Managementul Resurselor Umane In Cadrul Nn
CUPRINS :
INTRODUCERE
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Aspecte generale privind managementul resurselor umane
Instruirea organizațională
Analiza de nevoi
Proiectarea programelor de instruire
Instruirea propriu-zisă
Programele de instruire la locul de muncă
Programele de instruire înafara locului de muncă
CAPITOLUL II MANAGEMENTUL CARIEREI
Delimitarea problemei
Managementul carierei prin organizații. Modele ,metode și strategii
Modelul competențelor
Teoria ancorelor carierei
Etapele dezvoltării carierei
CAPITOLUL III PREZENTAREA GENERALĂ NN
Scurt istoric
Obiectul de activitate al societății NN Asigurări de viață
Statut juridic
Aspirații și obiective
Profilul NN Asigurări de viață
Servicii oferite de NN Asigurări de viață
Asigurări tradiționale
Asigurări UNIT LINKED
Asigurările de grup
Planuri financiare de sănătate
Planuri de asigurare cu component de pensii
Pensii private obligatorii
Pensii private facultative
CAPITOLUL IV RESURSELE UMANE LA NN ASIGURĂRI DE VIAȚĂ
4.1.Politica de resurse umane
4.2. Studiu de caz privind analiza resurselor umane în cadrul NN Agenția Baia Mare
4.3. Recrutarea și selecția angajaților
4.4. Principii generale de evaluare a resursei umane
CAPITOLUL V STUDII DE CAZ
5.1. Evaluarea performanțelor individuale ale unui consultant de asigurări de viață
5.2. Evaluarea performanțelor individuale ale unui consultant de asigurări de viață pe baza grilei de evaluare
5.3. Studiu de caz privind dezvoltarea carierei consultantului la NN Asigurări de viață
PROPUNERI
CONCLUZII FINALE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Potrivit Asociației Române a Băncilor, sistemul bancar românesc, alcătuit în prezent din 40 de instituții de credit, și-a demonstrat stabilitatea structurală și a reușit, fără dificultăți majore, să depășească provocările legate de majorarea ratei creditelor neperformante și de optimizarea portofoliilor.
De asemenea, în ultimul deceniu, sistemul bancar românesc a cunoscut o dezvoltare cantitativă specatculoasă, de la un sistem bancar excesiv centralizat, către un sistem bancar adaptat la cerințele economiei de piață.
Pentru a putea înțelege managementul resurselor umane la nivelul complexității procesului, va trebui să gândim de fiecare dată, dintr-o perspectivă sistemică, interrelațională, a tuturor segmentelor sale, și totodată dinamică, într-o permanentă evoluție și recorelare.
Trebuie avut în vedere că sursa principală de creștere a productivității muncii o constituie resursa umană, factorul uman.
Lucrarea de față este structurată pe cinci capitole, având ca temă managementul resurselor umane în sistemul bancar românesc, mai precis în cadrul Băncii ING, devenită de curând Banca NN. Am ales această temă, deoarece mi s-a părut interesantă ideea de a studia mai îndeaproape resursele umane din cadrul unei bănci și mai ales, de a face cunoscut și publicului.
Primul capitol al acestei lucrări cuprinde aspecte teoretice privind instruirea organizațională, analiza de nevoi și programele de instruire ale resurselor umane.
Al doilea capitol este descris de managementul carierei , etapele unui plan de dezvoltare a carierei și totodată analiza de nevoi cu ajutorul analizei SWOT.
În cadrul capitolului 3 s-a făcut o scurtă descriere a grupului NN Asigurări de Viață, evoluția companiei, obiectul de activitate al societății, statutul juridic, obiectivele acestuia, și serviciile oferite de NN.
Capitolul 4 aduce în discuție managementul resurselor umane în cadrul NN Asigurări de viață care cuprinde politica de resurse umane ,un studiu de caz privind analiza resurselor umane, recrutarea și selecția angajaților și nu în ultimul rând principii generale de evaluare a resursei umane.
În ultimul capitol și anume capitolul 5 al lucrării sunt precizate studiile de caz privind evaluarea performanțelor individuale ale unui consultant de asigurări de viață, grila de evaluare a unui consultant și dezvoltarea carierei la NN Asigurări de Viață.
CAPITOLUL I.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Aspecte generale privind managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane este activitatea de management raspunzătoare de toate acțiunile care afectează relația dintre organizație și membrii săi.
Un management al resurselor umane presupune eficacitate în următoarele activități de management:
Managementul fluxului de personal- recrutare, selecție , adaptare pe post, inducție șocializare, promovare internă, managementul ieșirii din organizație;
managementul performanței- evaluarea performanțelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipă sau organizaționale, recompense și beneficii;
managementul organizatoric- definirea posturilor , a organigramei , a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de muncă și instruirea angajaților;
managementul comunicării –implicarea angajaților în activitățile decizionale , dezvoltarea comunicării ascendente și descendente , păstrarea corectitudinii și a eticii organizaționale.
Toate aceste activități pot fi realizate cu succes doar dacă există “cineva”( o persoană ,o echipă sau un departament) capabil(e) cel putin:
să identifice maniera perin care obiectivele organizaționale pot fi înțelese și interpretate în interdependența lor până la nivelul obiectivelor fiecărui angajat în parte ;
să înțeleagă și să identifice forțe motrice interne ale angajaților ce sunt implicate în activitățile necesafre îndeplinirii obiectivelor ;
să identifice necesarul de cunoștințe, abilități , aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor și să stabilească setul de măsuri pentru optimizarea lor;
să știe să pună în slujba organizatiei toate calitățile angajaților și să ia măsuri pentru reducerea organizației .
Toate aceste activități sunt condiționate strict de cunoașterea psihologiei și a obiectivelor organizaționale. Decalajul între calitatea angajaților și obiectivelor organizaționale., între obiectivele angajaților și cele ale organizației constituie piatra de încercare a ceea ce însemnă management al resurselor umane.
Un manager de resurse umane afirmă recent că “abia am reușit să organizez oamenii , să-i instruiesc și să-i fac să înțeleagă care-i rolul lor și am auzit că trebuie să o iau de la capăt …, bateriile mele mai țin dar nu știu dacă și ale lor” .Astfel de reacții din partea managerilor de resurse umane sunt frecvente și ele capătă aspecte dramatice atunci când trebuie să concedieze persoanele în care s-au investit și care “ nu mai au lor” în noua strategie organizațională.
1.2 Instruirea organizațională
Instruirea organizațională presupune să ne gândim la o pânză de păianjen ,al cărei echilibru este susținut de către fiecare dintre elementele ,, rețelei ” din care aceasta este constituită . În managementul resurselor umane instruirea organizațională se regăsește ,,parte“ în toate celelalte componente . Față de mamagementul carierei ,instruirea reprezintă un motivator pentru evoluția în cariera și un suport practic pentru a face acest lucru ; astfel ,există și cazuri în care persoanele competente , ce și-au dovedit eficiența, sunt promovate în cadrul organizației în funcții noi, funcții în care vor avea nevoie de noi cunoștințe sau noi deprinderi .
La nivelul unei definiții, putem afirma că instruirea și formarea profesională în cadrul organizației presupun un proces sistematic de schimbare a comportamentului , cunoștințelor și motivației angajaților existenți în scopul îmbunătățirii echilibrului între caracteristicile angajatului și cerințele locului de muncă.
După cum observăm din definiție , instruirea în organizații este un proces planificat care are drept scop modificarea a trei categorii psihologice : -atitudini ; cunoștințe ; abilități/aptitudini/capacități – ,cu scopul clar de a atinge performanțe înalte într-o activitate sau gamă de activități.
1.3 Analiza de nevoi
Programele de instruire organizațională trebuie concepute adaptat ,în funcție de desfășurarea fiecarei activități de training ,ținând seama de faptul că o mulțime de factori concură la un program de training eficient :
Fiecare acțiune se petrece în circumstanțe unice ,chiar dacă avem cursanți pe care i-am cunoscut în stagii de training anterior, modul în care aceștia percep noua activitate poate fi influențat experiența acumulată între timp, de problema abordată , momentul din zi , de părerea pe care și-au format-o depre dumneavoastră ultima dată;
Programul nostru se adresează unei populații care posedă diverse opțiuni valorice;
Activitatea de taining proiectată eficient devine o problemă de aptitudini și de creație pentru trainer .
Conform principiului lui Marc Cutright că viitorul este creație ,nu predicție, trainerul trebuie să acționeze extrem de atent și creativ pentru a înțelege și a controla această dinamică.
Prima etapă în ceea ce privește desfășurarea programului de training în organizații are în vedere starea actuală în ceea ce privește organizația și angajații săi. Rolul analizei de nevoi este acela de a lua anumite decizii și de a stabili prioritățile privind organizația.
Este important să reținem urmatoarele considerente într-o organizație înainte de a
începe o analiză de nevoi :
Utilizarea informațiilor incomplete despre punctul de plecare;
Definirea problemei să nu se facă într-un mod amiguu sau insuficient;
Să nu pornim o analiză de nevoi fără să obținem informații complete cu privire la alternative și consecințele acestor alternative;
Să luăm în calcul influența insuficienței timpului , abilităților reduse și resurselor limitate.
În ceea ce-i privește pe noii angajați , procesul de selecție reprezintă un indicator al gradului la care aceștia sunt capabili să îndeplinească cerințele postului pe care-l vor ocupa , precum și al proporției în care acest lucru nu este realizabil. Încă de la interviul de angajare este important să se observe ce anume trebuie îmbunătățit.
Apare necesitatea instruirii persoanelor care nu mai folosesc anumite abilități la capacitatea optimă. Se vor folosi programe de training în cazul în care angajații nu pun în practică atitudinile adecvate. Trainerul trebuie să ia în calcul și rezistența pe care o va întâmpina la implementarea programelor de instruire.
În analiza de nevoi folosim o gamă întreagă de metode ,ceea ce ne oferă o imagine globală asupra fenomenului. Astfel putem folosi în mod curent chestionare, interviuri ale angajaților sau putem dezvolta instrumente cu o sferă mai mare de complexitate cum ar fi : analizele SWOT și PEST , tehnica fishboning , tehnica numită a copacului cu erori .
În continuare voi prezenta pe scurt câteva dintre aceste instrumente ,utile activității specialistului în resurse umane .
Harta micropolitică. Necesitatea obținerii unui suport semnificativ pentru programele de training pe care vi le propuneți astfel fiind necesară dezvoltarea analizei în rândul viitorilor cursanți. Trainerul va trebui să identifice strategii astfel să încerce să translateze majoritatea numelor în ariile cu interes ridicat pentru programele de instruire.
Analiza SWOT pornește de la evidențierea a patru dimensiuni S ( Strengths) – puncte tarei, W (Weaknesses) –puncte slabe , O (Opportunities) – oportunități și T (Threats) –amenințări. Trainerul este pus într-o primă ipostază : aceea de a diagnostica aceste patru axe , urmând apoi , într-o a doua etapă, să se efectueze o combinatorică a lor în vederea evidențierii strategiilor de acțiune. Etapa finală constă în structurarea acestor strategii într-un demers coerent specificat de decizia programului de instruire, determinată de coordonatele unui plan de acțiune practică. Pentru a lua un exemplu trebuie să ne gandim la un program de trining într-o firmă în care la nivelul punctelor tari putem consemna o cultură de tip mercenar în care fiecare persoană este centrată pe succes. Oportunitatea care este evidențiată , înanaliza de nevoi folosim o gamă întreagă de metode ,ceea ce ne oferă o imagine globală asupra fenomenului. Astfel putem folosi în mod curent chestionare, interviuri ale angajaților sau putem dezvolta instrumente cu o sferă mai mare de complexitate cum ar fi : analizele SWOT și PEST , tehnica fishboning , tehnica numită a copacului cu erori .
În continuare voi prezenta pe scurt câteva dintre aceste instrumente ,utile activității specialistului în resurse umane .
Harta micropolitică. Necesitatea obținerii unui suport semnificativ pentru programele de training pe care vi le propuneți astfel fiind necesară dezvoltarea analizei în rândul viitorilor cursanți. Trainerul va trebui să identifice strategii astfel să încerce să translateze majoritatea numelor în ariile cu interes ridicat pentru programele de instruire.
Analiza SWOT pornește de la evidențierea a patru dimensiuni S ( Strengths) – puncte tarei, W (Weaknesses) –puncte slabe , O (Opportunities) – oportunități și T (Threats) –amenințări. Trainerul este pus într-o primă ipostază : aceea de a diagnostica aceste patru axe , urmând apoi , într-o a doua etapă, să se efectueze o combinatorică a lor în vederea evidențierii strategiilor de acțiune. Etapa finală constă în structurarea acestor strategii într-un demers coerent specificat de decizia programului de instruire, determinată de coordonatele unui plan de acțiune practică. Pentru a lua un exemplu trebuie să ne gandim la un program de trining într-o firmă în care la nivelul punctelor tari putem consemna o cultură de tip mercenar în care fiecare persoană este centrată pe succes. Oportunitatea care este evidențiată , în acest caz, este că acești cursanți se vor implica în mod consistent în timpul orelor de instruire. Un punct slab al programului este că avem de-a face cu indivizi conflictuali. Amenințările derivate din acest punct slab se conturează în sfera unor discuții și dispute interminabile în momentul în care cursanții vor fi puși în situația de a lua o decizie de grup. Este evident că o astfel de analiză este utilă atunci cănd ne gândim să proiectăm un stagiu de instruire, ea oferindu-ne posibilitatea diminuării punctelor slabe și a ocolirii eventualelor amenințări, precum și a consolidării punctelor tari prin asigrurarea oportunităților.
Tehnica fishboning. Descrisă de către Ishikawa în 1983 ,această tehnică se definește drept o modalitate de a examina eșecul la nivelul obținerii calitătii dorite. Autorul metodei a propus utilizarea unei diagrame sub forma scheletului unui pește . Exemplul a evidențiat patru posibile cauze ale eșecului la nivelul calității dorite : materialele, masinile , muncitorii și metodele.
Analiza cauzelor și consecințelor. O altă modalitate de fishboning, mai complexă ,este reprezentată de analiza cauzelor și consecințelor. Aceasta constă într-un tabel în care vom porni de la nevoile identificate și vom scrie toate posibilele cauze , consecințe ,dificultatea corectării problemei și în ultimul rând starea critică a acestor nevoi.
Metoda copacului cu erori. Utilizează o abordare sistematică, produsul analizei fiind o diagramă logică ce constă în evenimentele nereușite care sunt așezate în chenare relaționate între ele prin „porți” logice. Această diagramă arată ca un copac cu un eveniment nedorit în vârf și ramuri care se desprind de la acest nivel , întinzându-se spre orizontală , din ce în ce mai larg. A fost dezvoltat inițial pentru a identifica eșecurile potențiale într-un sistem complex sau pentru a prezice cele mai probabile realități care pot produce un eveniment catastrofic pentru o organizație.
1.4 Proiectarea programelor de instruire
Proiectarea programului de instruire se poate subsuma unei analize sistematice în care interrelaționăm mai multe categorii de variabile : obiectivele programului ,conținutul instruirii, metodele și mijloacele ce vor fi folosite în demersul practic. În principiu, este esențial să răspundem la o serie de întrebări de tipul: Care sunt principalele elemente evidențiate de analiza de nevoi ? De ce resurse dispunem?
Identificăm patru categorii majore de resurse de training :
Resurse umane : trainer, angajați-cursanți ,manageri și colegii acestora, clienții firmei. Resursele umane posedă anumite caracteristici definitorii ca: experiența , energia ,stările emoționale pe care le creează ,stil si personalitate.
Resurse materiale: baza didactico-materială, spațiul , alte posibilități-resură la nivelul organizației. Importanța pe care o acordăm resursei furnizate de timp este înscrisă în necesitățile unui management al timpului ce presupune : asigurarea că proiectul se realizează la timp ; programarea folosirii celorlalte resurse; reprogramarea proiectului în funcție de modificări ; previziunea problemelor inainte ca ele să apară.
Resurse financiare provenite din bugetul alocat activității de training.
Resurse informaționale care cuprind nu doar informația propriu-zisă ,ci și suportul acesteia.
Conținutul programului de training trebuie să se definească pe o axă a importanței și utilității. În toate domeniile ,explozia informațională are o dinamică extraordinară ceea ce conduce nu numai la investirea permanentă la nivel informațional a fiecarei profesii , ci și la mutații la nivelul profesiilor și mobilități crescute în carieră.
1.5 Instruirea propriu-zisă
Atunci când trainerul dorește să realizeze un anumit program de pregătire și instruire a angajaților dintr-o companie , trebuie să ia în calcul câteva etape pentru ca activitatea lui să fie încununată de succes.
În același timp, pentru un trainer există si o altă provocare : întotdeauna trebuie gândit și obținut un echilibru dinamic între prezentarea unei informații noi și folosirea metodelor de lucru interactive. În acest caz trebuie evitate două extreme care trimit la insuccesul programului de training : angajații au venit la această activitate beneficiind de informații proprii și de o experiență pe care trebuie să le folosim prin metodele de interacțiune; similar, absolutizarea acestor metode poate să ofere o perspectivă neplăcută asupra programului deoarece angajații au venit să audă lucruri noi , să li se ofere un plus de informație.
În practică apar două mari situații de aplicare a programelor de instruire: programele de instruire la locul de muncă (on-the-job training) și programele de instruire în afara locului de muncă (off-the-job training ).
Programele de instruire la locul de muncă
Este o formă foarte răspândită de instruire ,incluzând ,dupa unii autori ,sesiunile de orientare ,coaching-ul ,mentoratul, rotațiile pe post. Spre exemplu , în rotațiile pe post se oferă cursantului posibilitatea de a ocupa o serie de posturi în sectoare diferite ale organizației pentru perioade specificate de timp. Acest tip de instruire la locul de muncă ofera atât posibilitatea de a se potrivi cât mai bine cu postul , cât și cunoașterea în ansamblu a modului în care funcționează organizația/departamentul. Pentru a se evita dificultățile iminente ce apar la începutul activității, este important să fie asigurată susținerea angajatului , acesta fiind îndrumat în legătură cu ce trebuie să facă și cum trebuie să facă anumite sarcini.
Unul dintre dezavantajele importante ale programelor de instruire la locul de muncă este acela că prin greșelile apărute se pot pierde frecvent materiale, timp și echipamente.
Este nevoie să fie oferite oportunități pentru lucrul practic și să acordam cea mai mare atenție diferențelor individuale.
Programele de instruire în afara locului de muncă
Dacă organizația se hotărăște să scoată angajatul să îl instruiască în afara locului de muncă ,va alege dintre metodele prezentate în continuare pe acelea care se vor potrivi mai bine specificului obiectivelor ce trebuie îndeplinite .
Instruirea pre-operatorie (vestibule training) și simulările
Vestibul training-ul reprezină o metodă extrem de apropiată de instruirea la locul de muncă ,fără a se desfășura totuși la locul de muncă. Ea presupune ,,construirea” spațiului de muncă așa cum este el în apropierea ariei de producție efectivă, cu scopul de a se exersa deprinderile care trebuie însușite , confor etapelor ,exceptănd faptul că nu mai apar dicontinuități în procesul muncii .
Instrucția prin prelegeri
Anumite aspect supuse învățării pot fi asimilate cel mai bine într-o sală de curs, departe de presiunea exercitată de lipsa existenței unor deprinderi nedezvoltate. Înainte ca aceste deprinderi să se formeze sau, pur și simplu , pentru a afla care sunt ultimele realizări într-un domeniu, este nevoie de cunoaștere teoretică a acestora. Pentru cunoașterea unor produse , de exemplu ,atunci cănd ne angajăm într-un domeniu nou de activitate ,putem participa la prelegeri care să aibă drept conținut descrierea acelor produse necunoscute de noi încă.
Cursuri prin corespondență
Dacă scoaterea din producție ar fi prea costisitoare pentru organizație ,angajații, pentru a se forma ,au nevoie de cunoștințe care necesită o frecventare de lungă durată a unor cursuri, atunci se poate aborda această manieră de lucru, a cursurilor prin corespondență atâta timp cât sunt concepute în maniera învățământului la distanță.
Brainstorming-ul
Această metodă estea una dintre cele mai cunoscute în proactica instruirii organizaționale. Brainstorming-ul presupune amânarea evaluării ideilor emise pentru o etapă ulterioară. Prima etapă de ordin cantitativ , reunește un grup de 5-12 persoane , de preferință eterogen , care timp de o oră dezvoltă cât mai multe idei. Cel de-al doilea criteriu, cel care se referă la modul de expunere a ideilor. Metoda expunerii libere presupune lăsarea libertății membrilor de a expune ideile în mod spontan, păstrând atât forma cât și ordinea în care ele au fost expuse. Această tehnică prezintă avantajul sporirii gradului de libertate al cursantului în raport cu grupul ,trimițând totodata către un dezavantaj cel de incoerență a fluxului producerii de idei dacă doi sau mai mulți participanți vor să se exprime simultan. Metoda exprimării pe rând presupune că liderul le va cere membrilor să emită ideile într-o ordonare circulară a lucrărilor de poziție, fiecare fiind întrebat de tema aleasă ,aceștia nefiind obligați să răspundă, iar sesiunea se termină atunci când toți membrii refuză să mai răspundă.
CAPITOLUL II.
MANAGEMENTUL CARIEREI
2.1 Delimitarea problemei
Recrutarea și integrarea angajatului în organizație sunt insuficiente dacă organizația nu proiectează pentru fiecare dintre angajații săi un design de dezvoltare pe termen lung. Pentru a putea construi un management al carierei eficient pentru angajații unei companii , specialistul în resurse umane trebuie să înregistreze impactul pe care anumiți factori îl au asupra tipului propriu de evoluție profesională și socială a fiecăruia dintre angajații acesteia.
Cariera este definită de influența unui spectru larg de factori : nevoi personale, contex social și economic , interese ,alte preocupări ale vieții adulte. Pe de altă parte se observă că, în desfășurarea sa temporală , cariera se “împletește “ inevitabil cu întreaga viață a individului.
Tabel nr.1 Corelația dintre stadiile carierei și stadialitatea vârstelor
Managementul carierei prin organizații. Modele ,metode și strategii
Managementul multor organizații se confruntă cu o situație dilematică atunci când se decide să analizeze problema dezvoltării carieierei în compania proprie: această problematică s-ar putea sintetiza sub forma unei întrebări : Cine e responsabil de dezvoltarea carierei unui angajat, persoana sau organizația ? Raspunsul ar putea fi raspunderea dezvoltării unei cariere ar trebui să fie împărțită între individ ,ca responsabil pentru dezvoltarea proprie de-a lungul etapelor vieții, și organizație ,care poate contribui la optimizarea vieții organizaționale. O problemă apare atunci când trebuie interpretată proporția în care individual și organizația din care face acesta parte , sunt responsabile de problematica dezvoltării carierei ; de multe ori managementul încearcă să identifice o proporție , între anumite limite, strict și stabilă ,aceeași pentru toți angajații ,ceea ce conduce la periclitarea întregului program de management al carierei în companie. Între dezvoltarea individuală și strategia companiei trebuie să existe o armonizare și conlucrare.
Modelul competențelor
Dezvoltarea carierei găsește un suport practic în evaluarea și optimizarea competențelor la nivelul angajaților. Această perspectivă pleacă de la modelul competențelor care s-a constituit drept raspuns la schimbările apărute la nivelul organizațiilor , al posturilor ori conditiilor mediului de lucru . Harry Schroder a identificat o listă de competențe managerial pentru obținerea unor performanțe ridicate. O parte dintre aceste competențe reprezintă : căutarea de informatii , flexibilitatea conceptuală , managementul interacțiunilor , impactul și influența asupra angajaților , orientarea spre rezultate , orientarea spre dezvoltarea proprie și a celorlalți, încredere în forțele proprii, orientare proactivă, la care alte sudii au adăugat :competențe de comunicare ,toleranța și rezistența la stres.
Astfel observăm că există un număr însemnat de cercetări privind identificarea criteriilro care conduc la construcția sistemului de competențe. Chiar dacă la prima vedere este dificil să concepem idea că o competență are mai multe niveluri,putem să ne gândim la un proaspăt conducător auto ( a luat carnetul de șofer de două zile). Este el competent în a conduce o mașină ? Da, dar există o diferență înre această persoană si una care conduce mii de kilometrii.
În stadiu de novice ,o persoană execută activitatea relative rigid, folosind faptele și regulile pe care le-a învățat ; percepția situațională este minimă ,acțiune noviceluli fiind puțin legată de unicitatea condițiilor ce au produs problema cu care se confruntă.
În stadiul de începător-avansat ,performanța persoanei este îmbunătățităde experiența mai multor situatii în care a lucrat. Înțelegerea fenomenelor începe să se afle dincolo de faptele și regulile învățate , dar percepția situațională este încă limitată- fiecare condiție de lucru este tratată ca având o importanță egală.
În asigurarea cometenței angajatul apreciază orizontul și nvelul sarcinilor pe care le primește , recunoaște mai multe aspect și poate selecta și concentra ceea ce este mai important în comarație cu elementele cu o importanță mai scăzută.
Nivelul specialistului este cel de-al patrulea stadiu. Acum angajatul vede situațiile cu care se confruntă ca pe un system , ca pe un întreg decât ca aspect isolate;obsefrvă ,de asemenea , ce este mai important în situații și paote devia de la norme și reguli dacă acest lucru este necesar.
Ultimul nivel este reprezentat de atingerea calității de expert. Angajatul manifestă o înțelegere de profunzime a situațiilor cu care se confruntă și utilizeaza un mod intuitive în a face acest lucru. În acest stadiu, persoana posedă și folosește un larg reperrtoriu de planuri și stratagemepentru a rezolva situațiille care se schimbă și posedă o viziune asupra modalităților în care poate rezolva cu success majoritatea situațiilor de lucru.
Este evident că managementul carierei trebuie să urmărească dezvoltarea angajaților prin asigurarea , la nivelul unor multiple competențe , a parcursului din studiul de novice în direcția stadiului de expert. De ce este util în managementul carierei modelul competențelor? Mulți dintre managerii din companie îndeplinesc câteva dintre aceste competențe la nivel de expert , iar pe celelalte la un nivel inferior acestuia.
Dezvoltarea acestor competențe trebuie integrată într-un system echilibrat care ar presupune ca specialistul în resurse umane să asiste nivelurile de vârf din ierarhia organizațională In setarea unui management al carierei individuale. Această perspectivă se fundamentează pe ideea conform căreia , desi compania trebuie să pună la dispoziția angajaților săi condiții si programe să fie personalizate de către fiecare dintre aceștia.
Teoria ancorelor carierei
Teoria ancorelor carierei a fost definită și dezvoltată de către Edgar Schein (1975) . Autorul consider că , simultan cu conturarea unei identități ocupaționale, consemnăm și apariția unui tipar distinct al scopurilor , valorilor și nevoilor proprii din punct de vedere al carierei. Schein a remarcat , în urma cercetărilor efectuate, ca se poate vorbi despre cinci astfel de tipare: competența funcțională , competența managerială, siguranța, autonomia și creativitatea .
Competența funcțională (tehnică)- persoanele incluse în această categorie își aleg locul de muncă în vederea asumării și practicării responsabilităților pentru care și-au dezvoltat abilitățile teoretice si practice. Dezvoltarea profesională presupune perfecționarea și extinderea capacitătilor și deprinderilor , punând preț mai mic pe funcții managerial și jocuri “politice”. Membrii organizației dovedesc un nivel de angajament, dorința de a participa la stabilirea scopurilor organizației ,dar, simultan, ei încercă necesități de autonomie în atingerea lor, din momentul în care au definit în mod clar ceea ce trebuie făcut. Provocare reprezintă o caracteristică important, apreciată de acești membri în ceea ce privește munca proprie. De aceea pentru ei promovarea într-o organizație nu înseamnă doar creștere ierarhică ,ci se definește prin obținerea unor beneficii mai mari , o muncă mai interesantă sau un buget extins pentru ceea ce fac. În ceea ce privește recompensarea , cei care aparțin acestui tipar doresc ca salarizarea lor să fie direct reliefată de competențe ,însumând experiențele teoretice și practice; de aceea , în privința recunoașterii , ei sunt mai interesați de aprecierea venită din partea unor profesioniști decât de aceea constând într-o sumă însemnată de bani sau într-o încurajare din partea managerului direct.
Competența mangerială- conform lui Schein, angajații care por fi incluși în această categorie au ca scop real managementul –dorința de a conduce , promovarea pe posture managerial înalte și își văd competența legata de trei domenii:
analitic- de analiză, sinteză și rezolvare a problemelor care de multe ori au nevoie de soluții integratoare, implicând mai multe arii de activitate , ce sunt uneori ambigue;
interpersonal- de influențare , de conducere și control al celor din jur , de motivare eficientă astfel încât să-i determine pe aceștia să acționeze pentru îndeplinirea scopurilor ; această competență este foarte important pentru că managerii trebuie să posede abilitatea de a-i select pe cei care pot realiza obiectivele stabilite .
emoțional- definind acțiunea responsabilă de a exercita puterea și de a nu se demotiva când apar crize interpersonal sau organizaționale.
Indivizii care dezvoltă o competență managerială consideră , spre deosebire de primii , că specializarea este o capcană ; sunt persoane energice, dornice de a deține controlul , atât asupra situației , cât și asupra persoanelor din jur; capacitățile manageriale vor fi tot mai necesare în viitorul apropiat într-o largă varietate de posturi și de aceea această competență va deveni specific mai multor activități , chiar în pozițiile ierarhice mai puțin înalte . În ceea ce privește recompensarea , în vreme ce categoria din sfera competenței funcționale se raportează la criteriul echității externe, la categoria prezentă primează echitatea internă- câștigul trebuie să fie mai mare decât al altora din organizația respectivă și asfel vor fi satisfăcuți , iar bonusurile sunt și ele apreciate .
Siguranța- pentru cei cu o astfel de perspectivă centrală , valoarea dominantă este dată de un contract sigur, pe termen lung, de o activitate predictibilă , în organizații “sigure” , stabile financiar; dezvoltarea competențelor este important în măsura în care îi sprijină mențină această stabilitate si anumite beneficii sigure ,atât pentru viața profesională , cât și în plan personal. Persoanele caracterizate de această ancoră adoptă ușor valorile si normele organizației , acceptă să li se spună ce să facă și cum să facă , știind că astfel își asigură , într-un anumit grad ,siguranța dorită. Dacă ajung la această siguranță , vor fi mulțumite , indifferent de nivelul managerial atins ,ceea ce nu trebuie însă să ne ducă cu gândul că ar fi persoane mai puțin ambițioase ca altele.
Independența- angajații motivați de autonomie abordează cu deschidere posturile care nu le îngrădesc libertatea de mișcare și de acțiune , guvernate de poziții în care nu alții le stabilesc programul , modul de com portare , regulile conform cărora se desfăsoară munca; ne aflăm la polul opus celor din segmental anterior .
Creativitatea – angajații care posedă această competență la nivel ridicat pot detine și nevoile și valorile conturate anterior , dar înteleg să și le exercite în mod creativ ; avem de-a face cu persoane care doresc să dezvolte proiecte sau produse personale , întreprinzători care, de multe ori, dezvoltă propriile afaceri sau devin inventatori ; fiind centrați de produs, este posibil în multe cazuri să nu dezvolte la un nivel înalt capacitățile manageriale ; în schimb , își urmăresc interesele creative, acestea fiind de multe ori dublate de talent și de o motivație puternică.
Ancora stilului de viață- presupune existența unui număr de angajați profesioniști , care ar constitui oricând o bună achiziție pentru organizație , care își construiesc cariera printr-o continuitate de poziții menite nu doar să le ofere o tendință spre autonomie, ci și să satisfacă o seriede alte cerințe generale conforme unui stil de viață .
Etapele dezvoltării carierei
Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierelor sunt următoarele și sunt prezentate în figura nr. 1
cunoașterea cerințelor de evoluție a personalului;
inventarierea potențialului întregului personal al întreprinderii;
ierarhizarea și selecția personalului pentru posturile de muncă;
nominalizarea personalului pe posturi.
Cunoașterea cerințelor de evoluție a personalului nu presupune neapărat o întreținere specială. Cu prilejul întreținerilor de apreciere organizate periodic (la 6 sau 12 luni) un capitol important poate fi rezervat cunoașterii aspirațiilor individuale pe linie de carieră.
Pentru a se asigura o uniformitate a informațiilor culese și pentru a permite comparațiile necesare, întreținerea și aprecierea trebuie să beneficieze de un formular adecvat, pe baza căruia să fie posibile și prelucrările informatice. Succesul acestei etape depinde și de transparențe cu care întreprinderea face cunoscut planul filierelor de carieră.
Inventarierea potențialului întregului personal al întreprinderii este o operațiune dificilă atât prin volumul de muncă solicitat, cât și prin doza de subiectivism ce planează asupra rezultatelor sale. Ea presupune ca întreg personalul să fie evaluat în privința potențialului sau de a accede către o altă funcție și distribuit în clase omogene de tipul: “evoluție imediată”, “bun pentru postul actual”, ”reorientare”, “evoluție pe termen mai lung” și “ nominalizați recent”.
Pentru realizarea unei astfel de clasări se pot utiliza diverse tehnici mai mult sau mai puțin adecvate, cum ar fi:
clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de către superiorul sau ierarhicul lui;
avizul dat de superiorii ierarhici pe o listă limitată a subordonaților lor;
consensul ierarhic.
+
Fig.1 Etapele unui plan de dezvoltare a carierei
Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltării acestora, are în vedere atât posturile vacante cât, mai ales, perfecționarea propriilor salariați și dezvoltarea capacității acestora de a se adapta noilor cerințe tehnologice și de piață. Din punctul de vedere al organizației, planificarea resurselor umane este condiționată în primul rând de obiectivele strategice ale acesteia și, implicit, de nevoile de progres profesional și social ale salariaților.
Un model al managementului carierei poate fi schematizat în figura următoare:
Fig. 2 Dezvoltarea carierei
După cum se poate observa din figura de mai sus evaluarea personalului are un rol vital în planificarea carierei individuale, mai precis în identificarea angajaților care își pot aduce contribuția la dezvoltarea organizației.
În vederea promovării, evaluarea performanțelor individuale este primordială. În funcție de natura organizației și a postului ocupat de salariat, evaluarea performanțelor trebuie făcută după grile atent elaborate.
CAPITOLUL III.
PREZENTAREA GENERALĂ NN
3.1 Scurt istoric
Grupul NN a fost constituit în 1991 prin fuziunea dintre Nationale-Nederlanden și grupul NMB PostBank. Anul 1991 a reprezentat nu numai fuziunea celor două grupuri, ci și nașterea unui puternic concurent pe piața internațională a serviciilor financiare. De fapt ,,tinerețea” este doar aparentă, pentru că, în realitate, originile sale se întorc în timp la jumătatea secolului trecut (1845 asigurările și 1881 activitatea bancară), atunci când asigurările și băncile au început să dețină un rol important în sectorul financiar olandez.
Nationale Levensverzekering-Bank a fost întemeiată în 1863 și se specializează în asigurări de viață concentrându-se pe piața internă olandeză. Ambele companii își extind activitățile prin preluări de companii și astfel achizitionează și alte produse de asigurări.
Experiența și calitatea serviciilor, atât în sfera asigurărilor de viață, cât și în sfera asigurărilor non-viață erau deja garantate de cei aproape 150 de ani de activitate a celor două companii fondatoare Nederlanden (fondată în 1845) și Naționale Levensverzekering Bank (fondată în 1863). Grupul NMB Post Bank era format din NMB Bank și Post Bank – lidere în domeniul activităților bancare pentru clienți instituționali, internaționali și pentru clienți individuali. Pornind de la originile societăților din care a luat naștere Grupul NN, constatăm cu ușurință că realizările actuale ale acestuia se bazează pe experiența și profesionalismul a multor generații de oameni devotați muncii lor și dornici de a obține rezultate performante.
În 1991, prin anularea legii prin care se interzicea unificarea societăților bancare și a societăților de asigurare, Nationale-Nederlanden și NMB Post Bank Group decid să formeze împreună INTERNATIONALE NEDERLANDEN GROUP ( NN). Pe data de 4 martie 1991 apare în mod oficial unul din cele mai mari și puternice grupuri financiare din lume, al cărui simbol a devenit leul portocaliu.
Grupul NN reprezintă o combinație unică a operațiunilor de asigurări, activități bancare și investiții, având scopul declarat de a oferi clienților servicii financiare integrate. Această strategie a fost inițiată în Olanda, iar ulterior a fost extinsă în toate țările în care a fost posibil și s-a considerat că poate fi profitabilă.
NN este o companie de asigurări și managementul investițiilor, activă în peste 18 țări, cu o puternică prezență în Europa și în Japonia. Divizia de asigurări este activă pe piețele mature din Europa de Vest și Japonia, precum si pe piețele în curs de dezvoltare din Europa Centrală și de Est și în Turcia.
În anii care au urmat fuziunii au fost făcute alte importante achiziții care au întărit poziția internațională a Grupului NN: banca britanică de investiții Barings în 1995, prin care, grupul își extinde activitatea în domeniul investițiilor, compania de asigurări de viață Eguitable of Iowa în 1997, precum și Furman Selz, care, împreună, au oferit Grupului ING și mai multe oportunități pe piața investițiilor bancare din SUA. Preluarea băncii belgiene Bangue Brussels Lambert (BBL), la sfârșitul anului 1997, a reprezentat cea mai mare achiziție realizată de o companie olandeză până în prezent.
NN Group oferă servicii bancare, de asigurări și managementul activelor unui număr de peste 65 milioane de clienți în peste 50 de țări, prin intermediul celor 112000 de angajați. NN cuprinde un număr de companii care își deservesc clienții la cele mai înalte standarde de calitate sub un singur nume: NN.
NN oferă o gamă largă de servicii clienților, persoane fizice, juridice și instituțiilor, prin variate canale de distribuție, dându-le libertatea de a alege alternativa care se potrivește cel mai bine nevoilor individuale.
Puterea financiară a Grupului, gama vastă de produse și servicii, marea diversitate a surselor de profit și buna răspândire a riscului formează baza continuității și creșterii potențialului NN.
Grupul NN din România, include activitățile NN Asigurări de Viață și NN Pensii, companii lider pe piețele de profil, NN Pensii și NN Investment Management, numărul patru în topul companiilor de administrare a fondurilor mutuale din România.
NN în clasamente internaționale:
Locul 17 în Fortune 500
Locul 12 în Forbes 2000
Locul 76 în The Wall Street Journal Global Ranking
Locul 17 în The Banker 100
Entitățile NN în România:
NN Bank N.V. Amsterdam – Sucursala București (1994)
NN Asigurări de Viață S.A.(1997)
NN Securities S.A.(1998)
NN Lease(2005)
NN Commercial Finance (2006)
Obiectivul principal al Grupului NNG este de a oferi tuturor clienților săi – individuali și instituționali – servicii la cele mai înalte standarde de profesionalism, aprecierea calității produselor NN de către clienți este socotită ca cea mai prețioasă răsplată. Grupul NN a extins limitele obligațiilor sale de la clienți și acționari la întreaga societate. Ca urmare, NN Group consideră că implicarea sa în viața comunităților în care operează trebuie să se manifeste atât prin oferirea unei game largi de servicii financiare de înaltă clasă, pentru clienții săi, cât și prin angajarea directă în sfera socială – prin donații și sponsorizări.
Înființată în ianuarie 1997, sub numele de Nederlanden Asigurări de Viață România, compania și-a început activitatea cu cinci agenții și un număr de 200 de consultanți. Apariția Nederlanden Asigurări de Viață reprezintă consecința firească a unui amplu proces de evaluare a pieței financiare românești, realizat de grupul NN. La acea dată, primul pas al dezvoltării Grupului NN în România fusese deja realizat, prin lansarea în 1994 a NN BANK, prima bancă străină care a intrat în România.
În anul 2001, ca o consecință a procesului global de schimbare a numelui, multe companii independente naționale și internaționale, membre ala Grupului, și-au adăugat la denumirea lor oficială particula ING . Același lucru s-a întâmplat și cu Nederlanden Asigurări de Viață. În România procesul s-a încheiat în 2004 când s-a renunțat la denumirea de NEDERLANDEN și numele companiei a devenit: ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ revenind la denumirea de NN în 2014.
Fig. 3 Evoluția Companiei NN
NN Asigurări de Viață este cea mai puternic capitalizată companie de pe piața asigurărilor, ocupând primul loc și din punctul de vedere al atragerii de noi clienți.
NN Asigurări de Viață oferă clienților săi – persoane fizice și companii – produse și servicii de asigurări la cele mai înalte standarde de calitate și profesionalism, în conformitate cu exigențele stabilite la nivelul grupului NN, pe baza bunei cunoașteri a pieței locale, precum și a tradiției și forței sale financiare internaționale.
NN este primul grup internațional prezent pe piața românească după 1989, având în prezent în România aproximativ 800 de angajați și 2000 de consultanți de asigurări.
NN Bank pune preț pe inovație iar de-a lungul timpului a introdus în premieră pe piața din România o serie de produse și servicii:
primul furnizor de servicii bancare electronice – 1995
prima sindicalizare internațională – aranjor – 1996
primul furnizor de servicii de custodie – 1996 / banca de depozitare – 1997
prima instituție financiară în tranzacționarea cu titluri de stat
prima bancă străină care a deschis o rețea de sucursale în România – 1997
prima instituție financiară care a introdus Employee Benefits – 2000
prima instituție financiară care a introdus Private Wealth Management – 2001
prima instituție financiară care a lansat produse de tip pensii suplimentare – 2002
prima instituție financiară (banca și asigurări) care a introdus un Serviciu Vocal Interactiv pentru clienții săi, atât persoane fizice cât și persoane juridice – 2003
prima instituție financiară care a introdus Self’Bank – 2004
prima instituție financiară care a introdus în România MasterCard cu tehnologia cip – 2006
prima soluție de mobile payment – 2008
prima bancă din România care oferă posibilitatea de reîncarcare a cartelelor de telefonie mobilă prin intermediul serviciului de internet banking – 2010
prima soluție în internet banking pentru plata facturilor prin scanare pe mobile – optiunea FastPay – 2012
Activitatea în domeniul asigurărilor în România înseamnă în acest moment:
14 tipuri de asigurări de viață pentru persoane fizice și 9 tipuri de asigurări de grup pentru persoane juridice;
Prima societate de asigurări care a introdus în România produse de tip Unit Linked (1998) ;
Prima instituție financiară care a lansat asigurări de viață cu componentă de pensie (2002) ;
Primul asigurător român care oferă clienților accesul la polițe atât on-line (Partener on-line), cât și prin intermediul Serviciului Vocal Interactiv;
ING BANK
Principalul canal de vânzare al NN Asigurări de Viață este reprezentat de propria rețea de consultanți profesioniști. Însă, în ultima perioadă atât băncile cât și brokerii au căpătat un rol important în vânzarea asigurărilor de viață și a pensiilor private NN.
Timp de mulți ani ING Bank a fost partenerul exclusiv al NN Asigurări de Viață. Parteneriatul s-a solidificat: astfel, clienții ING Bank și nu numai pot beneficia de o rețea formată din peste 180 de Officeuri care pot oferi asigurări de viață și pensii alături de produsele bancare.
CLINICI MEDICALE
Asigurarea de sănătate Remedis, care acoperă cazurile de spitalizare și intervenție chirurgicală în caz de accident, oferă calitatea de membru al Exclusive Club și accesul, la un preț redus, la serviciile și asistența medicală de calitate oferite de clinici partenere din întreaga țară. De asemenea, derulăm contracte de colaborare cu un număr important de clinici din toată țară în scopul examinării medicale atunci când aceasta este necesară înainte de incheiere sau pe parcursul derulării contractului de asigurare.
În plus, pentru angajații noștri am încheiat parteneriate cu două dintre cele mai importante rețele de clinici medicale- Medsana și Regina Maria- oferindu-le astfel tuturor angajaților acces la cele mai bune servicii medicale, în sistem de abonamente și programe de sănătate.
BROKERI
Ca și avocați ai clienților în domeniul asigurărilor și pensiilor, brokerii vor avea un cuvânt din ce în ce mai important de spus în ceea ce privește dezvoltarea acestei piețe în România, pentru că vor fi interesați să vină în sprijinul clienților cu cele mai competitive oferte.
Cu o experiență internațională de 150 de ani și o expertiză considerabilă pe piața asigurărilor și pensiilor din România, NN este interesat în dezvoltarea unui parteneriat durabil și solid cu brokerii axați pe vânzarea asigurărilor de viață.
Obiectul de activitate al societății NN Asigurări de viață
Obiectul de activitate al societății , conform contractului și statutului , îl reprezintă servicii de asigurare și reasigurare pentru clasele de asigurări de viață și de persoane diferite de asigurările de viață.
Se poate constata cu ușurință că planurile companiei NN ASIGURĂRI DE VIAȚĂ sunt foarte ambițioase. Rezultatele înregistrate până în prezent , precum și reputația pe care compania și-a creat-o pe piață ne îndreptățesc la un optimism firesc.
Suportul Grupului NN pentru expansiunea rapidă a societății în țară , creșterea rețelei de vânzare , inovarea pentru diversificarea ofertei de produse în scopul satisfacerii nevoilor clienților , anticiparea sau chiar crearea unor noi nevoi ale acestora fac parte din preocupările permanente ale acestuia , precum și ale tuturor celor care lucrează pentru compania NN ASIGURĂRI DE VIAȚĂ. Sunt pași firești pe care orice firmă serioasă stabilă care tinde spre obținerea unor rezultate bune pe piață și își dorește.
Valorile fundamentale ale companiei NN ASIGURĂRI DE VIAȚĂ pe baza cărora se desfășoară întreaga activitate sunt următoarele:
CLIENTUL ESTE ÎNTOTDEAUNA NR. 1
PROFESIONALISM
CALITATE
INTEGRITATE
COMUNICARE DESCHISĂ
Aceste valori ghidează activitatea și comportarea tuturor celor care lucrează la societatea NN.
Statut juridic
Denumirea societății este „NN Asigurări de viață” și este însoțită de abrevierea S.A. , care indică o societate pe acțiuni . Emblema Societății folosește o combinație de cuvinte și desene cuvăntul „NN” și desenul unui leu stilizat șezând lateral cu capul întors către privitor. Culorile folosite sunt albastru pentru cuvânt și portocaliu pentru leu. Societatea poate deschide birouri administrative, sucursale sau agenții în România sau în străinătate ,conform deciziei Adunării Generale.
NN ASIGURĂRI DE VIAȚĂ este o entitate juridică română care își desfășoară activitate în conformitate cu prevederile Contractului de Societate și ale Statului , precum și în baza prevederilor legii numărul 32/200 privind activitatea de asigurare și supravegherea asigurărilor , toate actele normative și deciziile individuale în vigoare ale Comisiei de Supraveghere a Asigurărilor și prevederilor legislației române aplicabile societăților comerciale.
Fiind o entitate juridică înmatriculată conform legislației române , societatea este îndreptățită să își asume obligații , să contracteze , să dobândească și să înstrăineze drepturi de proprietate și drepturi de creanță , să dea sau să fie dată în judecată în instanțe judecătorești sau arbitrale. Pentru încheierea , semnarea și executarea contractelor de asigurare , Societatea poate fi reprezentată prin agenți de asigurare.
Organele de conducere
Adunarea Generală a acționarilor
Adunarea general a acționarilor este organul de conducere al Societății și este convocată de Consiliul de administrație.
Adunarea general poate fi ordinară sau extraordinară. Adunarea general ordinară va fi convocată de Consiliul de administrație cel puțin o dată pe an , cel mai târziu la trei luni de la încheierea exercițiului financiar. Adunarea general extraordinară va fi convocată ori de câte ori este necesară adoptarea unor hotărâri . În plus , Consiliul de administrație trebuie să convoce Adunarea general atunci când acest lucru este cerut de acționarii care reprezintă cel puțin 1/10 ( o zecime ) din capitalul social.
Adunarea generală a acționarilor are următoarele responsabilități principale:
să discute , să aprobe sau să modifice rapoartele anuale în urma verificării rapoartelor Consiliul de administrație și a auditorilor financiari.
Să aprobe distribuirea profiturilor nete ale Societății și a dividentelor, conform propunerii Consiliului de administrație.
Să aleagă membrii Consiliului de administrație și auditoria financiari
Să stabilească remunerația membrilor Consiliului de administrație și a auditorilor financiari
Să evalueze activitatea Administratorilor
Să aprobe bugetul de venituri și cheltuieli , precum și Planul annual de afaceri pentru exercițiul financiar următor
Adunarea general extraordinară se va convoca ori de câte ori va fi necesară adoptarea unei hotărâri referitoare la următoarele:
Majorarea capitalului social;
Schimbarea obiectului de activitate;
Modificarea statului juridic al Societății;
Mutarea sediului Societății;
Fuziunea cu altă societate;
Reducerea capitalului social sau completarea lui prin emiterea de acțiuni noi;
Dizolvarea Societății;
Emiterea de obligațiuni;
Sa aprobe orice împrumuturi sau credite care depașesc 250.000 EUR sau contravaloarea aceste sume în orice altă monedă , inclusive RON;
Orice modificare la Contractul și Statutul Societății sau la alte hotărâri , pentru care este necesară aprobarea Adunării generale extraordinare.
Orice hotărâre a Adunării generale extraordinare , al cărei obiect este modificarea Statutului și a Contractului , va trebui să fie aprobată de Comisia de Supraveghere a Asigurărilor.
Organizarea Adunării generale
Adunarea generală este prezidată de Președintele Consiliului de Administrație sau de înlocuitorul lui desemnat. Președintele va numi doi secretari care vor prezenta acționarilor, vor nota contribuția la capital a fiecărui acționar și vor stabili dacă formalitățile pentru convocarea ședinței au fost respectate, după care vor proceda după cum este stabilit în ordinea de zi. Se întocmesc procese verbale pentru fiecare ședință, a Adunării generale, care trebuie semnate de Președinte, și de cei doi secretari. Procesul verbal va indica dacă ședința a fost convocată conform procedurilor în vigoare și va cuprinde data, ora,și locul ședinței o listă a acționarilor care au luat parte la ședință, numărul de acțiuni reprezentate, precum și un rezumat al lucrărilor ședinței.
Pentru validarea deliberărilor Adunării generale ordinare este necesară prezența acționarilor care să reprezinte jumătate din capitalul social iar hotărârile să fie luate de acționarii ce dețin majoritatea absolută din capitalul social reprezentat în adunare. Dacă Adunarea generală ordinară nu își poate ține lucrările din cauza neîntrunirii condițiilor de mai sus, se va face o a doua convocare; la o a doua convocare hotărârile vor fi adoptate prin majoritatea voturilor celor prezenți, cu referire la problemele incluse în ordinea de zi a primei Adunări generale, indiferent de partea de capital reprezentată de către acționarii prezenți.
Pentru ca o Adunare generală extraordinară să fie valabilă, trebuie îndeplinite următoarele condiții:
la o primă convocare să fie prezenți acționarii care dețin cel puțin trei pătrimi din capitalul social;
deciziile se vor lua prin votul acționarilor care dețin cel puțin jumătate din capitalul social;
la convocările următoare să fie prezenți acționarii care dețin cel puțin o jumătate din capitalul social;
deciziile vor fi adoptate prin votul acționarilor care dețin cel puțin o treime din capitalul social.
Acționarii pot fi reprezentați în Adunarea generală de alți acționari sau de terțe părți, dacă sunt desemnați legal, prin procură. În cadrul Adunărilor generale acționarii își vor exercita dreptul de vot în mod proporțional cu numărul de acțiuni deținute.
Aspirații și obiective
Obiectivul principal al Grupului NN este de a oferi tuturor clienților săi , individuali și instituționali, servicii la cele mai înalte standarde de profesionalism, aprecierea calității produselor NN de către clienți este socotită ca cea mai prețioasă răsplată.
În aceasi măsură, Grupul NN este preocupat de modul în care acționarii privesc activitatea sa. Aceștia au demonstrat încredere în companie prin intermediul investiției lor de capital. Performanțele Grupului trebuie să se ridice la nivelul așteptărilor acționarilor.
Grupul NN a extins limitele obligațiilor sale de la clienți și acționari la întreaga societate. Ca urmare, NN Group consideră că implicarea sa în viața comunităților în care operează trebuie să se manifeste atăt prin oferirea unei game largi de servicii financiare de înaltă clasă, pentru clienții săi, căt si prin angajarea directă în sfera socială – prin donații și sponsorizări.
Pentru ca aceste aspirații să devină realitate, Grupul NN și-a definit mai multe direcții de acțiune, care demonstrează, o dată în plus, angajamentul său pe termen lung.
Profilul NN Asigurări de viață
NN Asigurări de Viață este parte integrantă a Grupului NN, cel mai mare grup financiar olandez și una dintre primele zece instituții financiare din lume.
Înființată în ianuarie 1997, sub numele de Nederlanden Asigurări de Viață România, compania și-a început activitatea cu cinci agenții și un număr de 200 de consultanți. Apariția Nederlanden Asigurări de Viață reprezintă consecința firească a unui amplu proces de evaluare a pieței financiare românești, realizat de grupul NN. La această dată, primul pas al dezvoltării Grupului NN în România fusese deja realizat, prin lansarea în 1994 a ING BANK, prima bancă străină care a intrat în România.
În 1991 ING Nederlanden devine liderul pieței asigurărilor de viață din România, poziție pe care o deține și în prezent.
În anul 2001, ca o consecință a procesului global de schimbare a numelui, multe companii independente naționale și internaționale, membre ala Grupului, și-au adăugat la denumirea lor oficială particula NN. Același lucru s-a întâmplat și cu Nederlanden Asigurări de Viață. În România procesul s-a încheiat în 2004 când s-a renunțat la denumirea de NEDERLANDEN și numele companiei a devenit: ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ.
NN Asigurări de Viață este cea mai puternic capitalizată companie de pe piața asigurărilor, ocupând primul loc și din punctul de vedere al atragerii de noi clienți.
NN Asigurări de Viață oferă clienților săi – persoane fizice și companii- produse și servicii de asigurări la cele mai înalte standarde de calitate și profesionalism, în conformitate cu exigențele stabilite la nivelul grupului NN, pe baza bunei cunoașteri a pieței locale, precum și a tradiției și forței sale financiare internaționale.
NN este primul grup internațional prezent pe piața românească după 1989, având în prezent în România aproximativ 800 de angajați și 2000 de consultanți de asigurări.
Activitatea în domeniul asigurărilor în România înseamnă în acest moment:
14 tipuri de asigurări de viață pentru persoane fizice și 9 tipuri de asigurări de grup pentru persoane juridice
Prima societate de asigurări care a introdus în România produse de tip Unit Linked (1998)
Prima instituție financiară care a lansat asigurări de viață cu componentă de pensie (2002)
Primul asigurător român care oferă clienților accesul la polițe si pensie atât on-line (Partener on-line/ My ING), cât și prin intermediul Serviciului Vocal Interactiv.
Servicii oferite de NN Asigurări de viață
Modul în care produsele și serviciile de asigurări sunt special concepute și oferite clienților companiei reprezintă ingredientul principal al succesului NN pe piața românească, ca parte integrantă a grupului financiar internațional NN.
Cel mai important capital al companiei îl reprezintă clienții. Tocmai de aceea, principala preocupare a consultanților de asigurare NN este aceea de a oferi soluții financiare personalizate, special destinate fiecărui client în parte.
Planificarea financiară este elementul cheie pentru îndeplinirea obiectivelor financiare pe termen lung. De aceea întreaga activitate a companiei se sprijină pe valori precum: profesionalism și integritate, calitate și comunicare deschisă.
NN ASIGURĂRI DE VIAȚĂ oferă clienților săi – persoane fizice și companii- produse și servicii de asigurări la cele mai înalte standarde de calitate și profesionalism în conformitate cu exigențele stabilite la nivelul Grupului NN, pe baza unei cunoașteri a pieței locale, precum și a tradiției și ofertei sale internaționale.
NN ASIGURĂRI DE VIAȚĂ oferă următoarele tipuri de asigurări:
-asigurări tradiționale;
-asigurări Unit Linked;
-asigurări de grup.
Asigurări tradiționale
Asigurările de viață tradiționale se împart în două subcategorii:
asigurări destinate exclusiv protecției ( SMART, PRUDENT, MARATON)
asigurări cu componentă de economisire ( REGAL, ACADEMICA).
Asigurările de viață care oferă numai componentă de protecție sunt cele mai ieftine, însă la sfârșitul perioadei de plată a primelor de asigurare, dacă evenimentul asigurat nu s-a produs, primele de asigurare plătite nu sunt returnate, compania fiind exonerată de orice fel de obligație.
Dacă, dincolo de protecția financiară, se dorește și o economie financiară se recomandă una dintre asigurările de viață ci componentă de economisire. Aceasta garantează o sumă asigurată la sfârșitul contractului și în plus oferă posibilitatea de a obține randamente superioare prin intermediul participării de profit.
În cazul acestor contracte, dacă, din diverse motive se dorește întreruperea plății primelor înainte de expirarea contractului, clientului i se va rambursa o anumită sumă denumită valoare de răscumpărare. Aceasta se acordă începând cu al patrulea an de contract prin aplicarea unei cote procentuale asupra rezervei matematice. Rezerva matematică este creată dintr-o parte a primelor de asigurare încasate în momentul solicitării rezilierii contractului.
Asigurări UNIT LINKED
Asigurările de tip Unit Linked sunt:
DEBUT 18 – Plan de economisire pentru copii;
MERIT, MENTOR – Planuri de Asigurare cu componentă de Pensii;
ACTIV PLUS, CAPITAL – Planuri de Asigurare cu componentă de Investiții
Aceste tipuri de produse financiare combină caracteristicile asigurărilor de viață cu cele ale unor produse de investiție, respectiv protecția oferită de o poliță de asigurare de viață cu beneficiile unor investiții administrate în scopul exclusiv al asigurării.
Produsele Unit Linked se diferențiază în mod esențial de asigurările tradiționale prin modul de gestionare a riscului investițional:
În cazul produselor Unit Linked prin plata contribuțiilor sale, asiguratul cumpără unit-uri de investiții asumându-și riscul investiției pentru care a optat, precum și pe cel al ulterioarelor decizii pe care el poate lua cu privire la distribuția acestora între fondurile de investiții cu grad de risc diferit.
Spre deosebire de acestea, în cazul asigurărilor tradiționale, asigurătorul este cel ce își asumă riscul investiției.
Atractivitatea produselor Unit Linked constă atât în combinația celor două componente descrise anterior, cât și în flexibilitatea oferită clientului, la care se adaugă și opțiunea acestuia pentru rente.
Unit Linked reprezintă în primul rând investiție:
clientul are posibilitatea de a alege programa de investiție cu grade de risc diferite: de la programe de investiție cu grad scăzut de risc ( bonuri de tezaur, titluri cu venit fix), până la cele cu grad ridicat de risc care au în componență titluri cu venituri variabile sau investiții pe piețele de capital.
la aceste fonduri au acces doar clienți ai societății de asigurări.
Unit Linked reprezintă protecție:
orice produs Unit Linked conține o asigurare de viață încheiată pe o perioadă de timp aleasă de către client
suma asigurată la încheierea contractului este garantată pe întreaga durată a protecției alese indiferent de valoarea acumulată(în unit-uri) a contului clientului. Această sumă asigurată poate fi modificată oricând pe durata contractului la cererea clientului.
în cazul evenimentului asigurat, beneficiarii desemnați de către contractant vor primi maximum dintre valoarea sumei asigurate și valoarea contului contractantului în acel moment.
Unit Linked poate însemna și opțiunea pentru rente:
la sfârșitul contractului de asigurare, în cazul în care se dorește acest lucru, îndemnizația de asigurare corespunzătoare poliței poate fi încasată sub forma unor rente.
în funcție de perioada aleasă pentru plata rentelor, acestea pot fi viagere sau pe perioadă determinată.
Produsele Unit Linked sunt astfel concepute încât administrarea fondurilor de investiții corespunzătoare să confere o creștere pe termen lung al investițiilor. Pe parcursul întregii durate a contractului său, clientul are posibilitatea de a se implica în mod activ în alcătuirea structurii pe care o consideră cea mai potrivită pentru portofoliul ales de investiții.
Asigurările de grup
Create special pentru a răspunde noilor cerințe de asistență, planificare și resurse umane ale companiilor din România, Programele de Asigurări de Grup NN reprezintă un instrument de planificare financiară prin intermediul căruia companiile pot obține performanțe prin reducerea costurilor și creșterea gradului de loialitate a angajaților.
Aceste programe oferă și planuri financiare direct angajaților la prețuri avantajoase rezultate ca urmare a contractării colective.
Planuri financiare de sănătate
Contribuțiile statului și sectorului privat în totalul cheltuielilor cu sănătatea sunt redimensionate în mod continuu. În acest context, companiile din sectorul privat din România au ales într-o măsură tot mai mare să includă în cadrul pachetelor de beneficii pentru angajați programe pentru protecția sănătății.
Caracteristicile Planurilor de Sănătate ale Programului de Asigurări de Grup :
sunt modulare;
pot fi personalizate la nivel de grupuri de lucru;
oferă o acoperire largă, cuprinzând și accidentele care au loc în afara granițelor.
Planuri de asigurare cu component de pensii
Indiferent de veniturile din timpul vieții active, planificarea în timp al unei pensii suplimentare se impune ca fiind o soluție financiară strict necesară pentru ca anii ce vor urma după vârsta pensionării să poată însemna o perioadă financiară și liniștită din viața noastră.
Caracteristicile Planurilor de Asigurare cu Componentă de Pensii din cadrul Programelor de Asigurări de Grup:
sunt oferite atât companiilor pentru angajații săi cât și direct angajaților;
primele de asigurare sunt investite în Programele de Investiții ING în lei;
pe durata plății primelor de asigurare se oferă inclusiv protecție financiară.
Pensii private obligatorii
Începând din 17 septembrie 2007, conform legii 411/2004 privind fondurile de pensii administrate privat, românii cotizanți la sistemul asigurărilor sociale de stat și care nu depășesc vârsta de 35 de ani până la data de 31.12.2007, au trebuit să adere în mod obligatoriu la unul dintre fondurile obligatorii de pensii administrate privat (sistem numit Pilonul 2 de pensii). De asemenea, pot contribui la aceste fonduri și cei în vârsta de până la 45 ani, însă nu este obligatoriu.
Acest Pilon 2 de Pensii este definit astfel : sistem individual de “contribuții definite”, bazat pe o parte a contribuției individuale din sistemul public de stat; contribuțiile individuale vor fi acumulate intr-un cont individual deschis la un furnizor de pensii private obligatorii.
Contribuțiile sunt numai contribuții individuale ale angajaților; parte din contribuția actuală la CAS va fi redirecționată către acest pilon (2% până 6% din salariul brut pe o perioadă de 10 ani). Participanții pot alege doar un singur fond de pensii.
Numele fondului de pensii administrate privat este : Fondul de Pensii Administrate Privat NN, gradul de risc al acestuia fiind unul mediu.
Scopul sistemului fondurilor de pensii administrate privat este asigurarea unei pensii private, dinstinctă și care suplimentează pensia acordata de sistemul public, pe baza colectării și investirii, în interesul participanților, a unei părți din contribuția individuală de asigurări sociale. Obiectivul Fondului este creșterea pe termen lung a capitalului investit, în scopul dobândirii de către participanți a unei pensii private. Acest obiectiv va fi urmărit prin investirea într-o structură mică de clase de active cu profile diferite de risc și performanță, precum și prin diversificarea prudențială atât între clasele de active, cât și în interiorul acestora, în limitele prevăzute de Lege.
Resursele financiare ale Fondului se constituie din :
contribuțiile nete convertite în unități de fond ;
drepturile cuvenite beneficiarilor și nerevendicate în termenul general de prescripție;
sumele provenite din investirea veniturilor prevăzute la literele a) si b);
dobânzile si penalitățile de întârziere aferente contribuțiilor nevirate la termen.
Pensii private facultative
Pensiile Private Facultative, denumite Pilonul 3 de Pensii, reprezintă economii individuale suplimentare în vederea pensionării; sistem de “contribuții definite” prin care participanții realizează contribuții lunare către un fond facultativ de pensii.
Produsul de pensie facultativă presupune două etape diferite:
Etapa contribuțiilor – clientul plătește contribuții eșalonate care se acumulează în contul individual de pensii;
Etapa beneficiilor – clientul solicită pensia, care este plătită din fondurile acumulate. Detaliile despre modul de plată a beneficiilor (sub forma de anuități) vor fi cunoscute în momentul elaborării legislației specifice.
Participanții acestui fond sunt:
persoanele angajate potrivit Legii numărul 53/2003 – Codul muncii, cu modificările și completările ulterioare;
funcționarii publici, potrivit Legii numărul 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată, cu modificările și completările ulterioare, și alte categorii de funcționari care prestează activități în baza unui raport de serviciu;
persoanele care obțin venituri din salarii sau venituri asimilate acestora potrivit Legii numărul 571/2003 privind Codul fiscal, cu modificările și completările ulterioare;
persoanele autorizate să desfășoare și să obțină venituri din activități independente potrivit Legii numărul 571/2003 privind Codul fiscal, cu modificările și completările ulterioare;
membrii societăților cooperative aflate sub incidența Legii numărul 1/2005 privind organizarea si funcționarea cooperativei, cu modificările și completările ulterioare;
persoanele care realizează venituri din activități profesionale, astfel cum sunt definite în Legea numărul 200/2004 privind recunoașterea diplomelor și calificărilor profesionale pentru profesiile reglementate din România, cu modificările și completările ulterioare;
persoanele care realizează venituri din activități agricole potrivit Legii numărul 571/2003 privind Codul fiscal, cu modificările si completările ulterioare.
Participantul poate adera la mai multe fonduri de pensii facultative. ING lansează două fonduri de pensii facultative NN Clasic și NN Optim, ale căror diferențe constau în garanțiile oferite și comisioanele percepute. Restul caracteristicilor sunt aceleași.
Nivelul contribuției și modalitatea de plată:
Contribuțiile eșalonate plătite pentru participant se acumulează în contul său individual de pensie.
Conform legii pensiilor facultative, atât angajatul cat și angajatorul pot contribui în contul participantului.
Nivelul maxim – 15% din venitul salarial brut lunar sau din venitul asimilat acestuia. Acest plafon este valabil pentru toate fondurile.
Nivelul minim al contribuției totale (contribuție participant + contribuție angajator) – 45 RON / luna.
Contribuțiile sunt plătite lunar prin intermediul angajatorului (in unele cazuri, sunt plătite de către participanți – liber profesioniști)
Contribuția corespunzătoare lunii t trebuie virată de către plătitor până pe data de 25 a lunii t+1.
Contribuțiile se plătesc pe toată durata etapei de contribuții, dacă participantul nu a solicitat suspendarea/ încetarea lor.
Fiecare participant va avea un cont individual de pensie deschis pentru un fond. Valoarea contului este reprezentată de valoarea activelor nete personale, calculată ca produsul dintre numărul de unități de fond și valoarea unității.
Contribuția va fi transformată în unități de fond în ziua imediat următoare zilei în care banii au fost înregistrați în sistemul de administrare.
Avantaje fiscale – Suma reprezentând contribuțiile la fondurile de pensii facultative, este deductibilă pentru fiecare participant, din venitul salarial brut lunar sau din venitul asimilat acestuia, în limita unei sume reprezentând echivalentul în lei a 200 euro atât pentru contribuția participantului cât și suplimentar pentru contribuția angajatorului, într-un an fiscal.
Fidelizarea și recompensarea angajațiilor – Acest sistem de pensii facultative oferă angajatorului un instrument ce poate fi folosit pentru fidelizarea propriilor angajați prin plata unei contribuții în numele acestuia către un fond facultativ de pensii, contribuție ce este deductibilă fiscal.
Educarea angajaților – Prin plata unei contribuții în contul angajaților, angajatorul poate solicita acestora ca din veniturile proprii aceștia să contribuie de asemenea la un fond de pensii facultativ ducând în acest fel la o creștere a nivelului de educație și planificare financiară a angajaților.
Avantaje pentru angajator:
– Aplicație web based dedicatÎ angajatorilor ce ii va ajuta pe aceștia să rezolve de o manieră cât mai facilă aspectele operaționale ce derivă din implementarea acestui sistem de pensii;
– Două fonduri de pensii facultative cu caracteristici diferite;
– Call center dedicat pentru angajator ce-i va oferi suport și asistență;
– Sesiuni de informare, la sediul angajtorului, pentru angajați, susținute de specialiști în pensii;
– Materiale de prezentare.
Avantaje pentru angajat:
– Posibilitatea de a accesa on-line propriul cont unde va putea vizualiza întregul portofoliu de produse de pensii și asigurări ING;
– Suport din partea specialiștilor noștri în pensii;
– Pagina web cu informații la zi despre valoarea unității de fond;
– Garanția unui management adecvat al investițiilor.
CAPITOLUL IV
RESURSELE UMANE LA NN ASIGURĂRI DE VIAȚĂ
Politica de resurse umane
NN este o societate în plin proces de dezvoltare a rețelei teritoriale, a căror echipă se caracterizează prin buna calificare, experientă , ambiție și performanță.
Valorile companiei sunt integritatea, calitatea, profesionalism, creativitatea și respectul în relațiile cu clientii.
Politica de resurse umane este în strânsă legătură cu domeniul principal de activitate al societății și esre caracterizată de transparență, respect față de angajat și continuă îmbunătățirea competenței tuturor angajaților.
Obiectivele politicii de resurse umane la NN sunt:
Satisfacerea nevoilor clienților noștri;
Îmbunătățirea continuă a serviciilor și produselor;
Maximizarea potențialului fiecărui membru al echipei.
Se dorește ca din colectivul NN să facă parte cei mai buni specialiști care să fie motivați și să rămână alături societății. Acest lucru se obține prin aplicarea politicii de resurse umane: recrutare și selecție riguroasă, cursuri de pregătire, motivare, creând astfel stabilitate în compania NN.
NN oferă cursuri de pregătire și planuri de dezvoltare a carierei fiecărui angajat.
NN are nevoie de sprijinul unor angajați competenți, pro-activi, dinamici, flexibili, transparenți, capabili și loiali să lucreze în echipă.
Pe lângă pregătirea profesională, angajații NN trebuie să întrunească un cumul de alte calități necesare îndeplinirii cu succes a sarcinilor încredințate.
Consultantul de asigurări, are posibilitatea, prin manualul personalului de vânzări, să identifice acele cerințele care stau la baza construirii unei cariere de succes în acest domeniu precum și câteva teste de auto-evaluare care îl vor ajuta să-și cunoască mai bine dorințele și scopurile în cariera profesională și în viață.
NN Asigurări de Viață oferă oportunități profesionale care vor provoca și vor ajuta resursele umane să se dezvolte într-o direcție adecvată ambiției și potențialului lor.
Scopul companiei este de a atrage oameni entuziaști și talentați care să devină membri ai echipei.
Conducerea este un element vital în cadrul relațiilor sociale ale grupurilor de muncă. Grupurile au nevoie de conducători, iar conducătorii au nevoie de oameni care să îi urmeze.
Trăsăturile importante ale conducerii în cadrul companiei ING sunt:
Conducerea este un proces dinamic influențat de dinamica factorilor de mediu. Implicația acestui fapt este aceea că nu există un optim absolut în domeniul conducerii, liderul trebuie să fie capabil să exercite o paletă largă de comportamente pentru a-și juca rolul într-un mod eficient.
Conducerea nu se limitează la o singură persoană. De obicei liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului.
Principalul rol al liderului este acela de a influența grupul în atingerea scopurilor comune. Într-un grup scopurile sunt prestabilite de către conducător. Principala sarcină a liderului este de a câștiga adeziunea grupului în atingerea scopurilor.
Secretul conducerii constă într-un set de calități înnăscute pe care le posedă anumiți membrii de elită ai societății.
Există trei tipuri de eficiență managerială:
Eficiența aparentă – măsura în care un manager dă impresia că este eficient menținând un nivel ridicat al intrărilor în organizație, rezultatele activității fiind însă necorespunzătoare.
Eficiența personală – măsura în care un manager își realizează propriile obiective, diferite de cele ale organizației.
Eficiența conducătorului – măsura în care conducătorul îi influențează pe consultanți în realizarea scopurilor comune.
În cadrul companiei ING investiția în consultanți este calea cea mai sigură de a garanta competivitatea și viitorul companiei. Consultanții și unit managerii sunt bunul cel mai de preț al companiei. Succesul este determinat de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.
4.2 Studiu de caz privind analiza resurselor umane în cadrul NN Agenția Baia Mare
Consultanții financiari, în funcție de vârstă, sex și studii se grupează astfel:
consultanți cu vârsta cuprinsă între 25-30 ani, femei cu studii superioare ;
consultanți cu vârsta cuprinsă între 30-35 ani, 4 femei din care 2 cu studii superioare și 2 cu studii medii și un bărbat cu studii medii;
15 consultanți cu vârsta cuprinsă între 35-40 ani, 10 femei din care 6 cu studii superioare și 4 cu studii medii și 5 bărbați din care 3 cu studii superioare și 2 cu studii medii;
15 consultanți cu vârsta cuprinsă între 40-45 ani, 6 femei din care 2 cu studii superioare și 4 cu studii medii și 9 bărbați din care 7 cu studii superioare și 2 cu studii medii;
6 consultanți cu vârsta cuprinsă între 45-50 ani, din care o femeie cu studii medii și 5 bărbați din care 1 cu studii superioare și 4 cu studii medii;
10 consultanți cu vârsta cuprinsă între 50-55 ani, femei cu studii superioare;
1 consultant cu vârsta cuprinsă între 55-60 ani, bărbat cu studii superioare.
Figura 4. Analiza resurselor umane la NN Asigurări de Viață Agenția Baia Mare în funcție de vârstă, sex și studii
Concluzii:
În cadrul companiei NN Asigurări de Viață Agenția Baia Mare își desfășoară activitatea :
36 de consultanți de sex feminin din care 25 au studii superioare, iar 11 consultanți dețin studii medii;
21 de consultanți de sex masculin din care 12 au studii superioare și 9 consultanți dețin studii medii.
Rezultă că:
în grupa consultanților de sex feminin ponderea pe grupe de studii este de 0,57% consultanți cu studii superioare și 0,43% consultanți cu studii medii.
în grupa consultanților de sex masculin ponderea pe grupe de studii este de 0,60% consultanți cu studii superioare și 0,40% consultanți cu studii medii;
în totalul efectivului de lucru 0,58% dintre consultanți au studii superioare și 0,42% dintre consultanți au studii medii.
Din rezultatele de mai sus se constată o ușoară diferență a ponderilor pe grupe de studii la sexe diferite această diferență fiind nesemnificativă dacă luăm în considerare ponderea pe grupe de studii în totalul efectivului de lucru.
Integrarea persoanelor cu studii medii în totalul efectivului de lucru, și dezvoltarea acestora la nivelul organizației intră în responsabilitatea Unit Managerilor.
Recrutarea și selecția angajaților
Managementul resurselor umane este un proces care constă exercitare a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea , motivarea și menținerea resurselor umane.
Principalul instrument managerial utilizat în planificarea, recrutarea și selecția candidaților este planul de recrutare. Cu ajutorul acestui plan se pot cunoaște nevoile de personal la nivelul organizației , planul de recrutare se întocmește pe baza analizei posturilor existente , pe baza evoluției pe termen lung a organizației, pe baza fructuaților și a nevoilor de instruire și perfecționare a resurselor umane existente.
Un plan de recrutare al personalului va cuprinde :
Necesarul cantitativ de resurse umane;
Necesarul calitativ;
Costurile alocate resurselor umane;
Personalul responsabil pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor prevăzute în post.
Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:
Planificarea resurselor umane;
Recrutarea și selecția candidaților
Planificarea resurselor umane are ca scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor privind resursele umane ale organizației.
Sunt situații în care se investesc resurse importante pentru recrutarea și construirea unui colectiv ,iar la sfârșit se ajunge la situația în care , după o perioadă de timp , majoritatea celor recrutați inițial nu mai lucrează în companie, ajungându-se la pierderi foarte ridicate în aceste situații.
Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea a celui mai competititv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post.Procesul de selecție constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de selecție ,începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzător.
Obținerea unui post necesită o strategie bine elaborată care implică următoarele aspect:
Criteriile folosite la selecția candidaților;
Tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;
Folosirea informațiilor obținute în procesul de selecție;
Măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului.
Selecția personalului se face folosind două categorii de metode:
Metoda empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase , ci pe recomandări, impresii și pe modul de prezentare la o discuție.
Există unele practice promovate în domeniul resurselor umane:
Analiza grafologică sau ansamblul investigațiilor teoretice și applicative asupra scrisului , în vederea stabilirii unei relații între personalitate și scris;
Frenologia studiază existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului și conformația craniului;
Astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor;
Detectorul de minciuni;
Testele pentru droguri și testele genetice.
Metode științificecare se bazează pe criteria specific și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.
În cazul NN, în urma recrutării , selecția se face pe baza unor tehnici specificie , a unor teste de evaluare a personalității și a competențelor.
Compania NN își concentrează eforturile pentru a crea o forță de muncă superioară, concentrată în performanță pe evoluție și îmbunătățire. În acest sens compania realizează un cadru de lucru favorabil , bazat pe managementul performanței și pe dezvoltarea continuă a personalului.
Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.
Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite.
Selecția este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
În cadrul companiei NN recrutarea presupune atragerea candidaților pentru pozițiile vacante folosind diverse surse prin metode ca observația directă, contact direct, recomandare ,anunțuri , agenții, etc.
Recrutarea este o activitate planificată și sistematică a UM, care presupune:
● stabilirea obiectivelor recrutării,
● analiza și diagnoza nevoilor,
● identificarea surselor adecvate și tehnicile de abordare a fiecăruia,
● implementarea planului,
● evaluarea activității de recrutare și implementarea de noi activități.
Factorii care influențează recrutarea sunt:
● tendințe pe piața muncii – diponibilitate de relocare, pentru part – time, căutarea de locuri de muncă pe Internet, schimbarea locului de muncă mai des;
● situația socio-economică a zonei geografice;
● imaginea companiei pe piață;
● competitori direcți sau indirecți pe segmentele de piață interesante;
● practici noi de recrutare;
● statutul persoanei care face recomandarea.
Selecția presupune a identifica cei mai potriviți candidați pentru solicitările poziției, reținând de la un pas la altul doar pe acei candidați care se potrivesc cel mai bine.
Orice proces de selecție presupune:
● persoane responsabile de desfășurarea pașilor de selecție: UM, AM;
● metode: interviu, P100, POP, teste de cunoștințe;
● formulare de înregistrare: Formular date personale, Integrator selecție sau baza de date POP;
● rapoarte de măsurare a eficienței: raportul de recrutare și selecție.
Selecția de personal este un proces laborios, nici una dintre componentele acesteia nerealizându – se la întâmplare. Un proces eficient de selecție aduce cu sine indici pozitivi referitori la construirea unei echipe închegate, durabile și puternice, rezultate notabile pentru firmă, o motivație mai profundă a angajaților și, ca o consecință directă a tuturor acestora, părăsirea echipei de către angajați într-o proporție mai redusă.
Indiferent de sursa de recrutare , orice proces de selecție începe cu selecția CV – urilor.
Un CV ne poate spune:
vârsta,
nivelul de educație,
traiectoria profesională,( continuitatea, consistența, ascensiunea, domeniul de expertiză),
nivelul de aspirații,
nivel energetic,
competențe cognitive (gândire structurată, analitică, metodică),
temperament, caracter.
Principii generale de evaluare a resursei umane
Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților reprezintă un ansamblu de proceduri standardizate , care este utilizat pentru a obține informații într-un sistem de conducere ierarhic.
Evaluarea performanțelor are un caracter formal și presupune un contact oficial între manager și salariat , consemnarea impresiilor și observațiilor privind performața angajatului efectuându-se în scris.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanțelor presupune:
Validitatea rezultatelor- capacitatea de a reflecta adevărul ;
Fidelitatea determinârilor- capacitatea de a furniza rezultate identice la o utilizare repetată;
Echivalența rezultatelor- evaluatori independenți trebuie să ajungă la același rezultat;
Omogenitate internă – constnță estimărilor parțiale;
Sensibilitate instrumentelor utilizate –gradul de diferențiere a rezultatului.
Procesul de evaluare a performanțelor este influențat de o serie de factori , care pot produce distorsiuni în cadrul acestuia:
Mărimea organizației , pentru că în cadrul companiilor mici evaluarea neformală joacă un rol important;
Istoria organizației și sistemul său de valori, acestea diferă de la o organizație la alta;
Domeniul de activitate;
Orientările strategice ale organizației, care determină selectarea acelor criterii de performanță care să fie în concordanță cu misiunea , obiectivele și strategiile organizației;
Evaluarea personalului este un proces ciclic care necesită implementarea unui sistem de evaluare ce trebuie să precizeze:
Scopul și obiectivele evaluării?
Ce se evaluează?
Cine trebuie să evalueze?
Ce metode se utilizează pentru evaluare?
Când se face evaluarea ?
Cum se vor comunica rezultatele?
Cum se vor corecta situațiile nefavorabil;e constatate?
Datele obtinute în cadrul acestui proces trebuie să fie obiective și să asigure feedbackul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizației la momentulk și într-o manieră corespunzătoare.
Fig. 5 Sistemul de evaluare – dupa Robert Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu – "Managementul resurselor umane", Ed. Economica – Bucuresti, 1997
CAPITOLUL V.
STUDII DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL NN ASIGURĂRI DE VIAȚĂ
5.1 Evaluarea performanțelor individuale ale unui consultant de asigurări de viață
Evaluarea performanțelor este un instrument important în întărirea managementului unei organizații. Prin evaluarea performanței, se îmbunătățește legătura dintre angajat și șef, sporește comunicarea și evaluează realizările obținute pe parcursul perioadei evaluării.
Scala 1-10 Tabel nr.2 Evaluarea performanțelor individuale
Ptot.eval.perf.indiv
Ptot.eval .perf.indiv.= punctajul total la evaluarea performanțelor individuale
n =nr. criteriilor de evaluare
Ci=ponderea în funcție de gradul de importanță
Pi=punctajul acordat pentru fiecare criteriu de evaluare pentru persoana X
=
=
=2+1.35+0.8+1.35+0.8+0.35+1.35+0.8
=8.8
Ptot.ev.perf.individ. (Ptot min ; P tot max)
8.8 (7.5; 8.6)
Concluzie: În urma evaluării performanțelor individuale ,persoana care ocupă postul de consultant de asigurări de viață a obținut un punctaj maxim ceea ce înseamnă că persoana respectivă poate fi promovată pe un post la un nivel ierarhic superior.
5.2 Evaluarea performanțelor individuale ale unui consultant de asigurări de viață pe baza grilei de evaluare
Procesul de evaluare pentru angajați parcurge următoarele etape:
1. Definirea obiectivelor evaluării performanței;
2. Fișe de post;
3. Evaluarea posturilor;
4. Stabilirea standardelor și criteriilor de performanță;
5. Alegerea metodelor de evaluare;
6. Analizarea datelor și a informațiilor obținute;
7. Comunicarea rezultatelor;
8. Identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor.
Metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanțelor este conducerea prin obiective care deține o pondere de 89,9% , fiind urmată de metodele descriptive cu 81,5 % ,iar la final cu o pondere de 64,8 % sunt grilele de evaluare.
Grila de evaluare se bazează pe elaborarea unei liste de criterii , așa cum putem observa în tabelul următor :
Tabel nr.3 Grila de evaluare
Evaluarea finală a performanței este etapa în care managerul și angajatul discută măsura în care obiectivele și comportamentele planificate au fost realizate. Finalitatea acestei discuții constă într-un calificativ final de evaluare a performanței și stabilirea nevoilor de dezvoltare ale angajatului.
Evaluarea performanței presupune 2 întâlniri formale de evaluare pe parcursul unui an, întalniri ce au loc în Septembrie și Ianuarie pentru toți angajații.
Performanța este evaluată pe o scală în 5 trepte, fiecare reprezentând un calificativ de performanță:
5 Exceptional- În mod constant și clar depășește așteptările în ceea ce privește gradul de îndeplinire al obiectivelor;
4 Peste asteptări- În mod constant îndeplineste și uneori chiar depășește așteptările în ceea ce privește gradul de îndeplinire al obiectivelor;
3 Conform așteptărilor- În mod constant îndeplinește așteptările în ceea ce privește gradul de îndeplinire al obiectivelor;
2 Sub așteptări- Unele așteptări de performanță sunt atinse, dar performanța generală nu este la standardele agreate;
1 Inacceptabil- Așteptările de performanță nu sunt atinse și performanța este mult sub standardele agreate;
Fiecare obiectiv este evaluat în funcție de măsura în care a fost îndeplinit și de ponderea obiectivului, rezultând un scor pentru fiecare obiectiv. Suma scorurilor tuturor obiectivelor va conduce la un scor final care va fi transformat în calificativ general de performanță.
Scorul final (S) se calculeaza ca suma ponderata astfel:
S = B1 x E1+B2 x E2+…+Bn x En
Unde:
B 1.2…n – ponderea fiecarui obiectiv
E 1, 2…n – nota acordata fiecarui obiectiv
Tabel nr. 4 Rezultate finale
În general, se asteaptă ca toate calificativele de performanță la nivelul băncii să fie distribuite conform unei distribuții normale:
Inacceptabil ~ 5% din angajați
Sub așteptări ~ 10% din angajați
Conform așteptărilor~ 50% din angajați
Peste așteptări~ 15%-20% din angajați
Excepțional ~ 10%-15% din angajați
În funcție de rezultatele echipei și ale companiei, în distribuția performanței este acceptată o orientare spre dreapta (procent mai mare peste asteptări și excepțional) sau spre stânga (procent mai mare sub asteptări sau inacceptabil).
5.3 Studiu de caz privind dezvoltarea carierei consultantului la NN Asigurări de viață
A fi consultant NN înseamnă să te dezvolți , să faci parte dintr-o companie care te încurajeaz și să îți pui în valoare întregul potențial. Înseamnă să fii alături de o companie dinamică, având o creștere bazată pe valori sociale solide și pe o reușită proprie.
În vederea atingerii acestui scop, NN este preocupat să iși creeze o forță profesionistă de vânzării, motivată, capabilă să analizeze corect nevoile clienților săi, oferindu-le soluții viabile, reprezentând totodată oportunitatea unei cariere de succes.
Pentru cel ce vrea să devină consultant, NN a stabilit cinci trepte de dezvoltare profesională bazate atât pe activitatea desfășurată, mărimea și calitatea portofoliului pe care acesta îl administrează ,cât și pe experiența dobândită. În funcție de performanțe, agentul de asigurare va urca pe treapta corespunzătoare carierei sale:
AGENT DE ASIGURARE (AG01);
CONSULTANT FINANCIAR (SE01);
CONSULTANT SENIOR (EX01);
CONSULTANT EXPERT (ES01);
BUSINESS CONSULTANT (BC01).
Dacă pe parcursul carierei de consultant dovedești performanță și totodată abilități manageriale, NN iți oferă cadrul adecvat pentru a deveni :
Unit Manager;
Senior Unit Manager;
Executive Unit Manager (coordonator de echipe)
Criterii de calificare pe trepte de carieră Consultanți de asigurări de viață pe anul 2009 la Agenția Baia Mare
AGENT DE ASIGURARE (AG01)
Sub 37.200 RON în ultimele 12 luni.
CONSULTANT FINANCIAR (SE01)
Între ( 37.201 – 85.000) RON NVWP în ultimele 12 luni;
Număr de polițe proprii- minim 36 (emise în anul analizat și rămase in-force la sfârșitul perioadei analizate);
Persistență 36- minim87%;
Minim 15 Pensii Pilon 2;
Minim 20 Pensii Pilon 3.
CONSULTANT SENIOR (EX01)
Senioritate minim 12 luni la 31/12/2008 (data intrării în sistem maxim 01/01/2008 );
Între (85.001;135.000) RON NVWP în ultimele 12 luni;
Număr de polițe proprii- minim 42 (emise în anul analizat și rămase in-force la sfărșitul perioadei analizate);
Persistența 36-minim 87%;
Minim 20 Pensii Pilon 2;
Minim 30 Pensii Pilon 3.
CONSULTANT EXPERT (ES01)
Senioritate minim 12 luni la 31/12/2008 (data intrării în sistem maxim 01/01/2008) ;
Între (135.001;170.000) RON NVWP în ultimele 12 luni;
Număr de polițe proprii-minim 50 (emise în anul analizat și rămase in-force la sfârșitul perioadei analizate);
Persistența 36-minim 87%;
Minim 30 Pensii Pilon 2;
Minim 40 Pensii Pilon 3.
BUSINESS CONSULTANT (BC01)
Senioritate minim de 12 luni la 31/12/2008 (data intrării in sistem maxim 01/01/2008);
170.000 sau peste 170.000 RON NVWP în ultimele 12 luni;
Număr de polițe proprii-minim 60 (emise în anul analizat și rămase in-force la sfârșitul perioadei analizate);
Persistenta 36 –minim 87%;
Minim 30 Pensii Pilon 2;
Minim 40 Pensii Pilon 3.
Tabel nr. 5 Agenți de asigurare (AG01) activi în agenția Baia Mare
Tabel nr. 6 Consultanți seniori (EX01) activi în agenția Baia Mare
Tabel nr. 7 Consultanții financiari (SE01) activi în agenția Baia Mare
În Agenția Baia Mare , în luna martie 2008 iși desfășoară activitatea 18 agenți de asigurare, 32 de consultanți financiari, 2 consultanți seniori și managerul agenției (A.M) Baia Mare Tașcu Mircea Tudor.
PROPUNERI
O primǎ direcție de imbunǎtǎțire este creșterea importanței recompenselor indirecte, care pot completa cu succes pe cele directe, în construcția unui pachet salarial atractiv.
O altǎ cale de îmbunǎțire a motivǎrii angajaților este asigurarea unor stimultente financiare sub forma participației la profit. În lipsa unor astfel de stimulente, angajații nu vǎd o conexiune directǎ între cantitatea și calitatea muncii lor și nivelul retribuției. În prezent, banca oferǎ unele bonusuri pentru rezultatele obținute în anul anterior, însǎ acestea nu au un regim clar, fiind oferite doar pentru anumite categorii de angajați.
Astfel de stimulente pot fi oferite sub forma plǎtilor curente, prin distribuirea unei pǎrti din profit cǎtre angajați, fie sub forma plǎților amânate (prin constituirea unor fonduri, care ulterior asigurǎ venituri suplimentare salariaților).
O astfel de mǎsurǎ este necesarǎ pentru a face evidentǎ legǎtura dintre performațele individuale ale angajatului și performanța organizației. Mǎsura poate de asemenea sǎ diminueze tensiunile dintre personalul administrativ, care beneficiazǎ de salarii fixe (neputând astfel sǎ profite de pe urma creșterii organizației) și personalul implicat în activitatea de vanzǎri, care beneficiazǎ de comisioane, resimțind astfel o legǎturǎ directǎ între cantitatea de muncǎ depusǎ și nivelul veniturilor.
CONCLUZII FINALE
Managementul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic ; astfel, putem spune că acesta „începe” și se „ sfârșește” pentru a „ reîncepe” cu fiecare dintre componentele sale. Pentru a putea porni însă de undeva în procesul de cunoaștere a fiecărei dimensiuni conținute de managementul resurselor umane, trebuie să ne referim la ceea ce pentru multe dintre studiile contemporane înseamnă „ începutul”; este vorba despre procesele de recrutare și de selecție a resurselor umane, aceste activități fiind văzute drept una dintre cheile succesului organizațional.
În NN Asigurări de Viață există un Manual al Angajatului pe care fiecare nou venit îl citește în primele zile de lucru și astfel află care sunt regulile interne. De asemenea, există discuții între noul venit și managerul său, prin care i se comunică care sunt așteptările în legătură cu activitatea pe care o va desfășura. Mai mult, s-a dezvoltat intranetul companiei, unde se găsesc toate informațiile și documentele de interes pentru angajați, atât pentru a-și desfășura activitatea profesională, cât și pentru a acționa în interiorul companiei.
NN și-a construit o forță de vânzări înțelegând că maximum de rezultate poate fi atins atunci când fiecare consultant lucrează pentru el însuși. De aceea, în forța de vânzări sunt persoane care știu să-și fixeze singure obiectivele și să-și gestioneze singure propriile resurse pentru a obține rezultate.
Cei care au intrat în echipa NN sunt persoane care inițial și-au asumat un risc, lucrând pe cont propriu, pe bază de comision. Dar ei au înțeles că piața financiară este o oportunitate și că pot câștiga în funcție de cât lucrează. Sunt persoane care s-au adaptat condițiilor pieței asigurărilor, persoane care au considerat fiecare dificultate o ocazie de a se perfecționa.
Consultanții NN sunt persoane „omniprezente” care pot fi caracterizați în câteva cuvinte: antreprenori, își asumă riscuri, știu să depășească obstacolele. Cu alte cuvinte, sunt personalități puternice.
BIBLIOGRAFIE
Heidema, James M. – Agentul pasionat, Editura Professional Sales Plus, Inc., Ontario, Canada, 2005
Ilieș, C., ș.a. – Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002
Ionescu, Gh. Ghe., Cazan, E., Negrușa, A. L.- Management organizațional, Editura Tribuna Economică, Timișoara, 2001
Manolescu, A., Lefter, V. – Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 2002
Manolescu, A., Lefter, V. – Managementul resurselor umane. Studii de caz, Editura Economică, București, 1994
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997
Pitariu, H. – Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1999
Prodan, A., Rotaru, A.- Managementul resurselor umane, Iași, Editura Sedcom Libris, 1998
Toader, Rita – Managementul resurselor umane, Cluj Napoca, Editura Risoprint, 2004
http://www.nn.ro/acasa , http://www.nn.ro/cariere NN Asigurări de viață Agenția Baia Mare
ANEXA 1
FIȘA DE EVALUARE
ANEXA 2
DISTRIBUTIA VARIABILEI SATISFACTIE
DISTRIBUTIA VARIABILEI SALARIU
ANEXA 3
Identificarea postului/functiei
1. Numele si prenumele angajatului evaluat …………………………………
2 Titlul postului ……………………………………………………………………
Criterii de evaluare a activitătii (marcati cu un ”x” valoarea evaluării pentru fiecare dimensiune în parte)
3. Persoana care realizează evaluarea:
1. Numele si prenumele ……………………… Pozitia ierarhică: [ ] Sef [ ] coleg [ ] subaltern
2. Titlul postului ……………………………… Data si semnătura ……………………………
Fisa de evaluare TESA
Model
BIBLIOGRAFIE
Heidema, James M. – Agentul pasionat, Editura Professional Sales Plus, Inc., Ontario, Canada, 2005
Ilieș, C., ș.a. – Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002
Ionescu, Gh. Ghe., Cazan, E., Negrușa, A. L.- Management organizațional, Editura Tribuna Economică, Timișoara, 2001
Manolescu, A., Lefter, V. – Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 2002
Manolescu, A., Lefter, V. – Managementul resurselor umane. Studii de caz, Editura Economică, București, 1994
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997
Pitariu, H. – Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1999
Prodan, A., Rotaru, A.- Managementul resurselor umane, Iași, Editura Sedcom Libris, 1998
Toader, Rita – Managementul resurselor umane, Cluj Napoca, Editura Risoprint, 2004
http://www.nn.ro/acasa , http://www.nn.ro/cariere NN Asigurări de viață Agenția Baia Mare
ANEXA 1
FIȘA DE EVALUARE
ANEXA 2
DISTRIBUTIA VARIABILEI SATISFACTIE
DISTRIBUTIA VARIABILEI SALARIU
ANEXA 3
Identificarea postului/functiei
1. Numele si prenumele angajatului evaluat …………………………………
2 Titlul postului ……………………………………………………………………
Criterii de evaluare a activitătii (marcati cu un ”x” valoarea evaluării pentru fiecare dimensiune în parte)
3. Persoana care realizează evaluarea:
1. Numele si prenumele ……………………… Pozitia ierarhică: [ ] Sef [ ] coleg [ ] subaltern
2. Titlul postului ……………………………… Data si semnătura ……………………………
Fisa de evaluare TESA
Model
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane In Cadrul Nn (ID: 142384)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.