Managementul Resurselor Umane In Cadrul Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I – Managementul resurselor umane-elemente teoretice

1.1. Managementul resurselor umane-concept

1.2. Evoluția managementului resurselor umane

1.3. Conținutul activității de conducere a resurselor umane

1.4. Particularitățile resurselor umane în turism

1.5. Rolul conducerii științifice a personalului în eficiența firmelor de turism

Capitolul II – Prezentarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora București

2.1. Scurt istoric al lanțului Holiday Hospitality

2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora București

2.2.1. Situația juridică

2.3. Analiza pieței

2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora București

2.3.2. Sistemul de rezervări

2.3.3. Relațiile cu agențiile de turism

2.3.4. Concurența

2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora București

2.4. Circulația turistică

2.5. Analiza indicatorilor economico-financiari

Capitolul III – Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București

3.1. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora București

3.2. Recrutarea, selectarea și angajarea personalului hotelului

3.3. Analiza posturilor

3.4. Evaluarea performanțelor angajaților hotelului

3.5. Gestiunea carierei personalului

3.5.1. Pregătirea profesională

3.5.2. Dezvoltarea profesională

3.5.3. Planificarea carierei

3.5.4. Promovarea personalului

3.6. Politica de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București

3.6.1. Eficiența angajaților hotelului Crowne Plaza Flora București

3.6.2. Motivația și satisfacția în muncă a personalului

3.6.3. Drepturile și obligațiile angajaților

Capitolul IV – Perfecționarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București

4.1. Puncte forte și puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București

4.2. Recomandări privind perfecționarea politicii de personal

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE : nr.1 – Organigrama

nr.2 – Regulile casei

nr.3 – Fișe de post

nr.4 – Contract individual de muncă

nr.5 – Formular de evaluare a performanțelor

Introducere

Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizației moderne, puternic ancorat în viața societății și influențat de evoluția acesteia. Adresându-se unor segmente largi și răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detașează printr-un înalt dinamism, atât la nivel național cât și internațional.

Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziție centrală prestatorul de servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activități care au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazează pe competența personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind resursele umane.

Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe țări ca o activitate autonomă, distinctă a domeniului turistic, reunește într-un sistem coerent toate procesele desfășurate în unitățile de cazare generate de primirea, sejurul și plecarea călătorului. Conținutul acestui domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităților de cazare și a implicării lor în activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcții și forme de prestații.

Studierea unei firme de turism se deosebește esențial de cea a unei firme de comerț tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii și pentru care prima impresie, dată de ambianță, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente de materializare a serviciului, mod de punere în practică și realizarea prestațiilor.

Lucrarea de față își propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale Hotelului Crowne Plaza Flora București, această alegere fiind motivată de evoluția favorabilă a acestui hotel, care și-a câștigat în cei câțiva ani de activitate o reputație remarcabilă în domeniul serviciilor. Această evoluție se datorează în cea mai mare parte introducerii și aplicării de către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este în centrul atenției. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenței profesionale, prin provocări intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivație puternică a angajaților.

Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel : primul capitol abordează elemente teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conține prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza Flora București. Al treilea capitol face o analiză a managementului resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urmă conține recomandări ce apar în urma analizei aspectelor managementului resurselor umane din cadrul hotelului. Ultima parte a lucrării conține rezultatele analizelor efectuate în capitolele anterioare.

Schimbările economice induc modificări în piața muncii și în structura forței de muncă. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane și a avut loc o amplificare a rolului deținut de personalul firmei, în special datorită creșterii și diversificării sectorului terțiar în economiile lumii.

Se poate constata că cerințele crescânde și tot mai diversificate ale clienților au dus la realizarea serviciilor de către un personal competent, modificarea atrăgând după sine și un nou nume pentru activitatea în cauză și pentru cel care se ocupă cu aceasta : managementul resurselor umane și managerul de resurse umane.

Capitolul I

Managementul resurselor umane

Considerații generale

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu științific este rezultatul cercetării specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a automatizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și în consecință s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea obiectivelor urmărite.

Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează și care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale pentru a obține un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaților trebuie să fie integrat cu managementul afacerii.

1.1.Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod „disciplinat” anumite operații de prestabilitate, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice.

Așa au apărut conceptul de „forță de muncă” și „mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de „forță de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. În regimurile totalitare se făcea împărțirea muncii în „muncă productivă” și creator de bunuri materiale pe de o parte și „muncă neproductivă” și „personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmă fiind asociate celor care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forță de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații procesele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

În următorul tabel sunt reprezentate diferențele dintre teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane în ceea ce privește concepția despre personal a fiecăreia dintre cele două.

Acest sistem urmărește o colaborare permanentă a angajaților pentru îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung în acord cu exigențele.

1.2. Evoluția managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Această evoluție a fost influențată de o serie de factori. Apar legi și regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să țină cont: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piața muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta forței de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu acțiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activități administrative și a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaților.

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluția funcției de personal sau în definirea conținutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele :

empirică

etapa bunăstării sau prosperității

administrarea personalului

managementul personalului

managementul resurselor umane.

Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri și include preocupări în domeniu până la sfârșitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deținător al capitalului și organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiție, tradiție și experiență. Activitățile se desfășurau prin încercări repetate, fără programare și pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariției lor, urmărindu-se adaptarea la situațiile care se existența unui sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

În următorul tabel sunt reprezentate diferențele dintre teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane în ceea ce privește concepția despre personal a fiecăreia dintre cele două.

Acest sistem urmărește o colaborare permanentă a angajaților pentru îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung în acord cu exigențele.

1.2. Evoluția managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Această evoluție a fost influențată de o serie de factori. Apar legi și regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să țină cont: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piața muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta forței de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu acțiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activități administrative și a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaților.

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluția funcției de personal sau în definirea conținutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele :

empirică

etapa bunăstării sau prosperității

administrarea personalului

managementul personalului

managementul resurselor umane.

Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri și include preocupări în domeniu până la sfârșitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deținător al capitalului și organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiție, tradiție și experiență. Activitățile se desfășurau prin încercări repetate, fără programare și pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariției lor, urmărindu-se adaptarea la situațiile care survin la un moment dat.

Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradițional patriarh „tată de familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relație se întâlnește în administrația statală unde statul are obligații față de salariații săi și în întreprinderile familiale și japoneze, unde ucenicii sunt angajați pe viață, subordonându-se necondiționat obiectivelor întreprinderii.

Etapa bunăstării sau prosperității este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcționari ai capitalului” care nu dețin capitalul. Aceștia se ocupă de îmbunătățirea condițiilor de muncă, asigurarea unor facilități (cantine, programe medicale, indemnizații de boală). Proprietarii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale organizației.

Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcțiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.

Dezvoltarea sindicatelor și a legislației muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizațiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor în muncă și rezolvarea revendicărilor angajaților.

După cum subliniază numeroși specialiști în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislației muncii de la sfârșitul anilor ’30 și lipsa de forță de muncă din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerințe pentru dezvoltarea managementului de personal.

S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor de ambianță sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă și odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizații ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, să facă legătura între muncitori și supervizori.

Managementul personalului a fost împărțit în două faze. Una de dezvoltare, specifică celui de-al doilea război mondial și a anilor ’50, când reconstrucția postbelică, accelerarea schimbărilor tehnologice precum și internaționalizarea crescândă a economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcției de resurse umane. Se acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relațiile cu partenerii sociali. Începe să se asigure perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători și acordarea de consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.

Faza matură este specifică anilor ’60 – ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfecționează metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislație a muncii oferă mai multă autoritate și responsabilitate specialiștilor cu probleme de personal și aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizațiilor în general, precum și de îmbunătățire a conținutului muncii sau a posturilor în special.

Managementul resurselor umane – prima fază

Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universitățile americane apare conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale, spre acordarea unei atenții sporite implicării angajaților, precum și spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizației. Funcției de personal i se acordă același statut ca și celorlalte funcții ale organizației.

Se înregistrează o diminuare a activității sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcției de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activități ca : planificare și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță, securitatea și sănătatea angajaților.

A doua fază s-a declanșat la începutul anilor ’90, când s-a evidențiat necesitatea promovării avantajelor numai în echipă și a „climatului de consens”.

Se acordă o importanță deosebită problemelor de motivare și comunicare, și unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanța sau dezvoltarea managementului.

Este relativă contribuția deosebit de importantă a activității de personal și a strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizației, precum și importanța pregătirii specialiștilor în domeniul respectiv.

Parcurgând etapele și fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcția de personal a evoluat și a îmbunătățit conținutul și și-a sporit domeniile de preocupări, astfel : funcția de personal a devenit o funcție strategică legată de dezvoltarea viitoare a organizației, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă, au apărut cerințe noi față de personalul care-și desfășoară activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de negociere), s-a lărgit sfera instrumentelor folosite.

O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor școli, dintre acestea remarcându-se :

Școala clasică

Primele preocupări privind managementul științific s-au manifestat la sfârșitul secolului trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiționale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor științei managementului, el fiind fondatorul acestei științe.

Prin metodele pe care le propune se observă că este un dușman înverșunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia că „gradul de atașament și de participare a muncitorilor în producție e direct proporțional cu părerea și încrederea pe care el o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuției pe care o va aduce la realizarea obiectivelor”.

Taylor are o serie de limite și caracterizează muncitorul ca fiind o persoană care reacționează numai la stimulente materiale.

Henri Foyol e considerat adevăratul părinte al managementului modern care precizează funcțiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate și managerială ).

Idei ce caracterizează școala clasică :

preocuparea pentru elaborarea unor principii științifice de management care să constituie ghiduri cu activitate practică ;

considerarea principiilor științifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus ;

considerarea organizației ca un sistem indus, neglijând raporturile acesteia cu mediul ;

abordarea mecanicistă a structurii organizatorice prin luarea în considerare numai a relațiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.

Școala sociologică (behavioristă, a relațiilor umane)

A apărut în urma criticilor aduse reprezentanților școlii clasice a căror abordare formală îi împiedică să vadă în aceasta o cale de creștere a eficienței Friedman : „motorul uman” nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă și trebuie avută în vedere atitudinea omului în raport cu propria-i muncă. Reprezentanți : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor.

Ei situează resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului uman. E. Mayo arată că „munca industrială”, fiind o activitate de grup, dorința de a fi apreciat de colegi e deseori mai importantă decât condițiile remunerării.

În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X și Teoria Y în lucrarea „The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de propuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.

Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat :

– oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita ;

– deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizației ;

– în general, oamenii trebuie conduși, deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați în special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopurile personale :

– oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importantă a vieții lor ;

– oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul ;

–responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care îi sunt asociate în acest sens ;

– adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea ;

– angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației ;

– în general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.

Teoria Y înglobează, astfel, ideile curentului relațiilor umane.

Pornind de la X și Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinație a celor două.

Școala sociologică se caracterizează prin :

punerea în prim plan a factorului uman ;

scoaterea în evidență a importanței stimulentelor de natură psihosocială ;

promovarea unui management participativ ;

scoaterea în evidență a elementelor informale.

Școala cantitativă

Se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor și proceselor de management printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul matematic și static.

Preponderența aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficientă a funcțiilor managementului.

Reprezentanți ai școlii : A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile școlii :

folosirea conceptelor și metodelor matematice și statice ;

abordarea mai ales a funcțiilor de previziune și organizare.

Școala sistemică

La baza ideilor stă conceptul de sistem care reprezintă un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiționare.

În procesul de cunoaștere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizației ca sistem dinamic, complex sunt :

integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente ;

ierarhizarea ;

dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului și a legăturilor dintre acestea și mediu ;

finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;

adaptabilitatea și stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu.

Principalele caracteristici ale organizației ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.

Reprezentanți : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Modalitatea prin care au urmărit creșterea eficienței a fost capacitatea organizației de a se adapta la cerințele mediului ambiant (piața internă și externă), accentul pus pe relațiile dintre elementele de bază ale sistemului, rolul și structura sistemului.

Școala contextuală

A fost fondată și dezvoltată de manageri, consultanți și cercetători care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce, care e cea mai bună în toate situațiile. Au respins ideea formulării unor principii, metode, tehnici și instrumente universal folosite.

Susținătorii abordării contextuale au observat că o anumită structură organizatorică la o anumită firmă funcționează foarte bine în timp ce eșuează lamentabil la altă firmă, aceasta pentru că sunt situații diferite. În concordanță cu abordarea contextuală, sarcina principală a managerilor este să identifice situația particulară și împrejurările particulare ale situației, circumstanțele și momentului. Școala contextuală se bazează pe principiile, regulile, metodele și instrumentele formulate de celelalte școli recomandând să se aleagă acelea care sunt adecvate situației specifice.

1.3 Conținutul activității de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca funcție specializată a managementului este responsabilă de desfășurarea a trei mari categorii de activități :

activități strategice ;

activități de consultanță ;

activități operaționale.

Activitățile strategice au un pronunțat caracter creativ și constau în formularea, propunerea și obținerea aprobării pentru politicile și strategiile de personal al organizației, precum și înțelegerea și anticiparea consecințelor schimbărilor. Aceste activități revin directorului de resurse umane.

Activitățile de consultanță au rolul de a acorda asistența, în cadrul organizației, celorlalți manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanții pot oferi informații cu privire la planificarea necesarului forței de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizației al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea și motivarea angajaților.

Activitățile operaționale revin administratorului de personal, care se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinați cu gestionarea detaliilor activității de conducere a resurselor umane, elaborarea fișelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.

Unele activități de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialiști în domeniul personalului.

Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în conformitate cu politica firmei în acest sens, și pot apărea diferențe în funcție de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutării se întreprind acțiuni precum : anunțurile de recrutare, organizarea de interviuri.

Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :

Relațiile management – sindicate și negociere ;

Instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire și propunerea de soluții de instruire ;

Analiza posturilor – sarcini, relații de subordonare; rezultate așteptate, criterii de măsurare a performanței și standarde de performanță ;

Managementul recompenselor – evaluarea posturilor ;

Planificarea resurselor umane și acoperirea nevoilor prin recrutarea și selecția de personal ;

Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanțelor ;

Activități de consultanță ;

Relații de muncă : proceduri disciplinare și coercitive ;

Politica : definirea și implementarea politicilor cu ajutorul cărora activitățile menționate mai sus sunt puse în practică.

1.4 Particularitățile resurselor umane în turism

În realizarea activității turistice, resursele umane constituie un factor ce asigură funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transformă resursele naturale și materiale din potențiale în efective.

Volumul și calitatea activității turistice depind într-o măsură mare de încadrarea cu personal, de numărul lucrătorilor și nivelul de calificare al acestora. Evoluția turismului se află în corelație directă cu dinamica și structura personalului. Rolul factorului uman crește pe măsura sporirii exigențelor consumatorilor față de calitatea serviciilor, la rândul său dezvoltarea turismului având consecințe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de muncă, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire și a unor structuri profesionale pe funcții.

Așadar, relația dintre turism și capitalul uman este complexă, de intercondiționare. Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă asupra nevoii forței de muncă și efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trăsături pot fi enumerate :

consum mare de muncă vie ;

răspundere materială și morală superioară ;

nivel relativ ridicat și complex de pregătire;

relații directe lucrător – client ;

sezonalitate accentuată ;

utilizarea muncii cu timp parțial.

Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producție apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători și conduce la o productivitate a muncii mai redusă. Această situație este rezultatul faptului că mecanizarea și automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată, realizându-se un număr mic de operațiuni.

Răspunderea materială și morală ridicată decurge din implicarea nemijlocită a unei părți importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor. Răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă și le gestionează. Munca lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ – volum de servicii prestate, de mărfuri comercializate, număr de turiști serviți și îndeplinirea unor cerințe de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Astfel, lucrătorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii, formularea deciziei de cumpărare, formarea și menținerea interesului pentru un anumit produs turistic sau destinație de vacanță, unitate hotelieră sau de alimentație, mijloc de transport sau formă de agrement și determinarea în acest fel a revenirii turistului.

Dezvoltarea turismului și sporirea exigențelor consumatorilor antrenează o creștere a răspunderii materiale și morale a personalului.

Astfel, în procesul de selecție va trebui să se țină seama atât de pregătirea profesională, cât și de calitățile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce privește corectitudinea, răbdarea, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului și de a anticipa nevoile acestuia.

O altă trăsătură a lucrătorului din turism, esențială, este pregătirea acestuia la un nivel ridicat și complex, întrucât munca din turism reclamă pe lângă cunoștințele de ordin tehnic, specifice fiecărui sector și un nivel general de instruire și cultură ridicat.

Lucrătorul care intră în contact cu turiștii străini trebuie să cunoască o limbă de circulație internațională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care își desfășoară activitatea, informațiile oferite să fie corecte și utile.

Comportamentul lucrătorului din turism trebuie să fie civilizat, elegant, să întrețină un climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea, în perioadele de vârf, acesta este chemat să facă față solicitărilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregătire profesională bună și o condiție fizică adecvată.

În crearea unei atmosfere agreabile, un rol important îl dețin însușirile fizice și ținuta care, alături de celelalte cerințe, constituie un criteriu de selecție a personalului.

Munca în turism se mai caracterizează și prin contactul direct dintre lucrător și turist prin participarea turistului într-o anumită proporție la realizarea serviciului propriu-zis.

Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestației are o serie de implicații asupra organizării producției și consumului și a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie să se cunoască piața, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajați pentru aceste activități.

Contactul direct lucrător – client impune exigențe sporite în ceea ce privește pregătirea profesională de specialitate și cea psihică a lucrătorului, dar și informarea și educarea turistului.

Între particularitățile muncii în turism se înscrie și ocuparea sezonieră ce duce la o fluctuație mare a personalului. Condițiile naturale, organizarea vieții economice și sociale determină variații semnificative ale circulației turistice de la o perioadă la alta. Acestea antrenează oscilații asemănătoare în ocuparea forței de muncă cu efecte negative asupra angajaților și a rezultatelor muncii lor, întrucât numărul mare de lucrători care să facă față cerințelor din perioadele de maximă activitate reduce exigența privind selecția acestora.

De asemenea, fluctuația mare a personalului reduce nivelul satisfacției în muncă a lucrătorilor din cauza veniturilor mai reduse și încurajează migrația spre sectoarele cu activitate permanentă, sporind complexitatea problemelor cărora trebuie să le răspundă politica în domeniul resurselor umane.

Specificitatea activității turistice generează practicarea în măsură mai mare decât în alte sectoare a muncii cu timp parțial, a modelelor „flexibile” ale ocupării personalului. Este vorba de angajări în week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sărbători, pentru anumite activități (ghizi, instructori sportivi, șerpași). Aceste formule întâlnite tot mai des răspund atât nevoilor turiștilor, cât și celor ale unor segmente ale populației (femei, pensionari, studenți).

Cu toate acestea, ele creează și dificultăți în recrutarea forței de muncă, mai ales în situația muncii în contratimp.

Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forței de muncă, mobilitatea ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de muncă al unei zile.

În ansamblul lor, particularitățile muncii în turism influențează nemijlocit numărul și dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivității muncii, sistemele de cointeresare și politicile de selecție și recrutare, organizarea pregătirii profesionale.

1.5 Rolul conducerii științifice a personalului în eficiența firmelor de turism

Managementul științific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială.

Practic, managementul științific constă în munca zilnică a conducătorilor care-și desfășoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă.

Schimbarea de la regula managementului obișnuit spre managementul științific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca și o remodelare a instrumentelor și implementărilor în firmă, dar și o schimbare în atitudinea mentală a tuturor oamenilor în ceea ce privește munca lor. Când devin interesați de managementul științific, apar 3 întrebări în mințile oamenilor :

Prin ce principiile managementului științific diferă în mod esențial de cel al managementului obișnuit ?

De ce sunt mai bune rezultatele managementului științific decât ale celorlalte tipuri ?

Nu este cea mai importantă problemă aceea a obținerii omului potrivit în fruntea companiei ?

Managementul științific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziție de știință. Complexitatea și diversitatea situațiilor de management impun din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta instrumentarul științific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații.

O altă caracteristică majoră a managementului științific o constituie diversitatea și eterogenitatea sa în ceea ce privește conținutul și modul de manifestare comparativ cu știința managementului. Managementul științific variază de la o firmă la alta, iar în cadrul firmelor variază la nivel de subdiviziuni organizatorice.

Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile și acțiunile oamenilor. De aici rezultă complexitatea și dificultatea deosebite ale managementului științific.

Dată fiind diferența dintre comportamentul și modul de a gândi al oamenilor, managerul, prin pregătirea pe care o posedă, trebuie să înțeleagă natura umană și să i modeleze pentru a ajunge să-și realizeze obiectivele.

Organizarea științifică a muncii în turism are ca scop reducerea consumului de muncă și fluidizarea activității, și se concretizează în :

simplificarea structurilor organizatorice ;

reducerea numărului de intermediari ;

dezvoltarea și organizarea rețelei de unități pentru a asigura o mai bună acoperire a pieței ;

perfecționarea sistemului internațional.

În cazul societăților comerciale cu profil turistic, organizarea științifică a muncii vizează :

raționalizarea formațiilor de personal și îmbunătățirea sistemului de normare a muncii ;

organizarea fiecărui loc de muncă pentru maximizarea randamentului ;

simplificarea circuitului informațiilor ;

promovarea metodelor moderne de conducere.

CAPITOLUL II

Prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza Flora

2.1 Scurt istoric al lanțului hotelier Holiday Hospitality

Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu lanțul hotelier cu cele mai multe hoteluri – HOLIDAY INN – a fost pusă în 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn, care în prezent se numește Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de piață, cel mai cunoscut, notorietatea mărcii fiind superioară celei de Mercedes sau American Express.

Holiday Hospitality, aparținând companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea Britanie, funcționează independent sau în sistem de franciză, având 261 de hoteluri, totalizând 466 000 camere în aproximativ 60 țări, fiind cel mai mare lanț de hoteluri din lume și având peste 400 000 de angajați.

Compania are o reputație internațională pentru standardele de un nivel ridicat la toate serviciile oferite oaspeților săi.

Următoarele mărci înregistrate fac parte din lanțul Holiday Hospitality :

Crowne Plaza Hotels and Resorts – hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri, care combină afacerile cu plăcerea ;

Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday Inn Select ;

Holiday Inn Express – serviciu rapid ;

Intercontinental Hotels.

Wallace E. Johnson, un constructor de case, și Kremons Wilson au format un parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn.

Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 în Memphis, Tennessee.

Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer condiționat și telefon. Facilitățile suplimentare cuprindeau piscină, cuburi de gheață gratuite, parcare gratuită și cuști pentru câini. Copiii sub 19 ani puteau să stea gratuit în camera părinților lor.

Aceste facilități, deși simple, au fost revoluționare pentru industria hotelieră, și de atunci Holiday Hospitality a continuat să-și croiască drum în industria hotelieră.

În 1954 s-a format corporația Holiday Inn of America Inc. Până la sfârșitul anului au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfârșitul anilor ’50 erau deja 100 de hoteluri Holiday Inn în Statele Unite ale Americii.

Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis în Clarksdale, Mississippi.

În anul 1957 compania a devenit cotată la Bursa de valori și întreaga ofertă a fost vândută din prima zi.

Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns of America, ceea ce a marcat începutul lui Holiday City în Memphis.

În 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astăzi Holiday Inn University. Cursurile acestei universități sunt obligatorii pentru toți managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn.

În 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, în Montreal, Canada.

În 1965 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex – primul din industria hotelieră. În prezent acesta reprezintă cel mai larg sistem de rezervări din lume care leagă toate sistemele de rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervări Holiday Hospitality.

Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex și 400 de terminale ale liniilor aeriene și agențiilor de voiaj din toată lumea, generând anual peste 30 milioane de rezervări de camere.

Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn în Olanda. În același an, în Statele Unite lanțul număra 1000 de hoteluri.

În 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn în Asia, la Kyoto, Japonia.

Un an mai târziu, Holiday Inn și-a legat propriul sistem de rezervări Holidex cu sistemele de rezervări ale liniilor aeriene, permițând astfel agențiilor de voiaj să facă rezervări direct cu Holiday Inn.

Segmentarea mărcii Holiday Inn a început în 1983, odată cu introducerea în America a mărcii Holiday Inn Crowne Plaza.

În 1997, managementul lanțului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singură marcă într-un portofoliu de trei mărci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluzând Holiday Inn Resort și Holiday Inn Garden Court) și Holiday Inn Express.

În anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide în Holiday Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizează scopul lui Holiday Hospitality în întreaga lume.

În anul 1998, lanțul hotelier Intercontinental este cumpărat de compania Bass PLC care a plătit suma de 1395 miliarde dolari și astfel, începând cu 31 martie a aceluiași an, cele 117 hoteluri Intercontinental intră în familia Holiday Hospitality.

Tot în 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa) își vor îmbunătăți facilitățile și serviciile oferite, funcționând sub marca Crowne Plaza. În lume există în prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000 camere.

Așezate în special în zone-cheie de afaceri ale orașelor mari sau lângă aeroporturi internaționale, hotelurile Crowne Plaza oferă servicii la un standard al calității foarte ridicat (există 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspeți camere spațioase, room-service non-stop, săli de fitness și facilități pentru relaxare, restaurante cu servire completă, săli de conferință integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.

2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora București

În 1978 s-a deschis Hotelul Flora din București pentru tratament și geriatrie, hotel care aparținea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora București avea 155 camere, 2 săli de conferință mici, un restaurant clasic, un bar și o braserie, o piscină și o secție medicală a Institutului de Geriatrie și Gerontologie.

Între 1990-1996, hotelul a funcționat sub conducerea statului, fiind preluat în 1996 de către Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). În perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost renovat și modernizat (investiția pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficială a noului Hotel Crowne Plaza având loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus în funcțiune încă din data de 23 aprilie 1998).

Hotelul este situat între Aeroportul Internațional „Henri Coandă” și centrul București-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este așezat convenabil lângă Centrul Internațional de Expoziții – Romexpo și World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri.

Hotelul Crowne Plaza București dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau două paturi, 8 săli de conferință cu capacități de până la 200 de locuri, un restaurant cu bucătărie internațională, braserie, bar, cafenea și oferă diverse servicii pentru recreere.

2.2.1.Situația juridică a hotelului

Hotelul Crowne Plaza din București face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 acțiuni, din care :

S.C Ana Group S.A. – 81,026 % capital social subscris : 72,475 % vărsat ;

S.C. Nord S.A. – 18,479 % capital social subscris : 26,807 % vărsat ;

Copos Gheorghe – 0,378 % capital social subscris : 0,549 % vărsat ;

S.C. Ana Pan S.A. – 0,088 % capital social subscris : 0,128 % vărsat ;

S.C. Ana Co. S.R.L. – 0,029 % capital social subscris : 0,038 % vărsat.

Forma juridică – S.A. ; Înregistrat la Registrul Comerțului J40/4267/1996, Cod Fiscal B 468423.

Hotelul funcționează în baza unui contract de management încheiat în 1997, pentru o perioadă de 5 ani, între proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, și compania BASS Hotels & Resorts.

În anul 2003 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifră de afaceri de 397.629.433.000 lei, la un numar mediu de salariați de 453.

Contractul de management este „un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. Acesta comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acționa în numele mandantului și de a-l reprezenta din punct de vedere juridic.” (Nicolae Lupu – Hotelul, economie și management, Edit. All Back, București, 2000). În practică însă, mandatarul acționează în nume propriu, pe contul mandantului și fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat.

Varianta de contract de management pe o perioadă de 3-5 ani, cum este cazul hotelului Crowne Plaza București (cu contract de management pe o perioadă de 5 ani) oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.

Mandantul – compania Bass Hotels & Resorts – furnizează înainte chiar de deschiderea hotelului o serie de servicii ca :

stabilirea bugetului și a calendarului activităților de inaugurare, împreună cu investitorul ;

recrutarea și pregătirea profesională a personalului ;

asistență pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;

aprovizionarea și formarea stocurilor inițiale ;

definește și aplică politica de comercializare, programele de publicitate și de relații publice.

Mandatarul – S.C. Ana Hotels – asigură pe toată durata contractului :

utilizarea mărcii Crowne Plaza ;

publicitatea la nivel de lanț, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri Crowne Plaza ;

utilizarea sistemului de rezervări Holidex ;

promovarea vânzărilor și distribuirea broșurii hotelului Crowne Plaza Flora București ;

aplicarea politicii comerciale generale a lanțului Crowne Plaza ;

stabilirea tarifelor și a prețurilor, precum și a politicii de credite ;

controlul permanent și analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora București.

La nivelul gestiunii cotidiene a activității, serviciile mandatarului constau în :

organizarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora București ;

gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregătire profesională, condiții de muncă) ;

încasarea prestațiilor hoteliere ;

politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecția furnizorilor, negocierea contractelor) ;

întreținerea echipamentelor hotelului ;

gestiunea financiară și contabilă a hotelului Crowne Plaza Flora București.

Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine în gestiunea curentă, ci participă numai la operațiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.

Contractul de management prevede și condițiile particulare care pot duce la rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu finanțează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoiește echipamentele uzate, vinde fondul de comerț sau patrimoniul imobiliar. La rândul său, investitorul poate rezilia contractul de management dacă mandatarul nu-și atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilității, cash-flow, calitatea serviciului.

Nivelul procentual al taxei de management se calculează în funcție de nivelul rezultatului brut din exploatare obținut.

Tabel nr. 2.1. – Valoarea taxei de management datorată mandantului

Pe lângă taxa de management, hotelul trebuie să mai plătească companiei Holiday Hospitality o taxă de licență care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri și o taxă Holidex pentru rezervările venite prin sistemul de rezervare a lanțului.

2.3. Analiza pieței

2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora București

Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operațională cel mai reprezentativ.

În urmă cu trei decenii, Alianța Internațională de Turism a stabilit că hotelul este „un stabiliment în care, cu condiția plății, voiajorii pot să se cazeze, precum să se hrănească și să se distreze. Prin urmare spațiile de alimentație și cele aferente altor prestații de sub același acoperiș fac parte integrantă din hotel. (Nicolae Lupu – Hotelul-economie și management, Edit. All Back, București 2000).

Hotelul Crowne Plaza Flora București este constituit din :

unități de cazare ;

unități de alimentație ;

unități ce oferă servicii de agrement și recreere.

Unitatea de cazare

Hotelul este destinat clientelei de afaceri și oferă servicii de calitate la cinci stele. Are patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.

Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate, apartamente VIP.

Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii și măsuțe joase (pe care se găsesc pliante și materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul room-service, spațiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi standard prevăzute în OMT nr.56/1995.

Spațiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar și vestibulul.

Interiorul este confortabil și modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele hotelurilor Crowne Plaza.

Toate spațiile de cazare sunt dotate cu aer condiționat, 3 linii de telefon internațional, TV color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevăzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conțin modul în care se poate lua legătura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului și a check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instrucțiuni de folosire a telefoanelor și încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.

Baia este prevăzută cu un sistem de alarmă, iar în cazul în care are loc un accident, sosirea ambulanței se face în 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri. Pentru deschiderea-închiderea ușilor se folosesc cartele magnetice.

Tabel nr.2.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora București :

Informații : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora București.

Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este generat de diferențierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) și perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

De regulă, tarifele de cazare afișate (standard rate) sunt cele maximale și reprezintă prețul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, prețurile sunt diferite, după cum închirierea se face la una sau două persoane.

În cadrul voiajelor forfetare oferite de agențiile de voiaj, prețul plătit cu anticipare reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorință, o dată cu plata întregului preș al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferențial și confidențial, negociate între hotel și agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici decât cele afișate.

Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora București se stabilesc în funcție de criteriile economice, factorii cererii și reglementările legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit și grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situația economică generală, impactul fenomenului inflaționist asupra costurilor, evoluția cursului de schimb și condițiile de plată.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condițiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afișat plătit de clienți pe cont propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientelă și regimuri de ocupare a camerelor.

În anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lună, după cum urmează :

Tabel nr.2.3 – Tariful mediu real din anul 2000

Sursa : Departamentul Vânzări al Hotelului Crowne Plaza Flora București.

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului față de nivelul tarifelor.

În perioada de desfășurare a târgurilor și a manifestărilor internaționale de mare amploare, hotelul practică tarifele afișate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%. Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor, până a doua zi după încheierea acestora.

Modalitățile de plată acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cărți de credit, cecuri de călătorie sau prin virament. Cărțile de credit prin care se poate face plata sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.

Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor și 3% taxa pentru turism, nu includ TVA, includ mic dejun în zilele de vineri, sâmbătă și duminică.

Tabel nr.2.4.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora București

Informația : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza.

Notă : prețurile sunt pe noapte și sunt valabile până la 31.01.2001.

Unitățile de alimentație

Activitatea de restaurație cuprinde următoarele unități operative :

Restaurante :

„La Primavera” , care are 114 locuri și terasă semiacoperită unde se servește cina între orele 18.00 – 24.00.

Preparatele aparțin diferitelor bucătării : californiană, asiatică, mediteraneană, românească. Astfel, fiecare seară oferă preparate specifice după cum urmează : luni –bufet internațional,marți–„Savoarea Asiei” festin oriental, miercuri–seară românească, joi-noapte caraibiană, vineri-specialități italienești. Meniurile sunt schimbate în fiecare lună.

În fiecare duminică în cadrul restaurantului „La Primavera” se servește un brunch (breakfast + lunch), masă oferită în sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoană.

Braseria, cu 73 de locuri și terasă unde se poate servi micul dejun între orele 6.30 – 10.30, prânzul și cina între orele 22.30 – 23.30.

Cafeneaua vieneză amplasată în holul recepției ;

Barul de zi ;

Room-service non-stop ;

Barul din incinta piscinei.

Alte servicii

Alături de unitățile de alimentație și corpul de cazare în sistemul prestări de servicii, hotelul mai dispune de :

salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură ;

cosmetică ;

spălătorie, curățătorie, călcătorie ;

magazin de cadouri ;

parc auto cu 60 de locuri de parcare ;

centru de afaceri ;

săli de conferințe.

Centrul de afaceri care se află la dispoziția clienților oferă servicii de secretariat și telecomunicații : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicații interne și internaționale, sigle sau logo-uri ale companiei care a închiriat sala, aducerea și livrarea de mesaje sau documente pe parcursul conferinței, informații despre serviciile de afaceri.

Hotelul dispune de 8 săli de conferință, cu până la 200 locuri, unde se pot organiza diferite evenimente.

Tabel nr.2.5. Planul sălilor de conferință

Sursa : Materiale publicitare ale hotelului.

De asemenea, sălile sunt dotate cu aparatură audio-video, retroproiector, proiector pentru folii transparente, TV color și video, suport pentru proiector, telecomandă pentru TV și video, microfon, echipament de sunet, podiumuri.

La cerere, se pun la dispoziție posibilități de teleconferință, de video-conferință, PC-uri și imprimante, posibilități de traducere simultană prin căști.

Pentru cei care vor să locuiască în hotel pe o perioadă mai mare de 30 zile, se pune la dispoziția acestora un pachet de servicii ce conține :

cazare în camerele club, toate având balcon ;

mic dejun inclus ;

20% reducere pentru servicii Food & Beverage ;

30% reducere pentru servicii de spălătorie ;

40% reducere pentru telefoanele locale ;

20% reducere pentru telefoanele internaționale ;

un masaj în plus săptămânal ;

30% reducere pentru închirierea mașinii la firma Hertz ;

acces gratuit la piscină, centrul de fitness, saună și jacuzzi ;

transport gratuit cu autobuzul aeroport-oraș ;

loc de parcare.

Aceste servicii au un tarif de 3500 EURO pe lună, includ taxele locale de 3% și n u conțin TVA.

În 1993 a fost lansat în Europa de Est și Orientul Mijlociu primul program de fidelizare prin care clienții loiali sunt răsplătiți, oferindu-li-se beneficii și premii pentru loialitate. Un astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. Pentru o sumă de bani cheltuită între 2.500-5.000 $, clientul primește o cameră gratis.

De asemenea, există unele facilități pentru copii :

până la 14 ani mănâncă gratuit ;

până la 19 ani pot locui în mod gratuit cu părinții în cameră ;

a doua cameră poate fi plătită la jumătate din prețul celei plătite de părinți.

În cadrul serviciului de agrement, piscina oferă următoarele servicii : saună, jacuzzi, masaj efectuat de personal calificat și centru fitness.

Pe lângă acestea, hotelul oferă în plus o gamă variată de alte servicii reglementate de OMT nr.56/1995 privind încadrarea pe categorii de confort.

Serviciile fără plată constau în :

încărcatul, descărcatul și transportul bagajelor; depozitarea și păstrarea temporară a acestora ;

păstrarea valorilor în seif, păstrarea și restituirea obiectelor uitate ;

primirea și distribuirea corespondenței ;

acceptarea plății prin cărți de credit ;

oferirea de informații turistice și culturale ;

servicii comisionar-curier ;

acordarea de prim-ajutor în caz de urgență (trusa de prim ajutor);

solicitări de taximetre ;

curățatul și lustruitul încălțămintei ;

trezirea la ora solicitată ;

parcare.

Dintre serviciile cu plată se pot enumera :

rezervarea de bilete la mijloacele de transport și informații referitoare la orarul acestora ;

transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ;

racordarea prin centrala telefonică la serviciul urban și internațional ;

copiator xerox ;

vânzarea diferitelor publicații, cartele telefonice ;

spălat, călcat, curățat îmbrăcăminte ;

frizerie, coafură, manichiură, cosmetică ;

închirierea de mașini și telefoane mobile ;

închirieri de jocuri ;

teren de tenis.

2.3.2 Sistemul de rezervări

Începând cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex – primul în industria hotelieră aparținând lanțului de hoteluri Holiday Inn.

În prezent acesta reprezintă cel mai larg sistem de rezervări din lume care leagă toate sistemele de rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult de 20 de terminale Holidex și peste 400 terminale ale liniilor aeriene și agențiilor de voiaj din lume, generând peste 30 milioane rezervări de camere anual.

Rezervările de camere în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București se fac prin sistemul de rezervări al lanțului. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.00 din ziua sosirii. Excepțiile de la această regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate până în momentul check-out-ului din ziua următoare.

Hotelurile Crowne Plaza trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare a unei rezervări :

Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată. Depozitul în avans nu trebuie să depășească tariful camerei, iar pentru rezervările făcute prin Holidex, depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopți.

Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a banilor se stabilește de fiecare hotel. Data limită până la care se poate anula rezervarea este de 1 – 9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform acestei politici, hotelul este obligat să returneze întreaga sumă clientului.

Acceptarea numărului cărții de credit folosită pentru realizarea plății.

Un număr emis de către o agenție de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea rezervărilor de către hotelul Holiday Hospitality.

Fiecare hotel trebuie să plătească un comision agențiilor de voiaj (Travel Agent Commission Programme).

În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate, hotelurile pot debita clienții cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte.

Hotelul mai trebuie să se asigure că membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin.

Rezervările și confirmările acestora trebuie să includă numele programului (de răsplătire a clienților fideli) și trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervări trebuie să introducă toate rezervările și anulările în Holidex și trebuie să ofere clientului un număr al rezervării sau al anulării.

REZERVĂRILE NEONORATE

Când o rezervare nu poate fi onorată, există următoarele alternative :

Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de vedere al confortului și al facilităților, și să fie pe cât posibil în zonă ;

Hotelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport și cele aferente telefoanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel;

General manager-ul trebuie să trimită în decurs de 24 h o scrisoare clienților care n-au putut fi cazați, prin care să-și ceară scuze pentru neplăcerile create.

2.3.3 Relațiile cu agenții de turism

O parte din clienții hotelului Crowne Plaza Flora București vin aici prin intermediul unor agenții de turism care au contracte de colaborare cu hotelul.

Ca volum și valoare a tranzacțiilor cât și în conținut, contractul între hotel în calitate de prestator și agențiile de turism în calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de comercializare în turism.

Într-un astfel de contract se specifică tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de week-end (vineri, sâmbătă, duminică) și celelalte zile ale săptămânii, și de asemenea tariful public.

Tabel 2.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenții de turism

NOTĂ : Tarifele sunt valabile până la data de 31.12.2001

Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului.

De regulă, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% față de cele afișate.

Ex.: tariful public pentru camera dublă – 260 EURO, tariful contractual de week-end – 120 EURO, iar cel din timpul săptămânii – 168 EURO.

Tarifele sunt pe noapte și pe cameră, includ transportul la/de la aeroport și în centrul orașului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sănătate, exclud micul dejun și TVA.

Aceste tarife sunt oferite în baza unui volum estimat de minim 200 nopți pe perioada contractuală. Dacă volumul nu este atins, nu se percep penalizări, dar hotelul reanalizează o eventuală prelungire a contractului. Un contract poate fi încheiat și pe o perioadă de 12 luni.

Există contracte de negociere a condițiilor de cazare pentru grupuri și alte evenimente.

Pentru rezervări se ia legătura cu Departamentul Rezervări și se comunică modalitatea de garantare și de plată.

O rezervare poate fi anulată până la ora 16.00 în ziua sosirii, anulările primite după această oră sau neprezentările sunt taxate cu 100% din tariful primei nopți.

Odată acceptate condițiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor părți.

2.3.4. Concurența

Activitatea de piață a hotelului Crowne Plaza Flora București este marcată de prezența pe piață a unui număr de hoteluri concurente, după cum sunt prezentate în tabelul nr.2.7.

Acționând în cadrul acelorași piețe, acestea intră într-o competiție și își dispută oportunitățile pe care le oferă piața.

Concurența îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieței, fiecare concurent căutând să satisfacă nevoile clienților săi în condiții superioare celorlalți ofertanți.

În situația în care hotelurile de pe piața Bucureștiului se adresează acelorași nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurență directă. La fel ca și hotelul Crowne Plaza Flora București, hotelurile de 5 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiți în delegații sau pentru participarea la conferințe, întruniri, congrese și oferă o gamă foarte largă și diversificată de servicii. Toate hotelurile de 5 stele și Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanțuri internaționale renumite care aparțin unor grupuri hoteliere situate pe primele locuri în lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza și Intercontinental), Accor, Hilton Hotels, Marriot. Unele au activități de doar câțiva ani sau au fost integrate recent într-un lanț internațional și trecând astfel prin unele transformări.

De asemenea, de curând au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mări concurența.

Hotelurile de 3 și 4 stele au o gamă mai redusă de servicii față de cele de 5 stele și se adresează unor segmente de clientelă diferită. Acestea constituie concurența directă.

Tabel nr.2.7. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 și 5 stele din București

Sursa : Ghidul hotelier al României.

Notă : Tarifele sunt valabile până la data de 31.12.2001.

După cum reiese din tabel, se observă prețuri mult mai scăzute, promoționale, practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurări în România.

Apartenența acestor hoteluri la unele lanțuri hoteliere de notorietate le conferă credibilitatea clienților străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale și a facilităților oferite.

2.3.5. Clientela

Cunoașterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informațiilor referitoare la :

originea clienților (țara de proveniență) ;

mijlocul de transport utilizat ;

tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obișnuit)

cine a efectuat eventuala rezervare (o agenție de voiaj, clientul însuși) ;

sursa de informare cu privire la existența hotelului.

Culegerea informațiilor se face prin completarea de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidența și asigurarea securității turiștilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziție în cameră.

Printre motivele voiajului și sejurului oaspeților hotelului Crowne Plaza Flora București se pot enumera: afacerile, vacanța (sejur și tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroși clienți sunt cei care au ca motiv principal afacerile și motivele profesionale – reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu.

În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanții unor profesiuni liberale (agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, comis-voiajori), patronii, dar și camionagii.

Clientela de afaceri se dovedește foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare și la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanț, al căror produs standard îi este cunoscut, și manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanțurile hoteliere.

De asemenea, serviciile de alimentație sunt destinate și persoanelor din afara hotelului, la fel și sălile de conferințe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare.

După țara de proveniență, clienții hotelului Crowne Plaza Flora București sunt din Marea Britanie, Franța, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.

Tabel nr.2.8. – Ponderea turiștilor străini cazați în hotelul Crowne Plaza Flora București în anul 2000

Figura nr.2 – Reprezentarea grafică a sosirilor de turiști străini

2.4. Circulația turistică

Indicatorii turismului surprind și redau într-o exprimare sintetică, matematică, informații cu privire la diferite aspecte ale activității turistice, informații utile pentru măsurarea fenomenului și a efectelor sale pentru anticiparea tendințelor de evoluție.

Elaborarea și diversitatea indicatorilor sunt condiționate de existența unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode și tehnici de lucru adecvate.

Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui determinare se face raportând numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile.

Valorile gradului de ocupare realizat în cei trei ani analizați au fost diferiți față de valorile previzionate, după cum urmează :

Tabel nr.2.9. – Gradul de ocupare

După cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o creștere continuă, aceasta datorită succesului de care se bucură hotelurile lanțului Crowne Plaza în lume.

În anii 1998 și 1999 nu s-a realizat atingerea obiectivelor în ceea ce privește rata de ocupare în hotel, acest lucru realizându-se totuși în anul 2000, când s-a depășit gradul de ocupare previzionat cu aproape 5 procente.

Tabel nr.2.10. – Calcularea indicatorilor relativi :

Din tabel se poate observa că s-a înregistrat pe întreaga perioadă un indice medial dinamicii supraunitar, ceea ce indică o situație favorabilă și un ritm de creștere aferent, subunitar, dar pozitiv. Această situație indică o cotă de piață în creștere a hotelului, poziția favorabilă pe care o deține pe piața hotelieră bucureșteană.

În anul 2000, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori după cum urmează :

Tabel nr.2.11 – Evoluția gradului de ocupare din anul 2000

Din evoluția gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie și decembrie, acest fapt având ca explicație o diminuare a activității oamenilor de afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă.

Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au înregistrat în lunile iulie – 78,3 % și septembrie – 88,7 %.

Figura 3 – Reprezentarea grafică a evoluției gradului de ocupare

Tabel nr.2.12 – Evoluția comparativă a ultimului trimestru 1999 și 2000

Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului Crowne Plaza Flora București.

Comparând ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa că în anul 1999 s-au înregistrat valori mai mari decât în anul 2000, cu 2 – 4 procente.

Numărul de turiști care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului Crowne Plaza Flora București a fost :

De asemenea, numărul înnoptărilor, calculat ca media între numărul de turiști și numărul de zile calendaristice dintr-un an a fost :

2.5. Analiza indicatorilor economico – financiari

Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a hotelului Crowne Plaza Flora București este necesară o analiză a principalilor indicatori economici și financiari, analiză din care se poate deduce eficiența hotelului.

În general, eficiența cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între efectul util și efortul făcut pentru obținerea lor. Eficiența activității economice depinde și de politica economică și financiară adoptată de manageri, de măsurile luate de aceștia, cu atât mai mult cu cât hotelul Crowne Plaza Flora București se află la începutul funcționării sale, beneficiază de renumele mărcii și și-a îmbunătățit serviciile, devenind un hotel de categoria lux.

Astfel, vor fi prezentați indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile și cheltuielile, rezultatul exercițiului (indicatori obținuți în anii 1998,1999 și 2000 ).

Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activității agenților economici și nu lipsește din nici un sistem de indicatori folosiți în diagnosticarea și evaluarea economică a întreprinderii.

Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum și a altor venituri rezultate din exploatare.

Tabel nr.2.13 – Reprezentarea cifrei de afaceri

Sursa : Camera de Comerț și Industrie a României

Din evoluția cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa că acest indicator economic a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin creșterea gradului de ocupare la cazare și atragerea unui număr tot mai mare de clienți care apelează la diferite servicii ale hotelului (conferințe, banchete ).

Pentru a putea fi comparată pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adăugat rata de inflație corespondentă fiecărui an.

Evoluția acesteia este caracterizată prin indicatorii relativi (indicele dinamicii și ritmul de creștere) prezentați în următorul tabel :

Tabel nr.2.14 – Indicele dinamicii (Ii) și ritmul de creștere (Ri)

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Conform lucrării «Hotelul – economie și management » (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999), cabinetul de studii și consultanță Horwarth International a publicat următoarea structură a încasărilor industriei hoteliere internaționale pentru hoteluri categoria lux : cazare – 55 %, preparate culinare – 23,5 %, alte încasări din alimentație – 1,9 %, telefon – 3,2 %, alte servicii – 2,6 %, închirieri și alte încasări – 2,5 %.

În general, cifra de afaceri din cazare o depășește pe cea aferentă alimentației.

Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București a fost următoarea :

Tabel nr.2.15 – Repartizarea cifrei de faceri

Veniturile și cheltuielile

Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activității diferitelor componente : cazarea, restaurant, alte unități de alimentație, servicii, agrement.

Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniți în cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de alimente și băuturi, cheltuieli promoționale.

Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de ocupare.

Tabel nr.2.16 – Repartizarea veniturilor

Tabel nr.2.17 – Repartizarea cheltuielilor

Sursa : Camera de Comerț și Industrie a României

După cum se poate observa, în anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depășit pe cel al veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin investițiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioadă.

În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare și totalul activelor :

Tabel nr.2.18 – Reprezentarea altor elemente de activ

Sursa : Camera de Comerț și Industrie a României

Profitul – în formă brută se obține ca diferență între venituri (încasări) și cheltuieli (costuri), iar în formă netă – după deducerea impozitului. În cei trei ani analizați, profitul a cunoscut următoarea situație :

Tabel nr.2.19 – Evoluția profitului brut, a impozitului pe profit și a profitului net

Sursa :Camera de Comerț și Industrie a României

Din analiza economico – financiară a hotelului rezultă că acesta nu a avut profit în anul 1998, din cauza faptului că hotelul a efectuat îndeosebi operațiuni de investiții necesare reconstrucției și modernizării din perioada ianuarie 1997 – aprilie 1998. Hotelul a fost închis pe perioada lucrărilor, deci nu a înregistrat nici o activitate turistică.

Rata profitului – reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în raport de un termen de referință care reflectă efortul depus pentru obținerea acestuia.

În funcție de modul de exprimare a efortului, putem avea :

rata economică a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului și active totale ;

rata comercială a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului și cifra de afaceri ;

rata financiară a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului și capitalurile proprii ;

rata rentabilității determinată ca raport procentual între masa profitului și cheltuieli.

Tabel nr.2.20 – Reprezentarea ratelor profitului

Din tabelul anterior reiese că rata comercială a profitului, considerată forma cea mai elocventă de exprimare a eficienței activității în sectorul terțiar și cea mai des folosită, a cunoscut în evoluția ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiați. Acest fapt se datorează activității profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora București.

În anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca urmare a nefuncționării hotelului pe o mare perioadă de timp, însă în următorii ani au cunoscut o creștere continuă datorită activității eficiente și gradului de ocupare ridicat.

Capitolul III

Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București

Hotelul Crowne Plaza Flora București a devenit, în urma procesului de reconstrucție și modernizare, un hotel categoria lux care poate răspunde exigențelor celor mai ridicate și diversificate ale atât de pretențioșilor oameni de afaceri.

Aceasta se datorează schimbărilor care au avut loc în structurarea și organizarea mediului intern al hotelului, reorientării politicii de personal, fiind recunoscută importanța factorului uman în sectorul serviciilor.

3.1. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora București

Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora București este compusă din:

structura de producție, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile ; acestea înregistrează încasări și costuri, și sunt : serviciul de cazare, alimentație și serviciile care realizează nemijlocit prestații (telecomunicații, închiriere săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;

structura funcțională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se desfășoară activități cu caracter funcțional, de pregătire și luare a deciziilor în hotel; acestea nu oferă în mod direct servicii clienților și nu generează venituri directe (departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing și departamentul resurse umane).

Hotelul Crowne Plaza Flora București are structura organizatorică reprezentată prin organigramă (vezi anexa nr.1), fișe de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).

Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament și dispoziții privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmește un regulament de ordine interioară, considerat un fel de „manual al firmei” (regulile casei – vezi anexa nr.2) care se referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului.

La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă internațională, care va fi înlocuită treptat, în circa cinci ani, cu personal de conducere românesc :

Director General (General Manager) – Austria ;

Director Administrativ (Administration Manager) – România ;

Director Cazare (Room – Division Manager) – România ;

Director Restaurație (Food and Beverage Manager) – Austria ;

Bucătar șef (Executive Headchef) – Germania ;

Director Finanțe – Contabilitate (Hotel Controller) – Germania ;

Director Vânzări – Marketing (Sales Manager) – România ;

Director Resurse Umane (Human Resources Manager) – România.

Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate și autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director.

Șefii departamentelor operaționale sunt cunoscuți ca fiind manageri din același nivel ierarhic, cu responsabilități directe și se subordonează superiorilor și au subordonați în funcție de fiecare departament operațional.

Șefii departamentelor sunt specialiști care oferă sfaturi și servicii de specialitate.

Împărțirea activităților în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente :

Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office și de etaj. Ca activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfășoară la nivelul holului primire, punctul central către care converg toate serviciile.

Compartimentele serviciului front-office se împart în : recepție și concierge, fiecare îndeplinind activități bine stabilite și delimitate.

Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului și au ca atribuții principale : primirea și cazarea clienților, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă – facturare .

Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziția clientului, printre activitățile acestora enumerându-se : întâmpinarea clienților la aeroport, de unde vor fi preluați cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în fața hotelului. De asemenea, aceștia trebuie să ofere diverse informații clienților, să asigure rezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este și centrala telefonică. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior și de a le comuta în camera clienților, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepție, căruia i se subordonează :

asistentul de recepție ;

directorul de recepție pe timp de noapte ;

3 recepționeri de noapte ;

2 șefi de tură ;

5 recepționeri ;

4 portari ;

5 curieri ;

4 lucrători piscină ;

4 telefoniste ;

4 șoferi ;

2 lucrători relații cu publicul.

În cadrul serviciului de etaj se desfășoară activități de întreținere, amenajare și curățenie a spațiilor de folosință individuală și comună. Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă.

În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curățenie, un croitor și de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători și un șef spălătorie.

Toate posturile serviciilor de etaj și spălătorie se subordonează administratorului hotelului.

Activitatea departamentului alimentație (restaurant, bar, food & beverage) se desfășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătăria) și servire (salonul de servire, baruri) și se află sub conducerea directă a directorului de restaurație.

Echipa bucătăriei este alcătuită din :

bucătar șef ;

bucătar șef adjunct ;

30 bucătari ;

șef steward ;

șef tură ;

10 muncitori.

Bucătarul șef asigură planificarea meniurilor și elaborarea listei meniu, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor.

Tot directorului de restaurație i se subordonează directorul de conferințe în a cărui subordine se află :

2 coordonatori de conferințe ;

1 secretară ;

4 șefi de sală ;

32 ospătari ;

2 lucrători garderobă.

Alături de departamentele operaționale, hotelul funcționează prin departamente funcționale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar și departamentul întreținere (tehnic).

Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se află și biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare și înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.

În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajați.

Departamentul întreținere asigură : aprovizionarea cu energie și apă, controlul consumurilor acestora, funcționarea, întreținerea și reparațiile echipamentelor și funcția de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire și stingere a incendiilor). Alte responsabilități constau în : producerea de energie termică sau apă caldă, lucrările de reparații, zugrăveli, întreținerea utilajelor frigorifice.

În cadrul acestui departament lucrează un inginer șef căruia i se subordonează : 8 tehnicieni și 4 grădinari.

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajați și se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional. Aceasta presupune o permanentă relație angajator – angajat.

Departamentul de resurse umane are următoarele atribuții :

să recruteze, să pregătească și să mențină calitatea de vârf a personalului care se cere într-un hotel de 5 stele ;

să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanțelor angajaților ;

să mențină un nivel al salariilor bazat pe performanța în muncă ;

să implanteze și să dezvolte un program de beneficii și compensații pentru angajați;

să caute oportunități pentru pregătirea personalului atât în țară cât și în străinătate ;

să asigure un program flexibil în funcție de gradul de ocupare al hotelului ;

să vegheze la respectarea legislației muncii.

Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic și biroul finanțe – contabilitate.

În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se subordonează :

adjunctul directorului ;

3 contabili ;

1 controlor financiar ;

4 casiere ;

3 agenți aprovizionare ;

1 asistent aprovizionare.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a măsura și de a evalua justețea informațiilor contabile.

Tot în departamentul financiar intră și serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fișele de cont ale clienților, a serviciilor de care au beneficiat aceștia, efectuarea operațiilor de schimb valutar, încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuții : înregistrarea în fișele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea conturilor clienților și elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

Tabel nr.3.1 – Structura personalului pe departamente

Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului

Totalizând numărul angajaților din toate departamentele, rezultă că hotelul Crowne Plaza Flora București are un total de 207 angajați.

După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajați se regăsesc în departamentele operaționale de cazare și alimentație care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului.

Tabel nr.3.2 – Structura personalului după pregătirea profesională

Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.

După cum se observă, ca proporție pe sexe, în personalul hotelului bărbații sunt mai numeroși – 60 %, față de femei – 40 %.

Se poate observa o diferență mare între lucrătorii cu studii superioare (angajații care au absolvit o facultate) și care au studii medii (liceul și cei care au urmat diverse cursuri de calificare într-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) și care reprezintă majoritatea. Angajații cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compartimentelor funcționale, iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaționale.

Majoritatea angajaților (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 și 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (după modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare corespunzătoare.

3.2. Recrutarea, selectarea și angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a căuta și de a găsi candidați pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București.

Atribuțiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt : redactarea anunțurilor de recrutare, întreținerea relațiilor cu instituțiile de învățământ, de a răspunde cererilor de angajare ale candidaților, de a menține imaginea firmei în procesul de recrutare – selecție.

Sursele de recrutare a noilor angajați pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București, și surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul că este mai ieftină în comparație cu celelalte surse, iar angajații care lucrează deja în hotel sunt bine cunoscuți de către șefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunoștința angajaților hotelului privind locurile de muncă libere se face printr-un anunț scris, afișat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toți lucrătorii au posibilitatea să-l citească.

Anunțul este întocmit de departamentul de resurse umane și se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informații privind titlul postului, calificarea necesară ocupării lui, criteriile de selecție.

În continuare va fi prezentat un astfel de anunț, afișat la panoul de comunicare :

„Căutăm operator telefonic. Condiții : prezență feminină sau masculină, minimum studii medii, bun cunoscător de limba engleză, cunoștințe operare PC. Așteptăm cererile dumneavoastră la departamentul resurse umane până la data de…”.

De asemenea, recrutarea se mai poate face și din surse exterioare hotelului Crowne Plaza Flora București, prin intermediul diferitelor mijloace : anunțurile publicitare tipărite în ziare și reviste de specialitate, anunțuri care conțin informații privind numărul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.

Un exemplu de astfel de anunț este cel publicat în cotidianul „România Liberă” :

„Hotelul Crowne Plaza Flora București angajează : 3 bucătari, 2 ospătari, 4 cameriste și un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului până la data de 21 martie”.

De asemenea, astfel de anunțuri de angajare sunt afișate și în instituții de învățământ cu profil turistic și economic. Există reprezentanți ai hotelului însărcinați cu relațiile dintre hotel și licee, universități, care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul hotelului a studenților și de a-i introduce și familiariza cu activitatea din hotel. Aceștia pot constitui de asemenea o sursă de recrutare.

Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București. La baza acestei selecții se află pregătirea candidatului, aptitudinile și capacitatea sa de muncă.

Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale științifică, atunci când angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele și probele practice.

Pentru a ști pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de resurse umane al hotelului are în vedere cerințele postului și experiența candidaților.

În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală.

Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenție și a CV-urilor, completarea fișelor de candidatură, ce cuprind informații referitoare la calificare, pregătire profesională, studii. După acestea persoana este chemată la interviu.

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecție în cadrul hotelului, prin acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu șeful departamentului de resurse umane urmărește aspecte precum : înfățișarea și aptitudinile fizice, pregătirea candidatului, inteligența acestuia, motivațiile și interesele, dispoziția pentru locul de muncă respectiv.

Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se prezintă sub următoarea formă :

Formular de apreciere a interviului

Nume

Intervievat de :

Intervievat pentru :

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul își va exprima aprecierile dacă persoana intervievată întrunește sau nu cerințele și completează data posibilă a începerii muncii, punctele slabe și tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi și alte observații.

O altă etapă a selecției o constituie testele și probele de lucru pentru a se stabili calitățile candidatului care pot fi evidențiate. Se folosesc de regulă teste de cunoștințe și testele medicale, întrucât sunt implicate sănătatea și siguranța clienților cu care angajații intră în contact.

În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia, responsabilitate ce revine șefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra condițiilor de muncă, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai întâi pe o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoane făcându-i-se în prima săptămână o prezentare a hotelului. Acesta trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie și să se acomodeze cu mediul de lucru.

În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanțelor muncii în funcție de care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei.

La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă (vezi anexa nr.3) și i se întocmește carte de muncă.

De asemenea, acesta va lua la cunoștință regulamentul de ordine interioară al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajați.

Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele și documentele necesare angajării : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referințe de la școală sau de la ultimul loc de muncă, fișa medicală, cererea de angajare, certificatul de naștere, cartea de identitate, fotografii.

3.3. Analiza posturilor

Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de către hotel îl reprezintă redefinirea și analiza posturilor. Deși posturile sunt considerate în general entități statice, redescrierea acestora a fost necesară datorită schimbărilor intervenite în cadrul organizației (printre altele : creșterea categoriei de încadrare, de la 2 stele la 5 stele).

Analiza posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București reprezintă procesul de determinare și transmitere a informațiilor referitoare la natura și specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține performanță pe un post anume).

Datele obținute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase activități legate de resursele umane, precum recrutarea, selecția și încadrarea, orientarea carierei, perfecționarea, aprecierea performanței, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie să aibă la bază o foarte amănunțită analiză a posturilor fără de care toate aceste activități nu pot fi desfășurate.

După schimbarea categoriei de încadrare a hotelului a fost necesară și o nouă definire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanțului hotelier Crowne Plaza și adaptarea cerințelor acestora la mediul și structura organizației din București.

Astfel, s-au mărit dimensiunile posturilor existente deja în cadrul hotelului, ca număr de atribuții și de asemenea au apărut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informații din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle și responsabilitățile aferente, condițiile generale de muncă). De asemenea, un rol important în redefinirea posturilor l-a avut și specificația de post, care cuprinde cerințele legate de educație, experiență, perfecționare, abilități fizice și intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv să obțină performanță pe un post anume.

Reproiectarea posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București s-a efectuat ținând cont de faptul că postul trebuie să testeze abilitățile individuale de valoare, s-a realizat prin parcurgerea câtorva etape :

analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ;

adunarea factorilor cheie despre fiecare post și excluderea celor irelevanți ;

adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilități ;

întocmirea unei schițe privind sarcinile noului post (titlu, relații etc) ;

completarea schiței cu noi cerințe, definite exact, cu precizie ;

verificarea schiței de către managerul de resurse umane ;

efectuarea de schimbări, numai dacă acestea sunt întemeiate ;

întocmirea versiunii finale și aprobarea acesteia.

Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat următoarele :

îmbogățirea postului a determinat îmbunătățirea performanțelor angajaților, dar niciodată scăderea performanței ;

reacția la îmbogățirea posturilor a fost o creștere a entuziasmului pentru muncă și nu reducerea gradului de interes ;

s-au redus întârzierile, a crescut calitatea muncii ;

câștigurile îmbogățirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar și au fost raportate la performanța efectivă și nu la satisfacția individuală ;

flexibilitatea muncii a fost mult crescută ;

schimbările pot fi mai ușor introduse datorită nivelului ridicat al flexibilității muncii.

Cu un impact moral și motivațional deosebit, reproiectarea posturilor a avut în vedere condițiile fizice și socio-tehnologice ale mediului de muncă, posibilitatea ocupantului de a învăța, de a evolua profesional și, ca orice post, să ofere o recunoaștere a muncii depuse.

Pentru a identifica modul în care posturile corespund condițiilor de efectuare a muncii, este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse umane în procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă, datorită simplității și ușurinței în aplicare a metodei.

Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora București a avut la bază o profundă înțelegere de către analiștii din departamentul de resurse umane a activităților postului și legislația în vigoare.

Descrierea și specificația postului se regăsesc în fișa postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos :

Titlul postului – Reprezentant vânzări

Departament – Marketing – vânzări

Nivel ierarhic superior – Director de vânzări

Intră în contact cu : – Director de vânzări

– Echipa departamentului marketing – vânzări

– Rezervări, Front-office

– Coordonatori Banqueting

– Agenții de vânzări

Cerințe – limba engleză inclusiv corespondența ;

– personalitate puternică ;

– cunoașterea procedurilor manageriale ;

– comunicativitate ;

– îngrijit, cinstit, organizat, flexibil.

Scopuri – să întrețină și să dezvolte partea comercială ;

– să încheie noi relații între hotel și alte societăți

– mărirea veniturilor și a ocaziilor de profit cunoscând principalul produs.

Responsabilități

să aibă cunoștințe foarte bune despre capacitatea hotelului ;

să fie capabil să vândă la întreaga capacitate a hotelului ;

să fie informat, să cunoască politica schimbărilor din hotel ;

să facă personal vânzări prin telefon și programări ;

să ofere o imagine de profesionalist care reprezintă standardele hotelului în afară ;

să compună diferite scrisori, să aleagă segmente de piață pe care să le atragă ;

să realizeze cercetări ample asupra firmelor locale și cererile acestora ;

să participe la activități promoționale ;

să completeze dosarele clienților.

Un exemplu de post redefinit îl reprezintă postul de recepționer din cadrul compartimentului front-office :

Fișa postului

Postul : Recepționer

Compartimentul : Front Office

Nivel ierarhic superior : Shift leader

Atribuții :

să răspundă la telefon conform procedurilor și uzanțelor în vigoare ;

se interesează asupra clienților sosiți, sălilor de conferințe ocupate (programul și denumirea firmei), grupurilor care urmează să sosească ;

colaborează nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mâncare + băuturi) pentru a verifica dacă interfața Quintus-Lanmark funcționează corespunzător ;

realizează operațiuni de predare – primire a fondului de rulment ;

realizează operațiuni de schimb valutar (numai cumpărare de valută) exclusiv pentru clienții hotelului și conform procedurilor în vigoare ;

la cererea superiorului său ierarhic (shift leader) realizează înrolările noilor membri Priority Club în Holidex sau acordă punctele necesare membrilor existenți ;

nu părăsește front office-ul (front desk +back office) decât cu permisiunea șefului direct ;

se află la dispoziția clienților pentru orice doleanță a acestora, în măsura posibilităților ;

realizează aprovizionarea cu presa zilnică a camerelor Club și Club-lounge ;

se informează permanent asupra schimbărilor intervenite în materie de procedură ;

preia sarcinile și atribuțiile operatoarei telefonice atunci când aceasta lipsește din motive întemeiate ;

în situații de criză (incendii, amenințări cu bombe, cutremure etc.) participă la acțiunile de înlăturare a efectelor acestora numai sub îndrumarea șefului ierarhic superior ;

ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situațiilor de criză ;

în caz de necesitate și numai la cererea expresă a șefului ierarhic, poate îndeplini și alte atribuții care nu țin de specificul postului său sau, după caz, poate fi disponibil și în afara programului obișnuit de lucru.

Cerințe ale postului :

să cunoască la perfecție cel puțin două limbi străine de circulație internațională (engleza – obligatoriu) ;

să aibă cunoștințe de operare PC ;

să aibă studii superioare ;

solicitudine ;

profesionalism ;

discreție ;

spirit de echipă.

A fost considerată necesară îmbogățirea acestui post atât prin creșterea proporțiilor postului, cât și prin mărirea profunzimii acestuia. Astfel, adăugarea de noi responsabilități față de cele deja existente în fișa de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite metode de îmbogățire a muncii), precum obligația de a realiza în plus verificarea sistemului informatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atribuțiilor operatoarei telefonice atunci când aceasta lipsește, aprovizionarea cu presa scrisă a camerelor tip Club, faptul că poate îndeplini și alte atribuții care nu țin de specificul postului său (în caz de necesitate), a fost considerată o măsură necesară de creștere a satisfacției în muncă pe postul de recepționer.

Vor fi prezentate în continuare și alte atribuții selectate din fișele de post ale altor departamente :

Atribuțiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :

oferă cele mai diverse informații clienților ;

menține ordinea în holul recepției ;

răspunde oricăror solicitări venite din partea recepției ;

are rol de filtru în ceea ce privește selectarea persoanelor care intră în hotel.

În cadrul serviciului de etaj atribuțiile postului de cameristă se referă la :

programul de lucru al celor două ture (7,00 – 16,00 ; 13,00 – 22,00) ;

sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea curățeniei în camerele ocupate, schimbarea zilnică a lenjeriei în camerele ocupate, respectarea programului de lucru, discreție în ceea ce privește clienții hotelului, responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienților.

Obligațiile și îndatoririle de serviciu ale unui tâmplar din cadrul departamentului de întreținere sunt :

să respecte normele de protecție și tehnica securității muncii ;

să fie permanent preocupat pe toată durata programului de lucru ;

să intervină eficient și în alte probleme decât cele legate de specificul muncii ;

să lucreze curat și eficient.

De altfel, prin îmbogățirea posturilor s-a urmărit îmbunătățirea eficienței muncii, a satisfacției umane, prin introducerea în sarcinile angajaților a unor scopuri majore pentru realizare personală și recunoaștere, a unei activități de muncă responsabilă și competitivă, precum și a mai multor oportunități de avansare.

Metoda de analiză în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București constă în observarea salariatului la locul de muncă (de către șeful ierarhic imediat superior) și reținerea informațiilor despre ce are de făcut, cum se realizează munca, care sunt condițiile de lucru etc.

Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obținute, și, acolo unde este cazul, în cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul de resurse umane al hotelului utilizează această metodă datorită faptului că reprezintă singura cale prin care se obțin direct informații despre munca ce se desfășoară în postul analizat (deci se obțin informații autentice, culese direct, la fața locului). În urma analizării situației și în funcție de măsurile propuse de către șeful ierarhic, se adoptă cele mai potrivite idei, și prin consultarea angajaților.

În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului, pentru a crește precizia informațiilor obținute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cu metoda interviurilor, în special în cazul activităților mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv.

Metoda interviurilor constă în întâlnirea și chestionarea ocupantului postului (poate avea loc în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) și obținerea de informații ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai mulți angajați care ocupă același tip de post, precum și șefii direcți ai acestora.

În cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariații pot oferi multe informații irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situații, intervievatul poate pune întrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să dea informații concise.

După cum se observă, în procesul de analiză al posturilor, departamentul de resurse umane colaborează cu cadrele de conducere și cu angajații posturilor respective, atât pentru a obține informații veridice, cât și pentru a se elimina eventuale reacții negative care pot apărea din partea salariaților hotelului (în situația în care acest proces nu este pregătit și explicat corespunzător).

3.4. Evaluarea performanțelor

După activitatea de recrutare și selectare a unor noi angajați, și după integrarea socio-profesională a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanțelor acestora obținute pe post.

Evaluarea performanțelor reprezintă determinarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională ale acestora.

În ceea ce privește evaluarea performanțelor, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului și-a propus ca obiective :

evaluarea performanțelor reale ale salariaților, în vederea :

identificării potențialului real al acestora ;

evidențierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă ;

îmbunătățirii performanțelor actuale ;

stabilirii cerințelor de perfecționare ;

corelării retribuției cu nivelul performanțelor ;

stabilirea potențialului de conducere, în vederea :

identificării persoanelor care posedă un asemenea potențial ;

stabilirii planului de promovare ;

stabilirii cerințelor de perfecționare în vederea promovării ;

revizuirea retribuției, în vederea :

diferențierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performanțelor ;

motivării materiale a personalului.

Evaluarea performanțelor la hotelul Crowne Plaza Flora București, pentru personalul de execuție, se realizează periodic pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă modul în care s-au îndeplinit atribuțiile.

Responsabilitățile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către șeful de departament sau de către o persoană desemnată, în momentul angajării acestuia.

Prima evaluare a performanței are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătățiri și nesatisfăcător.

Dacă angajatul obține unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă s-a sfârșit și va continua să lucreze în cadrul hotelului. Dacă rezultatul va fi „necesită îmbunătățiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăsește definitiv firma.

După 6 luni de la sfârșitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanței. După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârșit de an, urmând ca la începutul următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcție de rezultatul obținut.

La o astfel de evaluare a performanțelor se iau în considerare următorii factori : calitatea muncii, orientarea către client, cunoașterea unor aspecte necesare pentru desfășurarea muncii, productivitatea muncii, cunoașterea pieței, capacitatea de a dezvolta abilități de muncă cu alții, capacitatea de a comunica verbal și scris, inițiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacția la schimbări, curățenia și igiena personală ale angajaților.

Pentru un post de recepționist la evaluarea anuală a unui angajat s-a obținut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului să-i acorde calificativul „foarte bine”. La capitolul Considerații speciale s-a notat faptul că se doresc rezultate excelente în continuare, iar angajatului respectiv, în baza rezultatului obținut, i se va acorda o primă.

La evaluarea performanțelor unui salariat pe postul de ospătar în scopul avansării s-a obținut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de „excelent”, respectivul salariat fiind avansat pe postul de șef de rang și la capitolul Considerații speciale s-a menționat faptul că rezultatul evaluării s-a datorat climatului de muncă favorabil și motivației pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de către șefii ierarhici, având în continuare posibilitatea de avansare.

Principalul instrument folosit în aprecierea salariaților îl reprezintă formularul de evaluare a performanței (vezi anexa nr.5).

Astfel, în realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cât mai mare a factorilor ce definesc munca într-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii, orientarea spre clienți, cunoștințele despre munca depusă, productivitatea, cunoașterea pieței, comunicarea, inițiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacția la schimbări, curățenia și igiena personală.

Acești factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, după cum se observă, sunt clar formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neatenția subiecților) și sunt aplicabile tuturor angajaților.

Alegerea acestor criterii de evaluare a performanței a avut la bază caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fișa postului) responsabilitățile și tipurile de activități specifice fiecărui post.

Formularul bine structurat și concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaților care au contact direct cu clientul, cât și în cazul celor „nevăzuți”, iar rezultatele se obțin simplu și repede, folosind media aritmetică, ele sunt ușor de comparat cu standardele.

Standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor și sunt :

excelent – angajatul a obținut performanțe de excepție (punctaj 5 – 4,5; salariul poate crește cu până la 20 % ) ;

foarte bine – performanța este de nivel superior față de cea a celorlalți salariați (punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate crește cu până la 15 % ) ;

bine – performanță satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5; salariul poate crește cu până la 10 % ) ;

necesită îmbunătățiri – există posibilitatea îmbunătățirii performanței într-un viitor apropiat ; dacă se obține acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va continua lucrul în cadrul hotelului (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de salariu) ;

nesatisfăcător – performanța este cu mult sub standard și se pune problema menținerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dacă acest calificativ este obținut în perioada de probă, cu siguranță că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 – 0).

Așa cum demonstrează teoria, în procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totuși, cunoașterea acestor erori posibile în apreciere, precum și a modului lor de prevenire (prin pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor) constituie o activitate continuă a departamentului de resurse umane, în scopul evitării acestora.

După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaților sunt discutate imediat cu aceștia în cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modalități de îmbunătățire a performanțelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se evită eventualele reacții negative din partea salariaților. De asemenea, cel evaluat este ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

O altă modalitate de evaluare a personalului de execuție (în special cel care are contact direct cu clientul : ospătar, barman, cameristă etc.) o constituie evaluarea de către un angajat al companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest); acesta se comportă ca un client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmește un raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la menținerea sau nu pe post a celui vizat.

Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are în vedere strict activitatea depusă la locul de muncă și, mai ales, în timpul desfășurării acesteia. În plus, beneficiază de factorul surpriză, angajatul respectiv neștiind că este evaluat de către clientul pe care îl servește.

În anul 2000, în cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora București a întrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedește o activitate foarte bună și servicii prestate la un nivel ridicat.

Un alt procedeu de evaluare îl constituie aprecierea de către clienți, prin intermediul broșurilor puse la dispoziție în camere, a modului în care angajații își depun activitatea.

Acest material se completează într-un interval de 30 secunde, pentru a nu răpi mult din timpul clientului. Acesta trebuie să răspundă unui număr de întrebări :

scopul șederii ;

durata șederii ;

câte nopți ați stat în ultimul an la hotel ? (se dau câteva variante) ;

confortul patului și al pernei ;

amabilitatea și eficacitatea serviciului primit la recepție ;

calitatea serviciului la restaurant ;

reacția personalului la cerințele dvs. ;

valoarea primită pentru prețul plătit ;

ați recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?

Analizarea acestor materiale revine în sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin măsurile adecvate pentru îndreptarea situației.

Tot în cadrul hotelului există un program FLAG (Feel like a guest – Cum se simte un oaspete), care propune angajaților hotelului șansa de a experimenta serviciile de care se bucură un client. De acest program pot beneficia toți angajații.

La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), în procesul de evaluare a performanțelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO), care are în vedere măsura în care s-au realizat obiectivele propuse și planul de acțiune pentru atingerea acestora. Întrucât echipa de conducere se află sub incidența contractului de management dintre BASS Hotels & Resorts și S.C. Ana Group S.A., analiza activității acesteia se realizează anual de către ambele părți.

Sistemul de evaluare a performanțelor aplicat în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București se caracterizează prin :

atenta pregătire și informare despre sistemul de valori și procedura de evaluare a performanțelor, în scopul prevenirii reacțiilor de contestare a rezultatelor ;

folosirea unor criterii obiective și precis formulate, puțin numeroase ;

stabilirea unor standarde posibil de obținut, ușor de comparat cu rezultatele ;

pregătirea continuă a evaluatorilor ;

evaluarea periodică a performanțelor tuturor angajaților ;

existența unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte ;

consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe, pentru a le da posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele.

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze într-un sistem adecvat de management al resurselor umane și ale cărui trăsături fundamentale trebuie să fie profesionalismul și corectitudinea.

3.5. Gestiunea carierei

Cariera angajaților hotelului Crowne Plaza Flora București constă în succesiunea de funcții într-o ierarhie prin care trece angajatul în mod ordonat după o regulă previzibilă. O dată cu creșterea calificării și flexibilității personalului, cresc și șansele de promovare sau de deplasare în interiorul organizației.

Programul de dezvoltare a carierei angajaților hotelului Crowne Plaza Flora București este considerat o investiție din partea organizației ale cărei rezultate viitoare, vor putea fi măsurate în termenii creșterii stabilității și pregătirii profesionale a personalului, a sporirii productivității și eficienței muncii.

3.5.1. Pregătirea profesională

Necesitatea pregătirii profesionale în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București are la bază rațiuni de ordin economic, aceasta fiind considerată drept o investiție pentru asigurarea succesului.

Prin această pregătire se realizează instruirea salariaților hotelului care, în acest fel, dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi tehnici care să ducă la o muncă mai eficientă.

Responsabilitatea procesului de pregătire revine Departamentului de Pregătire Profesională (Training), care are ca obiective :

îmbunătățirea cunoștințelor angajaților, a aptitudinii și atitudinii în timpul muncii ;

creșterea producției și a vânzărilor ;

îmbunătățirea recrutării ;

creșterea loialității angajaților ;

îmbunătățirea imaginii hotelului în exterior ;

reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor și defectarea echipamentelor ;

reducerea accidentelor ;

reducerea absenteismului ;

reducerea stresului.

Departamentul de Pregătire Profesională are ca atribuții :

să alcătuiască o politică de pregătire pentru aprobarea Directorului General și să-i ofere informații în mod regulat asupra activității ;

să pregătească un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;

să identifice cantitativ și calitativ cerințele de pregătire pentru toate categoriile de angajați și să-i țină sub observație ;

să întrețină relații strânse cu instituțiile de învățământ și centrele de pregătire ;

să evalueze facilitățile și serviciile pentru cerințele de pregătire ale hotelului și să asigure noi cursuri.

În cadrul hotelului există un director de trening care conduce o echipă de 12 coordonatori.

Pregătirea se poate face pentru toate posturile, și în general se adresează persoanelor nou angajate. Echipa care pregătește noii cursanți trebuie să țină seama de mai multe aspecte esențiale : să știe cine și de ce are nevoie de pregătire, să cunoască punctul de pornire al participanților, să aplice metodele adecvate fiecărui individ prin analizarea performanțelor și a potențialului acestora.

Perioada de pregătire durează în funcție de specificul postului și de rezultatele obținute la evaluare. Pregătirea se poate efectua în cadrul hotelului pe o perioadă de 5 – 30 zile, la locul de muncă al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregătire este cuprins între 30 minute și o oră pe zi, astfel încât participanții să poată acorda întreaga atenție.

Tot în programele de pregătire se organizează cursurile de calificare pe meserii cu o durată de 6 luni, 1an, 2 ani în cadrul Institutului de Pregătire Profesională în Turism.

Programul de pregătire pentru cameriste are o durată de 5 zile a câte 30 minute / zi și se desfășoară la locul de muncă al acestora. Pregătirea se realizează de către supraveghetorul de etaj și administratorul de hotel.

Pentru postul de chelner durata pregătirii poate fi de 10 zile câte 1 oră / zi. De asemenea departamentul de trening a inițiat un program „crosstraining” ce se desfășoară pe o perioadă de 5–10 zile. Conform acestui program, lucrătorii dintr-o funcție vor lucra pe altă funcție, pentru a cunoaște diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funcțiilor înrudite.

Exemplu : un ospătar face schimb de poziție cu un bucătar, agentul de vânzări preia atribuțiile administratorului de hotel.

Cel mai mare avantaj al pregătirii practice este faptul că se pot transfera rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică.

Programele de pregătire sunt eficiente datorită instructorilor cu experiență în domeniu și bine pregătiți.

De asemenea, angajații pot participa la cursuri de limba engleză care se organizează în cadrul hotelului.

Pentru a participa la pregătirea profesională, angajații hotelului sunt stimulați, prezentându-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor, materiale și morale, satisfacția obținerii unei performanțe la locul de muncă, obținerea unei diplome sau a unui atestat.

Pentru îmbunătățirea programelor de perfecționare, departamentul de trening apelează la sugestiile angajaților. În acest sens s-a afișat la panoul personalului următorul anunț : „Aveți idee cum am putea îmbunătăți activitatea de training în hotel ? Dacă da, nu ezitați să folosiți cutia de sugestii sau știți unde să ne găsiți. Dacă nu, mai gândiți-vă.”

3.5.2. Dezvoltarea profesională

Pe lângă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase în cadrul hotelului, are loc și o activitate de dezvoltare profesională a echipei de conducere, a specialiștilor firmei. Prin această dezvoltare profesională se urmărește creșterea experienței și îmbogățirea cunoștințelor teoretice și practice de care cadrele de conducere au nevoie.

În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București se acordă o deosebită importanță acestui lucru, deoarece echipa de manageri străini a început să fie înlocuită treptat cu o echipă de manageri români, proces care continuă, preluarea ștafetei de către conducătorii români trebuind să se facă cu deplină încredere a conducerii internaționale că totul va decurge la fel de bine și pe viitor.

Se poate observa că deja pentru pregătirea noilor angajați, conducătorul departamentului responsabil cu această activitate este român.

În multe cazuri pregătirea managerilor români se face în străinătate, aceștia luând contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparținând lanțului Crowne Plaza.

Astfel, directorul de vânzări a urmat un curs de specializare timp de o lună în cadrul hotelului Crowne Plaza din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat același curs de specializare în cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles – Belgia, unde a participat la conferințe, derularea de campanii publicitare, seminarii, alcătuirea de programe alături de directorul de pe același nivel din Belgia.

Programul de instruire al managerilor are un conținut mai amplu, datorită faptului că un conducător trebuie să dețină cunoștințe vaste de management, contabilitate, economie, psihologie, limbi străine.

Activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este mai costisitoare, iar angajații nu lucrează, sau lucrează mai puțin în perioada de învățare.

Atunci când programul de instruire ia sfârșit, șefii ierarhici urmăresc îndeplinirea scopurilor și creșterea performanței fiecărui angajat.

3.5.3. Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezintă un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat al hotelului Crowne Plaza Flora București și a fost introdus în sistemul intern al hotelului în anul 1998, o dată cu aplicarea noii politici de personal.

Pornind de la rezultatele evaluării performanțelor angajaților, s-a stabilit o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate în structura organizatorică a hotelului astfel încât printr-o pregătire profesională adecvată să-și asigure promovarea.

Planificarea carierei poate avea un rol hotărâtor atât pentru individ, cât și pentru hotel. Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuația personalului, dar și motivarea pozitivă a personalului, care sunt convinși în acest fel că organizația se ocupă de cariera propriilor angajați.

Pentru hotelul Crowne Plaza Flora București, planificarea carierei are trei obiective majore :

să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului ;

să ofere informații privind posibilele etape ale carierei angajaților în cadrul hotelului ;

să înregistreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierelor individuale în planul general al întreprinderii.

Ca posibile etape în planul carierei angajaților hotelului Crowne Plaza Flora București se pot evidenția mai multe etape.

O primă etapă este aceea în care se culeg informații despre activitatea angajatului, care provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performanței. Altă etapă este cea în care se comunică opțiunile de carieră, când lucrătorul ia cunoștință cu oportunitățile de avansare care i se oferă. Angajații sunt anunțați că există posturi libere și-n aceeași măsură se clarifică posibilitățile de avansare în cadrul hotelului.

Avantajul acestei metode constă în faptul că recentul promovat este deja familiarizat cu structura și obiectivele generale ale hotelului și va acționa în consecință.

O a treia etapă este aceea în care șeful ierarhic, datorită experienței practice, sfătuiește angajatul asupra dezvoltării carierei și face aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de organizație.

Pentru a avea succes în această misiune, șeful ierarhic trebuie să dea dovadă de multă înțelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoașterea limitelor actului de consilier.

3.5.4. Promovarea personalului

Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziției unui angajat în interiorul firmei, noua poziție având o importanță mai mare și, de obicei, fiind mai bine plătită. În mod frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult îmbunătățite și mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în același timp utilizarea și motivația angajaților.

Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.

De asemenea, se mai iau în considerație studiile, cunoștințele, vechimea în muncă, competența, atitudinile și calitățile personalului.

În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București, activitatea laborioasă de evaluare a performanțelor personalului stă la baza evidențierii potențialului uman și stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților. Astfel, în funcție de rezultatele obținute prin evaluarea performanțelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 – 12 % dintre salariații în 1998, 15 – 20 % în 1999 și 10 – 15 % în 2000.

Astfel politica de promovare aplicată în cadrul hotelului se caracterizează prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.

Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanțelor și planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creșterea de salariu oferită prin promovare este relevantă pentru noul post, candidații respinși fiind tratați cu înțelegere în cadrul hotelului , nefăcându-se discriminări.

3.6. Politica de personal

Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București este o politică modernă, eficientă, care pune accentul pe motivarea și obținerea satisfacției personalului în munca depusă, în sensul fidelizării angajaților.

3.6.1. Eficiența angajaților hotelului Crowne Plaza Flora București

Nivelul salariilor angajaților hotelului Crowne Plaza Flora București depinde de nivelul general al salariilor și de nivelul specific al salariilor, plătite titularilor diverselor posturi. Nivelul general al salariilor este influențat de caracteristicile organizației și anume : mărimea hotelului, capacitatea acestuia de plată, nivelul productivității, prestigiul organizației.

La stabilirea nivelului specific se ține seama de potențialul angajaților, vechimea acestora în muncă, performanțele individuale.

Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea fiind :

numărul mediu anual al personalului ;

ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri ;

numărul de lucrători care revin la o cameră.

Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de ocupare al capacității, tipul unităților de alimentație.

Numărul mediu al salariaților anual, corelat cu salariile brute, a fost :

în anul 1998………..178 salariați……….5.097.043 mii lei

în anul 1999………..202 salariați………10.469.830 mii lei

în anul 2000………..207 salariați………15.725.700 mii lei

După cum se poate observa, numărul de salariați a crescut în fiecare an, dovedind o tendință pozitivă pentru societate dar și pentru piața muncii, ceea ce indică o situație favorabilă a hotelului Crowne Plaza Flora București.

De asemenea, în ceea ce privește salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplându-se în anul 2000 față de anul 1998. Acest fapt poate fi pus și pe seama creșterii inflației, dar și a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului.

În continuare vor fi prezentați coeficienții de corelație a rangurilor Spearman (Sp) și Kendall (K).

Tabel nr.3.3. – Corelație între numărul mediu al salariaților și salariile brute prin metoda Spearman

6*Σ d²

Sp = 1 – ——— = 1

n (n²-1)

Tabel nr.3.4. – Corelație între numărul mediu al salariaților și salariile brute prin metoda Kendall

2 · S 2 · 3

K = ———— = ——— = 1

n (n – 1) 3 · 2

Rezultatele (1 ; 1) indică o legătură directă și puternică între cei doi indicatori, ceea ce arată că modificarea numărului de salariați determină modificarea salariilor brute.

Numărul de lucrători care revin la o cameră este influențat de organizarea muncii, intensitatea și gradul de mecanizare a muncii. Acest indicator se calculează ca raport între numărul total de angajați și numărul camerelor de hotel.

În cei trei ani studiați, acest indicator a cunoscut mai multe valori.

Tabel nr.3.5. – Raportul număr lucrători – camere

Cheltuielile de personal includ salariile brute și cheltuielile sociale plătite de către societate : CAS – 30 %, Contribuția pentru sănătate – 7 %, Fond șomaj – 5 %, Fond pentru handicapați – 3 %, Fond învățământ – 2 %. De aici rezultă un procent total de 47 % datorat statului, procent aplicat la totalul salariilor brute. Valorile acestui indicator au fost următoarele :

Tabel nr.3.6. – Reprezentarea cheltuielilor de personal

Tabel nr.3.7. – Ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri

După cum se poate observa, ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri a înregistrat o scădere continuă, deși cifra de afaceri a crescut. Acest fapt poate fi pus și pe seama ratei inflației ; însă salariile nu au crescut odată cu cifra de afaceri.

Un alt indicator de personal este productivitatea muncii, care se calculează ca raport între cifra de afaceri anuală și numărul mediu de personal.

Tabel nr.3.8. – Reprezentarea productivității muncii

În continuare va fi prezentată corelația între cheltuielile de personal și productivitatea muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora București.

Tabel nr.3.9. – Corelație între numărul mediu al salariaților și salariile brute prin metoda Spearman

Sp = 1

Tabel nr.3.10. – Corelație între numărul mediu al salariaților și salariile brute prin metoda Kendall

K = 1

Rezultatele (1 ; 1) indică o legătură directă și puternică între cei doi indicatori.

3.6.2. Motivația și satisfacția în muncă a personalului hotelului Crowne Plaza Flora București

Pentru obținerea unor rezultate optime, satisfăcătoare, personalul hotelului Crowne Plaza Flora București este motivat în permanență într-un mod pozitiv, prin acordarea de facilități, promovări, creșterea prestigiului prin recunoașterea de către nivelurile superioare și de asemenea, mărirea salariului.

Acordarea de facilități constă în :

transport gratuit ;

acordarea unei mese pe zi în mod gratuit ;

posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională ;

organizarea de evenimente pentru angajați cum ar fi : birthday party (o dată la două luni pentru angajații care își sărbătoresc ziua de naștere), petrecere de Crăciun pentru toți angajații.

O altă facilitate pentru salariați o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana, Hotelul Sportul, toate situate în Poiana Brașov.

De asemenea, mai există “ Employee Room Benefit Program ”, prin care salariații hotelului care doresc să-și petreacă vacanța în hotelurile Holiday Hospitality beneficiază de reduceri la tarifele de cazare, plătind doar 25 dolari SUA pe camera dublă în Europa și 15 dolari în SUA și reduceri la prețurile pentru servirea mesei.

Aceste privilegii sunt oferite doar salariaților care lucrează pentru Crowne Plaza Flora București de cel puțin 12 luni, timp în care nu s-a făcut nici o notificare de încetare a contractului de muncă.

Pentru folosirea facilităților oferite de hotelul Crowne Plaza Flora București clienților săi, angajații trebuie să obțină aprobarea conducerii.

3.6.3. Drepturile și obligațiile angajaților Hotelului Crowne Plaza Flora București

Odată cu angajarea fiecărei persoane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București, aceasta trebuie să semneze un contract individual de muncă (vezi anexa nr.4), care cuprinde pe lângă specificarea părților (nume, adresă), următoarele articole :

Durata contractului (determinată și nedeterminată) ;

Felul muncii (funcția, activitatea ce urmează a fi prestată, condițiile de muncă) ;

Condițiile de angajare (normă întreagă, timpul de lucru) ;

Specificarea salariului lunar (salariul de bază + sporuri) ;

Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru, în zilele în care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale, se plătesc cu sporuri prevăzute în Codul Muncii. Data la care se plătește salariul este în ziua de 05 a fiecărei luni.

Drepturile de care beneficiază salariatul trimis în delegație (transport, cazare, diurnă) ;

Durata concediului anual de odihnă este de 22 de zile în raport cu vechimea în muncă a salariatului ;

Drepturile specifice legate de protecția muncii (echipamente de protecție, echipamente de lucru).

În acest contract se mai specifică și obligațiile generale ale salariatului :

să plătească salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestată și să îi acorde drepturile prevăzute de lege ;

să îi asigure salariatului condiții corespunzătoare de muncă cu respectarea măsurilor de protecție a muncii ;

să rețină și să vireze la timp contribuțiile salariale pentru asigurările sociale, pensia suplimentară, fondul pentru șomaj și celelalte contribuții ;

în cazul încetării contractului de muncă, să îi plătească drepturile la zi.

De asemenea, salariatul, la rândul său, are de îndeplinit următoarele obligații :

realizarea normei de muncă și a celorlalte sarcini ce decurg din funcția sau postul deținut și să răspundă de îndeplinirea lor față de angajator ;

respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioară al unității și normele de protecție a muncii, păstrarea secretului de serviciu.

Pe lângă semnarea contractului individual de muncă, angajatul trebuie să ia cunoștință de „ Regulile casei ”(vezi anexa nr.2), în care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat trebuie să le cunoască și să le respecte. Câteva dintre aceste norme se referă la :

Orele lucrătoare :

angajatul trebuie să lucreze peste program în cazul în care aceasta i se cere de către șeful departamentului și în conformitate cu reglementările în vigoare ;

regula generală privind programul de lucru este de 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi (9 ore în hotel – 8 ore lucrătoare și o oră pauză) ;

numai șeful de departament poate face modificări în programul de lucru ;

dacă angajatul nu poate ajunge la serviciu sau întârzie, trebuie să telefoneze înainte de începerea turei și să anunțe șeful de departament.

Uniformele de lucru :

hainele de lucru aparțin angajatorului, iar angajatul trebuie să le păstreze cu grijă. Acestea sunt proprietatea hotelului și nu trebuie niciodată luate acasă ;

toate uniformele vor fi curățate gratis la spălătoria hotelului ;

în timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce compun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;

nu se amestecă uniforma cu hainele personale ;

femeile trebuie să poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta să aibă o lungime decentă.

Aspectul :

femeile nu trebuie să folosească produse cosmetice în exces ;

pantofii trebuie să fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;

nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucrătorii de la bucătărie ;

bărbații trebuie să aibă părul scurt, să fie proaspăt bărbieriți.

Igiena : – trebuie menținută curățenia în cantină, vestiare și zona de lucru.

Protecția mediului :

să se respecte cu strictețe afișele referitoare la reducerea costurilor ;

să se reducă pe cât posibil risipa de materiale de orice fel.

Concediul medical :

în caz de boală, trebuie informat imediat șeful de departament ;

absențele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezintă cauze de demitere fără notificare.

Prezența și punctualitatea – fiecare salariat este obligat să sosească la timp, iar pentru cei care poartă uniforme să se prezinte cu o jumătate de oră înainte.

Cerințe generale :

nu se admite fumatul în vestiare și pe holurile hotelului ;

nu este permisă consumarea gumei de mestecat în timpul programului ;

nu se admite folosirea telefonului personal mobil în timpul serviciului.

Cerințe speciale pentru personalul care lucrează în birouri :

trebuie să aibă o imagine profesională ;

nu se poartă jeans ;

pantofii trebuie să fie bine întreținuți ;

comportamentul trebuie să fie manierat.

Confidențialitatea – toți angajații sunt obligați să acționeze cu discreție atât în perioada angajării, cât și după aceea, în special cu privire la activitățile hotelului, informații confidențiale, salarii și afacerea hotelieră.

Controlul angajaților :

este interzisă luarea obiectelor aparținând hotelului fără aprobare ;

angajații care vor fi găsiți cu obiecte aparținând hotelului vor fi concediați imediat.

Acceptarea cadourilor și a comisioanelor – angajații nu sunt autorizați să primească cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afară, magazine, cazinouri.

Comunicarea – anunțurile importante vor fi afișate la panoul de comunicare din cantină sau cel de la subsol.

Ședințele – periodic au loc ședințe cu șefii de departamente, care au ca principal scop :

discutarea sugestiilor și ideilor ;

plângeri ;

mai buna organizare ;

informarea despre activitatea hotelului.

Regulamentul este obligatoriu pentru toți salariații hotelului Crowne Plaza Flora București și nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinară care va fi sancționată conform legii.

Capitolul IV

Perfecționarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București

Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora București de ridicare a calității ofertei, de modernizare a prestațiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului și calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul.

4.1. Puncte forte și puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București

În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul Crowne Plaza Flora București au rezultat următoarele puncte forte :

s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;

redefinirea posturilor a pornit de la noi necesități de efectuare a muncii, noi cerințe de satisfacere și motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat ținând cont și de strategia organizației ;

analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru importanța pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare și promovare a personalului, în funcție de cerințele postului ;

evaluarea posturilor permite stabilirea importanței fiecărui post în structura internă și, pe această bază, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplică în cadrul hotelului, se recomandă introducerea acestui procedeu ;

evaluarea performanțelor este o măsură periodică de analiză a activităților îndeplinite și un instrument de promovare și de corelare a salariilor cu performanța ;

s-au trasat planurile de succesiune și carierele profesionale plecând de la structura organizatorică și analiza posturilor ;

promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fără discriminări ;

acordarea de facilități, precum și asigurarea pregătirii continue a salariaților, a dus la creșterea motivației angajaților de a lucra în cadrul hotelului ;

îmbunătățirea comunicării interne (între angajați la toate nivelurile) se datorează noii structuri organizaționale mai funcționale a hotelului ;

s-a elaborat un cod de conduită care definește politica de personal și procedurile administrative ;

modelarea atitudinii angajaților, astfel încât aceștia să accepte și să adere la sistemul de valori promovat în cadrul hotelului ;

organizarea de diverse metode și practici de stimulare a activității (ex. programul FLAG, prin care se oferă posibilitatea angajaților de a simți ei înșiși cum este tratat un client) ;

programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de crosstraining) ;

disponibilitatea managerilor de a lua în considerare și de apune în practică ideile și sugestiile angajaților, rugați să se exprime în acest sens fără rețineri ;

formularul de apreciere al interviului este format în așa fel încât să poată aborda toate aspectele care sunt esențiale unui candidat ;

angajații desfășoară o activitate foarte bună, fapt dovedit și prin obținerea unui punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului „oaspetele misterios”.

Totuși, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :

neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;

nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;

în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării;

evaluarea performanțelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;

nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente ;

formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcție de activitatea desfășurată ; cuprind poziții ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajați ;

nu există regulament de organizare și funcționare a activității hotelului, doar reguli de disciplină în ceea ce privește comportamentul și aspectul angajaților.

4.2. Recomandări privind perfecționarea politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătățire a activității:

elaborarea unui Regulament de Organizare și Funcționare (ROF) mai detaliat ;

elaborarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui departament în parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;

în cadrul procesului de analiză a posturilor, combinarea metodei observării cu metoda interviurilor, pentru creșterea veridicității informațiilor obținute în cazul muncii mai complexe și care nu este repetitivă ;

implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor, datorită ușurinței în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este ușor de înțeles de către salariați, nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea posturilor este necesară, în principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, în corelație cu importanța conferită postului respectiv în structura organizațională ;

analiza și evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie modificat, aceasta pentru ca hotelul să facă față întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul extern și intern ;

înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanțelor (cuprind poziții ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajați) cu altele, realizate pe tipuri de activități (de ex. : pentru serviciul restaurație – ospătar, șef sală, șef restaurant) ;

în procesul de evaluarea performanțelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activități, să se folosească și tehnica autoevaluării, pentru creșterea preciziei informațiilor obținute .

Detaliate, aceste recomandări se referă la :

structura organizatorică a hotelului, care este eficientă, organigrama este flexibilă și nu excelează într-un număr mare de șefi. Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea unui regulament de organizare și funcționare (ROF) mai complet, mai cuprinzător, în care să se precizeze cu exactitate modul de organizare și funcționare a activității hotelului, pentru a i se asigura o mai bună exploatare și funcționalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în „regulile casei” (vezi anexa 2), și poate să includă dispoziții generale (referitoare la actul de înființare, înregistrarea la Registrul Comerțului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura întreprinderii (în care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecăruia, relațiile dintre acestea, atribuțiile din cadrul lor și ale șefilor de compartimente) și dispozițiile finale (care să cuprindă obligativitatea aplicării ROF și modalitatea de modificare a acestuia).

De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui departament în parte și șefilor acestora, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecărui departament în cadrul hotelului, pentru a facilita cunoașterea acestora de către salariați (la nivel de departament) și pentru a reacționa mai repede la schimbările ce pot interveni în structura organizatorică a fiecărui departament.

analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin metoda observării) și a cărui importanță este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării, selectării, angajării personalului, planificării carierei, obținerii de performanțe (în funcție de cerințele posturilor respective) și, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. În vederea obținerii de informații valide, fidele referitoare la posturi, se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales în cazul activităților complexe (deși necesită un timp mai îndelungat, este ușor de pus în aplicare ; în plus, cei intervievați sunt ocupanții posturilor respective, cei mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică noile cerințe de realizare a muncii într-un hotel categoria lux.

Întrucât organizația activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de ce l mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică.

evaluarea performanțelor, la nivelul personalului de execuție, este un procedeu utilizat frecvent în cadrul hotelului și are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului și, mai ales, a potențialului acestuia. Evaluarea performanțelor stă la baza recompenselor, creșterilor de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a angajatului. În cadrul hotelului, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a performanțelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât și de către evaluator, poate duce la îmbunătățirea performanței. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activităților depuse de salariații hotelului (de ex. pentru cameristă este irelevantă cunoașterea pieței), se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performanțelor pe tipuri de activități (de ex. pentru serviciul cazare – cameristă, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se diferențiază pe departamente. Întrucât la nivelul structurii organizatorice există cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performanțelor angajaților, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecărui departament (cazare, restaurație, vânzări – marketing, financiar și resurse umane).

De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajaților, aceștia găsind singuri metodele de îmbunătățire a performanței (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor două tehnici, se obțin informații mai precise și mai complexe în procesul de evaluare.

evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmărește determinarea importanței relative a postului, în scopul asigurării unei echități interne a sistemului de recompensare și a eliminării subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea cât mai curând a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerințele unui post și contribuția acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcție de importanța lor în structura organizatorică.

Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calitățile individuale și modul de îndeplinire a obligațiilor de către salariați.

Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remunerație din cadrul hotelului, se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor și pentru atingerea altor obiective importante pentru firmă, precum :

realizarea unei structuri mai funcționale a salariului intern ;

măsurarea performanțelor individuale ;

stimularea angajaților care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia posturilor ;

furnizează informații referitoare la relațiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne Plaza Flora București. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă datorită faptului că poate fi ușor de adaptat și introdus în sistemul organizațional (ușor de înțeles și acceptat de către angajați), al activității de selecție și promovare a personalului.

La hotelul Crowne Plaza Flora București procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane și poate consta în parcurgerea unor etape :

analiza posturilor ;

stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceștia pot fi : efortul intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitățile, condițiile de lucru) ;

determinarea importanței fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la „cotarea” postului.

Una din metodele des folosite și care constă în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după importanța sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obține un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obține un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general și în funcție de care se poate stabili nivelul salariului.

Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora București prin metoda comparării factorilor

Procesul de evaluare a posturilor este, prin însăși natura sa, un demers dificil în care un rol extrem de important îl are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregătirea și manifestarea profesionalismului din partea analiștilor / evaluatorilor din cadrul departamentului de resurse umane al hotelului, cunoașterea erorilor care pot apărea și modul lor de prevenire poate asigura o ridicată obiectivitate acestui proces.

CONCLUZII

Aparținând unei mărci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora București a dat dovadă de o activitate excelentă în cei câțiva ani de funcționare, ca hotel integrat lanțului Holiday Hospitality, lanțul ce deține în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga lume.

Hotelul Crowne Plaza Flora București este destinat turismului de afaceri, având o poziție strategică lângă importante centre de afaceri – Romexpo și World Trade Center.

Notorietatea mărcii și calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoașterea hotelului bucureștean de către un număr impresionant de clienți străini (oameni de afaceri, personalități ale vieții politice, sportivi), fapt demonstrat prin creșterea continuă a gradului de ocupare mediu anual.

De asemenea, dotările materiale și facilitățile oferite se ridică la înălțimea standardelor internaționale, oferind largi posibilități de organizare pentru diferite activități (întruniri, conferințe) în cadrul hotelului.

Tot în întâmpinarea clienților vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) și facilități acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienți și atragerea unora noi, clienți sosiți aici din întreaga lume.

Reușind să facă față cu succes concurenței celorlalte hoteluri bucureștene din aceeași categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora București a cunoscut în cei câțiva nai de funcționare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare și alte prestații și de ratele profitului care au cunoscut creșteri importante de la un an la altul.

Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora București, de ridicare a calității ofertei, de modernizare a prestațiilor specifice (ianuarie 1997 – aprilie 1998) au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul).

Noua structură internă a hotelului Crowne Plaza Flora București este o consecință a schimbărilor în politica de resurse umane a organizațiilor din sectorul terțiar din ultimul deceniu, și în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul său, prin calitatea muncii sale, să contribuie la prestigiul hotelului în rândul clienților.

Buna organizare a salariaților hotelului este meritul echipei de conducere care se află în fruntea societății. Colectivul este în majoritate alcătuit din persoane tinere, receptive la toate schimbările ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuțiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către clienți.

Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în foarte mare măsură de calitatea activității angajaților și, din această cauză, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esențial al politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București.

Din studierea activității Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului – a acelei părți care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanțelor, sistemul de promovare, politica de personal – se poate deduce că între ceea ce oferă hotelul Crowne Plaza Flora București (o slujbă sigură, recunoașterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacția de a lucra într-un hotel de marcă) nu există nici o diferență, aceasta deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea și satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuție majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite programe și metode de fidelizare.

Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora București, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce și gestiona personalul organizației în mod eficient, astfel încât angajații să contribuie activ, individual și / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei noului mileniu.

BIBLIOGRAFIE

COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 1998

EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999

FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, București, 1992

GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London

IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000

IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ȘCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor – Culegere de probleme teoretice și practice, Editura Uranus, 2000

LUPU, Nicolae – Hotelul – economie și management, Editura All Beck, București, 1999

MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998

MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza economico-financiară, Editura Oscar Print, București, 1999

MEDLIK, S – The business of the hotel – MAB Com., London, 1997

MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000

NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică, București, 1999

POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament și management, Editura Cimer* ES, București, 2001-06-09

STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operațiunilor de turism, Editura All, București, 1998

TAYLOR, F.W. – Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY, 1996

ZORLENȚAN, Tiberiu (coord.); BURDUȘ, E.; CĂPRĂRESCU, G. – Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998

* * * HOLIDAY INN – Guest Relations Manual

* * * HOLIDAY INN – Sales & Marketing Manual

* * * INTERNET – www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com

* * * Camera de Comerț și Industrie a României

* * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări

* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora București.

BIBLIOGRAFIE

COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 1998

EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999

FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, București, 1992

GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London

IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000

IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ȘCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor – Culegere de probleme teoretice și practice, Editura Uranus, 2000

LUPU, Nicolae – Hotelul – economie și management, Editura All Beck, București, 1999

MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998

MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza economico-financiară, Editura Oscar Print, București, 1999

MEDLIK, S – The business of the hotel – MAB Com., London, 1997

MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000

NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică, București, 1999

POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament și management, Editura Cimer* ES, București, 2001-06-09

STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operațiunilor de turism, Editura All, București, 1998

TAYLOR, F.W. – Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY, 1996

ZORLENȚAN, Tiberiu (coord.); BURDUȘ, E.; CĂPRĂRESCU, G. – Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998

* * * HOLIDAY INN – Guest Relations Manual

* * * HOLIDAY INN – Sales & Marketing Manual

* * * INTERNET – www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com

* * * Camera de Comerț și Industrie a României

* * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări

* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora București.