Managementul Resurselor Umane In Baza Datelor Intreprinderii de Stat Pentru Silvicultura ,nisporeni Silva

Managentul resurselor umane

(în baza datelor Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură „Nisporeni-Silva”, or. Nisporeni)

TEZĂ DE LICENȚĂ

Specialitatea 363.1 Business și administrare

Introducere

Capitolul I. Bazele teoretice privind managementul resurselor

Definirea și importanța obiectivelor resurselor umane

Funcțiile managementului resurselor umane

Capitolul II. Caracteristica general și dezvoltarea economică a

Întreprinderii de Stat pentru Silvicultura “Nisporeni-Silva”

2.1. Condițiile organizatorice și sistemul managerial al Întreprinderii de

Stat pentru Silvicultură “Nisporeni-Silva”

2.2. Caracteristica dezvoltării economice a Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură “Nisporeni – Silva”

2.3 Structura surselor de finanțare a patrimoniului

Capitolul III. Analiza și perfecționarea managementului resurselor

umane

3.1. Particularitățile managementului resurselor umane în cadrul

Întreprinderii de Stat pentru Sivicultură “Nisporeni-Silva”

Concluzii și Propuneri

Bibliografia

INTRODUCERE

Actualitatea lucrării

Managementul resurselor umane resprezintă un factor de creștere a competivității unei organizații și a economiei naționale, reprezintă un factor esențial în progresul economic și cel social.

Managementul resurselor umane resprezintă managementul diferitor activități, proiectate pentru a crește eficiența forțelor de muncă a unei întreprinderi în vedeerea îndeplinirii obiectivelor acestora. Într-un număr tot mai mare de întreprinderi, managerii resurselor umanr participă direct la formarea și implementarea strategiilor. Aceasta demonstrează tendința conform căreia resursele umane devin un element strategic pentru succesul întreprinderii.

Managementul resurselor umane nu a avut nici complexitatea și nici importanța de astăzi, el realizînd un proces economic. Această evoluție continuă să influențeze și astăzi, prefigurînd perspective noi de dezvoltare a complexității și importanței managementului resurselor umane.

Importanta acestui domeniu, atît ca teren generos de investigatii teoretice interdisciplinare, cît și ca expresie pragmatica a talentului și capacităților pe care conducerea organizațiilor de toate tipurile și profilurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol, intensificîndu-se dupa cel de-al doilea razboi mondial și cu deosebire, în ultimele decenii.

Problemele majore cu care se confruntă astăzi și în viitorul previzibil societatea, au șanse să fie rezolvate numai în masura în care Managementul Resurselor Umane practicat la nivelul organizațiilor se dovedește, deopotrivă, eficace și eficient în valorificarea resurselor materiale și umane folosite și maximizarea contribuției societații în ansamblu.

În lucrare, sunt luate în considerație problemele privind recrutarea, selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea, recompensarea și motivarea ce constituie principalele direcții de cercetare a managementului resurselor umane în cadrul Întreprinderii.

Scopul și sarcinile lucrării

Scopul lucrării constă în cercetarea și elaborarea bazelor conceptuale ale managementului resurselor umane,în baza cărora se va determina direcțiile principale și de măsurare aplicativă pentru dezvoltarea căilor de modernizare a managementului resurselor umane în cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură “Nisporeni – Silva” și a organizațiilor din subordinea ei.

Având în vedere scopul urmărit, sarcinile (obiectivele) lucrării sunt:

analiza funcțiilor managementului resurselor umane: de asigurare, dezoltare, motivare și menținerea resurselor umane;

aprecierea dezvoltării resurselor umane;

intensificarea direcțiilor de perfecționare a managementului resurselor umane ;

formularea unor propuneri concrete privind îmbunătățirea managementului resurselor umane;

Subiectul lucrării îl constituie analiza și sinteza managementului resurselor umane în cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură “Nisporeni – Silva” și a organizațiilor din subordinea ei.

Lucrarea este studiată în trei capitole:

Capitolu I – cuprinde partea teoretica a temei de licență unde este analizat detaliat conceptul managementului resurselor umane, obiectivele, funcțiile acestuia

Capitolu II – reflectă o caracteristica generală a întreprinderii, atît pe plan managerial, recurgindu-se la condițiile organizatorice și indentificarea sistemului managerial cît și pe plan economic – privind dezvoltarea economică din cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silcultură “Nisporeni-Silva”.

Capitolul III – sînt expuse principalele căi de perfecționare și particularitățile managementului resurselor umane în cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură “Nisporeni-Silva”.

Activitatea sa o petrece în macromediul silviculturii practicînd următoarele genuri de activitate:

Gospodărirea fondului forestier și cinegetic, precum și a altor obiecte ce constituiepatrimoniul întreprinderii;

Aplicarea regimului silvic și controlul de stat asupra aplicării acestuia în toate pădurile și terenurile fondului forestier, precum și în vegetația forestieră din afară;

Realizarea măsurilor privind protecția pădurilor;

Ținerea evidenței unice de stat a pădurilor, Amenajarea Silvic de Stat;

Servicii comerciale de intermidiar și transport;

Alte genuri de activitate, care nu sînt interzise de legislația RM.

Metodele de cercetare constau în analiza sistemică, comparativă și în abordarea complexă a temei cercetate, în funcție de scopurile și sarcinile propuse. Prelucrarea datelor privind salarizarea personalului, Legile Republicii Moldova, ordinele și deciziile Agenției de Stat pentru Silvicultură „ Moldsilva”, a necesitat utilizarea metodelor matematice și statistice, precum: clasificarea, sinteza, analiza comparativă a managementului resurselor umane.

Suportul informațional al lucrării -consistă din legea R.M. nr. 443-XII din 04 mai 1995 „privind serviciul public”; Reforma Administrației Publice Centrale; alte documente legislative și normative (cu directive) ținând seama de modificările și completările ulterioare; ordinele și deciziile Agenției de Stat pentru Silvicultură „Moldsilva”; precum și publicațiile din presa periodică.

CAPITOLUL I

BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Definirea și importanța obiectivelor resurselor umane

În cadrul unor schimbari profunde ale epocii noastre ce țin de introducerea și utilizarea unor noi metode, principii și tehnologii, însoțite de noi forme de organizare a muncii, factorul uman a devenit un factor prețios și strategic pentru orice organizație. Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii.

Individul este într-o organizație modernă mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi. Resursele umane trebuie considerate și abordate de către managementul întreprinderilor performante, inclusiv și a celor din Republica Moldova drept una dintre cele mai importante investiții. Capitalul uman reprezintă, resursa strategica a agentului economic, fapt cauzat de gradul de competitivitate a firmei care activează într-un context managerial modern, determinat anume de resursele umane. În aceasta ordine de idei se impune o gestiune foarte atentă și judicioasă a resurselor umane, dacă managementul tinde spre performanță și calitate totală.

Succesul în orice domeniu de activitate social-economică poate fi asigurat numai prin folosirea raționala și eficientă a resurselor umane. De aceea este deosebit de important ca toate activitățile din acest domeniu să se desfășoare într­un mod profesionist pentru atingerea obiectivelor și în consens cu misiunea firmei.

În perioada tranziției la economia de piață în Republica Moldova a ieșit la iveala un deficit, o penurie de cunostințe noi, abilități și aptitudini specifice activităților economice și manageriale într-un cadru concurențial. Una din cauzele crizei traversate rezidă în lipsa unei mase critice de manageri autohtoni performanți, fapt ce a dus la materializarea principiului științific „a incompetenței manageriale” formulat de Peters. Considerăm ca o elită economică națională nu este încă formată în societatea moldovenească, ceea ce a influențat în mod direct situația întreprinderilor autohtone la capitolul eficienței activității economice.

Unul din vestiții specialiști în domeniul managementului resurselor umane A.Manolescu sublinia faptul ca „dintre toate funcțiile întreprinderii, funcția de personal este probabil cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluție va continua și în viitor, referindu-se atât la conținutul funcției, cât și la profilul oamenilor care o exercită”. Managementul resurselor umane este o activitate necesară pentru acele organizații care tind să devină performanțe, adică lideri în domeniul lor de activitate. Semnificația resurselor umane în atingerea acestui scop constă în faptul că ele prin acțiunea și activitatea lor complexă asigură punerea în valoare a celorlalte resurse. Resursele umane, în dependență de calitățile și competențele încorporate determină gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse existente și disponibile la un moment dat la întreprindere. Spre deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează atât fizic cât si moral, resura umana este singura resursa care poate avea capacitatea de a-și mări valoarea sa odata cu trecerea timpului. Pentru aceasta ea trebuie studiată și înțeleasa corect. Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane (MRU) necesită cunoasterea și întelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților acesteia în cadrul organizației:

Resursele Umane reprezintă însăși organizația. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competitiv al acestora intreprinderii.

Pentru a pune mai bine în evidență caracteristicile de bază ale managementului resurselor umane, este necesar să se definească și să se contureze cât mai exact locul și conținutul acestuia, în literatura de specialitate exprimându­se diferite și numeroase opinii. Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane ca orice alt domeniu știintific este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria deja cunoscută a unei evoluții și diversificări relativ rapide în numeroase domenii de activitate.

„Managementul resurselor umane” este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional: „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului” etc.

Din acest punct de vedere, o abordare interesantă este aceea în care Ian Berdwell si Len Holden încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de întelegere a managementului resurselor umane, și anume:

MRU – expresie a practicii de personal existente. Aceasta perspectivă este considerată o reacție naturală față de noile reformulări ale funcțiilor tradiționale și are în vedere posibilitățile managementului resurselor umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajaților într-un mod mult mai bun decât maniera administrativă specifică managementului personalului;

MRU – o noua disciplina manageriala. Managementul resurselor umane poate asigura o abordare managerială integrata a funcțiilor sau activităților de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului și ale relațiilor industriale, pentru ca în urma fuziunii elementelor traditionale să rezulte o noua disciplină managerială;

MRU – moell si Len Holden încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de întelegere a managementului resurselor umane, și anume:

MRU – expresie a practicii de personal existente. Aceasta perspectivă este considerată o reacție naturală față de noile reformulări ale funcțiilor tradiționale și are în vedere posibilitățile managementului resurselor umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajaților într-un mod mult mai bun decât maniera administrativă specifică managementului personalului;

MRU – o noua disciplina manageriala. Managementul resurselor umane poate asigura o abordare managerială integrata a funcțiilor sau activităților de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului și ale relațiilor industriale, pentru ca în urma fuziunii elementelor traditionale să rezulte o noua disciplină managerială;

MRU – model bazat pe resurse. Din aceasta perspectivă managementul personalului a fost în permanență preocupat de raporturile între organizație și individ, precum și de rezolvarea dificultăților, care apar în cadrul raporturilor respective. Abordarea în cauza a favorizat formarea unei culturi organizationale dominată de necesitatea minimizarii costurilor cu angajații, care, în aceste condiții, devine o resursă ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte resurse umane.

Definirea managementului resurselor umane și circumscrierea obiectului de studiu al acestuia constituie, în opinia multor specialiști, una dintre problemele importante de a carei clarificare depinde însuși statutul acestui nou domeniu științific specializat.

Numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

Funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizarii obiectivelor individuale și organizaționale.

Ansamblu de funcții și procese care au în vedere atragerea, motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei organizații.

Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltarii resursei-cheie a unei organizații.

Ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzator), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare.

Definitiile menționate nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare definiție contribuind la descrierea conținutului managementului resurselor umane.

La rândul sau, economistul Walton subliniază că „managementul resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni și angajați: scopuri reciproce; influențe reciproce, respect reciproc; recompense reciproce; responsabilități reciproce”.

În general, pe plan internațional definițiile managementului resurselor umane vizează aspecte ca:

planificarea, recrutarea si mentinerea personalului

motivarea angajatilor;

obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente;

folosirea angajatilor în vederea realizarii scopurilor individuale si organizationale.

Specialistul în domeniu din România Gh.Iosif mentionează că „managementul resurselor umane este un domeniu multidisciplinar care se refera la filosofia, politica, procedurile și practicile legate de conducerea oamenilor din organizații”.

Potrivit lui Manolescu A., managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Economistul român vestit în domeniu P.Burloiu a definit managementul resurselor umane ca „un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală pâna în momentul încetării contractului de muncă”. Această definiție corespunde sistemului „om-solicitari” în care factorul uman ocupa locul central, fiind nevoit să răspunda tuturor solicitărilor. În această relație „om-solicitari”, deși este vorba de realități aparent distincte, există legături de ordin existențial. Pentru solicitări factorul uman ca atare nu este indispensabil pe câtă vreme omul impune solicitarile și are nevoie de ele.

Robert L.Mathis și colaboratorii săi definesc managementul resurselor umane prin principalele sale responsabilități si anume:

recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;

elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor organizatiei;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa încurajeze realizari eficiente, la costuri reduse;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul întregului personal pentru propria activitate;

integrarea rapida a noilor angajati;

elaborarea programelor de cariere;

Pentru ca aceste responsabilități ale managementului resurselor umane să poată fi îndeplinite, trebuie ca între diferitele departamente ale organizației să se stabilească o colaborare, să se stabilească principiile, orientările fiecarei activități și relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane.

Managementul resurselor umane este definit de D. A. Constantinescu și alți colaboratori ca un domeniu „ce include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care își desfașoară activitatea în cadrul unei organizații".

Specialistul recunoscut din domeniul managementului resurselor umane de origine rusa Kibanov A. subliniaza că „dirijarea personalului este un sistem de masuri organizatorico­economice si sociale interdependente îndreptate la crearea unor conditii de functionare normala, dezvoltare si utilizare eficienta a potentialului fortei de munca la nivelul organizatiei”.

Economistul din Moldova Jalencu M. consideră că managementul resurselor umane reprezinta „ansamblul de activitati generale si specifice privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a personalului din cadrul unei organizatii”.

Managementul resurselor umane contribuie la creșterea eficienței economice și sociale a oricarei firme, prin integrarea la un nivel superior a activităților firmei în cadrul pieței și economiei naționale pe baza de criterii economice, ceea ce este urmare a economisirii absolute și relative de munca vie și materializată, atât la nivel de unitate economică, cât și la nivelul sistemelor în care aceasta este integrată.

În esență, eficiența managementului resurselor umane a unei firme poate fi abordata în doua optici:

o prima abordare în sens restrâns, în funcție de eforturile nemijlocit implicate de funcționare și perfecționare a sistemului de management și efectele directe tot la nivelul său. Prin compararea celor doi termeni se obține o evaluare a eficienței managementului resurselor umane limitată doar la consecințele sale directe, nemijlocite;

a doua optică are în vedere eficiența managementului resurselor umane în sens larg, determinată, în funcție, de eforturile și rezultatele ocazionate de ansamblul său.

Premisa pe care se bazează aceasta abordare rezidă în tratarea managementului nu în sine, ci ca un mijloc esențial – dacă nu chiar cel mai important – al functionalității și profitabilității firmei. Indiferent de varianta utilizată, eficiența managementului resurselor umane îmbracă; din punct de vedere al modului de exprimare și comensurare doua forme:

eficiența cuantificabilă -are în vedere exprimarea și comensurarea cantitativă, sub forma valorică, de regulă, a inputurilor și outputurilor firmei

eficienta necuantificabila – se referă la acele aspecte funcționale, de ordin calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamental și interacțiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a stiinței sunt încă necomănsurabile sau măsurabile direct, dar care grevează în mod direct performanțele economice ale firmei.

Pentru înțelegerea cât mai deplină a conținutului actual al managementului resurselor umane una din primele necesități o reprezintă înțelegerea evoluției istorice a acestuia. Printre variantele de periodizare prezentate în literatura de specialitate și acceptate de numeroși specialiști în domeniul managementului resurselor umane este varianta care cuprinde urmatoarele etape:

Etapa empirică – își are începuturile în cele mai vechi timpuri – până spre sfârșitul secolului al 19-lea. Această etapă se bazează pe intuiție, bun simț, tradiție și experiență, iar activitățile de personal în cadrul întreprinderii vizau, îndeosebi, latura tehnico-organizatorică și mai puțin aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calități personale.

Etapa bunăstării și prosperității – fondatorul F.Taylor, este perioada de avânt a capitalismului, proprietarii întreprinderilor se preocupa tot mai mult de îmbunatățirea condițiilor de muncă, precum și de asigurarea unor facilități angajaților (cantine, programe medicale etc.).

Administrarea personalului este etapa de dezvoltare a funcției de personal, care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele doua razboaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor umane, datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților. Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial și a anilor 50, când reconstrucția postbelică, expansiunea rapidă a organizațiilor, schimbările tehnologice și internaționalizarea economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcției de resurse umane. În această perioadă se mai simțea și deficitul forței de muncă, ceea ce a determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, restructurării secțiilor de personal, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului.

Managementul personalului – faza matura – specifică anilor 60-70 și se caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și în problemele strategice ale organizației. Se dezvoltă planificarea resurselor umane, iar metodele și tehnicile de selecție, pregatire și evaluare cunosc un proces continuu de perfecționare.

Managementul Resurselor Umane – prima faza – este caracteristică perioadei anilor 80 când în universitatile americane apare conceptul de managementul resurselor umane, iar funcției de personal i se conferă același statut ca și celorlalte funcții ale organizației. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale și integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globala a organizației.

Managementul Resurselor Umane – a doua faza -este caracteristică anilor 90, pe prim plan se pune necesitatea promovării avantajelor muncii în echipa și ale climatului organizațional. Se remarcă importanța acordată problemelor de motivare și comunicare, precum și a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii etc. Aceasta continua dezvoltarea managementului resurselor umane a dus la transformarea sa treptata dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o functie strategica. Prin urmare, în această etapă este relevată contribuția deosebit de importantă a activităților de personal și a strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizației, precum și importanța pregătirii specialiștilor în domeniul respectiv.

Este cunoscut faptul că întreprinderile din Republica Moldova urmăresc prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor sale. Drept urmare, problemele relațiilor umane din cadrul organizației sunt considerate ca accesorii, ele fiind încredințate unui șef de personal, care se ocupă în acest sens, de aspectele administrative, juridice și disciplinare ale forței de muncă.

În mod treptat însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor comportamentelor de personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea socială a întreprinderii, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul organizației.

Poate că cea mai semnificativă schimbare ce trebuie înregistrată în Republica Moldova în perioada de tranziție este în domeniul managementului resurselor umane. Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai proeminent pe dezvoltarea indivizilor. Atât timp cât aceasta filosofie nu va fi bine înteleasă și implementată, este îndoielnic că în Republica Moldova afacerile vor avea succes, mai ales pe piețele internaționale de bunuri și servicii.

Funcțiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

Figura 1 – Functiile managementului resurselor umane

În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

Planificarea resurselor umane – – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

oamenilor potriviți

în numărul necesar

cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare

în posturile potrivite

la locul și timpul potrivit

cu un cost adecvat.

Figura nr. 2 – Planificarea resurselor umane

Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.

Recrutarea – se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;

Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activități sunt  următoarele:

a.       Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerințe și a profilului candidatului ideal.

b.       Atragerea candidaților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și recrutare a personalului (așa numitele “head-hunters), birouri de plasare a forței de muncă, anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.

c.       Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:

– la un interviu (prin telefon sau față în față) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligență, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite caracteristici ale candidaților. Unul dintre cele mai cunoscute și utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

– la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul 1): abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.

Tabelul 1

Structura interviului

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecție se numără:

Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță.

Interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele favorabile.

Acordul dintre mai mulți intervievatori cu privire la același candidat crește pe măsură ce cantitatea de informații despre postul liber este mai mare.

Încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de obicei.

Inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.

Cum interviul de selecție este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, și nici erorile umane. Unii candidați cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecție, devenind nervoși sau emoționați și lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experiența intervievatorului îi permite acestuia să depășească acești factori și să ia decizii corecte.

Candidații se pot aștepta la întrebări de genul Ce știi despre industria în care își desfășoară activitatea compania?; Ce contribuție poți aduce la atingerea obiectivelor organizației?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte și ce punte slabi ai? Ești satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situație de criză ai întâmpinat recent și cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ți se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie?

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerințelor postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziție. 

3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea  personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:

prezentarea firmei

condiții de muncă

proceduri disciplinare

organizare sindicală

facilități medicale, de transport, cantina

politici de instruire

parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.

Funcția de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

1. Formarea și perfecționarea angajaților – are drept scop identificarea, aprecierea, și – prin instruire planificat㠖 facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să își actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alții, instruirea implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deși sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea esențiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziții din cadrul companiei.

            Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.

Figura nr.3 – Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanțele în timpul competiției, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucțiuni și de a-i reintroduce în joc. Performanța este revizuită la sfârșitul competiției, proces urmat de intensificarea eforturilor.

2. Administrarea carierelor – – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației.Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

Crearea de oportunități prin pregătire profesională;

Extinderea și îmbogățirea conținutului muncii;

Oferirea de consiliere în domeniul carierei;

Organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare;

Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

Dezvoltarea organizațional㠖 – are drept scop asigurarea unor relații sănătoase intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea. Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative, reeducațională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.

Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor.

Motivația individuală este maximă atunci când subordonatul este conștient de propria sa competență și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în valoare abilitățile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivației personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:

analiza teoriilor motivaționale;

studierea obiectivelor strategice ale firmei;

elaborarea variatelor de strategii motivaționale;

realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului precum și între management și subordonați în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivațională elaborată și alegerea variantei care va fi implementată;

aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivationale.

Concluzii:

În țara noastră rolul managementului resurselor umane este minimalizat, tocmai pentru ca sunt ignorate problemele personalului urmărindu-se doar obținerea de profit. Managementul resurselor umane înseamnă tot ceea ce poate ajuta o firmă de la înființare pînă la obținerea primelor unități de profit.

Deci, managementul resurselor umane, presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atit managerilor superiori cît și departamentului de specialitate. Managerii superiori au datoria de a cunoaște activitatile specifice ale resurselor umane, stimulind cooperarea eficienta dintre comportamentele firmei si departamentul resurselor umane.

CAPITOLUL II

CARACTERISTICA GENERALĂ ȘI DEZVOLTAREA ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII DE STAT PENTRU SILVICULTURĂ “NISPORENI-SILVA”

2.1. Condițiile organizatorice și sistemul managerial al Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură „Nisporeni – Silva”.

a. Dispozitii generale

Intreprinderea de Stat pentru Silvicultură „ Nisporeni-Silva” este creată prin ordinul Agenției de Stat pentru Silvicultură „ Moldsilva” nr. 309P din 29 noiembrie 2001, prin divizarea Intreprinderii de Stat silvocinegetică Strășeni, nr. de înregistrare 107007023 din 18-09-2001 și este succesoară în drepturi și obligațiuni conform actului de divizare.

„ Întreprinderea” acționează în baza Codului Silvic nr. 897-XIII din 21 iunie 1996, legilor Republici Moldova „ Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi” nr. 845 din 03-01-1992, „ Cu privire la întreprinderea de stat” nr. 146-XIII din 16 iunie 1994, Regulamentul de organizare și funcționare a Agenției de Stat pentru Silvicultură „Moldsilva”, aprobat prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 557 din 28-06-2001 și altor acte normative, și a prezentului Statut.

„Întreprinderea” este persoană juridică, are balanță proprie, conturi de decontare în bancile R. Moldova, inclusiv valutar, ștampilă rotundă cu Stema și cu inscripția denumirii sale și a organului ierarhic superior în limba romînă, și blsnchete de firmă cu numărul înregistrării de stat. În numele propriu încheie contracte, primește obligațiuni, poate fi reclamant și reclamat în judecată, arbitraj și judecată de arbitri.

„Întreprinderea” este subordonată nemijlocit Agenției de Stat pentru Silvicultură „Moldsilva”.

„Întreprinderea” are următoarele genuri de activitate:

Gospodărirea fondului forestier și cinegetic, precum și a altor obiecte ce constituie patrimoniul întreprinderii;

Aplicarea regimului silvic și controlui de stat asupra aplicării acestuia în toate pădurile și terenurile fondului forestier, precum și în vegetația forestieră din afară;

Realizarea măsurilor privind protecția pădurilor;

Ținerea evidenței unice de stat a pădurilor, Amenajamentului Silvic de Stat;

Creșterea, recoltarea și realizarea materialului săditor forestier; pomilor fructiferi, arborilor și arbuștilor decorativi, inclusiv a celor altoiți;

Asigurarea pazei fondului forestier și cinegetic, precum și a vegetației forestiere;

Efectuarea monitoringului forestier;

Extinderea terenurilor forestiere;

Crearea perdelelor forestiere de protecție;

Restabilirea biocenozelor silvice autohtone prin reconstrucția ecologică;

Asigurarea păstrarii biodiversității naturale a pădurilor;

Administrarea și gospodărirea fondului cinegetic, executarea controlului de stat în domeniul administrării și gospodăririi fondului cinegetic;

Asigurarea recoltării și valorificării raționale a produselor lemnoase și nelemnoase;

Îndeplinirea serviciilor comerciale, de intermediar și transport;

Executarea serviciilor pentru închirierea averii imobiliare, a mașinilor și mecanizmelor;

Producerea și realizarea producției cu destinație tehnico-materială din lemn și rămășițe din lemn și din altă materie primă;

Producerea și realizarea materialelor de construcție pentru necesitățile proprii, cît și pentru alți beneficiari ( parchet, ștachetă, secții gard);

Activitatea piscicolă ( creșterea, pescuitul, servicii și realizarea);

Fabricarea produselor accesorii ale pădurii;

Îndeplinirea altor servicii și lucrari cu înclinare economică, socială și în domeniul activității economice externe.

„Întreprinderea” poate desfășura și alte activități care nu contravin scopurilor statutare și legislației în vigoare. Extinderea și complectarea domenilor de activitate se face în corespundere cu modificările și complectările introduse în prezentul Statut.

Termenul de activitate a întreprinderii de la ziua înregistrării – nelimitat.

Planul și mărimea sectorului de pămint ocupat de sediul „Întreprinderii” este aprobat prin actul de Stat de folosire a pămîntului, eliberat de Direcția funciară a primăriei orașului Nisporeni, în conformitate cu Amenajamentul Silvic de Stat aprobat la 01-01-1997 cap. L.p.1.1 ce este egal cu .

Sediul Întreprinderea de Stat pentru Silvicultură „ Nisporeni-Silva” se află pe adresa:

Republica Moldova, or. Nisporeni, str. Toma Ciorbă, nr.12

b. Structura Întreprinderii

Structura „Întreprinderii” se reglementează și se întărește de „ Fondator”. Toate schimbările, modificările în structura și statele întreprinderii se efectuează cu consețămîntul „Fondatorului”.

Subdiviziunile de bază a întreprinderii sunt ocoalele silvice care la rîndul lor se împart în sectoare și cantoane. În componența Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură „ Nisporeni-Silva” sunt incluse:

ocoalele silvice Grozești, Nisporeni, Poruceni, Ciorești;

secția de recoltare și prelucrare a lemnului Nisporeni;

secția de prelucrare a rachitei Grozești.

Subdiviziunile și secțiile Întreprinderii nu-s persoane juridice, n-au dreptul de angajare la lucru și eliberare din lucru a salariaților. Îsi desfășoară activitatea de producere în conformitate cu Regulamentul lor aprobat de directorul al „Întreprinderii”, unde-s incluse toate funcțiile salariaților subdiviziunilor, secțiilor respective. Silvicultură „Nisporeni-Silva” este format conform schemei de mai jos:

Schema 1

Structura organizatorică a ÎSS „ Nisporeni – Silva”

Principalul factor de producție, în cadrul unei întreprinderi îl constituie factorul uman.

Personalul reprezintă numărul de lucrători a întreprinderii la o anumită dată. Numărul și calificarea angajaților sunt determinate individual de întreprindere, în funcție de caracterul și volumul activității economice.

Conform legislației în vigoare întreprinderea stabilește de sinestătător statele de personalului, care se prezintă organului erarhic superior spre aprobare (statele).

Numărul total al lucrătorilor care se include în statele întreprinderii se numește numărul scriptic de lucrători. În această listă nu se include lucrătorii care se atrag temporar pentru efectuarea unor lucrări în conformitate cu contractile încheiate.

După domeniul de activitate personalul se împarte:

personal productive care include lucrătorii secției de bază, ce participă direct sau indirect în procesul de producție;

personalul neproductiv, cuprinde lucrătorii care nu sunt implicați în procesul de producere, dar se ocupă cu deservirea social – culturală a lucrătorilor (ospătărie, punct medical).

Tot personalul întreprinderii poate fi divizat în grupe care se ocupă cu efectuarea lucrătorilor aferente funcțiilor similare:

personalul administrative de conducere;

slujbași sau funcționari;

muncitori;

personalul de deservire.

La personalul de conducere se referă conducătorii de toate nivelurile-maiștri, șefii de secții, directorii și înlocuitorii lor.

La slujbași se referă specialiștii în domeniul contabilității, economiei și finanțelor, inginerii, constructorii.

Directorul întreprinderii este propus de catre Agenția de Stat pentru Silvicultură “Moldsilva”, pe baza criteriului de competență profesională, și este numit în funcție prin ordinul Agenției, conform legii.

Inginer-șef în silvicultură este o persoană responsabilă și personal asigură activitatea tehnică și operativă a personalului, care dirijează lucrările de pază și dezvoltare a fondurilor forestiere și cinegetic.

Inginerul – șef în silvicultură se numește în funcție și se eliberează din ea de către Directorul general al Serviciului Silvic de Stat la propunerea directorului întreprinderii în conformitate cu legislația în vigoare, astfel se supune direct directorului întreprinderii și conducerii organului ierarhic superior.

Deasemenea organizează lucrul în subdiviziunile subordonate, conform planurilor de activitate (anuale sau trimestriale), care sunt aprobate de directorul întreprinderii; stabilește funcțiile și organizează controlul îndeplinirii obligațiunilor funcționale de către salariații aparatului de conducere și a subdiviziunilor subordonate întreprinderii.

În activitatea sa inginerul – șef în silvicultură se conduce de legislația, actele normative și documentele organelor ierarhic superioare în vigoare, ordinile, dispozițiile (instrucțiunile) directorului, Codul Silvic, Statutul, planul de activitate și dezvoltare a întreprinderii și de a prezenta instrucțiunile de funcție.

Inginerii Întreprinderii pentru Silvicultură precum:

Inginer resurse de lemn materie primă

Inginer pază și protecția pădurilor

Inginer regenerarea pădurii

Inginer electrician

Inginer protecția muncii și tehnica securității

Inginer tehnolog

– sunt primiți și eliberați din funcție de către directorul întreprinderii la propunerea sau cu acceptul inginerului-șef în silvicultură și este subordonat direct inginerului –șef.

Ca specialist de răspundere în domeniu își desfășor activitatea în vederea organizării planificării repartizării și pregătirii materialelor necesare, controlului asupra folosirii raționale a resurselor silvice, respectării regulilor de efectuare a tăierilor și eliberării lemnului pe picior, curățirii parchetelor și respectării normelor antiincediare în păduri.

Deasemenea controlează delimitarea parchetelor de către ocoalele silvice și întocmirea corectă a documentației tehnice; completează autoritățile la tăieri, bonurile de eliberare a lemnului pe picior și bilete silvice la toate tipurile de folosințe accesorii ale pădurii.

În activitatea sa fiecare inginer se conduce de legislația silvică și actele normative în vigoare, hotărîrile și dispozițiile organelor ierarhic superioare, ordinile, dispozițiile conducerii întreprinderii, Statutul, planul de activitatea a întreprinderii și de prevederile prezentei instrucțiuni de funcție.

Șeful ocolului silvic – este numit și eliberat din funcție prin ordinul Serviciului Silvic de Stat la propunerea sau cu acceptul directorului întreprinderii, se supune nemijlocit inginerului –șef în silvicultură și directorului întreprinderii, este persoană responsabilă de activitatea personalului respectiv subordonat.

În activitatea sa șeful ocolului silvic organizează și îndeplinește conducerea activității de producere și gospodărire a ocolului silvic; efectuează controlul îndeplinirii obligațiunilor funcționale de către salariații ocolului silvic.

Deasemenea se conduce de legile respective a republicii Moldova în vigoare, hotărîrile Consiliului director, ordinile, dispozițiile Directorului general al Serviciului Silvic de Stat și a conducerii întreprinderii, Statutul întreprinderii, planul de activitate a ocolului silvic, aprobat de directorul întreprinderii și de prezenta instrucțiune de funcție.

Juristul (juristconsult) în continuare, juristul, este persoană responsabilă care asigură activitatea corectă a întreprinderii din punct de vedere legislativ, este numit și eliberat din funcție de către directorul întreprinderii în conformitate cu legislația muncii în vigoare și se supune direct directorului întreprinderii.

Organizează controlul îndeplinirii legislației respective în vigoare de către personalul responsabil a întreprinderii.

În activitatea sa juristul se conduce de legislația și documentele organelor directive în vigoare, ordinile, dispozițiile administrației, Statutul întreprinderii, planul de activitate și de prezenta instrucțiune de funcție.

Contabilul – șef – este o persoană responsabilă, care asigură activitatea tehnică și operativă a salariaților subordonați. Se numește în funcție și se eliberează din ea de către Directorul general al Serviciului Silvic de Stat la propunerea directorului întreprinderii în conformitate cu legislația muncii în vigoare și se supune direct directorului întreprinderii și conducerii organului ierarhic superior.

Organizează controlul îndeplinirii obligațiunilor funcționale de către salariații subordonați.

În activitatea sa contabilul – șef se conduce de legislația și documentele organelor directive în vigoare, ordinile, dispozițiile conducerii, hotărîrile Consiliului director, Regulamentul cu privire la contabili-șefi, statutul întreprinderii, planul de activitate și de prezenta instrucțiune de funcție.

Contabilul întreprinderii este o persoană reesponsabilă și asigură activitatea economico-financiară de gospodărire și de dezvoltare socială a întreprinderii. Este primit și eliberat din funcție de către directorul întreprinderii la propunerea sau cu acceptul contabilului – șef și se supune nemijlocit directorului și contabilului-șef al întreprinderii.

Organizează lucrul economic în toate domeniile de activitate a întreprinderii conform planului aprobat de directorul întreprinderii.

Își desfășoară activitatea conform planului anual, aprobat de directorul întreprinderii. Execută controlul suvdiviziunilor subordonate întreprinderii referitor la evidența contabilă.

În activitatea sa se conduce de legile Republicii Moldova în vigoare, regulamentele și instrucțiunile instituțiilor bancare financiare, dispozițiile, hotărîrile și ordinile organelor ierarhic superioare și a directorului întreprinderii, planului de activitate, aprobat de director, Statutul întreprinderii și de perezenta instrucțiune de funcție.

Casierul este persoană responsabilă de păstrare cu strictețe a mijloacelor bănești la întreprindere. Este primit și eliberat din funcție de către directorul întreprinderii la propunerea sau cu acceptul contabilului-șef.

Se supune nemijlocit directorului și contabilului-șef al întreprinderii.

În activitatea sa casierul se conduce de dipozițiile contabilului-șef și a directorului întreprinderii, regulamentele și instrucțiunile instituțiilor bancare și de prezenta instrucțiune de funcție.

Economistul este persoană responsabilă și asigură activitatea economică la întreprindere. Este primit și eliberat din funcție de către directorul întreprinderii la propunerea sau cu acceptul contabilului-șef.

Se supune nemijlocit directorului întreprinderii și contabilului-șef.

Organizează lucrul economic în toate domeniile de activitate a întreprinderii conform planului aprobat de directorul întreprinderii.

Efectuează controlul activității economice în toate subdiviziunile subordonate întreprinderii.

În activitatea sa economistul se conduce de legile Republicii Moldova în vigoare, Regulamentul de salarizare ramural, hotărîrilor Consiliului director și Consiliul economic al Serviciului Silvic de Stat, hotărîrile și dispozițiile organelor ierarhic superioare, ordinile, dispozițiile conducerii întreprinderii, alte acte normative și legislative de profil, Statutul întreprinderii, planul de activitate, aprobat de directorul întreprinderii și de prezenta instrucțiune de funcție.

Muncitorii – personalul întreprinderii care se ocupă nemijlocit cu procesul producerii produselor, mărfurilor și prestării serviciilor. Muncitorii după gradul de calificare se impart pe categorii de la 1-6, cu cît categoria este mai înaltă cu atît calificarea se socoate mai înaltă, evidența se duce de către serviciul cadre.

La personalul de deservire se referă lucrătorii care asigură curățenia și ordinea pe teritoriul întreprinderii, paza.

În primul rînd de la personal se cere nivelul înalt al studiilor profisionale. Aceasta este legat cu perfecționarea complicată a proceselor tehnologice, prin urmare crește cota cheltuielilor intelectuale, iar operațiunile simple, care nu țin de munca calificată, se automatizează.

Procesul de studii nu se termină cu intrarea la lucru, doar pentru succesul la piață este necesar de a produce producție calitativă și competitivă, iar aceasta la rîndul său cere muncă mai calificată. De aceasta întreprinderile permanent se ocupă cu perfecționarea calificării personalului.

c. Activitatea de producere, patrimoniul și sursele financiare, drepturile și obligațiunile „Întreprinderii”

„Întreprinderea” își desfășoară activitatea de producere în conformitate cu planurile sistematice coordonate și aprobate de „Fondator” pe baza contractelor și comenzilor încheiate de sine stătător cu întreprinderii, departamente și ministere ale Republicii Moldova.

Agenția de Stat pentru Silvicultură ”Moldsilva”, organul de stat care exercită funcțiile de proprietar și „Fondator” al „Întreprinderii” transmite în fondul statutar bunuri materiale, inclusiv mijloace bănești, pe conturile 241, 242, 243 mijloace bănești în valută națională.

Actul de inventariere a proprietății de stat, aprobat de Agenția de Stat pentru Silvicultură „Moldsilva” și confirmat de Departamentul Privatizării și Administrării Proprietății de Stat al R. Moldova cu indicarea bunurilor materiale, cantității, costului si altor date care se anexează la prezentul Statut.

Schimbarea mărimii fondului statutar al „Întreprinderii” se efectuiază cu consețămîntul „Fondatorului”.

Administrația „Întreprinderii” va asigura condițiile menținerii activelor nete ale ei la nivelul dimensiunilor capitalului statutar. Dacă activele nete se micșorează în comparație cu volumul capitalului statutar, plătirea premiilor din contul beneficiului este interzisă.

„Întreprinderea” este proprietar al bunurilor din patrimoniul său și are dreptul de a administra de sine stătător. „Întreprinderea” este obligată să păstreze, înmulțească și să folosească rațional patrimoniul statului, cît și să-l asigure.

Sursa de formare a patrimoniului „Întreprinderii” o constituie:

investiții capitale și donații de la bugetul republican și local;

beneficiul opținut de la desfacerea producției, lucrărilor și serviciilor, precum și de la alte tipuri de activitate economică;

depunerile bănești și materiale ale „Fondatorului”;

decontările de amortizare;

credite bancare și alte credite;

alocații de binefacere;

alte surse neînterzise de legislația în vigoare.

„Întreprinderea” nu poate fără autorizația „Fondatorului” să dea în arendă proprietatea transmisă ei în gestiune operativă, să participe cu bunurile „Întreprinderii” la activitatea structurilor nestatale și să învestească mijloace în alte state.

„Întreprinderea” își acoperă pierderile din conturile următoare:

din contul beneficiului rămas la întreprindere;

sursele din fondul de rezervă;

donații opținute de la stat.

d.„Întreprinderea” are dreptul să:

deschidă conturi proprii în instituțiile bancare înregistrate în R.Moldova, precum și să beneficieze de mijloacele de acolo;

încheie contracte privind acordarea sau obținerea unor împrumuturi și mărimea procentului pentru ele;

determine direcțiile și modul de folosire a întregii proprietăți, transmisă spre a fi folosită;

stabilirea legăturii economice și comerciale cu parteneri interni și de peste hotare, să lărgească activitatea de antreprenoriat;

încheierea contractelor privind fabricarea, desfacerea producției și construcției, precum și alte contracte economice;

se achite, în orce formă convenită, pentru mărfurile puse la dispoziție, lucrările și serviciile executate;

stabilească prețurile și tarifele la producția sa, la serviciile prestate și alte resurse, precum și sistemele de retribuire a muncii, cu excepția cazurilor, cînd în conformitate cu legislația prețurile și alți indicatori sunt reglementate de stat sau de Fondator;

stabilească structura internă organizațională și de producere a „Întreprinderii”, să determine statutul de drept al subdiviziunilor;

îmbunătățească condițiile de trai și odihnă ale salariaților întreprinderii, sa acorde familiilor lor, precum și să ia parte la activitatea de binefacere, să distribuie mijloace pentru ocrotirea sănătății populației, pentru cultură, învățămînt, știință, educație fizică și sport în conformitate cu legislația în vigoare;

angajeze în baza legislației muncii, inclusiv prin contract, lucrători și să-i concedieze în conformitate cu legislația în vigoare;

primească bunuri materiale și alte bunuri repartizate (comercializate) de stat în mod centralizat la prețul stabilit de stat sau preț contractual;

ceară compensarea pagubei cauzate de acțiuni ilicite ale organelor și organizațiilor de stat, organelor autoadministrării publice locale, precum și persoanelor oficiale în timpul exercitării obligațiunilor lor funcționale în sfera administrativă.

e.„Întreprinderea” este obligată să:

asigure intregritatea și reproducția lărgită a bunurilor de stat trecute în posesia ei cu folosirea lor rentabilă;

respecte obligațiile ce decurg din legislație și contractele incheiate;

încheie în numele „Întreprinderii” contracte (acorduri) de muncă cu cetățenii salariați;

se achite definitiv cu salariații „Întreprinderii” conform contractelor încheiate, independent de starea financiară a „Întreprinderii”;

efectuieze în mod obligatoriu asigurarea socială, medicală și alte tipuri de asigurări ale salariaților, să le creeze condiții pentru activitatea de muncă în corespundere cu legislația și contractul colectiv de muncă în vigoare;

execute hotărîrile „Fondatorului”, organelor puterii de stat și ale autoadministrării publice locale privind protecția socială a invalizilor și altor persoane cu posibilități de muncă limitate;

plătească la timp impozitele și plățiile în modul și mărimile determinate de legislație și „Fondator”;

anunțe falimentul „Întreprinderii” în caz de apariție a imposibilității de a îndeplini obligațiile fața de creditor;

prezinte în ordinea stabilită organelor de stat respective rapoarte statistice și de altă natură;

remunereze munca lucrătorilor salariați cel puțin la nivelul salariului minim stabilit de stat;

asigure crearea condițiilor cuvenite de muncă, respectarea securității muncii și antiincediare, precum și protecția mediului ambiant;

obțină licențe, în mod stabilit de Guvern, pentru a practica tipuri de activitați ce necesită posedarea acestora.

f. Colectivul de muncă și contractul colectiv de munca

Colectivul de muncă al „Întreprinderii” îl constituie salariații angajați la lucru în ea, inclusiv acei care sunt angajați în muncă, prin contract, conform legislației de muncă în vigoare.

Angajarea la lucru, eliberarea salariaților, transferarea din funcție, termenul de muncă și ordine de zi, regulile de prezentare a zilelor de odihnă, concediilor anuale și suplimentare, cît și termenul minimal de muncă al fiecărui lucrător în ciclul de producție al „Întreprinderii” se reglementează conform Regulilor de ordine interioară a muncii și contractului colectiv de muncă, aprobat de conferință (adunarea) colectivului de muncă al ei.

Normarea, remunerarea și stimularea muncii salariaților Întreprinderii, ordinea distribuirii și folosirii beneficiului se reglementează conform Regulamentului de distribuire a beneficiului și remunerarea muncii, aprobat de Fondator în conformitate cu cerințele legislației în vigoare.

Beneficiul „Întreprinderii”, după achitarea impozitelor prevăzute de legislație, trebuie să fie repartizat pînă la 01 aprilie al anului, ce urmează după anul care se face darea de seamă, potrivit următoarelor direcții:

defalcări pentru constituirea fondului de rezervă cel puțin de 10% (fondul de rezervă se complectează pînă la atingerea a 15 la sută din capitalul statutar);

defalcări în mărime de cel puțin 40% în fondul dezvoltării producerii;

defalcări în fondul de consum cel mult 40%;

defalcări în alte fonduri cel puțin 10%.

Beneficiul poate fi utilizat și în alte scopuri, ce nu contravin legislației în vigoare și în baza hotărîrilor Consiliului director al Agenției de Stat pentru Silvicultură „Moldsilva”.

g. Dispozițile finale.

Statutul Întreprinderii de stat pentru Silvicultură „Nisporeni-Silva” se înregistrează împreună cu toate anexele Înregistrării de Stat pe lîngă Ministerul Justiției al Republicii Moldova.

În viitor toate schimbările și modificările Statutului ei se îndeplinesc în același mod.

Statutul „Întreprinderii” Înregistrat se păstrează în Camera Înregistrării de Stat și la întreprindere ca un document primordial fără dreptul de a fi scos pe teritoriul ei.

Prezentul Statut este întocmit în limba de stat, cîte 6 exemplare și fiecare din ele are aceeași putere juridică.

Serviciile prestate de Întreprinderii de stat pentru Silvicultură „Nisporeni-Silva” sunt:

de transport;

de prelucrare a masei lemnoase;

de plantare.

2.2. Caracteristica dezvoltării economice în cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură „Nisporeni – Silva”

Analiza economico-financiară a oricărui agent economic se execută în baza informației rapoartelor financiare care includ conform Standardului Național de Contabilitate nr.5 următoarele:

Bilanțul contabil și anexele sale ce reflectă patrimoniul existent și sursele de finanțare la o anumită dată:

Existența și mișcarea activelor pe termen lung;

Existența și mișcarea activelor pe termen scurt;

Capitalul propriu;

Starea și modificarea datoriilor pe termen lung;

Starea datoriilor pe termen scurt.

Activitatea curentă pentru anii 2011-2013 este reflectat în raportul privind rezulatatele financiare care include:

Activitatea operațională;

Activitatea de investiții;

Activitatea financiară;

Rezultatul excepțional;

Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit.

Raportul statistic nr.5-c (trimestrial)

Raportul privind fluxul capitalului propriu

Raportul privind fluxul mijloacelor bănești.

Analiza financiară se face ținând cont de următoarele metode de analiză:

Analiza pe orizontală reprezintă o tehnică de analiză a rapoartelor financiare, care implică determinarea modificărilor absolute și relative produse din anul anterior până în anul curent. Deci, un lucru important este existența a doi ani de reper:

curent;

precedent.

Modificarea abaterii absolute se determină prin diferența dintre valoarea numerică a pozițiilor din bilanțul contabil a anului curent și valoarea numerică a pozițiilor din bilanț al anului precedent.

Analiza pe verticală reprezintă o tehnică de analiză a rapoartelor economice, care utilizează cote procentuale pentru a reflecta relațiile dintre diferitele componente și total într-un singur raport. Deci, această analiză constă în calcularea ponderii fiecărui articol din bilanț în sumă lui totală. Compararea în dinamică a acestor mărimi, ne permite de a aprecia modifiările structurale în componența activelor și surselor de acoperire a acestora.

Analiza prin trend reprezintă un tip de analiză orizontală, în care modificările relative sunt calculate pentru câțiva ani consecutivi, minimum trei ani succesivi de activitate.

Analiza prin trend este importantă pentru că, datorită examinării unei perioade de timp îndelungate poate evidenția modificările fundamentale, de bază intervenite în natura activități. Analiza prin trend utilizează indici pentru a reflecta modificările unor elemente într-o anumită perioadă de timp. Pentru calculul indicilor se consideră că un an, cel de bază, este egal cu 100%. Ceilalți ani sunt analizați comparativ cu aceasta din urmă. Formula de calcul este:

;

Analiza prin indicatori reprezintă o tehnică de analiză a rapoartelor financiare, prin care se identifică relațiile semnificative ce există între componentele acestora. Analiza indicatorilor ne dă posibilitatea să facem estimarea stării economice a întreprinderii.

Ecuația bilanțieră de bază care este utilizată la pregătirea bilanțului contabil este:

Total active=Datorii totale+Capitalul propriu

Așadar, analiza bilanțului presupune analiza fiecărui element din formula de mai sus în parte, cât și în corelație între ei .

Componența și evoluția activelor nemateriale pe termen lung

Componența și evoluția activelor nemateriale: activele nemateriale reprezintă active nepecuniare (nebănești ) indiferente care nu îmbracă o formă materială, sunt controlate de către întreprindere pot fi utilizate o perioadă mai mare de un an în activitatea de producție, comerț sau în alte tipuri de activități, precum și în scopuri administrative sau sînt destinate pentru a fi predate în folosința persoanelor fizice sau juridice.

Prin active nepecuniare se subînțelege totalitatea de drepturi juridice în urma folosirii cărora întreprinderea obține anumite avantaje economice (profit).

În componența activilor nemateriale întră cele mai diverse elemente patrimoniale , și anume:

cheltuieli de constituire (de organizare);

prețul firmei (goodwill-ul) sau fondul comercial;

drepturile ce rezultă din brevete , certificate și alte tipuri de protecție (titlul de protecție reprezintă brevetul certificatul sau alt document eliberat întreprinderii de Agenția de Stat pentru Protecția Proprietății Industriale a Republicii Moldova).

know-how urile;

drepturi ce rezultă din contracte de licență;

drepturile ce rezultă din licențe de activitate;

copyright ( dreptul de copiere);

francizele;

drepturile ce rezultă din utilizarea activelor materiale pe termin lung;

alte active ne materiale.

În componența activelor nemateriale ale ÎSS „ Nisporeni – Silva” intră:

active nemateriale aflate în folosință,

active nemateriale aflate în curs de execuție.

Din cele enumerate mai sus, în rapoartele finale ale intreprinderii se pot indentifica 3 categorii de active nemateriale care se reînoiesc permanent și anume:

Licența

Programe informatice

Alte active nemateriale.

Aceste active nemateriale au o tendință rapidă de creștere în perioadă a anului 2011 cu circa 70% față de anul precedent, iar în 2013 cu circa 72% față de anul 2011. Fapt ce ne dovedește despre tendința de creștere a capacității de producere și comerț prin cumpărarea a diferitor drepturi juridice.

Ponderea activelor nemateriale din total active sînt în anii:

2011 – 0 %

2012 – 0 %

2013 – 0,19 %

Modul în care întreprinderea efectuiază calcule de amortizarea este foarte accelerat deoarece în perioada anului 2010 suma amortizării activelor nemateriale de 2.9 mii lei ce constituie circa 100% din totalul activelor nemateriale. În 2011 suma de amortizare este de 2.9 mii lei și constituie circa 100%, iar în 2010 suma amortizării a fost de 4.7 mii lei și constituie 40.6 %. Aceste date ne vorbesc de faptul că întreprinderea folosește o metodă regresivă de amortizarea a activelor nemateriale ceea cei permite rapid reinvesti în alte active.

Componența și evoluția activilor materiale pe termen lung

Active materiale pe termen lung reprezintă activele care îmbracă o formă fizică naturală, pot fi utilizate o perioadă mai lungă un an în activitatea economico – financiară a intreprinderii în scopurile productive , neproductive, administrative, sau pot fi predate în chirie a obține un avantaj economic (profit).

După componență și omogenitate activile materiale pe termen lung se subdivizează în următoarele grupe:

active materiale în curs de execuție ;

terenure;

mijloace fixe;

resurse naturale.

În componența activelor întreprinderii fac parte:

mijloace fixe;

active materiale în curs de execuție.

Modificare structurii activului bilanțului reflectă modificarea valorică patrimoniului întreprinderii. În consecința structura activilor se caracterizează prin rata ridicată a patrimoniului cu destinație de producție. Pondarea activilor materiale pe termen lung în suma totală a activilor întreprinderii constituie:

2011– 63.3 % (3133 mii lei);

2012– 64.8 % (3388,2 mii lei);

2013– 59.7 % (3427,5 mii lei );

În ceea ce privește amortizarea activelor materiale pe termen lung ca și în cazul activelor activelor nemateriale se face într – un mod foarte accelerat, motiv ce se explică prin faptul că o mare parte a activelor materiale pe termen lung sînt moral învechite cît și fizic.

Astfel amortizarea lor a constituit :

2011– 61,7 % (4567,5 mii lei );

2012 – 63,4 % (4679,4 mii lei);

2013 – 64,9 % (4729,9 mii lei);

Aplicînd această metodă rapidă de amortizare a activilor materiale pe termen lung întreprinderea va putea ușor să le înoiască în viitor cu condiția gestionării corecte a mijloacelor bănește.

Structura mijloacelor fixe al intreprinderii

Mijloacele fixe reprezintă active materiale, al căror preț unitar depășește planul stabilit de legislație, planificată pentru utilizare o perioadă mai mare de un an în activitate de producție, comercială și alte activități, în prestarea serviciilor, scopurile administrative sau sînt destinate închirierii.

Din mijloace fixe fac parte utilajele, clădirile, mijloacele de transport, inventatorul de producție, construcții speciale, instalații de transmisie etc.

Pondarea maximă în componență activităților de lungă durată revine mijloacelor fixe

2011 – 60,2 % (2831,4 mii lei)

2012 – 51,9 % (2711,9 mii lei)

2013 – 44,7 % (2561,8 mii lei)

Din datele de mai sus se observă o micșorare ușoară a mijloacelor fixe în 2011 cu 119,5 mii lei iar în 2012 cu 150,1 mii lei circa 7,2 la sută.

Structura și starea mijloacelor fixe a Intreprinderii de Stat pentru Silvicultură „Nisporeni – Silva” este reflectată în tabelul de mai jos.

Tabelul 2

Componența și structura mijloacelor fixe ÎSS „Nisporeni – Silva”

Conform datelor tabelului de mai sus se poate de aflat gradul de uzură mijloacelor fixe care reprezintă raportul dintre suma amortizării acumulate în timpul perioadei de gestiune curente către valoarea totală a mijloacelor fixe la finele perioadei de gestionare precedente:

Gradul de uzură a M.F.=

La fel se poate de calculat și coeficientul de reînnoire a mijloacelor fixe ca raportul dintre intrările de M.F. în perioada raportată către valoarea tabelară a M.F. la sfîrșitul perioadei.

Gradul de reînoire a M.F.=

Din calculul gradului de uzură putem constata ca starea utilajului de producție și mijloacelor de transport este rea deoarece gradul de uzură se afla sub cota de 73 % însa necatind la faptul că uzura mijloacelor fixe a depășit nivelul admisibil, coificientul de reinoire a M.F. continuie să se afle la un nivel ridicat (mai mult de 10%) mai mult ca atit el se află în continuă creștere.

Structura activilor materiale în curs de execuție

Activele materiale în curs de execuție reprezintă cheltuielile privind achiziționarea și crearea activităților la beneficiarul construcție în decursul unei perioade îndelungate, precum și investițiile capitale ulterioare puțin ameliorate situației activelor materiale pe termen lung sau prelungirea duratei de funcționare utilă, contribuind la majorarea avansului economic.

În componența activităților materiale în curs de execuție se includ cheltuielile aferente achiziționării utilajului care necesită montaj construirii clădirilor, modernizarea utilajului și mașinilor, precum și celelalte aferente extinderii și reconstrucției întreprinderii.

Componența și evoluția activelor curente

Activele curente reprezină resursele financiare ale firmei investite în obiecte de muncă, cu ajutorul cărora se efectuiază circuitul economic. Activele curente numite și active circulante sau mijloace circulante, înclude 2 părți componente: fonduri circulante de producție și fonduri de circulație.

Fonduri circulante de producție reprezintă obiectele muncii care participă la un singur ciclu de producție consumînduse la prima utilizare și transferînduși complet valoarea lor în costul producției fabricate.

Fonduri de circulație reprezintă producția finală fabricată pe baza prelucrării obiectelor de muncă, banii lichizați și banii în conturi bancare și în decontare ale întreprinderii ( vezi tabelul 2).

Tabelul 3

Componența activelor curente la ÎSS „Nisporeni-Silva” pe anii 2008-2010

Datele din tabelul de mai sus reflectă o creștere a activelor curente cu 252,1 mii lei în anul 2011 față de anul precedent, și cu 713,0 în anul 2012 fața de anul 2011. Din cauza creanței pe termen scurt care în 2012 sau mărit cu 4% față de anul precedent și constituie aproximativ 711,7 mii lei iar în total 2023,5 mil lei sa majorat incasarea mijloacelor bănești cu 82,3 % în 2011 în perioada precedentă.

Diagrama 1

Sructura activelor circulate.

Conform diagramei de mai sus se vede ca în anul 2011 s-au marit stocurile de marfuri fata de anii precedenti de la 49% la 56,31% si au scazut creanțele pe termen scurt de la 47,87% pina la 12,26% in anul 2010, si în mijloacele bănești au avut loc o crestere de la 3% la 11,36% in anul 2011.

Structura și evoluția stocurilor de mărfuri și materiale

Tabelul 4

Structura stocurilor de mărfuri în perioada 2011-2013

la ÎSS „ Nisporeni-Silva”

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare.

Pondarea cea mai mare în total stocurile de mărfuri și materiale o ocupă în 2011 produsele- 48,09% și 2009 39,29% și în 2012 – 42,21% Iar în 2013 ponderea maximă le revine stocrilor de produse finite și constituie 42,21 % și este mai mare decît anul precedent cu 121,1 mii lei adică cu 28,9 %. Acest fapt se datorează, în cea mai mare măsură creșterii volumului vînzărilor.

Obiectele de mică valoare și scurtă durată variază pe parcursul acestor ani la un nivel relativ stabil în mediul de 3,39% din totalul activelor curente.

Mărfurile duc la o scadere de la 0,84% în 2008 la 0,24% în 2013.

Stocurile trebuie menținute la un nivel optim a asigura continuitatea producției și a vînzărilor. Acumularea stocurilor poate indica faptul că un anumit factor împiedică realizare producției, la întreprinderea dată acest factor este concurența pe piața internă, care în ultimii ani a crescut( vezi tabelul 5).

Tabelul 5

Structura stocurilor materiale pe anii 2011-2013

Ponderea maximă în componența stocurilor de materiale revine materiei prime și materiale care în 2013 ea scade în sumă de 41,4 mii lei ce constituie circa 32% mai puțin decît anul precedent.

Combustibilul arată o ușoară creștere în 2012 cu 6,2 mii lei circa 29% față de anul precedent iar în 2013 cu 28,4 mii lei circa 104% față de anul precedent. Restul indicatorilor de piese de schimb indică o descrește cu 4% în 2012 față de anul 2013 și în anul 2013 fața de anii precedenți la celalte compartimente se arată o crestere. Ponderea stocurilor se apreciază pozitiv, ceea ce inseamnă ca menținerea stocurilor la un nivel înalt la întreprindere este un factor negativ.

Astfel, observăm ca în anul 2013 materia prima si materialele constituie 31%, pecînd creanțele aferente decontărilor cu bugetul constituie 28% ceea ce este un indicator pozitiv pentru întreprindere. Piesele de schimb, combustibil constituie cite 21% si respectiv 20%.

Structura surselor de finanțare a patrimoniului

Analiza structurii surselor de finanțare a patrimoniului se efectuează în scopul aprecierii stabilității economice a întreprinderii sau cu alte cuvinte, a gradului de dependență a întreprinderii de sursele atrase și împrumutate.

Analiza structurii surselor de finanțare a activității întreprinderii se efectuează în baza unui șir de indicatori, care în literatura de specialitate se mai numesc coeficienți ai structurii capitalului; independenței financiare, de acoperire; de solvabilitate; de îndatorare sau coeficienți de plată.

Deci, în structura surselor de formare a mijloacelor patrimoniului intră:

Capitalul propriu – reprezintă sursa permanentă, proprie de finanțare a patrimoniului întreprinderii.

Datoriile – reprezintă obligațiile bănești ale întreprinderii față de creditori. Unele din aceste obligațiuni trebuie să fie achitate în decursul anului (pe termen scurt), altele – după o perioadă mai îndelungată (pe termen lung). Astfel, în componența datoriilor sunt incluse creditele și împrumuturile bancare primite, datoriile aferente facturilor comerciale, bugetului, personalului și altor creditori.

În anul 2011 au avut loc schimbări în structura surselor de finanțare a capitalului întreprinderii, ce e generalizat în tabelul de mai jos:

Tabelul 6

Componența și structura surselor de finanțare a întreprinderii, mii lei

pe anii 2011-2013

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare.

Datele obținute în tabelul de mai sus atestă un nivel slab de autofinanțare, ce asigură interesele financiare a proprietarilor și creditorilor. Ponderea mijloacelor proprii în suma totală a suselor de finanțare 77,4 % corespunde nivelului de siguranță. În dinamică se observă o creștere neînsemnată a cotei mijloacelor îmrumutate pe termen scurt.

Analiza structurii și evoluția capitalului propriu

Pentru majoritatea agenților economici capitalul propriu constituie o sursă de finanțare de primă importanță. Nu este întâmplător faptul că mărimea, structura și modificările capitalului propriu prezintă un interes deosebit pentru toate grupele de utilizatori al rapoartelor financiare. Este important de a analiza structura capitalului propriu. La această etapă se studiază cota următoarelor părți componente ale acestuia: capitalul statutar și suplimentar, secundar, rezervele, profitul nerepartizat (vezi tabelul 7).

Tabelul 7

Structura și fluxul capitalului propriu, mii lei 2011-2013.

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare.

Datele bilanțului contabil reflectă, că valoarea capitalului s-a majorat de la 4015,1 mii lei până la 4669,4 mii lei (cu 634,3 mii lei, și ponderea a crescut cu 16,3% în comparație cu începutul perioadei de gestiune). Cea mai mare cotă în componența surselor proprii de finanțare o ocupă capitalul statutar, valoarea căruia constituie 3378,1 mii lei și corespunde cerințelor legislației în viguare. Nivelul de achitare a capitalului statutar 3,3 %, dovedește o nefavorabilă stabilitate financiară.

Analiza mijloacelor împrumutate

Pe parcursul anilor de gestiune 2011, 2012, 2013 au avut schimbări în componența mijloacelor împrumutate. În perioada de gestiune a anului 2010 se observă mărirea cotei mijloacelor împrumutate pe termen lung în comparație cu anul 2012. Cota datoriilor pe termen lung în sumă totală a surselor de finanțare alcătuiește 1,7 %, cota datoriilor pe termen scurt în sumă totală a capitalului s-a majorat de la 17,2 % până la 22,4%.

Analiza și evoluția datoriilor pe termen lung

Datoriile pe termen lung sunt sursele financiare sau materiale obținute din afara întreprinderii (parteneri, instituții financiare), pe care întreprinderea poate să le folosească în scopurile proprii, contractate pe un termen mai mult de un an. Soldul final în anul 2012 al datoriilor pe termen lung constituie, în valoare absolută 0 mii lei. Această valoare este determinată de onorarea obligațiunilor de achitare a impozitul pe venit .

În anul 2013 datoriile pe termen lung a întreprinderii au crescut cu 73,7 mii lei, din care:

Finanțarea și încasări cu destinații speciale– 73,7 mii lei;

Ponderea datoriilor pe termen lung a întreprinderii în totalul surselor de finanțare este de 1,7 %. Acest indicator ne spune că întreprinderea își organizează activitatea s-a economică în așa mod pentru a nu apela la diferite împrumuturi, credite pe termen lung de la diferite instituții financiare sau de la terți.

Analiza și evoluția datoriilor pe termen scurt

Datoriile pe termen scurt sunt sursele financiare sau materiale obținute din afara întreprinderii (instituții financiare, parteneri) pe care întreprinderea poate să le folosească în scopurile proprii, contractate pe un termen de până la 1 an (vezi tabelul 8).

Tabelul 8

Structura și evoluția datoriilor pe termen scurt (anul 2013, mii lei)

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare.

Datoriile comerciale pe termen scurt la finele anului de gestiune 2013 constituie 437,0 mii lei sau 43,8 % ca pondere în totalul surselor de finanțare a întreprinderii.

Datoriile pe termen scurt calculate la finele anului de gestiune 2013 constituie în valoare absolută 560,6 mii lei și 56,2 % ca pondere în totalul surselor de finanțare a întreprinderii.

Diagrama 2

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare.

Din diagrama de mai sus vedem structura datoriilor pe termen scurt in anul 2011, unde datoriile comerciale pe termen scurt cuprindea 57 la suta din datoriile pe termen scurt, fața de anul 2011 datoriile comerciale în anul 2013 au scăzut cu 13 %, dar au crescut datoriile pe termen scurt calculate cu circa 13% (conform diagramei 3). Ceea ce este un factor negativ deoarece sa mărit datoriile fața de salariati, stat care duc la o marime a datoriilor din motivul aplicarii amenzilor și penalitaților de neachitare la termen a salariilor, asigurărilor si altele.

Diagrama 3

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare.

Din punct de vedere al tehnicii de calcul toți coeficienții utilizați la analiza generală a structurii surselor de finanțare se determină ca raportul între diferite părți componente ale formulei:

Activele întreprinderii=Sursele de finanțare a activelor

Total active=Capital propriu+Datorii pe termen lung și scurt.

Indicatorul „Grad de îndatorare” arată partea din activele întreprinderii finanțată de creditori, în corespondență cu partea finanțată de acționari. Cu cît nivelul acestui indicator este mai mare cu atît obligațiile întreprinderii sînt mai stricte și situația întreprinderii este mai riscantă (vezi graficul 1).

Graficul 1

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare.

Observăm că gradul de îndatorare la întreprindere rămîne relativ stabil și nu depășește valoarea optimă (0,3 – 1,0).

Rentabilitatea financiară este un indicator al profitabilității privită din punct de vedere al intreprinderii. Această rată măsoară cît profit s-a obținut corespunzător unui leu investit de intreprindere.

Graficul 2

Rentabilitatea financiară

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare.

Din graficul de mai sus se opserva o tendința de scadere apoi de crestere a rentabilității financiare a întreprinderii analizate.

Rata generală de acoperire a capitalului propriu se calculă după formula:

;

Fiind calculat în procente, acest raport arată că la primele 100% activele se finațează pe seama surselor proprii, iar la celelalte – prin atragerea mijloacelor împrumutate. Sporirea acestui coeficient reflectă situația dificilă a întreprinderii privind independența financiară.

Anul 2011: RACP=118%;

Anul 2012: RACP=123%;

Anul 2013: RACP=123%.

De aici putem concluziona că independența întreprinderii în ultimii ani rămîne relativ stabilă.

În procesul desfășurării activității întreprinderii pentru asigurarea continuității economico-financiare se obțin mijloace de la bănci, de la alte persoane juridice sau fizice, ceea ce impune și o analiză a surselor împrumutate. Astfel este rațional de efectuat analiza structurală a mijloacelor împrumutate. La această etapă de analiză în dinamică se examinează rata de atragere pe termen lung a mijloacelor împrumutate, calculându-se după formula:

;

Acest raport permite de a stabili cota împrumuturilor pe termen lung în sumă totală a datoriilor întreprinderii. Creșterea în dinamică a acestui coeficient contribuie la majorarea capitalului permanent (vezi graficul 3).

Anul 2011: RAÎM=0,01 sau 1%;

Anul 2012: RAÎM=0 sau 0%;

Anul 2013: RAÎM=0,07 sau 7%.

Graficul 3

Rata de atragere pe termen lung al mijloacelor împrumutate

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare.

Pentru ca capacitatea firmei de a contracta, în caz de necesitate, noi împrumuturi asigurând, totodată, un anumit nivel de garanții pentru creditori cu privire la posibilitatea recuperării sumelor împrumutate, se calculă coeficientul de autofinanțare a capitalului permanent. Formula de calcul este următoarea:

;

Acest raport are însemnătate analitică prin comparație în dinamică și succintă, un interes deosebit din partea creditorilor(vezi graficul 4):

Anul 2011: KACP=99,7%;

Anul 2012: KACP=100%;

Anul 2013: KACP=97,9%.

Graficul 4

Capacitatea de autofinanțare a capitalului permanent

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare.

Concluzie: Capitolul II conține o caracteristica generală a Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură “Nisporeni-Silva”, în care se oglindesc aspectele activității întreprinderii care influențează modul de organizare a activității economice: constituirea întreprinderii, amplansarea, capacitatea acesteia, specializarea, gradul de asigurare cu forță de muncă, indicatorii principali ai dezvoltării economice în ultimii trei ani, indicatorii eficienței economice.

Este caracterizată atît situația economică cît și analiza activității economico-financiare la întreprinderea ce constă în:

aprecierea îndeplinirii sarcinilor și comenzilor, stabilirea rezervelor interne;

determinarea și măsurarea factorilor care au condiționat devierea de la normative, pregătirea informației necesare pentru întocmirea unor planuri științifice bine argumentate.

CAPITOLUL III

ANALIZA ȘI PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII DE STAT PENTRU SILVICULTURĂ “NISPORENI-SILVA”

Particularitățile managementului resurselor umane în cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silvicutură „Nisporeni-Silva”

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură „Nisporeni-Silva” în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie în întreprindere. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țina cont de motivarea angajatului .

Daca intreprinderea este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizindu-se proiectele si tendintele viitoare ale întreprinderii, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante.

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului:

Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment.

Urmatorul pas il constituie recrutarea o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul atît întreprinderii cît și organizațiilor aflate în gestiunea ei.

Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv sarcinile in întreprindere si care vor fi angajati. Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele Întreprinderii de Stat pentru silvicultură “Nisporeni-Silva”, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare.

Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa si actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in Întreprindere prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor.

Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvat. O teoria presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor Întreprinderii de Stat pentru silvicultură “Nisporeni-Silva”, daca se face astfel inct sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importanta a vietii lor, oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cind acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale, oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati, angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor umane.

Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

Pe masura ce oamenii se stabilesc in Întreprinderii de Stat pentru silvicultură “Nisporeni-Silva” devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane în cadrul Întreprinderii de Stat pentru silvicultură “Nisporeni-Silva”

Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;

Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a întreprinderii.

Actualmente, managementul resurselor umane din cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură “Nisporeni-Silva” este preocupat, în mare masura, de restructurarea unor activitati ale acestuia, si anume: angajarea personalului, salarizarea si sistemul de stimulente, evaluarea rezultatelor si promovarea.

Angajarea permanenta, prin asigurarea unui loc de munca stabil, a fost o trasatura esentiala a economiei din întreprindere. Prin urmare, angajarea urmeaza a se efectua pe baza de cunostinte si de performante, diploma de studii nefiind suficienta pentru a putea gasi un anumit post vacant.

Ceea ce tine de salarizarea personalului, managementul inreprinderii trebuie sa gaseasca modalitati de a stimula angajatii pentru îmbunatatirea rezultatelor în munca. În acest sens, managerii trebuie sa aplice, pe lânga salariul de baza, diferite avantaje salariale si non-salariale, care reusesc sa motiveze angajatii într-o masura mai mare.

Concluzii:

În conceptia moderna sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutati si selectati pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acestia sunt cautati si atrasi pentru rolul deosebit de important în cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură „Nisporeni-Silva”. Aceasta cu atât mai mult cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanenta schimbare, în care o serie de variabile scapa controlului, dificultati tot mai mari cu care se confrunta intreprinderile sunt din ce în ce mai multe puse pe seama rolului resurselor umane si a managementului acestora, realitati de care organizatiilor si managerilor le va fi din ce în ce mai greu sa nu tina seama.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI:

Cercetările realizate au condus la formularea următoarelor concluzii:

1. Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură „Nisporeni-Silva” în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

2. Pentru orice întreprindere de succes, resursele umane reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaționale), iar problemele privind recrutarea, selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea, recompensarea și motivarea constituie principalele direcții de cercetare a Managementului resurselor umane a oricărei întreprinderi

3. Complexitatea actuală a conducerii, implicit a resurselor umane din cadrul Întreprinderii de Stat pentru Silvicutură „Nisporeni-Silva” duce la producerea și accelerarea unor mutații care predetermină viitorul.

Se propune ca:

1. în viitor managementul resurselor umane în Întreprinderii de Stat pentru Silvicultură “Nisporeni-Silva” să cuprindă toate domeniile vietii economice, sociale si politice. Atât numarul cât si calitatea resurselor umane vor capata noi dimensiuni, greu de apreciat în momentul de fata. Resursele umane se vor constitui într-un centru de interes pentru orice firma competitiva, iar problemele privind formarea profesionala, calificarea, recalificarea, policalificarea vor constitui directii de cercetare si de dezvoltare a întreprinderii viitorului.

Anexa 1 (Schema 1

Structura organizatorică a ÎSS „ Nisporeni – Silva”)

Anexa 2 (Tabelul 2

Componența și structura mijloacelor fixe ÎSS „Nisporeni – Silva”)

Bibliografie

A.Manolescu –“Managementul resurselor umane”.-Editura Economică,2001

Alexandru Deconu-“Comportarnentul organizațional și gestiunea resurselor umane”-Editura ASE,2002

Viorica Ana Chisu-“Manualul Specialistului în resursele umane”-Editura Irexon,2002

Petre Burloiu – “Managementul resurselor umane” Editura Lumina Lex,2001

A.Borca “Salarizarea personalului” Chișinău,ASEM, 2001

A.Borca “Managementul resurselor umane” Chișinău,ASEM 2005

C.N Panainte “Managementul firmei” Editura Condor,1998

Georgeta Ponișoară,Ion Ovidiu Ponișoară “Mangementul resurselor umane” POLIROM,2004

Maria Moldovan “Managementul resurselor umane” Editura Economică,București,2000

M.Vărzaru “Resursele umane ale întreprinderii” Trebuna Economică,București,2000

Jalencu „Managemntul resurselor umane” Chișinău,UCCM 2003

M.Baieșu “Managementul resurselor umane” Chișinău,ASEM 2004

Viorel Lefter,Aurel Manolescu “Managementul resurselor”EDP,București 1995

Valeriu Umaneț,Ala Moraru, Economia,Editura Universitas,Cimișlia 1995

Bibliografie

A.Manolescu –“Managementul resurselor umane”.-Editura Economică,2001

Alexandru Deconu-“Comportarnentul organizațional și gestiunea resurselor umane”-Editura ASE,2002

Viorica Ana Chisu-“Manualul Specialistului în resursele umane”-Editura Irexon,2002

Petre Burloiu – “Managementul resurselor umane” Editura Lumina Lex,2001

A.Borca “Salarizarea personalului” Chișinău,ASEM, 2001

A.Borca “Managementul resurselor umane” Chișinău,ASEM 2005

C.N Panainte “Managementul firmei” Editura Condor,1998

Georgeta Ponișoară,Ion Ovidiu Ponișoară “Mangementul resurselor umane” POLIROM,2004

Maria Moldovan “Managementul resurselor umane” Editura Economică,București,2000

M.Vărzaru “Resursele umane ale întreprinderii” Trebuna Economică,București,2000

Jalencu „Managemntul resurselor umane” Chișinău,UCCM 2003

M.Baieșu “Managementul resurselor umane” Chișinău,ASEM 2004

Viorel Lefter,Aurel Manolescu “Managementul resurselor”EDP,București 1995

Valeriu Umaneț,Ala Moraru, Economia,Editura Universitas,Cimișlia 1995

Anexa 1 (Schema 1

Structura organizatorică a ÎSS „ Nisporeni – Silva”)

Anexa 2 (Tabelul 2

Componența și structura mijloacelor fixe ÎSS „Nisporeni – Silva”)