Managementul Resurselor Umane In Banci

Lucrare de disertație

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN BĂNCI

Studiu de caz : Raiffeisen Bank S.A.

Cercetarea realizată în această lucrare a fost una exploratorie – constatativă, motiv pentru care utilizarea instrumentelor psihologice s-a realizat în scop pur științific, nu într-un scop comercial și fără a avea beneficii în acest sens, supunându-se legii nr. 677/2011 pentru protecția persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal și libera circulație a acestor date precum și legii nr. 285/2004 pentru modificarea și completarea legii nr. 8/1996 privind dreptul de autor și drepturile conexe.

Abstract

Human Resource Management is important for banks because banking is a service industry. Management of people and management of risk are two key challenges facing banks. How you manage the people and how you manage the risks determines your success in the banking business. Efficient risk management may not be possible without efficient and skilled manpower. Banking has been and will always be a "People Business". Though pricing is important, there may be other valid reasons why people select and stay with a particular bank. Banks must try to distinguish themselves by creating their own niches or images, especially in transparent situations with a high level of competitiveness. In coming times, the very survival of the banks would depend on customer satisfaction. Those who do not meet the customer expectations will find survival difficult. Banks must articulate and emphasize the core values to attract and retain certain customer segments. Values such as "sound", "reliable", "innovative", "international", "close", "socially responsible", "Indian", etc. need to be emphasized through concrete actions on the ground and it would be the bank’s human resource that would deliver this.

In this study, we have tried to capture the connection between good management of human resources, employees and the success of the company. We chose Raiffeisen Bank as institution of reference and the study was made on employees of this company.

First of all, the success of the company depends heavily on an effective management and the way that management involves organization supports and motivation of the employees. It is essential to note that for maximum efficiency, management should be seen as an art and a science.

Human resource management has meant an overall personnel management techniques, and has evolved into a progressive accumulation process to achieve a scientific status. The scientific side of management was supported by academicenvironment and less economic environment, enterprises that had no organization or association to bring together specialists and experts in human resources and to order knowledge and practice of stable duties.

The performance is always achieved by taking risks that can be managed by an entity or a system. Current financial sector is situated under the sign of profound changes generated by financial innovation and institutional change that are reshaping the whole cloth of interdependence that links the financial market. To ensure correct operation of the entire facility and profitable bank lending requires special organization of this activity, principles and rules, rules of prudence and credit risk management and lending techniques and modern methods compatible with the nature of the business.

Speciality literature devoted to human resources reveals that human resources has a pronounced specificity, their multiple sides underly on the growing size and functions they perform in modern organizations..

Human resource management is a factor in the company's development because:

any development is in its essence a change that adds functionality and / or efficiency. always, changes are initiated and carried out by people, the human resource components of the company. So without human resource, which, naturally, uses a variety of resources, means, methods of various natures, the company would not be developed;

as far as the human resources of a company is better prepared, selected, classified, protected, it is more efficient as its management, and the company's development is faster and more competitive. The best performing companies in the world demonstrates by the human resource management practice, the realism of the statement above;

any major improvement in the other four sub-management and no significant change in the company, regardless of its nature, can not be introduced and sustained in the medium and long terms of effectiveness, if it is not preceded and accompanied by an adequate human resources management. Or, the development company has the successive changes and related content, generating positive effects.

Therefore, companies workforce is a determinant of functionality, effectiveness, efficiency and competitiveness of the organization.

Cuprins

Introducere

1. Aspecte generale privind managementul resurselor umane

1.1. Etapele de dezvoltare a managementului de resurse umane

1.2. Definirea managementului de resurse umane

1.3. Modele și metode de management a resurselor umane

1.4. Aspecte privind managementul resurselor umane în sistemul bancar

2. Activitatea bancară și managementul resurselor umane

2.1. Activitatea bancară și managementul resurselor umane

2.2. Rolul băncilor în economie

2.3. Evoluția sistemului bancar Raiffeisen Bank în perioada 20011-2012 în România

2.4. Tendințe privind personalul bancar în România

2.5. Performanța bancară și performanțele personalului bancar

3. Managementul resurselor umane în cadrul Raiffeisen Bank

3.1. Atribuțiile departamentului de resurse umane

3.2. Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul băncii Raiffeisen Bank

3.3. Evaluarea posturilor resurselor umane în cadrul băncii Raiffeisen Bank

3.4. Etape în evaluarea posturilor

3.5. Metode de evaluare a posturilor

4. Studiu de caz

4.1. Prezentare Raiffeisen Bank

4.2. Definirea temei de cercetare

4.3. Scopul cercetării

4.4. Stabilirea obiectivelor și ipotezelor cercetării

4.5. Stabilirea eșantionului de cercetare

4.6. Metoda de cercetare

4.7. Prezentarea eșantionului de cercetare

4. 8. Prelucrarea, analiza și interpretarea datelor privind satisfacția în muncă a angajaților de la Raiffeisen Bank din orașul Suceava

Concluzii

Bibliografie

Introducere

În această lucrare s-a încercat evidențierea importanței managementului resurselor umane atât pentru asigurarea siguranței, performanței și confortului angajaților, cât și pentru a sublinia strânsa legătură dintre managementul resurselor umane și succesul unei companii. Ca și obiectiv de studio am ales banca Raiffeisen Bank, iar studiul legat de satisfacția la locul de muncă a fost făcut pe un eșantion de 30 persoane, angajate în cadrul Raiffeisen Bank din orașul Suceava. În plan secundar am abordat implicarea managementului de resurse umane în managementul strategic al organizației, sistemul de informare privind resursele umane, posturile și formarea profesională, sistemul de salarizare și motivare, evaluarea performanței. Analizând evaluarea satisfacției resurselor umane cu privire la condițiile de lucru și recreere, atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare și de motivare, precum și managementul carierei, se constată că satisfacția și importanța pentru angajați este pe măsura importanței acordate respectivelor criterii.

Literatura de specialitate, consacrată resurselor umane, relevă, că resursele umane prezintă o pronunțată specificitate, pe care se, fundamentează multiplele lor dimensiuni și funcțiile crescânde pe care le îndeplinesc organizațiile moderne. Așa cum rezultă din figura de mai jos au fost identificate, în principal, zece elemente, de specificitate.Fără a intra în detalii, în continuare punctăm succint conținutul fiecărui element specific.

Managementul resurselor, umane constituie un vector al dezvoltării firmei, deoarece:

orice dezvoltare reprezintă în esența ei o schimbare care aduce, un plus de funcționalitate și/sau de eficiență. Întotdeauna, schimbările sunt inițiate și realizate de oameni, de componenți ai resursei umane, a firmei. Deci, fără resursa umană, care, în mod firesc, utilizează o varietate de resurse, mijloace, metode de diverse naturi, firma nu s-ar putea dezvolta;

cu cât resursa umană, dintr-o firmă este mai bine pregătită, selectată, încadrată, protejată, deci cu cât, managementul său este mai eficace, cu atât și dezvoltarea firmei este mai rapidă și mai competitivă. Cele mai, performante firme din lume demonstrează, prin managementul ,resurselor umane practicat, realismul afirmației făcute;

nici o perfecționare, majoră în celelalte patru subsisteme manageriale, și nici o schimbare esențială, în firmă, indiferent de natura sa, nu pot fi, introduse și susținute pe, termen mediu, și lung în condiții de eficacitate, dacă nu sunt precedate și însoțite de un management, adecvat al resurselor, umane. Ori, dezvoltarea firmei are drept conținut schimbări, succesive și corelate, generatoare de efecte pozitive.

Prin urmare, forța de muncă ,din firme constituie un determinant ,al funcționalității, eficacității, eficienței și, competitivității organizației.

1. Aspecte generale privind managementul resurselor umane

1.1. Etapele de dezvoltare a managementului de resurse umane

Managementul resurselor umane a devenit cu timpul una din importantele ramuri ale întreprinderii. Evoluția ei a fost susținută și este în continuare susținută de pătrunderea viguroasă a managementului său în interiorul ramurii publice. Este esențial de precizat că managementul resurselor umane nu reprezintă numai un amalgam de practici și instrumente aparținând acestui domeniu, dar și o disciplină științifică foarte bine conturată în rândul științelor de management. Se pare că nu mai sunt suficiente doar rutina, bunul simț și bunăvoința pentru asigurarea unei bune funcționări a întreprinderilor și a organizațiilor, de a motiva angajații acestora sau de a evita eventualele conflicte la locul de muncă. Managementul resurselor umane a devenit, așadar, o știință exactă a acțiunii prin marea sa diversitate de teorii și abordări și prin accentuarea caracterului său ,,transversal" .

Ulterior, s-a acordat o mai mare importanță managementului de resurse umane. Această evoluție s-a produs relativ lent în prima jumătate a secolului al XX-lea, după care a trecut prin așa numitul proces de profesionalizare, dobândind astfel o trasatură strategică în ziua de astăzi. Teoriile promovate de managementul resurselor umane au determinat îmbunătățirea și îmbogățirea serviciilor de personal prin introducerea activităților ce atrag după sine motivarea angajaților, satisfacerea cerințelor individuale pe durata muncii, sănătatea psihologică și fizică, participarea și comunicarea. Pentru aceste lucruri se folosesc diverse instrumente precum concediile gratuite, avantajele sociale, programe de bunăstare sau planurile de pensionare.

În concluzie, reușita unei întreprinderi depinde în foarte mare măsură de un management eficient și de modul în care conducerea organizației implică, susține și motivează personalul angajat. Este esențial de subliniat faptul că, pentru un randament maxim, managementul trebuie privit ca o artă și ca o știință. Managementul resurselor umane este considerat o artă, deoarece majoritatea competențelor pe care le reclamă nu pot fi învățate cu ajutorul unui manual sau unor cursuri de specialitate. Un absolvent de management nu poate aduce performanțe fără un exercițiu în prealabil al funcțiilor profesiei sale. Pentru ca acesta să își atingă obiectivele, rămâne vitală experiența și cunoștințele acumulate. Teoriile managementului se dovedesc a fi relativ ușor de învățat, dar totodată dificil de aplicat cu succes. Pe lângă principiile, abordările și teoriile acumulate în formarea inițială, trebuie adăugate comunicarea eficientă (atât verbală, cât și nonverbală), exercițiul și dezvoltarea experienței.

De-a lungul trselor umane au determinat îmbunătățirea și îmbogățirea serviciilor de personal prin introducerea activităților ce atrag după sine motivarea angajaților, satisfacerea cerințelor individuale pe durata muncii, sănătatea psihologică și fizică, participarea și comunicarea. Pentru aceste lucruri se folosesc diverse instrumente precum concediile gratuite, avantajele sociale, programe de bunăstare sau planurile de pensionare.

În concluzie, reușita unei întreprinderi depinde în foarte mare măsură de un management eficient și de modul în care conducerea organizației implică, susține și motivează personalul angajat. Este esențial de subliniat faptul că, pentru un randament maxim, managementul trebuie privit ca o artă și ca o știință. Managementul resurselor umane este considerat o artă, deoarece majoritatea competențelor pe care le reclamă nu pot fi învățate cu ajutorul unui manual sau unor cursuri de specialitate. Un absolvent de management nu poate aduce performanțe fără un exercițiu în prealabil al funcțiilor profesiei sale. Pentru ca acesta să își atingă obiectivele, rămâne vitală experiența și cunoștințele acumulate. Teoriile managementului se dovedesc a fi relativ ușor de învățat, dar totodată dificil de aplicat cu succes. Pe lângă principiile, abordările și teoriile acumulate în formarea inițială, trebuie adăugate comunicarea eficientă (atât verbală, cât și nonverbală), exercițiul și dezvoltarea experienței.

De-a lungul timpului, în domeniul managementului resurselor umane, au fost identificate diverse etape de dezvoltare:

– etapa empirică;

– etapa prosperității;

– administrarea personalului;

– managementul personalului – faza de dezvoltare;

– managementul personalului – faza matură;

– managementul resurselor umane – prima fază;

– managementul resurselor umane – a doua fază.

a) Etapa empirică

Această primă etapă iși are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în domeniu până la sfârșitul sec. al XIX lea. Se baza îndeosebi pe intuiție, bun –simț, tradiție și experiență, iar activitățile de personal care erau empirice, de tip clasic, vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică și numai tangențial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calități personale- imaginație sau talent, experiență proprie.

Etapa empirica reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată înainte ca activitățile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului.

b) Etapa bunăstării sau prosperității

Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creșterea complexității activităților desfășurate și care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci și la intensificarea preocupărilor în domeniul funcțiunii de personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice.

Deși responsabili cu bunăstarea, aceștia reprezentau un început promițător pentru apariția profesioniștilor în domeniul resurselor umane, iar câteva intreprinderi mari au organizat unele servici specializate, ca, de exemplu, birouri de angajare, în această etapă neexistând o structură organizatorică a funcțiunii de personal.

c) Administrarea personalului

Este etapa de dezvoltare a funcțiunii de personal care, in timp, poate fi localizată in perioada dintre cele doua războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domneiul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.

Obiectivele urmărite au în vedere mai mult organizația, ca agent economic datorită mecanismelor de piață care erau suverane și exprimau mai puțin preocuparea pentru problemele angajaților.

Crearea unor compartimente de personal s-a datorat și faptului că unele abuzuri și favoruri, precum și costurile asociate acestora, existente în perioadele anterioare când se reușise să se stăpânească cât de cât problemele personalului, au devenit intolerabile.

d) Managementul personalului-faza de dezvoltare

Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea razboi mondial a anilor 50 când reconstrucția postbelică, expansiunea rapidă a organizațiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum și internaționalizarea crescândă a economiei au creat condiții deosebite de favorabile pentru dezvoltarea funcțiunii de resurse umane.

Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, relațiilor cu partenerii sociali, restructurării servicilor de personal, precum și reorientării acestora ca urmare a forței sindicatelor, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului.

În aceste condiți, începe să fie asigurată întrega gamă de activități specifice funcțiunii de personal, inclusiv perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători, precum și acordarea de consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.

e) Managementul personalului-faza matură

Această etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifică anilor 60 si 70 și se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și în problemele strategice ale organizației, precum și printr-o preocupare mai mare privind implicarea personalului în realizarea obiectivelor organizaționale. Activitățile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea resurselor umane și în dezvoltarea organizațională, iar metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare cunosc un proces continuu de perfecționare.

f) Managementul resurselor umane-prima fază

Aceasta etapă este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor 80 când, în universitățile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane și când specialiștii în domeniul conștientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaționale care generează performanțe ridicate pe termen lung.

Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale, spre acordarea unei atenții sporite implicării angajațiilor și sistemului relațional din organizație, precum și spre intregarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizației.

Este perioada când, datorită numeroaselor provocări sau influiențe, inclusive a fenomenului japonez, se conturează managementul resurselor umane, iar funcțiunii de personal i se conferă același statut ca și celorlate funcțiuni ale organizației.

În această etapă se înregistrează și o anumită diminuare a activității sindicale, mai mult din motive structurale, decât din cauza constrângerilor legislative, ceea ce a făcut ca uneori filosofia managementului resurselor umane să fie invocată ca o modalitate de marginalizare a sindicatelor.

Cele mai importante dezvoltări în domeniul resurselor umane în timpul anilor 80 au fost:

– preocuparea de a întelege din ce în ce mai mult costul capitalul uman;

– tendința crescândă de a recompensa angajații pe baza rezultatelor individuale obținute sau altfel spus tendința de a lega tot mai mult plata de performanță;

– necesitatea de a concepe planuri de asigurare cu personal, având în vedere și aspectele demografice ale forței de muncă;

– preocuparea de reducere sau limitare a costului diferitelor avantaje acordate prin introducerea unor planuri flexibile;

– informatizarea departamentului de resurse umane.

g) Managementul resurselor umane – a doua fază

Caracteristicile acestei etape apar ca o reacție față de cele mai neacceptate trăsături ale culturii organizaționale, ca de exemplu, individualismul și lăcomia, ceea ce a evidențiat

necesitatea promovării avantajelor muncii în echipa și ale climatului de consens.

Tot în această perioadă se remarcă importanța acordată problemelor de motivare și comunicare, precum și a unor concepte relativ noi, ca de exeplu: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanță sau dezvoltarea managementului.

Această continuuă dezvoltare a managementului resurselor umane, care a dus, in cele din urma, la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o funcțiune strategică și coerentă, este rezultatul numeroaselor provocări, circumstanțe sau influențe externe.

În această etapă este relevantă contribuția deosebit de importantă a activităților de personal și a strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizației, precum și importanța pregătirii specialiștilor în domeniul respectiv.

1.2. Definirea managementului de resurse umane

Managementul resurselor umane a însemnat un ansamblu de tehnici de administrare a personalului, apoi a evoluat într-un proces de cumulare progresivă și de atingere a unui statut științific. Latura științifică a managementuluia fost susținută de mediul academic și mai puțin de mediul economic, de întreprinderi care nu dețineau organizații sau asociații care să regrupeze specialiști și experți în domeniul resurselor umane și să ordoneze cunoștințele și practicile stabile ale funcțiunii.

Un grup internațional de specialiști a definit managementul resurselor umane în diferite feluri: ,,managementul resurselor umane constă în măsuri (politice, procedurale etc.) și activități (planificare, recrutare, formare etc.) implicând resursele umane și vizând o eficacitate și o performanță optimală din partea indivizilor organizației". Acest management abordează persoanele individual, considerâmdu-le inițial o resursă, iar mai apoi un cost. El prioritizează partajul funcțiunii pentru o mai bună coordonare a resurselor.

De asemenea, o altă definiție afirma că managementul resurselor umane reprezintă ,,ansamblul activităților ce influențează comportamentul persoanelor în procesul de identificare a cerințelor strategice ale întreprinderii și de satisfacere a lor".

În ceea ce privește conducerea întreprinderii, atribuțiile managementului de resurse umane au o dublă finalitate:

asigură integrarea obiectivelor sociale în obiective de ordin general, prin corelarea cerințelor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile de ordin economic;

coordonează și asigură managementul propriu-zis al resurselor umane.

Totodată, aceleași obiective sunt considerate și standarde care servesc la aprecierea

succesului și randamentului celor implicați în managementul resurselor umane al întreprinderii. Așadar, aceste obiective corespund celor cinci direcții de acțiune ale serviciului de resurse umane al organizației:

Atragerea de resurse umane – asigură atragerea de către organizație a unui număr suficient de persoane care să posede experiența și abilitățile cerute.

Conservarea – latura culturală, dar și motivațională determină păstrarea personalului angajat în întreprindere.

Dezvoltarea – se determină creșterea nivelului de eficiență prin acțiuni de formare continuă de calitate.

Motivarea și satisfacția – cele două concepte au surse multiple (remunerarea, evaluarea performanței salariaților, îmbunătățirea locului și climatului de muncă etc.)

Creșterea eficacității – îndeplinirea tuturor direcțiilor prezenzate mai sus aduce după sine creșterea eficacității salariaților și a organizației.

Ca și o concluzie a întregului capitol, managementul modern, cel al zilelor noastre contribuie într-un mod extrem de eficient la valorificarea resurselor umane, prin diverse strategii de selecție a personalului, organizare, motivare, recompensare, dar și penalizare a angajaților pentru a extrage randamentul si profitul maxim din cadrul fiecărei organizații.

1.3. Modele și metode de management a resurselor umane

Managementul resurselor umane este într-o continuă evoluție care necesită instrumente de analiză mai sofisticate. Teoria contingenței elaborată de P. R. Lawrence și J. W. Lorsch, permite identificarea tuturor factorilor de influență în cadrul unor modele constituite sau adaptate pentru întreprinderi de mărimi diferite, aparținând unor diferite sectoare sau țări.

Modelul expus mai jos evidențiază identificarea relației miză- logici- politici și practici și totodată a direcției de evoluție a managementului resurselor umane (fig. 1).

Este esențial de menționat faptul că managementul resurselor umane evoluează odată cu tehnologia. Este necesară realizarea unui echilibru, acumularea și dezvoltarea competențelor necesare , care sa fie în tandem cu efectele inovațiilor tehnologice, acestea fiind procupări centrale ale managementului resurselor umane, trebuind să anticipeze efectul apariției noilor tehnologii asupra locurilor de muncă și a competențelor.

Managementul resurselor umane impune felurite metode pentru a adapta indivizii la locurile de muncă disponibile. Astfel, fenomenul demografic pune noi probleme în repartiția locurilor de muncă (fenomenul cerere – ofertă), ca și problemele de ordin social (ca urmare a evoluției valorilor și așteptărilor individuale), evoluțiile legislative și reglementare (compartimentul de resurse umane trebuind să se adapteze la evoluția legislativă specifică fiecărei țări), evoluția economică, gestiunea locului de muncă și reorganizarea timpului de muncă.

Fig. 1. Modelul contingental al Managementului Resurselor Umane (apud. Peretti J-M., p. 17)

Ca și în alte domenii științifice, la baza managementului resurselor umane stau o serie de modele. Desigur, acestea evoluează, ținându-se cont de diferitele concepții privind rolul factorului uman în organizație. Putem evidenția astfel patru modele de management al resurselor umane.

Primul model este cel tradițional. Acest model se adaptează concepției lui F. W. Taylor și M. Weber și consideră că managementul resurselor umane este centrat pe eficiență și predictibilitate, angajații fiind considerați un simplu factor de producție, al cărui cost trebuie minimizat.

Urmează modelul relațiilor umane care preia o serie de idei din modelul taylorist, preocupându-se cu satisfacția angajatului, ce trebuie să se simtă pus în valoare și apreciat. Acest model conține o formulă îmbunătățită cu privire la rolul individului în dreptul muncii, cu accentuare a aspectelor afectiv și psihologic.

Modelul modern al managementului de resurse umane consideră individul drept cea mai importanta resursă pe care o are organizația la dispoziție și adoptă un sistem de management participativ. Indivizii sunt priviți prin prisma potențialului lor inovator, prin dorința lor de a-și asuma responsabilități, de autocontrol și de autonomie.

Managementul strategic afirmă că individul caută propria satisfacție în scopurile sale și va rămâne devotat organizației din care face parte, în măsura în care aceasta îi va asigura realizarea obiectivelor sale individuale. Angajații întreprinderii trebuie tratați ca niște parteneri inteligenți, care dau dovadă de bun-simț în alegerea și realizarea propriilor sale obiective.

1.4. Aspecte privind managementul resurselor umane în sistemul bancar

În căutările lor pentru îmbunătățirea funcționalității întreprinderii, managerii au analizat cele mai bune exemple și au căutat să adapteze elementele cele mai progresiste. Astfel a apărut termenul de ,,cultură" care este un sinonim al termenului ,,civilizație", în sensul ansamblului însușirilor, obiceiurilor și a atitudinilor ce caracterizează un popor și îi structurează personalitatea.

Noțiunea de cultură organizațională a apărut relativ recent și a cunoscut o accentuată dezvoltare teoretică și practică. Hodgkinson și colaboratorii definesc cultura organizațională ca fiind ,,un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care creează contextul activităților din organizație". Așadar, cultura organizațională reprezintă un sistem compus dintr-un ansamblu de trăsături culturale, care ajută la atingerea unui nivel de performanță cât mai ridicat. Totodată, este esențial de menționat faptul că aceste trăsături nu se impun întotdeauna în mod evident, ci se manifestă indirect, prin amprente care îi semnalează caracteristicile. Pentru a atinge un maximum de performanță este necesar ca aceste semnale să fie interpretate. (Fig. 2)

Internă Externă Vizibile

Conștiente

Adaptare

Vizibile

Inconștiente

Fig. 2. Sistemul cultural al unei organizații

Cultura este considerată de majoritatea specialiștilor un factor care influențează în mod hotărâtor performanța organizațiilor. Legătura cultură – performanță a fost stabilită în mod empiric, prin corelație statistică, în urma unor cercetări îndelungate, care au urmărit fenomenul la multe organizații de diverse mărimi și din diferite domenii de activitate. Explicațiile teoretice ale acestei relații sunt mai rare și se referă la numeroase aspecte:

Cultura îndeplinește mai multe funcții, care ameliorează performanța întreprinderii;

Fără să aibă o acțiune directă asupra performanței, cultura poate să constituie o frână sau, dimpotrivă, un factor de schimbare în întreprindere.

În zilele noastre, conceptul de performanță semnifică o ipostaziere a intereselor generale, social – economice, de care societatea are nevoie pentru a îmbunătăți situația individuală sau colectivă. Noțiunea de performanță are diferite înțelesuri precum productivitate, eficacitate, adaptabilitate etc. (apud. Mironiu M, 2009).

În ceea ce privește sistemul bancar, performanța reflectă eficiența mobilizării și a alocării capitalului în ansamblu, dar și în particular, așadar, banca trebuie să reflecte eficiență și eficacitate (să faciliteze plățile, să contribuie la modificările structurale din economie, să crească productivitatea, să aloce fonduri pentru investiții, în concluzie, găsirea unor corelații cât mai corecte între eforturi și efecte).

În sistemul bancar din România, performanța are o importanță vitală. Din punct de vedere microeconomic, competiția pieței impune în mod crucial aspectul performanței, totodată impunțnd în mod constant îmbunătățiri. Din punct de vedere macroeconomic, există influențe asupra intermedierii financiare și stabilității sistemului financiar, luând în considerare faptul că băncile constituie ,,coloana vertebrală" a piețelor financiare din Uniunea Europeană. Așadar, alocarea de resurse financiare favorizează obligatoriu creșterea performanțelor instituționale.

2. Activitatea bancară și managementul resurselor umane

2.1. Activitatea bancară și managementul resurselor umane

În ceea ce privește economia de piață, sistemului bancar îi revine atribuția de a atrage și de a concentra și de a canaliza economiile societății prin acel proces de alocare a creditelor spre cele mai eficiente investiții. Pentru relizarea acestui obiectiv, sistemul bancar asigură și facilitează efectuarea plăților, implementează politicile monetare și oferă serivicii de gestionare a riscului, totodată urmărind cu atenție modul în care debitorii utilizează resursele financiare împrumutate.

Totul a început cu economia de piață care impune existența unui sistem bancar ce trebuie să asigure mobilizarea disponibilităților financiare și orientarea acestora spre desfășurarea diferitelor activități eficiente. Băncile reprezintă instituțiile financiare destinate concentrării mijloacelor de plată și acordării de credite, în scopul facilitării soluționării problemelor pieței.

Ca în orice alt fel de întreprindere, și domeniul bancar conține departament de resurse umane. Performanța băncii și atingerea tuturor obiectivelor băncii depinde în mod vital de managementul resurselor umane din interiorul organizatiei. Eficiența managementului resurselor umane depinde la rândul ei de modul de organizare a funcțiunii pe linie de autoritate, de structură și de personal. Structura ce reprezintă funcția de resurse umane trebuie să fie în parteneriat alături de conducerea întreprinderii, mai ales în procesul de luare a deciziilor. Pentru a evita conflictul de roluri, această colaborare trebuie să se înscrie într-un anumit raport de autoritate, care determină puterea compartimentului în luarea diverselor decizii.

Bazată, în special, pe putere legitimă, autoritatea ierarhică oferă departamentului de resurse umane dreptul de a da directive unui subordonat ierarhic și de a se aștepta la îndeplinirea lor. Această formă de autoritate se exercită și în interiorul departamentului. Astfel, avem autoritatea de consiliere (ce oferă celui care o deține dreptul de a fi consultat, prin prisma cunoștințelor sale, bazându-se mult pe puterea competenței ) și autoritatea funcțională (se manifestă prin două forme: pe de o parte, o entitate organizatorică specializată deține jurisdicția ca urmare a unei delegări de putere, iar pe de altă parte, oferă specialiștilor dreptul de a da directive altor unități administrative, sau subalterne).

Pentru o eficientizare cât mai ridicată a departamentului de resurse umane, este necesară dezvoltarea unui număr din ce în ce mai important de posturi de bază:

Directorul departamentului de resurse umane

Responsabil cu managementul cadrelor

Responsabil cu formarea angajaților

Responsabil cu recrutarea de personal nou

Responsabil cu studiile privind personalul

Șeful compartimentului personal dintr-o subunitate

Responsabilul cu administrarea personalului dintr-o subunitate

Pentru managementul operativ și realizarea obiectivelor specifice în domeniul resurselor umane, direcția sau compartimentul de resort include posturile – cheie menționate anterior. Pe lângă acestea, în ultimii ani au început să apară posturi noi, interesante și necesare în contextul social – economic specific țărilor dezvoltate : manager de dezvoltarea carierei, responsabil cu sistemul informațional etc.

2.2. Rolul băncilor în economie

În ceea ce privește economia de piață, sistemului bancar îi revine atribuția de a atrage și de a concentra și de a canaliza economiile societății prin acel proces de alocare a creditelor spre cele mai eficiente investiții. Pentru relizarea acestui obiectiv, sistemul bancar asigură și facilitează efectuarea plăților, implementează politicile monetare și oferă serivicii de gestionare a riscului, totodată urmărind cu atenție modul în care debitorii utilizează resursele financiare împrumutate.

Totul a început cu economia de piață care impune existența unui sistem bancar ce trebuie să asigure mobilizarea disponibilităților financiare și orientarea acestora spre desfășurarea diferitelor activități eficiente. Băncile reprezintă instituțiile financiare destinate concentrării mijloacelor de plată și acordării de credite, în scopul facilitării soluționării problemelor pieței.

În zilele noastre, în România, sectorul bancar domină sistemul monetar – financiar, datorită faptului că este cel mai important intermediar financiar. În economia de piață actuală, sistemul bancar are rolul de a transforma resursele pe care mediul economic le pune la dispoziție, aflându-se într-o continuă interacțiune cu mediul economic de unde preia diferite resurse pe care ulterior le va prelucra (informații bancare, produse și servicii bancare etc). Totodată, prin activitatea de colectare a resurselor financiare, concomitent cu plasarea lor pe piață, prin intermediul creditărilor și a altor operațiuni de pe piața financiară, băncile indeplinesc funcția de intermediar între deținătorii de capitaluri și utilizatorii acestora.

Ca în orice alt fel de întreprindere și domeniul bancar conține departament de resurse umane. Performanța băncii și atingerea tuturor obiectivelor băncii depinde în mod vital de managementul resurselor umane din interiorul organizației. Eficiența managementului resurselor umane depinde la rândul ei de modul de organizare a funcțiunii pe linie de autoritate, de structură și de personal. Structura ce reprezintă funcția de resurse umane trebuie să fie în parteneriat alături de conducerea întreprinderii, mai ales în procesul de luare a deciziilor. Pentru a evita conflictul de roluri, această colaborare trebuie să se înscrie într-un anumit raport de autoritate, care determină puterea compartimentului în luarea diverselor decizii.

Este esențial de precizat că banca este definită drept o instituție care se ocupă cu comerțul cu bani pe cont propriu, specializată în operațiuni financiare și de credit.

Costin C. Kirițescu aduce în discuție o nouă definiție și anume: „Instituție financiară și de credit, de stat sau particulară, ale cărei funcții principale sunt: atragerea mijloacelor bănești temporar disponibile ale clienților în conturile deschise acestora, acordarea de credite pe diferite termene, efectuarea de viramente între conturile deschise la alte bănci, emiterea de instrumente de credit și efectuarea de tranzacții cu asemenea instrumente, vânzarea – cumpărarea de valută și alte operații valutare” .

Se observă că, pentru a defini băncile, autorul apelează la o enumerare a funcțiilor și categoriilor de operațiuni caracteristice acestor instituții.

Totodată, sistemul bancar reprezintă ansamblul instituțiilor bancare dintr-o țară sau un grup de țări (cum este sistemul bancar al Uniunii Europene) și care funcționează în mod unitar. Este format din cadrul instituțional și cadrul legal (juridic).

Sistemul bancar în lume este structurat pe două nivele: Banca centrală – bancă de rang unu, de regulă există o singură instituție de acest tip în fiecare țară. Uniunea Europeană are o bancă centrală a băncilor centrale din țările membre și bănci comerciale de toate tipurile – bănci de rang doi.

În zilele noastre, banca joacă deține rolul principal în viața economică. Aceasta intermediază tranzacțiile comerciale, asigură efectuarea plăților, permite realizarea investițiilor, este „actorul” principal pe piața capitalurilor.

2.3. Evoluția sistemului bancar Raiffeisen Bank în perioada 20011-2012 în România

Tendințele înregistrate la nivelul activității sistemului bancar în anul 2011 au reflectat tiparul recuperării economice. Creditele acordate companiilor au înregistrat o dinamică mai rapidă comparativ cu cele acordate populației. Segmentul companiilor a fost primul care a resimțit revenirea economică și apetitul său pentru împrumuturi a fost mai ridicat decât cel al populației. În 2011 s-a înregistrat o creștere a soldului creditelor acordate companiilor atât în lei, cât și în Valută (+12,6% pentru creditele în lei și +9,4% în echivalent euro pentru creditele în valută). Datorită poziției financiare fragile și a perspectivelor economice slabe, cererea populației pentru credite a rămas scăzută. Creditele de consum nou acordate au fost în continuare mai mici decât rambursările pentru creditele existente, iar soldul creditelor de consum a scăzut din nou în 2011(-2,3% pentru creditele în RON și -4,6% în EUR, echivalent pentru creditele în valută). De fapt,populația a manifestat un apetit ridicat pentru economisire, în condițiile în care soldul depozitelor bancare ale populației a înregistrat o creștere cu 8,3% în echivalent lei. Creditele ipotecare au continuat să crească datorită avantajelor oferite de către programul guvernamental „Prima casă”. Soldul creditelor ipotecare în valută a crescut cu 15,6% în 2011 (în echivalent euro). Băncile au continuat să își mărească expunerea față de sectorul public prin creșterea portofoliilor de titluri de stat. Confruntate cu o activitate de creditare redusă, unele bănci au fost obligate så își reconsidere strategiile anterioare și să își reducă dimensiunea rețelei de unități și numărul de salariați.

În 2011, creșterea soldului creditelor acordate de bănci sectorului privat a fost mai mică decât creșterea nominală a PIB. În 2011, ponderea creditelor acordate sectorului privat s-a situat la 38,9% din PIB, în scădere de la 40,3% din PIB în 2010. Cele mai importante bănci străine și-au menținut nemodificată expunerea față de subsidiarele lor din România. Pasivele externe ale instituțiilor de credit din România reprezentau 24,1 miliarde EUR la sfârșitul anului 2011, nivel similar celui înregistrat la sfârșitul anului 2010.

Așteptările de la sfârșitul anului 2010 cu privire la o stabilizare sau chiar o îmbunătățire a dinamicii creditelor neperformante pe parcursul anului 2011 nu au fost confirmate. Creditele neperformante au continuat så creascå pe tot parcursul anului. La sfârșitul lui 2011, acestea reprezentau 14,1% din totalul creditelor, în creștere de la 11,9% la sfârșitul anului 2010. Recuperarea economicå și stabilizarea parametrilor pieței forței de muncă sugerează că maximul creditelor neperformante ar trebui să fie atins în 2012.

Cu un volum al creditelor neperformante în creștere, provizioanele constituite de către bănci au fost importante și au avut un impact puternic asupra profitabilității sistemului bancar. De fapt, la nivel agregat, sistemul bancar a înregistrat pierderi în 2011, pentru al doilea an consecutiv. Unele bănci au înregistrat însă profituri bune în 2011. Sistemul bancar s-a menținut într-o stare bunå, în ciuda unui mediu de afaceri provocator. Rata agregată a solvabilității sistemului bancar a rămas ridicată, situându-se la 14,5% la sfârșitul anului 2011, comparativ cu 15% la sfârșitul anului 2010.

În contextul unui mediu economic dificil, provocările la adresa sistemului bancar au rămas importante în 2012. Stagnarea creșterii economice după o recuperare modestă în anii anteriori, creșterea ratei inflației și deprecierea leului nu au ajutat populația și companiile să își îmbunătățească poziția financiară pentru a face față mai ușor serviciului datoriei și nici nu au impulsionat cererea acestora pentru credite. De asemenea, băncile au rămas precaute în activitatea de creditare. Prin urmare, activitatea de creditare a rămas slabă în 2012, în timp ce rata creditelor neperformante a continuat să crească.

Dacă se elimină impactul evoluției cursului de schimb, ritmul de creștere a soldului creditelor acordate de bănci a decelerat gradual pe parcursul anului (de la 6,2% an la an în decembrie 2011 la -0,1% an la an în decembrie 2012). Tiparele observate la nivelul activității de creditare în anii anteriori (2010-2011) s-au menținut și în 2012: dinamica creditelor ipotecare și a celor acordate companiilor a fost mai rapidă decât cea a creditelor de consum. Dacă se elimină impactul evoluției cursului de schimb, în 2012 soldul total (în lei și valută) al creditelor ipotecare a crescut cu 8,4%, soldul total al creditelor acordate companiilor a crescut cu 1,0% iar soldul creditelor de consum a scăzut cu 6,1%. Avansul soldului creditelor ipotecare a fost susținut de garanțiile guvernamentale aferente programului „Prima Casă”. Scăderea soldului creditelor de consum evidențiazå un nivel mai mic al creditelor noi comparativ cu rambursările în creditele vechi. Expunerea băncilor față de sectorul public a continuat să crească (19,5% din total active brute în 2012, comprativ cu 17,8% în 2011) în condițiile în care båncile și-au sporit investițiile în titluri de stat.

Creșterea creditelor neperformante a rămas o provocare majoră pentru sistemul bancar. La sfârșitul lui 2012, creditele neperformante reprezentau 18,2% din totalul creditelor, în creștere față de 14,3% la sfârșitului lui 2011. Cu o rată a creditelor neperformante în creștere, volumul provizioanelor constituite de bănci a rămas important și a avut un impact puternic asupra profitabilității sistemului bancar care a înregistrat o pierdere agregată de 476 milioane EUR în 2012 (cea mai mare pierdere de la declanșarea crizei în 2008). Totuși, această evoluție negativă nu a avut un impact foarte puternic asupra ratei de solvabilitate la nivelul sistemului bancar care a rămas ridicată (14,6% la sfârșitul lui 2012, în scădere de la 14,9% în 2011).

Confruntate cu o activitate de creditare redusă și cu cerințe de creștere a eficienței activității, băncile au continuat să își reducă numărul de unități și numărul de salariați.

2.4. Tendințe privind personalul bancar în România

Personalul reprezintă un element al mix-ului de marketing datorită trăsăturilor serviciilor. Caracteristicile particulare care diferențiază serviciile de produse, și prin prisma cărora se evidențiază importanța personalului în sectorul bancar, sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea și varietatea. Intangibilitatea este principal caracteristică care diferențiază serviciile de produse. Aceasta trasatură se materializează prin aceea că serviciile, datorită caracterului imaterial, nu pot fi percepute prin intermediul simțurilor așa cum se petrece în cazul produselor. Din aceasta cauză, valoarea adevarată a serviciilor poate fi evaluată numai după cumpărare, atunci când clientul foloseste serviciul și îi sesizează avantajele.

Din această perspectivă, personalul joacă un rol foarte important deoarece ,,clientul de servicii are nevoie de încredere și siguranță sporită în persoana care asigură serviciul sau persoana care oferă consultanță financiară".

Datorită intangibilității serviciilor, este foarte dificil pentru un client să înțeleagă sau să evalueze valoarea acestor servicii înainte de cumpărare, de aceea, modul de abordare al persoanei care asigură serviciul este foarte important, pentru ca clientul să accepte o prestație a cărui utilitate o va resimți ulterior.

Personalul unei instituții bancare se împarte în două categorii:

– Personalul din front office;

– Personalul din back office;

Personalul din front office mai poartă și denumirea de personal de contact și este reprezentat de personalul de la ghișee care interacționează direct cu clienții. Rolul în activitatea de marketing a băncii, a personalului din front office, este evident prin prisma influențelor directe exercitate asupra percepției clienților. Această categorie de personal se confruntă direct cu clienții, trebuie să îndeplinească cerințele acestora, operativitatea acestei categorii de personal vizează imaginea de ansamblu a instituției bancare.

Personalul din back office mai poartă și denumirea de personal de sprijin și este reprezentat de personalul care se ocupă cu administrarea operațiunilor financiare desfășurate la ghișeu, neimplicând contactul direct cu clienții unității bancare. Rolul acestei categorii de personal poate fi evidențiat prin influențele directe aduse asupra clienților interni, reprezentați de angajații din front office.

În urma efectuării unei cercetări tip anchetă în rândul a 50 de consumatori de servicii bancare, principalele așteptări și exigențe ale consumatorului de servicii bancare cu privire la prestațiile realizate de instituțiile bancare cărora li se adresează, în ordinea importanței pe care le-au dat-o respondenții sunt:

Încrederea

Disponibilitatea

Fiabilitatea

Accesibilitatea

5. Competența

6. Curtoazia

7. Promptitudinea

8. Garanțiile

9. Intimitatea

10. Prestigiul

Personalul promovează imaginea băncii prin calitatea serviciilor și eficiența cu care le asigură, prin urmare, este esențial ca personalul să fie instruit cu privire la noile produse, gama produselor existente, precum și modul de prestare a serviciilor față de client.

Prin urmare, personalul unei instituții bancare poate fi considerat un “canal de distribuție și promovare” a serviciilor bancare, deoarece prin intermediul personalului, băncile îți distribuie și promovează cel mai bine serviciile bancare, precum și imaginea de ansamblu a instituției bancare care se reflectă în calitatea serviciilor și eficiența asigurării lor.

Numărul total de angajați din sector a crescut brusc de la circa 50.000 la circa 71.000 într-o perioadă de 4 ani (2008-2012). Această evoluție reflectă și creșterea intermedierii financiare (credite acordate sectorului privat/PIB), pentru aceeași perioadă, de la 16,6% la 38,7%.

Presiunea venită din partea acționarilor de a se obține cote de piață crescute a condus la creșterea cu precădere a forței de vânzări în detrimentul altor ocupații necesare instituțiilor de credit. În acest context pregătirea profesională necesară unui funcționar bancar a fost înlocuită cu așa zisa pregătirea la locul de muncă care s-a axat în principal pe cunoașterea sumară a normelor și produselor interne ale instituției și pe dezvoltarea abilităților de vânzare.

Începând cu anul 2008 condițiile macroeconomice din România se schimbă ca urmare a crizei financiare.Acest lucru se observă și în activitatea bancară. Începând cu anul 2009 ritmul de creștere a activelor cunoaște o încetinire evidentă, de la creșteri de 18,2% pe an în 2008 la abia 0,5% în 2012. Și creditul cunoaște același trend, poate chiar mai dramatic înregistrând modificări de la an la an, chiar cu minus în 2009 și 2012.

Aceste evoluții se reflectă și pun presiune pe venituri și în final pe profit.Ca atare, băncile au început să ia măsuri de reducere a cheltuielilor.Un prim pas în această direcție este identificarea locului unde se fac ce mai multe cheltuieli.Conform datelor din Tabelul 2 cheltuielile cu personalul reprezintă cea mai consistentă parte (49,6% în anul 2012). Deci, aici este locul unde trebuie să se diminueze presiunea pe costuri și în final pe profit.

În felul acesta asistăm la o reducere continuă a personalului bancar, în anul 2012 mai lucrează în sistem doar 61,769 salariați, cu aproape 10,000 mai puțini ca în anul 2008. Concomitent și rețeaua bancară se reduce la 5,723 unități în 2012, cu 1.652 mai puține față de anul 2008. Reducerea agențiilor are impact asupra cheltuielilor administrative, acestea având o pondere mare în total cheltuieli.

Asistăm la o reducere puternică a personalului din sistemul bancar românesc. Cauzele acestui fenomen trebuie căutate în restrângerea pieței bancare datorat crizei economico-financiare dar și unor evoluții anterioare a băncilor din România.Trebuie remarcat aici faptul că a avut loc o dezvoltare rapidă și nesustenabilă a sectorului, capitalul străin fiind intersat de obținerea de profit cât mai rapid pentru a acoperi costurile de achiziție și de a câștiga cote de piață în detrimentul celorlalți competitori.

2.5. Performanța bancară și performanțele personalului bancar

Întotdeauna performanța este atinsă prin asumarea unor riscuri ce pot fi administrate de o entitate sau de un sistem, astfel, riscul de creditare devenind o componentă de bază a mecanismului pieței. Sectorul financiar actual se află sub semnul unor schimbări profunde, generate de inovațiile financiare și de schimbările de ordin instituțional, care remodelează întreaga pânză de interdependențe ce leagă actorii piețelor financiare. Pentru a asigura o funcționare corectă și profitabilă a întregului mecanism de creditare bancară sunt necesare o organizare aparte a acestei activități, principii și reglementări specifice, reguli de prudențialitate și gestiune a riscului de credit si tehnici si metode de creditare moderne, compatibile cu natura afacerilor.

Termenul ,,performanță" are origine latină (performo, -are, -atum) și în linii mari reprezintă nivelul de realizare a obiectivelor. Deși este considerat că cel mai apropiat înțeles al termenului ,,performanță" este dat de termenul latin ,,performare", a da formă întreagă unui lucru, prin intermediul unor acțiuni, strategii ce slujesc obiectivelor stabilite, mixul semantic dintre englezescul ,,to perform" și francezul ,,performance" reprezintă întreg procesul pentru atingerea obiectivelor stabilite. Astfel, performanța este rezultatul unei acțiuni, dar totodată și un ansamblu de etape logice pentru atingerea obiectivului propus. Cuantificarea unei performanțe nu trebuie să se limiteze la un indicator, la un rezultat, ci la ansamblul întreg al acțiunilor întreprinse pentru atingerea obiectivelor propuse.

Astăzi, conceptul de performanță reprezintă o ipostaziere a intereselor generale, economico-sociale, de care societatea se folosește pentru a îmbunătăți situațiile individuale sau colective. În funcție de perioadele la care se face referire, ,,noțiunea de performanță adoptă diferite forme cum ar fi productivitatea, adaptabilitatea, eficacitatea etc". Conceptul de performanță este utilizat din ce în ce mai mult pentru o scară largă de activități, iar în funcție de acest lucru este asociat cu reușită, creștere, efort etc. În ceea ce privește activitatea bancară, performanța este asociată cu crearea unei valori adăugate, un raport optim între cost și beneficii. Fiind impusă de rentabilizarea investițiilor în tehnologii noi, ea a condus implicit la creșterea riscurilor și astfel legătura dintre performanță și risc a devenit indisolubil legată.

Conform dicționarului explicativ al limbii române, ,,performanța" este prezentată sub forma unui rezultat deosebit de bun obținut de cineva sau de ceva (motor, aparat, persoană etc.). Performanța presupune, din punct de vedere economic, câștig financiar direct, motivarea forței de muncă, îmbunătățirea controlului:

Câștig financiar direct – creșterea vânzărilor, reducerea costurilor, analiza organizației din punct de vedere al obiectivelor, reducerea timpului pentru a creea schimbări strategice etc.

Motivarea forței de muncă – transparență în realizarea obiectivelor, programe de dezvoltare profesională, nivel ridicat de încredere în procesul de bonusare, înțelegerea modului în care fiecare contribuie la obiectivele stabilite etc.

Îmbunătățirea controlului – conformarea hotărârilor în cadrul legislativ, simplificarea modalităților de comunicare a obiectivelor, certificarea nevoilor manageriale etc.

Performanța sistemului bancar reflectă eficiența mobilizării și alocării capitalului în ansamblu, dar și în particular, în acest scop, băncile trebuie să mobilizeze economiile interne, să aloce fonduri pentru investiții care să contribuie la modificările structurale din economie și la creșterea productivității, să faciliteze plățile astfel încât ,,piața să poată opera la costuri scăzute și să găsească corelații cât mai corecte între eforturi și efecte, adică între eficiență și eficacitate".

În ceea ce privește performanța la nivel bancar, la nivel macro, dar și al unei instituții bancare, adică nivel micro, este esențial să stabilim clar ce se ănțelege prin performanță, la nivel instituțional. Performanța reprezintă rezultatul unei acțiuni, activitatea întreprinsă până la ajungerea la rezultatul așteptat, această strategie numindu-se managementul performanței. Performanța implică o serie de activități pentru ca obiectivele propuse să devină îndeplinite în mod consecvent și eficient, într-o manieră eficientă.

Performanța sistemului bancar poate fi înțeleasă prin prisma eficienței sau a eficacității în funcție de obiectivele propuse. Astfel, performanța poate să difere de la instituție la instituție, de la un sistem bancar la altul, ținându-se seama de contextul economico-social în care activează. Așadar, performanța, în ceea ce privește sistemul bancar, reprezintă o stare de fapt caracterizată prin stabilitate decizională, legislativă, monitorizare și coordonare prudențială a ,,jucătorilor".

.

Performanța la nivel micro-instituțional este măsurată în funcție de atingerea planurilor de afacere în ceea ce privește profitul. Profitul reprezintă obiectivul fundamental al instituțiilor bancare, întrucât reprezintă sursa câștigurilor de capital prin prisma majorării capitalurilor și fondurilor băncii și implicit a valorii acțiunilor deținute și a câștigurilor imediate acordate acționarilor sub forma dividentelor. Profitul reprezintă ,,principala sursă din care băncile își constituie fonduri de rezervă, contribuind astfel la îmbunătățirea capitalizării băncii, protejându-se totodată față de eventualele pierderi înregistrate în cazul probabilităților de default, urmare a procesului de creditare".

3. Managementul resurselor umane în cadrul Raiffeisen Bank

3.1. Atribuțiile departamentului de resurse umane

Managerii pot conduce efectiv activitățile de resurse umane doar în cazul unor firme mici. Când complexitatea activității crește, este necesar însă un departament de resurse umane și un manager de resurse umane care să aibă următoarele atribuții sistematizate pe domenii, astfel:

1.    Domeniul recrutare, selecție, angajare cuprinde următoarele atribuții:

stabilirea criteriilor de recrutare și de selecție;

  elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție;

angajarea și repartizarea pe posturi; 

negocierea contractelor individuale;

desfacerea contractului de muncă;

asigurarea integrării noilor angajați;

crearea unor condiții normale de muncă;

controlul respectării și disciplinei muncii;

evidența personalului.

2.    Domeniul motivare, salarizare are ca atribuții principale următoarele:

stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare;

evaluarea performanțelor fiecărui angajat;

studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

concepere de stimulente nefinanciare;

asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual.

3.    Domeniul calificare și perfecționare profesională:

stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale;

elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare, precum și urmărirea aplicării lor;

organizarea cursurilor de pregătire și de perfecționare, precum și urmărirea aplicării lor;

organizarea cursurilor de pregătire și de perfecționare;

asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților;

evaluarea acțiunilor de pregătire și de perfecționare.

4.    Domeniul promovarea personalului:

elaborarea criteriilor de promovare;

folosirea unor metode evaluate de promovare;

elaborarea unui plan de promovare;

organizarea concursurilor de promovare.

5.    Domeniul stabilirii necesarului de personal are următoarele atribuții:

elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

normarea muncii;

dimensionarea formațiilor de lucru;

analiza și descrierea posturilor, elaborarea fișelor posturilor;

proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei;

elaborarea ROF si ROI;

elaborarea planului de muncă și salarii.

6.    Domeniul strategiei și politicilor de personal:

crearea unei bănci de date în domeniu;

elaborarea strategiei și politicii de personal;

întocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii, cu pregătirea surselor de recrutare și stimulare;

elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă.

7.    Domeniul asigurarării unor condiții bune de muncă:

elaborarea contractului colectiv de muncă;

negocierea și urmărirea realizării și prevederilor acestuia;

identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii;

organizarea și prestarea unor servicii social culturale.

Departamentul de resurse umane gestionează potențialul uman al firmei, lucrând cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date și fapte folosite ca documentație de suport. Ele oferă o "istorie" a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizație. Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al performanțelor și comportamentului fiecărui angajat. Faptele conținute permit stabilirea unor calificative: fișele de evaluare a performanțelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare.

3.2. Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul băncii Raiffeisen Bank

În ultima perioadă, datorită dezvoltării rapide a pieței, dar și datorită competiției acerbe, ne confruntăm cu o cerere foarte mare de specialiști în activitatea bancară. Plecând de la jocul cerere-ofertă, migrația forței de muncă calificate de la o bancă la alta este foarte mare și fiecare angajator din sectorul financiar și-ar dori să poată să realizeze un asemenea management al resurselor umane care să-i permită stabilitatea forței de muncă, fidelizarea angajaților celor mai buni, reducerea costurilor de formare a personalului nou. Problematica cu care se confruntă băncile în ceea ce privește managementul resurselor umane se referă la următoarele coordonate: • Dezvoltare și retenție. Sectorul financiar-bancar este un domeniu dinamic, cu creștere accelerată, ceea ce determină modificarea așteptărilor personalului calificat.

• Motivare. Compensarea și motivarea, ca o componentă esențială a managementului resurselor umane trebuie să fie reală și competitivă.

• Localizare geografică. Având de gestionat resurse răspândite teritorial se ridică problematica fragmentării datelor și gestionării centralizate, precum și a costurilor gestionării.

• Controlul costurilor. Într-un mediu extrem de concurențial, în care profitul este din ce in ce mai greu de obținut, iar marjele dintre dobânda activă și pasivă ajung uneori doar la 2 puncte procentuale, se ridică problema eficientizării proceselor și utilizării optime a forței de muncă.

• Instruirea eficientă. Necesitatea de instruire crește odată cu creșterea și sofisticarea pieței și a produselor oferite. Este necesar să se poată realiza această instruire cât mai eficient și cu costuri cât mai reduse.

• Raportare. Poate că cele mai multe cereri de raportare ad-hoc sunt cele referitoare la resursele umane. Departamentele de Resurse Umane din bănci trebuie să facă față cererii venite atât din interior, cât și din exterior.

• Modificări legislative. În domeniul resurselor umane, modificările legislative implică cerința de adaptare rapidă și cu eforturi minime.

3.3. Evaluarea posturilor resurselor umane în cadrul băncii Raiffeisen Bank

După parcurgerea programului de formare susținut de experții Băncii Mondiale (în perioada 9-17 martie 2010), grupul de evaluatori a demarat activitatea de evaluare a posturilor din eșantionul de referință selectat de experții Băncii Mondiale. Grupul a fost împărțit în 4 echipe, coordonate de câte un lider de echipă. De asemenea, la recomandarea experților Băncii Mondiale, conform celor agreate în cadrul Comisiei interministeriale, s-a solicitat conducerii instituțiilor din care provin cei 26 de evaluatori să se asigure degrevarea de sarcini a acestora timp de 20 de ore/săptămână, pentru a asigura respectarea planificării activității de evaluare a posturilor.

Evaluarea posturilor a cuprins 3 etape:

• realizarea interviurilor cu titularii posturilor din eșantionul de referință;

• evaluarea posturilor pe baza celor 7 criterii agreate în cadrul Comisiei bipartite pe baza propunerilor înaintate de experții Băncii Mondiale;

• ierarhizarea posturilor pe baza punctajelor calculate pentru fiecare post din eșantion și revizuirea ierarhiei prin raportare comparativă a unui post la celelalte.

Experții Băncii Mondiale au propus un set de 6 criterii pentru evaluarea posturilor: Cunoștințe și experiență, Complexitate și creativitate, Judecată și decizii, Influență și supervizare, Contacte și comunicare, Condiții de muncă. În cadrul ședinței Comisiei bipartite din data de 4 mai 2010 s-a agreat reformularea unora dintre cele 6 criterii, adăugarea celui de-al șaptelea criteriu (Incompatibilități și regimuri speciale) și ponderea fiecărui factor în evaluarea posturilor.

Pe baza chestionarelor completate în urma interviurilor, în perioada 6-14 mai 2010 evaluatorii au realizat evaluarea posturilor din eșantionul de referință, beneficiind de asistența experților Băncii Mondiale.

Angajarea personalului cuprinde o serie de activități care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru posturile vacante, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor băncii.

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidații care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale.

Scopul recrutării este acela de a asigura suficient personal pentru satisfacerea nevoilor organizației prin atragerea potențialilor angajați (recruți) într-o manieră eficientă din punct de vedere al costului și al timpului.

Evaluare a posturilor se realizează pentru a determina complexitatea fiecărui post, în comparație cu celelalte din organizație. De asemenea, o evaluare cât mai precisă a acestor posturi vă ajută ulterior la o evaluare corectă a performanțelor angajaților care activează pe aceste posturi, pentru a realiza o recompensare și o motivare superioară pentru fiecare actor implicat în sistem.

Primul pas în realizarea acestui tip de evaluare îl reprezintă identificarea factorilor de dificultate întâlniți în termeni generali la toate posturile și stabilirea nivelului acestora pentru fiecare post analizat. Principalii factori care pot fi considerați general valabili, și pot fi întâlniți la fiecare post, cu oarecare diferențe o dată ce intrăm în detalii, sunt: cerințe educaționale, cunoștințe și experiența; responsabilitate; efort fizic și intelectual; condițiile de muncă.

Pentru a realiza o evaluare a posturilor cât mai aproape de realitate și care să reflecte cât mai bine diferențierea dintre cerințele detaliate pentru fiecare post în parte, se recomandă folosirea a două sau mai multe metode de evaluare a posturilor, în funcție de mărimea și complexitatea organizației în cadrul căreia își desfășoară activitatea analiștii de resurse umane. Pentru organizația aflată în analiză în acest proiect și pentru cele opt posturi luate în discuție, vom recurge la trei metode de evaluare, și anume: metoda ierarhizării posturilor, metoda comparării factorilor și metoda ierarhizării pe factori și subfactori.

3.4. Etape în evaluarea posturilor

Postul înglobează următoarele elemente componente: obiectivele, sarcinile, autoritatea și responsabilitățile.

Obiectivele postului sunt partea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa; justifică rațiunea înființării și funcționării lui; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate și responsabilități; realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este o componentă a atribuției, ,cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis. Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.

Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului.

Obiectivele analizei posturilor au în vedere studierea conținutului muncii pentru a ști care sunt cerințele acestui post, înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților astfel încât să putem motiva personalul în vederea obținerii unor performanțe mai mari din partea angajaților, perfecționarea resurselor și metodelor de muncă astfel încât să putem ușura și îmbunătăți activitatea depusă de personalul angajat, măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare oferind astfel delimitări fixe în cea ce privește timpul de lucru și pauzele de care personalul dispune, îmbunătățirea calității vieții profesionale, a condițiilor de muncă are ca scop crearea unui climat plăcut pentru angajați astfel încât aceștia să aibă condițiile necesare realizării sarcinilor ce le-au fost încredințate; furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, pregătire și dezvoltare, evaluare și recompensare.

Pentru o mai bună înțelegere a acestora, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în categorii precum simplificarea muncii (reproiectarea postului), stabilirea standardelor de muncă, susținerea altor activități de personal,etc.

Analiza posturilor oferă o serie de avantaje și pentru angajați, astfel încât deținătorul postului obține o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilități, i se asigură acestuia baza de date pentru a susține necesitatea unor schimbări în cadrul postului său și îi oferă informații relevante privind unele evaluări pe care acesta dorește să le cunoască. De asemenea îi poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt.

Acest proces de analizare furnizează o serie de elemente de bază sau date și informații utile pentru cele mai multe activități sau practici din domeniul managementului resurselor umane, aceasta permite actualizarea descrierii posturilor și a specificației acestora, activități prin intermediul cărora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activități din domeniul resurselor umane. ( Fig.5)

Fig. nr.5 Impactul analizei posturilor asupra activităților resurselor umane [6]

3.5. Metode de evaluare a posturilor

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de evaluare a posturilor ca, de exemplu:

evaluare orientată asupra postului;

evaluare orientată asupra persoanei;

evaluare combinată;

evaluare strategică.

Evaluările orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Ele au în vedere toate elementele, componentele și variabilele postului.

Evaluările orientate asupra persoanei sunt analizele orientate asupra cerințelor umane ale postului sau pe calitățile ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post.

Evaluările combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele două tipuri de analize și sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoștințele, abilitățile, trăsăturile sau alte cerințe necesare titularului postului.

Evaluările strategice se concretizează pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul în care acestea se vor schimba și vor afecta conținutul muncii sau natura posturilor.

Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr mare de metode și tehnici specifice acestui domeniu de activitate.

În alegerea uneia sau mai multor metode de analiza a posturilor se va ține seama de următoarele aspecte:

scopul analizei;

tipurile de date și informații necesare;

gradul de detaliere și de precizie cerut;

consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;

informațiile disponibile în mod curent;

eficacitatea metodelor în obținerea, prelucrarea și analiza datelor și informațiilor necesare;

Potrivit literaturii de specialitate, metodele și tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:

analiza documentelor existente;

observația;

interviul;

chestionarul pentru analiza postului;

tehnica incidentelor critice;

procedeele grafice de analiza a posturilor;

metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite;

analiza funcțională a posturilor.

Analiza documentelor existente

Această metodă permite conturarea unei ,,imagini formale" oficiale privind cadrul organizatoric de desfășurare a activității.

Observația și interviul

Observția este o metodă de analiză a posturilor derivată din tehnicile studiului muncii fiind utilizată, în special, în organizarea muncii pentru analiza posturilor manuale cu sarcini repetitive.

Observația poate fi:

continuă, când analistul observa și înregistrează tot ceea ce se face în cadrul postului;

normalizată, practicată atunci când, în funcție de scopul urmărit, analistul observă și înregistrează numai anumite categorii de fapte determinate în prealabil;

discontinuă, când analistul surprinde, în special, structura activității și nu procesualitatea acesteia, fiind o metodă de sondaj statistic.

Observarea ca metodă de analiză a posturilor, are o serie de inconveniente ca, de exemplu:

consumă mult timp ;

este limitată la analiza posturilor care conțin cicluri de muncă scurte și repetitive;

dacă activitatea este preponderent mentală, observarea poate dezvălui puține informații relevante;

cerințele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi, întotdeauna, observate;

absența acelor elemente sau variabile pe care numai deținătorul postului le poate evidenția;

tentația analistului de a folosi în observările curente elemente extrase din observările anterioare.

Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, constă într-o discuție liberă și pertinentă, de unde și denumirea de metoda discuțiilor- interviu, sub forma unor întrebări – răspunsuri între analistul postului și deținătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obținerea unor opinii și chiar a unor soluții în problemele analizate.

Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, poate fi:

formal, atunci când se desfășoară după o anumită ordine dinainte stabilită

non-formal, când analistul postului are libertatea de a schimba ordinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune unele întrebări suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

Unii specialiști în domeniu menționează următoarele tipuri de interviuri:

interviul inițial, care asigură cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informațiilor referitoare la post;

interviul de verificare, realizat după ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date;

interviul cu un grup de specialiști care au competența și experiența necesară, dar și datoria sau obligația de a realiza forma finală a interviului.

De asemenea, interviurile pot fi: structurate sau nestucturate.

Interviurile structurate au prestabilite liste de întrebări sau de control, folosesc formulare standard și au avantajul ca întrebările și răspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post, fără a fi rigide sau fără a elimina, pe deplin, întrebările suplimentare necesare obținerii informațiilor dorite.

Chestionarul pentru analiza postului

Chestionarul pentru analiza postului este un suport informațional utilizat în procesul de culegere sau obținere a informațiilor referitoare la un anumit post sau la un număr mare de posturi.

Cu toate că poate introduce unele erori , această metodă de analiză a posturilor a cunoscut și cunoaște încă o largă utilizare, în special, datorită faptului că permite culegerea sau obținerea de informații despre post, care sunt mai puțin accesibile observației directe.

Chestionarul pentru analiza postului conține un ansamblu de întrebări adresate deținătorului postului, dispuse într-o succesiune logică și corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza.

Tehnica incidentelor critice

Tehnica incidentelor critice urmărește identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobișnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor și insuficiențelor efective observate în realizarea sarcinilor, precum și influența pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obținute.

În accepțiunea metodei, incidentul critic nu are semnificația de conflict, ci aceea de aspect particular, neobișnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deținătorului postului sau al performanțelor acestuia.

Tehnica incidentelor critice nu permite identificarea comportamentelor obișnuite, comune, de rutină și nu poate oferi o imagine globală asupra comportamentului deținătorului postului.

Această metodă este potrivită, îndeosebi, pentru dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanțelor sau pentru determinarea necesităților de pregătire a angajaților.

4. Studiu de caz

4.1. Prezentare Raiffeisen Bank

Raiffeisen Bank S.A. (România) reprezintă subsidiara Raiffeisen Bank International AG (RBI), care activează, în principal, în Europa Centrală și de Est (inclusiv Austria). De mai bine de 25 de ani, Raiffeisen Bank International operează în regiunea mai devreme menționată, unde devine astăzi o rețea formată din bănci subsidiare, companii de leasing și numeroși furnizori de servicii financiarer, prezentă pe 17 piețe. RBI se situează în rândul băncilor de top din regiune, ca și bancă universală. Banca are un rol important dublat de brand-ul Raiffeisen, fiind unul dintre cele mai recunoscute din zonă. De-a lungul timpului, RBI s-a poziționat în ECE (Europa Centrală și de Est) ca un grup bancar de retail și corporate, complet integrat. Banca nu are acces corespunzător la clientela corporate și retail, ci dispune și de o ofertă complexă de produse și servicii. La finele anului 2013, aproximativ 57.000 de angajați deserveau în jur de 14,1 milioane de clienți prin intermediul a 3.100 unități bancare din ECE.

În Austria, RBI este una dintre cele mai mari bănci comerciale și de investiții. Aceasta deservește în primul rând clientelei austrieci, dar și clientelei internaționale și multinaționale care operează în ECE. Mai mult, RBI este reprezentată în centrele financiare internaționale ale lumii și deține de asemenea agenții și reprezentanțe în Asia. În ansamblu, RBI are aproximativ 60.000 de angajați și deține active totale în valoare de aproximativ 136 miliarde Euro.

RBI a fost fondată în octombrie 2010, în urma fuziunii Raiffeisen International cu principalele arii de business ale băncii Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB). Această fuziune a întărit poziția RBI ca una dintre băncile de top. RBI este listată la bursa de valori din Viena din data de 25 aprilie 2005. De asemenea, figurează în câțiva dintre cei mai importanți indici internaționali și naționali, inclusiv ATX și EURO STOXX. RZB a rămas principalul acționar după fuziune, deținând aproximativ 78,5% din acțiunile RBI, restul de 21,5% fiind acțiuni liber tranzacționabile.

RZB a fost fondată în 1927 drept ,,Genossenschaftliche Zentralbank" (GZB). În 1987, Raiffeisen și-a început expansiunea în Europa Centrală și de Est, înființând prima sa bancă subsidiară în Ungaria. Începând de atunci, au fost fondate și alte subsidiare proprii. Din anul 2000, expansiunea Raiffeisen în țările ECE a fost obținută mai ales prin cumpărarea unor bănci existente, ce funcționează sub coordonarea unui holding care, din 2003 până în 2010 și-a desfășurat activitatea sub numele de Raiffeisen International. Aceasta a fost listată la bursă în aprilie 2005 cu scopul de a-și finanța dezvoltarea ulterioară, cât mai eficient cu putință. RBI a apărut ulterior, ăn 2010, ca urmare a fuziunii Raifeeisen International cu principalele arii de afaceri ale RZB.

În figura următoare voi prezenta structura Raiffeisen Bank în anul 2013:

Fig. 3. Structura Raiffeisen Bank

Acționariatul RZB deține următoarea structură:

99,49% din acțiuni sunt deținute de Grupul Bancar Raiffeisen

0,51% din acțiuni sunt deținute de persoane fizice și juridice

În ceea ce privește capitalul social, Raiffeisen Bank a trecut printr-o majorare a acestuia, datorită unei emisiuni de acțiuni subscrise de acționarii băncii, în valoare de 144.215.868 RON.

Așadar, Raiffeisen Bank reprezintă o bancă universală, ce oferă o gamă foarte vastă de produse și servicii financiar – bancare clientelei sale (IMM, persoane fizice, corporate prin intermediul unei rețele de 215 agenții și sucursale disponibile). RZB este una din băncile de top, deoarece a venit cu diverse inovații pe piață, printr care serviciul Sweep, asigurări diferite, MyBanking, Raiffeisen Direct etc.

Viziunea și misiunea sunt linii directoare pentru întreaga lor activitate, care exprimă ceea ce doresc să devină și ce direcții trebuie să urmărească.

Viziunea firmei este de a fi  liderul pieței bancare prin calitate, dinamism și inovare.
Oferind produse și servicii de înaltă calitate, cu o atitudine constant dinamică și axându-se pe inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de primă opțiune pentru clienți și poate fi recunoscută ca fiind liderul pieței bancare.

Misiunea: ,,Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toți clieții săi, oferind o gamă compleăa de servicii financiare la standarde ridicate și generând un profit pe acțiuni peste medie".

Raiffeisen Bank este o bancă universală, aparținând unui grup care oferă servicii financiare integrate în următoarele domenii: bancar, bancă de investiții, analiză și consultanță financiară, leasing, asigurări. Standardele ridicate se aplică fiecărui aspect al activității lor: servicii și produse de calitate, investiții în infrastructură, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala modernă", multiple canale de distribuție, inovare constantă în ceea ce privește produsele, soluții alternative sau personalizate nevoilor specifice ale clienților.

Principalele valori în ceea ce privește angajații băncii sunt:

Se stabiliesc obiective strategice și operaționale și duc Grupul până la implementarea lor cu succes. Liderii Raiffeisen Bank dezvoltă o viziune de afaceri clară și strategii viabile. Aceștia creează un mediu organizațional care suportă și recompensează creșterea profitabilă. Ei stabilesc scopuri grele, dar realizabile, și caută în mod constant noi oportunități.

Spiritul întreprinzător și inițiativa sunt cheia către o mai bună performanță, timpi de răspuns și calitate mai bună în tot ceea ce fac. Aceștia sunt indicatori ai cât de mult se identifică angajații cu scopurile corporatiste și ai devotării lor față de muncă.

Oferă angajaților RZB Group încredere în sine, creând un mediu care îi motivează pentru a obține performanțe ridicate. Încrederea în sine este baza lor pentru spirit întreprinzător și inițiativă. Încercă din răsputeri să mențină un mediu de lucru bazat pe ajutor reciproc și încredere, rezultând angajați motivați și dedicați.

Încurajează dezvoltarea, satisfacția și loialitatea angajaților. Angajații sunt dedicați satisfacerii clienților și creării de relații pe termen lung. În același fel, RZB Group este dedicat încurajării dezvoltării, satisfacției și loialității personalului său. Aceasta le dă angajaților încrederea și stimulentele pentru a prelua noi îndatoriri pe plan local și internațional.

Văd lucrul în echipă ca fiind baza pentru cooperarea de succes din cadrul RZB Group și pentru dezvoltarea sa viitoare. Lucrul în echipă adaugă valoare prin discuții, dezvoltarea în comun de idei, rezolvarea de probleme și pregătirea deciziilor. Lucrul în echipă este o unealtă de valoare a luării de decizii, nu trebuie să se bazeze întotdeauna pe unanimitate. Oferă oportunități de angajare egale în funcție de merite și răsplătesc performanța.

Deși RZB Group își are rădăcinile în Austria, majoritatea angajaților săi vin din medii naționale și culturale diferite. Cu toții beneficieză de acea diversitate. Sunt pe deplin dedicați acestor valori și asteptă ca toata lumea să se identifice cu ele și să le respecte. Adăugând o tentă locală acestor valori aduc cultura lor corporatistă mai aproape de clienți și de angajați.

4.2. Definirea temei de cercetare

Aproape jumătate dintre angajații din întreaga lume sunt nefericiți la locul de muncă, conform unui studiu al agenției de recrutare Kelly Services. De asemenea, cercetătorii previzionează că nivelul satisfacției angajaților va scădea în continuare în următorii ani, acesta fiind un motiv de îngrijorare din cauza impactului pe care-l are asupra productivității, retenției, creativității, asumării de riscuri și, per general, asupra motivației angajaților și interesului pe care îl depun în muncă.

Nu putem nega faptul că există o strânsă legătură între satisfacția muncii și performanțele angajaților, precum și între gradul de satisfacție resimțit de angajat și procesul de dezvoltare a carierei. Orice companie care își dorește succesul: obținerea profiturilor, performanțe organizaționale optime, satisfăcătoare; are nevoie de un personal calificat, motivat, competent care să obțină performanțele profesionale superioare, în mod individual. Prin urmare, angajații care contribuie preponderent la productivitatea înaltă a companiei, au un nivel ridicat de satisfacție.

Aplicabilitatea conceptului de satisfacție în muncă în cadrul organizației este dificilă și complexă atât timp, cât presupune abordarea naturii individuale și circumstanțiale. Ce solicită un angajat pentru locul său de muncă, nu l-ar putea interesa pe un alt angajat. De exemplu, cineva consideră salariul o condiție necesară pentru obținerea satisfacției, altcineva ar putea considera autonomia cea mai importantă. Doar un singur aspect nu poate determina nivelul de satisfacție al angajaților, astfel trebuie luați în considerație multitudinea de factori care ar putea contribui la sporirea gradului de satisfacție în muncă.

În calitate de angajator, trebuie să realizăm că există două tipuri de satisfacție în muncă, în funcție de emoțiile pe care le are personalul în raport cu locul de muncă. Primul și cel mai studiat este satisfacția globală ceea ce cuprinde aspectul general al muncii (de exemplu, ”Îmi place meseria mea”). Al doilea tip este satisfacția de fațetă, care se referă la particularitățile specific al muncii: salariu, beneficii, program, calitatea relațiilor cu colegii (”Îmi place munca mea, însă am un program exagerat de încărcat”). Astfel, îmbunătățirea aspectelor de fațetă, duc la ridicarea nivelului global de satisfacție.

În acest sens, cercetarea efectuată își propune de a analiza gradului de satisfacție în muncă a angajaților de în ceea ce privește motivarea financiară, cât și cea non-financiară cu scopul de a crește performanțele angajaților și rentabiliatate firmei, dar și ce impact are aceasta asupra procesului de dezvoltare a carierei.

4.3. Scopul cercetării

Prin această cercetare s-a urmărit surprinderea unei corelații între satisfacția în muncă și nivelul dezvoltării în carieră a angajaților.

Ideea de la care s-a pornit a fost că gradul de satisfacție în muncă al angajaților influențează nivelul de dezvoltare în carieră al acestora. Altfel spus, dacă un angajat este satisfăcut de munca pe care o realizează, acest lucru se va reflecta în rezultatele muncii sale, înregistrând performanțe crescute și implicit înregistrând o creștere pe plan profesional, în timp ce un alt angajat nemulțumit de diverse aspecte ale muncii pe care o are de realizat, cu un nivel scăzut al satisfacției în muncă, va obține rezultate mai slabe, fiind mai puțin performant.

4.4. Stabilirea obiectivelor și ipotezelor cercetării

În elaborarea planului de cercetare un rol deosebit de important îl are stabilirea obiectivelor și ipotezelor cercetării, care vor avea o influență definitorie în alcătuirea concisă a chestionarului.

În acest sens, obiectivele și ipotezele concrete ale cercetării sunt:

Obiectiv: Cunoașterea opiniilor angajaților cu privire la gradul de satisfacție în munca pe care o desfășoară.

Ipoteză: Se presupune că gradul de satisfacție în muncă a angajaților are un nivel ridicat.

Obiectiv: Cunoașterea opiniilor angajaților cu privire la nivelul de mulțumire în ceea ce privește salariul și beneficiile acordate de firmă.

Ipoteză: Se presupune că salariul și beneficiile practicate de companie sunt ridicate.

Obiectiv: Stabilirea, după părerea angajaților, a principalelor nemulțumiri care pot duce la o scădere a gradului de satisfacție.

Ipoteză: Se presupune că principalele nemulțumiri ale angajaților sunt un nivel scăzut de apreciere din partea șefului și că majoritatea regulilor și procedurilor firmei îngreunează munca.

Obiectiv: Determinarea formei de recompensare preferată de către angajaț pentru a avea un nivel de mulțumire cât mai mare.

Ipoteză: Se presupune că angajații preferă recompensarea financiară în detrimentul celei non-financiare.

4.5. Stabilirea eșantionului de cercetare

Colectivitatea propusă cercetării privind angajații din sistemul bancar Raiffeisen Bank este o colectivitate de stări, după natura ei, iar după gradul de cuprindere este o colectivitate parțială, deoarece se propune a fi cercetați doar 30 de angajați din agențiile băncii Raiffeisen Bank din orașul Suceava și nu totalitatea personalului din toate băncile de pe teritoriul României.

4.6. Metoda de cercetare

În recoltarea datelor necesare realizării interpretărilor ulterioare a fost utilizată metoda anchetei pe bază de chestionar.

Astfel, pentru a măsura nivelul satisfacției în muncă a angajaților supuși testării s-a realizat, ca și instrument de cercetare, un chestionar alcătuit din 18 de întrebări închise. Din totalul de 18 de întrebări, 3 erau întrebări de identificare a respondenților (vârsta acestora, sexul, ultimele studii absolvite).

Întrebările chestionarului privind satisfacția în muncă vizau factori precum:

Remunerare și promovare: insatisfacția angajatului (scoruri mari) sau satisfacția acestuia (scoruri mici) cu privire la recompensa pentru munca pe care o prestează (salarizare, alte recompense financiare, recunoaștere sau alte posibilități de promovare);

Conducere și relații interpersonale (relația cu șeful, relația cu colegii): insatisfacția angajatului (scoruri mari) sau satisfacția acestuia (scoruri mici) cu privire la climatul și relațiile de muncă, atât sub aspectul relațiilor cu colegii sau cu șeful, cât și sub cel al atmosferei destinse, nonconflictuale;

Organizare și comunicare: insatisfacția angajatului (scoruri mari) sau satisfacția acestuia (scoruri mici) cu privire la modul în care munca este organizată și realizată: definirea sarcinilor, efort depus, comunicare, feedback, etc.

Totodată se poate vorbi și de satisfacția generală: măsura în care angajatul este mulțumit/satisfăcut de munca pe care o realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât și sub cel al recompenselor pe care le primește pentru activitatea prestată (recompense materiale sau morale) și al climatului interpersonal în care își desfășoară munca.

Chestionarul cuprinde un total de 15 de itemi. Cotarea răspunsurilor la acești itemi se face pe o scală de tip Lickert cu valori de la 1 la 6, unde 1 = Niciodată, 2 = Foarte rar, 3 = Uneori, 4 = Deseori, 5 = Foarte des iar 6 = Întotdeauna.

Modelul chestionarului utilizat în cadrul acestui studiu va fi atașat la finalul acestei lucrări, în ANEXA 1.

4.7. Prezentarea eșantionului de cercetare

O anchetă se întreprinde cel mai adesea prin intermediul unui eșantion și foarte rar prin investigarea directă a întregii populații.

A construi un eșantion înseamnă a căuta în cadrul unei populații de referință, printr-un anumit procedeu de eșantionare, un anumit număr de indivizi a căror grupare trebuie să întrunească anumite însușiri, în primul rând însușirea reprezentativității.

Eșantionul supus cercetării este format din 30 de angajați ai firmei Raiffeisen Bank, toți cu studii universitare finalizate. În tabelele de mai jos vă prezint structura eșantionului în funcție de gen și în funcție de vârstă:

Tabel nr. 1- Structura eșantionului în funcție de gen

Tabel nr. 2 -Structura eșantionului în funcție de vârstă

Conform structurii eșantionului au fost chestionați 14 (46,67%) bărbați dintre care 5 au vârsta cuprinsă între 20 – 30 ani, 6 între 30 – 40 ani și 3 între 40 –50 ani, în schimb numărul femeilor chestionate este de 16 (53,33%) dintre care 6 au vârsta între 20 – 30 ani, 8 între 30 – 40 ani și 2 între 40 – 50 ani.

De aici reiese că cei care au răspuns la chestionar într-un număr mai mare sunt femeiele și că în agențiile Raiffeisen Bank din orașul Suceava majoritatea personalului are o vârstă tânără, o mare parte între 20 – 40 de ani.

4. 8. Prelucrarea, analiza și interpretarea datelor privind satisfacția în muncă a angajaților de din orașul Suceava

În urma cercetării, informațiile obținute sunt prezentate din punct de vedere cantitativ – cu ajutorul graficelor. În continuare vă prezint graficele și interpretarea lor, acestea reprezentând rezultatele cercetării:

Îmi place ceea ce fac la locul de muncă.

Cadrul în care ne desfășurăm activitatea este un factor important pentru satisfacția personală: indiferent că lucrezi la un birou sau într-un magazin, e esențial ca mediul de lucru să ne asigure minimum necesar și să ne definească. E bine să știm de la bun început ce fel de job ne corespunde: de teren sau de birou. Nu degeaba acest aspect este unul dintre detaliile care ne sunt solicitate la un interviu.

Îm acest sens, la prima înrebare din chestionar 33,33% au raspuns ca uneori le place munca pe care o prestează, 23,33% – foarte des, 20% – deseori, 16,67% sunt în totalitate mulțumiți și doar la 6,67% nu le place deloc munca ce o realizează.

2. Comunicarea este bună în interiorul organizației∕ întreprinderii.

Comunicarea este fluxul vital care face posibile performanțele unei organizații. De calitatea și funcționalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile. Eficiența unei organizații se bazează pe specializarea funcțiilor la nivel de compartimente și de indivizi și pe complementaritatea acestor funcții.

Conform cercetării majoritatea angajaților consideră că procesul comunicare în organizație este bun foarte des (46.47%) și întotdeauna este bun (43,33%), doar un număr de 10% de chestionați consideră că deseori se realizează un proces de comunicare eficient.

3. Cred ca sunt corect plătit pentru munca pe care o desfășor.

În ceea ce privește remunerația la locul de muncă 60% dintre persoanele supuse cercetării deseori consideră că sunt remunerați corespunzător muncii efectuate, 23,33% au confirmat că întotdeauna sunt plătiți corect, ceea ce rezultă că în Raiffeisen Bank funcționează un sistem de salarizare și remunerare foarte bun care poate duce la o un nivel ridicat de satisfacție în muncă pe plan financiar, și doar 16,67% consideră că foarte rar sunt plătiți corect pentru munca pe care o desfăoară.

4. Măririle de salariu sunt puține și rare.

În zilele noastre criza economică și-a pus amprenta în ceea ce privește nivelul de salarizare, dar și mărirea acestuia. În organizația cercetată angajații (66,67%) declară că foarte rar pot beneficia de o mărire a salariu, 20% deseori și 13,33% au declarat că uneori au acest prilej.

Pentru a înbunătăți acest aspect angajații în primul rând trebuie să acționeze. Dacă a trecut mult timp de când sunt angajați și ar vrea o mărire de salariu, au nevoie de mai mult decât de rezultate bune. Trebuie să-ți creezi o strategie clară înainte să-i ceri bani șefului. Înainte de a le cere ceva celor din conducerea companiei, ar trebui să se interesezi care sunt așteptările lor de la angajați, ce apreciază cel mai mult la aceștia și cum au făcut alți subordonați ai lor să le intre în grații. După ce au înțeles care sunt calitățile pe care șeful și-ar dori să le aibă, ar fi bine să urmeze acești pași pentru a merge cu încredere și să ceară o mărire de salariu: să afle când se iau deciziile privind salariile angajaților, să-și evalueze cât mai corect contribuția la locul de muncă, să afle cum sunt plătiți alți angajați dintr-o altă companie pe un post similar, să comunice cu șeful despre contribuția și performanța sa la locul de muncă și să anticipeze eventualele obiecții ale șefului.

5. La locul meu de muncă există șanse foarte mici de promovare.

La Raiffeisen Bank jumătate (50%) dintre persoanele supuse cercetării susțin că au șanse de promovare, 40% sunt de părere că doar uneori pot să promoveze la locul de muncă și doar 10% un confirmat că foarte rar.

Foarte putini salariați pot să dea exemple concrete de modalități de evaluare a performanței angajaților mai eficiente decât altele. În orice caz o combinație între criterii de performanță și profil personal al angajatului ar fi, în opinia unora, soluția cea mai bună pentru un management performant. Totul ține de resursele de comunicare ale fiecarei persoane (carisma persoanei, capacitatea ei de a crea relații).

6. Superiorul meu este foarte competent în munca pe care o desfășoară.

Managerii buni au o foarte bună capacitate de organizare, iau cu ușurință decizii majore și au obișnuința de a face lucrurile importante să se întâmple. Managerii și mai buni  au toate cele de mai sus, plus câteva lucruri esențiale.  Și aici ne referim  în special la aspecte care vizeaza echipa din care fac parte, cum ar fi: independența, așteptări clare, obiective relevante, crearea unui scop,oportunități și un feedback rapid.

La Raiffeisen Bank angajații sunt mulțumiți de competența superiorului său în munca pe care o desfășoară după cum arată și datele cercetării. În număr de 30% întotdeauna sunt mulțumiți de superiorul său, 23,33% – foarte des, 26,67% – deseori, 20% – uneori și nici un angajat nu a confirmat că niciodată sau foarte rar superiorul nu este competent în munca ce o prestează.

Aș vrea sa subliniez faptul că misiunea managerilor a devenit tot mai complexă de la un an la altul, fiind unul dintre aspectele cheie. Din punctul meu de vedere criza financiară în România a avut și aspecte pozitive, unul dintre ele fiind maturizarea managementului. Vorbim însa de o piață atipică, de o piață diferită de cea cu care am fost obișnuiți. Un manager competent trebuie să înțeleagă și să se adapteze la piață așa cum este ea acum, să poată trasa repere adaptate la realitate, sa își poată adapta stilul de management la cerințele actuale.

7. Îmi plac oamenii alături de care muncesc.

Oricât de pozitiv vei gîndi, oamenii negativi din apropierea ta vor avea o influență neplăcută. Cu cât ai mai mult de-a face cu ei, cu atât vei avea mai multe piedici. Nu o fac intenționat, așa este firea lor. Elimină din anturajul tău persoanele care te trag în jos prin atitudinea lor negativă. Caută oameni pozitivi, care să te ridice alături de ei.

În cercetarea efectuată angajaților de la Raiffeisen Bank le plac întotdeauna 53,33% persoanele cu care muncesc, 40% foarte des sunt mulțumiți de colegii lor și doar in număr de 6,67% deseori le plac oamenii alături de care muncesc.

8. Majoritatea regulilor și procedurilor de aici îți îngreunează munca.

La acestă întrebare în mare parte și anume 73,33% dintre persoanele chestionate au răspuns că foarte des le este îngreunată munca din cauza regulilor și procedurilor care le practică firma, 16,67% deseori au de a face cu astfel de probleme și 10% doar uneori. De aici putem trage concluzia că firma ar putea avea un sistem de managemt defectuos în ceea ce privește regulile și procedurile care le impun să fie efectuate de personalul organizației.

Din păcate în unele companii marea majoritate a managerilor – de orice nivel – sunt pe lângă activitate, nu mai au contact cu sarcinile zilnice și implementează proceduri, procese și reguli care sunt inutile practic și care îngreunează activitatea absolut inutil. Acest factor este foarte important de evaluat de către superiori pentru a stabili o capacitate de muncă cât mai rezonabilă pentru a evita un proces de oboseală în mucă, care poate duce la diverse boli de natură fizică cât și psihologică cum ar fi stresul. Dacă nu luăm măsuri în privința unui proces de muncă cât mai corespunzător profilului angajatului atunci nu doar angajatul va avea de suferit, ci și profitabiliatea firmei va fi mai redusă.

9. În anumite momente simt că munca mea este fără scop.

Pentru a avea un grad de satisfacție cât mai mare e necesar să realizăm că munca pe care o prestăm are un scop clar și bine definit, doar așa putem să dăm randament ridicat. În acest sens angajații chestionați care lucrează la Raiffeisen Bank au precizat că 36,67% foarte rar simt că munca lor este fără scop, un procetaj la fel de mare 26,66% nu au simțit niciodată ca muncă lor nu ar avea scop, 30% au zis că uneori simt inutilitatea muncii și 6,67% mereu lucreză fără nici un scop bine stabilit.

10. Nu cred că munca desfășurată de mine este apreciată.

Rezultatele celor mai elocvente studii făcute în domeniul managementului au arătat că cea mai importantă calitate a unui manager este aceea de a recunoaște meritele angajaților. Un manager de succes știe să aprecieze meritele angajaților și să îi motiveze prin recunoașterea frecventă a realizărilor acestora.

Principalul motiv care îi face pe tinerii din România să renunțe la primul lor job este faptul că se simt ofensați și cred că nu li se recunosc suficient meritele și eforturile depuse. Apreciere de care se bucură angajații chestionați este destul de mică după cum urmează: 33,33% cred că foarte des nu sunt apreciați, 36,67% uneori se simt apreciați și în număr de 30% deseori.

Succesul în organizație vine din măsura în care angajații își pun în valoare capacitățile și cunoștințele. Ca să își poată ,,descătușa" acest potențial, oamenii au nevoie în permanență să fie stimulați. Chiar dacă o mare parte a acestei motivații ar trebui să vină din interior (plăcerea de a face activitatea pentru care ai fost angajat, dorința de a-și realiza sarcinile, dorința de dezvoltare etc), este la fel de adevarat că anumite lucruri venite din exterior își pot facilita acest proces de automotivare sau, din contra, să il inhibe. Una din cele mai simple și eficiente metode de apreciere și motivare a angajaților este aceea de a trimite felicitări de apreciere sau felicitări de motivare.

11. Simt că lucrez mai mult și mai greu din cauza incompetenței colegilor.

Nu toți oamenii care desfășoară o muncă în organizații sunt și pregătiți pe măsura responsabilităților înșirate pe fișa postului. Am observat că nu întotdeauna cei care au rezultate și performanțe sunt și cei care urmează a fi promovați într-o funcție mai înaltă. Așa cum spune Peter, autorul principiului ce îi poartă numele ,,incompetența profesională este peste tot”. O întâlnim în toate aspectele vieții și sectoarele de muncă (politică, funcționari administrative, sistem de învățământ, poliție, sănătate etc.)

La acest capitol angajații supuși cercetării au spus (53,34%) că niciodată nu lucrează mai mult și mai greu din cauza incompetenței colegilor, 23,33% au afirmat că foarte rar întâlnesc greutăți la muncă din cauza colegilor și tot un număr de 23,33% uneori se intâmpină cu acestă problemă.

12. Am un volum prea mare de muncă.

Sarcinile numeroase și frecvente la locul de muncă te pot secătui de puteri, dar își pot oferi și șansa de a demonstra de ce anume ești capabil și să te pregătească pentru o viitoare mărire. Pentru ca situația să fie cât mai favorabilă pentru tine, este important să nu te aglomerezi mai mult decât este necesar.

Cu o astfel de problemă se confruntă și personalul chestionat, astfel conform rezultatele cercetării putem spune următoarele: 40% au spus că uneori au un volum prea mare de muncă, 33,33% – deseori și 26,67% din angajați se simt foarte des prea aglomerați la locul de muncă.

Pentru a face față unei astfel de situații ar fi bine de stabilit preoritățile, să jonglezi cu sarcinile, să profiți de fiecare minut, dacă metodele de mai sus nu ajută să faci față volumului mare de muncă cu care te confrunți, este momentul să discuți cu șeful tău, pentru a găsi o soluție. Aceasta este varianta cea mai indicată, care ne scutește de neplăceri – cum ar fi insuccesul proiectelor în care suntem implicați.

13. Pachetul de beneficii pe care îl avem este echitabil.

Contextul economic, migrația personalului, apariția a tot mai multor companii, duc la uniformizarea politicilor de motivare și a politicilor de beneficii acordate personalului. Sunt sigură că ați auzit, nu o dată, o prietenă sau o colegă că își schimbă locul de muncă doar pentru că noua companie oferă bonusuri, asigurare medicală sau primă de vacanță. Din perspectiva companiilor este  facil și mai ieftin să îți păstreze angajații în interiorul companiei și să încerce să își coreleze politicile de motivare la nevoile acestora, decât să angajeze și să instruiască alți noi angajați. Trebuie să recunoaștem că beneficiile acordate de către companii în vederea motivării propriilor angajați  reprezintă pe de altă parte instrumente de managementul personalului care sunt și în interesul angajatorului. 

În urma cercetării în ceea privește echitabilitatea pachetului de beneficii acordat angajaților putem observa că cei mai mulți 33,34% consideră că foarte des pachetul lor de beneficii este echitabil, 30% – uneori, 23,33% nu sunt mulțumiți de beneficiile pe care le primesc și un procentaj de 13,33% deseori sunt satisfăcuți de beneficiile companiei.

,,În România segmentul beneficiilor acordate angajaților nu este foarte dezvoltat, nu există un program bine stabilit în acest sens. Se acordă în principal abonamente de servicii medicale private și tichete valorice”, a declarat Michael Whitfield, CEO al Thomsons Online Benefits, furnizor britanic de software pentru pachete de beneficii pentru angajați. La noi în țară, cele mai populare sunt tichetele valorice, asigurarile de servicii medicale, telefon și cartela telefonică și mașina de serviciu. În ceea ce privește tichetele valorice, în companiile românești se acordă în special cele de masă, urmate de tichetele cadou și tichetele de vacanță.

14. Sunt foarte stresat la locul de muncă.

Riscurile psihosociale și stresul la locul de muncă se numără printre cele mai mari provocări în materie de securitate și sănătate în muncă. Acestea au un impact semnificativ asupra sănătății oamenilor, organizațiilor și economiilor naționale. Aproximativ jumătate din lucrătorii europeni consideră că stresul este un factor uzual la locul de muncă și că reprezintă cauza a aproape jumătate din totalul zilelor de lucru pierdut. Ca și alte aspecte care afectează sănătatea psihică, stresul este deseori înțeles greșit sau stigmatizat. Cu toate acestea, atunci când sunt privite la nivel organizațional și nu ca problemă individuală, riscurile psihosociale și stresul pot fi gestionate în aceeași măsură ca orice alt risc pentru sănătatea și securitatea în muncă.

În acest sens, jumătate ( 50%) dintre angajații chestionați de se confruntă foarte des cu problema stresului, 30% – deseori și 20% doar uneori se simt stresat la locul de muncă.

Când exigențele de la locul de muncă depășesc capacitatea lucrătorilor de a le duce la îndeplinire, aceștia sunt afectați de stres. Pe lângă problemele de sănătate psihică, lucrătorii care se confruntă cu un stres prelungit pot dezvolta ulterior probleme grave de sănătate fizică, de exemplu afecțiuni cardiovasculare sau musculo-scheletice.

La nivelul organizației, printre efectele negative se numără performanța economică generală slabă, creșterea absenteismului, prezenteismul (prezența lucrătorilor la locul de muncă când sunt bolnavi sau când nu își pot îndeplini în mod eficient sarcinile de serviciu) și înmulțirea vătămărilor și a accidentelor. Absențele tind să fie mai lungi decât cele care au la bază alte cauze, stresul la locul de muncă putând să contribuie și la creșterea ratei de pensionare anticipată, îndeosebi în rândul persoanelor care desfășoară activități de birou. Estimările costurilor suportate de întreprinderi și de societate din cauza stresului la locul de muncă sunt considerabile, ridicându-se la miliarde de euro la nivel național.

15. Sunt foarte satisfăcut de munca prestată.

Nu este nimic mai neplăcut decât să te simți prins în capcana unei munci pe care o urăști. Vei dedica multe ore și vei depăși multe probleme dacă vrei să ai succes. Nu vei reuși niciodată dacă nu-ți place ce faci. Nu lucra doar pentru bani. Găsește ceva care îți place să-l faci și pentru care te trezești dimineața cu plăcere. Dacă vrei să faci lucruri mari în viață, trebuie să ai entuziasm și pasiune. Indiferent ce faci, fă-o cu pasiune și vei fi remarcat de persoanele potrivite.

Cu toate că din întrebarea precedentă putem observa că angajații sunt stresați, ei totuși sunt satisfăcuți de munca pe care o prestează. Mai mulți de jumătate de persoane chestionate (60%) întotdeauna sunt satisfăcuți de munca desfășurată, 26,67% foarte des se simt satisfăcuți și un procentaj de 13,33% deseori se simt mulțumiți de ceea ce fac în organizația în care lucrează.

Cele mai importante elemente sau condiții care pot determina o sporire a satisfcției în muncă sunt: alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de aptitudini și înclinații, îmbunătățirea condițiilor fizice și a calității estetice la locul de muncă, profesionalismul, participarea la rezolvarea problemelor grupului de muncă, a organizației, îmbunătățirea relațiilor interumane, a climatului muncii prin dezvoltarea unor relații pozitive, de colegialitate, prietenie etc.

Concluzii

O mare parte din viața noastră este dedicată muncii și, din această cauză, satisfacția în ceea ce privește munca și procesul de dezvoltare a carierei devin aspecte foarte importante ale activității profesionale, având consecințe importante, atât personale cât și asupra organizației în care se desfășoară munca.

Obiectivul general al acestui studiu este examinarea gradului de satisfacție al angajaților în cadrul organizației Raiffeisen Bank din orașul Suceava. Având în vedere, însă, faptul că arealul de cuprindere al satisfacției în muncă este unul foarte extins, în acest studiu se regăsește doar identificarea existenței unor corelații semnificative între anumiți factori ai satisfacției în muncă și anume: satisfacția legată de perceperea subiectivă a angajatului privind remunerarea și promovarea; satisfacția legată de conducere și relațiile interpersonale dezvoltate la locul de muncă și satisfacția angajatului referitoare oportunitățile de dezvoltare a carierei angajaților oferite de organizație.

Complexitatea la care s-a ajuns, atât în viața de zi cu zi cât mai ales în plan organizațional, impune o nouă abordare a temei privind satisfacția în muncă determinant al dezvoltării carierei. Posturile s-au schimbat, obiectivele organizației sunt stabilite pe trepte superioare, condițiile de muncă sunt altele, aparatura s-a modificat, criteriile de calitate au crescut, motivațiile angajaților s-au diversificat, dar performanțele profesionale trebuie să rămână la cote înalte, acum poate mai mult ca niciodată, și asta din cauza concurenței

Pe parcursul cercetării aplicative s-a urmărit evidențierea factorilor generatori de satisfacție care influențează nivelul de mulțumire al angajaților. Astfel, atenția a fost centrată asupra următorilor factori: sistemul de recompese aplicat la nivel organizațional, relația dintre superior și subordonat, colaborarea cu membrii echipei de muncă, precum și oportunitățile de dezvoltare a carierei în cadrul organizației.

Rezulatele cercetării în ceea ce privește salariul și beneficiile acordate la nivel organizațional indică faptul că salariații, indiferent de sex, vârstă sau funcție ocupată, sunt în mare parte nemultumiți de pachetul salarial și beneficiile oferite de societate pentru munca prestată.

În ceea ce privește relația cu superiorul direct majoritatea respondenților consideră că șeful cunoaște conținutul muncii pe care aceștia o realizează, acordă feedback adecvat. Acest aspect este înregistrat îndeosebi la persoanele ce dețin funcții de execuție în interiorul companiei. În cadrul pesoanelor din comitetul director aceștia evidențiază un nivel mai scăzut al satisfacției în muncă generat de relația cu superiorii ierarhici.

Un semnal de alarmă este ridicat de faptul că managementul companiei manifestă un grad ridicat de insatisfacție referitor la oportunitățile de dezvoltare a carierei. Acest lucru poate avea un impact negativ asupra climatului organizațional și performanțelor subordonaților.

Principalii factori generatori de satisfacție în cadrul acestei organizații sunt: venitul, mediul de muncă și echipa. Acest aspect poate fi considerat, la o prima vedere, contradictoriu datorită nivelului ridicat de insatisfacție în rândul angajaților vis-a-vis de salariu.

În ceea ce privește creșterea nivelului de satisfacție al angajaților raportat la procesul de dezvoltare a carierei și a gradului cât mai mare de mulțumire sunt importante următoarele demersuri de optimizare:

-regândirea sistemului de recompense, fie că este vorba de recompense financiare sau non-financiare astfel încât acesta să coreleze cât mai bine cu nivelul performanțelor și volumul de muncă al angajaților, obținând astfel un raport echitabil între muncă și beneficii;

-organizarea unor sesiuni de traininguri la locul de muncă „training on job”, precum și facilitarea accesului angajaților la anumite cursuri și sesiuni de instruire asupra cărora aceștia și-au exprimat anterior preferințele;

-planificarea unor sedințe periodice de feedback și evaluare a performanțelor în scopul gestionării mai eficiente a procesului de dezvoltare a carierei angajaților;

-organizarea unor sedințe informale și team-buildinguri pentru a menține la un nivel optim relațiile de colaborare și inter-cunoaștere între membrii grupului;

Merită de evidențiat faptul că atenția managerilor este în continuare centrată foarte mult pe factorii de igienă (salariu, prime, condiții de muncă etc.) care nu creează satisfacție pe termen lung. Dacă un manager dorește să aibă angajați satisfăcuți de ceea ce fac și care să dorească să își crească permanent performanța, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.

Raportate la literatura de specialitate rezultatele întăresc ideea de bază, de la care s-a pornit, și anume că satisfacția în muncă este un determinant, un factor ce influențează nivelul performanțelor profesionale și implicit direcția de dezvoltare a carierei. Iată de ce, pe viitor, este important ca fiecare organizație să acorde o atenție sporită modalităților de motivare eficientă a personalului, fiindcă pentru a fi performant în sarcină, un angajat trebuie să aiba nu doar abilități necesare în îndeplinirea sarcinilor cerute, nu doar capacități, aptitudini, calități necesare în solutionarea problemelor cu care se confrunta, ci trebuie sa fie si optim motivat, satisfăcut de munca pe care o prestează. Astfel că, managementul și-a îndreptat atenția și pe viitor se va concetra și mai mult asupra factorului uman din interiorul organizațiilor, buna funcționare a companiilor depinzând de acesta.

Iar în final, pentru un management eficient este necesar să se găsească un echilibru în ceea ce privește satisfacția angajaților, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea performanței individuale sau colective datorită unei insatisfacții acute, iar pe de altă parte, să stimuleze performanța prin găsirea de modalități eficiente de creștere a satisfacției angajaților.

Bibliografie

Andrieș Alin Marius, Cocriș Vasile, Ursu Silviu Gabriel, ,,Determinants of bank performance in CEE countries, Review of Economic and Business Studies", Volume 5, Issue 2, 2012

Banca Națională a României „Raport anual”, 2005 – 2012

Banca Națională a României „Raport asupra stabilității financiare”, 2006 – 2012

Barbu Teodora Cristina, Boitan Alina Iustina, Dumitrescu Andrei Bogdan, ,,Eficiența și competiția în sistemul bancar românesc: evidențe empirice", A XI-a Conferință internațională, 2011

Bickenbach, F., E. Bode, D. Dohse, A. Hanley, R. Schweickert „Adjustment After the Crisis – Will the Financial Sector Shrink and Entrepreneurship Boom?”, Policy Brief, No. 12, October 2009

Caraiani Chiratana, Dumitrana Mihaela ,,Contabilitate de gestiune și control de gestiune", Ed. Universitară, București, 2008

Căpraru, Bogdan, ,,Banca Centrală și mediul economic – repere teoretice, evoluții și analize", Ed. Universității “Al. I. Cuza”,2009, Iași

Dănilă, N. „Parteneriatul Universității – Mediul de afaceri: O privire spre viitor”, discurs susținut la conferința AFCO 2013, Brașov, 24 mai 2013

Dănilă, N. „Noul model de business al băncilor comerciale și provocările lui”, conferință susținută în cadrul proiectului educațional BNR Academica, Sinaia, 13 februarie 2013

Dănilă Nicolae, ,,Costul de oportunitate al crizei și resursele umane din sectorul bancar din România, Forumul-dezbatere "Academica BNR, 2013, ediția a II-a, Constanța, 2013

Deloite „Global business-driven HR Transformation”, 2012

Deloite, ,,The Banking Sector in Central Europe Performance Overview Romania", 2012

Ernst & Young „European Banking Barometer – Growing optimism despite a weak economic outlook”, 2013

Hapenciuc, C., V., Condratov, I., Stanciu, P., Cioban, G., ,,Cercetarea selectivă – Studii de caz, Proiecte" , Editura Didactică și Pedagogică, București, 2008

Hodgkinson, G., Sadler-Smith, E., Burke, L., Claxton, G. & Sparrow, ,,P.R.  Intuiton in organisations: Implications for strategic management".  Long Range Planning, 2009,

International Labour Organization „Impact of the Financial Crisis on Finance Sector Workers”, issue paper for discussion at the Global Dialogue Forum, , 2009

Stanciu Valentin, ,,Implementarea managementului performanței în domeniul resurselor umane în cadrul sistemului bancar românesc", A XI-a Conferință internațională Stabilitatea financiară și monetară, 2011

Scullion, H., Sparrow, P.R. and Farndale, E. ,,Global talent management: new challenges for the corporate HR function in the global recession", 2011

Shirom, A., Gilboa, S., Fried, Y. and Cooper, C.L., ,,Gender, age and tenure as moderators of work-related stressors relationships with job performance: A meta-analysis", Human Relations, 2008

,,Stabilitatea financiară și monetară în țările emergente", Facultatea de Finanțe, Asigurări, Bănci și Burse de Valori, Academia de Studii Economice, București 10-11 Decembrie 2010

Anexa 1

Chestionar ,,S.M."

Vă rugăm să citiți cu atenție frazele de mai jos. Vă rugăm să bifați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație, utilizâd următoarea scală. Nu există răspunsuri corecte sau greșite. Datele sunt confidențiale.

niciodată

foarte rar

uneori

deseori

foarte des

întotdeauna

Îmi place ceea ce fac la locul de muncă.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Comunicarea este bună în interiorul organizației∕ întreprinderii.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Cred ca sunt corect plătit pentru munca pe care o desfășor.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Măririle de salariu sunt puține și rare.

1………..2………….3…………4…………5…………6

La locul meu de muncă există șanse foarte mici de promovare.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Superiorul meu este foarte competent în munca pe care o desfășoară.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Îmi plac oamenii alături de care muncesc.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Majoritatea regulilor și procedurilor de aici îți ingreunează munca.

1………..2………….3…………4…………5…………6

În anumite momente simt că munca mea este fără scop.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Nu cred că munca desfășurată de mine este apreciată.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Simt că lucrez mai mult și mai greu din cauza incompetenței colegilor.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Am un volum prea mare de muncă.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Pachetul de beneficii pe care îl avem este echitabil.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Sunt foarte stresat la locul de muncă.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Sunt foarte satisfăcut de munca prestată.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Nivelul de studii:

Vârsta:

Sexul: F ∕ M

Vă mulțumim!

Bibliografie

Andrieș Alin Marius, Cocriș Vasile, Ursu Silviu Gabriel, ,,Determinants of bank performance in CEE countries, Review of Economic and Business Studies", Volume 5, Issue 2, 2012

Banca Națională a României „Raport anual”, 2005 – 2012

Banca Națională a României „Raport asupra stabilității financiare”, 2006 – 2012

Barbu Teodora Cristina, Boitan Alina Iustina, Dumitrescu Andrei Bogdan, ,,Eficiența și competiția în sistemul bancar românesc: evidențe empirice", A XI-a Conferință internațională, 2011

Bickenbach, F., E. Bode, D. Dohse, A. Hanley, R. Schweickert „Adjustment After the Crisis – Will the Financial Sector Shrink and Entrepreneurship Boom?”, Policy Brief, No. 12, October 2009

Caraiani Chiratana, Dumitrana Mihaela ,,Contabilitate de gestiune și control de gestiune", Ed. Universitară, București, 2008

Căpraru, Bogdan, ,,Banca Centrală și mediul economic – repere teoretice, evoluții și analize", Ed. Universității “Al. I. Cuza”,2009, Iași

Dănilă, N. „Parteneriatul Universității – Mediul de afaceri: O privire spre viitor”, discurs susținut la conferința AFCO 2013, Brașov, 24 mai 2013

Dănilă, N. „Noul model de business al băncilor comerciale și provocările lui”, conferință susținută în cadrul proiectului educațional BNR Academica, Sinaia, 13 februarie 2013

Dănilă Nicolae, ,,Costul de oportunitate al crizei și resursele umane din sectorul bancar din România, Forumul-dezbatere "Academica BNR, 2013, ediția a II-a, Constanța, 2013

Deloite „Global business-driven HR Transformation”, 2012

Deloite, ,,The Banking Sector in Central Europe Performance Overview Romania", 2012

Ernst & Young „European Banking Barometer – Growing optimism despite a weak economic outlook”, 2013

Hapenciuc, C., V., Condratov, I., Stanciu, P., Cioban, G., ,,Cercetarea selectivă – Studii de caz, Proiecte" , Editura Didactică și Pedagogică, București, 2008

Hodgkinson, G., Sadler-Smith, E., Burke, L., Claxton, G. & Sparrow, ,,P.R.  Intuiton in organisations: Implications for strategic management".  Long Range Planning, 2009,

International Labour Organization „Impact of the Financial Crisis on Finance Sector Workers”, issue paper for discussion at the Global Dialogue Forum, , 2009

Stanciu Valentin, ,,Implementarea managementului performanței în domeniul resurselor umane în cadrul sistemului bancar românesc", A XI-a Conferință internațională Stabilitatea financiară și monetară, 2011

Scullion, H., Sparrow, P.R. and Farndale, E. ,,Global talent management: new challenges for the corporate HR function in the global recession", 2011

Shirom, A., Gilboa, S., Fried, Y. and Cooper, C.L., ,,Gender, age and tenure as moderators of work-related stressors relationships with job performance: A meta-analysis", Human Relations, 2008

,,Stabilitatea financiară și monetară în țările emergente", Facultatea de Finanțe, Asigurări, Bănci și Burse de Valori, Academia de Studii Economice, București 10-11 Decembrie 2010

Anexa 1

Chestionar ,,S.M."

Vă rugăm să citiți cu atenție frazele de mai jos. Vă rugăm să bifați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație, utilizâd următoarea scală. Nu există răspunsuri corecte sau greșite. Datele sunt confidențiale.

niciodată

foarte rar

uneori

deseori

foarte des

întotdeauna

Îmi place ceea ce fac la locul de muncă.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Comunicarea este bună în interiorul organizației∕ întreprinderii.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Cred ca sunt corect plătit pentru munca pe care o desfășor.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Măririle de salariu sunt puține și rare.

1………..2………….3…………4…………5…………6

La locul meu de muncă există șanse foarte mici de promovare.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Superiorul meu este foarte competent în munca pe care o desfășoară.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Îmi plac oamenii alături de care muncesc.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Majoritatea regulilor și procedurilor de aici îți ingreunează munca.

1………..2………….3…………4…………5…………6

În anumite momente simt că munca mea este fără scop.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Nu cred că munca desfășurată de mine este apreciată.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Simt că lucrez mai mult și mai greu din cauza incompetenței colegilor.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Am un volum prea mare de muncă.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Pachetul de beneficii pe care îl avem este echitabil.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Sunt foarte stresat la locul de muncă.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Sunt foarte satisfăcut de munca prestată.

1………..2………….3…………4…………5…………6

Nivelul de studii:

Vârsta:

Sexul: F ∕ M

Vă mulțumim!