Managementul Resurselor Umane ÎN Administrația Publică Locală

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ LOCALĂ

CUPRINS

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradițional "conducerea activității de personal" și presupune o abordare interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie să servească nu numai scopului și intereselor patronului sau conducătorului organizației, dar trebuie să acționeze și în interesul angajaților, al ființei umane și prin extensie, în interesul societății.

Locul managementului resurselor umane e bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Cu alte cuvinte, managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirma filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.

Factorii solicitanți sunt studiați de diferite științe, dintre care științe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea producției, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane.

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat si implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.

În teoriile tradiționale ale întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care executau în mod disciplinat anumite operații prestabilite sau îndeplineau anumite activități. Astfel s-au cristalizat concepte ca "forța de muncă", definind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate de salariați în procesul muncii. Aceste concepte (forța de munca, mâna de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajaților, fără a face trimitere la salariați ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educație, experiență și valori specifice.

În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul organizației. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, multe din dificultățile sau succesele organizațiilor au la bază resursele umane și managementul acestora.

Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.

Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al școlii relațiilor umane.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuințelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare și se dezvoltă mișcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor ’60 apare și se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” și negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupați de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din școala McKinsey a determinat factorii ce influențează managementul organizației, concretizați în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard și soft, tangibil și intangibil devine un scop al organizațiilor ce doresc să realizeze excelența în domeniul de activitate ales.

În ceea ce privește a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepțiune la care ne raliem, “Managementul culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-și propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane.

CAPITOLUL II

DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

În funcție de obiectivele urmărite, granițele managementului resurselor umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a managementului resurselor umane.

Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.

Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune că managementul resurselor umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu resurse umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a angajaților pentru a atinge scopurile organizaționale și individuale.

Managementul resurselor umane are 3 linii de orientare în activitățile desfășurate:

Orientarea spre acțiune. Nu se centrează pe „îndosariere”, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniază și caută soluțiile la problemele angajaților pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaționale și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.

Orientarea spre individ. De câte ori este posibil, managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct și oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.

Orientarea spre viitor. Este preocupat de obiectivele organizației și ajută la îndeplinirea lor prin „oferirea” de angajați competenți, bine motivați.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a ajuta organizația să devină eficientă includ următoarele:

să ajute organizația să își atingă scopurile;

să folosească eficient aptitudinile și deprinderile forței de muncă;

să ofere organizației angajați bine pregătiți și motivați;

să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă;

să dezvolte și mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizație într-o situație personală și socială satisfăcătoare;

să comunice politicile de personal tuturor angajaților;

să contribuie la menținerea eticii profesionale;

să susțină și să încurajeze introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public.

Toate aceste obiective formează un întreg. În momentul în care sunt atinse, activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă și folositoare organizației în care se desfășoară.

În domeniul privat, orice firmă poate aplica o gamă largă de politici de personal, dar în domeniul administrației publice libertatea respectivă este mai restrânsă – există legi, reguli și regulamente care mai degrabă pun accentul pe uniformizare decăt peflexibilitate. Tradițional, rolul departamentului de personal punea accentul pe două funcții: procesarea rutinieră a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare și alte beneficii și supravegherea respectării unui set crescând de legi, regulamente și reguli. Ce conta era respectarea regulilor și nu inovarea activității de management al resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea îndeplini obiectivele amintite mai sus. Această problemă era întâlnită nu doar la noi ci cam peste tot, în orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul așteptărilor, în contextul în care administrația publică trecea printr-un proces general de reformă ce avea drept scop „umanizarea”, flexibilizarea și eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care să aducă reforma și în domeniul managementului resurselor umane:

– Strategia axată pe serviciile orientate spre client. Aceasta se centrează asupra modului în care departamentul de personal își îndeplinește munca. Modelul presupune că departamentul va îndeplini aceleași funcții ca și până acum dar o va face mai bine și mai rapid, conștientizând faptul că managerul organizației și angajații săi sunt clienții departamentului și se va comporta ca atare.

– Strategia bazată pe dezvoltarea organizațională sau pe consulting. Conform acesteia, membrii departamentului de personal ar trebui să își asume noi funcții în interiorul organizației, devenind niște consultanți interni într-o mare varietate de domenii. Mai include uneori și sugestia conform căreia trebuie să se renunțe la câteva dintre atributele tradiționale ale departamentului de personal.

– Managementul strategic al resurselor umane. Acest model se concentrează asupra poziției departamentului de personal în organizație, a puterii și a rolului său în cadrul politicilor organizaționale. Modelul susține că membrii acestuia ar trebui să fie și să acționeze ca parte a echipei de management, făcând legătura dintre resursa umană și scopurile și politicile organizației.

Fenomenele la care asistăm în prezent, lansează continuu provocări pentru managementul organizațiilor, iar dorința de obținere și dezvoltare a avantajelor competitive nu poate neglija aportul pe care îl aduc resursele umane, ca principal activ utilizat de organizații în efortul de atingere a obiectivelor strategice.

Noua filosofie a organizațiilor pune preț deosebit pe rolul resursele umane deoarece acestea reprezintă organizația, au un potențial unic de creștere și dezvoltare, iar deciziile din acest domeniu sunt printre cele mai dificile având în vedere că interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali. În plus, dintre toate categoriile de resurse utilizate în activitatea organizațiilor, resursa umană sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Tratarea simplistă a activităților de personal este o abordare care ține de domeniul trecutului datorită proceselor de constituire a unor noi culturi organizaționale, de satisfacere a noilor cerințe de dezvoltare și acumulare de noi competențe în structurile manageriale.
Practica organizațională din întreaga lume acceptă tot mai mult activitatea managementului resurselor umane cu caracter științific în locul unei opțiuni rudimentare de consemnare strictă a consumului de factor uman în cadrul organizațiilor. În noile condiții economice și sociale, această abordare, la care subscriem din plin, își asumă rezolvarea problemelor individuale și globale ale angajaților pentru că managementul resurselor umane este recunoscut ca un factor decizional de succes.

Productivitatea în toate organizațiile este influențată de modul în care interacționează și se combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregătirea, vârsta, experiența la locul de muncă si nivelul de educație formală joacă un rol în stabilirea compatibilității persoanei cu o anumită organizație. Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor. Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților. Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dacă organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască. După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați. Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării. Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajații pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere. Această serie de activități poartă numele de management al resurselor umane.

CAPITOLUL III

PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE

3.1.PREZENT ȘI PERSPECTIVE

Dinamismul continuu al proceselor și fenomenelor economice impun tot mai mult ca managerii să-și precizeze obiectivele pe termen lung și să alcătuiască planurile operaționale pentru realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reacția la schimbări, ci și prevederea lor. O planificare corectă nu mai constituie un lux pe care și-l pot permite numai firmele mari, ci a devenit o necesitate vitală, pentru toate organizațiile. Planificarea înseamnă definirea obiectivelor și alegerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea acestora.

Planificarea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a managementului strategic, care este neglijată de foarte multe organizații. Motivele unei astfel de situații sunt foarte numeroase. Până în prezent, în multe organizații din România, managerii n-au sesizat importanța acestor preocupări pentru dezvoltarea în perspectivă a resurselor umane, dar nu a existat nici personal calificat care să întreprindă astfel de activități.

Metodele folosite în planificarea strategică necesare acestor acțiuni. Prin cooperare înțelegem contribuția directă a managerilor la planificarea strategică a resurselor umane, la cunoașterea organizației și a mediului în care aceasta acționează. Managerii nu vor sprijini și nu vor coopera decât dacă înțeleg metodele utilizate și dacă sesizează importanța acestora. Aceasta se poate obține prin aprofundarea cunoștințelor manageriale în domeniul resurselor umane.

3.2. PROCESUL PLANIFICĂRII STRATEGICE A RESURSELOR UMANE

Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentată a viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, prezent și viitor.

Procesul planificării strategice începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii unei organizații. În această etapă se pun o serie de întrebări: „De ce există organizația ?”; „Care este contribuția ei ?”; „Care sunt valorile de bază și motivațiile soluțiilor managerilor și acționarilor ?”. Răspunsurile la aceste întrebări permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații.

Un al doilea pas al procesului de planificare strategică vizează examinarea mediului înconjurător extern, obținându-se informații asupra schimburilor care au loc în mediul înconjurător și impactul lor asupra organizației.

Pasul următor constă în prognoza evoluției organizației, influențată de disponibilitatea managerilor de a-și asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele și strategiile, elaborându-se planurile de dezvoltare. Acestea sunt implementate și dacă este cazul, revizuite. Procesul strategic de planificare este continuu, iar pașii în acest proces trebuie repetați.

Conținutul strategiei resurselor umane ține seama de strategia organizației și invers, pentru că numai în felul acesta strategia resurselor umane va reuși să furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaționale. În domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal și de perfecționare profesională, politica salarială și implicațiile acesteia asupra organizației.

Planificarea strategică se bazează atât pe particularitățile organizației (misiune, cultură, puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate), cât și pe condițiile, tendințele, oportunitățile, riscurile pe care le prezintă mediul. Rezultatele planificării strategice sunt date de performanțele organizației

3.2.1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane trebuie să aibă în vedere: metodele de planificare, exactitatea, obiectivele organizaționale, principiile de planificare, complexitatea informațiilor.

● Metodele de planificare. Cuvintele ca sistem, model, metodă sperie uneori pe cei care se ocupă cu planificarea resurselor umane deoarece ei cred că în spatele acestor noțiuni stau criterii și calcule foarte riguroase. În planificare este necesar să se lucreze cu noțiuni cât mai inteligibile și să existe convingerea că sistemele și metodele sunt mijloace simple, accesibile oricui. Important este ca ea să țină cont de toți factorii importanți care o influențează.

● Exactitatea. Planificarea resurselor umane se bazează pe informații exacte și este adecvată specificului organizației. Nu are sens să se folosească metode de planificare indicate de literatură sau care sunt la modă, dacă ele nu se pretează în cazul unei organizații și nici metode cu toleranțe foarte restrânse, dacă acest lucru nu este necesar. O bună planificare asigură îndeplinirea obiectivelor propuse. Planificare resurselor umane nu trebuie privită ca o contabilitate în care planul și realizarea lui trebuie să coincidă exact la sfârșitul perioadei. Este firesc să apară abateri, dar acestea nu trebuie să constituie un criteriu hotărâtor pentru aprecierea calității planificării.

●Obiectivele organizaționale. O bună planificare a resurselor umane asigură îndeplinirea obiectivelor generale ale organizației. Dar obiectivele organizației pot fii îndeplinite numai dacă ea dispune de resursele umane necesare. Nu este greu să se formuleze obiective pentru o organizație; mult mai dificil este să se stabilească și să se asigure personalul necesar pentru ca aceste obiective să fie realiste.

● Principiile de bază ale planificării. Un rol important în planificarea resurselor umane îl are elaborarea unor principii raționale de planificare. Pentru materializarea acestor principii se poate constitui un inventar de noțiuni clar definite, un set de criterii și unități de măsură pentru indicatorii planificați, evidențiindu-se aspectele pozitive și negative ale diferitelor activități. Un rol esențial îl are stabilirea potențialului organizației și al elementelor prin care firma se diferențiază față de concurență.

●Complexitatea informațiilor. Odată cu lichidarea sistemului de planificare centralizat, organizațiile pot să realizeze o concordanță între obiective și resurse și să ia hotărâri în privința asigurări condițiilor necesare unei bune planificări a resurselor umane. Premisa reușitei o constituie existența unor informații corelate care să permită elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informații se pot elabora variantele necesare, concepțiile concrete privind necesitățile concrete de pregătire și perfecționare profesională, precum și metodele de stimulare materială.

Este important ca planificarea resurselor umane să nu fie tratată ca o problemă de ordin tehnic sau economic.

O planificare corectă a resurselor umane nu numai că influențează în mod pozitiv gândirea angajaților, dar constituie și baza stimulării morale.

De asemenea în planificarea resurselor umane trebuie să se ia în considerație alocarea acestor resurse pentru o perioadă mai îndelungată de timp.

La determinarea necesarului de personal se iau în considerație elemente cum sunt: numărul și structura personalului existent și nivelul de calificare, posturile vacante obținute prin pensionare, promovare, transfer, îmbolnăviri sau disponibilizări și altele.

În procesul planificării trebuie să se țină seama de o eventuală expansiune/dezvoltare sau diminuare a activității, precum și schimbările tehnologice care pot afecta organizația. Pe baza unor asemenea analize, planurile conțin prevederi referitoare la schimbarea (redistribuirea) personalului în cadrul organizației, eliberarea prin trecerea în șomaj sau alte modalități de reducere a numărului de angajați, recalificarea, policalificarea și perfecționarea profesională a angajaților existenți, și recrutarea și angajarea unor noi salariați.

Datorită concentrării preocupărilor asupra nevoilor organizației, planificarea resurselor umane trebuie să fie corelată cu procesul general de planificare strategică a organizației, așa cum se sugerează în figura 1.1.

Pentru a se implica și sprijini pe strategia organizației, departamentul de resurse umane trebuie să aibă obiective strategice proprii. Sistemul de salarizare corelat cu sistemul de evaluare a performanțelor și analiza funcției care trebuie să corespundă deciziilor de selecție, de promovare, eliberarea din funcție.

Dacă diferitele activități în domeniul resurselor umane sunt puse de acord cu strategia generală a organizației și invers, personalul din acest domeniu va avea capacitatea de a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației.

La planificarea resurselor umane participă atât personalul din conducerea organizației cât și specialiștii din compartimentele de resurse umane.

Structura instituției

Condiții Competențe Piața Competențe

Economice distincte muncii și valori

Avantaje Producție/scopul Condiții Cultura

competitive pieței economice

Fig.1.1. Strategii generale competitive și strategia resurselor umane

Sursa: A. Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași,1998.

Printre responsabilitățile din domeniul planificării resurselor umane se pot menționa:

a) pentru specialiștii din compartimentele de personal:

programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane;

participarea la procesul planificării strategice pe ansamblul organizației;

proiectarea, elaborarea și menținerea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane;

culegerea și analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;

identificarea strategiei în domeniul resurselor umane;

implementarea planurilor resurselor umane, după aprobarea de către managerul superior.

b) pentru personalul de conducere a diferitelor organisme structurale:

identificarea posibilităților de asigurarea și necesitățile de personal pentru fiecare compartiment/departament al organizației;

revederea și discutarea planurilor cu specialiștii în domeniul personalului și resurselor umane;

integrarea planurilor resurselor umane în planurile departamentale și ale organizației;

urmărirea realizări planurilor resurselor umane pentru a identifica schimbările necesare;

și revederea planurilor succesiunii pe funcții a angajaților și planificării și realizării carierei, în corelare cu planul resurselor umane.

3.2.2. RELAȚIA DINTRE CICLUL DE VIAȚĂ A UNEI ORGANIZAȚII

ȘI PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Pe perioada existenței unei organizații se produc schimbări în structura și necesarul de resurse umane, ceea ce duce la planificarea diferențiată, pe etape a acestora, în conformitate cu cele prezentate în tabelul următor:

Tabelul 1.1.

Etapele planificării resurselor umane

Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul în care este întocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea corectă a necesarului de personal.

O politică eficace de planificare a resurselor umane oferă, în principal, următoarele avantaje:

managerii de vârf au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane și a deciziilor de afaceri;

costurile planificării resurselor umane sunt mici;

poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor, necesitățile financiare anticipate și identificate înainte ca personalul actual să se retragă.

Toate eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile dacă managerii nu iau măsuri pentru implementarea planului.

3.2.2.1 Excedentul de resurse umane

În cazul existenței unui surplus de personal, conducerea unei firme poate proceda la concedieri, la neînlocuirea salariaților care părăsesc firma, decedează sau se pensionează, pensionarea prematură, pensionarea temporară sau șomaj tehnic

Cea mai simplă modalitate de soluționare o constituie concedierea. Pentru a nu se ajunge la concedieri se poate proceda la neînlocuirea salariaților care părăsesc firma, decedează sau se pensionează. Cei care rămân trebuie să îndeplinească ți sarcinile posturilor vacante. Dacă prin acest procedeu nu se reușește, cel puțin, menținerea productivității muncii, atunci se vor folosi alte modalități.

O altă cale folosită, în unele țări, este pensionarea prematură, caz în care firma încurajează salariații mai în vârstă să părăsească serviciul înainte de vârsta de pensionare. Proprietarii acordă plăți suplimentare celor care acceptă pensionarea, în așa fel încât ei să nu piardă prea mult, până când vor avea dreptul la pensii sau la alte facilități oferite prin sistemul de asistență socială.

Pensionarea temporară este o altă cale de reducere a surplusului de personal. Cei pensionați temporar sunt ținuți în evidențe, urmând ca atunci când firma face din nou angajări, să se apeleze la ei. Salariații pensionați temporar au avantajul că în această perioadă au posibilitatea să se angajeze și la altă firmă.

Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela și la șomajul tehnic. Proprietarii practică această soluție atunci când sunt puși în imposibilitatea de a-și plăti angajații. Dacă afacerile se redresează, angajații pot fi rechemați la lucru. Planificarea corectă a șomajului tehnic este importantă, fiind necesar a se stabili persoanele care pleacă în șomaj tehnic, criteriile aplicate, perioada și sursa banilor pentru plata salariilor. Firmele nu au întotdeauna obligația legală de a plăti șomajul tehnic. Atunci când sunt prevăzute fondurile în acest scop, consiliul de administrație hotărăște modalitățile de plată.

Managerii iau decizii privind aplicarea uneia sau alteia dintre aceste modalități de reducerea a excedentului de personal în funcție de condițiile concrete existente la un moment dat.

În unele țări, firmele asigură asistența salariaților concediați pentru ca aceștia să-și găsească un loc de muncă, mai ales atunci când cauzele concedierii au fost determinate de reducerea unor activități sau de faliment. Serviciile de plasare au personal specializat care acordă consultanță profesională și organizează cursuri de recalificare. Firmele care acordă această asistență sunt motivate de o serie de criterii cum ar fi reducerea cheltuielilor pentru ajutorul de șomaj, îmbunătățirea imaginii, reducerea unor tensiuni sindicale, îndeplinirea obligațiilor morale și etice.

3.2.3. ETAPELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei organizații, planificarea resurselor umane este procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. Pentru aceasta sunt necesare o serie de activități, cum ar fi: identificarea profesiilor și meseriilor care nu au acoperire cu personal; analiza piramidei vârstei personalului; analiza fluctuației personalului pe compartimente; compararea cerințelor cu disponibilul de personal.

În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelației privind creșterea mai rapidă a productivității muncii, comparativ cu dinamica angajărilor și cu dinamica

salariului mediu.

La elaborarea planului resurselor umane se va ține seama de principalii factori de influență și se va evidenția modul în care aceștia condiționează și acționează asupra planului. Dintre cei mai importanți factori de influență, pot fi menționați progresul tehnic, nivelul resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale, situația economică generală, politica partenerilor interni și externi. Acești factori acționează în strânsă interdependență. Numai luând în considerare acești factori și interdependențele dintre ei se va putea elabora un plan realist și eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaționale.

Fig. 1.2. Planificarea resurselor umane

Sursa: R. Mathis, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997.

În mod schematic, etapele planificării resurselor umane, precum și necesitatea analizei influențelor tuturor factorilor din interiorul și exteriorul organizației, sunt reflectate în figura 1.2.

3.2.4. PROGNOZA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Prognoza necesarului de resurse umane este influențată de domeniul de activitate al organizației, de sfera de cuprindere și de orizontul de timp ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor cerințe, cum ar fi:

-cunoașterea corectă a realități;

-existența unor date trecute, pe perioade suficient de lungi;

-folosirea concomitentă a mai multor metode de prognoză.

În acest context, apare întrebarea: „Poate un manager să cunoască viitorul în domeniul resurselor umane?”. Răspunsul este afirmativ. La baza acestor prognoze stă cunoașterea legilor obiective după care se desfășoară fenomenele. Cu cât se cunosc mai bine aceste legi, cu atât previziunea este mai exactă.

Există o amplă literatură în care sunt prezentate diferitele metode de prognoză, avantajele și dezavantajele lor, precum și precizia rezultatelor obținute.

Metodele de prognoză a resurselor umane pot fi împărțite în trei categorii:

metode intuitive (brainstorming, Deldhi);

metode explorative (extrapolarea, cercetarea morfologică, analiza economică);

metode normative (metoda balanței, arbori de pertinență, cercetarea operațională, teoria deciziei).

În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, prognozele privind piața resurselor umane și prognozele privind potențialul uman și material al organizației. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaționale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane, efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire, performanțe, apelându-se la persoane din interiorul sau exteriorul organizației.

Realizările salariaților individuali și ale organizației sunt influențate și de schimbarea mediului ambiant. Aprecierea și analiza resurselor devine un mecanism de autocontrol al planificării resurselor umane, deoarece ele determină modificarea efectivului de personal și schimbarea prognozei potențialului intern pentru următorul ciclu. În urma analizei se poate constata că unii angajați corespund necesităților firmei iar alții nu. Aceste informații sunt incluse în fișierele de evidență. În acest fel, rezultatele aprecierilor și ale analizelor schimbă prevederile în privința potențialului organizație pentru următorul ciclu de activitate. Este de dorit ca după fiecare ciclu de activitate, realizările personale și cele ale organizației să fie performante.

Pentru prevenirea unor situații dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca organizația să aibă în vedere raționamente:

-să angajeze personal numai dacă este convinsă de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se produc în permanență, este de preferat analiza, în mod critic, a cerințelor unor sectoare privind suplimentarea personalului și urmărirea cu atenție a utilizării timpului de muncă, a evoluției realizărilor și modificarea acestora ca urmare a schimbări condițiilor tehnice;

CAPITOLUL IV

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI

4.1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile noi create sau de cele vacante, și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Succesul unei organizații depinde foarte mult de modul în care este organizat procesul de recrutare. Este necesar ca acesta să se desfășoare după un plan bine gândit. Dacă se reușește elaborarea unei metodologii de recrutare corecte, va fi posibilă identificarea și alegerea celei mai corespunzătoare persoane pentru ocuparea postului respectiv.

Recrutarea personalului este , de asemenea, procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidați calificați din care să fie selectați cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funcțiilor necesare organizației. Dacă numărul candidaților este egal cu cel al posturilor care trebuie să fie ocupate, nu mai este vorba de o selecție, aceasta fiind deja făcută. Organizația trebuie, fie să lase unele posturi neocupate, fie să angajeze pe toți candidații. Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor momente, așa cum rezultă din figura 3.1.

Fig.3.1. Procesul de recrutare a personalului

Sursa: A. Rotaru, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, 1998.

4.1.1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE RECRUTĂRII

Recrutarea și selecția personalului sunt activități strâns legate, în sensul că recrutarea determină numărul și tipurile de candidați/solicitanți din care urmează a se face selecția, iar selecția înseamnă alegerea unui candidat pentru o anumită funcție, pe baza informațiilor predictive obținute de la candidați.

Înțelegerea modului în care are loc recrutarea necesită clarificarea a trei concepte importante, respectiv: populația potențială; populația solicitantă și numărul de solicitanți.

● Populația potențială, include pe toți indivizii care sunt disponibili pentru recrutare și selecție, dacă sunt folosite toate cerințele strategice posibile. Populația potențială oferă un număr relativ mare de solicitanți posibili care pot fi contactați și atrași în diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate în ziare sau la radio și televiziune, contactul cu instituții de învățământ, precum și diferite segmente ale populației.

● Populația solicitantă, este o subdiviziune a celei potențiale, aceea parte care este disponibilă pentru recrutare și selecție, utilizând o anumită modalitate particulară de abordare.

De exemplu, organizația poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregătire și experiență profesională, sau absolvenți a unor instituții de învățământ. În acest mod va rezulta un anumit grup restrâns de candidați.

Natura și numărul populației solicitante va fi influențată de patru aspecte decizionale ale managementului de resurse umane și anume:

► Metoda de recrutare, respectiv modalitățile de publicitate și avertizare a solicitanților potențiali, folosirea agențiilor de recrutare și altele.

► Conținutul mesajului de recrutare, adică ceea ce se spune despre fiecare funcție cu privire la conținut, salariu, îndatoriri, oportunități, precum și modul în care se spun aceste lucruri.

► Cerințe privind calificarea solicitanților, adică nivelul educației, generale și profesionale, experiența necesară, oportunitățile de pregătire și perfecționare.

► Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitanți anteriori și altele.

● Numărul de solicitanți, reprezintă totalitatea persoanelor solicitante din care se va face selecția. Diferiți factori pot afecta mărimea numărului de solicitanți, în sensul extinderii sau restrângerii acestui număr. De exemplu, condiționarea nivelului de pregătire, a vechimii în muncă sau alte condiționări, poate reduce numărul de solicitanți.

Eforturile de recrutare, se pot realiza fie continuu, fie accidental (intensiv). Eforturile continue de recrutare sunt aplicabile mai ales marilor organizații și au avantajul de a menține organizația în piața muncii. De exemplu, prezentarea sistematică și permanentă al unui reprezentant a organizațiilor în cadrul instituțiilor de învățământ sau legătura cu agenții specializate, poate fi avantajoasă pentru o bună recrutare.

Recrutarea accidentală (intensivă) poate lua forma unei campanii viguroase de recrutare a unui număr de angajați, de regulă într-o perioadă scurtă de timp. Asemenea situații pot fi rezultatul lipsei sau insuficienței unui sistem de planificare și previziune în domeniul personalului, pentru a identifica cu anticipație nevoile și schimbările în structura personalului organizației.

Eforturile de recrutare reprezintă transpunerea în practică a planurilor privind asigurarea resurselor umane și se efectuează atunci când apar posturi vacante prevăzute sau neașteptate.

Chiar în perioade de reducere a numărului de angajați, aplicarea planurilor pe termen lung presupune păstrarea unor contacte cu sursele externe de recrutare pentru a menține viabilitatea și legăturile cu canalele externe de recrutare.

Sunt cercetate mai întâi sursele interne de recrutare, prin promovarea și trecerea de pe un post pe altul (transfer).

În măsura în care este necesar, se face apel la sursele externe și se realizează selecția. După selecție este necesar a se analiza și evalua eficiența eforturilor de recrutare și legarea concluziilor cu un nou ciclu de planificare, recrutare și selecție a resurselor umane.

Responsabilitățile planificării resurselor umane și cele privind recrutarea personalului revin atât managerilor cât și compartimentului de personal, așa cum rezultă din tabelul următor:

Tabelul 3.1.

Responsabilități în recrutare

4.1.1.1. Principii în recrutarea resurselor umane

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii, verificate de practica managerială, și anume:

alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

efectuarea recrutării de către persoane competente, obiective și imparțiale;

efectuarea recrutării după un plan elaborat în mod diferențiat pe categorii de personal;

informarea exactă și corectă prin anunț despre cerințele postului;

a nu se denigra prin anunțuri firmele concurente.

4.1.1.2. Elementele planului de recrutare și selecție a resurselor umane

Schimbările, din ce în ce mai frecvente ale mediului ambiant, au un impact puternic asupra funcționării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte și chiar să anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislație, politică națională și internațională.

Politica de recrutare a resurselor umane, trebuie să fie coerentă și echitabilă, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță, luate într-un mod provizoriu.

Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic, ale cărui componente principale sunt reprezentate în figura următoare:

Fig. 3.2. Elementele unui plan de recrutare a personalului

Fazele unui plan de recrutare sunt:

studiul politici de resurse umane a organizației;

culegerea informațiilor privind relația oameni (indivizi) – posturi;

analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum și resursele umane interne și externe;

planificarea acțiunilor în vederea recrutării.

4.1.1.3. Surse de recrutare ale personalului

Sursele de recrutare a personalului pot fi interne sau externe organizației. Ambele modalități prezintă unele avantaje sau dezavantaje, așa cum rezultă din următorul tabel:

Tabelul 3.2.

Avantaje și dezavantaje ale surselor de recrutare

În general, promovarea din surse interne este considerată ca având efecte pozitive pentru o bună satisfacție în muncă. Totuși, dacă este utilizată în mod exclusiv, această modalitate are un dezavantaj major al perpetuării unor metode și practici vechi de operare.

Recrutarea externă pentru specialiști (economiști, programatori, ingineri, etc.) poate fi mai puțin costisitoare decât pregătirea lor. În același timp, recrutarea externă determină introducerea unor noi idei, concepții și metode. Această modalitate de recrutare are dezavantajul că necesită o perioadă mai mare pentru acomodarea noilor angajați, precum și impactul negativ asupra rezultatelor, a selecției externe în locul promovării interne.

Este indicat ca organizațiile să combine rațional folosirea ambelor surse de recrutare. Așa, de exemplu, organizațiile care operează într-un mediu cu schimbări rapide și condiții competitive (de concurență ) trebuie să pună un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizațiile care acționează în medii cu schimbări lente, promovarea internă poate fi mai potrivită.

● Recrutarea internă

Sursele interne de recrutare sunt angajații actuali ai organizației, prieteni și rude ale acestora, personalul în formare și solicitanții anteriori. Promovarea, transferul și retrogradarea poate asigura personal suplimentar pentru întreaga organizație sau o subunitate. Folosirea surselor interne prezintă anumite avantaje fașă de cele externe. În primul rând, ea permite managerilor să observe angajații pe o anumită perioadă de timp, să evalueze potențialul fiecărei persoane și performanțele specifice funcției. În al doilea rând, o organizație care promovează proprii săi angajați, pentru funcțiile devenite vacante, poate produce o motivație suplimentară pentru aceștia. În sens invers, recrutarea externă poate face mai mult decât ceea ce impune funcția actuală.

O procedură pentru recrutarea internă este sistemul „job-posting”. Astfel, angajații pot fi înștiințați despre funcțiile vacante prin afișaje, scrisori, publicații, radio sau televiziune și alte modalități, invitând angajații să solicite posturile respective. Prin acest sistem se oferă fiecărui angajat posibilitatea de a trece într-o funcție mai bună sau mai convenabilă în cadrul organizației. Acest sistem poate fi ineficient dacă nu este realizat în mod corespunzător. Funcțiile vacante trebuie să fie cunoscute de angajați (prin afișe sau alte modalități), înainte de a se face recrutarea externă, acordând o perioadă rezonabilă de timp pentru angajații proprii să se hotărască și să se pregătească pentru a solicita un anumit post.

Pentru succesul recrutării interne este necesar a se asigura o bază de date adecvate privind „talentele” sau „inventarul îndemânărilor” propriilor angajați care corespund cerințelor posturilor vacante.

Sursele interne de recrutare sunt constituite și din cunoștințe ale personalului existent, prin promovare și transfer, recrutare dintre foștii angajații și din cadrul solicitanților precedenți.

O sursă de recrutare se poate realiza prin intermediul angajaților existenți care pot realiza o nouă prospectare prin intermediul familiilor și cunoștințelor lor. Angajații pot informa solicitanții potențiali despre posturilor vacante, despre condițiile și avantajele unei anumite funcții, încurajându-i să solicite posturile vacante. Această modalitate este una dintre cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse.

O cale de ocupare a posturilor vacante este și promovarea sau transferul pe anumite funcții, a unor persoane dintre angajații organizației. Un inconvenient este faptul că, performanțele bune obținute de o persoană într-o anumită funcție, poate să nu fie un bun predictor al performanțelor pentru o altă funcție în măsura în care sunt necesare capacități și îndemânări diferite în noua funcție.

Angajații în formare sunt, de asemenea, o sursă internă de candidați. Unii angajați pensionați din cadrul organizației pot fi reangajați pentru a lucra un timp parțial sau pot recomanda persoane dispuse să se încadreze în organizație.

De asemenea, pot fi rechemate și reangajate persoane care anterior au părăsit organizația pentru a-și termina studiile, pentru formarea familiei sau alte motive similare. Persoane care au plecat pentru alte funcții pot fi chemate pentru un nivel mai mare al salariului sau pentru o funcție superioară.

Solicitanții anteriori pot constitui o sursă de recrutare, deși nu este o sursă internă propriu-zisă. Ei pot fi contactați pentru o eventuală încadrare într-un post vacant.

● Recrutarea externă

Dacă din interiorul firmei nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post se poate apela la recrutarea din surse externe, din școli, colegii și universități, agenții specializate, alte organizații sau piața forței de muncă, școlile superioare și profesionale sau tehnice pot constitui o sursă bună pentru noii angajați. Este necesar un program corespunzător de recrutare din aceste instituții, pe baza unei analize atente, prin pregătire și contacte permanente.

De asemenea, recrutarea unor absolvenți ai unor colegii și universități, este o importantă sursă de recrutare a personalului cu pregătire superioară. Unele categorii de personal port fi recrutate prin legăturile cu uniunile sindicale, asociațiile profesionale, publicații, competitori.

Oficiile de muncă sau agențiile specializate de plasament își concentrează eforturile pentru identificarea posturilor vacanta în diferite organizații, precum și persoanele disponibile care sunt în căutare de locuri de muncă, atât pentru poziții executive, cât și pentru funcții de specialitate și manageriale.

Când se folosesc anunțuri pentru recrutarea de candidați trebuie ca acestea să conțină răspunsuri cel puțin la următoarele întrebări:

ce vrem să realizăm?

cine sunt persoanele și ce condiții se cer persoanelor pe care vrem să le atragem?

ce mesaj va transmite anunțul?

cum va fi prezentat mesajul?

în care mediu trebuie difuzat mesajul?

4.2. PROCESUL SELECȚIEI PERSONALULUI

Selecția personalului trebuie privită ca un proces de armonizare, între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psihointelectuale ale candidatului selecționat. Această concordanță determină cantitatea și calitatea muncii angajatului, precum și costurile pregătirii și angajării. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate poate costa organizația, mulți bani, timp și unele dificultăți.

O asemenea concordanță- între cerințele postului și capacitățile angajatului- este importantă și pentru persoana care solicită funcția respectivă. O alegere greșită a profesiunii, sau plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat care ar putea folosi experiența sa mai bine într-o altă funcție. Totodată, datorită unui plasament nepotrivit poate rezulta un individ nesatisfăcut de muncă sau chiar respins.

Selecția personalului este procesul de a alege persoana care are calificarea și deprinderile relevante pentru a ocupa o anumită funcție în cadrul organizației.

Responsabilitățile în domeniul selecției personalului revin atât managerilor, cât și specialiștilor din compartimentul de resurse umane, așa cum se menționează în următorul tabel:

Tabelul 3.3.

Responsabilități în domeniul selecției

În funcție de dimensiunea, profilul și obiectivele politicii și strategiei fiecărei organizații, asemenea responsabilități se realizează în modalități diferite.

Etapele și conținutul procesului de selecție a personalului este în funcție de mărimea și profilul organizației, natura funcțiilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor care vor fi supuse selecției, presiunea unor factori externi (de exemplu: reglementările legale în domeniu, condiții social- economice etc.). procesul de selecție poate avea o durată mai mare sau mai mică, iar fazele acestui proces pot fi diferite în ce privește conținutul și succesiunea lor. În figura 3.3. este prezentat un proces tipic de selecție a personalului.

● Recepția candidaților

Recepția candidatului are rolul de a produce o informare și impresie favorabilă reciprocă. Atitudinea față de organizație și chiar față de produsele și serviciile care le oferă, poate fii influențată de această primă întâlnire. Întâlnirea inițială a candidatului trebuie făcută cu tact și în măsură de a acorda asistență cât mai plăcută. De asemenea, condițiile și posibilitățile de angajare trebuie prezentate clar și onest/corect.

Fig.3.3. Procesul selecției personalului

Sursa: R. Mathis, Human Resources Management, West Publisching Company, 1991.

● Interviul inițial de alegere

Interviul inițial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainta ca solicitantul/candidatul să completeze formularele de cerere a unui post, având scopul de a vedea dacă acesta are șansa de a fi ales pentru funcția disponibilă. În cadrul interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni, pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și condiții de a putea realiza sarcinile funcției respective.

Chestiunile abordate în cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul solicitantului pentru funcție, locul de muncă dorit, plata așteptată, disponibilitatea pentru muncă, calificarea minimă necesară și eventuale alte aspecte specifice. Pe baza răspunsurilor primite solicitanții sunt evaluați pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul selecției. Cu alte cuvinte încă din această fază unii candidați pot fi eliminați.

Completarea formularului de cerere se face de către solicitanții acceptați după interviul de alegere, fiind larg folosit în vederea selecției personalului. Formularul de cerere folosește unor scopuri variate și anume: înregistrarea solicitanților care doresc să ocupe o anumită funcție; oferă persoanei care realizează interviul un profil al fiecărui solicitant, ca o bază de pornire și realizare a interviului; constituie înregistrarea unor date de bază privind persoanele care devin angajați; servește pentru cercetarea eficienței procesului de selecție și a altor probleme de personal.

Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme și conținut variat, de la o organizație la alta.

Conținutul formularelor de cerere de angajare trebuie să fie adaptate și în funcție de unele particularități pe grupuri profesionale, respectiv: manageri, specialiști (economiști, ingineri etc.), funcționari de birou, supervizori și altele. Pentru a întregi informațiile cuprinse în cererea de angajare aceasta trebuie să fie însoțită și de un curriculum vitae. În afară de cerere și curriculum vitae, se mai pot solicita și alte acte, cum sunt: cazier judiciar, certificat medical și altele.

● Testarea de selecție

Testarea de selecție este un moment important al acestei acțiuni. Testele de selecție pot fi de mare folos dacă sunt utilizate teste validate și dacă sunt interpretate în mod corect. Chiar dacă testele folosite sunt validate, prelucrarea datelor obținute și interpretarea lor trebuie să fie făcută de personal specializat. De asemenea, specialiștii trebuie să fie implicați în stabilirea, menținerea și actualizarea sistemului de testare.

Trebuie să se procedeze cu atenție pentru a se folosi teste adecvate fiecărei funcții, adică acelea care pun în evidență abilitățile specifice necesare îndeplinirii funcției pentru care se face selecția.

Se apreciază că, orice informație cerută la angajare este un test. Se poate folosi o largă varietate de teste de angajare. De exemplu, tipul de teste și ponderea companiilor care folosesc anumite teste, în S.U.A., în anul 1988 au fost după cum urmează: teste de secretariat sau funcții de birou (83%); teste de aptitudini generale (39%); teste psihologice/de personalitate (32%); teste de aptitudini mecanice (29%); teste de îndemânare (28%); teste de iscusință în management (28%); teste pentru munci simple (26%); teste de cunoștințe (15%); teste de dexteritate (14%); teste de onestitate (10%).

Cele mai multe teste se concentrează asupra aptitudinilor și îndemânărilor specifice. Ele pot fi creion-hârtie, de îndemânare motrice, înregistrări cu anumite aparate și altele. Testele de abilitate stabilesc îndemânările/aptitudinile pe care le posedă diferiți indivizi. Pot fi de exemplu teste pentru dactilografiere, pentru abilități mecanice, de dexterități manuale etc. unele tipuri de teste simulează sarcinile specifice funcției, care cer candidatului/subiectului să îndeplinească unele din aceste sarcini.

Unele teste de abilitate și aptitudini măsoară capacitatea de raționament a subiecților, incluzând aspecte privind orientarea spațială, capacitatea de înțelegere și a memoriei, raționamentul conceptual și altele.

Testarea pentru angajare se poate face de personalul specializat și în laboratoare proprii ale unor organizații sau de către instituții specializate. Folosirea unor teste este controversată. Astfel, poligraful numit incorect și „detectorul de minciuni”, măsoară și înregistrează răspunsurile galvanic al pielii unui subiect, ritmul inimii și ritmul respirator. Teoretic poligraful detectează răspunsul fiziologic al organismului la anumite întrebări. Dacă răspunsul nu este corect organismul va dezvălui falsitatea prin mecanismele de înregistrare ale aparatului.

Folosirea poligrafului la preangajare a fost limitată în S.U.A. prin the Employee Poligraph Protection Act din 1988.

Un test controversat este și cel de onestitate, folosit sub forma testului creion-hârtie. Subiecții sunt solicitați să răspundă cu da sau nu la o listă de întrebări cum ar fi:

Veți spune șefului dumneavoastră dacă știți că un alt angajat fură din cadrul companiei?

Este corect a lua cu împrumut mijloace din companie pentru a le folosi acasă după care să fie returnate?

Ați spus vreodată o minciună?

Ați dori vreodată să fiți mai atractiv fizic?

Testele de onestitate se folosesc de unele firme pentru a reduce pierderile prin furturi sau pentru a elimina persoanele neoneste. Un asemenea test poate fi interpretat și ca un mesaj adresat candidaților că lipsa de onestitate nu este tolerată. Se apreciază totuși că acest tip de test nu poate duce la o bună predicție, că o persoană va fi sau nu onestă și poate avea un impact negativ în domeniul relațiilor publice cu solicitanții.

Un alt test controversat este și analiza grafologică, respectiv al scrisului unei persoane pentru a identifica caracteristicile de personalitate. Obiecțiunea majoră este faptul că rezultatele depind într-o măsură prea mare de grafolog. Se apreciază că analiza grafologică, poate fi folosită ca probă în justiție, dar în măsură mai mică ca predictor al personalității și doar ca o sursă adițională de informare despre candidat, nu ca procedeu de selecție alegere.

Testarea se poate finaliza cu eliminarea unor candidați, care în mod evident nu corespund unor cerințe.

● Interviul de selecție

Momentul următor este cel privind interviul de selecție. În general, interviul de selecție este conceput să probeze domeniile de interes ale organizației, în scopul de a stabili concordanța între posibilitățile și capacitățile candidatului și nevoile organizației. Interviul aprofundat este astfel proiectat încât să integreze informațiile din cererea de angajare, din teste și referințe, astfel ca o decizie de selecție să poată fi luată. Datorită integrării care se realizează și contactului față în față, interviul este cea mai importantă fază a selecției. Prin interviu trebuie să se coreleze informațiile din cerere, din rezultatele testării și din referințe, și să se obțină informații pertinente pentru decizia de selecție, ținând seama și de standardele funcției.

O problemă importantă este asigurarea validității și credibilității interviului, care depinde de tipul interviului folosit și capacitatea celui care desfășoară interviul.

Interviul, ca și cererea de angajare și testele, este folosit ca un predictor și trebuie să corespundă standardelor funcției și să nu fie discriminatoriu. Concluziile trebuie să fundamenteze și să justifice decizia de selecție, pentru a evita anumite aspecte nepotrivite ale selecției, se consideră necesar ca prin interviu să se asigure:

identificarea și cuprinderea în interviu a criteriilor obiective care definesc funcția;

stabilirea în scris a criteriilor și condițiilor necesare;

prevederea unor nivele multiple de verificare, pentru deciziile dificile sau controversate.

Există trei tipuri de interviuri folosite în domeniul selecției personalului, respectiv: interviuri structurate; interviuri nondirective; interviuri stresante (stress interviews).

Interviu structurat, folosește un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaților pentru o anumită funcție. Scopul unui astfel de interviu este de a se obține date similare de la toți candidații pe baza unor întrebări standard, pentru ca evaluarea să se facă cât mai corect.

Interviul structurat este un chestionar oral și oferă mai multă considerație și acurateță în comparație cu alte tipuri de interviuri. Este folosit în special pentru alegerea inițială, când numărul de candidați este mare. O dificultate majoră a interviului structurat este faptul că este mai puțin flexibil față de alte tipuri de interviuri. Deși problemele de bază trebuie să fie incluse, interviul structurat nu trebuie să fie rigid. Întrebările trebuie să fie puse într-o ordine logică, fără a fi citite cuvânt cu cuvânt. Candidatului i se poate permite să folosească modalități adecvate pentru a da răspunsuri clare. Cel ce conduce interviul trebuie să discute până când înțelege corect și complet răspunsurile candidatului.

Interviul nestructurat, folosește întrebări generale din care sunt dezvoltate alte întrebări. Interviul nondirectiv este folosit mai ales în consultații psihologice, dar este folosit și în procesul selecției personalului. Persoana care conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute el/ea însăși. Apoi el alege o idee din răspunsul candidatului pentru a formula următoarea întrebare.

Dificultatea aplicării acestui tip de interviu privește înțelegerea relațiilor funcției și posibilitatea obținerii unor date comparabile pentru toți candidații. Aceste interviuri sunt semiorganizate, rezultând o combinație de întrebări generale și specifice care nu sunt puse într-o ordine anume, prestabilită.

Interviul stresant (stres interviul), este un tip special de interviu, cu scopul de a produce anxietate (neliniște, îngrijorare) și o presiune asupra candidatului, pentru a vedea cum reacționează. Într-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresivă sau chiar insultătoare. O asemenea abordare este considerată utilă în cazul funcțiilor în care se vor putea întâlni situații cu un înalt grad de stres. Interviul stresant este o abordare cu un înalt grad de risc. El poate genera cu ușurință o imagine foarte proastă asupra celui ce conduce interviul și asupra patronului și poate provoca rezistență/opoziție din partea candidatului asupra funcției.

● Bazele interviului

Unele probleme de bază trebuie să fie avute în vedere în aplicarea acestui mod de selecție. O primă problemă privește planificarea interviului, în sensul că desfășurarea acestuia să nu se efectueze la întâmplare. O planificare preinterviu este esențială pentru o bună conducere a acestuia, în selecția de fond. În acest sens trebuie început cu alegerea timpului și a locului unde se va desfășura interviul. Trebuie stabilit timp suficient pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească. De asemenea, amplasarea și ambianța locului de desfășurare a interviului să permită ca ambele părți să se concentreze asupra conținutului interviului. Persoana care conduce interviul trebuie să revadă formularul de cerere a candidatului și eventualele completări și precizări necesare înaintea începerii interviului și să-și noteze eventualele aspecte specifice, pentru a putea chestiona pe candidat.

Un alt aspect important este controlul interviului. Controlul presupune a se cunoaște în avans informațiile ce trebuie colectate, culegerea/obținerea lor în mod sistematic și oprirea când datele necesare au fost obținute. Controlul interviului nu presupune ca cel care îl conduce să vorbească mult, ci să orienteze conversația spre obținerea informațiilor necesare. Se apreciază că cel ce conduce interviul nu trebuie să vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

O problemă este abordarea realistă a funcției. Astfel, cel care conduce interviul trebuie să ofere informații corecte despre funcția pentru care se face selecția. Aceasta presupune a oferi candidatului un tablou cât mai exact, al funcției, al realităților din organizație, în așa fel încât solicitantul să poată evalua cât mai precis, propriile așteptări de la funcția respectivă. Prin aceasta organizația poate preveni sau reduce insatisfacția sau așteptări nerealiste din partea angajatului.

Tehnicile de intervievare folosite în desfășurarea interviului pot afecta semnificativ conținutul și calitatea informațiilor obținute. Trebuie puse întrebări care să implice răspunsuri care să stea la baza predicției. Uneori cel care conduce interviul poate avea unele dificultăți când urmărește demonstrarea performanțelor candidatului, decât atunci când întreabă chestiuni vagi despre viitor. De asemenea, unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de întrebări open-ended, acelea la care nu se poate răspunde cu da sau nu.

► Întrebări cum sunt: cine, ce, de ce, când, unde, cum și altele sunt bune pentru a începe chestionarea, deoarece vor provoca răspunsuri mai lungi și cu conținut informativ bogat. Unele tipuri de întrebări trebuie să fie evitate, printre care:

► Întrebări care rar produc un răspuns adevărat. Exemplu: „Cum te-ai înțeles cu superiorii sau cu colegii ?” , este o întrebare la care răspunsul este aproape inevitabil: „foarte bine”.

► Întrebări conducătoare, acelea la care răspunsul este sugerat clar din modul în care sunt puse. Exemplu „Vă place să vorbiți cu oamenii, nu-i așa ?”, la care răspunsul este „ Da/ Desigur”.

► Întrebări ilegale, sunt cele care implică rasa, credința, sexul, naționalitatea, starea civilă, număr de copii și altele. Asemenea aspecte sunt nepotrivite în interviu, dacă deja ele apar în formularul de cerere.

► Întrebări cu răspuns clar/ evident, sunt acelea pentru care cel care conduce interviul are deja răspunsuri în formularul de cerere. Asemenea răspunsuri trebuie eventual să fie aprobate sau reconfirmate de candidat.

► Întrebări care nu sunt în legătură cu funcția. Toate întrebările interviului trebuie să fie în legătură cu funcția solicitată, evitându-se întrebări despre vreme, sport, politică care consumă inutil timp.

Un aspect important este ascultarea și interpretarea atentă și corectă a răspunsurilor. În timpul interviului conducătorul trebuie să evite aprecieri ca: încuviințare, întreruperi, remarci cauzale, ecouri la răspunsurile candidatului. Asemenea aprecieri, deși neintenționat, pot să producă feedback negativ la solicitant. În efectuarea interviului pot apare unele probleme sau așa numite „piste false”, care- pe cât posibil- trebuie evitate.

Judecăți pripite. În mod normal cel care conduce interviul trebuie să obțină toate informațiile despre solicitant înainte de a face o judecată sau o apreciere. Adesea, examinatorul își formează o primă impresie, pe baza unor aspecte subiective privind îmbrăcămintea, modul de comportare sau aparența subiectului intervievat, consumându-și timpul interviului pentru a-și confirma prima sa impresie, luând o decizie din primele minute ale discuției, care ar putea fi eronată.

Accentele nefavorabile. Din cercetări a rezultat că informațiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere importantă în aprecierea și decizia asupra unui candidat. Se apreciază că, o informație nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decât o informație favorabilă, ceea ce poate bara accesul unui candidat la funcția solicitată.

Efectul de halou. Cei care conduc interviul trebuie să evite efectul de halou, care poate să apară când se acordă o importanță mai mare unei caracteristici a subiectului față de cum este în realitate și acoperă alte aspecte evidente. De exemplu, calitatea de sportiv și rezultatele obținute în sport pot să fie considerate cu prioritate, față de calitățile sale profesionale propriu-zise.

Prejudecăți. Cel ce conduce interviul trebuie să fie capabil să-și recunoască eventualele prejudecăți personale. Din studii rezultă că femeile sunt considerate inferioare atât ca femeie cât și ca persoană de către cel care realizează interviul. Pe de altă parte, se apreciază că cei care realizează interviul tind să favorizeze sau să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănători/similari, care poate fi din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului, experiența anterioară în muncă.

În aceste condiții poate fi selectat un candidat care nu corespunde standardelor sau invers, să fie respins un candidat care corespunde standardelor, tocmai datorită prejudecăților. Cel care conduce interviul trebuie să fie onest și să arate exact motivele pentru care a selectat un anumit candidat.

Zgomotul cultural. Conducătorul interviului trebuie să fie capabil să identifice „zgomotele culturale”, adică răspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile mai mult decât faptele însăși. Candidatul dorește să obțină o funcție și el știe că pentru a o obține trebuie să treacă de interviu și că dacă va divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins. Ca urmare el va încerca să de-a răspunsuri acceptabile dar nu fapte relevante. Conducătorul interviului poate folosi asemenea situații dar nu trebuie să le încurajeze, candidatul având tendința de a le amplifica.

În general și în final conducătorul interviului trebuie să evidențieze că un candidat este bine conturat, competent și cu perspective de succes. Studiile au evidențiat că atractivitatea , îmbrăcămintea și vârsta percepută a solicitantului afectează deciziile de selecție. după această fază o parte din candidați pot fi eliminați.

● Investigații de fond

Investigațiile de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul aprofundat de selecție. Ele necesită timp și cheltuieli bănești, dar sunt considerate în general ca fiind utile. Poate fi șocant faptul că nu se are în vedere bunătatea și onestitatea oamenilor, dar se constată că în multe cazuri candidații în mod voit omit unele aspecte ale calificări și alte date de fond. Pentru a preveni asemenea situații este indicat și util a face verificarea de fond asupra realității și corectitudinii datelor prezentate de candidat. În măsura în care se asemenea cazuri se constată după angajare, angajatul poate fi eliminat pentru falsificarea datelor pentru angajare.

Pentru verificarea unor aspecte privind candidații pentru o anumită funcție se pot folosi diferite tipuri de referințe, printre care: academice, de la locul de muncă anterior, financiare, sancțiuni legale înregistrate, personale. Referințe personale pot avea adesea o valoare scăzută, pot fi afectate de subiectivism și poate nici nu ar trebui să fie cerute.

În legătură cu aceste investigații trebuie să se țină seama de prevederile legale privitoare la protecția drepturilor individuale și a secretului informațiilor personale. Trebuie avut în vedere și faptul că prin referințe se poate ajunge la defăimarea și calomnierea individului, astfel că trebuie restrâns și controlat dreptul de eliberare de informații referitoare la angajații existenți sau care au plecat din organizație.

Referințele despre persoanele supuse selecției se pot obține în modalități diferite, respectiv din convorbiri directe sau telefonice, sau referințe scrise. Prin convorbiri telefonice- de regulă- se solicită relații pentru verificarea unor informații date de candidați privind evoluția salariului, responsabilitățile avute, prezența și disciplina, motivele plecării de la funcția anterioară, maniera de lucru cu superiorii, subordonații și alți angajați și altele. Pentru referințe scrise, unele organizații folosesc formulare tipizate, care conțin anumite relații despre solicitanți. De asemenea, uneori se pot folosi scrisori de referință solicitate de organizații sau prezentate de candidați.

După investigațiile de fond unii candidați care nu corespund cerințelor pot fi respinși.

● Examinarea fizică/ medicală

Examenul fizic sau medical este indicat a fi cerut – printre alte acte și condiții – fiecărui candidat la ocuparea unei funcții într-o organizație. Examenul medical este necesar, atât pentru a verifica starea generală de sănătate, cât și pentru anumite capacități și aptitudini psihice și fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post. Examinarea medicală are ca scop obținerea de informații despre starea de sănătate a solicitanților. Această examinare se efectuează de către instituții și personal medical abilitat în acest sens.

Standardele medicale pentru fiecare funcție trebuie să fie realiste, justificate și adecvate cerințelor și condițiilor specifice fiecărei funcții. În unele cazuri, examenul medical poate include examene speciale, ca de exemplu testarea pentru droguri, testarea genetică, sau alte probe similare. Testarea pentru droguri este utilă pentru a identifica persoanele care sunt consumatoare și care pot prezenta anumite pericole și riscuri în îndeplinirea anumitei funcții.

Deși controversat și cu sferă restrânsă de aplicare, testarea genetică se poate motiva prin următoarele: se poate face legătura între riscurile pentru sănătate care există la locul de muncă și caracteristicile generale genetice ale unor indivizi; poate conștientiza muncitorii de problemele genetice care pot să apară în unele situații sau condiții de muncă.

În urma examenului medical, unii candidați pot fi respinși, neîndeplinind condițiile de sănătate stabilite pentru fiecare funcție în parte.

● Încadrarea pe funcție (post)

Oferirea funcției sau încadrarea pe un anumit post, este ultima fază a procesului de selecție a personalului. La încheierea acestui proces pot să apară trei situații. Numărul celor selectați să fie mai mic sau egal cu numărul de posturi/ funcții disponibile. În aceste cazuri cei selectați pot fi încadrați pe funcții corespunzătoare. A treia situație poate să fie atunci când numărul celor selectați – posibil a fi încadrați – să fie mai mare decât numărul posturilor disponibile. În această ultimă situație apare necesitatea de a stabili și încadra numai o parte din candidați în limita posturilor disponibile. Această ultimă decizie revine managerilor care au competența de încadrare a personalului. Este de menționat că, solicitanții care îndeplinesc toate condițiile și criteriile stabilite pentru ocuparea unor anumite funcții, dar care nu pot fi încadrați din lipsă de posturi, pot constitui o rezervă pentru încadrarea în viitor, pe măsura apariției unor posturi disponibile.

4.3. EVALUAREA RECRUTĂRII ȘI SELECȚIEI PERSONALULUI

La încheierea procesului de recrutare și selecție este necesar și important a se face o evaluare a eforturilor făcute și a identifica efectele și eficiența timpului și a banilor cheltuiți. În acest sens se analizează diferite laturi, exprimate sub forma unor indici și indicatori.

▲ Numărul de solicitanți/ candidați. Obiectivul unui program bun de recrutare și selecție este de a genera sau asigura un număr cât mai mare de candidați, din care să se poată selecta cei mai potriviți funcțiilor disponibile, în concordanță cu standardele stabilite. De asemenea, este important ca funcțiile vacante să fie ocupate.

▲ Calitatea candidaților. În afară de cantitate, este necesar a analiza în ce măsură candidații sunt calificați în concordanță cu cerințele posturilor vacante.

▲Costul pe un solicitant/ candidat angajat. Costul variază în funcție de poziția posturilor, fiind necesar a se cunoaște cât costă ocuparea unui post vacant.

▲ Rata selecției, reprezintă procentul persoanelor angajate dintr-un număr dat de candidați

▲ Rata recrutării se calculează pentru fiecare etapă a procesului de recrutare și selecție. pe această cale se obține un instrument de aproximare a mărimii necesare a numărului inițial de candidați.

▲ Timpul consumat pentru angajare, este durata de timp între momentul primului contact de angajare și cel al angajării. El poate fi determinat ca durată medie pe diferite surse de obținere a candidaților (de recrutare) și pe categorii de funcții (personal de conducere de la anumite nivele, personal operativ, personal pentru anumite profesii/specialități). Un asemenea indicator este util deoarece rapiditatea recrutării și a selecției poate fi diferită în raport cu anumite surse și categorii de personal.

▲ Măsuri pe termen lung ale recrutării și selecției pot fi fundamentate pe baza unor informații despre performanțele funcției, absenteism, costul pregătirii, circulația și fluctuația personalului și altele. Asemenea informații servesc pentru ajustarea și perfecționarea în viitor a procesului de recrutare și selecție.

Recrutarea și selecția trebuie privite ca activități importante în domeniul personalului. Inabilitatea de a asigura sau atrage un număr suficient sau categorii potrivite de solicitanți poate fi costisitoare. De exemplu, o creștere a numărului de salariați începători (aflați la începutul carierei), poate antrena costuri suplimentare legate de pregătirea și adaptarea lor la condițiile organizației, precum și alte cheltuieli.

O analiză a raportului cost/beneficiu (stimulente, ajutoare) poate oferi informații utile pentru evaluarea procesului și surselor de recrutare a personalului. Când se face o astfel de analiză, costurile includ atât costuri directe (anunțuri, salariile celor care participă la recrutare și selecție, taxe de publicitate, deplasări, convorbiri telefonice și altele), cât și costuri indirecte (implicarea managerilor, relații publice, imaginea firmei și altele).

4.4. UN MODEL COMPLEX DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A RESURSELOR UMANE

Un proces de recrutare și selecție poate fi elaborat utilizând diferite metode și tehnici. În continuare vom prezenta un model complex de recrutare și selecție a personalului.

Tehnica de recrutare a personalului presupune parcurgerea următoarelor etape:

Identificarea și stabilirea nevoi de personal;

Analiza și definirea postului de muncă;

Prospectarea interioară;

Prospectarea surselor exterioare,

Selecția (trierea) candidaților;

Întocmirea chestionarului de recrutare,

Interviul în vederea recrutării;

Testul în vederea recrutării,

Avizul final;

10. Integrarea noului angajat la noul locul de muncă.

1. Identificarea și stabilirea nevoi de personal

Nevoia de recrutare poate fi semnalată, printr-o cerere, de către de superiorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a apărut un nou post sau un post vacant. Această cerere se transmite compartimentului de resurse umane care urmează să lanseze o campanie de recrutare. Cererea trebuie să conțină informații privind denumirea postului, termenele de încadrare, nivelul de calificare necesar, etc.

Înainte de lansarea campaniei de recrutare, este necesară studierea și verificarea tuturor cererilor de recrutare. În acest sens, compartimentul de resurse umane analizează dacă se justifică recrutarea unui nou angajat și dacă au fost luate toate măsurile de creștere a productivității muncii.

Dacă această analiză confirmă necesitatea postului respectiv se vor avea în vedere mai întâi, o serie de soluții provizorii: contract de muncă pe durată limitată, regim de lucru parțial, etc.

2.Analiza și definirea postului de muncă

Această analiză permite o mai bună precizare a criteriilor de selecție.

Descrierea postului este necesară în vederea prezentării postului candidaților. Descrierea trebuie să fie realistă pentru a diminua riscul insatisfacției din etapa integrării noului angajat. Instrumentul utilizat în acest scop este „fișa postului” , al cărei conținut trebuie să reflecte următoarele aspecte:

• Identificarea postului:

denumirea angajatorului;

denumirea compartimentului în cadrul căruia figurează postul de muncă respectiv;

denumirea postului de lucru.

• Identificarea titularului de post

numele și prenumele titularului, pregătirea profesională, calificarea profesională, etc.

A. Descrierea postului:

scopul postului,

locul postului în cadrul structurii organizatorice;

atribuții și sarcini;

limite de competență;

descrierea locului de muncă (efectivul subordonat, numărul de utilaje deservite, suprafața disponibilă, etc.)

B. Exigențele postului:

pregătire profesională necesară;

experiența necesară;

calități fizice și intelectuale.

3. Prospectarea interioară în vederea recrutării

În general, posturile vacante sunt propuse în primul rând angajaților firmei (politica de promovare internă).

În unele cazuri se prevede un anumit raport între recrutarea externă și promovarea internă, iar în alte cazuri, recrutarea externă este posibilă numai dacă nu există posibilitatea de recrutare internă.

Prospectarea internă se bazează pe trei elemente:

existența unui sistem de informare a angajaților despre posturile propuse a fi ocupate;

explorarea directă a fișelor salariaților existenți, trierea pe baza criteriilor de selecție stabilite și prezentarea ofertei salariaților potențiali ocupanți ai postului respectiv,

utilizarea unor planuri de carieră, pe baza cărora pentru fiecare post vacant sunt solicitați angajații care îndeplinesc condițiile pentru ocuparea lui.

Promovarea internă prezintă limite, datorită faptului că este mai degrabă un rezultat al performanțelor trecute, decât al aptitudinilor necesare ocupării postului respectiv.

4. Prospectarea surselor exterioare în vederea recrutării

Prospectarea externă a posibilităților de angajare are la bază următoarea motivație:

imposibilitatea de a găsi în interiorul firmei persoane corespunzătoare;

dorința de a compara candidaturile interne cu cele externe, pentru îmbunătățirea calității recrutării,

necesitatea informațiilor cu privire la piața muncii,

revigorarea potențialului uman intern.

Mijloacele de prospectare externă sunt:

cereri spontane făcute firmei de către diverși solicitanți;

anunțuri făcute în presă din partea firmei,

anunțuri în presă din partea solicitanților de locuri de muncă;

solicitări din partea cabinetelor de recrutare,

participarea la diferite forumuri de oferte de muncă,

parteneriat cu școli și facultăți,

relații personale ale salariaților.

Cel mai eficient mijloc de recrutare externă este anunțul- în presă- a postului. Eficacitatea anunțului depinde de suportul folosit și de calitățile conținutului mesajului.

Anunțul trebuie să menționeze:

denumirea postului, obiective vizate, evoluția posibilă;

profilul candidatului căutat (domeniul de activitate, nivel de pregătire, vârstă, experiență, etc.);

avantajele ofertei.

Redactarea anunțului este foarte importantă pentru atragerea celor mai bune candidaturi. El trebuie să răspundă următoarelor cerințe:

să fie văzut,

să fie citit;

să fie înțeles;

să fie incitant și interesant.

5. Selecția (trierea) candidaților

Selecția presupune alegerea celor mai buni candidați care au fost deja reținuți în etapele anterioare. Trierea și selecția începe cu analiza scrisorilor de intenție (motivare) și a curriculum vitae. Trebuie avut în vedere forma de redactare a scrisorii de intenție, care trebuie scrisă de mână, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat. Se confruntă caracteristicile candidaților cu exigența postului de muncă. În urma acestei prime selecții se trimite câte un chestionar standard candidaților reținuți. El poate fi însoțit de o prezentare generală a firmei și a postului respectiv.

Celor respinși trebuie să li se trimită o „scrisoare de răspuns” în care vor fi menționate motivele pentru care candidatura lor a fost respinsă.

6. Chestionarul standard de recrutare

Acesta trebuie să aducă informații în vederea completării imaginii asupra candidatului reținut în prima fază. Aceste informații trebuie să aibă o legătură directă cu postul de muncă respectiv, fără a leza viața privată a persoanei.

În acest chestionar se includ întrebări referitoare la:

informații biografice: nume, statut familial, copii, adresă;

pregătirea profesională: diploma, pregătire complementară, stagii și experiență profesională;

ultimul post ocupat: responsabilități, sarcini, perioada ocupării, motivul plecării;

perspective de carieră: care este motivația candidatului?; care este postul pentru care consideră că este potrivit?; ce orientare de carieră are pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung?;

limbi străine cunoscute;

diverse: hobby, interese extraprofesionale majore, remunerația actuală și cea dorită, dacă are cunoștințe la firma respectivă.

7. Interviul în vederea recrutării

Interviul propriu-zis constituie mijlocul cel mai răspândit de evaluare a candidatului. El are următorul scop:

informarea candidatului asupra firmei și asupra postului pe care candidează;

permite exprimarea directă a candidatului,

furnizează un maximum de informații asupra trecutului său profesional și asupra aspirațiilor sale viitoare;

constituie pentru candidat ocazia de a-și exprima și susține punctul de vedere cu argumente convingătoare.

În desfășurarea interviului se parcurg următoarele etape:

Pregătirea interviului

Persoana care conduce interviul va verifica informațiile de care dispune deja privind candidații și va întocmi un ghid al interviului.

Interviul propriu-zis, cuprinde

Primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor și a modalităților de desfășurare a interviului (se urmărește crearea unei atmosfere destinse, relaxate);

Obținerea celor mai pertinente informații privind: competențele, comportamentul, motivația, informații psihologice, etc.

Tratarea și prelucrarea informațiilor obținute în funcție de criteriile de selecție stabilite.

După interviu trebuie să se elaboreze o fișă de evaluare, care să cuprindă următoarele aspecte:

I. Statutul familial și pregătirea profesională a candidatului:

– Observații ;

– Apreciere globală : favorabilă, nefavorabilă, incertă.

II. Statul economic:

– Observații;

– Apreciere globală: favorabilă, nefavorabilă, incertă.

III.Experiența profesională:

– Observații;

– Apreciere globală: favorabilă, nefavorabilă, incertă.

IV.Atitudini și trăsături ale personalității:

– Observații ;

– Apreciere globală: favorabilă, nefavorabilă, incertă.

V.Rezumatul aprecierilor I, II, III, IV;

VI.Observații finale:

– candidatul poate fi: – recomandat

– respins.

Dacă informațiile corespund criteriilor, candidatura este reținută și procesul de recrutare poate continua cu alte interviuri suplimentare sau cu etapa testelor.

8. Testele în vederea recrutării

Prin testarea candidaților admiși se urmărește:

identificarea „punctelor slabe”, care pot constitui contraindicații pentru ocuparea acestui post;

ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidențiindu-le pe cele cerute de postul respectiv.

Există trei categorii de teste utilizate în recrutarea personalului:

teste psihometrice- care determină anumite aptitudini ale candidatului în raport cu cerințele postului (calități vizuale, calități motrice, etc.). Sunt utilizate pentru posturile de nivel mediu și inferior;

teste clinice- urmăresc personalitatea candidatului (ex. chestionarul de personalitate, teste proiective, asociații de cuvinte, grafologia, numerologia, etc.);

teste situaționale- permit posibilitatea de verificare a candidatului asupra modului cum ar proceda în situația confruntării cu probleme specifice postului propus.

9. Avizul final în vederea ocupării postului

Candidații reținuți în urma interviului și a testelor vor fi prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul respectiv, în scopul unor discuții finale.

Apoi, are loc o reuniune de sinteză, în vederea confruntării opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecția candidatului.

Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidații admiși este luată de conducătorul ierarhic al postului respectiv.

Solicitantul selectat va fi supus unui control medical, care de regulă se efectuează în cabinetul medical al firmei. Rezultatul controlului influențează decisiv angajarea solicitantului.

10.Integrarea în colectivul de muncă

Primirea noului angajat se face în două etape:

I .La nivelul firmei, primirea este efectuată de un împuternicit al compartimentului de resurse umane și constă în:

efectuarea unei vizite în firmă;

informarea cu privire la unele aspecte administrative de interes general;

înmânarea unui dosar cu organigrama firmei, R.O.F. , R.O.I. ;

instructaj de protecția muncii.

II .La nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de conducătorul ierarhic direct și urmărește:

să-i asigure o viziune detaliată asupra compartimentului de muncă (serviciu, atelier, etc.) în care își va desfășura activitatea;

prezentarea activităților ce se desfășoară în acel compartiment,

prezentarea personalului din compartimentul respectiv;

prezentarea postului de muncă.

Integrarea acoperă perioada de familiarizare a noului angajat cu sarcinile de muncă ce îi revin. În unele firme integrarea este încredințată unui „tutore” care se ocupă de noii angajați. Ea poate dura mai mult sau mai puțin (câteva luni sau un an) în funcție de complexitatea postului și de calitățile noului angajat.

Periodic, trebuie organizate reuniuni pentru a se constata modul de integrare a noilor angajați.

Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse toate etapele pentru recrutare și selecție a candidaților. Aceasta depinde de specificul postului, de mărimea firmei, etc.

Fiecare firmă își stabilește o anumită procedură de recrutare în funcție de politica sa în domeniul resurselor umane.

CAPITOLUL V

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE LOCALE

5.1. GENERALITĂȚI

Administrația publică din România a părut a fi, prea mult timp, puțin dispusă să accepte în interiorul culturii și organizării proprii o abordare inspirată din funcționarea și conducerea sectorului privat. Abordarea tradițională, bazată în mod exclusiv pe o abordare juridică a fenomenului administrativ a dominat și continuă să domine; știința administrativă mai este considerată, în multe cazuri, ca fiind doar o anexă a dreptului administrativ.

Organizațiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziție. Dintre cele pe care le au, cea umană este cea mai prețioasă și cea mai eficientă. Resursa umană se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare.

Administrația publică în unitățile administrativ-teritoriale se organizează și funcționează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și al consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit.

Prin autonomie locală se înțelege dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a soluționa și de a gestiona, în numele și în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă, treburile publice, în condițiile legii. Acest drept se exercită de consiliile locale și primari, precum și de consiliile județene, autorități ale administrației publice locale alese prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat.

5.2. POLITICA DE PERSONAL

Analizând doctrina de specialitate, precum și actele normative existente în materia gestionării personalului, se conturează două accepțiuni ce se pot da noțiunii de politică de personal în administrația publică. Într-o primă accepțiune, noțiunea de politică de personal are un sens restrâns, referindu-se la principiile și regulile după care se realizează încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de muncă, precum și obligațiile personalului din administrația publică. În această privință, la noi nu există deosebiri esențiale între regimul juridic al persoanelor salariate în cadrul autorităților administrației publice și ceilalți salariați.

Într-o altă accepțiune, noțiunea de politică de personal are un sens larg, cuprinzând în plus principiile și regulile ce se referă la realizarea condițiilor necesare de a fi create în cadrul autorităților administrației publice pentru desfășurarea în bune condițiuni a activității personalului salariat. În acest sens, politica de personal are în vedere pregătirea, recrutarea, promovarea și perfecționarea funcționarilor publici și a celorlalți salariați, relațiile din cadrul autorităților administrației publice și cu beneficiarii administrației, calitățile, stilul și metodele utilizate de managerii specializați în administrația publică.

Politica de personal în administrația publică trebuie să se realizeze potrivit unor coordonate, printre care subliniem:

Politica de personal are un rol funcțional; scopul ei constă în înfăptuirea optimă a sarcinilor administrației publice; politica de personal se desfășoară cu respectarea fermă a criteriilor etico-morale și profesionale de apreciere, de repartizare și de promovare, premise ale realizării unei calități optime a activității administrative; politica de personal în administrația publică are un caracter unitar pentru toate autoritățile administrației publice, deoarece însăși autoritățile administrației publice formează un sistem unitar; politica de personal se bizuie pe raționalitate și continuitate. În acest sens, politica rațională înseamnă, pe de o parte, existența, în această materie, a unor norme logice, simple și clare, realizabile în condițiile specifice, iar, pe de altă parte, presupune adaptarea acestei politici la mutațiile ce se produc în viața economică și socială. Politica rațională presupune, de asemenea, măsuri treptate de schimbare și refacere. Măsurile radicale și prea frecvente pot determina o instabilitate a personalului din administrație sau, mai mult, o slăbire atât a încrederii funcționarilor, cât și a cetățenilor, în administrația publică. De aceea, prin politica de personal trebuie să se asigure continuitatea, relativa stabilitate a celor care lucrează în administrația publică.

STUDIU DE CAZ

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL CONSILIULUI JUDEȚEAN SATU MARE

5.3.1 INTRODUCERE

Consiliul județean este autoritatea administrației publice locale, constituită la nivel județean, pentru coordonarea activității consiliilor comunale și orășenești, în vederea realizării serviciilor publice de interes județean.

Consiliul județean realizează, în domeniul său de activitate atributele de putere ale statului prin personalul repartizat pe diferite stucturi, compartimente funcționale, pe criterii profesionale, pe linii ierarhice și pe funcții.

Persoanele fizice care ocupă în condițiile legii funcțiile publice în vederea realizării atribuțiilor Consiliului județean se numesc funcționari publici administrativi. Dacă încetează raportul de serviciu al funcționarului public din motive neimputabile acestuia, își păstrează calitatea de funcționar public, continuând să facă parte din corpul de rezervă al al funcționarilor publici.

Funcționarul public administrativ exercită o activitate permanentă în cadrul Consiliului județean, pe baza unei ierarhii administrative și se bucură de stabilitate în funcție. Activitatea funcționarului public este supusă regimului juridic de drept administrativ, spre deosebire de non funcționarii din administrație care sunt angajați cu contract individual de muncă, bazat pe regulile de drept comun.

Numirea în funcție a funcționarului public se realizează printr-un act de autoritate opozabil tuturor, după investirea persoanei cu atribuțiile funcției și aducerea actului la cunoștință publică.

Resursele umane reprezintă cea mai prețioasă valoare a oricărei organizații, angajații din cadrul Consiliului județean fiind un factor dinamic în continuă dezvoltare și creștere dacă li se creează condiții favorabile de muncă. De aceea este esențial ca cei aflați la conducerea instituției să creeze angajaților condițiile necesare pentru ca aceștia să poată munci în condiții optime. Gestionarea curentă a resurselor umane și a funcțiilor publice este organizată și realizată în cadrul Consiliului județean de către un compartiment specializat, Biroul de resurse umane, care colaborează direct cu Agenția Națională a Funcționarilor publici.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a angajaților pentru a atinge scopurile organizaționale și individuale. Biroul resurse umane din cadrul Consiliului județean care gestionează resursele umane, realizează numeroase activități printre care:

– analiza și proiectarea fișelor de post;

– planificarea personalului;

– recrutarea, selectarea și orientarea personalului;

– evaluarea performanțelor;

– relații la locul de muncă;

– disciplina, controlul și evaluarea funcțiilor personalului;

– programarea muncii;

– întocmește organigrama și statele de funcții ale aparatului propriu de specialitate al Consiliului județean;

– fundamentează necesarul de fonduri pentru acoperirea cheltuielilor de personal pentru aparatul propriu al Consiliului județean;

– realizează procedurile legale în vederea organizării de concursuri pentru ocuparea posturilor vacante și examene pentru promovarea în clase și grade profesionale;

– întocmește dosarele de pensionare și consemnează în carnetele de muncă modificările intervenite în activitatea și salarizarea personalului;

– elaborează programarea concediilor de odihnă, concediilor suplimentare și urmărește modul lor de realizare;

– coordonează acțiunea de evaluare a performanțelor profesionale individuale și de stabilire a salariilor de bază între limite;

– pregătește documentațiile pentru angajarea, transferul și desfacerea contractului de muncă pentru personalul din aparatul propriu și le supune aprobării;

– urmărește și aplică normele legale și măsurile stabilite de conducerea administrației publice județene privind organizarea și salarizarea personalului din aparatul propriu și asigură asistență de specialitate la unitățile de sub autoritatea Consiliului județean și la Consiliile locale;

– întocmește chestionare statistice privind numărul de personal și veniturile salariale lunare, trimestriale și anuale pentru aparatul propriu al Consiliului județean ;

– întocmește sinteze, rapoarte, informări din domeniul său de activitate solicitate de organele centrale și de conducerea Consiliului județean;

– fundamentează, împreună cu factorii de drept, numărul de personal și fișele de evaluare a posturilor pentru aparatul propriu al Consiliului județean;

– întocmește pe baza pontajelor Statele de plată ale personalului aparatului propriu;

– asigură respectarea dispozițiilor legale cu privire la calculul salariilor, a impozitelor și reținerilor aplicate asupra salariilor și fondului de salarii;

– colaborează cu celelalte compartimente de specialitate din aparatul propriu, instituții județene, Consilii locale în realizarea problemelor specifice.

Un management susținut al resurselor umane poate să ducă la eficientizarea activității Consiliului județean.

Obiectivele urmărite de compartimentul specializat din cadrul Consiliului județean care gestionează resursele umane sunt:

– să ajute autoritatea să își atingă scopurile;

să folosească eficient abilitățile și deprinderile angajaților;

– să ofere angajatorului angajați bine pregătiți și motivați;

– să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă;

– să comunice politicile de personal tuturor angajaților;

– să ajute la menținerea eticii profesionale, etc.

Din păcate, în domeniul administrației publice nu se poate interveni cu orice politică de personal deoarece există numeroase legi, regulamente care pun accentul pe uniformizare. Dar, având în vedere faptul că economia de piață din România a început să înregistreze progrese, este de așteptat ca și în administrația publică, organizarea internă și activitățile desfășurate să înregistreze schimbări prin adoptarea unui stil organizatoric și funcțional adaptat la realitățile din societate actuală, iar activitățile din cadrul Consiliului Județean trebuie să evidențieze valorile umane de care dispune, deoarece acestea reprezintă „stâlpii” acestei autorități.

O importantă problemă a politicii publice actuale, și în special a celor implicați în administrația publică, fie manageri, fie executanți o reprezintă motivarea personalului din instituții publice în executarea sarcinilor ce le revin.

Una dintre principalele cauze pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România o reprezinta precaritatea politicilor de personal, care nu stimulează funcționarii publici să se implice în realizarea obiectivelor generale și specifice. Astfel, ei sunt preocupați în primul rând de realizarea, uneori la un nivel acceptabil a propriilor sarcini și nu înțeleg sau nu sunt stimulați sau constrânși să înțeleagă rolul lor în cadrul sistemului.

Motivarea angajaților reprezintă o componentă majoră a managementului, fiind totodată baza strategiilor globale în management, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Motivarea este dificil de realizat datorită complexității și diversității factorului uman.

5.3.2 Actul conducerii

Alături de principalele activități din domeniul managementului resurselor umane (analiza și proiectarea fișelor de post, planificarea personalului, recrutarea, selectarea și orientarea personalului) una dintre cele de bază o constituie actul conducerii. Marea majoritate a teoreticienilor consideră actul conducerii ca o activitate ce aparține mai degrabă managementului de personal decât celui general.

Una dintre definițiile cele mai accesibile dar și suficient de sintetice și de ilustrative ale conducerii aparține lui Gerald A. Cole și este expusă în lucrarea “Management. Theory and Practice” , apărută în anul 1990. Cole vede conducerea ca fiind un “proces dinamic în cadrul unui grup în care un individ îi influențează pe ceilalți să contribuie în mod voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situație dată”.

Din multitudinea de teorii referitoare la conducere și la persoanele care ocupă funcții de conducere, cele mai importante se pot grupa după următoarele criterii de clasificare:

Teorii bazate pe trăsături sau caracteristici

Teorii ale stilului de conducere

Abordări contingente.

Presedintele Consiliului Judetean este ales prin vot de catre cetatenii judetului intr-un singur tur de scrutin . Candidatul care aduna cele mai multe voturi castiga acesta demnitate

În cadrul Consiliului județean, autoritate deliberativă a administrației publice locale constituită la nivel județean se alege din rândul consilierilor , pe toată durata exercitării mandatului 2 vicepreședinți.

Vicepreședinții se aleg cu votul secret al majorității consilierilor în funcție.

Eliberarea din funcție a Președintelui Consiliului Județean se face prin vot secret a cel puțin două treimi din numărul consilierilor în funcție, la propunerea a cel puțin unei treimi din numărul acestora, dacă a emis în decurs de 3 luni cel puțin 3 dispoziții care au fost anulate irevocabil de instanța de judecată deoarece au intravenit intereselor județului sau a statului sau dacă a încălcat constituția și legile țării.

5.3.3.Planificarea personalului

Intrarea în corpul funcționarilor publici de carieră se face prin ocuparea unei funcții publice vacante de către o persoană care îndeplinește condițiile prevăzute de lege.

Prin planificarea personalului se realizează structurarea adecvată a resurselor umane și presupune:

identificarea nevoilor viitoare ale Consiliului județean;

compararea acestor nevoi cu prezenta forță de muncă;

determinarea numărului de angajați care trebuie să fie recrutați de către instituție.

În cadrul administrației publice, planificarea personalului se realizează de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici care elaborează anual, cu consultarea autorităților și instituțiilor publice Planul de ocupare a funcțiilor publice, pe care îl supune spre aprobare Guvernului.

Prin planul de ocupare a funcțiilor publice se stabilește:

numărul funcțiilor publice rezervate promovării funcționarilor publici care îndeplinesc condițiile legale;

numărul funcțiilor publice care vor fi rezervate absolvenților programelor de formare specializată în administrația publică, organizate de Institutul Național de Administrație sau de instituții similare din străinătate;

numărul funcțiilor publice care vor fi ocupate prin concurs;

numărul funcțiilor publice care vor fi înființate;

numărul funcțiilor publice care vor fi supuse reorganizării, numărul maxim de funcții publice pe fiecare clasă, categorie și pe grade profesionale;

numărul maxim al funcționarilor publici de conducere.

Evidența funcțiilor publice și a funcționarilor publici în cadrul Consiliului județean se ține de Agenția Națională a Funcționarilor Publici.

În scopul asigurării gestionării unitare și eficiente a resurselor umane, precum și pentru urmărirea carierei funcționarului public, conducătorul autorității publice răspunde de întocmirea, actualizarea, rectificarea, păstrarea și evidența dosarelor profesionale ale funcționarilor publici și a registrului de evidență a funcționarilor publici.

Activitățile prevăzute în paragraful anterior se desfășoară în cadrul Biroului resurse umane din cadrul Consiliului județean, cu respectarea legislației în vigoare privind protecția datelor cu caracter personal. Conducătorul autorității publice răspunde de asigurarea condițiilor pentru satisfacerea operativă a cererilor privind eliberarea documentelor care să ateste activitatea profesională desfășurată de funcționarul public, vechimea în muncă, în specialitate și în funcția publică.

În vederea gestiunii unitare și coerente a evidenței dosarelor profesionale, la nivelul Consiliului județean, fiecărui funcționar public i se atribuie un număr de referință. Numărul de referință este numărul sub care funcționarul public este înregistrat în registrul de evidență a funcționarilor publici și se regăsește în formularul A al dosarului profesional al acestuia.

5.3.4. Fișa și analiza postului

Fișa postului cuprinde un sumar al sarcinilor și a cerințelor care sunt esențiale pentru poziția respectivă. Aceasta trebuie să fie un scurt sumar al rezultatelor mai largi, obținute printr-o analiză a postului.

Fișa postului, care se întocmește de către angajații din cadrul Biroului resurse umane, cuprinde un sumar al sarcinilor și cerințelor care sunt esențiale pentru poziția respectivă, ca de exemplu:

denumirea postului;

un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;

atribuțiile postului și descrierea sarcinilor îndeplinite;

condițiile la locul de muncă;

mediul social.

Analiza postului este tehnica folosită în mod obișnuit pentru a cunoaște care sunt sarcinile impuse de post și tipul de persoană care trebuie angajată pentru a îndeplini aceste sarcini.

Analiza postului se referă la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, informații prin care respectiva poziție poate fi deosebită de alte posturi. Din analiza postului se pot obține anumite informații cu privire la:

activități ale procesului de muncă – legate de post și legate de angajat;

performanța la locul de muncă;

contextul postului;

cerințele de personal (cunoștințele și abilitățile cerute de post, nivelul de educație, pregătire și experiență necesar, aptitudini, caracteristici fizice și de personalitate).

Deci, analiza postului oferă o mulțime de informații care sunt deosebit de importante în procesul de recrutare și selectare a personalului și la evaluarea performanțelor.

Un exemplu concret al unei fișe de post întocmită în cadrul Consiliului Județean Satu Mare este următorul:

CONSILIUL JUDEȚEAN SATU MARE APROB

BIROUL RELAȚII CU CONSILIERII P R E Ș E D I N T E,

FIȘA POSTULUI

POPESCU MIRABELA

Denumirea postului: consilier juridic

Nivelul postului: de execuție

Funcția publică: consilier juridic

Gradul profesional: asistent

Cerințe privind ocuparea postului: studii superioare de lungă durată, licențiat în administrație publică.

Atribuții: – asigură asistență de specialitate organului deliberativ al

administrației publice județene conform cerințelor, postului;

urmărește respectarea normelor legislative la elaborarea și adoptarea proiectelor de hotărâri,

împreună cu direcțiile, serviciile, birourile de specialitate din aparatul propriu, redactează proiectele de hotărâri,

sprijină serviciile de specialitate ale aparatului propriu la redactarea rapoartelor și referatelor de specialitate, vizându-le din punct de vedere juridic,

asigură îndeplinirea tuturor formelor procedurale prealabile, necesare adoptării actelor de drept administrativ,

urmărește îndeplinirea condițiilor generale și speciale de valabilitate ale actelor de drept administrativ care urmează să fie adoptate,

redactează dispozițiile președintelui privind convocarea consilierilor la ședințele Consiliului Județean în ședințe ordinare și extraordinare,

organizează desfășurarea ședințelor Consiliului Județean și ale Delegației Permanente în colaborare cu celelalte compartimente,

întocmește dosarele der ședință, asigurând completa prezentare a problemelor înscrise pe ordinea de zi,

multiplică materialele care alcătuiesc dosarele de ședință,

asigură redactarea hotărârilor conform observațiilor făcute în cadrul dezbaterilor, prezentându-le apoi spre semnare,

ține evidența hotărârilor Consiliului Județean, ale Delegației Permanente și ale dispozițiilor președintelui, prin înregistrare, păstrare și predarea acestora spre arhivare,

coordonează activitatea secretarilor tehnici ai comisiilor de specialitate,

pregătește actele Consiliului Județean în vederea tipăririi Monitorului Oficial al Consiliului Județean Satu Mare,

asigură cunoașterea și urmărește respectarea întocmai a legilor, hotărârilor Guvernului, hotărârilor Consiliului Județean Satu Mare și a altor acte cu caracter normativ, emise de ministere sau alte organe ale statului,

îndeplinește alte activități dispuse de conducerea ierarhică.

Limite de competență: Libertatea decizională se limitează la atribuțiile prevăzute mai sus.

Delegarea de atribuții: Atribuțiile postului vor fi îndeplinite în lipsa titularului de Popescu Ana, consilier juridic.

Sfera relațională:

Intern: a) relații ierahice: subordonat față de președintele Consilliului Județean și șeful biroului.

b) relații funcționale cu aparatul propriu de specialitate care are atribuții în pregătirea și desfășurarea ședințelor Consiliului Județean și ale Delegației Permanentei, precum și cu consilierii județeni.

Extern: cu autorități și instituții publice: serviciul cu atribuții de control al legalității actelor administrative din cadrul Prefecturii Județului Satu Mare, consiliile locale și primării.

ÎNTOCMIT DE:

VASILESCU MARIA, șef Birou relații cu consilierii

Semnătura ____________

Data ___________________

LUAT LA CUNOȘTINȚĂ:

POPESCU MIRABELA

Semnătura ________________

Data ___________________

AVIZAT DE:

Președintele Consiliului Județean

Semnătura_______________

Data______________

Recrutarea și selectarea personalului

Recrutarea este atragerea și trierea inițială a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un câmp larg de salariați potențiali la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor face, de fapt angajările. Pentru a fi eficienți, recrutanții trebuie să cunoască următoarele:

postul pentru care încearcă să găsească persoana potrivită;

unde pot fi poziționate resursele umane potențiale;

cum influențează legile eforturile de recrutare.

Aceste două procese au o mare pondere în activitățile managementului resurselor umane. Intrarea în corpul funcționarilor publici de carieră se face prin ocuparea unei funcții publice vacante de către o persoană care îndeplinește condițiile prevăzute de lege. Ocuparea funcțiilor publice vacante din cadrul Consiliului județean se face prin promovare, transfer, redistribuire și concurs.

Recrutarea funcționarilor publici se face prin concurs organizat în limita funcțiilor publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice. În mod excepțional, Consiliul județean poate organiza ori, după caz, poate solicita organizarea concursului, în condițiile Hotărârii Guvernului nr.1209/2003 , în situația în care funcțiile publice se vacantează în cursul anului și nu au fost prevăzute ca funcții publice vacante în planul de ocupare a funcțiilor publice. În acest caz, concursul se organizează după promovarea, transferarea și redistribuirea funcționarilor publici, în condițiile legii.

Concursul pentru ocuparea unei funcții publice se organizează numai în limita posturilor rămase vacante, după efectuarea transferului prevăzut de lege și a redistribuirii funcționarilor publici din corpul de rezervă, de către Agenția Națională a Funcționarilor publici, în condițiile legii. Concursul reprezintă operația prealabilă numirii într-o funcție publică, de recrutare a candidaților într-o anumită ordine, stabilită după meritul fiecăruia de către comisia de concurs.

Funcțiile publice vacante pentru care se organizează concurs și condițiile de desfășurare a concursului se dau publicității prin grija Biroului resurse umane, cu cel puțin 30 de zile înainte de data desfășurării concursului, prin publicare în mijloacele de comunicare în masă, precum și prin afișare la sediul Consiliului Județean.

Concursul pentru ocuparea funcțiilor publice este organizat și gestionat, corespunzător funcției publice vacante care a fost scoasă la concurs. Pentru funcțiile de execuție și pentru funcția de șef birou și șef serviciu, concursul pentru ocuparea acestor funcții se organizează la sediul Consiliului județean, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici. Pentru funcționarii de conducere, cu excepția funcțiilor publice de șef birou și șef serviciu, concursul se organizează de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici.

În vederea organizării și desfășurării concursurilor pentru recrutarea funcționarilor publici se constituie comisii de concurs, respectiv comisii de soluționare a contestațiilor, prin dispoziția Președintelui Consiliului județean.

Concursul are la bază principiul competiției deschise, transparenței, meritelor profesionale și competiției precum și cel al egalității accesului la funcțiile publice, pentru fiecare cetățean care îndeplinește condițiile legale și constă în trei etape:

selectarea dosarelor de înscriere;

susținerea probei scrise;

interviul.

În vederea participării la concurs, candidații depun un dosar de înscriere, iar la probele următoare pot participa numai candidații ale căror dosare de înscriere au fost selectate de către comisia de concurs, în condițiile legii. La proba scrisă, candidații redactează o lucrare sau completează unul sau mai multe teste grilă. Interviul se susține, de regulă, în aceeași zi cu proba scrisă și constă în întrebări adresate candidaților de către membrii comisiei de concurs, fie pe probleme legate de funcția publică, fie de verificare a cunoștințelor de limbă străină sau a celor de operare pe calculator. Probele de concurs organizate de comisie se notează cu puncte de la 1 la 100 iar promovarea fiecărei probe se face ca urmare a obținerii punctajului minim de 50 de puncte. Punctajul final necesar pentru promovarea concursului este de minimum 100 de puncte care se obțin prin cumularea punctajului obținut la cele două probe.

Candidații declarați admiși vor fi numiți prin dispoziția Președintelui Consiliului județean, în funcțiile publice pentru care s-a organizat concursul fie ca funcționari debutanți, dacă nu îndeplinesc condițiile de vechime necesare numirii într-o funcție publică definitivă, fie ca funcționari publici definitivi, în condițiile legii.

La intrarea în corpul funcționarilor publici, funcționarul public depune jurământul de credință, în termen de 3 zile de la emiterea actului de numire în funcția publică definitivă, în fața Președintelui Consiliului județean și în prezența a doi martori, dintre care unul va fi conducătorul compartimentului în care este numit, iar celălalt un funcționar public din cadrul Consiliului județean.

Evaluarea performanțelor individuale

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face în condițiile Legii nr. 188/1999 *Republicată* privind Statutul funcționarilor publici, pe baza Metodologiei de evaluare a performanțelor individuale ale funcționarilor publici.

În scopul formării unui corp profesionist de funcționari publici, metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici stabilește cadrul general pentru:

corelarea obiectivă dintre activitatea funcționarului public și cerințele funcției publice;

aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele obținute în mod efectiv;

asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite, care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale;

identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici pentru îmbunătățirea rezultatelor activității desfășurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.

Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale se aplică fiecărui funcționar public, în raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului și are ca scop:

avansarea în gradele profesionale;

retrogradarea în grade profesionale;

promovarea într-o funcție publică superioară;

eliberarea din funcția publică;

stabilirea cerințelor de formare profesională a funcționarilor publici.

Perioada evaluată este cuprinsă între datele de 1 ianuarie și 31 decembrie ale fiecărui an iar perioada de realizare a operației administrative de evaluare este stabilită între 1 ianuarie și 15 februarie ale anului următor, celui pentru care se evaluează performanțele profesionale individuale ale funncționarilor publici.

În urma evaluării performanțele profesionale individuale funcționarilor publici li se acordă unul din următoarele calificative: excepțional, foarte bun, bun, satisfăcător și nesatisfăcător.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale este o activitate de mare impact și importanță la nivelul instituției deoarece influențează și afectează prin rezultatele ei următoarele activități de bază:

recrutarea, selectarea și promovarea;

instruirea și perfecționarea profesională;

planificarea;

realizarea, modificarea și evaluarea analizei;

sisteme de retribuire și recompensarea meritelor;

factorii motivaționali.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face pe baza Metodologiei de evaluare a performanțelor individuale ale funcționarilor publici, după modelul următor:

Numele și prenumele: Ruba Agneta

Funcția: șef cabinet

Perioada de evaluare: 1 ianuarie 2015 – 31 decembrie 2015

FIȘĂ DE EVALUARE

a performanțelor profesionale individuale (criterii)

a) Rezultatele obținute

– cantitatea și calitatea lucrărilor și sarcinilor realizate

-1 1 2 3

– gradul de îndeplinire a sarcinilor și lucrărilor în termenele stabilite

-1 1 2 3

– eficiența lucrărilor și sarcinilor realizate, în contextul atingerii

obiectivelor propuse

-1 1 2 3

b) Adaptarea la complexitatea muncii

– adaptarea la concepția de alternative de schimbare sau de soluții noi

(creativitatea)

-1 1 2 3

– analiza și sinteza riscurilor, influențelor, efectelor și consecințelor

evaluate

-1 1 2 3

– evaluarea lucrărilor și sarcinilor de rutină (repetitive)

-1 1 2 3

c) Asumarea responsabilității

– intensitatea implicării și rapiditatea intervenției în realizarea

atribuțiilor

-1 1 2 3

– evaluarea nivelului riscului decizional

-1 1 2 3

d) Capacitatea relațională și disciplina muncii

– capacitatea de evitare a stărilor conflictuale și respectarea relațiilor

ierarhice

-1 1 2 3

– adaptabilitatea la situații neprevăzute

-1 1 2 3

Nota finală a evaluării:_____________29______________

Calificativul evaluării:_________corespunzător________

Numele și prenumele evaluatorului: Csehi Árpád Szabolcs

Funcția: Președintele Consiliului Județean

Semnătura evaluatorului____________________________

Semnătura angajatului pentru luare la cunoștință:_______

Contestație cu privire la fișa de evaluare :

DA/NU

(semnătura angajatului) _____________________________

Numele și prenumele persoanei care contrasemnează:

_______________________-__________________________

Funcția________________-___________________________

Semnătura______________-__________________________

LEGENDĂ

3 = foarte bine,

2 = bine,

1 = satisfăcător;

minus 1 = nesatisfăcător

un punctaj evaluat între minus 1 și minus 10 puncte= nu corespunde sub raport profesional cerințelor postului pe care îl ocupă și poate fi trecut, în condițiile legii, pe alt post corespunzător;

un punctaj evaluat între 0 și 30 de puncte= corespunde sub raport profesional cerințelor postului;

un punctaj maxim cuprins între 28 – 30 puncte= poate fi promovat, prin concurs sau examen, pe un alt post cu un grad profesional superior, treaptă profesională superioară sau în altă funcție superioară, după caz.

Pregătirea și dezvoltarea profesională

Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice organizație și de aceea are nevoie să i se acorde o atenție deosebită din partea conducerii dacă aceasta dorește să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activității profesionale.

Pregătirea profesională teoretică și practică a personalului din administrația publică trebuie avută în vedere în acțiunea de formare a acestora, pornind de la caracterul multilateral și specializat al activității în administrația publică, caracter ce determină și o pregătire profesională diferențiată. Astfel, pe lângă o temeinică pregătire în domeniul dreptului și a științei administrației, competența profesională presupune: sumum de cunoștințe de specialitate, experiența în domeniu, ușurința de a pune în aplicare aptitudinile intelectuale, precum și ansamblul de atitudini ce predispun persoana la aplicarea tuturor posibilităților sale intelectuale. Pentru a se obține o asemenea competență profesională, este necesar ca în toate sistemele ce asigură formarea, pregătirea personalului pentru administrația publică, să existe pe de o parte o strânsă legătură între procesul de învățământ și cercetare iar pe de altă parte să se realizeze o mai bună legătură între învățământ și practică.

Funcționarii publici din cadrul Consiliului județean au dreptul la perfecționarea pregătirii profesionale, drept care se exercită în mod continuu. Pe perioada în care funcționarii publici urmează forme de perfecționare profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite. Dreptului de perfecționare profesională îi corespunde obligația funcționarului public de a participa la formele de perfecționare profesională organizată de Institutul Național de Administrație sau alte instituții abilitate potrivit legii, a căror durată cumulată este de minimum 7 zile pe an. Funcționarii publici care urmează programe de formare specializată în administrația publică, cu o durată mai mare de 90 de zile, organizate la Institutul Național de Administrație sau de alte instituții similare din străinătate, finanțate din bugetul de stat sau local sunt obligați să se angajeze în scris că vor lucra în administrația publică, cel puțin 5 ani de la terminarea programelor.

Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare vacante și poate fi definitivă, atunci când funcția publică superioară se ocupă prin concurs sau examen, în condițiile legii și temporară, atunci când funcția publică de conducere sau, după caz, funcția publică corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici se ocupă pe perioadă determinată, în condițiile legii.

Motivația

Motivația personalului are o deosebită importanță și în sectorul bugetar, deoarece atingerea obiectivelor instituției depind foarte mult de comportamentul și atitudinea angajaților față de sarcinile ce le revin.

Din punct de vedere managerial motivarea este dorința de a depune un efort ridicat pentru atingerea țelurilor organizației, efort condiționat de satisfacerea unor nevoi individuale. Ea este rezultatul interacțiilor dintre individ și situație.

Un element cheie al motivării îl reprezintă efortul alături de obiectivele instituției și nevoile individului și ale organizației. Când o persoană este motivată, depune mai mult efort.

În privința obiectivelor, este preferabil ca la stabilirea acestora să fie luat în considerare si personalul de execuție deoarece acesta este cel care va duce la îndeplinire realizarea obiectivelor.

Se știe că asupra motivației umane acționează trei categorii de factori:

Trebuințe prin latura lor de energizare și imbold

Relațiile afective și atitudinile conștiente față de diverse aspecte ale mediului și față de propria persoană, de aici rezultând diverse stări emoționale (dorințe, teamă, anxietate, repulsie, frustrare, năzuințe)

Obiecte și împrejurări immediate sau imaginare care dobândesc funcție de scopuri.

Motivația apare deci ca un rezultat al intersectării acestor fenomene motivaționale. Omul nu acționează niciodată sub impulsul unui singur motiv, ci sub influența unei constelații motivaționale, în care de regulă se produc sau depășesc conflicte.

Indiferent de conținut motivarea îndeplinește în primul rând un rol managerial, întrucât are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial al institutiei publice. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale sunt nemijlocit conditionate de motivarea personalului.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din instituție, a evoluției sale, de motivarea exercitată în administrație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesitătilor, aspirațiilor și așteptărilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele instituției, cu atât personalul este mai satisfăcut și își utilizează într-o mai mare măsura capacitatea.

Având în vedere percepția publică despre noțiunea de funcționar public, dezinteresul acestor în exercitarea muncii, ce are implicații nu numai asupra instituției respective, ci asupra întregii societăți, prin calitatea slabă a serviciilor oferite, ineficiența sistemului administrativ, ca atare, ce rezidă din proasta antrenare a personalului, trebuie căutate soluții de motivare a resurselor umane în Administrația Publică.

CONCLUZII

Lucrarea e structurată pe cinci capitole, conținutul ei urmărind și referindu-se la tema specificată în titlul lucrării. Capitolul final constă într-un studiu de caz efectuat la nivelul Consiliului Județean Satu Mare, în care sunt prezentate apecte practice , concrete privind unele aspecte particulare ale managementului resurselor umane în administrație.

Capitolul I, Introducere: managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția , încadrarea , utilizarea prin organizare ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Managementul resurselor umane trebuie să servească și interesului angajaților, al ființei umane și prin extensie , interesului societății.

Capitolul II, Definirea conceptului de management al resurselor umane: managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelororganizaționale. Pentru realizarea acestui obiectiv condiția primordială a fiecărui manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Managementul resurselor umane este definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional ( planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat corespunzător , care permite asigurarea cu resurse umane necesare îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Capitolul III, Planificarea strategică a resurselor umane : reprezintă o componentă a managementului strategic; planificarea strategică a resurselor umane constă în :

-recunoașterea și identificarea filosofiei și isiunii unei organizații

-examinarea mediului înconjurător, mediul extern

-prognoza evoluției organizației

-stabilirea obiectivelor și strategiilor planurilor de dezvoltare, și implementarea acestora

Capitolul IV, Recrutarea și selecția personalului: recrutarea reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitae de posturile noi create sau de cele vacante, și de atragerea acestora în organizație.

Selecția personalului este procesul de a alege persoana care are calificarea și deprinderile relevante pentru a ocupa o anumită funcție în cadrul organizației.

Tehnica de recrutare a personalului presupune parcurgerea următoarelor etape:

identificarea și stabilirea nevoilor de personal

analiza și definirea postului de muncă

prospectarea internă

prospectarea surselor externe

selecția candidaților

întocmirea chestionarului de recrutare

interviul în vederea recrutării

testul în vederea recrutării

avizul final

integrarea noului angajat la locul de muncă

Capitolul V, Managementul resurselor umane în cadrul administrației publice locale: organizațiile publice , spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziție. Dintre cele pe care le au, cea umană este cea mai prețioasă și mai eficientă.

Politica de personal în administrația publică se prezintă prin două accepțiuni:

se referă la încheierea, modificarea / desfacerea contractului de muncă

la prima se mai adaugă și principiile și regulile referitoare la realizarea condițiilor necesare pentru desfășurarea în bune condiții a activității personalului salariat.

Studiul de caz se referă la aspecte particulare ale managementului resurselor umane în cadrul Consiliului Județean Satu Mare.

Gestionarea curentă a resurselor umane este organizată și realizată în cadrul Consiliului Județean de către un birou specializat -Biroul de Resurse Umane- care colaborează direct cu Agenția Națională a Funcționarilor Publici.

Planificarea personalului presupune:

identificarea nevoilor viitoare ale Consiliului Județean

compararea acestor nevoi cu prezenta forță de muncă

determinarea numărului de angajați care trebuie să fie recrutați de către instituție.

În administrația publică, planificarea personalului se realizează de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici care elaborează anual , cu , consultarea autorităților și instituțiilor publice planul de ocupare a funcției publice pe caîl supune spre aprobare guvernului.

Fișa postului cuprinde un sumar al sarcinilor și a cerințelor care sunt esențiale pentru poziția respectivă. Aceasta trebuie să fie un scurt sumar al rezultatelor mai largi, obținute printr-o analiză a postului.

Fișa postului, care se întocmește de către angajații din cadrul Biroului resurse umane, cuprinde un sumar al sarcinilor și cerințelor care sunt esențiale pentru poziția respectivă, ca de exemplu:

denumirea postului;

un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;

atribuțiile postului și descrierea sarcinilor îndeplinite;

condițiile la locul de muncă;

mediul social.

Recrutare se face prin concurs organizat în limita funcțiilor publice vacante, prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice.

Candidații declarați admiși vor fi numiți prin dispoziția președintelui Consiliului Județean.

La intrarea în corpul funcționarilor publici, funcționarul public depune jurământul de credință , în termen de trei zile de la emiterea actului de numire în funcția publică definitivă.

Evaluarea performanțelor profesionaleindividuale se face în condițiile legii nr. 188/ 1999 „ Republicată ”, pe baza unui „Raport de Evaluare” tip ( pag.)

Motivația personalului are o deosebită importanță și în sectorul bugetar, deoarece atingerea obiectivelor instituției depind foarte mult de comportamentul și atitudinea angajaților față de sarcinile ce le revin.

Motivația personalului are o deosebită importanță și în sectorul bugetar, deoarece atingerea performanțelor instituției depinde foarte mult de comportamentul și atitudinea angajaților față de sarcinile ce le revin.

Având în vedere percepția publică despre noțiunea de funcționar public, dezinteresul acestora în exercitarea muncii, ce are implicații nu numai asupra instituției publice respective , ci asupra întregii societăți, prin calitatea slabă a serviciilor oferite, ineficiența sistemului administrativ , ca atare, ce rezidă din proasta antrenare a personalului , trebuie căutate soluții de motivare a resurselor umane în administrația publică.

BIBLIOGRAFIE

1. Ciprian, Tripon – Managementul Resurselor umane;

2. Marius Dodu – Administrație publică, Editura Accent, Cluj Napoca,2000;

3. Voicu Bara – Drept administrativ și instituții politico-administrative, la S.C. Tipografia SOMEȘUL S.A., 2004;

4. Hotărârea Guvernului nr. 1209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 757/2003;

5. Hotărârea Guvernului nr. 432 din 23 martie 2004 privind dosarul profesional al funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 341/2004;

6. Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 *** Republicată privind Statutul funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 251 din 22 martie 2004;

7. Burloiu, P – Economia și organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1990;

8. Dănăiață, I. – Organizarea muncii în condițiile revoluției tehnico-științifice, Editura Facla Timișoara, 1989;

9. Lefter, V. – Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Manolesc, A. Pedagogică, București, 1995;

10. Mathis, R. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;

11. Nicolescu, O. – Management, Editura Economică, București, 1995;

12. Novac, E. – Management, Editura Mirton, Timișoara, 1995;

13. Novac, E. – Mangementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 1998;

14. Olariu, D. – Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 1996;

15. Peel, M. – Introducere în management, Editura Alternative, București, 1994;

16. Pitariu, D.H. – Managementul resurselor umane, Editura All, București, 1994;

17. Prodan,A. – Managementul resurselor umane, Editura Libris Iași, 1998;

18. Rees, D. – Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1996;

19. Țăran, N. – Managementul resurselor umane;

20. Weis, D. – La fonction Ressources Humaines, Les Editions d’organisation, Paris, 1993.

21. C. Botez, M. Mamali, P. Pufan: Selecția și orientarea profesională, București, 1971, Centrul de documentare al Ministerului Muncii