. Managementul Resurselor Umane Implicate In Turismul Rural Romanesc

Capitolul l

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației

Dezvoltarea teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane și înțelegerea cât mai deplină a rolului necesită, în primul rând, cunoașterea particularităților resurselor umane în cadrul organizației.

•Resursele umane reprezintă organizația

Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar.

în aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Fără prezenta efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.

în acest context, menționăm faptul că unii specialiști în domeniu sugerează nu numai anumite întrebări, ci și răspunsurile la acestea, ca de exemplu:

"Ce este o organizație, Jar ă angajații săi ? Nu este nimic în absența resurselor umane, eventual, o mulțime de echipamente scumpe. "

"Dacă am concedia angajații diferitelor organizații cu ce am mai rămâne ? Nu cu mare lucru. "

întrebările autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal pentru sensibilizarea noastră a tuturor față de o problemă căreia, în cele mai multe cazuri, nu i se acordă importanța cuvenită.

După cum sesizau și autorii paragrafului prezentat, se dramatizează, de fapt, un lucru pe care cei mai mulți dintre noi îl considerăm de la sine înțeles și îl acceptăm.

Când ne gândim la numeroasele organizații care ne furnizează bunuri și servicii și care, în plus, sunt, probabil, capabile să ne angajeze pe tot timpul vieții, cât de des avem în vedere sau ne gândim explicit la faptul că aceste organizații, pentru a deveni operative, depind, în cele din urmă, de oameni?

Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații. Prin urmare, organizațiile implică oameni și, în final, depind de efortul oamenilor.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.

Deci, organizațiile există deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale, în vederea îndeplini propriilor lor obiective. Organizațiile sunt implicate în viața noastră zilnică și reprezintă o parte din existența noastră cotidiană, locul în care ne consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.

în acest sens, reflectând asupra vieții ca trecere printr-un lung șir de organizații, Mintzberg afirma, pe bună dreptate, că "trăim într-o lume de organizații", deoarece, într-adevăr ne naștem într-o organizație numită maternitate, ne pregătim sau ne instruim într-o organizație, pentru ca de sănătatea și de siguranța noastră să se îngrijească, în cele din urmă, tot o organizație.

De asemenea, oamenii participă la numeroasele evenimente din activitatea organizației ca reprezentanți ai acesteia, însă felul în care o fac determină, în cele

din urmă, felul în care va fi percepută atât imaginea organizației, cât și imaginea lor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, după cum afirma PoLly Bird, "toată lumea proiectează o imagine și încearcă să impresioneze".

Mulți oameni tind, totodată, să considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale.

în sfârșit, deși toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute și discutate de oameni, în general, și de manageri, în special, neaplicarea lor adecvată în cadrul organizației este una din principalele cauze ale nerealizării obiectivelor sale organizaționale. Conștientizarea acestui fapt, însă, se realizează, din păcate, de cele mai multe ori în situații de criză sau conflict social când costurile generate de intrarea în normalitate le depășesc pe cele de prevenire a situațiilor respective.

•Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

După cum este cunoscut, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar, datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirma L. Loyd Byars și Leslie W. Rue, unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.

Investiția în oameni s-a dovedit calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce 1-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că :

"în noua societate informaționala, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică. "

Cu toate acestea, atitudinea tradițională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau, în tendința de abordare contabilă, ca element de costuri al resurselor umane.

Din această perspectivă, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de "întreținere" și "utilizare" a resurselor umane care trebuie menținute la un nivel cât mai scăzut și recuperate cât mai rapid. Aceasta și datorită faptului că, într-adevăr, din punct de vedere al dinamicii sau al intensității de manifestare, funcțiunea de personal prezintă perioada cea mai mare de pregătire și desfășurare a unor activități, denumită de unii autori "perioada de amorsare", când se consumă resurse dar nu se obțin încă rezultate, însă unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie să-1 reprezinte trecerea într-un timp cât mai scurt la așa-zisa "perioada de remanentă", când se obțin, în continuare, rezultate în virtutea efortului făcut de organizație pentru manifestarea funcțiunii de personal în perioadele anterioare.

De asemenea, daca în situația celorlalte investiții, în general, se pot determina și compara cheltuielile și veniturile asociate unui proiect, în cazul investițiilor de personal, procesul este diferit și mai dificil datorită, în primul rând, faptului că se cunosc exact numai cheltuielile, în timp ce datele și informațiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regulă, disponibile.

în opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numeroși specialiști în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesității de a trata personalul ca fiind un capital de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

De exemplu, în concepția lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a devenit un factor de producție, trebuie privită ca unul din domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor. Totodată, pentru a evidenția investițiile în

dezvoltarea personalului, acestea trebuie așezate sau tratate la același nivel cu investițiile pentru îmbunătățirea sau mărirea capacităților de producție.

De asemenea, C.H. Besseyre-Horts menționează că angajații unei întreprinderi sunt resurse ce trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie să se investească, afirmând, totodată, că:

"Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației".

Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă, după cum afirma Rolf Buh ne r o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizații. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul sau insuccesul pe termen lung ale oricărei organizații depind, în cele din urmă, de existența unor oameni potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit, în condițiile în care pe piața muncii cererea și oferta pot avea implicații deosebite și pot crea dificultăți.

•Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

Resursele umane reprezintă, după cum au reușit să demonstreze Wright, Mc.Mahan și Mc.Williams, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.

Toate celelalte resurse ale organizației sunt importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul.

• S-

în același sens, după cum afuma George T. Milkovich și John W.

Boudreau, deși instalațiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficientei și eficacității organizaționale. Fără prezenta efectivă a omului este pur și simplu imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele.

Cu alte cuvinte, deoarece toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie, după cum menționează De Cenzo și colaboratorii, să-și asigure oamenii respectivi, să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.

Omul este concomitent subiect, obiect și scop al diferitelor activități, fiind totodată creator și consumator de resurse. Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase.

Oamenii dețin potențialul necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioară care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi. Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii și stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective și strategii.

în același timp nu trebuie neglijat faptul că tot oamenii sunt aceia care au creat și distrus civilizații, au folosit în modalități ingenioase resursele naturale, însă au determinat și adevărate dezastre în ecosistem.

Prin urmare, succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind "bunul cel mai de preț al unei organizații", adevăr subliniat și de cunoscutul proverb "omul sfințește locul".

în aceste condiții, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de "calitatea totală" a activităților, deoarece nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci, așa cum menționează Bruce Armstrong, și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

•Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și, totodată, trebuie să răspundă unor cerințe diverse, care, la rândul lor, variază în timp în funcție de variația factorilor respectivi.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variază de la o organizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta sau de la o țară la alta, deoarece deciziile respective trebuie să corespundă nevoilor acestora, iar importanța relativă a funcțiilor sau activităților din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeași în toate situațiile.

în același timp, însă, toate funcțiile sau activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și adopnei organizații", adevăr subliniat și de cunoscutul proverb "omul sfințește locul".

în aceste condiții, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de "calitatea totală" a activităților, deoarece nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci, așa cum menționează Bruce Armstrong, și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

•Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și, totodată, trebuie să răspundă unor cerințe diverse, care, la rândul lor, variază în timp în funcție de variația factorilor respectivi.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variază de la o organizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta sau de la o țară la alta, deoarece deciziile respective trebuie să corespundă nevoilor acestora, iar importanța relativă a funcțiilor sau activităților din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeași în toate situațiile.

în același timp, însă, toate funcțiile sau activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a perfecționa și promova personalul, de a acorda creșteri de salarii, de a concedia sau de a nu neglija problemele angajaților nemulțumiți sunt numai câteva dintredeciziile de personal ale căror efecte directe și propagate sunt deosebit de complexe.

Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afectează direct viața și activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorti, este necesar să se aibă în vedere principiile morale și etice fundamentale ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea, etc., precum și crearea unui cadru decizional etic care să reflecte sistemul de valori acceptat social și care să promoveze în acțiunea sau conduita curentă demersuri legale, dar și morale sau etice.

De asemenea, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie să fie decizii deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale și examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum și din acela al posibilităților de minimizare, pe cât posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu atât mai mult cu cât deciziile dictate în numeroase situații de necesități economice sunt departe de a avea în vedere consecințele sociale. Din acest punct de vedere individul trebuie să știe și să simtă că este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale.

Cercetările în domeniu evidențiază, totodată, faptul că, în general, oamenii tind să acționeze și să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar

problemele apar tocmai datorită faptului că nu toți vedem aceeași realitate.

De asemenea, nu trebuie neglijate unele trăsături sau condiții de adaptabilitate ale angajaților ca, de exemplu: experiența, caracterul, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale, precum și impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referă precum și de interesele celorlalte părți implicate în proces, fără a neglija

interdependențele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum afirma A. Touraine:

"Intre evenimentele care îi afectează pe oameni și răspunsurile pe care aceștia le dau sau comportamentele pe care le adoptă se interpune toată viața lor socială, toate așteptările lor profesionale, toate speranțele lor"

Prin urmare, personalul unei organizații nu poate fi tratat în bloc ca o "persoană medie", ci în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă, cu trăsături specifice.

Deși impactul deciziilor din domeniul resurselor umane rivalizează în mod clar cu efectele directe și propagate ale deciziilor din celelalte domenii de activitate, totuși, metodele și tehnicile decizionale folosite pentru adoptarea de decizii superior și complex fundamentate sunt rareori aplicate la elaborarea deciziilor de personal.

•Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților în realizarea obiectivelor organizaționale.

Din acest punct de vedere, individul, prin structura, mentalitatea și cultura sa, se constituie într-o entitate biologică, care reprezintă întotdeauna marea "necunoscută" putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, o activitate sau un proces.

Aceasta cu atât mai mult cu cât potențialul uman, cât și modul sau de manifestare nu sunt aceleași pentru toți angajații, ele fiind condiționate genetic, biologic, social, cultural, educațional, conjunctural etc. de o serie de factori, care formează un tot, o constelație, într-o dinamica continuă, specifică fiecărui individ, fiecărei activități sau fiecărei organizații. Iată de ce practici considerate drept standard într-o activitate, într-o organizație sau chiar într-o anumită țară pot fi de neconceput într-un alt mediu în care există, de exemplu, programe de lucru

flexibile, birouri delimitate de panouri transparente, săli de mese comune pentru tot personalul etc. Din aceasta cauză, mulți specialiști în domeniul resurselor umane au devenit tot mai prudenți în transferarea practicilor de personal de la un mediu la altul sau de la un individ la altul.

în consecință, principala problemă este aceea a promovării unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum și a creării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care, necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile organizației și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizației.

•Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă, de o adaptabilitate la situații diverse.

în acest sens, practica managerială în domeniu dovedește că schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți și capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar, adesea, chiar comportamentul celor care se străduiesc să facă schimbări generează rezistența la schimbare.

Pentru a se evita inerția la schimbare, este necesar să se cunoască bine aspectele și relațiile complexe implicate în procesul de schimbare, precum și modul în care trebuie să fie abordate diverse situații pentru ca oamenii să fie ajutați să facă față schimbării.

Totodată, organizațiile și oamenii trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.

•Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Din acest punct de vedere, importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv.

De asemenea, oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane, în general, sau în sistemul nostru de valori, în special.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece, în general, oamenii sunt foarte greu de schimbat întrucât trasaturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații datorită percepțiilor diferite.

Potrivit literaturii de specialitate, se pare că generațiile mai tinere, angajate pe piața muncii, au seturi de valori destul de diferite față de cele ale generațiilor mai vârstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezintă un nivel de trai "acceptabil", de ceea ce înseamnă necesitățile și lux în traiul cotidian; valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber etc. Acest sistem de valori se extinde și asupra concepției generațiilor mai tinere despre muncă și despre locul acesteia în cadrul vieții. De asemenea, de multe ori, unele valori umane sunt acceptate sau plăcute deoarece individul nu are de ales.

Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane și al managementului acestora creste continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții, în general, și a vieții profesionale, în special, calitate în care să se reflecte cât mai bine aspirațiile sau așteptările lor.

• Oamenii sunt autonomi și liberi, capabili să reacționeze nu numai față de standardele tayloriste ci și față de diferite încercări de manipulare.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt dependenți de anumite influențe, iar aceasta dependență poate fi influențată numai în parte.

•Prin natura lor de ființe sociabile, oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri

în cadrul acestor grupuri sociale se dezvoltă anumite relații care, în cele din urma, influențează comportamentul individual și organizațional.

•Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent depoziția ocupată în cadrul organizației

Când se aduce în prim plan, de exemplu, insensibilitatea la nevoile unei persoane, se au în vedere și obstacolele pe care trebuie să le treacă persoanele handicapate sau cu deficiențe pentru a ajunge la o anumită demnitate.

•Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau prețioase, dar și deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora. Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a angajaților a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și, în consecință, e necesar ca managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, să-și intensifice tot mai mult participarea directă la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim-plan importanța utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potența toate celelalte resurse, deoarece organizația este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai mare măsură creativitatea oamenilor.

în aceste condiții, problematica resurselor umane și a managementului acestora capătă o importanță fără precedent, iar anunțată revanșă a resursei umane, după cum se exprima J.K. Galbraith, asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijată. Această noua viziune asupra resurselor umane nu înseamnă subevaluarea celorlalte resurse existente în cadrul unei organizații, ci implică analiza sistematică și abordarea acestora într-o strânsă interdependență.

•Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană,

în literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind "arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor"

După alți autori, o modalitate mai concisă de a spune același lucru este aceea conform căreia managementul înseamnă "a pune pe alții să facă treaba".

Dacă se au în vedere definițiile deja prezentate, precum și una din definițiile de lucra, considerată simplă și utilă, dată managementului, conform căreia esența acestuia constă în "atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni" sau, după cum afirma De Cenzo, "în obținerea unor activități eficiente cu și prin intermediul altor oameni", rezultă că managementul resurselor umane este vital, deoarece sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

în concluzie, în concepția modernă sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrai organizației. Aceasta cu atât mai mult cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanenta schimbare, în care o serie de variabile scapă controlului,

dificultățile tot mai mari cu care se confrunta organizațiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane și a managementului acestora, realitate de care organizațiilor și managerilor le va fi din ce în ce mai greu să nu țină seama.

1.2. Conceptul de Management al Resurselor Umane

Ca noțiune, Managementul Resurselor Umane (M.R.U.) poate fi fundamentat ca o abordare strategică și curentă a conducerii unuia dintre cele mai valoroase active ale unei organizații – oamenii care muncesc acolo, care, individual și colectiv contribuie la atingerea obiectivelor firmei (afacerii).

M.R.U. a fost descris de Storey în 1989 ca un set de politici strâns legate între ele cu conotații ideologice și filosofice, în 1995, Storey a enunțat o definiție mai specifică, după cum urmează:

"Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a managementului angajării care caută să obțină avantajul competitiv prin utilizarea strategică a unei forțe de muncă înalt motivate și capabile, folosind un sistem integrat de tehnici culturale, de structură și de personal".

Accentul în M.R.U. se pune pe:

performanțele managementului

adoptarea unei abordări strategice – una în care strategiile resurselor
umane sunt integrate în strategiile afacerii.

tratarea oamenilor ca active în care trebuie investit pentru a putea promova
și a crește performanțele organizației.

obținerea valorii adăugate de către oameni prin procesele de dezvoltare a
resurselor umane și managementul performanței.

câștigarea angajamentului lor pentru obiective și valon ale organizației.

nevoia unei culturi puternice a organizației, exprimată în misiunea și
judecățile de valoare, îmbogățite de procesele de comunicații, training și
managementul performanței.

Managementul resurselor umane este astfel, în esență, o filosofîe a afacerilor privind conducerea oamenilor în vederea obținerii avantajului respectiv.

1.3. Domeniul Managementului Resurselor Umane

Termenul de management al resurselor umane se referă la conducerea angajaților unei organizații. Scopul M.R.U. este de a adopta politici organizaționale care să sporească contribuția angajaților la eficacitatea organizației.

Managementul resurselor umane poate fi distins de celelalte funcțiuni ale managementului prin faptul că se referă la angajați: angajații sunt mijloace de creștere a eficacității organizației, în timp ce managementul financiar încearcă să crească eficacitatea organizației prin alocarea și conservarea resurselor financiare, și în timp ce managementul producției face același lucru prin intermediul metodelor folosite în procesul de fabricație, M.R.U. sporește eficacitatea organizației prin politici, proceduri și metode folosite în conducerea oamenilor. Faptul că M.R.U. tratează oamenii ca mijloace pentru atingerea obiectivelor organizației prezintă o problemă: oamenii au propriile lor obiective și ei folosesc organizația ca mijloc pentru a-și atinge aceste obiective. Obiectivele organizației și obiectivele angajaților sunt adesea incompatibile. De exemplu, organizația dorește minimizarea costurilor muncii, în timp ce angajații doresc maximizarea veniturilor lor. Acest lucru poate duce la un conflict nu numai cu angajații, ci și cu sindicatele și cu guvernul, care reglementează salarizarea și alte aspecte ale

politicii de personal. Conducerea unui asemenea conflict este principala responsabilitate a M.R.U.

O cale de a rezolva conflictele o reprezintă reducerea incompatibilității între obiectivele organizației și cele ale angajaților. Poate nu este atât de evident, dar fiecare organizație poate să nu dorească minimizarea costurilor muncii – câteodată creșterea salariilor poate îmbunătăți productivitatea angajaților. La fel, angajații pot să nu dorească maximizarea salariului dacă reducându-1 împiedică închiderea întreprinderii. Pe scurt, interesele conducerii și cele ale angajaților pot coincide, și responsabilitatea M.R.U. este să le facă să coincidă ori de cate ori este posibil acest lucru.

Pentru a conduce relația între organizație și angajații săi, managerul de resurse umane trebuie să ia în considerare o mare varietate de grupuri externe și organizații care s-au dezvoltat în jurul relației dintre conducere și angajați.

Schema de mai jos este un model (o reprezentare simplificata a realității) care evidențiază relațiile, legaturile dintre managementul resurselor umane și organizație, și acele aspecte ale mediului extern care afectează organizația.

Sunt de notat legaturile între sistemul managementului resurselor umane cu mediul extern și cu restul organizației. Săgețile de la organizație și de la mediul extern indică faptul că amândouă influențează luarea deciziilor în domeniul resurselor umane.

Săgeata de la sistemul managementului resurselor umane către organizație indică faptul că, condiția resurselor umane ale organizației afectează procesul de luare a deciziilor la nivelul organizației.

Săgeata de la sistemul managementului resurselor umane către mediul extern indică faptul că deciziile de personal pot influența unele evoluții în mediul extern

Relația între organizație, mediul sau și sistemul M.R.U.

( Sursa : Scarpello V.G. și Ledvinka G.)

1.4. Importanta Domeniului

Doar în ultima vreme, importanța managementului resurselor umane a fost recunoscută într-o mare măsură, în concepția tradițională, "managementul personalului" însemna doar să te "descurci" cu muncitorii proprii prin intermediul unui amestec de bun simt și abilități manageriale. Toți managerii trebuie să știe cum să lucreze cu proprii angajați, dar, în general talentul este perceput ca ceva cu care oamenii se nasc sau ceva învățat din experiența, și nu ca un lucru ce se poate obține prin instrucția formală. Consecvent cu aceasta percepție, departamentul de personal era doar departamentul care se ocupă de lucruri pe care nu le voia

nimeni, precum: prelucrarea candidaților pentru un post, organizarea activităților recreative, conducerea cercetărilor asupra moralei angajaților, explicarea reținerilor de pe statul de plată și a drepturilor la pensionare către angajați, și cu relațiile organizației cu sindicatele.

în mod curent, managerul de personal avea o mică influență asupra deciziilor importante de conducere în organizație. Astăzi, viziunea predominantă asupra managementului resurselor umane este mult diferita:

"în ultimii ani, multe companii au încredințat compartimentul de personal unor directori executivi puternici și cu experiență… Companii care încercau să crească productivitatea muncii, au descoperit că un director de personal ager era unicul în măsura să contribuie la realizarea scopului propus, în multe companii, responsabilitățile directorului de personal au devenit atât de complexe încât acesta este de neînlocuit. Oamenilor care lucrează pe acest post le place să afirme că, în viitor, ar fî lucrat în departamentul de personal …va fi obligatoriu pentru orice director executiv care dorește să devină președintele sau managerul general al organizației."

Riscul tot mai mare al apariției greșelilor în managementul oamenilor a fost forța principală ce a determinat schimbările în managementul resurselor umane. De exemplu:

Un manager alege între doi candidați pentru promovare utilizând criteriile
obișnuite ale organizației, apoi candidatul respins dă în judecată compania
pentru discriminare.

Conducerea încearcă să aducă salariile pentru anumite posturi la nivelul pe
care-1 oferă ceilalți patroni, crescându-le pentru anumite posturi și
reducându-le pentru altele. Rezultatul este o nostalgie pentru vremurile
trecute, angajați nesatisfacuți și o creștere a demisiilor printre cei mai
competenți.

După ce au gândit cu grijă, conducerea decide să facă ansamblul posturilor
mai interesant, lăsând lucratorii să-și definească partea și să decidă singuri
procedurile; apoi un mare număr de angajați protestează la schimbări.

Compania plătește angajaților salarii competitive, în ciuda acestui lucru
uzinele sale sunt bine organizate în sindicate.

Conducerea vrea să atragă cei mai buni absolvenți din învățământul superior
în organizație. După ce cheltuie sume mari pentru recrutarea de la cele mai
bune școli, descoperă că majoritatea noilor recruți părăsesc organizația în trei
ani după ce au fost angajați – chiar atunci când organizația se așteaptă să
obțină recuperarea investiției de recrutare.

Aceste exemple demonstrează limitele simțului practic. Deciziile par rezonabile dar ele au fost respinse de angajați și din acest motiv au diminuat eficacitatea organizației. Deși cunoștințele specializate de management al resurselor umane nu pot garanta că asemenea greșeli nu vor mai apărea, ele le pot face mai puțin probabile.

Problemele asemenea celor descrise mai sus au adus domeniul managementului personalului din sfera simțului practic în sfera cunoștințelor specializate. Astăzi un management al resurselor umane eficace se bazează pe cunoștințe din diverse domenii specializate : economie, drept, sociologie, psihologie și administrarea afacerilor. Aceste domenii ne ajută să înțelegem nevoile organizației și ale angajaților și să adoptăm acele politici și programe de resurse umane pentru a întâmpina aceste nevoi. Toate acestea au făcut să crească importanța specialiștilor în resurse umane, numărul acestora în organizații crescând simțitor în ultima perioada. Deasemenea, managerii de resurse umane au o importanță tot mai mare în stabilirea strategiilor și politicilor organizației.

Această importanță din ce în ce mai mare a managementului resurselor umane e reflectată și în salariile plătite managerilor și specialiștilor de resurse umane, în ultimii ani salariile plătite directorilor de personal, în lume, au crescut

mult mai repede decât cele aferente altor ocupații. Salariul mediu al unui manager de resurse umane a ajuns la nivelul salariului unui manager de top. Deasemenea salariile oferite la nivelele inferioare ale compartimentelor de resurse umane au crescut simțitor.

Valoarea crescândă a specializării în managementul resurselor umane este datorată recunoașterii unanime a faptului că există o relație puternică între companiile înalt performante și compartimente puternice de resurse umane. Este demonstrat de practică faptul că, companiile cu compartimente puternice de resurse umane, rezistă mai bine perioadelor de recesiune sau tranziție decât companiile cu compartimente mai slabe de resurse umane. Unii analiști de bursa chiar includ eforturile pentru pregătirea personalului ca unul din elementele cheie în creșterea viitoare a performantelor companiei.

Se pot aduce ca argumente, pentru a întări importanța tot mai mare a managementului resurselor umane, câteva tendințe în economia modernă pe plan mondial:

1. Creșterea sectorului servicii și a muncii intelectuale.

Oamenii sunt mai importanți decât mașinile în munca intelectuală, comparativ cu celelalte feluri de muncă. Aceasta contribuie la atenția crescândă acordată activelor umane ale organizației.

2. Schimbarea, evoluția valorilor în societate

Angajații nu mai acceptă dreptul managementului de a defini și controla viețile lor profesionale. Din ce în ce mai mult, ei cer drepturi individuale în interiorul organizației. Multe organizații au apelat, în consecință, la ajutorul specialiștilor de resurse umane pentru conducerea acestor schimbări ale valorilor profesionale.

3. Amplificarea reglementărilor guvernamentale.

Multe practici de personal au fost atacate de mii de procese pentru discriminare. Acestea au făcut ca activitățile de personal să fie mai riscante, și organizațiile au apelat la specialiști de resurse umane pentru a formula programe și politici care să reducă aceste riscuri.

4. Progresul tehnologic

Progresul tehnologic determină învechirea "morală" a unor calificări și crește importanța calificărilor "specializate". De aceea, organizația trebuie să-și îmbunătățească activitățile de recrutare, selecție, pregătire și de management al carierei pentru angajații ei.

5. Amplificarea preocupării asupra productivității și profitului.

Când productivitatea industriei americane a suferit un declin la sfârșitul anilor '70, s-a pus problema schimbărilor în politicile și practicile de personal care să reușească relansarea. Astăzi, specialiștii de personal caută să determine gradul de creștere a productivității angajaților care poate rezulta din asemenea schimbări.

7.5. Principalele Activități Ale Managementului Resurselor Umane

Managementul resurselor umane presupune un set de activități care permit organizației să-și crească sau să-și mențină capacitatea de a atrage calitatea și cantitatea de angajați necesari, să rețină angajații productivi și să-și dezvolte angajații în vederea obținerii performantei curente și viitoare. Aceste activități vor fi enumerate mai jos:

1. Planificarea:

Aceasta activitate presupune conceperea politicilor personal, și include la rândul ei, următoarele componente:

• Planificarea și prognozarea resurselor umane

Aceste activități urmăresc maximizarea concordanței între obiectivele organizației și strategiile și politicile sale de personal. Accentul se pune pe concordanța între obiectivele / strategiile organizației și resursele umane care pot face posibilă îndeplinirea acestor obiective și strategii.

• Managementul carierei

Această componentă rezultă din planificarea și prognozarea resurselor umane și se referă la maximizarea concordanței între obiectivele angajaților și oportunitățile de promovare disponibile în organizație.

• Programarea muncii

Programarea muncii presupune determinarea orelor de program care să corespundă cerințelor organizației și nevoilor angajaților.

• Proiectarea postului

Proiectarea postului determină modul în care sarcinile unui post trebuie îndeplinite și stabilește dacă aceste sarcini pot fi schimbate sau nu pentru a furniza titularului de post experiențe profesionale pozitive.

2. Asigurarea cu personal

Aceasta activitate presupune ocuparea pozițiilor (posturilor) în cadrul organizației cu oamenii potriviți.

Asigurarea cu personal include :

• Recrutarea

Recrutarea constă în identificarea și atragerea unui număr mare de candidați competitivi pentru posturile ramase libere în organizație.

• Selecția

Selecția are rolul de a alege dintre acești candidați rezultați după recrutare pe cei ce urmează a fi angajați.

• Plasarea

Această componentă a asigurării cu personal presupune orientarea noilor angajați pe posturile ce li se potrivesc cel mai bine sau trimiterea lor la programe de pregătire care să-i ajute să lucreze eficient.

3. Compensarea

Aceasta activitate constă în conceperea unui sistem echitabil de remunerare a salariaților în funcție de contribuția fiecăruia, folosind drept mijloace următoarele componente:

• Salarizarea

Constă în plăti monetare directe sub forma de salarii și prime.

• Beneficiile

Acestea reprezintă o remunerare indirectă sub forma asigurărilor medicale, vacanțelor și concediilor plătite, pensiilor, sub forma participărilor angajaților la profit și la capital, burse universitare, facilități recreaționale, și împrumuturi pentru automobile.

4. Dezvoltarea angajaților

Aceasta activitate constă în furnizarea unei varietăți de experiențe profesionale planificată în vederea îmbunătățirii sau menținerii cunoștințelor profesionale, calificării și atitudinii față de muncă pentru care angajații au fost aleși în procesul de recrutare-selecție, și să-i pregătească pentru viitoarele locuri de muncă din cadrul organizației.

De asemenea este furnizată și pregătirea pentru a ajuta angajații să-și adapteze comportamentul conform cu schimbările în rândul normelor și valorilor organizației.

5. Relațiile de muncă

Această activitate presupune că managerii de resurse umane să lucreze eficient cu sindicatele. Ei vor caută, împreună cu acestea, să reprezinte interesele angajaților organizației.

6. Managementul și controlul performanței

Această componentă încearcă să influențeze performantele angajaților în vederea creșterii eficacității și eficientei prin intermediul următoarelor activități:

• Evaluarea performanței

Constă în evaluarea muncii acestora pentru contribuția lor îmbunătățirea performantelor lor prestate de angajați în vederea recompensării și stimularea angajaților.

Disciplina, asigurarea unui comportament corespunzător în
organizație, promovând și întărind reguli și politici corecte și acceptabile.

Consilierea și ajutorul acordat angajaților Constă în asistența
acordată angajaților în vederea controlării anumitor comportamente de muncă
pe care aceștia le pot controla și/sau înlătura cu greu, fără sprijinul cuiva
(precum probleme cauzate de alcoolism și consumul de droguri).

Evaluarea politicilor și programelor de personal. Această evaluare se
realizează prin aprecierea sau măsurarea impactului pe care îl au politicile și
programele de personal.

în procesul desfășurării acestor activități specifice unui compartiment de resurse umane, specialiștii de resurse umane trebuie să țină cont și de reglementările guvernamentale privind practicile de angajare. Reglementările privind asigurarea de oportunități egale la angajare au avut cel mai puternic impact în creșterea importanței activităților de resurse umane și aceste reglementari afectează toate aceste activități. Reglementările privind asigurarea de oportunități egale interzic discriminările de orice fel în procesul angajării și dezvoltă oportunitățile pentru grupurile ce militează împotriva discriminării. Deși oportunitatea egală de angajare este reglementarea cea mai vizibilă dar și cea mai controversată, activitățile aferente managementului resurselor umane sunt deasemenea și sub incidența altor legi. în aproape toate fundamentările de decizii, specialiștii de resurse umane trebuie să aibă în vedere o mare diversitate de legi de angajare alături de tendințele economice, sociale și politice din mediul extern.

1.6. Sistemul Managementului Resurselor Umane (un model Planificare – Implementare – Evaluare)

Acest model este prezentat în trei scopuri:

Pentru a explica munca specialiștilor de resurse umane și ce rezultate sunt
importante înțelegând semnificația muncii lor.

Pentru a explica modul în care se îmbină activitățile managementului
resurselor umane, se evidențiază legaturile ce există între subdiviziunile
sistemului.

Pentru a clarifica logica din spatele organizării acestei lucrări.

Modelul evidențiază modul în care mediul extern și organizația se influențează reciproc și modul în care funcționează sistemul managementului resurselor umane în cadrul organizației. Mediul extern include toate influentele din exteriorul organizației ce acționează asupra ei, acestea fiind reprezentate de : clienți, concurenți, tehnologie, forța de muncă, guvern și sindicate.

Activitatea organizației se bazează pe misiunea firmei sau, altfel spus țelul pe care vrea să-1 atingă, obiectivele care rezultă din această misiune, strategiile utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse, și politicile, planurile și programele care sunt folosite pentru operaționalizarea acestor strategii. Aceștia sunt factorii cei mai importanți care influențează și determina modul în care vor funcționa toate sistemele de management în interiorul organizației – inclusiv sistemul managementului resurselor umane.

în vederea operaționalizării misiunii, obiectivelor, strategiilor și politicilor organizației, sistemul managementului resurselor umane este la rândul sau divizat în trei funcții: planificarea, implementarea și evaluarea. Celelalte sisteme din organizație (finanțe, producție, vânzări / marketing, etc.) pot fi divizate de

asemenea în aceste trei funcții. Pentru scopurile lucrării, reprezentarea grafică detaliază în aceste funcții doar sistemul managementului resurselor umane.

1. Planificarea

Aceasta funcție presupune conceperea de politici și programe de resurse umane. Obiectivul planificării este de a determina viitoarele acțiuni ale managementului resurselor umane; altfel spus, să influențeze implementarea. Organizația direcționează aceasta funcție de planificare, furnizându-i obiectivele. Natura cererii viitoare de muncă a organizație, condițiile în mediul extern firmei, și natura și caracteristicile angajaților actuali (cunoștințe, calificări, abilități, atitudini) toate acestea afectează și / sau influențează planificarea.

De exemplu, anumite schimbări în tehnologie pot determina organizația să ridice standardul calificării într-un anumit domeniu tehnologic. Dacă aceste calificări tehnologice cerute sunt greu de găsit pe piața muncii, organizația poate planifica să-și pregătească actualii angajați mai degrabă decât să-i recruteze din afară.

2. Implementarea

Această funcție include activitățile care au un efect direct asupra performantei umane: asigurarea cu personal, dezvoltarea angajaților, managementul performanței, compensarea și relațiile de muncă. Ideal ar fi dacă implementarea ar fi condusă, ghidată de funcția de planificare. Implementarea este deasemenea influențată de mediul extern și de alte forte din interiorul organizației.

3. Evaluarea ieșirilor (rezultatelor).

Acesta funcție include estimarea contribuției pe care și-o aduc politicile și programele de resurse umane la eficacitatea organizațională, inclusiv la stabilitatea forței de muncă a organizației. Politicile, planurile și programele de resurse umane sunt evaluate în termenii contribuției lor la rezultatele dorite de organizație. Așa cum indică săgeata de la rezultate, înapoi la planificare, rezultatele acestor evaluări sunt utilizate ca inputuri în procesul planificării, planurile viitoare fiind ajustate în funcție de planurile trecute și reflectă succesul sau eșecul acestora.

Capitolul 2 TURISMUL RURAL

2.1. Concept și trăsături caracteristice

Practicat într-o manieră mai mult sau mai puțin spontană sau organizată, turismul rural începe să se consolideze, să prindă contur, mergând uneori aproape la egalitate cu turismul tradițional.

Expansiunea fenomenului turistic în mediul rural, a însemnat o deplasare de accente de la practicarea lui în zonele consacrate, la extinderea în spațiul rural.

Aceasta se explică prin faptul că pe de o parte a avut loc o dezvoltare a regiunilor rurale, care a scos în relief importanța acestora în plan turistic și pe de altă parte nevoia socială de practicare a turismului – cererea – a antrenat diversificarea formelor de practicare a turismului de masă. Este în același timp și o modalitate în cadrul politicilor de dezvoltare locală, pe care fiecare țară le promovează, în scopul "revitalizărif acestora, a reintegrării în circuitul localităților dezvoltate a acelora care au fost neglijate, mai ales sub raportul dezvoltării economice.

"Turismul rural" este un concept specific, care definește ansamblul relațiilor și fenomenelor ce rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor, în afara localității de reședință în zona cu caracteristici rurale (sate).

Acest turism rural presupune deci relația dintre organizatorul de turism rural și turistul rural, ca beneficiar direct a rețelei de servicii turistice în mediul sătesc.

Turismul rural apare ca variantă de petrecere a timpului liber, pentru o tot mai mare masă de consumatori de turism, datorită în primul rând avantajului

practicării unor prețuri scăzute pentru gama de servicii turistice de care beneficiază.

2.2. Spațiul, oamenii și produsele

Turismul rural se bazează pe trei coordonate:

spațiu;

oameni;

produse.

Spațiul reprezintă arealul în care se desfășoară activitățile turistice, cu toate caracteristicile zonei geografice unde se organizează turismul rural;

Spațiul rural este purtătorul unor caracteristici a entităților populaționale, fiecare cu istoria sa, cu prezentul și viitorul său, care se conturează. Diversitatea caracteristicilor spațiului rural generează o diversitate a formelor de practicare a turismului rural, deci variabilele geografice, datele economice diverse, resursele umane diferite, generează atractivitatea față de această formă de turism.

După unii autori, ecuația fundamentală a produsului turistic rural este:

cazarea la fermă = vacanța petrecută în sat + petrecerea timpului liber în spațiul rural.

Ferma, satul, devin dimensiuni esențiale ale practicării turismului rural, sunt motivații ale unui comportament, pentru care turiștii investesc venituri și pasiune.

Orașul începe treptat – ca loc de rezidență permanentă și de desfășurare a activităților cotidiene – să-și piardă din semnificații, nivelând parcă dimensiunea valorizatoare a locuitorilor săi, împinși tot mai mult în anonimat.

Spațiul este :"Simbolul libertății, al respirației, apei pure, culorilor, ineditului peisajului, în contextul rural". Ferma, satul și spațiul, formează împreună și

separat, elementele de atractivitate ale turismului rural, la care se adaugă dimensiunea economică, socială și culturală.

Turismul rural este fundamental integrat în mijloacele rurale de primire, care pune într-un mod inedit, în valoare potențialul uman, natural și cultural al diferitelor zone rurale, promovând astfel produsele turistice la nivel local, regional și național.

Dezvoltarea rurală implică participarea activă a populației la operațiunile specifice de primire și întreținere a unei atmosfere plăcute, prietenești.

Consumatorul de turism rural, este astfel satisfăcut de faptul că a găsit o sursă inedită de petrecere a vacanței, a unui sejur, în contact direct cu natura (reîntoarce-rea la origini), la o conviețuire ce nu mai înseamnă convenționalism și divertisment în petrecerea timpului liber.

Produsele turismului rural sunt de fapt rezultatul relației dintre oameni și conviețuirea lor într-un spațiu bine definit.

Ele trebuiesc să corespundă cerințelor de informație și rezervare (oficii de turism, asociații, agenții locale), găzduire (cazare la locuitori) și restaurant (masă, pensiune, han, popas turistic); de asemeni se mai concretizează în activități în aer liber, activități culturale (muzee, târguri, monumente istorice, locuri cu o anumită încărcătură istorică, monumente istorice la nivel local, case memoriale) cât și rețeaua serviciilor și a comerțului cu acestea.

Produsele sunt marca de clasă turistică care apar la orice zonă rurală, se materializează în acestea.

La Grăsani produsele turistice sunt multiple: cazarea este la hotel de 3 stele, confort și servicii deosebite, la care se adaugă cazarea la localnici și implicarea în viața comunitară prin participarea la târguri, moși, sărbători religioase, slujbe ale celor două biserici: ortodoxă și evanghelistă, sărbători religioase ale celor două etnii, vizitarea muzeului satului (a civilizației rurale din zonă), etc.

Oferta turistică apare ca variantă de petrecere a timpului liber în cadrul comunei Crăsani, sub forma sejurului și poate continua până la urmarea unui circuit pe o anumită temă sau într-o anumită perioadă, ca de exemplu

sărbătorile de iarnă.

Oferta "Turism rural", după majoritatea autorilor definește: "toate ofertele din mediul rural care nu sunt legate strict de gospodăria țărănească; vacanțe în gospodării, care și-au pierdut în mare parte, funcția de bază, sejururi în case de vacanță, locuințe de vacanță, case particulare".

Turiștii sunt dornici să cunoască tradițiile rurale, cultura și natura, să-și petreacă vacanța într-un mediu rural intact, să li se ofere produse și specialități regionale. Ei caută liniștea, echilibrul, aerul curat și doresc să poată practica sportul și drumeția.

2.3. Tipologia satelor turistice

Sunt implicate în realizarea turismului rural aspectele ecologice dintre care amintim:

Apa care definită ca aliment, trebuie să fie asigurată cantitativ și la
parametrii de calitate;

Energia – care trebuie utilizată prin angrenarea surselor alternative;

Aspectul construcțiilor care trebuie analizat arhitectonic și funcțional;

Clădirile tradiționale cu elemente culturale locale se pretează cel mai bine pentru turismul în mediul rural;

• Produsele oferite (alimente, băuturi) trebuie alese, ca pondere, din zonă, să
aibă specific local.

Criteriile de calitate pot fi grupate în :Criterii obiective;

Criterii subiective.

Toate acestea trebuiesc să definească personalitatea zonei geografice respective, să ofere nuanțe caracteristice zonei alese.

Trebuiesc evaluate managerial, acele caracteristici evolutive, astfel:

în interior încăperile să fie amenajate, să fie curate, să corespundă
cerințelor clientelei;

în exterior încăperile să ofere adăpost turiștilor, să fie accesibile, aranjate

conform standardelor internaționale;

• Să se urmărească încadramentul în contextul istoric al camerei.
Există în acest sens, variante de oferte pentru toate gusturile:

oferta echitatie (călărie);

oferta vacanței pentru copii;

oferta satul de vacanță;

oferta champing.

Există deasemeni variante de ofertare, privind zonele turistice de practicare a turismului rural, după tipul de sat specific, respectiv:

1. Sate turistice etnografice – folclorice (Bogdan-Vodă, Leșești, Sibiel, Vama), care au accentul pus pe portul popular tradițional, arhitectura, mobilarea și decorarea interioară, muzica populară și coregrafia populară – ca elemente predominante.

Astfel oferta turistică vine către consumatorii de turism rural, cu servicii de cazare și masă în condiții autentice, menționând pe cât posibil atmosfera de arhaism rural, de tradiționalism, în satul românesc.

Aici, în aceste zone, pot fi organizate expoziții artizanale, pot fi vizitate case ale olarilor, ale creatorilor de folclor autentic, odată cu ascultarea melodiilor

populare ale rapsozilor. Este important în plan managerial ca aceste zone să fie bine conservate și protejate, să rămână adevărate vetre folclorice.

2. Sate turistice de creație artistică și artizanală (Tismana, Marga, Curtea de
Argeș) oferă amatorilor posibilități multiple de achiziționare a produselor de către
iubitorii și consumatorii de asemenea bunuri, direct de la producător, existând
deci posibilitatea unor contacte directe.

Este un turism rural, tip sejur care însă poate fi prelungit după dorința turiștilor pe toată perioada care o solicită.

Se transformă astfel turismul ocazional în turism permanent, practicat în aceste zone.

3. Sate turistice climaterice și peisagistice (Fundata, Bran, Șirnea, Moeciu),
care sunt adecvate sejururilor, pentru amatorii de liniște, repaus relaxant, izolare
în mijlocul unor peisaje mirifice, "rupere" de zgomotul marilor aglomerări
urbane.

Satele de tip răsfirat ce compun astfel de zone – deal și de munte – au casele răspândite pe deal, coline, văi, la o oarecare distanță unele față de altele, invitând prin naturalețea lor, pe turiști să se "reîntoarcă la natură".

Satele turistice pescărești și de interes vânătoresc (Vișeul, Delta-Dunării)
sunt specifice acestor activități ca predominante, deoarece se pot desfășura pe
toată durata anului, cu scurte interdicții legale. Pe lângă ineditul acestor activități,
turistul are posibilitatea să admire peisaje de o sălbăticie și un inedit,
nemaiîntâlnite, preparatele culinare, comune sau dietetice, pe bază de fructe, la
care dominante sunt însă cele pescărești și vânătorești.

Satele turistice viti – pomicole unde turiștii sunt consumatori de finețe și
pot urma adevărate cure binefăcătoare pentru organism.

6. Sate turistice pastorale (Voideeni, Jina), adică sate de munte, unde
preocuparea de bază a locuitorilor este creșterea oilor, respectiv a vitelor. Odată

cu această preocupare principală, turiștii vor putea asista la prepararea unor produse bazate pe lactate, completate cu meniuri de ouă, carne de pasăre, de ovine sau de bovine.

Ospețele ciobănești la foc de tabără cu berbec haiducesc, urdă și jintiță, completează originalitatea modului de petrecere a timpului liber, a turiștilor amatori de această variantă de turism rural.

7. Satele turistice pentru practicarea sporturilor (Fundata, Șirnea, Moeciu), sunt menite prin condițiile de relief și climă să ofere posibilități în acest sens.

Satele montane și de deal, pot să ofere condiții pentru practicarea sporturilor de iarnă, a celor nautice, fără amenajări speciale și restricții în derularea "competițiilor".

Sportivi amatori alături de cei inițiați, își pot satisface aceste dorințe, în condiții civilizate, mai puțin costisitoare și cu echipamente închiriate de la puncte special organizate.

Deasemeni, se poate beneficia de serviciile unor ghizi locali și a unor instructori, care sunt special pregătiți pentru aceste activități.

Capitolul 3

Variante manageriale privind organizarea turismului rural în comuna Crăsani – Județul Ialomița

3.1. Coordonatele turistice privind localitatea Crăsani – Județul Ialomița

Coordonatele turistice privind localitatea Crăsani – Județul Ialomița

Turismul rural se bazează în principal pe trei coordonate și anume:

spațiul;

oamenii;

produsele,

care diferă de la o zonă geografică la alta, devenind realități distincte.

Acestea sunt elementele de la care se pornește, în demararea organizării turismului rural, adică baza managerială a practicării unui astfel de turism.

în cadrul elementelor menționate, accentul va fi pus pe managementul resurselor umane care corelat cu cel al elementelor reprezentate de spațiu și produse, completează inserția în comunitatea rurală / sat a unei astfel de activități.

De asemeni, pentru buna desfășurare a unei astfel de activități, turismul rural, se impune stdiul complex al relației cerere / ofertă, care să permită factorilor care demarează o astfel de activitate, estimarea cât mai reală a variantelor eficiente în desfășurarea complexului de servicii turistice specifice.

Pentru acest motiv, se impune cu necesitate, ca prezentul material să conțină, într-o ordine prestabilită, prezentarea unor informații cât mai reale, complete și complexe, privind caracteristici considerate coordonate turistice ale localității Crăsani – Județul Ialomița.

Spațiul rural al comunei Grăsani este învecinat cu alte 2 sate: cu Copuzu și Sudiți. Acest "triunghi" de organizare a satelor menționate, are anunmite caracteristici pe care le vom afla pe parcursul materialului.

Analiza spațiului rural al comunei și al zonei Grăsani în definirea cadrului antropogeografic este necesară și datorită faptului că aceste aspecte se vor regăsi în aspectele ocupaționale, de organizare economico-socială, sau altfel spus, de dezvoltare comunitară.

Localitatea Grăsani, alcătuită din "triunghiul rural" al satelor: Grăsani, Copuzu și Sudiți, aparținând comunei Balaciu (județul Ialomița) este așezată în Câmpia Dunării, la intersecția a două căi de comunicare care traversează Bărăganul; râul Ialomița de la este spre vest și drumul Mostiștei, de la nord spe sud.

Zonă de vechi așezări, așa cum o probează și așezarea getică fortificată, de la Piscu Grăsani, Grăsanii sunt atestați documentar de la 1606 (1641 pentru Copuzu, pe atunci Cervenia).

Istoria Grăsanilor respectă istoria Gâmpiei dunărene, supusă invaziilor, depopulărilor și colonizărilor, traversată de vechi drumuri comerciale și de păstoritul transhumant.

Inundațiile lalomiței au contribuit și ele la dispariția sau mutarea vetrei comunităților de aici.

Deși sat vechi, Grăsani a cunoscut valori succesive de colonizare, fiind "sat de adunătură", de iobagi lucrând pe marile latifundii ale Bărăganului. Satele Copuzu și Sudiți revendică originea transilvăneană, majoritatea locuitorilor stabilindu-se ca urmare a emigrărilor și mai puțin a transhumantei, în perioade diferite. Numele satului, cel mai recent confirmat, indică acest fenomen: suditii erau emigranții din Imperiul Austroungar (Mebeș, 1983).

Deși, amestecați în fapt, locuitorii acestor așezări reproduc atât inter, cât și intra-comnitar reprezentarea opoziției dintre autohtoni și noii veniți: cajeni(Grăsani) și mocani (Copuzu și Sudiți), respectiv cămărăneni și mazili în cadrul Grăsanilor.

Zonă de țărani aserviți, Grăsanii mai poartă, încă prin bătrânii satului, amintirea împroprietăririi lui Cuza. în anii comunismului, la Grăsani s-a instalat un C.A.P. reputat sărac, pe scheletul căruia după 1990 s-a organizat "asociația mare", condusă de fosta contabilă șefa a C.A.P. – ului. în următorii ani, din aceasta, adică din "asociația mare" au roit și s-au divizat o serie de asociații familiale, care cuprind practic toată populația zonei.

Această scurtă istorie socială a Grăsanilor a generat o anumită raportare la realitate a locuitorilor, o percepție socială și reprezentare distinctă, în care mentalitatea, în structurarea ei, poate fi definită de un "paterualism", înțeles ca o stare de dependență protejată. Iată, această stare exprimată de unul dintre locuitori: "Bine era dacă aveam cine să ne conducă cum trebuie. Așa, să vină cineva, să ne ia pământul ăsta de pe suflet, să nu ne mai supere cu el. Să-1 aducă, să-1 muncească, să ne dea să mâncăm, să ne lase în pace.", părere exprimată dealtfel, de către majoritatea celor din Grăsani.

De aici și frecventa nostalgie a C.A.P. -ului: "Era mai bine înainte, dacă puteai, te duceai, dacă nu, nu. De dat trebuia să-ți ceva. Dădea și la copii 200 de Kg porumb, îmi dădea și mie, că aveam copii și nu puteam să merg la muncă.

Și atunci cine lucra, dacă toți stăteau și doar luau ?

Păi de la cei care lucrau se făcea parte la toți. "

Dincolo de aceste aspecte, mai trebuie să ne facem o imagine privind populația, sau altfel spus: resursele demografice ale Grăsanilor.

Cooperativizarea și industrializarea au generat, după cum se știe, fluxuri migratorii puternice, care au depopulat în mare măsură satele, determinând o îmbătrânire demografică a acestora.

Tendința de plecare a tineretului s-a menținut până la finele anului 1990. Odată cu trecerea la economia de piață și liberalizarea treptată în plan economic, la care se adaugă ca efect disponibilizările de forță de umncă din industrie, se

observă treptat tendința tot mai crescândă de întoarcere în sat a tinerilor alături de familiile de origine. Fenomenul este încă la început și probabil el se va amplifica pe măsură ce satul își va găsi acele resurse interne, care odată valorificate, vor atrage tot mai multă populație tânără către vatra satului. Procesele de îmbătrânire și feminizare demografică a populației din Grăsani sunt încă dominante la ora actuală, fiind nuanțate de existența unei mobilități săptămânale și sezoniere considerabile, a celor de oraș către sat. astfel, făcând un "recensământ" al persoanelor care vin în fiecare gospodărie în perioada unui weekend, de pildă am constatat că practic, populația satului se dublează cu aceste ocazii (fapt care se amplifică mai ales, pe durate mai mari, în perioada principalelor munci agricole). Această populație tânără, în mare măsură, care participă activ la viața rurală, constituind o prezență sistematică, nu poate fi neglijată, omisă în întregime, din componența și activitățile satului.

Ea și-a marcat de altfel prezența, printr-o serie de acțiuni, ca de exemplu: construirea unui bar cu discotecă pentru tineret, a marcat trasee turistice, a dus tratative pentru apă curentă și centrală telefonică proprie satului.

Este un potențial, necesar a fi utilizat pentru resursele umane, ce vor demara turismul rural în zonă. De altfel, inițiative sunt în acest sens, ele urmând a fi stimulate la nivelul comunei și al satelor Copuzu și Suditi. Ca puncte istorice de interes deosebit, în Grăsani, pot fi întâlnite următoarele:

Piscul Grăsani – cu vestigiile dacice rămase și studiate de la V. Pârvan
până în zilele noastre;

Mănăstirea Grăsani – bogată în legende, care aduce în fiecare vară grupuri
izolate de turiști curioși să cunoască locurile, să admire peisajele și să
profite de aerul deosebit și liniștea din zonă;

Pietrele funerare care au o istorie interesantă, învăluită în mister și
legendă, sunt de asemeni, puncte de atracție pentru turistul rural dornic
să-și completeze cunoștiințele de istorie și arheologie;

Prima biserică de lemn, adusă din Ardeal, care a servit drept lăcaș de cult
religios pentru locuitorii zonei până la construirea actualei biserici;

Bordeiele săpate în pământ, care au istoria lor și care acum au căpătat o
altă funcționalitate: cămară pentru iarnă;

Ialomița care traversează zona, poate fi un potențial turistic, prin
amenajarea plajei, dotările aferente, oferind turistului o gamă de servicii
turistice moderne;

Casele, concepute în stil clasic românesc, se conservă foarte bine și pot să
devină atât spații de cazare cât și locuri de destindere pentru turiștii veniți
în această zonă a câmpiei Bărăganului (Dunării).

Există portul tradițional ialomițian, care se poate consitui în sursă nealterată de atracție pentru turismul rural, în sensul participării acestuia la diferite obiceiuri, tradiții, sărbători religioase, etc..

Hora satului încă mai există și are o frecvență conferită de ciclicitatea lucrătorilor din agricultură. Pescuitul și vânatul sunt un punct deosebit pentru orice vizitator, stimulând adaptarea mai rapidă a turiștilot la viața comunei Crăsani, acceptarea acestora de către comunitate și chiar antrenarea unor proiecte de viitor privind relațiile sociale la nivelul comunei Crăsani, cât și a celorlalte.

La toate acestea se adaugă existența creatorilor de "straie populare", așa cum le place să li se spună.

Zonele de pădure alternează cu cele de câmpie, determinând acest "amalgam" ecologic foarte interesant și atractiv.

întăririle dacice pe care le menționam în zona Piscului Grăsanilor sunt vestigii istorice conservate în timp, reliefând vechimea așezărilor din această parte a Bărăganului.

Așezările agropastorale rămân, încă din perioada romană, vestigii ale unei organizări pe baza proprietății obștești, mai ales în perioada trecerii la feudalism.

Forma de obște devălmașe este caracteristică acestei zone, Crăsani și satele limitrofe, care s-a păstrat până după cel de-al doilea război mondial.

Această obște sătească era o instanță socială care contribuia la judecarea tuturor fărădelegilor petrecute la nivelul vieții și organizării social-economice a satelor Grăsani, Copuzu și Sudiți. Ea certifică instituționalizarea relațiilor moderne, în sensul coeziunii, al solidarității sociale colective, ce favorizează puternice fenomene de aculturație la nivelul dezvoltării comunitare.

Ea reglementa raporturile sociale, economice și de familie, regla ritmul "intern" al comunităților sătești menționate.

Produsele sunt reprezentate în principal de ocupațiile locuitorilor: agricole și de altă natură.

Ele pot fi grupate astfel:

portul popular și produsele artizanale locale;

casele și gospodăriile specifice, de tipul celor răsfirate (împrăștiate);

arhitectura caselor este tradițională, cu motive, elemente artizanale din
zonă, iar gospodăria este o pendulare între ordinea unor activități și
acareturile gospodărești;

Biserica Ortodoxă și Mănăstirea din Grăsani (cu legendele și poveștile
țesute în jurul ei);

Piscul Grăsanilor – plin de istorie și de dovezi arheologice care studiate
de marele istoric Vasile Pârvan și până astăzi, atestă vechile așezări daco
române din zonă;

Toate acestea constituie oferta turistică, care pornind de la un sejur, de la o activitate de petrecere a timpului liber, poate fi extins la un circuit pe o anumită temă.

Gospodăriile sunt de tip răsfirat (după cum am menționat), nefîind o compartimentare strictă între componentele ei, un echilibru arhitural între spațiul de locuit (odihnă, hrană) și spațiul gospodăriei propriu-zise.

Componentele structural funcționale se întrepătrund, la ele adăugându-se "casa tinerilor", a copiilor de la oraș (devenită la nevoie casă de oaspeți) și acareturile gospodăriei. Această împletire "suigeneris" a elementelor ce compun

gospodăria, conferă originalitate și poate să tenteze turistul rural la petrecerea unei vacanțe minunate.

Grăsani, Copuzu și Sudiți sunt o lume aparte, nealterată de influențele "modernismului", ale industrializării, și de aceea "izolarea" benevolă a turistului rural în această atmosferă, poate însemna o reînnodare în timp a legăturilor cu satul românesc de altădată, cu tradițiile și obiceiurile satului, cu educația și buna-cuviință față de om și semenii săi.

Casele sunt proiecția spațială a destinelor și personalității fiecărei familii ce locuiește aici.

Stilul de gospodărie răsfirat reprezintă un element de difuziune în social, a fiecărui component al familiei, care nu se izolează de comunitate, ci caută legăturile cu aceasta.

Componentele gospodăriei de câmpie a Bărăganului împletesc elementele arhitecturale și de funcționalitate rezultate din interferența invaziilor, a depopulărilor și a colonizărilor, acest amalgam, care în final a "structurat" gospodăria țărănească de tip răsfirat astfel:

Corpul de casă bătrânească, alcătuit din încăperi pentru dormit (odihnă),
bucătărie și cameră pentru vite și cai;

Corpul de casă pentru copiii de la oraș (casă de oaspeți), cu mai multe
încăperi, cu dotările necesare unui confort civilizat (influențat de copiii de
la oraș);

Acareturile sunt, de fapt, formele de magazii, cotețe, fânețe, bordee, care
se împrăștie pe tot cuprinsul gospodăriei, fiind și un element de delimitare
teritorială a fiecărei gospodării, purtând amprenta stăpânului, a
conducătorului familiei;

Ulițele au legendele lor, fiecare are povestea ei, și toate laolaltă alcătuiesc
istoria vie a Grăsanilor.

Produsele Grăsanilor mai pot fi reprezentate în planul turismului rural, prin așezările de oieri, stânele, de pe malul lalomiței, care conferă așezării un plus de pitoresc.

Oierii pot să ofere turiștilor servicii specifice ocupațiilor, chiar în cadrul stânilor, sau mai pitoresc, în zăvoaiele din pădure, acestea fiind de fapt produse lactate diverse, naturale în totalitate și servite în condițiile specifice zonei.

Proțapul tradițional și vinul de masă sunt de asemeni specifice petrecerilor din Grăsani, unde oamenii, respectând munca, respectă sărbătorile religioase și se respectă pe ei, în cadrul organizat al vieții comunitare.

De un interes deosebit se poate bucura în rândul turiștilor și modul de organizare al vieții economice din Grăsani; respectiv structura și funcționalitatea asociațiilor familiale, care sunt concepute pe criterii concurențiale și pot asigura necesarul de produse agroalimentare pentru buna aprovizionare a turiștilor. Chiar se pot încheia afaceri între localnicii, ca membri ai asociațiilor, și turiștii care au statutul de întreprinzători (mai ales pentru produsele cerealiere).

Menționăm că o astfel de legătură a și început cu un întreprinzător din Brașov interesat de grâu și porumb. Afacerea este în curs de desfășurare și se pare foarte prosperă pentru ambele părți.

Asemenea legături se pot realiza deci și prin intermediul practicării turismului rural, în zona Grăsani, aducând substanțiale profituri asociațiilor familiale și implicit locuitorilor.

Poate ca această inițiativă să fie un factor de progres economic, care să stimuleze și alte inițiative asemănătoare. Ducând în final la revigorarea Grăsanilor și a celorlalte comune, la înscrierea acestora într-un circuit economic prosper.

Aceste date constituie baza turistică și de agrement în rural (sat), de la care orice studiu, pornește în estimarea unor variante viabile privind demararea activităților de turism rural.

Acest studiu, oferind coordonatele unei zone rurale, poate demonstra posibilitățile reale de practicare a unui turism rural de bună calitate, dar și a unui turism cu o dezvoltare durabilă.

Dezvoltarea durabilă a turismului rural, presupune, pe scurt, faptul că "cercetările de îmbunătățire a calității vieții prezintă o constantă inerentă și anume: existența unei limite la care populația umană și activitatea planetei noastre se pot împotrivi".

în acest sens, sunt de menționat următoarele:

cererea turistică este proporțională cu calitatea mediului înconjurător al
destinației turistice;

turismul face să crească numărul populației din zonele de destinație;

turismul durabil a devenit un cult pentru turiști, mai ales când acesta se
desfășoară sub forma ecoturismului.

Este important în aceste aspecte și faptul că în organizarea turismului rural durabil, un rol esențial îl joacă întreținerea capacității turistice, care marchează limita dincolo de care activitatea turistică nu mai poate fi durabilă. "Dezvoltarea durabilă a turismului" a fost ideea de bază a Summitului din Brazilia (1992), unde printre altele conceptul de "dezvoltarea durabilă" a fost esențial în conținutul discursurilor.

Urmează ca în viitor, acest concept de "dezvoltare durabilă" să se extindă și asupra practicării turismului rural, să primească noi valențe atât sub aspectul îmbunătățirii calitative a conținutului cât și din punct de vedere legislativ.

"Durabilitatea" dezvoltării turismului rural a însemnat deja, pentru multe țări contribuții însemnate la dezvoltarea unor zone rămase inițial în urmă (dar cu potențial turistic deosebit) cât și aportul substanțial la PNB (Produsul Național Brut), care de la an la an, este tot mai important, în acest sens, un exemplu îl constituie Tunisia cu 6%, Barbados 32% și Insulele Maldive 18%, din PNB, create prin contribuția turismului durabil extins în zonele rurale (unele subdezvoltate în faza inițială a proiectelor).

Factorii care contribuie esențial, la un turism durabil în general și în special în mediul rural, sunt următorii:

factorii fizici: resurse naturale, spațiul, facilitățile;

factori ecologici: flora, fauna și ecosistemul;

factori sociali: abordați din două puncte de vedere:

din punctul de vedere al gazdelor, cuprind toți acei factori care corespund
nivelului de trai ai acestora (se adaugă nivelul de pregătire școlară și profesională,
cultura și nivelul de pregătire din mediul de proveniență);

din punctul de vedere al vizitatorului, cuprind acei factori care definesc
nivelul de viață și experiența acestora (adăugându-se nivelul de pregătire școlară
și profesională – de instrucție -);

• factori culturali: care sunt în principal reprezentați de tradiții, obiceiuri,
religia, cultură.

Există o întrepătrundere a acestor factori, o îmbinare și intercondiționare reciprocă, care utilizată eficient de serviciul managerial și de marketing al unei societăți organizatoare de turism rural poate să fie benefică pentru ambele părți participante: pentru organizatorul de turism rural și pentru turist în calitate de beneficiar sau consumator.

Pentru a demara o asemenea activitate, sunt necesare implementările unor alternative în management, care pot să conducă la o ameliorare a relației turism -mediu prin autocontrol. Ordinele care stau la baza codului de autocontrol pentru -W.T.T.C. – World Travel and Tourism Council – sunt următoarele:

Companiile de transport și turism trebuie statuate ca angajament sau
obligație de încadrare într-o creștere compatibilă;

Obiectivele pentru implementare va trebui să fie stabilite și umanizate.

Cadrul angajamentului va fi lărgit de companie, societate, etc. Programele
– cadru de implementare vor fi sistematice și cuprinzătoare. Selecția, din
aceeași sursă, menționăm, în principal următoarele:

Identificare și minimalizarea produsului și operaționalizarea
problemelor de fond (cadru) a eforturilor personale interesate de
noile proiecte;

Practicați economia de energie;

Reduceți și reciclați deșeurile;

Practicați epurarea apelor și curățarea lor, printr-un management și
control al canalizărilor și curățarea lor;

Respectați și ocrotiți monumentele și obiectele istorice și religioase
locale;

Exercitați pentru interesele locale ale populației, inclusiv istoria lor,
tradiția, cultura și dezvoltarea lor de viitor;

Considerați ca sursă și cheia factorului dezvoltării globale a
călătorilor, transporturilor și destinațiilor turistice.

La nivelul propunerilor cadru pentru turismul rural, este de reținut varianta (selectiv) British Airways:

Pune-ti casa ta în ordine la o privire bună a cadrului operațional;

Adu-ți aminte cadrul bun al managementului, care este bun pentru afaceri;

Consideră introducerea mai mult "cadrul amical, prietenesc";

Respectă alte culturi și nu le domina;

Educarea călătorilor despre localitățile vizitate, oriunde s-ar afla. Noi
trebuie să ne educăm și să ne pregătim pe noi înșine, despre destinațiile și
culturile către care transportăm oameni (turiștii);

Formarea parteneriatului, ținând cont de păstrarea organizării;

7) Cuceriți noi destinații rurale (localități) cu atenție, cu grijă și precauție.
Gândește-te la cadrul impactului chiar începând cu descoperirea locurilor

uitate pe care le găsești, în cooperare cu guvernele locale, autoritățile turistice și organizațiile cadru.

La toate aceste aspecte, se adaugă în problema organizării și a bunei funcționări a turismului rural, utilizarea unor mijloace eficiente de promovare, dintre care amintim:

toate surplusurile de vânzare (pliante, broșuri, afișe, catalog);

obiecte publicitare;

eventual, prezența la cele mai importante saloane de turism;

mailing-ul;

utilizarea mass – mediei (TV, publicații, radio, presa centrală și locală,
etc);

Litaratura de specialitate ne oferă informații cu privire la 2 inițiative importante, privind practicarea turismului rural în cadrul european (cu privire specială în țările U.E.) și anume:

1) Prima se referă la agroturismul în spațiu comunitar (mai ales privind modul optim de primire a turiștilor în cadrul fermelor). EURAGRITOUR reunește periodic rețele ale sindicatelor naționale ale agricultorilor și asociațiilor comunelor agricole din cadrul U.E. Aceasta are ca scop principal:

• tratarea problemelor specifice, sociale și fiscale puse de dezvoltare
activității turistice în cadrul exploatărilor agricole, în scopul unei aproprieri la
nivelul global comunitar, în intenția diversificării activităților din domeniul
turismului rural, în acest sens EURAGRITOUR a publicat rețeaua sa de turism
rural în cadrul Anului european al turismului.

Sunt de amintit programele europene de turism rural, pentru nivel local și interregional, care indică organizațional, costul total în ECU, cu menționarea contribuției U.E., partenerii și descrierea proiectului – prezentă și de perspectivă.

3.2. Resurse umane implicate în organizarea turismului rural în comună

Eficiența utilizării resurselor umane reprezintă, după autorii lucrării "Managementul în unitățile agricole", obiectivul central pe latura aceasta managerială.

Ea este calculată, evaluată în următorii indicatori:

Productivitatea muncii exprimată în unități fizice reflectă timpul consumat pentru unitatea de produs sau volumul de lucrări și reflectă nivelul tehnologiilor de producție:

Calculul este următorul:

unde W = productivitatea muncii;

T = timpul consumat pentru lucrări; Q = volumul producției.

Productivitatea muncii în unități valorice se calculează prin raportarea valorii producției unui compartiment sau unitate (Vq) la numărul de angajați:

V W = -?- n -> nr. de lucrători.

n

Profitul la 1000 lei salarii se determină conform relației:

Salarii

Coordonatorul unităților agricole trebuie să fie atent la strategiile de acțiune, astfel încât:

subordonații să acționeze așa cum dorește el, fără să-i constrângă;

administrarea salariaților să fie în așa fel făcută, încât să-și utilizeze la
maxim timpul de lucru (pe baza pregătirii anterioare, a unei supravegheri

competente, a unei cunoașteri a angajaților în amănunt, inclusiv a problemelor sociale cu care ei se confruntă).

Managementul activității comerciale să urmărească programele de valorificare și de aprovizionare, ritmică și de bună calitate.

Un rol important în derularea favorabilă practicării turismului rural la sat în general și în comuna Grăsani, în particular este deținut de conducerea activităților de valorificare (marketing).

Etapele la Grăsani, ar putea fi următoarele:

1. Cercetarea pieței ca punct de plecare de valorificare a produselor turistice: de la cele cu caracter agro-alimentar la cele cu caracter de divertisment, însemnând:

identificarea consumatorilor de turism rural;

evaluarea cererii potențiale;

diversificarea gamei de produse agricole, de turism rural și de servicii
specializate;

strategiile conform cărora se realizează vandabilitatea bunurilor;

fixarea unor prețuri accesibile în rețeaua turistică rurală, atât la servicii
cât și la produsele de interes turistic.

Capitalul turistic al comunei Grăsani poate fi valorificat datorită zonei geografice cu peisaje superbe, a obiectivelor istorice menționate, a specificului împletirii modurilor de viață a celor două etnii, săsești și cea română, a interferențelor privind tradițiile, obiceiurile, cultura.

în cadrul M.R.U., utilizat în organizarea turismului rural în comuna Crasani-Județul Ialomița, este necesară implementarea programelor la nivel local.

Aceasta este alcătuită la rândul ei, din:

1. Asigurarea cu personal din interior și exterior, care să corespundă rețelei de servicii turistice, implicând procesele de:

• Stabilirea obiectivelor

Există numeroase obiective ale analizei postului care determină diferite abordări ale analizei postului. Astfel, aceste obiective sunt sau pot fi legate de:

>îmbunătățirea selecției în vederea asigurării de oportunități egale de angajare;

> dezvoltarea unui sistem de evaluare centrat pe performanță, introducerea de noi tehnologii, etc. Aceste obiective care determină organizația să aleagă anumite metode de culegere a informațiilor referitoare la post pot fi legate de:

îmbunătățirea selecției și orientării profesionale în vederea asigurării de
oportunități egale de angajare pentru posturile menționate în domeniul
turismului rural;

dezvoltarea performanței, unde în mod diferențiat pe criterii strict obiective,
fiecare angajat al societății de turism rural va fi centrat pe obținerea unor
rezultate, mai mult decât optime;

introducerea de noi tehnologii, respectiv de la birotică modernă, ergonomică,
până la un sistem computerizat de comunicare nestingherit cu exteriorul și
bazele de turism – rural din interior;

• Stabilirea posturilor de analizat

Toate posturile din organizație trebuie supuse analizei, dar din considerente de cost, multe organizații restrâng analiza asupra unor anume posturi, pentru care se consideră justificată utilizarea ei. De când analiza postului joacă un rol central în managementul resurselor umane, aceasta trebuie realizată ori de câte ori apare un post nou în organizație, sau când sarcinile importante ale postului ori cerințele de performanță se modifică.

Ajustând practicile de personal la modificările postului, organizația își va mări considerabil capacitatea de a-și menține angajații curenți, de a crește performanța și a o motiva și de a determina grupurile și indivizii să-și îndeplinească sarcinile eficace și eficient.

• Stabilirea persoanelor care trebuie să realizeze analiza postului. Această decizie trebuie și poate fi separată în două: Cine trebuie să fie răspunzător de programul analizei postului? Cine furnizează informațiile legate de post?

în organizații mari și mijlocii, analiza posturilor este condusă de profesioniști cu experiență în domeniul resurselor umane și de analiști special pregătiți în acest domeniu. Cu cât posturile devin mai complexe, cu atât crește și necesitatea pentru astfel de analiști.

E necesar ca informațiile legate de post să fie culese atât de la titularii acestora cât și de la supervizorii lor (coordonatori compartimente organizatorice, titularii acestora și de la supervizorii lor), pentru a elimina exagerările privind importanța posturilor ce ar putea proveni de la cei dintâi.

Sursele pot fi: – directe: specialiști în turismul rural, ghizi locali, colecționari de artă populară, rapsozi;

– scrise – la nivelul titularilor de posturi în domeniul turismului rural;

Este bine să folosim ambele surse, deoarece titularii știu cel mai bine care este conținutul actual al postului, pe când supervizorii pot explica ce ar trebui să conțină postul respectiv și care este rolul lui în schema generală a funcționării organizației.

în condițiile actuale, într-un program al analizei postului bine gândit, aproape toate nivelele ierarhice dintr-o organizație trebuie să fie implicate, de la

managerii superiori, supervizori, analiști, consultanți, sindicate, până la angajați.

• Comunicarea cu restul organizației.

Analiza postului poate fi nepopulară. Ea nu numai că, consumă din timpul angajaților, dar, în primul rând, aceștia se pot simți amenințați prevăzând schimbări în salarizare, cote de activitate, și altele asemănătoare.

Pentru a elimina / minimiza resentimentele și neînțelegerile, se recomandă comunicarea clară a scopurilor analizei, a persoanelor implicate și a ceea ce se va întâmpla după analiza, prin intermediul unor mijloace de comunicare precum : ședințele în grupuri mici (bazate pe creativitate profesională), buletine de informare, circulare (emise de conducere), memorandumuri, etc.

Astfel conducerea se va dovedi receptivă la nevoile angajaților, corectând toate neînțelegerile și evitând dezechilibrele în organizarea și buna desfășurare a turismului rural în zona Grăsani.

Pasul 2 : Colectarea informațiilor

în aceasta etapa două aspecte mai importante trebuie clarificate: tipurile de informații ce trebuie culese sintetizate într-o listă, precum și sursele din care acestea sunt colectate.

Tipurile de informații culese:

• Activitățile de muncă: în ce constă componentele muncii în turism,
specificul acesteia, diferențierea și criterii de diferențiere a activităților.

Majoritatea analizelor presupun folosirea de informații despre activitățile angajaților în cadrul posturilor, informații referitoare la post cal și informațir referitoare la titularul acestuia.

• Echipamentele de muncă;

Aici sunt incluse trusa de arheologie, echipamentele de stocare computerizată a datelor, birotică, multiplicatoarele, echipamentele audio, video și celelalte echipamente utilizate în cadrul postului.

• Bunurile și serviciile produse însemnând reîeaua internă (locală) de astfel
de activități turistice la nivel local și național.

Acestea trebuie să atingă standardele de înaltă performanță, pentru a putea fi competitive. Aici trebuie avute în vedere atât natura acestor bunuri și servicii, cât și standardele de performanță ce trebuie realizate de către titularul postului în producerea lor.

• Condițiile de muncă;

Aceasta categorie include condițiile fizice, sociale, și organizaționale, programul de lucru precum și beneficiile speciale oferite de muncă.

• Caracteristicile angajatului

Aceste caracteristici reprezintă ceea ce o persoană trebuie să posede pentru a putea ocupa un anumit post, precum pregătirea și calificarea necesare și specifice activității de turism în general și de turism rural în special.

Sursele de informații:

La dispoziția celor ce realizează analiza postului trebuie să se afle câteva surse de informații, cele mai importante fiind:

• Documentele organizaționale privind turismul rural la noi și în țările U.E.

Acestea sunt reprezentate de analize și descrieri ale postului realizate anterior precum și de structura organizatorică (organigrama) și de Regulamentul de organizare – funcționare.

• Literatura de specialitate

Posturi similare pot fi descrise în reviste tehnice ori profesionale, analiștii putând astfel valorifica experiențele și succesele altora.

• Observarea

Aceasta presupune observarea angajatului la lucru, mai ales pentru posturile ce necesita activități repetabile și muncă fizică. Trebuie precizat că titularul postului va putea manifesta pe timpul observării comportamente ce nu-i sunt caracteristice, acest lucru putând distorsiona rezultatele obținute și informațiile aferente.

• Interviurile : – directe – orientate spre un subiect predilect

– non-directe: aceasta este una din sursele de informații cel mai des utilizata, dar trebuie avut în vedere că din discuțiile între analiști și titularii posturilor pot rezulta informații chiar mai distorsionate decât în cazul observării.

• Conferințele de turism în general și de turism rural în special.

în acest caz, analiști cu pregătire specială conduc un grup de supervizori și titulari de post într-o discuție cu scopul recoltării de informații referitoare la post.

• Chestionarele standard privind problematica organizării turismului rural la
noi, apoi experiența oamenilor în domeniul organizării rețelelor de bunuri și
servicii.

Aici, un număr de întrebări, aceleași pentru toți, sunt puse în vederea obținerii de informații. Este o metodă mai economică, dar unele întrebări nu pot fi la fel de semnificative pentru diverși angajați.

Pasul 3 : Alegerea metodelor

Analiza postului se poate realiza folosind un număr relativ mare de metode și tehnici specifice acestui domeniu de activitate.

Alegerea uneia sau alteia, ori a mai multor metode de analiză a posturilor constituie una din cele mai importante decizii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza sistematică și aprofundată a posturilor poate antrena importante resurse financiare, umane și materiale.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, metodele și tehnicile de analiza a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:

Analiza documentelor existente;

Observarea;

Interviul;

Chestionarul pentru analiza postului;

Chestionarul pentru analiza postului – P.A.Q;

Tehnica incidentelor critice;

Procedeele grafice de analiză a posturilor;

Metoda analizei postului a Departamentului Muncii din Statele Unite ale
Americii;

Analiza funcțională a posturilor.

Acestor practici manageriale li se adaugă fișa completă a dezvoltării psihice a persoanei și cota profesională.

Fiecare dintre aceste metode prezintă avantaje și dezavantaje în utilizare, dar, folosirea lor corectă, adaptată situațiilor concrete din practică, precum și utilizarea lor combinată pot duce la realizarea unor analize ale posturilor mai mult decât satisfăcătoare.

Pasul 4: Crearea produselor finale privind rezultatele turismului rural la nivel local și național.

Figura de mai jos (4.2) indică modul în care diferitele informații, culese și prelucrate cu ajutorul metodelor, sunt folosite pentru a crea diferite produse finale. Informații referitoare la activități, echipamente, bunuri și servicii produse și condițiile de muncă sunt în mod tipic utilizate pentru a realiza descrieri și specificații de posturi în scopuri dictate de sistemul de recompensare. Informațiile despre caracteristicile angajatului sunt utilizate pentru a realiza specificația postului utilizată în procesul de selecție, în final, toate informațiile sunt utilizate pentru clasificarea posturilor și angajaților în familii și categorii care conțin fie posturi similare, fie angajați cu calificări similare.

CREAREA PRODUSELOR FINALE ALE ANALIZEI POSTULUI

Echipamente

Descrierea postului

Clasificări în familii de posturi

Bunuri și servicii produse

Activități

Specificația postului (compensare)

Diferite grupări de posturi

Condiții de muncă

Diferite grupări de angajați

Caracteristicile angajaților

Specificația postului (asigurare cu personal)

( Sursa: Scarpello V. G. și Ledvinka G)

3.4. Utilitatea analizei postului pentru M.R.U.

Obiectivele analizei postului au în vedere în primul rând studierea conținutului muncii, înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților, perfecționarea resurselor și metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, îmbunătățirea calității vieții profesionale, în general, și a condițiilor de muncă, în special.

Analiza postului are, însă, în vedere și furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul resurselor umane ca, de exemplu, planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, pregătire și dezvoltare, evaluare și recompensare, etc. Iată mai jos, utilitatea analizei posturilor pentru principalele activități ale managementului resurselor umane.

Astfel, descrierea posturilor și specificațiile posturilor sunt utilizate în următoarele activități:

• Planificarea resurselor umane și planificarea carierei;

Alocarea sarcinilor pentru diferite posturi (ghizi, tourooperatori, agenți
publicitari);

Caile de promovare / transfer;

Eliminarea sarcinilor inutile; a momentelor de discontinuitate în
activitatea turistică;

• Recrutare: – politici specifice: concurs, promovare, recomandări ale unor

agenții specializate.

Prognoze realiste;

Alegerea între recrutarea internă și cea externă.
•Pregătire

Orientarea noilor angajați;

– Identificarea nevoilor de pregătire.

• Selecție

Cerințele referitoare la experiență;

Determinarea calificărilor cerute;

Realizarea de teste specifice postului.

• Evaluarea performanțelor

– Specificarea criteriilor de evaluare.
•Relațiile de muncă

Rezolvarea disputelor între responsabilitățile postului.

Condițiile de muncă

Identificarea riscurilor postului.

Dezvoltarea de programe de siguranță.
•Compensarea

Determină valoarea posturilor;

Determină salariul și sporurile.

• Programarea muncii (pe activități specifice turismului rural):

Stabilește orele de muncă;

Stabilește procesele de muncă.
Clasificările în familii de posturi sunt utilizate în:
•Planificarea resurselor umane și planificarea carierei

Estimarea cererii / ofertei de muncă;

Identificarea căilor de promovare și a căilor carierei.
•Selecție

Utilizarea unei singure proceduri de selecție pentru mai multe posturi;

Plasarea oamenilor în diferite grupuri, familii de posturi.
•Compensare

Ordonarea posturilor similare în funcție de valoare;

Realizarea de comparații salariale cu alte organizații.
•Pregătire

Utilizarea unui singur program de pregătire pentru mai multe posturi.
•Relații de muncă

Negocierea contractelor de muncă.

IMPLEMENTAREA

în continuare vom prezenta activitățile bazate pe Planificare și care fac parte din etapa de Implementare.

Asigurarea cu personal

Procesul de asigurare cu personal din interiorul și exteriorul organizației poate fi privit ca o succesiune de activități specifice domeniului resurselor umane, activități absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale și organizaționale. Acest proces poate fi reprezentat astfel:

Asigurarea cu personal din interior

Planificarea

resurselor

umane

Transfer Promovare Recalificare Reîncadrare Restructurare Dezvoltare

Asig. cu personal din exterior

Necesitățile de resurse umane

(Sursa: Aurel Manolescu și Klatt, Murdick, Schuster)

Demisii

Concedieri

Pensionări

Deces

IRECRUTAREA

Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției personalului, în literatura de specialitate se afirmă că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Cea mai importantă decizie în recrutare este aceea de a alege între recrutarea internă și cea externă, fiecare dintre aceste două posibilități oferind avantaje și având dezavantaje relative.

Sursele interne de recrutare

Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează este însăși organizația, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite cu prioritate propriilor angajați care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă. Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care nu este o angajare ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidații respectivi a acelorași etape ca și candidații externi.

Avantajele recrutării interne sunt : mai bună cunoaștere a angajaților, atragerea mai ușoară a acestora, selecție mai rapidă, timp mai scurt aferent orientării, motivația personalului crește, loialitatea, atașamentul angajaților față de organizație (se poate realiza la nivelul comunei Grăsani- Județul Ialomița).

Totuși, o politică predominantă de recrutare din interiorul localității Grăsani poate avea o serie de dezavantaje, ca de exemplu: împiedică infuzia de suflu proaspăt, favorizează manifestarea principiului lui Peter, presupune de multe ori manifestarea favoritismului, provoacă apariția de posturi vacante în lanț.

Un sistem de recrutare internă presupune un sistem relativ complicat care să faciliteze promovarea și transferurile. Scopul acestui sistem este acela de a informa toti angajații asupra posturilor vacante din organizație prin intermediul

unor buletine informative, broșuri sau circulare. Astfel, cei care se cred calificați pentru ocuparea unui anumit post sunt încurajați să aplice pentru postul respectiv. Deși inițial acest sistem a fost utilizat pentru pozițiile de execuție, el este din ce în ce mai mult folosit pentru pozițiile manageriale.

Dacă acest sistem este realizat corect, el poate contribui la dezvoltarea angajaților, reducerea costurilor recrutării și la descoperirea talentelor ascunse ale angajaților. Pentru a obține aceste efecte, sistemul trebuie să îndeplinească trei cerințe:

Să fie fezabil din punct de vedere administrativ;

Să fie acceptat de cei care îl folosesc;

Să respecte prevederile legale în vigoare din domeniul resurselor umane.

Sursele externe de recrutare

Dacă se apreciază că posturile nu pot fi ocupate prin surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe. Recrutarea externă prezintă o serie de avantaje dintre care enumerăm: identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali, infuzia de "suflu proaspăt", îmbogățirea potențialului uman intern, diminuarea cheltuielilor cu pregătirea, corectarea unor practici discriminatorii anterioare, etc.

Cu toate avantajele menționate mai sus, sursele externe de recrutare a personalului pot avea și unele dezavantaje, ca de exemplu: identificarea, atragerea și evaluarea candidaților sunt mai dificile, costul recrutării mai ridicat, orientarea, adaptarea și integrarea pe posturi se realizează mai dificil, frustrarea potențialilor candidați interni, etc.

în recrutarea externă sunt utilizate mai multe tehnici de recrutare, fiecare având puncte pozitive și negative, dar fiecare este potrivită unor nevoi specifice de asigurare cu personal.

Recrutarea în campusurile universitare

Această metodă este considerată de specialiști ca fiind una din cele mai importante ca sursă de talent managerial, tehnic sau profesional. Din păcate, în România este prea puțin folosită, deși condițiile actuale sunt favorabile utilizării ei. Trebuie dezvoltate, în timp, relații strânse cu universitățile și școlile avute în vedere în scopul ajutorului reciproc pe care trebuie să și-1 acorde una celeilalte. Trebuie desemnate persoane atent selecționate și pregătite care să-și desfășoare activitatea în campusuri. Acestea trebuie să cunoască foarte bine organizația și posturile libere, să fie comunicative, să dețină titluri oficiale și să fie entuziaste, calde, și prietenoase cu candidații.

Analiza intrărilor în organizație

Intrări nu sunt considerate doar persoanele care intra fizic pe poarta întreprinderii, ci și acele persoane care au trimis scrisori de aplicare sau C.V.-uri fără a li se fi solicitat acest lucru.

Alte metode, mai cunoscute și mai întrebuințate la noi sunt:

Publicitatea;

Agențiile publice de plasare a forței de muncă;

Agențiile private de recrutare ("vânători de capete");

Programe de recomandări din partea angajaților;

Alte asociații și instituții.

IISELECTIA

Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit unor anumite criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Pentru realizarea acestei concordanțe individ – post specialiștii în resurse umane recomandă proiectarea

Conținutul unui astfel de program poate diferi de la o întreprindere la alta, dar el trebuie să fie alcătuit din trei etape:

Orientarea generală în companie;

Orientarea specifică pe post;

Evaluare și urmărire.

Orientarea generală în companie conține informații despre companie, despre politicile și procedurile acesteia, informații privind salariul și beneficiile angajatului, relațiile acestuia cu conducerea și sindicatele, prezentarea cerințelor de siguranța și a facilităților oferite precum și prezentarea noului angajat șefului direct.

Orientarea specifica pe post trebuie să conțină informații privind departamentul în care-și va desfășura activitatea, necesitățile postului, procedurile de siguranță, și introducerea noului angajat către colegii de serviciu.

A treia etapă a orientării – evaluare și urmărire – este condusă de obicei la o săptămână după ce noul angajat și-a început activitatea, în această etapă angajații și supervizorul clarifică și încearcă să rezolve eventualele probleme, dificultăți și neînțelegeri care au apărut în prima săptămână de lucru, și angajatul este stimulat să pună întrebări. După clarificarea acestor probleme supervizorul completează un formular către compartimentul de resurse umane care să ateste că pregătirea de baza a noului angajat s-a efectuat.

2. Programe de pregătire tehnică pentru obținerea calificărilor necesare.

Aceste programe se împart în două categorii, prima care presupune pregătirea angajaților la noile lor locuri de muncă sub forma "uceniciei" fiind supravegheați de personal calificat combinată cu o pregătire formală asigurată de diverse instituții specializate.

A doua formulă de pregătire tehnică ce se realizează prin intermediul lecturii, prezentării și explicării modului în care trebuie îndeplinite sarcinile, în acest sens se pot utiliza și tehnici de simulare asistate de calculator.

3. Dezvoltarea abilităților manageriale

Aceste programe de pregătire au în vedere îmbunătățirea aptitudinilor de supervizare, de conducere și execuție. Se urmărește dezvoltarea a trei tipuri de aptitudini:

• Tehnice

Cunoștințele specializate într-o anumită disciplină și facilitatea utilizării de metode, proceduri, procese și tehnici pentru disciplina respectivă.

• Interpersonale

Abilitatea de a lucra ca un membru al grupului și capacitatea de a îmbina eforturile fiecărui membru al echipei pe care o supervizează.

• Conceptuale

Abilitatea de a lua în considerație întreprinderea ca un sistem și de a coordona activitățile din subordine luând în considerare modul în care acestea depind unele de altele.

IIMANAGEMENTUL CARIEREI

Deși pentru termenul de carieră, în literatura de specialitate nu s-a obținut un consens privind definirea lui, aici se va considera, potrivit scopurilor noastre, că o carieră este desemnată de succesiunea de poziții, posturi și / sau ocupații pe care o persoana le-a parcurs de-a lungul vieții.

Planificarea carierei este procesul în care indivizii își analizează interesele, valorile, personalitatea și capacitățile și încearcă în funcție de acestea să-și aleagă

Principalele obiective ale managementului carierei.

Potrivit literaturii de specialitate și practicilor manageriale în domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele:

Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în
concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și
posibilitățile individuale și organizaționale;

Integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele
organizaționale;

Satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire
și dezvoltare a angajaților;

Identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu
perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a
aspirațiilor personale pe termen lung și scurt;

Elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de
promovare speciale pentru angajații competenți pentru care nu sunt
disponibile posturi corespunzătoare;

îndemnarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile
acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;

Sprijinirea angajaților în identificarea calităților și calificărilor necesare atât
pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare;

Asigurarea pregătirii și dezvoltării angajaților pentru a face față oricărui
nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau
capacitatea să-1 atingă;

Dezvoltarea unor noi căi ale carierei indivizilor pentru orientarea lor în cât
mai multe direcții;

Revitalizarea angajaților care manifestă o stagnare sau o plafonare a carierei
lor;

• Obținerea atât pentru organizație cât și pentru angajații acesteia a unor
avantaje reciproce.

Managementul recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizației să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Managementul recompenselor constă în primul rând în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților care trebuie să fie adoptate în vederea îmbunătățirii continue a performanțelor organizaționale.

Tradițional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "Administrarea salarizării", concept considerat de specialiști ca fiind destul de limitat dacă se are în vedere problematica abordată. Numeroși specialiști în domeniul resurselor umane considera că managementul recompenselor descrie o concepție mult mai larga și mai pozitivă privind recompensele angajaților, pentru ce aceștia au făcut sau pot face atât pentru organizație cât și pentru ci înșiși.

Scopul unui sistem de recompensare este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizație. Pentru ca o recompensa sau un rezultat al muncii să acționeze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiții esențiale:

•Persoana în cauza trebuie să-și dorească recompensa;

•Persoanei să-i fie clar că efortul sau suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței;

•Persoana trebuie să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită va aduce, ca rezultat, recompensa dorită.

în majoritatea organizațiilor, sistemul de recompense trebuie să cuprindă mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanța realizată. Astfel, după opinia specialiștilor în domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de recompense pot fi reprezentate ca în figura de mai jos.

Capitolul 4.SCENARIU AL EVOLUȚIEI TURISTICE A ZONEI CRĂSANI- JUDEȚUL IALOMIȚA

Includerea zonei Grăsani – Județul Ialomița, în circuitul turistic specific practicării turismului rural din România, va avea în viitor o evoluție benefică pentru localitate, cât și pentru zonele învecinate.

Elaborarea unor proiecte de viitor privind strategii manageriale și de marketing turistic, va însemna pentru locuitorii zonei Grăsani- realizarea unor venituri suplimentare și implicit prosperitatea gospodăriei țărănești, alături de cea a comunității.

în acest sens, schițarea unui scenariu privind evoluția turismului rural în zona Grăsani- Județul Ialomița este necesară, cuprinzând, în principal, următoarele:

A. Fixarea exactă a obiectivelor de bază în practicarea turismului rural în Grăsani. Aceste obiective la nivelul comunității sunt însoțite de :

definirea clară și corectă a obiectivelor;

administrarea schimbării – din localitate rurală patrimonială în localitate
turistică;

acceptarea de către majoritatea locuitorilor comunei Grăsani, a acestui
statut nou al localității (care nu le afectează identitatea socială –
apartenența la comunitate);

alegerea metodelor de devenire;

înlăturarea incertitudinilor și riscurilor;

schimbări graduale în mentalitățile oamenilor (modificări ale percepției
sociale ale noii identități a comunei);

• alcătuirea pe criterii de competență a echipelor multidisciplinare care să realizeze schimbarea și implementarea proiectului.

Aceste aspecte se pot realiza la nivelul comunei Crăsani- Județul Ialomița prin politicile de dezvoltare comunitară în care un rol important îl joacă reprezentanții administrației județene și locale, reprezentanții O.N.G.-urilor, profesorii, doctorii și veterinarii, învățătorii și ceilalți specialiști, intelectuali, ai comunei. Acestora li se adaugă întreprinzătorii particulari.

în vederea concretizării unui produs turistic specific comunei Crăsani-Județul Ialomița, vor trebui întreprinse următoarele demersuri:

• clarificare obiectivelor, activității de turism rural prin:

a) îmbunătățirea condițiilor de cazare, masă și agrement turistic;

b) îmbogățirea programelor zilnice de turism rural, prin diversificarea
acestora, utilizarea și reevaluarea potențialului local;

c) utilizarea la potențial maxim a resurselor interne de orice natură;

să coordoneze eforturile comunității pentru realizarea aceluiași deziderat.
atingerea obiectivelor propuse la un înalt nivel de competență profesională;

dobândind experiență în practicarea turismului rural la nivel comunitar,
organizatorii din comuna Crăsani – Județul Ialomița, să elimine aspectele
ineficiente din activitățile de profil., în primul rând prin specialiști și prin
personal, tot mai bine pregătit;

să planifice, monitorizeze și controleze prin formele organizatorice locale
(comitete de inițiativă, filiale O.N.G., grupări ale tinerilor comunei), acele
resurse umane, materiale și bănești ce sunt necesare în realizarea în bune
condiții a proiectului (scenariului);

să alcătuiască echipele multidisciplinare pe baze și criterii riguroase de
selecție profesională, menținând acele persoane care dovedesc pe lângă reale
aptitudini și certe pasiuni legate de apartenența la comunitate;

să elaboreze bănci de date (evidență computerizată a datelor) privind: fluxul
de turiști pe perioade sezoniere (interni și externi), volumul încasărilor, situația
patrimoniului local în contextul practicării intensive a turismului rural,
facilitățile și natura lor, mobilitatea personalului din serviciile aferente și chiar
un sinoptic al concurenței, din zonele limitrofe unde se va practica, deasemeni,
la nivel comunitar și nu izolat, turismul rural în forme diverse;

să aibă în permanență ca obiectiv strategic: o menținere a imaginii de
ansamblu privind devenirea, perspectivele comunei Grăsani – Județul Ialomița,
eliminând gradual, în timp zonele de risc și incertitudine în practicarea optimă a
turismului rural. Pe acest fundal strategic, pot apărea permanent zone de interes
turistic în spațiul geografic al comunei Grăsani, locuri cu semnificații istorice,
folclorice care au fost lăsate uitării și ignoranței, persoane cu biografii sociale
interesante, case memoriale, reintegrate toate în circuitul turistic comunitar;

saprevizioneze din timp, utilizând în mod special banca de date computerizate
cât și alte surse, programele turistice viitoare, modul de realizare a acestora, să
estimeze costurile și resursele umane ce urmează a fi implicate, pentru
implementarea acestor programe coerente, din timp și la un standard de calitate
adecvat;

să realizeze scenariul la nivelul comunei Grăsani – Județul Ialomița, cu
costuri mici (minime) prin maximizarea eficienței activităților turistice rurale și
a alocării resurselor.

Continuarea elaborăm scenariului privind evoluția turistică a zonei Grăsani – Județul Ialomița, este de luat în considerație modul concret în care comuna devine treptat un produs turistic.

în acest sens, am adoptat metoda succesiunii pașilor – după autorul Puiu Nistoreanu1, astfel:

1 Puiu Nistoreanu "Turismul rural – a afacere mică cu perspective mari" – E.D.P. București 1999

îmbunătățirile aduse produsului turistic: spații de recreere, de
divertisment, de odihnă și eventual tratament;

accesibilitatea prețurilor la asemenea produse turistice, diferențiată
eventual pe bugete de familie, cu acordarea unor facilități și chiar
gratuități în practicarea unor servicii turistice;

creșterea graduală a receptivității față de cerințele turiștilor, diferențierea
acestora și a modalităților de răspuns;

verificarea permanentă a amplasării echipamentului și serviciului turistic,
în raport cu concurența (care se constituie ca punct de reper calitativ);

răspunderea permanentă față de gradul de receptivitate manifestat în
raport cu necesitățile clienților și creșterea exigenței față de propria rețea
de turism rural din zona Grăsani – Jud. Ialomița.

Elementele de marketing sunt deasemeni utile în elaborarea scenariului menționat pentru zona Grăsani.

O investigare atentă a mediului intern și extern generează cele 2 paliere ale analizei și anume:

Analiza SWOT

Analiza factorilor mediului extern.

La analiza SWOT sunt de luat în considerație:

punctele tari adică ceea ce oferă turismul rural românesc începând de la
patrimoniul natural și antrop, continuând cu tradițiile, obiceiurile, portul
popular și existența unor vestigii ale satului tradițional românesc (arhaic);

punctele slabe care includ neajunsurile de ordin financiar și implicit
organizatoric:

imposibilitatea unui sistem informațional complet și coerent;

slaba finanțare, necesară formării turismului din zonă în țară și mai ales în
străinătate;

numărul redus de cadre pregătite în domeniu, care să-și ofere serviciile
rețelei de turism rural din zona Grăsani.

Coeficientul de risc este ridicat, ceea ce mărește incertitudinea unor astfel de locuri de muncă, deocamdată.

Oportunitățile;

Amenințările privind organizarea în viitor a activităților de turism rural în
zona Grăsani.

Estimarea acestor aspecte, din punct de vedere economic, privind eficiența organizării în viitor a unei activități turistice rurale în zona Grăsani – Jud. Ialomița, poate fi redată astfel:

Profitul net se obține din înregistrările contabile ale activităților de turism rural, prin scăzămintele prevăzute de lege.

Calculul ratei profitului reprezintă raportul procentual dintre masa profitului și costul de producție.

Dacă estimăm pentru perioada 2000 – 2005, se poate prevedea pentru turismul rural din Grăsani – Jud. Ialomița, o creștere a ratei profitului astfel:

• din activitatea hotelieră a singurului hotel din zona limitrofa prin
creșterea capacității de cazare de la 80 locuri în prezent la 160 locuri
(gradual) până în 2005;

372.000.000 .1QO %

35.000.000

• cu acest procent va crește rata profitului din Grăsani ca urmare a
practicării turismului rural în zonă.

• Gradul de ocupare a forței de muncă angajate în rețeaua hotelului, pentru
2005 va crește de la 0,5% actualmente la 15,2%. Deasemeni gradul de
ocupare sau coeficientul de utilizare a capacității (C.U.C.) în problema
cazării va fi următorul:

Calculat pe baza formulei = (nr. camere ocupate / nr. camere disponibile) x 100

• în rețeaua hotelieră până în 2005 pe baza estimărilor, acest indicator va fi:

90 CQ.YY16T6

(la singurul hotel din zona Crăsani)=> G = -—= *100 = 75%

120 _ camere

• în rețeaua de cazare la localnici, din cele 600 gospodării, aparținând
românilor, cu un număr total de aproximativ 2000 persoane (2467), există
posibilități de cazare în 25 gospodării a câte 3-4 persoane/cameră, pe gospodărie.

Estimările făcute și ca urmare a sondajului de opinie, arată că până în anul 2005 situația privind acest indicator poate fi următoarea:

în cele 25 gospodării, având 3-4 camere cu 4 locuri/cameră, se practică cazarea pentru turiștii dornici de turism rural.

Aceste camere ale localnicilor sunt cu dotările necesare, deoarece intră în corpul de clădire "casă de oaspeți" sau "casa tinerilor". Prin micile profituri estimate i cu aportul sponsorilor și primăriei, se vor "atesta" în viitor și alte gospodării utile pentru cazare. Sunt în atenție mai ales, casele săsești care au amenajările aferente, pentru asemenea activități.

Estimările la acest indicator pot fi:

G =2Wgosp-4camere/gospxm= \.miocuri_ocupate ^00^5390^
ocup 6QOgosp-4camere/gosp 2A61locuri_disponibik

Acest procent se adaugă celui hotelier și în acest fel, posibilitățile de absorbție a consumatorilor de turism rural, în zona Grăsani, pentru finele anului 2005, se măresc substanțial. La acestea se adaugă turiștii locali ocazionali:

• de weekend;

de trecere prin comună;

de vizite scurte la rude.

Deasemeni se poate estima și indicatorul care apreciază eficiența activității de cazare, astfel:

Coeficientul de utilizare a capacității (C. U. C.):

„,, „ _ capacitate _de_cazare_efectiv_ocupata .._,. capacitate _de_cazarejmsxim_posibila

La Grăsani – Jud. Ialomița se poate determina cu aproximație coeficientul de utilizare a capacității (C.U.C.) pe cele două paliere:

_ \2(Aocnri_ocitpatel sezon_turistic l&Qlocuri_mâxime/sezon_turistic

C.U.C. = 66,6% / sezon turistic.

C.U.C. (localnici/gospodării "Grăsani") =

I s -> investiția specifică pentru cazare;

ic(a) "^volumul investițiilor pentru cazare (a.p.)

Nc(A)~^numărul locurilor de cazare (la mese)

Pentru fundamentarea investiției – ca proiect – se folosește relația:

Is = — unde: Is – Investiția specifică totală;

I – volumul total al investiției;

nc – nr. locurilor planificate (la mese).

în cazul zonei Crăsani se estimează pentru stimularea turismului rural următoarele cifre (în mii. lei):

425milJei

= 212,5mil.lei

2000locuri

Volumul încasărilor totale, se poate estima la nivelul zonei Crăsani – Jud. Ialomița după punerea în funcțiune a ultimei unități de prestație turistică rurală din zonă, la finele anului estimării: 2005.

Cu aproximație acest volum, calculat pentru zona Crăsani – Jud. Ialomița, este următorul:

Pentru o mai bună contabilizare a activităților turistice, în zona Grăsani -Jud. Ialomița se poate utiliza pe măsura dezvoltării turismului rural în viitoarea perioadă (2005), un formular de genul celui din schemă (xerox), care poate fi adoptat.

Recapitularea cifrei de afaceri anuală a turismului rural în Grăsani – Jud. Ialomița o putem efectua, după modelul:

Este un tabel adaptat, din lucrarea "Hotelul – Economie și Management" a prof. N. Lupu.

La compartimentul de personal, în probleme manageriale, trebuie să măsurăm posibilitățile de evaluare a ariilor turismului rural la nivelul localității și zonei Grăsani, pentru a le corela cu numărul de personal necesar (grupat pe specialități sau tipuri de activități) de la cele promoționale până la cele de turism efectiv și de coordonare a acestuia.

Raportul Venituri – Costuri (Ry/c) este un indicator care exprimă raportul dintre veniturile actualizate și cheltuielile totale actualizate (inclusiv cheltuielile cu investițiile).

io

F, (1 + 0'

in care:

V = venitul (profitul net) în anul t (t+1 … 10) l = costul investiției în anul t

C = cheltuieli de exploatare i = rata de actualizare (i = 15%).

Venitul Net Actualizat (VNA) este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate. Prin acest indicator se exprimă într-o formă sintetică eficiența investiției destinate modernizării sau extinderii unui obiectiv de larg interes turistic. Se consideră cafezabil pentru o pensiune rurală, respectiv zona Grăsani -Jud. Ialomița, ca valoare a VNA=1,315 ECU >0, astfel încât proiectul poate fi realizat și pus în funcțiune pentru extinderea turismului rural în zonă.

Indicatorii de rentabilitate sunt deasemeni utili în scenariu privind dezvoltarea turismului rural în zona Grăsani – Județul Ialomița. Dintre aceștia, se estimează a fi utilizați, următorii:

• Rentabilitatea capitalului social care se calculează ca pondere a profitului net în total capitalul social, pentru a beneficia în viitor de o nouă investiție, utilă modernizării, extinderii, redotării.

Formula este:

Capital _ social

Estimăm că firma coordonatoare va obține la nivelul anului 2005, următoarele rezultate:

Profitul _net

J\Cs2QQ5 = – JC1UU = j,2/o

Capital _ social

Acest indicator, analizat valoric, arată o disponibilitate redusă a societății de turism rural de a efectua un efort investițional mare, deci este cazul de a acumula în timp o pondere mai mare a profitului pentru acest lucru.

Rentabilitatea activelor totale este un indicator care exprimă posibilitatea agentului economic de a suporta un efort investițional propriu pe baza profitului brut realizat, raportat la total active.

=

Total _active

în urma cărora pentru activitatea de cazare, se estimează pe zona Grăsani -Jud. Ialomița următoarea valoare: rat= 16,7% -> ceea ce va permite unele investiții în acest domeniu.

La nivelul managementului resurselor umane se estimează, pentru anul 2005, următoarele:

1999 2005

Operatori turistici 3 7-12

Tourooperatori – 2

Agenții de turism (ghizi) 2 7

Agenți publicitari l 5

Coordonatori programe locale de turism 15 20

Personal de servire 38 70-80

Se preconizează deasemeni lărgirea gamei de servicii turistice, prin extinderea variantelor de practicare a turismului rural în zonă.

Pentru aceasta, va exista o bancă de date computerizată, conectată la rețeaua națională și internațională prin Internet.

Extinderea punctelor de coordonare a activității turismului rural în perspectiva anului 2005, pentru zona Grăsani – Jud. Ialomița – va însemna:

Trecerea treptată de la un oficiu de coordonare la 3 până la 5 astfel de
puncte de coordonare, în 2005, mai ales în perioadele de sezon turistic.

Extinderea gamei de servicii turistice:

Introducerea sistemului de coordonare turistică monitorizată: grupurile de
turism rural, se vor forma pentru ziua următoare, în funcție de consultarea
programelor oferite prin rețeaua computerizată, în acest fel se va ține o evidență
mai clară a grupurilor intrate în localitate și în același timp a încasărilor din
practicarea turismului rural și a formelor acestuia.

Se vor pregăti specialiști în componente ale activităților de turism rural, se
vor recruta cadre, personal de servire, care periodic va fi testat și pregătit
corespunzător.

Se va amplifica rețeaua de legături cu alte zone unde se practică turismul
rural, în scopul diversificării programelor. Va exista, în viitor, inițiative ca firme
de turism renumite în zonă, să facă activitate promoțională pentru Grăsani și
chiar, în baze contractuale, va aduce grupuri organizate de turiști pentru turismul
rural în zona Grăsani – Județul Ialomița.

Existând posibilități de promovare a turismului rural în zona Grăsani, se
va face apel și la întreprinzătorii originari din localitate, care au promis deja
sprijin, nu numai în acest sens. Exemplu este finanțarea din exterior a introducerii
gazelor, canalizării în zona Grăsani – Jud. Ialomița.

Schematic, organigrama serviciului de cazare la săteni, ar putea arăta astfel: (organigramă adaptată după A. Bernard).

*,; Cameriste •

Asistente de etaj

Valeți

Supraveghetor general

Asistenți cazare

Asistenți spații comune

Valeți echipieri

Asistenți

program turistic

de seară

Cameriste de seară

Lenjerese

Șefa lenjereasă

; Croitorese

Responsabilă călcătorie

Călcătorese

De asemeni în domeniul campingurilor, se preconizează ca în zonele limitrofe comunei Grăsani să se organizeze 4 spații tip camping cu o capacitate de 200 locuri în total, deci 50 de locuri / camping.

Numărul de campinguri și sate de vacanță va crește în perioada 2000 – 2005 astfel:

Pregătirea personalului se va face de către cadre specializate în :

"public relations" pentru personal operativ funcționând aproximativ 10
astfel de servicii pe rețeaua comunei;

cursuri de limbi străine și comunicație;

pregătirea pentru servirea, igiena și siguranța în hoteluri, aproximativ 100
persoane până în 2005;

recalificarea lucrătorilor disponibilizați din alte sectoare și pregătirea
pentru activități din domeniul turismului rural.

în scenariul privind dezvoltarea practicării turismului rural în zona Grăsani -Jud. Ialomița se va merge și pe îmbunătățirea calității serviciilor, în special a celor de cazare, în acest sens, hotelul de care am menționat, care este amenajat pentru a găzdui 70 – 80 de persoane (prin finanțări interne, cât și includerea în programe internaționale, în special cele ale U.E.). De asemeni, prin înfrățirea localității Grăsani cu o localitate din Europa de Vest, se va încheia în anul 2003, introducerea completă a încălzirii cu gaze (finanțare din străinătate pe sistemul sponsorizării) și a canalizării, a introducerii apei curente.

în acest fel până în anul 2005 când se încheie o etapă principală în amenajarea zonei Grăsani – condițiile de cazare la localnici se vor îmbunătăți calitativ și va crește capacitatea de găzduire, pentru consumatorii de turism rural.

Deasemeni, vor apărea pensiuni la domiciliul localnicilor, cu produse alimentare și preparate, adaptate specificului local, dar și preferințelor turistice, în acest fel, se estimează că prin apariția și accentuarea elementelor concurențiale, calitatea serviciilor către turiști să se alinieze treptat la standardele internaționale.

contribuția la educația și instrucția populației locale, mai ales a celei
tinere în scopul depistării viitorilor consumatori de clasă, în problema
turismului local;

ridicarea de lucrări de turism care însă să mențină "culoarea" locală a
caselor, tipul de gospodării utile informării pe mai departe și a altor
turiști;

atestarea gospodăriilor țărănești care pot oferi confortul pentru doritorii
de turism rural, bineînțeles la standardele prevăzute;

lansarea și la Grăsani a pregătirilor pentru un program coerent european;

organizarea de contribuții, subvenții, sponsorizări, fără de care nu se
poate practica un turism rural modern;

Formarea managerilor experți în domeniul agroturistic la nivel local, regional și național precum și continuarea acțiunilor de formare a prestatorilor din rețeaua turistică rurală și a valorificatorilor specializați în comercializarea acestui produs, prin:

organizarea de cursuri prin Ministerul Turismului cât și în cadrul
Institutului Național de Formare și Management pentru Turism;

organizarea de acțiuni, grupate pe zone;

organizarea și participarea la acțiuni externe de formare, în special în
domeniul managementului turistic.

Formarea profesională pentru turismul rural prin organizarea la nivelul comunei Crăsani a unor acțiuni, cum ar fi:

seminarul pentru formarea prestatorilor pentru turismul rural din întreaga
țară;

seminarul intitulat "Bed and Breakfast", organizat în 6 din cele mai
cunoscute zone etnografice, respectiv: Maramureș, Suceava, Neamț,

• 10% rămân indeciși.

Restul procentelor au fost următoarele:

33 % români au considerat că sunt în imposibilitate de a face oficiile de
gazdă (vârstă înaintată, etc.).

10 % români au fost cu non-răspunsuri, s-au mai bine zis au refuzat;

22 % dintre localnici au declarat categoric că nu primesc în gazdă,
deoarece sunt în vârstă;

W % nu au înțeles rostul organizării agroturismului la nivelul
localității.

Acest scurt sondaj, ne indică faptul că există receptivitate la nivel local, la nivelul organelor de conducere, dar că trebuie totul bine pregătit pentru a nu perturba ordinea intimă a comunei Grăsani. Ordinea și disciplina sunt atributele organizării turismului rural în această localitate, la care se adaugă schimburile culturale între populația autohtonă și străinii, precum și păstrarea tradiției locale.

Acest sondaj scurt, indică și faptul că locuitorii Comunei Grăsani, sunt mândri că localitatea lor va deveni un spațiu al practicării turismului rural, ceea ce:

ne indică nevoia acestora de a ține un contact permanent cu realitatea, cu
exteriorul;

dorința oamenilor de a-și diversifica gama preocupărilor, stimulați
exterior și interior;

nevoia lor de a arăta frumusețile zonei, în capitole interesate de acest fel;

intenția înscrierii la rând, însă cu competențele de rigoare și a altor
comune pitorești zonă;

ridicarea Statusului Turismului Românesc, pe linia noilor produse
turistice, adică o nouă imagine a României.

BIBLIOGRAFIE

Gh. Barbu (coordonator) – Turismul în economia națională, Editura
Sport-Turism, București, 1981

Cristina Cristureanu – Economia și politica turismului internațional,
Editura ABEON, București, 1998

Barbu Gheorghe "Turismul și calitatea vieții" – Ed. Politică
București, 1980.

5. Bran Florina și colab. "Turismul rural" în Tribuna Economică nr. 23-54, anul 1995.

N. Neacșu – Turismul și dezvoltarea durabilă, Editura Expert,
București, 2000

Florina Bran și colab "Turismul rural – modelul european" Ed.
Economică 1997.

8. Radu Emilian "Managementul serviciilor", Universitatea Creștină
"Dimitrie Cantemir", 1994.

9. Radu Emilian "Conducerea Resurselor Umane", Ed. Expert, 1999.

N. Lupu – Hotelul. Management și economie, Editura AII – Bak,
București, 1992

Gabriela Stănciulescu "Tehnica operațiunilor de turism", Ed. AII,
București.