Managementul Resurselor Umane. Generalitati Si Importanta
=== Capitolul I ===
I. Managementul resurselor umane
1.1 Managementul resurselor umane. Generalități și importanță
Oamenii sunt cei care fac lucrurile să funcționeze, sistemele să lucreze corespunzător și orice organizație să prospere. Oamenii schimbă mediul înconjurător, în funcție de propriile necesități, creând și modernizând continuu lumea în care trăiesc. Chiar și în această perioadă a tehnologiilor și a informațiilor, resursa umană este indispensabilă, întrucât ea este germenul revoluțiilor tehnologice. Prin urmare, orice domeniu de activitate nu poate funcționa fără resursa umană motivată, instruită și pregătită de noi provocări.
În teoria tradiționalistă a întreprinderii, salariații, respectiv angajații, erau priviți prin prisma modului în care executau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități, toate realizându-se într-un mod disciplinat. Așa au apărut conceptele de forță de muncă și mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în aplicare deciziile conducătorilor. Conform literaturii de specialitate resursa umană este definită ca ”totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”.
În perioada actuală, conceptul de resursă umană înseamnă mult mai mult decât forță de muncă sau mână de lucru, întrucât epoca fabricilor mari și a uzinelor a cedat epocii informaționale și tehnologizate, iar importanța capacităților fizice a fost treptat înlocuită de importanța capacităților intelectuale. În acest mod, a devenit esențială crearea unui management al resurselor umane bine pus la punct și bazat pe principii etice moderne.
Mecanismele economiei de piață impun practicarea unui management performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane competente și puternic motivate pentru performanță. În contextul actual, caracterizat prin schimbări foarte rapide, resursa umană a devenit o resursă strategică, elementul central, activ și coordonator al tuturor activităților din cadrul oricărei organizații. Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și a obiectivelor organizaționale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor, iar problemele privind recrutarea, selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea, și motivarea reprezintă principalele direcții de cercetare a managementului resurselor umane.
Succesul, performanța și competitivitatea oricărei organizații, firme sau companii depind, în mare măsură, de conținutul și calitatea managementului resurselor umane, deoarece, după cum subliniază numeroși specialiști în domeniu, avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi. Gary Johns sublinia : ”Caracteristica esențială a unei organizații este prezența coordonată a oamenilor și nu neapărat a lucrurilor.” În acest mod, datorită capacităților fizice și intelectuale ale oamenilor, se poate asigura funcționarea, dezvoltarea și succesul competițional al organizațiilor și societăților comerciale.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, reprezintând una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Competitivitatea și viitorul organizației sunt dependente de investiția în resursa umană, respectiv în implementarea corectă a managementului resurselor umane. John Naisbitt afirma: ”În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică.”
Investițiile în capitalul uman sunt greu de estimat, dar necesare de realizat, întrucât capitalul uman are un imens potențial de creștere și dezvoltare, imposibil de prevăzut. Fiecare om încearcă mereu să învingă propriile limite și să crească profesional. Prin urmare, în cazul în care managementul resurselor umane funcționează corespunzător, atunci oamenii sunt motivați să facă față tuturor exigențelor și provocărilor, ceea ce duce la creșterea economică și dezvoltarea continuă a întregii organizații.
În același timp, aceste capacități conduc la recunoașterea salariaților drept o resursă rară, valoroasă, dificil de imitat și greu de înlocuit. Doar cu ajutorul oamenilor este posibilă producerea de bunuri, proiectarea și implementarea unor noi idei, aplicarea strategiilor, răspunderea la cele mai dificile cerințe venite din partea clienților și îmbunătățirea sistemului existent.
Toate acestea se pot realiza cu ajutorul deciziilor manageriale din domeniul resurselor umane, care interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali. Deciziile variază de la o țară la alta, de la o organizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta, deoarece importanța relativă a funcțiilor sau activităților din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeași în toate situațiile.
Mai mult decât atât, deciziile legate de resursele umane trebuie să aibă în vedere principiile morale și etice fundamentale, să reflecte sistemul de valori acceptat social și stadiul de dezvoltare morală în care se află organizația, firma sau compania. Respectul pentru individ, respectul reciproc, comunicarea onestă, transparența, corectitudinea procedurală, tratamentul corect, considerația specială, competiția onestă, respectarea legii, responsabilitatea față de locul de muncă, respectul personalității oamenilor trebuie să constituie pilonii fundamentali în procesul de luare a unei decizii manageriale privind resursele umane.
Relațiile manager – subordonați trebuie să se bazeze în mod constant pe respectarea demnității umane. Thomas Murphy, fost președinte al General Motors, afirma: ”Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât și pentru organizație.” Toți oamenii au dreptul de a fi tratați decent, iar nevoile lor personale nu pot fi satisfăcute fără promovarea unui management al resurselor umane corespunzător.
Totodată, resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor. Aici este locul în care practica managerială trebuie să intervină pentru a învinge relativa inerție la schimbare a oamenilor în vederea deschiderii și adaptabilității la diverse situații. Din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor de care sunt atașați oamenii și întregul cortegiu de relații interpersonale, de comunicare, socio-afective constituie cadrul de referință și micromediul de formare și manifestare a personalității angajaților și de potențare a valențelor creative ale acestora.
1.2 Obiectivele și principiile managementului resurselor umane
1.2.1 Principiile managementului resurselor umane
În literatura de specialitate managementul resurselor umane este definit astfel: ”complexul de activități orientat către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizației, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizației din care fac parte”.
Mai mult decât atât, managementul resurselor umane reprezintă o abordare strategică aplicată de organizație în vederea atingerii cu succes a scopurilor propuse. Prin abordare strategică se înțelege tratarea tuturor posibilităților de atragere, conducere, formare, dezvoltare, motivare și utilizare a pricipalei resurse, resursa umană.
Specialiștii din domeniul resurselor umane au elaborat următoarele principii esențiale:
aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizație;
corelarea politicilor de Resurse Umane și de organizație, ca o condiție esențială pentru asigurarea succesului activității;
concentrarea și direcționarea capacităților și eforturilor individuale într-un efort colectiv în vederea realizării obiectivelor organizației;
dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate, în vederea obținerii de efecte sinergetice prin interacțiunea persoanelor din cadrul acesteia.
În același timp, se poate constata evoluția managementului resurselor umane pe parcursul ultimilor decenii, în ritmuri diferite de la o organizație la alta, ceea ce a condus la apariția unei game diverse de concepții, cu referire la obiectivele și mijloacele de realizare a acestora în cadrul organizației. Aceste concepții pot fi grupate astfel:
viziunea economică-contabilă, conform căreia managementul resurselor umane răspunde la postulatul ”munca este o intrare ca și altele, care poate fi coordonată și contabilizată, după aceliași princii ca și celelalte resurse ale organizației.” Această viziune a managementului resurselor umane pentru a trata problema de costuri a apelat la contabili și specialiști economici;
viziunea psihosocială, apărută în urma luării în considerare a faptului că raporturile de muncă corespund funcțiunii directorului relațiilor umane și a cărei esență se regăsește în managementul resurselor umane;
viziunea juridică, concepută și tratată ca o sinteză a relațiilor juridice este axată pe managementul relațiilor sociale, pe securitatea socială, dreptul muncii, dreptul salariațiilor și al relațiilor industriale. Această viziune, considerată și mod de abordare, prezintă un dublu interes întrucât:
impune anumite limite legale în care se desfășoară managementul resurselor umane;
furnizează o structură suficientă și rațională pentru activitatea managementului resurselor umane.
1.2.2 Obiectivele managementului resurselor umane
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane reprezintă furnizarea experienței și cunoștințelor în domeniu, în vederea obținerii performanțelor optime și sigure cu ajutorul celor mai adecvate metode.
Sunt identificate două categorii de obiective, indiferent de activitatea de personal sau de modul de organizare dintr-o întreprindere:
obiective strategice – obiective pe termen lung, care vizează organizarea și planificarea resurselor umane;
obiective operaționale – obiective de natură tactică și administrativă, care vizează activitățile de conducere zilnică a grupurilor de muncă.
În prezent, managerii generali acordă o insuficientă importanță obiectivelor strategice ale managementului resurselor umane, care poate fi cauzată de lipsa de interes sau de limitele individuale generate de o informare redusă. În acest sens, managerii trebuie să conștientizeze importanța resurselor umane, care, abordată în mod corespunzător duce la obținerea unor performanțe ridicate în toate domeniile de activitate ale întreprinderii. Specialiștii încurajează aprecierea activității de personal, considerând-o una dintre cele mai importante.
În vederea îmbunătățirii și dezvoltării managementului resurselor umane trebuie să fie implementate următoarele obiective fundamentale:
integrarea strategică a MRU în contextul planificării strategice de ansamblu a organizației, în concordanță cu politica acesteia și cultura de organizație;
sporirea flexibilității organizației prin intermediul elaborării și dezvoltării unei structuri organizatorice articulate, receptivă la schimbări;
stimularea loialității angajaților față de organizație și față de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvată a personalului;
garantarea calității întregii activități a organizației, prin implimentarea conceptelor ”Managementului Calității Totale” (TQM).
Astfel, se poate constata că managementul resurselor umane reprezintă deopotrivă artă și știință. Este o știință întrucât se bazează pe principii clar definite, concepții, obiective, legi, reglementări și instrumente. În același timp reprezintă artă, deoarece pentru a fi posibilă aplicarea în practică a principiilor se ține cont de specificul și condițiile fiecărei organizații.
1.3 Legislația privind managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane, la fel ca oricare domeniu, este coordonat și supus unor legi, concepte și reglementări. Legislația privind resursele umane este destul de amplă, întrucât cuprinde reguli care gestionează procesul muncii. Legislația română este reprezentată de o serie complexă de legi, hotărâri și OUG-uri, dintre care cea mai importantă lege este Codul Muncii cu modificările cu completările ulterioare.
1.3.1 Codul Muncii
Codul Muncii a fost aprobat în cadrul ședinței comune din data de 9 decembrie 2002, în temeiul prevederilor art. 113 din Constituția României, în urma angajării răspunderii Guvernului în fața Camerei Deputaților și a Senatului, președintele Camerei Deputaților fiind Valer Dorneanu, iar al Senatului – Nicolae Văcăroiu.
Codul Muncii a intrat în vigoare la data de 1 martie 2003, iar ultima actualizare a Codului Muncii a fost realizată prin Legea 12/2015 (publicată în Monitorul Oficial nr. 52 din 22 ianuarie 2015) și Legea 97/2015 (publicată în Monitorul Oficial nr. 316 din 8 mai 2015).
Codul Muncii este structurat în 18 titluri, care la rândul lor sunt formate din capitole, iar acestea din secțiuni și articole.
Conform art.1, cap.I ”Domeniul de aplicare”, titlul I ”Dispoziții generale”, din Codul Muncii, acesta ” reglementează domeniul raporturilor de muncă, modul în care se efectuează controlul aplicării reglementărilor din domeniul raporturilor de muncă, precum și jurisdicția muncii.”
Dispozițiile cuprinse în Codul Muncii se aplică:
”a) cetățenilor români încadrați cu contract individual de muncă, care prestează muncă în România;
b) cetățenilor români încadrați cu contract individual de muncă și care prestează activitatea în străinătate, în baza unor contracte încheiate cu un angajator român, cu excepția cazului în care legislația statului pe al cărui teritoriu se execută contractul individual de muncă este mai favorabilă;
c) cetățenilor străini sau apatrizi încadrați cu contract individual de muncă, care prestează muncă pentru un angajator român pe teritoriul României;
d) persoanelor care au dobândit statutul de refugiat și se încadrează cu contract individual de muncă pe teritoriul României, în condițiile legii;
e) ucenicilor care prestează muncă în baza unui contract de ucenicie la locul de muncă;
f) angajatorilor, persoane fizice și juridice;
g) organizațiilor sindicale și patronale.”, conform art. 2, cap.I ”Domeniul de aplicare”, titlul I ”Dispoziții generale”, din Codul Muncii.
Astfel, Codul Muncii este extrem de important, reprezentând baza legislației cu privire la desfășurarea muncii și foarte complex din punct de vedere juridic. În acest sens, trebuie studiate și luate în considerare și alte legi referitoare la acest domeniu laborios.
1.3.2 Alte legi privind managementul resurselor umane
Una dintre ele ar fi Legea nr. 52 din 15 aprilie 2011, privind exercitarea unor activități cu caracter ocazional desfășurate de zilieri, emisă de Parlamentul României și publicată în Monitorul Oficial nr. 276 din 20 aprilie 2011.
”Prin derogare de la prevederile Legii nr. 53/2003 – Codul muncii, republicată, cu modificările și completările ulterioare, prezenta lege reglementează modul în care zilierii pot desfășura activități necalificate cu caracter ocazional, sub forma raporturilor de muncă.”, conform art. 2, cap. I ”Dispoziții generale”, Legea nr. 52/2011.
Ultima actualizare a Legii nr. 52/2011 a avut loc pe 17 iunie 2014, prin intermediul Legii nr. 18/2014 – pentru modificarea și completarea Legii nr. 52/2011 privind exercitarea unor activități cu caracter ocazional desfășurate de zilieri, precum și pentru modificarea art. 8 alin. (1) din Legea nr. 416/2001 privind venitul minim garantat, publicată în Monitorul Oficial nr. 192/2014 în data de 24 iunie 2014.
Legea 52/2011 este formată din patru capitole și două anexe:
Capitolul I – Dispoziții generale (Art. 1 – Art. 3)
Capitolul II – Desfășurarea activităților de către zilieri (Art. 4 – Art. 11)
Capitolul III – Răspunderea contravențională (Art. 12 – Art. 13)
Capitolul IV – Dispoziții finale (Art. 14 – Art. 15)
Anexa Nr. 1 – Registrul de evidență al zilierilor
Anexa Nr. 2 – Instrucțiuni de completare a Registrului de evidență a zilierilor
O altă lege la fel de importantă este Legea Dialogului Social, Lege nr. 62/2011, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I nr. 322 din 10 mai 2011. Această lege a fost adoptată în temeiul prevederilor art. 114 alin. (3) din Constituția României, republicată, în urma angajării răspunderii Guvernului în fața Camerei Deputaților și a Senatului, în ședința comună din data de 18 aprilie 2011.
Legea Dialogului Social reglementează constituirea și activitatea patronatelor și a sindicatelor, care reprezintă drepturile angajatorului, respectiv ale angajaților la nivel național, teritorial sau la nivelul administrației publice locale. Mai mult decât atât, legea prevede negocierea, încheierea, modificarea și încetarea contractelor colective de muncă, care pot fi încheiate la nivelul unităților, grupurilor de unități sau sectoarelor de activitate.
Legea 62/2011, formată din zece titluri, structurate în capitole și articole, a fost republicată în temeiul art. 80 din Legea nr. 76/2012 pentru punerea în aplicare a Legii nr. 134/2010 privind Codul de procedură civilă, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 365 din 30 mai 2012, dându-se textelor o nouă numerotare.
Domeniul resurselor umane este foarte vast și complex, de aceea pe lângă legile menționate mai sus, există o gamă variată de alte reglementări care completează legile fundamentale sau care sunt aplicate unor situații mai speciale ce pot interveni oricând în procesul de muncă.
Printre cele mai importante reglementări pot fi menționate:
» Legea 76 din 2002 – Sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării forței de muncă, publicată în Monitorul Oficial nr.103 din 6 februarie 2002
» Legea 156 din 2000 – Protecția cetățenilor români care lucrează în străinătate, republicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 291 din 5 mai 2009
» Legea 200 din 2006 – Constituirea și utilizarea Fondului de garantare pentru plata creanțelor salariale, publicată în Monitorul Oficial nr. 453 din 25 mai 2006
» Legea 202 din 2002 – Egalitatea de șanse și tratament între femei și bărbați, republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 326 din 5 iunie 2013
» Legea 263 din 2010 – Sistemul unitar de pensii publice, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 852 din 20 decembrie 2010
» Legea 344 din 2006 – Detașarea salariaților în cadrul prestării de servicii transnaționale, publicată în Monitorul Oficial nr. 636 din 24 iulie 2006
» Legea 448 din 2006 – Protecția și promovarea drepturilor persoanelor cu handicap, republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 1 din 03/01/2008
» Legea 467 din 2006 – Stabilirea cadrului general de informare și consultare a angajaților, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 1006 din 18/12/2006
» Hotărârea nr. 500 din 2011 – Privind registrul general de evidență a salariaților, publicată în Monitorul Oficial nr. 372 din 27 mai 2011
» Hotărârea 537 din 2004 – Norme metodologice de aplicare a OUG 96 din 2003 – Protecția maternității la locurile de muncă, publicată în Monitorul Oficial nr. 378 din 29 aprilie 2004
» Ordonanța de urgență 56 din 2007 – Încadrarea în muncă și detașarea străinilor pe teritoriul României, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 424 din 26/06/2007, aprobată și completată prin Legea nr. 134/2008
» Ordonanța de urgență 158 din 2005 – Concediile și îndemnizațiile de asigurări sociale de sănătate, publicată în Monitorul Oficial nr. 1074 din 29 noiembrie 2005
» Ordinul 1832 din 2011, nr. 856/2011 – privind aprobarea Clasificarea ocupațiilor din România – nivel de ocupație (șase caractere) a fost publicat în Monitorul Oficial 561/2011.
1.3.3 Standardele privind managementul resurselor umane
În cadrul standardului ISO 9001, cerințele referitoare la resursele umane au fost exprimate în două părți:
subcapitolul 6.2.1. – „Generalități”
subcapitolul 6.2.2. – „Competență, conștientizare și instruire”.
Conform subcapitolului 6.2.1. „Personalul care efectuează activități care influențează calitatea produsului trebuie să fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităților și al experienței adecvate”.
În acest paragraf sunt surprinse aproape toate etapele formării profesionale ale unui salariat, pornind de la etapa formării acestuia pe băncile școlii, continuând cu instruirea ulterioară în vederea aprofundării anumitor cunoștințe din anumite domenii și terminând cu experiența acumulată și abilitățile dobândite de-a lungul vieții profesionale.
Astfel, reiese foarte clar faptul că dezvoltarea cunoștințelor, abilităților și căpătarea experienței este direct proporțională cu înaintarea în vârstă a oamenilor, deci cu trecerea timpului.
Conform subcapitolului 6.2.2. organizația trebuie:
„să identifice competența necesară pentru personalul care desfășoară activități care influențează calitatea produsului”.
„să asigure instruirea sau să întreprindă alte acțiuni pentru a satisface aceste necesități”.
„să evalueze eficacitatea acțiunilor întreprinse”.
„să se asigure că personalul său este conștient de relevanța și importanța activităților sale și de modul în care el contribuie la realizarea obiectivelor calității”.
„să mențină înregistrări adecvate referitoare la studii, instruire, abilități și experiență.”
Conform SR EN ISO 9004: 2001, Capitolul 6, subcapitolul 6.2, paragraful 6.2.1, “Managementul ar trebui să îmbunătățească atât eficacitatea, cât și eficiența organizației, inclusiv a sistemului de management al calității, prin implicarea și susținerea personalului. Pentru a ajuta la realizarea obiectivelor de îmbunătățire a performanței, organizația ar trebui să încurajeze implicarea și dezvoltarea personalului prin:
“Furnizarea instruirii permanente și planurilor de carieră”
“Definirea responsabilităților și autorităților personalului”
“Stabilirea obiectivelor individuale și de echipă, managementul performanțelor proceselor de evaluare a rezultatelor”
“Facilitarea implicării în stabilirea obiectivelor și în luarea deciziilor”
“Recunoașteri și recompense”
“Facilitarea unei comunicări deschise în ambele sensuri a informației”
“Revizuirea permanentă a necesităților personalului său”
“Crearea condițiilor care să încurajeze inovația”
“Asigurarea lucrului în echipă eficace”
“Comunicarea sugestiilor și opiniilor”
“Utilizarea măsurării satisfacției personalului său”
“Investigarea motivelor pentru care personalul se angajează în și pleacă din organizație”
Astfel, potrivit SR EN ISO 9001:2001, managementul de la cel mai înalt nivel al companiei trebuie să se asigure că politica din domeniul calității:
este adecvată față de scopul organizației
include aranjamentul pentru satisfacerea cerințelor și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității
asigură un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității
este comunicată și înțeleasă în cadrul organizației
este analizată pentru adecvarea ei continuă.
1.3.4 Managementul calității totale în domeniul resurselor umane
Managementul calității totale, întâlnit în literatura de specialitate sub forma TQM ”Total Quality Management”, reprezintă ”management calitativ total” sau ”calitate totală în procesul de management”. În sens larg, managementul calității totale înseamnă integrarea calității în activitatea unei societăți, în special în procesul de management la nivelul fiecărui departament (producție, marketing, finanțe etc.) și la nivelul întregii organizații.
Scopul managementului oricărei societăți reprezintă găsirea modalităților de a conduce toată activitatea în vederea obținerii produselor sau serviciilor de calitate. În acest sens TQM contribuie la realizarea acestui scop, întrucât vizează succesul și prosperitatea pe termen lung prin satisfacerea nevoilor consumatorilor, păstrarea unei bune relații cu furnizorii și a unei atmosfere de colegialitate. TQM se bazează pe implicarea și participarea întregului personal al organizației în procesul de îmbunătățire a produselor, tehnologiilor folosite, serviciilor prestate, precum și a climatului organizațional în care se desfășoară activitatea.
Pentru ca TQM să funcționeze corespunzător, managerii trebuie să aprecieze calitatea drept o aspirație primordială și să conducă în așa fel încât să atingă acest obiectiv. Prin urmare este necesar a se stabili un sistem de valori pentru toată societatea, ceea ce va conduce ca toți membrii organizației să lucreze pentru calitate. Din momentul în care va exista un program ce vizează calitatea, societatea va avea un mare avantaj întrucât va funcționa după principiul îmbunătățirii permanente.
Astfel, TQM reprezintă un sistem de management folosit în vederea obținerii rezultatelor maxime prin diminuarea permanentă a costurilor și prin satisfacerea continuă a nevoilor clienților. În acest scop, organizația funcționează ca un sistem, implicând toți angajații din toate departamentele, incluzând lanțul furnizorilor și al consumatorilor și nu în ultimul rând susținerea managerilor de la cel mai înalt nivel ierarhic până la cel mai inferior.
Prin urmare, implimentarea TQM presupune implicarea întregului personal al organizației, de aceea elementele cheie ale sistemului de management sunt reprezentate de motivarea și îndrumarea angajaților, precum și de abilitatea și talentul acestora. Aceste valori accentuează demnitatea individului, iar prin participarea tuturor angajaților este subliniată puterea activității colective.
Mai mult decât atât, managementul calității totale reprezintă o metodă de satisfacere a nevoilor oamenilor prin eforturi considerabile, ceea ce necesită implicarea fiecăruia în procesul de îmbunătățire. Această îmbunătățire presupune eficiența și eficacitatea muncii pentru obținerea unor rezultate cât mai bune într-un timp cât mai scurt. Mijloacele și metodele folosite în TQM sunt aplicabile pe parcursul întregii activități și peste tot în procesul organizării. Astfel, acestea pot fi întâlnite în domenii precum contabilitatea, markenting, cercetare-dezvoltare, producție și nu în ultimul rând în domeniul resurselor umane. Întrucât pentru obținerea calității sunt implicați toți membrii organizației, managementul calității totale trebuie să vizeze relațiile între angajați atât pe verticală, cât și pe orizontală, precum și relațiile personalului cu clienții.
Așadar, scopul TQM este îmbunătățirea continuă și dezvoltarea unei adevărate culturi a organizațiilor pentru care satisfacerea clientului este primordială. În vederea atingerii scopului, TQM implică top-managementul, dezvoltând cunoașterea și abilitățile tuturor persoanelor implicate în obținerea calității.
Întrucât pentru a obține produse și servicii calitative trebuie implicați toți angajații societății, este necesar ca aceasta să folosească metode eficiente pentru stimularea și motivarea salariaților.
Studiile asupra implicării resurselor umane demonstrează că unii angajați sunt interesați în luarea deciziilor, iar alții sunt implicați în proiectarea activităților. Dacă oamenii sunt stimulați să ia singuri unele decizii, să fie responsabili de anumite acțiuni și să participe la bunul mers al întregii organizații, satisfacția privind locul de muncă și postul ocupat crește. Aceleași studii au scos în evidență faptul că pentru a lucra în mod autonom, angajaților trebuie să li se încredințeze puterea informațiilor și cunoștințele de care au nevoie.
Programele de TQM au o viziune diferită asupra implicării angajaților, iar principalele caracteristici ale procedurilor de implicare se pot regăsi în tabelul de mai jos.
Tab. 1.1: Principalele caracteristici ale procedurilor de implicare a angajaților
Analizând tabelul de mai sus se pot observa punctele de vedere comune între cele două viziuni, care sunt următoarele: relevă importanța culturii și a faptului că organizațiile sunt sisteme complexe; prevăd roluri sporite pentru angajați prin preluarea unor responsabilități suplimentare; brainstormingul și luarea deciziilor în grup au un rol esențial în implicarea angajatului; reliefează necesitatea schimbărilor în sistemele de organizare, în comportamentul și rolul managerilor.
În concluzie se poate spune că TQM are un rol important pentru oricare organizație întrucât presupune realizarea calității și implicit îmbunătățirea continuă. Resursele umane sunt elementele cheie în obținerea scopurilor propuse și în implementarea corespunzătoare a managementului calității totale, de aceea dezvoltarea, educarea și implicarea lor sunt esențiale. Un manager cu experiență știe că pentru a obține succesul dorit fiecare persoană din cadrul firmei trebuie să se simtă apreciată și importantă, iar pentru a motiva eficient fiecăruia trebuie să i se ofere instrumentele potrivite. Acestea pot fi cursuri, trening-uri, workshop-uri și alte metode de dezvoltare profesională.
În acest sens doar prin educarea, instruirea și dezvoltarea competențelor profesionale ale fiecărui angajat, organizația poate să atingă performanțele dorite, să implimenteze managementul calității totale și să prospere cu adevărat.
=== capitolul II ===
II. Managementul resurselor umane în turism
2.1 Turismul. Considerații teoretice
Hans Christian Andersen în opera sa, ” The Fairy Tale of My Life: An Autobiography”, a scris:“To travel is to live.”, ce se traduce “A călători înseamnă a trăi”. Acest aforism denotă importanța călătoriei în viața oamenilor. Astfel, posibilitatea de a vedea locuri și lucruri noi, de a comunica cu persoane străine, de a savura fumusețea peisajelor naturale, de a se răsfăța cu diverse tipuri de bucătării, imprimă vieții plăcere și fericire. Aceste emoții și stări, total noi, care pot fi trăite în circumstanțe neobișnuite rămân în amintirea oricărui călător mereu vii și captivante. Astfel, călătoriile reprezintă o parte importantă din viața fiecăruia. Cu timpul acestea s-au transformat într-un proces mai complex, denumit turism.
Turismul reprezintă un fenomen dinamic care își lărgește continuu sfera de activitate. Acesta s-a practicat începând cu cele mai vechi timpuri, având o vârstă apropiată de cea a primelor așezări stabile. Oamenii practicau turismul din cele mai îndepărtate timpuri, cu diferite scopuri. La început această activitate era accesibilă persoanelor mai înstărite, dar pe parcurs, fenomenul a luat amploare, fiind practicat de toate păturile sociale. Începând cu secolul XX, turismul a început să se detașeze ca o activitate economic-socială distinctă fiind influențat de transformările civilizației contemporane și evoluând sub impactul acestora. Totodată, turismul reprezintă un factor educativ semnificativ, o modalitate de cunoaștere, de dezvoltare, de instruire, pus la dispoziția omului contemporan, în scopul îmbogățirii culturii generale și a cunoștințelor deja dobândite. Mai mult decât atât, acesta este o formă activă de valorificare a întregului potențial cultural și istoric al unei țări, favorizând cunoașterea culturii naționale în cele mai semnificative aspecte ale sale, atât de către populația autohtonă, cât și de reprezentanții altor popoare.
Profesorul universitar William Theobald, în anul 1994, afirma că etimologia cuvântului “tour”, derivă de la “tornare”, de origine latină, și “tornos” în greacă, ce înseamnă cerc sau o mișcare în jurul unui punct central sau axă. Acest sens s-a schimbat pe parcursul anilor, reprezentând, într-un final rotirea cuiva. Sufixul –ism contribuie la definirea termenului drept o acțiune sau un proces, în timp ce sufixul –ist denotă persoana care realizează acțiunea dată. Atunci când cuvântul “tour” și sufixele –ism și –ist sunt combinate, acestea reprezintă o mișcare în jurul unui cerc. Astfel, precum un cerc, un tur înseamnă o călătorie tur-retur, actul de părăsire și apoi revenire la punctul de început, iar persoana care realizează o asemenea călătorie se numește turist.
Turismul poate fi definit în diverse moduri. Definiția propusă de W. Hunziker și K. Krapf, este una din cele mai citate și răspândite, fiind acceptată pe plan mondial, întrucât abordează turismul ca fenomen economico-social complex. Conform acesteia, turismul reprezintă un ansamblu de relații și fenomene care rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor, în afara locului de reședință, atât timp cât sejurul și deplasarea nu sunt motivate de o stabilire permanentă sau o activitate oarecare.
Conform Organizației Mondiale a Turismului (OMT), acesta cuprinde activitățile persoanelor de a călători și de a rămâne în locuri din afara mediului lor obișnuit pentru mai puțin de un an, pentru petrecerea timpului liber, afaceri sau în alte scopuri care nu prevăd activități remunerate din partea locului vizitat. Turismul reprezintă un fenomen mai complex decât călătoria. În vederea realizării turismului, individul trebuie să călătorească utilizând oricare mijloc de transport (aerian, naval, rutier, pedestru, feroviar etc.).
Dicționarul enciclopedic român definește turismul astfel: “activitate cu caracter recreativ sau sportiv, constând din parcurgerea, pe jos sau cu diferite mijloace de transport, a unor distanțe pentru vizitarea regiunilor pitorești, a localităților, a obiectivelor culturale, economice, istorice etc.”
O altă definiție este propusă de O. Snak: “turismul reprezintă ansamblul activităților și relațiilor generate de organizarea și desfășurarea unei călătorii de agrement sau în alte scopuri, precum și industria care concură la realizarea acesteia: întreprinderile de transporturi, de alimentație publică, de prestări de servicii, agențiile de voiaj etc.”
În epoca contemporană, turismul a devenit una din cele mai populare modalități de pretrecere a timpului liber. Totodată, acesta reprezintă o importantă ramură economică, aducătoare de venituri considerabile.
Turismul reprezintă un domeniu dinamic, aflat într-o continuă schimbare, metamorfoză și evoluție, datorită influențelor economice, tehnologice sau juridice de pe plan național sau internațional. Din cele mai vechi timpuri turismul a fost practicat în vederea petrecerii într-un mod util și plăcut a timpului liber o dată cu refacerea capacităților de muncă. De aceea operatorii din industria ospitalității trebuie să ofere produse și servicii de calitate pentru a satisface orice nevoie a clienților, prestația cărora depinde de o serie de factori naturali, tehnici, antropici și desigur de resursa umană.
2.2 Importanța resurselor umane în industria turismului
În turism un rol esențial este jucat de personalul care activează în acest domeniu. Indiferent de natura serviciilor prestate, de cazare, de alimentație publică, de transport sau de agrement, angajații unităților respective sunt responsabili de satisfacerea cerințelor clienților întrucât sunt cei care intră în contact direct cu aceștia și cei de care depinde calitatea serviciului prestat.
Astfel, personalul care activează în industria ospitalității reprezentă imaginea întregii unități în care lucrează.
Între lucrătorul din turism implicat în prestarea serviciilor și consumatorul acestora intervin raporturi directe, care duc la crearea unor impresii ce sunt comparate cu experiența turiștilor acumulată din călătoriile anterioare. Forța de muncă din industria turismului, prin intermediul nivelului de calificare și al gradului de specializare are influențe majore asupra calității și diversității ofertei turistice. În vederea satisfacerii gamei variate de exigențe ale turiștilor, personalul prestator de servicii trebuie să aibă un nivel profesional înalt și capacitatea de a se adapta rapid la modificările pieței.
Astfel, se impune creșterea și dezvoltarea continuă a nivelului profesional al personalului din turism, ce se realizează prin training-uri, cursuri de specializare, cursuri de formare profesională etc. Din păcate necesarul de forță de muncă înalt calificată în turism este mai redus decât pentru celelalte domenii de activitate ale sectorului terțiar.
Resursa umană necalificată sau slab pregătită din punct de vedere profesional determină prestarea unor servicii necorespunzătoare din punct de vedere calitativ care pot genera reclamații și nemulțumiri din partea clienților. Aceste consecințe acționează negativ asupra imaginii întregii unități din și asupra numărului consumatorilor viitori.
Din aceste considerente, pe plan mondial, în prezent, se remarcă tendința ridicării calitative a ofertei prin intermediul unor specializări accentuate a personalului angajat în societățile din turism. Creșterea calității resursei umane din turism se poate realiza prin diversificarea și specializarea profesiilor turistice, ceea ce asigură succesul ofertei turistice.
În acest mod calitatea serviciilor este direct proporțională cu calitatea resursei umane. De aceea persoanele care lucrează în industria turismului, în special cei care intră în contact direct cu clienții trebuie să aibă un aspect fizic plăcut, să dețină calități morale precum onestitatea, amabilitatea, flexibilitatea și nu în ultimul rând putere de convingere. Mai mult decât atât, angajații ar trebui să aibă abilități dezvoltate de comunicare și cunoștințe de cel puțin o limbă străină.
Personalul de contact are un rol critic întrucât contribuie la personificarea firmei în ochii clienților, prin numărul, atribuțiile, profilul, maniera de prezentare și comportamentul acestuia, care sunt definitorii pentru o societate de servicii. În general, specialiștii din domeniu consideră că angajații au în principal următoarele responsabilități:
servirea clientului;
reprezentarea și apărarea intereselor firmei.
Obligațiile față de firmă se manifestă prin:
Apărarea intereselor financiare – în unele cazuri, anumiți angajați au dreptul să autorizeze sau nu o reducere sau o gratuitate, facilitând în acest mod accesul la serviciu.
Există cazuri în care personalul devine încasator al plății serviciilor. În aceste situații este foarte important să se țină cont de recomandările utile privind organizarea:
elaborarea unui sistem riguros de control al personalului;
coparticiparea la rezultatele financiare;
motivarea prin dezvoltarea conștiinței profesionale.
Respectarea normelor procedurilor și regulamentelor stabilite de firmă
Protejarea patrimoniului firmei, ceea ce implică supravegherea și întreținerea suportului material în vederea evitării degradării lui.
Prin urmare, personalul de contact se află într-o situație delicată, având responsabilitatea de a satisface interese multiple, adesea conflictuale, ale clienților. Fiecare turist dorește să fie servit într-un mod politicos și special de către un personal înalt calificat care să îi dea senzația că este unic și merită o atenție sporită.
Întrucât toate persoanele sunt diferite prin comportament, gusturi, stil de viață și clienții sunt diferiți. Mai mult decât atât, dispoziția turistului are un caracter variabil, ceea ce face ca personalului din industria ospitalității să îi fie greu să prevadă doleanțele acestuia, respectiv să satisfacă într-un mod eficient cerințele. În acest mod, se generează relativizarea extremă a calificativelor unui serviu.
În același timp, resursa umană are obligația de a apăra interesele firmei, reprezentate prin: interesele monetare (evidența încasărilor, evidența cheltuielilor, acordarea reducerilor, rambursarea sumelor încasate necorespunzător), păstrarea echipamentelor și a obiectelor de inventar, respectarea regulilor firmei, menținerea unei imagini corespunzătoare, tratament echilibrat al clienților etc.
Astfel, personalul din industria turismului trebuie să satisfacă cerințele clienților, apărând simultan interele firmei. De multe ori unele exigențe ale turiștilor vin în contradicție cu politica și cu regulile hotelurilor, restaurantelor sau a altor unități din domeniu. Desigur, fiecare client încearcă să obțină un serviciu la un preț cât mai mic, să fie servit cât mai rapid, să fie tratat într-un mod deosebit și toate serviciile să corespundă stării lui de spirit. În schimb, hotelurile, restaurantele, angențiile de turism doresc să își vândă cât mai scump produsele și serviciile, să aibă cât mai mulți clienți și să obțină venituri considerabile o dată cu reducerea cheltuielilor.
De aceea, este foarte important ca angajații din domeniul turismului, în special cei care intră în contact cu clienții, să dea dovadă de foarte mult tact și diplomație pentru a satisface cerințele acestora, îndeplinind în același timp obligațiile față de angajator.
În acest mod, personalul poate dezvolta strategii specifice de apărare și de securizare, în vederea rezolvării unor eventuale situații conflictuale cu clienții. Există două manifestări ale strategiei:
1. Birocratice – strategii care presupun ridicarea unor bariere fizice între client și personalul de contact. Exemplele care definesc această categorie sunt: treceri interzise, ghișeele cu posibilități reduse de comunicare, birouri și oficii care conduc la lipsa posibilităților de comunicare. Obstacolele enumerate mai sus pot genera consecințe negative asupra procesului de servire întrucât creează o impresie deplorabilă asupra clientului, care se poate simți intrus, nedorit, dezorientat sau chiar singur.
Totodată, unele societăți aplică strategia birocratică într-un mod indirect, prin bariere false. Angajații refuză clientul într-un mod delicat, ascunzându-se în spatele legislației, reglementărilor sau a normelor.
2. Conciliate – strategii total opuse celor birocratice. Personalul care aplică această strategie încearcă să răspundă dorințelor clienților, începând de la cele mai mici capricii până la cele mai complicate probleme.
Atât pentru client, căruia i se satisfac toate necesitățile și capriciile, cât și pentru personalul de contact, care evită orice conflict, această strategie pare foarte convenabilă pe termen lung. În același timp, este și o strategie periculoasă, exact ca și cea birotică prezentând următoarele dezavantaje: este mare consumatoare de timp și energie pentru personal, crește extrem de mult timpul destinat servirii unui client. Aceste neajunsuri duc la apariția nemulțumirilor, la mărirea timpului de așteptare pentru clienți, la scăderea calității serviciului, ajungându-se într-un final la slăbirea poziției concurențiale a firmei.
Strategiile prezentate mai sus sunt extremele între care oscilează firmele de servicii cu un personal înalt calificat și care doresc să presteze servicii turistice de calitate superioară. Trebuie mereu să se realizeze un echilibru între satisfacerea nevoilor clienților, protecția personalului de contact și propriile obiective. În acest scop, se recrutează și se formează personal educat, instruit, cu experiență, calificat, serios și motivat, care să reușească să oscileze între cele două strategii și să îmbine cele două obligații ale sale.
Prin urmare, personalul de contact are un rol deosebit de important, care este dublu (rol operațional și relațional):
Rolul operațional: reprezentat prin totalitatea atribuțiilor și activităților pe care le efectuează zilnic angajații în vederea realizării serviciului propriu-zis. În vederea atingerii obiectivelor firmei și obținerii unor rezultate maxime, toate operațiile trebuie corect identificate și ierarhizate într-o succesiune logică. Aceste acțiuni permit planificarea, coordonarea și controlul mai facil al personalului.
Rolul relațional: reprezintă un fel de ”ambalaj” al produsului fiind caracterizat de legăturile cu clientela. Personalul care intră în contact cu clientul trebuie să fie foarte amabil și plăcut pentru a crea o bună impresie despre serviciile turistice prestate de unitatea pe care o reprezintă. În acest sens, trebuie să se țină cont de elementele vizibile (ținută, vestimentație, curățenie, modul de angajare, modul de organizare a locului de muncă), de gesturi (zâmbetul, întâmpinarea clientului, poziția mâinilor și a picioarelor) și de elementele verbale (salutul, tonalitatea vocii, folosirea formelor de politețe, limbaj profesional) etc.
Succesul și prosperitatea afacerii sunt dependente de resursele umane, de aceea fiecare societate sau organizație din industria turismului trebuie să acorde o atenție sporită personalului său și în special calității acestuia. Recrutarea, selecția și angajarea personalului nu trebuie făcute într-un mod aleatoriu sau întâmplător, ci pe baza unei strategii sau a unui plan bine pus la punct, prin care se pot defini politicile de personal împreună cu formarea și gestionarea potențialului uman.
Studii recente efectuate în țări europene accentuează importanța resurselor umane și scot în evidență necesitatea abordării complexe a acesteia prin:
asigurarea unei bune organizări a procesului de muncă;
gestionarea eficientă a timpului de lucru;
asigurarea unor recompense materiale (salarii) motivante și interesante;
asigurarea unei bune comunicări, atât spre exterior, cât și în interior;
cunoașterea tendințelor actuale de pe piața muncii;
cucerirea pieței muncii cu ajutorul ofertelor atractive, pe baza unor analize calitative și cantitative;
prezentarea strategiei, obiectivelor și culturii firmei viitorilor angajați;
cunoașterea și înțelegerea mentalității forței de muncă disponibile.
Respectând recomandările de mai sus calitatea resurselor umane poate crește, ce duce la prestarea unor servicii corespunzătoare și respectiv la dezvoltarea economică a societății. Pe lângă acestea există trei reguli de bază create special pentru a crește eficiența și eficacitatea resurselor umane din domeniul turismului:
”Hire for Attitude, Train for Skills”, ceea ce se poate traduce astfel ”Angajează pentru atitudine, antrenează pentru competențe”. Este foarte importantă atitudinea unei persoane față de lucru, față de oameni și față de întreaga viață, iar fiecare angajator caută persoane cu atitudine asemănătoare cu a lui, întrucât în acest mod este mai ușoară comunicarea și este posibilă obținerea unor rezultate remarcabile. Orice angajat poate fi instruit și pregătit cu ajutorul cursurilor de formare profesională, însă atitudinea nu se poate schimba.
”Set High Service Standards” – ”Stabilește standarde înalte pentru servicii” – managementul unităților din turism trebuie să tindă spre perfecțiune, spre satisfacerea tuturor cerințelor clienților, până la cele mai mici detalii. Orice pas greșit, orice vorbă dură influențează negativ loialitatea clientului, respectiv duce la insatisfacția acestuia și la o proastă publicitate.
”Evaluate, Reward Employees Properly” – ”Evaluează și recompensează angajații așa cum trebuie” – Evaluarea resurselor umane joacă un rol esențial în alegerea unei metode de recompensă a acestora. Fiecare persoană lucrează diferit, iar în funcție de efortul depus și de rezultatele obținute managerii aleg o modalitate de a recompensa, care la rândul său este o metodă de motivare.
Prin urmare, resursa umană joacă un rol esențial în orice firmă sau organizație din domeniul turismului, întrucât de ea depinde calitatea serviciilor prestate și gradul de satisfacere a cerințelor clienților. De aceea, conducerea firmelor, organizațiilor și societăților trebuie să implementeze un management al resurselor umane adecvat, să definească strategii de perfecționare și motivare a personalui, să stabilească obiective în vederea atingerii strategiilor și nu în ultimul rând să îndeplinească eficient obiectivele stabilite.
2.3 Recrutarea resurselor umane
Recrutarea resurselor umane reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care îndeplinesc caracteristicile solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.
În literatura de specialitate, procesul de recrutare poate fi definit ca activitatea efectuată de către societate în vederea atragerii resurselor umane cu scopul de a satisface necesarul de forță de muncă dintr-o anumită perioadă. Recrutarea este o operatiune foarte importantă și destul de complexă, întrucât influențează considerabil întreaga activitate, iar importanța ei se amplifică cu cât recrutarea se face pentru ocuparea unei funcții superioare sau a unui post care necesită pregătire suplimentară.
Un proces de recrutare reușit conduce la obținerea unor avantaje și venituri viitoare, iar eșecul acestuia poate deveni foarte costisitor. Motto-ul unei recrutări de succes ar putea fi ”omul potrivit la locul potrivit”, care subliniază esența întregului proces, și anume a faptului că trebuie analizate detaliat posturile disponibile pentru a putea identifica principalele cerințe pe care trebuie să le aibă viitorii angajați.
Astfel, organizația, în special departamentul de resurse umane sau persoanele responsabile cu recrutarea trebuie să depună un efort susținut pentru a atrage cât mai multe persoane dintre care se vor alege cele mai potrivite pentru posturile vacante. În acest sens, trebuie luate în considerare atât interesele firmei, cât și interesele oamenilor, care sunt foarte individuale. În același timp, o atenție sporită se acordă cunoștințelor din domeniu, experienței anterioare, aptitudinilor, cunoașterea limbilor străine și abilitățile de folosire a tehnologiilor moderne.
Elementele de bază ale procesului de recrutare sunt:
politica de recrutare a resurselor umane;
elaborarea strategiilor, previziunilor privind necesarul de forță de muncă;
constituirea unui organism distinct sau a unui departament de recrutare;
evaluarea programului de recrutare;
atragerea solicitanților.
Această activitate se poate realiza prin contact direct sau indirect cu sursa de recrutare. Întrucât procesul de recrutare este unul complex, implicând resurse financiare și de timp, acesta trebuie să se realizeze după un plan riguros elaborat. Doar în momentul în care apar posturi noi generate de eliberarea celor existente sau de extinderea societății, se poate declanșa procesul de recrutare. Aceasta poate avea un caracter permanent sau se realizează doar în momentul în care apare o necesitate. Managementul firmei și departamentul de resurse umane sunt responsabili de recrutarea eficientă a personalului.
Pentru a avea succes, firma trebuie să recruteze angajați după proceduri adecvate, în acest mod se poate asigura un număr cât mai mare persoane din care se va efectua selecția. Un proces de recrutare eficient și rațional presupune respectarea anumitor etape, care sunt sintetizate în figura de mai jos:
Fig. 2.1: Etapele procesului de recrutare
În practică societățile parcurg următoarele etape ale recrutării:
Înainte de a începe recrutarea efectivă, departamentul de resurse umane trebuie să se informeze cu privire la locurile disponibile. Mai mult decât atât acesta trebuie să știe exact responsabilitățile și sarcinile de serviciu în cadrul acestui loc de muncă. Este de preferat să realizeze fișa postului, care să cuprindă toate informațiile detaliate cu privire la postul vacant.
În urma cercetării, angajații din cadrul departamentului de resurse umane trebuie să stabilească clar criteriile pe care trebuie să le îndeplinească viitorul angajat. Acest set de criterii poate să cuprindă cerințe referitoare la experiență, la vârstă, la cunoștințele de calculator, la studiile efectuate sau la cunoștințele de limbi străine.
Pe baza acestui set de criterii, trebuie căutată persoana potrivită, fie în interiorul societății, fie în exteriorul acesteia. În vederea recrutătii în afara firmei se formulează un anunț de anagajare, care trebuie să fie concis și clar, astfel încât să poată fi înțeles de publicul larg.
Anunțurile de angajare se promovează utilizând o gamă largă de metode, precum sursele de publicitate scrisă (afișe, panouri, ziare, reviste), publicitatea on-line (portaluri de recrutare, site-uri cu anunțuri, facebook sau propria pagină web), răspândirea pe cale verbală etc. Pentru a avea un impact mai mare se pot apela la servicii de consultare în domeniu. Unele firme utilizează serviciile agențiilor de recrutare, iar altele apelează la AJOFM.
După ce se publică anunțurile, persoanele interesate aplică prin trimiterea unui CV sau contactează telefonic societatea. În acest scop trebuie creată o bază de date pentru stocarea CV-urilor. Această bază de date trebuie să fie mereu actualizată, mărită și îmbunătățită.
CV-urile se analizează în vederea cercetării dacă persoanele îndeplinesc criteriile stabilite inițial. În urma analizei CV-urilor are loc ierarhizarea acestora în funcție de gradul de îndeplinire a criteriilor.
Persoanele care prezintă interes pentru recturori sunt analizați în continuare, adică sunt supuși selecției.
Mai mult decât atât, un proces de recrutare eficient presupune aplicarea celor mai adecvate metode, care influențează direct rezultatul final, respectiv prosperitatea afacerilor din turism. Printre metodele de recrutare se pot regăsi: rețeau de cunoștințe, publicitatea, căutarea persoanelor, activități de marketing, folosirea consilierilor pentru recrutare, bază de date cu potențiali angajați etc.
Întrucât în momentul de față, un loc însemnat îl ocupă tehnologiile, acestea vor deveni una din metodele principale de recrutare. Desigur, multe companii și firme folosesc calculatorul, internetul, bază de date, platforme pentru recrutare și alte surse. dar cu timpul tehnologiile sociale vor avea un rol din ce în ce mai mare pentru recrutori.
Conform studiilor realizate de Adecco, numeroase societăți deja utilizează rețelele sociale în procesul de recrutare. La nivel global, 56 % dintre cei care sunt în căutarea unui loc de muncă utilizează social media. Astfel, se așteaptă ca în anii următori, această arie să fie tot mai mult aplicată în procesele de recrutare din domeniul resurselor umane. Totodată, se prevede o extindere a aplicațiilor mobile, care vor fi special create pentru facilitarea procesului de recrutare.
Conform aceluiași studiu realizat de Adecco, 57 % dintre angajatori sunt de părere că un alt factor important în procesul de recrutare este reprezentat de dezvoltarea canalelor social mediu în afaceri. Astfel, în următorii ani recrutarea cu ajutorul rețelelor de socializare va fi foarte folosită, întrucât și generațiile ce provin din perioada 1977-1997 se adaptează din ce în ce mai bine la noile tehnologii. La baza afirmației servește și raportul realizat de Facebook, care denotă că cea mai mare creștere demografică a canalelor de Youtube și Google+ este datorată grupei de vârstă 45-54 de ani. “Există instrumente și pentru zona muncitorilor. Începe să dispară tot mai mult acest CV cu pix și hârtie pe care lumea îl completează. Avem campanii de recrutare cu un instrument similar iPad-ului, pe care candidații îl completează, oameni cu clase primare sau absolvenți de liceu, iar datele lor sunt trecute în baza de date”, declară Florin Godean, Country Manager Adecco România.
În urma completării CV-urilor cu pix și hârtie sau cu ajutorul unui nou gadget, candidații vor fi analizați. Această analiza se va putea realiza atât prin prisma calității conturilor de pe Facebook, Linkedin sau Twitter, cât și prin prisma activităților desfășurate pe site-urile de specializare sau pe forumuri.
Prin urmare, procesul de recrutare este unul foarte important pentru orice companie sau societate din turism, întrucât influențează relația cu clienții, respectiv prestarea serviciilor și nu în ultimul rând imaginea întregii societăți. De aceea, acest proces trebuie realizat pe baza unui plan bine gândit, care respectă atent toate etapele, fiind folosite cele mai eficiente metode de recrutare, în special ultimele tehnologii și inovații.
2.4 Selecția resurselor umane
Activitatea de selecție urmează după procesul de recrutare și constă în alegerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor vacante. În același timp, procesul de selecție reprezintă activitatea managementului resurselor umane care presupune evaluarea candidaților prin diverse metode și alegerea celui mai potrivit dintre aceștia. Astfel, se compară cerințele specifice postului cu trăsăturile și caracteristicile viitorilor angajați.
Mai mult decât atât, prin selecție are loc trierea candidaților, care se bazează pe examinări ce țin cont de aptitudinile, experiența, pregătirea și capacitatea de muncă a fiecărui candidat. Procesul de selecție poate fi efectuat în două moduri:
Empiric – selecția se realizează pe baza diplomelor, impresiilor sau recomandărilor de la fostul loc de muncă;
Științific – se bazează pe metode și criterii complexe, cum ar fi interviurile, testele sau probele
Responsabilitatea privind efectuarea selecției depinde de la o firmă la alta, de la o țară la alta. De obicei, procesul de selecție se realizează de către departamentul sau compartimentul de resurse umane din cadrul unei organizații, însă sunt și cazuri în care participă și persoanele din conducerea societății. Managerii intervin în situațiile care solicită angajarea pentru posturi de conducere (tab. 2.1). Mai mult decât atât, există societăți unde fiecare departament își selectează propriul personal, practică des întâlnită în cadrul micilor organizații.
Tab. 2.1: Responsabilități în domeniul selecției resurselor umane
Cele mai multe organizații folosesc practica tradițională, care presupune realizarea selecției inițiale de către compartimentul de resurse umane, după care managerii și conducerea fac selecția finală. Posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de superiorii ierarhici crește cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat.
Procesul de selecție a resurselor umane, indiferent de modul de organizare, implică următoarele activități:
primirea candidaților;
intervievarea solicitanților;
administrarea testelor;
conducerea investigațiilor privind mediul din care provin candidații;
programarea examinărilor medicale;
plasarea noilor angajați;
evidența dosarelor și a rapoartelor.
Procesul de recrutare are ca scop atragerea unui număr considerabil de candidați pentru ocuparea unui post vacant din organizație. În același timp, recrutarea presupune pregătirea unei baze de date cu CV-urile potențialilor angajați, care vor fi supuși selecției. Pe lângă CV-uri se pot stoca scrisorile de intenție, recomandările sau alte acte puse la dispoziție de către candidați.
În acest mod, selecția începe cu analiza detaliată a CV-urilor, în special a celor candidați care au prioritate în urma ierarhizării CV-urilor. În același timp sunt analizate și scrisorile de intenție împreună cu recomandările.
În dependență de mărimea firmei, de postul ce urmează a fi ocupat, de cerințele și responsabilitățile ce trebuie îndeplinite în cadrul postului, sunt alese metodele de selecție. Cea mai utilizată metodă este interviul, care poate avea loc la sediul firmei, telefonic sau on-line. Desigur cel mai recomandat este interviul la sediul firmei, întrucât contribuie la cunoașterea mai bună a potențialilor angajați.
Unele societăți comerciale aplică diferite teste în cadrul selecției, precum: teste bio-medicale, teste psiho-fiziologice, teste de aptitudini, teste de îndemânare, de inteligență, de creativitate sau de cunoștințe generale. În cazul personalului din turism care intră în contact direct cu clienții sunt recomandate testele psihologice, testele de cunoașterea a unei limbi străine și testele de calculator.
Drept alte metode de selecție pot servi referințele aduse de la locurile de muncă anterioare, examenul medical, analiza conturilor de pe rețelele de socializare etc.
În urma interviurilor și analizei CV-urile, se creează o anumită impresie despre candidați. Pe baza acestor impresii se pot selecta persoanele potrivite pentru ocuparea postului vacant. În plus se va ține cont de rezultatele obținute la testele de limbă străină, de cunoștințele privind utilizarea calculatorului sau ale altor teste necesare domeniului de activitate. Decizia finală de angajare a persoanelor selectate este luată fie de managerul departamentului de resurse umane, fie de superiorii ierarhici, în cazul posturilor mai importante din punct de vedere ierarhic.
Procesul de selecție a resurselor umane poate fi privit ca o componentă indispensabilă a relației organizației cu publicul. Astfel, în cazul în care se folosesc practici de selecție discriminatorii, teste neadecvate, iar specialiștii care iau interviurile au un comportament necorespunzător, imaginea organizației și a angajaților săi are de suferit enorm de mult.
Astfel, selecția joacă un rol semnificativ în alegerea viitorilor angajați și în păstrarea unei bune imagini ale firmei. Decizia luată în urma selecției este extrem de importantă pentru buna dezvoltare a firmei, întrucât contribuie la angajarea persoanelor potrivite pentru posturile vacanta și nu în ultimul rând la crearea unei anumite atmosfere în colectiv. În cazul în care se ia o decizie greșită, adică sunt angajate persoanele mai puțin potrivite, firma poate suferi daune financiare pentru corectarea eventualelor erori pe seama angajaților și pentru demararea unui nou proces de recrutare.
2.5 Motivarea resurselor umane
Orice organizație are drept scop obținerea unui profit cât mai mare, prin reducerea costurilor și mărirea veniturilor. În acest sens, multe societăți fac economii pe baza salariilor, primelor sau alte tipuri de recompensări, însă profitul se mărește o dată cu creșterea motivației și a satisfacției angajaților. Firmele de prestigiu consideră oamenii drept cea mai importantă resursă a organizației, ceea ce le permite să se afle mereu în topul dezvoltării. Aceste firme motivează corect salariații, evitând astfel conflictele, comportamentele defensive sau sabotajele care pot duce la pierderi financiare și de timp considerabile, iar într-un final chiar la faliment. De aceea pentru succesul afacerilor în perspectivă este necesară o motivare suficientă și eficientă a resurselor umane însoțită de o politică de marketing bine gândită.
Conceptul de motivație este unul foarte complex, cu ajutorul căruia mulți cercetători au încercat să explice de ce oamenii se comportă într-un fel anumit, în special la locul de muncă. Cunoașterea adevăratelor motive contribuie la creșterea posibilității de predicție și explicare a comportamentului uman, ajută la mărirea eficienței acțiunilor și nu în ultimul rând joacă un rol important în descifrarea valorii morale a comportamentului uman.
Din punct de vedere etimologic cuvântul ”motivație” provine de la latinescul ”movere” care înseamnă deplasare. În literatura de specialitate există un număr mare de definiții date de diferiți specialiști, fiecare din ele acoperind câte un aspect al procesului complex privind activarea comportamentului uman.
Conform definiției analitice date de A. Prodan, motivația este ”suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop; acesta odată atins, va determina satisfacerea unei necesități. Între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă.”
Pe când, G. A. Cole propune următoarea definiție: ”motivația este procesul în care oamenii aleg între moduri alternative de comportament, în scopul de a-și atinge obiectivele personale”.
Această definiție se concentrează pe opțiunea individuală, conform căreia, exercitarea alegerii reprezintă un proces rațional afectat de emoții și mentalitate. În vederea atingerii unor obiective oamenii aleg între diferite metode de acționare, între diverse manifestări ale individualității și între moduri de comportament.
Obiectivele propuse pot fi tangibile (promovarea, mărire de salariu, prime, bonusuri) sau intangibile (satisfacția în muncă, rezultate bune, respect de sine, performanță etc.). În schimb recompensele obținute în urma atingerii obiectivelor sunt divizate în recompense intrinseci și extrinseci. Cele intrinseci, derivă din experiența proprie (respectul de sine, sentimentul realizării, satisfacția), pe când cele extrinseci sunt cele conferite de o altă persoană (promovare în muncă, majorare de salariu, cadouri etc.). Prin urmare, motivația reprezintă manifestarea unui comportament cauzat de stimuli și direcționat către finalitatea dorită (fig. 2.2).
Fig. 2.2.: Modelul motivațional de bază
Mai mult decât atât, motivația reprezintă factorul psiho-social, care antrenează resursa umană în vederea realizării performanțelor. Motivarea oamenilor, pentru unii, poate însemna recompensa materială (bănească) pentru contribuția lor la bunul mers al societății, dar aceasta mai înseamnă și dezvoltarea utilității dată de dimensiunea subiectivă a muncii. De aceea, este foarte important să se acorde o atenție sporită reprezentărilor mentale cu privire la locul de muncă, la strategia și obiectivele societății, la serviciile și produsele oferite de aceasta. În acest sens, există două dimensiuni ce pot fi abordate în vederea alegerii unei strategii eficiente de motivare.
Dimensiunea obiectivă – folosește drept sursă principală de motivare efectul inegalității în recompensare. În cazul în care, în cadrul unei societăți veniturile sunt repartizate egal tuturor angajaților, poate fi generat un efect demotivant, pe când dacă se aplică recompensarea inegală ce ține seama de rezultate, calificare, vechime și eficacitate, firma devine mai dezvoltată și poate prospera. Societățile care au practicat politica egalitarismului salarial, pe termen lung au suferit doar insuccese, întrucât personalul care a fost insuficient apreciat și-a dat demisia sau a încercat să exercite putere prin dominare sau intrigă.
Dimensiunea subiectivă – utilizează drept sursă pricipală de motivare recompensele nepecuniare, adică altele decât cele materiale (bănești). În literatura de specialitate pot fi întâlnite șapte nevoi psihologice, care pot constitui surse de motivare în procesul de muncă: nevoia de a învăța prin muncă, nevoia siguranței viitorului, nevoia de a-și angaja rezistența fizică, nevoia de a cunoaște natura muncii, nevoia contactului social și de recunoaștere în cadrul organizației, nevoia de a lua decizii, nevoia de a gestiona activitatea pentru atingerea obiectivelor firmei.
În acest mod pot fi exemplificați câțiva factori motivaționali:
salariul și beneficiile bănești;
aprecierea reușitei salariatului;
încurajarea inițiativei și a noului în cadrul firmei;
stabilirea unor obiective înalte care ar încuraja spiritul competitiv;
stabilirea și menținerea unei atmosfere creative în echipă cu ajutorul mărirei autonomiei și a libertății decizionale;
informarea despre situația financiară a firmei și despre îndeplinirea obiectivelor
angajarea persoanelor talentate și inteligente;
provocarea simțită de angajat față de locul de muncă;
echipa de lucru;
nivelul de stres din cadrul organizației, care poate fi pozitiv sau negativ;
valorile și cultura companiei.
Un manager cu experiență știe cum să motiveze corect salariații, astfel încât obiectivele firmei să fie îndeplinite. Acesta conștientizează că prin cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților se creează un mediu motivant și favorabil pentru o muncă eficientă. De iscusința și priceperea managerilor depinde coordonarea resurselor umane pe calea succesului sau din contra a insuccesului. Pentru a evita situațiile neplăcute și nefavorabile societății managerii trebuie să fie pasionați de munca cu oamenii și să fie capabili să înțeleagă nevoile acestora.
Majoritatea managerilor știu să se folosească de cunoștințele referitoare la motivație, prin suprapunerea obiectivelor organizației cu cele pe care oamenii doresc să le atingă ca și angajați. Astfel prin motivarea angajaților, un manager urmărește de fapt ca salariații să aleagă acele obiective personale de care are nevoie însuși managerul pentru realizarea strategiei organizaționale.
Fig. 2.3: Modelul mangerial al motivației
În momentul de față există o gamă largă de modalități de motivare a salariaților. Piață muncii este foarte dinamică, fiind într-o continuă schimbare, ceea ce face ca organizațiile să depună eforturi din ce în ce mai mari pentru a motiva și a reține angajații eficienți.
Potrivit unui studiu realizat de Accace, companie internațională specializată în servicii de externalizare și consultanță în administrare de personal, contabilitate, salarizare, raportare financiara, companiile din Europa Centrală și de Est (Cehia, Slovacia, Polonia, Ungaria, Ucraina) au început să pună accent tot mai mare pe beneficiile extra-salariale. Conform studiului principalele beneficii acordate resurselor umane sunt: tichetele de masă, concediu de odihnă suplimentar, telefon mobil, laptop, asigurări medicale sau abonamente la clinici private, programe de teambuilding, programe de formare profesională, decontarea cheltuielilor de transport sau cadouri pentru copii cu diverse ocazii (1 iunie, Craciun).
Potrivit specialiștilor Accace, tichetele de masă rămân a fi cele mai întâlnite beneficii acordate atât în România, cât și în celelalte țări (Ungaria, Slovacia, Polonia, Republica Cehă), cu excepția Ucrainei, unde angajatorii practică să ofere o alocație individuală pentru hrană, valoarea sa fiind stabilită în funcție de industrie și de decizia angajatorului. Este de remarcat faptul că în Europa Centrală și de Est, tichetele de masă se acordă atât în format clasic, pe hârtie, cât și în format electronic, pe card. De exemplu, angajatorii din Polonia au început să acorde tichete de masă în format electronic din anul 2004.
Totodată, potrivit aceluiași studiu, au devenit foarte populare beneficiile flexibile. Spre exemplu, în Ungaria angajatorii folosesc sistemele ”cafeteria”, care reprezintă un set de beneficii, puse la dispoziția angajaților, din care aceștia pot alege ce își doresc, în limita unui buget anual. În cadrul acestui sistem se regăsește cardul de vacanță „Szechenyi”, utilizat de către salariați în vederea achiziționării de servicii turistice precum cazarea, masa sau servicii de agrement. Pe când, în România numărul companiilor care oferă pachete de beneficii flexibile este considerabil mai redus.
Un alt beneficiu interesant scos în evidență de specialiștii Accace este amenajarea unor creșe sau grădinițe la locul de muncă. În Republica Cehă copiii angajaților merg la astfel de creșe, fapt ce contribuie la creșterea gradului de motivare, la reducerea absenteismului și la crearea unui echilibru între carieră și viața personală.
Tab. 2.2: Beneficii extra-salariale din țările Europa Centrală și de Est
Desigur, fiecare țară oferă diferite beneficii extra-salariale, respectiv aplică și diferite metode de motivare a salariaților. Mai mult decât atât, metodele de motivare sunt diferite chiar în cadrul aceleiași țări, întrucât depinde mult de domeniul de activitate și de angajator.
În industria turismului, se vor motiva diferit angajații de la o unitate de cazare, față de o unitate de alimentație publică. Bineînțeles, că și de la o unitate de cazare la alta modalitățile de motivare se diferențiază, chiar dacă activează în același domeniu.
Spre exemplu, hotelul Athenee Palace Hilton aplică strategii de motivare a resurselor umane cu impact pozitiv asupra carierei acestora. De obicei responsabilii de resursele umane creează diverse programe de formare profesioală, dintre care se pot aminti ”Elevator” (pregătește oameni pentru poziții superioare, prin asocierea aptitutidinilor manageriale cu practica în diferite hoteluri), ”Panorama” (asistă managerii de departament în vederea acomodării lor), ”Shine 4D” (pregătește șefii de departamente pentru un nivel mai înalt-director în blocul operativ sau business development), ”Shine GM” (pregătire pentru postul de manager general) și ultimul ”Top Gear” (dezvoltarea talentelor din domeniul resurselor umane).
Astfel, motivația joacă un rol esențial în satisfacerea tuturor nevoilor angajaților, care vor depune un efort mai mare în cazul în care vor fi satisfăcuți la locul de muncă. Lucrul eficient al salariaților va conduce la crearea unui spirit de echipă, a unei atmosfere favorabile și va conduce la obținerea succesului pe plan local, național sau chiar internațional.
=== Capitolul III ===
III. Proiectarea organizațională în turism
Industria turismului este una din cele mai dinamice sectoare economice din toate timpurile. Aceasta reprezintă 9% din PIB-ul mondial, 30% din serviciile exportate și o piață imensă a locurilor de muncă. Pe parcursul timpului, turismul s-a transformat din privilegiul oamenilor bogați într-o activitate globală social-economică cu ajutorul căreia călătoresc milioane de oameni în fiecare an. În doar șase decenii, această industrie a cunoscut o creștere foarte dinamică în amploare și domeniul de aplicare. În anul 1950, în lume călătoreau doar 25 de milioane de oameni, vizitând în special desținații clasice din Europa și America de Nord. Pe când, în 2013, numărul turiștilor internaționali a ajuns la 1087 milioane, economiile emergente captând tot mai mult imaginația călătorilor.
Astfel, turismul reprezintă unul dintre cele mai evoluate sectoare ale activității economice, ale cărui trăsături l-au impus ca o adevărată industrie și un fenomen complex. Industriei turismului îi sunt caracteristice serviciile turistice, care reprezintă procese complexe intercondiționate, derulate într-o anumită succesiune prin participarea unuia sau mai multor prestatori, în funcție de modul în care aceștia și-au proiectat propriile afaceri. La rândul lor, serviciile turistice prezintă anumite caracteristici care le deosebesc de celelalte servicii din economie și pot fi clasificate după o gamă largă de criterii. Ponderea cea mai importantă o dețin serviciile specifice, care pot fi împărțite în servicii de bază (cazare, alimentație, transport, agrement) și complementare (de informare, de intermediere, recreative, sportive, cultural-artistice), ambele având roluri decisive în satisfacerea nevoilor potențialilor clienți.
Se poate observa că turismul se bazează, pe prestarea unor servicii de ospitalitate (cazare, alimentație), totuși, industria ospitalității nu se suprapune întru tot cu cea turistică. Există o rețea strânsă de legături între cele două industrii, mai exact între câteva componente importante, prin intermediul cărora are loc transformarea sectorului ocupat de cele două într-una dintre cele mai largi sectoare din economie (fig. 3.1). Conform definiției date de către Organizația Mondială a Turismului (WTO), industria ospitalității nu înseamnă doar hotelărie și restaurație, ci prin ”termenul de industrie a ospitalității sunt definite totalitatea organizațiilor, firmelor și instituțiilor care oferă ca prim serviciu cazare și alimentație, atât pentru turiști, cât și pentru populația din zona respectivă, locală”.
Fig. 3.1: Legătura dintre industria ospitalității și turism
La început, termenul ”ospitalitate” se referea doar la membrii unei familii și la prietenii acestora, dar, pe parcurs a început să fie utilizat și în relație cu clienții. Altfel vorbind, ospitalitatea înseamnă plăcerea oamenilor, gazde, de a servi și de a primi persoanele care solicită acest lucru. Pentru a crea o atmosferă cât mai plăcută și pentru a surprinde frumos turiștii, angajații unităților de cazare sau de alimentație fac pregătiri speciale, cum ar fi: amenajarea deosebită a sălii restaurantului, decorarea camerei de hotel, montarea aranjamentelor florale, alcătuirea unor meniuri speciale, atitudine plăcută și comportament politicos al angajaților în relație cu clienții. Așadar, industria turismului împreună cu industria ospitalității se orientează spre satisfacerea tuturor cerințelor și nevoilor turiștilor, iar eficiența și eficacitatea cu care este îndeplinită această misiune înfluențează dorința clienților de a reveni și contribuie la crearea unei imagini asupra societății.
Conform unui studiu efectuat de EY Hospitality Sector in Europe, (firma de servicii profesionale la nivel global), în anul 2010, industria ospitalității a adus o contribuție de 1000 miliarde de euro la economia europeană. În cadrul studiului au fost analizate 31 de state europene, printre care și România. Pentru a asigura comparabilitatea datelor studiul s-a bazat pe datele statistice Eurostat din perioada 2000-2010, iar conform acestuia, sectorul ospitalității a adus 126 miliarde de euro la bugetele de stat. Această contribuție financiară se datorează taxelor plătite și a locurilor de muncă oferite la aproximativ 16,6 milioane de persoane din Uniunea Europeană.
Potrivit specialiștilor de la EY, România se află pe locul 27 dintre cele 31 de țări europene, după contribuția ospitalității la PIB cu 2.1% în anul 2010. Țările care urmează după România în clasament sunt: Cipru, Slovacia, Polonia și Lituania. Statele a căror industrie a ospitalității contribuie substanțial la PIB sunt cele cu o îndelungată tradiție în turism, cum ar fi: Spania (6,3%), Grecia (6,5%) și Malta (7,9%).
Mai mult decât atât, industria ospitalității din România are un mare efect de multiplicare dintre cele 31 de țări, de 1,63 Euro, fiind pe locul al doilea după Turcia și susține 4,5% din numărul total al angajaților de la nivelul economiei naționale. Nivelul de multiplicare înseamnă că la fiecare 1 Euro cheltuit în ospitalitate au fost investiți alți 1,63 Euro în economie.
Potrivit aceluiași studiu, în România, industria ospitalității a crescut în 2008 până la 3 miliarde de Euro, după care a urmat o scădere de 22%, ceea ce a condus ca în anul 2010 să ajungă la 2,3 miliarde de Euro. Din totalul cifrei de afaceri a acestei industrii, restaurantele reprezintă 40% și angajează peste 60.700 de persoane (în 2010), ceea ce reprezintă 43%. Rezistența acestui segment este accentuată de creșterea numărului unităților de alimentație în 2010 (8.200 restaurante), față de anul 2008 (8000 restaurante). Cel de-al doilea sub-sector, hotelurile, în anul 2010 reprezenta 31% din cifra de afaceri și avea un număr de angajați de circa 35.500 persoane.
Astfel, industria ospitalității, care se află în strânsă legătură cu industria turismului, joacă un rol însemnat în economia oricărei țări, aducând contribuții considerabile la PIB-ul național și oferind un număr semnificativ de locuri de muncă. Industria ospitalității presupune prestarea unor servicii calitative care se ridică la nivelul așteptărilor clienților, iar în cazul turismului – turiștilor. Restaurantele și hotelurilor sunt sectoarele care fac parte din industria ospitalității și care oferă servicii de alimentație, respectiv de cazare turiștilor care vizitează o stațiune sau o destinație turistică.
3.1 Importanța și definirea industriei hoteliere
În cadrul industriei ospitalității un rol important este atribuit serviciului de cazare, care presupune crearea condițiilor și a confortului necesar pentru odihna turistului, reprezentând, totodată produsul industriei hoteliere, respectiv al sectorului care înglobează ansamblul activităților desfășurate în spațiul de cazare. Chiar dacă nu toți vizitatorii utilizează serviciile de cazare, acest sector condiționează și asigură la cel mai înalt grad volumul activităților turistice. În principal, persoanele care beneficiază de serviciile de cazare sunt oamenii de afaceri, iar acest lucru face ca activitatea hotelieră să fie un element semnificativ pentru creșterea economico-socială a unei țări. Mai mult decât atât, prosperitatea sectorului de cazare este influențată direct de dezvoltarea economică dintr-o anumită zonă, în care se desfășoară activitatea, iar pe de altă parte, contribuie la progresul economic sau poate afecta negativ situația economică, în cazul unui eșec.
Astfel, între infrastructura de cazare și industria turismului există o relație de interdependență foarte complexă. Orice destinație turistică este atractivă prin componentele sale naturale și antropice, dar și prin condițiile de odihnă sau de agrement, care pot contribui semnificativ la existența unui turism viguros într-o anumită destinație. Rolul fundamental al dotărilor de agrement și al calității serviciilor de cazare este mult mai accentuat în cazul turismului de odihnă, de vacanță sau în cazul sejururilor mai lungi, atunci când turistul dorește să se recreeze și să petreacă timpul liber într-un cadru natural unic, beneficiind totodată de confortul civilizației contemporane.
Mai mult decât atât unitățile de cazare contribuie semnificativ la dezvoltarea economică prin valorificarea superioară a patrimoniului turistic, prin atragerea a diferitelor zone în circuitul turistic. Există stațiuni turistice sau obiective turistice insuficient exploatate și puțin vizitate de turiști din cauza unei echipări deficitare sau lipsei unor condiții de cazare corespunzătoare, chiar dacă dispun de resurse naturale fenomenale.
Prin urmare un rol important al unităților de cazare este de a asigura o bună infrastructură pentru dezvoltarea industriei turismului, alături de ramura transportului, a alimentației publice și de agrement.
Serviciile oferite turiștilor în unitățile de cazare trebuie să fie prestate la un nivel calitativ înalt pentru a se ridica la așteptările acestora și pentru a genera dorința de a reveni la respectiva unitate. De aceea, calitatea serviciului de cazare depinde în principal de următorii factori:
baza tehnico-materială adecvată, cu echipamente și dotări corespunzătoare, astfel încât să poată fi asigurate condiții optime de cazare;
un personal specializat și calificat, structurat corespunzător, care-și desfășoară munca în condiții optime de organizare.
Așadar, infrastructura de cazare este reprezentată de totalitatea organizațiilor, companiilor sau unităților de cazare, care dispun de capacitate suficientă pentru a satisface nevoile călătorilor, în special a celor de adăpostire. Printre unitățile de cazare întâlnite în industria turismului pot fi întâlnite: hoteluri, moteluri, hosteluri, pensiuni, cabane, sate de vacanță, camping-uri, vile, bungalouri etc. Dintre toate acestea, cele mai importante și semnificative pentru economia națională sunt hotelurile.
Conform definiției date de Organizația Mondială a Turismului (WTO), hotelurile se caracterizează prin ”amenajarea lor pe camere, respectând o limită minimă de camere, având o echipă managerială unică și furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră, menținerea curățeniei, facilitățile sanitare etc.” Mai mult decât atât, hotelul poate fi definit ca ”o organizație a cărei principală afacere este de a furniza facilități de cazare pentru publicul larg și care poate de asemenea să pună la dispoziția clienților unul sau mai multe din următoarele servicii: alimentație, curățenia camerei, servicii de primire, spălătorie sau utilizarea unor dotări specifice.”
Majoritatea hotelurilor, oferă pe lângă serviciul de cazare și alte servicii de bază, cum ar fi de alimentație (restaurant în incinta hotelului, baruri, cafenele, snack-baruri etc.) sau de agrement (biliard, jocuri de masă, sporturi, seri tematice etc.). Aceste servicii de bază pot fi suplimentate cu diverse servicii complementare precum: spălatul și călcatul lenjeriei clientului, curățirea hainelor și a încălțămintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, dotarea camerelor cu inventar suplimentar (paturi pentru copii, paturi suplimentare), care au rolul de a ridica gradul de confort în unitatea de cazare.
Există un spectru foarte larg de servicii care pot fi puse la dispoziția turiștilor de către managerii hotelurilor, dar, o dată cu evoluția tehnologică și dezvoltarea continuă a societății, aceste servicii trebuie la rândul lor modernizate. Studiile de specialitate arată că în următorii ani un procent tot mai mare din rândul oaspeților din unitățile de cazare va fi reprezentat de tinerii născuți după anul 1980, numiți generația Y. De aceea, pentru a realiza venituri cât mai mari, prin creșterea încasărilor, hotelierii trebuie să găsească soluții ingenioase pentru a se adapta la cerințele generației Y.
“România a ocupat locul 27 în Europa, în 2010, după contribuția sectorului ospitalității la PIB. Dar, dacă hotelierii români vor lua în calcul din timp faptul că generația Y se așteaptă să reprezinte în 5 ani jumatate din numărul de turiști la nivel mondial, veniturile realizate din turism în România ar putea crește semnificativ. Trebuie avută în vedere dezvoltarea unor facilități care să răspundă așteptărilor acestei categorii de clienți, cum ar fi aplicații pentru rezervări direct de pe smartphone, posibilitatea de a face comandă la room service de pe tabletă disponibilă în camera de hotel, programe extinse de fidelizare pe bază de comision care să prelungească cât mai mult cazarea și, bineînțeles, prezența intensă în social media”, a declarat Elena Badea, head of Marketing, EY România.
EY este prezentă în România încă din 1992, fiind una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, care furnizează servicii integrate de audit, asistență în tranzacții, asistență fiscală și servicii de asistență în afaceri către companii multinaționale sau locale, având 175.000 de angajați în 150 de țări și venituri de aproximativ 25,8 miliarde de dolari.
Potrivit specialiștilor de la EY, milenialii (generația Y) vor ajunge să reprezinte o jumătate din piață, în următorii cinci ani, chiar dacă în momentul de față aceștia reprezintă o treime din piață. Această creștere influențează direct cheltuielile făcute de tineri în industria ospitalității, fapt ce contribuie la modificarea serviciilor hoteliere pentru a răspunde eficient la toate cerințele unor asemenea clienți, cu referire la inovație, valoare, accesul rapid la informație, mobilitate și comoditate.
Conform aceluiași studiu, un alt element cheie în industria hotelieră este reprezentat de chinezi, ai căror cheltuieli le-ar putea eclipsa pe cele efectuate de milenali. Potrivit specialiștilor de la United Nations World Tourism Organization (UNWTO), cheltuielile făcute de turiștii chinezi în 2012 au ajuns la 100 miliarde de dolari, depășindu-le pe cele făcute de germani și americani, ceea ce îi clasează pe primul loc la nivel global în privința cheltuielilor cu turismul. Datorită acestei creșteri incredibile, în tot mai multe hoteluri pot fi întâlnite diverse facilități pentru a satisface dorințele și așteptărilor oaspeților asiatici, cum ar fi: ceaiuri chinezești, papuci de cameră, ziare și canale TV în limba chineză, precum și includerea felurilor de mâncare chinezească în meniurile restaurantelor.
3.2 Tipuri de hoteluri
Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul dezvoltării industriei hoteliere, a condus la formarea unei varietăți de unități pe piața hotelieră creând deseori confuzie în rândul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel într-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc ușoară. În acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare și segmentare a unităților hoteliere (tab. 3.1).
Tab. 3.1 Principalele criterii de segmentare a pieței hoteliere
Desigur, aceste criterii de clasificare și tipologia unităților hoteliere contribuie la consolidarea poziției ocupate de hotel pe piață, la definirea serviciilor oferite de acesta și la definitivarea strategiei de dezvoltare și a politicii hotelului. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii în același timp. Spre exemplu poate exista un hotel cu servicii de nivel mediu, situat într-un oraș, cu un număr de 80 de camere, care se adresează în principal oamenilor de afaceri aflați în tranzit. Sau de exemplu poate fi un hotel cu capital mixt, situat pe litoral, având o activitate sezonieră și turiști care călătoresc de plăcere sau în vacanță.
3.3 Clasificarea hotelurilor
În România, clasificarea structurilor de primire turistice, indiferent de forma de proprietate și administrare, se realizează în funcție de caracteristicile constructive, de dotări și de serviciile prestate, în conformitate cu prevederile art.1 din secțiunea 1 al H.G. nr. 1267/2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licențelor și brevetelor de turism. Conform art.2 din secțiunea 1 al aceluiași ordin, ”instituția publică responsabilă în domeniul turismului eliberează certificate de clasificare pentru structurile de primire turistice, după verificarea, la fața locului, de către personalul de specialitate, a îndeplinirii criteriilor de clasificare pentru categoria și tipul de structură turistică solicitată”.
Potrivit legislației în vigoare, și anume a Ordinului ministrului dezvoltării regionale și turismului nr. 65/2013 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licențelor și brevetelor de turism, ”Clasificarea structurilor de primire turistice are ca scop prioritar protecția turiștilor, constituind o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort și a ofertei de servicii.”
Prin urmare ”Clasificarea structurilor de primire turistice se face, potrivit prevederilor din hotărâre și a prevederilor <LLNK 11998 58130 301 0 33>Ordonanței Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea și desfășurarea activității de turism în România, aprobată și modificată prin <LLNK 12001 755 10 201 0 18>Legea nr. 755/2001 cu modificările și completările ulterioare, de către instituția publică centrală responsabilă în domeniul turismului, instituție abilitată să desfășoare activități de autorizare în domeniul turismului”.
Potrivit legislației, Ordinului 65/2013, hotelul reprezintă ”structura de primire turistică amenajată în clădiri sau în corpuri de clădiri, care pune la dispoziția turiștilor spații de cazare (camere, garsoniere, apartamente, suite, duplexuri) dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice, dispune de hol de primire/recepție și după caz, de spații de alimentație publică.” Pe teritoriul României funcționează hoteluri de 5,4,3,2,1 stele.
”Hotelul-apartament este acel hotel compus numai din apartamente și/sau garsoniere, dotate astfel încât să asigure păstrarea și prepararea alimentelor, precum și servirea mesei în incinta acestora, sau care are restaurant propriu, cu servire permanentă prin room-service”, conform Ordinului 65/2013 și pot exista hoteluri-apartament de 5,4,3,2 stele.
Conform Ordinului 65/2013, ”Motelul este unitatea hotelieră situată, de regulă, în afara localităților, în imediata apropiere a arterelor intens circulate, dotată și amenajată atât pentru asigurarea serviciilor de cazare și alimentație pentru turiști, precum și pentru parcarea în siguranță a mijloacelor de transport.” și pot funcționa doar moteluri de 3,2,1 stele.
Categoria de clasificare a hotelului și a hotelului – apartament este determinată de îndeplinirea în totalitate a criteriilor obligatorii prevăzute în anexa nr. 1.1 la Ordinul 65/2013, precum și de realizarea următorului punctaj minim, rezultat din evaluarea criteriilor suplimentare prevăzute în anexa nr. 1.1.1, astfel:
– pentru hotel de 5 stele 170 puncte
– pentru hotel de 4 stele 140 puncte
– pentru hotel de 3 stele 80 puncte
– pentru hotel de 2 stele 40 puncte.
Pentru hoteluri-apartament, punctajul este următorul:
– 5 stele 120 puncte
– 4 stele 80 puncte
– 3 stele 50 puncte
– 2 stele 25 puncte.
3.4 Organizarea unui hotel
3.4.1. Elementele structurii organizatorice
Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivită în contextual obiectivelor și caracteristicilor organizației.
Structura managerială a unui hotel adună toate pozițiile caracterizate de responsabilitate și autoritate existente în cadrul unității. Ca practică, în vârful structurii se vor află cele mai importante departamente din cadrul unității hoteliere, parte integrantă a managementului organizației.
Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului și consultanței pentru angajații din cadrul unității hoteliere. Reprezentarea structurii organizatorice se face prin organigramă și fișa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament și a dispozițiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajaților, se pot întocmi regulamentul de ordine interioară și contractul colectiv de muncă.
Structura este dată, în mod normal, de activitățile societății. Aldag și Stearn (1987) au stabilit 4 elemente esențiale necesare managerilor pentru a alcătui structura:
1. Specializarea muncii – În momentul în care este nevoie de mai mult de o persoană pentru a realiza o activitate, managerul trebuie să ia în considerare decizia de a împărți sarcina între mai multe posturi sau locuri de muncă. O extremă ar fi cazul nonspecializării, când un singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile impuse de locul său de muncă. Pe de altă parte, împărțirea locurilor de muncă în subunități determină o creștere a necesității de coordonare. Un dezavantaj al acestei situații ar putea fi reprezentat și de faptul că o specializare excesivă conduce la locuri de muncă atât de înguste încât angajații își pierd interesul și motivarea în realizarea muncii.
2. Compartimentarea – Atunci când o societate începe să crească ca și mărime, număr de angajați și activități, managerul general se confruntă cu nevoia de a grupa locurile de muncă pentru a asigura o coordonare mai eficientă și un control mai bun al activităților. De cele mai multe ori se optează pentru departamente funcționale, respectiv gruparea unor locuri de muncă care îndeplinesc aceeași funcțiune, activitate sau sarcină în cadrul unității. În industria hotelieră se pot întâlni următoarele structuri diferite:
Funcția – presupune ca în cadrul fiecărei unități de muncă, compartiment să se desfășoare același tip de activități. Din cauză că organizația este împărțită în unități ce au sarcini distincte, compartimentarea funcțională ușurează folosirea tehnologiei producției de masă în organizațiile producătoare.
Produsul sau serviciul – prin acest element se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. Cea mai bună exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimentație, servicii telefonice etc.
Zona geografică – element utilizat atunci când organizația operează într-o largă arie geografică, în special internațională, situație întâlnită în cazul lanțurilor hoteliere.
Clientul, consumatorul – element utilizat în compartimentare de unele organizații care deservesc grupuri de consumatori (clientela de afaceri, familii cu copii, tineri, persoane de vârsta a treia) ce pot fi bine segmentați din punctul de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le oferă clienților.
Procesele – elemente utilizate în momentul în care pentru anumite activități apare necesitatea divizării datorită operațiilor diferite pe care le impune. De exemplu, în cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de alimentație se poate diviza în compartimentul de restaurant și cel de organizare de mese festive, banchete, recepții etc.
3. Autoritatea -Autoritatea desemnează un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o poziție din cadrul structurii unei firme. De fiecare dată când managerul restructurează un loc de muncă sau un compartiment trebuie să se gândească la cât de multă autoritate în adoptarea deciziilor va acorda indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o societate total centralizată sau total descentralizată în ceea ce privește adoptarea deciziilor.
O altă problemă pe care trebuie să o rezolve managerul general este distribuirea autorității între departamente. În cadrul unui hotel se pot identifica două mari tipuri de departamente: operaționale și tehnice. Cele operaționale includ locurile de muncă care asigură în mod direct producerea de bunuri și servicii, în timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de muncă care sprijină activitățile de bază, aflate în spatele acestora, dar fără de care nu ar fi posibilă desfășurarea acestora în condiții normale.
4. Zona de control – definește numărul de angajați care se raportează direct la un manager stabilit.
Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a organizației sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dacă zona de control managerială este îngustă organizația va avea mai multe niveluri manageriale și, deci, va avea o configurație formală înaltă. Într-o asemenea organizație costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajați mai mulți manageri. Dacă zona de control este largă, vor exista mai puține nivele manageriale, ceea ce va genera o formă plată a organizației. În aceste situații, managerii au de îndeplinit mai multe sarcini administrative, ceea ce solicită un timp mai îndelungat petrecut cu supravegherea activității subordonaților și corespunzător, un timp mai scurt afectat celorlaltor funcții manageriale.
3.4.2. Structura organizatorică a hotelului
Activitățile specifice hotelului sunt structurate, în general, în două mari grupe, pornindu-se de la cele două servicii de bază pe care le oferă hotelul: cazarea și restaurația. De asemenea, în divizarea activităților din hotel un criteriu important îl constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea directă a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucrează în aceste două compartimente, își desfășoară activitatea predominant în fața clientului, chiar dacă nu toate sectoarele prestează constant activități cu acest specific. Celelalte activități, importante pentru funcționarea optimă a hotelului, cum ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate în compartimente specializate.
1. Cazarea – Principalele activități care asigură prestarea și furnizarea serviciului de cazare se grupează în funcție de contactul direct cu clienții în două mari sectoare: front-office și back-office (sectorul de etaj, tehnic, de pază și securitate, marketing).
1.1. Front-office (recepția) – Prin sectorul de recepție se promovează și se vinde produsul cazare. Activitățile specific recepției sunt:
Rezervarea camerelor și planificarea ocupării acestora;
Promovarea și vânzarea produsului de cazare;
Evidența exploatării camerelor și a fluxului clienților;
Gestionarea cheilor camerelor;
Înregistrarea consumurilor clienților și încasarea contravalorii acestora;
Colaborarea cu celelalte sectoare și compartimente de activitate.
1.2. Sectorul de etaj (housekeeping) – Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea și amenajarea spațiilor hoteliere. Alte activități specifice se referă la întreținerea și gestionarea lenjeriei hoteliere precum și la efectuarea serviciilor suplimentare specifice.
1.3. Sectorul tehnic – Asigură la nivelul unității hoteliere funcționalitatea instalațiilor și a mobilierului din camere. În aria de competență intră și întreținerea dotărilor bucătăriei, barului, restaurantului, precum și a spațiilor comune pentru clienți și personal.
1.4. Sectorul de pază și securitate – O componentă a ospitalității, extrem de importantă pentru a asigura confortul clienților în unitatea de cazare, este asigurarea deplină a securității clientului în hotel. Securitatea se asigură prin grija personalului hotelier, care este coordonat și instruit de personal specializat, la care se adaugă echipament specializat și uneori chiar personal calificat.
1.5. Sectorul marketing – Activitatea acestui sector este extrem de importantă în cadrul unui mediu extrem de dinamic și competitiv. Principalele activități ale sectorului sunt:
Prospectarea pieței;
Analiza segmentelor de piață;
Cunoașterea caracteristicilor clientelei;
Elaborarea unui plan de marketing;
Organizarea de acțiuni promoționale;
Negocierea și încheierea de contracte.
2. Alimentația – Sectorul se implică prin toate activitățile sale în procesul de prestare a unui serviciu de bază în industria ospitalității. Departamentul oferă clienților o diversitate de facilități, concentrându-se în special pe servirea preparatelor culinare și a băuturilor. Departamentul este cunoscut și sub denumirea ”Food and Beverage”. Activitățile specifice sunt:
Producția culinară;
Servirea produselor;
Catering;
Room-service;
Organizarea de banchete.
În cadrul unui hotel pot exista mai multe unități de alimentație publică, în funcție de mărimea acestuia și de gradul de confort care trebuie oferit conform clasificării. În acest sens pe teritoriul unui hotel pot funcționa: restaurante (cu sau fără specific, a la carte sau cu bufet suedez, cu o capacitate mare sau mică), baruri (club, bar de zi, bar de noapte), taverne, cafenele, coffee-shop-uri, patiserii, snack-bar-uri, cofetării etc.
3. Sectorul financiar-contabil – Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioasă a resurselor financiare ale unității hoteliere. Între activitățile care sunt incluse în cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri, planificarea mijloacelor financiare necesare, evidența și controlul plăților, a încasărilor, operațiuni bancare, procesarea statelor de plată, calculația costurilor și a tarifelor, realizarea rapoartelor interne, înregistrarea și evidențierea valorică a resurselor utilizate și întocmirea bilanțului contabil. Activitatea acestuia este strâns legată de celelalte două sectoare care comercializează produsul hotelier: cazarea și alimentația.
4. Sectorul comercial în cadrul acestuia sunt cuprinse toate activitățile legate de asigurarea resurselor materiale, cum ar fi: aprovizionarea tehnico-materială, gestiunea și controlul stocurilor.
5. Resursele umane – Activitatea acestui sector are o contribuție hotărâtoare la asigurarea nivelului calitativ al serviciilor oferite de unitățile hoteliere. Principalele activități se referă la: determinarea necesarului de personal, planificarea, recrutarea și selecția resursei umane, instruirea și motivarea personalului, evaluarea și recompensarea acestuia. În prezent, departamentul de resurse umane a devenit foarte important datorită legăturii inevitabile cu legislația din domeniu, a lipsei forței de muncă și a presiunii tot mai mari din partea concurenții. În acest mod, hotelurile pun accent considerabil pe training-uri și pe dezvoltarea personalului, cu scopul de a păstra forța de muncă existentă.
3.4.3. Tipuri de structuri organizatorice
3.4.3.1 Organizarea unui hotel mic
Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modestă și cu capacitate relativ redusă nu ridică probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicării atribuțiilor, pentru fiecare angajat în parte și în primul rând pentru directorul de hotel. Deoarece în cadrul unui hotel mai mic singura diferență este amploarea sarcinilor și nu activitățile în sine, în aceste cazuri sunt preluate în cadrul unor posturi activități specifice diferitelor departamente.
Fig. 3.2.: Organigrama unui hotel mic cu mai puțin de 10 angajați
3.4.3.2 Organizarea unui hotel mediu
În cazul unui hotel mediu, cu o capacitate mai mare de 50 de camere, este necesar un număr mai mare de personal. În plus, pot fi oferite niște servicii suplimentare clienților (de exemplu spălatul și călcatul hainelor), ceea ce presupune angajarea unor persoane specializate în diferite domenii. Odată cu creșterea numărului de angajați, intervine o specializare a patronului, care își rezervă anumite activități, precum gestiunea și contabilitatea. Desigur pot fi contractate firme externe pentru a duce evidența financiar-contabilă și pot fi angajați manageri generali care să fie coordoneze întreaga activitate. Totul depinde de viziunea patronului asupra organizării și asupra unui management eficient.
Fig. 3.3. Organigrama unui hotel cu 10-49 angajați
3.4.3.3 Organizarea unui hotel de capacitate mare
În cazul hotelurilor de mare capacitate (peste 150 camere) există o multitudine de posibilități de organizare, în dependență de clasificarea acestuia, de serviciile oferite și de strategia managerială aplicată. Cel mai eficient mod de organizare este structurarea activităților pe departamente, iar fiecare departament să aibă un manager. Astfel, organigrama unui asemenea hotel va avea mai multe niveluri ierarhice. Totuși, între poziția de top a managementului (manager general) și baza structurii nu ar trebui să fie mai mult de patru niveluri ierarhice, deci în total maxim șase niveluri ierarhice. De exemplu, pentru departamentul front office, soluția ar fi înlocuirea șefului de recepție și șefului concierge cu manager front-office.
Fig. 3.4: Organigrama unui hotel de lux de capacitate mare (peste 150 camere)
Indiferent de tipul hotelului, de capacitatea acestuia, organizarea trebuie să țină cont de legislația în vigoare, adică de Ordinul nr. 65 din 10 iunie 2013 și de prevederile Hotărârii de Guvern nr. 1267 din 8 decembrie 2010.
Conform Ordinului 65/2013, hotelel de 1 stea trebuie să aibă cel puțin un recepționer cu program fracționat în funcție de fluxul turistic, pe când hotele de 2,3,4 și 5 stele trebuie să aibă recepție cu program de lucru de 24 de ore. Mai mult decât atât, hotelele de 3,4,5 stele sunt obligate să angajeze un bagajist, iar cele de 4 și 5 stele suplimentar se obligă să aibă un comisionar-curier. În plus, în cadrul hotelurilor de 5 stele trebuie să existe un portar-ușier.
Orice structură organizatorică trebuie bine gândită și realizată în vederea asigurării unui management eficient și obținerea unor venituri financiare considerabile. În cazul în care, fiercare angajat își cunoaște datoriile și obligațiile, înțelege exact care sunt sarcinile sale de serviciu și cui i se subordonează, atunci lucrurile se desfășoară într-un mod firesc, ușor și inevitabil se va ajunge la progres.
Locul de muncă sau poziția ierarhică, reprezintă elementul primar al structurii organizatorice și este definit de ansamblul sarcinilor, competențelor și răspunderilor stabilite pentru un membru al organizației. Pentru constituirea unui loc de muncă se recomandă utilizarea a două metode manageriale: analiza muncii și descrierea locului de muncă.
Analiza muncii reprezintă o inventariere a activităților realizate la nivelul unui loc de muncă, iar descrierea locului de muncă reprezintă o listă cu sarcinile și obligațiile pe care le are o persoană care ocupă un anumit loc de muncă. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea întocmi descrierea locului de muncă. Descrierea locului de muncă este un instrument managerial care asigură identificarea și angajarea unor persoane care să corespundă cât mai bine cerințelor locului de muncă și activității acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fișei locului de muncă.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane. Generalitati Si Importanta (ID: 117849)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.