Managementul Resurselor Umane Elaborarea Unui Sistem DE Evaluare A Personalului
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
ELABORAREA UNUI SISTEM DE EVALUARE A PERSONALULUI
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. ABORDAREA TEORETICĂ PRIVIND MANAGEMENTUL ȘI PARTICULARITĂȚILE RESURSELOR UMANE
1. 1. Managementul resurselor umane – definire, particularități
1. 2. Etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane
1. 3. Principalele activități ale managementului resurselor umane
1.3.1. Axe strategice de acțiune în domeniul resurselor umane
1.3.2. Motivarea personalului. Relația dintre manager și angajați
1. 4. Metode și tehnicii de evaluarea a resurselor umane
1.4.1. Evaluarea resurselor umane
1.4.2. Dezvoltarea și planificarea carierei
1. 5. Concluzii
CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII BRIGADA ROMÂNĂ DE SECURITATE S.R.L. DIN BUCUREȘTI
2. 1. Prezentarea societății Brigada Română de Securitate din București
2. 2. Influența factorilor economici în dezvoltarea Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
2. 3. Diagnosticul viabilității economico – financiare a Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
2.4. Prezentarea funcțiunilor de la Brigada Română de Securitate S.R.L.
2. 5. Analiza diagnostic a resurselor umane de la Brigăzii Române de Securitate S.R.L
2.5.1. Analiza SWOT a resurselor umane
2.5.2. Diagnosticul resurselor umane
CAPITOLUL III. ELABORAREA UNUI SISTEM DE EVALUARE A PERSONALULUI
Studiu de caz: BRIGADA ROMÂNĂ DE SECURITATE S.R.L.
3. 1. Structura personalului și evoluția acesteia în perioada 2008 – 2010
3. 1. 1. Recrutarea, selecția și angajarea personalului în cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L
3. 1. 2. Analiza posturilor din cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
3. 1. 3. Evaluarea performanțelor resursei umane din cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
3. 1. 4. Gestiunea carierei în cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
3. 1. 5. Pregătirea profesională
3. 1. 6. Dezvoltarea profesională
3. 1. 7. Planificarea carierei
3. 2. Gestiunea previzională și a competențelor personalului
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Dezvoltarea și diversificarea organizațiilor, interacțiunile umane tot mai complexe, impactul noilor tehnologii, adaptarea la un mediu extern turbulent, precum și alți factori introduc permanent variabile în ecuația conducerii eficiente.
În aceast context, se accentuează necesitatea implementării unui tip de management eficient, reprezentat de măsura în care acesta este capabil să determine organizația să obțină rezultate superioare cu un consum redus de resurse. Exercitarea unui astfel de management implică întotdeauna o echilibrare a diferitelor obiective posibile, prin stabilirea priorităților între multiplele țeluri pe care le are o organizație. Astfel apare necesitatea stabilirii obiectivelor atât la nivelul ansamblului organizației, cât și la nivelul diferitelor compartimente ale acesteia.
La începutul secolului trecut, noțiunea de resursă umană nici nu exista. Astfel, funcțiunea de personal nu apare în clasificarea făcută de H. Fayol, care integrează activitățile legate de gestionarea salariaților în funcțiile administrative și contabile și in funcția de securitate. Importanța departamentului de personal se va face cu adevărat după al doilea război mondial; începând cu anii 1960, omul este privit ca un atu pentru companie, care justifică crearea departamentului de resurse umane.
Așadar, dacă se ia în considerare importanța pe care o deține departamentul de resurse umane în cadrul oricărei companii, se poate afirma cu certitudine că nu ar trebui să existe nicio companie din care să lipsească acest departament.
În acest sens, conducerea resurselor umane, realizată sistematic și în perspectivă, vizează printre altele asigurarea cu personal – atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ, suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizației. Se asistă în prezent la o internaționalizare accentuată a piețelor, a companiilor în căutarea permanentă a maximizării valorii. Într-un mediu concurențial înalt competitiv, eficiența și succesul unei întreprinderi nu mai depinde atât de mult de linia tehnologică folosită sau de materiile prime folosite, căci acestea pot fi achiziționate în egală măsură de mai multe companii. Singura resursă care poate contitui un veritabil avantaj competitiv o resprezintă resursa umană, atât de unică și de indispensabilă bunei evoluții a unei întreprinderi.
Se asistă în prezent la era globalizarii, la nasterea unor noi tipuri de relatii intre intreprindere și mediul său. Existenta și evolutia intreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului tehnologiei informationale si telecomunicationale. Natura întreprinderii actuale s-a schimbat. Companiile globale constituie unul din cei mai reprezentativi factori ai progresului economic contemporan. Ele sunt vectorii care răspandesc tehnologiile avansate și bogatia, contribuind la la îmbunatatirea mediului de afaceri și la cresterea nivelului de trai.
Acesta este și mediul în care activează Brigada Română de Securitate S.R.L. Dorind să devină mai mult decât un lider local, ea a pătruns deja pe piețele naționale și internaționale. Și cum resursa umană este principalul motor al acțiunilor unei companii, societatea este conștientă că mondializarea gestionării în cadrul managementul resurselor umane reprezintă o strategie fiabilă de dezvoltare.
Luând în considerare importanța departametului de resurse umane în orice companie, indiferent de dimensiunea acesteia, ajungem la concluzia că nu ar trebui să existe nicio companie din care să lipsească acest departament.
Din aceste considerente, lucrarea este structurată în trei segmente aflate în interdependență și denumite sugestiv: “Abordarea teoretică privind managementul și particularitățile resurselor umane”, “Prezentarea generală a societății Brigada Română de Securitate S.R.L. din București” și respectiv studiul de caz, în cadrul căruia am analizat “Elaborarea unui sistem de evaluare a personalului” din cadrul firmei supuse anlizei, Brigada Română de Securitate S.R.L. Lucrarea se încheie printr-o serie de “Concluzii și propuneri”, care vor fi aplicate atât părții teoretice a lucrării, cât și studiului de caz.
CAPITOLUL I.
ABORDAREA TEORETICĂ PRIVIND MANAGEMENTUL ȘI PARTICULARITĂȚILE RESURSELOR UMANE
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste conditii, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Prin urmare, organizațiile implică oameni și, în final, depind de efortul oamenilor. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale carei rezultate devin tot mai evidente în timp. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Totodată, pentru a evidenția investițiile în dezvoltarea personalului, acestea trebuie asezate sau tratate la același nivel cu investițiile pentru îmbunătățirea sau mărirea capacităților de producție. Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că aceasta reprezintă o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizații. Acestea cu atât mai mult cu cât succescul și insuccesul pe termen lung al oricărei organizații depind, în cele din urmă, de existența unor oameni potriviti la locul potrivit și în momentul potrivit, în condițiile în care pe piața muncii cererea și oferta pot avea implicații deosebite și pot crea dificultăți.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezența efectivă a omului este pur și simplu imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influentează și se regăsesc în deciziile respective și totodată, trebuie să răspundă unor cerințe diverse care, la rândul lor, variază în timp și în funcție de variația factorilor respectivi. Toate funcțiile sau activitățiile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect dual sau etic și legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificil.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adopatate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referă, precum și de interesele celorlalte părți implicate în proces, fără a neglija interdependențele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate. Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă, de o mare adaptabilitate la situațiile diverse. Resursele sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc. Din acest punct de vedere, importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut o dată cu trecere timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv. Oamenii sunt autonomi și liberi, capabili să reacționeze nu numai față de standardele tayloriste, ci și față de diferite încercări de manipulare. Prin natura lor de ființe sociabile, oamenii trăiesc și acționează în colectivitate, fiind mai atașați de anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relații care, în cele din urmă, influențează comportamentul individului și organizației.
Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de princiupiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației. Cand se aduce în prim-plan, de exemplu, insensibilitatea la nevoile unei persoane, se au în vedere și obstacolele pe care trebuie să le treacă persoanele handicapate sau cu deficiențe pentru a ajunge la o anumită demnitate. Prin urmare, după cum se menționează și în literatura de specialitate, oamenii au dreptul de a fi tratați decent, în calitatea lor de ființe umane, ale căror nevoi personale nu pot fi satisfăcute fără promovarea unui management al resurselor umane corespunzătoare. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase, dar și deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora. Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a angajaților a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și, în consecință, este necesar ca managerii, indiferent de pozitia lor ierarhică, să-și intensifice tot mai mult participarea la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. În literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determin standardele tayloriste, ci și față de diferite încercări de manipulare. Prin natura lor de ființe sociabile, oamenii trăiesc și acționează în colectivitate, fiind mai atașați de anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relații care, în cele din urmă, influențează comportamentul individului și organizației.
Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de princiupiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației. Cand se aduce în prim-plan, de exemplu, insensibilitatea la nevoile unei persoane, se au în vedere și obstacolele pe care trebuie să le treacă persoanele handicapate sau cu deficiențe pentru a ajunge la o anumită demnitate. Prin urmare, după cum se menționează și în literatura de specialitate, oamenii au dreptul de a fi tratați decent, în calitatea lor de ființe umane, ale căror nevoi personale nu pot fi satisfăcute fără promovarea unui management al resurselor umane corespunzătoare. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase, dar și deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora. Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a angajaților a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și, în consecință, este necesar ca managerii, indiferent de pozitia lor ierarhică, să-și intensifice tot mai mult participarea la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. În literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. După alți autori, o modalitate mai concisă de a spune același lucru este aceea conform căreia managementul înseamnă a pune pe alții să facă treaba.
Conclusiv, în concepția modernă sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației.
1. 1. Managementul resurselor umane – definire, particularități
Exceptând diversifitatea de opinii, marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate. Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a automatizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și, în consecință, s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general. Așadar, managementul resurselor umane este un termen modern care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului și a cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a adeterminat ca, în anul 1989, Societatea Americană pentru Administrarea personalului (American Society for Personnel Administration) să-și schimbe denumirea în Societate pentru managementul resurselor Umane (Society for Human Resource Management). Prin urmare, managementul resurselor umane este un termen din ce în ce mai familiar pentru toți aceia care au preocupări în domeniu și care, la rândul lor, încearcă să clarifice cât mai exact ce reprezintă acesta, pentru a pune în evidență elementele ce-l deosebesc de managementul de personal traditional. Definirea managementului resurselor umane, precum și circumscrierea obiectului de studiu al acestuia constituie una din problemele importante de a cărei clasificare depinde însăși statutul acestui nou domeniu specializat. Încercând să depășească unele dificultăți inerente, numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:
funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;
abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei – cheie a unei organizații;
reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influentează eficacitatea angajaților și a organizației;
ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permite asigurarea organizației cu resursele umane necesare;
Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele definitii prezentate se poate aprecia că, în prezent, nu există o definiție oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să intruneasca consensul specialiștilor în domeniu.
1. 2. Etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane
Pentru întelegerea cât mai deplină a conținutului actual al managementului resurselor umane, una din primele necesități o reprezintă, după cum menționează și Patrick M. Wright și Gerald R. Ferris, înțelegerea evoluției istorice a acestuia. Una din variantele de periodizare în literatura de specialitate acceptată de specialiștii în domeniul resurselor umane și, în același timp, potențial mai folositoare pentru a întelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este varianta care cuprinde următoarele etape:
Etapa empirică. Această prima etapă își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în domeniu până la sfârșitul secolului XIX- lea. Este etapa în care proprietarul, ca un deținător al capitalului, avea un dublu rol și statut, deoarece, în această calitate de proprietar unic, pe lângă dezvoltarea tuturor celorlalte sarcini, exercită, de fapt, și funcția de organizare a muncii. Etapa empirică reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată ca activitățile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului.
Etapa bunăstării sau prosperității. Declanșată o dată cu preocupările lui Frederic W. Taylor, pe baza experienței din etapa empirică, această etapă este caracterizată printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor funcționari ai capitalului care nu dețin, de regulă, sub niciun titlu capitalul, în timp ce proprietarul sau patronul rămâne singurul subiect al conducerii laturii social-economice. Este perioada caracterizată prin creșterea complexității activităților desfășurate și care a condus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci și la intensificarea preocupărilor în domeniul funcțiunii de personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice.
Administarea personalului. Este etapa de dezvoltare a funcțiunii de personal care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două razboaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților. Crearea unui compartiment de personal s-a datorat și faptului că unele abuzuri și favoruri, precum și costurilor asociate acestora, existente în perioadele anterioare când se reușise să se stăpânească cât de cât problemele personalului, au devenit intolerabile. Deși compartimentele de personal înființate aveau un statut mai coborât în ierarhia internațională, simpla lor organizare, precum și activitățile desfășurate de acestea au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcțiunii de personal.
Managementul personalului – faza de dezvoltare. Este etapa specifică celui de-al doilea război mondial și a anilor ’50, când reconstrucția postbelică, expansiunea rapidă a organizațiilor, accelerarea schimburilor tehnologice, precum și internaționalizarea crescandă a economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcțiunii de resurse umane. De asemena, perioada postbelică s-a caracterizat printr-un deficit important de forță de muncă care a întărit poziția muncitorilor și a sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali reușind să facă parte din consiliile de administrație, influențând în mod direct politicile de personal.
Managementul personalului – faza matură. Această etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifică anilor ’60 și ’70 și se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și în problemele strategice ale organizației, precum și printr-o preocupare mai mare pentru implicarea sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.
Managementul resurselor umane – prima fază. Această etapă este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor ’80, când în universitățile americane apare conceptul de manegementul resurselor umane și când specialiștii în domeniu constientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaționale care generează performanțe ridicate pe termen lung. Este perioada când, datorită numeroaselor provocări sau influente, inclusiv a fenomenului japonez, se conturează managementul resurselor umane, iar funcțiunii de personal i se conferă același statut ca și al celorlalte funcțiuni ale organizației.
Managementul resurselor umane – a doua fază. Declanșată la începutul anilor ’90, caracteristicile acestei etape apar, după cum menționează Michael Armstrong, ca o reacție față de cele mai neacceptate trăsături ale culturii organizationale, ca de exemplu individualismul și lacomia, ceea ce a evidențiat necesiatatea promovării avantajelor muncii în echipă și ale climatului de consens. Tot în această perioadă se remarcă importanța acordată problemelor de motivare și comunicare, precum și unor concepte relativ noi ca, de exemplu: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanță sau dezvoltarea managementului. Această dezvoltare a managementului resurselor umane a dus, în cele din urmă, la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o funcțiune startegică și coerentă, este rezultatul numeroaselor provocări, circumstanțe sau influențe externe.
1. 3. Principalele activități ale managementului resurselor umane
Coordonarea resurselor umane, ca funcție specifica a managementului, răspunde de realizarea a trei mari categorii de activități: activități strategice, cu pronunțat caracter creativ, activități de consultanță și activități operaționale.
Activitățile strategice vizează redactarea, propunerea și obținerea aprobării pentru premisele și strategiile de personal ale companiei, precum și în înțelegerea și previziunea consecințelo rmodificarilor, inclusiv în ceea ce privește comportamentul uman. Aceste activități revin directorului de resurse umane.
Activitățile de consultanță au drept scop asigurarea consilierii în cadrul organizației. Se specifică, în esență, consilierea ce trebuie acordată celorlalți manageri în soluționarea problemelor legate de personal. Consultanții pot prezenta date referitor la gestionarea necesarului de forță de muncă, pot furniza opinii referitoare la impactul asupra companiei al unor schimbări survenite în legea salarizării, pot oferi soluții cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea și stimularea angajaților etc.
Activitățile operaționale sunt în sarcina administratorilor de personal. Rolul lor este influențat de faptul că hotărârile referitoare la angajați presupune o mare varietate de proceduri și o documentație complexă. O modificare relativ nesemnificativa a politicii determină rectificarea multor documente. În general, administratorii de personal au drept atribuții anumite activități rutină precum coordonarea detaliilor specifice acțiunilor de conducere a resurselor umane: întocmirea fișelor de post, evidenta personalului, realizarea procedurilor privind disciplina etc. Anumite activități de coordonare a resurselor umane se referă la toate cele trei tipuri de specialiști în domeniul personalului.
Astfel, recrutarea constituie obiectul unei politici concepute la nivelul firmei, în acord cu strategia firmei; însă pot exista unele particularități ale recrutării, în funcție de departamentul vizat: marketing, producție, vânzări, contabilitate etc. Se descrie rolul consultantului de a reliefa aceste particularități. Recrutarea presupune un mare volum de muncă legat de managementul ei: existența unui număr minim de candidați în scopul selecției, anunțurile de recrutare, desfășurarea interviurilor etc. Toate aceste atribuții sunt distribuite administratorilor de personal. Prin urmare, putem afirma că zonele esențiale asociate cu managementul resurselor umane sunt:
relațiile management-sindicate și negociere;
instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire și propunerea de soluții de instruire;
verificarea raporturilor dintre posturi – sarcini, relațiile de subordonare, rezultatele scontate, criterii de cuantificare a performanței și standarde de performanță;
managementul motivării – analiza posturilor, proiectarea și implementarea sistemului de plată și a pachetului de beneficii, a schemei de bonificații și recompense;
organizarea resurselor și satisfacerea nevoilor, prin recrutarea și selecția de personal;
managementul carierei, inclusiv evaluarea performanțelor individuale;
activități de consultanță – oferirea de sfaturi și opinii profesionale conducătorilor întreprinderii referitoare la aspecte și incidente rezultate din activitatea zilnică;
rapoturi de muncă – procedurile disciplinare și coercitive, comunicare;
politică – definirea și implementarea politicilor cu ajutorul cărora activitățile menționate mai sus sunt puse în practică.
În timp, activitatea de coordonare a resurselor umane s-a dezvoltat de la elementară înregistrare contabilă a "activelor" umane, până la activitățile actuale, din punct de vedere psihosocial, a indivizilor dintr-o organizație. Această evoluție a fost determinată de anumiți factori. În principal, mediul companiilor a devenit mult mai complex. Sunt adoptate tot mai multe norme și regulamente guvernamentale pe care o companie trebuie să le respecte: securitate și asistență medicală, preocupare pentru mediul înconjurător, având consecințe asupra organizării muncii etc. Din alt punct de vedere, implicarea tot mai mare a femeilor pe piața muncii a impus, de exemplu, preocupări specifice care vizează programe de asistență pentru îngrijirea copiilor.
De asemenea, vârsta forței de muncă a avut un impact semnificativ asupra managementului resurselor umane, apărând necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea. Informatizarea constituie un alt factor cu acțiune în domeniul resurselor umane. Pe de o parte, a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activități administrative (de exemplu, gestiunea costurilor salariale), iar pe de altă parte, a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea an-gajaților (de exemplu, în pregătirea agenților de vânzare). Cu toate acestea, activitățile complexe desfășurate de către departamentul care are drept atribuție coordonarea resurselor umane nu sunt în toate cazurile complet integrate, nici între ele și nici cu celelalte activități ale companiei. Această situație este urmarea faptului că în economie acționează întreprinderi aflate în stadii diferite de organizare și, în special, de organizare a activității de conducere a resurselor umane. Pentru a înțelege aceste probleme, vom examina modul în care a evoluat conținutul activității de conducere a resurselor umane.
1. Activități izolate legate de personal și desfășurate de conducerea întreprinderii. Activitățile se refereau la preocupările de început în domeniul personalului, legate de stabilirea duratei unei zile de muncă sau a plății oferite, a unei norme de muncă și, pe baza acesteia, a numărului necesar de angajați sau legate de sistemul de supraveghere a lucrătorilor în timpul muncii. Scopul acestor activități era unul "pur", și anume de a obține cât mai multe rezultate cantitative cu costuri cât mai mici posibile în privința salariaților.
Această etapă nu implică o abordare la nivel de resurse umane, ci o abordare la nivelul fiecărui angajat, astfel încât fiecare muncitor își închiria forța de muncă supusă, ca orice marfă, legii cererii și ofertei.
2. Înființarea compartimentului de personal. A constituit o evoluție prin faptul că au apărut preocupări legate de întocmirea unor politici de personal care să confere muncii un caracter umanizat. Printre activitățile departamentului de personal erau implicate: recrutarea și selecția personalului, stabilirea termenilor și condițiilor de angajare, negocierile salariale, evidenta personalului, aplicarea dispozițiilor legale, gestiunea salariilor și cheltuielilor sociale, toate acestea având ca scop păstrarea unor condiții fizice și psihice pentru angajați, astfel încât aceștia să-și poată realiza sarcinile trasate, să-și poată atinge obiectivele.
Argumentând această viziune, Robert Townsend considera că: "Un șef ținând de braț un angajat este ca un casier cu mâna în vistierie".
3. Apariția departamentului de conducere a resurselor umane. Acesta are preocupări mai complexe decât serviciul de resurse umane, în primul rând pentru că se insistă pe motivație. Astfel, obiectivul conducerii este acela de a susține creșterea nivelului de trai individual și de grup a angajaților și acel nivel de pregătire și perfecționare care să permită acestora să-și aducă o contribuție maximă la reușita afacerilor. Această transformare de optică aduce în prim plan personalul, acesta devenind u actor important în cadrul oricărei activități.
4. Întreprinderea organizată în viziunea modernă a managementului resurselor umane. Este posibil ca o întreprindere să aibă un departament modern de resurse umane și totuși să nu funcționeze conform principiilor managementului resurselor umane. Importantă nu este simplă existență a departamentului, ci existența unei viziuni proprii fiecărei întreprinderi, care să se regăsească în toate celelalte compartimente. Literatura de specialitate definește acest lucru drept o declarație de misiune, existența la toate marile companii din lume. Declarația de misiune înglobează valorile pe care se axează activitatea și reprezintă un mijloc eficace de creare a spiritului de echipă, oferind angajaților o finalitate superioară a muncii depuse.
Se poate spune că această etapă poate fi definită prin următoarele trei componente:
– apropierea sistematică de problemele umane, care presupune o viziune pluridisciplinară a funcției de personal și la integrarea individului într-un context larg, cuprinzând aspectele culturale, raporturile de putere, psihologia individuală, comportamentul grupurilor etc.;
– introducerea preocupării de raționalitate care semnifica dezvoltarea unor instrumente predefinite, evoluția analizei socioeconomice, folosirea unor proceduri raționale, beneficiind de prelucrarea automată a datelor (cum ar fi, spre exemplu, programele de gestiune a personalului oferite de firmele de software);
– prioritatea acordată problemelor de motivație a muncii reprezintă un element esențial în coordonarea resurselor umane, spre care converg atât noțiunile teoretice susținute de sociologi, oameni politici, psihologi, cât și experiențele specialiștilor (ca, de exemplu, cercurile de calitate), care urmăresc același lucru: menținerea motivației muncii.
Cu toate că managementul resurselor umane constituie, în general, funcția principală a unui compartiment specializat, se poate preciza că această activitate este extrapolata și în afara acestuia. Astfel, trei grupuri colaborează pentru a exercita funcția de personal a organizației.
În principal, răspunderea generală îi revine conducerii superioare. Președintele unei companii/instituții coordonează mediul de muncă. El are competenta de a numi vicepreședintele pentru resurse umane și alți coordonatori importanți.
Un alt grup este alcătuit din manageri din toată compania. Coordonatorii de prim nivel, șefii de compartimente, responsabilii de servicii și alți salariați cu funcții de conducere aplica prin activitatea pe care o desfășoară politicile de personal.
Managerii să cunoască strategiile și politicile de resurse umane ale companiei și să le susțină în mod activ, ei fiind, de fapt, coordonatori ai resurselor umane.
Un alt grup din companie, îndeplinind funcția de personal, este compartimentul de resurse umane. Acesta funcționează în general ca un serviciu de cadre. Această grupare asigura servicii, susținere, consiliere și, uneori, chiar control pentru celelalte compartimente. Complexitatea lui varieaza în funcție de mărimea companiei/instituției, de importanța acordată activităților de personal; în general, se presupune faptul că raportul între numărul de salariați ai compartimentului și numărul total de angajați ai companiei este, în medie, de 1/100 (variază între 0,4% la marile companii și 1,8% la întreprinderile mici). În interiorul acestui compartiment, serviciile de personal constituie activitățile operaționale sau de producție. În aceste servicii pot fi incluse:
servicii de recrutare (de exemplu: anunțuri privind posturile libere,organizarea pregătirea interviurilor, menționarea cerințelor pentru candidați, selecția, păstrarea corespondenței cu candidații etc.);
procedurile de plată și altele asociate acestora, precum analiza posturilor;
servicii privind angajarea (identificarea procedurilor de angajare, încunoștințarea salariaților și a managemntului cu privire la noile posturi, rectificarea detaliilor de angajare, redactarea contractelor de muncă etc.);
relațiile cu angajații (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de muncă, oferirea informațiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a informațiilor despre facilitățile economice oferite de întreprindere ș.a.);
servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire, urmărirea și controlul derulării acestora);
servicii privind siguranța, sănătatea și asigurarea unor condiții normale de lucru (organizarea unor comitete de asigurare, păstrarea unor condiții de lucru cât mai bune, avantaje sociale diverse).
Structura de organizare a funcției de personal și, respectiv, a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mărimea organizației, rolul atribuit activităților de conducere a resurselor umane, specificul local, istoricul organizației, sectorul profesional, nivelul de sindicalizare etc.
Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniu, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au impact deosebit asupra rezultatelor obținute la nivel de organizație. Totodată, în încercarea de a preciza cât mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, s-au formulat numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de proveniență a autorilor. Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David și P. Robbins au sugerat că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces constituit prin înlănțuirea a patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și mentinerea resurselor umane. Realitatea existentă în firmele de renume din lume arată că o firmă rămâne competitivă numai dacă are un management performant în utilizarea resurselor umane. În cadrul acestor resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de sistemul de motivare, de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Activitățile ce urmează a se desfășura în cadrul unui departament de management al resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domenii, cuprinse în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Mărimea, complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile întreprinderii și de specificul profilului său de activitate.În întreprinderile mici și mijlocii (considerate a fi cele cu efective până la 499 de salariați) se organizează un compartiment (serviciu) de resurse umane având ca responsabil un șef de serviciu. Structura acestui compartiment se prezintă schematic în Figura 1. 1.:
Figura 1. 1. Organizarea activităților resurselor umane
În vederea realizării scopurilor organizației, activitățile de bază ale managementului resurselor umane sunt :
recrutarea;
selecția;
angajarea;
salarizarea;
perfecționarea;
evaluarea;
previziunea;
Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică, ce constă în asigurarea resurselor cerute pentru toate activitățile necesare, gruparea lor într-un mod adecvat cooperării, comunicării și luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în organigramă. Pe de altă parte, organizarea presupune și proiectarea posturilor, adică stabilirea conținutului și răspunderilor aferente acestuia, cuprinse în fișa postului.
Gestiunea resurselor umane presupune: evidența contractelor de muncă și a actelor adiționale, a dosarelor salariaților, completarea cărților de muncă pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverințe la cererea salariaților, etc.
Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele de selecție și recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar posturile să fie ocupate de cei care au competențele și abilitățile cerute pentru a o face.
Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială, adică asigurarea unor posibilități de învățare pentru manageri în ideea amplificării capacității lor de a lucra cu oamenii, cât și managementul carierei, constând în identificarea nevoilor angajaților, planificarea și dezvoltarea carierelor pentru cei cu potențial, programarea și monitorizarea activităților Centrelor de Pregătire și Perfecționare Profesională.
Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile și flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaționale de fidelizare a angajaților, introducerea recompenselor nonfinaciare.
Managementul performanței presupune monitorizarea performanețelor angajaților și evaluarea lor în conformitate cu criterii clar stabilite.
Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile angajat- angajator și în echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, ș.a..
Managementul departamentului de resurse umane se realizează, firește, de către oameni. Pentru îndeplinirea funcției de personal a organizației, directorul și colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să acționeze în baza standardelor maxime de performanță, dar și în conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Activitatea se concentrează în direcția stabilirii acelor abilități, tehnici, informații a căror influență asupra performanțelor fiecărui angajat și a companiei este fundamentală.
Rolul principal în acest compartiment revine, în mod clar, managerului său. Aceasta atribuție a directorului de resurse umane devine cu atât mai dificilă, cu cât obervam faptul că acesta se află la intersecția unor situații contradictorii: trebuie să administreze o categorie de factori economici și sociali, trebuie să țină cont de tabloul de bord și salariații, sindicatele și salariile. Rolul directorului de resurse umane consta în realizarea unei evoluții la nivel de structură a companiei, fiind prevăzător în privința comportamentului oamenilor; el este cel care evidentieaza dimensiunea economică a resurselor umane și care își aduce aportul la modernizarea metodelor de conducere; în final, el este cel care sprijină compania să evolueze.
În orice companie, conducătorul compartimentului de resurse umane trebuie să îndeplinească trei roluri: autoritate, control funcțional și stat major.
Autoritatea semnifica înainte de toate răspunderea față de compartimentul condus; el va trebui să coordoneze activitatea angajatiolor serviciului de resurse umane. Însă, în paralel, trebuie să beneficieze de o autoritate recunoscută din partea celorlalți manageri din conducere; aceasta variază de exactitatea recomandărilor și programelor realizate, ca și de încrederea primită din partea conducerii superioare.
Controlul funcțional constă în coordonarea acțiunilor privind personalul; el trebuie să se asigure că managerii operaționali cunosc și aplică obiectivele, politicile și procedurile în domeniul resurselor umane.
Funcția de stat major vizează consilierea și eforturile întreprinse de către directorul de personal pentru toți managerii, de pe toate nivelurile ierarhice, inclusiv de la cel mai înalt nivel, din care el eface parte în general.
Pentru a cunoaște activitățile pe care acești oameni polivalenți -directorii de resurse umane – le consideră esențiale, IBM a comandat un vast studiu internațional, prin care a dorit să afle care erau prioritățile directorului de resurse umane în lume. Spre exemplu pentru efectuarea unei astfel de anchete, compania a cerut unei firme de consultanță în domeniul managementului resurselor umane să poarte dicutii cu peste 400 de directori de resurse umane din 11 țări.
Consultanții companiei au identificat în prealabil o listă de 18 activități care trebuie prezentate unui director de resurse umane pentru a le include în sarcinile departamentului sau, începând cu formarea profesională a conducătorilor și angajaților, administrarea costurilor salariale, trecând prin aprecierea performanțelor, fără a uita recrutarea. Pe parcursul întâlnirii cu consultanții, directorul de resurse umane trebuia să fixeze o listă care să cuprindă cele 18 activități. Clasamentul a fost elaborat pornind de la justificarea exprimată în urma întrebării: "Considerați că această activitate a conducerii resurselor umane a avut o importanță strategică pentru atingerea obiectivelor fundamentale în cursul ultimilor trei sau cinci ani?"
În urma anchetei, primele trei activități considerate prioritare ale directorului de resurse umane au fost:
1. dezvoltarea conducătorilor și angajaților;
2. recrutarea;
3. optimizarea și planificarea resurselor umane.
În concluzie, un director de resurse umane trebuie: să fie mai mult decât un om de afaceri; să fie foarte bine pregătit în domeniul resurselor umane; să promoveze utilizarea efectivă, eficientă a resurselor umane în organizație; să rezolve probleme importante de organizare; să anticipeze modalitățile efective de obținere a performanțelor în organizație. Toate acestea le putem considera trăsături caracteristice indispensabile unui director de resurse umane.
1.3.1. Axe strategice de acțiune în domeniul resurselor umane
Managementul organizațional a cunoscut o evoluție dinamică și semnificativă în ultimii ani, datorată în principal schimbarilor de pe piața muncii și din structurile socio-economice. Acest fapt a generat o serie de transformari la nivel microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noile condiții, pentru a obtine maximum de performanță și impact.
În acest context, organizatiile au început sa dezvolte politici și practici specifice managementului strategic, cu accent pe o abordare integrată a practicilor și strategiilor organizationale, în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung și scurt. Acest lucru presupune nu numai preocuparea pentru aplicarea unor tehnici moderne de lucru, pentru utilizarea eficienta a resurselor materiale și financiare și pentru maximizarea fluxului informațional, dar și abordarea de o maniera strategica a resurselor umane – cel mai important capital al unei organizatii care dorește sa ramâna competitivă.
Strategiile de management al resurselor umane joaca un rol crucial în succesul organizațiilor, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora, știut fiind faptul că oamenii și modul de organizare, în primul rând, sunt cele care creeaza valoare. managementul resurselor umane, din perspectiva metodelor moderne, se înscrie în politica generală a organizației, obiectivul de ansamblu fiind acela de aliniere a intereselor individuale la cele ale întreprinderii. Astfel, noile sisteme de gestionare a resurselor umane își propun sa clarifice rolurile și sarcinile angajatilor, sa stimuleze creativitatea și sa instituie un sistem de comunicare care sa raspunda nevoilor de participare a angajatilor dar, în același timp, ele vor crea premisele pentru motivarea angajatilor și pentru recunoa terea meritelor și a realizarilor acestora.
Este evident că factorul uman are o sensibilitate aparte și, drept consecință, trebuie să i se acorde o atenție specială, evidențiată prioritar și prin metodele de formare apelate. Pentru că, cine crede că deține adevarul absolut în atât de delicatul proces al formarii riscă să comită cel putin câteva erori fundamentale.În acest sens se impune, în primul rând, perfecționarea mecanismelor interne de management al resurselor umane, conform normelor Uniunii Europene (management, cadru normativ, structuri organizatorice, profesionalizarea personalului, capacitatea de cooperare internă și internațională, etc.), îmbunătățirea calității prestațiilor profesionale ale angajaților, pentru a răspunde cât mai adecvat așteptărilor companiei și a spori eficacitatea și eficiența serviciilor oferite, potrivit competențelor legale ce le revin.
Elementele strategiei sunt stabilite la nivelul conducerii companiei, de către Consiliul Director, pe baza propunerilor transmise de la nivelul ierarhic inferior acestuia.
În acest sens, pot fi delimitate următoarele axe strategice:
Dezvoltarea tuturor proceselor de management resurse umane astfel încât să se realizeze gestiunea coerentă a activităților de personal;
modernizarea sistemului de formare inițială și pregătire continuă a personalului, astfel încât acesta să asigure competența profesională necesară;
perfecționarea activităților in sfera motivației, asigurării psihologice și a relațiilor de muncă, astfel încât să se obțină creșterea gradului de satisfacție a personalului în raport cu propriile așteptări profesionale și a celor legate de statutul social și, totodată, armonizarea intereselor companiei cu acelea ale angajaților săi.
Pentru urmarea acestor axe și pentru îndeplinirea obiectivelor din domeniul managementului umane din cadrul unei companii se stabilesc următoarele priorități:
dezvoltarea cooperării internaționale și asimilarea bunelor practici europene în domeniu;
monitorizarea asigurării legalității în domeniul managementului resurselor umane;
profesionalizarea activităților resurselor umane;
dezvoltarea unor politici și proceduri de personal coerente, unitare, transparente și nediscriminatorii;
corelarea traseului carierei profesionale cu programele de formare inițială și pregătire continuă;
modernizarea structurii organizatorice pentru formarea profesională inițială și continuă a personalului;
asigurarea unei mai strânse corelații între nevoile muncii operative, pregătirea profesională teoretică și practică din instituțiile de formare inițială și pregătire continuă;
îmbunătățirea climatului de muncă, asigurarea siguranței și securității muncii, a coeziunii, motivației, stării și practicii disciplinare a personalului;
gestionarea mai bună a culturii organizaționale și impunerea unui comportament modern, eficace și eficient al funcționării organizației;
dezvoltarea soluțiilor informatizate de gestiune a datelor de personal;
Principala axă strategică o presupune în prezent dezvoltarea tuturor proceselor de management al resurselor umane, astfel încât să se realizeze gestiunea coerentă a activităților de personal, modernizarea sistemului de formare continuă a personalului, astfel încât acesta să asigure competența profesională necesară. Perfecționarea activităților din sfera motivației și a relațiilor de muncă devine esențială, astfel încât să se obțină creșterea gradului de satisfacție a personalului în raport cu propriile așteptări profesionale și a celor legate de statutul social și, totodată, armonizarea intereselor societății cu acelea ale angajaților/membrilor săi.
1.3.2. Motivarea personalului. Relația dintre manager și angajați
Disponibilitatea și dorința omului de a munci este unul dintre factorii cheie ai succesului funcționarii unei organizații. Omul nu este o mașină care poate fi „pornită” când este necesară munca acestuia și care să poată fi „oprită” atunci când nu mai este nevoie de munca lui. Știind bine și înțelegând corect ceea ce îl pune în mișcare pe individ, ce îl determină să întreprindă acțiuni și către ce tinde, prestând o anumită muncă, devine posibilă situația când acesta își va îndeplini sarcinile cu cele mai bune rezultate, din punctul de vedere al obiectivelor organizației. Cu alte cuvinte, un management eficient al resurselor umane are la bază înțelegerea motivării acestora.
Motivarea se definește ca fiind totalitatea forțelor motrice interne și externe care face ca individul să desfășoare o activitate, care îi determină limitele și formele activității și care îi dau acestei activități o orientare spre realizarea anumitor obiective.
Motivele interne sunt legate de obținerea satisfacției din obiectul aflat la dispoziția individului pe care el dorește să îl păstreze sau sunt legate de incomoditățile pe care le poate provoca posedarea obiectului respectiv și, prin urmare, de tendința de a se elibera de acest obiect. Motivele externe sunt determinate de tendința individului de a avea unele obiecte care nu îi aparțin la un moment dat. Motivele care sunt generate sub influența factorilor interni sau externi, subiectivi sau obiectivi, se manifestă sub forma stimulilor, precum: obiecte materiale, acțiunile altor oameni, oportunități care se oferă, speranțe, etc. Din punctul de vedere al conținutului, stimulii pot fi economici sau neeconomici. Stimulii neeconomici se împart la rândul lor în organizaționali și morali. Folosirea stimulilor în influențarea și direcționarea eforturilor individului, în rezolvarea problemelor organizației și folosirea motivelor corespunzătoare se numește stimulare. Conceptul de stimulare se bazează pe ideea că orice acțiune a subordonatului trebuie să aibă, pentru acesta, urmări pozitive, negative sau neutre, în funcție de modul cum își îndeplinește sarcinile încredințate. Definită, așadar, ca intensitate a dorinței unui individ de a se angaja într-o activitate, motivarea poate fi extrinsecă sau intrinsecă.
Motivarea extrinsecă este cea care animă o persoană, care își consacră majoritatea eforturilor îndeplinirii unei sarcini, în perspectiva obținerii unei retribuiri palpabile, dacă sarcina respectivă a fost bine îndeplinită.
Motivarea intrinsecă este aceea care animă o persoană care îndeplinește o sarcină în absența oricărei retribuiri tangibile.
Analiza relațiilor dintre organizații și mediile acestora are o istorie de peste cinci decenii, fiind inițiată de teoriile de contingență, al căror principal merit este că au elaborat cadrul teoretic prin care a fost argumentată necesitatea considerării importanței mediului în studiul organizațiilor. Dacă în această primă etapă interesul de cercetare era centrat pe definirea mediului, respectiv identificarea dimensiunilor lui și demonstrarea importanței noului concept în înțelegerea comportamentului organizațional, ulterior, o dată cu acceptarea necondiționată a importanței mediului, asistăm la o rafinare a teoriilor și modelelor conceptuale, elaborate la niveluri sau cu premise diferite de analiză, ce își propuneau, în principal, să examineze modul în care se produc aceste influențe, respectiv modul de configurare al interacțiunilor dintre organizații și mediile lor.
Indiferent însă de evoluția diferitelor abordări și interpretări ale relațiilor dintre mediu și organizații, fiecare perspectivă și-a transmis propriile mesaje privind modul în care managementul ar trebui să se confrunte sau să manevreze aceste interdependențe.
Un studiu de referință din perioada abordării de contingență aparține englezilor Tom Burns și G.M. Stalker (1961), a căror principală contribuție în analiza comportamentului organizațional este datorată constatării că cerințele și condițiile mediului determină necesitatea abordării unor stiluri diferite de organizare. Aceasta înseamnă, în esență, că eficiența modurilor de organizare este contingentă cu stabilitatea și dinamismul condițiilor de mediu. Rezultatele studiilor realizat pe 20 de firme industriale din Anglia i-au condus pe cei doi cercetători la identificarea a două tipuri de organizare, ce ar corespunde unor condiții diferite de mediu, respectiv tipul mecanic și tipul organic.
Teoria dependenței de resurse este un alt model explicativ, promovat de către Pfeffer și Salancick (1978), care, în lucrarea lor intitulată sugestiv Controlul extern al organizațiilor, evidențiază influența și puterea constrângerilor mediului asupra acțiunilor și activităților organizațiilor. Premisa de bază a teoriei promovate de cei doi autori este că supraviețuirea oricărei organizații depinde de capacitatea ei de a obține resurse. Dependența organizației de mediu, prin controlul exercitat de acesta asupra activităților organizației, are și o serie de implicații la nivel managerial.
Ecologia populației este un alt model explicativ ce accentuează dependența organizațiilor de mediu de obținerea resurselor necesare funcționării și supraviețuirii. Spre deosebire de teoria dependenței de resurse, care analizează relațiile din perspectiva organizației, ecologia populației analizează aceste relații din perspectiva mediului.
Teoria instituțională reprezintă o altă perspectivă de referință în explicația relațiilor dintre mediu și organizații. Ea accentuează faptul că structura și performanțele organizaționale sunt determinate nu atât de caracteristicile tehnice ale mediului, cât de elementele lui instituționale, respectiv de regulile și presiunile ce emană din mediul instituțional. Pentru interpretarea relațiilor medii – organizații, Huber și Glick (1995) argumentează că, în ultimă instanță “managerii din vârful ierarhiei sunt manipulatori ai mediului organizației, cel puțin într-o anumită măsură. Ei fac reclamă, lobby și învață în așa fel încât să facă mediile mai ospitaliere pentru organizația lor. Influențând mediul organizației, managerii influențează fluxul resurselor și cerințelor mediului”.
Revenind în prezent, se poate afirma că organizațiile contemporane sunt definite prin schimbări ireversibile, prin priorități de multe ori conflictuale, prin presiuni în scopul obținerii de rezultate. Niciun domeniu de activitate nu rămâne imun schimbării, progresului, dacă dorește să supraviețuiască. Astfel, managerul modern este responsabil de mișcorarea costurilor, corelată cu stăpânirea unor informații aprofundate privind progresele tehnologice și înțelegerea schimbărilor rapide ce se produc la nivel de piață și la nivelul cererii clienților. Activitatea de conducere devine în acest context o chestiune din ce în ce mai solicitantă. Succesul sau eșecul unei organizații este legat în mod evident de modul în care acționează angajații acesteia.
De aceea, managerii pot fi tentați să se retragă în aparenta siguranță a “buncărului” lor, de unde să emită ordine, însă ei ar trebui să fie conștienți că în actualul context economic și social, nu se mai pot folosi de autoritate și coerciție așa cum se întâmpla acum câteva decenii. În detimetrul acestui comportament, soluția aplicabilă în acest nou context o reprezintă implicarea. Conform acestei accepțiuni, managerii trebuie să își motiveze angajații, insuflându-le angajament și dorință de a acționa și încurajându-le creativitatea. Ei trebuie să exploateze experiența, aptitudinile și dinamismul anumitor grupuri de angajați în vederea formării unor echipe eficiente care să poată identifica și rezolva probleme, care să identifice oportunități și să manevreze productiv volumul masiv de informații disponibile în prezent.
Comparativ cu autoritatea legitimă, care apare atunci când autoritatea specifică funcției de conducător se corelează cu acceptarea subordonării din partea membrilor acelei organizații, puterea poate fi definită drept “capacitatea de a controla și influența comportamentul altora fără consimțământul acestora”.
Altfel spus, ea se poate priva de acordul angajaților, putându-se impune prin o serie de metode și mijloace coercitive, precum utilizarea rigidă a recompenselor și a sancțiunilor acordate. Dacă acest lucru se întâmplă însă, consecințele pot fi negative, se poate înregistra o descreștere a performanțelor organizaționale, iar angajații își pot dezvolta acțiuni și comportamente necorespunzătoare, precum tendința de sabotare a conducătorului. Aceste evenimente ar reprezenta, deci, un barometru al puterii excesive, deși în organizațiile de tip democratic au fost identificate situații în care relațiile de putere și de influență coexistau, cu toate că ele nu erau evidente.
Consider că, în construirea relațiilor dintre manager si angajati, comunicarea este instrumentul de bază. Pe această cale se procură informația care stă la baza construirii rețelelor de influență, dar se și exprimă și se exercită influență. Adesea, insa, cunoasterea acestor retele si relatii este dificilă, mai ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoastere aprofundata a organizatiei respective. Chiar și pentru cei din interior, constientizarea acestui tip de relatii necesita subtilitate, iar integrarea in retelele respective, abilitati de comunicare dezvoltate. Într-o organizație “sănătoasă” este preferabil ca relatiile de putere sa existe într-o proportie cât mai mică, în favoarea dezvoltării relațiilor de autoritate – responsabilitate. Prin calitatea lor de ființe sociabile, oamenii trăiesc și acționează în colectiv, fiind mai atașați de anumite grupuri.
În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relații care, în cele din urmă, influențează comportamentul individului și organizației. În aceste condiții, relațiile manageri-subordonați trebuie să fie bazate pe principiul demnității umane,oricare ar poziția ocupată în cadrul organizației. Cand se aduce în prim-plan, spre exemplu, insensibilitatea la nevoile unei persoane, se au în vedere și obstacolele pe care trebuie să le treacă persoanele cu handicap sau cu deficiențe, pentru a ajunge la o anumită demnitate. În sprijinul acestor accepțiuni, consider reprezentativă afirmația făcută de Thomas Murphy, fost președinte al General Motors, care, preocupat de filosofia calității vieții profesionale, susținea că: “Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi atât pentru individ, cât și pentru organizație”.
Prin urmare, după cum se menționează și în literatura de specialitate, oamenii au dreptul de a fi tratați decent, în calitatea lor de ființe umane, ale căror nevoi personale nu pot fi satisfăcute fără promovarea unui management al resurselor umane corespunzătoare.
1. 4. Metode și tehnici de evaluare a resurselor umane
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a condus la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.
În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanței a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menționează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realize determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanței trebuie să fie relevantă, neinfluențată și fără deficiențe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanței este valid, dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze; cu toate acestea, Martin Fisher subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme: percepția slabă, gândirea dominată de anumite dorințe, interpretare slabă și proiectare;
După cum s-a mai menționat, metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative. În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, ca, de exemplu:
scalele de evaluare:
– scale de evaluare grafice,
– scale de evaluare cu pași multipli,
– scala standardizată,
– scala pe puncte,
– scale de evaluare axate pe comportament,
– scale de observare a comportamentului;
metodele comparative de evaluare a performanței:
– compararea simplă sau ierarhizarea,
– compararea pe perechi,
– compararea prin distribuție forțată;
alte metode:
• tehnica incidentelor critice;
• metoda listelor de verificare sau de control;
• eseurile scrise;
• analiza unui anumit domeniu;
• testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;
• managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
1. 4. 1. Evaluarea resurselor umane
În managementul resurselor umane, reușita evaluării depinde mai ales de modul în care au fost formulate standardele de performanță. Daca acestea nu sunt clar precizate și măsurabile, aprecierea superiorului nu poate fi decât o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat. Activitatea de evaluare a performanțelor angajaților poate fi realizată atat formal (oficial), cât și informal (neoficial).
Managerii de resurse umane fac adesea evaluări ad-hoc ale activității subordonaților, fără a discuta însă în detaliu despre criteriile pe baza cărora își prezintă calificativele. Evaluările informale in resurse umane (comentariile managerilor cu privire la rezultatele angajaților) au loc aproape tot timpul. Angajatii au nevoie de semne din partea conducerii care să le arate ca le sunt recunoscute realizările. Aceste semne le oferă încredere și constituie o sursă de motivare.
Procedurile formale de evaluare sunt o parte necesară a activității de personal din fiecare organizație. Evaluările se realizează de obicei o dată pe an și înlocuiesc analiza întamplătoare a rezultatelor activității cu o procedură formală, sistematică. Angajații știu că sunt evaluați, cunosc criteriile de evaluare și acest fapt are o valoare motivaționala crescută.
La întrebarea „Cui servește evaluarea personalului?”, se poate răspunde simplu: servește atât instituției, cât și fiecărui salariat în scopul argumentării productivității muncii, a calității serviciilor prestate și a perfecționării propriilor calități profesionale. Pentru a răspunde la întrebarea dacă este justificată și posibilă aprecierea oamenilor, se impune o succintă privire de ansamblu asupra problemei diferențelor individuale. Ideea diferențelor individuale nu este un produs al gândirii moderne; o găsim expusă în Republica lui Platon și la o serie de alți filosofi, care au anticipat gândirea științifică a timpurilor noastre. Omul modern însă, constrâns de ritmul nou al condițiilor sale complexe de viață, nu s-a rezumat la simple speculații filosofice și nu s-a mulțumit să recunoască numai existența variațiilor sau diferențelor individuale.
El a încercat să le explice, să măsoare și să exprime în termeni cantitativi estimările sale. Variabilitatea interumană este un fapt atestat. Fiecărui individ îi este propriu un grupaj de capacități și însușiri sau calități (unii dispun de o inteligență superioară, alții de una inferioară, unii sunt mai armonios dezvoltați din punct de vedere psihic, alții manifestă un dezechilibru din acest punct de vedere).
Oamenii se deosebesc unii de alții când sunt priviți din anumite unghiuri de vedere (această variabilitate este specifică însăși naturii). Dar variabilitatea nu se manifestă numai de la om la om, ci se extinde și la grupuri de oameni (grupuri de muncă, grup familial, grup etnic). Fără varianță, nu există variație și deci nici variabilitate, cu alte cuvinte, nu ar exista nici diferențe individuale.
Din punct de vedere psihologic, ființa umană este privită ca manifestând o multitudine de elemente diferențiatoare care, într-un sens foarte general, pot fi grupate în ereditare sau dobândite. În concluzie, orice sistem de evaluare al performanței profesionale urmărește dezvoltarea unei culturi organizaționale în care fiecare angajat să își asume responsabilități atât pentru creșterea și îmbunătățirea continuă cât și pentru dezvoltarea abilităților personale.
1.4.2. Dezvoltarea și planificarea carierei
Conducerea resurselor umane, realizată sistematic și în perspectivă, vizează, printre altele, asigurarea cu personal – atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ – suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor respectivei organizații.
În acest context, planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a personalului este un instrument folosit din ce în ce mai mult, fapt pentru care a devenit în ultima perioadă asemeni unei mode în gestiunea generală a resurselor umane, chiar dacă pentru o parte dintre organizațiile active pe piețe rămâne, cel puțin pentru moment, un deziderat.
Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale unei întreprinderi și trebuie subliniat că este, înainte de toate, un mod logic de a înțelege gestiunea resursei umane din cadrul unei organizații, chiar dacă adesea ia forma unor modele coerente, chiar formalizate sau automatizate.
Principalul obiectiv al gestiunii previzionale a personalului este stăpânirea masei salariale; în acest sens, evoluția sa poate depinde de diverși parametrii:
Numărul de salariați;
Nivelul de calificare;
Vechimea în muncă;
Politica de remunerare practicată de întreprindere;
Etapele gestiunii previzionale a personalului:
Previziunea în scopul determinării resurselor umane la stat în prezent T+1 se realizează folosind informațiile interne și anume: piramida vârstelor, nivelul de formare, rotația personalului (turn over), politica promovării în organizație. Aceste previziuni pot fi realizate în mod facil prin utilizarea tehnicii de calcul.
Previziunea necesarului de personal nu poate fi făcută fără asocierea departamentului de resurse umane la deciziile strategice ale organizației (lansarea unei noi linii de produse, noi segmentări ale pieței, ș.a.). Se poate afirma în acest sens că obstacolul major cu care se confruntă departamentul de resurse umane în gestiunea previzională a personalului îl reprezintă dificultatea identificării evoluțiilor mediului instabil (activități economice fluctuante).
Gestiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză și previziune a cererii și ofertei de forță de muncă la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a întregii organizații, este un ansamblu de activități care facilitează obținerea resurselor umane necesare pentru a îndeplinii obiectivele stabilite prin plan.
Acest concept poate fi definit în modul următor: „un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă”. Gestiunea poate să vizeze întregul personal al întreprinderii, al unei unități sau una sau mai multe familii profesionale esențiale în activitatea firmei.
Aceste etape sunt redate în figura următoare:
Figura 1. 2. Etapele gestiunii previzionale a personalului
Gestiunea previzională trebuie să țină cont de numeroșii factori care influentează resursele sau nevoile de personal ale firmei în economia contemporană. Principalii factori sunt:
tehnologie;
reorganizare;
productivitatea muncii;
dezvoltarea organizației;
resursele firmei.
În ceea ce privește orizontalul temporal al gestiunii previzionale a personalului, el depinde de orizontul planurilor organizației, pentru unități mici de regulă previziunea se poate întinde pe o perioadă de 6 luni-3 ani, iar pentru unitatile mari 4-6 ani. Trebuie însă subliniat faptul că cu cât este o organizație mai importantă cu atât nevoile sale de resurse umane sunt mai mari și mai specializate și în consecință, orizontul gestiunii previzionale este mai îndepartat . Este demn de menționat faptul că obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor și nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o actiune tactica de mare însemnatăte, dar nu este inclusă în domeniul acesta. Analiza previzională a personalului este o altă problemă extrem de importantă a tuturor firmelor, analiza care cuprinde o metodologie proprie de operare care cuprinde următoarele etape:
1. culegerea informaților indispensabile analizei;
2. analiza caracteristicilor efectivelor existente și previziunea mutațiilor acestora, identificarea ofertei interne de muncă;
3. analiza nevoilor și exigențelor organizației cu privire la efectivele necesare realizării sarcinilor actuale dar mai ales viitoare, identificarea cererii interne de muncă;
4. calculul diferenței între cererea și oferta internă, respectiv determinarea nevoilor viitoare de muncă a organizației.
Fiecare din aceste etape cuprinde o metodologie de urmat foarte clară, însă etapa a patra este mai interesantă pentru conducerea resurselor umane, deoarece la sfârsit se compară previziunea ofertei interne de munca cu cererea internă de muncă și se stabilește diferența care generează, la nivelul conducerii, acțiuni diferite respectiv: dacă rezultatul este un deficit, el va trebui acoperit, iar dacă rezultatul este un surplus va trebui corijat din timp. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă se referă la o serie de obiective diferite în funcție, pe de-o parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă și, pe de altă parte, de perioada de timp pe care o avem în vedere (termen scurt, mediu sau lung).
Acesta constituie domeniul politicii și strategiei gestiunii personalului, iar solutiile pot fi interne și/sau externe apelând la mediu și în mod deosebit la piața muncii. Explorarea ansamblului de soluții de ajustare a resurselor umane constituie esența activității de gestiune a personalului.
1. 5. Concluzii
Volumul și calitatea activității economice ale unei companii sunt dependente într-o mare măsură de încadrarea cu personal, de numărul angajaților și nivelul de calificare al acestora. Evoluția companiilor se află în corelație directă atât cu dinamica cât și cu structura personalului. Astfel, rolul factorului uman crește pe măsură ce sporesc exigențe clienților față de calitatea serviciilor, la rândul său dezvoltarea economică având consecințe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de muncă, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire și a unor structuri profesionale pe funcții.
Decizia de a angaja pe cineva este în mod cert o investiție și încă una destul de riscantă. Un angajat costa mai mult de cât salariul pe care îl primește. Folosește mașina firmei, are nevoie de o încăpere în care lucrează și care are costurile ei, fără a aminti costurile pe care le implică un post de muncă privind taxele și impozitele plătite statului. Nu în ultimul rând, trebuie luate în calcul pierderile pe care le poate cauza lipsa de performanță a unui angajat nepotrivit pe un anumit post. În momentul în care se face o evaluare a investiției pe care o facem angajând oameni, trebuie să ne luăm în considerera aceste variabile. Rezultatul calculului ne arată de ce este atât de important să facem alegerea potrivită încă de la început. Investiția într-o resursă umană pe termen lung va amortiza cheltuielile angajatorului.
Pe piața forței de muncă există o adevărată "bătălie" pentru angajarea, păstrarea și fidelizarea personalului calificat. Motivul principal pentru care am ales susținerea acestei teme este în principal dorința de a cunoaște aprofundat situația, caracteristicile, perspectivele, atribuțiile unui manager în resurse umane deoarece îmi doresc ca în cazul în care voi ocupa o astfel de poziție, toate aceste lucruri să mi se pară firești, sa nu imi fie necunoscute și situațiile ivite să nu mă depășească.
Politica de evaluare a resurselor umane are drept consecințe managementul promovărilor interne și a carierelor precum și detectarea disfuncționalităților, insuficiențelor de formare, a eventualelor insatisfacții personale. În cadrul animării și conducerii unei echipe, evaluarea se poate realiza în trei direcții:
Evaluarea prestării constă în determinarea propriu-zisă a activității desfășurate de către salariat, fiind necesară pentru gestionarea remunerării.
Evaluarea competenței se referă la ceea ce salariatul poate face – va servi la distribuirea sarcinilor, punerea în aplicare a polivalenței, schimbarea posturilor.
Evaluarea potențialului constă în aprecierea a ceea ce salariatul va putea să facă – fiind necesară pentru gestiunea carierelor și promovarea salariatului.
Fiecare dintre aceste explicații mobilizează procese de reflecție și de analiză diferite:
evaluarea prestării se bazează pe o constatare;
evaluarea competenței se servește de un diagnostic;
evaluare potențialului conduce la un pronostic.
Se poate evalua fiecare salariat în funcție de:
* existența sau inexistența calităților intrinseci presupuse;
* prezența sau absența comportamentelor și atitudinilor identificate;
* conformitatea prestațiilor în raport de directive sau proceduri;
* diferența dintre realizări și obiectivele stabilite inițial.
Se vor analiza politicile de evaluare a resurselor umane având în vedere următoarele aspecte:
aprecierea mijloacelor puse la dispoziție de cel interesat și de echipa, sa în vederea realizării obiectivelor fixate;
frecvența și regularitatea întreținerilor de evaluare;
utilizarea unei grile obiective și formalizată, cunoscută de către cei interesați și susceptibilă de a apela la un nivel superior al ierarhiei în caz de contestație;
alegerea criteriilor în raport de domeniile cheie ale funcțiunii, diferențiate în funcție de nivelul ierarhic considerat;
formarea responsabililor ierarhici în funcție de tehnicile de evaluare și de întreținere a evenimentelor comportamentale;
utilizarea rezultatelor pentru mobilitate, promovare și formare a resurselor umane;
aprecierea gradului de responsabilitate asumat de către persoana interesată.
Sistemele de apreciere a performanțelor servesc drept bază pentru punerea în aplicare a unei politici de mobilitate internă și de promovare. De aceea, trebuie să se studieze vechimea, numărul de promovări pe categorii de personal, gradul de difuzare a posibilităților oferite, partea posturilor prevăzute pentru interior, tipurile de "profil de carieră" urmărite în mod tradițional în organizație, luarea în considerare a dorințelor individuale.
Legătura dintre evaluare și remunerare este adesea neglijată, iar organizațiile ezită să formuleze anumite obiective ce ar putea să fie considerate drept promisiuni pe care nu ar fi în măsură să le onoreze. Pentru a evita apariția unei tensiuni, anumite organizații merg până la înlăturarea din întreținere a oricărei considerații asupra evoluției carierei și remunerării. Legătura existentă între evaluare și remunerare este un principiu de influență implicit recunoscut dar rareori explicit definit.
Dacă nu există o legătură prealabil definită, sistemul nu este nici credibil, nici transparent și mobilizarea personalului este foarte slabă. Formularea unei legături între conținutul evaluării și remunerare este imperios necesară.
Avantajele unei legături sunt evidente, iar corelația mobilizează puternic energiile creatoare, dar trebuie să respecte anumite condiții de punere în aplicare.
CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII BRIGADA ROMÂNĂ DE SECURITATE S.R.L. DIN BUCUREȘTI
2. 1. Prezentarea societății Brigada Română de Securitate din București
Întreaga activitate a Brigăzii Române de Securitate se desfășoară în conformitate cu legislația în vigoare și cu respectarea prevederilor Regulamentului de organizare și functionare. Înființată în anul 2002, Brigada Română de Securitate S.R.L. este situată în București. Cu un efectiv de aproximativ 270 angajați, Brigada Româna de Securitate S.R.L. efectuează servicii de pază și securitate (gărzi de corp, sedii de firme, transport de valori), supraveghere video. În principal, produsele și serviciile acestei firme se adreseaza pieței din România. Societatea funcționează conform codului CAEN 7460 – activități de investigatie si protectia bunurilor și persoanelor
Misiunea acestei companii este sa ofere cea mai simplă, convenabilă și eficientă metodă de a satisface cerințele cliențiilor săi. Acordă o atenție deosebită instruirii personalului său, pentru garantarea unei maxime satisfacții în utilizarea produselor Brigada Româna de Securitate S.R.L.. Compania pune accent pe calitatea produselor și promptitudinea cu care raspunde solicitărilor clienților.
Apariția și dezvoltarea Brigăzii Române de Securitate răspunde unor necesități reale în spațiul inițiativei private, având drept scop asigurarea unor servicii calificate și prompte, model de referinta pentru societatile de profil din Romania.
Existența pe piața romanească a unui număr foarte mare de societăți comerciale care oferă acest gen de prestări de servicii poate acredita ideea că punerea în practică a conceptelor de pază și protecție este un lucru ușor de realizat. În realitate, răspunderea executării ansamblului de măsuri tehnice și organizatorice, managementului modern al resurselor umane și mijloacelor materiale pentru paza obiectivelor și protecția vieții celor care beneficiază de protecție este imensă. Acest scop se realizează prin acțiuni concepute și conduse doar de către specialiști autentici utilizând principiile și metodologia specifice pazei si protecției eficiente. Numai în acest fel pot fi prevenite, limitate sau înlăturate acțiunile dăunatoare pentru persoane, materiale, instalații, imobile, etc.
Așa cum am menționat anterior, societatea activează în conformitate cu Legea nr. 333/2003, ceea ce reprezintă cadrul legislativ în domeniul prezent pentru țara noastră. Conform acestei legi, paza și protecția sunt activități desfășurate prin forțe și mijloace specifice, în scopul asigurării siguranței obiectivelor, bunurilor și valorilor împotriva oricăror acțiuni ilicite care lezează dreptul de proprietate, existența materială a acestora, precum și a protejării persoanelor împotriva oricăror acte ostile care le pot periclita viața, integritatea fizică sau sănătatea.
Paza și protecția se realizează prin forțe și mijloace militare sau civile, de către instituțiile specializate ale autorităților administrației publice, sau în regim privat, de către proprietarii sau deținătorii obiectivelor, bunurilor sau valorilor, precum și de către societățile specializate de pază și protecție. Brigada Română de Securitate S.R.L. face parte din categoria societăților specializate de pază și protecție, în regim privat, fiind constituită conform legii 31/1990. Ministerele si celelalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale si locale, regiile autonome, companiile si societatile nationale, institutele nationale de cercetare-dezvoltare, societatile comerciale, indiferent de natura capitalului social, precum si alte organizatii care detin bunuri ori valori cu orice titlu, denumite in prezenta lege unitati, sunt obligate sa asigure paza acestora.
Persoanele fizice pot apela pentru protectia personala la serviciile unor societati specializate de paza si protectie, in conditiile prezentei legi. In functie de importanta, specificul si valoarea bunurilor pe care le detin, conducatorii unitatilor, cu sprijinul de specialitate al politiei, pentru sistemele civile de paza, sau al jandarmeriei, pentru cele militare, stabilesc modalitati concrete de organizare si de executare a pazei, dupa caz, cu efective de jandarmi, paza cu gardieni publici, paza proprie sau paza prin societati specializate.
2. 2. Influența factorilor economici în dezvoltarea Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
Paza obiectivelor și protectia persoanelor se organizează în scopul ocrotirii integrității obiectivului păzit, a vietii și sanatății celor cărora li se asigură protectie, prevenirii oricăror disfuncții și asigurarea condițiilor pentru o activitate normală. Condițiile care asigură realizarea pazei obiectivelor și protecția persoanelor sunt:
cunoașterea atribuțiilor funcționale, a legilor și reglementărilor în materie;
întelegerea clară a misiunii primite;
instruirea specială, înzestrarea corespunzătoare, mobilitatea și capacitatea de adaptare și intervenție promptă;
subordonarea personalului de pază unui numar strict limitat de persoane;
nivelul ridicat al pregătirii profesionale și al stării psiho-morale a personalului de pază și protecție;
disciplina fermă și supunerea deliberată la privațiunile specifice acestor activități;
călirea pentru lupta fizică și psihică a personalului din compunerea posturilor și patrulelor de pază, astfel încât aceștia să fie în măsura să îndeplinească misiunile încredințate;
coeziunea și spiritul de corp ale personalului de pază;
nivelul de organizare, conducere și pregatire a acțiunilor de pază și protecție.
Societatea are experiență în executarea serviciilor de pază în obiective în care se desfășoară activități comerciale, cu foarte multi clienți și volum mare de mărfuri, având contractate obiective de acest gen în București și în provincie. Cei mai reprezentativi clienti sunt SC MEGA IMAGE SA, SC MEGA DOI SA, SC BRAILACT SA (BRENAC), SCOALA SUPERIOARĂ DE AVIAȚIE CIVILĂ, SC BEST FOODS PRODUCTIONS SRL, SC DOLPHIN INVEST SA, SC LEGEL PRODCOM SRL, SC AMBIENT CONSTRUCT SRL, SC BEAUTY SHOP ROMANIA SA, SC MARINOPOULOS ROMANIA SA (MARKS & SPENCER ), etc.
Societatea a obținut LOCUL 4 în clasamentul național pe domeniu cod CAEN 7460 – activități de investigație și protecția bunurilor și persoanelor – în anul 2003, clasament organizat de Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii și LOCUL 2 în clasamentul întreprinderilor mari din Municipiul București, în anul 2003, clasament organizat de Camera de Comerț și Industrie a României și a Municipiului București.
Dotarea agentilor de pază, avizați în conformitate cu prevederile Legii 333/2003, se va face în conformitate cu prevederile Regulamentului de Organizare și Funcționare a societății de pază și a prevederilor contractuale. Întreaga activitate va fi coordonată și supravegheată de către un sef de obiectiv, care va asigura relația de colaborare permanentă cu beneficiarul.
Dotarea agentului care asigură paza sau protecția cuprinde mijloacele necesare pentru îndeplinirea misiunii, respectiv:
uniforma și însemnele societății;
arme de foc (pentru paza obiectivelor prevăzute în legea privind regimul armelor si munițiilor);
mijloace individuale de comunicație;
spray-uri defensive iritant-lacrimogene;
bastoane de cauciuc sau tomfe;
mijloace de iluminat, mijloace optice si infrarosu;
Grupele de paza transport valori vor fi formate din:
un autoturism pentru escorta cu echipaj format din 2 luptători (unul fiind și conducător auto);
un autovehicul special destinat pentru transport valori cu echipaj format din 2 luptători (unul fiind si conducator auto);
fiecare luptător va fi dotat cu: uniforma de serviciu, pistol, baston din cauciuc, vesta antiglonț, stație emisie-receptie portabilă; fiecare grupă de transport valori va dispune de stație radio emisie-receptie montată la bordul acesteia precum și de 2 pistoale-mitralieră.
Brigada Română de Securitate asigură servicii calificate și prompte pentru:
paza unor sedii, imobile și obiective apartinând persoanelor fizice și juridice, române și străine;
protectie și garda de corp pentru persoanele fizice romane si straine, in teritoriul national și în afara lui;
paza și protecția, precum și efectuarea unor transporturi speciale de valori și documente, cu autovehicule blindate proprii sau ale agenților economici ;
activități complexe de protocol, inclusiv pentru reuniuni, conferinte, intruniri, întâlniri de afaceri la nivel national și international, deplasări in tara și strainătate, solicitate de persoane fizice și juridice, române și străine;
Brigada Română de Securitate este în consecință partenerul calificat, în măsura să furnizeze, la nivelul cerintelor clientului, consultanta și servicii de planificare, proceduri, școlarizare, audituri, precum si furnizare de echipamente în toate domeniile de securitate, cum ar fi:
SECURITATE PERIMETRICĂ;
PROTECTIA OBIECTIVELOR COMPLEXE, SPAȚII COMERCIALE ȘI INDUSTRIALE;
GARDA DE CORP SI PROTECTIE VIP;
TRANSPORTURI SPECIALE DE VALORI;
GRUPE SPECIALIZATE PENTRU INTERVENTII;
SCOLARIZARE, ECHIPAMENTE DE SECURITATE, AUDIT / MODERNIZARI
Având în vedere multitudinea riscurilor și individualizarea în funcție de specificul fiecarui client, se va determina:
natura amenintării care trebuie contracarată oportun și eficient;
care din măsurile de securitate existente pot și ar trebui încorporate în anteproiectul personalizat;
conditii specifice de mediu ce trebuie luate în consideratie.
Datorită complexității subiectului care impune o maximă discreție, Brigada Română de Securitate apreciază că dialogul direct cu clienții poate să inlocuiască cu succes reclama publică.
2. 3. Diagnosticul viabilității economico – financiare a Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
Situatia financiară-patrimonială reprezintă o anumită stare a capitalului din punct de vedere al existenței, al structurii materiale și al rezultatelor financiare obținute. Ea reprezintă și o consecință a desfășurării proceselor care formează obiectul de activitate al firmei constituind cadrul financiar al acesteia. n cadrul Brigăzii Naționale de Securitate S.R.L., situația activelor imobilizate și circulante poate fi prezentată în tabelul următor:
Tabelul 2.1. Nivelul activelor imobilizate și circulante
Se poate obseva o diminuare treptată a activelor atât imobilizate, cât și circulante la nivelul companiei, precum și ponderea mai mare a activelor circulante în cadrul patrimoniului Brigăzii Romane de Securitate, ceea ce indică un nivel înalt de lichiditate. Schematic, această situație poate fi reprezentată în felul următor:
Figura 2. 1. Nivelul activelor imobilizate și circulante
Ratele de structură ale activelor imobilizate masoară gradul de investire al capitalului și reprezintă ponderea elementelor patrimoniale ce servesc unitatea în mod permanent. Situația activelor imobilizate este astfel structurată:
Tabelul 2.2. Structura activelor imobilizate
Acestea pot fi reflectate în felul următor:
Figura 2. 2. Structura activelor imobilizate
Se poate obseva esențialitatea pe care o au imobilizările corporale în cadrul patrimoniului companiei, celelalte valori fiind nule. În ceea ce privește situația activelor circulante, componența lor poate fi descrisă în felul următor:
Tabelul 2.3. Componența activelor circulante
Ratele de structură patrimonială desemnează ceea ce se calculeaza pe baza bilantului functional si evidentiaza eficienta gruparii elementelor patrimoniale, evolutia structurii acestuia in raport cu ratele de structura medii la nivelul sectorului de activitate.
În analiza situatiei patrimoniale, deosebit de semnificative sunt:
ratele (sau elementele) de structura a activului bilantului contabil, si
ratele de structura ale pasivului bilantului contabil.
Tabelul 2. 4. Ratele de structură ale pasivului
Rata stabilității financiare este calculată conform formulei : Rf = Cap perm/ Pt
Rata autonomiei financiare la termen este calculată conform formulei: Raf = Cpr / Cperm
Rata îndatorării globale este calculată conform formulei: Rig = Dt / Pt
Analiza rezultatelor firmei
Voi calcula capacitatea de autofinanțare a Brigăzii Romane de Securitate S.R.L prin metoda adițională(aditivă), astfel:
Tabelul 2.5. Capacitatea de autofinanțare, perioada 2008 – 2010
Capacitatea de autofinanțare reprezintă un flux net de trezorerie potențial. Ea se aseamănă, în esență, cu excedentrul brut din exploatare, deoarece constituie un excedent de trezorerie potențial, veniturile și cheltuielile integrate în evaluarea sa nefiind, în totalitate, încasate sau plătite atunci când sunt înregistrate în contul de rezultate. Totuși, se deosebește de acesta deoarece este calculată după veniturile și cheltuielile financiare și extraordinare și impozitul pe profit.
În ceea ce privește cifra de afaceri, evoluția acesteia în perioada 2008 – 2010 poate fi reprezentată în felul următor:
Tabelul 2. 6. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2008 – 2010
Se observă o diminuare treptată și drastică a cifrei de afaceri din anul de referință 2008 până la încheierea anului fiscal 2010, fapt ce denotă turbulențele crizei economice actuale ce au influențat în mod negativ și activitatea Brigăzii Romane de Securitate.
Pe baza acestori indicatori, pot fi determinate următoarele rate de rentabilitate relevante:
Indicatorul lichidității globale este calculat după formula:
Astfel se obțin datele:
Tabelul 2. 7. Indicatorul lichității globale
Știindu-se că valoarea optimă a acestui indicator este în jurul valorii 2, se poate afirma că organizația are dificultăți de menajare a lichidităților, altfel spus, nu își poate acoperi datoriile curente din activele curente.
Indicatorul lichidității imediate este calculat după formula:
Tabelul 2. 8. Indicatorul lichidității imediate în perioada 2008 – 2010
Valoarea optimă a acestui indicator este în jurul valorii 1. Aceste rezultate sunt influențate și de faptul că organizația , prin forma sa de organizare și a domeniului în care activează, nu are o politică a stocurilor, acestea fiind inexistente.
În sistemul analizei financiar-patrimoniale, analiza aptitudinii intreprinderii de a fi solvabila si de a invinge riscul de faliment ocupa un loc central. Orice dereglare privind achitarea obligațiilor generează prejudicii si necesita o corectură urgentă. Totodata, echilibrul financiar este un imperativ absolut, adica nu poate fi omis sub nici o motivatie. În practica economica, se poate concepe ca o intreprindere care cunoaste o perioada mai dificila sa renunte provizoriu la unele obiective de crestere, obiective economice sau sociale.
În schimb, ea nu poate renunta la asigurarea obiectivului de solvabilitate, care constituie conditia financiara de supravietuire. În cazul firmei analizate, vor fi calculați următorii indicatori:
Rata rentabilitatii profitului din exploatare conform formulei:
Tabelul 2.9. Rata rentabilității profitului din exploatare, 2008 – 2010
Se poate observa diminuarea treptată a acestei rate. Domeniul protecției de obiective și persoane a fost puternic afectat de prezenta criză actuală, ca urmare, efectele sale se observ clar în situațiile financiare anuale ale firmei, prin scăderea drastică a cifrei de afaceri, respectiv a ratei de rentabilitate a profitului din exploatare, care înregistrează valori negative, deci nu poate fi vorba despre profitabilitate sau maximizare a valorii organizației pentru anul 2010.
Rata rentabilității profitului net după formula:
Din nou, nu putem discuta despre profitabilitatea Brigăzii Romane de Securitate, datorită faptului că, așa cum am demonstrat anterior, pe baza ratelor intermediare de gestiune, aceasta a închis ultimii 3 ani fiscali pe pierdere: – 137030 în anul 2008, – 101146 în anul 2009, respectiv – 56.499 lei în anul 2010. Cu toate acestea, se poate vorbi despre o redresare a acestui aspect.
2.4. Prezentarea funcțiunilor de la Brigada Română de Securitate S.R.L.
Orice întreprindere reprezintă un sistem format din elementele participante la realizarea obiectivelor comune. Relațiile ce se stabilesc între aceste elemente pot da naștere unei anumite tipologii de structuri. Astfel, structura, asemenea unei coloane vertebrale a întreprinderii, poate avea diferite forme. Ea nu poate îmbrăca doar forma statică, ea evoluează și ca răspuns la diferiți factori. Fiecare întreprindere constituie un microsistem particular cu un anumit set de caracteristici cărei îi aparține: o identitate (nume, locație, logo-ul, produsele, etc.), dar și o bază de cunoștiințe că orice membru al grupului își însușește ușor sau mai puțin ușor o cultură. În acest subcapitol voi analiza capacitatea strategică a Brigăzii Române de Securitate S.R.L. Pentru aceasta am recurs la o metodă des utilizată în evaluarea viabilității firmei prin cercetarea componentelor vitale ale sale, impuse de o bună funcționare a acesteia și anume, analiza diagnostic. Într-o abordare funcțională, voi prezenta și analiza cele cinci funcțiuni ale întreprinderii: funcția de cercetare – dezvoltare, funcția de producție, funcția comercială, funcția financiar contabilă și cea de resurse umane.
De altfel, un aspect important în scopul determinării tipului cultural al unei firme îl reprezintă gradul de conștientizare a importanței misiunii de către managementul firmei și gradul de difuzare și susținere a acesteia de către angajați, acest lucru fiind evidențiat, de asemenea, prin analiza diagnostic, prin identificarea ulterioară a punctelor forte și punctelor slabe ale Bridăzii Române de Securitate, în scopul fructificării celor dintâi și remedierii celor din urmă menționate.
Funcțiunea de producție:
Activitățile specifice acestei funcțiuni sunt:
Programarea, lansarea și urmărirea prestării serviciilor;
Prestarea serviciilor din obiectul de activitate al firmei;
Întreținerea și reparația echipamentelor/ utilajelor;
Producția auxiliară.
În cazul Brigăzii Române de Securitate S.R.L., această funcțiune este îndeplinită prin compartimentul „Producție. Achiziții. Licitații”. Atribuțiile, lucrările desfășurate și sarcinile ce le revin angajaților din acest compartiment sunt:
Urmăresc și răspund de producția sortimentală și valorificarea serviciilor solicitate de piață;
Urmăresc împreună cu compartimentele specializate modul de derulare și livrare a produselor și răspunde de întocmirea operativă a documentelor de decontare;
Urmăresc și răspund de cadrul legal în care se desfășoară activitățile de producție și comercializare;
Urmăresc și răspund de modul în care se desfășoară contractele de prestare de servicii pentru producția unor echipamente, încadrarea în costuri și randament, asigură calitatea produselor finite în conformitate cu caietele de sarcini insușite de către partener;
Îndrumă, verifică și răspund împreună cu subunitățile de utilizare completa a capacitatilor de producție;
Participă la activitatea de prospectare a pieții și de desfacere în functie de solicitarile acesteia;
Organizează și răspund de licitații;
Poate participa la târguri și expozitii;
Urmăresc și răspund de întocmirea contractelor economice;
Raportează lunar modul de realizare a acestor indicatori conducerii Brigăzii;
Mobilizează prin programe toate resursele materiale, umane și tehnico – știintifice, pentru sporirea eficientei economice a activității de producție;
Are obligativitatea de a-și însusi modul de lucru pe calculator a lucrarilor care sunt impuse și a furniza suportul tehnic corespunzător;
Funcțiunea de cercetare dezvoltare:
Deși această funcțiune este mai ușor delimitabilă în cazul firmelor al căror obiect de activitate se concretizează în bunuri tangibile pentru a căror înnoire se fac eforturi vizibile și costisitoare, și în cazul companiilor prestatoare de servicii, cum este și Brigada Română de Securitate S.R.L. această funcțiune poate fi regăsită prin activități de:
Cercetare, proiectare și modernizare în cazul serviciilor oferite, conform tendințelor pieței;
Investiții privind extinderea, modernizarea și/ sau înnoirea echipamentelor, tehnologiilor, spațiilor de servire, producție, depozitare și vânzare;
Organizarea activității de bază și a managementului;
Previzionarea funcționării firmei;
În cazul Brigăzii Române de Securitate S.R.L., oosturile aferente acestui compartiment sunt responsabil Compartiment Administrativ, și respectiv șef birou și numără la nivelul acestei organizații trei angajați. Dintre atribuțiile acestui compartiment, pot fi enumerate:
Coordonează întreaga activitate a compartimentului administrativ;
Organizează și răspunde de executarea tuturor lucrărilor de reparații, întreținere, evidențiere asupra mijloacelor fixe și obiectelor de inventar, precum și de utilizarea curentă corespunzătoare a acestora;
Efectuează împreună cu compartimentul contabilitate inventarieri periodice ale mijloacelor fixe și obiectelor de inventar administrativ- gospodărești;
Veghează asupra bunei funcționări a rețelelor de alimentare cu apă, curent electric, agent termic și gaze;
Ia toate măsurile necesare gospodăririi raționale a consumurilor specifice activităților administrativ gospodărești;
Are obligația de a lua toate măsurile referitoare la buna funcționare și verificare periodică a tuturor instalațiilor necesare prevenirii și stingerii incendiilor, precum și de instruire a personalului din subordine în vederea utilizării acestora;
Organizează supravegherea și întreținerea echipamentului de producere a agentului termic, după caz, asigurând și reparațiile curente necesare;
Organizează și asigură efectuarea curățeniei în birouri și celelalte încăperi și spații aferente imobilelor administrative și speciale, întreținerea spațiilor verzi, a căilor de acces, precum și dezăpezirea acestora;
Organizează și răspunde de colectarea, evacuarea, și după caz, depozitarea în spații specifice a deșeurilor sau gunoiului menajer;
Ia măsuri în vederea funcționării corespunzatoare a tuturor dotărilor existente la nivelul garajului Brigăzii;
Răspunde și organizează întreaga activitate legată de aprovizionarea și funcționarea normală a cantinei instituției cu respectarea riguroasă a tuturor normelor sanitare în vigoare;
Răspunde de organizarea corespunzătoare a pazei Brigăzii;
Ia măsuri în vederea bunei funcționări a tuturor instalațiilor sanitare;
Funcțiunea comercială:
În cazul firmelor prestatoare de servicii, așa cum este și cazul Brigăzii Române de Securitate S.R.L., această funcțiune se evidențiază cu ușurință prin însăși obiectul de activitate. În general, activitățile care compun această funcțiune sunt: aprovizionare, vânzare și marketing.
În acest sens, o analiză responsabilă se va desfășura în scopul identificării:
Activităților desfășurate în firmă;
Stadiului de dezvoltare al activităților (emergente, mature, declin);
Compartimentelor și încadrării cu personal (număr, structură pe sexe, structură profesională, nivel de calificare);
În prezent, acest compartiment din cadrul Brigăzii Române de Securitate numără un total de 2 posturi, respectiv unul de agent economic și celalalt de șef de birou. Atribuțiile, lucrările desfășurate și sarcinile din cadrul acestui compartiment sunt:
Identificarea clienților potențiali, păstrarea relațiilor cu clienții și cu furnizorii;
Întocmește contractele de livrare, de pază sau de protecție a bunurilor și personalor;
Urmărește și asigură derularea legală a contractelor;
Urmărește și răspunde de punctajul lunar (sau ori de câte ori este necesar) al modului de derulare și încasare a contravalorii conform eșalonărilor;
Urmărește și răspunde de întreținerea relațiilor contractuale cu beneficiarii;
Raportează lunar conducerii Brigăzii realizările cu privire la vânzările și contractile încheiate;
Răspunde de îndeplinirea oricăror alte sarcini date de directorul Brigăzii sau seful de birou;
Initiază și participă personal la acțiunile de popularizare a legilor și a altor acte normative, dar și a încălcărilor acestora;
Reprezintă interesele Brigăzii în fața instanțelor judecatorești, a organelor de urmărire penală, precum și în raporturi cu persoane juridice si cu persoane fizice, pe baza delegației dată de conducerea Brigăzii;
Urmărește și informează conducerea în permanență asupra acțiunilor întreprinse de către concurență;
Funcțiunea resurse umane:
Conform literaturii de specialitate, activitățile principale ale acestei funcțiuni sunt:
Recrutarea personalului;
Selecția personalului;
Încadrarea;
Integrarea profesională;
Evaluarea performanțelor individuale;
Satisfacția în muncă;
Promovarea personalului;
Motivarea personalului;
Formarea/ perfecționarea personalului;
Gestiunea carierelor;
Administrarea personalului (evidența prezenței, gestiunea plăților, a concediilor, etc.);
Protecția și securitatea muncii;
Relațiile sindicat/ patronat;
Strategii privind resursele umane;
Responsabilitățile pe care le implică acest compartiment din cadrul Brigăzii Române de Securitate îi revin unui singur post, cel de manager în resurse umane. Dintre atribuțiile și activitățile întreprinse de acesta, se pot enumera:
Participă și își dă avizul la angajarea personalului, respectiv la modul in care corespunde cerințelor de angajare și securitate;
Asigură evaluarea cunoștintelor dobândite în procesul de instruire prin teste, examinari;
Organizează propaganda de protecție a muncii;
Salarizare;
Informează operativ conducerea Brigăzii asupra accidentelor de muncă produse în unitate, participă la cercetarea cauzelor accidentelor de muncă și răspunde de realizarea măsurilor stabilite în urma accidentelor de muncă;
Propune sancțiuni și stimulente economice pentru modul in care se realizeaza programul de protecție a muncii;
Colaborează cu reprezentanții sindicatelor pentru realizarea programelor privind îmbunatățirea conditiilor de muncă incluse în contractele colective;
Verifică și întocmeste împreună cu conducerea documentația necesară obținerii autorizațiilor de funcționare;
Dotarea agentului care asigură paza sau protecția cuprinde mijloacele necesare pentru îndeplinirea misiunii, respectiv:
uniforma și însemnele societății;
arme de foc (pentru paza obiectivelor prevăzute în legea privind regimul armelor și munițiilor);
mijloace individuale de comunicație;
spray-uri defensive iritant-lacrimogene;
bastoane de cauciuc sau tomfe;
mijloace de iluminat, mijloace optice si infrarosu;
Grupele de paza transport valori vor fi formate din:
un autoturism pentru escorta cu echipaj format din 2 luptători (unul fiind și conducător auto);
un autovehicul special destinat pentru transport valori cu echipaj format din 2 luptători (unul fiind si conducator auto);
fiecare luptător va fi dotat cu: uniforma de serviciu, pistol, baston din cauciuc, vesta antiglonț, stație emisie-receptie portabilă; fiecare grupă de transport valori va dispune de stație radio emisie-receptie montată la bordul acesteia precum și de 2 pistoale-mitralieră.
Funcțiunea financiar – contabilă:
Exceptând firmele foarte mici și persoanele fizice autorizate, aproape că nu există firmă din care să lipsească compartimentul financiar – contabil. Această funcțiune este ilustrată prin intermediul indicatorilor economico – financiari, performanțele obținute de către firmă, precum și capacitatea ei de a face față concurenței.
Activitățile prin care se regăsește această funcțiune, indiferent de specificul activității firmei supuse analizei, sunt:
Financiară;
Contabilă;
Control de gestiune;
În cazul Brigăzii Române de Securitate S.R.L., în componența acestui compartiment se regăsesc două posturi și anume unul de economist contabil și altul de revizor. Atribuțiile, lucrările desfășurate și sarcinile din cadrul acestui compartiment sunt:
Organizarea și evidențierea contabilă analitică a fiecărui furnizor în parte, al instituției și întocmirea lunară a balanței politice;
Calculează drepturile salariale și întocmeste statul de plată lunar pe baza pontajelor și a datelor de personal comunicate de compartimentul Resurse Umane, întocmește nota contabilă aferenta drepturilor, retinerilor din salarii si a contributiilor aferente salariilor;
Organizarea și conducerea evidenței contabile a operatiunilor patrimoniale la nivelul Brigăzii și al unităților subordonate în conformitate cu prevederile legale în vigoare;
Eliberează, la cerere, adeverințe privind calitatea de salariat;
Gestionează și operează toate modificările care se impun în carnetele de muncă;
Încadrează și stabilește salariul de bază, aplicarea indexărilor și majorărilor în conformitate cu prevederile legale pentru salariați.
2. 5. Analiza diagnostic a resurselor umane din cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
2.5.1. Analiza SWOT a resurselor umane
Denumirea acestui model de diagnosticare strategicã – SWOT – derivã din inițialele cuvitelor care evidențiazã esența concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte și slabe ale potențialului întreprinderii, iar pe de altã parte, anticiparea oportunitãților și amenințãrilor mediului ambiant. În acest sens, S vine de la “strength” = forțã, tãrie, punct forte (tare); W de la “weakness” = slãbiciune, punct slab; O de la “opportunity” = oportunitate, ocazie; iar T de la “threat” = amenințare.
Luând în considerare aceste aspecte, analiza SWOT a resurselor umane în cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L. se prezintă în felul următor:
PUNCTE FORTE:
Angajarea numai de personal calificat, conform principiului „omul potrivit la locul potrivit”; îndeosebi posturile de conducere necesită un personal cu un grad ridicat de specializare, situație în care Brigada Română de Securitate S.R.L. a recurs întotdeauna la firme de recrutare;
Evoluția favorabilă a indicelul de productivitate a muncii/ angajat, ceea ce înseamnă că personalul oferă un randament maxim în favoarea bunei dezvoltări a companiei;
Existența unui mediu ambiental propice muncii, muncitorilor le sunt asigurate toate condițiile impuse de Protecția Muncii; astfel s-a creat un mediu destins, predominând relațiile bune, destinse între angajați, dar și între angajați și conducere;
Fiecărui nou angajat i se înmânează o ,,mapă de întâmpinare” (manual), care să cuprindă informații utile: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de muncă, descrierea activității organizației, lista regulamentelor și instrucțiuni privind modul și locul unde pot fi găsite, facilități asigurate de către societate etc.
Formularul de apreciere al interviului este format în așa fel încât să poată aborda toate aspectele care sunt esențiale unui candidat;
Se acordă o atenție sporită mare importanță identificării nevoii de perfecționare continuă a angajaților companiei;
Recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante; stimularea, la fiecare angajat a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;
S-au trasat planurile de succesiune și carierele profesionale plecând de la structura organizatorică și analiza posturilor;
Un regim disciplinar riguros, bine conturat, un comportament profesional al angajaților;
S-a elaborat un cod de conduită care definește politica de personal și procedurile administrative;
PUNCTE SLABE:
Sentimentul apartenenței la această organizație nu este foarte fructificat;
Necesitatea instituirii unui regim de austeritate ce vizează cheltuielile totale, ceea ce implică decizia de disponibilizare a 3 angajați;
Pierderile de producție cauzate de plecările din firmă înregistrate în ultimele luni, managerul firmei confruntându-se cu situații pe care nu le anticipase și pe care le gestionează cu dificultate;
S-a dovedit că unul dintre angajații departamentului de contabilitate oferea informații confidențiale concurenților, în acest sens fiind recurgându-se la concedierea și penalizarea respectivului angajat, însă fără a putea remedia efectul negativ al acțiunilor acestuia, o parte din secretele firmei fiind divulgate unuia dintre cei mai mari concurenți ai firmei pe piața locală din București;
Resursele financiare necesare motivării și stimulării personalului sunt limitate, în mare parte din cauza actualei situații economice (criza financiară), așadar Brigada Română de Securitate S.R.L. nu mai acordă sporuri pentru orele lucrate suplimentar și nici prime pentru sărbătorile de Crăciun, care până în anul 2009 erau în valoare de 130 lei pentru fiecare angajat.
Obstacolele majore cu care se confruntă departamentul de resurse umane în gestionarea previzională a personalului sunt reprezentate de dificultatea identificării evoluțiilor mediului instabil (activitățile economice fluctuante).
AMENINȚĂRI:
Necesitatea aprofundării de către managerul responsabil în firmă cu gestionarea resurselor umane a cunoștințelor privind fluctuația personalului, deoarece numai prin înțelegerea metodelor utilizate în acest domeniu și sesizarea importanței aplicării lor vor sprijini schimbările necesare în activitatea de personal, destul de afectată în prezent de măsurile de austeritate și concedieri în masă de pe piața de muncă;
firmele concurente ale Brigăzii Române de Securitate S.R.L. au încercat în mod repetat atragerea angajaților acesteia pentru a lucra în firmele lor;
Competitivitatea economică și a întreprinderilor scazută în comparație cu partenerii din UE, cu consecințe în crearea locurilor de muncă și astfel în diminuarea atractivității educației și formării;
Migrația externă a lucrătorilor calificați și/sau a lucrătorilor cu un nivel educational superior, angajații putând renunța la colaborarea cu aceasta, în vederea găsirii unui loc de muncă în același domeniu, însă mai bine plătit, pe piața externă a Uniunii Europene;
Continuarea restructurării sectoarelor economice care va genera concedieri masive, inclusiv în cadrul firmei Brigada Română de Securitate S.R.L.;
OPORTUNITĂȚI:
Angajarea de persoane cu un potențial dovedit ca fiind ridicat;
Să se fixeze un interval de timp zilnic în care directorul comercial să stea de vorbă cu angajații: implicarea și participarea angajaților – acordarea posibilității de a-și exprima opiniile, partajarea informațiilor cu angajații și consultarea lor în chestiuni de interes comun;
Creșterea participării la formarea profesională continuă de la 2% la minimum 7% din angajații în vârstă de muncă între 25-64 de ani;
Strategia actuală de mărire a parcului auto impune angajarea de nou personal, în special șoferi, ceea ce se treaduce prin mărirea efectivului de personal, care să influențeze în mod direct productivitatea muncii;
Crearea unui cadru instituțional, legislativ și financiar favorabil dezvoltării firmelor și inițiativei private și atractiv pentru investiții;
Simplificarea procedurilor de angajare și concediere a lucrătorilor, concomitent cu măsuri de securizare a locurilor de muncă.
Acceptarea calificărilor profesionale din România în spațiul Uniunii Europene;
O mai bună cunoaștere a subordonaților permite adoptarea unor decizii de personal realiste, care să țină seama într-o măsura cât mai mare de ansamblul înfluențelor, pozitive și negative, care se fac resimțite.
Identificarea modalităților de diversificare a tipurilor de program de lucru pentru personalul instituției (timp parțial de lucru, program flexibil);
După cum se poate observa, ponderea punctelor forte și a oportunităților de dezvoltare a managementului resurselor umane în cadrul companiei Brigada Română de Securitate S.R.L. primează în fața punctelor slabe și a amenințărilor mediului extern, fapt ce denotă că întrerpinderea duce o luptă continuă, susținută, pentru a depăși actuala perioadă de recesiune economică, bazandu-se în principal pe resursa umană, capabilă să constituie un adevărat avantaj competitiv.
2.5.2. Diagnosticul resurselor umane
Așadar, se asistă în era globalizării la nașterea unor noi tipuri de relații între întreprindere și mediul său. Existența și evoluția întreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului tehnologiei informaționale și telecomunicationale. În stabilirea unui diagnostic al resurselor umane, vor fi determinați următorii indicatori:
forța de muncă utilizată:
Nr salariațin
Nr salariați = ___________ x 100
Nr salariațin-1
Tabelul 2.10. Forța de muncă utilizată, perioada 2008 – 2010
Conform acestui indicator, se poate afirma că în anul 2008 compania și-a utilizat resursa urmană la cote maxime, continuând în anul 2009 prin angajarea unui număr de 10 persoane, fapt ce a mărit indicatorul utilizării forței de muncă la 117.85%, iar în anul 2010 cunoaște o diminuare considerabilă, datorată și concedierii a 20 angajați. În perioada următoare compania urmărește angajarea a cel puțin 5 persoane, ca urmare a măririi parcului auto, fiind necesari în acest sens șoferi cât și manipulanți care să ajute la încărcarea / depozitarea bunurilor și paza persoanelor.
volumul timpului de muncă efectiv lucrat:
TEL=168 ore-om (8ore/zi x 21zile)
TEL n
TEL =_____________ x 100
TEL n – 1
Fiind luate în calcul ansamblul zilelor libere, al concediilor și al absentărilor sub diverse motivații, volumul timpului de muncă efectiv lucrat la Brigada Română de Securitate S.R.L. în perioada 2008 – 2010, poate fi astfel reprezentată:
Tabelul 2.11. Volumul timpului de muncă efectiv lucrat, 2008– 2010
utilizarea intensivă a forței de muncă prin productivitate
CA
W = _________________
Nr. Salariați
Wn
Iw = ________________ x 100
Wn-1
Tabelul 2.12. Utilizarea intensivă a forței de muncă prin productivitate, 2008– 2010
Se poate obseva o creștere continuă a indicatorului utilizării forței de muncă prin productivitate, de la 102.47% în anul 2008, la 132.71% în anul 2010, lucru foarte benefic pentru întreprindere, care reușește să își utilizeze eficient resursa umană în aceste vremuri turbulente din punct de vedere financiar. Se previzionează că acest indicator va continua să evolueze pozitiv odată cu angajarea personalului necesitat de mărirea parcului auto al companiei. Acesta este mediul în care activează Brigada Română de Securitate S.R.L. Dorind să devină mai mult decât un lider local, ea a pătruns deja pe piețele naționale și internaționale. Și cum resursa umană este principalul motor al acțiunilor unei companii, societatea este conștientă că mondializarea gestionării în cadrul managementul resurselor umane reprezintă o strategie fiabilă de dezvoltare.
De aceea, scopul acestui studiu de caz a fost de a reliefa punctele slabe și punctele forte ale resurselor umane din cadrul companiei, amenințări, dar și oportunități de perfecționare, astfel încât compania să facă față noilor cerințe ale mediului său de afaceri.
Având în vedere datele prezentate până acum, reiese că Brigada Română de Securitate S.R.L. funcționează într-un context real deosebit de complex, dependent de două grupe mari de factori: exogeni și endogeni. Factorii exogeni acționează asupra întreprinderii sub forma unor forțe ale pieții grupate în câteva „centre de influență” mai importante și anume: consumatorii actuali și potențiali, structura și caracteristicile distribuției, concurența, factorii economici, sociali și juridici. Factorii endogeni se referă la resursele umane, materiale și financiare ale unității de pază și protecție.
Un punct forte al unității îl constituie existența unei game diversificate de servicii oferite. În perioada analizată, Brigada Română de Securitate S.R.L. are o concurență destul de mare în București, această companie se străduiește să ajungă la nivelul celor mai competitive companii la nivel de țară. Operațiile încărcare – descărcare, transport și expediția efectivă sunt realizate deseori cu mijloace proprii, ceea ce ajută la acapararea de noi clienți, inclusiv pe cei ai concurenței. Din analiza forței de muncă se desprind următoarele aspecte:
media de vârstă a personalului permanent, la nivelul unității este scăzută;
un nivel de pregătire și calificare în domeniu, mediu;
climat social adecvat (fără conflicte de muncă).
În diagnosticarea resurselor umane ale unei firme în vederea evaluarii se impune folosirea unui sistem de indicatori privind, pe de o parte, dimensiunea, structura și comportamentul, iar pe de altă parte eficiența potențialului uman. Majoritatea acestor aspecte au fost analizate in cuprinsul acestei lucrări.
A. dimensiunea, structura și comportamentul potențialului uman:
dimensiunea potențialului uman: pentru caracterizarea acestei variabile, se folosesc următorii indicatori:
– numărul mediu de salariați (cu contract de muncă)
– numărul mediu de personal (cu contract de muncă sau convenție civilă): se stabilește prin adăugarea la numărul mediu de salariați a numărului mediu de colaboratori angajați pe bază de convenție civilă.
– numărul maxim de personal, stabilit în funcție de volumul efectiv de activitate și productivitatea muncii prevăzute se determină ca raport între cifra de afaceri a anului considerat și productivitatea anuală prevăzută. Ambele valori au fost calculate în cuprinsul prezentei lucrări;
Structura resurselor umane: principalele criterii de structurare utile în diagnosticarea resurselor umane sunt:
– după principalele categorii de salariați: muncitori (indirect productivi și de deservire generală), personal de administrare și de conducere;
– după vechimea în întreprindere, personalul este structurat în următoarele grupe (pentru anul 2010): sub un an: 19 persoane; între 2 și 5 ani: 130de persoane; între 6 și 10 ani: 35 persoane; Vechimea maximă în această întreprindere este în prezent de 11 ani, dat fiind și faptul că Brigada Română de Securitate S.R.L. a fost înființată în anul 2002, fiind o firmă relativ tânără pe piața locală. Se remarcă o structură a fluctuației de personal relativ echilibrată, ceea ce denotă eforturile întreprinderii pentru stabilizarea personalului, manifestându-se astfel o politică adecvată de formare a personalului.
– după vârstă, personalul este grupat astfel (pentru anul 2010): până în 30 de ani: 38% dintre angajați; între 31 și 40 de ani: 46% dintre angajați; între 41 și 50 de ani: 16% dintre angajați. Așadar, se poate afirma că media de vârstă a personalului permanent, la nivelul unității este scăzută.
– după sex: natura activității desfășurate de Brigada Română de Securitate S.R.L. justifică predominanța personalului masculin din firmă, astfel pentru anul 2010, balanța înclina în favoarea genului masculin în proporție de 80%, ponderea personalului de sex feminin fiind de doar 20% (cu preponderență în departamentul de contabilitate și RMC).
B. diagnosticul eficienței utilizării resurselor umane a fost realizat în cuprinsul prezentei lucrări, prin calcularea indicatorilor de reflectare a productivității muncii. Au fost astfel identificate următoarele puncte forte ale resursei umane din cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L.: personalul este bine calificat, structura pe vârste este benefică, personalul fiind capabil să se adapteze permanent la schimbări, la nou, productivitatea muncii este în creștere, absența grevelor și protecția muncii corespunzătoare. Dintre punctele slabe, pot fi enumerate: personalul supradimensionat în activitățile de întreținere.
CAPITOLUL III. ELABORAREA UNUI SISTEM DE EVALUARE A PERSONALULUI
Studiu de caz: BRIGADA ROMÂNĂ DE SECURITATE S.R.L.
3. 1. Structura personalului și evoluția acesteia în perioada 2008 – 2010
Departamentul de resurse umane din cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L. se ocupă de angajați și se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional. Aceasta presupune o permanentă relație angajator – angajat. În acest sens, departamentul îndeplinește următoarele atribuții:
să recruteze, să pregătească și să mențină calitatea de vârf a personalului care se cere într-o organizație competitivă, modernă;
să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanțelor angajaților;
să mențină un nivel al salariilor bazat pe performanța în muncă;
să implanteze și să dezvolte un program de beneficii și compensații pentru angajați;
să caute oportunități pentru pregătirea personalului atât în țară cât și în străinătate;
să asigure un program flexibil în funcție de evoluția cererii de produse;
să vegheze la respectarea legislației muncii.
Brigada Română de Securitate S.R.L. are o structură organizatorică funcțională. A fost adoptată o astfel de structură pentru că se adaptează foarte bine la specificul unității și permite centralizarea contului strategic al rezultatelor. Existența departamentelor funcționale permite desemnarea activităților cheie, precum și o eficiență ridicată datorită experienței în activitățile de rutină. Prin acesta structură se simplifică procesul de recrutare a personalului, acesta realizându-se la nivelul fiecărui compartiment funcțional.
Activitatea Brigăzii Române de Securitate S.R.L. este structurată în trei direcții:
Direcția comercială – este condusă de un director comercial care are ca atribuții studierea pieței, comenzi, contracte și desfacere.
Direcția economică – este condusă de un director economic care are în subordine directă un contabil șef și analize economice și oficiul de calcul.
Direcția de aprovizionare – de patrimoniu și de privatizare este condusă de un director care are în subordine directă biroul de aprovizionare, compartimentul de transporturi și serviciul administrativ.
Conform informațiilor procurate de la Departamentul de Resurse Umane s-a realizat o situație centralizatoare a structurii personalului de la Brigada Română de Securitate S.R.L. pe departamente și a evoluției acesteia în perioada 2008 – 2010, rezultatul fiind ilustrat în tabelul 3. 1., astfel:
Tabelul 3. 1. Structura de personal a Brigăzii Române de Securitate S.R.L. pe departamente, 2008 – 2010
În tabelul 3. 2. este prezentată o clasificare a personalului S.C. Gopo S.R.L. după pregătirea profesională în anul 2009, astfel:
Tabelul 3. 2. Structura personalului pe sexe și după pregătirea profesională,
anul 2010
Fluctuația personalului prezintă o serie de avantaje:
stimulează recrutarea de noi angajați;
permite organizației să se debaraseze de uni angajați neproductivi, atunci cînd sunt planificate disponibilizări de personal;
deschide căi de promovare pentru angajații cu vechime și specializare adecvată;
introduce unele elemante de autoselecție înmtre noii angajați care pote preveni ulterioarele demisii sau concedieri.
Dezavantajele fluctuației de personal sunt:
costuri suplimentare pentru recrutare;
pierderi de producție cauzate de plecări;
costuri suplimentare de instruire, mai ales pentru inițiere și integrare pe post;
pierderi ale investițiilor în personal;
dificultăți în atragerea de noi angajați.
Organigrama Brigăzii Române de Securitate S.R.L. este prezentată în anexa numărul 1, iar fluctuația personalului este analizată în Figura 3. 1.:
Figura 3. 1. Fluctuația personalului Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
După cum se poate observa în figura numărul 1, compania nu a înregistrat o fluctuație majoră a numărului de angajați, dar înregistrează o modificare ceva mai accentuată în anul 2008, față de anul 2007, la numărul total al angajaților adăugându-se alți 8 angajați, aceștia fiind în majoritatea lor parte a departamentului pază și protecție.
Anul 2009 marchează disponibilizarea a 2 dintre angajați, numărul total al angajaților reducându-se la 64. Ca o concluzie, companiile consideră ca principalul motiv pentru care oamenii pleacă este lipsa oportunităților de carieră, urmată de insuficiența stimulentelor financiare și de relația cu șeful direct.
În schimb, angajații – cei care știu cel mai bine de ce părăsesc companiile – pun pe primul loc nivelul ridicat de stres. Salariul scăzut și lipsa oportunităților de promovare sunt și ele motive suficient de puternice pentru a-i face să își caute un alt loc de muncă.
3. 1. 1. Recrutarea, selecția și angajarea personalului în cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a căuta și de a găsi candidați pentru posturile libere din cadrul firmei. Sursele de recrutare a noilor angajați pot fi : surse interne, care au prioritate în firmei Brigada Română de Securitate S.R.L., și surse externe.
Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul că este mai ieftină în comparație cu celelalte surse, iar angajații care lucrează deja în hotel sunt bine cunoscuți de către șefii ierarhici superiori.
Aducerea la cunoștința angajaților privind locurile de muncă libere se face printr-un anunț scris, afișat la panoul de comunicare din depozitul central, unde toți lucrătorii au posibilitatea să-l citească. Anunțul este întocmit de departamentul de resurse umane și se face public înainte de a începe recrutarea din exterior.
Acesta cuprinde informații privind titlul postului, calificarea necesară ocupării lui, criteriile de selecție. De asemenea, recrutarea se mai poate face și din surse exterioare S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L., prin intermediul diferitelor mijloace:
anunțurile publicitare tipărite în ziare și reviste de specialitate,
anunțuri care conțin informații privind numărul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.
De asemenea, astfel de anunțuri de angajare sunt afișate și în instituții de învățământ cu profil tehnic și economic din București și din împrejurimi.
Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L.. La baza acestei selecții se află pregătirea candidatului, aptitudinile și capacitatea sa de muncă. Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale științifică, atunci când angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele și probele practice.
Pentru a ști pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de resurse umane al firmei are în vedere cerințele postului și experiența candidaților.
În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală. Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenție și a CV-urilor, completarea fișelor de candidatură, ce cuprind informații referitoare la calificare, pregătire profesională, studii. După acestea persoana este chemată la interviu.
Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecție utilizate, prin acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu șeful departamentului de resurse umane urmărește aspecte precum: înfățișarea și aptitudinile fizice, pregătirea candidatului, inteligența acestuia, motivațiile și interesele, dispoziția pentru locul de muncă respectiv.
Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al firmei se prezintă sub următoarea formă:
Tabelul 3. 3. Formular de apreciere a interviului
Nume
Intervievat de:
Intervievat pentru:
La finalul chestionarului, cel care a luat interviul își va exprima aprecierile dacă persoana intervievată întrunește sau nu cerințele și completează data posibilă a începerii muncii, punctele slabe și tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi și alte observații.
O altă etapă a selecției o constituie testele și probele de lucru pentru a se stabili calitățile candidatului care pot fi evidențiate. Se folosesc de regulă teste de cunoștințe și testele medicale, întrucât sunt implicate sănătatea și siguranța clienților cu care angajații intră în contact. În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia, responsabilitate ce revine șefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra condițiilor de muncă, natura sarcinilor.
Angajarea se face mai întâi pe o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoane făcându-i-se în prima săptămână o prezentare a firmei. Acesta trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie și să se acomodeze cu mediul de lucru. În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanțelor muncii în funcție de care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei.
La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă și i se întocmește carte de muncă. De asemenea, acesta va lua la cunoștință regulamentul de ordine interioară al firmei ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajați. Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele și documentele necesare angajării: diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referințe de la școală sau de la ultimul loc de muncă, fișa medicală, cererea de angajare, certificatul de naștere, cartea de identitate, fotografii.
3. 1. 2. Analiza posturilor din cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de către Brigada Română de Securitate S.R.L. îl reprezintă redefinirea și analiza posturilor. Deși posturile sunt considerate în general entități statice, redescrierea acestora a fost necesară datorită schimbărilor intervenite în cadrul organizației. Analiza posturilor în cadrul firmei analizate reprezintă procesul de determinare și transmitere a informațiilor referitoare la natura și specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține performanță pe un post anume). Datele obținute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase activități legate de resursele umane, precum recrutarea, selecția și încadrarea, orientarea carierei, perfecționarea, aprecierea performanței, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie să aibă la bază o foarte amănunțită analiză a posturilor fără de care toate aceste activități nu pot fi desfășurate.
După o evoluție constantă a ultimilor ani, în care firma a pătruns pe noi piețe și s-a extins considerabil față de momentul înființării, a fost necesară și o nouă definire a posturilor adaptată noilor realităț. Astfel, s-au mărit dimensiunile posturilor existente deja în cadrul firmei, ca număr de atribuții și de asemenea au apărut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informații din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle și responsabilitățile aferente, condițiile generale de muncă). De asemenea, un rol important în redefinirea posturilor l-a avut și specificația de post, care cuprinde cerințele legate de educație, experiență, perfecționare, abilități fizice și intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv să obțină performanță pe un post anume.
Reproiectarea posturilor în cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L. s-a efectuat ținând cont de faptul că postul trebuie să testeze abilitățile individuale de valoare, s-a realizat prin parcurgerea câtorva etape:
analizarea posturilor din cadrul Brigăzii Române de Securitate București;
adunarea factorilor cheie despre fiecare post și excluderea celor irelevanți;
adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilități;
întocmirea unei schițe privind sarcinile noului post (titlu, relații etc);
completarea schiței cu noi cerințe, definite exact, cu precizie;
verificarea schiței de către managerul de resurse umane;
efectuarea de schimbări, numai dacă acestea sunt întemeiate;
întocmirea versiunii finale și aprobarea acesteia.
Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 2008, s-au constatat următoarele:
îmbogățirea postului a determinat îmbunătățirea performanțelor angajaților, dar niciodată scăderea performanței;
reacția la îmbogățirea posturilor a fost o creștere a entuziasmului pentru muncă și nu reducerea gradului de interes;
s-au redus întârzierile, a crescut calitatea muncii;
câștigurile îmbogățirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar și au fost raportate la performanța efectivă și nu la satisfacția individuală;
flexibilitatea muncii a fost mult crescută;
schimbările pot fi mai ușor introduse datorită nivelului ridicat al flexibilității muncii.
Cu un impact moral și motivațional deosebit, reproiectarea posturilor a avut în vedere condițiile fizice și socio-tehnologice ale mediului de muncă, posibilitatea ocupantului de a învăța, de a evolua profesional și, ca orice post, să ofere o recunoaștere a muncii depuse.
Pentru a identifica modul în care posturile corespund condițiilor de efectuare a muncii, este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse umane în procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă, datorită simplității și ușurinței în aplicare a metodei. Redescrierea posturilor din cadrul structurii Brigăzii Române de Securitate S.R.L. a avut la bază o profundă înțelegere de către analiștii din departamentul de resurse umane a activităților postului și legislația în vigoare.Descrierea și specificația postului se regăsesc în fișa postului. Astfel de exemplueste și cel de mai jos:
Titlul postului Reprezentant vânzări
Departament “Serviciul Distribuție, agenți de vânzări”
Nivel ierarhic superior Director de vânzări
Intră în contact cu : – Director de vânzări
– Echipa departamentului marketing – vânzări
-clienții efectivi și potențiali;
– Agenții de vânzări
Cerințe – limba engleză;
– personalitate puternică;
– cunoașterea procedurilor manageriale;
– comunicativitate;
– îngrijit, cinstit, organizat, flexibil.
Scopuri – să întrețină și să dezvolte partea comercială;
– să încheie noi relații între Brigadă și alte societăți
– mărirea veniturilor și a ocaziilor de profit cunoscând principalele produse;
Responsabilități
să aibă cunoștințe foarte bune despre capacitatea firmei;
să fie capabil să vândă la întreaga capacitate a acesteia;
să fie informat, să cunoască politica schimbărilor din firmă;
să facă personal vânzări prin telefon și preia comenzi;
să ofere o imagine de profesionalist care reprezintă standardele firmei;
să compună diferite scrisori, să aleagă segmente de piață pe care să le atragă;
să realizeze cercetări ample asupra firmelor locale și cererile acestora;
să participe la activități promoționale și să completeze dosarele clienților.
A fost considerată necesară îmbogățirea acestui post atât prin creșterea proporțiilor postului, cât și prin mărirea profunzimii acestuia. Astfel, adăugarea de noi responsabilități față de cele deja existente în fișa de post (una dintre cele mai folosite metode de îmbogățire a muncii), precum obligația de a realiza în plus verificarea sistemului informatic referitor la colaborarea cu departamentele RMC și Depozitul Central, preluarea atribuțiilor operatoarei telefonice atunci când aceasta lipsește, a fost considerată o măsură necesară de creștere a satisfacției în muncă pe postul de reprezentant vânzări în cadrul S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L. .
3. 1. 3. Evaluarea performanțelor resursei umane din cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
După activitatea de recrutare și selectare a unor noi angajați, și după integrarea socio-profesională a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanțelor acestora obținute pe post. Evaluarea performanțelor reprezintă determinarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională ale acestora. În ceea ce privește evaluarea performanțelor, departamentul de resurse umane din cadrul firmei Brigada Română de SecuritateS.R.L. și-a propus ca obiective:
evaluarea performanțelor reale ale salariaților, în vederea:
identificării potențialului real al acestora;
evidențierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă;
îmbunătățirii performanțelor actuale;
stabilirii cerințelor de perfecționare;
corelării retribuției cu nivelul performanțelor;
stabilirea potențialului de conducere, în vederea :
identificării persoanelor care posedă un asemenea potențial;
stabilirii planului de promovare;
stabilirii cerințelor de perfecționare în vederea promovării;
revizuirea retribuției, în vederea:
diferențierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performanțelor;
motivării materiale a personalului.
Evaluarea performanțelor la Brigada Română de Securitate S.R.L., pentru personalul de execuție, se realizează periodic pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă modul în care s-au îndeplinit atribuțiile. Responsabilitățile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către șeful de departament sau de către o persoană desemnată, în momentul angajării acestuia.
Prima evaluare a performanței are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi: excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătățiri și nesatisfăcător. Dacă angajatul obține unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă s-a sfârșit și va continua să lucreze în cadrul firmeii. Dacă rezultatul va fi „necesită îmbunătățiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăsește definitiv firma. După 6 luni de la sfârșitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanței. După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârșit de an, urmând ca la începutul următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcție de rezultatul obținut.
La o astfel de evaluare a performanțelor se iau în considerare următorii factori: calitatea muncii, orientarea către client, cunoașterea unor aspecte necesare pentru desfășurarea muncii, productivitatea muncii, cunoașterea pieței, capacitatea de a dezvolta abilități de muncă cu alții, capacitatea de a comunica verbal și scris, inițiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacția la schimbări, curățenia și igiena personală ale angajaților.
Pentru un post de agent pază la evaluarea anuală a unui angajat s-a obținut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului să-i acorde calificativul „foarte bine”. La capitolul Considerații speciale s-a notat faptul că se doresc rezultate excelente în continuare, iar angajatului respectiv, în baza rezultatului obținut, i se va acorda o primă.
La evaluarea performanțelor unui salariat pe postul de bodyguard în scopul avansării s-a obținut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de „excelent”, respectivul salariat fiind avansat pe postul de coordonator bodyguarzi și la capitolul Considerații speciale s-a menționat faptul că rezultatul evaluării s-a datorat climatului de muncă favorabil și motivației pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de către șefii ierarhici, având în continuare posibilitatea de avansare.
Principalul instrument folosit în aprecierea salariaților îl reprezintă formularul de evaluare a performanței. Factorii conținuți în formular reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, sunt clar formulate, nu sunt în număr foarte mare și sunt aplicabile tuturor angajaților. Alegerea acestor criterii de evaluare a performanței a avut la bază caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fișa postului) responsabilitățile și tipurile de activități specifice fiecărui post. Formularul bine structurat și concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaților care au contact direct cu clientul, cât și în cazul celor „nevăzuți”, iar rezultatele se obțin simplu și repede, folosind media aritmetică, ele sunt ușor de comparat cu standardele. Standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor și sunt:
excelent – angajatul a obținut performanțe de excepție (punctaj 5 – 4,5; salariul poate crește cu până la 20 %);
foarte bine – performanța este de nivel superior față de cea a celorlalți salariați (punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate crește cu până la 15 %);
bine – performanță satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5; salariul poate crește cu până la 10 %);
necesită îmbunătățiri – există posibilitatea îmbunătățirii performanței într-un viitor apropiat; dacă se obține acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va continua lucrul în cadrul hotelului (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de salariu);
nesatisfăcător – performanța este cu mult sub standard și se pune problema menținerii pe post sau nu a angajatului respectiv; dacă acest calificativ este obținut în perioada de probă, cu siguranță că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 – 0).
Așa cum demonstrează teoria, în procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totuși, cunoașterea acestor erori posibile în apreciere, precum și a modului lor de prevenire (prin pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor) constituie o activitate continuă a departamentului de resurse umane, în scopul evitării acestora. După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaților sunt discutate imediat cu aceștia în cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modalități de îmbunătățire a performanțelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se evită eventualele reacții negative din partea salariaților. De asemenea, cel evaluat este ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. Sistemul de evaluare a performanțelor aplicat în cadrul S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L. se caracterizează prin:
atenta pregătire și informare despre sistemul de valori și procedura de evaluare a performanțelor, în scopul prevenirii reacțiilor de contestare a rezultatelor;
stabilirea unor standarde posibil de obținut, ușor de comparat cu rezultatele;
pregătirea continuă a evaluatorilor;
evaluarea periodică a performanțelor tuturor angajaților;
consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe, pentru a le da posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele.
Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze într-un sistem adecvat de management al resurselor umane și ale cărui trăsături fundamentale trebuie să fie profesionalismul și corectitudinea.
În multe țări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale, private în general, ca instrumente specifice, operaționale de realizare a obiectivelor strategice.
Politicile salariale constituie din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acțiune direcționale privind obiectivele pe care orice organizație și le propune în domeniul salarizării, precum și mijloacele de realizare a acestora.
Dreptul la salariu, respectiv, dreptul la munca, reprezinta o prerogativa fundamentala a individului cuprinsa în "Declaratia Universala a Drepturilor Omului" care prevede ca: "oricine munceste are dreptul la un salariu echitabil si suficient care sa-i asigure lui si familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea umană". Societatea dezvăluie permanent tipuri de oameni, ce reacționează diferit la anumite situatii. Acestia sunt influentati de mai multi factori, intre cei mai importanti fiind venitul disponibil. Nivelul de trai este dependent de o slujba in urma careia oamenii primesc un salariu. La stabilirea și la acordarea salariului este interzisa orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuala, caracteristici genetice, vârsta, apartenenta nationala, rasa, culoare, etnie, religie, optiune politica, origine sociala, handicap, situatie sau responsabilitate familiala, apartenenta ori activitate sindicala.
Fiecare societate comercială trebuie să-și stabilească prin contract colectiv de muncă propriul sistem de salarizare, respectiv: sistemul tarifar de salarizare (de bază), sistem de sporuri, formele de salarizare, formele de premiere si altele, potrivit prevederilor din normele legale, în limita posibilitatilor financiare proprii. Prin forme de salarizare întelegem acele mijloace si procedee prin care se comensureaza munca prestata în cadrul contractului individual de munca, se exprima cantitativ rezultatele ei si, în raport cu acestea, se stabilesc drepturile salariale cuvenite persoanelor respective.
Alegerea unui sistem sau altuia de remunerare este influentata de o serie de variabile: etapa de dezvoltare la care a ajuns compania în cadrul celor patru cicluri de evolutie (creștere, expansiune, maturitate, declin), strategia de afaceri, gradele de risc cu care se confrunta organizatia pe piata la un anumit moment, schimbarea structurii organizationale, a stilului de management, gradul dezirabil de cooperare intre oameni si unitati, sporirea productivitatii, reducerea costurilor.
Brigada Română de Securitate S.R.L. este o companie aflată în etapa de creștere, ceea ce înseamnă că strategia sa de afaceri urmărește inclusiv perfecționarea resursei umane în vederea obținerii de performanță, conducerea având în acest sens în vedere politica de salarizare și ca factor de recompensare a eforturilor depuse de angajații săi în scopul atingerii obiectivelor firmei, respectiv maximixarea valorii sale.
Și în România asistăm, pe fondul actualei crizei economice mondiale, precum și pe fondul instabilității politico-administrative, la o instabilitate ridicată a tot ceea ce implică conceptul de salarizare, acesta fiind principalul motiv pentru care am ales abordarea acestui subiect în prezenta lucrare. În ultimiii ani, în literatura de specialitate tot mai frecvent este întâlnit conceptul de managementul recompenselor.
Managementul recompenselor în cazul firmei Brigada Română de Securitate S.R.L. constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate performanțelor obținute și supuse unor îmbunătățiri continue. În prezent, acest lucru este îngreunat de limitarea fondurilor financiare, motiv pentru care managerul de reusrse umane a ales să recurgă al alt tip de recompensare și anume, cea de tip non – financiar, bazată pe motivarea intrinsecă.
În conformitate cu art.155 din Codul Muncii, salariul cuprinde salariul de baza, indemnizatiile, sporurile precum si alte adaosuri. Drepturile de personal de la Brigada Română de Securitate S.R.L. sunt prezentate în tabelul 3. 4.:
Tabelul 3. 4. Drepturile de personal din cadrul S.C. Gopo S.R.L. Târgoviște
Mărimea drepturilor salariale și a celor care nu se includ în fondul de salarii precum și a reținerilor din salarii se determină pe baza documentelor primare adecvate și se consemnează în statele de plată ce se întocmesc în acest scop. Așadar, formarea salariului net de plată (restul de plată) este prezentată în tabelul următor:
Tabelul 3. 5. Formarea salariului net de plată – etape
În aceste condiții, numeroși specialiști în domeniu consideră că managementul recompenselor este o concepție mult mai largă privind recompensele angajaților pentru ceea ce aceștia au făcut sau pot face pentru organizație. Cu alte cuvinte, recompensele personalului este un domeniu de activitate deosebit de important pentru organizație prin intermediul căruia se influențează atât comportamentul angajaților cât și eficiența organizației. În cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L. sunt acordate următoarele tipuri de facilități și avantaje:
angajații firmei beneficiază de discount în valoare de 8% din prețul de achiziție al oricărui produs / produse pe care îl cumpără de la magazinele asociate Brigăzii;
Directorul General, Directorul Executiv și Directorul Economic beneficiază fiecare de mașini model Dacia Logan, pe care sa o poate utiliza necondiționat în deplasările în interes de serviciu.
Agenții de pază au posibilitatea de a folosi mașinile firmei și după încheierea programului, în interes personal, dacă își achită individual cheltuielile cu alimentarea combustibilului;
Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix și cel variabil sau unele avantaje care împreună alcătuiesc remunerația totală), ci și recompensele non-financiare, cum ar fi: recunoașterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea etc. Sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistemului de recompense. Sistemele de salarizare nu sunt proiectate într-o lume ideală, în care fiecare factor exterior acționează în interesul organizației.
Multe organizații, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp și de efort pentru a-și proiecta sistemele de salarizare.
Preocuparea pentru acest subiect este determinată de mai multe cauze:
salariul este categoria cea mai importantă de obligații pe care angajatorul o are față de salariat; Îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuială. În mod normal, salariile și costurile aferente acestora se ridică la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizații de mari dimensiuni.
sistemul de salarizare al Brigăzii Române de Securitate S.R.L. încearcă pe cât posibil să țină seama de interesele angajaților, care vor urmări să impună un preț cât mai mare al forței de muncă și de comportamentul concurenților care vor încerca să atragă personalul cel mai bine pregătit.
3. 1. 4. Gestiunea carierei în cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L.
Cariera angajaților Brigăzii Române de Securitate S.R.L. din București constă în succesiunea de funcții într-o ierarhie prin care trece angajatul în mod ordonat după o regulă previzibilă. O dată cu creșterea calificării și flexibilității personalului, cresc și șansele de promovare sau de deplasare în interiorul organizației.
Programul de dezvoltare a carierei angajaților Brigăzii Române de Securitate S.R.L. este considerat o investiție din partea organizației ale cărei rezultate viitoare, vor putea fi măsurate în termenii creșterii stabilității și pregătirii profesionale a personalului, a sporirii productivității și eficienței muncii.
3. 1. 5. Pregătirea profesională
Necesitatea pregătirii profesionale în cadrul Brigăzii Române de Securitate S.R.L. are la bază rațiuni de ordin economic, aceasta fiind considerată drept o investiție pentru asigurarea succesului. Prin această pregătire se realizează instruirea salariaților care, în acest fel, dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi tehnici care să ducă la o muncă mai eficientă. Responsabilitatea procesului de pregătire revine tot Departamentului de Resurse Umane, care are ca obiective:
Îmbunătățirea cunoștințelor angajaților, a aptitudinii și atitudinii în timpul muncii;
Creșterea numărului de contracte încheiate și colaborări;
Îmbunătățirea recrutării;
Creșterea loialității angajaților;
Reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor și defectarea echipamentelor ;
Reducerea accidentelor;
Reducerea absenteismului;
Reducerea stresului.
Pregătirea se poate face pentru toate posturile și, în general, se adresează persoanelor nou angajate. Echipa care pregătește noii cursanți trebuie să țină seama de mai multe aspecte esențiale: să știe cine și de ce are nevoie de pregătire, să cunoască punctul de pornire al participanților, să aplice metodele adecvate fiecărui individ prin analizarea performanțelor și a potențialului acestora. Perioada de pregătire durează în funcție de specificul postului și de rezultatele obținute la evaluare.
Pregătirea se efectuează în cadrul S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L. pe o perioadă de 5 – 30 zile, la locul de muncă al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregătire este cuprins între 30 minute și o oră pe zi, astfel încât participanții să poată acorda întreaga atenție. Cel mai mare avantaj al pregătirii practice este faptul că se pot transfera rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică.
Pentru a participa la pregătirea profesională, angajații sunt stimulați, prezentându-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor, materiale și morale, satisfacția obținerii unei performanțe la locul de muncă, obținerea unei diplome sau a unui atestat. Pentru îmbunătățirea programelor de perfecționare, departamentul de resurse umane apelează la sugestiile angajaților. În acest sens, s-a afișat la panoul personalului următorul anunț : „Aveți idee cum am putea îmbunătăți activitatea de training în firmă? Dacă da, nu ezitați să folosiți cutia de sugestii sau știți unde să ne găsiți. Dacă nu, mai gândiți-vă!”
3. 1. 6. Dezvoltarea profesională
Pe lângă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase în cadrul S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L., are loc și o activitate de dezvoltare profesională a echipei de conducere, a specialiștilor firmei. Prin această dezvoltare profesională se urmărește creșterea experienței și îmbogățirea cunoștințelor teoretice și practice de care cadrele de conducere au nevoie. În multe cazuri pregătirea managerilor români se face în străinătate, aceștia luând contact cu segmentele de conducere ale altor firme cu profil asemănător cu cel al Brigăzii Române de Securitate S.R.L., lucru ce s-a dovedit a fi benefic.
Astfel, directorul comercial a urmat un curs de specializare timp de o lună în cadrul unei firme de profil din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat același curs de specializare în cadrul unei firme din Bruxelles – Belgia, unde a participat la conferințe, derularea de campanii publicitare, seminarii, alcătuirea de programe alături de directorul de pe același nivel din Belgia.
Pentru anul 2009, cheltuielile suportate de S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L. cu specializarea celor 2 angajați, respectiv directorul administrativ și directorul cormercial au fost după cum sunt prezentate în tabelul 3. 7.:
Tabelul 3. 7. Cheltuielile suportate de S.C. Gopo S.R.L. cu specializarea angajaților în anul 2009
Programul de instruire al managerilor are un conținut mai amplu, datorită faptului că un conducător trebuie să dețină cunoștințe vaste de management, contabilitate, economie, psihologie, limbi străine. Activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este mai costisitoare, iar angajații implicați nu au lucrat în perioadele respective, fiind deplasați în străinătate.
3. 1. 7. Planificarea carierei
Planificarea carierei reprezintă un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat al S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L. din București și a fost introdus în sistemul intern al acesteia în anul 2008, o dată cu aplicarea noii politici de personal.
Pornind de la rezultatele evaluării performanțelor angajaților, s-a stabilit o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate în structura organizatorică a firmei astfel încât printr-o pregătire profesională adecvată să-și asigure promovarea. Planificarea carierei poate avea un rol hotărâtor atât pentru individ, cât și pentru firmă. Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuația personalului, dar și motivarea pozitivă a personalului, care sunt convinși în acest fel că organizația se ocupă de cariera propriilor angajați. Pentru S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L., planificarea carierei are trei obiective majore:
să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;
să ofere informații privind posibilele etape ale carierei angajaților în cadrul firmei;
să înregistreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierelor individuale în planul general al companiei.
Ca posibile etape în planul carierei angajaților S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L. se pot evidenția mai multe etape:
se culeg informații despre activitatea angajatului, care provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performanței.
se comunică opțiunile de carieră, când lucrătorul ia cunoștință cu oportunitățile de avansare care i se oferă. Angajații sunt anunțați că există posturi libere și-n aceeași măsură se clarifică posibilitățile de avansare în cadrul hotelului.
Avantajul acestei metode constă în faptul că recentul promovat este deja familiarizat cu structura și obiectivele generale ale hotelului și va acționa în consecință.
3. șeful ierarhic, datorită experienței practice, sfătuiește angajatul asupra dezvoltării carierei și face aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de organizație.
Pentru a avea succes în această misiune, șeful ierarhic trebuie să dea dovadă de multă înțelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoașterea limitelor actului de consilier.
3. 2. Gestiunea previzională și a competențelor personalului
Conducerea resurselor umane, realizată sistematic și în perspectivă, vizează, printre altele, asigurarea cu personal – atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ – suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor respectivei organizații.
În acest context, planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a personalului este un instrument folosit din ce în ce mai mult, fapt pentru care a devenit în ultima perioadă asemeni unei mode în gestiunea generală a resurselor umane, chiar dacă pentru o parte dintre organizațiile active pe piețe rămâne, cel puțin pentru moment, un deziderat. Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale unei întreprinderi și trebuie subliniat că este, înainte de toate, un mod logic de a înțelege gestiunea resursei umane din cadrul unei organizații, chiar dacă adesea ia forma unor modele coerente, chiar formalizate sau automatizate. Principalul obiectiv al gestiunii previzionale a personalului este stăpânirea masei salariale; în acest sens, evoluția sa poate depinde de diverși parametrii:
Numărul de salariați;
Nivelul de calificare;
Vechimea în muncă;
Politica de remunerare practicată de întreprindere;
Mai trebuie menționat faptul că gestiunea previzionala a personalului, indiferent de categoriile avute în vedere la un moment dat, trebuie sa tina cont de numero ii factori care influenteaza resursele sau nevoile de personal ale organizatiei, în figura nr. 3.2. sunt evidentiați principalii factori mentionați.
Figura 3. 2. Principalii factori de influență ai gestiunii previzionale a personalului
Etapele gestiunii previzionale a personalului:
Previziunea în scopul determinării resurselor umane se realizează folosind informațiile interne și anume: piramida vârstelor, nivelul de formare, rotația personalului (turn over), politica promovării în organizație. Aceste previziuni pot fi realizate în mod facil prin utilizarea tehnicii de calcul. Previziunea necesarului de personal nu poate fi făcută fără asocierea departamentului de resurse umane la deciziile strategice ale organizației (lansarea unei noi linii de produse, noi segmentări ale pieței, ș.a.). Se poate afirma în acest sens că obstacolul major cu care se confruntă departamentul de resurse umane în gestiunea previzională a personalului îl reprezintă dificultatea identificării evoluțiilor mediului instabil (activități economice fluctuante). În ceea ce privește orizontalul temporal al gestiunii previzionale a personalului din cadrul S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L., el depinde de orizontul planurilor organizației, pentru unități mici de regulă previziunea se poate întinde pe o perioadă de 6 luni-3 ani, iar pentru unitățile mari 4-6 ani. Trebuie însă subliniat faptul că cu cât este o organizație mai importantă cu atât nevoile sale de resurse umane sunt mai mari și mai specializate și în consecință, orizontul gestiunii previzionale este mai îndepartat. Este demn de menționat faptul că obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor și nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o actiune tactica de mare însemnătate, dar nu este inclusă în domeniul acesta. Analiza previzională a personalului este o altă problemă extrem de importantă a tuturor firmelor, analiza care cuprinde o metodologie proprie de operare care cuprinde următoarele etape:
1. culegerea informaților indispensabile analizei;
2. analiza caracteristicilor efectivelor existente și previziunea mutațiilor (mișcărilor) acestora, identificarea ofertei interne de muncă;
3. analiza nevoilor și exigențelor organizației în ceea ce privește efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale dar mai ales viitoare, identificarea cererii interne de muncă;
4. calculul diferenței între cererea și oferta internă, respectiv determinarea nevoilor viitoare de muncă a organizației.
Fiecare din aceste etape cuprinde o metodologie de urmat foarte clară, însă etapa a patra este mai interesantă pentru conducerea resurselor umane, deoarece la sfârsit se compară previziunea ofertei interne de munca cu cererea internă de muncă și se stabilește diferența care generează, la nivelul conducerii, acțiuni diferite respectiv: dacă rezultatul este un deficit, el va trebui acoperit, iar dacă rezultatul este un surplus va trebui corijat din timp. Ajustarea resurselor umane din cadrul S.C. Brigada Română S.R.L. București în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă se referă la o serie de obiective diferite în funcție, pe de-o parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă și, pe de altă parte, de perioada de timp pe care o avem în vedere (termen scurt, mediu sau lung). Acesta constituie domeniul politicii și strategiei gestiunii personalului, iar solutiile pot fi interne și/sau externe apelând la mediu și în mod deosebit la piața muncii.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Analiza diagnostic este una dintre etapele de baza ale procesului de elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse în urma efectuarii ei reprezinta punctul de
plecare pentru fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice, a modalitatilor de realizare a acesteia și de alocare a resurselor necesare, în acest caz organizarea resursei umane. Pentru realizarea acestui obiectiv în mod real, în cadrul noul mileniu, modul de gestionare al globalizării trebuie să fie revizuit în totalitate. Impactul negativ, care a dat naștere la controverse a fost de natură strict economică. Oricât de importanți ar fi factorii politici, culturali, ecologici etc., până la urmă, economicul este cel care determină evoluția procesului de globalizare.Iar în centrul acestui aspect se află, fără niciun dubiu, resursa umană.
Așadar, în situatia actuală a economiei românești, în condițiile unui disponibil scăzut de fonduri de învestiții pentru reutilare și retehnologizare, valorificarea superioara a capitalului uman poate reprezenta cea mai eficientă și mai puțin costisitoare cale de ieșire din criză și de progres economic și social. Este unanim recunoscut faptul că puterea unei firme sau organizații depinde de valoarea oamenilor săi.
Fiecare manager, într-un sistem economic concurențial orientat spre profit și eficiență, caută să își asigure un material uman inteligent, echilibrat psihic, dinamic, flexibil, bine informat, pregătit și motivat pentru performanță.
Decizia de a angaja pe cineva este în mod cert o investiție și încă una destul de riscantă. Un angajat costă mai mult de cât salariul pe care îl primește. Folosește mașina firmei, are nevoie de o încăpere în care lucrează și care are costurile ei, fără a aminti costurile pe care le implică un post de muncă privind taxele și impozitele plătite statului.
Nu în ultimul rând, trebuie luate în calcul pierderile pe care le poate cauza lipsa de performanță a unui angajat nepotrivit pe un anumit post. În momentul în care se face o evaluare a investiției pe care o facem angajând oameni, trebuie să ne luăm în considerera aceste variabile. Rezultatul calculului ne arată de ce este atât de important să facem alegerea potrivită încă de la început. Investiția într-o resursă umană pe termen lung va amortiza cheltuielile angajatorului. În scopul obținerii motivării și satisfacției în muncă a personalului S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L. din București, propun luarea următoarelor măsuri la baza cărora sta analiza punctelor slabe din mediul intern și a amenințărilor din mediul extern:
1. deoarece s-a constatat că după integrarea în Uniunea Europeană, competitivitatea economică a întreprinderilor mici și mijlocii românești a rămas scăzută în comparație cu ceilalți parteneri externi, și firma S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L. din București se încadrează în această categorie defavorizată; în acest sens, propun desfășurarea de proiecte de către managerii firmei care să atragă fonduri europene necesare oferirii posibilității angajaților săi de a se specializa și de a obține calificări recunoscute atât pe plan local, cât și pe plan intracomunitar.
Acest lucru ar fi benefic atât pentru angajat, căruia i se oferă posibilitatea unui câștig sporit și totodată a unei motivări intrinsece de împlinire și autorealizare, cât și pentru firmă, care ar câștiga un angajat mai bine pregătit, deci mai eficient și mai productiv, cât și diminuarea riscului ca acesta să-și mai dorească să părăsească firma pentru a se angaja în cadrul firmelor concurente de pe plan local sau să migreze înafara granițelor. S.C. Brigada Română de SecuritateS.R.L. se poate orienta spre programe operaționale sectoriale și regionale (axe prioritare precum):
– Programul operațional de asistență tehnică (POAT);
– Programul operațional sectorial “Creșterea competitivității economice” (POSCEE);
– Programul operațional sectorial “Dezvoltarea resurselor umane” (POSDRU);
2. elaborarea și adoptarea unei strategii normative, reeducaționale, aceasta fiind un răspuns la necesitatea firmei de reorganiza și a face față ritmului alert de schimbări ce au loc pe piața locală pe care activează, deoarece în București există înregistrate la Registrul Comerțului un număr de 94 de firme cu același obiect de activitate ca și S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L., ceea ce însemnă surplus de ofertă pe piață, iar specializarea resursei umane ar reduce riscul disponibilizării acesteia și ar spori posibilitatea reorientării profesionale, fără ca angajatul să fie concediat.
3. Acordarea de facilități angajaților, precum:
Transport gratuit;
Acordarea unei mese pe zi în mod gratuit;
Posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională;
Organizarea de evenimente pentru angajați cum ar fi: birthday party (o dată la două luni pentru angajații care își sărbătoresc ziua de naștere), petrecere de Crăciun pentru toți angajații.
4. Organizarea unor ședințe periodice, care au ca scop:
Discutarea sugestiilor și ideilor;
Plângeri;
O mai buna organizare;
Informarea despre activitatea firmei.
5. În procesul de evaluare a performanțelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activități, să se folosească și tehnica autoevaluării, pentru creșterea preciziei informațiilor obținute.
Satisfacerea cât mai deplină a clienților și cresterea cifrei de afaceri vor constitui în continuare direcția strategică principală a politiciior organizatiei. Se stabilesc căi directe și rapide pentru comunicarea cu clienții în privința relațiilor contractuale. O atenție specială este acordată de S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L. feed-backului de la client inclusiv tratării observațiilor și reclamațiilor referitoare la serviciu.
Aceast tip de organizare aduce rezultate destul de bune pentru firma studiată, dar din păcate în prezent societatea este nevoită să reducă cheltuielile de personal pentru continuarea activității. Este o situație destul de dificilă care nu poate fi depășită decât prin politici manageriale foarte bine puse la punct, astfel încât în cel mai scurt timp unitatea să se redreseze. Bineînțeles aceste politici trebuie să vizeze și circulația personalului, respectiv realizarea responsabilă a analizei diagnostic a resurselor umane, ținând seama de diferiții factori endogeni sau exogeni. De asemenea, este vizată îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității implementat în cadrul organizației. Se va proceda la instruirea tuturor salariaților privind politica în domeniul calității, iar instruirile furnizate vor fi evaluate.
Acest lucru l-am dorit a demostra și în cadrul prezentei lucrări. Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite programe și metode de fidelizare.
Având în vedere cele prezentate mai sus, se poate constata că, în cadrul S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L. din București, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce și gestiona personalul organizației în mod eficient, astfel încât angajații să contribuie activ, individual și / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale firmei este îndeplinit printr-o politică de valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei actuale.
BIBLIOGRAFIE
Abrudan D.B., Serratore M – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002.
Androniceanu, A. – Managementul schimbărilor, Editura All Educațional, București, 1999;
Amstrong, M. – Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 2003;
Bărbulescu C. – Managementul resurselor umane , Editura Sylvi , Bucuresti , 2003;
Boboc Ion – Comportament organizațional și manaferial –fundamente psihosociologice și politologice, vol.II, Editura Economică, București, 2003;
Căprărescu, Gheorghița – Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, 2006;
Ciocîrlan D. – Managementul firmei , Editura Universitară , București , 2005;
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S.- Managementul organizației, Editura All Deck, București, 2003;
Croitoru, Gabriel – Gestiunea întreprinderii, note de curs, Târgoviște, 2009 – 2010.
Duică, Anișoara – Management, Editura Cartea Studențească, Târgoviște, 2008.
Hăhăianu L. – Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002.
Manolescu A. – Managementul resurselor umane , Editura Economică , București, 2002, Editura Prouniversitară , București 2006;
Matauan, G., Gheroghe,M. – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996;
Mathias, R. L.; Nica, P. C.; Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Management, Editura Economică, București, 1999;
Nicolescu O. – Managerii și managementul resurselor umane , Editura Econiomica , Bucuresti , 2004;
Popescu L. – Resursele umane & codul muncii, Editura Cimer Es, Bucuresti, 2007;
Teodorescu, Mihaela, Badea, Leonardo – Finanțele întreprinderii, Editura Cartea Studențească, București, 2009.
***Codul fiscal actualizat, 10.12.2004, Editura All Beck, 2004.
*** Legea contabilității nr. 82/1991, republicată.
***Standardele Internaționale de Contabilitate, Editura Economică, București, 2009.
*** Portofoliul firmei S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L.
*** http://www.mmuncii.ro/ro/ ;
*** http://www.cnpas.org/ ;
*** http://e-salarizare.com ;
BIBLIOGRAFIE
Abrudan D.B., Serratore M – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002.
Androniceanu, A. – Managementul schimbărilor, Editura All Educațional, București, 1999;
Amstrong, M. – Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 2003;
Bărbulescu C. – Managementul resurselor umane , Editura Sylvi , Bucuresti , 2003;
Boboc Ion – Comportament organizațional și manaferial –fundamente psihosociologice și politologice, vol.II, Editura Economică, București, 2003;
Căprărescu, Gheorghița – Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară, București, 2006;
Ciocîrlan D. – Managementul firmei , Editura Universitară , București , 2005;
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S.- Managementul organizației, Editura All Deck, București, 2003;
Croitoru, Gabriel – Gestiunea întreprinderii, note de curs, Târgoviște, 2009 – 2010.
Duică, Anișoara – Management, Editura Cartea Studențească, Târgoviște, 2008.
Hăhăianu L. – Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002.
Manolescu A. – Managementul resurselor umane , Editura Economică , București, 2002, Editura Prouniversitară , București 2006;
Matauan, G., Gheroghe,M. – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996;
Mathias, R. L.; Nica, P. C.; Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Management, Editura Economică, București, 1999;
Nicolescu O. – Managerii și managementul resurselor umane , Editura Econiomica , Bucuresti , 2004;
Popescu L. – Resursele umane & codul muncii, Editura Cimer Es, Bucuresti, 2007;
Teodorescu, Mihaela, Badea, Leonardo – Finanțele întreprinderii, Editura Cartea Studențească, București, 2009.
***Codul fiscal actualizat, 10.12.2004, Editura All Beck, 2004.
*** Legea contabilității nr. 82/1991, republicată.
***Standardele Internaționale de Contabilitate, Editura Economică, București, 2009.
*** Portofoliul firmei S.C. Brigada Română de Securitate S.R.L.
*** http://www.mmuncii.ro/ro/ ;
*** http://www.cnpas.org/ ;
*** http://e-salarizare.com ;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane Elaborarea Unui Sistem DE Evaluare A Personalului (ID: 142370)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.