MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR [629188]

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

UNIVERSITATEA “ATHENAEUM” DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINTE ECONOMICE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:

Absolvent: [anonimizat]
2018

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

UNIVERSITATEA “ATHENAEUM” DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINTE ECONOMICE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN
ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CO RPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

Coordonator științific:

Absolvent: [anonimizat]
2018

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

CUPRINS

1 CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ABORDARE TEORETICO –
METODOLOGICA ……………………………………………………………………………………………………….. 1
1.1. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UM ANE ………………………….. ……………………… 1
1.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. …………… 16
1.3. SELECTIA RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. …………………. 25
1.4. EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE ………………………….. …………….. 26
I.5. Functiile managementului public ………………………….. ………………………….. …………………… 29
Capitolul II PERFECTIONAREA RESURSELOR UMANE DIN INVATAMANTUL PREUNIVERSITAR ..49
2.1. CALITATEA IN EDUCATIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 49
2.2 PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. ………….. 50
2.2.1 Mijloacele de identificare a nevoilor de formare sunt: ………………………….. …………….. 52
2.2.2. Proiectul de formare scris trebuie să conțină: ………………………….. ………………….. 54
2.2.3. Monito rizarea activităților de formare continuă ………………………….. ……………………. 55
2.2.4. Evaluarea formării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 55
2.3. Efectele formale ale formării: ………………………….. ………………………….. ……………………. 56
2.4. Tipurile de a ngajați dintr -o organizație: ………………………….. ………………………….. ……… 59
CAPITOLUL III CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRASI INSTITUȚIE DE FORMARE A CADRELOR
DIDACTICE DIN Î NVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVESITAR ……………………………………….. ……………….. 60
3.1. PREZENTARE GENERALĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 60
3.2. ANALIZA NEVOII DE FORMARE CONTINUĂ 2017 -2018 ………………………….. ……………. 61
3.3. Matricea de evaluare a principalilor factori care concurează la succesul instituției ….. 63
3.3.1. Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 64
3.3.2. Obiective generale ale activității C.C.D., corelate cu obiective ale I.S.J., în domeniul
resurselor umane și perfecționării/formării cont inue a cadrelor didactice ……………………… 65
3.4. Strategia de dezvoltare a C.C.D., elaborată pe baza diagnozei mediului intern/extern și
a nevoilor de perfecționare/formare continuă a cadrelor didactice din județ. ……………………. 67

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

1
1 CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE – ABORDARE TEORETICO -METODOLOGICA
1.1. PREVIZIUNEA NECESARULU I DE RESURSE UMANE
1.1.1. Previziunea necesarului de resurse umane la nivelul unei organizatii:
importanta si obiective
Originile istorice ale planificarii resurselor umane in cadrul unei organizatii sunt
evocate cu dificultate in literatura d e specialitate. Aceasta, datorita faptului ca planificarea
resurselor umane a ocupat, in decursul anilor, un loc secundar intre prioritatile
organizationale. In raport cu planificarea ansamblului resurselor din cadrul unei
organizatii, putem afirma ca prev iziunea resurselor umane ocupa ultimul rand deoarece
traditionala "mana de lucru' a fost considerata intotdeauna abundenta si disponibila.
In zilele noastre, previziunea necesarului resurselor umane este o activitate
esentiala a managementului resurselor u mane, care vizeaza doua aspecte1:
 activitatea organizatiei, care evolueaza in functie de o piata a muncii
influentata din ce in ce mai mult de fenomene globale sau macro -evenimente
(tehnologice, economice, sociale, politice etc.). Ea trebuie sa ia in consi derare
aceste fenomene care o obliga sa se orienteze catre planificarea problemelor
viitoare, adica atat spre acele fenomene determinate de surplusul sau penuria
de resurse umane, imbatranirii resurselor umane, mobilitatii acestora, cat si
catre fenomenele determinate de imbunatatirea conditiilor resurselor umane in
cadrul organizatiei, in termeni de eficacitate, polivalenta, integrare etc.;
 activitatea tuturor persoanelor care alcatuiesc organizatia. Aceste persoane
trebuie sa -si planifice atat activitatea , cat si cariera pe care o vor avea in cadrul
organizatiei. Spre exemplu, daca un salariat prevede o perioada de concediu
fara plata sau o plecare din cadrul organizatiei pentru efectuarea unui stagiu de
formare profesionala, el este obligat sa -si planific e, cu mult timp inainte, toate
obiectivele vizate si mijloacele necesare pentru realizarea lor.

1 Nicolescu, Ovidiu (coord.), Managerii si managementul resurselor umane , Editura Economica,
Bucuresti, 2004, p. 54.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

2
Previziunea necesarului de resurse umane in cadrul organizatiilor prezinta anumite
particularitati2 care influenteaza direct politica de angajare, astfel:
1. reducerea dimensiunilor anumitor activitati, reducere determinata atat de
restructurarea tehnologica, cat si de incetinirea cresterii respectivelor activitati. Aceasta
reducere influenteaza negativ si, mai ales, irevocabil, cresterea numarului de resurs e
umane;
2. adaptarea organizatiei la un management participativ si introducerea noilor
tehnologii, care tind sa diminueze nivelele ierarhice;
3. revolutia stiintifica determina modificari permanente ale volumului si ale
specializarilor resurselo r umane;
4. echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de
dezechilibrele care pot aparea la nivelul anumitor departamente si de decalajele existente
intre nivelele de calificare a resurselor umane, precum si de dezechilibrel e generate de
activitatile temporare;
5. calificarile, abilitatile si experientele de care au nevoie organizatiile se bazeaza,
din ce in ce mai mult, pe dezvoltarea competentelor salariatilor prezenti;
6. aparitia conceptului cultura organization ala incurajeaza dezvoltarea proiectelor
organizationale;
7. evolutia strategica a functiunii "Resurse Umane' necesita abordarea in
perspectiva a managementului resurselor umane;
8. componenta formare profesionala constituie una dintre axele prior itare de
dezvoltare a resurselor umane, care necesita practicarea unui management riguros al
resurselor umane.
In fata ansamblului acestor "provocari', organizatiile sunt determinate sa -si
reconsidere politica de angajare si sa -si conceapa un management al resurselor umane in
stransa legatura cu strategia de dezvoltare a organizatiei.

2 Chivu, Iulia, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Bucuresti, Ase, 2005, p. 2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

3
Previziunea necesarului de resurse umane in cadrul oricarei organizatii are ca
obiectiv principal asigurarea permanenta a echilibrului posturi – resurse umane (fig.nr.1.).
Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de actiune destinate sa inlature
diferentele cantitative si/sau calitative intre nevoile viitoare de posturi si resursele umane
disponibile

Figura nr .1. Obiectivele previziunii necesarului de resurse u mane
Putem afirma ca, previziunea necesarului de resurse umane defineste cadrul si
relatiile pe baza carora urmeaza sa se realizeze activitatile managementului resurselor
umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficienta a necesarului de resurse umane la
nivelul organizatiei, trebuie sa avem in vedere urmatoarele doua elemente de maxima
importanta:
 politica organizationala exprimata in obiective clare si bine definite;
 un ansamblu de mijloace organizationale, metodologice, financiare si umane.
Previzi unea necesarului de resurse umane se fundamenteaza pe realizarea unei
baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determina reducerea subiectivismului
in evaluarea angajatilor, in situatiile de promovare sau de perfectionare a acestora.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

4
Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora
pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate si motivatie,
rigoare si dreptate, incredere si colaborare. Aceasta nu inseamna "deplasarea unor pioni
pe o ta bla de sah, ci deschiderea catre propria dezvoltare si catre dezvoltarea organizatiei
in vederea atingerii obiectivelor comune3. Datorita importantei sale este necesar ca
aceasta sa se desfasoare inaintea celorlalte activitati ale managementului resurselor
umane. In fig.nr 2. prezentam cateva dintre caracteristicile relevante pentru importanta
previziunii necesarului de resurse umane.

Figura nr. 2. Importanta previziunii necesarului de resurse umane
In concluzie, putem afirma ca abordarea si, totodata, ob iectivele managementului
previzional al resurselor umane vizeaza individul atat ca persoana , din punctul de
vedere al carierei sale , cat si global , din punctul de vedere al evolutiei categoriei
psihosocioprofesionale din cadrul careia face parte.

3 Mathis, L. Robert, Rusu Costache, Nica C. Pana ite, Managmentul Resurselor umane, Editura
Economica Bucuresti, 1997, p. 65.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

5
1.1.2. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane
Previziunea eficienta a necesarului de resurse umane in orice organizatie implica
stabilirea echilibrului intre efectivele de resurse umane, posturile disponibile si cele
prevazute pe o peri oada de timp determinata. Spre exemplu, toate planurile strategice
definite la nivelul ansamblului intreprinderii, pot servi ca baza de stabilire a previziunilor
pentru anul urmator. In cadrul previziunii necesarului este extrem de utila efectuarea
analize i aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa si a descrie situatiile
care pot aparea in activitatea organizatiei, precum mobilitatea si fluctuatia resurselor
umane, concedierile etc.
In cadrul unei abordari globale a previziunii necesaru lui de resurse umane pot fi
identificate etapele prezentate in fig.nr.3. Precizam ca elaborarea strategica a previziunii
necesarului are la baza analiza mediului organizational extern, respectiv analiza
tendintelor tehnologice, economice si sociale. Tehnol ogia este subordonata ritmurilor
crescande de evolutie si diversificarii modalitatilor de dezvoltare. O supraveghere atenta a
mediului tehnologic este un act de vigilenta strategica datorita evolutiei tehnologice a
impactului divers asupra calitatii produs elor si costurilor de productie, precum si
repercusiunilor multiple si paradoxale asupra managementului resurselor umane.
Economia si componentele ei se inscriu intr -o miscare fluctuanta, in cadrul careia este
dificila stabilirea, cu precizie, daca tendint ele reprezinta oportunitati sau riscuri. Analizele
realizate in cadrul unor institute de specialitate nu demonstreaza cu exactitate directiile pe
care organizatiile ar trebui sa le abordeze. La acest nivel, pentru organizatiile mici si
mijlocii o maxima im portanta o reprezinta concentrarea managementului asupra
produselor si/sau serviciilor pe care acestea sa le "exploateze" in urmatorii ani. Din punct
de vedere social identificam evolutiile care se manifesta in comportamentul
consumatorilor si salariatilor , evolutia aspiratiilor si motivatiilor acestora. Astfel,
demersul strategic nu trebuie sa neglijeze intelegerea acestor schimbari deoarece ele pot
influenta atitudinile propriilor salariati.
In acest context, examinarea tendintelor mediului ambiant al org anizatiilor
defineste "tinta dorita", analiza datelor endogene organizatiei defineste "tinta posibila", iar
studiul mediului intern permite identificarea punctelor forte si a celor slabe, precum si
evaluarea fezabilitatii si a realismului obiectivelor stra tegice.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

6
La nivelul organizational sunt analizate toate functiunile manageriale. De
asemenea, pot fi studiate atat capacitatile de reactie ale structurilor organizatorice, cat si
cultura organizationala.
Confruntarea dintre capacitatile interne si oportunit atile externe trebuie sa conduca
la definirea obiectivelor strategice. La acest nivel se precizeaza ansamblul elementelor
strategice pe care urmeaza sa le combine managementul, in scopul asigurarii unei pozitii
concurentiale:
 cuplul tehnologie -piata, piata /produse;
 modalitati de finantare;
 tipul de rentabilitate;
 inovatie/tehnologie;
 posturi/competente.

Figura nr.3. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

7
Definirea obiectivelor specifice resurselor umane
Pentru a -si determina neces arul de resurse umane, organizatiile pornesc de la obiectivele
globale. Definirea posturilor se bazeaza pe activitatea de proiectare a obiectivelor,
sarcinilor, competentelor si resonsabilitatilor salariatilor care si le vor asuma.4
Ele elab oreaza o structura a resurselor umane sub forma unei diagrame previzionale care
serveste pentru conceperea noilor activitati, precum si a celor care urmeaza sa fie divizate
intre subdiviziuni organizatorice sau intre posturi. Fiecare dintre aceste posturi trebuie sa
fie insotit de o descriere a sarcinilor, competentelor, responsabilitatilor si atributiilor.
Aceasta descriere este utila pentru determinarea cat mai exacta a profilului
psihosocioprofesional al noului angajat.
Stabilirea unei structuri a resurs elor umane, in vederea realizarii unei organigrame
previzionale, necesita anticiparea schimbarilor organizationale, respectiv: crearea unor
activitati noi, diminuarea sau desfiintarea acestora. Astfel, organigrama trebuie sa aiba o
structura, in acelasi ti mp, atat rigida, pentru a servi ca baza de orientare a obiectivelor
stabilite, cat si flexibila, pentru a putea fi modificata in functie de necesitati. De asemenea,
stabilirea unei organigrame previzionale implica, in egala masura, o modificare a
descrieri i unor posturi.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numarului exact al
efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizatiei il foloseste de
la o perioada la alta. Aceste efective sunt prevazute in functie a tat de necesitatile de
resurse umane ale fiecarui departament, cat si de obiectivele globale ale organizatiei:
volumul vanzarilor; costurile; profitul; proiectele de investitii; diversificarea operatiilor;
politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc. Aceasta "concertare
strategica' nu impiedica activitatea departamentelor din cadrul organizatiilor sa isi
stabileasca obiective specifice in domeniul resurselor umane, pentru ca aceste obiective
urmaresc un scop comun.

4 Manolescu A., Lefter Viorel, Diaconu Alexandrina, coordonatori, Managementul resurselor
umane, Editura Economica 2007, p. 129

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

8
In aceasta et apa, principalele activitati constau in:
1. Definirea necesarului de resurse umane, in functie de structura de
munca, in echivalent al timpului de munca normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de
lucru in cadrul posturilor provizorii, timpul partial etc.
2. Inventarierea factorilor -cheie ai evolutiei posturilor, in special a
acelora care afecteaza sensibil posturile, pentru a identifica schimbarile care pot interveni
in structura posturilor (spre exemplu, crearea, desf iintarea, redefinirea, imbogatirea etc. a
posturilor);
3. Inventarierea posturilor "problema', respectiv a acelor posturi care
risca sa fie direct implicate in decizii strategice (spre exemplu, posturi -cheie pentru
dezvoltarea anumitor tip uri de activitati, posturi al caror continut va fi transformat radical,
posturi al caror numar va fi diminuat etc.).
Pentru a evalua eficient evolutia probabila a volumului posturilor din cadrul unei
organizatii, managerii trebuie sa cunoasca ansamblul tut uror parametrilor care actioneaza
in aceasta etapa, precum si riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor
utilizate.
Stabilirea numarului de posturi si de persoane existente si analiza evolutiei
acestora in timp, in conformitate cu strategia d in domeniul resurselor umane.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atenta a situatiei
existente in cadrul organizatiei, respectiv atat a posturilor, cat si a efectivelor. O analiza
aprofundata a structurii actuale permite realizarea u nui inventar global al angajatilor si al
posturilor, precum si descrierea detaliata a posturilor. Este vorba despre stabilirea, in
paralel, a "starii" persoanelor angajate disponibile si a "prevederii"5 evolutiei acestora,
intr-o perioada de timp determina ta, tinand cont atat de parametrii asociati, in mod
traditional, imbatranirii si mobilitatii acestora, cat si de factorii care le afecteaza dinamica.
Pentru stabilirea numarului de posturi si persoane existente este necesara
realizarea unei baze de date ca re sa cuprinda atat principalele caracteristici ale structurii

5 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Iasi, 1998, p. 67

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

9
demografice a diferitelor categorii de salariati ai organizatiei (efectivele de resurse umane
pe fiecare categorie, piramida varstelor, matricea formarii profesionale etc.), cat si
principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecarilor, durata medie de
ocupare a unui post, coeficientul de promovari etc.).
Stabilirea numarului de persoane existente in cadrul organizatiei este necesar sa se
realizeze atent, urmarind permanent obtiner ea cat mai multor informatii posibile. Aceste
date sunt necesare identificarii si caracterizarii cat mai precise si rapide a angajatilor. In
egala masura, se pune problema genului de informatii de care organizatia are nevoie din
partea fiecarui angajat. In tabelul nr.1. este prezentata o lista cuprinzand informatii posibil
de obtinut din partea angajatilor in scopul crearii unei fise personale a fiecarui angajat.
Mentionam ca, avand ca baza de pornire aceste informatii, se poate intocmi un formular
specific fiecarui angajat, care sa serveasca specialistilor Departamentului "Resurse
Umane" pentru crearea si dezvoltarea carierei acestora.
Aceste informatii pot fi clasificate, temporal, astfel:
 informatii despre trecutul angajatului, care contin date generale d espre natura
posturilor detinute si experienta acumulata in cadrul lor, pregatirea scolara,
liceala sau universitara etc.;
 informatii despre activitatea viitoare a angajatului, care evidentiaza obiectivele
individuale ale acestuia, in vederea evaluarii pot entialului si a dezvoltarii
carierei acelor angajati care pot accede la posturi situate superior din punct de
vedere ierarhic;
 informatii despre viata angajatului – desi sunt dificil de obtinut, ele sunt
necesare numai daca interfereaza cu activitatea din cadrul organizatiei.
Mentionam ca acest tip de informatii trebuie sa fie utilizate cu mult
discernamant. De asemenea, tot ceea ce este legat de viata privata, trecutul si
viitorul angajatului trebuie sa fie confidential, iar fiecare angajat trebuie sa fie
anuntat despre informatiile solicitate si obtinute despre el, aceasta favorizand
comunicarea intre el si superiorii ierarhici. Aceste date se pot utiliza, spre
exemplu, pentru realizarea unor simulari ale evolutiei resurselor umane, in
timp, in functie de anumiti parametri sau ipoteze ale evolutiei posturilor.
Pentru a fi semnificative, aceste simulari trebuie sa aiba la baza parametri

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

10
valizi si, de asemenea, sa fie realizate cu resurse umane omogene si in
conformitate cu strategia in domeniu.
Subiecte Informatii
Date si
informatii
biometrice
numarul angajatului
numele si prenumele
angajatului
adresa, numar de telefon
data si locul nasterii, sex,
stare civila, nationalitate si
cetatenie
limbi straine cunoscute
(scris, citit, vorbi t)
Angajarea
salariatului
data angajarii
vechimea in munca si in
institutie
sursa si metodele de
recrutare utilizate
Postul actual
titlul si codul postului
actual
perioada de timp de cand se
afla in postul actual
Locul de
munca
locul de munca si codul
acestuia
localizarea (departament /
atelier / birou) si codul
acesteia

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

11
Salarizarea
salariul actual
treapta de salarizare si
nivelul actual in cadrul ei
data ultimei schimbari a
salariului si motivul
schimbarii
data prevazuta a viitoarei
schimbari a salariului
Conditiile de
desfasurare a
activitatii
numarul zilnic al orelor de
lucru
drepturi la concedii, zile
libere etc.
eligibilitatea orelor
suplimentare
schimbarea orarulu i de lucru
utilizarea automobilului de
serviciu
Pensionarea
dificultati
data prevazuta
planul pensionarilor si data
intrarii in planul
pensionarilor
Pregatirea
academica
studiile realizate si diplome
obtinute
domeniu l de specializare

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

12

cursuri de perfectionare
Experienta
posturile ocupate si numele
organizatiilor
perioada de timp in cadrul
posturilor respective
motivele parasirii posturilor
experienta achizitionata
salariul de de but
Experienta
manageriala
posturi manageriale detinute
si numele organizatiilor
perioada de timp in cadrul
posturilor respective
motivele parasirii posturilor
experienta manageriala
dobandita
salariul de pornire
Abilitatil e
necesare
abilitati tehnice
competente particulare sau
specifice postului
cunoasterea si utilizarea
unui utilaj sau instrumente
specifice
permis de conducere

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

13
Sanatatea
starea actuala a sanatatii
boli, accidente a nterioare
numarul de zile de
concediu medical
Evaluarea
evaluarea globala
evaluarea specifica
puncte forte actuale
puncte slabe actuale
potentialul de promovare
Tabelul nr. 1. Fisa personala a resurselor umane
1.1.3. Determinarea posturilor si a efectivelor previzionate
Determinarea posturilor previzionale. Dezvoltarea activitatilor din orice tip de
organizatie presupune, in general, crearea unor posturi noi. Aceste posturi sunt
determinate in functie de previziunile stabilite in perioada actuala pentru o perioada de
timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca organizatia sa identifice numarul de
posturi noi, natura exacta a acestora, descrierea activitatii pentru fiecare dintre ele etc.
Toate ace ste posturi trebuie sa fie descrise in mod adecvat scopului urmarit, respectiv
identificarea efectivelor care raspund cel mai bine cerintelor si exigentelor.
Determinarea efectivelor previzionale. Organizatia trebuie sa cunoasca nevoile de
resurse umane, p e categorii de persoane cu experienta manageriala, resurse umane
calificate sau resurse umane necalificate. Asa cum am prezentat, organizatia trebuie sa
efectueze o analiza a mediului ambiant si sa identifice oportunitatile pietei muncii locale,
regionale si chiar internationale. In acest context, pot aparea trei situatii de dezechilibru a
resurselor umane, respectiv:
1. dezechilibre datorate fluctuatiei cererii, avand ca baza evaluarea constanta
a conjuncturii economice. In anumite domenii se const ata chiar un surplus de resurse

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

14
umane (productie), in timp ce in alte sectoare se inregistreaza penurie de specialisti
(programatori -informaticieni);
2. dezechilibre functionale, respectiv lipsa informatiei si a timpului pe care
candidatii il acord a cautarii unui loc de munca. De obicei, organizatiile se confrunta
permanent cu acest gen de situatii;
3. dezechilibre structurale, aceste situatii fiind datorate mai multor factori,
respectiv: mobilitatea resurselor umane; probleme determinate de pregatirea scolara,
liceala sau universitara; varstei; sexului etc :
Departamente Resurse
umane
existente Resurse
umane
prevazute
(1 an) Necesar
suplimentar
de resurse
umane (1
an) Total resurse umane
actual previzionat diferente
TOTAL
Tabelul nr. 2. Determinarea posturilor si a efectivelor previzionate6
Numarul
anilor de
munca in
cadrul
organizatiei Repartitia
actuala a
angajatilor Coeficientul
de
mentinere
in
organizatie Numarul
de angajati
existenti in
organizati e
intr-o
perioada
de timp (1
an) Plecari din
cadrul
organizatiei
in decursul
perioadei
de timp (1
an)

TOTAL
Tabelul nr.3. Determinarea coeficientului de mentinere a angajatilor in
intreprindere

6 Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practica , Editura Codecs,
Bucuresti, 2003, p. 104.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

15
Determinarea posturilor si a efe ctivelor previzionate (prezentata in tabelele nr.2. si
3) impune identificarea, analiza si inventarierea posturilor si a resurselor umane
excedentare. Eliminarea posturilor este datorata, de regula, restructurarilor activitatilor si
determina modificarea o rganigramei existente si elaborarea celei previzionate. In cadrul
oricarei organizatii exista, intotdeauna, un numar de angajati care pleaca, datorita
anumitor cauze (pensionare, concediere, demisie etc.). In aceste conditii este posibila
efectuarea unor a nalize cantitative pentru a determina numarul persoanelor care
intentioneaza sa paraseasca organizatia in perioada urmatoare. Pe baza acestora se pot
realiza previziuni ale plecarilor, luand in considerare si evaluarea profilului
psihosocioprofesional al f iecarui angajat.
Determinarea numarului total al posturilor realmente disponibile si a numarului
resurselor umane existente.
Numarul total al posturilor realmente disponibile depinde de trei elemente, si
anume: posturile existente; posturile previzionate s i posturile care urmeaza a fi eliminate
in cursul unei perioade determinate.
Numarul resurselor umane existente este determinat prin scaderea sau adunarea, la
efectivul existent, a plecarilor sau angajarilor (sau a prevederilor angajarilor) intr -o
perioada de timp determinata.
Analiza necesarului prevazut de resurse umane si determinarea efectivului pentru
perioada viitoare.
Evaluarea diferentelor presupune "realizarea unei comparatii intre posturile
realmente disponibile si efectivele determinate pentru pe rioada viitoare"7. Numai pornind
de la anumite analize, in special de la cele privind cuplul tehnologie x piata, organizatiile
pot evalua corect diferentele si pot stabili efectivele pentru perioada viitoare. Existenta
diferentelor determina aparitia anumi tor probleme care pot afecta ansamblul activitatilor
intreprinderilor.
Asa cum experienta demonstreaza, organizatiile, indeosebi cele de dimensiuni
mici si mijlocii isi desfasoara activitatea intr -un mediu ambiant caracterizat prin risc si

7 Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina lex, Bucuresti, 1996, p. 43

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

16
incertitudine. I n consecinta, se intalnesc foarte rar situatiile in care sa nu apara diferente.
De asemenea, sunt foarte frecvente situatiile in care numarul posturilor depaseste numarul
efectivelor de resurse umane. In aceste cazuri asistam, ca efect al diferentei, la in tarzieri in
productie si in livrarea produselor, pierderi ale comenzilor, supraincarcarea activitatii
angajatilor existenti, insatisfactii in munca, diminuarea productivitatii, cresterea
absenteismului etc. Daca, din contra, efectivele resurselor umane sun t superioare
numarului posturilor, organizatia este constransa la plata inutila a unor salarii, la
acumulari de stocuri care antreneaza cresterea costurilor pentru asigurarea acestora,
determinand de asemenea, pe termen mediu, concedieri, fapt care va crea sentimente de
insecuritate a locului de munca si o atitudine negativa din partea angajatilor.
Evaluarea diferentelor este urmata de aplicarea programelor care sa cuprinda
actiunile cel mai favorabile satisfacerii necesitatilor reale ale organizatiilor.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor
rezultate. Insa intre rezultatele anticipate si cele realmente obtinute poate aparea o
diferenta. In acest caz, este extrem de importanta identificarea diferentelor si evaluarea
procesul ui de previziune, chiar in perioada pentru care se elaboreaza programul de
planificare a resurselor umane. Dupa Michael Armstrong, ,,succesul planificarii resurselor
umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategica a organizatiei"8.
In egala masura, este importanta aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor,
tinand cont de schimbarile intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului
de resurse umane se poate realiza utilizand o baza de evaluare sau indicatori de
perfo rmanta, respectiv: numarul persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea si selectia
noilor angajati; coeficientul plecarilor; performanta noilor angajati dupa o perioada de
proba; evaluarea angajatilor de catre superiorii ierarhici directi etc.
1.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
1.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
Metodele utilizate in recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe si
variate. In acest context, mentionam faptul ca metodele de recrutare pot fi clasificate in

8 Apud Manolescu A., op. Cit., p. 207

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

17
conventionale si neconventionale. Spre exemplu, recrutarea in scoli, licee si universitati,
apelarea la agentiile specializate de recrutare, anunturile de angajare in presa sunt, in
general, considerate drept metode conventionale de recrutare, in timp ce candidaturile
spontane si recomandarile facute de catre angajatii organizatiei fac parte din metodele
neconventionale de recrutare.
Alegerea si utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizeaza in
functie de marimea organizatiei si de imp rejurarile cu care se confrunta ca, spre exemplu:
numarul si caracteristicile posturilor vacante, starea generala a economiei, conditiile pietei
muncii etc. Este destul de dificil sa se determine motivele precise care pot genera alegerea
uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaza9, insa, ca principalele doua
variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare sunt experienta si avantajele
obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.
Prezentam, succint, in continuare, cateva dintre metodele de recrutare utilizate atat
in tara noastra, cat si in unele dintre tarile Uniunii Europene10:
a. publicarea anunturilor in cadrul organizatiei .
b. retinerea candidaturilor spontane .
c. apelarea la cererile de angaja re publicate in presa de catre persoanele aflate in
cautarea unui loc de munca.
d. agentiile de recrutare.
e. recrutarea in scoli, licee si universitati
f. recrutarea prin mass -media.
g. recrutarea prin INTERNET.

9 Pоnisoara, Georgeta, Ion -Ovidiu Pоnisoara, Managementul Resurselor Umane, Polirom, 2004,
p. 105
10 Constantin, Ticu, Constantin, Stoica, Ana, Managementul resurselor umane, Editura Institutul
European, Bucuresti, 2002, p. 45.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

18
Oricare ar fi surse le si metodele de recrutare alese, la baza acestei activitati
trebuie sa se afle urmatoarele principii:
a) competitia deschisa, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau
examen a oricarei persoane care indeplineste conditiile cerute d e lege pentru ocuparea
postului vacant;
b) selectia in functie de competenta psihosocioprofesionala, prin stabilirea
persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor
obtinute;
c) asigurarea transparentei, prin punerea , la dispozitia tuturor celor interesati, a
informatiilor referitoare la modul de desfasurare a concursului;
d) garantarea sanselor egale pentru toti candidatii prin aplicarea, in mod
nediscriminatoriu, a unor criterii de selectie clar definite si cat ma i putin subiective, astfel
incat orice candidat sa aiba sanse egale la ocuparea postului respectiv;
e) confidentialitatea tuturor datelor si informatiilor furnizate pe parcursul
procedurilor de recrutare si selectie, prin garantarea protejarii datelor pe rsonale ale
candidatilor, in conditiile legii.
1.2.2. Metodologia de recrutare a resurselor umane
Conditiile generale si specifice pentru ocuparea postului vacant
Pentru ocuparea unui post, candidatii trebuie sa indeplineasca anumite conditii
gene rale. Printre acestea, legislatia in domeniu prevede urmatoarele:
 sa aiba cetatenie romana sau domiciliul in Romania;
 sa cunoasca limba romana, scris si vorbit;
 sa aiba varsta de 18 ani impliniti;
 sa aiba capacitate deplina de exercitiu;
 sa aiba starea de sanatate corespunzatoare postului pentru care candideaza,
atestata pe baza de examen medical de specialitate;
 sa indeplineasca conditiile de studii prevazute postului respectiv;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

19
 sa nu fi fost condamnati pentru savarsirea unei infractiuni care ar face -o
incompatibila cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;
 sa castige concursul sau sa fi promovat examenul organizat pentru ocuparea
postului vacant.
Alaturi de acestea, se mai pot avea in vedere si conditiile specifice de exercitare a
sarcinilor, compet entelor si a responsabilitatilor aferente postului vacant, respectiv:
 vechimea in specialitate ceruta de specificul postului;
 studiile de specialitate necesare ocuparea postului;
 necesitatea si gradul de cunoastere a unei limbi straine;
 necesitatea si nivelul cunostintelor de operare/programare pe
calculator;
Constituirea comisiilor de selectie
In general, numirea comisiilor de selectie se face cu cel putin 45 de zile inaintea
datei organizarii concursului, prin ordinul sau dispozitia conducatorului org anizatiei.
Comisiile de selectie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:
a) un specialist care sa aiba cel putin pregatirea, experienta si functia solicitate
pentru postul vacant pentru care se organizeaza concursul de selectie;
b) un specialist din cadrul Departamentului "Resurse Umane” ;
c) un specialist din afara organizatiei, de regula un psiholog sau, in cazul functiilor
publice, un specialist din invatamantul superior de specialitate.
Precizam ca la lucrarile comisiilor de c oncurs sau ale celor de solutionare a
contestatiilor, poate participa, in calitate de observator, o persoana desemnata de
organizatiile sindicale reprezentative.
Lucrarile comisiei de concurs si ale comisiei de solutionare a contestatiilor se vor
finaliza prin redactarea unui proces -verbal de catre secretarul comisiei, si predarea tuturor
documentelor concursului Departamentului "Resurse Umane” .

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

20
Stabilirea procedurii de organizare si desfasurare a concursurilor
Functiile publice vacante pentru care urmeaza sa se organizeze concurs se dau
publicitatii, prin grija Departamentului "Resurse Umane', cu cel putin 30 de zile inainte de
data organizarii concursului, printr -un anunt in presa nationala sau locala, precum si prin
afisarea la sediul ministerului.
In con formitate cu prevederile Codului Muncii, anuntul va contine, in mod
obligatoriu:
a) denumirea si sediul organizatiei care desfasoara concursul de
selectie;
b) locul, data si ora desfasurarii concursului;
c) denumirea postului pentru care se organizeaza concurs;
d) conditiile generale si specifice de participare la concurs;
e) bibliografia necesar a fi consultata de catre candidati (in functie de
caz);
f) data pana la care se pot depune dosarele de inscriere;
g) elementele componente ale dosarelor de inscriere;
h) numarul de telefon de unde se pot afla informatii suplimentare.
Precizam ca, in cazul in care, din motive obiec tive, nu se pot respecta data si ora
desfasurarii concursului conducerea organizatiei are obligatia de a anunta, prin
intermediul acelorasi mijloace de informare, modificarile intervenite in desfasurarea
concursului.
In vederea participarii la concurs, can didatii urmeaza sa depuna dosarul de
inscriere, care poate contine urmatoarele documente:
a) fotocopia actului de identitate;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

21
b) formularul de inscriere.
c) fotocopii ale diplomelor de studii si ale altor acte care atesta efectuarea unor
specializari;
d) fotocopia carnetului de munca;
e) adeverinta care sa ateste starea de sanatate corespunzatoare;
f) cazierul judiciar, in functie de caz;
g) recomandari de la locurile de munca anterioare.
Practic, "recrutarea resurselor umane inceteaza in momentul afisarii anuntului
postului vacant"11.
În cadrul procesului de recrutare, selecție și angajare se pornește de la planificarea
resurselor umane, care implică estimări calitative și cantitative ale necesarului de
personal, în acor d cu obiectivele orgaizației. Aceasta presupune elaborarea unui studiu de
diagnoză și prognoză cu referire la:
 potențialul real (cantitativ și calitativ) al personalului angajat la un moment dat;
 personalul aflat pe punct de plecare (concediere, pensionare , transfer,
disponibilizare);
 necesarul de personal (cantitativ și calitativ) pe termen lung, mediu și scurt;
 personalul ce trebuie să treacă prin recrutare, selecție, angajare,integrare;
 necesitățile pe domenii(evaluare, recompensare, formare, dezvoltare, promovare).
Recrutarea resurselor umane este un proces care asigură prin metode, tehnici, procedee
specifice atragerea personalului ce dispune de calități, calificări, competențe necesare
desfășurării activităților specifice organizației. Recrutarea se po ate realiza prin:
 pregătirea de resurse prin intermediul formărilor interne însoțite de racolări de
personal;

11 Manolescu A., Lefter Viorel, Diaconu Alexandrina, coordonatori, Managementul resurselor umane ,
Editura Economica, Bucuresti, 2007, p. 65.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

22
 atragerea personalului calificat de pe piața muncii;
 participarea diferitelor categorii de personal la programe de calificare,reconversie.
Recruta rea personalului necesar de pe piața muncii are loc în condițiile în care resursele
umane prezente în organizație nu pot acoperi în mod real nevoile organizației. Atragerea
unor persoane competente de pe piața muncii se poate face prin recrutarea directă s au cu
ajutorul agențiilor specializate, mass -media, implicarea sindicatelor, a universităților sau a
instituțiilor de formare.
Selecția constă în alegerea unei persoane care prezintă caracteristicile personale și
profesionale necesare pentru a îndeplini a tribuțiile specifice unui post din organigramă.
Se face în funcție de nevoile organizației și în acord cu prevederile legale. Selecția și
recrutarea au la bază planificarea resurselor umane și analiza detaliată a posturilor din
organigramă. Profilul persoa nei care trebuie atrasă în organizație prin recrutare și selecție
se stabilește pornind de la cerițele specifice ale postului pe care îl va ocupa și de la
exigențele generale ale organizației.
Etapele procesului . Recrutarea și selecția se constituie ca o s uccesiune de etape:
 descrierea postului și a calităților/competențelor necesare;
 stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului;
 stabilirea modalităților pentru ocuparea postului;
 lansarea anunțului de angajare;
 informarea candidaților despre condițiile d e ocupare a postului, despre calitățile și
competențele cerute și stabilirea unui prim conctact al acestora cu organizația;
 prezentarea documentelor solicitate(scrisoare de intenție, Curriculum Vitae,
recomandări, acte de studii, dovezi ale experienței min ime solicitate) și completarea,
de către candidați, a formuralelor de înscriere;
 elaborarea „listei lungi” a candidaților – pe baza studiului documentelor prezentate;
 inițierea proceselor de selecție (prin interviuri, testare, probe practice etc.) și
solici tarea altor informații relevante despre candidați;
 elaborarea „ listei scurte” a candidaților care trec de faza preliminară;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

23
 aplicarea procedurilor de selecție (care pot fi aceleași din faza preliminară sau
altele, la decizia conducerii organizației și în conformitate cu legislația în vigoare);
 alegerea candidaților corespunzători;
 încheierea contractului între organizație și persoanele care au trecut de selecție
(angajarea) cu contract de muncă pe perioadă determinată sau nedeterminată.
În cursul acestor etape pot fi folosite următoarele instrumente (anunț, cerere de angajare,
curriculum vitae, recomandări, interviu, teste, chestionare) care dincolo de cerințele
generale ce trebuie respectate în mod obligatoriu, pot fi adaptate specificului organizației.
Anunțul de angajare, incluzând toate elementele pe care potențialul angajat trebuie să le
cunoască, este făcut prin publicare propriu -zisă, afișare, etc.
Cererea de angajare poate să cuprindă: date personale, studii, experiența profesională,
poziția prezent ă, domenii de interes, pasiuni, aspirații, așteptări, persoane de contact,
preaviz de la locul de muncă deținut.
Anunțul publicitar trebuie să fie concret, corect, relevant și să conțină următoarele
elemente:
 Titlul postului, exprimat în termeni pe care ci titorul să -i poată înțelege
 Numele școlii și natura activității sale
 Scopurile și responsabilitățile postului
 Calificarea pretinsă și experiența necesară
 Salariul și beneficiile suplimentare
 Șansele reale de promovare
 Modalitatea prin care se face solicita rea de angajare (CV, telefonic, întâlnire etc.)
 Termenul limită pentru depunerea cererilor.

Cea mai utilizată metodă de selecție este interviul. Organizarea acestuia presupune:
 climat de comunicare și încredere: crearea unei relații adecvate cu cel
interv ievat care să favorizeze schimbul de informație, ton potrivit, fermitate,
corectitudine, disponibilitate de a asculta până la capăt;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

24
 aptitudini de ascultare: atribuirea unui sens celor auzite răspunzând prin mimică
sau prin gesturi, încurajându -l pe vorbit or;
 capacitatea de a formula întrebări închise, deschise (de sondare, de dirijare,
contaminante, ipotetice, reflexive) care trebuie puse sistematic, logic și la momentul
oportun, însoțite de o ascultare activă;
 aptitudini pentru pregătirea interviului și p entru monitorizare, analizând
aspectele situației respective, elaborând un plan și anticipând rezultatele.
Recrutarea, selecția, angajarea sunt urmate de orientarea/socializarea/acomodarea
angajaților noi, prin introducerea în atmosfera organizației și fa miliarizarea lor cu
regimul specific: orar, regim de lucru, regulamente, restricții, facilități.

Orientări actuale în managementul resurselor umane

Tipuri de strategii:
 Strategii orientate către investiția în resursa umană, cu accent pe elemente de
natur ă să faciliteze: micșorarea rezistenței la schimbare, diminuarea fondurilor alocate
pentru angajarea personalului, sensibilizarea angajaților în raport cu strategia de
dezvoltare a organizației.
 Strategii orientate către seturi de valori, cu accent pe anum ite valori asumate ca
fundamentale: echitate, dreptate, performanță, relații sociale, comunicare, informare,
transparență.
 Strategii orientate către resursele existente la nivelul organizației, cu accent
pe dezvoltarea personalului de care organizația disp une în prezent.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

25
1.3. SELECTIA RESURSELOR UMANE
1.3.1. Metodologia de selectie a resurselor umane. Stabilirea metodei
de selectie
In general, majoritatea organizatiilor utilizeaza unul sau mai multe criterii de
selectie pentru a doptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul ca
evolutia tehnologiei, contextul economico -social, complexitatea activitatilor organizatiilor
sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare.
Metodologia specific a majoritatii organizatiilor combina doua metode de selectie:
metoda "obstacolelor multiple' si "metoda egalizatoare'.
Metoda cel mai des utilizata o constituie metoda "obstacolelor multiple'. Aceasta
considera selectia drept o "cursa sportiva', in care "o bstacolele' – peste care candidatul
trebuie sa treaca – sunt criteriile de selectie, iar "castigatorul cursei' este cel care a trecut,
fara sa doboare, toate "obstacolele' si a ajuns primul la "linia de sosire'. Spre exemplu, sa
presupunem ca procedura de selectie pentru un post cuprinde, drept criterii, o proba
practica si un interviu. Aplicarea metodei mai sus mentionata ar putea presupune, ca prim
"obstacol', proba practica. Astfel, numai acei candidati care au obtinut calificativul
"admis' la aceasta pr oba vor putea ajunge la cel de -al doilea "obstacol', care este interviul,
si numai aceia care vor fi considerati "admisi' dupa interviu vor putea fi angajati. Facem
precizarea ca, la fiecare "obstacol', candidatii trebuie sa obtina un calificativ apreciat ca
fiind minimal pentru promovarea in etapa urmatoare a "cursei'.
Spre deosebire de aceasta, prin metoda "egalizatoare' candidatul isi poate
compensa calificativele "slabe' obtinute la unul sau la mai multe criterii, prin obtinerea
unora exceptionale la ce lelalte. Referindu -ne la acelasi exemplu, utilizarea acestei metode
ar presupune acceptarea la interviu si a candidatilor care nu au avut calificative de
"trecere' la proba practica, urmand ca interviul sa stabileasca si cunostintele profesionale
ale acest ora.
Unul dintre avantajele metodei "obstacolelor multiple' (apreciat ca fiind cel mai
important pentru majoritatea organizatiilor din tara noastra) il constituie costurile scazute
ale selectiei.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

26
1.4. EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE
1.4.1. Caracteristici ale evaluarii performantelor resurselor umane
In opinia specialistilor12, evaluarea performantelor resurselor umane reprezinta
ansamblul activitatilor de comparare a rezultatelor obtinute, a comportamentului si a
potentialului psih osocioprofesional al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor
si cerintelor postului.
Ca activitate deosebit de complexa a managementului resurselor umane, evaluarea
resurselor umane, presupune:
– evaluarea potentialului psihosocioprofes ional al resurselor umane.
– evaluarea comportamentului resurselor umane;
– evaluarea performantelor realizate intr -o perioada de timp de catre
resursele umane angajate in cadrul organizatiei.
Putem constata ca, prin natura lor, primele dou a componente ale acestei activitati
se realizeaza in cadrul activitatilor de recrutare, selectie si orientare a carierei resurselor
umane, iar cea de -a treia reflecta, prioritar, performantele sau rezultatele obtinute.
1.4.2. Standarde de perf ormanta si criterii de evaluare a resurselor
umane
In general, pentru a analiza eficienta unei activitati, se compara rezultatele
obtinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceasta comparatie este valabila si in
cazul analizarii eficientei activitatilor managementului resurselor umane, cu atat mai mult
cu cat ele reprezinta cea mai importanta investitie a unei organizatii.
Performanta reprezinta13 o realizare deosebita intr -un domeniu de activitate. In
acest context, la nivelul unei organizat ii, performanta reprezinta rezultatele obtinute de un
salariat, de o echipa, un departament sau chiar de o organizatie privita ca o componenta a

12 Verboncu , Ion, Ovidiu Nicolescu, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2008, p.
122.
13 conf. Dictionarul explicativ al limbii romane, Ed. Univers enciclopedic, 1998.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

27
sistemului economic. Unii specialisti14 considera ca performanta se poate realiza atat
individual, cat si social , performanta sociala reprezentand impactul managementului
asupra salariatilor organizatiei, ea fiind definita prin intensitatea cu care un individ
contribuie la dezvoltarea organizatiei, prin raportare la obiectivele si standardele stabilite.
Standardele de performanta reprezinta nivelul dorit al performantei resurselor
umane. Ele permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite obiectivele, sarcinile si
responsabilitatile atribuite titularului postului.
In Romania, legislatia in vigoare prevede ca standardele de performanta reprezinta
ansamblul normelor care reglementeaza specificul activitatilor si operatiunilor unui post,
si se exprima prin urmatorii indicatori:
– cantitatea, respectiv volumul lucrarilor exprimate in unitati de masura spe cifice
operatiunilor sau activitatilor executate intr -un anumit post;
– calitatea, respectiv completivitatea si corectitudinea solutiilor prezentate in
lucrarile specifice postului;
– costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de functionare a
institutiei (prezinta interes raportul volumului de activitate si costurile implicate pentru
realizarea lui);
– timpul, reprezentand timpul de executie a lucrarilor, mai ales pentru acele
lucrari pentru care nu se pot sta bili norme de timp;
– utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient
resursele puse la dispozitia sa prin specificul activitatilor postului;
– modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatu lui de a se
integra in echipa din care face parte, modul in care pune la dispozitia acesteia cunostintele
si experienta pe care le detine.

14 Mathis R., Nica P., Rusu C. – op.cit., p. 159.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

28
Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza pasii pe care procesul de
evaluare a performantelor ii va urma15:
 definirea obiectivelor evaluarii performantelor;
 stabilirea politicilor de evaluare a performantelor;
 stabilirea periodicitatii evaluarii;
 alegerea standardelor si criteriilor de performanta;
 alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare;
 alegerea si pregatirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
 pregatirea personalului supus evaluarii;
 mediatizarea interna a procesului;
 evaluarea propriu – zisa;
 sintetizarea informatiilor achizitionate si analiza acestora;
 comunicarea rezultatelor e valuarii performantelor;
 adoptarea masurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Este posibil ca unele firme sa adopte o alta ordine a etapelor mentionate, dar nu
poate renunta la nici una dintre acestea, atunci cand acestea se afla in pragul adoptarii
unor decizii strategice majore.
Criteriile pe baza carora se evalueaza performanta unei persoane trebuie sa fie
stabilite cu mare atentie, relevandu -se importanta lor relativa la indeplinirea atributiilor,
sarcinilor si responsabilitatilor aferen te unui post de catre titularul acestuia. Performantele
sunt, aproape intotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a
performantei pot viza rezultatele obtinute de o singura persoana sau de catre o echipa, asa
cum este cazul managerilor. Pentru acestia, criteriile de evaluarea performantelor lor sunt
stabilite pe baza unor indicatori de referinta16 (rata profitului, perioada de recuperare a
creantelor, rotatia stocurilor, productivitatea muncii etc.).

15 Manolescu A., Op. Cit., p. 326.

16 conf. art. 6 din "Normele metodologice privind selectionarea managerilor si incheierea contractului de
management", publicate in M.Of. nr. 54/2 martie 1994.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

29
I.5. Functiile managementului public
Procesul de definire a managementului a constat intr -o sedimentare succesiva a
contributiilor unor curente diferite de gandire, ale unor personalitati ale vietii practice si
stiintifice, in jurul carora s -au constituit scoli si miscari care au oferit o baz a larga de
apreciere a notiunii de management.
Prin prisma evolutiei sale, managementul a inceput ca o arta, iar pe masura
acumularii experientei, a formularii unor principii si legitati, a dezvoltarii unor metode si
proceduri specifice de investigare si a ctiune a capatat tot mai mult caracteristicile unei
stiinte17.
Pentru a intelege continutul functiilor managementului public, este important sa
luam in considerare cel putin doua aspecte. Primul este determinat de faptul ca
managementul public, desi un dome niu distinct al stiintei managementului, este puternic
influentat de acesta, din al carui trunchi comun s -a desprins si particularizat in institutiile
din sectorul public.
Al doilea aspect, cel putin la fel de important ca si primul, deriva din
particulari tatile sectorului public, care influenteaza semnificativ continutul functiilor
managementului public si modul de exercitare a acestora.
In structura acestui subcapitol voi prezenta functiile generale ale managementului
public, exercitate in toate instituti ile din sectorul public. Tipologia si continutul lor se
particularizeaza si se imbogatesc pentru fiecare domeniu in care desfasoara activitati
institutiile publice.
Cunoastem din literatura de specialitate numeroase conceptii referitoare la
continutul cond ucerii. H. Fayol, considera functiile conducerii descrise de verbele: a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. Alti specialisti apreciaza ca
principalele functii ale conducerii sunt: planificare, executie, coordonare (H.B.
Mayord), decizi e, planificare, organizare, reglare, evidenta, control (V.G. Afanasiev),
sau, planificare, coordonare, motivare, control (E. F. Breack).

17 Constantinescu, Dumitru si colaboratorii , Management. Functii. Structuri. Procese., Editura
Universitaria, Craiova, 2008, p. 45.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

30
Realizand o scurta prezentare din literatura romaneasca in functie de continutul
operatiilor care se efectueaza in fiec are stadiu, pot fi definite functiile managementului,
dupa cum urmeaza: planificare, organizare, decizie, reglare, evidenta si control – P.
Vagu, G. Dumitru; prognoza, decizie, organizare, reglare, control – A.
Negricioiu; Prevedere, organizare, comanda, c oordonare, control – C. Russu; prevedere,
organizare, antrenare – reglare, control – evaluare – I. Mihut.
A conduce inseamna a prevedea principalele obiective ale institutiei, a organiza
activitatile necesare realizarii obiectivelor, a coordona desfasurare a acestora, a antrena
personalul la realizarea obiectivelor si a controla modul de realizare a acestora. Matei
Lucica accepta ca atribute ale conducerii: prevederea, organizarea, coordonarea,
antrenarea si declansarea actiunii si controlul18.
In cadrul proc eselor de management, conform lui Constantinescu Dumitru sunt
consemnate mai multe componente denumite functii sau atribute ale managementului,
cum ar fi: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control -evaluarea19.
Dincolo de aceste abordari int eresante, este important sa determinam si sa
explicam continutul functiilor managementului public, care in acceptiunea noastra sunt
relevante pentru institutiile publice. De altfel performantele institutiilor publice sunt o
reflectare directa a modului in care functiile managementului public sunt exercitate de
managerii publici si de reprezentantii politici alesi sau numiti in functii publice de
conducere.
I.5.1. Functia de previziune
Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de management desfa surate
in institutiile publice prin care se determina principalele obiective ale acestora in stransa
interdependenta cu cele ale altor institutii din sectorul public si in functie de nevoile
publice generale si specifice, modalitatile de realizare si resur sele necesare.

18 Lucica Matei, Managemenul serviciilor publice, Suport de curs, Bucuresti, 2007, p. 54.
19 Constantinescu, Dumitru si colaboratorii , Management. Functii. Structuri. Procese., Editura
Universitaria, Craiova, 2008, p. 50.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

31
In ceea ce priveste functia de previziune, specialistii in domeniul managementului
public au un punct de vedere comun: toti considera aceasta functie ca una din cele mai
importante functii ale managementului public20.
Argumentul este unul cat se poate de clar si de simplu. Orice institutie publica, ca
parte a unui macrosistem, trebuie sa aiba definite obiective. Prin continutul lor, managerii
publici exprima de fapt ce trebuie sa realizeze institutiile publice intr -o perioada
determinata.
Exer citarea functiei de previziune nu trebuie redusa la determinarea obiectivelor,
cum inca se intampla adesea in unele institutii publice. Procesul trebuie sa continue cu
stabilirea modalitatilor de realizare a obiectivelor previzionate. Continutul lor este
puternic determinat de aceleasi conditii care au marcat si procesul de stabilire a
obiectivelor institutiilor publice.
Functia de previziune este considerata ca cea mai importanta functie a procesului
de conducere, ea anticipeaza evolutia conditiilor in ca re se va afla sistemul condus,
precum si, starea, comportarea si functionarea acestuia. Formele de concretizare ale ei
sunt prognoza, planificarea, programarea. Validitatea previziunii trebuie judecata printr –
un singur criteriu – daca imbunatateste sau red uce eficacitatea serviciilor publice21.
Functia de previziune presupune desigur estimari. Importanta estimarii justifica
eforturile de munca si banesti necesare22.
Desigur ca exercitarea functiei de previziune a managementului public nu se
incheie aici; acea sta implica si un alt pas important prin care managerii publici si
reprezentantii alesi trebuie sa precizeze pentru fiecare modalitate de actiune propusa si
resursele umane, materiale, financiare si informationale necesare realizarii obiectivelor
previzion ate. De altfel, precizarea resurselor atrase in procesul de realizare a obiectivelor
confera finalitate functiei de previziune. Fara resursele necesare nici unul din obiective nu
poate fi realizat. Se poate afirma ca si reciproca, abordata dintr -o perspect iva economico –
manageriala, este la fel de valabila. Existenta resurselor necesare nu va contribui la

20 Androniceanu, A. , "Noutati in managementul public", editia II, Editura Universitara, 2005, p. 32.

21 Lucica Matei, Managemenul serviciilor publice, Suport de curs, Bucuresti, 2007, p. 55.
22 Constantinescu, Dumitru si colaboratorii , Managementul proiectelor., Editura Sitech, Craiova, 2008, p. 85.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

32
realizarea misiunii institutiei publice daca in prealabil nu au fost determinate obiective si
modalitati de actiune clare.
Functia de previziune (planifica re) cuprinde un ansamblu de activitati prin care
se asigura identificarea tendintelor existente, prefigurea proceselor si fenomenelor
viitoare, stabilirea obiectivelor de indeplinit si a resurselor necesare23.
Functia de previziune a managementului public s e concretizeaza in elaborarea
de prognoze, planuri si programe pentru fiecare institutie publica integrata in sectorul
public.
I.5.2. Functia de organizare -coordonare
Armonizarea si sincronizarea actiunilor individuale si colective din cadrul
institutiei si orientarea acestora spre indeplinirea obiectivelor, in conditii de
profitabilitate maxima formeaza continutul functiei de coordonare24.
Coordonarea ca atribut al conducerii in cadrul administratiei publice se regaseste
aproape la toate nivelurile structuri lor administrative si consta in armonizarea si
sincronizarea actiunilor desfasurate in vederea organizarii executarii si de executare in
concret a deciziilor.25 Fara coordonare nu este posibila actiunea eficienta a diferitelor
elemente ale mecanismului admi nistrativ, iar realizarea functiilor administratiei ar fi
periclitata, lucru ce ar avea repercusiuni asupra intregului sistem social. Coordonarea
asigura integrarea dinamica a actiunilor diferitelor elemente ale administratiei publice, in
scopul realizarii acestora in mod ritmic, proportional si eficient. Profesorii universitari
Ovidiu Niculescu si Ovidiu Verbancu definesc, coordonarea, astfel: Functia de
coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile
si actiunile pers onalului, ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului
organizatoric stabilite anterior26.

23 Constantinescu, Dumitru si colaboratorii , Management. Functii. Structuri. Procese., Editura Universitaria, Craiova,
2008, p. 54.

24 Constantinescu, Dumitru si colaboratorii , Op. Cit., p. 64.
25 Viorescu, Razvan, Drept administrativ si administratie publica , Suceava, Editura Universitatii "Stefan cel
Mare" din Suceava, 2006, p. 22.

26 Nicolescu, E., Verboncu, I., Management. – Bucuresti, Editura Economica, 1997, p. 62.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

33
In sens traditional, "a organiza" semnifica, inainte de toate, "a diviza" pentru a
raspunde prompt sarcinilor si rolurilor date indivizilor.
Organizarea este atributul procesului de management care asigura coerenta
actionala, disciplina, ordine functionala si capacitate de adaptare a institutiei la
schimbarile generate de mediul ambiant. Numai printr -o organizare rationala, bazata pe
principii, me tode si tehnici fundamentate stiintific, obiectivele institutiei pot fi indeplinite
in conditii de eficienta ridicata27.
Spre deosebire de previziune, care vizeaza punerea in opera a deciziei adoptate,
organizarea urmareste sa grupeze salariatii, sa angajez e sarcinile si activitatile si sa
stabileasca legaturile necesare in scopul dirijarii tuturor eforturilor in directia realizarii
obiectivelor fixate de manager. Organizarea creeaza cadrul care faciliteaza utilizarea
eficienta a resurselor materiale, financ iare si umane, antreneaza si valorifica experienta si
competenta profesionala a managerilor si a celorlalti salariati.
Astazi, organizatia este creata intr -o maniera de intarire a relatiilor intre logica
functiei si proiecte, incluzand si coordonarea in pr ocesul de organizare28.
Functia de organizare -coordonare a managementului public consta in ansamblul
proceselor de management prin care se proiecteaza si se armonizeaza componentele
cadrului organizatoric intern necesar realizarii obiectivelor previzionate in institutia
publica si in domeniul in care aceasta se incadreaza29.
Pentru a facilita intelegerea continutului functiei de organizare, este necesara
explicarea catorva concepte integrate in enuntul de mai sus.
Este foarte important de precizat ca esenta f unctiei de organizare -coordonare a
managementului public consta tocmai in legatura intre elementele trinomului obiective
previzionate -componente determinate -relatii stabilite.

27 Constantinescu, Dumitru si colaboratorii , Management. Functii. Structuri. Procese., Editura
Universitaria, Craiova, 2008, p. 61.

28 Bartoli, A., Hermel, P., (1986), Piloter l'enterprise en mutation. Une approche stratégique du
changement , Editions d'Organisation, apud Lucica Matei, Managemenul serviciilor publice, Suport de curs,
Bucuresti, 2007, p. 56.

29 Androniceanu, A., Op. Cit. , p. 34.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

34
In vederea evitarii deficientei si lipsei de responsabilitate este necesar ca un singur
manager sa aplice principiul unitatii de decizie si de actiune, intrucat s -a dovedit din
practica ineficienta conducerii multiple30.
I.5.3. Functia de administrare
Functia de administrare a managementului public consta in ansamblul proceselor
de man agement prin care se gestioneaza resursele umane, materiale, financiare si
informationale existente si atrase in institutia publica in procesul de realizare a
obiectivelor previzionate. Prin urmare, functia de administrare a managementului public
raspunde la intrebarea: "cum sunt gestionate si utilizate toate resursele dintr -o institutie
publica?", in general si cele alocate obiectivelor previzionate, in special.
Unii specialisti in domeniul managementului organizatiei considera ca aceasta
functie se realiz eaza prin cea de previziune sau, de ce nu, afirma ei, prin functia de
control -evaluare. In alte acceptiuni, si voi explica in cele ce urmeaza, nu poate fi vorba
decat de o interdependenta, absolut normala de altfel, intre toate functiile managementului
public. Consider ca nu trebuie redus continutul unei functii a managementului public la
sfera rigida delimitata de o definitie, valabila in mare parte in organizatiile din sectorul
privat, ci trebuie dezvoltat continutul acesteia pana la punctul in care se re alizeaza
concomitent doua conditii: interdependenta cu celelalte functii ale managementului si
identitatea acesteia, derivata din specificul tipului de organizatie si de sector in care se
desfasoara activitatea.
Importanta si complexitatea pot sa fie expli cate analizand urmatoarele patru
dimensiuni si implicatiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management si de
executie din institutiile publice31.
1. Dimensiunea materiala, patrimoniala
Institutia publica este acea entitate distincta din macro sistem care reuneste in
patrimoniu bunuri materiale aflate in proprietate publica. Proprietatea publica apartine
statului sau unitatilor administrativ teritoriale, in ceea ce priveste bunurile proprietate

30 Andres, Solomia, Managementul serviciilor publice, note de curs, Resita, 2005, p. 46.

31 Androniceanu, A. , Op. Cit. , p. 36.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

35
publica, acestea pot fi date in administrare instit utiilor publice sau pot fi concesionate ori
inchiriate. Prin urmare, managerii publici si functionarii publici de executie au o dubla
responsabilitate, derivata din faptul ca trebuie sa gestioneze bunuri care nu le apartin in
mod direct, al caror proprieta r este, asa cum s -a aratat mai sus, statul sau subdiviziunile
organizatorice ale acestuia, respectiv unitatile administrativ teritoriale. Misiunea lor
principala este de a le valorifica in procesele de management si de executie, pentru
realizarea obiective lor previzionate de care raspund direct sau indirect.
2. Dimensiunea umana a functiei de administrare a managementului
public vizeaza modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al institutiilor
si autoritatilor publice.
Exercitarea functi ei de administrare a managementului public abordata prin prisma
acestei dimensiuni dobandeste un plus de complexitate, datorita particularitatilor pe care
domeniul resurselor umane le are in unele tari in sectorul public. Cateva dintre acestea
sunt prezent ate in continuare:
– precizarea prin lege a conditiilor pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana
pentru a putea ocupa o functie publica,
– stabilirea prin lege a functiilor publice de conducere si de executie,
– definirea prin lege a structurii carierei functionarilor publici: clase, grade,
trepte,
– stabilirea unor prevederi clare pentru functionarii publici care au statute proprii,
aprobate prin legi speciale,
– titularizarea pe functii publice si de demnitate publica a unor persoane numite
sau alese,
– precizarea prin lege a drepturilor si obligatiilor functionarilor publici etc.
Se poate sintetiza ca functia de administrare a managementului public, potrivit
acestei dimensiuni, consta in identificarea celui mai eficient si rational mod de gestionare

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

36
a resurselor umane din autoritatile si institutiile publice pentru ca obiectivele previzionate
sa poata fi realizate.
3. Dimensiunea financiara a functiei de administrare a managementului public.
Potrivit ac estei dimensiuni, functia de administrare consta in ansamblul proceselor
de management desfasurate in institutia publica prin care se realizeaza gestionarea
riguroasa a resurselor financiare. Explicatia pe care am prezentat -o pentru prima
dimensiune, cea m ateriala, de patrimoniu, a functiei de administrare a managementului
public, ramane valabila si pentru aceasta dimensiune.
In plus, este esential de subliniat ca, in contextul actual, functia de administrare, in
general si prin prisma acestei dimensiuni, i n special, necesita un plus de atentie.
4. Dimensiunea informationala a functiei de administrare a managementului
public consta in ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaza toate
resursele informationale din cadrul unei institutii publice , respectiv: date, informatii,
mijloace de tratare a informatiilor, procedurile informationale, implicate in realizarea
obiectivelor previzionate.
Managementul electronic are trei trasaturi de baza si anume: folosirea noilor
tehnologii electronice in comun icare, aplicarea unor noi metode de management a
informatiei, cresterea gradului de participare politica a cetatenilor si cresterea eficientei
aparatului administrativ32. Utilizarea Tehnologiei de Comunicare si Informare este intens
dorita in acest domeniu, datorita nevoii de transparenta. De fapt, e -procurare, e -licitatie si
alte utilizari ale ICT pentru procedurile administrative imbunatatesc cresterea
transparentei si lasa putin loc coruptiei.
Prin urmare, rolul managerilor publici este acela de a atrage, de a integra si a
utiliza, in procesele de management si de executie din institutiile publice, in special si din
intreg sectorul public, acele mijloace de culegere, inregistrare, prelucrare si analiza a
datelor si informatiilor, astfel ca in a doua jumata te a acestui secol sa se poata concretiza
previziunea specialistilor referitoare la crearea institutiilor publice virtuale si, in cadrul

32 Cristescu, Alexandra, "Dimensiuni practice ale conceptului de e -guvernare in Romania si Japonia ', in
cadrul conferi ntei internationale: "Administratia publica la inceputul celui de – al III -lea mileniu.
Diseminarea celor mai bune practici japoneze in Romania', Bucuresti, 21 -22 nov. 2005, p. 106.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

37
acestora, a unor retele neuronale interne, context in care va continua sa se amplifice rolul
dimensiunii informationale a functiei de administrare a managementului public.
Asa cum s -a putut observa, cele patru dimensiuni ale functiei de administrare nu
numai ca au o contributie semnificativa la clarificarea continutului ei din punct de vedere
teoretic, dar, practic, demons treaza de fapt ca neglijenta manifestata de unii teoreticieni,
dar mai ales de managerii publici si politicienii din unele tari fata de aceasta functie este,
o data in plus, o dovada de lipsa de profesionalism si de responsabilitate sau, de ce nu, de
dezin teres general sau lipsa de moralitate, aspecte care, practic, nu ar trebui sa aiba vreo
legatura cu managementul din institutiile si autoritatile publice.
Am acordat o pondere mai mare acestei functii a managementului public nu pentru
ca ar fi mai importan ta decat celelalte, dar in special pentru ca reflecta cel mai bine, clar si
fara nici un fel de echivoc, de o maniera explicita, atat misiunea managementului public
in sectorul in care acesta se aplica, cat si rolul managerului public in institutia publica
moderna.
I.5.4. Functia de motivare sau antrenare
In viziunea domnului Constatinescu Dumitru, functia de antrenare este strans
legata de relatiile interpersonale ale managerului si consta in stimularea personalului
institutiei, in organizarea participarii eficiente a acestuia la actiunile orientate spre
atingerea obiectivelor fixate, pe baza luarii in considerare a factorilor care ii motiveaza
pe oameni.
Functia de antrenare, care are un pronuntat caracter operational, raspunde la
intrebarea: de ce persona lul institutiei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor?
Analiza acestei intrebari ne conduce Ia concluzia ca fundamentul antrenarii il reprezinta
motivarea33.
In viziunea Solimiei Andres, functia de motivare presupune ansamblul proceselor
de mun ca prin care personalul institutiilor publice este determinat sa contribuie la
identificarea si satisfacerea interesului public pe baza luarii in considerare a factorilor

33 Constantinescu, Dumitru si colaboratorii , Management. Functii. Structu ri. Procese., Editura
Universitaria, Craiova, 2008, p. 65.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

38
care il motiveaza pentru realizarea obiectivelor34. O definitie mai complexa o ofera
Androniceanu Armenia, care considera ca : functia de motivare consta in ansamblul
proceselor de management prin care resursele umane din institutiile publice sunt
stimulate sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate35.Sau, cum ar
spune Lucica Matei, "a comanda versus antrenarea si declansarea actiunii"36.
In ansamblul procesului de management, calitatea antrenarii, motivarii are un rol
deosebit de important prin aceea ca, intr -o masura decisiva, conditioneaza concretizarea
eficienta a functiilor situate in amonte -previziunea, organizarea si coordonarea, precum si
eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii37.
Procesul de reforma din administratia publica implica modificari de esenta in
conceperea si exercitarea instrumentelor motivari i in institutiile publice, in sensul
adaptarii la caracteristicile fiecarui functionar eliminand abordarea standardizata a
motivarii, care determina neimplicare, efortminim si eficienta din partea angajatului
sistemului administrativ38.
Pentru ca functia de antrenare sa se manifeste cu eficacitate este necesar ca
procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici:
– sa fie complex, ceea ce inseamna utilizarea combinata atat a stimulentelor
materiale cat si morale, pe baz a luarii in considerare a factorilor endogeni si exogeni ai
institutiei;
– sa fie diferentiat, adica motivatiile si modul lor de folosire sa tina cont de
personalitatea oricarui individ si de caracteristicile fiecarui grup de munca;
– sa fie gradual, deci sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in stransa
corelatie cu aportul sau si tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de
necesitati39.

34 Andres, Solo mia, Op. Cit. p. 51.
35 Androniceanu, A., Op. Cit., p.37.
36 Matei, Lucica, Op. Cit. p. 56.
37 Nicolescu, E., Verboncu, I., Op. Cit., p. 63.
38 Andres, Solomia, Managementul serviciilor publice, note de curs, Resita, 2005, p. 52 -53.
39 Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Management. Functii. Structuri. Procese., Editura Universitaria,
Craiova, 2008, p. 71.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

39
Procesul de management constă într -un ansamblu de acțiuni prin care manager ul
prevede, planifică, organizează, coordonează, controlează și evaluează dezvoltarea
organizației, implicit activitatea angajaților în vederea realizării obiectivelor propuse.
Dacă toate acțiunile manageriale sunt bine realizate va avea loc o creștere, o dezvoltare a
organizației unității școlare cu efecte benefice. Dezvoltarea nu se realizează oricum, ci
într-un context extern corespunzător (social, economic, tehnic, politic, etc.), dar și într -un
context intern psihologic în care preponderente sunt relaț iile interumane și gradul de
motivare.
Managerul eficient este cel care înțelege că o organizație, pentru a funcționa și a fi
viabilă într -o lume competitivă, trebuie să cultive relații interumane corespunzătoare,
coordonându -le așa încât angajații să ajun gă la performanță.

Motivul – cauza, rațiunea, pricina unei acțiuni; imboldul care împinge la o acțiune sau
care determină o acțiune, mobil având un rol esențial în declanșarea, orientarea și
modificarea conduitei.
A motiva – a arăta motivele unui fapt, al e unei atitudini, ale unei acțiuni.
Motivația – totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe
cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri. (DEX).
Conceptul de motivație este simplu. El se bazează pe modul în care oamenii sunt tratați și
pe sentimentele pe care le au față de munca lor. Din punct de vedere organizațional,
motivația este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

Motivația se poate defini prin patru as pecte:
1. Efortul reprezintă forța comportamentului legat de munca unei persoane.
2. Perseverența reprezintă stăruința cu care realizăm efortul pentru îndeplinirea
sarcinilor.
3. Direcția definește calitatea muncii. Fiind direcționat spre calitate, efortul depus cu
perseverență se va transforma în rezultate acceptate organizațional.
4. Scopul/obiectivele constituie ținta spre care este dirijat orice comportament motivat.
Obiectivele pot fi ale angajaților sau ale organizației. Ele pot /nu pot coincide.
Problema manager ului este aceea de a orienta efortul angajaților spre obiectivele

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

40
organizației. În acest sens ar trebui ca obiectivele organizației să se apropie de cele ale
angajaților, astfel aceștia devenind motivați în munca lor
Factori care contribuie la perf ormanța individuală în muncă

Figura nr. 4. Factorii care contribuie la performanța în muncă
Motivațiile pot fi:
 intrinseci – reprezintă stimulente proprii individului sub forma conștiinței sau a
plăcerii de a munci;
 extrinseci – reprezintă totalitatea determinanților care influențează randamentul și
interesul muncii unui individ. Aceștia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor,
prestigiului, laudelor, promovărilor etc., sau negativi sub forma sancțiunilor,
penalizărilor, retrogradărilo r, criticilor etc.

De ce este necesară motivarea personalului?

Motivația oamenilor determină în mare măsură atât cantitatea cât și calitatea muncii pe
care aceștia o depun. Avantajele de a lucra cu oameni bine motivați sunt:
 munca va fi făcută la standa rdele fixate și în termenele limită stabilite;
 oamenii vor lucra cu plăcere și se vor simți apreciați aceasta reflectându -se imediat
în performanțele lor;
 moralul ridicat al oamenilor va imprima o atmosferă de lucru excelentă;
 rezultatele vor fi monitoriza te și vor necesita mai puțină supervizare; Cantitatea de efort
Persistența efortului
Direcția efortului
Motiva ția
Performanța

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

41
 oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori să obțină rezultate bune.
Nemulțumirea unei persoane față de munca sa se reflectă și în comportamentul acesteia.

În motivarea angajaților managerul trebuie să fie pre ocupat de următoarele aspecte:
1. Înțelegerea principalelor necesități umane
2. Organizarea eficientă a muncii
3. Obținerea performanței
4. Menținerea motivației.
1. Înțelegerea principalelor nevoi (motive) umane
Nevoile sunt cerințe sau dorințe psihologice sau fiziolog ice pe care indivizii le pot
satisface procurându -și anumite stimulente sau îndeplinind anumite scopuri.
Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acela care evidențiază caracterul
motivațional al nevoilor.
a. Psihologul american Abraham Maslow susține că ființele umane au cinci seturi de
nevoi aranjate într -o ierarhie:

Nevoi
Exemple Factorii organizaționali care
le satisfac
1. nevoi fiziologice  nevoi care
trebuie
satisfăcute
pentru ca ființa
să
supraviețuiască:
hrană, apă, aer,
adăpost  salariu minim;
 condiții de muncă ce
permit existența
2. nevoi de siguranță  nevoi de
securitate,
stabilitate,  condiții de lucru
sigure;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

42
eliberare de
anxietate;
 mediu structurat
și organizat  regulamente corecte
și realiste;
 siguranța postului;
 mediu de lucru
confortabil;
 programe de pensii
și asigurări;
 libertatea de a se
sindicaliza
3. nevoi de apartenență  nevoi de
interacțiune
socială;
 nevoi de
afecțiune,
dragoste,
companie  posibilitatea de a
interacționa unii cu
alții la locul de
muncă;
 supraveghere
amicală;
 șansa de a l ucra în
echipă;
 posibilitatea de a
dezvolta relații
sociale
4. nevoi de stimă  nevoia
sentimentului de
a fi potrivit;
 nevoia de
apreciere și
recunoaștere
valorică de către  oportunitatea de a
stabili sarcini care
conduc la
sentimente de
realizare și
responsabilitate;
 promovări, premii,
recunoașterea

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

43
ceilalți;
 independența profesională
5. nevoi de autoîmplinire  nevoia de a
dezvolta
potențialul real
al unei persoane
până la
posibilitățile
maxime  posturi ce solicită
colectivitate si
permit
autodezvoltarea
Tabelul nr. 4 – Analiza nevoilor umane dupa Abraham Maslow

b. O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunțată de Clayton Alderfer a
cărui abordare reduce ierarhia nevoilor creată de Maslow la trei categorii de nevoi
(ERD):
 existențiale (E-existence) – include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei lui
Maslow, traducându -le în termenii cadrului organizațional și se referă la nevoia de
a fi plătit, de a primi beneficii și de a beneficia de condiții de muncă decente;
 relaționale (R-relatedness) – sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar
în mediul de lucru se referă la nevoia de interacțiune socială;
 de dezvoltare/progres (D) – reprezintă combinarea nevoilor de stimă și
autodepășire definite de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a
experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.
c. Teoria necesităților a lui Mc Clelland.
 Nevoia de realizare – indivizii care au o mare nevoie de realizare au o puternică
dorință de a rezolva sarcini provocatoare.
 Nevoia de putere – constă în dorința puternică de a -i influența pe ceilalți, având
un impact mare și făcând impresie.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

44
Categoriile de necesități prezentate pot acționa simultan, dar influența lor este diferită.
Deși ambițiile personale sunt factori motivabili foarte puternici, ele devin lipsite de
orice importanță dacă necesitățile de pe nivelurile inferioare nu sunt satisfăcute. Pe de
altă parte, dacă nevoia de realizare a unei ambiții personale nu este satisfăcută vor
crește pretențiile referitoare la necesit ățile de pe nivelurile superioare.
2. Organizarea eficientă a muncii presupune:
 repartizarea fiecărui angajat a sarcinii care i se potrivește cel mai bine, care să -l
facă să se simtă util și valoros;
 condiții de muncă potrivite;
 satisfacție profesională.
 Mana gerul trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
 să repartizeze sarcini diferite;
 să fixeze standarde clare și realiste;
 să pretindă angajatului a finaliza acțiunile începute;
 să ofere angajaților libertate de acțiune și putere de decizie;
 să planifice regulat ședințe;
 critica să fie constructivă;
 informarea permanentă a angajaților despre rezultatele muncii lor.
3. Obținerea performanței presupune:
 asigurarea competenței. Managerul trebuie să identifice domeniile în care angajații
nu au rezultate suficien t de bune și să -i ajute pentru a dobândi cunoștințe/abilități
prin forme externe de instruire (cursuri, seminarii) sau interne (ucenicia lângă o
persoană experimentată);
 adaptarea muncii la nevoile individuale, arătându -le angajaților că sunt apreciați;
 stimularea angajaților prin acordarea de recompense;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

45
 aprecierea angajaților cu rezultate bune.
4. Menținerea motivației presupune:
 menținerea standardelor de performanță la nivel înalt;
 menținerea motivării angajaților la nivel ridicat prin informarea corectă și actuală
și menținerea performanței prin încurajarea discuțiilor despre evoluția muncii lor
indicând chiar și zonele unde ar putea fi aduse îmbunătățiri, analiza periodică a
muncii, trecerea în revistă a performanțelor anterioare și a planurilor de viito r,
crearea unui ambient plăcut, angajații având tendința de a lucra mai mult și mai
bine într -o atmosferă de lucru plăcută.
Atitudinea managerului față de motivație este foarte importantă și acesta trebuie:
 să aibă o atitudine pozitivă;
 să-și manifeste int eresul;
 să existe consecvență.
Managerul poate acționa asupra factorilor care cresc motivația angajaților, îi fac pe
oameni să muncească mai mult și să aibă o atitudine mai bună față de activitatea pe care o
depun.
Este necesară cunoașterea principiilor m anagementului resurselor umane.

În 1960, dr. Frederick Hertzberg a lansat teoria factorilor motivatori și a celor
demotivatori din viața noastră profesională.

MOTIVATORI
Relizare profesională
Avansare
Recunoaștere
Responsabilitate
Plăcerea muncii
Dezv oltare personală

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

46
Securitatea locului de muncă
Relația cu colegii
Condițiile de muncă
Salariul
Relația cu superiorii (șef de
catedră, director, inspector de
specialitate)
Comportamentul superiorului
DEMOTIVATORI

HERTZBERG
THEORY – 1960
Tabelul nr. 5 – Teoria factorilor motivatori

Directorul de școală poate avea succes în motivarea angajaților dacă:
 află ce -și doresc angajații, prin aplicarea unui chestionar, discuții cu responsabilii
comisiilor metodice, discuții cu liderii de sindicat;
 se comportă cu personalul școlii așa cum ar dori să se comporte superiorii săi cu
el;
 asigură cele mai bune condiții de muncă: căldură, aer curat, apă, iluminat, măsuri
de securitate a personalului;
 simplifică la maximum procedurile administrative care îngreuiază munca
oamenilor;
 creează o atmosferă de lucru plăcută și dezvoltă spiritul de echipă;
 sprijină dezvoltarea profesională a angajaților;
 felicită angajații și le mulțumește pentru toate lucrurile bine făcute.
In ansamblul procesului de management, calitatea functie i de antrenare are un rol deosebit
de important prin aceea ca, intr -o masura decisiva, influenteaza eficienta functiilor situate
in amonte (previzunea, organizarea si coordonarea), precum si a functiei de control –
evaluare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

47
I.5.5. Functia de control -evaluare
Controlul este necesar in orice moment40.
Controlul constituie, un alt atribut al activitatii administrative; el are menirea de
a masura rezultatele actiunii administrative in aplicarea deciziilor si de a reprograma
activitatile, facand corectiile nece sare. Controlul trebuie sa determine o intensificare a
realizarii actiunilor administrative de natura a asigura indeplinirea functiilor
administratiei publice41.
"Intr -o organizatie, controlul consta in a verifica daca totul decurge conform
programului adop tat, ordinelor date si principiilor admise. El are drept scop semnalarea
greselilor si erorilor, inainte ca ele sa poata fi reperate, si evitarea lor pe parcurs. Acest
control se manifesta atat la nivelul lucrarilor, cat si alangajatilor, actelor etc. Este bine
sa fie evitata imixtiunea controlului in conducerea si executarea serviciilor."42
Functia de control se realizeaza prin activitati (de conducere) menite sa asigure
reglarea activitatii conduse, astfel incat prin corectiile dispuse, prin diminuarea sa u
eliminarea factorilor perturbatori si a cauzelor acestora obiectivele propuse sa fie
realizate.
Functia de control -evaluare a managementului public consta in ansamblul
proceselor de management prin care se compara rezultatele obtinute cu obiectivele
previzionate, se verifica legalitatea activitatilor desfasurate in cadrul si in afara
institutiei publice, se masoara si analizeaza abaterile si se identifica modalitatile de
corectare sau amplificare a cauzelor care le -au determinat43]
Prin exercitarea functiei de control -evaluare se determina finalitatea proceselor de
management si de executie desfasurate in institutiile publice, de oarece marcheaza
incheierea unei etape, oferind informatiile pentru analiza in vederea continuarii ciclului
managerial.

40 Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Managementul proiectelor., Editur a Sitech, Craiova, 2008, p.
279
41 Viorescu, Razvan, Op. Cit., p. 23.
42 Fayol, H., (1979) , Administration industrielle et générale , 1916, réédite par D unod, apud Lucica Matei,
p. 57.
43 Androniceanu, A., Op. Cit. p. 40.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

48
Etapele functiei de control -evaluare pot fi caracterizate de urmatoarele
activitati: stabilirea obiectivelor controlului si programare a; determinarea nivelurilor de
performanta ce pot fi masurate; proiectarea sistemului de control; pregatirea
personalului; verificarea si masurarea diferitilor parametrii fata de limitele
prestabilite; interpretarea critica a abaterilor (amploarea, natura lor); realizarea unor
actiuni de reglaj, corectare, pe baza informatiilor care circula in sistemul dat.
Cea de a doua parte a functiei se refera la evaluare.
Evaluarea vizeaza cel mai adesea categoriile de resurse existente in institutia sau
autoritate a publica, respectiv: resurse materiale, umane, financiare si informationale.
In institutiile publice moderne, prin exercitarea functiei de control -evaluare a
managementului public se urmareste realizarea unui echilibru care sa imbunatateasca
functionalita tea institutiei publice, creand astfel disponibilitatea pentru realizarea
obiectivelor, dar si sa amplifice gradul de motivare a resurselor umane pentru
imbunatatirea nivelului performantelor individuale si organizationale.
Cum se observa din comentariile asupra continutului functiilor managementului
public, nu se poate face o abordare separata a lor in cadrul organizational intern.
Performantele managerilor publici pot rezulta din combinarea lor echilibrata.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

49

Capitolul II
PERFECTIONAREA RESUR SELOR UMANE DIN
INVATAMANTUL PREUNIVERSITAR

2.1. CALITATEA IN EDUCATIE
In Ordonanta de Urgenta a Guvernului privind asigurarea calitatii educatiei,
aprobata prin Legea nr. 75/12.07.200544, se definesc termenii:
Educatia se refera la programele si activita tile de formare academica sau profesio –
nala initiala si continua.
Calitatea educatiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu si
ale furnizorului acestuia, prin care sunt satisfacute asteptarile beneficiarilor, precum si
standardele de calitate.
Cresterea competitivitatii, a expansiunii pietei si deopotriva a globalizarii, face ca
asigurarea calitatii in invatamant sa constituie un obiectiv major al Asociatiei
Universitatilor Europene (EUA) in general, respectiv in invatamantul preunive rsitar in
particular. Acest obiectiv a fost formulat in toate declaratiile si acordurile europene:
Declaratia de la Sorbona (1998), Declaratia de la Bologna (1999), Mesajul de la
Salamanca (2001), asigurarea calitatii devenind un factor major in determinar ea
competitivitatii si atractivitatii oricarei scoli europene.
In consecinta, asigurarea calitatii este astazi o optiune fundamentala pentru nivelul
de standard european, privit in tot unitarul sau, iar intr -o societate bazata pe umanism,
aceasta dobandest e noi valente prin calitatea educatiei.
Jacques Delors, in calitate de coordonator al Comisiei Internationale pentru
Educatie in secolul XXI, sublinia in Raportul catre UNESCO faptul ca, in confruntarea cu
numeroasele provocari pe care i le rezerva viitoru l, umanitatea vede in educatie un
instrument indispensabil pentru a atinge idealurile pacii, libertatii si dreptatii sociale. La
incheierea sarcinii sale, Comisia isi afirma convingerea ca educatia trebuie sa joace un rol
fundamental in dezvoltarea individ ului si a societatii. In capitolul "Educatia: utopia
necesara"45, Comisia nu vede in educatie un remediu miraculos sau o formula magica ce
ar permite deschiderea portilor spre o lume in care toate idealurile sa poata fi atinse, ci ca
pe unul dintre princip alele mijloace disponibile pentru a cultiva o forma de dezvoltare

44 Publicata in M. Of. pe 20.07.2005
45 Delors, Jaques (coordonator), Comoara launtrica, Raportul catre UNESCO al Comisiei Internationale
pentru Educatie in secolul XXI (Educatia: utopia necesara; partea intai, cap. 3; partea a doua, cap. 4 si 5),
Ed. Polirom, Iasi, 2000.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

50
umana mai adanca si mai armonioasa, ducand astfel la reducerea: saraciei, excluderii
sociale, ignorantei, opresiunii si razboiului.
Intr-o perioada in care politicile educationale sunt profu nd criticate si, din ratiuni
economice si financiare, nu mai constituie o prioritate, Comisia doreste sa impartaseasca
unui numar cat mai mare de persoane convingerile sale, prin analizele efectuate, prin
discutii si recomandari. Copii si tinerii de azi vo r prelua stafeta de la actuala generatie de
adulti care, fiind mult prea concentrata asupra propriilor probleme, uita de nobila lor
misiune, uita ca educatia este si o expresie a afectiunii noastre fata de copii si tineri, pe
care trebuie sa -i primim cum s e cuvine in societate, oferindu -le, fara rezerve, locul care le
revine de drept – un loc in sistemul educational, fara indoiala, dar si in familie, in
comunitatea locala si nationala. Atentie la vorbele poetului: "Copilul este tatal Omului"!
Astfel, se imp un46:
1. prestarea unor servicii educationale de calitate, adaptate permanent
nevoilor unei societati bazate pe cunoastere, in conformitate cu noile
tehnologii si cu necesitatile pietei fortei de munca;
2. crearea unei culturi institutionale care sa incurajeze implicarea intregului
personal educational si administrativ in adoptarea unei etici a imbunatatirii
continue a calitatii;
3. evaluarea permanenta si pe tot parcursul proceselor educationale a
calitatii, depistarea neconcordantei cu sta ndardele existente si corectia non –
calitatii acolo unde aceasta a aparut;
4. dezvoltarea continua a infrastructurii;
5. impartasirea unei dimensiuni europene in evaluarea calitatii prin
implicarea in proiecte si retele internationale de asigurare a calitatii in
domeniul invatamantului preuniversitar;
6. perfectionarea continua a personalului didactic.
2.2 PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE
Perfecționarea resurselor umane pornește de la:
 identificarea competențelor necesare la nivelul unui anumit post;
 evaluarea competențelor reale la nivelul celui care ocupă sau care poate ocupa
postul;
 alegerea modalități lor optime pentru stabilirea acordului între competențele
necesare și competențele reale.

46 Dima, Ioan Consta ntin (coord.), Eficienta activitatii manageriale in invatamantul preuniversitar, Ed.
Arves, Craiova, 2006, p. 40.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

51
Formarea resurselor umane în perspectiva actuală presupune:
 profesionalizare, definită ca respectare a unui set specific care include cunoștințe
specializate, metodol ogii specializate, deontologie, statut social specific ,
recunoaștere socială, înțeleasă ca „socializare într -o profesie”;
 proces continuu, cuprinzând formarea inițială, inserția profesională, formarea
continuă;
 programe specifice realizate prin colaborare a între instituțiile de formare și
organizațiile care integrează efectiv resursa umană ce trebuie formată.
Strategiile în domeniul formării personalului din învățământ promovează:
 îmbinarea formării externe cu cea internă, realizată în cadrul organizației;
 autoformarea prin intermediul studiului autocondus la nivelul indivizilor,
grupurilor, organizațiilor;
 flexibilitatea duratei formării;
 organizarea formării pe baza pachetelor informaționale, proiectelor, consultanței,
cursurilor prin corespondență;
 accen tul pus pe întărirea performanței;
 preponderența interactivitații și a recursului la experiență;
 centrarea asupra grupului, echipei, organizației.
Procesul de formare a pesonalului didactic a fost reglementat de Metodologia
formării continue a personalulu i didactic din învățământul preuniversitar .
a. Formarea inițială este organizată în instituțiile de învățământ superior, fiind
coordonată de către Departamentul de pregatire a personalului didactic.
După ocuparea unui post în învățământ, această formare in ițială continuă atât prin
cunoașterea detaliată a Curriculum -ului Național și a metodicii predării
specialității, cât și prin cunoașterea mediului școlar real și a tuturor
responsabilităților unui dascăl.
b. Cele mai solicitate/utilizate forme de organizar e a perfecționării personalului didactic
sunt:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

52
 activități metodico -stiințifice și psihopedagogice realizate în cadrul comisiilor
metodice și al catedrelor de specialitate din școală;
 sesiuni de comunicări științifice, simpozioane, schimburi de experiență l a nivel
local, municipal, național;
 stagii de informare științifică de specialitate și în domeniul științelor educației;
 cursuri de perfecționare a pregătirii de specialitate, metodice și psihopedagogice
pentru obținerea gradelor didactice;
 masterat, cursu ri postuniversitare și doctorat.
Responsabilul cu formarea continuă a cadrelor didactice, cel care proiectează și
organizează stagiile de formare, precum și directorul unității școlare care evaluează
efectele programelor de formare asupra calității educaț iei oferite de școală, trebuie să fie
familiarizați cu modul de concepere, organizare, monitorizare și evaluare a programelor și
a stagiilor de formare, începând cu identificarea nevoilor de formare și terminând cu
evaluarea efectelor programului de formar e la nivel individual sau organizațional.

2.2.1 Mijloacele de identificare a nevoilor de formare sunt:
 analiza fișei postului;
 analiza organizațională;
 analiza informațiilor de tip cantitativ;
 analiza informațiilor de tip calitativ;
 cunoașterea grupurilor de interese și analiza complexă a comunității;
 analiza PEST;
 analiza SWOT.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

53

Clarificarea obiectivelor strategice ale formării
pe baza analizei politicilor educaționale

Obținerea informației diagnostice din mediul intern și extern

Identificarea noilor competențe pe care formabilii
vor trebui să le demonstreze

Analiza informației și identificarea punctelor tari
și a slăbiciunilor grupului de formabili

Definirea nevoilor concrete de formare
și formularea obiectivelor

Elaborarea programelor de formare

Figura nr. 5. Demers de proiectare pentru domeniul specific al formării

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

54

2.2.2. Proiectul de formare scris trebuie să conțină:
1. Motivața proiectului de formare bazată pe identificarea și analiza nevoilor de
formare.
2. Numele (titlul) programului(lor) de formare.
3. Plasarea în tim p și durata proiectului, a programului(lor) de formare.
4. Scopurile proiectului.
5. Temele sau modulele propuse.
6. Modalitățile și instrumentele de monitorizare și evaluare precum și rezultatele
scontate ale formării.
7. Formele de atestare/acreditare a formării.
8. Bugetul estimat al proiectului pe capitole și baza logistică (spații, echipamente,
facilități pentru cazare și masă).
9. Rolurile formatorului/formatorilor și ale administratorului proiectului și
programelor de formare.
10. Prezentarea general ă a suportului de curs și a auxiliarelor folosite.
11. Modalitățile de publicitate a proiectului.
12. Modalitățile de follow -up (monitorizarea și evaluarea prin mijloace specifice a
efectelor asupra practicii profesionale curente a formabililor și a moduri lor în care
aceștia iși actualizează competenșele formate sau dezvoltate ).
În domeniul formării nivelul operațional il constituie programele de formare.
Elemente definitorii:
1. Obiectivele
2. Programul de formare propriu -zis
3. Identificarea resurselor (educaționale, de timp, de autoritate și putere)
4. Indicatorii de performanță
5. Modalitățile și instrumentele de evaluare
6. Suportul de curs.
Organizarea programelor de formare cuprinde următoarele operațiuni:
1. Listarea activităților
2. Clasificarea/ gruparea activităților
3. Alocarea resurselor umane și non -umane pentru realizarea fiecăreia dintre
activitățile concrete (timp, suport informațional, surse de finanțare etc.)

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

55
4. Stabilirea clară a responsabilităților participanților (formator, formabili, mentor,
personal de sprijin).
2.2.3. Monitorizarea activităților de formare continuă
Formatorul asigură direcția, motivația și reprezentarea grupului de formabili.
Ariile de competență pe care managerul ar trebui sa le stăpânească în realizarea
unei moni torizări efective (dupa W. Bennis):
 Managementul atenției
 Managementul înțelesurilor
 Managementul încrederii
 Managementul de sine (model de proiectare, organizare, realizare și
autoevaluare a propriei activități, dar și de abordare a relațiilor umane).
Modul în care formatorul va interacționa cu formabilii depinde de o serie de
factori pe care directorul școlii trebuie să -i aibă în vedere atunci când contractează
un program de formare:
1. Obiectivele și tematica formării
2. Resursele disponibile
3. Nivel ul acceptabil de risc
4. Particularitățile personale și de grup ale formabililor
5. Nivelul schimbărilor așteptate la formabili ca efecte ale formării
6. Nevoia asigurării unui nivel optim de varietate și flexibilitate
7. Nevoia asigurării unui echilibru optim între timpul alocat
8. Programul concret al formării.
2.2.4. Evaluarea formării
Evaluarea formării este măsurarea calității programelor de formare cuprinzând
procedurile aplicabile formabililor, activităților, sesiunilor și programelor de formare,
precum și formatorilor însiși pentru:
a. stabilirea raportului dintre performanșele obținute și cele intenționate;
b. corectarea rezultatelor în sensul dorit.
Evaluarea va fi centrată pe efectele formării asupra dezvoltării competențelor profesionale
consi derate ca Șinte ale formării respective.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

56
Evaluarea poate fi: inițială (a nevoilor de formare), de parcurs și/ sau finală (la sfârșitul
unui program de formare).
Țintele evaluării formabililor :
 punctele tari și cele slabe din sistemul de competențe profesi onale ale celui evaluat
și identificarea nevoilor de formare;
 nivelul individual al performanței;
 calitățile și aptitudinile individuale ale formabililor;
 performanțele potențale și capacitatea formabililor de îmbunătățire a performanței
profesionale pe pl an intelectual, afectiv și/ sau acțional;
 reacțiile formabililor la diverse activități de formare;
 satisfacția formabililor în legatură cu diverse activități de formare;
 satisfacția formabililor în legatură cu diverse aspecte ale programului de formare;
 motivarea formabililor și identificarea posibilităților de promovare sau de
recompensare.
Evaluarea programului de formare constă în:
 Evaluarea planificării
 Evaluarea implementării și monitorizării
 Analiza impactului asupra comunității -țintă, politicii și n ormativității în domeniu,
discursului public, creșterii resurselor disponibile, instituțiilor implicate, pieței de
formare și cooperării cu alți furnizori
 Urmărirea, în timp, a persistenței manifestării rezultatelor și efectelor formării.
2.3. Efectele formale ale formării :
 Certificarea de către instituția organizatoare a deținerii competențelor
profesionale care au făcut obiectul programului de formare.
 Acreditarea celor formați ca experți în domeniul respectiv și acordarea dreptului
de practică profesională.
 Promovarea în carieră și scopuri salariale.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

57
Instrumentul de evaluare trebuie să aibă în vedere:
 scopul evaluării;
 țintele evaluării;
 persoanele implicate;
 comunicarea elementelor evaluării;
 feed-back -ul;
 momentul în care va avea loc evaluarea și timpul nece sar pentru evaluare;
 abaterea evaluării de la țintele sale;
 costurile asociate și resursele necesare.
Școala este o organizație care învață (learning organization ).La baza schimbării și
progresului se află un proces de învățare socială , de asimilare și de practicare de noi
comportamente, atitudini, valori. Acest amplu și complex proces se realizează, în primul
rând prin intermediul cadrelor didactice care constituie resursele umane principale ale
dezvoltării școlii. Acest proces de dezvoltare a personalu lui didactic constituie substanța a
ceea ce se poate numi dezvoltarea personalului unei organizații (staff development).
Se poate vorbi de două planuri, puternic corelate, ale schimbării și progresului
organizației școlare :
 dezvoltarea instituției școlare (school improvement) care implică reamenajări,
adaptări și schimbări structurale și manageriale;
 dezvoltarea personalului care implică procese de formare și perfecționare a
cadrelor didactice.
o Între aceste două planuri există o puternică interdependență. În vreme ce
dezvoltarea instituției școlare constituie cadrul care oferă oportunități de
punere în valoare a competențelor și capacităților personalului , acesta
constituie suportul esențial pen tru progresul și dezvoltarea școlii .
o Dezvoltarea resurselor umane în perspectiva actuală presupune :
 dezvoltarea personalului care pornește în mod primordial de la nevoile ,
obiectivele organizației ;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

58
 dezvoltarea profesională care pune accentul pe nevoile individuale de dezvoltare
în domeniul profesional.
o Formarea și dezvoltarea , ca laturi ale perfecționării resurselor umane pot fi
susținute , facilitate , completate prin asigurarea unei îndrumări constante
pentru diferitele categorii de personal din unit atea de învățământ .
o Îndrumarea , ca proces prin care resursele umane ale școlii pot fi
călăuzite în direcția cerută de obiectivele organizației
 se poate adresa , după caz , indivizilor sau grupurilor din organizație ;
 poate fi asigurată de către manager i , colegi cu experiență , specialiști din
interiorul sau din afara unității școlare ;
 poate fi realizată prin intermediul supervizării, antrenamentului, consilierii .
Supervizarea reprezintă o metodă de îndrumare prin intermediul căreia cel care își asumă
rolul de supervizor acordă suportul necesar pentru îmbunătățirea înțelegerii , informării și
/ sau a abilităților celor supervizați (conform Asociației Britanice de Consiliere) în
condițiile existenței unei relații interpersonale cu caracter direct și pu ternic în cadrul
întâlnirilor ,, față în față ”(conform Hess, 1980 în Hawkins, P. Shoet R. ,1989) .
Antrenamentul se definește ca o metodă de îndrumare prin care ,, antrenorul” asigură
suportul necesar pentru folosirea întregului potenșial individual și de grup și realizarea
celei mai înalte performanțe la nivelul resurselor umane, fără ca el însuși să participe
efectiv la acțiunile pe care cei antrenați le desfășoară în afara sesiunilor de antrenament
(conform Angela M.Thomas , 1995).
Consilierea este un t ip de îndrumare care oferă subiecților săi posibilitatea de a se adresa
unor persoane ce au atributul de specialiști întru -un anumit domeniu și care pot asigura
suportul necesar pentru ca cei consiliați să devină capabili să rezolve o problemă prin
forțe ș i metode proprii .Strategiile de perfecționare ce se adresează resurselor umane
trebuie să țină în mod obligatoriu seama de tipurile de angajați , care se diferențiază în
funcție de potențialul de care dispun și de modul în care îl valorifică în cadrul șco lii. În
măsura în care școala reușește să sprijine constituirea unei cariere de succes la nivelul
unora dintre angajații săi , aceștia devin:
 resursă umană competentă și bine motivată;
 factor de eficiență în cadrul organizației;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

59
 model de urmat pentru ceil alți angajați.
2.4. Tipurile de angajați dintr -o organizație:
 personal care dispune de un potențial foarte înalt , atinge nivelele maxime de
performanță și dispune de potențial de dezvoltare;
 personal care atinge performanța maximă în raport cu potențialul de care dispune
și care nu mai prezintă perspectiva de creștere și dezvoltare în viitor;
 personal cu potențial limitat și care obține performanțe nesatisfăcătoare din
punctul de vedere al organizației;
 personal care dispune de potențial extrem de ridicat, da r care realizează
performanțe situate sub limita potențialului de care dispune.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

60
CAPITOLUL III
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRASI INSTITUȚIE
DE FORMARE A CADRELOR DIDACTICE DIN
ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVESITAR

3.1. PREZENTARE GENERALĂ 47
Str. S loboziei, nr.28, cod 910014, Călărași județul Călărași
Tel. / fax : 0242.312.793; e -mail: ccd_calarasi@yahoo.com ; ccdcalarasi@gmail.com

a) CASA CORPULU I DIDACTIC CĂLĂRAȘI, unitate conexă de învățământ,
promovează activități de formare/perfecționare pentru cadrele didactice din
învățământul preuniversitar, asigurând cadrul necesar dezvoltării profesionale și
personale în corelație cu standardele profesi onale europene de calitate pentru
profesiunea didactică, dar și în conformitate cu politicile și strategiile nționale
în domeniul formării competențelor necesare derulării unui învățământ de
calitate, modern, flexibil, stimulativ și creativ, bazat pe exper iență și
performanță, pe tradiții și valori.
b) VIZIUNE
Casa Corpului Didactic Călărași își dorește să devină în contextul racordării
României la standardele Uniunii Europene, un veritabil centru de formare și dezvoltare a
resurselor umane din învățământul p reuniversitar, contribuind în mare măsură la creșterea
oportunităților în domeniul dezvoltării personale și profesionale, atât ale cadrelor didactice
cât și ale elevilor, prin derularea de activități metodico -științifice dar și cultural -artistice.
c) MISIUNE
Casa Corpului Didactic constitue un centru de informare, inițiere, promovare și
organizare a activităților de formare a personalului didactic, didactic auxialiar și didactic
cu funcții de conducere din învățământul călărășean, în scopul dezvoltării person ale și
profesionale a acestora, punându -le la dispoziție o gamă variată și inedită de
activități/programe prin intermediul cărora se urmărește promovarea inovației,
creativității și calității actului educațional. O societate durabilă, capabilă să răspun dă
nevoilor noilor generații, nu se poate construi decât în contextul acordării unei atenții
deosebite calității actului educațional și implicit, dezvoltării personale și profesionale a
managerilor unităților școlare, personalului didactic și didactic au xiliar, aceștia contribuind
în egală măsură la formarea și modelarea caracterelor .

d) RESURSE UMANE

– Director – o norma
– Secretar – ½ normă
– Contabil – ½ normă
– Bibliotecar – o normă
– Informatician – o normă

47 http://ccdcalarasi.ro/plan%20managerial%202017 -2018.pdf

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

61
– Profesor metodist – 3 norme
Organigramă

Figura nr. 6 – Organigrama CCD Călărași

3.2. ANALIZA NEVOII DE FORMARE CONTINUĂ 2017 -2018 48

Argument
Analiza nevoilor de formare continuă este determinată de complexitatea
fenomenului , de multitudinea de factori ce influențează exercitarea profesiei didactice ,
factori individuali, de organizație și de sistem.
Un învățământ modern solicită cadrului didactic o adaptare rapidă la noile
solicitări ale sistemului educațional .Cadrul didact ic trebuie să -și îmbogățească în mod
permanent cultura în disciplina pe care o predă și în pedagogie și, nu în ultimul rând , să –
și dezvolte competențele de comunicare.
Formarea continuă este o necesitate cu caracter permanent pentru toate cadrele
didacti ce, indiferent de ciclul de învățământ în care activează (preșcolar., primar,
gimnazial, liceal, profesional) sau vechimea în sistem.

48 http://ccdcalarasi.ro

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

62
Oferta de formare continuă pentru anul școlar 2017 -2018 se proiectează ținând
cont de principiile de bază ale formării con tinue și dezvoltării profesionale ale cadrelor
didactice :principiul adaptabilității (adaptarea programelor de formare continuă la
caracteristicile grupului țintă), principiul egalității de șanse , principiul calității, principiul
transferabilității compet ențelor, principiul convergenței și complementarității.
Programele de formare din Oferta de formare continuă a Casei Corpului Didactic
Călărași urmăresc să faciliteze dezvoltarea competențelor generale și specifice ale
cadrelor didactice în funcție de nev oile individuale și cele ale organizației din care provin.
Programele de formare propuse urmăresc să răspundă nevoilor de formare
personale și profesionale ale cadrelor didactice , cât și cele celor organizaționale
.Activitatea de formare continuă viz ează profesionalizarea carierei didactice prin stabilirea
și urmărirea obiectivelor legate de pregătirea psihopedagogică, metodică și de specialitate,
abilități cu caracter social, competențe constructiv -creative, constructiv – acționale.

Notă de fundamen tare
Oferta de programe de formare continuă a C.C.D. Călărași, pentru anul școlar
2017 – 2018 a fost elaborată pe baza diagnozei mediului intern/extern și a nevoilor
educaționale de formare continuă a cadrelor didactice din județul Călărași. În realizare a
diagnozei privind nevoile de dezvoltare profesională a personalului din învățământul
preuniversitar călărășean sunt prelucrate date din mai multe surse de documentare. În
acest sens, s -au avut în vedere atât nevoile de formare identificate la nivelul fi ecărei
unități de învățământ de către responsabilii cu dezvoltarea profesională împreună cu
directorii unităților de învățământ, cât și nevoile identificate de inspectorii de specialitate,
în timpul inspecțiilor școlare, precum și de către profesorii met odiști ai Casei Corpului
Didactic Călărași, cu ocazia efectuării activităților de monitorizare a impactului
participării cadrelor didactice din județul Călărași la activități de formare continuă.
Așadar, diagnoza nevoilor de formare s -a realiza t pornind de la:
 Analiza PESTE;
 Analiza SWOT;
 Chestionare ce vizează investigarea nevoii de formare/perfecționare la nivel
individual și la nivel local;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

63
 Recomandărilor făcute în urma inspecției școlare, care au evidențiat necesitatea
formării în domeniil e evaluării, consilierii, didacticii disciplinei, scrierii proiectelor,
managementului;
 Discuții informale cu directorii și cadrele didactice. Discuții în cadru organizat –
ședințe cu directorii, comisii metodice;
 Analiza fișei postului educabilului (stand arde ocupaționale, atribuții de serviciu);
Analiza complexă a comunității de proveniență a formabililor (nevoi și probleme ale
comunității; integrarea instituțiilor și politicilor educative în strategia comunitară).
3.3. Matricea de evaluare a principalilor fac tori care concurează la
succesul instituției

Nr.crt Factorul Coeficient de
importanță Coeficient
diferențiator Punctaj
ponderat
1 Managementul calității 0,15 4 0,60
2 Managementul strategic 0,15 3 0,45
3 Managementul proiectelor 0,15 3 0,45
4 Oferta d e programe 0,15 4 0,60
5 Managementul resurselor 0,10 4 0,40
6 Marketing și analiză de nevoi 0,10 3 0,30
7 Parteneriate 0,05 4 0,20
8 Informatizarea proceselor 0,05 4 0,20
9 Cultura organizațională 0,05 3 0,15
10 Autonomie instituțională 0,05 3 0,10
Total 1,00 3,45
Tabelul nr. 6
Punctajul indică faptul că actualul management este o resursă pentru a trece la un
management strategic al calității și a sprijini ceilalți factori importanți care asigură
dezvoltarea instituțională.
Strategi a adoptată de Casa Corpului Didactic Călărași va fi o strategie de tip activ
ofensiv, bazată pe valorificarea punctelor tari ale organizației pentru a exploata
oportunitățile oferite de mediul extern, în scopul ameliorării punctelor slabe și diminuării
amenințărilor. Activitatea de formare continuă se va centra pe obiective specifice
dezvoltării competențelor psihopedagogice și metodice, în specialitate și psihorelaționale,
teoretico -metodologice, practic -acționale și constructiv -creatoare, ale cadrelor di dactice,
având ca deziderat profesionalizarea carierei.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

64
3.3.1. Analiza SWOT
PUNCTE TARI:
 C.C.D. Călărași reprezintă principalul organizator de programe de formare
continuă a personalului din unitățile de învățământ preuniversitar din județ. C.C.D.
Călărași iniț iază și organizează periodic, activități științifice, metodice, educative cu
impact pozitiv asupra beneficiarilor;
 Participă, alături de reprezentanții I.S.J. -ului la inspecțiile tematice și frontale,
în vederea identificării nevoii de formare a cadrelor d idactice;
 Colaborează cu formatori și profesori cu experiență didactică, parteneri ai
C.C.D., pentru susținerea de stagii de formare;
 Oferă consultanță de specialitate, metodică și psihopedagogică personalului
didactic și didactic auxiliar din județ;
 Este centru metodologic pentru bibliotecarii/documentariștii din unitățile
școlare teritoriale;
 Dispune de un valoros fond documentar, accesibil tuturor cadrelor didactice
din județ, destinat informării acestora;
 Dezvoltă relații de parteneriat educațional în județ și în țară;
 Inițiază și consiliază cadrele didactice în elaborarea și implementarea de
proiecte educaționale;
 Organizează cursuri de formare, generatoare de credite profesionale
transferabile;
 Dispune de o bază materială modernă, pentru T.I.C.;
 Cola borează cu parteneri pe plan local și național pentru proiectarea
programelor de formare, cu furnizorii de programe.

PUNCTE SLABE:
 Spații insuficiente pentru organizarea cursurilor de formare;
 Personal insuficient;
 Abordarea cu superficialitate de către unele cadre didactice a participării și
finalizării cursurilor de pregătire profesională finanțate de M.E.N., prin intermediul
Inspectoratului Școlar și a C.C.D ;
 Slaba motivare a colaboratorilor;
 Lipsa resurselor financiare;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

65
 Absența unui soft pentru evide nța cărților din bibliotecă
 Slaba absorție a fondurilor europene pentru proiecte si programe de formare.
AMENINȚĂRI:
 Prezența pe piață a unor furnizori de programe de formare, autorizați, firme
private, care dispun de resurse financiare pentru cointeresare a formatorilor și a
colaboratorilor;
 Scăderea interesului unor categorii de cadre didactice pentru activitatea de
formare (mai ales după gradul I, sau după acumularea numărului de 90 de credite
transferabile);
 Lipsa fondurilor pentru formare;
 Distanța rela tiv mare față de centrele universitare, furnizoare de formare
continuă.
OPORTUNITĂȚI:
 Strategia M.E.N. cu privire la formarea continuă;
 Viziunea asupra misiunii și funcțiilor C.C.D. cuprinse în Legea Educației
Naționale și în Regulamentul de Organizare și Funcționare a C.C.D.;
 Deschiderea I.S.J. față de activitatea de formare a cadrelor din județ și
implicarea în problematica C.C.D.;
 Existența formatorilor locali în mai multe direcții de formare;
 Receptivitatea tinerelor cadre didactice față de formarea pr ofesională;
 Posibilitatea de a acredita un număr de cursuri, în funcție de nevoile reale ale
cadrelor didactice.
3.3.2. Obiective generale ale activității C.C.D., corelate cu obiective ale
I.S.J., în domeniul resurselor umane și perfecționării/formării
continue a cadrelor didactice
 Creșterea rolului C.C.D. în formarea și perfecționarea cadrelor didactice din județ ,
ca principal ofertant de programe de formare continuă în concordanță cu nevoile
profesionale ale cadrelor didactice.
 Promovarea imaginii instituționa le în rândul cadrelor didactice precum și în afara
sistemului de învățămînt.
 Formarea cadrelor didactice în vederea utilizării unor practici didactice moderne și
a asumării responsabilității față de ameliorarea calității predării/învățării/evaluării.
 Dezvo ltarea instit uțională și organiz ațională a C.C.D. pentru creșterea

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

66
competențelor de organizator de for mare contin uă pentru cursuri acreditate și cursuri cu
taxă.
 Optimizarea managementului, a activității de formare și dezvoltare profesională
continuă.
 Îmbu nătățirea managementului resurselor umane prin utilizarea optimă a
potențialului uman existent.
 Menținerea unei colaborări permanente și eficiente între C.C.D. și I.S.J., cât și
întărirea rolului C.C.D. ca partener al I.S.J., în vederea sprijinirii și real izării acțiunilor de
formare continuă la nivel local sau județean, prin cursuri de perfecționare care să răspundă
nevoilor de dezvoltare personală a cadrelor didactice din județ.
 Focalizarea pe desfășurarea activităților de formare continuă în C.D.I. sau d irect în
unitățile școlare.
 Crearea de servicii de consultanță și consiliere în proiectarea și organizarea
activităților cu caracter formativ din școli, pe probleme de pedagogie, psihologie,
metodică și specialitate.
 Creșterea accesului la informație, docu mentare și formare continuă al cadrelor
didactice.
 Acreditarea unor programe de perfecționare periodică pentru personalul didactic și
didactic auxiliar.
 Diversificarea ofertelor de formare în funcție de nevoile și interesele
beneficiarilor.
 Realizarea par teneriatului cu comunitatea locală, unități școlare, O.N.G.,
universități etc.
 Inițierea cadrelor didactice în elaborarea și implementarea de proiecte.
 Orientarea programelor de formare pe dezvoltarea de competențe și nu pe
acumularea de informații și cuno ștințe academice.
 Organizarea sesiunilor de co municări metodico -științifice și activităților culturale,
pentru asigurarea cali tății schi mbului de experie nță.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

67
3.4. Strategia de dezvoltare a C.C.D., elaborată pe baza diagnozei
mediului intern/extern și a n evoilor de perfecționare/formare
continuă a cadrelor didactice din județ.

Strategia de dezvoltare a C.C.D. Călărași a fost realizată pornind de la diagnoza mediului
intern și extern al organizației, respectiv de la analiza nevoilor de formare continuă și
perfecționare a personalului didactic/didactic auxiliar din județ.
Analiza mediului intern:
Cultura organizațională este caracterizată prin cooperare, muncă în echipă, receptivitate la
nou, implicare, creativitate, participare, dorință de perfecționare ș i de afirmare.
Managementul practicat este de tip participativ, reglementat de norme și reguli specifice
(regulament de ordine interioară, proceduri), reflectat în climatul din organizație, care este
deschis, bazat pe comunicare, colaborare în activități c e duc la satisfacții personale și
instituționale.
Diagnoza nevoilor de formare s -a realizat pornind de la:
 Aplicarea de chestionare ce vizează investigarea nevoii de formare/perfecționare
la nivel individual și la nivel local;
 Analiza recomandă rilor făcute în urma inspecției școlare, care au evidențiat
necesitatea formării în domeniile evaluării, consilierii, didacticii disciplinei,
scrierii proiectelor, managementului;
 Discuții informale cu directorii și cadrele didactice. Discuții în cadru org anizat –
ședințe cu directorii, comisii metodice;
 Analiza SWOT;
 Analiza fișei postului educabilului (standarde ocupaționale, atribuții de serviciu);
 Analiza complexă a comunității de proveniență a formabililor (nevoi și probleme
ale comunității; integrarea instituțiilor și politicilor educative în strategia
comunitară).
Chestionarele au fost aplicate pentru a evidenția următoarele aspecte:
 Sondarea opiniilor cadrelor didactice cu privire la Oferta de formare 2017 – 2018 a
C.C.D. Călărași;
 Identifi carea gradului de participare a cadrelor didactice la cursuri de formare/
perfecționare;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

68
 Identificarea metodelor și procedeelor adecvate activităților ce antrenează cadrele
didactice;
 Identificarea perioadelor optime de organizare a cursurilor de formar e continuă/
perfecționare;
 Identificarea de noi domenii, tematici/teme de cursuri de formare, care să vină în
întâmpinarea solicitărilor cadrelor didactice, care să corespundă așteptărilor
acestora;
 Evaluarea gradului de interes manifestat de cadrele didac tice pentru cursurile de
formare continuă/perfecționare.
La începutul anului școlar 2016 – 2017, s -au aplicat chestionare în mai multe școli
din județul Călărași, după cum reiese din tabelul următor:

Nr.
Crt. Unitatea școlară Localitate Nr. de
chestionar e Profesori Învățători Educatoare Auxiliar
1. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
MIRCEA NEDELCIU FUNDULEA 18 10 6 2 0
2. L.T. DAN MATEESCU CĂLĂRAȘI 19 19 0 0 0
3. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
NR.1 DRAGALINA 33 14 18 0 1
4. LICEUL ALEX. ODOBESCU LEHLIU GARĂ 10 10 0 0 0
5. L.T. NR.1 FUNDULE A 37 24 7 0 6
6. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
T.VLADIMIRESCU CĂLĂRAȘI 42 30 10 2 0
7. G.P.N. NR. 11 PRÂSLEA CĂLĂRAȘI 6 0 0 6 0
8. ȘCOALA GIMNAZIALĂ nr.1 CHIRNOGI 18 8 7 3 0
9. COLEGIUL TEHNIC
ȘTEFAN BĂNULESCU CĂLĂRAȘI 21 16 0 0 5
10. ȘCOALA GIMNAZIALĂ nr.1 DOROBANȚU 16 9 6 0 1
11. ȘCOALA GIMNAZIALĂ nr.1 CIOCĂNEȘTI 17 10 4 3 0
12. G.P.N. NR.10 CĂLĂRAȘI 7 0 0 7 0
13. ȘCOALA GIMNAZIALĂ nr.1 CUZA VODĂ 20 8 8 2 2
14. ȘCOALA GIMNAZIALĂ nr.1 CHISELET 19 8 8 2 1
15. ȘCOALA GIMNAZIALĂ nr.1 FRĂSINET 16 10 4 2 0
16. G.P.P. VOINICEL CĂLĂRAȘI 14 0 0 14 0
17. LICEUL TEHNOLOGIC MÂNĂSTIREA 25 12 8 5 0

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

69
18. GPP AMICII CĂLĂRAȘI 13 0 1 12 0
19. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
NR.3 CHIRNOGI 21 10 10 1 0
20. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
NR.1 DOR MĂRUNT 20 7 7 4 2
21. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
NR.5 N.T. CĂLĂRAȘI 65 34 27 2 2
22. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
NR.1 MODELU 25 10 12 1 2
23. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
NR.1 JEGĂLIA 16 8 7 1 0
24. LICEUL ”DANUBIUS” CĂLĂRAȘI 30 22 1 5 2
25. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
NR.5 OLTENIȚA 16 7 7 2 0
26. LICEUL TEHNOLOGIC
AUTO CĂLĂRAȘI 29 27 0 0 2
27. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
NR.1 LEHLIU GARĂ 21 9 9 3 0
28. ȘCOALA GI MNAZIALĂ NR.
1 LEHLIU SAT 9 6 2 1 0
29. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
”SPIRU HARET” OLTENIȚA 8 6 2 0 0
30. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
”LUCIAN PAVEL” OLTENIȚA 16 13 2 0 1
31. ȘCOALA GIMNAZIALĂ NR.
1 PERIȘORU 12 11 1 0 0
32. ȘCOALA GIMNAZIALĂ NR.
1 ȘTEFAN CEL
MARE 28 9 11 5 3
33. ȘCOALA GIMNAZIALĂ NR.
1 MIRCEA VODĂ 19 9 7 3 0
34. ȘCOALA GIMNAZIALĂ
”CONSTANTIN
BRÂNCOVEANU” CĂLĂRAȘI 17 9 6 2 0
35. COLEGIUL ECONOMIC CĂLĂRAȘI 47 45 2 0 0
TOTAL 750 430 200 90 30

Au fost chestionate 750 cadre didactice și didactic auxiliar, din care 43 0 din mediul urban
și 320 din mediul rural, profesori de toate specializările, învățători/profesori pentru
învățământul primar, educatoare/profesori pentru învățământul preșcolar, și cadre
didactice auxiliare cu vechime în învățământ de la 1 la peste 35 a ni. Rezultatele
prelucrării chestionarelor sunt prezentate mai jos:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

70

1. Ce motive vă determină să participați la programele/workshopurile de formare?

Figura nr. 7

Figura nr. 7
2. Care sunt pentru dvs. cele mai importa nte criterii în alegerea unui modul/ curs de
formare?

Figura nr. 8
An școlar
2016 – 2017
An școlar
2016 – 2017

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

71

4. Ce dificultăți ați întâmpinat ca participant la programele de formare oferite de diverși
furnizori ?

Figura nr. 10

4. Vă rugăm să fac eți aprecieri generale privind tematicile abordate în cadrul programelor de formare
profesională continuă la care ați particip

An școlar
2016 – 2017
An școlar
2016 – 2017

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

72

5. Care sunt ariile tematice care vă interesează în domeniul curriculumului educațional?

6. În concordanță cu nevoile de formare, vă rugăm să specificați competențele pe care să le vizeze
programul de formare:

An școlar
2016 – 2017
An școlar
2016 – 2017
An școlar
2015 – 2016

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

73
7. În ceea ce privește organizarea formării, ce tip de program/workshop de formare profesională continuă
ați prefera să urmați? Ordonați preferințele pe o scală de la 1(cel preferat) la 6 (cel mai puțin preferat)

An școlar
2016 – 2017

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

74

BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practica ,
Editura Codecs, Bucuresti, 2003,
2. Androniceanu, A. , "Noutati in managementul public", editia II, Editura
Universitara, 2005,
3. Bratianu, Gh., Managementul calitatii in invatamantul superior, Editura V. Goldis,
University press, 2000,
4. Verb oncu Ion, Nicolescu Ovidiu , Managementul organizatiei, Editura
Economica,2008
5. Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina lex, Bucuresti,
1996,
6. Bunescu, Gh., Legi ale invatamantului din Romania, Institutul de stiinte ale
educatiei, Bucures ti, 1991,
7. Chivu, Iulia, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Bucuresti, Ase,
2005,
8. Constantin, Ticu, Constantin, Stoica, Ana, Managementul resurselor
umane, Editura Institutul European, Bucuresti, 2002,
9. Constantinescu, Dumitru si colaboratorii , Ma nagementul proiectelor., Editura
Sitech, Craiova, 2008,
10. Constantinescu, Dumitru si colaboratorii , Management. Functii. Structuri.
Procese., Editura Universitaria, Craiova, 2008,
11. Cristescu, Alexandra, "Dimensiuni practice ale conceptului de e -guvernare in
Romania si Japonia ', in cadrul conferintei internationale: "Administratia publica la
inceputul celui de – al III -lea mileniu. Diseminarea celor mai bune practici
japoneze in Romania', Bucuresti, 21 -22 nov. 2005,
12. Delors, Jaques (coordonator), Comoara launtri ca, Raportul catre UNESCO al
Comisiei Internationale pentru Educatie in secolul XXI (Educatia: utopia necesara;
partea intai, cap. 3; partea a doua, cap. 4 si 5), Ed. Polirom, Iasi, 2000,
13. Dima, Ioan Constantin (coord.), Eficienta activitatii manageriale in invatamantul
preuniversitar, Ed. Arves, Craiova, 2006,
14. Manolescu A., Lefter Viorel, Diaconu Alexandrina, coordonatori, Managementul
resurselor umane, Editura Economica 2007
15. Dave, R. H., Fundamentele educatiei permanente, Editura didactica si pedagogica,
Bucuresti, 1991,
16. Herman, Calin, Coordonator, Ghidul Scolii, Volumul I, Editura S.L.S.I.P.,
Constanta, decembrie, 2008,
17. Ionescu S., Management educational pentru institutiile de invatamant, Tipografia
press, Bucuresti, 2001,
18. Matei, Lucica, Managemenul servic iilor publice, Suport de curs, Bucuresti, 2007
19. Mathis, L. Robert, Rusu Costache, Nica C. Panaite, Managmentul Resurselor
umane, Editura Economica Bucuresti, 1997,
20. Nicolescu, Ovidiu (coord.), Managerii si managementul resurselor umane , Editura
Economica, Bu curesti, 2004,
21. Nicolescu, E., Verboncu, I., Management. – Bucuresti, Editura Economica, 1997,
22. Paunescu, Mihai, Management public in Romania, Editura Polirom, Bucuresti,
2008,

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CASA CORPULUI DIDACTIC CĂLĂRAȘI

75
23. Pоnisoara, Georgeta, Ion -Ovidiu Pоnisoara, Managementul Resurselor
Umane, Polirom, 2004,
24. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris,
Iasi, 1998,
25. Viorescu, Razvan, Drept administrativ si administratie publica , Suceava, Editura
Universitatii "Stefan cel Mare" din Suceava, 2006,
26. http://modernizare.mai.gov. ro/
27. http://www.see educoop.net
28. http://www -wds.worldbank.org
29. ***Dictionarul explicativ al limbii romane, Ed. Univers enciclopedic, 1998;
30. ***Ministerul Educatiei si cercetarii, Strategia descentralizarii invatamantului
preuniversitar, Bucuresti, 2005;
31. ***Ministerul Educatiei si Cercetarii, Management financiar si administrativ al
scolii intr -un mediu descentralizat, Bucuresti, 2004;
32. ***Ministerul Educatiei si Cercetarii, Studii si analize privind descentralizarea in
invatamantul preuniversitar, 2007;