Managementul Resurselor Umane. Analiza Si Evaluarea Posturilor In Cadrul Unei Institutii Publice
Cuprins
CAPITOLUL I. Aspecte teoretice privind analiza și evaluarea posturilor
1.1. Analiza posturilor
1.2. Evaluarea posturilor
CAPITOLUL II. Analiza activității de analiză și evaluare a posturilor în cadrul unei primării
2.1 Prezentarea instituției
2.1.1. Misiunea
2.1.2 Structura Organizatorică
2.1.3. Prezentarea situației economico-financiare în perioada 2010-2012
2.1.4. Analiza situației resurselor umane din primărie în perioada 2011-2012
2.2. Perspective ale analizei și evaluării posturilor în cadrul primăriei
2.2.1 Aspecte legale privind desfășurarea analizei posturilor în cadrul Primăriei Municipiului București
2.2.2. Identificarea necesității analizei posturilor
2.2.3 Identificarea metodelor și tehnicilor de analiză a posturilor
2.2.4. Analiza postului de Șef Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale
2.2.4.1 Scopul analizei
2.2.4.2. Perioada analizei și metoda folosită
2.2.4.3 Descrierea și specificațiile postului
2.2.4.4. Reproiectarea postului de ”Șef Serviciu Financiar Contabil
2.2.5.. Analiza postului de Consilier Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale
2.2.5.1 Scopul analizei
2.2.5.2. Perioada analizei și metoda folosită
2.2.5.3 Descrierea și specificațiile postului
2.2.5.4 Reproiectarea postului
2.2.6 Evaluarea posturilor din cadrulPrimăriei Municipiului București
2.2.6.1 Metoda punctelor
2.2.6.2. Repartizarea punctelor pe posturi
2.3 Concluzii ale analizei întreprinse- Analiza S.W.O.T
2.3.1 Principalele puncte forte ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Municipiului București
2.3.2 Principalele puncte slabe ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrulPrimăriei Municipiului București
2.3.3 Principalele oportunități ale activităților de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Municipiului București
2.3.4 Principalele amenințări ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrulPrimăriei Municipiului București
CAPITOLUL III. Propuneri de îmbunătățire
3.1 Propuneri de îmbunătățire privind analiza posturilor
3.2 Propuneri de îmbunătățire privind evaluarea posturilor
CAPITOLUL IV Concluzii generale privind analiza și evaluarea posturilor
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
Introducere
Prin intermediul instituțiilor publice se crează un rol important în cadrul statului, deoarece prin intermediul lor, statul indeplinește anumite cerințe.
De asemenea, procesele economice în economia de piață, precum și în alte tipuri de economii, sunt influențate de stat prin intermediul sectorului public.
Sfera de cuprindere a instituțiilor publice este vastă, statul acționând practic în toate domeniile vieții economice sau sociale. De asemenea, una din caracteristicile cele mai importante ale economiilor secolului XX, care se continuă și în secolul XXI, esteexpansiunea sectorului public. Statul, prin intermediul instituțiilor de care dispune sau prin intermediul întreprinderilor a acționat, în funcție de politica urmată în diferite perioade,asupra redistribuirii produsului intern brut în economie, a influențat pozitiv sau negativ desfășurarea anumitor activități.
Legea privind finanțele publice nr. 500/2002 definește termenul de instituții publiceastfel:„denumirea generică ce include Parlamentul, Administrația Prezidențială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administrației publice, alte autorități publice, instituțiile publice autonome, precum și instituțiile din subordinea acestora, indiferent de modul de finanțare al lor.”
Instituțiile publice în sensul Legii 273/2006 privind finanțele publice cuprind„autoritățile unităților administrativ-teritoriale, instituțiile publice și serviciile publice deinteres local, cu personalitate juridică, indiferent de modul de finanțare a activitățiiacestora”.
O altă modalitate de a defini instituțiile publice este aceea legată de caracteristicilebunurilor produse de către acestea și modul de verificare sau, altfel spus, de modul dedistribuire a acestora către beneficiari. Din acest punct de vedere, se poate spune căinstituțiile publice produc bunuri publice care se distribuie, de regulă, în mod gratuit,urmărind satisfacerea la un nivel maxim posibil a cerințelor consumatorilor, sau la prețuriaccesibile consumatorilor. Producerea de bunuri publice este, de regulă, obiectul deactivitate al unei instituții publice. De aceea, fiind legate, din punct de vedere financiar, debugetul public, instituțiile publice sunt organizate după principiul „non profit”.
Există și excepția potrivit căreia o instituție este publică, în funcție de caracteristicileprestațiilor acesteia, adresându-se publicului larg. Delimitarea unor asemenea instituții nuține seama în primul rând de caracteristicile finanțării, de dependența lor de bugetul statului,ele putând fi chiar private sau să funcționeze după principiile finanțelor private.
CAPITOLUL I
Aspecte teoretice privind analiza și evaluarea posturilor
Analiza posturilor
Postul reprezintă componenta primară a structurii organizatorice și funcționale a organizației.
Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, după caz:colective, ateliere, birouri, servicii, secții, departamente, direcții generale, direcții și altor entități de rang superior.
Pentru individ, postul reprezintă suma activităților pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spațiale și de timp bine determinate.
Postul poate fi definit ca fiind un grup de poziții sau situații care sunt identice în
privința sarcinilor lor principale sau, după H. Inohara, „postul este un grup de poziții similare
privind sarcinile și îndatoririle”.
Postul este, după alți autori, ansamblul sarcinilor, activităților și responsabilităților care presupun un anumit grad de calificare școlară (universitară) și profesională.
Experiența managerială în domeniul resurselor umane acumulată în ultimii zeci de ani a demonstrat că performanțele organizației sunt asigurate pe termen lung, dacă fiecărui post îi sunt atribuite competențe atractive pentru salariați; motivarea acestora, nu în toate cazurile prin majorări salariale, este mijlocul prin care organizația își asigură capacitatea de producție, de inovare și de menținere la standardele pieței.
Analiza posturiloreste activitatea managerială de evaluare permanentă a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente posturilor, fără a ține cont de caracteristicile profesionale și comportamentale ale persoanelor care le ocupă.
Analiza activității specifice oricărei persoane, mai exact munca este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă dintr-o organizație în scopul identificării elementelor componente specifice aleacestora, adică sarcinile angajatului pe post, responsabilitățile față de produsele create,rezultatele așteptate, sarcinile majore, relațiile postului de muncă cu altele din ierarhiaorganizațională.
Prin analiza posturilor se stabilesc cerințele acestora și criteriile care vor sta la baza selecției de personal corespunzător.
Analiza posturilor presupune, de asemenea identificarea tuturor informațiilor legate de
caracteristicile acestora: activitățile zilnice, activitățile aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, competențele cerute personalului aferent, calificările necesare, salarizarea și alte facilități, responsabilitățile, condițiile de lucru.
Informațiile privind posturile se referă și la durata activităților caracteristice, apariția posibilelor erori, discontinuități și interferențe în activitate, cauzele care ar putea conduce la apariția bolilor
profesionale, poluarea mediului, apariția tensiunilor patronat – sindicate ș.a.
Aceste date sunt supuse permanent schimbărilor, astfel încât analiza posturilor se constituie ca activitate permanentă și periodică. Firmele nu își pot permite să își continueactivitatea, fără a face evaluări permanente asupra obiectivelor, posturilor și performanțelor organizației – axa cheie a evoluției acestora.
Postul trebuie analizat la momentul și în împrejurările date; pe de altă parte, nu esterelevantă evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocupă ci doar în ceea ce privește
conținutului acestuia.
Pentru a separa caracteristicile intrinseci ale postului de calificările și competențele persoanei care îl ocupă este necesară utilizarea mai multor mijloace de analiză, în paralel; se poate ajunge astfel la obținerea informațiilor obiective. În același scop, estenecesar ca titularii posturilor evaluate să fie reprezentativi, să aibă experiență, competență și autoritate în funcția respectivă. Acestora trebuie să li se explice că analiza este făcută în scopul optimizării activităților caracteristice; altfel, salariații vor fi stingheriți în activitățile lor și vor compromite sau denatura evaluarea.
Analiza postului trebuie să fie suficient de complexă pentru a pune în evidență caracteristicile și cerințele sale; postul trebuie să fie descris în termeni fără echivoc, având în vedere și faptul că acesta va fi ocupat de o persoană care are propria pesonalitate.
Scopul analizei posturilor este complex: simplificarea muncii, studiul metodelor demuncă (în perspectiva evoluției), stabilirea standardelor de muncă și susținerea altor activități de personal (recrutarea, selecția, motivarea, realizarea profesională a salariaților).
Analiza postului stabilește elementele (standardele) caracteristice, astfel:
denumirea postului și a funcției aferente;
denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente;
obiectivele directe;
obiectivele indirecte;
activitățile principale (descriere calitativă și cantitativă: ce, cum, de ce, unde, cu ce, cât);
activitățile secundare (descriere calitativă și cantitativă: ce, cum, de ce, unde, cu ce, cât);
calendarul activităților;
tehnologiile și echipamentele utilizate;
relațiile cu alte posturi;
mijloacele de comunicare cu alte posturi;
gradul de cofidențialitate cerut pentru activitățile și informațiile aferente postului;
mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post;
mijloacele de evaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post de către alți salariați abilitați în acest scop;
resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului;
condițiile de muncă (program, loc, timp);
cerințele postului: pregătirea, aptitudinile, experiența anterioară;
limitele de competență;
responsabilitățile și puterea de decizie;
marja de eroare acceptată;
salarizarea și bonificațiile acordate, corelate cu rezultatele obținute.
Analiza postului este efectuată de un grup de analiști, specialiști în managementul organizației sau în managementul prin obiective; echipa este completată cu șeful departamentului în care este integrat postul, cu un specialist în psihologia muncii și cu un specialist în ergonomie.
Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.
Aplicarea acestor metode conduce la o evaluare obiectivă, dacă este realizată de profesioniști.
Dată fiind diversitatea lor, nu există rețete unice de evaluare a posturilor; aplicarea întregului set de metode de investigare se face obligatoriu înaintea restructurării firmei dar și atunci când, deși firma are asigurat segmentul de piață pentru desfacerea produselor și serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este nesatisfăcătoare.
Analiza posturilor pune în evidență aspectele critice pentru organizație și cauzele care conduc la
nerespectarea sarcinilor la termenele stabilite.
Observareaeste metoda directă prin care sunt puse în evidență următoarele aspecte:
activitățile care se desfășoară și modul de desfășurare;
participanții;
factorii care împiedică derularea activităților;
sursele de disconfort fizic sau psihic, de pericol și de stagnare;
suprapunerea de activități;
cauzele care induc stări confuze.
Pentru a fi eficientă, metoda observării trebuie să fie aplicată sistematic; în urma fiecărei sesiucriere calitativă și cantitativă: ce, cum, de ce, unde, cu ce, cât);
calendarul activităților;
tehnologiile și echipamentele utilizate;
relațiile cu alte posturi;
mijloacele de comunicare cu alte posturi;
gradul de cofidențialitate cerut pentru activitățile și informațiile aferente postului;
mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post;
mijloacele de evaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post de către alți salariați abilitați în acest scop;
resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului;
condițiile de muncă (program, loc, timp);
cerințele postului: pregătirea, aptitudinile, experiența anterioară;
limitele de competență;
responsabilitățile și puterea de decizie;
marja de eroare acceptată;
salarizarea și bonificațiile acordate, corelate cu rezultatele obținute.
Analiza postului este efectuată de un grup de analiști, specialiști în managementul organizației sau în managementul prin obiective; echipa este completată cu șeful departamentului în care este integrat postul, cu un specialist în psihologia muncii și cu un specialist în ergonomie.
Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.
Aplicarea acestor metode conduce la o evaluare obiectivă, dacă este realizată de profesioniști.
Dată fiind diversitatea lor, nu există rețete unice de evaluare a posturilor; aplicarea întregului set de metode de investigare se face obligatoriu înaintea restructurării firmei dar și atunci când, deși firma are asigurat segmentul de piață pentru desfacerea produselor și serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este nesatisfăcătoare.
Analiza posturilor pune în evidență aspectele critice pentru organizație și cauzele care conduc la
nerespectarea sarcinilor la termenele stabilite.
Observareaeste metoda directă prin care sunt puse în evidență următoarele aspecte:
activitățile care se desfășoară și modul de desfășurare;
participanții;
factorii care împiedică derularea activităților;
sursele de disconfort fizic sau psihic, de pericol și de stagnare;
suprapunerea de activități;
cauzele care induc stări confuze.
Pentru a fi eficientă, metoda observării trebuie să fie aplicată sistematic; în urma fiecărei sesiuni de observare se întocmește un raport care se constituie ca piesă în dosarul de analiză a postului.
Având avantaje evidente, dar și dezavantaje (interferența analist – lucrător, stresul sporit al
lucrătorului, timpul limitat al observării, faptul că activitățile mentale nu pot fi observate etc.), metoda trebuie dublată de alte mijloace de investigare.
Interviul individualare avantajul că, fiind condus de analiști, pune în evidență aspecte care nu au fost înregistrate în documente, care au scăpat observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare.
Analistul trebuie să-l asigure pe salariat că scopul interviului nu se referă la verificarea activității persoanei, ci la simplificarea și la siguranța muncii. Dacă analiza postului vizează și specificitatea postului (conformitatea post – individ), acest aspect va fi adus la cunoștință salariatului.
Titularul postului supus interviului trebuie informat că interviul reprezintă o activitate de rutină în managementul resurselor umane.
Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o problemă dificilă dar importantă, cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplicații diferite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul salariatului și de teama acestuia de a-și pierde locul de muncă.
Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor este un punct crucial în managementul resurselor umane.
Pentru ca o organizație să-și îndeplinească sarcinile, angajații trebuie să aibă rezultate bune potrivit muncii lor, acesta fiind și scopul managementului resurselor umane.
„Sporirea eficienței unei organizații depinde de diverși factori endogeni și exogeni, evaluarea în sine fiind o analiză și o evaluarea a cerințelor vizând calitatea locului de muncă.”
Rezultatele evaluării posturilor sunt utilizate în managementul resurselor umane, în special în crearea unor sisteme remunerare, de exemplu, procesul decisional cu privire la diferențele dintre plățile pentru diferite locuri de muncă, dat fiind faptul că multe metode de evaluare au fost dezvoltate în secolul trecut.
După G.A. Cole, evaluarea posturilor este activitatea care își propune să facă o comparație sistematică între posturi, pentru a le evalua valoarea relativă necesară în stabilirea unei structuri raționale de remunerare.
Metode de evaluare a posturilor
După gradul lor de complexitate, pot fi grupate astfel:
metode globale , noncantitative, nonanalitice;
metode analitice, cantitative.
După categoria generală cărora aparțin, există:
metode non-analitice;
metode analitice;
metode bazate pe aptitudini sau competențe;
metode bazate pe stabilirea prețului de piață;
metode speciale, elaborate de diferite firme de consultanță în management.
Realizarea unei evaluări a postului corespunzătoare se asigură prin respectarea următoarelorreguli principale:
corelarea obiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilităților postului cu potențialul
titularului de post;
stabilirea de obiective și sarcini care să impulsioneze titularul de post în perfecționareapregătirii sale, în creșterea aportului sau la realizarea obiectivelor unității;
redactarea conținutului descrierii postului într-un limbaj clar, pe deplin accesibil titularuluiacestuia;
efectuarea descrierii postului de către șeful compartimentului implicat, pornind de la elementele cuprinse în regulamentul de organizare și funcționare pentru subdiviziuneaorganizatorică respectivă și consultând titularul de post;
operarea promptă în descrierea postului a modificărilor impuse de dinamismul obiectivelor și atribuțiilor compartimentului, de perfecționarea pregătirii titularului de post sau de schimbareaacestuia.
Principalele caracteritici de evaluare a posturilor sunt prezentate în tabelul 1.2.
Tabelul 1.2.
CAPITOLUL II
Analiza activității de analiză și evaluare a posturilor în cadrul unei primării
2.1 Prezentarea instituției
Primăria Municipiului București este organizată și funcționează potrivit prevederilor Legii administrației publice locale nr. 215/2001 și în conformitate cu hotărârile Consiliului General al Municipiului București privind aprobarea organigramei și numărului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.
ADRESĂ: Splaiul Independenței nr. 291-293, Sector 6, București
telefon: 021.305.55.00
fax: 021.312.00.30
Primarul General, Viceprimarii, Secretarul General al municipiului București, împreună cu aparatul propriu de specialitate constituie o structură funcțională cu activitate permanenta, denumită Primăria Municipiului București care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului General al Municipiului București și dispozițiile Primarului General, soluționând problemele curente ale colectivității locale.
Primarul Generaleste șeful administrației publice locale a municipiului București și al aparatului propriu de specialitate, pe care îl conduce și controlează, conform art. 66(1) din Legea 215/2001.
Primarul General reprezintă autoritatea executivă în realizarea autonomiei locale. De asemenea, Primarul General răspunde de buna funcționare a administrației publice a municipiului București, în condițiile legii. Totodată, Primarul General reprezintă municipiul București în relațiile cu alte autorități publice, cu persoanele fizice sau juridice române sau străine, precum și în justiție.
Consiliul General al Municipiului București reprezintă autoritatea deliberativă în cadrul Primăriei Municipiului București.
În relațiile dintre Consiliul General al Municipiului București, ca autoritate deliberativă și Primarul General, ca autoritate executivă nu există raporturi de subordonare.
Între Prefectul Municipiului București, în calitate de reprezentant al Guvernului, Consiliul General al Municipiului București și Primarul General nu există raporturi de subordonare
2.1.1. Misiunea
Misiunea Primăriei Municipiului București este aceea de a crea și oferi cetățenilor municipiului un mediu civic adevat satisfacerii, către cel mai înalt nivel, a necesităților și trebuințelor de confort urban.
Pentru aceasta, edilii Capitalei se străduiesc să mențină infrastructura orașului, mediul economic, social, edilitar, și natural la nivelul exigențelor marilor capital europene.
O mare parte din atenția lor se îndreaptă către buna funcționare a sistemelor de transport, a utilităților publice, asistenței sociale, sănătății, învățământului, informării și educației, către promovarea culturii și a artei, către sport și mijloace de divertisment.
De asemenea, aceștia încurajează dezvoltarea comunității prin a oferi siguranță și confort, prin serviciile adaptate fiecărui stil de viață respectând în același timp libertatea opțiunilor cetățenilor orașului și venind în întâmpinarea ideilor acestora.
2.1.2. Structura organizatorică
Structura organizațională reprezintă modul în care o organizație își împarte munca în sarcini specifice și realizează coordonarea acestora și imlică existența unei riguroase diviziuni a muncii, atât pe verticală, cât și pe orizontală.
Pentru realizarea obiectivelor propuse, conducerea organizației trebuie să definească, să grupeze și apoi să ierarhizeze în ordinea importanței toate activitățile care se desfășoară în cadrul ei.
Buna funcționare a unei unități presupune, în afară de asigurarea resurselor materiale, financiare sau informaționale, configurarea unei organigrame ( vezi anexa nr.1 ) detaliate până la nivelul posturilor, prin care sunt definite cerințele specifice muncii desfășurate pentru atingerea obiectivelor stabilite, sub aspectul sarcinilor și competențelor necesare, dar și sub aspectul comportamentului cerut angajaților.
Structura organizatoricăa Primăriei Municipiului București cuprinde următoarele compartimente:
Cabinet Primar General
Direcția buget
Direcția integrare europeana și relații international
Direcția managementul creditelor externe
Direcția resurse umane
Direcția inspecție și control general
Direcția de audit public intern
Biroul asigurarea calității serviciilor
Direcția financiar, contabilitate, urmărire creanțe
Direcția sisteme informatice
Direcția urbanism și amenajarea teritoriului
Direcția patrimoniu evidentă proprietății, cadastru
Direcția învațământ, cultură
Direcția de investiții și achizții publice
Direcția utilității publice
Direcția transporturi, drumuri și siguranța circulației
Direcția coordonare reglementare infrastructură
Direcția relații publice și informare
Direcția protecția mediului și educație eco-civică
Serviciul asistență tehnică a C.G.M.B.
Direcția administrație publică
Direcția juridic, contencios și legislație
Compartimentul evidența și analiză documente
Art. 1 Primăria Municipiului București este organizată și funcționează potrivit prevederilor Legii nr. 215/2001 privind administrația publică locală, cu modificările și completările ulterioare și în conformitate cu hotărârile Consiliului General al Municipiului București privind aprobarea organigramei, a numărului de posturi și a statului de funcții ale aparatului propriu de specialitate.
Art. 2 Primarul General, Viceprimarii, Secretarul General al Municipiului București, împreună cu aparatul propriu de specialitate constituie o structură funcțională cu activitate permanenta, denumită Primăria Municipiului București care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului General al Municipiului București și dispozițiile Primarului General, soluționând problemele curente ale colectivității locale.
Art. 3 Primarul General este șeful administrației publice locale a municipiului București și al aparatului propriu de specialitate, pe care îl conduce și controlează, conform art. 66(1) din Legea nr.215/2001 privind administrația publică locală, cu modificările și completările ulterioare.
Art. 4 Primarul General reprezintă autoritatea executivă în realizarea autonomiei locale.
Art. 5 Primarul General răspunde de buna funcționare a administrației publice a municipiului București, în condițiile legii.
Art. 6 Primarul General reprezintă municipiul București în relațiile cu alte autorități publice, cu persoanele fizice sau juridice române sau străine, precum și în justiție.
Art. 7 În relațiile dintre Consiliul General al Municipiului București, ca autoritate deliberativă și Primarul General, ca autoritate executivă nu există raporturi de subordonare.
Art. 8 Între Prefectul municipiului București, în calitate de reprezentant al Guvernului, Consiliul General al Municipiului București și Primarul General nu există raporturi de subordonare.
Art. 9 Regimul general al raporturilor juridice dintre funcționarii publici și Primăria Municipiului București este reglementat de Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată.
Art. 10 Personalul care efectuează activități de secretariat, administrative, protocol, gospodărire, intretinere-reparatii și de deservire, este angajat cu contract individual de muncă. Persoanele care ocupa aceste funcții nu au calitatea de funcționar public și li se aplică legislația muncii.
Art. 11 Normele de conduită profesională a funcționarilor publici sunt reglementate de Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcționarilor publici și sunt obligatorii pentru funcționarii publici, precum și pentru persoanele care ocupa temporar o funcție publică în cadrul Primăriei Municipiului București.
Art. 12 Principiile generale care guvernează conduită profesională a funcționarilor publici din cadrul Primăriei Municipiului București sunt următoarele:
a) supremația Constituției și a legii, principiu conform căruia funcționarii publici au îndatorirea de a respecta Constituția și legile țării;
b) prioritatea interesului public, principiu conform căruia funcționarii publici au îndatorirea de a considera interesul public mai presus decât interesul personal, în exercitarea funcției publice;
c) asigurarea egalității de tratament a cetățenilor în fața autorităților și instituțiilor publice, principiu conform căruia funcționarii publici au îndatorirea de a aplica același regim juridic în situații identice sau similare;
d) profesionalismul, principiu conform căruia funcționarii publici au obligația de a îndeplini atribuțiile de serviciu cu responsabilitate, competentă, eficienta, corectitudine și conștiinciozitate;
e) imparțialitatea și independentă, principiu conform căruia funcționarii publici sunt obligați să aibă o atitudine obiectivă, neutră față de orice interes politic, economic, religios sau de altă natură, în exercitarea funcției publice;
f) integritatea morală, principiu conform căruia funcționarilor publici le este interzis să solicite sau să accepte, direct ori indirect, pentru ei sau pentru alții, vreun avantaj ori beneficiu în considerarea funcției publice pe care o dețin sau să abuzeze în vreun fel de această funcție;
g) libertatea gândirii și a exprimării, principiu conform căruia funcționarii publici pot să-și exprime și să-și fundamenteze opiniile, cu respectarea ordinii de drept și a bunelor moravuri;
h) cinstea și corectitudinea, principiu conform căruia în exercitarea funcției publice și în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu funcționarii publici trebuie să fie de buna-credință;
i) deschiderea și transparentă, principiu conform căruia activitățile desfășurate de funcționarii publici în exercitarea funcției lor sunt publice și pot fi supuse monitorizării cetățenilor.
Art. 13 (1) Funcționarii publici au obligația de a asigura un serviciu public de calitate în beneficiul cetățenilor, prin participarea activă la luarea deciziilor și la transpunerea lor în practică, în scopul realizării competentelor instituției publice.
(2) În exercitarea funcției publice, funcționarii publici au obligația de a avea un comportament profesionist, precum și de a asigura, în condițiile legii, transparenta administrativă, pentru a câștiga și a menține încrederea publicului în integritatea, imparțialitatea și eficacitatea autorităților și instituțiilor publice.
Art. 14 (1) Funcționarii publici au obligația de a apăra în mod loial prestigiul Primăriei Municipiului București, precum și de a se abține de la orice act ori fapt care poate produce prejudicii imaginii sau intereselor legale ale acesteia.
(2) Funcționarilor publici le este interzis:
a) să exprime în public aprecieri neconforme cu realitatea în legătură cu activitatea Primăriei Municipiului București, cu politicile și strategiile acesteia ori cu proiectele de acte cu caracter normativ sau individual;
b) să facă aprecieri neautorizate în legătură cu litigiile aflate în curs de soluționare și în care Primăria Municipiului București are calitatea de parte;
c) să dezvăluie informații care nu au caracter public, în alte condiții decât cele prevăzute de lege;
d) să dezvăluie informațiile la care au acces în exercitarea funcției publice, dacă această dezvăluire este de natură să atragă avantaje necuvenite ori să prejudicieze imaginea sau drepturile instituției ori ale unor funcționari publici, precum și ale persoanelor fizice sau juridice;
Art. 15 (1) În îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, funcționarii publici au obligația de a respecta demnitatea funcției publice deținute, corelând libertatea dialogului cu promovarea intereselor Primăriei Municipiului București.
(2) În activitatea lor, funcționarii publici au obligația de a respecta libertatea opiniilor și de a nu se lasa influențați de considerente personale sau de popularitate. În exprimarea opiniilor, funcționarii publici trebuie să aibă o atitudine conciliantă și să evite generarea conflictelor datorate schimbului de păreri.
Art. 16 În exercitarea funcției publice, funcționarilor publici le este interzis:
a) să participe la colectarea de fonduri pentru activitatea partidelor politice;
b) să furnizeze sprijin logistic candidaților la funcții de demnitate publică;
c) să colaboreze, în afară relațiilor de serviciu, cu persoanele fizice sau juridice care fac donații ori sponsorizări partidelor politice;
d) să afișeze, în cadrul Primăriei Municipiului București, însemne ori obiecte inscripționate cu sigla sau denumirea partidelor politice ori a candidaților acestora.
Art. 17 Funcționarii publici nu trebuie să solicite ori să accepte cadouri, servicii, favoruri, invitații sau orice alt avantaj, care le sunt destinate personal, familiei, părinților, prietenilor ori persoanelor cu care au avut relații de afaceri sau de natură politică, care le pot influența imparțialitatea în exercitarea funcțiilor publice deținute ori pot constitui o recompensă în raport cu aceste funcții.
2.1.3. Prezentarea situației economico-financiare în perioada 2011-2012
Situațiile financiare privind execuția bugetului propriu al municipiului București pentru anul 2011 cuprind raportările a 59 de instituții publice cu personalitate juridical, din care 38 de raportări directe și 21 raportări indirecte astfel:
9 instituții finanțate integral din alocații bugetare;
48 instituții finanțate din alocații bugetare și din venituri proprii, din care 21, raportate indirect, prin intermediul ordonatorului secundar de credite;
2 insituții finanțate integral din venituri proprii.
Cu privire la contul de execuție, bugetul propriu al Municipiului București pentru anul 2011 a fost aprobat de către Consiliul General al Municipiului București.
Sintetic, situația realizării încasărior și plăților în/din bugetul local la 31.12.2011 se prezintă astfel:
REZULTATE
Deficitul la 31.12.2011 în suma de 17.805.286 lei reprezintă disponibilul bugetului local, repartizat, deficit provenind de la secțiunea de dezvoltare (105.389.709 lei) ca urmare a aplicării Ordinului Ministrului Finanțelor publice, nr. 18/06.01.2012 pentru modificarea Normelor metodologice privind încheierea exercițiului bugetar al anului 2011, aprobate prin Ordinul ministrului finanțelor publice, nr. 2.985/2011 și prin care s-a virat la începutul anului 2012 (dar virare aferentă anului 2011), în contul de excedent al bugetului local din anii precedenți, suma de 145.000.000 lei și care a fost încasată în veniturile anului 2011 și din care, ulterior s-au efectuat plăți.
De asemenea, în aplicarea actelor normative și în conformitate cu H.C.G.M.B. nr.2/23.01.2012, s-a aprobat acoperirea definitive din excedentul bugetului local din anii anteriori a deficitului secțiunii de dezvoltare a bugetului local a anului curent de 105.389.708 lei.
De menționat că, înainte de efectuarea operațiunii de virare din veniturile anului 2011 a sumei de 145.000.000 lei (încasată la bugetul local la finele anului 2010) în excedentul anului precedent, disponibilul bugetului local prezenta excedent (127.957.714 lei), atât pe total, cât și pe secțiuni, iar excedentul bugetului local din anii precedent era de 60.212.492 lei.
Disponibilul bugetului local din anii precedent, după efectuarea operațiunilor nu se modifică, fiind de 187.408.206 lei (compus din excedentul anului current înainte de virarea sumei aferentă Stadionului „Lia Manoliu”, respectiv 127.957.714 lei și din excedentul anilor anteriori înainte de virarea sumei, respectiv 60.212.492 lei.
Situațiile financiare privind execuția bugetului propriu al municipiului București pentru anul 2012 cuprind raportările a 60 de instituții publice cu personalitate juridical, din care 40 de raportări directe și 23 raportări indirecte astfel:
9 instituții finanțate integral din alocații bugetare;
49 instituții finanțate din alocații bugetare și din venituri proprii, din care 21, raportate indirect, prin intermediul ordonatorului secundar de credite;
2 insituții finanțate integral din venituri proprii.
Cu privire la contul de execuție, bugetul propriu al Municipiului București pentru anul 2012 a fost aprobat de către Consiliul General al Municipiului București.
Sintetic, situația realizării încasărior și plăților în/din bugetul local la 31.12.2012 se prezintă astfel:
REZULTATE
Deficitul la 31.12.2012, în suma de 158.824.687 lei reprezintă rezultatul execuției bugetului local, fără influența veniturilor din anii precendeți, deficit provenind de la secțiunea de dezvoltare ( 183.408.331 lei), ca urmare a aplicării Ordinului ministrului finanțelor publice, nr. 1720/17.12.2012 pentru aprobarea Normelor metodologice privind încheierea exercițiului bugetar al anului 2012 și prin care s-a virat la începutul anului 2013 ( dar virare aferentă anului 2012), în contul de excedent al bugetului local din anii precedenți, suma de 187.000.000 lei, provenind din excedentul anilor anteriori, din Fondul de rezervă la dispoziția Guvernului pentru finanțarea obiectivului de investiții „Reabilitarea și modernizarea Stadionului Național Lia Manoliu”.
De asemenea, în aplicarea actelor normative și în conformitate cu H.C.G.M.B. nr.4/29.01.2013, s-a aprobat acoperirea definitive din excedentului bugetului local din anii anteriori a deficitului secțiunii de dezvoltare a bugetului local a anului current (183.408.331 lei).
De menționat că, înainte de efectuarea operațiunii de virare din veniturile anului 2012 a sumei de 187.000.000 lei în excedentul anului precedent, disponibilul bugetului local prezenta excedent ( 28.175.313 lei), atât pe total, cât și pe secțiuni, iar excedentul bugetului local din anii precedent era de 408.206 lei.
Disponibilul bugetului local din anii precedent, după efectuarea operațiunilor nu se modifică, fiind de 28.583.519 lei compus din excedentul anului current înainte de virarea sumei aferentă Stadionului „Lia Manoliu”, respective 28.175.313 lei și din ecedentul anilor anteriori înainte de virarea sumei, respectiv 408.206 lei.
2.1.4. Analiza situației resurselor umane din primărie în perioada 2011-2012
Direcția Resurse Umane este un compartiment funcțional din cadrul structurii organizatorice a Primăriei Municipiului București, condus de un director executiv.
Direcția Resurse Umane are ca obiect de activitate aplicarea legislației privind angajarea, evaluarea, motivarea, formarea și perfecționarea profesională a resurselor umane din cadrul aparatului propriu de specialitate, organizarea în condiții de legalitate a structurilor aparatului executiv, precum și a serviciilor publice și instituțiilor publice din subordinea Consiliului General al Municipiului București, la propunerea acestora. Totodată, asigură informarea personalului din aparatul propriu de specialitate al Consiliului General al Municipiului București cu privire la normele de sănătate și securitate în muncă și exercită controlul asupra respectării acestora.
În cadrul Primăriei Municipiului București, există un număr total de 137 funcții publicede conducere ocupate, și anume:
Secretar al Municipiului București – studii superioare, 1 post ocupat;
Director general – studii superioare, 4 posturi ocupate;
Arhitect șef – studii superioare, 1 post ocupat;
Director general adjunct – studii superioare, 2 posturi ocupate;
Arhitect șef adjunct – studii superioare, 1 post ocupat;
Director executiv – studii superioare, 26 posturi ocupate;
Director executiv adjunct – studii superioare,15 posturi ocupate;
Șef serviciu – studii medii, 68 posturi ocupate;
Șef birou – studii medii, 19 posturi ocupate;
În cadrul Primăriei Municipiului București, există un număr total de 216 funcții publice de execuție și contractuale ocupate,și anume:
Inspector de specialitate – studii superioare, 52 posturi ocupate;
Consilier juridic – studii superioare, 1 post ocupat;
Referent – studii medii, 29 posturi ocupate;
Dactilograf – studii medii, 1 post ocupat;
Secretar dactilograf – studii medii, 1 post ocupat;
Casier – studii medii, 6 posturi ocupate;
Magaziner – studii medii, 7 posturi ocupate;
Portar, 6 posturi ocupate;
Paznic, 15 posturi ocupate;
Bufetier, 2 posturi ocupate;
Pompier, 14 posturi ocupate;
Curier, 5 posturi ocupate;
Șofer, 26 posturi ocupate;
Muncitor calificat, 47 posturi ocupate;
Muncitor necalificat, 2 posturi ocupate.
Datele statistice realizate de către Direcția de Resurse Umane În perioada 2011-2012 sunt următoarele:
Funcții publice:
659 posturi ocupate de salariați activi;
72 posturi ocupate de persoane care au raportul de serviciu suspendat(neplătite);
106 posturi vacante.
TOTAL : 837 posturi din care 190 personal contractual.
Personal contractual:
151 de posturi ocupate de salariați activi, din care 13 posturi ocupate de persoane în cumul cu pensia, 8 posturi ocupate de persoane în cumul cu salariul;
19 posturi ocupate de persoane care au raportul de serviciu suspendat (neplătite);
17 posturi vacante;
TOTAL: 187 posturi la care se adaugă 3 posturi de demnitate publică.
TOTAL GENERAL POSTURI: 1027 posturi la care se adaugă 2 posturi ocupate (din care unulneplătit) – de la aparatul propriu al CGMB
2.2. Perspective ale analizei și evaluării posturilor în cadrul primăriei
2.2.1 Aspecte legale privind desfășurarea analizei posturilor în cadrul Primăriei Municipiului București
Prin Direcția Managementul Resurselor Umane, municipalitatea a avut următoarele realizări la nivel de resurse umane în anul 2012:
structura organizatorică (modificare, reorganizare, îmbunătățire) – se înființează UIP – Faza 2 Glina și Compartimentul eficiență energetică din cadrul Direcției Utilități Publice, se reorganizează UIP-ISPA din cadrul Direcției de Mediu prin HCGMB nr.36/2012, și sedesființează Unitatea de implementare a Proiectului – ISPA din cadrul Direcției de Mediu prinHCGMB nr.111/2012.
Au fost organizate cursuri de perfecționare externe pentru un număr de 609 salariați ai aparatului de specialitate al Primarului General
Toți salariații angajați pe parcursul anului 2012 au efectuat controlul medical la angajare conform prevederilor legale. Controlul medical periodic s-a realizat în procent de 58,52%. În urma controalelor de medicina muncii s-a constatat o stare bună de sănătate a angajaților instituției.
S-a efectuat instruirea salariaților în cele trei situații: la angajare, la revenirea din suspendare și periodică. Ca urmare a însușirii și respectării normelor de securitate și sănătate în muncă în cursul anului 2012 nu a avut loc nici un accident de muncă in rândul personalului P.M.B.
Au fost promovați un număr 72 de salariați din care 16 promovări în clasă și 56 promovări în grad.
Evaluarea personalului în 2012 a fost finalizată în termenul stabilit prin lege din care un procent de 98% a obținut calificativul FB, în baza căreia s-au efectuat promovările din timpul anului.
În ceea ce privește angajările, 17 funcționari publici au fost angajati pe bază de contract.
Din posturile ocupate 16 au necesitat studii superioare iar 1 studii medii.
A fost reorganizată o instituție – Administrația Lacuri, Parcuri și Agrement București, prin HCGMB nr.233/2012.
În vederea îmbunătățirii managementului la nivelul instituțiilor publice de interes local, în cursul anului 2012 au fost desfășurate următoarele acțiuni:
organizare concurs conducători instituții publice (director/director general) = 3(suspendate);
numiri temporare conducători = 6 (cultură) + 3 (administrație);
detașări conducători = 3;
Au fost realizate evaluări ale personalului de conducere în număr de 41 persoane.
Au fost întocmite 12 contracte de management, 17 acte adiționale la contractele de management, 1 act adițional la contractul individual de muncă conform noi legislații.
2.2.2. Identificarea necesității analizei posturilor
Analiza posturilor de muncă are o anumită importanță în:
planificarea resurselor umane
în pregătirea și dezvoltarea personalului
în evaluarea performanțelor salariaților, salarizar
este procesul de identificare a obiectivelor, sarcinilor, a cunoștințelor și a abilităților necesare ocupantului său
are menirea de a culege informații necesare.
Sursele de informare sunt: persoana care ocupă postul respectiv; persoana ierarhicsuperioară; documente din regulamentul organizației.
Analiza posturilor reprezintă unele dintre cele mai importante și totodată, deosebit de complexe activități ale managementului resurselor umane.
Analiza postului este un proces important în managementul resurselor umane, pe baza căruia se determina obiectivele, activitățile, sarcinile și responsabilitățile unui post. Așadar, este procesul prin care se obțin informații esențiale legate de un anumit post, scopul fiind proiectarea sau reproiectarea postului.
Analiza postului este o etapă importantă în procesul de luare a deciziilor privind activitatea postului respectiv și este una dintre cele mai importante etape premergătoare elaborării fisei postului.
Analiza postului trebuie să descrie postul așa cum este el în momentul analizei, și nu așa cum ar trebui să fie, cum a fost în trecut sau cum este în alte firme.
De asemenea, în această analiză nu trebuie să se țină cont de particularitățile profesionale și comportamentaleale persoanei care ocupă postul respectiv la un moment dat.
2.2.3 Identificarea metodelor și tehnicilor de analiză a posturilor
Informațiile pe baza cărora se realizează analiza postului sunt supuse unui permanent proces de schimbare, fapt ce face că analiza postului să fie o activitate periodică.
Postul poate fi definit ca fiind un grup de locuri de muncă (poziții) identice sub aspectul sarcinilor semnificative și importante, prestate de angajați în cadrul unei companii, la un moment dat.
Cele mai utilizate întrebări pentru realizarea interviului din cadrul Primăriei Municipiului București sunt cele utilizate în tabelul de mai jos:
Tabel 2.2.3
În cadrul primăriei Municipiului Bucurețti este un departament special de resurse umane ce realizează activitatea de analiză a posturilor și elaborare a fișselor de post.
2.2.4. Analiza postului de Șef Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale
2.2.4.1 Scopul analizei
În condițiile crizei economice mondiale din această perioadă, a noilor cerințe tehnologice și informaționale a regimului concurențial al economiei de piață analiza posturilor trebuie făcută prin respectarea cu strictețe a unor principii, criterii și factori necesari procesului de luare a deciziilor la nivelul întregii organizații precum și adaptarea la cerințele fiecărui post în parte.
Analiza posturilor este un proces complex, costisitor și de lungă durată.
Pentru a ajunge la rezultate relevante și mulțumitoare, câmpul de informații trebuie să fie vast și să acopere toate punctele planificate la începerea analizei, activitate desfășurată în cadrul organizației, condițiile de muncă, legăturile între postul analizat și alte posturi, performanțele așteptate, echipamente și mașini folosite
Scopul analizei este acela de simplifcare a muncii, urmărindu-se eficientizarea postului prin ușurarea muncii șefului seviciului, scop ve va putea fi atins prin definirea clară a rolurilor și sarcinilor în vederea alocării unei încărcături optime de efort și pentru a evita suprapunerile de responsabilități, ambiguitățile și conflictele de rol.
În funcție de bugetul alocat și de cantitatea de timp ar fi recomandat ca în principal să se realizeze o planificare a procesului de analiză și descrierea posturilor care să conțină informații asupra obiectivele urmărite, informațiile considerate a fi necesare precum și selectarea agenților implicați.
2.2.4.2. Perioada analizei și metoda folosită
Perioada în care s-a realizat analiza acestui post este 10.04.2013-10.05.2013, folosindu-se ca metodă de analiză, interviul.
Întrebările la care a răspuns subiectul sunt următoarele:
Care este denumirea postului pe care îl ocupați?
R. Numele postului pe care îl ocup este șef Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale.
Care este nivelul postului dumneavoastră?
R. Nivelul postului pe care îl ocup este unul în funcție publică de conducere.
Față de cine sunteți subordonat?
R. Față de Secretarul Primăriei Municipiului București și față de Consiliul Local al Orașului.
Care este scopul principal al postului ocupat de dvs.?
R. Scopul principal al postului ocupat de mine este cel de coordonare a activității compartimentului Finaciar-Contabil, de urmărire a execuției lucrărilor de investiții și de coordonare a activității compartimentului Impozite și Taxe Locale.
Care sunt atribuțiile dvs în cadrul serviciului/compartimetului din care faceți parte?
R. Urmăresc asigurarea evidenței executării cheltuielilor prevăzute în buget, coordonez întocmirea lunară a ștatelor de plată pentru personal, coordonez activitatea financiar –contabilă lunară pentru Serviciul Comunitar Local de Evidență a Persoanei, verific respectarea prevederilor legale stabilite prin Legea 10/1995 și multe altele.
Sunteți mulțumit de nivelul atribuțiilor?
R.Da
Ați dori să aveți și alte responsabilități suplimentare?
R. Nu
Credeți că aveți prea multe atribuții?
R. Da, consider că ar mai trebui redusă cel puțin o atribuție.
Sunteți mulțumit de programul de lucru?
R. Da, întrucât beneficiez și de timp liber atât cât este nevoie.
Aveți acces la toate informațiile de care aveți nevoie pentru servici?
R. Da, am acces la toate informațiile de care am nevoie pentru servici, întrucât pot îndeplini aceste atribuții fără a întâmpina greutăți.
Există suficient de multe persoane în departament pentru a îndeplini atribuțiile?
R. Din punctul meu de vedere, personalul este destul de numeros, deci atribuțiile sunt îndeplinite în acest moment la un nivel superior, întrucât aceste atribuții conduc la îmbunătățirea modului de lucru și a performanțelor în muncă.
Responsabilitățile sunt adaptate la nivelul dumneavoastră de cunoștințe și la abilități?
R. Da
Responsabilitățile actuale corespund viziunii a ceea ce ați dori să faceți în viitor?
R. Da, responsabilitatea, competența, eficiența, corectitudinea și conștienciozitatea fiind atuurile de bază care mă caracterizează.
Sunteți mulțumit de specificitățile actualului job?
R. Da
Care este pregătirea pe care o considerați necesară pentru ocuparea postului dvs.?
R. Pregătirea pe care o consider necesară o reprezintă în primul rând studiile superioare, profesionalismul, supremația Constituției și a legii, prioritatea interesului public, asigurarea egalitații de tratament a cetățenilor în fața autorităților și instituțiilor publice, integritatea morală, deschiderea și transparența pentru a îndeplini la un nivel destul de ridicat obiectivele propuse.
Ce beneficii preferați?
Un salariu mai mare: Da
Promovare: Da
Bonusuri: Da
Zile de concediu în plus: Da
Apreciere din partea șefului
Apreciere generală
Schimb de experiență cu străinătatea: Da
Mașină de serviciu
Salariu actual corespunde nivelului dumneavoastră de educație și abilităților dumneavoastră?
R. Da, însă consider că salariul poate fi mărit în funcție de performanțe.
Considerați ca managementul sprijină și încurajează îndeajuns inițiativa angajaților?
R. Da, dezvoltând abilitățile acestora pentru rezolvarea unei probleme și oferind informațiile necesare.
Aveți nevoie de traininguri?
R. Nu, deoarece consider că studiile superioare și experiența în acest domeniu mi-au oferit informațiile necesare privind acest post.
În urma interviului s-au adunat o serie din informațiile necesare redactării descrierii și specificației postului de șef de Serviciu Financiar- Contabil, Investiții, Impozite și taxe Locale.
2.2.4.3 Descrierea și specificațiile postului
După identificarea obiectivelor analizei, adunarea datelor, identificarea postului analizat, precum și a tipului și metodei de analiză, comisia elaborează rezultatul principal al procedurii de analiză a posturilor primăriei analizate și anume descrierea și specificațiile posturilor.
Datele și informațiile referitoare la acest post de conducere au fost obținute de la titularul postului, de la superioarul direct, dar și din descrierea si specificația postului.
Atribuțiile șefului financiar contabil sunt importante pentru Primăria Municipiului București, atribuțiile acestui șefului financiar contabil fiind următoarele:
întocmește împreună cu ordonatorul principal de credite proiectele de bugetlocal;
asigură încadrarea corectă pe subdiviziunile clasificației bugetare aîncasărilor și plățilorînregistrând înevidențele contabile operațiunile ce se impun;
verifică și analizează propunerile de modificare a bugetului propriu;
asigură exercitarea controlului financiar preventiv pentru plățile efectuate din bugetul Municipiului București, eliberări de valori materiale pentru alte operațiuni speciale;
participă la licitații, selecții de oferte, negociază și încheie contracte economice împreună cu ceilalți factori de răspundere;
răspunde de utilizarea corectă a creditelor bugetare;
ține legătura și colaborează cu auditorul;
asigură gestionarea fondurilor prevăzute în buget pe bază de ordine de plată și dispoziții bugetare;
coordonează și controlează activitatea de venituri și cheltuieli;
întocmește listele de investiții aprobate de Consiliul Local;
conduce contabilizarea activităților administrației publice locale;
informează primarul în cazul, în care terții nu își executa popririle făcute;
întocmește programul de încasări, urmărește graficul de desfășurare a muncii de urmărire și încasare ritmică a debitelor;
urmărește execuția cheltuielilor prevăzute în bugetul local, cât și a fondurilor extrabugetare și informează periodic Consiliul Local despre modul de realizare al acestora.
2.2.4.4. Reproiectarea postului de ”Șef Serviciu Financiar Contabil”
Prin intermediul reproiectării postului s-a redefinit conținutul specific al postului, prin reactualizarea sarcinilor și atribuțiilor, ca urmare a analizei postului.
Astfel, sunt necesare următoarele modifcări în fișa postului:
Datorită acestor modificări în fișa postului, titularul dispune de un program mai liber în scopul îndeplinirii atribuțiilor.
2.2.5.. Analiza postului de Consilier Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale
2.2.5.1 Scopul analizei
Scopul analizei este acela de simplifcare a muncii, urmărindu-se eficientizarea postului prin ușurarea muncii șefului seviciului, scop ce va putea fi atins prin definirea clară a rolurilor și sarcinilor în vederea alocării unei încărcături optime de efort și pentru a evita suprapunerile de responsabilități, ambiguitățile și conflictele de rol.
2.2.5.2. Perioada analizei și metoda folosită
Perioada în care s-a realizat analiza acestui post de execuție este 10.01.2013-10.02.2013. Iar așa cum analiza postului de conducere din această primărie este realizată de către superiorul direct al postului în cauză, și postul de execuție este la rândul lui analizat de către superiorul direct, doar că în acest caz, acesta este șeful serviciului, fiind ajutat de către secretarul primăriei.
Pentru a realiza analiza acestui post, șeful serviciului a utilizat interviul ca metodă de analiză, deoarece a vrut ca prin aceasta să identifice părerile și soluțiile ideale date de titularul postului cu privire la îmbunătățirea lui.
Interviul a cuprins o serie de întrebări aleatorii, care pot diferi de la un interviu la altul, și la care intervievatul, în acest caz, consilierul din cadrul Serviciului Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale a trebuit să răspundă clar și într-un mod real.
Principalele întrebări la care intervievatul a răspuns sunt următoarele:
Care este denumirea postului pe care îl ocupați?
R. Numele postului pe care îl ocup este consilier.
Care este nivelul postului dumneavoastră?
R. Nivelul postului pe care îl ocup este unul în funcție publică de execuție.
Față de cine sunteți subordonat?
R. Față de Serviciului Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale, primar și viceprimar.
Care este scopul principal al postului ocupat de dvs.?
R. Scopul principal al postului ocupat de mine este celde a asigura respectarea prevederilor legale referitoare la administrarea finanțelor publice.
Care sunt atribuțiile dvs în cadrul serviciului/compartimetului din care faceți parte?
R. Atribuțiile mele sunt acelea de a asigura organizarea și funcționarea în bune condiții a contabilității elementelor de natura activelor, datoriilor și capitalurilor proprii, utilizarea și ținerea registrelor de contabilitate, întocmirea și utilizarea documentelor justificative și contabile pentru toate operațiunile efectuate în primărie;
Sunteți mulțumit de nivelul atribuțiilor?
R.Da
Ați dori să aveți și alte responsabilități suplimentare?
R. Nu
Credeți că aveți prea multe atribuții?
R. Da, consider că ar mai trebui redusă cel puțin o atribuție.
Sunteți mulțumit de programul de lucru?
R. Da, întrucât beneficiez și de timp liber atât cât este nevoie.
Aveți acces la toate informațiile de care aveți nevoie pentru servici?
R. Da, am acces la toate informațiile de care am nevoie pentru servici, întrucât pot îndeplini aceste atribuții fără a întâmpina greutăți.
Există suficient de multe persoane în departament pentru a îndeplini atribuțiile?
R. Din punctul meu de vedere, personalul este destul de numeros, deci atribuțiile sunt îndeplinite în acest moment la un nivel superior, întrucât aceste atribuții conduc la îmbunătățirea modului de lucru și a performanțelor în muncă.
Responsabilitățile sunt adaptate la nivelul dumneavoastră de cunoștințe și la abilități?
R. Da
Responsabilitățile actuale corespund viziunii a ceea ce ați dori să faceți în viitor?
R. Da întrucât cea mai importană responsabilitate o constituie păstrarea secretului de serviciu, precum si păstrarea secretului datelor și al informațiilor cu caracter confidențial deținute, răspunzând la îndeplinirea cu profesionalism, loialitate, corectitudine și în mod conștiincios a îndatoririlor de serviciu;
Sunteți mulțumit de specificitățile actualului job?
R. Da
Care este pregătirea pe care o considerați necesară pentru ocuparea postului dvs.?
R. Pregătirea pe care o consider necesară o reprezintă în primul rând studiile superioare, profesionalismul, supremația Constituției și a legii, prioritatea interesului public, asigurarea egalitații de tratament a cetățenilor în fața autorităților și instituțiilor publice, integritatea morală, deschiderea și transparența pentru a îndeplini la un nivel destul de ridicat obiectivele propuse, cât și propunerea rezolvării altor atribuții date de conducerea ierarhic superioară.
Ce beneficii preferați?
Un salariu mai mare: Da
Promovare: Da
Bonusuri: Da
Zile de concediu în plus: Da
Apreciere din partea șefului
Apreciere generală
Schimb de experiență cu străinătatea: Da
Mașină de serviciu
Salariu actual corespunde nivelului dumneavoastră de educație și abilităților dumneavoastră?
R. Da, însă consider că salariul poate fi mărit în funcție de performanțe.
Considerați ca managementul sprijină și încurajează îndeajuns inițiativa angajaților?
R. Da, dezvoltând abilitățile acestora pentru rezolvarea unei probleme și oferind informațiile necesare.
Aveți nevoie de traininguri?
R. Nu, deoarece consider că studiile superioare și experiența în acest domeniu mi-au oferit informațiile necesare privind acest post.
În urma interviului s-au adunat o serie din informațiile necesare redactării descrierii și specificației postului de Consilier Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale.
2.2.5.3 Descrierea și specificațiile postului
Atribuțiile consilierului serviciu financiar contabil sunt importante pentru Primăria Municipiului București, atribuțiile principale ale acestuia fiind:
asigură organizarea și funcționarea în bune condiții a contabilității elementelor de natura activelor, datoriilor și capitalurilor proprii, utilizarea și ținerea registrelor de contabilitate, întocmirea și utilizarea documentelor justificative și contabile pentru toate operațiunile efectuate;
urmărește înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea și păstrarea dpcumentelor contabile;
asigură controlul operațiunilor patrimoniale efectuate și al procedeelor de prelucrare utilizate, precum și exactitatea datelor contabile furnizate;
asigură respectarea planului de conturi general, modelelor, registrelor și formularelor comune privind activitatea contabilă și normele metodologice emise de Ministerul Finanțelor Publice, privind întocmirea și utilizarea acestora;
organizează și conduce evidența angajamentelor bugetare și legale;
întocmește situații financiare privind activitatea din cadrul capitolelor: autoritatea executivă, protecție civilă și centrul militar, canalizare, apă, salubritate, la termenele stabilite prin Legea contabilității și normele Ministerului de finanțe;
efectuează prin caserii operații de încasări plăți în numerar pe baza documentelor aprobate și supuse controlului financiar preventiv, cu respectarea reglementărilor legale;
2.2.5.4 Reproiectarea postului
Prin intermediul reproiectării postului s-a redefinit conținutul specific al postului, prin reactualizarea sarcinilor și atribuțiilor, ca urmare a analizei postului.
Astfel, sunt necesare următoarele modifcări în fișa postului:
Datorită acestor modificări în fișa postului, titularul dispune de un program mai liber în scopul îndeplinirii atribuțiilor și cresc numărul de sarcini, responsabilități, dar și atribuțiile și aptitudinile.
2.2.6 Evaluarea posturilor din cadrul Primăriei Municipiului București
Centrul activității de gestionare a resurselor umane ale unei organizații îl constituie analiza și evaluarea posturilor.
În temeiul acestui proces se determină particularitățile și cerințele postului dintr-o instituție contribuind astfel decisiv la completarea misiunii organizației respective.
Analiza și evaluarea posturilor sunt legate între ele ca operațiuni și acțiuni indispensabile procesului de gestionare a activității unei organizații constituind fundamentul sistemului de remunerare echitabilă ținând cont că o organizație remunerează mai întâi postul si abia dupa aceea ocupantul postului respectiv, evident după mai multe criterii si performanțe obținute.
Evaluarea posturilor poate fi definită ca fiind:
Procesul prin care se determină, în mod sistematic, valoarea, rolul și importanța relativă a posturilor în cadrul organizației în funcție de exigențe relative.
Această definiție, reprezintă una dintre sutele de interpretări date evaluării posturilor, însă, în general, toți cercetătorii și profesorii în materie au ajuns la aceeași concluzie, adică, faptul că evaluarea constituie o bază a sistemului de salarizare.
Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil în care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv.
Evaluarea posturilor se poate face în prezent în sute sau poate chiar mii de feluri, existând tot atâtea sisteme de evaluare, însă, fiecare dintre aceste sisteme apelează la cel puțin una din abordările clasice:
compararea factorilor;
metoda punctelor ;
metoda clasificării posturilor ;
metoda ierarhizării posturilor.
În cadrul Primăriei Municipiului București, această activitate este realizată de o Comisie de Evaluare formată din patru persoane și anume:
Superiorul direct al postului evaluat;
șeful Serviciului Financiar Contabil;
Secretarul primăriei;
șeful Compartimentului Administrativ.
Rolul acestei comisii este de a realiza scala de evaluare, de a selecta posturile cheie, factorii și subfactorii de evaluare, de a aloca punctele pe factori și de a repartiza în final, punctele pe posturi.
2.2.6.1 Metoda punctelor
Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode; prezintă avantajul unei relative ușurințe în folosire, posturile fiind diferențiate între ele pur și simplu prin numărul de puncte cu care au fost creditate. Metoda examinează fiecare post prin prisma componentelor sale principale (factori și subfactori) și nu ca entitate de ansamblu.
Etapele de aplicare a acestei metode sunt:
Selectarea scalei de evaluare
Această metodă se bazează pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. În general, nu poate fi utilizată o singură scală pentru toate tipurile de posturi.
De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale.
Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată pentru fiecare post în parte.
Selectarea posturilor-cheie
Următorul pas îl reprezintă selectarea a câte unui post-cheie (etalon) din fiecare grupă de posturi din organizație, grupă determinată în funcție de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post în parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative). Acestea trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea, în sensul că trebuie să existe un acord unanim privind descrierea și modul de recompensare a acestor posturi reprezentative.
Selectarea factorilor și a subfactorilor de evaluare
Acești factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determină importanța și locul acestuia în cadrul organizației, precum și modalitatea de recompensare.Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetățenitutilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; aceștia sunt,de regulă: aptitudinile, responsabilitatea și condițiile de muncă.
Alocarea punctelor pe factori
Fiecărui factor, subfactor și grad de intensitate i se acordă un anumit punctaj, reflectând importanța lor relativă. Evident, acest punctaj diferă de la un post la altul; de exemplu, abilitățile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluarea unui post de mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu.
În continuare voi prezenta metoda de evaluare a posturilor folosită de Primăria Municipiului București pentru evaluarea celor două posturi deja analizate anterior, și anume cel de șef al Serviciului Financiar Contabil, Investiții, Impozite si Taxe Locale reprezentatând funcția de conducere și cel de consilier al aceluași serviciu, reprezentând funcția de execuție.
Repartizarea punctelor pe factori și subfactori / Scala de evaluare pe puncte
Rangul obținut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizației vor fi evaluate prin comparație cu posturile-cheie, determinându-se punctele pentru fiecare subfactor, în funcție de punctajul respectiv obținut de postul cheie cu care se realizează comparația.
Deși această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totuși cea mai precisă; mai mult, odată stabilită scala, evaluarea propriu-zisă se va realiza mai ușor și mai rapid.
2.2.6.2. Repartizarea punctelor pe posturi
Pasul următor pentru realizarea evaluării posturilor a constat în alocarea punctelor pe posturi.
Presupune încadrarea fiecărui post din firmă într-o clasificare generală pe grade, care la rândul lor se stabilesc în funcție de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: îndatoriri și responsabilități, aptitudini, condiții de lucru și alții. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conține descrierea activităților prin intermediul factorilor compensatori aleși.
Deși folosește o grilă predeterminată a posturilor, metoda poate fi subiectivă deoarece încadrarea postului într-un anumit grad nu va fi întotdeauna perfectă; mai mult, în unele situații, un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel.
De aceea, această metodă este recomandată doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcționărești).
Similar cu metoda precedentă, se atribuie coeficienți de importanță pentru fiecare factor, apoi, prin însumarea ponderată a rangurilor atribuitepentru fiecare post, se obține un rang global al postului cheie în funcție de care se va stabili nivelul salariului. (vezi tabel nr. 2.2.6.2.)
Tabel 2.2.6.2.
În urma repartizării puntelor pe posturi, posturile urmărite în această lucrare (cel de Șef Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale, ocupând o funcție publică de conducere și cel de Consilier în cadrul aceluiași serviciu, ocuăând o funcție publică de execuție ) au fost în cadrate în rangul II, respectiv rangul III, obținând un punctaj de 780, respectiv 510 puncte.
Diferența de 270 de puncte existentă între cele două posturi provine din diferența de pregătire dintre ocupanții necesari, dar și din cerințele și atribuțiile posturilor.
În concluzie se observă importanța superioară a posturilor ce ocupă funcții publice de conducere, acestea urmând să fie remunerate corespunzător.
Sistemele analitice de evaluare (cum este și evaluarea pe puncte) oferă un mijloc eficace de identificare a factorilor de post esențiali, aplicând acestora coeficienți de pondere corespunzători, comparând posturile pe baza lor și asigurând în final o concepție coerentă asupra valorii relative a tuturor posturilor din grupul studiat.
De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ține cont și de înțelegerea și acceptarea rezultatelor metodelor de către angajați.
2.3 Concluzii ale analizei întreprinse- Analiza S.W.O.T
2.3.1 Principalele puncte forte ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Municipiului București
Primăria Municipiului București este certificată în domeniul calității;
accentul pus pe latura calitativă a proceselor de muncă;
se regăsesc toate activitățile necesare pentru realizarea obiectivelor – ca urmare a orientării managementului instituției spre performanță;
existența unui sistem de obiective care „coboară” până la nivel de executant;
buna colaborare între angajați, inclusiv cu personalul de nivel superior;
fiecare angajat dispune de cîte un calculator și fiecare serviciu de minim o imprimantă, ceea ce duce la ușurarea muncii, dar implică și un anumit nivel de pregătire în domeniul informatic. Pentru aceasta Primăria Municipiului București organizează cursuri internede „Inițiere în tainele informaticii”, prin grija Direcției Sisteme Informatice;
personalul din cadrul instituției a participat în proportie de 90% la cursuri de perfecționare în domeniile: competente instituționale pentru dezvoltarea resurselor umane, securitateamuncii,mgestionarea documentelor;
Departamentul de Resurse Umane a mărit aria de implicare a funcționarilor publici incluzândinformarea pe teme de europene;
Asigurarea previzionării eficiente a necesarului de personal și anevoilor de formare, fapt doveditprin evaluarea responsabilului cu un calificativ maxim;
Relația cu alte instituții se desfășoară pe canale formale și informale iar cetațenii au posibilitatea de a realiza petiții electronice diminuând risiparesursei de timp.
2.3.2 Principalele puncte slabe ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Municipiului București
numărul mic de angajați în cadrul Primăriei Municipiului București care trebuie să acopere o arie foartevastă de activități (ex: Direcția Relații Publice și Informare mai are nevoie de minim 40 de angajați pentru a-și desfașura activitatea în condiții optime);
neadaptarea, încă a serviciilor oferite la diversitatea și cerințele clienților (cetățenilor) – ca urmare a numărului mic de angajați și a numărului mare de cereriale cetățenilor (ex: au fost zile în care la DRPI s-au prezentat și 400 de clienți);
numărul ridicat al versiunilor la care au ajuns unele proceduri ca urmare a faptului că sistemul calității este implementat relativ recent și totdată trebuie adaptat cerințelor sistemului public;
instituția dispune de 4 sedii ceea ce îngreunează activitatea instituției și periclitează relația cu clienții (care sunt plimbați de la un sediu la altul);
Activitățile derulate de resursele umane se axează strict peatingerea rezultatului și nu peprocesul de realizare;
Cu excepția relației cu cetățenii în majoritatea birourilor și departamentelor există un grad mare de birocrație:
Inexistența unei metode demonitorizare a gradului demotivare a funcționarilor publici;
Rezistența la schimbare a funcționarilor publici din instituție.
2.3.3 Principalele oportunități ale activităților de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Municipiului București
ca urmare a certificării în domeniul calității, instituția poate să obțină directfonduri europene, fară să mai fie nevoie de aprobarea Guvernului;
exercită relații profesionale cu primăriile de sectoare, cu prefectura șiministerele;
s-a dispus achiziționarea unui teren pentru construirea unui nou sediu, modern;
are baza necesară din instituțiile din țările Uniunii Europene, având relații cu multe primării din alte orașe europene și nu numai;
s-a încheiat un contract cu o firmă privată privind dotarea instituției cu tehnologie modernă;
punerea în contact cu o comisie specială de analiză a posturilor, din afara primăriei;
adoptarea de noi modele de analiză datorită dezvoltării teoriilor privind acest proces;
participarea echipei de evaluare la cursuri de perfecționare și specializare;
existența unei metodologii de evaluare care ar permite munca evaluatorilor.
2.3.4 Principalele amenințări ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Municipiului București
instituția, fiind unitate de stat, nu are sponsorizări;
fluxul mare de cetățeni, ceea ce poate duce la o supraîncărcare a muncii, în special în cadrul DRPI;
colaborarea insuficientă între comisia de analiză și evaluatorii posturilor;
incoerența legislativă privind necesitatea realizării analizei posturilor la toate nivelele primăriilor;
în situația contrară, de criză, funcționarii sunt amenințați cu pierderea locurilor de muncă, precum și cu măsuri de austeritate adică micșorarea salariilor, tăierea sporurilor;
Influența mediului economic se poate manifesta și prin presiuni asupra mediului bugetar adică agenții economici pot concura neloial pentru câștigarea unei licitații saupot influența factorii de decizie din mediul public prin diferite mijloace. Din păcate, toate aceste presiuni nu fac decât să afecteze urmărirea interesului public;
Dacă piața muncii oferă personal calificat, dacă unitățile de învățământ își desfășoară activitatea într-un mod responsabil, Primăria Municipiului București se poate bucura de ocazia angajării de tineri pregătiți bine, care să vină cu o nouă viziune asupra administrației și cu forță de muncă proaspătă.
CAPITOLUL III. Propuneri de îmbunătățire
III. 1 Propuneri de îmbunătățire privind analiza posturilor
Pornind de la punctele slabe, identificate ca probleme, propun o serie de recomandări care să determine diminuarea sau chiar eliminarea acestora:
Realizarea unei analize complete a organizării și funcționarii instituției, care să urmărească toate componentele acesteia, nu doar modul de organizare și desfășurare a activităților specifice pe o perioadă determinată.
Creșterea ponderii timpului acordat procesului de planificare a activităților, respectiv aorizontului de timp pentru care activitățile sunt planificate și respectarea planificării prin prioritizarea activităților astfel încât sarcinile curente neprogramate să nu afectezesemnificativ rezultatele preconizate anterior apariției lor;
Instituirea unui sistem concret și coerent de monitorizare periodică a gradului de motivare, în scopul identificării parghiilor de motivare ce pot fi folosite și a celor a căror utilizare nu este justificată. În egală masură,evaluarea periodică a percepției angajaților va permite și urmărirea dinamicii rezultatelor prin compararea situațiilor de la o perioadă la alta;
Dezvoltarea unei strategii de promovare a imaginii instituțiilor promovând și realizările instituției, nu numai problemele rămase nerezolvate;
Pregătirea Funcționarilor Publici în domeniul informaticii;
Reducerea timpului de furnizare a serviciilor publice
Înregistrarea mai rapidă a cererilor și petițiilor din partea cetățenilor;
Îmbunătățirea sistemului de gestiune a relației cu cetățenii;
Prin formare, funcționarii publici care se ocupă cu analiza posturilor își vor însuși într-un cadru organizat cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare realizarii acestui proces. Iar prin perfecționare aceștia își vor îmbogăți ansamblul de cunoștințe, pe baza frecventării unui program cu privire la analiza posturilor, organizat de către primărie.
Funcționarii publici care vor apela la aceste activități, vor putea fi instruți la locul de muncă, vor putea participa la cursuri si seminarii cu tematica analizei postului sau vor fi nevoiți să efectueze anumite stagii de specializare cu privire la aceeași temă.
Prin formare și perfecționare, personalul care se ocupă cu analiza posturilor va atinge un maxim de performanță în realizarea acestei activități.
III. 2 Propuneri de îmbunătățire privind evaluarea posturilor
O primă propunere de îmbunătățire are în vedere metoda de evaluare folosită de Primăria Municipiului București.
Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil în care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv, astfel pe lângă această metodă propun și metoda ierarhizării posturilor fiind cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea posturilor, cea mai rapidă, dar și cea mai subiectivă. Ea constă în
compararea posturilor între ele (două câte două) și în ierarhizarea acestora în funcție de importanța (percepută) în realizarea obiectivelor organizației. Evaluatorul culege informațiile de bază privind posturile, apoi le ierarhizează după importanță, comparându-le pe perechi, fără folosirea factorilor de evaluare. De aceea, această ierarhizare nu va permite și indicarea gradelor de diferențiere dintre posturi; de exemplu, un post considerat de rang 4 nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puțin important pentru firmă sau mai dificil decât un post de rangul al doilea.
Această metodă nu poate fi aplicată în organizațiile cu un număr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode, întrucât nu folosește criterii bine definite care să permită justificarea ierarhizării. Ca și metoda precedentă, ea abordează postul ca un întreg.
Ținând cont de avantajele și dezavantajele pe care le deține fiecare metodă mai sus prezentată, organizația își va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute în vedere și disponibilitățile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui în "restricții" ale procesului de evaluare.
De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ține cont și de înțelegerea și acceptarea rezultatelor metodelor de către angajați.
Sistemul informatic integrat reprezintă sistemul informatic care ar gestiona în mod unic toate categoriile de date si informatii existente în Primăria Municipiului București, răspunzând cerințelor definite de oricare din compartimentele instituției.
Rolul său este acela de a asigura informarea corectă, completa și în timp util a factorilor de decizie.
Pentru acesta propun:
constituirea unei echipe care sa prefigureze un sistem informațional modern;
reorganizarea sistemului informațional corelată cu elaborarea unui program concret de informatizare;
ierarhizarea informațiilor pe nivele ale managementului;
O importanță deosebită ar trebui acordată pregătirii personalului, atât a personalului din Direcția Sisteme Informatice, cât și a celorlalți funcționari din compartimentele primăriei.
Astfel propun:
organizarea unor cursuri pentru perfecționarea personalului de specialitate cât și cursuri de instruire apersonalului utilizator de tehnică de calcul din cadrul tuturor compartimentelor primăriei.
CAPITOLUL IV Concluzii generale privind analiza și evaluarea posturilor
Organizația presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun.
De aceea, procesul de organizare este acela care grupează activitățile necesare pentru atingerea obiectivelor organizației, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritatea și delegarea. Maniera și gradul de diviziune a muncii definesc posturile într-o organizație, munca fiind divizată atât vertical, cât și orizontal.
Diviziunea verticală a muncii urmărește stabilirea liniilor de autoritate și definirea nivelurilor ierarhice care compun structura organizației. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaționale din interiorul firmei.
Diviziunea orizontală a muncii reflectă specializarea activităților.Aceasta pornește de la ideea că specializarea muncii este o condiție a creșterii eficienței și a calității.
Având un impact moral și motivațional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea mereu în atenția conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicați în procesul efectiv, dat fiind faptul că trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile.
Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităților legate de resursele umane.
De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se ști și a se comunica cerințele postului. În mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar. Posturile au implicații deosebite asupra funcționalității și eficienței structurii organizatorice, asupra realizării obiectivelor organizației, dar și asupra angajaților, prin nevoile pe care le satisfac și prin caracterul lor participativ. De aceea, se accentuează tot mai mult faptul că posturile, prin conținutul lor, constituie o componentă a dezvoltării profesionale a fiecărui angajat.
În legătură cu întocmirea specificațiilor unui post de muncă se pune problema modului în care se ajunge la stabilirea lor și a modurilor de culegere a informațiilor necesare. Pentrua fivalide sau fidele,specificațiile postului trebuie să fie stabilite pe baza unei profunde înțelegeri a activităților postului; de asemenea, ele trebuie să fie rezultatul judecăților mai multor persoane – angajați pe postul respectiv, manageri, analiști ai posturilor precum și al unor analize statistice.
Astfel, în această lucrare am descris metodele și tehnicile utilizate în proiectarea, analiza și evaluarea posturilor din cadrul Primăriei Municipiului București.
Bibliografie
Adamus Wiktor, Head of the Quantitative Methods Unit at the Social Management and Communication Department of the Jagiellonian University, 2009, Poland
Alexandru I. Structuri, mecanisme și instituții administrative, Ed. Sylvi, București 1996
Armstrong M., Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, 2003, București
Chișu V., Posturi, salarii și beneficii, 2005, note de curs
Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura Luceafărul, 2003, București
Cole G.A., Managementul Personalului,Editura Codecs, 2000, București
DeCenzo, A.D., Robbins S., Personnel/ Human Resource Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1988
Dessler G., Personnel/ Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991
Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Puia R., Managementul Resurselor Umane-Teorie și practică, Editura Economică, 2008
Halloran J., Personnel and Human Resource Management, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, 1986
Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București
Lefter v., Deaconu A., Marinaș C., Nica E., Marin I., Puia R, , Managementul Resurselor Umane-Teorie și Practică Ed.Economică, 2008
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Ediția a ll-a, Irwin, Illinois, 1987
Legislația Muncii
Legea nr. 215/2001
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Rai, București,1988
Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. Managementul Resurselor Umane, Ed Econ, 2007
Novac C. Managementul Personalului, Note de curs 2011
Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA, note de curs Managementul resurselor umane, bibliotecă digitală ASE
Raport de analiză la situațiile financiare centralizate ale Municipiului București-activitatea proprie la 31.12.2011 și 31.12.2012
Stanciu S. Managementul Resurselor Umane, Editura Bren, 2000, București
Anexa nr.1.
ORGANIGRAMA APARATULUI DE SPECIALITATE AL PRIMARULUI GENERAL
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane. Analiza Si Evaluarea Posturilor In Cadrul Unei Institutii Publice (ID: 142441)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.