. Managementul Resurselor Umane. Analiza Potentialului Uman

INTRODUCERE

ACTUALITATEA UNUI DOMENIU

Între factorii de producție-munca, capitalul, pământul, informația, capacitatea managerială-ca resurse ale societății folosite în procesul producției bunurilor și serviciilor, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricărei organizații și în consecință, trebuie să se bucure de o atenție deosebită.

S-ar putea spune că Managementul Resurselor Umane nu reprezintă un lucru nou pentru organizațiile de toate tipurile din România. După decembrie 1989 însă nevoia reconsolidării unui domeniu cu o gamă întreagă de cercetări și contribuții care făcuseră, ani de-a rândul, obiectul a numeroase studii în străinătate a devenit din ce în ce mai puternică. Din ce în ce mai mulți manageri realizează astăzi că investiția în resursele umane le poate aduce câștiguri substanțiale pe termen lung.

“Managementul Resurselor Umane reprezintă coloana vertebrală a unei companii moderne“[1]

Tot ceea ce înseamnă managementul resurselor umane are o legătură directă cu productivitatea, cu performanța și cu succesul.

Abordarea sistemică a activității care se desfășoară în cadrul organizației implică planificarea resurselor umane în strânsă interdependență cu resursele financiare și materiale, rezultând astfel necesitatea definirii clare a rolului și obiectivelor managementului resurselor umane.

Factorul uman este factorul cheie al activității și performanțelor unei întreprinderi. Aceasta explică atenția deosebită acordată de marile firme sau chiar de unele țări politicii de personal. De exemplu în Franța întreprinderile care au mai mult de 300 de salariați au obligația elaborării “ bilanțului social“, care cuprinde o varietate de informații în măsură să asigure o bază corespunzătoare analizei, respectiv gestiunii eficiente a resurselor umane.

Petrom este una dintre companiile cu cel mai mare succes din țară, care acționează conștient față de responsabilitățile unei companii moderne internaționale, precum și față de rolul important în integrarea României într-o Europă mai mare.

1 G.Pâinișoară,I.O.Pâinișoară – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Polirom 2004, pag.5

Strategia Petrom este bazată pe criterii de eficiență și profitabilitate. Un rol definitoriu în implementarea acestei strategii îl are capitalul uman.

Direcția Resurse Umane de la nivelul sediului Petrom aflată în subordinea Directorului General Executiv are un rol bine definit în cadrul companiei. Obiectivul principal al acesteia este aducerea resurselor umane la standardele impuse de integrarea în cadrul Grupului OMV.

Misiunea Direcției Resurse Umane, împreună cu reprezentanții locali în domeniul resurselor umane și în strânsă cooperare cu specialiștii de resurse umane de la nivelul Grupului OMV, este dificilă și complexă în contextul actual dar, în același timp, este o misiune foarte importantă pentru atingerea standardelor de performanță propuse.

Organizarea resurselor umane la nivelul Petrom trece prin aceeași perioadă de tranziție ca întreaga companie, urmare a cerințelor de aliniere la standardele Grupului OMV.

Resursele umane sunt liantul între conducerea executivă a companiei, salariați și/sau reprezentanții salariaților. În prezent rolul Direcției Resurse Umane este acela de a oferi asistență de specialitate tuturor diviziilor pentru a face cât mai facilă trecerea de la vechea structură centralizată a companiei la noua structură similară cu organigrama Grupului OMV.

Directia Resurse Umane are ca scop să devină o echipă de specialiști închegată, ancorată în realitate, pentru a putea face fată tuturor provocărilor apărute în cadrul companiei, dar în același timp să fie un grup deschis spre mediul extern.

CAPITOLUL I.

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAȚIEI

Lumea se schimbă cu o rapiditate fără precedent și, ca să țină pasul, o organizație trebuie să aibă salariați competenți și loiali.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

Toate celelalte resurse ale organizației sunt importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul.

Dependența excesivă de tehnologie pentru creșterea productivității, fără a acorda atenție dimensiunii sociale și umane, adesea se poate dovedi contraproductivă. Pentru a ajunge la echilibrul dorit între cerințele sociale și cele tehnologice, unele organizații aleg să apeleze la implicarea angajaților în proiectarea și implementarea noilor sisteme, oferindu-le inclusiv putere de decizie până la un anumit nivel.

Cu această ocazie, se creează un context favorabil comunicării și schimbului de informații între angajați, oferindu-li-se informațiile necesare pentru rezolvarea problemelor și luarea deciziilor.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Astfel, angajații organizați în grupuri de lucru/grupuri de proiecte folosesc împreună informațiile privind performanțele organizației și ale competitorilor, nevoile clienților, planuri de afaceri, propuneri de produse noi. Lucrul în grupuri, atunci când există o sinergie pozitivă,

duce la rezultate superioare sumei rezultatelor individuale, generând soluții noi,

putând reduce timpul de realizare și punând la lucru cunoștințe și experiențe diferite, care se completează în echipă.

Crearea acestui cadru nu se poate face peste noapte. Ea necesită schimbări radicale în comportament, delegare de autoritate și de luare a deciziilor și, cel mai important, un nivel crescut de încredere.

În aceste organizații, un rol important revine departamentului de resurse umane. Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea

reprezintă o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizații. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung ale oricărei organizații depinde, în cele din urmă, de existența unor oameni potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit, în condițiile în care pe piața muncii cererea și oferta pot avea implicații deosebite și pot crea dificultăți.

Oamenii sunt resursele active ale organizației deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezența efectivă a omului este pur și simplu imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele. Omul este concomitent subiect, obiect și scop al diferitelor activități, fiind, totodată, creator și consumator de resurse.

Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase.

„Calitatea resurselor umane ale organizației determină calitatea activității acesteia, succesul ei , nivelul de competitivitate pe care îl are” 1

DEFINIREA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Una dintre principalele preocupări ale unei organizații este aceea de promovare a unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum și a creării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile organizației și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine

propriile obiective muncind pentru obiectivele organizației.

1 Corneliu Russu – „Managementul Resurselor Umane”, București, 2004, pag.1

Exercitarea unui asemenea tip de management necesită, drept condiție primordială, ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență folosind cele mai adecvate metode.

Politicile în domeniul resurselor umane, orientează activitatea fiecărui angajat.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate

astfel :

Integrarea managementului resurselor umane în managementul firmei;

Asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

Stimularea la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

Putem spune că Managementul Resurselor Umane a cunoscut 2 etape: 1

Etapa M.R.U. –prima fază: în anii 1980 caracterizata prin:

Consolidarea funcțiunii resurselor umane, căreia i se conferă același statut cu cel al celorlalte funcțiuni ale organizației;

Dezvoltarea unor noi activități-managementul carierelor, recompensarea în funcție de performanță, proiectarea organizațională;

Descentralizarea activităților specifice M.R.U.;

Informatizarea gestiunii personalului.

Etapa M.R.U.-a doua fază-începută în anii 1990 și caracterizată prin:

Promovarea muncii în echipă și a climatului de consens;

Accentuarea preocupării privind comunicarea organizațională și motivarea personalului ;

Transformarea M.R.U. într-o funcție strategică și integratoare;

1 Corneliu Russu – „Managementul Resurselor Umane”, București, 2004, pag.23

Accentuarea dezvoltării organizaționale ca strategie de creștere a eficienței activității organizației;

Tratarea sistemică și interdisciplinară a problematicii resurselor umane;

Schimbarea concepției privind costurile personalului în una privind investiția în personal făcută pentru dezvoltarea ulterioară a organizației;

Perfecționarea gamei instrumentelor folosite, apariția unor forme de evaluare socială-indicatori sociali, bilanțul social, auditul social.

Termenul Managementul Resurselor Umane reflectă creșterea preocupărilor societății, precum și ale organizaților în ceea ce privește problemele oamenilor.

Managementul resurselor umane reprezintă acea latură specializată a managementului general al organizației în care problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară și profesională și care constă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizației prin recrutarea, selecționarea, dezvoltarea și utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună în valoare potențialul profesional și creativ al tuturor membrilor.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.       Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2.       Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu

misiunea și strategia organizației;

3.       Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor

individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

În cadrul organizațiilor preocupate de creșterea productivității prin mai marea implicare a resursei umane se pune un accent deosebit pe instruirea în domeniul comunicării, al modului de furnizare a feedback-ului și al tehnicilor de rezolvare a problemelor. În acest sens se urmărește instruirea angajaților și a managerilor astfel încât aceștia să fie pregătiți să facă față schimbărilor care se vor produce.

Investirea în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viiagementul firmei;

Asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

Stimularea la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

Putem spune că Managementul Resurselor Umane a cunoscut 2 etape: 1

Etapa M.R.U. –prima fază: în anii 1980 caracterizata prin:

Consolidarea funcțiunii resurselor umane, căreia i se conferă același statut cu cel al celorlalte funcțiuni ale organizației;

Dezvoltarea unor noi activități-managementul carierelor, recompensarea în funcție de performanță, proiectarea organizațională;

Descentralizarea activităților specifice M.R.U.;

Informatizarea gestiunii personalului.

Etapa M.R.U.-a doua fază-începută în anii 1990 și caracterizată prin:

Promovarea muncii în echipă și a climatului de consens;

Accentuarea preocupării privind comunicarea organizațională și motivarea personalului ;

Transformarea M.R.U. într-o funcție strategică și integratoare;

1 Corneliu Russu – „Managementul Resurselor Umane”, București, 2004, pag.23

Accentuarea dezvoltării organizaționale ca strategie de creștere a eficienței activității organizației;

Tratarea sistemică și interdisciplinară a problematicii resurselor umane;

Schimbarea concepției privind costurile personalului în una privind investiția în personal făcută pentru dezvoltarea ulterioară a organizației;

Perfecționarea gamei instrumentelor folosite, apariția unor forme de evaluare socială-indicatori sociali, bilanțul social, auditul social.

Termenul Managementul Resurselor Umane reflectă creșterea preocupărilor societății, precum și ale organizaților în ceea ce privește problemele oamenilor.

Managementul resurselor umane reprezintă acea latură specializată a managementului general al organizației în care problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară și profesională și care constă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizației prin recrutarea, selecționarea, dezvoltarea și utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună în valoare potențialul profesional și creativ al tuturor membrilor.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.       Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2.       Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu

misiunea și strategia organizației;

3.       Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor

individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

În cadrul organizațiilor preocupate de creșterea productivității prin mai marea implicare a resursei umane se pune un accent deosebit pe instruirea în domeniul comunicării, al modului de furnizare a feedback-ului și al tehnicilor de rezolvare a problemelor. În acest sens se urmărește instruirea angajaților și a managerilor astfel încât aceștia să fie pregătiți să facă față schimbărilor care se vor produce.

Investirea în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică.

1.3. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a asigura îndeplinirea obiectivelor organizației prin recrutarea, selecția, dezvoltarea și utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia, astfel încât să se pună integral în valoare potențialul profesional și creativ al tuturor membrilor.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizație are două categorii de obiective:

Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

Obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

1.4. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE 

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

Figura nr.1 .1 – Funcțiile MRU

În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

1.4.1. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

oamenilor potriviți ;

în numărul necesar ;

cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare;

în posturile potrivite;

la locul și timpul potrivit ;

cu un cost adecvat.

2. Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.

a.         Recrutarea – se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;

b.         Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activități sunt  următoarele:

a.       Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerințe și a profilului candidatului ideal.

b.       Atragerea candidaților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și recrutare a personalului, birouri de plasare a forței de muncă, anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.

c.       Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:

– la un interviu (prin telefon sau față în față) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligență, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite caracteristici ale candidaților;

– la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerințelor postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziție. 

3. Integrarea angajaților – are drept scop facilitarea integrării mai rapide in organizație. Includem aici si încadrarea  personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare.

Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:

·        – prezentarea firmei

·        –  condiții de muncă

·        – proceduri disciplinare

·        – organizare sindicală

·        – facilități medicale, de transport, cantina

·        – politici de instruire

·        – salarizare

·       – parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.

1.4.2. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcția de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

1. Formarea și perfecționarea angajaților – are drept scop identificarea, aprecierea, și – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să își actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alții, instruirea implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deși sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea esențiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziții din cadrul companiei.

Obiectivele formării și perfecționării angajaților sunt:

·       –  ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor;

·      –  pregătirea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de muncă.

            Formarea și perfecționarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât și în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode și tehnici cum sunt:

–      Rezolvarea de probleme

–    Studiile de caz

–     Prezentările

–     Demonstrația

–      Filmele și tehnica video

–   Discuția în cadrul grupului

– Exerciții de lucru cu documente

–     Interpretarea de roluri

–   Jocurile

–   Incidentele critice

– Simulările

            Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.

Figura 1.2: Planificarea instruirii

O formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experiență specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiți practică prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației.

3. Dezvoltarea organizațională – are drept scop asigurarea unor relații sănătoase intra și inter grupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea.

Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative, reeducațională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea. Motivarea este un proces intern,nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați.

Strategiile motivaționale sunt împărțite în două categorii: influențarea directă și ajustările situaționale. Teoria motivațională a lui Herzberg este utilă în înțelegerea acestor din urmă strategii; el afirmă că salariul și beneficiile au drept efect inducerea satisfacției, iar nu a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare. Creșterea participării poate ajuta la creșterea nivelului de motivare al angajaților.

Managerii sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva (influența) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să își determine angajații să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creștere a calității muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându-se și mai mult timp gândindu-se la munca și la carierele lor.

Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente. Deși managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivați sau nu, în funcție de starea lor interioară. În încercarea managerilor de a influența această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influențeze motivarea oamenilor.

Pentru a funcționa și a fi viabile într-o lume competitivă, organizațiile trebuie să își motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:

Să se alăture organizației și să rămână în ea.

Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați.

Să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.

Dacă toate organizațiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj organizația care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajații de pe toate nivelele sunt motivați să rămână în cadrul organizației, să își facă treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil și să încerce să facă lucrurile mai bine, organizația respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalități de creștere a nivelului de performanțe.

TEORII MOTIVAȚIONALE

Performanța fiecarui individ, in esență productivitatea este rezultatul direct al comportamentului, al atitudinii pe care fiecare membru al organizației o adoptă față de responsabilitățile ce-i revin. De aceea, motivarea este elementul esențial care contribuie la succesul organizației.

În decursul timpului au fost elaborate o serie de teorii privind motivația. În funcție de conținut, acestea se grupează în teorii bazate pe studiul nevoilor și teorii ale comportamentului.

Teoria nevoilor postulează că ființele umane au nevoi caracteristice și că oamenii pot fi motivați oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivați să își satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, și că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în așteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizații aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistența și printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacității de muncă.

Figura nr.1. 3 – Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor fizică și psihică. Securitatea reprezintă anumite condiții care amenință integritatea fizică a unei persoane. În organizații aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii și asigurări.

Nevoi de apartenență. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alții și să se bucure de sprijin social. În situația în care oamenii sunt izolați sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută și își vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.

Cu siguranță că nevoile sociale sunt mai profund condiționate cultural decât nevoile fiziologice și de siguranță, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalți decât altele și oamenii învață să aibă nevoie de tot mai multă interacțiune și sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalți – sunt priviți ca excepții.

În organizații acest nivel se reflectă în securitatea și mândria pe care un angajat le poate resimți ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparține unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, de a dezvolta noi relații sociale.

Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat. În situația în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simți rănit și nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.

În organizații un mare număr de situații pot amenința egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanțelor, promovările sau creșterile salariale (ca și lipsa acestora), tipul de sarcini acordate și orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situația să își dezvolte potențialul maxim. Ei ar simți nevoia de a-și actualiza potențialul și de a-și atinge cele mai înalte obiective și aspirații. Maslow a descoperit că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, pot fi speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-și dezvolta potențialul sau conștiința misiunii personale. Maslow a numit această tendință complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghițit de o balenă și eliberat apoi pentru a-și împlini destinul).

Din teoria nevoilor reies câteva implicații interesante pentru manageri. Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacție, în organizații pot apărea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunțată de Clayton Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existențiale (E-existence), relaționale (R-relatedness) și de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de creștere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condițiile organizaționale.

Nevoile existențiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizațional, și se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii și de a beneficia de condiții de muncă decente.

Nevoile relaționale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacțiune socială și de a intra în contact cu alții.

Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă și auto-depășire definite de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.

Diferențe între teoriile lui Alderfer și Maslow. Între teoria lui Maslow și cea a lui Alderfer există două diferențe. Maslow privește ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresivă a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel au fost satisfăcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postulează nu numai progresia nevoilor, ci și o componentă regresivă: dacă este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crește.

Cea de a doua diferență majoră implică numărul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugerează că oamenii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fiind activă la un moment dat. Modelul ERG susține că toate categoriile de nevoi pot

fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoană poate avea nevoie la un moment dat atât de creșterea salariului, cât și de un post care să îi ofere mai multe posibilități de dezvoltare.

Motivarea poate fi privită și în termenii rezultatelor sau recompenselor așteptate. Această orientare, dezvoltată în principal de Victor Vroom, se numește teoria așteptărilor. Acest model postulează că oamenii țin cont de rezultatele la care se pot aștepta și de strategiile de la care se pot aștepta că vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivați să aleagă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. În acest model, dacă o persoană dorește o promovare și se așteaptă că pentru aceasta este nevoie să muncească mai mult și pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanți în modelul lui Vroom sunt:

Așteptarea – percepția cuiva care se așteaptă că un anumit rezultat va fi obținut ca urmare a unei anumite acțiuni.

Valența – reprezintă atașamentul sau preferința unei persoane pentru un anumit rezultat. Valențele pot fi pozitive (plata, promovările și sarcinile interesante) sau negative (mustrările sau transferurile).

Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanță, în timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul performanței respective. De exemplu, un muncitor poate decide să lucreze mai mult pentru a-și termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea – reprezintă relația percepută dintre rezultatele de pe primul și al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 și –1. Dacă rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o evaluare pozitivă (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia față de celălalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci când nu există nici o relație percepută sau instrumentalitate, sau de –1, atunci când se consideră că rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.

Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilității poate afecta motivația. De exemplu, o persoană care are o

așteptare în raport cu rezultatul unei anumite acțiuni poate alege să nu îndeplinească acțiunea respectivă pentru că știe că nu are abilitatea de a o îndeplini cu succes.

Alegerea – reprezintă prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obținerea rezultatului dorit, dată fiind probabilitatea ca rezultatul dorit să poată fi atins.

Procesele implicate în teoria așteptărilor includ analizarea unei situații și determinarea valenței sau valorii anumitor rezultate. Dacă valența este mare, și persoana respectivă consideră că între acțiune și rezultatul dorit există o relație strânsă și că are abilitatea de a îndeplini acțiunea respectivă, va avea o puternică motivație de a alege și îndeplini acțiunea aleasă. Pe de altă parte, chiar dacă valența unui anumit rezultat este mare, dacă persoana nu poate identifica acțiunea prin care îl poate obține sau simte că nu are abilitățile necesare pentru a o îndeplini, motivația de a se implica în acțiunea respectivă va fi previzibil slabă.

Potrivit teoriei așteptărilor, multe probleme legate de post apar datorită faptului că așteptările legate de rol variază în funcție de performanțele legate de rol. Dacă ceea ce așteaptă șeful de la un subordonat diferă de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să facă, este posibil să apară o încălcare a așteptărilor șefului, mai ales dacă acesta nu a acordat suficient timp definirii așteptărilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizații (noi angajați sau noi manageri veniți din exterior) conduc de obicei la apariția unor nepotriviri în așteptări. În cazul nepotrivirii sau încălcării așteptărilor oamenii se pot demotiva serios, chiar până la a părăsi organizația.

Managerii pot influența comportamentul angajaților nu doar prin utilizarea interacțiunii directe, ci și prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situației schimbate vor intra în contact cu forțele motivaționale ale angajaților, determinând creșterea performanțelor.

Un alt mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări și nemotivat îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg.

Herzberg a împărțit factorii de muncă în factori de satisfacție și factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuți sau nesatisfăcuți de factori ca salariul, beneficiile sau condițiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenții factorilor de satisfacție dintr-o situație (plată, condiții de muncă, relații umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuți (sau mai puțin nesatisfăcuți), dar nu va determina creșterea performanțelor decât dacă are loc îmbogățirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a contribuției.

1.4.4. EVALUAREA PERFORMANȚELOR

Procesul de trecere in revista a activității productive din trecut a salariaților pentru

evaluarea contribuției pe care si-au adus-o la îndeplinirea obiectivelor sistemului demanagement. Ca și pregătirea, evaluarea performanțelor – care se mai numește, de asemenea, și trecerea in revistă a performanțelor – este o activitate continuă care se

focalizează atât asupra resurselor umane existente in organizație, cât și asupra noilor veniți.

Scopul său principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizației

privind modul in care pot deveni mai productivi si mai utili organizației in cursa acesteia

pentru calitate.

De ce se face evaluarea performantelor ? Cele mai multe firme americane se angajează intr-un anumit tip de evaluare a performanțelor. Douglas McGregor a sugerat următoarele trei motive pentru evaluările făcute asupra performantelor.

Ele oferă argumente sistematice in sprijinul creșterii salariilor, al promovărilor, al transferurilor si uneori al retrogradărilor si al concedierilor.

Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonași in legătura cu eficienta activității pe care o prestează si de a le sugera schimbările de care este nevoie in privința comportamentului, a atitudinilor, a calificărilor sau a cunoștințelor impuse de post; ele permit subordonaților sa afle cum sunt percepuși de către șefi.

Ele oferă o baza utila pentru îndrumarea si consilierea subordonaților de către superiori.

GESTIONAREA EVALUARII PERFORMANTELOR

Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi minime

pentru organizație. Câteva principii pot ajuta managementul sa îmbunătățească modul in care

se derulează evaluarea performantelor.

Primul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa pună accentul atât

pe performantele pe care le obține salariatul pe postul pe care lucrează, cat si pe succesul cu care îndeplinește obiectivele organizației. Deși sunt separate din punct de vedere conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie probleme inseparabile, de analiza pe parcursul evaluării performantelor.

Al doilea principiu este acela ca evaluarea trebuie sa pună accentul pe cate de bine își îndeplinește salariatul sarcinile proprii postului si nu pe impresiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului. Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiva a performantelor si nu o evaluare subiectiva a modului de lucru al salariatului.

Al treilea principiu este ca evaluarea trebuie sa fie acceptabila atât pentru evaluator, cat

si pentru subiect – adică, ambii trebuie sa fie de acord ca are avantaje atât pentru organizație,

cat si pentru salariat.

Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa

asigure o baza pentru îmbunătățirea productivității salariaților in cadrul organizației

determinându-i pe aceștia sa fie mai bine înzestrați pentru a produce.

Slăbiciunile potențiale ale evaluării performantelor – pentru a maximiza avantajele

evaluării performantelor managerii trebuie sa evite câteva slăbiciuni potențiale ale procesului

de evaluare, inclusiv următoarele capcane:

Evaluarea performantelor îi focalizează pe salariați asupra recompenselor pe termen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizației.

Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situație care ori recompensează, ori pedepsește.

Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe analiza critica a performantelor salariatului.

Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau părtinitor.

Subordonații reacționează negativ când evaluatorul face comentarii nefavorabile.

Pentru a evita aceste slăbiciuni potențiale, supervizorii si salariații trebuie sa perceapă procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in sine. De asemenea, feedback-ul trebuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile pentru a minimiza reacțiile negative.

1.4.5. ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor este una din cele mai importante activități ale managementului resurselor umane și se referă la conținutul și cerințele posturilor și nu la analiza persoanelor care le ocupă.

Lumea se schimbă cu o rapiditate fără precedent și, ca să țină pasul, o organizație trebuie să aibă salariați loiali și competenți.

În prezent, în firmele românești, preocupările pentru analiza posturilor și descrierea posturilor sunt relativ limitate

Modul în care analiza posturilor se încadrează în sistemul managementului resurselor umane este sugerat în figura următoare :

Figura 1. 4. Rolul analizei posturilor în managementul resurselor umane(după L.A.Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster)

Analiza postului

Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză a postului.

Definire – analiza postului constă in studierea acestuia din punctul de vedere al atribuțiilor ce îi revin, al responsabilităților, al nivelului de pregătire necesar ocupantului sau și al condițiilor de ocupare.

Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile și a le pune in relații cu alte posturi din cadrul organizației.

Etape – analiza postului se efectuează in trei etape:

identificarea postului;

descrierea atribuțiilor;

evidențierea cerințelor postului față de ocupantul său.

Descrierea postului

Definire – descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzând informații care caracterizează postul respectiv, precum și lista principalelor responsabilități.

Conținut – Descrierea postului conține:

identificarea postului (stabilirea rolului, poziției și atribuțiilor acestuia);

specificarea postului (se precizează cerințele privind educația, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat). .

Realismul descrierii – pentru a avea garanția unei descrieri de post conforme cu realitatea, se vor respecta următoarele reguli:

sa se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului;

sa conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;

să folosească un stil concis;

să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;

să definească clar sarcinile și limitele de responsabilitate;

să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutină ci ca pe o creație personală;

să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.

Etapele descrierii postului:

identificarea postului (precizarea denumirii compartimentului din care face parte si a codului de recunoaștere);

explicarea scopului (i se va explica angajatului clar și pe înțelesul sau ce se urmărește, cum se va proceda și avantajele sale ce decurg din faptul că descrierea postului îl va ajuta să-și îndeplinească mai bine și mai ușor responsabilitățile);

culegerea informațiilor (prin distribuirea de chestionare, realizarea de interviuri etc.);

redactarea descrierii postului (ca o sinteza a elementelor importante ce caracterizează postul respectiv).

Evaluarea postului

Evaluarea postului decurge din analiza acestuia și se bazează pe descrierea postului. Evaluarea urmărește determinarea importanței relative a postului, în scopul asigurării unei echități interne a sistemului de recompensare, a eliminării subiectivismului și a voluntarismului in acest domeniu. Ea servește la determinarea complexității acestuia, comparativ cu alte posturi.

Reproiectarea postului

Reproiectarea postului este necesară în cazul în care competența titularului unui post se modifică.

1.4.6. RECOMPENSAREA PERSONALULUI

“Motivarea corespunzătoare a angajaților organizației pentru a atinge niveluri înalte de performanță și a contribui plenar la creșterea competitivității organizației se face prin recompensarea lor adecvată, potrivit strategiei și politicilor specifice și cu ajutorul sistemului de recompense propriu. “[1]

Recompensarea personalului urmărește câteva obiective generale:

să motiveze angajații, astfel încât să-i determine să participe activ în realizarea

1 Corneliu Russu – „Managementul Resurselor Umane”, București, 2004, pag.173

obiectivelor organizației;

să reflecte grija organizației pentru bunăstarea angajaților ei, asigurată în condiții de competitivitate și echitate;

să promoveze spiritul de competiție corectă între angajați prin asigurarea echilibrului între performanță și recompense.

Recompensarea este una dintre cele mai importante activități ale M.R.U., deoarece

interesează pe toți angajații.

Performanța fiecărui individ, în esență productivitatea este rezultatul direct al comportamentului, al atitudinii pe care fiecare membru al organizației o adoptă față de responsabilitățile ce-i revin.

Cu cât un manager înțelege mai bine comportamentul subordonaților, cu atât va fi mai capabil să influențeze comportamentul lor, pentru ca acesta să fie în deplină concordanță cu realizarea obiectivelor organizației.

DISCIPLINĂ, SECURITATE, SĂNĂTATE,

CONSILIEREA ANGAJAȚILOR ȘI MANAGEMENTUL STRESULUI

Datorită aspectelor legale, managerii trebuie să înțeleagă în mod corespunzător disciplina și să știe cum s-o administreze în mod adecvat. O bună administrare a disciplinei vizează comportamentul angajaților și nu personalitatea lor.

Scopul acțiunilor disciplinare este realizarea obiectivelor organizației în condiții de creștere a performanțelor. La aplicarea măsurilor disciplinare, managerii trebuie să ia în considerare efectele acestor acțiuni. Consistența și precedentul sunt importante pentru ca angajații să perceapă acțiunile disciplinare ca fiind echitabile.

Consistența disciplinei presupune a stabili limite și a informa angajații despre ceea ce este permis sau nu este permis.

Inconsistența disciplinei poate duce la confuzii și incertitudine.

Pentru a fi eficientă, disciplina presupune ca toții angajații-indiferent de poziția lor ierarhică-să cunoască și să respecte reglementările legale și cele interne ale organizației.

Competențe în domeniul sănătății personalului revin atât organizațiilor în care își desfășoară activitatea personalul angajat, cât și instituțiilor specializate, cu atribuții în domeniul asigurării stării de sănătate.

Sănătatea se referă la o stare generală a persoanei din punct de vedere fizic, mental și emoțional. Conceptul de sănătate generală a angajaților include și problemele speciale referitoare la îmbolnăvirile profesionale. Bolile profesionale pot fi acute sau cronice. Prin normele legale se stabilește natura bolilor profesionale și noxele care le provoacă.

Managerii au responsabilitatea de a adopta unele măsuri care să vizeze prevenirea îmbolnăvirilor profesionale.

În contextul economic actual multe firme care țin la imaginea lor , la acapararea de noi piețe și urmăresc îmbunătățirea continuă, integrează în sistemul de management general al firmei, sisteme integrate de management al sănătății, siguranței, mediului și calității.

NECESITATEA UNEI ANALIZE A POTENȚIALULUI UMAN ÎN SCHELA BOLDEȘTI

Necesitatea unei analize a potențialului uman în Schela Boldești., apare evidentă în situația în care, societatea românească începe să conștientizeze importanța acestui domeniu în atingerea obiectivelor organizațiilor.

Având în vedere schimbările care se produc în toate sucursalele PETROM în urma privatizării, M.R.U. îi revine un rol important în „ promovarea” schimbării. Pentru acest lucru este nevoie mai întâi de schimbarea sa și integrarea în sistemul de management general al organizației prin:

Crearea unui management al sistemului informațional în acest domeniu;

Abordarea sistemică a tuturor activităților sale.

Petrom se află în plin proces de modernizare și eficientizare, fapt care va asigura un viitor stabil și poziția de lider în continuare în industria petrolieră din sud-estul Europei. Implementarea unor sisteme moderne de management, este prioritară în atingerea performanței. Un rol definitoriu în implementarea acestor sisteme de management îl are capitalul uman.

Resursele Umane joacă un rol proactiv, având ca principală responsabilitate oferirea suportului necesar implementării noii structuri organiyationale.

Abordarea sistemică a activității care se desfășoară în cadrul organizației implică planificarea resurselor umane în strânsă interdependență cu resursele financiare și materiale.

Misiunea Managementului Resurselor Umane este de a asigura organizației personalul instruit și motivat corespunzător care să contribuie la realizarea obiectivelor companiei.

CAPITOLUL II

2. PREZENTAREA SCHELEI BOLDEȘTI

2.1. TRASABILITATEA ACTIVITĂȚII DE EXTRACȚIE ÎN SCHELA BOLDEȘTI

Evoluția extracției petrolului a început de la o perioadă preindustrială, în care exploatarea țițeiului se făcea din izvoare de suprafață cum ar fi exploatarea prin gropi și șanțuri, exploatarea de specific minier prin puțuri de mină cu crivac cu adâncime medie de 18-20 m, și mai apoi cu hecna de cal, ceea ce constituie vârful tehnicii manuale de extracție a petrolului cu adâncimi de 250 m.

Pentru această perioadă sunt reprezentative puțurile de păcură de la Izești și Păcureți săpate în 1676, de la Podeni din anul 1747, de la Matița din 1813. în anul 1830 se înregistrau pe teritoriul comunelor Matița și Păcureți un număr de 48 de puțuri de păcură cu adâncimi cuprinse între 200-300 m.

Diferitele cercetări geologice făcute asupra regiunii Boldești – Scăeni – Hârsa au avut drept obiectiv descoperirea zăcămintelor de țiței, rezultatele obținute fiind prezentate într-o conferință ținută cu ocazia Congresului Internațional al Petrolului din 1907 la București.

Cererile tot mai mari de țiței pentru nevoile interne au impus ca alături de vechile metode cu puțuri săpate manual să se introducă sisteme moderne de săpare mecanică, care permiteau extragerea țițeiului de la adâncimi mai mari. Paralel cu progresele înregistrate în domeniul extracției, la Ploiești, în anul 1856, apare prima rafinărie din țară care folosea petrol provenit din valea Teleajenului și valea Prahovei, înființată de frații Mehedințeanu, rafinărie care a furnizat petrolul lampant necesar iluminării București-ului în anul 1907.

Perioada anilor 1900-1920 constituie trecerea la etapa industrială în domeniul săpării și al exploatării țițeiului prin sonde, când sunt identificate primele structuri petrolifere care au condus la nașterea Schelei de producție Boldești. Astfel, în 1901 se sapă prima sondă 2RA la Păcureți cu adâncimea de 369 m, se conturează zăcământul de țiței din pontian, care poate fi considerat primul zăcământ conturat în perimetrul de activitate al schelei de producție Boldești din București.

Din anul 1907 începe activitatea de concesionare de terenuri petroliere la particulari și societăți ca urmare a înființării Societății Regatului Român, și începe forajul primei sonde la Boldești 1RR care a atins o adâncime de 562 m rămânând cu talpa pe dacian. Probele de producție nefiind concludente, lucrările au fost întrerupte în 1912.

Între anii 1910-1912, lucrările de foraj se extind și se identifică noi zăcăminte la Scaioși – meoțian, la Urlați în meoțian, la Copăceni – meoțian. Încep să se folosească instalații de foraj de proveniență canadiană, sisteme de foraj pensilvane care sapă cu ajutorul unui balansier, de care sunt prinse prăjinile și care imprimă mișcarea sus-jos a sapei, de unde și denumirea de foraje percutante. Mai trebuie amintite forajele indiene asemănătoare cu cele pensilvane, cu deosebirea că bătaia sapei era realizată prin tragerea laterală a cablului de care era prinsă sapa. Societatea Steaua Română în 1914 forează primele sonde la meoțian Urlați în sistem canadian (sonde 1SR cu adâncimea de 863 m, aceasta fiind prima sondă care produce țiței).

În perioada octombrie 1928 – octombrie 1929 a fost săpată sonda de exploatare 7AR la 1681 m meoțian. Sonda a intrat în producție la 9 octombrie 1929 cu un debit inițial de 140 tone/zi țiței.

În urma acestui rezultat se consideră că zăcămintele de țiței de la meoțian Boldești au fost descoperite în 1929. Este de remarcat că prima operație de investigare geofizică a unei sonde din România s-a făcut de către frații Schlumberger, pe structura Boldești.

După descoperirea zăcământului meoțian pe structura Boldești, se intensifică activitatea de foraj atât din partea Societății Astra Română și Româno – Americană cât și a altor societăți înființate în anii 1931-1933 cum ar fi Steaua Română, Creditul Minier și Unirea.

Imediat după aceasta, s-a început o intensă activitate de foraj și schela a dobândit o mare importanță în 1933, prin extinderea zonei productive a meoțianului cu aproximativ 7 km spre est și a săpării sondei 1Cr.M. Această sondă, săpată până la 2540 m, constituia la data respectivă un record de adâncime pentru Europa. Ea a intrat în producție cu un debit de 304 t/zi țiței și a condus la dezvoltarea unui șantier în care au existat sonde cu debite de 780 tone/zi cum ar fi sonda 206 RA care funcționează și în prezent. În acest context, la Boldești în anul 1937 a fost introdus pompajul de adâncime .

În 1949-1950 este săpată prima sondă la sarmațian la adâncimea finală de 3033 m, un record al schelei la acea dată.

Descoperirea zăcământului de țiței de la sarmațian a condus la executarea unor intense activități de foraj, ajungându-se în 1953 la 36 granice pe zi. Ca rezultat al acestei activități și

ca o dovadă a importanței acestui zăcământ care a dat sonde cu debite de 450 tone/zi țiței, producția schelei Boldești a crescut de circa 8 ori față de aproximativ 1000 tone/zi cât avea înainte schela numai la meoțian.

Prin dezvoltarea exploatării zăcământului sarmațian în perioada anilor 1950-1955, Schela Boldești produce aproximativ 20% din producția totală a României.

Deși activitatea de cercetare geofizică prin prospecțiuni seismice și foraje de exploatare nu a încetat, descoperirea unor noi zăcăminte de țiței și gaze, s-a mai făcut în anul 1970, când s-a descoperit zăcământul de la Urziceni și cel de gaze libere de la meoțian Sinaia. În anul 1973 a fost găsit productiv ponțianul. În 1991 s-a descoperit zăcământul de gaze libere Cioceni – meoțian (prin sonda 6575 care a atins adâncimea de 6876 m, fiind cea mai adâncă sondă săpată în perimetrul de activitate al schelei Boldești).

În prezent, Schela Boldești își desfășoară activitatea de extracție a țițeiului și a gazelor pe un număr de 17 zăcăminte, dintre care 10 zăcăminte cu proces de recuperare prin injecție de apă și 7 zăcăminte de gaze libere. În cadrul schelei sunt 2504 sonde.

După 1990, Schela Boldești și-a desfășurat activitatea ca sucursală în cadrul Regiei Autonome a Petrolului PETROM București, iar din anul 1997 funcționează ca unitate aparținând Sucursalei PETROM Ploiești în cadrul PETROM S.A București

Pe 14 decembrie 2004, OMV, grupul petrolier lider din Europa centrala a finalizat achiziția a 51% din PETROM, extinzându-si poziția de lider pe piața produselor petroliere.

Cu noul capital, Petrom are toate premisele necesare unei creșteri calitative, prin investiții substanțiale. Această creștere a investițiilor va facilita o recunoaștere rapidă a potențialului Petrom, ceea ce va oferi companiei ocazia de a deveni un nod central pentru Explorare și Producție, precum și pentru rafinare și Marketing în întreaga regiune.

2.2. OBIEСTUL DE AСTIVITATE

Schela Boldești nu are personalitate juridică. Are în folosință mijloace fixe și circulante necesare îndeplinirii programelor de producție, activităților financiar-contabile ce-i revin, îndeplinind atribuțiile și având competențele stabilite conform Regulamentului de Organizare și Funcționare al Sucursalei PETROM Ploiești, cu urmatoarele limite :

nu poate încheia direct operațiuni financiare pentru obținerea de subvenții de la bugetul statului;

nu poate efectua operațiuni de comerț exterior;

nu poate vinde, închiria sau licita locații de gestiune.

Schela Boldești are ca obiect de activitate:

Exploatarea și gestionarea zăcămintelor de țiței și gaze

Tratarea țițeiului, separarea, comprimarea gazelor, degazolinare

Livrarea țițeiului, gazelor, gazolinei.

Recuperare secundară.

Transport propriu de persoane.

Reparare pompe de adâncime și material tubular.

Activitate socială: administrare clădiri, întreținerea acestora, activitate de cantină pentru salariații proprii, telefonie, topografie

Activitate medicală pentru salariații proprii.

2.3. STRUСTURA ORGANIZATORIСĂ

Structura organizatorică a Schelei Boldești la data de 30.04.2005 este prezentată în Anexa nr. 1.

Schela Boldești are in structura sa următoarele subunități:

pe linie operațională – secțiile sunt constituite pe zăcăminte comerciale astfel:

Secția 1 Boldești zăcămintele – Boldești

– Chițorani

– Păcureți, Măgurele, Mălăiești

– Podenii Vechi

– Plopeni

Secția 2 Cărbunești zăcăminte le – Surani, Cărbunești, Bâsceni

– Zâmbroaia

– Posești

– Matița

– Apostolache

Secția 3 Predeal – Gura Vitioarei Zăcămintele:

– Predeal Sărari

– Opăriți

– Copăceni Gura Vitioarei

– Scăiosi

Secția 4 Urlați – Urziceni zăcămintele:

– Ceptura Urlați

– Malu Roșu

– Tătaru

– Urziceni

– Sinaia Baba Ana

– Băraitaru

– Cioceni

– Fierbinți Târg

Secția Tehnologii Noi Intensificare Factor;

Atelier Mișcare și Tratare țiței;

Atelier Gaze, Gazolina;

Activitate Distribuție Gaze;

Atelier Toolmen, Recondiționare Pompe Adâncime, Coloana Auto, P.S.I.

Secția Servicii Interne cu activitățile:

– Cantină;

– Social administrativ;

– Topografie

– Telefonie

– pe linie funcțională:

Serv. Resurse Umane

Serv. Producție Țiței și Gaze

Biroul Tehnic Tehnologic

Serv. Geologic

Serv. Inginerie de zăcământ

Serv. Mecano – Energetic, Transporturi

Compartiment Siguranța Instalațiilor

Serv. Financiar – Contabilitate

Biroul Plan Prognoze Urmărire Venituri Costuri

DOMENIUL FUNCTIONAL AL SCHELEI BOLDESTI

Tabelul 2.1.

STRUCTURA DOMENIULUI FUNCȚIONAL AL SCHELEI BOLDEȘTI

DOMENIUL OPERAȚIONAL

Tabelul 2.2.

STRUCTURA DOMENIULUI OPERAȚIONAL

“TP”-Tehnico – productiv(conducători de formație).

2.4. PRINCIPALELE ATRIBUȚII ALE COMPARTIMENTELOR

Serviciul Resurse umane:

* asigură îndeplinirea sarcinilor Schelei Boldești din programele stabilite de Hotărârilor Comitetului Director al Sucursalei PETROM Ploiești pe linie de personal.

* elaborează R.O.F. – ul pentru unitate și regulamentul de ordine interioara ;

* asigura evidența datelor și protecția acestora in conformitate cu prevederile legale;

* asigura încadrarea cu personal pe funcții, stabilește cadrul normat al schelei;

* asigura salarizarea personalului pe baza nivelelor de salarizare stabilite;

* evaluează nivelul de pregătire al personalului din unitate și stabilește cerințe de perfecționare ale acestuia ;

* organizează și desfășoară cursuri de calificare , recalificare și formare a muncitorilor;

* organizează analize comune cu sindicatul asupra respectării contractului colectiv si contractelor individuale de muncă , încheiate; și asupra altor probleme care ar putea genera conflicte de muncă .

Serviciul Producție țiței și gaze și Dispecerat:

* organizează și conduce activitatea de producție , urmărește și realizează programele de producție pe sonde , parcuri și secții de producție , zăcăminte și pe subunități in condiții de eficientă economică ;

* programează și organizează efectuarea probelor de producție , a intervențiilor și a reparațiilor de sonde , a lucrărilor de intervenție și reparația utilajelor , instalațiilor și a aparatelor din dotare ;

* întocmește graficul pentru livrarea țițeiului , gaze , gazolină;

* previne și contribuie la eliminarea cauzelor ce duc la poluarea mediului iar in caz de avarie este obligatoriu să se înlăture aceasta (daca este posibil)

Serviciul Geologic

* participă la stabilirea în teren a locațiilor tuturor sondelor ,întocmește fondul sondelor

* fundamentează programul anual de lucrări de cercetare geologice prin foraj și al lucrărilor de exploatare pe zăcăminte noi;

* întocmește partea geologică la programele de foraj pentru sondele de exploatare si injecție;

* colectează , sistematizează si interpretează materialul grafic realizat prin lucrări de exploatare

Serviciul Inginerie de Zăcământ

* analizează studiile elaborate pe zăcăminte, structurile și zonele pe care urmează a se executa studii de zăcământ;

* urmărește programul de lucrări în curs si de perspectivă, foraj sonde, probe producție, tratamente si lucrări pentru îmbunătățirea condiției sondei ( acidizări, fisurări, operații de control nisip, reparații capitale), pe toate zăcămintele ce urmează a fi supuse studiului la nivelul colectivului;

* elaborează studii de zăcământ. În acest sens:

*colectează datele geologice, fizice si de producție inclusiv costuri si prelucrează datele obținute în vederea evaluării zăcământului supus studiului;

*construiește modelul geologo-fizic;

*evaluează resursele si estimează rezervele de petrol;

*evaluează producția viitoare (dinamica producției / injecție), corespunzător fiecărei variante de exploatare luată în considerare din punct de vedere tehnic;

*elaborează varianta optimă de continuare a exploatării zăcământului în condiții rentabile

Biroul Tehnic

* execută măsurătorile echometrice la sondele din cadrul schelei;

* tine evidența operațiilor efectuate pentru controlul nisipului precum și eficiența acestora realizând curbe de comportare a sondelor;

* coordonează activitatea echipei de tehnologi pentru controlul funcționării sondelor și in funcție de acestea propune măsuri tehnologice specifice activității de pompaj;

* stabilește trimestrial cu compartimentul tehnic din sucursală programe tehnologice, regimul optim de exploatare a sondelor și de optimizare a extracției;

*elaborează, întocmește și urmărește programul de măsuri geologo – tehnologice;

Serviciul Mecanic, Energetic, Transport

* urmărește și răspunde de exploatarea la parametrii stabiliți ai utilajelor și instalațiilor tehnologice din dotarea schelei ;

* elaborează grafice de opriri pentru revizii și reparații capitale ;

* elaborează programe de lucru , de modernizare a mașinilor , utilajelor și instalațiilor , de completare a acestora cu dispozitive de automatizare , de protecție și tehnica securității muncii și protecției mediului ;

* fundamentarea normelor de consum și necesarul de energie electrică, termică, și combustibil și ia măsuri pentru încadrarea în acestea ;

* întocmește grafice de reparații tehnice , reparații curente , reparații capitale pe categorii și serii de utilaje ;

* stabilește cu serviciul de aprovizionare necesarul anual de piese de schimb;

* asigură eliminarea operativă a deficiențelor la instalațiile de producție.

* asigură funcționarea în siguranță a instalațiilor.

Birou Contabilitate

* organizează și conduce contabilitatea în partidă dublă prin asigurarea unei evidențe stricte a patrimoniului unității ;

* asigură respectarea regulilor de întocmire a bilanțului contabil;

* asigură organizarea și exercitarea controlului financiar preventiv;

* tine evidența cheltuielilor unității pentru consumurile, lucrările executate , servicii prestate cheltuielile cu personalul , executarea unor obligații contractuale , cheltuieli excepționale ;

* tine evidența contabilă a veniturilor pe categorii de venituri;

* răspunde în conformitate cu prevederile legale de utilizarea cu eficiență a fondurilor de mijloace circulante aprobate prin bugetul de venituri si cheltuieli ;

* răspunde pentru rezultatele financiare ale schelei.

Serviciul Financiar – Contabilitate

* asigură desfășurarea ritmică a operațiilor de decontare cu furnizorii si beneficiarii produselor livrate de schelă, a lucrărilor executate și serviciilor prestate de terți ;

* asigură și răspunde de efectuarea corectă și la timp a calculului privind drepturile de personal și întocmește documentele corespunzătoare.

* organizează și exercită controlul financiar preventiv

* întocmește situațiile și în același timp asigură exercitarea reținerilor la bugetul statului

Birou Plan , Prognoze, Urmărire Venituri

* urmărește încadrarea în programul costurilor de producție aprobat ;

* întocmește dările de seamă privind realizarea costurilor de producție

* urmărește cheltuielile pe produse aprobate la nivelul fiecărei subunități

* organizează evidența îndeplinirii indicatorilor fizici și valorici și informează periodic asupra realizării lor .

2.5. PRINCIPALELE ATRIBUȚII ALE SECȚIILOR ȘI ATELIERELOR

Secția de producție

* supraveghează funcționarea continuă a sondelor în producție la parametrii stabiliți; colectează și separă gazele și țițeiurile asociate;

* răspunde de realizarea producției programate de țiței și gaze pe sondă și parc precum și pe calități de țiței ;

* asigură colectarea țițeiului și gazelor ,separarea acestora ,eliminarea impurităților , depozitarea țițeiului și predarea acestuia;

* întocmește împreună cu compartimentul Producție, Geologic, Inginerie de zăcământ Programul de Masuri Geologo – Tehnologice pentru creșterea fluxului de țiței în schelă , ține evidentă măsurilor aplicate pe genuri de operații

* aplică măsuri de protecția și securitatea muncii pentru evitarea accidentelor tehnice și umane ,prevenirea erupțiilor , prevenirea și stingerea incendiilor , în acest scop asigură instruirea și testarea corespunzătoare a întregului personal;

* urmărește lucrările de intervenții sonde și P.P.R.K. la sondele aferente secției.

* răspunde de păstrarea curățeniei la toate locurile de muncă , evitarea poluării mediului înconjurător și evitarea degradării terenurilor folosite;

* asigură folosirea corespunzătoare a dotărilor sociale acționează pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și viață a personalului din subordine.

Secția Servicii Interne

* asigură realizarea acțiunilor cu caracter social la nivel de schelă.;

* răspunde de buna funcționare a cantinei schelei;

* asigură activitatea de primire , înregistrare, repartizare și predare a corespondenței precum și expediția acesteia la destinatar;

* răspunde de evidența, selecționarea, păstrarea documentelor create și deținute în arhiva schelei;

* întocmește propuneri pentru planul de investiții și reparații capitale pentru imobile si instalațiile aferente și celelalte mijloace fixe necesare activității de administrare a schelei;

* ia masuri si răspunde de efectuarea amenajărilor, a instalațiilor și mijloacelor tehnice de pază și alarma din schelă;

* răspunde de întreținerea și asigurarea condițiilor de locuit la locuințele de serviciu ale unității

* răspunde de dotarea cu echipament PSI a tuturor subunităților schelei

Secția Tehnologii Noi , Intensificare Factor

* asigură controlul periodic al sondelor de injecție, pregătirea sondelor pentru injectie ,.

* întreținerea și exploatarea în condiții de securitate tehnică a tuturor instalațiilor de dotare pentru realizarea procesului de injecție;

* urmărirea procesului de injecție prin urmărirea debitelor injectate pe fiecare sondă și al presiunilor prevăzute in studii , controlul calității apei injectate ;

* urmărește și răspunde de executarea în termen a măsurilor prevăzute în diferite instrucțiuni.

Atelier Mișcare ,Tratarea țițeiului

* asigură tratarea țițeiului în conformitate cu rețetele stabilite ;

* efectuarea livrărilor pe calități și pe total a țițeiului și tine evidența acestora;

* face propuneri pentru aprovizionarea cu dezemulsionanți , de materiale , scule, utilaje , combustibil , în scopul desfășurării normale a procesului de colectare , manipulare și tratare a țițeiului .

* răspunde de realizarea programului de livrare țiței.

Atelier Gaze – Gazolină

* răspunde de realizarea programului de degazolinare al schelei în care scop execută lucrări de captare gaze;

*tine evidența producției de gazolină si a datelor privind mișcarea gazolinei;

* răspunde de funcționarea stațiilor de degazolinare, uscare gaze și de compresoare în ceea ce privește regimul tehnologic de lucru;

* urmărește și tine evidența parametrilor la:

– instalația de degazolinare (cantitate, calitate gazolină, gaz lichefiat, debit gaze, presiuni, temperaturi)

– stația de uscare( debit gaze, presiuni, temperaturi)

– stațiile de compresoare(debit gaze, presiuni, temperaturi.

Atelierul Toolman, Pompe Adâncime, Coloana Auto

* Asigură aprovizionarea locurilor de muncă cu scule, dispozitive si utilaje specifice activității de întreținere, RK-PP sonde la timp și de bună calitate;

* Asigură eliberarea materialelor, sculelor și dispozitivelor necesare procesului de RK-PP sonde

* Organizează activitățile de deparafinare; probă, reparare, sortare, depozitare, conservare a materialului tubular, prăjinilor de pompare;

* Elaborează necesarul de piese de schimb pentru pompe de adâncime, necesarul de pompe de adâncime, necesarul de scule, dispozitive, aparate de măsura si control specifice atelierelor de pompe, lunar si anual;

* Organizează activitatea de reparare a pompelor de adâncime din schelă, precum și activitatea de aprovizionare cu piese de schimb, scule si dispozitive, aparate de măsură și control specifice acestor ateliere;

– asigură repartizarea mijloacelor auto din dotarea schelei pe secții și sectoare;

* tine evidența comenzilor de lucru către PETROMSERVICE Boldești, participă la recepția lucrărilor;

* tine evidența consumurilor de carburanți și lubrefianți;

Activitatea de Distribuție Gaze

* răspunde de asigurarea distribuției gazelor clienților din rețelele proprii ;

* răspunde de asigurarea satisfacției clienților schelei în domeniul distribuției gazelor

2.6. MEDIUL ORGANIZAȚIONAL EXTERN

Schela Boldești are ca scop principal al activității sale exploatarea zăcămintelor de petrol și gaze și tot o data tratarea țițeiului și degazolinarea gazelor extrase.

Din activitatea de extracție, principalele produse obținute din exploatarea unui anumit zăcământ sunt:

țițeiul;

gazele

utilizabile

asociate

libere

comerciale

gazolina( se obține prin procesul de degazolinare a gazelor )

Relațiile Schelei Boldești cu terții – clienții și furnizorii sunt speciale, în sensul că unii furnizori la rândul lor sunt clienți.

Astfel Schela Boldești a încheiat diferite convenții privind dublul schimb cu firme după cum urmează:

PETROMSERVICE BOLDESTI – firma prestatoare de servicii – este pe de o parte:

furnizor de servicii;

beneficiar (client) – energie + gaze;

DEPO GAZ si DISTRICT GAZ

furnizor de gaze in lipsa lor la Schela Boldești;

beneficiar privind chiria pe conducte.

SCHELA BĂICOI si BERCA

furnizor de gaze în lipsa lor la Schela Boldești;

beneficiar de energie și transport.

Baza Florești – aprovizionare materială;

PECO Prahova – alimentare carburanți;

iar ca clienți:

PETRO GAZ – energie și transport.

Tot o data Schela Boldești operează și cu clienți și furnizori ce nu aparțin societății Petrom

Furnizori din afara sistemului:

pentru operații speciale – ATLAS GIP, PETROS;

pentru achiziționare de gaz – DEPO GAZ, DISTRICT GAZ;

pentru energie – RENEL Ploiești;

pentru reparații capitale sonde – IRA CAMPINA, ROMABET, ROMEDIL;

telefonie – CONNEX si ROMTELECOM.

Clienți din afara sistemului:

PETROM GAZ – gaze, DEPO GAZ, DISTRICT GAZ;

energie – ROMFOR;

fier vechi – REMAT;

abur – SPITALE.

2.7. ACTIVITATEA DE EXPLOATARE A ZĂCĂMINTELOR

Schela Boldești acționează pe un număr de :

– 12 zăcăminte comerciale de țiței cu un total de 381 sonde active din care :

26 sonde in erupție

31 sonde in gaz –lift;

324 sonde in pompaj

– 6 zăcăminte comerciale de gaze libere cu un total de 11 sonde active

Pe zăcămintele Boldești și Cărbunești se aplică în activitatea de exploatare procese de recuperare secundară prin injecție tehnologică de apă, la un număr de 10 sonde repartizate după cum urmează :

6 pe zăcământul Boldești

4 pe zăcământul Cărbunești

Tabelul 2.3.

Volumul producției pe Secții de producție

Programarea producției se realizează pe fiecare obiectiv în parte, ținând cont de numărul sondelor in producție, potențialul sondelor, declin, timpul estimat de funcționare, intrările de sonde noi, reactivate, datele de intrare in producție, activitățile de factor de recuperare, programe geologo-tehnice și tehnologice Prin centralizare, rezultă producția pe parcuri/secții/schele/sucursală.

Produsele obținute trebuie să îndeplinească următoarele condiții de calitate:

Țiței – conținut in sare sub 6 kg/vagon, conținut in apa si impurități mecanice sub 1% (nu sunt probleme întrucât procesul de tratare permite realizarea acestor parametrii );

Gaze-punctul de rouă sub 15 grade C. calitatea gazelor încă nu este rezolvată, ceea ce duce la aplicarea de penalități pentru gazele livrate la TRANSGAZ. S-a dat în folosință stația de uscare gaze de la Scăieni, care va rezolva problema pentru 50-60% din gazele livrate.

În ceea ce privește cerințele de modernizare, se impune:

modernizarea parcurilor de extracție (care include comasări de parcuri vechi);

înlocuirea unităților de pompare (circa 85% din unități au termenele de casare depășite cu mult, motiv pentru care, cheltuielile de mentenanță sunt foarte mari iar timpii de oprire a instalațiilor provoacă pierderi semnificative de producție);

înlocuirea instalațiilor de intervenție (aproximativ 50% au termenele de casație depășite, implicând defectări frecvente, cheltuieli mari de întreținere);

modernizarea rețelei de conducte între sonde și parcuri, între parcuri și depozite de tratare;

Tabelul 2.4. Evoluția producției de țiței, gaze, gazolină

Fig.2.1. Evoluția producției de țiței, gaze, gazolină a Schelei Boldești

2.8. ANALIZA SITUAȚIEI FINANCIAR-PATRIMONIALE LA SCHELA BOLDESTI ÎN PERIOADA 2003-2005

Situația financiar- patrimonială, reprezintă o anumită stare a capitalului din punct de vedere al existenței, componentei materiale și a rezultatelor obținute. În același timp, reprezintă o consecintă a desfășurării proceselor care formează obiectul de activitate al firmei, constituie cadrul financiar al acesteia, respectiv fluxurile de numerar pe care le implică și le degajă.

Analiza situației financiar- patrimoniale se bazează în principal pe bilanț și contul de profit și pierdere, care constituie documentele oficiale de gestiune a fiecărei întreprinderi

2.8.1. ANALIZA SITUAȚIEI GENERALE A PATRIMONIULUI

PE BAZA STRUCTURII ACTIVULUI ȘI PASIVULUI

Bilanțul contabil constituie cea mai importanta sursa de informații necesare pentru aprecierea valorii întreprinderii, a echilibrului său financiar, a solvabilității și lichidității acesteia.

Bilanțul patrimonial prezintă un interes deosebit pentru cel puțin două categorii importante de utilizatori:

Pentru acționari care vor să țtie valoarea de piață a patrimoniului lor;

Pentru creditori pentru care activul unitații constituie garanția ultimă a drepturilor lor.

Dacă sursa de informații a bilanțului o reprezintă soldurile conturilor prelucrate în

așa fel încât să reprezinte valoarea reală sau actuală, înseamnă că indicatorul activ net din bilanț comparat cu indicatorul capital propriu,arată starea financiară a firmei care poate fi bună , rea sau în echilibru. Elementul regulator al stării financiare a firmei îl reprezintă datoriile, al căror nivel mare sau foarte mare coroborat cu nivelul mic sau foarte mic al fondului de rulment, determină starea financiară a firmei.

Interpretarea activului net determină o stare financiară bună, atunci când are un trend crescător și când în structura capitalului propriu apare și crește rezultatul financiar pe de-o parte, rezervele constituite precum și primele de capital.

Un trend descrescător al activului net și structura din ce în ce mai săracă a capitalului propriu către capitalul social și în interiorul acestuia atrage atenția asupra precarității situației financiare a firmei.

Elementele de activ sunt analizate prin prisma gradului de lichiditate și al capacității

de a se transforma în bani, pe de altă parte pasivul este analizat și interpretat prin

prisma gradului de exigibilitate, care reprezintă timpul cât o anumită sursă rămâne la

dispoziția firmei.

Analiza structurii patrimoniale are ca obiectiv dinamica acestuia precum și a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale și a schimbarii intervenite în situația mijloacelor și surselor, determinate de activitatea desfășurată în perioada 2003-2005.

Tabel 2.5 Bilantul Schelei Boldesti în perioada 2003-2005

PASIV

Pe baza acestor date, se formulează concluzii referitoare la situația economico-financiară a Schelei Boldești. Fiecare pondere a elementelor patrimoniale și a surselor de finanțare are o anumită semnificație și importanță practică.

Din analiza bilanțului pe anul 2004 se desprind următoarele concluzii:

în primul rând, trebuie subliniat faptul că față de anul 2003, în anul 2004 s-a înregistrat

o creștere a activului Schelei Boldești cu 8,9%, și cu 5,2% în anul 2005 față de 2004, ceea ce în principiu constituie un rezultat pozitiv, aceasta marcând și dezvoltarea activității;

referitor la elementele specifice firmei, se reține faptul ca s-au produs schimbări

importante în structura elementelor patrimoniale, astfel în anul 2004 se înregistrează o creștere a imobilizărilor corporale în valoare de 2741819,4 lei RON reprezentând o creștere procentuală de 8,4% fata de anul 2003 și cu 1992401,4 lei RON – 5,7% în 2005 față de 2004;

Creșterea valorică a imobilizărilor corporale are drept cauze următoarele:

1. Creșterea valorii construcțiilor speciale cu ~7%, respectiv 2008000,4 lei RON în 2005 se poate datora fie punerii în funcțiune a noi construcții speciale ( sonde) fie reevaluării celor existente. Studiind ponderea construcțiilor speciale în total activ, se constată o creștere nesemnificativă a acestora, de unde putem concluziona că singura cauza a acestei creșteri de valoare o reprezintă reevaluarea construcțiilor speciale existente și nu punerea în funcțiune a altora noi.

2. Creșterea valorii mașinilor, utilajelor și mijloacelor de transport cu suma de 1119183,6 lei RON în 2004( reprezentând o creștere cu 19% fata de anul 2003) și cu 2973413,2 în 2005 se datorează investițiilor făcute de Schela Boldești în anul 2004 prin achiziționarea de noi mașini, utilaje și mijloace de transport necesare unei bune desfășurări a activității de extracție.

3. Se remarcă o scădere a valorii clădirilor, atât în dinamică cât și în structură, având drept cauză vânzarea unor clădiri către terțe persoane și transferuri la Petromservice Boldești.

4. Creșterea imobilizărilor necorporale și a altor imobilizări corporale este nesemnificativă atât în dinamică cât și în structură.

în ceea ce privește activele circulante se remarcă o creștere atât în 2004 cât și în 2005,

respectiv cu 6% în 2004 și cu 2% în 2005;

Stocurile au crescut ca valoare cu 583495,4 lei RON în 2004 față de 2003 și cu 281237,0 lei RON în 2005 față de 2004 în principal datorită nivelurilor ridicate ale prețurilor.

-materiile prime și materialele au crescut ca pondere în total activ cu 0,3% datorită unei mai bune dotări a secțiilor.

-se înregistrează o scădere a creanțelor, având drept cauză o politică eficientă de recuperare a acestora cu efect pozitiv asupra solvabilității firmei.

-disponibilitățile bănești au crescut în 2004 față de 2003 cu 34%, dar și în 2005 cu 56% față de 2004. această creștere a fost rezultatul cash-ului net din activitatea de exploatare ca urmare a creșterii profitabilității.

în ceea ce privește prima grupă a pasivului bilanțului” Capitaluri proprii” se constată o creștere atât în 2004 cât și în 2005 datorită rezervelor din reevaluare, rezervelor și rezultatului financiar.

un alt element pozitiv îl reprezintă reducerea datoriilor, ponderea lor s-a micșorat în

2004 cu 3,6% și cu 0,5% în 2005 față de 2004.

Din analiza bilanțului la Schela Boldești în perioada 2003-2005 rezultă o bună gestionare a activelor și pasivelor unității.

2.8.2. ANALIZA ACTIVITATII SCHELEI BOLDESTI

PE BAZA RATELOR DE STRUCTURA PATRIMONIALA

Metoda ratelor constituie un instrument operațional și eficient al analizei economico-financiare capabil să ofere informații pe baza cărora se pot lua decizii tehnice și economice.

Ratele de structură financiară se stabilesc ca raport între un post sau o grupă de posturi din activ sau pasiv și totalul bilanțului precum și ca raport între diferite componente de activ sau pasiv. Deși este simplă această metodă furnizează informații edificatoare privind situația financiară a firmei mai ales în analiza comparative în timp și spațiu.

Ratele de structură ale activului unității în anii 2003,2004 și 2005 sunt calculate după formulele specificate și au valorile prezentate în următorul tabel:

Tabel 2.6 Ratele de structură ale activului

Fig.2.2. Rata activelor imobilizate și circulante în anii 2003,2004,2005

Rata activelor imobilizate, calculată ca raport între activele imobilizate și totalul bilanțului , reprezintă de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc întreprinderea permanent , în totalul patrimoniului .

Active imobilizate

RAI =–––––––––- * 100

Active total

Rata activelor circulante RAC, reprezintă ponderea activelor circulante în totalul bilanțului:

Active circulante

RAC =––––––––– * 100

Activ total

Față de anul 2003, pentru anul 2004 și 2005 se constată o tendință de scădere a acestei rate, realizată în principal pe seama creanțelor, având o influență pozitivă la nivelul societății.

Între rata activelor imobilizate și rata activelor circulante se formează relația :

RAI + RAC = 1 ,

relație care nu se verifică și în cazul analizat de noi.

( Diferența de 1,2% în anul 2003,1,9% în anul 2004 si 2% o reprezintă postul “Conturi de regularizare și asimilate” și anume “Cheltuieli înregistrate în avans”.)

Rata stocurilor RS este definită ca raport între total stocuri si total activ:

Stocuri

RS = ––––– *100

Activ total

Analizând valorile calculate, observăm că rata stocurilor este scăzută. Ponderea lor în patrimoniul firmei și evoluția în timp constituie informații indispensabile fundamentării politicii comerciale.

2.8.3. ANALIZA PATRIMONIULUI NET ( PROPRIU) SI A

SURSELOR FINANCIARE

Patrimoniul net al unității reprezintă averea acesteia la un moment dat. Analiza acestuia se face pe baza tabelului următor:

Tabel 2.7 Patrimoniul net în perioada 2003-2005

PATRIMONIUL NET= TOTAL ELEMENTE DE ACTIV – DATORII TOTALE

Rezulta o creștere fată de perioada precedentă a patrimoniului net de 4579838, lei RON în 2004 și 1926126,3 lei RON (ceea ce reprezintă 13,4% și 4,9%) determinată în principal de majorarea elementelor de activ. Se poate spune că averea întreprinderii a crescut.

2.8.4. ANALIZA CORELATIEI FOND DE RULMENT,

NEVOIA DE FOND DE RULMENT,TREZORERIA NETA

Fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent destinată și utilizată pentru finanțarea activității curente de exploatare.

FR=CAPITAL PERMANENT-ACTIVE FIXE IMOBILIZATE

Nevoia de fond de rulment (NFR) reprezintă activele circulante care trebuie să fie finanțate din fondul de rulment.

NFR = ACTIVE CIRCULANTE – DISPONIBILITATI – DATORII CURENTE

Trezoreria netă este partea din fondul de rulment care depășește nevoia de fond de rulment.

TN=FONDUL DE RULMENT– NEVOIA DE FOND DE RULMENT

Tabel: 2.8 FR, NFR si TN

Fig.2.3. NFR și TN

Fondul de rulment net sau permanent a înregistrat valori pozitive în perioada analizată, ceea ce demonstrează că, capitalurile permanente finanțează integral activele imobilizate și o parte din activele circulante. Această situație pune în evidență fondul de rulment net sau permanent ca expresie a realizării echilibrului financiar pe termen lung și a contribuției acestuia la înfăptuirea echilibrului financiar pe termen scurt.

Necesarul de fond de rulment are valori pozitive, ceea ce semnifică un surplus de nevoi temporare, în raport cu resursele temporare posibil de mobilizat. Situația poate fi considerată normală numai dacă este rezultatul unei politici de investiții privind creșterea nevoii de finanțare a ciclului de exploatare. În caz contrar, nevoia de fond de rulment poate evidenția un decalaj nefavorabil între lichiditatea stocurilor și creanțelor pe de o parte și exigibilitatea datoriilor de exploatare pe de altă parte, respectiv încetinirea încasărilor și urgentarea plăților.

Trezoreria netă este pozitivă în perioada considerată, ceea ce semnifică un echilibru financiar, cash-flow este pozitiv ceea ce reprezintă o creștere reală de finanțare a investițiilor, în consecință o îmbogățire a activului net real, o confirmare a majorării valorii proprietății.

2.8.5. ANALIZA LICHIDITĂȚII ȘI SOLVABILITĂȚII LA

SCHELA BOLDEȘTI

Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani. Lichiditatea este un raport între elementele de activ, în sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află sub forma lichidă în conturile de disponibilități bănești și cât pot să devină lichide imediat.

Solvabilitatea reprezintă capacitatea unității de a face fată obligațiilor sale bănești, respectiv de a-și onora plățile la termenele scadente. Reprezintă comparația dintre elementele sale de activ și pasiv, respectiv disponibilități și obligații.

Ca indicatori se pot calcula:

Disponibilități+mijl. care pot deveni lichide

Lichiditate patrimonială=––––––––––––––––––––-

Datorii curente

Capital propriu

Solvabilitate patrimonială sau =–––––––––––––––

rata autonomiei financiare Capital propriu+ Credite bancare

Se apreciază ca valoarea minimă trebuie să fie 0,3, iar peste 0,5 situația poate fi considerată normală, luându-se în considerare și raportul dintre rata rentabilității financiare a capitalului permanent și procentul de dobândă.

Active circulante

Solvabilitatea generală =––––––––-

Datorii curente

Datorii curente= Obligații + Împrumuturi pe termen scurt

Se apreciază că valoarea minimă admisă poate varia între 1,2-1,8.

Active circulante – Stocuri

Solvabilitatea imediata= ––––––––––

Obligații

Obligații=Datorii către terțe persoane + Obligații fiscale

Intervalul care poate fi acceptat ca fiind satisfăcător este 0,65 –1.

Active circulante + Active fixe

Solvabilitatea globală =––––––––––––––– > 1

Datorii totale

În cadrul exemplului dat, evoluția indicatorilor menționați se prezintă astfel:

Tabel : 2.9 Lichiditate și Solvabilitate în perioada 2003-2005

Din datele prezentate în tabel se desprind următoarele concluzii:

– solvabilitatea generală, în perioada analizată a depășit valoarea minimă admisă, rezultând de aici că Schela Boldești dispune de suficiente active lichide sau care pot deveni lichide imediat.

-solvabilitatea globală depășește cu mult limita minimă atât în anul 2003 cât și în anii 2004 și 2005 de unde rezultă că pe ansamblu, situația economico-financiară a Schelei Boldești este pozitivă.

2.8.6. ANALIZA ECHILIBRULUI ECONOMICO-FINANCIAR

Analiza echilibrului economico-financiar constituie o premiză dar și o consecință a desfășurării normale a activității firmei, în conformitate cu obiectul său.

Ca premisă, trebuie avute în vedere corelațiile obiective dintre necesitățile de resurse materiale și posibilitațile de finanțare. De asemenea modul în care sunt utilizate sau valorificate aceste resurse, depinde de asigurarea echilibrului economico-financiar sau de reglarea acestora.

In practică se folosesc cu precădere urmatorii indicatori:

Capital propriu

a) Rata autonomiei financiare= ––––––––––––

Capital propriu+imprumutat

Fondul de rulment

b) Rata de finantare a stocurilor =–––––––

Stocuri

Capital propriu

c) Rata de autofinantare a activelor= –––––––––––

Active fixe +circulante

d) Rata datoriilor= 1-Rata de autofinantare a activelor

Tabel 2.10.

Situatia indicatorilor ce reprezintă echilibru financiar

Fig. 2.4.Reprezentarea indicatorilor privin echilibrul financiar

Concluziile la cele prezentate sunt:

1. Schela Boldești se caracterizează prin autonomie financiară, rata acesteia fiind egala cu 1 atât in perioada anterioară cât și în perioada curentă datorită lipsei împrumuturilor.

2. Rata de finanțare a stocurilor a înregistrat o scădere însemnată față de perioada de bază, datorată nevoii de fond de rulment (activele circulante nu pot fi acoperite în totalitate din disponibilitățile existente la nivelul schelei).

3. Rata de autofinanțare a activelor și rata datoriilor au rămas neschimbate în anul 2004 fata de anul 2003,dar a scazut în anul 2005. Rata de autofinanțare a activelor este ridicată (0,9), apropiată de limita maximă, de unde rezultă o buna finanțare a activelor unității cu capitalul societății.

Din analiza bilanțului la Schela Boldești pe anii 2003 , 2004,2005, rezultă o bună gestionare a activelor si pasivelor bilanțiere.

CAPITOLUL III

3. ANALIZA POTENȚIALULUI UMAN ÎN

SCHELA BOLDEȘTI

Performanțele unității, forța și capacitatea acesteia de a răspunde la cerințele și reacțiile pieței sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale, financiare, precum și de eficacitatea folosirii lor.

Activitatea de Resurse Umane în schela Boldești este structurată sub forma unui serviciu alcătuit din 7 persoane, din care două persoane lucrează la compartimentul Normare.

Principalele activități specifice managementului resurselor umane sunt:

analiza posturilor;

planificarea resurselor umane

evaluarea personalului;

formarea și perfecționarea personalului

motivare, salarizare;

Schela Boldești, fiind o subunitate a Sucursalei Petrom Ploiești, se subordonează și în domeniul resurselor umane, compartimentului din cadrul sucursalei, care-și definește strategiile funcționale în limita competențelor stabilite de Direcția de Resurse Umane PETROM București .

3.1. ANALIZA POSTURILOR

Schela Boldești , are structura organizatorică avizată de conducerea sucursalei și aprobată de Direcția de Resurse Umane București.

Departamentarea în servicii, birouri, secții, ateliere se realizează în conformitate cu Normele de Structură transmise tot de la București.

Structura organizatorică a Schelei Boldești oglindește gruparea activităților pe funcțiuni.

Cercetare-dezvoltare

– sunt grupate compartimentele Geologie, Inginerie de zăcământ;

Producție

compartimentele Producție, Tehnic – Tehnologic, Secții de producție, Tratarea țițeiului, Degazolinarea gazelor, Distribuție gaze, Reparații Pompe adâncime material tubular.

Resurse Umane

Financiară

Nu există un compartiment pentru activitatea de Marketing în Schela Boldești, datorită faptului că țițeiul și gazele extrase, gazolina sunt comercializate conform contractelor încheiate la sediul central al societății în interiorul sistemului PETROM..

În organizarea pe funcțiuni există avantaje cum ar fi oportunitatea specializării lucrătorilor pe anumite activități, de unde practic și posibilitatea dezvoltării carierei, dar are și dezavantaje în condițiile de azi când, activitățile întreprinderii se extind pe raze din ce în ce mai mari .

Regulamentul de Organizare și Funcționare al Schelei este elaborat la nivel de schelă în concordanță cu competențele acordate și aprobat la nivel de sucursală.

Principalele atribuții ale compartimentelor sunt stabilite pe baza competențelor acordate astfel :

de Inginerul Șef pentru :

– Serviciul Producție Țiței Și Gaze ;

– Biroul Tehnic ;

– Compartimentul Dispecerat ;

– Mecano – Energetic Transporturi ;

– Secția De Producție Țiței Și Gaze ;

– Activitatea De Tratare A Țițeiului Și Degazolinarea Gazelor ;

– Activitatea De Recuperare Secundară ;

– Activitatea De Distribuție A Gazelor ;

– Activitatea De Reparații Pompe De Adâncime Și Reparații Material Tubular ;

de Geologul Șef pentru :

– Serviciul Geologic ;

– Serviciul Inginerie De Zăcământ.

de Contabilul Șef pentru :

– Serviciul Financiar Contabilitate ;

– Biroul Contabilitate ;

– Biroul Plan, Prognoză.

Serviciul Resurse Umane, redactează aceste propuneri de atribuții pentru compartimente și le înaintează la sucursală pentru aprobare.

Pentru fiecare compartiment șeful de compartiment elaborează fișele post pe baza atribuțiilor compartimentului, a normelor, normativelor , manualelor de operare, a legislației în vigoare.

Fișele de post sunt redactate de serviciul Resurse Umane, sunt avizate de șeful de compartiment și aprobate de Directorul Schelei.

În situația în care apar modificări de tehnologie(de exemplu modernizare de parc de extracție) sau sunt necesare delegări de responsabilități datorită schimbărilor legislative sau impunerii unor regulamente, se elaborează o completare la fișa post pentru persoana în cauză, care urmează același drum de avizare și aprobare ca fișa de post inițială.

Asigurarea corespondenței dintre cerințele posturilor din organigramă și caracteristicile persoanelor ce se încadrează pe aceste posturi revine, în esență, conducătorilor din organizație, compartimentele specializate de personal având rolul de a asigura asistența acestora.

Introducându-se un sistem de management al calității care în momentul de față nu este certificat, s-a elaborat și implementat,o procedură de elaborare a Fișei post care stabilește modalitatea de elaborare descrisă anterior.

Serviciul Resurse Umane nu are personal specializat în analiza posturilor, în evaluarea acestora și ierarhizarea lor.

Concordanței între post și persoană , nu i s-a dat importanță, a cântărit cel mai mult în acest proces studiile angajatului, abilitățile și capacitatea acestuia analizate prin prisma cerințelor postului, nu au fost luate în considerație.

Prin reproiectare în schelă se înțelege, completarea fișei postului sau întocmirea unei fișe post conform manualului de operare de exemplu la un parc modernizat.

Ierarhizarea posturilor este realizată , luând în considerare condițiile de muncă: grele, foarte grele, deci efortul depus, și respectând Contractul Colectiv de muncă unde sunt specificați indicii de ierarhizare a posturilor în vederea salarizării.

Nomenclatorul de funcții în schela Boldești respectă legislația în vigoare(COR)

3.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Până la mijlocul celei de-a doua jumătăți a secolului trecut, majoritatea organizațiilor acordau o atenție redusă planificării resurselor umane, in raport cu celelalte laturi ale activității lor, motiv pentru care, frecvent, apăreau necorelări intre necesarul si disponibilul de personal si dezechilibre in cadrul structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri de pregătire / grupe de vârstă).

Urmare acestui fapt, organizațiile și-au intensificat eforturile în acest domeniu și au început să aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce in ce mai riguroase.

Progresiv, s-a definit si conturat scopul planificării resurselor umane:asigurarea organizației, la momentul potrivit,cu personalul necesar ,in structura adecvata pe profesii, meserii, grupe de vârstă, niveluri de pregătire.

Necesitatea planificării resurselor umane ale organizației apare cu pregnanta atunci când se caută răspunsul unor întrebări de genul:

de câți oameni si de ce fel de oameni este nevoie in organizație?

cât din personalul necesar poate fi acoperit din resursele interne?

cât personal trebuie angajat din exterior si in ce structura?

ce trebuie sa facă organizația pentru a-si dezvolta resursele umane disponibile?

Schela Boldești fiind o unitate fără personalitate juridică, nu poate face angajări de personal. Numărul mediu de personal pentru anul în curs este aprobat de Direcția Resurse Umane București, ca fiind numărul mediu la data de 31.12 a anului anterior.

Serviciul Resurse Umane are un inventar al forței de muncă pe categorii profesionale. Trimestial se elaborează un cadru normat al personalului muncitor, pe baza Normativelor de extracție, a normelor de structură, rezultă astfel numărul de muncitori normat aferent activităților schelei și comparându-l cu existentul la data considerată reiese deficitul sau excedentul de personal muncitori, pe parcuri, secții, ateliere, activități.

Există situația când unele compartimente au personal mai mult decât cel normat, dar și situația când există deficit de personal.

Schela întinzându-și activitatea pe raza a două județe, unele zone sunt mai accesibile decât altele, acest lucru conducând la un excedent de personal în aceste perimetre.

Datorită politicii de stopare a angajărilor, de exemplu pentru activitatea de Distribuție Gaze, pentru asigurare cu personal s-a recurs la redistribuire din sectoarele cu surplus.; dar nu tot personalul redistribuit a avut calificarea necesară. S-a recurs la instruiri la locul de muncă.

Pentru personalul tehnico-productiv aferent secțiilor de producție ,atelierelor, activităților, conform normelor de structură, s-a impus existența următoarei structuri a personalului tesa :

un șef secție

un adjunct șef secție

inginer specialist la schimb-3 pers.

un inginer geolog

un inginer tehnolog

un contabil

Secțiile de producție nu au personal tehnic pentru supervizarea lucrărilor executate de terți. Cu lucrările executate de terți, se înregistrează cele mai mari cheltuieli, așadar este necesar un control riguros , o monitorizare pe faze și în final a lucrărilor.

Deoarece funcțiunea de cercetare –dezvoltare este foarte importantă într-o schelă de extracție țiței și gaze, în structura secției ar trebui să existe inginer de zăcământ .

Tabelul 3.2.1.

SOLUTII DE ELIMINARE A DEFICITULUI / SURPLUSULUI DE PERSONAL

Sursa: Rentrop & Straton, Consilier Managementul resurselor umane, ediția 2004, P27/013.

Condițiile de muncă sunt destul de dificile, media de vârstă a personalului este de aproximativ 45 ani, drept urmare apar cereri destul de frecvente de mișcări de personal pe motiv de boală. Conform Contractului Colectiv de Muncă , se asigură un alt loc de muncă corespunzător posibilităților fizice și psihice. Dacă salariatul refuză locul de muncă oferit de organizație i se poate desface contractul individual de muncă.

Datorită acestui lucru apar dezechilibre în ceea ce privește necesarul și existentul.

3.3. ANALIZA DIMENSIUNII ȘI STRUCTURII

POTENȚIALULUI UMAN ÎN SCHELA BOLDEȘTI

Analiza dimensiunii și structurii potențialului uman vizează latura cantitativă și calitativă a încadrării unității cu personalul necesar, dinamica și structura acestuia.

Pentru analiza cantitativă se utilizează următorii indicatori:

Numărul scriptic-este numărul total de personal existent în evidența schelei angajat fie pe bază de contract de muncă pe durată nedeterminată , fie pe bază de contract de muncă pe durată determinată, prezent la lucru, indiferent de timpul efectiv lucrat;

Numărul mediu-exprimă media aritmetică a numărului de salariați pe perioada luată în calcul;

Numărul maxim de salariați-reprezintă limita superioară în cadrul căreia se poate înscrie organizația în funcție de volumul de activitate;

Efectivul fiscal egal cu numărul salariaților care au figurat în evidența unității indiferent de timp și care au primit o anumită remunerare.

Analiza cantitativă a asigurării cu potențial uman se face distinct pe cele două mari

categorii:

-personal operativ;

-personal de administrație și conducere.

Studiul dinamicii forței de muncă se poate realiza cu ajutorul indicatorilor de mai sus, este important deoarece permite să se stabilească modificările absolute ale personalului în perioada analizată.

Dinamica personalului, în sens restrâns, se evidențiază cu ajutorul numărului mediu scriptic, dimensiunea modificării obținându-se ca diferență între numărul mediu scriptic al perioadei curente față de cel al perioadei de bază sau față de cel programat. Astfel:

∆N= N1-N0;

Unde:

∆N – creșterea sau descreșterea numărului mediu scriptic;

N1 – numărul mediu scriptic din perioada curentă;

N0 – numărul mediu scriptic din perioada de referință.

O importanță deosebită pentru cunoașterea situației reale o are determinarea modificării relative a numărului mediu scriptic ce are în vedere un număr admisibil de salariați în funcție de volumul de producție ce trebuie realizat, deoarece numărul mediu de salariați reprezintă limita în care se poate înscrie firma într-o perioadă determinată pentru realizarea unui anumit volum de producție.

Na = Np*i Q /100 ;

Np – numărul de personal programat pentru o producție determinată.

i Q =( Qp/Qr) *100

Qp – este producția programată;

Qr – este producția realizată.

Dinamica personalului schelei pe perioada 2003-2005 este prezentată în următorul tabel:

Tabel 3.3.1. Dinamica personalului în perioada 2003-2005, pe categorii profesionale

Numărul de personal s-a diminuat în anul 2004 față de 2003, deoarece, în luna iunie 2004, în Schela Boldești s-a realizat externalizarea activităților de intervenții sonde și reparații capitale sonde la societatea Petromservice Boldești.

Ca urmare a privatizării și a analizelor economice pe zăcăminte, s-a impus un proces de restructurare început în noiembrie 2005, drept urmare efectivul de personal s-a redus, după cum se observă și din tabel, urmând ca la 01.01.2006, numărul de personal să ajungă la 748 persoane (în lunile noiembrie, decembrie au plecat cei cu vechime sub 5 ani, preavizul acordat fiind conform Contractului Colectiv de Muncă în funcție de vechime).

La finele anului 2005 Schela Boldești se află într-un proces de schimbare de abia început, care are ca obiectiv eficientizarea activității. Datorită faptului că producția schelei este în continuă scădere, numărul personalului nu putea rămâne același.

Asigurarea unității cu personal la nivelul nevoilor reprezintă premisa realizării performantei programate. Schela Boldești unitate ce nu-și stabilește singură necesarul de personal, datorită unei practici defectuoase de planificare a resurselor umane, s-a confruntat de multe ori cu un număr insuficient de muncitori pentru parcurile de extracție, în timp ce numărul tehnicienilor (promovați din rândul muncitorilor nu pe criterii obiective și necesități obiective) a fost întotdeauna mai mare decât necesarul.

Având în vedere profilul activităților din schelă ponderea femeilor este destul de mare. Revin și subliniez inexistența unei politici de recrutare și selecție a personalului.

Voi prezenta în continuare o inventariere a personalului schelei, pe categorii profesionale, pe vârste, sex.

Tabelul 3.3.2 Structura personalului pe vârste  

Tabelul 3.3.3 Structura personalului pe sexe in aprilie 2005.

Tabelul 3.3.4 Structura personalului pe categorii de studii

Fig.3.3.1. Structura personalului Schelei Boldești pe categorii profesionale 2003,2004,2005

Tabelul 3.3.6 Situația personalului efectiv la data de 31.03.2005 .

Tabelul 3.3.7. Situația intrărilor și ieșirilor de personal

pe activități în perioada 01. 01.-30.04.2005.

Pentru caracterizarea circulației și fluctuației personalului se calculează următorii indicatori :

coeficientul intensității ieșirilor care se stabilește ca raport între total plecări perioada considerată și numărul mediu de salariați ;

coeficientul intensității intrărilor, care se calculează ca raport între numărul de personal intrați și numărul mediu de salariați, pentru perioada considerată

coeficientul mișcării totale Mt care reprezintă raportul dintre suma intrărilor și plecărilor de personal și numărul mediu, pentru perioada considerată.

Gradul de stabilitate a personalului

Tabelul 3.3.8 Mobilitatea personalului pe primele patru luni ale anului 2005

Am considerat anul 2005 primele 4 luni deoarece valorile sunt semnificative pentru o activitate normală fără schimbări de structură organizatorică.

Fig.3.3.2. Coeficientul intrărilor, ieșirilor, mișcării totale

Se observă că în luna ianuarie s-a înregistrat cel mai mare coeficient al mișcării totale pentru perioada considerată. Aceasta se explică prin mișcările interne pe caz de boală în activitatea de extracție, care au determinat înlocuire personalului de la alte activități. Pentru aceasta, în fiecare an s-a desfășurat un curs de policalificare, astfel încât muncitori de la alte sectoare de activitate cum sunt cei de la Atelierul Mișcare tratare, secția Intensificare Factor au fost calificați și în meseria de operator extracție țiței și gaze.

Cursurile se desfășoară în schelă, cu lectori din rândul personalului ingineresc din organizație.

În cazul în care apar dezechilibre între cererea de forță de muncă și oferta internă, se recurge la recrutare și selecție de personal din exterior.

Schela nu a făcut angajări în ultimul an datorită interdicției venite de la Direcția de Resurse Umane București. Dar trebuie menționat că și atunci când se puteau face angajări, acestea au fost făcute de sucursală, noul angajat, venind la schelă numai pentru întocmirea actelor de angajare.

Prin urmare nu putem vorbi de o politică de recrutare și selecție în cadrul schelei. Un plan de recrutare există sub forma unui necesar care se înaintează la sucursală și direcției de la București.

Noul angajat are o perioadă de probă între 1-6 luni, după care i se definitivează angajarea. Șeful direct la finele acestei perioade înaintează serviciului Resurse Umane, o notă de constatare cu privire la comportament, capacitatea de adaptare a noului angajat. Există încă mentalitatea de a da noului angajat sarcini ușoare; până în prezent toți noii angajații au trecut cu bine perioada de probă, este încă o formalitate pentru conducătorii locurilor de muncă.

Referitor la planul de pregătire profesională, se elaborează o propunere de buget în luna decembrie a anului curent pentru anul viitor, pe baza fondului consumat, de către serviciul care se poate aproba sau nu. În momentul în care se aprobă devine plan și trebuie respectat.

Fundamentarea planului de pregătire are la bază deficitul de personal înregistrat pentru anumite posturi. Cursurile de formare se realizează în schelă, după orele de program, fără cheltuieli.

În ceea ce privește planul de promovare, chiar dacă există o procedură operațională de evaluare a personalului, de care s-a ținut cont în anul 2004, ca rezultantă a acestei evaluări nu a reieșit un plan de promovare. Cei care au realizat un punctaj mare sunt de fapt cuprinși în rezerva de personal de conducere a cărei situație se întocmește o dată pe an, când șeful de resurse umane și conducerea schelei identifică un număr de 5 persoane care respectă disciplina muncii, sunt pregătiți profesional, au inițiativă, pot lua decizii în condiții de risc. Acest plan se înaintează la sucursală și la Direcția de Resurse Umane București.

Tabelul 3.3.9. Mobilitatea personalului în perioada 2003-2005

Evoluția indicatorilor pentru circulația personalului nu sunt concludenți în perioada

2003-2005 deoarece în iulie 2004 a avut loc externalizarea unor activități din schelă, iar în noiembrie 2005 a început procesul de restructurare personal.

3.4. EVALUAREA PERSONALULUI

Evaluarea performantelor personalului în Schela Boldești și în sucursală nu are o tradiție dacă putem spune așa. Au existat până în anul 2003 „Fișe individuale de apreciere anuală” care erau o formalitate, și în ceea ce privește completarea dar și luare la cunoștință de salariat, se centralizau la serviciul Resurse Umane și nu se amintea de ele decât în anul următor când trebuiau din nou completate(aceste fișe erau pe patru ani, la începutul fiecărui an se transmitea șefilor de compartiment pentru completare).

La începutul anului 2004 s-au transmis de la sucursală „Fișe individuale de evaluare a performanțelor profesionale ”, care au trebuit completate pentru toti salariații existenți la 01 ianuarie 2004.

Evaluarea a fost făcută conform fișei model anexată la prezenta lucrare de către șeful direct, care a avut obligația să facă cunoscute subordonaților criteriile și parametrii de evaluare și sa le comunice rezultatele evaluării.

Salariatul evaluat, dacă era de acord cu evaluarea realizată de șeful său direct semna În caz contrar avea dreptul de contestație adresată serviciului Resurse Umane în termen de 24 de ore din momentul în care i-a fost înmânată o copie a fișei de evaluare.

Evaluarea în raport cu criteriul nr.6 se face numai pentru personalul în a cărui fișă de post este trasată responsabilitatea „răspunde de confidențialitatea datelor informațiilor clasificate.”

Fiecărui criteriu îi corespund mai multe nivele de performanță:

Nu face erori

Rareori face erori

Puține erori

Multe erori

Erori în fiecare lucrare

Fiecărui nivel de performanța îi corespunde o anumită interpretare, astfel :

Pentru nivelul “performanță excelentă”, șeful ierarhic superior propune participarea la cursuri și seminarii de top management și înscrierea în rezerva de salariați propuși pentru promovare în funcții de conduceri.

Pentru nivelul“performanță foarte bună“ propune instruire periodică și promovare.

Pentru nivelul “ performanță bună “, propune participarea la cursuri de formare profesională conform recomandărilor făcute de evaluator.

Pentru nivelul “performanță nesatisfăcătoare “ propune programarea unui interviu de reevaluare.

Deoarece sucursala Petrom Ploiești a implementat un sistem de management al calității, activitatea de evaluare a performanțelor profesionale a fost documentată într-o procedură operațională care a fost difuzată la toate compartimentele schelei.

In acest sens se îndeplinesc cerințe, printre care este și cea referitoare la resurse umane, respectiv faptul că organizația trebuie să determine competența necesară pentru personalul ce desfășoară activități care influențează calitatea produsului, să furnizeze instruirea sau să întreprindă alte acțiuni pentru a satisface aceste necesități, să evalueze eficacitatea acțiunilor întreprinse, să se asigure că personalul său este conștient de relevanța și importanța activităților sale și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calității pentru asigurarea satisfacției clienților.

Prin urmare procesului de evaluare îi revine un rol deosebit de important, ținând seama că influențează întreaga activitate de resurse umane.

În urma centralizării rezultatelor evaluării performanțelor profesionale în Schela Boldești s-au obținut următoarele:

Tabelul 3.4.1 Rezultatele evaluării personalului pentru anul 2004.

Pentru salariații care au înregistrat performanță profesională nesatisfăcătoare nu s-a programat un interviu de reevaluare, aceștia fiind încadrați în continuare pe același post.

Pentru salariații care au înregistrat performanță profesională excelentă nu s-au făcut propuneri pentru participarea la cursuri de top management.

Putem concluziona că procesul de evaluare a performanțelor profesionale în Schela Boldești nu și-a atins obiectivele:

identificarea potențialului real al personalului;

îmbunătățirea performanțelor actuale;

stabilirea cerințelor de perfecționarea;

corelarea salariului cu nivelul performanțelor;

stabilirea unui plan de promovare;

Datorită faptului că pentru fiecare criteriu/parametru nu s-a stabilit, în mod unitar, modalitatea de încadrare în nivelurile de performanță, putem spune că procesul de evaluare a avut un grad mare de subiectivitate.

În vederea înlăturării erorilor de evaluare, se poate completa această “Fișă individuală de evaluare a performanțelor profesionale“ cu instrucțiuni în ceea ce privește încadrarea într-un nivel de performanță sau altul pentru fiecare criteriu

Rezultatul evaluării îl putem considera unul din inputu-rile formării și perfecționării personalului.

FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA

PERSONALULUI

Compartimentul Resurse Umane din schelă, elaborează o propunere de plan de cheltuieli cu pregătirea personalului, care după aprobare de către conducerea sucursalei devine plan.

Tabelul 3.5.1 Cheltuieli cu pregătirea personalului pe 2004 si 2005, pe categorii de cursuri.

Din propunerea de plan al cheltuielilor cu pregătirea personalului, se observă creșterea numărului de persoane și a sumei alocate, care de fapt, nu reflectă preocuparea unității pentru această activitate dacă se ține seama de modificarea tarifelor de curs, a tarifelor percepute pentru eliberarea autorizațiilor de gaze precum și de privatizarea societății care a adus un element nou, acela de a se trimite conducătorii locurilor de muncă la cursuri de învățare a limbii engleze.

Se observă, de altfel că, pentru cursuri postuniversitare nu s-au alocat fonduri în anul 2004 și nici în anul 2005. Acest fapt este îngrijorător pentru organizație în ceea ce privește pregătirea viitorilor manageri. Un manager care nu a urmat un curs de management și marketing, nu este capabil să se adapteze la schimbările, mai precis la cerințele în continuă schimbare, ale mediului în care operează.

Corelând rezultatele evaluării cu propunerile de instruire, putem concluziona că

-evaluarea personalului este formală;

-planurile de instruire nu sunt elaborate stiințific.

Cu toate acestea sunt persoane în schelă care pe cheltuiala proprie au urmat cursuri de formare, de perfecționare. Ceea ce este negativ , este comportamentul unor manageri față de acesti oameni, pe care nu-i stimulează în aplicarea cunoștințelor dobândite.

În Schela Boldești, ca metodă de formare și perfecționare, se utilizează , în special instruirea la locul de muncă.

Constituie o metodă sistematică de predare a cunoștințelor și de pregătire pentru a realiza un anumit fel de muncă, folosind efectiv echipamentul și materialele specifice acestuia.

Etapele acestui proces sunt:

Lucrări pregătitoare

Alegerea instructorului.

Asigurarea condițiilor de scoatere din producție.

Stabilirea orarului cursurilor.

Măsuri

Efectuarea pregătirii la locul de muncă, ori de câte ori este posibil.

Programarea cursurilor în astfel de condiții încât să se evite distragerea atenției cursanților.

Atragerea interesului cursanților.

identificarea și extinderea aspectelor care sunt cunoscute cursanților încă dinainte de începerea cursurilor.

Cuprinderea de explicații concludente asupra întrebărilor de tip de ce, când și ce, specifice muncii respective.

În elaborarea programului pentru cursurile ce se desfașoară în cadrul Schelei Boldești, s-a ținut seama de numărul de ore și de lungimea cursului, de nivelul de pornire și de sistemul de apreciere a rezultatelor.

Este de menționat faptul că aceste cursuri se desfășoară în afara orelor de program, fără scoatere din producție. Se întocmesc dosare pentru fiecare secție în parte care conțin: tematica cursului, programul de desfășurare al orelor, catalog cu note de apreciere.

Nominalizările pentru cei care vor participa la cursuri se fac de către șeful de secție. Cursurile au finalitate după 3 sau 6 luni prin susținerea unui examen(probă practică și scrisă) și obținerea unei diplome de calificare avizată de Ministerul Învățământului.

Dacă luăm în calcul că fiecare conducător, are un înlocuitor, că se realizează rotația pe posturi , am putea spune că se urmează un plan al carierei, dar ținând cont că alegerile sunt subiective uneori, că la compartimentul Resurse Umane nu există planuri de promovare în concordanță cu capacitățile și abilitățile persoanelor, rezultă că activitatea de formare și perfecționare prezintă disfuncționalități .

3.6. RECOMPENSAREA PERSONALULUI

Motivarea corespunzătoare a angajaților organizației pentru a atinge niveluri înalte de performanță și a contribui plenar la creșterea competitivității organizației se face prin recompensarea lor adecvată, potrivit strategiei și politicilor specifice și cu ajutorul sistemului de recompense propriu.

Recompensarea personalului urmărește câteva obiective generale:

să motiveze angajații, astfel încât să-i determine să participe activ în realizarea obiectivelor organizației;

să reflecte grija organizației pentru bunăstarea angajaților ei, asigurată în condiții de competitivitate și echitate;

să promoveze spiritul de competiție corectă între angajați prin asigurarea echilibrului între performanță și recompense.

Recompensarea este una dintre cele mai importante activități ale M.R.U., deoarece

interesează pe toți angajații.

Performanța fiecărui individ, în esență productivitatea este rezultatul direct al comportamentului, al atitudinii pe care fiecare membru al organizației o adoptă față de responsabilitățile ce-i revin.

Cu cât un manager înțelege mai bine comportamentul subordonaților, cu atât va fi mai capabil să influențeze comportamentul lor, pentru ca acesta să fie în deplină concordanță cu realizarea obiectivelor organizației.

În Schela Boldești recompensarea nu este corelată cu rezultatele evaluării.

La început de an, se repartizează schelei un fond de cheltuieli cu salariile personalului, luând în calcul fondul consumat anul anterior, care se corectează și se indexează.

Sunt stabilite grile de salarizare, nu după o ierarhizare completă a posturilor ci după condițiile de muncă ale fiecărui post. Fondul de salarii este împărțit de șeful de resurse umane pe compartimente. Șeful de compartiment stabilește salariile de bază ale personalului din subordine ținând cont de grilele de salarizare, cu obligația de a se încadra în fondul repartizat. Sporurile la salariul de bază sunt stabilite în Contractul colectiv de Muncă, pe fiecare categorie profesională și locuri de muncă.

Pe lângă recompensele directe, schela oferă și recompense indirecte prevăzute în legislația în vigoare și Contractul Colectiv de muncă cum ar fi:

-asigurarea transportului gratuit de la și până la locul de muncă;

-acordarea unor ajutoare de : vacanță, pensionare, deces, naștere.

-facilități la biletele de odihnă și tratament pentru salariați și transportul în locuri de odihnă și tratament pentru salariați dar și pentru familiile lor;

-servicii medicale efectuate periodic conform legislației în vigoare, gratuite;

-sindicatul schelei în caz de boală gravă oferă pe lângă patronat , ajutor material substanțial.

Putem spune că , în schelă există mijloace de a motiva material salariații. Dar dacă stabilirea salariilor are și o notă de subiectivism, angajații percep acest lucru , ceea ce conduce în final și la insatisfacții personale, la performanțe slabe, necompetitive.

Se știe foarte bine că, motivația, exprimă faptul că, la baza condiției umane, se află întotdeauna un ansamblu de elemente-trebuințe, tendințe, idealuri.

EFICIENȚA UTILIZĂRII POTENȚIALULUI

UMAN ÎN SCHELA BOLDEȘTI

Analiza folosirii resurselor umane reprezintă o etapă importantă în luarea deciziilor de creștere a eficienței activității firmei.

O asemenea analiză comportă parcurgerea a două niveluri reprezentate de punerea în evidență a elementelor de ordin extensiv și intensiv.

Analiza extensivă vizează folosirea timpului de muncă. Aceasta trebuie să evidențieze rezervele potențiale de folosire a timpului disponibil și cauzele care generează utilizarea incompletă, concomitent cu determinarea efectelor economice ale utilizării acestor rezerve.

Deși nu mai sunt obligatorii dările de seamă statistice privind utilizarea timpului de lucru al personalului, pentru îndeplinirea cerințelor de informații necesare analizei se impune ca fiecare firmă să-și organizeze evidența personalului în așa fel încât aceasta să se poată constitui în bază pentru determinarea fondului de timp maxim disponibil, a timpului efectiv lucrat, a timpului neutilizat.

Indicatorii care pot exprima folosirea extensivă sunt:

Fondul de timp calendaristic Tc-reprezintă timpul aferent unei perioade, de regulă, un an , exprimat în zile sau ore;

Fondul de timp maxim disponibil Tmd- este o componentă a fondului de timp calendaristic rezultat după scăderea din acesta a concediilor de odihnă legale și a sărbătorilor și zilelor de repaus legal. Acest indicator este foarte important pentru orice analiză, el reprezentând baza de referință atunci când se determină gradul de utilizare a timpului.

Tmd = Tel+Tn;

Unde: Tel- este timpul efectiv lucrat în care nu se include timpul lucrat suplimentar

Tn-timpul neutilizat din cauze obiective(întreruperi de o zi sau mai multe zile, concedii de boală, concedii de maternitate, concedii fară plată,absențe aprobate prin acte normative sau contractul colectiv de muncă) sau de cauze subiective(absențe nemotivate de pildă)

Prin analiză se va urmări evoluția ponderii timpului efectiv utilizat în timpul maxim disponibil. Se va calcula coeficientul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil Cuf prin raportarea timpului efectiv lucrat la fondul de timp maxim disponibil.

Cuf’= (Tel/Tmd) *100

Structura fondului de timp calendaristic este prezentată în figura 3.7.1

Fig.3.7.1. Structura fondului de timp calendaristic

Tabelul 3.7.1 Calculul indicatorilor care exprimă utilizarea extensivă a personalului în perioada 2003-2005

Din calculul indicatorilor care exprimă folosirea extensivă a personalului pe perioada 2003-2005, se observă o creștere a coeficientului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil. Timpul nelucrat este înregistrat de regulă, de către personalul de la interventii sonde și reparații sonde, personal care în iulie 2004 a fost externalizat. Ponderea absențelor nemotivate și a concediilor de boală la această categorie este cea mai mare.

Utilizarea intensivă a potențialului uman este exprimată prin productivitatea muncii.

Analiza productivității muncii se realizează printr-un sistem de indicatori care în practică exprimă fie cantitatea de produse obținute cu o anumită cheltuială, fie cheltuiala de muncă efectuată pentru obținerea unității de produs. În prima situație, productivitatea muncii (W) se exprimă ca raport între volumul producției Q și cheltuielile de muncă T efectuate.

W= Q/T

În cea de-a doua situație formula de calcul a productivității este W= T/Q

La nivelul microeconomic pentru determinarea productivității în unități valorice se pot folosi mai mulți indicatori: producția marfă fabricată, cifra de afaceri, valoarea adăugată netă sau valoarea adăugată.

În funcție de modul de exprimare a consumului de muncă distingem mai multe tipuri de productivități:

Productivitatea orară-când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul de timp în ore-om;

Productivitate zilnică-când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul de timp om-zile;

Productivitate anuală-când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin numărul mediu scriptic.

3.7.1. ANALIZA PRODUCTIVITĂȚII MUNCII PE BAZA INDICATORILOR VALORICI

Tabelul 3.7.2. Analiza dinamicii productivității muncii pe baza indicatorilor valorici

În baza datelor din tabelul 3.7.2, situația se prezintă astfel:

-Pentru anul 2004 față de 2003:

1ΔWa 2004/2003 = Wa 2004- Wa 2003= 356,02-205,40 = 150,62 mii RON

Din care datorită :

Modificării numărului mediu de zile lucrate:

(Nz2004-Nz2003)*Dh2003*Wh2003 =( 285-288 )*8,96*0,079 = – 2,12 mii RON;

Modificării duratei medii a zilei de lucru:

Nz2004* Wh2003*( Dh2004- Dh2003)= 285*0,079*(8,77-8,96)= – 4,278 mii RON;

Modificării productivității orare:

Nz2004 *Dh2004 (Wh2004- Wh2003) = 285*8,77*(0,142-0,079) = 157,018 mii RON

1 Ion Bucur, Diagnostic Economico-Financiar, Editura Cartea TMUniversitară, București, 2006, pag. 210-213

VERIFICARE: 157,018-4,278-2,12= 150,62 mii RON

-Pentru anul 2005 față de 2004:

ΔWa 2004/2003 = Wa 2004- Wa 2003= 453,10-356,02= 97,08 mii RON

Din care datorită :

Modificării numărului mediu de zile lucrate:

(Nz2005-Nz2004)*Dh2004*Wh2004 =( 286-285 )*8,77*0,142 = 1,24 mii RON;

Modificării duratei medii a zilei de lucru:

Nz2005* Wh2004*( Dh2005- Dh2004)= 286*0,142*(8,89-8,77)= 4,87 mii RON;

Modificării productivității orare:

Nz2005 *Dh2005 (Wh2005- Wh2004) = 286*8,89*(0,178-0,142) = 90,96 mii RON

VERIFICARE: 90,96+4,87+1,24 = 97,08 mii RON

Se constată o creștere a productivității anuale, zilnice și orare în condițiile în care prețul țițeiului și gazelor a crescut, numărul mediu s-a micșorat. Durata medie a zilei de lucru este mai mare decât durata normată 8 ore deoarece există personal care lucrează și suplimentar sau în ture de 12 ore. Se înregistrează ore suplimentare deoarece există activități cu deficit de personal(solicitante, greu accesibile din punct de vedere al transportului), pe când la unele activități cum ar fi activitatea social administrativă, secția Tehnologii noi înregistrează un plus de personal.

Acestea se întâmplă în condițiile când multe situații de personal de exemplu cadrul normat, se întocmesc și nu se ține cont de ele; nu există o politică stabilită pentru planificarea resurselor umane.

În anul 2005 față de anul 2004, utilizarea timpului de muncă în cadrul unei zile lucrate, creșterea numărului mediu de zile lucrate au condus la creșterea productivității anuale.

O creștere a productivității muncii are loc atunci când, în firmă, avem un management performant, avem investiții și modernizări, luăm în considerare importanța factorilor bio-psiho-sociologici.

3.7.2. CARACTERIZAREA GENERALĂ A SITUAȚIEI

PRODUCTIVITĂȚII MEDII

Caracterizarea generală a productivității muncii se face pe baza nivelurilor sale medii(anuale și zilnice) calculate pe un salariat și un salariat operativ și a corelațiilor ce se formează între ritmurile de creștere ale acestora.

Teoretic există următoarele relații între indicii productivității muncii.

Is(wa) = Iop(wa);

Is(wa) > Iop(wa);

Is(wa) < Iop(wa);

Iop(wa) > Iop(wz);

Egalitatea dintre indicele de creștere a productivității muncii anuale pe un salariat și

indicele de creștere a productivității muncii anuale pe un lucrător operativ, evidențiază că modificările care s-au produs între cele două categorii de personal au avut același ritm.

În situația in care dintre indicele de creștere a productivității muncii anuale pe un salariat este mai mare decât indicele de creștere a productivității muncii anuale pe un lucrător operativ, putem spune următoarele:

dacă au avut loc creșteri de personal, acestea s-au produs numai pentru personalul operativ sau dacă a avut loc o creștere în ambele categorii, atunci creșterea personalului de administrație și conducere a fost mai lentă;

dacă au avut loc reduceri de personal au fost localizate pe categoria personalului de administrație și conducere sau dacă au avut loc reduceri și pentru personalul operativ, acesta a fost redus într-o proporție mai mică.

c)Is(wa) < Iop(wa);

Această relație evidențiază o creștere mai accentuată a productivității muncii anuale pe un lucrător operativ, față de creșterea productivității muncii anuale pe un salariat.

Corelația de la punctul d, evidențiază un ritm de creștere mai mare pentru productivitatea medie anuală decât pentru productivitatea medie zilnică pe un lucrător operativ, situație care are semnificația îmbunătățirii folosirii fondului de timp maxim disponibil și o utilizare mai scăzută a timpului zilei de lucru.

Pentru Schela Boldești, în perioada analizată, situația se prezintă astfel:

Tabel 3.7.3. Caracterizarea generală a situației productivității medii in perioada 2003-2005

Fig. 3.7.2. Reprezentarea indicilor Is(wa) , Iop(wa) , Iop(wz)

Analizând rezultatele obținute, se îndeplinește corelația Is(wa) > Iop(wa), datorită faptului că în anul 2004 s-a externalizat personalul de la intervenție și reparații capitale sonde și în anul 2005 a început procesul de restructurare personal, procese care au afectat într-o proporție mai mare personalul de administrație și conducere.

Ridicarea eficienței muncii presupune folosirea unui personal bine pregătit, preocupat de perfecționarea cunoștințelor, de însușirea unor cunoștințe noi, fie în sistem de autoperfecționare, fie prin sisteme organizate.

Un rol important în creșterea performanțelor individuale are stimularea morală și materială.

3.7.3. CORELAȚIA DINTRE CREȘTEREA PRODUCTIVITĂȚII MUNCII, SALARII ȘI NUMĂR DE PERSONAL

Corelația cunoscută între creșterea productivității muncii, a salariului mediu tarifar și a numărului de salariați, recomandată este:

Iw > Is > IN

Observație : se acceptă și egalitate, dar este o situație limită a eficienței activității

Unde:

Iw-este indicele de creștere a productivității muncii și se calculează după relația

Iw = (Iw 1 / Iw0 )*100;

Is- este indicele de creștere a salariului mediu tarifar și se calculează după relația:

Is = (Is1 / Is0) *100

IN – este indicele de creștere a numărului de personal și se calculează după relația:

IN= (IN1 / IN0) *100

Această corelație exprimă faptul că indicele de creștere a numărului de personal trebuie să fie mai mic decât indicele de creștere a fondului de salarii, care la rândul său trebuie să fie mai mic decât indicele creșterii productivității muncii

Prima corelație care trebuie avută în vedere este aceea dintre numărul de personal și salariul mediu tarifar, respectiv Is > IN . Această corelație își are suportul în faptul real că în orice moment trebuie să existe posibilitatea creșterii salariilor, care au ca sursă fondul constituit cu această destinație.

Cea de-a doua corelație Iw > Is exprimă faptul că indicele de creștere a productivității muncii trebuie să devanseze indicele de creștere a salariului mediu tarifar ca o condiție obligatorie a faptului că firma trebuie să-și asigure în acest fel resursele proprii de dezvoltare.

Pentru Schela Boldești în perioada 2003-2005, acești indicatori au următoarele valori:

Tabelul 3.7.4. Corelația dintre creșterea productivității muncii, salarii și număr de personal în perioada 2003-2005

Fig. 3.7.3. Reprezentarea grafică a Iw, Is, IN

Analizând valorile obținute, am constatat că se respectă corelația Iw > Is > IN, ceea ce demonstrează că Schela Boldești , este capabilă să-și asigure resursele proprii de dezvoltare.

3.8. ANALIZA CHELTUIELILOR SALARIALE

Cheltuielile cu munca vie sunt legate de consumul potențialului uman de care dispune firma(plata activităților și drepturilor cuvenite personalului) 1

Cheltuielile salariale se fac de firmă cu remunerarea muncii ca factor de producție și cu contribuția pentru asigurări și protecție socială. În structura cheltuielilor cu munca vie intă mai multe componente:

cheltuieli suportate de firmă, care sunt formate din:

-salarii care au cea mai mare pondere;

-contribuția pentru asigurări sociale;

-contribuția pentru ajutorul de șomaj

costuri suportate de salariați care sunt alcătuite din:

-impozitul pe salarii;

-contribuția pentru pensie suplimentară;

-contribuția pentru ajutorul de șomaj.

Analiza cheltuielilor cu salariile urmărește:

evoluția și tendința unor asemenea categorii de cheltuieli;

analiza factorială a cheltuierlilor cu personalul.

3.8.1. CARACTERIZAREA GENERALĂ A

CHELTUIELILOR CU SALARIILE

Caracterizarea generală a cheltuielilor cu salariile se face cu ajutorul următorilor indicatori:

Fondul de salarii;

Modificarea absolută a fondului de salarii;

Modificarea relativă a fondului de salarii;

Ponderea cheltuielilor cu salariile în total cheltuieli;

Nivelul cheltuielilor cu salariile la 1000 lei CA(Nchs)

În Schela Boldești nivelul acestor indicatori în perioada 2003-2004 este:

1 Ioan Done, Salariul și motivația muncii, Editura Expert, București, 2002, pag 82

Tabel 3.8.1. Indicatori ce reliefează caracterizarea generală a cheltuielilor cu salariile

Modificarea relativă a fondului de salarii s-a determinat cu ajutorul relației :

Δ Fs = Fs1-Fsa

unde Fsa =Fs0*ICA/100

Nivelul cheltuielilor cu salariile la 1000 lei CA s-a determinat cu relația:

Nchsn=(Fsn/CA)*100

ΔNchs2004/2005 = Nchs 2004-Nchs2003 = -105,69 RON

Δ Nchs2005/2004 = Nchs2005-Nchs2004 = -63,14 RON

În perioada 2003-2004, în Schela Boldești, nivelul cheltuielilor cu salariile la 1000 lei CA este în dinamică descrescător, aceasta înseamnă că firma reduce cheltuielile cu salariile pentru a realiza 1000 lei încasare.

În anul 2005, ponderea cheltuielilor cu salariile în total cheltuieli a crescut față de 2004 deoarece a început procesul de reducere personal și personalul disponibilizat a primit plăți compensatorii.

3.8.2. ANALIZA FACTORIALĂ A CHELTUIELILOR

SALARIALE

Unii dintre factorii care acționează asupra cheltuielilor cu salariile pot fi cuantificați cu ajutorul unor modele care sunt utilizate în analiza factorială. 1

Un astfel de model de analiză factorială a fondului de salarii evidențiază relația dintre creșterea cifrei de afaceri și creșterea cheltuielilor salariale

Fs = CA Nchs*1/1000;

Ca = Ns*Wa;

Fs = Fsf+Fsv;

Ns = L*S;

Fs = Ns*Wa*Fs/Ve;

Fs = Ns*Wa*Cs;

Unde: Cs-reprezintă cheltuielile cu salariile la 1 leu venituri pe tipuri de activități;

Ns-numărul mediu de salariați;

Wa-productivitatea medie anuală;

Un al doilea model de analiză a cheltuielilor salariale evidențiază relația directă dintre fondul de salarii, numărul de salariați și salariul mediu anual pe angajat(Sa)

Fs = Ns*Sa

Sa =Wa *Chs*1/1000;

Ns = L*S

Fs = L*S*Wa*Chs*1/1000

Unde: L-Numărul de lucrători pe un schimb;

S- numărul de schimburi.

Pentru Schela Boldești în perioada considerată metodologia de analiză factorială și măsurarea influențelor factorilor se prezintă astfel:

Anul 2004 față de anul 2003:

ΔFs 2004/2003 = Fs2004-Fs2003 = -1400969 RON;

1 Ion Bucur, Diagnostic Economico-Financiar, Editura Cartea TMUniversitară, București, 2006, pag. 190

IFs = Fs 2004/Fs2003

Influența factorilor este:

a) ΔNs = (Ns 2004-Ns 2003) *Wa 2003*Cs2003 =(911-1415)*205,40*0,09 = -9316,94 mii RON;

b) ΔWa = Ns 2004*(Wa 2004-Wa2003)*Cs2003 = 12953,65 mii RON;

c) ΔCs = Ns 2004* Wa 2004* (Cs 2004-Cs2003) = – 5037,68 mii RON.

Se constată că fondul de salarii are un trend descrescător datorat reducerii personalului în anul 2004 față de 2003( prin externalizarea personalului de la intervenții sonde și reparații sonde).

Cheltuielile cu salariile ce revin la 1 leu venituri sunt mai mici în 2004 față de anul 2003, ceea ce a condus la micșorarea fondului de salarii.

Anul 2005 față de anul 2004:

ΔFs 2005/2004 = Fs2005-Fs2004 = 1305306 RON;

a) ΔNs = (Ns 2005-Ns 2004) *Wa 2004*Cs2004 = -712.04 mii RON;

b) ΔWa = Ns 2005*(Wa 2005-Wa2004)*Cs2004 = 6031.74 mii RON

c) ΔCs = Ns 2005* Wa 2005* (Cs 2005-Cs2004) = -4014.46 mii RON.

Creșterea fondului de salarii în anul 2005 față de anul 2004, este justificată de creșterea productivității medii anuale .

Este de subliniat faptul că prețul țițeiului în anul 2005 a atins cele mai mari valori din ultimele decenii, producția de țiței și gaze a Schelei este în scădere, cifra de afaceri cunoaște un trend ascendent, productivitatea medie orară a crescut în 2005 față de 2004, s-a utilizat mai bine timpul de lucru. Acestea sunt aspecte care au condus la creșterea productivității medii anuale.

Reducerea numărului de salariați are ca efect reducerea cheltuielilor cu salariile. Și reducerea cheltuielilor cu salariile ce revin în medie la 1 leu venituri au condus la diminuarea fondului de salarii.

3.9. ANALIZA SWOT A ACTIVITĂȚII DE RESURSE UMANE PENTRU SCHELA BOLDEȘTI

Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, tthreats) are ca scop evidențierea punctelor forte și a punctelor slabe ale firmei, precum și a oportunităților și amenințărilor pe care le prezintă mediul ei de acțiune.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe dinstinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente.

Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru o firmă, adică șanse oferite de mediu firmei pentru a-și stabili o nouă stategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute.

Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, adică situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite.

Această analiză evidențiază nevoia de schimbare în domeniul resurselor umane în vederea asigurării performanței unității. Schimbarea trebuie să înceapă cu schimbarea mentalității, se stabilesc reguli și acestea obligatoriu să fie respectate.

CAPITOLUL IV

4.1. POSIBILITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A

DESFĂȘURĂRII ACTIVITĂȚILOR SPECIFICE M.R.U.

În contextul de astăzi-de continuă schimbare, organizațiile pentru a fi viabile trebuie să-și dezvolte un management modern, bazat pe conceptul de sistem cu cele trei funcții:

planificare

organizare

control

Managementul în conceptul de sistem este un sistem de comunicație în toate fazele informație-decizie-acțiune control și un sistem de integrare a funcțiilor manageriale de prevedere-organizare-control.

Fiecare organizație are o misiune care se îndeplinește prin obiective. Obiectivele sunt realizate de oameni, drept urmare a integra sistemul de management al resurselor umane în managementul general este chiar o necesitate.

Pentru a-și îndeplini obiectivele sale M.R.U. trebuie să-și stabilească strategii, să-și definească politici .

Activitatea de resurse umane în Schela Boldești, a avut până în prezent stabilite responsabilități de către sucursală și departamentul central, neavând posibilitatea să-și stabilească strategii și politici proprii.

Schimbarea managementului PETROM, în urma privatizării, a impus imperativul conștientizării necesității de a alinia activitatea Schelei Boldești la cerințele pieței și la cele ale creșterii semnificative a competitivității.

Este necesară crearea unei culturi organizaționale caracterizată prin valori cum ar fi „lucru în echipă, cooperare, conducere participativă, luarea deciziilor în grup, flexibilitate-prin coerență și stabilitatea acestor valori.” 1

Deoarece managementului resurselor umane îi va reveni un rol substanțial, este imperios necesară adaptarea acestuia la schimbare. Pentru aceasta , în urma analizei critice pe care am realizat-o, recomand următoarele îmbunătățiri :

1 .Mihaela Ciopi Oprea, Managementul Întreprinderii, Editura Universității din Ploiești, 2004, pag 145

Pentru sistemul de management al schelei propun, implementarea și certificarea unui sistem integrat calitate-mediu-securitate, sănătate în muncă, cât mai curând posibil.

Avantajele implementării și certificării unui asemenea sistem de management sunt

multiple:

îmbunătățirea continuă a performanțelor, prin monitorizarea, măsurarea și controlul proceselor identificate în organizație;

urmărirea creșterii satisfacției clienților și implicit a creșterii încrederii acestora în organizația noastră;

capabilitatea organizației de a îndeplini cerințele de reglementare aplicabile;

reducerea costurilor;

creșterea performanțelor manageriale și crearea unui cadru organizatoric, apt să asigure conștientizarea și motivarea întregului personal;

Este nevoie de o analiză a potențialului uman în contextul maximizării profitului. Drept consecință a acestei analize să se elaboreze o politică de planificare a resurselor umane, o strategie de îmbunătățire a activității resurselor umane în schelă.

Pentru activitatea de analiză a posturilor:-structura organizatorică a schelei nu poate fi decât una matriceală și perfect adaptabilă schimbării;

schela poate deveni o unitate strategică de afaceri(S.B.U.), își va stabili singură

obiectivele cuantificabile cu echipe matriceale ( echipe pluridisciplinare)

în corelație cu obiectivele stabilite se pot defini posturile, se pot descrie realist aceste

posturi , se pot ierarhiza, de echipe de lucru pluridisciplinare(inginer producție, inginer geolog, inginer de zăcământ, inginer mecanic, laborant jurist, economist, psiholog).

am prezentat în capitolul 2 al prezentei lucrări principalele atribuții ale

compartimentelor așa cum sunt ele prezentate în Regulamentul de Organizare și

Funcționare al schelei, pentru a ne da seama cât de superficial este tratată activitatea de

analiză a posturilor.

produsele finite pentru schelă sunt țițeiul, gazele și gazolina. Aceste produse

trebuiesc livrate transportatorului către rafinărie, sau clienților-persoane fizice pentru gaze la anumiți parametri. Responsabilitatea pentru aceste livrări este în sarcina compartimentului care tratează țițeiul, care degazolinează gazele. În acest sens pentru o delimitare clară a responsabilităților, propun ca o echipă de lucru să aibă responsabilități în domeniul comercial. (în prezent nu există, este un cumul de funcții)

este necesar definirea unei politici de analiză a posturilor care trebuie documentată

adică elaborată, implementată și monitorizată pentru îmbunătățire.

Toată această activitate trebuie privită ca un subsistem al sistemului de management al resurselor umane.

activitatea de planificare a resurselor umane:

activitatea de planificare ar trebui să fie considerată tot un subsistem al sistemului de

M.R.U, cu propriul management al sistemului informațional.

pentru realizarea obiectivelor organizației, este nevoie ca după activitatea de analiză

a posturilor să planificăm resursele umane necesare pe principiul „omul potrivit la locul potrivit”.

planificarea resurselor umane în schelă poate fi privit ca un proces care implică :

prevederile nevoilor viitoare de resurse umane;

planificarea performanțelor de îndeplinit;

controlul realizării acestor performanțe.

-există un inventar al resurselor umane, numai că datele trebuiesc utilizate într-o abordare sistemică.

deoarece cheltuielile privind lucrările cu terții sunt destul de mari, consider că este

nevoie de o echipă de supervizori pentru lucrările de fund și de suprafață. Acest personal trebuie să fie onest, cu spirit de analiză, să știe să ia decizii în situații limită și binențeles cu cunoștințe profesionale foarte bune. Există în schelă personal, numai că trebuie orientat spre aceasă activitate;

rezultatele planificării se vor considera inputuri pentru activitatea de formare și

perfecționare,

schela dacă va avea o organizare matriceală și își va stabili obiectivele, în mod sigur

trebuie să elaboreze și un plan de recrutare , selecție și angajare de personal.

elaborarea unei politici de integrare a noilor angajați care va avea ca

rezultat motivarea acestora și crearea unei culturi organizaționale:

definirea unei politici pentru activitatea de planificare și documentarea acesteia.

d) Pentru activitatea de evaluare a personalului propun următoarele îmbunătățiri:

stabilirea unor criterii de încadrare într-un nivel de performanță sau altul;

conștientizarea conducătorilor formațiilor de lucru prin instruire cu privire la

încadrările în nivelele de performanță stabilite;

fundamentare științifică a planului de cheltuirli cu formarea și perfecționarea

personalului, plecând de la obiective, feedback-ul planificării și evaluării

personalului. Orice om bine pregătit și încurajat poate să ofere ceva valoros managementului organizației.;

definirea unui plan de promovare a personalului, deasemeni fundamentat, corelat cu

cerințele prezente și viitoare ale firmei;

e) Pentru activitatea de formare și perfecționarea propun următoarele îmbunătățiri:

abordarea sistemică a acestei activități, care va avea ca o primă consecință,

fundamentarea științifică a planului de instruire, urmată de o desfășurare în condiții optime a programelor, controlul și evaluarea programelor;

utilizarea și a altor metode în programele de formare și perfecționare, decât cea

tradițională, cum ar fi: dezbaterea, panelul, incidentul, jocul rolurilor.

f) Pentru activitatea de recompensare a personalului propun următoarele îmbunătățiri:

utilizarea în sistemul de recompense a informațiilor de la ierarhizarea posturilor,

evaluarea personalului;

stabilirea unei politici realiste de recompensare directă;

dezvoltarea unei culturi organizaționale și a unui personal care să se focalizeze pe

satisfacția clienților.

Într-o abordare procesuală a tuturor activităților, echipele de lucru pot fi client și furnizor în același timp. Este important să conștientizăm fiecare angajat că apartine firmei, să fie mândru de organizația sa și asta nu se poate decât prin construirea unei imagini pentru organizație, favorabilă, prin preocuparea pentru satisfacția angajaților săi.

stabilirea unei politici de creștere a motivării, prin crearea leadershipului, printr-un

management participativ, prin implicarea tuturor salariaților săi în îndeplinirea obiectivelor.

O motivație totală, nu se poate realiza ținând cont numai de nevoile de bază și statutul social. A treia și cea mai puternică “ forță“ este satisfacerea ambițiilor personale.

Oamenii vor să se dezvolte profesional. De aceea ei își stabilesc obiectivele și muncesc pentru a le atinge.

4.2. CONCLUZII

În perspectiva integrării în Uniunea Europeană, vor avea de cîștigat acele organizații care vor fi pregătite să facă față schimbărilor. A face față , presupune un plan , o serie de activități și pași de urmați. În cadrul acestor pași de urmat, asigurarea unui personal calificat și capabil de performanțe înalte, mai ales în condițiile compețiției cu organizații care au implementat deja sisteme profesioniste de instruire și evaluare a angajaților, devine un element cheie și poate fi un avantaj competitiv.

Organizațiile în care această abordare este funcțională urmăresc pregătirea personalului pentru schimbare: structurile organizatorice sunt flexibile, se accentuează rolul și locul sistemului managementului informațional, se promovează lucrul în echipă, conceptul de leadership.

Schela Boldești cu un management impus prin privatizarea societății, trebuie să se pregătească pentru schimbare. Acest lucru este posibil și prin dezvoltarea unei strategii pe parte de resurse umane. Nu ne permitem să îndeplinim sarcini, fără să fim conștienți că este necesar.

Domeniul resurselor umane în schela Boldești, este necesar să se constituie ca un sistem care primește inputuri de la celelalte funcțiuni ale managementului organizației, bazat pe planificare, organizare, control. Dacă desfășurăm o activitate, fie ea și în domeniul resurselor umane și nu realizăm o monitorizare a acesteia, pentru a folosi informațiile în vederea luării unor decizii pentru îmbunătățirea sistemului, o să înregistrăm un eșec.

Așa cum am prezentat în capitolul IV, în Schela Boldești este necesară o înnoire în activitățile specifice M.R.U.în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.

În capitolele anterioare am desprins și prezentat mai multe concluzii privind activitatea de resurse umane în Schela Boldești. Faptul că Schela Boldești are o tradiție în domeniul extracției țițeiului, a făcut să se dezvolte în rândul populației din zonă un adevărat cult pentru “munca în schelă” Cei care au lucrat în schelă, au fost invidiați de ceilalți oameni care nu au avut șansa aceasta, pentru că, chiar dacă munca s-a desfășurat în condiții grele , a fost și recompensată corespunzător și nu în ultimul rând locul de muncă era caracterizat prin stabilitate.

Schela Boldești dispune de forță de muncă înalt calificată au fost și mai sunt licee cu specializări în extracția țițeiului, există Universitatea de Petrol și Gaze care pregătește specialiști în domeniul extracției, tratării și prelucrării țițeiului.

Într-un mediu atât de dinamic ca cel în care trăim, este necesar ca angajații să fie pregătiți pentru schimbare, în acest sens trebuie alocate fonduri pentru cursurile postuniversitare, masterate, astfel încât să se asigure forța de muncă specializată, pentru a avea un management performant.

Forța de muncă masculină este preponderentă, datorită specificului activității și condițiilor grele de muncă. În ceea ce privețte distribuirea pe vârste a personalului, ponderea cea mai mare o dețin salariații între 40-50 ani, înlăturându-se astfel riscul pierderii experienței profesionale în domeniu.

Cheltuielile cu personalul au un rol important în orice unitate economică. Mărimea salariilor trebuie stabilită astfel încât să fie respectată corelația dintre salariu și productivitatea muncii. În Schela Boldești, în perioada analizată, se respectă această corelație, ceea ce reprezintă un element pozitiv, Schela Boldești este capabilă să-și asigure resursele proprii de dezvoltare.

Cifra de afaceri a cresut considerabil în anul 2005, datorită prețului țițeiului. S-a înregistrat o creștere a productivității muncii datorată creșterii cifrei de afaceri, reducerii numărului mediu de personal și folosirii raționale a timpului de muncă. O creștere a productivității muncii are loc atunci când în firmă avem un management performant, avem investiții și modernizări, luăm în considerare importanța factorilor bio-psiho-sociologici.

Folosirea eficientă a potențialului uman, sporirea productivității muncii se reflectă favorabil direct sau indirect în întregul sistem de indicatori economico-financiari. Creșterea productivității muncii într-un ritm superior comparativ cu salariul mediu determină reducerea relativă a cheltuielilor cu salariile și prin aceasta a costului unitar.

Nu este de neglijat rolul sistemului informațional în atingerea obiectivelor organizației. Se impune investiții în acest domeniu(achiziționare calculatoare, programe informatice, instruire personal)

Folosirea rațională a salariațiilor, ca rezervă a sporirii eficienței muncii presupune stabilirea justă a sarcinilor pe categorii de lucrători, repartizarea optimă a fondului de timp de muncă în cadrul unui schimb.

Analiza posturilor și redimensionarea personalului cu repartizarea acestuia pe posturi în concordanță cu pregătirea, aptitudinile și dorințele fiecărei persoane trebuie sa fie baza îmbunătățirii celorlalte activități de resurse umane:

recrutare;

selecție;

promovare;

motivare;

salarizare.

În privința noilor angajați este necesar să fie adoptată o abordare de tip marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este organizația și mai ales postul, planul de integrare și pregătire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate să înceapă mai înainte de perioada de recrutare. Motivarea și comunicarea reprezintă elemente ale procesului de management care asigură funcționarea eficientă a structurilor organizatorice.

Caracterul dinamic al mediului în care trăim, impune flexibilitate, coerența planurilor noastre strategice, stabilirea unor politici pentru toate activitățile din domeniul resurselor umane, integrarea sistemului M.R.U. în managementul organizației.

Suntem performanți dacă strategiile noastre urmăresc eficiența și eficacitatea activităților firmei.

Toate acestea se realizează prin oameni creativi pregătiți, implicați și motivați. Sarcina Managementului Resurselor Umane, este de a asigura cu astfel de personal organizația pentru maximizarea profitului.

BIBLIOGRAFIE