Managementul Resurselor Umane 2

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este un factor de creștere a competitivității firmei și a economiei naționale în ansamblu, un factor important de progres economic și social.

Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei și ale societății, la împletirea armonioasă a rațiunilor economice cu rațiunile sociale atât în cadrul firmei, cât și la scara comunității și societății.

În condițiile societății contemporane, ale progresului uriaș al cunoașterii științifice, managementul resurselor umane își dovedește o dată în plus marea sa capacitate de performanță, contribuind la micșorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă și capital) și poluante (combustibili fosili), la micșorarea dependenței creșterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generațiilor prezente cu generațiile viitoare, la crearea unor mai bune condiții de conservare a Planetei și a vieții în general.

Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcție a întreprinderii, alături de funcțiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producție și financiar-contabilă, cât și o funcție a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcțiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare și de control.

Managementul resurselor umane se distinge și se detașează însă net de celelalte funcții ale întreprinderii și componente ale managementului în ansamblul său. Explicația rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul și managementul pe de o parte și resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeași origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieții; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.

Observând importanța asocierii dintre aceste două resurse, managementul și resursa umană, un industriaș american n-a ezitat să exclame:

“Luați-mi mașinile, clădirile, dacă vreți, dar lăsați-mi personalul și cadrele. Cu ei eu câștig banii”.

Țările care au atins un înalt nivel de dezvoltare economică (S.U.A. ș.a.) situează managementul în ansamblul său, deci inclusiv managementul resurselor umane în rândul celor mai importanți factori de creștere economică.

Și în țara noastră se aud tot mai frecvent voci care consideră importanța de prim plan a managementului. Pe acest fond general de recunoaștere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidențiază importanța și rolul decisiv al managementului resurselor umane.

Referindu-se la faptul că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenței, motivației și eficienței în activitatea personalului, Rensis Likert subliniază expres că “Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație”

Managementul resurselor umane își dezvăluie lesnicios locul, rolul și importanța economică și social-politică în măsura în care vom prezenta în prealabil esența resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora.

Resursele de muncă sunt, înainte de toate, ființe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte ființe vii care își procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deși trăiesc și ei sub imperiul nevoilor, al trebuințelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc și înțeleg că bucuria de a trăi și de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea și reproducerea bunurilor necesare vieții.

Resursele umane fac obiectul preocupării științelor economice în virtutea faptului că sunt o “resursă ca oricare alta”, indispensabilă producției, creșterii economice.

În realitate, păstrându-ne strict în sfera economiei, a raționamentelor acesteia, economistul recunoaște și acceptă faptul că resursele umane sunt o resursă distinctă și nu una oarecare în rândul tuturor celorlalte.

Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul că este singura resursă care produce, care creează și deschide perspectiva inovării continue a producției.

În al doilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potențialului lor cantitativ-numeric pe de o parte și însușirea unui potențial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducției (de altfel ca și alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creației de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii.

În al treilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piață moderne, recunoașterea unanimă că sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor”. Aceasta înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate și protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială și comunitară, cât și, bineînțeles, în firmă.

În al patrulea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea „de a trezi din morți” și de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogățiile solului și subsolului, capitalul acumulat etc.

Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înțelege importanța lor cu totul specială în lumea piețelor factorilor, în creșterea economică, totuși ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte și reliefarea importanței managementului resurselor de muncă, pe de altă parte.

În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potențialului lor fizic, cât și din perspectiva potențialului de inteligență, de educație și creație. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferențiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic și intelectual, dar și prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularitățile oamenilor, managementul poate modela și obține comportamentele de care firma are nevoie.

În al șaselea rând, indiferent de potențialul indivizilor, aceștia au nevoie de un tratament diferențiat, echitabil; aceasta este condiția mobilizării sau a delăsării; toți au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilința.

În al șaptelea rând, omul este enigmatic și inerțial, oricând imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi).

În al optulea rând, resursele umane sunt predispuse la performanțe economice, la competiție întrucât trăiesc sub imperiul trebuințelor, al intereselor, în măsura în care motivația în toată complexitatea și diversitatea laturilor acesteia, își joacă rolul, iar remunerațiile și alte motivații vin în întâmpinarea așteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivația și organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul își poate restrânge contribuția, cooperarea sau participarea la minimum, își poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul.

Managementul resurselor umane își extrage capacitatea sa productivă de excepție, primordială nu numai din calitățile resurselor umane. Acestea au și defecte, disfuncții și incoerențe care pot împiedica afirmarea atât a calităților resurselor umane, cât și ale celorlalți factori de producție.

Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerențelor resurselor umane în firmă dacă și numai dacă managementul în general și prestația managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ și loc de muncă, … atât știință cât și artă.

Leadership reprezintă influența pe care anumite persoane o exercită supra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganizațional.

Orice membru al organizației îi poate influența pe ceilalți. Din păcate însă, uneori, tocmai cei investiți oficial cu putere atunci când sunt numiți în funcții de conducere, nu au capacitatea să își influențeze subordonații. În acest caz, influența este exercitată de către liderii informali care, deși nu sunt investiți oficial cu autoritate, se bucură de simpatia sau de aprecierea profesională.

Așa cum arăta John Kotter, managementul se deosebește de leadership, deși departajarea poate fi considerată într-o oarecare măsură convențională.

Managerul se ocupă de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor apărute. La rândul lor, liderii stabilesc direcția de dezvoltare a organizației – ceea ce presupune dezvoltarea viziunii și elaborarea strategiei, mobilizează angajații – comunicându-le direcțiile de acțiune și câștigându-le devotamentul, îi motivează și îi inspiră – ceea ce presupune, să le satisfacă valorile, nevoile și emoțiile.

Leadership-ul și managementul reprezintă două sisteme distincte și complementare de a lucra cu oamenii în context organizațional. Fiecare sistem are propriile funcții și acțiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt. Managementul este legat de desfășurarea eficientă a unor activități complexe, într-un context dat. Un management corespunzător conferă ordine și consecvență unor caracteristici cheie pentru succesul organizației, cum ar fi calitatea și profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.

Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie însă precedate de stabilirea și comunicarea viziunii, misiunii și strategiei, activități care aparțin liderilor.

Una dintre greșelile companiilor, în care predomină managementul, este utilizarea planului ca înlocuitor al direcției strategice, pe care o conferă misiunea, viziunea și strategia, care lipsesc. Este foarte important de reținut că planul nu le poate înlocui pe acestea, ci le este complementar.

În vederea îndeplinirii planului, managerul stabilește structura organizatorică și asigură personalul necesar prin recrutare și selectare. Îi informează pe membrii organizației cu privire la prevederile planului, deleagă responsabilitățile și asigură pregătirea și dezvoltarea personalului, astfel încât să poată face solicitărilor. De asemenea, stabilește sistemele de implementare și monitorizare a planului. Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal controlul și rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele, le compară cu planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine.

Managerul își realizează atribuțiile prin implicarea membrilor organizației. Relațiile cu aceștia sunt corecte, corespunzătoare cu statutul fiecăruia în cadrul organizației, dar nivelul emoțional implicat este menținut la minimum.

Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condițiile în care mediul este tot mai volatil și mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul și că este condiționat de carismă și de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

Liderul este cel care stabilește direcția strategică a organizației, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei și, apoi, elaborează și pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în continuă schimbare, iar viziunea și strategia trebuie adaptate în permanență la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizației. O viziune care conduce organizația spre succes nu are neapărat ceva spectaculos și nemaiîntâlnit. Ea servește însă intereselor clienților, acționarilor, angajaților și este realistă.

Etapa următoare conturării viziunii și strategiei constă în alinierea membrilor organizației pe direcția realizării acestora. Liderul reușește să facă acest lucru explicând în ce constă importanța lor, astfel încât să fie înțelese și sprijinite. În procesul de comunicare căruia îi dă naștere, liderul se adresează și se adaptează nevoilor, emoțiilor, valorilor celor care dorește să-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depășește granițele organizației, implicându-i pe clienți, furnizori, parteneri și uneori chiar pe guvernanți. Pentru ca mesajele pe care le comunică liderul să fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să fie, la rândul lui, credibil prin reputația și integritatea sa.

Pentru a fi urmat în realizarea viziunii și strategiei de către cei cărora li s-a adresat, liderul îi motivează, utilizând mai multe metode: își adaptează stilul de adresare caracteristicilor, valorilor și nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de luare a deciziilor legate de modul în care trebuie realizată viziunea; îi sprijină în întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci îi ajută să se dezvolte și să devină mai încrezători în forțele proprii; îi recompensează pentru realizări și le recunoaște meritele.

La ora actuală, managementul și leadership-ul sunt importante în egală măsură în cadrul organizației. Importanța leadership-ului, în cadrul organizației, a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil și competitiv, iar oamenii mai bine pregătiți și informați. Din păcate, în cadrul organizațiilor, managementul predomină încă, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu împotriva acestei situații este recrutarea și selectarea unor angajați cu potențial de leadership, care să fie apoi instruiți și expuși la experiențe care să contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaționale poate duce la conflicte, generate de Factorul uman și performanțele organizației predispoziția acestora de a dori să fie urmați și de a implica sentimente și emoții puternice în acest proces. Numai printr-o cultură organizațională corespunzătoare, care să asigure crearea unor rețele puternice și extinse de relații interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Căci, prin intermediul culturii organizaționale, se poate ajunge la comuniunea de valori și interese, încrederea reciprocă și comunicarea, toate ducând la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Rețele de relații interpersonale există în orice organizație. Dar dacă aceasta nu are o cultură puternică și sănătoasă, aceste rețele sunt slabe (conectează un număr prea mic de oameni) sau fragmentate (în aceeași organizație există un număr mare de rețele cu interese și valori contradictorii de la o subunitate organizațională la alta).

Cu toate că, așa cum am arătat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului în cadrul organizației este extrem de important, situația în care leadership-ul este puternic dar managementul necorespunzător este și mai periculoasă decât reversul. Nu toți cei care se află în fruntea unei unități organizaționale pot fi și lideri și manageri și sunt absolut necesari și unii și alții. Iar, când e vorba de pozițiile din vârful piramidei organizaționale, cei care le ocupă trebuie să aibă neapărat ambele valențe. Aceasta combinație devine cu atât mai mult necesară cu cât, în condițiile progresului și schimbării, managerii din zilele noastre, așa cum vom arăta ulterior, desfășoară o multitudine de activități care depășesc aria funcțiunilor care le erau atribuite de Henry Fayol în 1916: planificarea, organizarea, comanda și controlul. De asemenea, se impune creșterea eficienței activității manageriale, în condițiile în care aceasta se caracterizează tot mai mult prin diversitate și discontinuitate și este tot mai mult orientată spre acțiune și mai puțin spre reflecție.

Procesul de planificare, după cum se știe, presupune liniște și continuitate. Aceste condiții nu pot fi respectate de manager, obligat să facă față unui număr mare de solicitări, venite din toate părțile. Una dintre aceste solicitări este nevoia de informare și de comunicare cu subalternii, care îl determină să-și plaseze biroul cât mai aproape de aceștia și să lase mereu ușa deschisă pentru ca ei să intre oricând, fără să se teamă că-l deranjează. Tot nevoia de informare îl obligă uneori să întârzie de la ședințe, sau să plece înainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informație importantă. Astfel de informații îi sunt oferite de multe ori în exclusivitate și, în mod neoficial, datorită statutului și influenței de care se bucură, precum și bunelor relații pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiește care dintre informații îi sunt utile și care nu și promptitudinea cu care utilizează informațiile utile astfel încât să beneficieze de o oportunitate sau să se ferească de un pericol influențează major succesul organizației. Ce implicații poate avea pentru organizația sa, de exemplu, faptul că unul dintre clienții principali a fost văzut în compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate în consecință?

Realitatea demonstrează că cea mai mare parte a informațiilor sunt stocate de manageri în memoria proprie, nu în memorii externe, așa cum se recomandă. De altfel cum poate fi consemnată o informație ca cea de mai sus? Faptul că un Leadership manager deține atâtea informații care nu pot fi puse pe hârtie creează probleme și atunci când este vorba de delegare, dar și când părăsește organizația.

În urma celor prezentate mai sus, se desprind două concluzii.

Prima concluzie este că managerul are în organizație o serie de roluri integrate (vom vedea că acestea sunt în număr de zece). Statutul pe care i-l conferă autoritatea cu care este investit, în mod oficial, îi dă posibilitatea să aibă o mulțime de relații umane. Datorită acestor relații, managerul poate obține informații pe baza cărora ia decizii și stabilește strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care îl are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuții interpersonale, care conduc la atribuții informaționale. Acestea două îi permit managerului să aibă atribuții decizionale.

Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o unitate prestatoare de servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrările executate de societatea comercială pot fi împărțite în doua segmente importante:

Producția de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de bază)

Activități de service, într-o structură variată.

Ponderea activităților de bază a scăzut de la an la an (94,78 in 2005) și (72,98 în anul 2007), în timp ce ponderea activităților de service a crescut.

Resursele umane ale firmei

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:

Executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal) ;

Funcțional (șeful departamentului salarizare);

Specialiști (salariați care se ocupă cu analiza muncii);

De birou (funcționarii din cadrul departamentului, sectoarelor).

Societatea dispune de personal calificat și competent, motivat satisfăcător, destul de fidel, tânăr dar cu experiență suficientă. Acțiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfășurării normale a activității, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competență și în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil.

Structura de organizare

Este exprimată prin organigrama societății, regulamentul de organizare și funcționare (ROF) și fișele de post.

Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic funcțională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii; în linii generale, satisface cerințele de funcționare ale societății; numărul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA și Consiliul de Administrație.

Structura și calitatea resurselor umane

Dezvoltarea societății și creșterea eficienței activităților ei este condiționata, în principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerințelor producției și a complexității lucrărilor cu structura și calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.

Analizăm în continuare potențialul uman din anii 2005- 2008 ca număr, structură și nivel de pregătire.

Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:

Ținând seama de domeniul de activitate al societății, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii să fie majoritari.

Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:

Personalul cu studii superioare în anul 2008 era format din 23 ingineri din care :

ingineri de foraj 16

ingineri mecanici 2

ingineri chimiști 1

ingineri geologi 1

subingineri 3

jurist 1

Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii și generale) poate fi apreciată ca bună.

Structura personalului după vârstă

Structura personalului după vârstă pe toți ani este echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât și personal cu experiență de viață și de muncă mai mare. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an.

Având în vedere cerințele și exigențele economiei de piață, precum și obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activități importante ca: pregătirea producției (tehnică, materială și organizatorică), programarea, lansarea și urmărirea producției, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc în actuala structură de organizare.

De asemenea, activitățile privind resursele umane sunt dispersate și nu au o coordonare metodologică unitară, deși în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea directorului general.

Structura personalului după sex:

Ținând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi și reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deși dispune de regulament de organizare și funcționare, precum și de fișe de post, acestea sunt depășite din punct de vedere al atribuțiilor, responsabilităților și competențelor și ca atare revizuirea și reîmbunătățirea lor.

Analiza economico-financiară

Indicatorii economici generali

Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societății din ultimii patru ani, respectiv din perioada 2005-2008.

Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea, cu toate consecințele ei și pentru a identifica punctele forte și slabe, capacitățile și oportunitățile, prezentăm datele din tabelul următor:

Din analiza datelor prezentate in tabel rezultă faptul că cifra de afaceri, ca indicator care reflectă rezultatele finale ale activității de producție, inclusiv vinderea și încasarea valorii produselor, are o evoluție ascendentă cu excepția ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8 % față de anul precedent.

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanți indicatori care evidențiază dimensiunea calitativă a activității economice, iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod concludent rodnicia muncii are o evoluție crescătoare în anul 2006, iar în anii 2007, 2008 are o evoluție descendentă.

Salariul mediu prezintă, de asemenea, creșteri de la an la an.

Profitul brut si net au evoluții descrescătoare în toți cei patru ani.

Intr-o dezvoltare normală și eficientă, este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori să respecte inegalitățile:

ICA >IFS>INS și

IW>IS în care:

ICA – dinamica cifrei de afaceri

IFS – dinamica fondului de salarii

INS – dinamica numărului de salariați

IW – dinamica productivității muncii

IS – dinamica salariului mediu

Indicii în dinamică ai principalilor indicatori sunt prezentați mai jos:

Din datele prezentate rezultă urmatoarele :

– dinamica cifrei de afaceri este superioară dinamicii fondului de salarii numai în perioada 2005-2006;

– indicele de creștere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;

– dinamica fondului de salarii devansează dinamica numărului de salariați, făcând excepție anul 2007;

– dinamica productivității muncii este inferioară dinamicii salariului mediu;

Analiza evidențiază faptul că există corelații nefavorabile între principalii indicatori care diminuează gradul de eficientă al activității

Analiza factorială a cifrei de afaceri și a productivității muncii

Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri și a productivității muncii analizăm datele din tabelul de mai jos:

Din datele prezentate în tabel se observă că în anul 2008 față de anul 2007, s-au înregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numărul de salariați și durata medie a zilei de lucru.Ca urmare a reducerii numărului de salariați și a numărului total de ore-om lucrate sau înregistrat variații pozitive la productivitatea muncii anuală, zilnice si orară.

Sinteza analizei activităților economice și manageriale

Analiza activităților economice și manageriale evidențiaza atât o serie de aspecte favorabile cât și nefavorabile dezvoltării și eficenței societății.

Puncte forte

Productivitatea muncii, are o evoluție crescătoare în primul interval de timp analizat (2005 – 2006); Cifra de afaceri are o evoluție ascendentă cu excepția ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8% față de anul anterior; Salariul mediu prezintă creșteri de la an la an; Structura de organizare este de tip ierarhic – funcțională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii/ producție și care în linii generale satisface cerințele actuale de funcționare.

Constrângeri, servituți sau puncte slabe

Indicele de creștere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;

Profitul net și brut au evoluții descrescatoare în toti cei patru ani analizati;

A scăzut durata zilei de lucru și a numărului de zile lucrate de către un salariat într-un an, ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri și a productivității muncii;

Deși productivitatea orară și productivitatea medie zilnică ânregistrează în anul 2008 creșteri semnificative față de anul 2007 (40% și respectiv 30%), productivitatea anuală înregistrează o creștere de numai 7,89%, fapt ce demonstrează existența unor carențe în organizarea și conducerea activităților de servicii / producție;

Față de obiectivele asumate, și exigențele economiei de piața, actuala structură de oraganizare devine necorespunzătore, neregăsindu-se activitați ca: pregătirea producției, programarea, lansarea și urmărirea producției, organizarea ergonomică a locurilor de muncă;

Activitățile privind resursele umane sunt dispersate în compartimente diverse și nu beneficiază de o coordonare metodologică unitară;

Recrutarea și selectarea resurselor umane

Analiza muncii este lucrul cel mai lung și cel mai greu căci pune cu precizie problema stiinței.( J.M. Lahy 1993).

Pornind de la citatul de mai sus și cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți, deci implicit la nivelul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. , trebuie să nu uităm nici un moment că resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual și stiințific. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale.

În perioada anilor 2005-2008, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluționat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecționare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesități economico-financiare de restructurare a activității societății pentru eficientizarea activității), iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activității de recrutare de pesoane care să facă față cerințelor societății sub legile economiei de piața și a concurenței.

Pe langă clasicele criterii (absențe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca aproape întreg compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., să reevalueze gradul de pregătire profesională, de cunostințe și, nu în ultimul rând, de îndemânare și experiență al fiecărui salariat, analizându-se în final și capacitatea acestora de a-și schimba mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societății.

În felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., a reușit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societății, în diferite etape de restructurare a activității sale.

Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societății îl utilizează de la o perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea managerială asupra necesității de resurse umane a fiecărui departament, în funcție de încărcarea globală a societății.

Planificarea necesarului de resurse umane

Copartimentul de resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a procedat într-o primă fază la o evaluare a potențialului intern de resursă umană recuperabilă și refolosibilă prin redistribuire și recalificare rapidă.

Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societății a intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situații pe termen scurt de necesar de personal calificat.

În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul planificării necesarului de resurse, de următoarele:

problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt;

să ia în considerare apariția incertitudinilor la care este posibil să se facă față și care se reflectă asupra necesarului calitativ și cantitativ de resurse umane;

să aibă întodeauna grija menținereii unei organizări flexibile a personalului pentru a face față schimbărilor ce intervin în activitatea societății;

să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale societății;

să cunoască în permanență situația existentă în societate cu privire la posturile de lucru și resursele umane.

Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relații între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai societății (volumul vănzărilor pe baza contactelor, volumul producției, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relații, s-a stabilit în permanență necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați de conducerea managerială a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal, care, însă, a trebuit ajustat în funcție de evoluțiile uterioare – concurența, piața de desfacere, etc.

Procesul de selectare a personalului

Pornind de la definirea conținutului activității de recrutare, care este activitatea managementului resurselor umane ce identifică surse de candidați calificați pentru ocuparea unui post și îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei societăți, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a încercat în permanență să aplice în practică și obiectivele ce derivă din definiție:

concordanța dintre calitățile, opțiunile și cunostințele personei cu cerințele postului;

legăturile dintre activitatea de recrutare și celelalte activități ale compartimentului de resurse umane;

interdependența dintre activitatea de recrutare și imaginea societății;

stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.

Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfășoară după proceduri adecvate, este asigurat automat și succesul acelei societăți. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Existenta unui număr mare de candidați, face posibilă recrutarea acelor candidați care corespund cel mai bine cerinețelor postului și care, prin calitățile lor, oferă garanția performanței. Recrutarea este, în primul rând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și, în al doilea rând, activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societății.

Modalități practice de aplicare a procesului de recrutare

În toată această muncă laborioasă pe care a desfășurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s-a ținut cont în permanență de toate căile ce le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa locală, s-a luat în considerare și anunțarea lor în zone în care industria petrolieră este bine reprezenată..

Nu s-a neglijat nici studierea și luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. pentru descoperirea eventualei forți de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli minime și cu grad mare de reușită, acțiuni de care s-a mai amintit și care a constitui o bază de studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii.

Trebuie menționat că la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile vacante, s-a avut în vedere datele reieșite din fișele întocmite în cadrul compartimentului de resurse umane și aprobate de conducerea managerială, fișe ce defineau posturile în conformitate cu noile structuri organizatorice.

Procesul de selectare a personalului

Faza care urmează dupa recrutare și care, prin specialitatea ei, este mult mai rigidă față de candidați, este selectarea. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane care constă în alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerințelor unui post.

Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., ca urmare a schimbării radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit să se adapteze din mers, în sensul adaptării metodelor de selecție la nivelul crescut al exigențelor momentului. Din documentările facute, a reieșit faptul că este momentul să crească ponderea în activitatea de selecție a analizelor psihosociale făcute candidaților și totodată s-a apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influența rezultatele obținute de candidați ( lucrul în condiții izolate, expunerea la factori de risc, la efort prelungit).

CONCLUZII

Analiza critică privind planificarea, recrutarea și selecția personalului

Aspecte critice privind planificarea

O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea în ansamblul ei, reflectă activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea să nu aibă și lipsuri.

Lipsurile constatate la capitolul planificare țin în primul rând de lipsa unui pachet informativ, cât mai complet, în ceea ce privește restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., perspectivele economice ale societății mai apropiate sau mai îndepărtate.

Aceste lipsuri din informații nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă, studiu alcătuit de o echipă specializată, echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Aspecte critice privind recrutarea forței de muncă

Și activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în activitatea desfășurată de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

În primă fază s-a constatat că anunțul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut toate cerințele postului inclusiv cele de vărstă și pregătirea de care trebuia să dea dovadă candidații. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat și șomeri sau solicitanți care depășiseră limita de vârstă și care nu corespundeau în general cerințelor postului în ceea ce privește pregătirea profesională.

Lipsa unui program informatizat care să ușureze înscrierea datelor și a evidențelor a îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.

Aspecte critice privind selecția personalului

Selecția este un proces complex și din aceast motiv aici se pot face multe greșeli.

Se face simțită lipsa unui sistem informațional , astfel încât să poată să prelucreze rapid toate datele pentru a obține cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.

Condițiile de desfășurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această probă s-a desfășurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalații din producție.

Recomandări și propuneri pentru perfecționarea managementului, în general și a managementului resurselor umane, în special

La elaborarea și fundamentarea recomandărilor, propunerilor și măsurilor de perfecționare, în ceea ce privește activitățile la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. s-au avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive și constrângeri rezultate din analiza activităților economice și manageriale ale societății; obiectivele cantitative și calitative asumate de conducerea societății pentru perioada 2004 – 2007.

Reorganizarea departamentului de resurse umane

Resursele umane, la fel ca toate funcțiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o arie largă de activități, de la procesarea tranzacțiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru a asigura succesul operațiunilor. Importanța acordată fiecarei dintre aceste activități funcționale definește în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate comercială.

Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piață este necesară dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societății prin alinierea și stabilirea de priorități numeroaselor activități din societate. Deși există un număr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantajele, costurile și dezavantajele sale.

Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii

Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic de legaturi ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a personalului; criteriul elasticității si adaptabilității rapide a organizarii și structurii la modificările pieții și ale mediului. Având în vedere exigențele economiei de piață și obiectivele asumate pentru perioada următoare, restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de Administrație și Comisia de Cenzori) cât și direcțiile și compartimentele de muncă.

Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se propune:

infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor:

pregatirea si programarea productiei;

organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere prin bugete.

Revizuirea și completarea ROF-ului și a fișelor de post

In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin ROF – ul revizuit se va urmarii ca pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se precizeze:

locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhica si componentele structurale;

rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca;

atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere;

competentele de care dispune;

responsabilitatile;

In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROF.

Perfecționarea sistemului de recrutare și selecție a personalului

Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului. Se va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.

Stabilirea unui sistem de evaluare a performanțelor individuale

Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ și al termenelor de realizare, precum și analiza potențialului individual (cunostiințe, aptitudini, inițiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanțelor va fi cel mai important criteriu al promovării și salarizării personalului.

Perfecționarea sistemului de motivare și salarizare

Această perfecționare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale; intensificarea cooperarii manager – salariati; asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta.

Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic și psihologic)

Nimic nu este mai plăcut decât desfășurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională și accidentare în muncă, concomitent cu creșterea productivității muncii, prin afirmarea plenară a fiecărui individ.

Pentru a facilita circulația de jos în sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta „cutia cu propuneri si sugestii” adresata conducerii societatii.

Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare și selectare a resurselor umane

Promovarea personalului din interiorul organizației pentru posturi de conducere, prezinta avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma).

Procedura de asigurare a competenței personalului

Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial Services S.A. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei adecvate.

Fundamentarea și elaborarea bilanțului social

Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii.

Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia.

Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor dupa aplicarea acestei politici.

Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea, conditiile de munca, formarea, relațiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru societate.

Bibliografie

Lect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea „Vasile Goldiș” Arad, 2009

Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 2001

Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, București, 2000

Rădăceanu Eduard, – „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, București, 2001

Radu Emilian (coordonator), – „Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003