Managementul Resueselor Umane In Institutiile Publice

=== a7342a64265e70e419a164f883a51b8112e2a7ca_474500_1 ===

CUPRINS

Introducere ………………………………………………………………………..…………2

Cap. I Considerații generale asupra managementului resurselor umane ……………….3

1.1 Resursele umane și managementul resurselor umane – accepțiuni terminologice…..…………………………………………………………………3

1. 2 Procese în managementul resurselor umane ……………………………………5

Cap. II. Particularități ale managementului resurselor umane în instituțiile publice din România …………………………………………………………………………………………………….14

2.1. Categorii de resurse umane …………………………………………………………………14

2. 2 Standarde în managementul resurselor umane…………………………………………16

2.3 Elemente care identifică managementul resurselor umane – personal contractual……………………………………………………………………………………………….17

2. 4 Profesionistul în managementul resurselor umane……………………………………19

Cap. III. Prezentarea instituției publice Muzeul Național Brukenthal ………………….22

3.1. Importanța Muzeului Național Brukenthal în sistemul cultural din România.22

3.2. Rolul și structura organizatorică a instituției…………………………………………..23

Cap. IV. Analiză privind gradul în care structura personalului influențează performanțele instituției publice ……………………………………………………………………….25

4.1. Raportul dintre structura personalului și responsabilitățile instituției………..25

4.2 Selecția și recrutarea personalului………………………………………………………….29

4.3 Dezvoltarea resurselor umane……………………………………………………………….34

4.4 Evaluarea performanțelor și managementul recompenselor………………………..36

Concluzii și aprecieri…………………………………………………………………………………………39
Bibliografie……………………………………………………………………………………………………….42

INTRODUCERE

Politicile guvernamentale și ale agenților din domeniul privat promovează resursa umana ca o resursă de importanță majoră și rol esențial în dezvoltarea și funcționarea eficientă a unei organizații. În acest context, în ultimii șaptezeci de ani, gestionarea resurselor umane a atras un interes sporit, devenind o știință, cu individualitate specifică. În planul instituțiilor publice, problematica resurselor umane este intens abordată, mai ales că aici există și raportarea continuă la cetățenii contribuabili și la necesitatea asigurării serviciilor la standarde cantitative și calitative impuse de buna funcționare a instituțiilor și de gestionarea eficientă a tuturor resurselor.

În acest context, prezenta lucrare își propune să aducă în atenție procesele managementului de resurse umane în organizații în general și, în instituțiile de stat, în special, mizând pe faptul că un management eficient înseamnă și o gestionare propice a resurselor umane; acest aspect a fost, de altfel, intens dezbătut în literatura de profil din România și a fost susținut prin studii de caz. Trecerea în revistă a literaturii de specialitate relevă însă faptul că cele mai multe analize au fost dedicate funcționarilor publice, iar în acest cadru, lucrarea de față vine cu informații suplimentare ce vizează funcțiile contractuale din instituțiile publice.

Scopul lucrării este acela de a aduce o contribuție generoasă la studiul instituțional aplicat, prin reliefarea proceselor de resurse umane și rolul resurselor umane într-o instituție publică. În acest sens, s-a ales Muzeul Național Brukenthal, pornind de la premisa că resursele umane trebuie să aibă un raport esențial în standardele calitative și cantitative impuse de această instituție în sistemul cultural din România. Cercetarea aplicată a reliefat faptul că premisa studiului a fost corectă și că printr-un management eficient și axat pe resursele umane, performanțele instituției publice sunt atinse.

CAPITOLUL I.

CONSIDERAȚII GENERALE ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Organizațiile, fie ele de natură economică (societăți comerciale), fie de natură administrativă (ministere, primării etc.) sau non-guvernamentale (asociații, fundații, uniuni profesionale) privesc resursa umană ca element cheie al unui management organizațional de succes.

Terminologia <resursa umană> a fost introdusă încă de la sfârșitul veacului al XIX-lea de către economistul american John R. Commons, dar abia în a doua jumătate a secolului al XX-lea a început să fie folosită pe scară largă de către specialiști. De atunci s-a dezvoltat o solidă literatură științifică, în care sunt puse în discuție atât definițiile procesului de resurse umane, funcțiile lui în cadrul organizațiilor, cât și procesele care identifică managementul resurselor umane.

1.1. RESURSELE UMANE ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ACCEPȚIUNI TERMINOLOGICE

Definirea procesului de management al resurselor umane cunoaște o varietate de accepțiuni în literatura de specialitate din România și din străinătate. Definițiile oferite de cercetătorii Ioan Cindrea, Marius Dodu, Horia Raboca și Ciprian Tripon – ”Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării politicii de personal în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei”, respectiv „Managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaților) pentru a atinge scopurile organizaționale, de grup și individuale” – individualizează procesul resurselor umane în cadrul organizațional, fără a-l pune direct în legătură cu celelalte resurse, precum cele financiare, logistice, de imagine etc.

Pe de altă parte, Dan Constantinescu subliniază încă de la început legătura intrinsecă a acestui proces cu celelalte resurse: managementul resurselor umane este „un subsistem integrat în activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (mărime, structură sociologică, pe profesii, costuri ș.a.) și funcționale (productivitate, fiabilitate, fluctuație etc.) și marcat de existența unei game complexe de relații interne și de conexiune cu celelalte subsisteme”. Deși această ultimă perspectivă asupra managementului resurselor umane este oferită prin raportarea la societăți economice, ea poate fi extrapolată și la nivelul instituțiilor publice, categoriile de necesități de funcționare fiind aceleași, la fel ca și relațiile cu alte sisteme. În plus, trebuie avut în vedere faptul că și activitatea din instituții publice este raportată la indicatori de performanță (de la cei economici, la cei care vizează publicul sau imaginea organizației).

Ca resursă esențială a organizației sunt definite resursele umane de către Cezar Braicu: „Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante categorii de resurse ale organizației, de activitatea căreia depind realizările cantitative și calitative din activitatea de bază a întreprinderii”.

În literatura de specialitate internațională, Chris Hendry trece în revistă trei accepțiuni cel mai adeseori întâlnite: resursa umană – cel mai de preț capital al nostru, managementul resurselor umane – știința de a sincroniza politicile de personal cu strategia organizației; managementul resurselor umane – asigurarea unui climat de siguranță și motivare a angajaților pentru a facilita exersarea influenței de către angajați.

Ibrahim Rihan aduce în atenție alte două definiții:

– „Managementul resurselor umane este funcția prin care organizațiile maximizează performanțele angajaților pentru îndeplinirea obiectivelor angajatorului”. (Johnason, P. (2009). HRM in changing organizational contexts. London),

– „Resursele umane se concentrează în primul rând pe modul în care oamenii sunt manageriați în organizații, cu focus pe politici și sisteme (Human resource management: A critical approach, 2009).

Și tot în literatura internațională de profil, întâlnim definirea managementului resurselor umane ca o funcție multidisciplinară a organizației, care extrage procedee, idei și valori din domenii variate, de la economie la psihologie și de la management la sociologie.

O privire critică, dar și cu caracter de sinteză asupra accepțiunilor anterior enumerate, ne conduce la o posibilă definiție sintetică: „Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.” Pe aceeași idee, Cezar Braicu teoretizează faptul că eficiența procesului de management al resurselor umane trebuie să vizeze acțiuni și soluțiile pentru problemelor personalului în general, să vizeze individul și necesitățile lui și simultan să fie axat spre viitor și spre strategiile organizației.

1. 2. PROCESE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane, fiind o activitate de mare complexitate, presupune îndeplinirea unei serii de procese. În literatura de specialitate acestea sunt etapizate și înglobate sub diferite denumiri, deși pașii parcurși sunt aceeași. De pildă, Dan Constantinescu definește următoarele procese:

– Analiza și proiectarea postului

– Recrutarea și selecția resurselor umane

– Dezvoltarea resurselor umane; managementul carierei

– Motivație și performanță; evaluarea performanțelor resurselor umane

– Managementul recompenselor.

Adriana Bădescu, Codruța Mirci și Gabriela Bögre optează pentru o schemă restrânsă, cu patru elemente:

– Procurarea resurselor umane

– Managementul performanței

– Dezvoltarea resurselor umane

– Sistemul de management al recompenselor.

Șase procese sunt identificate de Marius Dodu, Horia Raboca și Ciprian Tripon:

– Fișa și analiza postului

– Recrutarea și selectarea personalului

– Evaluarea performanțelor profesionale individuale

– Pregătirea și dezvoltarea profesională. Coaching-ul și mentoring-ul

– Motivarea personalului

– Sistemul de recompensare a personalului.

Trecerea în revistă a literaturii de profil confirmă faptul că se înregistrează diferențe ușoare în terminologie și în încadrarea activităților pe procese, deși pașii sunt aceeași. În acest context, detaliind activitățile componente, procesele de resurse umane se concretizează în:

planificarea resurselor umane: se pornește de la personalul existent și de la rezultatele evaluării lui, apoi se realizează o previzionare a necesarului de resurse umane pe timp scurt, mediu și lung, cu definirea numărului necesar de angajați,

recrutarea resurselor umane – aceasta fiind procesul care definește demersurile de mediatizare a disponibilității postului și pe cele de căutare a persoanelor calificate pentru postul respectiv,

selectarea candidaților se poate face analizarea CV-urilor, testarea cunoștințelor teoretice și a aptitudinilor practice, prin intervievarea candidaților,

orientarea resurselor umane determină procesul de sprijinire a noilor angajați în adaptarea la colectiv, mediul organizațional, metode de lucru, precum și la cunoașterea regulamentelor interne și a avantajelor pe care organizația le poate oferi,

instruirea și dezvoltarea resurselor umane sunt operațiuni canalizate pe identificarea, inițierea și realizarea de programe care să contribuie la îmbunătățirea cunoștințelor teoretice și deprinderilor practice ale angajaților, precum și la coeziunea colectivului,

evaluarea performanțelor presupune stabilirea de criterii și indicatori pentru corecta și coerenta apreciere a rezultatelor înregistrate de angajați,

recompensarea urmează ca proces evaluării performanțelor și este menită să determine modalitățile de recompensare (financiare, alte beneficii) pentru personalul cu rezultate pozitive,

urmărirea carierelor angajaților presupune colectarea de date privind parcursul fiecărui angajat, pentru a realiza promovarea, transferul, plecarea sau concedierea angajaților.

În sinteză, întregul proces „cuprinde activități organizaționale care vizează fluxul de personal din firmă, condițiile de menținere a personalului (relații la locul de muncă, compensații și avantaje specifice locului de muncă, condiții de sănătate și siguranță etc.) și condiții de dezvoltare a resurselor umane (dezvoltarea individuală și organizațională)”.

Sinteza proceselor și relațiile în care acestea se găsesc sunt reliefate în figura următoare, preluată din studiul lui Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane.

Fig. 1.1. Procesele componente ale managementului resurselor umane

În cele ce urmează vom analiza fiecare proces de management al resurselor umane, pornind de la etapizarea propusă de Dan Constantinescu.

1.2.1. ANALIZA ȘI PROIECTAREA POSTULUI

„Suma activităților desfășurate în mod organizat și permanent de către o persoană, pentru care aceasta primește un salariu și beneficiază de celelalte componente ale sistemului de remunerare” sau „un grup de poziții sau situații identice în privința sarcinilor lor principale sau un grup de poziții similare privind sarcinile și îndatoririle”– astfel este definit postul în managementul resurselor umane. Din perspectiva organizației, postul stă la baza structurii, fiind unitatea prin care sunt repartizate sarcinile fiecărui angajat.

Patru elemente identifică postul: obiectivele care trebuie îndeplinite de angajat, sarcinile care îi sunt alocate, autoritatea pe care angajatul o primește în sistemul organizațional, responsabilitatea aferentă postului și autorității implicate de acesta. Toate aceste elemente sunt cuprinse sintetic în fișa de descriere a postului: sarcinile, îndatoririle și responsabilităților cuprinse aici stau la baza definirii termenilor contractului de angajare; a determinării sarcinilor în cadrul organizației, a necesităților de instruire a personalului, în realizarea unei evaluări corecte, în realizarea promovării și în stabilirea remunerației și a stimulentelor.

Pentru o eficientă analiză a postului, sunt necesare informații din șase categorii:

– obiectivul pentru care a fost creat postul,

– sarcinile și responsabilitățile alocate respectivului post. De subliniat este faptul că pentru o analiză obiectivă, sarcinile și responsabilitățile trebuie defalcate și cuantificate în funcție de complexitatea lor, de timpul necesar executării lor, de standardele care trebuie îndeplinite, de instrumentele și echipamentele pe care persoana le folosește,

– mediul de lucru trebuie atent analizat mai ales în cadrul posturilor care presupun efort fizic, munca în aer liber, munca la înălțime etc.,

– relațiile cu alte persoane – vorbim aici despre densitatea și timpul de interacțiune cu colegii, cu colaboratorii din alte organizații etc.,

– cerințele de îndeplinit, aici fiind incluse atât cunoștințele teoretice, aptitudinile practice, cât și comportamentul general al ocupantului postului.

Procurarea informațiilor se face utilizând o bază largă de documentare: analiza documentelor existente, observarea, autofotografierea, interviul, chestionarul, tehnica incidentelor critice, procedeele grafice sau abordarea inginerească, analiza funcțională a posturilor etc.

Proiectarea postului definește crearea unui nou post, cu prevederea obiectivelor, sarcinilor și calităților implicate. La baza acestui proces se pot afla mai mulți factori: creșterea eficienței, creșterea productivității, adaptarea la noile necesități ale organizației și motivarea angajaților.

1.2.2 RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Proiectarea posturilor sau vacantarea celor existente sunt urmate de ocuparea posturilor, în baza procedurilor de recrutare și selectare a resurselor umane: „Asigurarea firmei cu personal poate fi privită ca un proces de triere sau de filtrare a potențialului de resurse umane, viziunea strategică asupra acestuia fiind impusă de modificarea permanentă a factorilor interni și externi care îl condiționează”.

În literatura de specialitate, recrutarea este definită drept „setul de activități pe care organizația le folosește pentru a atrage candidați pentru posturile scoase la concurs, candidați care au aptitudinile și deprinderile necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaționale”, iar selecția ca „procesul prin care organizația alege, dintr-un grup de candidați, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite și luând în considerare condițiile de mediu”.

Pentru succesul celor două procese trebuie îndeplinite câteva condiții, iar prima dintre ele este asigurarea unei baze generoase de selecție, adică a unui număr suficient de candidați, pentru a permite identificarea și angajarea resurselor umane potrivite postului. Apoi, este necesar ca recrutarea și selectarea personalului să fie privite în cadru larg și să includă atât eventuala transformare a posturilor, cât și posibilitatea ca postul vacant să fie ocupat de un angajat al instituției, în vederea motivării lui prin promovare.

Derularea procesului de recrutare se face în două mari faze:

– definirea cerințelor, care cuprinde realizarea stabilirea cerințelor postului și realizarea fișelor de post; stabilirea termenilor și a condițiilor de angajare;

– atragerea candidaților, prin metode de promovare și publicitate, prin apelarea la serviciile unor agenții specializate.

În ceea ce privește modalitatea de recrutare, literatura de specialitate face diferența între recrutarea intensivă (desfășurată pe parcursul a două luni sau câteva săptămâni) și recrutarea extensivă sau continuă (desfășurată ca proces permanent). De asemenea, se poate vorbi despre recrutare externă, când sunt vizați candidați din exteriorul instituției, și recrutare internă (când candidații provin din interiorul organizației).

Alegerea metodei optime de recrutare se face în funcție de fiecare organizație, ținând cont de avantaje și dezavantaje ale metodelor enumerate:

Fig. 1.2. Avantaje și dezavantaje ale metodelor de recrutare

În ceea ce privește selecția resurselor umane, și aceasta se face etapizat:

selectarea preliminară a candidaților cu ierarhizarea acestora, prin analizarea CV-urilor lor, a scrisorilor de intenție depuse sau printr-o întâlnire cu departamentul de resurse umane și alți reprezentanți ai conducerii,

interviul preliminar, ce are ca scop o primă evaluare a candidaților,

testarea candidaților, aceasta poate fi efectuată prin testări ale cunoștințelor teoretice și sau practice, teste de inteligență, teste de personalitate etc.,

verificarea referințelor,

examenul medical, menit să ateste dacă starea de sănătate a candidatului este conformă celei cerute de post,

interviul final, care clarifică plierea candidatului pe cerințele organizației,

decizia de angajare, în care sunt menționate detalii privind perioada de probă, salarizarea, bonusarea etc.

1.2.3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE, MANAGEMENTUL CARIEREI

Primul pas în dezvoltarea resurselor umane din cadrul organizației se face imediat după angajarea personalului, activitățile dedicate integrării fiind definitorii pentru viitorul parcurs profesional. În acest sens, integrarea se realizează pe trei paliere: a) informațională – prin facilitarea fluxului de date dinspre organizație spre noul angajat; b) relațională – prin înlesnirea relațiilor cu colegii; c) culturală – prin consolidarea sentimentului de apartenență la noua organizație.

Apoi, parte integrantă a managementului eficient al resurselor umane devine procesul formativ al angajaților, ce are ca scop „îmbunătățirea competențelor deținute de o resursă umană la un moment dat”. Cade în responsabilitatea departamentului de resurse umane să identifice necesitățile de pregătire profesională, să propună și să implementeze programe de profil și să evalueze rezultatele înregistrate de angajați. Însă succesul acestor demersuri depinde și de factori precum: condițiile didactice asigurate, motivarea angajaților, stimularea aplicării cunoștințelor, metodele de pregătire alese.

Deși managementul carierei este adeseori discutat în imediată corelație cu procesul formativ al angajaților, trebuie făcută distincția de nuanță între cele două: „managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei și de asigurare a succesiunii manageriale”, deci vizează un parcurs superior, câtă vreme dezvoltarea resurselor umane reprezintă crearea de oportunități de instruire și creșterea potențialului angajaților pentru postul pe care lucrează.

În procesul formativ al resurselor umane, se lucrează cu o gamă variată de metode de pregătire, ce pot fi împărțite în două segmente:

a) individuale: instruirea la locul de muncă, perfecționarea la locul de muncă, instruirea asistată de calculator, rotația pe posturi, delegarea sarcinilor, coaching și mentoring, educație la distanță,

b) colective: ateliere, pregătire în cadrul organizației sau în afara organizației, includerea angajatului în diferite echipe de proiect.

Beneficiile procesului formativ și ale managementului carierei sunt bipartite: atât pentru organizație, cât și pentru resursa umană. Organizația câștigă prin creșterea gradului de motivare a angajaților, prin îmbunătățirea serviciilor pe care aceștia le prestează și, mai ales, prin creșterea performanțelor organizației. De cealaltă parte, angajatul își diversifică gama de cunoștințe și deprinderi, îi crește satisfacția la locul de muncă și beneficiază de șanse mai mari de promovare.

1.2.4. MOTIVAȚIA, EVALUAREA PERFORMANȚELOR

Unul dintre procesele importante în asigurarea unui climat de lucru sănătos și pozitiv competitiv este motivația resurselor umane, adică recompensarea lor. Importanța acestui proces rezidă în efectele benefice atât pentru personal (de exemplu, satisfacția profesională), cât și pentru organizație (performanțele obținute). Dacă performanțele pot fi analizate și remarcate la nivel general, satisfacția profesională îi aparține individului și depinde de orizontul de așteptare și alte aspecte semnificative pentru individ (remunerația, beneficiile etc.) .

Rol definitoriu în politicile de resurse umane îl are (și) evaluarea angajaților, considerată „principala sursă de informații pe baza cărora se stabilesc în continuare politicile de motivare în general și de remunerare în particular, de pregătire și dezvoltare profesională și de îmbunătățire a muncii prin intervenții în alte activități esențiale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul posturilor, recrutarea, selectarea și promovarea, comunicarea etc.”

Pentru o evaluare coerentă și definitorie pentru organizație, se recomandă permanenta raportare la câțiva factori:

obiectivele evaluării – Gerald Cole a realizat o listă exhaustivă: ”identificarea nivelului actual al performanței în muncă a unui individ; să identifice punctele tari și slabe ale unui angajat; să ajute angajații să-și îmbunătățească performanța; să asigure baza recompensării angajaților conform contribuției lor la atingerea scopurilor, organizației; să motiveze indivizii; să identifice nevoile de instruire și perfecționare profesională; să identifice performanțele potențiale; să asigure informație pentru planificarea succesivă”,

criteriile evaluării trebuie să urmărească atât rezultatele muncii, cât și comportamentul avut de resursa umană, iar în acest sens se delimitează criterii precum: aptitudinile angajatului, comportamentul său, competențele dovedite, adaptabilitatea, capacitatea de decizie, spiritul de echipă, interesul manifestat pentru organizație și gestionarea resurselor, orientarea spre excelență, eficiența comunicării, disponibilitatea manifestată,

agentul evaluator – literatura de profil indică faptul că evaluarea poate fi realizată din diferite perspective: superiorii evaluează subordonații, subordonații evaluează superiorii, angajații de pe poziții echivalente se evaluează, autoevaluarea, evaluarea este realizată de evaluatori externi,

la factorii anterior enumerați, Robert Bosquet și P. Lemaitre recomandă urmarea câtorva cerințe: efectuarea evaluărilor după proceduri standard, adaptate la cultura organizației și la modul de lucru cu personalul; profesionalismul evaluatorilor; implicarea managerilor și a superiorilor ierarhici; periodicitatea evaluărilor; realizarea evaluărilor în formă scrisă; dialogul evaluator-evaluat; raportarea rezultatelor la obiective.

La finalul evaluării, trebuie oferit feedback angajaților, prin comunicarea individuală a rezultatelor înregistrate la procesul de evaluare.

1.2.5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL RECOMPENSELOR

Rezultatele procesului de evaluare, anterior discutate, sunt esențiale pentru elaborarea și acordarea de recompense pentru angajați. Prin sistemul de recompensare nu trebuie să înțelegem doar salariul pe care angajatul îl primește, ci totalitatea „politicilor, practicilor și proceselor prin care organizația își recompensează angajații, în conformitate cu contribuțiile, aptitudinile și competențele lor, precum și cu valoarea lor pe piață”.

Un sistem corect și performant de recompense este echivalent cu recunoașterea contribuțiilor individuale la îndeplinirea obiectivelor organizației, cu asigurarea unor mijloace suplimentare de existență pentru angajat, cât și cu rezultate mai bune pentru organizație. În acest sens, sistemul de management al recompenselor, trebuie să aibă în vedere aspecte precum: echitatea sistemului de recompense, corelarea recompensei cu munca (privită din punct de vedere cantitativ și calitativ), corelarea recompensei cu competențele dovedite; descentralizarea sistemului și asigurarea confidențialității, respectarea mecanismelor de pe piața muncii.

În ceea ce privește tipul de recompense, cele mai des întâlnite sunt: salariul de merit, bonusul, stimulentul, comisionul, sporul, remunerația în funcție de vechime, de competență, de aptitudini, de contribuție, sistemul tichetelor de masă. La acestea se adaugă recompense din alte trei categorii:

a) de protecție: asigurări medicale, de viață, de accidente, prime de pensionare, prime la nașterea copiilor etc.,

b) de plată a timpului nelucrat: primă de vacanță, pauza de masă, timpul de deplasare,

c) alte categorii: autoturism de serviciu, plata școlarizării, plata transportului, mese gratuite sau cu preț redus.

Această scurtă trecere în revistă a proceselor componente ale managementului resurselor umane indică faptul că sistemul este unul deosebit de complex, iar succesul lui este definitoriu pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.

CAPITOLUL II.

PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE DIN ROMÂNIA

Sistemul instituțiilor publice din România este unul vast și deosebit de divers, dar are ca numitor comun crearea pârghiilor prin care statul își îndeplinește funcțiile.

Conform Legii nr. 500/2002 privind finanțele publice, sistemul instituțiilor publice din România este format din: “Parlamentul, Președinția României, Guvernul, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administrațiilor publice centrale sau locale, alte autorități publice, autoritatea judecătorească, precum și instituțiile de stat de subordonare centrală sau locală, indiferent de modul de finanțare a activității.” În acest context, se constată că avem instituții publice la nivel central (guvernul, ministerele, etc.) și la nivel local (consilii județene, prefecturi, inspectorate școlare etc.)

După obiectul de activitate, instituțiile publice se împart în două mari categorii:

– administrative (ministere, prefecturi, primării),

– de specialitate (învățământ, sănătate, asistență socială, justiție, apărare națională, ordine publică, economie, culturale etc.).

Numitorul comun al activităților instituțiilor publice este dat de cele două obiective principale: furnizarea bunurilor publice și satisfacerea nevoilor colective. În acest context, în care satisfacerea nevoilor cetățenilor este primordială și în care resursele financiare și logistice publice sunt utilizate pentru derularea activității instituțiilor publice, managementul resurselor umane dobândește o importanță sporită, căci resursele umane sunt direct răspunzătoare de îndeplinirea obiectivelor pentru binele populației.

2.1. CATEGORII DE RESURSE UMANE

Legislația din România încadrează resursele umane din instituțiile publice în sintagma personal bugetar, adică personal plătit din bugetul statului. Conform Legii cadru nr. 284/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, în categoria personalului din sectorul bugetar intră: „personalul încadrat pe baza contractului individual de muncă, personalul care ocupă funcții de demnitate publică și personalul care ocupă funcții asimilate funcțiilor de demnitate publică, precum și personalul care beneficiază de statute speciale, inclusiv funcționarii publici și funcționarii publici cu statut special”. Conform acelorași reglementări legislative, resursele umane cuprinse în această categorie sunt:

„a) personalul din autorități și instituții publice, respectiv Parlamentul, Administrația Prezidențială, autoritatea judecătorească, Guvernul, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale, autorități ale administrației publice locale, alte autorități publice, autorități administrative autonome, cât și instituțiile din subordinea acestora, finanțate integral din bugetul de stat, bugetele locale, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele fondurilor speciale;

b) personalul din autorități și instituții publice finanțate din venituri proprii și subvenții acordate de la bugetul de stat, bugetele locale, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele fondurilor speciale;

c) personalul din autoritățile și instituțiile publice finanțate integral din venituri proprii;

d) persoanelecare sunt conducători ai unor instituții publice în temeiul unui contract, altul decât contractul individual de muncă.”

Numitorul comun al resurselor umane angajate în instituțiile publice este subliniat în Legea nr. 62/2011 a dialogului social, care definește angajatul drept „persoana fizică, parte a unui contract individual de muncă ori raport de serviciu, care prestează munca pentru și sub autoritatea unui angajator și beneficiază de drepturile prevăzute de lege, precum și de prevederile contractelor sau acordurilor colective de muncă aplicabile”.

Delimitarea marilor categorii de resurse umane din sistemul bugetar se face astfel:

funcționarul public este persoana numită într-o funcție publică, aceasta reprezentând „ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de autoritatea sau instituția publică, în temeiul legii, în scopul realizării competențelor sale”.

Personalul contractual este cel care încheie contracte de muncă.

Aprofundând diferențierile dintre personalul contractual și funcționarii publici, Raluca Dumitriu specifică: „Funcționarii publici se aseamănă cu salariații din multe puncte de vedere; ei sunt persoane salarizate, beneficiază de concediu de odihnă, de timpul de muncă de 8 ore pe zi etc. Totuși, se deosebesc de salariați printr-un element esențial: ei nu negociază și nu încheie un contract de muncă, ci sunt numiți în funcția publică respectivă, ca reprezentanți ai puterii executive în raporturile administrative pe care le încheie.”

2.2. STANDARDE ÎN MANGEMENTUL RESURSELOR UMANE

În acest cadru, în instituțiile publice obiectivul managementului de resurse umane se conturează în jurul eforturilor de a genera cunoștințele teoretice și practice necesare personalului și de a pune în valoare experiența acestuia, cu scopul de a înregistra performanțe organizaționale; la baza acestui proces se află o metodologie stabilită prin legislație, literatura de specialitate și practica de profil. Însă factorii care acționează asupra managementului resurselor umane în instituțiile publice sunt mai mulți, căci sunt implicate în acest proces și „grupuri de interes și de presiune – angajați, sindicate, cetățeni, membrii diferitelor comunități, grupuri politice etc., atât la nivel național, cât și internațional”.

Pentru un management eficient al resurselor umane în instituțiile publice, literatura de specialitate a stabilit că este utilă îndeplinirea mai multor standarde sau politici: „recrutarea după merit; realizarea unei unități interne; recrutarea independentă, fără control guvernamental; reglementări care descurajează recrutarea „străinilor” în poziții superioare; proiecte legislative împotriva concedierilor arbitrare; o structură ierarhică a posturilor; un sistem stabil de ordonare salarială; promovare în funcție de eficiență; asigurarea pensiilor”.

Două elemente cheie sunt citate în acest sens: competența și performanța, acestea fiind condiții sine-qua-non ale unui management de succes al resurselor umane. Competența este rezultatul îngemănării a trei factori: cunoștințele teoretice (dobândite mai ales prin sistemul educațional), aptitudinile (calități native ale persoanelor, calități ce trebuie descoperite, activate și valorificate), deprinderile (rezultate ca urmare a practicii). Performanța la locul de muncă se obține prin conlucrarea altor două elemente: competența anterior menționată și atitudinea, reprezentată de „intenția unui angajat de a munci, de a se face cât mai util la locul de muncă, de a-și fructifica întreaga competență profesională”.

Sintetizând cele mai sus arătate, identificăm două formule invocate în literatura de specialitate:

Competența = Cunoștințe + Aptitudini + Deprinderi

– această formulă este folosită mai ales în procesele de recrutare și selectare a resurselor umane;

Performanța = Competență + Atitudine

– această formulă este utilizată pentru evaluarea resurselor umane și pentru motivarea lor.

Includerea managementului resurselor umane printre prioritățile manageriale ale conducătorului de instituție publică este motivată de importanța definitorie pe care resursele umane o au în acest tip de organizații: „rezultatele și performanțele organizaționale depind în cea mai mare măsură, dacă nu crucial, de calitatea muncii și de modul de îndeplinire a sarcinilor executate de funcționarii publici în vederea atingerii obiectivelor organizaționale propuse”.

2.3. ELEMENTE CARE IDENTIFICĂ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – PERSONAL CONTRACTUAL

Literatura de specialitate dedicată resurselor umane din instituțiile publice din România se axează mai ales pe categoria funcționarilor publici, având în vedere caracteristicile speciale ale resurselor umane de pe acest segment. În acest context, am ales să prezint câteva aspecte specifice ale managementului resurselor umane din categoria personalului contractul, pentru a contribui la acoperirea vidului informațional.

Conform Regulamentului-cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant său temporar vacant corespunzător funcțiilor contractuale și a criteriilor de promovare în grade sau trepte profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar plătit din fonduri public, ocuparea unui post vacant pe funcție contractuală se face prin concurs, spre deosebire de sectorul privat în care, cel mai adesea, interviul se constituie în proba de departajare. Condițiile generale sunt stabilite la nivelul tuturor funcțiilor contractuale și ele includ prevederi precum: candidatul să fie cetățean român sau al altor state din cadrul Uniunii Europene sau al Spațiului Economic European; candidatul trebuie să cunoască limba romană și scris și vorbit și să aibă vârsta minimă reglementată de prevederile legale. Regulamentul prevede că toți candidații trebuie să aibă capacitate deplină de exercițiu, stare de sănătate corespunzătoare postului și că îndeplinesc condițiile de studii și, după caz, de vechime. Din punct de vedere juridic, persoana candidată trebuie să nu fie condamnată definitiv pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, statului ori autorității, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției;în excepție se constituie situația în care persoana a fost reabilitată. La aceste condiții generale, angajatorul adaugă o serie de condiții speciale, care țin de un anumit nivel de studii, de experiența într-un anumit domeniu, de cursuri absolvite etc.

Primul pas în selecția candidaților îl constituie analizarea și selectarea dosarelor de concurs, urmând ca persoanele selectate să susțină probă scrisă sau probă practică și un interviu, cu mențiunea că se pot prezenta la toate probele, doar cei care au trecut probele anterioare.

Managementul carierei în cazul funcționarilor contractuali este asigurat prin promovarea într-un grad, într-o treaptă profesională sau funcție superior / superioară. „Promovarea persoanelor încadrate cu contract individual de muncă în grade sau trepte profesionale se face, de regulă, pe un post vacant sau temporar vacant, iar în situația în care nu există un asemenea post se face prin transformarea postului din statul de funcții în care acestea sunt încadrate într-unul de nivel imediat superior”. Conform normelor legislative, promovarea personalului bugetar se face prin examen, care poate consta în susținerea unei probe scrise sau a unei probe practice, după necesitățile fiecărui post în parte, și prin susținerea unui interviu.

Promovarea în funcțiile contractuale implică realizarea prealabilă a evaluării resurselor umane, care se efectuează conform Legii-cadru nr. 284/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice. În literatura de specialitate se atrage însă atenția că „evaluarea personalului plătit din fonduri publice prezintă o serie de particularități, care decurg din faptul că gradul de subiectivitate al evaluatorului poate fi mai ridicat. Spre deosebire de sectorul privat, unde piața este cel mai eficient regulator, sancționând orice eroare făcută de către evaluator, în sectorul public nu există întotdeauna un feedback al realității economice care să demonstreze corectitudinea și eficiența evaluării. De aceea, legea intervine aici mai adânc, impunând condiții, termene și proceduri”, criterii transparente și clare. Printre criteriile care stau la baza evaluării personalului bugetar contractual se numără: cunoștințele acumulate, diversitatea și complexitatea activităților duse la îndeplinire, impactul pozitiv sau negativ al deciziilor asumate, influența și coordonarea, calitatea comunicării stabilite, regimurile speciale, rezultatele obținute etc.

În sistemul public, evaluarea stă la baza procesului de promovare și, în consecință, a salariului pe care personalul contractual îl primește.

2.4. PROFESIONISTUL ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

La nivelul general al organizațiilor, managementul resurselor umane poate fi efectuat prin patru modalități: ca departament al organizației, ca unitate internă de consultanță, ca centru de profit în interiorul firmei și ca unitate externă de consultanță. La nivelul instituțiilor publice, politicile de resurse umane și managementul acestora sunt incluse în atribuțiile posturilor de conducere (președinte, manager, director etc.), precum și în cele ale personalului de specialitate, mai precis ale responsabililor cu problemele privind resursele umane.

În funcție de mărimea instituției publice, responsabilii privind resursele umane pot forma un departament de specialitate sau pot ocupa poziții unice.

Pe domenii mari, activitatea personalului implicat în procesul de resurse umane din instituțiile publice din România are în vedere: „elaborarea coordonatelor de planificare strategică și a politicilor de personal; asigurarea și completarea cu personal a companiei; evaluarea performanțelor și, pe această bază, motivarea complexă a salariaților prin pârghii salariale și stimulente conexe; întreținerea și protejarea potențialului de resurse umane, prin acțiuni formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, relația cu sindicatele” etc.

În ceea ce privește atribuțiile specifice personalului implicat în managementul resurselor umane, se pot identifica următoarele:

realizarea și actualizarea bazei de date cu informații de profil,

întocmirea de propuneri vizând instrumentele și documentele necesare în activitățile cotidiene impuse de funcțiile ocupate de personal,

organizarea proceselor de selecție, promovare și formare a personalului,

solicitarea de aprobări, atunci când este nevoie, de la ordonatorul de credite (de exemplu, pentru modifica sau completa organigrama instituției),

facilitarea integrării în colectiv a noilor angajați,

asigurarea de consultanță pentru angajații din instituției pe segmentul resurselor umane,

asigurarea aportului la elaborarea planului de ocupare, recrutare și selecție a resurselor umane, în funcție de necesitățile organizației și de prevederile legale,

asigurarea aportului în managementul carierei personalului din instituții publice, prin planificarea și implementarea procedurilor formare,

întocmirea de propuneri pentru stimularea salarială sau de altă natură a angajaților, având la bază performanțele obținute de aceștia,

elaborarea programelor de carieră atât pentru conducătorii instituțiilor publice, cât și pentru alți angajați care prezintă aptitudini deosebite,

elaborarea programelor de dezvoltare profesională pentru angajați,

transmiterea de date și statistici privind funcționarii din instituțiile publice.

Având în vedere cele mai sus arătate, precum și necesara implicare a conducătorilor de instituții publice în managementul resurselor umane, se constată că procesele privind această resursă organizațională trebuie să se desfășoare printr-o permanentă colaborare între departamentul / personalul care asigură managementul resurselor umane și conducătorii ierarhici. Aceste procese sunt ilustrate prin matricea managementului resurselor umane în instituțiile publice:

Fig. 2.1. Diviziunea activităților de managementul resurselor umane

Particularizând generalul la o situație particulară, pentru a ocupa postul de consilier resurse umane într-o instituție publică, un candidat trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

– Studii de specialitate: studii universitare de licență absolvite cu diplomă, respectiv studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă

– Perfecționări (specializări)

– Cunoștințe de operare / programare pe calculator (necesitate si nivel) : Operare / bază

– Limbi străine

– Abilități, calități și aptitudini necesare: Adaptabilitate, rezistentă la stres, abilități în gestionarea resurselor umane, abilități de mediere și negociere, capacitate de planificare și de a acționa strategic, capacitate de a comunica, capacitate de consiliere în domeniul specific de activitate

– Cerințe specifice : disponibilitate pentru lucru în program prelungit în condițiile legii

– Competență managerială: profesionalism, atenție, răbdare, spirit de observație, conștiinciozitate, disponibilitate la sarcini suplimentare, capacitate de analiză si sinteză, de asumare a responsabilităților, creativitate și spirit de inițiativă.

În acest context, obiectivul procesului de resurse umane din instituțiile publice se conturează în jurul eforturilor de a genera cunoștințele teoretice și practice necesare personalului și de a pune în valoare experiența acestuia, cu scopul de a înregistra performanțe organizaționale; la baza acestui proces se află o metodologie stabilită prin legislație, literatura de specialitate și practica de profil.

CAPITOLUL III.

PREZENTAREA INSTITUȚIEI PUBLICE

MUZEUL NAȚIONAL BRUKENTHAL

Muzeul Național Brukenthal din municipiul Sibiu este una dintre instituțiile de cultură reprezentative la nivel local, județean, național și internațional, iar notorietatea de care acest complex muzeal se bucură în domeniul cultural a fost factor principal al alegerii sale ca subiect al studiului de caz dedicat managementului resurselor umane. Muzeul Național Brukenthal din Sibiu este o instituție publică de cultură de importanță națională, cu personalitate juridică, în directa subordonare a Ministerului Culturii, conform prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 90/2010 privind organizarea și funcționarea Ministerului Culturii, cu modificările și completările ulterioare și ale Legii nr. 311/2003 a muzeelor și a colecțiilor publice, republicată, cu modificările și completările ulterioare.

3.1. IMPORTANȚA MUZEULUI NAȚIONAL BRUKENTHAL ÎN SISTEMUL CULTURAL DIN ROMÂNIA

Această instituție se identifică în plan național și internațional atât prin venerabila vârstă – 200 de ani, cât și prin valoarea patrimoniului cultural deținut. Muzeul Național Brukenthal a fost deschis publicului spre vizitare în ziua de 25 februarie 1817 și prin cei 200 de ani de funcționare și-a dobândit statutul de primul muzeu din România și unul dintre cele mai vechi din Europa.

Întreaga structură a Muzeului Național Brukenthal a evoluat în timp dintr-un nucleu unic: colecțiile baronului Samuel von Brukenthal și dintr-o locație unică: Palatul Brukenthal. În prezent, Muzeul „este organizat în patru secții (9 clădiri), cu locații și programe culturale individuale, având o singură conducere și administrație”. Astfel, pot fi vizitate: Galeria de Artă Europeană și Biblioteca Muzeului (situate în Palatul Brukenthal), Galeria de Artă Românească (din Casa Albastră), Muzeul de Artă Contemporană, Muzeul de Istorie – Casa Altemberger, Muzeul de Istorie Naturală, Muzeul Farmaciei, Muzeul de Vânătoare, Sala cu Frescă, Laboratoarele de Restaurare și magazinele cu suvenirurile pentru turiști. În anul 2016, Muzeul Național Brukenthal a primit un total de 429.493 vizite, la sediile proprii și în expozițiile deschise în alte spații.

3.2. ROLUL ȘI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A INSTITUȚIEI

Principalele obiective ale activității acestei organizații sunt cele specifice instituțiilor de tip muzeal. Astfel, conform Regulamentului de organizare și funcționare al instituției, Muzeul Național Brukenthal urmărește îndeplinirea scopului și funcțiilor sale principale prin următoarele activității specifice obiectului său de activitate:

a) cercetarea științifică, în conformitate cu programele anuale și de perspectivă, a patrimoniului pe care îl administrează;

b) cercetarea și documentarea în vederea completării și îmbogățirii patrimoniului muzeal prin achiziții, donații sau prin alte forme caracteristice de constituire a patrimoniului muzeal;

c) organizarea evidenței patrimoniului cultural deținut în administrare în conformitate cu prevederile legale în vigoare;

d) conservarea și restaurarea bunurilor culturale din patrimoniul muzeal;

e) punerea în valoare a patrimoniului cultural pe care îl are în administrare prin intermediul expozițiilor permanente și temporare, a programelor educative specifice, a publicațiilor etc.;

f) punerea în valoare și comunicarea către publicul larg a rezultatelor științifice pe care le obține în activitatea de cercetare;

g) menținerea unui contact permanent cu publicul larg pentru identificarea nevoilor culturale ale acestuia și orientarea programelor de punere în valoare a patrimoniului cultural administrat în funcție de acestea;

h) menținerea unui contact permanent cu mediile de informare, cu organizații neguvernamentale, culturale, instituții de învățământ și cercetare, organisme și foruri internaționale de profil.

Pentru realizarea obiectului său de activitate, Muzeul are următoarele atribuții principale:

a) elaborează programele și proiectele culturale proprii, în concordanță cu strategia sectorială promovată de Ministerul Culturii;

b) accesează programe și proiecte culturale europene;

c) stabilește măsuri tehnice, organizatorice și economice pentru aducerea la îndeplinire a programelor culturale aprobate și răspunde de îndeplinirea acestora;

d) propune Ministerului Culturii acțiuni culturale concrete și, după aprobarea acestora, răspunde de realizarea și desfășurarea lor;

e) răspunde pentru realizarea lucrărilor de reparații capitale, restaurare, conservare și protecție a patrimoniului cultural mobil și imobil aflat în administrarea sa;

f) colaborează cu toate instituțiile, organizațiile și organismele abilitate de lege în domeniu, pentru aplicarea măsurilor privind evidența, conservarea, restaurarea și punerea în valoare a bunurilor imobile și mobile aparținând patrimoniului cultural național.

Pentru îndeplinirea acestui rol, instituția este organizată în Secții de specialitate și Compartimente cu rol în managementul resurselor financiare, management financiar și administrativ; există 126 posturi, 9 fiind posturi de conducere, iar 117 – de execuție.

Fig. 3.1. Organigrama Muzeului Național Brukenthal

CAPITOLUL IV.

ANALIZĂ PRIVIND GRADUL ÎN CARE STRUCTURA PERSONALULUI INFLUENȚEAZĂ PERFORMANȚELE INSTITUȚIEI PUBLICE

În legătură directă cu partea teoretică a prezentei lucrări, studiul de caz va fi axat pe Muzeul Național Brukenthal din Sibiu, instituție publică de cultură. Consider că această instituție oferă toate datele necesare unei analize corecte și coerente a importanței pe care resursele umane o au în dezvoltarea unei instituții publice; două argumente sunt definitorii sub acest aspect: numărul semnificativ al angajaților și necesitatea unui grad ridicat de profesionalizare.

Studiul pornește de la ideea fundamentală că resursele umane au efecte, pe termen mediu și lung, în calitatea serviciilor oferite de instituție și în performanțele acesteia, iar în acest context voi analiza resursele umane după criterii ce privesc vârsta, nivelul de studii,mutațiile de pe segmentul resurse umane, recrutarea și selecția personalului, dezvoltarea resurselor umane, motivarea angajaților, evaluarea performanțelor.

Informațiile care stau la baza studiului provin din raportările anuale ale instituției către ordonatorul de credite – Ministerul Culturii și către Institutul Național de Statistică.

4.1. RAPORTUL DINTRE STRUCTURA PERSONALULUI ȘI RESPONSABILITĂȚILE INSTITUȚIEI

A. Se justifică numărul de angajați și dinamica structurii, în raport cu responsabilitățile instituției ?

Muzeul Național Brukenthal se evidențiază în plan local ca una dintre cele mai mari instituții de cultură, după numărul de resurse umane de care dispune:

– 121 posturi ocupate la 31.12.2014,

– 113 posturi ocupate la 31.12.2015,

– 126 de posturi ocupate la 31.12.2016.

Analizând cifrele mai sus prezentate, se constată că din punct de vedere numeric resursele umane au fluctuat în ultimii trei ani, diferențele fiind semnificative. De exemplu, Muzeul a beneficiat, în 2016, de un număr de angajați cu 10% mai mare decât în anul 2015.

În ceea ce privește dinamica structurii, aceasta se prezintă astfel în 2016:

a) după criteriul funcții de conducere sau de execuție

– 115 posturi în total, din care:

– 9 posturi de conducere, dintre acestea 3 fiind posturi pentru conducerea superioară a instituției (manager, director general adjunct, contabil șef)și 6 – posturi de middle management,

– 106 posturi de execuție;

b) după criteriul specializării

– 115 posturi în total, din care:

– 62 – personal de specialitate: muzeografi, conservatori, restauratori, cercetători, bibliotecari etc.

– 53 – personal administrativ și de întreținere, din care 26 posturi sunt de supraveghetori în expoziții.

Aceste date indică un echilibru între personalul de specialitate și cel administrativ, având în vedere patrimoniul imobil și mobil administrat de instituție. Însă în interiorul celor două mari categorii sunt constante deficiențe: numărul insuficient de angajați în supraveghere și numărul insuficient de muzeografi în raport cu numărul de colecții. Cele două aspecte au fost semnalate ca puncte slabe în analiza SWOT a instituției. În acest context, se impune o analiză amănunțită a dinamicii structurii resurselor umane pe secții și birouri.

CONDUCERE – 3 funcții: – Director General / Manager

– Director General Adjunct

– Contabil Șef

SECȚIA Muzeul de Artă: – 1 șef secție

– 1 șef departament Biblioteca Brukenthal

– 7 posturi de execuție: muzeografi și 1 cercetători

SECȚIA Muzeul de Istorie: – 1 șef secție

– 9 posturi de execuție: muzeografi și 1 funcționar

SECȚIA Muzeul de Istorie Naturală: – 1 șef secție

– 9 posturi de execuție: muzeografi, horticultori, muncitori

SECȚIA Laboratoarele de Restaurare: – 1 șef secție

– 21 restauratori și un fotograf

SECȚIA Conservare și Supraveghere Patrimoniu: – 1șef secție

– 9 conservatori, 18supraveghetori și un desenator

SECȚIA Educație, Marketing, Comunicare: – 1 șef secție

un ofițer de presă, un grafician, un referent, o secretară

8 supraveghetori cu atribuții de casieri

BIROURI:

Oficiul Juridic – 1 persoană

Evidența Patrimoniului – 1 persoană

Audit – 1 persoană

Administrativ – 8 persoane (administrator, gestionar, instalator, electrician, tâmplar, pompieri, șofer, paznic)

Contabil – 3 persoane

Achiziții Publice – 1 persoană

Resurse Umane – 2 persoane.

Analizând statisticile pe resurse umane, se constată că structura personalului reflectă structura hibridă a Muzeului, care înglobează patrimoniul de artă plastică, arheologie, istorie, istorie naturală, științe; apoi, având în vedere necesitățile de conservare- restaurare și promovare a patrimoniului – au fost dezvoltate alte trei secții de specialitate. Administrarea a nouă clădiri a impus consolidarea unui birou administrativ complex, iar numărul mare de angajați și diversitatea activităților au dus la crearea unor servicii solide de contabilitate și de resurse umane.

Creșterea numărului de resurse umane și dinamica structurii personalului sunt legitime dacă luăm în considerare faptul că Muzeul se afirmă ca una dintre cele mai active instituții culturale, atât în plan local, cât și național. Doar în anul 2016, prin contribuția directă a resurselor umane s-au realizat: 46 expoziții proprii și 6 expoziții în colaborare cu alte instituții; s-a participat la 18 evenimente pentru publicul larg în spațiile proprii ale Muzeului, s-au derulat 3 proiecte internaționale și s-a participat la alte 6 proiecte naționale sau internaționale; s-au publicat 4 cărți, un ghid, 11 cataloage de expoziție și s-au susținut 37 de comunicări științifice la 22 sesiuni de specialitate. La toate acestea se adaugă cele 429.493 vizite primite în anul 2016. În concluzia celor mai sus arătate, se constată că numărul de angajați și dinamica resurselor umane sunt justificate în raport cu responsabilitățile instituției.

B. Din punct de vedere al vârstei și studiilor, există o structură echilibrată?

Din perspectiva acestor criterii, Muzeul prezintă un mare avantaj: dispune de personal preponderant tânăr și de personal de specialitate cu înaltă calificare.

Analizând cifrele oficiale, rezultă faptul că, în anul 2016, un număr de 79 de angajați din totalul de 115 aveau vârste cuprinse între 25-49 ani; acest procent de 68.69% de angajați tineri este semnificativ pentru numărul mare și diversitatea programelor și proiectelor implementate, de la expoziții la prezentări de modă, de la proiecte editoriale la proiecții de filme.

În ceea ce privește nivelul de pregătire a personalului, la nivelul anului 2016, cifrele indică faptul că Muzeul Național Brukenthal beneficiază de un personal ce deține calificările necesare posturilor ocupate. Astfel, 91,93% din personalul de specialitate a absolvit studii superioare și doar 8 % -studii medii de profil.

Numărul mic al angajaților din sectoarele Conservare- Supraveghere Patrimoniu, Administrativ – care a absolvit studii superioare – doar 10 – se explică prin natura posturilor ocupate și cerințele specifice fiecăruia. Astfel angajații de pe poziții precum contabili, inspector resurse umane, gestionar, administrator au absolvit învățământul superior, celelalte posturii cu studii medii sau generale fiind: supraveghetori, muncitor, șofer etc.

Prin raportarea la structura instituției din punct de vedere al vârstei și studiilor se constată că: personalul calificat este apreciat ca punct forte al instituției în analiza SWOT, iar inerția profesională a personalului cu vechime, deci din categoria 50-64 de ani, este percepută ca un punct slab.

Fig.4.2.Statistica privind nivelul de pregătire a personalului

4.2 SELECȚIA ȘI RECUTAREA PERSONALULUI

Pentru a putea analiza procesele de selecție și recrutare a personalului, vom reliefa situația la nivelul din 2016. Pe parcursul anului menționat s-au desfășurat 5 procese de selecție și recrutare a resurselor umane, astfel:

în ianuarie, pentru următoarele posturi:

-3 posturi muzeograf Istorie Naturală

-1 post muzeograf Istorie

-1 restaurator

-1 conservator

-1 referent

-1 pompier

în martie, pentru următoarele posturi:

– 1 șef Secție Conservare și Supraveghere Patrimoniu

– 1 muzeograf Istorie

– 1 referent

în iunie, pentru următoarele posturi:

-2 supraveghetori

-1 restaurator

în iulie, pentru următoarele posturi:

-2 supraveghetori

-1 referent

-1 muzeograf

în septembrie, pentru următoarele posturi:

-1 supraveghetor

-1 pompier.

Coroborând cifrele menționate se constată în total pe parcursul anului 2016 au fost declarate vacante un număr de 21 de posturi, doar unul dintre acestea fiind de conducere, iar restul – de execuție.

Analiza statistică a posturilor vacante este relevantă pe categorii de specializări și este sintetizată în figura următoare:

Detaliind datele statistice se constată că pentru funcția de specialitate muzeograf au existat cele mai multe posturi – 7, acestea devenind vacante prin pensionarea resurselor umane sau prin prezentarea de demisii. Având în vedere că în schema de resurse umane au existat în total 24 de posturi de muzeograf, vacantarea acestora a fost intensă, iar echipa de specialitate a cunoscut un grad mare de înnoire.

Semnificativă este și vacantarea celor 5 posturi de supraveghetor din totalul de 26 posturi; pe această categorie, instituția înregistrează anual un număr semnificativ de plecări prin demisie, din cauza a doi factori: salariile mici și programul de lucru care include activitate profesional în zilele de sâmbătă și duminică.

În cele ce urmează voi exemplifica selectiv activitatea de selecție și recrutare a resurselor umane prin intermediul unui anunț publicat de instituție. Acesta face referire atât la posturi de execuție, cât și de conducere, și a fost promovat pe website-ul instituției, la sediu și în presa locală. Au fost scoase la concurs un număr de 9 posturi și s-au prezentat 17 candidați; 5 candidați au fost respinși în urma verificării dosarelor; 12 candidați au intrat în proba scrisă și toți au promovat-o; la interviu, 1 candidat a lipsit de, iar 1 a fost respins.

Exemplificare Anunț selecția și recrutarea personalului

Muzeul Național Brukenthal Sibiu organizează în data 26.01.2016, ora 09.00, la sediul instituției din P-ța Mare nr. 4-5, concurs de promovare pentru ocuparea unui post contractual vacant pe durată nedeterminată de Șef secție grad II la Secția Conservare și Supraveghere Patrimoniu,

Muzeul Național Brukenthal Sibiu organizează în data 26.01.2016, ora 09.oo, la sediul instituției din P-ța Mare nr. 4-5, concurs pentru ocuparea a opt posturi contractuale vacante pe durată nedeterminată :

4 posturi de Muzeograf debutant – S

1 post de Restaurator debutant – S

1 post de Conservator debutant –S

1 post de Referent specialitate – S

1 post de Pompier – G/M

A. Pentru înscrierea la concurs, candidații de la punctul I și II, vor depune până la data de 19.01.2016, ora 15.oo, la secretariatul instituției din Sibiu, P-ța Mare nr. 4-5, dosarul de concurs care va conține următoarele documente:

a. Cerere de înscriere la concurs adresată conducătorului instituției publice organizatoare;

b. Curriculum vitae;

c. Copiile documentelor care să ateste nivelul studiilor și ale altor acte care atestă efectuarea unor specializări, precum și copiile documentelor care atestă îndeplinirea condițiilor specifice ale postului;

d. Copie carnetul de muncă sau, după caz, adeverințele care atestă vechimea în muncă, în meserie și/sau în specialitatea studiilor în copie;

e.Copia actului de identitate sau orice alt document care atestă identitatea, potrivit legii, după caz;

f. Cazier judiciar sau o declarație pe propria răspundere că nu are antecedente penale care să-l facă incompatibil cu funcția pentru care candidează. În cazul documentului prevăzut la lit.f, candidatul declarat admis la selecția dosarelor, care a depus la înscriere o declarație pe propria răspundere că nu are antecedente penale, are obligația de a completa dosarul de concurs cu originalul cazierului judiciar, cel mai târziu până la data desfășurării primei probe a concursului;

g. Adeverință medicală care să ateste starea de sănătate corespunzătoare eliberată cu cel mult 6 luni anterior derulării concursului de către medicul de familie al candidatului sau de către unitățile sanitare abilitate;  Adeverința va conține, în clar, numărul, data, numele emitentului și calitatea acestuia, în formatul standard stabilit de Ministerul Sănătății.

Actele prevăzute la lit. c-e vor fi prezentate și în original în vederea verificării conformității copiilor cu acestea.

B. Condiții generale de participare la concurs: a) are cetățenia română, și domiciliul în România; b) cunoaște limba română, scris și vorbit;  c) are vârsta minimă reglementată de prevederile legale; d) are capacitate deplină de exercițiu; e) are o stare de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe baza adeverinței medicale eliberate de medicul de familie sau de unitățile sanitare abilitate; f) îndeplinește condițiile de studii și, după caz, de vechime sau alte condiții specifice potrivit cerințelor postului scos la concurs; g) nu a fost condamnată definitiv pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, contra statului ori contra autorității, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvârșite cu intenție, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției, cu excepția situației în care a intervenit reabilitarea.

C. Condițiile specifice de participare la concurs

pentru postul contractual vacant de Șef secție grad II- S

-Absolvent de studii universitare de licență absolvite cu diplomă, respectiv studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de licență sau echivalentul în domeniul Istorie sau Arte plastice;

-Vechime în specialitate: minim 7 ani;

-Atestat în domeniul Conservarea bunurilor din patrimonial cultural național;

-Cunoașterea unei limbi străine de circulație internațională- nivel avansat;

-Experiență în funcții de conducere constituie avantaj.

Bibliografie

– Legea nr. 311/2003, Legea muzeelor și a colecțiilor publice- actualizata;

– Legea nr. 477/2004 privind Codul de conduita a personalului contractual din autoritățile si instituțiile publice – actualizata;

– Legea nr. 22 din 18 noiembrie 1969 privind angajarea gestionarilor, constituirea de garanții și răspunderea în legatură cu gestionarea bunurilor organizațiilor socialiste- actualizată;

– Codul muncii – Legea nr. 53 din 2003 actualizată;

– Legea nr. 182/2000 privind protejarea patrimoniului cultural național mobil;

– Legea Hotărârea de Guvern nr. 1420/2003 pentru aprobarea Normelor privind comerțul cu bunuri culturale mobile;

– Hotărârea de Guvern nr. 518/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice privind exportul definitiv sau temporar al bunurilor culturale mobile;

– Ordinul ministrului Culturii și Cultelor nr. 2009/2001 pentru aprobarea Normelor de acreditare a experților;

– Ordinul ministrului Culturii și Cultelor nr. 2053/2002 pentru aprobarea Normelor de clasare a bunurilor culturale mobile, HG 886/2008.

2. Pentru două posturi contractuale vacante de Muzeograf debutant – S

– Absolvent de studii universitare de licență absolvite cu diplomă , respectiv studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de licență sau echivalentul în domeniul Istoria Artei;

– cunoștințe de operare pe calculator;

– voluntariat în muzee constituie avantaj;

– cunoașterea unei limbi străine, nivel mediu spre experimentat.

Bibliografie

-Legea nr. 182/2000 privind protejarea patrimoniului cultural național mobil

-Legea nr. 311/2003, Legea muzeelor și a colecțiilor publice

-Hotărârea de Guvern nr. 1420/2003 pentru aprobarea Normelor privind comerțul cu bunuri culturale mobile

-Hotărârea de Guvern nr. 518/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice privind exportul definitiv sau temporar al bunurilor culturale mobile

-Ordinul ministrului Culturii și Cultelor nr. 2008/2001 pentru aprobarea Normelor de acreditare a conservatorilor și restauratorilor

-Ordinul ministrului Culturii și Cultelor nr. 2009/2001 pentru aprobarea Normelor de acreditare a experților

-Ordinul ministrului culturii și cultelor nr. 2053/2002 pentru aprobarea Normelor de clasare a bunurilor culturale mobile, HG 886/2008

III. Concursul constă în:

1. Selecția dosarelor – în termen de două zile lucrătoare de la expirarea termenului de depunere a dosarelor;

2. Proba scrisă – 26.01.2016, ora 09,00;
3. Interviu – în termen de 4 zile lucrătoare de la data susținerii probei scrise.

Proba interviului poate fi susținută doar de către acei candidați declarați admiși la proba scrisă, cu un punctaj minimum 50 de puncte pentru funcții de execuție și 70 de puncte pentru funcții de conducere.

In cazul în care au fost selectate un număr mic de dosare, atât proba scrisă cât și interviul vor avea loc în aceeași zi.

Concursurile se organizează în conformitate cu HG nr. 286/2011 cu modificările și completările prin HG nr.1027/2014 pentru modificarea și completarea Regulamentului –cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzător funcțiilor contractuale și a criteriilor de promovare în grade sau trepte profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar plătit din fonduri publice.

4.3 DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Studierea rapoartelor anuale ale acestei instituții de cultură indică faptul că formarea profesională și cea continuă sunt percepute ca atu-uri ale dezvoltării resurselor umane, atât de către conducerea instituției, cât și de personal. În acest context am analizat rapoartele aferente anilor 2015 și 2016, constatând că dezvoltarea resurselor umane s-a făcut atât în cadru organizat, de către instituție, cât și individual. Sintetic, situația se prezintă astfel:

Figura 4.4 Statistica dezvoltării resurselor umane 2015-2016

Pentru specializarea resurselor umane recent angajate, Muzeul Național Brukenthal a suportat cursurile de specializare pentru un număr de 3 angajați în anul 2015 și 10 angajați în 2016. Cursurile au avut tematica: Bazele muzeologiei, modulele I-II (6 angajați), Conservator Opere de Artă și Monumente Istorice (5 angajați), Certificatul de expert ȋn domeniul „Conservarea bunurilor din patrimoniul cultural național” (1 angajat), Restaurator bunuri culturale (1 angajat). Aceste cursuri au fost organizate de Institutul Național pentru Cercetare și Formare Culturală, în cadrul unui program de formare profesională autorizat de Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților (CNFPA) și Comisia de Autorizare a Furnizorilor de Formare Profesională din Municipiul București.

În plan individual, formarea profesională s-a efectuat, în special prin urmarea și încheierea studiilor masterale și doctorale; astfel, în anul 2015, 4 angajați urmau studii doctorale la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu și la Institutul de Istorie ̋George Bariț ̋ din Cluj-Napoca, iar un al cincilea angajat finaliza studiile doctorale la Universitatea ,,1 Decembrie 1918” din Alba Iulia. Concomitent, trei angajați urmau programe masterale la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu. Alți 10 angajați au urmat cursuri de perfecționare în alte domenii: Curs Auditori interni pentru sistemele de management de Mediu – 5 angajați, Întâlnirea tehnică CTS, Actualizarea materialelor pentru restaurare – 2 angajați, Workshop international 'DNA Metabarcoding' – 1 angajat, Curs Sprach Diplom – 1 angajat, Curs Grădina ca o resursă pedagogică – 1 angajat.

În anul 2016, și-au finalizat studiile doctorale la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu un număr de 3 angajați, iar un angajat a încheiat cu succes studii de masterat. Alți 3 angajați își continuau formarea profesională prin studii doctorale, iar alți 2 – prin studii masterale. Workshopul internațional „Metode alternative de combatere a biodegradării, reducerea poluării interne din muzee” a fost urmat de 27 angajați ai muzeului, fiind organizat de instituție, iar un alt angajat a urmat Cursul Specimene de Istorie Naturală.

În concluzie se remarcă următoarele: * instituția oferă resurselor umane recent angajate programe de formare profesională, în conformitate cu postul ocupat; *specializarea individuală prin programe masterale și doctorale este foarte apreciată de resursele umane; * programele de dezvoltarea profesională sunt urmate de un număr mare de angajați, atunci când sunt organizate de instituție; * procentual vorbind, numărul de angajați angrenați în formarea profesională diferă mult de la un an la altul: 25 – în 2015, 47 în 2016.

4.4 EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Activitatea angajaților din funcții de execuție este coordonată și monitorizată permanent de către șefii de secție, iar evaluarea performanțelor are loc anual. Procedura de evaluare are la bază fișa de evaluare și interviul cu angajatul. Superiorul direct completează fișa și propune calificativele evaluării, motivând alegerea lor; mai apoi, managerul instituției evaluează fișa pentru confirmarea punctajelor și calificativelor. Conform rapoartelor oficiale ale instituției, în anii 2015 și 2016 au fost evaluați toți angajații instituției; concomitent, în anul 2015 au fost evaluați 4 stagiari conform Legii nr. 335/2013 privind efectuarea stagiului pentru absolvenții de învățământ superior și a Hotărârii nr. 473 din 4 iunie 2014 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Legii.

În ceea ce privește promovarea personalului, în anul 2015 a avut loc un examen de acest tip pentru un număr de 16 angajați. Conform anunțului nr. 3069 din 15.10. 2015, examenul de promovare a fost organizat pentru următoarele posturi:

– 1 post bibliotecar grad IA – secția Galeriile de Artă

– 1 post muzeograf grad IA – secția Galeriile de Artă

– 6 posturi restaurator grad IA – Laboratorul de restaurare-conservare

– 1 post restaurator grad I– Laboratorul de restaurare-conservare

– 2 posturi muzeograf grad IA – secția Muzeului de Istorie- Casa Altemberger

– 2 posturi muzeograf grad IA – secția Muzeul de Istorie Naturală

– 1 post tehnoredactor grad IA – secția Educație, Marketing și Comunicare

– 1 post economist grad IA – Compartimentul Financiar- contabil

– 1 post economist grad I – Compartimentul Financiar- contabil

– 1 post subinginer grad I – Compartimentul Administrativ Pază PSI

Concursul a constat dintr-o singură probă, aceasta fiind probă scrisă pe baza bibliografiei și/sau a tematicii pentru un număr de 15 posturi, respectiv Probă practică pentru postul de Tehnoredactor grad IA.

Calendarul desfășurării examenului de promovare a personalului în grade sau trepte profesionale a cuprins următoarele etape:

Etapa 1

09.10. 2015, emiterea actului administrativ prevăzut de art. 42 din HG nr.1027/2014;

12.10. 2015 comisia de examen analizează propunerile de promovare conform tabelului din Anexa nr. 2;

13.10.2015 întocmirea Referatelor de evaluare de șefii ierarhici și aprobate de conducătorul instituției, în baza cărora se stabilește lista personalului de promovat;

15.10 2015, afișarea la secții și pe pagina de internet a documentelor prevăzute la art. 41^1 (1) și (2) din HG nr.1027/2014 : Calendarul și bibliografia pentru susținerea examenului;

23.10.2015, fiecare membru al comisiei de examinare propune pe baza bibliografiei și, după caz, a tematicii câte un subiect;

26.10.2015, ora 8,00, fiecare comisie de examinare stabilește subiectul pentru proba scrisă sau ptr. proba practică și ponderea acestora pentru examenul de promovare;

26.10.2015, ora 9,00, comisia de examinare pune la dispoziția fiecărui candidat

subiectul pentru examen.

26.10.2015 orele 9,00 – 11,00 desfășurarea probei scrise sau practice;

Punctajul minim de promovare este de 50 de puncte din 100.

26.10.2015 orele 11,00 – 14,00 corectarea lucrărilor scrise sau practice.

Punctajul acordat de către membrii comisiei de examinare, este consemnat în borderoul de notare;

l) 26.10.2015 ora 15,00, rezultatele examenului de promovare se afișează la sediul instituției, precum și pe pagina de internet.

Etapa a II – a

a) 26 – 27.10. 2015, ora 15,00, termen pentru depunerea contestațiilor, sub sancțiunea decăderii din acest drept;

b) 27- 29.10. 2015 Comisia de soluționare a contestațiilor va reevalua lucrarea sau proba practică, iar rezultatele finale se afișează la sediul instituției sau autorității publice în două zile lucrătoare de la data expirării termenului de depunere a contestației.

c) 29.10. 2015 ora 15,00 afișarea rezultatelor contestațiilor.

În ceea ce privește sancționarea personalului, trebuie spus că în anul 2015 s-a aplicat un număr de 2 sancționări cu avertisment.

Muzeul Național Brukenthal fiind o instituție de stat, sistemul de management al recompenselor este limitat de prevederile legislative și bugetul instituției. Nu se acordă prime de vacanță, tichete de masă, salariul de merit etc., dar există sporul pentru absolvirea studiilor doctorale și remunerația.

În concluzie, analizând gradul în care structura personalului influențează performanțele instituției publice apreciem următoarele:

-Muzeul Național Brukenthal beneficiază de un colectiv preponderent tânăr, cu o pregătire profesională solidă în domenii relevante pentru specificul instituției și al atribuțiilor pe care instituția le are în plan cultural;

-Există o preocupare continuă pentru dezvoltarea profesională a resurselor umane, atât din partea instituției, cât și a angajaților. „Personalul muzeului a fost încurajat să participe la cursuri de formare și specializare atât în țară cât și peste hotare, atât în domeniul de activitate cât și transversal, pregătirea interdisciplinară și accesul la cât mai multe limbi străine de circulație europeană facilitând deschiderea profesională spre noi spații culturale și științifice”.

-O problemă intens semnalată de conducerea instituției în raportările anuale este constituită de numărul mare de atribuții și complexitatea acestora, în raport cu numărul de angajați.

Se constată astfel că resursa umane are un aport pozitiv în rezultatele de excepție pe care Muzeul le înregistrează anual în conservarea și promovarea patrimoniului cultural, în plan național și internațional.

CONCLUZII ȘI APRECIERI

Performanță – este unul dintre cuvintele cheie utilizate în raportarea specialiștilor, mass-mediei și publicului larg la activitatea instituțiilor din domeniul pubic. Același criteriu se aplică și resurselor umane care activează în aceste instituții, mai ales că, prin prisma experienței de decenii a comunismului și a perioadei de tranziție de după 1989, angajații din sistemul de stat nu se bucură, în general, de o apreciere în grad înalt a opiniei publice. În acest cadru, reforma instituțională din sistemul de stat din România a fost intens discutată, iar componenta de resurse umane a fost și este considerată un element esențial al acestei reforme. Furnizarea unor servicii la standarde calitative înalte, reducerea birocrației, reducerea cheltuielilor cu salariile, competitivitatea instituțiilor publice – sunt câteva dintre aspectele intens discutate. Ele pot fi duse la îndeplinire printr-o reformă strategic gândită și orientată spre resursa umană, care poate și trebuie să joace un rol esențial în reforma administrației publice. Ea reprezintă un capital deosebit de important și „motorul” care administrează și dezvoltă resursele economice, de cunoaștere, tehnice etc. În acest context, consider că pentru un management eficient al resurselor umane și pentru un aport al lor cât mai pregnant la performanțele instituțiilor publice, ar trebui avuți în vedere următorii factori:

– profesionalizarea politicii de resurse umane

Personalul angrenat în coordonarea resurselor umane din instituțiile statului îndeplinește, cel mai adesea, un rol restrictiv, fiind axat rutina angajărilor, promovărilor și evaluărilor din sistem. În schimb, rolul pe care ar trebuie să îl îndeplinească este unul de coordonare activă a resurselor umane, prin conceperea de strategii de dezvoltare a resurselor umane și de o cât mai bună distribuție a lor în organigrama instituției, în funcție de necesitățile impuse de buna funcționare a organizației.

Specializarea strategică a personalului se finalizează cu un cumul de beneficii, de la creșterea stimei de sine la cunoștințe aplicate în domeniu, capacitate de a face față cerințelor impuse nu doar la nivel național, ci și european.

Concomitent, o atentă distribuire a resursei umane în instituție vine se atenueze deficitul de personal, rezultat în urma reglementărilor legislative (de exemplu, blocarea posturilor) și a unui cumul de factori economici (salariile neatractive, în comparație cu sistemul privat, lipsa unor beneficii). Analiza cifrelor din studiul de caz din prezenta lucrare indică faptul că totuși în Muzeul Național Brukenthal nu s-a atins încă gradul dorit de profesionalizare a politicii de resurse umane: instituția vine cu programe de formare și dezvoltare profesională doar pentru resursele umane recent angajate, personalul cu vechime ocupându-se individual de acest aspect.

Remunerația, concepută și din perspectiva performanțelor

Sistemul de stat din România este, în prezent, unul restrictiv în ceea ce privește remunerația angajaților. Acordarea de recompense precum salariul de merit a dispărut în urma crizei economice care a afectat țările de pe Terra, la începutul acestui mileniu. Deși sistemul de acordare a recompenselor a iscat adeseori discuții în interiorul instituțiilor privind corectitudinea acestui proces, el este necesar căci plata ce recunoaște meritele angajaților este o condiție a menținerii motivației și un factor al creșterii performanțelor și al integrității resurselor umane. Bineînțeles că în contextul acordării de remunerații și din perspectiva performanțelor înregistrate de resursele umane, trebuie să existe un sistem eficient de evaluare. Subliniem însă faptul că performanțele nu trebuie să fie unicul criteriu al acordării de remunerații, căci centrarea pe material scade valoare măsurilor de cointeresare a resurselor umane.

– Sprijinirea și susținerea evoluției personalului

Subliniam anterior că în Muzeul Național Brukenthal deși personalul este sprijinit și susținut în dezvoltare și evoluția lui, nu există o politică strategică, pe termen lung, în acest sens. Dar situație acestei instituții nu este singulară, performanța funcționarilor statului și evoluția lor ar trebui reglementate la nivel național, printr-un sistem eficient, care să încurajeze toți angajații. Mai mult, se resimte necesitatea accentuării importanței managementului resurselor umane în managementul instituționale, prin acțiuni concrete.

– Politica de Resurse Umane

România mileniului III se afirmă ca o țară în care un cumul de factori externi și interni acționează agresiv asupra resurselor umane din instituțiile publice. Un prim factor intens discutat de mass-media și bine reliefat în statisticile la nivel național și internațional este dat de migrația forței de muncă. Schimbarea de regim din 1989 și deschiderea granițelor României a dus la plecări masive ale resurselor umane în alte țări, în special europene. Criza din sistemul medical este binecunoscută, dar această migrație nu a ocolit nici celelalte segmente specializate ale sistemului de stat, de la învățământ la cultură, de la tehnic la administrație publică.

Al doilea factor, la fel de important, ține de îmbătrânirea populației. Sporul natural scăzut și speranța de viață mai mare implică creșterea costurilor pentru fondurile de pensii; acest factor își face simțita prezența atât în sistemul public, cât și în cel privat, iar în acest context este necesară elaborarea de politici în managementul resurselor umane pentru a contrabalansa efectele negative.

Managementul resurselor umane se dovedește astfel a fi unul dintre factorii cheie ai performanțelor într-o organizație, iar în instituțiile publice un management eficient al resurselor umane se traduce în grijă pentru sistemul administrativ și pentru populație.

BIBLIOGRAFIE

Literatura de specialitate

Agenția Națională a Funcționarilor Publici, Manual de Resurse Umane, http://rru.anfp.gov.ro/docs/manual_management_rersurse_umane.pdf

Braicu, Cezar, Management general, Editura Fundației România de Mâine, București, 2006

Bădescu, Adriana, Codruța Mirci și Gabriela Bögre, Managementul resurselor umane, Timișoara, Brumar, 2008

Cindrea, Ioan, Managementul resurselor umane, Universitatea „Lucian Blaga” Sibiu, Sibiu, 2008

Cornescu, Viorel, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management de la teorie la practică, Universitatea din București, 2004, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

Constantinescu, Dan, Managementul resurselor umane – suport de curs, Universitatea Ecologică, București, 2003

Dodu, Marius, Horia Raboca și Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, 2012

Dumitriu, Raluca, „Particularități ale angajării în sectorul bugetar”, Juridical Tribune, Volume 2, Issue 1, June 2012, pp.6-17

Hendry, Chris, Human Resource Management, Butterworth Heinemann, 1995

Marinescu, Paul, Managementul instituțiilor publice, Universitatea din București, 2003, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/2.htm

Raboca, Horia, „Formarea profesională a funcționarilor publici din cadrul instituțiilor publice locale din Regiunea de Nord-Vest”, Revista Transilvană de Științe Administrative, 2 (26)/2010, pp. 67-87

Senyucel, Zorlu, Managing the Human Resources in the 21st century, 2009, ttp://zums.ac.ir/files/research/site/ebooks/management-organisation/hrm-managing-the-human-ressource.pdf

Ticu, Constantin, Psihologia personalului, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2009

Legislație

Legea nr. 500/2002 privind finanțele publice

Legea cadru nr. 284/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice

Legea nr. 188 din 1999 privind Statutul funcționarilor publici

Hotărârea nr. 286 din 23 martie 2011

Alte surse

Raport Muzeul Național Brukenthal 2014-2015, http://www.brukenthalmuseum.ro/pdf/Raport%202014-2015.pdf

Raport 2016 Muzeul Național Brukenthal, http://www.brukenthalmuseum.ro/pdf/Raport%202016.pdf,

http://www.brukenthalmuseum.ro