Managementul reprezintă un domeniu complex, frecvent tratat în literatura de specialitate. Mediul afacerilor este unul foarte permisiv în ceea ce… [308889]

[anonimizat]. Mediul afacerilor este unul foarte permisiv în ceea ce privește partea de cercetare empirică. Totuși, [anonimizat]. La fel își propune și lucrarea de față, o tratare sistematizată a anumitor aspecte din domeniul afacerilor. [anonimizat]-o [anonimizat], manipularea, poate influența procesul de negociere.

[anonimizat] a [anonimizat] a câștiga obiectul negocierii. [anonimizat]. Cadrul teoretic prezentat în prima parte a lucrării, [anonimizat] o însemnătate apreciabilă pentru a afla cum poți să devii un adevărat maestru al negocierilor folosind practici manipulative.

[anonimizat] a lucrării este cea aplicativă construită în lucrarea de față în jurul câtorva exemple elocvente și reale de manipulare în cadrul negocierilor din diverse medii de afaceri. Așadar, scopul principal al lucrării de față este acela de a [anonimizat] s-a desfășurat prin intermediul e-mailului.

[anonimizat] a fi tratată reprezintă nu neapărat o [anonimizat] o contribuție cu un grad ridicat de interes, o [anonimizat]-o lume aflată într-o [anonimizat], [anonimizat], negociatorii care se folosesc de practici manipulative trebuind să o facă cu măiestrie astfel încât părțile ce se doresc a fi manipulate să nu intuiască acest fapt. [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat]-o [anonimizat] (face to face), cât și într-o [anonimizat] e-mail, vor fi vizibile în partea aplicativă a lucrării de față.

CAPITOLUL 1. Manipularea în cadrul negocierilor în afaceri

1.1. Arta manipulării în negociere

Manipularea este acea acțiune de a [anonimizat], [anonimizat], lăsând însă impresia libertății de gândire și decizie. Persuasiunea este o activitate de influențare a atitudinilor și comportamentelor unor persoane în vederea producerii acelor schimbări care sunt concordante cu scopurile sau interesele agenției inițiatoare (persoane, grupuri, instituție sau organizație etc.). Putem spune astfel, că între cele două concepte, cel de manipulare și cel de persuasiune, există o relație de substituire, manipularea fiind o metodă care se realizează cu ajutorul tehnicilor de persuadare. Totuși, diferența o reprezintă faptul că: persuasiunea se bazează pe argumentarea logică, demonstrativă care conduce la adoptarea personală a schimbării așteptate, în timp ce manipularea apelează la inducerea în eroare cu argumente falsificate. După cum putem observa, o delimitare clară și fermă între cele două concepte este destul de dificil de realizat.

Chiar dacă des criticată, întrucât presupune utilizarea unor argumente false, având drept scopuri principale intimidarea adversarului și inducerea sa în eroare, ca tactică de negociere, manipularea ocupă un loc foarte important, întrucât poate contribui în mod decisiv la câștigarea negocierii. În lucrările de specialitate studiate, fenomenul manipulării este tratat mai mult din punct de vedere teoretic decât practic. Aceasta probabil tocmai datorită faptului că manipularea este o tactică rău famată și se merge pe ideea potrivit căreia ea nu ar trebui aplicată în negocieri și există puține cazuri în care este utilizată, când de fapt realitatea este cu totul alta. În mediul afacerilor mai ales, negocierile stau frecvent sub semnul manipulării, chiar dacă puțini sunt cei care recunosc practica sa. Ca motive pentru care nu se recunoaște de către persoane fizice sau organizații utilizarea manipulării, în România cel puțin, nu ne putem gândi la altele decât cele de ordin deontologic și ideologic, deși, cu riscul de a mă repeta, mulți sunt cei care se folosesc de manipulare pentru a-și atinge obiectivele negocierii.

De-a lungul timpului, manipulării i-au fost oferite numeroase și variate definiții.

Herman Parret studiază evoluția înțelesurilor pe care le capătă în timp termenul de manipulare. Astfel, dacă la începutul secolului al XVIII-lea termenul își găsea sens, cu predilecție, în terminologia tehnică, industrială, în secolul XIX apare și înțelesul de act intelectual: manipularea ideilor, înțelesurilor. Abia la începutul secolului XX, termenul capătă conotația peiorativă, datorită componentei de orientare a ideilor în sensul dorit de cel care efectuează manipularea, în defavoarea celui manipulat, ceea ce se traduce printr-o intenție de fraudă, înșelăciune, fără ca subiectul (manipulatul) să fie conștient de acest lucru.

Teoreticianul Philippe Breton propune o definiție lipsită de orice indulgență. În opinia sa, manipularea înseamnă: privarea de libertate a publicului pentru a-l obliga, printr-o constrângere specifică, să împărtășească o opinie sau să adopte un anumit comportament.

Primele studii aplicate cu vocație manipulatorie se datorează lui Kurt Lewin. Cercetările sale se axează în special asupra deciziei în grup. În mod incontestabil, studiile lui Lewin destinate modificării anumitor obiceiuri de consum ale gospodinelor (deci, și ale familiilor americane) pentru a le adapta economiei de război (suntem la mijlocul anilor ’40) pot fi considerate manipulări reușite. Ele arată marea eficiență a unei tehnologii a angajamentului și nu putem decât regreta că n-au fost continuate cercetările. Căci va trebui să mai așteptăm încă 30 de ani pentru a vedea fenomenele angajamentului puse din nou în aplicație, în raport cu cererea socială, într-o perspectivă de cercetare.

Așadar, nu doar lucrările de specialitate practice asupra fenomenului manipulării sunt puține la număr, ci și cercetările realizate în jurul acestui subiect intens disputat chiar și în prezent. Journal of Marketing Research și Journal of Academic Management Review sunt două dintre publicațiile cel mai râvnite care publică deseori cercetări privind fenomenul manipulării. Chiar dacă tehnicile manipulării sunt des folosite, așa cum am mai precizat adineauri, se impune în cazul cercetărilor publicate oficial păstrarea confidențialității datelor; ceea ce este și normal, pe de-o parte, întrucât nu am vrea ca numele instituției sau al firmei al cărei manager suntem să apară în public ca practicând manipularea, în felul acesta riscând să mai fie implicată în viitoare negocieri, dar pe de altă parte, manipularea, folosită în mod profesionist, poate avea și efecte pozitive, garantând succesul unei negocieri.

Negocierea este o activitate pe care o realizăm și mai ales o întâlnim în viața de zi cu zi mai des decât ne închipuim. De la simpla tocmeală a prețului legumelor la piață, la realizarea unui acord sau a unor tratative între două sau mai multe state ale lumii, acțiunile numite negocieri sunt multiple și variate, putând fi întâlnite atât la nivel individual, cât mai ales la nivel microsocial și macrosocial. Realizată în mod spontan, ca o capacitate firească, naturală a vieții, sau din contră, realizată convențional, în urma unor aspecte și reguli prestabilite, negocierea poate îmbrăca mai multe forme (tipuri și stiluri), poate avea diferite consecințe (pozitive și/ sau negative), și se poate realiza cu ajutorul a numeroase instrumente, dar și pe baza a numeroase strategii, tactici și tehnici specifice.

Negocierea este deseori asemănată cu respirația: Negocierea seamănă puțin cu respirația. Nu ești obligat să o faci, dar alternativele nu sunt foarte atractive. Din această afirmație putem remarca faptul că negocierea reprezintă o parte naturală a interacțiunii sociale; nimeni nu o poate evita, și cei mai mulți dintre noi o fac fără să-și dea seama. În mare măsură este adevărat, dar comparația are un punct slab: spre deosebire de respirație, nu ne naștem cu cunoștințe privitoare la modul eficient de a negocia.

Așadar, încă de la începutul lucrării putem să tragem o concluzie foarte importantă, potrivit căreia nu oricine are dezvoltată capacitatea de a negocia, sau mai bine zis, nu toată lumea negociază la același nivel, cu același grad de reușită. Pentru a reuși să negociezi la un nivel cât mai înalt, este nevoie de foarte multă muncă, dedicație și antrenament.

Pe lângă cunoștințele și competențele teoretice, pentru a excela în acest domeniu este nevoie de exercițiu continuu prin intermediul negocierilor reale sau al unor simulări, pentru a deveni cel mai bun, dar se impune și „acel ceva” de care are nevoie orice persoană pentru a excela într-un anumit domeniu.

Indiferent că practicăm negocierea ca profesioniști sau neprofesioniști, pentru a ne asigura succesul este nevoie să stăpânim cât mai multe strategii, tactici și tehnici de negociere, astfel încât să fim cât mai bine pregătiți, pentru a stăpâni situația și pentru a obține în cele din urmă victoria.

Manipularea este una dintre cele mai importante și interesante strategii de negociere. Cei care ajung să stăpânească eficient arta manipulării în negocieri au șansa să devină adevărați maeștri ai negocierilor, întrucât atât manipularea ca strategie de negociere, cât mai ales procesul de negociere în sine, pe lângă știință, sunt și artă.

Negocierea este în același timp o artă și o știință. Este o artă care permite celui care știe să pună în practică strategii, tehnici și tactici, să reușească mai bine. Este totodată o știință pe care majoritatea oamenilor o practică inconștient în fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat. Negocierea se bazează sau se întrepătrunde deseori cu alte științe, precum managementul, economia, psihologia, sociologia, matematica, filozofia etc.

Cunoașterea tehnicilor de manipulare nu este însă suficientă în formarea și devenirea unui bun negociator – manipulator. Un alt aspect important îl reprezintă cunoașterea partenerului sau a partenerilor de negociere, întrucât: a manipula înseamnă a-l împinge (pe partener) către decizia dorită de tine, și care în condiții normale, n-ar lua-o, fără ca el să-și dea seama, adică acționând la nivelul subconștient.

Așadar, pentru a stăpâni manipularea este nevoie de cunoștințe vaste, de la cele manageriale la cele psihologice, de ordin cognitiv și afectiv ș.a.m.d.

Un bun negociator care se folosește de tehnicile manipulării, asemenea oricărui alt negociator care se folosește de alte tehnici, trebuie să aibă în vedere toate aspectele pe care actul de negociere le presupune.

În opinia teoreticienilor Roy J. Lewicki și Alexander Hiam, cele patru preocupări majore ale negocierii, formulate ca sfaturi directe către negociatori, sunt următoarele:

Stabiliți-vă clar obiectivele;

Nu uitați de obiectivele de natură afectivă;

Precizați rezultatele dorite care sunt în acord cu obiectivele;

Fiți atenți la importanța relației cu cealaltă parte implicată.

Este foarte important ca din postura de negociator să poți să privești lucrurile dintr-o perspectivă modernă, să ai deschidere spre nou, să accepți și alte viziuni.

Arta negocierii o putem privi asemenea unui joc:

Putem înțelege jocul. Nu este un proces aleatoriu. Marea majoritate a negocierilor pot fi analizate după ce s-au încheiat și, o dată cu o înțelegere mai bună, vine și capacitatea de a prevedea și de a controla ce se întâmplă. Jocul are o secvență predictibilă de activități. Mulți oameni care nu înțeleg negocierea o văd ca fiind o serie de evenimente haotice, aproape întâmplătoare. Deși este, într-adevăr, dificil să prevezi cu exactitate ce va face fiecare parte, în fiecare moment, întreaga secvență a negocierii urmează, în general, un model clar și intangibil. Jocul are jucători. Jocul are reguli.

Toate caracteristicile unui joc se potrivesc așadar și procesului negocierii. În plus, aș mai adăuga faptul că într-un joc îți construiești anumite strategii, folosești anumite tactici, tehnici și instrumente. Același lucru este valabil și în cazul negocierilor. De asemenea, într-un joc mai și pierzi uneori. La fel și în procesele de negociere, un negociator bun trebuie să învețe să accepte eșecul.

Cea din urmă asemănare între joc și negociere merită discutată mai detaliat. A ști să pierzi într-o negociere este o calitate pe care însă nu foarte mulți negociatori o știu dezvolta sau chiar profita de ea. Nu e nevoie să câștigăm mereu toate negocierile. Uneori e mai înțelept să evităm un conflict, să ajungem la un compromis, să ne retragem, să ne îndreptăm atenția și energia spre alt obiectiv sau activitate.

Acesta este unul dintre secretele marilor negociatori competitivi: renunțați întotdeauna la ceva. Nu trebuie să eliminați pe toată lumea de pe câmpul de luptă pentru a câștiga o bătălie și nu trebuie să câștigați toate aspectele fiecărui punct negociat pentru a câștiga o negociere. Cei care nu permit celeilalte părți să își păstreze demnitatea în caz de eșec atrag asupra lor ura și cultivă dorința de răzbunare. Dacă doriți o victorie de durată – o afacere sau o înțelegere cu care cealaltă parte să fie de acord – atunci lăsați ceva și pentru ei.

Arta iscusită a acomodării este un alt aspect important în marea artă a negocierii sau în cea a negocierii prin manipulare. Un bun negociator, dar mai ales un bun manipulator, va ști întotdeauna când este momentul să se retragă, să abandoneze negocierea în favoarea celuilalt, să fie mulțumit cu ceea ce a reușit să obțină, dar mai ales va ști să rămână în relații bune pe termen lung cu partenerii de negociere, pentru că niciodată nu se știe când vom avea nevoie de ajutorul lor sau când va fi nevoie să apelăm la aceștia.

Important nu este să învingi, ci să găsești soluția victorie-victorie (pentru toate părțile implicate). Având în vedere interesele comune este esențial ca rivalii să se transforme în colaboratori.

Per total, acomodarea este uneori cel mai bun joc de jucat. Lăsați celălalt jucător să câștige, și vă scutiți astfel de multe necazuri. O renunțare își are locul ei și în sport, și în afaceri. Dacă învățați un copil să joace un joc, veți fi adesea blând, permițând copilului să câștige. În mod asemănător, de multe ori este necesar să permiteți să câștige oamenilor cu care aveți relații de negociere pe termen lung. A ști în ce bătălii să lupți și pe care să le pierzi face parte din arta iscusită a negocierii.

1.2. Principiile negocierii în afaceri

Există o serie de reguli scrise și nescrise care stau la baza procesului de negociere, principii de care ar trebui să se țină cont în cadrul oricărei negocieri.

A fi un negociator cu principii presupune din partea actorului lăsarea deoparte a oricărei prejudecăți sau preconcepții, asumarea unor responsabilități, acceptarea altor argumente și contraargumente și nu doar a propriilor idei. A te baza pe principii într-o negociere nu înseamnă a te impune cu orice preț, ci mai degrabă a fi dispus să faci și anumite concesii sau compromisuri atunci când este cazul.

În literatura de specialitate întâlnim numeroase principii, însă cele mai importante și relevante, după părerea mea, ar fi următoarele: principiul schimbului, principiul reciprocității, principiul preemțiunii, principiul listei de criterii, principiul acordului, principiul abilitării.

Principiul schimbului oferă șanse de câștigare a negocierii tuturor părților. Principiul se bazează pe ideea că fiecare parte își poate atinge interesele și obiectivele stabilite inițial. Astfel, din moment ce fiecare parte are șanse de câștig, principiul este întâlnit des și sub forma, respectiv denumirea de principiu de tip „câștig-câștig” (engl. win-win). Acest tip de principiu este caracterizat de flexibilitate. Negociatorii trebuie să fie flexibili, să fie deschiși, să încerce să înțeleagă și poziția celeilalte sau celorlaltor părți, respectiv interesele și obiectivele acestora. Totuși, principiul nu presupune întotdeauna corectitudine. Astfel, negociatorii pot avea intenții ascunse chiar și atunci când se bazează pe acest principiu, având posibilitatea de a recurge la orice fel de mijloace de negociere, nefiind nevoie neapărat de mijloace transparente. În funcție de natura negocierii, atunci când se are în vedere acest principiu, pot apărea extreme, deoarece principiul se bazează pe ideea ca o parte să cedeze prerogative în favoarea celeilalte. Astfel, în funcție de situație, fie o parte urmărește să câștige mai mult pentru ea și mai puțin pentru celălalt sau ceilalți, fie este convinsă că dacă va da mai mult pentru celălalt sau ceilalți, aceasta va însemna și mai mult pentru ea.

Principiul reciprocității, în comparație cu principiul schimbului, nu presupune cedarea de prerogative în favoarea altei sau altor părți, ci pur și simplu recunoașterea sau acceptarea dreptului părții sau părților respective de a exercita aceste prerogative. Principiul se concentrează în jurul obiectului negocierii disputat de către părți și pune accent pe legitimitate, astfel încât orice drept câștigat de una dintre părți va viza în mod imediat, punând în discuție, drepturile celeilalte sau celorlalte părți. Concesia și cooperarea sunt doar două din atributele importante caracteristice negocierilor guvernate de principiul reciprocității. Un exemplu potrivit pentru a ilustra tipul de negociere care se poate baza pe acest principiu este unul cât se poate de simplu, extras din viața cotidiană: negocierea între două persoane care folosesc în comun același obiect, precum un autoturism sau o proprietate imobiliară.

Principiul preemțiunii se referă la momentul oportun în care trebuie realizată negocierea. Astfel, pentru a fi eficientă, o negociere trebuie să se realizeze înainte ca schimbul, partajarea sau transferul obiectului supus negocierii să aibă loc. Odată ce obiectul supus negocierii a fost obținut de una sau mai multe părți, obiectivele negocierii au fost atinse, astfel încât interesul pentru negociere din partea celeilalte sau celorlalte părți se stinge. În opinia mea, un exemplu potrivit pentru a demonstra importanța principiului preemțiunii este acela în care are loc un schimb de informații între două organizații. Să spunem că regulile au fost stabilite, momentul începerii negocierii a fost stabilit, într-un cuvânt, etapa pregătirii negocierii a fost realizată, însă înainte de începerea negocierii propriu-zise, o persoană din interiorul unei organizații oferă informațiile (obiectul negocierii), fie în mod intenționat, fie în mod neintenționat, unei persoane din cadrul celeilalte organizații. În mod evident, o parte a negocierii respective nu va mai fi la fel de deschisă sau de dispusă să realizeze negocierea propriu-zisă, din moment ce a obținut informațiile de care avea nevoie, atingându-și obiectivul, chiar dacă cealaltă parte a ieșit în pierdere, nemaiobținând câștigul promis în cazul în care va furniza informațiile. Un alt exemplu din viața cotidiană în care este evident că negocierea nu se bazează pe principiul preemțiunii este acela în care mai multe părți dispută o moștenire, însă una din părți își însușește obiectul înainte ca negocierea să aibă loc, negocierea dorită de celelalte părți devenind astfel un proces îngreunat. Acesta este un exemplu pe care îl putem întâlni destul de des în viața de zi cu zi și care ne arată cât de important este să găsim momentul oportun pentru a negocia. Negocierile care nu au la bază acest principiu se finalizează deseori cu insatisfacții din partea uneia sau chiar a tuturor părților.

Principiul listei de criterii presupune o oarecare organizare a procesului de negociere și înlăturarea, pe cât posibil, a dezacordurilor cu care se pornește la drum într-o negociere sau care pot apărea pe parcurs. Listele de criterii pot să cuprindă diverse elemente, precum: natura și conținutul dezacordului, tendințele conflictului de interese și algoritmii de negociere. Listele de criterii pot deveni adevărate principii, întâlnite sub forma unor legi, a unor coduri sau protocoale. În opinia mea, cel mai important aspect cu privire la principiul listei de criterii este acela potrivit căruia, bazându-se pe acest principiu, părțile pot să stabilescă în perfectă înțelegere mijloacele ce urmează să le reglementeze negocierea. De asemenea, acest principiu determină părțile să privească negocierea dintr-o perspectivă obiectivă, să vadă dincolo de propriile interese, să descopere sensul comun pe care îl urmăresc prin negociere, ajungându-se astfel la un consimțământ, la un acord comun. Totuși, chiar și urmărindu-se astfel de liste, pot apărea dezacorduri și conflicte de interese.

Dacă până în acest moment, toate principiile prezentate mai sus se refereau la procesul de negociere în etapa de pregătire sau în etapa propriu-zisă de desfășurare a sa, principiul acordului se referă la etapa sau momentul finalizării negocierii. O negociere se încheie atunci când părțile au ajuns într-un punct comun, de echilibru, punct în care și-au atins interesele și obiectivele sau punct în care nivelul de mulțumire este atins. O negociere se încheie de regulă cu un acord care poate lua forma unei înțelegeri, a unui contract, protocol, convenție sau orice alt document. Acordul de principiu se poate încheia astfel fie pe baza unor documente scrise, fie în absența unor astfel de documente, însă cel din urmă acord se încheie doar în cadrul comunităților puternic dezvoltate din punct de vedere etic și moral, unde cuvântul dat are o putere mult mai mare decât un document scris, o însemnătate deosebită care obligă la respectarea acordului. În ceea ce privește documentele scrise, acestea pot avea sau nu pot avea valoare juridică. Bineînțeles, este de preferat ca documentele scrise să aibă valoare juridică, pentru ca ele să poată fi folosite în fața instanțelor de judecată dacă este cazul, mai exact, atunci când clauzele stabilite, respectiv prevederile acordului nu sunt îndeplinite de una sau mai multe părți.

Principiul abilitării are legătură cu actorii procesului de negociere și se referă la situațiile de negociere în care părțile interesate nu se implică nemijlocit, apelând la profesioniști în domeniu, la negociatori. În aceste cazuri, negociatorii reprezintă interesele părților și urmăresc îndeplinirea obiectivelor părților reprezentate. Foarte importantă în aceste cazuri este relația dintre partea reprezentată și negociator, care trebuie să fie în mod expres una de încredere totală.

Cu siguranță mulți sunt de părere că este mai ușor să expunem principiile prezentate anterior în teorie decât să le punem în practică, însă odată aplicate în actele de negociere, ele vor da roade și vor conduce la un grad ridicat de eficiență în procesul respectiv de negociere.

1.3. Practici manipulative

Dintre practicile manipulative cel mai frecvent întâlnite în cadrul negocierilor voi prezenta patru în continuare, cele mai importante și totodată interesante în opinia mea, și anume: zvonul, dezinformarea, intoxicarea și propaganda.

Fie că vorbim de situații de dezinformare, situații de intoxicare, campanii de zvonuri sau campanii de propagandă, practicile manipulative s-au dovedit a fi de multe ori eficiente în procesele de negociere, conducând la obținerea victoriei, respectiv a obiectului supus negocierii. Însă, chiar dacă eficiente de cele mai multe ori, tehnicile de manipulare sunt considerate ca fiind strategii deloc corecte din punct de vedere etic și deontologic.

Astfel, negociatorii care folosesc practici manipulative trebuie să aibă foarte mare grijă să nu încalce principii sau valori morale, pentru ca munca lor să fie realizată la un nivel de profesionalism cât mai înalt, iar eforturile lor în a obține obiectul supus negocierii, respectiv în a obține victoria, să fie respectate și apreciate.

1.3.1. Zvonul

Zvonul reprezintă orice informație sau afirmație prezentate ca fiind adevărate, însă fără a exista posibilitatea de verificare a corectitudinii informației sau afirmației respective.

În lipsa existenței oricărei posibilități de a verifica corectitudinea informației sau a mesajului, receptorii au de ales, fie să preia informația ca atare, așa cum le-a fost transmisă, fie să o respingă. Cei care preiau informația ca atare, fără să-i verifice veridicitatea, sunt cei care au reușit, din nefericire, să fie manipulați.

Pentru Allport și Postman, întemeietorii domeniului, zvonul este „un enunț legat de evenimentele la zi, destinat a fi crezut, colportat din om în om, de obicei din gură-n gură, în lipsa unor date concrete care să ateste exactitatea lui”. Knapp definește zvonul ca „o declarație destinată a fi crezută, ce se raportează la actualitate, fiind răspândită în lipsa unei verificări oficiale”.

În majoritatea definițiilor oferite zvonului vom găsi că acesta apare în general în absența unor informații oficiale, că sursa sa nu este niciodată divulgată sau aflată, și că acesta va suferi în mod sigur modificări în drumul său către destinatar (persoana manipulată) în funcție de emițători, de cei ce au grijă să transmită zvonul mai departe, numiți și „purtători” ai zvonului. Această idee este specifică mai ales negocierilor, situații în care cei care doresc să manipuleze au obiective și interese diferite, astfel încât vor avea grijă să transmită doar informații care sunt în avantajul lor, ceea ce va conduce inevitabil la modificarea zvonului dacă acesta nu este favorabil manipulatorului în formularea sa inițială.

Așadar, răspândirea de zvonuri este o acțiune intenționată, având scopul principal de a manipula. Majoritatea zvonurilor sunt stârnite fără baze reale, cu rea intenție. Cei care reușesc să fie manipulați prin intermediul zvonurilor consideră că acestea sunt clădite pe baze „credibile”, cu buna intenție de a-i informa sau de a-i ajuta.

Ori de câte ori publicul dorește să înțeleagă ceva și nu primește informații oficiale, se produc zvonuri. Ele constituie bursa neagră a informației.

Zvonurile pot afecta indivizii, dar și categorii mai largi de public. De îndată ce „mașina de fabricat zvonuri” începe să funcționeze, zvonurile vor circula în mod continuu, devenind din ce în ce mai numeroase și mai puternice.

Zvonurile se răspândesc incredibil de repede, însă doar dacă sunt de actualitate; zvonurile care țin de trecut nu provoacă interes însemnat. Zvonurile atrag atenția și interesul oamenilor pentru că ele sunt alimentate de afectele acestora.

Zvonurile pornite nu mai pot sau cu greu pot fi oprite, astfel încât cel mai sigur și eficient mod de a le combate îl reprezintă prevenirea lor. În acest sens, oamenii trebuie să se informeze mereu cu privire la tot ceea ce află, să verifice din mai multe surse veridicitatea atunci când o informație le trezește suspiciuni sau bănuieli, să nu pună urechea la orice zvon, să caute mereu informații adevărate și sigure.

Aceste lucruri sunt valabile și importante mai ales pentru procesul de negociere, proces în care la mijloc se află anumite interese. Într-o situație de negociere nu putem să aplecăm urechea la tot ceea ce spun partenerii noștri, nu trebuie să ne încredem mereu în ei și în informațiile pe care ni le oferă. Atunci când la mijloc se află anumite interese și mize, așa cum este în cazul negocierilor, incertitudinile ating cota lor maximă, oferind mediul propice formării și dezvoltării zvonurilor.

Zvonul poate fi și o manevră de dezinformare, însă practica manipulativă a dezinformării urmează să o discutăm în continuare.

1.3.2. Dezinformarea

Dezinformarea este o practică manipulativă des utilizată, fiind tot o formă de manipulare a cuvântului, a informației, la fel ca zvonul. Dezinformarea intervine așadar la nivelul procesului comunicațional și reprezintă orice acțiune deliberată prin care se modifică sau se dorește modificarea unui mesaj, a unei informații, având scopul principal de a determina anumite reacții, atitudini, comportamente, acțiuni ș.a.m.d. receptorului (manipulatului) numit „țintă”.

Această practică manipulativă este cunoscută și utilizată din vremuri vechi. Într-una din scrierile sale, un manual de strategie chineză, Sun Tzu amintește de această formă de manipulare. Bineînțeles că termenul de dezinformare a luat naștere mult mai târziu, iar fenomenul în sine s-a dezvoltat puternic abia în secolul XX. Rămânând la istoricul fenomenului, este larg răspândită ideea potrivit căreia dezinformarea ar fi o practică manipulativă specifică strict regimurilor totalitare. Philippe Breton ține însă să dezmintă această idee, remarcând următoarele: Se pare chiar că, în materie de dezinformare, sub rezerva bilanțului, democrațiile occidentale ar fi categoric mai prolifice.

Dezinformarea este o acțiune care constă în a valida – de către un receptor pe care intenționat vrem să-l înșelăm – o anumită descriere a realului favorabilă emițătorului, făcând-o să treacă drept o informație sigură și verificată. Întreaga abilitate tehnică a dezinformării rezidă tocmai în mecanismul care permite travestirea unei informații false într-o informație „adevărată”, care să fie pe deplin credibilă și să orienteze acțiunea celui care o primește într-un sens care îi este defavorabil lui. Este vorba deci de un joc al aparențelor, care necesită o comprehensiune sigură a ceea ce înseamnă o informație adevărată, cel puțin în ochii publicului.

Cu toate că fenomenul dezinformării a cunoscut o dezvoltare impresionantă în secolul XX, fiind o metodă de bază folosită în mod frecvent și sistematic în timpul celui de-al Doilea Război Mondial și în timpul Războiului Rece, fiind considerată o veritabilă „armă de război”, dezinformarea este o practică manipulativă utilizată frecvent și în zilele noastre, nu doar în caz de conflict, ci și în alte situații, cum ar fi procesele de negociere.

Numeroase semne indică faptul că această tehnică este frecvent utilizată, la toate nivelurile, de la cea mai neînsemnată afacere la miza cea mai importantă, în relațiile profesionale sau în lumea comerțului. Marea dificultate stă în a o repera. Însăși natura ei o transformă într-un instrument puternic, dar discret.

În cadrul negocierilor, actorii negocierii fie realizează ei însăși dezinformarea, fie apelează la așa-numiții agenți de influență. Agenții de influență pot fi lideri de opinie, intelectuali, sau persoane apropiate celor care se doresc a fi manipulați. Negociatorii care practică manipularea prin dezinformare preferă de multe ori să apeleze la agenți de influență, în primul rând, pentru a nu fi ei cei direct implicați în procesul de manipulare, iar în al doilea rând, pentru ca efectele manipulării să fie garantate. Este evident faptul că persoana care se dorește a fi manipulată va avea încredere mai degrabă în spusele și informațiile primite de la o persoană cunoscută sau apropiată, decât în partenerul de negociere cu care împarte același scop: obținerea obiectului negocierii, obținerea victoriei.

Vladimir Volkoff este de părere că dezinformarea presupune trei elemente: o manipulare a opiniei publice, altfel ar fi intoxicare; mijloace deturnate, altfel ar fi propagandă; scopuri politice, interne sau externe, altfel ar fi publicitate.

1.3.3. Intoxicarea

După cum și denumirea, intoxicarea presupune „otrăvirea” partenerului de negociere cu informații sau afirmații false. Intoxicarea este una dintre cele mai importante și frecvent utilizate practici manipulative care vizează în mod expres adversarul. Manipulatorul îi furnizează adversarului informații false, care să-l inducă în eroare și care să-l determine să ia decizii dezavantajoase pentru el, dar avantajoase celui care produce intoxicarea, manipulatorului.

Dacă zvonurile și dezinformarea pot viza atât indivizi, cât mai ales grupuri și publicuri mai largi, intoxicarea se axează pe una sau mai multe persoane, dar nu pe o mulțime sau colectivitate. Potrivit acestei tehnici, este mult mai ușor să manipulezi atunci când acționezi la nivelul unui singur individ sau la nivelul unui grup mic de indivizi, decât atunci când acționezi asupra unei întregi mulțimi.

Intoxicarea (nu demult, unora li se părea foarte șmecher să-i spună «rintoxe») este cunoscută din dicționarul Robert mai ales cu sensul de „otrăvire”, dar ține și de domeniul neologismelor: „Acțiune insidioasă asupra spiritelor, tinzând să acrediteze anumite opinii, să demoralizeze, să deruteze”.

În fața „adevărului” ce urmează a fi comunicat, un val de mesaje și informații false aduse de manipulator, persoana manipulată devine bulversată. În fapt, acesta este și scopul principal al intoxicării, acela de a-i oferi adversarului ceva la ce nu se așteaptă, un mesaj total nebănuit, surprinzător, o lovitură de proporții chiar, determinându-l să-și piardă încrederea, să devină neîncrezător și derutat în fața celeilalte sau celorlaltor părți implicate în procesul de negociere.

Instrumentele principale folosite pentru discreditarea mesajului prin intoxicare sunt zvonurile, bârfele și așa-numitul „radio-șanț”.

Așadar, scopul principal al intoxicării este acela de a induce în eroare, de a demoraliza, respectiv de a deruta complet adversarul.

1.3.4. Propaganda

De-a lungul timpului s-au realizat numeroase cercetări cu privire la efectele pe care mijloacele de comunicare în masă le pot avea asupra societății în general și a indivizilor în particular. Ne putem da seama de cât de greu este ca toți receptorii unui mesaj media să atribuie aceeași semnificație mesajului, respectiv informației receptate, care se poate regăsi sub forma știrilor sau a articolelor de presă scrise. Aici intervine modelul stimul-răspuns, potrivit căruia societatea de masă este o comuniune uniformă care are aceleași răspunsuri la stimulii veniți din partea mass-media. Conform acestui model, indivizii din societate sunt ușor de manipulat atunci când mesajele media sunt atent construite și organizate în acest scop, iar acest lucru a fost confirmat de-a lungul istoriei în nenumărate rânduri.

Pentru a oferi un exemplu concret, este de ajuns să ne referim la propaganda nazistă promovată de Adolf Hitler prin mass-media. Conform unui articol publicat în ziarul britanic Telegraph, Hitler a trimis în timpul celui de-al Doilea Război Mondial în Orientul Mijlociu nu mai puțin de 6.000 de înregistrări, prin intermediul radioului în special, pentru a câștiga încrederea lumii arabe: “Your only hope for rescue is the destruction of the Jews before they destroy you! A large number of Jews who live in Egypt, along with Poles, Greeks, Armenians and Frenchmen, have guns and ammunition” – „Singura voastră salvare este distrugerea evreilor înainte ca ei să ajungă să vă distrugă pe voi! Un număr mare de evrei care trăiesc în Egipt, alături de polonezi, greci, armeni și francezi, dețin arme și muniție”. Desfășurând o adevărată campanie media de propagandă, Hitler dorea să provoace o creștere a antisemitismului în Egipt.

De-a lungul istoriei așadar, propaganda a fost utilizată în special pentru răspândirea diverselor doctrine și ideologii.

Multe organizații politice au, până prin anii ’70, „secretariate cu propaganda”, „responsabili cu propaganda”, „servicii de propagandă” și unii le folosesc, chiar și astăzi, într-un sens pozitiv. Ținând cont de semnificația peiorativă care i se atașează progresiv termenului, spre sfârșitul Războiului Rece și după căderea Zidului Berlinului, se vor schimba totuși denumirile. În cea mai mare parte a cazurilor, serviciile respective devin fie servicii de „informare”, fie, cel mai adesea, „servicii de comunicare”. Propaganda a căpătat astăzi un sens care o atașează retroactiv domeniului politic.

Fenomenul propagandei însă nu îl întâlnim doar în exemplele din domeniul jurnalismului sau din cel al politicii. Mediul de negociere este unul expus frecvent tehnicilor de manipulare prin propagandă. Negociatorii care aleg această tehnică de manipulare nu sunt puțini la număr. Aceștia practică propaganda în mod conștient și sistematic, încercând să formeze sau să influențeze o idee, o concepție sau o atitudine a adversarilor.

Jean-Marie Domenach definește propaganda drept o tehnică punând în aplicare cinci reguli de formare: simplificarea în special prin personificarea unui dușman unic, îngroșarea care permite desfigurarea faptelor, orchestrarea care permite repetarea mesajelor astfel simplificate și desfigurate, transfuzia care permite adaptarea la diverse tipuri de public și, în fine, contaminarea în vederea obținerii unanimității.

Este foarte important ca negociatorul care practică propaganda să ofere adversarului său iluzia existenței sau încheierii unui acord.

Propaganda, ca și alte tehnici de manipulare psihologică, poate fi definită drept o metodă de prezentare și difuzare a unei opinii astfel încât receptorul acesteia să creadă că este de acord cu ea și, în același timp, să se găsească în incapacitatea de a face o altă alegere cu privire la subiectul respectiv.

Propaganda este așadar o activitate conștientă și sistematică de transmitere, răspândire și propagare a unor idei, teze sau doctrine, cu scopul principal de a forma, de a influența sau de a modifica o anumită concepție, o idee, o opinie, o atitudine sau chiar un comportament.

1.3.5. Alte forme de manipulare

Manipularea a existat dintotdeauna, sub diverse forme, însă de-a lungul vremii, dar mai ales în ultimele decenii, „oferta” tehnicilor și mijloacelor de manipulare s-a diversificat și perfecționat considerabil.

În afara practicilor manipulative prezentate până în acest punct al lucrării, mai există numeroase și diverse alte forme de manipulare numite tehnici, tactici și strategii.

În continuare le vom prezenta pe cele mai importante și frecvent utilizate: amorsarea, piciorul în ușă, ușa în nas.

Tacticile „ușa în nas” și „piciorul în ușă” sunt relativ asemănătoare. Aceste tactici presupun ca negociatorul care apelează la ele să-i facă adversarului o ofertă fie prea mică, fie prea mare, în funcție de situație.

În cazul tacticii intitulată „ușa în nas”, negociatorul îi cere inițial intenționat adversarului său un bun extrem de costisitor sau un serviciu extrem de mare, mult prea mare pentru ca adversarul său să îl accepte de la bun început. Astfel, dacă primul bun sau serviciu solicitat este refuzat, șansele ca al doilea bun sau serviciu solicitat să fie acceptat sunt mult mai mari decât dacă ar fi fost solicitată această a doua cerere de prima dată. Așadar, în cazul acestei tactici, o cerere problematică și costisitoare precedă o cerere nonproblematică și necostisitoare. Se merge pe ideea conform căreia dacă cererea inițială, dificilă, nu va fi acceptată, cea de-a doua, mai facilă, cu siguranță va fi acceptată.

În cazul tacticii intitulată „piciorul în ușă”, principiul se aplică invers. Astfel, negociatorul îi cere inițial adversarului său, tot în mod intenționat, un bun sau un serviciu ridicol sau necostisitor, pe care cel mai probabil acesta îl va accepta. Cererile însă nu se opresc aici, negociatorul urmând să îi solicite adversarului său un al doilea bun sau serviciu mai mare sau mai costisitor care nu ar fi fost acceptat dacă ar fi fost enunțat de prima dată. Așadar, în cazul tacticii piciorului în ușă se presupune că dacă unui individ îi este adresată o cerere nonproblematică și necostisitoare, iar acesta o acceptă, va accepta și o a doua cerere, mai problematică și mai costisitoare decât cea inițială, pe care nu ar fi acceptat-o din prima.

Conform acestei tactici, pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, nu-i ceri acest lucru de la început, în mod brutal. Mai întâi, pui doar piciorul în prag. Astfel, ușa poate rămâne întredeschisă pentru o cerere ulterioară.

Tactica intitulată „sperietoarea” sau „gogorița” presupune o cunoaștere foarte bună a priorităților și intereselor adversarului. Negociatorul care apelează la această tactică trebuie să pretindă că un anumit aspect sau o anumită problemă este foarte importantă, deși în realitate nu este. Mai apoi, pe parcursul negocierii, acest aspect va fi pus în joc, eventual va fi oferit „pe tavă” în schimbul unui lucru cu adevărat important pentru negociator.

Spre exemplu, dacă într-o vânzare prețul este elementul cel mai important, iar certificatul de garanție se află în plan secund, puteți formula niște solicitări excesive în ceea ce privește garanția (pe care știți că nu le veți obține), după care să oferiți concesii mari în privința prețului.

Negociatorul care utilizează această tactică trebuie să fie foarte bine pregătit, pentru că, a pretinde că un anumit lucru sau o anumită problemă este foarte importantă, când de fapt nu este așa, este dificil de realizat. Totodată, această tactică este considerată a fi una necinstită și confuză. Problema și mai mare intervine atunci când ambii negociatori folosesc această tactică, deoarece confuzia poate atinge cote maxime, nemaiștiindu-se ce se negociază și ce urmăresc cu adevărat negociatorii.

Tactica intitulată „momeala” este considerată a fi la fel de necinstită ca tactica descrisă anterior, principiul său presupunând ca negociatorul să aștepte până la finalul procesului de negociere pentru a cere ceva nou.

Chiar înainte ca înțelegerea să fie parafată, încercați să faceți presiune pentru încă o concesie: „Ah, Doamne, am uitat să menționez. Puteți face ca asta să fie gata în trei ore?”. Cealaltă parte este acum pusă în situația de a se gândi să abandoneze întreaga înțelegere din cauza unei mici concesii; de regulă, înghite momeala decât să piardă întreaga afacere.

Trebuie precizat faptul că, în opinia mea, indiferent de strategiile și tacticile de care un negociator se folosește pentru a-și atinge obiectivele în cadrul unei negocieri, modul în care le folosește este cel mai important. Chiar dacă majoritatea strategiilor și tacticilor de negociere se caracterizează printr-o oarecare nuanță manipulativă, important este ca negociatorul care le folosește să nu facă exces, să nu cadă în extreme, să nu caute să obțină cu orice preț un anumit câștig. Chiar dacă în orice proces de negociere, așa cum este de altfel lesne de înțeles, fiecare negociator își urmărește propriile interese, corect din punct de vedere moral și etic este ca acesta să țină câtuși de puțin cont și de interesele celorlalți, dar mai ales să fie cumpătat în toate acțiunile pe care le desfășoară.

Spre exemplu, deși dezinformarea este o tactică deseori recomandată pentru a negocia, cel care apelează la ea trebuie să nu uite de latura deontologică a poziției sale, indiferent de natura negocierii. Chiar dacă dezinformarea este considerată a fi o tactică necinstită și incorectă din punct de vedere etic și moral, ea poate fi eficientă dacă este folosită corect, fără excese. În principiu, specialiștii recomandă negociatorilor să fie prudenți atunci când apelează la dezinformare, întrucât pot cădea ușor în ilegalitate. Astfel, negociatorii care apelează la această tactică ar trebui să ascundă sau să omită doar anumite informații, care chiar dacă sunt importante, nu vor afecta serios celelalte părți și nu vor avea consecințe grave. În cazul în care un negociator nu are de gând să apeleze la dezinformare, ar trebui totuși să rămână în gardă, pentru că e posibil ca adversarii săi să se folosească de această tactică. Pentru a preveni acest lucru sau, mai bine spus, pentru a fi pregătit să întâmpine o astfel de abordare din partea adversarilor, orice negociator ar trebui să se informeze foarte bine înainte de o negociere în legătură cu toate aspectele pe care le înglobează aceasta. Mai mult decât atât, orice negociator, indiferent de natura negocierii, ar trebui să aibă pregătit un dosar de negociere care să cuprindă cât mai multe informații și date importante și relevante.

O atenție însemnată trebuie acordată și în cazul în care într-o negociere se dorește să se apeleze la tactici de ordin emoțional. Manipularea prin intermediul tacticilor emoționale poate fi eficientă însă poate conduce, la fel ca și dezinformarea, la urmări serioase dacă se fac excese. Tacticile emoționale pot fi eficiente atâta timp cât apelează la anumite emoții ale adversarilor pentru a le distrage acestora atenția sau interesul privind obiectul negocierii sau alte aspecte importante ale negocierii. Specialiștii recomandă evitarea creării unor momente emoționale intense, dar și evitarea amenințărilor, toate acestea putând conduce doar la momente tensionate și la o atmosferă neprielnică negocierilor.

Toate strategiile și tacticile de negociere în general, dar mai ales cele prezentate în lucrarea de față în special, se bazează pe principii relativ simple de respectat și aplicat. Totuși, nu putem nega partea lor mai mult sau mai puțin necinstită și manipulativă. Toate strategiile și tacticile prezentate au fost folosite încă din cele mai vechi timpuri sub o formă sau alta, fiind specifice practicilor de tocmeală și negustorie din toate perioadele istoriei. Interesant este însă faptul că ele rămân actuale, valabile și importante și în prezent, fiind folosite frecvent de negociatori, mai ales în cazul negocierilor din mediul afacerilor.

1.4. Rezistența la manipulare

Este important să știm la ce strategii și tactici putem apela într-o situație de negociere, dar la fel de important este să cunoaștem modul în care putem să facem față diverselor strategii și tactici folosite de către adversari. În acest sens, teoreticienii Roy J. Lewicky și Alexander Hiam oferă câteva sfaturi și recomandări privind cele mai eficiente modalități prin care putem să facem față strategiilor și tacticilor dure într-o negociere:

Cea mai bună modalitate de a face față tacticilor competitive este să fiți pregătit. Să cunoașteți diversele tactici, de ce sunt utilizate, să știți cum sunt utilizate. Să înțelegeți clar poziția celuilalt și să aveți întotdeauna în minte propria alternativă. De asemenea, nu vă apucați să bolborosiți răspunsuri fără să vă gândiți. Orice ar face partea cealaltă, gândiți-vă bine înainte să răspundeți. În continuare, am enumerat câteva modalități specifice de a face față mișcărilor tactice ale celeilalte părți: ignorați-le – pretindeți că nu ați auzit ce s-a spus, schimbați subiectul, cereți o pauză iar când reluați negocierea abordați alt aspect; confruntați deschis această problemă – discutați ceea ce se întâmplă și ceea ce ați remarcat („Eu nu folosesc tactica momelii și vreau ca nici voi să nu o folosiți. Dacă ați uitat ceva în timpul negocierii și nu puteți continua fără, va trebui să o luăm de la capăt”); sugerați schimbări – acest lucru este ușor de făcut dacă reușiți să separați oamenii de problemă; răspundeți cu aceeași monedă („Ah, asta mi-a adus aminte: i-am promis lui cutare și cutare că vă voi întreba despre [numele momelii voastre]. Din moment ce revizuim lucrurile, nu vă deranjează să le adăugăm și pe acestea, nu-i așa?”, deși voi știți foarte bine că îi deranjează, astfel că mai bine retrag momeala decât să deschidă posibilitatea de a face și mai multe concesii); identificați-le înainte de a avea loc – puteți enunța în mod direct tacticile care nu vă plac („Vă voi răspunde cât de precis și de onest pot la toate întrebările pe care le aveți. Vă rog și pe dumneavoastră să nu omiteți vreo informație importantă pe care trebuie să o știu”).

După cum am putut observa pe parcursul lucrării, toate strategiile, tacticile și tehnicile de manipulare în cadrul proceselor de negociere au rolul principal de a forma sau modifica idei, opinii, păreri, credințe, convingeri, comportamente, atitudini. Cei care practică manipularea se folosesc de diverse instrumente pentru a obține cât mai multe avantaje, sau chiar victoria, în favoarea lor și în defavoarea adversarilor.

Efectele manipulării asupra indivizilor pot fi puternice, limitate sau slabe. Gradul de intensitate al manipulării, durata efectelor, vizibilitatea sau subtilitatea lor și alte variabile țin de manipulator, de tehnicile folosite, dar mai ales de persoana manipulată. În cazul manipulărilor mari spre exemplu, când se acționează intens la nivelul psihicului indivizilor, persoana care se dorește a fi manipulată poate realiza cu greu acest fapt. În cazul manipulărilor medii sau mici în schimb, acest lucru este posibil.

Cu cât individul se preocupă mai mult de a nu fi luat drept incult, plictisitor, prost sau lipsit de orice talent, cu atât el este mai ușor de manipulat de către cei care intenționat îi induc astfel de preocupări pentru a-l distrage de la gândurile și întrebările lui firești. De multe ori, manipulatorii apelează la nevoile și trebuințele fundamentale ale omului, precum: nevoia de securitate, nevoia de apartenență, nevoia de afecțiune etc. Atunci când sunt exploatate aceste necesități fundamentale, succesul efectelor manipulării este mai tot timpul garantat.

Ființa umană este o ființă socială, care nu se poate izola complet de societate. Există momente în care ne detașăm, încercând să ne îndepărtăm de rutina și agitația cotidiană, însă printre necesitățile fundamentale ale noastre se regăsește și nevoia de apartenență la un grup sau la o comunitate, respectiv nevoia de integrare în societate, astfel încât aceste momente sunt în general scurte și nu tocmai dese. Astfel, fie că dorim sau nu, suntem expuși zilnic în fața a numeroase manipulări, pe care uneori nici nu le sesizăm, însă izolarea sau detașasarea completă nu reprezintă o soluție pentru a rezista manipulărilor, indiferent de natura lor.

Din când în când este bine să încercăm o detașare totală de problemele zilnice și să ne analizăm „la rece” acțiunile, sentimentele, alternativele alese într-o situație sau alta, pentru a găsi cele mai bune soluții pentru viitor. Evident, se pune problema când să ne analizăm viața „la rece” și când să trăim din plin. Pentru că nu trebuie să ajungem obsedați de pericolul manipulărilor. Acestea au existat, există și vor exista, cât timp va ființa societatea umană. Ceea ce ne interesează este ca ele să nu ne transforme în sclavii unor indivizi lipsiți de scrupule, să nu ne lipsească de bucuriile simple ale vieții, să nu ne transforme în niște „legume”.

Nu există o rețetă specială prin care putem să nu ne lăsăm manipulați, însă există în literatura de specialitate numeroase strategii teoretice pe care le putem aplica în practică pentru a rezista influențelor în procesele de negociere și nu numai.

O primă strategie de a rezista influențelor, poate cea mai eficientă, este identificarea discontinuităților. În cadrul negocierilor, pot exista situații în care tehnica manipulării să nu funcționeze subtil și eficient de la început până la sfârșit, să nu aibă o desfășurare continuă, putând exista mici scăpări vizibile care „să dea de gol” manipulatorul, numite discontinuități. Atunci când ni se pare că un lucru nu este în regulă, sau ceva nu merge bine, este preferabil să ne retragem și să gândim la rece acțiunea celeilalte sau celorlaltor părți.

Pentru a înțelege mai bine această strategie, Bogdan Ficeac ne oferă exemplul sinuciderii în masă a oamenilor sectei religioase americane Templul poporului, acțiune coordonată de liderul charismatic Jim Jones. Acesta le promitea adepților sectei o viață îndestulată, lipsită de griji, în jungla Guyanei. Promisiunile pastorului însă nu s-au dovedit a fi reale, existând o mare diferență între ceea ce acesta le promitea adepților și realitate. Unii adepți au realizat discrepanța dintre promisiuni și realitate chiar din momentul în care au ajuns în junglă și au încercat tot posibilul pentru a evada. Mai multe grupuri au evadat chiar înainte ca sinuciderea în masă să aibă loc. Cazul este cunoscut ca una dintre cele mai mari manipulări în masă din istorie, iar forma de manipulare a fost una extrem de rară, dar și extrem de puternică, și anume, spălarea creierelor.

Exemplele sunt nenumărate, dar esența problemei rămâne una singură. Atunci când simțim că „nu se potrivește ceva”, „nu e în regulă ceva”, „nu merge ceva”, este momentul să ne detașăm și să analizăm lucrurile lucid, cu obiectivitate și calm, pentru a vedea care este sursa reală a respectivei discontinuități. Alternând trăirile intense cu momentele de detașare destinate analizelor, ne putem dezvolta un anume scepticism și un simț critic în măsură să ne ofere posibilitatea de a depista la timp influențele nedorite cărora le suntem supuși.

Strategia identificării discontinuităților este frecvent întâlnită în cazul negocierilor. Mulți negociatori, fie ei profesioniști sau neprofesioniști, au abilitatea de a face promisiuni adversarilor săi, promisiuni care însă nu au nicio legătură cu realitatea.

O altă strategie de a rezista în fața manipulării este reprezentată de observarea normalității aparente. Majoritatea informațiilor și acțiunilor manipulatoare sunt învăluite într-o normalitate aparentă. Dacă în cazul strategiei anterioare atenția celui manipulat se îndrepta spre ideile sau acțiunile care păreau că nu sunt în regulă, în cazul acestei strategii în schimb, cel care își îndreaptă atenția spre eventualele nereguli este manipulatorul. Cel ce se dorește a fi manipulat trebuie de această dată să nu acorde încredere totală partenerului de negociere care va face ca toate lucrurile să pară cât mai în regulă posibil, prin inducerea sentimentului de normalitate adversarului.

În cazul accidentului nuclear de la Cernobîl, autoritățile au refuzat să ofere informații opiniei publice, iar când dezastrul nu a mai putut fi ascuns, au încercat să-l minimalizeze cât de mult posibil. Echipele de intervenție nu au fost avertizate asupra pericolului real la care se expun, locuitorii din împrejurimi au fost liniștiți cu comunicate false, iar după zece ani s-a dovedit că mii de oameni au murit nevinovați, în chinuri groaznice, tocmai din dorința guvernului de a păstra aparența de „normalitate” pentru a nu-și șifona „imaginea”.

Strategia observării normalității aparente este considerată ca fiind cel mai des folosită în mediul politic (puteri, partide și structuri politice), putându-se aplica cu succes atât la nivel macrosocial (negocieri internaționale, interstatale), cât și la nivel microsocial. În cazul negocierilor interpersonale, nu numai negociatorii profesioniști, ci chiar și persoanele apropiate ne pot exploata punctele slabe, pot încerca să ne inducă sentimentul de normalitate pentru a păstra aparențele, reprezentând astfel o amenințare atunci când doresc să-și atingă cu orice preț scopurile, respectiv interesele.

Așadar, pentru a rezista în fața acestei metode de manipulare, cel mai bine într-o negociere este să nu avem încredere în nimeni, să fim neutri din acest punct de vedere. Mai apoi, trebuie să fim relaxați, pentru a analiza orice mișcare cu luciditate și pentru a încerca să sesizăm aparența de normalitate.

Alte două strategii prin care putem opune rezistență manipulării sunt următoarele: sesizarea confuziei cognitive și sesizarea confuziei emoționale.

Confuzia cognitivă se caracterizează prin informații și explicații neclare, vagi, confuze, care nu sunt în conformitate cu realitatea înconjurătoare. Pentru a sesiza confuzia cognitivă este bine să adresăm mereu întrebări adversarilor, să cerem explicații atunci când avem nelămuriri sau neclarități.

În astfel de cazuri, cel mai indicat este să aplicați „metoda Ion Roată”, întrebând la modul foarte nevinovat: Domnule, explicația dumneavoastră este excelentă, dar prea elevată pentru mine. Ați putea să repetați concret, în câteva cuvinte, ce ați vrut să spuneți? Evident, în funcție de situație și de interlocutor, puteți folosi un ton serios sau mucalit, puteți reformula întrebarea, puteți găsi alte variante. Esențial este să întrebați.

În afară de manipularea prin apelul la nivelul cognitiv al indivizilor, frecvent utilizată este și manipularea prin apelul la nivelul afectiv al acestora. Exploatarea sentimentelor, trăirilor și emoțiilor indivizilor poate provoca adevărate confuzii emoționale. Pentru a evita confuziile emoționale, trebuie să fim atenți să nu dezvăluim niciodată dorințe personale sau gânduri ascunse, să nu ne dezvăluim singuri slăbiciunile și temerile, să nu ne confesăm partenerilor de negociere, chiar dacă sunt persoane apropiate nouă, întrucât, așa cum am mai arătat, chiar și persoanele apropiate se pot folosi de informații aflate de la noi pentru a se întoarce împotriva noastră.

Pentru a sesiza încercările de manipulare ce se fac asupra noastră pe baza confuziei emoționale, ar trebui să ne inducem câteva momente de detașare, de analiză lucidă, ori de câte ori simțim că abuzează cineva de sentimentele noastre, când avem un disconfort psihic, sau când sesizăm că „ceva nu este în ordine”. Încercând să găsim cauzele acestor activări emoționale, am putea, în multe cazuri, să vedem dacă sentimentele avute în acel moment sunt provocate cu un scop anume sau au o motivație ce nu ține neapărat de manipulare.

Bogdan Ficeac propune douăzeci și două de sfaturi practice pentru a rezista manipulărilor, valabile în cadrul negocierilor. Lista celor douăzeci și două de sfaturi, la care cititorul poate adăuga altele noi, se află atașată ca ANEXA 1 a lucrării de față.

1.5. Negocieri prin e-mail

Activitățile de negociere tot mai frecvente și mai necesare din mediul afacerilor au suferit schimbări majore în ultimii ani într-o lume aflată într-o continuă și rapidă evoluție din punct de vedere tehnologic și nu numai. Lipsa timpului, lipsa unui spațiu de desfășurare, lipsa unui mediu ambient sau alte priorități în afaceri sunt doar câteva din aspectele care au determinat negociatorii să își desfășoare activitatea în mediul online, prin intermediul e-mail-ului sau chiar și prin intermediul rețelelor de socializare.

Negocierea în mediul online se poate realiza fie în mod scris (prin poșta electronică, e-mail), fie în mod oral (prin intermediul camerelor web și al unor programe speciale precum Skype sau al rețelelor de socializare care au această funcție precum Facebook). Combinarea celor două modalități, scris și oral, este de asemenea posibilă.

Negocierea în mediul online se poate realiza într-o singură ședință, pe parcursul mai multor ședințe sau prin corespondență pe un termen scurt sau mai lung în funcție de urgența finalizării negocierii, de natura negocierii, de disponibilitatea negociatorilor etc.

Printre avantajele negocierilor în mediul online se numără economia de timp și spațiu dat fiind faptul că părțile implicate pot negocia fie de la birou, fie de acasă, dar și costurile scăzute sau chiar zero nemaifiind nevoie de resurse financiare pentru deplasări sau alte cheltuieli. Un alt avantaj foarte important este faptul că, având posibilitatea de a-și alege singuri mediul și ambianța în care să asiste sau să participe la negociere, indivizii vor fi mult mai relaxați decât dacă s-ar fi aflat față în față. Cel din urmă aspect este cu atât mai avantajos dacă indivizii nu folosesc camera web, aceștia păstrând legătură și realizând negocierea strict în scris, prin intermediul e-mail-ului.

Negocierea prin e-mail are avantaje clare: puteți scrie exact ceea ce doriți să spuneți. Aveți suficient timp pentru a vă gândi la o ofertă și puteți răspunde când sunteți pregătit, mai degrabă, decât să trebuiască să răspundeți imediat la o ofertă verbal, făcută la telefon sau într-o discuție față în față. De asemenea, aveți o înregistrare a ceea ce a spus fiecare, care poate fi urmărită în timp.

În opinia mea, cel din urmă avantaj menționat de către teoreticienii Lewicky și Hiam este de altfel și cel mai reprezentativ și mai important pentru negocierile prin e-mail având în vedere faptul că, în mediul online, indiferent de mijlocul de comunicare și corespondență utilizat, totul rămâne înregistrat și arhivat. O înregistrare reprezintă o dovadă clară și exactă a modului în care s-a realizat negocierea și poate fi folosită în cazul în care se ajunge la momente nedorite și neplăcute pe parcursul negocierii sau după finalizarea acesteia, mai mult sau mai puțin grave, precum nerespectarea concesiilor sau acordului, sau chiar acționarea în instanță. Astfel, acest avantaj al înregistrărilor se poate transforma ușor oricând într-un dezavantaj pentru una, mai multe sau chiar toate părțile implicate într-o negociere.

Așadar, negocierile prin e-mail pot prezenta și o serie de dezavantaje. Poate cel mai important dezavantaj este reprezentat de vulnerabilitatea schimbului de informații, date și idei, dar mai ales de vulnerabilitatea documentelor atașate unui e-mail. Siguranța în mediul online este un aspect foarte important de luat în considerare atunci când negociatorii decid să realizeze o negociere prin e-mail, mai ales dacă la mijloc se află mize însemnate, precum anumite informații sau chiar obiecte de negociere valoroase. Dacă există incertitudini cu privire la afectarea sau pericolul siguranței unor bunuri materiale sau imateriale, este de preferat ca negocierea să nu se realizeze online.

Un alt dezavantaj ar fi faptul că, online, este mult mai dificil să se apeleze la anumite strategii, tactici sau tehnici de negociere în abordarea adversarilor.

Cea mai mare vulnerabilitate a e-mailului este că, adesea, oamenii comunică fără a gândi și emoțional în acest mediu. Nu se gândesc suficient la ce să spună și când să spună. În schimb, trântesc un mesaj și apasă butonul de trimitere înainte de a-l redacta sau de a se gândi la consecințe. Și nu puteți trece prin ecran pentru a aduce înapoi e-mailul furios sau a vă cere iertare pentru el, dacă aflați că partea cealaltă l-a interpretat greșit. În plus, puteți fi făcut responsabil pentru promisiuni sau angajamente pe care le-ați făcut anterior, dar pe care nu ați crezut că trebuie să le îndepliniți. Utilizați negocierea prin e-mail în avantajul vostru, răspunzând fără grabă și chibzuit; aveți grijă la pornirea de a trimite un mesaj intempestiv, deoarece consecințele nu sunt niciodată de bun augur.

Un ultim aspect pe care îl vom menționa este legat de responsabilitatea pe care o poartă negociatorii atunci când decid să negocieze în mediul online.

Este de datoria fiecărei părți implicată într-o negociere să manifeste o atitudine pro-activă și responsabilă în toate acțiunile și activitățile pe care le întreprinde și pe care negocierea le presupune, în felul acesta prevenind eventuale consecințe sau urmări serioase, respectiv dispute sau conflicte care ar putea apărea.

CAPITOLUL 2. Studiu de caz A

2.1. Prezentare generală

Importanța practică a lucrării de față constă în realizarea a două studii de caz care urmăresc identificarea de practici manipulative în cadrul a două procese de negociere.

Partea aplicativă a lucrării a fost realizată din nevoia și dorința personală de a identifica, cel puțin la nivelul unei societăți comerciale, un caz de practică manipulativă într-o situație de negociere, și de a stabili gradul de eficiență al practicii respective în contextul dat.

În general, negociatorii, persoane fizice sau juridice, profesioniști sau neprofesioniști, nu recunosc practica tehnicilor manipulative în cadrul negocierilor. Ei consideră, și pe bună dreptate, că dezvăluirile de acest gen i-ar putea discredita, afectându-le reputația, dar și desfășurarea negocierilor ulterioare. Tocmai de aceea, este cel puțin interesant faptul că mi-au fost furnizate informații cu privire la o situație de negociere în care au fost folosite tehnici manipulative.

Obiectivul principal al lucrării de față este reprezentat așadar de identificarea unor situații de manipulare în cadrul unor negocieri. Un obiectiv secundar îl reprezintă constatarea gradului de eficiență al practicilor manipulative utilizate în situațiile de negociere date.

Ca metode de lucru am utilizat câteva metode specifice cercetării științifice în domeniul managementului, și anume: metoda analizei de document (analiza calitativă a documentelor și materialelor care mi-au fost oferite de către reprezentanții societății comerciale), metoda ascultării active (având în vedere faptul că am fost prezent la una dintre negocieri) și metoda interviului. Cea din urmă metodă a fost realizată cu ajutorul unui instrument important de lucru, un ghid de interviu, care a cunoscut bineînțeles modificări pe parcursul derulării interviului, fiind adăugate întrebări noi și fiind primite răspunsuri suplimentare față de cele stabilite inițial în cadrul ghidului. O serie de întrebări au fost adresate înainte de negociere, în timp ce celelalte întrebări și puncte au fost atinse ulterior negocierii.

GHID DE INTERVIU:

1. Vă rog să îmi spuneți care este contextul în care se va desfășura negocierea?

2. Care a fost cadrul/ climatul desfășurării procesului de negociere?

3. Mediul fizic. Coordonate spațio-temporale. Factori perturbatori.

4. Frecvența negocierilor în cadrul societății, având în vedere domeniul de activitate.

5. Care sunt participanții/ actorii negocierii? Care este rolul lor în cadrul companiilor?

6. Cine are permisiunea de a reprezenta societatea dumneavoastră comercială într-o negociere?

7. Negociatorii sunt profesioniști sau neprofesioniști?

8. Au fost urmărite în mare fazele unui proces de negociere?

9. A existat o succesiune clară a activităților de negociere?

10. Negocierea s-a încheiat cu semnarea unui acord?

11. Au fost utilizate de către reprezentantul societății dumneavoastră practici manipulative?

12. Angajații societății care participă la negocieri folosesc deseori practici manipulative?

Un ultim aspect important de precizat înainte de a începe prezentarea părții practice a lucrării de față, este reprezentat de faptul că, pentru realizarea acestui prim studiu de caz, am folosit ca instrument de lucru și analiză un model de negociere pe care l-am adaptat într-o foarte mică măsură după bine cunoscutul model al teoreticianului Bill Scott.

2.2. Prezentarea actorilor negocierii

O parte a negocierii ce urmează a fi analizată este reprezentată de compania transilvăneană S.C. Editura Opinia Mureșeană S.R.L. cu sediul în localitatea Târgu-Mureș, județul Mureș. Societatea se ocupă în principiu de editarea a două publicații mureșene. Reprezentantul acestei societăți în cadrul procesului de negociere ce urmează a fi prezentat este agentul de vânzări în publicitate al societății.

Cealaltă parte a negocierii este reprezentată tot de o companie transilvăneană, cu sediul în localitatea Cluj-Napoca, județul Cluj, care desfășoară activități de prestări servicii în domeniul tăierii și montării geamurilor, oglinzilor, respectiv producerea de geam termopan. Mai exact, compania este un centru de sticlă a cărui denumire nu o putem divulga, astfel încât acest actor îl vom numi pentru analiza de față: Centrul de Sticlă. Reprezentantul companiei în cadrul negocierii este chiar managerul acesteia.

2.3. Prezentarea situației de negociere

2.3.1. Contextul situației

Societatea comercială Editura Opinia Mureșeană desfășoară, pe lângă coordonarea și editarea celor două publicații mureșene amintite mai sus, și alte activități conexe, precum prestarea de servicii de publicitate sub egida Catalogul MARIS. În continuare voi prezenta, pe scurt, ce anume presupune acest catalog potrivit descrierii sale:

Catalogul MARIS – Județul Mureș de la A la Z

Județul Mureș într-un catalog! Aceasta este oferta noastră!

Un catalog care să conțină laolaltă mediul de afaceri, instituțiile publice și administrative, persoanele fizice autorizate, dar și profesiunile liberale. Un manual ușor de utilizat pentru orice persoană sau organizație interesată, inclusiv publicul larg care are posibilitatea de a afla și rezolva rapid o necesitate.

Ce este catalogul MARIS?

Catalogul se adresează atât mediului de afaceri, instituțiilor publice, dar și oricărei persoane ce poate găsi informațiile dorite despre instituții, agenți economici, medici de familie, avocați etc.

Fiind un suport publicitar deosebit, catalogul găzduiește reclame și publicitate de la firme, instituții, organizații, persoane fizice autorizate etc.

Toate informațiile din catalog se vor regăsi și pe www.catalogulmaris.ro.

Catalogul se va distribui la toți clienții care contractează înscriere (cu reducere, la prețul de 30 lei față de prețul real de 50 lei), gratuit la clienții care cumpără spațiu publicitar în paginile catalogului, apoi la toate instituțiile administrației publice centrale și locale, la hoteluri, pensiuni, restaurante, în toate spațiile cu circulație publică, la toate manifestațiile organizate precum târguri, expoziții, dar și publicului larg.

Catalogul MARIS, marcă înregistrată la OSIM, un ghid complet al județului Mureș!

Așadar, scopul principal al catalogului este acela de a cuprinde în paginile sale, dar și online, cât mai multe societăți comerciale, firme, companii, instituții, organizații și PFA-uri (persoane fizice autorizate) de la nivelul județului Mureș și nu numai! Chiar dacă în descrierea originală nu se precizează acest lucru, fondatorii catalogului doresc ca în paginile acestuia să se regăsească și cât mai multe societăți comerciale, firme, companii, instituții, organizații și PFA-uri și din județele limitrofe județului Mureș.

În acest sens, un angajat al companiei, agent de vânzări în publicitate, desfășoară următoarele activități: administrarea și dezvoltarea portofoliului de clienți; stabilirea și participarea la întâlniri cu clienții; prezentarea, promovarea și vânzarea produselor în conformitate cu standardele și politicile comerciale ale companiei pe care o reprezintă; urmărirea contractelor, monitorizarea derulării și finalizării acestora.

Așa cum se poate observa în ANEXA 2 a lucrării de față, clientul sau, mai bine spus, posibilul client, poate alege ca serviciu de publicitate una din următoarele două apariții în catalog, fie cea de tip înscriere, fie cea de tip spațiu publicitar:

A. Tip Înscriere

Există patru tipuri de înscrieri (A, B, C, D), singura diferență dintre ele constând în format (simplu, cu chenar, pe diferite fundaluri). Ca mesaj publicitar în oricare dintre cele 4 variante va apărea denumirea companiei, adresa/ adresele (în cazul mai multor locații), numerele de telefon, website-ul oficial, adresa de e-mail și o cerință specială construită în maxim 3 propoziții (de exemplu: sloganul companiei, un mesaj de atragere a clienților etc.).

Oferta aparițiilor de tip înscriere este următoarea:

A – 50 lei + TVA

B – 60 lei + TVA

C – 70 lei + TVA

D – 80 lei + TVA

B. Tip Spațiu publicitar

Pentru spațiile publicitare pot să opteze cei care au propria reclamă, numită machetă în termeni publicitari, sau cei care doresc ca reclama să le fie realizată de către editură.

Oferta machetelor sună în felul următor (preț/ o apariție):

modul 1/2 policromie (250 cm2) – 1.000 lei + TVA

modul 1/4 policromie (125 cm2) – 500 lei + TVA

modul 1/8 policromie (62,5 cm2) – 250 lei + TVA

modul 1/8 policromie (62,5 cm2) – 250 lei + TVA

Având în vedere informațiile obținute până acum, putem constata raportul dintre actorii implicați în procesul de negociere. Astfel, agentul publicitar X l-a contactat pe clientul Y, managerul Centrului de Sticlă, stabilindu-se o întrevedere în care se va negocia tipul de înscriere sau tipul de spațiu publicitar pentru care clientul va opta.

Obiectul contractului este reprezentat așadar de prestarea de servicii de publicitate. Odată acceptate de către client serviciile, urmează negocierea tipului de material publicitar dorit, care reprezintă în fapt chiar obiectul negocierii.

2.3.2. Crearea climatului

În prima etapă a negocierii, o așa-numită pre-negociere, și anume, crearea climatului, după salutările formale, așezați la masa tratativelor, cei doi actori, agentul de vânzări – publicitate și clientul au avut o discuție introductivă pe tema importanței publicității. În mod contrar față de cum ar fi fost de așteptat, cel care „a spart gheața” a fost clientul. Acesta și-a exprimat de la bun început poziția în cadrul negocierii, afirmând faptul că nu este deschis promovării prin publicitate la nivel local. În opinia mea, reacția părții prestatoare a fost una potrivită, aceasta afirmând că, într-adevăr, publicitatea locală a cunoscut o scădere considerabilă în ultimii ani, tocmai datorită faptului că există tot mai mulți prestatori de astfel de servicii, ceea ce a condus la scăderea calității produselor oferite, însă, contrar așteptărilor, la creșterea prețurilor. Făcând aceste precizări în legătură cu piața publicitară locală, reprezentantul editurii a încercat să nu aducă de la bun început vorba de obiectul prezentei negocieri, ci din contră, să încerce să destindă atmosfera și să câștige încrederea clientului prin aprobarea opiniei acestuia. De altfel, în această fază introductivă a negocierilor, este de preferat să nu fie adus în discuție subiectul negocierii. În schimb, se preferă mici glume sau anecdote. Totuși, faptul că părțile au realizat, în cazul de față, o scurtă referire la cadrul global al problematicii întrevederii, consider că a fost mult mai potrivită decât să se fi folosit umorul, având în vedere că este o întâlnire de afaceri.

Tot de crearea climatului aparțin și coordonatele spațio-temporale. Întâlnirea s-a desfășurat în biroul clientului. Acest lucru a prezentat atât avantaje, cât și dezavantaje pentru cealaltă parte. Astfel, partea prestatoare poate să nu se simtă în largul său, în timp ce clientul poate avea o poziție de superioritate. Totuși, meseria de agent de vânzări în publicitate presupune competențe și abilități datorită cărora reprezentantul editurii nu a părut să se simtă stânjenit sau inferior într-o astfel de situație. În schimb, setarea temporală a fost în avantajul părții prestatoare, după părerea mea, întrucât întâlnirea a avut loc după-masa, moment în care, pe de-o parte, agentul se pregătea să se întoarcă acasă la Târgu-Mureș, iar pe de altă parte, clientul se grăbea să plece de la birou, acesta putând fi un factor important în luarea deciziei; decizia finală a putut fi luată în mod pripit.

Un ultim aspect legat de crearea climatului este reprezentat de factorii perturbatori. Astfel, oricât ar încerca managerul firmei să îndepărteze posibilii factori perturbatori, aceștia apar inevitabil. Având în vedere faptul că întâlnirea a avut loc în biroul clientului, negocierea a fost deseori întreruptă de către angajați, iar discuția dintre părți a fost deseori întreruptă de zgomotul de fond datorită mediului de lucru (centru de sticlă). Toți acești factori au influențat de la bun început actul negocierii.

În unele lucrări de specialitate se întâlnește un concept numit B.A.T.N.A. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement) adică Cea Mai Bună Alternativă la Negociere. Această B.A.T.N.A. sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru orice negociator: înainte de a începe tratativele trebuie stabilite posibilitățile de soluționare a problemei fără a negocia cu partenerul dat (de exemplu: renunțăm la negocierea unui contract și cumpărăm de la altă firmă etc.). Compromisul obținut în urma negocierii poate fi acceptat numai dacă este mai avantajos decât B.A.T.N.A.

În situația prezentată în studiul de față, managerul Centrului de Sticlă a luat în calcul B.A.T.N.A., însă a descoperit că la momentul respectiv nicio altă companie sau agenție publicitară de pe piața locală nu-i putea oferi ceea ce Editura Opinia Mureșeană prin catalogul MARIS îi va oferi în cele din urmă. Așadar, după cum vom vedea în finalul studiului, compromisul negocierii a fost acceptat și datorită faptului că a fost mai avantajos decât B.A.T.N.A.

2.3.3. Deschiderea negocierii

Odată setată atmosfera de negociere, respectiv mediul de desfășurare al negocierii, are loc etapa deschiderii procesului de negociere. În această fază se stabilesc câteva elemente și reguli care vor structura actul negocierii.

În primul rând se menționează, pentru orice eventualitate, scopul întâlnirii, respectiv motivul pentru care părțile au decis să se așeze la masa negocierii. În cazul de față, obiectul negocierii este același pentru toți actorii, serviciile publicitare, însă interesele părților diferă. Astfel, partea prestatoare urmărește obținerea unui câștig cât mai mare, în timp ce clientul dorește o ofertă cât mai bună – o promovare puternică din punct de vedere publicitar la un preț cât mai mic posibil.

Tot în această etapă, negociatorii pot observa stilul de negociere al celeilalte părți. Este evident că în cazul de față fiecare parte știe ce așteptări are celălalt. Mai exact, ambele părți conștientizează poziția proprie și poziția celuilalt în raport cu obiectul negocierii.

Totodată, se va realiza un scurt plan după care va decurge negocierea. În cazul de față, este evident că mai întâi vor fi prezentate ofertele de către prestator, apoi se vor aduce argumente, respectiv contraargumente de ambele părți, pentru ca în final clientul să ia o decizie.

Este de preferat ca în această etapă să se stabilească și durata întâlnirii, pentru ca fiecare parte să știe cât timp are la dispoziție pentru a-și prezenta ofertele, pentru a aduce argumente, pentru a contraargumenta, pentru a lua decizia etc. Negocierea de față nu a depășit 60 de minute.

Indiferent de natura și de gradul de complexitate al situației ce trebuie negociate, actorii nu pot să stea concentrați pentru o perioadă foarte lungă de timp. Nivelul maxim de concentrare este atins în primele minute ale negocierii și, pentru foarte scurt timp, spre sfârșitul negocierii.

Atunci când părțile își dau seama că sunt în preajma obținerii unei concluzii are loc o reîmprospătare a energiei, dar numai pentru o foarte scurtă perioadă, în continuare, orice prelungire a întâlnirii va fi la un nivel negativ al concentrării și prin urmare, neproductivă. Privind structura concentrării în cadrul unei negocieri, vom vedea că aceasta este înaltă în discuțiile preliminare și la final. Este necesară parcurgerea atentă a perioadelor de energie înaltă și învingerea dificultăților generate de scăderea acesteia.

Evoluția concentrării părților în timp este prezentată schematic în figurile de mai jos:

Figura 1. Concentrarea de-a lungul unei perioade de timp

Sursa: Scott Bill, Arta negocierilor, Traducere de Mihai Roman, Ed. Tehnică, București, 1996, p. 29

Figura 2. Evoluția concentrării în timpul tratativelor

Sursa: Scott Bill, Arta negocierilor, Traducere de Mihai Roman, Ed. Tehnică, București, 1996, p. 30

Un alt aspect ce ține de această fază a negocierii este cel al prezentării negociatorilor și a rolului pe care fiecare îl deține, însă aceasta doar în cazul echipelor de negociatori care includ mai multe persoane. Nu este cazul în situația de față.

2.3.4. Negocierea propriu-zisă

Etapa negocierii propriu-zise urmărește la rândul ei câteva stadii, câțiva pași specifici.

În primul rând, fiecare parte și-a prezentat ofertele. În această fază a prezentării ofertelor, prestatorul a încercat să prezinte ofertele într-o lumină cât mai favorabilă, cu accent pe ofertele care îi conturează interesele. Având în vedere faptul că, în situația de față, clientul a avut timp să studieze ofertele în prealabil, acesta și-a conturat o idee, astfel încât prezentarea sa se va axa pe avantajele ofertelor care-i sunt în concordanță cu interesele și pe dezavantajele celorlaltor oferte. Astfel, agentul de publicitate a pus accent pe prezentarea ofertelor spațiilor publicitare, în special a celor mai scumpe spații: modul 1/2 policromie (250 cm2) – 1.000 lei, respectiv modul 1/4 policromie (125 cm2) – 500 lei, în timp ce clientul a pus accent pe înscrierea simplă de tip D – 80 lei + TVA.

Cea de-a doua fază este cea a negocierii ofertelor. În situația dată, chiar dacă negocierea s-a realizat pe cale amiabilă, bazându-se pe cooperare și colaborare, este cât se poate de clar faptul că fiecare parte și-a urmărit propriile interese, cele prin care să obțină câștigul maxim posibil. În acest caz a fost nevoie însă să se țină cont mereu și de interesele celuilalt, altfel încât negocierea să nu se încheie cu un câștigător și un perdant, ceea ce ar fi condus inevitabil la eșecul negocierii.

În situația de față, după ce observă că nu există șanse de reușită în a-l convinge pe client să opteze pentru cele mai scumpe spații publicitare, agentul a încercat să coboare nivelul intervalului de negociere la spațiile publicitare modul 1/8 policromie (62,5 cm2) – 250 lei. În acest sens, agentul a realizat o comparație între opțiunea clientului și propunerea sa, cu referire la raportul preț-calitate: dacă se adaugă TVA-ul prețului de 80 de lei presupus de opțiunea de înscriere de tip D, prețul depășește 100 de lei, astfel încât ajunge să coste jumătate față de prețul spațiului publicitar modul 1/8 policromie – 250 lei; prețul ajunge la jumătate, însă spațiul de înscriere tip D nu reprezintă nici jumătate din spațiul 1/8 policromie. Înscrierea tip D dispune numai de caractere, puține la număr, care ar cuprinde doar datele de contact ale companiei. În schimb, spațiul publicitar ar putea cuprinde, pe lângă mai multe caractere, și imagini și simboluri, ca de exemplu logo-ul companiei. O identitate vizuală a companiei va fi mult mai ușor de reținut și întipărit în minte decât un șir de cuvinte, de către cei interesați de produsele și serviciile companiei respective. Așadar, agentul și-a concentrat argumentele asupra deosebirilor care fac diferența între tipul de înscriere D și spațiul publicitar modul 1/8, reușind încetul cu încetul să-l convingă pe client. Totuși, clientul a continuat să aducă contraargumente legate în special de costuri.

2.3.5. Practica manipulativă

În acest stadiu al negocierii propriu-zise se crează momentul oportun, prielnic punerii în aplicare a diferitelor strategii, tehnici și tactici.

Agentul a continuat să prezinte oferta spațiului publicitar modul 1/8 într-o manieră favorabilă, însă a simțit totodată că este momentul să aducă în discuție mai multe aspecte care să-l determine pe client să-și schimbe opinia.

În mod intenționat, prestatorul de servicii a prezentat anumite aspecte care, în opinia mea, îndeplinesc toate condițiile necesare pentru a fi declarate ca făcând parte din practica manipulativă numită dezinformare. În primul rând, agentul amintește de faptul că prețului de 250 lei îi va fi adăugat TVA-ul, însă nu mai amintește și un alt aspect foarte important, și anume: dacă clientul nu dispune de o machetă (reclamă în format electronic), editura îi va realiza macheta, însă costurile vor fi suplimentare (elaborarea machetei nu este inclusă în prețul stabilit de 250 lei + TVA).

Un alt aspect important, tot de ordin economic, este reprezentat de informația potrivit căreia managerul Centrului de Sticlă va primi un exemplar de catalog gratuit, indiferent de opțiunea de înscriere. Informația este falsă, întrucât catalogul se va distribui gratuit doar clienților care cumpără spațiu publicitar, nu și celor care contractează o simplă înscriere; cei din urmă vor primi catalogul cu reducere, la prețul de 30 lei față de prețul real de 50 lei.

De asemenea, agentul a mai specificat o informație falsă, cea potrivit căreia catalogul MARIS este unicul de acest gen din România, adresându-se mediului de afaceri, instituțiilor publice, dar și oricărei persoane ce poate găsi informațiile dorite despre instituții, agenți economici, medici de familie, avocați etc. Totodată, s-a pus un accent însemnat asupra platformei online a catalogului, „unică” și ea. În realitate însă, catalogul MARIS nu este singurul material publicitar de acest gen, existând, atât la nivel local, regional, cât și la nivel național, multe alte astfel de cataloage, care cuprind date de contact, reclame și publicitate de la firme, companii, instituții, organizații, persoane fizice autorizate etc., atât în format printat, cât și electronic, online, cum ar fi: Pagini Aurii, Ghid Afaceri sau website-urile oficiale ale Camerelor de Comerț care cuprind toate firmele dintr-un județ, iar lista poate continua.

Clientul a fost manipulat fără să realizeze pe moment acest lucru, prin intermediul dezinformării, iar în cele din urmă a luat decizia finală de a opta pentru spațiul publicitar modul 1/8 la prețul de 250 lei + TVA + costurile creării machetei de care el nu a fost înștiințat până la finalizarea negocierii și semnarea contractului.

2.3.6. Finalizarea negocierii

Ultima etapă presupune anumite acțiuni specifice finalizării negocierii: stabilirea aranjamentelor și semnarea acordului.

În ceea ce privește stabilirea aranjamentelor, chiar dacă cu mult diferite de obiectivele și interesele inițiale, actorii negocierii și-au atins în cele din urmă scopul, ajungând la un compromis, la un acord comun care satisface ambele părți. De altfel, în literatura de specialitate este frecvent întâlnită ideea potrivit căreia în orice negociere părțile trebuie să urmărească obținerea unui grad de satisfacție optim, și nu a celui mai înalt grad de satisfacție.

În final, ultimul stadiu al negocierii este reprezentat de semnarea acordului, a unui document scris cu valoare juridică (în cazul în care părțile nu respectă prevederile). În cazul de față, cei doi negociatori au semnat un Contract de prestări servicii de publicitate.

2.4. Evaluarea negocierii

Așadar, cu toate că managerul Centrului de Sticlă a luat în calcul B.A.T.N.A. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement – Cea Mai Bună Alternativă la Negociere), a descoperit că la momentul respectiv nicio altă companie sau agenție publicitară de pe piața locală nu-i putea oferi ceea ce Editura Opinia Mureșeană prin catalogul MARIS i-a oferit în cele din urmă. Astfel, compromisul obținut prin intermediul negocierii s-a dovedit a fi mai avantajos decât oricare altă alternativă, fiind acceptat în cele din urmă.

Începută inițial ca o negociere orientată pe principiul „maximum-minimum” (maximul pe care fiecare parte urmărea să-l primească și minimul pe care l-ar fi acceptat), în cele din urmă, prin prezentarea ofertelor și prin oferirea unor argumente și contraargumente, părțile au fost capabile să ajungă la un acord comun. Totuși, este important de subliniat faptul că partea prestatoare de servicii (agentul de vânzări al editurii) a utilizat practica manipulativă a dezinformării în mod deliberat. Faptul că această tehnică de manipulare a fost folosită în cadrul unei negocieri în care miza nu a fost una de o foarte mare însemnătate, demonstrează că practicile manipulative sunt din ce în ce mai frecvent utilizate în relațiile profesionale, dar mai ales în mediul afacerilor în particular și în domeniul managementului în general, având succes de cele mai multe ori, tocmai pentru că este, pe cât de simplu de realizat, pe atât de greu de reperat. Nu degeaba dezinformarea este considerată ca fiind una dintre cele mai puternice practici manipulative, dar și una dintre cele mai discrete totodată. Ar mai fi de adăugat faptul că, în realizarea manipulării, partea manipulatoare nu a apelat la agenți de influență, așa cum se procedează de obicei în astfel de cazuri de manipulare, realizând ea însăși acțiunea de manipulare.

În ceea ce privește dificultățile întâmpinate în realizarea studiului de caz, în primul rând doresc să amintesc faptul că reprezentanții editurii mi-au oferit numeroase materiale de care m-am putut folosi în analiza și redactarea studiului, majoritatea fiind atașate ca anexe la finalul lucrării, însă în ceea ce privește oferirea informațiilor cu privire la acea situație specifică de manipulare în negociere au fost destul de reticenți. În plus, au acceptat să dezvălui denumirea, respectiv identitatea societății comerciale, doar cu condiția ca datele să rămână confidențiale, să nu fie publicate.

Ca finalitate a studiului de caz, în urma analizei realizate am constatat faptul că gradul de eficiență al practicii manipulative utilizate în situația de negociere dată este unul de maximă eficiență pentru ca partea manipulatoarea să-și atingă interesele, însă trebuie precizat faptul că manipularea s-a realizat în limitele normale impuse de etica și deontologia profesională, partea manipulată nefiind afectată în mod grav sub niciun aspect. Așadar, consider că practica manipulativă folosită în cazul situației prezentate a avut un grad de maximă eficiență în cadrul negocierii. Având în vedere faptul că reprezentanții editurii mi-au dezvăluit faptul că nu obișnuiesc să angajeze negociatori profesioniști, o propunere ar fi totuși ca pe viitor să fie contractați profesioniști pentru situațiile de negociere ce vor presupune mize mai mari decât cea din situația de față.

CAPITOLUL 3. Studiu de caz B

3.1. Prezentare generală

În prima parte a lucrării de față, cea teoretică, am arătat, printre altele, cum au evoluat negocierile în diferite domenii în general și în mediul afacerilor în particular din perspectiva caracteristicilor care le indivizualizează spre deosebire de alte forme de rezolvare a unor conflicte de interese sau dispute, din perspectiva elementelor și etapelor specifice oricărui proces de negociere, din perspectiva tipurilor și stilurilor prin care pot fi abordate de către negociatori, profesioniști sau neprofesioniști, din perspectiva strategiilor, tehnicilor și tacticilor prin care pot fi abordate, dar mai ales din perspectiva mijloacelor și modalităților prin intermediul cărora se pot realiza.

Prin intermediul noțiunilor teoretice prezentate, am putut observa cum activitățile de negociere tot mai frecvente și mai necesare din mediul afacerilor au suferit schimbări majore în ultimii ani. Lipsa timpului, lipsa unui spațiu de desfășurare, lipsa unui mediu ambient sau alte priorități în afaceri ale managerilor, acționarilor, investitorilor, partenerilor și colaboratorilor, negociatori profesioniști sau neprofesioniști, sunt doar câteva din aspectele care i-au determinat pe aceștia să își desfășoare activitatea de negociere în mediul online, prin intermediul e-mail-ului sau chiar și prin intermediul rețelelor de socializare. Puțini sunt cei care, implicați în diverse afaceri, fie din ipostaza de manageri, fie din ipostaza de acționari sau investitori, parteneri sau colaboratori, fie din ipostaza de simpli angajați, nu au acces la internet sau nu au o adresă de e-mail.

Mai mult decât atât, în prezent, nu doar activitățile de negociere dintre două sau mai multe entități organizaționale diferite s-au „mutat” în mediul online, ci chiar și comunicarea și negocierile pe orizontală dintre angajații unor departamente diferite sau chiar și dintre angajații aceluiași departament, dar și negocierile pe verticală din cadrul aceleiași entități. Pentru a oferi un exemplu pe cât de banal, pe atât de elocvent pentru cele afirmate, în prezent, majoritatea ofertelor salariale se fac prin e-mail, putându-se ajunge chiar și la negocierea acestora tot prin intermediul e-mail-ului. Un alt exemplu ar fi acela al stabilirii și negocierii unor bugete (resurse financiare) sau ale unor termene-limită (resurse temporale) tot prin intermediul e-mail-ului.

În cadrul acestei părți practice a lucrării de față, vom continua să punem un accent însemnat asupra noilor forme de negociere în afaceri care au apărut și s-au dezvoltat în ultimii ani. Negocierea care urmează a fi prezentată în cadrul acestui capitol s-a desfășurat în luna august a anului 2010. Astfel, putem spune că această nouă abordare de negociere în afaceri prin intermediul mijloacelor online a apărut cu precădere în ultimii 5-6 ani de zile. Cu toate acestea, informațiile și datele concrete și reale ce urmează a fi prezentate sunt de o importanță și de o actualitate însemnată.

Asemenea studiului de caz A prezentat în capitolul anterior, obiectivul acestui studiu de caz B este acela de identificare nu doar a unei noi forme de negociere, ci mai ales de identificare a unei practici manipulative în noua formă de negociere, cea online.

Metodele și instrumentele de lucru utilizate sunt aceleași ca și pentru cel dintâi studiu de caz prezentat, incluzând ghidul de interviu care a cuprins și atins aceleași întrebări și puncte de interes.

3.2. Prezentarea actorilor negocierii

Negocierea în jurul căreia a fost construit acest studiu de caz s-a realizat între două entități, ambele reprezentate de negociatori neprofesioniști. Prima parte este formată din reprezentanții redacției cotidianului transilvănean ZI DE ZI subordonată companiei SC TRANSILVANIA GRUP BUSINESS SRL cu două sedii, unul în Cluj-Napoca și unul în Târgu-Mureș. Cea de-a doua parte este formată din reprezentanții INSTITUTULUI DE URGENȚĂ PENTRU BOLI CARDIOVASCULARE ȘI TRANSPLANT din Târgu-Mureș. Chiar dacă au domenii de activitate total diferite, prima parte activând în domeniul jurnalistic/ media, iar cea de-a doua parte activând în domeniul medical, ambele entități sunt cunoscute și se bucură de notorietate atât pe plan local, cât și pe plan regional și național.

Transilvania Grup Business s-a impus pe plan local, regional și național datorită publicațiilor pe care le redactează și editează, dintre care cele mai importante sunt revista lunară Transilvania Business http://www.transilvaniabusiness.ro/ (80 pagini, full color, 9 000 de exemplare tiraj, distribuție națională certificată BRAT, difuzare națională prin Inmedio, Zirkon Media și la bordul aeronavelor TAROM) dedicată în special vieții economice din regiunea Transilvaniei, fiind singurul vehicul de imagine premium dedicat companiilor ce funcționează în Ardeal, și ziarul Zi de Zi http://www.zi-de-zi.ro/ (16 pagini, color și alb-negru, aprox. 3 000 – 4 000 de exemplare tiraj, distribuție și difuzare locală și regională, în curs de auditare BRAT). Structura acționariatului instituției media Transilvania Grup Business este următoarea: Grama Aurelian 95%, Grama Sidonia 5%. Grama Aurelian este așadar atât acționar principal, cât și fondatorul publicațiilor mai sus amintite și nu numai.

Institutul de Urgență pentru Boli Cardiovasculare și Transplant Târgu-Mureș s-a impus pe plan local, regional și național ca fiind unul dintre puținele și cele mai bune astfel de centre din România, având parte de recunoștință și notorietate internațională. Institutul a cunoscut mai multe reorganizări și restructurări de-a lungul timpului, dintre care le vom aminti pe cele mai recente. Astfel, potrivit informațiilor oferite pe website-ul oficial, http://ibcvt-public.sharepoint.com/, în anul 2011 Institutul a fost reorganizat ca Centru de Boli Cardiovasculare și Transplant în structura Spitalului Clinic Județean de Urgență Târgu-Mureș, pentru ca în iunie 2013 Institutul să își reia activitatea, recăpătându-și personalitatea juridică. Activitatea propriu-zisă a Institutului a început la data de 1 august 2013. În luna septembrie 2013 Institutul a fost nominalizat ca furnizor de servicii în cadrul programelor naționale de sănătate, iar în luna noiembrie a aceluiași an 2013 Institutul a fost acreditat pentru transplant de cord. De altfel, renumele pozitiv al Institutului se datorează numeroaselor cazuri grave tratate de-a lungul ultimilor ani, precum și numeroaselor transplanturi de cord care s-au realizat în cadrul său. Structura consiliului de administrație s-a schimbat de nenumărate ori de-a lungul timpului, însă la momentul la care ne vom referi în cadrul acestei lucrări, manager era Dr. Radu Crișan.

Referindu-ne strict la negocierea pe care o vom prezenta în cadrul acestui studiu de caz, cele două entități organizaționale amintite au fost reprezentate de următoarele părți: Transilvania Grup Business de către redactorul-șef Alexandru Toth, iar Institutul de Urgență pentru Boli Cardiovasculare și Transplant de către managerul de la acea vreme, Radu Crișan.

3.3. Metodologia cercetării. Prezentarea negocierii

Toate informațiile ce urmează a fi prezentate mi-au fost puse la dispoziție de către Alexandru Toth care ocupă funcția de redactor-șef în cadrul companiei Transilvania Grup Business chiar și în prezent. De asemenea, de folos în redactarea studiului de caz mi-au fost și informațiile găsite arhivate în media online.

Așadar, în vederea realizării studiului de caz am aplicat două metode de cercetare calitative: analiza de documente și interviul. Ca instrument de lucru principal am utilizat ghidul de interviu ce urmează a fi prezentat în continuare, unde I sunt eu, intervievatorul, iar R este Alexandru Toth, respondentul. Mai trebuie să menționăm faptul că interviul aplicat este un interviu individual și structurat, având la bază o serie de întrebări prestabilite cuprinse în cadrul ghidului de interviu. Întrebările prestabilite au fost atent gândite și elaborate, însă pe parcursul interviului au existat și momente în care am formulat întrebări suplimentare pentru a afla mai multe detalii cu privire la negocierea în cauză. Așadar, chiar dacă am aplicat un singur interviu, scopul cercetării a fost acela de a obține date și informații concrete și reale direct de la cel puțin o parte a negocierii. Cealaltă parte nu a putut fi contactată, iar reprezentanții actuali ai Institutului nu au fost deschiși și dornici în a-mi furniza informații referitoare la negocierea în cauză de la acea vreme.

GHID DE INTERVIU

1) Actorii negocierii

I : Care au fost părțile implicate în negociere? De către cine a fost reprezentată compania dumneavoastră?

R : Reprezentantul companiei în cadrul căreia activez (Transilvania Grup Business) am fost chiar eu, în timp ce de cealaltă parte, reprezentantul Institutului de Urgență pentru Boli Cardiovasculare și Transplant a fost doctorul Radu Crișan care în acea perioadă ocupa și funcția de manager al Institutului.

I : Pe baza căror criterii s-a făcut alegerea ca dumneavoastră să reprezentați compania?

R : Chiar dacă am ajuns în situația de a negocia din cauza unor erori de redactare datorate unor colegi din funcția de redactori, directorul companiei a considerat că eu aș fi cel mai în măsură, din poziția de redactor-șef, să particip la negociere. Până la urmă, ca superior al colegilor mei, era de datoria mea să rezolv situația apărută.

I : Ați prefera ca, în eventualitatea apariției altor negocieri, să fiți reprezentați de profesioniști în domeniu?

R : Nu neapărat. A rezolva tot soiul de situații conflictuale, de dimensiuni mai reduse sau mai mari, prin intermediul unor forme de comunicare cum este negocierea, intră până la urmă în fișa postului oricărui jurnalist. Și noi, la fel ca negociatorii sau mediatorii, trebuie să rămânem transparenți, obiectivi și neutri, indiferent de situație.

2) Aspecte contextual-situaționale

I : Utilizați frecvent negocierea? (indicator: frecvența)

R : După cum am mai afirmat, da, negocierea face parte din meseria noastră, deci o utilizăm destul de frecvent, indiferent că e vorba de o situație negativă apărută în care suntem implicați și pe care trebuie să o rezolvăm, sau că e vorba de negocierile simple referitoare la stabilirea unor date temporale și spațiale (data și locul unei întâlniri). Jurnaliștii în general nu folosesc negocierea doar în cazul apariției unor situații conflictuale. În acest sens, informațiile primite în exclusivitate de la diverse surse reprezintă dovada clară a importanței negocierilor în media.

I : În ce context s-a desfășurat negocierea despre care vom vorbi?

R : La data de 2 august 2010, o colegă de la acea vreme, R. R., redactor pe domeniul Evenimente, o înlocuia pe o altă colegă, A. M., redactor pe domeniul Sănătate, aflată în concediu medical. Aflasem din diverse surse de o situație apărută într-una din zile în cadrul Spitalului Clinic Județean de Urgență Mureș, astfel încât am trimis-o pe colega de la Evenimente să se ocupe de acea știre de pe Sănătate. În urma unei vizite efectuate la fața locului, aceasta a redactat o știre. În necunoștință de cauză, aceasta a scris că întâmplarea s-a petrecut pe secția de Cardiologie a Institutului de Boli Cardiovasculare și Transplant Mureș, când de fapt era vorba de secția de Cardiologie a Spitalului Clinic Județean de Urgență Mureș. Deși vizita fusese efectuată în locul potrivit, iar evenimentul a fost confirmat (era vorba de lipsa medicului de gardă de pe secția de Cardiologie a Spitalului Clinic Județean de Urgență Mureș), eroarea de redactare a apărut datorită schimbărilor frecvente ale statutului Institutului în cauză de-a lungul vremii, care ba făcea parte din cadrul Spitalului Județean de Urgență, ba era separat de acesta. Cu toate acestea, în ciuda confuziilor existente la acel moment, ne-am asumat și recunoscut vina, care nu a fost în totalitate a redactorului în cauză, ci și a editorului care are datoria de a corecta nu doar greșelile gramaticale și de ortografie ale textelor (știri și articole), ci și corectitudinea informațiilor scrise de redactori. Astfel, editorul a realizat doar o corectură superficială, de suprafață. Ca urmare, știrea a fost publicată atât în varianta tipărită, cât și în varianta online, fără ca cineva din redacția noastră să fi observat greșeala, ceea ce a condus la o reacție imediată și acidă din partea reprezentanților Institutului de Boli Cardiovasculare și Transplant.

I : Cum s-a ajuns la o negociere între cele două părți? De ce ați apelat la mediul online?

R : Greșeala ne-a fost sesizată chiar de către reprezentanții Institutului exact în ziua în care a fost publicată știrea, pe 2 august 2010. Am încercat să stabilim o întâlnire directă, față-n față, cu domnul manager Radu Crișan, însă acesta nu era disponibil. În același timp însă, se dorea din partea reprezentanților Institutului rezolvarea cât mai rapidă a situației. Cum știrea nu mai putea fi întoarsă din drum, dat fiind faptul că aceasta fusese publicată atât în varianta tipărită a cotidianului, cât și în varianta online pe website-ul nostru oficial, am luat legătura direct cu domnul manager prin singurul mijloc de comunicare pe care acesta îl avea la dispoziție, și anume, prin e-mail.

3) Desfășurarea negocierii

I : Cum a decurs negocierea?

R : Negocierea s-a desfășurat într-o perioadă de timp relativ scurtă. Inițial i-am scris domnului manager și i-am propus soluția care nouă ne-ar fi fost cel mai la îndemână și care nu ne-ar fi afectat foarte tare imaginea de cotidian care oferă informații de actualitate și de calitate, 100% reale, adevărate și corecte. Mai exact, i-am propus apariția unei erate în numărul ce urma să apară a doua zi. Acesta însă a refuzat, pe motiv că știrea scrisă le-a prejudiciat mult imaginea și le-a pus în pericol instituția. În acel moment am realizat că se încearcă manipularea noastră prin recurgerea la tot felul de tertipuri și șantaje emoționale, când chiar nu era cazul, fusese o greșeală minoră de redactare pe care am fi putut-o corecta în numărul următor al cotidianului printr-o erată. Soluția noastră fiind refuzată, am solicitat să ni se ofere alternative din partea reprezentanților Institutului. Aceștia ne-au solicitat ca în numărul următor să apară un drept la replică din partea Institutului, iar noi să organizăm o conferință de presă în cadrul căreia să ne cerem scuze în mod public. În mod evident, solicitarea ni s-a părut a fi una exagerată, astfel încât am acceptat varianta unui drept la replică, dar nicidecum varianta în care să ne cerem scuze în cadrul unei conferințe de presă, oferind și câteva argumente solide în acest sens care să ne susțină refuzul. În principiu, argumentele noastre au fost construite în jurul faptului că greșeala de redactare cel mai probabil a fost trecută cu vederea de majoritatea cititorilor, astfel încât chiar credem că nu era cazul să transformăm o eroare minoră într-un eveniment de amploare care ar fi putut afecta nu doar imaginea noastră, ci și cea a Institutului care nu ar avea de ce să pretindă astfel de cerințe unei redacții decât dacă ar avea într-adevăr motive reale de îngrijorare privind activitatea și imaginea sa. Pe scurt, scuzele noastre publice nu ar fi adus nici o îmbunătățire sau rezolvare situației create. În schimb, am propus ca, pe lângă dreptul la replică, să facem corecturile de rigoare știrii publicate.

4) Încheierea negocierii

I : S-a ajuns așadar la un acord în urma negocierii?

R : Da, în urma negocierilor purtate prin e-mail, de pe o zi pe alta, am ajuns la varianta unui drept la replică din partea reprezentanților Institutului în numărul următor de apariție al cotidianului, precum și la varianta realizării corecturilor de rigoare. Acordul a fost respectat prin publicarea unui drept la replică în data de 3 august 2010 atât în varianta tipărită a cotidianului, cât și în varianta online, precum și prin republicarea știrii cu corecturile necesare.

5) Despre negocierea prin e-mail

I : Cât de utilă și de eficientă considerați că este metoda negocierii prin e-mail?

R : Negocierea prin e-mail ne-a „salvat”, ca să spun așa, nu doar în cazul prezentat anterior, ci și în alte situații, datorită avantajelor sale, în special datorită faptului că se realizează în timp real și rapid. În cazul prezentat, ne-ar fi fost imposibil să stabilim o întrevedere cu managerul Institutului care nu era disponibil dar care în același timp era singurul reprezentant cu care ni s-a cerut să colaborăm și să rezolvăm situația cât mai repede. Mai mult decât atât, schimbul de mesaje, de replici și de eventuale documente, fotografii și alte atașamente, rămâne arhivat, fiind o dovadă clară a celor discutate între părțile implicate.

În continuare vom expune în primul rând articolul datorită căruia s-a ajuns la o negociere, iar în al doilea rând articolul cu dreptul la replică. Capturi de ecran ale ambelor materiale se regăsesc în secțiunea ANEXE a lucrării de față.

Data: 02 august 2010

Fără medic de gardă la bord

De: R. R.

O situație fără precedent a avut loc duminică, 1 august, pe secția de Cardiologie a Institutului de Boli Cardiovasculare și Transplant Târgu-Mureș, unde am găsit o singură asistentă medicală de serviciu. La această situație s-a ajuns în urma refuzului dr. Horga Diana de a efectua garda de azi, deși era repartizată de mult, dar între timp aceasta a fost angajată de către directorul Spitalului Clinic Județean de Urgență Mureș, dr. Gomotârceanu, ca să lucreze la centrul medical Topmed, unde acesta este patron, drept urmare a plecat din Clinica de Cardiologie fără nici un anunț în scris.

Ca atare, duminică, bolnavii din Clinica de Cardiologie s-au trezit că nu este nici un medic de gardă, iar ceilalți medici din clinică sunt fie în concediu, fie au fost deja ieri de gardă, fie urmează să intre mâine, iar legea nu permite mai mult de 24 de ore de gardă.

Deși șeful clinicii a solicitat intervenția Directorului Spitalului, a directorului DSP, a ministerului sănătății, nimeni nu a luat nici o măsură, iar dr. Horga refuză în continuare să se prezinte în gardă, motivând că acum este angajată a centrului Topmed și nu a spitalului.

Dr. Gomotârceanu, patron de spital privat și director de spital de stat, racolează personalul format din spitalul de stat și îl angajează la privat, lăsând descoperite liniile de urgență din spitalul de stat. Așadar, lucrurile stau foarte grav, deoarece dacă un bolnav cu infarct din cei cinci internați până acum ar face stop cardiac în spitalul de stat, nu ar exista nimeni în clinică să îl resusciteze. Nici să nu ne gândim la o situație mai gravă, dacă mai mulți pacienți ar avea nevoie de ajutor urgent. Nu în ultimul rând, este foarte bine cunoscută o altă problemă cu care se confruntă spitalele din întreaga țară, printre care și Spitalul Județean Mureș și anume, lipsa acută de personal. Astfel, personalul redus trebuie să aibă grijă de un număr mare de pacienți, prelungindu-și programul de lucru peste numărul de ore normale. Bineînțeles, nu sunt plătiți în plus pentru orele suplimentare, ba din contră, au fost și ei afectați de tăierea salariilor cu 25%. De asemenea, tot din lipsă de personal, două saloane ale secției de Cardiologie au fost închise.

Anunțați fiind asupra situației, managerul spitalului Florin Gomotârceanu, doctorul Kovacs, dar și șeful clinicii, medicul Benedek Imre, aflat în concediu, a spus că va ajunge la spital în cursul acestei zile, (n.red. ieri), pentru a rezolva această problemă.

Bottom of Form

Data: 03 august 2010

Drept la replică

De: Dr. Radu Crișan manager

Institutul de Urgență pentru Boli Cardiovasculare și Transplant Târgu-Mureș este o unitate de elită în contextul medical național, furnizând servicii medicale în patologia cardiovasculară pentru pacienți din întreaga țară.

Activitatea acestui Institut este cunoscută și recunoscută de factorii decidenți în domeniul medical (este unul din cei 62 de furnizori de servicii medicale spitalicești a căror activitate a fost considerată de către Ministerul Sănătății de interes național) precum și de cetățenii din întreaga țară (adresabilitatea IUBCvT este foarte mare, depășind cu mult limitele Regiunii 7 Centru).

În acest context, am fost surprinși de lipsa de informare a redactorului articolului „Fără medic de gardă la bord”, din data de 02.08.2010, Roxana Rus:

1) Institutul de Urgență pentru Boli Cardiovasculare și Transplant Târgu-Mureș asigură urgențele cardiologice fără întrerupere prin cele două linii de gardă de cardiologie. În data de 01.08.2010 aceste gărzi au fost asigurate de Dr. Mihaela Ispas – medic primar cardiolog și de Dr. Daniela Muntoi – medic specialist cardiolog, fapt care poate fi demonstrat prin lista medicilor programați pe liniile de gardă pentru luna august ce poate fi accesată și pe site-ul www.cardio.ro.

2) Dr. Horga Diana nu a fost și nu este angajată a IUBCvT, ca urmare nu avea cum să fie programată în gardă în nici una din clinicile de cardiologie aparținând Institutului.

3) Ca și consecință a celor de mai sus, avem dubii serioase asupra „vizitei” pe care ați efectuat-o pe „secția de Cardiologie a Institutului de Boli Cardiovasculare și Transplant Târgu-Mureș unde am găsit o singură asistentă medicală de serviciu”.

4) Institutul de Urgență pentru Boli Cardiovasculare și Transplant Târgu-Mureș înțelege importanța informării corecte și prompte a cetățenilor (lucruri pe care le promovează și cotidianul „Zi de zi“), de aceea vă rugăm să aduceți corecturile necesare în articolul respectiv.

5) Pentru orice informații vă stăm la dispoziție cu adresa de e-mail institut@cardio.ro, dedicată exclusiv relației cu mass media, la telefoanele: 0265-210900, 0265-216368, fax: 0265-217047, precum și prin managerul IUBCvT Târgu-Mureș, Dr. Radu Crișan.

Cu deosebită considerație,

Dr. Radu Crișan

Bottom of Form

Top of Form

Bottom of Form

3.4. Evaluarea negocierii

Prin exemplul oferit în lucrarea de față am putut observa cât de ușor este în ziua de astăzi să negociem și să comunicăm totodată în afaceri prin intermediul mijloacelor online.

Chiar dacă negocierea s-a realizat între două entități organizaționale cu domenii diferite de activitate, consider că abordarea a fost una corectă și eficientă. După cum afirma și Alexandru Toth, o întâlnire directă este foarte greu de aranjat atunci când una dintre părți nu este disponibilă. Totuși, deși persoana de contact nu era disponibilă, reprezentanții Institutului doreau rezolvarea cât mai rapidă a situației, fiind o știre de actualitate care s-a răspândit și a cărei informații eronate trebuiau remise din media cât mai repede cu putință. Așadar, reprezentanții redacției cotidianului Zi de Zi au fost nevoiți să caute cât mai repede o soluție prin care să rezolve situația, dar și prin care să îi mulțumească pe reprezentanții Institutului, vizibili iritați de cele scrise despre ei, după cum se poate observa din articolul redactat ulterior ca drept la replică de către managerul Institutului, dr. Radu Crișan. După cum bine cunoaștem, o negociere reușită este cea care se încheie cu satisfacerea tuturor părților implicate. Așadar, în mod evident, soluția trebuia să îi mulțumească și pe reprezentanții redacției.

Fiind în joc imaginea ambelor companii, consider că alternativele propuse și soluția finală au fost potrivite pentru rezolvarea situației, existând un echilibru între cerințele și interesele reprezentanților celor două entități. Se poate observa totuși faptul că, înainte de începerea tratativelor online de negociere, reprezentanții fiecărei entități au luat în calcul propriile posibilități de soluționare a situației (B.A.T.N.A.). Pe de-o parte, reprezentanții Institutului s-au gândit să profite oarecum de întreaga situație, încercând să îi pună pe adversari în dificultate prin cerința inițială de a organiza o conferință de presă în care să își ceară scuze în mod public. Pe de altă parte, reprezentanții redacției Zi de Zi au propus inițial doar corectarea greșelilor articolului. Cu toate că soluțiile inițiale ale ambelor părți erau în favoarea fiecăreia dintre ele, acestea au ajuns în cele din urmă la un compromis care, deși nu era mai avantajos decât B.A.T.N.A. părților, a fost acceptat.

În acest sens, este de apreciat faptul că, deși reprezentanții redacției ar fi putut pur și simplu să recurgă la strategia acomodării, acceptând de la bun început toate cerințele părții adverse, mai ales că nu s-au întâlnit față în față cu aceasta, aceștia nu au renunțat totuși la propriile revendicări și au continuat să propună alternative atunci când cele inițiale le-au fost respinse. Chiar dacă strategia acceptării și a acomodării este recomandată în cazurile în care negociatorul a făcut o greșeală pe care dorește să o îndrepte, rămâne de apreciat faptul că reprezentanții Transilvania Grup Business nu s-au lăsat intimidați de cerințele adversarilor. Chiar dacă compromisul este tot o strategie de tip câștig-pierdere, la fel ca strategia acceptării, simplul fapt că au avut oportunitatea de a lansa o serie de cerințe și revendicări poate induce o stare de bine și de mulțumire părților. În cazul de față, ambele părți au avut cerințe, dar au și cedat reciproc o serie de revendicări, soluția finală fiind, din punctul meu de vedere, una satisfăcătoare pentru toți cei implicați, neexistând regrete ulterior privind lucrurile pe care le-au obținut în urma negocierii. Compromisul este recomandat în cazul negocierilor simple care implică probleme de o importanță moderată și ale căror rezultate nu vor avea consecințe grave în viitor. Reprezentanții Transilvania Grup Business se declară chiar și acum, la 5-6 ani de la eveniment, mulțumiți de atitudinea abordată, de negociere per ansamblu și de acordul încheiat la acea vreme. Aceștia ne-au mărturisit că intră în natura meseriei lor să încerce să formeze și să mențină relații bune și pozitive cu reprezentanții unor instituții de seamă din diferite domenii de activitate, astfel încât relația dintre cele două părți implicate în negocierea din august 2010 este una foarte bună în prezent.

Prin studiul de caz prezentat am reușit să identificăm la nivelul unor societăți comerciale o formă neconvențională de negociere în afaceri realizată prin intermediul e-mail-ului. Prin prezentarea cazului am reușit să identificăm atât avantajele, cât și dezavantajele acestei forme de negociere. Dintre cele mai importante avantaje amintim economia de timp și spațiu, colaborarea în timp real și rapid, arhivarea conversațiilor scrise și a eventualelor atașamente (documente, fotografii etc.), lipsa eventualelor tensiuni dintre participanții la negociere etc. Un alt avantaj este reprezentat de utilizarea unor practici manipulative, chiar dacă la un nivel mai redus decât cel al practicilor prezentate în cadrul primului studiu de caz. În acest caz, practici manipulative au putut fi identificate la nivelul ambilor actori implicați în negociere, care au încercat să convingă adversarii să le accepte revendicările inițiale.

CONCLUZII

În lucrarea de față, prin oferirea mai întâi a unui cadru teoretic necesar înțelegerii anumitor concepte din cadrul global al negocierilor și din cel al manipulărilor, iar mai apoi a unui cadru practic prin oferirea unor exemple elocvente de manipulare în negociere, am putut observa importanța manipulării în procesele de negociere din cadrul domeniului managementului. Pașii pe care-i urmăm în realizarea negocierii, modul în care abordăm toate aspectele negocierii, dar mai ales strategiile, tehnicile și tacticile pe care le utilizăm, sunt toate de o importanță însemnată. Așa cum am observat pe parcursul lucrării, practicile manipulative au un cuvânt important de spus în obținerea succesului într-o negociere. Deși multe decenii la rând au fost privite ca având doar trăsături negative, abordările contemporane permit folosirea lor în cadrul negocierilor atâta timp cât ele se încadrează în anumite norme profesionale, morale, etice și deontologice.

Pe viitor îmi propun să extind studiile de caz prezentate, realizând o cercetare complexă din punct de vedere calitativ și cantitativ, având în vedere mai multe variabile și aspecte ale practicilor manipulative în cadrul proceselor de negociere. În extinderea studiului, pe plan cantitativ, aș dori să realizez sondaje prin aplicarea de chestionare unui eșantion cât mai reprezentativ de negociatori. Prin intermediul chestionarelor voi măsura predispoziția negociatorilor spre utilizarea de practici manipulative în cadrul negocierilor. Acest lucru nu a fost posibil în acest stadiu al lucrării întrucât este destul de dificil să găsești un număr reprezentativ de negociatori, profesioniști și neprofesioniști deopotrivă, care să recunoască utilizarea de practici manipulative.

În opinia mea, așa cum am demonstrat pe parcursul lucrării, mai ales în partea aplicativă, cheia oricărei negocieri o reprezintă comunicarea eficientă dintre părți încadrată într-un mediu armonios care permite colaborarea și cooperarea. Chiar dacă pe parcursul desfășurării negocierilor prezentate am identificat faptul că cel puțin una dintre părți a utilizat manipularea, sub diverse forme, rezultatul a fost cel mai important în final, și anume, ajungerea la un compromis care să ofere câștiguri, respectiv sentimente de mulțumire și satisfacție ambelor părți. Astfel, putem afirma faptul că negocierile prezentate în partea practică a lucrării au fost realizate la un nivel înalt de profesionism, putând fi luate ca modele de succes. Oferirea unor exemple concrete de manipulare în negociere reprezintă de altfel punctul forte al lucrării de față, care este caracterizată, în opinia mea, de originalitate. Acesta reprezintă totodată aportul personal în ansamblul studiilor și aplicațiilor realizate pe tema Manipulării în negocieri, nu foarte multe la număr ce-i drept, mai ales în literatura de specialitate din țara noastră.

Un obiectiv secundar al lucrării de față sau, mai bine spus, o finalitate propriu-zisă a lucrării este reprezentată de realizarea și înaintarea unor propuneri, sugestii și recomandări cu privire la modalitățile prin care negocierea prin e-mail poate fi eficientizată și pentru care merită abordată în cadrul afacerilor în general și în cadrul societăților comerciale prezentate într-unul din studiile de caz ale lucrării în particular.

În primul rând, în opinia mea, orice entitate organizațională, publică sau privată, trebuie să dețină un birou, un departament sau măcar o persoană sau un grup de persoane desemnate pentru a se ocupa strict de negocierile organizației atunci când este cazul. Specialiștii în afaceri, business, management, comunicare sau relații publice ar putea îndeplini acest rol, însă negociatorii profesioniști ar garanta succesul oricărei activități de negociere. Aceștia nu trebuie să fie angajați permanenți ai organizațiilor, ei putând fi angajați part-time sau cu contract temporar de muncă exact pe perioada în care este nevoie de ajutorul lor.

În al doilea rând, chiar dacă o negociere se realizează prin intermediul mijloacelor online, nu trebuie exclusă utilizarea unor strategii, tehnici sau tactici de negociere care ar putea asigura obținerea intereselor urmărite și chiar și succesul întregii negocieri. În acest sens, se poate realiza o analiză SWOT (Strenghts – Puncte tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities – Oportunități, Threats – Amenințări) care poate ajuta reprezentanții companiei în adoptarea unor strategii, tehnici și tactici potrivite în scopul atingerii intereselor dorite. Analiza SWOT poate ajuta efectiv la îmbunătățirea modului în care companiile privesc negocierile și chiar și la realizarea negocierilor în sine prin identificarea principalelor puncte tari și puncte slabe ale companiei, dar și prin identificarea eventualelor oportunități de care poate beneficia compania prin negocieri și a eventualelor amenințări cu care aceasta s-ar putea confrunta. Așadar, o planificare strategică eficientă privind negocierile, realizată de specialiști din domeniu, ar putea fi foarte utilă și eficientă oricărei companii.

Nu în ultimul rând, o altă recomandare ar fi aceea a realizării unui audit în cadrul tuturor entităților organizaționale, deopotrivă publice și private, strict pe domeniul negocierilor, pentru a se realiza o serie de statistici și feedback-uri care nu doar ar fi de un foarte mare folos, ci ar arăta exact care sunt tendințele actuale, în ce măsură se realizează negocieri la nivelul acestor entități, cu ce frecvență (indicatorul frecvență), de către cine (negociatori profesioniști sau neprofesioniști), prin ce mijloace și mecanisme corespunzătoare sau necorespunzătoare pentru fiecare domeniu de activitate (online și/ sau offline) ș.a.m.d.

Consider că prin urmărirea și punerea în practică a propunerilor, sugestiilor și recomandărilor înaintate, societățile comerciale prezentate în lucrarea de față prin intermediul celor două studii de caz, dar nu numai, ar face față mult mai ușor eventualelor negocieri în care ar mai putea fi implicate pe viitor, deci ar înregistra un grad mult mai ridicat de eficiență decât cel atins în cadrul negocierilor prezentate. Mai mult decât atât, consider că acțiuni concrete de evaluare și monitorizare a tendințelor de pe piața negocierilor în afaceri ar fi de un real folos oricărei entități organizaționale.

În concluzie, subiectul manipulării în negocieri merită tratat în prezent, în contextul societății actuale. Într-o societate aflată într-o continuă și rapidă evoluție, practicile manipulative trebuie văzute nu ca forțe distructive, negative, ci, din contră, ca având un potențial imens de individualizare și dezvoltare a proceselor de negociere. Așadar, atunci când vine vorba de practicile manipulative în cadrul negocierilor, trebuie evidențiată dimensiunea constructivă a acestora. Manipularea ocupă un loc foarte important în cadrul proceselor de negociere, practicile manipulative utilizate putând fi decisive în vederea obținerii succesului negocierii, respectiv în vederea obținerii obiectului negocierii de către partea care le practică.

BIBLIOGRAFIE

Breton Philippe, Manipularea cuvântului, Traducere de Livia Iacob, Institutul European, Iași, 2005

Câmpeanu-Sonea Eugenia, Sonea Adrian, Comunicare, conflict și dialog în procesul managerial, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2005

Deac Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, București, 2002

Ficeac Bogdan, Tehnici de manipulare, Ediția a III-a, Editura Nemira, București, 1998

Haineș Rosemarie, Imaginea instituțională, Editura Universitară, București, 2010

Hall Allan, Roots of Islamic fundamentalism lie in Nazi propaganda for Arab world, book claims, The Telegraph, Berlin, 2010, Disponibil la http://www.telegraph.co.uk/news/religion/7613925/Roots-of-Islamic-fundamentalism-lie-in-Nazi-propaganda-for-Arab-world-book-claims.html

Joule R.V., Beauvois J.L., Tratat de manipulare, Traducere de Nicolae-Florentin Petrișor, Editura Antet, București, 1997

Kapferer Jean-Noël, Zvonurile: cel mai vechi mijloc de informare din lume, Editura Humanitas, București, 1993

Lewicki Roy J., Hiam Alexander, Arta negocierii în afaceri: ghidul pentru încheierea unei afaceri și rezolvarea conflictelor (un ghid practic pentru încheieri de tranzacții și rezolvări de conflicte), Traducere de Ioana Maria Novac, Editura Publica, București, 2008

Lupașcu Nicolae, Propaganda and Manipulation, Seduction or Conviction? (Propagandă și manipulare, seducție sau convingere?), publicat în Dârdală Lucian, Cozianu Ioana (coord.), Logos Universality Mentality Education Novelty. Section: Political Sciences and European Studies (Logos Universalitate Mentalitate Educație Noutate. Secțiunea: Științe Politice și Studii Europene), Lumen International Scientific Conference, Editura LUMEN, Iași, 2011

Răduleț (Pavelea) Anișoara, Zvonurile, Revista Transilvană de Științe ale Comunicării, 5/2007, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2007

Scott Bill, Arta negocierilor, Traducere de Mihai Roman, Ed. Tehnică, București, 1996

Souni Hassan, Manipularea în negocieri, Traducere de Teodor Atanasiu, Editura Antet, București, 1998

Volkoff Vladimir, Tratat de dezinformare. De la Calul Troian la Internet, Traducere de Mihnea Columbeanu, Editura Antet, București, [f.a.]

ANEXA 1 Douăzeci și două de sfaturi pentru a rezista manipulărilor – după Bogdan Ficeac

ANEXA 2 Studiu de caz A

ANEXA 3 Studiu de caz B