Managementul Relatiilor cu Furnizorii Intr O Intreprindere de Comert, Turism, Servicii

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU FURNIZORII ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE DE COMERȚ, TURISM, SERVICII

CUPRINS

INTRODUCERE

CAP.I MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU FURNIZORII

Noțiuni fundamentale privind relațiile cu furnizorii

Managementul aprovizionării

Obiectivul managementului aprovizionării

Organizarea structurală a aprovizionării

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE DE APROVIZIONARE

FORME DE APROVIZIONARE

Procesele managementului relațiilor cu furnizorii

Importanța managementului colaborativ în relațiile cu furnizorii

Elaborarea strategiei în aprovizionarea întreprinderii

Repartizarea atribuțiilor și responsabilităților pe posturi și funcții

Resursele întreprinderii de comerț, turism și servicii

Mediul intern al întreprinderii

1.3.10 Mediul extern al întreprindeRII

1.3.11 SISTEMUL INFORMAȚIONAL LOGISTIC

Analiza pieței

Evaluarea furnizorilor

Alegerea furnizorului

CARACTERISTICILE ÎNTREPRINDERILOR DE COMERȚ,TURISM,SERVICII

VIZIUNEA STRATEGICĂ ASUPRA ÎNTREPRINDERII

NEGOCIEREA ÎN PROCESELE DE APROVIZIONARE ȘI DESFACERE

CAP.II STUDIU DE CAZ – SC.ARIOTERM SRL

Managementul firmei

Furnizarea informațiilor necesare conducerii firmei

Managementul creanțelor și datoriilor firmei

APROVIZIONAREA PE BAZA DE CONTRACT

Analiza previzională a capacității de plată

DATORIILE FAȚĂ DE FURNIZORII DE STOCURI ȘI SERVICII LA 31.12.2013

Analiza furnizorilor întreprinderii

SITUAȚIA FURNIZORILOR NEACHITAȚI

TESTAREA CREDIBILITĂȚII FURNIZORILOR

2.10 ANALIZA SWOT

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Milan Kuber, spunea că “finanțele și contabilitatea “componente ale managementului financiar asigură “limbajul de lucru al afacerilor”.

Cercetările făcute de David Davies s-au referit la faptul că managementul trebuie abordat luând în considerare globalizarea pe linie financiară și rolul sporit al finanțelor.

În literatura de specialitate, ca și în practică economică, sunt utilizați termeni ca: achiziționare, asigurare, aprovizionare, alimentare. Acești termeni au însă o semnificație asemănătoare sau, diferită. Achiziționarea reprezintă o acțiune de angajament financiar „de cumpărare a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacție monetară efectivă. În raport cu achiziționarea, „aprovizionarea are un conținut mai larg. Achiziționarea este un moment al procesului de aprovizionare cu materiale și echipamente tehnice. Achiziționarea, ca o componentă a activității de aprovizionare, este precedată, de acțiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora și a momentelor de satisfacere, fiind urmată apoi de negocierea condițiilor de furnizare, de aducere efectivă a resurselor material.

Asigurarea materială și cu echipamente tehnice se apreciază în general ca termen similar noțiunii de „aprovizionare. În practică economică de specialitate aceasta include atât aprovizionarea, cât și acțiunea de completare a bazei, materiale și tehnice necesare cu resurse din surse proprii ale firmei.

Dacă mixul de marketing este conceput pentru realizarea concretă a obiectivelor fixate în termeni de cotă de piață, este nevoie de stabilirea cât mai concretă a strategiei de comunicare. Cum intenționează întreprinzătorul să se facă cunoscut clientelei potențiale? Întreprinderea nu va reuși să vândă cu succes produse sau servicii de calitate dacă, în amonte, nu a ales furnizori care să îi acorde prețuri rezonabile și prestații serioase. Întreprinzătorul trebuie să știe cui să se adreseze pentru a obține cel mai bun raport calitate/preț la aprovizionare.

Am ales pentru lucrarea mea de licență această temă din dorința de a-mi aprofunda cunoștințele referitoare la managementul relațiilor cu furnizorii pe care le-am dobândit pe parcursul anilor de studiu și totodată din dorința de a înțelege materializarea relațiilor comerciale. Este o temă actuală, iar evoluția vieții economice impune existența unor interacțiuni permanente între terțe persoane, participanți activi în mediul de afaceri, fără de care acesta nu ar putea exista.

În lucrarea prezentă am încercat să înfățișez atât aspecte teoretice, cât și aspecte practice în ceea ce privește modul de desfășurare al relațiilor cu furnizorii într-o întreprindere.

Tema aleasă de mine pentru lucrare este “Managementul relațiilor cu furnizorii într-o întreprindere de comerț, turism, servicii”. Lucrarea va evidenția aspectele necesare pentru stabilirea unor relații optime atât pentru firmă cât și pentru furnizorii ei. Lucrarea este structurata în trei capitole:

Capitolul I prezintă aspecte teoretice ale managementului relațiilor cu furnizorii, organizarea structurală a aprovizionării, importantă și procesele relațiilor cu furnizorii, elaborarea strategiilor precum și mediul intern și extern al firmei. Tot în acest capitol am mai analizat piața furnizorilor precum și evaluarea și selecția lor.

Capitolul ÎI tratează studiul de caz realizat la firma SC” ARIOTERM “SRL în cadrul căruia se analizează conceptele teoretice prezentate în capitolele anterioare. Capitolul prezintă evoluția principalilor furnizori și analiza indicatori economici ai activității S.C. ARIOTERM S.R.L

CAPITOLUL.I

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU FURNIZORII

1.1 NOȚIUNI FUNDAMENTALE PRIVIND RELAȚIILE CU FURNIZORII

Factorii care contribuie la rolul sporit al managementului financiar sunt:

– Concurența;

– Progresul tehnologic deosebit din ultima perioadă;

– Intensificarea inflației: prin managementul practicat firma trebuie să-și ia anumite rezerve în ceea ce privește șocurile economice;

– Nesiguranța existentă în relațiile internaționale;

– Siguranța patrimonială și creșterea valorii firmei;

– Codul etic al managerilor.

Decizia financiară este legată de o maximizare a profitului. Echilibrarea financiară conține trei aspect:

– Asigurarea unei utilizări cât mai adecvată a capitalului, prin selecție;

– Solvabilitatea;

– Baza informațională foarte bine structurată.

Managementul relațiilor cu furnizorii într-o întreprindere prezintă o dublă relaționare:

– Componentă a marketingului relațional;

– Componentă a managementului lanțului de distribuție.

Alimentarea reprezintă o acțiune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea în consum a resurselor materiale sosite de la furnizori sau fabricate în întreprinderea consumatoare. Alimentarea se desfășoară în interiorul unității economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare-consum în concordanță cu programele elaborate. Alimentarea se încadrează în sistemul logistic intern al firmei, care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern și cel informațional-decizional.

Serviciile reprezintă un sector important al economiei, sectorul terțiar, în care sunt incluse o serie de activități menite să satisfacă diverse nevoi sociale. Dezvoltarea și diversificarea acestor activități constituie o condiție a dezvoltării multilaterale și complexe a economiei naționale, a ridicării nivelului de trai al poporului. Așa după cum arata I. Marculescu și N. Nichita, “în zilele noastre nu este posibilă caracterizarea nivelului de trai al unei națiuni fără luarea în considerare a unui șir întreg de indicatori care exprima nemijlocit sau indirect consumul de servicii: dezvoltarea bazei material de producer a serviciilor, volumul total al serviciilor, volumul serviciilor pe locuitor, condițiile de locuit, asistenta medicală, rețeaua de unități de cultură și de artă, nivelul de învățământ etc.” Cuprinzând o gamă largă de activități – transporturi, telecomunicații, comerț, turism, cultura și artă, cercetare științifică, gospodărie comunală – evoluția specifică a sectorului terțiar, comparative cu cea a sectoarelor primar și secundar, constituie un barometru al progresului economico-social înregistrat de țara noastră al drumului parcurs pentru depășirea stadiului de țară în curs de dezvoltare și apropierea sa de nivelul țărilor cu economie dezvoltată.

1.2. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care permit realizarea obiectivelor firmei, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare. În același cadru se include activitatea de cooperare, colaborare dintre firme pentru realizarea unor produse. Activitatea de cooperare și colaborare se desfășoară după aceleași principii și trăsături ca și cea de aprovizionare, deoarece fiecare firmă colaboratoare apare furnizor față de firma care le primește în calitate de furnizor.

În același timp activitatea de cooperare și colaborare între unitățile economice se diferențiază de activitățile de aprovizionare prin sfera mai largă de cuprindere, ca și prin relațiile și obligațiile care se nasc între furnizorul general și întreprinderile cu care colaborează. Cooperarea și colaborarea se cunosc sub denumirea de activitate de parteneriat, fiind abordată cu un interes din ce în ce mai larg.

Managementul aprovizionării este un concept unitar complex, căruia îi corespunde o structură extinsă de activități componente, care are în vedere problemele de conducere-previziune de organizare, coordonare, antrenare, derulare urmărire-control, analiză și evaluare.

Cele mai importante activități componente al managementului aprovizionării sunt:

– Studierea pieții de furnizare a furnizorilor potențiali și reali;

– Selectarea și testarea credibilității furnizorilor;

– Elaborarea strategiilor în cumpărarea/achiziționarea de resurse materiale și echipamente tehnice cât și în domeniul gestiunii stocurilor;

– Negocierea condițiilor de vânzare cumpărare care se finalizează cu încheierea de contracte;

– Urmărirea evoluției pieții de furnizare a structurii și potențialului de resurse, a prețurilor și a altor elemente.

În raport cu achiziționarea,” aprovizionarea” are un conținut mai larg: achiziționarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu material și echipamente tehnice. Alimentarea reprezintă o acțiune de finalizare a procesului de aprovizionare, prin trecerea în consum a resurselor material aduse- sosite de la furnizori. Alimentarea se încadrează în sistemul logistic al unității, care cuprinde fluxul și sistemul de transport intern. Principalul obiectiv al activității de aprovizionare se concretizează în asigurarea complexă și complete a unității economice cu resurse material și echipamente tehnice corespunzătoare calitativ, în locul și termenele solicitate, cu un cost minim..

Derularea normal a proceselor de aprovizionare și de desfacere necesita organizarea, în cadrul structurii de conducere a unității, a unor compartimente de specialitate constituite sub formă de divizii, departamente, servicii, birouri în funcție de volumul și profilul de activitate, formă de organizare și mărimea firmei.

Prin planul de aprovizionare se conturează strategia în asigurarea bazei material necesare întreprinderii pentru o anumită perioadă de timp, de regulă un an.

Conținutul strategiei în aprovizionare trebuie să evidențieze o situație reală, judicios dimensionata în ceea ce privește volumul necesarului de consum, care se va corela ulterior cu strategia generală conturata de conducerea asigura material în raport cu tendințele și mutațiile ce se înregistrează pe piața internă de materii prime. Un instrument de fundamentare a utilizării resurselor material, de control și urmărire a gospodăririi raționale a materiilor prime și materialelor îl constituie “bilanțurile material”. Acest instrument cuprinde cantitățile de materii prime și material care se prevăd a fi introduce în procesele de producție, pe cele care se regăsesc în produsele finite, precum și cantitățile, pe structura, a resurselor material refolosibile și a eventualelor pierderi.

Procesele, fenomenele și acțiunile care se desfășoară în economia de piață, intre întreprinderile producătoare și consumatoare, furnizoare sau cumpărătoare au la baza relații libere de vânzare-cumpărare în cadrul mecanismului dinamicere necesita organizarea, în cadrul structurii de conducere a unității, a unor compartimente de specialitate constituite sub formă de divizii, departamente, servicii, birouri în funcție de volumul și profilul de activitate, formă de organizare și mărimea firmei.

Prin planul de aprovizionare se conturează strategia în asigurarea bazei material necesare întreprinderii pentru o anumită perioadă de timp, de regulă un an.

Conținutul strategiei în aprovizionare trebuie să evidențieze o situație reală, judicios dimensionata în ceea ce privește volumul necesarului de consum, care se va corela ulterior cu strategia generală conturata de conducerea asigura material în raport cu tendințele și mutațiile ce se înregistrează pe piața internă de materii prime. Un instrument de fundamentare a utilizării resurselor material, de control și urmărire a gospodăririi raționale a materiilor prime și materialelor îl constituie “bilanțurile material”. Acest instrument cuprinde cantitățile de materii prime și material care se prevăd a fi introduce în procesele de producție, pe cele care se regăsesc în produsele finite, precum și cantitățile, pe structura, a resurselor material refolosibile și a eventualelor pierderi.

Procesele, fenomenele și acțiunile care se desfășoară în economia de piață, intre întreprinderile producătoare și consumatoare, furnizoare sau cumpărătoare au la baza relații libere de vânzare-cumpărare în cadrul mecanismului dinamic, al raporturilor permanente dintre cerere și ofertă. Poziția pe care o are fiecare partener-furnizor sau comparator, tactică pe care o folosește, strategia pe care și-o elaborează pentru astfel de ocazii, sunt factori specifici care depind la rândul lor de o serie de împrejurări, în funcție de momentul ales și de calitatea fiecărui partener.

Activitatea de management a aprovizionării include și ordonarea logică a următoarelor procese:

– Cercetarea cererii de mărfuri și servicii a populației;

– Stabilirea necesarului de produse;

– Identificarea principalilor furnizori, contactarea acestora pentru

Cunoașterea posibilităților de acoperire a necesarului stabilit;

– Determinarea căilor optime de aprovizionare;

– Încheierea contractelor;

– Stabilirea și asigurarea mijloacelor de transport;

– Calcularea lotului optim de aprovizionat;

– Organizarea activității de recepție cantitativă și calitativă a produselor aprovizionate.

Organizarea activităților de aprovizionare implică desfășurarea unei activități bine structurate, identificare și descriere a produsului dorit, totul corelat cu studiul potențialilor furnizori. Această activitate este plină de responsabilitate și se reflectă în plan financiar, conducând atât la raționalizarea cheltuielilor acestui compartiment, cât și la creșterea sau scăderea profitului înregistrat de întreaga organizație. Achiziția cuprinde cumpărarea materiilor prime, materialelor, serviciilor și a echipamentelor necesare, în cantitatea cerută, la un preț rezonabil, la timpul potrivit, de la furnizorul sau angrosistul potrivit. O achiziție corectă poate reduce nu numai costul bunurilor produse și apoi vândute ci și costul achiziției însăși. Studiile realizate în acest domeniu au reliefat faptul că 1% economie în achiziții generează aceeași cantitate de profit suplimentar ca și o creștere de 10 % în vânzări.

1.3. OBIECTIVUL MANAGEMENTULUI APROVIZIONĂRII

Într-o societate care proclamă satisfacerea cerințelor membrilor săi, comerțul nu poate avea alt termen de referință pentru orientarea activității decât asigurarea bunurilor material pentru împlinirea nevoilor de consum ale populației.

Lărgirea atribuțiilor și responsabilităților întreprinderilor în angajarea directă a livrării-primirii fondului de mărfuri urmează a se realiza în egală măsură în cadrul aparatului economic al industriei, ca și al celui comercial.Se poate conta pe o capacitate sporită a întreprinderilor comerciale de a-și evalua necesarul de mărfuri și de a acționa independent în relațiile cu furnizorii.

Principalul obiectiv al activității de aprovizionare consta în asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se desfășoară mai multe activități specifice cu grad de complexitate și dificultate diferit, între care cele mai importante activități sunt:

– Identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale necesare desfășurării activității firmei;

– Fundamentarea planului și programelor de aprovizionare materială a firmei;

– Dimensionarea consumurilor materiale și energetice;

– Dimensionarea stocurilor de resurse materiale pentru comandă și aprovizionare;

– Prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în vederea depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare;

– Alegerea resurselor materiale și echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum;

– Alegerea furnizorilor care prezintă cele mai avantajoase condiții și asigură livrarea pe termen scurt său lung;

– Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața

De furnizare internă și externă;

– Testarea credibilității furnizorilor selectați;

– Negocierea și concretizarea;

– Urmărirea și controlul derulării contractelor, întocmirea fișelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori și resurse;

– Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice;

– Asigurarea condițiilor de primire-recepție a materiale sosite de la furnizori;

– Stabilirea spațiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulație, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operațiilor de dezambalare și de depozitare a resurselor materiale în magazii și depozite.Se are în vedere înscrierea în evidență a intrărilor recepționate și acceptate, asigurarea condițiilor de păstrare cerute de natura resurselor materiale depozitate, ca și a celor de prevenire a sustragerilor, de securitate contra incendiilor;

– Organizarea sistemului de alimentare ritmică cu resurse materiale a subunităților de consum ale întreprinderii, în concordanță cu cerințele care au stat la baza elaborării cererii de aprovizionare;

– Controlul evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecințele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsă de materiale în stoc asupra activității economice a întreprinderii, a situației financiare a acestuia;

– Selectarea și angajarea după principiul competenței a personalului de specialitate, formarea și perfecționarea lucrătorilor din sectorul de asigurare materială prin diferite forme de pregătire.

1.3.1 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A APROVIZIONĂRII

Structura managementului aprovizionării cuprinde toate activitățile cu importanță și semnificație economică specifică pentru activitatea generală a firmei, pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia. Managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor și până la transformarea acestora în produse vandabile. Managementul aprovizionării poate fi privit ca o modalitate de grupare a activităților specifice printr-o abordare sistemică.

Structura managementului aprovizionării cuprinde activitățile cu importanță și semnificație economică specifică pentru activitatea generală a firmei, dintre care cele mai importante sunt:

– Studierea pieții de furnizare a furnizorilor potențiali și reali;

– Selectarea și testarea credibilității furnizorilor;

– Elaborarea strategiilor în cumpărarea/achiziționarea de resurse materiale și echipamente tehnice cât și în domeniul gestiunii stocurilor;

– Negocierea condițiilor de vânzare cumpărare care se finalizează cu încheierea de contracte;

– Urmărirea evoluției pieții de furnizare a structurii și potențialului de resurse, a prețurilor și a altor elemente.

Procesul de aprovizionare este o verigă esențială în ciclul de dezvoltare al unui produs, iar tinerea lui sub control reprezintă o cerință obligatorie a standardului.

Agentul de aprovizionare este factorul aducător de profit, iar pentru rezolvarea sarcinilor de serviciu, dispune:

– Comandarea și aducerea materialelor în loturi economice;

– Aprovizionarea grupată și ritmica de la furnizorii tradiționali la prețuri acceptabile, livrări avantajoase și rabaturi comerciale;

– Alegerea materială și a furnizorilor prin sistem de testare și selecție adecvată.

Aprovizionarea implică 3 activități:

1. Organizarea și concretizarea relațiilor de vânzare cumpărare dintre factorii participanți la acest proces.

2. Modul de livrarea a produselor, adică relația prin care se transfera produsele de la producător la consumator

3. Sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.

Managementul aprovizionării și desfacerii are un rol vital în asigurarea bunului mers al întreprinderii. Centrul de gestiune – profit impune reconsiderarea relațiilor cu furnizorii de materii prime de bază agreați pentru a găsi căile de reducere a costurilor de aprovizionare prin:

– Asigurarea transportului de către furnizor în cadrul aceluiași preț;

– Obținerea unui discount pentru cantități importante de produse;

– Facilitați în decontarea facturilor;

– Service-ul ulterior asigurat de furnizor.

Principalele căi de reducere a cheltuielilor în faza de desfacere a produselor:

– Încheierea unor contracte ferme pentru desfacere și evitarea producerii pe stoc;

– Alegerea modalității de desfacere care să asigure cel mai mic efort financiar;

– Acordarea de bonusuri;

– Asistența tehnică gratuită;

– Autoservirea;

– Recrutarea personalului care are calitățile solicitate de activitatea pe care o va desfășura.

Aprovizionare materială contribuie la îmbunătățirea performanțelor tehnice și de calitate a produselor fabricate de întreprindere.

Rațiunea managementului aprovizionării are în vedere necesitatea controlului asupra fondurilor financiare investite în cumpărarea materialelor, stocarea, manipularea și utilizarea lor.

Aprovizionare materială reprezintă un „centru de profit” și nu un centru de cheltuieli care este reprezentat de acea verigă organizatorică a firmei care poate să-și controleze atât intrările, cât și ieșirile.

Analiștii elaborează studii de prognoza privind evoluția consumurilor, fundamentarea necesarului de materiale, elaborează strategia și programele de aprovizionare, stabilesc mărimea stocurilor, a cantității economice de aprovizionat, elaborează situații statistice, stabilesc gradul de încadrare în consumuri specifice și în indicii de consum și stadiul rezolvării litigiilor contractuale.

1.3.2 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE DE APROVIZIONARE

În aprovizionare exista 2 forme principale de organizare:

– Organizarea structurală

– Organizarea procesuală

Organizarea structural trebuie să prezinte mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiții care apar în sistemul intern al întreprinderii. Organizarea structural proprie influențează direct funcționarea “subsistemului aprovizionare materială”. Modalitățile concrete de organizare a compartimentului aprovizionare materială se deosebesc prin modul de repartizare și prevede realizarea sarcinilor stabilite.

Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune și atribuțiile și sarcinile compartimentului de aprovizionare, de la inițierea activității și până la finalizarea ei.

Exista un ansamblu diversificat de tipuri de structuri organizatorice, care răspunde nevoilor asigurării cu materiale și echipamente tehnice, în condiții de:

– Operativitate

– Integralitatea sarcinilor

            – Continuității fabricației în condiții de calitate

            – Legalitate și eficientă.

Activitațiile care compun procesul de aprovizionare sunt:

– Planificare și control- elaborează necesarul de materiale, asigura dimensiunea stocului, participa la selecția și testarea credibilității furnizorilor, la negocierea și încheierea contractelor;

– Procurarea- asigura depistarea surselor de furnizare;

– Recepție și depozitare-asigura primirea-receptia materialelor primate de la furnizor, depozitarea și păstrarea lor;

– Transportul-asigura echipamentul și mijloacele de transport.

O astfel de structura de organizare suporta modificări în funcție de condițiile noi care apar pe parcursul desfășurării activității întreprinderii.

Structura organizatorică a compartimentului de aprovizionare poate cuprinde trei patru niveluri, indiferent de formă de organizare.

1.3.3 FORME DE APROVIZIONARE

Formele de aprovizionare sunt:

– Aprovizionarea direct de la producător-furnizor; 

– Aprovizionarea prin intermediari comerciali.

Aprovizionarea directă este avantajoasă pentru marii consumatori deoarece există posibilitatea:

– Comandării produselor direct de la producători în cantități minime impuse de aceștia pentru care acordă rabaturi comerciale;

– Satisfacerea oricăror comenzi precum și a servirii la momente programate sau reprogramate; – practicării unor adaosuri comerciale rezonabile.

Aprovizionarea prin intermediari comerciali:

– Intermediarul zonal primește de regulă din partea consumatorului un comision de până la 3% în raport cu valoarea afacerii pe care a facilitat-o.

Intermediarii comerciali studiază piața de furnizare pentru a se informa asupra ofertelor de vânzare și a cererilor de produs în scopul depistării producătorilor și consumatorilor potențiali solicitanți ai serviciilor lor.

Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali se realizează prin en-gros-iști în cazul cumpărării în cantități mici specifice micilor consumatori. Livrarea produselor de la depozitul intermediarului comercial se realizează la prețuri care includ anumite cote de adaos stabilite diferențiat în funcție de natura materialelor și produselor.

O altă formă de aprovizionare este aprovizionarea garantată care constă în preluarea de către o unitate specializată în comercializare a procesului de aprovizionare cu materialele necesare unei întreprinderi consumatoare 

Într-o anumită perioadă de gestiune.

Aprovizionarea garantată prezintă următoarele avantaje:

1. Reducerea cheltuielilor de transport;

2. Diminuarea stocurilor de materiale la consumatori, fiind posibilă servirea lor la intervale scurte de timp, chiar zilnic, de la depozitele en-gros-istului.

3. Disponibilizarea unor spații de depozitarea la consumatori cu posibilitatea folosirii acestora ca spații de producție.

4. Degrevarea funcției de conducere a unității consumatoare de activitatea de aprovizionare.

5. Accelerarea vitezei de rotației a capitalului circulant aferent materiilor prime și materialelor, precum și sporirea în acest mod a eficienței economice.

BILANȚURILE MATERIALE

Elaborarea strategiei în aprovizionare este strâns legată de fundamentarea acesteia, de justificarea tehnică și economică a modului în care vor fi utilizate resursele de materii prime și material care se prevăd a fi asigurate de unitatea economică într-o anumită perioadă de gestiune și pentru care urmează a fi antrenate importante fonduri financiare. Un asemenea instrument de fundamentare a utilizării resurselor material, de control și urmărire a gospodăririi raționale a materiilor prime și materialelor îl constituie “bilanțurile material”. Aceste instrumente cuprind cantitățile de materii prime și material care se prevăd a fi introduce în procesele de producție, pe cele care se regăsesc în produse finite, precum și cantitățile, pe structura, a resurselor materialelor refolosibile și a eventualelor pierderi. Rațiunea economică de elaborare a bilanțurilor material și energetice este aceea de a pune la îndemâna specialiștilor din unitățile economice un instrument eficient de elaborare a strategiei în modul de folosire a unor asemenea resurse.

Elaborarea bilanțurilor material se poate face:

– Pe material și produse;

– Pe produs și material;

– Pe unitate organizatorică.

Indiferent de gradul de profunzime, în final bilanțul trebuie elaborat la nivelul unității economice ca instrument sintetic de analiză și control destinat factorilor de conducere.

Bilanțurile material reflecta într-o formă concentrată modul de utilizare într-o anumită perioadă, a întregii cantități de materie primă aprovizionată de unitatea economică. Bilanțul material reprezintă un instrument de fundamentarea a planului strategic de aprovizionare, ca și de control eficient asupra modului efectiv în care au fost utilizate resursele material trecute în prelucrare.

O politică eficienta în acest domeniu este cea care asigura formarea unor stocuri minim-necesare – care prin nivel și structura să asigure continuitate în alimentarea consumului cu un cost minim. Stocurile, dimensionate pe criteria economice, reprezint certitudinea, garanția și siguranță în desfășurarea normal a activității agenților economici.

1.3.4 PROCESELE MANAGEMENTULUI RELAȚIILOR CU FURNIZORII

Fig.1.1 Managementul relațiilor cu furnizorii

Un rol important în relațiile cu furnizorii revine adaptării funcțiilor managementului și activităților desfășurate în firmă:

– Activități privind concepția, producția, comercializarea;

– Activități de personal și financiar-contabile pentru realizarea parametrilor avuți în vedere.

Managementul reprezintă modul de a conduce și gestiona rațional o organizație, de a organiza activități, de a stabili scopuri și obiective, de a construi strategii cu scopul creșterii rentabilității și eficacității. Managementul se bazează pe inovații, creativitate și responsabilitate. Esența managementului o reprezintă funcțiile acestuia:

– Funcția de previziune în care se identifica obiectivele, se elaborează planuri de acțiune și se estimează resursele necesare pentru realizarea lor.

– Funcția de organizare reprezintă procesele de muncă fizică și intelectuală și crearea legăturilor dintre indivizi în cadrul echipei.

– Funcția de direcționare antrenare care reprezintă procesele de muncă și factorii motivaționali prin care este dirijat personalul.

– Funcția de coordonare prin care se armonizează deciziile și activitățile la nivelul organizație.

– Funcția de control și evaluare care măsoară și compară performanțele cuprinse în planurile stabilite inițial în vederea eliminării deficientelor constatate.

Caracteristicile managementului sunt esențiale în crearea abilitaților managerului și pot influența funcțiile acestuia fiind concentrat pe obținerea rezultatelor planificate. Comunicarea implica schimbul de informații între membrii echipei. Informațiile transmise trebuie să fie clare, precise și complete astfel încât celui care îi sunt adresate să le primească corect și să confirme că au fost înțelese.

Analiza calității managementului specific furnizorilor se face pe bază:

– Capacității furnizorului de a utiliza eficient resursele de care dispune;

– Capacității de a înțelege și de a rezolva eventualele probleme care pot să apară în procesul de aprovizionare a consumatorilor;

– Naturii și calității relațiilor cu clienții.

Obiectivele managementului furnizorilor sunt următoarele:

– Selecția furnizorilor; Pentru a lucra cu cei mai buni furnizori se stabilesc nevoile firmei, analiza pieței, cererea și oferta, negocierea.

– Evaluarea furnizorilor care ține cont de mai multe criterii: achiziție, calitate, logistica și tehnologie.

– Optimizarea furnizorilor pentru creșterea performanțelor și scăderea costurilor.

Principiile managementului furnizorilor

În cadrul întreprinderii furnizorii sunt selectați pe baza ofertelor comerciale care au fost propuse și transmise de către comercianți.

Furnizorul trebuie să asigure furnizarea mărfii către întreprindere. Furnizorul trebuie să dețină toate licențele, autorizațiile și certificatele de conformitate cerute de legislația în vigoare. Furnizorul trebuie să prezinte planul de vânzare estimate pentru oferta propusă șiș a descrie planul de promovare a produselor propuse.

1.3.5 IMPORTANTA MANAGEMENTULUI COLABORATIV ÎN RELAȚIILE CU FURNIZORII

Progresul în direcția de evoluare a parteneriatului în relația cu furnizorul este cu atât mai importantă cu cât acesta poate stabili canale de comunicare la toate nivelurile între organizații, la emiterea unor decizii comune de planificare și prognoză, la nivel strategic, creșterea încrederii precum și îmbunatățirea valorii pentru ambele părti.

Prioritatea managementului aprovizionării și desfacerii o constituie abordarea unor strategii privind procesul de evaluare și selecție a furnizorilor, a potențialului și credibilității acestora în satisfacerea nevoilor întreprinderii cu costurile cele mai avantajoase.

Întreprinderea trebuie să-și revizuiască în mod constant poziția strategică prin propria prismă a schimbărilor de pe piață și din cadrul sau.

În concluzie o analiză sistematică a pieței, precum și a necesitaților de consum sunt priorități manageriale în elaborarea unor strategii fiabile, menite să satisfacă exigentele unei piețe concurențiale într-o continuă evoluție.

1.3.6 ELABORAREA STRATEGIEI ÎN APROVIZIONAREA ÎNTREPRINDERII

Ideile privind concepția de noi produse și inițierea de noi servicii trebuie precedate de cunoașterea cerințelor, dorințelor, motivațiilor, preferințelor și gusturilor viitorilor beneficiari, anticipând eventualele modificări în poțiunea de viitor ale acestora.

Piața consumatorilor și utilizatorilor se afla într-o continua mobilitate; ceea ce se cere astăzi, manine nu mai este necesar. Cunoașterea nevoilor pieței devine tot mai dificilă, atât pe linia structurii cererii de bunuri, cât și ca dimensiune. Piața poate deveni într-o anumită măsură transparenta numai prin efectuarea de studii de cercetare științifică a acesteia.

În concepția “Comitetului de definiții al Asociației Americane de Marketing”, marketingul se definește ca fiind un “ansamblu dinamic al tuturor activităților comerciale care dirijează fluxul de mărfuri și servicii de la producător la consumatorul sau utilizatorul final” în vederea satisfacerii cumpărătorilor și îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.

Strategia în domeniul desfacerii de produse se elaborează distinct pe categorii de produse. Aceasta se conturează în cadrul unui plan strategic care cuprinde vânzările estimative a se realiza într-un orizont de timp.

Rolul strategiilor de dezvoltare a întreprinderii se manifestă astfel:

– Elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de comenzi și a contractelor comerciale;

– Colectarea comenzilor emise de clienți și constituirea portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanță cu cerințele clienților și capacității de producție disponibile;

– Elaborarea planului strategic și a programelor de livrare/vânzare a produselor contractate pe sortimente și stabilirea cailor de distribuție;

– Urmărirea stadiului execuției produselor în procesele de fabricație, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ;

– Modernizare rețelelor proprii de desfacere a produselor;

– Organizarea unor rețele proprii de service sau modernizarea și extinderea celor existente;

– Extinderea relațiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenție și contracte;

– Constituirea unor stocuri de desfacere optimă care să asigure ritmicitatea livrărilor;

– Asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite și de primire a loturilor de livrare;

– Informatizarea sistemelor de gestiune;

– Organizarea operațiunii de livrare/vânzare a produselor finite;

– Urmărirea derulării operative a livrării către clienți;

– Coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere;

– Organizarea rațională a activității de informare sistematică asupra compartimentului produselor fabricate și livrate de urmărire a funcționalității acestora la utilizatori.

Modelul de aprovizionare și variațiile acestuia, dezvoltată în ultimele decenii (Kraljic 1983) ajuta managementul să adopte cea mai bună strategie de achiziționare a diferitelor categorii de produse, optimizându-și astfel balanța dintre costuri și riscurile asociate. Costurile include atât costurile directe cât și pe cele indirecte, ca de exemplu timpul alocat procesului de achiziționare, rezolvarea problemelor și încheierea contractelor. Matricea lui Kraljic urmărește două dimensiuni:

– Influența provizionării asupra profitului;

– Riscul (sau incertitudinea) aprovizionării.

La rândul lor, aceste două dimensiuni generează patru cadrane matriceale, fiecare reprezentând câte o categorie de produse:

– Produse strategice

– Produse suport

– Produse critice

– Produse de rutină

Pentru a putea realiza matricea aprovizionării conform modelului lui Kraljic, trebui urmați trei pași:

– Gruparea logică a produselor

– Evaluarea influentei aprovizionării asupra profitului și estimarea riscurilor

– Delimitarea grupelor de produse (trasarea liniilor).

Conform modeleului Michael Porter (1979-1980), strategia concurențială se referă la acțiunile ofensive sau defensive menite a asigura o poziție sigură unei companii, cu scopul de a face fata cu succes forțelor concurențiale și de a recupera rapid valoarea investițiilor. Companiile pot utiliza doar 3 din strategiile la care au acces pentru a-și asigura supremația:

– Strategia liderului prin costuri;

– Strategia diferențierii;

– Strategia concentrării.

O poziție de lider prin costuri protejează organizația de toate cel 5 forțe concurențiale:

– Rivalitatea concurențială: prețuri mai mici înseamnă de fapt o rata marginala mai mare ce poate fi utilizată în lupta prețurilor

– Puterea de negociere a cumpărătorilor: prețurile mai multor concurenți eficienți pot fii chiar mai scăzute

– Forța furnizorilor: rata marginala mai mare pentru a face fata majorărilor de prețuri

Substituția… poziția favorabilă față de competitori, câștigată rapid.

Factorii care determină fenomenul care influențează decizia de cumpărare sunt:

– Asocierea prea simplă, la condițiile impuse de furnizor; se confunda

Cumpărarea cu aprovizionarea;

– Deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relații amicale (amiabile), reflectând raporturi colegiale între parteneri;

– Nu sunt cunoscute întotdeauna scopurile cumpărării, din care cauza tratativele se poartă fără orizont definit;

– Nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată la tratative, orientarea comercială a întreprinderii, prioritățile pe care consiliul de administrație le prefigurează, scopul activității de cumpărare a resurselor în perioada care urmează;

– Nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concurenta le pune în evidență și care pot influența uneori pe termen lung, eficienta în cumpărare, profitul întreprinzătorului comparator;

– Aparatul care îndeplinește funcția de cumpărare nu are stabilit un concept clar de acțiune, și nici metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relații comerciale de durată, cu un profit cât mai mare și constant. Toți acești factori demonstrează clar că în relațiile de piață trebuie să cunoști, din timp și în amănunt, nu numai partenerul de tratative, ci și interesele propriei întreprinderi. Între aceste două coordinate se stabilește tactica și strategia de urmat pentru a-ți asigura câștig de cauză. Mai mult, concurenta face posibilă apariția în orice moment a unui eventual nou partener, a unor eventuale condiții noi de piață, de oferta, care por să schimbe datele inițiale ale problemei.

1.3.7 REPARTIZAREA ATRIBUȚIILOR ȘI RESPONSABILITĂȚILOR PE POSTURI ȘI FUNCȚII

Obiectivul de bază al întreprinderii este funcționalitatea ei în condiții de eficiență și obținerea unui profit mare din investiția de capital.În organizarea aprovizionării se impune orientarea spre sisteme deschise, care se adaptează la condițiile care apar în relațiile de vânzare cumpărare de pe piață.

După alegerea sistemului de organizare, se trece la organizarea pe posturi și funcții, a atribuțiilor și responsabilităților specifice, respectiv a activității pe care le au de realizat viitorii angajați cu precizarea răspunderii ce le revine, funcțiile fiind: șef serviciu, șef birou; economist; agent de aprovizionare, merceolog, astfel încât să asigure folosirea integrală a timpului de lucru, întrucât firma nu-și poate permite să aibă personal peste necesar sau salariați indisciplinați. Selecția se face pe baza examenului profesional și psihologic al candidaților, periodic se fac reciclări, perfecționări și angajează noi salariați.

În privința aprovizionării, conducerea acestui sector trebuie să aibă legături permanente și active cu sectorul tehnic care emite cerințele de materiale, cu sectorul de producție care transforma resursele materiale în produse finite sau le încorporează în lucrări, cu compartimentul financiar și cu compartimentul de desfacere. În viziunea conducerii unităților economice agentul de aprovizionare este considerat un „factor aducător de profit” la fel ca și vânzătorul de produse. Ori de câte ori agentul cumpără materiale la un preț mai mic, va spori profitul firmei cu diferența respectivă. Se știe că peste 50% din volumul profitului este realizat din acțiunea de cumpărare a resurselor materiale. Agentul de aprovizionare trebuie să considere că ceea ce face este o meserie. El acționează după un cod profesional care specifică normele etice și profesionale după care se conduce.

Pe piața “ochii și urechile” întreprinderii sunt agenții comerciali și persoanele de contact. Aceștia se găsesc mereu în proximitatea consumatorilor, utilizatorilor, distribuitorilor, furnizorilor, opiniei publice, administrației, mass-mediei și, inevitabil, a concurenței. Ei sunt cei mai bine plasați pentru a investiga și a culege informații ce pot furniza o imagine satisfăcătoare asupra pieței. În raportul de activitate al agenților se vor regăsi informații de piață. Aceste categorii de agenți trebuie motivate prin recompense salariale sau prin diverse alte facilitate, pentru a transmite informația de afaceri pe filiera sistemului informațional de marketing. Rapoartele de activitate și de deplasare trebuie să fie consistente și redactate periodic. Reuniunile forțelor de vânzare au un rol complementar cu rapoartele de activitate și de deplasare ale agenților comerciali și ale negociatorilor.

Agenții de aprovizionare se ocupa de studierea piețelor de materii prime și materiale, depistarea surselor de furnizare, negocierea condițiilor de furnizare, achiziționarea de material, urmărirea derulării procesului de aprovizionare conform contractelor negociate. Agentul de aprovizionare acționează după un cod profesional care specifică “norme etice și profesionale” după care se conduce.

Analiștii în domeniul aprovizionării au atribuții și responsabilități legate de elaborarea de studii de prognoza privind evoluția consumurilor și fundamentarea necesitaților de resurse material în volum și structură.

Relațiile pe care le stabilește unitatea economică pentru activitățile de aprovizionare și de desfacere, atât pe plan intern cât și afară, sunt cu preponderenta de colaborare, cu sens de circulație pe orizontală.

1.3.8 RESURSELE ÎNTREPRINDERII DE COMERȚ, TURISM ȘI SERVICII

Pentru a efectua evaluarea patrimoniului unei firme trebuie stabilit factorii de risc, care vor fi luați în calcul la determinarea profitului ce urmează a se obține. Între factori de risc ai achiziției unei firme putem include:

– Cunoștințele despre activitatea firmei- de bază sau complexă;

– Previziunea de piață;.

– Poziția concurențială;

– Barierele de intrare;

– Cota de piață;

– Experiența tehnologică;

– Reglementările privind mediul înconjurător;

– Principalele caracteristici ale produsului acesteia.

Bunurile economice pot fi:

1. Integral marfare (comerciale), când prețurile se formează liber pe piață;

2. Parțial marfare, dacă prețurile sunt rezultatul condițiilor pieței și al unor măsuri de protective socială;

3. Nonmarfare (noncomerciale), când bunurile economice sunt transferabile gratuit.

Volumul și varietatea mare a mărfurilor se datorează faptului că acestea pot să fie bunuri material, servicii, brevete, programe pentru calculator, etc.

Bunul economic marfa are atât utilitatea de a satisface o anumită trebuință, cât și o valoare de schimb sintetizata în prețul sau.

Resursele unei afaceri sunt: resursele umane, materiale, informaționale și financiare. În activitatea curentă managerul care activează în domeniul serviciilor folosește ca resurse strategice resursa umană și timpul. El este cel care stabilește politica organizației, se asigură că ea a fost cunoscută, însușită și aplicată corespunzător de toți angajații.

Resursele material, energetice, de echipamente tehnice, financiare se afla cu preponderenta în mediul exterior întreprinderii; asigurarea lor necesită interacțiunea, colaborarea și conlucrarea dintre unitățile economice și financiar-bancare care, în economia de piață, se desfășoară în mod liber și pe bază de concurență. Deciziile privind dimensiunea volumului de activitate vor de pânde direct de intercorelațiile cu piața produselor și serviciilor, cu piața de materii prime și de energie, de echipamente tehnice, cu piața finanțelor, cu piața forței de muncă. Pentru armonizarea factorilor care condiționează activitatea întreprinderii, este necesară coordonarea unitară a subsistemelor acesteia (aprovizionare, producție, desfacere, financiar, etc.), a căror acțiune se desfășoară în paralel.

Toate activitățile umane presupun existenta și utilizarea resurselor necesare din punct de vedere cantitativ și calitativ. Resursele economice sunt constituite din totalitatea elementelor și premiselor utilizabile sau utilizate la producerea de bunuri și servicii. Resursele originare sau primare sunt constituite din resurse natural împreună cu resurse demografice. Prelucrarea resurselor natural are ca rezultat resursele derivate, care dispun de un potențial superior.

O altă clasificare împarte totalitatea resurselor primare și derivate în resurse material (rezerve minerale, echipamente, tehnologii, clădiri, infrastructuri, materii prime, etc.) și resurse umane (populația active, stocul de învățământ, inventivitatea potențial, informatizarea cunoștiințelor, etc.)

Alimentarea se încadrează în sistemul logistic intern al firmei, care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern și cel informațional-decizional. Alimentarea reprezintă o acțiune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea în consum a resurselor material aduse-sosite de la furnizori.

Activitatea unei firme generează două grupuri de fluxuri:

– Intrări de factori de producție, al căror cost determina fluxuri de cheltuieli ale întreprinderii către agenții economici care furnizează acești factori;

– Ieșiri de bunuri, servicii etc., produse și puse la dispoziția celorlalți agenți economici care, la rândul lor, generează fluxuri de venituri obținute în urma comercializării bunurilor respective.

Managementul este abilitatea de a atinge obiectivele utilizând resursele disponibile. Managementul incorporează abilitatea de a analiza situații, de a organiza resurse (umane, material, financiare și de timp), de a implementa decizii și de a supraveghea activitatea prin intermediul unor procese care controlează și mențin activitatea unei organizații. Specialiștii în resurse umane apreciază că abilitatea companiilor de a răspunde noilor provocări care survin în mediu depinde de capacitatea de leadership de care o întreprindere dispune. Neglijarea acestei resurse poate pune în pericol supraviețuirea întreprinderii pe termen lung. John KOTTER susține că pe viitor liderii reprezintă “cheia constituirii unor companii de succes”. Întreprinderea de comerț, turism, servicii trebuie să concureze active pe două piețe simultan: pe o piață av “output” -urilor pentru serviciile sale șip e o piață a “imput” -urilor pentru resursele productive de care are nevoie. Astfel apare nevoia de a echilibra solicitări contradictorii și constrângeri impuse de cele două piețe, care generează provocări aparte administratorilor întreprinderii.

1.3.9 MEDIUL INTERN AL ÎNTREPRINDERII

Phillip Kotler consideră că mediul reprezintă totalitatea forțelor necontrolabile la care întreprinderea trebuie să-și adapteze politica și se constituie din participanții și forțele externe care influențează asupra posibilităților întreprinderii de a dezvolta și menține tranzacții avantajoase.

Mediul intern al întreprinderii este constituit din agenții economici cu care întreprinderea intră în relații directe, influențele fiind puternice și reciproce, reprezentând un ansamblu de condiții, activități și relații specifice. Ele asigură cadrul în care se aplică și se verifică politica de marketing, având rol esențial în elaborarea mixului de marketing.

Motivația înființării, organizării și funcționării unei întreprinderi este dată de cererea de produse și servicii care se manifestă pe piață. Pentru a funcționa se impune asigurarea de resurse materiale și tehnice necesare în concordanță cu volumul de activitate definit în raport cu cererile de consum care se manifestă pe piață.

În literatura de specialitate, exista mai multe componentele care nu pot fi ignorate cum sunt: furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii și forța de muncă, intermediarii, clienții, concurenții, conducerea și organizarea internă, precum și organismele publice, a căror activitate se răsfrânge nemijlocit asupra întreprinderii.

Punerea în mișcare a întregului angrenaj specific unei firme presupune declanșarea unui sistem general cu deosebire pe fluxurile de informare-investigație a pieței, de întocmire a portofoliului de comenzi, de comandare-contractare a bazei materiale și tehnice, de asigurare a resurselor financiare și umane.

Rezultatele activității firmelor se valorifică în cadrul mediu extern în funcție de evoluția mărimii și structurii cererilor de consum, de elementele caracteristice sistemului concurențial.

Întreprinderea trebuie să aibă în vedere contextul economic intern de abordare a problemelor specifice proceselor de vânzare-cumpărare, a celor de aprovizionare materială și de desfacere a producției.

Obiectivul oricărui agent economic, de a obține profit maxim, din activitatea pe care o realizează se poate asigura prin procesul aprovizionării materiale și cu echipamente tehnice. Atingerea acestui obiectiv presupune să fie acționate toate modalitățile care permit obținerea lui și să creeze premisele realizării de profit.

Mediul ambiant este de trei feluri:

– Mediu stabil, unde schimbările sunt rare, de mică amploare și ușor vizibile;

– Mediu schimbător, unde schimbările sunt frecvente, de o amploare variată, dar în general previzibile;

– Mediu turbulent, unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu incidente profunde asupra activității întreprinderii și greu de anticipat;

Legătura care se stabilește intre întreprindere și acești factori este de regulă industrială, influenta exercitându-se pe termen lung și formând macromediul întreprinderii.

Turbulența mediului intern și extern al organizației conferă un context specific administrării afacerilor, caracterizat printre altele prin:

– Accentuarea incertitudinii și riscului: Datorită numărului mare de actori, este greu de prevăzut care vor fi consecințele unor măsuri inițiate de conducerile întreprinderilor. Deciziile incumbă un risc mai accentuat și sunt dificil de luat.

– Efort sporit de analiză: Mediul turbulent este greu de înțeles fără o analiză atentă și calificată. Managerii care au un mod de gândire liniar și preferă să vadă totul în alb și negru, vor avea dificultăți să înțeleagă nuanțele. De aceea este necesar să își sporească abilitatea de a opera în situații complexe și incerte.

– Efort sporit de negociere: Complexitatea și diversitatea pun problema găsirii metodelor celor mai adecvate de soluționare a divergențelor și conflictelor de interese din societatea modernă. Una dintre acestea este negocierea, despre care un sociolog, Zaman, spune că reprezintă “modus operandi” al lumii contemporane, ca urmare a nevoii de reformulare permanentă a relațiilor dintre indivizi, grupuri, organizații, dintre individ și stat etc.

Negocierea este necesară atât pentru reglarea relațiilor organizației cu partenerii externi dar și pentru soluționarea problemelor, adoptarea unor decizii, introducerea programelor de schimbare și convenirea unor termeni adecvați de cooperare între părțile din interiorul organizației.

1.3.10 MEDIUL EXTERN AL ÎNTREPRINDERII

Mediul în care întreprinderea, firma își desfășoară activitatea cuprinde întregul ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă, factori de natură economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică, tehnologică, etc. În condițiile în care trăsătura definitorie pentru viziunea de marketing o reprezintă orientarea firmei spre exterior, raportarea permanentă a activității acesteia la cerințele și specificul mediului în care funcționează reprezintă prima și poate cea mai importantă preocupare a compartimentelor de marketing, a întreprinderii în general. Între întreprindere și mediul său extern se creează un sistem permanent de relații, ce marchează, întreaga să activitate de marketing. Performanțele întreprinderii depind, pe de o parte, de măsura cunoașterii fizionomiei și mecanismului de funcționare a tuturor componentelor mediului, iar, pe de altă parte, de capacitatea și priceperea firmei de a fructifica oportunitățile și de a evita eventualele primejdii pe care acesta i le poate genera. Între întreprindere și mediul său se creează un sistem de relații, iar dacă avem în vederea teoriei generală a sistemelor, întreprinderea se poate înfățișa ca un sistem cibernetic, cu toate caracteristicile definitorii ale acestuia: evoluționist, deschis, capabil de perfecționare și aflat într-un proces de adaptare continuă. Între componentele unui astfel de sistem, mediul ocupă un loc principal.

În activitatea sa curentă, firma intră în contacte permanente cu mediul său extern, a cărui principală componentă este de fapt. Prin intermediul unor asemenea relații, firma își orientează, organizează și finalizează activitatea desfășurată, conectându-se operativ și riguros la dinamica mediului său ambiant. Aceasta deoarece, oricare ar fi profitul organizației, spațiul de existență al acesteia este extrem de larg, piața nefiind decât o componentă-desigur, la primă importanță a acestui mediu. Un asemenea mediu este, însă, prin excelență unul concurențial, mai ales în cadrul unei economii de piață, cum încearcă să ajungă până la urmă și economia românească. Corespunzător acestui mediu, relațiile firmei cu celelalte componente ale sale vor fi, mai întâi, relații de piață (cumpărarea de mărfuri și servicii, asigurarea necesarului de resurse umane, materiale sau financiare, dar și vânzarea produselor sau serviciilor sale către potențialii clienți), iar apoi relații de concurență, cu firme cu care își dispută aceleași surse de aprovizionare sau piețe de desfacere (de fapt, relații ce pot fi asociate, în ultimă instanță, relațiilor de piață, intervenind între agenții de piață). Din multitudinea relațiilor întreprinderii cu mediul său extern mai pot fi evidențiate relațiile directe, care se manifestă mai ales în cadrul micromediului său, sau cele indirecte, ce se manifestă în cadrul macromediului întreprinderii, acționând de fapt asupra furnizorilor, concurenților sau clienților acesteia.

Evoluția întreprinderii este marcată de creșterea interdependentelor fata de mediul în care își desfășoară activitatea.

Întreprinderea constituie o componentă de bază a mediului în care acționează și astfel, prin activitatea pe care o desfășoară, influențează mediul său extern. Așadar adaptarea întreprinderii la mediu se realizează într-o manieră activă, luând în considerare influentele pe care întreprinderea le exercită asupra mediului. Pe baza informațiilor din mediul extern, conducerea întreprinderii elaborează strategii și politici de adaptare la cerințele acestuia.

Mediul extern al unității economice poate fi definit drept "piața internă și externă în cadrul căreia firmele își oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informații, colaborează între ele și deseori se confruntă, intrând în competiție". Aceasta definiție, ușor restrictiva își găsește completarea în opinia profesorului Ovidiu Nicolescu, care consideră că "mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politica, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor".

Mediul extern nu are aceeași fizionomie pentru toate firmele dintr-un anumit spațiu economico-geografic. Fiecare dintre firmele aparținătoare unui mediu extern "comun" percepe în mod diferit presiunile exterioare, în funcție de profilul, mărimea, notorietatea dobândită și politica pe care o promovează. În structura mediului se disting mai multe componente, cu poziții și grade de semnificație variabile de la o firmă la alta.

Analiza structurii mediului extern al firmei se poate efectua luând în calcul mai multe criterii, dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente și modul lor direct sau indirect de influența asupra activității firmei. Treptele de influența care au dus la detectarea după natura a componentelor de mediu s-au succedat de la cele proxime firmei până la cele mai îndepărtate, fiind astfel delimitat mai întâi mediul "imediat"al acesteia și apoi mediul "larg", prin extinderea celui dintâi.

Micromediul este compus din agenții externi care se afla în anturajul imediat sau care acționează în strânsă și directă legătura cu firma: clienții, furnizorii, intermediarii, concurenții, însăși firmă și publicul.

Managerii și marketerii firmei trebuie să supravegheze și să mențină relații intense cu acești agenți. Lanțul furnizori-firma-intermediari-clienți constituie axa central a micromediului de marketing, iar concurență și publicul sunt reazemele pe care se sprijină.

Micromediul firmei – cuprinde acei factori externi care influențează în mod direct, nemijlocit firma, iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor, influențând la rândul ei prin acțiuni specifice configurația micromediului. Dintre forțele micromediului identificăm următoarele, grupate în trepte structurale, astfel: furnizorii, consumatorii finali și intermediarii și concurenții.

Întreprinderea este un sistem deschis, fiind influențată direct de alte întreprinderi și indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care acționează. Astfel, întreprinderea preia din mediul extern materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, forța de muncă, tehnologii, informații, resurse financiare, servicii etc., pe care le utilizează în procesele interne de producție. Astfel, rezulta produse și servicii, pe care întreprinderea le transfera aceluiași mediu extern.

Mediul extern al întreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui, îndeosebi a revoluției stiințifico-tehnic. La perioade din ce în ce mai scurte de timp apar noi produse și tehnologii, noi materii prime și surse de energie, noi mașini și instalații, noi sisteme, metode și tehnici de management etc. De aceea, întreprinderea poate să desfășoare o activitate eficienta numai în măsura în care cunoaște factorii mediului în cadrul căruia acționează, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerințele acestuia.

Conceperea tuturor activităților firmei, a structurii organizatorice, a proceselor economice necesita abordarea mediului extern al întreprinderii.

Mediul extern al întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor externi și organizațiilor care influențează direct și indirect activitatea întreprinderii.

Mediul extern are o sferă de cuprindere foarte largă, incluzând toate elementele economiei naționale și pe cele ale economiei internaționale care influențează activitatea întreprinderii.

Factorii externi influențează activitatea întreprinderii în două moduri:

– Direct, (achiziționarea unor utilaje sau echipamente cu anumite performante tehnico-economice)

– Indirect, prin crearea cadrului economic, tehnologic, social, politic, demografic și cultural al întreprinderii.

Probabilitatea arata măsura în care este posibilă producerea unui eveniment în condiții bine determinate. Probabilitatea poate fi obiectivă, când se au în vedere datele statistice și subiectivă, când aprecierea riscului se bazează pe intuiția și mentalitatea indivizilor. Riscul obiectiv este prezent în toate acțiunile cu rezultate care variază independent de individ, iar riscul subiectiv este o estimare a celui obiectiv și depinde de informația și temperamental individului.

În funcție de nivelul la care se manifesta, riscul se clasifica astfel:

1.La nivel microeconomic riscul poate să fie:

– Risc pur, accidental, neintenționat, asigurabil;

– Risc speculative când subiecții pot să piardă sau să câștige;

– Risc de neplata, datorat insolvabilității unor firme;

– Risc de inovație, când nu se obține profitul scontat pentru o inovație.

2.La nivel macroeconomic riscul se prezintă ca:

– Risc social, datorat unor evenimente majore care tulbură viața oamenilor.

1.3.11 SISTEMUL INFORMAȚIONAL LOGISTIC

Comparativ cu managementul logistic ce pune accentul preponderent pe integrarea 

internă a activităților logistice și integrarea cu celelalte funcții ale organizației, managementul lanțului de aprovizionare livrare vizează concomitent integrarea internă și externă.

Esența procesului de integrare cu organizațiile partenere constă în fluxurile de informații între acestea și accesarea în comun a unor

 informații capabile să contribuie la intercorelarea strategiilor și operațiunilor participanților la fluxurile de produse și servicii din lanțul de aprovizionare-livrare.

Utilitatea informațiilor furnizate e sistemul informațional logistic este determinată de măsura în care sunt concordante cu nevoile specifice ale decidenților. Tipul de informații disponibile și gradul lor de agregare influențează relevanța în raport cu o anumită decizie. Pentru fundamentarea deciziilor strategice sau tactice, informațiile trebuie să fie disponibile exact în momentul în care managerii au nevoie de acestea. Informației îi revine astfel are un rol crucial pentru îmbunătățirea performantelor sistemului logistic al organizației și pentru creșterea competitivității organizațiilor din lanțul de aprovizionare-livrare, în raport cu membrii altor rețele parteneriale existente în cadrul pieței. Sistemul informațional are menirea de a identifica nevoile specifice de informații ale managerilor responsabili de sistemul logistic sau de lanțul de aprovizionare-livrare, de a culege din surse primare și secundare datele și informațiile respective și de a le distribui în formatul adecvat, la momentul dorit, factorilor de decizie din această arie funcțională, precum și managerilor din alte arii ale căror decizii sunt influențate sau influențează performanțele sistemului logistic al organizației.

Esența lanțului de aprovizionarelivrare sporește importanța sistemului informațional în privința coordonării strategiilor și operațiunilor organizațiilor partenere. Exemple de informații care pot face obiectul accesării comune de către părți sunt cele referitoare la disponibilitatea produselor în stoc, stadiul onorării comenzilor, livrări, programarea producției, vânzări. 

În funcție de tipurile de activități logistice vizate, componentele majore ale sistemului informațional logistic al unei organizații sunt următoarele: sistemul de management al comenzilor, sistemul de management al depozitului, sistemul de management al transportului. 

Rolul acestor sisteme este de a susține procesul de planificare, realizare și control în cazul activităților referitoare la stocuri, depozite și respectiv transport.  Relevanța macroproceselor pentru sistemul informațional al organizației este susținută de esența managementului lanțului de aprovizionarelivrare. Spre deosebire

De viziunea logistică tradițională, care vizează în mod prioritar integrarea internă a funcțiilor logistice la nivelul organizației, perspectiva actuală, bazată pe conceptul de lanț de aprovizionarelivrare, este focalizată pe integrarea externă, pe armonizarea strategiei și activităților organizației cu cele ale partenerilor, fie ei furnizori, intermediari, prestatori terți de servicii sau clienți.

Fig.1.2 Macro-procesele și procesele specifice din lanțul de aprovizionare-livrare

1.4 ANALIZA PIEȚEI

Piața a apărut cu multe secole în urmă, pentru a face legătura dintre producători și consumatori, s-a dezvoltat în timp, cuprinzând noi teritorii și antrenând cantități sporite în procesul schimbului.

În prezent, piață a devenit instituția centrală, atotcuprinzătoare a vieții economice, care va continua să se dezvolte ca urmare a perspectivelor create de globalizare. Prin piața se înțelege totalitatea actelor de vânzare cumpărate împreună cu fenomenele legate de concurență și de manifestare a raportului dintre ofertă și cererea de bunuri economice, într-un anumit spațiu și într-un interval de timp precizat.

Conceptul de piață cuprinde și ansamblul fluxurilor de bunuri corporale și incorporale, formele și tehnicile de comerț, suprafețele comerciale naționale sau internațional, segmentul specializat al schimbului pe o anumită categorie de mărfuri, rețele de unități comerciale.

Caracterul deosebit de complex al conceptului de piață reiese din amploarea și particularitățile confruntărilor dintre producători și consumatori, vânzători și cumpărători sau dintre creditori și debitori, cu privire la cererea și oferta de factori de satisfacție, factori de producție, resurse natural, acțiuni, valută, resurse de muncă, brevet, licențe, documentații și servicii (tehnice, turistice, culturale, științifice, medicale sau juridice).

Piața poate fi reală, când se operează cu bunuri efective și identificabile, sau fictive, când sunt negociate doar titluri de proprietate asupra bunurilor.

În timp, piața s-a extins și diversificat în concordanță cu dezvoltarea factorilor de producție. Însă din cauza faptului că, uneori, costul desfacerii mărfurilor depășește costul producției, modernizarea pieței în țările avansate economic este o problemă de actualitate, pentru care s-au găsit noi soluții cum sunt comerțul electronic și globalizarea.

Sintagma “consumatorul este suveran” în relațiile sale pe piață, sugerează drepturile și libertățile depline de opțiune ale acestuia în cadrul unie societăți democrate și, implicit, interesul și respectul care trebuie să i se acorde.

Într-o economie cu piața concurențială, producția este reglată de cererea solvabilă, adică de interesele, preferințele și veniturile consumatorilor.Ca urmare, se impune ca piața să funcționeze liber, deoarece “cheia principală a reușitei în afaceri este bună apreciere a nevoilor de consumatorului” (Michel Didier).

Pe termen lung flexibilitatea firmelor în a intra sau părăsi piața devine evident. Producătorul individual care își propune maximizarea și care este un price-taker va opta pentru un nivel de producție pentru care prețul este egal cu costul marginal pe termen lung.

Perspectiva profiturilor economice reprezintă un stimulant pentru intrarea în ramură a noi firme, după cum absenta profiturilor va determina ieșirea din ramură a altor firme. Costurile intrării sau ieșirii din ramura sunt presupuse nule. Creșterea numărului de ofertanți și a ofertei totale va determina deplasarea spre dreapta a curbei ofertei pieței și, odată cu aceasta reducerea prețului. Intrarea noilor firme se va produce până când profiturile economice vor fi nule. Această situație corespunde punctului de minim al curbei costului mediu total pe termen lung.

La același rezultat se poate ajunge și dacă procesul se desfășoară în sens invers. Dacă prețul pieței conduce la pierderi, unele firme vor da faliment sau vor fi constrânse să părăsească piață. Astfel curba ofertei se va deplasa spre stânga, determinând creșterea prețului.

Ieșirea firmelor de pe piața se va produce concomitent cu reducerea pierderilor, până când prețul vă fie gal cu minimul costului mediu.

Profitul maxim pentru producător (costul marginal egal cu prețul) și profiturile economice zero sunt cele două condiții ale echilibrului pe termen lung. Echilibrul pe termen lung va fi realizat atunci când nu mai exista nici un motiv pentru firme de a intra sau ieși pe/de pe piață sau de a-și extinde sau restrânge producția.

Situația de echilibru va exista atâta timp cât condițiile cererii și/s-au ofertei

Rămân neschimbate.

Relațiile întreprinderii cu piața sunt reflectate și de fluxul aprovizionare producție, desfacere. De asemenea, această relație se reflectă și în orientarea activității întreprinderii către obiective prioritare cum sunt satisfacerea în condiții superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele create și oferite, crearea rentabilității și eficienței economice pe baza sporirii vânzărilor totale și a profitului unitar.

Relațiile întreprinderii cu piața vizează 3 mari componente și anume:

• piața mărfurilor

• piața capitalului

• piața forței de muncă.

Analiza pieței furnizorilor permite identificarea furnizorilor potențiali, iar evaluarea și selecționarea furnizorilor permite stabilirea celor mai eficiente surse pentru activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare întreprinderii.Pe baza evaluării furnizorilor se face selecția pe baza unor criterii de analiză pentru a obține o evaluare corectă a fiecărui furnizor. Selecția finală se va face de către un decident, care poate să fie o persoană sau un centru de decizie și se face numai după testarea credibilității.

Sunt situații când se practică folosirea mai multor furnizori, caz în care se reduce riscul în aprovizionarea materială, când se apelează la o singură sursă de cumpărare riscul crește, putând să apară dereglări în activitatea de producție sau în livrările furnizorului unic. Folosirea mai multor furnizori generează concurență între ei, toți fiind conștienți de necesitatea realizării cât mai bine a angajamentelor de furnizare pe care și le-au asumat.

1.5 EVALUAREA FURNIZORILOR

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care îi conferă acesteia resursele necesare pentru desfășurarea propriei activități. Când spunem resurse ne referim la toată tipologia lor: materiale, umane sau financiare. Astfel, furnizorii trebuie priviți nu numai în accepțiunea lor tradițională, ci și ca prestatori de servicii private sau publice sau furnizori de resurse umane. Totuși, ponderea covârșitoare a furnizorilor "de contact" este dată de firmele furnizoare de bunuri și servicii compatibile cu activitatea firmei. Modul în care furnizorii pot influența organizația analizată depinde de câteva elemente care induc vulnerabilități de o parte sau de alta a ecuației. Astfel, firma-clientă va fi vulnerabilă în fata furnizorului său dacă: acesta este unicul deținător al patentului pentru produsele, materialele, serviciile pe care i le livrează; acel produs ce face obiectul relației între cei doi nu poate fi substituit, fiind în același timp esențial procesului de producție al firmei; schimbarea furnizorului implica costuri ridicate, ceea ce este în general valabil având în vedere că o relație avantajoasă cu un furnizor se construiește în timp, pe măsură ce ambii parteneri capăta încredere și își acorda facilitați reciproc.

Consumatorii finali, fie că sunt firme sau persoane fizice, iau decizia de cumpărare sondând propriile nevoi și făcând o serie de pași care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de variante.

Intermediarii sunt agenți economici implicați în promovarea, distribuirea și vânzarea produselor unei firme către utilizatorii finali.

Scopul oricărei activități productive este vânzarea profitabilă a bunurilor sau serviciilor sale, este evidentă preocuparea firmei pentru întreținerea unor raporturi lucrative cu clienții săi. Aceștia, ca forța a micromediului pot genera presiuni importante la nivelul firmei, care trebuie în permanență să anticipeze și să prevină impactul negativ sau să speculeze schimbările pozitive.

Evaluarea furnizorilor de produse se face, după caz, prin:

1. Chestionar de autoevaluare întocmit de compartimentul Asigurarea Calității care se trimite la furnizor. Chestionarul returnat de furnizor se analizează în vederea întocmirii listei cu furnizorii acceptați.

2. Dovezile transmise de aceștia legate de certificarea sistemului calității și certificările de produs.

3. Analiza derulării contractelor anterioare.

Lista furnizorilor acceptați va include:

– Furnizori care au un sistem al calității certificat;

– Furnizori care au un sistem al calității implementat;

– Furnizori cunoscuți din experiență datorită calității produselor furnizate.

Compartimentul Asigurarea Calității întocmește lista cu furnizorii acceptați și o transmite spre aprobare Directorului General Executiv.

Compartimentul Aprovizionare va emite comenzi numai către furnizorii acceptați.

Lista furnizorilor acceptați se va reactualiza o dată pe an de către compartimentul Asigurarea Calității, în colaborare cu compartimentul Aprovizionare.

Compartimentul Aprovizionare înregistrează primirea specificațiilor tehnice și a extraselor de materiale și se ocupă de emiterea comenzii și a contractului de aprovizionare.

Cerințele pentru aprovizionare care sunt conținute în specificațiile tehnice și în extrasele de materiale sunt obligatoriu de cuprins în comandă în așa fel ca furnizorii să înțeleagă cu ușurință.

Contractele de aprovizionare trebuie să cuprindă și condițiile de recepție.

Dacă apar modificări în contractul încheiat cu clientul este necesar ca acestea să fie difuzate compartimentului Aprovizionare pentru a transmite aceste modificări furnizorului.

Comanda și contractul de aprovizionare sunt analizate și aprobate de către Directorul General Executiv.

Deși ar fi foarte greu de conceput o definiție a unui „furnizor bun care să fie acceptabilă pentru toată lumea, există o serie de caracteristici care pot fi considerate ca fiind de dorit pentru un furnizor tipic. Lista caracteristicilor ce urmează este dată doar cu titlu de sugestie:

– Livrează la timp.

– Oferă calitate constantă în timp.

– Cere un preț adecvat.

– Are un istoric de stabilitate.

– Oferă servicii auxiliare adecvate.

– Este receptiv la nevoile noastre. Își ține promisiunile.

– Oferă sprijin tehnic.

– Își ține cumpărătorul la curent cu gradul de avansare al lucrărilor.

Fig.1.3 Reprezentarea relațiilor cu furnizorii pentru o întreprindere

O reprezentare a relațiilor cu furnizorii pentru o întreprindere; săgețile simbolizează managementul relațiilor cu furnizorii, managementul intern în ceea ce privește relațiile cu furnizorii și managementul relațiilor cu clienții

Analiza calității managementului specific furnizorilor se face pe seama:

– Capacității furnizorului de a utiliza eficient resursele de care dispune;

– Capacității de a înțelege și de a rezolva eventualele probleme care pot să apară în procesul de aprovizionare a consumatorilor;

– Naturii și calității relațiilor cu clienții.

Capacitatea furnizorului de a utiliza eficient resursele de care dispune poate fi analizată prin:

– Evoluția prețurilor practicate în condițiile menținerii sau chiar sporirii calității produselor oferite pieței;

– Evoluția productivității muncii (tendința de creștere atestă utilizarea eficientă a forței de muncă);

– Potențialul financiar (un potențial financiar sănătos determină o activitate eficientă la furnizor, duce la extinderea investițiilor pentru modernizare, respectarea termenelor scadente pentru returnarea creditelor și plata dobânzilor.)

Natura și calitatea relațiilor promovate în raport cu consumatorii poate fi pusă în evidență prin:

– Seriozitatea și rigoarea relațiilor;

– Atitudinea furnizorului față de activitatea de aprovizionare, respectiv de cerințele consumatorului (manifestarea dorinței de simplificare a negocierilor, fără a crea probleme acolo unde nu există);

– Corectitudinea în îndeplinirea obligațiilor asumate;

– Seriozitatea în abordarea problemelor și dorința de conlucrare pentru rezolvarea acestora;

– Promovarea unor relații personale amabile, de respect;

– Preocuparea pentru a-și face cunoscute condițiile de livrare pentru a permite clienților potențiali să-și elaboreze din timp strategiile în aprovizionare.

Furnizorii pot oferii prețuri în oricare dintre următoarele modalități:

– Preț simplu. Ceea ce vezi este ceea ce plătești. Acest tip de preț este folosit de către firmele care când altor firme, unde, apoi, vei avea mult de lucru la produs, iar produsul original finit va fi o mică parte dintr-un întreg, odată ce îl vinzi clientului final.

– Preț recomandat de vânzare, rabat comercial mai mic. Acesta este folosit de către furnizori pentru comerțul cu amănuntul și comerțul cu servicii, unde bunurile urmează a fi vândute clientului final cu preț nemodificat.

– Preț simplu de tranzacționare. În acest caz poți cere clientului cât dorești. Va exista o listă de prețuri simple de tranzacționare. Acesta este prețul pe care îl plătești.

Furnizorii pot exercita anumite influente și presiuni asupra întreprinderii. Pentru resursele de bază se negociază contracte pe termen lung, cu un număr mare de furnizori, pentru a avea un mai bun control al prețurilor, al calității, al termenelor de livrare, al condițiilor de creditare, de plată, ca și pentru a garanta cursivitatea aprovizionării. O regulă simplă folosită în negocierea firmei recomandă ca nici un furnizor să nu dețină o pondere mai mare de 60% din totalul necesarului anual de resurse de un anumit tip. În caz contrar, puterea sa de negociere crește peste orice nivel acceptabil.

Performanțele și reputația furnizorilor pot fi surse de avantaj concurențial. Întreprinderile se implantează și se integrează în amonte, urcând din veriga în verigă, de-a lungul unei filiere industrial, pentru a controla furnizorii și apoi aprovizionarea.

Managementul furnizorilor reduce costurile și elimină riscurile legate de litigii. Relațiile cu furnizorii sunt resurse critice. Întreprinderea trebuie să-și asigure abilitatea de a livra respectiv în mod optim, de a-și gestiona dependența de furnizori și de a minimiza riscurile create de eventuale litigii, de exemplu prin reducerea complexității din cadrul procesului de achiziție. Costurile sau pagubele legate de imagine pot fi imense. Multe companii colaborează foarte strâns cu furnizorii strategici pentru a beneficia de potențialul extern pe care îl au aceștia. O astfel de abordare de management activ începe deja la nivel de furnizor. Aceasta include definirea proceselor de integrare a furnizorilor în dezvoltarea de produse, asigurarea accesului la inovații sau instalarea proceselor de avertizare de-a lungul proceselor furnizorilor.

Baza de cooperare strategică și legăturile strânse cu anumiți furnizori pe baza analizei atente a acestora în urma stabilirii unor criterii de selecție clar definite, cum ar fi calitatea, termenii de livrare, tehnologia, serviciul clienți, etc. Ca parte a managementului strategic al furnizorilor se urmăresc strict indicatorii relevanți de performanță, în scopul de a structura relația cu furnizorii optimi.

Managementul furnizorilor și calitatea aprovizionării nu au fost niciodată mai importante decât în prezent. Într-o economie globală unde afacerile sunt focalizate mai mult asupra prețului, este important să se afle cum se pregătește calitatea în noua economie și cum se adaptează schimbărilor.

În economia globală de astăzi și cu atât mai mult în viitor, agenții de vânzări vor trebui ca să justifice produsul bazându-se pe modul în care este el proiectat și fabricat, incluzând aici și materialele achiziționate de la furnizori pentru a-l crea. În prezent, este o necesitate ca să se aprovizioneze materiale de înaltă calitate dar nu oricum, ci numai de la organizații de înaltă calitate.

1.6 ALEGEREA FURNIZORILOR

În aprovizionarea materialelor și echipamentelor tehnice o importanță deosebită revine deciziei de selecție a surselor de furnizare și a furnizorilor. Alegerea furnizorului a devenit o adevărată artă; acțiunea are la baza studiul prealabil al datelor și informațiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecărui furnizor.Pe baza datelor culese se asigura o apreciere comparative care clasifica fiecare furnizor după un procentaj (sau o notare) atribuit în funcție de importanta elementelor de caracterizare stabilite. S-au conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. Sunt luate în calcul elementele obiective și cele subiective. Aprecierea se face atât pentru furnizorii reali, cât și a celor potențiali.

Ca elemente obiective de apreciere a furnizorilor reali se considera:

1. Modul de derulare a livrărilor anterioare;

2. Modul de respectare a condițiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentația prevăzută, cantitatea solicitată. În funcție de aceste elemente se stabilește potențialul de livrare al furnizorului;

3. Evoluția în timp a prețurilor de vânzare.

Alături de aceste criterii se mai analizează și altele. Astfel, un furnizor care oferă și asistența tehnică asigura cumpărătorului un element stimulator suplimentar valoros. Dinamismul care îl manifesta în raporturile cu clienții constituie o garanție în plus ca produsele sunt la nivelul zilei.

Se are în vedere existența unui număr mai mare de criterii care se pot lua în calcul pentru evaluarea și selecția furnizorilor. În general, sunt preferați furnizorii locali pentru care se por rezolva mai operativ comenzile urgente, comunicațiile sunt mai simple și se pot stabili raporturi mai bune intre reprezentanții furnizorilor și beneficiari. Preferința este determinată și din motive mai puțin palpabile; astfel cumpărarea de la un furnizor local, înseamnă că activitatea acestuia este stimulată; prin aceasta economia locală prospera determinând creșterea veniturilor și a condițiilor de trai ale angajaților unităților din zona respectivă. Efectele se transmit și invers, asupra furnizorului și beneficiarului din zonă, care vor avea capacitatea de a atrage muncitori mai buni.

Locul întreprinderii în mediul său material și uman și calitatea raporturilor sale cu partenerii externi trebuie măsurate de întreprinzător cu foarte mare atenție. Culegerea informațiilor din acest domeniu contribuie la formularea unui diagnostic de ansamblu al stării întreprinderii. Analiza relațiilor cu furnizorii poate reprezenta cauza directă a dificultăților. Întreprinzătorul va trebui să măsoare puterea de negociere de care dispune întreprinderea în raport cu furnizorii și capacitatea acesteia de a-i înlocui dacă este nevoie.

Competiția pe linia unor oferte de calitate superioară, de sporire a siguranței în livrarea la timp, la prețuri mai avantajoase determina orientarea beneficiarilor în tot mai mare măsură spre furnizorii din alte țări. Aprovizionarea cu resurse material de calitate superioară oferite de firme străine contribuie la creșterea competitivități producției a celui care le folosește.

Contractele cu furnizorii pot conține diverse clauze:

– De adaptare, care permit modificarea unuia sau mai multor elemente ale contractului;

– De salvare, care vizează luarea unor măsuri de precauție față de consecințele unei schimbări importante în situația economică a uneia dintre părți;

– Legate de suportarea cheltuielilor și riscurilor antrenate de transportul mărfurilor;

– Penale, care pot genera cheltuieli ale întreprinderii în cazul nerespectării obligațiilor către furnizori.

Condiționând promovarea noului, gradul de concentrare a activității comerciale se oglindește direct în rezultatele unităților. Nivelul calitativ al activității va fi mai ridicat în unitățile mari, concomitent cu un cost unitar mai scăzut.

Este de datoria compartimentului de aprovizionare de a rămâne în termini buni cu principalii săi furnizori.

1.7 CARACTERISTICILE ÎNTREPRINDERILOR DE COMERȚ, TURISM, SERVICII

Studierea întreprinderilor de comerț, turism, servicii este o activitate greu de realizat, ținând cont că obiectul analizei îl constituie trei tipuri diferite de întreprinderi. Cercetarea punctelor comune ale întreprinderilor de comerț, turism, servicii vine în sprijinul formulării unor concluzii utile întreprinzătorilor, managerilor, administratorilor acestora.

Există două aspecte ale activităților de comerț, turism, servicii care determină provocări manageriale și administrative ale acestor întreprinderi.

Primul aspect se referă la faptul că întreprinderile de comerț, turism, servicii implică un grad ridicat de adaptare a activității. Principiile și abordările manageriale utilizate în sectorul industrial, bazate pe standardizare, supervizare și pe sarcini și produse repetitive nu numai că nu sunt aplicabile în sectorul comerțului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi periculoase.

Al doilea aspect se concretizează în faptul că majoritatea întreprinderilor de comerț, turism, servicii dezvoltă o componentă puternică a interacțiunii cu clienții. Acest fapt face ca definițiile calității și service-ului să dobândească înțelesuri speciale. Calitatea și service-ul trebuie gestionate cu atenție, fiind condiții ale performanței.

Amândouă caracteristicile necesită că întreprinderea să atragă și să rețină angajați foarte bine pregătiți. Din acest motiv, întreprinderile de comerț, turism, servicii reprezintă ultima concretizare a celebrei afirmații „activele noastre sunt oamenii noștri”. Ceea ce întreprinderea de comerț, turism, servicii vinde clienților săi sunt mai puțin serviciile per se și mai mult serviciile anumitor angajați.

O consecință a acestor caracteristici este aceea că întreprinderea de comerț, turism, servicii trebuie să concureze activ pe două piețe simultan: pe o piață a „output “-urilor pentru serviciile sale și pe o piață a „input “-urilor pentru resursele productive de care are nevoie. Apare astfel nevoia de a echilibra solicitări contradictorii și constrângeri impuse de cele două piețe, care generează provocări aparte administratorilor acestor întreprinderi.

O caracteristică importantă a întreprinderilor de comerț, turism, servicii vizează ciclul de viață al acestor întreprinderi, compus din patru faze: lansare, creștere, maturitate și declin.

Este important de remarcat că în timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt experimentate, simțite. Întreprinzătorul-prestator este un manager al experiențelor clienților la fel de priceput pe cât este în executarea sarcinilor tehnice.

1.8 VIZIUNEA STRATEGICĂ ASUPRA ADMINISTRĂRII ÎNTREPRINDERII

Unul dintre marii teoreticieni dar și practicieni ai gândirii strategice, Michael Porter asociază afacerea cu un joc de strategie, căutând toate resursele de câștig. În acest scop, se formulează două mari întrebări care să ajute administratorul unei întreprinderi să „câștige jocul “: cât de bun este jocul? Și cât de bine îl joacă?

Modelul celor cinci forțe ale pieței a fost elaborat de Michael Porter pentru a răspunde întrebări (cât de bun este jocul?). Porter a propus analizarea celor cinci „forțe “care acționează asupra tuturor întreprinderilor aparținând aceluiași sector economic:

A) rivalitatea între firmele existente;

B) puterea de negociere a furnizorilor;

C) puterea de negociere a clienților;

D) riscul din partea nou intraților în sector;

E) riscul produselor sau serviciilor de substituție.

Rivalitatea între concurenți este cea mai puternică forță din cele cinci. „Armele “acestei forțe sunt: prețul, calitatea, performanța, serviciile oferite clienților, garanțiile, publicitatea și alte metode de promovare, rețeaua dealer-ilor, inovarea produsului.

Puterea de negociere a furnizorilor este accentuată de:

– Concentrarea furnizorilor (dacă clienții sunt foarte numeroși comparativ cu un număr redus al furnizorilor, fapt ce le conferă acestora un plus de putere);

– Dependența de produsele sectorului lor (întreprinderile întâmpină mari dificultăți în a găsi produse de substituție la furnizori din afara sectorului);

– Importanța produsului pentru cumpărător, în special pentru a se diferenția (cu cât produsul cumpărat prezintă un caracter strategic puternic, cu atât mai mult furnizorul deține o putere de negociere mai mare);

– Costul ridicat de transfer de la un furnizor la altul (se părăsește cu atât mai greu un furnizor cu cât acesta a reușit să se diferențieze, crescând astfel costul de transfer);

– Excedentul cererii față de ofertă;

– Situația în care sectorul de activitate al clienților nu reprezintă pentru furnizori o miză majoră (în consecință, aceștia nu sunt dispuși să facă eforturi importante, în special legate de prețuri, pentru a-și păstra clienții).

Puterea de negociere a clienților este accentuată de:

– Cumpărarea de cantități importante (clientul reprezentând astfel o piață interesantă pentru furnizor/furnizori);

– Costul de transfer scăzut în special ca urmare a faptului că produsele cumpărate sunt puțin diferențiate sau au o imagine slabă (fiind astfel ușor de înlocuit un furnizor cu altul);

– Importanța pe care o au pentru clienți costurile aprovizionării (de aceea, ei vor foarte atenți la condițiile de cumpărare);

– Amenințarea integrării în amonte pe care o reprezintă clienții (de unde presiunea asupra furnizorilor aflați astfel într-o postură mai degrabă nefavorabilă negocierii);

– Situația în care produsele sectorului nu influențează calitatea ofertelor clienților (care vor avea tendința să se aprovizioneze mai ieftin);

– Obligația clienților de a reduce costurile;

– Profiturile scăzute ale clienților (un sector sărac nu contribuie la îmbogățirea furnizorilor săi, căci un astfel de sector rămâne foarte preocupat de nivelul prețurilor);

– Informațiile complete de care dispun clienții (în special, legate de profitul furnizorilor, aflându-se deci într-o bună poziție de negociere).

1.9 NEGOCIEREA ÎN PROCESELE DE APROVIZIONARE ȘI DESFACERE

Negocierea presupune cel puțin o dublă participare: a furnizorului și a beneficiarului, a vânzătorului și a cumpărătorului.

Finalizarea negocierii prin care s-a hotărât cert o colaborare viitoare pe o perioadă definită, înseamnă certitudine de vânzare pentru furnizor și garanție în aprovizionare materială pentru beneficiar.

Negocierea reprezintă totalitatea acțiunilor și documentelor elaborate și prezentate într-un dialog dintre doi parteneri, desfășurat prin reprezentanții oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei afaceri. Negocierea este plasată în domeniul politicii fiecărei întreprinderi. Aceasta este o acțiune prin care partenerii unui act de vânzare-cumpărare stabilesc prin iterați repetate, condițiile finale ale unui produs său serviciu va trece din proprietatea producătorului sau comerciantului, în cea a cumpărătorului.

Negocierea atentă în scopul cumpărării resurselor materiale necesare își are importanță în faptul că, peste 50 la sută din profitul realizabil de cel care achiziționează își trage substanța încă din această etapă a procesului de cumpărare.

Fiecare acțiune de negociere are caracteristici proprii, fiind repetitiva în condițiile inițiale. Formarea calitățiilor de bun negociator se asigura prin acumulări de cunoștințe care se realizează printr-un proces de pregătire prealabilă și prin participarea la acțiuni de acest gen.

Întregul complex de elemente care definesc existenta umană – viață personală, sănătatea, studiile, comportamentul în mediul social, cultura, relațiile umane și cu deosebire cele de familie, pregătirea profesională – își pune amprenta asupra modului în care se desfășoară negocierea.La toate acestea trebuie adăugata influența pe care o poate exercita vânzătorul sau cumpărătorul pe toate planurile posibile. Dacă scopul vânzătorului este de a vinde la prețul cel mai înalt, acela al cumpărătorului este de a cumpăra mereu mai ieftin. Aceasta contradicție este cea care guvernează modul de ducere a tratativelor în procesul de negociere.

CAP. II

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU FURNIZORII LA SC ARIOTERM SRL

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETAȚII

Motto-ul societății:

“Calitatea se produce”

Date generale despre societate

Denumirea societății comerciale: SC ARIOTERM SRL

SC Arioterm” SRL își desfășoară activitatea conform legislației în vigoare.

Forma juridică a societății este “societate cu răspundere limitată”, reprezentată prin managerul general Egli Robert, capitalul social fiind 100% german. Capitalul subscris și vărsat este de 101.000,00 lei. Societatea nu are alte acțiuni subscrise sau obligațiuni emise. Finanțarea activității curente și de investiții s-a realizat din surse proprii și surse atrase.

Societatea a fost înființată în anul 2004 iar în Mediaș și-a început activitatea în anul 2007, într-o hală de producție de 700 mp. Obiectul principal de activitate al societății este: Cod Caen 2733 –Fabricarea dispozitivelor de conexiune pentru fire și cabluri electrice și electronice.La sfârșitul anului 2012, societatea avea un număr de 112 angajați.

Conducerea firmei formează echipa managerială. Ea se constituie din directorul general, care este și unicul asociat al entității ARIOTERM SRL, directorul tehnic și contabilul care ține evidența actelor.

La sfârșitul exercițiului financiar, echipa managerială este premiată cu o cotă din profitul anului.

De-a lungul timpului, Arioterm și-a propus dezvoltarea următoarelor direcții principale de activitate:

Producția de aparate pentru distribuția și comanda electricității;

Producția de fire și cabluri electrice și optice;

Producția altor componente electrice;

SC “Arioterm” se considera un partener de servicii pentru asamblarea rentabilă de component electromecanice și asamblează în prezent pentru client de renume doze electrice și de joncțiune și component de conectare, până și comutatoare cu aplicare în automotive.

Serviciile include și achiziționarea de component, în special de pe piața romană a furnizorilor, la mandatarea clienților sau pe cont propriu.

Aprovizionarea cu materii prime, materiale și servicii se efectuează pe baza contractelor încheiate între furnizor și societate. Contractele sunt negociate de cele două părți, cuprinzând prevederi specifice legate de cantitatea și calitatea mărfii, termenul de livrare, modul de transportare, modul de plată, termenul de plată, etc.

Societatea nu are litigii în ceea ce privește furnizorii;

Societatea nu are în derulare litigii legate de încasarea creanțelor de la clienți. Suma acestora nu este semnificativă în cadrul soldului de clienți.

Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigura valorificarea rezultatelor producției, ea reprezentând un moment al activității de desfacere care finalizează toate acțiunile firmei, pentru că produsul fabricat să fie solicitat și acceptat de beneficiari.Se spune că a vinde reprezintă o „artă” pentru aceasta fiind necesară asigurarea cadrului și a condițiilor care să facă posibilă și să stimuleze activitatea.

Parteneri externi:

Tridonic (Austria)

Pneutron-Müller GmbH

DELIPRO-Slowakia

Becker Design GmbH

Parteneri interni:

Karl Heinz Detrich

Brandl RO S.R.L.

Penitenciarul Aiud

Pompilia SRL

Desfacerea produselor se realizează pe piața externă din Germania și Slovacia.

În cadrul societății, contabilitatea este organizată într-un compartiment distinct și este condusă în conformitate cu prevederile Legii contabilității nr.82/1991 republicată de OMF 3055/octombrie 2009 pentru aprobarea Reglementarilor contabile conforme cu directivele europene.

2.1 MANAGEMENTUL FIRMEI

Cum putem să asigurăm stabilitatea și dezvoltarea unei afaceri?

Cu ajutorul managerilor și profesioniștilor care înțeleg schimbările mediului de afaceri și găsesc soluții pentru adaptarea firmei la aceste schimbări, având la îndemâna cunoștințele și abilitățile necesare.

Managementul creanțelor și la datoriilor înseamnă managementul “cash-flow-lui angajat” la termenele de încasare și de plată scadente conform condițiilor negociate în cadrul tranzacțiilor comerciale. Între momentul negocierii și vânzării și până la momentul încasării pot apărea diverse situații neprevăzute în activitatea clientului și care pot să genereze dificultăți în derularea fluxurilor de încasări.De aceea trebuie să monitorizăm și să evaluăm permanent valoarea și structura creanțelor pe termene scadente astfel încât să găsim soluții pentru recuperarea banilor imobilizați la clienți.La fel se pune problema și în cazul datoriilor scadente către furnizori. Analizând activitatea firmei pe componente comerciale (produse, vânzări și clienți, achiziții și furnizori) trebuie să identificăm soluții pentru evitarea blocajelor financiare și pentru asigurarea stabilității financiare a firmei, pe termen scurt, mediu și lung.

Conducătorii de la nivelul operațional al firmei i-au zilnic decizii care afectează profitabilitatea, fluxul de numerar și nivelul investițiilor. Deși esența deciziilor care de i-au într-o firmă se referă la finanțele acesteia, exista mulți factori interni și externi care influențează aceste decizii. Strategia definește direcția de ansamblu a firmei, în timp ce tacticile operaționale determina precis calea și ritmul de urmat. Este necesar să înțelegem modul în care lucrează sistemul financiar intern al unei firme și care este legătura acestuia cu managementul financiar extern. Înțelegerea structurii costurilor și a comportamentului firmei.

Va permite luarea unor decizii mai bune la nivel operațional. Ultima rotiță a deciziei vor fi costurile, influențate de calitate și seriozitate. Dorința reducerii costurilor a devenit o parte integrantă a activității firmei. Încercarea de reducere a costurilor a făcut posibilă o analiză detaliată a fiecărui aspect al acestora și a chestionării în legătură cu valoarea livrată.

Implicat în progresul societății prin însuși obiectul sau, comerțul va beneficia de roadele acestui progres pentru a-și moderniza modelele și formele de desfășurarea a activității, pentru a-și spori gradul de eficienta economică și socială.

2.2 FURNIZAREA INFORMAȚIILOR NECESARE CONDUCERII FIRMEI

Specialistul în contabilitatea de gestiune poate îndeplini rolul unui adevărat “manager de informare”. Informațiile transmise trebuie să fie de folos conducerii firmei, să dea posibilitatea exercitării unui control eficient asupra activității acesteia să ajute conducerea în luarea deciziilor. Pentru a îndeplini acest rol, specialistul respectiv trebuie să se consulte cu utilizatorii informației, în speță cu cei din conducere, în vederea determinării nevoilor de informare a acestora (de ce informații au nevoie, când etc.). Scopul este acela de a asigura transmiterea unor informații relevante către conducerea firmei, sub forma rapoartelor, bilanțurilor, analizelor etc., în momentul în care aceasta are nevoie de ele. Transmiterea cu regularitate (săptămânal sau lunar) a informațiilor va permite conducerii să reacționeze la problemele sau situațiile apărute în cel mai scurt timp posibil: identificarea timpurie a problemelor = găsirea la timp a soluțiilor/aplicarea din vreme a măsurilor ce se impun.

Pentru a putea să îți hrănești afacerea cu banii necesari supraviețuirii, trebuie să obții, finanțare pentru cel puțin cea mai mare valoare negative din prognoza ta de flux monetar. De fapt, este mai înțelept să obții ceva mai mult de atât pentru a fii pregătit pentru evenimente neașteptate.

Relația de afaceri cu furnizorii trebuie să se bazeze pe respect reciproc, în acest sens, întreprinzătorii au următoarele responsabilități:

– Să caute corectitudinea și încrederea în toate relațiile cu furnizorii, inclusiv în ceea ce privește prețurile, licențele și alte drepturi;

– Să asigure furnizorii de implicarea firmei, fără lobby. Presiuni și litigii inutile;

– Să creeze relații de afaceri corecte, de lungă durată, cu furnizorii ce respectă principiile și etica întreprinzătorului;

– Să schimbe informații cu furnizorii și să-i antreneze în procesul de planificare al firmei;

– Să-și achite obligațiile către furnizori la timp și în concordanță cu raporturile contractuale;

– Să caute, să încurajeze și să prefere furnizorii a căror practici, în relația cu personalul angajat, respectă demnitatea umană.

2.3 MANAGEMENTUL CREANȚELOR ȘI DATORIILOR FIRMEI

Tabloul de bord, ca instrument de transmitere a informațiilor contabile la nivelul conducerii pot cuprinde: producția marfa facturată, producția marfa vândută și încasata și abaterile acestora față de plan; valoarea facturilor neîncasate în termen și a celor refuzate pe cauze, nivelul cheltuielilor de desfacere și altele.

De asemenea contabilitatea este depozitarea unor informații analitice cu privire la stadiul livrării, încasării și decontării facturilor pe produse, clienți, activități, ce pot fi folosite în orice moment pentru analize la diferite niveluri de conducere.

Creanțele și datoriile comerciale influențează cash flow ul firmei astfel:

– Creanțele comerciale sunt “bani imobilizați” la clienți și trebuie să se transforme în “bani lichizi” pentru a plăti datoriile firmei și pentru a se continua activitatea firmei.

– Datoriile comerciale sunt obligații de plată către furnizorii de bunuri și servicii livrate.

Managementul creanțelor și al datoriilor înseamnă managementul “cash-flow-ului angajat” la termene de încasare și de plată scadente conform condițiilor negociate în cadrul tranzacțiilor comerciale.

Între momentul vânzării și până la momentul încasării (intrării banilor în cont) pot să apară diverse situații neprevăzute în activitatea clientului și care pot să genereze dificultăți în derularea fluxurilor de încasări.

De aceea trebuie să monitorizăm și să evaluăm permanent valoarea și structura creanțelor pe termene scadente astfel încât să găsim soluții pentru recupararea “banilor imobilizați” la clienți.

La fel se pune problema și în cazul datoriilor scadente către furnizori, scadente care respecta scadentele negociate și scadente care sunt deja în depășire.

Analizând activitatea firmei pe componente comerciale (produse, vânzări și clienți, achiziții și furnizori) trebuie să identificăm soluții pentru evitarea blocajelor financiare și pentru asigurarea stabilității financiare a firmei, pe termen scurt/mediu/lung.

Asigura stabilității și dezvoltarea unei afaceri se face cu ajutorul managerilor și profesioniștilor care înțeleg schimbările mediului de afaceri și găsesc soluții pentru adaptarea firmei la aceste schimbări, având la îndemâna cunoștințele și abilitățile necesare.

Distribuitorii sunt ceea ce în termini uzuali numim “intermediari”, având tendința de a se focus ape managementul resurselor sip e reducerea costurilor proprii. Peisajul în schimbare al retailului impune o schimbare a unghiului de abordare și mutarea accentului pe relația cu furnizorii.

Furnizori nu mai se rezuma la a solicita acoperire și volume, ci impun transferul unor responsabilități în seama distribuitorilor, cum ar fi managementul stocului în timp real, serviciile de mercantizare sau activitățile de marketing specifice. Toate aceste activități implica, în faza inițială, investiții și, ulterior, existența unui capital suficient de puternic încât să susțină sincopele din cash-flow. Oricare dintre aceste variabile, odată introduse în ecuație, poate afecta operațiunile distribuitorilor și duce chiar la dispariția efectivă din piață. Pe de altă parte, un management eficient al relației cu furnizorii poate să deschidă ușa unor noi oportunități.

Pe lista de obiective privind managementul relației cu furnizorii trebuie să se regăsească următoarele aspecte:

– Să dețină informații actualizate despre aspecte cheie ale activității furnizorilor, incluzând informații precum solvabilitatea acestora, capacitățile lor, performantele și disponibilitatea lor de a oferi bugete pentru componenta „servicii pentru clienți “, modul în care vă evaluează compania dumneavoastră, informații despre produsele lor, dar și despre piața în care activează aceștia sau politicile privind relația cu distribuitorii.

– Să influențeze politica furnizorilor la nivel de preț, de discounturi, de creditare, de configurație a canalelor de distribuție precum și politica de exclusivitate.

– Să ofere furnizorilor, din proprie inițiativă, un feedback pertinent cu privire la performanțele lor și ale produselor lor din piața, la acțiunile care afectează clienții dumneavoastră – comercianții – și compania pe care o conduceți, trenduri din piață și idei noi de abordare a acesteia. Cu alte cuvinte, furnizorii trebuie să conștientizeze, cu ajutorul dumneavoastră, ca distribuitorii sunt ochii și urechile lor în piață.

– Să investigheze activitățile furnizorilor cu ale căror produse va afla în directă competiție.

– Să aibă întotdeauna un plan de rezervă în cazul în care ceva neprevăzut se întâmpla cu unul dintre furnizorii cheie.

Înainte de toate trebuie să conștientizați ca, „furnizorii nu sunt egali “, iar ierarhia este dată de obicei de procentele deținute de furnizor din cifra dumneavoastră de afaceri. Deși poate suna pragmatic, focusul trebuie să fie, înainte de toate, pe construirea unei bune relații cu furnizorii de tip A, cei mai importanți. Aceștia sunt acei furnizori care, dacă ar dispărea mâine din portofoliul, ar amenința chiar existența companiei. În practică, se pot observa distribuitori care au numai un furnizor de tip A, alții au mai mulți. Ulterior, identificați furnizorii de tip B, care, deși reprezintă mult din cifra dumneavoastră de afaceri, nu reprezintă un risc major. Furnizorii care rămân după aceasta triere, intra la categoria… „alții “.

După stabilirea importantei fiecărui furnizor din portofoliul se trece la formularea propriilor obiective. În concordanță cu obiectivele stabilite, se dezvolt un plan de acțiune, cu activități specifice, dead-line-uri pentru fiecare în parte, și, cel mai important, mecanisme de obținere a feedback-ului, atât de la clienți, cât și de la furnizori.

Cerința de bază a oricărui parteneriat furnizor – distribuitor, din perspectiva primului dintre aceștia, este „să-și facă treaba “. Prin urmare, ceea ce va face cu adevărat atractivi și indispensabili în ochii furnizorilor rezidă în capacitatea de a excela în piața/regiunea în care activați. De asemenea, este important că percepția generală despre întreprindere, în rândul furnizorilor de tip A, să fie că sunteți un distribuitor care își face bine treaba.

Trebuie ținut cont că aproape toți furnizorii au mecanisme proprii de evaluare a distribuitorilor, proceduri mai mult sau mai puțin formale. Între parametrii de evaluare luați în calcul de furnizori se regăsesc și următoarele criterii: volumul de vânzări și rata de creștere, mixul de produse – identificarea produselor lor cel mai bine vândute prin respectivul distribuitor –, promptitudine în achitarea facturilor, cota de piață, implicarea în programele propuse, componentă de servicii, relațiile cu reprezentanții marilor lanțuri internaționale din zona.

O strategie de comunicare deschisă la toate nivelurile, bazată pe principiile exprimate, nu este decât parte a unei politici de prevenție, care va ajuta la evitarea situației în care furnizorii decid să vă caute un substituitor care se pliază mai bine pe viziunea lor de business.

Fig.2.1 Managementul creanțelor și datoriilor

2.4 APROVIZIONAREA PE BAZĂ DE CONTRACT

Asigurarea resurselor materiale necesare pe bază de contract sau pe bază de comandă va fi rezultatul unei decizii, determinată de avantajele oferite de fiecare formă de aprovizionare.

Finalizarea negocierilor în procesele de vanzare- cumpărare se concretizează, atunci când partenerii de tratative ajung la un acord, în întocmirea și încheierea unor instrumente în cadrul cărora se menționează toate elementele care interesează părțile și asupra cărora s-au înțeles. Instrumentul principal folosit în concretizarea viitoarelor relații de vânzare- cumpărare este contractual economic.

Contractul economic asigura garanție, certitudine în asigurarea bazei material sau în vânzarea produselor pentru fiecare agent economic.

Contractul – oferă o reducere a riscului în aprovizionare din punct de vedere cantitativ, calitativ dar și al condițiilor de aprovizionare.

Contractul reprezintă o dependență față de anumite clauze care încălcate provoacă efecte negative asupra consumatorului. Apare astfel imposibilitatea fructificării anumitor oportunități pe piață cum ar fi reducerile de preț, apariția de noi furnizori, modificări ale condițiilor de aprovizionare de unde rezultă că folosirea contractului ca formă de reducere a riscului trebuie analizată cu discernământ și în general se recomandă:

– În condițiile unei piețe cu risc ridicat;

– Pentru resursele de importanță economică ridicată

– În cazul posibilității negocierii eficiente a clauzelor contractuale în funcție de condițiile existente pe piață dar și a anticipării evoluțiilor viitoare.

În acest sens pot fi avute în vedere folosirea sau formularea unor clauze asigurătorii că de exemplu condițiile de modificare a prețului, a caracteristicilor produsului.

Negocierea clauzelor contractuale este strâns dependenta de raportul de putere furnizor-consumator. În acest caz nu se recomandă totuși renunțarea la aprovizionarea pe bază de contract ci formularea unor strategii de acțiune prin care să se obțină maximum de avantaje în condițiile date, dar mai ales să se obțină o modificare a raportului de forța furnizor-consumator, în perspectivă.

Așa cum se remarcă în doctrina de specialitate, desfășurarea unei activități economice (comerciale) impune încheierea unor acte juridice și săvârșirea unor fapte juridice și operațiuni comerciale.În accepțiunea actualelor relgementări, aceasta înseamnă că întreprinderea comercială se realizează prin fapte juridice și operațiuni comerciale. Întrucât, privesc o întreprindere comercială, aceste acte juridice pot fi denumite convențional, acte juridice comerciale.

Pornind de la actualele realități legislative, în literatura juridică de specialitate actele juridice comerciale sunt definite ca fiind acte juridice, fapte juridice și operațiunile economice prin care se realizează de către comerciant activitățile economice privind producerea și circulația mărfurilor, executarea de lucrări, prestări de servicii în cadrul unei întreprinderi economice.

Principalul efect al contractului de furnizare îl constituie transferul dreptului de proprietate de la furnizor către beneficiarul bunurilor ce formează obiectul furnizării. Transmiterea proprietății asupra bunurilor mobile este de esența contractului de furnizare, particularitate ce rezulta fără echivoc din chiar definiția pe care o da legiuitorul în art.1.767 c. civ. Care prevede ca prin contractul de furnizare, furnizorul se obliga să transmită proprietatea asupra unei cantități determinate de bunuri și să le predea.

Momentul transferului proprietății coincide cu cel al predării bunurilor către beneficiar. Regula este reglementată în mod expres de art.1.767 alin. (1) C.civ. Care prevede că proprietatea asupra bunurilor se transfera de la furnizor la beneficiar în momentul predării acestora. Beneficiarul are obligația să preia bunurile la termen și în condițiile prevăzute în contract.

Situația datoriilor la 31.12.2013

Situația datoriilor la SC Arioterm SRL, la data de 31.12.2013, defalcată pe categorii de furnizori se prezintă astfel:

Registru jurnal de încasări și plăți (anexa 1)

Pentru evaluarea firmei este necesar că mai întâi aceasta să fie foarte bine cunoscută, să I se detecteze punctele slabe și cele forte, să se caracterizeze stabilitatea entității, ca un întreg, la factorii din afară. În succesiunea activităților legate de evaluare, atenția este acordată diagnosticului comercial al firmei. Diagnosticul comercial are în vedere caracterizarea produselor firmei, a clienților și furnizorilor, precum și a tuturor aspectelor ce por avea o relevantă asupra compartimentelor de aprovizionare și desfacere ale firmei.

În analiza se pot utiliza indicatori precum:

– Cota de piață;

– Puterea de piață;

– Atractivitatea produselor;

– Analiza clienților;

– Analiza furnizorilor.

Analiza furnizorilor are în vedere criterii de selecție a acestora (calitatea și prețul produselor livrate, ritmicitatea aprovizionării, capacitatea de a răspunde la solicitările neprevăzute), precum și durata de plată a acestora. Pentru interesul firmei, este necesar ca durata platii să fie cât mai mare, cu observația că relațiile de parteneriat cu furnizorii și, la limită, penalitățile de întârziere să nu încarce excesiv cheltuielile. Durata de plată a furnizorului se calculează după relația:

Dfz = (Furnizori/Cifra de afaceri anuală) X 360

Echilibrul activității comerciale a firmei se realizează numai dacă

Dfz > Dcl

În aceste condiții, firma beneficiază de un volum de surse atrase, ce poate fi reinvestit practic la un cost nul.

Evaluarea datoriilor se face în momentul apariției lor la valoarea nominală astfel:

– La data apariției datoriilor, cu sumele în lei datorate;

– La data apariției datoriilor, cu sumele în lei, de încasat sau de decontat.

Prin noțiunea de “datorie” se desemnează angajamentul asumat de o anumită persoană de a plăti o sumă de bani, livra un bun, executa o lucrare sau a presta un serviciu. O persoană fizică sau juridica care are o datorie este denumită în general debitor. Într-o altă abordare a acestui termen, datoria prezintă o obligație actuală a întreprinderii ce decurge din evenimente trecute și prin decontarea căreia se așteaptă să rezulte o ieșire de resurse care încorporează beneficii economice. Este vorba de datoriile create în cadrul relațiilor de decontare ale societății cu alte persoane juridice. Acestea reprezintă o obligație curentă a întreprinderii rezultată din evenimente trecute prin lichidarea căreia se așteaptă să rezulte o ieșire de resurse care încorporează beneficii economice.

După conținutul economic și obiectul acestor datorii, ele au structura:

– Datorii față de furnizori, provenind din cumpărări cu decontare ulterioară;

– Datorii față de furnizori, provenind din cumpărări cu decontarea ulterioară prin intermediul efectelor de comerț;

Datoriile comerciale reprezintă 72% din totalul datoriilor pe termen scurt. Pentru desfășurarea activității, firmele achiziționează materii prime și material în credit de la alte firme și înregistrează obligațiile de plată în bilanțul contabil la poziția datorii comerciale. Creditul comercial are un cost, ceea ce impune evaluarea posibilității de utilizare a lui pentru necesitățile de finanțare. Costurile care apar atunci când se renunța la reducerile datorate perioadei de credit sunt substanțiale și de aceea este important să se facă o analiză a profiturilor suplimentare ce decurg din utilizarea reducerilor.

Managementul financiar trebuie să țină cont de aceste reduceri și să utilizeze la maxim partea gratuită a creditului comercial și doar prin compararea cu alte posibilități de finanțare partea contra cost. Creditul comercial are o dublă semnificație pentru firmă: este o sursă de credit pentru finanțarea achizițiilor și este o utilizare de fonduri în măsura în care firma finanțează vânzările pe credit către proprii săi clienți.

Pentru a urmări asigurarea echilibrului financiar permanent este necesar să se efectueze:

– Analiza capacității de plată sau a solvabilității firmei;

– Urmărirea operativă a încasărilor și plăților.

Solvabilitatea reprezintă capacitatea economico- financiară a firmei de a-și onora obligațiile de plată sau capacitatea de a efectua plățile la termen și în cuantumul stabilit.

Analiza solvabilității presupune confruntarea datelor cu privire la disponibilitățile bănești cu cele privind obligațiile firmei, stabilirea cauzelor decalajelor, în special în cazurile în care firma se găsește într-o situație financiară dificilă și este necesară adoptarea de decizii pentru îmbunătățirea situației economico-financiara.

2.5 ANALIZA PREVIZIONALĂ A CAPACITĂȚII DE PLATĂ

Pentru prevenirea unor greutăți financiare o deosebită importanta prezintă analiza periodică a solvabilității, precum și a execuției bugetului de venituri și cheltuieli cu ajutorul căruia se fundamentează și se asigura echilibrul intre încasări și plăti, precum și capacitatea de plată a fiecărei firme.

Astfel, elaborarea și realizarea bugetului de venituri și cheltuieli în fiecare unitate economică va contribui la asigurarea echilibrului financiar al firmelor, la întărirea autogestiunii economico-financiara și la ridicarea eficienței întregii activități economice.

Conducerea firmei trebuie să fie preocupată de cunoașterea anticipată a lichidității sale financiare deoarece în procesul complex de cumpărare-vânzare se creează o serie de obligații bănești față de furnizorii și creditorii de mărfuri care trebuie achitate la termen.

În raport cu obligațiile exigibile la un moment dat, firma trebuie să-și creeze disponibilități bănești corespunzătoare, astfel această va fi în imposibilitatea de a-și onora obligațiile, fapt ce va avea repercursiuni asupra activității economice.

Capacitatea de plată a firmei poate fi previzionata pe termen scurt, de 15,90 de zile, pe termen mediu, 3-12 luni și pe termen lung, 1,2,3 ani. Pentru activitatea curentă a firmei prezintă o deosebită importanta previzionarea capacității de plată pe termene relativ scurte de 15,30 de zile.La acest interval de timp gradul de certitudine al realizării indicatorului respectiv este mai mare în raport cu previziunile pe termen lung.

2.6 DATORIILE FAȚĂ DE FURNIZORII DE STOCURI ȘI SERVICII LA 31.12.2013(anexa 2)

Din balanță întocmită la sfârșitul exercițiului se pot observa atât clienții care mai au datorii către societate, respectiv Tridonic Atco Conection, Pneutron Muller Gmbh și Delipro Sro, cât și datoriile societății Arioterm către furnizorii săi atât cei interni cât și cei externi. Datorii acumulate în luna decembrie a anului 2013, care urmează a fi achitate în luna ianuarie a anului următor.

Contabilitatea terților asigură evidența datoriilor și creanțelor societății în relațiile acesteia cu furnizorii, clienții, personalul, asigurările sociale, bugetul statului, asociații, debitorii și creditorii diverși etc.

În contabilitatea furnizorilor și clienților se înregistrează operațiunile privind cumpărările, respectiv livrările de mărfuri și produse, serviciile prestate, precum și alte operațiuni similare efectuate.

Datoriile către furnizorii de bunuri, respectiv prestatorii de servicii, de la care, până la finele lunii, nu s-au primit facturile se evidențiază distinct în contabilitate (contul Furnizori – facturi nesosite), pe baza documentelor care atestă primirea bunurilor, respectiv a serviciilor.

Din graficul mai sus prezentat care reda totalul datoriilor societății la sfârșitul exercițiului financiar al ultimilor trei ani se poate observa o scădere a acestora în anul 2012 față de primul an de referință și o creștere în anul următor.

2.7 ANALIZA FURNIZORILOR ÎNTREPRINDERII

Piața de aprovizionare a firmei reprezintă un punct semnificativ în diagnosticul comercial pentru evaluare. Principalele aspecte urmărite de evaluator vizează:

gruparea acestora în furnizori de utilități și furnizori de materii prime și materiale;

structurarea furnizorilor, în special a celor de materii prime și materiale în funcție de cantitatea și valoarea aprovizionărilor;

analiza numărului de furnizori pentru un tip de resursă aprovizionată și a calității aprovizionărilor;

durata medie de utilizare a surselor atrase reprezentate de obligațiile față de furnizori.

În cazul societății ARIOTERM S.R.L, lista principalilor furnizori este prezentată în tabelul următor:

Fig. 2.2 Ponderea furnizorilor

Se remarcă ponderea relativ importantă a furnizorului de energie termică. De asemenea, societatea se află în legături comerciale și cu alți producători de materii prime și materiale precum și furnizori de servicii.

Rolul managementului consta în alocarea unor resurse reduse în activitatea de bază pentru generarea celor mai mari posibile fluxuri de numerar. Managementul bazat pe activități (ABM) asigură o înțelegere clară a costurilor și a modului în care acestea interacționează cu activitățile. Principala cauză a falimentului unei firme o reprezintă lipsa lichidităților într-un moment critic. Această situație se datorează unui management financiar defectuos atât pe termen scurt, cât și în ceea ce privește imposibilitatea finanțării investițiilor din surse pe termen lung. Acest ultim aspect conduce la epuizarea fondului de rulment, cu scopul de a remedia deficientele activității.

2.8 SITUAȚIA FURNIZORILOR NEACHITAȚI LA 30.04.2014

Fig.2.3 Situația furnizorilor neachitați

Pentru datoriile fata de furnizori, societatea trebuie să țină cont de următoarele:

– Datoriile care dețin o pondere valorică în totalul soldurilor conturilor de datorii sunt supuse verificării și confirmării pe baza extraselor soldurilor creditoare ale conturilor de datorii cu ajutorul extrasului sau a punctajelor reciproce.

– La scăderea din evidentă a datoriilor ale căror termene de plată sunt prescrise trebuie să se demonstreze că au fost întreprinse toate demersurile legale, pentru decontarea acestora.

2.9 TESTAREA CREDIBILITĂȚII FURNIZORILOR

Procurarea resurselor material pentru consumul producției are loc, prin contractual direct între parteneri, intre beneficiarii și furnizorii potențiali.În multe situații, partenerii se cunosc, au păi avut relații economice de vanzare- cumpărare. Fiecare afacere implica un anumit risc ce poate influența profitul întreprinderii, dacă nu chiar existent ei. Un aforism spune că “în afaceri încrederea trece prin suspiciune”. Managerii trebuie să-și ia preventive toate măsurile care să diminueze, sau să elimine pericolele generate de risc.

Necesitatea tratării credibilității partenerilor este dictate de fluctuația situației economico-financiare a firmelor. Agenții economici cu o situație foarte solidă, solvabili, pot evolua rapid spre o stare de insolventa, după cum și fluxul invers este deseori întâlnit. Chiar și în cazul unor relații tradiționale cu parteneri cunoscuți, apare necesitatea verificării credibilității lor înaintea încheierii unor afaceri noi. Insolventa se propaga foarte ușor în lanț, întocmai ca un lichid în vasele comunicante.

Toate aceste argumente scot în evidență necesitatea unor practice specific de protective a întreprinderilor împotriva riscului, atât în afacerile realizate cu parteneri din țară, cât și cu parteneri din străinătate.

În economia de piață sunt practicate în principal următoarele sisteme de protective financiară:

– Protecție prin garanții suplimentare acordate de un terț;

– Protecție prin dobândirea unor drepturi asupra unor bunuri mobile și imobile ale debitorului;

– Protecție prin utilizarea informațiilor economico-financiare despre parteneri.

Practica folosită în țările dezvoltate, pentru a obține informații referitoare la un partener, este cea de a deveni membru asociat al unei firme de informații, situație în care pe baza unei cotizații anuale se acorda facilitate în obținerea informațiilor.

2.10 ANALIZA SWOT A FIRMEI “ARIOTERM”

Principalul punct forțe al firmei este experiența în domeniu. Experiența acumulată de-a lungul timpului, ajuta procesele tehnologice să se desfășoare eficient, cu rezultate de calitate.

Firma dispune de personal calificat, capabil să detecteze șiș a corecteze eventualele nereguli în comenzi înainte ca acestea să fie trimise în producție, să optimizeze consumul de material și manopera.

Departamentul de management al calității este răspunzător de menținerea și îmbunătățirea calității conform standardelor europene.

Datorită colaborării cu firme externe, dar și prin resurse proprii, firma a reușit să achiziționeze utilaje ultramoderne care pot realiza operații complexe, în timp foarte scurt și cu maximă precizie. Firma dispune de resurse financiare importante.

Fig.2.4 Analiza SWOT

CONCLUZII

Contabilitatea creanțelor și datoriilor într-o dinamică continuă se impune ca un important subsistem de informare și asistare a deciziei în cadrul unei întreprinderi.

Prin operațiunile pe care le generează, vizează creșterea încrederii între partenerii, încredere care să convingă asupra situației financiare a firmei, a solvabilității, a performanțelor de exploatare, asigurând suficiente elemente care să ducă la concluzii despre modul în care este condusă gestiunea firmei.

Creanțele societății trebuie recuperate în cea mai mare măsură conform termenelor stabilite, iar datoriile societății trebuie plătite într-o proporție cât mai mare.

Între aceste două elemente există o strânsă legătură astfel, recuperarea creanțelor crează flux de numerar societății care ulterior este folosit pentru plata datoriilor.

Societatea trebuie să se acorde o atenție deosebită selectării furnizorilor. Criteriile de selectare a acestora se referă la: seriozitate, preț, calitatea seviciilor oferite, puterea economică, imaginea pe piață, condiții de livrare, facilități de piață și serviciile post-vânzare. Societatea urmărește menținerea relațiilor de stabilitate cu cei mai importanți dintre aceștia.

Perturbarea unuia dintre elementele pot conduce la producerea unor fenomene cu consecințe destul de grave în cadrul firmei. Astfel imposibilitatea recuperării unei părți importante din creanțele societății poate conduce la neplata datoriilor. Deasemenea o valoare prea ridicată a datoriilor unei societăți poate conduce la imposibilitatea de stingere a acestora chiar și prin recuperarea tuturor creanțelor.

Din perspectiva capacității cu care entitatea își onorează la termen obligațiile de plată, S.C. ARIOTERM S.R.L oferă garanția acoperirii datoriilor curente din activele curente, iar aceasta nu are dificultăți în achitarea datoriilor scadente imediat.

Din punct de vedere practic analiza SWOT evidențiază cel mai explicit performanțele societății. SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengths” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări).

Drept consecință a analizei SWOT a S.C. “Arioterm” S.R.L. Mediaș, sugerez următoarele propuneri:

– Realizarea unor investiții în utilaje și mijloace de producție și de transport;

– Dezvoltarea nomenclatorului de produse;

– Obținerea poziției de lider de piață avută în urmă cu 15 ani;

– Angajarea unui număr mai mare de muncitori și personal tehnic;

– Promovarea imaginii firmei;

În urma studiului de caz efectuat la S.C. “Ariontec” S.R.L. Mediaș cu referire managementul relațiilor cu furnizorii, efectuate de acestă societate se disting următoarele:

– Evidența acestora se realizează pe bază de contracte comerciale și fișele conturilor, în consecință se impune folosirea fișelor partener pentru urmărirea în detaliu a cumpărărilor de la furnizori și a vânzărilor către clienți, a plăților de efectuat, respectiv a încasărilor;

– Menținerea unor relații de stabilitate cu furnizorii și selectarea atentă a acestora;

– Folosirea unor tehnici de fidelizare a clienților.

În concluzie, echilibrul economico-financiar al SC” ARIOTERM” SRL, cunoaște o evoluție favorabilă astfel că la sfârșitul anului 2013 se încadrează în parametrii normali, fapt ce atestă funcționarea corespunzătoare a societății.

BIBLIOGRAFIE

1. Ioan M. Cardula “Analiza activității economice în comerț”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982

2. Florea Radu, Lucian Buse, Ion Până,” Analiza economico-financiara a întreprinderilor industriale”, Scrisul Românesc, Craiova, 1979

3. Comerțul în economia Românească, C.Florescu, Editura științifică și enciclopedică București, 1978

4. Steve Parks, Proiectarea unei noi afaceri săptămâna cu săptămână, Editura Bic All, 2006

5. Gheorghe Barbu, Turismul în economia națională, Editura Sport-Turism, 1981

6. Basanu, Gh. Fundătură, Management-Marketing, Editura Sc. Diaconu-Corasi, 1993

7. Conf. Univ. Dr. Puiu NISTOREANU, Managementul în turism servicii

8. Comerțul în economia Românească, C.Florescu, Editura științifică și enciclopedică București, 1978

9. Steven ten Have, Wouter ten Have, Frans Srevens, Marcel van der Elstm, Fiona Pol-Coyne, Modele de success în managementul firmelor, Editura Andreco Educațional Grup

10. Ștefan Prutianu, Bogdan Anastasiei, Tudor Jijie, Cercetarea de marketing –Studiul pieței pur și simplu, Ediția a II-a, Editura Polirom

11. Steve Robinson, Management financiar, editura Teora

12. Niculae Visinoiu, Economie Politică, Bazele teoriei economice, Casa editorial Odeon, București, 2001

13. Administrarea întreprinderii de comerț, turism, servicii, autor Claudia-Elena Tuclea

14. Gh.M.Pistol, Marketing, Editura fundației “România de mâine”, București, 1999

15. Cătălin Huidumac, Angela Rogojanu, Introducere în studiul economiei de piață, Editura All Educațional S.A., 1998

16. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii din turism și servicii Lect. Univ. Dr. Claudia – Elena TUCLEA

17. Management Financiar, Steve Robinson, Editura Teora 1998

18. Steve Parks, Proiectarea unei noi afaceri săptămâna cu săptămână, Editura Bic All, 2006

19. C.Olariu, M.Epuran, Al. Cară, Contabilitatea întreprinderii moderne, Editura Facla, 1974

20. Dalina Dumitrescu, Victor Dragota, Anamaria Ciobanu,” Evaluarea întreprinderilor” Edita a II-a

ANEXA 2

DATORIILE ȘI CREANȚELE FAȚĂ DE FURNIZORII DE STOCURI ȘI SERVICII LA 31.12.2013

BIBLIOGRAFIE

1. Ioan M. Cardula “Analiza activității economice în comerț”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982

2. Florea Radu, Lucian Buse, Ion Până,” Analiza economico-financiara a întreprinderilor industriale”, Scrisul Românesc, Craiova, 1979

3. Comerțul în economia Românească, C.Florescu, Editura științifică și enciclopedică București, 1978

4. Steve Parks, Proiectarea unei noi afaceri săptămâna cu săptămână, Editura Bic All, 2006

5. Gheorghe Barbu, Turismul în economia națională, Editura Sport-Turism, 1981

6. Basanu, Gh. Fundătură, Management-Marketing, Editura Sc. Diaconu-Corasi, 1993

7. Conf. Univ. Dr. Puiu NISTOREANU, Managementul în turism servicii

8. Comerțul în economia Românească, C.Florescu, Editura științifică și enciclopedică București, 1978

9. Steven ten Have, Wouter ten Have, Frans Srevens, Marcel van der Elstm, Fiona Pol-Coyne, Modele de success în managementul firmelor, Editura Andreco Educațional Grup

10. Ștefan Prutianu, Bogdan Anastasiei, Tudor Jijie, Cercetarea de marketing –Studiul pieței pur și simplu, Ediția a II-a, Editura Polirom

11. Steve Robinson, Management financiar, editura Teora

12. Niculae Visinoiu, Economie Politică, Bazele teoriei economice, Casa editorial Odeon, București, 2001

13. Administrarea întreprinderii de comerț, turism, servicii, autor Claudia-Elena Tuclea

14. Gh.M.Pistol, Marketing, Editura fundației “România de mâine”, București, 1999

15. Cătălin Huidumac, Angela Rogojanu, Introducere în studiul economiei de piață, Editura All Educațional S.A., 1998

16. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii din turism și servicii Lect. Univ. Dr. Claudia – Elena TUCLEA

17. Management Financiar, Steve Robinson, Editura Teora 1998

18. Steve Parks, Proiectarea unei noi afaceri săptămâna cu săptămână, Editura Bic All, 2006

19. C.Olariu, M.Epuran, Al. Cară, Contabilitatea întreprinderii moderne, Editura Facla, 1974

20. Dalina Dumitrescu, Victor Dragota, Anamaria Ciobanu,” Evaluarea întreprinderilor” Edita a II-a

ANEXA 2

DATORIILE ȘI CREANȚELE FAȚĂ DE FURNIZORII DE STOCURI ȘI SERVICII LA 31.12.2013