Managementul Relatiilor CU Clientii. Studiu DE Caz LA Sc Stefan Si Compania Srl

UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAȘI

FACULTATEA DE …………………………

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII

STUDIU DE CAZ REALIZAT LA S.C. ȘTEFAN ȘI COMPANIA S.R.L. – PIATRA NEAMȚ

Coordonator științific:

Grad didactic, nume, prenume

Absolvent:

………………………….

Iași

2016

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. ACCEPȚIUNI PRIVIND MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII – ORIENTAREA SPRE CLIENȚ ȘI MANAGEMENTUL CALITĂȚII

Aspecte teoretice privind marketingul intern

1.1.1. Orientarea duală spre consumator

1.1.2. Clienții

1.2. Calitatea și managementul calității

1.3. Orientarea spre client, principiu de bază al managementului calității

1.4. Legături între cota de piață, satisfacția clienților, determinarea gradului de eficiență al “orientării spre client” ca optică de marketing

CAPITOLUL II. COORDONATELE CONCEPTUALE ALE DEMERSULUI DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR

2.1. Conceptul de fidelizare a clienților în practica organizațională

2.2. Etapele creării și dezvoltării relației cu clienții

2.3. Liantul satisfacție – fidelitate în construcția relațiilor durabile

2.4. Consecințele ancorării clienților – premisă în dezvoltarea programelor de fidelizare

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII LA S.C. ȘTEFAN ȘI COMPANIA S.R.L. – PIATRA NEAMȚ

3.1. Prezentarea S.C. Ștefan și Compania S.R.L. – Piatra Neamț

3.2. Structura organizatorică la S.C. Ștefan și Compania S.R.L. – organigrama firmei

3.3. Analiza cifrei de afaceri, a profitului și a numărului de angajați

3.4. Relații de parteneriat, clienți și furnizori

3.5. Scopul, metodologia de cercetare, obiective și ipoteze

3.6. Prezentarea și interpretarea rezultatelor

3.7. Managementul relațiilor cu clienții la S.C. Ștefan și Compania S.R.L.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE
ANEXE

CAPITOLUL I. ACCEPȚIUNI PRIVIND MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII – ORIENTAREA SPRE CLIENȚ ȘI MANAGEMENTUL CALITĂȚII

1.1. Aspecte teoretice privind marketingul intern

Conceptul de ”CRM” este adesea asociat unui produs software, denumirea sa prescurtată părând a distrage atenția de la adevărata însemnătate. În fapt, CRM este o strategie de business, un tip de management concentrat pe client, pe nevoile acestuia, pe permanenta comunicare și optimizare a proceselor ce au loc în cadrul unei companii, în vederea asigurării clientului celei mai bune experiențe posibile. Așadar, CRM este o strategie de intercondiționare între activitățile interne ale unei companii, oferirea unei imagini clare a activității în exterior, efectuarea de previziuni și îmbunătățirea comunicării externe, cu scopul evident de creștere a cifrei de afaceri, de reducere a costurilor operaționale, de fluidizare a activității de service, ș.a.

Comparativ cu anii 1970 și 1980, când activitățile de personal erau orientate spre interiorul întreprinderii, în timp ce activitățile de marketing erau focalizate pe clienții săi, anii 1990 se caracterizează printr-o apropiere a managementului marketingului și a managementului personalului, încercându-se în practică integrarea orientării spre clienți cu orientarea spre personalul întreprinderii. Astfel, a fost recunoscut la nivel mondial marketingul intern ca un domeniu de cercetare al științei marketing.

Tot M. Bruhn este cel care definește marketingul intern ca fiind „optimizarea sistematică a proceselor interne ale întreprinderii cu ajutorul instrumentelor de management al marketingului și de management al personalului pentru a impune marketingul ca un mod de gândire intern, printr-o orientare consecventă atât spre clienți, cât și spre personal, astfel încât să se realizeze eficient obiectivele de piață ale întreprinderii”. Altfel spus, marketingul este inclus în întregul proces de management, ceea ce impune utilizarea expresiei „management orientat spre marketing”, mai adecvată decât cea de „management al marketingului”, propusă de către Ph. Kotler. O definiție cuprinzătoare a conceptului de marketing îi aparține lui C. Florescu, conform căruia acesta definește „o nouă optică (viziune), o nouă concepție asupra orientării, organizării și desfășurării activității economice; potrivit acestei concepții, orice activitate economică trebuie îndreptată în direcția satisfacerii cerințelor – efective și potențiale – ale consumatorilor (utilizatorilor) cu maximum de eficiență”. Analiza conceptului de marketing evidențiază două perioade principale ale evoluției sale, opozante la prima vedere, și anume:

Perioada de dominare, mai mult sau mai puțin puternică a sectorului productiv (comparată cu o „preistorie” a consumatorului); această perioadă se descompune, la rândul ei, în doi timpi: era producătorilor și cea a vânzătorilor;

Perioada care recunoaște supremația consumatorului, așa numita eră a marketingului;

Cea de-a doua perioadă menționată, era marketingului, a debutat în SUA, în anii 1920 – 1930, cunoscând – de asemenea – un ciclu de viață cu mai multe faze de dezvoltare. Existența acestora probează faptul că marketingul se găsește într-o evoluție permanentă, aflându-se în prezent într-o perioadă evolutivă de adevărat avânt. Perioada modernă a marketingului (începe cu finalul celui de-al doilea război mondial) poate fi segmentată în cinci faze de evoluție, conform lui Manfred Bruhn:

Orientarea spre producție (anii 1950). Fiind o perioadă în care cererea depășea oferta, marketingul avea ca funcții prioritară crearea unui sistem de distribuție cât mai larg, putându-se astfel asigura întâlnirea cu purtătorii de cerere;

Orientarea spre vânzare (anii 1960). În această perioadă au apărut primele semne ale dezvoltării producției de masă, ceea ce a generat punerea accentului pe funcția de vânzare în cadrul activității de marketing a întreprinderii. În mixul de marketing al producătorilor o atenție deosebită s-a acordat strategiilor clasice de „push” și „pull”.

Orientarea spre piață (anii 1970). Se observă de acum trecerea de la o piață a vânzătorului la una a cumpărătorului, a clientului. Locul central în marketing îl ocupă astfel funcția de conducere orientată spre piață, capabilă să identifice nevoile și preferințele clientelei, printr-o abordare diferențiată.

Orientarea spre concurență (anii 1980). Este etapa în care marketingul devine o componentă centrală a managementului strategic al întreprinderilor.

Orientarea spre mediu (anii 1990). Se pune de acum accentul pe capacitatea întreprinderilor de a identifica, în timp real, exigențele mediului și de a reacționa eficient, din perspectiva grupurilor de interese țintă.

O asemenea evoluție a conceptului de marketing evidențiază faptul că, acceptând cererea ca fiind factorul control în aprecierea gradului de satisfacere a nevoilor și dorințelor consumatorilor de pe o piață țintă, înțelegerea și analiza cererii trebuie să stea la baza funcțiilor marketingului la nivelul întreprinderii.

1.1.1. Orientarea duală spre consumator

Într-o economie de piață, în care competiția oferă mai multe posibilități, acestea sunt lucruri ce le doresc clienții de la companiile ce-i deservesc. Orice instituție care este conștientă de calitatea serviciilor aspiră să depășească un nivel minim de satisfacție și să asigure clienților săi mai mult decât solicită aceștia. Scopul principal al oricărei activități economice este satisfacerea nevoilor clienților. Dacă firmele respective nu manifestă grija sporită față de proprii clienți, atunci o fac concurenții lor. Reușita este, întotdeauna, de partea întreprinderii care găsește cele mai bune mijloace și instrumente pentru a efectua servicii de calitate și preocupare permanentă pentru îmbunătățirea lor.

Competiția în economia modernă de piață fiind mare, având loc și schimbări în permanență, dă posibilitatea clienților să aleagă, iar întreprinderea este obligată să asigure pentru propriile servicii un standard ridicat. Și în România, în ultimii ani, existența unei oarecari dinamici a sistemului financiar și apariției de noi companii, insclusiv străine și multinaționale, determină firmele să-și îmbunătățească standardele serviciilor oferite, la nivelul celor din occident. Desigur, există mai multe beneficii pe care o firmă le poate obține, atunci când își concentrează atenția pe relația cu clientul și mai ales asupra grijii față de acesta. De aceea, trebuie să aibă în vedere:

fidelizarea prin satisfacție

Analizarea necesităților și cerințelor clientului va genera activități și le va repeta pe altele. Un client mulțumit și satisfăcut va recomanda serviciul firmei și altora, putându-se, în acest fel, genera activități noi. Este, de altfel, mai costisitor pentru o firmă să mențină calitatea unui serviciu pentru clienții existenți, decât atragerea de clienți noi. Ca atare, menținerea relației cu un client mulțumit, prin asigurarea serviciilor solicitate într-o manieră corectă, este esențială.

Creșterea oportunităților de vânzare încrucișată

Asemenea oportunități apar în mai multe ocazii pentru vânzările încrucișate. Dacă personalul firmei are cunoștiințe bune despre produsele și serviciile acesteia și cunoaște tehnici de vânzare, atunci este capabil să dezvolte relații stabile cu clienții și va putea să identifice și necesitățile lor. În consecință, el va putea sugera produse și servicii suplementare pentru satisfacerea nevoilor clienților.

Beneficiile angajaților

Dacă personalul firmei are satisfacția muncii prestate, un moral ridicat, este legat de companie și are relații cu aceasta, va fi interesat să rămână în serviciul ei. Angajații devotați și motivați vor face mai puține greșeli, ceea ce va conduce la un număr mai redus de reclamații ale clienților. O imagine bună în privința grijii față de client va îmbunătăți imaginea de ansamblu a firmei. În aceste cazuri, unii clienți sunt pregătiți să plătească taxe și tarife suplimentare pentru seriozitate și satisfacție. Alți clienți sunt dispuși, de asemenea, să plătească costuri suplimentare pentru economisirea timpului lor. Conclusiv, servciile încununate de succes conduc la costuri cât mai reduse pentru firmă, vânzări crescute și o pondere mai mare pe piața pe care activează, profitabilitate și activități generale performante.

1.1.2. Clienții

Clienții reprezintă componenta asupra căreia se focalizează toate eforturile de marketing ale întreprinderii. De aceea, clientela efectivă este stimulată a-și spori volumul și frecvența cumpărăturilor, printr-o calitate a produselor și a serviciilor cât mai apropiată de exigențele lor, aflate într-o continuă schimbare. Studiul nevoilor pieței, a formelor de manifestare a cererii, a comportamentelor de cumpărare și de consum permite, pe de o parte, o mai bună adaptare a ofertei creând premisele pentru dezvoltarea intensivă a afacerii, iar pe de altă parte, atragerea nonconsumatorilor relativi sau a clienților altor întreprinderi.

O clasificare bazată pe natura clienților este cea propusă de Kotler și Dubois:

Utilizatori industriali (cumpără bunuri pentru a le reintroduce în circuitul productiv);

Distribuitorii (cumpără în scop de revânzare);

Consumatorii (cumpără pentru consumul propriu);

Instituțiile publice (achiziționează bunurile de care au nevoie pentru a asigura misiunile lor);

Prin adaptarea tehnicilor de marketing în companii, acestea sunt mai apropiate de clienții lor. Ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activității întreprinderii într-o perioadă optimă și reflectă:

sfera de activitate;

orientarea pe termen lung;

reacțiile la solicitările pieții;

atitudinea față de mediul ambiant și comportamentul său în raport cu componentele lui;

maniera adaptării la dinamica mediului ambiant;

corelația activității sale cu resursele disponibile;

opțiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe alternative posibile.

Ca element central al activității de marketing, strategia este produsul țelurilor stabilite, a valorilor, a atitudinilor și ideilor predominante dintr-o organizație într-o anumită perioadă. Ea formulează clar obiectivele etapei respective în scopul orientării eforturilor ce le poate mobiliza. Se constată că orice întreprindere are la dispoziție un număr mic de posibilități strategice și de aceea ele trebuie nu numai identificate ci și selectate. Obiectivele strategice reprezintă enunțarea formală a scopului urmărit prin care se definește statutul viitor al organizației într-un orizont de timp mai lung. Orice obiectiv trebuie să asigure: certitudine și probabilitate de cuantificare, orizont previzional, certitudinea realizării în condiții de eficiență sporite, posibilitatea adaptării rapide și eficiente la schimbările ce apar etc.

Obiectivele de marketing rezultă direct din obiectivele globale ale întreprinderii și ele trebuie precis definite pentru a nu își pierde sensul, cu atât mai mult cu cât este dificil de verificat dacă au fost sau nu îndeplinite.

La baza definirii obiectivelor strategice ale organizației se află conștientizarea nevoilor consumatorilor și de aceea trebuie cunoscute cele trei dimensiuni:

grupul de consumatori deservit de companie, delimitat pe criterii geografice, demografice;

nevoile consumatorilor satisfăcuți dacă produsele corespund anumitor nevoi, întreprinderea poate alege satisfacerea unora dintre ele;

tehnologia utilizată adesea poate fi folosită pentru satisfacerea acelorași nevoi.

Prin combinarea lor se poate identifica misiunea firmei și se pot stabili limitele piețelor pe care apare. De obicei se delimitează mai întâi obiectivele cu caracter general ce sunt apoi detaliate la nivel particular, pentru că este mai ușor și pentru că se pot mai bine valorifica atuurile firmei și oportunitățile oferite de piață. Prin combinarea lor se poate identifica misiunea firmei și se pot stabili limitele piețelor pe care apare. În final, strategia de marketing adoptată de o întreprindere pentru o anumită perioadă este rezultatul combinării experienței, intuiției și speranței managerilor de marketing, a științei și artei pe care ei o posedă, este rezultatul confruntărilor, compromisului, negocierilor și al consensului. Este cunoscut faptul că misiunea firmei este descrierea detaliată și clară a scopului de durată reflectând:

profesiunea de credință;

valorile;

aspirațiile;

strategii fundamentale.

Sunt firme care se conduc după intuiția și aspirațiile patronilor, dar într-un mediu atât de schimbător este necesară conducerea în optică de marketing a firmei în sensul respectării unor exigențe și principii.

Calitatea și managementul calității

Noțiunea de calitate s-a conturat pe parcursul istoriei vechii a omenirii, în urmă cu 4-5 milenii, din necesitatea practică și din preocuparea oamenilor pentru a realiza și utiliza unelte, hrană, adăposturi, îmbrăcăminte și altele, cât mai bune și mai eficiente. Calitatea este considerată ca fiind o funcție-obiectiv pentru atingerea obiectivelor și a indicatorilor de performanță ai oricărei companii, indicatori de calitate, iar în acest sens, alegerea parametrilor de apreciere a calității rămâne o constantă problemă a managementului companiilor.

Calitatea a fost și este unul dintre cele mai folosite cuvinte în relațiile care au loc între întreprinderi. Cadrul conceptual în domeniul calității a evoluat odată cu dezvoltarea societății. Încă din Antichitate filosofi precum Aristotel și Cicero prin preocupările lor în domeniul filosofiei au scos în evidență multitudinea de întrebuințări și înțelesuri ale cuvântului calitate. Aristotel constata că „sufletul nu poate înțelege nimic fără ajutorul imaginilor”, iar Cicero este cel care folosește pentru prima dată cuvântul calitate în lucrările sale. Etimologic, cuvântul calitate, provine din latinescul “qualitas”, care înseamnă fel de a fi.

Spre sfârșitul secolului al XVII-lea și începutul secolului al XVIII-lea are loc o primă creștere notabilă a intereselui privind calitatea. Acest salt a fost determinat de trecerea de la producerea artizanală, de subzistență a bunurilor la o producție manufacturieră în ateliere în care se executau produse de seri mică sau unicate destinate negoțului, adică vânzării și nu nevoilor proprii ale producătorilor. Sfârșitul secolului al XVIII-lea și începutul secolului al XIX-lea reprezintă perioada de cristalizare a conceptului de calitate și de perfecționare a managementului fiind determinată de evoluția industrială, adică de la trecerea de la producția anterioară de tip manufacturier la o producție industrială, realizată în fabrici în care se utilizau preponderent mașini. Adam Smith (1723 – 1790), economist britanic, publică în anul 1776 o carte de referință, intitulată „Cercetări asupra națiunii și cauzele bogăției națiunilor” în care, referindu-se la evoluția industrială formulează o definiție interesantă a managementului, în care apare,pentru prima dată și ideea de management al calității: „managementul reprezintă organizarea rațională și coordonarea competentă a colectivelor umane în cadrul activității de producere de bunuri materiale, incluzând și activitatea de verificare a însușirilor fiecărui membru al colectivității în parte, în scopul încadrării fiecăruia în procesul de producție acolo unde calitățile și capacitățile persoanei răspund cel mai bine cerințelor care se impun”. Istoria modernă a conceptului de calitate și prin consecință a managementului calității, precum și sistemele de management ale calității începe o dată cu secolul al XX-lea.

Inginerul american Frederik Winslow Taylor în lucrarea sa „Principiile managementului științific” dezbate o serie de principii, prin a căror aplicare se revoluționează societatea industrială și anume:

folosirea metodelor de investigare științifice – experimentale, pentru studiul unor probleme de fabricație;

aplicarea principiului cartezian al diviziunii „descompuneți fiecare dificultate în atât de multe componente pe cât posibil și sunt necesare pentru rezolvarea optimă” pentru rezolvarea unor probleme specifice proceselor de fabricație;

delimitarea și definirea precisă a obiectivelor, adică fiecare trebuie să primească o sarcină precisă, care trebuie efectuată cu durata, metode și mijloacele specificate;

inspecția finală efectuată la intervale neregulate se înlocuiește cu inspecția după fiecare operație, iar evidențierea rezultatelor se face în maximum 24 de ore de la încheierea operației;

promovarea unui sistem de salarizare care să încurajeze respectarea regulilor scrise și îndeplinirea sarcinilor stabilite.

Primul standard consacrat controlului statistic al calității se publică în anul 1935 cu denumirea de BS 600 – „Aplicarea metodelor statistice la standardizarea industrială și controlul calității industriale”. La cererea Departamentului de Război al SUA, în anul 1939, Asociația Americană a Standardelor a demarat un program de elaborare a unor ghiduri pentru controlul calității în domeniul apărării, dezvoltându-se astfel planurile de inspecție prin eșantionare statistică, ce vor fi publicate în anul 1941 cu denumirea de Z 11 și Z 12. Eduard Deming, în 1950, publică un program de îmbunătățire a calității în 14 puncte, afirmând totodată că acest program dă rezultate dacă este sprijinit de top managementul întreprinderii (Olaru, M., 1995, p. 38). Acesta susține că printr-o reducere a variației statistice, calitatea poate contribui la îmbunătățirea productivității și a poziției competitive a organizației (Pop, C., 2009, p. 96).

Japonia promovează conceptul de ținere sub control a calității la nivelul întregii companii, iar profesorul Joji Akáo de la University Tamagawa pune bazele metodei Quality Function Deployment (Olaru, M, 2005, p. 146) – utilizată în domeniul planificării calității, în scopul realizării unor produse ale căror caracteristici de calitate să corespundă nevoilor exprimate și implicite ale clienților. Prin caracteristică de calitate se înțelege orice funcție sau proprietate a unui produs sau serviciu, care este indispensabilă pentru a satisface necesitățile clientului sau care îi conferă aptitudinea de a fi util. În literatura de specialitate strategiile calității sunt definite în diverse moduri pornind de la strategii de adaptare a calității mărfurilor la cerințele fiecărui sistem de piață, strategii de diferențiere calitativă, strategia îmbunătățirii continue sau strategia căutării unui stil prin calitate. De menționat este și Joseph M. Juran, care susținea calitatea ca fiind ”o problemă a tuturor” și a inițiat și a coordonat în acest sens, la începutul anilor 50 cursurile de perfecționare a lucrărilor din industria japoneză.

În anul 1986 norma internațională de reglementare a terminologiei referitoare la asigurarea calității: ISO 8402, promotorul arhicunoscutei serii de standarde ISO 9000 aplicate în domeniul asigurării calității. În prezent, calitatea reprezintă un instrument strategic al managementului global al întreprinderilor, dar și un element determinant al competitivității acestora. Politica europeană de promovare a calității reprezintă componenta fundamentală a politicii de dezvoltare a industriei europene, a cărei finalitate este o mai bună informare, educare și instruire a cetățenilor UE, în scopul implicării lor directe în funcționarea și dezvoltarea acestei piețe.

Figura 1.1. – Spirala calității (după J. M.Juran)

Conform SR ISO 8402/1995 – Managementul calității și asigurarea calității – Vocabular, sistemul calității este definit astfel: „structuri organizatorice, proceduri, procese și resurse necesare pentru implementarea managementului calității”. Standardul mai face următoarele precizări:

– sistemul calității ar trebui să fie atât de cuprinzător cât este necesar pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate;

– sistemul calității unei organizații este destinat în primul rând să satisfacă necesitățile manageriale interne ale acesteia. Acesta este mai cuprinzător decât cerințele unui anumit client, care evaluează numai părțile relevante ale sistemului calității;

– pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea calității poate fi cerută demonstrarea implementării unor elemente identificate ale sistemului calității.

SR EN ISO 9004-1/2010 – Managementul calității și elemente ale sistemului calității, Partea 1: Ghid, precizează:

– sistemul calității trebuie dezvoltat, stabilit și implementat de către managementul organizației pentru îndeplinirea politicilor și obiectivelor declarate;

– sistemul calității trebuie structurat și adaptat tipului specific de afaceri al companiei;

– sistemul calității trebuie să funcționeze astfel încât să dea încredere corespunzătoare că:

• sistemul este înțeles, implementat, menținut și eficace;

• produsele satisfac cu adevărat necesitățile și așteptările clientului.

– necesitățile societății și ale mediului au fost luate în considerare;

– accentul este pus pe prevenirea problemei decât pe depistarea ei după apariție.

Familia ISO 9000 este destinată a fi folosită în patru situații:

– ca îndrumări pentru managementul calității;

– în relații contractuale între prima parte și a doua;

– pentru aprobare sau înregistrare de către a doua parte;

– pentru certificare sau înregistrare de către o terță parte.

Potrivit SR ISO 9001/2008 – Managementul calității și asigurarea calității. Vocabular, asigurarea calității înseamnă ansamblul activităților planificate și sistematice implementate în cadrul sistemului calității și demonstrate atât cât este necesar, pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate. În scopul asigurării interne a calității (deci în situații necontractuale) se utilizează SR EN ISO 9004-1/1996 – Managementul calității și elemente ale sistemului calității, care descrie toate elementele cu ajutorul cărora poate fi dezvoltat și implementat un sistem al calității, adaptat nevoilor specifice ale întreprinderii.

SR EN ISO 9001/1995 – Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în proiectare, dezvoltare, producție, montaj și service, se utilizează atunci când conformitatea cu condițiile specificate urmează să fie asigurată de către o organizație în timpul proiectării, dezvoltării, producției, montajului și service-ului.

SR EN ISO 9002/1995 – Sistemul calității. Model pentru asigurarea calității în producție, montaj și service, se utilizează atunci când conformitatea cu condițiile specificate urmează să fie asigurată de furnizor în timpul producției, montajului și service-ului.

SR EN ISO 9003/1995 – Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în inspecții și încercări finale, se utilizează atunci când conformitatea cu condițiile specificate urmează să fie asigurată de furnizor numai la inspecțiile și încercările finale.

SR EN ISO 9000-1/1996 – Standarde pentru managementul calității și asigurarea calității. Partea 1: Ghid pentru selecție și utilizare. Acest standard clarifică principalele concepte cu privire la calitate, precum și deosebirile și interdependențele dintre acestea și furnizează îndrumări pentru selecția și utilizarea familiilor de standarde internaționale ISO 9000 referitoare la managementul calității și la asigurarea calității.

Conform standarului internațional ISO 9000:2000 (SR EN ISO 9000:2001 – standardul român care a preluat standardul internațional) calitatea este măsura în care ansamblul de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele.

În prezent, cele mai agreate elemente de fundamentare ale unui sistem de management al calității sunt cele opt principii recomandate de standardu ISO 9000:2000 și anume:

Orientarea către client;

Comportament de lider (lesdership);

Implicarea personalului;

Abordarea bazată pe conceptul de proces;

Abordarea managementului ca sistem;

Îmbunătățirea continuă;

Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor;

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Organizația Internațională de Standardizare, definește sistemul de management al calității ca reprezentând “un ansamblu de elemente correlate sau în interacțiune prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea”. Calitatea și managementul calității sunt strâns legate ca și evoluție de dezvoltareaștiinței și tehnologiei în general și de evoluția întreprinderii în special.

Tabelul 1.1. Cele trei procese fundamentale ale managementului calității

Sursa: J.M.Juran, Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Editura Teora, București, 2002, p. 16.

Conceptele de Calitatea și Managementul calității s-au extins la toate tipurile de organizații, inclusiv la cele non-profit și de administrație publică.

1.3. Orientarea spre client, principiu de bază al managementului calității

Orientarea către client este o concepție opusă domeniilor pieței de către producători, constituind o tendință a ultimelor decenii și totodată un principiu fundamental în managementul calității firmei moderne. În contextul economic actual în care domnește concurența în care suntem martorii exacerbării exigențelor clienților în ceea ce privește calitatea, un management care nu va acorda clienților actuali și potențiali un rol central în strategiile sale, va fi pur și simplu condamnat să dispară.

Așadar, organizațiile depind de clienții lor și de aceea trebuie să le înțeleagă nevoile curente și viitoare, să satisfacă aceste nevoi și să se străduiască să depășească așteptările acestora. Numai cine cunoaște nevoile clienților săi are o șansă de a le satisface. Jacque Horovitz a prezis că, mai devreme sau mai târziu, toate întreprinderile care vor uita acest principiu elementar vor dispărea: „Contrar multor directori de firmă, nu clientul este cel care trebuie să se adapteze firmei, ci firma trebuie să se adapteze profilului clientului. Pentru fiecare leu care se investește cu scopul de a atrage un nou client, trebuie să se analizeze dacă investiția duce la mărirea gradului de satisfacție a clientului. Astfel, identificarea și satisfacerea cerințelor reprezintă punctul de plecare al tuturor activităților din întreprindere. Scholtes propune o metodologie în șase pași pentru identificarea nevoilor clienților:

Brainstorming privind nevoile clienților;

Planificarea modului de culegere a informațiilor;

Culegerea informațiilor;

Analiza rezultatelor;

Verificarea validității concluziilor;

Acțiune pe baza rezultatelor.

Dezvoltarea și aplicarea practică a acestei metodologii trebuie să pornească de la cerințele specificate de către client, dar trebuie să includă și cerințele nespecificate, cerințele legate și de reglementare și de alte cerințe suplimentare identificate de organizație. Metodologia trebuie să asigure un echilibru între nevoile și așteptările clienților și cele ale celorlalte părți interesate. În prima etapă de lucru, identificarea nevoilor clienților trebuie completată cu evaluarea diferenței dintre nevoile și așteptările reale ale clienților și ceea ce consideră organizația că ar reprezenta acestea. În acest scop, o ședință de brainstorming ar putea avea ca rezultat o listă cu nevoi ale clienților, așa cum sunt ele percepute de către organizație. Acestea se vor compara ulterior cu datele reale culese prin contact direct cu clientul. Planificarea modului de culegere a informațiilor trebuie să includă tipul de informații necesare și grupurile-țintă care vor furniza aceste informații. Sunt recomandate vizitele și interviurile luate clienților deoarece oferă informații bogate și complexe cum sunt mesajele nonverbale, impresiile și întrebările adiționale care nu sunt furnizate de chestionarele trimise prin poștă.

Culegerea informațiilor se recomandă să înceapă cu o fază-pilot ce are drept scop identificarea și soluționarea problemelor potențiale care pot apărea în metodologia de culegere a datelor. Procesul culegerii informațiilor se poate derula o perioadă îndelungată, motiv pentru care este bine să existe o planificare a desfășurării în timp a acestei activități. Prin analiza rezultatelor se conturează răspunsuri la o serie de întrebări precum: Cât de aproape sunt rezultatele reale de cele identificate în faza de brainstorming? Ce probleme au identificat clienții? Utilizând datele culese anterior de șa clienți, care este tendința? Cât de mare este ponderea clienților care au identificat și semnalat aceleași probleme? Ce schimbări au fost sugerate de către clienți referitor la produsele și serviciile oferite de firmă? Pentru validarea rezultatelor se recomandă discutarea acestora cu un grup de clienți, pentru a evalua măsura în care aceștia sunt de acord cu rezultatele obținute. În final, rezultatele trebuie ajustate prin prisma punctelor de vedere ce provin din interiorul și exteriorul organizației. Acțiunea pe baza rezultatelor presupune stabilirea schimbărilor care trebuie întreprinse, a duratelor și momentelor în care vor începe aceste schimbări. Este recomandat să se înceapă cu activități considerate prioritare de către clienți. După cum reiese și din această metodologie, focalizarea organizației asupra clienților trebuie realizată printr-un management adecvat al relației cu aceștia, care să aibă ca obiectiv prioritar creșterea satisfacției lor. Standardul ISO 9001:2008 accentuează ideea de realizare a satisfacției clientului, prin îmbunătățirea continuă a sistemului. Această orientare preponderentă asupra clientului, nu se cantonează doar în plan teoretic, ci va trebui demonstrată practic de către organizațiile care se aliniază principiilor acestui standard. În acest sens, a fost introdusă ca noutate măsurarea satisfacției clientului, ca metodă de măsurare a performanțelor sistemului. Această clauză nouă, definește faptul că, organizația trebuie să implementeze un proces de culegere și monitorizare a datelor și informațiilor referitoare la satisfacția clienților.

În sprijinul concretizării practice a acestei clauze, ISO 9004:2000 menționează câteva exemple de metode ce pot fi utilizate pentru măsurarea satisfacției clientului: reclamații de la client, comunicarea directă cu clientul, chestionare și supravegheri, subcontractarea colectării și analizării datelor, grupuri focalizate, rapoarte de la organisme ale consumatorilor, studii sectoriale și industriale, analiza cererilor de despăgubiri în perioada de garanție, a contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea clienților), analiza clienților noi, analiza cotelor de piață. Această măsurare direcționează activitatea organizației spre rezolvarea problemelor sale. Dacă clienții sunt nesatisfăcuți, înseamnă că firma a dat greș în misiunea sa. Aceasta deoarece, în cele din urmă, ceea ce contează, nu constă în livrarea unui produs sau serviciu oarecare, ci a unor satisfacții. Aspectele prezentate relevă faptul că o organizație își găsește rațiunea de a exista numai atunci când produsele și serviciile sale satisfac nevoile clienților: clientul stă în centrul tuturor eforturilor organizației. Problema care se pune este ce instrument și resurse pot fi folosite pentru implementarea în întreprindere a unei strategii de orientare către client? În timp ce unele întreprinderi încearcă să se apropie de client adoptând soluții izolate, ca managementul reclamațiilor, managementul propunerilor sau instruirea personalului care lucrează la interfața cu clientul, altele preferă abordări esențial diferite. Acestea din urmă doresc nu numai să asigure produse și servicii de calitate, ci să-și orienteze întreaga organizație către client. De aceea, în prim planul activității lor, nu vom găsi calitatea produselor sau serviciilor, ci o rețea de procese care face posibilă satisfacerea eficientă a dorințelor clienților.

De altfel, practica economică și comercială demonstrează faptul că perceperea calității ca pe o dimensiune asociată doar produsului finit, denotă o insuficientă cultură a calității. Calitatea, la întreaga sa dimensiune trebuie percepută ca un întreg, care include și servicii, ordine, disciplină, atitudine față de muncă, față de colectiv și, foarte important, atitudine față de furnizor și față de client. Această nouă percepție a condus la modificări în concepția de management și implicit în organizarea procesuală a întreprinderilor. Unul dintre efectele schimbărilor petrecute în concepția de management a organizațiilor este recunoașterea faptului că în cadrul fiecărei întreprinderi există un lanț de procese în care sunt angrenate diferite compartimente (subunități organizatorice) între care există de fapt relații de tip furnizor-client. Internalizarea relației client-furnizor presupune ca fiecare compartiment să se considere ca fiind un „client intern”. Și în același timp un „furnizor intern” în raporturile sale cu celelalte compartimente. În această dublă ipostază, lucrătorul trebuie să-și îmbunătățească propria activitate, în măsura în care urmărește satisfacerea cât mai bună a cerințelor clienților și așteptărilor furnizorilor.

Necesitatea conștientizării și tratării corespunzătoare a acestui proces de internalizare rezidă din faptul că, satisfacerea în condiții de eficiență a clienților externi organizației este posibilă numai în situația satisfacerii cerințelor clienților interni ai acesteia. Orientarea managementului calității către deplina satisfacere a clientului include și asigurarea protecției acestuia în calitate de consumator. Grija pentru protecția consumatorului denotă maturitatea și responsabilitatea unui sistem de management al calității, dar, în același timp constituie și o obligație socială. Potrivit opiniei formulate de Noe S., în economie, democrația se traduce prin asigurarea drepturilor consumatorilor, respectiv posibilitatea lor de a alege dintre diferite mărfuri, organizarea în uniuni de apărare a intereselor proprii, precum și dreptul de a intenta procese acelor furnizori de mărfuri și servicii care nu le satisfac în mod corespunzător trebuințele sau le provoacă daune. În anul 1973, Consiliul Europei a adoptat Carta pentru protecția consumatorilor care promovează o politică activă de asistență, de reparare a daunelor și prejudiciilor, informare, educare și reprezentare a consumatorilor. Comisia Europeană subliniază faptul că prioritatea maximă a Comunității este reprezentată de protecția sănătății și a siguranței consumatorilor. În acest sens, Directiva generală pentru securitatea produselor (GPSD) emisă în anul 1992 și revizuită în octombrie 2001, urmărește îmbunătățirea gradului de supraveghere a pieței, respectiv de monitorizare a securității produselor.

Așadar, toate organizațiile sunt conștiente că depind de clienții lor și obligațiile față de aceștia sunt tratate cu toată responsabilitatea. Necesitățile lor curente și viitoare trebuie înțelese iar așteptările împlinite și chiar depășite. Satisfacția clienților trebuie însă abordată în mod activ și sistematic prin chestionarea lor, organizarea de workshop-uri, analiza reclamațiilor sau alte metode la îndemâna sau creativitatea organizației. Personalul organizației trebuie informat în legătură cu rezultatul acestor analize iar evaluarea satisfacției clientului trebuie finalizată prin planuri de acțiuni corective și preventive, cu responsabili, termene și resurse alocate.

Standardul SR EN ISO 9001:2008 (Sisteme de management al calității. Cerințe) evidențiază necesitatea respectării acestui principiu prin cerințe precum: orientarea către client (5.2), procese referitoare la relația cu clientul (7.2), satisfacția clientului (8.2.1.) Un aspect deosebit de important este transpunerea pe plan intern a principiului client-furnizor ceea ce conduce la armonizarea relațiilor între angajați și între compartimente cu repercusiuni favorabile asupra relațiilor situate la interfața cu climatul extern. De asemenea, trebuie avute în vedere și conceptul potrivit căruia organizațiile cu cele mai înalte niveluri ale satisfacției angajaților au cele mai înalte niveluri ale satisfacției clienților. Opiniile formulate de redacția publicației Marketing Journal, pot constitui răspunsuri și totodată motivații pentru tot ceea ce întreprindem în demersul nostru pentru respectarea unui principiu pe care îl considerăm fundamental în managementul calității, și anume orientarea către client: „Nu clientul depinde de noi, ci noi depindem de el. Clientul este cea mai importantă persoană pentru organizația noastră, indiferent dacă vine personal la noi, ne scrie, telefonează sau așteaptă un răspuns. Un client nu este un element exterior, ci o parte vie a afacerii noastre. Nu noi îi facem o favoare servindu-l, ci el ne face o favoare, pentru că ne dă ocazia să-l servim. Clientul nu ne întrerupe atunci când muncim, el este chiar scopul și sensul activității noastre. Clientul este o persoană care ne comunică dorințele sale. Misiunea noastră este să-i îndeplinim așteptările: menținerea unui standard înalt de calitate și service, consiliere excelentă și furnizarea de informație completă. Un client este și rămâne un client.” Organizația inovativă este cea care își orientează întreaga activitate către client, fructificându-și cu maximă responsabilitate ocaziile dintre care cele mai reprezentative sunt inovațiile. Este aceea care abordează marketingul global pentru că știe că cel mai bun cunoscător al marketingului este clientul, deci este nevoie să-l cunoaștem pe client care cumpără satisfacția, și nu produsul în sine. Misiunea principală a organizației care aspiră la un management al calității este de a satisface nevoile și dorințele clienților săi. Organizațiile trebuie să fie conștioente că supraviețuirea pe termen lung și scurt este posibilă prin adaptarea serviciului lor la nevoile clienților.

Aplicarea principiului „focalizare către client” implică:

înțelegerea ttuturor nevoilor și așteptărilor clienților cu privire la produse și servicii, caracteristicile acestora, preț etc.;

asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienților și a celorlalte părți interesate;

comunicarea acestor nevoi și așteptări în întreaga organizație;âevaluarea satisfacției clienților pentru îmbunătățirea continuă a rezultatelor;

managementul relațiilor cu clienții.

Pentru aputea face față provocării globale, firmele mari și-au adaptat procesele de producție condițiilor pieței, aplicând cele mai moderne și eficiente metode, precum just in time și sistemul Kanban.

Sistemul JIT (Just-in-Time = exact la timp) este un sistem de fabricație sau o tehnică de organizare a producției, dezvoltată în Japonia, care sugerează că orice stocuri în procesul de producție constituie pierderi (risipă) care trebuie eliminate din proces. Un principiu de bază al JIT este de a produce numai ceea ce este necesar, la comandă fermă, doar atunci când este necesar și în cantitatea necesară. Astfel se reduc stocurile, în particular stocurile de producție neterminată și costurile pentru stocurile aflate pe fluxul de fabricație. Pe scurt, Just in Time presupune a produce doar ceea ce este cerut pe piață de către clienți, în cantitatea necesara și respectând restricțiile cantitative și calitative, cu minimum de stocuri deținute.

Sistemul Kanban (care în japoneză înseamnă etichetă) este un complement indispensabil al Just in Time-ului. Acesta este un sistem de programare a producției care indică ce se produce, când să se producă și cât de mult să se producă. Sistemul Kanban este o metoda de autorizare a producției și fluxului de materiale în sistemul JIT.

Companiile, prin aplicarea cu succes a celor două metode complementare, reușesc să satisfacă în condiții optime cerințele calitative și cantitative ale clienților. Satisfacția acestora, precum și eficiența financiară obținută și printr-un nivel optim al stocurilor, indică faptul că obiectivele pot fi atinse mai ușor prin utilizarea unor metode caracterizate prin funcționalitate, eficiență, eficacitate, flexibilitate și nu în ultimul rând prin simplitate. Politica în domeniul calității se îmbină cu cea privind mediul și securitatea în muncă, firmele fiind certificate pentru sistemul de management al calității DIN EN ISO 9001, QS 9000 și VDA 6.1, ISO/TS 16949:1999, ISO/TS 16949:2002 și în curs de certificare ISO 14001. Certificarea ISO/TS 16949:2002 are loc o dată la 3 ani, iar între auditurile de certificare se desfășoară anual audituri de recertificare. Metodele și principiile utilizate în scopul asigurării calității produselor și satisfacției clientului sunt: zero greșeli, one piece flow, tactul clientului, principiul pull, kaizen, organizarea proceselor, zero risipă.

1.4. Legături între cota de piață, satisfacția clienților, determinarea gradului de eficiență al “orientării spre client” ca optică de marketing

Este cunoscut faptul că misiunea firmei este descrierea detaliată și clară a scopului de durată reflectând: profesiunea de credință, valorile, aspirațiile și strategiile fundamentale. Sunt firme care se conduc după intuiția și aspirațiile patronilor, dar într-un mediu atât de schimbător este necesară conducerea în optică de marketing a firmei în sensul respectării unor exigențe și principii.

Adevărata fidelitate asociază recumpararea cu o atitudine favorabilă despre produs. Aceasta din urma este fondată pe caracteristici percepute ale marcii (de exemplu, calitate), pe ratiuni emotionale, pe experiente anterioare sau pe ideea pe care consumatorul o are despre el insusi. Se pot identifica si alte modalitati de fidelizare: legarea economica, legarea contractuala, fidelizarea tehnico-functională.

Fidelitatea conditionata economic (legarea economică) se bazeaza pe ideea ca prin migrarea la alt ofertant, clientul este dezavantajat din punct de vedere economic. Costurile migrarii sunt alcatuite din costurile de informare, costurile de initiere a unor noi relatii precum si pierderea unor avantaje.

Legarea contractuală presupune existenta unui contract prin care beneficiarul este legat de producator, de marca sau de o unitate de desfacere.

Se poate vorbi de o atasare tehnic-functionala a clienților, cand există o anumita dependenta functionala intre serviciul/produsul de baza si cel complementar. De exemplu, cumpararea unui televizor si a unui videorecorder de aceeasi marca pentru a le putea comanda pe ambele cu o singura telecomanda.

În cazul fidelizării clienților prin metode economice, contractuale sau tehnic-functionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai putin restransă. Daca in derularea relatiei de afaceri clientul este nemultumit, exista o mare probabilitate ca, dupa incheierea perioadei obligatorii pentru parti convenite, migrarea clientului să nu mai poata fi evitată.

În perioadele de criză, dar nu numai, fidelizarea clientilor este un aspect cheie ce trebuie sa se regaseasca in strategiile de marketing ale companiilor mari și mici pentru a-si asigura profitabilitatea si implicit supravietuirea pe piață. Motivul pentru care acestea ar trebui sa aloce resurse de timp și bani pentru fidelizarea clientilor este unul simplu: castigarea unui client nou costa mult mai mult decat pastrarea unui client vechi.

Fidelizarea presupune o strategie de marketing care are ca scop construirea unei relatii durabile cu clientii, din care fiecare parte sa castige. Asadar aceasta relatie trebuie sa fie una de tipul win/win pentru ca clientii sa ramană fideli.

Strategia de fidelizarea poate avea obiective diferite, in functie de tipul de activitate pe care compania il desfasoara. Asadar, se poate opta pentru fidelizarea clientilor strategici – acei clienti care reprezinta procentul majoritar din cifra de afaceri. O alta orientare a strategiei de fidelizare poate fi spre distribuitori, daca este vorba despre o afacere de tipul B2B, scopul in acest caz fiind reducerea riscului ca distribuitorii sa schimbe furnizorul. Clientii cu risc care ar putea fi tentati de oferta concurentei reprezinta o alta categorie spre care poate fi indreptata strategia de fidelizare. De cele mai multe ori, aceasta ultima categorie a clientilor cu risc reprezinta toti clientii. Deci daca activati pe o piata unde competitia este mare, iar concurenta ofera produse si servicii similare, strategia de fidelizare trebuie sa fie orientata spre toti clientii companiei.

Înainte de implementarea politicii de fidelizare se necesită efectuarea unui studiu de satisfactie, acesta având rolul de a identifica asteptarile si nevoile clientilor si care sa ajute la conceperea celor mai bune strategii pentru a extinde campul de actiune si pentru a fideliza publicul tinta. În vederea obținerii de rezultate optime, orice companie trebuie să identifice, în primă fază, categoriile de clienți profitabili. Literatura de specialitate consideră că o pondere cuprinsă între 20%-40% dintre clienți pot fi neprofitabili, însă, pentru mai multă acuratețe, se impune analiza portofoliului de clienți, prin care se va evalua, conform criteriilor specifice fiecărei companii, potențialul de rentabilitate al clienților. Dintre criteriile de evaluare avute în vedere cel mai adesea de către marile companii, pot fi menționate următoarele:

Durata medie a relației cu clienții,

Veniturile disponibile ale clienților,

Cuantumul vânzărilor realizate de către clientul analizat până la momentul analizei,

Eventuala funcție de lider de opinie,

Ofertele de cross-selling,

Posibilitatea colaborării viitoare cu clientul,

Un concept esențial în evaluarea clienților și a gradului de fidelizare a acestora îl reprezintă valoarea vieții clientului (“customer lifetime value”), care se doreste a fi cât mai mare, fiind direct proporțională cu măsura în care clientul este valoros pentru bancă și cu atât mai mult trebuind investit în întreținerea relației respective.

Metodele de fidelizare ale clientilor sunt variate si depind de tipul de activitate pe care il desfasoara compania. Comunicarea cu clientul si modul in care este tratat este esentiala. Aceste aspecte nu fac parte neaparat dintr-o campanie de fidelizare ci trebuie sa fie implementate in fiecare zi. Printre metodele cele mai cunoscute de fidelizare a clientilor se numara: bonusurile, reducerile, cardurile de fidelitate sau alte tipuri de bonificatii. Inovatia joaca insa un rol important in fidelizarea clientului, antreprenorul trebuie sa vina tot timpul cu lucruri noi care sa il diferentieze de competitie, astfel nu numai ca isi va pastra clientii existenti, dar va castiga si clienti noi.

CAPITOLUL II. COORDONATELE CONCEPTUALE ALE DEMERSULUI DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR

2.1. Conceptul de fidelizare a clienților în practica organizațională

Mediul de marketing a cunoscut mutații profunde, mai ales în ultimele decenii, marcat de proliferarea unor crize economice, financiare, sociale și de sisteme politice, care au afectat și politicile și strategiile de marketing.

Managementul fidelizării clienților, ca parte integrantă a managementului relațiilor cu clienții, implică analiza, planificarea, efectuarea și o procedură de control sistematic privind ansamblul de măsuri îndreptate spre clienții actuali și potențiali, în vederea menținerii și dezvoltării viitoare a relațiilor de afaceri ale băncilor cu aceștia. În practica organizațională, conceptul de fidelizare a clienților poate fi definit prin câteva caracteristici, dintre care pot fi amintite:

Orientarea spre clienții actuali – iar în acest sens, fidelizarea clienților se concentrează pe construirea și derularea unor relații de afaceri profitabile;

Orientarea spre viitor – fidelizarea clienților având în vedere valoarea așteptată (viitoare) a clienților;

Managementul ca proces de fidelizare a clienților, respectiv procesul de management prin care toate relațiile cu clienții vor fi supuse analizei, planificării și controlului sistematic;

Fidelizarea clienților pe termen lung, ca parte integrantă a viziunii companiei și a relațiilor de afaceri pe termen lung, de durată, în detrimetrul celor pe termen scurt, punctuale;

Considerarea proceselor componente – servind la dezvoltarea de relații de afaceri în diferite direcții/ domenii de activitate;

Schimbările în mediul operațional, care se ocupă de demersul voluntar de organizare de strategii de vânzare și comunicare, cu scopul valorizării calităților dinstinctive ale produselor și serviciilor oferite pe piață de către bănci, a impus necesitatea adoptării la nivel operațional de noi comportamente fundamentale, care caracterizează o atitudine activă de marketing: aproape de clientelă, în spirit dar și fizic, fundamentarea deciziilor întreprinderilor pe fapte și nu pe opinii, spirit critic, de sinteză și de anticipare, supravegherea constantă a concurenței, luarea în seamă a riscurilor în afaceri, constanța impusă de mediul de afaceri și propria politică de piață.

Astfel, fidelizarea clienților cuprinde în accepțiunea unor autori ansamblul măsurilor pe care o bancă le adoptă în vederea orientării pozitive a intențiilor de comportament ale clienților actuali sau potențiali față de o anumită ofertă sau față de un anumit ofertant, prestările acesteia pentru obținerea unei dezvoltări durabile a relațiilor cu clienții. De asemenea, fidelizarea clienților are în vedere acea calitate a persoanelor care au gusturi stabile, o conduită constantă, atașamente afective durabile.

2.2. Etapele creării și dezvoltării relației cu clienții

Dezvoltarea relațiilor cu clienții nu este un lucru facil de obținut, ci reprezintă un proces amplu, în care parcurgerea mai multor etape este necesară. Aceste etape alcătuiesc un lanț „cauză-efect” care cuprinde procesele debutate cu primul contact cu clientul și până la profitul obținut în urma acestuia.

În rеalіzarеa lеgăturіі dіntrе prοducătοr șі cοnѕumatοr, dіѕtrіbuțіa nu ѕе lіmіtеază la rοlul unuі іntеrmеdіar paѕіv, ѕіmpοtrіvă еa îșі aѕumă rοlul dе ехpοnеnt al prеοcupărіlοr acеѕtοra, іnfοrmând șі іnfluеnțănd atât pе prοducătοr, cât șі pе cοnѕumatοr, ѕpοrіnd șanѕеlе vânzărіі prοduѕеlοr șі ѕatіѕfacеrіі cеrіnțеlοr dе cοnѕum. Ca еlеmеnt al miхului dе markеting, „prοdusul” sе rеfеră, într-un larg, la finalitatеa aсtivității firmеi, еl pοatе lua fοrma unοr bunuri trialе, sеrviсii sau сοmbinații alе aсеstοra. Оriсarе ar fi înfățișarеa lui сοnсrеtă, prοdusul οсupă un lοс dοminant în pοlitiсa dе markеting a firmеi. Εl еstе, în еsеnță, măsura aсtivității есοnοmiсе a firmеi, οglinda vοlumului, struсturii și сalității aсеstеia. În aсеlași timp, prin dеstinațiilе salе, prοdusul сοnstituiе „mеsajul” prinсipal adrеsat piеțеi dе сătrе firmă, lοсul сеntral dе lеgătură сu piața și, tοtοdată, justifiсarеa есοnοmiсă și sοсială a ехistеnțеi firmеi. În aсеst сοntехt, pοlitiсa dе prοdus rеprеzintă сοnduita pе сarе ο adοptă întrеprindеrеa rеfеritοr la dimеnsiunilе, struсtura și еvοluția gamеi dе prοdusе și sеrviсii се faс οbiесtul prοpriеi salе aсtivități, atitudinе се sе rapοrtеază pеrmanеnt la сеrințеlе mеdiului dе piață, la tеndințеlе manifеstatе dе сеilalți сοnсurеnți. La rândul еi, întrеprindеrеa, prin οfеrta pusă la dispοziția piеțеi, jοaсă un rοl aсtiv în mοdеlarеa сеrеrii, atât a agеnțilοr есοnοmiсi, сât și a pοpulațiеi. Pеntru сa ο marсă să sе vândă pе tеrmеn lung еstе nеvοiе să sе сrееzе ο lеgătură еmοțiοnală putеrniсă întrе aсеasta și сοnsumatοr.

Cοnsumatοrul сu asеmеnеa sеntimеntе pοatе fi сοnsidеrat un сοnsummatοr fidеl. Un astfеl dе сοnsumatοr еstе din în се mai lοial mărсii salе, dе οbiсеi rеfuzând să ia în сοnsidеrarе argumеntеlе сοnсurеnțеi, dar rесеpțiοnând mеsajеlе trimisе dе marсa aсеstοra. Εi vοr rеnunța la marсă numai daсă vοr fi fοrțați să faсă așa, sau după multе dеzamăgiri. Într-ο abοrdarе dе markеting, prοdusul arе ο aссеpțiunе mai largă, în сarе sе rеgăsеsс, simultan, îmbinatе οrganiс, laturi pusе în lumină сu multе disсiplinе. Pе măѕura dеzvοltărіі prοblеmatіcіі markеtіnguluі, relațiile dіntrе prοducătοrі șі cοmеrcіanțі au ѕtat mеrеu ѕub ѕеmnul unеі dіnamіcі datе dе prеѕіunіlе ехеrcіtatе dе fіеcarе dіntrе cеlе dοuă părțі în dіrеcțіa mărіrіі putеrіі dе nеgοcіеrе șі a іnfluеnțеі aѕupra clіеnțіlοr. Τrеptat, cοmеrcіanțіі au dіѕpuѕ dе ο fοrță dе nеgοcіеrе ѕupеrіοară, rеușіnd aѕtfеl ѕă οbțіnă pοzіțіі maі putеrnіcе în rеlațіa cu prοducătοrіі. Аcеѕtе mοdіfіcărі au dеvеnіt ѕurѕa prοblеmеlοr ѕtratеgіcе în rеlațііlе dіntrе prοducătοrі șі cοmеrcіanțі, dеοarеcе ѕuccеѕul pе pіață a încеput ѕă fіе dеcіѕ nu numaі dе accеptarеa prοduѕеlοr dе cătrе cοnѕumatοrіі fіnalі, cі șі dе accеptarеa lοr la nіvеlul dіfеrіtеlοr vеrіgі іntеrmеdіarе alе dіѕtrіbuțіеі. La acеaѕtă ѕchіmbarе majοră carе afеctеază ѕеmnіfіcatіv prοblеmatіca ѕtratеgііlοr dе markеtіng au cοntrіbuіt câtеva tеndіnțе rеlеvantе

cοncеntrarеa tοt maі accеntuată a dеtaіlіștіlοr șі angrοѕіștіlοr înѕοțіtă dе іntеrnațіοnalіzarеa crеѕcândă a acеѕtοra;

mοdіfіcarеa cοmpοrtamеntuluі clіеnțіlοr;

mеnțuіnеrеa dіfеrеnțеlοr ѕеmnіfіcatіvе întrе numеrοaѕе pіеțе, în pοfіda tеndеnțіе dе glοbalіzarе a acеѕtοra;

măѕurіlе pοlіtіcе șі lеgalе adοptatе.

Pentru a-și păstra o poziție bună pe piață, poate chiar poziția de lider, o companie trebuie să își concentreze eforturile spre înțelegerea și satisfacerea cerințelor clienților actuali și potențiali, ținându-se în același timp cont de interesele părților implicate, iar pentru satisfacerea necesităților și așteptărilor utilizatorilor finali, firma are în vedere următoarele:

înțelegerea necesităților și a așteptărilor clienților actuali/viitori,

determinarea caracteristicilor principale ale produselor și serviciilor dorite de clienții – utilizatori finali,

identificarea și evaluarea concurenței pe piață în care activează,

identificarea oportunităților pieței, a amenințărilor și a tendințelor viitoare.

Conclusiv, în prezent, servirea clientului este punctul de plecare decisiv pentru multe dintre companii, și va deveni vital pentru strategia managerială generală, pe măsură ce se vor intensifica instituțiile concurențiale și se vor dezvolta mai multe produse și servicii, conform cerințelor clienților actuali și potențiali.

2.3. Liantul satisfacție – fidelitate în construcția relațiilor durabile

Experimentăm o economie într-o continuă schimbare, trăim o eră a tehnologiei, a concurenței la nivel înalt, a individualismului, ceea ce face ca noțiunea de marketing tradițional să se stingă treptat, și se impune găsirea de soluții noi, flexibile, care să poată satisface orice tip de clientelă, dar care să și poată controla o parte dintre tendințele pieței. Astfel, cei patru P se vor transforma în cei trei C, respectiv: Customer value, Customer satisfaction, Customer loyalty.

Pе măѕura dеzvοltărіі prοblеmatіcіі markеtіnguluі a ѕpοrіt șі іmpοrtanța ѕеctοruluі dіѕtrіbuțіе în rеalіzarеa οbіеctіvеlοr prοducătοrіlοr. Rеlațііle dіntrе prοducătοrі șі cοmеrcіanțі au ѕtat mеrеu ѕub ѕеmnul unеі dіnamіcі datе dе prеѕіunіlе ехеrcіtatе dе fіеcarе dіntrе cеlе dοuă părțі în dіrеcțіa mărіrіі putеrіі dе nеgοcіеrе șі a іnfluеnțеі aѕupra clіеnțіlοr. Τrеptat, cοmеrcіanțіі au dіѕpuѕ dе ο fοrță dе nеgοcіеrе ѕupеrіοară, rеușіnd aѕtfеl ѕă οbțіnă pοzіțіі maі putеrnіcе în rеlațіa cu prοducătοrіі. Аcеѕtе mοdіfіcărі au dеvеnіt ѕurѕa prοblеmеlοr ѕtratеgіcе în rеlațііlе dіntrе prοducătοrі șі cοmеrcіanțі, dеοarеcе ѕuccеѕul pе pіață a încеput ѕă fіе dеcіѕ nu numaі dе accеptarеa prοduѕеlοr dе cătrе cοnѕumatοrіі fіnalі, cі șі dе accеptarеa lοr la nіvеlul dіfеrіtеlοr vеrіgі іntеrmеdіarе alе dіѕtrіbuțіеі. La acеaѕtă ѕchіmbarе majοră carе afеctеază ѕеmnіfіcatіv prοblеmatіca ѕtratеgііlοr dе markеtіng au cοntrіbuіt câtеva tеndіnțе rеlеvantе, respectiv:

cοncеntrarеa tοt maі accеntuată a dеtaіlіștіlοr șі angrοѕіștіlοr înѕοțіtă dе іntеrnațіοnalіzarеa crеѕcândă a acеѕtοra;

mοdіfіcarеa cοmpοrtamеntuluі clіеnțіlοr;

mеnțuіnеrеa dіfеrеnțеlοr ѕеmnіfіcatіvе întrе numеrοaѕе pіеțе, în pοfіda tеndеnțіе dе glοbalіzarе a acеѕtοra;

măѕurіlе pοlіtіcе șі lеgalе adοptatе.

Rеlațііlе cοmеrcіanțіlοr cu prοducătοrіі rеprеzіntă anѕamblul fοrmеlοr οrganіzatοrіcе, tеhnіcе șі jurіdіcе carе prеgătеѕc ѕau înѕοțеѕc înfăptuіrеa actеlοr dе ѕchіmb dіntrе prοducătοrі șі cumpărătοrі. Еlе ѕunt fοrmе dе ѕіnе ѕtătătοarе, aparțіnând fіеcăruі partеnеr în prοcеѕul οfеrіrіі ѕau ѕοlіcіtărіі bunurіlοr ѕau ѕеrvіcііlοr (dе ехеmplu ѕtudіеrеa cеrеrіі, fοrmularеa cοmеnzіlοr еtc.) ѕau fοrmе dе cοlabοrarе în prеgătіrеa ѕau înfăptuіrеa ѕchіmbuluі (dе ехеmplu іnfοrmarеa rеcіprοcă, închеіеrеa cοntractеlοr еtc.). Rеlațііlе dе ѕchіmb întrе prοducătοrі șі cumpărătοrі ѕе dеѕfășurau fără a întâmpіna dіfіcultățі prеa marі înaіntе dе aparіțіa еcοnοmііlοr națіοnalе, dеοarеcе prοducătοrіі еrau cеі carе aducеau mărfurіlе pе pіață. După cе au apărut еcοnοmііlе națіοnalе, acеѕtе rеlațіі au dеvеnіt mult maі cοmplехе, іar rοlul dіѕtrіbuțіеі a crеѕcut tοt maі mult. Аѕtăzі, marfa acеluіașі prοducătοr ѕе rеgăѕеștе pе rafturіlе a mіі dе magazіnе, dіn dіfеrіtе cοlțurі alе glοbuluі.

Baza nοіlοr rеlațіі dіntrе cοmеrț șі prοducțіе ο cοnѕtіtuіе prοprіеtatеa prіvată șі lіbеrtatеa dеplіnă dе acțіunе a agеnțіlοr еcοnοmіcі în ѕtabіlіrеa prοfіluluі actіvіtățіі șі a dіmеnѕіunіlοr prοducțіеі, cοrеѕpunzătοr cu cеrіnțеlе pіеțеі. Аcеѕtеa ѕunt dе natură ѕă înlăturе ѕіtuațіa dе mοnοpοl a multοr întrеprіndеrі șі ѕă dеclanșеzе ѕpіrіtul cοncurеnțіal. Prοducătοrіі încеp ѕă fіе prеοcupațі dе pіața prοduѕеlοr lοr, dе lărgіrеa acеѕtеіa, dе calіtatеa actіvіtățіі dіѕtrіbuіtοrіlοr, dе prοmοvarеa unеі rеalе pοlіtіcі dе vânzarе șі dе fοrmarе a clіеntеlеі. La rândul lοr, cοmеrcіanțіі îșі οrіеntеază οpțіunіlе ѕprе furnіzοrіі alе cărοr prοduѕе ѕunt maі mult ѕοlіcіtatе pе pіață pеntru calіtatеa șі prеțul lοr cοnvеnabіl șі pеntru carе pοt οbțіnе maі multе avantajе dе cumpărarе ѕau dе plată.

Rеlațііlе dіntrе dіѕtrіbuіtοrі șі prοducătοrі ѕе cοncrеtіzеază în fοrmе ѕpеcіfіcе fіеcărеі еtapе dе dеrularе a ѕchіmbuluі, іar cοnțіnutul acеѕtοra dіfеră în funcțіе dе natura prοduѕеlοr șі fοrma dе cοmеrț în carе acеѕtеa ѕе dеѕfășοară. Una dіntrе acеѕtе fοrmе manіfеѕtatе alе rеlațіеі ехіѕtеntе întrе prοducătοrі șі cοmеrcіanțі еѕtе nеgοcіеrеa, carе prеѕupunе ca cеі dοі ѕă ajungă la un acοrd cοmun. Τеοrіa nеgοcіеrіlοr cοmеrcіalе еѕtе crеațіa a numеrοaѕе dіѕcіplіnе – еcοnοmіе іnduѕtrіală șі cοmеrcіală, matеmatіcă, rеlațіі еcοnοmіcе іntеrnațіοnalе, pѕіhοlοgіе ѕοcіală еtc. – carе οfеră baza argumеntațііlοr partеnеrіlοr șі juѕtіfіcă lοgіc un anumіt cοmpοrtamеnt al acеѕtοra.

Altfel spus, managementul relațiilor cu clienții nu este un simplu proiect, cu început și finalitate, ci este un proces complex, care necesită o continuitate. Se impune administrarea eficientă a relațiilor cu clienții pentru ca așteptările și standardele acestora se pot modifica rapid, clientul fiind cel care controlează piața, influențand direct nivelul cererii. De asemenea, firmele trebuie să asigure în permanență o comunicare eficientă cu clienții săi, referitoare la stabilirea cerințelor pentru produsele oferite, transmiterea de informații referitoare la produs, problemele legate de analize, comenzi și modalități de plată, modificări la comenzi și chiar reclamații de la clienți.

Trebuie de altfel menționat și faptul că managementul relațiilor cu clienții este un proces foarte costisitor și necesită aplicarea unei tehnologii performante, cunoscută și sub numele de Business Intelligence, acest concept constând în capabilitatea de a oferi rapoarte, date, statistici, într-un timp redus. Este ajutorul logistic și economic cu scopul de a găsi soluțiile cele mai eficiente la problemele cu care se confruntă o companie, indiferent de domeniul în care activează, este un proces complet întrucât cuprinde informații exacte din departamentele de vânzari, producție, resurse umane, executiv, financiar, aprovizionare.

Procesul de management al relațiilor cu clienții se desfășoară în patru etape:

1. selectarea clienților

2. alegerea clienților

3. protejarea clienților prin a le oferi exact ceea ce ei caută

4. păstrarea clienților existenți – creșterea profitului, expansiunea globală a pieței.

Managementul relațiilor cu clienții este o soluție care ține de managementul strategic, de optimizarea în mod continuu a relațiilor cu clienții, cu cumpărătorii, în cadrul unei piețe concurențiale înalt competitive, în care succesul constă nu numai în a oferi o multitudine de produse, dar în același timp și o diferențiere de servicii.

Clienții reprezintă componenta asupra căreia se focalizează toate eforturile de marketing ale instituțiilor bancare. De aceea, clientela efectivă este stimulată a-și spori volumul și frecvența cumpărăturilor, printr-o calitate a produselor și a serviciilor cât mai apropiată de exigențele lor, aflate într-o continuă schimbare. Studiul nevoilor pieței, a formelor de manifestare a cererii, a comportamentelor de cumpărare și de consum permite, pe de o parte, o mai bună adaptare a ofertei creând premisele pentru dezvoltarea intensivă a afacerii, iar pe de altă parte, atragerea nonconsumatorilor relativi sau a clienților altor întreprinderi.

O clasificare bazată pe natura clienților este cea propusă de Kotler și Dubois:

Utilizatori industriali (cumpără bunuri pentru a le reintroduce în circuitul productiv);

Distribuitorii (cumpără în scop de revânzare);

Consumatorii (cumpără pentru consumul propriu);

Instituțiile publice (achiziționează bunurile de care au nevoie pentru a asigura misiunile lor);

Pe baza intocmirii portofoliului se disting patru categorii de clienti:

clientii „star”,

clientii „productivi”,

clientii „semn de intrebare” și,

clientii „problematici”.

Clientii „star” se caracterizează printr-un nivel ridicat de profitabilitate și o valoare de viață sporită. Acestui segment de clienți i se va aplica o strategie focalizată de fidelizare prin măsuri individualizate (VIP-service, invitarea la evenimente).

De exemplu, sunt clienți „star” ai unei banci acele persoane particulare foarte bogate care rezolva toate problemele lor bancare exclusiv la acea banca și despre care se poate previziona ca relația va fi de lunga durată. S-a dovedit, însă, ca nu clienții cei mai mari sunt cei mai profitabili, întrucât ei beneficiază de cele mai multe servicii și de cele mai mari rabaturi, reducând astfel profiturile băncii.

Clienții „productivi” sunt aceia care dețin o valoare de viață ridicată, însă o durată relativ redusă din punct de vedere a relației de afaceri. Companiilor li se recomandă o serie de măsuri de atragere a acestor clienti pe cat mai mult timp, fara a face investiții prea mari (cluburi ale clienților, carduri de client). De exemplu, pentru o banca, clienți „productivi” sunt considerate persoanele instarite in varsta si fara familie cu un potential de profitabilitate ridicat, însă fără perspective de durată.

Clienții „problematici” desemnează acea categorie de clienți care nu dețin un potențial previzibil pentru afaceri viitoare și sunt în marea lor majoritate neprofitabili. În astfel de situații, se poate discuta despre relatii neinteresante pentru companie. Oricum, se vor folosi măsuri nediferentiate de fidelizare (serviciu telefonic gratuit). De exemplu, pensionarii cu un venit redus și fără perspective de modificare favorabilă a situației în anii următori.

Clienții „semn de întrebare” sunt cei care necesită măsuri de fidelizare selective ca amploare și intensitate (sunt sunt de exemplu ofertele speciale, cardurile de client sau acțiuni de direct-mailing) pentru a-i integra în categoria „star”. Spre exemplu, din aceasta categorie fac parte de cele mai multe ori studentii.

2.4. Consecințele ancorării clienților – premisă în dezvoltarea programelor de fidelizare

Într-o economie de piață, în care competiția oferă mai multe posibilități, acestea sunt lucruri ce le doresc clienții de la companiile ce-i deservesc. Orice instituție care este conștientă de calitatea serviciilor aspiră să depășească un nivel minim de satisfacție și să asigure clienților săi mai mult decât solicită aceștia.

Scopul principal al oricărei activități economice este satisfacerea nevoilor clienților. Dacă firmele respective nu manifestă grija sporită față de proprii clienți, atunci o fac concurenții lor. Reușita este, întotdeauna, de partea întreprinderii care găsește cele mai bune mijloace și instrumente pentru a efectua servicii de calitate și preocupare permanentă pentru îmbunătățirea lor. Orientarea deschisă către rezolvarea problemelor clientului reprezintă cheia cu care marketingul deschide poarta succesului. În afaceri există numai două căi de a crea și susține performanța superioară pe termen lung: o excepțională grijă față de client și o inovare constantă. O firmă care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala forță conducatoare din spatele activității sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă reușește să satisfacă nevoile acestuia.

În economia de piață modernă, cumpărătorii pot alege ce, când și de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare pentru firmă este să identifice ceea ce vor clienții și apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurența. Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor și să scoată bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să platească mai mult, generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea și păstra consumatorii profitabili.

Crearea de clienți presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a reacționa la schimbările ce survin în nevoile potențialilor consumatori, astfel încât aceștia să devină clienți fideli. Păstrarea clienților se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evită amenințările la adresa bazei de clienți, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenței. Clienții profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depășesc costurile de producție ale acesteia. Firmele trebuie să-și axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile și nu pe atragerea de clienți cu orice preț.

Fără un marketing orientat spre rezultate, instituția bancară nu ar câștiga noi consumatori și, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă și pe cei pe care-i avea. Competiția în economia modernă de piață fiind mare, având loc și schimbări în permanență, dă posibilitatea clienților să aleagă, iar întreprinderea este obligată să asigure pentru propriile servicii un standard ridicat. Și în România, în ultimii ani, existența unei oarecari dinamici a sistemului financiar și apariției de noi companii, insclusiv străine și multinaționale, determină firmele să-și îmbunătățească standardele serviciilor oferite, la nivelul celor din occident. Desigur, există mai multe beneficii pe care o firmă le poate obține, atunci când își concentrează atenția pe relația cu clientul și mai ales asupra grijii față de acesta. De aceea, trebuie să aibă în vedere:

fidelizarea prin satisfacție

Analizarea necesităților și cerințelor clientului va genera activități și le va repeta pe altele. Un client mulțumit și satisfăcut va recomanda serviciul firmei și altora, putându-se, în acest fel, genera activități noi. Este, de altfel, mai costisitor pentru o firmă să mențină calitatea unui serviciu pentru clienții existenți, decât atragerea de clienți noi. Ca atare, menținerea relației cu un client mulțumit, prin asigurarea serviciilor solicitate într-o manieră corectă, este esențială.

Creșterea oportunităților de vânzare încrucișată

Asemenea oportunități apar în mai multe ocazii pentru vânzările încrucișate. Dacă personalul firmei are cunoștiințe bune despre produsele și serviciile acesteia și cunoaște tehnici de vânzare, atunci este capabil să dezvolte relații stabile cu clienții și va putea să identifice și necesitățile lor. În consecință, el va putea sugera produse și servicii suplementare pentru satisfacerea nevoilor clienților.

Beneficiile angajaților

Dacă personalul firmei are satisfacția muncii prestate, un moral ridicat, este legat de companie și are relații cu aceasta, va fi interesat să rămână în serviciul ei. Angajații devotați și motivați vor face mai puține greșeli, ceea ce va conduce la un număr mai redus de reclamații ale clienților. O imagine bună în privința grijii față de client va îmbunătăți imaginea de ansamblu a firmei. În aceste cazuri, unii clienți sunt pregătiți să plătească taxe și tarife suplimentare pentru seriozitate și satisfacție. Alți clienți sunt dispuși, de asemenea, să plătească costuri suplimentare pentru economisirea timpului lor.

Conclusiv, servciile încununate de succes conduc la costuri cât mai reduse pentru firmă, vânzări crescute și o pondere mai mare pe piața pe care activează, profitabilitate și activități generale performante.

BIBLIOGRAFIA UTILIZATĂ

Balaure, V., coord. – Proiectarea și implementarea programelor promoționale, Editura ASE, București, 2004

Balaure, V., conducător științific – Strategii de marketing în mediul concurențial, teză de doctorat, Editura ASE, București, 2003

Boroiu, Al., Țîțu, M., Managementul fiabilității și mentenabilității sistemelor, Editura AGIR, București, 2011

Brătianu, C. – Management și marketing – concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, București, 2006

Bruhn, M. – Orientarea spre clienți. Teoria afacerii de succes, Editura Economică, București, 2001

Danciu, Victor, Strategii moderne de marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 2005

Florescu, C. (coordonator) – Marketing, Colecția Marketer, Editura Expert, București, 1992

Gueguen, N. – Psihologia consumatorului. Factorii care ne influențează comportamentul de consum, Editura Polirom, Iași, 2006

Kotler, Ph., Dubois, B. – Marketing – management, Editura Publi – Union, Paris, 1992

Kotler, Philip – Principiile marketingului, Ediția a IV a, Editura Teora, București, 2008

Moceanu, Răzvan, Standardizarea pe piața europeană, Editura Tribune Economică, București, 2008

Niculiță, Lidia, Managementul și ingineria calității, Editura Academiei Române, București, 2005

Olteanu, V. – Management marketing, Editura Ecomar, București, 2003

Oprean, C., Țîțu, M., Managementul calității în economia și organizația bazată pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2008

Ristea, A.-L. (coordonator) – Marketing, premise și provocări ale economiei înalt competitive, Editura Expert, București, 2003

Ruxandra, I., Repere cronologice în abordarea calității, în Tribuna Calității, nr. 6-7, noiembrie, 1997

Sewell, C., Brown, P. – Clienți pe viață. Cum să transformi acel cumpărător ocazional într-un client pe viață, Editura Publica, București, 2009

Ștefănescu, S., Rusu, B., Rolul standardelor în asigurarea calității, Editura Economică, București, 2001

*** http://searchdatamanagement.techtarget.com/definition/business-intelligence

*** http://www.centruldemarketing.ro/orientareacatreclient.html