Managementul Relatiilor cu Clientii la Societatea Comerciala Oti Sales & Distribution Bucuresti

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Managementul relațiilor cu clienții la societatea comercială Oti Sales & Distribution București

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RELAȚIILOR CU CLIENȚII

1.1 Relațiile cu clienții

1.2 Marketingul relațional

1.3 Prezentarea conceptului de MRC

CAPITOLUL II

NOȚIUNEA DE DISTRIBUȚIE ÎN CADRUL SOCIETĂȚII COMERCIALE

2.1. Canalele de distribuție

2.2. Strategii de distribuție

2.3. Distribuția internă și transportul în cadrul companiei

CAPITOLUL III

ANALIZA CRM ÎN CADRUL COMPANIEI OTI SALES & DISTRIBUTION BUCUREȘTI

3.1. Prezentarea companiei Oti Sales & Distribution București

3.2. Piața cu oferta de produse (cerere și oferta)

3.3. Concurența pe piață a companiei Oti Sales & Distribution București

3.4. Analiza CRM din cadrul companiei

CAPITOLUL IV

PROGRAM DE MARKETING PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA RELAȚIEI CU CLIENȚII ÎN CADRUL COMPANIEI OTI SALES & DISTRIBUTION BUCUREȘTI

4.1 Obiectivele și strategiile programului

4.2 Activitățile și coordonarea programului de marketing

4.3 Bugetul de marketing

4.4 Controlul programului

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Această lucrare este structurată în patru capitole, și își propune să trateze într-o manieră explicită și detaliată managementul relațiilor cu clienții, de la prezentarea teoretică a diverselor concepte până la elemente de detaliu cum ar fi desfășurarea activităților ce țin de relația cu clienții în cadrul companiei Oti Sales & Distribution București.

În capitolol I, sunt prezentate conceptele de relații cu clienții și marketingul relațional, dar și conceptul de MRC. Tot în cadrul acestui capitol sunt prezentați și factorii implicați în relația cu clienții și anume: vânzări și marketing, furnizorii, preferințele clientului, procesul intern, comunicarea cu clienții, livrarea, instruirea, suportul pentru client, dar și urmărirea relației cu clientu, și nu în ultimul rând managementul performanțelor.

Capitolul al II-lea pune accentul pe tot ceea ce reprezintă conceptul de distribuție internă și externă, de la canalele de distribuție la obiectivul activității acesteia. Tot în cadrul acestui capitol sunt prezentați și factorii ce influențează întreg procesul decizional la nivelul unui canal de distribuție. Acești factori se clasifică în factori externi (caracteristicile consumatorilor, natura produsului, cererea, concurența și cadrul legal) și factori interni.

Capitolul al III-lea prezintă compania Oti Sales & Distribution București, de la istoria apariției acesteia până la activitățile de distribuție desfășurate de aceasta. În cadrul acestui capitol, este prezentată și piața cu oferta de produse (cererea și oferta), concurența companiei pe piață, dar și analiza CRM din cadrul acesteia.

Partea cea mai importantă a lucrării, este reprezentată în cadrul capitolului al IV-lea, ce se referă la un program de marketing privind îmbunătățirea relației cu clienții în cadrul societății comerciale Oti Sales & Distribution București.

În ceea ce privește motivația alegerii temei cu titlul „Managementul relațiilor cu clienții la societatea comerciala Oti Sales & Distribution București”, un rol hotărâtor l-a avut în primul rând faptul că lucrez în acest domeniu, iar în al doilea rând dorința de a aduce îmbunătățiri în cadrul companiei în care îmi desfășor activitatea.

Consider că ideile aduse de mine în această lucrare sunt benefice companiei pe viitor, privind îmbunătățirea relației acesteia cu clienții, dar și pentru creșterea portofoliului de clienți.

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RELAȚIILOR CU CLIENȚII

Managementul relațiilor cu clienții, concept ce a fost consacrat în literatura de specialitate și practica afacerilor sub denumirea de MRC – Customer Relationship Management, s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase companii și se bazează pe crearea și dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora

(D. Peppers, M. Rogers, 1999, p.102).

Relațiile cu clienții

Relațiile cu clienții reprezintă legatura dintre companie și clienții acesteia. Ele au o evoluție ciclică, de la faza de inițiere (primul contact cu clientul), achiziție, păstrare până la pierderea sau chiar recâștigarea clienților. În centrul atenției nu stă inițierea și contactul pe termen scurt, ci generarea de relații cu clienții pe termen lung (Manfred Bruhn, 2001, p.213).

În tot ceea ce înseamnă procesul de obținere a noi clienți, dar și de administrare a unei relații cu cei deja existenți sunt implicați mai mulți factori în relația cu clienții. Printre aceștia se numără: vânzări și marketing, furnizorii, preferințele clientului, procesul intern, comunicarea cu clienții, livrarea, instruirea, suportul pentru client dar și urmărirea relației cu clientul, și nu în ultimul rând managementul performanțelor.

Vânzări și marketing: pentru a putea avea o relație cu clientul trebuie mai întâi să îl obții, iar pentru a putea face lucrul acesta trebuie să ai oameni bine pregatiți în vânzări și o strategie de marketing bună, care să-ți permită să atingi nișa potrivită și să-ți obții clienții. Furnizorii: ai obținut deja clientul, trebuie doar să îi identifici nevoile și să lucrezi pe produsul lui. Spre exemplu pentru a putea construi o mașină, ai nevoie de materiale foarte bune de la furnizorii tăi, achiziționate la un preț bun care să fie livrate în timp util. Dacă materialele necesare nu le ai la termen, iar clientul nu își primește mașina în termenul stabilit, atunci relația cu el are de suferit și riști să îl pierzi. Preferințele clientului: acesta este foarte pretențios, este foarte important să ții cont de toate detaliile stabilite la început, deoarece nu ar fi o relație bună dacă tu i-ai livra o mașină roșie, când el a vrut una albastră (Jim Blythe, third edition, p. 127).

Procesul intern: ai toate componentele necesare și știi ceea ce clientul își dorește, nu rămâne decât să îl produci folosindu-ți cunoștintele, serviciile cât și oamenii. Comunicarea cu clienții: dupa efectuarea livrării trebuie să ții legătura cu clientul pentu a îl întreba dacă a fost mulțumit de produsele tale, dacă este ceea ce își dorea, dacă au o calitate superioară și dacă a fost mulțumit de serviciile tale, asta pentru a nu întâmpina probleme și a fi întotdeauna la curent cu clientul.

Livrarea: este de asemenea unul dintre cei mai importanți factori în relația cu clientul. Dacă livrarea a fost făcută greșit ajungându-i produsele deteriorate sau mai târziu decât termenul stabilit, atunci riști ca relația să se destabilizeze. Atunci când livrarea a fost facută la timp, iar produsele au ajuns în siguranță, relația ta cu clientul va rămâne pe termen lung, dând astfel dovadă de seriozitate. Instruire: nu poți livra un produs fără a fi însoțit de un manual de instructaj sau o fișă tehnică. Suportul pentru client: cum bine știm nu totul este perfect și chiar dacă este clientul tău tot mai are nevoie de suport, așa că trebuie să îi servești așteptările.

Urmărirea relației cu clientul: odată întărită relația cu clientul tău (achiziționând produse de la tine de minim 4 luni) aceasta trebuie urmărită. Nu ar fi ideal dacă l-ai suna sau chiar v-ați întâlni pentru a îl intreba daca are nevoie de noi produse ce au apărut în portofoliul tău? Sau chiar de noi promoții? (Jim Blythe, third edition, p. 128)

Managementul performanțelor: Ceea ce se poate numi o relație bună este atunci când tu și clientul tău sunteți fericiți. Treaba a fost făcută bine, așa că nu trebuie să uiți că oamenii tăi trebuiesc răsplătiți pentru a face asta și în viitor. Analizeaza lucrurile și perioada de colaborare cu acesta, vezi dacă se putea și mai bine, deoarece asta te va face mai bun la următorii clienți noi.

Construirea relațiilor cu clienții reprezintă un proces destul de îndelungat. Un grup de cercetători britanici au propus ideea scării relațiilor, implicând aici existența mai multor etape în dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții.

Cercetătorii descriu scara relațiilor cu clienții astfel: la baza acesteia sunt situați potențiali clienți, mai exact piața țintă, pe care firmele, prin intermediul campaniilor de marketing se străduiesc să îi transforme în clienți. În cadrul acestui model, un client ocazițional este acel client ce este mereu predispus să migreze cu ușurință la ofertele concurenților. Clienții constanți sunt acei clienți ce colaborează regulat cu firma, fiind satisfăcuți de nivelul calității produselor și serviciilor achiziționate (Anton,Jon, 2002, p.145).

În zilele noastre publicitatea gratuită realizată de promoterii s-a dovedit a fi mult mai benefică decât publicitatea clasică de promovare. Ultima treaptă a scării este reprezentată de identificarea clienților în calitate de parteneri, firmele având beneficii reciproce pe termen lung consecință a aplicării strategiilor de afaceri ”învingător-învingător” (Burnett, Ken, 2001, p. 102).

Având în vedere proverbul ,,clientul nostru stăpânul nostru”, trebuie să se țină cont întotdeauna că relația cu clienții este procesul cel mai important în creșterea constantă a vânzărilor.

1.2 Marketingul relațional

Marketingul relațional reprezintă o filozofie de afaceri, mai exact o orientare strategică ce pune accentul pe păstrarea și îmbunătățirea actualilor clienți, mai degrabă decât pe atragerea unora noi. Teoria spune că și consumatorul preferă să aibă o relație de durată cu o singură companie, decât să treacă de la o firmă la alta în căutarea valorii. Pentru o companie este mult mai profitabil să păstreze clienții actuali decât să caute potențiali clienți. Foarte multe companii însă își recompensează dintre angajați, doar pe cei care aduc clienți noi, însă puține sunt situațiile în care un angajat este recompensat pentru păstrarea clienților existenți (Tribuna economică, vol. 19, nr.8(2008)).

Foarte multe elemente din cele discutate mai sus sunt prezente în definiția dată marketingului relațional de marele C. Gronroos, ale cărui obiective sunt de a ,,identifica și stabili, a menține și a dezvolta relații cu clienții și celelalte părți implicate în bunul mers al organizației, obținându-se un profit astfel încât obiectivele tuturor părților implicate să fie îndeplinite” (Gronroos, C, p.9).

De-a lungul timpului au fost evidențiate o serie de etape în dezvoltarea conceptului de marketing relațional, în fiecare etapă punându-se accentul pe un alt ”element de profit”.

Potrivit lui Philip Kotler, există cinci concepții de poziționare a firmei în raport cu piața: ,,orientarea spre producție, orientarea spre produs, orientarea spre vânzare, orientarea de marketing și orientarea către un marketing societal”. Toate aceste orientări au în vedere un marketing tranzacțional și nu unul relațional, acesta vizând profitabilitatea pe termen scurt a relației cu clientul, chiar dacă este vorba de realizarea unor produse fără a se lua în calcul nevoile consumatorului (orientarea spre producție), sau de îmbunătățirea continuă a produselor, uneori chiar ineficientă sau nenecesară, astfel fiind vorba despre orientarea spre produs.

Fie că este vorba de folosirea tuturor mijloacelor existente pentru a îl convinge pe clientul nostru să achiziționeze produsul (orientarea spre vânzări), fie că este vorba de conceperea produsului ținând cont de cerințele economice din piață (orientarea de marketing) sau de cele economico-sociale (orientarea spre un marketing societal) se urmărește încheierea unei tranzacții singulare. (Tribuna economică, vol.19, nr.8(2008))

Toate cele prezentate mai sus au determinat organizația să își îndrepte toată atenția spre un nou concept cler, există cinci concepții de poziționare a firmei în raport cu piața: ,,orientarea spre producție, orientarea spre produs, orientarea spre vânzare, orientarea de marketing și orientarea către un marketing societal”. Toate aceste orientări au în vedere un marketing tranzacțional și nu unul relațional, acesta vizând profitabilitatea pe termen scurt a relației cu clientul, chiar dacă este vorba de realizarea unor produse fără a se lua în calcul nevoile consumatorului (orientarea spre producție), sau de îmbunătățirea continuă a produselor, uneori chiar ineficientă sau nenecesară, astfel fiind vorba despre orientarea spre produs.

Fie că este vorba de folosirea tuturor mijloacelor existente pentru a îl convinge pe clientul nostru să achiziționeze produsul (orientarea spre vânzări), fie că este vorba de conceperea produsului ținând cont de cerințele economice din piață (orientarea de marketing) sau de cele economico-sociale (orientarea spre un marketing societal) se urmărește încheierea unei tranzacții singulare. (Tribuna economică, vol.19, nr.8(2008))

Toate cele prezentate mai sus au determinat organizația să își îndrepte toată atenția spre un nou concept ce oferea mai mult siguranța pe termen scurt a poziției asigurate pe piață și anume marketingul relațional. Așa cum spunea Gummesson în lucrarea sa, ”adevăratul marketing relațional trebuie să se bazeze pe o strategie în care ambele părți să-și rămână loiale, de bună voie una celeilalte, fiind, în același timp, libere să se retragă după dorință”.

La început era vorba de un marketing tranzacțional dar cu timpul, organizația datorită orientărilor de producție, orientărilor spre produs, orientării spre vânzare, spre marketing, dar și orientării spre un marketing societal, și-a îndreptat atenția spre un nou concept ce asigura o siguranță mai mult decât pe termen scurt numit marketingul relațional (vezi tabelul nr. 1.1)

Tabelul nr.1.1. Trecerea de la un marketing tranzacțional la unul relațional

Sursă: Peck, Payne, Christopher, Relationship Marketing, Oxford, Butterworth- Heinemann, 1999, din: Hetzel, P. ”Le marketing Relationnel, Presses Universitaires de France, Paris, 2004, p.19

Modalitățile de aplicare a marketingului relațional pot fi pe piața ”business to consumer” și business to business”. De aceea și rolul marketingului relațional diferă în cazul fiecărei abordări, de aici și caracteristicile schimbului sunt altele (Moller, K., Halinen, A., 2000, p.29-54; din Hetzel, P., 2004, p.38-39)

Așadar, putem spune că cele două forme de marketing relațional coexistă în interiorul companiei, doar că trebuie să știi să aplici metodele și tehnicile potrivite în funcție de fiecare segment de client pe care l-ai identificat, de aici și rolul diferit al marketingului relațional în cazul acestor două abordări (dupa cum putem observa în tabelul nr. 1.2).

Tabelul nr.1.2. Rolul marketingului relațional în funcție de tipul abordării

Sursa: Hetzel, P.- Le Marketing Relationnel, Presses Universitaires de France, Paris, 2004, p.41 (modificat)

Putem observa diferitele avantaje ale implementării marketingului relațional, o serie dintre acestea fiind identificate în teorie de V. Zeithaml și M. Bitner (Zeithaml, V. Bitner, 2000, p.153), acestea fiind prezentate în continuare mai în amănunt.

În primul rând avem avantajele pentru clienți, ținând cont că aceștia au puterea de a decide de la cine va achiziționa produsele / serviciile, ei vor da dovadă de loialitate acelei companii ce le va oferi o valoare adaugată mai mare decât a concurenților. Așa cum afirma Mihaela Constantinescu în lucrarea sa de doctorat, valoarea în viziunea clientului este cea mai importantă, aceasta reprezentând pentru el, rezultatul dintre ceea ce el oferă și ceea ce primește de la companie înapoi. Spre exemplu un client poate fi bun platnic în momentul în care compania ta îi oferă cele mai bune produse și serviciile pe care acesta nu le poate întâlni la niciun alt concurent existent pe piață.

Tocmai din acest motiv clienții tind să rămână loiali acelei companii pentru care ceea ce ei primesc (de la calitatea produselor și serviciilor, satisfacție, la beneficii specifice) depășește ceea ce ei dau (costurile monetare sau cele non-monetare).

Pe lângă aceste lucruri, beneficiile specifice ce îl fac pe client să rămână fidel sunt beneficiile de încredere, cele sociale dar și beneficiile rezultate din tratamente speciale.

Un alt avantaj identificat este cel pentru organizații ce include numeroase avantaje cum ar fi creșterea vânzărilor, scăderea costurilor, publicitatea gratuita prin intermediul recomandărilor făcute de clienții existenți, păstrarea angajaților, mărirea flotei parcului auto, stimularea angajaților pentru meritele deosebite etc.

Obiectivele marketingului relațional sunt construirea și menținerea unei baze de clienți devotați care sunt profitabili pentru companie, atragerea, satisfacerea, retenția dar și îmbunătățirea relației cu consumatorii, acest lucru sesizându-se în figura 1.3.

Figura nr. 1.3. Obiectivele marketingului relațional

Sursa: Zeithaml, V., Bitner, M., Services Marketing Integrating Customer Focas Across the Firm, Ed. McGraw Hill, Boston, 2000, pag.140

Figura nr. 1.3., ce ilustrează obiectivele marketingului relațional, poate fi foarte ușor corelată cu piramida clienților așa cum a fost prezentată de Rene Lefebure și Gilles Venturi în cartea lor intitulată ,,Gestion de la relation client” (vezi figura nr. 1.4.). Un simplu clasament determinat de clienți în funcție de cifra de afaceri arată astfel:

Cei 5% clienți buni pot fi repartizați astfel: 1% reprezintă clienții foarte buni ai companiei iar 4% efortul suplimentar depus de companie pentru satisfacerea clienților;

Procentajul de 15% este reprezentat de clienții standard;

Iar restul de 80% reprezintă clienții mici, ce cumpără rar și în cantități mici, aici fiind incluși și clienții noi ce sunt încă susceptibili, dar pe viitor pot trece la categoria de clienți buni.

Figura nr. 1.4. Piramida clienților în funcție de evoluția acestora în companie

Sursa: Lefebure, R., Venturi, G., Gestion de la relation client, Ed. Eyrolles, Paris, 2005, pag.144

Piramida poate fi completată adăugând așa ziși ,,suspecți’, mai exact persoane ce au nevoie de serviciile companiei, dar cu care nu s-a încheiat încă un contract. Contractul nu s-a încheiat fie că o discuție purtată nu s-a concretizat încă, fie că forța de vânzare reprezentantă a companiei nu a fost destul de sigură în prezentarea produselor sale sau clientul are nevoie de timp pentru ați analiza oferta de produse cu prețurile adaptate de tine.

1.3 Prezentarea conceptului de MRC

În zilele noastre, foarte multe firme sunt din ce în ce mai hotărâte să edifice legături mai strânse și mai de durată cu clienții lor, abordare denumită ca managementul relațiilor cu clienții (MRC). Acesta este un proces de gestionare a unor informații mai detaliate despre clienții individuali și de o exploatare atentă a tuturor punctelor de contact cu clientul, cu scopul maximizării fidelității acestuia. (Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane, 2006, p.230)

Ca și punct de contact cu clientul îl reprezintă orice ocazie cu care acesta întâlnește marca și produsul de la o experiență trăită efectiv și de la comunicațiile personale sau de masa, la observarea în treacăt. Spre exemplu, pentru un hotel, punctele de contact includ rezervările, înregistrarea fiecarui client la sosire și predarea camerei la plecare, programele de puncte ce presupun cazări frecvente, servirea clientului în cameră cu ajutorul servitorilor, serviciile de birou, spații special amenajate pentru fitness, spa sau jacuzzi, serviciul de spălătorie reprezentat de house kipping, restaurantele, cât și barurile din incinta hotelurilor. Hotelurile de tip ,,Four Season’’ se folosesc de ,,nota personală’’ în servire, mai exact își formează angajații să li se adreseze oaspeților menționându-le numele, să fie energici pentru a înțelege necesitățile complexe ale călătorilor în interes de business și deasemenea au cel puțin un restaurant, un centru de recreere și tratament sau o altă amenajare asemănătoare care să fie cea mai bună din întreaga regiune.(Nora A. Aufreiter, David Elzinga și Jonathan W. Gordan, 2003, pp. 29-39)

În ceea ce privește clientul prețuit, firmele își pot adopta ofertele de piață, serviciile, programele, mesajele și mijloacele de comunicare pe baza a ceea ce știu despre fiecare client în parte. Ca și pioner a aplicării metodelor MRC este compania Harrah’s Entertainnment, care a lansat un program de fidelizare, ce aducea toate datele despre client într-un depozit informatic centralizat și asigura o analiza oarecum sofisticată a acestora pentru a se înțelege mai bine valoarea investițiilor pe care cazinoul le face în clienții săi.(Joe Ashbrook Nickell, aprilie 2002, pp. 49-54; Del Jones, 24 decembrie 2001, p.4; Mark Leon, 11 august 2003, p.37)

O parte din munca de pioner în stabilirea bazelor teoretice ale managementului relațiilor cu clienții a fost realizată de Don Peppers și Martha Rogers. Cei doi descriu un cadru conceptual în patru pași, pentru marketingul individualizat sau marketingul ,,unu-la-unu’’ ce poate fi adaptat la marketingul de tip MRC astfel: (Peppers, Rogers, 1999, pp. 49-56)

Identificați-vă potențialii clienți și clienții: Nu trebuie să fie facută o abordare generală la toată lumea, ci trebuie să se construiască, să se întrețină și să se exploreze analitic o cât mai bogată bază de date despre client, cu informații derivate din toate canalele de marketing și din toate punctele de contact cu clientul.

Diferențiați-i pe clienți din două puncte de vedere și anume: nevoile lor și valoarea lor pentru firma dumneavoastră: Efortul cel mai mare trebuie depus pentru clienții valoroși, ce aduc o creștere a vânzării dumneavoastră. Estimați valoarea prezentă netă a tuturor profiturilor viitoare rezultate din achiziții, din recomandarea altor clienți, minus costurile de servire aferente clientului.

Interacționați cu clienții individuali pentru a le cunoaște mai bine nevoile specifice și pentru a cultiva relații mai strânse cu ei. Formulați oferte personalizate ce li se adresează direct, oferte unde se arată beneficiile ce le poate avea în colaborarea cu dumneavoastră.

Adaptați-vă produsele, serviciile și mesajele la fiecare client. Pentru a facilita interacțiunea dintre client și firmă apelați la centrele de contact ale firmei, dar și prin site-ul ei web. Un factor determinant esențial al valorii pentru acționari este reprezentat de valoarea agregată a bazei de clienți. Firmele de succes își îmbunătățesc permanent valoarea bazei proprii de clienți prin strategii cum ar fi reducerea ratei de dezertare a clienților sau creșterea longevității relației cu clientul. Cu cât un client este mai implicat în relația cu firma, sau legat pe plan emoțional cu aceasta, cu atât cresc șansele ca relația să dureze. Dacă există astfel de legături, nici un alt concurent, chiar cu prețuri mai mici, nu poate rupe legătura, deoarece odată creată relația, acesta prinde încredere în calitatea serviciilor, promptitudinea, și chiar sinceritatea de care firma a dat dovadă încă de la început. În unele cazuri firmele își tratează clienții ca pe niște parteneri și le solicită ajutorul în proiectarea noilor produse sau în inițiativele de îmbunătățire a servirii clientului.

Amplificarea potețialului de creștere al fiecărui client, prin majorarea cotei din achizițiile totale ale acestuia, prin vânzare încrucișată și prin vânzare în sus. (Alan W.H. Grant și Leonard A. Schlesinger, 1995, pp.59-72). Pentru o creștere a vânzării, se analizează totalul achizițiilor pe o lună a unui client, atât ca și sumă cât și ca produse, pentru a se amplifica potențialul de creștere a acestuia prin vânzare încrucișată, adică prin introducerea de produse complementare din oferta firmei, dar și prin vânzarea în sus, adică produsele mai scumpe din ofertă.

Soluționarea problemei clienților neprofitabili, fie prin rentabilizare, fie prin eliminare. Pentru a evita eliminarea directă, clienții neprofitabili pot fi făcuți să efectueze o plată cash odată cu livrarea făcută, astfel câștigând mai mult timp pentru clienții valoroși. În cazul în care aceștia refuză o plată cash, și consideră că pot găsi un alt furnizor ce îl poate păsui cu plata facturilor pentru o perioadă mai mare de timp, este de preferat să se renunțe direct la ei întrucât, decât să vă îngreuneze dezvoltarea afaceri mai bine alege o altă variantă de colaborare

Doar cu respectarea acestor pași poți avea o creștere a vânzărilor, îndepărtând orice risc de a nu-ți putea vinde produsele. Pentru o bună funcționare a vânzărilor, trebuie întotdeauna aplicat marketingul de tip MRC, deoarece așa îți poți urmări relația cu clienții, discounturile și prețurile stabilite încă de la început, reclamațiile privind produsele sau serviciile și valoarea cifrei de afaceri realizată în relația cu aceștia, conform achizițiilor totale făcute.

Conceptul de MRC (managementul relațiilor cu clienții) s-a transformat într-o filozofie de afaceri, ce reprezintă mult mai mult decât un proiect managerial și o infrastructură informațională destinată creșterii valorii clienților și motivării clienților profitabili în scopul de a deveni loiali pe întreaga perioadă de colaborare. Clienții profitabili pentru companie sunt adevărații parteneri pe care trebuie să îi monitorizezi permanent și cu care poți dezvolta relații de colaborare pe periode mari de timp.

CAPITOLUL II NOȚIUNEA DE DISTRIBUȚIE ÎN CADRUL SOCIETĂȚII COMERCIALE

Ca urmare a mutațiilor ce au avut loc în economia românească, modul în care s-au derulat fluxurile de mărfuri de la producător la consumator este rezultanta opțiunilor strategice ale participanților în procesul de distribuție. (Tribuna economică, nr.2(2008), p.65)

2.1. Canalele de distributie

Conceptul de distribuție se referă la traseul pe care îl parcurg producțiile realizate pe piață până ajung la consumator. Modul în care marfurile parcurg traseul distribuției este important nu numai pentru mecanismul economic al întregii societăți ci și pentru fiecare organizație în parte. Toate organizațiile existente sunt conectate la sistemul de distribuție, unele dintre acestea având ca profil chiar această activitate. (Tribuna economică, nr.20(2005), p.54)

Ca și descriere generală, în cadrul circuitului economic atât al produselor cât și al serviciilor ce au loc de-a lungul canalelor de distribuție de la producător la consumatorul final, au loc o serie de transferuri reprezentând o funcție esențială a unui canal de distribuție. De cele mai multe ori întâlnim competitive atât între diferite canale de distribuție cât și între membrii aceluiași canal (ex: avem două firme concurente ce achiziționează anumite bunuri sau servicii de la același furnizor; competiția ar putea fi eliminată, doar în cazul în care una dintre firme reușește să câștige de la furnizorul comun, un preț mai bun odată cu achiziționarea unor cantități mai mari de bunuri, decât firma concurentă).

Membrii unui canal de distribuție îndeplinesc mai multe funcții și participă la mai multe activități economice, numite și fluxuri (Stern L.W, EL Ansary A.,1988, p.201):

Fluxul proprității: dreptul de proprietate asupra produsului este transmis de la o verigă la alta a canalului de distribuție;

Fluxul fizic al produsului: deplasarea dar și stocarea sucesivă a produsului, de la stadiul de materie primă și până la consumatorul final;

Fluxul informațiilor: culegerea și furnizarea de informații în ceea ce privește cumpărătorii actuali și cei potențiali;

Fluxul de promovare: crearea și transmiterea unor mesaje publicitare ce țin de produsul comercializat;

Fluxul negocierilor: ajungerea la un acord final în privința prețului și a altor condiții, în așa fel încât să se poata realiza transferul dreptului de proprietate asupra produsului;

Fluxul comenzilor: transmiterea în sens invers, de la membrii canalului de distribuție la producător, în legatură cu intențiile de cumpărare ale consumatorilor finali (ex: compania Oti Sales & Distribution, lansează comenzi către producător, în funcție de cerințele și preferințele consumatorilor finali);

Fluxul riscurilor: asumarea riscurilor induse de comercializarea produsului (există riscul ca un produs comercializat să nu poată fi vândut, fie datorită ambalajului, fie datorită calității);

Fluxul plăților: plata făcută vânzătorilor de catre cumpărători.

Toate aceste fluxuri au fost prezentate în ordinea în care ele se formează în mod normal între doi membri ai canalului de distribuție. Realizarea în lanț a acestor fluxuri reprezintă o bună funcționare a companiei cu clienții săi.

Un canal de distribuție poate fi caracterizat prin trei dimensiuni fundamentale și anume lățime, lungime și profunzime (Tribuna economică, nr.20(2005), p.55). Lățimea unui canal de distribuție este dată de numărul companiilor prin care este asigurată distribuirea unui produs în cadrul fiecărei verigi existente în componența canalului de distribuție. Această caracteristică depinde de volumul de produse ce urmează a fi conduse la un moment dat prin canalul de distribuție.

Lungimea unui canal de distribuție se referă la numărul de verigi intermediare prin care trec mărfurile de la producător la consumator. Veriga canalului de distribuție este orice intermediar ce desfășoară o activitate în direcția apropierii unui produs, din punct de vedere fizic și al dreptului de proprietate, de consumatorul final. Spre exemplu, compania Oti Sales & Distribution București, este un intermediar de-a lungul canalului de distribuție ce asigură vânzarea și livrarea, prin respectarea dreptului de proprietate, către consumatorul final.

În acest caz, putem vorbi de un canal de distribuție ce se desfășoară de la companie direct către consumatorul final, chiar dacă în esență lungimea canalului de distribuție este de la producător, către compania Oti Sales & Distribution, și apoi către consumatorul final. Din această perspectivă putem defini două tipuri de canale de distribuție și anume: canale directe ( cele fără intermediari) sau canale de distribuție cu intermediari.

Pe lângă aceste două tipuri de canale de distribuție se pot defini trei mari categorii de canale (vezi figura 2.1.): canale fără intermediari (de TIP 1), transferul de produse făcându-se direct între producător și consumator; canale scurte ( de TIP 2), au în componență un intermediar sau un agent de vânzări și canale lungi (TIP 3, TIP 4) ce sunt alcătuite din mai mulți intermediari (Tribuna economică, nr.6(2006), p.18-20).

TIP 1

TIP 2

TIP 3

Figura 2.1 Structura canalului de distribuție în funcție de numărul de intermediari

Sursa: Tribuna economică, nr.6(2006), p.21

În zilele noastre, putem vorbi despre o integrare a canalului de distribuție, ceea ce reprezintă un proces de reunire a tuturor membrilor canalului într-un sistem unic, acesta fiind condus de un singur leader și având obiective comune.

Ca și concluzie, canalele de distribuție reprezintă stâlpul de rezistență fără de care bunurile și serviciile nu ar putea fi distribuite, fie prin intermediari, fie prin agenți de vânzări, direct către consumatorul final. În timp canalele de distribuție îți pierd actualitatea, astfel creându-se o laguna între sistemul de distribuție existent al unui comerciant și sistemul ideal, capabil să satisfacă nevoile consumatorilor finali. Spre deosebire de prețurile și programele de promovare a vânzărilor, sistemele de distribuție sunt foarte greu de schimbat, deoarece firma ce a pus în practică un astfel de sistem cu canale de distribuție, a stabilit cu distribuitorii săi relații de lungă durată, înlocuirea intermediarilor fiind imposibilă, lovindu-se de rezistenta acestora.

2.2. Strategii de distribuție

Obiectivul activității de distribuție îl formează producția de bunuri de larg consum, fluxul neîntrerupt de la producător până la consumator. Un sistem de distributie adecvat pentru orice tip de produs, presupune o analiza mai complexă a circuitului de distribuție existent pe o anumită piață.

Pentru a putea fi analizată situația existentă în domeniul distribuției unui produs, există principale domenii de analiză cum ar fi: produsul (nivelul calitativ al acestuia, gradul de noutate dar și prețul), piața potențială a firmei (mediul concurențial, tipuri de piață și mărimea pieței vizate), canalul de distribuție (interacțiunea cât și atractivitatea dintre producător și intermediar) și domeniile distribuției (domeniile de organizare internă cât și internă) (Martinet A., 1983, p.179-182).

Factorii ce influențează întreg procesul decizional la nivelul unui canal de distribuție se clasifică în factori externi și factori interni. (vezi figura 2.2) (Hollensen S., 2001, p.480).

Factori

externi

Factori

interni

Figura 2.2 Factori interni și factori externi

Sursa:Hollensen S., Global Marketing, 2001, p.480

Caracteristicile consumatorilor: reprezintă factorul cheie în definirea unui canal de distribuție, luându-se în considerare numărul de consumatori, distribuția geografică a acestora, obiceiurile de cumpărare și magazinele preferate.

Natura produsului comercializat: strategia de distribuție este stabilită în funcție de caracteristicile produsului. Spre exemplu, dacă compania Oti Sales & Distribution București, comercializează produse cu prețuri scăzute este de preferat să utilizeze o strategie de distribuție intensivă, iar dacă comercializează produse de lux se recomandă o strategie de distribuție exclusivă.

Natura cererii: în acest caz se ține cont de veniturile consumatorilor, de gradul de dezvoltare economică a pieței externe, de ciclul de viață al produsului și de relief și infrastructura existentă.

Concurența: cei mai mulți dintre consumatori se așteaptă ca în magazine să găsească produse diferite, sau sunt obișnuiți să cumpere produsele din surse diferite. Concurenți locali sau cei globali încheie contracte cu angrosiști, acest lucru devenind o dificultate pentru firmele noi ce vor să își desfășoare o activitate de distribuție pe piață. Pentru a putea fi eliminată concurența în acest caz, singura soluție ar fi ca firmele noi să folosească rețele de distribuție total diferite de cea a firmelor concurente, în acest fel menținând avantajul competitiv. Spre exemplu, compania Oti Sales & Distribution își menține avantajul competitiv în fața noilor distribuitori apăruți pe piață, prin vechimea relației dintre ea și producator, dar și prin cantitățile achiziționate, mai mari decât cele ale concurenților.

Cadrul legal: după cum bine știm, fiecare țară dispune de un cadru legal diferit în ceea ce privește comercializarea produselor și serviciilor. Conform tratatului de la Roma, este interzis acordul în domeniul distribuției, considerând că acest lucru afectează comerțul sau limitează concurența. În acest caz vorbim doar despre o distribuție la nivel internațional. Compania Oti, însă are ca actvitate, doar distribuția la nivel local, aceasta aparținând de un canal de distribuție scurt: producător => detailist => compărător.

Astfel, distribuția, ce include totalitatea activităților ce au loc în timp și spațiu, de la terminarea produsului de către producător, până la intrarea lui în consumul final, deține rolul de intermediar între producție și consum, ce asigură finalizarea activității oricărui producător și obținerea de către consumator a bunului ce îi satisface necesitatea dar și nevoile, din acest proces făcând parte și compania Oti Sales & Distribution București (Balaure,V., 2002, p.108).

2.3. Distribuția internă și transportul în cadrul companiei

Ca urmare a mutațiilor ce au avut loc în economia românească, modul în care fluxurile de mărfuri s-au derulat de la producători la consumatori reprezintă rezultanta opțiunilor strategice ale participanților în procesul de distribuție (Tribuna economică, nr.12(2008), p.65).

Cu timpul, structura sistemelor de distribuție se va modifica în funcție de necesitățile și așteptările consumatorilor, ceea ce va face ca firmele mici de distribuție să fie excluse, dar și multe dintre canalele de marketing care nu au nicio contribuție la creșterea eficienței distribuției și nici nu adaugă o valoare semnificativă pentru consumatori. Distribuția de pe piața internă nu este limitată la mărfurile existente pe teritoriul românesc, ea are ca obiectiv și produsele provenite din import.

Fluxurile de produse originare din alte țări, rulează pe piața românească, prin diferite niveluri de intermediari până la consumatorul final. Tot ansamblul de operatori ce contribuie la distribuția unui produs constituie secvența de pe piața românească a unui canal de distribuție internațional, ce are ca prim participant producătorul de pe piața externă. Importul poate fi făcut de un importator, angrosist cu funcții complexe, un detailist și consumatorul propriu-zis, acest lucru conducând un număr de trei niveluri intermediare pe această piață, cărora li se adaugă celor de pe parcursul extern al mărfurilor (Tribuna economică, nr.12(2008), p.66). Deciziile ce trebuiesc luate asupra transportului sunt de a se asigura aprovizionarea depozitelor, intermediarilor la punctul de desfacere și beneficiarilor finali cu produsele îtreprinderii. Cea mai importantă problemă este reprezentată de deciziile luate asupra mijloacelor de transport și asupra celor ce efectuează transportul, aceștia fiind proprii angajați ai întreprinderii sau străini ce aparțin altor întreprinderi. Decizia asupra celor ce efectuează transportul de la producător la consumator se ia în corelație cu investițiile necesare, cu costurile curente, cu acoperirea pieței și punerea la dispoziție a serviciilor, a imaginii șoferilor ce efectuează transportul propriu-zis, cu posibilitățile de control, cu disponibilitățile pe termen scurt etc. (Purcarea Theodor, Ioan – Franc Valeriu, 2000, p.134).

Transportul este asigurat în general prin diferite mijloace cum ar fi: camioanele, furgonetele, avioanele, vapoarele și vagoanele. În alegerea formelor de transport (autostradă, șină, apa sau aer) stă la bază o decizie strategică a politicii de distribuție. Alegerea transportului adecvat se ia în funcție de metoda de comparație costuri-performanțe. Costurile relevante trebuiesc comparate cu criteriile de performanță și anume: siguranța livrării, timp de transport, flexibilitatea mijlocului de transport, distanța geografică (Manfred Bruhn, 1999, p.89).

Performanța companiei se află în fața problemei centrale, și anume, cea a stabilirii nivelului logistic optimal; o îmbunătățire a acestui nivel logistic fiind timpul de livrare mai scurt și pregătire de livrare mai bună, acest lucru implicând niște costuri mai mari, dar relevante pentru o cifră de afaceri mai mare. La alegerea celui mai convenabil circuit de distribuție trebuie avute în vedere avantajele și dezavantajele fiecărui canal potențial de distribuție. Canalul direct acela în care transportul este asigurat personal de cumpărătorul final; canalul scurt ce oferă avantaje privind controlul mai bun al distribuției și serviciilor, contactul performant cu piața dar și garanția unui serviciu post-vânzare performant; aici transportul fiind asigurat de angrosiști. De asemenea avem și canalul lung ce prezintă avantaje cum ar fi: asigurarea unei largi prezentări a produsului cu un minim de cheltuieli în situația în care angrosistul recurge la cumpărări importante, și asigură stocarea și preia distribuția pe lângă un număr mai mare de detailiști (Carmen Costea, 2004, p.48).

În concluzie, distribuția de pe piața internă nu este limitată la mărfurile existente pe teritoriul românesc, astfel trasportul fiind mai costisitor, apelându-se la shipping pentru a asigura importul.

CAPITOLUL III

ANALIZA CRM LA SOCIETATEA COMERCIALĂ OTI SALES & DISTRIBUTION BUCUREȘTI

3.1. Prezentarea companiei Oti Sales & Distribution București

Compania a fost înființată în anul 1998, atunci când au fost făcute primele importuri din Germania și Olanda. Este printre primele firme care au început să activeze în domediul FMCG din România cu sacoșe, pungi alimentare, saci menajeri și folii alimentare. Mai exact este a doua companie care a adus aceste produse pe piața românească, dar cum prima firmă (Magnum) și-a încheiat activitatea în urmă cu mulți ani, face ca Oti Sales & Distribution să fie compania cu cea mai lungă activitate și tradiție în acest domeniu la ora actuală.

Grupul companiei numară 9 filiale OTI, ce asigură distribuția activă în țară ( Oti Sibiu, Oti Cluj, Oti Brașov, Oti Suceava, Oti Iași, Oti Vaslui, Oti Craiova, Oti Arad și Oti Galați) și compania Oti Sales & Distribution București ce prestează servicii de import, logistică și marketing pentru aceste 9 filiale (vezi figura 3.1)

Figura 3.1. Grupul companiei Oti Sales & Distribution București

Compania oferă o gamă largă de articole ce sunt produse sub marca proprie OTI de către fabrici renumite la nivel mondial pentru profesionalismul și calitatea execuției, iar la conceperea acestor

articole s-a ținut cont de cerințele, nevoile, exigențele, gusturile și pretențiile consumatorilor. În afară de marca proprie, compania distribuie și alte brand-uri de produse complementare, deasemenea cunoscute și preferate de consumatorul român: Onda, Volare, Dopla, etc.

Compania se mândrește cu o flotă de 99 de autoturisme dintre care 36 de dube destinate livrărilor, 58 de autoturisme ale agenților de vânzări din toate filialele și 5 autoturisme ale administratorilor generali. Aceasta a dezvoltat parteneriate pe termen lung cu rețele de magazine, restaurante, spitale dar și hoteluri de renume, răspunzând nevoilor pieței în continuă schimbare.

Marile rețele de magazine deservite de compania OTI sunt:

, rețeaua de magazine și restaurante de succes (DJ, GJ-156 de magazine), Unicarm – cel mai mare producător de produse din carne (SM – 72 de magazine).

Printre clienții Horeca, amintim: Alro Slatina, Scandia, Polisano, ISS Facility (una dintre cele mai mari firme de cleaning), Universitatea Al.I. Cuza din Iași, Universitatea Transilvania din Brașov, Vel Pitar (IS), Vascar (VS), Racova (VS), Panirom (SV) și Mopan (SV).

Statistica grupului Oti este compusă din:

Număr de angajați: 171 oameni

Număr de agenți comerciali: 58 agenți

Număr șoferi (livrare marfă): 36 șoferi

Număr de mașini: 99 mașini

Suprafața totală de depozitare: 10502 mp

Cifra de afaceri consolidată pe anul 2013: 95.386.628 RON (21.700.000 Euro)

Număr de clienți activi: 4103 clienți.

Structura organizației – detalii despre departamente:

Departamentul de relații publice și marketing – are în vedere promovarea companiei în exteriorul ei, menținerea canalelor de comunicare permanent deschise cu clienții fideli.

Departamentul de vânzări – elaborează și propune spre aprobarea conducerii companiei, planul de vânzări însoțit de o politică dinamică de creștere continua a volumului de vânzări; analizează săptămânal și ia decizii privind comenzile transmise de clienți pentru produse; participă la elaborarea de strategii privind promovarea noilor produse; vizitează săptămânal toți clienții activi și contactează noi clienți prezentându-le avantajele colaborării cu compania; urmărește încasarea la termenele stabilite prin contracte a sumelor datorate de clienți; coordonează, îndrumă și controlează modul de organizare și desfășurare a activității agenților de vânzari, astfel încât să asigure utilizarea eficientă a timpului de lucru.

Departamentul de achiziții și importuri – asigură coordonarea activității de achiziții din import, dar și intern, asigură necesarul de aprovizionat, menține relația cu furnizorii externi și interni, se ocupă de contracte dar și documente bancare și comunică în permanență cu gestionarul (reprezentant din cadrul depozitului).

Gestiune – are un reprezentant în funcția de gestionar, ce verifică fiecare factură în parte, o dată cu plecarea produselor către clienți; comunică în permanență cu departamentul de achiziții și import; asigură recepționarea mărfurilor și întocmirea nir-urilor.

Facturare – încasare – plăți – se întocmesc facturi, conform notelor de comandă; înainte de facturare se verifică dacă facturile scadente au fost încasate; se ocupă de plățile către furnizori, către salariați dar și către leasing-uri sau alte domenii.

Departamentul tehnic – are în vedere realizarea configurațiilor optime la nivel de hardware pentru ca software-ul folosit de companie să aibă o eficiență mult mai mare, construirea rețelelor de intrare, a rețelelor de calculatoare conectate la un server central etc.

În data de 30 iunie 1998, a fost înregistrată la Registrul comerțului, compania Oti Sales & Distribution, cu un număr de 20 de angajați, având codul unic de identificare RO31410868, cu sediul social în Bd. Theodor Palady, nr.51, clădirea centrul de calcul 1, et.1, cam. 113.

Patroni: George Tomescu și Cristi Năstăsescu;

Administrator: Rogojan Liviu;

Coordonator Departamentul de vânzări: Dobrogeanu Elena;

Coordonator Departamentul de achiziții și importuri: Burcescu Corina;

Coordonator Departamentul de Marketing și Relații Publice: Badea Theodora;

Reprezentant facturare – încasare – plăți: Iacob Mihaela;

Reprezentant gestiune: Badea Ionuț;

Coordonator Departamentul Tehnic: Bucur Mihai.

Nicio activitate nu poate fi demarată fără acordul directorului, iar departamentele sunt în continuă colaborare, fiind totodată dependente unele față de celelalte, după cum se observă și în organigrama companiei.(vezi figura 4.2)

Figura 4.2 Organigrama companiei Oti Sales & Distribution București

Analiza SWOT a companiei Oti Sales & Distribution București cuprinde punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările acesteia.

Ca și puncte tari avem :

– este o companie cu prezență îndelungată pe piață;

– are o bună cunoaștere asupra pieței;

– cel mai bun know how pe gamele cele mai importante de produse;

– corectitudine, onestitate și atitudine pro client;

– angajați bine pregătiți, cu experiențe de peste un an + creativitate și originalitate;

– o distribuție bine organizată la nivel național;

– colaborarea de mai bine de cinci ani cu foarte mulți clienți cu potențial ridicat;

– produse adaptate gustului și necesităților românilor – atât din punct de vedere al utilității,

calității, cât și a prețului;

– o ofertă vastă de produse pe care nu o are nimeni în România, pe acest gen de produse.

Puncte slabe sunt reprezentate de:

– o pregătire insuficientă a forței de vânzare;

– incoerența la nivel decisiv;

– incoerența la nivel de acționare unitară ca și grup, la nivel national;

– lipsa unor sisteme digitale de preluare a comenzilor.

Oportunitățile companiei sunt:

– promovarea companiei în toate județele țării;

– crearea unui site performant, de unde se pot face achiziții online ale produselor;

– obținerea unui număr mare de contracte și stabilirea unui portofoliu mare de clienți printr-o

promovare susținută a companiei în rândurile clienților – țintă (clienți ce au intrinsec nevoie de

produsele și serviciile companiei noastre);

– specializarea angajaților în cadrul unor sesiuni de training cu experți în domeniu.

Amenințările aceteia sunt reprezentate de mai mulți factori:

– în dorința de îmbunătățire a relației cu clienții poate exista riscul ca publicul să nu fie

receptive la ideile și soluțiile companiei, acesta dorind să colaboreze doar cu agentul de

vânzări, fără ca firma să aibe legătură directă;

– obținerea unui număr mic de contracte de colaborare având în vedere criza economică din

România;

– riscul de neîncredere al potențialilor clienți, în produsele și serviciile noastre.

Obiecte corporative în ceea ce privește viitorul companiei sunt estimate astfel:

– Pentru Oti Sales & Distribution București, anul 2013 a însemnat consolidarea unei relații de durată cu foarte mulți clienți ai companiei, ce colaborează cu ei încă de la început.

– Pentru anul 2014, ținta privind cifra de afaceri a companiei Oti este de 22.000.000 Euro, păstrând ritmul privind dublarea de la an la an a cifrei de afaceri susținută până acum.

– Principala categorie de produse pe care se pune accent în continuare sunt produsele din gama Katrin, destinate pentru clienții Horeca, acestea având un sistem închis ce permit reumplerea doar cu un produs Oti, astfel legând o relație strânsă cu clientul.

Compania oferă o gamă largă de produse și servicii bine integrate, atent gândite, menite să satisfacă nevoile fundamentale ale clientului. Dezvoltarea permanentă a companiei a dus la mărimea gamei de produse ofertate, fiind dublată de serviciile de consultanță oferite de companie. Triplarea afacerii an după an a atras o mărire accelerată a echipei și deschiderea a încă nouă filiale în țară.

În prezent Oti Sales & Distribution București, este lider de piață în cea ce privește importul de produse consumabile dar și prima companie ce activează în industria FMCG, deținând cote de piață ce ating și 10% din vânzările naționale pe anumite categorii si branduri cum ar fi Ecolab din gama Johnson & Johnson.

3.2 Piața cu oferta de produse ( cerere și ofertă)

Oferta companiei se adresează deopotrivă revânzătorilor acestor produse (cash&carry, hypermarket, supermarket, magazine generale și distribuitori locali sau zonali) dar și consumatorilor finali (Horeca). Oferta cuprinde articole de unică folosință, articole de curățenie și pentru casă, produse necesare în viața de zi cu zi.(vezi anexa 1) Cu aceste produse, compania se adresează atât marilor consumatori cât și consumatorilor casnici.

Toate produsele sunt etichetate și ambalate conform normelor în vigoare și respectă întotdeauna specificațiile tehnice de pe ambalaj. La cererea clienților se pot oferi fișe tehnice reprezentative pentru fiecare produs în parte. Oferta companiei este compusă din: saci menajeri, pungi alimentare, pahare, farfurii și tacâmuri de unică folosină, folii alimentare, paie de unică folosință, lumânări pastilă, conice și candele, bureți, lavete, articole pentru curațenie din plastic, scobitori și bețe de frigărui, produse din hârtie ( hârtie igienică, prosoape din hârtie și șervețele), consumabile cosmetice, caserole de unică folosință, detergenți lichizi și dispensere pentru Horeca.

Cererea, ca și volum, structură și nivel al cerințelor de consum, se schimbă de la o perioadă la alta, având un caracter dinamic. Ceea ce face ca cererea de produse sa fie dinamică sunt nevoile, venitul și prețul. Atunci când un client, fie potențial, fie deja activ al companiei, are o cerere pe un anumit produs neexistent în stoc, înainte de a fi achiziționat se ia în calcul costul achiziționării acestuia și profitul obținut în urma vânzării. Dacă venitul și prețul permit achiziționarea produsului respectiv, atunci nevoia clientului este satisfăcută. De cele mai multe ori, atunci când agentul de vânzări vine cu o cerere de produs nou, este obligat să încheie un contrat cu clientul respectiv, prin care se cere 50% avans din valoarea contractului, iar restul de 50% să fie încasați odată cu livrarea produsului nou achiziționat.

Compania a încercat încă de la început să își adapteze oferta în funcție de cererea consumatorilor, urmărind întotdeauna formula de vânzare în patru pași:

Analiza nevoii = întelege nevoile și dorințele clientului

Conștientizarea nevoii = se asigură că a înțeles nevoile și în plus de asta îl face și pe client să înteleagă că are o nevoie

Soluționarea nevoii = oferă soluția necesară la nevoile clientului, adică prezintă produsul sau serviciul companiei

Satisfacerea nevoii = cere comanda pentru a fi livrată în timp util

Pasul I: Analiza nevoii – în analiza nevoii scopul este să se facă o radiografie a clientului, pentru a găsi nevoile acestuia și a le scoate la suprafață. Agenții de vânzări trebuie să țină minte că există patru nevoi generale fundamentale în afara nevoilor specifice pe care le poate avea un client. Aceste patru nevoi fundamentale ale oricărui client sunt: reducerea riscului, face viața sau munca mai ușoară, crește profitabilitatea și avantajul competitiv. Fundamental vorbind, oamenii cumpără pentru ca au nevoie de ceva sau doresc acel lucru. Dacă compania îi poate oferi motivele pentru a cumpăra ( atunci când are o nevoie) sau justificarea necesară gestului de a cumpăra (când își dorește ceva), atunci vânzarea este încheiată. Agentul de vânzări trebuie să înteleagă afacerea clientului înainte de întâlnirea cu el în așa fel încât în momentul întâlnirii acesta trebuie să fie pregătit, cu lecția făcută și cu o strategie. Acest lucru se realizează prin vizita și culegerea de informații de la fața locului, iar atunci când se întâlnește cu clientul să ofere soluția optimă în satisfacerea nevoiilor.

Pasul II: Conștientizarea nevoii – în această etapă există două faze distincte. În primul rând agentul trebuie să identifice cel puțin una sau mai multe nevoi specifice care poate fi clar exprimată. În al doilea rând, clientul trebuie să înteleagă că are acea nevoie. În cazul în care, clientul are o necesitate și are nevoie de produsele aferente companiei, dar el consideră că nu există nicio problemă și că totul este în regulă, agentul trebuie să îi ofere soluții prezentând facilitățile pe care le poate avea odată cu achiziționarea produselor din oferta lui, astfel spus arătându-i clientului problema pe care o are. Pentru a îl putea face pe clientul nostru să devină conștient de nevoile lui, agentul are nevoie de pregătire în patru domenii specifice și anume: cunoașterea produsului, ce se ascunde în spatele pretului (de ce se merită ca un client să investească o sumă de bani în produsul oferit de compania noastră), la ce e bun produsul și deasemenea cunoașterea concurenței (cunoașterea produselor competitorilor pentru a putea compara “mere cu mere”, cunoașterea prețurilor acestora și cunoasterea mesajului lor, mai exact ce spun ei în momentul vânzării).

Pasul III: Soluționarea nevoii – în acest caz, agentul trebuie să țină minte că nu produsul este cel care ghidează vânzarea, ci nevoia consumatorului. Nu trebuie pierdut timpul cu explicații sau generalități despre produsul sau serviciul nostru, ci trebuie explicat ce va face el pentru client. Pentru a soluționa problema, trebuie să i se permită consumatorului, testarea produselor pentru a putea vedea rezistența acestora, calitatea, și de ce nu, chiar să îl utilizeze.

Pasul IV: Satisfacerea nevoii – în urma practici s-a putut observa că foarte mulți agenți ai companiei au evitat de foarte multe ori să ceară comanda de la prima întâlnire, acest lucru fiind dificil deoarece nu aveam încredere în produsul/serviciul companiei sau că nu se așteptau să poată vinde la un client pretențios. Însă pentru a satisface cererea de produse a clientului trebuie să se insiste foarte mult pe calitățile produsului vândut, și pe beneficiile ce le poate avea în urma achiziționării acestuia.

3.3. Concurența pe piață a companiei Oti Sales & Distribution București

Industria în care compania activează este aceea a FMCG (Fast Moving Consumer Goods), adică a bunurilor de larg consum cu o vânzare rapidă și care au un cost redus. Deoarece oferta companiei cuprinde multe categorii de produse, diferite în esență, dar complementare, care se adresează acelorași clienți, se confruntă cu o concurență numeroasă, pe fiecare categorie în parte sau pe mai multe simultan. Se confruntă cu concurența la nivel național sau pe plan local. Printre principalii concurenți enumerăm:

Global Plast (București) – compania se confruntă cu această firmă la nivel național, pe sectoarele TT, Horeca și IKA. Politica de lucru a acestora este de a copia produsele firmei Oti și de a le oferi clienților produse sub prețul ei. Produsele lor sunt mai slabe din punct de vedere calitativ. Nu au acoperire atât de largă a produselor precum Oti – au o cifră de afaceri de cca 30-40% din cât a realizat grupul Oti în anul 2013. Produsele cu care concurează compania sunt: saci de gunoi, pungi alimentare, folii alimentare, bureți și lavete, paie, pahare de unică folosință, hârtie, scobitori, lumânări și candele, caserole de unică folosință și hârtie. Principalul argument pe care îl folosește în relația cu clientul este prețul mic (de multe ori în detrimentul calității sau specificației produsul). Spre exemplu o folie de aluminiu pe ambalajul căruia este specificat un metraj de 150 de metrii, în esență aceasta are doar 100 de m.

Fino – Sarantis (București) – este leader de piață pe sectorul IKA, produsele lor fiind populare datorită reclamei TV și penetrării în toate rețelele de magazine. Nu sunt prezenți aproape deloc pe segmentul TT sau Horeca. Produsele sunt de o calitate medie, fiind mult supraevaluate în percepția pieței, iar în comparație cu OTI sunt mai slabe sau cel mult la fel. Au un aspect atractiv, cu ambalaje bine gândite. Sunt mai scumpi cu cca 30%. Principalul argument pe care îl folosește în relația cu clienții este calitatea (nefondat de multe ori) și notorietatea (datorită reclamelor TV). Ne concurează pe mai multe game: saci menaj, pungi pe rola și folii alimentare.

Misavan (Iași) – un concurent de-al companiei Oti care acționa în trecut la nivel local în câteva județe din Moldova, iar de curând încearcă să se lanseze și la nivel național. La fel ca și compania Global Plast, copiază fidel gamele și articolele Oti. În schmb au probleme mari legate de calitate și de organizare. Nefiind nici importator direct și nici producător, are dificultăți în a avea prețuri competitive și în profitabilitate. Principalul argument pe care îl folosește în abordarea clienților este prețul mic.

Side Group – un concurent important pe domeniul Horeca la nivel național. Profesioniști în vânzări, agenți bine pregătiți, cu politică de piață coerentă, cu penetrare foarte largă pe rețelele de benzinării. De curând încearcă să pătrundă și pe retail. Ca puncte slabe putem menționa prețuri mari, necunoașterea unor produse și în consecință o calitate foarte slabă a acestora.

Enigma Trading – cel mai vechi concurent al companiei Oti. S-au focalizat pe rețele, dar mai activează încă și pe TT pe anumite zone unde a reușit să păstreze relația cu câte un distribuitor local. Oti se concurează cu ei pe saci, pungi, bureți, lavete și folii alimentare. Principalul lor mod de lucru este de a “fura” la dimensiunile produsului (în special la grosimea filmului, care este greu măsurabilă de către un client obișnuit) și a oferi prețuri mici. Nu mai are rețea proprie de distribuție.

Stella Pack – nou veniți pe piața din România, din Polonia. Este o firmă mare, puternică și cu dorința de a deveni un jucător important pe piață. Ca puncte slabe putem menționa: calitate slabă la multe produse, politica de piața incoerentă sau absentă, organizare slabă. Se concurează cu compania Oti pe partea de polietilenă, folii, bureți și lavete.

Malvina – un concurent tradițional al firmei, pe partea de polietilenă în special. Acționarul este turc, cu fabrica lângă București, dar importă în ultima vreme în mod excesiv din China, de aici și calitatea slabă a produselor, fiind neconforme, majoritatea “furate” la dimensiuni sau la cantitate, mergând pe stilul turcesc. În ultima vreme se confruntă cu mari probleme financiare și este posibil să dispară.

Perind – concurent pe partea de articole de curățenie. Fostă întreprindere de stat, privatizată și preluată de fosta conducere, cu mare acoperire pe piață în trecut.

Euronet – concurează compania tot pe articole de curățenie. Unul dintre cei mai mari jucători pe piață în trecut, dar mult mai puțin important în prezent. Motivul se pare că este tot de ordin financiar. Se menține din ce în ce mai slab.

Tamira Pan – producător local de mop-uri de bumbac. Face și distribuție dar cu o politică de piață foarte dăunătoare pentru toți clienții – au reușit să strice produsul și să bulverseze toată piața. Importă mături și alte articole conexe, pe care le distribuie împreună cu mopurile produse.

Zewa (SCA) – cel mai mare producator de hârtie din lume, distribuit de cea mai mare firmă de distribuție din România – Interbrands. Are produse premium, poate cele mai cunoscute din punct de vedere al brand-ului, dar la un preț foarte mare, mult mai mare decat ceea ce oferă Oti. Ne concurează cu brand-ul Tork pe partea de dispensere.

Johnson, Ecolab și Sano – specializați pe consumatori finali, distribuie detergenți profesionali de foarte bună calitate dar foarte scumpi.

Aceștia reprezintă concurenții companiei cei mai importanți la nivel național, dar există bineînteles mulți alții la nivel local, însă ceea ce ne diferențiază față de ei este calitatea serviciilor.

3.4. Analiza CRM din cadrul companiei

Încă de la început și până în prezent, compania Oti Sales & Distribution București, a edificat legături strânse și de durată cu clienții săi. Pentru buna funcționare a acestui sistem, a implementat un proces de gestionare a unor informații mai detaliate despre clienții săi, cum ar fi: durata relației dintre aceștia și companie, cifra de afaceri realizată în urma semnării contractului de vânzare – cumpărare cu clienții, obiceiurile de cumpărare ale acestora, discout-urile primite încă de la început, cât și fidelitatea și seriozitatea acestora față de companie.

Cu ajutorul gestionării relației dintre companie și clienții acesteia, Oti Sales & Distribution a reușit atingerea scopului de maximizare a fidelității acestora. Compania își adaptează oferta de piață, serviciile de transport, dar și cele logistice, programele de promovare, mesajele și mijloacele de comunicare, în funcție de ceea ce știu despre fiecare client în parte.

Spre exemplu, în cazul semnării unui contract între companie și un client cu un potențial ridicat, dar care dorește să aibe costuri mai mici și totusi o calitate superioară, compania își “mulează” oferta conform cerințelor acelui client, cu scopul satisfacerii nevoii acestuia. Conceptul de CRM pe care compania îl aplică, a fost oarecum împrumutat de la marile companii internaționale, Oti Sales & Distribution dorind să înteleagă mai bine valoarea investițiilor pe care compania le face în clienții săi. În aplicarea acestui concept, compania urmărește patru pași în tot ceea ce înseamnă managementul relației cu clienții săi, și anume:

Identifică potențialii clienți cât și clienții actuali: Pentru identificarea potențialilor clienți, compania își folosește forța de vânzare, reprezentată de agenții de vânzări, ce își desfășoară activitatea pe traseu. Aceștia identifică în primul rând, problemele și nevoile potențialilor clienți, și abia dupa acest pas el îi arată soluțiile pe care le poate avea din partea companiei odată cu o posibilă colaborare. Compania nu își vinde cantitatea ci calitatea produselor și serviciilor sale. Odată cu identificarea potențialilor clienți, agentul de vânzări nu își neglijează vechile relații de colaborare, menținând o vizită saptămânală cu aceștia, astfel compania fidelizându-și relația cu clientul.

Diferențiează clienții din două puncte de vedere și anume: nevoile lor și valoarea acestora pentru companie: Efortul cel mai mare îl depune pentru clienții valoroși, ce aduc o creștere a cifrei de afaceri, acest lucru dovedindu-se prin estimarea valorii prezentă netă a tuturor profiturilor viitoare rezultate din achizițiile făcute de către companie cu ajutorul canalelor de distribuție sau din recomandarea altor clienți, minus costurile de servire aferente clientului, și dacă rezultatul este unul favorabil compania preferențiază clientul respectiv.

Interacționează cu clienții individuali pentru a le cunoaște mai bine nevoile specifice; în cazul în care, pe parcursul relației cu aceștia, ei identifică o nouă problemă ce nu au avut-o la începutul colaborării, compania gasește soluții pentru a rezolva necesitățile clienților și pentru a cultiva relații mai strânse cu ei. Compania își “mulează” oferta, mai exact o personalizează adresându-se direct clientului, ofertă ce arată exact beneficiile pe care le are în colaborarea cu compania.

Își adaptează produsele, serviciile și mesajele la fiecare client în parte. În funcție de fiecare client, compania își adaptează oferta de produse, serviciile dar și mesajele conform cerințelor acestuia, dorind într-un fel sau altul să edifice o legătură emoțională între companie și clientul respectiv. Cu cât un client este mai implicat în relația cu firma, sau legat pe plan emoțional cu aceasta, cu atât cresc șansele ca relația să dureze. Odată cu crearea acestei relații, compania Oti Sales & Distribution are un avantaj competitiv în fața concurenților, deoarece, existând astfel de legături, nici un alt concurrent, chiar cu prețuri mai mici, nu poate rupe legătura, întrucât odată creată relația, acesta prinde încredere în calitatea serviciilor, promptitudinea, și chiar sinceritatea de care firma a dat dovadă încă de la început. Compania merge pe premisa că fiecare client reprezintă pentru ea, parteneri de afaceri cărora de foarte multe ori, le solicită păreri în ceea ce privește proiectarea unor noi produse sau în tot ceea ce înseamnă procese de îmbunătățire ale servirii clienților (ex: timpul de livrare sau discouturile acordate).

Își amplifică potențialul de creștere al fiecărui client în parte, prin urmărirea achizițiilor totale făcute de acesta, prin vânzare încrucișată și prin vânzare în sus. Compania analizează situația achizițiilor totale făcute de client pe o luna, atât ca și sumă cât și ca produse, pentru a putea amplifica potențialul de creștere a acestuia prin introducerea de produse complementare din oferta companiei, mai exact dacă acesta achiziționează de la Oti Sales & Distribution decât anumite produse din ofertă, compania încearcă să pătrundă și cu celelalte game de produse neachiziționate de acesta până în prezent, dar și prin vânzarea în sus, adica prin introducerea produselor mai scumpe din oferta.

Își rezolvă problemele legate de clienții neprofitabili, fie prin rentabilizare fie direct prin eliminare. Compania, pentru a câștiga mai mult timp în relația cu clienții cu potențial ridicat, încearcă să elimine toate obstacolele întâlnite, mai exact clienții rău platnici și neprofitabili pentru companie. Pentru a evita eliminarea directă a acestora, Oti Sales & Distribution, le oferă posibilitatea plății cash a facturilor, odată cu livrarea produselor către aceștia, ceea ce înseamnă o colaborare benefică pentru ambele părți.

Compania Oti Sales & Distribution București pune accentul pe atragerea, păstrarea și fidelizarea clienților săi, reușind acest lucru prin aplicarea conceptului de CRM, ce presupune un proces de gestionare a unor informații mai detaliate despre clienții săi cum ar fi: durata relației dintre aceștia și companie, cifra de afaceri realizată în urma semnării contractului de vânzare – cumpărare cu clienții, obiceiurile de cumpărare ale acestora, discout-urile primite încă de la început, cât și fidelitatea și seriozitatea acestora față de companie, toate acestea pentru a le cunoaște nevoile și problemele clienților, având soluții în permanență.

CAPITOLUL IV

PROGRAM DE MARKETING PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA RELAȚIEI CU CLIENȚII ÎN CADRUL COMPANIEI OTI SALES & DISTRIBUTION

Programul de marketing cuprinde un plan concret de activități proiectate și defășurate cu instrumentele marketingului în scopul atingerii obiectivului de piață propus. Obiectivul de piață propus este imbunătățirea relației cu clienții la societatea comercială Oti Sales & Distribution.

4.1 Obiectivele și strategiile programului

Obiectivele propuse în urma realizării programului de marketing sunt : creșterea vânzărilor, dezvoltarea portofoliului de clienți, înțelegerea de către companie a importanței servirii clienților ce va asigura avantajul competitiv al organizației pe termen lung, dar și crearea unei atitudini proactive în tot ceea ce înseamnă servirea clienților.

Misiunea companiei pe piață este de a-și adapta mereu oferta de produse în funcție de necesitățile clienților ei, pentru a deveni locul în care fiecare găsește ceea ce își dorește, de aici și viziunea companiei: Mereu zâmbitor cu Oti în ajutor. Valorile companiei sunt orietarea către client, respectful, dinamismul, rapiditatea, inovația, eficacitatea și punctualitatea. Strategiile folosite în realizarea acestui program sunt cele legate de mixul de marketing, mai exact strategia de produs, strategia de preț, strategia de promovare și strategia de distributție.

Strategia de produs a companiei și aspecte legate de concurența ei: Compania Oti Sales & Distribution București oferă o gamă variată de produse, de înaltă calitate importate din Olanda și Germania, produse neexistente în ofertele concurenților ei. Având în vedere dezvoltarea afacerilor privind domeniul consumabilelor pe piața românească, compania are o concurență vastă la nivel national. Serviciile oferite sunt foarte specializate, fiind destinate atât clienților Horeca cât și consumatorilor finali. În consecință, clienții care vor dori obținerea unor servicii complete, vor fi tentați să le finalizeze printr-o singură colaborare (astfel eliminând concurența), cu atât mai mult cu cât resursele de timp și resursele bugetare allocate vor fi mai reduse.

Strategia de preț: Prețurile practicate de companie sunt împărțite în două categorii, mai exact prețuri pentru retail și prețuri pentru horeca; cele pentru retail sunt mai mici, dat fiind faptul că sunt destinate angrosiștilor ce au nevoie și ei de un adaos commercial, dar și din cauza achiziționării de produse în cantități mai mari decât de clienți de tip horeca.

Prețurile de listă în oferta de retail sunt cu 15% mai mici dcât cele din oferta horeca, agenții de retail având însă libertatea de a acorda clienților discouturi până la 18%, în timp ce agenții horeca pot da discouturi până la 28% în cazul unei achiziții de volum mare. Pentru viitor, compania estimează că va avea o strategie de prețuri moderate, ce pot fi accesibile pentru orice tip de consumator.

Strategia de promovare: Anul acesta strategia de promovare a companiei Oti Sales & Distribution se va concentra pe pătrunderea în piață cu produsele din gama Katrin, destinate clienților horeca, produse ce asigură legătura continua între companie și client, deoarece funcționează pe sistem închis. Odată montat un astfel de dispenser, clientul se va afla în strânsă relație cu compania, deoarece este nevoit să achiziționeze consumabilul destinat dispenser-ului respectiv, produs ce nu poate fi întâlnit la niciun alt furnizor. Față de anul trecut, compania va lărgi canalul de comunicare, prin introducerea unor elemente noi, cum ar fi prezentări online ale produselor ofertate, dar și posibilitatea vizualizării acestora într-un showroom.

Strategia de distribuție: Compania Oti Sales & Distribution are depozitul poziționat adiacent autostrăzii A2, cu o suprafață de 10502 mp., fiind punctul de plecare al livrărilor către clienți. Facturile emise cu o zi în urmă sunt verificate a doua zi de către gestionar și încărcate și livrate de șoferi. Strategia de distribuție este bine organizată, reprezentând un beneficiu în fața concurenților, deoarece comenzile sunt onorate foarte rapid.

Având în vedere strategiile companiei, dar și respectarea programului de elaborare, și acționând cu raționalitate pentru atingerea obiectivelor propuse, compania va demonstra reale posibilități de desfășurare a îmbunătățirii relației cu clienții.

4.2 Activitățile și coordonarea programului de marketing

În intervalul ianuarie – martie 2014, pentru a planifica, organiza și coordona eficient proiectul îmbunătățirii relației cu clienții companiei, am urmat în mod algoritmic câteva etape: planificarea îmbunătățirii relației cu clienții prin colectarea de fonduri din bugetul acționarilor, achiziționarea autoturismelor de transport marfă, instruirea forțelor de vânzare prin organizarea unor traininguri, instruirea echipelor de distribuție, achizițiile privind mărirea gamei de produse și evaluarea rezultatelor activității de îmbunătățire a relației cu clienții.

În tabelul de mai jos sunt illustrate activitățile programului de marketing, cu perioada de desfășurare a acestora și modul în care una depinde de cealaltă, iar în urma acestui tabel poate fi sesizată realizarea diagramei Gantt (vezi tabelul nr. 4.1).

Tabelul nr.4.1 Activitățile și durata programului de marketing

Pentru buna organizare a activităților este proiectată diagrama Gantt. Durata totală a proiectului este egală cu lungimea drumului critic, activitățile critice (A,B,C,F) fiind reprezentate grafic cu linie îngroșată, iar activitățile necritice (D, E) sunt reprezentate cu linie simplă. (vezi figura 4.2)

a

c A

t B

i C

v D

i

t E

ă F

ț

i 0 2 5 7 10 14 15

TIMP (zile)

activități critice Figura 4.2 Diagrama Gantt

activități necritice

În cazul în care programul ar fi avut mai multe activități de îmbunătățire a relației cu clienții, ce se desfășoară simultan, realizarea și interpretarea diagramei Gantt ar fi devenit dificilă, însă în acest caz este indicat să se utilizeze o altă metodă, mai exact Metoda Drumului Critic.

Metoda Drumului Critic

Structura Drumului Critic : A – simbolul activității

I – începutul activității

D – durata activității

U – ultima zi pentru definirea activității

T – cel mai târziu termen de finalizare a activității

R – rezerva de timp

t – cel mai curând termen de începere a activității

Ca și activități avem: colectarea de fonduri din bugetul acționarilor, activitate ce este notată grafic cu litera A, ce are ca și debut ziua I, cu o durată de două zile, astfel ultima zi pentru definirea acestei activității fiind ziua a treia; o altă activitatea este reprezentată de instruirea forțelor de vânzare prin organizarea unor traininguri, fiind numerotată grafic cu litera B, având ca și zi de debut ziua 3, cu o durată a activității de 10 zile urmând ca încheierea acesteia să aibe loc în ziua 13. Cea de-a treia activitatea achiziționarea autoturismelor de transport marfă, este numerotată grafic cu litera C și are ca debut ziua 13 și o durată de 14 de zile, ultima zi pentru definirea acesteia fiind 27.

Activitatea privind instruirea echipelor de distribuție este numerotată cu litera D, și are o perioadă de desfășurare de 5 zile, ultima zi pentru definirea activității fiind 32. Penultima activitatea propusă având în vedere demararea programului de marketing este legată de achizițiile privind mărirea gamei de produse, numerotată grafic cu litera E, având ca și perioadă de debut ziua 13, cu o durată de 7 zile, definirea acesteia având loc în ziua 20. Ultima activitate este realizarea propriu – zisă a activității de îmbunătățire a relației cu clienții, numerotată grafic cu litera F, debutul acesteia fiind ziua 27, și are o durată a activității de 42 zile.

Potrivit acestora informații am reprezentat grafic drumul critic pentru îmbunătățirea relației cu clienții la societatea comercială Oti Sales & Distribution București (vezi figura 4.3)

Figura 4.3 Metoda drumului critic pentru îmbunătățirea relației cu clienții

Conform figurii nr. 4.3, durata programului de marketing este de 42 de zile și nu 53 de zile având în vedere durata activităților estimate la începutul demarării programului. Drumul critic este reprezentat cu săgețile îngroșate în figură, lungimea acestuia fiind egală cu durata programului de marketing, deoarece activitățile nu sunt luate în calcul se desfășoară paralel cu acestea.

4.3 Bugetul de marketing

În realizarea acestui program privind îmbunătățirea relației cu clienții în cadrul companiei Oti Sales & Distribution București, bugetul de marketing va avea în vedere cheltuieli privind: închirierea pe o perioadă de zece zile, a unei săli de conferință în cadrul hotelului Hilton, cheltuieli privind plata trainerilor, cheltuieli privind achiziționarea autoturismelor de transport marfă în regim leasing și cheltuieli privind transportul produselor importate pentru mărirea gamei de produse (vezi tabelul 4.2.)

Tabelul nr. 4.2. Bugetul estimat privind realizarea programului

Costul privind închirierea sălii de conferință în cadrul hotelului Hilton, l-am estimat la suma de 3000lei, întrucât închirierea unei astfel de săli într-o singură zi este de 300lei, iar instruirea forțelor de vânzare durează zece zile. Plata trainerilor privind instruirea forțelor de vânzare a fost estimată la 1500euro/10 zile, adică 6750 lei. Cel de-al treilea cost este destinat leasingului total privind achiziționarea a două autoturisme de transport marfă (dube), acestea fiind noi, costul unei singure dube fiind estimat la 112.500, astfel costul total al achiziționării celor două dube fiind de 225.000lei.

Ultimul cost al programului de marketing privind îmbunătățirea relației cu clienții la societatea comercială Oti Sales & Distribution București, este destinat transportului privind importul de noi produse pentru mărirea gamei de produse, aceasta fiind estimat prin calcularea transportului din portul Constanța până în incinta depozitului companiei în valoare de 4.000 lei + transportul privind platforma estimat la 6.500, de aici având bugetul total estimat de 10.500 lei.

Având în vedere cifra de afaceri a companiei consolidată la sfârșitul anului 2013, acest program de marketing poate fi pus în aplicare.

4.4 Controlul programului

Ca și debutant al programului de marketing, managerul companiei va iniția și va coordona întregul program. El va avea în vedere realizarea fiecărei activități în parte, pentru ca fiecare membru participant al activității să își îndeplinească obligațiile în vederea realizării ei, exact în perioada de timp estimată.

Pentru a putea deține controlul programului, managerul va organiza ședințe zilnice în cadrul cărora se va raporta de către angajați activitățile realizate, nerealizate sau în curs de realizare, astfel putând observa dificultățile întâlnite pentru a găsi soluții rapide de îmbunătățire.

Pe lângă aceste ședințe, va fi la curent cu demararea comenzilor către import pentru a putea estima durata sosirii produselor în incinta depozitului, va aplica forțelor de vânzare teste pentru a observa performanța acestora în decursul trainingurilor și de asemenea, va purta discuții zilnice cu șeful de parc auto ce se va ocupa cu obținerea leasingului, pentru a putea cădea la un comun acord având în vedere eșalonarea plăților pe o perioadă de un an de zile.

Managerul poate monitoriza desfășurarea programului de marketing pe baza rapoartelor asupra performanțelor, în care este menționat ceea ce s-a realizat față de planul initial de demarare a programului. Aceste rapoarte privind performanțele conțin informații legate de schimbările scopului propriu – zis, de schimbările programării fiecărei activități, în cazul întârzierii uneia dintre ele, dar și cele asupra costurilor. Spre exemplu chiar dacă la început s-a estimat un buget de 3000 lei având în vedere închirierea unei săli de conferință în cadrul hotelului Hilton, pe parcurs compania poate primi un discount, astfel obținând o schimbare a costurilor destinate acestei activități. Tipul de raportare utilizat de manager pentru monitorizarea programlui, pe lângă ședințele zilnice, sunt rapoartele de execuție zilnică, în care fiecare angajat își notează ceea ce face și ceea ce realizează pe parcursul unei zile, astfel la sfârșitul acesteia managerul putând sesiza diferențele dintre planul initial și cel în derulare, observând astfel dacă performanțele se îmbunătățesc sau se diminuează.

În cazul în care managerul programului observă că proiectul în derulare este în afara limitelor de control, mai exact duratele de execuție, costurile și nivelurile de calitate ale realizărilor sunt diferite față de cele planificate, atunci el va face o intervenție. Această intervenție este în funcție de natura proiectului. Un exemplu de intervenție făcută ar fi oprirea unuia dintre activității, sesizând că programul poate funcționa și fără aceasta.

Deținând controlul programului, prin urmărirea zilnică a activităților realizate sau în curs de realizare, managerul poate obține rezultatele propuse la începutul demarării programului de marketing.

Concluzii

Realizată pe parcursul a celor 40 de pagini, lucrarea prezintă managementul relaților cu clienții în cadrul companiei Oti Sales & Distribution București, de la început și până în prezent, atunci când produsele și serviciile sale au devenit cele mai bune la nivel național în tot ceea ce înseamnă divizia de distribuție, import, vânzări și transport a produselor consumabile.

Lucrarea de față a încercat să elucideze conceptul de management al relațiilor cu clienții din cadrul companiei Oti Sales & Distribution București la nivel național, observând că de la început și până în prezent, compania a edificat legături strânse și de durată cu clienții săi. Pentru buna funcționare a acestui sistem, a implementat un proces de gestionare a unor informații mai detaliate despre clienții sai, cum ar fi: durata relației dintre aceștia și companie, cifra de afaceri realizată în urma achizițiilor totale făcute de client, obiceiurile de cumpărare ale acestora, discout-urile primite încă de la început, cât și fidelitatea și seriozitatea acestora față de companie.

Un alt element de bază întâlnit pe parcursul lucrării este adaptarea ofertei de piață, a serviciilor de transport, dar și a celor logistice ale companiei, în funcție de ceea ce știe despre fiecare client în parte, cu ajutorul aplicării conceptului de MRC pe care aceasta îl practică. În aplicarea acestui concept, compania urmărește patru pași în tot ceea ce înseamnă managementul relației cu clienții săi, și anume: identifică potențialii clienți cât și clienții actuali, diferențiează clienții din două puncte de vedere – nevoile lor și valoarea acestora pentru companie, interacționează cu clienții individuali pentru a le cunoaște mai bine nevoile specifice, își adaptează produsele, serviciile și mesajele la fiecare client în parte, își amplifică potențialul de creștere al fiecărui client în parte, prin urmărirea achizițiilor totale făcute de acesta, prin vânzare încrucișată și prin vânzare în sus, și își rezolvă problemele legate de clienții neprofitabili pentru companie.

De subliniat, este și faptul că lucrarea a avut atât puncte tari cât și puncte slabe. Un punct forte al acestei lucrări îl reprezintă documentarea aprofundată de care dă dovadă, deoarece am avut prilejul să am acces la o bază informațională foarte bogată în ceea ce reprezintă managementul relațiilor cu clienții, din cadrul Academiei de Studii Economice București, acest fapt datorându-se bibliotecii aflate în incinta acestei facultăți. De asemenea am avut acces și la o mulțime de articole, reviste de specialitate în domeniul managementului relațiilor cu clienții, dar și suporturi de curs ale profesorilor de la Catedra Facultății de Marketing. Cu ajutorul acestor articole, am aflat tot ceea ce trebuie sa facă o companie pentru a realiza un program de marketing benefic pentru îmbunătățirea relației cu clienții.

Un alt punct forte al acestei lucrări este reprezentat de poziția mea în cadrul companiei, ca și reprezentant vânzări având drept obiective menținerea relației cu clienții actuali dar și potențiali, creșterea vânzării prin aplicarea celor două metode ale companiei, mai exact prin vânzare încrucișată și prin vânzare în sus, și promovarea produselor noi aflate pe stoc. Tot un punct forte al acestei lucrări în reprezintă și posibilitatea comunicării față în față cu membrii departamentului de marketing, întrucât sunt angajata companiei.

Un punct slab al lucrării este reprezentat de imposibilitatea de a relata mai multe detalii legate despre companie, deoarece prin contractul de munca mi se interzice transmiterea datelor interne.

În urma efectuării lucrării de față, aduc o recomandare companiei Oti Sales & Distribution București ca pe viitor să implementeze o strategie ce ar consta în distribuția rapidă a mărfurilor, întrucât clienții tip împinge tava sunt nemulțumiți de întârzierea comenzilor, șoferii ajungând la aceștia în jurul orelor 15:00, ore la care ei nu mai au nevoie de marfa noastră. Pe lângă această strategie, recomand achiziționarea unor palm-uri electronite, prin care agenții de vânzări pot vedea produsele existente pe stoc fără a mai necesita apelul către departamentul de achiziții, pot lansa comanda online fără a mai fi necesară întoarcere acestora la birou, timp în care pot realiza alte vânzări. O altă recomandare, specificată și în capitolul IV, ar fi achiziționarea mai multor dube pentru a facilita livrările, dar și angajarea mai multor agenți de vânzări.

După cum se observă, lucrarea de față bine structurată prezintă atât punctele tari cât și oportunitățile și amenințările ei. Ca și puncte tari amintim: companie cu prezență îndelungată pe piață; corectitudine, onestitate și atitudine pro client; angajați bine pregătiți, cu experiențe de peste un an; o distribuție bine organizată la nivel național; produse adaptate gustului și necesităților românilor; o ofertă vastă de produse pe care nu o are nimeni în România, pe acest gen de produse.

Oportunitățile companiei sunt: promovarea companiei în toate județele țării; crearea unui site performant; obținerea unui număr mare de contracte și specializarea angajaților în cadrul unor sesiuni de training cu experți în domeniu. Amenințările companiei sunt reprezentare doar de un singur lucru și anume: în dorința de îmbunătățire a relației cu clienții poate exista riscul ca publicul să nu fie receptiv la ideile și soluțiile companiei.

În concluzie, lucrarea de față și-a atins scopul dorit, și consider că prin realizarea acesteia am avut ocazia să îmi îmbunătățesc cunoștințele și să pun în practică noțiunile deprinse și învățate în timpul facultății în tot ceea ce privește managementul relațiilor cu clienții.

BIBLIOGRAFIE

Anton J., Petonhoff N. L., 2002, Customer relationship management: the bottom line to optimizing your ROI, Upper Saddle River, Pearson;

Ashbrook N. J., aprilie 2002, Welcome to Harrah’s, Business 2.0;

Aufreiter N. A., Number 4, 2003, Elzinga D. și Gorden J. W., Better branding, the McKinsey Quarterly;

Balaure V., Adăscăliței V., Bălan C., Boboc Ș., Cătoiu I., Olteanu V., Pop. Al. N., Theodorescu N., 2000, Marketing, Editura Uranus, București;

Bitner V. Z., 2000, Services Marketing Integrating Customer Focas Across the Firm, Ed. Mc Grow Hill, Boston;

Blythe J., 2006, Essentials of marketing commnunications, Harlow, Pretince Hall;

Bruhn M., 2001, Orientare spre client: temelia afacerii de success, Editura Economică, București;

Burnett K., 2001, The handbook of key customer relationship management: the definitive guide to winning, managing and developing key account business, Englewood cliffs: Prentice Hall;

Costea C., 2004, Firma de comerț în economia de piață, Editura Uranus, București;

Del J., 24 dec., 2001, Client Data means little without Good Analysis, USA Today, New Jersey;

Don P., Rogers M., 1997, The One – to – One Future: Building Relationships one customer at a time, Pretince Hall, New York;

Don P., Rogers M., 1999, The One – to – One Manager: Real world Lessons in Customer Relationship Management, Pretince Hall, New York;

Hetzel P., 2004, Le marketing relationnel, Press Universitaires, France;

Hollensen S.,2001, Global Marketing, Prentice Hall, New Jersey;

Grant A. W. H., september – octomber, 1995, Schlesinger L. A., Realize Your Customer’s Full Profit Potential, Harward Business Review;

Kotler P., Keller K. L., 2006, Managementul Marketingului, ediția a V-a, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey;

Mark L., 11 august, 2003, Catering to true blue customers, computer world, 11 august;

Martinet A., 1983, Stratégie, Vuibert Gestion, Paris;

Moller K. H., number 16, 2000, Journal of Marketing Management;

Purcarea T. I., Franc V., 2000, Marketing – evoluții*experiențe*dezvoltări conceptuale, Editura Expert, București;

Saunders W.B., January 1965, Designing a Dsitribution System, Distribution Age;

Stern L.W, El Ansary A., 1988, Marketing Channels, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York.

Tribuna economică, 2005, Canalele de distribuție, , volumul 16, nr.20 ;

Tribuna economică, 2008, Distribuția internă, volumul 19, nr.12;

Tribuna economică, 2008, Marketing relațional într-o organizație, metode, tehnici și instrumente, volumul 19, nr.8;

Tribuna economică, 2006, Rețele de firme, volumul 17, nr.6;

www.oti.ro

ANEXA 1 – Produsele companiei privind curățenia

BIBLIOGRAFIE

Anton J., Petonhoff N. L., 2002, Customer relationship management: the bottom line to optimizing your ROI, Upper Saddle River, Pearson;

Ashbrook N. J., aprilie 2002, Welcome to Harrah’s, Business 2.0;

Aufreiter N. A., Number 4, 2003, Elzinga D. și Gorden J. W., Better branding, the McKinsey Quarterly;

Balaure V., Adăscăliței V., Bălan C., Boboc Ș., Cătoiu I., Olteanu V., Pop. Al. N., Theodorescu N., 2000, Marketing, Editura Uranus, București;

Bitner V. Z., 2000, Services Marketing Integrating Customer Focas Across the Firm, Ed. Mc Grow Hill, Boston;

Blythe J., 2006, Essentials of marketing commnunications, Harlow, Pretince Hall;

Bruhn M., 2001, Orientare spre client: temelia afacerii de success, Editura Economică, București;

Burnett K., 2001, The handbook of key customer relationship management: the definitive guide to winning, managing and developing key account business, Englewood cliffs: Prentice Hall;

Costea C., 2004, Firma de comerț în economia de piață, Editura Uranus, București;

Del J., 24 dec., 2001, Client Data means little without Good Analysis, USA Today, New Jersey;

Don P., Rogers M., 1997, The One – to – One Future: Building Relationships one customer at a time, Pretince Hall, New York;

Don P., Rogers M., 1999, The One – to – One Manager: Real world Lessons in Customer Relationship Management, Pretince Hall, New York;

Hetzel P., 2004, Le marketing relationnel, Press Universitaires, France;

Hollensen S.,2001, Global Marketing, Prentice Hall, New Jersey;

Grant A. W. H., september – octomber, 1995, Schlesinger L. A., Realize Your Customer’s Full Profit Potential, Harward Business Review;

Kotler P., Keller K. L., 2006, Managementul Marketingului, ediția a V-a, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey;

Mark L., 11 august, 2003, Catering to true blue customers, computer world, 11 august;

Martinet A., 1983, Stratégie, Vuibert Gestion, Paris;

Moller K. H., number 16, 2000, Journal of Marketing Management;

Purcarea T. I., Franc V., 2000, Marketing – evoluții*experiențe*dezvoltări conceptuale, Editura Expert, București;

Saunders W.B., January 1965, Designing a Dsitribution System, Distribution Age;

Stern L.W, El Ansary A., 1988, Marketing Channels, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York.

Tribuna economică, 2005, Canalele de distribuție, , volumul 16, nr.20 ;

Tribuna economică, 2008, Distribuția internă, volumul 19, nr.12;

Tribuna economică, 2008, Marketing relațional într-o organizație, metode, tehnici și instrumente, volumul 19, nr.8;

Tribuna economică, 2006, Rețele de firme, volumul 17, nr.6;

www.oti.ro

ANEXA 1 – Produsele companiei privind curățenia