Managementul Relatiilor cu Clientii la Furnizorii de Servicii

Cuprins

Introducere

Rolul serviciilor în relațiile cu clienții

Orientarea către client într-o companie

Importanța serviciilor post-vânzare în relația cu clientul

Metode de evaluare a serviciilor și impactul acestora în relația cu clientul

Orientarea către client la firma „Dinafit Industrial” de servicii și reparații industriale

Analiza și dezvoltarea firmei „Dinafit Industrial”

Analiza clienților firmei „Dinafit Industrial”

Spiritul de orientare către client în cadrul firmei „Dinafit Industrial”

Îmbunătățirea continuă a competențelor resursei umane cu scopul de a oferi servicii de cea mai bună calitate

Procesul și activitățile de desfășurare a serviciilor

Satisfacția clienților firmei „Dinafit Industrial”

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Index tabeluri și grafice

Tabel 1 – Valoarea totală a investițiilor (perioada 2006-2010) 16

Tabel 2 – Domeniile de activitate ale pricipalilor clienți 24

Tabel 3 – Personal 26

Tabel 4 – Studii angajați 26

Tabel 5 – Categorii de vârstă ale angajaților 27

Tabel 6 – Ponderea activităților din totalul de vânzări (produse/servicii) 31

Tabel 7 – Materii prime, piese de schimb, echipamente, unelte 31

Figură 1 – Analiza SWOT 19

Introducere

Deoarece în ziua de astăzi trăim într-o societate de consum, interacționăm din ce în ce mai mult cu diferite firme, ce lansează diverse produse pe piață, atrăgându-ne atenția și interesul prin diverse modalități. Dar în multe cazuri, ca și client, fie nu suntem tratați corect, fie produsele pe care le cumpărăm nu se ridică la nivelul asteptărilor noastre. În consecință, am ales să tratez această temă, pentru a întelege mai bine conceptul de ”CRM” (managemetul relațiilor cu clienții) și de asemenea pentru a mă ajuta pe viitor, dat fiind faptul că în prezent, clientul reprezintă un factor foarte important în dezvoltarea calității pieței de consum, dar nu în ultimul rând pentru a putea aplica aceste tehnici într-o viitoare afacere sau în cadrul unui loc de muncă.

Această lucrare are ca scop prezentarea principalelor aspecte teoretice și practice legate de managementul relatiilor cu clienții (CRM). Lucrarea este împărțită in două capitole principale, primul reprezentând partea teoretică ce tratează multiple aspecte referitoare la relațiile cu clienții, metode pentru atragerea de noi clienți și pastrarea celor deja existenți (loiali), în funcție de tipul de servicii/produse oferite. Al doilea capitol reprezintă un studiu de caz complet al firmei ”Dinafit Industrial”, studiu ce a fost întocmit prin combinarea aspectelor teoretice din primul capitol cu informațiile primite din partea firmei. Așadar, ambele capitole conțin o serie de sub-capitole, împărțind astfel informațiile în subiecte specifice, cu scopul de a delimita mai bine aspectele prezentate în lucrare.

Primul capitol, partea teoretică a lucrării, este structurat în trei sub-capitole, după cum urmează: ”Orientarea către client într-o companie”, acest sub-capitol fiind de o importanță sporită, deoarece reprezintă baza acestei lucrări, având în conținut majoritatea aspectelor teoretice legate de managementul relațiilor cu clienții; ”Importanța serviciilor post-vânzare in relația cu clientul” și ”Metode de evaluare a serviciilor și impactul acestora în relația cu clientul”, acestea din urmă având de asemenea caracter teoretic și scopul de a îmbunătăți relația cu clientul după ce vânzarea efectivă a produsului/serviciilor a fost încheiată, fiind foarte important pentru menținerea unei relații stabile cu acesta pentru viitoarele colaborări.

În capitolul al doilea, partea teoretică se întâlnește cu cea practică, toate informațiile mai sus menționate fiind în strânsă legătură cu activitatea firmei ”Dinafit Industrial”. În consecință, capitolul este împărțit în șase sub-capitole diferite, cu scopul de a separa și diferenția mult mai bine aspectele tratate.

Așadar, sub-capitolele părții a doua sunt următoarele: ”Analiza și dezvoltarea firmei ”Dinafit Industrial””, conținând prinicipalele informații legate de firmă, precum istoric, activitate, planul de afaceri și serviciile/standardele implementate; ”Analiza clienților firmei ”Dinafit Industrial””, ”Spiritul de orientare către client în cadrul firmei ”Dinafit Industrial””, ”Îmbunătățirea continuă a competențelor resursei umane cu scopul de a oferi servicii de cea mai bună calitate”, ”Procesul și activitățile de desfășurare a serviciilor”, ”Satisfacția clienților firmei „Dinafit Industrial””.

În secțiunea a doua a acestei lucrări, cea reprezentând studiul de caz, sunt prezentate informații complete legate de clienții firmei ”Dinafit Industrial”, serviciile oferite de firmă, relațiile cu clienții săi atât pentru zona de servicii cât și pentru cea de produse, și nu în ultimul rând, descrierea personalului, a activității angajaților, pregătirea acestora și programele de formare și pregătire continuă. Lucrarea conține de asemenea și o analiză SWOT a firmei, planurile privind viziunea și misiunea companiei, cât și planul pentru dezvoltare comercială pentru viitor. De asemenea, la sfârșitul lucrării va fi anexat un chestionar de analiză a satisfacției clienților, cât și un grafic cu rezultatele acestuia.

În final, toate informațiile sunt atent analizate și lucrarea se încheie printr-o concluzie finală, ce are ca scop evidențierea celor mai importante aspecte ale acestei lucrări. De asemenea sunt prezentate concluzii referitoare la experiența angajaților firmei ”Dinafit Industrial”, și evidențierea eventualelor greșeli survenite în relația acestora cu clienții, cu scopul de a ne îmbunătăți cunoștințele referitoare la acest subiect.

Rolul serviciilor în relațiile cu clienții

Orientarea către client într-o companie

Managementul relațiilor cu clienții (CRM) s-a dezvoltat ca un element strategic foarte important și se bazează pe creearea și dezvoltarea de relații personalizate cu clienții, având ca scop creșterea profitabilității organizației. O strategie de tip CRM facilitează o adaptare rapidă a unui comportament organizațional la schimbările ce au loc pe piață, astfel încât organizația ce aplică această strategie, va fii capabilă să satisfacă mult mai bine și într-o proporție mai mare, nevoile și cererile clienților.

Managementul relațiilor cu clienții implică stablilirea, menținerea, dezvoltarea și optimizarea relațiilor dintre organizație și clienții acesteia, și se axează pe întelegerea și rezolvarea cerințelor acestora, aceștia fiind factori ce se regăsesc în strategia de afaceri a oricărei organizații performante.

Se spune că este mult mai grea atragerea unui client nou, decât păstrarea unuia deja existent. Un studiu vine în întâmpinarea acestei afirmații, arătând efectele acestor două alternative: costurile pentru atragerea unui client nou s-au dovedit a fii între 3-10 ori mai ridicate (în funcție de ramura de servicii deservită) decât cele pentru păstrarea unui client existent.

Managementul relațiilor cu clienții implică identificarea și analizarea nevoilor și comportamentului clienților cu care se dorește a se stabili o relație puternică și de lungă durată.

Clienții loiali sau fideli reprezintă un avantaj competitiv al organizației, deoarece aceștia reprezintă o parte a pieței unde competitorii nu au acces, dar doar daca managemetul relațiilor cu aceștia este realizat în mod eficient.

S-a dovedit că, clienții pot migra foarte ușor de la o organizație la alta, fapt ce impune fidelizarea clienților existenți, folosind diverse căi, mijloace, acțiuni și programe de marketing, bazate pe oferirea acestora de avantaje precum oferte promoționale, reduceri de prețuri, bonusuri de fidelizare, etc. În ultima vreme, din ce în ce mai multe strategii de loializare a clienților, au ca scop întelegerea nevoilor acestora, și gasirea de metode pentru satisfacerea acestor nevoi, astfel oferind clienților oferte sau servicii personalizate pentru a veni în întâmpinarea nevoilor acestora.

Adoptarea unui proiect CRM este determinat de faptul că relațiile personalizate cu clienții reprezintă unul dintre cele mai de valoare bunuri ale unei organizații și creearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relații în mod individual, poate reprezenta un avantaj competitiv ce ridică nivelul loialității clienților.

Scopul implementării unei strategii de tip CRM este identificarea potențialilor clienți, atragerea lor folosind oferte personalizate, transformarea acestora în clienți loiali companiei și de asemenea creșterea profitabilității acestora prin prelungirea ciclului de viață a acestora. O strategie CRM de succes are nevoie de strângerea unui nivel mare de informații, obținute prin intrarea în legătură cu fiecare client în parte, stocarea acestora în baze de date și nu în ultimul rând, comunicarea cu toți potențialii clienți, folosind toate căile de comunicare și atragere a acestora (marketing multi-canal).

Majoritatea companiilor adoptă o strategie orientată spre client, fără să ia în calcul faptul că și concurența poate face același lucru. Aceaste acțiuni au ca rezultat o totală lipsă de diferențiere, în loc să creeze un cadru competitiv.

Înainte de a stabili ca și obiective ale organizației satisfacția și loialitatea clienților, managementul companiilor trebuie să înteleagă că percepțiile și preferințele clienților variază de la un individ la celălalt, deci, nu sunt informații standard și de asemenea necesită o perioadă îndelungată de timp pentru a fi descoperite, întelese și învățate. Obiectivul unei strategii de tip CRM este de a adapta organizația la standardele clienților. Experții în domeniu consideră că este important ca o companie să-și îndrepte eforturile către clienții deja existenți și spre cei loiali, considerați ca fiind cei ce necesită o atenție sporită și o relații personalizate, și să pună mai puțin accentul pe clienții cu un comportament instabil sau alternant. În ceea ce privește clienții ocazionali, această categorie nu necesită o relație deosebită, ci doar oferirea unor servicii de calitate pentru a menține constant reputația organizației.

În perioada anilor 1990, conceptul de CRM a căpătat un nou sens, fiind considerat o strategie prin care relațiile dintre companii și clienții acestora pot fii gestionate folosind căile tehnologiei. Elementul cheie în dezvoltarea relațiilor cu clienții o reprezintă fluxul de informații. Așadar, informațiile extrase în urma contactelor cu diverși clienți, pot ajuta la alegerea celei mai eficiente metode de a-i servi.

În ultimii ani, datorită dezvoltării rapide a tehnologiei și a numărului tot mai mare de aplicații informatice, strategiile de tip CRM au fost din ce în ce mai preferate în rândul companiilor. Din punct de vedere al informațiilor, CRM reprezintă a cale prin care o companie poate stoca într-un singur loc, toate informațiile necesare despre clienții acesteia, eficacitatea vânzarilor, suportul tehnic, astfel că, aceste informații pot fii puse la dispoziția tuturor indivizilor ce deservesc departamentele menționate.

Managementul relațiilor cu clienții (CRM) s-a transformat într-o filosofie de afaceri, reprezentând mai mult decât un simplu model de management al organizației sau o infrastructură informatică menită să crească valoarea clienților și să-i motiveze pe cei profitabili cu scopul de a deveni loiali. Printre obiectivele urmărite de organizațiile ce folosesc strategii de tip CRM se numara: înțelegerea nevoilor clienților și chiar anticiparea acestora, scăderea indicelui de migrație al acestora prin creșterea nivelului de satisfacție, motivarea acestora cu scopul de a deveni loiali prin prezentarea de oferte ce le pot depăși așteptările, atragerea de noi clienți pe cale on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea serviciilor de vânzări și îmbunătățirea serviciilor oferite clienților.

Orientarea către clienți se traduce prin faptul că, managementul organizației trebuie să cunoască nevoile și cerințele clienților, și să facă tot posibilul ca acestea să poată fii realizate, indiferent dacă este vorba despre un client profitabil sau unul mai puțin profitabil, sau indiferent de caracterul organizației: servește sectorul public sau organizație non-profit.

În altă ordine de idei, înseamnă că totul trebuie realizat la nivel strategic (stabilirea priorităților, elaborarea deciziilor, planificarea diverselor tipuri de proiecte ce vizează managementul) și trebuie să se axeze pe nevoile în continuă schimbare ale clienților.

Princpialele caracteristici ale acestei strategii de orientare către clienți sunt următoarele:

Orientarea către clienții ce repetă achizițiile;

Interacțiune frecventă și personalizată între client și organizație;

Concentrarea asupra valorilor clienților;

Comportament pro-activ al angajaților în relațiile acestora cu clienții;

Servicii clienți de înaltă calitate;

Stabilirea ca și obiectiv principal, satisfacția clienților.

Serviciile de calitate pentru clienți ar trebui să reprezinte o țintă pentru majoritatea organizațiilor, generând astfel un nivel ridicat de profitabilitate datorat clienților loiali.

Capitalul real al companiilor performante este reprezentat de suma cunoștintelor și experiența acumulată în umra relațiilor cu clienții, acestea determinând viitoarea valoare de piață.

Principii pe care se bazează o afacere orientată către clienți:

Cunoașterea și înțelegerea comportamentului clienților;

Utilizarea mai multor canale pentru interacționarea cu clienții;

Personalizarea experiențelor clienților (în mod individual);

Optimizarea valorii fiecărui client;

Satisfacția clienților, ca și indice, trebuie să tindă spre 100%;

Dorință de dezvoltare a organizației;

Creearea unei culturi organizaționale bazată pe excelență și continuă inovație.

Pentru a îndeplini promisiunile făcute față de clienți, companiile și managementul acestora ar trebui să adopte o strategie orientată spre client și să acorde atenție nevoilor și cerințelor clienților, în toate etapele relației dintre aceștia și organizație. Companiile ce adoptă o astfel de strategie, au șanse mult mai mari să supraviețuiască în perioade cu dificultăți economice sporite și totodată să prospere în perioadele de creștere economică.

Neacordând atenția necesară clienților poate fi considerată o practică destul de costisitoare, uneori ajungându-se la repetarea serviciilor sau schimbarea produselor vândute, fără a genera venit.

Munca depusă pentru rezolvarea problemelor constante semnalate de clienți necesită timp din partea departamentului responsabil cu relațiile cu clienții, și poate afecta în timp departamentul de resurse umane. Spre exemplu, dacă o organizație începe să capete statutul de firmă neserioasă, sau care nu este capabilă să livreze servicii la standarde de înaltă calitate, clienții acesteia vor începe să adopte o atitudine critică fată de aceasta, iar în cele din urmă putând migra către competitori.

În trecut, clienții erau tratați oarecum cu indiferență sau nu se punea foarte mare accent pe relația dintre companie și aceștia, din mai multe motive: fie numărul furnizorilor de servicii și produse era foarte scăzut, și în consecință, clienții aveau o gamă limitată de posibile alegeri, fie diferențierea între posibilități era și ea de asemenea limitată, sau piața era într-o creștere foarte rapidă și companiile nu se axau pe satisfacția clienților atât de mult pe cât era probabil necesar.

Ca exemplu, dacă o companie pierdea săptămânal o sută de clienți, dar reușea totodată să atragă un număr aproximativ egal în același interval de timp, activitatea sa era considerată satisfăcătoare. De aici rezultă doar o circulație mai bună a masei de clienți, în schimb costurile acestei acțiuni fiind mult mai ridicate decât dacă ar fii reușit să păstreze toți cei o sută de clienți și să nu câștige niciunul nou.

Organizațiile performante acordă foarte mare importanță atât îmbunătățirii relațiilor cu partenerii și furnizorii, cât și dezvoltarea unor relații mult mai strânse și durabile cu clienții finali. În ultimii 30 de ani au avut loc schimbări importante în ceea ce privește managementul relațiilor dintre companii, furnizori și consumatori.

În prima etapă (1970-1990), eforturile organizațiilor se axau pe creșterea valorii brand-urilor cu scopul de a atrage un număr mare de clienți, și relațiile dintre organizații, furnizori și clienți erau în general standardizate. Următoarea perioadă (1990-2000) s-a remarcat printr-o creștere a importanței furnizorilor în strategiile de marketing ale companiilor, o legătură mult mai strânsă între departamentele companiilor implicate în CRM și o utilizare mult mai frecventă a ofertelor personalizate și a campaniilor de marketing. În ziua de astăzi, colaborarea multi-funcțională dintre companii, lanțul de furnizori, companiile de consultanță și furnizorii de servicii IT, dar și adoptarea și integrarea noilor strategii de marketing și vânzări, au determinat o creștere în ceea ce privește satisfacția clienților și creșterea importanței acestora pentru companii, deci, principalul scop al strategiei de tip CRM.

Organizațiile ar trebui să își manifeste interesul în ceea ce privește determinarea coeficientului de loialitate al clienților, și totodată să reușească să crească acest nivel.

Pentru aceasta, o serie de activități ar trebui luate în considerare de către management-ul ce adoptă o strategie orientată spre clienți:

Să definească și să măsoare cota de atracție a noilor clienți și indexul de retenție pentru clienții existenți;

Să identifice cauzele ce duc la pierderea de clienți și metode pentru evitarea acestui fenomen;

Să calculeze profitul ce nu a fost atins datorită pierderii de clienți. Pentru un client, acesta este egal cu valoarea timpului în care acesta cumpără produse/servicii în mod regulat, reprezentând profitul ce ar fi putut fi generat de respectivul client într-un interval stabilit de timp;

Să evalueze costurile generate de scăderea coeficientului de loialitate și să dezvolte noi programe/strategii pentru oprirea migrației clienților.

Importanța serviciilor post-vânzare în relația cu clientul

Serviciile post-vânzare sau asistența tehinică fac parte din instrumentele operaționale ale strategiei CRM, ce au ca scop principal creșterea nivelului de satisfacție al clienților și profitabilitatea acestora. Printre principalele motive ce determină o companie să ofere servicii precum cele menționate mai sus, se numără următoarele: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către angajați sau clienți, a căror folosire nu implică cunoștințe tehnice avansate. În cazul produselor de uz general, asistența post-vânzare implică o permanentă legătură/comunicare între producător, lanțul de distribuție și consumatori.

Serviciile de asistență tehnică sau cele post-vânzare, vin în întâmpinarea nevoilor reale ale clienților, oferind servicii ce contribuie pe de o parte la menținerea cotei de satisfacție și loialitate a clienților, iar pe de altă parte, pentru a promova produsele sau serviciile oferite de companie.

Impactul asistenței tehnice într-o strategie de tip CRM este determinat de:

Costurile necesare asistenței post-vânzare (fiind oferită o perioadă de garanție atât pentru produse cât și pentru servicii);

Valoarea unor alte produse sau servicii ce pot fii achiziționate pe viitor;

Valoarea acelorași produse sau servicii ce pot fii achiziționate pe viitor;

Costurile necesare deschiderii unui departament specializat pe asistența clienților și cheltuielile necesare menținerii acestuia actualizat.

Alte modele similare pot fii stabilite pentru a evalua eficiența departamentelor responsabile cu asistența clienților, măsurând astfel performanța activităților de tip service oferite consumatorilor.

O altă sarcină importantă a departamentului de asistență o reprezintă gestionarea reclamațiilor venite din partea clienților. Este cunoscut faptul că, în medie, un individ satisfăcut de un produs, iși exprimă părerea și sentimentele legate de acesta către aproximativ trei persoane din grupul său, în timp ce un individ nemulțumit, va împărtăși experiența sa cu cel puțin șase sau șapte persoane din grup.

Pentru a putea gestiona mai bine reclamațiile clienților, o organizație ar trebui să țină o evidență, prin care să cunoască în permanență dacă produsele sau serviciile oferite corespund cu așteptările și standardele clienților. Informațiile pe care clienții le împărtășesc cât timp sunt nemulțumiți în legătură cu un produs sau serviciu, dacă sunt analizate, procesate și înțelese corect, pot fii mult mai folositoare, valorabile și importante decât cele obținute probabil folosind strategii de cercetare costisitoare. Dacă companiile reușesc să elimine rapid cauzele ce duc la lipsa de satisfacție a clienților, acestea își pot transforma clienții într-unii cu un potențial ridicat, în ceea ce privește profitabilitatea.

Clienții pot fi considerați ca fiind bunurile cele mai de valoare ale unei organizații. Clienții trebuie să fie mulțumiți pentru a se întoarce din nou. Serviciile post-vânzare se referă la diverse procese ce asigură faptul că, consumatorii sunt satisfăcuți cu produsele și serviciile firmei respective.

Nevoile și cererile clienților trebuiesc îndeplinite astfel încât aceștia să împărtășească o recenzie pozitivă legată de produsele sau serviciile oferite. Deci, serviciile post-vânzare se asigură că produsele sau serviciile vândute, îndeplinesc sau chiar depășesc nivelul de așteptări ale consumatorilor.

Serviciile post-vânzare includ diverse activități pentru a descoperi dacă clienții sunt satisfăcuți de produsele sau serviciile organizației respective, sau nu. În consecință, serviciile post-vânzare reprezintă un aspect foarte important în adoptarea strategiei CRM, și nu trebuie ignorat sub nici o formă.

Pe lângă faptul că aceste servicii joacă un rol important în ceea ce privește satisfacția clienților și retenția acestora, de asemenea acestea generează consumatori loiali. Clienții încep să acorde încredere mărcii (brand) respective și o asociază cu organizația pentru o perioadă mai lungă de timp și vor oferi o recenzie (feedback) pozitivă în ceea ce privește compania și produsele sale.

Un client satisfăcut, va aduce alți indivizi și în consecință mai multe venituri pentru organizație. Serviciile post-vânzare au rolul de a întări legătura dintre organizație și clienții acesteia.

Câteva tehnici de servicii post-vânzare:

Responsabilii din departamentul vânzări trebuie să tină legătura cu clienții chiar și după achiziția produselor sau serviciilor oferite de către companie;

Clienților trebuie să li se ofere în permanență asistența necesară. Clientului trebuie să i se ofere documentația corectă și toate informațiile necesare instalării, întreținerii și exploatării produsului respectiv;

Orice produs deteriorat sau defect trebuie înlocuit imediat de către responsabilii de vânzari ai companiei, această operațiune făcând parte din serviciile de asistență;

Chestionare și recenzii trebuiesc organizate periodic, astfel încât reprezentanții organizației să fie mereu la actualitate cu părerile, nivelul de satisfacție al clienților ce au achiziționat un produs sau serviciu, dar și să li se aducă la cunoștință potențiale defecte de proiectare ale produsului. De asemenea, ideile și părerile consumatorilor sunt foarte importante, deci ca parte a acestui program, poate fii introdus un chestionar prin care clienții își pot exprima opiniile legate de produs/serviciu, adăugând părerile lor în ceea ce privește adăugarea de noi funcții la produsul respectiv sau chiar eliminarea unora deja existente. În acest fel, compania va putea să-și asculte clienții și va putea să reproiecteze produsul, urmărind în paralel și nevoile clienților și ideile acestora.

Metode de evaluare a serviciilor și impactul acestora în relația cu clientul

Satisfacția clienților este un element esențial în ceea ce privește retenția de clienți, loialitatea acestora și vânzarea în repetate rânduri a aceluiași produs.

Orice organizație ce dorește să ofere calitate clienților săi, tinde să crească nivelul standardelor produselor sale din ce în ce mai mult. De asemenea, ușurarea procesului de achiziție și personalizarea ofertelor, sunt lucruri apreciate de către clienți, a căror nivel de așteptări crește, dar care ar trebui să fie depășit de nivelul de inovație al organizației.

Evaluarea performanței organizației, dar și părțile bune și cele rele, este cea mai bună metodă pentru a înțelege și aplica standardele consumatorilor.

Ascultarea clienților este cea mai bună cale pentru a putea descoperi idei noi ce pot fi puse în viitoarele produse sau servicii, dar și adoptând o continuă schimbare în ceea ce privește calitatea acestora.

O companie care adoptă o strategie orientată către clienți, va fii capabilă să răspundă prompt la nevoile clienților și să își adapteze produsele și serviciile în funcție de nevoile și dorințele clientelei. În acest fel, satisfacția clienților va atinge un nivel ridicat, și va contribui la loialitatea acestora în ceea ce privește organizația. Deoarece așa cum s-a menționat și mai sus, este mai ușor, mai întelept și recomandat să se păstreze clienții existenți și loiali, decât să se încerce cu orice preț atragerea altora noi, ce vor migra după o scurtă perioadă de timp.

Creșterea nivelului calității produselor determină nivelul de satisfacție al clienților, dar odata cu trecere timpului, aceștia din urmă se așteaptă la noi schimbări și îmbunătățiri. Cererile și așteptările lor ating noi culmi, în timp ce ofertele devin din ce în ce mai diversificate și sofisticate, iar companiile răspund acestei provocări prin actualizarea sau schimbarea liniei de produse oferite spre vânzare. În altă ordine de idei, concurența va face ca mereu să existe o luptă continuă între companii, atât în ceea ce privește produsele finale cât și tehnologia folosită pentru construcția acestora. Evoluția dorințelor clienților în timp este determinată, printre altele, de o serie de factori ce au legătură cu preferințele individuale ale fiecărui consumator dar și cu capabilitatățile de inovație alea companiilor de pe piață.

De aceea, este foarte important să se păstreze o evidență strictă în ceea ce privește nivelul de satisfacție al clienților, pentru a putea atinge și imbunătăți noi standarde de calitate. Deci, nivelul de satisfacție al clienților, dorințele și nevoile acestora trebuie evaluate periodic prin diverse mijloace. În primul rând, o companie trebuie să dezvolte un program de analiză prin care să afle care sunt nevoile clienților și așteptările acestora din partea organizației. În acest fel, șansele ca aceste dorințe să fie îndeplinite și respectate, crește semnificativ. În al doilea rând, clienții ar trebui să participe periodic la campanii de evaluare a serviciilor și produselor oferite de organizație, să menționeze punctele forte și punctele slabe ale produselor, dar și în ce proporție consideră că nevoile și așteptările lor au fost îndeplinite prin produsul sau serviciul respectiv.

Luând în considerare strict aceste rapoarte legate de companie și de produsele/serviciile acesteia, organizația va putea face atât schimbări interne cât și externe cu scopul de a îmbunătăți calitatea produselor sau serviciilor oferite, astfel încât să se ridice la nivelul așteptărilor consumatorilor.

În consecință, dacă un client nu este pe deplin mulțumit sau satisfăcut de unul din produsele sau serviciile oferite de companie, cea mai bună modalitate de a-l face să rămână aproape de organizație este de a-i oferi alte alternative pentru a-i putea recâștiga încrederea în firma (brand).

O altă problemă ce ar trebui luată în considerare este existența a două potențiale tipuri de clienți: cei existenți (vechi) și cei noi. Bineînteles, ar trebui să existe o tendință ușor pronunțată a organizației de a prinde mult mai bine la clienții existenți, prin a-i păstra loiali (atragerea acestora cu oferte sau servicii personalizate, îndeplinindu-le cerințele și nevoile în mod specific, sau înscrierea acestora într-un program de fidelizare, ce le oferă multiple beneficii). Pe de altă parte, noii clienți sunt de asemenea destul de importanți, deoarece reprezintă șansa organizației de a stabili noi relații și colaborări. Aceștia din urmă ar trebui tratați pe cât posibil la fel ca cei fideli, iar organizația ar trebui să urmărească stabilirea unor relații pe termen lung cu aceștia, cu oferte și planuri strategice benefice ambelor părți implicate.

Orientarea către client la firma „Dinafit Industrial” de servicii și reparații industriale

Analiza și dezvoltarea firmei „Dinafit Industrial”

Dinafit Industrial – Scurt istoric

Odată cu înființarea primelor capacitați de prelucrare a țițeiului și a derivatelor sale pe platforma BRAZI, în anul 1934, a început să-și desfășoare activitatea de reparații și întreținere utilaje dinamice și atelierul central de reparații.

Existența acestui atelier de-a lungul a mai bine de 50 ani a făcut posibilă menținerea în stare de funcționare la parametri optimi de lucru a tuturor instalațiilor tehnologice.

În toata aceasta perioada, întreg personalul atelierelor centrale a acumulat experiența și reputație în repararea utilajelor dinamice de pe întreg mapamondul, participând atât la întreținerea rafinăriei și a uzinei petrochimice, cât și la activități de investiție.

În anul 1987, odată cu realizarea noii investiții “Dezvoltarea rafinăriei Brazi”, se lărgește activitatea prin crearea unui al doilea atelier de reparații si întreținere specializat pe utilaje dinamice.

Datorită capacităților tehnice a specialiștilor cât și a personalului muncitor, aceștia sunt solicitați la pornirea anumitor obiective importante din industria de rafinare din România, cum ar fi: Petromidia, Arpechim, Borzesti, Dărmănești dar și la contracte externe ale ministerului de resort din acea perioadă – Siria, Iordania, India, Pakistan, Irak.

În primăvara anului 1996, un grup de ingineri preiau activitatea și întregul personal al celor două ateliere creeând o firmă cu capital integral privat sub numele “ Dinafit Industrial”.

In acest mod este posibilă inaugurarea atelierelor firmei “Dinafit Industrial” la data de 01.07.1996 pe platforma industrială PETROBRAZI.

Firma a fost înființată datorită noilor exigențe ale pieței in ceea ce privește politica de management în domeniul fiabilității echipamentului tehnologic.

Prezentare generală – Plan de afacere

Elaborarea planului de afaceri este procesul prin care se determină cum o companie ajunge acolo unde își dorește sau metoda prin care echipa managerială își va atinge obiectivele. În termeni formali, planificarea afacerii este dezvoltarea sistematică a planurilor de acțiune care au ca scop atingerea obiectivelor propuse în cadrul afacerii, printr-un proces de analiză, evaluare și selectare a oportunităților.

Planul de afaceri este necesar tuturor companiilor din următoarele motive:

Ajută compania să identifice cu precizie munca și obiectivele sale;

Ajută direcționarea companiei și a angajaților săi;

Ajută compania să-și păstreze drumul spre obiectivul propus;

Ajută managerii să privească spre viitorul afacerii și să evite surprizele, diminuând riscurile;

Justifică deciziile dificile.

Conceperea acestui plan de afaceri ne dă posibilitatea să răspundem următoarelor întrebări:

Unde se află afacerea noastră în prezent ?

Ce obiective ar trebui atinse date fiind resursele și capacitățile pe care le avem, ocaziile favorabile și pericolele ?

Care este cea mai eficientă metodă pentru a atinge aceste obiective ?

Planul a fost structurat să reflecte responsabilitățile funcționale ale societății și în pregătirea lui, s-au implicat toate persoanele cheie din cadrul societății. Directorul general și echipa lui de conducere și-au asumat toate responsabilitățile astfel încât planul să acopere toate obiectivele.

Perspectiva operațională

Potrivit misiunii societății, sarcina noastră este de a creea și consolida o tradiție construită pe calitate și valoare, de a asigura servicii, rezultate financiare și manageriale care să întâlnească interesele clienților, angajaților si furnizorilor folosind resursele materiale, umane și financiare de care dispune societatea.

Obiectivul principal al companiei este, în consecință, îmbunătățirea nivelului calitativ al serviciilor industriale prin:

Dezvoltarea serviciilor de reparații utilaje dinamice, la nivel local, regional și național;

Diversificarea gamei de servicii industriale oferite clienților;

Atragerea de resurse umane înalt calificate.

Dezvoltarea companiei

Tabel 1 – Valoarea totală a investițiilor (perioada 2006-2010)

Viziune și strategie – Definirea misiunii

Misiunea este un concept complex cu multiple incidențe ce se situează practic în centrul procesului de luare a deciziilor interne și externe referitoare la societate pe care le poate influența și orienta în funcție de modul în care diferiți parametrii (investitori, clienți, zone de afaceri) sau personalul societății, înțeleg și acceptă misiunea, precum și de imaginea pe care și-o creează despre societate prin intermediul misiunii.

Ea transmite salariaților ”filozofia” societății și prioritățile sale esențiale, influențând astfel gradul de adecvare la obiectivele stabilite și în același timp, determină strategia firmei, prin intermediul informațiilor pe care le furnizează cu privire la căutarea noilor oportunități.

Politica in domeniul calității, promovată de firma ”Dinafit Industrial„ constă în furnizarea de servicii și produse care să satisfacă constant cerințele clienților noștri, calitatea reprezentând factorul determinant în strategia de dezvoltare a firmei.

Viziunea

”Dinafit Industrial„ își propune consolidarea poziției actuale pe piața internă în domeniul serviciilor industriale cu preponderență a serviciilor de mentenanță mecanică a utilajelor dinamice.

Pentru îndeplinirea acestor obiective se va acționa în vederea diversificării portofoliului de clienți permanenți pe piata internă, diversificarea ofertei de servicii și produse, stabilirea de contacte noi în vederea lansării de oferte.

Obiective strategice pe termen lung

Obiectivele sunt destinate traducerii misiunii ”Dinafit Industrial„ în țeluri ce pot fi atinse într-o perioadă de timp dată. Transpunerea în realitate a acestor obiective este un scop către care societatea își va concentra toate eforturile.

Obiectivul de bază este satisfacerea cerințelor clienților în ceea ce privește furnizarea de servicii industriale, axate în principal pe serviciile de reparații utilaje dinamice și furnizarea de echipamente si consumabile industriale.

În acest sens se are în vedere dezvoltarea unor strategii pentru:

Îmbunătățirea și diversificarea ofertei de servicii industriale oferite cliențillor și extinderea din punct de vedere operațional la nivel național;

Promovarea imaginii firmei la nivel regional si național;

Implicarea companiei în proiectele de dezvoltare a infrastructurii locale și regionale în domeniul protecției mediului și transporturilor, începând cu anul 2007, bazate pe Fondurile Structurale de Dezvoltare puse la dispozitie de U.E., ce urmează a fi accesate de către autoritatile locale și guvernamentale;

Dezvoltarea companiei prin atragerea de noi resurse umane înalt calificate și instruirea continuă a personalului existent.

Perspectivă comercială

Societatea deservește în prezent clienți care generează un venit către societate în valoare de 625.000 EUR, raportându-ne la anul 2005.

Pentru anul 2010 se așteaptă o creștere a numărului clienților cu 50% și a venitului prognozat la 870.843 EUR.

Susținerea acestor creșteri comerciale se bazează pe dezvoltarea unor strategii care vizează:

Îmbunătățirea ofertei de servicii industriale oferite cliențillor și extinderea din punct de vedere operațional la nivel național;

Promovarea imaginii firmei la nivel regional și național;

Implicarea companiei în proiectele de dezvoltare a infrastructurii locale și regionale în domeniul protecției mediului și transporturilor;

Dezvoltarea companiei prin atragerea de noi resurse umane înalt calificate și instruirea continuă a personalului existent.

Figură 1 – Analiza SWOT

Analiza clienților firmei „Dinafit Industrial”

Deoarece este o companie ce tinde spre performanță maximă pe domeniul său de activitate și anume serviciile industriale, ”Dinafit Industrial„ reușit să acumuleze toate resursele necesare creerii unui brand puternic, și în consecință portofoliul de clienți a crescut seminificativ de-a lungul anilor, așa cum va fii prezentat în cele ce urmează.

Unul dintre cele mai importante motive pentru care organizația a reușit să-și atragă clienții și să-i fidelizeze, a fost efectul unui program de înaltă calitate ce a vizat atât activitatea internă, adică angajații, echipamente, cunoștințe, dar și menținerea unor relații bune cu clienții atât pe plan profesional cât și pe plan personal. Așa cum se spune ”clientul nostru, stăpânul nostru„, ”Dinafit Industrial„ a dorit să ofere o experiență cât mai bună clienților săi, și de asemenea să plaseze clientul în topul listei de priorități, pentru ca aceștia să fie complet satisfăcuți de serviciile oferite și de calitatea și profesionalismul echipei.

Așa cum s-a menționat mai sus, clienții organizației vor fii prezentați în rândurile ce urmează, organizați în funcție de domeniul de activitate desfășurat:

Industria petrolieră: PETROBRAZI, LUKOIL, PETROMAR, PETROCONST, LINDE, ICVAN PETROSERV, RAFINĂRIA STEAUA ROMÂNĂ, ROMINSERV, INSPET, CONPET, SHELL GAZ;

Industria chimica: UNILEVER – DEROLEVER PLOIEȘTI, AZOMUREȘ, CHIM TITAN;

Industria materialelor de construcții: DBW, KUMA;

Industria extractivă: S.N. a SĂRII – SALINA CACICA;

Industria hârtiei: MM PACKAGING, KORSNAS PACKAGING;

Industria constructoare de mașini: KVAERNER – IMGB, MAXIGEL;

Industria alimentară: COCA COLA PLOIEȘTI, INTERBREW EFES PLOIEȘTI, GLOBAL SPIRITS, BAT;

Furnizori utilități: APA NOVA;

În continuare în acest capitol, nu va fi tratat fiecare client în parte pentru a-i descrie activitatea, în schimb vor fii prezentați doar cei mai importanți dintre aceștia. Această selecție a fost întocmită în baza importanței relației dintre compania ”Dinafit Industrial„ și clienții ce urmează a fii prezentați și de asemenea pe baza recenziilor făcute de aceștia.

Rafinăria PETROBRAZI – Rafinăria Petrobrazi Ploiești este o rafinărie de petrol din România. Este amplasată în partea de sud-vest a orașului Ploiești și ocupă o suprafață de aproximativ 440 hectare. Primele capacități de prelucrare a țițeiului au fost puse în funcțiune în anul 1934 și prelucrau 300.000 tone/an.

După cel de-al doilea război mondial, Petrobrazi și-a dezvoltat continuu atât capacitatea de prelucrare a țițeiului, cât și structura de fabricație, ajungând ca în prezent să fie una din cele mai complexe platforme petrochimice din România. Începând cu luna septembrie 1997, Petrobrazi a fost integrata în Petrom, devenind automat una din sucursalele sale.

Rafinăria Lukoil – Rafinăria Petrotel-Lukoil a fost fondată în anul 1904 de către Societatea Româno-Americană sub numele de Rafinăria Româno-Americană. În timpul celui de-al doilea război mondial rafinăria a bombardată de puterile aliate în iunie 1942.

În anul 1979, rafinăria a fost redenumită sub numele de Rafinăria Teleajen, după numele râului ce străbate orașul Ploiești. Rafinăria Teleajen a fost preluată de compania petrolieră rusă Lukoil în anul 1998.

A fost repornită la sfârșitul lui 2004 după un amplu program de modernizare, care a durat circa doi ani și jumătate. Lukoil a investit aproximativ 120 milioane de dolari pentru retehnologizarea rafinăriei. Platforma rafinăriei deține și o centrală electrică (CET) aflată pe platforma rafinăriei, cu o capacitate de 61 MW. Energia electrică și termică produsă de CET asigură în totalitate necesarul rafinăriei.

În anul 2006, Petrotel a rafinat 2,3 milioane de tone de țiței.

Unilever – Unilever, una dintre cele mai importante companii de pe piața bunurilor de larg consum din România, este prezentă pe piața românească din 1995. De atunci, Unilever a investit aproape 125 milioane euro, fiind unul dintre cei mai importanți investitori din România.

Portofoliul de mărci pe care Unilever le comercializează pe cele doua mari piețe pe care este prezent – produse de ingrijire casnică și personală, produse alimentare – include mărci puternice precum Dero, Omo, Cif, Domestos, Coccolino, Dove, Rexona, Axe, Clear, Signal, Delma, Rama, Becel, Delikat, Knorr, Hellmann’s, Algida, Napoca, Lipton. Prin aceste mărci, Unilever îi ajută pe oameni să se simtă bine, să arate bine și să ia ce e mai bun din viață.

Azomureș – Cu o istorie de peste 50 de ani, Azomureș este cel mai important producător de îngrășăminte pentru agricultură din România, furnizând fermierilor îngrășăminte minerale cu Azot (N) și complexe de tip NPK.

Construcția instalațiilor de pe platforma de la Tîrgu Mureș a început în anul 1962 și s-a desfășurat în mai multe etape, ocupând astăzi o suprafață de aproximativ 100 de hectare în partea de sud-vest a orașului.

În primăvara anului 2012, compania Azomureș a intrat în proprietatea Ameropa Holding, unul dintre cei mai importanți traderi de cereale și îngrășăminte la nivel mondial.

În vederea creșterii capacităților de producție și totodată pentru a reduce impactul asupra mediului înconjurător, noul acționar a început, în vara aceluiași an, derularea unui plan de investiții pentru modernizarea instalațiilor.

INSPET Ploiești – Inspet Ploiești este o companie românească specializată în lucrări de construcții-montaj în domeniul gazelor naturale și petrolier. Compania se ocupă cu proiectarea de bază, emiterea detaliilor de execuție, livrarea de echipamente și materiale, executarea lucrărilor de construcții montaj, efectuarea de probe, punerea în funcțiune, lucrări de reparații și întreținere, implementarea de proiecte și asistență tehnică în domeniul industriei de petrol și gaze. Compania Inspet a fost înființată în anul 1990, iar din 1994 a devenit societate cu capital integral privat.

Molson Coors – Bergenbiear S.A. Ploiești – Compania Bergenbier S.A. face parte din grupul Molson Coors Central Europe, unul dintre cei mai mari producători de bere din Europa Centrală și de Est.

Istoria Bergenbier începe în 1994, la Blaj, odată cu preluarea de către Interbrew a pachetului majoritar al acțiunilor Bianca S.A. În același an, compania cumpără fabrica de bere de la Baia Mare și pune bazele Companiei de Distribuție Național, ca un centru de distribuție al produselor de la Blaj și Baia Mare. În 1995 se naște Bergenbier.

Fabrica din Ploiești este prima din lume care a primit licența pentru a produce Beck's local, priceperea berarilor Bergenbier fiind astfel recunoscută de către marele producător german.

Iscusința berarilor noștri a fost răsplătită la multe concursuri internaționale, Bergenbier fiind o bere premiată și apreciată la nivel mondial.

Astăzi, fabrica de la Ploiești produce 3 milioane de hectolitri și are 270 de angajați permanenți. Sunt 7 linii de producere de bere și de aici sunt livrate către toată țara berile noastre.

Fabrica beneficiază de un echipament modern și are o reputație excelentă în regiune pentru înaltele standarde de siguranța muncii.

Rominserv – Istoria Rominserv începe în 1974 când statul Român a înființat compania Rompetrol având misiunea de Contractor General pentru proiecte ”la cheie” și prestarea de servicii specializate pentru Industria de Petrol și Gaze, în mediul internațional: Orientul Mijlociu și țările Golfului Persic, Africa și fosta URSS.

Rominserv a fost creată în 2001 având la bază departamentele de Construcții–Montaj, Supervizare și Contractare a Rompetrol. Rominserv preia rolul de Antreprenorul General al Grupului Rompetrol specializat în livrarea de proiecte industriale de investiții ”la cheie” și servicii de mentenanță completă cu scopul de modernizare și tehnologizare a rafinărilor grupului, stațiilor de distribuție carburanți, terminalelor logistice, danelor și dezvoltarea afacerilor în afara Grupului Rompetrol.

În octombrie 2004, ROMINSERV a preluat de la statul roman, prin achiziție publică, activele IAIFO Zalău, unul dintre cei mai mari producători români de armături industriale. Integrarea fabricației armăturilor industriale în procesul de business s-a realizat cu succes și a deschis noi perspective și piețe pentru ROMINSERV. La sfârșitul anului 2011, ROMINSERV VALVES IAIFO Zalau s-a desprins ca entitate distinctă, cu statut de subsidiara ROMINSERV.

În noiembrie 2005, ROMINSERV a devenit acționar majoritar la PALPLAST Sibiu – producator de țeavă și fitinguri de PEHD.

În 2012 ROMINSERV a incorporat o nouă ramură subsidiară în Kazakhstan. Prin această ramura ROMINSERV are ca scop crearea unei baze de dezvoltare a afacerilor în zona Mării Caspice.

Astăzi ROMINSERV este o companie românească de top dedicată integrării proiectelor de investiții, mentenanței industriale, serviciilor industriale, modernizărilor si dezvoltării tehnologice fiind capabilă de a furniza cu succes clienților săi soluții profesionale integrate.

Piața actuală

„Dinafit Industrial” se adresează în principal agenților economici din industria petrolieră (rafinării – chimie – petrochimie). Acest grup se completează cu agenți economici din domeniul industriei chimice (detergenți etc.), industriei alimentare (băuturi răcoritoare și alcoolice etc.), industriei de celuloză și hârtie, industriei de materiale de construcții, industriei constructoare de mașini, producători și furnizori de utilități publice (energie termică, apă, gaze), I.M.M.-uri cu diverse profiluri de activitate.

Principalii clienți

Ponderea cea mai mare a cifrei de afaceri este determinată de serviciile de mentenanță mecanică (62.14%), principalii clienți în acest domeniu fiind: PETROBRAZI, PETROMAR, ROMINSERV, LUKOIL, LINDE GAZ.

De asemenea o pondere importantă o dețin lucrările efectuate în cadrul contractelor de asistență tehnică semnate cu Unilever Romania – DeroLever S.A. Ploiesti, Coca–Cola HBC Romania S.R.L. – Sucursala Ploiesti , MM Packaging.

Tabel 2 – Domeniile de activitate ale pricipalilor clienți

Potrivit misiunii societății obiectivul de bază al acesteia constă în satisfacerea cerințelor clienților în ceea ce privește asigurarea din punct de vedere cantitativ și calitativ a serviciilor prestate de aceasta.

Cunoașterea necesităților și comportamentului clienților prezintă o importanță deosebită în elaborarea și promovarea strategiei comerciale vizând următoarele aspecte:

Previziuni în domeniul vânzării;

Contractarea serviciilor;

Facturarea serviciilor;

Colectarea contravalorii serviciilor prestate;

Relații cu publicul;

Relații cu clienții;

Politica de prețuri.

Poziția produselor/serviciilor societății pe piața comparativ cu cele ale concurenței

Atuurile societatii DINAFIT INDUSTRIAL in fata concurentei sunt reprezentate in principal de:

Flexibilitate;

Disponibilitate (prezența permanentă pe platforma celui mai important client – PETROBRAZI);

Amplasament în miezul celei mai puternice zone industriale a țării;

Experiență de peste 40 ani acumulată prin lucrări efectuate pe importante șantiere de investiții din țară și străinatate.

Spiritul de orientare către client în cadrul firmei „Dinafit Industrial”

În cadrul companiei „Dinafit Industrial” se regăsesc multiple departamente ce sunt specializate pe diferite servicii, cu scopul de asigura cea mai bună calitate a produselor și serviciilor și de asemenea competențele necesare pentru serviciile de garanție și post-garanție.

De aceea, departamentul de management al companiei analizează nevoile și dorințele clienților și selectează ca etapă următoare, cel mai potrivit departament pentru continuarea acțiunii respective. După acest criteriu principal de selecție, fiecare departament îsi împarte personalul în echipe (numărul angajaților din fiecare echipă poate varia în funcție de complexitatea proiectului ce trebuie realizat) și alocă fiecare echipă în funcție nevoile și cerințele fiecărui proiect. Această selecție se realizează cu scopul de a asigura faptul că proiectul se efectuează de către angajați specializați, calificați și instruiți, așa cum proiectul o cere.

Prin orientare spre clienți, compania înțelege ca fiecare departament, și calificările sale, să nu se amestece cu altul, deoarece fiecare este specializat pe o anumită arie de servicii. De exemplu, atelierul mecanic este departamentul unde piesele clienților sunt aduse pentru reparații, alte operațiuni necesare sau servicii de garanție și post-garanție. Fiecare departament deci, urmează cu strictețe ce îi este atribuit să facă.

Echipele mobile sunt trimise către clienți, când produsele nu pot fi deplasate de pe poziția lor actuală sau produsului i se execută o lucrare de revizie cât timp acesta se află în funcțiune și nu poate fi oprit, așadar o echipă specializată este trimisă să repare/întrețină produsul respectiv și să se asigure că echipamentul funcționează conform parametrilor specificați de producător.

„Dinafit Industrial” de asemenea oferă o gamă largă de piese de schimb pentru echipamentele comercializate, pentru echipamentele pentru care compania este autorizata ca punct de service/dealer și pentru echipamente ce nu se mai comercializează în prezent și producătorii nu mai asigură piese de schimb.

Echipa ce se ocupă de acest sector este de asemenea formată din personal instruit, pentru a asigura clienților livrarea pieselor de schimb potrivite, cu scopul de a pune în funcțiune produsul în cel mai scurt timp posibil. Cu cât echipamentele clienților sunt reparate într-un timp cât mai scurt, sau le sunt livrate piesele de schimb necesare, cu atât mai bine este pentru ambele părți, deci întreținerea relației dintre acestia.

Așa cum se va prezenta în paginile următoare, există o politică a companiei de a aduna informații referitoare la fiecare reparație în parte, piesă de schimb sau client deservit, pentru o mai bună evidență a satisfacției clienților față de produsele și serviciile oferite. În majoritatea cazurilor, clientul este rugat de către organizație să ofere o recenzie/feedback după o anumită perioadă de timp după ce reparația a fost efectuată, astfel încât compania și angajații acesteia să fie în continuu instruiți pentru a oferi cele mai bune rezultate posibile. Alt scop al companiei „Dinafit Industrial” este de a oferi cel mai bun suport tehnic pentru clienții săi, fiabilitate maximă pentru piesele de schimb manufacturate și cel mai scurt timp de procesare a cererilor, din punctul în care cererea este primită de la client pana la produsul finit și livrarea acestuia. În ceea ce privește calitatea, nu se acceptă compromisuri și calitatea nu este sacrificată în detrimentul niciunui alt factor intern sau extern.

Îmbunătățirea continuă a competențelor resursei umane cu scopul de a oferi servicii de cea mai bună calitate

În cadrul companiei „Dinafit Industrial”, din totalul angajatilor aproximativ jumatate au ca pregatire de baza scoala profesionala (53%) iar ponderea angajatilor cu studii superioare este 15%. De asemenea, media de varsta a personalului angajat este 43 ani. Datele sunt prezentate in tabelele de mai jos:

Tabel 3 – Personal

Tabel 4 – Studii angajați

Tabel 5 – Categorii de vârstă ale angajaților

La nivelul managementului central, directorul general și respectiv ceilalți trei directori, aceștia au absolvit studii tehnice și economice, corespunzătoare cerințelor posturilor pe care le ocupă, și au o experiență vastă în conducerea personalului.

Procese ale managementului resurselor umane

Pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor propuse, firma „Dinafit Industrial” a alocat resurse suficiente pentru actualizarea, menținerea și îmbunătățiriea sistemului de management al calității (SMC) și pentru creșterea satisfacției clienților cu privire la produsele cumpărate.

Pentru a asigura o funcționare eficientă, personalul firmei „Dinafit Industrial” a fost selectat pe baza educației, experienței și competenței. Înregistrările referitoare la aceste atribute ale personalului se găsesc în baza de date a compartimentului personal. În mod periodic personalul este evaluat și se determină necesitățile de instruire. Acestea pot fii verificate de către client, la cerere și cu acordul conducerii.

Scopul instruirii la „Dinafit Industrial” îl constituie următoarele:

Actualizarea și completarea cunoștințelor specifice ale personalului;

Specializarea personalului;

Conștientizarea personalului privind importanța activităților desfășurate;

Conștientizarea personalului privind contribuția la realizarea obiectivelor calității.

Instruirea personalului se realizează planificat pe baza graficelor trimestriale de instruire elaborate de compartimentul personal în colaborare directă cu conducerea departamentelor.

La elaborarea graficului de instruire se au in vedere:

Nivelul de instruire existent determinat printr-o evaluare anterioara;

Nevoile societății în ceea ce privește instruirea personalului. Acestea sunt în concordanță cu obiectivele și strategia firmei.

Modalitățile de rezolvare a necesităților de instruire sunt:

Instruire la locul de muncă sub controlul șefului direct;

Cursuri de instruire specifice organizate la nivelul societății;

Cursuri organizate în centre de instruire specializate din țară sau strainatate;

Programe de integrare pentru absolvenții de învatamânt superior, școală postliceală, liceu sau scoalã profesională.

Personalul firmei este dotat cu echipament de protecție de bază și specific. Periodic, personalul este instruit și testat cu privire la respectarea normelor de protecția muncii și prevenire și stingerea incendiilor. Prevederile naționale și ale industriei petrochimice referitoare la protectia muncii și P.S.I. sunt cerințe obligatorii pentru toți angajații societății.

Salarizarea personalului se realizează conform unei structuri cu posturi individuale, cu respectarea prevederilor legale în vigoare și ale contractului colectiv de muncă aplicabil. Se poate spune că sistemul de salarizare include importanța muncii, indemnizațiile și sporurile legal cuvenite.

Procesul și activitățile de desfășurare a serviciilor

Întreaga activitate se desfășoară în regim de asigurare a calității în conformitate cu ISO 9001:2000, sistemul fiind certificat de către Institutul pentru certificări industriale în domeniul mecanic CISQ/ICIM (Italia) cu certificatul numărul 1174/1 și inregistrat în IQ Net cu numărul IT-7625.

Revizuirea și actualizarea permanentă a sistemul calității a aparut ca o necesitate firească de îmbunătățire continuă atât a calității produselor cât și a considerației pe care firma o acordă clienților. Un prim pas în in acest sens a constat în identificarea proceselor tratate de sistemul de management al calității, stabilirea succesiunilor și a interacțiunilor dintre aceste procese, precum și succesiunea și modul lor de interacțiune.

Pentru a asigura succesul interacțiunilor dintre aceste procese, managementul firmei a asigurat baza materială, personal calificat, precum și instructiuni de lucru specifice. Pentru a scoate în evidență importanța proceselor, precum și modul în care acestea influențează activitatea globală a firmei, procesele și subprocesele aferente s-au evaluat pe baza criticității și a ponderii acestora la succesul firmei.

Urmatoarele elemente au fost considerate factori critici de succes (FCS) pentru firmă:

Promptitudinea în rezolvarea cerințelor clientului;

Comunicare adecvată;

Costuri;

Conformitate cu specificațiile;

Fiabilitatea produselor realizate;

Aspect exterior;

În cadrul firmei se pot defini două categorii de procese:

Procese principale, cu un aport direct la realizarea produselor firmei (procesele care au o pondere de 60 % la realizarea produsului cum ar fi: reparații-montaj, fabricație piese de schimb, procesele speciale, aprovizionare și comercial).

Procese suport, cele care sustin procesele principale (sunt cele de control, analiză și îmbunătățire (QA/QC), management general al firmei, marketingul, suportul tehnic, personalul și procesele de natură financiar contabilă).

Toate procesele de lucru sunt supravegheate și controlate pe diferite nivele astfel încât produsul să se poată realiza în acord cu specificațiile de lucru și cerințele clientului. În vederea obținerii în mod constant al cerințelor de calitate specificate, s-a căutat pe cât posibil ca procesele de lucru să fie tipizate în funcție de produs. Această tipizare a proceselor de lucru a fost documentată și implementată.

Performanțele proceselor de lucru sunt monitorizate în mod constant de către șefii de departamente și departamentul QA/QC, orice abatere fiind semnalată și analizată în timp util în vederea implementării măsurilor corective necesare. În vederea imbunătățirii sistemului de management al calității, acesta este evaluat la intervale periodice, urmând ca în cadrul analizei sistemului calității, efectuata de catre management, să se decidă asupra modificărilor care trebuie efectuate.

Îmbunătățirea sistemului calității se face prin:

Planificarea noilor obiective;

Stabilirea responsabilităților și a termenelor de implementare;

Asigurarea resurselor;

Implicarea și motivarea personalului;

Realizarea obiectivelor;

Evaluarea rezultatelor obținute.

În ceea ce privește serviciile de mentenanță mecanică, procesele din cadrul „Dinafit Industrial” sunt planificate astfel încat să contribuie la realizarea produsului în conformitate cu cerințele clientului. Pentru aceasta, firma acționează prin:

Definirea obiectivelor calității și nominalizarea personalului care va acționa pentru îndeplinirea acestora;

Stabilirea cerințelor pentru produs. Acestea sunt specificate în comandă/contract, documentația tehnică atașată, standardele tehnice și instrucțiunile de lucru ale firmei;

Documentarea proceselor în funcție de complexitatea lor și alocarea resurselor specifice;

Definirea activităților de inspecție și încercări specifice a produselor, precum și a criteriilor de acceptare a produsului;

Stabilirea documentelor și înregistrărilor necesare pentru a furniza dovezi de conformitate a proceselor și a produsului realizat (proceduri/instrucțiuni de lucru, planuri de control, declarații de conformitate, etc.) .

Toate aceste activități planificate au ca scop satisfacerea cerințelor clienților. În situații speciale, pentru care unele dintre cerințele clientului nu se regăsesc în sistemul deja implementat, se întocmesc planuri de calitate specifice, în conformitate cu noile cerințe.

Activitate curentă – Produse și servicii

Firma a dezvoltat o gamă largă de servicii în domeniul reparației și întreținerii echipamentelor dinamice, după cum urmeaza:

Reparații curente, capitale și modernizări de utilaje dinamice:

pompe centrifugale, pompe volumice ;

compresoare cu piston, centrifugale ;

turbine, turbosuflante, suflante, ventilatoare, agitatoare ;

multiplicatoare-reductoare;

utilaje tehnologice;

Revizii de utilaje dinamice și instalații conexe lor;

Montaj de utilaje dinamice, punere în funcțiune, asistență tehnică în garanție și post-garanție;

Echilibrări dinamice cu calculul dezechilibrului rezidual, cu echipamente SCHENCK, conform standardelor API 610 si ISO 1940/1, asistate cu aparatură de expertizare ENTEK – IRD 246;

Alinieri și centraje de precizie folosind echipamente COMBI-LASER / FIXTUR-LASER Shaft 200;

Controlul vibrațiilor și monitorizarea functionarii utilajelor, cu tehnologie SPM;

Recondiționări de arbori, carcase de lagăr, carcase de pompe, difuzori, fisuri în rezervoare și conducte prin încarcare cu metal plastic tip BELZONA;

Recondiționări de etanșări mecanice, echipări cu sisteme de etanșare și modernizări ale sistemelor existente pe baza tehnologiei JOHN CRANE;

Confecții metalice și recondiționări utilizând tehnologii, echipamente și consumabile pentru tăiere și sudare ESAB.

Structura portofoliului este consolidată cu setul de produse comercializate în regim de reprezentanță autorizată:

JOHN CRANE – Smith Group (USA / UK) – lider mondial în domeniul sistemelor de etanșări mecanice;

CALVO (Spania) – materiale de etanșare non-azbest (șnururi, garnituri, plăci);

3M (USA) – materiale abrazive și adezive;

ESAB International AB (Suedia) – consumabile, echipamente și accesorii pentru sudarea și tăierea metalelor;

FIREYE & FORNEY (USA) – echipamente de supraveghere și control automat a sistemelor de combustie, arzătoare, arzătoare pilot și echipamente complexe de monitorizare continuă a sistemelor de combustie;

COBALTIX & TRACTEL (Franta) – accesorii și echipamente de ridicare (chingi, palane).

În tabelul de mai jos este prezentată ponderea vânzărilor companiei, pe cele două activități principale ale sale, cea de mentenanță mecanică și cea de vânzări de echipamente industriale.

Tabel 6 – Ponderea activităților din totalul de vânzări (produse/servicii)

În tabelul următor sunt încadrați principalii furnizori de materiale prime, piese de schimb, echipamente și unelte:

Tabel 7 – Materii prime, piese de schimb, echipamente, unelte

Satisfacția clienților firmei „Dinafit Industrial”

Generalități

La compania „Dinafit Industrial”, întreg personalul tinde să atingă un nivel cât mai ridicat de satisfacție a clienților, deci, este nevoie întocmirea unui plan de evaluare, cu scopul de a extrage informații importante de la clienți pentru a înțelege mai bine nevoile lor și pentru a le satisface.

Așadar în acest capitol, va fii descrisă procedura de evaluare a satisfacției clienților.

Procedura descrie activitățile și responsabilitățile personalului implicat în activitatea de evaluare a satisfacției clientului.

Activitatea de evaluare a satisfacției clientului se desfășoară în vederea stabilirii direcțiilor și orientării firmei pe piață. Această activitate se desfășoară în mod planificat parcurgând următoarele etape:

Planificarea culegerii de informații;

Obținerea informatiilor;

Analizarea rezultatelor;

Implementarea acțiunilor de îmbunătățire;

Reluarea ciclului.

Planificarea culegerii de informații

Activitatea de evaluare se declanșează după finalizarea livrării produselor la client și trecerea unei perioade de timp de 4 – 7 saptămâni, perioada de atingere a unui nivel de stabilizare în utilizare. Evaluarea se efectuează pe baza listei de clienți, document care identifică toți clienții firmei. Se pot întocmi două categorii din lista clienților: una reprezentând produsele tradiționale comercializate de către „Dinafit Industrial” și alta reprezentând alte produse vândute (activitatea comercială și de reprezentanță). Atributele considerate de bază pentru evaluarea satisfacției clientului sunt:

Impresia generală asupra firmei „Dinafit Industrial”;

Promptitudinea în rezolvarea cerințelor clienților;

Comunicarea adecvată;

Prețul produsului;

Conformitatea cu cerințele clientului;

Aspectul exterior;

Fiabilitatea;

Performanțele produsului;

Atitudinea și comportamentul reprezentanților firmei „Dinafit Industrial”;

Timpul de răspuns la sezizările făcute de client.

Obținerea informațiilor

Măsurarea și monitorizarea satisfacției clientului se bazează pe analiza informațiilor care au legatură cu clientul. Informațiile ajung sub forma scrisă sau verbală din diferite surse cum ar fi:

Supravegherea clienților;

Cerințele clienților specificate în comenzi sau contracte;

Cerințele pieței;

Feedback-uk privind diferite informații referitoare la produs;

Informații referitoare la concurență;

Modul în care informațiile se culeg de la sursele mai sus menționate poate fi:

Reclamații ale clientului;

Comunicarea (dialogul) directă cu clienții;

Chestionare de evaluare completate de client;

Studii de piață;

Frecvența colectării acestor informații este bianuală. Modalitatea obișnuită de colectare a datelor este cu ajutorul chestionarului de evaluare prezentat in anexe, „chestionar de evaluare privind calitatea produselor”. Datele colectate sunt introduse intr-o baza de date si supuse ulterior analizei si evaluarii.

Analizarea informațiilor

O etapă fundamentală în cadrul analizei informațiilor culese o reprezintă identificarea necesităților și așteptărilor clientului. Scopul acestei activități este de a reduce diferența dintre calitatea așteptată de client și calitatea percepută de client în momentul livrării și de a optimiza în acest fel procesul de realizare a produsului. Efectuarea analizei informațiilor culese de la client mai are ca scop final și stabilirea răspunsului la două întrebări fundamentale:

Ce dorește clientul de la firma noastră ?

Ce apreciază mai mult clientul la produsele noastre ?

Cunoscând răspunsul la aceste întrebari, se evita risipirea unor resurse importante pentru îmbunătățirea unor lucruri care nu au importanță pentru client. Pentru identificarea necesităților clienților se parcurg urmatoarele etape:

Se determină care sunt clienții firmei și se listează;

Se determină ce atribute ale produsului sunt considerate importante pentru clienți. Pentru aceasta trebuie cerut clienților să descrie atributele produsului cumpărat;

Se ordonează aceste atribute în ordinea indicată de clienți;

Se determină nivelul de satisfacție al clientului în cadrul fiecărui atribut. Pentru aceasta trebuie cerut clienților să ierarhizeze lista de atribute definite anterior, de la cel mai important către cel mai puțin important;

Se solicită clienților să evalueze un produs cumpărat, comparativ cu un produs similar cumpărat de la concurență. În acest fel se determină gradul de percepție relativă a produselor cumpărate;

Se introduce în foaia de calcul acordând punctaje fiecărui nivel de satisfacție și atribut;

Se determină procesele care au legatură cu atributele foarte importante, atribute care prezintă însă o rată scazută a satisfacției clientului;

Se determină procesele care oferă cea mai mare oportunitate de îmbunătățire;

Se sintetizează informațiile într-un raport și într-o formă grafică acceptabilă;

Procesul se repetă periodic și se ține la zi baza de date de intrare și feedback-ul de la client;

Implementarea acțiunilor de îmbunătățire

Raportul analizei informațiilor primite de la client trebuie să identifice clar zonele și direcțiile în care trebuiesc depuse eforturi în vederea creșterii satisfacției clientului. Aceste informații trebuiesc transformate în obiective clare la nivel de departament având ca scop îmbunătățirea proceselor în scopul creșterii satisfacției clientului.

Obiectivele se planifică și au termene de finalizare, fiind monitorizate de către șeful de departament. Informațiile ulterioare culese de la client sub forma feedback-ului vor arăta în ce masură îmbunătățirile implementate au dus la creșterea satisfacției clientului.

Reluarea cliclului

După implementarea acțiunilor de îmbunătățire, se verifică eficacitatea acestora, în primul rând printr-o evaluare internă (audit). Dacă rezultateale evaluării interne sunt satisfăcătoare, se poate relua ciclul de evaluări ale satisfacției clientului. Trebuie urmărit în ce masură clientul a perceput îmbunătățirile efectuate de către firmă. Dacă clientul a perceput o îmbunătățire a calității oferite, atunci îmbunătățirile sunt dirijate în direcția corectă.

După ce toate cerințele de mai sus au fost îndeplinite, incluzând completarea formularului de evaluare de către clienți, am reușit să realizez o medie a rezultatelor evaluării așa cum urmează: majoritatea clienților care au fost evaluați utilizând acest chestionar au fost mulțumiti de serviciile și produsele firmei. De asemenea, un număr mic dintre aceștia au dorit să-și exprime părerile legate strict de produsele și serviciile oferite de către organizție, aceste situații fiind ușor deosebite față de restul.

Chiar și această evaluare este foarte importantă pentru rezultatul total. Dacă se regăseau și clienți ce nu erau pe deplin satisfăcuți de serviciile și produsele firmei, înseamnă că este loc de îmbunătățiri. Analiza a fost efectuată pe un eșantion de aproximativ 15 clienți ai firmei.

Luând separat clienții mulțumiți, recenzia a fost realizată pe baza produselor și serviciilor livrate de către companie, ceea ce înseamnă că toate departamentele acesteia sunt competente și fac față fără probleme cererilor clienților. Este un indicator bun, evidențiind faptul că, calitatea serviciilor și produselor este una ridicată.

Pe de altă parte, dacă clienții au avut probleme, firma solicită acestora mai multe informații privind problema respectivă, cu scopul de a identifica cauza acesteia și implicit a lipsei de satisfacție a clientului respectiv, și de a îmbunătăți atât relația cu acesta, dar și pentru a-și îmbunătăți serviciile și produsele oferite. Una dintre principalele probleme ce trebuie tratată și rezolvată, așa cum reiese din chestionare, este comparația produselor și serviciilor firmei cu produsele și serviciile concurenței. Este un punct critic pentru client să decidă dacă ”Dinafit Industrial” livrează cele mai bune servicii și produse, sau firmele concurente din domeniul acesteia, deoarece depinde foarte mult de percepția fiecărui client în ceea ce privește serviciile oferite. Această opțiune a fost oferită în chestionar cu scopul de a întelege mai bine percepția clientelei și pentru a îmbunătăți serviciile oferite.

Așa cum s-a menționat mai sus, firma „Dinafit Industrial” investește multiple resurse și capital în menținerea și îmbunătățirea standardelor sale de calitate, ceea ce înseamnă că personalul, plecând de la nivel managerial până la atelierul mecanic, trebuie instruit periodic și de asemenea trebuie să implementeze noi standarde, pentru a putea ține pasul cu competitorii de pe acest segment de piață.

În concluzie, firma depune mari eforturi pentru a-și păstra clienții mulțumiti de produsele și serviciile oferite, și de asemenea pentru a câștiga popularitate pe segmentul deservit și pentru a câștiga încrederea noilor clienți.

Concluzii

În opinia mea, CRM (Managementul Relațiilor cu Clienții) este un factor cheie în dezvoltarea unei companii, și de asemenea este o strategie foarte buna ce ar trebui implementată și luată în vedere în orice segment al pieței, atât cel al serviciilor cât și cel al produselor. Așa cum s-a menționat mai sus în capitolul teoretic, este lesne de înțeles că clientul este unul dintre cele mai importante elemente pentru o companie, deoarece dictează schimbările ce ar trebui să se realizeze și potențialele probleme întalnite la calitatea produselor sau serviciilor oferite sau pot semnala chiar probleme la nivel de management.

Așa cum am învățat scriind această lucrare, companiile ar trebui mereu să asculte ce au de spus clienții în legătura cu activitatea lor, deoarece reprezintă un foarte bun indicator al nivelului calitativ al serviciilor oferite.

Clientul, ca utilizator final al produselor și serviciilor furnizate de o companie, este în măsură să evalueze, din punctul său de vedere privind produsul finit, luând în considerare nevoile sale, cum percepe calitatea sau cât de satisfăcut este de un serviciu sau produs anume. Așa cum am menționat, am comparat clientul cu un indicator, deoarece prin recenzia realizată unui produs sau serviciu, organizația va avea posibilitatea să cunoască piața de desfacere mult mai bine, astfel încât să-și poată îmbunătăți procesele de la cel de fabricație până la cele de nivel managerial.

De asemenea am înțeles faptul că, clienții trebuie tratați în mod egal, în mare parte fiindcă o organizație doreste pe de-o parte să atragă noi clienți, dar în același timp să-i fidelizeze pe cei existenți și să-i tină aproape. Departamentul managerial al organizației ar trebui să privească oportunitatea câștigării unui noi client ca pe o relație pe termen lung, dorind astfel să satisfacă într-o măsură cât mai mare nevoile și dorințele acestuia. Pe de altă parte, clienții existenți trebuie menținuți în aceeași manieră cum au fost deja obișnuiți, ceea ce denotă faptul că organizația trebuie să le acorde atenția necesară și să tindă să-și îmbunătățească continuu relația cu aceștia. Așa cum am precizat, din punctul meu de vedere, clienții trebuie tratați în mod egal, deoarece există întotdeauna riscul ca o companie, să câștige un client nou, dar în același timp să piardă un altul ce a fost considerat de o importanță ridicată până în momentul respectiv. Deci, toate relațiile cu clienții trebuie privite ca relații pe termen lung și echipele din cadrul organizațiilor responsabile cu aceștia, ar trebui să evalueze în mod permanent nivelul de satisfacție al acestora, așteptările acestora și să înțeleagă ceea ce își doresc.

Privind studiul de caz, compania „Dinafit Industrial”, în opinia mea, reușește să implementeze un standard ridicat de calitate pentru manufacturarea de piese industriale și totodată servicii de foarte bună calitate. Principalul motiv pentru care se reușesc aceste performanțe este acela că, organizația și-a împărțit personalul în departamente ce sunt limitate în funcție de sectorul deservit, astfel că, nimeni nu intervine în problemele celorlalți. De asemenea, echipele sunt în mod constant instruite pentru a putea face față celor mai noi tehnologii și pentru a fi la actualitate cu nevoile sectorului de piață de reparații industriale și reparații.

În ceea ce privește relația cu clientela, pot afirma că firma „Dinafit Industrial” a reușit să implementeze un sistem eficient pentru evaluarea satisfacției clienților. Evaluând în mod constant nevoile, asteptările și satisfacția acestora, și prin colectarea continuă de informații și stocarea acestora în baze de date, departamentul responsabil cu aceste sarcini este în consecință în stare să îmbunătățească în continuu calitatea produselor și serviciilor oferite de către companie.

Prin produse și servicii, nu trebuie înțeles faptul că se face referire strict la produsele finite oferite de către firmă, dar de asemenea se referă la instruirea personalului, creând departamente bine definite pentru fiecare segment deservit (reparații, piese de schimb, mentenanță), personalul fiind mereu în pas cu noutățile și îmbunătățirile tehnologice.

Oferind posibilitatea clienților de a evalua produsele și serviciile, de a veni cu noi idei, să descopere posibile probleme sau să își exprime satisfacția sau nemulțumirile, cred că este una din principalele calități ale unei organizații. Câteodată, o recenzie negativă asupra unui produs, nu ar trebui interpretată ca fiind o amenințare, ci trebuie înțeleasă ca fiind un semnal de alarmă în ceea ce privește calitatea serviciilor sau produselor, deci, în consecință, schimbări trebuie realizate pentru eliminarea problemei sau îmbunătățirea produsului.

În concluzie, sunt de părere că menținerea unei relații bune cu clienții este o strategie sănătoasă pentru ambele părți implicate, fiindcă organizația va reuși astfel să-și îmbunătățească continuu calitatea serviciilor și produselor oferite, deci, în acest fel să-și mulțumească cât mai bine clienții, iar realizând acest lucru în mod constant, ambele părți vor avea de câștigat. De aceea voi concluziona cu o zicală veche, prezentă de altfel și în introducerea lucrării, si anume, pentru o organizație ”clientul este stâpânul nostru”.

Blibliografie

“Plan de afacere” – Dinafit Industrial (2011) – Sursă internă

ro.wikipedia.org/wiki/Petrobrazi (10.01.2016)

https://ro.wikipedia.org/wiki/Petrotel-Lukoil (29.12.2015)

www.unilever.ro/desprenoi/unileverinromania (29.12.2015)

http://www.azomures.com/despre-noi/istoric/ (30.12.2015)

ro.wikipedia.org/wiki/Inspet; www.inspetsa.ro (09.01.2016)

www.customerchampions.co.uk/creating-a-customer-orientated-culture (09.01.2016)

www.helpscout.net/blog/5-ways-to-create-a-customer-oriented-culture (09.01.2016)

sales.about.com/od/glossaryofsalesterms/g/What-Is-Crm (09.01.2016)

Erika Egonsson, Khulan Bayarsaikhan, Ting Ting Ly, “After Sales Services and Customer Relationship Marketing”, Linnæus University, 2013

qmetrics.pt/wp-content/uploads/2012/04/Evaluation-of-Perceived-Quality-and-Customer-Satisfaction.pdf (09.01.2016)

Regina J Armstrong, Anshu Arora, Mahesh S Raisinghani, “Assessing the Impact of Poor Service Quality on Customer Satisfaction in the Federal Service Industry”, 2013

managementhelp.org/customers/service.htm (09.01.2016)

blog.clientheartbeat.com/why-customer-satisfaction-is-important (09.01.2016)

www.managementstudyguide.com/after-sales-service.htm (09.01.2016)

www.liquidcrm.ro/crm/ce-este-crm (10.01.2016)

Muhammad Qasim, Mohammad Asadullah, “The Role of Customer Support Service in Relationship Strengthening”, Karlstad Business School, 2012

www.helpscout.net/blog/customer-service-skills (10.01.2016)

en.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management (10.01.2016)

www.businessballs.com/crmcustomerrelationshipmanagement.htm (10.01.2016)

Francis Buttle, Stan Maklan, “Customer Relationship Management – Concepts and Technologies”, Elsevier, 2009

Adrian Payne, “Handbook of CRM – Achieving Excellence in Customer Management”, Elsevier, 2005

Roger Baran, Christopher Zerres, Michael Zerres, “Customer Relationship Management”, Bookboon.com, 2014

Kristin L. Anderson, Carol J. Kerr, “Customer Relationship Management (Briefcase Books Series)”, McGraw-Hill, 2002

Roger Joseph Baran, Robert J. Galka, Daniel P. Strunk, “Principles of Customer Relationship Management”, Cengage Learning, 2008

www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/What-Is-CRM-46033 (11.01.2016)

www.manager.ro/articole/tehnici-de-vanzari/8-strategii-eficiente-de-aplicat-in-relatia-cu-clientii-736.html (11.01.2016)

sbinfocanada.about.com/od/customerservice/a/custservrules.htm (11.01.2016)

marketing.about.com/od/relationshipmarketing/a/crmtopten.htm (11.01.2016)

Evangelos Grigoroudis, Yannis Siskos, “Customer Satisfaction Evaluation – Methods for Measuring and Implementing Service Quality”, Springer, 2010

www.unitiv.com/intelligent-help-desk-blog/bid/64005/5-Effective-Ways-to-Measure-the-Quality-of-Your-Customer-Service (11.01.2016)

www.faradalemedia.com/iqc/workshop/Workshop%20paper_mercado.pdf (11.01.2016) – Cesar M. Mercado, “Evaluation and Continual Improvement of Service Quality (Workshop Guide)”, Development Center for Asiafrica Pacific (DCAAP) Metro Manila, Philippines

www.techopedia.com/definition/4217/after-sales-support (11.01.2016)

en.wikipedia.org/wiki/Customer_service (11.01.2016)

www.cvent.com/en/web-survey-software/customer-satisfaction-matters.shtml (11.01.2016)

www.mckinsey.com/insights/consumer_and_retail/the_three_cs_of_customer_satisfaction_consistency_consistency_consistency (11.01.2016)