Managementul relațiilor cu clienții Absolvent Corina Lupu Coordonator Conf. univ. dr. Pascu Emilia București 2016 Managementul relațiilor cu clienții… [606374]

Universitatea creștină „Dimitrie Cantemir”
Facultatea de Management T uristic și Comercial

LUCRARE DE LICENȚĂ
Managementul relațiilor cu clienții

Absolvent: [anonimizat]
2016

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

2 Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 3
Capitolul 1. Calitatea produselor și serviciilor ………………………….. ………………………….. …………………… 5
1.1 Definirea calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 5
1.2 Calitatea serviciilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 7
1.3 Caracteristicile de calitate ale serviciilor ………………………….. ………………………….. …………………. 8
1.4 Clasificarea seviciilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 9
Capitolul 2. Noțiuni teoretice privind Managementul relațiilor cu clienții (CRM) ……………………… 12
2.1 Ce este un sistem CRM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 12
2.2 Tipuri de CRM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 13
2.2.1 CRM Operațional ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 13
2.2.2 CRM Analitic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 14
2.2.3 CRM Colaborativ ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 14
2.3 Funcțiile unui CRM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 15
2.4 Sistemul CRM pus în practică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 21
Capitolul 3. Stadiul relațiilor cu clienții în cadrul OTP Bank ………………………….. ……………………….. 24
3.1 Prezentarea societății ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 24
3.2 Companii membre ale OTP Group în România ………………………….. ………………………….. ……… 25
3.3 Produse oferite de către OTP Bank ………………………….. ………………………….. ………………………. 27
3.3.1 Pachetul de produse și servicii bancare OTP – Creditare ………………………….. ………………. 30
3.3.2 Pachetul de produse și servicii bancare OTP – Salariat ………………………….. ………………… 31
3.3.3 Credit pentru nevoi personale cu garanție ipotecară ………………………….. …………………….. 33
3.3.4 Administrarea riscurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 34
3.3.5 Administrarea riscului de credit ………………………….. ………………………….. ……………………. 35
3.3.6 Administrarea riscului de piață ………………………….. ………………………….. ……………………… 37
3.3.7 Administrarea riscului de rată a dobânzii ………………………….. ………………………….. ……….. 37
3.3.8 Administrarea riscului de lich iditate ………………………….. ………………………….. ……………… 38
3.3.9 Administrarea riscului operațional ………………………….. ………………………….. ………………… 38
3.3.10 Administrarea riscului reputațional ………………………….. ………………………….. ……………….. 40
3.3.11 Administrarea riscului aferent activităților externalizate ………………………….. ………………. 42
3.4 Beneficiile implementării sistemului CRM î n cadrul OTP Bank ………………………….. …………… 43
3.4.1 Sistemul CRM (Microsoft Dynamics CRM) ………………………….. ………………………….. …… 43
3.4.2 Aplicația Help Desk ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 45
3.5 Activitatea și rezultatele băncii ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 47
Propuneri de îmbunătățire a managementului relațiilor cu clienții în cadrul OTP Bank …………… 57
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 60

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

3 Introducere

Îmi propun să realizez în această lucrare un studiu privind importanța sistemelor de
management al relațiilor cu clienții și să pun în evidență avantajele economice pe care le poate
aduce implementarea acestui sistem informatic în cadrul oricărei compani i.
Am ales această temă deoarece „Managementul relațiilor cu clienții” este un concept relativ
nou în țara noastră și consider că acesta ar trebui valorificat datorită beneficiilor ce le poate oferii.
Managementul relațiilor cu clienții (altfel spus CRM – „Customer Relationship
Management”) a evoluat dintr -o tehnologie numită CTI – „Computer Integrated Telephony ” care
a fost folosită pentru a conecta un apel telefonic la un monitor care ulterior afișa anumite informații
utile, ajungând astăzi un instrument destul de important intr -o companie modernă.
Acest concept a evoluat profitând de potențialul bazelor de date si folosind internetul in acest
scop. Abundența datelor personale și a caracteristicilor specifice fiecărui client a transformat
marketingul clasi c în marketingul personalizat de astăzi.
Trecerea în noul mediu electronic a adus relația dintre companie si client la un alt nivel.
Noua economie presupune relații puternice, de lungă durată și adaptate pentru fiecare client in
parte, modelându -se dupa ce rințele și nevoile sale, oferindui -se posibilitatea de a confirma din nou
faptul că acesta este important în fața companiei.
Potențialul adus în dezvoltarea unei afaceri prin integrarea sa intr -un mediu electronic a fost
remarcat destul de rapid și astfel au apărut câteva idei noi de utilizare a acestora. Au aparut in acest
mod concepte noi precum eBusiness sau eCommerce ca alternative ale manierei tradiționale de a
face afaceri sau comerț. Comerțul electronic a constat in cumpărarea sau vânzarea de informa ții,
produse și servicii cu ajutorul internetului.
Thomas Siebel (împreuna cu compania Siebel Systems Inc. Fondata de el în anul 1993) a
avut o contribuție semnificativă în dezvoltarea sistemului CRM cu lansarea unor programe
software pe piața care gestion au relațiile cu clienții si automatizau activitățile de marketing
realizate de companiile respective.
O întreprindere virtuală este aceea realizată in spațiul cibernetic. Toți cei care doresc sa isi
faca simțita prezența in acest mediu on -line vor trebui s ă știe cum se opereaza acest lucru. Aici
apar două aspecte importante:
 Cunoștințele și abilitățile tehnice de a opera mediul on -line
– Deoarece majoritatea companiilor din țară alocă un buget din ce in ce mai însemnat
comunicării on -line, integrarea sistemul ui CRM a devenit una dintre cele mai importante sarcini a
specialiștilor IT prezenți in proiect

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

4
 Pregătirea personalulu i pentru a lucra in aceasta lume
– Deși mutatul tuturor agendelor, notițelor și e -mail-urilor într -un singur loc sună foa rte
convenabil pentru orice angajat, aceasta se poate dovedi a fi o schimbare dificilă la început,
deoarece noul mediu necesita cunostințe în plus despre mediul on -line si pachetele Microsoft
Office.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

5 Capitolul 1. Calitatea produselor și serviciilor

1.1 Definirea calității
Calitatea, ca și concept general, este utilizată în majoritatea domeniilor de activitate, tocmai
de aceea nu poate avea o definiție universală. Profesioniștii, oamenii de știință și orice altă
persoană care a încercat să definească „calitatea” au facut -o în raport cu sfera lor de activitate,
calitatea reprezentând aici un mod de a fi. Definirea acestui concept se împarte în 4 categorii:
 Filozofică
– În categoria filozofică, calitatea reprezintă un set de proprietăți care tr ansformă un
obiect in acel obiect. Acest fapt are loc atunci când obiectul respectiv deține o serie de
specificații ce îl face să se distingă de orice alt lucru din categoria sa in fața clientului,
astfel, prin schimbarea oricărei proprietăți, acesta nu mai poate deține statutul de
„original” in fața cumpărătorului.
 Tehnică
– Din punct de vedere tehnic, calitatea reprezintă gradul de conformitate a unui produs
cu specificațiile tehnice din normele de fabricație, prin urmare, orice modificare a
acestor norme delimită o denaturare a acelui produs .
 Economică
– Calitatea din punct de vedere economic reprezintă raportul optim dintre proprietățile
produsului si cheltuielile la producător si consumator.
 Social ă
– Aici calitatea reprezintă nivelul de satisfacere a cerin țelor consumatorilor (atât cele
exprimate cat si cele implicite).
Datorită cerințele clienților, calitatea se află intr -un stadiu permanent de evoluție și din acest
motiv aceste cerințe ar trebui respectate pentru asigurarea calității si satisfacerii nevoi lor clientului,
care intr -un final va genera profit producătorului. Din acest motiv a fost nevoie de standardizarea
definirii si terminologiei din domeniul calității.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
6
Fig. 1.1 – Definirea calității, Sursă : Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, București,
2008

Standardul SR EN ISO 9000:2000 Sisteme de managemental calității. Principii de baza și
vocabular, definește calitatea ca fiind „aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a
satisface cerințele”1
Conform acestei definiții:
 Calitatea nu este exprimată printr -o singură caracteristică, ci printr -un ansamblu de caracteristici

1 Standardul SR EN ISO 9000:2000, Sisteme de management al calității. Principii de bază și vocabular •Calitatea reprezintă o entitate atemporală,
perfecțiunea fiind percepută de fiecare individ in
mod subiectivCalitatea orientată
spre PERFECȚIUNE
•Calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor
de calitate ale produsuluiCalitatea orientată
spre PRODUS
•Calitatea reprezintă conformitatea cu cerințeleCalitatea orientată
spre PRODUCȚIE
•Calitatea este o abordare sistemică și sistematică
în scopul obținerii excelențeiCalitatea orientată
spre EXCELENȚĂ
•Calitatea înseamnă a fi cel mai bun față de anumite
condiții ale beneficiarului, precum folosirea practică și
pretul de vânzare al produsului
•Calitatea permite evitarea pierderilor financiare nu numai
pentru fabricant, în timpul producției, și pentru utilizator,
cât și, la nivel global, pentru societate, în sensul
comunității umane luată in ansambluCalitatea
orientată spre
COSTURI
•Calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi
corespunzător pentru utilizare
•Calitatea înseamnă a fi potrivit pentru utilizare
•Calitatea unui produs depinde de cât de bine se încadrează
acel produs in modelul preferințelor consumatoruluiCalitatea orientată
spre
CONSUMATOR

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

7  Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai in relație cu cerințele
Calitatea poate fi utilizată cu ajutorul adjectivelor: slabă, medi ocră, bună și excelentă , și
poate fi exprimată folosind parametri , indici si indicatori .
– Parametrii exprimă mărimea proprietăților si caracteristicilor de calitate
– Indicii reprezintă valorile relative ale mărimii
– Indicatorii calității sintetizează caracteristicile

1) Cerințele calității sunt de obicei nevoile clienților reieșite din cercetările de marketing. În
standardul ISO 9000:2000 cerința este definită în modul următor: „O necesitate sau așteptare care
este formulată, în general imp licită sau obligatorie”.
2) Proprietățile reprezintă setul de caracteristici oferit de produs in vederea satisfacerii nevoilor
clienților
3) Caracteristicile de calitate delimitează acele specificații esențiale pentru o anumită utilitate

1.2 Calitatea serviciilor
Conform opiniei lui Philip Ko tler, serviciul reprezintă acea activitate ce o parte o poate oferi
altei părți, cu toate astea având un caracter intangibil și nu are drept rezultat transferul proprietății.
Acest concept se definește din punct de vedere al:
– Potențialului : posibilitățile prestatorului bazată pe dobândirea cunoștințelor, îndemânărilor,
experienței ș.a. prin procese educaționale
– Procesului : orice activitate care are ca scop beneficul clientului
– Rezultatului : rezultatul material urmat dupa prestar ea serviciului

Philip Kotler a caracterizat unele particularități pe care le au serviciile:
– Intangibilitatea
– Inserabilitatea între momentul producerii și consumului
– Variabilitatea
– Perisabilitatea

Intangibilitatea
Deși serviciul ca și concept este o parte intangibilă, acesta poate veni însoțit si de o parte
materială, precum bunurile de consum (partea materiala) care vin însoțite de o parte intangibilă
(serviciul de aprovizionare, de transport, etc.), tocmai de aceea, serviciile nu pot fi testate înainte
de cumpărare deoarece acestea se pot clasifica mai mult drept „experiențe” decât obiecte, aceasta
este o caracteristica esențială a serviciilor intangibile. Din această cauză, un rol deosebit de

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

8 important il deține reclama prin care cineva își prezintă serv iciul oferit în ideea convingerii
clienților de eficiența acestuia.
Inserabilitatea
Această caracteristică exprimă faptul că serviciile se consumă de obicei în momentul
producerii lor si cel ce le prestează poate fi despărțit de client pe parcursul acțiun ii. Cei doi pot
influența rezultatul prestării serviciului, clientul fiind de obicei partener, de aceea ar trebui
asigurate întotdeauna condițiile optime de confort, care pot contribui la creșterea încrederii
beneficiarului si chiar posibila fidelizare a s a.
Variabilitatea
Se poate spune că serviciul ideal este acela personalizat in funcție de fiecare client in parte,
deoarece această acțiune nu poate fi repetată în mod identic datorită faptului că aceasta este
executată de persoane cu diferite capabilități, de aceea serviciile nu pot fi standardizate sau copiate.
Perisabilitatea
Exprimă faptul că un serviciu nu poate fi stocat în vederea consumării in viitor, de aceea
acesta ar trebui prestat cu o atenție deosebită tocmai pentru a răspunde cerer ii in momentul in care
acesta a fost inițiat.

1.3 Caracteristicile de calitate ale serviciilor
Calitatea acestor servicii este apreciată direct de client în funcție de caracteristicile percepute
de el, de aceea, calitatea serviciului este de fapt raportul cu „specificațiile clientului”.
Sunt câteva aspecte cu care se poate nota cu ușurință calitatea serviciilor: încredere, politețe,
răbdare, credibilitate, experiență, cunoștințe, securitate și competență.
Cei mai cunoscuți autori au identificat următoarele caracteristici:
Caracteristica de calitate a părții tangibile , altfel spus, ceea ce „se vede”
Credibilitate presupune îndeplinirea serviciului promis in criteriile stabilite deja
Amabilitatea face referire la disponibilitatea celui care prestează serviciul de a servi clienții
prompt și eficient
Siguranța se referă la competență și atenție
Empatia caracterizează capacitatea prestatorului de a înțelege cerințele clientului și de a
oferi un răspuns precis pentru ele, astfel oferind o „amprentă umană” ce poate crea relații unice cu
clienții.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

9 M
a
r
e
S
c
ă
z
u
t 1.4 Clasificarea seviciilor
Îin funcție de intensitatea muncii depuse putem clasifica serviciile in:

Mare Scăzută
Servicii de „masă” Servicii profesionale
– Educație
– Sănătate
– Comerț
– Servicii bancare – Medici
– Avocați
– Contabili
– Arhitecți
Uzine de servicii Ateliere de servicii
– Linii aeriene
– Transport de mărfuri
– Hoteluri
– Spitale
– Reparații auto
– Alte servicii de
reparații

Fig. 1.2 – Matricea prosesului de servire , Sursă : Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora,
București, 2008

În figura de față ( Matricea procesului de servire după Roger W. Schmenner) dimensiunea
verticală reprezintă gradul de intensitate a muncii care poate fi definit prin raportul dintre costul
muncii și costul capitalului, iar dimensiunea orizontală măsoară gradul de interacțiune cu clientul.
Christopher H. Lovelock ne ofer ă o altă posibila clasificare cu ajutorul figurii de mai jos ( Serviciile
prin prisma actului servirii ):

Grad de interacțiune cu clientul
Grad de
intensitate
a muncii

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

10

Servicii destinate
corpului uman Servicii destinate
bunurilor sau
posesiunilor fizice
 Sănătate
 Transport de
persoane
 Saloane de
frumusețe
 Restaurante
 Frizerii  Transport de
mărfuri
 Reparații și
întrețineri
industriale
 Servicii de
salubritate
 Spălătorii și
curățătorii
 Îngrijiri
veterinare

Servicii adresate minții
omului Servicii adresate
bunurilor tangibile
 Educație
 Radio și
televiziune
 Teatre
 Muzee  Servicii bancare
 Servicii juridice
 Contabilitate
 Asigurări

Fig. 1.3 – Serviciile prin prisma servirii, Sursă : Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora,
București, 2008

Funcțiile economice îndeplinite de servicii în circuitul producției sau reproducției sociale
reprezintă un alt criteriu de clasificare si se obține următoarele categorii:
 Serviciile de distribuție: transport, comunicații, stocare, comerț cu ridicata si cu amănuntul
 Servicii de producție (de afaceri): finanțe, asigurări, cercetare -dezvoltare, contabilitate,
publicitate
 Servicii sociale (colective): sănătate, educație, apărare Receptorul direct al serviciului
Acțiuni
tangibile
Acțiuni
intangibile Actul
servirii

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

11  Servicii personale: hoteluri și restaurante, reparații , turism, îngrijire personală, casnice
După beneficiarul serviciului putem categoriza serviciile în:
 Servicii privind bunurile: transport de mărfuri, reparații și întreținere, curățătorii, pază
 Servicii privind persoanele: transport de persoane, medicale, cosmetică, restaurante
 Servicii cu influență mixtă: financiare

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

12 Capitolul 2. Noțiuni teoretice privind
Managementul relațiilor cu clienții (CRM)

2.1 Ce este un sistem CRM
Un sistem CRM ( “Customer Relationship Management ”) este o aplicație ce ajută la
gestionarea interacțiunii unei companii cu actualii și viitori săi clienți. Sistemul încearcă să
analizeze informațiile dobândite despre istoria unui client cu o companie cu scopul de a îmbunătăți
relația dintre aceștia pent ru stimularea vânzărilor.
Un aspect important al acestei abordări este compilarea informației din mai multe surse,
precum website -ul companiei, telefon, e -mail, materialele de marketing, site -urile de socializare
(Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, G oogle+ etc.) și multe altele. Cu ajutorul acestei
abordări și prin metodele folosite de către un sistem CRM, o companie poate învăța mai multe
despre segmentul lor țintă și cum să satisfacă nevoile lor mai bine.
Un sistem CRM este plin de cuvinte cheie, pr intre acestea se numără:
 Contact – Contactele sunt oamenii introduși în CRM. Precum în orice agendă, ele poate să
conțină nume și alte informații personale despre clienți. Aici este posibil să apară și
termenul Account/Company unde se poate face legatura între un client și compania la care
lucrează.
 Lead – Acestea sunt contactele care sunt interesate în a încheia o afacere, de obicei sunt
contactele care primesc cea mai mare atenție.
 Potential – Daca un ‘’lead’ este foarte interesat de o afacere si există o posibilitate foarte
mare de a i se vinde ceva, atunci acesta devine ‘Potential’ și se pot stoca informații despre
aceasta în CRM
 Quote – Daca un ‘Contact ’ a fost transformat dintr -un ‘Lead’ în ‘Potential’ și o afacere este
pe punctul de a fi încheiată, atunci acestui client i se poate menționa (quote) un preț și
serviciile și/sau produsele ce le va primi în schimbul sumei cerute.
 Deal – Este stadiul final la care va ajunge ‘Potential’ . După ‘Quote’ se va clarifica dacă
afacerea va avea loc sau nu, atunci un ‘Potential’ se poate transforma într-un ‘Deal Won’
în cazul fericit în care afacerea a avut loc sau poate deveni ‘Deal Lost ’ în cazul în care
clientul nu a fost mulțumit de ‘Quote’.
 Profiles –Orice utilizator al sistemului CRM, de obicei angajații comp aniei ce dețin acest
sistem. Fiecare dintre ei poate avea un rol sau un set particular de permisiuni în aplicație.
 Campaign – O campanie de marketing și datele provenite din aceasta

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

13 Fig. 2.1 – Dashboard, Sursă: https://www.zoho.com/crm/  Tag – Posibilitatea de a adăuga o informație în plus despre un anumit ‘Con tact’, ‘ Lead ’,
‘Deal’ , etc. Tag -ul nu trebuie să respecte neapărat tiparul general și poate fi o opțiune în
plus de sortare a informației
 Activity – În general reprezintă orice activitate din interiorul aplicației CRM precum
crearea unui Lead, Deal, etc sa u primirea unui e -mail. Aceste notificări pot fi conectate cu
o platforma de socializare în ideea în care acestea pot fi urmărite mai bine.

2.2 Tipuri de CRM
2.2.1 CRM Operațional
Scopul principal al unui CRM este de a integra și automatiza vânzarea, marketing -ul și
suportul pentru clienți, prin urmare, aceste aplicații au de obicei un tablou de bord (Dashboard /
fig. 1.0) care oferă informații generale despre cele 3 funcții menționate mai sus. Acest tip de sistem
CRM este compus din 3 componente principale:

 Automatizarea forței de vânzare (Sales force automation) – Lucrează cu toate etapele din
ciclul de vânzări, de la introducerea informațiilor despre client până la transformarea unui
client potențial în unul actual. Această caracteristică implementează analiza promovării
vânzării, automatizează urmărirea istoriei unui cont al unui client pentru vânzări multiple
sau viitoare vânzări, marketing și call center.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
14  Automatizarea marketing -ului (Mark eting automation) – Se concentrează pe facilitarea
procesului de marketing pentru a -l face mai eficace și eficient. Sisteme CRM cu această
caracteristică pot automatiza sarcinile ce trebuiesc repetate, de exemplu, trimiterea unui e –
mail la o anumită oră fi ecărui client sau postarea unor anumite informații pe site -urile de
socializare.
 Automatizarea suportului (Service automation) este acea parte din CRM care se
concentrează pe tehnologiile suportului direct al clienților. Prin această automatizare,
clienții sunt ajutați prin diferite metode, precum telefon, e -mail, bazele de cunoștințe, FAQ2
și altele.
 Automatizarea centrului de contact (Contact center automation) – Creat pentru a reduce
aspectele obositoare ale unui agent, această funcție asistă la rezolvar ea problemelor unor
clienți prin diferite metode, precum rularea unui mesaj vocal deja înregistrat. Diferite
aplicații software sunt integrate cu calculatorul agentului care se pot descurca cu cererile
clienților pentru a reduce timpul apelurilor și pentru a simplifica procesele suportului.
 Geolocation Technology – Unele sisteme CRM includ această tehnologie care poate crea
campanii de marketing în funcție de locația fizică a clientului, uneori poate fi integrată și
cu câteva aplicații software populare în vederea localizării (Google Maps APIs).

2.2.2 CRM Analitic
Rolul CRM -ului analitic este de a analiza informația dobândită despre client prin mai multe
metode și de a o prezenta astfel încât managerii de afaceri pot lua decizii mult mai informate. Acest
tip de CRM utilizează tehnici precum Data Mining3, Correlation (corelație) și Pattern Recognition4
pentru a analiza informația despre client. Aceste analize ajută la îmbunătățirea suportului pentru
clienți prin identificarea problemelor mici ce pot fi rezolvate.

2.2.3 CRM Colaborativ
A treia țintă a unui sistem CRM este aceea de a încorpora părțile interesate externe precum
furnizorii, vânzătorii și distribuitorii, și de a partaja informația despre clienți prin organizații. De
exemplu, un feedback poate fi preluat dint r-un apel de suport tehnic ce poate ajuta la orientarea
produselor și serviciilor de marketing către acel client în particular în viitor.

2 FAQ – Acronim de la Frequently Asked Questions ce înseamnă întrebări puse frecvent
3 “Extragerea de cunoștințe din date ” – Metode matematice și statistice de analizare si de extragere a informației
relevante dintr -o cantitate mare de date.
4 “Recunoașterea tiparului ” – O tehnologie ce se axează pe identificarea unor tiparuri sau reguli în datele primite.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

15 Fig. 2. 2 – Interfața de creare a formularului online , Sursă: https://www.zoho.com/crm/ 2.3 Funcțiile unui CRM
Funcțiile principale ale unui CRM sunt acelea de construire si gestionare a relațiilor cu
clienții prin marketing, observând relația în timp ce se maturizeaza prin diferite faze, gestionând
relația la fiecare stadiu și recunoscând ca valoarea relației pentru firmă nu este omogenă. În timp
ce se construiește relația cu clientul, firma poate bene ficia de pe urma utilizării diferitelor aplicații
cu scopul de a ajuta la design -ul organizațional, structura clienților și multe altele de optimizat.
Prin recunoașterea diferitelor faze ale sistemului CRM, întreprinderile pot fi capabile să
beneficieze di n observarea interacțiunilor relațiilor multiple ca și tranzacții conectate. Cand o firmă
gestionează aceste relații cu ajutorul diferitelor sale aplicații, ea obține informații cruciale, de
exemplu, ce produse au cele mai mare șanse de a fi cumpărate. Fac torul final al unui CRM
subliniază importanța unui asemenea sistem prin reprezentarea rentabilității relației cu clienții. Prin
studierea acestor obiceiuri particulare ale clienților, o firmă poate diferite resurse pentru diferite
tipuri de clienți.
– Webf orms (Formulare online)
Multe întreprinderi fiind online, acestea au nevoie de un formular ce poate fi completat
online care poate fi plasat cu ușurință pe website -ul companiei. Acesta poate obține informații
despre potențiale Lead -uri, poate obține feedback din partea clienților/vizitatorilor sau poate fi
folosit pentru a invita clienții la diferite evenimente.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

16 Fig. 2.3 – Interfața Visitor Tracking , Sursă: https://www.zoho.com/crm/

În figura 2.0 se poate observa interfața folosită pentru crearea unui astfel de formular. Aici
intervine termenul WYSIWYG, acronim din limba engleză care provine de la What You See Is
What You Get (însemnând “Ceea ce vezi este ceea ce primești”) deoarece p e acest mod este
construit formularul, în cazul de față, câmpurile din stânga pot fi mutate cu ajutorul mouse -ului în
dreapta pentru a crea design -ul formularului, fără a fi necesară experiență în programare.
Informațiile provenite prin această metodă pot fi transformate imediat în Lead -uri în CRM, iar un
User (angajat cu acces la sistemul CRM) poate avea acces la aceste informații pentru a le valida.
– Visitor Tracking (Urmărirea vizitatorilor)
Tot în categoria de funcții online apare si Visitor Tracking, o funcție ce oferă vizibilitate
completă asupra acțiunilor online ale vizitatorilor de pe website -ul companiilor. Această funcție
oferă informații precum paginile pe care a navigat vizitatorul, dacă a mai fost prezent pe site -ul
firmei sau nu, timpul petrecu t pe fiecare pagină în parte și acțiunile efectuate pe fiecare pagină în
parte. Aceasta poate ajuta o firmă să pună accent pe anumiți clienți și să își plănuiască conversația
înainte de a îi contacta. Această funcție vine în ajutor în momentul în care webs ite-ul firmei are
câteva sute de vizitatori zilnic și există riscul de a se pierde anumite oportunități.

– Workflow automation (Automatizarea fluxului de lucru)
Automatizarea fluxului de lucru permite simplificarea vânzărilor, marketing -ului și a
proceselor de suport al clientului.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

17 Fig. 2.4 – Interfața Workflow Automation, Sursă: https://www.zoho.com/crm/

În figura de mai sus de exemplu, a fost creata o regulă ce în momentul în care un Potential
prezintă o probabilitate de 100% de a încheia o afacere din care reies minim 1.000 de RON atunci
se pornește o alertă numită “Bid Deal Alert ” ceea ce poate însemna notificarea fondatorului despre
afacere.
Această funcție este utilizată în prezent de majoritatea companiilor și cea mai populară
acțiune online de până acum este mail -ul de confirmare al unui cont creat pe un website. În spatele
acestei acțiuni stă o astfel de regulă creată de un angajat al firm ei și un utilizator al sistemului
CRM ce în momentul în care se detectează anumite informații primite cu ajutorul unui Webform
de pe site -ul companiei, acesta creează un cont și imediat trimite un e -mail de confirmare.

– Marketing automtion (Automatizarea m arketing -ului)
Majoritatea întreprinderilor mici găsesc marketing -ul greu de dezvoltat, costisitor și greu de
urmărit deoarece această funcție este în general ignorată, rezultând astfel într -un profit scăzut. Cu
ajutorul acestei funcții se pot îndeplini ur mătoarele:
 Dezvoltarea campaniilor de marketing țintă bazate pe profilul și istoria clientului
 Executarea campaniilor pe e -mail în jurul a câtorva momente critice
 Urmărirea cheltuielilor pe marketing în timp real
 Concentrarea pe îmbunătățirea calității a g enerării de Lead -uri

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
18 Fig. 2.5 – Marketing Automation, Inte rfața campaniilor de marketing, Sursă:
https://www.zoho.com/crm/  (Doar cu ajutorul funcției Sales Force Automation) Urmărirea răspunsurilor în vederea
identificării a ceea ce funcționează, schimbării eforturilor pe moment și a îmbunătățirii
Marketing ROI5

 Dezvoltarea obiectivelor și activităților de marketing țintă
 Definește măsurarea succesului și măsoară astfel eficiența unei campanii (Tehnică ce
provine din ROI)
 Identifică orice Lead sau vânzare aferentă campaniei

5 Marketing ROI – Marketing Return On Investment – Un beneficiu rezultat dintr -o investiție

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

19 Fig. 2.6 – Marketing Automation, E -mail marketing , Sursă:
https://www.zoho.com/crm/

 Gestionează lista de e -mail-uri bazându -se pe date în timp real provenite de la Lead -uri,
contacte sau cicluri de vânzări.
 Creează în mod dinamic șabloane de e -mail (template) pentru a îmbunătăți impactul și
eficiența
 Setarea procesului de renun țare la buletinul imformativ al companiei printr -un e-mail de
dezabonare
 Programează și trimite e -mail-uri în masă (campanie de e -mail) către anumite contacte sau
Lead -uri
 Creează și gestionează răspunsuri automate sub forma unui e -mail pentru anumite Lead –
uri și contacte

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

20 Fig. 2.7 – Marketing Automation, Măsurarea performanței marketingului, Sursă:
https://www.zoho.com/crm/

 Urmărirea performanței campaniei în desfășurare pentru obținerea unei perspective
instantanee utilizând diferi ți parametri precum Mailing List, Key Accounts, Accounts by
Industry, etc.
 Furnizarea accesului la rapoarte în dosare publice sau private în fun cție de regulile setate
în sistemul CRM pentru fiecare tip de User
 Prezintă informația în mod dinamic utilizând tablouri de bord cu un context bogat
 Personalizarea tablourilor de bord cu diferite diagrame detaliate ce pot fi întelese la prima
privire

– Territory Management (Gestionarea teritoriului)
Gestionarea teritoriului oferă companiilor cu o structură de vânzări complexa posibilitatea
organizării activităților lor pe dimensiuni multiple. Indiferent dacă compania organizează agenții
de vânzări bazându -se pe locație sau pe linii de produse, această funcție poate suporta orice
segment de clienți, astfel se pot identifica regiunile care aduc profit și plănui alocarea resurselor,
acestea ajutând și la oferirea unui suport mai bun clienților.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

21 Fig. 2.8 – Territory Management, Sursă: https://www.zoho.com/crm/

Cu ajutorul aceste funcții, se pot efectua următoarele :
 Definirea teritoriului având ca reper fiecare client sau caracteristică de marketing
 Crea reguli pentru atribuirea automată a companiilor (unde lucrează diferiți clienți) unui
anumit teritoriu
 Obținerea unei imagini consolidate despre afacerile încheiate și prognoza vânzărilor după
teritoriu
 Analiza tiparului de vânzări pentru fiecare teritoriu în parte prin identificarea echipei care
produc e profit și a agentului de vânzări care îi ajută să obțină această performanță

2.4 Sistemul CRM pus în practică
 Call C enter (Asistență telefonică)
La fel ca urmărirea, înregistrarea și stocarea informațiilor despre clienți, sistemele CRM
integrate într -un Call Center codifică relația dintre client și companie utilizând analize și indicatori
cheie de performanță pentru a oferi utilizatorilor informații despre locurile în care ar trebui
concentrat suportul. Intenția este de a maximiza venitul mediu per utiliz ator și de a reduce
contactul inactiv și neproductiv cu clienții. Sistemele CRM pot fi folosite și pentru identificarea și
răsplătirea clienților loiali după o perioadă de timp fixată.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

22 Creșterea popularității este ideea din spatele acestei metode de a tran sforma atmosfera
suportului pentru clienți într -un joc, unde acest joc este reprezentat de elemente precum premii sau
punte bonus pentru reprezentanții suportului pentru clienți ca o metodă de a da un feedback pozitiv
pentru o treaba bine făcută. Actul rep etitiv de a răspunde toată ziua apelurilor clienților ce au
nevoie de asistență poate fi consumator, chiar și pentru cel mai entuziast reprezentat al suportului
pentru clienți. În momentul în care un angajat devine plictisit de munca sa, acesta devine mai puțin
captivat și motivat să își execute munca bine, crescând astfel probabilitatea de a greși undeva. În
acest moment o companie are cea mai mare nevoie de o astfel de revizuire de atmosferă, deoarece
această metodă motivează agenții prin atingerea dorinț ei lor de competiție, de a fi recompensați și
recunoscuți.
 Contact Center Automation (Automatizarea centrului de contact)
Contact Center Automation este practica de a avea un sistem integrat care coordonează
contactele dintre public și o organizație. Este proiectată să reducă părțile repetitive și plictisitoare
din munca unui agent dintr -un Contact Center (Centru de contact). O astfel de automatizare elimină
aceste părți utilizând mesaje audio deja înregistrate care pot ajuta un client în rezolvarea proble mei
sale (de obicei sunt înregistrate astfel de mesaje pentru cele mai dese probleme întalnite de clienți).
De exemplu, un Contact center automatizat poate fi capabil să redirecționeze un client printr -o
serie de comenzi cerându -i să selecteze un număr pen tru a intra în legătura cu un agent specializat
în aria în care clientul are o întrebare. Aplicațiile software se pot integra de asemenea cu desktop –
ul agentului pentru a manevra cererile și întrebările clienților.
 Social media (Platforme de socializare)
Social CRM implică utilizarea platformelor de socializare și a tehnologiei pentru a învăța de
la consumatori. Datorită publicului, în special a ariei tinere care folosește platformele online de
socializare, companiile au fost nevoite să utilizeze și ele ace ste platforme pentru a atrage atenția
către produsele și serviciile sale, cu scopul de a construi noi relații cu noi clienți pentru a mări
cererea.
Anumite sisteme CRM integrează site -uri de socializare precum Twitter, LinkedIn și
Facebook pentru a urmări și comunica cu clienții. Acești clienți își împart de obicei opinia și
experiența cu un produs sau serviciu al unei companii, oferind astfel firmei o întelegere mai bună
a clienților săi. Prin urmare, aceste firme pot să își împartă propriile lor opinii și în același timp sa
urmărească opiniile clienților săi.
Enterprise Feedback Management software (Platforme enterprise software pentru
gestionarea părerilor) precum Confirmit, Medallia și Satmetrix combină datele despre
chestionarele interne cu tendințele p ublicului, identificate cu ajutorul platformelor de socializare,
pentru a permite companiilor să ia decizii mult mai exacte cu privire la ce produse să furnizeze.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

23  Location -based Services (Servicii bazate pe locație)
Sistemele CRM pot include tehnologii car e pot crea campanii de marketing regionale. Aceste
sisteme preiau informațiile bazate pe locația fizică a consumatorului și uneori sunt integrate cu
aplicații software GPS populare. Acest sistem poate fi folosit pentru networking sau gestionarea
contactelo r (contact management), precum si pentru creșterea vânzărilor bazate pe locație.
 Sisteme CRM pentru tranzacț ii Business -to-Business (De la î ntreprindere la întreprindere,
abreviat de obicei B2B)
În ciuda noțiunii generale că sistemele CRM au fost create pentru întreprinderile centrate pe
clienți, ele pot fi aplicate chiar și în mediile B2B pentru îmbunătățirea condițiilor gestionării
clienților. Pentru cel mai înalt nivel de operare CRM într -un mediu B2B, aplicația software ar
trebui personalizată și trim isă pe mai multe niveluri.
Principalele diferențe dintre sistemele CRM Business -to-Consumer (abreviat B2C,
însemnând de la întreprindere la consumator) și sistemele CRM B2B sunt aspectele precum
dimensiunea bazei de date cu contacte și durata unei relații. Companiile B2B tind sa aibă o bază
de date cu contacte mai mică decât la B2C, volumul vânzărilor în B2B este relativ mic,
produsele/serviciile în B2B sunt mai puține, dar în general sunt mai scumpe decât cele din B2C,
iar relațiile dintr -o companie B2B su nt construite pe o perioada mult mai îndelungată. Mai mult
decât atât, sistemele CRM B2B ar trebui să fie ușor de integrat cu produsele altor companii. O
astfel de integrare permite crearea prognozelor despre comportamentul consumatorilor bazate pe
cumpără turile precedente ale clientului, facturi, afaceri încheiate cu succes, etc. O aplicație pentru
o companie B2B trebuie să aibă funcții precum conectarea tuturor contactelor, preceselor și
afacerilor în segmentul consumatorilor și ulterior să le pregătească sub formă de raport.
Automatizarea procesului de vânzare e o cerință importantă pentru produsele B2B. Aceasta ar
trebui să gestioneze într -un mod eficient afacerea și progresul ei prin toate stadiile până la semnare.
În cele din urmă, un punct crucial răm âne personalizarea, acesta ajută companiile B2B să creeze
și să mențină relații puternice și de durată cu consumatorii săi.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

24 Capitolul 3. Stadiul relațiilo r cu clienții în cadrul
OTP Bank
3.1 Prezentarea societății
Membru în OTP Group, OTP Bank România și -a propus să devină o bancă universală
puternică, oferind servicii complete atât pentru persoane fizice, cât si pentru companii.
Este prezentă pe piața locală din 2004 si in toate acțiunile întreținute de -a lungul anilor săi,
aceasta si -a construit drumul către acest obiectiv prin competență și inovație.
Scurt istoric:
 În decembrie 1995, RoBank a primit autorizarea de funcționare ca bancă universală în România.
Patru ani mai târziu, aceeași bancă a fost selectată dintr -o listă de 10 bănci românești pentru
calculul ratelor zilnice BUBID/BUBOR, în timp ce, în 2000 RoBank a semnat un acord cu BERD
pentru a participa la Programul de Facilitate al Comerțului Străin, proiect în valoare de 100
milioane USD.
 În 2003, RoBank a încheiat o înțelegere cu Eximbank, cu pr ivire la finanțarea și pre -finanțarea
producției de export. În cursul aceluiași an, banca a participat la proiectul Băncii Mondiale pentru
finanțarea zonelor rurale, obținând subîmprumuturi de până la 1 milion USD pentru fondurile
proiectelor de finanțare din toate segmentele economiei rurale.
 În 2004, OTP Group a achiziționat 99,99% din RoBank, 0,01% aparținând altor companii, membre
ale OTP Group.
 La sfârșitul celui de -al treilea trimestru al anului 2007, activele totale ale OT P Bank România au
crescut cu 15,9%, pâna la 236,4 miliarde HUF (930.706.800 EUR). Pierderile din împrumuturi au
fost semnificativ mai mici decât în al doilea trimestru al aceluiași an. Veniturile din dobânzi nete
au crescut semnificativ, până la 93%, datorită întăririi bazei de depoz ite a băncii.
 Într-o singură lună, în decembrie 2007, 20 unități teritoriale noi au fost deschise, OTP Bank
atingând numărul de 104 unități teritoriale.
 2008 a fost primul an profitabil din istoria companiei, cu o creștere a câștigului operațional de
65,5% comparativ cu 2007 (de la 10,152 milioane HUF la 16,800 milioane HUF).
 2009: OTP Bank România a încheiat cel de -al doilea an consecutiv cu rezultate pozitive,
înregistrând un profit după impozitare de 4, 2 milioane EURO. Am lansat noi produse și servicii:
depozitul pentru pensionari; serviciul Direct Debit Interbancar; certificatul de depozit nominativ
cu discount; depozitul la termen, cu maturitate flexibilă.
 2010: Serviciul OTPdirekt a cunoscut o serie de ajustări prin introducerea unor opțiuni noi,
inovatoare, cum este cazul Electronic RM. Am dat startul unor campanii de succes: Business

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

25 Kombat, destinată Întreprinderilor Mici și Mijlocii și Dreptul de a Citi , campanie națională de
responsabilitate socială, care continuă și în anii următori.
 2011: OTP Bank România s -a adaptat la condițiile de piață și și -a consolidat poziția în piață. Am
lansat “OTP Mentor”, un program complet de consultanță financiară destina t acelora care doresc
să își folosească resursele financiare la potentialul maxim.
 2012: Am continuat dezvoltarea gamei de servicii disponibile prin intermediul OTPdirekt, lansând
programul Automatic Saving Tool. Noul program de economisire automată fost d ezvoltat pentru
a veni în întâmpinarea nevoilor clienților de a plasa capital cât mai facil și necondiționat. De
asemenea, începând cu luna mai 2012, clienții persoane fizice au la dispoziție alerta Scadență
Depozite din cadrul serviciului OTPdirekt – Alerte SMS, prin care sunt informați cu privire la
situația depozitelor constituite. În luna mai, am lansat operațiunile de e -commerce în cadrul
serviciului de „acceptare la plată a cardurilor” pentru persoane juridice. Noul serviciu este destinat
companiilor care comercializează produse și servicii prin internet, dar și municipalităților, pentru
încasarea on -line a taxelor și impozitelor locale.
Emblema
Cu ajutorul designului noului logo, compania dorește să exprime excelența, puterea,
stabilitatea și împlinir ea cu ajutorul simbolului străvechi al monedei, cunoașterea, perspectivă și
evoluție cu ajutorul discului central înconjurat de un semicerc si valoare și experiență prin discul
mai mic din interiorul cercului, verdele în acest design reprezentând sursa poz itivă a sentimentelor.
Generic, sigla băncii dorește să devină un simbol al încrederii și al inovației.

3.2 Companii membre ale OTP Group în România
OTP Asset Management Romania SAI S.A.
Funcțional din aprilie 2008, se află în poziția unui jucător innovator și activ pe piața locală
a fondurilor de investiții
 Finmedia a premiat OTP Asset Management România pentru “Primul Fond Închis de Investiții cu
capital garantat, care a adus sectorul energiei regenerabile pe BVB” și pentru „Cel mai inovator
Administrator d e Fonduri”.
 În 2011, OTP Asset Management Romania a continuat să se dezvolte. Totalul activelor înregistrate
la finalul lui 2011 a crescut cu 23%, ajungând la 211 milioane RON, în timp ce numărul de
investitori a crescut cu 20% ajungând la 5.135 investitor i.
 În 2012, OTP Asset Management Romȃnia a înregistrat cele mai bune rezultate prin fondurile de
investiții administrate, obținând poziția de lider la trei categorii. Astfel, fondurile deschise cu o
politică de investiții orientată către instrumente cu ven it fix (obligațiuni și piața monetară) OTP

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

26 Obligațiuni, OTP ComodisRO și OTP Euro Bond s -au situat în topul clasamentului categoriilor
corespondente.
Compania dorește să își mențină poziția printre cele mai importante companii de
administrare de active pe piață.
OTP Consulting Romania S.R.L
 OTP Consulting România oferă o gamă largă de servicii, fiind capabilă să ofere clienților săi soluții
complexe pentru dezvoltarea locală, inclusiv traininguri și asistență tehnică, suport în identificarea
de noi proiecte și surse de finanțare, servicii de consultanță în conceperea proiectelor, precum și
servicii de management al proiectelor. OTP Consulting România nu oferă numai soluții pentru
proiecte, ci și asistență în implementarea proiectelor, fiind capabilă, de asem enea, să susțină
dezvoltarea personalului beneficiarului în managementul proiectului.
 Creșterea cifrei de afaceri înregistrată de companie, la finalul anului 2012, a fost de 52% în
comparație cu anul 2011. OTP Consulting a finalizat în 2012 implementarea u nor proiecte foarte
importante precum: Managementul Proiectului “Reabilitarea, modermizarea și dotarea Liceelor
“Marton Aron” și “Segito Maria” din Miercurea Ciuc”, contract finalizat în octombrie 2012, dar
și proiectul Reabilitarea alimentării cu apa pota bilă și canalizarea, reabilitarea drumurilor
comunale, construcția unei gradinițe și înființarea unui centru pentru cultură și moștenire naturală”
pentru Asociația de Dezvoltare Intercomunitară ADI BOGAT, contract finalizat în iunie 2012.
 Alte proiecte foa rte importante aflate în implementare în cursul anului 2012 au fost “Extinderea și
reabilitarea structurii de alimentare cu apă și canalizare în județul Harghita”, proiect implementat
cu compania EPTISA, dar și proiectul “Reabilitarea sitului poluat istori c – amplasament fosta
fabrică chimică, (com. Crângurile)”, judetul Dâmbovița, proiect care urmează să fie finalizat în
noiembrie 2013.

OTP Broker de Intermedieri Financiare S.R.L
Începându -și activitatea în 13 iulie 2007, membrii săi sunt consultanți fina nciari ce susțin
vânzarea unor produse și servicii bancare.
 Volumele de vânzări accentuate și creșterea profitabilității acestui canal de vânzări reprezintă
măsuri ale succesului. Acest obiectiv s -a bazat pe valori precum: încredere, dinamism, inovație,
stabilitate, profesionalism, flexibilitate, transparență, integritate, accent pe client.
 Compania s -a concentrat pe crearea forței de vânzări mobile la nivel național, vizând zone cu
potențial economic. A u implementat o schemă de comisioane pe mai multe nive luri pentru forța
de vânzări, bazată pe expertiza acestora, rezultatele în vânzări și abilitatea de a dezvolta și
coordona echipele de vânzări (ex. agenți – lideri de echipă – manager).

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

27  În 2010, consultanții noștri financiari au reușit să intermedieze noi produse și servicii pentru
persoane fizice și juridice, pentru a putea crește gama de servicii oferite prin acest canal de vânzări
(produse de tezaur, pachet Private Banking etc.). În același timp, un obiectiv constant a fost
identificarea de soluții pent ru a crește numărul clienților noi și raportul de cross -selling pentru
clienții existenți.

OTP Leasing România IFN S.A.
Intrată pe piață din august 2007, OTP Leasing România IFN S.A. oferă produse de leasing
pentru echipamente și mașini, venind în întâmpinarea clienților prin dobânzi transparente si
competitive.

3.3 Produse oferite de către OTP Bank
Otp Bank vine în întâmpinarea nevoilor clien ților, oferindu -le o gam ă vastă de produse și
servicii precum credite de Nevoi Personale, credite cu garanție ipotecară, c arduri de Debit și
Credit, p roduse și servicii pentru salariat și depozite în lei și valut ă.
Otp Bank pune la dispoziția clien ților o oferta variată de creditare, a cestea se disting prin
flexibilitate și dobânzi atractive, adresându -se dorințelor unui număr din ce în ce mai mare de
clienți.
Banca încearcă să anticipeze nevoile clien ților și să le vină în întâmpinare, cu produse de
creditare care să se muleze cât mai bine pe ceea ce își doresc ace știa.
• Credite nevoi personale
• Credite imobiliare, ipotecare
• Credite pentru românii care lucrează în străinătate
• Card de credit
Creditele pentru nevoi person ale de la Otp Bank au fost conce pute pentru acoperirea nevoilor
de disponibilități bănești fără a condiționa destinația acestor bani. Aceste credite se acordă rapid
și au o documen tație redusă pentru aplicare.
Permite finan țarea nevoilor generale ale sol icitantului și familiei sale cum ar fi : studii
,vacan țe, inclusiv refinan țarea altor credite existente, etc.
Valoare credit ului variază între 3000 și 44000 de RON, însă maximul depinde și de profilul
clientului:
Maxim – 66000 RON pentru aplica țiile care îndeplinesc urm ătoarele condi ții:
Pentru clien ții fără istoric de creditare la OT P Bank in ultimile 24 de luni:
– Minim 6 luni experien ță în munc ă la angajatorul current
– Venit net salarial > 2000 Ron pe fiecare aplicant în parte

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

28 – Doar întârzieri de max im 30 EUR /maxim 15 zile în ultimile 24 d e luni – în cazul creditelor care
au op țiunea de refinan țare
– Pentr u angajatorii externi (SA/ SRL): minim 2.000.000 RON cifr a de afaceri
– Pentru angajatorii interni ( cont current deschis la OTP Bank de minim 1 2 luni și rulaj mediu lunar
de minim 100.000 RON) – minim 100.000 RON
– Pentru clientii cu istoric pozitiv de creditare de minim 6 luni la OTP Bank in ultimile 24 de luni
(nu mai mult de 3 intarzieri, fiecare intarziere de maxim 60 de zile inclusiv).
Maxim – 88000 RON pentru aplica țiile care îndeplinesc cumulativ urm ătoare condi ții:
– Destinaț ia creditului este exclusiv pentru refinan țări externe a creditelor a c ăror valori
(cumulate/valoarea aferent ă unui singur credit ) dep ășesc 66000 RON
– Venit net mai mare sa u egal de 3000 RON pe fiecare a plicant în parte
– Nu se accept ă sumă suplimentar ă
– Nu este permisa cumularea acestui credit cu refinan țare intern ă
– Aceste solicit ări sunt aprobate doar în Comitetul de Credit
– Pentru clien ții fără istoric de creditare la OTP Bank în ultimile 24 de luni cu minim 6 luni
experien ță în munc ă la angajatorul cu rent și doar întârzieri de maxim 30 EUR / maxim 15 zile în
ultimile 24 luni
– Pentru angajatorii externi (SA/ SRL) minim 2.000.000 RON cifra de af aceri
– Pentru angajatori interni (cont deschis la OTP Bank de minim 12 luni și rula j minim lunar de
1.000.000 RON ) minim 1.000.000 RON
– Pentru clien ții cu istoric pozitiv de creditare la OTP Bank de minim 6 luni în ultimile 24 de luni
(nu mai mult de 3 întârzieri , fieca re întârziere de maxim 60 zile inclusiv).
Perioada de creditare: 6 – 60 luni
 84 luni în cazul în care se acord ă credit pentru refinan țtarea creditelor acordate înainte de
31.10.2011 f ără sumă suplimentar ă
 120 luni în cazul în care se refinan țează credite acordat e până în data de 31.10.2011 f ără sumă
suplimentar ă dacă suma aprobat ă este mai mare de 44000 RON (max 66000 RON / 88000 RON )
și clien ții au ob ținut la scoring clasele de risc A1 , A2, B1, B2.
Clien ții fără istoric de creditare la OTP în ultimile 24 de luni pot solicita ca perioada de
acordarea a creditului s ă fie de 84 de luni,doar dac ă nu au întârzieri /dacă au întârzieri de maxim
30 EUR sau maxim 15 zile (inclusiv).
Clien ții cu istoric de creditare la OTP în ultimile 24 luni pot solicita ca perioad ă de aco rdare
a creditului s ă fie mai mare de 84 de luni doar dac ă au istoric de creditare pozitiv de minim 6 luni
la produsele contractate la OTP Bank în ultimile 24 de luni (istoric de creditare pozitiv însemn ând,
nu mai mult de 3 întârzieri , fiecare întârziere de maxim 60 de zile (inclusiv) în ultimele 24 de luni.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

29 Venit minim :
– Valoarea sala riului minim pe economie , ajustabil conform modific ărilor legislative in cazul
solicit ărilor de credit de maxim 44.000 RON
– 350 RON – în cazul clien ților cu venituri d in pensie
– Minim 2.000 RON venit salarial / aplicant pentru solicitarile de credit > 44.000 RON p ână in
66.000 RON
– Minim 3.000 RON / aplicant pentru solicitarile de credit > 66.000 RON p ănâ in 88.000 RON
Experien ță în munc ă la angajatorul curent sa u în form a curent ă de angajare:
– Minim 3 luni de activitate la angajatorul curent (inclusiv pentru pensionarii care au contracte de
munc ă suplimentare) sau în forma curent ă de angajare
– Minim 6 luni de activitate la angajatorul curent în cazul în care clientul solicit ă un credit mai mare
de 44.000 RON și nu are istoric de creditare la OTP Bank în ultimele 24 de luni
– Cel putin 12 luni de activitate în calitate de PFA
Experien ță profesional ă totală:
– Cel pu țin 12 luni de activitate în calitate de PFA
– În cazul în care experien ța în munc ă la actualul angajator este mai mare sau egal ă cu 6 luni
întreruperile în munc ă în ultimele 12 luni nu vor fi considerate criteriu de eligibilitate
– În restul cazurilor clientul trebuie s ă fi lucrat în ultimele 12 luni (indiferent de forma de angajare),
numai întreruperi cel mult egale cu 31 zile (cumulate) fiind acceptate pe parcursul acestei perioade
Istoric de creditare:
– Nu mai mult de 3 întârzieri de maxim 60 de zile inclusiv în ultimele 24 de luni
– În cazul solicitarilor de PL cu suma solicitat ă mai mare de 44.000 RON p ână la 88.000 RON se
aplic ă istoricul de creditare prev ăzut la secți unea “valoare credit”, respectiv pentru: sume între
44.000 RON si 66.000 RON și pentru sume între 66.000 RON și 88.000 RON
– Fără credite scoase în afara bilan țului sau credite trimise spre recuperare pentru sume mai mari de
30 de EUR
*În cazul în care la efectuarea verificarilor BC si CRC se constat ă întarzieri de maxim 30 EUR
pentru care creditul a fost scos în afara bilan țului, clientul trebuie s ă prezinte (un document
justificativ din care s ă rezulte ca restan ța a fost achitat ă).
**Întarzierile pentru maxim 30 EUR (sau echivalentul a cursul BNR din data cererii de credit)
indiferent de num ărul de zile si maxim 15 zil e (inclusiv) fiecare indiferent de suma, la data
interogarii nu se vor lua in considerare .

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
30 3.3.1 Pachetul de produse și servicii bancare OTP – Creditare
Pachetul de produse și servicii bancare OTP Creditare reprezint ă un cumul de produse și
servicii bancare contractate de c ătre titular la bancă, cu scopul de a beneficia de anumite avantaje
oferite de banc ă și pentru gestionarea eficient ă a disponibilit ăților clien ților.
Prețul pachetului standard este de 7 RON/lună.
Structură :
 Produse și servicii obligatorii de bază
– Cont curent
Deschiderea contului curent este gratuită
Administrarea contului curen t este gratuită
– Card de debit
Card de debit MasterCard Standard/Flat (RON) – indiferent de clasificare
Taxă de emitere și taxă lunar ă de administrare gratuit ă pe toat ă perioada de
valabilitate a pachetului
– OTPdirekt Internet Banking & Smart Bank & Contact Center
Activarea și men ținerea serviciului sunt gratuite pe toată perioada de valabilitate a pachetului
Pentru primele 6 luni de la contractarea serviciului: prima tr anzac ție/lun ă în RON
este gratuită (clientul va pl ăti doar comisionul BNR/Transfond6)
Numărul de tranzac ții gratuite nu se reporteaz ă pentru luna urm ătoare

 Produse si servicii optionale gratuite
– Direct Debit Interbancar/Intrabancar
Activarea și menținerea serviciului sunt oferite gratuit pe toat ă perioada de valabilitate a
pachetului (indiferent de numărul de furnizori aleși)
Se achit ă doar comisionul de refuz la plat ă, conform Tarifului de taxe si comisioane în vigoare
– OTPdirekt – SMS Alert
Activare a și men ținerea serviciului sunt oferite gratuit pe toat ă perioada de valabilitate a
pachetului
Alertele Contro l Cont & Control Card – Gratuite
Celelalte alerte – preț standard
– Credite
Credit de nevoi personale cu o structur ă de pre ț preferen țială – fără comision de
analiz ă dosar

6 Transfond – serviciul ce are ca scop compensarea și decontarea transferu rilor interbancare ( monedă națională )

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

31 În cazul în care clientul renun ță la pachet înainte de maturitatea final ă a creditului,
clientul este obligat s ă achite comisionul de analiz ă dosar aferent creditului
Se acord ă la solicitarea clientului, dup ă prezentarea documentelor necesare ș i
analiza financiar ă favorabil ă a participanț ilor la credit
– Card de credit
Card de credit Maste rCard Standard sau Visa Classic
Taxă de emitere și taxă lunar ă de administrare gratuit ă pe toat ă perioada de
valabil itate a pachetului
Se acord ă la solicitarea clientului, dup ă prezentarea documentelor necesare și
analiza financiar ă favorabil ă a participan ților la credi t, conform descrierii de produs în vigoare
Segmentul țintă este compus din clienții (persoane fizice) care au nevoie de un împrumut
(produs de creditare), iar momentele oportune vânzării sunt acelea în care clientul dorește să
amenajeze locuința, să plece în vacanță, să lichideze contul de economii, etc.

3.3.2 Pachetul de produse și servicii bancare OTP – Salariat
Pachetul de produse și servicii bancare OTP Salariat reprezint ă un cumul de produse și
servicii bancare contractate de c ătre titular la bancă, cu scopul de a beneficia de anumite avantaje
oferite de banca și pentru gestionarea eficient ă a disponibilit ăților clien ților.
Prețul pachetului poate fi 0 RON (în cazul în care clientul încasează în contul curent deschis
la OBR min 3000 RON/lunar), 4 RON (î n cazul în care clientul î ncaseaz ă în contul curent deschis
la OBR min 500 RON/lunar ) sau 6 RON (dacă nu sunt î ndeplin ite condițiile de mai sus). În
componența prețului standard, sunt incluse toate produsele/serviciile obligatorii și
produsele/serviciile „opționale – gratuite”. Pentru fiecare produs „opțional – tarif separat ” solicitat
de client, acesta datoreaz ă băncii un tarif suplimentar lunar care se adaug ă la pre țul standard al
abonamentului .
 Produse și servicii de bază obligatorii
– Cont curent
Deschiderea contului curent: Gratuit
Administrarea contului curent: G ratuit
– Card de debit
Card de debit MasterCard Flat /Standard (RON), cu una dintre clasific ările: Salary
(discount 100%), Salary (discount 100% PLUS) sau Burse FBG
Card de debit Visa Junior Max (RON) cu clasificarea Sapientia Salary
Taxă de emitere și taxă lunar ă de administrare gratuit ă pe toat ă perioada d e
valabilitate a pachetului

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
32 Un num ăr nelimitat de retrageri la ATM OBR
Primele 2 tranzac ții în fiecare lun ă calend aristică efectuate la ATM -urile din Rom ânia pentru
cardurile cu clasificarea Salary (discount 100% PLUS) gratuite
– OTPdirekt – Internet Banking & SmartBank & Contact Center
Activarea și men ținerea serviciului sunt oferite gratuit pe toat ă perioada de
valabilitate a pachetului
Prima tranzac ție/lun ă în RON este gratuită (clientul va pl ăti doar comisionul
BNR/Transfond)
În momentul efectu ării opera țiunii, se încaseaza comisionul standard aferent
operaț iunii respective, urm ând ca în primele 5 zile cale ndaristice ale lunii urm ătoare, să se
returneaze automat comisionele percepute pentru aceste pl ăți, mai pu țin comisioanele
BNR/Transfond
Num ărul de tranzac ții gratuite nu se reporteaz ă pentru luna urm ătoare
 Produse și servicii opționale gratuite
– Depozit la termen
Se ofer ă un bonus la dob ândă standard + 0,20 p.p pentru RON si + 0,10 p.p pentru
alte valute pentru care banca coteaz ă și afișează dobânzi standard
Acest bonus va putea fi acordat doar în cadrul pachetului
– Direct Debit Interbancar/Intrabancar
Activarea/men ținerea serviciului sunt oferite gratuit pe toată perioada de
valabilitate a pachetului (indiferent de num ărul de furnizori ale și)
Se achit ă doar comisionul de refuz la plat ă, conform Tar ifului de taxe și comisioane în vigoare
– OTPdirekt – SMS Alert
Activarea și men ținerea serviciului sunt oferite gratuit pe toat ă perioada de
valabilitate a pachetului
Alertel e Control Cont & Control Card sunt gratuite
Celelalte alerte au un preț standard
– Overdraft7
Descoperit de cont cu o structur ă de pre ț preferen țială
Se acord ă la solicitarea clientului, dup ă prezentarea d ocumentelor necesare și analiza financiar ă
favorabil ă a participan ților la credit, conform descrierii de produs în vigoare.
 Produse și servicii opționale tarifate

7 Un serviciu ce oferă proprietarilor de conturi posibilitatea de a retrage o sumă (variază în funcție de salariul
persoanei) din contul propriu care depășește deja limita soldului.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

33 – Program de economisire automată – AST (în produse de tip depozite la termen, cont de economii,
fonduri de investi ții)
Pentru primele 3 luni de la contractarea serviciului, tariful lunar este zero
După terminarea perioadei promo ționale, pentru emiterea și men ținerea facilit ății,
clientul trebuie s ă plăteasca 1 RON/lun ă care se adaug ă la pre țul standard al
abonamentului
– Credit – Credit de nevoi personale și ipotecar cu virare venit cu o structur ă de pre ț preferen țială
Se acord ă la solicitarea clientului, dup ă prezentarea documentelor necesare și
analiza financiar ă favorabil ă a participan ților la credit, conform descrierii de pr odus în vigoare
Pentru a beneficia de acest produs, clientul trebuie să plătească 1 RON/lună care se adaug ă la
prețul standard al abonamentului
Pentru a beneficia de o marj ă redus ă, clientul trebuie s ă-și încaseze venitul lunar, în contul curent
deschis la OBR
Aceste credite pot fi acordate doar în cadrul pachetului
Segmentul țintă este format din c lienții persoane fizice cu statut de salaria ți – clienți existenți
sau noi, care de țin un cont curent deschis la OTP Bank sau care doresc să -și deschid ă un cont
curent la OTP Bank, care solicită virarea salariului în cont OBR, angaja ților ai că ror angajatori au
sau urmează să încheie o conven ție de salarii cu OTP Bank, iar momentul oportun vânzării este
acela în care clienții se interesează de condițiile pentru obținerea unui credit de nevoi personale și
doresc să încaseze salariul într -un cont curent.

3.3.3 Credit pentru nevoi personale cu garanție ipotecară
Creditul de nevoi personale cu ipotec ă permite finan țarea cheltuielilor generale ale
solicitantului în schimbul unei garanții. Aceasta poate fi locuin ța: casa/vila, cu terenul aferent,
apartament/garsonier ă situat( ă) într-un bloc sau într-o casa ori vila. Ipoteca de rang I asupra
propriet ății prezentate drept garan ție, inclusiv înscrierea interdi cțiilor aferente (se accept ă și
ipoteca de rang inferior pe durata creditului, numai în situa ția în car e ipoteca de rang superior este
tot în favoarea OTP Group ). Polița de asigur are a propriet ății (cu excep ția terenurilor), cesionat ă
în favoarea OTP Bank.
Pentru asta, clientul trebuie să fi lucrat în ultimele 12 luni ,indiferent de forma de angajare ,
cu un venit de minim 350 de RON, numai întreruperi cel mult egale cu 31 de zile fiind acceptate
pe parcursul acestei perioade. La determinarea vechimii, se accept ă următoarele form e de angajare:
administrator al propriei companii, asociat unic sau orice alt pl ătitor care a achitat asigur ările
sociale (vor trebui dovedite cu documente). Nu se consider ă întreruperi: concediul maternitate,
conced iul pentru cre șterea cop ilului, concediul pentr u îngrijirea copilului bolnav, satisfacerea

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

34 serviciu lui militar, întreruperea în vederea efectu ării de studii, concediu pentru incapacitate
temporar ă de munc ă.
Clientul are nevoie de minim 3 luni de activicate la angajatorul curent ( inclusiv pentru
pensionarii care au contracte de muncă suplimentare) sau în forma curentă de angajare sau cel
puțin 12 luni de activitate în cazul în care clientul se află în calitate de PFA. Trebuie sa aibă minim
18 ani și maxim 70 de ani împliniți la dat a scadenței finale a creditului (cu condiția ca persoanele
care vor avea peste 65 de ani împliniți la data scadenței finale să prezinte o asigurare împotriva
riscului de deces din orice cauză).
Creditul poate fi acordat în RON sau EURO, acesta fiind de minim 1.000 EURO și maxim
de 200.000 EURO (respectiv echivalentul în RON).
Rata dobânzii este variabilă, definit ă după următoarea formul ă de calcul:
Rata de dob ândă = XBOR 3M + M arja Băncii
Rata de dobândăa este legata de evoluția ROBOR la RON și EURIBOR l a EUR, fiind
revizuibilă trime strial la începutul fiecărui trimestru, utili zând valoarea indicatorului din data de
valut ă de 15 a celei de -a doua luni din trimestrul anterior modific ării.
Segmentul țintă este format din cetățeni rom âni reziden ți sau nereziden ți (persoane fizice)
în Rom ânia sau cet ățeni str ăini reziden ți în Rom ânia (care aplică individual sau cu maxim 3 co –
debitori) .

3.3.4 Administrarea riscurilor
În cadrul băncii OTP au fost stabilite câteva strategii și procese de administrare a
următoare lor tipuri de riscuri :
– Riscul de credit
– Riscul de piață
– Riscul de rată a dobânzii
– Riscul de lichiditate
– Riscul operațional
– Riscul reputațional
– Riscul aferent activităților externalizate
Printre măsurile deja existente, sunt introduse și următoarele :
1. Reevaluarea ipotecilor – Banca a recurs la reevaluarea portofoliului de ipoteci acceptate in garantie
conform reglementarilor in vigoare
2. Analizarea individuală a clien ților, persoane fizice sau juridice, în dificultate și dezvoltarea
programelor de sprijin ire a acestora

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
35 3. Intensificarea procesului de colectare la nivelul sucursalelor: astfel, în prima jum ătate a fiec ărei
luni este trimis ă sucursalelor “ lista scurta” – lista cu clien ții persoane fizice care pot dep ăși 61 și
respectiv 91 de zile de întârziere l a sfârșitul lunii și clien ții care au între 91 și 121 de zile de
întârziere – și pentru fiecare client din aceast ă listă este calculat provizionul estimat pentru sf ârșitul
lunii ținând cont de num ărul de zile de întârziere previzionat pentru sf ârșitul lunii. Informa țiile din
lista scurt ă, inclusiv calculul provizionului estimat sunt actualizate s ăptămânal. La finalul lunii se
calculeaz ă la nivel de sucursal ă indicatorul HIT ratio ce reprezint ă reducerea în lun ă a cre șterii
poten țiale de provizioane rapo rtată la cre șterea poten țială de provizioane calculat ă atunci c ând este
stabilit ă lista scurt ă
4. Urmărirea procesului de colectare și în cazul persoanelor juridice: în prima jum ătate a fiec ărei luni
este trimis ă Diviziilor Ret ail și Corporatii “lista scurt ă” alcătuită pe acelea și principii ca și lista
scurt ă pentru persoane fizice
5. Recalcularea sistemului de limite – acceptarea sau refuzul anumitor parteneri la tranzac ționarea
interbancar ă sau diminuarea limitelor pentru al ții
6. Monitorizarea lunar ă a indicatorilor de lichiditate și solvabilitate
7. Consolidarea și îmbun ătățirea imaginii băncii pe plan local

3.3.5 Administrarea riscului de credit
Obiective :
 Creșterea profitabilit ății produselor de creditare
 Creșterea capacit ății de colectare a crean țelor restante
 Focus pe dezvoltarea activit ății de soft collection8
 Menținerea indicatorului de sovabilitate în limite normale astfel încât cerin ța de capital pentru
riscul de creditare s ă nu cresc ă excesiv
 Menținerea calit ății portofoliului
Strategie:
 Punerea u nui accent mare pe prevenirea problemelor cu care se confrunt ă debitorii
 Reorganizarea Direc ției Aprobare Credite prin cr earea de centre regionale de aprobare pentru a
optimiza perioada de aprobare a credi telor pentru clien ții companii
 Îmbun ătățirea activit ății de soft collection în vederea men ținerii calit ății portofoliului nou de
credite : Departamentul Colectare Credite Retail și Monitorizare Credite Persoane Fizice are un rol
esențial în acest proces
 Încurajarea activit ății de creditare ( în RON) at ât către clien ți persoane fizice c ât și către companii

8 Un serviciu ce permite recuperarea creanțelor prin diferite căi legale

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

36  Lansarea de noi produse dedicate ambelor categorii de clien ți care s ă corespund ă atât cerin țelor
actuale ale economiei c ât și cerin țelor și posibilit ăților clien ților
 Programul de fidelizare a clien ților persoane fizice, în special în cazul produselor f ără garan ții
ipotecare prin oferirea unor facilit ăți în accesar ea de noi produse de creditare
 Inițierea de campanii promo ționale at ât pe partea de active, pentru creditul de nevoi personale și
cardul de credit c ât și pe partea de pasive, pentru atragerea de resurse precum și me nținerea
depozitelor existente
 Organizarea lunar ă a sedin țelor Comitetului de Monitorizare Credite pentru o monitorizare cu
frecven ță mai mare a clien ților persoane juridice din sectoarele afectate de criz ă
 Continuarea programului de prevenire a problemelor cu care se confrunt ă debitorii persoane fizice,
prin ree șalonarea și/sau rescaden țarea creditelor acestora.
 Implicarea re țelei teritoriale și a Diviziei Corpora ții în gestion area problemelor cu care se
confrunt ă clien ții băncii precum ș i în activitatea de recuperare a creditelor cu probleme, prin
introducerea în documentul “Planificarea și Evaluarea Performan țelor” (PMP) a indicatorilor de
calitate a portofoliului (unit ățile teritoriale vor fi implicat e numai în activitatea de recuperare a
credite lor acordate personelor fizice)
 Urmărirea calit ății și evolu ției portofoliului de credite, prezentarea lunar ă și trimestriala în cadrul
Comitetului de Administrare a Riscurilor a analizelor și situa țiilor întocmite precum și prezentarea
spre informare a acestor m ateriale Directoratului băncii
 Monitorizarea portofoliului nou de credite, în special creditele de consum noi acordate p ersoanelor
fizice, prin rapoarte cel pu țin lunare și prezentarea acestora spre informare membrilor
Directoratului și Consili ului de Supraveghere al băncii
 În func ție de evolu ția economic ă actual ă și de specificul activit ăților desf ășurate de clien ți OTP
Bank Romania S.A. va avea în vedere revizuirea reglement ărilor interne privind gestionarea
credit elor restante și neperformante
 Monitorizarea și modificarea valorii garan țiilor astfel încât valoarea acestora s ă reflecte c ât mai
fidel schimb ările majore survenite în cadrul diverselor pie țe în ultimul an (reevalurea ipotecilor la
fiecare 3 ani conform reglement ărilor în vigoare și reevaluarea ipotecilor aferente creditelor
incluse în progra mul de protec ție a clien ților)
 Detaliile profilului de risc de credit at ât pentru activitatea de corporate banking, c ât și pentru
activitatea de retail banking se stabilesc în politica de creditare a b ăncii, politica ce se actualizeaz ă
anual
 Înfiin țarea OTP Rea l Estate Service SRL pentru gestionarea / recupera rea mai eficient ă a creditelor
garantate cu ipoteci pentru care șansele de recuperare sunt reduse

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

37 3.3.6 Administrarea riscului de piață
Obiective :
 Scopul administr ării riscului de pia ță este de a minimiza pierderile poten țiale care ar putea fi
cauzate de evolu ția nefavorabil ă a ratelor de schimb valutar, a ratelor de dob ândă și a pre țului
acțiunilor
Strategie :
 Administrarea unui portofoliu de tranzac ționare care s ă reprezinte mai pu țin de 5 % din totalul
activelor și să fie sub 15 milioane EUR
 Menținerea unui departament specializat de Risc de Pia ță (Departament Risc Opera țional și de
Piață) în cadrul Dire cției Administrarea Riscurilor
 Implementarea, unor proceduri adecvate de gestionare și monitorizare a riscului valutar și a
riscului de pozi ție (riscul de evo luție al cursului titlurilor de cap ital și riscul ratei dobânzii)
 Pregătirea profesional ă a personalului angajat în activitatea de mo nitorizare a riscului de piață
 Asigurarea suportului metodologic și tehnic în vederea implement ării opera țiunilor cu i nstru mente
financiare derivate
 Stabilirea unui flux de situa ții și rapoarte, care s ă eviden țieze evolu ția expunerii și monitorizarea
limitelor impuse pe acest tip de activitate, cu frecven ță lunar ă și trimestriala care vor fi prezentate
spre informare Comitetului de Administrare a Riscurilor

3.3.7 Administrarea riscului de rată a dobânzii
Obiective :
 Limitar ea pierderilor poten țiale datorate fluctua țiilor nefavorabile ale ratelor de dob ândă, astfel
încat aceste pierderi poten țiale s ă nu pun ă în pericol profitabilitatea b ăncii, capitalul propriu sau
funcționarea în siguran ță.
Strategie :
 În scopul m ăsurării și administr ării acestui risc, banca utilizeaz ă analiza repricing gap, analiza
indicatorului de durat ă modificat ă, a senzitivit ății, scenarii în conditii extreme de pia ță urmărindu –
se posibilele efecte pe care le au modific ările ratei de dob ândă asupra valorii economice și a
profitului b ăncii
 În scopul întocmirii rapoartelor, banca folose ște maturit ățile și fluxurile de numerar contractuale
aferent e activelor sau pasivelor sensibile la rata dob ânzii, dar și ipoteze de lucru pentru elementele
ce nu au maturitate contractuala specificat ă clar (ex. conturile de economii sunt plasate pe band a
de repre țuire a dob ânzii p ână la o lun ă)

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

38 3.3.8 Administrarea riscului de lichiditate
Obiective :
 Menținerea permanentă a unei lichidități confortabile at ât în condi ții normale c ât și de criz ă, care
sa sus țină strategia de afaceri a ba ăncii, ținâand cont însa și de problematica costului ob ținerii
acestei lichidit ăți
Strategie :
 Managementul curent al lichidit ății – desfășurarea activit ății curente în condi ții normale.
Managementul curent al activit ății asigur ă îndeplinirea obliga țiilor financiare anticipate și
neprev ăzute prin men ținerea echilibrului între intrările și ieșirile de lichiditate. Determinarea cash
flow-ului zilnic și a lichidit ății operative, care sa acopere nevoia de lichiditate pe un orizont de
până la 3 luni, sunt instrumentele de baza folosite. În cazul lichidit ății operative, prunden țial, se
include și un posibil soc aplicat resurselor atrase de la clien ți, determinat prin metode statistice
 Managementul lichidit ății structurale – urmărește asigurarea bunei lichidit ăți pe termen mediu și
lung pentru a evita eventuale presiuni asupra sur selor cure nte și viitoare de lichiditate
 Managementul lichidit ății în situa ții de criz ă – desfășurarea activit ății în condi ții de criz ă
individual ă, în condi țiile unei crize de pia ță general ă, când este afectat ă lichiditatea din întreg
sistemul bancar, precum și într-o situa ție mai complex ă cuprinz ând at ât o criz ă individual ă cât și
una a sistemului. Banca urm ărește asigurarea unei rezerve de lichiditate suficient ă care s ă îi
permit ă respectarea obliga țiilor financiare în situa ții de stres pe un orizont de timp acceptabil, f ără
a fi nevoit ă să-și modifice semnificativ strategia sau modelul de afaceri

3.3.9 Administrarea riscului operațional
Obiectiv :
 Evitarea pierderilor opera ționale neanticipate, cu consecin ță gravă asupra activit ății;
 Evitarea înregistr ării unui numar mare de evenimente generatoare de pierderi opera ționale, cu o
consecin ță mică asupra activit ății unit ății organiza ționale și cu probabilitate mare de apari ție
 Îmbun ătățirea eficien ței opera ționale
 Creșterea calit ății serviciilor oferite clientelei
 Atenție sporit ă acordat ă riscului opera țional în cadrul activit ății de administrare a risc urilor
 Gestionarea eficient ă a informa țiilor și a resurselor umane în cadrul b ăncii
 Îmbunatatirea sistemului de raportare privind monitori zarea pierderilo r cauzate de riscul
operațional
 Evaluarea expunerii la riscul opera țional pe baza istoricului de pierderi înregistrate și actualizarea
permanent ă a bazei de date privind evenimentele generatoare de pierdere din riscul opera țional,
raportate de către unit ățile organizaționale

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

39  Evaluarea activit ăților și proceselor, a produselor și sistemelor prin întocmirea autoevaluarii anuale
pentru activit ățile și procesele desf ășurate în cadrul tuturor unit ăților organiza ționale în vederea
raport ării riscu rilor deja identificate pe parcursul desf ășurării activit ății sau a riscurilor poten țiale
și măsurilor de control în vederea diminu ării apari ției sau elimin ării riscurilor. Autoevaluarea
riscurilor în cadrul b ăncii are loc anual pe baza activit ăților/ proce selor, iar responsabilii din cadrul
Unităților Organiza ționale trebuie s ă evalueze riscul opera țional pentru propriile activit ăți,
modific ările și gradul de eficien ță a măsurilor de control pe baza unei metodologii emise de c ătre
Direc ția Administrarea Riscurilor, prin implicarea Unit ăților Organiza ționale afectate și se pot
constitui planuri de ac țiune pentru gestio narea problemelor identificate
 Informarea Comitetului de Administrare a Riscurilor și a Directoratului asupra evenimentelor de
risc opera țional raportate de c ătre unit ățile organiza ționale c ătre Departamentul Risc Opera țional
și de Pia ța din cadrul Direc ției Administrarea Riscurilor
 Informare permanent ă a unit ăților organiza ționale asupra deciziilor luate de c ătre Comitetul de
Administrare a R iscurilor și Directoratul băncii
 Monitorizarea permanent ă a indicatorilor de risc operational. Indicatorii cheie de risc sunt definiti
pentru diverse activit ăți/procese bancare individuale și pentru întreaga bancă. Prin urm ărirea
valorilor și a modific ărilor survenite este oferit ă o imagine corect ă despre dezvoltarea riscurilor
opera ționale. Dac ă este necesar pe baza lor se pot stabili interven țiile ce pot fi f ăcute la nivelul
activit ăților/ proceselor (de exemplu: fluctua ția personalului, num ărul de reclama ții, etc.)
 Întocmirea de scenarii verosimile în vederea stabilirii planurilor de reluare sau continuare a
activit ății și pentru situa ții neprev ăzute. Planul de continuitate a activit ății este unul dintre
instrumentele de gestionare a riscurilor oper aționale. Lu ând în considerare func ționarea normal ă,
corespunz ătoare, a băncii, maparea proceselor suport ale afacerii are scopul de a identifica și
clasifica procesele critice pentru bancă, efectu ând în plus o analiz ă detaliat ă a riscului, împreuna
cu Uni tățile Organiza ționale, pentru a men ține viabilitatea procesului. Sunt definite solu ții
alternative care pot fi aplicate în cazul oric ărui tip de defec țiune ale oric ărei resurse critice. Planul
de continuitate al activit ății ghideaz ă și coordoneaza preg ătirea, testarea și actualizarea planurilor
de ac țiune unice, adaptate la modific ările intervenite în func ționarea băncii. Banca pune în aplicare
aceast ă activitate, pe baza unei metodologii uniforme la nivelul Grupului, acord ând o aten ție
deosebit ă soluțiilor de comunicare în caz de criz ă, care urmeaz ă să fie aplicate în situa ții de criz ă
 Întocmirea de studii de caz pentru riscul opera țional pentru acele evenimente de risc opera țional
care genereaz ă pierderi de peste 100.000 euro, care genereaz ă pierderi um ane sau daune
semnificative din punct de vedere reputa țional, care s ă descrie cauzele care conduc la pierdere,
identificarea riscurilor ascunse, s ă descrie concluziile trase ca urmare a apari ției evenimentului de
pierdere și s ă efectueze analiza tuturor mă surilor de control necesare în vederea r educerii riscurilor

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

40 Strategie:
 Revizuirea periodic ă a cadrului de reglementare în vederea unei bune gestion ări a riscului
opera țional în cadrul băncii
 Păstrarea eviden ței evenimentelor de risc opera țional raportate la nivelul întregii b ănci în cadrul
bazei de date pentru administrarea riscului opera țional
 Evenimentele de pierdere din riscul opera țional sunt înregistrate într-un sistem IT integrat, cu un
conținut uniform la nivel de grup. Dezvoltarea și distribu ția pierderilor pot fi analizate și urm ărite
în mod continuu, pe baza seriilor de date pentru perioade mai lungi de timp. De asemenea, pot fi
identificate și motivele care au generat pierderile, iar daca este nec esar, acestea pot fi eliminate
 Constituirea de provizioane pentru riscul opera țional în vederea minimiz ării impactului generat de
pierderile înregistrate din evenimentele de risc opera țional la nivelul întregii bănci
 Suport permanent oferit unitatilor organiza ționale în vederea întocmirii raport ărilor pentru riscul
opera țional
 Informarea unit ăților organiza ționale asupra deciziilor luate de c ătre Comitetul de Administrare a
Riscurilor și Directoratul Bancii
 Evaluarea expunerii la riscul opera țional pe baza istoricului de pierderi înregistra te și actualizarea
permanent ă a bazei de date privind evenimentele generatoare de pierdere din riscul opera țional,
raportate de c ătre unit ățile organiza ționale
 Evaluarea activit ăților și proceselor, a produselor și sistemelor prin întocmirea autoevaluarii anuale
pentru activit ățile și procesele desf ăsurate în cadrul tuturor unit ăților organiza ționale în vederea
raport ării riscurilor deja identificate pe parcursul desf ășurării activit ății sau a riscurilor poten țiale
și măsurilor de control în vederea diminu ării apari ției sau elimin ării riscurilor
 Întocmirea de scenarii verosimile în vederea stabilirii planurilor de reluare sau continuare a
activit ății și pentru situa ții neprev ăzute. Planul de continuitate al activit ății este unul dintre
instrumentele de gesti onare a riscurilor opera ționale.
 Constituirea de provizioane pentru litigii de catre Direc ția Juridic ă în vederea minimiz ării
impactului generat de pierderile înregistrate din litigii la nivelul întregii b ănci

3.3.10 Administrarea riscului reputațional
Obiective :
 Evitarea înregistrarii de pierderi sau nerealizarea de venituri ca urmare a unor evenimente
declanș atoare de riscuri reputa ționale
 Evitarea prejudicierii, directe s au indirecte, a reputa ției băncii
 Îmbunat ățirea imaginii băncii

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

41  Evitarea dezv ăluirii de informa ții secrete sau confiden țiale
 Evitarea utiliz ării informa țiilor de uz intern/secret profesional/secret de
serviciu/confiden țiale de c ătre personalul băncii pentru ob ținerea unor beneficii personale
sau în orice alt scop care ar putea avea con secin țe în detrimentul imaginii și rezultatelor
băncii sau ale clien ților s ăi
 Scăderea num ărului de reclama ții din partea clien ților și îmbunatatirea fluxului de
soluționare a acestora
Strategie :
 Definirea atributelor imaginii băncii, în deplin ă consisten ță cu strategia și valorile
companiei
 Definirea mijloacelor de îmbun ătățire a imaginii b ăncii și punerea lor în aplicare
 Definirea metodelor de evaluare a reputa ției băncii și punerea lor în aplicare
 Stabilirea unor planuri de ac țiune pentru eventualele situa ții de criz ă reputa țional ă și
asigurarea premizelor necesare implement ării acestora în caz de necesitate
 Pregatirea continu ă a personalului din activitatea de v ânzări în toate aspectele privind
produsele și serviciile oferite de bancă, astfel încât aceștia s ă poată oferi clien ților
informa țiile necesare lu ării unor decizii informate, corecte și în concordan ță cu necesit ățile
acestora în privin ța achizi ției sau a utiliz ării de produse și servicii financiare ale băncii
 Revizuirea periodic ă a reglement ărilor interne de cunoa ștere a clientelei cu scopul evit ării
intrării în rela ții de afaceri cu clien ți având un trecut fraudulos, implica ți în acte de terorism,
spălare de bani, incidente majore de pl ăți, rău platnici și/sau implica ți în producerea sau
come rcializarea de substan țe interzise și/sau în activit ăți ilegale (cum ar fi producerea și
comercializarea în afara legii de substan țe stupefiante, armament și muni ție)
 Automatizarea, pe c ât posibil, a verific ărilor necesar a fi efectuate la ini țierea rela ției de
afaceri cu un client, în scopul prevenirii înrolării în sistemul băncii a unor clien ți încadra ți
în clasele enumerate mai sus
 Dezvoltarea aplica ției informatice existente în vederea imbun ătătirii procesului de
identif icare a tranzacțiilor suspecte
 Stabilirea si dezvoltarea încrederii acț ionarilor/clien ților;
 Îmbun ătățirea rela ției cu clien ții băncii prin informarea corect ă, complet ă și în timp util a
acestora referitor la noile produse si servicii, la modific ările portofoliului de produse si
servici i existent, precum și prin comunicarea tuturor aspectelor care influenteaz ă în orice
fel activitatea clientului desf ășurată prin intermediul bă ncii

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

42  Alinierea reglement ărilor interne și a activit ăților desf ășurate în cadrul băncii la toate
prevederile legislative aplicabile institu țiilor de credit. Modific ările care influenteaza
situaț ia clien ților vor fi comunicate acestora in conformitate cu cerin țele legale
 Creșterea gradului de fidelizare a clien ților
 Educarea clien ților pentru a obtine un comportam ent orientat pe utilizarea zilnica a
produselor si serviciilor bancare
 Atragerea loialit ății clien ților și furnizorilor
 Atragerea de resurse/investi ții necesare desf ășurării în condi ții optime a activit ății specifi ce
domeniului financiar -bancar
 Implementar ea m ăsurilor necesare limit ării accesului neautorizat la resursele băncii,
indiferent de tipul acestora
 Posibilitatea de a recruta/re ține cei mai buni profesioni ști
 Stocarea de capital pentru riscul reputa țional care protejeaza în cazul unor crize viitoare
etc.
 Întocmirea planurilor de reluare sau continuare a activit ății și pentru situa ții neprev ăzute.
Planul de continuitate al activit ății este unul dintre instrumentele de gestionare a riscului
reputa țional

3.3.11 Administrarea riscului aferent activităților externalizate
Obiective :
 Evitarea prejudicierii, directe sau indirecte, a reputa ției băncii ca urmare a transferului unor
activit ăți unor furnizori externi de bunuri si servicii carora le lipseste calificarea necesara
prest ării activit ății externalizate
 Asigurarea cel pu țin a aceluia și nivel de calitate a serviciului prestat ca urmare a
externalizarii, cu cel al serviciului prestat anterior de bancă
 Eliminarea/transferul unor riscuri asociate activit ății externalizate c ătre prestator
Strategie :
 Luarea dec iziilor privind externalizarea unor noi activit ăți sau modi ficarea celor existente
 Selectarea și evaluarea furnizorului extern de bunuri și servicii în legatur ă cu aspecte cum
ar fi: solvabilitatea, reputa ția, experien ța cu sectorul institu țiilor de credit, calitatea
serviciilor prestate, organizarea activit ății și controlul intern, existen ța unui personal
competent, existenta unui plan alternativ de redresare a activit ății, asigurarea
confidentialit ății informatiei, în special în cazul celei legate d e instrumentele de plat ă
electronic ă

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

43  Monitorizarea modului în care furnizorul extern de bunuri și servicii desf ășoara activit ățile
externalizate
 Elaborarea de planuri alternative și stabilirea costurilor și resurselor necesare pentru
schimbarea furnizorul ui extern de bunuri și servicii

3.4 Beneficiile implementării sistemului CRM în cadrul OTP Bank
3.4.1 Sistemul CRM (Microsoft Dynamics CRM)
OTP Bank a crescut productivitatea activității cu 30% de la momentul implementării
sistemului Microsoft Dynamics CRM. Pe lângă aceasta, și timpul de activare a diferitelor servicii
precum Internet Banking au fost reduse cu până la 75%. Productivitatea muncii a fost crescută
datorită eliminării unor activități manuale și a apărut posibilitatea dobândirii unor informații și
date despre clienții / potențialii clienți ai băncii și a generării de lead -uri (ajută în special echipa
de vânzări). Prin aceste metode, banca poate atinge scopul dorit, acela fiind de a crește nivelul de
satisfacție a cliențiilor săi.
Situația inițială :
Datorită necesității de dezvoltare a băncii și a creșterii concurenței pe plan local s -a ajuns la
problema presiunii la nivel operațional, având în vedere Call Center -ul băncii OTP Bank, în
legătura cu strângerea unor cantități mai mari de date în urma une i întâlniri directe/indirecte cu un
client prin diferite canale. Activitățile ce Customer Support, cât și cele de vânzări, aveau ca țintă
principală obținerea de informații pentru dezvoltarea unor servicii și procese interne ale băncii sau
pentru fidelizar ea clienților.
Call Center -ul deja deținut de către OTP Bank nu avea posibilitatea colectării acestor informații
și nici stocarea unui istoric privind relația cu clientul sau formarea unui profil pentru acesta în
scopul întelegerii istoriei clientului ce p rivește acțiunile sale de cumpărare sau de folosire a
produselor bancare oferite de către companie. Sistemul anterior de Call Center nu permitea decât
salvarea motivului apelului respectiv și astfel se puteau genera rapoarte statistice ce au legătură cu
numărul apelurilor și scopul lor, însă nu aveau în mod special o legătura cu clienții deoarece nu
oferea funcții de stocare a celui care a inițiat apelul sau un istoric personalizat dupa fiecare client.
În aceeași măsură era simțită nevoia unei îmbunătățiri a structurii de Customer Care utilizând
o administrare mai bună a oricărei forme scrise primite din partea cliențiilor (cerere, plângere sau
reclamație). Printre acestea era dorit și un management mult mai puternic în privința campaniilor
Telesales, prin u tilizarea Call Center -ului în decursul acestor campanii sau prin dobândirea unor
sisteme de măsurare a eficienței a acestor campanii. Un alt detaliu important a fost necesitatea unei
administrări mult mai bune a serviciului de Internet Banking. În acele mo mente, întreg procesul
nu era automatizat, prin urmare timpul de activare al acestui produs a fost unul destul de lung

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
44 deoarece necesita un efort de lungă durată și nu exista nicio posibilitate de a urmări stadiul unei
astfel de cerere de activare.
Soluția :
În urma unor analize complexe ale cerințelor interne de tip business, echipa de proiectare
împreună cu echipa managerială a băncii au luat decizia de a implementa o soluție CRM ce
permitea integrarea cu Call Center -ul deja existent în cadrul băncii, astf el s-a ales sistemul
Microsoft Dynamics CRM datorită integrării native cu Call Center -ul deja deținut datorită unor
conectori deja creați pentru integrarea cu sistemul CRM al celor de la Microsoft, astfel costurile
de integrare au fost reduse la zero și a fost dobândită o interfață unică ce deține acces la funcțiile
ambelor sisteme. S-a observat ulterior că acest sistem a redus și costurile de training datorită
interfeței familiare (similaritatea sistemului CRM cu a oricărui alt produs oferit de Microsoft,
precum Microsoft Office) și astfel timpul necesar adoptării soluției respective a fost redus
considerabil.
Deoarece proiectul a fost unul considerabil, OTP Bank a fost nevoită să apeleze la serviciile
Microsoft Consulting Services pentru o evaluare detali ată a cerințelor de business și
personalizarea fluxurilor din cadrul sistemului CRM pentru a îndeplini cerințele băncii.
Din cadrul băncii, în acest proiect a fost implicată direcția Retail Banking, împreună cu
Directorul IT și COO -ul9 companiei . Programul de training al angajaților a fost ținut la Cluj și
personalizat în funcție de activitățile fiecăruia. De atunci, sistemul CRM a fost dezvoltat în special
pentru partea de retail și astăzi este folosit în sucursalele băncii în departamentele Back Office și
Call Center.
Beneficii:
Noul sistem CRM a avut o contribuție majoră asupra activităților din Call Center prin
automatizarea sarcinilor și generarea rapoartelor, astfel obiectivele inițiale ale respectivului proiect
au fost completate. Din mai mu lte aplicații sunt transmise constant informații către CRM, unde
sunt centralizate pentru a oferi o imagine de ansamblu în gestionarea relației cu clienții. Sistemul
CRM oferă istoricul complet al oricărei relație dintre client și bancă, o funcție absolut necesară,
precum și funcții pentru gestionarea reclamațiilor. Cu ajutorul acestui sistem se pot genera atât
rapoarte predefinite în CRM, cât și unele personalizate de către utilizatorii CRM -ului.
Printre beneficii se numără și :
 Automatizarea unor sarcini î n interiorul sistemului CRM ce conduce la scăderea cu 30% a
timpului necesar de efectuare a unei activități

9 COO – “Chief Operations Officer” – Persoana res ponsabilă de acțiunile zilnice ale companiei pe care le raportează
ulterior persoanei ce deține cel mai mare rang executiv din companie.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

45  Reducerea timpului necesar de decizi e a solicităril or clienților ( datorită existenței
istoricului relației cu clientul din cadrul sistemului CRM)
 Generarea în mod automat a rapoartelor de activitate având în vedere clienți i, agenții,
produsele, sucursale le sau alți utilizatori (înainte de acest proiect, pentru a genera un raport
era nevoie de asistența departamentului IT)
 Posibilitatea de a urmări ac tivitatea la nivelul unui agent telesales și posibilitatea conducerii
unor aplicații interne de premiere
 Generarea și salvarea rapoarte lor dinamice în Microsoft E xcel, acestea fiind actualizate la
fiecare accesare a lor
 Reducerea radicală a timpului necesa r inițierii unei campanii publicitare având în vedere
un anumit segment țintă
 Reducerea drastică a timpului necesar pentru activarea serviciului Internet Banking și
posibilitatea urmăririi progresului solicitării clientului
 Creșterea productivității prin automatizarea activități lor manuale (rapoarte generate
manual în Microsoft E xcel au fost schimbate cu rapoarte generate în mod automat din
sistemul CRM, contractele (precum cel pentru activarea serviciului Internet Banking ) pot
fi imprimate acum direct din CRM, ș.a.m.d)
 Întreținerea comunicării cu celel alte departamente ale băncii prin taskuri automatizate în
sistemul CRM, ajungând astfel la o administrare mai concretă a activități lor companiei
OTP Bank
 Posibilitatea colectării datelor și informații lor despre clienții actuali sau a potențialilor
clienți ai băncii și găsirea lead-urilor care urmează a fi transmise echipei de vânzări
 Creșterea productivității cu 30% a echipei Telesales datorită posibilității de a promova și
informa cu ajutorul funcțiunilo r din cadrul sistemului CRM
 Generarea rapoarte lor de activitate cu scopul măsurării productivității și activității agenților
din Call Center (un suport foarte bun și în evaluarea periodică)
 Deși este în curs de dezvoltare, există posibilitatea de a identifica apelantul înainte de
preluarea acelui apelului
 Creșterea cu un procent notabil a nivelului de satisfacție a clienților băncii

3.4.2 Aplicația Help Desk
Odata cu implementarea unei noi aplicații Help Desk au fost aduse câteva funcții în plus
în cadrul companiei OTP Bank, funcții precum trimiterea solicitărilor cu ajutorul e -mail-ului.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
46 Odată cu acestea, activitatea de postare a unui tichet a fost îmbunătățită cu 60% și productivitatea
specialiștilor de suport a fost mărită cu 20%.
Situa ția inițială :
Înainte de implementarea noii aplicații Help Desk, cea veche era dezvoltată cu ajutorul
limbajului de programare PHP și a sistemului de operare Linux, aceasta fiind de tip Open Source10.
O problemă a reprezentat -o însă imposibilitatea adaptării la cerințele băncii, dar și lipsa suportului
acesteia deoarece nu exista un furnizor care să ofere un serviciu de suport constant în cazul unor
probleme.
Dorința companiei OTP Bank a fost aceea de a implementa o aplicație de management de
tip SLA11 deoarece aducea o f uncție de notificare în cazul în care au fost depășite a termenilor
tichetelor și pentru posibilitatea generării unor raporturi referitoare la incidentele apărute.
Soluția :
Aplicația Help Desk își are rolul în procesul de sesizare și rezolvare a tuturor problemelor
apărute ce pot întrerupe desfășurarea activității în circumstanțe normale, indiferent că aceste
probleme sunt de natură administrative sau chiar și de infrastructura IT și comunicații (software
și/sau hardware). Acum, totul funcționeaza centralizat și unitar datorită unei noi aplicații software
Help Desk care este construită în proporție de 80% folosind diverse instrumente din cadrul
Microsoft SharePoint. Tichetul poate fi generat direct din interfață, IP -ul utilizatorului fiind
înregistr at în mod automat. Printre altele, solicitarea asistenței tehnice poate fi trimisă acum și prin
e-mail, sistemul generând automat un tichet cu subiectul și continutul mail -ului primit, ulterior,
persoana ce primește tichetul deține dreptul de a -l administr a cum consideră.
În paralel, persoana care a emis sesizarea primește constant informații în legătură cu orice
acțiune pe care a suferit -o tichetul din momentul în care acesta a fost generat și are posibilitatea
de a-l închide singură în orice moment în ca zul în care problema se rezolvă.
Tichetele pot fi atribuite și co -atribuite, însă utilizatorul căruia i -a fost co -atribuit un tichet
nu are posibilitatea de a face modificări asupra sa precum închiderea sa sau schimbarea stării,
acesta are drepturi numai pentru realizarea comentariilor, din acest motiv co -atribuirea poate fi
multiplă.
Beneficiile :
Sistemul software Help Desk dispune de o interfață user -friendly12. Cu un singur click pe
opțiunea ‘Tichet nou ’, se generează automat o cerere de asistență tehnică în care datele despre
inițiator sunt completate automat datorită integrării sistemului Help Desk cu Active Directory și

10 Orice aplicație cu acces gratuit la codul său sursă
11 SLA – Service Level Agreement
12 Termen folosit pentru a descrie o interfață ca fiind intuitivă, altfel spus prietenoasă

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
47 bazele de date ale aplicațiilor LOB13, inițiatorul cererii fiind nevoit să complete ze doar câmpurile
de subiect și conținut ale tichetului.
De asemenea, prin intermediul mecanismului de Delegare Responsabilități se poate
desemna o persoană înlocuitoare (fie automat în cazul creării unor formulare de
concediu/delegație, fie explicit din i nterfața utilizatorului) ce va prelua drepturile persoanei
înlocuite în sistem pe o perioadă determinată, înlocuitorul fiind anunțat automat în acest sens.
Revocarea drepturilor se realizează automat la încheierea intervalului de delegare.
Un alt avantaj i mportant este legat de managementul de SLA, care a fost implementat în
noua aplicație. Soluția permite trimiterea de notificări la fiecare depășire a termenilor și oferă acces
la rapoarte complete referitoare la incidentele apărute.

3.5 Activitatea și rezulta tele băncii
Putem observa indicatorii principali ai companiei OTP Bank România S.A. în următorul tabel
(toate sumele fiind reprezentate în moneda națională, RON) :

31 Decembrie 2014 31 Decembrie 2014
Credite
Credite și avansuri, brute 3.576.635 3.441.913
– Persoane fizice 1.648.904 1.657.434
– Persoane juridice 1.927.732 1.784.479
Pierderi din deprecierea
creditelor -308.863 -237.071
Credite și avansuri , net 3.267.772 3.204.842
Titluri de valoare de investiții
puse spre v ânzare 24.165 7.364
Titluri de valoare de investiții
la valoarea justă prin contul de
profit si pierdere 23.806 73.646
Titluri de valoare de ținute
până la scaden ță 161.520 143.197
Angajamente le instituți ei de
credit 107.435
167.713

13 LOB – “Line of Business”

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
48 – Împrumuturi de la
EBRD14 5.788 9.587
– Împrumuturi de la
Ministerul Finanțelor 569 1.438
Depozite provenite de la bănci 101.078 156.688
Depozite provenite de la
clienți 3.976.232 3.738.840
Derivați i, la valoarea justă , cu
membrii grupului 75.887 103.290
TOTAL Capitalul acționarilor 487.994 511.447
TOTAL Active 4.734.339 4.610.954
Fig. 3.1 – Indicatorii principali ai OTP Bank, Sursă : Raport financiar OTP Bank 2014

OTP Bank România, parte din OTP Bank, cel mai larg grup bancar independent din Europa
Centrală și de Est, este un serviciu financiar finanțat singur. Cu o abordare definită de
responsabilitate, angajament și prof esionalism, OTP Bank Româ nia înțelege nevoile clienților și
contextul actual al pieței și este un partene r de încredere în furnizarea de servicii financiare.
OTP Bank oferă servicii universale în Ungaria, România, Munten egru, Croația, Bulgaria,
Rusia, Ucra ina, Slovacia și Serbia, pentru mai mult de 13 milioane de clienț i, prin intermediul unei
rețele teritoriale de peste 1500 de unități, rețeaua ATM și canale e lectronice.
Pe drumul spre succes și evoluție, călătoria companiei a început cu o promisiune: “Oferă
clienților și partenerilor calitatea financiară la nivel de excelență ” – Sectorul bancar.
Timp d e peste 10 ani de activitate pe piața locală, banca a trans format relația client – bancă
într-un parteneriat solid. Au dezvoltat sol uții financiare eficiente pornind de la nevoile reale ale
clienților noștri, atât persoane fizice și companii. Banca a evoluat odată cu dezvoltarea unui model
de busine ss care permite să valoreze permanent potențialul pieței.
În 2014, s -a făcut un p as important, achiziționarea de Millenn ium Bank România, care a
adus banca mai aproape de îndeplinirea obiectivului strategic, acela d e a intra în rândul primelor
10 bănci din România. Banca și -a asumat poziția unui membru responsabil al comunităț ii. Astfel,
ei au continuat campania socială de responsabilitate numită " Dreptul de a c iti", care a fost premiată
la nivel internațional pentru rezult ate impresionante.

14 EBRD – European Bank for Reconstruction and Development

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

49 Un mo ment important a fost marcat la sfârșitul anului 2014, cu lansarea fundației "Dreptu l
la educaț ie", care sprijină și prom ovează o atitudine responsabilă din punct de vedere financiar
în rândul elevilor de liceu.
2014 a fost un an ce a marcat o serie de noutăți pentru OTP Bank România și o realizare
în privința performanței financiare. Tot în acest an, OTP Bank România a înregistrat un profit
operațional de 141,2 milioane RON, o creștere de 33% față de anul 2013, în timp de totalul
activelor a atins 6,783 milioane RON, urmând apoi o creștere de 4% în T4 2014.
A fost al doilea an consecutiv în care OTP Bank a fost clasată pe primul loc în rândul celor
mai solide bănci străine în Romania în ceea ce privește capitalizarea conform unor d ate
publicate de către European Banking Authority pe baza unui test de stres condus an de an de
European Central Bank.
Calitatea portofoliului a continuat să se stabi lizeze în timp ce procentul credi telor
neperformante a rămas constant. Volumul de c redite corporative a crescut cu 10%, volumul
total de depozit a crescut cu 5%, în timp ce volumul depozitelor de retail (persoane fizice și
IMM -uri) au crescut cu 19% comparativ cu anul precedent. Obiectivul nostru este de a menține
serviciile noastre fina nciare la cel mai înalt standard de calitate, astfel încât clienții noștri pot
continua să se bazeze pe noi pentru fiecare nevoie financiară pe care ar putea să o aibă .

Declarația stării financiare 31 Decembrie 2014
(RON) 31 Decembrie 2013
(RON)
Active
Cash 132.747 103.736
Conturi curente și depozite
bancare 152.054 378.207
Conturi cu BNR 457.219 499.709
Titluri de valoare deținute
până la scadență 161.520 143.197
Credite și avansuri acordate
clienților, net 3.294.465 3.247.601
Credite si avansuri acordate
bancilor 332.329 0
Titluri de valoare de
investiții – Disponibile
pentru vanzare 24.166 7.365

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

50 Titluri de valoare de
investiții la valoarea justă
prin contul de profit și
pierdere 23.806 73.464
Investiții în asocia ți și
filialele 210 556
Activele tangibile , net 128.942 136.358
Imobilizări intangibile , net 12.878 10.691
Activele tangibile clasificate
ca fiind deținute în vederea
vânzării 5.381 4.768
Investiții imobiliare, net 3.012 1.848
Activele instrumentelor
financiare derivate 4.092 179
Alte active, net 1.518 3.276
TOTAL – Active 4.734.339 4.610.954
Datorii
Datorită băncilor 101.078 156.688
– Depozite la vedere din
partea băncilor 71.077 106.654
– Depozite la termen din
partea băncilor 30.001 50.034
Datorită clienților 3.976.232 3.738.840
– Depozite la vedere de la
clienți 673.384 539.601
– Depozite la termen de la
clienți 3.302.848 3.199.239
Total depozite 4.077.310 3.895.528
Împrumuturi 6.357 11.024
Datorii derivate 75.887 103.290
Pasiv privind impozitul
amânat, net 222 0
Dispoziții 25.320 22.810
Alte datorii financiare 61.694 66.855

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

51 TOTAL – Datorii 4.246.345 4.099.507
Capitalul Propriu
Capitalul social
– Capitalul social,
nominal 782.909 732.909
– Retratare capital social 42.751 42.751
Total Capital social 825.660 775.660
Deficit acumulat 337.665 264.212
TOTAL – Capitalul
acționarilor 487.994 511.447
TOTAL – Datorii și
capitaluri proprii 4.734.339 4.610.954

De când banca și -a făcut intrarea în marketing -ul domestic, în urmă cu mai mult de 10 ani,
OTP Bank România a crescut organic. Evoluția băncii a devenit mai puternică de recenta achiziție
a companiei Millennium Bank România, care a adus banca mai aproape de obiectivul lor strategic,
să fie clasificată în top 10 bănci din România.
Achiziția băncii Millen nium Bank România întărește poziția companiei OTP Bank în
marketing -ul domestic, ca un furnizor stabil și solid de servicii financiare cu o capitalizare și un
cash flow robust.
Ca un rezultat al achiziției, cota de piață a OTP Bank România este de aștepta t să ajungă
la 2%, iar banca rezultată în urma fuziunii va urca pe poziția 13 în clasamentul băncilor prezente
în România .
Pentru a -și asuma spectrul larg de servicii, banca va continua să se concentreze pe creditele
de retail , cu și fără garanții, care au înregistrat rezultate bune în 2014.
Pentru IMM -uri și corporații, OTP Bank a continuat să ofere soluții utile și flexibile pentru
managementul resurselor și dezvoltarea afacerii lor.

Contul de profit 31 Decembrie 2014 (în
RON) 31 Decembrie 2013 (în
RON)
Veniturile din dobânzi 259.788 259.770
Cheltuieli le pentru dobânzi 84.433 155.568
Venitul net din dobânzi 175.356 104.202

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

52 Veniturile din t axe și
comisioane 73.920 72.123
Cheltuielile pentru taxe și
comisioane 16.870 16.139
Venitul net din taxe și
comisioane 57.049 55.984
Pierderile din depreciere 162.371 114.874
Venitul net din dobânzi, taxe
și comisioane după pierderile
din depreciere 70.034 45.311
Venitul net din
tranzacționare 46.751 70.914
Pierderile din
derecunoașterea unor active
care nu sunt deținute în
vederea vânzării 76 716
Câștigurile din activele și
pasivele financiare
desemnate la valoarea justă
prin profit sau pierdere, net 1.413 5.883
Venituri din dividende 0 804
Alte venituri din exploatare 4.579 5.087
TOTAL venituri non -interes 52.668 81.971
Venituri le înainte de
cheltuielile non -interes 122.702 127.282
Salariile și cheltuielile
aferente 88.557 88.502
Alte cheltuieli administrative 86.130 85.023
Deprecierea activelor
tangibile și intangibile 17.803 21
618
Alte cheltuieli de exploatare 4.993 2.168
Total cheltuieli non -interes 197.483 197.311
Pierderea înainte de
impozitul pe venit 74.781 70.029

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

53 Cheltuielile rezultate din
amânarea impozitului 129 113
Pierderea netă pentru
perioada respectivă 74.910 69.916
Declaratie de alte elemente
ale rezultatului global 31 Decembrie 2014 31 Decembrie 2013
Pierderea net după
impozitare 74.910 69.916
Rezerva de valoare justă
pentru activele financiare
disponibile pentru vânzare 1.328 218
TOTAL Pierdere globală
pentru perioada de raportare 73.582 69.698
Pierderea de bază pe acțiune
ordinară (valoarea nominală
240 lei) 23.34 22.89
Fig. 3. 3 – Contul de profit și situația rezultatului global , Sursă : Raport financiar OTP Bank
2014

Funcț ia de management de proiect are obiectivul principal în OTP Bank România să
asigure că activitățile strategice cu obiectivele clare, constrângerile de timp pentru punerea în
aplicare, resursele dedicate și bugetul alocat sunt organizate, plănuite, coordonate și
monitorizate în confo rmitate cu metodologia management ului de proiect .
Echipa dedicată susține acest obiectiv prin realizarea rolului de coordonare pentru cele mai
importante proiecte , așa cum s -a ajuns la acord cu echipa de top management, luând în
considerare și impactul re zultatelor proiectului asupra activităților și rezultatelor bancare, și
furnizând expertiză, experiență și training echipelor de proiect pentru inițierea, plănuirea
implementărilor și o îndeplinire a obiectivelor cu succes.
În timp ce echipa e concentrată asupra efectuării sarcinilor alocate, managerul de proiect
este responsabil de dezvoltarea calității proiectului, pentru corelarea scopului cu strategia
băncii generală și cu obiectivele altor proiecte în particular. Este re sponsabil de asemenea de
controlul constrângerilor stabilite în termeni de timp, obiective și resurse și de a menține
echipele motiva te și interesa te în furnizarea succes ului.
Indiferent de faptul că proiectul a fost administrat astfel încât să dobândească beneficii
pentru o unitate de organizare / business specifică sau pentru diseminarea obiectivelor

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
54 strategice prin întreaga organizație , cele mai bune practici și standarde ale managementului
proiectului sunt aplicate cu scopul de a conduce către rezultatu l dorit.
Obiectivul funcției de management al procesului de business este de a alinia toate aspectele
activității bănci cu dorințele și nevoile clienților. Aceasta promovează eficacitatea afacerilor și
eficiența în timp ce luptă pentru inovare , flexibilitate și integrarea cu tehnologia. Procesul
managementului de business încearcă în mod constant să imbunătățească procesele.
În ceea ce privește gestionarea proceselor, în 2014, OTP Bank a finalizat optimizarea
fluxului de creditare pentru persoane juridice, creând un flux de aprobare standard pentru
clienții cu o expunere de grup de maxim 200.000 EUR, implementarea abordării de
monitorizare orientată spre proces, a ajuns la KPI -urile15 “ Timpul pentru ‘Da’ ” și “Timpul
pentru a încasa ” și la reorgan izarea a ctivităților fluxului de lucru de deschidere a contului
curent .
Un alt domeniu de acțiune importantă a fost reprezentată de optimizarea activităților
administrative efectuate de către filialele în legătură cu popriri le, ca un efort de a reduce
resursele necesare pe sarcini de back -office .

Situația fluxurilor de
trezorerie 31 Decembrie 2014 31 Decembrie 2014
Fluxurile de numerar din
activități de exploatare
(Pierdere ) după impozitare 69.916 74.669
Ajust ări pentru elemente
nemonetare
– Cheltuielile cu
amortizarea 17.803 21.618
– Pierdere din cedarea
activelor imobilizate 122 72
Pierderile din deprecierea
creditelor si avansurilor
acordate clientilor 151.603 91.552
Pierderile din depreci ere
privind diverse tranzacții 8.925 23.259

15 KPI – Key Procres Indiator – Indicator cheie de proces

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

55 Evaluarea tranzacțiilor
derivate 31.081 317.669
Total – Ajustări pentru
elementele nemonetare 147.372 181.168
Profit ul net / ( Pierdere a)
ajustat (ă) pentru elemente
nemonetare 72.462 (251.084)
Modificări ale activelor și
pasivelor de exploatare
(Creșterea) / scăderea de
numerar restricțio nat la
Banca Națională a României 42.491 (12.986)
Creșterea creditelor și
avansurilor către clienți 198.468 335.342
Creșterea creditelor și
avansurilor acordate băncilor 332.329 0
(Creșterea) / scăderea altor
active 1.758 (1.289)
Creșterea din depozitele la
cerere 98.206 206.085
Creșterea depozitelor la
termen 83.576 151.665
Variații totale ale activelor și
pasivelor de exploatare (304.766) 8133
Numerar net utilizat în
activități de exploatare 232.304 242.951
Fluxurile de numerar din
activități de investiții
Încasări le din / (Cumpărare a
de) investiții disponibile
pentru vânzare

(41.956) 2.698

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

56 Încasăr i din / (Cumpărare
efectuată în) vânzarea
investiții lor păstrate pâ nă la
scadență (17.749) 147.248
Încasări din investițiilor la
valoarea justă prin contul de
profit și pierdere 49.657 21.596
Cumpărare de active
corporale și necorporale, net 122 8.345
Dividende primite 0 586
Numerar net din / (utilizat în)
activități de investiții (10.170) 163.783
Fluxurile de numerar din
activități de finanțare
Scăderea împrumuturilor 4.668 10.968
Încasări din emisiunea de
acțiuni 50.000 0
Activități de numerar net
furnizate de / (folosite în)
activitățile de finanțare 45.332 (10.968)
Scăderea numerarului si a
lucrurilor echivalente 197.142 90.136
Numerar ul și echivalente le
sale la începutul perioadei 481.942 572.078
Numerar și echivalente sale
la sfârșitul perioadei 284.800 481.942
Fig. 3. 4 – Situația fluxurilor de trezorerie , Sursă : Raport financiar OTP Bank 2014

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

57 Propuneri de îmbunătățire a managementului relațiilor cu clienții în
cadrul companiei OTP Bank
 Analizarea informației
Managerii trebui să înteleagă diversele motive pentru care consumatorii au diferite relații cu
diferite tipuri de produse și să furnizeze consumatorului ceea ce caută. OTP Bank poate obține
aceste informații folosind chestionare, interviuri și multe altele cu clienții săi actuali.
OTP Bank trebuie să -și îmbunătățească, de asemenea, cunoștintele desp re sistemele lor
CRM. În prezent, orice companie poate să depoziteze și să recepționeze cantități imense de date
prin e -mail-uri, sesiuni de chat online, apeluri telefonice și multe altele. Multe firme însă nu știu
să utilizeze eficient informațiile dobând ite. Toate acestea sunt indicii despre ce tip de relație își
doresc consumatorii cu întreprinderea respectivă, prin urmare, OTP Bank ar trebui să considere să
investească mai mult timp și efort în construirea și utilizarea acestor informații într -un mod
inteligent. Aici, pot fi folosite tehnologii de tipul Data mining și căutări pe internet pentru
întelegerea acestor semnale relaționale. Platformele online de socializare precum Facebook,
Twitter, etc. reprezintă de asemenea un factor foarte important în c ulegerea și analizarea
informației de acest tip. Întelegerea consumatorului și obținerea acestor date ar permite băncii să
transforme semnalele consumatorilor în cunoștințe ce pot fi folosite pentru întelegerea relației
dorite de către un potențial client.
Este foarte important, de asemenea, să analizeze toate informațiile dobândite pentru a
determina ce relație se dovedește cea mai valoroasă, asta ajută la conversia datei în profit.
Obligațiunile puternice contribuie la construirea cotei de piață, prin urm are banca poate atinge
obiectivele strategice prin gestionarea diferitelor portofolii pentru diferite segmente ale bazei de
clienți.
 Instruirea angajaților (Training)
Multe firme au implementat cursuri de instruire pentru a -și învăța angajații cum sa
recun oască și cum să creeze eficient relații consumator -brand (marcă) puternice. Alți angajați au
fost antrenați în psihologie socială și științe sociale pentru a oferi asistență la susținerea unei relații
puternice. OTP Bank ar trebui să -și antreneze reprezent anții serviciului pentru clienți să aprecieze
relațiile cu clienții și să înțeleagă existența profiluril or clienților. Chiar și departamentele
financiare și juridice ar trebui să înțeleagă cum să gestioneze și să construiască relații cu clienții .
 Revizuire a proceselor și proiectare unor noi procese
Firmele care nu au procese bine proiectate și logice nu au cum să își atingă scopurile, prin
urmare, OTP Bank ar trebui să își redefinească obiectivele de afaceri, să -și evalueze procesele
CRM și să le îmbunătățe ască și să le extindă pentru a se potrivi nevoilor lor. Aplicarea noilor

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu
58 tehnologii este de asemenea utilă deoarece utilizarea sistemelor CRM implică schimbări în
infrastructura organizației, precum și implementarea unor noi tehnologii precum bazele de dat e.
 Modificarea sistemului pe baza feedback -ului
Sarcina implementării sistemului software de management al clienților nu se termină atunci
când sistemul este pus online. De fapt, perioada de începe rea utilizării este un a dintre cele mai
importante în ceea ce privește ati ngerea productivitatii susținute. Acest lucru se întâmplă atunci
când utilizatorii încep exercitarea funcțiilor principale ale sistemului și descoperirea problemele
pe care OTP Bank nu le -a descoperit sau care păreau neimportante în timpul fazelor anterioare de
punere în aplicare.
Această perioadă este atât de important ă încât a ajuns un truism în sistemul CRM faptul că
productivitatea va scădea imediat după ce sistemul ajunge online . OTP Bank ar trebui să trateze
această perioadă c u importanța cuvenită și să fie constant atentă la feedback -ul utilizatorilor astfel
încât să poată răspunde rapid și eficient.
Aparent, până și probleme minore pot crea o impresie proastă utilizatorii dacă se au loc
destul de des și astfel ar reduce productivitatea.
De exemplu, una dintre cele mai frecvente pl ângeri este aceea că este n ecesar prea mult
timp pentru a schimba meniurile și deoarece acest lucru încetinește persoanele care utilizează
sistemul, există o posibilitate mare ca persoanele respe ctive să nu mai revină a doua oara.
O posibilă rezolvare este aceea de a trimite oamenii din IT sau consultanții în sistem si de
al adapta cerințelor clienților. Această acțiune este uneori inevitabilă, însă uneori poate fi scumpă
și complicată.
O soluție mai bună, dacă aceasta este posibilă în cadrul companiei OTP Bank, este aceea
de a restructura interfața sistemului CRM pentru a minimiza cantitatea de screen flipping16 pe care
utilizatorii sunt nevoiți să o efectueze.
Pe cât de mult este posibil , toate informațiile necesare pentru a finaliza o tranzacție ar trebui
să fie pe o fereastră.
Dacă acest lucru nu este însă posibil, cea mai bună soluție (în raport cu prețul necesar
efectuării) rămâne aceea de a împărți procesul într -o serie de ecrane cât mai intuitive cu o
schimbare a ferestrelor simplă de efectuat, fiecare reprezentând câte o subactivitate clară, fiecare
fereastră fiind afișată într -o ordine logică a procesului de afacere. Pentru orice sistem software de
acest tip, dacă agentul de vân zări sau reprezentantul Customer Service este nevoit să se refere la o
fereastra (o etapă a procesului) de mai devreme pentru a modifica ceva deoarece această actiune

16 Acțiunea de a schimba meniul/fereastra din interfața sistemului respectiv.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

59 poate cauza câteva erori majore întregului proces. În această situație, cea mai bună deci zie ar fi
aceea de a relua procesul pentru a se asigura că sistemul nu va avea parte de probleme.

Managementul relațiilor cu clienții Corina Lupu

60 Bibliografie
Allard C., Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
Bergeron B., Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management, John Wiley
& Sons, New York, 2002
Blumberg D. , Managing High -Tech Services Using a CRM Strategy, CRC Press, dec. 2002
Bobâlcă Claudia, Managementul relațiilor cu clienții în marketingul direct, Editura Universității
Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2010
Cooper K., The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all your Business
Relationships, Ed. Amacom, 1st edition, 2002
Drăghici Constantin, Managementul relațiilor cu clienții , Ed. Sitech, Craiova
Dyché J., The CRM Handbook – A Business Guide to Cust omer Relationship Management,
Addison -Wesley Pub Co., 1st Edition, 2003
Faulkner M., Customer Management Excellence, Ed. John Wiley & Sons, 2002
Frederick F., L’Effet Loyauté, Ed. Dunod, Paris, 2002
Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, Buc urești, 2008
Lefebvre R. , G. Venturi, Le Data Mining, Éditions Eyrolles, 2010
Nistor R., A. Capatina , Sisteme informatice de marketing, Ed. Academica, Galati, 2004
Olaru A., Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galați, 2003
Olaru Adriana, Conducerea a facerilor, Ed. Fundației Universitare Dunărea de Jos, Galați, 2004
Peppers D., M. Rogers, The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a
Time, Currency, New York, 2007
Popescu Delia, Tendințe contemporane în managementul afacerilor, București, Editura
Economică, 2006
Py Pascal, Cum să cuceriți noi clienți, Editura Rentrop & Straton, București, 2007
Reicheld F., E. Sasser, Quality comes to Customer Services, Harvard Business Review, 2003
Sleight S., Cum să trecem la e -business, Ed. Rao , București, 2002
Stanciu I., Părăian E., „Fundamentele științei mărfurilor”, ed. Renessaince, București, 2009
Internet:
 http://www.transfond.ro/
 https://www.otpbank.ro/
 https://www.zoho.com/crm/
 https://ro.wikipedia.org/
 https://www.microsoft.com /
 http://www .eba.europa.eu/