Managementul Relatiilor cu Clienti In Cadrul Companiei Orange Romania

CAPITOLUL IV

4.1 Managementul relatiilor cu clienti in cadrul companiei Orange Romania

Managementul relatiilor cu clienti inseamna fixarea, intretinerea si dezvoltarea relatiilor intre o companie si clienti sai si se concentreaza pe satisfacerea celor mai exigente nevoi ale clientului. Managementul relațiilor cu clienții (CRM= Customer Relationship Management) se intemeiaza pe crearea si dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității. O strategie CRM permite unei firme o adaptare a comportamentului organizațional la schimbările apărute pe piață și astfel firma poate reusi o performanta in ceea ce priveste atragerea clientilor . O strategie CRM are drept scop recunoasterea potențialilor clienți, atragerea acestora printr-o ofertă eficienta, observarea nevoilor acestora și rezolvarea lor astfel încât clienții sa fie multumiti. La o strategie CRM ceea ce conteaza este comunicarea pe cât mai multe căi cu clienții potențiali și actuali, în vederea loialitatii lor. Managementul relatiilor cu clienti in cadrul companiei Orange Romania, se concentrează pe mai multe aspecte. Dezvoltarea ofertelor orientate catre client si marketing, programelor inovative de atragere a clientelei implementate în toate locațiile în vederea creșterii fidelitatii acestora si reducerii numărului nemulțumirilor lor este doar unul dintre aspecte. Sistemul informational al companiei este un aspect esential ce apartine de managementul strategic Orange. Tehnologia informației ajută astfel la obținerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achiziției și a menținerii clienților.Principalele aspecte legate de comunicare internă (către angajati), sunt importante deoarece ,dezvoltarea unui sistem de comunicare internă a inceput de la ideea că atunci când angajatii sunt multumiti redau aceeasi stare si clientilor. Opinia salariaților, ofera firmei Orange o perspectivă despre cum se pot îmbunătăți anumite procese din mediul intern al firmei și pot aduce un plus acesteia, o creștere a profitabilității firmei, dovada fiind extrem de evidenta la nivelul funcției de comunicare internă. Organizația oferă o posibilitate mare de implicare a angajaților și comunică totodată mesajul cert că viziunile acestora sunt luate în considerare. Acest lucru, ajută la realizarea unei interacțiuni active, sporeste gradul de încredere și înțelegere a viziunii companie, ajută la o intelegere mai buna a priorităților firmei, ajută la o informare completă și complexă a salariaților companiei asupra aspectelor majore ce le vizează acest domeniu de activitate. Acest dialog social reprezintă interesele personalului în relația directă cu conducerea companiei. Scopul este de a respecta angajamentul salariaților față de Orange și de a promova beneficiile securității și susținerii succesului comercial al companiei pentru un viitor profitabil. De asemenea, prin acest schimb permanent de informații, se deschide astfel o nouă directie spre aceste programe, exploatând resursa de idei din interiorul companiei, asigurându-se un traseu al acestora către factorii de decizie din companie și totodată facilitând traducerea strategiei companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat. Migrarea clienților determină pierderi considerabile ale veniturilor potențiale și devine grea recuperarea investițiilor inițiale în atragerea clienților. Dezvoltarea sistemelor de telecomunicații și globalizarea piețelor oferă consumatorilor posibilitatea de a alege ușor un produs sau un serviciu. Clientul și consumatorul ocupă un loc important în obiectivele companiei, iar previziunea si modelarea comportamentului lor devine o responsabilitate in plus pentru firmă. Clienti fideli reprezinta un avantaj competitive puternic. Astfel, pentru a câștiga un avantaj competitiv firma necesită o rapiditate și o flexibilitate adaptate la exigențe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esențiali care asigură succesul firmei consta în capacitatea sa de a-și mari baza de clienti de aceea este vital ca în orice organizatie să se dezvolte o „mentalitate de atragere a clienților”.Astfel, rezultatele bune au fost declanșate de o abordare noua in construirea de oferte bazate in primul rând pe personalizarea ofertelor. Sistemele de personalizare aplicate website-urilor accesează informațiile necesare cu acordul clienților, și le folosesc în vederea creării unor oferte adaptabile fiecărui tip de consumatori. Firma promovează în aceast sens oferte de calitate superioara care sa inducă clienților o imagine pozitivă. Clienții care achiziționează pentru prima dată un produs sau un serviciu sunt circumspecți, de aceea se urmareste concentrarea satisfacerii clientului in proportie de 100%, pentru a ramane cu o impresie pozitiva. Legatura dintre o companie și clienții săi trebuie întreținută. Orice firma doreste să micsoreze rata de migrare a clienților, cunoscând că există o relație puternică între acest indicator și profitabilitatea sa. Detinand informatiile necesare ce vizeaza insatisfactiile consumatorilor, compania Orange poate lua la timp masurile necesare pentru redresarea situatiei si pentru a preveni pierderea acestora.

Stabilirea unor relații de încredere si ințelegere cu furnizorii pe o perioadă lungă precum și monitorizarea acestora au un rol important in funcționarea perfectă a serviciilor organizaționale ale firmei. Ei fiind cei care pun la dispoziție resursele necesare desfășurării activității economice a firmei ,pun la dispoziție materiile prime și materialele, echipamentul tehnic. Furnizorii de produse ai companiei Orange sunt : Apple, Samsung, Htc, Huawei, Alcatel, Allview, Sony, BlackBerry, LG , Nokia, Acer etc. Proiectul de management a relațiilor cu clienții din cadrul firmei Orange este structurat trei faze: planificarea proiectului, în care se stabilesc grupurile țintă, se selectează managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participanților și se fixează standardele de performanță ; a doua fază constă în punerea in practica a proiectului, iar ultimul rand ramane cea de evaluare a eficienței proiectului și a aportului acestuia la tactica de perfectionare a firmei. Managementul relațiilor cu clienții a devenit un domeniu de interes pentru activitatile economice. Se investesc sume importante în colaborări cu firme de consultanta specializata și IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune a relațiilor cu clienții. Compania Orange este una dintre organizațiile românești care a reusit sa se adapteze cu usurință si cu success principiilor managementului relatiilor cu clienti,care deja a devenit o tendinta globala a managementului strategic.

Cheia succesului este cu siguranta segmentarea bazei de clienți cu scopul de a le propune oferte personalizate. Construirea relatiilor cu clienti este un proces lung. Metodele de gestiune ale bazelor de date și de analiză de marketing sunt elementele care conduc la obtinerea informatiilor necesare. Metoda “atragerea clientului’’ nu poate fi asociata cu cea de “control al clientului’’ aceasta abordare fiind total eronata. O relatie de incredere durabila nu se poate construi pe un control al clientului. În concluzie,pentru a beneficia de un succes nemasurat firma foloseste metoda „ atragerea clientului „pentur a orienta clientela si nu a dezorienta, spre un anumit produs sau serviciu oferit. Drept urmare, unul dintre cele mai mari avantaje este acela de a cunoaste cat mai mult despre clientii loiali pentru a atrage in perspectiva cat mai multi. Exigentele consumatorilor sunt intr-o continua crestere, datorita progresului tehnologic, iar compania raspunde prin imbunatatirea serviciilor. Politica de fidelizare se dezvoltă în anumite de perioade de timp, iar pentru a determina valoarea clienților în etapa de fidelizare, se folosesc urmatoarele abordari operationale:

Veniturile obținute în această fază se pot calcula după formula:

V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numărul clienților în perioada t

Rft = venitul per client in perioada t

MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

Costurile se determină după formula:

C= Cft x CEft

unde CEft = costul unui contact efectiv

În această fază intervine și rata de neplată, care se calculează ca un procent al clienților care nu-și onorează obligațiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplătită de clienți într-o perioadă se calculează astfel:

Snp= Cft x Rft x Rn

unde Rnp= rata de neplata

Contribuția acțiunilor de fidelizare la valoarea clienților se determină astfel:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) – CEft -(Rft x Rnp )]

Echipa specializată in IT se ocupa de infrastructura sistemului și sunt responsabili de buna functionare a acestuia. Cunoscând facilitățile oferite de tehnologia informației, clienții doresc un „tratament” personalizat astfel, clienții folosesc mediile on-line pentru a putea cumpăra în orice moment; de asemenea ei vor fi încântați dacă vor primi asistență în utilizarea produselor achiziționate în momentul în care ei doresc acest lucru. Proiectarea componentelor sistemului în funcție de dorintele utilizatorilor săi, introducerea si achiziția echipamentelor hardware și software, configurarea rețelelor, și crearea unui plan care să urmarească, să evalueze și să actualizeze componentele. În vederea aprecierii eficienței acestui sistem, un rol îl are feed-back-ul oferit de clienți, care arată felul în care obiectivele au fost sau nu, îndeplinite. E-mailul personalizat este modul prin care se poate comunica cu clientul. Clientul trimite un e-mail în care poate sa isi exprime nemulțumirea privind produsul achiziționat sau cere detalii despre un anumit produs iar firma trimite un raspuns rapid. Prin modul acesta se poate genera satisfacerea clientului si loialitatea sa fata de companie. Echipa Orange reuseste intotdeauna sa fie pregatita sa proceseze si sa prelucreze comenzile intr-un timp cat mai scurt. Clienții Orange se pot întâlni on-line pe forumul promovat de firmă pe web-site-ul www.orange.ro, in felul acesta clienit pot fi mereu la curent cu cele mai noi stiri despre companie. Crearea unei comunități virtuale a clienților vine în sprijinul unei interactiuni mai bune intre companie si clienti. Planul de campanie de relatii publice este instrumentul care face legatura intre firma si plubicurile acesteia. Planul de campanie de relatii publice este deci interfata intre activitatile interne ale organizatiei si publicul sau. Din acest motiv, pentru a face un plan de campanie bun, trebuie sa ne servim de toate celelalte, in special de marketing, trebuie sa cunoastem punctele tari sip e cele slabe ale produsului sau serviciului, pretul si modul de distributie a acestuia, pentru a afla care este cel mai atractiv element pentru consumator. Astfel, daca produsul este vandut la un pret ridicat, se va prefer sa se puna accent pe calitatile lui. Daca pretul este unul scazut, va fi mult mai simplu sa mizati chiar pe acesta din urma. Planul de campanie ca propune deci actiuni concrete ce trebuie realizate pentru a atinge obiectivele companiei. In mod obisnuit, conducerea departamentului de relatii publice este cea care gestioneaza activitatea de comunicare intr-o firma. Este vorba de departamentul care are mandatul de a veghea la imaginea firmei si bunele relatii pe care aceasta trebuie sa le intretina cu mass- media. Departamentul de relatii publice impartaseste cu alte sectoare ale organizatiei preocuparea de a veghea asupra relatiilor armonioase cu partenerii, clientii si angajatii. Orice strategie de comunicare se inscrie intr-un ansamblu superior. O organizatie are mai multe planuri. Unul din ele este cel al dezvoltarii strategice: ceea ce isi propune ea sa ajunga in urmatorii cinci ani; un alt plan este cel al dezvoltarii de marketing: cresterea vanzarilor. Planul de campanie trebuie sa se alature acestora. El va fi deci conceput in relatie directa cu celelalte planuri ale organizatiei. Astfel comunicarea trebuie sa devina o parte a activitatilor de gestiune a firmei. Trebuie sa se aleaga dintre publicurile firmei pe acela caruia se va adresa pentru a indeplini cu success obiectivele propuse in firma. Acest public va deveni tinta firmei si va fi vizat cu precizie de firma. Intr-un plan de campanie , tinta nu este in mod necesar reprezentata de clientii firmei. In anumite cazuri putem, putem incerca sa cautam clienti noi sau ii putem viza pe client existenti. Notiunile de public al organizatiei , client si public-tinta sunt deci diferite. De fapt , tinta e aceea la care vrem sa jungem, pe care o vizam, ea reprezentand destinatarul, receptorul mesajului . Trebuie facuta o diferenta intre publicuri si masa de oameni, in general. Astfel , masa este vaga, inactive, neomogena, pe cand publicul-tinta este un grup de persoane care au ceva in comun. Pentru a determina publicurile intr-un mod précis, folosim anumiti termeni:segmente de piata, nisa, pozitionarea pe piata.

Fig 4.1 Principiile unei afaceri centrate pe clienti

Managementul relațiilor cu clienții trebuie să furnizeze un răspuns eficient, indiferent că este vorba de atragerea de noi clienți , de motivarea acelora care au tendința să migreze spre concurenți, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienți sau de a vinde mai mult. Urmarind satisfactia clientului de 100%, organizatia va stabili ce atribute ale produselor si serviciilor influenteaza cel mai mult o persoana in procesul efectuarii actului cumpararii. Daca tinem cont de fidelitatea clientilor trebuie sa specificam ca aceasta difera de la piata la piata si de la client la client, dar sunt numite criterii asupra carora firma trebuie sa isi indrepte atentia: valoarea de baza, increderea, angajarea, valoarea marita, anticiparea nevoilor clientilor.

4.2 Managementul performantei

Ambiția Orange este de a deveni cel mai iubit brand de către consumatori. Compania se va axeaza pe dezvoltarea rețelei, creșterea calității și simplificarea experiențelor pe care clienții le au cu brandul și poziționarea sa ca un angajator de top din industrie. Totodata, Orange își propune să devină lider pe segmentul de date mobile pentru persoane fizice și cel mai bun furnizor de servicii convergente pentru companii. Orange își exprimă intenția de a continua să investească sume importante pentru a oferi un plus de valoare clienților. Volumul investițiilor poate fi afectat însă de factori externi, ca de exemplu eroziunea indicatorilor financiari ai pieței de telecom, menținerea dezechilibrului pieței și mai ales reglementări sau decizii ale autorităților care ar putea influența negativ performanța companiei.  Cele mai multe programe de implementare a echipelor functioneaza pe principiul ofera-indeamna. Aceasta inseamna ca se ofera programe de training, iar angajatii sunt indemnati sa participe la cursuri, supervizorii sa renunte la control si putere, iar membrii echipei sa-si imparta responsabilitatile in munca. Trimiterea angajatilor la cursurile de training este probabil una dintre cele mai populare metode de a incerca sa li se imbunatateasca performanta. Un dezavantaj al tuturor programelor de training este acela ca acestea sunt complet ineficiente, daca individul sau indivizii in cauza nu vor fi cu adevarat implicati. Trainingul reprezinta o activitate de cooperare ce necesita participare activa atat din partea instructorului, cat si a persoanei instruite. Totusi chiar si atunci cand trainingul este bine planificat si implementat ,cand sunt indentificate corect aptitudinile care trebuie dezvolatate iar anagajati sunt motivati, implicati si invata foarte mult, se poate ca acest lucru sa nu aiba niciun efect asupra performante organizationale. Exista insa si cateva tehnici care sunt folosite uneori si care ar putea fi mai eficiente. Recent a inceput sa fie destul de in voga angajarea unui coach care sa instruiasca individual angajatul. Coaching-ul are , de obicei, in vedere unele chestiuni practice ,cum ar fi elaborarea unor planuri pe viitor sau dezvoltarea anumitor aptitudini.Insa este o metoda mult prea costisitoarea pentru a putea fi folosita la scara larga in cadrul unei firme. Consilierea este o metoda la care se face apel pentru probleme personale, pentru a-i ajuta pe manageri sa isi rezolve problemele legate de relatia cu subordonatii lor sau cu alti membri ai organizatiei. Avantajele si dezavantajele sunt similare celor din cazul coaching-ului. Ambele depind foarte mult de aptitudinile coach-ului sau ale consilierului sau de vointa angajatului de a constientiza posibilele deficiente si de a face un efort pentru ameliorarea acestora. Multe organizatii desemneaza acum manageri superiori cu experienta care sa aiba rolul de mentori pentru personalul mai putin experimentat. Neoficial, acest tip de aranjament constituie de mult in organizatii o practica frecventa. Daca se alege varianta mentoratului , este necesar o selectie atenta si un training detaliat ale persoanelor care vor indeplini acestor rol. Multe organizatii folosesc de asemea diverse sisteme de priemere pentru recompensarea performantei deosebite. Acestea se bazeaza pe logica evidenta ca, atunci cand oamenii vad ca performantele sunt recompensate, ei sunt mai motivati.Totusi astfel de politici de stimulare a personalului trebuie implementare cu grija.

In locul modelului ofera-indemna, organizatia ar trebui sa se indrepte mai degraba spre un model cere-atrage, pentru a-si motiva angajatii astfel incat sa accepte noul sistem si sa exceleze in cadrul acesteia . Cere-atrage exista atunci cand o echipa vrea sa mearga mai departe in ceea ce priveste schimbarea, sa primeasca mai multa instruire si sa acceada la nivelul urmator in procesul de tranzitie. Sub impactul modelului cere-atrage, acceptarea survine mai repede, iar opozitia este practic suprimata. Modelul cere-atrage functioneaza in felul urmator. Comportamentele specifice asteptate de la membrii si liderii echipei si de la manageri trebuie sa fie foarte bine precizate. Odata ce membrii si liderii echipei incep sa se manifeste aceste comportamente care incurajeaza echipa si devin mai capabili sa se autoconduca, li se ofera o putere si un control mai mare asupra muncii lor, dar si o mai mare libertate de actiune, astfel incat sa ia decizii importante, sa castige autonomie, sa solicite feedback din partea clientilor, sa aiba acces la fondurile de motivare in vederea sarbatoririi realizarilor. Din pacate multe organizatii renunta neconditionat la acesti factori intaritori. Mai rau , ii transforma in mod neintentionat in pedepse, fortand membrii echipei sa accepte aceste schimbari inainte de a fi pregatiti sau capabili sa faca fata noilor responsabilitati. Ar fi mult mai eficient daca s-ar folosi acesti potentiali factori motivatori pentru a stimula procesul cere-atrage. Cheia este sa-i ultilizati conditionat, sa-i puneti la dipozitia membrilor echipei dupa ce au indeplinit o serie de cerinte de performanta. Daca membrii echipelor stiu ca li se vor oferi mai multe oportunitati si vor fi implicati mai mult in activitatile companiei atunci cand se manifesta comportamente de echipa si incep sa atinga niveluri de succes, vor fi mai motivati sa mearga inainte. Cand membrii echipei, supervizorii, managerii si directorii generali implicati in tranzitia spre echipele autonome afla pentru prima data despre fundamentele managementului comportamental stiu ce trebuie facut pentru a avea succes in efortul de implementare.

Managementul performantei se axeaza pe intelegerea comportamentului, folosind metode stiintifice de schimbare a comportamentului. La inceput o metoda stiintifica de dirijare a comportamentului poate sa nu le para practica managerilor, dar in realitate este cea mai practiva metoda de a conduce oamenii. Utilizarea unor metode stiintifice pentru modelarea comportamentului angajatilor prespupune: precizarea clara a ceea ce vrem sa imbunatatim; stabilirea nivelului de baza al performantelor actuale in functie de care sa masuram progresul; o interventie precisa si o evaluare a impactului sau asupra preformantei. In The Fifth Discipline (1990), Peter Senge a pledat pentru organizatiile care isi instruiesc bine angajatii. El a sugerat ca pe viitor cele mai de succes organizatii nu vor fi acelea cu cele mai inovatoare produse sau servicii sau cele mai bune campanii de pe piata. Mai curand, cele mai de succes companii vor fi acelea care isi vor instrui cel mai eficient forta de munca, astfel incat sa asimileze si sa utilizeze o cantitate mare de informatii in continua schimbare. Aceasta insemna ca organizatiile moderne trebuie sa dezvolte o cultura in care oamenii sa astepte cu nerabdare schimbarea, in care oamenii pot invata si lucruri noi.

Managementul performantei abordeaza valoarea sa intrinseca. Valorile provin din comportamentul organizatiei. In masura in care aceste valori pot fi tintite, ele sunt mult mai usor de dobandit in orice grup. Sa examinam cateva valori de baza in organizatie:

Onestitatea. Onestitatea insemna ca totul este deschis, pe fata. Nu exista interese ascunse. Scopul declarat de a solicita o anumita performanta este clar. Inercarile de a insela increderea unei firme sunt descoperite imediat si nu duc la obtinerea rezultatelor maxime de la angajati. Integritatea. Managementul performantei ne invata ca un manager ar trebui sa urmareasca cu atentie comportamentele pentru a se asigura ca toata consecintele sunt pe masura antecedentelor. Acesta este elemental de baza al increderii.Urmarirea are rolul de a a asigura ca ceea ce spune compania se va intampla in urma producerii unei anumite performante. Aceasta ar putea fi o consecinta pozitiva a unei performante remarcabile sau o consecinta negative a unei performante slabe. In ambele cazuri, este vorba de credibilitatea si integritatea firmei.In acest fel este promovata valoarea integritatii in cadrul managementului performantei. Evident, daca o companie anunta ca vor fi oferite bonusuri pentru atingerea unui anumite obiectiv si apoi nu procedeaza ca atare, isi invata angajati sa nu mai aiba incredere in ea. O asemenea companie nu ar trebui sa fie surprinsa daca oameni nu prea sunt dispusi sa depuna toate eforturile pe viitor. Egalitatea si respectul. Abordarea managementului performantei implica o anumita egalitate si respect in modul in care este abordata o persoana. Presupunerea de baza in aceasta abordare este aceea ca cele mai multe comportamente sunt invatate prin consecintele din mediul soial.In afara de egalitate este vorba de respectul pentru ceea ce face o alta persoana. Dreptatea. Intr-un sens mai larg, valoare derepatatii este si ea implicate si promovata de managementul performantei. Dreptate insemna ca fiecare persoana primeste ceea c emerita. Respectul de sine si dezvoltarea personala. Stimulentele si recompensele castigate pe drept duc la un respect de sine mai ridicat si la o mai mare dezvolatare personala. Castigarea recunoasterii si a recompenselor maresc sentimentele de incredere si competenta ale angajatilor. Acestia au dovada palpabila ca si-au adus contributia la dezvoltarea firmei. Increderea conduce la cresterea initiative si a dorintei de a incerca noi idei. Regula de aur. Cand motivarea devine un mod de viata in cadrul organizatiei, iar intarirea pozitiva merge de la sef la subordonat, de la coleg la coleg si de la subordonat la sef, relatiile de adversitate vor incepe sa dispara. Cand conducerea demonstreaza ca modalitatea de a obtine rezultate excelente consta in stimularea si recompensarea performantelor de varf, iar pedepsirea are menirea doar sa-i determine pe angajatii slabi sa-si imbunatateasca activitatea, reactia anagajatilor va fi sa lucreze mai bine si sa castige mai multe stimulente. In acest fel s-a format un parteneriat bazat pe incredere reciproca. Cum conducerea are intreaga responsabilitate in ceea ce priveste performanta, are si responsabilitatea asigurarii motivarii. Aceasta nu inseamna insa ca managerii trebuie sa ofere tot ce inseamna intarire. Managerii sunt responsabili de asigurarea consecintelor adecvate ale realizarii performantei si cea mai importanta este intarirea pozitiva. Intarirea pozitiva este orice consecinta a unui comportament care ii mareste frecventa in viitor. Dar nu este practic si de altfel, nici nu e posibil ca managerii sa le ofere angajatilor intreaga intarire. Sarcina conducerii este sa se asigure ca se intareste comportamentul adecvat, cu frecventa necesara si din toate sursele disponibile. Planificarea si asigurarea motivarii sunt cele mai importante comportamente ale managerilor. Managerul care poate exploata puterea intaririi pozitive pentru a creste performanta va obtine si se va bucura de beneficiile oferite de efortul acestora.Concepte ca onestitate, munca in echipa, inovatie, grija pentru oameni, servirea clientilor, respectarea calitatii etc. pot fi definite in termeni comportamentali. Dupa determinarea rezultatelor organizationale, sarcina stabilirii valorilor organizationale si a comportamentelor associate este o prioritate a managerilor. Intr-o organizatie, indiferent de marime , directorii nu pot niciodata sa ofere suficienta intarire pentru a influenta comportamentul celor mai buni angajati. Ca atare , ei trebuie sa se asigure ca sistemele si structurile faciliteaza si intaresc pozitiv comportamentul sefilor de echipa sau al colegilor lor. Ei trebuie sa motiveze pentru ca stiu ce sa motiveze, pe cine sa motiveze si cum sa motiveze eficient. Asigurand zilnic aceasta sustinere formala organizational a sistemelor si strucurilor , practice intarirea este cel mai important rol pe care il poate juca un director in maximizarea performantei in cadrul organizatiei. Managerii au responsabilitate totala in ceea ce priveste asigurarea ca performanta este coordonata eficient. Aceasta cuprindea intreaga performanta a companiei, inclusv initiativele de genul tehnicilor de management al calitatii, imbunatatirea continua, siguranta bazata pe comportament. Personalul care se ocupa de managementul de performanta intern ar trebui sa aiba responsabilitatea de a evalua si raporta statutul investitiilor si sa faca recomandari managerilor despre continuare oricarei initiative , intensificarea utlizarii ei.Toate aceste decizii ar trebui sa se sprijine pe o baza de date. Evaluarea finala ar trebui sa se bazeze pe rezultate, nu doar pe comportamente

Pentru a intelege pe deplin rolul executiv in managementul performantei , este necesar sa cunoasteti hiperbola lui Herrnstein. Dr. Richard Herrnstein, profesor de psihologie la Harvard, a facut cercetari extinse despre ceea ce a numit legea egalitatii. In termeni generali, legea egalitatii afirma ca numarul de stimulente primite de o persoana pentru un anumit comportament este egalat de timpul dedicate acestuia. Cu alte cuvinte, daca o persoana este in pozitia de a alege intre comportamentul A si comportamentul B, iar 90% din intarire este disponibila pentru comportamentul A si numai 10% pentru comportamentul B, persoana in cauza va dedica 90% din timp comportamentului A si 10% comportamentului B. Daca vrem ca persoana sa dedice mai mult timp comportamentului B, vom transfera intarirea de la A la B .Aceasta inseamna ca B va aparea mai des, iar A mai rar . Cercetarea lui Herrnstein a scos la iveala faptul ca legea egalitatii se aplica tuturor comportamentelor, nu doar situatiilor simple care implica o alegere. Aplicatia lui Herrnstein pentru directori consta in aceea ca, de fiecare data cand se introduce o noua initiativa coporatista, scade efectul potential dedicate celorlalte initiative. Cu alte cuvinte, cand cineva dedica mai mult timp si depunde efort sustinut facand ceva nou, acea persoana va cheltui mai putin pe un comportament anterior. In schimb daca o noua initiative este introdusa fara nici o intarire,acesteia i se va dedica mai putin timp din moment ce intarirea va continua sa apara pentru vechile modalitati de realizare a lucrurilor.

Formula hiperbolei lui Herrnstein este urmatoarea:

R= k i

i+ i e

unde: R= rata aproprierii comportamentului –tinta de asimptota

k =asimptota ( cel mai inalt nivel pentru comportamentul-tinta)

i= intarirea pentru comportamentul-tinta R

i e= intarirea pentru toate celelalte comportamente

Pe scurt, cercetarea Dr. Herrnstein ne spune urmatoarele:

Intarirea neconditionata slabeste concentrarea in munca si realizarea

Cand exista putina motivare pentru realizare unei activitati, este nevoie doar de o mica intarire pentru alte comportamente (ie) pentru ca o persoana sa nu mai indeplineasca acea sarcina

Cand exista o crestere a motivarii nelegata de locul de munca, este nevoie de creste a intaririi pozitive legate de locul de munca pentru a mentine acelasi nivel al efortului legat de locul de munca.

Daca introduceti orice nou program sau sistem fara sa planificati o motivare, vetio otine doar o participare minima la acel program sau sistem din cauza cantitatii mari de stimulente care exista inca pentru comportamentele necesare.

Structura organizatorica a companiei Orange Romania

În ceea ce privește organizarea procesuala în cadrul S.C. Orange România S.A, aceasta consta in gruparea activitatilor pentru indeplinirea obiectivelor si atribuirea fiecarei grupe unui manager. Structura organizatorica este formata din mai multe nivele ierarhice, ce permit o colaborare intre grupuri. La nivel de compartimente sunt stabilite responsabilitățile și atributiile, iar posturile sunt descrise în fișele postului, care conțin sarcinile și competențele specifice . La nivelul cel mai inalt, compania Orange Romania este condusa de catre Jean-François Fallacher care are functia de Chief Executive Officer. Acesta are ca superior direct pe Andrei Chirica , President of the Board of Directors. Mai sunt Chief Technology Officer, Chief Commercial Officer, Chief Financial Officer, Directorul de Resurse Umane, Directorul de Marketing , Customer Service Director,Strategy Director, Accounting and Tax Director,Sales and Distribution Director, Bussines Planning Director, Directorii de vanzari pe zone geografice, Directorul economic, apoi Directorul de la IT. Acest Consiliu de Directori este responsabil de fiecare decizie. Bineinteles ca ordinele ce vin de la France Telecom au cea mai mare putere.

Organigrama este piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional. Astfel, în subordinea Președintelui General se află directorii de departamente (marketing, resurse umane, financiar-contabil, cercetare-inovare), în a căror subordine intră birourile și serviciile specifice, între acestea din urmă stabilindu-se relații organizatorice de tip funcțional și cooperare.

Fig. 4.2 Organigrama companiei Orange

Analiza SWOT

Analiza SWOT se bazeaza pe evidențierea punctelor forte și slabe ale firmei, pentru identificarea amenințărilor și oportunităților importante ale companiei. Aceasta este efectuată de marketerii companiei, care își orientează activitatea în stabilirea obiectivelor și strategiilor de marketing.

Tabelul 4.1