Managementul Reconpenselor

CAPITOLUL I : DELIMITĂRI CONCEPTUALE

”Organizațiile trebuie să recompenseze

angajații pentru ca aceștia să dovedească,

în schimb, un comportament adecvat.”

O definire concretă și corectă a managementului recompenselor ne va ajuta să înțelegem cum o organizație este capabilă să își țină angajații motivați și să își atingă obiectivele.

Managementul recompenselor implementează și elaborează anumite politici, sisteme și strategii de recompensare care oferă organizației prilejul îndeplinirii obiectivelor, recrutând și menținând numărul necesar de angajați.Aceste sisteme și politici trebuie adoptate în funcție de obiectivele organizației și adaptate unei îmbunătățiri continue și echilibrate a performanței organizaționale.

În aria managementului recompenselor, organizațiile folosesc diferiți termeni pentru a descrie recompensele angajaților: retribuții, privilegii, stimulente, recompense, salariu, facilități, bonusuri, remunerație, leafă etc.

După cum afirma și Michael Armstrong, recompensele angajaților organizației includ ”ceea ce aceștia au făcut sau pot face atât pentru organizație, cât și pentru ei înșiși”.[MRU, pagina 456]

Așadar, atât eficiența organizațională cât și comportamentul angajaților sunt influențate de recompensarea angajaților.

C.D.Fisher împreună cu colaboratorii săi afirmă faptul că scopul unui sistem de recompensare este reprezentat de motivarea angajaților în adoptarea unui comportament urmărit și preferat de organizație [Human Resource Management, C.D.Fisher].Așadar, scopul sistemului constă în motivarea angajaților de a rămâne și de a lucra în organizația respectivă și , totodată, de a atinge niveluri cât mai înalte de performanță.

D.Coleman, în lucrarea intitulată “Managementul resurselor umane”, vorbește despre faptul că o recompensă, pentru a putea să acționeze ca un motivator relevant, trebuie să îndeplinească anumite condiții precum:

– angajatul trebuie să își dorească recompensa;

– angajatul trebuie să înțeleagă faptul că efortul suplimentar adus muncii sale în organizație duce la îmbunătățirea performanței;

– angajatul trebuie să fie sigur de faptul că performanța pe care o îmbunătățește constant și continuu îi aduce recompensa dorită.Acesta trebuie să înțeleagă strânsa legătură dintre efortul propriu suplimentar, atingerea unui anumit nivel de performanță și primirea recompensei.

Așadar, implementarea unui sistem de recompensare cât mai eficient deține un rol foarte important în motivarea angajaților și în atingerea obiectivelor organizației la un nivel înalt de performanță.

C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt și J.B.Shaw afirmă faptul că sistemul de recompensare reprezintă ”una dintre cele mai complexe activități ale managementului resurselor umane” deoarece : [MRU, pagina 456]

– diverse activități din domeniul resurselor umane precum sistemele de evaluare, pregătirea, programele de calitate a muncii, managementul carierei sunt importante doar pentru un anumit număr de angajați, pe când sistemul de recompensare este considerat esențial pentru tot personalul organizației;

– recompensarea angajaților organizației implică un cost important al activității desfășurate;

– angajații au posibilitatea stabilirii recompenselor direct sau prin negocieri colective;

– reglementările și legile domeniului resurse umane variază și sunt percepute ca fiind foarte importante;

– costul vieții diferă în funcție de zonele geografice;

– sistemul de recompensare este mai vast decât simpla plată a angajaților, fapt pentru care corelarea corespunzătoare a componentelor respective devine esențială.

Michael Armstrong afirmă faptul că sistemul de recompense înglobează totalitatea proceselor, practicilor și politicilor manageriale, dezvoltându-se astfel în ”contextul filosofiei strategiilor și politicilor organizaționale” ( Figura nr.1 ) [Managementul resurselor umane, D.Coleman]

Figura nr.1. Sistemul de recompense (după M.Armstrong) [MRA, pagina 458]

În figură putem observa evidențierea faptului că sistemul de recompense este compus atât din recompense financiare – salariul fix, salariul variabil, avantaje – cât și recompense nonfinanciare – responsabilitatea, dezvoltarea, recunoașterea, realizarea.Acestea au un nivel diferit de importanță în funcție de fiecare angajat în parte.

În concluzie, implementarea și menținerea unui sistem de recompensare este esențial în cadrul unei organizații.Acesta menține și motivează anagjații, care lucrează eficient și profesionist, fiind conștienți de recompensele primite la atingerea nivelului de performanță așteptat și scontat de organizație.

SISTEMELE DE RECOMPENSARE

Specialiștii în domeniu afirmă faptul că există o anumită strategie a sistemelor de recompensare, care trebuie să urmărească anumite cerințe precum:

determinarea și sprijinirea comportamentului dorit la orice nivel;

derivarea acestora din strategiile și obiectivele organizaționale;

existența unei scale de competitivitate necesară asigurării personalului cu o calificare cât mai înaltă;

legătura cu performanțele obținute de fiecare angajat în parte;

susținerea valorilor organizației;

integrarea sublimă în stilul managerial dorit.

Toate aceste cerințe au fos sugerate în preponderență de către Michael Armstrong, evidențiindu-se astfel legătura sistemului de recompensare cu obiectivele organizaționale și cu performanța angajaților.

Politicile de recompensare dețin un anumit cadru în care partea echitabilă din valoarea care se adaugă să revină angajaților, asigurând astfel, după cum afirma și Aurel Manolescu, ”o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală”.Această filosofie face referire la importanța recompensării angajaților într-un mod egal, colectiv sau individual, în funcție de performanțele atinse și în funcție de politicile sistemului de recompense specifice organizației respective.Totodată, această filosofie asigură retribuirea performanței, a nivelurilor specifice de recompensare, tipului structurii salariale, flexibilității sistemului de recompensare etc.

Componentele sistemelor de recompensare

Performanța atinsă de un anumit angajat sau plata pentru munca pe care acesta o depune sunt doar două din elementele din care sistemul de recompensare este alcătuit.

Așadar, diversele păreri ale specialiștilor în domeniu afirmă faptul că elementele componente din cadrul sistemului de recompensare pot fi identificate schematic astfel:

Figura nr.2. Componentele sistemului de recompense (adaptat după C.D.Fisher, L.F. Schoenfeldt și J.B. Shaw)[MRA-pagina 460]

După cum se poate observa și în figura de mai sus, sistemul de recompensare este alcătuit din veniturile materiale și nemateriale, nonfinanciare sau financiare și din avantajele sau facilitățile prezente/viitoare, ce sunt în strânsă legătură cu acea calitate pe care angajații o demonstrează și cu activitatea pe care aceștia o desfășoară.

O schimbare necesară în domeniul recompensării angajaților determină trecerea la o economie de piață cât mai competitivă.Acest lucru este posibil prin adunarea pas cu pas a componentelor și elementelor din cadrul sistemelor de recompensare.

Așadar, sistemele de recompensare sunt mereu într-o continuă creștere, astfel încât organizația să poată deține performanțe și competențe continue, iar angajații să fie mulțumiți de locul de muncă, de recompensele primite și de munca pe care o prestează în cadrul organizației.

SISTEMELE DE FIDELIZARE A ANGAJAȚILOR

Fidelizarea rezultă din acțiunile pe care o firmă le întreprinde, având o componentă puternic emoțională.Aceasta este în strânsă legătură cu acea cultură organizațională matură ce presupune existența și armonizarea sistemelor de resurse umane.Putem spune că angajații nu sunt neapărat loiali unei anumite companii, ci felului în care se simt ei ca și angajați în compania respectivă.

Piața forței de muncă va fi mereu într-o continuă creștere și schimbare, lucru ce va afecta toate domeniile în care firmele există.Antreprenorii trebuie să fie atenți în managerierea resurselor umane pentru a putea face față competiției existente pe piață.Aceștia trebuie să angajeze, să mențină nivelul de performanță și să fidelizeze angajații, care devin un avantaj competitiv.

În alte cuvinte, companiile investesc pentru a fideliza angajații valororși, diferențiindu-se și crescând pe piață, în caz contrar riscând să se prăbușească. Echilibrul este dificil de găsit, dar managementul resurselor umane are un rol important în cadrul fidelizării angajaților.

Se întâmplă de multe ori ca anumite companii să pună în aplicare strategii de fidelizare a angajaților abia după ce au pierdut unul sau mai mulți angajați cheie ai organizației.Din acest motiv, este necesară o manageriere bună a resurselor umane, fapt ce implică un sistem de fidelizare bine pus la punct.

Pentru a putea face față crizei de resurse umane, în unele cazuri, managerii introduc instrumente de retenție legate de statut și de tip financiar.În cazul celor legate de statut, avem ca și exemplu promovarea în funcții de manager sau în funcții care sunt mult mai bine plătite; iar în cazul retențiilor de tip financiar se încadrează primele, mașina, bonusurile, abonamentele la clinicile medicale private, decontarea diverselor cheltuieli, laptopurile etc.

Se întâmplă ca în aceste momente de criză a resurselor umane, elementele pe care managerii le implementează dau greș.În acest sens, ne referim la momentele nepotrivite în care acestea se implementează – după plecări multiple ale angajaților- sau modul de implementare deficitar- doar pentru anumiți angajați, fără a se face o evaluare prealabilă, fără să existe o comunicare adecvată, totul petrecându-se într-un ritm foarte rapid.

Deoarece aceste hotărâri se iau în aceste momente de criză ele nu au nicio legătură cu performanța angajaților, nu sunt adaptate pe termen lung și nu sunt luate în considerare resursele organizației.În majoritatea cazurilor, deși bugete considerabile sunt utilizate, rezultatul este exact opus așteptărilor, fenomenele de conflicte, demotivare ducând la plecări masive ale angajaților.

Plecarea angajaților nu este cel mai grav lucru care duce la un dezechilibru în cadrul resurselor umane.Aici pot apărea și licitațiile agresive.Acestea constau în nemulțumirea angajaților care încearcă să compenseze componenta emoțională cu cea financiară, punând accent numai pe bani și încercând să găsească companii care oferă mai mult. 

Fenomenul opus este pasivitatea, unde angajații sunt mulțumiți de beneficiile materiale care le sunt acordate, componenta non-financiară lipsind.Aceștia sunt în continuare demotivați, fapt ce duce la o performanță scăzută, efectele pe termen lung fiind mult mai grave decât plecarea din organizație.

Așadar, pe termen lung, organizațiile se pot confrunta cu diverse conflicte, scăderea performanței și blocaje culturale.

Sistemele de fidelizare ale angajaților trebuie personalizate în funcție de nivelul de performanță la care se află angajatul și la care dorește organizația ca acesta să ajungă și în funcție de gradul de dezvoltare al companiei.Oamenii sunt diferiți și au personalități diferite, așteptând să primească lucruri diferite.Managerul de resurse umane trebuie să știe în ce măsură angajații săi necesită o fidelizare emoțională sau financiară.

În concluzie, sistemele de fidelizare ale angajaților nu duc într-un mod direct la o creștere a performanței, dar este posibil ca un anumit angajat, care este recunoscut ca fiind performant și care este recompensat după munca depusă, să se dezvolte armonios și continuu, să se perfecționeze și să transmită gândurile pozitive și celorlalte persoane din jur.

CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL

Când vorbim de climatul organizațional ne referim la o sumă de comportamente, trăiri, atitudini, sentimente ce caracterizează viața angajaților

într-o organizație.

Patterson, Neal și West au adunat opiniile specialiștilor în domeniu și au ajuns la concluzia că trebuie făcută o diferență între climatul psihologic și cel organizațional.

Climatul psihologic face referire la percepțiile pe care fiecare individ în parte le are față de procedurile, strategiile și politicile organizaționale.

Climatul organizațional duce către împărtășirea ideilor și părerilor despre aceste politici și strategii a unui număr mult mai mare de angajați.

Așadar, putem spune că diferența dintre aceste două concepte o face numărul de persoane care își exprimă părerea și opinia în legătură cu atributele organizației, unul fiind individual, iar altul colectiv.

Așadar, în cazul în care managerii doresc să facă o analiză concretă a climatului organizațional, trebuie să întocmească un număr mare de evaluări pentru a putea rezulta concluzii relevante referitoate la climat.Dacă numărul evaluărilor este scăzut, atunci rezultatele vor fi doar păreri individuale ce vor îngloba climatul psihologic.

Studiu de caz

Pentru a putea demonstra acest lucru, voi da exemplul unui studiu de caz1 (http://www.cariereonline.ro/articol/evaluati-va-anual-climatul-organizational) .

Acest studiu a reușit să cuprindă o imagine de ansamblu asupra nivelului de mulțumire al angajaților și asupra motivației și atitudinii acestora față de munca în sine.Toate acestea s-au dovedit a fi realități organizaționale, care au condus către o manageriere mai concretă și eficientă a unui climat organizațional cât mai motivant și plăcut.

Cu ajutorul unui studiu de caz, care este de preferat să se realizeze cel puțin o dată pe an în orice companie, se pot obține anumite informații referitoare la:

-evaluarea motivației, satisfacției, loialității și atașamentului angajaților la locul de muncă;

-evaluarea modului în care strategiile manageriale și obiectivele organizaționale sunt percepute;

-evaluarea percepției angajaților a strategiei de beneficii și compensații;

-evaluarea comunicării organizaționale;

-descoperirea punctelor tari și slabe a dezvoltării organizaționale.

Evaluarea tuturor elementelor enumerate mai sus au putut conduce către anumite concluzii ce ajută ca anumite conflicte-între angajați sau între organizașie și anagajați- să se rezolve.Totodată, studiul de caz aplicat pe un număr cât mai mare de angajați (de preferat pentru toți angajații companiei), va putea demonstra realitatea climatului organizațional, fără a se ajunge la climatul psihologic.

Studiul de caz a constat în sondajul a 150 de angajați cu privire la climatul organizațional.Motivele pentru care acest sondaj a dorit să se aplice au fost într-o strânsă legătură cu identificarea unei anumite strategii de creștere continuă și constantă a satisfacției angajaților pe termen lung.

Sondajul a constat într-un chestionar aplicat la cei 150 de angajați, având ca și teme generale superiorul direct, satisfacția muncii, top management, părerea despre companie per ansamblu, pachetele de beneficii și compensații.După aplicarea chestionarelor, managerii care s-au ocupat de acest studiu de caz au prezentat rezultatele și au adus la cunoștință departamentului de resurse umane un set de recomandări pentru îmbunătățirea satisfacției angajațiloAtingerea anumitor teme din cadrul sondajului s-au dovedit a fi cele mai sensibile la momentul respectiv.

Rezultatele chestionarelor aplicate a identificat o necesitate a angajaților de a le fi comunicate mult mai clar obiectivele organizaționale și rolul fiecărui individ în parte în cadrul companiei.Înainte de a se efectua evaluarea nu exista un program de inițiere a noilor angajați.Acest lucru a condus către o comunicare deficitară și o neînțelegere a angajaților noi în legătură cu procedurile interne.Majoritatea angajaților nu cunoșteau regulile de comunicare interne sau importanța anumitor documente care se dovedeau a fi specifice companiei.Această cunoaștere defectuoasă a procedurilor interme a condus către multe conflicte.Acestea s-au dovedit a fi datorită necunoașterii activității celorlalți colegi sau a rolului acestora în companie.

După ce problema comunicării deficitare a fost identificată, s-a implementat un program de integrare a angajaților nou-veniți.Acest program cuprindea prezentarea regulilor organizației, fiecare nou angajat având oportunitatea de a petrece o anumită perioadă în fiecare departament în parte pentru a putea înțelege și pentru a ști ce face fiecare angajat al companiei și care este rolul fiecăruia.

O altă problemă identificată în urma aplicării chestionarului a fost cea a sistemului de beneficii și compensații.S-a verificat mai întâi dacă valoarea salariilor oferite angajaților sunt unele competitive.Abordarea acestui subiect s-a datorat necesității diferențierii între o nevoie constantă a angajaților de a avea salarii din ce în ce mai mari și pachetele salariale pe care compania le oferă.

În urma discuțiilor, s-a aflat că salariile angajaților se situau într-o zonă superioară.Așadar, problema s-a identificat a fi în aria sistemelor de bonusuri oferite angajaților.Elementele precum bonurile de masă, mașina, laptopul, telefonul nu au fost percepute de către angajați ca fiind un bonus.Ele erau considerate parte din salariu.

După ce problema a fost identificată, s-a implementat un sistem de bonusuri personalizate, care a putut oferi șansa angajaților de a-și alege pachetele care cred că îi motivează.Așadar, angajații au început să aibă o altă percepție asupra pachetului de beneficii, neîncadrându-l în salariul de bază.Acesta a căpătat ușor semnificația unor beneficii și bonusuri suplimentare.

Chestionarul aplicat angajaților companiei s-a dovedit a fi un prilej de a identifica o nouă strategie de resurse umane, adaptabilă nevoilor și satisfacției angajaților organizației.Motivarea angajaților s-a văzut imediat, aceștia simțind că cerințele și nevoile lor sun una dintre grijile companiei.Sentimentul de încredere și-a făcut simțită prezența într-un timp relativ scurt, angajații fiind conștienți că dorințele lor au fost luate în considerare. Rezultatul a dus la creșterea retenției angajaților.

Cunoașterea procedurilor organizaționale și a regulilor de bază ale companiei a condus către o comunicare mult mai eficientă și către o înțelegere a importanței și rolului fiecărui angajat în parte în cadrul companiei.

Acest tip de sondaje trebuie aplicat cel puțin o dată pe an.Rezultatele obținute ajută departamentul de resurse umane să creeze și să identifice o strategie cât mai eficientă și coerentă a îmbunătătțirii continue a climatului organizațional.

INFLUENȚA SISTEMELOR DE RECOMPENSARE ȘI FIDELIZARE A ANGAJAȚILOR ASUPRA CLIMATULUI ORGANIZAȚIONAL

Putem afirma faptul că resursa umană este una dintre cele mai importante în cadrul unei organizații.Managerii de resurse umane caută să găsească și să implementeze strategii referitoare la recompensarea și fidelizarea personalului.Totodată, aceștia încearcă să formeze un climat organizațional propice unui colectiv de angajați performant și comunicativ.Într-un cilmat organizațional prietenos, este important ca fidelizarea și recompensarea angajaților să ocupe un rol important.

Costurile asumate fidelizării și recompensării angajaților sunt de ordin financiar, iar costurile necesare creării unui climat organizațional eficient sunt de ordin nonfinanciar.Aceste două elemente trebuie să se îmbine armnios pentru ca obiectivele organizaționale să poată fi atinse, iar satisfacția angajaților să fie mereu la un nivel cât mai ridicat.

Managerii trebuie să fie conștienți că o recompensare / fidelizare slabă a angajaților poate duce către o eficiență redusă, o demotivare permanentă și îndreptarea către alte oferte prezente pe piață.

Aspirația către o politică și un sistem de recompensare și fidelizare a angajaților eficientă este foarte important pentru managerii de resurse umane.Datorită acestor sisteme se întreține o creștere a interesului salariaților către realizarea de performanțe individuale și pentru performanța globală a organizației pe termen mediu și lung.

Sistemele de recompensare și fidelizare reprezintă o provocare deoarece este necesară o utilizare rațională și eficientă a resurselor organizației.Acestea trebuie să mențină un echilibru între aspirațiile angajaților și cerințele sistemului.Ele sunt într-o strânsă legătură cu climatul organizațional deoarece acesta are o influență mare asupra psihologiei individuale și colective a angajaților.Un climat organizațional plăcut, liniștit, comunicativ împreună cu un sistem de recompensare și fidelizare a anagajaților eficient și benefic conduc spre un nivel de satisfacție și performanță ridicat.

Sistemele de recompensare și fidelizare necesită un set de principii construite din componente financiare și nonfinanciare.

Recompensarea și fidelizarea angajaților urmărește următoarele elemente:

-să îndemne angajații către o dezvoltare a abilităților și capacităților necesare locului de muncă;

-să atragă și să ghideze alte persoane către locurile de muncă din organizație;

-să motiveze și să susțină performanța și interesul angajaților;

-să construiască cultura organizațională dorită;

-să comunice angajaților obiectivele importante ale organizației precum orientarea către clienți, calitatea etc.

Analizarea climatului organizațional trebuie să fie o practică a managerului unei companii, aplicată de câte ori există anumite schimbări în modul de funcționare și organizare a companiei.Această analiză trebuie să pună în prim plan culegerea periodică a sugestiilor și părerilor angajaților în legătură cu aceste schimbări sau în legătură cu climatul organizațional, sistemele de recompensare și fidelizare.

Este foarte importantă analiza climatului organizațional deoarece managerul poate puncta problemele apărute, cauzele și consecințele, oferind sugestii de rezolvare.Influența climatului organizațional poate permite o anticipare a posibilelor nemulțumiri a angajaților asupra sistemelor de fidelizare și recompensare utilizate.

Așadar, un climat organizațional pozitiv, unde factorii ce susțin implicarea și satisfacția angajaților, se poate plasa pe o treaptă superioară din punct de vedere al performanței, facilitând-o atât din punct de vedere individual cât și din punct de vedere colectiv.