. Managementul Recompenselor (s.c. Xyz S.a., Pitesti)

INTRODUCERE

O organizație există pentru a-și îndeplini obiectivele sale specifice. Angajații organizației au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentată de bani. Acești bani le permit angajaților să cumpere o mare varietate de bunuri și servicii disponibile pe piață. De aceea există o bază pentru schimb: angajații acționează în așa manieră încât să ajute organizația să-și îndeplinească obiectivele, primind în schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizația le oferă angajaților. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajaților.

Sistemul pe care o organizație îl folosește pentru a recompensa angajații, joacă un rol destul de important în eforturile organizațiilor de a câștiga un avantaj competitiv, și de a-și îndeplini obiectivele.

Sistemul de recompense trebuie:

să semnaleze angajaților (și altora) obiectivele majore ale organizației, cum ar fi calitatea, orientarea către clienți sau altele;

să atragă și să susțină talentele de care organizația are nevoie;

să încurajeze angajații să-și dezvolte capacitățile și abilitățile de care au nevoie;

să motiveze angajații;

să creeze tipul de cultură organizațională pe care compania îl urmărește.

În mod ideal un sistem de recompense trebuie să alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizației, dar, pentru cele mai multe dintre organizații, acest lucru nu se realizează.

Proiectarea și aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai complexe activități pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Următorii factori determină această complexitate:

în timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiți angajați, sistemul de recompensare este considerat cel mai important de către oricine;

un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajații, recompensele fiind foarte variate, de la caz la caz;

sistemele de recompensare conțin o multitudine de alte elemente în plus, față de plata pentru munca efectuată. Aceste componente trebuie coordonate;

recompensarea angajaților reprezintă un cost major al oricărei afaceri – până la 80% pentru firmele de service – și poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;

un mare număr de legi și reglementări legale au ca subiect sistemele de recompensare;

angajații doresc să participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare, atât prin negocieri individuale cât și colective;

costul vieții variază semnificativ în funcție de zona geografică, iar acest aspect trebuie luat în calcul de organizații la recompensarea angajaților de la reprezantanțe sau de la subunități situate în zone diferite.

În ceea ce privește strategiile managementului recompenselor, acestea definesc intențiile organizației în legătură cu politicile și sistemele de recompense ce urmează a fi elaborate pentru a asigura și motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

În ceea ce privesc politicile de recompense, acestea asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaților, concentrarea intereselor partenerilor sociali să exprime o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, precum și alte aspecte ca, de exemplu: nivele de recompense, retribuția performanței, raportul între echitatea internă și echitatea externă, între echitatea individuală și echitatea globală, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense.

În prezenta lucrare am încercat să realizez cu mjloace proprii, un studiu obiectiv asupra sistemului pe care S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești îl folosește pentru a recompensa angajații.

Fără a se dori o lucrare de specialitate în domeniul managementului resurselor umane, pe parcursul studiului de față am făcut o prezentare generală a societății comerciale avută în vedere, cu specificarea elementelor de bază, minimum obligatorii, pe care societatea trebuie să le cunoască pentru ca să aplice în bune condiții sistemul de recompense.

Capitolul 1 tratează locul ocupat de managementul recompenselor în ansamblul activităților managementului resurselor umane, subliniind caracterul dezvoltării explozive a acestuia în ultimele decenii. Am pus un accent mai mare pe importanța funcțiunii de personal în cadrul desfășurării activităților societății.

Capitolul 2 se axează pe prezentarea generală a S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești și a serviciului Organizare – Resurse Umane Salarizare; am continuat cu analiza viabilității economice a societății punând accent pe analiza diagnostic a resurselor umane. Am încheiat acest capitol cu identificarea punctelor slabe și forte ale activității desfășurate de societate și formularea câtorva recomandări axate pe eliminarea cauzelor care determină punctele slabe și asupra intensificării celor care generează punctele forte.

În Capitolul 3 am prezentat sistemul de recompense folosit în cadrul societății, și anume, recompensele directe și indirecte. Stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important în determinarea recompenselor, deoarece, în urma acestei acțiuni se stabilește marja de variație a recompensei fiecărui post. Ierarhizarea posturilor se realizează prin evaluarea acestora. Întrucât S.C. "ANA IMEP" S.A. nu are pus la punct un sistem de evaluare a posturilor, am încercat, în încheierea acestui capitol să realizez o evaluare cât mai eficientă a unor posturi din cadrul societății, folosind metoda punctelor.

Capitolul 4 cuprinde concluzii și recomandări cu privire la perfecționarea sistemului de recompense utilizat în cadrul societății analizate.

Sper, ca prin lucrarea de față, să realizez o prezentare și o analiză critică a principalelor mijloace de recompensare utilizate în S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești, pentru o mai bună înțelegere și utilizare a lor de către managerii firmei.

Folosesc această ocazie pentru a mulțumi, încă o dată, domnului profesor universitar doctor Aurel Manolescu, pentru sprijinul acordat atât la indicarea materialului bibliografic necesar realizării acestei lucrări, cât și la realizarea efectivă a acesteia.

CAPITOLUL I

PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE

PRIVIND MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

În acest capitol sunt prezentate elemente teoretice cu privire la evoluția managementului resurselor umane și implicit ale managementului recompenselor de-a lungul anilor până în prezent. De asemenea , în finalul acestui capitol sunt prezentate componentele sistemului de recompense și factorii care influențează mărimea recompenselor.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.

Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și, în consecință s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de la acesta, nu fără dificultate, unele concepte sau metode de investigare și chiar limbaje de exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane își proiectează obiectivul de studiu, își trasează sau delimitează propria frontieră, astfel încât realitățile organizației să fie tratate potrivit scopurilor urmărite. Mai mult, managementul resurselor umane își dovedește tot mai pregnant valabilitatea științifică și deosebita utilitate practică.

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod "disciplinat" anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate, și astăzi, de "forță de muncă" sau "mâna de lucru". Cea ce interesa, era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor.

Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor". Așa a apărut îndeosebi în regimurile totalitare, de sorginte marxistă, împărțirea muncii în "muncă productivă" și "creatori de bunuri materiale" și "muncă neproductivă" și "personal neproductiv", care erau de regulă, asociați cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a "forței de muncă" viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de forță de muncă era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament și viziune specifice, nu intra în obiectivele conducătorilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune.

Acțiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acestuia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

Conținutul resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate corelat și armonizat, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.

Teoria tradițională a întreprinderii și a managementului resurselor umane

Tabelul nr. 1.1

În încercarea de a preciza cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale mangementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de proveniență a autorilor.

Pentru o bună înțelegere a diversității activităților din domeniul managementului personalului, prezentăm punctul de vedere al lui Donald W. Myers care sugerează gruparea acestora în șapte capitole și mai multe subcapitole (tabelul nr. 1.2).

Activitățile managementului personalului

(după D. W. Myers)

Tabelul nr. 1.2.

După cum se poate constata, activitățile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar conținutul acestora nu este de aceeași natură, deoarece, după cum menționează Pierre J. Citeau, activitățile respective pot fi operaționale, administrative sau strategice. În același timp, trebuie să existe garanția că toate activitățile managementului resurselor umane sunt realizate în condițiile respectării cerințelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităților respective se va face, potrivit opiniei lui David J. Cherrington, în funcție de contribuția acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

CONȚINUTUL ACTUAL AL FUNCȚIUNII DE PERSONAL

ÎN CONCEPȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Este semnificativă remarca unui specialist, în domeniul managementului resurselor umane,Teoria tradițională a întreprinderii și a managementului resurselor umane

Tabelul nr. 1.1

În încercarea de a preciza cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale mangementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de proveniență a autorilor.

Pentru o bună înțelegere a diversității activităților din domeniul managementului personalului, prezentăm punctul de vedere al lui Donald W. Myers care sugerează gruparea acestora în șapte capitole și mai multe subcapitole (tabelul nr. 1.2).

Activitățile managementului personalului

(după D. W. Myers)

Tabelul nr. 1.2.

După cum se poate constata, activitățile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar conținutul acestora nu este de aceeași natură, deoarece, după cum menționează Pierre J. Citeau, activitățile respective pot fi operaționale, administrative sau strategice. În același timp, trebuie să existe garanția că toate activitățile managementului resurselor umane sunt realizate în condițiile respectării cerințelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităților respective se va face, potrivit opiniei lui David J. Cherrington, în funcție de contribuția acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

CONȚINUTUL ACTUAL AL FUNCȚIUNII DE PERSONAL

ÎN CONCEPȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Este semnificativă remarca unui specialist, în domeniul managementului resurselor umane, care sublinia faptul că "dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de personal este cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluție va continua și în viitor", referindu-se atât la conținutul funcțiunii cât și la profilul oamenilor care o exercită.

În concepția managementului resurselor umane, funcțiunea de personal a întreprinderii are o dublă finalitate:

realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale unității;

coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriuzise a resurselor umane; pe acest plan în literatura de specialitate sunt precizate următoarele subdomenii:

administrarea personalului;

gestiunea personalului;

calculul costurilor cu personalul;

formarea profesională;

dezvoltarea socială;

informarea și comunicarea;

îmbunătățirea condițiilor de muncă;

relații sociale;

conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere;

relațiile externe.

Aspecte ale gestiunii umane

Tabelul nr.1.3.

Conținutul funcțiunii de personal în conceptul managementului resurselor umane se sintetizează în trei mari dimensiuni ale acestei funcțiuni, prezentate schematic în figura nr. 1.1.

Figura nr. 1.1. Dimensiunile funcțiunii de personal în concepția managementului

resurselor umane

Evoluția problemelor studiate de la funcțiunea tradițională de personal

la managementul resurselor umane

Tabelul nr. 1.4.

1.3. RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURSĂ A FIRMEI

Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizația în desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale și, în consecință, este logic să se acorde o atenție cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă ei pot avea toate aceste atribute, la un loc.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din "Managementul resurselor umane" componenta esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate este nu numai de a da o slujbă oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie să facă și acest lucru. Pe lângă toate acestea este și o investiție în a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea, pentru binele comun.

Rolul primordial al resurselor umane, la scara întregii societăți, se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință.

Principalele elemente care o demonstrează sunt:

a) forța de muncă este singura creatore de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății, în care se creează, de către oameni, produse și servicii;

b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, și sub aspect spiritual, știițific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi ș.a.m. este apanajul exclusiv al omului;

c) eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă, nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnico – financiar și informațional sau la nivele foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane, în detrimentul celoralalte, afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.

1.4. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR, DOMENIU DE BAZĂ AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.4.1.Conceptul de management al recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompensare, care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemului de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate îmbunătățirii continue a performanțelor organizaționale.

Tradițional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea salarizării", concept privit sau considerat, din ce în ce mai mult, ca fiind limitat, dacă se are în vedere problematica abordată.

În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de: recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.

În România există următoarele denumiri: salariu, retribuție, remunerație, leafă, sâmbrie, soldă, onorariu. Cea mai larg denumire folosită este cea de salariu. Această denumire a fost precizată într-o Hotărâre a Guvernului ca denumire oficială, care o înlocuiește pe cea de retribuție, folosită oficial înainte de Revoluția din decembrie 1989.

Cuvântul "salariu" este de origine latină – salarium – prin care se desemna rația de sare alocată unui soldat. Nu avea deci caracter de preț pentru prestarea unei activități, ci era una din multele noțiuni folosite în definirea consumurilor de întreținere ale armatei. În decursul timpului termenul a fost adoptat, în mod convențional, pentru desemnarea prețului ce se plătea cetățenilor liberi care prestau altor persoane diferite activități.

Paralel cu denumirea de salariu, la noi, se mai folosesc și denumiri ca "retribuție" și "remunerație", tot de origine latină. Acestea se folosesc mai ales în cazul funcționarilor, în general, și, în cazul personalului bugetar, în special.

Denumirea de "leafă" este de origine turcă. În Evul Mediu termenul s-a folosit în Țara Românească și în Moldova, desemnând plata lefegiilor, respectiv a mercenarilor din armată. În prezent denumirea este arhaică, folosindu-se rar, cu oarecare dispreț, în cazul personalului cu pregătire elementară.

Tot o denumire veche, ieșită aproape din uz, este cea de "sâmbrie" care desemnează plata în bani sau în natură, care se face unei persoane angajate pentru un timp limitat în serviciul unui particular.

Pentru militari și personalul civil din armată se folosește denumirea de "soldă".

Recompensarea salariatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de activitatea desfășurată de acesta. Termenul de "recompensă" are o utilizare mai redusă în România, fiind ușor confundat cu cel de "compensație" sau cu elemente ale recompensei. În limba engleză "compensation" are semnificația de compensație, despăgubire, plată, recompensă, indemnizație, salariu. S-a optat pentru semnificația de "recompensă", considerând că aceasta reflectă cel mai bine conținutul noțiunii.

Plata reprezintă un element al recompensei care se caracterizează prin suma de bani primită de salariați. Termenul are o semnificație mai largă, incluzând și consecințele unei tranzacții.

Unii specialiști folosesc denumirile de recompense directe și recompense indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri și stimulente.

Salariu reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat, într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeași semnificație o au și noțiunile de remunerație sau retribuție. La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar stabilit în condiții standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment); real (cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern)

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condițiile de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat pentru realizări deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia.

Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.

Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din profit, în funcție de contribuția fiecăruia la realizările firmei.

Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende, obținute ca acționari ai firmei.

1.4.2 Prezent și perspective

Recompensarea angajaților este un important instrument al managementului prin care se influențează eficiența activității unei firme. S.C. “ANA IMEP” S.A. își stabilește raporturile cu angajații prin negocieri directe și continue.

Menținerea monopolului în sectoare importante crează inechități în sistemul de salarizare, defavorizând alte sectoare și în special pe cel bugetar. Liberalizarea prețurilor, în contextul funcționării defectuoase a mecanismelor de piață, a dus la creșteri salariale decorelate cu rezultatele activității. Pe de altă parte, nivelul scăzut al productivității muncii generează și întreține inechități în sistemul de recompensare datorită faptului că se urmărește, în primul rând, asigurarea subsistenței familiei angajatului și nu recompensarea performanței.

Apariția și extinderea sectorului privat a dus la o rapidă reașezare a sistemului de salarizare pe principiile economiei de piață, dar unele disfuncționalități sunt prezente și aici.

Etapa de început în care se găsește piața muncii face ca rolul său de reglare a recompenselor angajaților să nu se facă simțită într-o măsură suficientă. Apariția și dezvoltarea pieței muncii, privatizarea societăților comerciale, perfecționarea managementului, sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense coerent.

În orice stat democratic, Guvernul are cel puțin următoarele atribuții referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislației adecvate etapei de dezvoltare a societății care să reglementeze la nivel statal problemele recompensării personalului; asigurarea recompensării personalului din unitățile bugetare (învățământ, sănătate, armată); asigurarea protecției sociale pentru unele categorii specifice de personal (șomeri, pensionari, elevi, studenți etc.).

În România, Guvernul stabilește, în comisia mixtă, tripartită, cu sindicatele și patronatul, contractul colectiv de muncă, la nivel național, în care sunt menționate și elementele de recompensare ale angajaților, alinierea salariilor la ritmul inflației, precum și unele categorii de recompense indirecte.

În țările democratice preocuparea de a proteja cetățeanul se concretizează într-o serie de acte normative în domeniul salarizării.

În România legislația referitoare la recompensarea personalului se află într-un proces dinamic de transformare, vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat și înlocuirea acestora cu altele specifice economiilor competitive.

În sistemul de protecție socială s-au produs modificări importante care urmăresc apropierea de sistemele similare din țările dezvoltate, dar formele de realizare sunt încă limitate. Sistemul juridic al protecției sociale continuă să fie insuficient în acțiunile organismelor guvernamentale care nu reușesc să satisfacă decât într-o mică măsură necesitățile.

Toate acestea impun elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat, care să asigure o diversificare a formelor de recompensare indirectă și care să vizeze îndeosebi angajații cu salarii mici, tinerii și persoanele care au ajuns la vârsta pensionării, sau în preajma ei. Aceste categorii sociale se confruntă cu cele mai mari dificultăți materiale, iar riscul pierderii postului ocupat pentru cei care nu au ajuns la vârsta pensionării este cel mai ridicat.

Acte și prevederi privind stabilirea salariului

Tabelul nr. 1.5.

1.4.3. Abordări moderne ale gestiunii remunerației

Nevoia de flexibilitate și de schimbare a organizării muncii impune restricții care au condus la noi abordări ale remunerației, evidențiate în mod deosebit, de modul cum sunt înțelese și rezolvate, pe de o parte noțiunile: gestiunea remunerației individuale și a remunerației globale, iar, pe de altă parte, sistemul de remunerație și remunerația globală.

A. Gestiunea remunerației individuale, sintetizată în figura nr. 1.2, se realizează în condițiile existenței mai multor constrângeri (echitate, competitivitate, echilibru în organizație), prin integrarea a două sisteme diferite, așa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor și de apreciere a performanțelor, urmărindu-se atingerea unor obiective multiple și evident diferite, cum ar fi: motivarea și fidelizarea angajaților, flexibilitatea costurilor, eficiența fiscală etc.

Dacă pentru evaluarea posturilor se utilizează sisteme riguroase, în ceea ce privește aprecierea performanțelor angajaților, sistemele nu pot, chiar nu îngăduie, să fie numite astfel. În acest domeniu se observă abordări în care, cel mai adesea predomină empirismul excesiv, deoarece, în general, managerii combină criterii cantitative și calitative de măsurare a performanțelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puțin subiectivă a potențialului indivizilor.

B. Remunerația globală se bazează pe o tipologie a salariului direct și a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezintă în primul rând, o utilitate pedagogică: permite, în cadrul negocierilor sau dialogului social, să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a sistemului de remunerație.

C. Sistemul de remunerație. Analiza sistemică este interesantă în special pentru definirea politicii de remunerație, aceasta bazându-se pe distincția necesară între așa-zisele variabile de pilotaj și variabile de acțiune, distincție evidențiată în figura nr. 1.3.

Variabilele de pilotaj sunt cele care răspund la întrebarea: "Ce trebuie plătit ?". Acestea pot fi grupate în:

variabile care se raporteză la contextul economic și juridic: rata inflației, piața muncii, creșterea economică, legislația socială etc;

variabile care se raporteză la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performanța pe post, potențialul estimat etc.

Variabilele de acțiune permit să se răspundă la întrebarea: "Care trebuie să fie structura remunerației ?". Răspunsul la această întrebare se regăsește în conceptul de remunerație globală.

Constrângeri

Figura nr. 1.2. Gestiunea remunerației individuale

Figura nr. 1.3: Sistemul de remunerație

Remunerația globală reprezintă combinarea variabilelor de acțiune ale sistemului de remunerație, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate și de a da coerență ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor umane. (figura nr.1.4)

Remunerația globală devine astfel elementul cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor și oamenilor își dobândesc coerența, în raport cu căutarea unui optim economic și cu dezvoltarea socială.

FUNCȚIA COMPETENȚA

POSTUL PERFORMANȚA

POLITICA DE RESURSE UMANE A ÎNTREPRINDERII

Figura nr. 1.4. Remunerația globală

1.5. COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSE

Principalele componente ale sistemului de recompense sunt prezentate în figura nr. 1.5.

Prin urmare, sistemul de recompensare reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților și avanatjelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de aceștia.

Trecerea la o economie de piață competitivă necesită schimbări esențiale și în domeniul recompensării personalului prin asimilarea treptată a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din țările dezvoltate. Considerăm că preocupările în acest domeniu, se află într-un asemenea stadiu încât este necesar să folosim mai bine condițiile de care dispunem pentru ca începutul promițător să fie amplificat și să-și găsească o aplicabilitate cât mai largă.

.

Figura nr.1.5. Componentele sistemului de recompense

1.6. FACTORII CE DETERMINĂ DECIZIILE PRIVIND SALARIZAREA

Condițiile pieței

Anagajații se supun și ei acelorași condiții ale pieței, reprezentate de cererea și oferta de personal, alcătuind piața muncii. În funcție de starea economiei și a fiecărui domeniu de activitate, salariile oferite pentru un anumit post pot crește sau pot scădea.

Legislația

Legislația poate exercita un anumit control asupra nivelurilor de salarii atât direct (impunerea acordării cel puțin a unor salarii minime), cât și indirect (prin fiscalitate, de pildă).

Sindicatele

În funcție de puterea lor, sindicatele pot impune anumite condiții de salarizare sau acordarea anumitor beneficii angajaților.

Diferențele dintre angajați

Fiecare angajat, în raport cu interesele pe care le deține și în funcție de vechimea și experiența în muncă, poate spera la un anumit nivel de salarizare.

Diferențele dintre organizații

La întrebarea "Ce salarii oferim și cui? " fiecare organizație oferă un răspuns adecvat propriilor nevoi, valori și posibilități. Răspunsul reflectă anumite politici de salarizare specifice acelei firme. În general deciziile de salarizare sunt influențate de necesitatea atragerii în organizație a personalului dorit, de atitudinea și interesul conducerii față de angajați, precum și de resursele financiare disponibile.

Performanțele angajaților

Orice sistem de salarizare are în vedere să nu recompenseze neperformanța. Remunerarea va avea în vedere gradul de satisfacere a obiectivelor postului, precum și prezența angajatului.

Natura postului

Posturile sunt caracterizate de anumite responsabilități, cerințe de efort, condiții de lucru și calificări necesare titularilor acestora; ca atare, pentru posturi diferite, se vor plăti, în mod normal, salarii diferite.

1.7. EFICIENȚA ECONOMICĂ ȘI ECHITATEA SALARIZĂRII

Crearea unui sistem de recompensare echitabil nu este deloc o muncă ușoară. Angajaților nu trebuie să li se dea prilejul de a crede că lumea este împărțită între cei ce produc rezultate și cei ce câștigă de pe urma lor.

Dezvoltarea și introducerea unui sistem corect de salarizare are la bază câteva decizii majore care vizează patru domenii: combinația de recompense oferite, structura și nivelul de salarizare, precum și administrarea propriu-zisă a întregului sistem.

Un manager face de obicei patru tipuri de judecăți de valoare asupra competenței angajaților:

Echitatea salarizării implică respectarea a trei condiții:

1. Echitatea internă a posturilor, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților ce ocupă posturi diferite în aceeași organizație;

2. Echitatea internă individuală, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților care ocupă posturi similare în firmă;

3. Echitatea externă, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților proprii în raport cu angajații altor organizații, pentru posturi similare.

În baza acestor judecăți de valoare, managerul hotărăște ce recompense trebuie distribuite angajaților săi.

Structura întregului volum de recompense oferite stabilește cât constituie salarii, cât stimulente și cât beneficii. Forma de recompensare predilectă este salariul, dar beneficiile (începând cu concediile și terminând cu instruirea oferită) sunt o sursă eficace de atragere și motivare a personalului.

CAPITOLUL II.

ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂȚII COMERCIALE

"ANA IMEP" S.A. PITEȘTI

În acest capitol vom analiza situația economico-financiară a societății, cu identificarea punctelor forte și, respectiv, slabe, precum și evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE

“ANA IMEP” S.A. PITEȘTI

2.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei.

Societatea este denumită Societatea Comercială "ANA IMEP" S.A. Pitești

Actul normativ de înființare:

înființată prin H.C.M nr.1593/16.11.1965 sub denumirea “Fabrica de motoare electrice Pitești”, pentru dezvoltarea armonioasă a orașului Pitești;

prin H.G. nr.1104/16.10.1990, s-a transformat în Societatea Comercială "IMEP" S.A. Pitești;

în cadrul acțiunii de privatizare în masă s-a subscris cu certificate de proprietate si cupoane nominative de privatizare pentru întregul pachet de acțiuni de 49% din capitalul social transferat cu titlu gratuit. Tot în baza legii privind accelerarea procesului de privatizare, s-a cumpărat de către S.C.”ANA INDUSTRIES” S.R.L. București pachetul majoritar de acțiuni, astfel că S.C. "IMEP" S.A. are capital integral privat, iar adunarea generală a acționarilor din aprilie 1997 a aprobat denumirea de S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești.

Sediul societății este în România, municipiul Pitești, județul Argeș, Șoseaua București nr. 112.

Societatea poate avea: sucursale, filiale, reprezentanțe, agenții situate în alte localități din țară și străinătate, în conformitate cu necesitățile legate de îndeplinirea activităților și obiectivele sale.

S.C. “ANA IMEP” S.A. este o persoană juridică de societate pe acțiuni; este o societate deschisă în înțelesul Legii nr. 52/1994.

Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul propriu.

Durata de funcționare a societății este nelimitată.

Obiectul de activitate

Domeniul principal al societății este "Industria de mașini și aparate electrice", iar activitatea principală este "Producția de motoare electrice" .

Obiectul de activitate al Societății Comerciale “ANA IMEP” S.A. este:

A. Producția de bunuri materiale:

fabricarea de motoare electrice și piese de schimb pentru acestea, respectiv:

din total producție '99

motoare electrice pentru mașini automate de spălat rufe 76,4

motoare electrice cu o turație pentru mașini de spălat rufe 3,8

motoare electrice pentru hote de bucătărie 10,2

motoare electrice pentru compresoare frigorifice 2,4

motoare electrice pentru echipament auto 6,0

motoare electrice pentru alte acționări 1,7

fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosința proprie;

fabricarea de mașini, utilaje, instalații și alte mijloace fixe pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosința proprie;

execuția altor bunuri de folosință în ramurile de producție materială (industrie, transporturi, construcții, producția agricolă și altele), execuția bunurilor de larg consum, execuția produselor și obținerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, silviculturii, producția de panificație, patiserie, cofetărie, industria lemnului, industria alimentară, a tutunului, zahărului, textilelor, confecțiilor, încălțămintei și maselor plastice;

execuția bunurilor materiale de interes național, stabilite prin lege.

B. Executarea de lucrări pentru:

lucrări de proiectare și de laborator pentru toate categoriile de agenți economici și persoane private;

studii și cercetări din domeniul de actvitate și altele conexe;

activități și lucrări cu caracter social în favoarea salariaților;

creșterea animalelor, culturi de seră, grădină, livezi si câmp, pe terenuri proprii și închiriate, inclusiv valorificarea produselor obținute.

C. Prestări de servicii:

transport de mărfuri și persoane cu mijloace proprii sau închiriate, de bunuri materiale și persoane, în țară și străinătate, pentru toate categoriile de agenți economici și persoane private;

reparații și întreținere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la agenți economici și persoane private, inclusiv recondiționări de bunuri materiale pentru valorificarea la aceștia;

activitatea cantinelor.

D. Operațiuni de comercializare a:

produselor, lucrărilor și serviciilor prevăzute în punctele A, B și C de mai sus;

activități de export și import de bunuri materiale, lucrări și servicii din categoria celor menționate la punctul A-C din prezentul capitol.

Obiectul de activitate al S.C. "ANA IMEP" S.A. va putea fi completat ori de cîte ori va fi necesar, pentru adaptările impuse de evoluția producției și distribuției produselor și a altor bunuri și activități.

Scurt istoric

Prin Hotărârea Consiliului de Miniștri nr. 1593/1965, s-a înființat "Fabrica de motoare electrice" Pitești, care, potrivit Decretului nr. 162/1973 devine "Întreprinderea de motoare electrice"

Fabrica a fost construită sub licență franceză, în cooperare cu firma "Companie Electro-Mecanique de Paris". În anul 1967, ieșeau de pe banda de montaj primele motoare electrice pentru aspiratoarele de praf, iar un an mai târziu, prin efort propriu de proiectare, se asamblează motoarele electrice pentru echiparea autocamioanelor de la Brașov. În anul 1973 autoturismul Dacia (ștergătorul de parbriz și aeroterma) este echipat cu motoarele electrice fabricate la IMEP.

În 1969 începe fabricația motoarelor pentru mașini de spălat rufe, la început pentru cele cu pulsator, iar ulterior pentru cele cu program și automate. În același an, fabrica livrează acest tip de motor, la export, în Slovacia.

Începând cu anul 1975, întreprinderea livrează motoare electrice pentru mașini de spălat rufe cu program, pe piața Italiei.

În urma procesului de privatizare în masă, 49% din capitalul social a fost acoperit cu cupoane de către populație, iar 51% din capitalul social, în octombrie1966, a fost cumpărat de acționarul majoritar S.C. “ANA INDUSTRIES” S.R.L. București.

Misiunea firmei

Societatea comercială "ANA IMEP" S.A. are ca principal obiect de activitate producerea și comercializarea motoarelor electrice. Sunt în fabricație peste 165 tipodimensiuni de motoare electrice specializate și de uz general pentru mașini de spălat rufe, compresoare frigorifice, hote de bucătărie, aeroterme, ștergătoare de parbriz și alte acționări electrice.

Societatea are o poziție stabilă pe piața internă, unde deține monopolul, dar și pe cea externă. Pentru a face față concurenței, în special pe piața externă, se preocupă permanent pentru diversificarea și creșterea performanțelor motoarelor electrice. S-au realizat investiții și se fac în continuare pentru modernizarea tehnologiilor de fabricație, din care în anii 1998-1999 în sumă de peste 34 miliarde lei.

S.C. “ANA IMEP” S.A. este singurul fabricant din țară pentru motoare de 0,25 kw și peste. Pe piața externă are relații comerciale de peste 20 de ani, în mod deosebit cu firme din Italia.

Intrările de resurse materiale

Achiziționarea din import a principalelor materii prime și materiale (conductor de bobinaj, benzi electrotehnice, rulmenți, cablaje, tuburi electroizolante, termoprotectori etc.) a fost determinată în principal atât de calitatea necorespunzătoare a materialelor produse în țară, cât și de prețurile necompetitive la care se livrează acestea.

Pentru aprovizionarea materialelor din import s-a analizat un minim de trei oferte pentru fiecare material în parte, decizia fiind luată în funcție de calitate și preț.

Printre principalele țări de la care se importă materii prime și materiale se enumeră: Italia, Slovacia, Germania, Olanda și Suedia.

Din țară s-a reușit achiziționarea de tablă de la "COS” Târgoviște în condiții similare calitativ cu cea din import la nivel de circa 50% din necesar, situație care a fost continuată și în contractarea necesarului pe anul 2000.

Se continuă achiziționarea din țară a unor materiale de bază ca: aluminiu și aliaje de aluminiu, benzi laminate la rece, profile și bare din oțel, magneți, lagăre, perii colectoare, elemente de conectică, deși majoritatea furnizorilor sunt producători mici care au tendințe de creștere nejustificată a prețurilor și de scădere a calității.

Dintre cei mai importanți furnizori din țară de materii prime și materiale enumerăm:

S.C. "COS " S.A. Târgoviște

S.C. "Rulmenți" S.A. Bârlad

S.C. "Rulmenți" S.A. Alexandria

S.C. "ALRO" S.A. Slatina

În procesul de producție, pe lîngă materii prime și materiale, se utilizează; energie electrică, energie termică, gaze naturale și combustibil.

Resursele energetice necesare se asigură integral din țară, neexistând probleme privind nivelul necesar, dacă se are în vedere că societatea este un consumator mic de energie.

Structura capitalului

Sursele de capital în structură și alocarea acestora au suferit modificări între anii 1997 și 1999, modificări prezentate în tabelul 2.1., după cum urmează:

Modificări în structura de capital

Tabelul nr. 2.1

mil. lei

Din datele prezentate rezultă că în 1999 patrimoniul societății a fost de 442.940,7 mil lei, mai mare cu 170 % față de cel din anul 1998 și cu 231 % față de cel din 1997. Proiecția pentru 31.12.2000 este marcată de o creștere a patrimoniului cu 113,4 % față de realizările anului 1999.

Din analiza structurii active a patrimoniului, rezultă că în dinamică ponderea în total o dețin activele imobilizate (au înregistrat creșteri), care în anul 1997 au reprezentat 46,6 % din total; în anul 1998 au reprezentat 47,3 % din total, iar în anul 1999 ponderea a fost de 57,5 %. Pentru anul 2000, se prevede o creștere a acestora la 67,2% din total active.

Stocurile înregistrează o pondere importantă în totalul patrimoniului, care deși prezintă o creștere a ponderii acestora în anul 1998 (26,7 %) față de anul 1997 (23,8 %), în anul 1999 au înregistrat o scădere față de anul precedent cu circa 1,8 %. Pentru anul 2000, ponderea stocurilor în total activ urmează să fie 20,7 %.

În ceea ce privește creanțele, deși în anul 1998 se înregistrează o ușoară creștere față de 1997 (+1,3 %) în cursul anului 1999 soldul acestora înregistrează o scădere de pondere cu 2,9 % față de anul 1998 și de 1,6 % față de anul 1997. Pentru anul 2000 ponderea creanțelor în total activ urmează să scadă la 8 % din total.

În structura pasivă a patrimoniului, ponderea o dețin capitalurile proprii, care deși în valori absolute înregistreză un trend crescător an de an, totuși din punct de vedere al ponderii înregistrează evoluții sinusoidale. Astfel, în anul 1997 ponderea capitalurilor proprii a fost de 52,4 % în total pasiv.

2.1.2. Structura organizatorică a S.C. ANA IMEP S.A.

Evidența și activitatea oricărei societăți comerciale se bazează pe organizarea sa formală. Cu ajutorul ei, managerii orientează, modelează, antrenează și dirijează resursele umane spre realizarea obiectivelor societății comerciale.

Structura organizatorică a societății comerciale joacă un rol major cu ample implicații. În cadrul ei pot fi delimitate două componente principale:

structura managerială care cuprinde cadre de conducere și subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale căror decizii și acțiuni se organizează condiții economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție;

structura de producție și concepție care desfășoară activități nemijlocit productive (secții de producție, ateliere și laboratoare). Organigrama societății este de tip piramidal.

Structura organizatorică a firmei este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale încorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care aceasta își desfășoară activitățile. Structura asigură osatura sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decizional, gama metodelor și tehnicilor utilizate etc.

Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:

funcția (postul)

norma de conducere

compartimentele

nivelele ierarhice

relațiile organizatorice

O tendință caracteristică managementului firmelor contemporane o constituie proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. La noi această tendință s-a reflectat în instituționalizarea managementului participativ.

Adunarea generală a acționarilor S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești

Adunarea generală a acționarilor este organul de conducere a societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.

Adunarea generală a acționarilor este de două feluri:

ordinară;

extraordinară.

Adunarea generală ordinară a acționarilor are următoarele atribuții:

discută, aprobă sau modifică bilanțul contabil, după ascultarea raportului administratorilor și cenzorilor;

discută și să aprobă repartizarea profitului și fixează dividendul;

stabilește numărul de membrii ai consiliului de administrație, îi alege și le stabilește remunerația;

descarcă de gestiune și revocă membrii consiliului de administrație;

alege membrii comisiei de cenzori, inclusiv cenzorii supleanți și cenzorul extern independent; le stabilește salarizarea și îi revocă;

se pronunță asupra gestiunii administratorilor;

stabilește bugetul de venituri și cheltuieli al societății;

discută și aprobă programul de activitate al societății pe exercițiul financiar următor.

Pentru validitatea deliberărilor adunării generale ordinare a acționarilor este necesară prezența acționarilor care să reprezinte cel puțin jumătate din capitalul social, iar hotărârile să fie luate de acționarii ce dețin majoritatea absolută din capitalul social reprezentat în adunare.

Adunarea generală a acționarilor. mai are și alte atribuții, printre care:

aprobă schimbarea formei juridice a societății;

aprobă prelungirea duratei societății;

aprobă majorarea capitalului social;

aprobă reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisiune de noi acțiuni;

aprobă fuziunea cu alte societăți sau divizarea societății;

aprobă conversia acțiunilor dintr-o categorie în cealaltă.

Comisia de cenzori

Este constituită din trei cenzori și trei supleanți, toți sunt experți contabili și contabili autorizați în condițiile legii. Aceștia au următoarele atribuții:

supraveghează gestiunea societății;

verifică dacă bilanțul și contul "Profit și pierderi" sunt legal constituite și în concordanță cu registrele;

verifică legalitatea evaluării patrimoniului;

fac controlul casei etc.

Cenzorii prezintă rapoarte adunării generale a acționarilor și iau parte la ședințele administratorilor, fără drept de vot. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaborează recomandări organelor decizionale.

Consiliul de administrație

Alături de adunarea generală a acționarilor, un alt organism de management participativ al S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești este consiliul de administrație.

Consiliul de administrație este constituit din cinci membrii, aleși pentru un mandat de doi ani, cu posibiliatea de a fi realeși după încetarea mandatului.

Consiliul de administrație al societății poate lua decizii în qvasitotalitate, tactice și strategice. Principalele decizii care fac parte din atribuțiile consiliului de administrație al S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești vizează:

structura organizatorică a societății comerciale și numărul de personal;

normativul de constituire a compartimentelor funcționale și de producție;

numirea directorilor executivi ai societății și ai șefilor de secții și compartimente;

atribuțiile, competențele;

salarizarea directorilor executivi;

programele de perfecționare profesională a salariaților societății comerciale;

constituirea, competențele și atribuțiile principale ale comitetului directorilor executivi (CDE).

Comitetul directorilor executivi (CDE)

Începând cu luna aprilie a anului 1997, consiliul de administrație al S.C. ANA IMEP S.A. Pitești a aprobat constituirea unui nou organ de management participativ, și anume comitetul directorilor executivi (CDE). Acest comitet are ca principală sarcină punerea în aplicare și controlul modului de aplicare a deciziilor adoptate de către consiliul de administrație. Deciziile adoptate de CDE vizează funcțiile de organizare, coordonare, antrenare și control – evaluare ale managementului societății comerciale, de regulă la perioade de maxim câteva luni.

Principalele decizii ale comitetului directorilor executivi vizează următoarele aspecte:

aprobă programul director de producție, elaborat pe baza graficului de livrări a produselor finite ale societății către beneficiarii cu care s-au încheiat contracte ferme. La elaborarea acestui program de producție se are în vedere ciclul de producție, care în cazul producției de motoare electrice din S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești este de circa 30 zile, precum și de capacitățile de producție ale societății comerciale;

aprobă programele corective de producție, elaborate trimestrial și lunar, care țin cont de modificările impuse de schimbarea termenelor de livrare în cadrul unor contracte, sau de încheierea unor contracte ocazionale cu diverși beneficiari din țară și străinătate;

aprobă suplimentarea programului de aprovizionare cu materiale, componente, echipamente;

aprobă măsurile care se impun pentru îmbunătățirea sistemului de asigurare a calității la nivelul societății comerciale.

Directorul general

Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. este numit de consiliul de administrație și subordonat acestuia.

Directorul general asigură conducerea curentă a activității societății comerciale ducând la îndeplinire toate hotărârile adunării generale a acționarilor, ale consiliului de administrație și comisiei de cenzori.

Directorul general coordonează și controlează activitatea:

directorilor executivi care conduc cele șapte direcții din structura organizatorică a societății comerciale, respectiv:

direcția tehnică;

direcția producție;

direcția marketing – vânzări;

direcția economică;

direcția calitate;

direcția administrativă;

direcția cumpărări;

compartimentului contencios;

serviciului Organizare – Resurse Umane Salarizare.

Deciziile luate de directorul general sunt în marea lor majoritate decizii curente care se referă la perioade de câteva luni până la un an și care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor stabilite prin deciziile tactice și strategice elaborate și adoptate de adunarea generală a acționarilor și consiliul de administrație.

Directorul general al S.C. "ANA IMEP" S.A. elaborează și aprobă decizii cu privire la:

politica tehnică și economică a societății pe termen scurt, mediu și lung;

obiectivele anuale ale societății, defalcat pe luni;

angajarea personalului societății comerciale, negocierea și încheierea contractului colectiv de muncă;

organizarea activității tuturor secțiilor și compartimentelor din structura societății comreciale;

programul de mentenanță a mașinilor, utilajelor și instalațiilor din dotarea parcului propriu;

programul de colaborare dintre secțiile de motoare electrice;

schimbarea locului de muncă, a personalului din secțiile de producție, în funcție de cerințele programului de producție lunar.

După cum se observă din structura organizatorică, directorii direcțiilor tehnică, producție, marketing – vânzări, economică, calitate, administrativă, cumpărări, sunt situați pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: adunarea generală a acționarilor alături de cenzori (pe nivelul ierarhic 1), consiliul de administrație (pe nivelul ierarhic 2), director general (pe al treilea nivel ierarhic).

Pe același nivel ierarhic cu directorul general este situat compartimentul contencios și serviciul Organizare – R.U.S. Fiecare direcție are în componența sa secții, servicii, birouri sau compartimente funcționale.

Aplicarea unui sistem participativ de management în cadrul “ANA IMEP” este în primul rând rezultatul faptului că în economia de piață crește numărul și importanța deciziilor în condiții de risc și incertitudine, iar adoptarea în grup a hotărârilor duce la creșterea ponderii acestora. În al doilea rând are loc o fundamentare complexă a procesului decizional și creșterea calității deciziilor prin planul cunoștințelor și a experienței unui număr mare de specialiști, care abordează problema decizională din mai multe puncte de vedere.

Structura organizatorică a S.C. ANA IMEP S.A. Pitești este prezentată în figura nr. 2.1:

2.1.2.1 Structura organizatorică a serviciului Organizare – Resurse Umane Salarizare

Serviciul Organizare – Resurse Umane Salarizare este constituit prin structura organizatorică a societății comerciale cu numărul de posturi aprobat anual și funcționează în subordinea directorului general. Serviciul are structură proprie, cu un birou de Organizare – Salarizare.

Structura de personal în cadrul serviciului este cea prevăzută în ștatul de funcțiuni și cuprinde: un șef serviciu, un șef birou și 8 posturi pentru personalul de execuție.

În cadrul biroului Organizare – Salarizare (situat pe al cincilea nivel ierarhic), structura de personal cuprinde: un șef birou și 4 posturi pentru personalul de execuție.

Structura organizatorică a serviciului Organizare – Resurse Umane Salarizare se prezintă în figura nr. 2.2.

Figura nr. 2.2.- Structura organizatorică a serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare

2.1.2.2 Atribuții, competențe și responsabilități ale serviciului Organizare-Resurse Umane Salarizare

Serviciul Organizare – RUS a fost constituit în baza deciziei numărul 82/2.03.1998 prin centralizarea activităților de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare și biroul Sinteză – dezvoltare.

Serviciul Organizare – RUS este organul de lucru din structura organizatorică a Societății Comerciale "ANA IMEP" S.A. Pitești care trebuie să îndeplinească atribuțiile societății corespunzătoale celor două funcții fundamentale ale sistemului, respectiv:

funcția de organizare a managementului;

funcția de gestionare a resurselor umane.

Serviciul are atribuții, competențe și responsabilități în următoarele domenii:

domeniul managementului general (de constituire și organizare);

domeniul managementului executiv (de conducere operativă și organizare funcțională);

domeniul strategie, sinteză și tabloul de bord pentru conducerea executivă;

domeniul de gestionare a resurselor umane și monitorizare a drepturilor și obligațiilor salariaților;

domeniul de pregătire a documentelor specifice deplasărilor externe, în interes de serviciu.

Pentru exercitarea atribuțiilor, serviciul Organizare – RUS este subordonat ierarhic directorului general și are relații atât în interiorul sistemului, cât și în exteriorul acestuia.

Normalizare: atribuții, competențe, responsabilități:

asigură necesarul de personal pe meserii, funcții și specialități pentru producția curentă a secțiilor, conform solicitărilor;

califică, recalifică, policalifică și specializează cu forțe proprii și prin colaborare necesarul de personal;

redistribuie personalul, în funcție de solicitări;

transmite disponibilul de forță de muncă și solicită personal în domeniile deficitare;

urmărește integrarea personalului nou angajat;

organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcție de capacitate, aptitudini și experiență;

consultă șefii de secții, servicii, birouri și compartimente în privința propunerilor pentru specializare, funcție de cerințele acestora;

efectuează lucrările privind evidența și mișcarea personalului, completează carnetul de muncă și eliberează legitimații;

răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul unității;

răspunde de primirea spre angajare a absolvenților, conform numărului de locuri disponibile și a meseriilor deficitare;

răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor și studenților;

urmărește încadrarea și respectarea nomenclatorului de funcții;

asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;

întocmește și prezintă spre aprobare, directorului general, ștatul de funcții, apoi urmărește aplicarea corectă a lui la toate nivelele, înscriindu-se fiecare în suma acordată pentru salarii;

propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate și conlucrează cu factorii de răspundere pentru îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă;

analizează indicii de utilizare a timpului de lucru și face corelarea între timpul efectiv lucrat și salariul primit;

urmărește reducerea numărului mediu de personal corelat cu cerințele societății comerciale;

încadrează personalul competent pentru întreținerea și repararea utilajelor și instalațiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare;

efectuează analize pentru organizarea producției, îmbunătățirea indicatorilor de muncă și salarizare corelați cu productivitatea muncii;

emite documentele tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;

asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul proiectelor, lucrărilor, aplicațiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării personalului propriu pentru furnizare de date;

verifică și semnează rapoartele de ieșire de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alături de centrul de calcul al unității;

comunică modificările datelor de bază existente în fișier pentru ca listingurile să exprime imaginea reală;

efectuează studii de specialitate și proiecte de organizare;

întocmește și completează la zi "Tabloul de bord" pentru directorul general;

stabilește, supune negocierii și aprobării prin contractul colectiv de muncă și actele adiționale ale acestuia reglementările interne în domeniul salarizării:

propune formele de salarizare a personalului;

propune grila de salarizare coroborată cu specificul activităților desfășurate în societate;

propune sporurile care se acordă salariaților pe locuri de muncă, conform reglementărilor legale în vigoare;

propune alte drepturi salariale pentru a fi acordate salariaților.

2.2. ANALIZA VIABILITĂȚII ECONOMICE 1) A S.C. “ANA IMEP” S.A. PITEȘTI

În anul 1999, societatea și-a desfășurat activitatea într-un mediu economic nefavorabil, marcat încă de o inflație deosebit de mare, de scăderea în continuare a produsului intern brut și de blocajul financiar care a cuprins majoritatea agenților economici. S-a menținut la un nivel scăzut cererea de motoare electrice pe piața internă.

Aceste dificultăți au afectat și activitatea S.C. “ANA IMEP” S.A., unitatea concentrându-și preocuparea pe diversificarea produselor, creșterea exporturilor și reducerea costurilor. Aceste rezultate sunt reflectate de următorii indicatori semnificativi:

Principalii indicatori de volum ai activității

Tabelul nr. 2.2

* puncte procentuale

1) Datele înscrise în tabele sunt exprimate în prețuri comparabile.

Societatea a reușit și în 1999 să se mențină pe o curbă ascendentă, obținând rezultate superioare la majoritatea indicatorilor, atât față de prevederile din programul de activitate și bugetul de venituri și cheltuieli aprobate de adunarea generală a acționarilor, cât și față de realizările anului precedent.

Exemplu de calcul a indicatorilor pentru anul 1999.

profit brut

Rata rentabilității comerciale = –––––––- X 100 = 15,1

cifra de afaceri

cifra de afaceri

2. Productivitatea muncii = –––––––– = 224,3

număr salariați

Din analiza indicatorilor rezultă:

cifra de afaceri pe anul 1999 a înregistrat o creștere de 25,5% față de program, datorită creșterii celor două componente ale sale: venituri din vânzarea mărfurilor și producția vândută;

exportul reprezintă 89,8 % din producția industrială a societății;

indicatorul livrări la export a fost realizat și depășit cu 11,8 % urmare menținerii unui ritm ascendent al livrărilor, în special la motoare pentru mașini de spălat rufe și motoare pentru hote;

în ceea ce privește salariații, datorită unor factori ca: restrângerea unor activități și inplicit unele restructurări, numărul acestora s-a redus în anul 1999 în timp ce, după cum se va observa în cele ce urmează a fi prezentate, datorită inflației ceilalți indicatori financiari au crescut.

Analiza celorlalți indicatori este realizată la punctul 2.2.5

2.2.1 Analiza poziției concurențiale a firmei.

S.C. “ANA IMEP” face parte din industria de mașini și aparate electrice. A rămas singurul fabricant din țară pentru asemenea tipuri de motoare.

Societatea are un înalt grad de integrare tehnologică. Colaborările cu alte firme sunt reduse.

Execuția produselor se realizează în flux tehnologic. Turnarea sub presiune a metalelor neferoase pentru execuția statoarelor și rotorilor motoarelor electrice, tratamentul termic al S.D.V.-urilor, debitarea arborilor, turnarea pieselor din mase plastice, acoperirile metalice (galvanice) sunt realizate în ateliere specializate din cadrul firmei. De asemenea ștanțările, prelucrările prin așchiere, bobinarea, impregnarea și montajul se execută în cadrul firmei.

Proiectarea produselor (motoarelor) și a S.D.V.-urilor se realizează integral în cadrul societății prin serviciile de proiectare constructivă și tehnologică, specializate.

Prin politica dusă în momentul de față, de acționarul majoritar, se acționează pentru descentralizarea activității prin scoaterea în afara societății a unor activități și repere ale produsului de bază la alte firme specializate.

Spre exemplu, reperele din mase plastice (ventilatorul și cutia de borne – repere cu care se echipează motorul electric) au fost scoase în afara societății și date pentru execuție la două firme specializate în confecționarea lor. Un alt exemplu îl reprezintă activitatea de pază a societății care a fost dată, prin protocol, pe bază de contract, unei unități specializate. În viitorul apropiat se are în vedere externalizarea și altor activități, cum ar fi: activitatea de transport (societatea este dotată cu un parc auto cu care își aprovizionează materiile prime și materialele de la furnizorii din țară), reparații mașini, utilaje, instalații și scule, dispozitive și verificatoare etc.

Produsele “ANA IMEP” se livrează beneficiarilor, care le încorporează în bunuri de folosință îndelungată: mașini de spălat rufe cu program și pulsator, hote de bucătărie, frigidere, autovehicule, mașini industriale.

2.2.2. Analiza diagnostic a resurselor umane

Numărul mediu de personal în anul 1999 a fost de 2498 salariați. Acesta a scăzut față de anul 1998 cu 104 persoane și cu 202 față de 1997.

Efectivul de personal la 31 decembrie 1999 a fost de 2655 salariați, iar față de această dată, în anul 2000, potrivit structurii organizatorice aprobate, numărul de personal TESA s-a suplimentat cu 18 posturi, din care:

– 14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare;

– 4 posturi de inginer electronist pentru secția Mecano-Energetic – grupa electroniști, urmare creșterii numărului de mașini unelte de ultimă generație, dotate cu softuri și comenzi electronice, care impun asigurarea de asistență tehnică și service cu cadre cu studii superioare, specializate.

După principalele categorii de salariați, în anul 2000 față de anul 1999, structura personalului se prezintă astfel:

Strutura resurselor umane după principalele categorii de salariați

Tabelul nr. 2.3

Privind gradul de calificare al personalului și având în vedere că este determinat de complexitatea lucrărilor, se constată că majoritatea muncitorilor sunt încadrați în gradele profesionale 1, 2 și 3. Fostele 8 “categorii de calificare” valabile până în anul 1990, potrivit Legii 57/1974 privind salarizarea, au fost înlocuite cu termenul de “grade profesionale”. Gradele profesionale mai mari sunt aferente muncitorilor care lucrează în activitatea de execuție scule noi, de reparații mașini, utilaje și instalații și de control tehnic al calității produselor.

Evidența prezenței personalului se face în cadrul fiecărui serviciu, birou, compartiment, secție, loc de muncă cu ajutorul condicilor de prezență, care se semnează la intrarea și ieșirea din schimbul de lucru. Pe baza lor, conducătorii locurilor de muncă întocmesc foile colective de prezență care se înaintează grupelor economice de la secțiile de producție și la serviciul financiar pentru salariații din secțiile auxiliare și compartimentele funcționale.

Prezența numerică este înaintată de șefii compartimentelor, zilnic, la serviciul O-R.U.S. (Organizare Resurse Umane Salarizare) care o centralizează și o prezintă directorului general, nominalizând persoanele care au absentat nemotivat; pe baza acestor informații se calculează, lunar, numărul mediu de personal (se folosește pentru diferite analize și dări de seamă statistice).

Alte documente folosite pentru evidențierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de învoire și nota de plecare în concediu de odihnă.

Munca prestată suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidențiază separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate – potrivit normei interne – de directorul general. Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunzător, iar dacă nu se poate acorda timp liber corespunzător, se plătește cu spor, negociat prin contractul colectiv de muncă.

Structura personalului pe sexe:

Tabelul nr. 2.4

Se poate constata că, spre deosebire de alte organizații, numărul personalului de sex masculin depășește doar cu aproximativ 100 salariați pe cel de sex feminin.

Din punct de vedere al vechimii în întreprindere, personalul se structurează în următoarele grupe:

Structura personalului după vechimea în societate

Tabelul nr. 2.5

Analiza structurii după vechime și evoluția sa în timp poate furniza informații cu privire la strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar și a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. În mod normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându-se astfel o politică adecvată de formare a personalului, situație prezentă și în societatea noastră.

Structura resurselor umane după vârstă

Tabelul nr. 2.6

Din datele prezentate nu se constată un dezechilibru a personalului din punct de vedere al vârstei. De observat este faptul că angajarea tinerilor se realizează treptat, dând posibilitatea acestora la promovare. Pondere mare are personalul între 40 și 50 de ani, din care femeile sunt în număr mai mare decât bărbații.

Vârsta medie a efectivului de salariați în S.C. "ANA IMEP" S.A. este de 41 ani. Se remarcă o îmbătrânire a potențialului uman, dar, spre deosebire de societățile tinere, aceasta se bazează pe experiență, ca element al potențialului economic al resurselor umane. Într-un fel, stabilitatea factorului uman atestă și prestigiul întreprinderii, calitatea managerială, inclusiv a funcției de personal.

Fluctuația personalului

În ceea ce privește fluctuația personalului la S.C. “ANA IMEP” S.A. Pitești, situația este prezentată în tabelul nr. 2.7 de mai jos.

Situația fluctuației personalului

Tabelul nr. 2.7

x) Datorită volumului redus de motoare contractate la export, în special în semestrul I 1999, unitatea a procedat, cu 15 martie 1999, la restrângerea activității, prin desființarea a 150 locuri de muncă; celor 150 de salariați li s-au desfăcut contractul individual de muncă, conform art 130 (1) litera "a" din Codul Muncii.

xx) Urmare creșterii numărului de motoare contractate, mai ales în a doua parte a anului 1999, unitatea a fost nevoită să recurgă la angajări de personal, inclusiv din rândul celui disponibilizat. Astfel, în semestrul II al anului 1999 s-au făcut următoarele angajări de personal:

Așa cum rezultă din tabelul de mai sus, în a doua jumătate a anului 1999, după un program prestabilit, au fost angajați 347 de muncitori, alți 51 fiind angajați în mod neorganizat, pentru ca începând cu 1 iunie 2000, urmare punerii în funcțiune a unor mașini, utilaje și instalații de mare productivitate, societatea a procedat la desființarea unor posturi, respectiv la reducerea personalului, astfel: – 50 salariați, cu data de 1 iunie 2000;

– 100 salariați cu data de 1 iulie 2000, iar cu 1 septembrie sunt create condițiile pentru reducerea altor 120 posturi, din care peste 20 la structura TESA.

Comportamentul personalului

Pentru studierea comportamentului personalului în anul 1999 este necesară calcularea unor indicatori cum ar fi:

gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:

Gu = timpul efectiv lucrat (ore-om) x 100

timpul maxim disponibil (ore-om)

În anul 1999, pe total societate, gradul de utilizare a timpului de lucru a fost de 92%, rezultat din:

Gu = 4.287.321 = 0,92 x 100 = 92%

4.656.272

Printre cauzele care au condus la realizarea acestui indice de utilizare a timpului de lucru de numai 92 % enumerăm:

concediile de maternitate care reprezintă 38,81 % din totalul timpului neutilizat;

concediile de boală sub 10 zile, plătite din fondul de salarii al societății, care reprezintă 28,63 %;

concediile de boală de și peste 10 zile, plătite din fondurile de asigurări sociale, dețin 23,52 % ;

învoirile fără plată care reprezintă 5,59 % din timpul neutilizat.

indicatorii circulației forței de muncă:

Coeficientul intrărilor = I/N = 398 = 0,16

2498

Coeficientul plecărilor = E/N = 274 = 0,11

2498

Coeficientul mișcării totale = I+E/N = 398 + 274 = 0,27

2498

Unde: I = numărul total al intrărilor de personal în cursul perioadei analizate;

E = numărul total al ieșirilor de personal;

N = numărul mediu de personal.

indicatorii comportamentului individual:

Rata generală a = Nr. total de zile de absență x 100 = 46.119 x 100 = 8%

absenteismului Timpul maxim disponibil (zile) 582.034

S-a avut în vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au provocat (boli, accident de muncă, maternitate, concedii fără plată, lipsuri nemotivate)

2.2.3. Manierea de respectare a unor corelații fundamentate dintre obiective, exprimate cu ajutorul unor indicatori abordați în dinamică:

ICa > IFs > INs

Iw > Is unde: – Ica = indicele cifrei de afaceri;

– Ifs = indicele fondului de salarii;

– Ins = indicele numărului de salariați;

– Iw = indicele productivității muncii;

– Is = indicele salariului mediu.

Indicatori utilizați în respectarea corelațiilor Tabelul nr. 2.8

Din analiza realizată se observă că se respectă corelația necesară:

Iw = 1,65 > Is = 1,39

Respectarea cerinței amintite a corelației se pune în evidență, în mod sintetic, prin indicele corelației, respectiv:

Ic = 0,8424 în 1999/1998

Ic = 0,9503 în 1998/1999

Indicele corelației a scăzut, deci relația a fost respectată la nivelul prevăzut. În ceea ce privește cea de a doua corelație, este și ea respectată.

ICa > IFs > INs adică: 1,67 > 1,33 > 0,69

2.2.4. Analiza cifrei de afaceri

Evoluția cifrei de afaceri

Tabelul nr. 2.9

În anul 1999 a fost realizată o cifră de afaceri de 614.016 milioane lei. Realizarea acesteia s-a făcut pe seama următoarelor venituri:

Față de anul 1998, cifra de afaceri este mai mare cu 247.197 milioane lei, respectiv o creștere de 67,4%, superioară devalorizării monedei naționale în anul 1999.

Cifra de afaceri a înregistrat creșteri an de an, iar volumul realizat în anul 1999 depășește cu 223% realizările din anul 1997 și cu 167% pe cele din anul 1998.

La realizarea cifrei de afaceri în sumă de 614.016 mil lei a contribuit executarea și vânzarea la export a cantității de 2.911 mii bucăți motoare electrice. Producția fizică de motoare electrice a înregistrat la 31.12.1999 o depășire a prevederilor cu 2,7% față de realizările anului 1998.

Un rol important la depășirea cifrei de afaceri l-a avut deprecierea monedei naționale, întrucât peste 88,7% din producție a fost exportată.

Evoluția profitului și a fondului de salarii

Tabelul nr. 2.10

Din tabelul și graficul mai sus prezentate, rezultă că există preocupare pentru corelarea principalilor indicatori de muncă și salarii, respectiv între fondul alocat salariilor și cota parte alocată din profitul realizat de societate pentru plata drepturilor salariale. De altfel, la baza sistemului de salarizare, în S.C. “ANA IMEP” S.A. Pitești, stă realizarea corelației principalilor indicatori, care sunt urmăriți atât de administrație, cât și de sindicat, astfel:

a) gradul de realizare a productivității muncii gradul de realizare a

calculată la cifra de afaceri > salariului mediu;

b) gradul de realizare a cifrei de afaceri > gradul de realizare a

fondului de salarii;

c) gradul de realizare a fondului de salarii > gradul de realizare a

nr. mediu de personal.

2.2.5. Analiza cheltuielilor salariale:

În acest cadru se analizează cheltuielile cu personalul (salariile acordate personalului, cheltuielile ocazionate cu asigurările sociale și protecția socială).

Eficiența cheltuielilor salariale totale sau parțiale se evidențiază prin indicatorul cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare. Pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare, vom folosi relația:

Pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare, vom folosi relația:

în care:

Cs (1000) = cheltuieli salariale la 1000 lei din exploatare (lei);

Fs = fond de salarii (mii lei);

Ns = număr mediu al salariaților;

Ve = venituri din exploatare.

Analiza cheltuielilor salariale

Tabelul nr. 2.11

DCs (1000) = 94,00 – 118,43 = -24,43

Această reducere a cheltuielilor se datorează:

1) influenței numărului de salariați față de volumul veniturilor din exploatare (formă de exprimare cu o anumită conveniență a productivității muncii):

2) influența salariului mediu (brut) pe / persoană:

Se observă o creștere a eficienței cheltuielilor salariale cu 24,42 lei la 1000 lei venituri din exploatare.

Asupra abaterii menționate influența pozitivă a exercitat-o numărul de salariați față de volumul veniturilor din exploatare, care a determinat scăderea Cs (1000) cu 50,77 lei, aceasta fiind de fapt o expresie a creșterii productivității muncii depuse de fiecare salariat al S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești.

Creșterea salariului mediu brut / salariat a determinat creșterea Cs (1000) cu 26,36 lei.

Majorarea salariului mediu brut este un aspect favorabil dacă se reflectă în productivitatea fizică a muncii.

2.2.6 .Identificarea simptomelor semnificative

Simptome pozitive: creșterea cifrei de afaceri; creșterea profitului; creșterea productivității muncii.

Simptome negative: creșterea stocurilor; creșterea cheltuielilor totale.

2.2.7. Identificarea punctelor forte

Tabelul nr. 2.12

2.2.8. Identificarea punctelor slabe

2.2.9. Recomandări

CAPITOLUL III

SISTEMUL DE RECOMPENSE ACORDATE

DE S.C. "ANA IMEP" S.A. PITEȘTI

3.1. MĂRIMEA ȘI STRUCTURA SISTEMELOR DE RECOMPENSARE

A RESURSELOR UMANE

Structura teoretică a recompenselor personalului are un echivalent practic în structura cheltuielilor pentru asigurarea acestor recompense. Din totalul cheltuielilor pe care o societate comercială le efectuează pentru recompensarea resurselor umane și implicit și la S.C. "ANA IMEP" S.A., numai o parte (salariul de bază brut individual) revine ca recompensă directă angajatului. Din salariul brut se reține și se virează la bugetul statului impozitul pe salariu.

3.1.1. Reținerile din salariu (și din fondul de salarii)

a) Impozitul pe salarii. Ordonanța Guvernului nr. 73/27.08.1999 privind impozitul pe venit, publicată în Monitorul Oficial nr. 419/31.08.1999, Normele Metodologice pentru aplicarea Ordonanței Guvernului nr. 73/1999 privind impozitul pe venit, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 1066/29.11.1999, precum și Ordinul Ministrului Finanțelor nr. 1193/1999 referitor la introducerea fișelor fiscale, publicat în Monitorul Oficial nr. 517/25.10.1999, stabilește care sunt categoriile de venituri supuse impozitării și care este impozitul lunar și anual, precum și modalitatea determinării venitului net.

Salariile realizate pe teritoriul României sunt salarii plătite în lei și în natură, primite de salariați de la persoanele fizice sau juridice care au domiciliul sau sediul pe teritoriul României, precum și salariile primite din străinătate de către persoanele care își desfășoară activitatea în România.

Venitul sub formă de salariu și alte drepturi salariale, impozabile, cuprinde totalitatea sumelor primite în cursul unei luni, indiferent de perioada la care se referă, realizate din:

salariile de orice fel;

sporurile de orice fel;

indemnizațiile de orice fel;

recompensele și premiile de orice fel;

sumele plătite din fondul de asigurări sociale, în caz de incapacitate temporară de muncă, concediu de maternitate, concediu îngrijire copil;

sumele plătite pentru concediul de odihnă;

orice alte câștiguri primite cu titlu de plată a muncii, de la persoanele juridice sau persoanele fizice la care cei în cauză sunt salariați permanenți;

sumele plătite salariaților sub formă de indexare, stabilite periodic de Guvern.

Impozitul pe salarii se calculează lunar, asupra totalității veniturilor realizate de salariat în luna expirată, pe baza unor cote progresive în raport cu valoarea veniturilor respective. De regulă, o dată cu indexarea salariilor, Guvernul ia măsuri, potrivit legii, pentru modificarea tranșelor de venit lunar impozabil, spre a nu se anula efectul indexării respective.

Potrivit Ordonanței, constituie contravenții:

nedepunerea în termen de 30 de zile de la încheierea semestrului a dării de seamă privind calcularea, reținerea și vărsarea impozitului pe salarii;

refuzul de a pune la dispozișia organelor fiscale a documentelor privind modul de calculare, de reținere și de vărsare la bugetul de stat a impozitului pe salarii.

Ambele abateri se sancționează cu amenzi contravenționale.

b) Contribuția la asigurări sociale. Potrivit Ordonanței Guvernului nr. 2/01.02.1999, publicată în Monitorul Oficial nr. 49/01.02.1999, angajatorii care folosesc personal salariat calculează și varsă în contul asigurărilor sociale de stat o contribuție lunară asupra fondului de salarii brut realizat de salariați, diferențiat pe grupe de muncă, astfel:

pentru salariații din grupa a III-a de muncă cota de contribuție este de 30%;

pentru salariații din grupa a II-a de muncă cota de contribuție este de 35%;

pentru salariații din grupa I-a de muncă cota de contribuție este de 40%.

c) Contribuția pentru pensia suplimentară. Tot potrivit Ordonanței Guvernului nr. 2/01.02.1999, publicată în Monitorul Oficial nr. 49/01.02.1999, stabilește că toți salariații plătesc contribuția pentru pensia suplimentară de 5% calculată pentru sumele încasate drept salarii de bază și sporuri la salariile respective, cu caracter permanent care se operează în carnetul de muncă pentru calculul pensiei.

Sunt necesare următoarele precizări:

contribuția se calculează și se reține și în cazul persoanelor care cumulează pensia cu salariul;

reținerile se fac de către angajatori (persoane fizice sau juridice) și se virează la CEC; fondurile rezultate astfel se gestionează de către Ministerul Muncii și Protecției Sociale.

d) Contribuția pentru asigurarea de sănătate, stabilită, potrivit Legii nr. 145/1997, publicată în Monitorul Oficial nr. 178/31.071997 și Normelor de aplicare publicate în Monitorul Oficial nr. 114/19.03.1999, contribuția datorată de angajator și de asigurat este de 7% din fondul de salarii și repectiv din câștigul brut realizat.

e) Contribuția pentru constituirea fondului privind plata ajutorului de șomaj. Potrivit Legii nr. 49/1992 privind protecția socială a șomerilor și reintegrarea lor profesională (republicată la 14 septembrie 1994), fiecare salariat plătește o contribuție de 1% din salariul de bază lunar de încadrare brut (înscris în cartea de muncă), iar angajatorul plătește 5% din fondul de salarii realizat. În acest fel, se stimulează parțial plata ajutorului de șomaj, a ajutorului de integrare profesională și a alocației de sprijin.

Răspunderea calculării, reținerii și vărsării sumelor respective revine angajatorilor, iar gestionarea acestor fonduri se face de Ministerul Muncii și Protecției Sociale.

Adevărata recompensă directă a angajatului o constituie ceea ce rămâne după scăderea din salariul brut a elementelor de mai sus, adică "salariul net", acesta fiind singura sumă utilizabilă de către angajat. Celelalte elemente ale salariului brut fac parte integral sau parțial din recompensele indirecte, prezente sau viitoare.

În afara sumelor plătite de firmă sub formă de salariu individual brut, aceasta mai plătește și alte sume reprezentând tot elemente ale recompensării resurselor umane. Astfel se plătește contribuția pentru asigurări sociale (cca 25% din salariul brut), contribuția pentru ajutorul de șomaj (cca 5%), contribuția pentru risc și accidente. În total agentul economic mai plătește sub formă de recompensă indirectă cca 47,25 % din salariul brut.

3.2. RECOMPENSELE DIRECTE

Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. se compun din salariu și alte drepturi salariale (adaosuri, sporuri la salariu, premii și cumpărări de acțiuni).

3.2.1. Sistemul de salarizare la S.C." ANA IMEP" S.A. Pitești:

Stabilirea ierarhiei posturilor în interiorul S.C." ANA IMEP" S.A. , este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece, în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post.

Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizându-se o corespondență între poziția postului în grila de salarizare și mărimea recompensei.

Mărimea recompensei depinde și de următoarele variabile:

– performanțele și perspectivele organizației;

– modificări ale costului de trai;

– așteptările angajaților;

– modificări de salarii în companii asemănătoare;

– performanțele individuale.

Combinațiile dintre aceste variabile conduc în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel, două firme cu activități similare pot plăti diferit angajații aflați pe posturi similare pentru că realizează venituri diferite.

Salariul minim garantat pe economie și salariul maxim care nu se impozitează diferențiat, pot constitui alte limitări în stabilirea grilei de salarizare.

3.2.1.1. Formele de salarizare care se aplică în societatea comercială

a) acord direct individual – se aplică muncitorilor de la locurile de muncă unde cantitatea de produse sau lucrări ce trebuiesc executate de către un muncitor în unitatea de timp sunt stabilite pe baza normelor de muncă (de producție sau de timp).

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantității de produse sau lucrări executate, potrivit programului de producție sau a graficului de lucrări și a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare.

Pentru salarizarea în acord direct individual a șoferilor și tractoriștilor, salariul se stabilește în funcție de numărul orelor realizate după normă și salariul de bază al acestora.

Orele lucrate în acord de conducătorii auto se stabilesc potrivit catalogului de norme de muncă pentru munca în acord a șoferilor din activitatea de transporturi auto de mărfuri în trafic interurban.

b) acord direct colectiv – se aplică muncitorilor de la locurile de muncă unde cantitatea de muncă sau volumul de lucrări ce trebuie executate de către o formație (echipă) în unitatea de timp, sunt stabilite pe baza normelor de muncă (de producție sau de timp).

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantității de produse sau lucrări executate, potrivit programului de producție, sau a graficului de lucrări și a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare.

Salariul individual stabilit în sistemul acord colectiv poate fi majorat sau diminuat cu până la 30%, în funcție de contribuția fiecărui membru al formației la realizarea lucrărilor și în limita sumei cuvenite pe întreaga formație, la propunerea conducătorului formației de lucru, cu aprobarea șefului de secție.

Particularități privind acordul direct individual și colectiv:

muncitorii direct productivi – nou angajați – se salarizează în sistem “regie” în primele trei zile când efectuează instructajele de P.M. și P.S.I.;

muncitorilor necalificați – nou angajați – care execută munci calificate, după primele trei zile de instructaj, când sunt salarizați în regie, li se asigură pe următoarele 15 zile lucrătoare, diferența dintre salariul realizat în acord și salariul de bază pentru timpul efectiv lucrat în această perioadă.

c) în regie, când salariul tarifar stabilit pe oră, zi sau lună se acordă personalului pentru timpul efectiv lucrat. Sarcinile de serviciu în funcție de care se plătesc salariile personalului sunt cele corespunzătoare compartimentului, locului de muncă și funcției încadrate, care decurg din programul de activitate al societății, din acte normative, din programele proprii fiecărui compartiment, regulamentul de organizare și funcționare. Locurile de muncă, meseriile și funcțiile salarizate în regie se stabilesc prin decizia directorului general.

Conducerea societății poate aplica și următorul sistem de salarizare în regie:

Pentru conducerea secțiilor de motoare electrice, sculărie și mecano energetic (șef secție, adjunct șef secție, șef atelier și persoană cu atribuții de asistență tehnică pe secție), salariul pentru timpul efectiv lucrat se acordă:

integral, dacă programul de producție pentru urgența I (exprimat în bucăți) s-a realizat cel puțin 100% pe fiecare sortiment;

majorat cu 1% pentru fiecare procent de depășire a programului de producție exprimat în ore normă, dacă programul din urgența I (exprimat în bucăți) a fost realizat cel puțin 100% pe fiecare sortiment;

diminuat, dacă programul din urgența I (exprimat în bucăți) nu a fost realizat la unul sau mai multe sortimente. Pentru calcularea diminuării se calculează gradul de realizare sortimentală astfel:

suma orelor normă pentru sortimentele realizate

luate la nivelul programului – suma orelor normă

realizate la sortimentele nerealizate față de program

Gradul de realizare =–––––––––––––––––––––– X 100

sortimentală suma orelor normă aferente sortimentelor programate

Diminuarea se aplică cu 1% pentru fiecare procent de nerealizare a gradului de realizare sortimentală

Pentru șefii formațiilor din secțiile de motoare electrice, sculărie, mecano-energetică și autoutilare, (maistru subinginer, inginer) salariul pentru timpul efectiv lucrat se corectează cu gradul de realizare a normelor de muncă, la nivel de formație. În cazul în care gradul de realizare a normelor de muncă la nivel de formație este mai mare decât gradul de realizare a salariilor, salariul pentru timpul efectiv lucrat al șefului de formație se corectează cu gradul de realizare al salariilor muncitorilor din formația condusă.

3.2.1.2. Alte reglementări privind salarizarea în S.C. ”ANA IMEP” S.A.

Pentru salarizarea orară, se vor calcula tarife orare (lei/oră), ca raport între salariul de bază lunar și numărul mediu de ore lucrătoare pe lună, în anul respectiv.

Sbo = Sbln : (Nzl X 8ore/zi) ; în care:

Sbo = salariul de bază orar;

Sbln = salariul de bază lunar negociat în luna pentru care se face plata;

Nzl = numărul de zile lucrate în luna respectivă.

A. Salariul de bază al muncitorilor calificați se stabilește pe grade profesionale, corespunzătoare fostelor categorii de încadrare sau pe funcții și pe rețele de salarizare.

Rețelele de salarizare pe categorii de personal și grade profesionale, precum și coeficienții de ierarhizare, sunt cele din anexa nr. 1 care se aplică cu data de 1 aprilie 2000, potrivit actului adițional la contractul colectiv de muncă și a deciziei interne de salarizare.

B. Salariul de bază al persornalului de conducere, de specialitate și administrativ.

Salariul de bază al funcțiilor de conducere din aparatul societății, este stabilit corespunzător atribuțiilor ce revin postului și se diferențiază pe nivele organizatorice și grade.

Până la adoptarea deciziei interne de aplicare a normativului propriu, în 1994 societatea a avut constituite formații de maistru și continuă să păstreze regulile prevăzute în “Normative unificate de constituire a formațiilor de lucru conduse de maiștri în ramunra construcțiilor de mașini” date în baza Ordinului M.I.C.M. nr. 90/11.07.1979, avizate de Ministerul Muncii și Consiliul Central al U.G.S.R., în care sunt specificate activitățile, operațiile, lucrările și produsele care caraterizează activitatea formației, parametrii tehnico – organizatorici care condiționează constituirea ei, precum și numărul minim de muncitori în formația de lucru condusă de maistru.

Plata salariilor se face chenzinal la data de 26 și 11 ale fiecărei luni, sau în zilele lucrătoare imediate, atunci când 26 și 11 sunt zile nelucrătoare. La chenzina I-a se plătește 50% din salariul de bază net. Diferența salariului de bază, adaosurile și sporurile se plătesc la chenzina a doua.

Toate drepturile bănești cuvenite salariaților se plătesc înaintea oricăror obligații bănești ale societății.Veniturile sub formă de salariu și alte drepturi impozabile cuprind totalitatea sumelor primite în cursul unei luni, indiferent de perioada la care se referă.

3.2.2. Sistemul premial la S.C. ANA IMEP S.A. Pitești

Premiile sunt acele plusuri la salariu, care, nu se acordă funcție de condițiile de muncă sau de situații speciale, ci funcție de contribuția deosebită adusă de fiecare salariat la realizarea veniturilor societății.

Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cât mai corectă între efortul depus și recompense, de a diferenția prin salariu pe angajații mai performanți de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și productivității, este veche. Încă de la începutul secolului al XX-lea, Frederick Teylor a dezvoltat sistemul de plată diferențiată a muncitorilor, în funcție de realizările individuale. Astfel a apărut o componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați – stimulentele.

Stimulentul realizează legătura directă între recompensă și productivitate, având rolul de a impulsiona creșterea performanței. Dar nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței. Este important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale între angajați, care pot genera nemulțumiri și tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, pentru că, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază iar, pe de altă parte, performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente decât de salarii.

A) Premii acordate din fondul de salarii:

Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevăzute în regulamentul de premiere. Lista acestora se adaptează în fiecare caz la interesele întreprinderii în perioada respectivă. În general următoarele criterii sunt cele mai frecvente:

aportul în muncă exprimat prin creșterea productivității muncii;

contribuția deosebită la ușurarea efortului fizic sau intelectual, la îmbunătățirea condițiilor de muncă și de mediu;

realizarea unor lucrări deosebite, suplimentare în afara programului;

realizarea de economii de forță de muncă etc.

În cadrul S.C. “ANA IMEP” S.A. premierea de stimulare a angajaților este practicată pe trei niveluri: premierea individuală, premierea de grup și premierea la nivel de organizație.

Premierile individuale

Pentru stimularea personalului cu realizări deosebite în muncă se constituie la nivelul unității un fond de premiere de până la 2% din fondul lunar plătit sub formă de salarii. Fondul de premiere, aprobat de consiliul de administrație funcție de gradul de realizare a principalilor indicatori ai societății, se poate consuma integral, trimestrial sau ori de câte ori salariații obțin rezultate deosebite și sunt premiați.

Pentru personalul din aparatul societății premiul se acordă de directorul general, la propunerea șefilor direcți.

Pentru directorul general și directorii executivi ai societății “ANA IMEP” premierea se apobă de consiliul de administrație.

În cazul în care fondul de premiere nu este cheltuit, neexistând ocazii de premiere a personalului și când principalii indicatori prezintă o evoluție pozitivă, fondul este folosit la premierea tuturor salariaților cu ocazia sărbătorilor de iarnă, a Paștelui, în funcție de suma constituită cu această destinație și salariul realizat de fiecare salariat. Această modalitate se aprobă tot de consiliul de administrație.

Această categorie de stimulente realizează legătura directă între performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Formele de stimulare individuală vizează acele laturi ale activității care pot evidenția contribuția individului la activitatea organizației, fiind în concordanță cu dorințele acestuia.

Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul este necesar să fie îndeplinite cel puțin următoarele condiții:

angajații să dorească să fie plătiți mai bine;

efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;

costurile să poată fi controlate cu efortul depus de angajat. În dorința de a produce cât mai mult, salariatul poate să efectueze cheltuieli care nu justifică surplusul de salariu;

standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute;

întârzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.

Exemplu:

Pentru economiile anuale de peste 60 milioane lei pe care le aduce, începând cu anul 2000, reorganizarea activității de întreținere și reparații curente a SDV-urilor și mașinilor unelte, aprobată prin studiul realizat, ing. Radu Vasile șeful biroului de Organizare-Salarizare, a fost premiat, în luna martie cu suma de 2,5 milioane lei.

Premieri de grup

Deși premierile individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, pentru că stabilesc legătura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individul își poate manifesta capacitatea, în sensul de a realiza o performanță, independent de cei din jur, fiind necesară cooperarea.

Dacă premierea individuală crează invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie eficientă, sunt necesare cel puțin următoarele condiții:

grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă ușor efectul pe care îl are munca lui asupra rezultatului global;

să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care să-i convingă pe aceștia de importanța cooperării.

Exemplu:

În data de 15.11.1999, bazinul de ape menajere a fost curățat și eliberat de toate depunerile sedimentate de-a lungul a peste 30 de ani de funcționare a societății.

Această acțiune a fost posibilă datorită colaborării personalului secției mecano-energetice cu specialiștii firmei S.C. Kluge Enbara România S.R.L. Constanța. Datorită condițiilor vitrege în care s-a desfășurat această lucrare, s-a aprobat premierea celor care s-au implicat și au rezolvat această problemă alături de specialiștii firmei din Constanța după cum urmează:

Tabelul nr. 3.1

Premierea s-a acordat din fondul constituit pentru trimestrul IV 1999, în mod excepțional, și a fost aprobată de directorul general al S.C. “ANA IMEP” S.A. Pitești.

Premierea la nivelul organizației

Stimularea la nivelul S.C. “ANA IMEP” S.A. include pe toți angajații, în roport cu rezultatele financiare obținute de către firmă. Principalele modalități de premiere a întregului personal sunt:

primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Paști;

primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Crăciun;

recompensă cu ocazia zilei de 8 Martie, pentru femei.

Exemplu:

În anul 1999 S.C. "ANA IMEP" a obținut rezultate superioare atât față de program și BVC, cât și față de realizările din anul precedent.

Cunoscând rezultatele obținute pe 10 luni, cât și preliminările pe următoarele două luni, principalii indicatori se prezentau, la data respectivă, astfel:

Tabelul nr. 3.2

*) Salariul mediu este calculat cuprinzând tichetul de masă și prima propusă a se acorda pentru sărbătorile de iarnă.

S-a constatat că, prin efortul întregului colectiv al firmei, s-au obținut cele mai bune rezultate din istoria societății. Acest lucru s-a realizat în condiții dificile, cu care societatea s-a confruntat atât pe piața internă, cât și pe piața externă. Eforturile salariaților au fost deosebite. Au lucrat suplimentar, s-au mobilizat pentru rezolvarea problemelor și depășirea greutăților, obținându-se o eficiență economică ce face din “ANA IMEP” o societate deosebită în economia românească.

Pentru recompensarea efortului depus de salariații societății, s-a propus și s-a aprobat acordarea cu ocazia sărbătorilor de iarnă, a unei prime în sumă brută care să asigure un câștig net, reprezentând:

pentru personalul de execuție 75% din salariul de încadrare;

pentru șefii de secții, servicii și birouri 100% din salariul de încadrare.

B) Premii acordate din profitul anual

După încheierea bilanțului, din care să rezulte achitarea tuturor obligațiilor față de stat și de partenerii de contracte, adunarea generală a acționarilor a hotărât cât să acorde acționarilor din profit sub formă de dividente, cu cât să se alimenteze fondurile de rezerve, cât să se destineze dezvoltării și cât să se acorde salariaților sub formă de participare la profit.

În cazul societății comerciale “ANA IMEP” S.A. s-au acordat dividende, după ce a fost privatizată, în fiecare an, atât salariaților cât și acționarilor.

Societatea “ANA IMEP” a încheiat anul 1999 cu rezultate bune, datorate însă și altor situații, nelegate de productivitatea muncii, cum ar fi: reducerea cheltuielilor materiale, creșterea extensivă a producției, devalorizarea spectaculoasă a monedei naționale peste valorile prognozate, obținerea unor prețuri avantajoase la contractele de import și export etc.

Adunarea generală a acționarilor a hotărât recompensarea salariaților cu suma totală de 2,4 miliarde lei, bani de care tocmai aceștia au beneficiat, luând o decizie radicală :

restul profitului să fie investit în societate

în dezvoltarea unor linii de producție performante, în scopul menținerii și câștigării a noi piețe externe pentru produsele firmei,

baza sigură a stabilității locurilor de muncă.

De asemenea s-a stabilit posibilitatea majorării salariilor începând cu 1.04.2000 cu 10%, pentru întâmpinarea dificultăților sociale generate de repetatele scumpiri.

3.2.3. Sporurile la salarii acordate de S.C. ANA IMEP S.A.

A) Spor pentru exercitarea și a atribuțiilor unei alte funcții:

Acest spor se acordă persoanelor care în afara sarcinilor care revin posturilor în care sunt încadrate, îndeplinesc și alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru această activitate suplimentară li se acordă un spor calculat, fie procentual calculat la salariul de bază al funcției înlocuite, fie exprimat printr-o sumă fixă.

1. S.C. "ANA IMEP" S.A. acordă un spor de 25% șoferilor și tractoriștilor care îndeplinesc atribuții de gestionar. Nivelul de salarizare al funcției înlocuite este gradul profesional 1 pentru personalul de specialitate cu studii liceale și postliceale (P.S.). Acest spor se plătește pentru orele aferente curselor în care a efectuat transporturi, fără însoțitor, cu justificarea pe documente de predare – primire a bunurilor materiale transportate.

2. Salariații care îndeplinesc suplimentar, pe lângă meseria/funcția de bază și atribuții de pompier voluntar sau șofer voluntar în cadrul serviciului de pompieri civili, primesc lunar un spor calculat astfel:

pentru pompierul voluntar 5 % din salariul corespunzător gradului profesional 1 M.C (munci calificate), corectat cu timpul efectiv lucrat în program normal la meseria/funcția de bază (încadrat);

pentru șoferul voluntar 8 % din salariul corespunzător gradului profesional 1 C.A.I. (conducători auto), corectat cu timpul efectiv lucrat în program normal la meseria/funcția de bază (încadrat).

Sporul se va plăti numai pe bază de documente justificative, cu condiția ca salariatul să participe la acțiunile și instruirile programate pentru pompierii voluntari sau șoferii voluntari, conform reglementărilor interne.

B) Spor pentru exercitatrea atribuțiilor de șef echipă:

Spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare se acordă și șefilor de echipă. Șeful de echipă, unul din cei mai buni muncitori, care pe lângă activitatea de bază conduce, pe schimburi, și o subformație (echipă) de lucru, primește pe lângă salariul cuvenit pentru munca prestată ca muncitor și un spor pentru activitatea efectuată ca șef echipă.

Atribuirea calității de șef echipă se face în cadrul numărului de posturi aprobat. Numirea și schimbarea din funcție se face la propunerea șefului de secție, cu avizul directorului executiv și cu aprobarea directorului general. Sporul este de 5% calculat la salariul de bază pentru timpul efectiv lucrat cu atribuții de șef echipă. În cazul neîndeplinirii sau îndeplinirii necorespunzătoare a atribuțiilor stabilite, cu aprobarea directorului executiv de resort, sporul poate fi redus sau anulat în luna respectivă.

C) Spor pentru vechimea în muncă

Prin vechime în muncă se înțelege timpul cât o persoană a desfășurat activitate în calitate de angajat, în baza unui contract de muncă, timp evidențiat în carnetul de muncă, în care se include și perioada satisfacerii stagiului militar. Vechimea în muncă se calculează în ani împliniți, iar sporul corespunzător se plătește lunar, cu începere de la 1 ale lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în muncă.

Tranșele de vechime și procentele aprobate în cadrul S.C. “ANA IMEP ” S.A

Tabelul nr. 3.3

Creșterea procentului sporului pe măsura creșterii vechimii urmărește stimularea stabilității forței de muncă și prevenirea fluctuației. Sporul de vechime în muncă nu se acordă în mod automat, numai pe vechime, ci condiționat de frecvența la lucru. În ceea ce privește frecvența la lucru, în contractul colectiv de muncă al S.C. “ ANA IMEP” S.A. este prevăzută anularea acestuia pentru o absență nemotivată în luna respectivă.

D) Spor pentru serviciul la domiciliu:

Acest spor nu reprezintă salariu pentru o muncă prestată, ci o indemnizație care compensează privațiunea parțială de libertate în zilele nelucrătoare, când un salariat, deși aflat la domiciliul său, este la dispoziția întreprinderii care îl poate solicita în orice moment, pentru intervenții urgente.

Sporul este 50 % din salariul de bază minim brut orar pe societate, și se acordă proporțional cu numărul orelor programate pentru serviciul la domiciliu. Acest spor se plătește pe lângă sporul pentru orele suplimentare, în cazul în care, în cadrul programului prevăzut, salariatul se deplasează la societate pentru intervenție. Sporul se poate anula parțial sau integral în cazul în care se constată că salariatul a fost indisponibil pentru intervenție.

E) Spor pentru munca suplimentară:

Orele în care o persoană prestează muncă peste durata normală a timpului de lucru sunt ore suplimentare și se compensează cu timp liber corespunzător, până la finele lunii în care au fost efectuate. În cazul în care această muncă nu poate fi compensată cu timp liber corespunzător, orele de muncă suplimentară se plătesc cu un spor după cum urmează:

– 50% din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele lucrătoare;

– 100 % din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele de sâmbătă, duminică și în zilele de sărbătoare legală și religioasă, cu excepția personalului care lucrează în locuri de muncă cu foc continuu (stație de pompe, stație de transformatoare, pompieri).

Personalul care prin natura muncii lucrează sistematic peste programul normal de lucru în zilele lucrătoare, primește în locul salariului pentru orele suplimentare un spor pentru lucru sistematic peste program, calculat la salariul de bază, în funcție de timpul prestat lunar, peste durata normală de lucru, astfel:

10 % pentru cel puțin 20 de ore;

15 % pentru cel puțin 30 de ore;

20 % pentru cel puțin 40 de ore;

25 % pentru cel puțin 50 de ore.

F) Spor pentru munca în timpul nopții:

Se consideră muncă desfășurată în timpul nopții, munca prestată în intervalul cuprins între orele 23,00-7,00.

Munca prestată în timpul nopții se plătește cu spor de 25% din salariul de bază realizat la timpul efectiv lucrat noaptea, dacă timpul astfel lucrat reprezintă cel puțin jumătate din durata normală a programului de lucru.

Este interzisă prestarea muncii în timpul nopții (sch.III) de către tinerii sub 18 ani și femeile gradive, peste luna a III-a.

G) Sporuri pentru munca în condiții deosebite:

Având în vedere că societatea are o serie de activități și locuri de muncă cu condiții deosebite de muncă (grele, nocive, periculoase, penibile), unele care se încadrează în grupa a II-a de muncă, pentru lucrul în aceste conduții se acordă sporuri, astfel:

pentru personalul care lucrează în condiții grele la activitățile: turnare metale sub presiune; forjă; manipulare și depozitare piese grele fără dispozitiv de ridicat în platforme și spații neîncălzite; transport pe trailer tractat de tractor și reparații autovehicule în spații necoperite și în condiții de frig și intemperii, lunar se acordă spor între 3-5% calculat la salariul de bază brut al salariatului;

pentru personalul care lucrează în condiții periculoase la activitățile: tratament ternic, manevre în stațiile de înaltă tensiune; depozitare și manipulare produse chimice, substanțe cu pericol de explozie și recipienți cu gaze sub presiune; macarale; întreținere și reparații poduri rulante și exploatare translatoare – stivuitoare a paletelor în depozite, lunar se acordă spor între 2-5% calculat la salariul de bază brut al salariatului;

pentru personalul care lucrează în condiții nocive la activitățile: turnătorie metale sub presiune; galvanizare; vopsitorie; impregnare; tratament termic; multiplicare prin heliografiere; prese și compresoare; electroeroziune; încărcare acumulatori din plumb etc. lunar se acordă sporuri între 3-14% calculat la salariul de bază minim brut pe societate.

În contractul colectiv de muncă este prevăzută clauza potrivit căreia, pe măsura îmbunătățirii condițiilor de muncă, sporurile aprobate se vor adapta corespunzător și respectiv se pot anula.

3.2.4. Cumpărarea de acțiuni.

Posibilitatea cumpărării de acțiuni ale firmei este o investiție care poate fi avantajoasă ambelor părți: patronul își mărește capitalul, angajatul poate obține la sfârșitul anului dividende, iar dacă firma este performantă, prin vânzarea acțiunilor el poate câștiga.

Devenind acționar la firma la care lucrează, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia, putând crește implicarea, loialitatea și performanțele individuale.

3.3 RECOMPENSELE INDIRECTE

3.3.1. Rolul și structura recompenselor indirecte

Salariatul și patronul nu pot exista unul fără celălalt, iar lezarea intereselor unuia în favoarea celuilalt afectează echilibrul , armonia socială. Angajatul reprezintă, la limită, acel cetățean care nu are alte mijloace de existență, decât cele rezultate din activitatea desfășurată ca salariat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de acționari, care au alte mijloace de existență. Așadar, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el și familia sa, de către firma la care acesta lucrează sau de către stat.

Deși există o serie de nuanțe în rezolvarea problemei, în principiu, se pot face următoarele remarci privind recompensele indirecte:

– pentru perioada cât salariatul nu lucrează, el beneficiază de avantajele pe care i le oferă statutul de angajat sau de fost angajat (concediu de odihnă, șomaj, concediu medical, pensie);

– pentru a-și reface sănătatea și capacitatea de muncă și pentru a-și menține un nivel de viață normal, angajatul sau fostul angajat și familia sa beneficiază de o recompensă indirectă.

Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale angajaților de la S.C. "ANA IMEP" S.A. este prezentată în tabelul nr. 3.4

Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând apare noi forme o dată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale.

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin plăți individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe salariu și venituri), de firmă, (prin taxe și impozite ) și de stat (de la bugetul central).

Structura recompenselor indirecte în cadrul firmei “ANA IMEP” S.A.

Tabelul nr. 3.4

3.3.2 Plata timpului nelucrat

Angajații au nevoie de timp și de mijloace pentru refacerea capacității de muncă și/sau pentru satisfacerea unor necesități spirituale. De aici decurg o serie de reguli privind: durata zilei și a săptămânii de lucru, durata concediului de odihnă și a altor forme de concediu, sumele necesare pentru asigurarea desfășurării normale a vieții în acest timp.

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaților S.C. “ANA IMEP” S.A. Pitești pentru timpul nelucrat sunt următoarele:

durata limită a zilei de lucru;

durata săptămânii de lucru și a lunii;

sărbătorile legale;

zilele libere ocazionate de evenimente personale;

concediul de odihnă;

concediul medical;

alte elemente ale timpului nelucrat.

Durata limită de lucru: deoarece plata salariului se face pentru o lună, prevederile timpului de lucru se referă în final tot la o lună. Astfel, în contractul colectiv de muncă este prevăzut pentru condiții normale de lucru, o durată de 8 ore/zi; 5 zile/săptămână; 170 ore/lună. La unele locuri de muncă se organizează activitatea și în program normal de lucru de 12 ore/zi, cu repaos corespunzător:

stațiile de pompe, transformatoare și punct ternic;

formația (serviciul) de pompieri.

Sărbătorile legale: în afara zilelor libere de la sfârșitul săptămânii, în timpul anului există câteva zile cu semnificație deosebită cum ar fi: Anul Nou, ziua muncii (1 mai), ziua Naționlă (1 decembrie), sărbătorile religioase (Crăciun, Paște). Aceste zile, considerate ca zile de repaos, nu se plătesc.

Zile libere ocazionate de evenimente personale: în unele cazuri se recompensează cu zile libere plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de naștere, căsătoria angajatului sau a unei rude apropiate, nașterea unui copil, mutarea în altă locuință, decesul unei rude apropiate.

Zile libere plătite

Tabelul nr. 3.5

Concediul de odihnă.. Anual, salariații S.C. “ANA IMEP” S.A. Pitești, au dreptul la un concediu de odihnă plătit, cu durata între 21-33 zile lucrătoare. Acesta depinde de vârsta angajatului, de vechimea în muncă și de locul de muncă.

Tabelul nr. 3.6

Din categoria A fac parte salariații care nu execută activități prevăzute la categoriile B și C.

În categoriile B și C se cuprind salariații care lucrează și respectiv prestează activități în locurile de muncă prevăzute în aneza nr. 2.

Concediul de odihnă poate fi compensat în bani , în cazul în care nu este efectuat, atunci când:

salariatul este chemat pentru îndeplinirea serviciului militar;

este prevăzut expres într-o lege specială.

Concediul medical. În cazul în care un angajat se îmbolnăvește și nu poate să-și exercite obligațiile, acesta va fi recompensat, pentru perioada respectivă, din fondul special de asigurări sociale.

Durata cât un angajat poate beneficia de acest avantaj este limitată, depășirea ei antrenând pensionarea pentru incapacitate tempoprară de muncă, situație în care plata recompensei trece în obligația administrației centrale.

Facilitățile pentru petrecerea timpului liber. S.C. “ANA IMEP” S.A. Pitești are prevăzut în contractul colectiv de muncă prevederi referitoare la subvenționarea unei părți din prețul biletului de odihnă sau tratament și a unei părți din costul călătoriei la și de la stațiune. Sunt prevăzute fonduri speciale pentru organizarea unor competiții sau manifestări culturale.

Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate în S.C. “ANA IMEP” S.A. , vizează pauza de prânz care este inclusă în programul normal de lucru.

3.3.3. Recompense privind pensiile

Pensia de urmaș, se acordă copiilor și soției, în condițiile prevăzute de art. 39 din Legea nr. 3/1977 privind pensiile de asigurări sociale de stat și asistența socială.

Pensia de urmaș se acordă dacă persoana decedată era pensionar sau îndeplinea condiții pentru obținerea unei pensii. Conform legii, copii au dreptul la pensie de urmaș până la vârsta de 16 ani sau, dacă continuă studiile, până la terminarea acestora, dar fără a depăși vârsta de 25 de ani. Soția are dreptul la pensie de urmaș, pe tot timpul vieții, la împlinirea vârstei de 55 de ani, dacă a avut cel puțin 15 ani de căsătorie. Dacă durata căsătoriei a fost mai mică, dar cel puțin 10 ani, pensia se acordă proporțional cu anii de căsătorie.

Dosarul pentru constituirea dreptului de pensie de urmaș se întocmește de unitatea la care decedatul a avut ultimul loc de muncă. Acesta se depune la Direcția județeană de muncă și protecție socială (D.G.M.P.S.) care calculează și acordă, pe bază de decizie, drepturile bănești cuvenite drept pensie de urmaș.

Pensia pentru munca depusă și limită de vârstă, se acordă, potrivit art. 8 (1) din Legea nr. 3/1977, salariaților care au o vechime în muncă de minim 30 de ani bărbații și 25 de ani femeile, în condițiile înplinirii vîrstei de 62 de ani bărbații și 57 de ani femeile.

Potrivit art. 8 (2) din aceeași lege, persoanele încadrate în muncă care au o vechime de cel puțin 30 ani bărbații și 25 ani femeile, sunt pensionate, la cererea lor, și la îndeplinirea vârstei de 60 ani bărbații și 55 ani femeile.

O altă situație prevăzută de lege este înscrisă la aliniatul (3) al art. 8 și anume: persoanele care doresc să continuie activitatea și după îndeplinirea vârstei de 62 de ani bărbații și 57 ani femeile, pot cere, cu trei luni înainte de împlinirea acestei vârste, ca unitatea să le mențină în muncă pe o perioadă de cel mult trei ani.

Pensia pentru pierderea capacității de muncă din cauză de accident de muncă sau boală profesională. Art. 22 din Legea 30/1977 precizează că:

– persoanele încadrate în muncă care, datorită unor accidente de muncă survenite în timpul îndeplinirii îndatoririlor de serviciu ori datorită bolilor profesionale, și-au pierdut total sau în cea mai mare parte capacitatea de muncă, primesc pensie pe timpul cât durează invaliditatea;

– beneficiază, de asemenea de pensie persoanele care și-au pierdut total sau în cea mai mare parte capacitatea de muncă din cauza bolii contractate în timpul în care erau încadrate în muncă, dacă invaliditatea stabilită este de gradul I sau II.

Aceste prevederi sunt respectate de către S.C. “ANA IMEP” S.A.

Menționăm că, potrivit contractului colectiv de muncă, societatea. are obligația ca, salariatul care a fost pensionat pentru incapacitate temporară de muncă, după perioada de recuperare, să fie reintegrat în munca depusă anterior sau într-o muncă corespunzătoare pregătirii lui. Dacă există recomandarea expresă a comisiei de expertizare a capacității de muncă, va fi încadrat conform respectivei recomandări și posibilităților societății, coroborat cu pregătirea sa.

Prima de pensionare

În contracul colectiv de muncă al societății se prevede că salariații care ies la pensie pentru limită de vârstă, vor primi ca recompensă la sfârșit de carieră, un salariu de bază de încadrare, avut anterior datei pensionării.

3.3.4. Asigurări

Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecției sociale a întregii populații, prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le poate avea asupra societății. Asigurarea sănătății populației presupune o implicare a administrației centrale și mai puțin a unităților economice, acestora din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.

Principalele elemente ale asigurării de sănătate pentru angajați sunt:

asistența medicală gratuită;

plata concediului medical;

gratuitatea serviciilor medicale;

subvenționarea unei părți a costului medicamentelor etc.

Asistența medicală gratuită în unitate presupune obligația administrației de a asigura personalul de specialitate, dotările și materialele necesare pentru consultații periodice și la cerere, tratamente specifice gratuite. S.C. “ANA IMEP” S.A. are dispensar propriu a cărui renovare s-a încheiat în vara anului 1999, încadrat cu 2 medici și 2 asistenți medicali, care lucrează pe două schimburi.

În caz de accidente în muncă sau de forță majoră, unitatea are în dotare o autosanitatră, în program permanent, deservită de unul din paznicii aflați în serviciu, care posedă permis de conducere auto, pentru rezolvarea tuturor situațiilor de urgență medicală care necesită transportul salariaților din unitate la spitale.

Gratuitatea serviciilor medicale. Unele modificări în sistemul de protecție socială a angajaților au scos în evidență deficiențele care au apărut, după 1989, în relațiile angajat-patron și patron-stat, ambele cu consecințe negative asupra protecției sănătății salariaților. Astfel, unor angajați nu li s-a eliberat carnetul de sănătate pentru că nu au putut face dovada plății contribuției pentru sănătate de către unitatea în care lucrează. Situații similare s-au produs atunci când un salariat spitalizat nu a putut prezenta carnetul de muncă pentru că patronul său îl angajase ca sezonier. Aceste exemple pledează în favoarea existenței unor relații clare între angajați, patroni și stat care să ofere primului toate avantajele calității sale, iar celorlalte obligațiile care decurg din angajamentele asumate.

Asigurarea de accident. S.C. “ANA IMEP” S.A. a încheiat contract de asigurare, în caz de accident, pentru pompierii civili și voluntari încadrați în serviciul de pompieri, cu S.C. "ARDAF" S.A. începând cu data de 1 ianuarie 2000. Contractul de asigurare este încheiat pe durata unui an, prima de asigurare achitându-se integral și anticipat la încheierea asigurării.

Ajutoarele materiale. Pe lângă ajutoarele prevăzute de lege, salariații din societate beneficiază și de următoarele ajutoare:

în cazul decesului salariatului, din cauza unui accident de muncă sau boală profesională, se acordă echivalentul a trei salarii de bază;

echivalentul unui salariu de bază se acordă mamei, pentru nașterea fiecărui copil; dacă aceasta este casnică, soțul salariat este cel care beneficiază de acest ajutor;

în cazul decesului soțului/soției/copiilor sau părinților se acordă drept ajutor un salariu de bază.

La nivelul S.C. "ANA IMEP" S.A. se alocă fonduri care sunt utilizate în principal pentru:

stabilirea unui preț mai mic al mesei servite de salariați prin suportarea unei părți din costul mesei, constând în amortizare, utilități, salariile personalului;

acțiuni cultural sportive și umanitare.

De remarcat faptul că, unitatea contribuie anual cu o sumă necesară sărbătorilor Crăciunului pentru copiii salariaților, în vârstă de până la 16 ani inclusiv, împliniți până la 31 decembrie. Contribuția este echivalentă cu salariul mediu net pentru două zile lucrătoare din luna octombrie, pentru fiecare copil.

3.3.5. Protecția socială.

Protecția socială împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a bolilor sau accidentelor profesionale, constă în recompensarea unor situații care ar duce la diminuarea bruscă a veniturilor.

În sistemul firmei “ANA IMEP” sunt recompensate următoarele prejudicii:

accidente cu întreruperea activității;

accidente fără întreruperea activității;

invaliditate parțială temporară;

invaliditate totală sau parțială, permanentă;

deces;

boli profesionale etc

În astfel de situații angajații beneficiază de recompense suplimentare, în afara plății cheltuielilor de spitalizare, îngrijire și concedii medicale.

În această categorie mai pot fi incluse următoarele categorii de ajutoare bănești:

o anumită sumă plătită familiei, în afara ajutorului de deces, dacă decesul a survenit ca urmare a unui accident de muncă sau a îmbolnăvirii profesionale;

ajutoare pentru creșterea unui copil sau decesul unei rude de gradul I etc.

3.3.6. Alte recompense

Masa gratuită. Printre alte drepturi salariale pe care societatea.le oferă se numără și alocația individuală de hrană, acordată sub forma tichetului de masă.

tichetele de masă au fost alocate în conformitate cu prevederile Legii nr. 142/1998, salariații încadrați cu contract individual de muncă, primind o alocație individuală de hrană acordată sub forma tichetelor de masă, a căror valoare nu poate depăși limita prevăzută de lege, fiind suportată de societate integral pe costuri, în limita Bugetului de venituri și cheltuieli aprobat.

acordarea tichetelor a început cu data de 1.07.1999 având o valoare de 16.000 lei pe zi. Începând de la data de 1.10.1999 valoarea tichetului a crescut la 19.000 lei pe zi, de la 1.02.2000 valoarea tichetului a ajuns la 22.000 lei pe zi, iar de la 1.09.2000 valoarea va fi de 28.000 lei/tichet.

societatea distribuie salariaților tichetele de masă, lunar, în ultima decadă a fiecărei luni, pentru luna următoare, corespunzător numărului de zile lucrătoare ale lunii.

nu se acordă tichete de masă pentru zilele în care salariații:

efectuează concediul de odihnă sau alte concedii, potrivit contractului colectiv de muncă;

beneficiază de zile libere plătite, în cazul unor evenimente familiale deosebite, precum și de zile festive și sărbători legale, sau de alte zile libere acordate conform contractului colectiv de muncă;

se află în concediu pentru incapacitate temporară de muncă, sunt absenți de la locul de muncă, ori se află în alte situații stabilite prin contractul colectiv de muncă.

Mașina de serviciu, înseamnă fie punerea la dispoziția angajaților a unei mașini pentru uz comun (cazul autosanitarei), fie pentru uz personal (cazul autoturismelor date pentru a fi conduse de directorii executivi), fie plata contravalorii cheltuielilor ocazionate cu procurarea carburantului, la prețul zilei, pentru utilizarea mașinii personale în scop profesional (delegații).

În cadrul S.C. “ANA IMEP” S.A. mașina de serviciu înseamnă concret asigurarea unei mașini a organizației, numai în interes de serviciu. Parcul autoturismelor de serviciu de care dispune organizația este de 6, procurate prin cumpărare directă și înlocuite după un număr de ani.

Organizația plătește taxa de autoturism pentru angajatul care o deține, furnizează combustibil pentru deplasările în interes de serviciu și deplasările între casă și serviciu, pentru directorii executivi.

Concedii fără plată. Aceste concedii reprezintă o facilitate pentru angajați, în sensul că aceștia pot să lipsească din unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fără a-și pierde calitatea de angajat și drepturile care decurg din această calitate

S.C. "ANA IMEP" S.A. acordă, la cererea salariatului, o dată pe an, 30 zile calendaristice de concediu fără plată, pentru vizitarea soțului (soției) detașat în străinătate în interes de serviciu, sau pentru alte situații deosebite. Candidații la examenul de admitere în învățământul superior și elevii de la învățământul seral au dreptul la un concediu fără plată, de până la 30 de zile calendaristice, care se acordă o singură dată. Concediile fără plată și absențele nemotivate se însumează anual și se scad din vechimea în muncă.

De asemenea în cazul de întrerupere sau restrângere temporară a activității de producție, se acordă concedii fără plată salariaților care solicită. Studenților de la învățământul superior seral sau fără frecvență, li se acordă câte un concediu fără plată de 60 zile calendaristice, eșalonat sau integral pentru fiecare an de studiu. Aceste concedii sunt considerate vechime în muncă, corespunzător programului pe care salariatul îl are la data începerii concediului fără plată.

3.4. EVALUAREA POSTURILOR

Un alt aspect al salarizării care necesită o atenție specială este cel al importanței relative a diferitelor posturi. Chiar dacă angajații sunt bine plătiți comparativ cu alte organizații, adesea pot să apară nemulțumiri acute referitoare la perceperea unor inechități pe plan intern. Fiecare organizație trebuie să aibă o politică proprie referitoare la schema de salarizare. O modalitate de stabilire a schemei de salarizare o reprezintă utilizarea tehnicilor de evaluare a posturilor. În acest fel se stabilesc cel mai frecvent salariile cadrelor de conducere la nivel mediu și superior.

Evaluarea posturilor este un procedeu prin care elaborarea unui sistem cât mai corect sau mai echitabil de recompensare a personalului unei organizații presupune, în primul rând, evaluarea cât mai precisă a posturilor. Cu alte cuvinte se determină sau se exprimă valoarea sau importanța relativă a posturilor dintr-o organizație fără a ține seama de performanțele salariaților pe posturile respective. Rezultatul unei asemenea evaluări este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizație, de la cele mai valoroase până la cele mai puțin valoroase.

Evaluarea posturilor permite managerilor, după cum menționează Razmond L. Hilgerd și colaboratorii, să aprecieze valoarea sau importanța fiecărei activități sau a fiecărui post în comparație cu celelalte posturi și în raport cu contribuția acestora la realizarea obiectivelor organizației. De asemenea, evaluarea posturilor oferă managerilor posibilitatea de a-i ajuta pe angajați să perceapă faptul că organizația face diferență între posturile lor și cele ale subordonaților sau superiorilor.

3.4.1. Obiective

Obiectivul global al schemelor de evaluare a posturilor poate fi considerat ca fiind asistența în asigurarea unei scheme de salarizare economicoase. Uneori schemele de salarizare par a avea o viață și o dinamică proprie, dar ele trebuie sincronizate cu alte procese organizatorice, ca planificarea forței de muncă și controlul financiar. O astfel de integrare este necesară dacă vrem să realizăm obiectivele globale ale întreprinderii. Eliminarea tuturor nemulțumirilor legate de salarizare fiind o sarcină imposibilă, meritul evaluării posturilor este acela că permite stabilirea unor salarii relative, astfel încât nemulțumirea să fie mai mică decât în cazul în care evaluarea nu ar fi fost folosită. Determinarea nivelului salariilor este un proces care are loc după ce salariile relative au fost stabilite. Evaluarea posturilor asigură baza pentru alocarea fondurilor în măsură diferită. Ea poate fi folosită și în cadrul procesului de control al salariilor.

3.4.2. Elemente luate în considerare la evaluarea posturilor

Procedura de evaluare a posturilor începe prin culegerea de informații privind posturile care urmează a fi evaluate.

Pentru descrierea postului, care constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale posturilor și care, în esență, cuprinde sarcinile, responsabilitățile și condițiile de muncă asociate acestuia, care este apoi folosită ca parte a evaluării, este utilizată fișa postului. După cum se va vedea, descrierea postului se reflectă într-un document operațional sau instrument de lucru, citat fecvent în literatura de specialitate cu denumirea de fișa postului.

Prin urmare, fișa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice care definește rolul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale și care este indispensabil atât individului, cât și organizației, deoarece constituie baza contractului de angajare.

În cadrul fișei postului (sau separat de aceasta), specificația postului conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoștințele, abilitățile și alte caracteristici fizice și personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Aceasta pune accentul și conține o descriere sumară a cerințelor umane ale postului sau a calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post.

Prezentăm în continuare un model de astfel de fișă pentru un economist în cadrul serviciului Organizare-Resurse Umane Salarizare:

Funcția: Economist

Obiect de activitate: Atribuții de execuție în domeniul de management

Cerințele pestului:

Studii: Absolvent al învățământului economic-specialitatea management

Vechime: minim 10 ani de activitate în industrie, din care minim 10 ani în domeniul organizării manageriale.

Specializare: curs de perfecționare în domeniul managementului.

Alte cerințe specifice: – să aibă acces la informații confidențiale și secrete;

cunoștințe în domeniul managementului la nivel ridicat;

pregătire practică privind utilizarea calculatorului și a programelor informatice;

capacitate de analiză și sinteză;

inițiativă și receptivitate la soluții noi;

gândire conceptuală creativă;

corectitudine și atitudine principială în activitate și în relațiile cu ceilalți salariați.

Relații:

Ierarhice: – este subordonat: – șefului serviciului Organizare-RUS;

– directorului general executiv.

Funcționale: toate secțiile și compartimentele din societate

De colaborare: cu directorii executivi, șefii și salariații tuturor secțiilor și compartimentelor din societate;

– Inspectoratul de poliție, Grupul de pompieri, Camera de comerț și industrie, Notariat, Prefectură, Primărie, societățile de asigurări.

De reprezentare: – reprezintă societatea în relațiile cu organele din exteriorul societății (enumerate la punctul "c" și altele) în limita delegației primite pentru fiecare acțiune;

– reprezintă serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare în relațiile din interiorul societății.

Atribuții, lucrări, sarcini:

Atribuții privind managementul general;

Atribuții privind managementul executiv operativ;

Atribuții privind organizarea și normarea muncii;

Atribuții privind organizarea producției;

Atribuții în domeniul strategie și sinteză;

Atribuții în domeniul salarizării: – propune îmbunătățirea formelor de salarizare și a indicatorilor de salarizare care să conducă la creșterea cointeresării salariaților pentru creșterea productivității muncii și eficienței economice.

Atribuții în domeniul administrativ și social;

Atribuții în domeniul juridic;

Atribuții în domeniul informatic și P.A.D.;

Atribuții în domeniul calității;

Atribuțții în domeniul apărării împotriva incediilor și protecției mediului.

Limite de competență:

Reprezintă societatea în relațiile de colaborare exterioară în limita competențelor primite.

Reprezintă serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare în activitățile și lucrările executate conform programului propriu de activitate.

În lipsa șefului serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare îndeplinește și atribuțiile de șef serviciu.

Semnează lucrările, deciziile și studiile efectuate asumându-și responsabilitatea pentru corectitudinea, legalitatea și oportunitatea acestora. Poate propune măsuri pentru perfecționarea activității biroului.

Responsabilități:

Răspunde de respectarea îndatoririlor care îi revin ca salariat conform contractului colectiv de muncă, Regulamantul de ordine interioară și Regulamentul de organizare și funcționare.

Răspunde de conținutul, corectitudinea, legalitatea și oportunutatea lucrărilor efectuate, conform prevederilor legale în vigoare.

Răspunde de aplicarea reglementărilor legale în vigoare și a hotărârilor și deciziilor organelor de conducere, conform atribuțiilor și competențelor stabilite prin prezenta fișă, de îndeplinrea dispozițiilor operative date de directorul general și șefii biroului și al serviciului.

Răspunde de respectarea programului de lucru și folosirea integrală a timpului de muncă.

Răspunde de respectarea normelor de tehnica și securitatea muncii, protecția muncii și a normelor de prevenire și stingere a incendiilor.

8. Dispoziții specifice:

8.1. Data aplicării: începând cu data difuzării la titular.

8.2. Fișa se poate completa, modifica, înlocui prin grija șefului de compartiment, cu aprobarea directorului general .

8.3. Fișa este parte integrantă a contractului individual de muncă al persoanei executante.

Fișa de post este datată și semnată atât de titular cât și de șeful serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare și este aprobată de directorul general.

În cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești, nu este bine pusă la punct o metodologie de evaluare a posturilor. Însă, pe baza datelor existente, evaluarea posturilor se poate realiza prin metoda punctelor.

Conform acestei metode, evaluarea posturilor se face pe baza unor criterii care reprezintă cerințele de ocupare a acestora cum ar fi:

formarea profesională impusă ocupantului postului;

experiența necesară executării operațiunilor specifice postului;

dificultatea operațiunilor specifice postului;

responsabilitatea implicată de post;

sfera de relații (de a intra în relații, de a răspunde).

Aceste criterii de evaluare sunt incluse în fișa postului, pentru fiecare criteriu acordându-se un calificativ, notat de la 1 la 5, în raport cu importanța și relevanța acestuia, după cum urmează:

responsabilitatea implicată de post = 0-6 puncte;

restul criteriilor de evaluare astfel: 5 puncte = foarte mare, 4 puncte = mare, 3 puncte = medie, 2 puncte = mică, 1 punct = foarte mică.

Evaluarea postului se va realiza de către membrii serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare împreună cu conducătorii compartimentelor în care se găsesc posturile supuse evaluării. Fișa de evaluare a postului se întocmește distinct pentru fiecare dintre posturile utilizate în cadrul subdiviziunilor organizatorice.

Pe baza rezultatelor evaluării posturilor se vor calcula punctajele minim, maxim și mediu, ultima valoare servind drept criteriu de ierarhizare a posturilor pe întreaga structură organizatorică și va permite estimarea costului mediu pentru ansamblul posturilor existente.

Formulele de calcul al punctajului minim și respectiv maxim sunt:

Ptm = (pm1 x C1) + (pm2 x C2) + … + (pmn x Cn)

în care:

pm1…pmn = nota minimă a fiecărui clificativ notat de la 1 la 5;

C1…Cn = ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimat în %;

Ptm = punctaj total minim

PtM = (pM1 x C1) + (pM2 x C2) + … + (pMn x Cn)

în care:

pM1…pMn = nota maximă a fiecărui calificativ notat de la 1 la 5;

C1…Cn = ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimat în %;

PtM = punctajul total maxim.

Pentru ierarhizarea posturilor se va calcula punctajul mediu ca medie aritmetică a punctajului minim și maxim, corespunzătoare postului.

Un astfel de model de evaluare a postului de inginer prioectant poate fi:

Pentru evaluarea postului de inginer marketing, putem folosi următorul model:

Pentru evaluarea postului de inginer secție producție putem folosi următorul model:

Pentru evaluarea postului de inginer control tehnic calitate putem folosi următorul model:

În cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești, inginerii sunt salarizați pe baza unei rețele care cuprinde 8 grade de salarizare numite grade profesionale. Pe baza evaluării posturilor prezentate anterior, propun o diferențiere a salariilor aferente posturilor de ingineri după cum urmează:

postul de inginer proiectant poate fi singurul care poate ajunge la gradul 8 și nu mai puțin de gradul 4, aceasta datorită complexității implicate de acesta;

pe al doilea loc ca importanță este situat postul de inginer marketing care, propun să fie salarizat conform gradelor 3-7 profesionale ;

inginerul control tehnic de calitate, având un punctaj superior inginerului secției de producție, va fi încadrat în grila de salarizare între gradele 2-7 profesionale;

inginerul secției de producție va fi salariat conform gradelor 1-5 profesionale, acesta neputând ajunge la gradul 6,7 și 8 de salarizare .

Această diferențiere a salariilor este prezentată în tabelul nr.3.7.

Tabelul nr. 3.7

CAPITOLUL IV

RECOMANDĂRI. CONCLUZII

În acest capitol am făcut trei recomandări pur teoretice, după care, pe baza analizei diagnostic prezentată în capitolul II, am prezentat trei recomandări practice care duc la creșterea timpului efectiv de lucru, reducerea fondului de salarii și a cheltuielilor cu personalul și reducerea gradului de circulație a forței de muncă.

4.1. MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C. “ANA IMEP” S.A. PITEȘTI

În cadrul S.C.”ANA IMEP” S.A. Pitești, motivarea subordonaților reprezintă o prioritate absolută de care depinde asigurarea succesului activității desfășurate.

Motivația individuală este maximă atunci când subordonatul este conștient de propria sa competență și lucrează într-o structură motivațională care îl solicită. De aceea, strategia societății are un rol important în procesul motivațional.

În acest sens trebuie să se cunoască strategia firmei și să se elaboreze un cadru motivațional în următoarele cinci etape:

analiza teoriilor motivaționale;

studierea obiectivelor strategice ale societății;

elaborarea variantelor de strategii motivaționale;

realizarea de consultări la toate nivelele managementului, precum și între management și sindicat în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivațională elaborată și alegerea variantei care va fi implementată;

aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale.

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu de cerințe prezentate în tabelul nr. 4.1.

Cerințe motivaționale

Tabelul nr. 4.1

Analizând aceste cerințe se observă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăși selecția personalului, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor. Se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor.

O altă componentă deosebit de importantă a recompensării salariaților o constituie utilizarea mijloacelor de motivare non-financiară. Iată etapele și modalitățile de acționare ale strategiei de motivare prin mijloace non-financiare propusă de Mihaela Vlăsceanu în lucrarea "Psihologia organizațiilor și a conducerii" (1993):

potențarea încrederii în sine:

cunoașterea prealabilă a practicii și pragului de autoevaluare a angajatului;

identificarea unor sarcini de muncă ordonate progresiv și diferențiat în funcție de tipurile de solicitare și gradele de dificultate;

repartizarea persoanelor diferențiate pe baza încrederii în sine și a propriilor forțe de sarcini de muncă, de complexitate graduală;

evaluarea performanțelor obținute și gratificarea progreselor.

dezvoltarea seturilor apreciative pozitive față de muncă:

crearea de oportunități pentru obținerea de satisfacții și evitarea insatisfacțiilor în muncă;

constituirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (laudă din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);

întâmpinarea așteptărilor și realizarea scopurilor:

cunoașterea prealabilă a așteptărilor și scopurilor individuale în vederea concordării lor cu cele ale organizației;

dependența de stadiile profesionale și ciclurile de viață:

diferențierea strategiilor de motivare în funcție de vechimea în muncă, experiență și nivelurile de calificare ale personalului (sarcini care cer mai multă experiență pentru personalul mai în vârstă și sarcini mai dinamice pentru personalul tânăr);

motivarea receptivităților față de noutățile tehnologice și de organizare a activității, mai ales prin permanentizarea învățării profesionale;

generarea de oportunități și înlăturarea barierelor:

multiplicarea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita întregul potențial productiv al angajaților;

înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de muncă;

competiția:

organizarea competiției intraorganizaționale între compartimente și grupuri pe baza definirii clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă la potențarea cooperării.

4.2. PRINCIPII DE SALARIZARE

Pentru a fi cât mai adecvate condițiilor actuale și de perspectivă, recomandăm ca la elaborarea sistemelor de salarizare să fie avute în vedere următoarele principii de salarizare:

Tabelul nr. 4.2

4.3. PRINCIPALELE TENDINȚE ÎN MANAGEMENTUL S.C. "ANA IMEP" S.A.

4.3.1. Informatizarea managementului.

Promovarea informaticii constituie o cale principală de înfăptuire a progresului omenirii. Folosirea mijloacelor moderne de calcul determină transformări radicale la nivelul producției, al infrastructurii, al tuturor laturilor vieții în general.

Principalele cauze care au dus la o informatizare crescândă a managementului sunt:

proliferarea, diversificarea și ieftinirea computerelor și a celorlalte echipamente de tratare a informațiilor;

difuzarea rapidă la nivelul salariaților a cunoștințelor informaționale de bază, impactul favorabil pe care îl are folosirea pe scară largă a computerelor asupra funcționalității și performanțelor firmei.

Principalele forme de manifestare a informatizării managementului sunt:

folosirea intensă a unei game variate de calculatoare, inclusiv de microprocesoare în tratarea marelui volum de informații necesare conducerii;

modificarea parțială a stilului de management al conducătorilor, ca urmare a schimbării într-o anumită măsură, a condițiilor tratării automate a datelor, a conținutului și modalităților de realizare atât a propriilor sarcini cât și cele ale colegilor și subordonaților.

Informatizarea crescândă a managementului se explică prin marile avantaje pe care le prezintă pentru conducător: o creștere substanțială a operativității tratării informațiilor în condițiile diminuării efortului depus de manageri, realizându-se, funcție de necesități și tratarea informațiilor în timp real. Concomitent, se asigură și o precizie ridicată a prelucrării informațiilor, și aceasta în condițiile în care gradul de prelucrare a datelor crește.

4.3.2. Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii.

În cadrul S.C. “ANA IMEP” S.A. se constată o preocupare continuă și susținută pentru dezvoltarea potențialului personalului în cadrul societății și în afara acesteia, sporirea eforturilor pentru asigurarea unui climat de încredere, de natură să favorizeze învățarea din greșeli, precum și soluționarea problemelor, depășind cadrul subdiviziunilor organizatorice.

Printre principalele forme de manifestare a caracterului formativ al managementului, se evidențiază punerea la punct, în cadrul societății, a sistemelor de informare și documentare a personalului, în special a managementului resurselor umane; extinderea folosirii de către conducători a metodelor delegării, diagnosticării, ședinței, într-o viziune participativă, cu apreciabile efecte pozitive asupra perfecționării pregătirii personalului implicat.

Imprimarea unui tot mai pronunțat caracter formativ managementului, generează multiple consecințe pozitive în cadrul și la nivelul firmei. Se constată o amplificare a nivelului de pregătire a personalului, accelerând dezvoltarea profesională a salariaților, a managerilor în special. Salariații firmei se află într-o postură mai bună pentru a înțelege și implementa tendințele și mutațiile manageriale, tehnice, economice etc, care se produc în mediul ambiant al organizației. Pe această bază crește contribuția personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei, valorificându-se, cu o eficacitate sporită, valențele celei mai importante resurse a oricărei organizații – resursa umană.

Numai în ultimii doi ani, 1998 și 1999 societatea a organizat, pe bază de programe, aprobate anual de consiliul de administrație, pregătirea și perfecționarea pregătirii profesionale a peste 60 % din efectivul salariaților, în special pe probleme de: însușirea modului de operare a unor softuri și programe (Windows, proiectare asistată de calculator, sisteme de operare, sistem informațional integrat și sisteme informatice de administrare a documentației tehnice la care au participat majoritatea proiectanților din unitate); cursuri de mnagement, marketing etc.

4.3.3. Predominanța managementului participativ

Managementul participativ, în esență, constă în implicarea salariaților organizației, în mod direct sau prin reprezentanți aleși sau desemnați, în analiza și soluționarea unora dintre cele mai complexe și importante probleme ale firmei și a celor de natură umană, ce prezintă interes major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potențialului uman și un plus de eficacitate în conceperea și operaționalizarea proceselor manageriale și de execuție.

Se constată un management participativ indirect, ce cuprinde acele organisme de conducere în care salariații participă la analiza și soluționarea de situații manageriale importante prin reprezentanți desemnați de ei, pe baza anumitor proceduri. Aceste organisme sunt: consiliul de administrație, comitetul directorilor executivi, consiliul de strategie – dezvoltare și consiliul tehnico-economic.

4.4. CREȘTEREA GRADULUI DE UTILIZARE A TIMPULUI MAXIM DISPONIBIL

În urma analizei efectuate în cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești s-a constatat că, gradul de utilizare a timpului de lucru este de 92 %. Pe lângă cauzele prezentate în analiză, la comportamentul personalului, se poate observa că, dacă la secțiile de producție ritmul benzii nu dă posibilitatea părăsirii nejustificate a locului de muncă, la celelalte secții și activități (în special la Sculărie, Mecano-Energetică, Componente motoare electrice, dar și la unele compartimente funcționale), datorită slabului interes manifestat de conducătorii direcți, muncitorii de la aceste secții și compartimente, pleacă mai devreme de la locul de muncă, înainte de terminarea programului, ducând la aglomerări de salariați de la aceste secții și compartimente pe culoare, înainte de ieșirea din program, la schimbul I, (între orele 15,00-15,05), întârzierile prelungite la pauza de masă, precum și alte situații.

Toate aceste situații conduc la reducerea timpului efectiv de lucru, cu repercursiuni nefavorabile asupra activității desfășurate. S-a constatat că, de exemplu, la serviciul Organizare-Resurse Umane Salarizare, din timpul maxim disponibil într-o zi de 8 ore/salariat, timpul efectiv de lucru este de 6,5 ore/salariat. Printre cauzele care generează acest fenomen putem enumera:

pauza de masă pentru acest serviciu se suprapune cu pauza de masă pentru secția Mecano-Energetică, ceea ce conduce la o mare aglomerare la cantină și depășirea pauzei;

în fiecare dimineață se pierd un număr mare de minute cu prepararea cafelei și consumarea acesteia, datorită utilizării fierbătorului sau mijloace ineficiente de preparare;

deoarece ziarele nu se pot procura decât de la un centru de ziare situat în afara societății, salariații mai sunt nevoiți să piardă timpul și cu drumul până la acesta în vederea procurării revistelor de specialitate necesare informării.

Pentru diminuarea timpului neutilizat se poate interveni în sensul următor:

programarea pauzei de prânz a salariaților de la serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare la o oră la care să nu se suprapună cu salariații altor secții sau compartimente, măsură care va conduce la respectarea duratei de timp atribuită pauzei de masă;

punerea la dispoziția salariaților, în fiecare dimineață, a unei cafele, sau dotarea fiecărui birou cu filtre de cafea, precum și asigurarea gratuită a revistelor de specialitate.

Toate aceste măsuri conduc la o creștere a timpului efectiv de muncă până la 7,2 ore. Totalul personalului ce-și desfășoară activitatea în acest serviciu este de 10 salariați.

0,7 ore/pers x 10 pers = 7 ore de creștere a timpului efectiv utilizat pe zi de către personalul serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare.

4.5. ECONOMIA DE PERSONAL, FACTOR CE CONTRIBUIE LA

ECONOMIA FONDULUI DE SALARII

Societatea a introdus un sistem informatic de conducere integrată a activității, renunțând la o serie de aplicații informatice care rezolvau individual anumite module din activitatea societății. Urmare acestui fapt, o serie de operațiuni privind introducerea datelor, prelucrarea informațiilor și extragerea rapoartelor finale, au fost trecute de la centrul de calcul la compartimentele de resort. În consecință, din efectivul de 18 posturi existente în centrul de calcul, pot fi reduse trei posturi de operatori-date.

Posturile respective sunt salarizate cu un salariu de bază corespăunzător gradului profesional 4 , personal de specialitate, adică cu 2.300.000 lei/lună. Reducerea a trei posturi înseamnă o economie la fondul de salarii/lună astfel:

salariul de bază: 3 x 2.300.000 lei = 6.900.000 lei

sporuri, premii, adaosuri: 26% x 6.900.000 lei = 1.794.000 lei

___________________________

Total: 6.900.000 lei + 1.794.000 lei = 8.694.000 lei/lunar.

Totodată, cheltuielile cu personalul se vor reduce cu 4.107.915 lei, adică 47,25% x 8.694.000 lei

Cei 47,25% se compun din:

C.A.S. = 30%

C.A.S.S. = 7%

Șomaj = 5%

Fond de risc pentru handicapați = 3%

Fond pentru învățământ = 2%

Comision inspector teritorial = 0,25%

___________

47,25%

4.6. REDUCEREA GRADULUI DE CIRCULAȚIE A FORȚEI DE MUNCĂ

Fluctuațiile de personal, atât ca intrări cât și ca ieșiri, sunt determinate în principal de mișcarea numărului motoarelor electrice comandate de clienți. Se constată că în anul 1999. S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitești, s-a găsit în situația favorabilă de a angaja 398 persoane pentru a executa niște comenzi suplimentare de motoare electrice. Aceste comenzi, au avut însă, un rol conjunctural, ulterior societatea fiind nevoită să renunțe la 250 persoane dintre cele angajate temporar. În consecință, reducerea gradului de circulație a forței de muncă se poate realiza în contextul în care societatea poate stabiliza portofoliul de comenzi, eliminând fluctuațiile în acest sens. Există însă o situație conjuncturală atât a piței interne cît și a pieței externe în care societatea trebuie să lucreze și care, de cele mai multe ori, schimbă previziunile firmei. Între cauzele plecărilor de personal, pe lângă disponibilizarea efectuată de societate din numărul personalului temporar, se înregistrază numai pierderi naturale legate de pensionare și decese.

Plecările la inițiativa angajaților nu sunt un fenomen în "ANA IMEP", determinat și de faptul că, există slabe posibilități de angajare în alte societăți din economia românească, cât și a atracției pe care "ANA IMEP" o oferă propriilor angajați.

Circulația mare a forței de muncă crează în plan social un sentiment de insatisfacție a personalului și o slabă motivare a acestuia cu efecte privind realizările în producție.

*

* *

De un real sprijin am beneficiat din partea firmei, care mi-a pus la dispoziție tot materialul necesar realizării lucrării de față și căreia îi aduc și cu acest prilej sincere mulțumiri.

BIBLIOGRAFIE