MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR ÎN ORGANIZAȚIE [618861]

FACULTATEA ECONOMIE GENERALĂ ȘI DREPT
DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE, AFACERI PUBLICE
ȘI COMUNICARE

Iulian DORU

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR ÎN ORGANIZAȚIE
(pe baza materialelor Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței
de Muncă)

TEZĂ DE LICENȚĂ

Specialitatea 413.2 : Managementul Resurselor Umane

Autor:
ADMIS la susținere student: [anonimizat]. MRU 161,
Șef catedră: învățământ cu frecvență la zi
conf. univ.Prenumele Numele Iulian DORU
________________________ ______________________ _____________________
(semnătura )
‖___‖______________20__ (semnătura)
Conducător științific:
dr., conf. , univ. Cezara ABRAMIHIN
_____________________
(semnătura )
CHIȘINĂU – 2019

2
CUPRINS

Declarația pe propria răspundere………………… .…………………………………3
Lista abrevierilor ….…………………………………… …………. ……………….. 4
Lista figurilor …………………………………………… …………. ……………… 5
Lista tabelelor …………………………………………… …………. ……………… 6

INTRODUCERE ………………………………………………………………………………………………7
CAPITOLUL I.ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
RECOMPENSELOR
1.1 Noțiuni generale. Conceptul d e management al recompens elor.……………….. 9
1.2 C omponentele și modelele de recompense ………………………………………………… 13
1.3 Echitate și discriminare în managementul recompenselor și factorii care
influențea ză mărimea recompenselor ……………………………………………………………. 23

CAPITOLUL II. Managementul recompenselor în organizații. Aspectul
comparativ

2.1 Analiza sistemului de recompense în organizațiile din Republica Moldova ….28
2.2 Managementul comparativ al sistemului de recompensare …………………… 35

CAPITOLUL III. ANALIZA SISTEMULUI DE RECOMPENSE ÎN ANOFM
3.1 Analiza ativității ANOFM …………………………………………………… 44
3.2 Sistemul de salarizare în sectorul bugetar ……………………………………… 49
3.3 Cercetare sociologică privind managementul recompenselor în ANOFM ……. 57
3.4 Concluzii privind recompensarea în Anofm …………………………………. 64
CONCLUZII ……………………………………………………………………..66

REFERINȚE BIBLIOGRAFIE …………………………………………………68

ANEXE ……………………………………………………………………………77

3
Declarația pe propria răspundere

Subsemnatul (a),___________________________________________________________
absolvent: [anonimizat] _________________________________________ al Academiei de Studii
Economice din Moldova, specialitatea ___________________ _________________________,
declarpepropriarăspunderecăteza de licen țăpetema _______________________________
_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ ______
____
_________________________________________________________________________ afost
elaborată de mine și nu a maifostprezentatăniciodată la o altăfacultatesauinstituție de
învățământ superior din țarăsau din străinătate , iarexemplarulprezent atșiînregistrat la
catedrăcorespunde integral cu variantaelectronicăplasatăînsistemul Anti -plagiat .
De asemenea, declarcăsurseleutilizateînteză, inclusivcele din Internet, sunt indicate cu
respectarearegulilor de evitare a plagiatului :
– fragmentele de tex t suntreproduseîntocmaișisuntscriseînghilimele, deținândreferința
precisă a sursei;
– redarea/reformulareaîncuvinteproprii a texteloraltorautoriconținereferințaprecisă;
– rezumareaideiloraltorautoriconținereferințaprecisă a originalului.

________________________
NumelePremulele

________________________
Semnătura

4
Lista abrevierilor
ANOFM – Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă
RU- Resurse Umane
RM- Republica Moldvova

5
Lista figurilor
Figura 1.2.1 Componentele sistemului de recompense (adaptat după Fischer, D. C., Schoenfeldt,
F. L. și Shaw, B. J
Figura 1.2.2 Componentele recompensei totale
Figura 3.3.1 Clasificarea angajaților ANOFM după sex
Figura 3.3.2 Clasificarea angajaților ANOFM după vîrstă
Figura 3.3.3 Sistemul unitar de salarizare
Figura 3.3.4 Sesizările anagajaților ANOFM după aplicarea sistemului unitar de salarizare
Figura 3.3.5 Continuarea activității în organele administrației publice
Figura 3.3.6 Remunerația angajaților ANOFM în raport cu munca prestată
Figura 3.3.7 Motivele necorespunderii remunerației cu munca prestată
Figura 3.3.8 Munca peste program în cadrul ANOFM
Figura 3.3.9 Remunerarea muncii peste program
Figura 3.3.10 Adaosuri la salariu
Figura 3.3.11 Timpul oferit pentru realizarea sarcinilor
Figura 3.3.12 Condițiile de muncă în ANOFM
Figura 3.3.13 Vechimea muncii a angajaților ANOFM
Figura 3.3.14 Categorii de salarii în ANOFM

6
Lista tabelelor
Tabelul 3.2.1 Schema de încadrare direcția RU din ANOFM
Tabelul 3.3.1 R ecompense non -financiare disponibile în ANOFM
Tabelul 3.3.2 Tipuri de recompense non -financiare preferabile de angajații ANOFM

7
INTRODUCERE
Importanța temei . Am abordat tema „ Strategii și politici de recompensare a personalului în
cadrul organizației , deoarece recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de
important al managementului resurselor umane , prin recompensare influențându -se atât
comportamentul angajaților, cât și eficiența organizațională.
Actualitatea temei . Interesul major pentru o politică eficientă în domeniul recompensării
resurselor umane pornește din convingerea tot mai clară a specialiștilor din domeniu că recompensa
este atât o consecință , cât și o premisă a unei activități economico -sociale eficiente. Mai mult decât
atât, o politică eficientă a recompenselor este necesar, să se înscrie în politica de ansamblu a
organizației și să răspundă cerințelor generale, obiective ale creșterii eficienței activității desfășurate,
și să asigure accentuarea cointeresării angajaților nu numai pentru realizarea de performanțe
individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanța globală a organ izației pe termen lung.
Obiectivele acestei cercetări științifice sunt:
1. Analiza și înțelege rea următoarelor noțiuni : managementul recompenselor, sistemul
de recompense și componetele acestuia .
2. Identificarea factorilor care influențea ză mărimea recompenselor
3. Caracterizarea sistemul ui de recompense utilizat în practică într-o instituție publică.
4. Familizarizarea cu sistemul de recompense național și internațional
5. Perceperea sistemului de recompensare a angajaților din ANOFM
Managementul recompenselor reprezintă procesul de elaborare și implementare a strategiilor,
politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să -și îndeplinească obiectivele vis –
a-vis de angajații săi (asigurarea cu personal, menținerea și dezvoltarea personalului, motivarea
corespunzătoare a acestora).
Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemater iale, prezente și viitoare, care
se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat.
Conform specialiștilor în domeniul resurselor umane , obiectivul fundamental al oricărui sistem
de recompense este acela de a motiva angajații pentru ca aceștia să adopte comportamentul profesional
impus de cerințele posturilor ocupate și dorit de managementul organizației.
Specialiștii în domeniul managementului resurselor umane consideră că numai un sistem eficient
de recompensare a salariaților va putea determina un comportament adecvat al acestora; prin

8
comportament adecvat înțelegându -se tot ce ține de posibilitățile salariatului, începând cu
punctualitatea la serviciu, grija pentru utilaje și terminând cu obținerea de produse de calitate și
creșterea productivității în orele de lucru.
Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale, precum și a facilităților
sau avantajelor pe care le primește un angajat, în funcție de activitatea de sfășurată și de competența
probată, la care se adaugă și recompensele non -financiare, constituind recunoașterea aportului
angajatului, elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, creșterea
responsabilității și a statutului pe rsonal.
În prezenta lucrare am incercat să realizez cu mijloacele proprii o cercetare vis -à-vis de sistemul
de recompensare a angajaților din Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă.
Lucrarea a fost structurată în: introducere , 3 capitole , cocluzii și bibliografia cu toată baza
informa țională utilizată pentru elaborarea tezei :
Capitolul 1 caracterizea ză locul ocupat de managementul recompenselor in ansamblul
activitatilor managementului resurselor umane, subliniind caracterul dezvoltarii explozive a acestuia
in ultimele decenii. Am accentuat c onceptul de management al recompenselor, componentele și
mode lele de recompense , factorii discriminatorii în managementul recompenselor și cei care
influențează mărimea recompenselor .
Capitolul 2 conține un studio al managementului recompenselor pe plan national și
international.
În Capitolul 3 este prezentat sistemul de recompense folosit in cadrul agenției si anume,
recompensele directe si indirecte. Stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in
determinarea recompenselor, deoarece, in urma acestei actiuni se stabileste marj a de variatie a
recompensei fiecarui post. Acesta se axeaza pe prezentarea generala a Agenției Naționale pentru
Ocuparea Forței de Muncă si a serviciului Organizare – Resurse Umane Salarizare; am continuat
cu analiza viabilitatii economice a societatii punand accent pe analiza diagnostic a resurselor
umane. Am incheiat acest capitol cu identificarea punctelor slabe si forte ale activitatii desfasurate
de societate si formularea catorva recomandari axate pe eliminarea cauzelor care determina
punctele sla be si asupra intensificarii celor care genereaza punctele forte. Ultimul capitol este
dedicat unei cercetarii științifice efectuate în cadrul ANOFM prin care s-a efectuat o analiză asupra
managementului recompenselor , investigând percepția resurselor uma ne din această instituție în
legătură cu sistemele de recompense aplicate.

9
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
RECOMPENSELOR
1.1 Noțiuni generale.Conceptul de management al recompenselor

În ultimiii ani, în literatura de specialitate tot mai frecvent este întâlnit conceptul de
managementul recompenselor .
Astăzi, prin managementul recompenselor se definește un domeniu foarte vast, care pornește
de la recrutarea și selecția salariaț ilor, de la modalitățile de menținere și integrare a acestora, de la
motivația muncii și are ca finalitate realizarea obiectivelor organizației și îmbunătățirea
performanțelor acesteia.
“Astfel, prin recompensă nu se înțelege numai salariul forma l, înscris în statul de funcțiuni,
cât mai ales compensațiile, stimulentele, facilitățile, avantajele sau privilegiile acordate
salariaților, în vederea păstrării celor mai valoroși dintre ei și a încurajării continue a acestora.
Specialiștii în domeniul managementului resurselor umane consideră că numai un sistem
eficient de recompensare a salariaților va putea determina un comportament adecvat al acestora;
prin comportament adecvat înțelegându -se tot ce ține de posibilitățile salariatului, încep ând cu
punctualitatea la serviciu, grija pentru utilaje și terminând cu obținerea de produse de calitate și
creșterea productivității în orele de lucru ”. 1
Prin managementul recompenselor se înțelege procesul de elaborare și implementare a
strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să -și îndeplinească
obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea
corespunzăto are a acestora.
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și
menținerea sistemelor de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate performanțelor
organizațiilor și supuse unor îmbunătățiri contin ue
Recompensele reprezint ă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și viitoare,
care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat.

1 Armstrong Michael, „Managementul Resurselor Umane”, Editura CODECS , București, 2007 p. 553

10
Elementele componente ale recompenselor , mărimea și ponderea lor sunt determinate de
utilitatea , rolul și necesitatea socială a sarcinilor /activităților prestate sau a produselor obținute.
După valoarea sa , recompensa are două dimensiuni:
 utilitatea (ceea ce dorește angajatul), reprezentând recompensa intrinsecă, concretiza tă în
sentimentul de realizare , de satisfacție în muncă, de recunoaștere a meritelor ,de dezvoltare
personală și poziția în societate;
 costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat) reprezentând recompensa extrinsecă,
conc retizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și calității
angajatului. 2
Legătura dintre cele două dimensiuni ale recompensei se realizează prin intermediul
următoarelor funcții:
 recunoașterea importanței calităților angajatului și a activității desfășurate ;
 asigurarea surselor de existentă pentru angajat și familia sa, pe toată durata vieții ;
 obținerea unor rezultate economice optime atăt pentru firmă cât și pentru societate.
Importanța și necesitatea acestor funcții diferă de la o țară la alta, de la un grup la altul,
fiind dirijate de puterea economică a societății, de bogăția oamenilor sau de gradul de
civilizație. De obicei , cei care își garantează existența din salariu , nu sunt multumiți de
mărimea recompensei, ceea ce determină o presiune permanentă.
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale,
financiare și nefinanciare, prezente și viitoare determinate în mod direct și indire ct de calitatea de
angajați, cât și de activitatea desfășurată de către aceștia. 3
Sistemul de recompense trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
1. Sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să -și satisfacă nevoile de bază
2. Un sist em de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabilă cu cele oferite de
alte organizații. Conform teoriei echității, angajații de la o firmă vor cunoaște în echitatea dacă ei
se gândesc ca raportul dintre așteptări (realizari, sau împliniri efective) și intrări (ceea ce ei oferă

2 Chereches Ioan, „Motivarea și recompensarea“, Editura Perfect, București, 2004, p. 12
3 Ibidem, 14

11
pentru aceste așteptări) este mai mic decât al altor angajați de la alte companii. Aceasta poate
conduce la descreșterea efortului depus (al intrărilor), sau micșorarea randamentului.
3. Recompensa trebuie distribuită corect ș i echitabil în interiorul organizației. Oamenii sunt
dispuși mai mult să se compare cu alții din propria lor organizație, decât cu lucrători din alta parte.
Din acest motiv, percepția de echitate joacă un rol deosebit. Mai mult, o puternică relație
între performanță și recompensa este realizată atât de teoria așteptărilor,cât și de teoria folosirii
„întăririlor“, sau a „incurajărilor”.
4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiți oameni au
nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi. Unii pot dori să câștige mai mulți
bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alții pot prefera să câștige mai mulți bani
prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite. Noi caracteristici ale sistemelor
de recompensare 4.
Sistemul de salarizare este și el parte din sistemul de recompense. În sistemele de salarizare
din mai multe funcții publice ale U.E (Fran ța, Anglia, Germania) s -a remarcat tendința de a înlătu ra
sistemul de creștere automată a salariilor în funcție de vechime.
Conform speciali știlor în domeniul resurselor umane , obiectivul de bază al oricarui sistem
de recompense este de a motiva angajații ca aceștia să adopte comportamentul profesional impus
de cerințele posturilor ocupate și dorit de managementul organizației.
Putere a de recompensă . Este situația în care deținătorul puterii îl poate recompensa pe cel
care î l urmează. Acest tip de putere ligitimă, este identică la conținut cu motivarea pozitivă a
subalternilor deoarece se bazează pe recompensarea comportamentului așteptat. Oferirea
resurselor financiare suplimentare, vacanțele, promovare a, reprezintă modalități prin care
managerul are șansa de a dobândi aceasta sursă de putere importantă. În cazul când recompensele
nu sunt percepute ca fiind cele mai importante în comparație cu alte alternative, își pierd
capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel care administrează recompensele își epuizează
sursa de putere. 5

4 Anton Rotaru, Adriana Prodan, „Managementul resurselor umane“ Editura Sedcom Libris, Iași, 2006, p. 23

5 Chereches Ioan, Managementul Resurselor Umane, op cit,p.20

12
Strategiile managementului recompenselor d escriu intențiile organizațiilor în legătură cu
politicile și sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a se asigura și motiva
personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaționale.
Strategiile de recompense trebuie să îndeplinească următoarele cerințe deosebit de
importante :
– să derive din obiectivele și strategiile organizației;
– să sprijine valo rile organizaționale;
– să fie legate de performanțele obținute;
– să determine și să sprijine comportamentul dorit la toate nivelele;
– să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare cât
mai înaltă.
La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica generală a guvernului în
domeniul social și se referă, în special, la protecția socială.
O problemă importantă la elaborarea strategiilor de recompensare revine stabilir ii unei
echități a acesteia. Echitatea recompenselor asigură echilibru l între recompensele acordate în
cadrul companiei , pentru aceiași muncă executată în unități diferite, între recompensele diferitelor
categorii de angajați , între angajații cu calități diferite . Deaceea există mai m ulte categorii de
echitate a recompenselor.
“Echitatea internă constă în asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe
posturi diferite din cadrul firmei.
Echitatea externă constă în asigurarea echilibrului între salariile angajaților care efectuează
aceiași muncă în organizații diferite. Această echitate are un caracter relativ deoarece este
influențată de puterea economico -financiară a organizației.
Echitatea ind ividuală presupune diferențierea recompenselor între angajați pe baza
performanței individuale.
Echitatea organizațională constă în asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în
interiorul organizației. Pot apărea diferențieri de salarii în tre două organizații care alocă procente
diferite din profit pentru investiții. Pot exista diferențieri ca urmare a politicilor de preț, diferite de
la o firmă la alta.

13
Echitatea globală constă în repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de
salariați. Se realizează prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de
piață. “6
În ceea ce privește politicile de recompense, acestea garantează cadrul necesar pentru ca o
parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaților, să asigure concentrarea interesel or
partenerilor sociali, exprime o anumită filozofie colectivă, egalitară sau individuală, asigurând și
alte aspecte cum ar fi: nivel ele de recompense, recompensarea performanței, flexibilitat ea
sistemului de salarizare.
Dacă să ne referim la recompensarea angajaților publici, pentru concepere a unui sistem de
recompensă, care să asigure indivizilor salarii suficient de atractiv e pentru a intra în corpul
funcționarilor publici și pentru a rămâne în administrația publică, trebuie să se țină seama de mai
multe aspecte referitoare la:
1) abilitățile și responsabilitățile necesare postului;
2) nivelul salarilor pentru pozițiile similare ale posturilor în sectorul privat sau instuții
publice;
3) reflectarea responsabilităților ce revin fiecărui funcționar public;
4) recompensarea performanțelor funcționarilor publici;
5) asigurarea utilizrii eficiente a resurselor financiare ale instutuției sau aut orității publice;
6) nivelul creșterii economiei naționale. 7
Fără o îmbunătățire a sistemului de salari zare a funcționarilor publici va fi foarte greu să se
recruteze și să se mențină în administrația publică funcționari competenți. Problema majoră e ste
că, în mul te domenii, ale salarizării în special și ale gestiunii în general, administrația publică se
confruntă cu lipsa profesioniștilor în domeniu, specialiști compenet enți din punct de vedere tehnic
și profesional, care să promoveze modernizarea fu ncției publice.

1.2 Componentele și modelele de recompense

Sistemul de recompense a angajaților reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești,
a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de
angajat și de activitatea desfășurată de acesta.

6 Alic B îrcă, Managementul Resurselor Umane, Editura ASEM
7 Deaconu Alexandrina, Dezvoltarea Resurselor Umane, Editura ASE, București , 2012 p. 70

14
În fig.1.2.1 este prezentat conținutul sistemului de recompense 8. Elementele componente
ale sistemului de recompense, mărimea și ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea și
necesitatea socială a activităților pre state sau a produselor obținute .

Figura 1.2.1 Componentele sistemului de recompense (adaptat după Fischer, D. C., Schoenfeldt, F. L. și
Shaw, B. J

8 Componentele sistemului de recompense (adaptat după Fischer, D. C., Schoenfeldt, F. L. și Shaw, B. J Sistemul derecompense

Recompense
indirecte
Recompense
directe

Servicii și
alte
recompense
1. Facilități
pentru petrece
rea timpului
liber
2. Mașină de
serviciu
3 Consultații
financiare
4. Plata
școlarizării
5. Concedii
fără plată
6. Echipament
de protecție
7. Plata
transportului
8. Mese
gratuite
9 Servicii
specifice
Salariul de
bază
Programe
de protecție
1. Asigurări
medicale
2. Asigurări
de viață
3. Asigurări
de accidente
4. Asigurări
pentru
incapacitate
de muncă
5. Pensii
6. Prime de
pensionare
7. Ajutor de
șomaj
8. Protecția
Plata
timpului
nelucrat
1.Concedii de
odihnă
2. Sărbători
legale
3. Concedii
medicale
4. Aniversări
5. Stagiul
militar
6. Pauza de
masă
7. Timpul de
deplasare
Salariul de
merit

Sistemul de
stimulente
1. Premiile
2. Comisioanele
3. Adaosuri și
sporuri de
salariu
4. Salariul
diferențiat
5. Cumpărarea
de acțiuni
6. Participarea
la profit
Plata
amânată
1 Planuri de
economii
2 Cumpărareade
acțiuni
3 Distribuirea
veniturilor în
timpul anului
4 Distribuirea
venitului la
sfârșitul anulu i

15
Recompensele directe includ veniturile pe care angajații le primesc pentru activitatea
depusă și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii de bază , sporuri și stimulente. 9
Salariul de bază reprezintă recompensă directă principala pentru salariați, exprimată în
bani, pe care firma o plătește în schimbul muncii prestate. Salariul de bază tinde să reflecte
însăși valoarea muncii și nu ține seama de contribuția individuală a fiecărui angajat. Mărimea
salariului de bază se determină în funcție de următoarele variabile:
– puterea economico -financiară a firmei;
-restricțiile legislative;
-politica salarială a firmei;
– piața muncii etc.
În practica salarizării din întreprinderile industriale din diferite țări, managerii aplică variate
forme de salarizare. În continuare sunt prezentate sisteme de salarizare aplicate cel ma i frecvent la
calcularea salariului de bază .
Salarizarea după timpul lucrat (în regie ) reprezintă forma cea mai simplă și cea mai veche
de salarizare. Salariul angajaților calculat după timpul lucrat se calculează și se plătește în raport
cu timpul efectiv în care s -a prestat munca. Salarizarea este strict proporțională cu timpul efectiv
lucrat și nu este influențată de producția obținut ă. De regulă , salarizarea după timpul lucrat s e
aplică pentru remunerarea specialiștilor și funcționarilor care desfășoară activități administrative
în întreprindere , personalului de conducere .
De asemenea, salarizarea în regie se aplică la locurile de muncă unde calitatea produselor
este mai presus decât cantitatea lor. În asemenea cazuri salarizarea este mai ridicată, întrucât
muncitorul lucrează atent la calitate nefiind presat de timp.
“Salarizarea după timpul lucrat are atât avantaje cât și dezavantaje. Principalele avantaje ale
salar izării după timpul lucrat sunt:
– salariul se calculează foarte simplu și este lesne de înțeles;
– salariații au mai multă siguranță în salariul pe care îl primesc, deoarece aceasta nu variază
direct proporțional cu volumul de producție;

9 Doina Mureșanu, Managementul resurselor umane, Editura Independența Econo mică, Pitești, 2002

16
– se reduc cheltuielile administrative pentru calcul și contabilitatea salariilor.
Dezavantajele principale ale salarizării după timpul lucrat sunt:
– nu stimule ază muncitorii pentru sporirea volumului de producție și a performanțelor în
muncă ;
– salariile sunt calculate uniform pe cat egorii de calificare fără a lua în considerație inițiati va
și performanțele individuale;
– există tentația de încetinire a ritmului de muncă în condi țiile unei supravegheri neeficiente;
– salariile angajaților salarizați după timpul lucrat sunt inferioare față de cele ale ang ajaților
salarizați în acord .”10
Salarizarea în acord este rațional să fie folosită la sfere de producție și tipuri de lucrări,
unde este posibilă normarea muncii și măsurarea rezultatelor în muncă, individuale sau colective.
Aplicarea salarizării în acord necesită respectarea unor condiții generale . Nerespectarea lor
poate reduce eficiența acestei forme de salarizare și să cauzeze prejudicii producției:
– normarea științific fundamentată a muncii și stabilirea tarif elor pe categorii de lucrări în
strictă conformitate cu cerințele indicatoarelor tarifare de calificare;
– organizarea corectă a evidenței rezultatelor cantitative ale muncii, care exclude diferite
falsificări și majorarea artificială a volumului lucrărilor executate;
– efectuarea unui control riguros asupra calității lucrărilor efectuate;
– organizarea rațională a muncii, care exclude întreruper ile în muncă, staționările,
formularea tardivă a sarcinilor de producție, eliberarea materialelor, instrumentelor, etc.
În funcție de condițiile concrete de producție și de interesul pentru stimularea mai puternică
a unor laturi cantitative sau ca litative ale activității de producție, se pot aplica diferite variante de
salarizare în acord.
1. Salarizarea în acord direct
2. Salarizarea în acord global
3. Salarizarea în acord indirect
4. Salarizarea în acord progresiv
5. Salarizarea în acord colectiv

10 Alic B îrcă, Managementul Recompenselor, Editura ASEM Chișinău, 2013, p153

17
La rândul său, salariul de bază este completat cu diferite sporuri acordate salariaților, fără a
ține seama de rezultatele obținute și anume:
– spor pentru munca prestată în zile de odihnă și sărbătoare
– spor pentru vechime în muncă;
– spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de muncă
– spor pentru munca prestată în condiții nocive și periculoase etc.
Mai putem menționa, de asemenea, echipamentul de protecție și de lucru acordat gratuit
salariaților din partea firmei.
Stimulentele reprezintă adaos la salariul de bază și sunt atribuite angajaților în funcție de
performanțele obținute. Preocuparea patronilor și a angajaților , este de a realiza o relație cât mai
corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații cu performanțe
înalte față de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a ran damentului și a
productivității. Încă la începutul secolului XX Frederick Taylor a elaborat sistemul de plată
diferențiată a muncitorilor în funcție de realizările individuale. Un stimulent realizează legătura
directă între recompensă și productivitate, având rolul de a impulsiona creșterea performanței.
Însă, nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței. Spre
exemplu, pentru unii angajați banii pot servi principalul factor motivator pentru realizarea unor
performanțe deosebite, în timp ce, pentru alții mai important poate fi timpul liber compensator sau
alte forme de recunoaștere a performanț ei.
Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem derecompensare
directă după cel de salarizare, deoarece sumele de bani acordate angajaților pot fi comparabile cu
salariile de bază. Spre exemplu, firma Lincoln Electric plătește premii de 97,6% din salariile
nominale. Stimulentele angajaților pot fi structurat e pe trei niveluri: individuale , de grup și
organizaționale .
Stimulentele individuale anlizează legătura directă între performanțele fiecărui angajat și
recompensa obținută. Pentru ca stimulentele individuale să -și atingă scopul , sunt necesare
următoarele condiții :
– angajații să dorească să fie plătiți mai bine;
– efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;
– costurile să poată fi controlate de efortul depus, pentru a nu efectua supracheltuieli în cazul
sporirii volumului de producție;

18
– standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute;
– întârzierile și întreruperile î n proces să poată fi controlate ;
Formele principal e de stimulare individuală sunt: salariul pe bucată (acordul direct); salariul
unitar diferențiat ( acordul progresiv); comisionul; premiul .
Salariul pe bucată este utilizat la acele locuri de muncă unde există o legătură directă între
salariul executantului și cantitatea de produse realizate. Pentru ca această formă de stimulare să fie
reușită este necesar să existe o dependență directă între efortul individual și numărul de produse
realizate, precum și o normare corectă a muncii.
Salar iul unitar diferențiat . Angajații stimulați în acord progresiv sunt plătiți în
moddiferențiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind în creștere, pemăsura
sporirii productivității. Această modalitate de plată este justificată de fap tul că prin creșterea
cantității realizate scad cheltuielile indirecte, ceea ce permite sporireacheltuielilor cu salariile
directe.
Comisionul reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări. În primă
formă, comisionul direct reprezintă salariul angajatului care constituie un anumit procent din
vânzări. O a doua formă este constituită din salariu plus comision . În acestcaz, co misionul
constituie un supliment la salariul de bază, care se atribuie pentruîndeplinirea unui anumit minim
de realizări . 11
Premiul , ca stimulent individual, se acordă angajaților pentru activități și rezultatedeosebite.
De obicei, se premiază inv ențiile și realizările tehnice deosebite, rezultatelevaloroase reflectate in
profituri suplimentare sau în rezolvarea ingenioasă a unor probleme specifice comportamentului
respectiv.
Stimulentele de grup . Având în vedere faptul că stimulentele individuale sunt cele mai
utilizate forme de recompensare, deoarece stabilesc legătura directă între individși firmă, nu
întotdeauna individul își poate manifesta capacitatea pentru realizarea unei performanțe având
nevoia unei cooperăr i.

11 Robert L. Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, p.232

19
Dacă sti mularea individuală produce invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și
efortul comun pentru realizarea unor performanțe cât mai înalte. Pentru ca stimularea de grup să
fie cât mai eficientă sunt necesare următoarele condiții:
– grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă ușor efectul pe care îl are munca
lui asupra rezultatului grupului;
– să existe o reală interdependență între indivizii din grup
Stimulentele la nivelul organizației includ toți angajații, fiind acordate în funcție de
rezultatele financiare obținute de organizație. Principalele modalități de recompensarea întregului
personal sunt:
– distribuirea veniturilor în timpul anului. Cunoscând care sunt veniturile pe carefirma
trebuie să le realizeze într -o anumită perioadă de timp ( lună, trimestru, semestru),în cazul în care
se înregistrează depășiri deosebite ale acestora, salariații pot fi recompensați periodic sub formă
de premii .
– distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului . Aceas tă formă de stimulare este cea
mai cunoscută și mai așteptată de angajați, datorită mărimii apreciabile a stimulentului și
momentului plătirii acestuia (în preajma sărbătorilor de iarnă). O cotă parte din profitul firmei
este destinată stimulării angajațil or, sub formă de premii. Multefirme practică păstrarea acestor
venituri în conturile personale ale angajaților pentru oanumită perioadă de timp, de obicei 3 -5 ani.
– posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiunile firmei la prețuri avantajoase. Această
formă este avantajoasă pentru ambele părți: pe de o parte, firma își măreștecapitalul, pe de altă
parte, angajatul obține la sfârșitul anului dividende. În cazul uneifirme performante prin realizarea
acestor acțiuni angajatul poate câștiga.
Recompensele indirecte reprezintă facilitățile acordate personalului, atât pe perioada
angajării cât și după aceea, datorită statutului de angajat. În ultimii ani, în practica managerială, un
rol tot mai important, în sistemele destimulare și recompensar e a personalului, este atribuit
recompenselor indirecte. Diversitatea recompenselor indirecte depinde, în mare măsură, de
politica promovată de firmă privind stimularea și recompensarea personalului. Sistemele de
recompensare indirectă sunt într -o mare dinamică, putând să aparănoi forme odată cu emiterea

20
unor acte normative în domeniul protecției sociale. 12 Formele de recompensare indirectă utilizate
cel mai frecvent în practica managerială sunt prezent ate în continuare .
Timpul liber. Angajații au nevoie de timp pentru refacerea capacității de muncă și pentru
satisfacerea unor necesități spirituale, Timpul liber, la rândul său, poate fi prezentat sub
următoarele forme:
Durata limitată de lucru. Pentru crearea unor condiții normale de muncă este utilizată durata
de 8 ore/zi, 5 zile/săptămână, cu zile de odihnă la sfârșitul săptămânii,sâmbăta și duminica. În
cazul în care procesul de producție este în flux continuu, zilele de odihnă pot fi acordate în timpul
săptămânii, cu condiția că cel puțin o dată în lună să fie acordate la sfârșitul săptămânii;
Sărbătorile legale . În afara zilelor de odihnă de la sfârșitul săptămânii, în timpul anului
există zile cu semnifica ție deosebită ( Paștele , Anul Nou, Crăciunul etc .) care nu se lucrează;
Zilele libere ocazionate de evenimente personale . Există cazuri când se recompensează cu
zile libere plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua denaștere; căsătoria angajatului
sau a unei rude apropiate; nașterea sau înfierea unui copil;d ecesul unei rude apropiate etc;
Concediul de odihnă . În afară de zilele de odihnă de la sfârșitul săptămânii de muncă,
angajații au dreptul la un concediu anual de odihnă plătit. În multe țări durata concediului se
stabilește în funcție de vechimea în muncă și dificultatea muncii. În Republica Moldova concediul
anual de odihnă se acordă salariaților pe o durată de cel puțin 24 zile lucrătoare. 13
Concediul pentru primul an de muncă se acordă salariaților după expirarea a unsprezece luni
de muncă neîntreruptă la întreprindere. Concediul de odihnă pentru anii următori poate fi acordat
în orice timp al anului, în funcție de dorințele angajaților .
Conc ediul fără plată . Este acordat angajaților pentru rezolvarea problemelor personale, fără
pierderea dreptului de angajat. Concediul fără plată se acordă pentru evenimente de familie sau
personale: îngrijirea sau însoțirea unei rude bolnave; îngrijirea unui copil; pregătirea examenelor
și susținerea acestora .14
Facilități pentru petrecerea timpului liber . Pentru crearea unui climat social adecvat în
cadrul grupului este necesar o viață socială activă și în timpul liber. În acest scop firma

12 Doina Mureșanu, Managementul resurselor umane , Editura Independența Economică, Pitești, 2002
13 Robert L. Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, p. 238
14 Ibidem, p. 239

21
organizeaz ă: diferite călătorii și excursii, piknik -uri, frecventarea în grup a teatrului în zilele de
sărbătoare, diferite serate. De asemenea, mai putem menționa interesele firmei pentru
recompensarea cheltuielilor angajaților care practică diferite tipuri de spor t și hobby -uri.
Facilități de ameliorare a condițiilor de trai . Firma este cointeresată pentru îmbunătățirea
condițiilor de viață a angajaților săi. Pentru realizarea acestui obiectiv firma amenajează săli de
odihnă pentru angajați, acordă spații locative angajaților etc. În multe cazuri firma este preocupată
și de copiii angajaților prin: subvenționarea cheltuielilor pentru studii, acordarea de foi turistice
copiilor în timpul vacanței sau chiar prin construirea de creșe și școli pentru copiii an gajaților.
Subvenții pentru hrană . Unele firme dispun de cantine sau restaurante pentru deservirea
angajaților ce sunt subvenționate parțial sau complet de către acestea.
Mărfuri cu preț redus . Multe firme practică acest mod de stimulare pentru oferirea
angajaților a produselor și serviciilor firmei cu un rabat de 10% și mai mult îndependență de
viabilitatea și specificul firmelor.
Automobilul firmei . Practicarea acestei forme de recompensare este utilizată în firmele mari
prin of erirea angajaților, ce ocupă funcții de conducere, dreptul la folosirea automobilului firmei
atât în zilele de lucru cât și în cele de odihnă.
Cheltuielile pentru transport . Multe firme subvenționează cheltuielile de transport ale
muncitorilor funcționarilor și specialiștilor, integral sau parțial, în funcție de solvabilitatea
acestora. În unele cazuri firmele pot finanța cheltuielile de transport ale angajaților care locuiesc
la distanțe mari de firmă. De asemenea, f irmele folosesc propriile mijloace de transport pentru a
transporta angajații de la firmă spre domiciliu și invers.
Credite . Unele firme acordă angajaților credite fără sau cu dobânzi mici în comparație cu
cele oferite de către instituțiile bancar e în scopuri diferite. De fapt, aceste credite sunt acordate în
scopuri bine determinate: cumpărarea spațiului locativ; cumpărarea materialelor de construcție etc.
Plăți pentru incapacitatea temporară de muncă . În urma pierderii temporare a capac ității
de muncă veniturile angajaților se diminuează vizibil în cazul în care aceștea beneficiază numai
de indemnizația pentru incapacitate de muncă. Aceasta poate provoca doar nemulțumiri și
indispoziții din partea angajaților. În asemenea cazuri, multe firme elaborează propriile sisteme de
recompensare a incapacității temporare de muncă pentru a ameliora veniturile angajaților în
această perioadă de timp.

22
Spre exemplu, în cazul îmbolnăvirii angajatului după un an de muncă în firma respectivă,
acesta va beneficia, înafară de indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă, de salariul
de bază integral pentru primele patru săptămâni și de 50% din salariul de bază pentru următoarele
patru săptămâni de incapacitate de muncă. După opt săptămâni d e incapacitate de muncă angajatul
va beneficia numai de indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă.
Asistența medicală gratuită . Această formă de recompensare conduce la implicarea
firmelor în vederea refacerii sănătății personalului prin unitățile medicale specializate de care
dispun. O mare parte din angajații firmelor se vor simți mult mai siguri, știind că în caz de
îmbolnăvire ei vor putea fi tratați în unitățile medicale respective.
Asigurarea pentru accidente . Această formă de recompensare a personalului este utilizată
de către patroni pentru susținerea financiară a ang ajaților în caz de accidentare. Instituțiile de
asigurări, în cazul dat va recompensa/plăti angajatului salariul pe durata absenței acestuia de la
locul de muncă pe motiv de i ncapacitate temporară de muncă.
Protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a bolilor sau
accidentelor profesionale constă în compensarea unor situații care ar duce la diminuarea bruscă a
veniturilor.
Un sistem de recompensare se referă la recompensele financiare și la beneficiile angajaților,
formând împreună remunerația totală. Sistemul include și recompensele non -financiare
(recunoașterea aportului angajatului, sentimentul de r ealizare etc.); în multe cazuri, sistemul
include și procesele de management al performanței. 15

Figura. 1.2.2 Componentele recompensei totale

15 Arnstrong Michael, Armstrong Michael, A Handbook of Personnel Practice, Third Edition 1988.p. 60

23
Salariul de bază este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit post.
Remunerarea variabilă (suplimentări la salariul de bază) – la salariul de bază pot fi adăugate
recompense financiare suplimentare , în funcție de aptitud ini, competență sau experiență.
Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
 remunerarea individuală în funcție de performanță
 bonus -urile
 stimulentele
 comisioanele
 remunerarea în funcție de vechime
 remunerarea în funcție de competență
 remunerarea în funcție de aptitudini
 sporurile
 remune rarea în funcție de contribuție

Beneficiile angajaților , denumite și remunerare indirectă, includ primele pentru asigurări,
mașina de serviciu, biletul de vacanță pentru concediul anual de odihnă etc.
Recompensele non -financiare reprezintă acele recompense care răspund nevoii oamenilor
de împlinire, recunoaștere, responsabilitate, i nfluență și creștere personală.
1.3 Echitate și discriminare în managementul recompenselor și factorii care
influențea ză mărimea recompenselor

Conștientizarea faptului că obiectivele instituției sunt realizate prin efort comun al tuturor
angajaților, efort influențat de climatul în care se desfășoară relațiile de muncă, ne conduce la
aplicarea riguroasă a principiilor etice.
Primul tip d e discriminare este discriminarea sexuală. Ea poate fi directă atunci când
angajaților -femei li se acordă recompense inferioare celor primite de către angajații de sex
masculin, pentru același nivel de performanță sau indirectă prin blocarea sau restricțio narea
accesului femeilor la posturile și funcțiile remunerate superior și în special la posturile
manageriale. 16

16 https://ro.wikipedia.org/wiki/Discriminare

24
Discriminarea rasială sau lingvistică are aceleași forme de manifestare ca și cea sexuală și
anume discriminarea directă prin diferenți erea recompenselor în funcție de criterii etnice și
indirectă prin limitarea accesului persoanelor aparținând unor minorități la posturi sau funcții mai
bine plătite sau de preferat sub aspectul condițiilor de muncă.
Alte forme de discriminare pri vesc: vârsta, religia și persoanele cu handicap. Desigur că
aspectele flagrante ale discriminărilor de orice fel, mai ales în ceea ce privește exprimarea lor
directă, sunt circumstanțiate de legislația națională și de cea internațională. 17
Asigurar ea unui climat de lucru corespunzător, atât de necesar în obținerea performanței
organizaționale, este condiționată de asumarea la nivelul instituțiilor a unor politici autentice de
egalitate a șanselor, de monitorizarea riguroasă a aplicării acestora și d e soluționare rapidă a
oricăror tensiuni legate de acest subiect, înainte ca ele să degenereze în situații conflictuale 18.
Prin echitatea salarizării se asigură un tratament corect tuturor angajaților în ceea ce privește
corelarea salariilor cu mu nca depusă și complexitatea acesteia. Crearea unui sistem de
recompensare echitabil nu este deloc o muncă ușoară. Angajaților nu trebuie să li se dea prilejul
de a crede că lumea este împărțită între cei ce produc rezultate și cei ce câștigă de pe urma lor .19
Echitatea salarizării implică respectarea a trei condiții 20:
1. Echitatea internă a posturilor , care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților
ce ocupă posturi diferite în aceeași organizație;
2. Echitatea internă individuală , care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților
care ocupă posturi similare în firmă;
3. Echitatea externă , care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților proprii în
raport cu angajații altor organizații, pentru posturi similare.
Mărimea recompensei este influențată de o serie de factori, dintre care cei mai importanți ar
fi următorii:
 piața muncii;

17 https://ru.scribd.com/document/45876352/Managementul -resurselor -umane
18 Anton Rotaru, Adriana Prodan, „Managementul resurselor umane“ Editura Sedcom Libris, Iași, 2006 p. 77
19 http://www.scrigroup.com/management/resurse -umane/EFICIENTA -ECONOMICA -SI-ECHITAT33979.php
20 Chereches Ioan, „Motivarea și recompensarea“, Editura Perfect, București, 2004p. 50

25
 legislația în domeniu;
 sindicatele;
 diferențele dintre angajați;
 diferențele dintre organizații;
 performanțele angajaților;
 natura posturilor;
 alți factori.

Piața muncii . În funcție de starea economiei și a fiecărui domeniu în parte, salariile oferite
pentru un anumit post pot să crească sau să scadă. Potrivit legii cererii și ofertei, activitățile care
nu sunt agreate de ce i ce ar trebui să le îndeplinească vor fi plătite mai bine pentru a putea fi
executate. 21
Șomajul crează un excedent de ofertă, ceea ce duce la scăderea potențială a salariilor. De
regulă, sindicatele cer patronatului nedisponibilizarea personalului în schimbul acceptării unor
salarii mai mici.
Crearea și dezvoltarea pieței muncii este un element vital în procesul de lansare economică.
Concedierea excedentului de personal determină creșterea productivității celor rămași în unitat e,
aceasta determinând creșterea nevoii de bunuri și servicii. Pentru absorbirea personalului
disponibilizat apare necesitatea creării de noi locuri de muncă, concomit ent cu creșterea
performanțelor angajaților.
Sindicatele. În funcție de puterea sindicală, acestea pot impune anumite condiții de salarizare
sau de acordare a unor beneficii angajaților.
Legislația . Legislația poate exercita un control prin diferite reglementări asupra nivelului
salariului, atât direct, cât și indirect.
Diferențele dintre organizații . În general, deciziile de salarizare sunt influențate de
necesitatea atragerii în organizație a personalului dorit, de atitudinea și interesul conducerii față de
angajați, precum și de resursele financiare disponibile.

21 Articol. Republica Moldova ,2017 Raport de Stare a Țării

26
Diferențele dintre angajați . Fiecare angajat, în raport cu calificările deținute , performanțe
vechimea și experiența în muncă, poate spera la un anumit nivel de salarizare.
Performanțele angajaților . În orice organizație trebuie să existe o corelație între nivelul
salariului și performanțele obținute de angajat în timpul activității. Aprecierea corectă a
performanței permite deosebirea între angajații care execută același gen de acivi tate. De cele mai
multe ori se observă o tendință de creștere a salariului odată cu vârsta sau cu vechimea în aceeași
unitate, chiar daca performanțele nu se majorează .
Combinațiile dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare.
Astfel, două firme cu activități similare pot plăti diferit angajații de pe posturi similare pentru c ă
realizează venituri diferite. 22
Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă sunt necesare, cel puțin,
următoarele condiții: 23
 încrederea angajaților în manageri;
 libertatea performanței;
 existența unor manageri instruiți;
 existența unui sistem corect de evaluare;
 posibilitatea reală de a plăti performanța;
 evidențierea clară a performanței;
 cunoașterea de către angajați a structurii recompensei;
 flexibilitatea sistemului de plăți.
Natura posturilor . Pentru posturi diferite se vor plăti, în mod normal, salarii diferite.
Alți factori care influențează recompensele pot fi:
 Caracterul public sau privat al capitalului unității;
 Tipul organizației;
 Prețul muncii pe plan internațional etc. 24

22 Constantin Roșca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004
23 Anton Rotaru, Managementul resurselor umane, Iasi : Sedcom Libris , 2006 op. cit p. 87
24 http://www.creeaza.com/didactica/comunicare -si-relatii -publice/resurse -umane/MARIMEA –
RECOMPENSELOR681.php

27
În conluzie se poate de mentionat faptul ca managementul recompenselor este o componentă
foarte importantă a politicii de resurse umane a unei organizații, aceasta avînd rolul primordial în
motivarea angajaților în scopul atingerii obiectivelor financiare ale organiz ației.
Un sistem de recompense este format din : recompense financiare și non -financiare . Lipsa oricărei
din componente va demotiva angajații , deoarece o categorie de angajați vor considera
recompensele financiare (salariul de bază, premii, adaosuri) mai importante pentru a înregistra
performanțe, iar a alta categorie de salariați vor socoti recompensele non -financiare ( recunoaștere,
oportunități de dezvoltare etc.) ca factor motivator pentru a înregistra performanțe.
Frederic Herzberg arată că: „Banii nu sunt un element stimulator, decât dacă angajații
trăiesc sub nivelul de subzistență, astfel încât sunt nevoiți să muncească mai mult pentru a mânca
mai mult. Banii îl pot face pe om să muncească, dar nu -l pot motiva “25
S-a constatat că l a calcularea unui salariu echitabil se iau în considerație unele principii :
Echitatea internă a posturilor , care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților ce
ocupă posturi diferite în aceeași organizație; Echitatea internă individuală , car e reprezintă
modalitatea de salarizare a angajaților care ocupă posturi similare în firmă; Echitatea externă ,
care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților proprii în raport cu angajații altor organizații,
pentru posturi similare.
Mărimea recompenselor este influiențată de mai mulți factori : pița muncii, legislația,
sindicatele, diferențele dintre angajați , diferențe între organizații etc. Acestea se manifestă direct
sau indirect asupra mărimii recompoenselor.

25 Herzberg, Frederic, Revista Psychology, nr. 17, 2002.

28
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR ÎN
ORGANIZAȚII. ASPECTUL COMPARATIV

2.1 Analiza sistemului de recompense în organizațiile din Republica Moldova

În Republica Moldova strategiile de recompensare depind de politica generală a guvernului
în domeniul social și se referă, în special, la protecția socială.
Salariul în Republica Moldova reprezintă principala sursă de venit a cetățenilor ceea ce se
confirmă prin datele ce urmează:

Figura 2.1.1 Ponderea veniturilor a cetățenilor din Republica Moldova, %
Sursa : Sistemul de salarizare pentru cercetătorii științifici din Republica Moldova 26

De aceea este foarte important ca politica salarială a statului să fie direcționată spre
asigurarea creșterii durabile a salariilo r, atenuarea diferențierii excesive a salariilor pe ramuri ale
economiei, precum și asigurarea creșterii competitivității economice și a productivității muncii.
Sistemul de recompense din Republica Moldova cuprinde recompensele financiare (salariul
fix și cel variabil sau unele avantaje care împreună al cătuiesc remunerația totală) și recompensele
non-financiare, cum ar fi: recunoașterea, responsabilitatea, realizarea,dezvoltarea .
Partea financiară a recompenselor cît în sectorul real , atât în sectorul bugetar este format
din salariul de bază și salariul de merit .

26Articol. Academia de Științe a Moldovei , Chișinău, 2014 , Sistemul de salarizare pentru cercetătorii științifici din
Republica Moldova, p. 14

29
salariul de bază – parte a salariului total, c ontravaloarea muncii prestate de salariat în baza
contractului individual de muncă .
Salariul de merit – “Persoanele care beneficiază de salariul de merit se stabilesc o dată pe an.
Pentru personalul nou angajat, salariul de merit poate fi acordat după o perioadă de cel puțin 12
luni de la angajare. ”27
sector real – totalitatea unităților cu autonomie financiară, inclusiv a celor care beneficiază
de dotații bugetare, indiferent de subordonarea ramurală, tipul de proprietate și forma de
organizare juridică;
sector bugetar – totalitatea unităților finanțate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor
sociale de stat, bugetele unităților administrativ -teritoriale și din mijloace speciale, indiferent de
subordonarea ramurală. 28
Salarizarea în Republica Moldova este reglemetată de Constituția Republicii Mol dova, Legea
salarizarii , Codul muncii , Constituție.
Conform Constitu ției Republii Moldova, art 43, “orice persoana are dreptul la mun că, la
alegerea liberă a meseriei si la condiții echitabile și satisfăcătoare de muncă. Salariații au dreptul
la: un salariu minim garantat, repaosul săptăminal de odihnă, concediul anual de odihnă plătit,
protecție în ca zul muncii în condiții grele etc ”.
Conform Legii Salariz ării „munca este retribuită pe unitate de timp (oră, zi), cu salariu lunar
fix sau în acord atît în sistemul tarifar, cît și în sistemele netarifare de salarizare ”.29
“Salarizarea pe unitate de timp sau în regie e forma de salarizare prin care plata forței de
muncă se face în funcție de timpul lucrat ( oră, zi, săptămînă, lună, etc) fără săse precizeze
cantitatea de muncă pe care el trebuie s -o depună în unitatea dată de timp. ”30
Se calculează după formula : Salariul = tarif pe oră * numărul de ore lucrate
„Salariul în acord (pe unitate de produs) este forma de salarizare potrivit căreia remunerarea
lucrătorilor se face în raport cu cantitatea de bunuri produse sau cu numărul de operații executate
în unitate de timp. ”31
Salariul = tarif pe unitate de produs * nr de unități efectiv fabricate.
Elementul general, comun tuturor sistemelor de salarizare existente nu pote fi altul decât o
legătură (corelație), vizibilă sau invizibilă, între salariu (S) și activitatea depusă (A). Legătura
dintre aceste două elemente (componente) este de netăgăduit da că recunoaștem că, atât în teorie,

27 LEGE Nr. 355 din 23.12.2005 cu privire la sistemul de salarizare în sectorul bugetar , Capitolul VI, articolul 25.
28 LEGE Nr. 270 din 23.11.2018 privin d sistemul unitar de salarizare , Articolul 2
29 Legea salarizării Nr. 847 din 14.02.2002, articolul 3
30 https://ru.scribd.com/doc/138218692/Salarizarea -pe-unitate -de-timp-sau-in-regie -e-forma -de-salarizare -prin-
care-plata -for%C5%A3ei -de-munc%C4%83 -se-face-in-func%C5%A3ie -de-timpul -lucrat
31 Ibidem

30
cât și în practică, salariul este prețul pentru un serviciu prestat. Această relație, absolut generală
oricărui sistem de salarizare, poate fi schematizată în felul următor 32, în figura 2.1.2:

Fig. 2.1.2 .Corelația dintre salariu și activitatea depusă
Sursa: Raportul privind salariile la nivel mondial pentru 2016/17
Elementele acestei funcții (S; A) sunt proprii oricărui sistem de salarizare, fiind determinate
în baza: t – timpul lucrat (pontat); T- timpul alocat pentru o muncă oarecare; S – salariul total plătit
pentru această muncă; s – salariul orar realmente câștigat ( t S ); s0 – salariul orar de bază (conform
locului în ierarhia profesională a executantului); A – activitatea executantului ( A = t T ). – Dacă
timpul lucrat este inferior timpului alocat, A este superioară lui 1 – Dacă timpul lucrat este superior
timpului alocat, A este inferioară lui 1 .33
Potrivit art.10 din Legea nr.270/2018, salariul lunar este constituit din 34:
a) partea fixă , compusă din:
– salariul de bază ;
– sporul l unar pentru gradul profesional ;
– sporul lunar pentru deținerea titlului științific și/sau științifico -didactic ;
– sporul lunar pentru deți nerea titlului onorific ;
b) partea variabilă , care cuprinde: 35
– sporul pentru performanță
– sporuri cu caracter specific etc.

32 Marc Benai n și Jean -Claude Carron, Comment choisir vôtre politique de salaries, Editions D’Organisation, Paris,
1966, p. 111 -112.
33 Articol Raportul privind salariile la nivel mondial pentru 2016/17 Diferențele salariale la locul de muncă,
BIROUL INTERNAȚIONAL AL MUNCII, GENEVA
34 art.10 din Legea nr.270/2018 privind didtemul unitar de salarizare în sectorul bugetar
35 art.16 din Legea nr.270/2018 și anexa nr.3 din proiectul de HG;

31
Conform L egii salarizării Nr. 847 din 14.02.2002 din Republica Moldova există 3 sisteme de
salarizare:
1. Sistemul tarifar de salarizare
2. Sistemul netarifar de salrizare
3. Sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar 36
Sistemul tarifar de salarizare reprezintă totalitatea normativelor care determină
diferențierea salariului, în funcție de cantitatea, calitatea și condițiile de muncă, și include rețelele
tarifare, salariile tarif are, coeficienții tarifari, grilele de salarii ale funcției și îndrumarele tarifare
de calificare .
În sectorul bugetar se aplică Rețeaua tarifară unică, stabilită prin lege, care include categoriile
de salarizare, salariul tarifar pentru categoria I de salarizare și grilele de salarii ale funcției pentru
fiecare categorie de salarizare.
În sectorul real rețeaua tarifară se stabilește, prin negociere, la nivel ramural – în convenția
colectivă și la nivel de unitate – în contractul colectiv de muncă.
Rețeaua tarifară la nivel ramural sau la nivel de unitate se stabilește pentru muncitori sau
pentru toate categoriile de salariați (muncitori, funcționari administrativi, specialiști și personal cu
funcții de conducere) în baza categorii lor de calificare sau a altor criterii. 37
Sistemele netarifare de salarizare reprezintă modalități de diferențiere a salariilor în
dependență de performanțele individuale și/sau colective și funcția deținută de salariat.
Criteriile și norm ele de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale salariatului se
stabilesc de către angajator, prin negociere cu sindicatele sau reprezentanții salariaților. Aprecierea
performanțelor profesionale individuale ale salariatului se efectuează de către angajator.
Sistemul netarifar de salarizare se stabilește în contractul colectiv de muncă la nivel de
unitate.

36 LEGE salarizării Nr. 847 din 14.02.2002, Articolul 3
37 https://monitorul.fisc.md/practice_accounts/modul -de-calcul -al-drepturilor -salariale -2-forme -de-retribuie -a-
muncii -in-rm.html

32
Stabilirea cuantumului salariului pentru fiecare salariat în cadrul sistemelor netarifare de
salarizare se efectuează de către angajator. Drept limită minimă și garanție a statului servește
cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real.
„Cuantumul mini al salariului stabilit prin lege este obligatoriu pentru toate organizațiile,
indiferent de forma de proprietate și nu poate fi micșorat de aceștia nici prin contractul colectiv de
muncă , nici prin contractul individual de muncă”. 38
Începînd cu 1 mai 2019, cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real (la
întreprinderi, organizații, in stituții cu autonomie financiară, indiferent de tipul de proprietate și
forma de organizare juridică, în continuare – unități) se stabilește în mărime de 16,42 lei pe oră,
sau 2775 lei pe lună, calculat pentru un program complet de lucru în medie de 169 de ore pe lună. 39
Sistemul unitar de salrizare în sectorul bugetar este un sistem care reprezintă o
ierarhizare a salariilor de bază, aferente funcțiilor și categoriilor de calificare. Sistemul unitar de
salarizare în sectorul bugetar are la bază un cadru unic de gradare, constituit din grade și clase de
salarizare. 40
Reglementările prezentei legi asigură:
a) armonizarea sistemului de salarizare a personalului din unitățile bugetare cu importanța,
răspunderea, complexitatea activității și nivel ul studiilor necesare pentru desfășurarea activității;
b) stabilirea salariilor de bază ca element principal al remunerației lunare;
c) realizarea, în baza evaluării funcțiilor, a ierarhiei salariilor de bază atât între domeniile de
activitate, cât și în cadrul aceluiași domeniu. 41
Sistemul actual de salarizare al angajaților în sectorul bugetar este foarte complex. Structura
salariului total (partea fixă și partea variabilă) diferă de la o categorie de angajați la alta prin
varietatea de sporuri și adaosuri la salariu. Cele mai multe sporuri și alte plăți salariale sînt stabilite

38 Alic Bîrcă, Managementul Recompenselor, Editura ASEM Chișinău, 2013, p308
39 HOTĂRÎRE Nr. 165 din 09.03.2010 cu privire la cuantumul minim garantat
al salariului în sectorul real
40 Legea salarizării Nr. 847 din 14.02.2002, Articolul 3
41 Lege Nr. 270 din 23.11.2018 privind sistemul unitar de salarizare, Articolul 3

33
pentru funcționarii publici cu statut special (în jur de 17 pentru unele posturi) și cadrele didactice
(în jur de 10, în funcție de postul deținut). 42
Regăsim sporuri comune și sporuri specifice. În același timp, multe sporuri sînt achitate
pentru exercitarea sarcinilor și atribuțiilor de serviciu, conform fișei postului (ex. spor pentru
eficiență în combaterea corupției, spor pentru secret, s por pentru verificarea caietelor sau spor
pentru escortarea deținuților).
De asemenea, regăsim sporuri cu titluri confuze, precum spor pentru „condiții specifice”,
„condiții nefavorabile”, „condiții deosebite”, iar pentru achitarea sporului „efic iență înaltă în
activitate, intensitatea muncii și realizarea sarcinilor de importanță majoră” lipsește definirea clară
și criteriile de evaluare.
Creșteri sistema tice ale salariului de funcție sînt prevăzute doar pentru funcționarii publici
cu statut general (avansarea în trepte de salarizare), în baza performanței individuale (direct) și
vechimii în muncă (indirect).
Totuși în Republica Moldova cea mai motivantă recompensă rămîne ce financiară deoarece
mulți din angajați tra iesc sub ni velul de subzistență, astefel pentru a primi mai mult , sunt nevoiți
să muncească mai mult.
Studii recente au arătat că recompensele non -financiare au un impact motivator mai mare
decât recompensele financiare. În timp ce motivatorii financiari cei mai importanți au la baza
performanța și constau în bonusuri, măriri salariale sau dividende/actiuni, din punct de vedere non –
financiar se evidențiază ca factori motivatori aprecierea si laudele managerului direct, atenția
acordată de lideri și oportunitățile de a coordona proiecte speciale.
Majoritatea tipurilor de recompense non -financiare utilizate de managerii din Republica
Moldova pot fi clasificate in patru categorii: recunoaștere, recompensă, oportunitate și flexibilitate.
Recunoastere
1. Acordarea unei diplome în fața tuturor colegilor
2. Libertatea de a lua mai multe decizii
3. Un nou birou sau o îmbunatațire a spatiului de lucru
Recompense
1. Vouchere

42 Articol, Conceptul privind sistemul unitar de salarizare din 28 iulie , 2017, Chișinău

34
2. Diverse premii
3. Carduri cadou
Oportunități
1. Șansa de a conduce o echipă sau un proiect
2. Participate la un training plătit de companie
3. Promovarea
4. Participarea la un program de mentorat
Flexibilitate
1. Zile libere plătite
2. Program de lucru flexibil
3. Posibilitatea de a lucra de acasă
4. Posibilitatea de a alege o parte din sarcinile de lucru
Deasemenea unele companii din RM oferă foi turistice celor mai buni angajați.

În urma unui studio cu denumirea “ Motivarea non -financiară a angajaților – factor important
în asigurarea performanței organizației ” realizat de Prof esorul Universitar Ala COTELNIC ,
ASEM , “s-a constatat c ă pentru personalul angajat în cadrul unei organizații, sunt foarte
importante formele de motivare materială sal ariile de bază, sporurile individuale, diverse prime.
Totodată, este semnificativă situația în organizație – climatul moral favorabil în colectiv,
cariera, condițiile bune de muncă, concedii etc., toate acestea făcând parte din motivația non –
financiară. S-a cercetat situația în domeniul ce face parte din comp onenta motivației non –
financiare în cadrul Academiei de Studii Economice a Moldovei, instituție orientată spre
respectarea principiilor etice, a valorilor, promovând o atitudine orientată către beneficiar.
S-a constatat că, în instituție, este asigurat climat organizațional bazat pe principii
democratice, care favorizează manifestarea personalității salariaților, cu efecte benefice atât asupra
acestora, cât și a instituției, în ansamblu. Salariații sunt informa ți cu privire la regulamentele și
normele din organizație. Disponibilitatea informației constituie, de asemenea, un element
pozitiv. ”43

43 Analele ASEM, ediția a XI -a. Nr.1 / 2013, Motivarea non -financiară a angajaților – factor important în asigurarea
performanței organizației, Ala Cotelnic

35
2.2 Managementul comparativ al sistemului de recompensare

Sistem de recompensare bazat pe pregătire și vechime în întreprinderile japoneze . În
stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea și vechimea sa în
muncă. Diferențele de salariu între cei cu studii supe rioare și medii sunt însă mici, criteri ul
determinant în motivarea personalului este vech imea. Numărul de ani lucrați în companie
reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mă rimea salariilor, încadrarea pe funcții și
promovările. Salariile cresc foarte rapid, o dată cu vechim ea în între prindere. Ca regulă, salariul
la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. I n S.U.A. această diferență este mai
mică de circa 3 ori.
Pe lângă salarii, angajații companiei japoneze beneficiază de suplimentări su numeroase
forme. Cea mai semnificativă dintre acestea o rep rezintă primele ("bonusurile"). Acestea
reprezintă ca mărime în medie de 2 – 3 ori salariul lunar și se acordă de două ori pe an. Prin
intermediul lor se efectuează diferențierea între cei cu perfor manțe bune și ceilal ți. Mărimea
primelor are o dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii și performanțele individuale.
Alături de prime, salariații japonezi beneficiază de s poruri pentru munca grea, munca
periculoasă și ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcție de situația
familială. Potrivit relatării unui specialist american, la nivelu l anilor 1987 – 1988, sporurile lunare,
într-o întreprindere electronică unde a făcut un studiu , erau de 20.000 de yeni pentru soție, 10.000
de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaugă și alocațiile
de transport, diferențiate în funcție de cheltuielile efective ale salariaților.
O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate d e împrumu turi cu dobândă redusă
acordate de întreprinderi salariaților săi, dobânzile mari de care beneficiază salariații c are își depun
economiile în întreprinderea în care lucrează, atribuirea de case salariaților companiei respective
de către aceasta etc.
Pentru cadrele de conducere intervine și altă modalitate specifică de motivare sub forma
bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care
acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfășurare a activit ății în compartimentul condus și
pentru a favoriza relațiile întreprinderii cu alte companii.

36
Cadrul de conducere utilizează bugetul pentru a organiza petre ceri sau a invita la restaurant
colaboratorii, furnizorii, clienții și orice altă persoană c are, după o pinia lui, poate aduce servicii
întreprinderii, pe termen lung sau scurt.
Mărimea bugetului cadrelor de conducere este confidențială, variind de la o întreprindere la
alta și în cadrul său – între limite foarte mari – de la un manager la altul. Se apreciază că acest buget
variază între 500.000 de yeni aloc at unui manager de producție și 30.000.000 de yeni pentru
conducătorii specializa ți în relații cu alte companii.
Sistemul de pensionare abia în ultimii ani a început să fie in trodus în Japonia. Tradițional
când un salariat se pensionează i se acordă o primă specială a cărei mărime este de 50 – 60 de ori
salariul lunar. În cazul în care salariatul părăsește întreprinderea, d in motive personale, prima este
redusă drastic.
Modalitățile de salarizare utilizate în întreprinderil e nipone prezintă un dezavantaj principal:
insuficienta recompensare a creativității și rez ultatelor deosebite obținute de salariați.
În ultimul deceniu, salariile în Japonia au cre scut foarte mult. Potrivit unor informații
publicate în Wall Street Journal, în 1995, salariul medi u lunar la firma Toshiba era de 4.675 de $,
iar Ia Fuji Bank, 5 331 de $.

Sistemul de salarizare american este conceput pe baza politicilor si strategiilor de
recompensare a personalului , elaborate la nivelul firmei. Specificul sistemului de recompensare
american se caracterizeaza prin satisfacerea tuturor necesitatilor salariatului, pe de o parte, si prin
mentinerea cheltuielilor pentru salarizare in limite rezonabile, pe de alta parte. Pentru majoritatea
firmelor acest sistem de salarizare necesit a luarea a trei decizii de baza :
1.Decizia privind stabilirea nivelului salariului. Are in vedere mentin erea unui nivel
comparabil cu firmele concurente. Majoritatea companiilor, de obicei, utilizează nivelul unui
salariu mediu, care se determina pe baza cercetarilor privind nivelurile de salariu ale firmelor
concurente din cadrul unei ramuri economice sau a unei regiuni geografice. Ca urmare, se
elaboreaza "curba salarizarii" care exprima corelatia di ntre nivelul salar iului si dificultatea
postului.
2. Decizia privind structura salariului. In procesul evaluarii posturilor, are loc clasificarea
acestora in grade sau clase. Fiecarui grad sau fiecarei clase ii corespunde un anumit numar de

37
puncte. Numarul claselor de posturi se stabileste in functie de marimea firmei. Pentru fie care clasă
de posturi sunt fixate limitele minime și maxime de salarizar e. Titularii posturilor incadrati in
aceeasi clasa primesc sala rii in limitele fixate.
3. Decizia privind jixarea salariului individual. Exista cazuri cand salariile individuate pot
fi situate in afara acestor limite. In cazul depasirii l imitei superioare, salariul este identificat ca
"zona de pericol" (red-circle job). De exeemplu, să presupunem că salariul pe ora al unui
funcționar constituie 7,18 dolari. iar salariul postului este fixat in limitele 5,44-6,80 dolari. In acest
caz se incearca posibilitatea ajustării salariului angajatului î n limit ele de salarizare stabilite sau
transfe rarea acestuia intr -un post cu un nivel mai inalt de responsabilitate ce ar justifica marimea
salariului.
In cazul stabilirii salariului sub limita inferioară a claselor de salarizare, acesta poate fi
considerat drept "zona de promovare" (green -circle job). In asemenea situații, sunt acordate plăți
suplimentare ce permit aj ustarea salariului in limitele categoriei , ceea ce, pe de o parte, nu
depășește posibilitatea financiarș a firmei, iar pe de alta parte, stimuleaza mentinerea angajatului
la locu l de munca. De obicei, astfel d e situatii apar in timpul angajării ș i depind, in mare masur ă,
de cererea si o ferta de anumite meserii pe piaț a muncii.
Salariul de bază este ajustat ținând seama de evoluția indicelui prețurilor de consum. De
aseme nea, e ste completat cu sporuri ce nu țin de performanțele în muncă, si anu me:
– spor pentru ore lucrate suplimen tar, mă rimea acestuia constituie 50% din salariul de baza;
– spor pentru vechime in munca, marimea acestuia variând in funcț ie de numarul de ani
lucrați la firmă .
Stimulentele ocupă un loc deosebit în sistemul de salarizare american și sunt acordate în
funcție de performanțele de muncă. În general, putem distinge trei categorii de stimulente:
– individuate
– de grup
– organizaționale.
Bonusurile reprezintă principala formă a stimulării individuale. De obicei, bonusurile se
acordă pentru obținerea unor performanțe individuate deosebite, mărimea lor constituind 10 -12%
din salariul de bază pentru muncitori și 25 -30% – pentru perso nalul de conducere .

38
Stimulentele de grup se încurcă adesea cu cele individuale, iar valoarea lor depinde de
numărul membrilor care formează grupul de muncă. În cazul unui grup mare de angajați,
importanța stimulentelor poate fi nemsemnificativă.
Stimulentele organizaț ionale sunt acordate la sfâ rsitul anului. Consiliul de administrație
stabilește, în funcție de rezultat ele financiare un anumit procent din profitul fir mei care este
distribuit angajaților î n calitate de cota de participare la profit.
Spre deosebire de salariile muncitorilor, veniturile managerilor sunt cu mult mai mari,
respectiv ponderea bonusurilor și a dividendelor în totalitatea veniturilor reprezintă
o sumă importantă. S -a constatat că mărimea veniturilor managerilor este puternic influiențata de
performanțele pe termen scurt, în special de profitul obținut. Cu cât acesta este mai mare, cu atât
sporesc veniturile managerilor, în special primele. Rezultatul acestei abordări constă în încurajarea
managerilor de a se preocupa de obținerea profitului pe termen scurt. Se acordă prime pentru:
– atragerea investițiilor pe termen scurt si lung
– reducerea costurilor de cercetare -dezvoltare si a cheltuielilor de intreț inere a utilajelor,
– dezvoltare a resurselor umane etc.
Nivelul veniturilor directorilor de firme din SUA reprezintă o suma considerabilă și se
situează, în opinia specialiștilor, pe primul loc în lume. Evoluția veniturilor directorilor de firma
depinde de influența mai multor factori :
1. Marimea companiei. La o crestere a ei cu 10%, veniturile sporesc cu 25%. Creșterea
dimensn ilor firmei presupune 3 elemente: volumul vânză rilor: fondurile fixe si n umarul
personalului î ncadrat.
2. Performanț ele companiei. Acestea sunt determinate in funcție de evoluția urmă torilor
indicatori: volumul profitului investitorilor în perioada de când persoană respectivă este
director de firma; evoluția venturilor totale ale firmei; nivelul mediu al prețului acțiunilor
firmei în ultimii 5 ani.
3. Intensit atea riscurilor asumate de firmă . În cazul în care prețul acțiunilor sporeș te de la 1
la 1.1, veniturile anuale ale directorilor de firme sporesc cu 4%.
Beneficiile reprezintă o altă categorie de recompense ce sunt acordate salariaților, indiferent
de performanțele realizate. Există o varietate de beneficii care pot fi grupate în urnătoarele
categorii:

39
 Recompense legale obligatorii: securitatea socială; recompensarea șomerilor; protecția
angajaț ilor; asigurarea de invaliditate.
 Asigură ri: asigurarea medicală ; asigurarea de accident; asigurarea de viață : asigurar ea
pentru incapacitate de muncă; ajutoare de supraveț uire.
 Recomp ense privind pensiile: pensionare la cerere; pensii pentru incapacitate temporara
de munca; prima de pensionare.
 Plata timpu lui nelucrat: zile libere; concediu de odih nă; anivers ări; achitarea servici ului
militar; zile pentru alegeri; funeralii; pa uza de pranz.etc.
 Alte recompense: masa gratuită, plata ș colariz ării, plata transportuiui, automobil de
serviciu, consultatii juridice, consultaț ii financiare, facilități de recreare .44

Pentrntru angaja ții din Germania , managerii acordă foarte mare atenție recompenselor non –
financiare. Se practic ă pe scar ă largă acordarea de bonusuri ridicate.
La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz ă o gam ă largă de recompense.
Baza acord ării lor o constituie nivelul de calificare, experien ța și performan țele. Pentru ultimele
se acord ă bonusuri de merit, ținand cont de rezultatele evalu ării, care, in Germania, prezint ă un
grad ridicat de transparen ță. La stabilirea și utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile
muncitore ști particip ă substan țial.
În Germania , stabilirea salariilor se face pe calea negocierilor colective între asociațiile
sindicatelo r și asociațiile patronale. În urmă negocierilor colective, sunt încheiate acorduri care
reglementează organizarea salarizării angajaților. Acordurile încheiate se referă, în principal, doar
la muncitorii sindicaliști. Cu toate acestea, patronatul acordă a celeași mărimi de salariu și
angajaților care nu sunt membri ai sindicatelor în scopul demotivarii acestora de a adera la
organizațiile sindicale.
În Germania, se incheie trei tipuri de acorduri:
– acordul general. Obiectul negocierii II consti tuie problemele generale privind activitatea
angajatului, si anumer – programul de lucru, pauzele acordate pentru masa si pentru odihnă,
Inceputul si sfârsitul programului de lucru, politicile de angajare etc. De obicci, acordurile generale
se încheie pe o perioada de pana la 5 ani.

44 Alic Bîrcă, Salarizarea Personalului

40
– acordul privind salarizarea personalului. În acordul respectiv sunt precizate modalitățile de
stabilire a salariului de bază, a diferitelor sporuri și suplimente la salariu, precum și a diverse
premii și stimulente acordate în funcție de performanțele individuale și colective realizate. El este
revizuit anual în funcție de nivelul inflației din țară și viabilitatea firmei .
– acordul privind ierarhizarea salariilor pe categorii de calificare. Pe baza caracteristicilor de
califtcare sunt stabilite sarcinile sau obligatiunile de muncă pentru fiecare categorie de salarizare.
In acest fel, fiecare angajat, de la bun început, poate determina pe baza acestei categorii cum va fi
remunerată munca sa.
Întrucât negocierea d eține supremația, această permite elaborarea propriilor rețele tarifare,
atât la nivel de ramură, cât și de subramură. Astfel, în firmele din industria metalurgică, rețeaua
tarifara cuprinde 10 categorii tarifare. Salariul tarifar se majorează. automat, cu 3% prin trecerea
de la o categorie tarifara la altă,imediat superioară.
Rețeaua tarifara acceptată în firmele din industria chimică conține 13 categorii tarifare.
Conform acordurilor încheiate, punctul de plecare privind angajarea într -o anumită categorie
tarifara II constituie nivelul de pregătire profesională a angajatului, Astfel. în categoriile I -III se
includ salariații care nu au pregătire profesională, în categoriile IV -V – angajații cu o pregătire
profesională de 2 ani, În categoria a VI -a – angajații cu o pregătire profesională de 3 ani, în
categoria a VII -a – angajații cu o pregătire de 3,5 ani, În categoria a VIII -a maiștrii, în categoria a
X-a tehnicienii, În categoria Xl -a inginerii cu studii superioare special.
Pentru persona lul cu studii universitare salariul e calculat in baza unor regulamenle speciale
adoptate de conducerea întreprinderii cu acordul sindicatelor.
Pe lângă salariul de baza, salariații germani mai beneficiaza de o varietate de sporuri si
suplimente l a salariu, si anume:
– sporul pentru orele lucrate suplimentar peste program. Mărimea acestui spor constituie
25% din salariul de bază -pentru primele 2 ore lucrate suplimentar pe zi, și 50% din
salariul de bază începand cu a 3 ora suplimentară lucrata pe zi ;
– sporul pentru munca prestată după amiază, între orele 14 si 20. Se platește un spor în
mărime de 15% din salariul de bază;
– sporul pentru munca prestata in timp de noapte intre orele 20 și 5. Se acordă un spor în
mărime de 50% din salariul de bază;

41
– sporul pentru munca prestată in zile de odihnă. Se acordă un spor in marime de 50% din
salariul de bază;
– sporul pentru munca prestată în zile de sarbatoare. Se remunerează în marime de 150%
din salariul de bază;
– sporul pentru munca prostată în condiții grele de muncă. Se calculează un spor în mărime
de 6% din salariul de bază în funcție de timpul lucrat în aceste conditii, indiferent de
categoria profesională;
– salariul de Craciun. Mărimea lui constituie 50% din venitul primit ca medie lunară și este
acordat salar iatilor la sfârșitul anului;
– salariul pentru concediul de odihnă. Se calculează în mărime de 72% din veniturile
salariale medii realizate lunar.
Multe fimre acordă salariaților, indiferent de performanțele în muncă, suplimente la salariu
diferenți ate pe anumite grupe de personal. Suplimentele la salariu, în mărime de 20% pentru
muncitorii necalificați și în mărime de 25%> pentru muncitorii calificați, se acordă cu scopul
menținerii și reducerii fluctuației personalului la intrepriirdere. Diferenție rea se explică prin
cererea sporită de forță de muncă de calificare înalta de pe piață muncii.
O altă formă de recompensare a personalului o constituie bonusurile acordate angajaților la
sfârșitul anului. Consiliul de administrație al firmei stabilește mărimea bonusurilor, în procente, în
funcție de rezultatele financiare ale firmei obținut e în perioada de referință. În medie, bonusul
constituie 50% din salariul lunar, însă poate varia între 30 și 70% din salariul lunar în funcție de
rezultatele financiare obținute.
Un loc deosebil în sistemul de salarizare german revin recompensel or indirecte. Întrucât
acestea au fost deja menționate în sistemele de salarizare anterioare, în continuare vom prezența o
formă de recompensare indirectă caracterislica firmei de automobile "Volkswagen". Firma acordă
angajaților săi dreptul de a procura a nual câte un automobil cu o reducere de preț de 30%. De
obicei, angajații vând apoi aceste automobile cu un rabat de 20% față de prețul pieței, 10% din
prețul automobilului constituind venitul încasat de angajati.
În Franța , top managerii, la fel ca în Germania, prețuiesc foarte mult motivațiile intrinseci.
Ei beneficiază de prime substanțiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar
cu aceeași putere de cumpărare sau chiar superioară. La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franț a se

42
folosește cel mai diferențiat sistem de venituri, diferențele dintre veniturile muncitorilor calificați
și cei necalificați fiind cele mai mari. Se acordă o atenție apreciabilă loialității și supunerii, care se
răsplătesc cu prime apreciabile și prom ovări în poziții manageriale de supervizare.
Abordarea recompoensării în Marea Britanie este sensibil diferită. Managerii de vârf sunt
înclinați să aprecieze satisfacțiile postului ocupat într -o măsură mai mare în termeni extrinseci,
deci în funcție de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc și de promovările de care
beneficiaz ă. Salariile top -managerilor britanici sunt mai reduse în ultimii ani. Pe fondul integrării
în U.E., se manifestă o tendință de creștere mai accelerată a salariilor managerilor britanici.
Mărimea și frecvența folosirii bonusurilor în întreprinderile britan ice sunt sensibil mai reduse decât
în cele germane. Diferențele între muncitorii calificați și necalificați sunt reduse, iar între
muncitorii calificați la niveluri diferite, practic, nu se prea diferențiază venitul. La această situație,
o contribuție majo ră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificați.

Rezultatele acestui studiu indică interpretările relativ diferite a managementului
recompenselor în diferite culturi.
Sistemul de salarizare american este conceput pe baza politicilor si strategiilor de
recompensare a personalului , elaborate la nivelul firmei. Specificul sistemului de recompensare
american se caracterizeaza prin satisfacerea tuturor necesitatilor salariatului, pe de o parte, si prin
mentinerea cheltuielilor pentru salarizare in limite rezonabile, pe de alta parte.
În Germania, sistemul de recompense este bazat in cea mai mare m ăsură pe performan țele
salaria ților, incepand cu top managerii și continuand pan ă la executan ți. Este un sistem pronun țat
meritocratic.
Un loc deosebil în sistemul de salarizare german revin recompenselor indirecte precum se
aplică în compania "Volkswagen". Firma acordă angajaților săi dreptul de a procura anual câte un
automobil cu o reduce re de preț de 30%.
Recompensare în întreprinderile franceze se bazează pe diferențieri mari, fiind mai puțin
meritocratică decât în Germania, folosirea motivațiilor fiind în mare măsură la discreția
managerilor, lăsându -le deci un spațiu apreciabil de manipulare a salariaților.
În Marea Britanie, se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient
centrate pe performanțe.

43
Don Roux, consultant de marketing, referindu -se la recompensare și recunoaștere a afirmat
că: „program ele de stimulare î i motivează pe oameni să execute o sarcină sau să atingă un
obiectiv, oferind recompense. Performanțele dezirabile sunt recompensate, iar comportamentul
recompensat are tendința să se repete “45

45 Harrington, H. James, Managementul total, București, Editura Teora, 2002, p. 273

44
CAPITOLUL III. ANALIZA SISTEMULUI DE RECOMPENSE ÎN ANOFM

3.1 Analiza ativității ANOFM

Activitate și istoric . Agenția Națională este autoritatea administrativă subordonată
Ministerului Sănătății, Muncii și Protecției Sociale, împuternicită să asigure implementarea
politicii în domeniul promovării ocupării forței de muncă, migrației forței de muncă și asigurării
de șomaj . ANOFM este persoană juridică de drept public cu sediul în municipiul Chișinău, dispune
de denumire, de ștampilă cu Stema de Stat a Republicii Moldova, de contur i trezoreriale, precum
și de alte atribute specifice autorităților publice, stabilite în legislație. 46
Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă (ANOFM) a fost înființată în anul 2003
drept organ central al serviciului public desconcentrat de specialitate si reprezinta autoritatea
administrativă subordonată Ministerului Sănătății, Muncii și Protecți ei Sociale . ANOFM are statut
de persoană juridică și, în conformitate cu legislația în vigoare este abilitată să promoveze
politicile, strategiile și programele de stat în domeniul dezvoltării pieței forței de muncă, protecției
sociale a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, precum și prevenirii șomajului și
combaterii efectelor lui sociale.
Aceasta are patru funcții de baza: informare pe piața muncii, medierea muncii și
administrarea măsurilor active și pasive. Prin extinderea acestor a, ANOFM a fost împuternicită cu
implementarea politicii de migrație a forței de muncă precum și monitorizarea activității agențiilor
private pentru ocuparea forței de muncă.
“Misiunea ANOFM este de a spori posibilitățile de ocupare a persoanelor aflate în căutarea
unui loc de muncă și de a susține angajatorii la identificarea forței de muncă calificate precum și
crearea locurilor noi de muncă. ” 47
Funcțiile principale ale Agenției sunt :
 “informarea privind piața muncii, locurile de muncă libere și condițiile de ocupare ale
acestora. Crearea condițiilor pentru autoinformarea și autocăutarea locurilor de muncă
potrivite, inclusive utilizînd instrumente electronice.

46 HOTĂRÎRE Guvern Nr. 990 din 10.10.2018 cu privire la organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru
Ocuparea Forței de Muncă, Anexa nr.1
47 https://www.anofm.md/anofm

45
 medierea muncii, asigurarea corelării cererii și ofertei, punerea în legătură a persoa nelor
aflate în căutarea unui loc de muncă cu angajatorii care au declarat locuri de muncă libere.
 administrarea măsurilor active și programelor destinate șomerilor: cursuri de formare
profesională, lucrări publice etc.
 administrarea măsurilor pasive de pr otecție sociala a șomerilor: stabilirea în condițiile legii
și achitarea ajutorului de șomaj sau a alocației de integrare sau reintegrare profesională.
 colectarea și furnizarea informațiilor despre piața muncii, întocmirea anuală a prognozei
pieții respect ive și a barometrului profesiilor ”.
In ANOFM activează 50 de specialiști care prestează servicii publice în domeniul ocupării
forței de muncă, atît persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, cît și angajatorilor din
teritoriu. Mai mult decat atat, toate serviciile oferite angajatorilor și cetățenilor sunt gratuite.
Conform Hotărîrii de Guvern nr.990/2018, structura ANOFM este formată din: 48
– Conducerea
– Direcția implementarea politicii de ocupare
– Direcția migrația forței de muncă
– Direcția planificare bugetară, evidență contabilă și plăți
– Direcția tehnologii informaționale
– Direcția resurse umane
– Serviciul audit intern
– Serviciul monitorizare
– Serviciul juridic
– Observatorul pieței muncii (cu statut de direcție)
– Centrul de apel și comunicare (c u statut de secție)
– Subdiviziuni teritoriale – 35

48 la Hotărîrea Guvernului nr.990/2018 Anexa nr.2

46

Figura 2.1 Structura organizatorică ANOFM
Sursa : Ghidul noul angajat, Anofm 49

3.1.2 Politici de resurse umane

Politica de management al resurselor umane reflectă intențiile, atitudinile și obiectivele
managementului de vârf în domeniul procurării, conservării și dezvoltării resurselor umane. Ea
este expresia obiectivelor urmărite și a mijloacelor folosite și este, totodată, un ghid de orientare
și acțiune pentru cei care își asumă responsabilități manageriale. 50
Principiile esențiale ale managementului resurselor umane în cadrul ANOFM rezidă în:
1. Abordarea activităților de personal ca direcție strategică a Agenți ei;
2. Aprecierea resurselor umane drept capital u man vital și avantaj competitiv ;
3. Tratarea echitabilă a angajaților, asigurarea egalității șanselor de învățare, promovare și
remunerare a angajaților;

49 Ghidul noul angajat, Anofm, p. 29
50 https://conspecte.com/Management/politici -de-management -al-resurselor -umane.html

47
4. Preocuparea pentru menținerea unui echilibru optim între responsabilitățile profesionale și viața
personală a angajaților pentru atingerea scopurilor organizaționale, dezvoltarea și satisfacția
individuală;
5. Estimarea performanțelor angajaților ca el emente definitorii ale culturii organizaționale și
puncte de reper în activitățile de recrutare, selectare și promovare.
Procesul de stabilire a obiectivelor /țintelor anuale (cantitative) se bazează pe o abordare
incrementală, adică rezultatele obținute în anul precedent sunt baza pentru stabilirea obiectivului
(mai mare) pentru anul următor.

3.1.3 Analiza indicilor de personal

Structura organizatorică ANOFM la nivel central este compusă din oficiul Directorului și
cinci departamente . Responsabilitățile departamentelor, direcțiilor, secțiilor și serviciilor sunt
stabilite prin regulamente interne . Personalul, care lucrează în fiecare departament, direcție sau
secție, are roluri și responsabilități specifice, care nu sunt reflectate dep lin în structura
organizatorică.
Serviciul de resurse umane din sediul central are în componență 3 angajați. La nivelul
serviciului există un singur post de conducere și anume șef direcție, celelalte două posturi fiind de
execuție. Toți angajații din cadrul acestei direcții au studii superioare, de liceță sau echivalente în
domeniul managementului resurselor umane, dreptului, administrației publice.
Secția resurse umane este responsabilă de administrarea resurselor umane (planificarea,
recrutarea, monitorizarea performanțelor individuale , organizarea funcțională și descrierea fișelor
de post ) și de dezvoltarea personalului.
Conform schemei de încadrare pentru anul 2019 în cadrul Agenției Naționale pentru
Ocuparea Forței de Muncă activează 50 angajați în aparatul central și 200 angajați în agențiile
teritoriale.
Vârsta medie a angajaților din cadrul structurilor Agenț iei Naționale a constituit 42 ani. Pe
parcursul anului 2017, în structura Agenției Naționale au fost 35 de funcționari publici debutanți.
Anual, în vederea perfecționării abilităților și cunoștințelor angajaților se întreprind multiple
măsuri de instruire atât în cadrul instituției, cât și în exteriorul aceste ia. Astfel, în perioada de
referință au fost organizate 79 de activități de instruire: 26 seminare de instruire, 11 ateliere de
lucru, 12 vizite de studiu (deplasări cu scop instructiv), 25 cursuri de instruire și 5 programe de

48
instruire. Gradul de instruire a personalului din cadrul Agenției Naționale și structurilor sale
constituie 80%.
La 31 decembrie 2017 din numărul total al angajaților – 22 persoane (8%) au constituit
bărbații și 258 persoane (92%) – femei.
Pe parcursul anului 2017 AgențiaNațională a stabilit relații eficiente de colaborare cu
Academia de Administrare Publică care, fiind un centru elitar de promovare a politicii de stat în
domeniul instruirii și dezvol tării profesionale a funcționarilor publici de toate nivelurile, a asigurat
instruirea personalului ANOFM prin cursurile organizate la comanda de stat, cât și prin 5 cursuri
organizate și desfășurate la solicitarea Agenției Naționale, unde au fost abordate următoarele
tematici: Planul de conturi con tabile – 40 persoane instruite; Managementul ti mpului – 48
persoane instruite; Tehnici de comunicare cu clienții di ficili – 49 persoane instruite;
Managementul docume ntelor – 39 persoane instruite; Comunicarea c u mass -media – 20 persoane
instruite.
Cauza reducerii numarului de angajati din 2018 constituie r eformarea ANOFM . Aceasta este
prevăzută în Legea cu privire la promovarea ocupării forței de muncă și asigurarea de șomaj din
10 august curent și va intra în vigoare peste 6 luni. Până atunci urmează a fi elaborată și aprobată
noua structură și Regulamentul Agenției. Conceptul de reorganizare a instituției prevede sporirea
calității serviciilor prestate și diversificarea acțiunilor de ocupare a forței de muncă. Proiectul mai
urmărește reducerea numărului funcțiilor de conducere, centralizarea proceselor și focusarea
structurilor teritoriale exclusiv pe deservirea cetățenilor. Observatorul Pieței Muncii va deveni
entitate separată care va monitoriza pia ța muncii la nivel național, inclusiv companiile private.
Începând cu 10 februarie 2019, efectivul -limită de personal al Agenției Naționale pentru
Ocuparea Forței de Muncă va constitui 250 de unități, dintre care la nivel central vor fi antrenate
50 persoane și la nivel teritorial – 200 persoane .
În 2014 – Vârsta medie a angajaților din cadrul structurilor Agenției Naționale a constituit
42 de ani comparativ cu 40,9 ani în anul 2013 ;
2015 – Vârsta medie a angajaților din cadrul structurilor Agenție i Naționale a constituit 41 ani;
2016 – Vârsta medie a angajaților din cadrul structurilor Agenție i Naționale a constituit 41 ani;
2017 – Vârsta medie a angajaților din cadrul structurilor Agenției Naționale a constituit 42 ani.

49
Vârsta medie a angajaților din cadrul Angeției Naționale în ultimii 5 ani intre 40 și 42. În
cadrul insituției activează specialiști tineri ceea ce permite instituției să -și păstreze dinamismul in
activitatea sa. Probleme în acest sens nu sunt intâlnite.
În cadrul subdiviziunii structurale : Direcția resurse umane , angajaților la titlul funcției de
specialist principal sunt necesare urmatoarele calificări profesionale: Studii : Superioare, de licență
sau echivalente în domeniul managementului resurselor umane, dreptului, administrației publice.
Experiență profesională : 1 an de experiență în domeniu. Cunoștințe: – Cunoașterea legislației în
domeniu ;
– Cunoștințe de utilizare a calculatorulu i: Word, Excel, PowerPoint, Acces, etc;
– Cunoașterea politicilor și procedurilor eficiente de management al resurselor umane,
precum și a practicilor politice naționale și internaționale în domeniul managementului
resurselor umane;
Abilități: Lucru cu informația, analiză și sinteză, elaborarea documentelor, prezentarea
informației, comunicare eficientă, lucru în echipă, aplanarea situaților de conflict.
Atitudini/comportamente: Responsabilitate, respect față de oameni, obiectivitate, loialitate,
disciplină, tendință spre dezvoltare profesională continuă, receptivitate față de idei noi.

3.2 Sistemul de salarizare în s ectorul bugetar

Funcționarul public este salarizat în condițiile Legii nr.48 din 22.03.2012 privind sistemul de
salarizare a funcționarilor publici și Hotărârii Guvernului nr.331 din 28.05.2012 privind salarizarea
funcționarilor publici.
Salariul total al funcționarului public pentru activitatea desfășurată lunar, pe durata normală a
timpului de lucru stabilită, potrivit sarcinilor și atribuțiilor din fișa postului, este constituit din:
a) Salariul de funcție
b) Sporul pentru grad de calificare
c) Plăți de stimulare 51

51 Hotărârii Guvernului nr.331 din 28.05.2012

50
Funcționarii publici beneficiază de un premiu anual și de premii unice cu prilejul jubileelor,
al sărbătorilor profesionale și al zilelor de sărbătoare nelucrătoare, care se plătesc din contul
economiei mijloacelor pentru retribuirea muncii alocate pe anu l respectiv.
În condițiile legii, funcționarul public poate beneficia de suplimente de plată pentru munca
suplimentară.
Stimularea funcționarului public poate fi sub formă de:
a) Premiu
b) Mulțumire
c) Diplomă de onoare.

Pentru succese deosebite în activitate, merite față de societate și față de stat, funcționarul
public poate fi decorat cu distincț ii de stat. 52
Funcționarii publici beneficiază de alte plăți de stimulare, care se achită din contul mijloacelor
alocate anual în limita a 15% din fondul anual de salarizare, calculat în raport cu salariile de funcție
prevăzute în schema de încadrare a autorității publice și economiile mijloacelor pentru retribuirea
muncii alocate pe anul respectiv, în modul și în condițiile stabilite de Guvern.
Principiile, criteriile de bază și modul de acordare a altor plăți de stimulare funcționarilor
publici din cadrul Agenției Naționale sunt stipulate în Regulamentul privind acordarea altor plăți
de stimulare funcționarilor publici din cadrul Agenți ei Naționale pentru Ocuparea Forței de
Muncă, aprobat prin ordinul nr.116 din 30 octombrie 2017
– Alte plăți de stimulare nu se acordă funcționarilor publici care pe perioada de gestiune au
fost sancționați disciplinar.
– Stimulările se aplică de către persoana/organul care are competență legală de numire în
funcție printr -un act administrativ.
– Funcționarului public i se acordă ajutoare materiale în vederea soluționării problemelor
sociale și de trai în conformitate cu Leg ea.
– Funcționarul public beneficiază de pensie în condițiile Legii privind pensiile de asigurări
sociale de stat.
Sistemul de salarizare a funcționarilor publici din 2012 se caracterizează prin: lipsa unei
viziuni și principii clare de funcționare; abordare neuniformă a plăților salariale; inechitate a

52 LEGE Nr. 158 din 04.07.2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public, articolul 40

51
retribuirii muncii; complexitate și fragmentare excesivă; transparență redusă; administrare dificilă;
raport de compresie foarte mic în cadrul Rețelei Tarifare Unice (2 la 1) și foarte mare în sectorul
bugetar per ansamblu (27 la 1); nivel scăzut de competitivitate (în special în administrația publică);
salariul minim în sectorul bugetar nu asigură un trai decent . Astfel a fo st necesară reformarea
sistemului de salarizare în sectorul bugetar.
Necesitatea reformării sistemului de salarizare a rezultat din caracterul depășit și
necorespunderea acestuia unui sistem modern de salarizare și inechitate a retribuirii muncii, în
care scop a fost inițiată elaborarea proiectului de lege privind sistemul unitar de salarizare în
sectorul bugetar. Asigurarea unui sistem de salarizare a personalului din sectorul bugetar
transparent, echitabil, atractiv, nediscriminatoriu, simplu de gestionat, capabil să reflecte și să
remunereze performanța, în cadrul căruia salariul de bază reprezintă principalul element al
remunerației personalului este obiectivul de bază al reformei sistemului de salarizare în sectorul
bugetar.În conformitate cu Legea nr. 270 din 23.11.2018 privind sistemul unitar de salarizare în
sectorul bugetar, noul sistem de salarizare se implementează începînd cu 01 decembrie 2018
Sistemul unitar de salrizare . Reformarea sistemului de salarizare în sectorul bugetar
reprezintă una din prioritățile de guvernare. Necesitatea reformării sistemului de salarizare rezultă
din caracterul depășit și necorespunderea acestuia cu principiile u nui sistem modern de salarizare.
Conform noului sistem de salrizare din sectorul bugetar ,intrat în vigoare la 1 decembrie
2018, funcțiile generice din sectorul bugetar sunt repartizate în 8 Grupuri ocupaționale,
corespunzător domeniilor de activitate, codificate cu litere (art. 8 din Legea nr.270/2018):
1) Administrație publică (A) –cuprinde:
1) – funcții de demnitate publică la nivel central și local (cu excepția judecătorilor și
procurorilor) (A1);
2) – funcționari publici la nivel central, inclusiv din cadrul instanțelor judecătorești și cu
statut special din: Serviciul Fiscal de S tat, Serviciul Vamal, serviciul diplomatic,
Autoritatea Națională de Integritate și Serviciul Prevenirea și Spălarea Banilor (A2),
precum și nivel local ;
3) – funcții din cabinetul persoanelor cu funcții de demnitate publică (A5).
2) Justiție (B) –cuprinde:

52
– funcții de demnitate publică: judecători și procurori ;
– personalul de specialitate din domeniul expertizei judiciare.
3) Apărare națională (C) –cuprinde:
funcțiile cu statut special – militari, efectiv de trupă și corp de comandă din domeniul
apărării naționale (C3);
4) Ordine publică și securitate a statului (D) –cuprinde:
funcțiile cu statut special (corp de ofițeri/subofițeri / agenți) și funcționari cu statut special
din organele ordinii publice și securității statului: Ministerul Afacerilor Interne cu autorități
administrative / instituții subordonate și servicii deconcentrate, Centrul Național
Anticorupție, Serviciul de Informații și Securitate, Serviciul de Protecție și Pază de Stat,
Sistemul administrației penitenciare (D3);
5) Învățământ și cerc etare (E) – cuprinde:
– personal didactic și personal științifico -didactic, inclusiv cu funcții de conducere (E4);
– funcții de specialitate specifice domeniului învățământului și cercetării, de exemplu:
metodist, laborant, cercetător (E6);
6) Cultură, tineret și sport (F) –cuprinde:
– funcții de specialitate specifice ce pot fi instituite în teatre, organizații concertistice,
colective artistice, circuri, case de cultură, centre de cultură, biblioteci publice și biblioteci
din instituțiile de învățământ, în centr e de creație populară, muzee, grădini zoologice,
parcuri de cultură și odihnă, centre de tineret, în unități bugetare din domeniul tineretului
și sportului (F6);
7) Asistență socială și sănătate (G) –cuprinde:
– funcții de specialitate specifice din instituț iile medico -sanitare publice, de asistență socială
și sănătate publică, personalul medical din instituțiile de învățământ și din alte instituții
(subdiviziuni medicale), de exemplu: medic, asistent medical, asistent parental
profesionist, asistent social, farmacist, felcer, lucrător social, etc. (G6);
– 8) Funcții complexe (H) –cuprinde:

53
– funcții de specialitate, de deservire tehnică, auxiliare și muncitorești ce nu se regăsesc în
celelalte anexe și care se referă și pot fi instituite în toate domeniile de ac tivitate, în toate
unitățile bugetare (H6). 53
Potrivit art.10 din Legea nr.270/2018, salariul lunar este constituit din:
a) “partea fixă , compusă din:
– salariul de bază
– sporul lunar pentru gradul profesional
– sporul lunar pentru deținerea titlului științific și/sau științifico -didactic ;
– sporul lunar pent ru deținerea titlului onorific ;
b) partea variabilă , care cuprinde:
– sporul pentru performanță ;
– sporuri cu caracter specific ; „54
Suplimentar, tot personalul din unitățile bugetare poate beneficia de:
– sporul de compensare pentru munca prestată în condiții nefavorabile
– sporuri pentru munca suplimentară, pentru munca de noapte și/sau pentru munca prestată
în zilele de sărbătoare nelucrătoare și/sau în zilele de r epaus
– supliment pentru participare în proiecte de dezvoltare în domeniul de competență în
cadrul unității bugetare în care este angajat ; 55
– premii unice
Formula generală:
coeficientul de salarizare corespunzător clasei de salarizare finale determinate pentr u funcția
ocupată * valoarea de referință (cu rotunj ire pînă la 10 lei în favoarea angajatului)
Clasa de salarizare se stabilește în raport cu funcția deținută, nivelul de studii, categoria de
calificare, gradul didactic, vechimea în muncă sau treapta de salarizare, condiții speciale de
activiatate, după caz.

53 Hotărîrea de guvern privind sistemul unitar de salarizare
54 art.10 din Legea nr.270/2018 privind sistemul unitar de salrizare în sectorul bugetar
55 Legea nr.270/2018 privind sistemul unitar de salrizare în sectorul bugetar

54
Valoarea de referință se stabilește în legea bugetului de stat pentru anul respectiv
Valoarea de referință (de bază) în mărime de 1500 de lei
Clasa de salarizare se modifică cumulativ, după cum urmează:
• Elemente generale, aplicabile tuturor grupurilor ocupaționale :
a) modificarea clasei de salarizare î n funcție de vechimea în muncă:
+2 clase – pentru vechime de la 2 la 5 ani , treapta de salarizare II
+3 clase – pentru vechime de la 5 la 10 ani , treapta de salarizare III
+4 clase – pentru vechime de la 10 la 15 ani , treapta de salarizare IV
+5 clase – pentru vechime de la 15 la 20 ani , treapta de salarizare V
+6 clase – pentru vechime de peste 20 ani , treapta de salarizare VI
Elemente generale, aplicabile tuturor grupurilor ocupaționale :
(- 5) clase – dacă persoana care ocupă funcția nu are nivelul necesar de studii, solicitat pentru
ocuparea funcție;
(- 4) clase – dacă persoana ocupă funcții de „vicepreședinte”, „adjunct”, „locțiitor”, dacă
funcțiile respective nu se găsesc expres în anexe;
(+ 4) clase – personalului unităților bugetare din partea stîngă a Nistrului, inclusiv din
municipiul Bender, orașul Dubăsari, satul Varnița, raionul Anenii Noi, și din satele Copanca și
Hagimus, raionul Căușeni;
(+ 2) clase – pentru activitate în cadrul delegației Republicii Moldova în Comisia Unificată
de Control
Sporul pentru performanță – se alocă anual în limita a 10% din suma anuală a salariilor de
bază la nivel de unitate bugetară și se achită în baza Regulamentului intern;
Procesul de salarizare în ANOFM începe în felul următor :
Pâna la data de 30 -31 a lunii curente, ș efii de direcție precum și șefii de secții din teritoriu
din toate agențiile trebuie să prezinte in mod electronic , scanat toate tabelele de pontaj. În cazul

55
în care ultima data din lună este o zi de weekend , tabelele se prezinta anterior, în ultima zi
lucrătoare. Fișele de pontaj ajung în secția cadre unde sunt controlate de specialiștii din
departamentul respectiv. În cazul când nu s -au depistat erori , acestea ajung la directorul Anofm
pentru semnătură. Ulterior, actul semnat este transmis imediat în c ontabilitate , în secția de
salarizare.
Pe baza tabelului de pontaj se calculează nemijlocit salariul de funcție , la acesta se adună
gradul de calificare bine/ foarte bine, apoi se adună sporurile la salariu. Acesta se acordă în valoare
de 10% din salariul de funcție.
Luând în considerație că practica de licență a avut loc la Agenția Națională pentru Ocuparea
Forței de Muncă , aceasta fiind o instituție publică de stat , procesul de slarizare este ghidat în
întregime de legea Nr 270 din 23.11.2018 privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar
care a fost cracterizat în capitolul II.
Conform noului sistem de salarizare unitar, sal ariul în ANOFM , mai precis salariul
specialistului principal de RU se calculeaza conform exemplului :
Persoana X ocupă funcția „specialist principal RU” în cadrul Agenției Naționale pentru
Ocuparea Forței de Muncă localizată în orașul Chișinău, vechime în muncă a persoanei – de 3 ani,
nivelul de studii necesar pentru ocuparea funcției – studii superioare, persoana ce ocupă funcția
are studii superioare.
Se identifică: anexa nr.3 , grupul coupațional – „ Administrație publică (A)” codul funcției –
A2184 , clasa de s alarizare indicată în anexă = 63 , coeficient aferent acestei clase 3. 66( fiecărei
clase îi corespunde un coeficient)
Se determină clasa de salarizare finală a persoanei: 61 (clasa de bază) + 2 clase (treapta de
salarizare II ce se atribuie persoanei cu o vechime de la 2 la 5 ani) = 63 (clasa de salarizare
determinată, coeficientul aferent acestei clase = 3.66) (Anexa 2) Salariul de bază = 3.66* 1500
= 5490 lei
În felul următor se calculeaza salariul pentru toate funcțiile (Anexa 1)

56
Tabelul 3.2.1 Schema de încadrare direcția RU din ANOFM

Conform schemei de încadrare , fondul de salarizare pentru 50 angajați din aparatul central
al ANOFM a constituit 358230 lei.
În particular , conducerea Agenției Naționale (3 angajați) a primit salariul de bază în valoare de
41600 lei;
1. Direcția Implementarea Politicii de Ocupare (8 angaja ți)- 55730 lei ;
2. Direcția P lanificare Bugetară , Evidență Contabilă și Plăți(7 anagajați) – 51830 lei;
3. Direcția Migrația Forței De Muncă(5 anajați) – 34420 lei;
4. Direcția Tehnologii Informaționale (5 angajați) – 34430 lei;
5. Direcția Resurse Umane(5 angajați) – 33120 lei ;
6. Observatorul Pieței Muncii (5 angajați) – 34430 lei ;
7. Serviciul Monitorizare (2 angajați) – 13600 lei ;
8. Serviciul Juridic(2 angajați) – 13100 ;
9. CENTRUL DE APEL ȘI COMUNICARE (4 angajați) – 26180 lei ;
10. Seviciul Audit Intern (2 angajați) – 14850 lei;
Șoferi (2 angajați) – 4940 lei. (Anexa 1 )

3.3 Cercetarea sociologică privind managementul recompenselor în ANOFM
Pentru a cunoaște comportamentele individuale și de grup a angajaților ANOFM s -a realizat
o cercetare sociologică cu tema “ Satisfac ția remunerării muncii ” realizat în aparatul central al
Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă în perioada 23 -25 aprilie și a acoperit un
eșantion de 16 angajați sau 32 % din totalul angajaților aparatului central ANOFM și s-au obținut
informații privitoare la satisfacția angajaților de sistemul actual de salarizare , de condițiile de
muncă
ocupațieifuncției
publicefuncției
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11codClasa de de
salarizare
cumulativă
atribuită Nr.
d /oDenumirea subdiviziunii
structurale, titlul funcțieiNivelul de
studii Clasa de
de
salarizare
atribuită
funcțieiTreapta de
salarizareNumăr de
unitățiSalariul
lunar de
bază
(lei)
1 Șef direcție superioare 111231 B30 A2044 95 II 97 1 11160 fpc
2 Specialist principal superioare 242214 C50 A2184 61 II 63 1 5490 fpe
3 Specialist principal superioare 242214 C50 A2184 61 I 61 1 5270 fpe
4 Specialist principal superioare 242214 C50 A2184 61 III 64 1 5600 fpe
5 Specialist principal superioare 242214 C50 A2184 61 III 64 1 5600 fpe
total 5 33120DIRE CȚIA RE SURSE UMANE

57
Intrebarile au privit colectarea de informatii generale despre persoanele chestionate (vechimea in
companie, sex, salariu), aprecieri asupra corelatiilor dintre efortul depus si remuneratie .
1. Sexul

Figura 3.3.1 Clasificarea angajaților ANOFM după sex
La sondaj au participat 16 anagajați ANOFM, dintre care 87,5% femei (14 persoane) si
12,5% bărbați (2 persoane) . Observăm predominarea sexului femenin față de cel masculin cu
circa 75% .
Menționăm că în anii precedenți rata femeilor angajate în Anofm era circa 90%.
2. În ce categorie de vîrstă vă încadrați?

Figura 3.3.2 Clasificarea angajaților ANOFM după vîrstă
Dintre toate persoanele chestionate o singură persoană (6.3%) are vârsta sub 25 ani , 3
persoane (18,8%) au vârsta cuprinsă în intervalul 36 -50 ani , 4 persoane sau 25% au vârsta peste
50 ani . Cea mai ma re pondere din înt reg personalul part icipant la sondaj o au cei cu vîrsta cuprinsă
între 25 -35 ani , 8 angajați sau 50%.
Întreținerea angajaților categorizați în vârsta de peste 50 ani (25%), nu constituie un
dezavantaj, deoarece, persoanele respective posedă un nivel de profesionalism înalt. Ulter ior
aceștia pot ăndruma noii angajți în formarea profesională.
Aceasta statistică se apreciaza pozitiv deoarece personalul este preponderent tânăr, apt de
muncă , cu performața ridicată și cu cheltuie li mai mici pentru întreținere.
3. Sunteți cunoscut cu noul sistem unitar de salarizare intrat în vigoare din ianuarie 2019?

58

Figura 3.3. 3 Sistemul unitar de salarizare
La aceasta întrebare 100% din respondenți au răspuns pozitiv. Absolut toți anagajații sunt
cunoscuți cu noul sistem unitar de salarizare. Sistemul nou de salarizare i -a influiențat pe toți .
4. Vedeți schimbări în remunerarea dvs. dupa aplicarea noului sistem ?

Figura 3.3.4 Sesizările anagajaților ANOFM după aplicarea sistemului unitar de salarizare

Doar o persoană (6,2%) din cele 16 interogate nu a observat nici o schimbare în remunerarea
sa; 5 persoane (31,3%) au sesizat schimbări neesențiale, iar cea mai mare pondere din persoanele
chestionate , ceea ce constituie 10 angajați (62,5%) ,au observat schi mbări majore în remunerarea
sa. Aceasta statistică demonstrează ca după intrarea în vigoare a Legii nr. 270 din 23.11.201 8
privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar , majoritatea angajaților Agenției Naționale
pentru Ocuparea Forței de Muncă observă schimbări majore în remunerarea s -a și anume spre
majorarea salariilor.
5. Remunerarea dvs. actuală e ste motivantă pentru a continua activitatea profesională în
organele administrației publice?

59

Figura 3.3.5 Continuarea activității în organele administrației publice
Cu toate ca după aplicarea sistemului unitar de salarizare în sectorul bugetar, majoritatea
angajaților au observat schimbări în remunerarea lor , totuși aceștia s -au divizat în două lagăre.
Jumătate din angajații agenției consideră că remunerarea lor actu ală nu este motivantă pentru a
continua activitatea profesională în organele administrației publice. Cealaltă jumatate este de
părere că, remunerarea actuală este motivantă pentru a continua activitatea profesională în
organele administrației publice.
Aceasta semnifică că sistemul actual de salarizare din sectorul bugetar nu acoperă toate
necesitățile angajaților și aceștia sunt nevoiți să -și îndrepre activitatea profesională spre sectorul
real al economiei.
6. Cum evaluați remunerația dvs. în raportat cu munca prestata?

Figura 3.3.6 Remunerația angajaților ANOFM în raport cu munca prestată
Intrebați dacă consideră că remunerația primita reflectă cu fidelitate efortul depus, 6 (37,5%)
din cei chestionați au raspuns că remunerația în raport cu munca prestată nu este corespunzătoare.
Cea mai mare parte din respondenți , 10 persoane (62,5%) consideră că remunerația este
corespunzătoare muncii prestate. Din motivul necorespunderii remunerației cu munca prestată
suferă și motivația angajaț ilor de a arăta performanțe ridicate.

7. Dacă necorespunzător, de ce?

60

Figura 3.3.7 Motivele necorespunderii remunerației cu munca prestată
Persoanele care consideră remunerația necorespunzătoare muncii prestate au idicat doua
motive a acesteia ; 50 % din cele 6 persoane sunt supraîncarcate cu sarcini , iar restul 50% sunt
nevoite sa efectuieze sarcini de muncă care nu sunt specificate în fișa de post.
8. Este necesar să munciți peste program?

Figura 3.3.8 Munca peste program în cadrul ANOFM
La aceasta întrebare 11 (68,7%) din 16 angajați chestionați au răspuns că muncesc peste
program , restul 5 (31,3%) au raspuns ca nu este necesar sa muncească peste program . Dupa
aceste rezultate deducem dou ă cauze a acesteia : funcționarii sunt supraîncărcat cu sarcini și
numarul insuficient de angajați .
9. Dacă lucrați peste program , sunteți remunerat suplimentar?

61
Figura 3.3.9 Remunerarea muncii peste program
Analizând datele sondajului conchidem ca 92,9% din persoanele care muncesc peste
program nu sunt remunerați conform legii(nr. Legii). Aceasta reprezintă o problemă și o încălcare
gravă întrucât angajații sunt nevoiți sa -și limiteze timpul de odihnă ,oferi t de lege , în favoarea
organizației. Pe lângă faptul că instituția încalcă drepturile legale ale angajaților, există riscul
supraoboselii , scăderii eficacitațtii muncii , performanțelor.
10. Dvs. dispuneți de adaosuri la salariu?

Figura 3.3 .10 Adaosuri la salariu

11. De ce tipuri de recompense non -financiare dispuneți în companie?
Tabelul 3.3.1 Recompense non -financiare disponibile în ANOFM
Recompense non -financiare Nr de răspunsuri
Zile libere suplimentare pentru fiecare an petrecut in companie 2
Program flexibil sau posibilitatea de a lucra de acasa
Mici cadouri personalizate (pixuri, calendare, agende) 3
Cadouri oferite angajatilor care obtin rezultate bune
Numirea unui angajat al lunii
Organizarea de traininguri sau de atelier e personalizate in functie de
dorintele angajatilor 2
Facilităț i/cadouri cu ocazia momentelor importante din viața personală 4
Organizarea unor spatii de relaxare/distractie
Organizarea petrecerilor tematice de Craciun sau Pasti 8
Posibilitatea ca angajații sa î si decoreze singuri birourile 5

În urma întrebării , s -au identificat următoarele tipuri de recompense non -financiare
pe care le primesc persoanele chestionate :
Zile libere suplimentare pentru fiecare an petrecut in companie (2)

62
Organizarea de traininguri sau de ateliere personalizate in functie de dorintele angajatilor (2)
Mici cadouri personalizate (pixuri, calendare, agende) (3)
Facilităț i/cadouri cu ocazia momentelor importante din viața personală(4)
Posibilitatea ca angajații sa î si dec oreze singuri birourile (5)
Organizarea petrecerilor tematice de Craciun sau Pasti (8)

12.De ce tipuri de recompense non -financiare ați vrea să dispuneți?
Tabelul 3.3.2 Tipuri de recompense non -financiare preferabile de angajați i ANOFM
Recompensa non-financiară Nr de răspunsuri
Zile libere suplimentare pentru fiecare an petrecut in companie 5
Program flexibil sau posibilitatea de a lucra de acasa 7
Mici cadouri personalizate (pixuri, calendare, agende) 1
Cadouri oferite angajatilor care obtin rezultate bune 5
Numirea unui angajat al lunii 2
Organizarea de traininguri sau de ateliere personalizate in functie de
dorintele angajatilor 6
Facilităț i/cadouri cu ocazia momentelor importante din viața personală 5
Organizarea unor spatii de relaxare/distractie 12
Organizarea petrecerilor tematice de Craciun sau Pasti 2
Posibilitatea ca angajații sa î si decoreze singuri birourile 1

Din aceasta întrebare concluzionăm că c ea mai dorită recompense non-finaciara pe care
angajaț ii ar prefer a-o, este amenajarea unor spatii de relaxare sau distracț ie, întrucât pauza joacă
un rol foarte important în esența productivității ,această opțiune a fost aleasă de 12 angajați ; 7 din
aceștia deas emenea ar prefera să dispună de program flexibil sau posibilitatea de a lucra de
acasa ; 6 din 16 angajați ar prefera să mearga la traininguri sau ateliere personalizate in functie
de dorintele acestora.

13.Credeti ca timpul oferit realizarii sarcinilor de munca e:

63

Figura 3.3.11 Timpul oferit pentru realizarea sarcinilor
La această întrebare 8 (50%) respondenți au o insuficiență de timp pentru realizarea
sarcinilor de muncă. Ceilalți 50% din chestionați cred ca timpul oferit pentru realizarea sarcinilor
de muncă este suficient. Acest fapt accentuează faptul că angajații sunt supraîncarcați cu sarcini
deoarece după reorganizarea ANOFM există o lipsă de cadre

14.Sunteți mulțumiți de condițiile în care lucrați?

Figura 3.3.12 Condițiile de muncă în ANOFM
La întrebarea dacă sunt mulțumiți de condițiile în care lucrează 14 anajați (87,5%) au raspuns
pozitiv. Restul 12,5% sau 2 angajați din cei 16 nu sunt mulțumiți de condițiile în care lucrează.
15.Ce vechime în muncă aveți?

Figura 3.3.13 Vechimea muncii a angajaților ANOFM

64
Din angajații chestionați 6,3% au vechimea în muncă cuprinsă între 1 -3 ani, 12,5% sunt în
ANOFM de pînă la 6 luni , deasemenea 12,5% din chestionați au vechimea în munca de 3 -5 ani.
Dispersia pe toate categor iile de vechime asigurǎ acurateț ea analizei, in sensul cǎ au fost
chestionați atât salariați care au fost angajaț i recent c ât si cei care au fost angajaț i de mai mult de
5 ani (68,8%) .
16.In ce categorie de salariu vă încadrați?

Figura 3.3.14 Categorii de salarii în ANOFM
Angajații care au raspuns la aceast ă întrebare au salariul încardat de la 3000 -5000 pînă
peste 7000 mii lei. În particular 31,3% au salariul încadrat între 3000 -5000 lei, 31,3% au salariul
de 5000 -7000 lei și 37,4% a u salariul de peste 7000 lei .
Concluzii privind recompensarea în Anofm
În urmă realizării sondajului respectiv, conchidem faptul că situația în cadrul ANOFM este
satisfăcătoare. Angajații sunt de vârstă medie, astfel instituția are posibilități pentru un progress
considerabil în eficacitatea și calitatea muncii , deoarece persoanele sunt relative tinere, apți de
muncă. Schimbările estențiale se observă promițător, circa 62,5 % au observant schimbări
esențiale după aplicare sistemului unitar de salarizare, și doar un procent relativ mic nu au sesizat
modificări. Predominare a sexului feminin comunica despre faptul că femeile sunt predispuse
pentru muncă și nu întâmpină obstacole în îndeplinirea sarcinilor ,respectiv nu există de scriminare
pe criteriul de sex.
Deși mai mult de jumătate de angajați consideră că remune rarea în raport cu muncă prestată
este corespunzătoare (62,5%), ei nu se simt motivați să muncească. Acesta ar fi un dezavantaj
pentru ANOFM , deoarece rolul motivației în actvitatea profesioanală este primordial, fiind o sursă
inepuizabilă de energie. O b ună parte a angajaților (92,9%), sunt supraîncărcați cu sarcini, fiind

65
nevoiți să muncească peste program. Mai mult decât atât, angajații nu sunt remunerați
corespunzător pentru muncă suplimentară depusă. Acesta este unul din factorii -cheie care duce la
scăderea motivației și a dorinței de muncă. ANOFM încearcă oarecum să amelioreze situația
respectivă, prin intermediul adaosurilor la salariu și oferirea recompenselor non -financiare
precum:organizarea evenimentelor tematice în scopul recreării personalului, cadouri cu ocazia
momentelor speciale în viață personală sau mici cadouri personalizate, organizarea de traininguri
sau de ateliere personalizate în funcție de dorințele angajaților, zile libere suplimentare pentru
fiecare an petrecut în companie. Deși la prima vedere s -ar părea că ANOFM oferă o gama
complexă de facilități pentru mulțumirea angajaților ,aceștia nu sunt pe deplin satisfăcuți.
Conform rezultatelor sondajului, dorințele personalului nu corespund în totalitate cu ceea ce
le oferă compania ,aceștia optând pentru organizarea unor spații de relaxare/distracție, lucru pe
care agenția nu l -a întreprins . Condițiile de muncă sunt corespunzătoare ,iar timpul oferit pentru
îndeplinirea sarcinilor este suficient pentru ½ din angajați. Acest rezultat ( 50 la 50) , ar putea fi
determinat de complexitatea sarcinilor și numărul acestora, întrucât timpul variază în funcție de
indicii respectivi.
Marea majoritate a angajaților (68,5%) posedă o experiență de lucru foarte bună ,vechim ea
acestora în muncă fiind de peste 5 ani. Acest lucru constituie un avantaj pentru companie, întrucât
noii angajați vor dispune de surse directe de informație și ajutor rapid în funcție de situație. Salariul
în ANOFM este repartizat relativ uniform pe cat egorii de salariați ,aproximativ același procentaj
în fiecare categorie de salariu. În pofida faptului că procentajul practic nu se diferențiază în plan
general, cea mai mare rată (37,5%) a fost înregistrată în categoria cea mai înalta de salariu (peste
7000 lei). Acest fenomen se datorează procentajului mare de angajați cu vechime în muncă de
peste 5 ani și de asemenea experienței acumulate pe parcursul activității.
În pofida faptului că există o serie de dezavantaje ce crează variate incomodități , ANOFM
încearcă în măsură posibilităților să amelioreze situația, însă find o instituție guvernată de stat,
această este supusă unor limite financiare drastice datorită cărora progresul în compania respectivă
stagnează. Un lucru importan care ar trebui de înlăturat este muncă peste program neachitată . Pe
lângă faptul că este o ilegalitate , această diminuează din motivația angajaților.

66
CONCLUZII
Una dintre cele mai complicate activitati pentru care managerii de resurse umane poarta
raspunderea o constituie proiectarea si aplicarea unui sistem de recompense echitabil .
În mod ideal un sistem de recompense trebuie să alinieze obiectivele individuale cu obiectivele
organizației, dar, pentru cele mai multe dintre organizații, acest lucru nu se realizează. In concluzie,
fundamentul unei bune strategii de recompensare trebuie sa-l constituie o structura sistematica care sa
poata imbina in mod corespunzator metodele de salarizare, sporurile si stimulentele, recompensele
indirecte cu tehnicile nonsalariale de motivare ce sunt determinate de factori predominant psihologici
cum ar fi recunoastere personala si tipurile ei, respectul cuvenit,oferirea de premii s.a.
Rolul primordial al sistemului de recompense consta in informarea angajatilor despre
obiectivele principale ale organizatiei, atragerea si sustinerea talentelor necesare companiei,
dezvolarea competentelor necesare, motivarea angajatilor, crearea tipului de cultura organizationala
dorit .
Fără o îmbunătățire a sistemului de salarizare a funcționarilor publici va fi foarte greu să se
recruteze și să se mențină în a dministrația publică funcționari competenți. Problema majoră este că, în
multe domenii, ale salarizării în special și ale gestiunii resurselor umane în general, administrația
publică se confruntă cu lipsa profesioniștilor în domeniu, specialiști competenți din punct de vedere
tehnic și profesional, care să promoveze modernizarea funcției publice.
În urma acestei lucrări am aflat că recompensele organizaționale sunt extrem de variate, și nu
există încă o clasificare minuțioasă, care să delimiteze în mod clar o categori de alta . În același timp ,
în funcție de context se pot realiza încadrări contradictorii ale aceleași recompense. Prin propria
cercetare am încercat să dau definiția recompenselor, să clasific recompensele organizaționale , să
numesc factorii principali care influiențează sistemul te recompensare aplicat în organizație.
Literatura de specialitate este vastă în privința recompensării , însă există cazuri în care
traducerea defectuasă din altă limbă conduc la înțelesuri superficiale ale recompenselor
organizaționale.
Deasemenea pentru înțelegerea inventarului tuturo r recompenselor , există bariere culturale și
mai mult legisla tive.
Altă sursă importantă în scrierea aceste teze a fost Legislația din domeniul salarizării personalului
care este extrem de amplă, iar schimbările intervin în mod constant.
Rezultatele acestui studiu indică deasemenea interpretările relativ diferite a managementului
recompenselor în diferite culturi.

67
În ceea ce privește cercetarea sociologică nu s-au determinat mari difi cultați în realizarea acesteia.
Chestionarul a fost efectuat prin intermediul unei platforme on -line și expediat în intranetul agenției.
Au fost câteva cazuri în care participanți i nu au completat în totalitate chestionarul. Dat fiind
faptul că aceasta nu a afectat atingerea obiectivului , studiului , am luat decizia sa nu le exclud
efectiv din studiu .
Limitarea accesului pentru efectuarea de cercetări în domeniul salarizării apare din mai multe
cauze :
 Salaria ții întrerup activitatea de muncă, iar managerii își doresc asta cel mai puțin;
 Salariaților le este te -amă să se exprime în legătură cu salarizarea lor , deaoarece
conducerea ar putea rămîne nemulțumiți după aflarea rezultatelor și respectiv saăși
manifeste altfel comportamentul față de angajați.
 Angajatorii nu doresc sa creeze anumite așteptări în ceea ce privesște practicile de
recompensare pentru angajați , pe parcursul derulării cercetării.

Pentru a crea un sistem de recompensare bazat pe performanța individuală, în administrația
publică din Republica Moldova trebuie îndeplinite mai multe condiții:
a) recompensarea materială să repre zinte un factor stimulant pentru toată lumea;
b) sistemul de evaluare a performanțelor individuale să fie cât mai obiectiv și să inspire
încredere funcționarilor publici;
c) corelația directă între performanța individuală și colectivă a funcționarilor publici cu
performanța instituțiilor.
Referindu -ne la sectorul public din Republica Moldova , trebuie să se aplice mai multe
timpu ri de recompense non -financiare, ca angajații să fie devotați postului pe care îl ocpupă și
pentru a s cădea fluctuația personalului.
“Soluția pentru a avea angajați care sunt atât satisfăcuți, cât și productivi este motivația;
aceasta înseamnă stimularea și întreținerea dorinței de a lucra eficient – a avea muncitori care
sunt productivi nu pentru că sunt forțați, ci pentru că sunt devotați … Dintre toți factorii care
contribuie la mulțumirea angajaților, principalul pare a fi acela ca performanțele să fie
recunoscute și recompensate – sub o formă care să însemne ceva pentru individ din punct de
vedere financiar sau psihologic“ 56

56 Ziarul Economistul, nr. 231, 2003, p.4

68
REFERINȚE BIBLIOGRAFIE
MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI
1. Armstrong Michael, „Managementul Resurselor Umane”, Editura CODECS , București,
2007
2. Chereches Ioan, „Motivarea și recompensarea“, Editura Perfect, București, 2004
3. Anton Rotaru, Adriana Prodan, „Managementul resurselor umane“ Editura Sedcom Libris,
Iași, 2006
4. Alic B îrcă, Managementul Resurselor Umane, Editura ASEM
5. Deaconu Alexandrina, Dezvoltarea Resurselor Umane, Editura ASE, București , 2012
6. Doina Mureșanu, Managementul resurselor umane, Editura Independența Economică,
Pitești, 2002
7. Alic B îrcă, Managementul Recompenselor, Editura ASEM Chișinău, 2013
8. Robert L. Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu, Managementul Resurselor Umane,
Editu ra Economi ca
9. Armstrong Michael, A Handbook of Personnel Practice , Third Edition 1988
10. Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul Resurselor Umane, Sedcom Libris, Iași,
2006
11. Articol. Republica Moldova ,2017 Raport de Stare a Țării
12. Constantin Roșca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004
13. Herzberg, Frederic, Revista Psychology, nr. 17, 2002.
14. Articol. Academia de Științe a Moldovei, Chișinău, 2014, Sistemul de salarizare pentru
cercetătorii ști ințifici din Republica Moldova
15. Marc Benain ș i Jean -Claude Carron, Comment choisir vôtre politique de salaries, Editions
D’Organisation, Paris, 1966
16. Articol Raportul privind salariile la nivel mondial pentru 2016/17 Diferențele salariale la
locul de muncă, Biroul Internațional Al Muncii, Geneva
17. Articol, Conceptul privind sistemul unitar de salarizare din 28 iulie , 2017, Chișinău
18. Analele ASEM, ediția a XI -a. Nr.1 / 2013, Motivarea non -financiară a angajaților – factor
important în asigurarea performanței organizației, Ala Cotelnic
19. Ghidul noul ang ajat, Anofm
20. Harrington, H. James, Managementul total, București, Editura Teora, 2002
21. Ziarul Economistul, nr. 231, 2003

69
LEGI ȘI ACTE NORMATIVE
1. Lege Nr. 355 din 23.12.2005 cu privire la sistemul de salarizare în sectorul bugetar
2. Lege Nr. 270 din 23.11.2018 privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar
3. Hotărârea Guvernului Nr. 1231 pentru punerea în aplicare a prevederilor Legii
nr.270/2018
4. Lege Nr. 847 din 14.02.2002 a salarizării
5. Hotărârea Guvernului Nr. 165 din 09.03.2010 cu privi re la cuantumul minim garantat al
salariului în sectorul real
6. Hotărâ rea Guvernului Nr. 990 din 10.10.2018 cu privire la organizarea și funcționarea
Agenției Naționale p entru Ocuparea Forței de Muncă .
7. Hotărârea Guvernului N r.331 din 28.05.2012 Privind salarizarea funcționarilor publici
8. LEGE Nr. 158 din 04.07.2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului
public
RESURSE ELECTRONICE
1. https://conspecte.com/Management/politici -de-management -al-resurselor -umane.html
2. https://www.anofm.md/anofm
3. https://monitorul.fisc.md/practice_accounts/modul -de-calcul -al-drepturilor -salariale -2-forme –
de-retribuie -a-muncii -in-rm.htm l
4. https://ru.scribd.com/doc/138218692/Salarizarea -pe-unitate-de-timp-sau-in-regie -e-forma –
de-salarizare -prin-care-plata -for%C5%A3ei -de-munc%C4%83 -se-face-in-func%C5%A3ie –
de-timpul -lucrat
5. http://www.creeaza.com/didactica/comunicare -si-relatii -publice/resurse -umane/MARIMEA –
RECOMPENSELOR681.php
6. http://www.scrigroup.com/management/resurse -umane/EFICIENTA -ECONOMICA -SI-
ECHITAT33979.php
7. https://ro.wikipedia.org/wiki/Discriminare
8. https://ru.scribd.com/ document/45876352/Managementul -resurselor -umane

70
ANEXE
Anexa 1. Schema de Încadrare pentru anul 2019 ANOFM
Denumir
ea
subdivizi
unii
structura
le, titlul
funcției Nivel
ul de
studii cod Clas
a de
de
salar
izare
atrib
uită
funcț
iei Trea
pta
de
salar
izare Clasa
de de
salari
zare
cumul
ativă
atribu
ită Nu
mă
r de
uni
tăți Sala
riul
luna
r de
baz
ă
(lei) Notă
ocup
ației fun
cției
pub
lice fun
cției
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CONDUCEREA AGENȚIEI NAȚIONALE
Director super
ioare 1112
12 B25 A20
13 110 x 110 1 146
60 fpc , se
aplică
alin.(4)
art.12 din
Legea nr.
270
Director
adjunct super
ioare 1112
12 B25 A20
13 110 x 106 1 134
70 fpc , -4 clase
de salarizare
se aplică
alin.(4) și
alin.
(10)art.12
din Legea
nr. 270
Director
adjunct super
ioare 1112
12 B25 A20
13 110 x 106 1 134
70 fpc , -4 clase
de salarizare
se aplică
alin.(4) și
alin.
(10)art.12
din Legea
nr. 270
Total 3 416
00
APARATUL CENTRAL
DIRECȚIA IMPLEMENTAREA POLITICII DE OCUPARE
Șef
direcție super
ioare 1112
31 B30 A20
44 95 III 98 1 114
00 fpc
Șef
adjunct
direcție super
ioare 1112
31 B30 A20
44 95 III 94 1 104
90 fpc , -4 clase
de salarizare
se aplică
alin.
(10)art.12

71
din Legea
nr. 270
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 V 66 1 584
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Total 8 557
30
DIRECȚIA PLANIFICARE BUGETARĂ, EVIDENȚĂ CONTABILĂ ȘI PLĂȚI
Șef
direcție/c
ontabil –
șef super
ioare 1112
31 B30 A20
44 95 VI 101 1 121
40 fpc
Șef
adjunct
direcție super
ioare 1112
31 B30 A20
44 95 V 96 1 109
40 fpc , -4 clase
de salarizare
se aplică
alin.
(10)art.12
din Legea
nr. 270
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 VI 67 1 597
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 VI 67 1 597
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 IV 65 1 572
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 II 63 1 549
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Total 7 518
30
DIRECȚIA MIGRAȚIA FORȚEI DE MUNCĂ
Șef
direcție super
ioare 1112
31 B30 A20
44 95 V 100 1 119
00 fpc
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe

72
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 IV 65 1 572
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Total 5 344
20
DIRECȚIA TEHNOLOGII INFORMAȚIONALE
Șef
direcție super
ioare 1112
31 B30 A20
44 95 VI 101 1 121
40 fpc
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 II 63 1 549
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Total 5 344
30
DIRECȚIA RESURSE UMANE
Șef
direcție super
ioare 1112
31 B30 A20
44 95 II 97 1 111
60 fpc
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 II 63 1 549
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 I 61 1 527
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Total 5 331
20
OBSERVATORUL PIEȚEI MUNCII (cu statut de direcție)
Șef
direcție super
ioare 1112
31 B30 A20
44 95 V 100 1 119
00 fpc
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 V 66 1 584
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 II 63 1 549
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
total 5 344
30
SERVICIUL MONITORIZARE
Șef
serviciu super
ioare 1112
35 B34 A20
93 78 III 81 1 800
0 fpc

73
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
total 2 136
00
SERVICIUL JURIDIC
Șef
serviciu super
ioare 1112
35 B34 A20
93 78 I 78 1 750
0 fpc
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
total 2 131
00
CENTRUL DE APEL ȘI COMUNICARE (cu statut de secție)
Șef secție super
ioare 1112
33 B32 A20
82 83 V 88 1 926
0 fpc
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 IV 65 1 572
0 fpe
Specialist
principal super
ioare 2422
14 C50 A21
84 61 III 64 1 560
0 fpe
total 4 261
80
SERVICIUL AUDIT INTERN
Auditor
intern
principal super
ioare 2422
04 C43 A21
35 72 VI 78 1 750
0 fpe
Auditor
intern
principal super
ioare 2422
04 C43 A21
35 72 V 77 1 735
0 fpe
total 2 148
50
Șofer H61
74 14 VI 24 1 260
0 pa, +4 clase
de salarizare
conform
notei
informative
anexa 10
pct.7 din
Legea
nr.270
Șofer H61
74 14 III 19 1 234
0 pa, +2 clase
de salarizare
conform
notei
informative
anexa 10
pct.7 din
Legea
nr.270

74
total 2 494
0
Total 50 358
230

Anexa 2. Grila de salarizare în sectorul bugetar Grad de salarizare
Clasa de salarizare
Coeficient de salarizare
Grad de salarizare
Clasa de salarizare
Coeficient de salarizare
Grad de salarizare
Clasa de salarizare
Coeficient de salarizare
Grad de salarizare
Clasa de salarizare
Coeficient de salarizare
Grad de salarizare
Clasa de salarizare
Coeficient de salarizare
1 1 1,00 4 27 1,72 6 53 2,97 8 79 5,11 10 105 8,80
1 2 1,02 4 28 1,76 6 54 3,03 8 80 5,22 10 106 8,98
1 3 1,04 4 29 1,80 6 55 3,09 8 81 5,33 10 107 9,17
1 4 1,06 4 30 1,83 6 56 3,16 8 82 5,44 10 108 9,37
1 5 1,09 4 31 1,87 6 57 3,23 8 83 5,55 10 109 9,57
1 6 1,11 4 32 1,91 6 58 3,29 8 84 5,67 10 110 9,77
1 7 1,13 4 33 1,95 6 59 3,36 8 85 5,79 10 111 9,97
1 8 1,16 4 34 1,99 6 60 3,43 8 86 5,91 11 112 10,19
2 9 1,18 4 35 2,04 6 61 3,51 8 87 6,04 11 113 10,40
2 10 1,21 5 36 2,08 6 62 3,58 8 88 6,17 11 114 10,62
2 11 1,23 5 37 2,12 6 63 3,66 8 89 6,30 11 115 10,85
2 12 1,26 5 38 2,17 6 64 3,73 9 90 6,43 11 116 11,07
2 13 1,29 5 39 2,21 7 65 3,81 9 91 6,57 11 117 11,31
2 14 1,31 5 40 2,26 7 66 3,89 9 92 6,70 11 118 11,55
2 15 1,34 5 41 2,31 7 67 3,98 9 93 6,85 11 119 11,79
2 16 1,37 5 42 2,36 7 68 4,06 9 94 6,99 11 120 12,04
3 17 1,40 5 43 2,41 7 69 4,14 9 95 7,14 11 121 12,29
3 18 1,43 5 44 2,46 7 70 4,23 9 96 7,29 11 122 12,55

75
3 19 1,46 5 45 2,51 7 71 4,32 9 97 7,44 12 123 12,82
3 20 1,49 5 46 2,56 7 72 4,41 9 98 7,60 12 124 13,09
3 21 1,52 5 47 2,62 7 73 4,51 9 99 7,76 12 125 13,37
3 22 1,55 5 48 2,67 7 74 4,60 9 100 7,93 12 126 13,65
3 23 1,58 6 49 2,73 7 75 4,70 9 101 8,09 12 127 13,94
3 24 1,62 6 50 2,79 7 76 4,80 10 102 8,26 12 128 14,23
3 25 1,65 6 51 2,84 7 77 4,90 10 103 8,44 12 129 14,53
4 26 1,69 6 52 2,90 8 78 5,00 10 104 8,62 12 130 15,00