Managementul Reclamatiilor

PARTEA ECONOMICA

Managementul reclamatiilor

Conceptul de reclamatie:

„ Reclamatiile sunt exprimari ale nemultumirii consumatorilor/beneficiarilor aduse la cunostinta unei intreprinderi/institutii atunci cand clientul percepe problema ca suficient de grava. „

Pe baza acestui concept se poate defini si categoria de management al reclamatiilor ca „ansamblul masurilor de analiza, planificare, realizare si control pe care o intreprindere le adopta pentru solutionarea reclamatiilor clientilor sau altor grupuri de referinta”. (Manfred Bruhn-Orientarea spre clienti-Temelia afacerii de succes pag.161)

Obiectivele managementului reclamatiilor:

„Inca din anul 1970 Hirchmann a identificat prin lucrarile sale pe tema Exit, voice and loyalty, diferite forme de reactii in caz de nemultumire. Clientii nemultumiti se pot plange, pot migra, pot reclama sau pot comunica negativ cu terti asupra deficientelor observate. Unii clienti au un comportament pasiv si nu reactioneaza (aparent) la deficientele percepute in legatura cu oferta intreprinderii. Din aceste forme generale ale reactiei clientilor in caz de nemultumire, se pot deduce obiectivele concrete ale managementului reclamatiilor. (162/163)

„Obiectivul principal al managementului reclamatiilor, este acela de a reinstala satisfactia in cazul clientilor care fac reclamatii, este desigur legat de reactiile in caz de insatisfactie. Conceptul de satisfactie privind solutionarea reclamatiilor desemneaza rezultatul unui proces de prelucrare a informatiei de catre cel care a facut reclamatie, in cadrul caruia se compara asteptarile subiective legate de tratarea si solutionarea reclamatiei de catre intreprindere cu derularea in fapt a procesului de primire, tratare si rezolvare a reclamatiei”.(163)

Obiectivele managementului reclamatilor:

Imbunatatirea intentiei de a reveni pentru cumparare

Evitarea comunicarii negative de la om la om

Reducerea numarului clientilor nemultumiti care se abtin sa faca reclamatii

Impiedicarea migrarii clientilor

Trebuie sa se aiba in vedere faptul ca proportia asa-numitilor „unvoiced complainers”, adica a celor care, desi sunt nemultumiti, nu fac reclamatie, este totusi ridicata. Ca motive pentru aceasta situatie, din perspectiva clientilor sunt citate: consumul prea mare de timp, incertitudinea in legatura cu adresantul reclamatiei, prejudecata ca reclamatia nu va fi solutionata favorabil. Aceasta inseamna ca tocmai acele intreprinderi care au un management activ al reclamatiilor, nu vad decat „varful aisbergului” si ar trebui ca, pe langa solutiile consacrate in managementul reclamatiilor, sa adopte o serie de alte masuri pentru indentificarea clientilor dispusi sa migreze la concurenta. (164)

Un alt obiectiv al intreprinderii, legat de managementul reclamatiilor, il constituie obtinerea cat mai multor informatii asupra deficientelor ofertei intreprinderii din perspectiva pietei si a proceselor. (165)

Sarcinile managementului reclamatiilor:

Exista trei grupe de sarcini ale managementului reclamatiilor:

Stimularea exprimarii reclamatiilor;

Primirea reclamatiilor;

Reactia la reclamatii, tratarea si rezolvarea acestora;

3.1 Stimularea exprimarii reclamatiilor:

Pentru exprimarea reclamatiilor, intreprinderea poate folosi o serie de canale de colectare a reclamatiilor: verbal, in scris, telefonic sau online. Fiecare intreprindere va folosi aceste mijloace de exprimare a reclamatiilor in functie de ramura din care face parte sau de cultura antreprenoriala specifica. De asemenea, cu o importanta majora in exprimarea reclamatiilor, o constituie comunicarea catre solicitanti a solutiilor operationale pentru transmiterea sesizarilor si reclamatiilor.(166/167)

3.2 Primirea reclamatiilor:

Se va face de catre un responsabil desemnat de intreprindere, care va primi, analiza si transmite mai apoi forma reclamatiei departamentului in cauza. La fel de important ca si desemnarea unui responabil in primirea unei reclamatii, o constituie si atitudinea si comportamentul persoanei care stabileste primul contact cu reclamatul. Se recomanda ca atunci cand responsabilul primeste reclamatia, acesta sa dea dovada de amabilitate, transmiterea sentimentului ca sesizarea este luata in serios, rezolvarea imediata a reclamatiei, confirmarea in scris a receptarii reclamatiei, prezentarea persoanei responsabile cu solutionarea reclamatiei precum si precizarea termenului pana la care se va solutiona problema. (171)

3.3 Tratarea reclamatiilor si reactia la acestea:

Tratarea reclamatiilor cuprinde toate masurile interne ale intreprinderii, care conduc la solutionarea reclamatiei, precum si analiza detaliata a factorilor care au determinat reclamatia. Reactia la reclamatii cuprinde toate masurile pe care reclamantul le percepe direct.

Controlul eficientei managementului reclamatiilor:

4.1 Costurile managementului reclamatiilor:

Costurile managementului reclamatiilor cuprind valoarea consumurilor de bunuri sau servicii pentru implementarea managemantului reclamatiilor in intreprindere. Hoffmann (1991) foloseste, de exemplu, criteriul „natura factorilor de productie utilizati sau a serviciilor” si identifica urmatoarele caregorii de costuri: personal, administrative, mijloace materiale, comunicare, servicii si costuri de realizare a managemantului reclamatiilor.

4.2 Beneficiile managementului reclamatiilor:

Fig.1 Categorii de efecte utile ale managementului reclamatiilor

(sursa: Hoffmann 1991, pag.69 ff)

Pe baza acestei sistematizari, se pot deduce urmatoarele categorii de efecte utile ale managementului reclamatiilor (Hoffmann 1991) (pag.178):

Efecte utile de ordin informational

Efecte utile privind atitudinile

Efecte utile privind comunicarea

Efecte utile privind fidelizarea clientilor

Toate aceste efecte utile ale managementului reclamatiilor, conduc la „subefecte” notabile pentru intreprindere, cum ar fi: o reducere importanta de costuri, un efect de crestere a vanzarilor,eliminarea migrarii clientilor precum si revenirea acestora pentru cumparaturi.

In concluzie, Managementul reclamatiilor trebuie inteles ca pe o sansa. Asigurarea unei calitati ridicate, stabilirea unor indicatori de performanta in tratarea reclamatiilor, aplicarea unor masuri adecvate, analiza sistematica a informatiilor continute de reclamatii, realizarea unor analize periodice asupra satisfactiei clientilor precum si controlul eficientei, cu siguranta vor indrepta intreprinderea intr-o directie favorabola si pozitiva in acelasi timp.

PREZENTAREA ORGANIZATIEI CAUCHO METAL PRODUCTOS

CAUCHO METAL PERMOLCA (cunoscuta ca CMP) s-a nascut la inceputul anilor’70 ca o sectie de productie de componente antivibratie din cauciuc în Permolca /Logrono/La Rioja.

In anul 1985 CAUCHO METAL PERMONCA, S.A. a devenit o companie independenta, pastrandu-si mumele comun CMP. Compania a functionat sub acest nume pana in anul 1996 cand a fost schimbata din societate pe actiuni in societate cu raspundere limitata, moment in care a obtinut noul nume CAUCHO METAL PRODUCTOS S.R.L.

In anul 1997 ca rezultat al cresterii continue a experientei din companie a fost infiintata CAUCHO METAL PRODUCTOS NAVARRA cu sediul de productie in Viana.

In anul 1999 cu ajutorul programului de expansiune a companiei a fost infiintata

CAUCHO METAL PRODUCTOS ENBGEBOR DO BRASIL, LTDA, in Brazilia cu sediul de productie in Cerqilho.

In anul 2002 si-a inceput activitatea Centrul Tehnic din Logrono, sediu in care s-au concentrat toate eforturile de Cercetare si Dezvoltare servind toate companiile din cadrul CMP, si facand parte din planul strategic al firmei de dezvoltare viitoare.  

La inceputul anului 2004 a fost creeata compania de montaje de ansambluri Montajes Abrera, S.L. in Abrera, Barcelona.

In octombrie 2004 s-a infiintat centrul commercial CAUCHO METAL PRODUCTOS GERMANY, care si-a inceput activitatea in Limburgerhof un oras situate in Rheinland-Pfalz, Germania, pentru a se da un raspuns mult mai eficient si rapid pietei germane si a Europei Centarala.

In aprilie 2005 s-a inceput construirea companiei  CAUCHO METAL PRODUCTOS in judetul Sibiu, Romania. Inceperea productiei s-a inceput conform planului in septembrie 2006.

Societatea a fost înființată în baza legii numarul 31/1990 republicată la 01 09 2003, având doi asociați cu părți egale. Forma de proprietate a societații este de tip privată, iar ca formă de organizare este cea de “societate cu răspundere limitata”. Societatea analizată este agent economic plătitor de impozit pe profit.

Fabrici productive si birouri ale grupului CMP in lume:

Spania: Montajes Abrera si CMP Logroño

Brazilia: CMP Brazilia

Romania: CMP si CMP Total Romania

Germania: Birou Comercial

China: CMP China

Societatea are ca obiect de activitate producerea unor sisteme anti-vibratii (bucsi) pentru masini aprovizionand firmele care au obiect de activitate comercializarea automobilelor. Întreprinderea își derulează activitatea pe piața externa. Domeniul de activitate 22019 – fabricarea altor produse din cauciuc.

Clienții

Sunt mari producatori de automobile cu o putere de negociere destul de mare.

Clienti directi:

Clienti finali:

ANALIZA MEDIULUI INTERN

Resurse fizice

Firma functioneaza intr-un spatiu propriu care este impartit in birouri si suprafata de productie si un spatiu inchiriat folosit pentru depozitarea materiilor prime si a produselor finite.

Ca dotare tehnica firma dispune de mai multe mijloace fixe necesare desfasurarii activitatii (automobile, camion, calculatoare, autoutilitare, utilaje) si de obiecte de inventar necesare (scule, aparate de masura si control etc).

Mijloacele fixe existente in patrimonial societatii se structureaza astfel:

70 % utilaje anexe desfasurarii activitatii

30 % mijloace de transport.

Evolutia numarului de angajati

Numarul de angajati al SC CAUCHO METAL PRODUCTOS SRL a avut o evolutie descendenta incepand cu anul 2008 din cauza crizei economice si contractiei suferite de mediul automotiv incepand cu acest an.

Grafic evolutie salariati:

(datele au fost preluate de pe internet)

ANALIZA SWOT

Managementul reclamatiilor in firma sc CAUCHO METAL PRODUCTOS srl:

1. Introducere si scop:

Determinarea cauzelor problemelor si neconformitatilor conduce la o imbunatatire a produselor si proceselor si la obtinerea a ZERO DEFECTE, pentru care se presteaza atentie speciala in CAUCHO METAL PRODUCTOS S.L.

Desi sunt proceduri stabilite pentru recuperarea si selectarea defectelor, reclamatiile clientilor, sugerarile si imbunatatirea continua, convine stabilirea unui sistem pentru implementarea actiunilor corectoare si preventive derivate din procedurile indicate.

3. Conformitate

Aceasta procedura este conforma cu normele si referintele indicate in Sectiunea 0 a Manualului de Calitate si Mediu Ambient, in punctul 0.5 .

Corespondenta punctelor normei cu procedura este detaliata in docuemntul TABLAEQU.

4.Departamente afectate:

Din momentul in care se pot introduce actiuni corectoare si productive in orice zona sau functie a fabricii, toate departamentele rezulta afectate.

5. Documente aplicate si definitii:

Actiune Corectoare: Actiune luata pentru a elimina cauzele unei neconformitati, a unui defect sau oricare alta situatie nedorita existenta, pentru a impiedica repetarea.

Actiune Preventiva: Actiune luata pentru a elimina cauzele unei potentiale neconformitati, a unui defect sau a oricarei alte situatii nedorie, pentru a preveni producerea acesteia.

6. Procedura:

6.1. FILOZOFIA DEFINIRII LUARII DE ACTIUNI CORECTOARE SI PREVENTIVE

Rezolvarea problemelor

Pentru definirea actiunilor corectoare sau preventive CMP va utiliza procedee ale calitatii precum:

Histograme

Diagrame Pareto.

Fise de control.

Diagrama cauza-efect (diagrama Ishikawa sau Oase de peste)

Cu aceste procedee, dupa cum se procedeaza si cu crearea grupurilor multi-functionale icercam sa gasim solutii problemelor ce apar. Metodele disciplinate de solutionarea problemelor ce le intalnim sunt:

8D

5 Faze

5 Why

In continuare descriem care este metoda dispciplinata ce se foloseste in CMP pentru rezolvarea oricarei probleme.

Formate folosite:

In manualul de proceduri de calitate indicam care sunt formatele folosite pentru fiecare tip de problema, toate au in comun definirea problemei, cauzele, actiunile, responsabilitatile, datele si verificarea.

Cand exista neconformitati externe, folosim formatul prescris pentru client si i se informeaza cauza in scris si in formatul cerut de client , actiunile realizate sau prevazute, responsabilul, si termenul de realizat (sau in care deja s-a realizat). Raspunsul se face in timpul cerut de fiecare client.

Impactul si transversalitatea actiunilor corectoare:

Inainte de a implementa o actiune si mereu cand este posibil, se va considera in definirea acesteia, impacul pe care actiunea il poate provoca la randul sau cat si in caz de produs, cat si de proces, sau ca sistem.

In plus, odata stabilite actiunile corectoare pentru eliminarea cauzei unei neconformitati, se analizeaza posibilitatea implantarii in alte produse, procese sau sisteme.

Daca se considera ca aceasta poate fi folositoare pentru evitarea problemelor similare in alte produse, procese sau sisteme, se scrie in formatul folosit, indicand actiunea, responsabilul si data, se trateaza ca o actiune in plus a problemei.

In unele cazuri transversalizarea actiunilor se realizeaza in acelasi fot unde s-a produs problema, in alte cazuri, profitand de reuniunile cu caracter anual, cum e revizia sistemului de calitate (reclamatii, satisfacerea clentului, audituri, etc), revizia amfes sau altele. In toate cazurile, gestiunea este aceeasi.

Acest pas este inca unul al sistemului de rezolvare a problemelor definit in diagrama traseului calitatii. (Standardizarea actiunilor corective si preventive).

Neindeplinirea termenelor:

In general si aplicand toate tipurile de actiuni corectoare, cand o actiune corectoare din motive speciale nu s-a putut realiza in termenul definit initial, responsabilul de realizarea respectivei actiuni corectoare, va anunta urgent respectiva neindeplinire al echipei ce ia aceasta aciune, cu scopul de a mentine o noua reuniune si definirea actiunilor speciale pana la implementarea actiunilor cu termen depasit, in plus, aceasta informatie trebuie sa ajunga cel putin la responsabilul cu realizarea urmaririi acestei actiuni si la directorul general.

Sisteme antieroare:

Mereu cand se poate actiunile de luat vor fi sisteme de probare a erorilor (POKA-YOKES).

6.2. ORIGINEA ACTIUNILOR CORECTOARE SI PROCEDURA

Actiunile corectoare interne, intreprinse in CAUCHO METAL PRODUCTOS, S.L., se iau precum consecinta a:

Reclamatiile si restituirile clientilor.

Rapoartele neconformitatilor (rapoarte de respingeri interne)

Supravegherea si urmarirea diferitelor operatii ale procesului de fabricatie.

Rezultatele inspectiilor, testelor si probelor.

Sugestiile personalului si sistemul de imbunatatire continua stabilit.

Auditurile interne si reviziile sistemului de calitate.

Si, in general, esecurile, devierile sau situatiile nedorite, adverse calitati detectate la orice nivel.

Actiunile corectoare externe se refera la cele ce trebuie realizate in principal de furnizorii CAUCHO METAL PRODUCTOS, S.L.., in evaluarea lor si comportament, care se bazeaza pe procedura PG-xxx.

Actiunile corectoare deasemenea pot apare din urmarirea valorarilor periodice ce se realizeaza furnizorilor (materie prima, transport, etc…) si omologarilor.

6.3 PROCEDURA

In caz de reclamatii sau respingeri de catre clienti (restituiri) se urmareste procedura PG-xxx prin care se iau actiuni corectoare imediate si se studiaza cauzele cu rezultatul de eliminare a problemelor pentru totdeauna, corespunzand asigurarii Calitatii responsabilitatea de urmarirea si indeplinirea lor.

Investigarea cauzei si analiza problemei se realizeaza cu ajutorul unei echipe multidisciplinare in reuniuni cu caracter extraordinar.

Lunar se realizeaza o reuniune ( coincizand, daca este posibil, cu reuniunea costului de noncalitate) la care asista comitetul costului de noncalitate. In aceasta reuniune se realizeaza o urmarire impreuna cu toate actiunile corectoare a respingerilor si reclamatiilor clientilor. Se face incheierea acelor actiuni ce s-au realizat, notand observatiile detectate, daca au ost efective sau nu.

Incheierea formala a reclamatiei se face, odata ce s-au realizat toate actiunile si a trecut un timp de la implementare fara a se observa deviatii. Incheierea de face cu includerea numelui persoanei ce a verificat actiunile corective. Se fac in calculator (la asta are acces doar personalul de la Asigurarea Calitatii).

In cazul in care s-au realizat actiuni in termenul stabilit, re face o urmarire in reuniunea urmatoare.

Aceste rapoarte a actiunilor corectoare se arhiveaza in calculator, odata incheiate de Asigurarea Calitatii. Respectivele rapoarte sun considerate registri ai Calitatii si din acest motiv trebuie pastrati in acord cu cele stabilite in procedura PG-xxx.

Cand se produc respingeri interne din cauza neconformitatilor se aplica procedura PG-xxx, a carei responsabilitate, in ceea ce se refera la urmarirea actiunilor corectoare corespunde Asigurarii Calitatii.

Daca este vorba de actiuni corectoare cauzate de neconformitatile aparute in timpul procesului, in autocontrol, acestea se pot lua, imediat, asuprea proceselor si manipularea acestora, de catre personalul de Fabricatie (Sefii de tura), notand respectivele actiuni in graficele de control.

Urmarirea actiunilor corectoare ale auditurilor se face lunar in reuninurea auditurilor (coincizand, daac este posibil cu reuniune de urmarire a obiectivelor) cu comitetul de calitate.

In aceasta reuniune se prezinta in formatul AC-xxx informatia obtinuta de la auditurile sistemului de calitate, de la auditurile interne de proces, auditurile interne de depozit final si auditul de ordine si curatenie.

Pe durata reuniunii se realizeaza posibilele discrepante detectate, se indica cauzele si se definesc actiunile corectoare de realizat, precum si responsabilul si data. Ulterior se citesc toate actiunile deschise lunile anterioare, inchindu-se daca actiunea este realizata ( se noteaza comentariile precise in alineatul de verificare). Pentru a putea inchide o actiune, trebuie ca aceasta sa fie realizata si auditorul care a detectat discrepanta sa o fi verificat ulterior.

Saptamanal directorul de Productie realizeaza o urmarire a actiunilor corectoare de Calitate-Productie definite in reuniunile zilnice, incheindu-le cand s-au realizat (se indica daca s-au realizat sau nu, si se scrie un comentariu daca se face si se semneaza).

Saptamanal Directorul General realizeaza o urmarire a actiunilor corectoare definite in reuniunea zilinica a Conducerii. Actiunile se inchid odata ce aceastea s-au realizat, incheierea se face notand comentariile oportune fata de actiunea realizata.

In cazul in care se cer actiuni corectoare furnizorilor nostri se procedeaza dupa cum se indica in procedurile PG-xxx si PG-xxx

6.4. ACTIUNI PREVENTIVE

Actiunile preventive se fac pentru a evita cauzele potentiale ce pot cauza neconformitati.

Sursele de informare de la care pot deriva sunt foarte diverse, ca:

Planificarea proiectelor ce se dezvolta, ( acestea pot apare din studiile AMFE de desen si/sau proces; reuniunile de lansare a proiectelor; Rezultatele testelor din timpul dezvoltarii, reviziile sau verificarile desenului, reuniunile mentinute ci clientii sau furnizorii in timpul dezvoltarii, etc..).

Auditurile interne cat si externe

Observatiile clientilor din timpul reuniunilor, vizite, etc

Reclamatiile clinetilor nostri, pieseloe returnate in garantie.

Operatiile de lucru ce afecteaza calitatea, controlul procesului si tendintele acestuia, auditurile zilnice de calitate, etc.

Analiza datelor, testele de rutina, datele de caliatate, valorarea clientilor, analiza competentei.

Experientele obtinute in alte zone sau procese ale CMP.

Tratamentul care se face actiunilor preventive precum si urmarirea implantarii, responsabilitatea, verificarea efectivitatii si inceherea, este acelasi cu cel de la actiunile corectoare definite in punctul anterior, in functie de zona unde a aparut.

Conducerea trebuie sa fie informata de toate actiunile preventive ce se definesc sau prin intermediul reuniunii zilnice a conducerii sau a documentelor unde se definesc.

6.5. ANALIZA SI TESTUL PRODUSELOR RETURNATE.

Cand clientul nostru ne returneaza piese, acestea trebuie sa fie bine analizate. Originea acestor piese poate fi:

Zonele de fabricatie. Periodicitate a defectelor, chemarea deasemeni a Km. 0.

Concesionare de clint. De servicii post-vanzare, chemari de garantie.

Servicii tehnice. Probe de dezvoltare, chemari de returnari de Inginerie.

Analiza acestor piese trebuie sa fie eficace si trebuie luate actiuni corectoare pentru a preveni reaparitia problemei mereu cand se procedeaza. Timpul de analiza si de luare a actiunilor trebuie sa fie minim posibil(zile laborale, nu saptamani) Registrii analizelor trebuie sa fie arhivati dupa cum indica procedura PG-xxx considerata registru de Calitate. Acesti registri trebuie sa fie la dispozitia clientului cand se cer.

ANALIZA PIESELOR RETURNATE

1. INTRODUCERE SI SCOP

Realizarea unei proceduri ce foloseste pentru urmarirea si evaluarea materialului restituit de catre client.

2. DOMENIUL DE APLICATIE

Toate prodúcele care sunt restituire de catre clientului.

3. CONFORMITATE

Aceasta procedura este conforma cu normele si referintele indicate in sectiunea 0 a Manualului de Calitate si Mediul Ambient, in punctul 0.5.

4. DEPARTAMENTE AFECTATE

Afecteaza in specialDepartam. De Asigurarea Calitatii si indirect Logistica, Depozitul si Productia.

5. DOCUMENTELE APLICATE SI DEFINITII

Informatia care sintetizeaza cantitatea de PPM´S care se obtine lunar, se strange in format AC-XXX unde se poate vedea evolutia acelorasi grafice diferite pentru fiecare Proiect.

Aceasta informatie se obtine cu ajutorul unei baze de date numita PPM´S unde se introduce corelativ numarul de piese defecte, atat cele care au reclamatii oficiale cat si cele care se iau ca Km 0.

Fig. Gestiunea returnarilor

6. PROCEDURA:

Cand clientul returneaza piesele, pasii care trebuie urmariti sunt urmatorii:

1.- Cand depozitul primeste piesele returnate completeaza eticheta ET-xxx si duce o copie la departamentul de calitate, apoi transleaza piesele in camera returnari a clientilor. Termenul maxim de stocare a produselor in carantina este de 30 de zile calendaristice. In cazul depasirii acestui termen produsele vor fi depozitate in zona de deseuri de productie si trimise la distrus.

2.- Controlorul responsabil va emite un comunicat cu distributia catre logistica, productie si depozit continand instructiunile de a continua cu piesele, atat de selectie cat si de recuperare.

In caz de recuperare sau refacere se va urmari procedura obisnuita.

Controlorul responsabil va controla piesele returnate sau va realiza auditul, depinzand de cantitatea piselor returnate si la sfarsit va elabora un raport, analizand rezultatele obtinute.

Apoi, va calcula PPm in acord cu urmatoarea formula ( Nº Defectelor/ Nº de vanzari) x 106 si se va lua de la inceput urmărirea acestora pentru a analiza evoluția sa, cu ajutorul unor grafice.

3.- Odata terminată selectia sau recuperarea acestora si predata o mostra reprezentativa a defectelor de calitate, se va trece la inregistrarea in baza de date PPM´S si apoi rezultatele vor fi asezate in format AC-xxx unde se vede evolutia lunara a pieselor returnate.