Managementul Proiectului In Cercetari DE Marketing

MANAGEMENTUL PROIECTULUI IN CERCETARI DE MARKETING

CUPRINS

INTRODUCERE

Prezenta lucrare intitulata „ Managementul Proiectelor in Cercetari de Marketing” , constituie tema licentei pe care am realizat-o in cadrul Facultatii de Antreprenoriat a Universitatii Politehnica Bucuresti sub indrumarea domnului profesor dr Cezar Scarlat.

Am optat pentru aceasta tema de studiu deoarece, din experienta in munca acumulata pana in prezent in randul mai multor companii existente pe piata, precum si in domenii diverse de activitate, am constatat o relatie de interdependenta intre domenii a caror amploare si importanta a crescut considerabil : este vorba de Managementul Proiectelor si Cercetari de Marketing.

Documentarea pentru elaborarea acestei lucrari se bazeaza pe referinte bibliografice din literatura de specialitate-pentru partea teoretica si pe o analiza calitativa a anumitor date din interiorul companiei COSMOTE ROMANIA- pentru partea aplicativa.

Lucrarea este structurata in 4 capitole.

In cadrul primului capitol am realizat o prezentare succinta a conceptului de Management al proiectelor, evidentiind principiile, constrangerile si tipologiile proiectelor, precum si necesitatea utilizarii si aplicarii managementului proiectelor in cadrul unei companii.

In cel de-al doilea capitol initulat „ Cercetari de Marketing’, am realizat o prezentare succinta a conceptului de Marketing, a cailor de promovare si cercetare, finalizand cu descrierea etapelor cercetarii de marketing.

In urmatorul capitol am descris Rolul Managerului de proiect care este definitoriu pentru conceperea, derularea, implementarea si finalizarea unui proiect.

Tinand cont de profilul facultatii pe care am urmat-o, ca viitor manager/antreprenor, am considerat ca fiind esentiala descrierea atributiilor si deprinderilor pe care trebuie sa le indeplineasca un bun manager pentru a avea succes.

Concluziile asupra temei studiate si o serie de recomandari privind managementul proiectelor in cercetarile de marketing pentru firmele din Romania, sunt prezentate in ultima parte a lucrarii, respectiv in capitolul 4, ele precedand lucrarea aplicativa ce consta intr-un studiu de caz si o cercetare de marketing bazata pe date reale din cadrul companiei Cosmote.

Capitolul 1. Introducere în management de proiect

1.1 Consideratii generale

Pentru a putea discuta despre managementul proiectelor este necesar să definim și să înțelegem conceptul de management.

„Între diversele definiții privind managementul, amintim:

Larouse definește managementul ca fiind: <<știința tehnicilor de conducere a întreprinderii>>, Ion Ursachi apreciază că managementul <<este procesul de definire și îndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcții de bază ale conducerii: planificare, organizare, coordonare, motivarea si controlul pe fondul utilizării unor resurse date>>, Gerbier consideră că managementul reprezintă: <<arta de a conduce, de a administra>>, Mackensie înțelege prin management <<procesul în care managerii operează cu trei elemente funadamentale (idei, lucruri, oameni) realizând obiectivele prin alții.>>Deși este o știință relativ tânără, știința managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societății umane. Trebuie să recunoaștem însă că acest impact a fost mult mai evident în țările occidentale și relativ mai modest – îndeosebi în ultimii 50 de ani – în fostele țări cu economie centralizată.

În lucrarea sa fundamentală, acum 40 de ani, Peter Drucker spunea: <<apariția managementului ca o instituție esențială, distinctă și deschizătoare de drumuri este evenimentul central în istoria modernă. Doar rareori s-a intâmplat – dacă s-a întâmplat vreodată – ca o nouă instituție de bază, un nou grup conducător, să se manifestat atât de repede cum managementul o face de la începutul acestui secol. Managementul va rămâne instituția dominantă și de bază probabil tot atât timp cât însăși civilizația de Vest va supraviețui.>>”

Managementul proiectelor a apărut ca o modalitate de planificare, coordonare, realizare și control al activităților din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale și politice moderne. Presiunile sistemului globalizat economic și politic concurențial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizează ceea ce clientul dorește este câștigător și va supraviețui în cadrul acestui sistem concurențial. Soluția este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.

O alta sursa spunea ca :

“Managementul proiectelor este un domeniu relativ nou al managementului si importanta sa a crescut spectaculos in ultimii ani datorita faptului ca tot mai multe actiuni, mai ales la scara interationala, se desfasoara pe baza de proiecte.Pe de alta parte, resursele(mai ales cele financiare), antrenate de aceste proiecte sunt tot mai insemnate.”

Schematic MP este un proces conștient și controlat ce caută să atingă cele 4 laturi ale pătratului de mai jos:

Fig 1.1 Schema Managementului Proiectelor

Tot mai multe organizații încep să acorde o foarte mare importanță conceptelor și tehnicilor, instrumentelor și metodelor științifice de management, între care un loc important îl are managementul proiectului.

Managementul proiectului în forma sa timpurie se concentra mai mult pe furnizarea de informații referitoare la planificare și resurse. Aceste informații au fost preluate și utilizate ulterior în managementul proiectului în forma sa modernă, ce urma să se dezvolte cu repeziciune mai ales după anii 90.

In tot acest timp, se constata o crestere a eforturilor de implementare si definire a sistemul managementului proiectelor, fiind materializat sub forma de carti, ghiduri, studii si standarde.

Pe măsură ce mediul de afaceri a devenit din ce în ce mai complex, atât pe plan mondial cât și în țara noastră, folosirea echipelor de lucru interdisciplinare a devenit o necesitate, ce a schimbat radical mediul de muncă. Aceste schimbări au alimentat nevoia de proiecte complexe, apărând astfel necesitatea unui management de proiecte mai sofisticat, mai cuprinzător. De fapt, organizațiile din ziua de astăzi recunosc faptul că, pentru a avea cât mai multe avantaje competitive și pentru a genera răspunsurile competitive corespunzătoare, trebuie să cunoască și să folosească tehnicile moderne ale managementului de proiect.

“Câteva din avantajele utilizării unui management al proiectelor performant sunt:

– un control mai eficient asupra resurselor (materiale, financiare, umane și informaționale);

– îmbunătățirea relațiilor cu clienții;

– micșorarea duratei etapelor de dezvoltare;

– reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare;

– creșterea calității produselor / serviciilor oferite;

– creșterea profitului;

– îmbunătățirea productivității;

– coordonarea mai bună a activităților;

– creșterea gradului de satisfacție și motivare a salariaților;

-creșterea capacității de implementare a schimbării din interiorul organizațiilor;”

1.2 Istoricul managementului de proiect

Dacă am realiza o analiză sumară, am putea considera că inaltarea piramidelor egiptene sau construirea Marelui Zid Chinezesc nu s-ar putea realiza în ziua de astăzi fără a avea la bază un proiect foarte bine documentat (analiza terenului, calcule dificile de rezistență, studii de prefezabilitate și de fezabilitate etc.). Aceste construcții, ca și alte realizări ale diverselor civilizații, pot fi considerate unele dintre primele mari proiecte ale omenirii.

Până la 1980 , managementul de proiect a fost axat în principal pe furnizarea de date de program și resurse de top management în domeniul: militar , de calculatoare, și de construcție industriala.Managementul de proiect de azi implică mult mai mult. Noile tehnologii au devenit un factor important în multe întreprinderi .

Companiile de azi , guvernul, si organizatiile non- profit au recunoscut că azi, pentru a avea succesul necesar, trebuie sa utilizeze tehnicile de management de proiect .Indivizii își dau seama că pentru a rămâne competitivi la locul de muncă , trebuie să dezvolte abilități de a deveni buni membrii in cadrul echipei de proiect și manageri de proiect . De asemenea, își vor da seama că multe dintre conceptele de management de proiect ii vor ajuta în viața lor de zi cu zi în timp ce lucrează cu oameni și tehnologiile de bază de zi cu zi .

Managementul de proiect a fost recunoscut ca o disciplină distinctă care necesită oameni cu aptitudini speciale și , chiar mai important , dorința de a conduce echipe de proiect .

1.3 Definirea unui proiect

“Project Management Institute definește un proiect, după cum urmează: un proiect este o întreprindere unica, cu un punct de pornire definit și de durată, orientate spre atingerea unui obiectiv, utilizând resurse finite sau infinite. “

“Un proiect este definit ca o multitudine de activitati care concura la realizarea unui scop comun, cu un management propriu si care necesita si un consum important de resurse( resurse umane, echipamente, material, energie, resurse financiare, informatii, timp etc).

In consecinta, desfasurarea unui proiect presupune un moment de incepere si un moment de finalizare al proiectului ( atunci cand scopul a fost atins ) –deci , o durata semnificativa de realizare.”

Dicționarul «Oxford» definește proiectul astfel:

Întreprindere individuală sau colectivă, planificată cu foarte mare atenție și destinată a atinge un obiectiv particular, ex: un proiect de cercetare, un proiect național pentru a încuraja dezvoltarea întreprinderilor (afacerilor).

Dicționarul francez «Petit Robert» propune următoarele definiții:

– imaginea unei situații pe care ne gândim să o atingem;

– ceea ce este „aruncat” în fața eului ca și ghid de acțiune;

– desen, intenție, plan, rezolvare, viziune;

– prima stare a unei activități, redactarea pregătitoare, schiță;

– toate acțiunile prin care omul tinde să modifice lumea sau pe el însuși într-un sens dat;

Dicționarul Webster ne sugerează următoarele definiții pentru „proiect”:

– un lucru care este planificat sau conceput;

– plan sau schemă;

– întreprindere (sarcină) mare sau importantă, mai ales una care implică cheltuieli considerabile, personal și echipament;

– sarcină specifică pentru investigație, mai ales în cazul burselor;

– sarcină suplimentară pe termen lung trasată de profesori studenților.

1.4 Principiile managementului de proiect

Managementul de proiect este " aplicarea de cunoștințe, abilități , instrumente și tehnici pentru a proiecta activități ce îndeplinesc cerințele proiectului .

" Managerii de proiect trebuie nu numai să depună eforturi pentru a satisface domeniul de aplicare specific, timp, cost, și obiectivele de calitate a proiectelor, acestea trebuie să faciliteze, de asemenea, întregul proces pentru a satisface nevoile și așteptările persoanelor implicate în activitățile proiectului . Proiecte vin în toate formele și dimensiunile .

Următoarele principii ajuta pentru a defini în continuare un proiect :

Unicitatea obiectivului

“ Un proiect are un singur obiectiv, numit uneori obectiv principal, sau obiectiv imediat.Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul exista; Obiectivul proiectului trebuie sa fie solutia la o problema/nevoie identificata. Atingerea obiectivului proiectului va insemna rezolvarea problemei sau satisfacerea nevoii identificate initial. “

Unicitatea managementului :

“Proiectul este condus de un singur manager(director) de proiect care are, pe langa competenta necesara , intreaga autoritate si complete responsabilitate in ceea ce priveste conducerea proiectului.Proiectul presupune insa muna de echipa.In functie de capacitatea sa managerial, talentul si stilul sau managerial, managerul de proiect poate delega catre colaboratorii sai apropiati (membrii echipei proiectului) luarea unor decizii.”

Descompunerea structurala a proiectului :

“In functie de complexitatea struatea structural a proiectului, acesta se descompune in subunitati structurale- subproiecte, sarcini, grupuri de activitati etc.Din punct de vedere structural, activitatea este elementul constitutiv de baza al proiectului; Ea este caracterizata-pe langa toate elementele de definitie a unui proiect- de omogenitatea metodelor folosite si resurselor necesare “

Fig 1.1 Elementele proiectului

Sensul proiectarii si implementarii :

“Daca implementarea proiectului se realizeaza de la resurse la obiectiv, in mod clar, proiectarea trebuie sa se faca de la obiectiv la resurse.

Fig. 1.2 Sensul implementarii: de la resurse la obiective

Proiectarea, se face parcurgand acelasi lant cauzal al elementelor, dar in sens invers, de la obiective catre reusurse ( Fig 1.3): pentru atingerea obiectivelor, trebuie finalizate activitati care sa conduca la anumite rezultate; iar pentru desfasurarea acelor activitati sunt necesare diferite tipuri de resurse ( materiale, umane etc)- in ultima instant, resurse financiare (bani).”

Fig 1.2 Sensul Proiectarii: de la obiective catre resurse

“ Stage/Gate :

Deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare in primele faze ale ciclului de viata-conceptia proiectului- si consecintele acestora se pot identifica relative tarziu-in faza de implementare- iar costul remedierii lor este cu atat mai mare cu cat sunt identificate mai tarziu, este recomandabil ca, inca din faza de proiectare, dupa fiecare etapa sau stadiu al proiectarii ( “stage” ) sa existe o procedura de testare a validitatii proiectului si avizare (“gate”).

Monitorizarea si evaluarea

Proiectele sunt permanent monitorizate intern( de managementul proiectului) si evaluate extern( de evaluator din afara proiectului). “

1.5 Constrângerile proiectelor

“Datorită gradului de unicitate și complexitate a proiectelor, precum și a dificultăților care apar în procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei și costurilor, fiecare proiect are un anumit nivel de nesiguranță.

Această nesiguranță este unul din principalele motive pentru care managementul proiectului este atât de provocator, în special în proiectele ce implică utilizarea sau proiectarea de tehnologii noi. Fiecare proiect este constrâns în diferite moduri de scopul, durata și costul obiectivelor.

Aceste limitări sunt denumite în managementul proiectului ca fiind o triplă constrângere. Pentru a crea un proiect de succes, scopul, durata și costul trebuie luate toate în considerare, și este de datoria managerului de proiect să balanseze aceste trei obiective competitive.

Figura 1.4 – Tripla constrângere

În acest scop, managerul trebuie să aibă în vedere următoarele:

– Scopul (funcționalitatea): Ce încearcă să îndeplinească proiectul? Care este produsul sau serviciul unic pe care beneficiarul sau sponsorul îl așteaptă de la proiect?

– Durata: Cât timp ar trebui să dureze finalizarea proiectului? Care este data limită pentru finalizarea proiectului?

– Costul: Cât ar trebui sa coste finalizarea proiectului?

În timp ce tripla constrângere (Figura 1.4) descrie cum elementele de bază ale proiectului – scopul, durata și costul – interrelaționează, există și alte elemente care pot juca roluri importante. De exemplu, calitatea este deseori un factor cheie în proiecte, ca și satisfacția beneficiarului sau/și a sponsorului. O echipă de proiect poate atinge obiectivele legate de scop, durată și cost, dar nu și standardele de calitate sau satisfacerea beneficiarului sau/și a finanțatorilor. “

1.6 Tipologia proiectelor

În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării, de aceea, proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1. După amploarea lor:

– organizaționale;

– locale (localitate, județ, grup de județe);

– regionale (proiectul este de interes pentru mai multe județe din regiunea geografică respectivă);

– naționale;

2. După domeniul obiectivului și activităților proiectului:

– proiecte industriale (ex.: retehnologizarea unei secții, construcția unui pod etc.);

– proiecte comerciale (ex.: reorientarea structurii produselor, lansarea unui nou produs pe piață etc.);

– proiecte culturale (ex.: organizarea unei conferințe, a unei expoziții, un târg de carte etc.);

– proiecte științifice sau de cercetare (ex.: reforma serviciilor medicale);

– proiecte sociale, educaționale;

– proiecte manageriale (ex.: modificarea structurii organizatorice, informatizarea activității).

3. În funcție de obiectivele de specialitate propuse:

-proiecte de investiții (ex. construncția unui bloc, restructurarea unui monument istoric, retehnologizarea unei bănci etc.)

-proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou, dezvoltarea unei noi tohnologii, elaborarea unui nou software etc.)

-proiecte organizatorice, al căror scop nu este obținerea unui produs material, ci a unui rezultat de natură economică, informațională, socială sau organizatorică (ex: introducerea unui nou sistem de distribuție, introducerea unui nou concept de marketing, introducerea unei noi forme de organizare orientată spre piață, dezvoltarea sau reducerea paletei de produse etc.)

1.7 Ciclul de viață al unui proiect

Ciclul managementului proiectului este o abordare integrată a planificării, proiectării și managementului proiectelor de dezvoltare. Această abordare integrată asigură faptul că principiile majore și politica fiecărui finanțator al proiectului sau factor interesat sunt luate în considerație sistematic în fiecare etapă, pe toată durata proiectului.

Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect gestionarea și controlarea proiectului luat ca întreg. Altfel spus, ele reprezintă munca pe care o depune zilnic un manager de proiect pentru a susține derularea unui proiect: definirea activităților de muncă, organizarea resurselor, planificare, programare, exercitarea controlului, motivare, delegare etc

Fig. nr. 2.4.1.1- Ciclul de viață al unui proiect

Sursa: Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

Cele mai mari provocări ale managementului proiectului sunt:

-respectarea obiectivelor proiectului

-documentarea proiectului

-colectarea și diseminarea informației

-coordonarea și organizarea

-luarea deciziilor

-formarea echipei etc

Derularea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică și principii adecvate. Pentru a fi mai ușor de gestionat și a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectului. În concepția modernă, ciclul de viață reprezintă un proces; practic proiectul este un proces de transformare a intrărilor în ieșiri dorite de beneficiar. În termeni de management al proiectelor, aceste intrări și ieșiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri documentabile.

În cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activități și produse a căror realizare se gestionează unitar. Unii autori utilizează termenul de fază sau stadiu ca echivalent al etapei din ciclul de viață al proiectului. Faza unui proiect ce trebuie realizat în cadrul unui proiect poate constitui, de exemplu, un subproiect.

Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stând la baza deciziilor viitoare și a alocării de resurse. Etapa definirii poate să dureze doar câteva ore, dar este esențial să se asigure o bază temeinică pentru derularea proiectului, bine înțeleasă de toți cei implicați.

Fiecare etapă se încheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa respectivă precum și a rezultatelor întregului proiect pentru a se determina dacă se continuă sau nu proiectul, pentru a depista eventualele erori sau neconcordanțe și pentru a le remedia. Introducerea unor etape de evaluare și control după fiecare etapă importantă reduce riscurile și nesiguranța în cadrul ciclului de viață al fiecărui proiect.

Problema care deseori apare este confuzia care se face între ciclul de viață al proiectului și ciclul de viață al produsului proiectului. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire, ciclul de viață al produsului este o noțiune mult mai cuprinzătoare decât cea a ciclului de viață al proiectului. Nu numai că este greu uneori să se determine când anume s-a „finalizat” un produs, ci este greu de definit și momentul exact când s-a demarat realizarea lui.

Ciclul de viață al unui produs se poate întinde pe mai mulți ani – din momentul în care s-a conturat ideea de realizare a produsului și până în momentul când produsul este realmente retras treptat din uz și înlocuit cu un altul. Un proiect însă, înaintează printr-o serie de etape care se derulează în cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. Un proiect poate fi o mică parte din procesul mai amplu de realizare a unui produs – reprezentând realizarea unuia din stadiile produsului. Invers, un proiect poate să cuprindă în întregime tot ciclul de viață al produsului.

Ciclul de viață al proiectului se încheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului. Activitatea de management de proiect se desfășoară pe toată durata ciclului de viață al proiectului și privește controlul acestuia în întregime.

În accepția autoarei Cibela Neagu, cele cinci etape sau procese de bază ale unui proiect sunt următoarele:

-definire / inițiere / conceptualizare;

-planificare / organizare / proiectare;

-implementare / execuție / construcție / realizare;

-control – evaluare / revizuire;

-încheiere / finalizare / punere în funcțiu

Fig. nr. 2.4.1.2 – Ciclu de viață al proiectului

Sursa: Postăvaru, Nicolae – Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureși, 2003, pag. 11

1.8 Necesitatea managementului proiectelor în practică

„Structurile organizatorice primare din organizațiile tradiționale – instituții și întreprinderi – sunt sisteme rigide, care în practică înregistrează eșecuri ori de câte ori apare necesitatea rezolvării unor probleme noi într-o perioadă scurtă. Aceste structuri organizatorice liniare cu dependență ierarhice sunt destinate să rezolve probleme de rutină. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este necesară extinderea structurii organizatorice primare întro organizație cu concepte de structură organizatorică secundară, și anume cu managementul proiectelor.

Menționăm că managementul proiectelor ca unitate organizatorică de sine stătătoare sau integrată în structura organizatorică primară a instituției sau a întreprinderii este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. În cazul managementului proiectelor, acesta este realizarea unei sarcini camplexe cu un mare grad de unicitate și inovație într-o perioadă limitată.

Exemple:

Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ține atât de domeniul marketingului cât și de domeniul controlling-ului sau cel al desfacerii. Însă nici una dintre aceste unități organizatorice de linie nu poate rezolva o asemenea sarcină complexă singură, ea fiind orientată spre sarcini de rutină. Se impun măsuri specifice și o structură distinctă, care să îndeplineacă această sarcină – deci o echipă de proiect.

Realizarea unui nou tip de mijloc de transport pe șine, de viteză mare, este o sarcină complexă, cu un grad ridicat de noutate și inovație. Ea impune conlucrarea multor cercetători și specialiști din diferite domenii și implicarea unor instituții și organisme de stat naționale și internaționale precum și a unor firme de specialitate. Se impune crearea unei structuri noi, distincte, la care vor participa toți factorii interesați – stat, firme particulare naționale și internaționale.

Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoștințelor, îndemânării, instrumentelor și tehnicilor în cadrul activităților de proiect cu scopul de a împlini așteptările părților implicate. Există niște obiective clar stabilite:

– realizarea obiectivelor legate de termene;

– realizarea obiectivelor legate de cost;

– obținerea unui anumit nivel de performanță;

– folosirea eficientă a resurselor alocate;

– obținerea acceptanței utilizatorului.

Toate aceste obiective implică riscuri – riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la termen, de a depăși costurile, de a nu atinge un anumit nivel de și calitate, de a nu folosi în mod eficient resursele alocate sau pur și simplu de a nu obține acceptanța utilizatorului – deci de a pierde bani, imagine, timp etc.

Managementul proiectelor este în același timp și un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare, conducere și de controlling ale resurselor organizației. Aceste procese, care se desfășoară în cadrul diferitelor faze de proiect, trebuie corelate în vederea obținerii rezultatelor optime.”

Necesitatea și utilitatea unui proiect sunt în funcție de problema care se cere a fi rezolvată prin aplicarea acelui proiect întrucât un proiect reprezintă calea prin care se găsește o soluție pentru o problemă apărută în practica organizației.

Fig. 1.4 Transformarea unei problem sau a unei necesitati intr-un proiec

1.9 Concluzii

In concluzie un proiect este absolut necesar și util în momentul în care:

–trebuie rezolvată o problemă cu caracter economic, tehnic, ecologic sau social ce implică realizarea unui profit;

–sunt necesare investiții care să asigure sustenabilitatea și profitabilitatea unor activități economice;

–este cerută schimbarea pentru a face competiție sau pentru a dobândi avantaj competitiv.

CAP. 2. DEFINIȚIA ȘI EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE MARKETING

2.1 Definiția conceptului de marketing

În literatura de specialitate, precum și în practica economică, conceptul de marketing are mai multe accepțiuni. În funcție de unghiul de abordare, prin termenul de marketing se pot desemna,deopotrivă, atât un domeniu al științei, o disciplină, un demers socio-economic, cât și o activitate practică sau o funcție a unei organizații (privată sau publică).

Din punct de vedere etimologic, cuvântul "marketing" provine din limba engleză și desemnează "piață", "comercializare", "târguială", "vânzare/cumpărare". Prin urmare, deși termenul de marketing a apărut înaintea apariției științelor economice ca științe, consacrarea lui în literatura de specialitate este indisolubil legat de evoluția științelor economice (evoluția gândirii și curentelor din domeniul științelor economice).

Din punctul de vedere al modului de definire a conceptului de marketing, de-a lungul timpului s-au conturat două mari clase de definiții:

1. Prima clasă de definiții s-a conturat în prima jumătate a secolului XX și este vizibil tributară vechii orientări a activităților economice, în care punctul de pornire sau central îl constituia nu clientul (consumatorul), ci produsele existente care trebuiau furnizate sau oferite (orientarea spre vânzări). Astfel, conform acestei prime clase, prin marketing se înțelege "realizarea activităților economice care dirijează fluxul bunurilor și serviciilor de la producător la consumator sau utilizator".De altfel una dintre caracteristicile de bază a acestei clase de definiție îl constituie faptul că marketingul este privit și considerat exclusiv doar ca un mijloc de vânzare și de promovare.

2. A doua clasă de definiții, apare în cea de-a doua jumătate a secolului XX și revizuiește într-o manieră destul de profundă termenul și înțelesul de marketing. În accepțiunea celei de-a doua clase de definiții, marketingul apare legat de noțiunea de "client" sau "consumator", abordarea conceptuală fiind mult mai largă, procesuală/sistemică și interdisciplinară. De asemenea, drept caracteristică generală, această clasă de definiții lărgește sfera activităților legate de marketing, folosind acest concept nu numai la activitățile economice, ci și la activitățile sociale sau din sfera politicului(activități și partide politice). Totodată, această clasă de definiții pune accent pe evidențierea procesului de tranzacție/schimb valoric care apare în procesul de vânzare/cumpărare de bunuri sau servicii.

Astfel, în cea de-a doua clasă de definiții intră următoarele definiții:

1. Marketingul este un întreg sistem de activități economice referitoare la programarea, prețurile,promovarea și distribuirea produselor și serviciilor menite să satisfacă cerințele consumatorilor actuali și potențiali (Stanton, 1981);

2. Marketingul reprezintă o activitate umană orientată în direcția satisfacerii nevoilor și dorințelor prin intermediul procesului schimbului(Kotler, 1999);

3. Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea și satisfacerea cerințelor clienților în condiții de profitabilitate (Verstage, 2005).

4. "Marketingul este un proces social și managerial prin care indivizii sau grupuri de indivizi obțin ceea ce vor și ce le sunt necesare prin intermediul creării și schimbului între ei de produse și valori"(Kotler et al, 1999). Această din urmă definiție evidențiază pregnant legătura care există între conceptul de marketing și conceptul de tranzacție/schimb a produselor/valorilor (proces care presupune ca o organizație să ofere anumite produse și servicii în schimbul banilor furnizați de clienții care au trebuință de astfel de produse/servicii).

Diferențele și deosebirile fundamentale dintre "orientarea către vânzări" și "orientarea către client" sunt prezentate în tabelul și figura de mai jos (tabelul 2.1.; figura 2.1)

Tabelul 2.1 Orientarea spre vanzari vs orientarea spre client

Fig 2.1 Diferentele dintre orientarea spre client vs orientarea spre vanzari

Prin urmare, așa cum se poate observa din tabelul și figura de mai sus (fig2.1 și tabelul 2.1), în cazul orientării spre vânzări, "preocuparea principală a organizației este de "a scăpa" (a vinde) cât mai repede de produse, prin transformarea acestora în bani, implicit pentru a obține profit" (Paina, N.,et al, 2002:22).

În schimb așa cum am menționat mai sus, orientarea către consumator presupune satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor (clienților) prin crearea și livrarea de mărfuri după dorințele și "pofta" acestora. De asemenea, se urmărește crearea și oferirea de produse și servicii într-o formă accesibilă consumatorilor, prin culegerea de informații asupra eforturilor și acțiunilor de marketing.

Prin urmare, esența conceptului de marketing costă în identificarea, anticiparea și cuantificarea nevoilor și dorințelor consumatorilor și satisfacerea acestora într-un grad cât mai înalt și mai eficient decât concurența de pe piață.

Pe de altă parte, orientarea către marketing poate fi identificată deopotrivă la nivel macroeconomic și la nivel microeconomic. Astfel, în viziunea macroeconomică, marketingul poate fi considerat ca fiind " un instrument social și economic grație căruia produsele materiale și cultura unei societăți sunt transmise membrilor săi" (Kelly, 1968:19). În același timp, la nivel microeconomic, conceptul de marketing apare relaționat cu activitățile concrete de la nivelul agenților economici desemnând "ansamblul mijloacelor de care dispun organizațiile în vederea creării, menținerii și dezvoltării propriilor lor piețe" (Lendrevie et al, 2006:2).

O notă aparte în definirea conceptului de marketing o constituie definiția enunțată de Victor P. Bell care, pornind de la constatarea faptului că există definiții ale marketingului câte cărți sunt pe acest subiect, consideră că marketingul este un concept complex care poate fi definit în termini economici, juridici sau manageriali.

Din perspectiva unor anumiți specialiști (C.Florescu et al., 1992), o definiție cuprinzătoare a marketingului ar trebui să includă următoarele elemente:

o concepție modernă legată de orientarea, organizarea și desfășurarea activității economice -potrivit acestor concepții orice activitate trebuie îndreptată în direcția satisfacerii cerințelor consumatorilor cu maximă eficiență;

promovarea și dezvoltarea unor activități specifice care materializează noile raporturi ale organizației cu mediul exterior, și anume: investigarea pieții consumatorului, testarea acceptabilității produselor și serviciilor, activități de promovare, studiul pieței;

utilizarea unor instrumente de marketing științific adecvate pentru cercetarea nevoilor de consum,investigarea pieței – necesare fundamentării corecte a deciziilor de marketing.

Tot legat de aspectele privind definirea conceptului de marketing, Jill Verstage (2005) consideră că indiferent de tipul de organizație sau afacere, marketingul descrie, în fapt, 5 zone:

1. Marketingul poate desemna și descrie un concept – credința că clienții (consumatorii) sunt elementul cel mai important într-o afacere, privirea oricărui aspect al afacerii din perspective clienților, anticiparea necesităților și nevoilor consumatorilor și livrarea a ceea ce vor și cum vor aceștia;

2. Marketingul poate desemna și descrie o funcție formală (activități) a unei organizații sau afaceri -acea funcție a managementul care este responsabilă cu identificarea, anticiparea și satisfacerea dorințelor clienților ( cu alte cuvinte procesele care conduc la implementarea conceptelor).

3. Marketingul poate desemna termenul generic sub care se regăsesc o varietate de tehnici privitoare la implementarea tuturor aspectelor pe care le presupune marketing – cercetări de piață, dezvoltarea produselor, acțiuni promoționale, stabilirea prețurilor, acțiuni de sampling și merchandising;

4. Marketingul poate desemna un proces continuu care asigură supraviețuirea organizației în afacere sau mediul exterior – procesul indispensabil supraviețuirii pe o piață de bunuri sau servicii.

5. Marketingul poate desemna un sistem care operează sau interacționează cu o varietate de factori din mediul intern și extern organizației. In acest sens, sistemul de marketing relaționează procesele specifice marketingului cu mediul intern și extern organizațional, legând în acest fel organizația de restul lumii.

În încheiere, voi amintii faptul că, după anumiți autori, există azi 1600 de definiții ale marketingului. Prin urmare considerăm că este hazardat și lipsit de semnificație a propune, în acest curs, o definiție "cât mai completă" și "originală" a marketingului.

2.2 Marketingul – concept complex multidimensional

Intrat în cotidian, marketingul contemporan, se află în plină evoluție fiind supus redefinirilor, restructurărilor și reorientărilor. Interesul pentru marketing,atât de necesar sporirii potențialului său în vederea îndeplinirii misiunii ce-i revine în prezent, a făcut ca numeroși specialiști să se preocupe de descifrarea conținutului, a esenței acestui concept atât al teoriei cât și al practicii, a componentelor și formelor de manifestare, a consecințelor pe care le induce, a efectelor pe care le provoacă, etc.

Această preocupare asiduă s-a concretizat în apariția numeroaselor opinii cu privire la conținutul marketingului, cele mai multe abordându-l doar dintr-un anumit unghi și analizându-l fie ca proces economic, sau comercial, sau social, fie ca activitate practică, fie ca atitudine față de client, ca instrument social, ca tehnologie managerială, ca funcțiune a întreprinderii, ca structură de instituții etc. ceea ce demonstrează caracterul complex al acestui fenomen.

De aceea, nici la un secol de la apariție, nu există o definiție universal acceptată a marketingului modern, iar “practic fiecare lucrare legată de marketing începe cu o altă definiție”1.

O sinteză a opiniilor exprimate de specialiști în perioada postbelică, ne permite să apreciem, că ele reflectă evoluția merketingului, în care J.Arnd2,unul din primii teoreticieni ai marketingului, distinge trei etape principale privitoare la noțiunea de marketing și anume:

– conceptul de marketing

– conceptul lărgit de marketing

– noul concept instituționalizat

Analiza manierei de definire a conceptului de marketing în aceste etape evidențiază existența a două categorii de definiții:

1. definiții clasice (narow definitions) care are o sferă restrânsă, îngustă, potrivit cărora marketingul se preocupă să dirijeze fluxul de la producător laimperativul “vinde ceea ce ai produs”.

2. definiții moderne (broad definition) de amplă extindere, complexe,care abordează marketingul ca pe un proces economico-social și care se impun în practică prin imperativul “să produci numai ceea ce se poate vinde”.

Afirmată în perioada postbelică, noua orientare reflectă eforturile de generalizare a experienței practice și teoretice la care și-au adus contribuții importante specialiști de marcă americani, englezi, francezi și din alte țări dezvoltate ale lunii, care au rueșit să delimiteze trăsăturile caracteristice,funcțiile, mobilurile și scopul noii orientări a activității agenților economici.

O definiție de largă circulație ce s-a impus în ultimile decenii aparține lui Ph.Kotler care consideră că la modul cel mai general, marketingul trebuie privit ca “activitatea umană orientată în direcția satisfacerii nevoilor și dorințelor prin intermediul procesului schimbului” precizând în lucrarea “Managementul marketingului” că: “Marketingul este un proces social și managerial prin care indivizi și grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc, prin crearea, oferirea și schimbul de produse având o anumită valoare”.

Tot el explică nucleul conceptelor primare al marketingului modern: trebuințe și dorințe, cerere și ofertă, valoare, cost și satisfacție, schimb,tranzacții și relații, piețe, marketing și marketeri.

Foarte sugestiv, A.Denner concentrează definiția într-o ecuație care îmbracă forma: marketing = satisfacerea cererii + profitul, iar Jerome McCarthy subliniază că “marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”

2.2.1 Căile de promovare ale marketing-ului

Maturizarea rapidă a marketingului în ultimele 3 decenii, simultan în plan teoretic și practic, i-a oferit atât extinderea ariei de aplicabilitate, ceea ce echivalează cu o dezvoltare pe cale extensivă, cât și accentuarea rolului său în activitatea organizațiilor, ceea ce înseamnă o dezvoltare pe cale intensivă.

Dezvoltarea pe cale extensivă vizează:

– lărgirea sferei de acțiune în alte domenii;

– creșterea numărului de organizații care-și desfășoară activitatea pe baza principiilor și tehnicilor de marketing.

Apărut în domeniul bunurilor de larg consum: alimentar, detergenți, cosmetice; marketingul s-a extins în domeniul produselor semidurabile: automobile, mobilă, aparatură electronică; apoi al serviciilor de largă utilizare:bănci, turism;

-al produselor industriale destinate producției: utilaje,echipamente, informatică; iar astăzi pătrunde în domeniul asigurărilor cel bursier, ca și al serviciilor profesionale: experți contabili, avocați, arhitecți, precum și domenii în care activitățile desfășurate au scop nelucrativ, denumite activități non-profit ce se realizează mai ales în domeniul social.

Sporirea numărului organizațiilor care implementează marketingul se realizează treptat, pe măsură ce concurența devine tot mai dură și riscul mai evident, ceea ce obligă la adaptarea la cerințele pieții determinate în prealabil.

Între primele firme care au aplicat marketingul se află General Electric, General Motors, Procter & Gamble, Coca-Cola etc.

Fenomenul de extindere în noi domenii a marketingului este însoțit de intensificarea rolului lui în activitatea de management a organizațiilor din domeniul economic dar și social-cultural.

2.3 Tipologia marketingului

În ultimele decenii se constată o tendință permanentă de diversificare și specializare pe domenii, în ritmuri și proporții diferite, determinate de condițiile proprii ale fiecărui domeniu, concretizată în diferențierea obiectivelor,metodelor și tehnicilor de investigare și acțiune, ceea ce a condus la conturarea unei tipologii a marketingului.

Delimitarea tipurilor de marketing se poate face pe baza unor criterii, care abundă în literatura de specialitate din care am ales: scopul, nivelul de organizare a activității și sarcinile marketingului.

I. În funcție de scopul activității desfășurate de organizație distingem:

A. marketingul afacerilor (economic) ce se aplică în organizațiile cu scop lucrativ, care produc bunuri și servicii destinate pieții, ce aduc profit –aceasta fiind scopul activității desfășurate. Sectorul lucrativ are cea mai mare importanță pentru că asigură existența comunității umane.Datorită marii diversități a activităților desfășurate în acest domeniu, marketingul s-a specializat în:

1) marketingul bunurilor de consum – este domeniul în care a arpărut inițial, în care are cea mai largă aplicabilitate și de aceea este considerat marketing general, normal, obișnuit ce nu necesită nici o precizare, spunându-se simplu MARKETING.

2) marketing industrial – ce se referă la bunurile cu utilizare productivă,la mijloacele de producție ce sunt utilizate pentru a obține cu ele alte bunuri.

3) marketing agricol sau agromarketingul – ce se aplică în agricultură.

4) marketingul serviciilor – care datorită importanței ce o are domeniul și eterogenității sale, s-a diferențiat în:

a. marketing turistic

b. marketing financiar-bancar

c. marketingul transporturilor

B. marketingul non-profit (în domeniul nelucrativ) – include activitățile conduse de persoane și organizațiile ce au drept scop atingerea altor obiective decât cele legate de afaceri, în sprijinul interesului public sau a unor cauze care nu urmăresc profituri financiare1

2.4 Cercetarea de marketing

Situând la baza oricărei activități economice cerințele pieței, respectiv nevoilor de consum a căror satisfacere se urmărește, marketingul este de neconceput fără investigarea acestora, fără existența unui flux sistematic de informații între componentele mediului în care firma activează și cele ale structurilor în care se manifestă nevoile de astfel de informații.

Ansamblul acestor aspecte reprezintă probleme esențiale pentru firme, care trebuie cercetate și cunoscute, iar investigarea lor este consacrată sub denumirea de cercetare de marketing.

2.4.1. Conținut

În una din cele mai simple forme, cercetarea de marketing se definește ca fiind totalitatea activităților de asigurare a informațiilor necesare fundamentării deciziilor de marketing.

Mai în detaliu, cercetările de marketing își propun să identifice informațiile de care compartimentul de marketing și conducerea firmei au nevoie, să proiecteze sau să selecteze cele mai bune metode de culegere și de prelucrare a acestora, să analizeze rezultatele obținute și să le transmită celor care au nevoie de ele.

De aceea, prin studiu sau cercetare de marketing, într-un sens mai larg, înțelegem un ansamblu de activități prin intermediul cărora, folosind anumite metode, procedee și tehnici, se realizează culegerea, analiza și utilizarea datelor cu privire la o anumită realitate vizată de marketing, în scopul cunoașterii mediului, identificării oportunităților și evaluării alternativelor acțiunilor de marketing, precum și a efectelor acestora.

Teoria și practica operează curent atât cu termenul de studiu, cât și cu cel de cercetare de marketing, fără a se insista prea mult asupra deosebirilor care ar exista între ei. De fapt, deosebiri de conținut demne de luat în considerare probabil că nici nu există.

Pe măsura extinderii preocupărilor de marketing și a creșterii complexității problemelor de rezolvat, termenul de cercetare de marketing tinde să se utilizeze cu preponderență (renunțându-se, pas cu pas, la cel de studiu de piață). Atât timp cât, în mod convențional, nu se pretinde că cercetarea de marketing este, în toate cazurile, o cercetare științifică propriu-zisă (propunându-și să facă, neapărat, noi pași în domeniul cunoașterii științifice), folosirea aproape exclusivă a acestui termen credem că se justifică.

2.4.2 . Trăsături

Cercetările de marketing, ca o categorie aparte de studii și cercetări, prezintă anumite trăsături.

1) Astfel, înainte de toate, ele au caracter științific, încadrându-se, prin obiectivele pe care și le propun, în procesul general de extindere a cunoașterii (retrospective, actuale și , mai ales, prospective a tuturor aspectelor realității care au implicații asupra deciziilor de marketing,confruntând, comparând și evaluând idei, date și ipoteze, pe care apoi le examinează, le testează și le experimentează în scopul obținerii și punerii la dispoziția celor interesați a unor informații cât mai obiective și mai relevante. Obținerea unor astfel de informații este singura cale de cunoaștere științifică a mediului întreprinderii, de care aceasta are atâta nevoie în orientarea acțiunilor sale.

2) În al doilea rând, cercetările de marketing au un pronunțat caracter pragmatic, ele căutând întotdeauna răspunsuri la chestiunile cu care se confruntă întreprinderile în relațiile lor cu clienții și concurenții (sau, în general, cu mediul în care activează).

3) Caracterul sistematic este o altă trăsătură a studiilor de marketing, ele având la bază anumite strategii, în conformitate cu obiectivele pe care și le propun, folosind, pentru atingerea lor,metode, procedee și tehnici specifice.

4) Cercetările au la bază abordarea integratoare și multidisciplinară a problemelor cărora trebuie să le găsească soluții. Datorită câmpului de abordare extins și complex, cercetarea de marketing nu se poate realiza decât cu ajutorul informațiilor, metodelor și tehnicilor aparținând mai multor discipline științifice.

Calitatea unui studiu de marketing depinde de:

 metodele pe care le utilizează, necesitatea folosirii unor metode științifice de investigare (bazate pe observația aprofundată, pe ipoteze realiste, pe previziuni, pe teste etc.) fiind în afara oricărei discuții;

 gradul de creativitate prin care se caracterizează orice studiu de piață (sau, în general,de marketing) trebuind să fie cât mai inovator posibil (încercările de șablonare a modului de soluționare a problemelor de marketing fiind adeseori, nu numai inutile, dar și periculoase);

 multilateralitatea abordărilor, care constă în folosirea mai multor metode de studiu, a mai multor surse de informații și a opiniilor mai multor specialiști (din domenii cât mai diferite)atunci când se cere cunoscută și soluționată o anumită problemă;

 raportul efect/efort, un studiu având o calitate cu atât mai înaltă cu cât efectul obținut în urma sa pe fiecare unitate de efort cheltuită în acest scop este mai mare.

Acestor caracteristici de calitate li se pot adăuga și altele.

În aprecierea utilității unei cercetări de marketing trebuie să se țină seama de încă treiaspecte legate de deciziile la a căror fundamentare ea participă, și anume:

1) de suma implicată în decizia de marketing (dacă cercetarea costă 300 milioane lei, iar decizia de marketing implică o sumă de 200 milioane lei, evident că cercetarea își pierde utilitatea);

2) de măsura în care ea afectează decizia de marketing (dacă decizia a fost deja luată, iar cercetarea ar urma doar să o justifice post factum, ea devine iarăși inutilă);

3) de măsura în care conduce la linii de acțiune clare (dacă cercetarea este demarată fără o definire clară a deciziei – liniei de acțiune – care va fi adoptată în baza ei, utilitatea va fi îndoielnică).

Din punct de vedere economic, o cercetare de marketing se justifică numai dacă este capabilă să aducă venituri mai mari decât cheltuielile pe care le presupune.

2.4.3. Domenii de cercetare

Principalele domenii ale cercetărilor de marketing ar fi:

a) întreprinderea cu toate componentele sale (resursele, capacitatea de creație, capacitatea de producție, conducerea, capacitatea de adaptare etc.), respectiv mediul intern;

b) piața cu elementele sale specifice (cerere, ofertă, consumatori, cumpărători, vânzători,prescriptori, distribuitori, concurenți etc.);

c) alte elemente ale mediului extern al firmei (demografic, socio-cultural, politico-juridic,tehnologic, economic etc.);

d) nevoile de consum ale cumpărătorilor, ca generatoare ale cererii;

e) comportamentul consumatorilor și cumpărătorilor;

f) concurența;

g) produsul, cu toate componentele sale (nume, etichetă, ambalaj, instrucțiuni de folosire,

garanții, service etc.);

h) prețurile și condițiile de livrare ale produselor;

i) modalitățile de realizare a comunicării și promovării;

j) distribuția și forțele de vânzare ș.a

Specialiștii americani rezumă domeniile țintă ale cercetărilor de marketing la ceea ce ei denumesc cei 4 C:

1) clienții – costomers (număr, localizare, structură, nevoi, cerere, obiceiuri de consum și cumpărare etc.);

2) concurența – competitors (resursele și planurile lor, volumul de vânzări, costuri, prețuri,clienți etc.);

3) compania – company (mediul intern de marketing, programe de micromarketing etc.);

4) climatul – climate (mediul extern al firmei – tehnologic, social, juridic, economic etc.).

Datorită faptului că principala componentă a pieții o reprezintă clienții (adeseori termenul de piață folosindu-se cu sensul de clienți), acest domeniu ocupă locul central în cercetările de marketing. Dar, pentru a-și asigura succesul pe piață, este necesar ca firma să stea cu un ochi pe clienți și cu celălalt pe concurenți. Prin urmare, în cercetările de marketing concurenței trebuie să i se acorde o importanță cel puțin egală cu cea acordată clientele

2.4.4. Tipologia cercetărilor de marketing

Deși sunt centrate pe piață, aceste studii se prezintă într-o mare varietate de forme, vizând fundamentarea deciziilor de marketing de ordin strategic sau tactic, orientându-se cu predilecție spre firmă, spre concurenți sau, în general, spre mediul în care ea își desfășoară activitatea, propunânduși doar diagnosticarea sau rezolvarea efectivă a unei probleme, punând în centrul atenției clientela,distribuția, promovarea etc., unele dintre ele fiind tip ad hoc, altele sistematice, enumerarea criteriilor de diferențiere putând continua încă. Ele sunt efectuate de serviciile specializate ale firmelor, dar și de societăți sau instituții specializate din afara acestora.

În țările avansate, o firmă investește cam 2 – 10% din cifra sa de afaceri pentru a efectua astfel de studii, din care de la jumătate la trei sferturi sunt cheltuite de propriul compartiment de marketing, restul luând calea instituțiilor specializate din afara lor.

Ținând seama de domeniile de cercetare (natura elementelor supuse atenției), de obiectivele urmărite, de informațiile utilizate, de metodele, procedeele și tehnicile folosite și de modul lor de desfășurare, poate fi pusă în evidență o anumită tipologie a cercetărilor de marketing.

Cele mai întâlnite tipuri de astfel de studii și cercetări sunt:

1) studiile descriptive, care evaluează și descriu principalele caracteristici ale fenomenelor și proceselor supuse atenției, atitudinile consumatorilor vizavi de produsele care le sunt oferite,modul de asociere dintre diferitele variabile de marketing etc., scoțând în evidență aspectele lor specifice și definitorii, folosind în acest scop o gamă foarte variată de tehnici (de observare și simulare), de metode de analiză (dispersionale, factoriale, tipologice, combinatorii etc.), de sondaje(periodice, ad-hoc) etc. ;

2) cercetările explicative (cauzale), având ca scop descoperirea și evidențierea relațiilor de determinare care există între variabila (produsul, fenomenul, procesul) care face obiectul studiului și factorii de care depinde existența și evoluția sa, forma funcțională a acestei relații cauzale,intensitatea corelației, direcția evoluției etc.;

3) cercetările exploratorii, care urmăresc identificarea și formularea problemelor de soluționat, clarificarea unor concepte, emiterea și verificarea ipotezelor legate de ele, găsirea soluțiilor, generarea unor noi idei, identificarea direcțiilor alternative de acțiune etc., folosindu-se cele mai diverse informații rezultate din sondarea opiniilor specialiștilor (prin interviuri, reuniuni de brainstorming, focus grup-uri), din comparațiile efectuate cu situații analoage, din sursele secundare (anuare, cataloage), din alte tipuri de cercetări etc.;

4) studiile experimentale, care se folosesc mai ales pentru evaluarea programelor de marketing, având la bază metodele și procedeele care vor fi expuse în capitolele care urmează(experimentele de marketing, foarte utile de altfel, presupunând însă perioade de timp relative îndelungate și costuri mari);

5) studiile de simulare, care presupun elaborarea unor modele, care se utilizează apoi pentru a constata cum reacționează sistemul real la modificarea unor elemente de intrare (la schimbarea valorilor factorilor de influență);

6) studiile calitative, bazate pe opiniile specialiștilor și experților, culese prin consultarea lor individuală sau în grup (pe seama tehnicilor de brainstorming, de consens colectiv, de analiza scenariilor etc.);

7) cercetările motivaționale, care-și propun explicarea tuturor aspectelor de ordin subiectiv care țin de comportamentul consumatorilor și cumpărătorilor (motivarea psihologică a deciziilor de cumpărare sau necumpărare; formarea opiniilor cu privire la un bun; influențarea reciprocă a consumatorilor etc.);

8) cercetările predictive, care se axează pe anticiparea evoluției în viitor a tot ceea ce este vizat de marketing;

9) cercetările instrumentale, urmărind elaborarea, experimentarea și validarea unor metode și instrumente de investigare (chestionare, teste etc.), foarte utile în alte cercetări de marketing etc.

În funcție de locul de desfășurare, există:

 cercetări de birou, care au ca surse de informații diferite statistici, rapoarte, publicații de specialitate (care pot fi ușor obținute și studiate în birou);

 cercetări de teren, care presupun deplasarea operatorilor spre furnizorii de informații, acestea recoltându-se de la sursele inițiale (consumatori, cumpărători, comercianți, agenți de vânzări).

Evident că orice cercetare de teren include, într-o măsură mai mare sau mai mică, și o cercetare de birou (elaborarea planului de lucru și a chestionarului, prelucrarea și analiza informațiilor etc.).

Ținând seama de frecvența desfășurării, cercetările de marketing se clasifică în:

 permanente, care se desfășoară sistematic, fără întrerupere;

 periodice, care se efectuează la anumite intervale de timp;

 ocazionale, care nu se repetă în timp (sau se repetă cu totul la întâmplare).

De asemenea, în funcție de modul de desfășurare în timp, există:

 cercetări transversale, care se bazează pe informații culese o singură dată, reflectând situația existentă la un moment dat, ele putând fi:

– simple, când se bazează pe un singur eșantion;

– multiple, când informațiile se culeg tot o singură dată, dar de la mai multe eșantioane, în momente diferite de la unul la altul;

 cercetări longitudinale, care are la bază eșantioane fixe (panel-uri), de la care se culeg aceleași date într-o succesiune de momente.

Un tip aparte de cercetări transversale multiple sunt cele care presupun apelarea la așanumita analiză a cohortei. Aceasta constă într-o succesiune de sondaje efectuate (fiecare în parte) în momente diferite, în cadrul cărora informațiile se recoltează de la grupuri de indivizi (cohorte) care sunt martorii aceluiași eveniment (persoane născute în același interval de timp,persoane care formează același colectiv, votanți ai aceluiași partid etc.).

2.4.5. Obiective și funcții

Din modul în care este definită cercetarea de marketing, reiese că principalul ei obiectiv îl constituie obținerea și punerea la dispoziția managerilor a tuturor informațiilor necesare adoptării deciziilor de marketing.

Dintre obiectivele derivate, ar fi de remarcat cele privind:

 identificarea clienților potențiali ai produselor firmei;

 estimarea nevoilor de consum, a dorințelor și a cererii clienților potențiali;

 depistarea și analiza principalilor factori cu acțiune continuă, ciclică (sezonieră) sau întâmplătoare asupra cererii de produse de genul celor oferite de firmă;

 alegerea segmentelor de consumatori care vor constitui piața țintă;

 supravegherea schimbărilor survenite în comportamentul clienților în ceea ce privește imaginea despre societățile comerciale și oferta lor;

 adaptarea ofertei (produselor), atât sub aspect cantitativ-sortimental, cât și calitativ,la cerințele și exigențele pieței;

 identificarea unor noi piețe de desfacere pentru produsele firmei;

 determinarea nivelului optim de preț pentru fiecare produs în parte (care să-i permit firmei maximizarea profitului sau a volumului de vânzări, minimizarea riscurilor etc.);

 dimensionarea optimă a raportului calitate – preț în funcție de caracteristicele cererii pe piața internă și externă;

 cunoașterea și anticiparea activității concurenței;

 stabilirea poziției pe piață a propriei firme față de concurență – în vederea fundamentării celei mai potrivite strategii de poziționare pe piață, precum și a celor mai bune strategii concurențiale ofensive și defensive;

 identificarea și fructificarea oportunităților existente pe piață, precum și cercetarea cauzelor care au dus la apariția unor probleme (dificultăți);

 consolidarea poziției firmei pe piață prin cele mai potrivite strategii complexe de marketing mix (privind produsul, prețul, promovarea și distribuția), prin dimensionarea corespunzătoare a costurilor, prin selectarea clienților în funcție de bonitatea lor, prin reducerea perioadei de recuperare a creanțelor etc.

În linii mari, obiectivele pe care și le propune cercetarea de marketing se suprapun peste obiectivele marketingului în general (ca activitate practică – dar și teoretică).

O cercetare de marcheting îndeplinește trei funcții principale: descriptivă, de diagnosticare și predictivă.

1) Funcția descriptivă vizează colectarea, prelucrarea și furnizarea tuturor datelor necesare definirii principalelor caracteristici ale fenomenului sau procesului investigat.

2) Funcția de diagnosticare constă în obținerea informațiilor cu ajutorul cărora pot fi explicate starea în care se află fiecare aspect investigat, factorii de influență, punctele tari și slabe,modul de derulare etc.

2.4.6 Etapele cercetării de marketing

Un studiu sau o cercetare de marketing presupune parcurgerea mai multor etape succesive:

– identificarea și definirea problemei de cercetat; fixarea obiectivelor cercetării;

-formularea ipotezelor;

-determinarea nevoilor de informații; alegerea metodei de colectare a datelor;

-selectarea tipului de cercetare;

-elaborarea planului cercetării; colectarea datelor;

-prelucrarea și analiza datelor; formularea concluziilor; raportarea rezultatelor.

1. Identificarea și definirea problemei.

Dacă tema cercetării nu este foarte bine precizată, iar finalitatea sa nu este cât mai clar stabilită, utilitatea ei va fi îndoielnică. De aceea, este necesar să se facă în prealabil o cercetare sumară (bazată pe documente sau pe discuții cu specialiștii) care să permită identificarea cât mai corectă a problemei, punându-se în evidență informațiile deja existente și precizându-se cele care urmează a fi obținute.

Problemele care pot constitui obiectul cercetărilor sunt atât cele care apar sub forma unor amenințări pentru firmă, cât și cele care se prezintă ca noi oportunități.

În identificarea și definirea lor trebuie să se plece de la unele constatări făcute de personalul sau conducerea firmei(privind reducerea vânzărilor, înmulțirea reclamațiilor, creșterea stocurilor, sporirea cererii, apariția unor noi idei privind produsele, promovarea etc.), accentul urmând a fi pus pe descoperirea cauzelor care le-au generat (de ce au scăzut vânzările?, de ce sunt nemulțumiți clienții?, de ce a crescut cererea? etc.).

În definirea problemei de cercetat trebuie, așadar, să se facă distincție între simptomele acesteia și problema reală de rezolvat (care ține de cauzele care au condus la simptomele constatate). De exemplu, în cazul scăderii vânzărilor firmei, cercetarea trebuie să vizeze nu descoperirea tuturor căilor care pot duce la creșterea vânzărilor, ci doar a cauzei care a determinat reducerea lor. Atunci când cauza reală o constituie publicitatea inadecvată, de pildă, nu are rost să se cerceteze dacă nu cumva este oportun ca relansarea vânzărilor să aibă loc prin îmbunătățirea calității ofertei.

Tematica cercetării trebuie să fie definită într-o manieră nici prea restrânsă, nici prea largă.

De exemplu, dacă obiectul cercetării îl constituie scăderea cifrei de afaceri a unui fabricant de unt,ar fi o greșeală să nu se includă printre problemele de studiat cifra de afaceri a celorlalți producători de unt (a concurenților) sau piața înlocuitorilor (margarinei). În același timp, extinderea exagerată a problematicii cercetării (asupra întregii piețe a alimentelor, de pildă) este fie inutilă, fie foarte costisitoare, eficiența studiului fiind, de asemenea, compromisă.

2. Fixarea obiectivelor cercetării se face în strânsă legătură cu nevoia de a se lua o decizie vizavi de o anumită deficiență (sau oportunitate) semnalată. În principiu, obiectivele cercetării se definesc în strânsă legătură cu problema de cercetat (care a fost deja formulată în etapa precedentă).

De exemplu, dacă decizia care urmează a fi luată vizează introducerea în fabricație a unui nou produs, cercetarea de marketing va putea avea ca obiective: estimarea cererii, găsirea și testarea numelui; testarea produsului; testarea diferitelor niveluri de preț etc

3 Formularea ipotezelor. În general, prin ipoteză se înțelege o presupunere făcută în legătură cu cea mai probabilă soluție a problemei supusă cercetării. Ea se prezintă sub forma unei propoziții afirmative sau negative nedovedite referitoare la un fapt sau un fenomen care prezintă importanță pentru cercetător.170

Imediat ce au fost definite problemele care urmează să fie supuse cercetării, este necesar să se formuleze și una sau mai multe ipoteze, care să stea la baza rezolvării lor, ipoteze care pot fi confirmate sau infirmate de rezultatele ce se vor obține în final. Fixându-se ipotezele, devin mult mai clare căile pe care trebuie să le urmeze investigațiile pentru a se ajunge la realizarea obiectivelor. Acest lucru se face apelându-se la teoriile existente, la cercetările anterioare, la opiniile experților, la experiența cercetătorilor sau chiar la cercetări preliminare organizate special în acest scop.

4. Determinarea nevoilor de informații. De regulă, nevoile de informații decurg nemijlocit din obiectivele cercetării.

5. Alegerea metodei de colectare a datelor. Informațiile necesare pentru realizarea cercetărilor de marketing pot fi extrase din surse primare sau secundare.

O bună parte din aceste informații există deja, cercetătorul trebuind să identifice doar sursele din care ele pot fi extrase. În cazul lor, colectarea datelor nu se poate face decât printr-o singură metodă: documentarea. În lipsa unor astfel de surse (secundare), informațiile vor trebui culese din sursele primare, în acest scop putându-se folosi următoarele metode: observarea faptică,experimentele, testele, simulările și anchetele. Conținutul, aria de folosință, avantajele și dezavantajele acestora sunt chestiuni care vor face obiectul capitolelor care urmează. Alegerea uneia sau alteia dintre ele se face ținându-se seama de specificul lor, precum și de raportul tip cost/beneficiu (sau de cel tip avantaje/dezavantaje) aferent fiecăreia în parte.

6. Selectarea tipului de cercetare se face ținându-se seama din nou de obiectivele cercetării.

Astfel, cercetările exploratorii sunt selectate atunci când se urmărește obținerea unor informații de bază, pe seama cărora să fie formulate ipotezele de lucru. În acest caz pot fi folosite metode simple de investigare: focus grup-uri, interviurile dirijate, teste sumare etc.

Orientarea spre cercetările descriptive (care, de regulă, fac legătura între studiile exploratorii și cele cauzale) are loc atunci când se urmărește cunoașterea mărimilor (efective sau medii) ale unor variabile de marketing (cum ar fi: veniturile clienților potențiali, vârsta acestora,localizarea geografică, nivelul de instrucție, cheltuielile efectuate cu diferite categorii de mărfuri etc.).

Opțiunea pentru cercetările cauzale apare în toate situațiile în care se studiază efectele pe care unele variabile de marketing, denumite independente, le au asupra altora, denumite variabile dependente

Cercetările previzionale sunt alese, evident, în situațiile în care se urmărește anticiparea valorilor viitoare ale variabilelor de marketing. Dacă obiectul cercetărilor este comportamentul consumatorilor, orientarea va avea loc spre cercetările motivaționale ș.a.m.d.

7. Elaborarea planului cercetării. Un plan al cercetării, sub forma unui caiet de sarcini sau oricare alta, este absolut necesar, același studiu putându-se realiza într-o mare varietate de forme (dată fiind multitudinea surselor de informare, modalităților de abordare a problemelor, metodelor și instrumentelor de cercetare, modurilor posibile de contactare a persoanelor cu care trebuie să se realizeze comunicațiile etc.). Prin intermediul unui astfel de plan, se precizează cadrul metodologic(bazat pe abordarea exploratorie, descriptivă sau cauzală) și sursele de date care se vor utiliza, calendarul cercetării, costurile acesteia etc.

8. Colectarea datelor. Modul concret în care se realizează această operațiune depinde de sursele de date vizate (primare și secundare), precum și de metodele care au fost selectate în acest scop: documentarea, observarea, experimentul, simularea, testul, ancheta etc. După cum s-a mai menționat, detalii în legătură cu fiecare dintre acestea sunt prezentate în capitolele care urmează.

9. Prelucrarea și analiza datelor. De îndată ce au fost recoltate, informațiile se utilizează apoi în scopurile care au făcut necesară culegerea lor: pentru efectuarea de analize calitative și cantitative; pentru elaborarea unor modele sau sisteme expert; pentru elaborarea sistemului informațional al marketingului etc.171

10. Formularea concluziilor și recomandărilor. Cercetarea propriu-zisă de marketing se încheie întotdeauna cu formularea unor concluzii și recomandări pentru beneficiarii care au comandat-o. De calitatea acestora depinde utilitatea și eficiența ei.

Calitatea acestora depinde, pe de o parte, de modul în care cercetarea a reușit să resolve problemele pe care și le-a asumat, iar pe de altă parte, de capacitatea executantului cercetării de a surprinde, în cel mai sintetic (dar și explicit) mod posibil, esența rezultatelor obținute.

Oricât de mari ar fi tentațiile de a proceda tocmai invers, cu ocazia formulării concluziilor trebuie să se evite invocarea:

1) lipsei de informații necesare soluționării complete a problemei cercetate;

2) necesității modificării problemei cercetate;

2) necesității continuării cercetării (așa cum procedează majoritatea cercetătorilor din mediul academic).

Oricât de bine ar fi soluționate problemele supuse cercetării de marketing, atât timp cât concluziile și propunerile formulate nu sunt cu foarte mare grijă formulate, cercetarea nu-și atinge obiectivele.

11. Prezentarea rezultatelor este faza care finalizează cercetarea, constând în redactarea raportului conținând concluziile și recomandările celor care au efectuat studiul. Un astfel de raport trebuie să cuprindă: o scurtă descriere a problemei supusă cercetării; precizarea metodologiei și a surselor de informații utilizate; concluziile formulate și o scurtă descriere a lor; recomandările făcute de autori beneficiarilor studiului și unele anexe.

Consistența studiilor de marketing depinde în foarte mare măsură de modul de efectuare a operațiilor specifice fiecăreia din etapele enumerate.

CAPITOLUL III- ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT

3.1 Generalitati

În România, necesitatea formării de specialisti în managementul proiectelor a apărut nu de mult, fiind determinată de doi factori. Pe de o parte pătrunderea programelor Uniunii Europene, Bancii Mondiale si a altor organisme internationale care sprijină integrarea tarii noastre în structurile internationale. Pe de altă parte, dezvoltarea companiilor multinationale, care promovează organizarea flexibilă, prin intermediul proiectelor.

Managerul de proiect este cel care gândeste proiectul din faza sa incipientă, îl formulează atunci când necesitatea acestuia îi apare ca fiind evidentă, îi stabileste obiectivele si apoi asigură implementarea acestuia. Coordonarea unui proiect nu determină însă crearea aptitudinilor managerial necesare, iar experienta stiintifică sau o functie administrativă nu sunt neapărat garantii în această directie.

Atunci când managerul nu este capabil a întelege modul de operare al diversilor participanti, deci nu poate aprecia corect calitatea si metodele de lucru ale celor angajati în proiect, este mai bine să-l încredinteze altcuiva.

De cele mai multe ori, managerul de proiect se confundă cu liderul proiectului, ceea ce nu este de dorit. Dacă în plan motivational si personal această confuzie poate fi benefică, nu trebuie uitat că managerul este în primul rând responsabilul principal al asigurării comunicării membrilor echipei atât pe orizontală cât si pe verticală. Asumarea rolului de lider este limitativă din punctul de vedere al comunicării si poate provoca cele mai grave disfunctii.

Pe de altă parte, lipsa delegării competentelor, din dorinta asigurării imaginii de lider, va duce inevitabil la erodarea prestigiului, la oboseală si la apariTia tot mai frecventă a erorilor manageriale.

În general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al proiectului. În unele companii, pozitia se poate numi Coordonator de Proiect, Lider de Echipă; aspectul cheie este că acesta reprezintă persoana responsabilă pentru asigurarea succesului proiectului.

Managerul de proiect este responsabil cu toate activitatile care se desfăsoară si care privesc bunul mers al activitătilor legate de proiect. Daca proiectul începe si descoperi mai târziu că sfera de cuprindere nu este clarificată, managerul de proiect este răspunzător. Daca proiectul pune în aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect este răspunzător.

Definirea proiectului înseamnă întelegerea si obtinerea acordului asupra obiectivelor generale, continutului, riscurilor, abordării, bugetului etc. Include de asemenea si definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de proiect care vor fi utilizate în managementul proiectului.

Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activităti, el trebuie să înteleagă obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe parcursul fiecarei etape. Experienta arată că abordarea strict tehnică a managementului de proiect poate conduce în cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neaparat indeplinesc strategia de afaceri a organizatiei. Asa numitul “business awareness” tinde să devină un criteriu de selectie foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentru care toate abordarile moderne subliniază necesitatea ca managerul de proiect să posede cunostinte si abilităti în managementul general al afacerilor.

Tot în această etapă managerul de proiect trebuie să identifice participantii la proiect si asteptările acestora.

3.2 Rolul managerului de proiect

Există numeroase opinii în ceea ce priveste rolul managerilor.Cu toate acestea, marea majoritate a specialistilor au identificat câteva roluri de bază:

exercitarea leadershipului si a autoritătii;

monitorizarea si diseminarea informatiilor;

adoptarea deciziilor si solutionarea conflictelor.

Conducerea unui proiect solicită un ansamblu de calităti si competente, si anume:

managerul de proiect trebuie să fie familiarizat cu tehnicile si metodele de management al proiectelor;

fondurile destinate proiectului vor fi utilizate într-o manieră care maximizează beneficiile proiectului;

stimulează relatiile de cooperare între membrii echipei si între stakeholderi;

identifică riscurile si actionează într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra proiectelor.

Sarcina managerului de proiect este una foarte dificilă si stresantă. Se spune că managerii de proiect sunt relaxati fie când sunt în asteptarea unui nou proiect, fie când proiectul actual se îndreaptă fără cale de întoarcere către reusită.Fără îndoială, ei exercită o influentă puternică atât asupra orientării, cât si asupra succesului proiectului.Pentru a-si putea exercita rolul, managerii trebuie să aibă capacitatea de a:

conduce- o echipă de persoane deosebit de competente;

comunica- cu orice persoană implicată în realizarea proiectului;

motiva- echipa de proiect, furnizorii si subcontractantii;

negocia- solutii eficiente pentru a atenua conflictele cauzate de contradictia dintre cerintele proiectului si dorintele stake-holderilor.

Aceste calităti sunt necesare conducătorului de proiect, indiferent dacă proiectul are o mare amploare sau nu, dacă se referă la o sarcină de serviciu sau casnică, dacă costurile implicate sunt mari sau mici.

În unele organizatii, managerul de proiect este răspunzător pentru succesul proiectului dar nu are nivelul potrivit de responsabilitate.

3.3 Competentele managerului de proiect

Managementul unei echipe intr-o organizatie matricială este un astfel de exemplu. Astfel, managerul trebuie să facă managementul unui proiect utilizând oameni asupra cărora nu are responsabilitate managerială. De asemenea, poate descoperi că abilitatea sa de a rezolva problemele este diminuată pentru că nu are o pozitie suficient de înaltă în ierarhia organizatiei si trebuie să se bazeze de cele mai multe ori pe ajutorul managementului. În alte cazuri, capacitatea sa de a fi inovativ si flexibil este restrînsă de politici organizationale si inertie.

Fiecare proiect generează o transformare, care în mod cert va fi percepută în mod diferit de diferiti participanti la proiect (stakeholders). Nu de putine ori, există persoane sau grupuri care sunt afectate negativ de succesul proiectului si în consecintă, acestia vor opune rezistentă.Managerul de proiect trebuie să fie capabil să aplaneze toate divergentele existente, prin ratiuni si argument pertinente si justificate.

Un portret schitat al managerului de proiect ar putea fi alcătuit din următoarele: competenTe ,,clasice’’, competente noi, calităti si abilităti.

Competente"clasice"

−Managementul termenelor (multa lume numeste asta, cu un zambet, "arta de a impiedica cat mai mult decalarea termenelor"). Este o competentă care îmbină capacitatea de previziune cu spiritul practic si abilitătile interpersonale.

−Competentele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate ajunge la efective însemnate, de nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie să fie atunci mai mult decat un administrator, ci si un adevărat lider.

−Ocompetentă obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este responsabil pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme.

−Expertiza în domeniul de referintă al proiectului. Aceasta competenta nu trebuie insă să fie dezvoltată la nivel de expert. În majoritatea cazurilor, competentele enumerate,dublate de notiuni de bază în domeniul de referintă al proiectului pot fi suficiente.

Competente noi

Printre acestea se afla la loc de cinste stăpanirea de instrumente informatice de management de proiect. Urmeaza abilitătile de comunicare, necesare în special în proiectele de interes public (de exemplu, proiectele din domeniul turismului anuntate recent în Romania).

Lista continuă cu managementul riscului, al calitătii si cu abilitatea de urmărire si control al returului pe investitie.

Calităti

Rezistentă la stres, putere mare de muncă, capacitatea de a motiva si conduce oameni,capacitate de control si corectie a planului de executie, educatie solidă în cunoasterea mecanismelor financiar – contabile, diplomatie, putere de convingere, fermitate si flexibilitate.

Abiltăti

Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora si intercala informatii care vin din domenii de activitate principial diferite si nu în ultimul rand de a mentine cursul proiectului permanent către obiectivul final.

În concluzie, se poate afirma fără a gresi că reusita conceperii , derulării si finalizării unui proiect depinde în cea mai mare parte de abilitătile managerului de proiect de a organiza cât mai atent si adecvat activitătile corespunzătoare fiecărei etape .

Fiecare manager trebuie, mai devreme sau mai târziu, sa planifice si sa coordoneze diverse proiecte. În productie, trebuie sa caute solutii pentru obtinerea unor costuri cât mai mici. În marketing, trebuie sa faca planuri de marketing pentru produsele noi. Uneori trebuie chiar sa controleze registrele de contabilitate având ca obiectiv gasirea unor solutii privind cresterea eficientei companiei. Toate acestea implica termene, rezultate, buget si risc. Mai implica si coordonarea resurselor umane precum si solutii creative pentru rezolvarea problemelor.

Proiectele sunt motorul inovatiilor, iar managerii din ziua de azi trebuie sa fie inventive pentru a rezista într-o lume în perpetua schimbare. Fiecare manager poate face mai mult pentru a termina proiectele la timp, încadrându-se în buget ai la standardele dorite.

De ce trebuie sa coordonam proiectele eficient? Un motiv evident ar fi schimbarile tehnologice extrem de rapide cu care ne confruntam.

Unii specialiati sustin ca avem nevoie de o revolutie în felul în care ne planificam si coordonam munca, proiectele ai inovatiile, daca vrem ca sa evoluam, nu doar sa supravietuim. În prefata lucrarii „The Leadership Challenge”, Tom Peters scria „Revoluti manager – lider nu este optionala daca suntem interesati de binele copiilor nostri.”

3.4 Planificarea proiectelor

Primele patru principii sunt folosite de catre manageri pentru a se asigura ca întocmesc un plan de proiect bun. Urmând aceste reguli, proiectul va fi foarte usor de urmarit înainte de trecerea efectiva la actiune.

Stabilirea un scop clar al proiectului

Pentru a duce un proiect la bun sfârsit, trebuie întâi sa ne gândim la finalul acestuia si sa începem sa planificam de acolo. Cu cât rezultatul proiectului este mai clar, chiar daca se poate schimba, cu atât este mai usor de planificat cum se poate ajunge acolo.

Putem lua exemplul unui puzzle. Cum începem? Uitându-ne la poza de pe cutie, vom sti cum vor arata piesele odata aranjate corect. Cu alte cuvinte, începem cu sfârsitul si planificam activitatea în sens invers. Este important ca managerul al proiectului si toti membrii echipei cu care lucreaza acesta sa cunoasca exact scopul final al proiectului.

Chiar daca membrii echipei sunt extrem de bine pregatiti si dispun de cel mai performant echipament cu putinta, echipa nu poate sa -si atinga obiectivele daca scopul nu este clar definit.

Dificultatea consta în faptul ca majoritatea oamenilor cred ca stabilirea tintei unui proiect este ceva simplu. În fapt aceasta este o munca dificila. Trebuie sa realizam ca stabilirea unui scop presupune un dialog între managerul de proiect, echipa care va participa la realizarea proiectului ai beneficiarii finali ai proiectului. Chiar daca beneficiarii finali sunt managerii de pe diverse niveluri ierarhice sau consumatorii, ei trebuie antrenati în discutie pentru a stabili exact care sunt aateptarile lor; ai, de asemenea, ai membrii echipei de proiect trebuie sa participe la discutie.

Doua dintre cele mai importante ustensile în acest proces sunt un creion si o foaie de hârtie. Daca scriem pe o foaie scopul final al proiectului, putem sa îl dam managerilor de pe diferite niveluri ierarhice sau clientilor si sa îi întrebam „Asta este ceea ce doriti?”.

Este uimitor cât de des oamenii pot sa ne spuna ca ceea ce am scris pe hârtie nu este ceea ce doresc ei, desi le vine foarte greu sa spuna ce doresc de fapt. Dupa ce le vom arata urmatoarea versiune, vom constata ca suntem din ce în ce mai aproape de stabilirea unui scop clar.

Pentru ca un scop sa fie foarte clar, trebuie sa fie în primul rând masurabil. Daca putem masura atât scopul cât ai progresul etapizat în atingerea acestuia, atunci si numai atunci putem începe coordonarea proiectului. Orice scop care poate fi formulat poate fi si masurat;doar ca unele pot fi masurate mai usor decât altele. Fiind siguri ca scopul e clar si masurabil putem fi siguri ca toti cei implicati în proiect, chiar si managerii de pe diferite niveluri ierarhice sau clientii, au înteles despre ce este vorba.

Stabilirea obiectivelor proiectului

Odata ce am reusit stabilirea scopului, putem începe sa adaugam mai multe detalii planului nostru. Putem stabili obiective pentru diversi membrii ai echipei. În general, avem nevoie de câte un obiectiv pentru fiecare grup functional si pentru fiecare persoana implicata în proiect. Obiectivele ajuta la divizarea scopului în responsabilitati clare pentru fiecare membru al grupului, si îi ajuta pe membrii echipei sa înteleaga în ce fel contributiile lor personale contribuie la realizarea scopului final.

Prin identificarea fiecarui obiectiv, atribuirea lui unui anumit grup (sau unei anumite persoane) si prin discutarea formularii lui începe sa se dezvolte simtul responsabilitatii.

Oamenii devin responsabili si îsi canalizeaza energia înspre realizarea obiectivului. Pe scurt, aceasta îi ajuta pe membrii echipei sa ne ajute în coordonarea proiectului. Trebuie sa fim constienti ca nu putem face totul singuri. Trebuie sa avemo echipa pentru a realiza un proiect la timp.

Exact asa cum trebuie sa ne asiguram ca scopul proiectului este clar, la fel trebuie sa ne asiguram ca obiectivele proiectului sunt clare tuturor membrilor echipei cu care lucram.Mai mult, oamenilor trebuie sa le amintim zilnic ce au de facut si în ce fel obiectivele pe care le au de îndeplinit contribuie la realizarea proiectului. Este foarte usor ca oamenii sa piarda din vedere scopul final al unui proiect atunci când se concentreaza asupra activitatilor zilnice. De exemplu, departamentul de productie poate realiza un produs care sa nu poata fi scos pe piata; departamentul de marketing poate sa doreasca sa dezvolte produse individualizate când, de fapt, operatiunile se bazeaza pe productia în masa. Cheia este transparenta legata de scopul proiectului, iar aceasta este sarcina managerului de proiect.

Stabilirea punctelor de verificare, activitati, interdependentele dintre acestea si estimarea timpului si resurselor necesare.

Chiar daca scopul si obiectivele proiectului sunt extrem de importante, acestea nu sunt suficiente pentru realizarea acestuia. Avem nevoie si de stabilirea punctelor de verificare si de descrierea detaliata a activitatilor. Trebuie sa avem un plan de actiune pentru a detalia ce urmeaza sa se întâmple si cum vom monitoriza progresul în vederea ducerii la bun sfârsit a proiectului. Un asemenea plan de actiune include punctele de verificare, activitatile, relatiile între aceste activitati si timpul estimat pentru desfasurarea acestora.

Punctele de verificare sunt ca indicatoarele asezate pe drum, pentru a ne indica daca ne îndreptam în directia potrivita. Acestea ne ajuta sa monitorizam progresul general catre realizarea proiectului si chiar mai mult, îi ajuta pe membrii echipei sa îsi monitorizeze propriul progres.

În stabilirea acestor puncte de verificare este bine sa avem în vedere atât verificarile la termen lung cât si cele la termen scurt.

Realizarea unei diagrama a etapelor proiectului

Exista doua tipuri de diagrame folosite în general în managementul proiectelor. Unul dintre acestea este diagrama Gantt, iar celalalt este diagrama PERT (programul de evaluare si revizuire a tehnicilor). Ambele sunt moduri de a vizualiza activitatile din cadrul proiectului, relatia dintre aceste activitati si timpul necesar realizarii celor trei principii abordate anterior.

Utilizând diagrama Gantt putem vedea ce am planificat, când, si care este timpul necesar pentru fiecare activitate, care este cea mai lunga succesiune de activiati, iar utilizarea resurselor este prezentata în partea de jos a diagramei. Pe masura ce timpul trece, putem actualiza diagrama pentru a stabili daca suntem în întârziere, în avans, sau daca totul decurge conform planului.

În cazul diagramei PERT, succesiunea activitatilor este clara. Sunt prezentate în cadrul acesteia si punctele critice (de verificare). Majoritatea managerilor eficienti folosesc ambele tipuri de diagrame si se folosesc de punctele forte ale fiecaruia. Când proiectele sunt complexe, managerii utilizeaza si aplicatii informatice pentru a-i ajuta în realizarea desenelor si actualizarea lor.

Este foarte important de retinut ca pasii ilustrati în primele trei principii nu pot fi parcursi cu ajutorul calculatorului. Este necesar ca împreuna cu echipa sa decidem scopul si obiectivele proiectului; sa stabilim care sunt punctele de verificare, activitatile, relatiile dintre acestea si timpul si resursele de care avem nevoie pentru realizarea proiectului. Cu alte cuvinte, noi suntem cei care trebuie sa realizam planul proiectului. Calculatorul ne poate ajuta în elaborarea diagramei etapelor proiectului.

Odata ce am realizat planul proiectului, trebuie sa coordonam atât derularea proiectului cât si resursele umane. Faptul ca avem un plan bun, nu înseamna ca proiectul va fi un succes.

Cu totii recunoastem asta, dar managerii buni stiu si cum sa duca un plan la bun sfârsit.Acestia îsi dau seama ca atât resursele umane cât si cele tehnologice sunt extrem de importante. Ei urmeaza alte sase principii pentru managementul eficient al proiectelor si anume: Îndruma si resursele umane atât individual cât si ca si echipa; Întariti angajamentul si daruirea echipei ce lucreaza la proiect; Mentineti oamenii în permanenta informati;

Folositi conflictele pentru a vitaliza membrii echipei; Responsabilizati-va mai mult si faceti la fel si cu ceilalti membri ai echipei; Încurajati asumarea riscurilor si creativitatea.

CAPITOLUL IV- CONCLUZII

Voi incheia aceasta lucrare prin prezentarea unor concluzii personale legate de cele doua subiecte tratate si anume: Managementul proiectelor si Cercetari de Marketing.

Am descoperit ca intre cele doua, exista o relatie de interdependenta, iar rolul lor este deosebit de important pentru buna dezvoltare si functionare a unui proiect de succes.

Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activități care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acționa pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp și cu resusrse limitate.

În termeni și mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susținută, ghidată de un plan riguros, cu o durată fixă.

Planul unui proiect poate fi comparat cu „o foaie de parcurs”, pentru o destinație clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinație pentru a parcurge distanța dintre o stare existentă și o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul proeictului, propunerea de proiect arată cum ajungem la dstinație, iar criteriile de succes ale proiectului arată cum vom ști dacă am ajuns la destinație.

Se poate afirma cu destulă siguranță că proiectele – văzute simplu ca acțiuni constrânse de timp și ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acțiunea umană. Istoria ne oferă exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.

De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al doilea război mondial, din această perioadă se putâdu-se vorbi despre managementul modern al proiectelor.

După aceea, presiunile pentru structurarea activității pe proiecte, pentru creșterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii și al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderență substanțială fonduri de cercetare și dezvoltare.

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private și în sectorul public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opțiune și o direcție urmate de universități, ministere, agenții guvernamentale, industrii de apărare și aerospațiale, primării, prefecturi, asociații, întreprinderi mici și mijlocii, organizații neguvernamentale, fundații, școli etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent și se pune chiar problema dacă efectele produse de ascensiunea activității prin proiecte asupra vieții economice și sociale nu se compară, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluția industrială. După cel de-al doilea război mondial, intensificarea competiției economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea în termeni de proiect.

Accentul se pune pe elaborarea și implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare și organizare, deci pe proiect. Această tendință este cu atât mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesităților de integrare, managementul proeictelor tinde să devină principala formă de existență în mediul economic.

Organizația centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de producție al proiectului nr. 1, departametul de producție al proiectului nr. 2, departamentul financiar al proiectului nr. 1 etc.

Privind aceste câteva considerații despre proiecte și ținând cont de faptul că factorul cercetare este o componentă esențială în orice activitate deoarece ajuta la imbunatatirea calitatii serviciilor oferite si la identificarea preferintelor clientilor astfel incat sa putem sa le oferim si sa anticipam exact dorintele acestora, putem considera ca rolul celor doua subiecte tratate in aceasta lucrare, si anume Managementul Proiectelor si Cercetarile de Marketing sunt primordiale, iar cele doua se intersecteaza, intre ele existand o relatie de interdependenta.

Interesant este de urmarit cum in orice proiect, din viata de zi cu zi, din cadrum unei companii si nu numai, mai devreme sau mai tarziu se recurge la ajutorul cercetarii de marketing, deoarece este nevoie sa stim cu exactitate in ce punct ne aflam si ce imbunatatiri putem aduce, astfel incat scopul nostru, si anueme maximizarea profitului si satisfactia clientului sa fie indeplinit.

Acest lucru l-am putut remarca si de-alungul activitatii mele din cadrul proiectului Cosmote, unde am analizat timp de 30 de zile in amanunt comportamentul clientilor ce ne contactau in scopul solutionarii diverselor probleme sau nefunctionalitati aparute la cartela Cosmote pe care o detineau in acel moment.

Am realizat, ca orice proiect, indiferent de amploarea lui, are nevoie de un manager de proiect foarte bine pregatit, care sa se ocupe in amanunt de orice detaliu, si de buna derulare a acestuia. Coordonarea, perseverenta, modul de actionare, planificare si control reprezinta elemente esentiale in cadrul unui proiect.

De asemenea, persoanele care iau parte la indeplinirea obiectivului proiectului trebuie sa fie foarte bine pregatite si coordonate in mod corect. O buna pregatire, respectarea termenelor si fixarea elementelor tinta necesare, vor aduce un plus si o mai buna eficienta in indeplinirea obiectivelor imediate.

Tinand seama de aceste aspecte, in cadrul analizei realizate, multe din aceste aspecte lipseau cu desavarsire, fapt ce se rasfrangea asupra clientilor si a problemelor tot ai frecvente intampinate de acestia. O organizare insuficienta si ineficienta duce la scaderea satisfactiei clientilor, la scaderea calitatii serviciilor si in final la esuarea proiectului. Fapt nedorit.

De cele mai multe ori, managerului de proiect ii este dificil sa inteleaga comportamentul consumatorilor, mai ales daca acesta se adreseeaza unei scale largi de consumatori, cu tipologii diferite. Astfel, anticiparea dorintelor clientilor va fi dificil de realizat doar de catre managerul de proiect.

In acest sens, este nevoie de o analiza/cercetare de piata, astfel incat sa se poata cunoaste exact ceea ce clientii isi doresc de la produsul/serviciul oferit.

In acest moment, cele doua subiecte tratate in prezenta lucrare se intersecteaza. Consider ca este foarte important rolul cercetarilor de marketing pentru orice proiect aflat atat in faza initiala cat si finala.

In urma analizei efectuate in cadrul companiei Cosmote, rezultatul cercetarii de marketing privind impactul publicitatii asupra clientilor, a ajutat foarte mult la identificarea perceptiei pe care o au consumatorii atunci cand vizualizeaza informatii despre serviciul in sine.

In acest mod s-au putut identifica erori in sistem, erori de promovare ineficienta, erori de perceptie si de prezentare.

Calitatea serviciilor s-a imbunatatit ulterior, iar numarul clientilor nemultumiti ce apelau serviciul de Relatii cu Clientii Cosmote, s-a redus ulterior.

STUDIU DE CAZ – COSMOTE ROMÂNIA

Deoarece de mai mult de 1 an de zile sunt angajata in cadrul companiei COSMOTE ROMANIA, pe proiectul INBOUND, Relatii cu Clientii, m-am hotarat sa realizez sa cercetare, pe parcursul a 30 de zile , direct din sediul companiei, ca urmare a interactiunii zilnice cu mai multe tipologii de clienti.

Am fost comportamentul clientilor in functie de problemele intampinate si tipologia acestora.

Scopul cercetarii a fot identificarea principalelor probleme cu care se confrunta clientii Cosmote, in utilizarea serviciilor oferite de catre companie, usurinta si transparenta informatiilor furnizate, precum si gradul de satisfactie al acestora.

1. Prezentarea mărcii

Cosmote este al treilea operator de pe piata de telefonie mobila din Romania. Operatorul a primit a treia licenta GSM de la guvernul roman în decembrie 1998 și s a lansat comercial în martie anul urmator, sub numele de COSMOROM.La sfarsitul verii 2005 a fost preluat de operatorul mobil grec Cosmote.

Pe 6 decembrie 2005, cu mai putin de 20.000 de clienti și o cota de piata mai mica de 1%, s-a relansat comercial printr-o campanie agresiva din puctul de vedere al preturilor.

COSMOTE a fost primul operator care a introdus o politică transparentă de tarifare a serviciilor de voce, fără înscrisuri mici, promovând tarifarea unică, fără diferențiere între rețele. În același timp, COSMOTE a introdus pe piața cele mai accesibile pachete de servicii pe segmentele cartele preplătite și abonamente. Compania a lansat, de asemenea, soluții de comunicare atractive pentru utilizatorii de business și a adus pe piața din România, în exclusivitate, serviciul de date și multimedia i-mode.

Ca rezultat al strategiei sale, COSMOTE a ajuns la peste 3,6 milioane de utilizatori în România, în numai doi ani de la lansarea operațiunilor. În anul 2007, el a fost cel mai dinamic operator de pe piața românească de telefonie mobilă, înregistrand 2,4 milioane de utilizatori noi.

COSMOTE România continuă dezvoltarea rețelei sale naționale de distribuție, care, în momentul de față, este formată din peste 850 de magazine COSMOTE, Germanos, Internity, Romtelecom și numeroși dealeri independenți. În 2006, Grupul COSMOTE a anunțat achizitionarea Germanos SA, mișcare strategica care va crește prezența comercială a companiei în România și în regiunea de sud-est a Europei. 

2 Evoluția Cosmote România

În 2005, piața românească de telefonie mobilă semăna mai mult cu un duopol decât cu o piață concurențială, Vodafone și Orange declarând la sfârșitul anului 2004 că au depășit împreună numărul de 10 milioane de utilizatori. Pe scurt intrarea pe o astfel de piață este extrem de dificilă, astfel că procesul de rebranding, lansat la începutul lunii decembrie 2005, a inclus o nouă politică și o nouă strategie: compania oferea, atât clienților utilizatori de cartele Cosmote cât și abonaților, tarife unice în orice rețea și mai scăzute decât ale principalilor competitori. De altfel Cosmote a fost primul operator mobil care a lansat pe piața românească o ofertă cu minute incluse pentru cartele preplătite iar debutul a fost unul impresioanant: au dat 2000 de minute lunar!

Din aprilie 2006, Cosmote si-a mai atras un dealer important pe piata de retail a serviciilor IT&C: Internity, lantul principal de distributie în Romania al grupului francez Avenir Telecom. Anterior, magazinele Internity – 64 la numar în acest moment în intreaga tara – erau branduite Orange, dar grupul a renuntat la marca portocalia și a semnat un contract de exclusivitate cu operatorul elen de telefonie mobila Cosmote. Parteneriatul Cosmote – Internity a fost recent anuntat oficial de cele doua parti, care au organizat o conferinta de presa în cadrul careia au prezentat detalii despre premize și perspective.

Oficialii Internity au declarat ca parteneriatul cu Orange a fost stopat pe cale amiabila, fara plata unor despagubiri financiare, contractul finalizandu-se fara a mai fi innoit. Detaliile financiare ale intelegerii Cosmote – Internity nu au fost facute publice, dar s-a vorbit despre un efort financiar bilateral. Intrebati de SMARTfinancial.ro de ce în Romania a fost nevoie de exclusivitate Cosmote în magazinele Internity atat timp cat în alte state precum Marea Britanie lantul de magazine Internity colaboreaza chiar cu toti operatorii, oficialii companiei au explicat ca exista 2 strategii distincte, una în est și alta în vest. în timp ce în est se mizeaza pe acoperirea unei planse de clienti care nu au descoperit inca telefonia mobila, în vest piata e saturata și alaturarea fata de o singura marca ar fi riscanta.

Startul a fost dat de serviciile pre-paid care au adus aproape 1milion de clienți într-un timp record, dar, cum concurența prin prețuri nu reprezintă o soluție de durată, Cosmote și-a îndreptat atenția către îmbunătățirea calității serviciilor. Extinderea acoperirii la 97%din populație și 87% din suprafața țării, lansarea serviciului i-mode, preluarea retailerului de echipamente Germanos și și parteneriatul cu Internity, lanțul de distribuție IT&C al grupului francez Avenir Telecom, au reprezentat câteva mișcări strategice importante.

Brandul COSMOTE Romania a primit cele mai multe distinctii în cadrul ceremoniei de decernare a premiilor de publicitate EFFIE 2007. COSMOTE a primit trei premii EFFIE pentru cele mai eficiente campanii de marketing, care au avut rezultate deosebite în sectorul de telecomunicatii în anul 2006(Gold EFFIE, Telecomunicatii – Campania COSMOTE “Acoperire” ,Silver EFFIE, Telecomunicatii – Campania COSMOTE “Singur” pentru Cartela COSMOTE ,Bronze EFFIE, Promotii – Campania COSMOTE “2000 de minute – Revolutia” pentru Cartela COSMOTE ).

2.1 Date statistice

În anul 2008, COSMOTE și-a menținut poziția de lider pe segmentul de noi achiziții de clienți, cu o cotă de piață pe acest domeniu de 48%.

Până în prezent, COSMOTE continuă să fie și compania care primește cel mai mare număr de noi clienți în urma lansării serviciului de portabilitate, ceea ce confirmă faptul că suntem cel mai dinamic operator de telefonie mobilă.

Baza de clienti Cosmote a urcat în 2008 cu 86% fata de anul anterior, la 5,24 de milioane clienti. Cosmote a obtinut în T3, pentru a doua oara în istoria companiei, un profit operational inainte de depreciere și amortizare de 13,2 mil. euro.

La 9 luni, veniturile Cosmote au urcat cu 93,4%, la 203 mil. euro, în timp ce pierderile operationale s-au redus cu 27,5%, la 45,3 mil. euro.În ceea ce priveste portabilitatea, Cosmote a devansat și Oange și Vodafone,un graphic arata ca Vodafone s-a clasat pe ultimul loc cu 3778,Orange 4167 si Cosmote 5960.De asemenea, Cosmote este pe primul loc și la gradul de satisfacție customer care. Cosmote detroneaza Vodafone din topul comunicarii. Daca, la editia precedenta, Vodafone era pe primul loc, cu un indice de 13,01, acum se afla pe cea de-a doua pozitie, cu un indice de 26,13.

3 Analiza Swot

Puncte tari

-Promovarea companiei Cosmote Romania; în primul an în compania Cosmote s-au investit 220 de milioane de euro reusind sa deschida intr-un an de zile 600 de magazine de distributie și marindu-si numarul de angajati la 700. Cosmote Romania a avut parte de o promovare agresiva, reusind astfel sa intre în topul companiilor cu cele mai semnificative bugete de publicitate din Romania; iar pentru urmatorii trei ani Cosmote s-a angajat sa investeasca 450 milioane de euro pentru dezvoltarea comerciala și promovarea sa pe piata din Romania. Promovarea sa s-a bazat pe “personaje din Romania, situatii din Romania, probleme din Romania care comunica în stil romanesc”

-clasarea de catre revista Business Week printre primele 100 companii de IT din lume

-semnarea parteneriatului dintre Cosmote și Voxline Communication pentru oferirea serviciilor cu valoare adaugata; Voxline Comunications este prima companie specializata în furnizarea serviciilor de sms marketing constand in: jocuri, concursuri, continut , campanii sms și alte servicii cu valoare adaugata

-atragerea de clienti- peste jumatate de million în 7 luni și castigand în timp record pozitia a treia în randul operatorilor de telefonie mobile

-modernizarea rapida a retelei, prezenta comerciala puternica și rezultate financiare promitatoare

-existenta celei mai accesibile cartele reincarcabile existente pe piata de telefonie mobila la momentul actual ; cartele de 3 euro

– un alt punct tare il reprezinta extraoptiunile aditionale legate de oferta postpaid și

un numar atat de mare de sms uri și un numar mare de minute: oferta de 300 de minurte și 300 de sms uri pentru cartela, oferta de 500 de sms uri și 500 de minute pentru abonament la un prêt foarte mic 1 eurocent și chiar mai putin.

-un alt punct tare il reprezinta tariful unic catre orice retea în functie de abonamentul respectiv și anume cu 47% mai redus fata de celalalte retele; iar o alt premiera o reprezinta scaderea tarifului pe minut sub un eurocent.

-a sponsorizat numeroase evenimente cum ar fi: evenimentele muzicale destinate tuturor tinerilor prin sponsorizarea celei de a treia editii a festivalului Peninsula din Targu-Mures- un eveniment muzical în aer liber din Romania al muzicii rock și electronica.

Puncte slabe

-desi Cosmote Romania a investit extrem de mult în acoperire, compania a reusit sa și extinda în timp record acoperirea retelei la aproape 92% dar sunt anumite zone în care aceasta acoperirea nu exista. Probleme de acoperire au exista mai ales la aparitia cartelei cu 2000 de minute în care acoperirea era foarte slaba și reteau în permanenta ocupata ; neputandu-se accesa nici servicul cu” relatii și clientii”

Oportunități

-culoarea emblemei Cosmote: culoarea verde – Cosmote a beneficiat de pe urma Connex ului , el avand culoarea verde și reusind astfel sa isi castige un numar de clienti destul de mare prin confuzia dintre Connex- Cosmote; chiar daca multi clienti faceau confuzia dintre Cosmote- Connex odata intrati intr un astfel de magazine , reprezentantul ii explica diferenta dintre Cosmote și Connex și poate reusea astfel sa il convinga asupra unui abonament , asupra avantajelor create de catre compania respectiva.

-introducera în Grupul Cosmote , acest grup avand peste 9,4 milioane de clienti în Europa de Sud –Est, fiind operatorul cu cea mai dezvoltata prezenta în regiuni în tarile care ofera servicii: Grecia (Cosmote Greece); Romania (Cosmote Romania), Bulgaria (Globul), Albania (Amc) și Fosta Republica Iugoslava Macedonia (Cosmofon); aceasata introducerea ia acordat o anumita promovare indirecta fiind cunoscute rezultatele celorlalte companii . Preluarea de catre operatorul mobil grec OTE a reprezentat un beneficiu în plus adus companiei .

Amenințări -intensificarea concurentei,care urmareste dezvoltarea unei relatii pe termen lung cu clientii prin oferte flexible și lansarea în permanenta de produse și servicii noi.

4 Campanii publicitare

4.1 Simultan de campanii COSMOTE “In touch with life”

Campaniile urmează lansării COSMOTE în România.

de imagine și sloganul brandului: COSMOTE “In touch with life”, slogan ce reflecta, în viziunea agentiei, filozofia marcii de a fi alaturi de consumator și de a-i anticipa nevoile și dorintele, oferindu-i în permanenta solutii de comunicare accesibile.

Campania de imagine include un spot intitulat „Oportunitati”, care reflecta, promisiunea COSMOTE de a face telefonia mobila accesibila tuturor. Ideea care a stat la baza spotului, este aceea ca oportunitatile sunt pentru cei care fac lucrurile diferit, pentru cei care au curaj, pentru cei care merg înainte, de fapt oportunitatile pot fi pentru fiecare dintre noi.

4.2 Alături de tine

COSMOTE este mai aproape de romani prin intermediul unei noi campanii de imagine

Dupa un an și jumatate de succese pe piata din Romania, în care compania a fost “in touch with life” și conectata la nevoile consumatorilor, COSMOTE lanseaza o noua campanie de imagine și un nou slogan: “Alaturi de tine”.

Inspirata din viata de zi cu zi a romanilor, noua campanie de imagine a urmarit sa intareasca legatura emotionala și sa pozitioneze marca COSMOTE ca fiind alaturi de ei, un partener de nadejde în toate momentele vietiiNoua campanie de imagine a beneficiat de o melodie originala, Alaturi de tine, compusa și interpretata special pentru COSMOTE de Proconsul, una dintre cele mai indragite formatii din Romania.

Dupa numai un an și jumatate, notorietatea marcii COSMOTE se situeaza la acelasi nivel cu cea a concurentilor sai principali, conform studiilor de piata efectuate. Acest lucru este evidentiat și de cresterea rapida a bazei de clienti, care a depasit 2 milioane de utilizatori în aprilie 2007 (o cota de piata de peste 10%), inregistrand cea mai dinamica crestere a numarului de clienti.

4.3 Dă glas pasiunii tale pentru fotbal

Bogdan Lobont, Razvan Lucescu și Dan Petrescu, trei dintre simbolurile fotbalului românesc, au intrat în echipa Cosmote și joaca în spotul dedicat Cartelei Cosmote, dând "glas pasiunii pentru fotbal" pe toata durata Campionatului European. Colaborarea face parte dintr-un acord încheiat recent de Cosmote cu cele trei vedete, pe o durata de un an, prin care acestia vor participa într-o serie de campanii de comunicare ale companiei.

Campania "Da glas pasiunii tale pentru fotbal" promoveaza extraoptiunea care ofera utilizatorilor Cartelei Cosmote tariful de 1 eurocent/minut în retea, nelimitat, și 9 eurocenti/minut pentru apeluri catre celelalte retelele nationale. Conceptul creativ al campaniei a pornit de la ideea ca fotbalul stârneste emotii diverse și intense, de la tristete, neliniste pâna la bucurie, mândrie și exaltare. Dar toate acestea nu ar valora atât de mult daca nu ar fi împartasite.

Prin colaborarea cu Lobont, Lucescu și Petrescu, trei dintre starurile fotbalului românesc, Cosmote traieste alaturi de suporteri momentele încarcate de emotie și pasiune caracteristice sportului rege, ajutându-i în acelasi timp sa le împartaseasca celor dragi.

4.4 Adio Bip

Campaniede comunicare realizata sub mesajul "Ia-ti adio de la BIP".

Campania isi propune sa intareasca pozitionarea traditionala "Alaturi de tine" și sa promoveze relansarea portofoliului de abonamente Cosmote.

Noile abonamente au fost realizate în urma studiilor de piata desfasurate la nivel national, pentru a include cat mai multe beneficii, conform nevoilor de comunicare identificate. Cosmote full option reprezinta cea mai competitiva oferta din piata, acoperind complet nevoile de comunicare ale clientilor prin oferirea celui mai mare numar de minute și sms-uri incluse în abonament, la cele mai atractive preturi. în plus, Cosmote introduce pentru prima data în Romania apeluri și sms-uri nelimitate și gratuite pentru toti cei care aleg abonamentele Cosmote full option 200 – 730.

Campania s-a desfasurat pentru o perioada de 2 luni, și a avut componente de TV, print, OOH, internet, precum și semnalizari în store.

“Primul lucru care place la campania asta a fost produsul – respectiv comunicarea full option în reteaua Cosmote. Pentru o asemenea oferta era nevoie de un gand puternic și de o executie ceva mai spectaculoasa. BIP a fost una dintre primele idei care ne-au venit…era prima data cand puteam sa ne asumam ca nu va mai exista BIP, asa ca ne-am gandit sa il personificam și sa-i facem o mare petrecere de Adio, simplu", a mentionat Costin Bogdan, Copywriter Ogilvy.

4.5 Iarta-l pe Tavi

“Iarta-l pe Tavi!” vine sa confirme inca o data relatia solida dintre agentie și companie și faptul ca eficienta și creativitatea sunt strans legate de buna intelegere dintre cei doi. Modul în care comunica e unul prietenos, respira tinerete prin toti porii și asta pentru ca totul s-a construit pe o relatie de prietenie dintre o companie și o agentie de publicitate.

In termeni de strategie “Iarta-l pe Tavi!” e dovada faptului ca mai sunt tineri de cucerit pentru Cosmote.

Din punct de vedere creativ, povestea e una frumoasa, o felie de viata. Un romantic incurabil nu vrea sa piarda ce are mai drag, adica iubita, asa ca apeleaza la toti prietenii pentru a-l ajuta. Ce factura i-ar fi venit lui Tavi daca acesta nu ar fi avut Cosmote cu minute incluse?

STUDIUL 1 : IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR PROBLEME SEMNALATE DE CLIENTII COSMOTE IN FUNCTIE DE ANUMITI PARAMETRII

Deoarece exista mai multe categorii de clienti, am structurat cercetarea in 3 categorii:

In functie de:

I: CLIENTI VECHI SI CLIENTI NOI

Am ales aceasta categorie, deoarece din experienta acumulata am obeservat ca exista o foarte mare diferenta : clientii noi au nevoie de un suport special, unii dintre acestia utilizand pentru prima data serviciile companiei, pe cand clientii vechi deja cunosc informatiile legate de serviciile Cosmote, insa fie sunt nemultumiti de calitatea serviciului pe care il detin fie doresc o schimbare sau informatii suplimentare.

II: CLIENTII DIN MEDIUL RURAL/URBAN

Aceasta clasificare este una speciala, deoarece in functie de zona si de aceasta clasificare, un apel poate dura intre 1 -5 minute.

In general, clientii din mediul rural sunt mai predispusi in a intampina probleme legate de nefunctionarea anumitor servicii la parametrii optimi, probleme legate de utilizarea terminalelor, a activarii anumitor servicii sau in configurarea internetului, aceasta categorie reprezentand rata cea mai mare de apel spre deosebire de clientii din mediul urban care apeleaza doar atunci cand este vorba de o problema legata strict de nefunctionarea sistemului.

III : O a treia categorie face diferenta intre FEMEI & BARBATI

Am ales aceasta categorie, deoarece diferenta intre numarul de apeluri initiat de femei si de barbati este foarte diferit, iar problemele intampinate de o parte si de cealalta de asemenea difera foarte mult.

In timp ce femeile semnaleaza dificultati tehnice, cum ar fi configurarea internetului, barbatii apeleaza mai mult pentru activari de extraoptiuni sau informatii noi.

TABEL…………..

In urma analizei datelor din ultimele 30 de zile, putem observa faptul ca exista numeroase probleme legate atat de functionarea la parametrii optimi ai sistemului cat si legate de atitudinea clientilor si modul in care percep informatiile oferite de catre companie.

Exista numeroase probleme semnalate de catre clienti, insa cele mai numeroase (70%) sunt cauzate in lipsa interesului de a se informa corespunzator.

De aceea este nevoie de o campanie publicitara in permanenta, pentru ca oamenii sa fie informati permanent asupra modificarilor si noutatilor aparute.

Din acest motiv, am realizat un chestionar in acest sens prin care vom analiza impactul pe care il detine publicitatea asupra populatiei.

STUDIUL 2(CHESTIONAR): Studierea impactului publicității asupra comportamentului de cumpărare și consum a populației (Bucuresti)

5.1 Prezentarea generala a cercetarii,

Efectuarea acestui studiu are drept scop scoaterea în evidență a impactului publicității asupra comportamentului de cumpărare și consum la nivelul populației Bucuresti. A fost utilizat un chestionar cuprinzând 10 întrebări închise și 3 întrebări de identificare. Precizez faptul că au fost utilizate numai întrebări închise cu răspuns unic, adică persoana chestionată poate efectua numai o singură alegere dintr-un număr limitat de răspunsuri posibile.

În cadrul cercetării s-a recurs la următoarele metode de administrare a chestionarului:

elevii (clasa 11 liceu) și studenții au fost chestionați în cadrul școlilor și a facultăților

salariații (muncitori, intelectuali, funcționari, alte ocupații) au fost chestionați prin chestionar online.

Metoda de eșantionare folosită este metoda cotelor, adică o alegere rațională a indivizilor urmărind obținerea la nivelul eșantionului a unei structuri pe sexe, grupe de vârstă și de ocupații, folosindu-se în acest scop date obținute din prezentarea generală a populației Bucuresti la 01.03.2014.

Raportul de sinteză al studiului se află prezentat în anexa nr. 1 a proiectului

5.2 Prezentarea și interpretarea rezultatelor cercetării

În general, urmăriți programele publicitare la T.V.?

Studiind rezultatele obținute prin chestionarea eșantionului s-a constatat că cei mai mulți dintre subiecți (38,02%) au declarat că urmăresc câteodată programele publicitare la T.V. în timp ce doar (8,33%) dintre cei chestionați declară că niciodată nu urmăresc programele publicitare la T.V.

După criteriul pe sexe, se constată că bărbații subscriu la prima opinie în proporție de 35,4%, iar femeile în proporție de 40,70%.

2. Considerați că dacă produsului Cosmote nu i s-ar face publicitate în nici un mediu publicitar(TV, radio, presă) acest produs nu va fi vândut sau va fi vândut în cantități mai mici?

Pe total eșantion, se consideră că mai mult de jumătate din cei chestionați (53,39%) consideră că dacă unui produs nu i se face reclamă, atunci acel produs nu va fi vândut sau va fi vândut în cantități mici, în timp ce 32,55% dintre cei chestionați se abțin.

Pe sexe, constatăm că bărbații consideră că unui produs ar trebui să i se facă reclamă în proporție de 55,68% peste jumătate de femei subscriind la această idee (51,26%).

După criteriul pe ocupații, pe locul I se situează elevii și studenții (59,14%).

3. În general publicitatea Cosmote v-a influentat în decizia de cumpărare a unui produs?

În urma chestionării eșantionului mare, s-a constatat că 42,17% dintre subiecții chestionați se lasă câteodată influențați de publicitate atunci când decid să cumpere un produs.

Majoritatea bărbaților (39,46%) și femeilor (45,73%) subscriu la această opinie.

4. Care credeți că este mediul publicitar cel mai bun pentru a face reclama Cosmote?

Studiind datele obținute, constatăm că, din totalul de persoane chestionate, mai mult de jumătate (65,89%) sunt de acord că televiziunea este mediul publicitar cel mai bun.

5. Auzind în mod repetat o reclamă Cosmote și apoi văzând produsul respectiv în magazin vă aduceți aminte de reclama Cosmote?

Din totalul celor chestionați, mai mult de jumătate (55,47%) afirmă că uneori își aduc aminte de reclamă atunci când văd produsul în magazin.

Pe sexe, bărbații își aduc și ei aminte de reclamă în proporție de 51,89%, iar femeile în proporție de 58,79%.

6. Vă schimbați obiceiul de cumpărare a unei mărci dacă, în urma unei reclame Cosmote,aceasta marca vi se pare mai bună?

Pe total eșantion mai mult de jumătate din subiecții chestionați își schimbă câteodată obiceiul de cumpărare a unei anumite mărci de produs în urma vizionării reclamelor (56,51%).

În funcție de sex, mai afectați de reclamă sunt bărbații (57,30%), în timp ce femeile sunt afectate în proporție de 55,78%.

7. Cum procedați dacă în urma vizionării unei reclame Cosmote v-ați format o atitudine pozitivă față de acel produs?

Pe total eșantion 70,05% dintre cei chestionați afirmă că dacă și-au format o atitudine pozitivă față de un produs în urma vizionării unei reclame, cumpără produsul pentru că sunt convinși că le este util.

După criteriul de sexe bărbații au subscris la această opinie în proporție de 70,05%, iar femeile în proporție de 72,36%.

În funcție de vârsta celor chestionați cei mai puțini sunt tinerii sub 20 ani (52,69%).

8. Dacă ar fi să alegeți între un produs căruia i se face reclamă și unul căruia nu i se face reclamă, dar este la fel de bun, pe care l-ați alege?

În urma chestionării eșantionului mare constatăm că 65,62% dintre cei chestionați aleg produsul căruia i se face reclamă.

Luând în considerare criteriul de sexe, bărbații aleg produsele cărora li se face reclamă în proporție de 67,03%, iar femeile în proporție de 654,32%.

9. Când credeți că publicitatea Cosmote are mari șanse să vă influențeze decizia de cumpărare?

76,82% din totalul subiecților chestionați consideră că o campanie publicitară le influențează decizia de cumpărare când este bine concepută și realizată.

10. Care credeți că este motivul principal pentru organizarea de către firma Cosmote a diverselor campanii publicitare?

63,80% dintre cei chestionați consideră ca principal motiv pentru organizarea campaniilor publicitare – creșterea vânzărilor realizate de către firmă.

Pe sexe, bărbații subscriu acestei opinii în proporție de 59,46%, iar femeile în proporție de 67,84%.

În funcție de vârsta celor chestionați ponderea cea mai mare la această variantă de răspuns o au cei între 20 – 29 de ani (62,71%).

Concluzie

Strategia publicitară se fondează pe apariția visului, pe solicitarea imaginației, pe plasarea într-o lume ireală. Inserarea ființelor umane îl ghidează pe receptor, client potențial, să efectueze un transfer imaginar, virtual, ce-i permite să se identifice cu personajul din imagine.

În această civilizație de abundență, fiecare tinde să-și procure maximum de bunuri. Iar emițătorul publicitar năzuiește să-și mărească profitul, provocând destinatarul să achiziționeze mai mult decât alții..

Ca să găsim locul potrivit publicității printre activitățile noastre semnificative ar trebui să-i descoperim și să-i analizăm mecanismele, ambițiile și limitele.

Prin construirea de identități, publicitarii încearcă să-și atingă propriul lor vis – consumatorul universal – echivalent cu el însuși oriunde pe glob. având orice culoare a pielii, aparținând oricărei naționalități. Se tinde la o uniformizare și universalizare a gusturilor, dorințelor, obișnuințelor, la impunerea anumitor moduri de viață din care să nu poată lipsi produsele – obiectul muncii publicitarilor.

Cosmote a reușit să devină în doar trei ani de activitate pe piața din România operatorul mobil cu cea mai rapidă creștere. Succesul este reflectat într-o creștere de ansamblu a competitivității pieței. Compania asculta cu atenție cerințele utilizatorilor români și încearcă să le înțeleaga, fiind apropiați de ei și oferindu-le cele mai relevante și competitive produse și servicii.

În plus, Cosmote a reușit să stabilească cea mai puternică rețea de retail comercial de pe piață, cu 850 de puncte de vânzare – magazine proprii și parteneriate cu Germanos, Romtelecom, Internity și dealeri independenți. Acoperirea a fost, de asemenea, unul din punctele cheie, încă de la lansarea operațiunilor, aceasta depășind în prezent 98% din populație și întrecând astfel acoperirea celorlalți competitori.

Deși a pătruns pe piața românească acum doar trei ani de zile și face parte dintr-o multinațională, COSMOTE a ajuns sa fie perceput ca o marcă autohtonă, dar în același timp recunoscut ca un competitor de talie internațională. A demonstrat succesul unor campanii de comunicare în care este implicat, campanii ce au atras deopotrivă simpatia publicului și au sporit în același timp vizibilitatea și notorietatea firmei.

Inca de la lansarea sa, COSMOTE s-a angajat sa fie aproape de consumatori și a comunicat intotdeauna intr-o maniera onesta, transparenta și directa, prezentand situatii reale din viata obisnuita cu ajutorul umorului tipic romanesc. în timp record, compania a reusit sa construiasca o marca credibila, prietenoasa, de incredere și apreciata de romani, prin eforturi continue de a oferi servicii de calitate care sunt relevante pentru nevoile consumatorilor și care au inovat sectorul comunicatiilor mobile, ducand la schimbari la nivel de piata în interesul utilizatorilor.

COSMOTE prin campania publicitara, combinata cu preturile atractive la pachetul de servicii ce vizeaza cam toate sectoarele de utilizatori, atrage tot mai multi clienti zilnic.

Ascensiunea Cosmote Romania poate fi explicată prin practicarea unei politici tarifare foarte agresive și promovarea puternica a gradului de acoperire, care a depasit 95% din populatie.

COSMOTE România este lider pe piața de telecomunicații mobile în ceea ce privește servicii inovatoare de calitate. A schimbat perspectiva comunicării în avantajul consumatorilor, oferindu-le acestora servicii competitive la cele mai accesibile prețuri.

BIBLIOGRAFIE

Cezar Scarlat, Managementul Proiectelor, Editura Printech, 2013

W. A. Randolph _i B.Z. Posner, 1988

S. Kerr, On the Folly of Rewarding A while Hoping for B, Academy of Management Journal 18 (1975);

J.M.Kouzes ai B.Z.Posner The Leadership Challenge: How to Get Extraordionary Things Done in Organizations (San Francisco: Josey-Bass, 1987)

D.A.Constantinescu, A.M.Ungureanu, Adelma Pridie, Managementul proiectelor, ColecTia NaTională, Bucuresti, 2001

D. R. Lehmann, S. Gupta, J. H.. Steckel: Marketing Research, Addison-Weseley Educational Publishers Iași, 1997, p. 82 – 108; G. A. Churchill Jr.: Marketing Research. Methodological Foundations, Fifth Edition, The Drzden Press,Chicago, 1991

Șt. Pruteanu, B. Anastasiei, T. Jijie: Cercetarea de marketing. Studiul pieței pur și simplu, EdituraPolirom, Iași, 2002

Inc., New York, 1998, p. 58-73 și T. Gherasim, E. Maxim: Bazele marketingului, Editura Libris Sedcom,

N. K. Malhotra: Marketing Research. An Applied Orientation, Prentice-Hall Inc., New Jersey, 1993

Balaure, St. Boboc I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al Pop: Marketing, Editura Marketer -Grup Academic de Marketing și Management, București, 1992

V. Munteanu, M. Bucur ș.a.: Bazele marketingului, Editura Graphix, Iași, 1992, p.80-82 și C. Florescu, V.

La première anquête sur le marché des études, Esomar, juillet, 1989, Annual Market Study, Syntec,1988

T. Gherasim: Elemente de marketing, Editura Moldovița, Iași, 1995

S. Sudman, E. Blair: Marketing Research. A Problem – Solving Approach, McGraw Hill, New York,1998

Committee of Definition, Ralf S.Alexanders, Chairoman Marketing Definition:

A.Glossary of Marketing Terms, American Marketing Association Chicago, p.1960

John Arnd.Antologia sistemelor de marketing: simboluri, înțelesuri și moduri de

viață în rețelele internaționalizate – Proceeding International Research Seminar of Industrial

Marketing, Academia de Științe Economice din Stockholm (citat de M.J.Baker, op.cit., ).

1 Michael J.Baker. Marketing. Ed. S.C. Știință și Tehnică S.A., București, 1996

Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004

Neagu, Cibela – Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

Neagu, Cibela – Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

Mocanu, M. – Managementul proiectelor, Editura All Beck, 2001

Bedea, Iulius – Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006

Radu V. Pascu – Managementul Proiectelor

Drucker, P.F.– The Practice of Management,, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, p. 1 citat de Băeșu, C. Curs Management General

Opran, C. – Curs Managementul Proiectelor, București, 2002

“ Marketing-ul intr-o abordare critica “, Edtura Universitatii George Bacovia,Bacau, 2009

Balaure, V. (coord)-Marketing, ediția a II-a , Ed. Uranus, București, 2002.

Cătoiu, I. (coord) – Tratat de cercetări de marketing , Ed. Uranus, București , 2009.

practică, Ed. Economica , București, 2002.

Kotler, Ph., Keller, K.L. – Managementul marketingului, Ed. Teora, Ediția a 5-a, București, 2008.

http://www.case-study.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=48:-ce-este-un-studiu-de-caz-cum-trebuie-sa-arate-de-unde-ma-pot-documenta&catid=36:intrebari-frecvente&Itemid=18

BIBLIOGRAFIE

Cezar Scarlat, Managementul Proiectelor, Editura Printech, 2013

W. A. Randolph _i B.Z. Posner, 1988

S. Kerr, On the Folly of Rewarding A while Hoping for B, Academy of Management Journal 18 (1975);

J.M.Kouzes ai B.Z.Posner The Leadership Challenge: How to Get Extraordionary Things Done in Organizations (San Francisco: Josey-Bass, 1987)

D.A.Constantinescu, A.M.Ungureanu, Adelma Pridie, Managementul proiectelor, ColecTia NaTională, Bucuresti, 2001

D. R. Lehmann, S. Gupta, J. H.. Steckel: Marketing Research, Addison-Weseley Educational Publishers Iași, 1997, p. 82 – 108; G. A. Churchill Jr.: Marketing Research. Methodological Foundations, Fifth Edition, The Drzden Press,Chicago, 1991

Șt. Pruteanu, B. Anastasiei, T. Jijie: Cercetarea de marketing. Studiul pieței pur și simplu, EdituraPolirom, Iași, 2002

Inc., New York, 1998, p. 58-73 și T. Gherasim, E. Maxim: Bazele marketingului, Editura Libris Sedcom,

N. K. Malhotra: Marketing Research. An Applied Orientation, Prentice-Hall Inc., New Jersey, 1993

Balaure, St. Boboc I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al Pop: Marketing, Editura Marketer -Grup Academic de Marketing și Management, București, 1992

V. Munteanu, M. Bucur ș.a.: Bazele marketingului, Editura Graphix, Iași, 1992, p.80-82 și C. Florescu, V.

La première anquête sur le marché des études, Esomar, juillet, 1989, Annual Market Study, Syntec,1988

T. Gherasim: Elemente de marketing, Editura Moldovița, Iași, 1995

S. Sudman, E. Blair: Marketing Research. A Problem – Solving Approach, McGraw Hill, New York,1998

Committee of Definition, Ralf S.Alexanders, Chairoman Marketing Definition:

A.Glossary of Marketing Terms, American Marketing Association Chicago, p.1960

John Arnd.Antologia sistemelor de marketing: simboluri, înțelesuri și moduri de

viață în rețelele internaționalizate – Proceeding International Research Seminar of Industrial

Marketing, Academia de Științe Economice din Stockholm (citat de M.J.Baker, op.cit., ).

1 Michael J.Baker. Marketing. Ed. S.C. Știință și Tehnică S.A., București, 1996

Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004

Neagu, Cibela – Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

Neagu, Cibela – Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

Mocanu, M. – Managementul proiectelor, Editura All Beck, 2001

Bedea, Iulius – Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006

Radu V. Pascu – Managementul Proiectelor

Drucker, P.F.– The Practice of Management,, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, p. 1 citat de Băeșu, C. Curs Management General

Opran, C. – Curs Managementul Proiectelor, București, 2002

“ Marketing-ul intr-o abordare critica “, Edtura Universitatii George Bacovia,Bacau, 2009

Balaure, V. (coord)-Marketing, ediția a II-a , Ed. Uranus, București, 2002.

Cătoiu, I. (coord) – Tratat de cercetări de marketing , Ed. Uranus, București , 2009.

practică, Ed. Economica , București, 2002.

Kotler, Ph., Keller, K.L. – Managementul marketingului, Ed. Teora, Ediția a 5-a, București, 2008.

http://www.case-study.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=48:-ce-este-un-studiu-de-caz-cum-trebuie-sa-arate-de-unde-ma-pot-documenta&catid=36:intrebari-frecvente&Itemid=18