Managementul Proiectelor Si Echipa de Proiect

INTRODUCERE

Lucrarea de față, prin tema aleasă -“Proiectarea colecției de produse 2016 a magazinului electronic Infinity Trophy”- reprezintă îmbinarea a două domenii studiate în cei trei ani universitari și anume Managementul proiectelor și Comerțul electronic, domenii care, în zilele noastre au o importanță deosebită în activitățile economice, indiferent de aria de activitate.

Comerțul electronic câștigă poziții importante în fața celui clasic prin numeroasele sale avantaje, mai ales cele financiare. În prezent, puține sunt instituțiile care desfășoară activități comerciale și care nu sunt prezente în mediul on-line. Acest lucru nu este doar un trend, ci o necesitate.

Din lipsă de timp, comoditate sau din considerente financiare, cumpărătorului îi este mai ușor să apeleze la magazinele electronice, așadar, în mediul on-line se dă o luptă acerbă pentru atragerea cât mai multor clienți și pentru promovarea în masă a unor produse, branduri sau magazine.

În încercarea atingerii succesului, se apelează la tot felul de strategii, promovări, politici de vânzări, fidelizări sau chiar bonificări. În spatele tuturor acestor idei, există întotdeauna o echipă, a cărei menire este de a crește vânzările, și nu oricum, ci prin schimbare. Prin schimbarea atitudinii și percepției clientului față de un anumit produs sau serviciu, încât acesta să fie convins să achiziționeze respectivul produs sau serviciu. Se creează astfel diferite proiecte, care au ca scop principal maximizarea profitului organizației pe care o reprezintă.

Motivul pentru care am ales această temă a lucrării s-a datorat în primul rând pentru că mi-am dorit să studiez comportamentul oamenilor în procesul lor de achiziție al anumitelor bunuri, în vederea identificării și îmbunătățirii produselor și servicilor prestate. Un alt motiv care mi-a determinat alegerea temei, este faptul că momentan îmi desfășor activitatea în cadrul societății despre care voi face referire în studiul de caz și pot spune că în elaborarea lucrării de față am îmbinat utilul cu plăcutul. Am avut acces informațiile necesare, așadar rezultatele și decizile luate în vederea realizării proiectului “Colecția de produse 2016 a magazinului electronic Infinity Trophy” se bazează pe date reale și concrete.

Am gândit această lucrare în două părți care sunt structurate în trei capitole. Primele două capitole au rolul să introducă cititorul în cele două domenii alese, cel al managementul proiectelor și cel al comerțului electronic. Sunt prezentate aici în principal definiții, idei teoretice și clasificări despre cele două domenii. Partea mai interesantă este concentrată în al treilea capitol, unde este studiată și analizată societatea comercială Infinity Trophy Trading SRL. Se urmărește lansarea colecției de produse pentru 2016, colecție ce conține multe noutăți din punct de vedere al tuturor gamelor de produse. Acest proiect solicită crearea unei echipe interne care, în baza unor anumite studii și testăstări va duce la finalizarea noii colecții de produse. Studiul de caz este întocmit cu informații reale, culese din activitatea societății pe întreg parcursul anului 2015.

Primul trimestru al acestui an va fi și el analizat ,în studiul de caz cu scopul de a urmării rezultatele obținute în urma vânzărilor produselor ce fac parte din noua colecție de produse. Se urmărește dacă deciziile luate cu privire la noua colecție de produse au fost cele mai potrivite și dacă aceste decizii au dus într-adevăr la creșteri reale ale vânzărilor. Rezultatul acestei analize se regăsește în concluzia de la finalul studiului de caz.

CAPITOLUL 1. PROIECTUL ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR

ASPECTE GENERALE

Proiectele sunt activități unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de noutate, și cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp și din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și metodologii speciale, implicând și riscuri specifice.

Scopul urmărit al unui proiect îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură, etc.). Astfel spus, proiectul presupune efectuarea unei activități temporare în scopul creării unui nou produs sau serviciu. Această caracteristică de a fi temporar contrastează cu procesele sau operațiile de producție care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continuându-și existența pentru crearea aceluiași produs sau serviciu în mod repetat.

Managementul proiectelor constă în aplicarea cunoștințelor, capabilitătilor, instrumentelor și tehnicilor specifice pentru activitătile unui proiect, care au obiective, scopuri și cerințe definite, referitoare la timp, costuri, calitate și parametrii de performantă, activităti considerate ca importante și adecvate pentru finanțare. Timpul, costul, calitatea și performanțele sunt constrângeri pentru proiecte.

Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și managerierii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor specifice ale proiectului.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea și stilul managerului său și de metoda specifică adoptată, managementul de proiect întrunește următoarele principii :

Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul există și este finanțat. Atingerea obiectivului înseamnă rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viată al proiectului.

Unicitatea managerului de proiect (coordonatorul): proiectul este condus de un singur manager (“team leader”) care are, pe langă competența necesară, întreaga autoritate și completa responsabilitate în ceea ce privește conducerea proiectului. În funcție de capacitatea sa managerială, de talentul și stilul său de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa, luarea unor decizii. Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise, pentru ca fiecare să-și asume responsabilitatea, potrivit rolului său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile decizii (fie că sunt sau nu delegate de șeful de proiect) în fața managerului de proiect.

Descompunerea structurală a proiectului: în funcție de complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunități structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activități, activități) pentru a utiliza competența fiecărui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activități care se desfăsoară de cele mai multe ori simultan și în locații diferite.

Abordarea pornind de la obiectiv către resurse: alocarea resurselor necesare realizării obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activitățiile necesare; resursele se calculează și se alocă numai pentru punerea în practică a acestor activităti. Niciodată nu se vor elabora proiecte al căror obiectiv este numai consumarea unor fonduri.

Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil că, încă din faza de concepție, după fiecare etapă sau stadiu al proiectului să fie prevăzută o etapă de reevaluare care să permită luarea deciziilor impuse de practică. Aceasta deoarece probabilitatea săvârșirii unor erori este mai mare în faza de concepție a proiectului, iar consecințele acestora se pot identifica relativ târziu, abia în faza de implementare. Costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai târziu. Prin reevaluări și analize succesive se pot identifica eventualele erori încă din faza de „proiectare”, când costurile sunt minime.

Monitorizarea și evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) și pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanțator etc).

Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale.

Orice proiect depinde de trei factori:

Timp → Necesarul de timp așa cum este el reflectat de planificarea inițială a proiectului. Timpul alocat și succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea conține sarcinile și limitele de timp, succesiunea lor, interdependența dintre ele, precum și constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte.

Bani → Bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare. Costul estimat al proiectului așa cum este calculat înainte de punerea în practică a sarcinilor. Depășirea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave.

Obiective → Scopurile proiectului și activitățile cerute de punerea lui în practică. Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini, munca trebuie cuantificată în unități de timp (ore, zile, săptămâni, luni) pentru fiecare resursă sau, trebuie stabilit cât anume din aceasta este necesar pentru a îndeplini o sarcină. Pentru îndeplinirea unei sarcini, cantitatea de muncă este diferită de timpul necesar – de ex. unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină care a fost planificată să dureze 2 zile, ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcina).

Acești termeni definesc „triunghiul” proiectului, sau „tripla constrângere”. Modificarea oricăruia dintre ei determină schimbarea celorlalți doi. Deși în general sunt la fel de importanți, de obicei doar unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relațiile dintre acești trei termeni, variază de la un proiect la altul, ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat și soluționarea lor. Orice informație privitoare la acești trei termeni trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului. În literatura de specialitate, în teoria managerială există tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului, managementul costurilor, managementul obiectivelor.

OBIECTIVELE PROIECTULUI

Obiectivele unui proiect trebuie exprimate de la început cât mai clar cu putință, pentru a se armoniza punctele de vedere ale tuturor părților implicate și a se evita neînțelegerile între echipa proiectului și deținătorii de interese. O metodă larg utilizată pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este metoda SMART. Utilizarea obiectivelor SMART în diferite proiecte are rolul de a ajuta la pastrarea planului proiectului, clar și focusat pe rezultatele care se doresc a fi obținute. În același timp, realizate corect, acestea au rolul de a oferi repere constante în evaluarea rezultatelor obținute pe parcurs.

Specific – furnizează informații despre caracteristicile specifice unui anumit obiectiv. Obiectivul indică exact ceea ce se dorește să se obțină și nu lasă loc de interpretări. Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, se utilizează întrebări precum:

Cine este implicat?

Ce anume dorim sa obținem?

Când trebuie făcut?

Unde este realizat?

Care sunt cerințele și limitările?

De ce este nevoie să facem asta?

Măsurabil – prezintă aspecte cantitative și calitative ale unui obiectiv care pot fi măsurate cu unitațile de măsură cunoscute. Un obiectiv care nu are o modalitate de măsurare este ca un meci de fotbal în care nimeni nu ține scorul: toată lumea aleargă dar nimeni nu știe cine a câștigat. Cifrele sunt o parte esențială din afacere, iar atașând cifre concrete obiectivelor există posibilitatea monitorizării progresului atingerii lor.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu măsurabil, se utilizează întrebări precum:

Cât de mult(ă)?

Cât de mulți(e)?

Când voi știi că a fost îndeplinit?

Accesibil – înseamna că un obiectiv poate fi într-adevăr atins cu capacitatea și resursele disponibile. De multe ori, mai ales în cazul micilor proiecte, întreprinzătorii se lasă cuprinși de entuziasm și iși propun obiective nerealizabile, fie din rațiuni de cost, de timp sau de capacitate managerială. Riscul stabilirii unor astfel de obiective, dincolo de impactul negativ asupra unui potențial finanțator, este acela de a demotiva întreaga echipă implicată în proiect.

Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect. Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod esențial la atingerea unui obiectiv mai mare, mai general. Relevanța obiectivului se evaluează în raport cu acest obiectiv mai general. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact.

Timp – face referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul atingerii obiectivului. Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în timp, se utilizează întrebări precum:

– Când?

– Până când?

Pentru atingerea obiectivelor vom avea întotdeauna nevoie de „puncte fixe” în care să evaluăm fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corecțiile necesare. Aceste „puncte fixe” trebuie integrate unui plan de monitorizare internă, care să permită evaluări intermediare, făcute înainte de momentul de sfârșit al proiectului, când va fi prea târziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, în cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul să solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizările, ci și eventualele probleme întâmpinate de membrii echipei în planul relațiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este ușoară, dar este absolut necesară pentru păstrarea controlului asupra desfășurării proiectului. Un manager care nu asigură monitorizarea internă, nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricărui proiect și nu își va putea exercita una dintre principalele atribuții care îi revin – evaluarea periodică și permanentă. Aceasta îi permite revizuirea obiectivelor și redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil față de orice tip de monitorizare externă. Tocmai de aceea, proiectul va fi împărțit în sarcini și etape bine precizate, programate în ordinea succesiunii lor și ordonate în timp. Se obține astfel o diagramă care poate fi reprezentată grafic, pentru a permite o mai ușoară urmărire a progresului proiectului – o diagramă Gantt. Una dintre cele mai vechi și mai simple forme de reprezentare a planurilor de proiect este graficul cu bare, cunoscut și sub denumirea de „graficul lui Gantt”. Acesta a fost realizat în a doua decadă a secolului XX de către un inginer american pe nume Henry L. Gantt, un urmaș al școlii „Managementului Științific” a lui F.W. Taylor. În ciuda vârstei sale, graficul Gantt a rămas o metodă populară și folositoare de prezentare a informațiilor legate de planul proiectului.

În permanență, managerul de proiect trece prin procesul „buclei de control” care constă în planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activităților etc. În cazul în care una dintre faze nu este tratată corect, se poate ajunge la întârzieri și penalizări.

În concluzie, numai asigurând echilibrul permanent al „triunghiului” proiectului, stabilind obiective “SMART”, implementând un program de monitorizare și evaluare internă permanentă, menținând deschisă comunicarea cu membrii echipei și în afara ei, obținem premisele succesului proiectului propus.

CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTELOR

Ciclul de viață al proiectelor se referă la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale căror denumiri și număr sunt determinate de necesitățile realizării scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. În abordarea tradițională, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este următoarea:

inițierea proiectului;

planificarea sau dezvoltarea proiectului;

implementarea proiectului (faza de producție);

monitorizarea proictului;

finalizarea proiectului;

evaluarea proiectului;

valorificarea proiectului.

În Fig.1 se regăsesc fazele succesive ale proiectului, puse în valoare de calitățile si aptitudinile echipei.

Inițierea proiectelor

În faza de inițiere a proiectelor se autorizează proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect și se nominalizează competențele și atribuțiile lui, sunt formulate obiectivele și scopurile proiectului. Totodată, se angajează resursele (materiale și umane) și se creează baza de date a proiectului. În știința managementului proiectelor, faza de inițiere mai este denumită și definirea proiectului. În timpul acestei faze, soluția preferată este evaluată și optimizată. Odată cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele părți interesate. 

Obiectivele proiectului reprezintă starea finală sau finalitatea pe care managementul proiectului urmărește să o atingă, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea completă a proiectului.

Formularea obiectivelor trebuie să detalieze următoarele informații:

performanțele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;

data pentru terminarea proiectului și datele planificate pentru începutul și sfârșitul fiecărei activități;

costurile proiectului (bugetul);

criterii de acceptare.

Criteriile de acceptare ale proiectului reprezintă formulări ale modului în care beneficiarii proiectului vor cădea de acord cu managerul proiectului că documentele proiectului, lucrările sau serviciile livrate sunt complete și acceptabile.

Definirea scopurilor proiectului se realizează prin descrierea conținutului lucrărilor (activităților) care trebuie efectuate și a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici și funcțiuni specificate; aceste scopuri urmăresc să cuantifice obiectivele proiectului.

Planificarea proiectelor

Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele de realizare ale proiectului (termene, costuri etc.) și selectează cea mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilește și susține definiția și scopurile proiectului, modul în care va fi efectuat proiectul (proceduri și sarcini), rolurile și responsabilitățile, estimările de timpi și costuri. Planificarea proiectului dezvoltă și susține planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția proiectului cât și controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect.

Planificarea include:

definirea și descrierea obiectivelor de realizat;

descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților persoanelor;

planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale;

compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;

stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependențelor dintre activități (a succesiunii lor), estimarea duratelor activităților și planificarea calendaristică, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;

estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;

stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor și a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integrează toate planurile individuale cum sunt: planul calității, planul de management privind părțile interesate, planul de comunicare în proiect, planul de achiziții, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include atât modul în care va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum și specificațiile produsului.

Implementarea proiectelor

Următoarea etapă în derularea unui proiect, după cea a planificării, este etapa de implementare care reprezintă faza efectivă de execuție a planului proiectului prin desfășurarea activităților prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea acestui proces. În această fază sunt implementate planurile, sunt distribuite informații, se fac contractări. În faza de execuție, echipa proiectului și resursele necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua activitățile proiectului, conform programării și scopurilor definite anterior.

Pentru execuția proiectului sunt necesare anumite instrumente și tehnici, dintre care fac parte:

Aptitudini și cunoștințe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunoștințele necesare sunt asigurate de către resursele umane ale echipei proiectului;

Sistemul de autorizare al activităților este o procedură formală prin care se autorizează începerea lucrului la diferitele activități sau pachete de lucrări, la momentele planificate și în succesiunea prevăzută.

Monitorizarea proiectelor

Monitorizarea și controlul proiectului au rolul de a asigura ca obiectivele proiectului să fie îndeplinite și se realizează în timpul execuției proiectului prin monitorizarea resurselor, a calității și a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea inițială și actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acțiuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci când este necesar.

Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:

cum să se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul desfășurării acestuia;

cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea observațiilor monitorizate cu planul proiectului;

cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă, pentru a efectua schimbările care îl vor readuce la planul inițial.

Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanțelor, care arată ce s-a realizat, față de plan. Rapoartele asupra performanțelor trebuie să conțină informații asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor și calității.

Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:

liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;

analize în timp ale proiectului;

grafice-rețea;

diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a activităților;

rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.

Finalizarea proiectelor

Etapa de finalizare constă în acceptarea formalizată a rezultatelor proiectului și terminarea ordonată a acestuia. Finalizarea include:

închiderea administrativă: implică generarea, colectarea și diseminarea informațiilor pentru a formaliza terminarea proiectului;

închiderea contractului: terminarea și decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricăror probleme deschise.

Închiderea administrativă constă în verificarea și documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de către sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub următoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). Închiderea administrativă include colectarea înregistrărilor proiectului, asigurarea că acestea reflectă specificațiile finale, analiza succesului proiectului și a beneficiilor obținute, arhivarea acestor informații. Trebuie pregătită și distribuită acceptarea formală sub forma documentației care confirmă că sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt în concordanță cu specificațiile.

Închiderea contractului este similară cu închiderea administrativă prin faptul că include atât verificarea produsului final, cât și actualizarea înregistrărilor care reflectă rezultatele finale și arhivarea informațiilor pentru utilizări viitoare.

Evaluarea proiectelor

Evaluarea unui proiect se realizează prin două procedee, și anume:

evaluarea continuă: proces cu caracter activ ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului, pe baza unor analize ocazionale sau a unor auditări;

evaluarea post proiect – proces ce se deruleaza după ce proiectul a fost predat clientului și care furnizează o serie de date pentru proiectele viitoare.

Valorificarea rezultatelor proiectelor

Valorificarea rezultatelor unui proiect constituie, de foarte multe ori, un punct de plecare pentru proiecte viitoare. Valorificarea nu include doar aspecte materiale (profituri) ci și de altă natură, cum ar fi: îmbogățirea culturii organizaționale, creșterea gradului de satisfacție și a motivației membrilor echipei de proiect, modificări, schimbări sau ameliorări ale mediului în care s-a desfășurat proiectul.

FACTORI CARE POT CONDUCE LA EȘECUL PROIECTELOR

Dacă factorii cheie care asigură succesul proiectelor sunt scăpați de sub control sau sunt slab definiți sau planificați, ajung să aibe un impact negativ care poate duce la nerealizarea proiectului sau realizarea acestuia cu anumite deficiențe.

În Fig. 2 sunt reprezentați printr-o diagrama procentuală, factorii care pot reduce profitul proiectului sau care pot conduce chiar la un proiect eșuat.

Unul dintre cei mai importanți factori este definirea clară a cerințelor proiectului. Lipsa definifinrii clare a acestor aspecte duce în foarte multe situații la stări conflictuale, care pot degenera, dar, oricum ar fi acestea situații rezolvate, acționează în mod negativ asupra întregului proiect. Definirea săracă a cerințelor provoacă aproximativ 50% din eșecurile înregistrate în încercarea de finalizare a proiectelor.

Un alt factor la fel de important, dar care are în general un efect ceva mai mic, însă deloc de neglijat, care este într-o legatură indirectă cu cerințele, reprezintă definirea sferei de cuprindere a proiectului și a procedurilor de control ale acesteia. Trebuie avută în vedere urmarirea temeinică a planul proiectului care trebuie să urmarească anumite reguli, proceduri, unelte, procese, programarea timpului, etc., dar și controlarea etapelor de desfașurare ale proiectului.

Abordarea inadecvată a managementului riscului este un alt factor important care poate duce treptat la eșec. Mediul foarte dinamic al tuturor activitățiilor, indiferent de domeniu, dar și instabilitatea economică, pot transforma proiecte promițătoare în eșecuri totale.

Comunicarea deficitară în cadrul proiectelor produce pierderi foarte mari datorită nesincronzării forței de muncă cu obiectivele solicitate. Echipa oricărui proiect trebuie sa aibe un sistem de comunicare foarte bien stabilit, adaptat la nevoile proiectului.

Resursele calificate constituie și ele o pondere importantă în cadrul unui proiect. Pe lângă pregatirea profesională a fiecarui membru al echipei, sunt necesare și compențe precum comunicare, îndemanare, pricepere, viziune, lidership. Numărul redus de resurse specializate în anumite domenii pe piață, în combinație cu migrația forței de muncă, crează nu de puține ori presiuni mari asupra bugetelor proiectelor, cauzând pierderi importante dacă nu sunt manageriate corespunzător.

Toate abilitățile mai sus menționate, în cadrul fiecărui proiect, pot aduce venituri foarte mari prin eliminarea prierderilor dar și prin creșterea veniturilor.

CAPITOLUL 2. ECHIPA DE PROIECT

Succesul unui proiect se bazează pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite pentru realizarea activităților necesare. Succesul planificării personalului depinde de următoarele elemente:

identificarea deprinderilor și cunoștințelor necesare pentru a îndeplini activitățile proiectului;

specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;

determinarea cantității de efort pe care trebuie să-l depună fiecare persoană implicată în proiect pentru a-și îndeplini sarcinile;

determinarea duratei de intervenție din durata întregii activități atunci când respectivele persoane sunt angajate cu normă parțială.

Planificarea nevoilor de personal începe cu identificarea persoanelor de care este nevoie pentru realizarea proiectului și estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie să-l depună.

DEFINIREA ECHIPEI DE PROIECT

Pe orice continent, în orice stat și în fiecare regiune a globului la baza vieții sociale stă modul în care oamenii îmbina imaginația și efortul colectiv în scopul îndeplinii unor obiective comune. De-a lungul istoriei s-a dovedit faptul că orice schimbare majoră care a avut loc pe mapamond a fost rezultatul efortului colectiv al diferitor grupări de indivizi care înarmați cu imaginație, talent, abilitați și motivație au reușit să pună bazele unor proiecte care, în mod individual ar fi practic imposibil de realizat.

Încă din cele mai vechi timpuri și până astăzi omul a simțit mereu nevoia de apartenența la grup pentru a-și putea satisface pe deplin nevoia de socializare. Cercetătorii susțin că indivizii au mereu tendința să se grupeze în momentul în care se simt în primejdie însă tot ei menționează și faptul că această afiliere reprezintă doar un avantaj pur psihologic deoarece persoanele în cauză nu resimt nici pe departe un folos real. Echipa însă, este cu totul și cu totul altceva decât o simplă adunătură de oameni precum sunt cele din aglomerații, din mijloacele de transport în comun, din localuri ori biserici. Echipa diferă de adunările menționate anterior prin prisma tipului de relație ce se stabilește între coechipieri, în scopul îndeplinirii unor obiective comune.

După cum se poate concluziona din paragrafele anterioare, echipa de proiect este reprezentată de către un grup de persoane de dimensiuni medii, care lucrează împreună la sarcinile unui proiect, punând la dispoziția coechipierilor talentul, imaginația, cunoștințele și abilitățile proprii, în scopul îndeplinirii unor obiective comune. La baza fiecărei echipe stau cunoștințele, abilitățile, respectul, loialitatea și încrederea. Drept urmare, fiecare individ care face parte dintr-o echipă trebuie să dea în primul rând dovadă de calitățile menționate anterior.

ASPECTE ALE MUNCII ÎN ECHIPĂ

Principalele aspecte ale echipei și ale muncii în echipă sunt legate de comunicare, scopuri comune, echitate, autonomie și leadership.

Comunicarea este reprezentată de către schimbul de informații ce are loc între indivizi atât pe cale verbală (dialog, discurs, scris) cât și pe cale nonverbală (gesturi, expresii). Comunicarea este foarte importantă în interiorul unei echipe deoarece prin intermediul ei, indivizii fac schimb de cunoștințe și abilității în cadrul proceselor proiectului. O echipă nu poate atinge performanțe remarcabile dacă nu acordă o importanță sporită acestui element.

Scopurile comune ale echipei reprezintă sursa motivației în sine. Tocmai obiectivele comune sunt cele care stau la baza formării echipei și de aceea fiecare lider trebuie să acorde o importanță deosebită acestui aspect asigurându-se în permanență ca activitatea de bază a formației să nu se îndepărteze de scopul esențial pentru care a fost constituită echipa fără consințământul coechipierilor. Dacă acest lucru se întâmplă însă, pot apărea discrepanțe între așteptările indivizilor și obiectivele leadership-ului ceea ce înseamnă că performanțele sau chiar stabilitatea echipei sunt puse la grea încercare.

Echitatea este un alt element definitoriu al echipei deoarece ea influențează într-un mod semnificativ motivația indivizilor. Prin echitate înțelegem acel principiu moral conform căruia drepturile fiecărui individ trebuiesc respectate iar recompensă sau sancțiunea la locul de muncă trebuie să fie direct proporțională cu performanțele sau greșelile comise. Este foarte important că indivizii să nu se simtă nedreptățiți de către lider deoarece în caz contrar motivația sau chiar performanța echipei va avea de suferit.

Autonomia face referire atât la independența echipei și a membrilor săi, cât și la modul în care echipa își poate influența activitatea. Un alt lucru ce îl vizează autonomia în cadrul echipei, este și modul în care un membru al grupului poate lua decizii în mod independent. Este dovedit științific că indivizii cu un grad de autonomie mai ridicat care pot participa activ la luarea deciziilor, sunt mult mai creativi și mult mai motivați față de cei cărora le sunt îngrădite aceste drepturi de decizie.

Leadership-ul în cadrul echipei este cel care stabilește misiunea și scopul echipei și în același timp se asigură că raportul dintre productivitate și recompensă este unul favorabil atât pentru echipă cât și pentru membrii grupului.

PRODUCTIVITATEA ÎN CADRUL ECHIPEI

În cadrul unei echipe, simpla ecuația matematică 2+2 poate să aibă și un alte rezultate în afară de 4. Rezultatul poate fi 5. Adică 4 indivizi pot produce cât 5. Ori la fel de bine, rezultatul poate fi și 3, adică echipa să depună un efort mai mic decât suma eforturilor individuale ale celor 4 indivizi.

Un psiholog din Germania, Max Ringelman, a făcut un experiment care avea la bază tragerea unei funii, prin intermediul căruia a dovedit că efortul grupului nu este egal cu eforturile individuale cumulate. S-a dovedit în urma acestui experiment că 3 persoane au exercitat o forță egală cu efortul a 2,5 indivizi pe când 8 persoane au exercitat o forță de 3 ori și ceva mai mare decât cea individuală. În urma acestui experiment s-a ajuns la concluzia că în cadrul echipei, apare de multe ori așa numita leneveală colectivă sau stare de pasivitate cum mai este numită de către alți autori.

Cauzele care duc la apariția lenevelii colective sunt următoarele:

în cazul în care un membru al echipei constată că ceilalți membri din formație sunt mai leneși, el stabilește singur echitatea reducând efortul individual pe care îl exercită în cadrul grupului.

spre deosebire de rezultatele individuale, rezultatele unei echipe nu pot fi atribuite unei singure persoane, ceea ce înseamnă că rolul individului de multe ori nu este foarte clar delimitat în cadrul grupului. Faptul că poziția sa nu este foarte bine definită în cadrul echipei, îl face de multe ori pe acesta să devină mai leneș, exercitând un efort mult mai mic în realizarea sarcinilor decât ar face-o dacă ar desfășura un proiect în mod individual, devenind în acest fel un “pasager clandestin” după îl denumește P. Robbins în lucrarea “Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”.

Drept urmare, pentru a evita leneveală colectivă, liderul trebuie să stabilească foarte clar rolul fiecărui individ în cadrul echipei, verificând în permanență ca inechitatea să nu își facă apariția în cadrul formației.

CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT

“Nu toți membrii unei echipe campioane se bucură de aprecierea publicului, însă fiecare dintre ei poate spune că este un campion." – Maxwell J. C.

Echipa nu se formează dintr-o dată. Trebuie știut faptul că după inițierea grupului există un drum anevoios pe care trebuie să îl parcurgă fiecare astfel de formație nou constituită, pentru a-și putea duce la îndeplinire scopul. După etapa de inițiere, urmează, de cele mai multe ori o etapă în care predomină conflictele de personalitate între membrii echipei și care, dacă nu este gestionată cu profesionalism, pune la grea încercare viitorul formației nou constituite. În Fig.3 este ilustrată evoluția echipei raportată la timp și performanță.

RECRUTAREA

Recrutare reprezintă un procesul de asigurare a numărului suficient de candidați calificați pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul unei echipei. În cazul în care numărul de candidați este egal cu numărul posturilor disponibile nu mai putem vorbi despre selecție deoarece această este deja făcută. Sursele de recrutare pot fi atât interne, adică din interiorul echipei cât și externe , din exteriorul formației.

Sursele interne de recrutare în cadrul unei echipe de proiect vizează atribuirea sarcinilor pentru posturile rămase libere indivizilor din cadrul formației, ori recrutarea în cadrul echipei a prietenilor sau rudelor angajaților actuali. Această recrutare prezintă principalul avantaj că permite managerilor să observe comportamentul, abilitățile și performanțele angajaților pe o perioadă mai mare de timp, ceea ce ajută că cunoștea potențialului fiecărei persoane în parte.

Sursele externe de recrutare se utilizează în momentele în care în cadrul echipei nu se găsește candidatul potrivit pentru postul său posturile rămase vacante. În acest caz, se apelează la surse externe precum școlile, universitățile, centrele de pregătire profesională etc. Această metodă are avantajul unor costuri mult mai scăzute decât pregătirea angajaților proprii pentru ocuparea posturilor libere. Pentru a atrage candidații, liderul se poate folosi de metode precum anunțurile în ziar, anunțurile la televiziunile locale, pliantele etc.

Odată selectați pe baza CV-ului candidații optimi pentru ocuparea posturilor libere din cadrul formației, aceștea sunt supuși fie unui interviu, fie unui test de aptitudini fie atât interviului cât și testului de aptitudini.

Interviul este conceput pentru a proba domeniile de interes ale echipei în scopul de a stabili legătura dintre capacitățile candidatului și nevoile echipei. Interviul poate fi la rândul său unul structurat, semi-structura sau nestructurat.

Interviurile structurate utilizează un anumit set de întrebări care sunt adresate tuturor candidaților. Acest interviu are scopul de a obține aceleași informații de la toți intervievații.

Interviurile semi-structurate utilizează atât setul standard de întrebări cât și unele din afara ghidului de interviu.

Interviurile nestructurate renunță în totalitate la ghidul de interviu și au rolul de a produce o oarecare stare de anxietate și presiune asupra candidatului, pentru a se vedea modul în care acesta acționează în condiții de stres.

Testele de aptitudini au rolul de a testa capacitățile practice ale candidatului în domeniul de activitate al echipei pentru care optează.

ETAPELE FORMĂRII ECHIPEI DE PROIECT – MODELUL TUCKMAN

Echipele, ca și indivizii de altfel, pentru a ajunge la maturitate trebuie să treacă prin mai multe faze. În opinia lui Bruce Tuckman, etapele pe care le parcurge o echipă pentru a-și duce la îndeplinire scopul sunt următoarele: formarea, răbufnirea, normarea, performarea și desființarea.

Formarea

Aceasta este etapa care reprezintă începutul formării echipei. În cadrul acestei etape se face trecere de la statutul de individ la cel de membru al echipei, persoanele încep să se cunoască între ele, iar deciziile se iau încă în mod individual datorită gradului ridicat de anxietate, teamă și nesiguranță pe care le simte fiecare individ față de noua situație. În cadrul acestei etape, liderul are un rol esențial deoarece el trebuie să ofere o viziune echipei nou constituite asigurându-se că misiunea, scopul și obiectivele echipei sunt unele comune pentru toți viitorii membrii echipei.

Un alt aspect ce trebuie menționat când ne referim la această etapă a formării unei echipe, este și faptul că, la începutul acestei faze, fiecare individ deține față de viitorii coechipieri o doză mai ridicată sau mai scăzută de neîncredere sau nesiguranță, ca urmare a faptului că încă nu s-a creat între ei o relație de muncă, de amiciție, ori de prietenie bazată pe încredere. Liderul este responsabil de felul în care se desfășoară relațiile interpersonale dintre indivizi deoarece el trebuie să se asigure că scopul comun îi va ajuta pe oameni să treacă de la statutul de individ la cel de membru ai echipei.

Trebuie acordată o importanță foarte mare acestei etape pentru că ea reprezintă fundația echipei proiectului, iar cu cât fundația este mai solidă cu atât șansele ca proiectul să fie finalizat sunt mari.

Răbufnirea

Această etapă a formării unei echipe este caracterizată de certuri și conflicte în cadrul grupului. Între coechipieri apare deseori un comportament ostil ca urmare a dorinței fiecăruia de a ieși în evidență. Pe parcursul acestei faze sunt puse în discuție de către membrii echipei toate elementele care caracterizează grupul în sine, începând de la reguli, scop, metode de lucru și ajungându-se până la conducere, abilitățile coechipierilor sau de ce nu, chiar viața personală a indivizilor din formație. În această fază spiritul de echipa lipsește aproape cu desăvârșire, în cadrul grupului întâlnindu-se un grad ridicat de individualism care, inevitabil se concretizează într-o concurență foarte ridicată între indivizi, mulți dintre ei încercând să ocupe poziții înalte în interiorul formației.

Trebuie menționat și faptul că această etapă poate fi una dintre cele mai riscante faze ale constituirii echipei, deoarece conflictele de interese sunt foarte des întâlnite, unele persoane încercând să domine, în timp ce altele bat în retragere. Această etapă nu trebuie evitată, fiind foarte importantă în formarea echipei ca întreg, deoarece, dacă dificultățile întâmpinate sunt gestionate cu profesionalism, membrii echipei reușesc să capete acea încrederea reciprocă care este atât de importantă în cadrul unei echipe pentru atingerea obiectivelor propuse.

Normarea

Luând în considerare faptul că etapa anterioară a fost depășită cu bine, iar liderul a reușit să stabilească ordinea și armonia între coechipieri, acum urmează normarea, sau mai bine zis etapa în care grupul își stabilește normele și tiparele după care își va desfășura activitatea în cele ce urmează. Pe parcursul acestei etape între coechipieri are loc un schimb de cunoștințe și know-how, fiecare individ împărtășind coechipierilor din experiențele personale. În această fază persoanele din componența formației sunt foarte atente la comportamentul liderului fiind mereu pe poziții să îi ofere feedback în cazul în care greșește ceva.

Un alt aspect ce trebuie menționat când ne referim la normare este reprezentat de faptul că regulile influențează într-un mod semnificativ creativitatea echipei. În cazul în care liderul stabilește niște reguli foarte rigide și nu le oferă subalternilor ocazia să participe într-o oarecare măsură la luarea deciziilor, există riscul ca pe viitor creativitatea și chiar motivația membrilor echipei să aibă de suferit. Pe de altă parte un set de reguli mult prea șubrede, care ar putea duce cu ușurință la ocolirea lor, nu ar conduce neapărat la un grad foarte ridicat de creativitate sau motivație, deoarece, angajații, se pot abate foarte ușor de la ele, ceea ce va face ca sustenabilitatea echipei să aibă de suferit.

În concluzie, e foarte important ca liderul să păstreze acest echilibru fin între regulile foarte rigide și cele foarte șubrede, astfel în cât creativitatea și motivația indivizilor să atingă cote maxime.

Performare

După ce toate cele 3 faze anterioare au fost depășite cu bine, acum echipa atinge cel mai important prag al existenței sale, performarea sau cum este definită de către Bruce Tuckman, „performing”. Aceasta este etapa în care sentimentul de anxietate dispare cu desăvârșire, membrii echipei având încredere deplină în coechipieri și în abilitățile acestora, liderul nemaifiind nevoit să îndrume indivizii pas cu pas, deoarece aceștia au atins pragul maturității în ceea ce privește lucrul în echipă. Totuși, această așa zisă absență temporară directă a liderului din coordonarea personalului, trebuie să fie balansată cu organizarea unor proiecte de dezvoltare personală sau de coaching pentru membrii formației.

Având în vedere faptul că această fază reprezintă vârful piramidei, pe parcursul ei se culeg roadele. Acum echipa obține întru totul rezultate notabile iar obiectivele stabilite în faza de normare sunt pe punctul de a se transforma în rezultate concrete, fie ele măsurabile sau nemăsurabile.

Desființarea

Și în sfârșit desființarea, sau cum o numește Tuckman, „mourning”. În acest moment obiectivul principal care a stat la baza formării grupului a fost atins, misiunea a fost dusă la îndeplinire cu succes iar acum a sosit momentul ca echipa ori să se destrame (membrii echipei dezintegrându-se, trecând de la statutul de membru al echipei la cel de simplu individ) ori să își stabilească noi obiective.

Practica a dovedit faptul că în general echipele care au reușit să ducă cu succes la îndeplinire obiectivele propuse au tendința de a deveni foarte coezive, drept urmare de cele mai multe ori, vor rămâne împreună și își vor stabili noi țeluri, în timp ce echipele care au avut parte de eșecuri se vor dizolva.

LEADERSHIP-UL ÎN CADRUL ECHIPEI DE PROIECT

În viziunea cercetătorilor, leadership-ul este reprezentat de către totalitatea proceselor de influențare a activităților unui individ sau a unui grup de indivizi în scopul atingerii unor obiective organizaționale. Drept urmare, liderul unei echipe influențează performațele membrilor echipei în mod indirect, pozitiv ori negativ, în funcție de stilul de leadership abordat. Liderii din vârful echipelor de succes sunt persoane cu dezvoltate abilități de comunicare, inovatori și proactivi care influențează în permanentă într-un mod pozitiv rezultatele membrilor formației, prin persuasiune și motivație evitând pe cât posibil abordarea de directive stricte. O altă trăsătură a liderilor echipelor de succes este și faptul că aceștia știu cu exactitate când echipa necesită mai multă autonomie și trebuie lăsată să meargă singură.

Managerul se definește ca persoana care, în virtutea sarcinilor, a responsabilităților și a competențelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii și inițiază acțiuni care influențează comportamentul decizional și acțional al altor persoane, numite executanți sau parteneri, cu scopul creșterii eficienței structurii din care face parte.

Managerul se caracterizează drept cel mai bun dintre egali, ocupându-se cu problemele de conducere a activităților de concepție, organizatorice și general-administrative ale structurii din care face parte (echipă, organizație, societate, consorțiu de proiect etc.). Activitățiile managerului sunt redate mai jos, în Fig. 4.

În rolul de mentor el clarifică și atribuie rolurile membrilor echipei, îi înveselește, îi motivează, îi călăuzește și face tot ce este necesar pentru a-i ajuta să se adapteze și să lucreze la eficiența maximă în cadrul formației.

Liderul este de asemenea și un bun manager al conflictelor în cadrul echipei. Îndatorirea lui principală ca manager în soluționarea conflictelor este să identifice, să prevină și combată eventualele conflicte ce pot lua naștere în cadrul echipei. De asemenea, este de îndatorarea lui să prevină și să elimine posibilele situații conflictuale ce pot lua naștere în sânul formației.

În funcția de manager în soluționarea problemelor el trebuie să analizele problemele cu care se confruntă echipa și să ofere soluții optime pentru ca formația să își poată desfășura activitatea în condiții normale.

Și în sfârșit, un ultim rol al liderului, însă nu cel mai puțin important, este cel de persoană de legătură cu mediul exterior. În această funcție, liderul reprezintă echipa în relațiile exterioare cu alte echipe, cu clienții și furnizorii. Liderul împărtășește membrilor formației informații relevante pentru proiect din mediul exterior și de asemenea asigură resursele necesare desfășurării activității.

În opinia lui Kurt Lewin, după modul de exercitare a autorității liderii echipelor pot fi împărțiți în 3 categorii:

Liderul autoritar reprezintă acea persoană care nu acceptă niciodată sugestii din partea coechipierilor, fiind preocupat în permanența de modul în care subalternii execută sarcinile atribuite. Acest stil de leadership duce la apariția de tensiuni în cadrul echipei și totodată determină indivizii să arate un interes redus față de obiectivele formației.

Liderul democrat ia în considerare de fiecare dată sugestiile subalternilor în momentele în care stabilește și împarte rolurile în cadrul echipei. Acest stil de leadership stimulează într-un mod pozitiv relațiile interpersonale determinând indivizii să se implice activ și cu interes în realizarea obiectivelor propuse.

Liderul permisiv evită într-o oarecare măsură să intervină în organizarea și coordonarea echipei, punând un accent deosebit pe intervenția spontană.

CONFLICTELE ÎN CADRUL ECHIPEI

Conflictul este reprezentat de către opoziția dintre două sau mai multe părți, ca urmare a manifestării unor dezacorduri. Acestea apar în general în momentele în care membrii unei echipei se simt în stare să își exprime adevăratele gândurile ori sentimentele și prin urmare sunt date la iveală diferențe de opinii sau principii.

În opinia lui P. Robbins, ilustrată în lucrarea „Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, există 3 tipuri de conflict: conflicte referitoare sarcini, conflicte referitoare la procesul de muncă și nu în ultimul rând conflictele ce vizează relațiile interpersonale.

Dacă acele conflictele care vizează relațiile interpersonale pot avea un efect cu adevărat distructiv asupra echipei și a muncii în echipă, producând mereu disfuncționalități, conflictele referitoare la sarcini și la procesul de muncă, dacă au o intensitate redusă ajută la o mai bună derulare a proceselor în cadrul echipelor de proiect. Conflictul reprezintă de cele mai multe ori un act constructiv dacă ajută la îmbunătățirea calității deciziilor în cadrul echipei. De asemenea, starea conflictuală poate reprezenta un antidot pentru grupurile în care predomină luarea deciziilor pe baza unor ipoteze șubrede.

Recunoașterea și rezolvarea conflictelor reprezintă un pas esențial pentru progresul echipei și de cele mai multe ori, această fază reprezintă un pas uriaș pentru coeziunea echipei deoarece, pe parcursul acestei etape se manifestă adevăratele zone de dezvoltare a indivizilor, iar membrii echipei pot vorbi deschis și liber între ei.

MOTIVAREA ECHIPEI

Motivația este reprezentată de către totalitatea factorilor care influențează într-un mod pozitiv ori negativ acțiunile unui individ. Această stare energizatoare a individului ia naștere de cele mai multe ori că o consecință directă nevoilor din ce în ce mai ridicate pe care indivizii le resimt în ziua de astăzi (bani, bunuri materiale, recunoaștere, stimă, avansare etc.). Motivația este o stare interioară care din punct de vedere psihologic nu se epuizează niciodată, deoarece satisfacerea unei nevoi duce la apariția de satisfacere a unei alte nevoi. Acest proces continuu, poate oferi echipei siguranța că obiectivele propuse pot fi duse la îndeplinire de fiecare dată, dacă liderul știe cum să stimuleze în mod constant și eficient motivația membrilor echipei.

Motivul reprezintă cauza care duce la apariția unei anumite acțiuni, imboldul necesar unui individ pentru a-și orienta atenția către realizarea unui anumit lucru.

Motivația este reprezentată de care suma forțelor interne și externe care dirijează comportamentul uman spre satisfacerea unei nevoi.

Factorii care influențează motivația individului pot fi grupați astfel:

Factori interni: nevoi, atitudini, interese, sistem de valori, modul în care sunt percepute sarcinile.

Factori externi: salariu, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicare, sistem de control.

Motivația este într-o strânsă legătură cu sistemul de valori individuale și de aceea este foarte indicat că managerul să nu utilizeze doar tehnici universale de motivare ci să încerce pe cât posibil să afle care sunt nevoile fiecărui individ în parte, iar mai apoi, în funcție de nevoile individuale, să stabilească care sunt principalii factorii care îi pot stimula la maxim motivația individului.

Prin urmare, un membru al echipei proiectului este motivat abia în momentul în care are certitudinea că îndeplinirea sarcinilor de lucru îl vor ajuta pe el să își satisfacă diverse nevoi personale.

TEHNICI DE MOTIVARE

Tehnicile de motivare ale unei echipe, reprezintă acele metode de influențare a comportamentului uman, prin intermediul cărora liderul stimulează motivația indivizilor.

Tehnicile de motivare pot fi împărțite în două categorii după cum urmează: tehnici de motivare a echipei în mod individual și tehnici de motivare a echipei în mod colectiv.

2.10.1. Tehnici de motivare a echipei în mod individual

Tehnicile de motivare ale echipei în mod individual reprezintă acele metode de motivare pe care liderul le utilizează pentru motivarea fiecărui individ în parte. Printre cele mai întâlnite tehnici de motivare în mod individual amintim: provocarea performanței, interviurile față în față și sistemul recompensă/pedeapsă.

Provocarea performanței

Pentru a motiva membrii unei echipe de proiect, liderul trebuie în primul rând să îi convingă pe subordonați să își dorească ei înșißi să realizeze mai mult. Pentru ca acest lucru să fie posibil însă, managerul de proiect, trebuie mai întâi să îi ofere angajatului un climat favorabil la locul de muncă prin intermediul căruia dorințele și motivația să îi fie stimulate. Pentru stimularea motivației liderul se poate folosi de metode cum ar fi: asigurarea competenței, adaptarea la trebuințele personale, stimularea și susținerea performanțelor și nu în ultimul rând aprecierea angajaților.

Asigurarea competenței angajatului reprezintă acel proces de învățare prin intermediul căruia subordonatul deprinde cunoștințe noi, ori aprofundează unele deja existente prin intermediul diferitor metode de învățare. Pentru asigurarea competențelor subordonatului, liderul are posibilitatea să apeleze la surse interne, surse externe ori la surse externe speciale.

Sursele interne ajută individul să aprofundeze cunoștințele într-un anumit domeniu oferindu-i-se posibilitatea să lucreze în cadrul echipei alături de cineva mai experimentat din domeniul în care vizează să fie pregătit. Sursele de asigurare a competențelor în mod intern sunt mai ieftine de cât sursele externe deoarece costul lor este 0.

Sursele externe fac referire la acel proces de formare a individului care are loc în exteriorul echipei de proiect (cursuri, seminarii, laboratoare). Această metodă de asigurare a competenței este mai scumpă decât cea internă deoarece cursurile, seminariile și laboratoarele trebuiesc finanțate de către echipa de proiect.

Sursele externe speciale vizează apelarea la o firmă externă pentru asigurare competențelor în funcție de necesitățile actuale ale echipei. Cu toate că este cea mai scumpă formă de a ajuta personalul să capete competențele necesare desfășurării activității, este și cea mai eficientă, deoarece pregătește indivizii pentru necesitățile actuale ale echipei.

După ce membri echipei au fost instruiți ei pot contribui într-un mod semnificativ la creșterea performanțelor echipei folosind abilitățile și cunoștințele dobândite în timpul procesului de învățare în atingerea obiectivelor organizaționale. Este foarte importat ca liderul să recunoască și să răsplătească performanțele angajaților deoarece, în acest mod este stimulată și mai mult motivația.

Adaptarea la nevoile individului. Fiecare om are probleme și preocupări personale. Este foarte important ca oricare dintre membrii echipei, să simtă că, în caz de urgență, se poate baza necondiționat pe ajutorul liderului și al echipei. De asemenea este la fel de important ca angajaților să nu le fie îngrădit dreptul de utilizare al telefonului mobil, vizita din partea persoanelor străine în caz de urgență, posibilitatea de apela la învoire pentru a rezolva diverse probleme personale, etc.

Stimularea indivizilor pornește de la premisa că oamenii sunt mult mai motivați atunci când sunt răsplătiți pentru efortul depus. Drept urmare, eforturile indivizilor (ore peste program, performanțe, propunerea de soluții viabile etc.) trebuie răsplătite de către manageri, deoarece, în acest mod sunt încurajate acțiunile de acest gen în viitor.

Aprecierea angajaților. S-a dovedit științific că oamenii simt o reală satisfacție în momentul în care sunt lăudați de către superiori, drept urmare în cazul în care un membru al echipei a depus un efort notabil în scopul îndeplinirii unor sarcini de lucru este foarte indicat ca managerul de proiect să îi aprecieze fapta atât în mod individual cât și în față celorlalți membri ai echipei. Este incredibil cum unele cuvinte atât de banale precum “Bravo!”, “Felicitări!” sau “Mulțumesc!” pot reprezenta uneori o adevărată sursă motivaționala.

Interviurile față în față

În opinia lui Wayne Boss, profesor universitar la o universitate din Colorado, California, interviurile față în față dintre lider și subalterni pot avea efecte pozitive asupra productivității muncii și implicit asupra performanțelor echipei. Pentru a ajunge la această concluzie W. Boss a realizat un proces cunoscut sub numele de Interviu Managerial Personal (IMP), care dovedește faptul că în cazurile unde se aplică interviurile față în față, performanțele indivizilor și implicit ale echipei se îmbunătățesc semnificativ, (această îmbunătățire menținându-se pe o perioadă îndelungată, luni, ani) iar în cele în care nu se realizează acest tip de interviuri motivația indivizilor tinde să scadă și implicit și performanțele echipei. Interviul trebuie realizat lunar ori săptămânal și este format din 8 etape după cum urmează:

în prima întâlnire din cadrul procesului atât liderul cât și subalternul își comunică nevoile reciproce stabilind fiecare la rândul său ce așteaptă de la celălalt

după ce prima etapă din cadrul procesului a fost parcursă cu succes, iar atât subalternul cât și liderul știe ce să așteaptă de le el, managerul de proiect discută cu subordonatul despre problemele pe care acesta le întâmpină în mod current

după ce problemele curente al subalternului au fost identificate liderul ajută la soluționarea lor acordând sfaturi, sugestii și uneori chiar soluții

a patra etapă a procesului are în vedere identificarea atât de către lider, cât și de către subaltern, a principalelor probleme existente între ei și soluționarea lor într-un mod cât mai eficient

în urma soluționării problemelor existente, liderul echipei furnizează subalternului informații despre echipă, scop și obiective. Este foarte important ca subordonatul să înțeleagă pe deplin informațiile oferite de către manager

în penultima etapă a procesului, subordonatului i se oferă posibilitatea să vorbească cu managerul despre eventualele sale preocupări personale, iar managerul la rândul său îi poate oferi pe cât posibil sprijin managerial.

fixarea și verificarea sarcinilor. În timpul fiecărei ședințe managerul și subordonatul stabilesc sarcinile și obiectivele pe care subalternul trebuie să le ducă la îndeplinire până la următoarea ședință. În cadrul ședinței următoare se măsoară progresele realizate.

În general, la începutul aplicării Interviului Managerial Personal (IMP) managerii echipelor de proiect susțin că această metodă de motivare a angajaților este greu de pus în practică deoarece din punctul lor de vedere necesită mult prea mult timp. Însă, după o anumită perioadă de aplicare a sistemului, și după ce este învățat modul de intervievare, se ajunge la concluzia că acesta tehnică de motivare a echipei economisește timpul în loc să îl consume.

Sistemul recompensă/pedeapsă

Acest sistem reprezintă punerea cea mai fidelă în practică a teoriei consolidării care presupune că atunci când un membru al echipei a obținut rezultate bune el trebuie să fie răsplătit de către manager pentru ca acțiunile de acest tip să fie stimulate să apară și în viitor. Ca exemplu în acest sens putem lua un subordonat care este foarte preocupat de sarcinile de la serviciu, lucrează de mult peste program ba chiar uneori își ia de lucru și acasă. În acest caz PM trebuie să îl răsplătească pe individ financiar (mărire, prime, bunuri cu echivalent în bani, etc.) ori non-financiar (laude, zile de concediu, etc.) pentru a încuraja acest tip de comportament în cadrul grupului. Pe de altă parte, consolidarea negativă, sau cum este numită în practică pedeapsa, reprezintă atitudinea liderului față de unele comportamente pe care le consideră nepotrivite, nedorite ori ineficiente. Pedepsirea unui muncitor care întârzie mereu la serviciu, care nu atinge target-urile ori care face muncă de proastă calitate reprezintă o atitudine care descurajează acest comportament în cadrul echipei.

2.10.2. Tehnici de motivare a echipei în mod colectiv

Având în vedere faptul că managerul de proiect trebuie să motiveze atât membrii echipei în mod individual cât și echipa per ansamblu, în cele ce urmează vor fi prezentate diverse metode de motivare a indivizilor în mod colectiv:

Managerul trebuie să stabilească un set de obiective realistice pe care mai apoi trebuie să le comunice în mod clar subordonaților, evitând incertitudinea. Știind ce se așteaptă de la ei și care sunt obiectivele scontate oamenii își vor da mult mai mult silința iar motivația lor va determina în mod inevitabil succesul echipei.

Comunicarea către angajați a măsurii în care rezultatele lor influențează rezultatele echipei. Știind că munca lor înseamnă cu adevărat ceva atât pentru ei, cât și pentru echipă, angajații vor fi stimulați să fie din ce în ce mai productivi.

Sărbătorirea performanțelor echipei reprezintă de asemenea un element motivator pentru membrii formației deoarece indivizii realizează că munca lor este cu adevărat apreciată de către superiori. Neacordarea de importanță momentelor în care echipa atinge performanțe notabile contribuie la apariția frustrării, scepticismului sau chiar a cinismului în rândul angajaților, vizavi de importanța sarcinilor pe care le desfășoară.

Lăsarea subordonaților să participe la luarea deciziilor care îi influențează în mod direct reprezentă un alt element care poate constitui o sursă motivațională pentru indivizi. Faptul că li se acordă oportunitatea să își spună în mod direct opinia în privința deciziilor care îi vizează, reprezintă un alt element motivator pentru indivizi deoarece, astfel, capătă certitudinea că managerului chiar îi pasă de dorințele subordonaților.

Sprijinirea coeziunii echipei de către coordonator este un alt factor care poate influența într-un mod semnificativ motivația indivizilor. Pentru ca o echipă să devină coezivă, managerul de proiect trebuie ca pe de o parte să încurajeze în cadrul formației cooperarea și spiritul de echipă, iar pe de altă parte să ofere subordonaților oportunități de a se cunoaște mai bine prin organizarea de acțiuni extra-profesionale cum ar fi excursiile, petrecerile private, abonamente colective la sală etc.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ

PROIECTAREA COLECȚIEI DE PRODUSE INFINITY TROPHY 2016

INFINITY TROPHY TRADING – INFORMAȚII CU CARACTER GENERAL

Denumire societate: INFINITY TROPHY TRADING SRL

Adresă Sediu Social: str. Teleajen nr. 26, sector 2, București

Adresă puncte de lucru:

București, str. Teleajen nr. 26

Cluj Napoca, str. Papiu Ilarian nr. 7

Sibiu, str. George Toparceanu nr. 9

Cod unic de înregistrare fiscală: RO17810524 (plătitor de TVA)

Număr Registrul Comerțului: J40/12971/2005

Anul înființării: 2005

Cod CAEN: 4639

Tip de activitate: Comerț cu ridicata nespecializat

Website: www.cupe-medalii.ro / www.trofee.ro

Contact:

București: [anonimizat] / 021 252 48 09

Cluj Napoca: [anonimizat] / 264 593 229

Sibiu: [anonimizat] / 0269 431 590

DESCRIEREA DETALIATĂ A SOCIETĂȚII

Infinity Trophy Trading SRL este o societate cu răspundere limita, adică este o societate comercială ale carei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociații raspund numai în limita aportului lor.

Obiectul de activitate definit prin statut este cel de comerț cu ridicata nespecializat, mai exact firma Infinity Trophy Trading SRL se ocupă cu producția și comercializarea urmștoarelor produse și servicii:

Cupe sportive

Trofee din lemn/ sticlă/ cristal/ acril și plexic

Medalii sportive și accesorii adiacente

Plachete din lemn

Placuțe gravabile

Figurine sportive

Farfurii și platori

Produse turnate: medalii/ monede/ insigne

Cutii de prezentare

Servicii de gravură laser

Servicii de print

Toate produsele și serviciile mai sus menționate sunt comercializate sub brandul „Infinity Trophy” și sunt recunoscute la nivel național pentru calitatea superioară și prețurile competitive.

La conducerea societății se află managerul general care îndrumă și veghează toate departementele pentru o funcționare cât mai eficace.

În prezent Infinity Trophy Trading SRL este prezentă în țară prin trei filiale:

Infinity Trophy Trading SRL București (sediu principal)

Infinity Trophy Trading SRL Cluj Napoca (sediu secundar)

Infinity Trophy Trading SRL Sibiu (sediu secundar)

Depozitul de marfă se află la sediul din Cluj Napoca, unde societatea are deschis totodata și un showroom. La Cluj Napoca are loc procesul de producție și personalizare al produselor care, mai apoi sunt trimise în țară către cele două sedii sau direct clienților, prin intermediul firmelor de curierat. La sediile din București și Sibiu, firma este prezentă doar prin magazine de prezentare ale produselor (showroom-uri).

În prezent societatea are un numar total de 16 angajați, în mare parte aceștia fiind în „echipa Infinity Trophy” încă de la înființarea societății. Cea mai recentă angajare a fost efectuată la filiala din Cluj Napoca, în luna martie 2016. Noile angajări se realizează după o riguroasă selecție și testare, care diferă în funcție de postul vacant. După angajare, noii veniți beneficiază de o perioadă de acomodare, în care, cu ajutorul colegilor, se vor integra în echipă și se vor adapta modului de lucru.

Cu o experiența de peste 11 ani în acest domeniu, Infinity Trophy susține performanța indiferent de natura ei. Produsele comercializate sunt disponibile într-o gamă atat de variata încat nu se adresează strict evenimentelor sportive, ci oricarui tip de eveniment, fie el cultural, comemorativ, memorial, etc.

Vânzarea produselor comercializate se realizează on line, sau la cele trei sedii din București, Cluj Napoca și Sibiu. Solicitările de produse din mediul on line au un volum mai mare decât cele desfășurate fizic, la sediile societății, având în vedere clienții din toate colțurile țării.

Principalii furnizori ai companiei sunt în mare parte furnizori externi din țări precum Olanda, Polonia, Italia, etc., de unde sunt importate atat produse componente (boluri pentru cupe, marmură pentru soclurile trofeelor), cât și produse finite (medalii, trofee din sticlă). Printre aceștia se numara:

TAC (The Award Company)

BIEMANS

TRYUMF

Tot în afara țării sunt realizate și produsele turnate (monede, medalii, insigne). Acestea se realizeaza conform graficii și specificațiilor clienților: dimensiuni, design, finisare, emailare, etc. În cazul acestor produse este necesară realizarea unei matrițe pentru turnarea produselor finite, așadar ele necesită o comandă minimă de 100 buc. Pentru amortizarea prețului matriței, produsele turnate sunt recomandate în cazul cantităților mari, de peste 500 buc.

Modele de medalii turnate

Furnizorii autohtoni aprovizionează compania în principal cu produsele consumabile, mici excepții făcând câteva produse finite care sunt de producție românească, ca de exemplu plachetele din lemn, cutiile plușate și trofeele din lemn.

Pentru a-și promova produsele, compania participă periodic la târguri și expoziții de profil, unde pontențialii clienți pot face cunoștință cu brandul Infinity Trophy și se leagă colaborări viitoare. Activitatea de promovare este suplinită și de publicitatea on line, realizată prin newsletter-e, pagina de Facebook și reclame plătite (bannere afișate pe diferite site-uri).

Conform informațiilor preluate de pe site-ul Ministerului de Finanțe (www.mfinante.ro), cifra de afaceri a companiei Infinity Trophy Trading aproape că s-a triplat în decursul a patru ani de zile, 2011-2015, informații disponibile în Fig. 5.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Structura organizațională reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice (direcții, compartimente) și relațiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii.

Organigrama societatii este redată in Fig. 6.

Conform ierarhiei, la conducerea societății se află managerul general care este în permanentă legătură cu toate departamentele: de producție, de personalizări și de vânzări pentru a putea a răspunde tuturor nevoilor clienților. Fiecare departament are câte un șef, responsabil de activitățile prestate de subalternii săi.

Departamentul de producție este cel care asigură confecționarea și asamablarea produselor finite ce fac obiectul vânzării. Totodată producția este responsabilă de stocurile de marfă, de codificarea tuturor produselor, de crearea de noi modele și colecții de produse, de expedierea produselor către clienți, de întocmirea necesarului de marfă, etc.

În imaginea de mai sus avem pe masa de producție o

serie de cupe pregătite pentru ambalare și expediere

Spre exemplu, în cazul cupelor sportive, în ceea ce privește asamblarea, aceasta se realizează după specificații clare și este necesară cuplarea mai multor piese componente printr-o tijă-șurub metric, fixată în soclu cu șaibă și piuliță. Fiecare model de cupă este disponibil în minim trei mărimi diferite, așadar fiecare mărime din fiecare model de cupă este întocmită după o anumită „rețetă”.

Imagini surprinse în timpul procesului de producție

Departamentul de personalizări este cel care suplinește producția prin finalizarea produselor, prin serviciile de personalizare. În funcție de modelele de produse solicitate de clienți, acestea pot fi personalizate prin printare full color sau gravură. Gravura este realizată cu aparate laser speciale, pe placuțe din metalex atașate cu bandă dublu adezivă pe soclurile trofeelor sau chiar pe plachete. Există și produse care suportă gravura directă, de exemplu trofeele din sticlă, cristal, acril sau plexic, placuțele gravabile. Printarea produselor este realizată cu ajutorului unui printer de mari dimensuni în care sunt fixate și mai apoi imprimate produsele ce se doresc a fi personalizate. Acest tip de personalizare se poate aplica pe diferite modele de trofee și placuțe. Pentru executarea serviciilor de personalizare este necesară pregatirea machetelor, realizate în programe grafice specializate care sunt conectate la aparatele de print și gravură.

Medalii în curs de printare Aparatul de print digital MIMAKI

Principalele diferențe între cele două modalitați de personalizare sunt următorele:

printul se poate realiza color, în funcție de solicitări în vreme ce gravura este monocoloră; textul gravat ia culoarea interiorului materialului în care se execută gravura

gravura are o durată de viață mai lungă decât cea a printului

Diferite modele de trofee creație realizate din plexic printat Model de gravură pe soclul trofeului

Așadar, departamentul este responsabil de personalizarea produselor conform machetelor grafice, de stocurile de materiale necesare în vederea executării serviciilor de personalizare, de întreținere a aparaturii și utilajelor folosite. Totodată, acest departament este responsabil de crearea de noi modele de trofee unicat, realizate din plexic, prezente pe site-ul companiei la secțiunea „trofee creație”.

Departamentul de vânzări se ocupă de tot ceea ce ține de înfăptuirea procesului de vânzare a produselor finite și a serviciilor de personalizare. În acest sens, trebuie menținute relațiile cu clienții deja existenți, identificarea și contactarea potențialilor clienți, preluarea și procesarea comenzilor, întocmirea documentelor aferente vânzării, urmarirea evoluției comenzilor, urmarirea plăților încasate, etc.

Comenzile de produse sunt transmise departamentului de vânzări în variantă electronică (pe email), telefonic, prin fax sau personal la unul din sediile Infinity Trophy.

La nivelul celor trei filiale, clienții sunt atât persoane fizice cât și cluburi sportive, asociații, societăți comerciale, instituții ale statului, revânzători, federații sportive, etc. Câteva exemple de clienți fideli ai companiei:

Federația Română de Dans Sportiv (și cluburile afliliate)

Federația Română de Karate (și cluburile afiliate)

Continental Automotive

Direcția Judeteana pentru Sport și Tineret Buzau

Endava Romania

Tiporex

Pentru a putea acoperi toate județele țării și a răspunde prompt tuturor solicitărilor, fiecăruia dintre membrii celor trei departamente de vânzări i-a fost alocat un numar și o zona limitată de județe de care este răspunzător. În felul acesta, toate comenzile reușesc să fie preluate și procesate în timp util. De asemenea, fiecare reprezentat de vânzări este resonsabil de evoluția vânzărilor în zona care i-a fost alocată.

Echipa de vânzări InfinityTrophy București în acțiune

Comunicarea între cele trei departamente – producție, personalizări și vânzări este esențială în buna desfașurare a activitățiilor zilnice și îndeplinirea tuturor solicitărilor; de aceea, pentru eficientizarea comunicării, fiecare dintre angajați beneficiază de adrese de email și telefoane de serviciu.

DESFĂȘURAREA ACTIVITĂȚIILOR DE VÂNZARE ÎN CADRUL SOCIETĂȚII

Cele trei filiale ale societății au un program de funcționare de luni pana vineri, între orele 9-17. Spațiile de vânzare sunt alcatuite dintr-un total de aproximativ 80 mp în care au fost realizate showroom-urile pentru prezentarea produselor Infinity Trophy. De la medalii și figurine, la trofee din cristal și cupe sportive, aproape toată gama de produse este expusă in cele trei showroom-uri din București, Cluj Napoca și Sibiu, pentru a întampina toate solicitările clienților..

Pentru activitatea zilnică este necesară logarea în programele de lucru cu un user și o parolă. Cele doua programe, folosite în permanență, sunt programul de gestiune și cel de facturare, special create pentru activitatea societății, amândouă fiind accesibile doar on line, așadar, acestea pot fi accesate cu ajutorul oricărui calculator conectat la internet.

Programul de gestiune (InfinityGest) oferă posibilitatea verificării stocului de produse în timp real, plasării comenzilor, verificarea stadiului comenzilor deja plasate etc.

Programul de facturare (ibee) are mai multe funcționalități. Pe de o parte, permite utilizatorilor logați să emită oferte de preț, facturi fiscale, chitanțe și să urmească plățile (efectuate/ neefectuate).

Pe de altă parte, ibee permite introducerea în sistem a facturilor de la furnizori și urmarirea plăților acestora, dar si emiterea de diferite rapoarte aferente vânzărilor.

După logarea în cele două programe, se verifică toate solicitarile transmise pe email și se trece la soluționarea acestora. În funcție de solicitările primite, clienții sunt contactați fie telefonic, fie prin intermediul email-ului, în vederea soluționării cerințelor acestora. În unele cazuri sunt solictate doar informații cu privire la prețul produselor, detalii tehnice, termen de livrare, etc., alteori sunt transmise comenzi pentru produse și servicii. În cazul comenzilor ferme, clienții sunt contactați pentru obținerea tuturor detaliilor legate de documentația care trebuie să însoțească produsele la livrare. Odată obținute aceste informații, se va emite factura fiscală aferentă comenzii solicitate și se va trimite clientului în format electronic împreuna cu toate detaliile livrării. Toate informațiile cu privire la datele de facturare, adresele de livrare și textele pentru personalizarea produselor se transmit obligatoriu în scris, în format electronic pe adresa de email.

În momentul în care comanda de produse a fost stabilită, aceasta se va transmite mai departe în departamentul de producție prin introducerea în programul de gestiune. Separat, se ia legatura cu departamentul de personalizări în vederea stabilirii machetelor grafice ale personalizării produselor pentru finalizarea comenzii. Odată procesată comanda, acesta este pregatită pentru livrarea către client. Având în vedere caracterul fragil al produselor comercializate, acestea sunt atent ambalate în folie de protecție cu bule de aer în vederea livrării. În funcție de detaliile stabilitate cu clienții, livrarea de produse se efectuează prin firmele de curierat, la adresele stabilite sau se expediază către showroom-urile din țară de unde se ridică de către clienți.

Modalitățile de plată pentru produsele comandate sunt urmatoarele:

Cash, în baza unei chitanțe – în cazul produselor cu ridicare directă de la unul din sediile Infinity Trophy

Ramburs/ Ramburs în cont colector – în cazul produselor cu livrare la adresa specificată de client

Transfer bancar – fie în avans, fie la termen (în funcție de prevederile contractuale)

Ordin de plată prin trezorerie – la termen (în funcție de prevederile contractuale)

Bilet la ordin – la termen (în funcție de prevederile contractuale)

În cazul în care clientul optează pentru plata produselor în sistem ramburs, la intrarea în posesie a bunurilor, coletul transmis trebuie să fie însoțit de documetele fiscale potrivit legii în vigoare și anume factura fiscală și/sau chitanța fiscală. Dacă se optează pentru plata prin transfer bancar în avans, comenzile se expediază doar în momentul confirmării înregistrării plăților în contul bancar. Pentru plățile la termen, este necesară întocmirea unui contract tip de prestări servicii, agreat și aprobat de prestator și beneficiar, care prevede obligativitatea părților de livrare a produselor, respectiv efectuare plăților. În cazul din urmă, la livrarea produselor cu plata la termen, se va înmana clientului, pe langă factura fiscală și acest contract întocmit în prealabil de reprezentanții de vânzări.

Facturile fiscale emise conțin datele de identificare fiscală ale celor două parți, prestatoare și beneficiare, și detaliile legate de produsele vândute, cantitate, preț, valoare, TVA. Acestea sunt emise în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte și se transmit clienților cu semnatura și parafa unității în original. Fiecare factura are o serie și un numar unic de întregistrare. Chitanțele fiscale conțin de asemenea datele fiscale ale parților, suma platită de beneficiar și numarul și seria facturii aferente plății respective. Și în cazul chitanțelor, va fi emisă seria și numarul unic de înregistrare al fiecărei chitanțe.

Toate documentele fiscale emise, se transmit după finalul fiecărei luni, în vederea înregistrării acestora în contabilitatea societății. În cazul de față, serviciile de contabilitate sunt asigurate de o firmă specializată de contabilitate, cu sediul în București. Între contabilitate și departamentul de vânzări trebuie sa existe o bună comunicare și colaborare pentru o bună desfășurare a activității societății. Tot firma de contabilitate este cea care întocmește documentele de specialitate precum bilanțul, balața, diferitele declarații, etc.

Model de factură fiscală

CLIENȚII INFINITY TROPHY

Procesul de vânzare al produselor este unul complex și necesită o serie de abilități utilizate în desfășurarea activităților zilnice. Clienții sunt foarte diferiți, așadar reprezentanții de vânzări trebuie să se adapteze fiecăruia pentru o bună colaborare. Mulți solicită prețuri mai mici pentru produse, alții termene foarte scurte de livrare sau termene mari de plată pentru facturile emise. În aceste cazuri, abilitățile de negociere ale celui care realizează vânzare, sunt esențiale.

Să luăm spre exemplu, o situație în care un client solicită prețuri mai mici pentru produse. În vedere acordării de discount-uri, reprezentanții de vânzări trebuie să aibe în vedere mai multe aspecte:

Istoricul clientului respectiv (client permanent/ ocazional)

Istoricul produselor/ serviciilor comandate anterior

Valorile facturilor emise către clientul respectiv în trecut

Istoricul efectuării plăților precedente (bun/ rău platnic)

Cantitatea de produse/ servicii pentru care se cere scăderea prețului

Modaliatea de plată a produselor/ serviciilor pentru care se cere reducerea pretului (în avans/ la termen)

Posibilitate de promovare a brandului „ Infinity Trophy” în desfășurarea evenimentului pentru care se solicită produsele de premiere și protocol (de obicei la evenimentele cu carcter sportiv).

În funcție de aceste aspecte, reprezentantul de vânzări ia o decizie cu privire la solicitarea clientului de aplicare a unui discount. Cea mai des întâlnită situație este cea în care organizatorul unui eveniment, are posibilitatea promovării brandului „Infinity Trophy” prin diferite metode pentru obținerea de reduceri ale prețurilor.

Bannere expuse în Sala Transilvania din Sibiu la Campionatul European de Karate Kyokushinkai, mai 2016

Filiala din Sibiu are la nivel național clienți din toate colțurile țării. Se desfasoară bune colaborări cu benificiari din Galați, Iași, Brașov, Timișoara, etc. Printre clienții Infinity Trophy Sibiu se află:

Federația Română de Powerlifting

Clubul de Dans Sportiv Mihai Petre

Federația de Karate Kyokushikai Tradițional din România

Marquardt

Sindicatul Învățământului Preuniversitar Sibiu

Din categoria revânzătorilor, clienți permanenți sunt:

Liant Co (Brașov)

Creativia Advertinig (Brașov)

Vertical AS (Slobozia)

Euro Net (Sory Print Center – Sibiu)

Print Sibiu

Dura Lex (Sibiu)

Dintre instituțiile statului, clienți ai filialei din Sibiu sunt:

Direcția Județeana pentru Sport și Tineret Sibiu/ Alba/ Galați/ Buzău

Centrul Cultural „Lucian Blaga” Sebeș

Primăria Orașului Tălmaciu

Poliția Româna Sibiu

Pentru clienții – instituții de stat, procesul de achiziție de produse de premiere și protocol se realizează prin intermediul SEAP (Sistemul Electronic de Achiziții Publice). Accesul pe platforma SEAP se realizează prin intermediul unui user și unei parole, în urma instalării unui certificat digital pe calculator.

Activitatea agențiilor de vânzări se desfașoara în mare parte la sediile societății, însă este necesară și munca de teren. Unii clienți solicită prezentarea gamei de produse și negocierea tuturor detaliilor în vederea plasării comenzilor la sediul acestora. În aceste cazuri, reprezentații de vânzări programează și pregătesc întâlniri cu respectivii clienți. Cataloage, broșuri, liste de prețuri și chiar și mostrele de produse sunt prezentate potențialilor clienți.

În atribuțiunile zilnice, pe langă efectuarea procesului de vânzare, reprezentanții de vânzări trebuie să urmarească urmatorele aspecte:

Verificarea încasărilor plăților

Căutarea și contactarea potențialilor clienți

Transmiterea de oferte de produse și prețuri organizatorilor diferitelor evenimente

Comunicarea permanentă cu departamentele de producție și personalizări

Întocmirea diferitelor rapoarte

Departamentul de vânzări din Sibiu are o strânsă legătură cu managerul general al societății prin responsabilul unității. Împreună, cei doi comunică cu privire la îmbunătățirea strategiei de vânzări, evoluția vânzărilor, îmbunătățirea portofoliului de clienți, etc.

Concluzii si aport

Analiza swot

Magazin electronic