Managementul Proiectelor LA Nivelul Organizatiilor
CUPRINS
INTRODUCERE_____________________________________________________________4
CAPITOLUL I
NOȚIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL DE PROIECTE______________6
1.1 Definirea și obiectivele managementul de proiecte_________________________________6
1.2 Organizarea managementului de proiecte_______________________________________ 12
1.3 Trăsăturile managerului de proiect și forme de organizare cu mai mulți manageri de proiect_____________________________________________________________________ 14
CAPITOLUL II
ASPECTE GENERALE SPECIFICE PROCESELOR DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR LA NIVELUL ORGANIZAȚIILOR_____________________________18
2.1. Exemplificarea etapelor specifice procesului de management al proiectelor la nivelul firmelor____________________________________________________________________ 18
2.2 Aspecte specifice dezvoltării organizatiilor din perspectiva managerială______________ 22
2.3 Analiza managementul administrării resurselor materiale în cadrul unui proiect________ 25
2.4 Trăsăturile și caracteristicile managementul riscurilor în proiecte____________________29
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MANAGEMENTULUI PROIECTELOR LA SC ROMÂNIA HIDROSERVICE SRL____________________________________________ 33
3.1.Prezentarea societății comerciale SC ROMÂNIA HIDROSERVICE SRL generalități, istoric și activitate managerială_______________________________________________________ 33
3.2.Analiza economico-financiara a SC ROMÂNIA HIDROSERVICE SRL pentru aprecierea performanței manageriale______________________________________________________ 38
3.3 Aplicarea managementului proiectelor la societatea SC ROMÂNIA HIDROSERVICE SRL_______________________________________________________________________ 41
3.4 Principalele măsuri impuse pentru trecerea la un stadiu superior de aplicare a managementului proiectelor ___________________________________________________ 44
CONCLUZII _______________________________________________________________50
BIBLIOGRAFIE ____________________________________________________________52
INTRODUCERE
Am ales ca temă „Integrarea proceselor de managementul proiectelor în organizații” Lucrarea este structurată pe 3 capitole, urmate de concluzii și o bibliografie vastă în domeniu.
Primul capitol intitulat „Noțiuni generale privind managementul de proiecte” cuprinde elemente ce definesc managementul proiectelor și scoate în relief principalele obiective ale managementului de proiecte. Tot în acest prim capitol sunt prezentate trăsturile managerului de proiect și forme de organizare cu mai mulți manageri de proiect precum și elemente de definesc organizarea managementului de proiecte. Astfel putem spune că managementul proiectelor reprezintă o structură construită din activități ce fac referire la atingerea cu succes a unui grup de obiective.
Managementul prin proiecte înglobează planificarea, programarea în timp și susținerea desfășurării activităților de monitorizare, evaluare și luare a măsurilor corective ce sunt necesare obținerii obiectivelor proiectului.
Specialiștii în managementul prin proiecte ocupă în momentul de față poziții din ce în ce mai importante în mai toate marile industrii mondiale precum industria construcțiilor de automobile, construcții navale, construcții civile și instalații militare, telecomunicații și tehnologia informației, servicii financiare, industria farmaceutică și a serviciilor de sănătate, cercetare-dezvoltare
Capitolul al II-lea denumit „Aspecte generale specifice proceselor de managementul proiectelor la nivelul organizațiilor” este format din aspecte ce scot în evidență etapele specifice procesului de management al proiectelor la nivelul firmelor, aspecte specifice dezvoltării organizațiilor din perspectiva managerială, aspecte ce vizează managementul administrării resurselor materiale în cadrul unui proiect cât și aspecte ce reliefează trăsăturile și caracteristicile managementul riscurilor în proiecte.
Abordările bazate pe dezvoltarea organizațională sunt cel mat des întâlnite, oferind perspectivele unei mat bune înțelegeri a procesului de crștere în cadrul sectorului mic și mijlociu. Analizând capitolele unui proiect cel mai important capitol se dovedește a fi caracterizat de însăși structura resurselor materiale din cadrul proiectului. Managementul riscului nu trebuie analizat doar prin viziunea singulară sub forma unui factor sau proces ce aparține managementului de proiect, din cauza complexității sale se poziționează în categoria selectă a științelor de graniță ce necesită în general conlucrarea de informații din mai multe domenii precum domeniul economic, tehnic, juridic, statistic și psihologic.
Capitolul al III – lea „Studiu de caz privind analiza managementului proiectelor la SC România Hidro Service SRL” prezintă caracteristicile analizei economico-finaciară a SC România Hidro Service SRL, analizează aplicări a managementului proiectelor la SC România Hidro Service SRL și se prezintă măsuri privind trecerea la un stadiu superior de aplicare a managementului proiectelor și efectele lor la SC România Hidro Service SRL.
CAPITOLUL I
NOȚIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL DE PROIECTE
1.1 Definirea și obiectivele managementului de proiecte
Managementul prin proiecte reprezintă o componentă sub forma unui sistem de management ce are o durată de utilizare mărginită și prin intermediul căruia se favorizează rezolvarea anumitor probleme complexe, ce au un caracter inovațional, de către specialiști cu pricepere eterogenă, organizați provizoriu într-o rețea ce are o structură organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală. Managementul prin proiecte reprezintă o competență strategică ce scoate în evidență o dată cu trecerea timpului din ce în ce mai mult managerii și organizațiile de succes pe plan global modificându-se dintr-o funcție tradițională cu rol de sprijin, în mecanismul conducător al dezvoltării organizațiilor moderne.
Managementul proiectelor este ansamblul de activități referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea și susținerea desfășurării activităților cuprinse în proiect.
Termenul de „proiect” scoate în relief o multitudine de activități interconectate, având o dată clar stabilită cea de început și cea de sfârșit, precum și un buget plasat pentru a putea îndeplini un obiectiv bine conturat, toate activitățile unui proiect vor înceta în momentul atingerii obiectivului.
Proiectele moderne, cu toată complexitatea lor tehnologică, nu sunt neapărat mai mari decât aceste lucrări colosale timpurii. Dar presiunile economice ale lumii industrializate, concurența dintre constructor ii rivali, precum și un respect mai mare pentru valoarea și bunăstarea celor care formează forța de muncă a proiectului au dus la dezvoltarea de noi tehnici în managementul proiectelor.
Managementul prin proiecte este caracterizat de un proces energic de definire și realizare a unui ansamblu de obiective vitale organizației, prin optimizarea utilizării resurselor alocate sub formă de timp, bani, forță umană, tehnologie, spațiu. Procesul care descrie managementul prin proiecte înglobează planificarea, programarea în timp și susținerea desfășurării activităților de monitorizare, evaluare și luare a măsurilor corective ce sunt necesare obținerii obiectivelor proiectului.
Managementul prin proiecte reprezintă o strategie multidisciplinară care este dirijată spre îndeplinirea obiectivelor și schimbarea prin acțiuni inovative și flexibile, desfășurate în mod verificat pentru atingerea performanțelor stabilite.
Managementul prin proiecte se utilizează în momentul în care organizațiile întâmpină probleme complexe, ce au un caracter strategic și inovațional marcant. Prin intermediul managementului de proiect se vizează fundamentarea soluțiilor pentru rezolvarea unor proiecte, prin implicarea specialiștilor cu pregătire eterogenă, selecționați atât din compartimentele funcționale și operaționale ale firmei, cât și din afara organizației.
Figura Nr. 1.1 Etapele pe care le parcurge managementul prin proiecte
Proiectele în ansamblul lor au în comun aceeași caracteristică ce este prezentată prin proiectarea ideilor și activităților și modelarea lor în realizări noi. Elementul de risc și incertitudine care este mereu prezent scoate în evidență faptul că evenimentele și sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodată prevăzute cu o acuratețe absolută. În cazul în care se vorbește despre proiecte foarte complexe sau avansate, însăși posibilitatea de a se termina cu bine poate fi pusă câteodată serios la scepticism.
Baza succesului unui proiect o reprezintă managerul de proiect, amplificarea deosebită a dezvoltării unei astfel de profesii pe plan mondial se explică prin competența esențială pe care managerul trebuie să o dețină prin arta medierii eficiente între cei trei parametrii în conflict care definesc un proiect, timpul, bugetul și calitatea.
Scopul managementului de proiect este acela de a înștiința sau prevedea marea majoritate a pericolelor și problemelor ce apar, planifică, organizează și controlează activitățile, astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor riscurilor existente. Managementul de proiect este cu atât mai eficient, cu cât se folosește tehnici și facilități complexe, devenind, din acest punct de vedere, o ramură specializată a managementului.
Planificarea și controlul trebuie, să fie implicate în toate activitățile și resursele ce creează un proiect. Astfel managerul de proiect trebuie să fie în stare să priceapă modul de operare al diferiților participanți la lucrări și să aprecieze cât de capabil este fiecare, metodele lor specifice de lucru, problemele și punctele slabe. Toate acestea cer un grad destul de mare de experiență generală, astfel încât, din acest punct de vedere, managementul de proiect este înrudit cu managementul general.
Practica eficientă a managementului de proiect reprezintă mult mai mult decât utilizarea de programe de calculator sofisticate, este cuprins aici un întreg ansamblu de măsuri de planificare managerială progresivă, de decizii, de receptivitate, de folosire masivă a bunului simț, de bună organizare, de management comercial și financiar eficient, de atenție meticuloasă în ceea ce privește documentația și de o înțelegere clară a principiilor consacrate de management și conducere. În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activități și acțiuni.
■ Principalele obiective ale managementului de proiect
● Performanță și calitate
Produsul finit obținut pe baza unui proiect trebuie să fie corespunzător scopului vizat, toate specificațiile trebuie realizate într-un mod mulțumitor. Proiectele de dezvoltare destinate bunurilor de larg consum trebuie să producă articole care să satisfacă cerințele pieței. Design-ul, execuția și calitatea sunt elemente care trebuie să conducă împreună la obținerea unui produs sigur.
Se consideră la un moment dat că toate problemele de calitate țin, în primul rând, de responsabilitatea departamentului de control al calității, inspecția și testarea având sarcina de a descoperi lipsurile, urmând apoi să se acționeze in vederea rectificării lor. În ultimii ani, pe primul plan a apărut conceptul managementului calității totale, conform căruia răspunderea pentru calitate este împărțită de întregul personal și de toată forța de muncă, de la managerii eșalon ului superior in jos.
Realizarea obiectivelor de calitate, performanță și siguranță necesită, in mod evident, pricepere in inginerie și proiectare, dar aceasta trebuie completată de niște proceduri adecvate privind asigurarea calității (ca standard de control și ca punct de plecare in instalarea și operarea sistemelor de management al calității este acceptat lS0 9000).
● Bugetul
Orice proiect este necesar a fi terminat fără a se trece peste nivelul progresivă, de decizii, de receptivitate, de folosire masivă a bunului simț, de bună organizare, de management comercial și financiar eficient, de atenție meticuloasă în ceea ce privește documentația și de o înțelegere clară a principiilor consacrate de management și conducere. În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activități și acțiuni.
■ Principalele obiective ale managementului de proiect
● Performanță și calitate
Produsul finit obținut pe baza unui proiect trebuie să fie corespunzător scopului vizat, toate specificațiile trebuie realizate într-un mod mulțumitor. Proiectele de dezvoltare destinate bunurilor de larg consum trebuie să producă articole care să satisfacă cerințele pieței. Design-ul, execuția și calitatea sunt elemente care trebuie să conducă împreună la obținerea unui produs sigur.
Se consideră la un moment dat că toate problemele de calitate țin, în primul rând, de responsabilitatea departamentului de control al calității, inspecția și testarea având sarcina de a descoperi lipsurile, urmând apoi să se acționeze in vederea rectificării lor. În ultimii ani, pe primul plan a apărut conceptul managementului calității totale, conform căruia răspunderea pentru calitate este împărțită de întregul personal și de toată forța de muncă, de la managerii eșalon ului superior in jos.
Realizarea obiectivelor de calitate, performanță și siguranță necesită, in mod evident, pricepere in inginerie și proiectare, dar aceasta trebuie completată de niște proceduri adecvate privind asigurarea calității (ca standard de control și ca punct de plecare in instalarea și operarea sistemelor de management al calității este acceptat lS0 9000).
● Bugetul
Orice proiect este necesar a fi terminat fără a se trece peste nivelul autorizat de cheltuieli. Astfel în cazul în care este vorba despre proiecte comerciale și industriale, este clar că inadaptabilitatea de a finaliza munca în limitele costurilor prevăzute în buget micșorează profitul și orice venit ce rezultă din capitalul investit, ceea ce conduce la pierderi financiare.
Există numeroase proiecte care nu au o perspectivă directă către profit, ca exemple pot fi date proiectele de management intern, de cercetare științifică pură, unele activități caritabile și alte proiecte realizate în totalitate de autoritățile locale din fonduri publice. Sursele financiare sunt uneori epuizabile, iar un proiect poate fi abandonat în întregime, dacă fondurile se epuizează înainte de finalizare, situație în care banii și eforturile care au fost deja investite se pierd.
● Timpul de finalizare
Evoluția reală este necesar să fie cel puțin egală sau mai rapidă decât evoluția planificată. Astfel toate etapele importante ale unui proiect trebuie să aibă loc nu mai târziu de datele specificate, astfel ca finalizarea proiectului să se realizeze la data planificată sau mai devreme de aceasta.
Acest obiectiv de planificare este o componentă esențială extrem de importantă. Este foarte puțin probabil, ca să nu spunem mai mult, ca beneficiarul sau sponsorul proiectului să fie mulțumiți de terminarea sau livrarea cu întârziere a unui produs comercial. Reputația de persoană incapabilă să-și respecte promisiunile n-are cum să ajute la menținerea imaginii contractorului. Mai mult, este de așteptat ca orice proiect care continuă să utilizeze resursele companiei contractorului dincolo de data de finalizare planificată să aibă un efect în lanț și să perturbeze următoarele proiecte ale companiei.
Un risc obișnuit în cazul proiectelor este incapacitatea de a porni munca la timp. Întârzierile mari sunt produse de amânări, de dificultăți juridice sau de planificare, de lipsa de informații, de fonduri sau de alte resurse, precum și de o mulțime de alte motive. Toți acești factori îl pot pune pe managerul de proiect într-o situație dificilă sau imposibilă. Dacă proiectul este împiedicat să înceapă la timp, este puțin probabil să se termine la timp.
● Relația timp/cost „Ține minte că TIMPUL ÎNSEAMNĂ BANI!”
Dacă este trecut peste perioada stabilită în calendarul planificat, este aproape cert faptul că și costurile și bugetele estimate inițial vor fi depășite. Un proiect implică un cost în fiecare zi din existența sa, fie că această zi este lucrătoare sau nu, din ziua întâi a programului până când se încheie ultima plată.
Costurile de proiect „variabile” sau „directe” pentru materiale și pentru orele de muncă ale lucrătorilor depind de timp în mai multe moduri. Unul din factori este inf1c.fia costurilor. O activitate începută și sfârșită mai târziu decât a fost planificată este de așteptat să coste mai mult din cauza creșterilor de prețuri la materiale, a creșterii salariilor și a altor costuri.
● Costurile indirecte (de regie)
Costurile „fixe” sau „de regie” pentru management, administrație, spațiu, servicii și facilități generale sunt direct legate de timp: ele se acumulează zi de zi, fără excepție, indiferent de munca realizată, până când proiectul se încheie. Dacă proiectul intră în întârziere, aceste costuri vor trebui suportate o perioadă mai lungă de timp decât s-a planificat, ceea ce duce la depășirea bugetului.
● Costurile de finanțare
Un alt cost legat de timp este cel de finanțare. În situațiile in care contractorul s-a împrumutat de la bancă sau se bazează pe alte forme de finanțare, el trebuie să plătească dobândă la acest împrumut.
Cea mai mare parte a finanțelor mobilizate pentru un proiect este de așteptat să fie investite în activitatea curentă. Această activitate curentă include nu numai munca desfășurată în fabrică sau pe șantier, ci și toate costurile tehnologice și de proiectare nefacturate. În multe cazuri, contractorul nu poate solicita plată decât pentru munca efectiv desfășurată și livrată clientului sau pentru activități efectuate, susținute prin facturi certificate.
Aceste facturi sunt validate de certificate emise de un terț, un alt for profesional, independent, care confirmă cantitatea de muncă depusă și declarată. Facturile certificate sunt de multe ori legate de evenimentele de plan. Dacă se întârzie cu un astfel de eveniment sau dacă nu s-a ajuns la nici o etapă de lucru măsurabilă, factura nu poate fi eliberată.
Plata către contractor este în consecință întârziată, ceea ce înseamnă că respectivul contractor va trebui să fin4nțeze în continuare costurile din ce în ce mai mari ale proiectului. Prin urmare, con tractorul poate avea probleme serioase de numerar, care pot duce, în cazuri extreme, la faliment. Finalizările întârziate de proiecte pot aduce după sine penalizări contractuale neplăcute. Unele contracte conțin o clauză de penalizare, care prevede o penalizare a contractorului în favoarea cumpărătorului pentru fiecare zi sau săptămână de întârziere după data de livrare prevăzută în contract.
Toate aceste considerente legate de timpi cost arată că întârzierile în cazul proiectelor mari pot duce foarte ușor la costuri adiționale ce pot atinge sume zilnice foarte mari. Este clar, de aceea, că bătălia pentru controlul asupra costurilor poate fi câștigată prin monitorizarea atentă a muncii, astfel încât aceasta să se desfășoare fără întreruperi, conform unui plan rezonabil și realizabil.
Figura Nr.1.2 Triunghiul obiectivelor unui proiect
Acești termeni definesc „triunghiul” proiectului. Modificarea oricăruia dintre ei determină schimbarea celorlați doi. Deși în general sunt la fel de importanți, de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relațiile dintre acești trei termeni variază de la un proiect la altul, ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat și soluționarea lor. Orice informație privitoare la acești trei termeni trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului.
Bineînțeles că scopul evident al oricărui manager de proiect este de a avea succes în toate aspectele proiectului. Dar câteodată este nevoie să se considere că unul dintre cele trei obiective primare are o importanță specială, ceea ce afectează prioritățile în alocarea resurselor, dacă acestea sunt limitate, și modul în care trebuie să se concentreze atenția managerilor.
1.2 Organizarea managementului de proiecte
Este evident că, pentru atingerea tuturor obiectivelor proiectului, persoanele, comunicațiile, activitățile și resursele trebuie să fie bine organizate. Dar se poate ca forma pe care această organizare ar trebui să o ia să nu fie la fel de evidentă. Fiecare companie are ideile sale proprii privind modul în care se organizează și lucrează. Dacă luăm trei companii cu activități similare, este foarte probabil să avem trei structuri de organizare diferite. Mai mult toate cele trei companii pot avea același succes, ceea ce arată că nu se poate spune că există doar o singură soluție optimă de organizare.
Organizarea eficientă a unui proiect înseamnă existența unor linii de comandă clare. Mai înseamnă, de asemenea, că fiecare participant la proiect știe ce are de făcut, pentru a asigura succesul lucrării. Toate acestea fac parte din cadrul de comunicare managerială și sunt esențiale pentru motivarea întregului personal angajat. Este o plăcere să lucrezi cu un grup bine motivat. Un grup prost informat, cu răspunderi vagi, dispuse pe niveluri ambigue de statut și autoritate este de obicei și slab motivat, lent în obținerea rezultatelor, costisitor în operare și cauzator de mari frustrări.
Ceea ce trebuie pentru o bună comunicare la nivel managerial este asigurarea unor căi adecvate de feedback în întreaga companie și dincolo de ea. Acestea permit monitorizarea evoluției proiectului, raportarea dificultăților către conducerea executivă și accesul tuturor participanților la consultanța experților de specialitate în diversele probleme tehnice sau comerciale.
Subiectul organizării managementului de proiect poate fi abordat mai ușor dacă se ia în considerare dezvoltarea istorică a unei companii mici. Organizația imaginară aleasă pentru acest exemplu este întâmplător o companie industrială, dar multe dintre principiile și problemele de aici se aplică la fel de bine și celorlalte tipuri de proiecte. Dacă încercăm să găsim în schema unei companii managerul de proiect, se poate întâmpla să nu ajungem la nici un rezultat după primele căutări și să nu găsim pe nimeni cu o funcție cu denumirea aceasta.
Identitatea managerului de proiect este adesea ascunsă în spatele unui alt rol în organizație. Acest lucru este în special adevărat în cazul proiectelor specializate, interne, unde, în timpul unei reorganizări masive a spațiilor de lucru, de pildă, o persoană cu titlul de „manager administrativ” poate juca și rolul de manager de proiect. Un alt exemplu este atunci când o persoană cu funcția de „inginer șef” devine responsabilă de gestionarea unui proiect major de cercetare și dezvoltare.
Chiar și atunci când managerul de proiect are o poziție suficient de importantă pentru a fi acreditat ca atare cu normă întreagă, situația poate deveni neclară din cauza multitudinii de titulaturi folosite pentru a descrie activitatea sa. Manager de contact, manager de planificare și estimare, inginer coordonator de proiect, inginer de program, coordonator de proiect – sunt numai câteva din titlurile folosite.
Am recomandat adoptarea denumirii de „manager de proiect” ca titulatură standard. Tendința din ultimii ani este încurajatoare, managementul de proiect fiind acum recunoscut pe scară largă drept o profesie care merită un statut și o remunerare adecvate, care are propria sa asociație profesională și al cărui nume trezește în prezent mult mai puțină confuzie decât înainte.
Gradul de responsabilitate și autoritate cu care sunt învestiți managerii de proiect diferă de la o organizație la alta. În unele cazuri, aceștia sunt simpli planificatori și coordonatori. În alte întreprinderi, managerii de proiect răspund integral de realizarea obiectivelor proiectului sau proiectelor atribui1:e lor, deși de multe ori nu au și o autoritate directă asupra tuturor participanților.
Se poate ca un manager de proiect să-și fi început cariera ca tehnician in domeniul informațiilor, ca specialist în una din disciplinele de cercetare aplicată sau să fi fost manager de contracte ori inginer. Una din căile cele mai obișnuite spre managementul de proiect trece prin departamentul de proiectare tehnologică. Adesea, inginerul care coordonează faza de concepere a unui proiect este însărcinat și cu un anumit grad de responsabilitate generală privind derularea, până la finalizare, a procesului respectiv. Când lucrurile stau astfel, inginerul are o poziție dublă în organizație, exercitând și o autoritate directă de linie, prin supervizarea personalului proiectant, și un rol funcțional în influențarea tuturor celorlalte departamente angajate în proiect.
Funcțiile managementului de proiect într-o companie mică pot fi toate exercitate ocazional de unul din șefii existenți de departamente sau de o altă persoană, cum a fost cazul inginerului menționat mai sus. Alte companii s-ar putea să fie puse in situația de a recunoaște că au nevoie de un manager de proiect cu normă întreagă, pe care să-l facă responsabil fie de un singur proiect, fie de mai multe proiecte simultane.
Organizarea proiectului ce face referire la stabilirea dimensiunii și configurației echipei de proiect, precizarea rolurilor acesteia și ale fiecărui component, stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților prin fișa de post pentru specialiștii echipei de proiect, alegerea celei mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativă și calitativă a proiectului, elaborarea bugetului proiectului.
Specialiștii în managementul prin proiecte ocupă în momentul de față poziții din ce în ce mai importante în mai toate marile industrii mondiale precum industria construcțiilor de automobile, construcții navale, construcții civile și instalații militare, telecomunicații și tehnologia informației, servicii financiare, industria farmaceutică și a serviciilor de sănătate, cercetare-dezvoltare etc.
1.3 Trăsăturile managerului de proiect și forme de organizare cu mai mulți manageri de proiect
Înainte de a intra prea mult în subiectul managementului de proiect, este necesar să trecem puțin în revistă schimbările de atitudine privind poziția femeii în industrie. Astfel în Marea Britanie, introducerea Legii plății egale și a Legii împotriva discriminării sexelor a ajuns deja de domeniul trecutului, din acel moment, tot mai mulți manageri de proiect ar fi trebuit să fie femei. Este însă o realitate ideea că managementul proiectelor industriale rămâne o ocupație dominată de bărbați.
În Marea Britanie, de exemplu, femeile reprezintă mai puțin de 1% din numărul total de membri ai Asociației Managerilor de Proiect. Totuși, în cadrul acestei asociați există în momentul de față un grup de interes numit „Femeile în Managementul de Proiect”, extrem de activ și bine susținut de membrii săi, așa cum o dovedește participarea la ațiunile sale. Chiar dacă, în cele ce urmează, toate denumirile de funcții, profesii și posturi sunt masculine, nu se vor face referiri, în nici un caz, doar la bărbați.
Managerul se definește ca persoana care în virtutea sarcinilor, responsabilităților și competențelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii și inițiază acțiuni ce influențează comportamentul decizional și de manifestare al altor persoane numite executanți sau parteneri, cu scopul creșterii eficienței structurii din care face parte.
Dacă țintele managementului de proiect reprezintă responsabilitatea pentru finalizarea de lucrării la timp și în limitele restricțiilor de cost, atunci ele ar putea fi atinse printr-o multitudine de abordări. Imaginea unui posibil tip de manager de proiect de succes este prezentată ca fiind cea care inspiră frică printre colegi, a cărui fiecare vorbă este luată drept ordin ce trebuie imediat executat. Altă imagine este scoasă în evidență prin intermediul managerului care poate ajunge la aceleași rezultate dacă se folosește de puterea convingerii, cu blândețe, dar și fermitate.
Elementul de bază este caracterizat de capacitatea de a susține oamenii, indiferent care ar fi mijloacele, un expert cu cunoștințe este capabil să-și schimbe stilul de management în funcție de reacția persoanelor pe care le conduce.
Majoritatea participanților la proiecte sunt mulțumiți dacă sunt conduși de un manager care manifestă competență, ia decizii dare, dă instrucțiuni precise și realizabile, deleagă bine sarcinile, ascultă și dă sfaturi bune, manifestă entuziasm și încredere, câștigându-și astfel respectul subalternilor prin forța exemplului, prin etalarea unor calități de conducător. Alte caracteristici care sunt esențiale managerului de proiect ar putea fi grupate sub numele de predilecții.
Managerii de proiect trebuie să fie capabili să discearnă ce este esențial într-un set de date sau într-o anumită conjunctură de evenimente. Ei trebuie mai apoi să fie capabili să folosească aceste informații cât mai bine, acționând sau raportând șefilor lor situațiile excepționale, filtrând totodată materialele neimportante sau nerelevante.
Mai toți managerilor de proiect sunt obligați să se deprindă cu faptul că numeroasele informațiile pe care le primesc sunt incomplete, exagerat de optimiste, inexacte, intenționat derutante sau complet greșite. Manageri de proiect trebuie să se obișnuiască să verifice marea majoritate a informațiilor primite, în special învățând ce întrebări să pună pentru a proba valabilitatea acestora.
Pe măsură ce câștigă experiență în muncă într-o anume companie, ei devin capabili să aprecieze credibilitatea persoanelor și departamentelor cu care lucrează, astfel încât să poată atribui „coeficienți de credibilitate” datelor pe care aceștia le raportează și lucrurilor pe care le spun. Toți managerii de proiect care își coordonează bine activitățile si de dovedesc a fi capabili în ceea ce privește implementarea și coordonarea de proiecte, ajung să cunoască frustrarea cauzată nu numai de informațiile inexacte primite, ci și de lipsa totală a informațiilor.
Deficiențele în transferul de date pot lua forma de instrucțiuni sau aprobări pe care clientul întârzie să le transmită, informații care vin greu de la subcontractori și distribuitori, documentația care se lasă așteptată chiar în interiorul companiei din care face parte managerul respectiv.
În proiectele de nivel internaționale, în mod special, este foarte dificil câteodată să obții de la mare distanță rapoarte veridice și regulate despre costurile și mersul lucrărilor. Capacitatea de a aduna și evalua datele relevante este, de aceea, o altă caracteristică esențială a managementului de proiect. Este inutil să te aștepți să obții o imagine completă și să gestionezi un proiect stând pur și simplu pe toată durata acestuia în spatele unui birou.
Managerul de proiect trebuie să manifeste un interes activ – și să fie văzut că-1 manifestă. Trebuie să apară regulat în departamentele de care depinde munca sa. Ar putea fi nevoit să-și viziteze din când în când furnizor și subcontractorii, clientul și vreun șantier mai îndepărtat sau pur și simplu să vadă cum evoluează activitatea.
Managerul de proiect din epoca noastră tehnologică poate fi descris ca specialist. Formația sa de bază poate fi un domeniu sau altul de inginerie specializată sau o altă meserie. Pentru a putea munci eficient, el sigur are nevoie, la un moment dat, să fie instruit în una sau mai multe din tehnicile speciale folosite în prezent în managementul de proiect. Cu toate acestea, termenul de „specialist” poate fi incorect, deoarece o bună parte a timpului managerului este luat de coordonarea celorlalți participanți la proiect, care activează într-o gamă largă de domenii administrative, profesionale, tehnice și meșteșugărești. Acest tip de activitate, departe de a fi specializată, necesită un nivel suficient de cunoștințe genera le privind munca efectuată de participanții respectivi.
Managerul de proiect trebuie să fie în stare să discute cu discernământ despre orice lucrare, să înțeleagă toate datele comerciale și tehnice primite și să știe să ia în calcul toate problemele raportate. Managerul de proiect trebuie să înțeleagă procedurile administrative aplicate pe parcursul proiectului. Dacă i se solicită cuiva să se ocupe de fluxul de date dintre două departamente, respectivul trebuie să fie în stare să-și utilizeze cunoștințele despre administrație și proceduri pentru a recomanda și solicita ca informațiile să-i fie prezentate în forma cea mai potrivită, care să le facă eficiente în mâinile celor care le primesc. În limbajul tehnologiei calculatoarelor, managerului de proiect i se poate cere să abordeze probleme de „interfațare”, a căror rezolvare este posibilă prin înțelegerea modului în care operează unitățile periferice.
Fără îndoială că procesul evolutiv al tehnicilor de planificare și control al proiectelor va continua. Managerii de proiect trebuie să fie pregătiți să facă față acestei tendințe, instruindu-se și reinstruindu-se ori de câte ori este necesar și transmițând când este cazul mai departe această instruire celorlalți membri ai firmei. Ei trebuie să poată alege și utiliza tehnicile adecvate, fie ca atare, fie adaptându-le la scopurile specifice ale proiectului, în funcție de nevoi. Pe de altă parte, trebuie să rezistăm tentației de a impune unei organizații metode nepotrivite doar pentru că reprezintă culmea modei la momentul respectiv.
Managementul prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor probleme complexe ale unei organizații, precis definite prin intermediul obiectivelor și puse în practică prin intermediul activităților. La rândul lor, activitățile trebuie să prezinte un puternic caracter inovațional și să fie puse în practică de către o echipă de proiect, ale cărei atribuții sunt perfect determinate în unitatea de spațiu și timp, de către managerul de proiect. Rezultatele managementului prin proiecte se cuantifică prin realizarea unui număr determinat de unități noi,cu valori și potențial economico – financiar ridicat.
Pentru a menține competitivitatea companiei, managerul de proiect trebuie să se mențină la curent cu noile evoluții din domeniul teoriei și tehnicilor de management și control al proiectelor. Superiorii lui trebuie să înțeleagă că instruirea este un proces continuu și nu trimiterea, pur și simplu, a unei persoane la un curs de două zile despre analiza rețelelor, de pildă.
La fel de importantă ca instruirea managerului de proiect este și crearea, în rândul organizației contractorului proiectului, a unei atitudini luminate și bine informate față de tehnicile de management de proiect și procedurile de organizare moderne. Este periculos să pui cuiva în față tehnici și proceduri necunoscute, fără să-i explici metodele de aplicare sau motivele, deoarece acesta poate refuza să coopereze și să ofere feedbackul sau alte forme de răspuns esențiale pentru aplicarea eficientă a acestor proceduri.
Cel mai bine este ca managerul să se asigure, în momentul în care descrie obiectivele proiectului, că managerilor, inginerilor și supraveghetorilor de linie cu care colaborează li s-a făcut cel puțin o instruire elementară despre analiza rețelelor, programarea resurselor, principiile controlului costurilor și ale monitorizării activității, precum și interpretarea rapoartelor executate pe computer, toate acestea având relevanță pentru procedurile care urmează să fie utilizate în proiectul respectiv.
Trebuie făcute ședințe de instruire sau informare privind utilizarea diferitelor formulare și a altor documente care urmează să fie folosite în proiect și (acolo unde este cazul) privind folosirea activă a sistemelor de calcul specializate.
CAPITOLUL II
ASPECTE GENERALE SPECIFICE PROCESELOR DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR LA NIVELUL ORGANIZAȚIILOR
2.1. Exemplificarea etapelor specifice procesului de management al proiectelor la nivelul firmelor
Prin traversarea de la o etapă la alta vom întâlni o nouă întreprindere, întreprinzătorul fiind obligat să rezolve probleme ce vizează transformările necesare și crizele care își fac apariția în cadrul întreprinderii. Soluționarea unor astfel de probleme poate fi ușurată dacă există un comportament managerial activ, dominant față de cel pasiv. Forma graficului și viteza cu care firma trece de la o etapă la alta va alterna de la o întreprindere la alta în funcție de diverși factori interni și externi.
Figura Nr. 2.1 Etapele de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii
● Etapa I – Lansarea întreprinderii
În această etapă principalele probleme se referă la realizarea unei combinări eficiente a factorilor de producție pentru a obține un produs competitiv, lansarea acestuia pe piață și formarea unei baze suficiente de client. Aceste elemente apar drept condiții fundamentale pentru crearea unei întreprinderi viabile.
În același timp, întreprinzătorul trebuie să se supună cererilor de resurse financiare din această etapă. În condițiile în care lansarea se va realiza în cadrul unor dimensiuni aproximativ mici, de regulă, sursele fundamentale de finanțare sunt asigurate de întreprinzători și familie existând o continuă constrângere pentru investiții în cadrul întreprinderii, iar în aceste condiții fluxul de numerar este negativ.
Întreprinzătorul determină pe o piață și canale limitate de distribuție, oferta întreprinderii fiind, de asemenea, una limitată.
Constituirea întreprinderii este una simplă, astfel că întreprinzătorul exercită controlul total al întreprinderii, iar strategia întreprinderii vizează intrarea pe piață. În cazul în care nu sunt determinați suficienți clienți, nu se realizează o punere în circulație a produselor sau serviciilor de succes, iar în condițiile în care întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit să lichideze întreprinderea. În alte cazuri poate să apară o renunțare voluntară a întreprinzătorului din cauza constrângerilor pe care afacerea le practică asupra timpului și resurselor financiare sau a faptului că acesta consideră că decizia de a deveni întreprinzător nu e una potrivită. Întreprinderile care au rămas pe piață în această etapă vor trece la următoarea etapă.
● Etapa a II-a – Supraviețuirea
Prin ajungerea la această etapă cea de supraviețuire întreprinderea reliefează faptul că poate funcționa, afacerea reprezentând un potențial viabil. Problema fundamentală a supraviețuirii se referiri la legătura dintre venituri și cheltuieli, întreprinderea trebuie să genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-și asigura resursele necesare reluării ciclului de producție și pentru a finanța creșterea până la dimensiunile oportunităților pieței.
Astfel se observă că un bun interval de timp în structura acestei etape, fluxul de numerar continuă să fie negativ. Anumite întreprinderi rămân pentru foarte mult timp în această etapă ca să își recupereze capitalului investit deși, în condițiile în care concurența se intensifică, vor fi obligate să treacă la următoarea etapă.
În concluzie putem aprecia că în condițiile în care piața scoate în evidență bune oportunități poate exista tentația unei creșteri accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra procesului de creșere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanțare, existând chiar riscul înregistrării eșecului întreprinderii. La acest nivel organizarea este încă simplă, întreprinderea are un număr limitat de angajați, iar planificarea se rezumă la previziunea încasărilor. Obiectivul principal al întreprinderii este supraviețuirea, iar întreprinzătorul se identifică cu afacerea.
● Etapa a III-a – Consolidarea
Întreprinzătorul la nivelul acestei etape, este obligat să aleagă între două alternative de acțiune, adică fie să întărească realizările obținute și să pregătească creșterea din etapa viitoare, fie să întărească realizările ținând întreprinderea stabilă și profitabilă. Astfel, problema fundamentală este reprezentată de modul de abordare a întreprinderi, ea fiind folosită ca o platformă pentru creștere sau ca un mijloc de suport pentru întreprinzător.
Din acest punct de vedere putem avea două alternative ale acestei etape:
▪ Consolidare – menținere
Într-o astfel de alternativă a etapei de consolidare întreprinderea are o dimensiune suficientă și o poziție bună pe piață pentru a obține profit. Astfel întreprinderea poate sta o perioadă întinsă în acest stadiu asigurându-se că modificările mediului în care își desfășoară activitatea nu îi amenință actuala poziție și nu e forțată să treacă la o nouă etapă.
La nivel organizatoric, este posibil ca întreprinderea să se fi dezvoltat suficient de mult astfel încât să fie neveoie de manageri calificați pentru a prelua unele din atribuțiile întreprinzătorului. Capacitatea managerilor și sistemul lor de valori sunt direct influențate de obiectivele întreprinzătorului. Strategia de bază care se aplică face referiri la întărirea și menținerea întreprinderii. Astfel se va ține cont de ideea că pot să apară cazuri în care creșterea nu ar fi posibilă datorită faptului că piața, prin limitele sale, nu permite creșterea. În aceste condiții, opțiunea pentru această alternativă poate reprezenta sistemului de valori ale întreprinzătorului sau a condiților de pe piață.
▪ Consolidarea – pregătirea creșteri
Întreprinzătorul creează oportunițăti pentru întărirea întreprinderii, menținând controlul operațiilor, dar, în același timp, pregătește procesul de creștere. În astfel de condiții fluxul de numerar este de regulă pozitiv, dar profitul este reinvestit. Pe lângă resursele proprii, întreprinderea apelează într-o mai mare măsură la resursele atrase, bucurându-se de o mai mare accesibilitate pe piața creditului.
În alternativă din etapa de consolidare este necesar să se dezvolte produse și servicii noi, astfel încât activitatea să fie extinsă pe alte piețe, toate acestea reprezentând elemente care vor susține procesul de creștere din etapa viitoare. Tot în această etapă se dezvoltă structurile manageriale care, împreună cu întreprinzătorul, aplică un management strategic în direcția fundamentării viitoarei creșteri a întreprinderi. Astfel că în condițiile în care în această etapă succesul nu este obținut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare – menținerea creșterii.
● Etapa a IV-a – Creșterea
Problemele fundamentale în această etapă sunt reprezentate de rapiditatea în care este conceput procesul de creștere pentru a se menține un control permanent asupra acestuia și modul cum să fie finanțat acest proces.
Un element de bază pentru succesul obținut în această etapă face referire la existența unei competețe manageriale îndreptate în direcția creșterii, în condițiile unui mediu intern și extern tot mai complex, pe măsură ce întreprinderea se apropie de dimensiunile unei întreprinderii mari.
Firma în procesul de creștere trebuie să-și îndrepte atenția asupra factorilor externi, deoarece dezvoltarea competiției în direcția sporiri vânzărilor și diferențieri produselor este posibil să devină tot mai agresivă. În aceste condiții, producția trebuie adaptată la necesitățile clienților.
Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de încercarea de a crește prea repede și de insuficiența resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegării de autoritate sau a realizării unei delegări insuficiente. În consecință, întreprinderea se poate confrunta cu întoarcerea în etapa a treia sau, dacă problemele sunt mai grave, în etapa a doua sau chiar dispariția ei.
● Etapa a V-a – Maturitatea
Făcând o comparație cu conceptul clasic al ciclului de viață, se desprinde ideea că întreprinderea poate să crească și în etapa de maturitate. Problemele majore fac referire la întărirea și verificarea realizărilor aduse de procesul de creștere și păstrarea avantajelor de care se bucură mica întreprindere, în condițiile în care e posibil să fi atins dimensiunea întreprinderi mari.
Astfel trebuie îndepărtate posibilele nepotriviri pe care procesul de creștere le-a format și care au fost aplicate ca metode moderne de management și care au acum un câmp perfect de utilizare. În procesul de maturitate fluxul de numerar e pozitiv, asigurând dividende întreprinzătorului și celorlalți investitori, întreprinzătorul nu mai domină întreprinderea, el lasă loc să se afirme structurile manageriale.
În condițiile în care întreprinderea va putea păstra spiritul de întreprinzător, neîndreptându-se spre birocrație, lipsa de adaptare, evitarea riscului, inexistența inovației, ea se va manifesta ca o adevărată forță pe piață. În economiile de tranziție sectorul mic și mijlociu se află în etapele de început ale ciclului de viață astfel predomină lansarea și supraviețuirea, acestea fiind prezente și la nivelul economiei românești care a demarat procesul de dezvoltare a acestui model de întreprindere începând cu anul 1990.
2.2 Aspecte specifice dezvoltării organizațiilor din perspectiva managerială
Abordările bazate pe dezvoltarea organizațională sunt cel mat des întâlnite, oferind perspectivele unei mat bune înțelegeri a procesului de crștere în cadrul sectorului mic și mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform căruia o nouă întreprindere va trece printr-un număr de etape în timpul existenței sale și că etapa la care se află o întreprindere la un moment dat poate fi utilizată ca un criteriu de diferențiere a acesteia față de alte întreprinderi. Punctul de plecare a elaborării modelelor este faptul că întreprinderile se confruntă cu probleme comune în aceleași etape de creștere.
Abordările care se fundamentează pe managementul întreprinderii sunt de părere că o creștere a firmei poate fi cercetată în funcție de priceperile manageriale pentru formarea de rezultate excepționale și maximum de eficacitate, utilizând elementele planificări operaționale strategice și controlul, mai ales în ceea ce privește costurile.
Cercetările au scos în evidență faptul că întreprinderile în care se pune în practică un management eficient, implicând și latura strategică, descriu o disponibilitate mai mare pentru creștere. În situațiile în care întreprinderile se pun față în față și cu alte modele de constrângeri în afara celor manageriale, este suspect faptul că rezolvarea problemelor manageriale va conduce la creștere în condițile în care nu sunt soluționate celelalte restricții.
Abordările care caută să determine cantitatea de influența a factorilor externi dintr-o viziune macroeconomică și sectorială întâmpină dificultăți în ceea ce privește evaluările stricte ale influenței acestor factori.
Analizând mai mult de 25 de tipologii ale creșterii întreprinderii, Lorrain și Dussault (1987) au constatat că acestea variază foarte mult în funcție de numărul de etape propuse. De exemplu, 3 etape la Smith și Gannon (1987), 7 etape la Buchele (1976) și 11 la Parks (1977). Aceste modele de creștere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica întreprinderile în cadrul unei anumite etape.
Figura Nr. 2.2 Abordări de creștere a întreprinderilor mici și mijlocii
Trebuie avut în vedere că unele din aceste modele reprezintă simple construcții teoretice, ele nefiind niciodată validate în practică. De exemplu, cele trei etape ale lui Smith și Gannon (1987) arată că întreprinderea evoluează de la o dimensiune mică la o creștere rapidă, iar apoi la maturitate. Conform acestui model, deja în al doilea stagiu avem de a face cu o întreprindere mare.
Miller și Friesen (1984) au cercetat diferitele modele de creștere a întreprinderii, recunoscând cinci perioade comune pentru diversele cicluri de viață:
– nașterea reprezintă crearea unei poziții stabile ce vizează supraviețuirea ulterioară lansării,
– creșterea caracterizează elementele de valorificare a oportunităților pieței;
– maturitatea reprezintă dirijarea structurilor și activităților care au crescut rapid,
– revitalizarea, renașterea caracterizează adaptarea la un mediu mai complex;
– declinul, stagnarea reprezintă partea finală a unui ciclu de viață.
McGuire (1963) a formulat un model conform căruia întreprinderea trece prin cinci etape în procesul dezvoltării sale:
– întreprindere mică tradițională;
– planificare pentru creștere;
– dezvoltare;
– orientare către managementul profesionist;
– producția de masă.
Christensen și Scott (1964) se concentrează pe dezvoltarea complexității organizaționale dintr-o întreprindere. Astfel, ei au formulat trei etape:
– o unitate managerială fără părți organizatorice specializate,
– o unitate manageriala cu părți funcționale cum ar fi marketingul și finanțele;
– unități operaționale independente care acționează în nume propriu pe piață.
Greiner (1972) propune un model de evoluție în care întreprinderea trece prin cinci etape de crștere și care realizează tranziția de la mic la mare, în funcție de vânzări și de numărul de angajați. Fiecare etapă se distinge printr-o evoluție de la faza anterioară și apoi printr-o criză care precede saltul la etapa următoare. Fiecare fază de evoluție se caracterizează printr-un anumit stil managerial și fiecare perioadă de revoluție printr-o anumită problemă de management cu care, se confruntă întreprinderea.
Kroeger (1974) consideră că ciclul de viață al întreprinderii mici și mijlocii se compune din cinci etape, fiecăreia corespunzându-i un anumit rol managerial:
– etapa de inițiere: inițiator – inventator;
– dezvoltare: planificator – organizator;
– creștere: de dezvoltare – implementare;
– maturitate: administrator – operator;
– declin: succesor – reorganizator.
Autorul scoate în relief faptul că îndeplinirea acestor roluri manageriale este fundamentală pentru supraviețuirea și dezvoltarea firmei. Astfel dacă rolurile se defășoară în mod corespunzător, ciclul de viață va trece în etapa următoare, în caz contrar, întreprinzătorul se va confrunta cu eșecul, existând un risc mai mare pe parcursul primelor etape.
Perry (1982) și alți autori recunosc limitele ciclului de viață. Majoritatea acestor teorii afirmă că o nouă întreprindere se transformă într-una matură, diversificată. Totuși întreprinderile pot supraviețui fără să dispară chiar dacă nu ajung la stagiul de întreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii după care, asigurând mijloace de existența proprietarului, nu mai cresc, ne mai existând motivația necesară. În plus, întreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informației acumulate în timpul perioadei precedente.
O cercetare suedeză (Davidsson, 1989) sublinia că circa 40% din întreprinzători au declarat că nu intenționează dezvoltarea întreprinderii chiar în condițiile existenței oportunităților pieței. De asemenea, în Franța se consideră că există o aspirație mai redusă pentru creșterea întreprinderii decât în SUA, una din principalele cauze fiind diferențele dintre modelul cultural francez și cel american (Institut d'Etudes Bancaires et Financieres, 1989).
De nenumărate ori, întreprinzătorii apreciază că întreprinderile care se dezvoltă întâmpină multiple probleme. Astfel întreprinderile mici și mijlocii se reprezintă prin intermediul unui management unipersonal, întreprinzătorii urmărind să evite pierderea controlului total al întreprinderii în condițiile creșterii determinate de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanța creșterea. În același timp, creșterea întreprinderii ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de întreprindere. Totuși e posibil ca creșterea să mențină valorile antreprenoriale ale întreprinderii.
Repulsia față de creștere în cadrul unor întreprinderi poate scoate în evidență o explicație empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale întreprinderii. Astfel că modelele de creștere a întreprinderii trebuie cunoscute în totalitatea etapelor pentru a cunoaște impactul fiecărei etape asupra întreprinderii.
Anumite modelele de creștere prezente în literatura de specialitate cercetează creșterea întreprinderii, în primul rând, prin prisma factorilor interni, factorii externi întreprinderii fiind de multiple ori neglijați sau subapreciați.
Creșterea are o importantă muchie calitativă care vizează capacitatea de a diagnostica și de a trata cu schimbările structurale care apar în medial extern ca și cu schimbările propriului sistem de valori al întreprinderii. Din cercetarea modelelor creșterii întreprinderii existente în literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute și pertinente modele, elaborat de Churchill și Lewis (1983), a cazurilor concrete de întreprinderi mici și mijlocii din economia românească și din unele economii de piață.
2.3 Analiza managementul administrării resurselor materiale în cadrul unui proiect
Analizând capitolele unui proiect cel mai important capitol se dovedește a fi caracterizat de însăși structura resurselor materiale din cadrul proiectului. Datorită numărului foarte mare al acestor resurse, precum și a cerințelor multiple pe care trebuie să le îndeplinească acestea, trebuie creată o strategie managerială coerentă, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol.
Managementul ce vizează administrarea resurselor materiale nu caracterizează doar o însumare mecanică a diverselor etape prin intermediul cărora se creează un anumit ciclu de aprovizionare, el presupune o întrepătrundere eficientă a activităților realizate de departamentul de aprovizionare. Privită ca un mini-proiect, achiziționarea include o serie de activități principale.
Activitatea de aprovizionare din cadrul unui proiect scoate în evidență elemente precum:
► Cererea de aprovizionare, reprezintă o cerere formulată de către utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Fondarea unei astfel de cereri are ca fundament o supraveghere a stocurilor, al magaziilor sau spațiilor de depozitare, o cercetare a proiectelor tehnologice sau a verificării producției, în funcție de modelul produselor și structurarea firmei.
După ce a fot identificat necesarul de materiale, se trece la realizarea unei cereri ce se adresează departamentului ce se ocupă de aprovizionare și prin intermediul cărei se solicită înnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, precum formularul de solicitare de aprovizionare, o listă completă a necesarului de materiale, care să cuprindă detalii referitoare la produsele ce vor fi achiziționate, cantitățile necesare, precum și o cerere de reînnoire a stocului.
O atenție distinsă trebuie să fie acordă de către persoana care se ocupă de achiziții acelor produse care necesită un timp mai îndelungat de achiziție și să ia toate măsurile necesare ca instrucțiunile de comandare să fie predate departamentului de achiziții cât mai repede posibil.
► Selectarea furnizorului urmărește cea de-a doua etapă a procesului de aprovizionare și vizează o selecție a sursei de achiziție fundamentată pe cotații de prețuri, condiții de livrare, reputația referitoare la standardele de calitate, performanțele la livrare și situația comercială. Sursa de aprovizionare poate fi caracterizată de un singur furnizor sau mai mulți, în funcție de necesarul de materiale solicitat. O dezvoltare masivă a fot luată în ultimul timp de un sistem japonez de aprovizionare și producție, constând în reducerea stocurilor la zero, bazându-se pe furnizori care să livreze mărfurile direct la locul de muncă și „exact la timpul potrivit”.
► Emiterea comenzii de achiziție caracterizează capacitatea de a aprecia o comandă din punct de vedere al experienței în ceea ce privește un proces de achiziție, și reprezintă ori scrierea comenzii, semnarea și expedierea ei prin poștă, ori un schimb electronic de date. Problemele care pot să apară în această etapă vizează consumul de timp, în ideea că această activitate, deși simplă și obișnuită, poate dura câteva zile sau săptămâni, ceea ce poate duce la o mărire a timpului alocat proiectului.
Prin emiterea comenzii de achiziție se urmărește și faptul că orice comandă de achiziție definește și anumite condiții comerciale, de regulă stabilite și imprimate pe spatele formularelor de comandă, care îl constrânge pe achizitor să admită toate costurile necesare și implicațiile legale.
Impunerile comerciale stabilite prin comanda de achiziție sunt în fapt impuneri contractuale ce fac referire la condițiile de plată, la preț, fixat pe durata contractului, nefiind supus creșterii din nici un motiv, dacă nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea și descrierea produselor ce urmează a fi livrate, la modul de despăgubire în cazul mărfii necorespunzătoare din punct de vedere al proiectării sau al execuției, proprietate intelectuală, pierdere sau deteriorare.
În condițiile în care sunt impuse unele modificări în orice aspect ce vizează comanda de aprovizionare, se poate prezenta o îmbunătățire la comanda de bază, cu acordul prealabil al furnizorului, determinând efectele asupra prețului și livrării. Toate aceste condiții sunt redactate pe formulare oficiale, având parte de aceeași traseu ca și comanda inițială căreia îi corespunde. Dacă însă modificările care intervin asupra cereri periclitează încheierea în condiții corespunzătoare a aprovizionării oricărui alt articol din comandă până la data de livrare stabilită, se recomandă emiterea unei noi comenzi de achiziție.
► Confirmarea comenzii constituie răspunsul furnizorului la comanda de achiziție, în condițiile în care el este pozitiv, se întocmește un contract legal, supus legilor în vigoare. Astfel în această etapă, este vizat furnizorului care are obligația de a reîntoarce o confirmare a acceptării condițiilor sau cel puțin confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificațiile, prețul și condițiile de livrare.
► Urgentarea aprovizionării reprezintă o dispoziție preventivă prin intermediul căreia se caută preîntâmpinarea întârzierii livrării, cu ajutorul unui ansamblu de avertizare din timp, solicitând înștințarea despre orice greutăți pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.
În cadrul unor organizații de dimensiuni mai mici persoana care se ocupă de achiții preia și rolul celui care urgentează aprovizionarea, o astfel de regulă vizează ca acest rol să fie alocat unei persoane special însărcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. După plasarea tuturor comenzilor, achiziționarea la timp a mărfurilor devine o problemă principală. Prin urgentarea aprovizionării se urmărește evidențierea principalelor problemele ce apar pe parcursul producției și livrării, preîntâmpinând întârzierea livrării.
► Expedierea reprezintă părăsirea locului de producție a materiilor cerute prin intermediul comenzilor. Furnizorului trebuie să urmărească pașii astfel ca transportul să fie notat corespunzător, prin aplicarea unei ștampile ușor de identificat a furnizorului pe ambalaj, astfel încât fiecare articol să poată fi identificat în toate etapele călătoriei, precum și la destinație.
► Livrare și facturare Facturile reprezintă documentele ce însoțesc actele de trimitere a mărfurilor precum avizul de însoțire a mărfii și documentele de transport și se decontează de către solicitantul mărfii în momentul recepționării acesteia.
► Inspecție internă a produselor este realizată de către anumiți factorii de verificare acreditați și care provin din interiorul organizației.
► Recepția produselor reprezintă ultima etapă din ciclului aprovizionării și se descrie într-o studiere în detaliu pentru verificarea posibilelor pagube ce apar pe parcursul transportului, greșeli ce fac referire la natura mărfurilor sau cantitatea solicitată. În condițiile în care mărfurile corespund cu cerințele, acestea sunt trimise către magazie, unde se notate într-o evidență a stocurilor.
Aspectele ce vizează noțiunii de management al administrării resurselor materiale ale unui proiect, analizate ca teorie și practică a conducerii, urmăresc în primă fază o eficientizare a aprovizionări, în ordinea evitării întârzierilor, a achiziționării bunurilor potrivite scopului urmărit, ca și încadrarea într-un anumit buget.
Creșterea caracterului anticipativ al conducerii, scoate în evidență importanța managementului aprovizionării, datorat în mod direct presiunii exercitate de progresul tehnic și tehnologic, căruia trebuie să-i facă față în mod corespunzător, determină profesionalizarea funcției de manager al aprovizionării, determinată atât de aptitudinile și calitățile pe care le impune o asemenea funcție, cât și de valoarea cunoștințelor și deprinderilor pe care le reclamă aplicarea ei cu rezultate de succes.
Funcția de management al aprovizionării vizează capacitatea de a conduce, de a lua decizii corecte, juste și care să ofere performanțe, care se constituie în practică în emiterea comenzilor de achiziție, asigurarea transportului, a depozitării, ca și a tuturor aspectelor legate de formalități comerciale, portuare și vamale în condițiile operațiunilor la nivel internațional.
În acceptarea deciziilor, punctele de ordin economic au reprezentat tot timpul un rol predominant, astfel încât managerul unui proiect de aprovizionare trebuie să urmărească costurile bunurilor și serviciilor achiziționate, luând în considerare faptul că acestea reprezintă peste jumătate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitivă determină succesul financiar al unui proiect.
Intervențiile întreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor reprezintă o analiză a condițiilor reale interne și internaționale, legate de problema plasamentelor capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al proiectului și urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.
Însemnătatea poziționări eficiente a capitalului reiese din faptul că o gestionare adecvată a resurselor poate defini nivelul de eficacitate al unui proiect de achiziție.
În concluzie putem stabili că fondurile implicate în achiziționări din timp, de materiale nu mai aduc profit, astfel că fondurile care provin dintr-un capital împrumutat, aduc o pierdere care este sub formă de dobândă, sau cheltuieli fără acoperire. Întârzierile cauzate de achiziționare pot avea consecințe dezastruoase, venind din idee că lipsa materialelor poate conduce la oprirea lucrului, determinând o depășire a numărului de ore stabilit, în situațiile în care proiectul continuă să înregistreze salarii și costuri fără acoperire.
2.4 Trăsăturile și caracteristicile managementul riscurilor în proiecte
Managementul riscului nu trebuie analizat doar prin viziunea singulară sub forma unui factor sau proces ce aparține managementului de proiect, din cauza complexității sale se poziționează în categoria selectă a științelor de graniță ce necesită în general conlucrarea de informații din mai multe domenii precum domeniul economic, tehnic, juridic, statistic și psihologic.
Managementul care vizează riscul în totalitate folosește un raport între obiectivitate și subiectivitate. Astfel managementul de proiect care se realizează la nivel superior necesită o implicare directă și în mod personal, efortul de a dezvolta un proiect un spirit de management al riscului necesită o cantitate mare de energie și timp.
Factorul de risc îndrumă la neputință decizională managerială și tehnică în cadrul proiectului din cauza numirii prin intermediul corupției în funcții de decizie anumite persoane incompetente. Acest element conduce proiectul spre faliment. Fapte precum corupția, mita, înșelăciunea pot crea la început un avantaj pe termen scurt, însă pe termen lung, nu există nici o companie sau structură organizatorică care să fi reușit altfel decât prin respectarea unor înalte standarde de etică profesională, socială și de management.
Se observă, că motivele care pot dirija către niște situații de risc major reprezintă în mod semnificativ multiple exemple generate, atât din punct de vedere numeric, cât și al varietății lor, având însă un rol de a crea o înfățișare de ansamblu asupra a ceea ce implică abordarea riscurilor în cadrul proiectelor internaționale.
În concluzie putem aprecia că în urma unei scurte analize efectuate, ne poate orienta cu ușurință către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguranță în absolut toate activitățile implicate în cadrul unui proiect.
Pentru studierea cu atenție a oricărui tip de cereri de finanțare, trebuiesc urmărite toate activitățile prevăzute a se derula în cadrul proiectului prin intermediul unei strategii de management de risc, dezvoltate de către managerul de proiect.
Procedeele prin care se poate introduce managementul riscului în definirea, organizarea proiectului și dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt următoarele:
• Din definirea proiectului de către managerul din acest sector, trebuie scoase în evidență atât obiectivele, cât și constrângerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi implicate într-un sistem format din reguli ale proiectului, al cărui grad de respectare va dirija către succesul proiectului.
• Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului și a activităților proiectului din ceea ce privește critica managementului de risc, în ideea observării punctelor slabe ale proiectului. Astfel la acest nivel a se urmărește asumarea riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului și al planificării activităților proiectului.
• Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului ca de altfel și planul de acțiune care urmărește implementarea activităților, matricea de responsabilități în cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse în cadrul derulării activităților componente ale pachetelor de lucru.
• Realizarea structurii procesului managementului de risc, care se va repeta progresiv la toate treptele proiectului de către managerul de proiect. Astfel că în cadrul acestei ultime faze, managerul de proiect va distinge de la început riscurile majore, pentru ca apoi ca prin aplicarea metodei iterațiilor să poată preciza riscurile majore ce pot să apară mai târziu în cadrul desfășurării proiectului.
Raportându-ne la tiparul riscurilor, precum și la intensitățile de exprimare a acestora, riscurile pot conduce către efecte devastatoare în ceea ce privește un proiect, sau a căror prezență poate fi pur și simplu neglijată. Distingerea tipului precum și a intensității unui risc, în ceea ce privește un proiect, cade în sarcina managerilor de proiect.
Managerii de proiect sunt obligați să găsească în raport cu situațiile și o strategie de gestionare a riscurilor, numită în terminologia de specialitate – dezvoltarea unei strategii de răspuns, care indiferent de structura acesteia conține trei componente distincte:
► definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potențial negativ;
► atribuirea probabilității de apariție a riscurilor;
► reducerea și anularea unor riscuri.
Definirea riscurilor scoate în evidență experiența managerilor de proiect prin derularea activităților manageriale care demonstrează că descrierea în mod riguros a unor factori de risc impune o înțelegere foarte bună a naturii acestora. Practic o astfel de înțelegere ține în ultimă măsură de distingerea condițiilor de producere și stabilirea consecințelor riscurilor. Condiții de producere fac referire la identificare situațiilor care pot conduce către nesiguranță în cadrul desfășurării unui proiect. Consecințe riscurilor identifică posibilele rezultate negative care ar putea fi cauzate de către condițiile de producere.
Astfel că o politică managerială care aduce beneficii vizează ca după procesul de definire al riscurilor, să fie înregistrate consecințele acestora sub aspectul costurilor sau sub forma planurilor de activități și estimarea eventualelor pagube care ar putea să apară în derularea proiectului.
Principala problemă a managerilor de proiect după definirea riscurilor și estimarea lor probalistică o reprezintă găsire strategiile fundamentale de răspuns pentru micșorarea riscurilor în cadrul proiectelor.
Acceptarea anumitor riscuri face referire la modul în care managerul unui proiect înțelege riscul și probabilitatea sa de înfăptuire, deopotrivă împreună cu consecințele estimate ce decurg de aici și ia decizia de a nu acționa pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariție a unei categorii de riscuri este foarte mică și / sau consecințele acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.
Ocolirea riscurilor caracterizează cea de-a doua strategie folosită în anumite condiții în cadrului minimizării riscurilor. Este extrem de important de numit în cadrul acestui paragraf că minimizarea riscurilor nu reprezintă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului.
O astfel de strategie este folosită în general în cazul modificării scopului, sau anularii unei părți a unui proiect, situații ce pot crea mari perturbații atât în ansamblul activităților estimate cât și a rezultatelor finale așteptate, în aceste situații considerându-se un act de înțelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificări ce pot conduce către probleme deosebite.
Monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru situații imprevizibile vizează un proces care are ca fundament alegerea unui set de indicatori și urmărirea evoluției acestora pe întreaga durată de desfășurare a unui proiect. Planurile pentru situațiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situațiile de risc, prin pregătirea unei strategii de răspuns înainte de manifestarea acestora.
În concluzie astfel de planuri sunt orientate către identificarea unor strategii de răspuns în situații de risc financiar precum depășirea bugetului, apariția de costuri neprevăzute, sau de risc tehnologic precum avarii neprevăzute ale instalațiilor sau echipamentelor, inadvertențe de ordin tehnologic etc. Obiectivul final al planurilor pentru situații imprevizibile, este ca în condițiile apariției unor situații de risc major, echipa managerială să aibă la îndemână o variantă viabilă de răspuns prin intermediul căreia să se evite oprirea sau chiar falimentul întregului proiect. În acest sens această categorie de planuri pot fi asimilate într-o oarecare măsură cu modalități de asigurare ale unor societăți sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MANAGEMENTULUI PROIECTELOR LA SC ROMÂNIA HIDRO SERVICE SRL
3.1.Prezentarea societății comerciale SC România Hidro Service SRL generalități, istoric și activitate managerială
SC România Hidro Service SRL a fost înfințată în anul 1998 având sediul în Târgu Jiu, județul GORJ și capital integral privat. Societatea face parte din grupul de firme GUARNITEC GROUP, fiind specializată în fabricarea și comercializarea de garnituri hidraulice, furtunuri hidraulice și reparații cilindri hidraulici.
Societatea SC România Hidro Service SRL este reprezentantă în România și Europa de est a firmelor:
– Guarnitec Group Italia si Evco Franța – producători de elemente de etanșare hidraulică,
– Eurosnodi Group Italia – producător de componente pentru cilindri hidraulici și pneumatici,
– Afhymat Franța – producător de kituri complete pentru cilindri telescopici de basculare,
– Bezares Spania – producător de echipamente hidraulice pentru utilaje mobile.
După debutul SC România Hidro Service SRL, care s-a făcut cu un număr de 5 angajați, odată cu dezvoltarea activității și lărgirea domeniului de activitate, structura SC România Hidro Service SRL a crescut în permanență, având în prezent o echipă de peste 30 de angajați, organizați în 7 departamente.
Viziunea SC România Hidro Service SRL constă în căutarea constantă, în numele clienților SC România Hidro Service SRL de soluții optime care să se poată adapta rapid la peisajul în schimbare al pieței.
Cu convingerea că succesul clientului este absolut esențial pentru succesul SC România Hidro Service SRL. SC România Hidro Service SRL planifică rezultatele de care are nevoie clientul chiar de la debutul fiecărui proiect sau angajament.
Începând cu anul 2009 România Hidro Service execută reparații de cilindri hidraulici, subansamble hidraulice, mașini unelte și utilaje cu acționare hidraulică. De asemenea asigură asistență tehnică, montaj și service cu personal specializat în domeniile pe care le reprezintă la față locului sau în atelierele proprii.
► Relația cu clienții SC România Hidro Service SRL
SC România Hidro Service SRL consideră pe toți clienții ca fiind adevărați profesioniști în cadrul domeniilor în care activează și pe care le dezvoltă. Prin urmare, SC România Hidro Service SRL, crede cu convingere că se află pe piață aici pentru a le asigura clienților un plus de cunoaștere prin intermediul experienței și aptitudinilor pe care le deține. SC România Hidro Service SRL comunică constant, până când stabilește relații de afaceri bazate pe încredere reciprocă.
► Cele mai importante realizări ale SC România Hidro Service SRL
Anii 2007-2008 a marcat 3 realizări principale ale SC România Hidro Service SRL :
1. Certificarea ISO 9001: 2000 privind managementul calității în cadrul SC România Hidro Service SRL.
Sistemul de management al calității în cazul SC România Hidro Service SRL a fost proiectat și implementat în conformitate cu standardul SR EN ISO 9001: 2001, pentru următoarele două activitati: fabricarea și comercializarea de inele și garnituri din cauciuc natural și sintetic, sertizarea de furtunuri hidraulice și industriale și repararea de cilindri hidraulici.
Certificarea calității serviciilor a reprezentat pentru SC România Hidro Service SRL o recunoaștere a valorii principale – seriozitatea serviciilor – valoare pe baza căreia s-a dezvoltat și a evoluat societatea încă de la lansare. Certificarea poate fi vizualizată la anexe (anexa nr.1)
2. Deschiderea de noi puncte de lucru ale SC România Hidro Service SRL
În anul 2008, SC România Hidro Service SRL a deschis încă două puncte de lucru, în Craiova și Vâlcea. Aceste două puncte de lucru au consolidat poziția pe piață a SC România Hidro Service SRL, astfel SC România Hidro Service SRL ajungând unul dintre cei mai importanți fabricanți și distribuitori de garnituri hidraulice din România.
3. Extinderea domeniului de activitate al SC România Hidro Service SRL
Începând cu februarie 2008 SC România Hidro Service SRL și-a extins activitatea în domeniul hidraulic prin comercializarea și sertizarea de furtunuri hidraulice și industriale marca Cidat Italia, precum și repararea de cilindri hidraulici la sediul din Târgu-Jiu.
De asemenea, în 2009 și 2010 SC România Hidro Service SRL și-a lărgit din nou câmpul de acțiune prin câștigarea statutului de unic reprezentant în România al grupului italian Eurosnodi, producător de, articulații sferice, urechi sudabile, diferite tipuri de flanșe, pistoane, bucșe filetate pentru tijă, etc.
În noiembrie 2010 SC România Hidro Service SRL a devenit distribuitor al companiilor Bezares Spania și Afhymat Franța, doi mari producători de pompe hidraulice, motoare hidraulice, distribuitoare hidraulice, kituri complete pentru basculare bene, comenzi în cabină, distribuitor, rezervor, pompă, priză forță și toate tipurile de cilindri telescopici de basculare.
► Prezentarea serviciilor și a partenerilor SC România Hidro Service SRL
SC România Hidro Service SRL este reprezentantă în România și Europa de est a firmelor, Guarnitec Group – Italia și Evco – Franța, producători de elemente de etanșare hidraulică, Eurosnodi Group – Italia, producător de componente pentru cilindri hidraulici și pneumatici, Afhymat – Franța, producător de kituri complete pentru cilindri telescopici de basculare, Bezares – Spania, producător de echipamente hidraulice pentru utilaje mobile.
Producția firmelor Guarnitec Group Italia și Evco Franța acoperă întreaga gamă de elemente de etanșare hidraulică. Prin urmare SC România Hidro Service SRL va putea asigura astfel de elemente precum:
– racloare;
– manșete 'U' pentru tijă și piston;
– simeringuri;
– inele 'O' (NBR, VITON, SILICON) – orice dimensiune;
– garnituri chevron (set de manșete 'V'); garnituri compozite pentru tijă și piston precum și alte tipuri;
– benzi de ghidare pentru cilindri hidraulici și mașini unelte.
Dimensiunile garniturilor prezentate sunt până la 2000 mm, iar pentru cazurile speciale chiar și dimensiuni mai mari.
Foarte important SC România Hidro Service SRL dispune de un stoc (la sediul din Targu-Jiu) care cuprinde întreaga gamă a catalogului Guarnitec și de asemenea SC România Hidro Service SRL are în dotare o mașină de confecționat garnituri Seal Jet marca Economos Skf – Austria, cu ajutorul căreia SC România Hidro Service SRL asigură fabricarea oricărei dimensiuni "cotă reparație" pentru anumite tipuri de garnituri.
Începând cu anul 2009 SC România Hidro Service SRL execută reparații de cilindri hidraulici, subansamble hidraulice, mașini unelte și utilaje cu acționare hidraulică.
SC România Hidro Service SRL asigură asistență tehnică, montaj și service cu personal specializat în domeniile pe care le reprezintă la fața locului sau în atelierele SC România Hidro Service SRL.
De specificat că produsele enumerat și pe care SC România Hidro Service SRL le comercializează cu promptitudine în întreaga țară precum și în țările vecine se află în stocul SC România Hidro Service SRL din Str. Primăverii, Targu-Jiu.
● Eurosnodi Italia produce:
– articulații sferice;
– urechi sudabile;
– diferite tipuri de flanșe;
– pistoane;
– bucșe filetate pentru tijă, etc.
Figura Nr. 3.1 Piese produse de colaboratorul Eurosnodi Italia
Sursa: www.romaniahidroservice.ro
● Afhymat Franța produce:
Kituri complete pentru basculare bene, comenzi în cabină; distribuitor, rezervor, pompă, priză forță și toate tipurile de cilindri telescopici de basculare, etc.
Figura Nr. 3.2 Piese produse de colaboratorul Afhimat Franța
Sursa: www.romaniahidroservice.ro
● Bezares Spania produce:
– pompe hidraulice;
– motoare hidraulice;
– distribuitoare hidraulice, etc.
Figura Nr. 3.3 Piese produse de colaboratorul Bezares Spania
Sursa: www.romaniahidroservice.ro
● De asemenea SC România Hidro Service SRL distribuie și sertizează în propriile ateliere produse ale mărcii Cidat Italia:
– furtunuri hidraulice;
– furtunuri de oxigen;
– furtunuri acetilena;
– furtunuri industriale;
– furtunuri pentru spălătorii auto, etc.
Figura Nr. 3.4 Piese produse de colaboratorul Cidat Italia
Sursa: www.romaniahidroservice.ro
► Obiectivele urmărite de SC România Hidro Service SRL sunt următoarele:
– satisfacerea clientului pe termen scurt, mediu și lung în toate domeniile ce țin de activitatea SC România Hidro Service SRL;
– construirea unei relații pe termen lung, de dezvoltare reciprocă cu furnizorii strategici și a unei relații oneste cu furnizorii ocazionali;
– un obiectiv permanent al SC România Hidro Service SRL îl constituie asigurarea unui climat de muncă adecvat care să permită dezvoltarea continuă a performanțelor angajaților;
– organizația SC România Hidro Service SRL își propune să răspundă activ cerințelor comunității regionale în plan economico-social.
În vederea atingerii acestor obiective generale, managementul își asumă responsabilitatea satisfacerii cerințelor și îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității.
► Distribuția și vânzările SC România Hidro Service SRL
Departamentele de vânzări și cel de logistică al firmei SC România Hidro Service SRL s-au consolidat în timp, personalul acestora ajungând în prezent la un număr de 15 persoane. Principalul motiv al dezvoltării puternice a SC România Hidro Service SRL a fost achiziționarea unui stoc de garnituri hidraulice, foarte mare, la sediul din Târgu-Jiu, precum și seriozitatea constantă de care a dat dovadă personalul SC România Hidro Service SRL în activitatea desfășurată, sprijinul continuu acordat clienților, informațiile actualizate și serviciile de livrare urgente și flexibile.
► Puncte forte ale SC România Hidro Service SRL
– SC România Hidro Service SRL are peste 30.000 de repere pe stoc (garnituri), peste 8.000 de repere (echipamente hidraulice);
– în cadrul SC România Hidro Service SRL personalul este amabil și pregătit pentru a va oferi o soluție optimă în cel mai scurt timp;
– portofoliul actual de clienți al SC România Hidro Service SRL, precum și livrarea zilnică prin curierat rapid în toate județele tării;
– fabricarea la comandă a garniturilor de diferite dimensiuni și reparații în maxim 24 h;
– calitatea mărfii europene și preturile competitive ale produselor SC România Hidro Service SRL.
3.2.Analiza economico-financiara a SC România Hidro Service SRL pentru aprecierea performanței manageriale
În cadrul acestui subcapitol sunt evidețiate aspectele economico-financiare ale SC România Hidro Service SRL, din analiza datelor prezentate în tabele următoare ale SC România Hidro Service SRL au rezultat numeroase aspecte atât pozitive cât și negative cu privire la situația economico-finaciară a firmei analizate.
Prin această analiza sa încercat observarea departamentelor unde SC România Hidro Service SRL are probleme în momentul de față și găsirea soluțiilor optime pentru rezolvarea situațiilor negative, fapt ce duce spre o dezvoltare a SC România Hidro Service SRL.
Tabelul Nr. 3.1
Indicatorii din bilanț ai SC România Hidro Service SRL
Din analiza indicatorilor de bilanț ai SC România Hidro Service SRL se observă o creștere majoră a stocurilor dacă în 2005 stocurile erau de 318.986 lei, în 2009 stocurile ajung la valoarea de 1.678.828 mii lei, iar în anul 2010 ating valoarea de 2.063.972 lei.
O creștere semnificativă se poate observa și asupra capitalului social, dacă pe parcursul anilor 2005-2009 a fost neschimbat și a avut o valoare de 200 lei în anul 2010 acesta devine 500.200 lei.
Pentru analizarea stării curente a SC România Hidro Service SRL, au fost definiți indicatori, a fost măsurată starea curentă, și au fost comparate rezultatele cu țintele propuse de managementul de vârf al SC România Hidro Service SRL.
Figura Nr. 3.5 Evoluția activelor totale ale SC România Hidro Service SRL
Sursa: www.romaniahidroservice.ro
Graficul reprezintă evoluția activelor totale calculate ca sumă între activele imobilizate și activele circulante pentru SC România Hidro Service SRL în perioada 2006-2010.
Tabelul Nr. 3.2
Indicatorii din contul de profit și pierdere ai SC România Hidro Service SRL
Dina analiza indicatorilor de profit și pierdere ai SC România Hidro Service SRL se observă o creștere a cifrei de afaceri de la an la an.
Figura Nr. 3.6 Evoluția cifrei de afaceri în cadrul SC România Hidro Service SRL
Sursa: www.romaniahidroservice.ro
Graficul de mai jos reprezintă evoluția cifrei de afaceri a SC România Hidro Service SRL în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face parte, încadrând societate in quartile-urile aferente.
Figura Nr. 3.7 Evoluția cifrei de afaceri a SC România Hidro Service SRL în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul respectiv
Sursa: www.romaniahidroservice.ro
Din analiza tabelului și a graficului următor se poate observa o evoluție negativă a datoriilor,comparativ cu anul 2007 în anul 2009 nivelul cheltuielilor se dublează.
Începând cu anul 2009 până la finele anului 2010 se observă scăderii în ceea ce privește nivelul cheltuielilor, astfel valoarea cheltuielilor pentru anul 2010 situându-se sub valorile înregistrate în anul 2008.
Figura Nr. 3.8 Evoluția datoriilor totale ale SC România Hidro Service SRL
Sursa: www.romaniahidroservice.ro
Se poate observa atât în tabel cât și pe grafic o oscilație în ceea ce privește profitul brut. Astfel dacă în 2006 SC România Hidro Service SRL raporta un profit brut în valoare de 380.070 lei în 2008 SC România Hidro Service SRL raportează un profit brut de 684.410 lei, în anul 2009 SC România Hidro Service SRL raportează un profit brut de 294.500 lei, iar în anul 2010 se observă cea mai mare creștere din istoria SC România Hidro Service SRL ajungând la 975.260 lei.
Figura Nr. 3.9 Evoluția profitului brut în cadrul SC România Hidro Service SRL
Sursa: www.romaniahidroservice.ro
Prin realizarea acestor analize am constata rezultate foarte bune ale SC România Hidro Service SRL pentru două dintre obiectivele corespunzătoare perspectivei financiare, cifra de afaceri și activele înregistrând valori peste targetul stabilit.
În vederea dezvoltării SC România Hidro Service SRL ar fi necesară creșterea adaosului comercial și creșterea cotei de piață obiective îndeplinite de SC România Hidro Service SRL parțial, respectiv într-o mică măsură.
3.3 Aplicarea managementului proiectelor la societatea SC România Hidro Service SRL
SC România Hidro Service SRL are o organizare funcțională a proiectelor, acestea fiind realizate la nivelul secțiilor subordonate directorului de producție. Ofertarea, elaborarea de documentații, contractarea și decontările sunt responsabilitatea directorului tehnic. Planificarea și urmărirea execuției sunt realizate centralizat de către adjunctul directorului de producție care acționează ca manager de proiect „itinerant” pentru cele trei secți din regiunea oltenia (Gorj, Vâlcea, Dolj).
♦ Sistemul de management al proiectelor utilizat de către SC România Hidro Service SRL
Nu există o echipă de proiect bine definită, cu responsabilități clar determinate. Responsabilitatea echipei SC România Hidro Service SRL este creionată la începutul proiectului, dar există o incompatibilitate între activitățile din sediu SC România Hidro Service SRL și cele din secțiile SC România Hidro Service SRL. Întotdeauna SC România Hidro Service SRL înregistrează întârzieri determinate de aprovizionare și subcontractări.
La începerea lucrării de către SC România Hidro Service SRL se realizează un grafic previzional de execuție. La elaborarea graficului nu este implicată echipa de proiect a SC România Hidro Service SRL, el fiind realizat de către compartimentul „informatică” al SC România Hidro Service SRL pe baza unor lucrări similare și prin consultarea șefului de proiecte.
Acest grafic include un număr redus de activități, are un grad ridicat de generalitate, singura informație pe care o furnizează fiind termenul de încheiere a lucrărilor.
Totuși în cadrul SC România Hidro Service SRL data de final a unui proiect nu este cunoscută niciodată cu exactitate, aceasta se poate estima cu o marjă de eroare cam de 2-3 zile din momentul în care se ajunge la jumătatea duratei de execuție planificate.
Graficul SC România Hidro Service SRL nu este încărcat cu resurse și costuri. În cadrul SC România Hidro Service SRL analiza previzională a resurselor, a bugetului, a fluxului de numerar al lucrării nu se realizează, nu se concepe un buget limită pe activități sau un necesar de forță de muncă pe activități.
Duratele activităților SC România Hidro Service SRL nu sunt estimate ținând seama de resursele disponibile, tehnologiile deținute, productivitate, fronturi de lucru etc. Asupra acestui grafic nu se intervine pentru actualizare sau pentru modificare în urma schimbărilor din cadrul proiectului.
Astfel, dacă în cadrul SC România Hidro Service SRL se realizează o serie de activități mai rapid decât fusese planificat inițial, avansul este pierdut pentru că trebuie să se aștepte respectarea unor date prestabilite de aprovizionare cu materiale sau echipamente.
Realizarea unei foi cu cantitățile de materiale necesare, care nu este prelucrată în sistemul de devize și deci nu se cunosc cantitățile de aprovizionat (cantități ce includ și pierderile) sau forța de muncă necesară pentru punerea acestor materiale în operă.
Singura evidență a cheltuielilor SC România Hidro Service SRL pe un obiectiv se află la nivelul departamentului de contabilitate, fără a fi detaliat pe activități, și deci rezultatele survenite în urma unei lucrări nu pot fi comparate cu anumite standarde sau folosite în procesul de ofertare.
Managementul de proiect în cadrul SC România Hidro Service SRL este bazat în special pe cunoștințele șefilor de secții care au atribuții și competențe manageriale foarte limitate și pe șeful de proiecte care este supraîncărcat cu activitate.
Aceștia nu asigură premise favorabile pentru reușita optimă în realizarea proiectelor de construcții ale SC România Hidro Service SRL. Se întâmplă frecvent ca o lucrare să fie întârziată deoarece un material special sau anumite echipamente nu au fost comandate sau pur și simplu proiectantul nu dăduse încă o soluție pentru o anumită problemă.
Rapoartele privind starea proiectelor la SC România Hidro Service SRL se întocmesc lunar, nu sunt adaptate la cerințele diverșilor utilizatori, au un nivel redus de prelucrare al informațiilor pe care le conțin și tind să nu fie utilizate în luarea deciziilor.
Urmărirea subantreprizelor este realizată în cadrul SC România Hidro Service SRL la nivelul secției, numai ca procent realizat de lucrări, astfel se pierd informații prețioase cum ar fi numărul de muncitori folosiți, productivitate etc., informații ce ar putea fi folosite în procesul de negociere a viitoarelor lucrări.
Cheltuielile, veniturile, profitul unei lucrări aparținând SC România Hidro Service SRL devin evidente numai la încheierea acesteia, din datele contabile (postfactum), nu se pot previziona aceste informații deosebit de importante, diminuând mult controlul asupra lucrării de construcții.
Aspectele privind managementul calității la SC România Hidro Service SRL nu sunt integrate la nivelul proiectelor ci sunt coordonate centralizat de către un director al calității.
SC România Hidro Service SRL are implementat sistemul calității și este certificată din acest punct de vedere. Motivul principal pentru care SC România Hidro Service SRL a recurs la acest demers l-a constituit faptul că nu putea colabora cu partenerii externi în lipsa acestuia. Apreciem însă că există un anumit nivel de formalism în funcționarea sistemului și nu este vorba de un spirit real al „calității totale”.
Aplicațiile software de care dispune SC România Hidro Service SRL constau într-un produs propriu care realizează devize, extrase de resurse, transformă situațiile cu pontaje în salarii, asigură realizarea contabilității și permite întocmirea graficelor de execuție (Gantt) pentru lucrări.
Aplicând chestionarul pe care l-am elaborat pentru studierea stadiului de aplicare al managementului proiectelor la nivelul echipei manageriale, a adjunctului directorului de producție și șefilor de secții (9 persoane) și calculând medii ale rezultatelor pentru fiecare criteriu de evaluare am obținut următoarele rezultate.
Pe ansamblu, SC România Hidro Service SRL are un scor de 49,7% ceea ce corespunde unui nivel maxim al stadiului „Abreviat” care descrie situația când s-au creat unele proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp și progresului în realizarea proiectului, dar acestea nu sunt întotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil și depășirile de termene și buget constituie regula.
Considerând puncte slabe ale SC România Hidro Service SRL criteriile cu un nivel până în 50%, puncte care necesită atenție pe cele situate în jurul valorii de 50% și puncte forte pe cele peste 55% am obținut următoarea situație:
Puncte slabe, forte și care necesită atenție pentru managementul proiectelor la SC România Hidro Service SRL
Tabelul Nr. 3.3
3.4 Principalele măsuri impuse pentru trecerea la un stadiu superior de aplicare a managementului proiectelor
Pentru trecerea la un stadiu superior de aplicare a managementului proiectelor la SC România Hidro Service SRL vom formula un set de măsuri care se vor adresa punctelor slabe și celor care necesită atenție identificate anterior, măsuri care vor fi elaborate într-o concepție sistemică. În cadrul SC România Hidro Service SRL este nevoie de transformarea șefilor de secții în manageri de proiect și a postului de adjunct al directorului de producție în coordonator al managerilor de proiect. Renunțarea la postul de director de producție în cadrul SC România Hidro Service SRL și cooptarea persoanelor din departamentele funcționale ale firmei în cadrul echipelor de proiect, trecându-se astfel la o structură organizatorică matriceală.
Această măsură aplicată la SC România Hidro Service SRL nu va presupune costuri suplimentare întrucât salariul destinat anterior directorului de producție va fi atribuit coordonatorului managerilor de proiect, iar salariul acestuia va fi împărțit în mod egal între noii manageri de proiect (3 persoane). Din momentul trecerii la noul sistem de management al proiectelor SC România Hidro Service SRL va trece la aplicarea unui sistem de salarizare bazat pe performanțele înregistrate la nivelul proiectelor și la nivelul global al SC România Hidro Service SRL.
SC România Hidro Service SRL va evalua activitatea în cadrul fiecărui proiect și se vor acorda stele (între 1 și 5) pentru performanța înregistrată la o serie de indicatori (financiari, tehnici și comportamentali) și, în funcție și de performanța globală a SC România Hidro Service SRL față de nivelele planificate, se vor acorda bonusuri corespunzătoare.
În cadrul SC România Hidro Service SRL este obligatorie constituirea unui grup de inițiativă pentru implementarea managementului proiectelor alcătuit din managerul general, managerul tehnic, coordonatorul managerilor de proiect și cei 3 manageri de proiect care să inițieze, să conducă și să controleze procesul de implementare.
SC România Hidro Service SRL obligă participarea membrilor grupului de inițiativă (6 persoane) la un curs postuniversitar în domeniul managementului proiectelor de 120 ore, derulat intensiv pe durata a 2 luni, vineri seara, sâmbăta și duminica, urmând ca aceștia să disemineze cunoștințele, competențele și atitudinile asimilate în cadrul organizației. Ca măsură a managementului prin proiect se implementează utilizarea pachetului de programe Primavera Project Planner P3 pentru managementul proiectelor în cadrul SC România Hidro Service SRL (3 stații de lucru – câte una pe fiecare secție și una la sediul central).
Elaborarea și utilizarea manualului de proceduri al proiectului pentru fiecare proiect abordat de către SC România Hidro Service SRL. Aceasta nu va implica costuri suplimentare făcând parte din sarcinile curente ale echipei de proiect.
Prin acest set de măsuri SC România Hidro Service SRL încearcă sensibilizarea conducerii de vârf și a persoanelor direct implicate în conducerea proiectelor la avantajele, metodele și tehnicile managementului proiectelor, se acordă autoritate, competență și responsabilitate crescute șefilor de secții prin transformarea lor în manageri de proiect și creșterea importanței acordate proiectelor și orientării spre client prin modificarea structurii organizatorice și se modernizează și eficientizează modul de planificare, conducere și control al proiectelor prin implementarea unui soft performant care, alături de manualul de proceduri crește nivelul de disciplină și uniformitate în aplicarea unor practici care pot conduce la succes.
După implementarea pachetului de măsuri propus managementul proiectelor în cadrul SC România Hidro Service SRL va cuprinde următoarele faze și activități:
► Faza de planificare a proiectelor la SC România Hidro Service SRL
● Etapa calitativă la SC România Hidro Service SRL implică stabilirea obiectivelor proiectului, stabilirea structurii proiectului (proiect elementar/grup de proiecte), definirea structurii de organizare a informațiilor, utilizând criteriile de descompunere a proiectelor, stabilirea nivelului de detaliu a activităților, definirea listei de activități, a duratelor lor și a resurselor ce vor participa la realizarea lor, stabilirea relațiilor de condiționare dintre activități, pe baza logicii desfășurării acestora
● Etapa cantitativă la SC România Hidro Service SRL implică analiza în timp prin calculul planificării proiectului, stabilirea cerințelor privind constrângerile de la nivelul activităților, a calendarelor și impunerea datei de încheiere a proiectului, elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în scopul eliminării rezervelor totale negative și încadrării acestuia în termenele contractate, analiza resurselor și costurilor, elaborarea de scenarii în vederea eliminării stării de supraîncărcare a resurselor, stabilirea proiectului țintă (de referință)
► Faza de control a proiectelor în cadrul SC România Hidro Service SRL
● Urmărirea proiectului
● Actualizarea proiectului
● Calculul planificării la noua dată de analiză
● Analiza comparativă dintre proiectul curent și proiectul țintă și luarea de decizii care să permită păstrarea proiectului în termenele și bugetul prevăzute
● Replanificarea restului de realizat
Prezentăm în continuare o descriere a situației de după implementarea pachetului de măsuri în cadrul SC România Hidro Service SRL din care putem remarca cum principalele deficiențe ale sistemului de management al proiectelor folosit anterior sunt eliminate:
Echipa de proiect a SC România Hidro Service SRL trebuie stabilită înainte de realizarea graficului plan. Fiecare membru de proiect a SC România Hidro Service SRL va monitoriza subproiectul pentru care este responsabil, atât din punct de vedere al timpului cât și al resurselor și bugetului.
Duratele activităților de proiect a SC România Hidro Service SRL sunt determinate de departamentul tehnic în colaborare cu departamentul devize ofertare. Astfel, departamentul tehnic al SC România Hidro Service SRL va determina cantitățile de lucrări iar departamentul devize al SC România Hidro Service SRL în funcție de acestea va determina resursele necesare. Durata unei activități a SC România Hidro Service SRL va fi funcție de resurse, front de lucru și tehnologia aplicată.
Modul în care vor fi legate activitățile SC România Hidro Service SRL, reprezintă de fapt transpunerea procesului tehnologic în cadrul graficului. Legăturile din cadrul unui subproiect sunt realizate de către responsabilul acelui subproiect împreună cu șeful de secție (manager de proiect). Legăturile dintre subproiecte se realizează în comun de către toată echipa de proiect.
Adăugarea resurselor corespunzătoare fiecărei activități se face pe baza unui document emis de departamentul devize-ofertare al SC România Hidro Service SRL. Încărcarea activităților se poate realiza automat printr-un program informatic sau manual, responsabili pentru acest lucru fiind membrii echipei de proiect.
După ce toate activitățile au fost încărcate cu resurse se trece la determinarea nivelului normal disponibil al fiecărei resurse precum și a celui maxim disponibil. De asemenea se stabilesc calendarele și prețurile fiecărei resurse. Se trece apoi la o analiză globală a resurselor importante pentru a determina dacă anumite resurse sunt sau nu supra alocate.
Această analiză se face pe baza raportului histogramelor de resurse din cadrul SC România Hidro Service SRL. În cazul în care există resurse supra alocate se va încerca o nivelare manuală sau una automată.
Pentru analiza costurilor din cadrul proiectelor SC România Hidro Service SRL se poate folosi o histograma a costurilor pe fiecare proiect în parte cât și pe total. Astfel, se va cunoaște efortul valoric ce trebuie făcut pentru realizarea proiectului. Graficul inițial devine grafic țintă pentru viitoarele actualizări. Prin compararea costurilor realizate cu cele din proiectul țintă se pot stabilii diferite căi de abordare în viitor a SC România Hidro Service SRL.
Se pot crea diferite scenarii pentru alocarea de resurse, dintre acestea putem enumera, alocarea resurselor pe datele cele mai devreme sau cele mai târzii nivelarea manuala a anumitor resurse nivelarea automată. Toate aceste scenarii se pot rula și compara foarte ușor, ajutând echipa de proiect din cadrul SC România Hidro Service SRL în luarea celor mai bune decizii.
Sunt foarte ușor de realizat scenarii de reducere a duratei proiectului cum ar fi schimbarea calendarului de lucru prin alocarea sâmbetelor ca zile de muncă.
Determinarea a cât de mulți bani s-au cheltuit și cât de repede constituie o informație esențială atât pentru managerul de proiect cât și pentru managementul superior al SC România Hidro Service SRL. Se pot compara astfel cheltuielile pe datele cele mai devreme, pe datele cele mai târzii și pe graficul țintă, pentru un singur cont de cheltuieli sau pentru tot proiectul, și se poate alege varianta optimă atât la nivelul SC România Hidro Service SRL cât și la nivelul proiectului.
Softul disponibil poate ajuta echipa de proiect să creeze mai multe scenarii prin care să reducă durata de realizare a proiectului și să realizeze o alocare eficientă a resurselor.
În cadrul SC România Hidro Service SRL aceste căi sunt reprezentate de:
– identificarea activităților de pe drumul critic și reducerea duratei acestora prin supra alocarea de resurse;
– rearanjarea secvențelor de activități prin schimbarea unor procese tehnologice sau schimbări de soluții tehnologice;
– revizuirea limitelor normale și maximale ale resurselor și alocarea unor resurse substituibile anumitor activități;
– adăugarea unor curbe de consum a resurselor.
Compararea progresului SC România Hidro Service SRL cu planul inițial este cea mai bună cale de a știi dacă proiectul se desfășoară conform programării. Zonele ce pot ridica probleme trebuie identificate înainte ca acestea să întârzie data de sfârșit a proiectului. Cu ajutorul softului implementat se poate vizualiza un grafic cu bare ce compară progresul actual cu un proiect țintă al SC România Hidro Service SRL.
Astfel, cu ajutorul unei linii de progres se poate observa cu ușurință dacă proiectul este întârziat sau în avans.
Activitățile critice determină durata proiectului pentru că dacă ele nu încep și nu se termină conform planului, data de final va fi întârziată. Pentru o analiză facilă se pot selecta și filtra activitățile care au o rezervă de timp mai mică de 5 zile. Acestea se pot vizualiza apoi într-un grafic cu bare sau într-un grafic PERT.
De cele mai multe ori este folositor să se revadă logica unui grup de activități. Un graphic PERT în care se vor filtra doar activitățile dintr-un grup poate permite acest lucru. Cantități suplimentare de timp pot fi obținute prin schimbarea unor procese tehnologice pe parcursul proiectului.
Atât clienții SC România Hidro Service SRL cât și managerii SC România Hidro Service SRL doresc să cunoască data de încheiere a proiectului. Se poate realiza un grafic cu bare cu activitățile comasate ce va prezenta nu numai data de finalizare globală ci și datele de finalizare ale fiecărui subproiect, procentul de realizare și durata rămasă.
Pentru ședințele periodice ale echipei de proiect se pregătește și un raport care indică cantitățile de resurse care trebuie aprovizionate, data și responsabilul pentru această acțiune.
Întotdeauna trebuie verificat planul de resurse, pentru a determina dacă resursele sunt suficiente pentru a duce la bun sfârșit proiectul. Histogramele de resurse împreună cu programul de nivelare sunt un ajutor important al managerului de proiect.
Când este nevoie de o monitorizare a cheltuielilor din proiect, un raport detaliat al costurilor proiectului poate arăta unde se duc banii. Se poate identifica astfel cheltuiala la zi, procentul de realizare, cheltuiala în perioada curentă, estimarea la terminarea lucrării și diferența față de nivelul țintă pentru fiecare activitate.
După realizarea rapoartelor prezentate anterior este imperativă realizarea unei ședințe cu toți factorii implicați în proiect și discutarea tuturor problemelor pentru a se găsi soluțiile cele mai bune.
Efectele și obiectivele implementări managementului prin proiecte la SC România Hidro Service SRL reprezintă perspectiva în viitor a întreprinderii.
Triplarea în 3 ani a ratei profitului (prin trecerea de la stadiul „Abreviat” la stadiul „Condus” de aplicare a managementului proiectelor).
În mod concret acest rezultat la SC România Hidro Service SRL se va datora unor evoluții cum sunt,
– creșterea capacității de încadrare în termenele și costurile de execuție planificate ceea ce va conduce la economii prin evitarea plății de penalități pentru întârzieri și prin reducerea cheltuielilor de organizare de secție;
– creșterea productivității muncii în cadrul SC România Hidro Service SRL ;
– creșterea capacității SC România Hidro Service SRL de a câștiga contracte datorită faptului că la calificarea candidaților sunt solicitate și informații cu privire la performanțele înregistrate în proiecte similare executate anterior;
– creșterea capacității de producție prin faptul că SC România Hidro Service SRL va putea realiza mai multe lucrări în același interval de timp ceea ce va conduce la creșterea cifrei de afaceri.
Implementarea măsurilor propuse va produce efecte și la beneficiarii proiectelor care vor lucra cu SC România Hidro Service SRL.
Acestea sunt dificil de cuantificat dar, în principiu, se poate aștepta:
– creșterea flexibilității și adaptabilității SC România Hidro Service SRL față de cerințele clienților datorită existenței unei structuri (echipa de proiect) dedicate,
– îmbunătățirea soluțiilor tehnico economice SC România Hidro Service SRL prin studii de analiza valorii care vor fi realizate în etapa de ofertare,
– reducerea termenelor de execuție,
– încadrarea SC România Hidro Service SRL în bugetele prevăzute sau chiar realizarea unor economii prin utilizarea într-o manieră integrată a metodelor de planificare și control a timpului și costurilor.
Estimăm că în primul an de aplicare a măsurilor profitul SC România Hidro Service SRL va fi cu 65% mai mare, în al doilea an cu 150%, iar în al treilea se va realiza deja creșterea cu 200% față de anul de bază, sistemul atingându-și maturitatea.
Creșterea SC România Hidro Service SRL va fi mai lentă în primul an datorită noutății sistemului și efortului necesar pentru adaptare și reacției de rezistență din partea resurselor umane implicate. În al doilea an la SC România Hidro Service SRL efectele vor fi mai pronunțate datorită creșterii pe curba de învățare, iar în al treilea an creșterea va fi mai lentă, sistemul începând să se stabilizeze la parametrii așteptați.
CONCLUZII
Managementul proiectelor s-a impus ca un instrument de planificare, coordonare, control a resurselor limitate ale unui proiect pentru obținerea de rezultate care să satisfacă beneficiarul în limite de timp și cost. Organizațiile au fost nevoite sa adopte dezvoltarea prin proiecte datorită presiunilor procesului de globalizare care a crescut nivelul concurențial.
În timpuri în care consumatorul dictează ce se produce prin traducerea necesităților sale în specificații ale serviciilor de care are nevoie, compania care va răspunde prompt și va identifica soluția care se cere dezvoltării serviciului nou corespunzător specificațiilor, va triumfa și va supraviețui.
Proiectul este caracterizat prin noutate, reprezentând un proces nerepetitiv, oferind o soluție unică care va face posibilă dezvoltarea serviciilor noi. Managementul proiectelor de dezvoltare servicii noi oferă soluții pentru realizarea unor servicii superioare de o valoare mai mare, diferite sau cu totul noi, toate acestea fiind oferite utilizatorului mai bine și mai repede decât concurența.
Cercetările au demonstrat că întreprinderile în care se aplică un management eficient, inclusiv în latura strategică, prezintă o mai mare disponibilitate pentru creștere. În condițiile în care întreprinderile se confruntă și cu alte tipuri de constrângeri în afara celei manageriale, e îndoielnic faptul că rezolvarea problemelor manageriale va conduce la creștere în condițile în care nu sunt soluționate celelalte restricții.
De multe ori, întreprinzătorii consideră că întreprinderile care se dezvoltă se confruntă cu numeroase probleme. Întreprinderile mici și mijlocii se caracterizează printr-un management unipersonal, întreprinzătorii căutând evitarea pierderii controlului total al întreprinderii în condițiile creșterii determinate de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanța creșterea.
Prin trecerea de la o etapă la alta vom avea de a face cu o nouă întreprindere, întreprinzătorul trebuind să rezolve probleme legate de schimbările necesare și crizele care apar în cadrul întreprinderii. Managementul administrării resurselor materiale nu reprezintă doar o însumare mecanică a diferitelor etape prin care se realizează un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o îmbinare fructuoasă a activităților realizate de departamentul de aprovizionare.
Factorii de risc se întâlnesc cu siguranță în absolut toate activitățile incluse în cadrul unui proiect.
Departamentele de vânzări și cel de logistică al firmei SC România Hidro Service SRL s-au consolidat în timp, personalul acestora ajungând în prezent la un număr de 35 persoane. SC România Hidro Service SRL are o organizare funcțională a proiectelor, acestea fiind realizate la nivelul secțiilor subordonate directorului de producție. Ofertarea, elaborarea de documentații, contractarea și decontările sunt responsabilitatea directorului tehnic.
Managementul de proiect în cadrul SC România Hidro Service SRL este bazat în special pe cunoștințele șefilor de secții care au atribuții și competențe manageriale foarte limitate și pe șeful de proiecte care este supraîncărcat cu activitate.
SC România Hidro Service SRL are implementat sistemul calității și este certificată din acest punct de vedere. Motivul principal pentru care SC România Hidro Service SRL a recurs la acest demers l-a constituit faptul că nu putea colabora cu partenerii externi în lipsa acestuia.
Duratele activităților de proiect a SC România Hidro Service SRL sunt determinate de departamentul tehnic în colaborare cu departamentul devize ofertare. Astfel, departamentul tehnic al SC România Hidro Service SRL va determina cantitățile de lucrări iar departamentul devize al SC România Hidro Service SRL în funcție de acestea va determina resursele necesare.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Proiectelor LA Nivelul Organizatiilor (ID: 117795)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.