Managementul Proiectelor Folosind Proceduri de Inteligenta Afacerilor

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Managementul proiectelor folosind proceduri de inteligența afacerilor

Cuprins

Introducere

1. Managementul proiectelor

1.1 Caracterizare proiect

1.2 Caracterizare manager de proiect

1.3 SR ISO 21500/2014 – linii directoare pentru managerul de proiect

1.4 Analiza de marketing în proiecte

1.5 Managementul comunicării în proiecte

1.6 Managementul riscului în proiecte

2. Inteligența afacerilor în proiecte

2.1 Caracterizare, definire inteligența afacerilor

2.2 Inteligența competitivă în proiecte

2.3 Sistemul de inteligență colectivă în proiecte

2.4 Proceduri de inteligență a afacerilor în proiecte

2.5 Managementul proiectelor folosind proceduri de inteligență a afacerilor

3. Studiu de caz – Proiect de construitre a unui laborator integrat pentru producerea unui vaccin anti–cancer din sange LIPVAS

3.1 Informații despre consorțiul proiectului

3.2 Rezumat proiect

3.3 Structura defalcată a proiectului3.4 Bugetul proiectului

3.5 Managementul proiectului LIPVAS folosind proceduri de inteligență a afacerilor

Concluzii

Anexe

Bibliografie

Introducere

Managementul proiectelor

Caracterizare proiect

Proiectul se poate defini ca un proces nerepetitiv care realizează un bun sau un serviciu nou, bine definit, în cadrul unor organizații specializate.

Conform ISO 21500 din 2012 proiectul este definit ca fiind “un proiect constă într-un set unic de procese format din acrivitati coordonate si controlate, caracterizate prin început și final, executate pentru a atinge obiectivele proiectului.”

Într-o abordare mai amplă putem considera că “”proiectul comportă o acțiune unică, divizată într-o succesiune logică de alte activități componente coordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic și progresiv, avînd constrângeri de timp, resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite”.

În anumite proiecte, obiectivele se pot perfecționa și, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc și adaptează progresiv pe parcursul desfășurării proiectului.

Proiectul reprezintă o sumă de activități care conduc la realizarea unui scop comun și necesită un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informații documentare și timp). În realizarea unui proiect este necesara împărțirea activităților proiectului prin metoda „Work Breakdown Structure” (WBS) unde fiecare activitate întrunește trei caracteristici principale:

Un rol bine determinat;

Un anumit consum de resurse fizice și umane bine determinat și bine apreciat în timp;

O dată de început și una de încheiere.

Punerea în practică a unui proiect presupune un moment inițial și un moment final al proiectului, deci o durată de realizare. Momentul inițial este considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care se închie ultima activitate prevăzută de proiect.

Consorțiul proiectul reprezintă o organizație nou creată în cadrul careia se desfășoară proiectul și care funcționează doar pe durata derulării lui. În funcție de adaptabilitatea consorțiului la cerințele impuse de realizarea obiectivelor putem stabili gradul de performanță al consorțiului. Foarte importantă în cadrul consorțiului este coeziunea între angajații acestuia și rapiditatea cu care se realizează aceasta.

Caracterizare manager de proiect

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară europeană și internațională, tot mai multe acțiuni se desfășoară în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) în dezvoltarea economică iar aria lor de aplicabilitate este în creștere.

Managementul de proiect, ca și profesie, reprezintă atât o știință cât și o arta și se bazează pe urmărirea unui proces sistematic.

Managementul de proiect constă în planificarea, organizarea, monitorizarea și controlul tuturor aspectelor unui proiect precum și motivarea tuturor celor implicați cu scopul de a îndeplini în siguranță obiectivele proiectului, în condițiile existenței restrictiilor de timp, cost și resurse având în vedere respectarea unor criteriilor de performanța.

Managementul proiectului reprezintă un proces care impune planificarea, organizarea, monitorizarea În cadrul acestui proces, managerul de proiect joacă un rol major.

Managerul de proiect reprezintă persoana responsabilă de îndeplinirea și realizarea obiectivelor proiectului. Un manager de proiect este adesea un reprezentant al companiei care are ca rol identificarea exactă a nevoilor unui client, construirea unei soluții pentru client și ducerea la bun sfârsit a implementării acesteia. Pentru a realiza acest lucru, un manager de proiect trebuie să fie dotat cu abilitatile, cunoștintele și capacitățile industriei în care activează, să fie credibil atât din punct de vedere profesional cât și sub aspectul eticii.

Totodată un manager de proiect mai poate reprezenta o persoană din interiorul unei companii căreia i se încredințează un proiect împreună cu totala responsabilitate și autoritate de a-l duce la îndeplinire. Acest lucru presupune ca persoana să conducă proiectul respectând procedurile interne ale companiei și să se folosească de resursele acesteia într-un mod eficace astfel încât să fie atinse rezultate maxime cu resurse sau costuri cât mai puține.

Dacă persoanei căreia i se încredințează un proiect nu beneficiază în același timp de un nivel mare de responsabilitate și autoritate, atunci rolul ei se poate mai degrabă descrie ca fiind acela de administrator de proiect, coordonator sau facilitator.

Managerul de proiect, participă foarte rar la activitățile și sarcinile care produc rezultatele așteptate la final, scopul lui fiind mai degrabă acela de a monitoriza responsabilitățile celor implicați în proiect, respectarea termenelor limită, respectarea restricțiilor de buget și resurse impuse, explorarea modalităților de reducere a costurilor, analiza riscurilor și maximizarea beneficiilor. Pe parcursul derulării proiectului, managerul de proiect trebuie să pastreze o interacțiune constantă cu acționarii proiectului atât pentru a obține sprijinul necesar pentru desfășurarea cu succes a proiectului cât și pentru a obține informațiile complete necesare pentru buna coordonare și implementare a acestuia. În plus, pe tot parcursul proiectului, managerul de proiect are nevoie de păstrarea unei evidențe, prin documente care să ateste fiecare decizie și acțiune majore, luate pe parcursul derulării proiectului.

Așa cum am menționat mai sus, managerul de proiect trebuie să se asigure că fiecare membru al proiectului își cunoaște, înțelege și acceptă rolul, că fiecare își duce la îndeplinire partea lui, că membrii proiectului se ajută și cooperează reciproc însușindu-și scopul comun al proiectului. În funcție de industria în care activează, rolul unui manager de proiect poate varia de la caz la caz.  Totuși, de-a lungul timpului, au fost sistematizate și sunt recunoscute ca universale următoarele responsabilități specifice:

Inițierea proiectului

Stabilirea strategiei proiectului

Creionarea și scrierea planului de proiect

Menținerea relației cu partenerii proiectului și raportarea către aceștia

Asigurarea comunicării în cadrul proiectului

Managementul echipei de proiect

Execuția și monitorizarea proiectului

Livrarea la timp a rezultatelor proiectului (Încheierea proiectului)

Avînd în vedere responsabilitățile specifice, managerul de proiect trebuie să dispună de foarte multe abilități pornind de la cele de organizare și planificare, continuând cu abilități de monitorizare și control, excelente abilități de interacțiune interpersonală, negociere, motivare și leadership. Pentru a fi credibil, managerul de proiect trebuie să fie foarte bine pregătit din punct de vedere profesional și în același timp să aibă o excelentă viziune de ansamblu dar și atenție la detalii. Un manager de proiect de succes trebuie să pună în echilibru atât orientarea către rezultate cât și orientarea către oameni și să reușească să răspundă atât nevoilor partenerilor cât și nevoilor membrilor implicați în proiect. Fără o excelentă armonizare a acestor aspecte, proiectul ar putea fi afectat iar acest lucru se va reflecta automat în termene, costuri sau chiar în gradul de motivatie al oamenilor.

Accentul în domeniul managementului proiectului axat pe conducere este o recunoaștere a faptului că msnsgerii posedă un set de calități speciale care pot aduce avantaje deosebite organizației sau proiectului. Mulți administratori, autoritățile de supraveghere, și chiar directori de top execută responsabilitățile lor fără a fi mari lideri. Cei mai mulți manageri care se concentreză pe activități superficiale și iși fac griji cu privire la profituri pe termen scurt și prețurile de vînzare. Există însă și lideri care încurajează inovarea și realizarea de obiective pe termen lung. În timp ce mulți manageri sunt extrem de preocupat de menținerea status quo-ul liderii sunt mult mai preocupați de a gestiona cât mai eficient deciziile importante chiar dacă acestea sunt nepopulare. Dintre toate aptitudinile în management de proiect, abilitate de conducere este una dintre valorile cele mai semnificative în prezent și este de așteptat să devină una dintre cele mai importante în viitorul apropiat.

SR ISO 21500/2014 – linii directoare pentru managerul de proiect

Managementul proiectelor se concentrează asupra modului în care pot fi îndeplinite obiectivele proiectului în intervalul de timp propus utilizând resursele alocate. „Triunghiul de fier” al managementului de proiect conține în plus și dimensiunea calității. Calitatea proiectului și implicit, calitatea produsului final al proiectului, se poziționează în relație echilibrată cu timpul alocat și costul.Astfel, managementul calității este unul dintre cele mai importante procese în ciclul de viață al unui proiect.

Sistemul de management al calității, general vorbind, se implementează prin politica de calitate, procedurile și procesele de planificare a calității, asigurarea și controlul calității, împreună cu procesele de îmbunătățire continuă.

“Calitatea este definită ca reprezentând totalitatea proprietăților și caracteristicilor unui produs sau serviciu care influențează capacitatea acestora de a satisface necesitatile explicite sau implicite (ISO9000)”.

Managementul calității în proiecte include "ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica referitoare la calitate, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității".

Calitatea în managementul proiectelor se referă atât la calitatea produsului sau serviciului rezultat în urma implementării cât și la calitatea procesului de management.

Managementul calității a fost un aspect fundamental al dezvoltării organizaționale în ultimele două decenii. Această orientarea a managementului spre calitate s-a conturat ca un obiectiv strategic pentru companiile din mediul de afaceri la nivel global.

SR ISO 21500/2014 – linii directoare pentru managerul de proiect, aprobat în septembrie 2014 reprezintă versiunea română a standardului internațional ISO 21500:2012. Acest standard internațional oferă îndrumări pentru orice tip de organizație cu privire la conceptele și procesele importante ala managementului proiectelor care au impact asupra execuției proiectelor.

Utilizatorii vizați de către acest standard internațional sunt:

– managerii seniori și partenerii proiectelor, în scopul de a le oferi o mai bună înțelegere a principiilor și practicilor de management al proiectelor și de a-i ajuta să ofere sprijin și îndrumare adecvate managerilor de proiect, echipelor de management al proiectelor și echipelor proiectelor;

– managerii de proiect, echipele de management de proiect și membrii echipelor proiectelor, astfel încât acestea să aibă o bază comună de comparare a propriilor standarde de proiect și practici cu cele ale altora;

– elaboratorii de standarde naționale sau organizaționale, pentru a fi utilizate la elaborarea standardelor de management al proiectelor, care să fie compatibile la un nivel de bază cu cele ale altora.

Între standardul ISO 21500:2012 și PMBOK® nu există diferențe semnificative referitoare la abordarea calității în domeniul managementului de proiect. Ambele referențiale includ trei procese referitoare la managementul calității în proiecte:

Planificarea calității – proces executat în etapa de planificare a proiectului;

Asigurarea calității – proces executat în etapa de implementare a proiectului;

Controlul calității – proces executat în etapa de control a proiectului.

Planificarea calității implică dezvoltarea unui plan de calitate care are ca scop stabilirea cerințelor și a standardelor care vor fi aplicabile proiectului și livrabilelor proiectului. Un alt scop al planului de calitate este stabilirea modului în care aceste cerințe și standarde vor satisface obiectivele de calitate aleproiectului.

Dezvoltarea unui plan de calitate al proiectului include următoarele:

determinarea și punerea de acord a părților interesate cu privire la obiectivele și standardele relevante pentru realizarea proiectului;

stabilirea de instrumente, proceduri, tehnici și resurse necesare pentru atingerea standardelor relevante;

determinarea de metodologii, tehnici și resurse pentru punerea în aplicare a activităților sistematice de calitate planificate;

elaborarea planului de calitate care include planificarea temporală de analize, responsabilități și participanți, în conformitate cu programul general al proiectului;

consolidarea tuturor informațiilor referitoare la calitate în planul de calitate.

După cum este precizat în standardul ISO 21500:2012, având în vedere caracterul temporar al proiectelor și a constrângerilor de timp, cele mai multe proiecte nu dispun de capacitatea de a dezvolta propriile standarde de calitate. Din acest motiv, dezvoltarea și acceptarea standardelor de calitate și a parametrilor de calitate ai produsului pot fi definite în afara limitelor proiectului. În practică se preferă a se utiliza standarde de calitate general acceptate sau standarde care sunt rezultatul experiențelor anterioare.

Planul de calitate trebuie să se refere la sau să reflecte politica de calitate astfel cum este stabilită de conducerea superioară a proiectului. Principalele elemente de intrare în procesul de planificare a calității sunt: planificarea proiectului, cerințe de calitate (inclusiv obiective), politica de calitate și modificările aprobate ale proiectului.

Scopul asigurării calității este de a revizui livrabilele și derularea proiectul. Asigurarea

calității include toate procesele, instrumentele, procedurile, tehnicile și resursele necesare pentru a îndeplini cerințele de calitate.

Nivelul de conformare cu cerințele și standardele de performanță aplicabile se poate evalua prin audituri de calitate. Auditurile de asigurare a calității pot fi efectuate de către structuri dedicate din cadrul organizației (audituri interne), de către clienți sau în numele acestora (audituri de secundă parte) sau de către părți terțe (externe). Scopul auditărilor este de a determina performanța procesului de asigurare a calității și a controlului calității și a identifica nevoia de recomandări de îmbunătățire sau de cereri de schimbare („change requests”).

Scopul controlului calității este de a determina dacă obiectivele proiectului sunt stabilite, cerințele și standardele de calitate sunt respectate și cauzele performanțelor nesatisfăcătoare precum și modalitățile de eliminare a acestor cauze sunt identificate.

Acest proces ar trebui să fie aplicat pe parcursul întregului ciclu de viață al proiectului și include: monitorizarea calității livrabilelor și proceselor este realizată; detectarea defectelor și analizarea posibilelor cauze ale acestora, acțiuni de prevenire și cereri de schimbare atunci când se impune; comunicarea acțiunilor corective și cererilor de schimbare persoanelor potrivite din echipa de proiect.

Controlul calității poate identifica cauzele performanței slabe sau calitatea necorespunzătoare a livrabilului și poate duce atunci când este cazul, la formularea de recomandări de îmbunătățire sau cereri de schimbare în vederea eliminării neconformităților. În procesul de control al calității vom avea ca intrări planul de calitate, livrabilele și datele de evoluție a proiectului. Ieșirile din controlul calității sunt: livrabile verificate, rapoarte de inspecție, măsurători ale controlului de calitate, cereri de schimbare și acțiuni preventive și corective. Adeseori, în practica managementului de proiect, chiar și în firmele cu tradiție, cele trei procese specifice managementului calității sunt corect înțelese, ci mai degrabă sunt percepute ca formalități birocratice, și prin urmare, inutile.

Analiza de marketing în proiecte

Specialistul britanic M. Baker consideră că „marketingul reprezintă atât o orientare managerială cât și o funcție economică”. Marketingul în afaceri reprezintă în general un proces de a identifica, urmări și exploata oportunitățile existente în piata. Într-o abordare mai cuprinzătoare marketingul reprezintă o concepție modernă în permanentă evoluție concretizat într-un ansamblu coerent de activități practice dirijate cu ajutorul unor metode și tehnici științifice, cu un instrumentar specific.

Analiza de marketing acoperă toate activitățile de evaluare a peisajul competitiv și de proiectarea și crearea a serviciilor și produselor însoțindu-le cu mesaje care să potențeze percepția grupului țintă și atingerea indicatorilor propuși. Obiectivul principal al marketingului este acela de a oferi servicii și produse pentru oamenii potriviți la valoarea justă și la momentul potrivit.

Pentru a transpune marketingul în realitate nu trebuie să ne axăm doar pe partea teoretica, ci și pe cea practică care reprezintă un ansamblu de activități ce au ca scop obținerea eficienței maxime, în condițiile utilizării unor resurse limitate, pentru satisfacerea necesităților beneficiarilor finali. Analizând procesul de marketing în afaceri și extrapolând datele se pot defini trei etape în procesul de analiză de marketing în proiecte:

Procesul de planificare strategică în care se definescte și se analizează obiectivele proiectului

Planul de marketing este un instrument prin care se coordonează activitatea de marketing ținând cont de durata proiectului și de resursele disponibile pentru a se putea îndeplini obiectivele stabilite. Componentele de bază ale unui plan de marketing trebuie să conțină:

Rezumatul constă într-o prezentare succintă a conținutului planului

Analiza mediului intern și extern ( politic, economic și social) se realiează prin intermediul unui audit de marketing.

Analiza SWOT este sinteza auditului de markrting. Ea analiză puncte forte și slăbiciunile organizației contractoate și a partenerilor, precum și oportunitățile și amenințările mediului extern.

Ipotezele se referă la evoluția viitoare a componentelor majore ale mediului intern și extern și a factorilor cheie de care depinde buna realizarea proiectului.

Obiectivele planului de marketing care reprezintă o reflectarea a obiectivului general al proiectului și a celor specifice la nivelul funcției de marketing

Strategiile de marketing se referă la modul în care se va aborda grupul țintă și elementele mixului de marketing

Programul de marketing – Diagrama Gantt pentru programarea activităților de marketing, PERT (Metoda de evaluare a programării și control/ Program Evaluation and Review Technique) / CPM ( Metoda drumului critic/ Critical Path Method)

Organizarea planificării de marketing sau managementul marketingului. În proiectele mari este recomandată prezența unui manager al planificării de marketing care să poarte responsabilitatea acestui proces. Managerul de proiect va trebui să urmărească și coreleze planificarea de marketing cu planificarea și evoluția întregului proiect.

Managementul comunicării în proiecte

Așa cum arată Peter Drucker în cartea sa „Management Challenges for the 21st century”, este foarte important ca managerul sa trateze cu foarte mare responsabilitate comunicarea. În aceasta responsabilitate intră datoria ca managerul să informeze pe toti membrii echipei ce rol are fiecare, care sunt sarcinile specifice , care sunt rezultatele așteptate de la fiecare. El arată că, din exeperiența lui cu lucrul în organizații, cele mai multe conflicte apar deoarece oamenii nu știu ce face celalalt, care este maniera de lucru în care lucrează sau care ar trebui să fie contribuția/aportul lui la echipa.

Managerii de proiect își consumă 90% din timp comunicând cu echipa de proiect și cu toți ceilalți participanți în proiect..

Având în vedere cantitate mare de timp alocată comunicării, este necesar ca procesele manageriale ale comunicării managerul de proiect să includă următoarele:

Planificarea comunicării – determinarea informației și a cerințelor de comunicare a partenerilor/acționarilor proiectului. identificarea cerințelor stakeholderilor în ceea ce priveste comunicarea, determinarea informațiile necesare iar apoi.

Distributia informației – stabilirea modalității de livrare a informațiilor asfel incît partenerii proiectului să fie informați corect și în timp util.

Rapoartele de performanță – strângerea și distribuția informațiilor cu privire la performanțe, ședințe de analiză a situației.

Conducerea partenerilor proiectului – managementul comunicării care îndeplinește cerințele acestora și rezolvă probleme de comunicare apărute.

În practică aceste procese pot interacționa unele cu altele și se pot suprapune în modalități care sunt caracteristice fiecărui caz în parte.

Procesul de planificare a comunicării are ca rezultat un planul de management al comunicării care cuprinde în general următoarele aspecte: metodele utilizate pentru colectarea și arhivarea informațiilor, modul de distribuiție al informației (către cine, când), metoda de distribuție (formatul, conținutul, nivelul de detaliere, convențiile si/sau definițiile ce vor fi utilizate, alte detalii necesare) si, nu în ultimul rând, procedura de actualizare a planul de comunicare în funcție de evoluția proiectului.

Managementul comunicării în proiecte este potențat de abilitățile de comunicare ale managerului deoarece arta comunicării este un subiect complex și presupune pe lîngă un pachet substanțial de cunoștințe specifice, experientă și inteligență socială.

Managementul riscului în proiecte

Managementul riscului proiectului se definește drept totalitatea metodelor și mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.

Managementul riscurilor cuprinde acele procese care permit identificarea, analiza și atenuarea/evitarea riscurilor unui proiect. Aceasta implică maximizarea consecințelor evenimentelor pozitive și minimizarea consecințelor evenimentelor defavorabile care pot să apară.

Cuvântul cheie al managementului riscului etse sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasă și constantă la toate nivelurile de desfășurare ale evenimentului de analizat, poate conduce la un control eficient asupra activităților evenimentului și la reducerea factorilor de risc.

Managementul riscurilor este un proces care se derulează pe întregul ciclu de viață, începând cu inițierea și planificarea până la închiderea proiectului

Conform SR ISO 31000, procesul de management al riscului cuprinde activități de: comunicare și consultare; stabilire a contextului; evaluare a riscului; tratare a riscului; monitorizare și revizuire.

Scopul evaluării riscurilor este acela de a furniza informații și analize documentate în vederea luării de decizii în cunoștință de cauză privind modul de a trata riscuri anume și modul de a face o selecție între opțiuni.

Cadrul privind administrarea riscurilor prevede politicile, procedurile și aranjamentele organizaționale care vor implementa administrarea riscurilor în întreaga organizație, la toate nivelurile. Ca parte a acestui cadru, organizația trebuie să aibă o politică sau strategie pentru a decide când și cum trebuie evaluate riscurile.

Persoanele care efectuează evaluări ale riscurilor trebuie să clarifice:

contextul și obiectivele organizației;

măsură și tipul de riscuri tolerabile și modul de abordare a riscurilor inacceptabile;

modul în care evaluarea riscurilor se integrează în procesele organizaționale;

metodele și tehnicile ce vor fi implementate pentru evaluarea riscurilor și contribuția lor la procesul de administrare a riscurilor;

responsabilitate și autoritate pentru evaluarea analizei riscurilor;

resursele disponibile pentru efectuarea analizei riscurilor;

modul de raportare și revizuire a analizei riscurilor.

Procese de management al riscurilor

Principalele procese specifice managementului riscurilor unui proiect sunt:

Planificarea Managementului Riscului – procesul care presupune definirea modului de a coordona activitățile de management al riscului în cadrul unui proiect;

Identificare Riscurilor – procesul de identificare a riscurilor ce pot afecta proiectul și documentarea caracteristicilor acestora;

Analiza Calitativă a Riscurilor – procesul în care sunt prioritizate riscurile pentru analiza detaliată prin evaluarea și combinarea probabilității de apariție și a impactului;

Analiza Cantitativă a Riscurilor – procesul de analiză din punct de vedere cantitativ a efectelor riscurilor identificate asupra obiectivelor proiectului;

Planificarea Răspunsului la Risc – procesul de identificare a unor posibile opțiuni și acțiuni pentru profita de oportunități și reduce amenințările asupra obiectivelor proiectului;

Controlul riscurilor – procesul de implementare a planurilor de răspuns la risc, urmărirea riscurilor identificate, monitorizarea riscurilor rezidulae, identificarea de noi riscruri și evaluarea eficienței procesului de management al riscului de-a lungul desfășurării proiectului.

Există o mare varietate de instrumente de management al riscului. În general, fiecare întrunire planificată constituie o oportunitate pentru a lua în discuție riscurile, dar există și ședințe dedicate acestui scop, ședințe care sunt planificate cu intenția declarată de a se dedica identificării, evaluării și planificării riscului.

Revizuirile regulate ale riscului trebuie programate și incluse în planul de proiect. În aceste ședințe riscurile sunt reexaminate și actualizate.

Identificarea riscurilor

Dezvoltarea continuă a listei de ipoteze oferă o indicație directă pentru noi riscuri în proiect, dar simpla lor identificare nu este suficientă. Proiectul a fost asumat, dar succesul execuției sale depinde de realismul cu care factorii de risc sunt luați în considerare dealungul proceselor de planificare. În plus, în procesele de management al riscului sunt de mare ajutor jurnalul presupunerilor/ipotezelor și alte instrumente precum listele generice de riscruri și judecata experților.

Identificarea riscului este un proces constant dar implică mai mult decăt o simplă numire a riscului. Este important de conștientizat că sursele de risc sunt multimple. Fiecare prezumție, prin natura sa, include un risc. Fiecare schimbare a conținutului, costului, programului de activități, calității, comunicării, resurselor sau a contractelor conține un risc

O altă sursă pentru identificarea riscului este istoricul proiectelor similare care au fost implementate. În plus, există multe tipuri de riscuri care par aproape universale și care afectează majoritatea proiectelor, indiferent de tip, mărime sau domeniu. De exemplu riscurile legate de sprijinul managementului organizației, de sprijinul utilizatorilor, de mărimea proiectului, de lipsa resurselor suficiente, de rezistența la schimbare, de lipsa de expertiză sunt comune tuturor proiectelor.

Analiza riscului.

Riscurile identificate trebuie evaluate și prioritizate pentru a asigura o utilizare efectivă a resurselor proiectului folosite în contracararea acestora.

Analiza calitativă permite prioritizarea riscurilor astfel încât analizacantitativă se poate focaliza doar pe acele riscuri care prezintă un grad ridicat de amenințare sau de oportunitate, care să justifice investiția de efort și costuri pentru adoptarea unor măsuri de răspuns.

Estimarea probabilității și impactului trebuie făcute de grupurile interesate familiare cu caracteristicile riscului. Impactul trebuie exprimat conform unei scale agreate, dar trebuie descrisă și în termeni de timp și cost. Detectabilitatea se referă la gradul în care riscul poate fi anticipat înainte de a se materializa.

Tipuri de riscuri.

Studiile de specialiate clasifică riscurile în mai multe categorii. Una din clasificări împarte riscurile în riscuri interne și riscuri esterne companiei sau proiectului.9

Printre riscurile externe, se numără riscurile politice, comerciale, comunitare, riscuri de reglementare, de mediu, riscuri legate de relațiile cu subcontractori și parteneri, riscuri sociale, juridice și penale, riscul privind terorismul, riscul economic, riscul de țară, de război etc.

Printre riscurile interne se regăsesc riscurile legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităților, riscuri datorate incoerenței caietelor de sarcini, imprecizia definirii unor responsabilități/activități concrete, riscul tehnologic, de producție, inovație-modernizre, tehnic, riscul în gestionarea resurselor umane și materiale, riscul documentației, riscul de logistică și riscurile financiare.

Inteligența afacerilor în proiecte

Caracterizare, definire inteligența afacerilor

Când folosim termenul inteligență cel mai adesea ne gândim la coficientul de inteligență care se măsoara prin teste specifice. Inteligența poate fi împărțită în două: inteligența umană și inteligența artificială. Prima își poate crește exponențial potențialul și dimensiunile prin manipularea și stăpânirea inteligenței artificiale.

Consider că „materia primă” a inteligenței umane este bagajul genetic care cumulat cu educația este un factor determinant în stabilirea coeficientului de inteligență al unui individ. Pe lîngă asta IQ-ul sau coeficientul de inteligență al unui individ nu garantează fericirea personală, socială sau o carieră de succes. Tot mai evident a devenit faptul că pentru a defini starea de inteligența a unui individ trebuie să ținem cont de alte două componente foarte importante și anume inteligența emoțională și inteligența socială.

Intr-o analiză cuprinzând aproape 500 de modele de competență a oamenilor din diferite medii s-a descoperit că dacă se iau în calcul abilitățile pur cognitive și cele tehnice specifice coeficientului de inteligență și inteligența emoțională printre liderii poziționați mai sus iererhic aspectele EI jucau un rol mult mai important.

Pe lângă aceste trei componente tot mai des s-a conturat, mai ales pentru oamenii de afaceri și implicit pentru managerii de proiect o componentă relativ nouă a inteligenței și anume gestionarea cu succes a inteligenței artificiale.

Astfel în derularea oricărei afaceri un bun lider va trebui să aibă competențe ridicate în toate cele 4 componente ale inteligenței prezentate mai sus si anume

– aspecte cognitive, tehnice, bagaj genetic (CCTG)

– capacitatea de a gestiona și comunica propriile emoții (CGCE)

– capacitatea de a gestiona emoțiile celorlalți (CGEC)

– capacitatea de a utiliza inteligența artificială în atingerea unor performanțe (CUIA)

CCTG este generic cunoscut sau identificat sub denumirea de coeficient de inteligență. Acest coeficient însumează proprietăți fizice ale creierului (capacitatea de memorare, viteza de procesare a informației și de identificare a soluțiilor) la care se adaugă informațiile și competențele dobândite de un individ prin procesul de învățare și experimentare.

CGCE sau inteligența emoțională cuprinde ansamblul emoțiilor și trăirilor unui individ și capacitatea de a discerne între ele și de a alege modul în care vrem să fim și modul în care ne maniofestăm. CGCE se poate măsura prin două componente foarte importante pentru un individ si anume autocunoașterea și stăpțnirea de sine.

CGEC sau inteligența socială o putem defini prin prisma celor două caracteristici care o compun și anume conștiința socială și gestionarea relațiilor sociale.

Conștiința socială se traduce în ceea ce sesizăm noi ca individ la nivel subiectiv, despre ceilalți. Gestionarea relațiilor sau dezinvoltura socială se referă la modul în care interacționăm cu ceilalți indivizi din mediul social în funcție de cum îi percepem.

CUIA sau capacitatea de a utliza inteligența artificiala in sprijinul afacerii e necesară în multe domenii economice și se concretizează prin utilizarea sistemelor informatice în: activitatea de marketing, analiza de portofoliu, activitatea de investiții, telecomunicatii, domeniul asigurărilor, activitatea de comerț, aviația civilă. Conceptul de “inteligența afacerii” este similar astăzi cu succesul în afaceri. Într-o piata acerb concurentială, orice organizatie modernă trebuie să se adapteze noii economii informaționale (digitale). Capacitatea de a utiliza inteligența artificială conduce la o crestere considerabilă a veniturilor concomitent cu scăderea costurilor.

CUIA prezintă avantaje cheie în gestiunea proiectelor deoarece managerul va dobândi acces: la cele mai avansate tehnologii informatice; la toate formele de informații, nu doar la cele stocate într-o bază de date, facilitează accesul și livrarea de informații către utilizatorii finali și oferă suport atât pentru specialiști cât și pentru utilizatorii finali.

Inteligența competitivă în proiecte

Inteligența competitivă presupune colectarea și analizarea de informațiilor legate de piață, de mediul concurențial în care se manifestă o entitate economică precum și anticiparea tendințele generale ale pieței de afaceri în vederea stabilirii unor obiectivelor viitoare care să asigure succesul acesteia.

Dacă este practicată în mod responsabil atunci metodele de sondare a informațiilor sunt legale și dezvoltarea afacerii presupune utilizând inteligența competitivă se efectuează păstrând anumite principii de etică și morală. Din păcate în goana după profit și în lupta tot mai acerbă de a se menține pe poziții a companiilor se folosesc și metode ilegale cum ar fi: furtul de informatii, și interceptarea canalelor de comunicare numit și spionaj industrial.

Internetul folosit ca sursă a inteligenței competitive poate fi o sursă bună și care să implice costuri scăzute dar utilitatea și eficiența acestui mijloc de informare depind foarte mult de natura informației căutate și de impactul acesteia asupra organizației.

Cele mai multe companii aleg să nu intre în aceasta lume a ilegalității. De fapt, e inutil. Practic, tot ce au nevoie să știe este disponibil chiar dacă uneori e intenționat ascuns sau greu de găsit.

Expertii în inteligența competitivă strâng informații prin angajarea celor mai recente tehnologii și ingenioase metode: recunoaștere foto prin satelit, spionarea bazelor de date guvernamentale, inginerie inversă și angajarea de psihiatri pentru a analiza factorii de decizie ai unui concurent. Companiile folosesc adesea calculatoare foarte performante concepute special pentru a analiza cu o viteză mare de procesare un volum mare de date sau softuri.

Punctul de plecare pentru inteligența competitvă este definirea problemei sau a aspectului pentru care se doresc îmbunătățiri.

La baza inteligenței competitive se află analiza. Experții în domeniul inteligenței competitive folosesc metode variate de analiză precum: Analiza SWOT, PEST/STEEP, segmentarea pieței. Aplicate correct aceste modele analitice pot converi informații disparate într-o formă concretă care să îndrume expertul către acțiunile necesare în rezolvarea problemei. Experții trebuie să fie foarte prompți în a comunica în timp util și efficient rezultatul analizei lor. Ei trebuie să selecteze cele mai bune metode predictive de analiză și să comunice doar informațiile relevante pentru consorțiu sau organizație, într-o manieră care să nu dea naștere la interpretări și ținând cont de mediul concurențial.

Inteligența competitivă este foarte importantă în managementul riscului Utilizarea acesteia în precesul de identificare a riscurilor va conduce la o eficacitate sporită în luarea deciziilor strategice, oferind companiei un avantaj competitiv fundamental.

Analiza competitivă este esențială pentru managerii de proiect în formularea strategiilor de conducere, coordonare și implementarea a proiectului. Managerul de proiect trebuie să fie conștient de schimbările pieței, performanțele concurenței și tendințele mediului politico-social pentru a putea stabili cea mai bună directie de urmat. El, trebuie să fie capabil să evalueze critic performanța evoluția proiectului pe o perioada de timp, pentru a se putea încadra în nivelul de performanța urmărit.

Ritmul de dezvoltare tehnologică și de creștere a comerțului internațional definește mediul de afaceri din ziua de astăzi ca fiind cel mai schimbător de până acum. Astfel, managerii nu-și mai pot permite să se bazeze pe instinct sau intuiție atunci când iau deciziile strategice. În multe industrii, luarea unei decizii greșite poate duce la faliment. Cercetările arată că inteligența competitivă crește performanța managementului strategic și de aceea e recomandabil să fie utilizată pastrând bineînteles etica și morala în culegerea informațiilor.

Sistemul de inteligență colectivă în proiecte

CIMPLEX este unul dintre primele proiecte FET H2020 FET care au demarat recent (Ianuarie 2015). Coordonatorul acestui proiect este Prof. Paul Lukowicz, conducător al Grupului de cercetare pentru Încorporarea inteligenței artificiale (Embedded Intelligence Research Group) aparținând Centrului German de Cercetare a Inteligenței Artificiale (DFKI).

Scopul cercetărilor sale este acela de a găsii soluții prin care sistemele digitale vor putea percepe și interacționa cu lumea fizică reală cât mai eficient posibil. Astfel pornind de la întrebarea cum se poate realiza un sistem individual pentru a înțelege acțiunile și nevoile un utilizator individual, am investigheze modul in ansambluri complexe, legate de sisteme digitale pot înțelege și sprijini societatea umană la diferite niveluri și în diferite domenii. Având în vedere răspândirea rapidă a sistemelor conștiente digitale, context ptrezent în toate domeniile vieții noastre, cred că înțelegerea interacțiunea dintre sistemele colectivelor umane și ansambluri digitale complexe nu este numai stiintific interesant, dar și o necesitate socială crucială.

Proceduri de inteligență a afacerilor în proiecte

Principalele componente ale unui sistem informatic de inteligenta a afacerilor sunt sursele de date, integrarea datelor, depozitarea si analiza datelor.

Există o gama variata aplicații și instrumente suport de decizie pentru a dezvolta un sistem de inteligență a afacerii cu solutii utile pentru utilizator (Business Discovery Series/IBM -data mining, DecisionEdge/IBM – managementul relatiilor cu clientii, Oracle Sales Analyzer – analiza activitatii de marketing, Oracle Financial Analyzer – analiza activititi financiare).

Principalele componente care stau la baza unui sitem de inteligenta a afacerii sunt:

– Sursele de date presupune folosirea unor instrumente ce asigura accesul la date. Accesul la datele operationale din sistemele tranzactionale sau din depozitele de date cere o interfata API. Majoritatea instrumentelor pentru IA au suport API (DB2 SQL API/IBM, ODBC si JDBC/Microsoft, Oracle API/Oracle). Adesea informatiile necesare afacerilor pot fi gestionate de mai multe servere de baze de date În acest caz exista o serie de produse care permit clientilor sa acceseze în mod transparent datele.

– Integrarea datelor

– Depozitarea datelor foloseste instrumente ce includ componente pentru definirea relatiilor între sursele de date și informatiile din depozitul de date, transformarea și curățarea datelor, încărcarea automată a datelor precum și întreținerea depozitului de date (Visual Warehouse/IBM, Warehouse Builder/Oracle, ETI*Extract Tool Suite/ETI, Integrity Data Reengineering/Validy Technology).

– Analiza datelor se realizează prin instrumente specifice în funcție de complexitatea lor și de scop: analiza multidimensională (Essbase/Arbor Software, DB2 OLAP/IBM, Express Server, Express Analyzer, Express Objects/Oracle), analiza complexă a datelor (Intelligent Miner/IBM, Discovery/Oracle) și analiza statistică(SAS System/SAS Institute).

Printre procedurile de inteligență a afacerilor care implică utilizarea inteligenței artificiale sunt:

Foile de calcul reprezentate de programe de calculator care simulează o foaie de hârtie sau o foaie de calcul. Cele mai cunoscute sunt Microsoft Word si Excel urmate de OpenOffice.rog, IBM Lotus Symphony.

Utilitare de raportare și interogare folosite pentru a extrage, sortași prezenta datele dintr-o sursă de date. (Power Play/Cognos, Crystal Reports, Discoverer/Oracle, Business Objects/ Business Objects, Query Management Facility (QFM)/IBM, Clarity System, Lotus Approach, Impromptu/Cognos etc.). Iesirile acestor instrumente pot fi utilizate de alte produse cum ar fi Lotus 1-2-3, Excel, Lotus Approach etc.

Sistemele OLAP reprezintă o categorie importantă de sisteme suport de decizie orientate pe date. Cerințele funcționale ale sistemelor OLAP decurg din obiectivele sistemelor suport de decizie orientate pe date:

Oportunitate – datele de bază au fost deja prelucrate/ pregătite pentru analiză, accesul la date este rapid, calculele sunt rapide.

Acuratețe – precizia datelor de bază șiexactitatea calculelor.

Inteligibile -interfețe prietenoase sau intuitive.

Sistemele OLAP răspund cel mai bine cerințelor pentru implementarea modelelor de afaceri (business models) ce aplică principiile dinamice ale sistemelor. Un sistem OLAP trebuie să fie capabil să lucreze cu date stocate fie în baze de date multidimensionale (MOLAP) cât și în baze de date relaționale (ROLAP).

Tablouri de bord digitale sunt sisteme de informare ușor de citit și de intarpretat ce cuprind doar informații esenșiale pentru conducerea companiei.

Analiza datelor reprezintă procesul de extragere a modelelor, șabloanelor din cantități mari de date folosind metode statisticeși de management al bazei de date.

Ingineria deciziei se referă la o platformă care unește mai multe metode folosite în procesul decizional.

Analiza proceselor analizează procesele din cadrul unei oraganizații bazându-se pe evenimentele trecute.

Managementul proceselor organizației cuprinde o serie de procese analitice și de management care dau posibilitatea managementului unei companii să își atingă unul sau mai multe țeluri predefinite.

Sistem local de informare este un domeniu nou apărut și nu foarte dezvoltat al cărui scop principal este acela de a furniza o raportare georgrafică a locului unde se realizează managementul proceselor organizației.

Managementul proiectelor folosing proceduri de inteligență a afacerilor

S-a constatat că, dacă inteligența unui manager este mult mai mare decât cea a echipei, membrilor echipei le vine greu să se identifice cu el și să îl sprijine în calitate de lider. Un manager cu atribute cognitive, tehnice și bagaj genetic mult peste media membrilor echipei nu se va bucura de sprijinul acesteia la fel ca unul care nu este mult peste media grupului. În gestionarea și motivarea eficientă a echipei și a tuturor părților implicate în proiect sunt foarte importante capacitatea de a gestiona și comunica propriile emoții și capacitatea de a gestiona emoțiile celorlalți. Pentru un maxim de eficiență în funcția de manager de proiect stăpânirea celei de a patra componentă a procesului de inteligență în afaceri și anume capacitatea de a utiliza inteligența artificială în atingerea unor performanțe este esențială.

În prezent în managementul proiectelor se folosesc frecvent soluții informatice cu diferite roluri și atribuții: creșterea profitului, asigurarea sau câștigarea pieței, reducerea costurilor, creșterea calității produselor și serviciilor, accesarea programelor de finanțare naționale și internaționale pe bază de proiecte.

Soluțiile de software folosite în managementul proiectelor au rolul de a asista și ajuta managerii în luarea celor mai bune decizii pentru a îndeplini cu succes obiectivele propuse.

Instrumentele software specializate în susținerea activitatății de management de proiect au ca drept scop ușurarea procesului de management în proiect prin simplificarea unor procese specifice acestuia cum ar fi: relaționarea de informații referitoare la proiect, aplicarea modelelor complexe de calcul specifice.

Utilizarea software-ilor specializate pentru managementul proiectelor comportă facilități notabile dintre care se pot enumera: calculul bugete și controlul costurilor, definirea de calendarelor de lucru, căi de comunicare modernă și capabilități colaborative, elaborarea graficelor, importul și /exportul de date, lucrul cu proiecte multiple, generarea rapoartelor, managementul de resurselor, planificarea, monitorizarea și controlul proiectelor, securitate, sortare și filtrare date, analize „What-if“.

Profunzimea și complexitatea facilităților unei aplicații software stau la baza criteriilor de selecție ale acesteia deoarece fiecare dintre aceste facilității este caracterizată de anumiți parametri cu valori specifice.

Există mai multe tipuri de software folosite pentru managementul proiectelor printre care: Microsoft Project, Clarizen, EPM Live, Primavera, Daptiv PPM și ProjectLibre Dintre cele mai cunoscute și cele mai utilizate la noi în țară sunt Microsoft Project, Primavera și ProjectLibre.

Microsoft Project este o aplicație informatice folosită uzual în managementul proiectelor, cu ajutorul căreia se pot urmări și gestiona eficient următaorele etape ale proiectului: planificarea, urmărirea și controlul, închiderea proiectului.

Primavera este o aplicație ce permite utilizatorilor să urmărească și să analizeze performanța în modulul pentru managementul proiectelor. Este o aplicație ce permite accesul mai multor utlizatori și permite urmărirea și gestionarea mai multor proiecte care se derulează în același timp și care folosesc resurse comune.

ProjectLibre este o aplicație software care înlocuiește cu succes Microsoft Project. InfoWorld a premiat ProjectLibre ca fiind cea mai bună soluție de software iar Opensource.com a identificat ProjectLibre ocupând locul fruntaș din lista pentru “Top 5” soluții de sowftware liber în proiecte (ProjectLibre, LibrePlan, OpenProject, ]project-open[, Redmine).

În anul 2015 printre soluțiile de software liber, specializate pe managementul proiectelor, care au aparut și s-au dezvoltat pe piața de produse software aflată în continuă creștere, regăsim și: Tuleap Open ALM, OrangeScrum, Taiga, Odoo și MyCollab.

Studiu de caz – inteligența afacerilor în proiecte medicale cu suport turistic

3.1 Informații despre consorțiul proiectului

Date despre Organizația Contractoare (structura juridică distinctă când sunt mai mulți parteneri în proiect sau departament component al structurii juridice contractoare când există un singur partener în proiect)

Adresa

Persoana de Contact

Date despre organizațiile partener în cadrul proiectului – Partener 1 (structura juridică distinctă când sunt mai mulți parteneri în proiect sau dacă este cazul departament component al structurii juridice contractoare când există un singur partener în proiect)

Adresa

Persoana de Contact

3.2 Rezumat proiect

Titlul proiectului: Construitrea unui laborator integrat pentru producerea vaccinului anti–cancer din sangele bolnavului LIPVAS

Acronimul proiectului: LIPVAS

Cuvinte cheie: Vaccin, Anti-cancer, Imunoterapie, metodă unică

Durata proiectului: 24 luni

Programul / domeniul în care se înscrie proiectul: POR 2014-2020, AP 8, DMI 8.1 – Prioritate de investiții

Scopul proiectului constă în găsirea unei soluții viabile pentru tratarea bolnavilor de cancer prin testarea și implementarea unei noi metode de tratament utilizând propriile celulele ale sistemului imunitar al pacientului, cultivate in vitro, pentru a obține celule dendritice (celule profesionale ale sistemului imunitar capabile să inducă răspunsuri puternice anti-cancer).

Obiective generale evaluabile ale proiectului; obiective specifice evaluabile ale proiectului

Obiectivul general (OG): Investițiile în infrastructurile sanitare și sociale care contribuie la dezvoltarea la nivel național, regional și local, reducând inegalitățile în ceea ce privește starea de sănătate și promovând incluziunea socială prin îmbunătățirea accesului la serviciile sociale.

Obiectiv specific (OS) 1: Îmbunătățirea șanselor de supraviețuire în cazul bolnavilor de cancer, prin cercetarea și rafinarea procedeelor de preparare a vaccinurilor personalizate bazate pe celule stem prelevate de la pacienți pentru a obține un procent de remisie a cancerului de 62 pana la 80%; OS 2: Construirea și dotarea unui laborator de recoltare și prelucrare a celulelor stem din sânge la standarde internaționale, conform legislației aplicabile; OS 3: Creșterea accesului la un tratament anti-cancer adaptat nevoilor pacientului, prin înființarea primului laborator de obținere a vaccinului anti-cancer din celule stem la București și reducerea costurilor asociate tratării bolnavilor de cancer cu cel puțin 20%; OS 4: Creșterea nivelului de informare asupra afecțiunilor tumorale prin crearea unei baze de date cu cel puțin 100 de intrări per tip de afecțiune; OS 5: Facilitarea exploatării rezultatelor proiectului prin finalizarea fazei de organizare laborator pentru producerea de 500 vaccinuri personalizate per lună.

Activități principale desfășurate în cadrul proiectului:

A 1. Marketing strategic; A 2. Studiu de fezabilitate (SF), plan de afaceri (PA), caiet de sarcini (CS); A 3. Proiect; A 4. Realizare; A 5. Testare; A 6. Punere în funcțiune; A 7. Diseminare rezultate; A 8. Managementul proiectului

Rezultatele evaluabile așteptate ca urmare a realizării proiectului:

R 1. Plan de marketing; R 2. Studiu de fezabilitate, plan de afaceri, caiet de sarcini; R 3. Laborator înființat, dotat și acreditat. R 4: Lista potențiali beneficiari; R 4. Baza de date 1000 de pacienți R 5. Dosar omologare; Proceduri stabilite; R 6. Raportări intermediare; Raportare finală.

Utilizatori și /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului: 1000 de pacienți bolnavi de cancer

Impactul și eficiența economică evaluabile ale proiectului: 1 laborator performant,

Impactul social evaluabil estimat al proiectului:. Îmbunătățirea șanselor de supraviețuire în cazul bolnavilor de cancer și accesul la servicii de sănătate performante.

Impactul ecologic evaluabil al proiectului: Proiectul nu derulează activități cu impact negativ asupra mediului. Se va reduce volumul de hârtie prin creșterea gradului de informatizare.

Costuri estimate proiect: (lei) 17.580.700 =

Justificarea necesității proiectului: România are un potențial ridicat în ceea ce privește resursele umane medicale și metode prelucare a vaccinurilor, iar, pentru putea valorifica acest potențial a fost identificată nevoia de dezvoltare a tehnologiei și a infrastructurii necesare pentru a dezvolta metode noi de tratament. Proiectul contribuie, de asemenea, la îndeplinirea obiectivelor programului de finanțare. Cercetarea în domeniul oncologiei prin imunoterapie ar trebui să fie adusă la practica clinică fără întârzieri, în conformitate cu recomandările Uniunii Europene, inclusiv Directiva UE 1394/2007 privind tratamentele inovatoare.

Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel național și internațional:

Instituțiile medicale private din România sunt certificate conform standardelor internaționale, dar nu există un tratament viabil și economic pentru bolnavii de cancer. Transplantul de celule stem este de trei ori mai ieftin în România decât în străinătate, dar nu este susținut de autorități prin bugetul alocat. La Institutul Fundeni din București au există deja proceduri pentru bolnavii de leucemie. Singura problemă este că banii alocați de Ministerul Sănătății pentru transplant sunt insuficienți. În aceste condiții, pacienții trebuie fie să aștepte, fie să plece în străinătate.

La nivel internațional turismul medical este o ramură a industriei naționale în peste 50 de țări iar prin deschiderii unei noi secții la Institutul Oncologic fundeni pentru testarea și fabricarea vaccinului anti-cancer pe baza de celule stem se …..

Organigramă Proiect LIPVAS

WBS

Buget proiect

Impactul proiectului

Indicatori de măsurare a impactului

Managementul proiectului

Capacitatea de management a Organizației Contractoare

Echipa proiectului LIPVAS este formată din profesioniști cu vaste cunoștințe în domeniul medical și cu o experiență bogată în domeniul managementului de proiect. Atât Managerul de Proiect cât și echipa de implementare au competențe organizatorice, profesionale și social-umane avansate, pregătirea acestora fiind certificată prin documente oficiale.

Organizarea și structura de management a proiectului

Metodologia folosită: grafice GANT și PERT.

Metodologia folosită urmează metoda Work Breakdown Structure (WBS). Proiectul este structurat în șase pachete de activităti, fiecare dintre acestea fiind compuse la rândul lor dintr-un număr de subactivităti. Pentru fiecare subativitate din proiect au fost delegați responsabili pentru a minimiza riscurile și pentru a asigura un flux de lucru eficient. Perioada de desfășurare a activităților are un flux linear, continuu.

A se vedea graficele GANTT si PERT

Estimările contribuțiilor tehnice în domeniul specific al proiectului.

Contribuțiile tehnice tematice ale membrilor consorțiului la realizarea proiectului sunt:

Organizația contractoare: Va coordona activitățile de certificare, autorizare

Partener CELL RO: Va coordona achizitiile tehnice și formarea specialiștilor.

Comitetul de decizie.

Comitetul de decizie va avea rolul de monitorizare și control al activităților. Comitetul se va întruni periodic, în momentele cheie ale derulării proiectului. În cadrul ședințelor, Comitetul va urmări îndeplinirea sarcinilor de către fiecare partener în parte și încadrarea lor în timp pentru respectarea deadline-ului final, se vor prezenta și discuta rapoartele financiare, de risc și administrative.

Rezolvarea conflictelor.

În cadrul proiectului vor fi aplicate mai multe modalități de rezolvare a conflictelor:

– Stăpânirea: soluționarea conflictului în favoarea unei părți, care este complet satisfăcută, în timp ce cealaltă parte este complet nesatisfăcută;

– Compromisul: satisfacerea parțială a ambelor părți;

– Integrarea: satisfacerea completă a ambelor părți;

– Separarea părților aflate în conflict;

Conducătorii de pachete de lucru.

Pachet de lucru 1: Organizația Contractoare

Pachet de lucru 2: Organizația Contractoare

Pachet de lucru 3: Partener

Pachet de lucru 4: Organizația Contractoare

Pachet de lucru 5: Partener

Pachet de lucru 6: Organizația Contractoare

Urmărirea activităților.

Activitățile din cadrul proiectului vor fi urmărite de către Project Manager prin intermediul activităților de monitorizare și control, cât și prin intermediul rapoartelor realizate. Vor fi urmarite respectartea deadline-urilor și atingerea obiectivelor stabilite pentru fiecare activitate (cu ajutorul graficelor GANT si PERT).

Evaluarea activităților, strategia de evaluare și criterii pentru evaluarea succesului proiectului

Procesul de evaluare a activităților va ține cont de încadrarea acestora în timp și bugetul prevăzut. Succesul proiectului va fi măsurat după următoarele criterii: obiectivele proiectului au fost atinse, încadrarea acestuia în timp, încadrarea în bugetul alocat, au fost aplicate proceduri de monitorizare, control și evaluare, riscurile au fost eliminate/diminuate, necesarul de resurse umane a fost estimat corect, conflictele au fost minore și aplanate cu succes, fără a aduce prejudicii proiectului.

Strategia de diseminare

Strategia de diseminare va avea ca obiectiv stabilirea clară a informațiilor care vor fi publice, confidențiale sau care vor cele pentru care accesul va fi restrictiv. Informațiile vor fi puse la dispoziția persoanelor interesate și a publicurilor țintă prin metode accesibile acestora.

Descrierea produsului de diseminat

Beneficiile pentru economia structurii din care face parte consorțiul și finanțatorul

Beneficiile pentru economia segmentului medical vor fi semnificative, deoarece laboratorul construit în urma implementării proiectului va juca rolul unui motor pentru dezvoltarea ulterioară a afacerilor din acest sector.

Avantajele produsului obținut

Exploatarea rezultatelor și utilizarea acestora de către partnerii consorțiului

Exploatarea este un proces planificat prin care se va promova integrarea rezultatelor obținute în politicile locale și naționale. Partenerii consorțiului vor utiliza rezultatele și experiența acumulată în implementarea altor proiecte de acest gen.

10. Metode de monitorizare și raportare.

În cadrul procesului de monitorizare și raportare se vor urmări performanțele realizate, se vor măsura permanent variațiile de la planul de proiect, iar rezultatul acestor măsurători vor fi prezentate în rapoarte de performanță . La baza acestui proces se va afla graficul GANT reprezentând o metodă eficientă în acest sens. Factorii cheie care vor contribui la succesul procesului de monitorizare sunt: planificarea, măsurarea performanței, tratarea riscurilor, analiza variațiilor și acțiunile corective.

Subactivitățile componente ale Activității "Managementul Proiectului" care se desfășoară pe toată durata proiectului ca o structură de sine stătătoare dar integrată în proiect.

Managementul proiectului se împarte în managementul fiecărei activități din proiect și conține:

– Activități de management general

– Coordonare, verificare, monitorizare și controlul activității

– avizare activități de informare și acordare de suport și consultanță

– Planificare, organizare, coordonare și evaluare activități de formare și activități suport

– Organizare, monitorizare și coordonare activități de

Evaluarea rezultatelor după terminarea proiectului.

După terminarea proiectului rezultatele se vor evalua atât în termeni calitativi cât și cantitativi.

Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectuală.

Managerul de proiect se va asigura de protecția tuturor materialelor scrise rezultate în urma derulării proiectului.

Managementul echipei de proiect.

Managementul echipei va fi realizat de Managerul de Proiect, care va asigura comunicarea continuă între membrii echipei pentru a asigura coeziunea acesteia, îi va motiva și va aplana orice conflict sau situație neprevăzută. Va exista o colaborare permanentă a membrilor pentru buna îndeplinirea a tuturor sarcinilor.

Managementul calității proiectului.

Managementul calității va fi realizat prin intermediul evaluarilor în conformitate cu planul inițial si cu respectarea tuturor normelor impuse. Mai mult decat atât, fiecare etapă va fi susținută de un control calitativ riguros.

Managementul comunicării în proiect.

Procedeele de comunicare acceptate în cadrul proiectului sunt: mail, fax, poștă, întâlniri directe. Comunicarea poate avea loc pe verticală, între nivelele din cadrul structurii organizatorice a proiectului, și pe orizontală, între membrii echipei de proiect, cu informarea superiorilor direcți. Se va urmări un flux continuu de informații cadrul echipei de proiect cât și între parteneri.

Analiza SWOT a proiectului.

Egalitatea de șanse.

La elaborarea proiectului s-a ținut cont de principiul egalității de sanse, urmând Legea nr. 202/2002 republicată în 2007, privind egalitatea de șanse între femei și bărbați, Directiva 75/11/CE privind aplicarea principiului egalității de remunerație pentru barbați și femei, Directiva 76/207/CE privind principiul egalității de tratament între femei și barbați în privința accesului la angajare, formare profesională și promovare, Directiva 43/2000/CE privind tratamentul egal al persoanelor de origine rasială și etnică. În stabilirea grupului țintă nu se va face nici o deosebire, excludere sau preferință, indiferent de: rasă, naționalitate, etnie, limbă, religie, convingeri, gen, orientare sexuala, varstă etc.

Dezvoltarea durabilă și eficiența energetică.

Introducerea abordării privind dezvoltarea durabilă în instrumentele și metodologiile dezvoltate și utilizate în cadrul proiectului contribuie la promovarea obiectivului orizontal POR.

20. Relația cu alte programe, strategii, proiecte.

Sustenabilitatea proiectului

Laboratorul înființat prin proiect va fi capabil să asigure un tratament anticancer pe termen lung să asigure accesul la servicii medicale specializate pentru .

Prin parteneriatele formate se va îmbunătăți comunicarea și schimbul de bune practici ceea ce va încuraja formarea altor parteneriate după finalizarea proiectului.

3.6 Planificarea răspunsului la factorii de risc:

Riscul se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni de performanță (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuție) și cost (depășirea bugetului).

Aceasta presupune desigur existența unui plan de management al riscurilor.

În procesul de managementul al riscului vom ține cont de următoarele etape: identificarea riscului, analiza riscului și reacția la risc.

1) Identificarea riscului. În această etapă se vor evalua pericolele potențiale, efectele și probabilitățile de apariție ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Totodată, se vor elimina riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu probabilități reduse de apariție sau cu un efect nesemnificativ.

Identificarea riscurilor ar fi realizată în mod regulat. Aceasta va lua în considerare atât riscurile interne cât și cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerială le poate controla sau influența, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.

Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

• întocmirea unor liste de control care cuprind surse potențiale de risc, cum ar fi:condiții de mediu, rezultatele așteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile și omisiunile de proiectare și execuție, estimările costurilor și a termenelor de execuție etc.;

• analiza documentelor disponibile în firma, pentru identificarea problemelor care au apărut în situații similare celor curente;

• utilizarea experienței personalului direct productiv (șefi de secții și de echipe) prin invitarea acestora la o ședință formala de identificare a riscurilor.

• identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislație, schimbări în economie, tehnologie, relații cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la întrunirile asociațiilor profesionale, la conferințe și care să parcurgă publicațiilede specialitate.

2) Analiza riscului. Faza de analiză a riscului va lua în considerare riscurile identificate în prima fază va fi realizată o cuantificare aprofundată a acestora.

3) Răspunsul la risc. În această etapă se încearcă eliminarea riscurile sau reducerea riscurile riscurilor. Dacă un risc este foarte mare, echipa care manageriază riscurile poate propune renunțarea la o anumită tranzacție sau afacere; creșterea bugetului astfel încât să se acopere riscurile sau poate opta pentru repartizarea riscului.

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se referă la părțile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecințele riscului. Repartizarea riscului se va face ținându-se seama de comportamentul față de risc al diferitelor organizații implicate. În acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părții care poate să îl suporte și să îl controleze cel mai bine.

Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dacă ia în considerare toate aspectele acestuia. Performanța în procesul de management al riscului este dată de calitatea managerilor și a personalului implicat. Managerii firmei trebuie să se asigure că echipa care realizează managementul riscului este competentă și a găsit o cale de mijloc între tehnicizarea excesivă a procesului și acțiunea pe bază de intuiție.

Monitorizarea și controlul riscurilor:

Riscurile vor fi monitorizate prin urmatoarele metode:

urmărirea faptului că răspunsurile la risc sunt implementate conform planului și produc efectul așteptat

verificarea continuă a validății ipotezelor considerate pe proiect

urmărirea evoluției gradelor de expunere la risc

detectarea simptomelor pentru riscurile cunoscute

detectarea riscurilor neidentificate anterior care acționează asupra proiectului

urmărirea faptului că procedurile de management al riscurilor sunt respectate

 Activitatea de monitorizare a riscurilor este o activitate continuă care se va desfășura pe toată perioada de implementare a a proiectului, deoarece lista riscurilor se poate schimba din urmatoarele motive:

– pot să apară riscuri noi

– unele riscuri anticipate dispar

– se poate schimba categoria de prioritate a riscului

In acest sens se va urmări realizarea planurilor de răspuns la risc. Se vor prezenta strategii de monitorizare a evenimentelor pentru riscurile reziduale rămase cu evaluarea efectelor negative ale acestora asupra proiectului, se vor evidenția noi riscuri.

Managerul de proiect va planifica revizuirea planului de management al riscurilor. Controlul riscurilor implică alegere unor strategii alternative de răspuns, respectiv luarea unor măsuri corective. In acestă etapă se verifică dacă ipotezele care au stat la baza planului de răspuns la risc rămân valabile, dacă evaluarea riscului s-a schimbat, dacă strategiile de răspuns dezvoltate au fost aplicate.

In acest scop având ca inputuri: Planul de management al proiectului, informații privind performanțele realizate, modificările aprobate pe măsura implementării proiectului vor rezulta o serie de outputuri – acțiuni corective recomandate, modificarea planului de răspuns la risc, actualizarea listei cuprinzând riscurile proiectului.

In vederea realizării acestui proces se pot utiliza o serie de tehnici: reevaluarea riscurilor, auditul și revizuirea periodică a riscurilor (se va urmări concordanța între planul de răspuns la risc și modul efectiv de punere în practică a măsurilor), analiza trendului performanțelor proiectului.

Analiza profilului de risc al proiectului

Elementele analizate

a. Propunerea de proiect este nouă → 3

b. Managerul de proiect are experiență îndelungată în domeniu → 1

c. Durata proiectului este mai mare de 12 luni → 3

d. Numărul de parteneri implicați în desfășurarea proiectului este 2 → 2

e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este nou pentru unii membrii ai echipei de proiect → 2

f. Echipa de proiect este este o echipă care a mai colaborat în alte proiecte → 1

g. Bugetul proiectului a fost construit de autoritatea contractantă și managerul de proiect → 1

h. Desfășurarea temporală a activităților, a fost stabilită de către autoritatea contractantă și managerul de proiect → 1

i. Suportul acordat managerului de proiect de către echipa de proiect, este mare (implicare totală) → 1

j. Proiectul prezintă în final o interfață către :de sine stătător → 1

Modul de evaluare al profilului de risc:

Formulă evaluare:

5a+5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j= 5*3 + 5*1 + 3*3 + 5*2 + 4*2 + 3*1 + 5*1 + 5*1 + 5*1 + 4*1 = 15 + 5 + 9 + 10 + 8 + 3 + 5 + 5 + 5 + 4 = 69

Rezultatul 69, este cuprins în intervalul „44- 66 – risc scăzut”

Structura defalcată a riscului (RBS) din cadrul proiectului

BIBLIOGRAFIE

ANDERSON, Mark, The Leadership Book (ediția a 2-a), Financial Times, 2013

BALAURE, Virgil, BALAN, Carmen, Marketing Capitolul 20 Editura Uranus, Bucuresti 2000

BAKER, Michael., Marketing (traducere), Editura Societatea Știință & Tehnică, București 1997

BOLOGA, Razvan și LUPU, Ana Ramona, Sisteme Enterprise Resource Planning (ERP)-Elemente introductive, Editura ASE, Bucuresti 2012

BONGHEZ, Simona și RADU, Loredana, Curs Managementul proiectelor II, SNSPA, 2011-2012

CAUPIN, G., KNOEPFEL, H., KOCH, G., PANNENBÄCKER, K., PÉREZ-POLO, F. & SEABURT, C., (2006), ICB – IPMA Competence Baseline Version 3.0, International Project Management Association

EVANS, Matt, Competitive Intelligence, Editura EXINFM, Maryland 2005, disponibil online la adresa http://www.exinfm.com/training/pdfiles/course12-1.pdf

GOLEMAN, Daniel (2001), Inteligența emoțională, București, Curtea Veche.

GOLEMAN, Daniel., MCKEE, Anne. & BOYATZIS, Richard. (2007), Inteligența emoțională în Leadership, București, Editura Curtea Veche, București 2007

GOLEMAN, Daniel, Inteligența socială, București, Curtea Veche, Editura Curtea Veche, București 2007

HURDUZEU, George, Managementul riscurilor financiare, București 2012

KENDRICK, Tom. Identifying and Managing Project Risk, AMACOM, 2003

MAZAREANU, Valentin, Ce este și cum te ajută managemutul riscului, Articol startups.com, 26 august 2008 disponibil online la adresa: http://www.startups.ro/analize/ ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului, accesat la data 17.06.2014

MUNTEAN, Mihaela, Inițiere în tehnologia OLAP. Teorie și practică, Editura ASE, București 2004

TURNER, J. Rodnez, Gower Handbook of Project Management 4th edition, Editura Gower, 2007.

KERZNER, Harold, Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling,and Controlling (editia a 10-a), John Wiley & Sons, Inc.

OPRAN, Constantin. & STAN, Sergiu. (2008), Managementul proiectelor, București, Comunicare.ro.

OPRAN, Constantin. (2014), Analiza financiară a proiectelor, București, Comunicare.ro.

OPRAN, Constantin., Paraipan, L. & Stan, S., Managementul riscului, Note de curs. 2004

Pease, A. (1995), Limbajul trupului (ediția a 18-a), București, Editura Polimark

„A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, PMBOK® Guide, (ediția a 5-a)., Project Management Institute, 2013

ROBESCU, Bianca Simina & ABAZA Bogdan, Curs Aplicatii informatice pentru managementul proiectelor, SNSPA, 2014 – 2015

WYSOCKI, R. K. & MCGARY, R.(2003), Effective Project Management (ediția a 3-a), Wiley.

***, LUNGU, Manole; MUNTEAN, Ion; MUNTEANU, Mihaela; Simona, IONESCU, Spre noua economie digitala prin inteligenta afacerii, Revista Informatica Economica, nr. 3(23), Bucuresti 2002

***; Zanduhis, A. & Stellingwerf, R. ISO 21500:2012 – Guidance on project management

***; Bonabeau, Eric, Decisions 2.0: The power of collective Inteligenge, MIT Sloan Management Review vol 50, nr. 2, 2009

***; Borck, James R., Best of Open Source Awards 2013, InfoWorld, 17.09.2013 articol disponibil la adresa http ://www.infoworld.com/article/2606353/open-source-software/119652-Bossie-Awards-2013-The-best-open-source-applications.html#slide11, accesat la data 17.06.2016

***; Muilwijk, Robin, Top 5 open source project management tools in 2014, Opensource.com, 06.01.2014 articol disponibil la adresa http://opensource.com/business /14/1/top-project-management-tools-2014

***; Muilwijk, Robin, Top 5 open source project management tools in 2015, Opensource.com, 13.01.2015 articol disponibil la adresa http://opensource.com/business /15/1/top-project-management-tools-2015

ISO

Bibliografie pentru studiu de caz

*** Health at a Glance, Europe 2010, p. 51

*** Mapping the landscape o cancer care in Europe, EPAAC, Barcelona, feb 2014, pag. 13 (COSTS OF CANCER CARE PROVISION)

http://ec.europa.eu/health/major_chronic_diseases/diseases/cancer/index_en.htm, accesat la data 31.03. 2015

http://eu-cancer.iarc.fr/EUCAN/Country.aspx?ISOCountryCd=642 , 31.03.2015

http://eu-cancer.iarc.fr/EUCAN/CancerSearch.aspx , 31.03.2015

http://www.sanatateatv.ro/articole-medicale/oncologie/tratamentul-bolnavilor-de cancer/, accesat la data 01.04.2015

http://www.bursa.ro/?s=companii_afaceri&articol=258002, accesat la data 01.04.2015

http://www.romanialibera.ro/societate/utile/pretul-vietii–cat-costa-sa-te-tratezi-in-strainatate-246827, accesat la data 01.04.2015

http://www.ziare.com/social/medicamente/premiera-in-romania-niciun-bolnav-de-cancer-pe-lista-de-asteptare-1258654, accesat la data 01.04.2015

http://www.monitorulcj.ro/sanatate/31416-tratament-decontat-de-stat-pentru-1000-bolnavi-cu-cancer-din-cluj#sthash.bmyj9fAj.dpbs, accesat la data 01.04.2015

https://www.clinicaltrials.gov/ct2/results?term=cancer+stem+cells&Search=Sear ch

http://www.iccti.eu/en, accesat la data 05.04.2015

http://www.cellthera.org/en/about-us, accesat la data 051.04.2015

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/?term=22473314[PMID]&report=imagesdocsum, accesat la data 02.046.2015

http://www.fudahospital.com/en_asp_new/, accesat la data 02.046.2015

https://www.clinicaltrials.gov/ct2/show/NCT02084823?term=cancer+stem+cells&rank=3, accesat la data 02.046.2015

https://www.clinicaltrials.gov/ct2/show/NCT02176746?term=cancer+stem+cells&rank=6, accesat la data 02.046.2015

http://www.fonduri-structurale.ro/Document_Files//fs2014-2020/00010115/o4x61_ POR%202014-2020.pdf