. Managementul Proiectelor. Elaborarea Si Selectia Propunerii de Proiect

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAȚII CONCEPTUALE

1. Definirea proiectului

2. Stakeholder-ii proiectului

3. Managementul proiectelor. Concept

4. Ciclul de viață al proiectului

5. Sistemul de management prin proiecte

6. Modelul managementului prin proiecte

DEFINIREA PROIECTULUI

Autorul american, Tom Peters, a precizat că de regulă în cadrul marilor firme, aproximativ 50% din activitate se desfășoară sub forma activității de proiecte. Managementul proiectelor a devenit o disciplină importantă și un domeniu de studiu al managementului.

Istoria proiectelor este milenară (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc, Templele Maiașe, sunt câteva exemple din istoria proiectelor).

Cum definim un proiect?

DEX- proiectul este un plan, o intenție de a întreprinde ceva, de a organiza sau de a face un lucru.

James Lewis – proiectul este un set de activități caracterizat prin:

termene de începere și finalizare clar specificate

o gamă de activități ce urmează a fi derulate

un buget

un nivel de performanță așteptat

un proiect este un ansamblu de acțiuni intercorelate care se derulează într-o perioadă de timp clar definită și delimitată, acțiuni orientate spre îndeplinirea unor obiective cu caracter unic și totodată precis.

În concluzie, putem considera proiectul un instrument de management pentru a atinge

anumite obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii. De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienților, pentru a restructura organizația. Numeroase proiecte pot fi utilizate în viața personală.

Un proiect se referă la realizarea mai multor activități intercorelate. Desfășurarea unei singure activități independente nu poate fi considerată proiect. Întâlnim persoane care spun că derulează mai multe proiecte deodată, însă ele derulează mai multe activități.

Pentru a evidenția diferențele între activități și proiecte exemplificăm :

exemple de proiecte: – dezvoltarea unui nou produs sau serviciu

construirea unui drum, pod, șosele

elaborarea unui software

implementarea unui nou proces de fabricație

dezvoltarea unor programe de marketing

exemple de acțiuni: – desfășurarea normală a procesului de fabricație

transportul și distribuția mărfurilor

înregistrarea și evidențierea facturilor

STAKEDOLDER-II PROIECTULUI

Înainte de a demara un proiect trebuie să cunoaștem care sunt stakeholder-ii lui. Stakeholder-ul

este acea persoană care are un anumit interes față de un proiect. Includem: clienții, furnizorii, sponsorii, managerii, cetățenii (în cadrul celor de interes public).

Clienții: – utilizatorul rezultatelor proiectului

– persoana care comandă și finanțează execuția proiectului (construcția de locuințe)

– persoana care cumpără produsul de serie obținut prin lansarea în fabricație a modelului

rezultat în cadrul unui proiect.

Sponsorul: – cel care comandă realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)

– în multe cazuri este o terță persoană

– trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător și că programul de execuție este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obține rezultatele scontate.

Managerul :- persoana care răspunde de respectarea termenului de execuție specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea acțiunilor prevăzute, atingerea obiectivelor proiectului.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT

Managementul proiectelor implică trei funcții importante spre atingerea obiectivelor de proiect:

– planificarea

– organizarea și executarea

– controlul

Orice proiect trebuie să:

P – conducă la atingerea performanței dorite

C- proiectul trebuie să se desfășoare cu respectarea costurilor, adică a limitelor bugetului prevăzut

T- să se încadreze în termenul prevăzut

S- să se desfășoare în limita sferei de activități prevăzute

În general costul (C) unui proiect crește liniar cu P, T și S.

CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI

Ciclul de viață al proiectului cuprinde 6 etape:

1. Conceptualizarea proiectului – cuprinde: – cercetare de marketing

– studiu de fezabilitate

– analiză concurențială

2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor

stabilirea criteriilor P, T, C, S

stabilirea procedurilor de asigurare a calității

stabilirea sistemului de control

stabilirea structurii organizatorice

elaborarea agendei de lucru

3. Elaborarea proiectului: – stabilirea detaliilor tehnice și de design

revizuirea schemelor tehnice

rapoartele de evaluare

revizuirea criteriilor de cost-performanță

Dezvoltarea proiectului: – elaborarea prototipului

demararea campaniei de marketing

aplicarea procedurilor de control a calității

Implementarea proiectului : – instalarea și testarea

reducerea personalului

demararea activității de publicitate

înlăturarea defectelor și reproiectarea

Post-implementarea proiectului: – eliberarea personalului angajat în derularea proiectului

stabilirea concluziilor finale

elaborarea raporturilor finale

încheierea proiectului

SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE

Cuprinde șapte componente de bază. Dacă una din cele șapte componente prezintă neajunsuri, atunci eficiența managementului proiectelor va fi afectată.

1. Resursele umane – sunt compuse din angajații ce urmăresc să lucreze la proiectul respectiv – formarea echipei de proiect presupune alegerea, selecția fiecărui membru al echipei de proiect

– presupune și managementul și soluționarea conflictelor

– să asigure motivarea angajaților

– climat organizațional corespunzător bazat pe comunicare, conlucrare, înțelegere

Conducerea resurselor umane este cea mai dificilă sarcină a unui manager de proiect. El trebuie să apeleze la metode, precum: persuasiunea, negocierea, lămurirea personalului, luarea deciziilor în mod participativ, motivarea angajaților. Toate aceste sarcini specifice trebuie îndeplinite, abilitățile de manager de proiect nu se găsesc la toate persoanele.

2. Cultura organizațională – este un termen mai nou.

Orice firmă are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credințele, comportamentele și tradițiile acesteia. Când persoanele ce aparțin unor culturi diferite, interacționează, se ajunge la conflict, dar orice proiect atrage în mod inevitabil persoane din medii culturale diferite. Sarcina de a coordona relațiile între membrii echipei de proiect revine managerului de proiect.

3. Organizarea – în cadrul proiectului trebuie să se stabilească în mod clar care sunt sarcinile, responsabilitățile și autoritatea fiecărui angajat. În cadrul proiectelor, managerul de proiect are o mare responsabilitate, dar nu are o autoritate în plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi de două tipuri de autoritate:

– competența managerului de a transmite sarcini și responsabilități subordonaților

– să știe să solicite îndeplinirea acestor sarcini

Este necesar ca managerii să aibă capacitatea de a lua decizii ca o formă de organizare. Aceasta este principala problemă a majorității managerilor de proiect. Ei trebuie să știe să ia decizii și să le aplice cu rapiditate.

4. Bagajul metodologic (metode și tehnici utilizate de managerii de proiect)

– software-ul utilizat, programarea activității de proiect

– un sistem informațional performant

– folosirea unor metode practice: conducerea participativă, utilizarea bugetelor, delegarea de sarcini, ținerea unei ședințe, diagnosticarea, tabloul de bord al conducătorului.

5. Controlul

Managerii trebuie să știe să urmărească modul de utilizare a resurselor limitate ale organizației

astfel încât să asigure atingerea obiectivelor prevăzute în proiect. Acest lucru se poate realiza prin exercitarea controlului (adică prin compararea datelor care caracterizează situația proiectului în execuție cu standardele prestabilite și adoptă măsurile corective necesare. Exercitarea controlului se fundamentează pe două elemente cu rol decisiv: planificarea și informația)

Planificarea

Planul proiectului prezintă desfășurarea normală a unui proiect. Fără existența unui plan dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibilă.

7. Informațiile

Fără cunoașterea situației reale a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o problemă frecvent întâlnită în cadrul firmei. Firmele au programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un sistem de înregistrare a progreselor înregistrate în cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesară folosirea unui astfel de program, dar atunci când apar probleme în exercitarea proiectului, se pune problema existenței unui flux informațional care să poată oferi la timp informații necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca managerii să poată interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.

6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Managementul proiectelor este o disciplină ce conceptualizează procesul realizării unui proiect, indiferent care este conținutul, mărimea sau complexitatea sa. James Lewis a elaborat un model al managementului prin proiecte denumit “Modelul Lewis” care cuprinde mai mulți pași.

Diferența dintre metoda managementului prin proiecte și metodologia managementului prin proiecte:

metoda managementului prin proiecte procesul de conducere a unui proiect

metodologia managementului prin proiecte reprezintă concret procedurile detaliate ce

trebuie urmate în desfășurarea activităților de definire, planificare, execuție, coordonare și control aferente unui proiect specific. Aceasta inidcă formularele ce trebuie folosite, persoanele care trebuie să avizeze proiectul, tipurile de ședințe ce trebuie organizate și altele.

Concluzie: metodologia diferă de la un caz la altul, de la o firmă la alta, în timp ce procesul de conducere (metoda) este același. Numeroase proiecte cuprind la rândul lor alte proiecte. Este necesar să denumim proiect subordonat unui proiect subproiect.

Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai mulți pași, obligatoriu să fie parcurși în derularea unui proiect:

Conceptualizarea – orice proces are la bază un concept ce reflectă o anumită cerință sau

necesitate. Aceasta trebuie definită în întreaga sa complexitate.

Definirea – vizează definirea clară a problemei ce se dorește a fi soluționată. Acest pas este

considerat pasul cel mai dificil în cadrul întregului proces al managementului proiectelor. Dorința de a prezenta într-o formă scrisă definirea problemei este întâmpinată cu scepticism de către conducerea firmei.”Cunoaștem cu toții care este problema. Să trecem rapid la soluționarea ei. Să nu mai pierdem vremea.” Această optică determină dificultăți majore în derularea conducerii proiectului, întrucât fără o definire clară nu se pot derula acțiunile urmărite. Modul în care este definită problema determină soluțiile și deciziile posibile. Este nevoie să se acorde maximă atenție definirii problemei.

Stabilrea strategiei proiectului – în general pot exista mai multe căi de realizare a

obiectivelor unui proiect. De ex.: o construcție poate fi clădită din cărămidă sau elemente prefabricate. Ea poate fi construită în întregime de o singură firmă de construcții sau de mai multe firme specializate.

Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metodă tehnologică deja utilizată (care reduce riscul unui eșec) fie se poate utiliza o tehnologie inovativă ce poate aduce avantaje competitive investitorului, dar prezintă risc ridicat. Cea mai indicată metodă de alegere a modalității de realizare a proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectivă alegerea celei mai bune strategii în condițiile date.

Selectarea și evaluarea strategiei – după întocmirea listei de strategii posibile se trece la

selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie este considerată potrivită dacă va îndeplini criteriile P, C, T, S. Deși aceste criterii nu îmbracă mereu o formă cantitativă, analizarea acestora este importantă pentru a evita problemele potențiale înaintel de utilizare a resurselor limitate ale organizației

astfel încât să asigure atingerea obiectivelor prevăzute în proiect. Acest lucru se poate realiza prin exercitarea controlului (adică prin compararea datelor care caracterizează situația proiectului în execuție cu standardele prestabilite și adoptă măsurile corective necesare. Exercitarea controlului se fundamentează pe două elemente cu rol decisiv: planificarea și informația)

Planificarea

Planul proiectului prezintă desfășurarea normală a unui proiect. Fără existența unui plan dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibilă.

7. Informațiile

Fără cunoașterea situației reale a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o problemă frecvent întâlnită în cadrul firmei. Firmele au programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un sistem de înregistrare a progreselor înregistrate în cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesară folosirea unui astfel de program, dar atunci când apar probleme în exercitarea proiectului, se pune problema existenței unui flux informațional care să poată oferi la timp informații necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca managerii să poată interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.

6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Managementul proiectelor este o disciplină ce conceptualizează procesul realizării unui proiect, indiferent care este conținutul, mărimea sau complexitatea sa. James Lewis a elaborat un model al managementului prin proiecte denumit “Modelul Lewis” care cuprinde mai mulți pași.

Diferența dintre metoda managementului prin proiecte și metodologia managementului prin proiecte:

metoda managementului prin proiecte procesul de conducere a unui proiect

metodologia managementului prin proiecte reprezintă concret procedurile detaliate ce

trebuie urmate în desfășurarea activităților de definire, planificare, execuție, coordonare și control aferente unui proiect specific. Aceasta inidcă formularele ce trebuie folosite, persoanele care trebuie să avizeze proiectul, tipurile de ședințe ce trebuie organizate și altele.

Concluzie: metodologia diferă de la un caz la altul, de la o firmă la alta, în timp ce procesul de conducere (metoda) este același. Numeroase proiecte cuprind la rândul lor alte proiecte. Este necesar să denumim proiect subordonat unui proiect subproiect.

Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai mulți pași, obligatoriu să fie parcurși în derularea unui proiect:

Conceptualizarea – orice proces are la bază un concept ce reflectă o anumită cerință sau

necesitate. Aceasta trebuie definită în întreaga sa complexitate.

Definirea – vizează definirea clară a problemei ce se dorește a fi soluționată. Acest pas este

considerat pasul cel mai dificil în cadrul întregului proces al managementului proiectelor. Dorința de a prezenta într-o formă scrisă definirea problemei este întâmpinată cu scepticism de către conducerea firmei.”Cunoaștem cu toții care este problema. Să trecem rapid la soluționarea ei. Să nu mai pierdem vremea.” Această optică determină dificultăți majore în derularea conducerii proiectului, întrucât fără o definire clară nu se pot derula acțiunile urmărite. Modul în care este definită problema determină soluțiile și deciziile posibile. Este nevoie să se acorde maximă atenție definirii problemei.

Stabilrea strategiei proiectului – în general pot exista mai multe căi de realizare a

obiectivelor unui proiect. De ex.: o construcție poate fi clădită din cărămidă sau elemente prefabricate. Ea poate fi construită în întregime de o singură firmă de construcții sau de mai multe firme specializate.

Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metodă tehnologică deja utilizată (care reduce riscul unui eșec) fie se poate utiliza o tehnologie inovativă ce poate aduce avantaje competitive investitorului, dar prezintă risc ridicat. Cea mai indicată metodă de alegere a modalității de realizare a proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectivă alegerea celei mai bune strategii în condițiile date.

Selectarea și evaluarea strategiei – după întocmirea listei de strategii posibile se trece la

selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie este considerată potrivită dacă va îndeplini criteriile P, C, T, S. Deși aceste criterii nu îmbracă mereu o formă cantitativă, analizarea acestora este importantă pentru a evita problemele potențiale înainte de a începe elaborarea planului de acțiune. Se caută răspuns la următoarele întrebări:

4a. Sunt îndeplinite criteriile P, C, T, S ?

4b. Riscul este acceptabil? Se caută să se identifice probabilitatea ca direcțiile de acțiune aprobate să conducă la eșecul proiectului. Unii manageri se opun relizării acestei analize de risc deoarece consideră că acestă analiză determină oamenii să gândească negativ și se tem de consecințele psihologice ale acesteia. Acest lucru se întâmplă numai dacă metoda este aplicată incorect. De ex., dacă ne întrebăm ce poate să nu funcționeze, fără a încerca să găsim măsuri la eventualele deficiențe, este posibil să considerăm problemele insurmontabile. De aceea analiza de risc nu trebuie să se desfășoare într-o asemenea manieră. Trebuie să se pună întrebarea: ce se poate face dacă se produce riscul. Trebuie identificate împrejurările în care se produce riscul, iar pentru aceste împrejurări să se stabilească posibilitățile de intervenție.

4c. Consecințele demarării proiectului sunt acceptabile?

Indiferent care este soluția tehnică aleasă pentru soluționarea problemei apar efectele secundare. Dintre acestea este important să cunoaștem consecințele neplăcute ale deciziilor adoptate. De ex.: unele proiecte pot avea un impact grav asupra mediului înconjurător. Astfel de consecințe crează noi probleme. Întrebarea care se pune este dacă se pot accepta aceste consecințe, dacă nu, trebuie să se identifice o altă cale de acțiune. De ex.: unul din efectele pe care le poate avea reducerea prețurilor în cazul unei acțiuni de lichidare a stocurilor, este acela că în viitor mărfurile respective vor avea o valoare mai redusă pentru consumatori.

5.Strategia propusă a trecut testele menționate anterior?

Dacă strategia a trecut toate cele patru teste, considerăm că aceasta a fost acceptată. Depășirea acestor teste nu garantează faptul că nu vor apărea alte probleme, probleme care să ducă la renunțarea implementării acestei strategii. Acest lucru este puțin probabil.

În aplicarea acestor teste există un pericol: încercarea de a realiza o analiză poate conduce la blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul că scopul acestor teste nu este acela de a defini toate riscurile sau consecințele posibile, ci doar pe cele care au o probabilitate mare de apariție.

6.Elaborarea planului de implementare a proiectului

După stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea pașilor de parcurs până la finalizarea proiectului. Concomitent trebuie să se determine cu precizie ce trebuie realizat, de către cine, în ce termen și care sunt costurile implicate. În această etapă se vor realiza următoarele acțiuni:

programarea activităților

alocarea resurselor necesare

se stabilesc responsabilitățile pentru fiecare participant la proiect

se stabilește sistemul de control

7.Planul de implementare este acceptat de către toți stakeholderii?

Dacă răspunsul la această întrebare este nu, atunci trebuie să reanalizăm strategia adoptată. Dacă strategia nu este adoptată de către stakeholderi revederea strategiei presupune testarea unei noi strategii, fapt ce determină ca planurile de acțiune să fie modificate în mod corespunzător. Dacă însă numai planul de implementare este respins de către stakeholderi, atunci este necesară întoarcerea la pasul 6 ceea ce implică refacerea planului de acțiune pentru ca acesta să satisfacă cerințele tuturor stakeholderilor.

8.Avizarea planului de implementare

Obținerea acordului stakeholderilor este consemnată prin semnarea de către aceștia a planului de implementare. Din momentul semnării planului se poate demara execuția proiectului.

9.Aplicarea planului

Din acest moment începe activitatea de execuție. Planul de implementat precizează detaliat pașii ce trebuie urmați în faza de execuție. Cu toate acestea deseori se constată că planul de implementat nu este urmărit cu precizie. Acest lucru se întâmplă în special în cazul când apar probleme neprevăzute în executarea planului. Tendința generală este de a “uita” de urmărirea planului și de concentrare asupra soluționării problemelor apărute.

10.Progresele realizate sunt în conformitate cu planul de implementare?

Progresele obținute în activitatea de execuție sunt permanent monitorizate. Unul din instrumentele utilizate în urmărirea progreselor este metoda analizei valorii adăugate (metodă folosită cu succes numai dacă celelalte criterii de performanță sunt îndeplinite). Putem considera că proiectul se desfășoară corect numai dacă acesta conduce la satisfacerea cerințelor clienților. Chiar dacă activitățile desfășurate respectă specificațiile tehnice, acest lucru nu înseamnă că proiectul este desfășurat corect (un produs poate fi executat corect din punct de vedere tehnologic, și cu toate acestea poate să nu întregistreze succes pe piață).

11.Strategia selectată este corectă?

Această întrebare se justifică prin faptul că dificultățile de implementare pot fi cauzate de o strategie greșită. Dacă stregia este greșită se reia parcurgerea modificării de la pasul 4, trecându-se la selectarea unei alte strategii.

12.Planul este corect?

Dacă răspunsul la întrebare este nu, atunci trebuie să aducem modificări planului de implementare. Dacă răspunsul este da și cu toate acestea prevederile planului nu sunt respectate, trebuie identificată cauza. Una din cauzele frecvente ale nerespectării planului este insuficiența resurselor alocate. Într-un astfel de caz trebuie să se aloce resurse suplimentare, fie să se aducă modificări planului proiectului.

13.Toate sarcinile au fost finalizate?

Acest pas are ca scop urmărirea progreselor înregistrate în activitatea de execuție și în adoptarea măsurilor necesare de execuție. Dacă răspunsul este da se poate trece la pasul următor.

14.Analiza post implementare

Înainte de închiderea proiectului trebuie să se realizeze o analiză. Scopul este de a determina ce activități s-au desfășurat bine, dar și ce activități se puteau perfecționa pentru ca pe baza concluziilor obținute să se aducă îmbunătățiri proiectelor viitoare.

15.Finalizarea proiectului

Se întocmește un raport final, se centralizează și arhivează documentele legate de proiect, după care proiectul este considerat terminat.

CAPITOLUL 2

PLANIFICAREA PROIECTULUI

1. Planificarea proiectului și cerințele consumatorilor

2. Agenda proiectului

3. Avizarea și modificarea planului proiectului

4. Planificarea eficientă a proiectului

5. Stabilirea misiunii, viziunii și obiectivelor proiectului

5.1 Stabilirea misiunii

5.2 Viziunea proiectului

5.3 Stabilirea obiectivelor

6. Stabilirea strategiei proiectului

7. Planificarea implementării proiectului

PLANIFICAREA PROIECTULUI ȘI CERINȚELE CONSUMATORILOR

Creșterea importanței acordate calității a determinat firmele să includă în rândul obiectivelor

de bază satisfacerea cerințelor consumatorilor. În cazul proiectelor, acești consumatori trebuie identificați, iar necesitățile lor să fie bine definite. Acest lucru este dificil de realizat. În primul rând trebuie definit cine e consumator. Dacă proiectul este finalizat chiar de consumator, acest lucru nu mai este necesar. Dacă însă prin proiect se are în vedere dezvoltarea unui produs, atunci trebuie să se acorde atenție deosebită utilizării consumatorului final. De ex., în cazul unui proiect ce vizează dezvoltarea unui sistem software pentru o firmă se face greșeala de a considera că managerii firmei sunt consumatori; însă în realitate subordonații sunt consumatorii finali. Adesea managerii sunt ocupați, încât nu cunosc cu precizie ce doresc subordonații lor să întreprindă. Ca urmare, pentru a înțelege necesitățile consumatorilor trebuie să se discute cu utilizatorii direcți ai acestui sistem.

AGENDA PROIECTULUI

Primii 8 pași prezentați în modelul managementului prin proiecte se referă la elaborarea și la

avizarea acestuia. Acest plan trebuie păstrat într-un biblioraft. Pe măsura executării proiectului, raporturile de execuție, revizuirile se vor aduna, pentru ca în final să se poată reconstitui întreaga “istorie a proiectului”. După finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie păstrat într-un loc, pentru a putea fi consultat. Principalele elemente cuprinse în agenda unui proiect:

definirea problemei

prezentarea misiunii proiectului

strategia proiectului

obiectivele proiectului

prezentarea sferei de activități a proiectului

obligațiile contractuale

specificațiile tehnice și calitative ce trebuie respectate (coduri de construcție, reglementări legislative, regulamente ale firmei beneficiare)

structura activității de proiect

programul de execuție a proiectului, cuprinde: termenul inițial, intermediar și final

resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu programul de execuție

sistemul de control al proiectului

principalii participanți

analiza riscului pentru diverse situații particulare care pot apare

AVIZAREA ȘI MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI

Avizarea planului –după elaborarea planului, acesta trebuie înmânat stakeholderilor în vederea obținerii semnăturilor. Se recomandă ca semnăturile stakeholderilor să fie solicitate în cadrul unei ședințe de evaluare finală a planului de proiect și nu prin corespondență. O astfel de ședință îi încurajează pe participanți să remarce și să identifice punctele slabe ale planului. Nu toți stakeholderii trebuie să semneze planul. Obținerea semnăturii se impune numai pentru acei stakeholderi care își asumă o obligație în realizarea proiectului.

Modificarea proiectului – ar fi ideal ca odată ce planul proiectului a fost aprobat să nu i se mai aducă modificări. În realitate însă nu este așa. Problemele neprevăzute sunt imposibil de evitat. Este important ca aceste modificări să se realizeze într-un mod ordonat, urmând o procedură standard de modificare. În cazul în care nu se face un control al modificărilor, există riscul ca cheltuielile să depășească bugetul, iar programul de execuție să nu mai poată fi respectat, fără ca nimeni să sesizeze acest lucru decât atunci când e prea târziu. Prima regulă a planului este: Fiți pregătiți să replanificați!

Reguli:

se vor aduce schimbări planului numai dacă intervin deviații semnificative ale parametrilor inițiali. Schimbările aduse trebuie făcute sub forma unor procente de toleranță față de obiectivele inițiale.

controlul schimbărilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare sferei de acțiune

cauzele introduse modificărilor să fie prezentate într-o documentație ce urmează să fie consultată în cazul planificării de noi proiecte.

PLANIFICAREA EFICIENTĂ A PROIECTULUI

A. Se urmărește obținerea răspunsurilor la câteva întrebări:

Ce trebuie să se facă? (SCOPUL)

Cum trebuie să se facă? (MODALITATI DE ACTIUNE)

Cine trebuie să facă? (RESPONSABILITATI)

Până când trebuie să se facă? (TERMENE)

Cât va costa? (COST)

Cât de bine? (CALITATE)

B. Cerințele planului eficace

Planificarea trebuie să fie planificată. Este foarte dificil să strângi toate persoanele care trebuie să participe la planificarea planului. Trebuie să existe ședințe de planificare. În caz contrar planificarea se poate transforma în mini ședințe dezorganizate.

Trebuie să ne asigurăm că persoanele care trebuie să implementeze planul au participat la elaborarea lui.

Să fim pregătiți să refacem planul atunci când obstacolele neprevăzute vor apare.

Să se efectueze o analiză a riscului pentru a anticipa și contracara posibilele obstacole ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B când planul A nu e bun.

Trebuie să începem prin a defini scopul acțiunilor ce urmează a fi întreprinse. Toate acțiunile trebuie îndreptate și subordonate scopului definit.

Să se utilizeze structura activităților prin care să se împartă procesele de muncă complexe în unele simple; vom putea stabili mai precis durata, costurile și resursele necesare desfășurări acestor procese.

C. Planificarea în etape

Când un proiect are un termen de realizare foarte mare sau când există un grad de incertitudine ridicat în ceea ce privește abordarea corectă a proiectului, este aproape imposibil să planificăm în detaliu activitățile de execuție. Se recomandă în acest caz planificarea pe etape, care constă în planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua.

5. STABILIREA MISIUNII, VIZIUNII ȘI A OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Eșecul unui proiect își află în general cauza nu în ultimele etape ale acestuia, ci chiar în primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, eșecul înepe să se contureze din al doilea pas. În această etapă, pot apare două cauze ale eșecului. Una constă în aceea că oamenii sunt convinși că știu ce trebuie să facă și nu consideră că este necesar să piardă timpul pentru a defini problema, misiunea și viziunea proiectului. A doua cauză se referă la deficiențele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei de proiect misiunea acestuia și consideră că a fost înțeles. De aceea este necesară precizarea termenului de misiune, viziune și obiectiv.

5.1 Stabilirea misiunii

Termenul de misiune este folosit în contexte foarte diferite și de aceea majoritatea persoanelor nu cunosc care este semnificația reală a acestui termen. Adesea, prezentarea misiunii trezește agresiuni din partea oamenilor, unii considerând-o o acțiune inutilă. Acest lucru este adevărat într-o anumită măsură întrucât majoritatea firmelor își prezintă misiunea într-un mod banal și inexpresiv. De exemplu, misiunea companiei X este aceea de a aduce cât mai mulți bani acționarilor ei. Acest mesaj nu stimulează eforturile angajaților- aceștia nu vor munci mai mult pentru a aduce bani acționarilor.

În cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea să fie astfel formulată încât să se cunoască care este scopul final al acțiunilor lor. Rolul misiunii trebuie să fie acela de ghid, de direcționare a activităților umane. Este nevoie ca echipa de proiect să primească o definire clară a problemei urmărite și să primească o prezentare clară a misiunii.

Scopul prezentării misiunii trebuie să fie acela de a oferi tuturor membrilor firmei un sens al proiectului. Misiunea trebuie să aibă un caracter general, iar pornind de la mesajul ei trebuie să se elaboreze planul de execuție al proiectului. Fără o bună înțelegere a misiunii, echipa de proiect va fi ca o navă fără cârmă.

Prezentarea formală a misiunii trebuie să răspundă la două întrebări: Ce urmează să se întreprindă? Pentru cine?

Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele:

1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali.

2. Identificarea consumatorilor finali în lista stakeholder-ilor.

3. Se verifică primii trei stakeholder-i în ordinea importanței, urmărind găsirea principalului consumator dintre ei.

4. Se elaborează o listă a celor mai importante trei lucruri pe care stakeholder-ii le așteaptă de la echipa de proiect.

5. Se urmărește a se ști cum vor avea membrii echipei siguranța că vor avea succes (se elaborează o listă de criterii ale reușitei care să faciliteze evaluarea performanțelor echipei de proiect).

6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce și care pot afecta succesul echipei de proiect fie pozitiv, fie negativ.

7. Redactarea și prezentarea misiunii și a obiectivelor.

5.2 Viziunea proiectului

Viziunea reprezintă o imagine mentală asupra a ceea ce vrem să realizăm în cadrul proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect să reușească realizarea unei viziunii comune a echipei de proiect. Lipsa unei viziuni comune poate transforma în haos acțiunile membrilor echipei.

5.3. Stabilirea obiectivelor

Înainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie să se stabilească obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se pot referi la:

creșterea competitivității firmei

creșterea rentabilității

creșterea productivității

îmbunătățirea calității

reducerea costurilor

modificarea unor tehnologii

elaborarea unei noi strategii de vânzare

dezvoltarea unui nou produs

Obiectivele unui proiect trebuie prezentate în formă scrisă din motivele:

prezentarea scrisă a obiectivelor ne obligă să ne clarificăm mental intențiile

dacă obiectivele sunt prezentate în formă scrisă, fiecare membru al echipei poate avea acces la ele și își poate evalua performanțele periodic în raport cu aceste obiective.

prin redactarea obiectivelor, se evită divergențele de opinie între membrii echipei cu privire la ceea ce trebuie să se întreprindă.

Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie să îndeplinească condițiile:

1. să fie precise – trebuie să se evite definirile vagi, neclare

să fie realizabile

să fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei

să fie argumentate – trebuie să fie prezentate, însoțite de argumentele pentru care au fost fixate și de recomandările scrise

să fie inteligibile – prezentate astfel încât toți participanții la proiect să înțeleagă ce se vrea a se obține

să fie realiste – să pornească de la realitățile și posibilitățile concrete ale firmei

să fie limitate în timp

să fie posibil de atins – să fie atât realizabile, cât și realiste; pentru fiecare obiectiv trebuie să se precizeze gradul de risc ce amenință cu nerealizarea obiectivelor

9. să aibă o finalitate a precisă

Este nevoie ca participanții la proiect să nu confunde sarcinile cu obiectivele.

Obiectivul poate fi definit ca o situație finală dorită. De ex.: vrem să extindem capacitatea de cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile sunt acțiunile pe care cineva trebuie să le întreprindă pentru a ajunge la un rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este inclusă în etapa planificării și realizării problemei.

Trebuie să precizăm că atunci când sunt precizate obiectivele nu trebuie să se facă referire la modul în care acestea vor fi realizate, pentru a se permite alegerea variantei optime de acțiune. Procesul de soluționare a problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor.

6. STABILIREA STRATEGIEI PROIECTULUI

Strategia unui proiect vizează identificarea celor mai eficiente modalități de îndeplinire a misiunii proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade în sarcina managerilor de proiect și a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru aceasta, membrii echipei de proiect trebuie să răspundă la două întrebări fundamentale: Ce urmează să întreprindem? Cum vom face acest lucru?

Primul pas important îl constituie definirea problemei ce urmează a fi soluționată. Trebuie să se identifice cum poate veni proiectul în sprijinul firmei și a consumatorului final. După ce am clarificat aspectele pe care trebuie să le soluționeze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei.

Elaborarea strategiei parcurge etapele:

Evaluarea mediului extern

Factorii organizaționali

Așteptările stakeholder-ilor

Analiza SWOT

Evaluarea mediului extern – mediul extern este un ansamblu de factori care pot influența proiectul. Acești factori pot fi de natură economică, tehnologică, politică, legislativă, geografică sau socială.

factori economici: piața internă, piața externă, recesiunile economice, caracteristicile economiei, inflația, criza de subproducție.

factori tehnologici: schimbările tehnologice, prețul tehnologiilor, nivelul de uzură morală al tehnologiilor

factori politici: politica economică a statului: politica investițiilor, politica monetară, politica valutară, politica bugetară, politica vamală.

factori legislativi: reglementări legale care pot influența firma.

factori geografici: sol, resurse naturale, climă

factori sociali: tradițiile, cultura, nivelul de pregătire al managerilor și executanților

factori de natură umană: sporul natural al populației, structura de vârstă, structura pe ocupații a populației, nivelul de educație.

2. Factori organizaționali

Factorii organizaționali ai unei firme prezintă importanță deosebită pentru elaborarea strategiei. Din păcate, această evaluare nu beneficiază de atenția cuvenită din partea managerilor. De regulă, managerii au tendința să fie prea optimiști cu privire la aspectele favorabile ale firmei și să ignore de multe ori punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluați în cadrul firmei:

experiența în muncă a personalului

realțiile în muncă

resursele umane

experiența angajaților în realizarea unor proiecte similare

atitudinea managerilor de vârf

atitudinea angajaților

poziția pe piață a firmei

tendința de a depăși termenele și bugetele planificate

dorința firmei de a asigura resursele proiectului

Managerii trebuie să urmărească dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii organizatorici și să

reducă punctele slabe.

3. Așteptările stakeholder-ilor

Așteptările stakeholder-ilor superiori pot avea o influență majoră asupra succesului sau eșecului unui proiect. Când așteptările managerilor superiori cu privire la performanțele echipei de proiect sunt nerealiste, impactul acestora este întotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune așteptări din partea managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului să fie îndeplinite. Deseori această așteptare poate da naștere la conflicte. Așteptările celorlalți stakeholder-i pot influența pozitiv sau negativ proiectele. De exemplu: dacă membrii unei comunități consideră că demararea unui proiect poate aduce noi locuri de muncă, ei vor susține proiectul. Dacă însă managerul de proiect consideră că forța de muncă locală nu are calificarea necesară pentru a fi atrasă în realizarea proiectului și angajează persoane din afara comunității, acest lucru se poate solda cu dispute nedorite între membrii comunității. Acest fapt poate determina managerul să renunțe la proiect. Există numeroase exemple în care presiunea publicului a cauzat abandonarea unor proiecte (ex. construirea unor fabrici care se consideră că pot produce deșeuri toxice).

4. Analiza SWOT

Realizarea ei trebuie să răspundă la întrebările:

1 Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica?

Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul?

Ce ocazii se întrevăd? Cum le putem exploata?

Care sunt amenințările care ne pot împiedica să ne atingem obiectivele? (putem lua în calcul obstacolele tehnice, acțiunile concurenților, cultura și mentalitatea angajaților)

Cum ne putem feri de amenințări?

7. PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII

După stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind punerea în practică a strategiei. Strategia răspunde întrebării: ce trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea vizează identificarea și coordonarea tuturor activităților ce trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei. Una din greșelile frecvente a celor care realizează planul de implementare este aceea că demarează elaborarea planului înainte de a avea o strategie de proiect solidă. Dacă nu avem în vedere o strategie clară, planul poate avea numeroase lipsuri.

Cel mai important instrument utilizat în etapa elaborării planului de implementare este metoda construirii structurii activităților. Pentru aceasta se determină toate activitățile ce trebuie îndeplinite pentru a obține rezultatele dorite.

Stabilirea și utilizarea structurii activității

Specialiștii care se ocupă cu elaborarea planului proiectului trebuie să răspundă la întrebările:

1.Cum vom elabora proiectul?

2.Cine va participa la proiect?

3.Unde?

4.Cât timp?

5.Cât de mult va costa proiectul?

Structura activității reprezintă o metodă de a determina ce trebuie întreprins, de către cine, cât

timp va dura, cât va costa. Structura activităților reflectă corelația dintre toate activitățile de muncă ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivelor proiectului.

O cauză care poate duce la eșuarea proiectului este utilizarea unor valori estimate global pentru parametrii proiectului. Aceste estimări sunt stabilite în general prin preluarea unor valori dintr-un proiect similar și corectarea lor în raport cu eventualele schimbări. Acestea sunt acceptate de către managerii superiori și sunt transmise managerilor de proiect pentru a fi îndeplinite. Astfel, aceste estimări globale ajung să devină obiectivele proiectului. Dacă însă împărțim procesul de muncă complex în procese de muncă simple putem realiza estimări mai bune pentru fiecare proces de muncă simplu, decât atunci când evaluăm volumul de muncă în ansamblu (în special în ceea ce privește parametrul cost).

b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activităților

Există două forme principale de reprezentare:

b.1. O structură piramidală în care sunt incluse activitățile

b.2. O structură care ordonează într-o succesiune verticală activitățile proiectului, în funcție de importanța fiecărei activități în cadrul proiectului

c.Aspectele generale privind structura activităților

Pentru a elabora o schemă utilă, trebuie avute în vedere:

Structura nu trebuie reprezentată pe mai mult de 20 de niveluri. În cazul proiectelor de mică amploare este suficient să se construiască structuri desfășurate pe maxim 6 niveluri.

Ramificațiile structurii nu trebuie să coboare toate până la același nivel. Nu trebuie să încercăm să realizăm o structură perfect simetrică, întrucât nu toate activitățile impun același nivel de detaliere.

Structura activităților trebuie determinată înainte de a stabili calendarul termenelor și repartizarea resurselor. Scopul constituirii activităților este acela de a defini ce activități trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior cine le va utiliza, în cât timp și cu ce consum de resurse.

La elaborarea structurii activităților trebuie să participe toți cei implicați în desfășurarea lor (de ex. dacă proiectul se referă la construirea unui nou tip de avion, iar schițele tehnice au fost elaborate de o firmă subcontractoare, atunci structura activităților firmei trebuie atașată structurii activităților proiectului).

d. Estimarea perioadei de execuție, a costurilor și a necesarului de personal

Problema comună a managerilor de proiect este cum să estimeze o situație viitoare (perioada de execuție, costurile, necesarul de personal). Cu cât proiectul este mai important, cu atât sarcina de a realiza aceste estimări este mai dificilă. Mai mult, în majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizează nici la timp și nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate determina cât timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent răspuns este: pe bază de experiență. Managerii de proiect care au mai condus proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experienței, atât durata cât și volumul costurilor și necesarul de resurse umane.

Există o serie de tehnici de estimare, dar practica a demonstrat că folosirea celor mai sofisticate elemente de calcul nu pot înlocui experiența unui manager de proiect.

e. Întocmirea graficului responsabilităților

După finalizarea structurii activităților se trece la completarea graficului responsabilităților. Acest grafic cuprinde persoanele nominalizate care răspund de toate sarcinile în cadrul proiectului.

Structura organizatorică a unei firme este prezentată sub forma unei organigrame piramidale care evidențiază relațiile ierarhice dintre membrii acesteia. În cazul unui proiect, elaborarea organigramei ca instrument de reflectare a relațiilor organizatorice nu este suficientă pentru că nu relevă relațiile de cooperare între membrii echipei de proiect. Deși se acordă puțină atenție acestor relații, trebuie știut că ele pot influența decisiv succesul proiectului, deci nu trebuie neglijate.

Una dintre cele mai comune probleme de interacțiune umană din proiect este că o decizie luată unilateral de către o persoană îl poate afecta pe unul sau pe mai mulți membrii ai echipei de proiect (ex. se poate întâmpla ca cei care iau echipamente de lucru să nu-i consulte pe colaboratori, și astfel ca echipamentul cumpărat să nu răspundă cerințelor utilizatorilor). Pentru a se evita această situație, în graficul responsabilităților trebuie să se specifice care sunt persoanele care trebuie consultate sau avizate în probleme legate de îndeplinirea unei anumite sarcini. În acest fel, graficul responsabilităților va permite surprinderea într-un document formal, oficial al relațiilor de cooperare între participanții la realizarea proiectului.

CAPITOLUL 3

ELABORAREA ȘI SELECȚIA PROPUNERII DE PROIECT

Elaborarea propunerii de proiect

1.1 Importanța și rolul propunerii de proiect

Forma de prezentare a propunerii de proiect

Estimări ale implicațiilor financiare ale proiectului

Verificarea calității propunerii de proiect

2. Selecția

2.1 Importanța alegerii propunerii de proiect

2.2 Incertitudinea și riscul în alegerea proiectului

2.3 Adoptarea deciziei de selecție a proiectului

2.3.1 Tehnici nenumerice de selecție

2.3.2 Tehnici numerice de selecție

3. Elaborarea bugetului proiectului

3.1 Costul proiectului

3.2 Estimarea costurilor

3.3 Folosirea informațiilor disponibile

3.4 Costurile adiționale

3.5 Conturarea bugetelor

1. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

Reprezintă etapa de tranziție de la etapa de planificare la cea de implementare a proiectului. Propunerea de proiect reprezintă fundamentul pe care se bazează toate deciziile viitoare referitoare la proiect.

Importanța și rolul propunerii de proiect

Propunerea de proiect îndeplinește mai multe roluri:

document de prezentare a nevoilor cărora li se adresează proiectul, a modalităților în care se vor satisface aceste nevoi și a rezultatelor așteptate.

document ce cuprinde descrierea completă a activităților de proiect, a duratelor lor și a resurselor solicitate (acestea fiind necesare conducerii pentru a determina dacă proiectul poate trece în faza de implementare).

instrument dinamic util managerului de proiect și echipei de proiect în adoptarea deciziilor ce caracterizează diferite faze ale ciclului de viață al proiectului.

document de referință pentru activitatea de control managerial.

instrument de prezentare și instruire a echipei de proiect în perspectiva unui proiect

viitor.

document de prezentare util altor membrii ai firmei ce doresc să cunoască amănunte

referitoare la proiect.

Propunerea de proiect este un document cheie. Ea reprezintă un instrument decizional, de control managerial, de instruire și de raportare. Conținutul propunerii de proiect trebuie înțeles și utilizat de managerii superiori, de managerii de proiect și de echipă.

Forma de prezentare a propunerii de proiect

Prezentarea propunerii de proiect se face într-o formă specifică ce cuprinde elementele:

denumirea proiectului – trebuie să fie sugestivă, indicând scopul proiectului

managerul de proiect – persoana responsabilă cu realizarea proiectului; în unele cazuri el

poate fi aceeași persoană cu managerul firmei căreia îi este adresat proiectul. Managerul de proiect este răspunzător pentru realizarea proiectului în termenul prevăzut, în limitele bugetului și cu respectarea specificațiilor tehnice.

c. activitățile de proiect – acestea se caracterizează prin trei aspecte:

– numărul (codul) activității – folosit în prelucrarea informatică a datelor

– denumirea activității – să se opteze pentru denumiri care caracterizează activitatea; nu se

admit prescurtări sau formulări strict profesionale

– descrierea acestei activități – să cuprindă în termeni exacți procesul de muncă

d. calendarul activității – pornind de la lista activităților putem stabili estimativ momentele

începerii și finalizării activităților. Pe parcursul derulării proiectului, aceste repere temporale

se pot modifica. Ele însă vor reflecta data la care managerul este pregătit să înceapă activitatea,

cât și termenul la care acesta estimează să încheie activitatea proiectului.

e. bugetul proiectului – în documentul propunerii de proiect vor fi prezentate bugetele sumare

elaborate la nivel de activitate. Informațiile mai detaliate vor fi furnizate în cadrul unor

documente adiționale. Este nevoie să eviăm două disfuncții: subestimarea și supraestimarea

costurilor.

Subestimarea costurilor proiectului – deși este posibil ca managerii firmei să se opună proiectelor al căror cost este considerat prea ridicat, nu este recomandat să încercăm să realizăm bugetele forțat optimiste doar pentru a obține o reacție pozitivă din partea managerilor. Managerii superiori tind să critice bugetele planificate cu scopul de a verifica dacă bugetul este bine fundamentat. Se întâmplă deseori ca managerii de proiect cu mai puțină experiență să fie excesiv de optimiști atât sub aspectul costurilor, cât și al timpului de execuție. În unele cazuri estimările sunt îmbunătățite pentru ca proiectul să pară mai complet în comparație cu alte proiecte care concurează pentru obținerea sprijinului conducerii sau al clienților. În alte situații, costul estimat al proiectului este micșorat artificial, cu scopul de a câștiga o licitație sau un contract. Uneori conducerea firmei acceptă conștient pierderile dintr-un proiect, în speranța că vor stimula clienții să mai vină și cu alte proiecte.

Supraestimarea costurilor proiectului – ridică probleme ca și subestimarea costurilor. Ea poate reprezenta o măsură de prevedere împotriva întârzierilor, dar și a intervențiilor nedorite ale unor persoane din afara proiectului, în cazul apariției unor probleme neașteptate. Conducerea firmei poate să nu accepte proiectul pe motiv că raportul cost/beneficiu nu se justifică. Acesta este riscul supraestimării costurilor proiectului.

Bugetul estimat – structura activităților reprezintă punctul de plecare în calculul bugetului proiectului. Activitățile aflate la baza structurii sunt activități uzuale. Din acest motiv putem estima duratele și chiar costurile unor activități.

Necesarul de resurse este de regulă stabilit pentru activități de bază și pentru cele intermediare, iar costurile sunt însumate pe măsură ce înaintăm spre partea superioară a proiectului.

Estimări ale implicațiilor financiare ale proiectului

Unele proiecte pot afecta situația economică a firmei. De ex.: proiectul poate implica

planificarea, dezvoltarea și distribuirea de noi produse și servicii, modificări în procesul economic (achiziție, producție, stocare, distribuție). Toate acestea au implicații financiare în special asupra profitului firmei pe care managerii trebuie să le cunoască înainte de a aproba propunerea de proiect.

Verificarea calității propunerii de proiect

Înainte de a transmite propunerea de proiect spre aprobarea managerilor superiori, trebuie să se controleze calitatea propunerii de proiect. Principalele aspecte verificate:

1. Au fost utilizați specialiști și persoane cu experiență pentru elaborarea estimărilor și pentru verificarea bugetelor fiecărei activități?

2. Au fost estimate toate costurile posibile pentru fiecare activitate?

3. Costurile resurselor interne au fost comparate cu costurile resurselor atrase?

4. Costurile estimate sunt realiste?

5. Gradul de detaliere al calității este suficient de mare pentru fiecare activitate? Există riscul apariției unor costuri neprevăzute?

SELECȚIA

Numărul propunerilor de proiect a fost întotdeauna mai mare decât cel al proiectelor alese și implementate. Susținătorii proiectelor trebuie să justifice avantajele acestora în fața managerilor superiori, a finanțatorilor și a altor factori de decizie pentru a obține avizul acestora.

2.1 Importanța alegerii propunerii de proiect

Proiectul este prin natura sa un agent al schimbării, însă schimbările introduse prin proiect nu sunt accidentale, ci sunt rezultatul unor acțiuni predeterminate. Decizia de implementare sau de renunțare la un proiect este foarte importantă, întrucât aceasta determină nu numai demararea unui nou proiect, dar și succesul implementării sale. Pentru ca un proiect să aibă succes el trebuie selectat cu grijă. Proiectele care sunt neglijent alese sunt condamnate la eșec, indiferent cât de bine sunt conduse, planificate sau controlate.

Experiența a demonstrat că eșecul multor proiecte își are rădăcina în procesul de selecție. Pentru a evita acest lucru trebuie să alegem proiectul cu atenție, evitând riscurile. Selecția proiectului este influențată de doi factori:

Contextul în care ne desfășurăm activitatea. Contextul oferă introducerea mai multor variante de acțiune. Decizia de alegere a uneia dintre variante este puternic determinată de resursele solicitate. Deoarece resursele sunt limitate, decizia de selecție este determinată de răspunsurile la intrebări ca: Cât va costa? De câte persoane vom avea nevoie? Cât vom economisi?

Informațiile- din păcate niciodată nu deținem toate informațiile de care avem nevoie. Acest lucru mărește incertitudinea și gradul de risc al deciziei de selecție a proiectului.

2.2 Incertitudinea și riscul în alegerea proiectului

Incertitudunea și riscul sunt elemente inerente ale vieții cotidiene. Managementul firmei se poate confrunta cu variante la care nu s-a gândit inițial, apar elemente neprevăzute, se primesc informațiile mai târziu decât era nevoie de ele. Toate aceste aspecte oferă o nouă perspectivă, generând incertituidini care sunt o sursă de risc. Exemplu : când lansăm un nou produs pe piață nu avem certitudinea că el va avea succes pe piață. Ne asumăm riscul de a investi bani pentru producerea unui produs ce poate fi sau nu rentabil. Pentru majoritatea persoanelor incertitudinea și riscul au caracter negativ și le provoacă anxietate. Reacția lor normală este de a evita sau amâna implicarea în situații de incertitudine. Aceste sentimente sunt relative; ceea ce este incert pentru anumite persoane, poate reprezenta o oportunitate pentru altele; ceea ce este incert pentru unele, îi stimulează pe alții.

Când înfruntăm incertitudine și risc, în timp ce alții le evită, ne putem mări șansele de succes. Noul produs poate înregistra și un succes. De exemplu, ce trebuie să facem este luarea unor măsuri pentru a limita riscul la care este expus proiectul. În acest fel mărim șansele proiectului de a avea succes și îi mărim și eficiența. Trebuie urmărite acțiunile:

identificăm tipul, nivelul și sursa riscului previzionabil

să reducem sau să eliminăm acest risc

să decidem dacă acceptăm sau nu riscul ce nu poate fi înlăturat

Indentificarea riscului

Identificarea naturii, nivelului și sursei riscurilor exercitate asupra proiectului poate fi o sarcină laborioasă și îndelungată, însă merită efortul. Pentru identificarea riscului trebuie să ne concentrăm asupra celor 2 C (cauză și consecință). Astfel trebuie să analizăm mai întâi cauzele riscurilor și ulterior consecințele lor sau invers: să analizăm întâi consecințele posibile și apoi să determinăm cauzele.

Reducerea riscului

După identificarea nivelului și naturii riscului trebuie să stabilim care este probabilitatea ca acesta să apară. Trebuie să ne concentrăm din nou asupra celor 2C. Putem să stabilim probabilitatea de apariție a cauzei și ulterior probabilitatea ca după producerea cauzei să apară consecința. Cea mai simplă metodă de a realiza acest lucru este de a compara situația cu altă situație similară, respectiv de a o analiza din perspectiva propriei noastre experiențe. Ex.: în cazul proiectului de construcție a unei case putem constata din experiență că livrarea cărămizilor este o activitate de rutină și că probabilitatea ca termenul livrare să nu se respecte este foarte mică.

Analiza combinată a probabilităților de producere a riscurilor și a consecințelor unui astfel de risc ne ușurează adoptarea deciziei de a interveni sau nu în direcția reducerii riscului. De ex.: dacă probabilitatea de producere este ridicată, sau dacă consecințele riscului sunt inacceptabile trebuie să încercăm să reducem riscul. Pentru aceasta este nevoie să dispunem de informații suplimentare.

Decizia de a accepta sau nu riscul ce nu poate fi înlăturat

În această etapă, când trebuie selectată propunerea, trebuie să abordăm situația gândindu-ne

dacă am mai avut o situație de acest fel înainte și cum am procedat. Este nevoie să apelăm la o echipă multidisciplinară, al cărei scop este să identifice nevoile, acțiunile fără șansă de reușită, să evalueze riscul și să obțină cele mai bune recomandări pentru viitor. Atât prototipul cât și probele implică mari cheltuieli financiare și de timp, dar pe termen lung se constată că aceste costuri sunt mai mici decât costurile eșuării proiectului. Pot aduce informații necesare pentru anularea riscului de eșec.

2.3 Adoptarea deciziei de selecție a proiectului

Decizia de selecție a proiectului ce urmează a fi implementat trebuie să aibă un caracter fundamental și formal. În firmele mari această decizie de selecție este adoptată de un grup format din managerii de vârf ai firmei numit “Comitet de avizare a investițiilor”, al cărui rol este de a controla și repartiza spre investire un volum limitat de capital. În unele firme denumirea acestui grup poate reflecta rezultatele proiectului așa încât putem întâlni “Comitet de redacție” în cadrul editurilor, “Grupe de dezvoltare de noi produse” în cadrul firmelor.

Metodele utilizate pentru fundamentarea deciziei sunt diverse; în cadrul firmelor mici, decizia de implementare a unui proiect cade în responsabilitatea directorului general sau managerului general, dar oricum numărul proiectelor este redus. În primul rând investitorii trebuie să plece de la un calcul cel mai frecvent făcut: termenul de recuperare al investiției

Tr= Ci/Pr unde: Ci=costul investiției

Pr=profitul anual

Dacă perioada de recuperare este acceptată, investiția are loc.

2.3.1 Tehnici nenumerice de selecție

Există întotdeauna situații în care decizia de a implementa un anumit proiect nu dispune de suficiente informații. Acest lucru se poate întâmpla atunci când circumstanțele ne impun o reacție rapidă sau nu deținem toate informațiile necesare și nu avem timp pentru a le obține. În aceste cazuri suntem nevoiți să evaluăm propunerea de proiect, iar concluzia va fi mult mai subiectivă decât obiectivă.

a) Situațiile de criză sau evoluțiile naturale (inundații, furtuni, uragane); când fabrica sau o clădire este amenințată de o inundație, de o furtună sau uragan trebuie să acționăm rapid. Putem monta obloane la ferestre sau construim un dig de protecție. Este important să obținem răspunsuri la câteva întrebări:

Merită să luăm măsuri de protejare a fabricii? Dacă da, cu ce cost? Dacă dauna s-a produs deja, avem întrebări?

Merită să luăm măsuri de reparație? Dacă da, la ce cost? Dacă nu, va trebui să elaborăm un

nou proiect pentru a construi o nouă clădire și a înlocui echipamentele deteriorate. Dacă răspunsul este da, atunci trebuie să reparăm echipamentele avariate, să efectuăm lucrările de reparare a clădirii, urmărind să ne încadrăm într-un anumit buget.

b) Cunoașterea cerințelor legale – organismele care elaborează și emit legi, ordonanțe, hotărâri și norme care indică ce putem și ce nu putem face în cadrul firmei. Aceste reglementări legale sunt deseori supuse reglementării sau reinterpretării. Modificările legislative pot avea drept consecință schimbarea modificării de desfășurare a activităților în cadrul unei firme. Proiectele ce vizează aceste schimbări au un caracter obligatoriu (posibilitățile de a alege între a implementa sau a nu implementa aceste proiecte sunt reduse). De exemplu, un astfel de proiect poate viza instalarea de echipamente de ventilație a aerului pentru a reduce până la limita legală nivelul noxelor la care sunt supuși angajații din cadrul unei fabrici.

c) Amenajări și utilități – unele proiecte vizează construirea unor amenajări și utilități pentru angajații proprii (parcări, săli de sport). Aceste proiecte sunt numite proiecte în beneficiul salariaților și sunt în general elaborate, aprobate și implementate în concordanță cu politica de resurse umane a firmei. Aceste proiecte aduc rareori beneficii financiare directe, în schimb costurile implicate sunt mari. De aceea trebuie să se exercite o deosebită atenție în activitățile de coordonare, urmărire și control a acestor proiecte.

d) Avantajul competitiv – în prezent, în condițiile unei concurențe acerbe, avantajul competitiv poate avea o contribuție semnificativă. Când un proiect oferă posibilitatea de creștere a avantajului competitiv al firmei, acesta trebuie evaluat și aprobat rapid, înaintea concurenților pentru a asigura evaluarea rapidă a avantajelor. Aceste proiecte “urgente” nu sunt ferite de riscuri. Aceste riscuri pot fi reduse prin realizarea unor studii de fezabilitate sau prin testarea prototipurilor. Indiferent de caz, după aprobare, aceste proiecte trebuie controlate cu atenție sporită.

e) Ierarhizarea comparativă – metodele utilizate în cazul în care trebuie să alegem între mai multe proiecte similare. Metoda este utilizată în situațiile în care nu deținem informații cantitative despre aceste proiecte sau când informațiile deținute sunt insuficiente. Se apelează la ierarhizarea lor (a proiectelor) în raport cu gradul de îndeplinire a unor criterii prestabilite. Proiectul care se va situa în topul ierarhiei va fi ales pentru implementare. Criteriile utilizate vor fi aplicate în mod uniform tuturor proiectelor, însă trebuie să ne asigurăm că acestea reflectă natura acestor proiecte (ex. pentru ierarhizarea variantelor de amplasare a unei fabrici, ctiteriile de comparație pot fi: accesul la drumurile publice și căi ferate, disponibilitatea forței de muncă, disponibilitatea serviciilor de utilitate publică).

2.3.2 Tehnici numerice de selecție a proiectelor

Complexitatea și mărimea costurilor, a riscurilor și a consecințelor lor, cât și incertitudinea obținerii profitului planificat impun ca evaluarea proiectelor să se facă pe baza unor tehnici numerice. Cele mai importante sunt:

perioada de recuperare – reprezintă durata în care profitul obținut în urma implementării proiectului va atinge (va recupera) cheltuielile de investiții:

Tr== = 50 ani (este nevoie ca Tr să fie cât mai mic)

Dacă avem de ales între mai multe proiecte se va opta pentru perioada de rambursare cea mai mică. Metoda perioadei de recuperare este o metodă simplă, adecvată proiectelor cu cost redus. Dacă această este aplicată pentru proiecte mari (cu cost ridicat sau cu durată de execuție mare) trebuie să luăm în considerare dezavantajele acestei metode:

Faptul că această metodă nu ia în calcul dobânda la sumele generate

Această metodă nu ține seama că valoarea banilor se modifică în timp

rata de rentabilitate a investiției – se calculează în procente ca raport invers:

Rpr= x 100 = x 100 = 2%

3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI

Atingerea obiectivelor proiectului implică cheltuirea unor sume importante de

bani. De aceea trebuie să se cunoască cum se estimează și se elaborează bugetul unui proiect și să se identifice principalii factori ce trebuie luați în considerare la elaborarea bugetului.

3.1 Costurile proiectului

Costul ia naștere când se cheltuiește o sumă de bani (se cumpără materiale, se plătesc salariile angajaților, se închiriază utilaje). Aceste costuri în cadrul proiectului se împart:

După natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu echipamente.

După modul în care se regăsesc în rezultatele activității: cheltuieli directe (cheltuieli adresate

direct unei anumite activități din cadrul proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de activitățile proiectului: personal de administrație, chirii, iluminat)

Termenul de cost standard reprezintă costul predeterminat al proiectului. Acest

cost standard inițial are valoarea unei estimări (la început apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe timpul execuției proiectului este utilizată ca reper pentru urmărirea și controlul performanțelor proiectului). Se stabilește pe baza datelor istorice și este calculat pentru fiecare activitate și tip de resurse utilizate în parte. De ex. se poate calcula costul standard al manoperei in activitatea de zidărie și separat costul standard al altor materiale de construcții.

Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de bază ai acestuia și are o importanță hotărâtoare in decizia de implementare a proiectului. În plus are un rol major în procesul de urmărire și control a costurilor efective.

3.2 Estimarea costurilor

Pentru succesul proiectului este esențial să ne asigurăm ca banii alocați sunt suficienți pentru realizarea proiectului. Trebuie să cunoaștem nu numai valoarea fondurilor necesare, ci și momentul în care acestea sunt necesare. Estimarea este primul pas în cunoașterea acestor elemente. Estimarea poate fi utilizată în situații numeroase:

în primele etape ale proiectului, estimarea ne poate răspunde la întrebări precum: merită să ne concentrăm asupra unui nou produs?

în etapa în care se stabilește care din diversele proiecte propuse reprezintă cea mai bună opțiune de investire a banilor firmei.

După aprobarea proiectului estimările devin temelia de bază a bugetului. Acest buget va fi utilizat ulterior în procesul de monitorizare și control. Modul de utilizare al estimărilor poate fi diferit. Dacă dorim să stabilim dacă o propunere de proiect merită o cercetare mai atentă, gradul de acuratețe al cheltuielilor estimate poate fi mai redus. Când dorim să decidem alocarea fondurilor necesare, gradul de acuratețe al estimării trebuie să fie ridicat. Indiferent de gradul de acuratețe estimările trebuie fundamentate pe baze de date și pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimările nu trebuie să se bazeze pe intuiție, ci pe concluziile pe care le putem obține prin cunoașterea aprofundată a 3 aspecte:

rezultatele așteptate ale proiectului

activitățile ce trebuie desfășurate pentru a obține rezultatele dorite

costul acestor activități sau ale unor activități similare

3.3 Folosirea informațiilor disponibile

Dată fiind importanța estimărilor pentru succesul proiectului, este evident că pentru realizarea acestora trebuie să utilizăm cele mai bune informații disponibile. Însă problema cea mai stringentă nu e aceea a informațiilor, ci a găsirii sursei informațiilor celor mai adecvate.

Prima estimare a costurilor proiectului se bazează pe o prezentare generală a rezultatelor așteptate ale proiectului. Această prezentare se poate referi la diverse proiecte: constituirea unei uzine dinamice, petrecerea unei vacanțe. Avem nevoie de informații suplimentare:

înregistrarea costurilor unor proiecte anterioare

costurile orientative ale producătorului

în cazul unei excursii în Hawai- experiența unui prieten care a fost acolo

Pentru a urmări gradul de acuratețe al estimărilor avem nevoie de mai multe informații:

informații cu privire la activitățile ce trebuie desfășurate și resursele necesare

informații cu privire la costurile acestora

Informații cu privire la activități – sunt importante pentru că fără ele ne putem trezi în momentul când, costul proiectului de instalare a unui automat nu include costul cuplării instalației la rețeaua de canalizare, nu include costul energiei electrice și altele.

Principala metodă pentru a evita omiterea unor activități este aceea de a elabora o listă cu activități. Exemplu:

Livrarea automatului

Alegerea amplasamentului

Legarea la rețeaua electrică

Legarea la rețeaua de apă potabilă

Legarea la rețeaua de canalizare

Stocarea de materiale consumabile

Asigurarea serviciului de salubritate

În cazul proiectelor de mică amploare, această listă este suficientă pentru activitățile

proiectului. În cazul unor proiecte mai complexe, activitățile sunt mult mai numeroase, iar structura activităților prezintă mult mai multe niveluri, de aceea pentru fiecare nivel trebuie să se determine categoriile de estimări cât mai aproape de certitudine.

Informații utilizate pentru elaborarea costurilor – surse: site-uri, proiecte anterioare,

informații de la furnizori, informații de la subcontractori, informații de la experți tehnici, informații de la distribuitori, informații din publicațiile de specialitate.

Indiferent cât de bune sunt sursele de informații, acuratețea estimărilor depinde de cel care le elaborează. Dacă acesta omite un element important și ia în calcul un element nesemnificativ, corectitudinea estimărilor și indirect succesul proiectului pot fi puternic afectate.

3.4 Costurile adiționale

Modul de estimare a costurilor cuprinde de regulă cheltuielile materiale și de forță de muncă direct sau indirect legate de activitățile desfășurate în cadrul proiectului. În afară de aceste cheltuieli este nevoie să urmărim costurile adiționale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente care să faciliteze desfășurarea activităților neluate în considerare la estimările anterioare. Ex.: construirea unor schele de construcții, cumpărarea unor valize elegante, închirierea unor echipamente neprevăzute, spații.

Cheltuieli diverse – au caracteristicile unor costuri indirecte și cuprind: onorarii pentru proiectanți externi, taxe de consultanță, onorariu pentru evaluatori, costuri pentru asigurări. Observație: se include și marja de inflație. Rata estimată a inflației pentru perioada următoare poate fi obținută din previziunile guvernului sau BNR.

Estimarea în sine este o acțiune complexă care urmărește să stabilească costurile viitoare. Ea comportă și un risc de care managerul de proiect trebuie să țină seama. Cauzele riscului pot fi diverse:

se pot omite anumite informații, costuri

se pot produce erori de calcul

se pot produce modificări de curs ale ratelor de schimb

pot apare noi tehnologii

greve

calamități naturale

evenimente economice imprevizibile

modificări la prețurile materiilor prime

Toate acestea trebuie luate în considerare la calculul costului total al proiectului. În suma

alocată proiectului trebuie inclusă o marjă pentru cheltuielile excepționale, aproximativ 5% din valoarea totală a proiectului. Această marjă nu este destinată acoperirii cheltuielilor determinate de modificarea mărimii proiectului sau de erorile în procesul de estimare. Ea se referă la acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil de previzionat. Valoarea acestei marje este influențată de nivelul de risc al proiectului, de gradul său de noutate, de probabilitatea de producere a unor evenimente neprevăzute.

3.5 Conturarea bugetului

Procesul de transfer a previziunilor într-un buget este foarte important. El marchează unul din momentele importante în ciclul de evoluție al proiectului. Acesta coincide cu momentul în care se obține aprobarea privind fondurile alocate proiectului. Transferul estimărilor în date bugetare implică două schimbări:

Bugetul prezintă nu numai sumele ce urmează a fi cheltuite (care sunt precizate și

în cadrul estimărilor) dar și momentul când se vor cheltui banii. Bugetul va prezenta o succesiune cheltuieli de la începutul până la sfârșitul contractului, corelate direct cu programul de execuție al proiectului. Programul de execuție al bugetului cuprinde: termenele și resursele necesare fiecărei activități.

Parcurgând procesul de transfer, estimările se transformă din previziuni în limite de

cheltuieli. Acest schimb este important pentru că înseamnă că bugetul nu numai că ne prezintă momentele în care trebuie să se realizeze aceste cheltuieli, dar prezintă și limitele valorice pe care acestea nu trebuie să le depășească.

Concluzie: Proiectul de buget va reprezenta pentru managerul de proiect un reper în raport cu care poate măsura, urmări și controla cheltuielile din cadrul proiectului.

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA PROIECTULUI

1. Conceptul de organizare a proiectului

2. Caracteristicile organizării proiectului

3. Forme de organizare a proiectului

3.1 Forma de organizare integrată a proiectului

3.2 Forma de organizare independentă a proiectului

3.3 Forma de organizare matricială a proiectului

4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informațiilor privind organizarea proiectului)

5. Procedurile, manualul și specificațiile proiectului

6. Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de proiect

7. Urmărire costurilor și schimbărilor proiectului

CONCEPTUL DE ORGANIZARE A PROIECTULUI

Realizarea unui proiect nu este posibilă fără o bună organizare. Organizarea unui proiect trebuie să cumuleze într-un tot unitar următoarele elemente:

informațiile cu privire la performanțele, natura, durata, costul și calitatea proiectului.

resursele umane cu abilitățile, creativitatea, necesitățile, experiența și calitățile lor.

resursele materiale, echipamente, bani, timp.

Proiectul îmbină aceste elemente într-un ansamblu unitar. Trebuie să facem

deosebirea între organizarea unei firme și organizarea unui proiect.

Organizarea unei firme stabilește:

managerii care concentrează eforturile angajaților în direcția satisfacerii obiectivelor comune

structura organizatorică, care stabilește precis rolul și locul fiecărui membru în cadrul firmei

procedurile prin care se asigură că resursele sunt repartizate și utilizate eficient în direcția realizării obiectivelor firmei.

În cadrul acestei structuri a firmei locul esențial îl asigură oamenii. Ei sunt cei care dau viață firmelor și le asigură succesul. Chiar dacă firmele sunt conduse de un bun manager și are cele mai bune proceduri de management, ea are nevoie de un ingredient vital: oamenii. Fără oameni nici un conducător nu poate folosi structura organizatorică și procedurile pentru a obține obiectivele fixate în condiții de eficiență. Supraviețuirea firmei depinde de capacitatea de a se adapta la schimbările mediului înconjurător. Proiectele se adresează tocmai acestei probleme. Pentru ca proiectul să aibă succes în procesul de adaptare, structura organizatorică a proiectului trebuie să fie compatibilă cu structura firmei.

CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII PROIECTULUI

Dacă facem o comparație între organizarea firmei și organizarea proiectului putem constata că acestea au foarte multe în comun: ambele au obiective, manageri, structuri, sisteme și proceduri proprii. Există și deosebiri cu privire la elementele cheie ale organizării și conducerrii proiectului:

orizontul de timp – caracteristica esențială a proiectului este durata limitată a acestuia, pe când firma este înființată pentru a dura cât mai mult posibil

rezultate – în cazul proiectelor, acestea au caracter unic, singular, pe când firma are mai multe obiective ce derivă din obiectul de activitate. De regulă produsele sau serviciile oferite de firmă sunt bunuri tangibile sau servicii care au mai fost produse anterior; în cazul proiectului ele au noutate absolută

firma – este aceea care asigură producerea repetată a unor produse, proiectul produce un produs unicat.

FORME DE ORGANIZARE A PROIECTELOR

Organizarea proiectului trebuie să se facă într-o anumită formă. Forma de organizare reprezintă fundamentul organizațional necesar pentru desfășurarea eficientă a activităților de planificare, coordonare, motivare, control. Dacă forma de organizare este neadecvată există riscul ca aceste acțiuni să se caracterizeze prin neconcordanțe, prin coordonare slabă și să pericliteze atingerea obiectivelor dorite și neîncadrarea în bugetele de cheltuieli și termenele stabilite.

Organizarea proiectului are două laturi:

o latură internă – se referă la structurile și activitățile interne ale proiectului

o latură externă – se referă la mediul extern, clienți, stakeholderi, furnizori, etc.

Forma de organizare integrată a proiectului

Această formă se utilizează în cazurile în care proiectul se desfășoară în cadrul firmei client. Structura organizatorică a proiectului trebuie integrată pe cât posibil în cadrul funcțiunilor acelei firme. Trebuie să se stabilească în care din departamente se stabilește (de exemplu, dacă proiectul se referă la construcția unei noi secții de producție pentru un nou produs, atunci structura proiectului poate fi cuprinsă în cadrul departamentului de producție al firmei).

Caracteristicile formei integrate:

echipa de proiect este formată din angajați atrași din cadrul firmei client

gradul de implicare al angajaților din cadrul proiectului depinde de mărimea și prioritățile proiectului și de rolul acestora în cadrul echipei de proiect

proiectul beneficiază de competențele și experiența firmei client

experții pot fi utilizați concomitent atât în cadrul proiectului, cât și în cadrul firmei client

procedurile proiectului sunt compatibile cu cele ale firmei client

transferul de proiect și de responsabilitate ce au loc la încheierea proiectului se face fără dificultăți

Această formă de organizare are și câteva dezavantaje:

activitatea cotidiană reprezintă principala prioritate a firmei client, fapt ce poate limita disponibilitatea angajaților pentru realizarea proiectului

în cazul proiectelor care presupun și o schimbare de atitudine, legăturile dintre echipa de proiect și firmă fiind prea puternice, poate face ca proiectul să nu asigure o schimbare în modul de lucru

motivarea membrilor echipei de proiect este insuficientă, întrucât aceștia percep sarcinile legate de proiect ca fiind neimportante pentru cariera lor profesională

Forma de organizare independentă a proiectului

Această formă presupune organizarea independentă a proiectului față de firma client.

Proiectul se administrează și se derulează prin utilizarea unor resurse materiale, angajați, proprii executantului. Proiectele de mare amploare care se utilizează pentru realizarea proiectului sunt similare celor întâlnite în cadrul firmelor de mici dimensiuni.

Caracteristicile formei independente:

membrii echipei de proiect lucrează cu normă întreagă la proiect

membrii echipei de proiect lucrează sub conducerea directă a managerului de proiect și sunt motivați în direcția realizării obiectivelor proiectului

comunicarea cu firma client este o comunicare formală și are loc direct cu conducerea de vârf

managerul de proiect are control direct asupra proiectului

Dezavantaje:

creșterea numărului posturilor în cazul în care se desfășoară mai multe proiecte

procedurile și sistemele pot fi incompatibile cu cele ale firmei

experiența și cunoștințele acumulate de membrii echipei de proiect se valorifică abia după încheierea proiectului

echipa de proiect își poate dezvolta obiectivele proprii care ignoră opiniile stakeholderilor

membrii echipei de proiect pot fi demotivați de perspectiva insecurității locului de muncă

Forma de organizare matricială a proiectului

Această formă de organizare combină forma integrată cu forma independentă a

proiectului. Structura de organizare este una matricială.

2 4 3 3

Structura matricială este preferată pentru că are următoarele caracteristici:

managerul de proiect poate avea acces la resurse, cunoștințe și angajații firmei client oricând este necesar

procedurile și sistemele proiectului și cele ale firmei client sunt compatibile

autoritatea: managerul de proiect depinde de persoana față de care proiectul se subordonează

echipa de proiect este formată din angajați ai firmei client

Dezavantaje:

membrii echipei de proiect au doi șefi: managerul funcțional și managerul de proiect

echilibrul puterii decizionale între firma client și managerul de proiect poate fi instabil

finalizarea (procesul de predare-primire) proiectului realizat poate fi dificilă

se pot naște conflicte pe motivul că libertatea decizională a managerului de proiect se limitează la deciziile administrative, în timp ce managerii funcționali iau decizii tehnice

4. STABILIREA MODULUI DE ORGANIZARE A PROIECTULUI

Stabilirea modului de organizare a proiectului necesită un ansamblu de informații:

ETAPA I

Care sunt rezultatele așteptate ale proiectului?

Care sunt costurile estimate?

Care este durata estimată?

Proiectul implică utilizarea de tehnologii avansate?

Proiectul prezintă un risc semnificativ?

ETAPA II

Ce activități trebuie desfășurate pentru a obține rezultatele dorite?

Ce competențe funcționale și abilități sunt necesare pentru a obține aceste rezultate?

Ce echipamente sunt necesare?

ETAPA III – întrebări referitoare la client

Firma client deține competențele necesare realizării proiectului?

Firma client poate pune la dispoziția managerului de proiect resursele necesare?

În cadrul firmei client există persoane cu experiență și calități necesare unui manager de proiect?

ETAPA IV

Ce experiență are firma client în domeniul proiectelor?

Care a fost forma de organizare adaptată la proiectul anterior?

Care din proiectele derulate au dus la succes?

După ce aflăm răspunsurile la aceste întrebări putem stabili forma de organizare

a proiectului. Trebuie ținută seama de recomandările:

proiectele de mare amploare, de lungă durată, cu costuri semnificative impun forma independentă sau matricială (pentru o mai mare disponibilitate a resurselor necesare).

dacă firma client nu deține competențele necesare atingerii obiectivelor proiectului sau nu le poate pune la dispoziția managerului de proiect se poate utiliza forma independentă (care asigură controlul și conducerea eficientă a subcontractanților și furnizorilor).

dacă proiectul implică utilizarea de tehnologii avansate, forma independentă aleasă trebuie să rezulte în urma unui studiu de fezabilitate în care să se cerceteze capacitățile fiecărui client. Dacă acesta deține competențele necesare, se poate utiliza forma integrată sau forma matricială. În caz contrar se va găsi un subcontractor pentru anumite activități, se recomandă forma matricială sau independentă.

proiectele de dimensiuni reduse pot fi conduse eficient prin forma integrată.

5. PROCEDURILE, MANUALUL ȘI SPECIFICAȚIILE PROIECTULUI

Indiferent de forma de organizare a proiectului, managerul de proiect trebuie să se asigure ca procesele de muncă sunt desfășurate și conduse bine. Pentru aceasta este nevoie să se stabilească un set de reguli. Acest set de reguli trebuie să reprezinte un ghid al modului de desfășurare și conducere a tuturor activităților de proiect. Acest set de reguli se prezintă sub forma unui manual al proiectului. Manualul proiectului trebuie să cuprindă toate informațiile de care managerul de proiect are nevoie pentru a conduce eficient activitățile de proiect. Indiferent de mărime, costuri sau natura proiectului, managerul de proiect trebuie să dețină o sursă de informații care să prezinte parametrii de timp, costuri, performanțe ale proiectului, precum și modalități prin care el poate urmări și controla, pentru a putea interveni asupra activităților proiectului.

Manualul trebuie să sintetizeze, în doar câteva pagini, toate informațiile necesare:

obiectivele proiectului

durata

costurile pe specificații

amploarea activităților

modalități de control

cine ia deciziile

modul de organizare

bugete de cheltuieli

tehnici utilizate

ROLURILE ȘI RESPONSABILITĂȚILE MEMBRILOR ECHIPEI DE PROIECT

Dacă dimensiunile și complexitatea proiectului impun alcătuirea unei echipe de proiect trebuie să se stabilească sarcinile și responsabilitățile fiecărui membru al echipei. Fiecare membru trebuie să cunoască bine ce trebuie să facă, ce se așteaptă de la el. Toate acestea se includ în fișa postului. O fișă a postului corectă cuprinde:

rezultatele așteptate de la titularul de post

sarcinile de executat

relațiile de subordonare

autoritatea ce revine titularului de post

atribuțiile ce-i revin în relațiile cu clientul

performanțele ce se așteaptă de la ocupantul postului

URMĂRIREA COSTURILOR ȘI A SCHIMBĂRILOR PROIECTULUI

Manualul proiectului trebuie să precizeze limitele de cost aprobate de manageri, procedurile de aprobare a cheltuielilor și persoanele autorizate să semneze cecurile.

În cadrul proiectului pot apare schimbări ce pot să afecteze chiar și cele mai bine conduse proiecte. Aceste schimbări pot fi de mare amploare (ex. apariția unei noi tehnologii) sau de mică amploare (exemplu, când se aduc unele îmbunătățiri). Schimbările pot fi determinate și de modificări ale legislației, de elaborarea unor noi proiecte, de dezvoltarea unor tehnologii.

Schimbările pot fi cauzate de existența unor greșeli sau erori. Indiferent care este amploarea schimbărilor ele pot influența durata proiectului, costurile și calitatea rezultatelor obținute. Schimbările pot fi cauzate de existența unor erori, greșeli. Este nevoie să se stabilească cât mai devreme o procedură de implementare a schimbărilor. Această procedură trebuie să prezinte accesibil și clar principalele caracteristici ale proiectului, precum și prezentarea proceselor de definire a implementării schimbărilor. Procedura trebuie să cuprindă câteva puncte:

prezentarea generală a schimbărilor propuse

motivele care argumentează introducerea schimbării

domeniile, costurile, documentele și schițele proiectului care vor fi afectate

persoana care a sesizat și care recomandă schimbarea

presoanele care aprobă și persoanele care resping schimbarea.

CAPITOLUL 5

MANAGERUL ȘI ECHIPA DE PROIECT

1. Managerul de proiect

2. Echipa de proiect

3. Carta echipei de proiect

4. Evoluția echipei de proiect

5. Componența și coeziunea echipei de proiect

6. Selecția managerului și a echipei de proiect

6.1 Selecția managerului și a echipei de proiect

6.2 Selectarea echipei de proiect

7. Organizarea echipei de proiect

1. MANAGERUL DE PROIECT

Spre deosebire de managementul tradițional, managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanșării și susținerii schimbării. Resursele sunt atrase și utilizate după necesități. Managerul de proiect are foarte puțin timp liber de a echilibra factorii utilizați, deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un termen finit, are o durată, un cost și rezultate prestabilite.

Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă concentrare. Un manager de proiect are foarte puține șanse de corectare a greșelii. Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializați într-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment în cadrul firmei sau o unitate organizatorică destinată unei funcțiuni. În schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care facilitează activitățile din cadrul proiectului și ia decizii în limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializați într-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alți specialiști și de a facilita contribuția fiecăruia la realizarea proiectului.

Managerii de proiect trebuie să facă “surfing” printre valurile schimbării, în timp ce managerii firmei sunt ancorați într-un port ferit de furtuni. Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze activități din cadrul proiectului într-un mod diferit de activitățile de zi cu zi ale managerului unei firme.

Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set divers și unic de calități și competențe.

Calități:

să fie familiarizat cu metodele și tehnicile managementului proiectelor

să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care maximizează beneficiile proiectului

să stimuleze relațiile de cooperare între membrii echipei și stakeholderi

să identifice riscurile și să acționeze într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra proiectului.

Sarcinile managerului de proiect sunt foarte dificile și stresante. Managerii de proiect sunt relaxați doar când sunt în așteptarea unui nou proiect sau atunci când activitatea proiectului se îndreaptă spre eșec. Managerii de proiect exercită o influență puternică asupra orientării și succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie să dispună de câteva competențe:

a conduce o echipă de persoane cu capacități deosebite

a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului

a motiva echipa de proiect, furnizorii și subcontractanții

a negocia soluțiile eficiente pentru a atenua conflicte cauzate de contradicția ce poate apare între cerințele proiectului și dorințele stakeholderilor.

2. ECHIPA DE PROIECT

Termenul de echipă este un termen comun, înțeles în diverse sensuri.

Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflați sub conducerea unui șef care îndeplinește în același timp o muncă sau o acțiune comună.

Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau temporar) pe baza unei unități de interese, concepții, afinități. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de grup.

Într-un grup o persoană acționează în mod individual urmărindu-și propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acționează în mod colectiv și unitar urmărind obținerea unor rezultate așteptate de toți membrii. În cadrul firmelor, grupurile de muncă au un puternic caracter funcțional (departamentul comercial, personal). Aceste grupuri au de regulă un singur conducător, iar acesta este stabilit în mod oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor.

Conducerea echipei este mai puțin formală. Rolul de lider putând reveni succesiv mai multor membrii în funcție de gradul de implicare al acestora sau faza în care se află realizarea sarcinilor. Ședințele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluționarea problemelor. Cu toate acestea există situații în care echipele nu funcționează atât de bine pe cât ar trebui. Acest lucru se întâmplă atunci când sunt utilizate în situații inadecvate, ineficient conduse sau când inițiativa și creativitatea membrilor echipei sunt inhibate. În ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate în cadrul firmelor și în cadrul proiectelor deoarece echipa reprezintă unul din cele mai flexibile și eficiente mijloace de a conferi angajaților libertate de acțiune și de a-i responsabiliza.

Mărimea echipei de proiect – influențează în mod direct managementul acesteia. Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare și coordonare, dificultăți în adoptarea deciziilor și soluționarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experiență, lipsa de competență sau criză de timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:

dificultatea activităților de proiect

disponibilitatea persoanelor potrivite

tipul proiectului

Experiența practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane,

atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulțime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficiența forței de muncă. Marea majoritate a specialiștilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depășească 10 persoane. Acesta nu este un număr universal valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea și participarea activă a angajaților este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile și creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie să depășească 6-8 persoane.

În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau trebuie să fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă principală al cărui rol esențial este să asigure o coordonare eficientă între toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu reprezintă singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă și componența acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiți, oamenii au comportamente, credințe și forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili între ei, alții nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea membrilor potriviți pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviți poate genera conflicte. Chiar dacă componența este la început adecvată, ea nu va fi ferită de dificultăți. Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moșteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componența acesteia de la managerul general. Există situații când membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar. Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura colaborarea între membrii echipei. Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste resentimente din timp și să convingă membrii echipei că au nevoie de el așa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenția necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectați pe criterii funcționale. Managerii ignoră calitățile umane care trebuie să stea în spatele competențelor funcționale.

Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă țin de disponibilitatea lor, de caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt ignorate competențele funcționale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.

Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de includere în echipă:

persoanele atrase în echipă trebuie să țină dețină calități funcționale necesare

persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalți în adoptarea deciziilor și soluționarea problemelor

să aibe capacitatea de a se integra rapid în echipă.

A identifica persoanele care îndeplinesc cerințele necesare nu este o sarcină ușoară. Pentru

aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informațiile aflate la dispoziție. Trebuie să afle care a fost comportamentul persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor de perfecționare și pregătire, care este opinia actualilor sau foștilor șefi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza și chestionare.

CARTA ECHIPEI DE PROIECT

După stabilirea componenței echipei de proiect trebuie să se realizeze o întrunire a tuturor membrilor echipei de proiect. Aceasta are în primul rând rol de socializare a membrilor echipei și cunoașterea reciprocă a membrilor echipei. Este primul pas în etapa coagulării echipei propriu-zise. Participarea tuturor membrilor la această ședință trebuie să fie obligatorie. Ea trebuie programată și organizată din timp. Principalul obiectiv al acestei ședințe constă în elaborarea, dezbaterea și obținerea acordului asupra cartei echipei. Această cartă nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a răspunde unor întrebări:

Ce vom întreprinde?

Cât va dura?

Care sunt clienții noștri?

Cum vom lucra împreună?

În ce măsură ne vom implica în adoptarea deciziilor cheie?

Care sunt principiile de bază la care aderă echipa?

Răspunsurile la aceste întrebări reprezintă structura cartei echipei.

Managerul echipei poate pregăti un document cu privire la principalele probleme de discutat:

sarcinile echipei: ce anume trebuie făcut, până când, cu ce cost?

care sunt clienții principali: nume, rol, așteptări

care sunt stakeholderii proiectului: nume, așteptări, eventuale conflicte

Este indicat să supunem dezbaterilor:

modalitățile de comunicare cu clienții, cu stakeholderii și între membrii echipei

metode de măsurare a performanțelor

proceduri și reguli de lucru utilizate

modalități de cooperare între membrii echipei

principii de acțiune

Problemele pregătite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie să fie prea mult detaliate, pentru a permite membrilor echipei să discute liber pe marginea lor; indiferent de amploarea pe care o iau aceste discuții, membrii echipei trebuie să stabilească principiile ce vor sta la baza activității lor.

Principii:

– munca colectivă este mult mai productivă decât cea individuală

deciziile participative sunt mai bune decât deciziile individuale

la întrunirile echipei toți membrii pot și trebuie să-și exprime deschis părerile

Structura și forma cartei depinde în mod decisiv de membrii echipei și de managerul echipei. Această cartă trebuie să fie un instrument de direcționare a eforturilor echipei, de concentrare a creativității și energiei membrilor.

EVOLUȚIA ECHIPEI DE PROIECT

Prima întâlnire a membrilor echipei are și rolul de a demara procesul de formare a echipei.

Este un proces gradual, de transformare a unui grup într-o echipă coezivă, flexibilă și productivă. Acest proces necesită o perioadă de timp mai îndelungată sau mai scurtă. Indivizii trec succesiv de la faza de participare distantă la întrunirile echipei la faza de conflict apoi la faza de acceptare a regulilor comune echipei. Evoluția echipei parcurge etapele:

Coagularea

Agitarea

Normalizarea

Etapa performanței

Destrămarea

Coagularea – cunoașterea reciprocă a membrilor echipei și identificarea regulilor de bază a interacțiunii în cadrul echipei.

Agitarea – este marcată de conflicte naturale și inevitabile între membrii echipei care permit soluționarea divergențelor de opinii între indivizii care formează echipa.

Normalizarea – se ajunge la un consens în legătură cu modalitățile de acțiune și cu normele comportamentale. Se clarifică rolul fiecărui membru în desfășurarea procesului de muncă.

Performanța – energia membrilor este îndreptată spre îndeplinirea sarcinilor, a normelor comportamentale, facilitând munca în echipă.

Destrămarea – membrii echipei se eliberează de angajamentul față de echipă. Cel mai adesea această etapă coincide cu momentul finalizării proiectului.

Caracterul unic al echipei de proiect determină o evoluție particulară a fiecăreia. O mare parte din procesul de dezvoltare a echipei are caracter informal și constă în cunoașterea reciprocă a membrilor echipei, în determinarea calităților și slăbiciunilor celorlalți și în identificarea căilor de a muncii împreună. Procesul de evoluție al echipei se desfășoară concomitent cu desfășurarea activității de muncă. Acest proces se desfășoară mai bine și mai rapid dacă distanța fizică este redusă. Ușile, pereții pot împiedica acest proces. Echipele trebuie să beneficieze de un spațiu de lucru comun, special destinat.

O atenție specială trebuie să se acorde soluționării conflictelor apărute în cadrul echipei. Conflictele nu trebuie respinse. Ele sunt necesare în procesul de formare a unei echipe. Una din cauzele lor este că indivizii nu ajung imediat la un acord deoarece ei au atitudini, așteptări diferite. Aceste conflicte sunt determinate de dorința membrilor de a face ceea ce este mai bun pentru echipă. Conflictele nu sunt ușor de controlat. Adesea membrii echipei pot ridica tonul vocii, se pot genera sentimente negative. Cunoașterea conflictelor este o necesitate. Dacă înăbușim sau ignorăm existența unor conflicte, ele pot răbufni în cele mai neașteptate momente și cu mare violență. Principala metodă de atenuare a lor este comunicarea. Discuțiile sincere pot răni sentimente sau crea ostilități. Totuși ele sunt necesare pentru formarea unei echipe. Ele vor constitui fundamentul încrederii reciproce și al intercorelării acțiunilor membrilor echipei. Astfel, conflictele pot fi transformate dintr-un factor negativ de dezvoltare a echipei într-un instrument constructiv de identificare de noi soluții la problemele echipei.

5. COMPONENȚA ȘI COEZIUNEA ECHIPEI DE PROIECT

Componența

Reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei clădiri de birouri va

cuprinde un inginer specilizat în construcții civile, un inginer de structură, un specialist în instalații electrice, sanitare, un specialist în sisteme de ventilație. Este nevoie să se acorde atenție mare componenței pe specialități a echipei. Unii manageri de proiect, fără experiență consideră că ei trebuie să fie la fel de pregătiți ca și specialiștii din echipă. În practică acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect să știe să spună specialiștilor din echipă ce trebuie să facă.

Coeziunea

Managerul trebuie să urmărească menținerea și creșterea coeziunii echipei sale. Sunt

identificați 8 factori care măresc coeziunea grupului:

interacțiuni umane obligatorii – dacă realizarea sarcinilor de serviciu impune interacțiuni

frecvente între membrii echipei, există șanse mari ca între ei să se dezvolte, pe lângă relațiile strict profesionale și relații personale. Ele sunt benefice: cu cât echipa va fi mai unită, cu atât persoanele ce o formează vor dori să-și păstreze calitatea de membru și ca urmare vor accepta obiectivele și sarcinile echipei.

atitudini și obiective comune – cu cât atitudinile și obiectivele membrilor echipei sunt mai

apropiate cu atât este mai mare probabilitatea ca și coeziunea echipei să fie mai mare.

scop superior – coeziunea echipei crește în cazul existenței scopului superior la care aderă

toți membrii

existența unui inamic comun – coeziunea crește atunci când membrii echipei percep o

amenințare

succes în atingerea obiectivelor – coeziunea echipei creștere direct proporțional cu statutul

echipei în comparație cu alte echipe

interacțiuni externe reduse

soluționarea diferendelor – coeziunea echipei crește cu cât diferendele dintre membrii sunt

rezolvate mai rapid

disponibiltatea resurselor – coeziunea crește când există resurse suficiente.

Nu toți acești factori acționează în același timp sau în circumstanțe comune. Analizarea

concretă a particularităților unor situații permite identificarea factorilor ce pot fi utilizați în vederea creșterii coeziunii echipei.

6. SELECȚIA MANAGERULUI ȘI A ECHIPEI DE PROIECT

Succesul execuției planului de proiect depinde de managerul și de echipa de proiect care îl implementează. În alcătuirea acesteia trebuie să se țină seama nu numai de competența managerului și a membrilor echipei, ci și de rolurile pe care aceștia le au în cadrul echipei și de relațiile interpersonale. Nu există o metodă perfectă de selecție a managerului și echipei de proiect, orice decizie de recrutare de personal prezintă un anumit risc.

6.1 Selecția managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana cea mai importantă din cadrul proiectului, care joacă un rol decisiv în execuția proiectului. De aceea, selecția acestuia trebuie realizată de către managerul general. În cadrul firmelor de mari dimensiuni se poate forma un grup care să aibă ca sarcină selecția managerului de proiect. Acest grup trebuie să utilizeze un set de criterii de selecție pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane.

Momentul selecției – momentul în care se demarează procesul de selecție variază de la proiect la proiect. În cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt aleși după aprobarea propunerii de proiect de către conducerea firmei. Trebuie respectată o regulă de bază. Cu cât managerul de proiect și membrii echipei de proiect sunt implicați mai curând în planificarea proiectului, cu atât gradul lor de implicare va fi mai mare.

Criteriile selecției – principalul obiectiv în selcția managerului de proiect constă în identificarea persoanei care are experiența, capacitatea și competența profesională necesare pentru a obține produsul care reprezintă rezultatul final al proiectului în condițiile respectării duratei, bugetelor și specificațiilor tehnice prevăzute. Principalele calități care caracterizează un bun manager de proiect sunt grupate în 5 categorii:

Pregătire și experiență – pregătirea și experiența candidatului la funcția de manager de proiect trebuie analizată în comparație cu natura și cerințele proiectului. Ca regulă de bază trebuie să se identifice candidatul care reprezintă combinația adecvată în pregătirea teoretică și experiența practică.

Lidership și calități strategice – managerul de proiect este liderul care facilitează conceperea, coordonarea, controlul și implementarea planului de proiect. Trebuie să fie implicat în toate activitățile de proiect de la inițiere până la atingerea obiectivului final. Calitățile strategice și de lidership trebuie să permită managerului să aibă imaginea de ansamblu a proiectului în etapele de planificare și implementare a acestuia. Managerul de proiect trebuie să facă distincție între planurile strategice și planurile tactice și operative.

Competența profesională – nici un manager de proiect nu poate deține ansamblul complet de competențe profesionale necesare. Este nevoie să solicităm acea persoană care poate îndruma, evalua și adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect trebuie să aibă experiența și pregătirea atât în domeniul de specialitate al proiectului cât și în domeniul metodelor și tehnicilor utilizate în managementul proiectelor.

Principalele competențe pe care trebuie să le dețină un manager de proiect:

cunoașterea tehnologiilor utilizate

metode și tehnici de execuție a lucrărilor

segmentul de piață specific al consumatorilor și cerințele lor

condiții de utilizare a produselor

tendințele și evoluția tehnologiei

persoanele care fac parte din comunitatea specialiștilor din domeniu

Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie să aibă experiență în

unul din domeniile de specialitate la care acesta se referă (construcții, hardware, software, planificarea unei conferințe). Managerii de proiect trebuie să cunoască piețele, clienții și tehnologiile utilizate în cadrul proiectului și care să fie membrii ai asociației profesionale.

Calități interpersonale – managerul de proiect trebuie să știe:

– să motiveze, să inspire, să antreneze

să asculte în mod activ și să folosească feedbackul

să acorde atenție sentimentelor, necesităților și preocupărilor persoanelor implicate în proiect

să prevină și să soluționeze conflicte

să fie flexibil

Abilități manageriale dovedite – se apreciază că trecutul este unul din cei mai buni

indicatori ai viitorului. Abilitățile manageriale pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor, resurselor și timpului alocat.

6.2 Selecția echipei de proiect

După alegerea managerului de proiect urmează să se selecteze persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces depinde de:

scopul și obiectivele proiectului

natura procesului de muncă implicat

pregătirea și experiența necesară pentru a recruta, repartiza, comunica, delega și realiza activitățile impuse de proiect

disponibilitatea angajaților din cadrul firmei în care se desfășoară proiectul

Criterii de selecție:

Criteriile de selecție a managerilor pot fi utilizate și în cadrul selecției echipei de proiect, cu singura observație că nu se va pune accentul pe calitățile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnică a lor. S-a demonstrat că indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie să aibă următoarele calități:

implicare în direcția atingerii obiectivelor

abilitate în comunicare și în delegarea responsabilităților

flexibilitate, capacitate de adaptare la cerințele proiectului

competență profesională

capacitatea de a admite existența greșelilor și a le corecta

orientare către realizarea sarcinilor

capacitatea de a înțelege importanța respectării termenelor și a limitelor resurselor și dorința de a lucra peste program

încredere în ceilalți și dorința de a ajuta

spirit de echipă

calități de întreprinzător

disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai mulți șefi

cunoștințe și experiență în cunoașterea instrumentelor și metodelor din managementul proiectelor.

7. ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT

După stabilirea componenților echipei de proiect și a managerului este nevoie să se stabilească modul de organizare, precum și poziția structurii de proiect în cadrul firmei. Trebuie cunoscut că nu există o formă unică și optimă de organizare a echipei de proiect. Trebuie știut că natura proiectului, cheltuirea resurselor necesare și necesitățile de comunicare determină forma de organizare a proiectului.

Există cazuri în care proiectul are un caracter independent față de firmă. În aceste cazuri problema organizării este mai puțin complicată. În cadrul firmei se înființează un compartiment de proiect condus de managerul de proiect. Acest compartiment este format din angajați permanenți sau atrași temporar de la alte compartimente din cadrul firmei. Compartimentul de proiect acționează ca un punct de interacțiune cu clienții din mediul exterior, dar și cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Există câteva recomandări pe care managerii trebuie să le folosească:

să realizeze o listă cu obiectivele proiectului

să se elaboreze o listă a principalelor activități de proiect corespunzătoare fiecărui obiectiv și să se identifice compartimentele funcționale în a căror responsabilitate va cădea fiecare activitate

să împartă activitățile de proiect în procese de muncă simple și să alcătuiască “pachete de sarcini”

să determine unitățile organizatorice cărora le revine finalizarea responsabilitățiilor “pachetului de sarcini”

să elaboreze o listă a cheltuielilor și premiselor proiectului (cu referire la tehnologii, resurse, termene, anagajați)

să aleagă o formă de organizare a echipei de proiect și să stabilească poziția acesteia în cadrul structurii organizatorice a firmei.

Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale firmei cu

aprobarea managerilor respectivelor departamente funcționale. Totuși, dacă în realizarea proiectului este necesar să fie implicate mai multe departamente funcționale, este necesară aprobarea managerului general.

Managerul de proiect trebuie să țină seama că scopul final al proiectului este realizarea lui în

timp util cu respectarea bugetului și a specificațiilor tehnice. Organizarea echipei de proiect nu este o sarcină ușoară. Cheia constă în flexibilitate, iar principiul de bază este acțiunea în cadrul structurii formale a firmei. Sarcina managerului de proiect este să transmită formal și informal persoanelor implicate în proiect responsabilitățile ce le revin și să le facă cunoscut rolul fiecărei persoane în cadrul proiectului. Urmează să repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei și să stabilească termenele lucrărilor ce trebuie îndeplinite în cadrul proiectului.

CAPITOLUL 6

CONTROLUL ȘI EVALUAREA PROIECTULUI

1. Procedura controlului și evaluarea proiectului

1.1 Tipuri de analize ale unui proiect

1.2 Evaluarea proiectului

1.3 Controlul proiectului

1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

2. Măsurarea performanțelor

2.1 Realizarea sistemului de măsurare

2.2 Tipuri de sisteme de măsurare

2.3 Sistemul de raportare a proiectului

PROCEDURA CONTROLULUI ȘI EVALUAREA PROIECTULUI

Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie să acordăm atenție controlului și evaluării proiectului. Sistemul de control al proiectului și metodele de evaluare permit managerului să urmărească dacă activitățile proiectului se desfășoară conform programului de execuție aprobat. Înainte de a prezenta sistemul de control, este nevoie să cunoaștem care este procedura de bază a controlului și evaluării.

Tipuri de analize ale unui proiect

Există trei tipuri de analiză a proiectului în curs de execuție:

Analiza de stare

Analiza tehnică

Analiza de proces

Fiecare dintre aceste tipuri de analiză vizează un obiectiv propriu.

a) Analiza de stare urmărește îndeplinirea criteriilor P, C, T, S.

– Este respectat programul și bugetele alocate?

– Amploarea activităților este cea stabilită?

– Criteriile de performanță au fost respectate?

b) Analiza tehnică se aplică acelor proiecte care implică elaborarea schițelor și implicațiile tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic.

– Se respectă specificațiile tehnice?

– Produsul este ușor de utilizat?

– Putem să-l fabricăm?

– Clienții așteaptă lansarea produsului nostru?

– Rentabilitatea economică a investiției se încadrează în limite?

Analiza de proces se concentrează asupra manierei în care se desfășoară procesele de

muncă.

– Ce anume realizăm bine?

– Ce anume trebuie să îmbunătățim?

Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabilește dacă proiectul poate fi continuat sau se propune încetarea lui. Argumentele care justifică efectuarea periodică a acestor analize:

îmbunătățirea performanțelor proiectului și ale managementului acestuia

verificarea calității muncii prestate

depistarea din timp a problemelor

identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit (curente sau viitoare)

informarea clienților cu privire la situația proiectului

reafirmarea interesului firmei în realizarea proiectului

1.2 Evaluarea proiectului

Evaluarea proiectului trebuie concentrată asupra determinării progresului și performanțelor obținute comparativ cu planul inițial. Evaluarea trebuie să fie credibilă pentru ca toți cei implicați în proiect să considere valabile deciziile adoptate pe baza evaluării.

Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul ce se realizează în principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului combină analiza de stare cu analiza tehnică a proiectului. Principalele aspecte ce trebuie studiate:

respectarea criteriilor P, C, T, S

măsura în care obiectivele proiectului au fost îndeplinite

Trebuie să atragem atenția asupra unor probleme:

– persoanele care efectuează auditul tind să cerceteze numai aspectele negative. Din acest motiv se preferă utilizarea termenului de evaluare în loc de audit. Evaluarea nu urmărește doar analiza laturilor negative a activităților de proiect, însă trebuie să recunoaștem că uneori în urma evaluării se poate ajunge la decizia de renunțare la proiect. Renunțarea la proiect este o măsură traumatică pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care supără oamenii, poate da naștere la proteste, mai ales din partea membrilor echipei de proiect. Aceștia prezintă argumentul: “Este un proiect bun. De ce să renunțăm?” Totuși renunțarea la proiect poate fi o măsură benefică pentru că evită pierderile (costurile) care pot fi uriașe în caz de eșec. Adesea proiectele la care nu se renunță duc la obținerea unui produs (produse) care nu se vinde sau se vinde la prețuri sub costul ocazionat determinând pierderi în momentul tranzacției, dar și pierderi la exploatare.

1.3 Controlul proiectului

Controlul este reprezentat de activitățile zilnice de a menține activitățile de proiect în limitele prestabilite. Controlul constă în măsurarea realizărilor reale, compararea acestora cu performanțele așteptate și aplicarea măsurilor corective în cazul abaterilor. Controlul are două semnificații:

sugerează ideea de putere, comandă

reprezintă o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei acțiuni în vederea atingerii obiectivelor prestabilite

Principiile controlului eficient:

Activitatea trebuie controlată și nu angajații. Scopul controlului este acela ca lucrările din

cadrul proiectului să fie dinamizate și nu să obținem obediență din partea subordonaților. Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate în cadrul echipei proiectului care generează resentimente, diminuează creativitatea.

Controlul unei activități complexe trebuie să se bazeze pe motivare și autocontrol. Dacă

controlul nu este realizat chiar de către executant, atunci el poate fi exercitat de altă persoană. În acest din urmă caz se pot ivi diferite probleme:

controlul poate degenera într-un control al executanților și nu un control al procesului de muncă. În plus, se poate întâmpla ca nici comunicarea dintre controlor și controlat să nu fie bună.

se poate ca cel care controlează să nu cunoască procesul de muncă la fel de bine ca executantul și nici nu va putea stabili criteriile de control adecvate.

În concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie să fie în măsură să stabilească cursul de acțiune și să urmărească progresul. Autocontrolul trebuie să intre în conștiința fiecărui angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes dacă angajații nu sunt motivați corespunzător.

Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control trebuie divizat în

sarcini și activități mai simple. Realizarea oricărei sarcini trebuie să ducă la obținerea unui rezultat. Trebuie să stabilească și standardele de evaluare a rezultatului fiecărei sarcini.

Datele de control trebuie să constituie repere ale procesului de muncă. Cel care realizează

sarcina trebuie să urmărească singur procesul. Ex.: când șofăm folosim bornele kilometrice pentru a afla distanța parcursă și pentru a ne identifica poziția pe hartă.

e) Datele de control trebuie să fie transmise direct executantului. Trebuie să fie cunoscute de executanți întrucât ei au nevoie de ele. Trebuie să știe clar ce au de realizat (cantitativ și calitativ)

Controlul unui proces complex se realizează prin stabilirea unor niveluri de control. O abatere

pentru un anumit nivel de control poate fi o situație de rutină pentru un nivel de control superior. Numai abaterile excepționale trebuie transmise până la nivelul superior.

1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfășurarea a patru activități de bază:

– planificarea performanțelor

– urmărirea performanțelor planificate

– compararea performanțelor efective cu standardele

– adoptarea măsurilor necesare

Orice deviație de la indicatorii planificați reprezintă o abatere. Dacă rezultatele în muncă nu pot fi cuantificate atunci compararea performanțelor în raport cu indicatorii planificați este diferită. Modalitățile de evaluare a performanțelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile obținute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informații.

Caracteristicile unui sistem de control:

utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o maximizare a

utilităților sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să răspundă la câteva întrebări:

Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?

Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite și controlate cu mare atenție?

Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie să se exercite controlul?

concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de muncă. De regulă, situația este inversă, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dacă în exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuție al bugetelor decât pe respectarea normelor de calitate, atunci executanții vor pune accent pe respectarea termenelor și respectarea bugetelor decât pe calitate.

determinarea unor acțiuni corective – sistemul de control trebuie să fie concentrat asupra

reacției sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse de concluziile evaluării. Dacă datele nu declanșează o reacție atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control să inițieze acțiuni de corecție. În caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare.

viteză de reacție rapidă – timpul de răspuns al sistemulu de control trebuie să fie cât mai mic.

Dacă reacțiile sunt întârziate, controlul este ineficient.

controlul trebuie să fie inteligibil și ușor de aplicat pentru ca el să fie protejat astfel încât să

fie ușor de înțeles și de aplicat.

flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare

sistem de control trebuie adaptat în funcție de amploarea, de natura proiectului.

economicitatea – sistemul de control trebuie să obțină rezultatele dorite cu minim de efort.

Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să evităm greșeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

2. MĂSURAREA PERFORMANȚELOR

Dacă dorim să menținem proiectul în limitele planului de execuție stabilit, a sferei de activități stabilite și a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o procedură de măsurare a parametrilor de interes. Dacă rezultatele activităților prestate sunt măsurabile, progresul în realizarea activității e măsurabil mai ușor. Atunci când procesul de muncă are un caracter intelectual, măsurarea devine imposibilă.

2.1 Realizarea sistemului de măsurare

În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină oamenii să se comporte într-un mod ce le permite ca indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare trebuie să determine acele comportamente dezirabile (dorite și așteptate de către firmă). Acest sistem de măsurare realizat pentu a fi eficient trebuie să îndeplinească anumite criterii:

relevanță – sistemul de măsurare să furnizeze informații despre firmele care influențează

desfășurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezintă pierdere de timp. De exemplu nu are importanță câte modificări aduce proiectantul schițelor înainte de lansarea în fabricație, însă după lansare orice modificare devine importantă.

complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă toți factorii

importanți pentru realizarea proiectului. Deși tendința generală este să reducă parametrii modificați, nu trebuie să cădem în extrema de a ajunge să omitem probleme importante.

rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport cu viteza

schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi utile și rapide, pentru ca deciziile adoptate în baza lor să fie oportune.

simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului. Din acest motiv

sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui volum minim de date.

2.2 Tipuri de sisteme de măsurare

Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:

Sistemul de măsurare a procesului- se concentrează asupra elementelor de stare ale proiectelor.

Principalii parametrii ai acestui sistem:

volumul activității

viteza de lucru

calitatea activității prestate

satisfacerea consumatorilor

Trebuie să precizăm :

– În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauție. De ex.: când solicităm oamenilor să lucreze mai repede, aceștia pot realiza o muncă de proastă calitate.

Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiția să dispunem de informațiile

necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacția consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.

Sistemul de măsurare al performanțelor angajaților

Sistemul de măsurare al performanțelor manageriale urmăresc tehnici de măsurare a

performanțelor angajaților. Pentru executanți: norme de muncă, de timp, cantitatea și calitatea producției obținute. Pentru manageri: indicatori de performanță ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al producției, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariaților, costuri.

2.3 Sistemul de raportare a situației proiectului

Se concretizează într-un ansamblu de activități prin care se urmărește starea fiecărui proiect într-un anumit moment. Cunoașterea și raportarea stării proiectului se face în ședințe de analiză a situației proiectului. Principalele probleme care se dezbat:

-care este situația proiectului la momentul de față? Dacă situația este bună se analizează activitățile ce trebuie întreprinse. Dacă situația este proastă problema care se pune este ce trebuie să întreprindem, care sunt măsurile urgente pentru a remedia greșelile.

CAPITOLUL 7

FINALIZAREA PROIECTULUI

Metodologia încheierii unui proiect

Să presupunem că planificarea și implementarea proiectului s-au încheiat.

Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viață al proiectului. Dar cine decide finalizarea unui proiect și cum ? Răspunsul îl veți putea găsi în paginile următoare, în care va fi tratat acest subiect.

Atingerea rezultatelor și obiectivelor stabilite în etapa de planificare a proiectului semnalează faptul că, cel puțin din perspectiva îndeplinirii planului, proiectul trebuie încheiat.

În ciuda apropierii de finalul ciclului de viață al proiectului, volumul de muncă este ridicat. Entuziasmul caracteristic demarării proiectului este scăzut, membrii echipei sunt preocupați de revenirea la sarcinile anterioare proiectului, sau de responsabilitățile legate de viitorul proiect la care vor participa.

Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultățile cu care se confruntă managerii sunt mai mari decât cele întâlnite în alte faze ale ciclului proiectului.

Sarcinile managerilor de proiect în faza finalizării proiectului

Așa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie să aibă

capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, și să negocieze. În această fază a proiectului, aceste calități sunt la fel de mult solicitate ca și celelalte etape ale ciclului de viață al proiectului.

De exemplu, managerul de proiect trebuie să conducă și să motiveze o echipă de proiect al cărei număr este în scădere. Sarcina managerului este cu atât mai dificilă, cu cât cei care urmează să părăsească echipa își pierd interesul față de sarcinile rămase și manifestă un nivel scăzut de motivare. În plus, ei pot fi preocupați mai mult de viitorul lor personal, decât de succesul proiectului.

O altă sarcină dificilă a managerului de proiect este, în această fază, comunicarea cu stakeholderii. Conducerea organizației client demonstrează un interes din ce în ce mai scăzut față de proiect. Prezența managerilor organizației client la ședințele de proiect este din ce în ce mai redusă, iar ei sunt mai puțin disponibili pentru consultare, decât în primele etape ale proiectului. În schimb, crește interesul compartimentelor operaționale față de proiect și față de detaliile legate de rezultatele acestuia.

În ciuda dificultăților inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfărșit proiectul. Ei trebuie să urmărească obținerea rezultatelor așteptate, să verifice finalizarea contractelor și a comenzilor de lucru și să supravegheze cesiunea sau conservarea activelor corporale utilizate în cadrul proiectului. Managerul de proiect trebuie să realizeze toate acestea în timp ce echipa de proiect se micșorează, iar autoritatea sa este din ce în ce mai puțin recunoscută de către stakeholderi. Din acest motiv, în cazul proiectelor deosebit de complexe, se optează pentru desemnarea, în mod special, a unor manageri responsabili cu finalizarea proiectului.

Procesul de finalizare a proiectului

Încheirea unui proiect implică finalizarea tuturor comenzilor de lucru, finalizarea

contractelor cu partenerii, disponibilizarea angajaților, vânzarea, redistribuirea sau conservarea echipamentelor utilizate, eliminarea surplusului de resurse materiale etc.

Toate aceste activități trebuie planificate și incluse în bugetul de cheltuieli, în mod similar celorlalte activități de proiect. Întreruperea sau încheierea în mod neplanificat a proiectului conduce nu numai la nefinalizarea unor sarcini și la pierderi de informații, dar, mai ales, poate diminua încrederea clientului în echipa de proiect și în rezultatele acestuia.

Intrările și ieșirile procesului de finalizare a unui proiect sunt prezentate în figura 7.1.

Informații de control Arhiva

Echipa de proiect Personal disponibilizat

Predarea și acordul

formal al clientului Beneficii și învățăminte

Active ale proiectului Informații cu privire la

rezultatul proiectului

Baza de date a proiectului Cedarea activelor utilizate în

cadrul proiectului

Figura 7.1 – Intrările și ieșirile procesului de finalizare a proiectului

Proiectul se poate încheia indiferent dacă obiectivele stabilite în momentul demarării sale au fost atinse, sau nu. În acest ultim caz, nu va exista un proces de predare-primire a rezultatelor proiectelor, însă toate celelalte elemente ale procesului de finalizare se mențin. Registrele și documentația proiectului se vor completa, baza de date se va arhiva, activele proiectului se vor ceda, sau se vor conserva, iar membrii echipei de proiect vor fi disponibilizați, sau repartizați pe alte posturi.

Finalizarea într-o manieră organizată a proiectului permite participanților să învețe din greșeli și să valorifice beneficiile obținute prin participarea la realizarea proiectului.

Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte :

încheierea formală a relațiilor contractuale cu furnizorii, producătorii, clienții și alte terțe părți care contribuie la realizarea proiectului și care solicită o înștiințare prealabilă a finalizării proiectului ;

încheierea formală a responsabilităților echipei de proiect ;

obținerea avizului clientului cu privire la activitățile și rezultatele proiectului ;

verificarea faptului că activitățile și rezultatele proiectului s-au încadrat în termenele de execuție, în limitele bugetelor și ale specificațiilor tehnice ;

colectarea informațiilor și completarea documentației ce poate fi utilizată în viitor pentru îmbunătățirea altor proiecte ;

elaborarea și semnarea unui raport final, care să demonstreze că obiectivele proiectului au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare ;

încheierea tuturor relațiilor interne și externe.

De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se realizeze un audit al

implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi incluse în raportul final.

Cine decide finalizarea proiectului și când ?

Avizul formal cu privire la termenul de finalizare a proiectului trebuie semnat atât de către managerul de proiect, cât și de managerii aflați pe niveluri ierarhice superioare acestuia.

Data de finalizare trebuie să fie în acord cu planul general al proiectului. De asemenea, managerul de proiect inițiază încheierea proiectului cu acordul și cu cooperarea organizației client.

Forme de finalizare a proiectului

Jack Meredith și Samuel Mantel au identificat trei tipuri de finalizare a proiectelor :

Extincția

Includerea

Integrarea

Extincția, se întâlnește în cazurile în care proiectul se finalizează conform termenului

final de execuție prevăzut în planul inițial, indiferent dacă obiectivele proiectului au fost atinse sau nu. Indiferent de situație, relațiile contractuale, de colaborare, ierarhice etc. între participanții la proiect trebuie să se încheie, iar raportul final trebuie realizat. Această formă de finalizare poate fi o sursă importantă de stres, deoarece există posibilitatea ca proiectul să se încheie înaintea atingerii obiectivelor.

Finalizarea proiectului prin includere se întâlnește în cazurile în care implementarea

acestuia s-a soldat cu un succes și, în consecință, echipa de proiect este instituționalizată sub forma unui compartiment special, în cadrul organizației.

Rezultatele proiectului se transformă treptat într-un activ al organizației. Proiectul este treptat absorbit de către organizația client, iar rezultatele sale intră în faza de producție în masă.

Finalizarea proiectului prin integrare este cea mai întâlnită formă de finalizare a unui

proiect. În plus, este și cea mai complexă. Echipamentele, resursele materiale și umane se returnează organizației mamă. Contrar finalizării prin includere, proiectul nu mai reprezintă un concurent al celorlalte compartimente ale organizației în lupta pentru resursele limitate ale acesteia.

Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativă în toate cele trei forme de finalizare a proiectului. Cunoașterea detaliată a proiectului și a modalităților de finalizare permite managerului să planifice operațiunile de includere, sau de integrare.

O altă formă de finalizare a proiectului, neplanificată de această dată, este renunțarea la proiect. În cest caz nu vom întâlni un proces de predare-primire a rezultatelor proiectului între echipa de proiect și client.

Abandonarea proiectului poate avea diferite cauze : rezultatele proiectului pot cădea în obsolență, sau pot fi depășite tehnologic de variante dezvoltate de către alte firme ; versiunile realizate de alte firme pot fi mai ieftine, mai rapide și mai performante; prototipul poate eșua în atingerea perfomanțelor așteptate ; costurile sau termenele de realizare pot depăși limitele prevăzute etc.

Chestionar de verificare

Următoarea listă de întrebări elaborată de Jack Meredith și Samuel Mantel poate servi ca ghid pentru managerii care doresc să determine momentul potrivit pentru finalizarea proiectului (făcând excepție de termenele prevăzute în programul de execuție) :

Proiectul corespunde obiectivelor organizației ?

Proiectul este practic ? Util ?

Managementul organizației este suficient de entuziast încât să continue

sprijinirea acestuia ?

Amploarea proiectului ține seama de situația financiară a organizației ?

Proiectul este " echilibrat " din punct de vedere tehnic ? Din punct de vedere al

noutății ? Din punct de vedere al costului ?

Proiectul beneficiază de sprijinul tuturor departamentelor (de exemplu, producție, marketing,etc.) necesar implementării sale ?

Proiectul are foarte puțin sprijin din partea firmei ?

Sprijinul acordat acestui proiect este suficient pentru succesul acestuia ?

Proiectul prezintă un avans mare față de tehnologia curentă ? Avansul este redus ?

Echipa de proiect se caracterizează prin inovativitate ? Sau, dovedește lipsă de

creativitate ?

Inovațiile realizate pot fi protejate prin brevet, drepturi de autor sau secret comercial ?

Proiectul poate fi dezvoltat fără a înregistra pierderi calitative ?

Echipa de proiect este pregătită pentru a continua proiectul ?

Organizația deține competențele necesare pentru implementarea completă a proiectului ?

Domeniul de activitate în care se încadrează proiectul a fost suficient studiat ?

Un membru important a părăsit echipa de proiect ?

Echipa de proiect speră în succesul proiectului ?

Se obțin rezultate mai bune dacă activitățile de proiect sunt desfășurate de către echipa de proiect, decât dacă aceste activități ar fi fost subcontractate sau prestate de parteneri externi ?

Există posibilitatea ca proiectul să atingă cel puțin o parte a obiectivelor prestabilite ? Execuția proiectului se încadrează în termenele prestabilite ?

Indiferent de forma pe care o ia finalizarea proiectului, managerul de proiect trebuie să cunoască etapele procesului de finalizare. După completarea chestionarului prezentat anterior și stabilirea oportunității deciziei de finalizare a proiectului, se poate trece la finalizarea propriu-zisă a acestuia.

Etapele finalizării propriu-zise a proiectului

Procesul de finalizare poate fi îndelungat și complicat, pe măsura mărimii, complexității și amplorii proiectului. Din acest motiv, managerul de proiect trebuie să urmărească etapele unui proces sistematic, care asigură încheierea tuturor contractelor și relațiilor de afaceri.

Principalele etape de finalizare a unui proiect sunt :

pregătirea logisticii de finalizare a proiectului ;

documentarea proiectului ;

realizarea auditului postimplementare și elaborarea raportului final ;

obținerea acordului clientului ;

închiderea activității.

Aceste etape includ efectuarea mai multor lucrări :

stabilirea unei structuri organizatorice destinate finalizării proiectului :

– stabilirea unui manager responsabil cu finalizarea proiectului ;

– stabilirea unei echipe de finalizare a proiectului ;

organizarea unei ședințe de finalizare în vederea revizuirii procesului și stabilirea sarcinilor finale ;

elaborarea documentelor de disponibilizare a angajaților care au participat la proiect, dizolvarea compartimentelor administrative și a structurii ierarhice destinate proiectului ;

finalizarea tuturor rapoartelor financiare, încheierea tuturor plăților și cheltuielilor, colectarea tuturor datoriilor, elaborarea raportului financiar de închidere a proiectului ;

finalizarea tuturor comenzilor de lucru, însărcinărilor și obligațiilor furnizorilor și clienților ;

completarea documentației proiectului, inclusiv cu rapoartele oferite de furnizori și subcontractanți ;

închiderea locațiilor destinate proiectului și returnarea echipamentelor utilizate în cadrul acestuia ;

realizarea și finalizarea auditului postimplementare ; completarea raportului final către client ;

obținerea avizului clientului ;

închiderea tuturor locațiilor fizice și disponibilizarea angajaților rămași.

În derularea procesului de finalizare trebuie să se colaboreze permanent cu conducerea organizației mamă și cu clientul. Succesul finalizării proiectului depinde de satisfacția clientului și, implicit, de calitatea serviciilor furnizate.

1.5 Dizolvarea echipei de proiect

Derularea proiectului este idisolubil legată de resursele umane. Acțiunea umană este prezentă din primele etape ale proiectului până la finalul acestuia. Creativitatea, flexibilitatea și energia membrilor echipei determină cursul inițierii, planificării și execuției proiectului.

În ultima fază a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect încep să își pună întrebări de genul : "Când voi părăsi echipa de proiect ? " sau " Care va fi următorul proiect la care voi lucra ? " sau " Mă voi putea reîntoarce la vechiul meu post ? ". Angajații rămași să finalizeze proiectul vor observa cum componența și mărimea echipei se modifică pe măsură ce unele persoane – de regulă, experți – sunt repartizate altor proiecte. Angajații pot vedea chiar cum managerul de proiect părăsește echipa, sarcinile sale fiind preluate de un alt membru al echipei, mai puțin experimentat.

Toate acestea sunt însoțite de pierderea ambiției și a angajamentului ce a caracterizat echipa la început. Odată cu acestea se pierde spiritul de cooperare și de încredere reciprocă ce a caracterizat derularea proiectului, până la finalizarea sa.

Pentru a evita aceste probleme, managerul de proiect trebuie să se asigure că membrii echipei de finalizare împreună cu clienții și cu ceilalți stakeholderi își concentrează eforturile și angajamentul către sarcinile de închidere a proiectului. Cea mai eficientă metodă de a realiza acest lucru este aceea de a forma echipe de lucru mixte, echipe care sunt încurajate să stabilească și să implementeze măsurile de finalizare a proiectului. (De exemplu, o echipă mixtă formată din membrii echipei de proiect, clienți și stakeholderi poate realiza în comun o evaluare a rezultatelor proiectului pentru a elabora, ulterior, o listă a sarcinilor de lucru nefinalizate și a eventualelor corecții necesare. Sau, managerul de proiect împreună cu consumatorul pot elabora împreună un plan de aplicare în producție a rezultatelor proiectului.)

În final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de lichidare a structurilor organizaționale, trebuie să se manifeste atenție deosebită dizolvării echipei de proiect. Este important ca în această fază a proiectului să se satisfacă atât cerințele membrilor, cât și cele ale proiectului. Din prisma proiectului, trebuie să se mențină, până la finalizarea completă a acestuia, o echipă de proiect eficientă. În ceea ce privește membrii echipei, trebuie să se recompenseze performanța individuală a fiecărui membru. Timpul consumat de către managerul de proiect în planificarea viitorului membrilor echipei – mergând chiar până la elaborarea unui plan de redistribuire a forței de muncă – va fi recompensat prin angajamentul și performanțele membrilor rămași.

1.6 Închiderea bazelor de date

Faza finală a proiectului se caracterizează, în general, prin :

cheltuirea tuturor fondurilor financiare ;

obținerea rezultatelor așteptate ;

consumarea celei mai mari părți din resursele alocate.

În plus, se colectează un mare volum de informații. Natura acestor informații este

foarte variată. Acestea curpind, de exemplu :

schițe, specificații tehnice, manuale de utilizare a echipamentelor achiziționate pentru proiect ;

planurile și schițele produselor ce fac obiectul proiectului ;

planuri și programe de execuție ;

registre de cheltuieli ;

contracte cu furnizorii și subcontractanții.

Informațiile de bază sunt conținute în specificațiile de proiect, planul proiectului

și bugetul proiectului. Conținutul lor este modificat și extins în funcție de circumstanțele reale în care se desfășoară activitățile de proiect și în raport cu modificările impuse de aplicarea procedurilor de control.

Întrebarea care se ridică în acest context este, probabil : " La ce ne folosește un volum atât de mare de informații ? " Toate aceste informații ne sunt necesare pentru :

a identifica și a finaliza activitățile restante ;

a înregistra performanțele obținute ;

a evidenția istoria proiectului ;

a verifica dacă s-au realizat obiectivele prestabilite.

Analizând informațiile deținute, putem determina dacă scopul pentru care s-a inițiat

proiectul a fost atins.

1.7 Finalizarea activităților

Înainte de a demara finalizarea propriu-zisă a proiectului, trebuie să determinăm ce anume a mai rămas de făcut. Pentru aceasta trebuie să stabilim :

ceea ce s-a realizat până acum ;

ceea ce ar fi trebuit să se realizeze.

Diferența dintre aceste elemente ne relevă ceea ce a mai rămas de făcut. Ambele

elemente menționate anterior pot fi regăsite în documente precum specificațiile de proiect, sistemul de control al proiectului, rețeaua activităților etc. Pornind de la aceste documente, o echipă mixtă formată din membrii echipei de proiect, client și stakeholderi poate demara auditul proiectului. Această echipă compară ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce ar fi trebuit să se realizeze.

Clientul trebuie să se asigure că rezultatele estimate la demararea proiectului au fost, sau urmează a fi obținute. Când apar diferențe între specificațiile proiectului și rezultatele efective, managerul de proiect trebuie să stabilească, împreună cu toți cei implicați, un program de finalizare a activităților rămase. Acest program trebuie să cuprindă o ierarhie a priorităților, un calendar de lucrări și rezultate care asigură îndeplinirea specificațiilor proiectului. În cazul proiectelor complexe, procesul de finalizare poate fi considerat un proiect în sine, motiv pentru care, așa cum am mai precizat, se desemnează un manager responsabil cu finalizarea proiectului.

Comunicarea este deosebit de importantă în toate etapele proiectului, iar etapa finală nu face excepție. Presiunile și dificultățile ce caracterizează această etapă pot accentua, chiar, nevoia de comunicare. De exemplu, constatările echipei mixte trebuie comunicate celorlalți participanți la proiect. Pe baza lor se vor stabili măsurile necesare, măsuri a căror aplicare va trebui supravegheată și raportată.

Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind ședințele și rapoartele cu frecvență predeterminată, ce fac parte din sistemul uzual de monitorizare și control al proiectului. În faza de finalizare, se impune o creștere a frecvenței acestor ședințe precum și abordarea mai detaliată a unor probleme cum ar fi cele legate de constatările echipei mixte și de lucrările restante. Componența participanților la ședință se modifică și ea, incluzând membrii rămași ai echipei de proiect, reprezentanții organizației client și alți stakeholderi.

Documentația de închieiere a proiectului

Între informațiile obținute în timpul derulării proiectului se regăsesc informațiile

referitoare la rezultatele acestuia. În cazul proiectelor ale căror produse (rezultate) au un caracter tangibil, aceste informații se regăsesc sub formă de schițe sau specificații tehnice. Echipamentele achiziționate sunt însoțite de documente ce prezintă procesul de fabricație și perfomanțele tehnice înregistrate. Chiar și în cazul proiectelor ale căror obiective sunt mai puțin tangibile putem constata existența unor suporturi informaționale precum ar fi, de exemplu, materialele publicitare utilizate în cadrul unei campanii politice, sau chestionarele completate, în cazul unor cercetări de marketing.

Toate aceste materiale și suporturi informaționale trebuie puse la dispoziția clientului, deoarece, pe viitor, clientul va fi cel care va utiliza sau va suplimenta aceste informații. Dacă produsul proiectului are un caracter tangibil, cum ar fi un nou tip de mașină, sau de computer, atunci clientul – și nu membrii echipei de proiect – se va ocupa cu întreținerea, reparația sau modificarea produsului. Unele informații pot fi necesare clientului imediat după procesul de predare-primire, pentru a permite acestuia punerea în funcțiune și utilizarea produselor proiectelor. În cazul proiectelor ale căror produse au caracter complex, predarea produsului este precedată de furnizarea manualului de utilizare, pentru a permite clientului să-și pregătească proprii angajați.

Informațiile necesare realizării documentației proiectului trebuie colectate, organizate și stocate începând cu primele etape ale proiectului. De exemplu, comenzile de achiziționare de echipamente trebuie să cuprindă clauze referitoare la furnizarea manualelor de utilizare, programului de întreținere, listelor cu piese de rezervă, instrucțiunilor de identificare a defectelor. Livrarea acestei documentații trebuie urmărită și controlată, sub aspect calitativ, în mod similar verificării livrării echipamentelor.

Există situații în care echipa de proiect participă la implementarea produsului proiectului. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care punerea în funcțiune a produsului impune deținerea unor cunoștințe de specialitate, pe care angajații firmei client nu le dețin.

În cazul unor produse complexe, cum ar fi o instalație petrochimică sau o clădire pentru birouri, se formează și se pregătește o echipă specială de instalatori chiar din faza de execuție a proiectului, echipă ce se va menține și după dizolvarea echipei de proiect. În cazul produselor de complexitate redusă, cum ar fi un computer, sau un automobil, procesul de predare-primire este însoțit, de regulă, de un scurt seminar de instruire a utilizatorului.

2.1 Istoria proiectului

Toate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectată de registrele și documentele proiectului, ce ne furnizează informații cu privire la durata și termenele de execuție, ne reamintesc modificările și corecțiile aduse planului proiectului, ne relevă contribuția fiecărui participant la proiect și ne evidențiază metodele și procedurile utilizate. Aceste documente înregistrează întregul ciclu de viață al proiectului.

În cazul proiectelor complexe, cu perioadă de execuție îndelungată, istoria proiectului ne oferă informații valoroase cu privire la metodele și tehnicile de management al proiectelor. Această istorie poate servi chiar și pregătirii membrilor echipei unui nou proiect. Totuși, în general, elaborarea unei istorii complete a proiectului este considerată, în general, un lux. Costul implicat și durata limitată a proiectului împiedică uneori înregistrarea unei istorii complete a acestuia. În aceste condiții, elemente istorice ale proiectului pot fi întâlnite în raportul elaborat în urma auditului.

Proiectul poate fi auditat în oricare fază a ciclului său de viață. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple și se referă la :

analizarea situației proiectului ;

identificarea riscurilor care caracterizează faza în care se află proiectul;

determinarea modificărilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului;

Totuși, auditul este mai puțin practicat în primele faze ale proiectului –

planificare, design sau execuție. Se poate întâmpla însă ca întârzierile accentuate, sau depășirea puternică a bugetului de cheltuieli să stârnească îngrijorarea conducerii firmei și, implicit, să o determine să solicite realizarea unui audit. Cea mai frecventă formă este însă auditul postimplementare, care se realizează după finalizarea tuturor activităților de proiect și după predarea rezultatelor proiectului clientului.

2.2 Auditul postimplementare și raportul final

Auditul post-implementare constă în evaluarea proiectului și a rezultatelor sale sub aspectul respectării planului de proiect, bugetului, termenelor de execuție, calității produselor, specificațiile tehnice și al satisfacerii cerințelor clienților. Tabloul de bord, instrument managerial frecvent utilizat, poate servi ca sursă informațională pentru demararea auditului. Principalele întrebări ridicate în cadrul acestuia sunt :

Au fost realizate obiectivele proiectului ?

Activitățile de proiect s-au desfășurat în termenul specificat, în limitele bugetului și cu respectarea specificațiilor tehnice ?

A fost clientul satisfăcut de rezultatele proiectului ?

În final, rezultatele auditului trebuie prezentate sub forma unui raport formal.

Mărimea și structura acestui raport este influențată de costurile, natura și rezultatele proiectului. În cazul proiectelor complexe, auditul este realizat de către echipe mixte de auditori cu specializare diferită și se finalizează cu rapoarte extinse, destinate, de regulă, acoperirii cerințelor informaționale ale stakeholderilor. În cazul proiectelor de mică amploare, sau cu buget de cheltuieli redus, rapoartele vor avea un caracter sumar, general. Dacă echipa de proiect și consumatorul aparțin aceleiași organizații, auditul poate fi realizat de către persoane din interiorul acesteia. În cazul în care între echipa de proiect și client există relații contractuale, se recomandă ca auditul să fie realizat de o echipă imparțială, formată din experți externi.

Raportul final al evaluării proiectului servește ca mijloc de înregistrare a « istoriei» proiectului. Acesta este documentul pe care terțe persoane poate să îl consulte în vederea studierii progresului și a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Există mai multe forme de elaborare a raportului final. Cu toate acestea următoarele elemente specifice apar în toate rapoartele finale :

succesul sau performanțele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului postimplementare) ;

organizarea și administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii obiectivelor proiectului ;

evaluarea punctelor forte și slabe ale proiectului ;

recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau încetarea proiectului.

În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluția proiectului

de la primele etape ale acestuia până la finalizare, precum și, în continuare, următorii doi-trei ani.

2.3 Recompensarea succesului și învățarea din greșeli

Finalizarea proiectului prin recompensarea rezultatelor este ultima etapă a proiectului. Sarcina finală a managerului de proiect este aceea de a reuni echipa de proiect în vederea reviziuirii activităților desfășurate. Aceasta este forma de dizolvare formală și informală a relațiilor dintre participanții la proiect.

Nu toate proiectele se încheie într-o notă de succes. Dar, cu toate acestea, din fiecare proiect se pot trage o serie de învățăminte. Întâlnirea, petrecerea, dineul sau gala de final încheie ciclul de viață al proiectului.

3. Succesul sau eșecul proiectului

Nimeni nu își propune să eșueze în realizarea unui proiect. Evident, orice proiect se dorește a fi un succes. Totuși, nu este întotdeauna foarte clar ce se înțelege prin succes, sau prin eșec.

3.1 Definirea succesului sau eșecului unui proiect

Cea mai frecvent utilizată definiție este următoarea : "un proiect este considerat un eșec dacă nu se ating criteriile de performanță, cost, timp și/sau sferă de activități stabilite în momentul planificării lui ". Totuși, această definiție are câteva deficiențe. În primul rând se pune problema modului în care au fost stabilite criteriile proiectului :dacă acestea nu au fost conturate în mod realist, mai este vorba oare de eșec ? În al doilea rând, chiar dacă criteriile sunt îndeplinite, proiectul rezolvă oare problema pentru care a fost conceput ? Dacă nu, mai putem considera că proiectul reprezintă un succes ?

R. L. Schultz, Dennis Steven și Jeffrey Pinto, autorii lucrării Strategy and Tactics in Process Model of Project Implementation, au identificat patru tipuri de erori ce pot interveni în soluționarea problemelor. Întrucât proiectele au ca obiect, prin definiție, rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei cercetători se aplică foarte bine în acest domeniu. Aceste erori sunt:

A nu acționa atunci când este necesar

A acționa atunci când nu este necesar

A rezolva o problemă enunțată greșit

A identifica corect problema, dar a nu implementa corect soluția.

Pornind de la aceste patru tipuri de erori enunțate anterior, putem spune că, dacă un proiect respectă criteriile de performanță, cost, timp și sferă de activități prevăzute, însă rezultatele nu sunt utile beneficiarului, atunci este posibil să se fi produs o eroare de tipul 3 sau 4.

În unele cazuri, eroarea 3 poate determina apariția erorii 4. De exemplu, dacă problema a fost greșit enunțată, soluționarea problemei este inutilă, căci utilizatorii finali nu pot valorifica rezultatul proiectului. Aceasta se întâmplă în proiectele de informatizare dintr-o firmă, când managerii unor departamente solicită implementarea unui anumit sistem, însă anagajații, care sunt, în definitiv, utilizatorii acestui sistem, nu îl pot folosi, deoarece nu corespunde nevoilor lor.

În lucrarea Learning for Failure: The System Approach, Joyce Fortune și Geoff Peters afirmă că eșecul poate fi definit ca: “ceva ce nu a funcționat, sau care nu s-a ridicat, la nivelul așteptărilor”. Ei au identificat patru tipuri de eșecuri, corespondența acestora cu cele patru tipuri de erori descoperite de R.L. Schultz, Dennis Steven și Jeffrey Pinto fiind prezentată în figura 7.2.

Primul tip de eșec, nerealizarea obiectivelor, este cel mai des întâlnit. Exemple ale unor astfel de eșecuri sunt programele soft ce nu funcționează corespunzător sau produsele lansate de curând, ce nu se vând.

Pentru al doilea tip de eșec, obținerea unor efecte secundare nedorite, se caracterizează prin faptul că obiectivul inițial este atins, însă realizarea proiectului este însoțită de consecințe neplăcute, sau de efecte adverse.

Majoritatea problemelor de poluare a mediului, în prezent, sunt, de fapt, consecințe ale

soluțiilor la problemele rezolvate în trecut. Un alt exemplu de efecte nedorite sunt medicamentele, care, deși sunt eficiente în tratarea unor afecțiuni, pot cauza malformații copiilor ai căror mame s-au aflat sub tratament în timpul sarcinii. Un alt exemplu este oferit de efectele neașteptate ale implanturilor.

Figura 7.2 – Prezentarea categoriilor de eșecuri identificate de Joyce Fortune și Geoff Peters

Al treilea tip de eșec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se consideră ca fiind negativ. (De exemplu, siguranțele electrice sunt proiectate să cedeze atunci când este depășită o anumită intensitate a curentului, iar sistemele sprinkler sunt proiectate să deschidă automat conducta de apă, în momentul în care senzorii indică declanșarea unui incendiu).

Al patrulea tip de eșec constă în urmărirea unor obiective greșite. În această categorie pot fi incluse produsele care funcționează conform parametrilor tehnici prestabiliți, dar care nu satisfac nevoile de pe piață. (De exemplu, instalarea unui conveior pentru diminuarea deteriorării bunurilor în timpul transportului nu rezolvă problema deteriorării în sine, ci asigură transportul corespunzător al produselor în cadrul fabricii).

De asemenea, calculatorul Apple III, care era probabil superior din punct de vedere tehnic

calculatorului produs de IBM la acea dată, nu a fost acceptat de piață din cauza renumelui mai puternic al companiei IBM și a faptului că nu existau aplicații software compatibile cu Apple III destinate activităților economice.

Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune și Geoff Peters, interpretarea eșecurilor este

subiectivă, aceasta fiind influențată de circumstanțe, de percepțiile și așteptările fiecărui individ în parte. Acest lucru se poate constata atunci când mai multe persoane participante la realizarea proiectului au păreri împărțite cu privire la succesul, sau eșecul, acestuia. Pentru a evita o astfel de situație, este important ca, înaintea începerii proiectului, să se ajungă la un consens în ceea ce privește criteriile de evaluare a succesului, sau a eșecului, proiectului.

3.2 Produs final, rezultate și așteptări

Există trei elemente în funcție de care putem aprecia reușita, sau eșecul, unui proiect. Acestea sunt : produsul final, rezultatele și așteptările stakeholderilor. Combinațiile posibile ale acestora sunt prezentate în figura 7.3. În cazul succesului total (vezi cazul 1 din figura 7.3), produsele și rezultatele sunt cele preconizate, iar așteptările stakeholderilor sunt satisfăcute.

În cel de al doilea caz, produsele și rezultatele sunt cele preconizate, dar, cu toate acestea, interesele stakeholderilor nu sunt satisfăcute. Aceasta se poate întâmpla dacă componența stakeholderilor se modifică pe parcursul desfășurării proiectului, iar noii stakeholderi au alte pretenții de la proiect. Prin urmare, managerii de proiect trebuie să urmărească toate modificările ce pot interveni în așteptările stakeholderilor și să nu pornească de la ipoteza că acestea vor rămâne neschimbate până la finalizarea proiectului.

Un exemplu de modificare a așteptărilor ne poate fi oferit de tehnologia informatică. La apariția primelor computere personale, majoritatea utilizatorilor erau copleșiți de rapiditatea cu care se puteau utiliza foile de calcul.

După câțiva ani, utilizatorii nu au mai fost mulțumiți de viteza de procesare a datelor. Motivul ? Așteptările utilizatorilor privind performanțele unui calculator s-au dezvoltat continuu.

A treia variantă prezentată în figura 7.3 este cel puțin interesantă. Deși produsele sunt cele promise, nu s-au atins rezultatele prevăzute. Dar, cu toate acestea, așteptările au fost satisfăcute. Prin urmare, dacă s-a considerat că prin obținerea produselor dorite se vor atinge și rezultate urmărite, s-a comis o eroare. Dacă însă asteptările au fost satisfăcute, acest lucru se poate explica prin faptul că stakeholderii au fost foarte indulgenți cu privire la rezultatele proiectului, fie prin faptul că au constatat cu mult timp înainte de finalizarea proiectului că rezultatele urmărite nu vor putea fi atinse.

A patra variantă este similară cu cea de a treia, cu excepția faptului că stakeholderii nu au fost îngăduitori cu privire la neatingerea rezultatelor și, ca urmare, așteptările lor nu au fost satisfăcute.

A cincea variantă este deosebită. Produsele nu corespund cu cele inițial planificate și, cu toate acestea, rezultatele se consideră a fi satisfăcătoare, iar așteptările îndeplinite. Acest lucru se întâmplă atunci când managerii constată în faza de implementare a proiectului că trebuie aduse schimbări produselor planificate, pentru a se putea obține rezultatele dorite.

Produsele Rezultatele Așteptările Evaluare

sunt cele sunt cele sunt finală

promise? promise? satisfăcute? DA

1. Succes total

DA

2.Nesatisfacerea

NU așteptărilor

stakeholderilor

DA

DA 3.Indulgență sub

NU aspectul obținerii

rezultatelor

NU

4.Neconcordanță

între produs și

rezultate

5. Neconcordanță

DA între produs și

rezultate, însă

DA rezultatele dorite au

fost atinse

NU

6. Proiectul este

evaluat doar în

NU funcție de produs

DA

7.Indulgență față de

produs și rezultate

NU

NU

8. Eșec total

Figura 7.3 – Combinații între elementele de apreciere a succesului unui proiect

Analizând cea de a șasea variantă, putem constata că produsele nu sunt cele planificate, așteptările nu sunt satisfăcute și, cu toate acestea, rezultatele prevăzute sunt atinse.

În acest caz, stakeholderii solicită managerului de proiect obținerea produselor prevăzute, în ciuda faptului că rezultatele dorite au fost obținute, prin adoptarea unei alternative.

În varianta a șaptea este vorba despre un stakeholder foarte indulgent. Nici produsele și nici rezultatele nu sunt cele așteptate, dar, cu toate acestea, așteptările sunt îndeplinite. Poate fi cazul unui proiect condus de o rudă, sau apropiat al stakeholderului.

În sfârșit, cea de-a opta variantă este un eșec total, niciunul dintre elementele de apreciere a succesului unui proiect nefiind atins.

3.3 Rezultatele cercetărilor

Pentru a determina factorii care influențează succesul unui proiect, David Murphy, Bruce Baker și Dalmar Fisher au realizat un studiu asupra a 650 de proiecte.

Cercetătorii au căutat să răspundă la două întrebări cheie : " De ce unele proiecte sunt considerate eșecuri, cu toate că îndeplinesc criterile de P (performanță), C(cost), T(timp), S(sferă de activități) ?" și "De ce alte proiecte sunt considerate un succes, chiar dacă se înregistrează întârzieri în execuție sau depășiri ale bugetului de cheltuieli ?"

În urma acestui studiu, cercetătorii au ajuns la concluzia că succesul poate fi definit astfel : "Proiectul poate fi considerat un succes total dacă respectă specificațiile tehnice, îndeplinește misiunea pentru care a fost dezvoltat, iar membrii organizației mamă, ai organizației client, ai echipei de proiect, precum și utilizatorii finali sunt satisfăcuți".

Se poate constata deci, că succesul unui proiect este, în fond, o problemă de percepție. Putem observa, de asemenea, că definiția nu include, ca elementele de apreciere a succesului, respectarea criteriilor de timp și de cost. Potrivit lui Bruce Baker, acest lucru se poate explica prin faptul că cercetarea a avut ca obiect numai proiecte finalizate. Când o activitate este în desfășurare, costul și timpul sunt o permanentă sursă de presiune. După ce activitatea a fost finalizată, dacă satisface nevoile celor ce au solicitat-o, costurile și termenele își pierd din importanță.

Studiul identifică un număr de parametri ce permit identificarea unui proiect de succes, pentru recunoașterea eșecului fiind valabili, în mod evident, alți parametri. Un aspect important pentru considerarea unui proiect ca fiind un succes, îl constituie necesitatea ca majoritatea, dacă nu chiar toți parametrii asociați eșecului, să fie absenți.

3.4 Factori care contribuie la succesul perceput al unui proiect

În urma studiului întreprins de cei trei cercetători s-a constatat că există șapte factori determinanți ce contribuie la evaluarea succesului unui proiect :

1.Coordonarea ;  

Adaptarea structurii organizatorice a proiectului și controlul ;

Unicitatea proiectului, importanța și expunerea publică ;

Importanța și concordanța între criteriile de evaluare ale succesului ;

Competitivitatea și presiunile exercitate în direcția respectării limitelor bugetare ;

Optimism exagerat și dificultăți de conceptualizare ;

Capacități interne de realizare.

Deoarece unul dintre cei mai importanți factori îl constituie coordonarea, este indicat să

cunoaștem care sunt elementele ce contribuie la realizarea eficientă a acesteia :

Consensul între managerul de proiect și managerii funcționali ;

Spiritul de echipă, înțelegerea misiunii, competență și angajament pentru atingerea scopului ;

Consensul între managerul de proiect și autoritățile publice, clienți și managerii superiori ;

Calitățile interumane și administrative ale managerului de proiect ;

Rapoartele realiste ale progreselor realizate ;

Relațiile informale între membrii echipei ;

Autoritatea managerului de proiect ;

Stabilirea unor proceduri adecvate de introducere a schimbărilor ;

Satisfacerea nevoii de siguranță a locului de muncă ai membrilor echipei de proiect ;

10.Participarea echipei de proiect la adoptarea deciziilor și la rezolvarea problemelor

importante ;

11.Sprijinul companiei mamă ;

12.Existența unor strategii de susținere.

3.5 Factori care contribuie la eșecul perceput al unui proiect

Există anumiți factori ce contribuie la perceperea unui proiect ca fiind un eșec.

Subliniem, încă o dată, că managerul de proiect trebuie să urmărească amplificarea elementelor care determină succesul unui proiect și să le evite pe cele care determină eșecul. Dintre acestea din urmă se pot enumera:

Insuficienta utilizare a analizelor de stare și a progreselor ;

Utilizarea superficială a analizei de stare ;

Calitățile interumane și competența tehnică neadecvate ale managerului de proiect ;

Insuficienta autoritate și influență ale managerului de proiect ;

Lipsa de colaborare cu clientul ;

Lipsa de informare a clientului sau organizației mamă ;

Dezinteresul clientului față de respectarea bugetului alocat ;

Lipsa de participare a echipei de proiect la adoptarea deciziilor și la rezolvarea problemelor ;

Formalizarea excesivă a structurii echipei de proiect ;

Lipsa de siguranță a locului de muncă percepută de membrii echipei de proiect ;

Firma mamă imobilă, lipsită de dinamism și de schimbări strategice ;

Coordonare redusă față de firma mamă ;

Noutatea unui proiect ;

Inițierea unui proiect cu o complexitate superioară comparativ cu proiectele anterioare ;

Finanțare inițială insuficientă ;

Incapacitatea stabilirii specificațiilor tehnice definitive în timp util ;

Incapacitate de finalizare a proiectului ;

Stabilirea unor termene de execuție nerealiste ;

Promovarea unor proceduri inadecvate de introducere a schimbărilor.

Conform studiului, managerii de proiect au tendința să creadă că conjunctura potrivnică le împiedică succesul. Totuși, Bruce Baker și ceilalți participanți la studiu concluzionează că, de fapt, managerii de proiect pot avea succes, chiar în situații nefavorabile, dacă țin seama de factorii prezentați anterior.

3.6 Obiective și abateri

Am menționat la începutul capitolului că, în general, eșecul unui proiect este

identificat cu neatingerea criteriilor de performanță, cost, timp și/sau sferă de activități, stabilite în momentul planificării lui. Acest lucru este valabil numai în condițiile în care criteriile menționate au fost stabilite în mod realist.

Dacă un manager de proiect stabilește criterii nerealiste sub presiunea exercitată de superiorul să, atunci proiectul va eșua, chiar și în condițiile în care aceste criterii au fost îndeplinite. Prin urmare, managerul de proiect are obligația de a urmări stabilirea unor obiective credibile și realiste.

Cum putem ști dacă un obiectiv este sau nu realist ? Prin determinarea acestuia pe baza experiențelor trecute. Dacă nu detaliem programul de execuție până la nivelul posturilor individuale, unde sarcinile sunt într-o anumită măsură repetabile, și dacă nu ținem seama de experiența anterioară în executarea acestor sarcini, putem doar să presupunem că obiectivele stabilite sunt realiste. Trebuie să subliniem că duratele de timp ale tuturor activităților de proiect sunt probabilistice și nu deterministe: de exemplu, putem stabili duratele unor activități cu o anumită probabilitate și, apoi, putem face calcule deterministe pentru a stabili drumul critic, marjele de timp etc. Principalele cauze ce determină variabilitatea duratelor de execuție sunt:

estimarea duratei activității se bazează pe o experiență nereprezentativă;

persoana pentru care s-a făcut estimarea nu este disponibilă pentru îndeplinirea sarcinii respective, atunci când este necesar;

repartizarea resurselor între mai multe proiecte determină prelungirea termenelor de execuție și, implicit, o scădere proporțională a eficienței;

probleme tehnice neprevăzute produc întârzieri.

Mulți manageri cu experiență în stabilirea bugetelor consideră că și pentru bugetele proiectelor trebuie să se stabilească toleranțe stricte, asemenea bugetelor stabilite pentru compartimentele funcționale ale organizației. Dar bugetele proiectelor nu se pot stabili similar bugetelor compartimentelor. Bugetul anual al unui compartiment se stabilește pe baza costurilor previzionate – se estimează creșterile salariale ce se vor acorda pe parcursul anului, se adaugă costurile cu materialele consumabile prognozate etc. De cele mai multe ori, bugetul unui departament poate fi respectat cu o toleranță de doar câteva procente.

Pe de altă parte, în cazul unui proiect trebuie să se stabilească în primul rând volumul de muncă implicat de realizarea proiectului și, cum acesta nu poate fi perfect anticipat, costul forței de muncă nu poate fi determinat cu precizie. Previziunile devin mai precise, pe măsură ce proiectul se apropie de finalizare.

Prin urmare, trebuie să acceptăm variabilitatea parametrilor unui proiect. Aceasta este inerentă oricărui proces. În timp, ea se poate reduce, dar niciodată nu se poate elimina.