Managementul Proiectelor De Restaurare Studiu De Caz Imobilul Din Piaţa Sf. Gheorghe Nr. 4 [303563]
UPT
2018
U.P.T. FACULTATEA DE ARHITECTURĂ şi URBANISM
Master Restaurare şi Regenerare Patrimonială 2016 – 2018
MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE RESTAURAREStudiu de caz: Imobilul din Piaţa Sf. Gheorghe nr. 4
[anonimizat] a deveni cu adevarat Capitală Culturală Europeană în anul 2021, este necesară o [anonimizat], ca spațiu multicultural dobândit în decursul timpului. Timişoara deține o [anonimizat] 14.000 [anonimizat]. [anonimizat]–o [anonimizat] a lăsat amprenta stilului baroc predominant. [anonimizat] a curentelor artistice din Budapesta şi Viena. Importanţa [anonimizat]ş[anonimizat] şi de profesionişti, prin acordarea unui statut special de protecţ[anonimizat] şi ansamblurilor urbane ale oraşului. Protecţ[anonimizat]–o [anonimizat]şe ale ţării, se explică prin faptul că institutuţiile cu rol în protecţie îşi [anonimizat] „Timișoara 2021 – Printed Cultural Strategy”.
Coordonatori:
ArhitecturăManagement
prof. dr. arh. Ioan ANDREESCUprof. dr. ing. ec. Marian MOCAN
Cuvinte cheie:
Restaurare,
[anonimizat] 2021
Masterand: [anonimizat]–Dan–Marcel POPA Cuprins
I. INTRODUCERE 1
1.1. Preambul 1
1.2. Considerente introductive. 1
1.3. Etape premergatoare demarării proiectelor de restaurare 4
II. [anonimizat] 6
2.1. Instrumentele managementului de proiect. 6
2.2. Obiectivul Managementului de Proiect. 7
2.3. Rolul managerului de proiect 8
2.4. Competenţele managerului de proiect. 10
2.5. Calităţi ale managerului de proiect. 10
2.6. Abilităţile managerului de proiect 10
2.7. [anonimizat] 11
2.8. Comunicarea. 12
2.9. Negocierea 12
2.10. Crearea echipei 13
2.11. Influenţarea 13
2.12. Rezolvarea problemelor 14
2.13. Fazele şi ciclul de viaţă al proiectelor 20
2.14. Analiza SWOT 22
2.15. Planificarea 25
2.16. Definirea obiectivelor proiectului. 25
2.17. Stabilirea activităţilor proiectului. 26
2.18. Identificarea resurselor proiectului. 26
2.19. Planificarea bugetului proiectului. 27
2.20. Implementarea proiectelor. 29
2.21. Managementul activităţilor proiectului. 30
2.22. Managementul și evaluarea la închiderea proiectului. 36
III. PROIECTUL DE DISERTAȚIE 38
3.1. Memoriu general de Arhitectură 38
3.2. Datele tehnice ale investiţiei 38
3.3. Memoriu justificativ 39
A.1. Amplasament 39
A.2. Încadrarea în grupe şi categorii 39
A.3. Descrierea construcţiei existente 39
A.4. Structura de rezistență 41
A.5. Intervenţii propuse 41
A.6. Organizarea de șantier și măsuri de protecție a muncii 42
A.7. Lista lucrărilor de restaurare 43
A.8. Program de control 46
A.9. Descrierea sumară a intervenţiei 47
IV. DEVIZUL PROIECTULUI 52
4.1. Devizul ofertă fațadă exterioară; 54
4.2. Devizul ofertă fațada interioară; 60
4.3. Devizul oferta învelitori; 64
4.4. Devizul organizare de șantier; 67
4.5. Devizul General al lucrărilor de restaurare. 70
V. [anonimizat] 2007 72
5.1. Microsoft Project 2007 – Rezumat. 72
5.2. Vizualizări, Grafice și Rapoarte, în Microsoft Project. 73
5.4. Lucrul cu procesarea proiectelor 76
VI. CONCLUZII 82
6.1. Durata Proiectului. 82
6.2. Valoarea Proiectului. 82
6.3. Constrângerile – Riscurile proiectului. 82
6.4. Utilitatea Proiectului. 82
VII. BIBLIOGRAFIE – SURSE DE INFORMAȚII: 84
VIII. SURSE DE ILUSTRAȚII: 86
INTRODUCERE
Preambul
Am ales să abordez lucrarea de disertație la finalul celor doi ani de studiu, în domeniul Restaurării și Regenerării Patrimoniale, în baza Regulamentului privind organizarea și desfășurarea examenului de disertație al Facultatății de Arhitectură și Urbanism, a template-ului prestabilit, din cadrul Universității Politehnice Timișoara, din două perspective diferite și în același timp complementare:
O abordare teoretică, bazată pe studiu individual și expertize anterioare, sub forma unui Memoriu de cercetare, respectiv
Proiectul de disertație propriu–zis.
Urmate de Concluzii, desprinse din prezenta lucrare.
Considerente introductive.
Istoria restaurărilor așa cum o cunoaștem astăzi, a înregistrat de–a lungul timpului, patru perioade distincte[], fiecăreia dintre acestea corespunzându–i anumite principii, care au fost aplicate, cel puţin în parte, în aproape toate ţările Europene.
Cerințele crescânde, tot mai exigente precum și nevoia de a controla timpul și costurile mari, adesea imprevizibile, ocazionate de lucrările de restaurare și conservare, au impus analizarea metodelor și tehnicilor de restaurare, pentru a respecta Principiile ICOMOS[], în proiectele de restaurare.
În urma acestor analize și evaluări, s–au elaborat de către colective multidisciplinare, principii și metodologii moderne, definite prin manualul „Managementul Proiectului de Conservare”[], conceput și redactat, respectiv publicat de către un colectiv de cadre universitare ale Universității Cambridge din Marea Britanie, parte a colectivului internațional care a redactat și Standardul Internațional EN ISO 21500[], în domeniul managementului de proiecte.
The Conservation Project Manual, a fost rezultatul unui efort de colaborare. Mai mulți specialiști au ajutat la concepția manualului, pe care l-am parcurs, în cursul documentării prealabile, în vederea redactării următorului capitol, dedicat cercetării.
Sursele principale de documentare, ale lucrării mele au fost:
cursurile din cadrul Masterului de restaurare și regenerare patrimonială, în special: „Proiectare de restaurare”, a d–lui Prof. Univ. Dr. arh. Ioan ANDREESCU și
„Management de Proiecte” din anul I, al Masterului, al d–lui Prof. Dr. ing. ec. Marian MOCAN,
„Monumente istorice studii și lucrări de restaurare”, a d-lui Grigore IONESCU,
„Project Management”, Ninth Edition Gower e–book”, ediția 2007[].
După ce Dr. Paul HEFFERNAN [] a conceput inițial ideea de a elabora manualul, a fost format un comitet director pentru studierea și redactarea acestuia.
Acest grup a identificat domeniile în care s-a constatat o nevoie de îndrumări privind planificarea proiectului de conservare. Colin BIBBY[] a avut astfel, o contribuție semnificativă la acest manual, bazată pe expertiza sa de neprețuit în acest proces.
Recunoștința autorilor manualului, se îndreaptă de asemenea, spre programul de conservare Conservation Programme, în special către Toby GARDNER și Emily FITZHERBERT, experți în conservare, de la East University din Marea Britanie.
Reglementarea Internațională oficială, a Managementului de Proiecte, s–a efectuat prin Institutul de Standardizare Internațională din Elveția de la Geneva, prin Standardul ISO 21500:2012, a cărui prima ediție a fost publicată în septembrie 2012.
Acest standard internațional, oferă un ghid pentru Managementul Proiectelor, stabilind cerințele minimale care trebuiesc luate în considerare, atunci când apare necesitatea derulării unor proiecte, indiferent dacă acestea au caracter sau finanțare privată ori publică.
În ultimul secol, în care concurența a devenit un factor de progres, ceea ce determină ca operațiunile de afaceri să fie cât mai eficiente posibil, competitivitatea și sustenabilitatea sunt cheile pentru un avantaj economic. Pentru a efectua operațiuni cât mai eficient posibile, managerii de proiecte, trebuie să se concentreze asupra încadrării în bugetele prestabilite, în același timp țintind, posibila reducere a costurilor și a operațiunilor de optimizare, în condițiile atingerii obiectivelor în intervalul de timp țintă prestabilit.
Dezideratul poate avea succes, dacă se cultivă o tendință spre dezvoltare și creștere, respectiv se angajează și pregătește personalul în condiții de calitate, se oferă resurse și se dezvoltă o structura organizatorică, axată pe specializarea personalului personalului, în condițiile în care nu se mai poate discuta despre eficiența managementului proiectelor, fără a avea în vedere echipe specializate, cu atât mai mult, în cazul proiectelor de restaurare, în cadrul cărora specializările multidisciplinare au devenit vitale.
Industria de software este identificată din ce în ce mai accentuat, ca o relativă sursă a acestor forme de planificare și organizare, aflată în creștere rapidă, precu, și ca factor de sustenabilitate modern. Când proiectele software personalizate sunt complete, se integrează de la sine în întregul sistem aplicativ al managementului de proiecte.
Dezvoltarea de noi produse sau servicii, aflate în creștere continuă, necesită implicit aplicarea cunoștințelor acumulate în diferite domenii și specializări ale cunoașterii. Din păcate, combinațiile sunt specifice pentru fiecare domeniu în parte. Aceasta, implică o necesitate de a pregăti echipe formate din specialiști și experți, pentru fiecare caz în parte și care vor activa până când proiectul este închis.
O caracteristică a mediului de proiecte de restaurare contemporane, este dezvoltarea și extinderea posibilităților tehnologice, provocând posibile riscuri și / sau relativă destabilizare a structurilor organizatorice, rezultând astfel prin contrast, modalități de îmbunătățire și înțelegere a managementului de proiect, punerea acestuia în oglindă, cu gestionarea directă a operațiunilor în detaliu.
Managementul unei organizații economice se focusează pe maximizarea profiturilor și valoarizarea în folosul acționarilor. Liderii acestora se focusează pe livrarea efectivă și eficientă a unui produs sau serviciu către o comunitate sau organizație, în timp ce managerii de proiecte se concentrează asupra PROCESELOR de lucru ale proiectelor aflate în derulare.
Procesele de lucru fiind orientate spre eficiență, vor putea produce un produs sau un serviciu mai bun, după cum și un proces de lucru mai eficient, va reduce costurile. Managerii de proiecte trebuie să analizeze procesele de lucru și au rolul de a căuta noi oportunități, de a face îmbunătățiri și optimizări, concentrându–se asupra obiectivelor proiectului, cu respectarea principiilor de restaurare.
Pentru că în general managementul de proiect de restaurare, este diferit de managementul proiectelor clasice, proiectele de restaurare sunt tratate cel mai bine de către persoanele care sunt instruite în detaliu în managementul de proiect, au pregatire minimală și în domeniul restaurărilor și au acumulată o experiență semnificativă în domeniu. Expertiza necesară, poate fi obținută și prin angajarea unei firme de consultanță de management specializată in restaurări, care are o minimă experientă, în managementul proiectelor de restaurare.
Managementul Proiectelor de Restaurare imobiliară, are particularități specifice, care derivă din caracterul oarecum sacru al păstrării caracteristicilor intrinseci ale obiectelor care urmează a fi restaurate.
Întreaga lucrare are în vedere preocuparea autorului de a identifica procesele din cadrul lucrărilor de restaurare, începând cu documentarea istorică și analiza critică, evaluarea și respectiv expertiza, de la caz la caz a obiectului, având ca obiectiv principal studiul de caz cu caracter de generalizare, respectiv de model, pornind de la obiectul care urmează a fi restaurat, în cazul lucrării de față: imobilul situat în Timișoara, în Piața Sfântul Gheorghe, nr. 4, colț cu Strada Episcop Augustin PACHA, din zona centrală „Cetate”, studiu care, deși nu se încadrează din punct de vedere al complexității în gama proiectelor majore, întrunește elementele tipologice, necesare studiului proiectelor de restaurare clasice, din perspectiva managementului acestora, cu atât mai mult, cu cât acest proiect urmează a prinde contur în lunile următoare susținerii lucrării de disertație beneficiarul proiectului, fiind Asociația de proprietari de la aceeași adresă.
Fig.[a]„Timişoara la 1900” []
Etape premergatoare demarării proiectelor de restaurare
Una dintre etapele cele mai importante, premergătoare oricărui proiect de restaurare, constă în documentarea istorică și analiza critică a obiectului de studiu. Aceasta etapă nu este absolut necesară, atunci când avem de–a face cu proiecte clasice, mai ales atunci, când arealul geografic al amplasamentului acestor proiecte nu se află în proximitatea unor zone cu conținut istoric documentat. Documentarea[], se realizează de regulă, prin accesarea:
Arhivelor – documente nepublicate, Historia Domus[];
Fig.[b] Historia Domus
Documentelor publicate în volume, arhive digitizate;
Hărților, ridicărilor topografice, hărților cadastrale;
Imaginilor din arhive fotografice, reprezentări în artă;
Inventarelor de monumente;
Rapoartelor de restaurare sau cercetare arheologică anterioare, etc.
Cercetarea arheologică, (dacă este cazul), urmată în acest caz, de Raportul de cercetare arheologică preventivă.
Expertize și analize ale straturilor suport (suprafețelor de restaurat), având în vedere faptul că restaurarea în general, este asociată suprafețelor obiectelor de restaurat, cu excepția cazurilor în care, pentru punerea în siguranță a obiectelor, se impune a se interveni asupra structurii obiectelor.
După cum rezultă din prima axiomă a lucrării „Teoria Restaurării” [], lucrare de referință scrisă de Cesare BRANDI[] „Se restaurează numai materia unei opere de artă”, iar definiția „restaurării ca act critic”, se arată a fi principii fructuoase care reflectă interpretarea artei contemporane, în majoritatea proiectelor de restaurare, se impune a se realiza analiza suprafețelor de restaurat, pentru a putea găsi soluțiile corecte de intervenție.
Expertize și analize ale eventualelor atacuri chimice și / sau biologice asupra obiectului de restaurat.
Investigare vizuală in situ, limitată
Investigare în laborator, pe baza probelor prelevate
Investigații și expertize ale structurilor obiectelor de restaurat.
Investigare vizuală in situ limitată
Analiza istorică,
Releveu al geometriei clădirii,
Releveu al degradărilor.
Investigare in situ extinsă
Evaluarea proprietăților materialelor,
Teste realizate in situ – distructive,
Teste realizate in situ – nedistructive.
Investigare în laborator (pe baza probelor prelevate)
Fig. [c] Raport de cercetare arheologică preventivă, P–ța Sf. Gheorghe 2–3–4[]
Studii geotehnice, dacă este cazul.
Studii geologice,
Studii de seismicitate,
Determinarea stratificației geologice,
Determinarea adâncimii maxime de înghet,
Regimul eolian.
Alte studii, evaluări și / sau expertize în funcție de natura și starea fizică a obiectelor de restaurat, de la caz la caz, în funcție de obiectul supus restaurării.
MEMORIU DE CERCETARE – DOCUMENTARE
Având în vedere specificul, oarecum diferit, față de colectivul masteranzilor din promoția 2018, a Masterului de Restaurare și Regenerare Patrimonială, din care cu onoare fac parte, am ales, datorită experienței acumulate în acest domeniu, ca temă a disertației:
MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE RESTAURARE,
Studiu de caz: Restaurarea imobilului din Timișoara, Piaţa Sf. Gheorghe, nr. 4,
Am solicitat acordul cu privire la această alegere, atât d–lui Prof. Univ. Dr. arh. Ioan ANDREESCU, decanul Facultății de Arhitectură, cât și d–lui Prof. Univ. Dr. ing. ec. Marian MOCAN, care m–a îndrumat spre a urma facultativ, în timpul semestrului II, cursurile ținute de către d–nul Șef de Lucrări Dr. ing. ec. Mircea NEGRUȚ, pentru utilizarea programelor de devize „DocTec 4.2.” și respectiv „Microsoft Project”, instrumente pentru managementul proiectelor, în vederea elaborării atât a memoriului de cercetare, cât și a elaborării proiectului de disertație.
Managementul proiectelor de restaurare trebuie să respecte cu prioritate, pe lângă standardele moderne ale managementului de proiect clasic, particularitățile descrise în introducere, în cadrul Capitolului 1.2., fără de care, lucrarea de față nu își are rostul său.
Urmare firească a acestei alegeri, la recomandarea d–lui Prof. Univ. Dr. ing. ec. Marian MOCAN, care mi–a facilitat pentru studiu individual, volumul său original, din biblioteca personală, am studiat lucrarea „Management de Proiect”, a expertului independent, recunoscut în domeniul managementului proiectelor, Dennis LOCK, ediția a șasea – 2000 și pe măsură ce am parcurs paginile acesteia, am înțeles motivul pentru care ulterior, în anul 2013, a apărut după încă alte două ediții și cea de–a noua ediție, ocazie cu care autorul Dennis LOCK[] a adus o multitudine de up–date–uri firești, urmare a schimbărilor survenite în practica uzuală a managementului proiectelor.
Din păcate, din dorința de a parcurge și aceasta ediție integral, pe care am putut s–o accesez, doar în format electronic e–book, în limba engleză, nu am mai avut timul necesar pentru a studia și ultima ediție, cea de–a zecea, aparută la editura Gower din Marea Britanie, dar care cu siguranță va fi următorul obiectiv personal de pregatire continuă, în acest domeniu atât de provocator.
Totodată, am parcurs și lucrarea cu un caracter mai detaliat a aceluiași autor: „Project Management in Construction”, care detaliază și particularizează managementul aplicat proiectelor în construcții, pentru a putea folosi aceste informații, în cercetarea realizată în studiul de caz, care face obiectul prezentei lucrări de disertație.
Instrumentele managementului de proiect.
Instrumentele managementului de proiect, folosite în cursul cercetării efectuate, au fost atât programul de elaborare a devizelor proiectului: DocTec 4.2., realizat de colectivul catedrei de management a Universității Politehnice Timișoara, respectiv de către d–nul. Conf. Dr. ing. Alan PĂUN, cât și binecunoscutul program al Microsoft Corporation: „Microsoft Project 2007”, am ales să folosesc ediția 2007, a acestui program, datorită compatibilității cu DocTec4.2. [], program care permite la rândul său, actualizarea și extinderea bazelor de date ale Indicatoarelor Normativelor de Devize, precum și introducerea unor articole de devize noi, specifice proiectelor de restaurare și care poate exporta informațiile elaborate pentru generarea Devizelor, în Microsoft Project 2007, iar ulterior, informațiile exportate sunt interpretate pentru managementul resurselor umane, tehnice, materiale, de timp și de cost, inclusiv elaborarea graficelor GANTT, dar și a diverselor rapoarte, necesare pregătirii lansării proiectului și mai ales, gestionării etapelor de realizare a proiectelor.
Obiectivul Managementului de Proiect.
Obiectivul Managementului de Proiect în restaurare, este optimizarea relației dintre următorii factori[]:
Timp – necesarul de timp, aşa cum este el reflectat de planificarea iniţială a proiectului,
Bani – bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare, respectiv
Obiectivele proiectului.
Fig. [d] Triunghiul proiectelor
Aceşti termeni definesc în terminologia managementului de proiecte, așa numitul „triunghi” [] al proiectelor.
Oricare dintre aceștia, poate determina modificarea celorlalţi doi. Importanța acestora este semnificativ egală, însă de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. Relaţiile dintre aceşti trei factori, diferă în funcție de proiectele abordate, care la rândul lor, determină problemele pe care le avem de rezolvat.
Rezultă că, informaţiile referitoare la aceşti factori, sunt esențiale pentru un bun management al proiectului, de asemenea tipul de proiect implică alegerea unui stil managerial, mai permisiv sau mai riguros, în funcţie de proiectul abordat. Proiectele corect evaluate, au ca rezultat, desemnarea managerului de proiect, fie că este vorba despre o echipă, sau o persoană anume, ale cărei competenţe sunt cât mai apropiate de cerințele specifice ale proiectului.
Rolul managerului de proiect
Managerul de proiect ca profesie, este rezultatul exterienței acumulate în ultimile 5–6 decenii. În urma creerii și acceptarii standardului de management de proiect, s–au creat dezbateri aprinse dacă managementul de proiect, este sau nu o profesie, cu atât mai mult cu cât, identificarea de cunoştinţe şi de competenţe, precum și necesitatea de de a stabili criterii profesionale pe baza cărora, un profesionist poate fi certificat în calitatea de manager de proiect, iar în urma standardizarii acestor cunoştinţe, rezultă competenţe și criterii la nivel universal, care la rândul lor, sunt din ce în ce mai consistente.
În ultimul secol, asistăm la o dezvoltare a asociaţiilor profesionale, a programelor de training în managementul proiectelor, precum și a institutelor de certificare în aceasta nouă profesie, ceea ce denotă o anumită cerință aflată în creștere, în acest domeniu.
Încă din anul din anul 1983 s–au manifestat primele preocupări sistematice de a concepe şi impune un set de standarde de performanţă pentru profesia de manager de proiect, odată cu lansarea de către Project Management Institute (PMI)[] a proiectului ESA[], (Etică, Standarde, şi Acreditare). În concluzie, se pot identifica şase arii de expertiză:
managementul costului;
managementul timpului;
managementul comunicării;
managementul resurselor umane;
managementul calităţii și
managementul evaluării proiectului;
Managementul proiectelor cuprinde în urma etapelor sale de dezvoltare şi o latură de actualitate, fiind adoptat în diverse domenii. Titulatura de manager de proiect sună bine, impune respect și admiraţie, cu excepția utilizării excesive a termenilor de proiect, managementul proiectelor, managementul prin proiecte, care pot duce la efecte contrare, a statutului acestei profesii.
Aparent, rolul unui manager de proiect pare a fi uşor de înteles. În realitate, dintr-o perspectiva teoretică, este probabilă o înțelegere intuitivă, însă înţelegerea rolului şi responsabilităţilor derivă din faptul că, acestea diferă de la un proiect la altul.
Activitatea unui manager de proiect, presupune definirea obiectivelor, riscurilor, a bugetului, scopului, analiza proiectului în detaliu, care include de asemenea, definirea sau adoptarea procedurilor specifice managementului proiectelor care vor fi utilizate.
Managerul de proiect trebuie să conducă şi să controleze cu succes munca în echipă, care presupune:
Identificarea, gestionarea, rezolvarea şi urmărirea, trasabilitatea și sustenabilitatea problemelor legate de proiect;
Detalierea informaţiilor referitoare la proiect;
Identificarea, riscurilor proiectului și găsirea soluțiilor de reducere și ținere sub control a acestora;
Asigurarea calităţii implementării proiectului;
Monitorizarea scopului proiectului;
Identificarea şi monitorizarea matricelor de lucru, trebuiesc corelate cu graficele GANTT[], pentru a ne asigura că rezultatele obţinute sunt pe măsura așteptărilor;
Fig. [e] Matricea Priorităților
Planificarea activităților pentru a asigura resursele necesare într–un interval de timp prestabilit şi în bugetul stabilit;
Managerul de proiect, trebuie să înțeleagă și să poată gestiona resurselor umane, acestea presupunând la rândul lor:
Aptitudini de management general pentru a identifica procesele necesare şi a asigura controlul, lor prin echipa subordonată.
Deprinderi de leadership [] necesare, pentru a putea motiva echipa de management de proiect. Prin leadership se înțelege, puterea de a comunica idei, principii, de a determina, sau motiva echipa să acționeze constructiv pentru realizarea proiectului.
Identificarea aşteptărilor rezonabile faţă de echipă şi stabilirea responsabilităţilor pentru îndeplinirea acestora.
Capacitatea de a găsi modalități de recompensare a membrilor echipei pentru îmbunatățirea calității performanţelor acesteia.
Competenţele managerului de proiect.
Capacitatea de a gestiona managementul termenelor sau abilitatea de a împiedica cât mai mult decalarea termenelor, presupune imbinarea abilităţile de relaționare, cu previziunea şi cu pragmatismul.
Capacitatea de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate ajunge la un număr important de angajați, prin colaborările cu antreprenorii și subantreprenorii acestora. Managerul de proiect trebuie să–și dovedească calitățile de Leader pentru a putea gestiona un număr mare de resurse.
Una dintre cele mai importante activități, este managementul costurilor, pentru care managerul de proiect este responsabil, la fel ca orice manager al unei firme care funcționează pe perioadă nedeterminată.
Expertiza în specialitatea proiectului. Deși nu trebuie obligatoriu, se recomandă însă ca aceasta să competență sa fie dezvoltată la nivel de expert.
Competenţe generate de permanenta schimbare a tehnologiilor și sustenabilitate, pot fi identificate urmatoarele:
cunoașterea programelor informatice ale managementului de proiect:
programe de elaborare de devize,
programe de gestionare a managementului;
comunicarea, în special în proiectele în care managementul riscului şi al calităţii sunt prioritare.
Calităţi ale managerului de proiect.
rezistenţa la stres,
putere de muncă mare,
capacitatea de a conduce şi motiva angajații,
capacitate de control şi corecţie a proiectului de execuţie,
cunoaşterea mecanismelor financiar – contabile,
putere de convingere,
diplomaţie,
fermitate şi flexibilitate în limite controlabile.
Abilităţile managerului de proiect
Viziunea de ansamblu asupra proiectului, menţinerea cursului proiectului pentru atingerea obiectivului final, coroborarea şi intercalarea informaţiilor din domenii de activitate diferite.
Armonizarea obiectivelor proiectului în ansamblul lor. Rolul esenţial pentru managerul de proiect, este acela de a identifica direcţia, perspectiva și strategia de abordare a proiectului.
Managerul de proiect trebuie să realizeze echilibrul între cei patru factori esențiali ai proiectului: buget – timp – calitate – domeniu, adică să să facă tot posibilul astfel încât:
Finalizarea proiectului să se realizeze la termenul stabilit;
Respectarea bugetului proiectului să fie îndeplinită;
Stimularea și motivarea echipei de proiect, să fie pusă în prim plan;
Atingerea standardelor de calitate, conform celor stabilite iniţial.
Fig. [f] Armonizarea factorilor esențiali ai proiectului
Aptitudini inter–personale ale managerilor de proiect
Indiferent de felul relaţiilor cu colaboratorii – indiferent că acestia sunt superiorii, colegii sau subordonaţii săi, managerul de proiect trebuie sa aibe un număr de aptitudini speciale, denumite aptitudini inter–personale.
Astfel de aptitudini sunt normale în relațiile dintre colaboratori, în special, când se doreşte a influenţa colaboratorii să realizeze un proces, când se negociază ceva, sau când se încearcă să se depaşească o stare conflictuală.
Comunicarea.
Comunicarea [], este una dintre principalele calități necesare, ale unui manager de proiect eficient. Deoarece varietatea intereselor implicate de proiecte şi mediul se află în continuă schimbare, posibilitatea apariţiei erorilor de comunicare este iminentă.
Capacitatea de a realiza procesele de comunicare cu sensibilitate şi în toate formele, permite transmiterea în timp real a informaţiilor în interiorul proiectului, determinând, derularea proceselor proiectului. De aici rezultă o atenţie sporită, care trebuie acordată aspectelor structurate ale fluxului de informaţii şi totodată, realizarea unor legături de comunicare, specifice între persoane şi instituţii care trebuie să poată monitoriza felul în care evoluează proiectul. Comunicarea poate fi: verbală 7%, paraverbală 38% şi nonverbală 55%.
Comunicarea presupune în primul rând, ascultarea interlocutorilor, una dintre cele mai dificile activități, de o importanţă critică, care rezidă din capacitatea de a discerne semnalele puțin perceptibile, ale evenimentelor şi persoanelor relevante din perspectiva schimbărilor.
Negocierea
Procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui proiect se numeste negociere[] și poate fi rezultatul efortului unei echipe sau ale unui departament, pentru obţinerea unei înţelegeri, sau a unui compromis între părţile interesate.
În cadrul unui proiect, negocierea se desfașoară după obţinerea informaţiilor necesare realizării proiectului, respectiv după realizarea unei prospectări, managerul trebuie să poată avea încredere în coechipierii săi, asupra cărora are o autoritate directă.
Pe baza informațiilor, managerul de proiect împreună cu echipa sa stabilește limitele negocierii, fără de care nu poate iniția o negociere reală. Negocierea are loc de regulă între două, sau mai multe entități, de regulă prin comunicare directă.
Fiecare parte care participă la o negociere, are o anumită valoare estimată de plecare, în funcție de limitele fixate din perspectiva intereselor părților, precum şi o valoare de rezervă, pentru cei care deţin controlul resurselor, valoarea de rezervă reprezintă concesia maximă pe care o pot face părțile, iar pentru echipa de proiect, este limita minimă necesară, de la care se mai pot porni lucrările, în condiții de eficiență.
Ca parte a proceselor unui proiect, negocierea reprezintă una dintre cele mai importante etape, care poate determina evoluția întregului proiect, în acest proces poate fi implicat și beneficiarul, din considerente de transparență.
Managerul de proiect, trebuie să negocieze o paletă largă de elemente necesare în proiect: resurse: materiale, umane, tehnologice, financiare, tranporturi, chirii, etc., programe, grafice de lucrări, standarde, proceduri, priorităţi, costuri şi aspecte legate de forţa de muncă şi nu în cele din urmă condiţiile de calitate impuse.
Crearea echipei
Managerii de proiect, depind de regulă de abilitatea de a-și crea echipa, formată din alte persoane, cu care urmează să realizeze implementarea proiectului – poate fi un colectiv relativ neomogen de persoane, sau de echipe de proiect impuse în mod oficial.
Fig. [g] Crearea echipei proiectului
Indiferent de modul de constituire al echipelor respective, managerii lor trebuie să poate insufla spriritul de echipă, să poată determina colaborarea, în vederea obţinerii rezultatului așteptat.
Influenţarea
Managementul de proiect presupune şi o influenţare a acţiunilor echipei, chiar și fără exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de influenţare şi de convingere, este ceea ce se poate numi la limită marketing și reprezintă toate aspectele aptitudinilor interpersonale şi de conducere care îi impun managerului de proiect o excelentă capacitate de comunicare, fără de care, nu ar putea controla schimbările inevitabile în derularea proiectului.
Adesea, se poate întâlni situația în care un manager de proiect, are prea puţină autoritate reală, acest fapt, datorându-se lipsei de experiență de cele mai multe ori, sau personalității acestuia, autoritatea trebuie câștigată prin exemplul personal, fără a fi impusă prin puterea sa de influenţă.
Influențarea echipei, implică abilitatea managerului, de a face ca lucrurile să evolueze în sensul dorit. Influențarea la nivel de echipă, implică înțelegerea mecanismelor puterii, fără însă a se prevala de autoritatea și politica sa constructivă, în sensul administrării proiectului.
În afara acestor abilități de management general, managerul de proiect mai trebuie să posede și următoarele calități:
Cunoașterea proceselor proiectelor și a tehnologiilor din proiect;
Entuziasm față de proiect;
Orientarea către client;
Delegarea, (foarte importantă);
Abilități de team building, pentru a putea construi echipa;
Abilitatea de a răspunde la schimbări;
Atitudine tolerantă față de situațiile ambigue, iar în cazul persistenței acestora, o bună gestionare a acestor situații, prin fermitate;
Delegarea, ca de altfel şi capacitatea de influenţare, reprezintă, pentru un manager de proiect, aptitudini esenţiale. Managerul de proiect, trebuie să poată sintetiza şi să scoată în evidenţă obiectivele, să-și folosească întreaga sa capacitatea de influenţă, în sens pozitiv obiectiv, pentru a motiva și atrage sprijinul echipei în realizarea acestora.
Rolurile membrilor echipei sunt clarificate prin delegare. Delegarea unei părți a proiectului sau subproiect, etapă, fază, sau a oricarei alte activități, se face prin atribuirea, către entitatea sau persoana respectivă, a autorităţii asupra resurselor necesare acelui subproiect, etape, faze, sau activitati, în condițiile în care se transfera autoritatea, odată cu responsabilitatea.
Rezolvarea problemelor
Rezolvarea problemelor implică identificarea şi definirea problemelor, precum şi capacitatea de a lua decizii. Identificarea și definirea problemelor, implică capacitatea de a putea face distincţie între cauze, simptome și efecte, pe când capacitatea de a lua decizii, include analizarea tuturor posibilelor soluţii, pentru rezolvarea problemelor identificate şi alegerea celei mai performante, dintre acestea. Odată ce au fost luate, deciziile trebuiesc implementate cu fermitate, în condițiile unei monitorizări eficiente, cu aplicarea unui sistem de feed-back corectiv permanent.
Formarea profesională a unui manager de proiect, presupune o specializare cel puțin într–un anumit domeniu, urmarea unor cursuri de profil post–universitare şi experienţă multidisciplinară. Managerii de proiecte cu experiență, apreciază că un specialist se poate forma în minimum doi ani, iar unul experimentat în minim 4–5 ani.
Această perioadă echivalează practic cu o activitate permanentă şi o specializare în metodele şi fundamentele acestei funcţii.
Pregătirea teoretică unui manager de proiect este absolut necesară, dar nu şi suficientă, deoarece fără practică directă și nemijlocită, în proiecte care pornesc şi sfârşesc în timp real, nu se poate spune că o persoană poate fi un manager de proiect.
Managerii pot să sintetizeze şi să utilizeze mai bine și cu mai multă siguranţă deciziile, prin participarea la programele de training specializat, programe care pot facilita, inclusiv prin interacțiuni cu alti manageri, prin schimburi de informații și experiențe, evoluția proiectelor prin optimizare – înţelegerea şi complementaritatea sarcinilor, în cadrul echipei de proiect, comunicarea eficientă, respectiv elaborarea planurilor care să configureze calea de urmat.
Este necesar şi util, să se țina cont de câteva din lucrurile importante pe care un manager specializat trebuie să le aibe în vedere: etica, disciplina, inclusiv de a–i lăsa pe oameni să muncească fara a–i controla mereu, promovând și stimulând auto–disciplina şi competenţa. Și enumerarea caracteristicilor poate continua, în condițiile în care, trebuie să conţină un minim de trăsături sine–qua–non, clare, precum şi o alocare a bugetului de proiect, diferenţiată în sens stimulativ.
Managementul proiectelor necesită metode şi structuri standardizate verificate, pentru a putea asigura siguranţă în derulare, respectiv a ajuta la simplificarea complexităţii problemelor abordate, adaptabile le multiple cerinţe ale realităţii proiectului și uşor de comunicat, care să permită implicarea beneficiarului proiectului, ori de câte ori este nevoie, să asigure transparența, și controlul costurilor, al calităţii, respectiv al termenelor.
În funcţie de specificul proiectului, derularea proceselor acestuia şi a fazelor sale se deosebesc numai în detaliu, dar în esenţă rămân în principiu aceleaşi.
Procesele sistemice, sunt definitorii pentru derularea proiectelor, pentru obținerea obiectivelor sale.
Acestea sunt legate unele de altele, prin intrări şi ieşiri, (intrările fiind informaţii şi documente), pe baza cărora se va stabili strategia proiectului, iar ieşirile de documente şi informaţii sunt cele care descriu și determină rezultatul proceselor.
Un proces reprezintă o insiruire de acţiuni, sau de secvenţe coordonate, care au o finalizare concretă însă, împreună pot sa genereze rezultate concrete.
Gândirea sistemică este modalitatea principală de abordare a proiectelor din punct de vedere structural şi metodic, astfel:
abordarea metodologică a proiectelor, a etapelor şi a proceselor unui proiect;
metodelor utilizate, pe faze ale proiectelor;
interconectării diferitelor sisteme complementare, ca de exemplu a celor sociale, culturale, comunicaţionale, etc., în derularea proiectelor;
Proiectele sunt alcătuite din înșiruiri de procese și subprocese. În cadrul proiectelor și / sau subproiectelor, ori fazelor de proiect, putem identifica procese, care se suprapun, complet sau parțial, se pot intercondiţionaliza reciproc şi care se pot derula repetitiv, având intrări diferite, putem să deosebim astfel, urmatoarele procese:
procese de planificare;
procese de iniţializare;
procese de execuţie;
procese de controlling și
procese de încheiere;
Procesele de planificare sunt esențiale, pentru a putea asigura atingerea obiectivelor unui proiect. Planificarea reprezintă un proces de bază în cadrul proiectelor.
Procesele de iniţializare sunt cele care asigură premisele derulării activităţilor și care urmează a se derula. Ieşirile acestor procese, se pot transforma în intrări, pentru procesele de planificare.
În cadrul acestora pot avea loc, mai multe subprocese:
definirea activităţilor,
definirea secvenţei de activităţi,
estimarea si planificarea resurselor,
estimarea resurselor de timp și de cost.
Planificarea şi urmărirea permanentă a obiectivelor care au fost deja planificate, mai ales a celor care sunt caracterizate de o anumită flexibilitate, asigură succesul proiectelor.
Însă, trebuie să avem în vedere ca bugetul de timp consumat cu planificarea, să nu depășească o pondere rezonabilă din bugetul total de timp alocat proiectului.
În fiecare fază a unui proiect, se regăsesc procese de planificare. (Ciclul, sau bucla cibernetica[] de planificare, care o putem defini pe scurt astfel: input – process – output – feedback). Acest proces de planificare, poate fi identic pentru fiecare fază în parte.
Prelevarea şi analiza informaţiilor au menirea de a asigura o imagine cât mai cuprinzătoare şi completă asupra situaţiei, sau stării inițiale, precum şi asupra tendinţelor de dezvoltare în domeniu. Se aplică tehnici de prelevare a datelor şi informaţiilor cunoscute din marketing şi organizare: interviul, chestionarul, observaţia structurată, studiul multi–moment, notarea individuală, studiul documentelor, evaluări, etc. Diagnoza are ca scop, relevarea punctelor tari şi a celor slabe ale soluţiei propuse, detectarea şanselor şi a riscurilor (analiza SWOT) []. Tehnicile aplicabile sunt cele utilizate şi în domeniul managementului strategic şi al organizării; analiza sistematizată a problemei, diagnoza matriceală. Diagnoza unei anumite stări sau soluţii presupune deci o evaluare conştientă a acesteia şi luarea unei prime decizii – de a continua sau de a abandona proiectul.
După prelevarea şi analiza informaţiilor, respectiv după stabilirea diagnosticului urmează elaborarea variantelor de soluţii. Importantă este elaborarea de alternative pentru a ajunge prin compararea avantajelor şi dezavantajelor la o decizie cât mai raţională. Se utilizează în principal tehnici de creativitate şi moderare, dacă soluţiile sunt elaborate împreună cu beneficiarul. Elaborarea soluţiei este deci, un proces creator care depinde de membri echipei de proiect (personalitatea, capacitatea de a depăşi limitele experienţei, de a gândi viitorul) şi de talentul de moderator şi motivator al conducătorului de proiect.
Fig. [h] Procesul de planificare
Scopul evaluării este alegerea soluţiei optime, care poate corespunde în cea mai mare măsură, obiectivelor propuse şi scopului urmărit. Orice evaluare depinde însă, de sistemul de valori al celor implicaţi. Se utilizează uzual, tehnici precum următoarele:
analiza cost–utilitate,
analiza valorii de întrebuinţare,
analiza utilităţii.
Procesele de planificare, cuprind şi aspecte de conţinut, precum planificarea obiectivelor, a sarcinilor, a termenelor, a timpilor de lucru, a mediului organizatoric, a resurselor, inclusiv informatice, precum și a derulării proiectului în vederea asigurării calităţii rezultatelor.
Procesele de controlling se derulează de cele mai multe ori, în paralel cu procesele de planificare, execuţie şi încheiere. Intrările acestora pot fi reprezentate de documente şi informaţii obținute din procesele de execuţie. În urma analizei acestora, procesele de controlling scot în evidență, dacă planificarea este validată, ori trebuie ajustată.
Controlling–ul permite deci, obţinerea performanţelor dorite, în vederea respectării termenelor şi a costurilor și prin urmare facilitează luarea acelor măsuri care permit punerea în practică a planului de proiect ales. În cadrul controlling–ului se necesită a se acorda atenţie şi altor aspecte, precum:
controlul calităţii,
controlul răspunsului la risc,
controlul ajustării obiectivelor, pe măsură ce sunt primite informații despre derularea proceselor.
Prin realizarea sistematică a evaluării se ajunge la o înţelegere mai profundă a problemelor existente în proiect şi se evită abordarea exclusivă a unei situaţii negative, de criză.
Este foarte important să se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care să le identifice din timp, să le evalueze, să găsească motivele care conduc la apariţia acestora, să se ia măsuri preventive şi să se elaboreze măsuri alternative. Conducătorul de proiect trebuie să fie sensibil la evoluţiile negative şi să le prevină.
Procesele de execuţie determină realizarea obiectivelor proiectului, prin punerea în practică a tuturor măsurilor planificate. Există mai multe subprocese ajutătoare, precum: comunicarea informaţiei, formarea și pregătirea echipei de proiect, stabilirea priorităților, selecţia resurselor, negocierea și administrarea contractului, asigurarea calităţii proceselor și a trasabilității, atingerea integrală a obiectivelor.
Procesele de execuţie se derulează controlat, de către echipa de management de proiect. Uneori se apelează şi la specialişti externi. În cazul proiectelor mari, coordonatorul, sau managerul de proiect, nu este implicat direct, în realizarea proiectelor.
Procesele de închidere, vizează atât predarea rezultatelor către beneficiar, cât şi încheierea din punct de vedere procedural administrativ a proiectului. Feedback-ul, derulării proiectului este din ce în ce mai important, deoarece permite valorificarea experienței acumulate, care poate conduce la evitarea unor greşeli sau disfuncţionalităţi verificabile, în proiectele viitoare.
Există întodeauna şi posibilitatea de a înregistra un eşec în derularea proiectului, caz în care, managerul de proiect trebuie să analizeze situaţia, să reruteze echipa spre alte activităţi şi să asigure update-ul documentaţiei adecvat pentru întregului proiect.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, au similaritudini – cu alte cuvinte, faze de proiect similare, cum ar fi:
faza de elaborare a proiectului,
faza de realizare a proiectului;
faza de implementare,
În concluzie, managementul proiectelor se realizează prin parcurgerea următoarelor etape, sau faze:
concepţia
planificarea
implementarea
încheierea și / sau evaluarea.
Ciclurile de viaţă ale proiectului (project – cycle) sunt în număr de şase:
conceperea,
planificare / dezvoltarea ideii de proiect,
declanşarea proiectului / formarea echipei,
implementarea, derularea proiectului,
monitorizarea şi
încheierea proiectului.
Proiectele complexe implică o divizare a acestor etape în subetape detaliate. Pentru a putea fi apoi controlate, proiectele pot fi subdivizate apoi, în faze mai uşor de urmărit şi care pot fi legate de activităţile uzuale desfăşurate în echipă, toate aceste faze reprezintă ciclul de viaţă al unui proiect.
Finalizarea fiecărei faze a unui proiect, este evidențiată prin finalizarea unuia sau a mai multor produse tangibile, sau livrabile, asemenea produse pot fi studii de fezabilitate, proiecte de ansamblu, sau chiar prototipuri, acestea din urmă însă, nu se regăsesc în tabloul unui proiect de restaurare, deoarece în restaurare nu putem vorbi de prototipuri.
Analiza performanţelelor obţinute se efectuează la finalul fiecărei faze când, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică erorile şi se aplică acţiunile corective care se impun. Sunt multe discuţii referitoare la existenţa unui singur model „adevărat” al ciclului de viaţă al unui proiect, cu atât mai mult in cazul proiectelor de restaurare, când avem de-a face cu proiecte în marea lor majoritate având caracter de unicitate.
Numai că, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complexă şi mai haotică decât modelele prin care încercăm să o definim, şi acest lucru este valabil şi în cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar să ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care să descrie cu acurateţe rezonabilă diferitele căi prin care un proiect trece de la stadiul de început către cel de sfârşit, precum şi fazele mari în care activităţile desfăşurate se schimbă de la un tip la altul.
Nu poate exista doar un singur ciclu de viaţă aplicabil tuturor proiectelor. În cele care urmează, voi prezenta trei tipuri diferite de cicluri de viaţă a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situaţii concrete, doar dacă le diferențiem în funcţie de modul de abordare:
ciclul de viaţă elementar după modelul în cinci faze, descris prima dată de către Weiss şi Wysocki în anul 1994);
Fig. [i] Ciclul de viață al proiectului după Weiss şi Wysocki
ciclul de viaţă derivat din faze de dezvoltare ca o înşiruire de mini–proiecte, teoretizat de Jordan şi Machesky în 1990, se realizează prin completarea tabelului de mai jos;
Formular de evaluare a riscului pentru proiect
Proiect: ________________________
Completat de: ___________________
Data: __/__/____
Factori care pot induce riscuri în proiect
Evaluare (*)
Observații
Caracteristicile proiectului
Stabilitate, obiective bine definite ?
Există un plan de sistem informatic ?
Planurile de sistem propuse, planifică și abordează obiectivele organizaționale ?
Caracteristicile sistemului informatic
Model disponibil / cerințe clare ?
Există rutine automate ? dar proceduri structurate ?
Afectează numai o zonă de proiect ?
Poate fi finalizat în mai puțin de un an ?
Caracteristicile dezvoltatorilor
Sunt experimentați în metodologia de dezvoltare aleasă ?
Sunt angajații calificați la nivelul cerințelor funcționale ?
Sunt angajații familiarizați cu tehnologia si arhitectura informațională ?
Caracteristicile utilizatorilor
Au experiență în domeniul afacerilor ?
Au experiență în domeniul dezvoltatorilor ?
Sunt angajați în proiect ?
Total puncte
+1 = Da, 0 = poate, -1 = Nu
ciclul de viaţă bazat pe prototip, la care nu mă voi referi în detaliu, însă voi preciza că poate fi defalcat în 5 faze: definire, planificare, organizare, execuţie şi încheiere.
Adoptarea unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor şi a rezultatelor măsurabile ce trebuie obţinute la finalul fiecăreia.
Fazele şi ciclul de viaţă al proiectelor
Fiind vorba despre o documentare introductivă în domeniul Managementului Proiectelor și în particular, în cel al proiectelor de restaurare, voi folosi abordarea tradiţională care stabileşte patru etape în ciclul vieţii proiectelor. În cele ce urmează voi prezenta fiecare pas în parte, pentru a vedea care sunt activităţile derulate în cadrul acestor faze, sau etape.
Fig. [j] Cele patru etape din ciclul vieţii proiectelor.
Concepţia
Prima etapă, în cadrul activităţii de management de proiect constă în clarificarea proiectului în sine, astfel va trebui sa răspundem la întrebările:
Ce vrem să facem ?
Cu cine ?
Cum ?
Care sunt resursele de care avem nevoie?
Orice proiect trebuie să răspundă problemelor identificate la nivelul entității care dorește rezolvarea acestora, prin proiectul propus. Problemele apar atunci când apare o situaţie nedorită, dăunătoare, negativă, care generează nevoia de schimbare, prin proiect.
Ca atare, o situaţie devine problematică, doar în momentul în care se manifestă negativ, iar problema în sine, trebuie văzută ca o necesitate de îmbunătățire a stării identificate ca fiind generatoare a dezechilibrelor. Frecvent în cadrul etapei de concepţie se confundă problema cu lipsa de resurse.
În consecință vom identifica problema, răspunzând la următoarele întrebări:
CARE este problema de rezolvat ?
DE CE există această problemă ?
Care sunt cauzele acesteia ?
UNDE, CÂND, sub ce FORMĂ și DE CE se manifestă?
PENTRU CINE este o problemă?
CE consecinţe / impact ar avea nerezolvarea ei?
Dacă problema este bine identificată, trebuie să corespundă unei serii de minim cinci caracteristici de exprimare: claritate, concretețe, urgență, adaptabilitate și implicarea principiul parteneriatului în rezolvarea acesteia.
Majoritatea proiectelor elaborate sunt punctuale şi fără a avea o componentă strategică. Acest lucru se datorează şi finanţărilor care se acordă prin proiecte, deoarece nu se bazează pe evaluări ale situaţiilor concrete sau pe necesităţi.
Proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor” pentru a câştiga nişte bani, sau pentru că există Fonduri Europene, între proiect şi strategia de dezvoltare, trebuie să existe o armonizare, ceea ce înseamnă că stabilirea ideii şi a obiectivului proiectului trebuie să preceadă căutarea și identificarea surselor de finanţare.
De cele mai multe ori, se află de existenţa unei surse de finanţare, de lansarea unui nou program şi de abia atunci, se naște ideea unui proiect care să se potrivească, cât de cât, obiectivelor respectivei surse de finanţare.
Astfel, obiectivele proiectului nu sunt în funcţie de necesităţile de dezvoltare ale beneficiarului, ci beneficiarul caută să îşi ajusteze obiectivele pentru ca acestea să coincidă cu cele ale sursei finanţatoare.
De fapt un proiect performant ar trebui să aibe în vedere:
obiective strategice, apoi căutarea surselor de finanţare cu obiective apropiate cu cele ale beneficiarului, alftel spus, performanţa proiectului, este capacitatea beneficiarului de a stabili o conexiune durabilă, între proiectele pe care le derulează şi obiectivele sale operaţionale şi strategice.
Încă din faza de concepţie, proiectele trebuie să ţină cont de strategia de abordare, chiar și de strategia regională şi naţională, urmărind cu prioritate, corelarea proceselor de elaborare şi management de proiecte cu activităţile de planificare, ținând cont de următoarele:
Proiectele trebuie să vină în întâmpinarea necesităţilor strategice ale beneficiarului,
Obiectivele proiectului trebuie, să concorde cu obiectivele strategice, cu scopul şi valorile asumate,
Elaborarea proiectului trebuie să aibă la bază, analiza mediilor interne şi externe și a analizei SWOT.
Strategia urmărită de proiect trebuie să se încadreze în strategia generală, de resursele interne, de factorii interni și externi, în condiţiile actuale şi de perspectivă.
Procesul de management al proiectelor, de la concepţie şi planificare, dar şi pe parcursul etapelor, de implementare evaluare şi încheiere, va urmări pe toate nivelelurile managementul activităţilor, managementul financiar, managementul resurselor umane, etc.),
Managerul de proiect trebuie să prezinte clar, strategia de acţiune, să armonizeze obiectivele proiectului cu obiectivele organizaţiei în ansamblu,
Componentele strategice ale managementului proiectelor, de perspectivă şi de ansamblu trebuie să țină cont de estimarea impactului în timp şi spaţiu a proiectelor,
Unitatea de măsură a performanţei managementului proiectelor, trebuie să fie capacitatea Managementului de proiect, de a stabili o legătură intrinsecă între proiecte şi obiectivele sale strategice şi operaţionale.
Elaborarea şi managementul proiectelor cu toate activităţile de planificare strategică sunt un deziderat foarte important. Este nevoie să utilizăm analiza SWOT, dacă nu există un plan strategic de dezvoltare al echipei de management de proiect, pentru stabilirea priorităţilor strategice. Analiza SWOT ca instrument de analiză strategică, are caracteristici de flexibilitate şi este uşor de aplicat de echipa de management de proiect, care îl foloseşte pentru a identifica direcţiile de acţiune.
Analiza SWOT
Orice proiect, ar trebui să plece de la o astfel de analiză, pentru a stabili măsura oportunității şi fezabilității sale. Analiza SWOT are rolul de a crea un plan strategic, luând în considerare factorii interni şi externi ai proiectului.
Analiza SWOT prezintă avantajul că analiza determină consensul între membrii echipei. Abia după ce au s-au identificat punctele tari, cele slabe, oportunităţile şi ameninţările care afectează proiectul, respectiv echipa, se pot identifica corect soluţiile necesare. Analiza este un proces laborios, din care nu vor lipsi conflictele de idei, tocmai acest lucru, poate aduce un plus de valoare managementului de proiect. Echipa care realizează dezbaterea va avea drept coordonator al întâlnirii managerul de proiect, sau coordonatorul acestuia, de la caz la caz, o ordine de zi şi va folosi tehnica brainstorming–ului, în timpul dezbaterilor.
Pe parcursul analizei SWOT, pentru ca soluţiile identificate să fie însuşite şi mai apoi, aplicate de către toţi membrii echipei, managerul de proiect, trebuie să încerce să–i implice pe toți membrii echipei.
Determinarea situaţiei inițiale, existente în cadrul proiectului prin Analiza SWOT, permite organizaţiei să stabilească factorii interni, punctele tari şi punctele slabe, aceștia determină situaţia internă, pe când cei externi, oportunităţile şi riscurile, pe cea externă.
În faza de concepţie a proiectelor, efectuarea analizei SWOT, ajută la identificarea corectă a problemelor reale, identifică şi stabilește căile de acţiune. Analiza SWOT se foloseşte pentru structurarea opiniilor, fără a oferi rezolvări, însă putând să clarifice idei pentru găsirea căilor de rezolvare, constituind astfel, o bună bază pentru eficiența dezbaterilor.
Am ales să prezint analiza SWOT schematic, în următorul fel:
Fig. [k] Analiza SWOT.
Analiza, se efectuează în mod obișnuit, pe două niveluri, intern și respectiv, extern.
Analiza internă.
În această etapă se examinează capacitatea echipei sau a premiselor proiectului. Rezultatul la care se va ajunge, va fi generat de identificarea punctelor tari şi respectiv a celor slabe. Managerul de proiect, trebuie să permită echipei să lucreze în echipa completă, fără a se implica personal, pentru a facilita sinceritatea membrilor echipei în cadrul dezbaterilor.
Analiza externă:
Se realizează atunci când, se iau în considerare principalele elemente din mediul extern de exemplu economia, sursele de finanţare, cultura, etc., cu identificarea aspectelor, care pot deveni oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru echipă.
După identificarea acestora, se trece la interpretarea rezultatelor, în cadrul analizei. De regulă pot fi identificate patru tipuri de strategii în elaborarea proiectului, pe care le voi prezenta schematic astfel:
Fig. [l] tipuri de strategii în elaborarea proiectului.
Cele patru tipuri de strategii pot fi folosite în elaborarea strategiilor de dezvoltare, cu elaborarea rutinelor de programe şi de proiecte necesare pentru dezvoltarea managementului de proiect. Rezultă un prim scenariu, o strategie de proiect, care se bazează pe menținerea şi dezvoltarea punctelor tari, în așa fel încât, oportunităţile apărute, să poată fi folosite imediat şi cu beneficii maxime.
Nu este însă singurul scenariu posibil, astfel putem identifica un alt scenariu, al schimbării, construit pe evitarea situaţiilor care presupun punctele slabe, prin folosirea cât mai eficientă a posibilităţilor proiectului.
Un al treilea scenariu poate fi cel defensiv, care presupune o combinare între punctele slabe, cu pericolele, sau riscurile din cadrul proiectului. În această situaţie trebuie evitată cumularea punctele slabe cu pericolele. În fine, în urma elaborării analizei SWOT putem identifica scenariul bazat pe o strategie orientată spre scopuri definite, se are în vedere în acest caz, reducerea influenţei asupra punctelor tari.
Numărul mare de proiecte potenţiale, şi nu în insuficienţa acestora poate fi o problemă reală, cu care se poate confrunta un beneficiar, dar și mai ales echipa de management.
Sursele ideilor proiectelor pot fi numeroase și pot fi generate de către:
finanțatorii proiectului, caz în care putem identifica un risc pentru beneficiari,
guvernul, sau autoritățile publice locale,
experţi străini, sau comunități externe,
necesităţile dintr–o comunitate.
După ce s-a stabilit proiectul declarat câștigător, în urma identificării acestuia, dintre potenţialele proiecte urmează analiza în detaliu, înainte de a fi acceptat.
Urmează stabilirea priorităţilor, deoarece ar fi imposibil să se întreprindă cercetări în legătură cu toate posibilele probleme şi respectiv proiectele apărute, ţinând cont de următoarele criterii: mărimea bugetului, măsura în care proiectele corespund unor obiective și eficienţa proiectelor.
Concepţia este etapa în care se estimează resursele disponibile, se identifică necesităţile şi se stabilesc proiectele care trebuie elaborate, precum şi obiectivele ce trebuie urmărite.
Planificarea
Planificarea este doua etapă, după ce în etapa precedentă, s–au identificat proiectele necesare a activităţilor din cadrul managementului de proiect, în care se iau decizii privind abordarea organizaţională şi ulterior se trece la elaborarea proiectului.
Proiectul poate fi finanţat din resurse atrase, sau din resurse interne, managementul de proiect a devenit o temă de actualitate, datorită programelor de asistenţă financiară acordate de Comunitatea Europeană.
Activitatea de documentare referitoare la alte proiecte în cadrul etapei de planificare poate fi utilă, datorită faptului că se pot interpreta datele, analiza evoluțiile și mai ales evita erorile.
În mod uzual, în această etapă din proiect se regăsesc de regulă, următoarele activităţi:
definirea obiectivelor proiectului,
stabilirea activităţilor proiectului,
identificarea resurselor necesare,
alegerea strategiei finale şi planificarea.
Definirea obiectivelor proiectului.
În cadrul activităţilor care se derulează într–un proiect, managerul de proiect, nu poate să se implice s-a decidă, sau să controleze fiecare etapă. Prin urmare deleagă anumite activităţi şi, totodată anumite competenţe, astfel încât fiecare domeniu de activitate să fie clarificat şi încadrat în proiect. Se definesc obiectivele la fiecare nivel, care trebuiesc armonizate eficient în cadrul proiectului.
Atunci când se stabilesc obiectivele, este important să se cunoască limitele obiectivelor după cum, este important sa se cunoască care sunt obiectivele cheie în proiect și care este politica guvernamentală declarată pentru tipologia de proiect.
Obiectivul proiectului trebuie să fie concret, iar măsura îndeplinirii acestuia cuantificabilă. Un obiectiv este o stare viitoare, imaginată a transformărilor ocazionate de realizarea proiectului, conştientă și care poate fi obţinută doar prin procesele proiectului.
Obiectivele trebuie să fie clar formulate, măsurabile şi verificabile, astfel încât la început se formulează obiectivele calitative, iar apoi cele cantitative.
Formularea obiectivelor proiectului se face împreună cu managerul de proiect şi de la caz la caz, împreună cu membrii din echipa de proiect, pe baza documentației proiectului, cu participarea beneficiarului sau, la propunerea acestuia.
Din practica de zi cu zi, au rezultat următoarele posibile probleme:
Obiectivele nu sunt agreeate de toți cei implicați;
Obiectivele sunt rigide şi fără a fi formulate priorităţile;
Timpul este o problemă reală;
Cuantificarea obiectivele nu poate fi efectuată,
Documentarea este deficitară;
Eforturile părților din proiect nu pot fi coordonate;
Costul cu personalul implicat în managementul proiectului, este ridicat;
Atunci când se stabilesc obiectivele proiectului trebuie avută în vedere analiza SMART.
Acest tip de analiză prevede că obiectivele proiectului pot să fie:
Specifice;
Măsurabile;
Tangibile;
Relevante;
Delimitate în timp real.
Fig. [m] Analiza SMART.
Finalitatea pentru care este gândit, elaborat şi implementat proiectul, este reprezentată de rezultate, a caror îndeplinire semnifică realizarea obiectivului. Iată de ce este important ca, încă de la început, să fie discutate rezultatele la care trebuie să se ajungă, în urma implementării proiectului.
Stabilirea activităţilor proiectului.
Documentarea activităţilor proiectului este piatra de temelie a proiectului, aceasta trebuie să fie completă şi structurată, pentru a-i da posibilitatea managerului de proiect să poată să calculeze costurile şi să poată urmări efectuarea fiecărei etape în desfășurarea proiectului. Se crează astfel premisele definirii eforturilor, și responsabilităților, a termenelor și elementelor de cost, de catre managerul de proiect asistat de către echipa sa.
Activităţile prestabilite de către beneficiarul proiectului şi care trebuiesc detaliate în funcţie de organizarea avută în vedere astfel încât proiectul să poată fi realizat, determină şi constrângerile impuse. Rezultă astfel următoarele caracteristici ale structurii activităţilor:
stabilirea autorității şi a responsabilităților pentru fiecare activitate în parte,
identificarea activităţilor independente,
măsurarea activităţilor cuantificabile.
Identificarea resurselor proiectului.
Resursele necesare ale unui proiect sunt materiale, umane și financiare, aflându-se în strânsă legătură cu obiectivele proiectului. Atunci când planificăm resursele, ţinem cont atât de costuri, cât şi de timp, trebuie avut însă în vedere, că cel puțin una dintre aceste resurse este dominantă. Echilibrul dintre resurse, depinde de abilitatea managerului de proiect de a le gestiona sau administra, astfel el trebuie să țină cont de faptul că resurse de timp limitate, pot induce costuri mai mari, cu personalul fie mai calificat, deci mai costisitor, fie mai numeros, deasemenea mai costisitor. Deasemenea, daca există posibilitatea de a implica utilizarea unor utilaje performante, costurile cu munca vie se pot reduce, in detrimentul mutării parțiale a costului către capitolul de utilaje, prin intermediul bugetului.
Planificarea bugetului proiectului.
Prin buget se cuantifică activităţile, transformând valoarea acestora în expresie monetară. Bugetul este instrumentul cheie la dispoziția managerului de proiect, prin care se controlează cheltuielile astfel încât resursele să fie utilizate doar pentru activităţi din cadrul obiectivelor proiectului. Deasemenea prin intermediul bugetului, managerul de proiect, controlează și încadrarea în timp, pe baza planificării etapelor proiectului, astfel, nu se vor aloca resurse financiare dacă etapa respectivă nu se poate realiza, depinzând de alte etape preliminare.
Bugetul, este și un instrument de control al modului în care a fost efectuată planificarea proiectului, Microsoft Project 2007, oferă posibilitatea controlului, precum și ținerii sub control a costului proiectului, prin intermediul funcției track, care în afară de vizualizarea stadiilor fizice la zi, înregistrează și evoluția costurilor la perioadă. Tot prin intermediul bugetului se țin sub control și costurile ocazionate de procesele indirect administrative, precum chirii, personal de specialitate, etc.. Evaluarea financiară a proiectului poate fi facilitată de un buget realist şi actualizat. Sumele din buget trebuie să reflecte realitatea, fiind adaptate procereselor reale ale proiectului.
Din practica de zi cu zi, se pot desprinde câteva recomandări pentru managerii de proiecte, printre care se pot aminti: Folosirea limbajului interlocutorilor, indiferent de statutul acestora, Orientarea către obiective realiste, fezabile, focusarea pe procesele din cadrul proiectului, folosirea punctele tari și a resurselor integrate în proiect, combinarea resurselor în mod eficient, asigurarea unei compatibilități cu prioritățile naţionaleși / sau locale, complementare proiectului, asigurarea implicării ferme şi participarii echipei și colaboratorilor, selectarea de activităţi concrete, practice, cu implicații directe în proiect, definirea rolurilor şi responsabilităţilor relevante și nu în ultimul rând asigurarea sustenabilității.
Metoda Cadrului Logic sau LFA „logical framework approach”, este o metodologie utilizată în principal pentru proiectarea, monitorizarea și evaluarea proiectelor de dezvoltare internațională. Variațiile acestui instrument sunt cunoscute sub denumirea de Planificare de proiect orientată pe obiective (GOPP) sau Planificare orientată pe obiective (OOPP).
Metoda este un instrument de planificare şi management folosit în special pentru proiectele de dezvoltare majore. Metoda Cadrului Logic sintetizează:
ce încearcă să se realizeze prin proiect,
cum se propune a se realiza,
care sunt elementele necesare proiectului,
metodele prin care se poate evalua și monitoriza proiectul,
identificarea eventualelor riscuri, sau a problemelor.
Matricea Logică „Logical Framework Matrix”, reprezintă o altă abordare în proiectarea, monitorizarea și evaluarea proiectelor, trebuie făcută distincţia față de Metoda Cadrului Logic sau LFA „Logical Framework Approach”, care este întâlnită mai ales în cazul proiectelor internaționale de anvergură, care presupune un sistem de analiză a problemelor şi a nevoilor, selectarea celei mai potrivite strategii de implementare, în baza unei ierarhii mijloace și scopuri.
Fig. [n-i] Matricea Logică LFM.
Matricea cadrului logic constituie o bază a altor instrumente precum:
detalierea bugetulului;
alocarea responsabilităţilor;
concepția planului de implementare;
monitorizarea planificării.
Matricea Logică unul dintre principalele instrumente de lucru care facilitează design–ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane şi 4 sau mai multe linii. Este o matrice care sintetizează elementele cheie ale proiectului precum şi relaţiile dintre ele:
Fig. [n-ii] Matricea Logică.
Obiectivul general, are rolul de a arăta importanța și beneficiile proiectului, încadrând proiectul în politicile regionale ale guvernului şi ale Comunității Europene.
Scopul proiectului, este obiectivul planificat și care trebuie atins prin implementarea proiectului. Scopul reprezintă rezolvarea unei probleme, definită în condiții sustenabile. Există un singur scop al proiectului.
Rezultatele, sunt obţinute în urma desfăşurării activităţilor.
Activităţile reprezintă procesele planificate pentru a produce rezultate.
Mijloacele sunt resurse materiale şi nemateriale: personal, echipament şi materiale.
Costurile reprezintă forma financiară a resurselor.
Rezultă că Matricea cadru logic este o metodă a conţinutului unui proiect prin stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor proiectului, care se elaborează în faza de pregătire a proiectului sau înaintea conceperii lui, fiind utilizată în toate fazele proiectului, inclusiv în implementare şi evaluare.
Motivele care stau la baza succesului unui proiect sunt: structura echipei proiectului, participarea la planificare a echipei proiectului, careia îi este încredinţată planificarea programului, stabilirea unui buget realist. Succesul proiectului este condiționat de planificare. Echipa proiectului se confruntă cu birocraţia, politica şi procedurile existente aplicabile proiectelor clasice, însă inoperante în totalitate, în cazul proiectelor de restaurare.
Echipa proiectului trebuie să aibe opinii comune, cu privire la stabilirea unor scopuri realiste şi specifice ale proiectului.
Implementarea proiectelor.
Implementarea proiectului, este cea de-a treia etapă în evoluţia oricărui proiect după ce s–a definit problema şi s–au stabilit modalitatățile de intervenţie, respectiv după ce în faza a doua s–a elaborat planul de acţiune prin stabilirea resurselor necesare, cu care se execută efectiv lucrările, în aceasta etapă, se îndeplinesc obiectivele, în măsura în care ipotezele care au stat la baza proiectului se confirmă.
Acestă etapă include marketingul proiectului, monitorizarea continuă şi raportările, identificarea problemelor, remedierea neajunsurilor, precum şi modificarea obiectivelor proiectului, dacă situaţia o impune.
Pentru ca proiectul să poată fi implementat cu succes, avem nevoie de criterii de evaluare, pe parcursul derulării proceselor, dar și a rezultatelor parțiale și finale.
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
respectarea limitei de timp;
încadrarea în buget;
eficiența resurselor;
percepţia proiectului.
Diferența dintre proiectele clasice, în cazul cărora faza de implementare se rezumă la implementarea propriu–zisă și a proiectelor de restaurare, în cadrul cărora, trebuie elaborat un concept de implementare unic proiectului, personalul implicat trebuie să cunoască soluţiile specifice, trebuie să fie informaţi şi calificaţi, iar planul elaborat, să susţină soluţia conformă, și mai ales, documentaţia trebuie să fie la îndemâna şi pe înţelesul personalului tehnic.
Managementul proiectului corespunzător etapei de implementare a proiectului constă din utilizarea resurselor materiale, financiare şi umane, în conformitate cu planificarea activităţilor stabilită pentru îndeplinirea obiectivelor propuse în etapele anterioare. Rezultă că în această etapă, putem identifica cinci tipuri de activităţi manageriale:
managementul proceselor,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relaţia cu finanţatorul, dacă diferă de beneficiar și în fine,
relaţia cu beneficiarii.
Managementul proiectului, mai poate fi definit ca modalitate, prin care un proiect poate fi realizat prin utilizarea resurselor în mod eficient, cu scopul de a îndeplini obiectivele prestabilite, distingem astfel importanța:
responsabilității individuale a echipei de management;
responsabilitatea în conducerea echipei şi monitorizarea continuă;
responsabilitatea faţă de procesele curente;
responsabilitatea conducerii unei echipe şi a proiectului de către managerul de proiect.
Managementul activităţilor proiectului.
Managerul de proiect trebuie să cunoască cu exactitate proiectului pe care îl conduce. Mai mult, se presupune că acesta a avut un rol important în elaborarea planificării activităţilor, rolul principal pe care îl are managerul de proiect fiind de coordonare a echipei de proiect în vederea realizării activităţilor prevăzute, prin implicarea sa directă şi evaluarea continuă.
Managementul financiar
Managementul financiar reprezintă o componentă a activităţii managerului de proiect, ceea ce implică cunoștiinte de specialitate, a acestuia. Activitatea acestuia din acest punct de vedere, începe din momentul elaborării proiectului când se stabilesc necesitățile şi resursele.
Este imperios necesar, ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare al resurselor. De exemplu, este cunoscut faptul că, în cazul finanţărilor primite de la organisme precum Comunitatea Europeană din fonduri nerambursabile, disponibilitățile sunt efective în mai multe tranşe. În ultima tranşă de finanţare de regulă aprox. 10–15 % din cea acordată, să fie disponibilă, abia doar la decontarea integrală a proiectului. Iată de ce, managerul de proiect trebuie să cunoască situaţia de la început şi modalităţile prin care poate accesa aceste fonduri
Un alt exemplu este plata TVA–lui din finanţările obţinute. De regulă nu se acceptă TVA ca o cheltuială eligibilă. Rezultă că managerului de proiect îi rămân doar două posibilităţi:
prima este obţinerea cotei „0” la TVA,
plata în avans a acestei taxe urmată de recuperarea ulterioară.
De aici rezultă un factor de risc al proiectului: acela de imposibilitate de a finaliza proiectul, în cazul în care managementul financiar nu este conform. Participarea managerului de proiect la elaborarea bugetului, implică cunoaşterea foarte bine a acestuia și astfel, riscul poate fi redus. Deasemenea, cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare ale finanţatorului, poate reduce riscul. Un alt aspect pe care managerul de proiect trebuie să-l aibe în vedere, este motivarea, sau cointeresarea financiară a echipei de proiect, cu alte cuvinte, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie folosite doar, funcţie de resursele proiectului.
Elaborarea bugetului se face ca urmare a estimării corecte a costurilor şi stabilirea implicită activităţilor care urmează a se executa în limitele resurselor disponibile.
Bugetul ca un instrument de conducere și ca mod de a conduce, poate constitui o cale eficientă de evaluare şi control a planului operaţional prin includerea bugetelor, însă acestea nu trebuie să domine luarea deciziilor.
Stabilirea de modele financiare viabile, adaptate la condițiile concrete ale proiectului, trebuie să ţină cont de variabile (și mai puțin de politica generală), variabile externe şi variabile de control, putem identifica elemente cu impact asupra bugetelor, după cum urmează:
ciclul de viaţă al proiectului;
aspectele financiare ale proiectului;
condiţiile economice generale, în care se desfășoară proiectul;
competiţia;
procedurile tehnologice;
accesul la resurse calificate,
Un buget realist impune corelarea echilibrată a sursele de venituri cu cheltuielile, astfel putem deosebi urmatoarele tipuri de costuri:
administrative;
marketingul;
cu utilităţile;
de producţie;
cu materialele;
cu resurse umane;
indirecte;
cu chiriile;
de depreciere;
cu reparaţiile;
cu asigurările;
cu impozitele.
Un management financiar neadecvat al proiectului, îl poate pune în pericol, în ce privește realizarea acestuia, în timp ce, planificarea şi controlul financiar riguros conduc la obţinerea rezultatelor dorite în urma realizării proiectului.
Modelele financiare viabile, trebuie să ţină cont de variabile, de politicile generale, de variabile de control şi de variabile externe, astfel un mare impact asupra bugetelor pot avea:
accesul la resurse,
competiţia;
condiţiile economice generale;
condiţiile financiare;
ciclul de viaţă al proiectului și în fine,
tendinţele tehnologice.
De menţionat, faptul că pot exista mai multe tipuri de probleme care pot aparea în procesul de bugetare:
resurse de timp mari pentru pregătirea bugetului;
neconformitate în atingerea scopului şi sau a obiectivelor;
procesarea a prea multor date;
bugetele rigide, în cadrul proceselor aflate în schimbare;
neactualizarea;
control greoi a alocărilor bugetare;
necorelarea cifrelor.
Managementul resurselor umane
Specific managementului proiectelor spre deosebire de cel general sunt câteva deosebiri în modul de abordare, care pot influiența direct proiectul, astfel putem deosebi:
Personal temporat, angajările se fac pe perioade limitate sau în regim de colaborare limitat de timp, în funcție de necesitățile proiectului;
Atribuţii ocazionale, altfel spus, personalul implicat în proiect poate juca roluri diferite la momente diferite; structura ierarhică nu este variabilă, în funcție de necesități.
Rezultă că managementul resurselor umane şi abilităţile personale ale echipei, dar și mai ales ale antreprenorilor de specialitate, sunt determinante. De cele mai multe ori, managementul proiectelor este un domeniu tehnic pur, limitat la metode de planificare, pe când în realitate eficienţa este dată de abilitatea de a lucra cu oamenii.
Managementul de proiect, presupune coordonarea unei echipe de lucru, sub presiunea unor provocări la adresa managerului, care trebuie să trateze cu maximă seriozitate:
detalierea sarcinilor pentru fiecare membru al echipei de proiect,
motivarea personalului, precum și cointeresarea profesională dar şi financiară a membrilor echipei de proiect,
evaluarea periodică permanentă, a rezultatelor obţinute de echipă;
Resursele umane sunt una, dintre cele mai importante resurse ale proiectului, de capacităţile acesteia va depinde într–o foarte mare măsură rezultatele obţinute în urma implementării proiectului, în condițiile în care activitățile se desfășoară în echipă coordonate fiind de managerul de proiect.
Echipa este un grup, format din indivizi diferiţi cu capacităţi, experienţe, aşteptări şi cultură, diferite, fiind în măsură să găsească soluţii la problemele complexe ale proiectului, analizând un complex de perspective, care pot răspunde schimbărilor și care ia decizii la momentul potrivit.
Aptitudini managerului de proiect de construire a unei echipe sunt cu atât mai importante cu cât, echipa este mai mare, iar proiectul de durată, astfel încât oamenii să lucreze bine împreună, motivaţi să lucreze în condiții de stres, pentru realizarea proiectului. Organizarea de tip matriceal a echipei, permite optimizarea resurselor umane.
Echipa, trebuie să fie capabilă să ia decizii administrativ şi financiar, în acelaşi timp, trebuie să poată insufla energie şi încredere proiectului, aceste caracteristici fiind foarte importante în cadrul proiectului. Cooperarea eficientă este unul dintre elementele cheie ale muncii în echipă.
Majoritatea problemelor apărute în cadrul cooperării, sunt cele de ordin relaţional şi respectiv practic, putem identifica patru poli ai cooperării:
Fig. [o] Cei patru poli ai cooperării în echipă.
Succesul şi eficiența echipei echivalează cu echilibrul acestor patru poli, un posibil model de succes de muncă în echipă poate presupune o abordare sub forma următorului triunghi:
Fig. [p] Triunghiul echilibrului echipei.
Triunghiul simbolizează eficiența echipei, care are nevoie de un echilibru între produse, procedee şi oamenii din cadrul ei. Existenţa unor reguli prea stricte, sau o prea mare atenţie acordată procedeelor pot îngrădi creativitatea şi spontaneitatea membrilor, cu posibile repercusiuni asupra rezultatelor proiectului.
Totodată, o prea mare atenţie acordată membrilor echipei, poate periclita reuşita proiectului. Focusarea excesivă pe rezultate, poate întârzie echipa în găsirea unor procedee eficiente de conducere a proceselor, cu efecte asupra fiecărui membru al echipei. Cele mai multe echipe sunt focusate exclusiv pe rezultate, ceea ce nu permite ca membrii acesteia, să lucreze împreună şi complică evaluarea fiecăruia din echipă.
Echipele se consolidează pe parcursul muncii în echipă, fiind nevoie de timp şi efort colectiv, pentru a deveni efectiv o echipă sudată. Orientarea și conştientizarea membrilor este un proces continuu de transformare și evoluție, acest proces în sine duce la eficiență.
Unele persoane nu pot lucra eficient în condiții de reguli stricte şi au rezultate bune, în condiții de mediu de lucru flexibil şi informal, însă respectarea unor reguli clare, asigură în condițiile unui echilibru, reuşita proiectului.
Managerul de proiect trebuie să asigure un sentimentul de motivare şi de implicare şi să le menţină, indiferent dacă aceştia lucrează la proiect cu normă întreagă sau parţială membrilor echipei sale, motivarea membrilor echipei fiind foarte importantă, fiind de la sine înţeles că, un manager de proiect performant, alături de o echipă motivată sunt factorii de succes în realizarea unui proiect.
La baza motivaţiei stă o teorie motivaţională, care cunoaşte o gamă largă de factori, la rându-i. Cunoaşterea necesităţilor şi motivaţiilor generale ale echipei din proiect dictează munca de coordonare a managerului de proiect. Piramida necesităţilor după Maslow ierarhizează necesităţile omului la nivel general, însă s-a observat că acestea la nivelul individual, depind în mare parte de personalitatea individului şi de contextul cultural şi social, fiind diferite, de la individ la individ.
Fig. [r] Piramida lui Maslow[].
Necesităţile membrilor echipei sunt foarte diferite, iar managerul de proiect trebuie să cunoască atât necesităţile generale cât şi pe cele particulare, ale membrilor echipei, precum şi aşteptările acestora, pentru a putea identifica motivațiile mebrilor săi, iar apoi construi sistemul motivațional propriu echipei.
Cu excepția proiectelor de mică anvergură, proiectele complexe necesită crearea unui secretariat, este subordonat direct managerului de proiect, mai ales pentru urmărirea derulării proiectului, acesta presupune atât spaţiul fizic ocupat, dotarea tehnică cu calculatoare, telefon, copiator etc., cât mai ales personal de secretariat, a carui activitate în cadrul unui proiect este subestimată, de cele mai multe ori, devenind o simplă formalitate, mai ales datorită limitării bugetelor.
Însă eficienţa întregului proiect poate fi ridicată, dacă beneficiază de un secretariat eficient, acesta constituindu-se întru-un centrul de comunicaţii al proiectului, iată de ce, organizarea spaţiului şi dotarea acestuia şi mai ales calitatea personalului pot avea o importanţă deosebită.
Beneficiarii direcți ai muncii de secretariat, care trebuie să îndeplinească un rol similar unui service pentru toţi membri echipei de proiect şi de sprijin pentru managerul de proiect, sunt înșiși membri echipei de proiect, secretariatul permiţându–le acestora să se concentreze asupra activităţilor de specialitate. Secretariatul de proiect are următoarele sarcinile generale:
administrarea documentelor;
urmărirea costurilor;
elaborarea și redactarea rapoartelor – precum şi sarcini specifice:
asigurarea managementului comunicaţional şi al documentelor proiectului;
organizarea şi stabilirea întâlnirilor, arhivarea şi păstrarea documentelor,
organizarea evenimentelor;
managementul bugetelor – urmărirea şi evidenţa cheltuielilor;
birotică și dactilografie, copierea documentelor, etc.;
alte activităţi de secretariat uzuale;
Mărimea proiectului şi numărul subproiectelor aflate în derulare determină modul în care funcţionează secretariatul, în cazul proiectele mici, activitatea se poate desfăşurata într-un secretariat existent, care poate fi localizat și într-o altă locație, iarîn cazul în care se desfăşoară mai multe proiecte în aceeași locație, un secretariat comun, poate să asigure nevoile tuturor, optimizând și costurile, cu deosebire, în cazul proiectelor mari este recomandată însă, organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect, în parte.
Relaţia cu entitățile care asigură finanțarea proiectului.
Dacă finanțarea este asigurată printr-o entitate terță, relația cu aceasta, reprezintă una dintre priorităţile managerului de proiect, o bună relaţie de colaborare cu finanţatorul poate ajuta și clarifica multe dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementării, mai ales atunci când există clauze care trebuiesc respectate pe etape. Numele şi semnele de identificare ale entității finanțatoare, se va regăsi pe toată documentaţia proiectului.
Este recomandat, în ipoteza de mai sus, ca reprezentaţii finanţatorului să fie participanți la evenimentele importante din proiect, ca de exempu, la inaugurari, organizarea de conferințe de presă, etc.
Relaţia cu beneficiarul
Având în vedere că beneficiarul poate avea și calitatea de finanțator al proiectului, aceștia reprezintă o prioritate, în activitatea managerilor de proiect.
Beneficiarii, trebuie consultaţi despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării proiectului, cu atât mai mult, cu cât, este posibil ca pe parcursul implementării din cauza unor schimbări produse din motive diverse, în general, nevoile proiectului să se schimbe, astfel continuarea implementarii proiectului după planul iniţial poate să nu mai răspundă, schimbărilor.
Beneficiarii şi finanţatorii, au o legătură foarte strânsă cu strategia de marketing adoptată, fapt care implică, două activităţi manageriale care pot fi complementare, sau distincte, în implementarea proiectelor. Ambele componente din activitatea de implementare sunt vizibile pe plan extern proiectului.
În implementarea proiectelor pot apare problemele care pot fi împărţite în mai multe categorii:
probleme care pot fi legate de performanţă, caz în care, performanţele necesare care au fost stabilite cu ocazia implementării nu se pot atinge. Cauzele acestor probleme pot fi: de ordin intern în acest caz acestea ţin de resursele umane de competenţele și / sau de calificările acestora, sau de ordin extern care ţin mai ales de schimbările din mediu, deasemenea pot exista şi aspecte caree ţin de obiectivele proiectului.
cinstea şi corectitudinea pot crea probleme grave în implementarea proiectului, cu excepţia cazului în care apar manifestari individuale, dacă se constată că manifestarea este generală, proiectul trebuie oprit, însă asemenea cazuri sunt destul de rare, din fericire incorectitudinea la nivel de echipă este rar întâlnită.
conflictele de personalitate, pot avea consecințe serioase, acestea se regăsesc, mai ales între consultanţi şi beneficiari, uneori doar în rândul consultanţilor, care se ambiționează a scoate în evidențe orgolii, sau interese proprii, soluţia pentru rezolvarea problemei poate fi reprezentată de îndepărtarea uneia dintre persoane.
decalaje de timp, față de graficele inițiale, pot să apară, destul de des, în cazul implementării unor proiecte, care pot fi la rândul lor influiențate de schimbările provenite în mediu, în structură, sau în planificare, caz în care trebuie inițiat un dialog între echipa de proiect şi beneficiar, pentru a nu afecta atingerea obiectivelor propuse.
schimbările de mediu, pot afecta și influiența premisele iniţiale.
Managementul și evaluarea la închiderea proiectului.
La finalizarea lucrărilor, se desfășoară activităși specifice acestei etape, se încheie angajamentele avute cu finanţatorii, se face evaluarea financiară legată de utilitatea proiectului, cea mai importantă activitate a managerului de proiect fiind realizarea raportului final financiar şi a raportului de final în scris, cele două înscrisuri, fiind de regulă solicitate de finanţator.
În plus, după cum s-a prevazut încă de la început, mai pot fi solicitate și alte formulare de raportare mai mult, sau mai puțin complexe sau din contră, mai simple
Toate sumele primite sub formă de finanţare și care trebuie decontate vor fi incluse în rapoarte, precum și toate activităţile neprevăzute inițial. Eventualele neconcordanţe trebuiesc explicate, în detaliu, fără însă a exagera.
Totodată se vor face referiri și precizări refetoare la stabilirea modalităţilor prin care proiectul va fi sau nu continuat în perspectivă, dacă este cazul, deși în general astfel de lucruri sunt prevăzute încă din faza elaborării proiectului, se realizează evaluarea proiectului, îndeosebi asupra următoarelor aspecte:
dacă s–au atins, sau nu, obiectivele proiectului,
dacă resursele au fost bine folosite, sau au existat depășiri,
dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare,
Pentru a obține evaluări eficiente, este nevoie să fie îndeplinite trei cerinţe:
obiectivele proiectului să fie clare fără echivoc,
monitorizarea trebuie să se realizeze continuu, pe parcursul proiectului,
rezultatele evaluării trebuie să producă efecte măsurabile,
Evaluarea poate fi făcută atât de echipa de management care implementează proiectul sau, poate fi realizată şi de către entități externe.
Detaliile evaluării trebuiesc stabilite încă de la începutul proiectului, iar activitatea propriu–zisă de evaluare este caracterizată de trei etape distincte:
pre–evaluarea,
implementarea evaluării,
post–evaluarea.
Pre–evaluarea, reprezintă planificarea activităţii de evaluare, când se stabileşte:
de ce se face evaluarea?;
pentru cine se face evaluarea ?
ce anume se evaluează ?;
cine va realiza evaluarea ?; precum şi
planul evaluării.
În cea de-a doua etapă se culeg informaţiile, se analizează şi se prezintă rezultatele, iar în cea de–a treia etapă, se clarifică recomandările rezultate în urma evaluării, care presupune următoarele activităţi:
elaborarea rapoartelor tehnico – financiare finale,
continuitatea proiectului,
evaluarea propriu–zisă a proiectului, în baza următoarelor etape premergătoare:
verificarea corectitudii surselor de informare,
verificarea planului proiectului,
existenţa echipei de monitorizare, cu menționarea eventualelor schimbări și motivarea acestora,
implicarea echipei, în precizarea obiectivelor şi procedurilor,
adaptarea obiectivelor şi a activităţilor, la evoluția proiectului,
adaptarea proiectului, dacă este cazul, în funcţie de necesităţile din momentul implementării.
Toate aceste etape, trebuie să aibe în vedere, calitatea, standardele tehnice aflate în vigoare, la data evaluării, eficienţa și nu în cele din urmă relevanţa.
PROIECTUL DE DISERTAȚIE
Memoriu general de Arhitectură
Memoriul general de arhitectură[], a fost redactat de societatea comercială de arhitectură „ANDREESCU & GAIVORONSCHI” S.R.L., în anul 2017, în baza acestuia s-a redactat de către d-nul ing. Sebastian SUSARU, Caietul de Sarcini, iar ulterior s-a obținut Autorizația de Construire nr. 440 / 18.04.2017.
Date generale sintetice
Număr proiect:
153 / 2016
Denumire proiect:
REABILITAREA CLĂDIRII ASOCIAȚIEI
Beneficiar:
Asociația de Proprietari
Loc construcţie:
Piaţa Sfântul Gheorghe nr. 4, Timișoara
Proiectant general:
Andreescu & Gaivoronschi S.R.L.
Data:
Iulie – Noiembrie 2018
Datele tehnice ale investiţiei
Aria terenului: 711,00 mp
Aria construită: 711,00 mp
Aria construită desfășurată: 2.593,44 mp
P.O.T. 100 %
C.U.T. 2,69
Intervenția de restaurare, se va realiza într-o clădire existentă cu locatari activi. Intervenția nu modifică P.O.T. și C.U.T.
Restaurarea, constă în reabilitarea celor două fațade ale frontului stradal, fațadele curții interioare, consolidarea calcanului de pe latura vestică și refacerea învelitorii acoperișului de pe partea estică, incluzând toate detaliile de tinichigerie aferente.
De asemenea în cazul reabilitării fațadelor, s-a recomandat restaurarea / refacerea inclusiv a tâmplăriilor exterioare / interioare, care altfel nu se vor putea realiza ulterior fără a deteriora partea de tencuieli ale șpaleților fațadelor.
Dată fiind starea avansată de degradare a invelitorii de pe partea estică (spre str. Episcop Augustin PACHA), s-a propus înlocuirea acesteia cu același tip de țiglă trasă ca și în restul învelitorilor existente, reabilitate recent, cu cca. 2 ani în urmă.
Memoriu justificativ
Situaţia existentă
Amplasament
Clădirea care face obiectul proiectului, este amplasată în centrul istoric al municipiului Timişoara, cartierul cetate, în Piaţa Sfântul Gheorghe nr. 4, mai precis la intersecţia dintre str. Episcop Augustin PACHA şi Piaţa Sfântul Gheorghe, situată în zona de protecție a patrimoniului istoric.
Încadrarea în grupe şi categorii
Conform H.G. 261/1994 – privind calitatea în construcţii – clădirea are înaintea demarării proiectului, funcţiuni obişnuite locative şi o valoare de patrimoniu de importanţă locală, construcţia fiind încadrată în categoria de importanţă „C”.
Conform normativului P.100/92, tabel 5.1, privind clasele de importanţă ale construcţiilor, imobilul se încadrează în clasa a III-a de importanţă.
Conform normativului P.100/92, cap.11, tabel 11.2, construcţia are o vechime de peste 165 ani, regim de înălţime S+P+2 nivele, având pereţi structurali din zidărie de cărămidă și se încadrează în grupa „A” şi categoria „a”.
Conform STAS 10.100/0-75, clasificarea construcţiilor după importanţă, clădirea se încadrează în clasa de importanţă medie, clasa III-a.
Conform normativului P.100/92, din punct de vedere seismic, Timişoara se încadrează în zona D cu Ks=0,16 şi perioada de colţ Tc=1,0.
Descrierea construcţiei existente
Imobilul analizat a fost construit în 1852 şi ca atare, are o importanţa istorică evidentă.
Clădirea este situată în zona centrală a vechii cetăţi a Timişoarei, pe traseul de legătură al „Cetăţii”, cu exteriorul oraşului. Începând din anul 1718, pe zona unde este amplasată construcţia s-au efectuat lucrări de îmbunătățiri funciare pentru secarea mlaştinilor, construirea de poduri şi edificii publice, iar în anul 1765 s-a încheiat fortificarea cetăţii.
În planul de parcelare din 1828 în zona Piaţa Sfântul Gheorghe sunt indicate construcţii parter şi parter cu subsol. Dar în timpul asediului din 1849, zona a avut de suferit, fiind grav avariate, peste 139 de clădiri din cele 182 existente în „Cetate”.
Între anii 1849–1860, pe locul clădirilor avariate se construiesc edificii noi, având structura de rezistenţă din ziduri de cărămizi, arce şi bolţi din cărămidă, la subsol şi parter, şi planşee din lemn (grinzi de lemn aşezate una lângă alta) la etaje.
Clădirea de la nr. 4, a fost construită în 1852. În „Monografia Timişorii” primarul Preyer (1844–1858), scria referindu-se la Zona Cetăţii, inclusiv Piaţa Sfântul Gheorghe: „toate clădirile sunt acoperite cu ţigle, iar la parter au aproape toate, numai prăvălii”.
În timp, clădirea a îndeplinit diferite funcţiuni:
La inceput, clădirea a fost concepută ca hotel, sub denumirea de „Cerbul de Aur” spaţiile de cazare fiind probabil în aripa de est (str. Episcop Augustin PACHA),
Între anii 1947–1956, în clădire își avea sediul societatea „SOVROM”,
Apoi între anii1956–1968, a avut destinația de cămin studenţesc şi cantină.
Din anul 1969 şi până în 1989, destinația sa a fost de spaţii comerciale şi „Şcoala populară de artă” la parter şi locuinţe la etaje.
Mai trebuie amintit că până în 1977, când a fost efectuată ultima reparaţie capitală, clădirea a fost administrată de Universitate (respectiv Ministerul Învăţământului), clădirea fiind locuită de cadre didactice.
După anul 1977, clădirea a intrat în administraţia URBIS (ICRAL Timişoara), astăzi clădirea prezintă o stare mixtă a proprietăţii (privată, dar și publică, prin Direcţia de Patrimoniu a Municipiului, precum și câteva sedii de societăți comerciale).
În anul 1989, când s-a prăbuşit pe toată lăţimea o bucată de aproximativ 4,00 m din partea din spate a clădirii – aripa de nord, considerând Piaţa Sfântul Gheorghe faţa clădirii, clădirea a fost parţial evacuată. Accesul în clădire este rezolvat astfel:
Pe orizontală:
la parter, accesul publicului la spaţiile comerciale, se face direct din stradă,
accesul pentru locatari şi angajaţi se face prin gangul galeriei centrale, cu intrare din Piaţa Sfântul Gheorghe,
la etajele superioare, apartamentele sunt legate între ele prin coridoare, amplasate în curtea interioară, pe trei laturi la et. I şi pe patru laturi la et. II.
Pe verticală:
printr-o casă de scară amplasată între aripa de sud şi aripa de est şi care are o rampă care coboară la subsol şi rampe semicirculare care urcă la etaje.
accesul în pod se face pe o scară de lemn, amplasată în capătul aripii de vest.
Din punct de vedere al instalaţiilor, clădirea se prezintă astfel:
Clădirea având o vechime de 150 de ani a fost echipată ulterior cu instalaţii electrice şi de apă canal, însă este de notorietate faptul că la începutul sec. XX, Hotelul „Cerbul de Aur”, beneficia de instalații electrice și de telefonie. Încălzirea se face cu sobe de teracotă, depozitul de combustibil solid fiind în subsol.
Schimbarea în timp a destinaţiilor, spaţiilor de la parter şi etaje, a mărimii apartamentelor (extindere sau restrângere) a proprietarilor şi a chiriaşilor, a dus la o execuţie haotică a instalaţiilor sanitare. Grupurile sanitare şi băile, acolo unde există, sunt organizate în funcţie de spaţiul găsit convenabil de chiriaş.
Străpungerea planşeelor, bolţilor sau a pereţilor s-a făcut fără asistenţa tehnică a unui expert în structuri, doar în funcţie de traseul conductelor. Efectuându-se noi străpungeri ori de câte ori se schimba ceva şi abandonându-se vechile străpungeri fără a le repara. Acelaşi fenomen se poate observa şi la instalaţiile electrice în special cele de forţă.
Trecerea defectuoasă a instalaţiilor prin elementele de rezistenţă ale structurii se poate observa cel mai bine la subsol. În anul 2002 a fost executat un racord la reţeaua de distribuire a gazului, următoarele apartamente fiind branşate: Ap. 2, Ap. 3, Ap. 8, Ap. 9, Ap. 10, Ap. 14 și Ap. 15.
Structura de rezistență
Structura de rezistenţă a clădirii în momentul execuţiei a fost influiențată de:
amplasamentul structurii – clădire de colţ şi un spaţiu limitat, clădirile din jur având o vechime mai mare,
de funcțiunea de hotel,
de tehnologia de execuţie existentă acum circa 150 de ani – structura nefiind de tip modern, ingineresc,
de natura terenului mlăştinos cu urme de fundaţii vechi de la clădiri afectate de incendiul din 1849.
Observație: Conform regulilor de execuţie pentru perioada în care a fost edificată cladirea, în cazul în care construcţia care urma să se execute era ca o plombă între alte cladiri învecinate, atunci pereţii săi erau construiți tip calcan, sau erau foarte subţiri (15 cm), ori nu existau deloc la noua clădire.
Schimbarea destinaţiei clădirii în timp şi creşterea importanţei zonei a dus probabil la:
supraetajarea întregii clădiri,
refacerea aripii de est – zona unde planşeul de la parter este din lemn şi cu bolta de cărămidă ca la restul parterului,
executarea aripii de vest, dar nu neapărat, în ordinea expusă mai sus.
Clădirea amplasată pe colţ (Piaţa Sfântul Gheorghe şi str. Episcop Augustin PACHA), are o formă dreptunghiulară în plan, având iniţial dimensiunea de 37,80 m ×21,85 m, iar acum, după prăbuşirea traveei de nord și consolidarea imobilului conform A.C. nr. 561 din 29 aprilie 2010, de 33,70m ×21,85 m şi cu o curte interioară de formă dreptunghiulară, cu dimensiuni de 7,50 m ×15,00 m.
Curtea interioară nu este amplasată simetric, având o distanţă de 14,00 m până la Str. Sfântul Gheorghe şi de10,00 m până la str. Episcop Augustin PACHA,
Caracteristici generale:
Regimul de înălţime este: subsol parţial + parter + 2 nivele.
Cota ± 0,00 reprezintă cota pardoselii finite de la parter. Faţă de această cotă trotuarul se găseşte la cota – 0,20 ~ – 0,15m.
Înălţimea etajelor:
din nivel în nivel: subsol – 3,00m
parter – 3,40m
etaj I – 3,60m
etaj II – 2,70m
Înălţimea camerelor: subsol –2,55m
parter – 3,15m
etaj I – 3,35m
etaj II – 2,48m
Intervenţii propuse
Intervenţiile propuse pentru „Reabilitarea cladirii asociatiei” urmăresc următoarele obiective:
REINTEGRAREA sa estetică în frontul „Sfântul Gheorghe”, unul dintre elementele dominantele importante ale zonei istorice „Cetate”;
RESTAURAREA FAȚADELOR
Datorită poziţiei sale pe colţ, între Piaţa Sfântul Gheorghe şi strada A. Pacha, imobilul avea două faţade lungi de 21,85 m şi 37,50 m. După căderea aripii de nord și a consolidării aferente anului 2010, dimensiunea faţadei estice s-a redus la 33,80 m. Înălţimea faţadei este de 9,70 m.
Se propune restaurarea fațadelor frontului stradal și a fațadelor curții interioare, prin executarea și înlocuirea elementelor de fațadă și a tencuielilor în zonele deteriorate cu materiale similare și compatibile cu cele existente, cât și refacerea tâmplăriilor exterioare/interioare, care altfel nu se vor putea realiza ulterior, fără a deteriora partea de tencuieli ale șpaleților fațadelor.
Tâmplariile de lemn existente, fie se vor restaura, fie se vor înlocui, tot cu tâmplarie de lemn de același tip cu cea existentă. Totodată, se vor înlocui, acolo unde este cazul, grinzile de lemn sau alte elemente deteriorate ale cornișei.
La nivelul parterului, pe latura estică spre str. Episcop Augustin PACHA, se propune modificarea dimensiunilor și a tâmplariei aferente ultimului gol de acces, conform situației inițiale și cu același tip de tâmplarie ca la celalalte goluri existente pentru a pastra aspectul unitar al parterului si a readuce cladirea la aspectul initial. Golul respectiv nu este afectat de consolidările propuse prin proiectul de structură ( documentație care a fost elaborată pe situația actuală de releveu).
Datorită intervențiilor asupra clădirii învecinate de la nr. 3, (de pe latura vestică) avem acces la calcanul clădirii și se propune astfel și consolidarea acestuia.
Consolidarea calcanului nu afectează proprietățile învecinate, iar aceasta consolidare se va face la calcanul vestic al clădirii, care sa află pe proprietatea Sfântul Gheorghe nr. 4. Conform Certificatului de Urbanism nr. 4428 din 21.10.2016, Avizul E-ON, nu este necesar, deoarece nu există conducte de gaz pe fațada propusă pentru reabilitare.
Învelitoare
Învelitoarea este la această dată realizată în cea mai mare parte din ţiglă trasă, executată între anii 2003 – 2010. Partea dinspre Piața Sfântul Gheorghe, este echipată cu 6 geamuri de tip Velux care au fost autorizate anterior. De asemenea, coșurile de fum existente nu se modifică.
Operaţiunile propuse constau în reparaţia și înlocuirea învelitorii de pe partea estică ( spre strada Episcop Augustin Pacha) cu același tip de țiglă ceramică trasă, culoare natur, ca și în restul suprafeței învelitorii.
Se prevede repararea şi/sau înlocuirea şipcilor şi pozarea unei folii anticondens sub învelitoarea ceramică pe toată suprafaţa pentru a creşte calitatea protecţiei. Acolo unde este necesar, atât la faţadă cât şi la curtea interioară, se va proceda la înlocuirea șorțurilor, burlanelor şi jgheaburilor distruse. În cazul în care, în urma decopertării învelitorii, se descoperă elemente ale șarpantei degradate, care necesită lucrări de reparație și înlocuire, acestea vor face obiectul unor documentații separate.
Organizarea de șantier și măsuri de protecție a muncii
Datorită procentului de ocupare a terenului de 100% se prevede o schelă metalică pentru lucrările de restaurare a fațadelor.
Pentru fațada sudică (spre Piața Sfântul Gheorghe) se propune o schelă metalică poziționată pe trotuar, cu asigurarea unui culoar pietonal de minim 1,0 metri pe trotuar, sub schelă, în zona punctului de lucru, iar pe fațada estică (spre strada Episcop Augustin Pacha) se propune o schelă metalică poziționată pe zona pietonală care, datorită lățimii sale, nu necesită culoar de trecere pe sub schelă.
Conteinerul pentru deșeuri, grupul sanitar și grupul PSI se vor amplasa sub schela pe strada Episcop Augustin Pacha, iar depozitarea materialelor de construcție fie sub schela metalică, fie parțial în gangul de la parter fără a împiedica accesul în clădire.
Schela exterioară, se va amplasa doar după achitarea taxei pentru ocuparea domeniului public la Direcția de Mediu al Primăriei Municipiului Timișoara.
Pe durata executării lucrărilor de construire se vor respecta următoarele:
Legea 319/2006 privind protecţia muncii;
Norme generale de protecţia muncii;
Regulamentul MLPAT 9/N/15.03, 1993 privind protecţia şi igiena muncii în construcţii Ed. 1995;
Ordinul M.M.P.S. 255/1955 – normativ cadru, privind acordarea echipamentului de protecţie individuală;
Normativele generale de prevenire şi stingerea incendiilor aprobate prin Ordinul M.I. nr – 775/22.07.1998;
Ordinul M.L.P.A.T. 20N/11.07.1994 – Normativ C300 –1994;
Hotărârea nr. 300 din 02/03/2006 privind cerințele minimale de securitate și sănătate pentru șantierele temporare sau mobile.
În conformitate cu Legea 10/1995 privind calitatea lucrărilor în construcţii şi H.G.R. 925/1995, proiectul va fi supus verificării tehnice pentru exigenţa A, B, si E.
Prezenta documentaţie în faza de proiect pentru Autorizaţia de Construire este extras din proiectul tehnic şi a fost elaborată cu respectarea prevederilor Legii 50/1991 (republicată), 52/2005, ale Legii nr 117/2015 privind calitatea în construcţii şi a normativelor tehnice în vigoare.
Lista lucrărilor de restaurare
Lista lucrărilor de restaurare[], propuse pentru imobilul Asociației de proprietari Piața Sf. Gheorghe nr. 4, Timișoara Județul Timiș,
Lucrări renovare fațade, curte interioară – soclu;
Lucrări de organizare de șantier;
Conteiner moloz;
Plasa de protecție;
Protecție împotriva ploii;
Protejarea ușilor, ferestrelor și a ornamentelor cu folie protectoare sau plăci OSB;
Protecția părților de construcție învecinate, pe perioada execuției lucrărilor;
Panoul de identificare al șantierului, semnalizare pietonală și panoul SSM;
Curăţarea zonei adiacente, cu vegetaţia existentă;
Montarea schelei pe toată fațada, inclusiv frontonul central, în baza unui proiect de montaj, având grijă a nu se ancora schela în ornanentele fațadei;
Plasa de protecție, precum și protectie impotriva ploii;
Protejarea ușilor, ferestrelor și a ornamentelor cu folie protectoare sau plăci OSB;
Protecția părților de construcție învecinate, pe perioada execuției lucrărilor;
Tunele de intrare în spațiile comerciale de la parter și de trecere a pietonilor;
Demontarea și repoziționarea provizorie, a tuturor reclamelor, cablurilor ENEL, telefonie, alarme, aparatelor de aer conditionat, antene, console, grilaje, etc.;
Repoziționarea branșamentelor și tablourilor electrice;
Prelevarea probelor de tencuială și căramidă, pentru analize chimice și umiditate;
Prelevarea de machete negative de pe toată profilatura fațadei (cornișe, brâie, solbancuri, ancadramente, etc.);
Protecția elementelor decorative de ipsos și tâmplarie originală;
Demontarea și montarea tâmplariei din lemn, prin înlocuirea celei neadecvate, de pe toate fațadele și montarea de tamplarie în curtea interioară;
Curățarea, recondiționarea, complectarea și consolidarea tâmplariei de lemn și a celei metalice, inclusiv grilajele metalice originale;
Reconditionarea ușilor din lemn de la intrarea principală;
Înlocuirea ușilor și vitrinelor, cu altele din lemn natural sau stratificat, inclusiv în curtea interioară (cursivă);
Decaparea manuală sau mecanizaă a întregii suprafețe de tencuială exterioară, din câmp, care prezintă deteriorări, sau este coșcovită, inclusiv soclul, până la nivel de caramidă;
Demontarea soclului de mozaic și a trotuarului de beton;
Demontarea tuturor treptelor de intrare în spațiile comerciale și de la intrarea principală, redimensionarea, turnarea și placarea cu piatra naturală a noilor trepte;
Desfacerea și refacerea dalajului la trotuar;
Desfacerea și refacerea gurilor de aerisire și de lumină de la subsol, prin rezidirea, hidroizolarea și racordarea la canalizare, inclusiv grilaje metalice din fier zincat;
Curățarea prin sablare fină, cu metode și tehnici specifice, cu instrumente, scule, dispozitive, utilaje speciale a finisajelor vechi, până la nivel de tinci, de pe toate fațadele, precum și a tuturor ornamentelor de ipsos, sau mortar de pe fațadă;
Turnarea, confecționarea, repararea, refacerea, consolidare, conservarea, complectarea, hidrofobizarea tuturor ornamentelor de ipsos sau alte ornamente de pe fațade;
Sablarea și curătarea zidariei decapate de resturi de mortar, mușchi, alge etc., în vederea aplicării tencuielilor noi, pe bază de var hidraulic, precum și de inspectarea structurii de rezistență a clădirii, în vederea consolidării și injectării fisurilor;
Consolidarea structurii pereților de zidarie și injectarea fisurilor cu sisteme Kerakoll[], inclusiv structura de console de pe cursivă;
Demontarea și refacerea suportului din lemn, a paziei și a asterealei, la cornișa superioară;
Montarea paturilor de cablu îngropate pe fațade;
Executarea barierei hidroizolante orizontale, la baza pereților de zidarie din subsol, prin injectarea cu siloxani, împotriva apei de capilaritate;
Completarea acolo unde este cazul, a zidăriei lipsă la cornise, brâie, bosaje, soclu, ancadramente etc., cu cărămidă și mortar pe baza de Var Hidraulic;
Aplicarea până la nivel de grund, a tencuielilor pe bază de Var Hidraulic NHL – 3,5 în zonele decapate complet, inclusiv a tencuielilor căzute, la toate profilele decapate sau căzute (cornișe, brâie intermediare, solbancuri, ancadramente, antablamente ferestre, nuturi, a bosajelor de pe toate fațadele), prin tragere pe loc cu șablonul;
Aplicarea unui întăritor de tencuială (silicat de potasiu – apă de sticlă), pe toată suprafața fațadei curățate prin sablare;
Refacerea tinciului, la toate profilele (cornise, profile, brâie intermediare, ancadramente, antablamente ferestre, nuturi, a bosajelor de pe toate fațadele), prin tragere pe loc cu șablonul;
Aplicarea tinciului pe bază de var hidraulic NHL – 3,5 pe tot câmpul fațadelor;
Curățarea, repararea, refacerea, montarea, consolidarea, conservarea și completarea, hidrofobizarea, elementelor din piatră artificială și mortar, a placajului imitație de gresie naturală, de la parter;
Aplicarea finisajului – zugrăvelilor pe bază de var hidraulic, sau de silicați, pe toate elementele și suprafața fațadei;
Vopsirea cu vopsea mată, pe bază de solvenți, a tuturor elementelor adiacente fațadei (tâmplarii, pazii de lemn, grilaje, ornamente etc.);
Curățatarea prin sablare a elementelor din fier forjat, degresare, grunduire și vopsire cu vopsea neagră mată, a tuturor elenentelor de pe fațadă;
Montarea glafurilor și sorturilor din tabla de zinc, pe toate suprafețele orizontale și expuse precipitațiilor, ale fațadei;
Montarea izolației bituminoase în curtea interioară, inclusiv la scurgeri;
Montarea suporților și instalațiilor de iluminat public și arhitectural;
Montarea jghiaburilor și burlanelor din tablă de zinc;
Demontarea schelei și îndepărtarea tuturor protecțiilor la tâmplarie, desființarea organizării de șantier;
Încarcarea și transportul molozului din șantier.
Lucrări la învelitoare
Lucrări la învelitoare, panta spre strada Episcop Augustin Pacha și Piața Sfântul Gheorghe;
Demontarea întregii suprafețe a învelitorilor din țiglă, inclusiv a structurilor de montaj a țiglei, doliilor și a elementelor adiacente acesteia;
Revizuirea totală, reabilitarea și consolidarea structurilor de rezistență a șarpantei și a frontonul principal;
Montarea asterealei și a foliei anticondens și a șipcilor de montaj la șarpantă;
Ignifugarea șarpantei;
Montarea paziilor, șorțurilor, doliilor, racordului turn și cornișelor din tablă de zinc;
Montarea accesoriilor, parazapezilor, taietoarelor de zăpadă etc.;
Montarea suporților de paratrasnet;
Refacerea și tencuirea coșuri de fum;
Montarea învelitoarei de țiglă profilată, inclusiv a accesoriilor invelitoarei;
Montarea sistemelor de colectare și evacuare a apei pluviale (jghiaburi și burlane din tablă de zinc), inclusiv racordurile la rigolele de canalizare;
Montarea prelatei de protecție la ploaie;
Program de control
Programul de control este prezentat în continuare, în baza celui prezentat în Caietul de Sarcini, cu deosebirea ca în tabelul următor, datele sunt corelate cu cele din Graficul GANTT, rezultat din prelucrarea informațiilor proiectului prin intermediul Microsoft Project 2007.
Nr. crt.
Faze de lucrări, inclusiv faze determinante care se verifică, sau se recepționează calitativ, pentru care trebuiesc întocmite documente de atestare a calității lucrărilor
Documentul care se întocmește
Participanți la control:
Data efectuării controlului conf. Grafic de execuție
0
1
2
3
4
ARHITECTURĂ
1.
Predare – primire amplasament și a bornelor de reper,
P.V.T.L.
P.B.E.
04.07.2018
2.
Verificarea montării corecte și în siguranță a schelei
P.V.R.C.
P.B.E.
05.07.2018
3.
Verificarea lucrărilor de decopertare a fațadei
P.V.L.A.
P.B.E.
4.
Verificarea calității produselor si materialelor de construcții pe șantier (Asigurarea Trasabilității) permanent !
P.V.T.
P.B.E.
18.07.2018
26.10.2018
5.
Verificarea lucrărilor de refacere a tencuielilor de asanare la fațadă
P.V.R.C.
P.B.E.
19.07.2018
22.07.2018
6.
Verificarea Lucrărilor de montare a glafurilor
P.V.R.C.
P.B.E.
19.09.2018
7.
Finisaje fațade – considerate etalon – mostre de culoare, prezentate conform documentației.
P.V.R.C.
P.B.E.
19.09.2018
8.
Verificarea Lucrărilor de zugrăveli.
P.V.R.C.
P.B.E.
21.09.2018
9.
Recepția calitativă la terminarea lucrarilor de finisaje exterioare, etanșare rosturi, placaje, zugrăveli, tâmplarie exterioară, glafuri.
P.V.R.C. +
P.V.F.D.
P.B.E.I.
29.10.2018
LEGENDĂ:
P.V.F.D. (proces–verbal de control al calităţii în fază determinantă);
P.V.R.C. (proces–verbal de recepţie calitativă);
P.V.T.L. (proces–verbal de trasare);
P.V.T. (proces–verbal de trasabilitate);
P.V.L.A. (proces–verbal de lucrări care devin ascunse);
I. = I. S.C.;
B. = beneficiar;
E. = executant;
P. = proiectant;
Notă:
Data verificării / recepţiei din coloana 4, este în concordanță cu Graficul GANTT previzionat, se va completa de executant, în conformitate cu graficul de execuţie final.
Executantul va anunţa în scris pe ceilalţi factori interesaţi pentru participarea la control, cu minim 10 zile înaintea datei la care urmează să se facă verificarea.
Execuţia lucrărilor se va realiza pe baza procedurilor scrise întocmite de executant în concordanţă cu caietele de sarcini din proiectul tehnic şi a reglemetărilor tehnice în vigoare.
Recepţia calitativă pe categorii şi faze de lucrări, altele decât cele prevăzute în prezentul Program de control, se va efectua de beneficiar şi executant în conformitate cu prevederile reglementărilor în vigoare.
Toate produsele din import vor avea Agrement Tehnic și Certificate de Conformitate.
Produsele puse în operă vor avea certificată calitatea prin documente şi vor avea aplicată marca „CS”, respectiv „CE”; se interzice punerea în operă a materialelor cu defecte de calitate sau care nu au documente de certificare a calităţii.
Expertul tehnic şi proiectantul de specialitate vor fi convocaţi pe şantier ori de câte ori la desfacerea elementelor de construcţii, oricând apar situaţii neprevăzute.
Controlul în faze determinante efectuat cu I.S.C., constă în verificarea documentelor de atestare a calităţii lucrăilor; reprezentantul I.S.C. va fi anunţat pentru a verifica prin sondaj calitatea lucrărilor prevăzute în Programul control ca faze determinante, înainte ca acestea să devină ascunse sau inaccesibile, control efectuat împreună cu ceilalţi factori prevăzuţi în Program.
Un exemplar din prezentul Program de control, va fi ataşat la Cartea Tehnică (Historia Domus), a construcţiei, care va fi întocmită înainte de recepţia calitativă la terminarea lucrărilor obiectivului restaurat.
Toate aceste lucrări de restaurare, vor fi tratate, descrise, detaliat și explicitat, în Caietul de Sarcini de Arhitectură al Proiectului.
Caietul de sarcini de arhitectură, cuprinde între altele, proceduri tehnice de execuție, tehnologii de execuție, caracteristici fizice, chimice, mecanice ale materialelor și produselor care se vor pune în operă, fișe tehnice, grafice de execuție, timpi tehnologici de execuție, metode de verificare, măsurare și control al lucrărilor, program de control, etc.
Descrierea sumară a intervenţiei
Intervenţia se referă la învelitoarea acoperișului dinspre strada Episcop Augustin Pacha si Piața Sfântul Gheorghe, faţadă şi la elementele acesteia asupra căreia se aplică operaţii generale de reabilitare şi reparare şi la elementele aferente de asigurare a integrităţii faţadei.
/
Fig. [s] Detalii ale fațadei imobilului din Piața Sfântul Gheorghe, nr. 4 [].
Aceste intervenţii constau în lucrări de desfacere şi lucrări pregătitoare, lucrări de reparare şi înlocuire la tencuială şi zugrăveală, lucrări la tinichigerie, confecţii metalice şi lucrări la tâmplăria de lemn.
Nu se intervine asupra integrităţii faţadei sau a substanţei existente.
Reguli generale de bază, în restaurare.
să se respecte trecutul istoric şi artistic al clădirii;
să se pastreze elementele originale ale cladiri și să fie ușor de recunoscut;
să nu se modifice aspectul şi caracterul clădirii care urmează a fi restaurate și se recomandă utilizarea materialelor noi, numai în cazurile în care acestea contribuie la conservarea in situ a elementelor și evitarea riscurilor de distrugere şi reconstrucţie;
se vor lua măsuri de precauţie, privind conservarea de modele originale;
eliminarea tuturor reclamelor ilegale de pe fațadă, a aparatelor moderne şi firelor de orice fel;
să se asigure stabilitatea elementelor de rezistență în descompunere, deteriorare etc., care duc la capotarea clădirii și sunt menite să redea clădirii, rezistenţă şi durabilitate;
sa nu se provoce prin lucrările de restaurare, acțiuni ireversibile care nu mai pot fi remediate niciodată;
se interzic de asemenea, elementele care pot modifica indicatorii de volum şi culori;
în cazul în care, tehnicile tradiţionale se dovedesc inadecvate, în consolidarea și restaurarea clădirii, pot fi folosite metode moderne de restaurare şi de conservare, a căror eficienţă a fost demonstrată și garantată de datele ştiinţifice şi a experienței;
activitatea de conservare, restaurare şi excavare va fi întotdeauna însoţită de documentaţia riguroasă, rapoarte analitice şi critice, ilustrate cu desene şi fotografii;
elementele de construcţie care fac parte din aceasta, trebuie să fie păstrate, nu numai în aspectele lor formale, care îndeplinesc condiţiile de expresie arhitecturală, sau de mediu, de asemenea în caracteristicile lor tipologice, ca o expresie a funcţiilor care au caracterizat mult timp de utilizare a acestor elemente;
intervenţiile asupra clădirii, trebuie să fie caracterizate de o creştere a siguranţei împotriva acţiunilor seismice.
Reguli specifice
Se îndepărtează suprafeţele de tencuială veche deteriorată, coșcovită, fiabilă, atacată vizibil de săruri ( în general în zona burlanelor, jgheburilor, cornișelor, glafurilor, etc.) precum şi tencuială atacată de alge, mușchi, ciuperci, mucegai, inclusiv în zona soclului.
Se vor îndepărta integral reparaţiile cu mortar de ciment şi tencuielile pe bază de ciment și glet de var sau ipsos executate anterior.
Se vor demonta de pe fațadă, toate reclamele, firmele, cablurile de instalaţii, antenele parabolice, console de curent electric, aparatele de aer condiționat, suporți, grilajele care nu sunt originale ,inclusiv tâmplaria care nu concordă cu aspectul de epocă al fațadei;
Tencuielile vor fi cercetate prin sondaj (ciocănire şi verificarea sunetului tencuielilor) şi se vor desface local, doar zonele cu degradări sau care „sună a gol” la lovire.
Se păstrează orice ornament de pe faţadă care nu este deteriorat sau care mai poate fi recuperat. Cele deteriorate se vor demonta, se vor restaura și renova în atelier, sau se vor reface cu materiale originale sau propuse de proiectant și arhitect, prin prelevare de negative cât mai reale prin comparație cu cele originale, confectionându-se matrițe și sabloane;
Se vor păstra, obligatoriu, martori din aceste structuri care redau cel mai bine elementul original al fațadei;
La montajul pe faţadă a ornamentelor, se admit fixări cu cuie şi şuruburi, cu condiţia ca acestea să fie, obligatoriu, din zinc, în aşa fel încât să nu oxideze în timp şi cu condiţia ca prinderea să se execute cât mai ascuns, aceasta fiind o prindere mecanică suplimentară ce se face după fixarea ascunsă cu adezivi speciali, compatibili în acelaşi timp şi cu ipsosul, dar şi cu materialele care compun stratul suport.
Se păstrează inclusiv profilele trase la ancadramentele ferestrelor sau a de la cornişe, brîie, glafuri care nu sunt deteriorate, păstrându-se secțiuni originale ca și negative.
Se păstrează lucrările decorative incluse în faţadă, de pe faţada principală și se protejază pe timpul desfăşurării lucrărilor şi curăţarii lor.
Toate profilele trase care au fost decapate, indiferent dacă s-au luat mulaje sau se respectă vechea configuraţie, se vor executa cu sisteme de asanare compuse din tencuieli ușoare (pe baza de perlit, din considerente de greutate a tencuielii (profilelor) şi de grosime a acesteia, având în vedere că aceasta tencuială este uşoară şi poroasă, neîngreunând profilele;
Ca masă de şpaclu se va folosi un tinci pe bază de var hidraulic pe toată suprafaţa profilelor, indiferent dacă acestea s-au păstrat şi au fost curăţate în prealabil de straturile vechi de zugrăveală şi tinci, ori s-au executat profile cu tencuială nouă, însă nu înainte de a se aplica întăritorul de tencuială – silicat de potasiu (apă de sticlă).
Șinele de ghidaj și de glisare pentru tragerea profilelor se vor executa pe toată lungimea acestora, indiferent dacă profilele sunt vechi sau noi, astfel încât aplicarea masei de şpaclu să se facă uniform pe toată lungimea profilelor.
Dacă este necesar şi dacă după decaparea profilelor deteriorate, rezultă grosimi mari de tencuială (>3-5 cm.), aceste profile se vor arma cu o împletitură din sârmă de zinc, ancorată de zidarie cu cuie zincate.
Fiecare suprafață de fațada se va trata în funcție de gradul de deteriorare, de atac de săruri etc .
Îmbinarea diferitelor sisteme de renovare și asanare, se va face pe cât posibil pe suprafeţe totale din muchie în muchie (din colţ în colţ, din nut în nut)
Condiția esențială este ca tencuiala fină de reparații (tinciul-masa de șpaclu) să fie aplicat pe toată fațada, pentru ca structura (finețea) finisajului să se păstreze pe toată fațada.
La decaparea tencuielii vechi, atacată de săruri și umiditate, trebuie avut grijă să nu se îndepărteze numai tencuiala degradată, ci şi încă 50 până la 80 cm de deasupra, stânga, dreapta din tencuiala intactă.
Rosturile de mortar se scobesc până la o adâncime de 2 cm.
Tencuiala şi mortarul saturat de săruri se îndepărtează imediat de lângă construcție, deoarece sarea higroscopică din moloz ar putea afecta zidul curat prin intermediul umidităţii aerului.
Zidul fără tencuială (decapat) se curăţă prin sablare uscată la presiune mică, cu carbonat de calciu și se sulfă cu jet de aer comprimat. La udarea cu apă există riscul ca apa să reactiveze sarea din zid la suprafaţă, acasta să cristalizeze şi să trebuiască din nou îndepărtată uscat.
După uscarea zidului, se matează rosturile cu un mortar corespunzător, iar anumite părţi ale zidului care au trebuit sparte sau lipsesc, se zidesc cu acelaşi tip de cărămidă şi cu un mortar cu rezistenţă egală la compresiune cu cea originală;
Produse predozate componente ale tencuielilor de restaurare ;i asanare propuse pentru renovarea tencuielilor în câmp, frontoane și soclu:
Șpriț pe bază de var hidraulic pe toată suprafața, inclusiv pe cornise și brâie.
Mortar uscat, amorsă pentru tencuieli fără ciment pe bază de var hidraulic NHL, prelucrabil manual sau mecanizat utilizat la interior şi exterior. Este caracterizat printr-o înaltă permeabilitate la vapori pentru zidării încărcate de umiditate.
Compozitie : Var hidraulic natural Naturally hydraulic lime (NHL 3,5 în conformitate cu EN 459-1), nisip de calcar, minimă aditivare (Celuloză, agenţi antrenori de aer) pentru o uşoară aplicare. Fără ciment Portland, aditivi de hidrofobare, lianţi organici.
Grund pe baza de var hidraulic in campul fatadei si soclu;
Grund pe bază de var hidraulic, la profile trase pe loc cu șablonul inclusiv ancadramente;
Tinci fin pe bază de var hidraulic, la profile trase pe loc cu șablonul;
Tinci pe bază de var hidraulic în câmpul fațadei;
Finisaj pe baza de var hidraulic sau silicati pe toata suprafata fatadei;
Vopsea minerală pentru exterior, pe bază de silicaţi. Efectul de autocurăţare al produselor Nanopor este perfecţionat prin fotocataliză, protecţie activă suplimentară care se activează prin expunerea la lumină şi are efectul de descompunere a particulelor de murdărie organică, care apoi se desprind de faţadă pe timp de ploaie sau vânt, sau în procesul de evaporare a umezelii. Datorită inovaţiei pentru a crea o suprafaţă microstructurală, prin nanocristalini şi aditivi anorganici, se obţine o reducere semnificativă a poluării în comparaţie cu alte tipuri de finisaj. Se va respecta culorile din plansele de fatade propuse și avizate de Direcția de Cultură Timiș.
Având în vedere că este vorba despre o lucrare de renovare, trebuie acordată o atenție deosebită acestor categorii de lucrări.
DEVIZUL PROIECTULUI
În baza proiectului de arhitectură, a Memoriului de Arhitectură, respectiv a Caietului de Sarcini și a listelor de Cantități de Lucrări, s-au identificat acele articole de deviz care sunt cuprinse în Indicatoarele Normativelor de Deviz, respectiv în Baza de date a programului de devize DocTec 4.2., la care s-au aplicat cantitățile din proiect.
Pentru acele lucrări ale căror specific nu era inclus în Baza de date a programului de devize DocTec 4.2., s-au creat Articole de Deviz noi, fie pentru că listele anexe nu conțineau materialele din Caietul de Sarcini, fie pentru că tehnologia nu era armonizată cu cele din Baza de date, fie din alte considerente, chiar și de norme de timp, generate de fișele tehnice ale materialelor impuse din punct de vedere al compatibilităților și calităților acestora cu cele originale, în lucrările de restaurare, din considerente de compatibilitate cu structurile materialelor originale ale imobilului.
Pentru implementarea articolelor de deviz corespunzatoare gamei Kerakoll, voi reda în continuare câteva considerații tehnice de bază a acestora, în urma documentării efectuate cu reprezentantul Kerakoll în Romania, d-nul ing. Rareș BRADEANU:
Tencuiala de asanare pe bază de NHL 2 sau 3,5 – primul strat (șpriț) aplicat într-o grosime minimă de 0,50 – 1 cm. Produs Biocalce Rinzaffo. În consum se iau în calcul 15 kg/mp (5 kg intra în rosturi, diferența o reprezintă stratul de șpriț). Preț de listă: 0,59 EUR/kg.
Amorsă (șpriț) de asanare cu acoperire 100%, pe zid ud, dupa aplicarea șprițului Biocalce Rinzaffo, este suficientă o așteptare de 24 de ore și se poate aplica următorul strat de tencuială.
Timpii tehnologici luati în calcul sunt maximi, la temperaturi de vară, aceștia sunt mai mici. Udarea se face în primele 24 de ore, max. 48 de ore de la aplicarea stratului de tencuială și se numește maturare umedă. Se umezește fiecare strat existent, înaintea aplicării urmatorului strat de tencuială.
Tencuiala de câmp pe bază de NHL 2 sau 3,5 – strat doi cu un indice foarte bun de difuzie a vaporilor.
Produs Biocalce Zoccolatura. În consum se iau în calcul, min. 2 cm. Consum 24 Kg/mp/2 cm. Preț de lista: 0,82 EUR/Kg. La soclu, acest sistem este obligatoriu. În zona superioară poate fi înlocuit fără probleme Biocalce Zoccolatura cu Biocalce intonaco, diferența de bazp fiind că Biocalce Intonaco, are coef. de difuzie a vaporilor μ6, care este suficient pentru zona superioară a soclului.
Tencuiala de asanare la soclu pe bază de NHL 3,5 sau 5 – stratul al doilea, cu un indice foarte bun de difuzie a vaporilor.
Aceeași cerință ca și la precedentul produs. Probabil ca s-a luat în calcul să se aplice sistemul de tencuială de asanare pe toată fațada, avand în vedere, infiltratiile meteorice. În acest caz, nu poate fi înlocuit Biocalce Zoccolatura cu Biocalce Intonaco.
Tinci – strat vizibil pe bază de Var Hidraulic.
Produs cerut: Biocalce Intonachino Granello. Consum 1,50 Kg/mp/1mm, se aplică în aprox. 3 mm. Preț lista: 0,47 EUR/kg. Atenție aici, la specificațiile produsului, curba granulometrica e specifică unui tinci care se numește Biocalce Intonachino Granello, care dă un aspect mai rugos suprafeței fațadei, va crește consumul de vopsea și va fi mai greu de întreținut, datorita poluării. De menționat faptul că este posibilă colorarea în masa a produsului, ceea ce poate conduce la o economie de manopera ulterioară. De preferat ar putea fi Biocalce Intonachino Finno, produs și din punct de vedere al prețului, identic cu curbă granulometrică mai mică și consum 1,60 Kg/mp/1mm.
Amorsarea înainte de vopsirea suprafețelor exterioare se va executa folosind Primer fixativ, transpirant pe bază de silicat pur de potasiu, în conformitate cu norma DIN 18363 sau din vopsea silicatică diluată. Amorsa trebuie să fie compatibilă cu tencuielile de asanare pe bază de Var Hidraulic Natural NHL.
Amorsa este Biocalce Silicato Consolidante, cu un consum specific de 0,20 Kg/mp. Preț de lista 6,75 EUR/l.
Atenție, mai este necesar aprox. 0,03 kg de Biocalce Silicato Consolidante pentru diluția vopselei silicatice care nu se diluează cu apă, ci numai cu amorsa silicatică.
Vopseaua silicatică.
Produsul este Biocalce Silicato Puro Pittura, consum 0,25 Kg/mp pentru ambele straturi.
Preț de lista la nivel de culoare mediu B: 12,00 EUR/l.
Impregnant hidrofob pentru suprafețe exterioare.
Impregnantul hidrofug este necesar pentru protecția suprafețelor nevopsite din cărămidă și piatră. Produsul se numeste KERAKOVER ECO METEOR, are un consum de 0,20 l/mp la piatră și de 0,40 l/mp la cărămidă.
Preț de lista 12,20 EUR/l.
TRATAREA FISURILOR
Sistemul de injectare Kerakoll, cuprinde 2 materiale:
• Matare: Geocalce F. Antiseismico, consum 13,00 Kg/mp/1cm, grosime în aplicare în camp, sau 1,30 Kg/ml/1cm grosime matare fisură, cu adancime de 1 cm. Preț de lista 0,38 EUR/kg.
• Injectare: Geocalce FL Antiseismico, consum 1,50 Kg/dm3. Preț de lista 0,40 EUR/kg.
Urmare a acestor considerente, s-a trecut la generarea articolelor de deviz, rezultatele fiind următoarele:
Devizul ofertă fațadă exterioară;
/
/
Pag. 2/6
/
Pag. 3/6
/
Pag. 4/6
/
Pag. 5/6
/
Pag. 6/6
Devizul ofertă fațada interioară;
/
/
Pag. 2/4
/
Pag. 3/4
/
Pag. 4/4
Devizul oferta învelitori;
/
/
Pag. 2/3
/
Pag. 3/3
Devizul organizare de șantier;
/
/
Pag. 2/3
/
Pag. 3/3
Devizul General al lucrărilor de restaurare.
/
/
Pag. 2/2
Managementul proiectului – Microsoft Project 2007
Microsoft Project 2007 – Rezumat.
Microsoft Project 2007, este un instrument deosebit de versatil, pentru Managementul Proiectelor. Principalele sale atu–uri, sunt flexibilitatea, compatibilitatea cu DocTec 4.2, cu Excel, Word, în general cu pachetul de programe Microsoft Office. Poate gestiona pâna la 10.000 activități, putând fi folosit în proiectare, planificare şi urmărirea proiectelor, generând o gamă largă de rapoarte, inclusiv sub formă grafică a informaţiilor.
Oferă posibilitatea de a planifica duratele şi termenele de realizare a activităţilor, concomitent cu planificarea costurilor şi resurselor, materiale, umane si de timp. Totodată, Microsoft Project 2007, oferă posibilitatea de a urmări, stadiile fizice ale evoluției proiectului și de a putea interveni, de la caz la caz, pentru a corecta eventuale evoluții neprevăzute în desfășurarea proiectului.
Proiectul care constituie studiul de caz, parte a prezentei lucrări, a fost procesat prin intermediul Microsoft Project 2007 standard, variantă pe care am achizitionat-o cu Licență în urmă cu doi ani și care spre deosebire de varianta Profesională, prezintă doar un singur dezavantaj: nu permite colaborările on–line cu alte persoane, prin intermediul Microsoft Office Server 2007, în plus, utilizarea variantei profesionale, oferă sub Microsoft Office Project Web Access și capacitățile Enterprise Project Management (EPM) [], ca de exemplu informația actualizată privind disponibilitatea resurselor, precum și date aferente statusul on–time al proiectului. spre deosebire de managementul tradițional al proiectelor, EPM se bazează pe combinarea tuturor părților din managementul proiectului într-o singură resursă, adesea într-un software bazat pe web. Aceste capacități ajută la reducerea barierelor dintre angajați și echipa de management de proiect, ceea ce sporește eficiența și productivitatea.
EPM, depășește bugetul și programarea în managementul proiectelor, făcând programul și bugetul "tangibil" pentru toate părțile implicate într-un proiect. De exemplu, părțile interesate pot examina progresul unui proiect. Lucrătorii calificați pot accesa programele de lucru și pot solicita modificări ale programelor din cadrul sistemului Enterprise Project Management. Cu toate acestea, beneficiul real al EPM este realizat prin intermediul serviciilor de business intelligence[] și a dashboarding-ului[]. Vizualizări, Grafice și Rapoarte, în Microsoft Project.
Microsoft Project 2007 [], permite următoarele vederi: grafice, tabelare şi forme.
Vederea calendar.
Vizualizează calendarul activităţilor, sub formă de bare. Pe acestea sunt afișate denumirile activităţilor şi durata acestora. Reprezentarea conduce la stabilirea cu uşurinţă a sarcinilor care trebuiesc realizate într-un anumit interval.
Vederea Graficului Gantt
Permite introducerea informaţiilor despre proiect, incluzând o liste de activităţi organizate într-un tabel în partea stângă, care conţin toate informaţiile despre activităţi şi în dreapta un grafic care arată fiecare activitate sub formă de bară, la care s-a ataşat o scară a timpului.
Graficul reţea PERT
/
Permite analiza detaliată a structurii proiectului. Uzual, se utilizează figurarea activităţilor în nodurile graficului reţea, arcele reprezentând condiţionări temporale. Vederea graficului reţea PERT permite adăugarea şi editarea activităţilor direct, sau se pot modifica informaţiile vizualizate în câmpurile de date din casetele corespunzătoare activităţilor.
Vederi histograme de resurse şi costuri
Histogramele de resurse şi costuri prezentate astfel, sunt utile pentru urmărirea gradului de încadrare a resurselor, sau pentru urmărirea curbelor de costuri aferente resurselor din cadrul proiectului.
Vederi tabelare
Permite vizualizarea informaţiilor despre activităţi şi resurse pe rânduri şi coloane. Acestea se pot folosi la introducerea informaţiilor despre activităţi sau resurse, sau la afişarea unor informaţii specifice la un moment dat, ţinând seama de desfăşurarea în timp a proiectului.
Vederi forme
Facilitează accesarea informaţiilor care se afişează în vederile Tabele, totodată, ajută la accesarea informaţiilor specifice unei anumite activităţi sau resurse. Cele mai utilizate sunt Task Form şi Resource Form. Putem avea orice combinaţie de tipuri de vederi Gantt, PERT, Tabele sau Forme modificate în diferite moduri.
Vederi combinate
Facilitează afişarea a două tipuri de vederi în acelaşi timp. Se pot combina în perechi ce se pot folosi atunci când, se urmăresc simultan anumite operaţii pentru conducerea proiectului.
Rapoarte
Rapoartele sunt formate predefinite pentru tipărirea datelor din proiect. Spre deosebire de Vederi, Rapoartele sunt proiectate doar pentru tipărire şi sunt incluse câteva rapoarte predefinite pentru activităţi şi resurse. În meniul View avem opțiunea Reports, care deschide fereastra de dialog de unde putem selecta un raport din cele şase categorii disponibile în MS Project:
Lucrul cu procesarea proiectelor
La crearea unui nou proiect în partea stângă a ecranului, apare un Task Pane, care cuprinde o listă de legături către opţiuni de configurare a proiectului. Prima se referă la definirea proiectului şi permite setarea datei de începere a proiectului. Implicit este data curentă dar ea poate fi selectată interactiv, se permite astfel, selectarea anului, lunii şi datei pentru începerea activităţilor proiectului.
O altă opţiune importană care trebuie setată este cea care se referă la calendar şi reflectă programul de lucru obişnuit, numărul de ore pe zi, numărul de zile pe săptămână, zilele nelucrătoare, etc. Pentru aceaste setări se alege a doua obţiune Define general working time.
Pentru setarea datelor din calendarul ales în orice moment de lucru cu proiectul, selectăm din meniul Tools opţiunea, Change Working Time. Se apeleaă fereastra Change Working Time, în care putem seta numărul de ore lucrătoare şi programul de lucru general valabil, zilele nelucrătoare (sărbători legale). Programul de lucru trebuie corelat cu numărul de ore pe zi la care se calculează duratele activităţilor (8 ore sau 10 ore), pentru ca reprezentarea activităţilor să fie corectă.
Definirea activităţilor.
Activităţile sunt elementul de bază al fiecărui proiect. Activităţile reprezintă munca care trebuie depusă pentru a se realiza obiectivele proiectului. Ele descriu procesele de muncă ca succesiune, durate şi necesar de resurse. Pe lângă activităţile obişnuite se mai lucrează cu Macroactivităţi care reprezintă o grupare a activităţilor care descriu diverse procese de muncă şi activităţi de tip Milestones, care marchează o etapă sau o dată importantă a proiectului.
Introducerea listei de activităţi se poate face cel mai uşor în vederea implicită a programului, vederea Gantt Chart. Introducerea denumirilor activităţilor se poate face direct de la tastatură în coloana Task Name. Tabelul din vederea Gantt conţine următoarele elemente importante: denumirea activităţii, durata sctivităţii, data de începere, data de finalizare, activităţile precedente şi lista de resurse necesare activităţii.
Importul listei de activităţi (din DocTec 4.2., sau Excel).
Denumirile activităţilor, unităţile de măsură, cantităţile, duratele activităţilor se pot realiza fie în DocTec 4.2., fie în Microsoft Project 2007 direct, sau se pot realiza în Excel şi apoi se pot exporta uşor în Microsoft Project, datorită compatibilităţii programelor. Apoi se utilizează vederea graficului Gantt în partea tabelară de introducere a informaţilor despre proiect. Activităţile, corespunzător duratei lor, se reprezintă în partea grafică a vederii Gantt sub forma unor bare pe o anumită scară a timpului, care se poate mări şi micşora între intervale de 15 minute până la ani, funcţie de duratele activităţilor.
Introducerea unor coloane suplimentare.
Pe lângă coloanele implicite care se regăsesc în vederea graficului Gantt utilizatorul mai poate introduce şi alte coloane pentru stocarea diferitelor informaţii despre activităţi (de exemplu: unitate de măsură, cantitate, subcontractor,etc.). Acestea se va insera între cele existente şi vor fi definite de utilizator. Inserarea unei coloane noi se face în stânga coloanei selectate, prin opţiunea Insert Column…, din meniul Insert sau făcând clic dreapta pe coloana selectată.
Se deschide fereastra Column Definition, unde se defineşte tipul de date pentru coloană, se scrie denumirea ei şi dimensiunea. Sunt puse la dispoziţie o serie largă de tipuri de date: Text, Numeric, Data, financiar, durată, etc. De asemenea se pot introduce coloane care sunt deja predefinite cu o anumită destinaţie de date sau chiar vor afişa direct date introduse sau rezultate din proiect.
Crearea unei macroactivităţi.
Macroactivităţile grupează pe faze, etape activităţile proiectului făcându-l mai uşor de urmărit dând posibilitatea să fie urmărit pe etape mari sau în detaliu după cum se doreşte. Macroactivităţile se comportă diferit de o activitate comună, la ea nu se poate edita durata, data de începere sau finalizare, deoarece aceste date rezultă din activităţile subordonate ei.
Pentru crearea unei Macroactivităţi aceasta trebuie întâi definită, apoi se selectează toate activităţile care vor fi subordonate ei şi se apasă butonul Indent de pe bara de butoane Formatting. Aceste activităţi trebuie sa fie succesive în lista de activităţi.
Duratele activităţilor.
La definirea activităţilor fiecare activitate primeşte o durată implicită egală cu o unitate de măsură a duratelor (de exemplu 1 day/zi). Microsoft Project poate gestiona durate exprimate în minute, ore, zile, săptămâni şi luni. Lângă valoarea implicită apare şi semnul întrebării semn că durata nu a fost introdusă de utilizator.
Cel care realizează lista de activităţi a proiectului este în măsură să definească şi resursele necesare acestora şi să estimeze sau calculeze duratele activităţilor.
Fiecare activitate este definită de un volum de muncă care este dat de produsul dintre durată şi resursă (oamneni sau utilaje).
Definirea şi alocarea resurselor pe activităţi.
Pentru alocarea resurselor pe activităţi întâi vom face o centralizare a tipurilor de resurse necesare pe care le vom trece într-o foaie generală de resurse, vederea Resourse Sheet, unde vom preciza cantitatea disponibilă din fiecare resursă şi costul resursei pe oră sau pe activitate.
Proiectele lucrează cu două tipuri de resurse, ore-muncă (work) şi material. Resursele de tip Work exprimate în ore-muncă sunt pentru manoperă (om-ore) şi pentru echipamente şi utilaje (utilaj-oră). În coloana Max.Units se vor introduce disponibilul din fiecare resursă numeric sau procentual, iar în coloana Group se poate realiza o grupare a resurselor pe meserii, echipe, categorie, ceea ce ajută la posibilitatea de vizualizarea separată pe categorii, prin aplicarea de filtre în diverse vederi ale programului (Grafice de resurse).
Resursele de tip Material, reprezintă consumabilele necesare activităţilor ca să poată fi realizate. Acestea au o etichetă în care se scrie unitatea de măsura specifică fiecărui material (Material Label). Prin introducerea informaţiilor referitoare la costul resurselor şi activităţilor în faza de definire a proiectului se dă posibilitatea elaborării de previziuni privind costul total al activităţilor, resurselor, fazelor şi în final a întregului proiect. Costurile sunt de două categorii: fixe şi variabile. Costurile fixe sunt de obicei specifice materialelor, iar cele variabile sunt specifice resurselor umane şi utilajelor, implicând costuri în timp şi pe utilizare.
Pentru gestionarea cu precizie a costurilor resurselor acestea trebuie definite pe un interval de timp bine stabilit. Intervalul poate fi: ora, ziua sau altă unitate de timp. De obicei, costul unei resurse include atât costul în timpul programului de lucru cât şi în afara programului. Costul Standard Rate reprezintă costul pentru munca în timpul programului stabilit, iar costul Overtime Rate este în general mai mare şi se referă la costul pentru munca desfăşurată peste programul normal de muncă.
Costul Per Use este util în desemnarea cheltuielilor cu utilaje la care se percepe în general plata pentru utilizarea acestora, indiferent cât durează activitatea. Pentru introducerea costurilor fixe selectăm mai întâi vederea graficului Gantt, apoi din submeniul comenzii Table se alege opţiunea Cost. Costurile fixe se introduc în coloana Fixed Cost.
Pe măsură ce se introduc costurile programul calculează costul total corespunzător fiecărei activităţi. Pentru a vedea costul total planificat al proiectului se selectează comanda Summary Info din meniul File, iar din caseta de dialog se apasă butonul Statistics.
După întocmirea foii generale cu resurse vom face alocare de resurse pe fiecare activitate în parte. Aceasta se face prin vizualizarea categoriilor de resurse, din foaia generală de resurse, precizând cantitatea de resursă necesară pentru activitatea în cauză. Pentru aceasta selectăm opţiunea Assign Resources… din meniul Tools, sau de pe bara de butoane Standard a programului.
Aceste resurse vor fi afişate în vederea Gantt Chart în dreapta fiecărei bare a activităţilor. Se poate realiza şi o alocare de resurse a principalelor materiale necesare pe activităţi, permiţându-ne să obţinem ulterior un necesar de materiale pe durata proiectului detaliat la unitatea de timp aleasă pentru reprezentarea activităţilor.
Definirea legăturilor între activităţi.
După reprezentarea activităţilor şi resurselor aferente definim relaţiile de legătură între activităţi. Condiţionările dintre acestea permit definirea începutului sau sfârşitului unei activităţi în funcţie de începutul sau sfârşitul altei activităţi.
Tipurile de relaţii între activităţi puse la dispoziţie de Microsoft Project sunt:
(FS) Finish-to-Start (sfârşit – început) – data de sfârşit a activităţii precedente, determină data de început a activităţii succesoare.
(SS) Star-to-Start (început – început) – data de începere a activităţii, precedente determină data de început a activităţii succesoare.
(FF) Finish-to-Finish (sfârşit – sfârşit) – data de sfârşit a activităţii precedente, determină data de sfârşit a activităţii succesoare.
(SF) Start-to-Finish (început – sfârşit) – data de începere a activităţii, recedente determină data de sfârşit a activităţii succesoare.
Se poate observa că activităţile se pot executa funcţie de aceste tipuri de legături, succesiv, în paralel sau semiparalel. Aceste legături dintre activităţi trebuie să ţină seama şi de resursele disponibile ale firmei deoarece acestea pot fi depăşite dacă mai multe activităţi se desfăşoară în paralel pe o perioadă de timp.
Pentru realizarea legăturilor de condiţionare dintre activităţi putem introduce în coloana Predecessors din partea tabelară a vederii Gantt Chart, formula corespunzătoare tipului de condiţionare dorit. De asemnea folosind fereastra Tasks Pane, alegem opţiunea Schedule tasks şi putem selecta tipul de legătură dorit pentru fiecare activitate.
Pentru realizarea de legături succesive sau desfacerea de legături între activităţile selectate putem folosi butoanele Link Tasks şi Unlink Tasks de pe bara de butoane Standard.
O altă metodă este folosirea ferestrei de dialog Task informations pe care o deschidem daca facem dublu clic pe numele activităţii sau clic pe butonul de pe bara de butoane Standard.
Analizarea şi îmbunătăţirea planificării
Introducerea tuturor informaţiilor în proiect nu implică şi faptul că acesta se va desfăşura exact în forma în care a rezultat. După introducere se face o analiză detaliată a planificării, punând în evidenţă problemele ce trebuie rezolvate. Se recomandă ca analiza planificării şi efectuarea modificărilor să se facă înainte de începerea efectivă a proiectului.
Pentru a determina dacă planificarea făcută necesită vreo îmbunătăţire, se analizează în primul rând modul cum se utilizează timpul, resursele şi costurile.
Prin aceasta se identifică :
relaţiile dintre activităţi şi drumul critic;
rezervele de timp;
restricţiile impuse activităţilor;
resursele supraîncărcate;
costul activităţilor.
Strategii pentru reducerea duratei planificate.
modificări ale activităţilor critice;
introducerea intervalelor de suprapunere sau întârziere;
reducerea duratelor activităţilor;
reducerea timpului de lucru a resurselor la o activitate;
alocarea unui număr mai mare de unităţi de resurse;
mărirea programului de lucru a resurselor;
alocarea de timp de lucru peste programul normal.
Strategii pentru eliminarea supraîncărcării resurselor.
modificarea alocării de resurse supraîncărcate în cadrul activităţilor;
realocarea unei resurse pentru a lucra cu program redus;
reducerea cantităţii de lucru atribuite unei resurse;
modificarea programului de lucru a resursei;
rezolvarea automată a supraîncărcării resurselor;
rezolvarea manuală a supraîncărcării resurselor;
întârzierea unei activităţi cu resursă supraîncărcată.
Strategii pentru reducerea costului proiectului şi gestionarea fluxului financiar.
înlocuirea unei resurse scumpe cu o resursă ieftină;
replanificarea lucrării;
reducerea obiectivului proiectului sau a anumitor activităţi;
modificarea modului de creştere a costurilor
Extragerea rapoartelor.
Programul ne permite extragerea următoarelor rapoarte importante:
Cash Flow săptămânal – ne indică necesarul de bani defalcat pe săptămâni pentru activităţile care se află în lucru în acea săptămână;
Cine ce face? – arată fiecare resursă în cadrul cărei activităţi se foloseşte, în ce cantitate, câte ore are de lucrat, durata activităţilor în care apare;
Cine ce face şi când? – arată timpul de lucru pentru fiecare resursă raportat la unitatea de timp aleasă pentru fiecare activitate;
Listă săptămânală pe un anumit tip de resursă – arată activităţile în care apare resursa pe fiecare săptămână;
Raportul resurselor folosite pe activităţi – arată resursele folosite pentru întreaga lucrare specificate pe activităţi,
Aceste rapoarte ne ajută să ne planificăm resursele financiare, de tip forţă de muncă şi utilaje. Graficul de resurse (sub forma unor histograme) ne arată eventualele depăşiri ale disponibililor de resurse. În acest caz trebuie luate măsuri pentru încadrarea în efectivele disponibile, prin deplasarea activităţilor, modificări ale alocării de resursă etc.
Definirea propriilor tipuri de rapoarte.
Programul ne permite definirea unor rapoarte particulare pe care putem să la creăm singuri prin combinarea posibilităţilor date de celelalte rapoarte. De asemenea ne putem defini filtre referitoare la activităţi sau resurse pentru diferitele vederi şi rapoarte pe care le prezintă programul. Astfel putem defini echipe de lucru pe activităţi iar după aceea putem filtra graficul Gantt sau rapoartele după echipe. În acest fel putem înmâna şefilor de echipă programul cu planificarea a ceea ce au de făcut detaşat de restul proiectului.
Urmărirea în timp a proiectelor.
Urmărirea detaliată a proiectelor necesită un mare efort în colectarea şi introducerea informaţiilor. Procesul de urmărire în timp a derulării proiectelor presupune parcurgerea următoarelor etape:
stabilirea unei planificări de referinţă Baseline;
actualizarea periodică a planificării;
compararea planificării curente cu cea de referinţă.
Stabilirea unei planificări de referinţă.
Înainte ca proiectul să înceapă să se deruleze se stabileşte o planificare de referinţă pentru viitoarele comparaţii, ca o copie a planificării. Aceasta se realizează utilizând comanda Save Baseline ce se află în meniul Tools, submeniul Tracking. Împreună cu planul se pot salva încă până la 10 seturi de date privind începutul şi sfârşitul activităţilor. Crearea planificărilor intermediare se face prin salvarea unei copii a datelor curente de început şi sfârşit pentru fiecare activitate, în câmpurile utilizator (Start1/ Finish1, Start2/ Finish2, Start3/ Finish3, etc.).
Actualizarea informaţiilor.
Actualizarea proiectelor se face oricât de des, având la bază informaţiile colectate privind derularea activităţilor, consumurile de resurse şi costurile realizate. O posibilitate de actualizare a activităţilor este prin stabilirea procentului de realizare a acestora. Procedee de actualizare a planificărilor:
determinarea statutului fiecărei activităţi:
ajustarea planificării actuale;
evidenţierea datelor actuale de derulare ale activităţilor.
O variantă de introducere rapidă a realizărilor pentru un proiect care este integral realizat până la data de control este alegerea opţiunii Update Project din meniul Tools, submeniul Tracking. Aici se introduce data de referinţă, se alege realizarea completă 100% a activităţilor şi astfel toate activităţile vor fi consemnate ca integral realizate până în ziua de referinţă.
O altă metodă este introducerea realizărilor in procente pentru fiecare activitate. În vederea Gantt Chart, selectăm meniul View, submeniul Tabel de unde alegem opţiunea Tracking.
Compararea planificării curente cu cea de referinţă.
Aceasta permite localizarea activităţilor sau resurselor care ar putea cauza întârzierea termenului final sau depăşirea bugetului planificat.
CONCLUZII
Durata Proiectului.
Durata estimată a lucrărilor, care a rezultat din procesarea informațiilor cu ajutorul DocTec 4.2. și Microsoft Project 2007, este de 4 luni, mai exact în intervalul de timp cuprins între 2 iulie 2018 și 31 octombrie 2018.
Valoarea Proiectului.
Valoarea totală a proiectului (fără taxa pe valoarea adaugată), rezultată din Devizul General, este de 740.609 Lei + TVA, din care, valoarea materialelor este de 364.672 Lei, manopera are valoarea de 218.535 Lei, valoarea utilajelor utilizate este de 12.302 Lei, iar valoarea transporturilor este de 145.100 Lei.
Se poate observa cu ușurință, faptul că ponderile valorilor, care compun Valoarea Totala a Proiectului de Restaurare, sunt diferite față de proiectele clasice, tocmai datorită particularităților acestora, materialele sunt în general materiale clasice, cu valoare mai ridicată, resursele umane necesită expertize ridicate, deci și valori mari, amplasarea în zona centrală a orașului, implică costuri de logistică și chirii ridicate, care de asemenea, determină o diferențiere față de orice alt proiect clasic.
Constrângerile – Riscurile proiectului.
Particularitățile proiectului, determină acordarea unei atenții deosebite în gestionarea resursei de timp, de până la momentul startului efectiv al lucrărilor, deoarece această etapă, conține elemente importante, care pot confirma, sau infirma, ipotezele scenariului pe baza căruia, s-a construit această cercetare, cum ar fi negocierile purtate cu antreprenorii autorizați pentru a realiza lucrări de restaurare patrimonială.
Totodată, amplasarea în zona cetate, implică costuri mai ridicate, decât în alte zone ale PUG–ului Timișoarei, prin valoarea chiriei pentru amplasarea schelelor, accesul autoutilitarelor necesare aprovizionării cu materiale și evacuării molozului implică costuri față de zonele din oraș, care nu necesitî taxe, precum și timp (cca. 2-3 săptămâni), necesar obținerii avizelor, care permit accesul auto în aceasta zonă.
Intervalul de timp luat în calcul, a ținut cont și de restaurarea pieselor de detaliu ale fațadelor, cât și mai ales, de restaurarea tâmplăriei.
Utilitatea Proiectului.
Odată finalizate lucrările acestui proiect, nivelul de siguranță oferit de acest imobil crește, se va conserva utilitatea și valoarea imobiliară a acestei cladiri, care cresc și odată cu acestea și interesul vizitatorilor.
Toate apartamentele care oferă spații de birouri, societăților comerciale, care au calitatea de proprietar sau chiriaș, vor înregistra un interes sporit, nu numai din punct de vedere imobiliar, dar și ca utilitate, prin interesul manifestat de partenerii și / sau clienții acestora.
Acest proiect este doar o mică parte, din tabloul uriaș al patrimoniului urban al Timișoarei, care va găzdui în 2021, un spațiu cultural european, prin onoarea Timișoarei de a fi pentru un an Capitala Culturală Europeană.
În contextul în care ansamblul format din imobilele învecinate de la numerele 2-3, este în curs de reabilitare, sunt create premisele unei imagini unitar tratate prin prisma respectului fața de valorile și tradițiile urbei de pe Bega
Mie personal, mi-a revenit onoarea de a ma implica în acest proiect și de a-mi aduce modesta contribuție la implementarea sa.
Folosesc aceasta ocazie pentru a mulțumi cadrelor didactice, care ne-au transmis cu profesionalism și rabdare, cunoștiinte indispensabile oricărui specialist care se confruntă cu proiecte atât de provocatoare, precum cele de restaurare.
BIBLIOGRAFIE – SURSE DE INFORMAȚII:
Umberto, Eco, „Cum se face o teză de licenţă”, Pontica 2000, Colecţia Biblioteca Italiană ISBN 973–9224–41–5, 2000;
Prof. Univ. Dr. arh. ANDREESCU, Ioan, curs: „Peisaj și teritoriu Master restaurare și regenerare patrimonială”, Universitatea Politehnică Timișoara, Semestrul I 2017 – 2018;
Prof. Univ. Dr. arh. ANDREESCU, Ioan, curs: „Proiectare de restaurare, Master restaurare și regenerare patrimonială”, Universitatea Politehnică Timișoara, Semestrul I și II 2016 – 2017;
Prof. Univ. Dr. arh. ANDREESCU, Ioan, curs: „Metode de restaurare și regenerare, Master restaurare și regenerare patrimonială”, Universitatea Politehnică Timișoara, Semestrul I 2016 – 2017;
Prof. Dr. ing. ec. MOCAN, Marian, curs „Analiza economică a proiectelor de restaurare și regenerare”, Universitatea Politehnică Timișoara, Semestrul II 2016 – 2017;
S.L. Dr. ing. NEGRUȚ, Mircea, curs „DocTec 4.2. și Microsoft Project, instrumente pentru managementul proiectelor”, Semestrul II 2018, Universitatea Politehnică Timișoara;
LOCK, Dennis, „Project Management”, Ninth Edition Gower e–book, Project and Programme management Resources for Students, ISBN–13: 978–0–566–08772–1, pp.3–491, 2007;
LOCK, Dennis, „Project Management in Construction”, Gower e–book, ISBN 0–566–086 12–3, pp. 15–178, 2004;
LOCK, Dennis, „Management de Proiect”, CODECS, ISBN 973–8060–25–7, pp.3–501, 2000;
Brandi, Cesare, „Teoria Restaurării”, Ed. Meridiana, București, 1996;
F.A. „Salzburg Declaration on the Conservation and Preservation of Cultural Heritage” 31 October 2009 Salzburg, Austria;
HEFFERNAN, Paul, ș. a., „The Conservation Project Manual, e–book , 2017;
Prof. Dr. ing. MOȘOARCĂ, Marius, curs „Principii și tehnologii de consolidare, suport electronic în format pdf și ppt, Master restaurare și regenerare patrimonială”, Universitatea Politehnică Timișoara, Semestrul I 2017 – 2018;
Prof. univ. Dr. RUS, Ioana, curs „Documentare istorică și analiză critică 2016, suport electronic în format ppt, Master restaurare și regenerare patrimonială”, Universitatea Politehnică Timișoara, Semestrul I 2016 – 2017;
Conf. Dr. arh. KISILEWICZ, Ileana, curs „LOCALITĂŢI ISTORICE Reabilitarea zonelor istorice, suport electronic în format pdf și ppt, Master restaurare și regenerare patrimonială”, Universitatea Politehnică Timișoara, Semestrul II 2016 – 2017 și Semestrul I 2017 – 2018;
Conf. Dr. arhg. exp. MICLE, Dorel, curs „Arheologie, Master restaurare și regenerare patrimonială”, Universitatea de Vest Timișoara, Semestrul I 2016 – 2017;
MICLE, Dorel ș.a., „Proiect de cercetare arheologică preventivă, document elaborat în vederea obținerii Autorizației pentru cercetare arheologică preventivă”, 05.04.2016;
MICLE, Dorel, CRAIOVAN, Bogdan–Alin, STAVILĂ, Andrei, ROGOZEA, Octavian–Cristian, „The Times before Fischer’s Furniture Store. The Preventive Archaeological Researches in Sf. Gheorghe Square 2–3, Timișoara (Timis County)”, Ziridava, Studia Archaeologica, ISSN 2392–8786, pp. 279–300, 31–2017;
IONESCU, Grigore, „Monumente istorice studii și lucrări de restaurare”, Ed. Tehnică, 1966;
Extras CF in extenso Timișoara, P–ța. Sfântul Gheorghe 4, (în format pdf), conține informații începând cu anul 1933, după preluarea clădirii, (având inițial destinația de Hotel, cu denumirea „Cerbul de Aur”), de către Societatea anonimă de asigurare generală din Arad, denumită Agronomul, în baza Titlului de Cumpărare Nr. 3368, din 31.03.1933), 29.09.2016.
Prof. Univ. Dr. arh. GAIVORONSCHI, Vlad, arh. MEGLEI, Vlad, Memoriul D.T.A.C., 2017;
Ing. SUSARU, Sevastian, Caiet de Sarcini, Restaurare Clădire P–ța. Sfântul Gheorghe, nr. 4, 2017;
Ing. SUSARU, Sevastian, Lista lucrărilor de restaurare a fațadelor, Restaurare Clădire P–ța. Sfântul Gheorghe, nr. 4, 2017;
Ing. Rareș BRADEANU, Catalog de produse și paletar de culori, Kerakoll, 2018;
ISO Elveția, Standard Internațional, EN ISO 21500 GUIDE PROJECT MANAGEMENT, 2012.
Surse de ilustrații și Planșe Anexe:
Coperta:
Ilustrația (poză realizată de autor), reprezintă Imobilul localizat în zona Cetate a Timișoarei, mai exact: Piața Sfântul Gheorghe nr. 4, colț cu Str. Episcop Augustin PACHA și reflectă imaginea actuală a imobilului din proiectul Masterului de Restaurare și Regenerare patrimonială, tratat de autor, aprilie 2018.
https://mercytimisoara.com/2017/01/21/hotelul–ultramodern–cu–telefon–si–curent–electric/, 23.01.2017;
„Historia Domus”, 2016, în curs „Documentare istorică și analiză critică 2016, suport electronic în format ppt, Master restaurare și regenerare patrimonială”, Historia Domus în limba latină înseamnă „istoria casei”, (sau mai exact, „cartea construcției”, așa cum o cunoaștem noi astăzi) p. 2, 17.11.2016.
Raport de cercetare arheologică preventivă, P–ța Sf. Gheorghe 2–3–4, 2017.
Anexa 1. A-01 Plan de încadrare;
Anexa 2. A-02 A-02 Plan subsol;
Anexa 3. A-03 Plan parter;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Proiectelor De Restaurare Studiu De Caz Imobilul Din Piaţa Sf. Gheorghe Nr. 4 [303563] (ID: 303563)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.