Managementul proiectelor de asistență socială note de curs ID [611201]

Managementul proiectelor de asistență socială – note de curs ID
Theodora ED Ene
București, 201 9

Introducere în management

Definirea termenului de management
Etimologic, originea cuvântului management se regăsește în cuvântul latin manus = mâna și ar
însemna după un ii autori (Cornescu, Mihăilescu & Stanciu, 1994) ca expresie literară „manevrare”,
„pilotare”. De asemenea, se poate spune că provine și din alte cuvinte cum ar fi cele italiene
maneggiare = a dresa cai si maneggio = menaj si în termenii francezi: manège r = a dresa caii si
manège = manej, cu aceeași semnificație. De aici cuvântul a fost împrumutat în engleză întâi sub
forma de : ménage = gospodărie; ménager = a gospodări, (a administra), din care a rezultat astfel
verbul to manage = a adm inistra, a se de scurca, a o scoate la capăt, a reuși, a guverna, a conduce.
Termenul de management a început să fie utilizat în sfera economică începând din 1941. Mackensie
(1969) definește managementul ca fiind procesul în care “managerul operează cu trei elemente
fundam entale – idei, lucruri și oameni, realizând obiectivul prin alții”. După Gerbier (1965)
“managementul înseamnă organizare, arta de a conduce și administra”.
Pe lângă faptul că desemnează un sistem de principii, cerințe, reguli și talentul de a le aplica
(Macovei, 1983), managementul poate fi privit și ca o sinteză între știință, practică și artă.
Știință: are un puternic caracter interdisciplinar – regăsim suprapuneri cu științele economice,
sociologia, psihologia, antropologia, etc. Repre zintă un ansambl u de concepte, metode și mijloace de
soluționare a problemelor de conducere în toate domeniile de activitate din societate. Știința
managementului cercetează sfera economică în ansamblul ei atât la nivel macro – adică la nivelul
economiei naționale/intern aționale dar și la nivel micro – la nivelul companiilor, întreprinderilor, cât
și relațiile de conducere de la toate nivelurile. Obiectivel e modulului:
 Să descrie principalele dimensiuni ale managementului
 să identifice funcțiile procesului de management
 să înțeleagă modul de utilizare a principiilor descrise în managementul de proiect

Practică: ansamblu de activități de dirijare, îndrumare și coordonare a organizațiilor cu scopul
realizării obi ectivelor propus e. Activitățile decurg din aplicarea legilor, regulilor, sistemelor și
metodelor de management formulate de știința managementului.
Artă: oamenii care îndeplinesc rol de manageri trebuie să aibă anumite aptitudini și o anumită doză
de talen t (Cornescu, Mih ăilescu & Stanciu, 1994). Taylor (apud Cornescu, Mihăilescu & Stanciu,
1994): „cunoștințele exacte formează știința iar aplicarea lor în practică, pentru atingerea unui scop
anume, constituie o artă”. Talentul constă în modul în care aplic ă managerii cuno ștințele la condițiile
concrete ale fiecărei organizații – „omul potrivit, la locul potrivit”.
După Cornescu, Mihăilescu & Stanciu (1994), managementul reprezintă și o stare de spirit reflectat
într-un fel anume de a vedea, dori, căuta și a ccepta progresul .
Procesele de management
Ansamblul proceselor de muncă care se desfășoară în orice organizație se împarte în două categorii
principale: procese de execuție și de management.
Procesele de execuție se referă la faptul că forța de muncă acțio nează nemijlocit asupra obiectelor
muncii prin intermediul mijloacelor de muncă. Procesele de execuție cuprind activități prin care
factorii de producție, munca, capitalul și pământul sunt combinați după anumite reguli, rezultând
producția propriu -zisă – bunuri, servicii, etc.
Procesele de management, față de cele de execuție, sunt realizate de un grup de persoane
reprezentat de manageri, special împuterniciți care orientează activitatea tuturor angajaților spre
îndeplinirea obiectivelor pre -stabilite. După Petrescu (1993) : „reprezintă ansamblul de intervenții
prin care managerul prevede, organizează, coordonează ia decizii și controlează activitatea
salariaților săi” pentru realizarea obiectivelor organizației și obținerea unei profitabilități ridicate.
Procesul de managem ent se desfășoară în continuu, din momentul stabilirii obiectivelor, continuând
cu elaborarea deciziilor și trasarea sarcinilor, încheindu -se odată cu obținerea rezultatelor (adică,
îndeplinirea obiectivelor).
In conținutul procesului de m anagement, ident ificăm funcțiile/atributele conducerii, adică
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control -evaluarea.
1. Funcția de previziune
Aici activitățile sunt orientate spre aprecierea viitorului organizației. Prin intermediul acesteia , se
anticipează evoluția condițiilor în care se va afla organizația, starea, comportamentul și funcționarea
acesteia. Ca urmare a acesteia, managementul stabilește obiectivele, resursele și mijloacele necesare

realizării lor. Previziunea se bazează pe ana liza următoarelo r elemente: rezultatele activității trecute,
situația curentă, resursele disponibile și scopurile stabilite de organizație. Cu această ocazie, ar
trebuie să se prevadă eventualele disfuncționalități și să se adopte măsuri corective. Pentru aceasta,
se face apel la diagnoză, prognoză și programarea producției.
Diagnoza: ansamblul de operații de diagnosticare a situației organizației. Oferă informațiile necesare
pentru a stabili baza de plecare pentru obiectivele ulterioare. Se bazează pe ana liza datelor sta tistice
utilizând documente contabile și rezultatele obținute până la momentul respectiv.
Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază științifică a evoluției viitoare, cu ajutorul acesteia
se analizează și se încearcă identificarea ten dințelor viitoar e. Prin intermediul prognozei,
managementul încearcă să înțeleagă cum va evolua organizația în timp și astfel să ia anumite decizii
strategice și prin urmare, să stabilizeze obiectivele de perspectivă, furnizând soluții alternative.
Planifi carea are în ved ere încadrarea activității organizației în tendințele de dezvoltare. Prin
intermediul planurilor, sunt stabilite obiectivele organizației pe un anumit orizont de timp (care pot
varia de la o lună la 5 ani). Datorită planurilor se poate asig ura o utilizare eficientă a resurselor
unității, coordonarea muncii angajaților și corelarea activității organizației cu alte companii cu care
întreține relații comerciale. Prin planificare, sunt orientate eforturile umane către realizarea
scopurilor stabi lite de manageri .
Programarea se referă la defalcarea obiectivelor actualizate ale organizației în timp și spațiu și
coordonarea activităților care contribuie la executarea lor. In programe sunt descrise succesiunea și
interrelaționarea acțiunilor ce trebu ie desfășurate p entru realizarea planurilor. Orizontul de timp al
acestor programe este redus variind de la o oră la o săptămână, etc.
2. Funcția de organizare
Organizarea cuprinde un ansamblu de activități prin care se stabilesc și delimitează procesele de
muncă, componente lor lor, fiind grupate astfel de compartimente, formații de lucru, posturi, etc.
Astfel, sunt stabilite tipul de activități necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, se aranjează și
ordonează pe grupe de activități, fiind repartizat e pe compartimen te de muncă, formații de muncă și
oameni. Prin intermediul organizării, sunt stabilite sarcinile ce trebuie îndeplinite, are loc gruparea
lor rațională, stabilirea legăturilor de autoritate, cooperare și informare, etc.
Regăsim o serie de concepte utiliza te aici: autoritate, responsabilitate, răspundere, delegare și
centralizare -descentralizare.

Autoritatea: dreptul/abilitatea managerului de a influența oamenii din subordine. Forța acordată
unor persoane în baza poziției ocupate în organiza ție. Autoritatea cuprinde dreptul de comandă – de
a decide, da ordine și de a controla îndeplinirea acestora.
Responsabilitatea: reprezintă obligația membrilor unei organizații de a îndeplini în cea mai bună
manieră posibilă sarcinile care le+au fost atrib uite. Este legat ă de autoritate și obligațiile ce le revin în
cadrul organizației. Odată cu delegarea autorității se deleagă și responsabilitatea pe care o
presupune.
Răspunderea: reprezintă obligația de a răspunde de ne/îndeplinirea unor acțiuni, sarcini .
Răspunderea es te legată de autoritate și responsabilitate.
Delegarea: constă în trecerea temporară a autorității formale unei alte persoane. Odată cu
autoritatea este delegată acelei persoane și responsabilitatea pentru acțiunile ce trebuie întreprinse.
Delegarea are î n vedere deplasarea sarcinilor însoțită de autoritatea și responsabilitatea
corespunzătoare de la niveluri ierarhice superioare către niveluri ierarhice inferioare.
Centralizarea -descentralizarea: acest raport diferă de la o organizație la alta: dacă acti vitățile
specifice unei anumite funcțiuni se realizează într -un singur departament, atunci este vorba de
centralizare, dacă se realizează în diferite departamente, atunci este vorba de descentralizare.
3. Funcția de coordonare
Rolul acestei f uncții este de a asigura adaptarea organizației la condițiile existente. Se asigură
sincronizarea acțiunilor managerilor cu ale personalului pentru desfășurarea de activități eficiente
care contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite. Această acțiu ne poate fi bila terală dacă se
desfășoară între un manager și un subordonat sau multilaterală când este vorba de un manager și
mai mulți sau toți angajații. Pentru o acțiune de coordonare să fie eficientă, trebuie ca sistemul de
comunicații să funcționeze eficient, iar an gajații să fie receptivi la modificările care se impun.
4. Funcția de antrenare
Include acțiuni ce se concentrează pe personal, având rolul de a -l motiva să contribuie, să participe
activ la realizarea sarcinilor și obiectivelor stabilite, lu ând în considera re factorii care îl motivează. Pe
de-o parte, un rol important îl are stilul de muncă al managerilor iar, pe de altă parte, importantă
este și motivarea angajaților. Prin motivare, înțeleg modalitatea prin care se integrează satisfacerea
necesităților și intereselor individuale ale angajaților cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Motivarea poate să fie pozitivă sau negativă: motivarea pozitivă se bazează pe creșterea satisfacțiilor
personalului din participarea la procesul mu ncii. Motivarea negativă se bazează pe amenințarea
personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate.
5. Funcția de control (evaluare -control)
Ansamblul proceselor prin care performanțele organizației su nt măsurate și c omparate cu obiectivele
și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării rezultatelor
pozitive. Implică patru faze: măsurarea realizărilor și compararea acestora cu obiectele și standardele
stab ilite inițial, e vidențiind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abateri;
efectuarea corecturilor ce se impun.
Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie să se desfășoare în continuu, nu doar la sfârșitul planului sau
programului.

Bibliografie
Bonciu , C. (2005) – Introducere în managementul resurselor umane . Ed. Credis, București
Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S. (2003) – Managementul organizației . Ed. All Beck, București
Lefter, V. (1999) – Managementul resurselor umane: studi i de caz, proble me și teste . Ed.
Economică, București
Pânișoară, G. & I.O. Pânișoară (2005) – Managementul resurselor umane: ghid practic . Ed. Polirom,
Iași
Stanciu, Șt. (2001) – Managementul resurselor umane . Ed. SNSPA, București Temă de reflecție
Descrieți o situație din viața personală sau profesională în care a trebuit să vă asumați rolul de
manager. Identificați elementele pe care trebuit să le luați în calcul și obstacolele pe care a
trebuit să le depășiți în administrarea situației respective.

Test
1. Definiți ce se înțelege prin management
2. Descrieți procesul de management
3. Prezentați cele cinci funcții ale managementului

Proiect – program – portofoliu

Chiar dacă uneori apare această confuzie, trebuie realizată distincția dintre proiect și program.
Astfel prin proiect se înțelege: o entitate temporară înființată pentru a livra anumite rezultate
specifice (deseori tangibile) ținând cont de anum ite constrângeri de timp, de cost și calitate. Proiectul
trebuie întotdeauna definit, pus în practică și evaluat de o persoană din partea managementului.
Proiectele se caracterizează prin:
 Unicitate . Fiecare proiect este diferit de cel anterior;
 Durata . Proiectele au dat e exacte de început și de finalizare, între care sunt produse
livrabilele ce corespund cerințelor finanțatorului/sponsorului ;
 Buget . Un proiect are o limit ă maxim ă de cheltuieli în care trebuie s ă se încadreze în
realizarea livrabilelor, re spectând în acel ași timp cerințele individuale ale organizațiilor
finanțatoare ;
 Resurse . Fiecărui proiect i se aloc ă resurse, echipament și materiale;
 Risc. Un proiect presupune un anumit grad de incertitudine și astfel aduce un anumit grad de
risc celor c are investesc în acel proiect;
 Schimbare . Scopul caracteristic al proiectelor este acela de a produce o îmbunătățire în
cadrul unei organizații prin implementarea unor schimbări în procesele de management .
Project Management Institute (PMI) și Dictionary o f Project Manage ment Terms define sc proiectele
ca fiind "un efort temporar realizat pentru a obține un produs, un serviciu sau un rezultat unic". In
concluzie, proiectele sunt activități unice ce trebuie s ă producă un set clar definit de livrabile pentru
finanțator î n lim itele prestabilite de durat ă, buget și resurse. Un proiect are un punct de început și
de sfârșit și obiective specifice care odată îndeplinite semnifică realizarea proiectului.
Obiectivele modulului:
 Să identifice diferențele dintre termenii de proiect – program și portofoliu
 să utilizeze în mod adecvat conceptele prezentate în funcț ie de particularitățile acestora
 să descrie caracteristicile fiecărui concept utilizat

Printr -un program se înțelege un portofoliu de proiecte care sunt administra te și coordonate de cele
mai multe ori ca fiind o singură unitate având scopul (deseori intangibil) de a obține anumite
rezultat e și beneficii pentru organizație sau pentru societate .
PMI definește programul ca fiind "un grup de proiecte c orelate ce sunt coordonate astfel încât s ă se
obțină beneficii și u n control ce nu ar fi posibile î n cazul unui management individual al acestor
proiecte. Programele pot include componente rezultate din activități exterioare scopului proiectelor
din progra m." Un program p une împreun ă un număr de proiecte și deseori activități operaționale,
pentru atingerea unui scop mai amplu al organizației. Programele sunt , de obicei , mai complexe
decât proiectele. Prin urmare, un program este alcătuit din mai multe proie cte și prin inte rmediul lui
se pot obține obiective largi organizaționale sau tehnice.
Iată câteva exemple de programe:
 Program pentru lansarea unei noi linii de produse. In acest caz, multe proiecte de tipuri
diferite, incluzând design, structura de prod ucție și marketi ng, sunt combinate pentru a
produce o nou ă linie de produse;
 Program pentru crearea si oferirea de servicii clienților în cadrul unui centru complex de
servicii . Un număr de proiecte diferite sunt demar ate pentru a crea servicii le noi î n ca drul
organizație i. Programul este considerat finalizat atunci când fiecare serviciu a fost
operațional pentru un anumit număr de luni ș i și-a dovedit capacitatea de a funcționa
eficient;
 Program pentru modificarea operațiunilor din organizație. Acest tip d e programe schim bă
modul î n care o organizație funcționează în interior. De exemplu, crearea unui Project
Management Office (PMO) și standardizarea modului î n care organizația efectuează
managementul proiectelor pot fi considerate un program.
Există multe diferențe înt re un proiect și un program care vizează scopul, realizarea beneficiilor,
durata cât și alte variabile. O diferență notabilă este timpul – dacă la un proiect există un moment de
început și unul de final în cazul programelor există un moment de început dar s -ar putea să nu exist e
un final. De exemplu, programele de realizare de autostrăzi.
Proiect Program
Alcătuit din sarcini. R aportarea urmărește modul de
îndeplinire a sarcinilor. Alcătuit din proiecte. Raportarea implică
modul de realizare a proiectelor.
Centrat pe rezultate și livrabile. Este rezultatul unui Centrat pe rezultate, beneficii și realizări.

Conceptul de Portofoliu
Definiția dată de către Project Management Institute (PMI) noțiunii de portofoliu este "o colecție de
proiecte sau program e și alte activi tăți ce sunt grupate pentru a facilita un m anagement eficient al proces. Dacă îl poți vedea și atinge este mai mult ca
sigur un rezultat. În acest caz rezultatele sunt lucruri care
pot fi prezentate în grafice și anali zată
tendința lor.
De obicei De obicei
Are soluții cunoscute și descriptibile Se știe că există soluții dar, deseori, nu
sunt cunoscute inițial
Prezintă detalii specifice în documente – în planul
proiectului Reflectă mai degrabă natur a strategică a
investiției
Centrare internă pe sarcini și problemele proiectului Centrare externă pe politicile și alianțele
stakeholderilor
Privește riscul ca pe o amenințare care va submina
performanța. Managerii proiectului se centrează pe
reducerea incertitudinii. Privește riscul ca pe o oportunitate care
aduce obstacole și amenințări care pot fi
administrate. Managerii se centrează mai
întâi pe administrarea ambiguității și apoi
a incertitudinii.
Realizat de oameni care știu tehnologia și proces ul Realizate de oameni care apreciază
politica, cultura și tehnologia. Mai degrabă
sunt executivi iar nu tehnocrați.
Mai mic în dimensiune și impact Mare în dimensiun e și impact , fiind
strategic
Finanțat de un singur finanțator Finanțat de mai mulți sta keholderi și
deseori generează propriile fonduri.
Are moment determinat pentru finalizare Se finalizează când tehnologia devine
depășită și se retrage finanțarea
(suspendarea programului NASA pentru
zboruri spațiale)
Reacți onează la schimbări din part ea unor finanțat ori Reacți onează la schimbările
stakeholderilor de orice fel, în intenție
strategică etc.

acestora î n sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele și programele implicate nu sunt în mod
obligatoriu interdependente sau corel ate î n mod direct."
Portofoliul sc himbării – este alcătuit din programe de schimbare multiple și interdependente. O
organizație va administra un portofoliu al schimbării dacă are o perspectivă strategică într -o perioadă
de timp de la trei la cinci ani.

Diferențe dintre un program și un pr oiect

Proiect Program
Obiective Rezultate – tangibile; destul
de ușor de descris, definit și
măsurat; îndreptate spre
atingerea obiectivului. Rezultatele – deseori intangibile; dificil de
cuantificat; beneficiile au, deseori, în vedere
schimbări la nive lul culturii și comportamentului
organizațional; introducerea de noi capacități în
organizație; tinde să fie subiectiv.
Scopul Strict limitat; îngust definit;
mai mult ca sigur nu e
subiect pentru schimbare
materială pe parcursul
proiectului. Nu este def init strict sau în legătură cu ceva
anume; există probabilitatea să se schimbe pe
parcursul ciclului de viață al programului.
Durată Relativ pe termen scurt; în
mod obișnuit între șase luni
– 1 an . Relativ pe termen lung – între 18 luni și trei ani.
Profilul riscului Destul de ușor de identificat
și administrat. Eșecul
proiectului va avea un
impact destul de limitat
asupra organizației. Riscul programului este mai complex iar impactul
potențial asupra organizației este mai mare.
Eșecul programului poate duce la pierder i
financiare, materiale, a reputației organizaționale
sau operaționale.
Natura problemei Clar definită. Prost definită; deseori, apar dezacorduri între
stakeholderi asupra naturii și definiției
problemei.
Natura soluției Un număr relati v limitat de
soluții potențiale. Un număr semnificativ de soluții potențiale cu
dezacorduri privind soluția preferată între
stakeholderi.
Stakeholders Un număr relativ limitat de
stakeholderi. Un număr semnificativ de diverși stakeholderi;
probabil dez acorduri între e i privind definirea
problemei și soluției preferate.
Relația cu mediul Mediul în care se pune în
practică proiectul este
înțeles și relativ stabil. Mediul este dinamic; obiectivele programului
trebuie administrate în contextul unui medi u
schimbător în care funcționează organizația.
Resurse Resursele ce trebuie livrate
pentru proiect sunt
estimate rezonabil în avans. Resursele sunt limitate și constrânse; există
competiție pentru resurse între proiecte
In concluzie, diferența esențial ă dintre program și portofoliu constă în faptul că în cadrul unui
program toate activitățile sunt corelate, fie printr -un scop comun, fie prin interdependențe, în timp
ce un portofoliu este mai complex și poate include proiecte și programe complet independ ente unele

față de altele. De altfel , se poate afirma că portofoliul unei organizații este suma tuturor resurselor
pe care aceasta le implica în proiecte și programe. Astfel, singura legătură reală dintre proiectele,
programele și operațiunile unui portofo liu este aceea c ă toate contribuie la obiectivele strategice ale
organizației.
Conducerea organizației urmărește resursele ce au fost consumate și monitorizează în mod continuu
randamentul investiției pentru a se asigura că obiectivele strategice sunt real izate. Managemen tul de
portofoliu presupune:
 Alocarea, monitorizarea și controlul modului în care sunt distribuite resursele (de personal,
timp, buget);
 Reducerea riscurilor cărora se expune organizația ca urmare a unei performan țe slabe a unui
proiect sau program;
 Revizu irea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice;
 Evaluarea randamentului investiției adus de portofoliu;
 Identificarea și utilizarea resurselor insuficient exploatate;
 Soluționarea constrângerilor de resurse ce provoacă întârzie ri;
 Selectarea de noi proiecte și programe pentru a fi demarate.
Temă de reflecție
1. Împărțiți foaia de hârtie în două. În prima parte, menționați două proiecte (unul de
natură personală și altul de natură profesională) care trebuie f inalizate până la finalul
anului 2016. În partea a doua a foii, listați două proiecte (la fel ca mai sus) pe care
urmăriți să le realizați în următorii cinci ani.
2. Menționați ce ați realizat până în prezent pentru îndeplinirea fiecăruia dintre cele
patru pr oiecte și în ce stadiu sunteți cu fiecare dintre acestea.

Bibliografie
Githens, G. – A Concise Guide to the Differ ences between Programs and Projects , disponibil la
https://leadingstrategicinitiatives.com/2010/10/25/a -concise -guide -to-the-differences -between –
programs -and-projects/
Githens, G. – Eight Distinctions between Portfolio Management & Program Mana gement disponib il la
https://leadingstrategicinitiatives.com/2011/07/25/eight -distinctions -between -portfolio –
management -program -managemen t/
Mățăuan, G. – Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, București 1999
Ward, L.J. – The difference between projects and programmes disponibil la http://pmtips.net/blog –
new/difference -projects -programmes
Surse webliografice
www.managementulproiectelor.ro
www.pmptips.net
Test
Enumerați șase diferențe care apar între caracteristicile programe lor și
proiecte lor și descrieți -le în căsuțele alocate:
Criterii Programe Proiecte
Obiective
Scop
Durată
Risc
Resurse
Relația cu mediul

Definirea termenilor utilizați in managementul proiectului

Pentru ca un proiect sa aibă succes, este nevoie ca toți membrii echipei de pr oiect s ă înțeleag ă
obiectivele stabilite. De aceea, acestea trebuie clar definite și scrise pentru ca membrii echipei s ă
înțeleagă ce au de făcut pentru a le îndeplini.
Pe de -o parte, obiectivele sunt motivul pentru care este inițiat proiectul .
In ceea ce privește numărul de obiective, proiectele mici prezintă de obicei un singur obiectiv.
Proiectele mai largi, mai consistente pot include mai multe obiective care trebuie îndeplinite. Este
rolul managerului de proiect de a se asigura c ă obiectivele sunt cla re și care dintre obiectivele
stabilite au prioritate.
Pentru mulți specialiști din domeniu, definirea obiectivului principal și a celor specifice reprezintă mai
degrabă o art ă decât o științ ă, de aceea poate fi dificil s ă fie realizat ă o corelație î ntre ele. Scopul și
obiectivele specifice sunt afirmații care descri u ceea ce va realiza proiectul sau valoarea pe care
trebuie s ă o atingă proiectul.
Scopul/obiectivul principal reprezintă o afirmație general ă care asigură un context general pentru
ceea ce înc earcă proiectul s ă realizeze .
Scopul unui proiect este formulat la modu l general, ideatic, este de neatins î n timpul proiectului și
nici după proiect, cel puțin nu imediat. Scopul proiectului e ste unul singur, nu se vorbește de mai
multe scopuri. De exemp lu, se poate stabili ca scop reducerea sărăciei dar asta pentru a avea o linie
directoare.
Deoarece scopul/obiectivul principal const ă într-o afirmație general ă, s-ar putea s ă fie nevoie de
implementarea m ai multor proiecte pentru ca acesta să fie în cele din urm ă atins. La acest nivel, î n
general, scopul nu este măsurabil. Dac ă este măsurabil atunci probabil ați stabilit un obiectiv specific .
Dacă însă nu poate fi atins nici prin desfășurarea mai multor proiecte înseamnă c ă a fost stabilit prea
vag și atun ci vorbim mai degrabă de viziunea echipei de proiect iar nu de un scop. Obiectivele modulului:
 Să opereze în mod corect cu obiective principale și specifice
 Să înțeleagă cum se structurează obiectivele SMART
 să formuleze corect obiective SMART
 să utilizeze obiective SMART în proiectul elaborat

Obiectivele specifice reprezintă afirmații care descriu produse si livrabile specifice, tangibile pe care
încearcă s ă le livreze proiectul. Acestea constau în afirmații concrete care descriu ceea ce îș i propune
proiectul s ă realizeze. Obiectivele trebuie astfel formulate încât la finalul proiectul s ă poat ă fi
evaluate pentru a se stabili dac ă au fost atinse sau nu.
Un obiectiv bine formulat trebuie s ă fie SMART :
– specific
– măsurabil
– abordabil/de atins
– realist/relevant
– încadrat in timp
Variante pentru obiectivele SMART
Specific Măsurabil Abordabil Relevant Încadrat în timp
Specific Măsurabil Realizabil Orientat către
rezultat La timp
Specific Măsurabil De atins Realist Tangibil
Stimula tiv Măsurabil Acceptat de toate
părțile Realist Definit în timp
Sursa: http://mru1.wikispaces.com/file/view/obiective+smart.pdf
Specific – obiectivul indic ă exact ce se dorește a se obține.
Cum am menționat, obiectivul specific trebuie formulat clar, vize ază rezultate concrete, iar nu
rezultate în general. Pentru a fi considerat obiectiv specific , acesta ar trebui s ă descrie un
comportament precis/specific sau un rezultat care poate fi corelat cu un procentaj, cu o frecven ță
etc.
Pentru a cre ște specific itatea obiectivelor, ar trebui utilizate verbe de acțiune pentru a descrie acele
acțiuni care trebuie desfășurate pentru a îndeplini obiectivele. Exemple de verbe de acțiune: a
analiza, a schimba, a crea, a identifica, a determina, etc. Trebuie evitat jar gonul, cuvintele sau frazele
care pot fi considerate ambigue cum ar fi: s ă fie conștient de…, s ă fie pregătit pentru o varietate de …,
etc.
Pentru a se verifica dac ă un obiectiv este sau nu specific, utilizați întrebări precum:
– Cine? Este responsabil pe ntru ce și mai trebuie s ă implic ăm și alte persoane?
– Ce? Trebuie s ă facem, cu cine și pentru cine? Ce trebuie realizat?
– Când? Vrem s ă fie atins?
– Cum? Se va realiza acest lucru? Ce strategii vor fi utilizate?
– Care este grupul țint ă?
Alte întrebări s uplimentare pe care membrii echipei de proiect și le pot pune sunt și următoarele:
– De ce este important s ă facem aceste lucruri?

– Va conduce acest obiectiv la rezultatele dorite?
Nu este î nsă obligatoriu ca un obiectiv s ă răspundă, î n mod obligatoriu, l a toate întrebările de mai sus
în același timp.

 Măsurabil – înseamnă c ă un obiectiv poate fi cuantificat, cantitativ sau calitativ.
Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului c ă a fost atins ori nu ,
sau în ce măsur ă a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului
atingerii lui.
Pentru a verifica dac ă un obiectiv este sau nu Măsurabil, se face apel la întrebări precum cele de mai
jos:
– Cât de mult( ă)?
– Cât de mulți(e)?
Alți specialiști din domeniu își pun ș i următoarele întrebări:
– Cum voi știi c ă schimbarea a avut loc?
– Se poate realiza măsurarea obiectivelor?

 Abordabil/de Atins/realizabil – înseamnă ca un obiectiv poate fi î ntr-adevăr atins.
In acest sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:
– prin definirea obiectivului nu se propune realiz area a ceva imposibil de atins î n condițiile date ( de
exemplu : nu se poate realiza o autostrad ă într-o săptămână și nici peste un ocean, dacă adâncimea apei î n
unele locuri este de câțiva km );
– obiect ivul î n cauz ă poate fi atins în condițiile proiectului, de către organizația sau persoana care
este responsabil ă de realizarea lui. în acest sens, trebuie ținut cont de resursele existente,
capacitatea organizației, timpul disponibil necesar.
In mod ideal, obiectivele trebuie s ă nu depindă de acțiunile unei alte entit ăți decât cea care are
responsabilitatea realizării lor. De obicei, aceast ă caracteristic ă se evaluează ținându -se cont de
capacitatea organizației sau organizațiilor care depun proi ectul și trebuie să realizeze obiectivele.
Specialiștii în domeniul managementului de proiect consideră că pentru a identifica în ce măsură
proiectul este realizabil trebuie puse următoarele întrebări:
– De unde provine finanțarea?
– Sunt disponibile resursel e pentru atingerea acestui obiectiv?

– Cine este re sponsabil pentru fiecare lucru î n parte?

 Relevant – înseamnă c ă realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie î n mod nemijlocit la atingerea unui o biectiv mai mare,
mai general. I n acest sens, el trebuie s ă vizeze un anumit impact. Relevan ța unui obiectiv se
evaluează î n raport cu obiectivul general al acelui proiect.
– Ar trebui realizat acest proiect?
– De ce?
– Care va fi impactul?
De asem enea, trebuie luate în considerare și î ntrebările mai jos menționate :
– Este posibil s ă se atingă aceste obiectiv?
– Cine va face acest lucru?
– Au respectivii deprinderile necesare pentru a -și îndeplini cu bine sarcinile?
 Încadrat in Timp – înseamnă c ă obiecti vul conține ș i data p ână la care este prevăzut a se
realiza.
Legat de un obiectiv încadrat în timp, știm c ât ar trebui să dureze pentru ca acesta s ă se realizeze.
Pentru a verifica dac ă un obiectiv este sau nu încadrat în timp, utilizați întrebări precum:
– Când?
– Până când?
– în ce perioad ă?

Unii specialiști în domeniul managementului de proiect consideră că întrebările anterioare sunt prea
generale și că membrii echipei de proiect trebuie să trateze mai în amănunțime tema încadrării în
timp și de aceea propun și următoarele trei întrebări:
 Ce pot face astăzi ca s ă-mi ating scopul?
 Ce pot face peste trei săptămâ ni de acum încolo pentru atingerea scopului?
 Ce pot face trei luni de acum încolo pentru atingerea scopului?

Bibliografie

Githens, G. – A Concise Guide to the Differences between Programs and Projects , disponibil la
https://leadingstrategicinitiatives.com/2010/10/25/a -concise -guide -to-the-differences -between –
programs -and-projects/
Githens, G. – Eight Distinctions between Portfolio Management & Program Management disponibil la
https://leadingstrategicinitiatives.com/2011/07/25/eight -distinctions -between -portfolio –
management -program -management/
Mățăuan, G. – Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, București 1999
Ward, L.J. – The difference between projects and programmes disponibil la http://pmtips.net/blog –
new/difference -projects -programmes

Surse webliografice
http://www.businesstrainingcollege.com
http://www.kidasa.com/information/articles/goals/

Home

http://www.nonguvernamental.org/
http://www.businessdictionary.com Test
Luați în considerație modul de elaborare a obiectivelor SMART. Selectați elementele din
coloanele Descriere și Întrebare care se corelează cu cele trei trăsături menționate în coloana
din stânga. În subcoloana îngustă de la coloana Descriere și resp ectiv Întrebare adăugați
inițiala corespunzătoare celor trei trăsături (M, R sau T) (3).
Trăsătură Descriere Întrebare
Măsurabil M Vizează un anumit impact R Cine este responsabil
pentru ce?
Realist R Determină durata
proiectului T Sunt disponibile re sursele
pentru atingerea acestui
obiectiv?
Încadrat în timp T Descrie un comportament
specific Ar trebui realizat proiectul? R
Poate fi atins în condițiile
proiectului Se poate realiza măsurarea
obiectivelor? M
Permite monitorizarea
progresului M În ce perioadă? T

Rezultate și activități

In literatura de specialitate, se vorbește de două categorii de rezultate. Acestea pot s ă apară sub
următoarele forme :
output și
outcome .
Prin rezultate de tip output se înțeleg servicii, produse, facilit ăți care rezultă ca urmare a
activităților proiectului. Aceste servicii, produse pot fi vândute sau oferite beneficiarilor gratuit iar
facilitățile pot fi puse la dispoziție (ex. centrul de zi pentru vârstnici pentru organizarea de serate si
ceaiuri). De reținut, aceste rezultate sunt pro duse ca urmare a activităților proiectului. Beneficiarii
pot utiliza aceste rezultate pentru a realiza schimbările pe care și le doresc. Sunt intervențiile prin
intermediul cărora beneficiarii își pot dezvolta potențialul propriu.
După unii autori, prin outputs se pot înțelege b eneficiile care se m ăsoar ă în form ă financiar ă și care
rezult ă din produse . Pe lângă acestea mai pot fi incluse și be neficii le care apar ca urmare a
implementării sistemului de management al calit ății în organizație , creșterea numă rului de
beneficiari ca urmare a acțiunilor de recrutare desfășurate in teritoriu.
Ex.: cursuri de formare profesional ă, sesiuni de cursuri de FPC.
“Outcomes” se poate traduce cel mai bine prin “efecte” și reprezintă rezultatele ce apar în urma
realizării unor activități din proiecte, ce câștig ă organizația ca urmare a produselor realizate î n cadrul
proiectului. R ezultatele de tip outcome/efect sunt schimbările, beneficiile sau alte efecte care rezult ă
ca urmare a ceea ce a oferit organizația. Deoarece viz ează rezultate pe termen lung, sunt dificil de
măsurat.
În această categorie de rezultate putem include și următoarele: î mbun ătățirea imaginii publice a
organizației ; satisfacție crescut ă a beneficiarilor fa ță de serviciile organizației ; acceptare crescut ă a
organizației în comunitățile î n care își desfășoară activitățile.
Obiectivele modulului:
 Să diferențieze în mod corect între rezultatele de tip output și outcome
 Să elaboreze rezultate de output și outcome corelate cu obiectivele SMART
 Să creeze activități respectând caracteristicile acestora
 Să fie capabil să coreleze rezultatele cu setul de activități

Ex. persoanele care au mers la cursuril e de FPC sunt mai încrezătoare î n propriile puteri, rezolv ă atribuțiile de
serviciu mai ușor, etc.
De exemplu, numărul de articole publicate pe website de echipa editorial ă reprezintă un produs
(output ) al activității editoriale iar numărul de comentarii de la cititori este un efect ( outcome ) al
aceleiași activități.
De asemenea, diferențierea dintre outcome și output se realizează prin intermediu l factorilor
reprezentați de timp și măsurabilitatea acestora. In ceea ce privește factorul timp, rezultatul produs –
output este considerat complet la momentul livrării și în concordan ță cu specificațiile prestabilite. In
cazul rezultatului efect/outcome , acesta este documentat prin acțiuni de evaluare care se desfăș oară
la o anumit ă perioad ă de timp de la momentul finalizării proiectului.
Din punct de vedere al m ăsurabilit ății, rezultat ele produs e – output s sunt tangibile și pot fi măsurate
obiectiv pe câ nd în cazul rezultatului efect/outcome , măsurarea se face mai degrabă subiectiv prin
aproximare.
De multe ori, membrii echipei de proiect pot confunda cele dou ă tipuri de rezultate. Este important
să existe mecanisme de urmărire/monitorizare a progresului înregistrat pentru ambele tipuri de
rezultate pentru ca livrabilele să fie furnizate conform planului stabilit. Dac ă nu se obține progresul
stabilit, trebuie adoptate acțiuni corective ca s ă se revină la traseul stabilit. De multe ori , termen ul
de livrab ile este utilizat î n conjuncție cu cel de rezultate ș i desemnează acele lucruri tangibile
produse de proiect.
Trebuie reținut și faptul c ă uneori organizația poate avea drept rezultate de tip output servicii de
înalt ă calitate dar î n schimb rezultatul de tip outcome/efect poate să se lase așteptat – de exemplu,
oferirea de servicii î n cadrul unui cent ru de zi pentru copiii cu ADHD î ntr-o comunitate rural ă cu
populație îmbătrânită.

Activitatea
Prin aceasta, se înțelege cea mai mică unitate de muncă c are prezintă următoarele patru trăsături:
– Durata clară de desfășurare și termen limită până la care trebuie realizată
– Relație logică cu alte activități ale proiectului
– Pentru desfășurarea ei, trebuie consumate resurse
– și este asociată cu un anumit cost.
De multe ori, un termen alternativ utilizat este cel de sarcină.
Pentru a desfășura activitatea/sarcina, este nevoie de intervenția managementului care se ocupă de
coordonarea membrilor echipei proiectului. Pentru acest lucru, se are în vedere combinarea
timpului, efortului, abilităților, resurselor diferitelor persoane implicate în vederea atingerii unui scop
comun.
Activitățile furnizează baza pentru estimarea, programarea, executarea, monitorizarea și contro larea
progresului proiectului ( PMBOK3, pg. 127). Principala întrebare care trebuie pusă este: ce trebuie
făcut?
De abia mai târziu, vor fi puse și următoarele întrebări:
– cine trebuie să desfășoare activitatea
– cât timp va dura/când începe și când se finalizează
Lista activităților reprezintă o listă deta liată care include toate activitățile necesare pentru
desfășurarea proiectului. Atunci când se elaborează lista activităților, se iau în calcul și următoarele
elemente: care sunt activitățile care preced o anumită activitate, cele care o urmează, durata , etc.
Prin urmare, întrebarea principală care trebuie pusă este: care dintre sarcini trebuie desfășurate
și/sau finalizate înaintea altor sarcini. De abia apoi urmează și întrebările:
– cine va fi implicat în desfășurarea sarcinii în cauză
– și cât timp va dur a.

Estimarea resurselor necesare pentru desfășurarea activităților (vezi și paginile 39 -40)
Trebuie estimată cantitatea de resurse necesară pentru desfășurarea fiecăreia dintre sarcini din
punct de vedere al persoanelor, echipamentului, materialelor, fina nciar și în ce cantități vor fi
acestea folosite.
Estimarea duratei activității
Este procesul prin care se estimează numărul de perioade de muncă necesare pentru
desfășurarea fiecărei activități. Această estimare poate fi realizată de către expertul care v a

desfășura activitatea respectivă sau de membrii proiectului comparând activități similare care au
fost realizate anterior.
Odată realizate toate acestea pentru seturile de activități care vor fi desfășurate în cadrul
proiectului, urmează conceperea calen darului proiectului. Acesta este procesul prin care se
analizează secvențele de activități, duratele acestora, necesitățile din punct de vedere al
resurselor cât și limitele de timp impuse de durata proiectului. De abia ce acestea sunt puse la un
loc, se p oate observa ordinea logică a activităților, încadrarea lor în timp și resursele solicitate.
Acesta este și momentul în care se poate interveni pentru a realiza corecții dacă se observă că nu
sunt respectate constrângerile de timp, cost și calitate.
În con tinuare, echipa de management a proiectului trebuie să fie preocupată de controlarea
orarului/calendarului, în sensul că trebuie luate în calcul următoarele aspecte cum ar fi: statusul
actual al calendarului proiectului, factorii care conduc la modificări în planificare, dacă a avut loc
modificarea planificării și s -au înregistrat schimbări. Pe de -o parte, managementul trebuie să se
asigure că prin controlare și organizare sunt respectate totuși termenele limită. Pe de altă parte,
modificările care apar în planificare trebuie incluse utilizând anumite metode și proceduri care se
definesc în planul de management.
În paralel cu elaborarea listei de activități, va avea loc estimarea costurilor/cheltuielilor. Prin
intermediul acestui proces se aproximează costu rile implicate de resursele necesare pentru
desfășurarea activităților proiectului.
Bugetarea cheltuielilor
Reprezintă procesul prin care se însumează cheltuielile estimate pentru fiecare activitate
individuală sau pentru fiecare set de activități pentru a stabili volumul total al cheltuielilor.
Controlul cheltuielilor
Managementul proiectului are rolul de a încerca să influențeze acei factori care creează variații la
nivelul bugetului proiectului. Uneori, în timpul desfășurării unui proiect pot să apară modificări la
nivel legislativ sau pe piața liberă care să conducă la schimbări dorite sau nu la nivelul
cheltuielilor implicate de proiect. În situațiile în care, modificările sunt nedorite, managerul este
obligat să determine care sunt acțiunile corectiv e necesare pentru a se încadra în continuare în
bugetul stabilit pentru proiect.
Resursa umană a proiectului
În primul rând, în cadrul proiectului trebuie stabilite care sunt rolurile, responsabilitățile și
relațiile de raportare dintre diverșii membri ai echipei, fiind imperativă dezvoltarea unui plan
managerial al personalului proiectului. Urmează identificarea persoanelor care vor alcătui echipa
proiectului. Prin echipa proiectului se înțelege mai mult decât alăturarea unui grup de experți
care să desfăș oare niște activități împreună.
Există circumstanțe în care în cadrul proiectului trebuie dezvoltate abilitățile unora dintre
membrii echipei dar și modul de interacționare dintre aceștia pentru a se atinge performanțele
asumate în proiect. Pe de altă part e, echipa de proiect trebuie monitorizată, managementul

având responsabilitatea de a urmări performanța fiecărui membru al echipei, de a oferi
feedback, de a soluționa eventualele neînțelegeri sau conflicte apărute și de a coordona
schimbările pentru a cre ște eficiența în proiect.
Atunci când se trece la planificarea resursei umane se vor lua în calcul următoarele aspecte:
– de câți membri ai echipei de proiect este nevoie și în ce momente
– criterii pentru scoaterea lor din proiect
– identificarea nevoilor de fo rmare
– stabilirea de planuri pentru recunoașterea și recompensarea meritelor
– respectarea regulilor privind disciplina muncii, sănătății și securității
– impactul planului managerial asupra organizației care pune în practică proiectul.
Formarea echipei de pro iect
Atunci când are loc alcătuirea unei echipe de proiect, managementul poate decide ca să implice
doar resursa locală disponibilă intern sau să apeleze la experți din afara organizației. În această
ultimă situație, poate fi nevoit să negocieze cu acești a modalitatea de implicare în proiect,
durata/perioada când vor fi parte a echipei de proiect, rolurile și responsabilitățile pe care și le
vor asuma cât și remunerația acestora.

Stakeholders
Prin stakeholder se înțelege orice persoană sau organizație car e este implicată în mod activ într -un
proiect sau ale cărei interese pot fi afectate negativ/pozitiv de desfășurarea unui proiect.
Stakeholder -ii pot fi din interiorul sau din afara organizației. În unele proiecte , publicul larg poate fi
considerat stakeho lder pentru un anumit proiect. Managerul proiectului trebuie să se asigure că a
identificat toți potențialii stakeholder -i ai unui proiect și să -i enumere.
Astfel în funcție de natura proiectului pot fi stakeholder -i următorii: asociații profesionale, au torități
centrale și de reglementare, furnizori, comunități locale, sindicate, etc. Managerul proiectului
trebuie să colecteze următoarele tipuri de informații despre stakeholder -i: interese, implicare,
așteptări, influența și impactul realizării proiectu lui asupra acestora cât și ce solicitări au privind
informarea lor asupra implementării proiectului. Dacă există stakeholder -i care nu vor să fie informați
asupra desfășurării proiectului, managerul proiectului va trebui să rețină și să respecte această
specificare.
Bibliografie

Githens, G. – Eight Distinctions between Portfolio Management & Program Management disponibil l a
https://leadingstrategicinitiatives.com/2011/07/25/eight -distinctions -between -portfolio –
management -program -management/
Mățăuan, G. – Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, București 1999
Ward, L.J. – The difference between projects and programmes disponibil la http://pmtips.net/blog –
new/difference -projects -programmes
Test
Accesați website -ul unei organizații neguvernamentale (asociație sau fundație) care activează în
domeniul social, și selectați unul dintre proiectele sociale prezentate pe site. In continuare,
identificați următoarele elemente și stabiliți corelații între acestea:
– Obiectivul principal al proiectului,
– Obiectivele specifice,
– Rezultatele
– Și activitățile.
Având în vedere definiția dată stakeholder -ului, identificați care sunt stakeholderii pentru
proiectul analizat și care este interesul acestora în punerea în aplicare sau nu a proiectului.

Surse webliografice
http://www.businesstrainingcollege.com
http://www.kidasa.com/information/articles/goals/

Home

http://www.nonguvernamental.org/
http://www.businessdictionary.com

Ciclul de viață al programelor

Programele/proiectele sociale pot să difere între ele în funcție de următoarele: complexitate tehnică,
numărul și varietatea obiectivelor, durata, gradul de centralizare, amploarea operațiunilor, domeniul
abordat, etc. (Mă țăuan, 1999, 52). Chiar dacă ciclul de viață este același indiferent de natura
proiectului, durata fiecărei etape poate să difere. Pe de -o parte, tipurile de acțiuni desfășurate la un
moment dat în cadrul unui proiect/program nu evidențiază în ce etapă se regăsește acesta ; pe de altă
parte, probleme cu care se confruntă echipa de implementare pot să persiste de -a-ntregul ciclului de
viață al proiectului.
Modele privind ciclul de viață al programelor
Există modele asupra ciclului de viață al programului și cu toate diferențele înregistrate între
acestea, există anumite elemente care se repetă în mod inevitabil.
Conform lui Tripodi, Fellin & Epstein (1986), programul parcurge trei faze de dezvoltare:
– Inițierea (demararea) are loc când: ideile sunt transformat e într -un plan de acțiune; sunt
asigurate resursele materiale, financiare și umane și se obține legitimarea socială a
programului țintă.
Planificarea procesului constă în determinarea nevoii pentru program: stabilirea obiectivelor
programului, selecția met odelor de intervenție, identificarea membrilor grupului țintă și
stabilirea criteriilor de eligibilitate cât și stabilirea rolurilor și sarcinilor membrilor echipei.

– Contactul reprezintă momentul în care programul și -a atins obiectivele inițiale iar
conce ntrarea este îndreptată spre menținerea legăturii cu membrii grupului țintă în vederea
oferirii acestora de servicii medicale, sociale cât mai variate. Obiectivele modulului:
 Să diferențieze între modelele privind ciclul de viață al programelor
 Să înțeleagă elementele ciclului de viață al programului
 Să aplic e cunoștințele practic elaborând un proiect

Preocuparea este pentru identificarea obstacolelor fizice, sociale și psihologice care ar
împiedica fur nizarea serviciilor cât și a resurselor locale complementare care pot fi adăugate
celor deja existente.
Contactul se realizează prin diverse mijloace: anunțuri în mass media, publicarea de
materiale de prezentare, stabilirea de contacte prin alte agenții, de contacte directe, etc.
Tot în această fază poate avea loc și trierea Aplicanților în funcție de criteriile de eligibilitate.

– Implementarea – încep să fie aplicate propriile tehnici și tehnologii; sunt furnizate servicii
participanților. Concentrarea e ste pe îndeplinirea obiectivelor specifice.
Autorii au o serie de întrebări pentru a stabili în ce fază se regăsește proiectul:
– Pentru ce sunt alocate cele mai multe resurse și timpul membrilor echipei: asigurarea de
resurse suplimentare, recrutarea de cli entelă, furnizarea de servicii?
– Când apar conflicte și cum sunt soluționate?
– Ce fel de date sunt colectate și cum sunt utilizate?
– Care dintre activități sunt percepute ca fiind de o importanță hotărâtoare?
– În caz de reduceri de fonduri, ce funcții sunt tăi ate?

Al doilea model se bazează pe practicile Băncii Mondiale iar Valadez & Bamberger (1994) au
identificat șapte etape:
1. Identificarea și pregătirea : premergător identificării proiectelor, la nivelul țărilor se definesc
strategiile naționale și sectoriale în care sunt estimate resursele inter/naționale necesare
pentru proiectele de dezvoltare, le determină pe cele deja existente și identifică prioritățile
sectoriale.
Fiecare proiect este supus unei evaluări preliminare pentru a stabili dacă este viabil ia r acest
lucru se realizează în baza unor criterii financiare, economice, sociale, instituționale

2. Judecarea, selecția și negocierea – în această fază se evaluează fezabilitatea economică,
financiară și tehnică a proiectului

3. Planificarea și proiectarea – proiectarea și planificarea detaliată a acestuia. Include șase
tipuri de activități:
– Colectarea informației pentru definirea populației țintă
– Identificarea problemei care să fie rezolvată de proiect
– Formularea obiectivelor generale și specifice
– Luarea deciz iei asupra duratei proiectului și secvenței de desfășurare a activităților

– Alegerea celor mai eficiente metode de producere și livrare a serviciilor
– Culegea de info rmații suplimentare pentru elaborarea modelului programului

4. Implementarea – transformarea prin procedee tehnice și organizaționale a inputurilor în
outputuri. Printre activitățile incluse în faza de implementare se regăsesc:
– Definirea și alocarea rolurilor celor implicați în proiect
– Mobilizarea/procurarea resurselor materiale, financiare, umane
– Pregătirea clădirilor și instalarea echipamentelor
– Alegerea metodelor celor mai eficiente de producere și livrare a serviciilor
– Trainingul personalului
– Stabilirea procedurilor de control financiar și monitorizare

5. Evaluarea implementării proiectului și t ranziția către preluarea serviciilor în activitatea
curentă a instituției recipiente. După finalizarea proiectului este prezentat un raport final ce
descrie și evaluează fiecare componentă a programului. Raportul ajută la luarea deciziilor de
către autorit ăți privind transferarea serviciilor furnizate de proiect în activitatea curentă a
instituției.

6. Asigurarea sustenabilității și managementul operațiilor proiectului . După încheierea
proiectului, acesta poate continua ca o activitate distinctă sau poate fi inclus în operațiile
generale ale instituției. În această etapă, se ac toate aranjamentele necesare pentru a asigura
acest lucru pe termen lung.

7. Identificarea de noi proiecte . Pe baza informațiilor stabilite de sistemul de monitorizare și
evaluare se pot identifica noi proiecte , încercând să se țină cont de ceea ce a funcționat sau
nu pe parcursul proiectului tocmai finalizat.
Al treilea model a fost dezvoltat de Agenția Norvegiană pentru Cooperare pentru Dezvoltare în
anii 1990 și conform acestuia un pro iect/program are șapte faze:

1. Identificarea – când propunerea inițială a proiectului este conturată și formulată. Ideea
proiectului este raportată la prioritățile politicii din domeniul respectiv. În această etapă,
concentrarea se realizează pe justificare a proiectului, descrierea grupului țintă și
factorilor externi.

2. Elaborarea studiului de fezabilitate – are loc colectarea datelor, analiza și evaluarea
necesare pentru pregătirea conceperii proiectului. Studiul de fezabilitate trebuie să ofere
un cadru co mplet al proiectului cu informații despre
– Justificarea globală a programului (obiectiv general și specifice)
– Grupurile țintă potențiale, nevoile lor și impactul programului asupra acestora
– Factorii externi care pot influența programul
– Rezultatele specifice necesare pentru realizarea obiectivelor programului.

3. Conceperea programului – elaborarea modelului programului, care nu trebuie să
cuprindă detalii despre activități sau resurse dar trebuie definite principalele elemente
ale acestuia.

4. Planificarea detal iată – privește modul concret de punere în aplicare, definirea exactă a
rezultatelor așteptate, activităților și resurselor, sistemului de monitorizare, detalierea
bugetului alocat și succesiunii în timp a activităților.

5. Monitorizarea – urmărirea continuă sau periodică a modului de implementare.

6. Revizuirea – etapă specifică programelor internațională de asistență solicitată de
donator care poate fi recomandată în orice program. Focalizarea se face pe progres fizic
și realizările programului pentru a se face recomandări privitoare la strategie și
conducerea programului.

7. Evaluarea – apreciere independentă a impactului sau relevanței programului,
desfășurată de colaboratori externi. Evaluarea se bazează pe informațiile existente, pe
discuții cu toate părți le implicate și pe studiul impactului.

Modelul lui Mățăuan (1999) cuprinde doar patru etape care permite concentrarea activităților în
unități mai ușor de distins:
1. Identificarea și formularea programului : are ca obiectiv definirea, în linii generale, a
proiectului și contextului în care se va desfășura și obținerea acordului principalilor
stakeholderi asupra nevoii de proiect și a impactului așteptat.
Pașii acestei etape sunt:
– Generarea ideii de proiect
– Analiza situației
– Analiza grupurilor țintă

– Identifica rea și analiza problemei adresate de proiect
– Luarea deciziei asupra necesității inițierii acestuia
– Stabilirea obiectivului general
– Stabilirea obiectivelor specifice
– Consultarea permanentă a stakeholderilor
– Estimarea bugetului.

2. Pregătire : are în vedere înd eplinirea condițiilor necesare pentru desfășurarea proiectului .
Pașii acestei etape sunt:
– Marketingul acestuia – promovarea sa în rândul potențialilor finanțatori, beneficiar i și
implementatori
– Identificarea resurselor potențial disponibile
– Elaborarea proiectului
– Determinarea și angajarea resurselor necesare
– Planificarea detaliată
– Marketingul programului – explicarea ofertei proiectului tuturor celor interesați

3. Implementarea – prin intermediul activităților are loc transformarea resurselor în rezultate și
se contribuie la atingerea obiectivelor.
Această etapă cuprinde:
– Mobilizarea resurselor
– Realizarea activităților monitorizarea și raportarea permanentă
– Identificarea problemelor de implementare și luarea măsurilor corective
– Revizuirea programului, reformu larea rezultatelor și a obiectivelor

4. Evaluarea programului – descrisă la paginile 46 -51

Test
Identificați și prezentați pe o pagină A4 asemănările și deosebirile dintre modelele ciclului de
viață al programelor prezentate în acest modul.

Instrumente utilizate în managementul proiectelor

Arborele problemei și arborele soluției

Unul dintre instrumentele utilizate de membrii unei organizații at unci când se ia decizia scrierii și
implementării unui proiect este arborilor logici ai problemei și soluției. Arborele problemei este
instrumentul utilizat în perioada de documentare și analizare a problemei. Ideea de la care se
pornește este că fiecare p roblemă apare ca urmare a existenței și acțiunii unor factori iar la rândul ei
poate determina apariția altor probleme. Prin urmare, poate fi o cauză pentru alte probleme.
Arborele problemei oferă o imagine de ansamblu asupra tuturor cauzelor dar și a efe ctelor pe care le
determină.
Obiectivele modulului:
 Să fie capabil să integreze cunoștin țele asimilate până în prezent
 Să elaboreze practic un proiect în domeniu social utilizând instrumentele prezentate în
modul și cunoștințele deținute

Din lista de probleme identificate de membrii viitoarei echipe de proiect, aceștia vor alege pe cea
rezolvabilă și care corespunde și misiunii organizației. Totodată, se ia în calcul impactul pe care îl va
avea soluționarea p roblemei respective asupra beneficiarilor organizației.

Odată completată schema arborelui problemei se trece la realizarea arborelui soluției. Pentru
început se copiază structura arborelui problemei dar fără conținutul căsuțelor respective. La rândul
lui, prin transformarea afirmațiilor negative în afirmații pozitive, arborele soluție ajunge să prezinte o
listă de intervenții care ajută la soluționarea problemei identificate inițial. Soluția este de fapt scopul
proiectului care este spart în obiective spe cifice.

Cadrul de analiză logică
Acesta este instrument de concepție, planificare, monitorizare și evaluare.

Componentele matricei sunt următoarele:
a. obiectivul general/scopul – are în vedere impactul pe termen lung al unui program la nivel
naționa l
b. obiectivul specific – reprezintă schimbarea care se urmărește să fie obținută la finalul
proiectului; totodată, poate fi considerat impactul măsurabil pe termen apropiat al
proiectului
c. rezultatele reprezintă livrabilele proiectului pe care managerul proi ectul le poate garanta ca
fiind obținute până la finalul acestuia
d. activitățile – se referă la activitățile cheie desfășurate de echipa proiectului
e. indicatorii – sunt măsurători care permit să se verifice în ce măsur ă obiectivele, rezultatele și
activitățil e sunt îndeplinite, atinse în termeni de cantitate, calitate și timp.
f. Surse /mijloace de verificare – surse specifice de date necesare pentru a verifica indicatorii de
la fiecare nivel
g. Factori externi – se au în vedere evenimentele, condițiile, deciziile im portante aflate în afara
puterii de control a echipei de proiect
h. Precondiții/condiții preliminare – cerințele care sunt esențiale pentru punerea în practică cu
succes a proiectului dar în afara controlului echipei de proiect.

Model cadru de analiză logică (LFA)

MATRICEA CADRU LOGIC

Sumar narativ Indicatori de realizare
verificabili în mod obiectiv Surse și mijloace de verificare Factori externi/Ipoteze

Obiective Care este obiectivul general la care Care sunt indicatorii cheie referi tori Care sunt sursele de informare
generale proiectul va contribui? la obiectivele generale?

Reprezintă modalități in/directe de
măsurare a gradului de atingere a
obiectivului pe termen lung;
menționează modalitatea de
verificare; grupul țintă (pentr u
cine), cantitatea (cât), calitatea
(cât de bine), timpul (până când),
locația (unde)
pentru acești indicatori?

Se utilizează surse de date
existente: statistici, înregistrări
neces are pentru a verif ica
statutul îndepl inirea obiectivului
general

Obiectiv
specific Care este obiectivul specific pe care
proiectul intenționează să îl atingă pentru a
contribui la obiectivele generale? Ce indicatori arată în mod clar
dacă obiectivul proiectului a fost
atins?
Modalit ăți in/dir ecte de măsurare a
gradului de ating ere a obiectivului
pe termen scurt; men ționează
modali tăți de verif icare : cantit ativ,
calitativ, comportamental Care sunt sursele de informații
care există sau care pot fi
colectate? Care sunt metodele
pentru a obține aceste inf ormații?
Are în vedere înregistrări
neces are pentru a verif ica
statutul îndepl inirea obiectivului
specific Care sunt factorii și condițiile, altele decât
cele aflate în responsabilitatea
Beneficiarului, care trebuie să fie
îndeplinite pentru a tingerea acestui
obiectiv (condiții externe)? Ce riscuri
trebuie luate în considerație?
Rezultate
așteptate Rezultatele sunt realizări propuse pentru
îndeplinirea obiectivului specific. Care sunt
rezultatele așteptate? Care sunt indicatorii de rezultat și
în ce măsură proiectul realizează
rezultatele previzionate? Care sunt sursele de informații
pentru acești indicatorii de
rezultat? Care sunt factorii externi și ce condiții
trebuie îndeplinite pentru a obține
rezultatele așteptate conform graficului?
Sunt î nregistrări neces are
pentru a verif ica statutul obținerii
rezult atelor

Activități Care sunt activitățile cheie de realizat și în
ce succesiune trebuie realizate pentru a
produce rezultatele vizate?(grupați
activitățile după rezultat e) Care sunt indicatorii de activitate ?

Care sunt sursele de informații
cu privire la progresul
proiectului?
Înregistrări în baza cărora se
verifică statutul desf ășurării
activităților Ce condiții externe controlului direct al
Beneficiarului, trebuie să fie îndeplinite
pentru implementarea activităților
planificate?

Ce precondiții /condiții preliminare sunt
esențiale , înainte de
începerea proiectului?

Exemplu cadru analiză logică
Sumar narativ Indicatori Surse Info Factori externi
Obiectiv general
dezvoltarea economica a
comunității agricole din
districtul X venituri crescute cu 40%;
creșterea cu 20% a
echipamentelor statistici locale,
declarații de impozit
venit global,

Obiectiv speci fic
creșterea producției
agricole 300 producători din districtul X
vor recolta cu 50% mai multe
cereale intre 201 6-2017 fata
de cea din 201 5 rapoarte statistice;
contracte vânzare
cumpărare menținerea unui preț rezonabil
de vânzare a cerealel or;
interdicția la importul de
cereale; producători interesați
in continuarea aplicării noilor
tehnologii
Rezultate
instruirea producătorilor
agricoli in noile tehnologii
agricole; prezentarea noilor
culturi cu rezistenta
cresc uta la insecte si boli;
cultivarea suprafețelor
agricole număr producători instruiți ;
număr seminarii agricole;
număr hectare cultivate cu 9
soiuri material de curs; lista
participanților ; teste de
asimilare a
cunoștințelor condiții meteo favorabile; lips a
molimelor si invaz iilor de
insecte
Activități
inițierea programe de
instruire noi tehnologii;
desfășurarea de programe
de informare asupra noilor
soiuri de cereale număr de programe de
instruire în noile tehnologii
număr sesiuni de informare
asupra noilor soiuri de cereale
Inputuri/resurse
echipa 6 p ersoane : 3 ingineri
agricoli, 1 subinginer, manager
proiect administrator; $17,000;
9 luni; echipamente material curs, broșuri,
pliante prezentare noi
tehnologii si soiuri;
contracte de
achiziționare de soiuri disponibilitatea producătorilor
de a învăța noile tehnologii,
susținere din partea
autorit ăților locale

Condiții preliminare
soiuri modificate de calitate;
disponibilitatea comunității
pentru proiect; existenta
spațiului pentru seminarii

Atenție! Exemplul prezentat nu poate fi folosit în domeniul asistenței sociale.

Stabilirea bugetului proiectului
După cum s-a afirmat și anterior bugetarea reprezintă procesul prin care se însumează
cheltuielile estimate pentru fiecare set de activități pentru a stabili volumul total al cheltuielilor.
Bugetul unui proiect trebuie s ă fie clar și cât mai detaliat, realizat pe a ctivități și centralizat pe
tipuri de cheltuieli. Sumele incluse în buget se calculează sau se estimează pe baza costurilor
reale, iar bugetul trebuie să conțină elementele de calcul (costuri unitare si număr de unit ăți).
Costurile totale trebuie defalcate in costuri acoperite din finanțare si costuri acoperite din
cofinanțare (vezi Figura nr.1) .
Mai întâi, trebuie însă stabilit ce se înțelege prin costuri eligibile – costuri acceptate de către
finanțator pentru decontare/rambursare . Pentru ca anumite cos turi să fie considerate eligibile
acestea trebuie să îndeplinească anumite condiții:
 să fie necesare și suficiente pentru derularea proiectului
 să se regăsească în lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales (acest lucru
poate să difere de la un program de finanțare la altul)
 să fie ocazionate de derularea activităților incluse î n proiect
 să fie efectuate doar în perioada de timp î n care este valabil contractul de finanțare
 să fie efectiv realizate (înregistrate în contabilitate, identificabil e, verificabile, posibil
de justificat cu documente originale).
Cheltuielile eligibile se pot clasifica în directe și indirecte . În categoria cheltuielilor directe intră
următoarele:
 cheltuieli de personal (salarii și cheltuieli salariale aferente person alului din lista proiectului,
onorariile specialiștilor implicați in derularea proiectului)
 cheltuieli de deplasare: transport, cazare, diurn ă
 cheltuieli necesare derulării activităților incluse î n proiect: consumabile, echipamente,
cheltuieli de subcontra ctare, costuri specializate, cerute de programul considerat (diseminare
informații , evaluare externa, audit financiar, traduceri, reproducere, asigurări , training, etc.) ;
 alte costuri, care nu se regăsesc in lista de costuri eligibile specificate de progra mul
considerat, dar fă ră de care proiectul nu poate fi dus la bun sfârșit
 suma de rezerv ă pentru “cheltuieli neprevăzute ”, care poate fi accesată doar prin anunțarea
și primirea acordului din partea finanțatorului
În categoria cheltuielilor eligibile indi recte se pot regăsi următoarele: cheltuieli de regie (chirii;
utilități; telefon, poștă) .
După cum s -a menționat mai sus, tipul de cheltuieli eligibile poate să difere în funcție de programul
de finanțare. De aceea, este necesar ca echipa de proiect să id entifice în mod corect cheltuielile care
vor fi acceptate spre decontare de către finanțatori.
În mod obișnuit, printre cheltuielile considerate neeligibile se regăsesc și cele de mai jos:
 costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii,
 dobânzi la c redite anterioare

 achiziționarea de bunuri/servicii fără legătură cu obiectul și activitățile proiectului,
nemenționate în propunerea de proiect
 acoperirea diferențelor de schimb valutar
 TVA, atunci când poate fi recuperată
 costuri legate de proiect, făcu te înainte sau după perioada de validitate a contractului de
finanțare
 costuri legate de alte activități curente ale organizației promotoare, sau de acțiuni precum:
sponsorizări, contribuții in natura la alte proiecte, etc.
Fiecare proiect trebuie să conț ină un buget previzionat, care să includă toate costurile și
veniturile implicate de derularea activităților planificate. Bugetul trebuie să fie:
 suficient de detaliat pentru a permite identificarea, monitorizarea și controlul activităților
desfășurate
 echilibrat (veniturile să fie egale cu cheltuielile)
 exprimat în moneda stabilita de finanțator
 și să includă modul de calcul al articolelor de buget.
Veniturile unui proiect trebuie să includă următoarele:
 finanțarea solicitată
 contribuția financiar ă directă a beneficiarului, din surse proprii
 contribuții din orice alte surse de finanțare
 orice venituri generate de derularea proiectului;
 eventual contribuția în natur ă a beneficiarului. Contribuția în natur ă este de obicei permis ă
doar î n cazul unor org anizații mici (cel mai adesea ONG -uri), și se refer ă la: propriet ăți
imobiliare, terenuri, fonduri fixe, materii prime, munc ă voluntar ă.
Pentru a putea fi cuantificată o contribuție în natură, suma declarată de beneficiar trebuie
cuantificat ă cu ajutorul unor factori obiectivi sau pe baza unor normative oficiale, stabilite de o
autoritate independent ă sau de un evaluator calificat; iar costul mun cii voluntare trebuie stabilit
în funcție de nivelurile acceptate la nivel National, dac ă acestea exist ă.
În ela borarea unui buget, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
 trebuie incluse cheltuielile necesare. Prin urmare, estimarea realizată trebuie să fie cât
mai corectă. Orice scăpare poate să aibă drept consecință solicitarea de fonduri
suplimentare pentru desfășurarea proiectului sau modificarea diferitelor capitole ale
bugetului. Astfel de acțiuni pot conduce la anularea proiectului, sau acceptarea
modificărilor doar în anumite limite și doar în mod excepțional.
 Se evită supradimensionarea bugetului. Chia r și în cazul capitolului de cheltuieli
neprevăzute, există o limită acceptată de finanțator (menționată chiar în ghidul
solicitantului). Totodată, dacă finanțatorul consideră că cheltuielile sunt
supradimensionate poate solicita modificarea bugetului.
 Evidențiați existența co -finanțării. Totodată, dacă finanțatorii observă că solicitantul
finanțării asigură o contribuție mai mare decât limita minimă stabilită în ghid, poate
considera că într -adevăr solicitantul dă dovadă de seriozitate și implicare.
 Exist ă o perioadă de timp între momentul inițierii proiectului și momentul acordării
primei tranșe a finanțării. Contribuția proprie trebuie astfel gândită încât să acopere
această perioadă.

 În anumite cazuri, finanțatorul menționează că echipamentele care pot fi achiziționate în
cadrul proiectului trebuie să provină din țara de origine a finanțatorului sau dintr -o
anumite regiune (de exemplu, UE). Este recomandabil ca să se respecte această
recomandare.
Figura nr. 1. Model buget
Bugetul proiectului pentru între aga perioadă a proiectului din care
Cheltuieli Unitatea de
măsură Număr de
unități Cost unitar
(monedă) Cost total
(monedă) Contribuția
organizației Contribuția
finanțatorului

1. Echipa de proiect și experți
1.1 Echipa de proiect
Coordonator/Manager de proiect pe lună 0,00
Asistent de proiect pe lună 0,00
Contabil/Responsabil financiar pe lună 0,00
………..etc 0,00
1.2 Experți 0,00
ex: Formator pe oră /pe zile 0,00
Subtotal Echipa de proiect și experți 0,00

2. Deplasări/transport
2.1. Deplasări internaționale (transport,
asigurare medicală, cazare și diurnă) pe persoană/pe
zi 0,00
2.2 Deplasări i nterne (transport, cazare
și diurnă) pe persoană/pe
zi 0,00
2.3 Alte costuri de transport (vă rugăm
introduceți linii de buget dacă este
nevoie) 0,00
Subtotal Deplasări/transport 0,00

3. Echipamente și bunuri
3.1 Vehicule pe vehicul 0,00
3.2 Mobilier, calculatoare și alte
echipamente pe bucată 0,00
3.3 Piese de schimb/echipamente
pentru mașini, unelte pe bucată 0,00
3.4 Alte costuri (vă rugăm introduceți
linii de buget da că este nevoie) pe bucată 0,00
Subtotal Echipamente și bunuri 0,00

4. Locația proiectului/ costuri direct
legate de proiect
4.1 Costuri de comunicații (telefon, fax,
internet, poștă) direct legate de proiec t pe lună 0,00
4.2 Consumabile (rechizite) direct
legate de activitațile proiectului pe lună 0,00
4.3 Chirie și utilități pentru locația
proiectului pe lună 0,00

4.4 Alte costuri (vă rugăm introduceți
linii de buget dacă este nevoie) pe lună 0,00
Subtotal Locația proiectului/ costuri
direct legate de proiect 0,00

5. Alte costuri, servicii externalizate
5.1 Publicații pe bucată 0,00
5.2 Studii, cercetări pe contract 0,00
5.3 Costuri de audit pe contract 0,00
5.4 Comisioane bancare pe lună 0,00
5.5 Costuri pentru conferințe/seminarii pe persoană/pe
zi 0,00
5.6 Acțiuni de vizibilitate pe proiect 0,00
5.7 Alte costuri (vă rugăm int roduceți
linii de buget dacă este nevoie) 0,00
Subtotal Alte costuri, servicii
externalizate 0,00

6. Lucrări de reabilitare
6.1 Costuri cu lucrări de extindere,
renovare și modernizare direct legate de
proiect 0,00
6.2 Alte costuri (vă rugăm introduceți
linii de buget dacă este nevoie) 0,00
Subtotal Lucrări de reabilitare 0,00

7. Total costuri directe eligibile ale
proiectului (însumarea capitolelor de
la 1 la 6) 0,00
8. Costuri indirecte (maxim 7% din
total costuri directe eligibile ale
proiectului) 0,00
9. Total costuri eligibile ale
proiectului (7+ 8) 0,00
Atenție! Din buget se pot elimina acele rânduri care rămân goale. D e exemplu, dacă proiectul nu
prevede lucrări de reabilitare toate rândurile prevăzute la capitolul 6 vor fi eliminate cu funcția
Cut.

Planificarea activităților
Când are loc planificarea și programarea activităților, echipa de proiect trebuie să urmăreasc ă pașii
de mai jos:
– Stabilirea activităților
– Definirea relațiilor dintre activități
– Estimarea resurselor necesare pentru activități
– Estimarea duratei activităților .
obținut anumite rezultate În prima etapă – de stabilire a activităților -, trebuie definite acțiunile și
sarcinile necesare pentru a se obține în timpul stabilit rezultatele avute în vedere. Membrii
echipei de proiect vor stabili lista activităților dar vor și stabili termenul limită până la care
acestea trebuie realizate.
În cea de a doua etap ă, utilizând lista de activități stabilită, termenul până la care trebuie
realizate, se va trece la stabilirea relației dintre diferitele activități. Echipa proiectului va stabili
care dintre activități trebuie realizate prioritar în relație cu altele. Tot odată, se poate stabili o
relație de dependență – în sensul că pot exista activități care nu se pot realiza decât după ce s -au
obținut anumite rezultate (deja definite în cadrul de analiză logică) sau după ce au avut loc
anumite evenimente dinafara proiect ului.
În cea de a treia etapă – estimarea resurselor, trebuie luate în considerare toate resursele:
materiale, financiare, umane dar și de timp. Pe lângă tipul de resurse necesare, trebuie stabilit și
un calendar al resurselor care să evidențieze momentele în care proiectul necesită infuziuni de
capital.
În cea de -a patra etapă este definită și estimată perioada de timp necesară pentru îndeplinirea
fiecărei activități. Durata activității depinde de cantitatea de efort necesară pentru desfășurarea
acesteia și resursele disponibile.
În managementul proiectului, se folosește în mod obișnuit diagrama Gantt (Gantt chart) care
permite vizualizarea activităților, evenimentelor în relație cu timpul. În coloana din stânga se
regăsește lista activităților stabilite î n cadrul proiectului. Fiecare activitate este reprezentată
printr -o zonă hașurată. Poziția și lungimea zonei va reprezenta momentul începerii activității,
durata și data de finalizare a acesteia. Zona centrală a diagramei variază ca dimensiune în funcție
de durata proiectului care poate varia de la săptămâni, luni sau ani. Coloana din dreapta va
identifica persoana/organizația responsabilă pentru fiecare dintre activitățile menționate.
Diagrama Gantt permite echipei de proiect și finanțatorului să vizualiz eze rapid:
– Ce activități vor fi realizate în cadrul proiectului
– Când începe și se finalizează fiecare activitate în parte
– Cât durează fiecare activitate

– Dacă există activități care se suprapun și în ce măsură
– Data de început și final a proiectului.
Figura nr. 2 Diagrama Gantt
ID Denumirea activității Calendarul activităților
RESPONSABIL Luna Luna 2 Luna 2 Luna …n
A1 Managementul
implementării
proiectului
A2 Auditarea anuala a
proiectului
A3 Dotare si amenajare
spatii
A4 Informare si
publicitate
A5 Elaborarea serviciilor
sociale
A6 Oferirea de servicii
A…n …

Temă individuală
Începeți elaborarea unui proiect în domeniu social utilizând instrumentele prezentate în modul
și făcând apel la cunoștințele acumulate până la acest moment.
Această temă se întinde până la finalul cursului când va fi susținută.
Pentru notarea acestei teme, se alocă până la 7 (șapte) puncte din nota finală.

Termeni de referință (Terms of reference )
Termenii de referință reprezintă un instrument de mobilizare a resurse lor umane in cadrul
programului programului/proiectului . De obicei, se prezintă sub forma unui document care poate fi
folosit de:
– Finanțator (organizație contractoare ) – pentru a alege echipa de proiect
– Echipa de proiect – atunci se încearcă atragerea de e xpertiză suplimentară.
În baza termenilor de referință, se organizează licitații de proiect.
Scopul lor este de a furniza toata informația necesara pentru ca participanții la apelul de proiecte sa
poată face oferte pertinente, iar finanțatorul sa ob țină cea mai buna valoare pentru banii alocați.

Principalele capitole ale unui astfel de document sunt următoarele:
 Informații generale . În această secțiune vor fi incluse informații despre instituția
contractoare/finanțator în ceea ce privește domeniul de acti vitate, tip de inst ituție, etc. Pe
lângă acestea, se vor mai regăsi și următoarele informații despre: beneficiarul proiectului
(grupul -ținta ), țara în care urmează să se desfășoare proiectul finanțat, starea sectorului ,
măsuri majore î n politica sectorul ui, informații despre grupul grupul -ținta, cât și despre alte
programe care s -au mai desfășurat anterior.
 Obiective . În măsura în care este aplicabil, se menționează obiectivul general al programului.
În mod obligatoriu însă, trebuie stabilit obiectivu l specific al proiectului (ce se vrea să se
obțină în final).
 Activități . Din această secțiune nu vor lipsi informații despre activitățile fără de care nu se
poate finanța proiectul. Acestea vor fi prezentate logic și detaliat. Pe lângă activități, se vor
menționa rezultatele așteptate ale activităților, responsabilitățile managementul proiectului,
cât și sarcinile si responsabilitățile contractantului dar și locul de desfășurare a activităților.
 Raportare . Se menționează tipurile de rapoarte care vo r fi realizate pe parcursul desfășurării
proiectului: inițial, periodice/intermediare și final. De asemenea, se stabilește care este
conținutul rapoartelor, termenele de predare și limba în care trebuie elaborat. În plus, se va
menționa cui trebuie distri buite aceste rapoarte – cu menționarea numelui și adresei
persoanei care le va primi.
 Input -uri. În acest capitol se vor menționa tipul de consultanți care vor trebui angajați în
cadrul proiectului: pe termen lung și/sau pe termen scurt; durata contractu lui pentru fiecare
consultant (număr luni luni/zile -om); tipurile de cheltuieli eligibile in contract ; contribuția
instituției contractoare ; echipamente ; (bugetul contractului) .

 Calendar de implementare . Va fi menționată data de început cât și de încheier e și în măsura
în care este posibil, va fi inclus în acest document și o diagramă Gantt .
 Profilul contractantului . În această secțiune, finanțatorul va specifica care trebuie să fie
expertiza și experiența organizației contractante, profilul managerului de proiect, profilul
fiecărui expert cât și principalele sarcini ale fiecărui expert.

Temă individuală
Analizați ape lul de proiecte de mai jos și identificați elementele principale în conformitate cu
cele prezentate în modul.
APEL PEN TRU P ROPUNERI D E PROIECTE
“SINERGII P ENTRU VIITOR – copii în situații de risc”
(lansată pe 18.12 .2013)
RO10 “Copi i și tineri în situaŃii de risc și iniŃia tive locale și regionale
pentrureducerea inegalităŃilor naŃionale și promo varea incluziunii sociale”
– GRANTURILE SEE 2009 -2014 –
INFORMATII GENERALE DESPRE PROG RAM
Programul RO10 “Copii și tineri în situa ții de risc și Inițiative locale și regionale
pentru reducerea inegalităților naționale și promov area incluziunii s ociale" este finanțat
prin intermediu l Mecanismului Financiar al Spațiului Economi c European (Granturile
SEE) 2009-2014 .
Ariile de program: Copii și tineri aflați în situații de risc și Inițiative locale și
regional e pentru reducerea inegalităților naționale și promovarea incluziunii sociale.
Obiectivul general al programului este întărirea coeziunii economice și sociale la
nivel național , regional și local.
Programul își propune să contribuie la îmbunătățirea situației copiilor și tinerilor aflați în
situa ții de risc (cu atenție specială acordată celor de etnie romă) prin implicarea mai
activă în evoluția lor a părinților/ tutorilor, a furnizorilor de servicii, a comunității în
general, precu m și inițierea/pilo tarea unor măsuri inovative în domeniul incluziun ii
sociale. Activi tățile finanțate în cadrul programu lui vor contribui la reducerea diferențelor
economice și social e care separă acest e grupu ri vulnerabile de restul societății.
Obiectivele specifice ale programului sunt:
a) Implementarea de măsuri integrate, efective și eficiente , adresate grupurilor de
copii și tineri vulnerabili, care se confruntă cu riscuri specifi ce, în vederea promovării
incluziunii sociale,
b) Dezv oltare a de inițiative menite să reducă inegalitățile și să îmbună țească măsurile de
combatere a discriminării grupurilor vulnerabile, excluziunea lor socială și economic ă, măsur i inițiate, în
colaborare, de către autorități locale și regionale, respectiv de către actori din mediul privat și al
societății civile

Prin facilitarea stabilirii de parteneriate între entitățile din Romania și cele din Statele 1 Donatoare
pentru pregătirea și implementarea proiectelor comune, programul va contribui de asemenea, la
consolidarea relațiilor bilaterale între România și Statele Donatoare.
Pentru atingerea primului obiectiv specific al programului, Operatorul de Program (OP) va
organiza trei apeluri de propuneri de proiect, respectiv:
– LOCAL – schemă de granturi mi ci care se concentrează pe proiecte dezvoltate la nivel
comunitar/local adresată comunităților cu procent crescut/însemnat de populație romă (apel
lansat pe 10 decembrie 2013);
– SINERGII PENTRU VIITOR – copii în situații de risc (apel lansat pe 18 decemb rie 2013) –
adresat proiectelor mari, derulate la nivel județean/municipal, regional sau național;
– SINERGII PENTRU VIITOR – tineri în situații de risc (apel lansat pe 18 decembrie 2013) –
adresat proiectelor mari, derulate la nivel județean/municipal, r egional sau național.
Pentru atingerea celui de -al doilea obiectiv specific, OP va organiza apelul de propuneri de
proiecte COERENT (proiecte de dimensiuni medii). Acesta va fi lansat pe 14 martie 2014 și va
susține inițiative concrete de reducere a inega lităților la nivel național și de îmbunătățire a
măsurilor antidiscriminare, dezvoltate prin cooperarea actorilor sociali, de la nivel local și regional.
Rezultatele așteptate ale programului sunt după cum urmează:
– înființarea unor noi servicii sau a u nor componente noi în cadrul unor servicii deja existente care
să ofere asistență integrată pentru un număr de 7.000 de copii și tineri aflați în situații de risc
(dintre care 2.000 de copii și 800 de tineri de etnie romă) ;
– 8.000 de părinți/tutori ai co piilor și tinerilor în situații de risc ( dintre care 3.000 de etnie romă)
care primesc servicii specifice de suport;
– 300 de profesioniști (inclusiv de etnie romă) care furnizează servicii copiilor/tinerilor aflați în
situații de risc instruiți;
– îmbun ătățirea frecvenței școlare, în special în rândul copiilor și tinerilor aflați în situații de risc 2 la
nivel județean, regional sau național (de exemplu, îmbunătățirea sistemelor de protecție socială a
copilului și măsuri de protecție a copilului etc.);
– dezvoltarea de politici, strategii și măsuri adecvate la nivel național, regional și local pentru
combaterea discriminării și incluziunea socială prin cooperarea între părțile locale și regionale
interesate, inclusiv societatea civilă.
Pe parcursul imple mentării programului, se va urmări respectarea, în cel mai înalt grad, a
principiilor legate de transparență, gestiunea fondurilor, cost -eficiență, precum și a principiilor
care vizează buna guvernare, sustenabilitatea rezultatelor, asigurarea egalității d e șanse și, mai
ales, a celei de gen.
Toate proiectele vor respecta valorile și principiile fundamentale ale Uniunii Europene și ale
Consiliului Europei (de ex., respect pentru demnitatea umană, libertate, democrație, egalitate,
respectarea statului de dr ept și respectarea drepturilor omului, inclusiv ale celor aparținând
minorităților etc.), precum și legislația națională în domeniu.
Operatorul de Program este Fondul Român de Dezvoltare Socială (FRDS), iar Partener de
Program din partea Statelor 3 Donatoa re este Consiliul Europei prin Directoratul pentru Cetățenie
Democratică și Participare .
DOMENIUL ABORDAT ÎN CADRUL APELULUI DE PROPUNERI DE PROIECTE
Apelul numit “SINERGII PENTRU VIITOR – copii în situații de risc” este orientat spre proiecte
care propu n măsuri concrete și eficiente care vizează, în principal, creșterea bunăstării copiilor
vulnerabili.
Apelul sprijină proiecte mari , dezvoltate la nivel județean/municipal, regional 4 sau național,
orientate să rezolve probleme de sistem, pentru un număr m are de beneficiari, inclusiv romi, care
trăiesc într -un mediu multicultural, confruntându -se cu marginalizarea și, uneori, cu discriminarea.
Rezultatele așteptate sunt:
• creșterea accesului și participării la educație preșcolară
• îmbunătățirea frecven ței școlare și reducerea fenomenului de abandon școlar
• îmbunătățirea abilităților de viață
• creșterea nivelului de conștientizare a nevoii de a beneficia de educație în rândul
familiilor copiilor la risc, dar și a comunității în general
• prevenirea și reducerea exploatării și abuzurilor de orice fel
• prevenirea și reducerea delincvenței și alienării sociale determinate de expunerea la
modelele sociale deviante
• prevenirea agravării condițiilor care pot conduce la dezorganizarea familiei sau
excluziune socială
• profesioniști mai bine pregătiți implicați în activitățile destinate copiilor la risc sau în cele
vizând incluziunea socială
• creșterea nivelului de acces la servicii adaptate/integrate adresate copiilor în situații de
risc

excluziune socială
• profesioniști mai bine pregătiți implicați în activitățile destinate copiilor la risc sau în cele
vizând incluziunea socială
• creșterea nivelului de acces la servicii adaptate/integrate adresate copiilor în situații de risc
În cadrul "SINERGII PENTRU VIITOR – copii în situații de risc", Programul va oferi sprijin în
principal pentru dezvoltarea de noi servicii (care nu au fost furnizate anterior pentru grupul țintă
principal identificat) sau componente noi ale unor servicii existente, evitându -se finanțarea
întreținerii unor servicii care sunt parte a unui angajament anterior al aplicanților/partenerilor.
Finanțarea se acordă numai proiectelor care propun servicii complementare sau inovative menite
să sprijine beneficiarii în accesarea serviciilor prestate în cadrul sistemului de educație, de
sănătate sau protecție socială (indiferent de tipul de furnizor – privat sau public), evitându -se
duplicarea acestor servicii.
Este încurajată participarea la dezbateri participative din partea un or actori relevanți, inclusiv din
societatea civilă, pentru a oferi diverse opinii privind modul de îmbunătățire a bunăstării copilului.
Propunerea de proiect trebuie să fie dezvoltată în consultare cu potentialii beneficiari (de ex.
copii,
părinți/tuto ri și alți membri ai familiei, profesioniști), bazate pe prioritățile lor.
Proiectele trebuie să utilizeze o abordare integrată 5 în furnizarea de servicii prin abordarea unor
nevoi diverse ale beneficiarilor în vederea îmbunătățirii serviciilor în termen i de acces, calitate,
satisfacția utilizatorilor, eficiență, crescând astfel impactul intervențiilor.
Exemple de activități eligibile sunt după cum urmează:
– servicii ce vizează creșterea accesului copiilor în situații de risc la educația formală și no n-
formală (de ex., înființare de servicii educaționale complementare procesului educațional,
cum sunt “școală după școală”, mentorat școlar, alfabetizare, centre de zi pentru copii
preșcolari, precum și activități extra -curriculare și de petrecere a ti mpului liber, cum ar fi
tabere sau excursii educaționale, vizite de studiu etc);
– campanii de informare și educare pentru creșterea nivelului de conștientizare privind nevoia
de educație (va fi încurajată implicarea familiei și a comunității în întregu l ei);
– servicii de sprijin pentru copii și familiile lor, facilitându -se o mai bună integrare socială (ex.,
servicii menite să prevină separarea sau să faciliteze reintegrarea în familie a copiilor,
consiliere psihologică și alte tipuri de servicii de suport pentru copii confruntați cu probleme
specifice – sunt victime ale traficului de ființe umane, ale violenței domestice, abuzului,
exploatării, excluziunii sociale, discriminării, rasismului etc.);
– sesiuni de formare și activități pentru schimbu l de experiență, vizite de studiu etc. pentru
specialiști/ personal care furnizează servicii copiilor la risc cu scopul de a dobândi noi
cunoștințe și abilități specifice pentru a lucra cu ei;
SUME ALOCATE PENTRU PROIECTE
În total, suma alocată pentru acest apel de propuneri de proiecte este de 7.058.823 Euro.
Suma totală alocată pentru acest apel ar putea fi suplimentată în cazul în care Statele Donatoare
aprobă resurse suplimentare pentru program. Suplimentarea resurselor va fi făcută publică, la
momentul respectiv, pe site -ul OP și prin alte mijloace de informare, după caz.
Valoarea minimă a sumei care poate fi solicitată pentru realizarea unui proiect este de 200.000
de Euro, iar cea maximă este de 600.000 de Euro .
DURATA PROIECTULUI și PERIOADA DE IMPLEMENTARE
Durata minimă eligibilă a proiectului este de 10 luni, iar durata maximă, de 22 de luni. În orice
caz,
activitățile proiectului se vor încheia nu mai târziu de 30 aprilie 2016, care este și sfârșitul
perioadei
de eligibilitate a implemen tării proiectelor.
ELIGIBILITATEA GRUPULUI ȚINTĂ și a BENEFICIARILOR
Grupurile țintă eligibile sunt după cum urmează:
• copii (cu vârste între 3 și 15 ani) aflați în situații de risc 8 – ca și grup țintă principal (obligatoriu de
abordat în proiect)
• părinți/tutori ai copiilor în situații de risc care fac parte din grupurile țintă principale sau alți
membri ai familiilor acestora
• personal/profesioniști/voluntari care lucrează cu copii aflați în situații de risc care fac parte
din grupul țintă princ ipal (ex., profesori, îngrijitori, psihologi, asistenți sociali etc.)
• alți membrii ai comunității
În cazuri justificate, tineri aflați în situații de risc ar putea fi incluși ca și grup țintă secundar (în
calitate de beneficiari ai serviciilor similare furnizate grupului țintă principal sau în calitate de
beneficiari ai
unor servicii specifice), cu scopul de a asigura accesul la servicii pentru tinerii defavorizați din
comunitatea țintă.
Exemple de copii care 9 se confruntă cu riscuri specifice sunt d upă cum urmează:
– copii de vârstă preșcolară, care nu au fost înscriși la grădiniță sau care au nevoie de sprijin

beneficiari ai unor servicii specifice), cu scopul de a asigura accesul la servicii pentru tinerii
defavorizați din comunitatea țintă.
Exemple de copii care 9 se confruntă cu riscuri specifice sunt după cum urmează:
– copii de vârstă preșcolară, care nu au fost înscriși la grădiniță sau care au nevoie de sprijin
suplimentar pentru integrare școlară;
– copii de vârstă școlară care au părăsit învățământul obligatoriu sau sunt în pericol de abandon
școlar;
– copii cu talente deosebite, care fac parte din familii defavorizate economic și au nevoie de
sprijin pentru a -și continua educația;
– copii care au unul sau ambii părinți aflați la muncă în străinătate, care nu beneficiază de
supraveghere parentală adecvată sau copii care au nevoie de sprijin pentru reintegrare școlară și
socială după ce s -au întors din străinătate unde au locuit o vreme;
– copii care trăiesc în instituții de protecție a copilului sau beneficiază de o altă măsură de
protecție;
– copii care au de suferit de pe urma dezorganizării/destrămării familiei;
– copii abandonați sau care sunt în risc de a fi abandonați de familie (ex, c a urmare a
dezorganizării familiei), copii care trăiesc pe străzi;
– copii care sunt victime sau în risc de a deveni victime ale traficului de ființe umane sau ale
abuzului (neglijare, abuz fizic, emoțional sau sexual etc.);
– copii care au săvârșit fa pte penale și care beneficiază de măsura de probațiune, fiind lăsați în
familie, membri ai „găștilor de cartier” sau copii aflați în risc de a intra în aceste categorii;
– copii cu dizabilități, copii cu boli cronice sau aflați în risc de a contacta astf el de boli.
PP va defini clar criteriile de selecție pentru beneficiarii serviciilor furnizate de proiect. La selecția
beneficiarilor se va ține cont de principiul egalității de șanse și de drepturi (inclusiv egalitatea de
gen).
Proiectele care includ un procent relevant de beneficiari romi (cel puțin 15% din beneficiarii
proiectului proveniți din grupul țintă principal) vor avea un bonus adăugat la scorul final obținut
după evaluare. Numărul minim de beneficiari ai proiectului din grupul țintă princip al (copii în
situații de risc) este de 150. La definirea indicatorilor de proiect, PP va formula indicatorii care să
măsoare în profunzime efectele proiectului (ex., accesul romilor sau a populației de sex feminin la
servicii educaționale etc.).
PRINCIPIIL E TRANSVERSALE ȘI TEME ORIZONTALE
Programul sprijină proiectele care demonstrează că respectă și promovează, în toate fazele,
următoarele principii:
– buna guvernare;
– dezvoltarea durabilă;
– egalitatea de gen.
Aplicanții vor include, în propunerea de proiect, o prezentare a modului în care se respectă și se
promovează aceste principii pe parcursul tuturor etapelor de implementare și / sau la nivelul
funcționării organizației, în gestionarea resurselor și comunicarea organizațională internă și
externă. Aplicanții sunt încurajați să abordeze în cadrul proiectelor următoarele teme orizontale
ale programului:
– incluziunea socială,
– antidiscriminarea,
– toleranța și înțelegerea interculturală,
– respectarea și promovarea drepturilor omului.
Temel e orizontale vor fi adresate direct sau indirect prin activitățile proiectului, iar aplicanții vor
detalia, în cererea de finanțare, care sunt temele la care contribuie proiectul și cum vor fi ele
abordate.
PREGĂTIREA PROPUNERII DE PROIECT
PP are princ ipala responsabilitate pentru inițierea, pregătirea și înaintarea cererii, având grijă de
sarcinile administrative și de gestionare a proiectului, și asigurarea implicării active a partenerului
de proiect în pregătirea propunerii de proiect și implementar ea proiectului.
Formularul de cerere trebuie completat conform cerințelor descrise în liniile directoare pentru
solicitanții. Formularul de cerere și ghidul pentru solicitanții sunt publicate la următoarea adresa:

Acasă

Un pachet de docume nte cu privire la proiect 20 trebuie să fie anexat la propunerea de proiect.
Lista documentelor anexate necesare sunt disponibile în Ghidul aplicantului ( de ex., calendarul
de implementare a proiectului, justificarea bugetului, acordul de parteneriat, planu l de
comunicare, declarațiile de eligibilitate de la PP și partenerii proiectului, documentele care
dovedesc statutul juridic al PP și partenerilor, CV -urile personalului, documentația tehnică pentru
lucrările de mică infrastructură etc.).

PROCEDURA DE TRANSMITERE A PROPUNERII DE PROIECT – CERINȚE
Propunerile de proiecte vor fi redactate în limba română (titlul și rezumatul proiectului se vor
redacta și în limba engleză) și transmise, în câte două exemplare (original și copie), plus o copie
electronică ( pe CD), identică cu copia hard. Proiectele vor fi semnate și transmise de PP, la
sediile FRDS (din București, Alba -Iulia și Iași), până la data și ora anunțate (17.03.2014, 22 ora
16.00), la următoarele adrese:
– București: strada Eugeniu Carada, nr. 1., e taj 3, sector 3, București;
– Alba-Iulia: strada Miron Costin, nr. 2, Apt. 6, camera nr. 1, Alba -Iulia, județul Alba;
– Iași: căsuța poștală nr. 2731, Oficiul Poștal nr. 12 Iași, județul Iași.
În cazul în care propunerea de proiect este trimisă prin poș tă, data poștei nu trebuie să fie mai
târziu de data limită pentru primirea propunerilor de proiect.
Propunerile de proiect transmise prin fax sau e -mail, precum și cele transmise la alte adrese
decât menționate vor fi respinse.
După expirarea termenului limită de depunere a proiectelor, PP nu mai poate corecta sau revizui
dosarul propunerii de proiect.
PP poate opta pentru retragerea din competiție a propunerii de proiect, în orice moment, înainte
de aprobarea OP. În acest caz, OP va returna, la cerere , originalul propunerii și va păstra copia.

Campanie de schimbare socială
Reprezintă un efort organizat, condus de un grup (agentul schimbării) care intenționează s ă-
i convingă pe alții (grupu rile-țintă) să accepte, modifice sau abandoneze anumite idei,
atitudini, practici și/sau comportamente
• Principalele elemente ale unei campanii de schimbare social ă:
– cauza – un obiectiv social care va furniza un răspuns dezirabil la o problem ă social ă
(este definit de agentul schimbării)
– agentul schimbării – un individ, organizație sau alianț ă, care caută să producă
schimbarea social ă
– grupul -țintă (target adopters) – indivizi, grupuri sau întreaga societate, către care se
face apelul la schimbare
– canalele – căi de comunicație și distribuție, prin care sunt transmise influen ța
agenților și răspunsurile grupurilor -țintă
– strategia schimbării – direcția și programul adoptate de agenți pentru a realiza
schimbarea
• A evoluat, desemnând astăzi o tehnologie managerial ă de schimbare social ă, implicând
proiectarea, implementarea și controlul programelor menite s ă promoveze o idee sau o
practic ă social ă în rândul grupurilor -țintă.

Produsul social poate reprezenta o/un:
– idee
• credinț ă – o percepție asupra unui fapt; nu inc lude evaluarea
• atitudine – evaluare pozitiv ă sau negativ ă a cuiva sau a ceva
• valoare – idei generale despre ce e bine și ce e rău
– practic ă
• punctual ă
• comportamental ă
– obiect tangibil – de fapt, un instrument de realizare a unei practici sociale
– Grupul -țintă
– caracteristici socio -demografice (clasa social ă, venituri, educație, vârsta, mărimea
familiei etc.)
– profil psihologic (atitudini, valori, motivare, personalitate)
– caracteristici comportamentale (modele de comportament, obiceiuri de cumpărare,
caracteristic i în luarea deciziei)

– Grupuri de influen ță
– autorit ăți (acord ă permisiunea legală)
– de sprijin
– de opoziție
– de evaluare .
În cadrul unei campanii de schimbare socială, trebuie stabilit un slogan (acesta nu trebuie să
depășească șase cuvinte pentru a fi ușor de reținut și recunoscut), cât și un mesaj prin intermediul
căruia să se comunice cui se adresează campania respectivă.

1. Care este legătura/potrivirea dintre ideea/ practica social ă și nevoia/dorința grupului -țintă?
– Definirea
• 2. Ce se poate face pentru ca, cele dou ă elemente s ă se pot riveasc ă?
– Proiectarea
• 3. Cum se poate livra grupului -țintă?
– Livrarea
• 4. Cum o susțin sau adaptez pentru a nu fi abandonat ă prematur?
– Susținerea
• analiza mediului
– grupul -țintă
– acțiuni anterioare
– instituții și rolul lor
• analiza grupului -țintă
– nevoi
– caracteristici
• proiectarea obiectivelor și a strategiei
– obiective
– 3 elemente: segmentare grup -țintă, marketing mix și buget
• planificarea programului
• organizare, implementare, control, evaluare .
Temă individuală
Identificați două campanii de schimbare socială – una prezentată prin intermediul posturilor de TV
și alta care se desfășoară în mediul online și stabiliți cum diferă acestea în modul în care s unt
construite și livrate grupului țintă

Evaluarea programului/proiectului

Mituri privind evaluarea programelor:
1. Evaluarea este o activitate nefolositoare care produce date plictisitoare in baza cărora se iau
concluzii inutile.
Astfel de probleme cu evaluările au existat in special in trecut, când metodele de evaluare a
programu lui erau astfel alese ca, în final, să se obțină date de o mare acuratețe științifică,
care se caracterizau prin legitimitate si consecvență. Deseori, acest tip de abordare genera
un calup mare de date pe baza cărora se stabileau cu mare atenție concluziil e. In aceste
situații, erau evitate generalizările și recomandările. Astfel, de cele mai multe ori , rapoartele
de evaluare tindeau să reitereze ceea ce era, de fapt, evident. Totodată, acest lucru îi
dezamăgea pe administratorii programului care deveneau s cepticii față de valoarea evaluării
în general.
In ultimul timp însă, evaluarea s -a concentrat mai degrabă pe utilitate, relevanță și
practicalitate decât pe validitate științifică.
2. Se crede c ă evaluarea are rolul de a demonstra succesul sau eșecul unui p rogram. In aceste
circumstanțe, succesul înseamnă implementarea programului perfect în care nu este nevoie
să ai de a face cu participanții la program în general, programul desfășurându -se perfect de la
sine.
De fapt, se consider ă că un program are succes dacă designerii și implementatorii acestuia își
ajustează programul în funcție de feedback -ul primit în mod continuu. Iar evaluarea este cea
care oferă acest feedback continuu. Obiectivele modulului:
 Să înțeleagă diferențele dintre metodele de evaluare
 Să includă în proiectul social care îl elaborează o secțiune care are în vedere evaluarea
proiectului

3. Se considera c ă evaluarea este un proces unic, complex care se desfășoară la un anumit
moment, într -un anumit fel și include, aproape întotdeauna, utilizarea de experți din afara
organizației.
Sunt autori care susțin c ă, de fapt, oamenii nu trebuie s ă înțeleagă pe deplin termeni precum
validitate și certitudine pentru ca s ă fie c apabili s ă efectueze o evaluare. Tot ce trebuie s ă ia
în considerare se refer ă la informațiile de care au nevoie pentru a putea lua anumite decizii
în legătură cu problemele sau nevoile programului. De asemenea, trebuie s ă fie doritori care
să înțeleagă ce ea ce se întâmplă de fapt. Totodată, se evidențiază faptul c ă exist ă persoane
care realizează evaluări de program. Dar pentru c ă nu o execut ă într-o manier ă formal ă,
aceștia nu reușesc s ă-și fructifice în totalitate eforturile iar concluziile pe care le ia u pot s ă fie
lipsite de acuratețe. In cele din urm ă, aceștia pierd ocazia de a realiza schimbările necesare,
de a reorganiza într-o manier ă mai eficient ă activitățile.
Definiții
După Epstein & Tripodi, evaluarea este procesul prin care sunt determinate e ficacitatea și eficiența
programului. Se refer ă la îndeplinirea obiectivelor programului.
Asociația American ă de Sănătate Public ă a definit evaluarea ca fiind procesul de determinare a valorii
sau succesului în atingerea unor obiective predeterminate. Acea sta include următorii pași:
– formularea obiectivelor
– stabilirea criteriilor de măsurare a succesului
– determinarea și explicarea gradului de succes
– recomandări pentru activitatea viitoare.
Conform Epstein, Tripodi & Fellin, evaluarea programelor sociale este o tehnic ă managerial ă care
furnizează feed -back informațional administratorilor programului. Ea reprezintă acumularea
sistematic ă de date care s ă furnizeze informații despre îndeplinirea obiectivelor.
Bigman consider ă că rolul evaluatorului este de a rede fini mijloacele care s ă fie utilizate pentru
atingerea obiectivelor și chiar de a redefini anumite obiective, în conformitate cu rezultatele
cercetării.
Pentru Posavac & Carey, evaluarea programelor este o nou ă și foarte interesant ă științ ă social ă
aplica tă. Misiunea sa este de a sprijini îmbun ătățirea calității serviciilor umane. Ea este o colecție de
metode, abilităț i, capacit ăți și sensibilit ăți necesare pentru a determina dac ă un anumi t serviciu
social este necesar ș i dac ă este posibil ca el s ă fie uti lizat, dac ă se depun suficiente eforturi pentru a

satisface nevoile sociale identificate, dar nesatisfăcute încă, și dac ă serviciile oferite satisfac nevoile la
un nivel rezonabil al costurilor în raport cu efectele lor.
Motive pentru efectuarea de evaluăr i ale programelor
Evaluarea programelor este, de fapt, cercetare aplicat ă utilizat ă ca parte a procesului managerial.
Evaluările sunt realizate pentru a -i ajuta pe cei care trebuie s ă ia anumite decizii administrative in
legătură cu programul respectiv. Ev aluările examinează programele din motive pragmatice – cei care
iau decizii trebuie s ă știe dac ă un program și-a atins sau nu obiectivele, dac ă se merit ă finanțat în
continuare sau dac ă se pot obține aceleași rezultate prin implementarea unui program mai p uțin
costisitor.
Ca și în cazul cercetării, evaluarea programelor urmărește o secvenț ă logic ă a investigării. Astfel,
pleacă de la o problem ă, de la o întrebare sau de la o ipotez ă. După care urmează o examinare a
ceea ce se știe despre problemă, inclusi v prin trecerea în revist ă a literaturii de specialitate. In
continuare, trebuie s ă se dezvolte un plan în baza căruia se colectează datele și se analizează. In
schimb, fa ță de cercetare, care poate avea drept obiectiv general producerea de cunoștințe
generalizate, informațiile rezultate în urma unei evaluări de programe pot fi aplicabile numai unui
singur program.
Evaluarea programelor poate include o varietate de tipuri de evaluări de la cea pentru evaluarea
nevoilor, la cea pentru acreditare, analiza co st-beneficiu, la cea privind eficiența, eficacitatea,
procesul, rezultatele, etc. Când se realizează o evaluare, preocupările principale trebuie s ă fie
reprezentate de ceea ce trebuie cunoscut despre program pentru a se poate lua deciziile necesare și
de modul în care se pot colecta și înțelege informațiile în mod corect și mai puțin contează tipul de
evaluare care va fi utilizat.
Evaluarea programelor poate ajuta la:
– înțelegerea, verificarea sau creșterea impactului produselor sau serviciilor pentru clien ți.
Aceste tipuri de evaluări centrate pe rezultate sunt solicitate din ce in ce mai mult de
finanțatorii organizațiilor non profit pentru a verifica daca intr -adevăr aceste organizații ajuta
grupurile ținta pe care le deservesc.
De multe ori, furnizorii de servicii se bazează pe instinctele lor atunci când conchid ce
produse sau servicii sunt necesare grupului țint ă. In timp, însă aceste organizații vor
descoperi c ă nu știu ce tip de servicii sau produse sunt cele dorite și cum ar putea fi livrate.
– Îmbunătățirea mecanismelor de livrare pentru a fi mai eficiente și mai puțin costisitoare.

La un moment dat, livrarea de servicii sau produse pot s ă devin ă o galerie ineficient ă de
activități care se pot dovedi mai scumpe decât ar trebui.
Prin intermediul ev aluărilor se pot identifica punctele tari și slabe în baza cărora se poate
îmbun ătăți programul.
– Verificarea dac ă ceea ce se face este într-adevăr ceea ce cred implementatorii c ă este stabilit
să se facă. In mod obișnuit, planurile privind modul de livrare a serviciilor tind s ă se schimbe
substanțial odată ce sunt puse în practic ă.
Evaluările pot stabili dac ă programul se desfășoară, într-adevăr, așa cum fusese planificat la
început.
– Producerea de date sau verificarea rezultatelor care pot fi utilizate de d epartamentul de
relații publice și pentru promovarea serviciilor în comunitate.
– Realizarea de comparații valide între programe în vederea deciderii asupra căruia trebuie
menținut, în condițiile unei diminuări a bugetului disponibil.
– Examinarea și descriere a complet ă a programelor eficiente pentru a fi duplicate și în alte
locații.
– Identificarea sau confirmarea existen ței unei probleme și a stabilirii responsabilității asupra
situației create. Totodată, se va încerca găsirea de alternative la aceasta.
– Dezvol tarea responsabilității etice. Prin intermediul evaluării programelor, personalul
implicat își poate evalua propria practic ă.

Metode de evaluare a programelor
•Există trei mari categorii de metode de evaluare a programelor : cantitative, calitative, econom ice.

1. Cantitative
Sunt considerate metodele clasice ale evaluării programelor sociale. Se caracterizează prin
rigoare, precizie, standardizarea instrumentelor. Principalele aspecte ale evaluării sunt:
studierea programului, modul de furnizare a serviciilo r, crearea de grupuri de comparare sau
control, eșantionarea corectă, selectivitatea instrumentelor de măsurare.
Criterii de alegere a metodelor cantitative:
a. costul – fiecare evaluare dispune de un buget iar valoarea acestuia influențează selecția
instrume ntelor (de ex., metodele de teren – interviu, observare – sunt mai costisitoare)
b. confidențialitatea – utilizând metode cantitative se rezolvă p roblema confidențialității
deoarece evaluatorul va furniza analize contopite

c. reactivitatea – în unele situații, p rezența evaluatorului poate influența răspunsurile oferite
sau comportamentul observat (vezi efectul Hawthorne)
d. validitate internă – se referă la faptul că poate fi aleasă exact acea metodă care să
evidențieze că programul a determinat schimbările urmărite în comportamentul
participanților.

Tipuri de metode cantitative:

• neexperimentale – utilizate în principal pentru explicarea rezultatelor programului. Se bazează pe
cercetarea , de obicei, a unui singur grup de subiecți – și anume a celor supuși interv enției
programului.
• cvasiexperimentale – prin intermediul acestora, se încearcă să se demonstreze relația dintre cauză
și efect prin observarea participanților la mai multe momente în timp – în special înainte și după
program dar și prin observarea unor grupuri care nu au fost implicate în program, etc.
• experimentale. Dacă în cazul metodei cvasiexperimentale, pot să apară probleme datorită modului
în care au fost selectați membrii grupului de control și a celui pe care s -a efectuat intervenția, în
metod ele experimentale selecția are lor prin metode aleatorii. Sunt utilizate în principal pentru a
măsura impactul intervenției programului în comparație cu nonintervenția.

2. Calitative
Acestea nu sunt aplicabile în orice situație ci doar când nu se pot obține răspunsuri prin utilizarea
metodelor cantitative iar contextul programului este unul foarte complex. Se susține folosirea lor,
deoarece se consideră că obiectivele programului sunt, de obicei, vagi și nu au aceeași semnificație
pentru toată lumea. Totodată , este important să se înțeleagă și mediul în care funcționează
programul.

Principalele tehnici de culegere a datelor sunt:

• examinarea “urmelor” programului – unde prin urme se înțeleg rezultatele fizice, scrise ale
proiectului evaluat: extrase, citări , pasaje din materialele studiate.
• observarea directă – considerată cea mai naturală metodă de colectare de informații, folosită în
special în evaluarea procesului. Tipuri de observare: sistematică, nesistematică; participativă,
neparticipativă.
• interv iul in profunzime – formularea de întrebări deschise, înregistrarea răspunsurilor și formularea
de întrebări suplimentare relevante. Nu există reguli standardizate.

• focus grup – dezvoltat inițial ca tehnică de marketing, este un interviu cu un număr mic de
persoane ( 6 -10) pe un subiect specific. Durata 90 -120 minute. Participanții nu trebuie să se cunoască
între ei.
• forum comunitar – metodă bazată pe interacțiunea de grup. Participanții se autoselectează pentru
a participa la forum iar uneori acest luc ru poate însemna că grupul nu este reprezentativ pentru
comunitate.

3. Economice – criteriul de evaluare suplimentar introdus este banul. Se încearcă cuantificarea
rezultatelor și efectelor programului în unități monetare, oferindu -se astfel un grad mai m are de
precizie măsurătorilor făcute.
• analiza minimizării costurilor – folosită când există mai multe variante de program cu rezultate
similare și trebuie stabilit care dintre acestea implică costuri mai reduse
• analiza cost -eficacitate – utilizată cân d variante similare de program produc aceleași rezultate dar
acestea diferă ca volum
• analiza cost -beneficiu – folosită când consecințelor unor intervenții diferite duc la rezultate diferite
• analiza cost -utilitate – are în vederea valoarea atașată unui anumit rezultat al
programului/serviciului (diferă de rezultat în sine) .

Temă
1. Enumerați trei metode cant itative de evaluare a proiectelor:
a. ___________ _____________
b. _____ ___________________
c. ___ _____________________
2. Enumerați trei metode ca litative de evaluare a proiectelor:
a. ____________________________________
b. ___________________________________
c. __________ __________________________

Managementul organizațiilor non -profit
In viața de zi cu zi, intrăm în contact, prin activitățile pe care le desfășurăm, cu o serie de organizații
cu diferite caracteristici f iecare dintre acestea. În funcție de țelul lor, aceste organizații aparțin unor
sectoare diferite. Astfel, diverși autori fac referire la sectorul public și cel privat. Aceeași autori atrag
însă atenția că asistăm la expansiunea unui nou sector și anume s ectorul non profit (Salamon &
Anheier, 1994; Vlăsceanu, 1996). Acest sector este cunoscut și sub alte denumiri de genul: „sectorul
economiei sociale”, „al treilea sector”, „sectorul independent”.
Principalele caracteristici ale organizațiilor din acest sec tor sunt următoarele:
1. sunt formale – în sensul că au o structură instituțională; se constituie în mod legal;
2. sunt private în formă și publice prin finalități , în sensul că sunt independente de structurile
autorităților centrale sau locale dar urmăresc „bi nele public”. Acest lucru nu semnifică însă că
nu pot beneficia de subvenții din partea statului;
3. se supun non-distributivității profitului . Se referă la faptul că organizațiile pot genera profit
dar acesta nu este distribuit sub formă de dividende membri lor organizației ci este utilizat
pentru finanțarea programelor organizației. Prin urmare, scopul lor principal nu este unul
comercial și nu urmăresc neapărat generarea de profit.
4. autoguvernate – în sensul că sunt independente, autonome, având control asu pra propriilor
operații;
5. prezintă voluntariat – implică într -o anumită măsură voluntari care pot să fie implicați ori în
procesele de execuție sau cele de management.
O mare parte din autori au întâmpinat dificultăți în a defini sectorul non -profit ca ata re de unde și
denumitele denumiri date acestuia, deja menționate anterior. Totuși, s -a ajuns la consens în sensul
următor: nu este organizat pentru a produce profit și nici sub forma unei entități guvernamentale
(Vlăsceanu, 1996).
Totodată, organizațiile nonprofit se diferențiază de cele pentru profit și prin misiunea lor. Astfel, dacă
în cazul celor pentru profit, se urmărește maximizarea profitului prin comercializarea produselor sau
serviciilor produse, iar în cazul organizațiilor publice se are în vede re menținerea ordinii și bunăstării
sociale, în ceea ce privește organizațiile non -profit, misiunea acestora este, de obicei, de a apăra o
anumită cauză contribuind astfel la ridicarea nivelului de bunăstare a unor segmente ale populației.
Drucker (1993, a pud Vlăsceanu, 1996) afirma că misiunea fundamentală a acestor organizații este
„de schimbare a comunității și oamenilor”. Acest lucru are loc pentru că după cum afirmă Vlăsceanu

(1996, 17) produsul unei organizații non -profit a contribui la transformarea ființei umane prin
ameliorarea confortului său fizic au psihosocial.

Tipologia organizațiilor non -profit
Douglas (1987, apud Vlăsceanu 1996) realizează o clasificare a organizațiilor non -profit după tipul
principal de activitate desfășurat. Astfel, avem organizații:
a. filantropice – orientate „spre binele public”. Acestea constituite de cele mai multe ori o
alternativă la serviciile/produsele oferite de sectorul public/guvernamental. Ca urmare,
regăsim organizații de protecție socială, de ocrotire a sănătă ții, religioase, de artă și cultură
etc.;
b. organizate pe principiul „beneficiului reciproc” al membrilor lor. Se are în vedere oferirea de
servicii propriilor membrii. Aici întâlnim cluburile sociale, sindicatele, organizațiile
profesionale sau alte organiz ații care urmăresc acordarea de avantaje doar propriilor
membrii;
c. centrate pe advocacy – care încearcă să impună modificarea anumitor reglementări
guvernamentale sau adoptarea de noi acte normative. Este vorba de partidele politice,
grupurile de presiune, grupurile de lobby, mișcările sociale etc.
În funcție de sursele de venit, organizațiile nonprofit se pot împărți după cum urmează (Vlăsceanu,
1996):
a. receptor -distributive : organizații care se bazează doar pe donațiile obținute de la
donatori (care pot f i persoane sau instituții caritabile). Acest tip de organizații se dezvoltă în
următoarele condiții:
i. când există o legislație care susține prin măsuri de fiscalitate, donațiile și
sponsorizările;
ii. când donatorii au posibilitatea să direcționeze către domen iile pe care le
consideră de interes;
iii. în perioadele de dezvoltare economică. Aceste organizații bazându -se în
totalitate pe disponibilitatea donatorilor, vor avea de suferit în perioadele de
recesiune economică când donatorii pot renunța la finanțarea aces tora;
b. productiv -distributive : organizații care dețin o dotare care le permite să genereze
resurse. O parte din aceste resurse va fi utilizată pentru a finanța furnizarea de servicii sau bunuri iar
cealaltă parte pentru refacerea dotării. Aceste organizații au șanse mult mai mari să reziste în timp și

chiar să se dezvolte în viitor. Dotarea la care se face referire poate să ia diverse forme – de la
echipamente de producție până la acțiuni bursiere sau conturi în bancă.
c. clientelare : acestea au structura organ izatorică și facilitățile necesare pentru a
produce servicii sau bunuri care sunt apoi vândute unei clientele disponibile. Exemple de astfel de
organizații sunt spitalele, universitățile, teatrele particulare etc.
Dacă luăm în considerare relația cu sector ul public, atunci avem următoare clasificare pentru
organizațiile non -profit:
• a. ca furnizor unic sau principal de servicii. Această situație se întâlnește atunci când guvernul
nu dispune de instituțiile necesare pentru a oferi aceste servicii;
• care compl etează oferta publica prin servicii de calitate si tipuri diferite;
• care suplimentează oferta publica, oferind o alternativa la oferta publica similara;
• și care substituie oferta publica; statul cumpără serviciile sau organizația non -profit le oferă
pe co nt propriu.

Avantaje & dezavantaje ale sectorului non -profit
Avantaje
1. Oferirea unei alternative la serviciile publice . Astfel consumatorul are posibilitatea de a
alege între un serviciu public sau privat non -profit și altele. Acesta poate fi motivul
princ ipal pentru care guvernul să decide subvenționarea sectorului nonprofit.
2. Specializarea – de obicei, organizațiile non -profit ajung să fie înalt specializate pe un
anumit domeniu sau pe grupuri specifice ale populației. În astfel de circumstanțe,
guvernul p referă să apeleze la astfel de organizații, datorită experienței și autorității pe
care le au acestea.
3. Eficiența de cost – costurile implicate de o organizație non -profit sunt considerabil mai
mici datorită faptului că apelează la voluntari și, după cum consideră unii autori (James
1987, 1990 apud Vlăsceanu 1996) administrarea acestor organizații este mai puțin
birocratică decât în cazul instituțiilor publice.
4. Flexibilitatea. Aceste organizații sunt considerat mai flexibile datorită mărimii lor
reduse și unui grad mai scăzut de formalizare. Totodată, această flexibilitate permite
oferirea unor servicii mult mai adaptate nevoilor categoriei de beneficiari cu care
lucrează organizația în cauză.

5. De flexibilitatea mai sus menționată, este legat și spiritul i novator . Acest potențial
inovator se observă în faptul că organizațiile non -profit pot experimenta, pot iniția
programe sau proiecte noi iar, în timp, guvernul poate prelua o parte dintre acestea.
Dezavantaje/limite ale sectorului non -profit
1. Sustenabilitat e redusa pe termen lung . De obicei, organizațiile non -profit beneficiază
de finanțare pe o anumită perioadă de timp. In lipsa obținerii unei noi finanțări,
organizația poate ajunge în situația de a suspenda serviciile sau producerea de bunuri
pentru catego ria de beneficiari deservită.
2. Lipsa responsabilității formale .
3. Talia, comparativ cu problemele adresate . Organizațiile non -profit se adresează,
deservesc un segment îngust al populației atât datorită mărimii lor reduse cât și
resurselor disponibile.
4. “Con diționarea” (rutina, inerție, “suficienta” de grup) . O dată obișnuite cu obținerea
de subvenții, o parte din organizațiile non -profit vor evita să propună proiecte care
susțin idei radicale sau controversate pentru ca nu cumva să piardă finanțarea.
Totod ată, subvenționarea guvernamentală pe termen lung conduce la pierderea
spiritului inovator și super -profesionalizare. Pe de altă parte, în timp organizațiile devin
mai birocratice.
5. Discontinuitatea (fluctuația de personal) . În acest tip de organizații se înregistrează o
fluctuație puternică de personal, tocmai datorită faptul că se lucrează într -o proporție
destul de mare cu voluntari.
Temă
1. Prin organizații nonprofit receptor -distributive se înțeleg (1):
a. organizații care urmăresc acordarea de avantaje propriilor membrii
b. organizații care au în vedere adoptarea de noi acte normative
c. organizații care se bazea ză pe fonduri obținute de la donatori
2. Prin organizații nonprofit productiv -distributive se înțeleg (1):
a. organizații care urmăresc acordarea de avantaje propriilor membrii
b. organizații care au în vedere adoptarea de noi acte normative
c. organizații care se baz ează pe fonduri obținute de la donatori
3. Listați câte trei avantaje și dezavantaje ale organizațiilor nonprofit :
Caracteristică Avantaj Dezavantaj

Webibliografie:

http://www.managementul -proiectelor.ro/
http://leadingstrategicinitiatives.com/
http://pmtips.net/di fference -projects -programmes/
http://www.independent -consulting -bootcamp.com/index.html
http://www.businesstrainingcollege.com/business/define -a-projects -objective.htm
http://www.kidasa.com/information/articles/goals/

Home

http:// www.leaders.ro/en/obiective -smart/
http://www.ces -vol.org.uk
http://www.nonguvernamental.org/
http://www.martinbauer.com
http://asq.org/quality -progress/2008/07/back -to-basics
http://www.businessdictionary.com/definition/activity.html)