Managementul Proiectelor cu Finantare Nerambursabila

CUPRINS

Introducere pag. 4

Motivația, importanța și metodologia cercetării pag. 12

Abrevieri pag. 12

Cap. 1 Managementul echipei proiectelor pag. 13

Generalități pag. 13

Rolurile managerului de proiect pag. 15

Relațiile cu oamenii pag. 17

Influențarea pag. 18

Delegarea pag. 19

Negocierea pag. 19

Conducerea oamenilor pag. 20

Echipa de proiect pag. 21

Generalități pag. 21

Tipuri de echipe de proiect pag. 22

Echipa funcțională pag. 22

Echipa unică de proiect pag. 23

Echipa cu structură matricială pag. 23

Echipa de contract pag. 23

Etape în definitivarea echipei pag. 25

Formarea pag. 27

Furtuna pag. 28

Normarea pag. 29

Funcționarea eficace pag. 29

Suspendarea pag. 30

Încrederea și eficiența echipelor pag. 31

Roluri individuale în echipă pag. 32

Motivarea echipei pag. 36

Cap. 2 Relațiile cu persoanele interesate pag. 39

2.1 Identificarea persoanelor interesate în proiect pag. 39

2.2 Relațiile cu persoanele din conducerea organizației pag. 40

2.3 Relațiile cu sponsorul pag. 40

2.4 Relațiile cu furnizorii de resurse pag. 41

Cap. 3 Managementul calității proiectelor pag. 41

3.1 Generalități pag. 41

3.2 Planificarea calității proiectelor pag. 46

3.2.1 Intrări ale procesului de planificare a calității pag. 46

3.2.2 Instrumente și tehnici ale procesului de planificare a calității pag. 47

3.2.3 Ieșiri ale procesului de planificare a calității pag. 48

3.3 Asigurarea calității proiectelor pag. 48

3.3.1 Intrări ale procesului de asigurare a calității pag. 48

3.3.2 Instrumente și tehnici ale procesului de asigurare a calității pag. 49

3.3.3 Ieșiri ale procesului de asigurare a calității pag. 49

3.4 Controlul calității proiectelor pag. 49

3.4.1 Intrări ale procesului de control a calității proiectelor pag. 50

3.4.2 Instrumente și tehnici ale procesului de control a calității proiectelor pag. 50

3.4.3 Ieșiri ale procesului de control a calității proiectelor pag. 52

3.5 Monitorizarea calității proiectelor pag. 52

3.5.1 Analiza proiectării pag. 53

3.5.2 Rezolvarea structurată a problemei pag. 54

Cap. 4 Managementul riscului proiectelor pag. 54

4.1 Noțiuni introductive pag. 54

4.2 Generalități legate de managementul riscului în cadrul proiectelor pag. 55

4.3 Aplicarea managementului riscului în cadrul proiectelor pag. 57

4.3.1 Identificarea riscurilor pag. 58

4.3.2 Strategii de reducere a riscurilor pag. 60

4.3.3 Controlul risucrilor pag. 62

4.3.4 Riscul ca factor de analiză a proiectelor pag. 63

4.3.5 Exemple de riscuri in proiectele finanțate din fonduri europene pag. 64

Cap. 5 Managementul implementării și evoluției proiectelor pag. 66

5.1 Noțiuni introductive pag. 66

5.2 Managementul evoluției pag. 66

5.2.1 Definirea proiectului pag. 66

5.2.2 Managementul configurației si controlul schimbării pag. 67

5.2.3 Organizarea proiectului pag. 67

5.2.4 Susținerea managerială pag. 67

5.2.5 Relația cu beneficiarul pag. 68

5.2.6 Competența oamenilor din organizații pag. 68

5.2.7 Repartizarea responsabilităților pag. 68

5.2.8 Programul de execuție pag. 68

5.2.9 Autorizarea proiectului pag. 69

5.2.10 Ședința de lansare pag. 69

5.2.11 Urmărirea evoluției pag. 69

Concluzii pag. 73

Bibliografie pag. 73

INTRODUCERE

Scurt istoric

Ce este și ce înseamnă de fapt un proiect derulat din fonduri europene? Cum și de unde a pornit totul? În continuare voi prezenta, pe scurt, istoria fondurilor europene, astfel încât să avem o privire de ansmblu asupra acestui subiect.

Politica de dezvoltare regională în Uniunea Europeană își are originea în diferențele de nivel ale veniturilor existente între zonele geografice distincte ale Europei. Această problemă s-a accentuat cu fiecare extindere a Uniunii, extinderi care au condus la apariția unor dezechilibre economice, sociale și politice la nivelul Uniunii Europene. De aceea, s-a stabilit necesitatea existenței unei politici de dezvoltare care să:

elimine disparitățile economice și sociale dintre țările componente ale Uniunii Europene;

mențină solidaritatea și competitivitatea la nivel european;

facă față preocupărilor secolului XXI, la nivel european.

În acest sens, politica regională comunitară este conectată cu noțiunea de dezvoltare socio-economică, are la bază politica de coeziune economică și socială și are ca obiectiv principal promovarea dezvoltării teritoriale echilibrate și prevenirea sau reducerea disparităților de dezvoltare. Politica regională comunitară prezintă un caracter redistribuitiv (adică redistribuie fondurile comune europene, așa-numitele ,,fonduri de solidaritate”) și presupune existența statului și a regiunilor, ca spațiu de inițiativă și implementare a politicilor regionale. Politica regională comunitară este astăzi efectul formării Unuiunii Europene. Evenimentele principale din cadrul istoricului formării Uniunii Europene sunt prezentate mai jos:

1957 – Tratatul de la Roma – care pune bazele Comunității Europene

promovarea pe tot cuprinsul Comunității a unei dezvoltări armonioase și echilibrate;

întărirea coeziunii economice și sociale;

1958 – înființarea FSE (Fondul Social European): principalul instrument al politicii sociale comunitare, fiind centrat pe îmbunătățirea modului în care funcționează piața muncii în diferite țări și pe re-integrarea șomerilor pe piața muncii (intrat în vigoare în 1960);

1962 – înființarea FEOGA (Fondul European de Orientare și Garantare pentru Agricultură) în scopul finanțării politicii agricole comune și pentru sprijinirea dezvoltării regiunilor rurale și îmbunătățirea structurilor agricole;

1965 – adoptarea primului comunicat al Comisiei Europene privind politica regională europeană

1968 – crearea Directoratului General pentru Politică Regională;

1975 – înființarea FEDR (Fondul European pentru Dezvoltare Regională) cu scopul de a redistribui o parte a contribuțiilor bugetare ale Statelor Membre către regiunile cele mai sărace ale comunității, în vederea sprijinirii dezvoltării lor economice prin finanțarea investițiilor productive (pentru crearea și menținerea unor locuri de muncă durabile) a investițiilor în infrastructură;

1985 – înființarea BEI (Băncii Europene pentru Investiții);

1986 – adoptarea Actului Unic European, prin care se introduce conceptul de coeziune economică – adică a eliminării diferențelor economice existente la nivelul diferitelor regiuni – și se creează premisele unei politici de coeziune economică și socială având drept scop facilitarea aderării la piața unică europeană a țărilor din sudul Europei;

1988 – Consiliul European de la Bruxelles crește considerabil alocațiile fondurilor de solidaritate numite acum Fonduri structurale;

1989 – crearea programului PHARE (Ajutor pentru Restrcturarea Economică a Poloniei și Ungariei) în scopul sprijinirii Poloniei și Ungariei (abia ieșite din spațiul blocului comunist) în efortul de reconstrucție a economiilor lor naționale și revizuirea acestuia;

1993, modificat în 1997 și 2001 – Tratatul de formare a Uniunii Europene

reducerea disparităților dintre nivelele de dezvoltare ale diferitelor regiuni și a întârzierilor în dezvoltare a regiunilor și insulelor (inclusiv a zonelor rurale) celor mai puțin favorizate (Art. 158-162);

1992/3 – se ratifică Tratatul Uniunii Europene, coeziunea economică și socială devine unul dintre principalele obiective ale Uniunii, alături de uniunea economică și monetară și de piața unică europeană;

1992/3 – se creează Fondul de Coeziune ce are drept scop sprijinirea proiectelor din domeniului protecției mediului și infrastructurii de transport în Statele Membre mai puțin dezvoltate (Spania, Portugalia, Grecia și Irlanda);

1994 – devine activ Comitetul Regiunilor – organ consultativ înființat prin Tratatul de la Maastricht;

1994 – a fost înființat un nou fond structural, al patrulea IFOP (Instrumentul Financiar de Orientare în domeniul Pescuitului), creat în perspectiva extinderii UE către nord, odată cu aderarea Finlandei și Suediei în 1995;

1997 – Tratatul de la Amsterdam confirmă importanța politicii de coeziune economică și socială și a reducerii diferențelor dintre standardele de viață ale populației din diferite regiuni europene accentuând nevoia unei acțiuni coroborate de reducere a șomajului;

1999 – summit-ul de la Berlin declanșează procesul de reformă a fondurilor structurale având drept scop creșterea asistenței comunitare prin aceste fonduri, odată cu simplificarea și descentralizarea managementului lor;

2000 – se înființează complementar programului PHARE instrumentele de pre-aderare: ISPA (Instrumentul Structural pentru Pre-aderare) și SAPARD (Programul Special pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală), ce promovează dezvoltarea economică și socială a țărilor candidate;

2002 – a fost creat Fondul de Solidaritate cu scopul de a interveni în cazul dezastrelor naturale majore.

Politica regională comunitară este aplicată în practică atăt de către organisme special create în acest scop cât și de organisme care au și alte atribuții. Astfel, actorii instituționali principali ai politicii de dezvoltare regională sunt următorii:

Comisia Europeană – este direct responsabilă pentru pregătirea și asigurarea implementării politicii de dezvoltare regională a UE. Rolul Comisiei Europene este acela de a iniția si definitiva noi acte legislative în domeniu. În plus, Comisia Europeană se asigură că măsurile astfel adoptate vor fi implementate de către toate Statele Membre.

Direcția Generală (DG) pentru Politică Regională – este principalul departament responsabil pentru măsurile de asistență în vederea dezvoltării economice și sociale a regiunilor la nivel European. DG REGIO este sprijinită de alte direcții generale implicate în implementarea politicii regionale, acestea fiind DG Agricultură, DG Pescuit, DG Educație și Cultură, DG Mediu și DG pentru Forța de Muncă și Probleme Sociale.

Parlamentul European – este implicat în dezvoltarea politicii regionale comunitare la nivelul luării deciziei, prin Comitetul pentru Politică regională, Transport și Turism. Parlamentul European exercită și activitate de control asupra instrumentelor instituite pentru realizarea obiectivului coeziunii economice și sociale, și implicit asupra politicilor economice naționale, a politicilor și acțiunilor comunitare în vederea realizării Pieței Interne, precum și asupra Fondurilor structurale, Fondului de coeziune și Băncii Europene de Investiții.

Consiliul Uniunii Europene – este echivalentul unui consiliu de miniștri la nivel european. Se reunește de câteva ori pe an , în scopul coordonării politicilor economice ale statelor membre.

Comitetul Regiunilor (CR) – este un organ cu putere consultativă pe probleme de coeziune economică și socială, rețele de infrastructură trans-europeană, sănătate, educație, cultură, ocuparea forței de muncă, probleme sociale, probleme de mediu, formare profesională și transport. Comitetul Regiunilor este cea mai nouă instituție europeană (creat în 1992, prin Tratatul de la Maastricht, funcțional odată cu intrarea în vigoare a Tratatului, în 1993). și este compus din reprezentanți ai autorităților regionale și locale, ce reflectă echilibrul politic, geografic și regional/local din fiecare stat membru.

Banca Europeană de Investiții (BEI) – este instituția de finanțare a politicilor UE și are dublu rol:

actor instituțional al politicii de dezvoltare regională,

instrument de finanțare (și, implicit, implementare a acesteia).

Banca Eurpeană de Investiții acordă împrumuturi și garanții, cu dobândă redusă, tuturor statelor membre pentru finanțarea de proiecte din toate sectoarele economiei,. De asemenea, Banca europeană de Investiții susține prin acțiunile sale politica de dezvoltare regională la nivel comunitar, obiectivele FS și a celorlalte instrumente financiare ale UE.

Aplicarea în practică a politicii comunitare regionale este viabilă doar prin folosirea unor instrumente adecvate și în baza unor obiective clar stabilite. Astfel, instrumentele principale se regasesc descrise succint în cadrul tabelului 1 de mai jos, iar obiectivele în cadrul tabelului 2 de mai jos:

Tab. 1

Tab. 2

În ceea ce privește managementul ca practică și disciplină de studiu de sine stătătoare, acesta are o istorie concretă de aproximativ 200 de ani, relativ tânără în comparație cu alte discipline. Astfel, Alexander Hamilton (1757 –1804), politician, om de stat, finanțist și intelectual american, fondator al Partidului Federalist din Statele Unite, unul dintre cei doi creatori majori ai Federalist Papers, Actelor Federaliste, prima constituție a S.U.A, a insistat pe rolul constructiv, sistematic al managementului. Acesta a vãzut motorul dezvoltãrii economice și sociale în management, nu în forțele economice. Urmându-l pe Henry Clay în „Sistemul American”, a schițat primul plan de dezvoltare sistematicã a economiei (Henry Clay – 1777 – 1852, avocat, politician și orator american, figură dominantă a Primului si Secundului Sistem de Partide american.; a favorizat războiul din 1812 cu Marea Britanie; a fost principalul promotor al „Sistemului American”, luptând pentru majorarea tarifelor în vederea încurajarii industriei SUA, utilizarea fondurilor federale pentru construcția și menținerea infrastructurii și formarea unei puternice bănci naționale).

Primul adevărat manager a fost insă scoțianul Robert Owen (1771 – 1858). În cadrul întreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima dată despre probleme ca: productivitate și motivare, relația muncitor-muncă, muncitor-întreprindere, muncitor-management. Odatã cu Owen managementul – concept abstract până atunci – devine realitate. Dar va mai trece mult timp până ce Owen va avea succesori. Managementul ca știință s-a conturat la începutul secolului XX fiind astfel o rezultantă a contribuțiilor diferitelor curente de gândire și a experiențelor practice. În jurul acestora s-au format în timp mișcări și școli de management. Cristalizarea relativ recentă a acestei științe a apărut ca o necesitate, ca un răspuns la cerințele practicii sociale.

Definiție si generalități

Există o serie de definiții ale Managementului, cea mai scurtă și mai cuprinzătoare dintre ele afirmând că “managementul este activitatea și arta de a conduce” (DEX online). In cazul in care ne referim la o întreprindere sau entitate economică, managementul este definit ca fiind “ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestiune a întreprinderilor” sau, altfel spus, “știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi” (DEX online).

Noțiunile referitoare la management au început să se dezvolte și au devenit subiecte de cercetare abia în anii 1900, de-a lungul timpului manifestându-se două tipuri de școli de management : școli moderne și școli contemporane de gândire managerială.
Dintre școlile moderne de gândire manageriala sunt de amintit  următoarele:

a) școala rațională de gândire managerială a apărut în primele decenii ale secolului al XX-lea și a fost condusă de francezul Henri Fayol (1841 – 1925), care in 1916 a publicat lucrarea “Managementul general și industrial.” Fayol privea managementul ca pe un sistem rațional și considera că în orice afacere este nevoie ca activitățile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, să fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. În acest sens Fayol a enunțat un set de 14 principii manageriale, dintre care multe sunt in prezent depășite datorită progreselor înregistrate de atunci;

b) școala de gândire managerială a Dr. Rensis Likert -Dr. Rensis Likert (1903 – 1981) a analizat timp de douăzeci și cinci de ani principiile managementului și le-a sintetizat într-unul singur, pe care l-a numit principiul relațiilor de sprijin: "Conducerea și alte procese organizaționale trebuie să fie capabile să asigure probabilitatea maximă ca, în toate interacțiunile și relațiile din cadrul organizației, fiecare membru, în lumina trecutului, valorilor, dorințelor și așteptărilor sale, să considere experiența ca fiind suportivă și că aceasta va dezvolta și menține sentimentul valorii și importanței propriei persoane."

c) școala managementului științific – a fost mai puternic definită in Statele Unite de către Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), cunoscut ca părinte al managementului stiințific. Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post în vederea identificării elementelor sau mișcărilor distincte care alcătuiesc munca fizică. Următoarea sarcină era aceea de a observa modul în care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate în așa fel încât să fie definită cea mai bună sau mai rapidă metodă de a munci. La baza acestor cercetări stătea accentul pus pe eficiența muncii, fără a se ține seama de necesitățile factorului uman;

d) școala relațiilor umane – Profesorul Elton Mayo (1880 – 1949) de la Harvard a fost rugat să realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, în Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat naștere școlii de gândire managerială numită școala relațiilor umane, care subliniază importanța pe care relația dintre conducere și muncitori o are pentru creșterea productivității. Analizarea acestui studiu inițial a dat naștere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situația au observat că motivul pentru care productivitatea creștea era faptul ca muncitorii se simțeau parte importantă în experiment: ei munceau mai mult datorită faptului că știau că sunt observați și că rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacții toți cei care efectuează cercetari bazate pe experimente încearcă să evite apariția efectului Hawthorne.

Referitor la școlile contemporane de gândire managerială ne vom opri asupra următoarelor:

a) școala motivaționala Herzberg – o variantă interesantă a taylorismului exista încă, în cercetarea managerială contemporană: în enunțarea teoriei sale bazate pe îmbogațirea posturilor, Frederick Herzberg (1923 – 2000) analizează, la fel ca și Taylor, elementele de bază ale postului. In timp ce Taylor dorea să facă munca mai simplă (mai multă munca și mai puțin efort), Herzberg credea în caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile să îi motiveze pe muncitori. Angajații care simt că postul lor reprezintă o provocare simt ca – și aduc în mod real contribuția, fapt ce determină creșterea și dezvoltarea lor personală. Herzberg a fost printre primii care au subliniat că este necesar ca managerii să acorde atenție condițiilor elementare de muncă;

b) teoria X si teoria Y – in perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor (1906 – 1964) considera că managerii pot fi clasificați în funcție de percepția pe care o au asupra oamenilor și de comportamentul pe care această percepție îl generează. Există deci două tipuri de manageri: cei cu o perspectiva negativă asupra oamenilor (Teoria X) și cei cu o perspectiva optimistă (Teoria Y), această din urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a conduce;

c) școala comportamentului organizațional – preocuparea actuală este aceea de a unifica diversele accente pe care se axează numeroasele școli de gândire managerială existente. Bazată pe studiile Hawthorne, aceasăa școală include rezultatele cercetărilor actuale din științele comportamentale și a dat naștere unei discipline numită comportament organizațional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca în echipă, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare și comunicare. Managerii trebuie să privească organizația ca pe un sistem deschis care interacționează cu mediul și care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele (subsistemul tehnic, subsistemul social și subsistemul administrativ). Managerilor le revine rolul de a acorda atenție intrărilor din mediul exterior (legi, reglementări, acorduri cu sindicatele, condiții economice, oferta de forță de muncă etc.), precum și rolul de a căuta metode prin care să influențeze mediul;

d) școala situaționala – abordarea situațională susține că nu există un stil managerial a cărui eficiență să fie universală, și că este nevoie ca toți factorii să fie analizați într-o situație dată, iar apoi fie să fie aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situatiei, fie să fie instruiți oamenii din punct de vedere managerial astfel încât să răspundă cerințelor situației respective;
e) organizația ca și cultură – una dintre cele mai recente tendințe în gândirea managerială este aceea de a privi organizația ca o cultură sau subcultură. Acest cadru de referință operează o distincție între aspectul material și aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (clădiri, aspect, echipament și tehnologie), în timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile și scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui să trăiască și să se comporte (corect și gresit, important și neimportant) și identifică scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru a munci.
Rezultatul general al tuturor acestor școli de gândire managerială și teorii manageriale este acela că în prezent managementul este divizat în mai multe părți, fiecare cu importanța proprie în procesul de conducere al unei entități economice. Au apărut astfel managementul achizițiilor, managementul producției, managementul calității, managementul riscului, managementul vânzărilor, managementul distribuției, managementul timpului, managementul resurselor umane, managementul stresului, managementul marketingului și managementul proiectelor.

În prezent, managementul proiectelor se constituie ca și disciplină de studiu aparte, datorită apariției nevoii de cunoaștere precisă și exactă a modului în care o persoană sau un grup de persoane trebuie să gestioneze, să conducă și să supravegheze desfășurarea unui proiect. În acest sens, există pe piața de profil chiar și posibilitatea absolvirii unor cursuri de certificare în meseria de Manager de Proiect, organizate de către entități economice certificate de către Ministerul Muncii și de către C.N.F.P.A.

Conform DEX, proiectul este definit ca fiind un “plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru”. Practic, orice intenție de dezvoltare, atât personală cât și la nivel de entitate economică, are la bază un proiect. Din punctul de vedere al fonduriloe europene, proiectul este definit ca fiind „prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmează să fie discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare”.

Pornind de la aceste definiții și specificații generale, demersul științific personal care stă la baza acestei lucrări s-a manifestat pe două direcții principale:

studiul bibliografiei de specialitate cu referire la managementul proiectelor;

studiul surselor oficiale implicate în derularea proiectelor din fonduri europene nerambursabile (internet, firme de consultanță specializate, experți în implementarea proiectelor derulate din fonduri europene nerambursabile, etc).

Rezultatele de natură conceptuală ale acestor demersuri stiințifice se regăsesc în prezenta lucrare.

MOTIVAȚIA, IMPORTANȚA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII

Motivația cercetării a fost dorința de a cunoaște și de a aduce la nivel de cunoștințe publice experiența câtorva persoane implicate direct în scrierea și obținerea de fonduri nerambursabile europene în vederea desfășurării de proiecte în diverse domenii de activitate, dincolo de specificațiile pur teoretice și de speculațiile care circulă în legătură cu acest subiect.

Importanța cercetării este dată tocmai de eliminarea acestor speculații.

Metodologia cercetării poate fi descrisă prin studiul individual al materialelor și prin discuții libere purtate cu persoane implicate în mod direct în procesul de scriere a proiectelor și în procesul de obținere de fonduri nerambursabile.

ABREVIERI

Pe parcursul lucrării s-au folosit următoarele abrevieri:

C.N.F.P.A. – Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților

POSDRU – Program Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resureslor Umane

POR – Program Operational Regional

CAP. 1. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

1.1 Generalități

„Realitatea este că multe organizații nu se pricep să facă un bun management al proiectelor, iar conducătorii de proiecte nu se pricep nici ei să formeze echipe de proiect capabile. În primul caz, cauza este insuficienta disciplină în faza de pre-începere, iar în al doilea, conducătorul de proiect nu consideră că echipa ar reprezenta o prioritate, atunci când concepe un proiect. Mult mai probabil ca situația uzuală să fie graba în a răspunde doleanțelor clientului, trecându-se imediat la acțiune, adeseori fără nicio direcție clară.” (Manual Gower de management de proiect, Turner J.R., Simister S.J., Editura Codecs, 2004)

În acest sens, finalizarea corespunzătoare a oricărui tip de proiect ar trebui sa fie realizată de către o echipă competentă, aleasă special în acest scop. Întotdeauna succesul aparține echipei, iar managementul persoanelor care formează echipa este cel mai important element al managementului proiectului respectiv. Managementul unui proiect se traduce de fiecare dată prin modul de lucru cu oamenii: oamenii sunt cei care încep, conduc și finalizează lucrurile și nu obiectivele, planurile, echipamentele sau programele de activitate – chiar dacă și acestea sunt cu siguranță extrem de importante. Ca și în orice altă activitate, resursa umană constituie cea mai importantă resursă, succesul activității fiind direct proporțional cu calitatea resursei umane implicată în desfășurarea respectivei activități.

În plus, managerul unui proiect, indiferent de natura proiectului, trebuie să aibă capacitatea de a privi în ansamblu tot ceea ce presupune proiectul respectiv – atât cerințele și obiectivele cuprinse în documentația proiectului, cât și dinamica și mecanica proiectului, alături de evenimentele care pot da naștere unei rezistențe la schimbare acționând în sens invers desfășurării proiectului. Această privire de ansamblu îi dă managerului posibilitatea de a analiza modul în care decurge fiecare etapă a derulării proiectului, prin prisma obiectivelor și scopului final. El va fi astfel capabil să aducă din timp eventualele modificări impuse și necesare în situațiile în care proiectul riscă să se desfășoare altfel decât în modul în care s-a prevăzut inițial.

Ca urmare, pentru o desfășurare în condiții optime a proiectului, echipa de proiect are nevoie de:

un țel și o direcție clare;

câteva obiective clare;

o conducere clară.

Țel – în sensul rezultatului dorit de atins. Țelul este fixat prin proiect, de către beneficiarul fondurilor și eventualii parteneri ai acestuia. Ei știu cel mai bine ce doresc să realizeze cu fondurile care vor fi puse la dispoziție prin intermediul proiectului.

Direcție – în sensul de orientare a drumului de parcurs pentru atingerea țelului. De asemenea, și direcția este stabilită tot de către beneficiar și eventualii parteneri ai acestuia și este specificată în cadrul proiectului.

Obiective – în sensul unităților de măsură ale țelului de atins. Obiectivele sunt rezultatele concrete ale stabilirii direcției și țelului, prin aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în acest sens. Cea mai cunoscută și mai aplicată tehnică de stabilire a obiectivelor se numește Tehnica SMART. SMART este acronimul de la Specific (clar și bine definit – de exemplu, în loc să spunem “Voi studia din greu” facem tot posibilul sa spunem “Voi stăpâni la perfecție Capitolul 5 – Calcule”}, Măsurabil (obiectivul trebuie să aibă cel puțin un aspect care să permită observarea în progresului lui; de obicei se folosesc indicatori sau cifre – de exemplu, în loc să spunem „Vom crește vânzările” vom spune „Vom crește vânzările cu cel puțin 10%”), de Atins (obiectivul trebuie să fie posibil de atins), Real (obiectivul trebuie să se potrivească perfect cu planul și cu strategia alese), la Termen (obiectivul trebuie să aibă un termen limită de îndeplinire).

În cadrul unui proiect pot exista situații în care membrii diferiți ai echipei de implementare a proiectului să aibă obiective diferite, atât între ei cât și față de obiectivul general al proiectului. Acest lucru este absolut normal, deși în general el conduce și produce animozități în interiorul echipei. De exemplu, un membru al echipei care participă la achiziția bunurilor necesare desfășurării proiectului are obiectivul specific de a achiziționa bunurile respective respectând un anumit buget și încadrându-se într-un anumit interval de timp. Obiectivul lui, cu alte cuvinte, este să cheltuie bani într-o primă fază, pe când obiectivul general al proiectului poate fi să străngă un anumit grup țintă pentru cursurile care se vor derula prin proiectul respectiv.

Conducere – în sensul profesionalismului managerului de proiect. Profesionalismul managerului de proiect reiese tocmai din deciziile pe care acesta le ia in general, astfel încât, pe de o parte, animozitățile amintite anterior să fie soluționate eficient și în cel mai scurt timp posibil, iar pe de altă parte, derularea proiectului să aibă loc în timul preconizat, cu respectarea bugetului alocat și la nivelul calitativ promis prin respectarea indicatorilor stabiliți și anunțați prin proiect.

În jurul nostru putem găsi peste tot dovezi al unei performanțe de echipă remarcabile. Să luăm, de exemplu, echipele de zbor, cu cel puțin trei roluri distincte și esențiale:

pilotul care conduce avionul, pe post de vedetă;

echipa operațională care realizează alimentarea și toate intervențiile tehnice asupra avionului;

echipa din spatele scenei ce asigură strategia de abordare a zborului (coordonatori trafic, etc)..

Prin ce se deosebește această echipă de o altă echipă de proiect? Echipele de acest gen își petrec majoritatea timpului antrenându-se, făcând repetiții generale și perfecționându-și strategiile și procesele, înainte de a pune în practică proiectul. Din momentul în care sunt stabilite toate detaliile ele trec la derularea proiectului (meci sportiv, zbor, cursa schi, auto sau moto, etc). O abordare similară ar da greș probabil în cazul altor tipuri de proiecte, dar pe de altă parte, singura metodă prin care putem afla ce suntem capabili să facem este să derulăm acțiunea, respectiv proiectul.

Partea interesantă este că, într-o situație de urgență, manifestăm caracteristicile ideale ale lucrului în echipă: dorința de a ne implica, de a ne asuma orice rol, de a lucra împreună cu ceilalți, impulsionați cu toții de dorința de a le veni oamenilor în ajutor și a-i salva de suferință sau dezastru. Tocmai această conștiință profundă a urmăririi unui scop comun pare să fie elementul care asigură direcția, strategia de utilizare a resurselor și rolurile-cheie ale echipei, adeseori cu rezultate formidabile. Cum s-ar putea aplica acest principiu în cazul unui proiect? Simplu: sarcina principală a managerului de proiect este să definească scopul proiectului și să clarifice definiția împreună cu clientul beneficiar, după care să împărtășească scopul respectiv echipei de proiect.

Un manager de proiect trebuie să asigure conducerea echipei, acesta fiind unul dintre rolurile cheie pe care le are, chiar cel mai important dintre ele.

1.2 Rolurile managerilor de proiect

Managementul proiectelor înseamnă de fapt planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul activităților și resurselor necesare pentru îndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei în limitele unui anumit timp și cu încadrarea într-un anumit buget.

De aceea, managerul de proiect are mai multe roluri de îndeplinit, deoarece activitatea lui se desfășoară ca urmare a acoperirii unui număr mai mare de atribuții. Dintre acestea, cea mai importantă este să se asigure că echipa reușește să ducă proiectul la bun sfârșit. Dar pentru că orice proiect este interdisciplinar prin însăși natura sa și poate depăși multe dintre demarcațiile existente între compartimentele unei organizații, managerul are puține soluții de rutină și standard la dispoziție și se poate vedea frecvent în situația de a lua decizii și de a face alegeri rapide și în ultimul moment.

Conform majorității abordărilor cunoscute, activitatea unui manager de proiect este formată din managementul oamenilor implicați în proiect, managementul proceselor sau al activităților cuprinse în cadrul proiectului și managementul produsului proiectului, inclusiv aspectele referitoare la calitatea acestora. Conform acestei perspective planificarea activităților, costurile, schimbarea și controlul acestora formează elementul proces, standardele sunt exprimate în elementul produs, iar sprijinul acordat managerului de proiect de către echipa de proiect, precum și capacitatea managerului de proiect de a interacționa cu conducerea organizației, cu persoanele care dețin diferite interese în proiect, cu clienții și cu alții sunt cuprinse în elementul numit aspecte umane.

Privirea de ansamblu a managerului de proiect asupra proiectului are exact acest scop, și anume acela de a reuși să stăpânească și să coordoneze toate aceste elemente. În acest sens, managerul de proiect va fi pus deseori în ipostaza de a realiza un act de “permutare” a resurselor pe care le are la dispoziție – oameni, timp, bani, echipament și informații. Acest lucru presupune o mulțime de decizii cu privire la stabilirea priorităților, ceea ce denotă faptul că managerul de proiect trebuie să fie o persoană capabilă să prevadă și să cumpănească bine consecințele deciziilor sale și totodată să nu se teamă să aleagă o opțiune în detrimentul alteia. Pentru a se asigura reușita unui proiect, membrii echipei trebuie și ei înșiși să accepte această nevoie de a face alegeri. Singura persoană care va trebui să le explice aceste situații membrilor echipei și care să fie mereu disponibilă să îi ajute pe membrii echipei să înteleagă necesitatea luării unor astfel de decizii este managerul de proiect. El trebuie să fie mereu în preajma echipei și să o motiveze, astfel încât echipa să simtă în fiecare moment importanța participării la realizarea obiectivului comun, iar la sfârșitul proiectului să trăiască satisfacția lucrului bine făcut.

Pentru a putea realiza tot ceea ce își propune, un manager de proiect trebuie să aibă un sistem de valori puternic și să posede un set de aptitudini și abilități care să îl conducă pe drumul potrivit către atingerea obiectivelor. Principalele elemente ale sistemului de valori sunt următoarele, fără a ne limita la această enumerare: adevăr, armonie interioară, autocunoaștere, calitatea lucrurilor și relațiilor, educație, influență, ințelepciune, loialitate, onoare, respect, recunoaștere, sinceritate, spiritualitate.

În ceea ce privește aptitudinile, cele mai importante sunt aptitudinile de conducere. Dintre acestea putem aminti: clarificarea țelurilor; clarificarea rolurilor membrilor echipei; formarea rapidă a echipei și câștigarea respectului membrilor acesteia; aptitudini interpersonale foarte bune; aptitudini pentru managementul schimbării; adoptarea unei perspective largi asupra locului ocupat de proiect în organizație; menținerea ritmului desfășurării proiectului și, mai mult decât orice, răbdare.

Dintre cele mai importante abilități pe care ar trebui să le dețină un manager de proiect sunt de amintit: comunicarea cu persoane aflate la toate nivelurile; influențarea celorlalți; planificarea activităților și evenimentelor; delegarea responsabilității; motivarea echipei și menținerea motivării o perioadă cât mai lungă de timp; atenția la detalii; autoevaluare și evaluarea celorlalți; de a se descurca în situații critice sau dificile; multi – tasking (a se ocupa de mai multe sarcini în același timp); exprimare corectă orală și în scris; managementul eficient al timpului și al stresului; coaching; abilitatea de a-i învăța pe ceilalți.

Preocupați de creșterea eficienței echipelor pe care le coordonează, managerii desfășoară mai multe tipuri de acțiuni:

a. Acțiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acționează astfel încât munca echipei să fie plină de satisfacții; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între echipă și management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei și între management și echipă; minimizează conflictele nerezolvate și luptele de putere din cadrul echipei; minimizează amenințările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favorizează percepția că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.

b. Acțiuni legate de organizare. În această direcție, managerii constituie structuri stabile care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranță; se implică în evenimente legate de echipă; manifestă interes față de progresul și funcționarea echipei; recunosc și recompensează realizările echipelor.

c. Acțiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor obiective, direcții, planuri și proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare și asistență tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat și calificat care să facă parte din echipă și acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învățatul în echipă. În multe organizații, învățarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, și aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preț pe dialog – pentru a identifica punctele de vedere ale celorlalți; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor și pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei și pe creativitate – pentru a favoriza apariția de idei noi.

În cocnluzie, managerii de proiect trebuie să se concentreze pe performanța echipei și pe problematica premiselor fundamentale ale activității în echipă. Acesta este drumul pe care îl au de parcurs echipele de profesioniști: acțiune disciplinată, formularea unui scop comun, stabilirea de comun acord a obiectivelor de performanță, definirea unei modalități comune de abordare a problemelor, dezvoltarea unor aptitudini complementare la înalt nivel și răspunderea comună pentru rezultatele obișnuite. În armonie cu această abordare fundamentală, echipele de profesioniști găsesc întotdeauna modalități prin care toate persoanele să-și aducă cea mai bună contribuție și să se distingă prin performanță.

1.3 Relațiile cu oamenii

Totalitatea relațiilor cu oamenii – superiori, colegi sau subordonați – presupun un număr de abilități speciale, numite de regulă abilități interpersonale. Într-o oarecare măsură, apelăm mereu la astfel de abilități, ori de câte ori avem de-a face cu oamenii: când dorim să-i influențăm să facă un lucru care ne interesează, când negociem ceva cu ei, când încercăm să depășim un conflict izbucnit între noi și alții. Cele mai importante abilități interpersonale pentru un manager de proiect sunt cele de influențare, delegare, negociere și conducere.

Influențarea

Managementul de proiect cuprinde și o latură de influențare a acțiunii celorlați, chiar fără exercitarea unei autorități directe. Puterea de convingere, influența și ceea ce am putea numi „un bun marketing” sunt, cu toate, aspecte ale abilităților interpersonale și aptitudinilor de conducere care îi impun managerului de proiect o bună (dacă nu chiar excelentă) capacitate de comunicare.

Adesea, un manager de proiect deține o autoritate informală. De cele mai multe ori, el rebuie să-și câștige autoritatea pe baza respectului impus de experiența sa, de realizările cunoscute de ceilalți, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate da dovadă – pe scurt, el trebuie să-și folosească puterea de influență. Pentru a reuși însă influențarea celorlalți, managerul de proiect trebuie să dovedească prima dată că este un adevărat profesionist, că deține toate părghiile necesare derulării proiectului în condiții optime și că stăpânește aplicarea în practică a acestor părghii. Cu alte cuvinte, managerul de proiect trebuie să fie și un model pentru echipa pe care o conduce.

Chiar dacă subiectul nostru este cel al abilităților de influență, este important să menționăm aici câteva cuvinte și despre importanța relațiilor personale în cadrul derulării unui proiect, în raport cu importanța realizării obiectivelor. Un manager de proiect, și nu numai, trebuie să cântărească foarte atent dacă a obține ceva într-o anumită situație este mai important decât păstrarea relațiilor bune cu persoanele pe care încearcă să le influențeze sau să le convingă. Iată mai jos o perspectivă asupra acestui aspect, înfățișată de matricea țel – relații din tabelul 1.

TABELUL 1 Matricea țel-relații

Scăzută Mare

Importanța țelului

Delegarea

Delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o abilitate esențială. Ea permite clarificarea rolurilor membrilor echipei. Structura de alocare a activităților din cadrul proiectului identifică sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucru stabilește standardele de execuție; tehnica rețelelor ne oferă indicii privind termenele în timp care trebuie respectate. De regulă, într-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu pun probleme, pentru că însăși apartenența cuiva la echipa de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are. Sugerăm aici câteva reguli care pot duce la reușita delegării:

delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neapărat însoțită de atribuirea, către persoana respectivă, a autorității asupra resurselor necesare derulării acestui subproiect, fază, etapă sau activitate. O responabilitate atribuită fără acordarea simultană a autorității corespunzătoare conduce la o poziție extrem de ingrată, atât pentru cel care deleagă cât, mai ales, pentru cel căruia i se deleagă sarcinile de realizat!

delegarea se oprește acolo unde se evită amestecul în ceea ce face persoana căreia i s-au delegat sarcinile. În practică, delegarea înseamnă să se discute cu persoana vizată abordările pe care aceasta ar putea să le adopte dar, după ce discuțiile s-as încheiat, persoana care a delegat trebuie să fie în stare să accepte și eventualele greșeli fără a-și manifesta iritarea și reproșurile.

oamenii învață din greșelile pe care le fac – de aceea, trebuie să aibă libertatea să le facă. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise și, dacă sunt lăsați să și le corecteze singuri fără să li se reproșeze, ei pot câștiga încrederea de a adopta mai târziu abordări noi și inovative.

Nimeni nu poate delega întrega responsabilitate. Până la urmă, răspunderea pentru succesul de ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.

Negocierea

Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerințele unei persoane, echipe sau ale unui departament ca urmare a unei înțelegeri ori a unui compromis cu alte părți inteeresate în realizarea cerințelor respective. În cazul unui proiect, negocierea este procesul prin care, pentru a obține resursele necesare proiectului și pentru a derula proiectul în condiții optime, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate directă și care, la rândul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect.

Negocierea are loc întotdeauna între două sau mai multe părți. Când participă la negociere, fiecare parte are o anumită poziție de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal) și o poziție de rezervă (care, pentru cei care dețin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe care o pot face), iar echipa de proiect este minimul necesar pentru începerea lucrărilor.

Un manager de proiect trebuie să negocieze o gamă de elemente necesare în proiect: resurse, planificări sau grafice de lucrări, priorități, standarde și condiții de calitate, proceduri, costuri și aspecte legate de resurse umane. Orice negociere poate fi considerată un proiect de mai mici dimensiuni. În funcție de importanța relativă a obiectului pe care îl are, fiecare negociere necesită o anumită definire, planificare, programare și control. Unele dintre acestea pot fi cu totul informale, iar altele pot atinge un nivel ridicat de formalizare.

Întotdeauna este de așteptat ca una din părți să câștige sau să piardă ceva mai mult decât cealaltă. Un manager de proiect care este bun negociator este în stare să obțină rezultate care să reducă la minimum diferențele dintre ceea ce dorește fiecare parte și ceea ce obține, evitând astfel conflictele. O situație ideală este cea în care ambele părți obțin un câștig semnificativ – adică cea pe care o numim situație “ câștig-câștig”. Dacă așa ceva nu se poate obține se încearcă, de regulă, să se ajungă la o situație în care nicio parte să nu piardă prea mult – adică o situație ” fără pierderi”. Pentru aceasta este necesar:

1. să se identifice și să se definească bine problema;

2. să se genereze mai multe opțiuni alternative, care să fie acceptabile – de exemplu, ne putem gândi la tot ce se află între poziția de plecare și pozitia de rezervă;

3. să se evalueze aceste posibile soluții alternative;

să se ajungă la un acord sau la un compromis, alegând-o, dintre aceste opțiuni alternative, pe cea mai potrivită pentru ambele părți;

să se pună în aplicare rezultatul negocierii.

La modul general, negocierile se pot finaliza prin una din următoarele situații:

1. ceea ce ne dorim este acceptat de cealaltă parte, astfel că nu mai trebuie purtate tratative;

2. ni se poate satisface dorința, total sau parțial, cu condiția să acceptăm unele modificări sau

compromisuri;

3. cealaltă parte oferă unele opțiuni; avem nevoie de timp pentru a stabili dacă acestea pot fi

acceptate, motiv pentru care negocierea se amână;

4. cererea formulată de noi este respinsă; în mod normal, cealaltă parte se comportă cu

obiectivitate și, chiar dacă există o divergență de păreri sau interese, nu este de așteptat să

apară ostilitate. Într-o astfel de situație trebuie să ne regândim poziția și, eventual, să

recurgem la o sesiune de soluționare a problemelor.

După închiderea unei negocieri, rezultatele obținute trebuie rezumate în scris, pentru ca ambele părți să cunoască în mod clar și fără echivoc ceea ce s-a convenit.

Conducerea oamenilor

Singurele căi prin care îi putem conduce pe oameni este să le oferim argumente, să-i convingem, să-i stimulăm, să-i influențăm și să le oferim exemple reale – adică să mergem, în mod metaforic, înaintea lor. Astfel, majoritatea calităților de conducere sunt calități personale ale celui care este manager de proiect. Managerul de proiect trebuie să fie convins de țelurile urmărite de proiect, de faptul că acestea merită să fie atinse. El trebuie să știe cum să comunice aceste țeluri în mod clar, să-și folosească aptitudinile de comunicare pentru a-i influența pe oamenii din echipa pe care o conduce și pentru a le menține motivarea până când proiectul ajunge în stadiul final preconizat. Un manager de proiect nu are neapărat, din start, toate aceste aptitudini – dar ele pot fi dezvoltate. Ele se formează mai rapid la cel capabil să explice clar proiectul și să-i prezinte intențiile – iar aceste lucruri nu rezultă doar în urma urma citirii documentelor proiectului, ci și a ascultării atente a persoanelor interesate de soarta lui. Totuși nici cea mai perfectă și mai rațională analiză din lume nu poate avea rezultate, dacă nu este însoțită de o bună capacitate de a le comunica oamenilor că proiectul merită să fie realizat și că succesul este și în interesul lor, nu numai în interesul managerului și al organizației. Managerul de proiect, asemeni orcărui alt manager, are nevoie de abilități de comunicare și pentru a le comunica oamenilor, cu claritate și fără ambiguități, care sunt rolurile lor și cum trebuie să și le îndeplinească. În plus, pentru că un proiect poate dura un timp îndelungat, managerul trebuie să-și asume rolul atât la început cât și pe parcursul derulării proiectului. Lucrurile se schimbă, uneori chiar și scopul principal al unui proiect se poate modifica în timp. Pe parcursul unui proiect, oamenii își pot pierde răbdarea, pot fi nemulțumiți – sau se pot chiar revolta. Managerul de proiect trebuie să-și exercite capacitatea de a asculta, de a analiza, de a argumenta, de a furniza feedback, de a soluționa conflicte pe întreaga durată de viață a proiectului.

1.4 Echipa de proiect

1.4.1 Generalități

Managerul și munca lui în cadrul proiectelor constituie subiect de dezbatere și uneori de controversă, atât în plan teoretic cât și în practică. Toți cei implicați în procesul managerial își deplasează atenția asupra potențialului uman și propun soluții noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parțial cunoscute în prezent. Una după alta, organizațiile economice își modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluții organizatorice care valorifică creativitatea și talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul în echipă.

Constituirea echipelor în cadrul proiectelor pornește, în multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competență pe care le solicită mediul economic actual, dar și de la o veche nevoie umană, evidențiată ca important factor motivațional, cu mulți ani în urmă de către Maslow, aceea de apartenență la grup. Conceptele de grup și de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor și modul de funcționare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizației.

Așadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influențează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizației. În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerință pentru obținerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.

De ce sunt importante echipele? Managerii preferă să folosească echipe, deoarece:

• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii și cunoștințe diferite;

• reprezintă un excelent mediu de învățare;

• sunt mult mai orientate către obiective decât organizația, în ansamblul său și își stabilesc mult mai ușor o viziune și un scop propriu;

• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;

• sunt mai flexibile decât grupurile organizaționale pentru că pot fi mult mai ușor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;

• cultivă loialitatea și funcționează pe principiul “toți pentru unul și unul pentru toți”.

• favorizează delegarea de responsabilități pentru că oferă garanția de a controla comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

Fiecare proiect este dus la indeplinire de către o echipă special constituită în acest scop. Tipul de echipă ales determină stilul de conducere care trebuie practicat, elementele comunicaționale care trebuie folosite și aspectele proiectului pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect. În vederea organizării echipei de proiect managerul de proiect trebuie să țină cont de următoarele tipuri de echipe posibile: echipa funcțională; echipa unică de proiect; echipa cu structură matricială; echipa de contract. În continuare ne vom ocupa pe scurt de fiecare dintre aceste tipuri de echipe de proiect.

1.4.2 Tipuri de echipe de proiect

1.4.2.1 Echipa funcțională

Aceste echipe sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparținând unor domenii funcționale ale proiectului (achiziții, marketing, finanțe, resurse umane, producție), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunoștințe necesare pentru a-și îndeplini sarcinile ce le revin și pot colabora eficient cu departamentele lor. În categoria echipelor funcționale întâlnim:

echipe înființate pentru a alege și implementa noi tehnologii;

echipe constituite pentru a îmbunătăți eficiența marketingului;

echipe constituite pentru a controla costurile de producție.

Echipa funcțională este așadar acea echipă în cadrul căreia activitatea este efectuată de grupuri organizate funcțional. Fiecare grup răspunde de efectuarea și derularea unei anumite funcțiuni. Astfel de echipe pot executa o muncă de proiect. În organizațiile în care structura funcțională este rigidă, un proiect trece de la o echipă funcțională la alta, până la execuția lui.

Avantajul principal al acestui tip de echipă constă în faptul că ea este constituită din specialiști în fiecare domeniu/funcțiune, persoane care efectuează și care prestează de timp îndelungat tipul respectiv de activitate, ajungând ca profesionalismul lor să fie determinat în mare parte de experința bogată care stă la baza activității depuse pâna la proiectul respectiv.

Dezavantajul major însă al derulării proiectului de către o echipă funcțională constă în faptul că echipa funcțională pierde comunicarea eficientă între diferitele grupuri. Fiecare dintre grupurile respective sunt constituite din specialiști care lucrează fiecare în specialitatea sa, fără a avea însă privirea de ansamblu asupra întregului proiect. Astfel devine necesară intervenția unei persoane din exteriorul grupurilor, care să preia și să eficientizeze legăturile dintre funcțiunile/grupurile echipei, ceea ce conduce la pierderea unei cantități importante de timp din derularea proiectului.

1.4.2.2 Echipa (unică) de proiect

Echipa unică de proiect cuprinde persoane care lucrează la un proiect în cadrul unuia și aceluiași compartiment organizațional, de regulă sub conducerea unui manager de proiect. Dacă o asemena echipă reușește să ducă la bun sfârșit un proiect, are șansa să rămână în aceeași formație pentru următoarele proiecte. Acest lucru se întâmplă, de regulă, în organizațiile care realizează rând pe rând proiecte de o natură mai mult sau mai puțin similară. În comparație cu alte structuri de proiect, într-o echipă unică atmosfera de apropiere care se clădește între membrii echipei reușește mai bine să înlăture eventualele dificultăți de comunicare. Totuși trebuie acordată mai multă atenție comunicării cu ceilalți factori interesați de proiect (conducerea organizației, managerii de linie, restul personalului departamentelor implicate etc.) care nu trebuie nici ei neglijați.

Avantajul principal al acestui tip de echipă constă în relațiile deosebit de puternice care s-au format de-a lungul timpului între membrii echipei, astfel încât comunicarea este mult mai ușoară, deciziile se iau mult mai rapid, câștingându-se timp prețios pentru derularea efectivă a aproiectului.

Dezavantajul major al acestui tip de echipă constă în faptul că este imposibil ca o echipă de proiect să poată face față la orice tip de proiect, astfel încât echipele unice de proiect sunt oarecum specializate pe tipuri de proiecte (POSDRU, POR, etc).

1.4.2.3 Echipa cu structură matricială

O structură matricială este caracterizată de faptul că un angajat se poate subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activității sale. Structurile matriciale se întâlnesc adesea, deși nu exclusiv, în organizațiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce lucrează în cadrul unui proiect, angajații sunt conduși de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activității lor (evaluarea performanței, instruire, promovarea în carieră ori sarcinile de “rutină”), răspund managerii de linie din serviciile funcționale. În această formă de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcționale (proiectare, dezvoltare de software, producție, marketing) este “împrumutat” sau detașat în diferite echipe de proiect, cu normă întreagă sau parțială. În acest fel, managerul de proiect are la dispoziție o echipă clar definită și-și asumă responsabilitatea și controlul asupra activității ei în cadrul proiectului. Într-o asemena structură este important să se evite problemele care pot apărea din cauza dublei subordonări a angajaților – “problema celor doi șefi”. Pentru aceasta, echipa trebuie să-și clădească în interior relații interumane cât mai bune și o comunicare cât mai eficace.

În organizații mari sau în proiecte complexe se poate beneficia de luxul ca toate resursele din echipă să fie angajate full-time. Insă, în majoritatea situațiilor, managerul de proiect trebuie să împartă resursele sau să folosească resurse part-time pentru a executa activitățile. Unele resurse pot lucra simultan în mai multe proiecte, în timp ce altele îndeplinesc și roluri de suport (sau operaționale). Procesul de obținere și reținere al resurselor într-un astfel de mediu poate fi dificil și depinde de modul în care este structurată organizația.

Organizarea matricială este eficientă mai ales dacă proiectul nu necesită angajamentul full-time al oamenilor din organizația suport. Aceștia pot fi folosiți în regim part-time  într-unul sau mai multe proiecte, continuând să se subordoneze unei alte structuri de organizare. Organizația matricială poate fi cea mai eficientă în utilizarea și echilibrarea timpului și abilităților personalului. Insă acest sistem functionează doar dacă managerul funcțional și cel de proiect (sau managerii de proiect)  admit provocările și colaborează spre  beneficiul general al companiei.

Trebuie menținută o fereastră de planificare a viitoarelor proiecte și o estimare a resurselor necesare. Dacă cerințele de angajare de personal variază foarte mult de la o lună la alta sau dacă proiectele nu pot fi previzionate cu mai multe luni în avans, se poate folosi totuși o fereastră de planificare treptată de 3 luni. Planul se poate actualiza și îmbunătăți lunar. Previziunile pentru cea mai apropiată lună trebuie să fie destul de sigure, iar pentru celelalte două luni să fie relativ precise. De la a patra lună încolo planurile sunt bazate pe presupuneri.

După planificare urmează comunicarea proactivă. Trebuie reținut că într-o organizație matricială, managerii de proiect au nevoie de resurse pentru a executa activitățile, dar acestea nu le aparțin lor, ci managerilor funcționali. Prin urmare, obligația de a asigura disponibilitatea resurselor la timpul potrivit și de a evita surprizele neplăcute revine, de obicei, managerilor de proiect. De exemplu, dacă managerul de proiect și cel funcțional cad de acord că un anumit grup de persoane va fi disponibil pentru un proiect în două luni, managerul de proiect nu trebuie să se aștepte pur și simplu ca resursele să fie pregătite pentru proiect. Dacă nu există o comunicare frecventă și proactivă ar trebui, de fapt, să se aștepte ca ele să nu fie pregatite. Managerul de proiect trebuie să obțină aprobarea pentru resurse cu două luni în avans. Acordul trebuie reconfirmat la următoarea ședință lunară de alocare a personalului. Managerul de proiect ar trebui să verifice din nou disponibilitatea resurselor cu două săptămâni înainte de inceperea proiectului și să continue verificarea reamintind necesitatea lor cu o săptămână înainte de termen. Dacă se urmează acești pași proactivi, probabilitatea de a dispune de resurse la momentul potrivit crește.

Una dintre cele mai frustrante părți în a fi manager de proiect constă în dificultatea conducerii unui proiect atunci când managerul are doar autoritate informală asupra membrilor din echipa sa. În cazul în care membrii echipei depășesc termenele limită, managerul de proiect trebuie să determine în cel mai scurt timp posibil cauzele acestor depășiri. De exemplu, dacă este din cauza lipsei de cunoștințe aceasta poate fi rezolvată prin traininguri sau prin înlocuirea resurselor. Dacă este din cauza faptului că membrii echipei au înțeles în mod greșit sau nu au înțeles ce se așteaptă de la ei atunci ar trebui efectuate niște schimbări, în special la nivelul comunicării. În majoritatea cazurilor, deranjează mai puțin faptul că personalul depășește termenele limită, decât faptul că oamenii evită să spună din timp. Dacă angajatul depășește termenul limită și omite să comunice acest fapt, atunci el este sub nivelul așteptărilor. În această situație trebuie analizată situația și luate măsurile care se impun: angajatul a avut probleme reale care l-au deturnat de la activitățile sale sau a fost vorba doar de neglijență? Același lucru ar trebui realizat și de către managerul de proiect și anume o comunicare proactivă care îi va permite să aibă o relație bună cu echipa sa, dar și să se asigure că au înțeles termenele limită și așteptările. De asemenea, el trebuie să comunice proactiv și cu managerii funcționali și să se asigure că ei recunosc apariția și/sau existența situațiilor dificile atât în cadrul împărțirii resurselor cât și în cadrul performanțelor angajaților.

1.4.2.4 Echipa de contract

Aceste echipe sunt aduse din afară în baza unui contract, pentru a executa anumite lucrări în cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată în mod clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de către beneficiarul proiectului. Dar pentru că beneficiarul este cel care evaluează în final succesul proiectului, managerul de proiect trebuie să fie în permanență atent la prestația echipei ca să execute diferite părți ale activității.

1.4.3 Etape în definitivarea echipei

De mulți ani se consideră că majoritatea grupurilor evoluează trecând prin aceeași succesiune de etape. În fiecare dintre ele, membrii se concentrează asupra unui anumit aspect care le afectează comportamentul. Modelul cel mai răspândit constă în următoarele etape:

Formarea – o perioadă de nesiguranță în care membrii grupului își îndreaptă atenția unul asupra altuia, fiind acceptați și învățând mai multe despre grup. La sfârșitul acestei etape membrii simt că aparțin grupului.

Furtuna – membrii se confruntă cu aspectul: la cât de mult din individualitatea lor trebuie să renunțe pentru a aparține grupului. Atenția se concentrează pe managementul conflictului și această etapă se caracterizează prin lupte pentru putere, pentru preluarea controlului asupra grupului.

Normarea – membrii grupului își împărtășesc așteptările despre normele și rolurile din grup. În timpul acestei etape crește coeziunea și identitatea de grup.

Funcționarea eficace – energia grupului este dedicată acum realizării obiectivelor grupului.

Întreruperea/suspendarea – temporar apar grupuri divergente care se concentrează mai puțin pe îndeplinirea obiectivelor și care au tendința de a se închide în sine.

Modelul descrie primele patru etape din dezvoltarea unui grup relativ la două dimensiuni principale: relațiile personale și activitățile legate de sarcină. Progresul de-a lungul acestor două dimensiuni este paralel și intercondiționat, după cum se arată în figura următoare.

Interdependență Dezvoltarea optimă a grupului

Coeziune

Conflict

Dependență

Orientare Flux de date

Organizare Rezolvare de probleme

Dimensiunea relațiilor personale a modelului cuprinde toate relațiile pe care oamenii le dezvoltă și le susțin în cadrul grupului – sentimentele lor, așteptările, angajamentele, presupunerile și problemele pe care le au unii cu alții. Etapele relațiilor personale se corelează cu dezvoltarea identității și funcțiunilor unui grup pornind de la orientările personale ale membrilor grupului. Activitățile legate de sarcină se corelează cu progresul unui grup în ce privește înțelegerea sarcinii și realizarea ei. Pe măsură ce grupul se deplasează simultan prin etapele relațiilor personale și cele ale activităților legate de sarcină, progresul și piedicile dintr-o dimensiune influențează comportamentul și progresul din cealaltă.

Etapele de dezvoltare a unui grup sunt evolutive și se derulează într-o anumită secvență. Un grup va parcurge aceste cinci etape doar dacă membrii săi sunt dornici să crească, să se dezvolte. Coeziunea grupului pare să depindă de măsura în care toți membrii trec deodată prin aceeași etapă. Fiecare membru trebuie să fie pregătit să renunțe la ceva în fiecare etapă pentru ca grupul să progreseze la etapa următoare. Durata fiecărei etape depinde de natura grupului, de membrii și de conducerea grupului. Toate problemele și îngrijorările care apar într-o etapă trebuie să se rezolve înainte ca grupul să fie pregătit pentru a trece în etapa următoare. Dacă grupul nu este capabil să rezolve aceste aspecte, comportamentul dominant va deveni fie apatia, fie conflictul, iar rezultatul va fi dezintegrarea grupului.

1.4.3.1 Etapa I: Formarea

Selectarea membrilor echipelor de proiect – mai ales în cadrul unei structuri matriciale – este un proces practic, care presupune să se afle cine este disponibil și cine are aptitudinile necesare. De multe ori managerul nu prea are de ales, dar el trebuie să se străduiască să influențeze acest proces. Managerul de proiect trebuie să afle care este combinația de aptitudini și abilități de care are nevoie și care sunt momentele la care trebuie să folosească fiecare aptitudine și respectiv abilitate. Cu pricepere și răbdare, se poate construi o echipă foarte bună chiar din persoane cu caractere foarte diverse. Uneori însă singurele persoane disponibile sunt cele a căror contribuție ar putea fi mai degrabă disctructivă decât constructivă, iar managerul trebuie să-și rezerve dreptul de veto pe care sa-l exercite ori de câte ori este vorba de includerea unui om nepotrivit în echipa pe care dorește să o închege.

Majoritatea managerilor de proiect nu au posibilitatea de a-și forma singuri echipa. Ținând cont de aceste aspecte, un manager de proiect trebuie totuși să se străduiască să influențeze felul în care se formează echipa, în primul rând printr-o definire inițială a funcțiilor comune pe care trebuie să le îndeplinească acesta. Astfel, aceste funcții sunt împărțite în două categorii, funcțiile de sarcină și funcțiile de menținere și au de-a face cu funcționarea grupului, și nu cu activitatea lui de natură tehnică.

Funcțiile de sarcină ale echipei sunt:

Inițierea: în orice echipă trebuie să existe cineva care să ințieze idei, soluții etc.

Căutarea de informații și opinii: dacă un membru al echipei cere informații, ceilalți sunt foarte dispuși să le furnizeze sau să-și exprime o opinie. În majoritatea echipelor, însă, există mai puține persoane care cer informații decât cele dispuse să le ofere.

Clarificarea și elaborarea: în orice echipă este bine să existe persoane care cer lămuriri suplimentare ale ideilor prezentate de alții, pentru că sprijină clarificarea și întelegerea lor de către toată lumea.

Furnizarea de opinii: de marea valoare este formularea unor păreri și convingeri, ca răspuns la sugestiile care se fac în echipă.

Testarea consensului: orice echipă are nevoie de o persoană care să încerce să determine dacă echipa este dispusă să ia o decizie sau să ajungă la un acord.

Rezumarea: este foarte util să existe cineva care să sintetizeze ceea ce s-a discutat în echipă.

Funcțiile de menținere ale echipei sunt:

Încurajarea: atragerea și stimularea participării membrilor echipei prin încurajarea lor.

Creerea armoniei: reconcilierea divergentelor.

Obținerea compromisurilor: corectarea ideilor generatoare de conflicte pentru a le face mai acceptabile de către părțile aflate în divergență.

Exprimarea sentimentelor grupului: detectarea stărilor de spirit și a atmosferei, pentru a ajuta echipa să le facă față.

Controlul accesului: sesizarea situațiilor în care contribuția unor membrii mai retrași ai echipei este blocată de comportamentul extrovertit sau hiperactiv al altora.

Stabilirea standardelor: formularea sau aplicarea unor standarde în evaluarea proceselor de grup.

În timpul primei etape, relațiile personale se caracterizează prin dependență. Membrii grupurilor se bazează pe comportamente sigure, acceptate și așteaptă călăuzire și orientare din partea liderului. Membrii grupului simt nevoia să fie acceptați de către grup și să fie siguri de securitatea grupului. Încep să adune impresii și informații despre similaritățile și diferențele dintre ei. Încep să se contureze preferințele pentru viitoarele subgrupuri. Evitarea controverselor și încercarea de a nu complica lucrurile par a fi reguli de comportament. Subiectele serioase și exprimarea deschisă a sentimentelor sunt evitate.

Principalele activități legate de sarcină au de-a face tot cu orientarea. Membrii grupului încearcă să se orienteze atât înspre sarcină, cât și unul spre celălalt. Discuțiile se poartă în jurul sarcinii, se încearcă înțelegerea ei și a modului de abordare.

Pentru a trece de la această fază la următoarea, fiecare membru trebuie să renunțe la subiectele confortabile și neamenințătoare și să riște posibilitatea unui conflict.

1.4.3.2 Etapa a II-a: Furtuna

Această etapă se caracterizează prin competiție și conflict în dimensiunea relațiilor interpersonale, iar în dimensiunea sarcinii prin organizare. Pe măsură ce membrii grupului încearcă să se organizeze pentru sarcină, în relațiile lor personale apare inevitabil conflictul. Indivizii trebuie să își acordeze sentimentele, ideile, atitudinile și credințele astfel încât acestea să se potrivească cu organizarea grupului. Datorită temerii de a se expune sau de a eșua în îndeplinirea sarcinii, va exista o dorință crescută pentru structură sau clarificare și atașament față de structură. Indiferent dacă conflictele apar sau nu la suprafață, ele există. Întrebările care apar se referă la cine va fi responsabil pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompense, și care sunt criteriile de evaluare. Toate acestea reflectă existența unor conflicte referitoare la leadership, structură, putere și autoritate. Se pot înregistra oscilații mari în comportamentul membrilor, bazate pe apariția unor elemente de competiție și ostilitate. Datorită disconfortului care apare în acest stadiu, unii membri pot rămâne foarte tăcuți, în timp ce alții încearcă să-și impună dominația.

Pentru a progresa spre stadiul următor, membrii grupului trebuie să evolueze de la o mentalitate de “testare și demonstrare” spre o mentalitate de rezolvare de probleme.

1.4.3.3 Etapa a III-a: Normarea

În această etapă, relațiile interpersonale se caracterizează prin coeziune. Membrii grupului sunt antrenați în recunoașterea activă a contribuțiilor tuturor membrilor, în construirea și menținerea comunității și în rezolvarea chestiunilor grupului. Ei sunt dispuși să își schimbe ideile preconcepute sau părerile pe baza faptelor prezentate de ceilalți membri, și își adresează întrebări în mod activ unul celuilalt. Când membrii încep să se cunoască mai bine și să se identifice unii cu alții, nivelul de încredere în relațiile lor personale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.

Principalul scop al sarcinii în etapa a treia este fluxul de date între membrii grupului; ei împărtășesc sentimente și idei, solicită și își dau feedback unul altuia și cercetează posibile căi de acțiune pentru îndeplinirea sarcinii. Creativitatea este mare. Dacă această etapă de coeziune și flux de date este atinsă, interacțiunile dintre membrii grupului se caracterizează prin deschidere și împărtășire a informațiilor atât la nivel personal, cât și la nivel de sarcină. Se simt bine ca parte a unui grup eficace.

Principalul dezavantaj al etapei de normare este că membrii vor începe să se teamă pentru dezmembrarea inevitabilă a grupului în viitor; de aceea ar putea să reziste schimbărilor de orice fel.

1.4.3.4 Etapa a IV-a: Funcționarea eficace

Această fază nu este atinsă de toate grupurile. Dacă membrii grupului sunt capabili să evolueze până la această etapă, capacitatea lor, profunzimea și gama relațiilor lor personale se extind până la o adevărată interdependență. În această fază, oamenii pot lucra la fel de ușor singuri, în grupuri mici sau ca grup unitar. Rolurile și autoritatea lor se ajustează în mod dinamic la nevoile în schimbare ale grupului și indivizilor. Etapa a patra este marcată de interdependență în relațiile personale și de rezolvarea problemelor în domeniul activităților sarcinii. Acum grupul trebuie să fie cel mai productiv. Membrii grupului au devenit încrezători în sine și nevoia de aprobare din partea grupului este de domeniul trecutului. Indivizii sunt foarte orientați atât spre sarcină, cât și spre oameni. Există unitate: identitatea grupului este completă, moralul grupului este ridicat și loialitatea grupului este puternică. Scopul sarcinii devine o veritabilă rezolvare de probleme, conducând spre soluții optime și dezvoltare optimă a grupului. Există susținere pentru experimentare în rezolvarea problemelor și un accent pe realizări. Scopul general este productivitatea prin muncă și prin rezolvarea problemelor.

1.4.3.5 Etapa a V-a: Suspendarea

Această ultimă etapă implică terminarea îndatoririlor presupuse de sarcină și destrămarea relațiilor. Încheierea planificată (în cazurile previzibile) include de regulă mulțumirea pentru participare și recunoașterea contribuției în cadrul grupului. Este o ocazie pentru membri de a-și lua personal rămas bun. Încheierea activității unui grup poate crea ceva teamă – o mică criză de fapt. Sfârșitul grupului este o mișcare regresivă, de la renunțarea la control la renunțarea apartenenței la grup.

Deoarece etapele de formare, furtună și normare au ca rezultat o productivitate scăzută, există tentația să se sară peste ele sau să se treacă foarte rapid prin aceste etape, în speranța ca grupul să ajungă cât mai rapid la o productivitate maximă. Deși atractivă, această idee este nefuncțională. Tot așa cum indivizii trec prin anumite etape predictibile de creștere și dezvoltare în funcție de vârstă, experiență, maturitate și alți factori, și echipele trec prin etape predictibile a căror durată depinde de factori cum ar fi maturitatea indivizilor și a echipei, complexitatea sarcinilor, lidership, climatul organizațional și climatul extern. Grupurile se pot opri în diferite stadii de dezvoltare. Unele grupuri (la fel ca și unii oameni) nu vor funcționa niciodată pe deplin. Deși aceste etape sunt inevitabile, există un mod de a reduce timpul în care o echipă nouă sau una care a suferit o schimbare să ajungă la productivitatea maximă, minimizând în același timp tensiunile, temerile și neliniștea aferente etapelor de formare și furtună. Acesta este împărtășirea zvonurilor, a îngrijorărilor și a așteptărilor grupului. Membrii grupului pot ajunge la un acord că nu își vor face “surprize” unii altora, și prin urmare se poate obține mai devreme o atmosferă de încredere (etapa de normare), care să permită punerea deoparte a problemelor interpersonale în favoarea aspectelor legate de sarcină și astfel echipa poate ajunge în stadiul de funcționare eficace.

După alegerea membrilor echipei, în situațiile în care managerul de proiect are o contribuție mică sau chiar nulă la alegerea echipei, este recomandat să facă următoarele lucruri:

să stabilească motivele pentru care a fost inclusă fiecare persoană în echipa de proiect

să se abțină de a-i judeca pe oameni după reputația pe care o au și să le acorde șansa să arate direct ceea ce pot;

să se întâlnească separat cu fiecare membru al echipei; să afle care sunt aspirațiile lor;

în cazul în care constată că-i lipsesc unele calificări esențiale, să ceară acordul sponsorului, conducerii sau clientului pentru suplimentarea personalului pentru proiect;

să-i depisteze pe cei care ar putea crea dificultăți sau dezordine (printr-un comportament agresiv) și să discute constructiv cu ei, între patru ochi, pentru a lămuri problema respectivă;

să stimuleze echipa să-și fixeze în comun obiectivele de detaliu, planurile sau calendarele de activitate, pentru că” însușirea” deciziilor de lucru de către membrii echipei este foarte importantă;

să încerce să câștige rapid un oarecare avans pentru echipă (un supliment de resurse, de timp ori de forță de muncă, de exemplu), pentru a câștiga încrederea oamenilor și pentru a ocupa un start o poziție de lider;

să folosească din plin toate metodele de închegare a echipei și să-și exercite aptitudinile în acest domeniu.

De regulă, oamenii se bucură să facă parte dintr-o echipă (chiar dacă nu afirmă acest lucru cu glas tare). Ei au competența tehnică cerută și sunt dispuși să o folosească în sprijinul rezolvării dificultăților proiectului. Timpul pe care l-ar consacra încă de la pornirea proiectului, examinării împreună cu oamenii lui, a modului în care trebuie să funcționeze grupul, ar fi un timp câștigat pentru proiect. Modul de funcționare al grupului cuprinde metodele, procedurile eventuale acțiuni de instruire sau informare a oamenilor, relațiile de muncă și prioritățile membrilor. Răsplata acestui efort este faptul că echipa începe mai repede să lucreze cu eficacitate, iar problemele care continuă să apară sunt mult mai puține.

1.4.4 Încrederea și eficiența echipelor

Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea. Încrederea reprezintă credința în seriozitatea, capacitatea și integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere unul în altul, în liderii lor, în managementul organizației. Statisticile evidențiază, tot mai des, o tendință de reducere a încrederii colaboratorilor față de manageri.

Pentru a înlătura această tendință și pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază:

• să comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor în legătură cu noutățile din organizație, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, împărtășirea informațiilor despre acțiunile organizației – constituie cerințe fundamentale pe care managerii trebuie să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei.

• să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze membrilor echipei că sunt foarte apreciați. Ei își demonstrează respectul față de echipă prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atentă a feedback-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea unor acțiuni adecvate pe baza acestui feedback.

• să fie corecți față de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense pe care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze în mod corect performanțele și să aloce în mod echitabil recompensele. Favoritismele determină neîncredere și resentimente.

• să fie consecvenți în acțiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze deciziile, comportamentele, reacțiile managerilor. În plus, managerii trebuie să-și îndeplinească angajamentele pe care le-au luat în fața membrilor echipei. În caz contrar, ei nu se pot bucura de încredere în rândul echipei.

• să demonstreze competență. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe care îi percep ca fiind competenți, capabili să diagnosticheze problemele din organizație și să ofere soluții viabile.

1.4.5 Roluri individuale în echipă

O observare atentă a echipelor ne conduce la constatarea că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această observație se bazează și strădania managerilor de a identifica și atribui fiecărui membru, rolul potrivit. Se afirmă adesea, în mod justificat că: “Nici o persoană nu este perfectă, dar o echipă poate fi!” Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape în exclusivitate individul. Organizațiile au fost preocupate de calificarea, experiența, realizările indivizilor. De fapt, fiecare dintre noi știe că omul ideal pentru o anumită slujbă nu poate fi găsit, pentru că nu există. Dacă ne gândim la un bun manager vom întocmi o listă interminabilă de calități. Poate un singur om să le întrunească? Astfel, un bun manager trebuie să fie foarte inteligent dar nu prea șiret, să fie puternic dar și sensibil la sentimentele colaboratorilor săi, să fie dinamic dar și răbdător, să știe să comunice dar să fie și un bun ascultător, să fie hotărât dar și capabil să reflecteze, să cumpănească lucrurile înainte de a lua decizii.

Dificil de găsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Și dacă totuși găsești această comoară de manager, ce vei face atunci când el va avea un accident, se va hotărî să trăiască într-o altă țară sau va dori să lucreze la concurentul tău?

Există soluția echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitățile de care avem nevoie. În plus, este puțin probabil ca toate persoanele din echipă să dorească să plece sau să se accidenteze în același timp. Așadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigură managerului un succes susținut și de durată. În cele mai multe cazuri, performanța echipei depășește suma performanțelor individuale ale membrilor săi.

Și totuși, cum să construiești o echipă de succes? Răspunsul pare să se sprijine în mare măsură pe cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare și Training Industrial – Cambridge. Pentru prima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-și construiască echipe formate numai din oameni extrem de inteligenți pot greși. Contrar așteptărilor, cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită exclusiv din oameni foarte inteligenți.

Belbin și echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe:

1. Conducătorul – Este individul stabil, dominant, extrovertit, care este văzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar și atunci când nu este conducătorul acesteia. El veghează asupra echipei și coordonează eforturile acesteia în vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligență medie și se remarcă, în primul rând, prin caracter. Este disciplinat și impune autodisciplină. Este dominant, dar într-un mod relaxat și pozitiv (nu este dominator). În mod normal, are încredere în oameni și devine prudent doar atunci când apar motive reale. Observă atent și evaluează comportamentele indivizilor în echipă, le identifică rapid punctele forte și punctele slabe și îi canalizează pe oameni către activitățile în care se descurcă cel mai bine. Este conștient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta înseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile și sarcinile fiecăruia în echipă și, de asemenea, el este primul care observă rolurile apărute și le elimină. Comunică ușor în ambele sensuri și este ușor de abordat. Conducătorul este cel care clarifică obiectivele și stabilește agenda, selectează problemele pe care le va rezolva echipa, stabilește prioritățile, dar în nici un caz nu domină discuția. El ascultă, reține ideile și sugestiile exprimate și, dacă trebuie să ia o decizie, se asigură mai întâi că toată lumea și-a exprimat părerea.

2. Adjunctul – Cel care îndeplinește acest rol în echipă este nerăbdător, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acțiune sugerează că acestea trebuie să aibă un lider “social” care să fie conducătorul echipei și, separat, un lider de “sarcini” care se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru, adjunctul este liderul “de sarcini”, iar conducătorul este liderul “social”. În cazul în care nu există conducător sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocări (pe care le adoră). Deseori generează discuții contradictorii, dar nu ține supărarea. Din toată echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge să creadă în conspirații și să se simtă victima acestora. Întotdeauna este deschis la discuții, încearcă să unească ideile și obiectivele într-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se străduiește apoi să-l rezolve aducându-și deseori un aport mai mare decât conducătorul.

3. Nonconformistul -. Cel care îndeplinește acest rol în echipă este dominant, deștept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii și propuneri. Este numit “omul idee”. Este evident că și ceilalți au idei. Ceea ce diferențiază ideile lui față de cele ale celorlalți membri ai echipei, este originalitatea și stilul radical cu care abordează problemele și obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginație și cel mai inteligent. El începe primul să caute soluții noi la problemele cu care se confruntă echipa și intuiește corect linia de acțiune care trebuie abordată de către echipă. Se preocupă mai mult de probleme majore decât de detalii. Este de încredere și neinhibat, într-un mod care nu caracterizează introvertiții. Critică ideile celorlalți membri ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod, dorește să pregătească terenul pentru ideile sale. Nu acceptă critici aduse ideilor sale și devine ofensiv dacă acestea sunt respinse. Se supăra și refuză să contribuie la binele echipei. Pentru a se obține de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie să fie tratat cu grijă și să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei. În cele mai multe cazuri, această grijă se justifică, pentru că nonconformistul dă echipei scânteia vitală. Există însă, în anumite situații și dezavantaje legate de faptul că, adesea, nonconformistul va dedica timp și energie creatoare ideilor care îl entuziasmează, chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei.

4. Evaluatorul -. Acest membru al echipei este foarte inteligent și introvertit. Într-o echipă echilibrată, noncoformistul și evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenți. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios și nu foarte entuziast. Contribuția sa constă în analiza măsurată și la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect pe care îl consideră greșit. Deși prin natura sa este mai mult critic decât creator, el nu critică de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dacă va constata o fisură în planul de acțiune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine și a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puțin motivat membru al echipei, entuziasmul și euforia nefăcând parte din construcția sa. Acest aspect oferă un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta și analiza un mare volum de informații. Nu este ambițios, dar este în competiție, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adică adjunctul sau conducătorul. Este important pentru evaluator să fie deschis, să accepte noul. Cu toate că este puternic și te poți bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, căldura, spontaneitatea. El are însă o calitate care îl face indispensabil în echipă: modul în care judecă lucrurile.

5. Muncitorul – Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil și supus. El este organizatorul practic, care transformă deciziile și strategiile în sarcini bine definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuția

sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel ca și conducătorul, el are un caracter puternic și este disciplinat. Se remarcă prin faptul că este sincer, integru, demn de încredere și nu se descurajează ușor. Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil la situațiile instabile, care se schimbă repede. Și pentru că are nevoie de structuri stabile, întotdeauna va încerca să le construiască. Dacă i se transmite o decizie, el va elabora un program de punere în aplicare. Dacă va avea la dispoziție un grup de oameni și un obiectiv, el va elabora o organigramă viabilă. Muncitorul lucrează eficient, sistematic, metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil.

6. Investigatorul – Acest membru al echipei este: stabil, dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, “de treabă”, foarte interesat de ce se

întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale au o tentă pozitivă și sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are tendința de a renunța la un lucru la fel de repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care merge “în afară” și aduce informații și idei pe care le

”povestește” grupului. Își face prieteni ușor și are multe relații în afara echipei. Rareori îl găsești la birou, iar dacă este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbește la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile și de a incuraja inovația îi face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei; în fapt, el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformisttul, dar observă rapid relevanța noilor idei. Dacă ar avea o slujbă individuală și nu ar fi înconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza și ar deveni ineficient. În cadrul echipei se simte bine și obține rezultatele dorite. Poate înregistra eșecuri atunci când este atras de idei noi care îi deplasează interesul de la sarcinile curente.

7. Coechipierul – El este: hotărât, extrovertit, fără tendință de dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care conștientizează nevoile și grijile celorlalți. Coechipierul este cel care știe cele mai multe lucruri despre viețile private ale celorlalți. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei și are o mare capacitate de comunicare. El ține echipa unită, îi sprijină pe ceilalți și are o mare doză de loialitate. Dacă cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unității și armoniei, el este cel care contrabalansează neînțelegerile și discordia provocate de nonconformist și adjunct și, ocazional, de către evaluator. Detestă confruntările personale și are mereu tendința de a le evita. Rolul său este foarte evident atunci când echipa este în dificultate. Aversiunea față de neînțelegeri și certuri îl face uneori să fie indecis. Totdeauna el va fi cel care luptă impotriva destrămării echipei.

8. Fricosul – . Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu verifică personal fiecare detaliu și până nu se asigură că totul se desfășoară corect. Este grijuliu și permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocupă de ordine, de respectarea termenelor limită, de îndeplinirea programului. De obicei, îi canalizează pe membrii echipei către îndeplinirea sarcinilor ce le revin însă, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, există riscul ca el

să scape din vedere obiectivele majore și să se preocupe mai ales de detalii minore.

O dată identificate aceste roluri, putem să înțelegem de ce constituirea unei echipe complete și echilibrate este o problemă complicată. Absența unuia dintre cele opt roluri va face, în mod evident, echipa mai slabă, așa după cum prezența mai multor roluri de același fel poate conduce echipa la eșec. Spre exemplu, o echipă cu prea mulți nonconformiști va produce multe idei, dar acestea nu vor fi

duse la îndeplinire; o echipă alcătuită în întregime din nonconformiști și adjuncți este inteligentă, dar va fi “bătută” de o echipă bine alcătuită. Întrebarea care se pune în mod firesc este următoarea: ce se va întâmpla în cazul în care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe? Răspunsul pe care putem să-l oferim este următorul: oamenii își asumă și roluri secundare și, în consecință, vor încerca să-și dubleze rolurile în echipă, realizând două funcții în loc de una. Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii: patru au preocupări și orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul și fricosul), în timp ce, ceilalți patru sunt preocupați exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul și adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat că, cei care domină echipa și tind să-și impună părerile

sunt, contrar așteptărilor, cei care privesc lumea exterioară.

1.4.6 Motivarea echipei

Complexitatea conceptului face dificilă o definiție simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulțumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raționamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuși, să reținem următoarea definiție: „Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică ce se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”. (Larousse)

Legătura dintre teoria motivațională și practica managerială este vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere și totodată singurul activ care poate să acționeze împotriva scopurilor organizației. Drept urmare, efortul de a cunoaște mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaților este ușor de înțeles.

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivație, reținem:

a) Teoria nevoilor – una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaționale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să acționeze?” La această întrebare, un curent teoretic, influențat de psihologi, a răspuns: individul este motivat și poate fi determinat să acționeze datorită unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promo -varea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul față de sine, satisfacția profesională). Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

Teoria lui Maslow (1954) – Pornind de la observații clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:

• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramidă;

– nivelul 5 – Nevoi de realizare (dezvoltare profesională)

– nivelul 4 – Nevoi de stimă (reușită, recunoaștere)

– nivelul 3 – Nevoi sociale (apartenență la un grup)

– nivelul 2 – Nevoi de securitate (protecție, ordine)

– nivelul 1 – Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.

Teoria lui Herzberg (1960) – În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a pornit

de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecți a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea și nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. Subiecților li s-a cerut să-și

amintească, momentele în care au fost extrem de satisfăcuți și cele în care au resimțit puternic sentimentul de insatisfacție. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanți ai satisfacției, factori numiți motivatori sau intrinseci (ei țin în mare măsură de activitatea profesională) – realizare; considerația primită; munca în sine; responsabilitatea, și factori de igienă (legați de mediul în care se desfășoară activitatea) – relațiile șef -subordonat; avantajele sociale; condițiile materiale; politica de personal din întreprindere; securitatea muncii.

Teoria lui McLeland a ilustrat că principalii agenți de motivare sunt nevoia de împlinire de sine – dorința permanentă a individului de a dori reușita și autodepășirea; nevoia de putere – dorința de a-i influența pe ceilalți și de a-i conduce și nevoia de afiliere – dorința de a stabili, menține și consolida o relație afectivă pozitivă cu ceilalți.

Teoria ERD a lui Alderfer – Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivației bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Ea pornește de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow și comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

– E: nevoi de existență. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și anumitor nevoi de siguranță (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condițiile materiale decât de relațiile interpersonale).

– R: nevoi relaționale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenență și cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalți. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacțiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.

– D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cât și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate.

b) Teoria așteptărilor lui VROOM (E.I.V.) – Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizațional, consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:

• valența (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;

• așteptarea că o anumită acțiune va fi urmată de un rezultat previzibil.

Acțiunile unui individ sunt determinate de un raționament în trepte:

E – nivelul de expectație: „sunt capabil să fac această muncă?“

I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acționând voi obține vreun rezultat?“

V – valența: „cred că sunt capabil să fac această muncă și că acționând astfel voi obține anumite rezultate. Dar ceea ce pot obține, este cu adevărat important pentru mine?“

M = E x I x V

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

• este o abordare individuală și face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare;

• valența este o noțiune misteriosă, proprie fiecărui individ.

c) Teoriile interacționiste – teoriile deja prezentate (teoria nevoilor și teoria așteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului. Alți autori consideră însă că motivarea se naște la întâlnirea individului cu mediul său, conform teoriilor Lewin și Nuttin.

Teoria câmpurilor a lui Lewin – conform acestei teorii, motivarea individului este generată de atracțiile sau barierele prezente în mediul în care el își desfășoară activitatea.

Teoria lui Nuttin – unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci interacțiunea Individ-Mediu. Interacțiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivații.

d) Teoria echității – teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă și recompensele pe care le obțin, cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el și organizație. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacția în muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existența inechității, se confruntă cu insatisfacția muncii, cel puțin în cazul în care

schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți. În ce sens este teoria echității o teorie motivațională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt motivați de o relație de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este

neplăcută și producătoare de tensiune și oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea și a realiza echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

• schimbând percepția asupra propriilor eforturi și recompense;

• distorsionând percepția asupra eforturilor și recompenselor persoanei și grupului cu care se face comparația;

• alegând o altă persoană sau grup pentru comparație;

• modificând eforturile și recompensele personale;

• păstrând relația de schimb.

Fără a avea pretenția că am epuizat subiectul motivării, este de reținut că managerul de proiect va aplica cea mai potrivită combinație de metode și teorii pentru a crește și menține motivarea în cadrul fiecărei echipe, astfel încât proiectul să se deruleze în condiții optime, cu respectarea tuturor activităților stabilite, în timpul stabilit, în limita bugetului alocat și cu atingerea tuturor indicatorilor anunțați.

CAP. 2. RELAȚIILE CU PERSOANELE INTERESATE DE PROIECT

Un manager este aproape întotdeauna o persoană foarte ocupată. Totuși, încă de la început, el trebuie să aloce timp identificării persoanelor sau grupurilor de persoane care ar putea influența mersul și succesul proiectului.

2.1 Identificarea persoanelor interesate de proiect

Ne referim aici la persoanele (sau grupurile) care se interesează de proiect, sunt afectate de acesta sau pot influența rezultatele. Printre aceste persoane se numără toți cei cărora proiectul le-ar putea schimba modul de muncă; toți cei pe care proiectul îi atinge într-un fel sau altul; toți cei care ar putea avea posibilitatea de a-i obstrucționa sau frâna cumva mersul; dar și cei din conducere, care pot asigura resursele necesare proiectului. Pentru fiecare proiect, independent de anvergura lui, există o gamă extrem de variată de interese și un număr corespunzător de persoane care au un cuvânt de spus în desfășurarea lui. De aceea, identificarea tuturor acestor persoane reprezintă o atribuție importantă a managerului de proiect. Acest lucru va permite managerului să-și focalizeze efortul și să-și consacre timp zonelor mai sensibile.

2.2 Relațiile cu persoanele din conducerea organizației

Un lucru esențial care trebuie reținut este că între o afacere bună cu manageri mediocri și una mediocră dar cu manageri buni, investitorii o vor alege întotdeauna pe cea dea doua. Succesul unui proiect depinde în mod decisiv de sprijinul și asistența conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obținute, ci și angajarea conducerii față de scopurile proiectului, susținerea și promovarea acestora. Pentru a obține toate aceste lucruri, o componentă importantă a atribuțiilor managerului este să le ofere celor din conducere atât informațiile necesare despre mersul lucrărilor, cât și argumente care să-i convingă de beneficiile pe care proiectul le aduce întregii organizații.

2.3 Relațiile cu sponsorul

Pentru a avea relații bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie să se gândească ce anume dorește acesta să obțină de la proiect și ce anume trebuie să i se ceară. De exemplu, sponsorul trebuie:

să se înțeleagă bine și să aibă încredere în managerul de proiect și în echipa sa;

să fie încredințat că atât el, sponsorul, cât și managerul de proiect au aceeași viziune asupra țelurilor proiectului;

să vadă că echipa este bine motivată și dedicată activității respective;

să fie ținut la curent cu mersul lucrărilor, cu sucesele înregistrate și cu dificultățile întâmpinate;

să cunoască mai multe date despre proiect decât alți manageri din eșalonul superior al organizației.

Pe de altă parte, sponsorul trebuie să ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):

un interes activ față de proiect;

o imagine foarte clară despre ceea ce așteaptă sponsorul de la proiect;

definirea clară a parametrilor și restricțiile cu care trebuie să opereze proiectul;

avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări aduse scopurilor proiectului la nivelul organizației.

Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice așteptările sponsorului pe măsură ce apar schimbări în componența proiectului.

Experiența practică a managerilor a permis identificarea unor greșeli ce pot apare în derularea proiectelor. Evident că fiecare dintre ele poate avea un impact mai mic sau mai mare, dar cel mai bine este să se încerce evitarea lor. Unele dintre ele au în vedere:

acordarea unui sprijin necondiționat prietenilor, cunoștințelor sau rudelor fără niciun fel de experiență sau plasarea lor în posturi-cheie;

încrederea că succesele anterioare în alte domenii de activitate vor asigura succesul în această afacere;

prezentarea unei filosofii manageriale de tipul „one-man-show”, asigurând totodată și premisele dezvoltării afacerii;

menținerea neocupată a unor posturi-cheie în cadrul echipei de management etc.

2.4 Relațiile cu furnizorii de resurse

Managerul de proiect trebuie să ia în considerare și relațiile cu ceilalți furnizori principali cărora trebuie:

să le asigure date despre conținutul general al proiectului, care trebuie să fie prompte și ușor de asimilat de niște persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu răspund direct;

să-i ferească de surprize printr-o informare sistematică și directă, provenită din partea managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul „telefonului fără fir” ar denota faptul că managerul nu a fost capabil să-i creeze canalele de comunicare corespunzătoare;

să le notifice din timp eventualele dificultăți și defecțiuni; managerii din eșalonul superior doresc să se simtă cât de cât implicați în găsirea soluțiilor.

CAP. 3. MANAGEMENTUL CALITĂȚII PROIECTELOR

Generalități

Scopul principal al derulării unui proiect este finalizarea acestuia în anumite condiții impuse. Singura modalitate prin care acest scop poate fi atins este aceea a atriburii unui nivel ridicat de calitate tuturor operațiunilor, etapelor, activităților și resurselor proiectului. Atingerea acestui nivel ridicat al calității înseamnă o abordare sistematică a tuturor elementelor proiectului. Această abordare trebuie orientată astfel încâ să se ia măsurile de asigurare că necesitățile exprimate și implicite ale beneficiarului proiectului sunt înțelese și îndeplinite, că necesitățile altor părți interesate sunt înțelese și evaluate și că politica referitoare la calitate este luată în considerare pentru etapa de implementare a proiectului.

Atingerea unui nivel ridicat al calității este efectul, în general, al dorinței de a satisface cerințele clientului final. Aceasta înseamnă că fiecare furnizor de produse sau servicii trebuie să-și definească segmentul de piață pe care îl vizează cu produsul sau serviciul respectiv, trebuie să cunoască nevoile și cerințele clienților pe acel segment definit și trebuie să realizeze produsul sau să furnizeze serviciul la nivelul solicitat de clienți. Toate deciziile de cumpărare ale clienților sunt în funcție de preț, cantitate și calitate. Prețul și cantitatea sunt în general cunoscute și palpabile, însă calitatea se află în mintea clientului final. Acest fapt a determinat multe firme de succes să-și lărgească perspectiva de la conceptul de „calitate a produsului” la cel de „satisfacție totală a consumatorului”. Aceasta înseamnă că pentru a defini calitatea, trebuie să se stabilească și să se exprime, în termeni simpli, nevoile, cerințele, așteptările, percepția și satisfacția consumatorilor.

În acest context putem defini calitatea într-un mod foarte simplu: „calitatea înseamnă satisfacția clientului”, sau același mesaj poate fi transmis, „știm cu toții că în zilele noastre trebuie să-i satisfacem complet pe clienții noștri”.

Organizațiile care pun accentul pe calitate, cunosc faptul că cel mai important secret al calității este acela de a asculta și a răspunde corect la nevoile și dorințele consumatorilor respectiv a clienților săi. A. Feigenbaum arată: „prin calitate nu trebuie să se înțeleagă cel mai bun produs/serviciu în sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu în condițiile impuse de către client, condiții izvorâte din modul de utilizare și prețul de vânzare.”

Câțiva autori consideră că definiția calității conduce la modul în care se depășesc așteptările și nevoile clienților. Acesta este un mod sensibil de abordare a conceptului de calitate, deoarece fiecare client are și o gamă de nevoi latente neexprimate, ceea ce face deosebit de dificilă aprecierea limitelor maxime pe care calitatea trebuie să le atingă. Neîncadrarea în aceste limite determină clientul să perceapă depășirile ca fiind inutile, cu consecințe neplăcute, clientul orientându-se spre alt produs/serviciu. Pentru a elimina acest inconvenient, Noriaky Kano, (1984) propune modelul bidimensional al calității care ia în considerare două aspecte:

primul se referă la trăsăturile și caracteristicile dorite și așteptate de client, care sunt explicite și pot fi cunoscute cu exactitate (studii de piață);

alt aspect este cel al „atractivității”, care ia în considerare o serie de trăsături și caracteristici ale produsului/ serviciului mai puțin explicite, dar „îndrăgite”, pentru care clientul nu și-a exprimat clar dorința.

Spre deosebire de Kano, J. Bank (1992) sugerează că măsurarea calității trebuie să se bazeze pe cinci criterii:

1. La ce trebuie să mă aștept de la produsul/serviciul dumneavoastră când îl cumpăr? – destinația 2. Corespunde produsul/serviciul cerințelor mele? – conformarea la cerințe;

3. Produsul/serviciul va continua și în viitor să-mi ofere ceea ce doresc de la el? – fiabilitatea;

4. Cât trebuie să plătesc? – prețul;

5. Când voi primi produsul/serviciul? – livrarea.

O abordare complexă a conceptului de calitate o întâlnim la David Garvin, profesor la Harvard University. În cartea sa „Managing Quality” (1988), acesta definește calitatea în diferite abordări: transcendentă, bazată pe produs, bazată pe utilizator (consumator), bazată pe producție (procese) și bazată pe valoare.

1. Definirea pornind de la viziune. Determină dificultăți în operaționalizarea ei ca bază a avantajului competitiv și a gestiunii calității. Persoanele cu o viziune transcendentă afirmă: „nu putem defini calitatea, dar o vom recunoaște când o vom vedea”. De exemplu, turiști din întreaga lume vin să admire tablolul lui Leonardo da Vinci reprezentând-o pe Mona Lisa sau sculptura din marmură a lui Michelangelo reprezentându-l pe David, și majoritatea vor fi de acord că aceste opere de artă reprezintă perfecțiunea și calitatea. Dar pot ei defini această perfecțiune și această calitate?

2. Definirea pornind de la utilizator/consumator, pornește de la ideea conform căreia perceperea calității este o caracteristică individuală, produsele de cea mai bună calitate fiind acelea care satisfac cel mai bine preferințele unui individ (calitate percepută). Acesta este un mod emoțional de abordare, discutabil prin prisma relevanței următoarelor aspecte:

în primul rând, preferințele consumatorilor variază foarte mult, ceea ce face dificilă includerea acestora în produse care să atragă cumpărătorii, ceea ce impune producătorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieței sau a unei strategii de agregare a pieței, aceasta din urmă încercând să identifice acele caracteristici ale produselor sau serviciilor care satisfac în același timp preferințele unui număr cât mai mare de clienți;

în al doilea rând, este calitatea întotdeauna echivalentă cu satisfacția clientului? Răspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoană poate admite că un automobil Mercedes are multe caracteristici ale calității, dar satisfacția poate fi mai bună în cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti în acest context și succesele de casă ale unor filme de calitate discutabilă, dar preferate de un public larg.

3. Definire pornind de la producție (procese), pune accent pe inginerie, pe metodele și tehnicile de producție care promovează definiția universală a „conformității cu standardele”. Standardele sau specificațiile produsului sunt stabilite prin proiectare, orice abatere de la acestea înseamnând o reducere a calității. Acest concept este valabil atât pentru produse cât și pentru servicii. Dezavantajele acestei abordări pornesc de la faptul că percepția calității la nivelul clientului este asociată cu conformitatea față de standarde. Punerea accentului pe proiectarea și producerea unui produs de încredere are ca obiectiv reducerea costurilor, iar această reducere este percepută în mod limitat. Firmele fac investiții în îmbunătățirea proiectării și producției până când aceste costuri în creștere egalează costul noncalității, al rebuturilor. Această abordare este în contradicție cu conceptul lui Ph. Crosby, după care: „Calitatea este gratuită”.

4. Definirea calității pornind de la preț, are la bază termenul de preț, la care se adaugă și alte atribute. Astfel, decizia de cumpărare a clientului final se bazează pe prețul produsului sau servbiciului. Clientul pornește în acest caz de la ideea că produsul sau serviciul de calitate este acela care are prețul cel mai mare în comparație cu alte produse sau servicii, pe care clientul să fie în același timp dispus să îl plătescă. Există însă destule situații în care produsul sau serviciul cu prețul cel mai mare este realizat la o calitate similară cu cea a unui produs sau serviciu cu preț mult mai mic.

Luând în considerare cele amintite anterior, o abordare corectă în general a calității trebuie să țină cont de modul prezentării și nivelul serviciilor legate de produs. Astfel, ambalajul adecvat, transportul la timp și eficient, abilitatea de a se încadra în standardele de livrare, comunicațiile etc. au o importanță la fel de mare în stabilirea calității produsului/serviciului. Desigur se pune atunci în mod firesc întrebarea. care din aceste abordări este cea corectă? Pentru a obține răspunsul trebuie să se țină seama de aspectele calității, respectiv de tipul de abordare existent în cadrul diferitelor funcțiuni ale organizației, care pot constitui și surse de conflict. De exemplu: funcțiunea de marketing consideră că cel mai important aspect ale calității este performanța produsului, serviciile centrate pe dorințele consumatorilor, dar aceasta determină creșterea costurilor care rareori este pe placul funcțiunii financiare, în timp ce funcțiunea producție urmărește alinierea la specificații, standarde și reducerea costurilor. Se cunoaște că ceea ce nu poți măsura nu poți conduce eficient, lucru valabil și pentru calitate.

Ca urmare, conceptul de Managementul Calității Totale face distincție clară între clienții externi și clienții interni ai unui proiect.

Clienții externi, înseamnă beneficiarii direcți (utilizatorii) sau consumatorii finali. Ei suferă influența proiectului, dar nu sunt membri ai firmei care realizează proiectul. Conceptul de clienți externi cuprinde clienții propriu-ziși sau consumatorii, care cumpără produsul, organismele guvernamentale de reglementare și publicul care poate fi afectat de produsele nesigure în exploatare sau de cele dăunătoare pentru mediu.

Clienții interni, suferă influența proiectului și sunt în același timp membri ai echipei care implementează proiectul. Ei nu sunt cumpărători ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calității îi definește „clienți”. În această categorie se includ managementul echipei și angajații grupați în diferitele compartimente organizaționale.

Derularea fiecărui proiect este influențată de cerințe specifice privind calitatea, costul și durata de execuție. Satisfacerea concomitentă a acestor trei cerințe (reducerea costurilor și a duratei de execuție în paralel cu creșterea calității) este greu de realizat deoarece este posibilă doar în situația unor modificări tehnice sau organizatorice spectaculoase. Managerul de proiect are rolul de a asigura realizarea calității impuse în condiții de costuri și durate acceptabile.

Standardul 13465 definește managementul calității proiectelor ca fiind „ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica referitoare la calitate, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea, asigurarea, controlul și îmbunătățirea calității”.

Rodney Turner apreciază că un proiect are o calitate corespunzătoare atunci când :

satisface cerințele beneficiarului și/sau sponsorului proiectului;

respectă specificația;

rezolvă problema;

corespunde condițiilor de utilizare.

La începutul oricărui proiect clientul poate avea o informare relativă asupra problemei pe care încearcă să o rezolve prin proiect, sintetizând-o sub forma unor condiții și deziderate care vor deveni, formal, specificația proiectului. La finalizarea proiectului, produsul sau serviciul predat trebuie să corespundă specificației și sa-l satisfacă pe beneficiarul proiectului.

În realitate este practic imposibil ca la începutul proiectului un beneficiar să-și poată defini cu exactitate cerințele sau să fi exprimat suficient de clar ceea ce gândește. În plus este posibil ca la întocmirea specificației să nu fie disponibile toate datele necesare. De aceea, managerii de proiect se pot confrunta, în procesul de management al calității, cu următoarele situații:

specificația stabilită la inițierea proiectului trebuie respectată cu orice preț și nu trebuie modificată, fapt ce conduce deseori, în condițiile unor specificații inițiale imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerințelor beneficiarului;

pot accepta modificarea specificațiilor stabilite inițial, dar dacă acestea suferă tot timpul modificări atunci proiectul riscă să se prelungească în mod nejustificat.

Managementul calității proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface cerințele pentru care a fost lansat. Managementul calității proiectului include toate funcțiile de management care determină politica de calitate, obiectivele și responsabilitățile aferente proiectului și se realizează prin: planificarea calității asigurarea calității, controlul calității, creșterea calității, cuprinse în sistemul calității.

Managementul calității proiectului prezintă trei părți distincte: datele de intrare, instrumentele și tehnicile de realizare și rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieșire.

Structura de bază a managementului calității proiectului este realizată astfel încât asigură compatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandările inițiatorilor proceselor de management al calității (Deming, Juran, Crosby și altii) precum si cu dezvoltările ulterioare (TQM – managementul calității totale, creșterea continuă a calității). Managementul calității proiectului se adresează atât managementului proiectului propriu-zis, cât și produsului/serviciului rezultat din proiect. Absența cerințelor de calitate în fiecare fază a proiectului poate avea consecințe negative asupra partenerilor implicați în proiect. De exemplu:

modificările cerințelor clientului/utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuției proiectului, în reuniunile (ședintele) de fază, pot avea consecințe negative în sensul creșterii sarcinilor echipei de proiect.

devansarea inspecțiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecințe negative prin apariția unor erori neprevăzute.

3.2 Planificarea calității proiectului

Planificarea calității presupune identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect. și stabilirea modalităților de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de calitate aferente și poate necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apărea la realizarea proiectului. Realizarea activităților care dezvoltă cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în procesul de asigurare a calității. Tehnicile de planificare a calității sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie să respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calității – calitatea se planifică, nu se controlează.

3.2.1 Intrări ale procesului de planificare a calității

1. Politica de calitate. Reprezintă intențiile și direcțiile generale ale organizației în ceea ce privește calitatea, exprimate în scris de către conducerea acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect poate fi identică din toate punctele de vedere cu cea a organizației. În cazul realizării proiectului prin participarea mai multor organizații, echipa de proiect își definește propria politică de calitate, fiind responsabilă de asigurarea că partenerii implicați în proiect sunt conștienți de politica de calitate adoptată.

2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă esența intrărilor în procesul de planificare a calității. Obiectivele stabilite încă de la inițierea proiectului trebuie să servească definirii și satisfacerii necesităților partenerilor implicați.

3. Descrierea proiectului. Descrierea proiectului conține detalii și caracteristici tehnice care ajută la stabilirea obiectivelor și care pot afecta planificarea calității.

4. Standarde și reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele și reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia.

5. Ieșirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului și de descrierea produsului și ieșirile altor procese pot fi integrate în planificarea calității. De exmplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerințele de calitate impuse furnizorului, cerințe ce sunt reflectate în planificarea calității.

3.2.2. Instrumente și tehnici ale procesului de planificare a calității

1. Analiza beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimările costurilor și beneficiilor tangibile și intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând indicatori financiari cum ar fi: durata de recuperare a investiției, valoarea netă actualizată a investiției, rata internă de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului și identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerințelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacție din partea partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate activităților de management al calității.

2. Analiza comparativă și adaptivă a pieței. Este o metodă de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizație sau din afara ei, având ca scop găsirea de soluții și stabilirea standardelor de măsură a performanțelor.

3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezintă grafic variația în timp sistemul de resurse analizat. Tehnicile utilizate în managementul calității pentru reprezentarea grafica a fluxurilor includ:

– diagrama cauză-efect, numită si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnică permite identificarea cauzelor succesive ale apariției unei probleme;

– prevederea momentelor și locurilor în care iși pot face apariția probleme de calitate în evoluția proiectului și ajută la găsirea de soluții pentru anularea lor.

Aceste diagrame se construiesc punând în mod repetat întrebarile “de ce“ si/sau « ce ». Întotdeauna vom percepe un anumit efect, deci ne vom întreba: «de ce se întâmplă acest lucru?» sau «ce anume îl provoacă?». Odată identificate cauzele principale, vom repeta întrebările pentru a descoperi cauzele secundare mai puțin evidente, și tot așa, până ce reușim să identificăm cauzele fundamentale ale efectului pe care îl observăm.

4. Simulări. Simularea este o metoda statistică ce ajută la identificarea factorilor care pot influența variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra produsului proiectului.

5. Costul calității. Costul calității se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calității produsului și include toate activitățile care asigură atât conformitatea, cât și neconformitatea produsului. Costul calității cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare și costuri datorate omisiunilor.

3.2.3 Iesiri ale procesului de planificare a calității

1. Planul de management al calității. Echipa de proiect trebuie să prezinte, prin planul de management al calității, modalitățile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calității proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorică, responsabilități, proceduri, procese și resurse necesare pentru implementarea managementului calității». Planul de management al calității are ca intrări rezultatele (ieșirile) tuturor proceselor de planificare și este orientat spre controlul calității, asigurarea calității și cresterea calității proiectului. Planul de management al calității poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în funcție de cerințele proiectului.

2. Definirea specificațiilor de calitate. Specificațiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile și limitele procesului de control al calității. De exemplu, planificarea duratei unei activități nu este suficientă din punct de vedere al managementului calității. Echipa de proiect trebuie să indice data de început și data de sfârșit a acesteia, dacă activitatea va fi măsurată sau doar anumite rezultate ale ei și care anume.

3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea și controlul realizării activităților. Poate fi simplă sau complexă, în funcție de specificul proiectului. Ea realizează legătura dintre rezultatele trecute și rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere și corecție a performanțelor proiectului.

4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calității poate identifica necesitățile pentru realizarea altor activități cuprinse în celelalte procese de management.

3.3 Asigurarea calității proiectului

Asigurarea calității cuprinde evaluarea și demonstrarea că toate activitățile planificate și realizate în sistemul calității satisfac standardele și reglementările de calitate ale proiectului. Toate activitățile incluse în planul de management al calității fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calității. Poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul organizației din care face parte (asigurare internă a calității) sau de către clienți sau colaboratori neimplicați în proiect (asigurare externă a calității).

3.3.1. Intrări ale procesului de asigurare a calității

1 Planul de management al calității.

2. Rezultatele controlului calității.

3. Definirea specificațiilor de calitate.

3.3.2 Instrumente și tehnici pentru asigurarea calității

1. Instrumente și tehnici de planificare a calității. Instrumentele și tehnicile de planificare a calității descrise anterior pot fi utilizate și pentru asigurarea calității.

2. Audituri ale calității. Auditul calității este o evaluare făcută asupra activităților de management al calității realizate (fie în același proiect, fie în altele) în vederea îmbunătățirii performanțelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizației. Scopul principal al auditării este reducerea incertitudinii. Auditul calității este examinarea planificată a întregului proiect sau numai a unei părți a lui, cu următoarel scopuri:

pentru a stabili dacă metodele de lucru sunt conforme cu standardele specificate;

pentru a face o analiză critică a produsului finit a proiectului.

Acest tip de autdit diferă de auditul de proiect prin aceea că se concentrează doar asupra respectării standardelor și a aspectelor legate de controlul calității din proiect. Este executat de regulă în scopul declarat de a verifica dacă standardele de calitate sunt aplicate și are loc în următoarele condiții:

dacă se bănuiește că există probleme cu calitatea livrabilelor, iar managerul dorește să cunoască și părerea obiectivă a unui observator imparțial privind problemele respective;

dacă executantul proiectului operează în niște condiții care îl obligă să demonstreze oficial că producția sa este conformă cu un anumit standard.

3.3.3. Ieșiri ale procesului de asigurare a calității

1. Creșterea calității. Creșterea sau îmbunatățirea continuă a calității include acțiuni de creștere a eficacității și eficienței proiectului în vederea obținerii de beneficii pentru parteneri și satisfacție pentru utilizator. Implementarea creșterii calității necesită acțiuni preventive și corective, conform procedurilor de control stabilite în planul de execuție a proiectului.

3.4 Controlul calității proiectului

Controlul calității implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării conformității lor cu standardele și reglementarile de calitate de referință și identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calității se realizeză pe întreg parcursul execuției proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanțele produsului, cât și la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizației din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoștinte de control statistic al calității.

Abordarea tradițională a controlului calității este verificarea rezultatului final, abordare care este încă practicată de multe firme. Știința managementului se bazează pe adevărul „nu inspecta produsul, inspectează procesul” și „nu verifica calitatea procesului, trebuie să o construiești în proces”. Prin controlul rezultatelor finale nu se poate face nimic pentru a corecta eventualele variații apărute. Este necesar un sistem de control „din mers” care să prevină defectele și variațiile. Dar și mai eficient este un sistem care să îmbunătățească procesul.

Un proces este format dintr-o mulțime de cauze și condiții și o mulțime de pași și de activități care transformă intrările în ieșiri. Reunește o mulțime de oameni, echipamente, proceduri și condiții care acționează împreună pentru a produce un rezultat, o ieșire. Procesul adaugă valoare intrărilor, producând ieșiri. Raportul între ieșiri și intrări se numește productivitate. Obiectivele controlului procesului sunt creșterea productivității și reducerea variațiilor procesului. Dacă variația este foarte mică sau nesemnificativă pentru a avea un efect asupra utilității produsului / serviciului, atunci putem spune că rezultatele se încadrează în limitele de toleranță. Dacă rezultatele nu se încadrează în limitele de toleranță, procesul poate fi îmbunătățit prin definirea cauzelor schimbării și prin asigurarea că aceste cauze nu se vor mai manifesta pentru reîncadrarea în toleranță. Aceasta înseamnă implementarea unor metode de control care să rezolve situația. Acest tip de abordare cuprinde următorii pași:

conștientizarea existenței unei probleme.

identificarea problemei specifice pentru a fi rezolvată.

diagnosticarea cauzelor problemei.

găsirea și implementarea remediilor pentru rezolvarea problemei.

implementarea controlului pentru menținerea situației bune atinse prin rezolvarea problemei.

3.4.1 Intrări ale controlului calității

1. Rezultatele activităților. Rezultatele activităților incluse în planul de execuție a proiectului cuprind atât performanțele produsului, cât și rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuției proiectului pentru compararea cu rezultatele obținute sau în curs de realizare.

2. Planul de management al calității

3. Definirea specificațiilor de calitate.

4. Liste de control

3.4.2 Instrumente și tehnici pentru controlul calității

1. Inspectii. Inspecțiile includ activități precum măsurarea, examinarea și testarea în vederea stabilirii conformității rezultatelor proiectului cu cerințele acestuia. Inspecțiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activități sau rezultatele produsului final).

2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunatățirii calității lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieșire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activități repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentații.

3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în izolarea a 20% din parametrii unei activități care explică 80% din problemele acesteia. Este o metodă de decizie și control care permite utilizarea

Figura 1. Diagrama Pareto

priorităților după diferite criterii, folosind statistici descriptive și analizarea lor. Ea ajută la conducerea intervențiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele mai importante. Această metodă permite managerilor de proiect să depisteze principalele cauze generatoare de abateri în realizarea proiectelor. Selecționând și acționând doar asupra a 20% din cauzele care generează probleme privind calitatea proiectului să se obțină o ameliorare 80 % din efectele posibile. Prin urmare în loc să încercați să rezolvați marea majoritate a cauzelor care nu au ca rezultat decât o mică parte din probleme, se sugerează că ar trebui identificate și rezolvate cele “puține și vitale” care au ca rezultat majoritatea problemelor. Pe măsură ce eliminați, una câte una, puțin numeroasele cauze vitale, vă veți putea concentra pe următoarea cauză semnificativă, dar care are un efect mult diminuat.

4. Eșantionare statistică. Eșantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de activități sau procese reprezentative din lista completă pentru inspecție. Acest tip de selecție reduce costurile controlului calității.

5. Diagrame de flux. În cadrul acestui proces ajută la analizarea cauzelor apariției disfuncționalităților.

6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice și vizează evoluțiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea:

performanțelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate și câte au rămas necorectate.

costului și programării activităților – câte dintre activitățile dintr-o anumită perioadă au fost realizate cu abateri semnificative.

3.4.3 Ieșiri ale controlului calității

1. Cresterea calității atât pentru proiectul aflat în desfășurare cât și pentru proiectele viitoare în care este implicată organizația.

2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităților sau proceselor, identificate în timpul inspecțiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activități corective.

3. Corecții. Corecțiile sunt acțiuni de eliminare a neconformităților. Ele intră în categoria activităților neprevăzute și reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activități.

4. Completarea listelor de control. Listele de control odată completate devin baza de înregistrari și de informații pentru proiect.

5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acțiuni preventive și corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calității. În unele cazuri, aceste procese se desfășoară odată cu procesele de control integrat al proiectului.

3.5 Monitorizarea calității proiectului

Calitatea este monitorizată prin analizarea și testarea a ceea ce s-a produs. Analiza calității este o metodă de verificare a calității unei anumite părți din activitatea depusă. La începutul fiecărui proiect se fac analize ale cerințelor, ale estimărilor și ale planului, iar în faza de execuție se fac analize ale lucrărilor în curs de desfășurare și testări ale produselor finite. Majoritatea produselor pot fi testate direct, pentru a se vedea dacă respectă specificațiile. De multe ori este posibil să se testeze anumite componente ale unui produs finit în diverse stadii de execuție. Metodele și testele utilizate sunt diverse, adaptate fiecărui caz în parte: inspectarea vizuală a materialelor și componentelor, utilizarea de simulatoare, bancuri de probă, testare cu grad ridicat de tehnicitate (eșantioane, ultrasunete, testare nedistructivă). Metoda aleasă este fixată în funcție de natura materialului, a produsului, de riscul tehnologic pe care l-ar putea provoca greșelile de testare și de constrângerile de bani și timp.

3.5.1 Analiza proiectării

Analiza proiectării constă în examinarea formală documentată, exhaustivă și sistematică a documentației de proiectare, în vederea evaluării cerințelor ridicate în fața proiectării și a capacității documenației analizate de a răspunde acestor cerințe, precum și în vederea identificării problemelor existente și a propunerii de soluții.

Funcția principală a analizei proiectării este de a pune la dispoziția clientului și a conducerii organizației contractoare informații privind faza de proiectare și domeniile problematice identificate. Cu această informație clientul și conducerea organizației contractoare pot lua decizii cu privire la autorizarea producției sau pot căuta soluții alternative. Analizele de proiectare se desfășoară de regulă sub forma unor ședințe formale care au loc în faza de concepere a documentației tehnice pentru proiectul respectiv. Analizele pot fi de la foarte simple la complexe, rezultatul concretizându-se sub forma unui rezumat în care se arată ce aspecte ale activității de proiectare sunt acceptate ca fiind satisfăcătoare și ce probleme mai trebuie încă rezolvate. Documentul trebuie să cuprindă:

o listă a elementelor de proiectare aprobate;

liste de sarcini care mai trebuie încă finalizate;

pregătirea datelor necesare pentru modificările în documentația de proiectare;

rapoarte cu măsurile concrete care trebuie luate pentru corectarea deficiențelor de proiectare.

Analizele de proiectare se vor dezbate apoi în cadrul ședințelor. Managerul de proiect trebuie să participe și este bine să și conducă ședința. Ceilalți participanți formează o comisie de analiză, din care trebuie să facă parte persoanele care răspund de proiectare, specialiștii în design, testare, tehnologie, calitate, fiabilitate, logistică. Este de preferat ca fiecare participant să-și aducă în mod direct contribuția la cel puțin unul din aspectele analizate. Prezența omologilor din alte echipe de proiect poate servi drept catalizator pentru o expunere utilă a deficiențelor. Mulți manageri de proiect consideră esențială prezența unor persoane din afară. Un aspect important al oricărei analize de proiectare sunt acțiunile corective care rezultă. Pentru a consemna cele discutate într-o manieră lipsită de ambiguitate, procesele verbale ale acestor ședințe trebuie alcătuite cu grijă și să fie complete, să identifice clar persoanele implicate și datele acțiunilor corective. De asemenea ele trebuie distribuite persoanelor interesate. Pe lângă procesul verbal, managerul de proiect trebuie să redacteze un Raport de analiză de proiectare. În raport trebuie incluse lista participanților, un rezumat al deciziilor sau al rezultatelor analizei, toate acțiunile corective convenite, împreună cu cei responsabili de acestea, program de acțiune. Toate acestea trebuie trimise tuturor participanților.

3.5.2 Rezolvarea structurată a problemei

Rezultatul acestor ședințe trebuie să sa concretizeze în decizii eficiente, luate pentru parcurgerea pașilor următori în cadrul proiectului. În sprijinul acestui proces de luare a deciziilor se poate folosi teoria lui Turner (1999), care sugerează parcurgerea unui proces în zece pași și trei etape, ca mijloc ajutător în demersurile de rezolvare a problemei și elaborare, respectiv luare a deciziilor:

Elaborarea deciziei:

se identifică problema;

se adună datele relevante;

se determină cauzele;

se generează posibile soluții;

se evaluează soluțiile;

Luarea deciziei:

se alege una din soluții pentru implementare;

Implementare:

se planifică implementarea;

se comunică planurile;

se implementează;

se monitorizează rezultatele.

CAP. 4. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTELOR

4.1 Noțiuni introductive

Riscul este un element foarte simplu de identificat, complex și dificil de controlat. Riscul a constituit dintotdeauna una dintre cele mai mari și mai interesante provocări datorită omniprezenței lui în toate domeniile de activitate.

În accepțiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert, dar posibil ce apare permanent în procesul activităților socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare și ireversibile. PMBOK definește riscul ca fiind un eveniment sau o condiție viitoare a cărei apariții are un efect asupra cel puțin unuia dintre obiectivele proiectului.

Alte definiții pe scurt ale riscului sunt: posibilitatea de a pierde; incertitudinea care afectează rezultatul; dispersia actuală a rezultatelor așteptate; concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.

Având în vedere toate aceste aspecte, putem remarca faptul că definițiile generate de literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza că decidenți diferiți vor avea o concepție diferită pentru aceeași situație. Cum putem avea totuși, în acest context, o imagine unitară asupra riscului dacă există atât de multe abordari diferite asupra aceluiași concept? Soluția apare tocmai în identificarea riguroasă a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiții, acestea fiind incertitudine (nedeterminare) și pierdere.

În acest sens, putem preciza că noțiunea de incertitudine este prezentă în toate definițiile riscului, deoarece validarea existenței acesteia va conduce în permanență către existența a două rezultate posibile distincte. Se poate considera că un eveniment nu este afectat de risc dacă se cunoaște cu certitudine că indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru nici un proces conștient asumat ce se desfășoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminată. În acest context se poate concluziona că riscul și incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, însă combinate în proporții diferite.

Riscul este un partener normal și de nedespărțit al oricărei activități având efecte directe și
puternice asupra rezultatelor activității respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În
fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse
riscuri. Totodată și noi ca persoane fizice, suntem supuși la diverse riscuri. Trăim într-o lume a
riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sunt la dispoziția noastră, la partenerii cu care
lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin
urmare un important obiectiv pentru orice structură organizatorică cât și pentru o persoană fizică.
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie că
vrem sau nu, fie că ne place sau nu? Probabil că nu în întregime, dar cu siguranță le putem atenua.

4.2 Generalități legate de managementul riscului în cadrul proiectelor

Managementul riscului se definește drept: „Totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului”. Cuvântul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasă și constantă la toate nivelurile de desfășurare a proiectului poate conduce la un control eficient asupra activităților proiectului și la reducerea factorior de risc.

Diversitatea sferelor de activitate conduce riscurile aferente unui proiect la prezentarea anumitor particularități distincte în raport cu orice alte forme de risc întâlnite în diverse domenii de activitate. Prima categorie de riscuri este aceea a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc către invalidarea proiectului datorită fundamentării acestuia pe baze de pornire eronate, și îmbracă o multitudine de aspecte distincte. Pentru obținerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iată doar câteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire eronate:

– obiectivele proiectului sunt în dezacord cu cele ale programului pentru care se realizează cererea de finantare;

– grupurile țintă descrise drept beneficiare ale proiectelor diferă de cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finanțare al finanțatorului;

– tehnologia care se dorește a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaționale în vigoare;

– activitățile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât cea prevazută în mod expres de finanțator pentru tipul respectiv de proiecte.

Riscul asupra prognozei financiare formează acea categorie de riscuri care se referă la bugetul proiectului. În acest sens, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanțare, putem menționa:

– construcția eronată a bugetului de către managerul de proiect (prea mare sau prea mic) față de plafonul maxim admis de către instituția finanțatoare;

– distribuția neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea întregului buget;

– prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra activităților ce urmează a se desfășura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în situația aprobării proiectului la imposibilitatea derulării sale datorită resurselor insuficiente;

– proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însă greu de prevăzut sau evaluat, generând astfel o imagine incertă asupra finalității sale.

Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de către managerul de proiect, în ceea ce privește colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent întâlnite putem evidenția:

– imposibilitatea realizării activităților prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorită insuficienței calificări ale acestora (dacă implicarea este la nivel individual) sau a instituției partenere în executarea obiectivelor prevăzute (dacă implicarea este la nivel colectiv);

– nerespectarea atribuțiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare dintre instituțiile partenere în cadrul Consorțiului;

– colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situații conflictuale frecvente, fiind în general greu de gestionat.

În ceea ce privește cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasă a tehnologiei la beneficiar, principalele motive „generatoare de probleme” ar putea fi:

– nerespectarea condițiilor de ordin tehnic asupra achiziției de materiale sau echipamente;

– introducerea de noi tehnologii în fluxul de fabricație impun costuri enorme sau conduce la o masivă reorganizare a sectorului respectiv, provocând dezechilibrul economic al firmei; – calitatea produselor finale obținute cu sprijinul tehnologiei achiziționate diferă de cea prognozată în cadrul proiectului.

Ultimul factor de risc este cel al managementul defectuos al proiectului. Acesta, alături de riscurile menționate deja anterior, este la fel de semnificativ deoarece un management defectuos poate constitui chiar unul dintre cei mai importanți și în acelați timp periculoți factori de risc. Principalele caracteristici în cadrul acestei categorii de riscuri întâlnite în derularea proiectelor ar fi:

– managerul de proiect are competențe profesionale insuficiente pentru a gestiona în condiții optime întreaga desfășurare a etapelor proiectului;

– managerul de proiect se abate de la respectarea riguroasă a obiectivelor proiectului sau a activităților preconizate în cererea de finanțare;

– managerul de proiect este incapabil să gestioneze eficient situațiile conflictuale în cadrul consorțiului de parteneri;

– managerul d eproiect este incapabil să gestioneze eficient situațiile de criză survenite în timpul derulării proiectului;

– managerul de proiect își asumă riscuri inacceptabile în derularea proiectului.

O concluzie firească pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate ne poate conduce cu ușurință către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguranță în absolut toate activitățile incluse în cadrul unui proiect.

4.3 Aplicarea managementului riscului în cadrul proiectelor

De ce să fim reactivi, când putem fi proactivi? Presiunea exercitată pe membrii echipei pentru concentrarea asupra activităților critice și pentru depășirea crizelor zilnice are întotdeauna ca rezultat o calitate mai slabă a muncii prestate. De aceea, singura soluție viabilă din acest punct de vedere este aplicarea eficientă a managementului riscului. Managementul riscului, ca o componentă importantă a managementului de proiect de succes, îi permite managerului de proiect, pe de o parte, să înțeleagă că incertitudinea face parte din toate activitățile proiectului și, pe de altă parte, să planifice acționarea eficientă în relație cu incertitudinea.

Managerul de proiect va evolua de la stadiul de conducere a echipei prin crize consecutive la acela de planificare a modului în care el și echipa se vor acomoda oricăror surprize care se pot ivi. Fără un management riguros al riscului proiectul este supus unor șir continuu de evenimente surprinzătoare, uneori devastatoare. Pentru abordarea cu succes a oricărui tip de cerere de finanțare, toate activitățile preconizate a se desfășura în cadrul proiectului trebuie privite prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de managerul de proiect.

4.3.1 Identificarea riscurilor

Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului, fiind practic pilonul de bază al întregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezintă rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experiență relevantă în domeniu a persoanei implicate în astfel de activități și, nu în ultimul rând, arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management. Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat pe toată durata proiectului. Aceasta trebuie să ia in considerare atât riscurile interne, cât și pe cele externe. Riscurile interne sunt acele riscuri pe care echipa care realizează proiectul le poate controla sau influența, în timp ce riscurile externe sunt acele riscuri care se află dincolo de controlul acesteia.

În cadrul identificării riscurilor sunt cunoscute câteva etape distincte:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc, întocmirea unei liste de control care cuprinde surse potențiale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului, membrii echipei de proiect, modificări ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile și omisiunile de proiectare, estimările costului și termenul de execuție etc;

2. Stabilirea riscurilor pe baza experiențelor precedente, utilizarea experienței personalului care a derulat proiecte similare prin invitarea acestora la o ședință formală de identificare a riscurilor;

3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare, analiza documentelor unor proiecte similare celui în curs de realizare;

4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităților și a bugetului proiectului.

5. Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislație, schimbări în economie, tehnologie, politică) prin desemnarea unei persoane care să monitorizeze aceste aspecte, să participe la conferințe și care să parcurgă publicațiile de specialitate.

Ca și tehnici de identificare a riscurilor se recomandă următoarele:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea consultării tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influențarea activităților sau rezultatelor propunerii de finanțare. Modalitățile principale prin care un manager intră în contact cu ideile partenerilor din proiect asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.

Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potențialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte complementare. Dacă prima tehnică se referă la generarea de către membrii consorțiului a unei liste care să conțină idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnică abordează combinarea riscurilor similare și ordonarea lor după magnitudine și după probabilitatea de a se petrece. Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o șansă mică de a se produce și influențează în mod nesemnificativ derularea proiectului.

Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului necesită o structură mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întrebări speciale pentru ca persoana intervievată să îsi cristalizeze opiniile.

Foarte importantă în abordarea acestor modalități principale de identificare a riscurilor de către managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului și evidențierea faptului dacă s-au înregistrat experiențe similare. În acest sens vor fi invitați să participe la sesiunile de brainstorming și interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul proiectului, subcontractorii, beneficiarii direcți ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de finanțare similare, în scopul obținerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.

2. Utilizarea profilului de risc – este o tehnică utilă în general atunci când managerii pot folosi experiența acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc și în structura proiectului în care sunt implicați. În esență, profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investiții: echipa de proiect, clienții și tehnologia utilizată. De remarcat este faptul că structura acestor întrebări a fost realizată după analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate. Întocmirea unui profil de risc este o acțiune continuă, deoarece la finalizarea oricărui proiect structura veche se poate îmbunătății pe baza adoptării elementelor noi.

3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare

Unul dintre cei mai importanți factori de predicție pentru activitățile viitoare este utilizarea experiențelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putând trage niște concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora. În general, în cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experiențelor precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie să acorde un interes special evoluției următorilor factori:

– analiza performanțelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului poate furniza o imagine pertinentă asupra acurateții estimaărilor făcute de către manager asupra costurilor și activităților estimate;

– identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului și evidențierea modului în care au fost soluționate aceste probleme;

– analiza globală a activităților după derularea proiectului, constituie întotdeauna un prilej de reflecție asupra fazelor critice ce au intervenit în derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situațiilor de crizaă datorită insuficienței cunoașteri a factorilor de risc sau a repetării acelorași greșeli;

– analiza rezultatelor finale ale proiectului și, acolo unde este cazul, înregistrarea părerilor beneficiarilor direcți asupra calității produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activităților preconizate.

Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra activităților și deciziilor pe care acesta le poate lua în cadrul derulării unui nou proiect. Filozofia acumulării de informații utile în domeniul managementul riscului din experiențele înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, sugerează managerului de risc să își organizeze documentația de specialitate de așa natură, încât aceasta să îi poata servi drept referință mult timp după finalizarea proiectului.

4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităților și a bugetului proiectului

Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităților planificate, funcționând însă și reciproca acestei situații, adică detalierea activităților reprezintă o oportunitate de a identifica riscurile. În scopul realizării unei analize în detaliu pentru fiecare activitate componentă a unui pachet de lucru, este necesară realizarea unei planificări și estimări a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorită existenței factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfășurare a proiectului. În general riscurile identificate la nivelul activităților și prognozei bugetare afectează părți mici ale proiectului de investiții, acest lucru neconstituind însă un motiv pentru a nu acorda o importanță deosebită acestui capitol, deoarece riscurile mici în condiții speciale devin critice conducând către efecte catrastofale.

4.3.2 Strategii de reducere a riscurilor

După definirea riscurilor si estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor a fost găsirea strategiilor optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor de investiții. În funcție de situațiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:

1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înțelege riscul, probabilitatea sa de realizare și consecintele estimate ce decurg de aici și la decizia de a nu acționa pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată, de obicei, atunci când probabilitatea de apariție a unei categorii de riscuri este foarte mică și/sau consecințele acestora asupra derulării ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiții în cadrul minimizării riscurilor. Este important de menționat că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Această strategie este utilizată în general în situația schimbării scopului, sau a anulării unei părți a unui proiect, situații ce pot produce mari perturbații atât în cadrul activităților estimate, cât și a rezultatelor finale așteptate, în aceste situații considerându-se un act de înțelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta modificări ce pot conduce către probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru situații imprevizibile Acest proces are la bază alegerea unui set de indicatori și urmărirea evoluției acestora pe întreaga durată de desfășurare a unui proiect. Dacă, de exemplu, una dintre probleme se referă la urmărirea performanțelor înregistrate de către un subcontractor care are de îndeplinit un set de activități în cadrul proiectului, managerul își va alege în funcție de context un set de parametrii pe care îi consideră determinanți pentru activitatea subcontractorului și le va urmări evoluția pe baza unor inspecții periodice. Această activitate de monitorizare a performanțelor unui participant în cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai amplă de testare a echipei. Planurile pentru situațiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situațiile de risc, prin pregătirea unei strategii de răspuns înainte de manifestarea acestora. În general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situații de risc financiar (depășirea bugetului, costuri neprevăzute), dar și de risc tehnologic (avarii nepravăzute ale instalațiilor sau echipamentelor, inadvertențe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situații imprevizibile, este ca, în cazul realizării unor situații de risc major, echipa managerială să dispună deja de o alternativă viabilă de răspuns capabilă să evite blocarea sau chiar colapsul întregului proiect, în acest sens această categorie de planuri poate fi asimilată într-o oarecare măsură cu modalități de asigurare a unor societăți sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte.

4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul că, în cadrul multor activități care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituții de profil specializate în asigurări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o alta instituție specializată în asigurări, ce posedă în mod evident competențe superioare în monitorizarea și controlul riscurilor. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante ce implică sume de asigurare consistente, nicio societate de asigurări nu poate face față cu ușurință onorării sumei de asigurare stipulată contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situații de criză prelungită, însăși societățile de asigurări trebuie să se reasigure atât în cadrul unor unități de profil similar, apelând însă de multe ori și la ajutorul mediului bancar. Există deci și un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unităților de asigurări. Aceste exemple identifică modalitățile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între instituțiile de asigurări împotriva acestor factori. Există însă și modalități de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activități, reprezentând tot o formă de tranfer a riscurilor, de data acesta însă din partea managerului de proiect către o altă persoană considerată competentă în domeniu.

O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea în cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate și/sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigură contra cost servicii pentru buna funcționare a întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanțare, îl constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări subcontractate către alte societăți comerciale sau companii în ceea ce privește forța de muncă, echipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamană mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o direcție clară pentru desfățurarea activităților, fixarea unor rezultate tangibile și, în special, monitorizarea fiecărei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractării.

5. Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode și strategii menite să diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Această strategie se bazează pe întocmirea unui plan de proiect capabil să diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfășurare ale proiectului, pe baza opțiunilor manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.

Putem precizia că, deși au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate rareori individual, cea mai uzitată formă, fiind aceea de combinare a lor în scopul utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze în timp util un răspuns adecvat.

4.3.3 Controlul riscurilor

Controlul riscurilor reprezintă ultima componentă distinctă a procesului de management al riscului în cadrul unui proiect, ocupându-se atât de monitorizarea cât și de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica managerială demonstrează că activitățile de monitorizare și control al riscurilor se desfășoară în paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare și control al riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora și inspectarea periodică a evoluției lor pe baza controalelor de rutină. În construcția unui astfel de sistem de monitorizare trebuie ținut cont de următoarele aspecte:

– managerul de proiect trebuie să se asigure că există o persoană responsabilă pentru fiecare categorie de risc asumat;

– alcătuirea sistemului de înregistrare a riscurilor trebuie să aibă la bază contorizarea acestora în funcție de severitatea și probabilitatea lor de apariție. Totodată, trebuie evidențiată importanța realizării unei clasificari a riscurilor în scopul identificării strategiilor de răspuns;

– dezvoltarea unui sistem de permanentă reactualizare a datelor incluse în structura sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutină, în scopul observării evoluției factorilor de risc în diferite faze de derulare ale proiectului.

Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare conduce în cadrul unui proiect la evitarea întârzierilor activităților prognozate, a menținerii resurselor financiare în limitele bugetului alocat și a obținerii de rezultate finale de calitate superioară.

O altă componentă a activității manageriale în cadrul acestui capitol o reprezintă elaborarea unei strategii de permanentă identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni în cadrul derulării proiectului, în scopul prevenirii sau minizării lor. Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor fixate pentru pachetele de lucru și a fiecărei activități individuale derulate în cadrul acestor pachete reprezintă puncte de referință pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. Teoriile moderne încurajează identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunzătoare prognozelor statistice și pentru a identifica factorii de risc înainte ca aceștia să poată ajunge în faza critică.

În practică, nu există o schemă clasică pentru realizarea unui profil de risc util în activitatea de control și previziune asupra unor noi factori de risc, această structură fiind particularizata în funcție de domeniul de activitate al proiectului.

4.3.4 Riscul ca factor de analiză al proiectului

A controla riscul înseamnă a-l întelege, a-l putea cuantifica și a-i conștientiza consecințele. Având în vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format și diversificat teorii din ce în ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, măsurarea lor și elemente de teorie ale deciziei. Interesant de observat este și faptul că, indiferent de complexitatea teoriei sau a modelului matematic abordat în calculul elementelor de prognoză, întrebările la care trebuie să raspundă întotdeauna un manager de risc sunt următoarele:

– Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?

– Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect?

– Cât de mari sunt pierderile în proiect raportate la totalul de costuri de investiții?

– Cât de grave ar putea fi pierderile în situația în care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste?

– Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situației de criză?

– Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?

– Alternativele decizionale acceptate vor conduce către asumarea unor riscuri mai mari?

După cum se poate observa, întrebările la care trebuie să răspundă în general orice conducător de proiect care se ocupă de capitolul managementului riscului nu depind de domeniul de activitate al acestuia și nici de tipul de tehnologie utilizată. În urma răspunsurilor înregistrate la aceste întrebări, sunt identificate într-o primă formă pincipalele riscuri ce pot conduce către eșec sau situații critice. Realizând o analiză globală, managerii își pot defini într-o formă primară strategia de acțiune în cadrul proiectului respectiv.

Dacă din punct de vedere formal este importantă identificarea elementelor de risc major ce pot interveni în derularea unui proiect de investiții, la nivel practic, o importanță similară trebuie acordată de către managerul de risc identificării unor soluții concrete de reducere sau eradicare a acestor factori. Astfel, principalul set de măsuri întreprinse de către manager trebuie să se focalizeze pe următoarele aspecte:

1) Identificarea zonelor de risc și a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zonă;

2) Structurarea factorilor de risc identificați și definirea probabilității de apariție a unui pericol;

3) Gestionarea optimă a resurselor proprii în scopul reducerii factorilor de risc;

4) Identificarea și analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc;

5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc;

6) Implementarea în cadrul unui plan de acțiune a alternativelor pentru fiecare categorie de factori;

7) Obținerea unui feed-back în scopul identificării acțiunilor de succes în reducerea riscului.

Unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie, delimitarea foarte bună a zonelor de risc în elaborarea unui proiect, în scopul de a măsura, controla și prevedea consecințele riscurilor asumate pentru realizarea optimă a tuturor obiectivelor proiectului.

4.3.5 Exemple de riscuri în proiectele finanțate din fonduri europene

Odată încheiate fazele de identificare, analiză și stabilire a acțiunilor de răspuns, riscurile trebuie să fie monitorizate constant de-a lungul proiectului, pentru că există posibilitatea ca unele dintre ele să dispară sau ca echipa să se confrunte cu riscuri neluate în calcul la început. Monitorizarea continuă poate să releve și schimbări în nivelul de probabilitate al unui risc, în consecințele sale sau în eficiența strategiilor de prevenire și răspuns. Responsabilitatea ultimă pentru monitorizarea și gestionarea diferitelor aspecte ale managementului de risc îi revine managerului de proiect, coordonat de sponsorul sau susținătorul intern principal al proiectului (președintele organizației, managerul general etc.). Acesta din urmă se asigură că organizația deține resursele necesare pentru gestiunea riscurilor și că principalele persoane și entități interesate de proiect participă activ la proces. În cazul proiectelor complexe sau de anvergură, responsabilitatea operațională pentru diferitele categorii de riscuri poate fi divizată între mai multe persoane din cadrul echipei de proiect, astfel încât monitorizarea să se realizeze cât mai îndeaproape. Este de reținut deci că managementul riscului nu poate fi preluat de o singură persoană, ci el trebuie gândit de la început ca o activitate comună a echipei de proiect.

Experiența organizațiilor românești în obținerea de finanțări europene pentru proiecte, dar și în implementarea propriu-zisă, a arătat până acum că o cultură a managementului de proiect și a managementului riscului este încă la început în societatea noastră. Dincolo de evidentele probleme de gestiune a fondurilor de la nivelul instituțiilor publice cu atribuții în acest domeniu, se constată și o lipsă de experiență a entităților economice, și nu numai, în demararea și desfășurarea unui proiect finanțat din fonduri europene. O serie de riscuri asociate cu acest tip de proiecte este prea puțin luată în calcul de aplicanți, cu consecințe nefericite, de la pierderea finanțării la depășirea bugetului. Riscurile apar încă de la concepția inițială a proiectului, fiind de obicei generatoare de respingere a finanțării: nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale programului de finanțare; grupuri țintă alese greșit; construcție eronată a bugetului; beneficii necuantificate corespunzător; echipă de proiect fără calificările sau experiența solicitată de finanțator. Cele mai mari riscuri apar însă la implementare.

Riscuri financiare. Se întâlnește frecvent situația unor proiecte care, deși au respectat toate indicațiile finanțatorului referitoare la întocmirea bugetelor, se bazează pe o prognoză financiară defectuoasă, în care resursele necesare sunt subevaluate, ceea ce duce fie la imposibilitatea derulării proiectului, fie la o balanță negativă a acestuia.

Riscuri ale resurselor umane. Se referă la lipsa calificărilor necesare respectivei organizații pentru o implementare de calitate, datorată unei analize greșite asupra resursei umane implicate în proiect sau asupra necesităților cerute de fiecare activitate în parte (consultanți externi, organizații partenere etc.). Aici se regăsesc și riscurile asociate echipei de proiect, care uneori nu are competențe suficiente pentru a gestiona în condiții optime toate etapele proiectului.

Riscuri de ordin tehnic. Calitatea rezultatelor finale ale proiectului, fie că vorbim de un produs, o construcție sau un curs, nu este aceeași cu cea prognozată în cadrul proiectului. Se întâmplă frecvent ca acele condiții de ordin tehnic stabilite în proiect, de exemplu cele legate de achiziția de materiale sau echipamente, să nu fie respectate din varii motive, ceea ce modifică implicit calitatea proiectului în ansamblu.

Riscuri externe. Riscurile valutare, modificările de politică fiscală sau de proceduri administrative, întârzierea deconturilor au îngreunat vizibil derularea proiectelor românești finanțate din fonduri europene și au fost prea puțin luate în calcul de beneficiari la întocmirea documentației inițiale.

Exemplele menționate acoperă doar o parte din multitudinea de riscuri asociate acestor proiecte, dar au rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implică managementul riscului în cadrul finanțărilor europene. Experiența ultimilor ani, mai mult sau mai puțin pozitivă, ne oferă însă și oportunitatea de a învăța din greșeli și de a optimiza strategiile de gestiune a riscurilor care au afectat proiectele implementate până acum. Următoarea perioadă de programare a sprijinului financiar al UE, după 2013, ne va găsi, fără îndoială, cu o cultură a managementului de proiect mult mai solidă decât cea de acum.

CAP. 5. MANAGEMENTUL IMPLEMENTĂRII ȘI EVOLUȚIEI PROIECTULUI

5.1 Noțiuni introductive

Un adevăr absolut referitor la derularea proiectelor este cel conform căruia evoluția oricărui proiect trebuie gestionată. Un proiect nu poate fi cosiderat încheiat cu succes decât dacă și-a atins obiectivele, si-a respectat angajamentele de predare, s-a încadrat în bugetul prevăzut. Un proiect finalizat cu întârziere are toate premisele necesare pentru generarea unor efecte în lanț, cauzând prejudicii asupra altor proiecte care urmează să fie lansate. Cheltuielile suplimentare sau pierderile generate de întârziere pot fi direct identificabile pe proiect sau se pot constitui în efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor bănești, umane sau materiale. De asemenea, timpul constituie o resursă vitală, extrem de costisitoare și imposibil de înlocuit pentru orice proiect.

5.2 Managementul evoluției

Pentru a se îndeplini cerințele beneficiarului, un proiect trebuie să fie realizat apelându-se la o structură de management și la metode adecvate. Structura standard a pașilor necesari a fi urmați pentru a se crea condiții favorabile finalizării cu succes a unui proiect, indiferent de amploarea sa, presupune respectarea unor condiții care, chiar dacă par evidente, nu sunt întotdeauna respectate în activitatea practică.

5.2.1 Definirea proiectului. Scopul și obiectivele proiectului trebuie să fie clar definite și să fie la fel de bine înțelese de către toate părțile interesate. Managerul de proiect trebuie să fie perfect conștient de ceea ce i se cere să realizeze, iar realizările trebuie să fie posibile cu restricțiile existente, referitoare la timp și toate categoriile de resurse disponibile.

5.2.2 Managementul configurației și controlul schimbărilor. Există numeroase exemple de proiecte în care echipe de proiect calificate, lucrând izolat de alte categorii de factori interesați pe întreaga perioadă de derulare a proiectului, au generat un rezultat catalogat în final ca necorespunzător de către beneficiar. Managementul configurației are ca principal scop evitarea unei astfel de situații, prin acordul și implicarea nemijlocită a tuturor celor interesați pe parcursul întregii perioade de desfășurare a proiectului până la final și nu numai în perioada de lansare a proiectului. Scopul principal este obținerea acordului permanent al tuturor celor implicați asupra aspectelor vizând livrabilul proiectului. Schimbarea constituie o parte esențială a procesului de management a configurației. Schimbările fără discernământ pot constitui cauze fundamentale ale reducerii șanselor de succes ale unui proiect. Dacă se dorește încadrarea în buget și în termenele stabilite schimbările trebuie tratate cu maximă seriozitate. O metodă simplă și eficientă de temperare a schimbărilor o constituie introducerea unui formular tipizat de justificare a propunerilor de schimbare. Practica a demonstrat că dacă se impune un astfel de element birocratic, multe dintre propuneri dispar subit, ceea ce conduce la o concluzie simplă că schimbarea respectivă nu merita nici măcar efortul de completare a formularului.

5.2.3 Organizarea. Nu există o modalitate unică de organizare a proiectului, aplicabilă în mod universal, indiferent de durata și anvergura proiectului sau tipul sarcinii ce urmează să se realizeze. Când se iau decizii cu privire la structura organizatorică a unui proiect trebuie avute în vedere aspectele vizând structura internă, respectiv relațiile dintre managerul de proiect și cei implicați în implementarea sa, relațiile reciproce dintre participanți, dar și aspectele vizând structura externă, respectiv relația dintre proiect și structura patronatoare. Organizația de proiect trebuie condusă de un manager competent, cu expertiză în domeniu, care să asigure o comunicare adecvată în cadrul echipei de proiect și în afara acesteia. Structura organizatorică trebuie să fie obligatoriu adaptată la natura și mărimea proiectului.

5.2.4 Susținerea managerială. Orice manager de proiect pentru a reuși în demersul său trebuie să fie susținut moral și material de către nivelul managerial superior, deoarece el nu se constituie într-un element independent și autonom, caracterizat printr-un număr mare de grade de libertate. Susținerea morală este marcată prin delegarea autorității și responsabilității către managerul de proiect, rezolvarea corectă a conflictelor de prioritate, susținerea dezvoltării individuale bazată pe instruire, susținere în exteriorul organizației, la nivel similar de management atunci când situația o impune sau prezența nemijlocită a managerului superior în cadrul echipei de proiect sau la locul de implementare al proiectului. Susținerea materială se bazează, în principal, pe deblocarea finanțării necesare pentru implementarea proiectului. Niciun proiect nu ar trebui să eșueze datorită absenței unor resurse sau dotări esențiale.

5.2.5 Relația cu beneficiarul. Beneficiarul (clientul, sponsorul, titularul) proiectului trebuie să coopereze permanent cu executantul proiectului. Cooperarea se materializează prin achitarea situațiilor de plată în cuantumul și la termenele stabilite, corespunzător lucrărilor efectuate, evitarea modificărilor inutile, aprobarea la timp a detaliilor de execuție, respectiv, în sens larg, existența unei relații de parteneriat între cele două părți. Atitudinea convergentă este situația optimă, permițând elaborarea unei strategii reciproc avantajoase de derulare a proiectului.

5.2.6 Competența oamenilor din organizații. Succesul oricărui proiect depinde de competența a numeroși oameni din organizațiile subcontractorilor, furnizorilor de echipamente și materiale, prestatorilor de servicii, organismelor guveramentale, beneficiarului și contractorului care execută proiectul. În general, trebuie luate măsuri pentru a ne asigura că toți cei interesați își vor face datoria la nivelul așteptărilor, pentru a se asigura derularea proiectului conform planificării. Managerul de proiect în mod clar nu are atribuții directe de control asupra oamenilor din organizațiile externe, dar poate interveni indirect în activitatea acestora, prin intermediul unei selecții atente a organizațiilor respective.

5.2.7 Repartizarea responsabilităților. Oamenii trebuie să cunoască foarte bine ceea ce au de făcut în cadrul unui proiect. De aceea este necesar ca la stabilirea jaloanelor, a elementelor de referință precum și la elaborarea graficelor de atribuții să participe toți factorii interesați de aceste probleme, în cadrul unei ședințe comune în momentul demarării proiectului. Pentru definirea responsabilităților fiecărui membru al echipei de proiect se poate recurge la un instrument care să arate ce anume se așteaptă de la fiecare persoană, care îi sunt obligațiile, stabilindu-se principiile de organizare ce urmează a fi aplicate în materializarea relațiilor și raporturilor dintre toți participanții la proiect. Deoarece fiecare proiect este unicat și acest instrument ia o formă specifică pentru fiecare proiect în parte. Efectul unui astfel de demers este eficient în condițiile în care se corelează cu dealcarea sarcinilor pe categorii, nelimitându-se la tratarea fiecărei sarcini considerată unitar.

5.2.8 Programul de execuție. Programul de execuție este principalul document folosit pentru gestionarea evoluției proiectului. În cazul proiectelor mari, de obicei execuția este defalcată pe ansambluri de lucrări, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un plan ideal de execuție al unui proiect trebuie să fie caracterizat prin:

sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;

sarcinile sunt planificate în succesiune logică, sub forma unei rețele de drum critic;

estimările duratelor sunt cât mai realiste posibil;

programarea consumurilor de resurse este făcută cu norme fezabile;

planul este suficient de flexibil încât sîă permită modificări, dar și înregistrarea evoluției, pentru a putea fi actualizatbîn permanență;

planul este împărțit în liste separate de lucrări, pe departamente sau colective de muncă.

5.2.9 Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care îl utilizează multe organizații pentru a demara un proiect nou este o comandă de lucrări sau o autorizație de proiect. Acest document prezintă informații esențiale despre proiect, într-o formă sintetică și conține, în mod obligatoriu, autorizarea demarării activității și efectuarea de cheltuieli în legătură cu noul proiect. Alte elemente care pot fi incluse în acest document:

denumirea și adresa clientului sau beneficiarului;

amplasamentul si adresa proiectului la care urmează să fie predat beneficiarului, în caz că diferă;

numărul proiectului;

numele managerului de proiect sau al principalei persoane de contact;

descrierea proiectului și a livrabilului rezultat;

detalii referitoare la prețuri și condiții de plată;

date de timp importante din ciclul de viață al proiectului;

bugetele departamentale.

5.2.10 Ședința de lansare. După ce contractul a fost obținut și s-a autorizat executarea lucrărilor, un mod judicios de a demara lucrurile este printr-o ședință de lansare. Managerul de proiect trebuie să-i convoace pe toți participanții principali și să le facă informarea necesară. Se vor explica cerințele generale ale proiectului din punct de vedere tehnic și procedural, vor fi emise avertismente privitoare la riscuri, se vor cuantifica produsele intermediare și se vor încuraja toți participanții spre a-și mobiliza forțele de care dispun.

Unul dintre cele mai mari pericole este incapacitatea de a demara la timp un proiect. Un proiect care începe cu întârziere este foarte probabil să se termine cu întârziere. Semnarea cu întârziere a contractului de realizare a proiectului poate fi un motiv de amânare a demarării, lucru ce apare destul de frecvent. Nu trebuie permisă începerea niciunei activități până ce nu există un contract ferm între executant și beneficiar.

5.2.11 Urmărirea evoluției. Într-un sistem modern, toate informațiile sunt introduse într-un sistem informatic integrat la nivelul organizației care gestionează proiectul. Managerii de proiect, fiind responsabili în ultimă instanță, s-ar putea să nu se bazeze exclusiv pe alți manageri pentru monitorizarea și controlul evoluției. Parțial din acest motiv, dar și pentru a-i degreva pe toți managerii de sarcinile pur administrative, monitorizarea de rutină a evoluției poate fi delegată unor persoane special angajate în acest scop (responsabil cu urmărirea evoluției).

Evaluarea gradului de realizare a sarcinii. Pe lângă controlul execuției, fiecare manager are datoria să înregistreze progresele înregistrate în realizarea sarcinilor și să raporteze aceste rezultate în fața managerului de proiect pentru a putea actualiza programul de execuție și a i se menține valabilitatea. De regulă, estimările duratelor de activitate tind să fie mai degrabă optimiste, decât realiste. Managerul de proiect constată că, atunci când are loc execuția efectivă, unele activități durează mai mult decât s-a preconizat în planul de proiect. În practica uzuală, evoluția lucrărilor de proiectare și execuție tehnică se măsoară prin evaluarea procentajului în care au fost realizate. Este recunoscut faptul că majoritatea oamenilor tind să-și supraevalueze propriile realizări. Prin urmare, un manager de proiect nu trebuie să se arte surprins, atunci când o anumită lucrare se finalizează nu doar cu o săptămână mai târziu, ci cu trei, ba vor mai rămâne de lămurit și unele probleme tehnice de detaliu.

Activitățile de aprovizionare. Materialele și echipamentele achiziționate au adesea nevoie de mult timp pentru a fi obținute și este probabil să fie de o importanță critică pentru evoluția proiectului. Prin urmare, trebuie să se acorde o atenție deosebită ritmului în care evoluează activitatea funcțiunii de aprovizionare. Ipoteza implicită va fi aceea că există o structură organizatorică eficientă pentru derularea activității de achiziții și aprovizionare și că se respectă proceduri adecvate de alegere a furnizorilor.

Activitățile de producție. Programul de execuție al proiectului trebuie să indice termenele necesare de începere și finalizare pentru fabricarea fiecărui ansamblu de lucrări, iar managerilor de producție trebuie să li se ceară să respecte întocmaiaceste limite de timp. Întregul proeces de producție poate fi accelerat prin utilizarea metodelor de producție exact la timp, chiar dacă, pentru anumite lucrări speciale de proiect, aceste metode s-ar putea să nu fie tocmai adecvate. Pentru un manager de proiect care are acces la atelierele de producție utilizate în cadrul proiectului, vizitarea regulată a spațiilor de producție (de exemplu, o dată pe zi) va reprezenta un consum de timp cu rezultate profitabile. Adeseori, zece minute sunt total suficiente pentru ca managerul de proiect să-și dea seama dacă există vreo lucrare ținută pe loc.

Măsurarea stadiului de evoluție în care se află proiectul. Această evaluare este necesară deoarece:

asigură o bază echitabilă și justă pentru situațiile intermediare de plată a lucrărilor efectuate. Activitatea subcontractorilor trebuie evaluată pentru a se putea stabilicând pot aceștia să solicite contractorului general plata activității depuse și la ce valoare. Activitatea proprie a contractorului principal trebuie și ea evaluată, din motive similare. Prin includerea în planul proiectului ajaloanelor sau fazelor esențiale, se pot identifica mai ușor datele și sumele pentru plăți intermediare;

este necesar să se evalueze, în orice etapă din majoritatea proiectelor, valoarea efectivă a lucrărilor finalizate sau în curs de execuție. Aceste informații pot fi utilizate în rapoartele manageriale, precum și pentru a compara tendințele de consum cu estimările de cost și bugetele.

Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compară valoarea realizată a lucrărilor în curs de execuție cu valoarea corespunzătoare din programul și bugetul proiectului. Analiza poate fi făcută la nivel de activitate individuală, dar avantajul maxim se obține prin studierea tuturor activităților și rularea ascendentă a rezultatelor în structura de defalcare pe activități. Analiza valorii realizate depinde de existența unui cadru judicios de planificare și control alcătuit din:

o structură detaliată de defalcare a proiectului pe activități;

un sistem de codificare a costurilor detaliat în mod corespunzător cu structura de defalcare pe activități;

un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;

includerea tuturor modificărilor aprobate, în momentele adecvate;

culegerea și raportarea corectă și la timp a datelor de cost;

analize ale evoluției efectuate la intervale regulate;

o metodă pentru cuantificarea volumului de activitate realizat până la fiecare dată de analiză;

includerea lucrărilor în curs de execuție, în analiza evoluției;

un administrator competent.

Schimbările. Orice schimbare adusă unui proiect activ poate să amenințe evoluția acestuia și să-i majoreze costurile. Există organizații care se bucură când clienții lor le cer modificarea proiectului fiindcă în acest fel pot găsi motive să introducă unele costuri suplimentare și să extindă durata de execuție pe cheltuiala clientului. Odată proiectul activat, orice modificare poate constitui o activitate sau o lucrare suplimentară, pe care contractorul o poate vinde clientului la un preț nerestricționat de concurența externă. Schimbările pot apare în orice fază de derulare a proiectului. Unele sunt relativ nesemnificative, nu provoacă decât o mică pierdere de efort consumat inutil și nu afectează proiectul, așa cum a fost definit inițial prin specificația ofertată și contractul de execuție. Există un mod de a decide dacă o acțiune trebuie sau nu să fie considerată schimbare ce necesită o aprobare managerială formală. Acesta constă în a pune întrebarea dacă schimbarea propusă va modifica sau nu informațiile de pe un document care a fost deja emis în vederea autorizării lucrărilor.

Ședințele de analiză a evoluției. Asigură un cadru de dezbatere colectivă, atît pentru discutarea dificultăților întâmpinate și a riscurilor ce amenință evoluția proiectului, cât și pentru convenirea măsurilor de rigoare. Fiecare ședință trebuie gestionată în mod eficient de cel care o conduce, cu ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel încât să se discute toate problemele pe care le ridică respectarea graficului de execuție a proiectului, dar fără divagații pe tema unor aspecte tehnice sau de altă natură care se cuvin abordate în alt cadru de dezbatere.ședințele de analiză a evoluției trebuie să fie cât mai scurte posibil, fiindcă participanții vor fi, de regulă, oameni ocupați, cu foarte puțin timp liber la dispoziție și cu salarii mari, iar departamentele lor de specialitate au nevoie să-i vadă întorși cât mai repede la treabă, mai degrabă decât să-și consume timpul discutând despre ce și cum s-a făcut. Este o idee bună să se planifice ședințele de analiză la o oră destul de târzie, spre finalul programului de lucru, astfel încât toți participanții să se concentreze pe ordinea de zi și să nu-și piardă vremea cu lucruri inutile.

Frecvența ședințelor de analiză a evoluției depinde de durata și complexitatea proiectului. Pentru un proiect cu un consum intensiv de resurse și derulat în mare viteză, pe parcursul a doar câteva săptămâni sau luni, s-ar putea considera necesar să se organizeze ședințe scurte de analiză a evoluției în fiecare săptămână. Pentru majoritatea proiectelor, însă, frecvența lunară este intervalul de periodicitate uzual.

Raportarea evoluției. Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice proiect de mărime semnificativă. Dacă proiectul este de mare anvergură, din punctul de vedere al duratei și costurilor, beneficiarul va dori să știe în permanență cum evoluează execuție lui. Informațiile vor fi prezentate sub forma unui raport de execuție a proiectului, care poate include și unele documente cum ar fi:

o situație cifrică a realizărilor de până la data curentă, cu accent deosebit pe evoluția înregistrată de la ultimul raport până în prezent;

fotografii care să ateste evoluția fizică a lucrărilor realizate;

dovezi cuantificate, sub diverse forme, pentru susținerea datelor prezentate;

o situație a echipamentelor tehnologice achiziționate, eventual sub forma unui plan de comenzi și aprovizionare;

un raport de cost care să prezinte sub formă tabelară și grafică, pe capitole și în total, suma cheltuielilor efectuate până la data curentă în domeniile principale de activitate ale proiectului;

un rezumat sintetic al lucrărilor planificate pentru perioada următoare de raportare;

o listă cu problemele provocate de beneficiar prin blocarea accesului la informații, aprobări sau fonduri;

un rezumat al modificărilor aduse proiectului, împărțite în două categorii: modificări care au fost aprobate și modificări aflate în curs de evaluare;

un rezumat al documentelor și comunicațiilor importante transmise în cursul peioadei de raportare, cu evidențierea celor care încă mai așteaptă un răspuns satisfăcător.

Managerii de proiect trebuie să redacteze cu multă atenție rapoartele destinate beneficiarului unui proiect, pentru a se asigura că reprezintă o imagine corectă a modului în care evoluează proiectul. Beneficiarul nu trebuie sub nicio formă indus în eroare sau să i se comunice în mod deliberat informații false. Dacă se prevede apariția unei probleme care reprezintă o amenințare reală la adresa termenului de execuție, a bugetului sau a performanței tehnice pe care trebuie s-o aibă proiectul finalizat, atunci beneficiarului trebuie să i se comunice acest lucru. Un beneficiar care este lăsat să descopere singur aceste probleme, trezindu-se în fața faptului împlinit, nu va avea deloc impresia că managerul de proiect a încercat să-i protejeze interesele și îi va putea pune serios la îndoială capacitatea și competența de a gestiona corect proiectul.

CONCLUZII

În concluzie, managementul proiectelor finanțate din fonduri europene este o operațiune extrem de delicată și laborioasă, cu responsabilități simple dar uriașe și cu impact major atât asupra situației interne cât și asupra situației externe a României, în contextul schimbărilor semnificative care se manifestă de la an la an atât pe plan intern cât și pe plan internațional, din punct de vedere economic și politic. De aceea, este imperios necesar ca fiecare proiect să fie gestionat de către o echipă de specialiști în acest domeniu, astfel încât rezultatul final să producă efectele așteptate și beneficiile prognozate, fără a se ajunge la situația aplicării penalizărilor și măsurilor de punitate.

Bibliografie

A. Androniceanu, Managementul proiectelor publice cu finanțare internațională, Editura Universitară, București, 2011

Stephen R. Covey, Eficiența în șapte trepte, Editura All, București, 1995

W. Lessel, Managementul proiectelor, Editura All, București, 2007

T. Nistorescu, D. Constantinescu, Managementul proiectelor, Editura Sitech, Craiova, 2008

A. Simionescu, Managementul Proiectelor, Editura Econmică, București, 2008

M. Stoica, Managementul si conceperea, proiectarea, implementarea proiectelor de investiții, Editura Lumina Lex, București, 2009

J. Rodney Turner, Stephen J. Simister, Manual Gower de management de proiect, Editura Codecs, București, 2004.

T. L. Young, Managementul proiectelor de succes, Editura Rantrop & Straton, București, 2008

Bibliografie

A. Androniceanu, Managementul proiectelor publice cu finanțare internațională, Editura Universitară, București, 2011

Stephen R. Covey, Eficiența în șapte trepte, Editura All, București, 1995

W. Lessel, Managementul proiectelor, Editura All, București, 2007

T. Nistorescu, D. Constantinescu, Managementul proiectelor, Editura Sitech, Craiova, 2008

A. Simionescu, Managementul Proiectelor, Editura Econmică, București, 2008

M. Stoica, Managementul si conceperea, proiectarea, implementarea proiectelor de investiții, Editura Lumina Lex, București, 2009

J. Rodney Turner, Stephen J. Simister, Manual Gower de management de proiect, Editura Codecs, București, 2004.

T. L. Young, Managementul proiectelor de succes, Editura Rantrop & Straton, București, 2008