Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor, instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect,… [603376]

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1

Managementul
Proiectelor
Note de curs – Partea I

Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor,
instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au
obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si
parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru
finantare. Timpul, costul, calitatea si performantele sun t constrangeri pentru
proiect.

2011
Mihai HULEA
UTCN
2/11/2011

Managementul Proiectelor

Page 2

Managementul Proiectelor

Page 3
CUPRINS
1. Introducere ………………………….. ………………………….. …………….. 5
Noțiuni fundamentale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 5
Ce este un proiect ? ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 5
Ce înseamnă managementul de proiect? ………………………….. ………………………….. ….. 6
Ce este managerul de proiect? ………………………….. ………………………….. ……………….. 6
Factorii de succes în managementul de proiect ………………………….. …………………….. 8
Fazele managementului proiectelor ………………………….. ………………………….. ………. 10
Ciclul de viață al unui proiect ………………………….. ………………………….. ………………. 11
Obiectivele proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………… 11
Rezultatele (scopurile) proiectului ………………………….. ………………………….. ………… 13
Entitățile implicate în proiect ………………………….. ………………………….. ……………….. 14
Structura organizației ………………………….. ………………………….. ………………………….. 15
2. Inițalizarea proiectului ………………………….. ………………………. 20
Referatul de necesitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 20
Propunerea de proiect ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 21
Matricea d e alocare a responsabilităților ………………………….. ………………………….. …… 24
3. Planificarea proiectului ………………………….. ……………………… 26
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 26
Gestionarea riscurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 28
Noțiuni ge nerale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 28
Procesul de management al riscului ………………………….. ………………………….. ………. 29
Identificarea riscurilor ………………………….. ………………………….. …………………………. 30
Analiza riscurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 32
Reacția la ris c ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 35
Structura de descompunere a activităților ………………………….. ………………………….. ….. 37
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 37
Organizarea nivelelor WBS ………………………….. ………………………….. …………………. 38
Reguli pentru realizarea unui WBS ………………………….. ………………………….. ………. 39
Unelte pentru realizarea WBS ………………………….. ………………………….. ……………… 41
Exemple de realizare WBS ………………………….. ………………………….. ………………….. 41
Planificarea activităților ………………………….. ………………………….. ………………………….. 43
Introd ucere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 43
Diagramele PERT/CPM ………………………….. ………………………….. ………………………. 44
Diagrama Gantt ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 60
Evaluarea și optimizarea planificării inițiale ………………………….. ………………………. 66
Tehnici de estimare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 67
4. Controlul proie ctului ………………………….. …………………………. 68
Gestionarea echipei de proiect ………………………….. ………………………….. …………………. 68
Gestionarea comunicării ………………………….. ………………………….. …………………………. 70
Măsurare a progresului ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 72
5. Execuția proiectului ………………………….. ………………………….. . 73
Mobilizarea resurselor pentru activități ………………………….. ………………………….. …. 75
6. Închiderea proiectului ………………………….. ……………………….. 79

Managementul Proiectelor

Page 4
Stabil irea dreptruilor de proprietate intelectuală ………………………….. ……………………… 80
7. Intrebări și sfaturi pentru un mai bun management al
proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………… 84
Întrebări pentru faza de planificare ………………………….. ………………………….. …………… 84
Coordonarea și controlul oamenilor ………………………….. ………………………….. ………….. 87
Cum aducem proiectul pe drumul bun ………………………….. ………………………….. ………. 89
Cum să devenim un manager de proiect mai bun ………………………….. ……………………. 91

Managementul Proiectelor

Page 5
1. Introducere

Noțiuni fundamentale

Ce este un proiect ?

Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse
limitate, un produs unic sau un servic iu unic . Un proiect este compus dintr -un ansamblu
de activități, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de
obiective într -o perioadă de timp definită. Imediat ce proiectul s -a realizat, acesta își
încheie existența.

Proiectele au două caracteristi ci esențiale:
1. Orice proiect are o dată de început și o dată de sfârșit . Data de început a
proiectului poate fi de multe ori mai putin clară, pe măsură ce o idee evoluează
într-un proiect. Data de sfârșit este bine definită.
2. Orice proiect are ca rezultat un produs unic . Rezultatul poate fi tangibil ca de
exemplu un produs software, un echipament hardware, sau poate fi intangibil ca
de exemplu crearea unui nou departament în cadrul unei organizații.

Proiecte există în toate domeniile de activitate . Orice artist, inginer, analist de
sistem, cofetar, om de știință care creează un produs unic coordonează de fapt la un
proiect, și întâmpină problemele specifice cu care se confruntă orice manager de proiect.

Disciplina managementul proiectelor nu este nouă, r ealizarea piramidelor,
apeductelor, catedralelor ridicând probleme specifice oricărui proiect din zilele noastre
(specificații incomplete, fonduri insuficiente sau nesigure, clienți autoritari), pe care,
oamenii au trebuit să le rezolve prin aplicarea unor proceduri și tehnici de comunicare,
coordonare și control similare într -o măsură mai mare sau mai mică cu cele aplicate de
managerii de proiect din zilele noastre. Cu toate acestea, disciplina managementului
proiectelor a apărut și s -a dezvoltat ca discip lină de sine stătătoare abia în anii 1950 o

Managementul Proiectelor

Page 6
dată cu începutul războiului rece, când, guvernul american a început realizarea unor
proiecte în industria militară de mare anvergură. Datorită complexității extraordinar de
mari a acestor proiecte a fost necesar ă conceperea unor metodologii care să asigure
urmărirea acestor proiecte . Metodologiile concepute în acea perioadă (Program
Evaluation and Review technique – PERT și Critical Path Method – CPM) sunt folosite și
în prezent.
Ce înseamnă managementul de pro iect?

Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acționa pe baza unui plan
riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într -o
perioadă limitată de timp și cu resurse limitate.

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea
obiectivelor înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp și de
buget stabilite.

Disciplina managementul proiectelor este foarte populară în zilele noastre,
tehnicile acesteia putând fi aplicate în orice disciplină. Putem spune astfel că disciplina
managementul proiectelor este independentă de industrie / domeniu de aplicare. Nu
același lucru îl putem spune însă despre managerii de proiect, cei care aplică tehnicile și
metodologiile di sciplinei.

Ce este managerul de proiect?

Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului.

În primul rând, un manager de proiect trebuie să aibă în permanență o vedere de
ansamblu asupra proiectului . Managerul are îndatorirea de a corela toate cerințele
proiectului cu timpul avut la dispoziție, cu bugetul și nivelul de calitate acceptat de
sponsorii și acționarii proiectului respectiv. El trebuie să păstreze atenția echipei pe care o
coordonează. Planificarea este punctul fort e. Aceasta trebuie să fie bine făcută, să fie
detaliată și sistematică.

Managementul Proiectelor

Page 7
Deși disciplina managementul proiectelor este independentă de domeniu, nu
același lucru îl putem spune despre managerul de proiect. Pentru a fi un manager de
proiect de succes acesta trebuie să dețină competențe în domeniul disciplinei prezentate
în această carte cât și în domeniul tehnic corespunzător proiectului. În special în cadrul
proiectelor mici managerul de proiect poate fi pus în fața unor situații în care acesta
trebuie să ia decizii tehnice, dar, chiar si în cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta
trebuie să cunoască și să înțeleagă tehnologiile utilizate în proiect.

Managerul de proiect are următoarele responsabilități:
 Coordonează membrii echipei;
 Motivează membrii echipei;
 Utilizează resursele disponibile în mod eficient și efectiv pentru realizarea
obiectivelor proiectului;
 Monitorizează evoluția proiectului;
 Gestionează riscurile;
 Gestionează conflictele;
 Comunică cu entitățile implicate în proiect (membrii echipei, conducerea,
sponsorul);

Calitățile pe care un manager de proiect trebuie să le aibă sunt:
 Are solide cunoștințe de specialitate și experiență în domeniu ;
 Are entuziasm pentru proiect ;
 Este un om de acțiune ;
 Este un bun constructor și conducător d e echipă;
 Este competent în planificare și organizarea bugetului ;
 Rezolva problemele dificile cu care se confruntă ;
 Are capacitatea de a -și asuma riscuri calculate ;
 Are capacitatea de a conduce o echipă de oameni ;
 Comunica cu ușurință cu oamenii, atât în s cris cât și oral ;
 Este capabil să învețe de la alții ;
 Este un bun negociator ;

Managementul Proiectelor

Page 8
 Este orientat către beneficiar ;

Factorii de succes în managementul de proiect

Succesul unui proiect depinde de mulți factori. Plecând de la definiția noțiunii de
management de proiect putem identifica trei constrângeri care influențează succesul unui
proiect: scop, cost și timp. Constrângerea de timp se referă la timpul dispo nibil pentru
realizarea proiectului. Costul se referă la bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce
trebuie să se realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta sa poată fi considerat realizat
(obiectivele).

Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect.

Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului
este extins (sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri mai mari și o durată
mai mare de execuție. Dacă se dorește reducerea timpului de realizare a unui proiect
atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse.

Obținerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea
unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele și
tehnicile prin care echipa de proiect își poate organiza activitatea în așa fel încât cele trei
constrângeri să fie îndeplinite.

Managementul Proiectelor

Page 9
Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea
criteriilor esențiale de succes ale proiectului pentruca ca acesta să fie relevant, fezabil și
sustenabil.

Releva nța: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale
beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat
reprezentat de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar c a
beneficiarii să fie implicați în procesul de planificare încă din fazele inițiale ale
programării. Planificarea este efectuată printr -un proces de analiză a problemei și definire
clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse grupurilor țintă.

Feza bilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru,
contextul proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luați în considerare factorii de
natură economică, financiară și culturală. Presupunerile și riscurile relevante pent ru
implementarea proiectului trebuie definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul
este considerat a fi adecvat. Presupunerile și riscurile trebuie supuse unei permanente
monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului. Dacă mediul în care este derulat
proiectul se shimbă, acțiunile sale trebuie replanificate, reorientate și – în cel mai rău caz –
proiectul trebuie oprit.

Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte,
impactul nu trebuie să se limiteze la mom entul terminării proiectului. De exemplu,
trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul unui proiect de training pot folosi
abilitățile dobândite în practică, atingând astfel rezultate mai bune în muncă, sau că un
manual de proceduri terminat î n timpul proiectului poate fi folosit activ și după
încheierea acestuia.

Managementul Proiectelor

Page 10
Fazele managementului proiectelor
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea
obiectivelor acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de
timp și de buget stabilite.

În cadrul activității de management de proiect putem distinge 5 faze ilustrate în
figura 1.

Figura 2. Principale în cadrul managementului de proiect.

În continuare vor fi descrise pe scurt fazele corespunzătoare managementului
proiectelor , urmând ca în capitolele următoare aceste faze să fie detaliate.

Faza de inițializare : se inițiază o propunere de proiect ca rezultat a unor nevoi. Pe
baza unei anal ize inițiale se decide acceptarea sau nu a proiectului.

Faza de planificare : obiectivele sunt definite și rafinate. Se decide planul de
acțiune necesar pentru a realiza obiectivele propuse.

Faza de execuție : oamenii și resursele sunt coordonate în confo rmitate cu planul
proiectului.

Faza de control : se monitorizează evoluția proiectului, sunt identificate
eventualele deviații de la planul inițial, se decid acțiunile necesare pentru a menține
proiectul în parametrii definiți inițial.

Managementul Proiectelor

Page 11
Faza de închidere : proiectul este finalizat și predat beneficiarului.
Ciclul de viață al unui proiect
Ciclul de viață al unui proiect (eng. Project Life Cycle – PLC) reprezintă o
colecție de faze ce se desfășoară în mod secvențial. Fiecare fază este definită printr -o listă
de activități ce trebuiesc realizate și o listă de entități care trebuie să le realizeze. PLC
oferă organizației și managerului de proiect un mai bun control asupra proiectului. PLC
sunt specifice unei industrii. De exemplu în domeniul IT, PLC este cunoscut și sub
denumirea de cilulu de dezvoltarea al sistemelor (System Development Life Sycle sau
Software Development L ife Cycle – SDLC). SDLC definește următoarele faze:
inițializare, analiză cerințe, elaborare specifcații, realizare arhitectură generala, realizare
arhitectură detaliată, implementare, testare, instalare și mentenanță.
Obiectivele proiectului
În mod simpli st, obiectivele reprezintă specificarea rezultatelor așteptate ale
proiectului. Însă experiența a demonstrat că există câteva concepte importante pentru
stabilirea unor obiective potrivite pentru proiecte:
 Oamenii trebuie să aibă un beneficiu de pe urma o biectivelor proiectului;
 Obiectivele proiectului trebuie să furnizeze criterii necesare pentru evaluarea
succesului în realizarea proiectului. Aceste criterii includ măsuri ale timpului,
costului și resurselor.

Obiectivele reprezintă misiunea și scopul inițierii proiectului. Ele sunt de obicei
stabilite de către o echipă inițială. Există câteva criterii generale pe care obiectivele
adecvate trebuie să le respecte:
 Să fie clare, astfel încât dacă un alt PM trece la conducerea proiectului, acesta să
poată prelua responsabilitățile și să ducă proiectul la bun sfârș it;
 Să fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar);
 Să aibă o componentă legată de timp, adică să aibă data de început și data de
sfârș it bine definite;

Managementul Proiectelor

Page 12
 Să fie măsurabile. La sfârșitul proiectului succesul trebuie să poată fi măsurat prin
atingerea obiectivelor fie cu ajutorul computerului, fie printr -o diagramă. Aceste
rezultate ale proiectului se numesc furnituri, care nu întotdeauna reprezintă numai
lucruri /bunuri/servicii produse, ci uneori au legătură ș i cu calitatea acestora;
 Asupra obiectivelor trebuie să existe acord din partea tuturor factorilor inițiali de
decizie (beneficiarul, sponsorul/investitorul, executantul, proiectantul și
reprezentanții tutu ror dețină torilor de interese);
 Trebuie specificată responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. De cele mai
multe ori, pentru a fi atinse obiectivele finale ale proiectului (care sunt
responsabilitatea PM), pe parcursul desfășurării proiectului trebui e atinse și alte
obiective parțiale (care reprezintă responsabilitatea altor persoane) și de care
depinde terminarea cu succes a acestuia. În acest sens trebuie identificate toate
părțile cu rol de decizie în derularea proiectului și obținerea acordului lo r
preliminar.

Obiectivele proiectului nu trebuie să fie prea multe. Trebuie eliminate cele care nu
au o legătură cu rezultatul final al proiectului.
Exemplu: Planul obiectivelor pentru o aplicație software
Obiective principale:
 aplicație testată implementată pilot și utilizată conform specificațiilor (asigurarea
proceselor de utilizare, administrare și întreținere);
 organizare adecvată, administratori instruiți pentru aplicație ;
 marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în broșuri) ;
 finanțare asigurată pentru utilizarea aplicației;
 creșterea loialității clienților .
Obiective secundare:
 câtigarea de experiență pentru proiectele viitoare;
 dezvoltarea în viitor a relației de colaborare cu furnizorul.

Managementul Proiectelor

Page 13
Rezultatele (scopurile) proiectului
La baza planificării proiectului în procesul de demarare se află definiția
rezultatelor și a obiectivelor proiectului. Numai cunoașterea acestora face posibilă
planificarea proiectului (planificarea calendaristică, planificarea costurilor, etc.).

În cadr ul unui proiect sunt vizate a se obține diferite rezultate. Rezultatele unui
proiect de dezvoltare a unei aplicații software sunt, de exemplu, software -ul și hardware –
ul instalate, dar și personalul instruit și modificările organizatorice.

Rezultatele vizate și relațiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui
arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu
corespunzătoare rezultatele vizate trebuie să fie structurate ierarhic și să fie codificate.
Întrucât rezu ltatele vizate sunt obiecte și nu activități, ele trebuie desemnate prin
substantive.

Obiectivul planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere
comun al membrilor organizației proiectului și entităților implicate în proiect : clienții,
furnizorii , partenerii , etc. Se dezvoltă un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor
vizate, iar caracteristicile cantitative și calitative ale acestora trebuie descrise în
specificațiile obiectelor.
Exemplu: Planul rezultatelor pentru aplicaț ie software:
 hardware
o server;
o stații de lucru;
o rețea de calculatoare.
 software
o baza de date;
o aplicație client;
o aplicație server.

Managementul Proiectelor

Page 14
Entitățile implicate în proiect
Entitățile implicate în proiect (eng. stakeholders) sunt toate acele persoane sau
organizații c are au un interes în realizare proiectului.

Una dintre primele activități pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect
este aceea de a identifica persoanele implicate în proiect. Este important acest pas
deoarece aceștia au un rol esențial în faze le de definire și planificare a proiectului. Sub
îndrumarea managerului de proiect aceștia vor lua o serie de decizii critice cu privire la
proiect cum ar fi: vor cădea de acord asupra obiectivelor și constrângerilor, vor stabili
bugetul. Managerul de pro iect trebuie să identifice rolul fiecărei entități implicate și să le
clasifice în funcție de importanță.

În funcție denatura proiectului, identificarea entităților poate fi o activitate simplă
sau complicată. Managerul de proiect va trebui să răspundă la întrebarea „ Cine ar putea
contribui la proiect?” pentru a identifica entitățile implicate.

Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului

Echipa de proiect este o grupare temporară de specialiști ce dețin cunoștințele și
aptitudinile necesare pentru realiza proiectului. Echi pa se subordonează managerului de
proiect.

Managementul se referă în acest caz la managementul funcțional din cadrul unei
firme responsabil cu gestionarea resurselor umane, d epartamentelor, resurselor și
organizației în ansamblu. Pentru ca un proiect să aibă succes este necesară obținerea
suportului deplin din partea managementului funcțional.

Sponsorul este persoane care furnizează resursele proiectului, similar cu
președintele comitetului director sau ordonatorul de credite.

Managementul Proiectelor

Page 15
Promotorul este persoana care susține proiectul, îl promovează, este ascultat de
factorii de decizie. Sponsorul și promotorul pot fi aceeași persoană

Clientul este persoana sau organizația beneficiară a proiectului.

Pentru ca un proiect să aibă succes, managerul de proiect trebuie să urmărească
satisfacerea așteptărilor entităților implicate în proiect. Un prim pas în această direcție
este obținerea acordului acestora cu privire la obiectivel e generale ale proiectului. În
continuare în cadrul ciclului de viață al proiectului, managerul va trebui nu doar să
coordoneze echipa de proiect dar să comunice și cu celelalte entități implicate pentru a -i
ține la curent cu privire la situația curenta a proiectului și pentru a -i implica în activitățile
decizionale ce pot surveni pe parcursul desfășurării proiectului.

Părțile interesate trebuie implicate în analiza problemei și în etapa de planificare a
proiectului, acest lucru ajutând la orientarea proi ectului către satisfacerea nevoilor
acestora, evitarea rezisțentei și creșterea sentimentului de apartenență, îmbogatind
susținerea proiectului. Identificarea părtilor interesate trebuie să înceapă prin crearea unei
liste a tuturor grupurilor de interese, organizațiilor și părților ce au legatură cu problema
existentă. Trebuie găsite apoi răspunsuri la următoarele întrebări:
 Care este interesul părților interesate în proiectul respectiv?
 În ce masură pot influența proiectul?
 Este relevantă implicarea părtil or interesate în planificarea procesului?
 În ce etapă ar trebui să înceapă implicarea părților interesate?
 În ce fel trebuie implicate părțile interesate?
 Cine îi poate reprezenta pe deținătorii de interese?

Structura organizației

Structura sau forma unei organizații depind de funcția sa. Organizațiile evoluează
de la unități funcționale singulare la unități complexe implicate într -un mare număr de

Managementul Proiectelor

Page 16
activități, motiv pentru care devine esențială împărțirea sarcinilor între membrii
organizației. Apar totodată noi funcții al căror loc și rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de
a coordona diferitele activități dau naștere unei ierarhii care este proiectată în așa fel încât
să le permită managerilor să dețină controlul asupra organizațiil or, să asigure îndeplinirea
nevoilor angajaților și să ia decizii mai bune.

Pentru împărțirea unei organizații în grupuri sau unități de muncă, trebuie să se
țină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în așa fel încât să fie asigurate
comun icarea, coordonarea și cooperarea dintre oameni și împărtășirea unor obiective și
resurse comune.

Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H.
Mintzberg):
1. Gruparea după cunoștințe sau abilități . Majoritatea uni versităților sunt
organizate după arii disciplinare. Funcțiile universitare sunt diferențiate după
nivelul de cunoștințe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen
de organizații astfel grupate sunt spitalele.
2. Gruparea după pro cese de muncă și funcții (Organizarea funcțională) .
Majoritatea organizațiilor care realizează producție sunt organizate în acest mod.
Un număr de oameni sunt implicați în producție, alții în cercetare și dezvoltare,
alții în vânzări sau marketing, alții în finanțe și contabilitate, și alții în funcțiile
legate de personal.
3. Gruparea în funcție de timp . Uneori oamenii sunt grupați după perioada în
care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu
procesele de muncă și funcțiile.
4. Gruparea după produs sau rezultat . Astfel sunt formate unități pe baza
produsului sau serviciului rezultat.
5. Gruparea în funcție de client. Unele organizații formează grupuri care se
orientează către diferite categorii de clienți.
6. Gruparea în funcție de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate
unități în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localiz ate.

Managementul Proiectelor

Page 17

Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizației, este importantă stabilirea
viabilității fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să
indice sarcinile, obiectivele și responsabilitățile postului, competențe le necesare pentru
ocuparea postului și relațiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă.

Firmele cu o organizare orientată pe funcții au o organizare concepută în așa fel
încât activitatea lor este controlată pe componente, în fiecare departament în parte.
Managerii se ocupă numai de subordonații direcți fără preocupări în afara
departamentelor proprii. Între manageri există o oarecare cooperare și interacțiune însă
acestea sunt considerate secundare față de structura principală. Disfuncționalitățile sunt
vătămătoare și devin foarte serioase când firma începe să se ocupe de proiecte
multidisciplinare. Există puține șanse de reușită dacă managerii generali s -ar implica în
coordonarea tuturor funcțiunilor proiectului – funcția conducerii generale trebuie să fie
limitată la luarea deciziilor de nivel superior cu privire la derularea afacerilor.

Figura 3. Organizati i orientate pe functii.

O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea
acestora cu funcțiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest tip de
organizare constă în faptul că fiecare angajat ar avea doi șe fi (un șef de producție și un
șef funcțional). Această dublă subordonare prezintă un dezavantaj, pentru că indivizii pot

Managementul Proiectelor

Page 18
fi derutați, neînțelegând căruia dintre șefi trebuie să îi fie loial în cazul neînțelegerii dintre
cei doi. Pentru ca acest tip de orga nizare să funcționeze, cei doi șefi trebuie să fie priviți
ca egali, să adopte politici și priorități manageriale similare și să acorde recompense și
sancțiuni corecte angajaților.

Figura 4. Organizaii de tip matricial.

Figur a 5. Organizaii orientate pe proiect.

Managementul Proiectelor

Page 19
Uneori modul în care o organizație a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu
permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unități sau
mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini
(task force) și comitetul , termeni confundați adesea. Echipele dedicate unei sarcini se
referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită
perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se
ocupa de probleme recurente. Unele organizații au comitete permanente a căror
responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar în mod obișnuit.
Există organizații în car e structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă
în structurarea afacerii. Este cazul organizațiilor orientate pe proiect . Echipele de proiect
sunt constituite și funcționează doar pe durata realizării proiectului. Totuși, în multe
cazuri, expe riența astfel dobândită conduce la utilizarea echipei și în cadrul altor proiecte
similare următoare. Este cazul activității de construcții, proiectare și cercetare,
consultanță etc. în care lucrul pe proiecte constituie regula.

Managementul Proiectelor

Page 20
2. Inițalizarea proiectului

În faza de inițializare (numită uneori și faza de definire) se desfășoară activitățile
necesare pentru obținerea autorizația de începerea a proiectului din partea factorilor de
decizie . Se elaborează referatul de necesitatea și propunerea de proiect. Managerul de
proiect este selectat.

Referatul de necesitate
Referatul de necesitate este întocmit de către viitorul utilizator al rezultatelor
proiectului (inițiatorul proiectului). Prin acest document, inițiatorul prezintă problema
apărută și fu ndamentează necesitatea și oportunitatea lansării proiectului.

Exită șase tipuri necesități care pot duce la inițializarea un proiect:
 Necesități de afacere
 Necesități de piață
 Cerințe ale clientului
 Necesități legale
 Necesități tehnologice
 Necesități so ciale

Înțelegerea acestor nevoie este importantă și ajută la identificarea exactă a
scoupului proiectului. Pentru a obține interesul organizației în dezvoltarea proiectului,
inițiatorul trebuie să demonstreze sponsorilor și altor entități interesate faptu l că proiectul
este necesar. Se răspunde la intrebarea „ De ce este nevoie de acest proiect?”

Pe lângă definirea necesităților, inițiatorul trebuie să demonstreze organizației ca
aceasta este capabilă să realizeze proiectul. Se răspunde la întrebarea „De c e putem
realiza proiectul?”. În acest sco p se realizează un studiu de fez abilitate. Proiectul este
analizat din diferite perspective pentru a determina probabilitatea de succes a acestuia.

Managementul Proiectelor

Page 21
Câteva dintre criteriile care pot fi luate în consid erare în cadrul studiului de
fezabilitate sunt:
 Raportul costuri / beneficii;
 Costurile proiectului în termeni de resurse necesare (umane, tehnologii, etc)
 Modul în care proiectul este recepționat de către publicul țintă;
 Costurile de întreținere, suport, personal ;
 Istoricul altor proiecte din același domeniu;
 Riscuri existente;

După realizare, documentul este trimis spre aprobare sponsorului proiectului.
Propunerea de proiect
După primirea referatului de n ecesitate, persoana care trebuie să ia decizia
demarării sau nu a proiectului (sponso rul proiectului) va numi un manager de proiect și o
echipă de proiect. De asemenea, se va constitui un comitet de conducere al proiectului
care va evalua propunerea de p roiect și va decide demararea sau nu a proiectulu i.
Comitetul de conducere al p roiectului va putea aloca resurse suplimentare echipei de
proiect în vederea finaliză rii propunerii de proiect.

Sub conducerea managerului de proiect , echipa de proiect va analiza toate
aspectele proiectului propus ș i va ela bora propunerea de p roiect, pe care o va înainta spre
aprobare comitetului de conducere. Aceasta trebuie să înceapă cu un scurt rezumat ce va
reflecta și prezenta nevoile pe care trebuie să le rezolve proiectul, modalitatea în care se
vor satisface aceste nevoi și rezultatele așteptate în urma implementării proiectului.

Propunerea de proiect trebuie să atingă următoarele aspecte:
 Natura problemei, din punct de vedere funcțional și soluția tehnică pentru
rezolvarea ei;
 Planul de implementare al proiectului – cuprinde estimarea timpului de
desfășurare a proiectului, a bugetului și a resurselor (inclusiv umane, cu pregătire
corespun zătoare) care vor fi utilizate.;

Managementul Proiectelor

Page 22
 Entitățile implicate în proiect;
 Referate de specialitate – în funcție de aria de cuprindere și d e valoarea
proiectului, se vor realiza referate privind posibilitățile de finanțare, implicațiile
juridice, dependențele de alte soluții existente, resursele disponibile, constrângeri
tehnologice . Din aceste referate trebuie să rezulte clar aria de cuprind ere a
proiectului, dependențele, resursele umane, logistice și tehnice implicate.

În momentul în care propunerea de proiect este aprobată proiectul a început în
mod oficial. Un posibil șablon de realizare a propunerii de proiect este prezentat în
tabelul 1.

Tabelul 1. Șablon propunere de proiect.
1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII

2. SITUAȚIA PE PLAN NATIONAL ȘI INTERNAȚIONAL LA NIVELUL
DOMENIULUI ȘI A TEMATICII PROPUSE:

Se vor prezenta :
 orientări, direcții, obiective cunoscute, stadiul existent;
 rezultate semnificative obținute și modalități de aplicare;
 unitați cercetare -dezvoltare cu preocupări în domeniu;
 potențiali utilizatori.

3. OBIECTIVE (pe fiecare an/ perioadă a proiectului, în conexiune cu situația
actuală pe plan național și internați onal în cadrul domeniului și tematicii abordate)

Se vor prezenta :
 probleme propuse spre rezolvare legate de situația actuală a domeniului și a
tematicii proiectului;
 obiective măsurabile;
 explicarea conformității obiectivelor propuse cu obiectivele programului și
prioritățile programului.

4. PREZENTAREA ȘTIINȚIFICĂ ȘI TEHNICĂ A PROIECTULUI:

 gradul de noutate și de complexitate;
 metodologia și tehnicile care vor fi utilizate, instrumente, echipamente, software,
contribuția fiecarui partener.

5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI:

Managementul Proiectelor

Page 23
 relevanța proiectului pentru sectorul/domeniul respectiv și modul în care se
încadrează în politica națională în domeniu;
 viabilitatea și șansele de succes ale proiectului (constrângerile și riscurile).

6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI:

 schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse;
 rolul și responsabilitățile fiecărui partener pentru realizarea proiectului (obiective,
rezultate, termene, elemente de monitorizare);
 calendarul de timp (se va prezenta o diagrama/ matrice cu activități, participanți,
rezultate pe perioade de timp); activitățile se vor defalca pentru a permite
identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile
necesare nu se exprima valoric, ci numai în unități fizice).

7. REZULTATE / BENEFICII ȘI SCHEMA/ PLANUL DE VALORIFICARE/
DISEMINARE

 rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate;
 modul de valorificare în cadrul activităților proiectului, a rezultatelor
intermediare, pe etape;
 modalitatile prin care rezultatele vor fi diseminate și potențialii beneficiari (în
cazul proiectelor cu agenții economici, se prezintă planurile lor de exploatare a
rezultatelor și se fac referiri la repartizarea drepturilor de proprietate intelectuală,
industrială și comercială între partenerii la proiect, în conformitate cu legislația.

8. IMPACTUL ECONOMIC ȘI SOCIAL

 se identifica și se cuantifică (dacă este posibil) impactul economic, social și
asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiții
mai bune de muncă și viața, inclusiv sănătate, oportunități pentru învățământ și
perfectionare, creare de noi locuri de muncă, conservarea mediului și a resurselor
naturale pe cale de dispari ție oportunități de transfer tehnologic, în special în
regiuni mai puțin dezvoltate și/sau pentru dezvoltare regională și rurală etc.)

9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

 metodele/ modalitatile de conducere, coordonare si comunicare pentru realizarea
proiectului (se stabilesc cerintele de planificare, monitorizarie si evaluare a
activitatilor proiectelor, a rezultatelor obtinute, de corelare a acestora cu alocarile
bugetare si cu platile efectuate;
 actiunile -suport care vor fi inițiate pentru conducere a proiectului și categoriile de
cheltuieli necesare pentru derularea lor.

Managementul Proiectelor

Page 24
Matricea de alocare a responsabilităților
Matricea de alocare a responsabilităților (eng. Responsibility Assignment Matrix –
RAM) arată cine participă și în ce măsură la realizar ea unei activități sau la luarea
deciziilor în legătură cu aceasta. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea
unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri
inferioare de detaliu necesare.

Elabor area matricei responsabilităților trebuie să fie o activitate de grup la care să
participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea
deschisă, rezolvarea și prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul
fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într -o
manieră participativă a matricei responsabilităților.

Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar
livrabilele specifice situației descrise mai sus sunt listate pe rânduri. Folosește căsuț ele de
intersecție pentru a descrie responsabilitatea fiecărei persoane pentru fiecare livrabil in
parte. Iată un exemplu simplu de matrice, urmat de categoriile de responsabilităț i
sugerate.

Sponsorul
Proiectului Directorul
de Proiect Managerul
de Proiect Echipa de
Proiect Steering
Committee
Documentul de Definire
a Proiectului A A C R A
Planul de Comunicare A R C R A
Cerintele de Business A R R C A
Evaluarile stadiului
proiectului R R C R R

Unde:
 "A" înseamnă ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul.
"R" înseamnă ca persoana (sau rolul) revizuiește livrabilul.

Managementul Proiectelor

Page 25
 "C" înseamnă ca persoana (sau rolul) creează livrabilul . De obicei, o singura
persoana este responsabila de crearea livrabilului, deși opinii pot fi furnizate de
către mai multe persoane.

In tabelul de mai sus, Documentul de Definire a Proiectului este creat de
managerul de proiect, aprobat de către Sponsorul proiectului, directorul de proiect si
comitetul de conducere si revizuit de către e chipa de proiect.

Cerintele de Business sunt create de către echipa de proiect, revizuite de c ătre
managerul si directorul de proiect si aprobate de către Sponsorul proie ctului si comitetul
de conducere.

Managementul Proiectelor

Page 26
3. Planificarea proiectului

Introducere
Una dintre cele mai importante activități în cadrul oricărui proiect este
planificarea. Realizarea unui proiect presupune existența unor riscuri date de caracterul
unic al acestuia. Prin planificare se urmărește gestionarea și minimizarea riscurilor.
Această etapă contribuie în mod decisiv la succesul sau eșecul proiectului.

Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel incat sa
se poata re aliza niste estimari pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect.
Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete
prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.

Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect exprima CE va realiza proiectul,
Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele.

Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele principale ale
definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii,
trebuie sa putem intelege obiectivele proiectului si contextul general in care se va
desfasura acesta, precum si sfera sa de cuprindere (continutul proiectului).

Planul de Proi ect este documentul principal care va fi elaborat in cursul acestei
etape si care va servi drept nivel de referinta pentru executia proiectului.

Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei perceptii
eronate potrivit careia planul de proiect este echivalent cu programul de activitati. Prin
natura sa, un proiect este un sistem complex, in abordarea caruia ne intereseaza
urmatoarele aspecte:
 Modul de alocare al activităților
 Costurile;

Managementul Proiectelor

Page 27
 Calitatea;
 Timpul
 Resursele umane;
 Bugetul;
 Riscurile;
 Mecanismele de comunicar e.

Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunostinte, sau chiar in
discipline de studiu de sine statatoare. Aceasta abordare este sustinuta si de gruparea
cunostintelor in cadrul standardului international de management de proiect, PMBOK
Guide, elaborat de catre Project Management Institute.

Planificarea este prima etapa in care integrarea diferitelor componente si aspecte
ale proiectului constituie principala sarcina a managerului de proiect. Totodata, este un
bun prilej pentru a consta ta si complexitatea acestei profesii, prin multitudinea de
cunostinte la care face apel si care sunt necesare pentru a putea asigura un management
eficace al proiectului.

Privita in acest fel, p lanificarea devine o etapa extrem de complexa si care -i poate
speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne permite sa ajustam
complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in functie de complexitatea si
anvergura proiectului. Cu alte cuvinte, in proiectele de amploare redusa nu va trebui sa
recurgem la metode foarte sofisticate de planificare; in acelasi timp, proiectele de mare
anvergura necesita o abordare mult mai sistematizata, pentru care in mod cert vom avea
nevoie de tehnici si instrumente evoluate.Pe masura ce vom parcurge procesul de
planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de conditiile specifice ale
fiecarui proiect si ne vom putea alege instrumentele adecvate.

Managementul Proiectelor

Page 28
Gestionarea riscurilor
Noțiuni generale
Riscul poate interveni, fie ca urmare a faptului că intervine un l ucru neplanificat
sau că un lucru planificat nu se desfășoară potrivit planificării. Din moment ce este
imposibil să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc.
Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât:
 proiectul durează mai mult;
 intervalul de timp dintre faza de planificare și faza de execuție este mai extins;
 experiența managerului de proiect, a echipei de proiect și a organizației este mai
 restrânsă;
 metodologia și tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este
mai
 nouă și mai puțin cunoscută.
Realizarea obiectivelor proiectului presupune cunoașterea și asumarea unor riscuri
multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului,
analiza riscului și reacția la risc. Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor
liste de control, organizarea unor ședințe de identificare a riscurilor și analiza
documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode cum sunt: determinarea valo rii
așteptate, simularea Monte Carlo și arborii decizionali. Reacția la risc cuprinde măsuri și
acțiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.
Realizarea obiectivelor și proiectelor unei organizații presupune identificarea și
asumarea un or riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne, conceperea
unor strategii nerealiste, erori și omisiuni în proiectare și execuție, etc.
Numim risc nesiguranța asociată oricărui rezultat. Nesiguranța se poate referi la
probabilitatea de ap ariție a unui eveniment sau la influența, la efectul unui eveniment în
cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:
ˇ un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

Managementul Proiectelor

Page 29
ˇ efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariț ia evenimentului este nesigură;
ˇ atât evenimentul cât și efectul acestuia sunt incerte.
Procesul de management al riscului
Riscul într-un proiect se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele
stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program
(nerespectarea termenului de execuție) si cost (depășirea bugetului).
Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează cu a
spune că este un proces de care ne putem dispensa. În plus, analiza riscului trebuie să
preceadă declanșarea proiectului și, în cazul în care verdictul acestei analize este că riscul
este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în întregime.
Element de risc este orice element care are o probabilitate m ăsurabilă de a devia
de la plan. Aceasta presupune desigur existența unui plan. Strategiile, planurile și
programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realității și apoi
confruntarea realizărilor efective cu rezultatele așteptate. Pentru realizarea obiectivelor
firmei este necesară derularea unor seturi de activități. O activitate, notată (a), poate fi
considerată element de risc dacă sunt îndeplinite simultan următoarele două condiții:
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0 (2)
unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă
E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
L(a) = evaluarea monetară a lui E(a)
Managementul riscului este un proces compus din trei faze distincte :
 identificarea riscului;
 analiza riscului;

Managementul Proiectelor

Page 30
 reacția la risc.
Identificarea riscurilor
În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potențiale, efectele și
probabilitățile de apariție ale acestora pen tru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.
Practic, în această fază se identifică toate elementele care satisfac condițiile (1) și (2).
Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu
probabilități reduse de apariție sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi
neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în
considerare atât riscurile interne cât și pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe
care echipa managerială le poate controla sau influența, în timp ce riscurile externe nu se
află sub controlul acesteia.
Brainstorming – în cadrul unei sesiuni de brainstorming participă cât mai multe
persoa ne care au legătură cu proiectul, acestora fiindu -le solicitat să numească riscurile la
care se gândesc în legătură cu proiectul în care sunt implicați. Este etapa în care nu se fac
niciun felde evaluări ale elementelor enumerate, în care nu se discută nim ic, ci doar se
listează de către moderator pe o cola de flipchart. Pe măsură ce participanții văd ideile
listate se vor gândi la alte idei; fiecare idee nouă va stimula alta din partea altcuiva, fiind,
în final înșirate multe idei legate de riscurile posib ile.
Tehnica Delphi – este asemănătoare cu brainstorming -ul diferența fiind că
participanții nu se cunosc, participanții la exercițiu fiind anonimi, ceea ce stimulează
fluxul de idei. Procesul începe cu un chestionar prezentat de către moderator, chestiona r
care solicită ideile participanților cu privire la riscurile legate de proiect. Răspunsurile
participanților sunt clasificate și lămurite de către mediator. Lista clasificată și clarificată
va circula printre participanți pentru comentarii sau adăugiri. Participanții își pot schimba
părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru. După câteva cicluri se obține consensul și se
ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri.

Managementul Proiectelor

Page 31

Metoda bilețelelor Crawford – nu presupune un mediator la fel de puternic ca
tehni cile prezentate anterior, avantajul major fiind acela că poate duce la un număr mare
de idei într -un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeași întrebare de zece ori,
fiecare participant trebuind să treacă pe bilețele diferite răspunsuri diferite de f iecare dată.
De exemplu se repetă de zece ori întrebarea: „Care credeți că este cel mai mare risc
pentru proiect?”, fiecare participant va avea la final zece răspunsuri diferite.

Analogii – metoda este foarte simplă, putându -se forma o analogie din lecțiile
învățate și din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemănătoare.
Prin compararea a două sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici
asemănătoare care vor face mai ușoară identificarea riscurilor în cadrul noului proiect.

Revizuirea documentației – acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor
proiectului care au fost generate până în momentul analizei riscurilor. Include, de
asemenea, revizuirea lecțiilor învățate și a planurilor de management al riscurilor di n
proiecte anterioare, obligațiilor contractuale, elementelor de referință pentru domeniul de
acțiune, program și buget, disponibilității resurselor, planurilor pentru personal, furnizori,
precum și a listelor de presupuneri.

Discuții cu experți – sunt so licitați experți sau persoane cu experiență în tipul de
proiecte vizat sau în probleme deja întâlnite și rezolvate, discuțiile cu aceștia putând fi de
mare ajutor pentru a evita rezolvarea acelorași probleme încă o dată.

Odată identificate riscurile, aces tea trebuie documentate . Având în vedere faptul
că managementul riscurilor se desfășoară pe toată perioada de viață a unui proiect, trebuie
să existe o modalitate de organizare și documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării
proiectului putând fi adău gate informații suplimentare cu privire la evenimentele riscante
identificate. În cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoană a cărei sarcină este
exclusiv legată de managementul riscurilor sau această sarcină poate fi îndeplinită de un
alt mem bru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect).

Managementul Proiectelor

Page 32

Având în vedere că este vorba despre evenimente neprevăzute acestea vor
consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este conceput
bugetul trebuie să se aloce su me de bani care să acopere asemenea situații. În majoritatea
bugetelor, finanțatorii au alocat un punct special cheltuielilor neprevăzute , care includ
tocmai asemenea evenimente.
Analiza riscurilor
Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile ide ntificate în prima fază și
realizează o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se folosește un
instrumentar matematic divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte
Carlo. Alegerea instrumen tarului matematic trebuie să fie adaptată necesităților analizei
și să țină seama de acuratețea datelor disponibile.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii așteptate
(VA), care se calculează ca produs între probabilitățile de apariție ale anumitor
evenimente și efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
unde: VA(a) = valoarea așteptată a evenimentului (a)
P(a) = probabilitatea de apariție a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariției fenomenului (a)

De exemplu, în cazul unei firme de construcții, determinarea riscului are un
impact major în calculația costurilor și implicit în activitatea de ofertare – licitare. Astfel,
dacă în timpul pregătirii documentației pentru participarea la o licitație pentru
adjudecarea unei lucrări s -a identificat riscul de a se întâlni un strat de rocă dură în timpul
săpării fundației, antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc calculând valoarea
așteptată a producerii acestui fenomen și o poate include în calcule le pentru elaborarea

Managementul Proiectelor

Page 33
devizului ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în
rocă dură pentru o anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca să se
întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%, valoare a așteptată a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei
pentru prevenirea acestui risc, știind că după un număr suficient de mare de licitații,
indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.
Având în vedere faptul că estimarea probabilităților este un proces cu un grad
mare de subiectivitate, rezultatele obținute prin metoda valorii așteptate sunt de obicei
utilizate ca date de intrar e pentru analize ulterioare.
Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea
utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanțele sau comportamentul
sistemului. Pentru proiectele de construcții cel mai frecvent se folosește simularea Monte
Carlo a programului de execuție și a costurilor asociate activităților. Această tehnică
simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o distribuție
statistică a rezultatelor.

Managementul Proiectelor

Page 34

Această curbă S arată probabilitățile cumulate ale realizării obiectivului până la o
anumită dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145
zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât
cele din partea dreaptă a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacțiunile cheie dintre
decizii și evenimentele aleatoare, așa cum sunt percepute de către decidenți. Ramurile
arborelui reprezintă fie decizii (reprezentate ca pătrat e), fie rezultate aleatoare sau incerte
(reprezentate sub forma unor cercuri). Figura următoare prezintă un exemplu de arbore
decizional.

Managementul Proiectelor

Page 35

 Valoarea așteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariție a
efectului
 Valoarea așteptată a unei deci zii = suma valorilor așteptate ale tuturor efectelor
rezultând din acea decizie
 Programul agresiv are valoarea așteptată de 36 milioane lei și va fi preferat
programului conservator care are o valoare așteptată de 9 milioane lei.
Reacția la risc
Reacția l a risc este faza de acțiune din cadrul ciclului managementului riscului, în
care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile și / sau să se repartizeze
riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerial ă sau
întreprinzătorul poate: să nu inițieze o anumită tranzacție sau afacere; să stabilească un
preț foarte mare, care să acopere riscurile; să condiționeze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opțiunile care elimină riscul tind să scoată organizația din
afaceri. O organizație cu aversiune prea mare față de risc nu va supraviețui mult timp și
ar trebui să -și investească capitalul în altă parte.

Managementul Proiectelor

Page 36
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr -o serie de instrumente cum sunt:
ˇ programarea . Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuție programarea
științifică a activităților cu ajutorul graficelor rețea poate diminua riscurile în limite
rezonabile.
ˇ instruirea . Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influențea ză
productivitatea și calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire și conștientizare în
domeniul securității muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor și
efectul acestora.
ˇ reproiectarea . Riscurile pot fi de multe ori diminua te printr -o reproiectare
judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor și a
forței de muncă.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de
management al riscului. Aceasta se referă la părțile car e vor accepta o parte sau întreaga
responsabilitate pentru consecințele riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă
ținându -se seama de comportamentul față de risc al diferitelor organizații implicate. În
acest sens regula generală de alocare a risc ului este să se aloce riscul părții care poate să
îl suporte și să îl controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esențial în repartizarea riscului.
Riscurile pe care și le asumă firma sunt în mod obișnuit formalizate prin contracte cu
beneficiarii . Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puțin parțial, prin
încheierea contractelor colective și individuale de muncă . În majoritatea cazurilor,
riscurile legate de materiale și echipamente pot fi transferate furnizor ilor acestora, prin
garanțiile pe care aceștia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor
contracte de asigurare. Compania de asigurări își asumă o parte din riscuri în schimbul
unui preț (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condițiile specificate prin
contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile
suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai
dacă ia în considerare toate aspectele acestuia. Performanța în procesul de management al

Managementul Proiectelor

Page 37
riscului este dată de calitatea managerilor și a personalului implicat, și anume de cea mai
slabă verigă din cadrul său. Managerii fir mei trebuie să se asigure că echipa care
realizează managementul riscului este competentă și a găsit o cale de mijloc între
tehnicizarea excesivă a procesului și acțiunea pe bază de intuiție.
Structura de descompunere a activităților
Introducere
Cel mai im portant instrument de lucru în faza de planificare se numește Work
Brakedown Structure (WBS), și poate fi tradus în română prin: structura de
descompunere a activităților sau structura de alocare a activităților. WBS este utilizat ca
dată de intrare pentru toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului –
planificarea activităților, estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea
resurselor umane.

Conceptul WBS a fost dezvoltat în cadrul metodologiei de managementul a
proiectelor Program Evaluation and Review Tecnique (PERT) elaborată în cadrul United
States Department of Defense (DoD). PERT a fost introdusă de U.S. Navy în 1957 pentru
a fi folosită în cadrul procesului de dezvoltare a programului Polaris.

Dintre toate te hnicile de management de proiect, este poate cea mai clară si auto –
explicativa: denumirea sa ne spune că trebuie sa realizam o descompunere (a întregii
munci din cadrul proiectului), iar rezultatul obținut este o structura ordonata.

WBS oferă o metodă de descriere în mod vizual a activităților și proceselor
proiectului. Se prezintă în mod uzual sub forma unei structuri arborescente pe mai multe
nivele, fiecare nivel reprezentând un grad de detaliere a proiectului.

Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitățile care nu se afla in WBS
nu există , si in consecință, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre

Managementul Proiectelor

Page 38
execuție. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte atenți atunci când alcătuim WBS , astfel
încât sa includem toate activitățile.

Exista foarte multe tehnici si recomandări pentru realizarea WBS, dar esențial este
sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa
detaliem pas cu pas, ajungand la nivel ul cel mai detaliat, activitățile din cadrul fiecărei
faze, sub -faze etc.

Numărul de nivele este determinat de dimensiunea proiectului. într -un proiect
comlex, cum ar fi construirea unui aeroport, primul nivel în WBS ar putea fi o listă de
sub-proiecte. Î ntr-un proiect simplu, cum ar fi implementarea unui soft pentru citirea
emailurilor, numărul total de nivele s -ar putea reduce la trei.
Organizarea nivelelor WBS
Daca organizația decide să adopte un PLC pentru dezvoltarea proiectului atunci
primul nivel este reprezentat de fazele definite în PLC. Livrabile proiectului sunt apoi
organizate pe faza și formează nivel doi.

Nivelele următoare nu sunt altceva decât detalieri ale acestora, fiecare nivel
reprezentând o descompunere a nivelului superior in comp onente mai mici, pana când
ajungem la activitățile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos – frunzele
arborelui – este cel al activităților individuale (sau pachete de activități), care pot fi
estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor
persoane si programate pentru execuție.

Comparația cea mai sugestiva poate fi făcută cu organigrama unei firme, in care
pornind de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizația in divizii, departamente,
servicii etc., până la nivel de poziție individuala. Exact așa stau lucrurile si cu WBS,
numai ca in loc de structuri organizaț ionale avem de -a face cu etape, faze si activități,
deci părț i componente ale muncii care trebuie realizata in proiect.

Managementul Proiectelor

Page 39
Reguli pentru realizarea unui WBS

Regula 100% : Una dintre cele mai importante reguli în cadrul WBS este Regula
100% care spune faptul că în cadrul WBS trebuie capturate toate activitățile proiectului
(activitățile ce nu există în WBS nu pot fi planificat e și nu există în proiect). Regula
100% se aplică și pe nivele – astfel, activitățile de pe un nivel, reprezentând
descompunerea unei activități de la nivelul imediat superior (activitatea părinte) trebuie
să reprezinte 100% din aceasta.

Descompunerea pe nivele: Dacă proiectul va fi dezvoltat în conformitatea cu un
PLC, fazele vor fi pe primul nivel WBS. În următorul nivel WBS sunt identificate
livrabilele majore ale proiectului. Aceste livrabile ar trebui sa fie deja definite și
documentate. Daca există deja un n ivel al fazelor, atunci trebuie să grupăm livrabilele și
să le asociem fazelor corespunzătoare.

O prima versiunea a WBS fiind realizată trebuie să decidem dacă am surprins
toate detaliile care să permită controlul facil al proiectului. Dacă nu, atunci liv rabilele pot
fi descompuse mai departe. De exemplu realizarea documentului de cerințe poate fi
descompus în următoarele: realizare interviu cu utilizatorii, realizare document cerințe
preliminar, revizuire document în colaborare cu utilizatorii, realizarea document final.

Nivelul de detaliu: Una dintre problemele cu care se confruntă managerul de
proiect în procesul de construire a WBS este când să se oprească în procesul de detaliere
a activităților (descompunere a activităților):
 Regula celor 80 de ore – spune că nici o activitate nu trebuie să depă șească efortul
total de 80 de ore pentru realizarea acesteia;
 Nici o activitate nu trebuie să aibă o durată mai mare decât o perioadă de
raportare în cadrul proiectului.

Mărimea unei structuri WBS n -ar trebui sa depășească 100 -200 elemente
terminale(un element terminal este cel mai jos element –activitate – care nu poate fi

Managementul Proiectelor

Page 40
divizată). In cazul ȋn care sunt necesare mai multe elemente terminale se folosesc
subproiecte. WBS a r trebui de asemenea sa aibă 3 -4 nivele î n adâncime, fiecare nivel
având 5 -9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul că:
 Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5 -9 elemente;
 Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe
terminale cu atât mai puțin timp se acorda fiecăruia in parte;
 Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele
dintre ele.
Intr-o structura WBS nu se reprezintă interdependentele dintre activități; cu a lte
cuvinte, nu ne interesează in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata
înainte de ȋnceperea activității B. Mai târziu vom vedea ca pentru reprezentarea
interdependentelor avem la dispoziție o tehnica speciala.

WBS nu trebuie confundat cu programul de activități; structura de descompunere
pe activități nu cuprinde informatii privind datele de ȋncepere și de finalizare a
activităț ilor. Aceste informații urmează a fi adăugate intr-unul din pașii următori ai
procesului de planificare, atunci când vom elabor a programul de activităț i. WBS ne ajuta
doar sa descompunem un ansamblu in părț ile sal e componente, pentru a -l putea ȋnțelege
și administra mai u șor.

Structura WBS nu cuprinde informații despre persoane le responsabile cu execuția
activităț ilor. Atribuirea activităților că tre membrii echipei se va face ulterior.

Activităț ile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca
nu sunt activităț i de execuție , acestea consuma timp si resurse și in consecință , fac parte
din proiect.

In alcătuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale
proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem întrebări de genul " Ce activităț i sunt
necesare pentru a realiza acest element livrabil? ". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca

Managementul Proiectelor

Page 41
proiectul nostru este definit ȋ n primul rând prin elementele livrabile pe care le produce,
traduse apoi in activităț i.
Unelte pentru realizarea WBS
Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in a cest sens. In funcție de
complexitatea proiectului, dar si de preferințele celor care realizează structura WBS, se
poate alege metoda potrivita. Nu trebuie sa uitam ca scopul folosirii acestora este acela de
a ușura crearea structurii WBS.

 Uneltele software specializate. Firește, este varianta cea mai buna, datorita
avantajelor pe care le oferă aceste aplicații: interfața grafica intuitiva, vizualizarea
WBS sub forma de arbore, posibilitatea exportării in diferite formate tabelare,
posibilit atea reutilizării unor structuri WBS realizate anterior, etc.
 Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Deși facem precizarea ca
WBS nu este o lista identată, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura
arborescenta si cu ajutorul programel or de calcul tabelar. Exista de asemenea si
numeroase programe de tip plug-in care adăugate in Excel, simulează destul de
bine reprezentarea grafica de tip arbore.
Metoda etichetelor auto -adezive : aceasta este de departe cea mai simpla si mai
intuitiva me toda de a organiza WBS. Iată ce trebuie făcut: persoanele din grupul care
participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto -adezive denumirile activităților din
proiect, fără a ȋncerca sa le găsească o relație de ordonare. Pur si simplu, scriem pe
etichet e activitățile care credem ca sunt necesare in proiect, așa cum ne vin in minte.
Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa începe sa le
organizeze in mod logic, respectând regulile enunțate in articolul anterior. Practic, aceasta
metod a este utila mai ales atunci când ne este dificil sa realizam de la început o structura
ordonata ierarhic.
Exemple de realizare WBS

Managementul Proiectelor

Page 42

Figura 6. Exemplu WBS pentru un proiect WEB.

Managementul Proiectelor

Page 43

Figura 7. Exemplu WBS proiect multimedia.
Planificarea activităților
Introducere
Pana acum ne -a interesat ce activități trebuie sa facem, fără a ne preocupa ordinea
lor in timp si dependentele dintre activităț ile individuale. Cu toate acestea, nu putem
programa execuția acestor activit ăți fără sa precizam ce relații de interdependenta exista
intre ele, cu alte cuvinte care sunt condițiile impuse datelor de începere si de finalizare
pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Deoarece numărul activit ăților este in
general d estul de mare, ar fi dificil sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca
le-am lista pur si simplu. Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la instrumente
specifice grafice cu ajutorul căro ra vom reprezenta vizual secvenț ialitatea lucrărilor din
proiect.

O rețea de activități este o reprezentare schematică a activităților proiectului și a
legăturilor logice (dependențelor) dintre acestea.

În cadrul procesului de management al proiectului, realizarea diagramei rețelei de
activități este procesul de organizare și secvențializare a activităților proiectului.

Managementul Proiectelor

Page 44
Diagrama rețelei de activit ăți nu trebuie să lipsească din oric e proiect, indiferent de
complexitatea acestuia. Diagramele pot fi desenate de mână, sau pot fi utilizate unelte
software.

Vom ve dea pe parcurs ul acestui capitol ce tehnici putem folosi pentru crearea
diagramei rețelei de activităț i, precum si tipurile de dependente care pot exista între
activităț ile din proiect.

Cele mai cunoscute tipuri de rețele de activități sunt:
 PERT, prescur tarea de la Program Evaluation and Review Technique;
 CPM, prescurtarea de la Critical Evaluation Plan;
 GERT, prescurtarea de la Graphical Evaluation and Review Technique;

O alta unealtă utilizată în cadrul procesului de planificare și urmărire a execuției
proiectului , pe care o vom prezenta în cadrul acestui capitol, este diagrama Gantt.

Diagramele PERT/CPM

Diagrama PERT(eng – Program Evaluation Review Technique) este un instrument
de management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S.
Navy in anii ’50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris.O
metodologie de management a proiectului similara, respectiv Met oda Drumului Critic
(CPM -eng-« Critical Path Method), care a fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru
sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite
variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM sau PERT \CPM.

Trebuie precizat ca drumul critic reprezinta insiruirea activitatilor succesive, care
insumeaza timpul total cel mai lung . Orice decalare de termen pe drumul critic atrage
decalarea termenului final si implicit majorarea costurilor proiectu lui.

Managementul Proiectelor

Page 45
Dasemenea Diagrama PERT este utilizata si pentru palnificarea unor activitati de
mare complexitate, ce utilizeaza retele grafice cu o desfasurare logica si corecta cum ar
fi :
– programe de marketing
– pregatirea unor campanii publicitare
– pregatirea unei actiuni de prospectare a pietei
– organizarea unei retele de distributie
– organizarea unei retele de service, etc.
Aceste activitati trebuie planificate intr -o succesiune logica deasemenea trebuie sa
se incadreze intr -un sistem de termene partiale si est e necesar ca intregul program sa fie
conceput incat realizarea lui sa coste cat mai putin si sa se termine cat mai repede .

Aceasta metoda are posibilitatea de a detecta operativ orice abatere de la program
si poate evalua imediat care pot fi consecintele acestei abateri, astfel ca responsabilii
programului pot stabili locurile critice, periculoase si pot lua la timp masurile necesare
asigurarii termenelor si costurilor pentru un anumit obiectiv.

Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr -un proiect, perioadele de
timp pe care se intind si dependentele dintre ele. Forma grafica este o retea de noduri
conectate de linii directionale(numita si « reteaua activitatilor « ). Nodurile sunt cercuri
sau patrulatere si reprezinta evenimente sau borne ( milestones) din proiect si defineste o
sarcina partiala bine conturata in cadrul sistemului, ce a fost indeplinita. Fiecare nod este
identificat de o litera. Liniile directionale sau vectorii care leaga nodurile reprezinta
sarcinile proiectului, numite si activitati, iar directia vectorului arata ordinea de
desfasurare a sarcinilor.

Din diagrama nu trebuie omise evenimente ca : evaluarile intermediare, diversele
aprobari, testarea de catre utilizatori, etc.Timpul necesar pentru a finaliza astfel de
activi tati nu trebuie subestimat atunci cand se planifica un proiect. O evaluare poate dura
uneori 1 -2 saptamani. Pentru a obtine aprobari din partea managementului sau a
utilizatorilor poate dura chiar mai mult.

Managementul Proiectelor

Page 46

Multe diagrame PERT se termina la evenimente maj ore legate de evaluare. Sunt
organizatii care includ in ciclul de viata al unui proiect si evaluari ale finantarii.
Evaluarile finantarii pot afecta un proiect prin aceea ca pot duce la o crestere a finantarii,
caz in care trebuie sa fie implicati mai mult i oameni in proiect, sau la o scadere a
finantarii, caz in care vor fi disponibili mai putini oameni. In mod logic un numar mai
mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar pentru inalizarea proiectului.

Reprezentarea grafică
În cadrul metodei PERT activitățile se desfășoară într -un singur sens de la un
eveniment inițial cu care începe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final
cu care se încheie proiectul, stabilându -se astfel un grup – rețea , denumit
graful (rețeaua ) PERT.
Graful trebuie să prezinte două elemente: activitățile și restricțiile
(condiționările ). Astfel, se pot utiliza două metode de reprezentare:
a) Graful arc –activitate – care se caracterizează prin faptul că arcele (săgețile)
reprezintă activitățile, iar nodurile redau evenimentele (situațiile). Activitatea este
reprezentată printr -o săgeată orientată, care arată că prin realizarea activității respective
se trece de la un eveniment inițial la altul final (figura 5.10).

Fig. 5.10. Graful arc -activitate:
A, B, C, D – activități; dA, dB, dC, dD – durata activităților
1
4 2 3
A B C
D dA dB
dD dC

Managementul Proiectelor

Page 47
b) Graful potențial -activitate se caracterizează prin reprezentarea activităților prin
dreptunghiuri în interiorul cărora se notează codul activității, restricțiile fiind redate prin
arce care leagă activitățile între ele (figura 5.11).

Fig. 5.11 . Graful potențial -activitate:
A, B – activități

Cele două moduri de reprezentare sunt echivalente, fără a exista o
anumită orientare pentru alegerea unui anumit mod de lucru.

Totuși, reprezentarea potențial -activitate este modul adoptat pentru
programarea automată a activităților unui proiect cu programul Microsoft
Project 2000.
Duratele activităților metodei PERT neavând posibilitatea de a fi
determinate exact se fac estimări. Există trei categorii de stabilire a duratei
activităților:
a) Durata optimistă – reprezintă durata minimă cea mai scurtă, a cărei
probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează cu do;
b) Durata cea mai probabilă (durata normală) – reprezintă durata cu cea
mai mare probabilitate de a se realiza în condiții normale; această se
noteaz ă cu dpr;
c) Durata pesimistă – reprezintă durata maximă de realizare a activității,
a cărei probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează
cu dp. A B

Managementul Proiectelor

Page 48

Cu ajutorul celor trei forme ale duratei se determină durata medie
(așteptată) a activități i A, cu relația:

640 p pr
Ad d dd
(5.2)

Concluzii
Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un
instrument de control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor
lor.
Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luar ea
de decizii. Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim :
1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului,
locurile de strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii
2) Raport asupra necesarului de personal
3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati
4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului,
aprecieri pe baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure
respectarea mai buna a t ermenelor si costurilor planificate etc.

Toate aceste rapoarte, au ca scop furnizarea informatiilor necesare managerilor
pentru masuri corective sau preventive in scopul evitarii depasirilor de termen si de
costuri stabilite prin contract.
Studiu de caz 1
PROGRAM DE INFORMARE PRIN BROSURI

Managementul Proiectelor

Page 49
Cele mai importante momente pentru campanie de informare prin brosuri sunt :
planificarea continutului brosurilor, redactarea continutului, designul brosurii, tiparirea
brosurilor, stocarea brosurilor, selectar ea voluntarilor pentru distribuirea brosurilor,
instruirea echipelor de distributie, difuzara brosurilor, evaluarea rezultatelor activitatii de
informare.

In figura urmatoare se prezinta diagrama PERT a acestei campanii de informare
prin brosuri in faza primara. A ctivitatea fictiva este (D -E). Activitatea de « difuzare a
brosurilor » (G -H) nu poate sa inceapa inainte de terminarea activitatilor de « tiparire a
brosurilor »(D-F), stocare a brosurilor (F -G) si de « instruire a echipelor de voluntari »
(C-G).
Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri
(faza primara)
Tipatire brosuri

Redactare continut
3

Planificare continut 4
0 Evaluare fictiva 1
2 3 Stocare brosuri

Design brosura
2

2 2 1

Selectare voluntari
Instuctie echipe Difuzare brosuri Evaluare

Activitatile acestei campanii de informare sunt prezentate in urmatorul tabel :
Activitatea Denumirea Durata activitatii(zile)
A-B Planificarea continutului 2
B-D Redactarea continutului 4
B-E Design brosuri 3 D F
E A B
C G H I

Managementul Proiectelor

Page 50

Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri (faza finala)
Daca notam in cadrul nodurilor diagramei pe langa litera respectiva inca trei cifre
(reprezentand numarul de zile de la inceputul proiectului cand evenimentul survine cel
mai devreme, marja de timp acceptabila pentru intarzieri si data limita la care poate
surveni evenimentul)atunci diagrama se va prezenta astfel :

3
4

0 1

2

2
2 2 1

Dupa cum se observa, drumul critic este A -B-D-F-G-H-I, deoarece timpul
cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile..Cele doua evenimente care
nu se afla pe drumul critic sunt C si E. In cazul evenimentului C, exista o marja mare de
timp intre data minima posibila si data maxima permisa(8 -2=6). Asta inseamna ca pentru
activitatea A -C, in functie de planificarea ei in timp este acceptabila o intarziere de pana
la 6 zile, insa nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8 -a a proiectului ar pune serios in
pericol desfasurarea activitatilor ulterioare. D-F Tiparirea brosurilor 3
F-G Stocare brosuri 1
A-C Selectare voluntari 2
C-G Instruire echipe 2
G-H Difuzare brosuri 2
H-I Evaluare 1
B
2/0/2 F
9/0/9
H
12/0/12 G
10/9/10 A
0/0/0 D
6/0/6
C
2/6/8 E
5/1/6
I
13/0/13

Managementul Proiectelor

Page 51

Durata totala a acestei campanii de informare prin brosuri este de 13 zile . Deci
aceasta activitate trebuie sa inceapa pe la jumatatea lunii noiembrie daca expozitia se va
deschide pe data de 1 decembrie. Trebuie urmarit ca toate aceste activitati sa se
desfasoare in limitele de timp stabilite pentru a nu intarzia momentul planificat
deschiderii expozitiei.
Analiza retelei activitatilor permite clcularea spatiului in care pot « pluti »
activitatile, respectiv marja de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara ca acest
lucru sa duca la intarzieri ale proiectului in ansamblu.
Studiu de caz 2

PROGRAM DE MARKETING AFERENT INTRODUCERII PE PIATA A UNUI
« PRODUS NOU »

a) Stabilirea evenimentelor :
A. Decizia de stabilire a oportunitatii produsului
B. Decizia de fabricare a produsul ui
C. Decizia de vanzare a produsului
D. Aprobarea documentatiei de executie finala
E. Omologarea spatiului suplimentar
F. Decizia de incheiere a contractelor
G. Decizia de declansare a campaniei publicitare
H. Lansarea in fabricatie a « lotului optim »
I. Stabilirea beneficia rilor
J. Semnarea contractului final
K. Aprobarea caietului de sarcini
L. Inceperea vanzarii produsului.

b) Lista activitatilor :
(A -B) – Cercetarea pietei
(A -X) – Studiu de fezabilitate
(A -Y) – Studiu de eficienta

Managementul Proiectelor

Page 52
(B -C) – Executie si omologare prototip
(B -Z)- Elaborarea documentatiei de executie a prototipului
(C -D) – Planificarea productiei, documentatie tehnologica si S.D.V
(C -E)- Extinderea spatiilor de productie
(C -K)-Elaborarea instructiunilor de functionare, vanzare, servicii si garantie
(C -G)-Elaborarea planului de publicitate
(C – F)- Obtinerea avizelor legale si a licentelor de vanzare
(D – I)-Planificarea vanzarilor
(D – H)-Organizarea fabricatiei
(E -H)-Executarea instalatiilo r suplimentare de productie si a S.D.V
urilor specifice
(I – L)-Asigurarea retelei de desfacere
(H – J)-Fabricatia produsului
(J – L)-Organizarea livrarilor la beneficiar
(G – L)-Campania publicitara
(F – L)-Incheierea contractelor de reprezentare si in termedieri
(K – L)-Scolarizarea personalului de service
(K – W)-Organizarea retelei de service

Activitati fictive : (cu aceleasi noduri der cu durata « 0 »)
(X – B)-
(Y – B)- Se vor reprezenta in grafic cu o linie intrerupta
(Z – C)-
(W- L)-

c) Diagrama PERT –faza primara
Se vor nota in grafic duratele medii (ti)ale activitatilor (zile)

17 12
X Z F
G

Managementul Proiectelor

Page 53

18 46 21 22
0 0
30 60 35 28 14

11 0 40 25 15

30 70
21 0

13 28

Se constata ca drumul critic este :
A – B – C – E – H – J – L
si cumuleaza duratele activitatilor succesive cele mai lungi, durata totala fiind de 245
zile.

d)Tabel centralizator :
Pentru evidentierea duratelor, a momentelor de inceput si terminare a activitatilor,
precum si in mod special a rezervelorde tim p ale unor activitati, se va intocm i un tabel
centralizator:

Nr
crt

Simbolul
activitatii
Durata
activitatii
(zile)
Incepere
cel mai
repede
Incepere
cel mai
tarziu
Terminare
cel mai
repede
Terminare
cel mai
tarziu Timp
rezerva
penru
activitati sau
grupe de
activitati
1 A-B 30 0 0 30 30 0
2 A-X 18 0 12 18 30 12
3 A-Y 11 0 19 11 30 19
4 B-C 60 30 30 90 90 0
5 B-Z 46 30 44 76 90 14
6 C-E 40 90 90 130 130 0 A B
Y C D
E H
K J I
W L

Managementul Proiectelor

Page 54
7 E-H 30 130 130 160 160 0
8 H-J 70 160 160 230 230 0
9 J-L 15 230 230 245 245 0
10 C-E-H-J-L 155 90 90 245 245 0
11 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126
12 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 112
13 C-D-I-L 35+28+14=77 90 168 167 245 78
14 C-D-H-J-L 35+25+70+15
=145 90 100 235 245 10
15 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 121
16 C-K-W-L 13+28+O=41 90 204 131 245 114

Observatie:Pentru grupele de activitati paralele cu drumul critic, numerotate de la
nr crt.11 pana la 16, este mentionat timpul de rezerva total pe acea ramura, care va fi
defalcat la randul sau pe activitati elementare utilizand fie principiul proportionaitatii cu
duratele acestora, (vezi tabelul nr. 2), f ie principiul repartizarii pe criterii tehnologice,
economice, sau de personal.

Nr
crt
Simbolul
activitatii
Durata
activitatii
Incepere
cel mai
repede
Incepere
cel mai
tarziu
Terminare
cel mai
repede
Terminare
cel mai
tarziu Timp ezerva
pentru
activitati sau
grupuri de
activitati
1 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126
2 C-F 17 90 164 107 181 74
3 F-L 12 181 239 193 245 52
4 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 112
5 C-G 21 90 145 111 166 55
6 G-L 22 166 223 188 245 57
7 C-D-I-L 35+28+14
=77 90 168 167 245 78
8 C-D 35 90 126 125 161 36
9 D-I 28 161 189 189 217 28
10 F-L 14 217 231 231 245 14
11 C-D-H-J-L 35+25+70+15
=145 90 100 235 245 10

Managementul Proiectelor

Page 55
12 C-D 35 90 92 125 127 2
13 D-H 25 127 129 152 154 2
14 H-J 70 154 159 224 229 5
15 J-L 15 229 230 244 245 1
16 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 121
17 C-K 13 90 136 103 149 46
18 K-L 21 149 224 170 245 75
19 C-K-W-L 13+28+0=41 90 204 131 245 114
20 C-K 13 90 103 126 139 36
21 K-W 28 139 217 167 245 78

Reprezentarea grafica a rezultatelor din tabelele nr. 1 si nr. 2, se poate face sub
forma unei diagrame PERT faza finala:

17 12

21 22
18 0 46 0
X
18/12/30 G
111/55/166

1 F
107/74/181
Z
76/14/90

Managementul Proiectelor

Page 56
30 60 35 28 14

11 0 40 25 15

21

13 28

Studiu de caz 3

PROGRAM DE LIVRARE SI PUNERE IN FUNCTIUNE A UNEI
INSTALATII

Din contractul semnat in urma castigarii unei licitatii se impun :
– termen limita : 35 unitati de timp
– costul maxim : 1800 unitati de cost

a) Stabilirea evenimentelor :
A – Decizia de contractare
B – Aprobarea contractului de engineering
C – Decizia de livrare a utilajului
D – Semnarea contractului cu subfurnizirii
E – Terminarea livrarii utilajelor
F – Terminarea montajelor si reglarilor
G – Terminarea probelor comune
H – Finalizarea amenajarii depozitului
I – Finalizarea contractului de engineering

b) Lista activitatilor : A
0/0/0 B
30/0/30
H
160/0/160 I
189/28/217
J
230/0/230 Y
11/19/30 D
125/36/161 L
245/0/245
K
103/46/149 W
167/78/245 C
90/0/90
E
130/0/130

Managementul Proiectelor

Page 57
( A – B ) – Contractare
( B – C ) – Studii tehnologice
( B – D ) – Contract cu subfurnizorii
( B – E ) – Experimentare in statii pilot
( C – E ) – Livrarea utilajelor
( D – F ) – Livrarea si montajul aparaturii de la subfurnizor
( E – F ) – Montaj si reglare instalatie
( E – G ) – Instruirea personalului beneficiarului
( F – G ) – Probe tehnologice
( F – H ) – Amenajarea spatiilor de depozitare
( G – I ) – Verificarea finala a instalatiilor
( H – I ) – Alimentarea cu materii prime si semifabricate

c) Diagrama PERT faza primara

d) Diagrama PERT faza finala :
Se vor stabili vraiante de evaluari de timp – cost, pentru fiecare
activitate, in unitati de timp si respectiv in unitati de cost.
F D C
I G E B A
H

Managementul Proiectelor

Page 58
Se noteaza cu « t » unitatea de timp si cu « a » unitatea de timp cea mai
scurta(conform formulei prezentate anterior )precum si cu « Ct »unitatea de cost pentru
timpul normal si cu « Ca » unitatea de cost corespunzatoare timpului cel mai scurt incat
diagrama se va prezenta astvel :

t=11 ;ct=250 t=4 ;ct=50
a=8 ;ca=400 a=2 ; ca=100

t=3 ;ct=20 t=16 ;ct=400 t=8 ;ct=100 t=8 ;ct=40

a=12 ; ca=600 a=4 ; ca=180 a=7 ; ca=50

t=8; ct=40 t=8 ; ct=150 t=7 ;ct=90 t=4 ;ct=30
a=6 ; ca=60 a=6 ; ca=200 a=6 ;ca=160 a=2;ca=40

t=8 ; ct=100 t=5 ;ct=30
a=4 ;ca=150 a=4 ;ca=50

Considerand timpurile normale, drumul critic este:

A – B – E – F – G – I
si necesita 42 de unitati de timp si 1300 unitati de cost, ceea ce satisface din punct de
vedere al costului, dar nu respecta termenul limita din contract.

Daca s -a merge pe varianta scurta in activitatile F – G si G – I cu o marire a
costurilor in aceste faze de 80 unitati de cost, se poate realiza o scadere a duratei acestor
activitati de la 15 la 13 unitati de timp, deci o diferenta de 2 unitati de timp pe drumul
critic insuficienta pentru respectarea termenului limita din contract.

In realitate nu se poate merge pe variantele extreme, nefiind considerate ca ar fi
obligatoriu convenabile, ci trebuie sa fie aleasa dintre variantele intermediare, o solutie d e
echilibru, considerata optima.
H F D C
A B E G I

Managementul Proiectelor

Page 59
Pentru a face compatibile variantele posibile se vor intocmi tabele de desfasurare
« timp/cost » ca cel prezentat in continuare :

Varianta Timp
necesar in
« unitati de
timp” Costurile “in
unitati de
cost”pe
drumul critic Costurile
“in unitati
de cost”
total Program
rapid
pentru
activitatea:
Drumul critic

1
42

700
1300
–
A-B-E-F-G-I

2
41
710
1310
G – I
A-B-E-F-G-I

3
40
780
1380 G – I
F – G
A-B-E-F-G-I

4
38
830
1430 G – I
F – G
E – F

A-B-E-F-G-I

5
(34)
37
(1030)
730
1630 G – I
F – G
E – F
B – E (A-B-E-F-G-I)
devine
A-B-C-E-F-G-I

6
34
880
1780 G – I
F – G
E – F
B – E
B – C
Revine
A-B-E-F-G-I

Observatie: Nu mai este necesara micsorarea activitatii C – E deoarece ramane ca
drum critic tot A –B –E –F –G – I . Rezulta ca varianta optima este 6 deoarece conduce la
costuri sub limita maxima si la un timp total minim ce se incadreaza in conditiile impuse
prin contract.

Managementul Proiectelor

Page 60
Diagrama Gantt
Prezentarea caracterisitcilor metodei
Metoda Gantt este utilizată pentru programarea și urmărirea atât în ansamblu cât
și pe etape a modului de derulare a unui proiect.

Metoda permite ordonarea diferitelor activități ale unui proiect în funcție de o
serie de factori cum ar fi:
– durata activi tăților;
– relațiile de precedență care există între diferitele activități;
– termenele ce trebuie respectate;
– capacitățile de producție.

Metoda Gantt poate să fie reprezentată grafic în două moduri:
– graficul Gantt , care prezintă în abscisă timpul, iar în ordonată sunt precizate
activitățile prin trasarea unor bare orizontale cu lungimea proporțională cu durata (fig.
5.8);
– diagrama Gantt , care se prezintă sub forma unui tabel în care sunt prezentate
activitățile pe coloane, iar duratele acestora pe linii ( tabelul 5.2).

Metoda Gantt prezintă avantajul unei construcții simple, eficace din punct de
vedere al modului de interpretare, ușor adaptabilă la o serie de planuri și de proiecte,
aplicându -se cu succes și în cazul proiectelor mai puțin complexe. De aic i, derivă și
limitele metodei și anume, în cazul proiectelor complexe (cu un număr de activități mai
mare) urmărirea grafului Gantt este dificilă, ceea ce conduce la înlocuirea acestuia și
utilizarea unor tehnici de calcul și metode specifice.

Activ itatea
A1

A2

A3

A4

Managementul Proiectelor

Page 61

Fig. 5.9 . Graficul Gantt.

Tabelul 5.2 . Diagrama Gantt

Timpul
Activitatea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
F

Programarea activităților

Graful Gantt permite , printr -o construcție ușor de realizat, analiza activităților
critice (activități care trebuie să se finalizeze cât mai repede posibil, deoarece orice
întârziere va modifica durata finală a proiectului) oferind posibilitatea realizării cu
ușurință a nivelării resurselor (utilizarea prin repartizarea raț ională între activități a
resurselor: materiale, umane, financiare).
Pentru utilizarea metodei se parcurg următoarele etape de lucru:
– definirea proiectului;
– definirea activităților de executat;
– determinarea duratei fiecărei activități;

Managementul Proiectelor

Page 62
– definirea legăturil or dintre activități.

Se consideră ordonanțarea a șapte activități ale unui proiect privind întocmirea
unui studiu de fezabilitate. Informațiile inițiale sunt prezentate în tabelul 5.3.

Tabelul 5.3 . Caracteristicile activităților

Nr.
crt. Cod a ctivitate
Denumire activitate Activitatea
anterioară Durata activității
(zile)
1. A. Analiza situației existente în domeniu – 7
2. B. Identificarea grupurilor țintă A 3
3. C. Identificarea și ierarhizarea concurenței A 15
4. D. Caracterizarea produselor existente C 5
5. E. Caracterizarea noului produs C 3
6. F. Indicatori tehnico – economici E 3
7. G. Definitivarea documentației E 5

Diagrama Gantt permite programarea activităților și determinarea duratei globale
de realizare a proiectului (tabelul 5.4).

Diagrama Gantt prezentată în tabelul 5.4 permite identificarea următoarelor
aspecte:
– identificarea drumului critic de execuție a proiectului A, C, E, G ;
– stabilirea rezervei totale de timp care corespunde timpului de întârziere cu care poate
începe realizarea unei activități fără ca prin aceasta să se prelungească durata totală a
proiecului;
– legăturile dintre activități.

Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea într-un mod
optim din punct de vedere al derulării p roiectului și al alocării resurselor necesare.

Tabelul 5.4 . Diagrama Gantt

Timp (zile)
Activitatea 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30
A
B
C

Managementul Proiectelor

Page 63
D
E
F
G

Reprezentarea activităților
Rezerva de timp

Diagrama Gantt clasică permite reprezentarea activităților programându -le să
înceapă cât mai devreme posibil, ceea ce poartă denumirea de „ programare cât mai
devreme ”.

În condițiile de fabricație actuale, preocupările pentru producție „Just In Time”
(J.I.T.), conduce la lansarea activităților cel mai târziu posibil, ceea ce va permite
programări privind execuția în paralel a activităților, ceea ce conduce la reducerea
timpu lui global de derulare a proiectului.

Totuși, suprapunerea unor activități presupune alocarea resurselor necesare,
evitându -se conflictele de utilizare a resurselor.
Studii de caz

A. Programarea activităților „cât mai devreme”
Aplicația care se propu ne este de a stabili diagrama Gantt pentru cazul execuției,
controlului și livrării ansamblului tobă de manevră – arbore – tobă de manevră, din cadrul
instalațiilor de foraj.
Denumirea activităților derulate în cadrul proiectului și duratele acestora sunt
prezentate în tabelul 5.5.

Tabelul 5.5 . Caracteristicile activităților – studiu A

Nr.
crt. Cod activitate
Denumire activitate Activitatea
anterioară Durata
(zile)
1. A. Aprovizionarea cu materiale – 20
2. B. Execuție tambur 1 A 2

Managementul Proiectelor

Page 64
3. C. Execuție tambur 2 A 2
4. D. Execuție tobă propriu – zisă A 4
5. E. Execuție arbore tobă A 6
6. F. Asamblare tobă de manevră B, C, D 2
7. G. Asamblare tobă – arbore E, F 2
8. H. Control – probe – încercări G 3
9. I. Livrare H 2

Diagrama Gantt corespunzătoare începutului „cât mai devreme” a activităților
proiectului este redată în tabelul 5.6.

Tabelul 5.6 . Diagrama Gantt – Studiu A

Timp (zile)

Activitatea 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
A
B
C
D
E
F
G
H
I

Drumul critic este reprezentat de activitățile AEGHI.

B. Programarea activităților „cât mai târziu”
Pentru aplicația prezentată în paragraful A, se cere să se stabilească ordonanțarea
activităților proiectului pentru cazul derulării activităților „cât mai târziu” (tabelul 5.7).

Tabelul 5.7 . Diagrama Gantt – Studiu B

Timp (zile)

Activitatea 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
A
B
C
D
E

Managementul Proiectelor

Page 65
F
G
H
I

În această situație se trasează activitățile corespunzătoare drumului critic, iar apoi
se programează activitățile cu rezerva de timp având limita „cât mai târziu”.

O astfel de eșalonare, trebuie să nu provoace conflict de resurse în cazul
programării ac tivităților.

C. Programarea activităților suprapuse
Pentru un lot de 200 de piese se execută patru tipuri de operații de prelucrare
mecanică pe patru posturi de lucru (P1, P2, P3, P4) fiecare dintre acestea având
următoarele capacități de producție:
– postul 1 are capacitatea de producție de 200 piese/ oră;
– postul 2 are capacitatea de producție de 100 piese/ oră;
– postul 3 are capacitatea de producție de 50 piese/ oră;
– postul 4 are capacitatea de producție de 100 piese/ oră.
Se cere să se programeze producț ia și să se determine timpul necesar pentru
prelucrarea completă a lotului de 200 de piese.
Pentru programarea producției se utilizează diagrama Grantt (tabelul 5.8).

Conform programării efectuate (tabelul 5.8) prelucrarea lotului de piese se
realizează într-un interval de 9 ore. Deoarece se consideră că durata de lucru este mare, se
cere să se reprezinte producția în scopul micșorării duratei totale de lucru de prelucrare a
lotului de 4 piese. În acest scop, lotul de 200 de piese se divide în 4 grupe de câte 50 de
piese care se prelucrează astfel pe grupe. Diagrama Gantt este redată în tabelul 5.9.

Tabelul 5.8 . Diagrama Gantt – Studiu C1

Timpul
1
2
3
4
5
6
7
8
9 Posturi
de lucru

Managementul Proiectelor

Page 66
P1
P2
P3
P4

Tabelul 5.9 . Diagrama Grantt – Studiu C2

Timpul
(ore)
1

2
3
4
5
Posturi
de lucru
P1
P2
P3
P4

Se obține astfel o reducere a duratei totale de execuție a lotului de piese cu 3 ore
și 30 de minute (durata totală este de 5 ½ ore). Se constată că la postul P4 apar zone de
discontinuitate în procesul de prelucrare, dar acestea nu influențează durata tot ală a
prelucrării.
Evaluarea și optimizarea planificării inițiale
Demersul parcurs pâna la aceasta etapa permit o prima caracterizare a desfasurarii
în timp a proiectului, caracterizare constând în:
 Durata totală de realizare a proiectului;
 Lista activităților critice șî a termenlor obligatorii de respectat;
 Parametrii activităților;
 Gradul de utilizare al resurselor;

Optimizarea proiectului în sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cand
aceasta se cere prin existenta unei cereri ferm e de asigurare a unui termen final planificat
mai mic, se orienteaza dupa valorile marjelor evenimentelor, în ordine descrescatoare si
cele ale rezervelor activitatilor, în ordine crescatoare.

În acest scop, se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi:

Managementul Proiectelor

Page 67
 Se a nalizeaza structura graficului retea în sensul oportunitatii tuturor
activitatilor si în cel al conditiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este
posibil a gasi o varianta a modelului cu mai multe activitati desfasurate în
paralel.
 Se stabilesc ce le mai rationale masuri de scurtare a duratelor activitatilor
critice si obtinerea unei durate totale de executie egala cu cea planificata.
 Se cauta în primul rând o mai buna utilizare a resurselor interne si a celor de
natura intensiva.
 alta cale a reduce rii duratei activitatilor, o constituie modificarea proiectului
prin apelarea la schimbarea solutiilor constructive si/sau tehnologice ale
componentelor sale.
 Daca masurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la
alocari de resurse supl imentare, externe si de natura extensiva sau modificarea
termenului final planificat.
Dacă se modifică duratele activităților critice s -ar putea să nu mai avem același
drum critic => se face o recalculare.
Tehnici de estimare

Managementul Proiectelor

Page 68
4. Controlul proiectului
În această etapă, sunt urmărite variațiile față de planul inițial în ceea ce privește
cele patru dimensiuni ale oricărui proiect:
 costurile/resursele;
 termenele de îndeplinire a sarcinilor și de finalizare a activităților;
 aria de cuprindere a proiectului;
 calitatea produselor.

Unii autori consideră, în bună parte îndreptățit, că derularea și monitorizarea/
controlul reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre
subactivitățile derulării, ea însoțind în permanență derularea.

Obiectivele monitorizării sunt:
 de a compara planul inițial cu modul în care proiectul evoluează în mod real;
 de a actualiza și revizui planul inițial, astfel încât eventualele schimbări să fie
încorporate;
 de a oferi informațiile pe baza cărora sunt iniția te acțiuni de corectare, în cazul în
care variațiile față de planul inițial sunt atât de mari încât pun în pericol reușita
proiectului.

Monitorizarea cheltuielilor și a respectării termenelor limită
Pentru monitorizarea cheltuielilor și a respectării term enelor, pot fi întocmite
tabele care să reflecte diferențele între ceea ce a fost planificat și ceea ce s -a realizat.
Datele incluse în aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi
Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manage r. Astfel de programe oferă
avantajul că pot înmagazina și prelucra cantități impresionante de informații, pot reda
informațiile înmagazinate sub formă de grafice sugestive, care ușurează înțelegerea
fenomenelor și pot oferi soluții de optimizare a planifi cării și a alocării resurselor.

Managementul Proiectelor

Page 69
Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informațiilor nu garantează
însă în mod automat succesul planificării sau al monitorizării. Programele trebuie privite
drept instrumente , esențiale fiind informațiile pe c are le introduceți spre prelucrare,
abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrării de
date și de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.
Respectarea domeniului de activitate al proiectului
Modificarea dome niului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:
domeniul se restrânge (în propunerea inițială, erau prevăzute, de exemplu, acțiuni de
consultanță, instruire și plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că au
fost acoperite doar consultanța și instruirea);
domeniul se extinde (propunerea inițială viza învățământul rural, iar în urma
monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate
investigării situației din învățământul urban);
domeniul est e schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acțiuni de consultanță,
așa cum fusese prevăzut inițial, ci pe acțiuni de instruire).

Modificarea domeniului de activitate al proiectului influențează rezultatul final.
Orice modificare în acest sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În această situație, fie
sunt solicitate fonduri suplimentare (opțiune care nu este agreată de finanțator), fie sunt
consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului inițial (nici această opțiune nu
este agreat ă de finanțator, deoarece acesta a acordat finanțarea pentru un domeniu precis).
Gestionarea echipei de proiect

Succesul proiectului se bazează pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite
pentru realizarea activităților necesare. Succesul planificării personalului depinde de
următoarele elemente:
– identificarea deprinderilor și cunoștințelor necesare pentru a îndeplini
activitățile proiectului;
– specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;

Managementul Proiectelor

Page 70
– determinarea cantității de efort pe care trebuie să-l depună fiecare persoană
implicată în proiect pentru a -și îndeplini sarcinile;
– determinarea duratei de intervenție din durata întregii activități atunci când
respectivele persoane sunt angajate cu normă parțială.

Planificarea nevoilor de personal înc epe cu identificarea persoanelor de care aveți
nevoie și estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie să -l depună.

La începutul planificării, specificați nevoile de cunoștințe și deprinderi, dacă este
posibil, de maniera: “o persoană care poate de sena grafice” sau “o persoană care poate
folosi Microsoft Excel”. Dacă identificați în mod exact deprinderile și cunoștințele pe
care trebuie să le posede o persoană care îndeplinește o sarcină anume, vor crește șansele
ca să desemnați persoana potrivită. În mod ocazional se folosește descrierea poziției sau a
titlului de maniera “specialist informatician” pentru a identifica nevoile de resurse.
Procedând astfel presupuneți că descrierea poziției sau a titlului arată cu acuratețe
deprinderile și cunoștințel e pe care fiecare persoană ce corespunde descrierii poziției sau
a titlului trebuie să le posede. Din păcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziției
este eronată. Din acest motiv, aceasta este o cale riscantă pentru a încerca să puneți
persoana potrivită la locul potrivit.
Gestionarea comunicării
Managementul comunicării cuprinde 4 direcții: planificarea comunicării,
distribuirea informației, rapoarte de performanță și gestionarea realației cu entitățile
proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-om ocupa de aspecte ce țin de planficarea
comunicării.

Planificarea comunicării v izează procesele de asigurare a generării, colectării,
stocării și transmiterii la timp a informațiilor în cadrul proiectului (planificarea
comunicării, distribuirea informațiilor, raportarea performanțelor, aspecte administrative).
Sunt identificare informațiile ce trebuiesc transmise către participanții la proiect și
frecvența cu care aceste informații sunt diseminate.

Managementul Proiectelor

Page 71
Un plan bun de comunicare este o parte esențial ă a oricărui proiect. Este esențial
ca toți participanții la proiect să fie informați cu privire la aspectele de interes ale
proiectului.

Pentru a realiza o comunicare de succes trebuie să înțelegem modelul
transmițător -receptor. Modul în care comunicăm un mesaj este la fel de important ca și
mesajul însuși. Un manager de proiect trebuie să planifice modul în care diversele entități
implicate în proiect (membrii echipei de implementare, sponsorul, managerul de proiect,
etc.) vor comunica între ele.

Figura 1. Modelul comunicării.

Procesul de comunicare este definit de următoarele atribute:
 Emițător – sursa informației, sau cel care diseminează informația;
 Receptor – destinația informației;
 Canalul de comunicație – reprezintă mediul prin care se transmi te informația
(suportul pentru transmiterea mesajului;
 Conținutul – ce informație se transmite;
 Rezultate așteptate – în ce scop se transmite informația.

Canalele posibile de comunicare ce pot fi folosite pentru realizarea comunicării
sunt:

Managementul Proiectelor

Page 72
 Comunicare verbală, față în față;
 Videoconferință;
 Email;
 Prin telefon;
 Materiale scrise;
 Mesagerie instant;

Crearea planului de comunicare presupune:
 Identificarea persoanelor implicate și nevoile acestora legate de proiect;
 Identificarea informațiilor necesare;
 Definirea responsabilităților de comunicare;
 Definirea metodelor de comunicare;
 Stabilirea frecvențelor de comunicare;

Măsurarea progresului

Managementul Proiectelor

Page 73
5. Execuția proiectului
Finalizarea planului de proiect marcheaza practic trecerea in faza de executie a
proiectulu i, in care dorim sa obtinem abateri cat mai mici fata de plan. Cu toate acestea,
sunt rare situatiile in care executia decurge exact cum a fost planificat; de cele mai multe
ori apar diferente care necesita atentia managerului de proiect.

Faptul că nici un proiect nu se derulează în totalitate potrivit planului reprezintă,
între anumite limite, un aspect pozitiv. Planificarea prea detaliată constituie una dintre
extremele întâlnire în managementul proiectelor. Orice plan, în momentul în care este pus
în aplicare, necesită corecții, îmbunătățiri, actualizări, pentru a ține, astfel, pasul cu
schimbările care intervin în mediul real de existență al proiectului. Planul reprezintă, în
esență, o predicție vizavi de pașii care trebuie parcurși, o predicție care e ste doar parțial
exactă. Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabilă
față de schimbare.

O parte din diferentele aparute constituie efectul factorilor perturbatori din mediul
proiectului si bineinteles, managerul de proiect trebuie sa -si foloseasca abilitatile pentru a
le micsora. In alte cazuri insa, diferentele aparute sunt determinate de cauze obiective,
necunoscute la momentul realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de
comparatie este furnizat a de planul de proiect aprobat, acesta fiind folosit ca termen de
referinta in masurarea progresului efectuat.

Daca ne imaginam ca planul de proiect reprezinta harta drumului pe care -l avem
de parcurs, trebuie sa ne asiguram ca pe intreg parcursul calator iei vom indeplini simultan
doua conditii:
 Ne vom concentra eforturile pentru a ne mentine pe drumul ales si figurat pe
harta;
 Harta reprezinta in mod corect si obiectiv realitatea din teren, cu alte cuvinte harta
este relevanta in raport cu situatia drumul ui pe care -l avem de parcurs.

Managementul Proiectelor

Page 74
Analizand in detaliu cele doua conditii putem identifica si preocuparile majore ale
managerului de proiect in faza de executie:
 Coordonarea activitatilor prevazute in planul proiectului;
 Monitorizarea si evaluarea continua a p erformantelor realizate efectiv, in raport
cu referinta constituita de planul aprobat;
 Constatarea si inregistrarea abaterilor intampinate;
 Analiza cauzelor care produc abaterile si rezolvarea problemelor;
 Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentr u a integra ansamblul de
resurse, activitati si rezultate ale proiectului;
 Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;
 Actualizarea planului de proiect atunci cand este necesara modificarea referintei
la care raportam performanta realizata;
 Comuni carea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din acestea.

Toate aceste activitati trebuie realizate in mod continuu pe parcursul executiei
proiectului, pentru a putea asigura o derulare fara sincope a intregului proces. In realitate,
avem de -a face cu un proces sistematic pe care -l putem denumi generic managementul
executiei proiectului si ai carui pasi principali sunt descrisi in cele ce urmeaza:
 Revizuirea periodica a planului de proiect;
 Colectarea si intregistrarea informatiilor despre progr esul efectiv realizat si despre
eventualele abateri (activitati, termene, bugete);
 Initierea actiunilor corective, cand este cazul;
 Controlul schimbarilor;
 Atunci cand este necesar, ajustarea planului de proiect astfel incat acesta sa
reflecte in mod obiectiv conditiile reale ale proiectului si sa indice calea de
finalizare;
 Identificarea continua a semnalelor despre aparitia potentialelor probleme;
 Comunicarea informatiilor despre situatia proiectului catre toti participantii
relevanti.

Managementul Proiectelor

Page 75
Managementul e xecutiei proiectului si actualizarea planului sunt activitati care
necesita preocupare pentru detalii si constiinciozitate. Una dintre cele mai frecvente
greseli este tratarea cu superficialitate a acestei faze. Foarte multe proiecte beneficiaza de
planuri detaliate, perfect concepute, dar a caror punere in aplicare este deficitara. De cele
mai multe ori, rezultatul in astfel de situatii se situeaza sub asteptarile initiale si nu
produce satisfactii .
Mobilizarea resurselor pentru activități

Prin resursă se înțelege o cantitate de mijloace care concură la realizarea unei
activități. Clasificarea resurselor după natura acestora este prezentată în figura 2.10.
Resurse Umane
Financiare
Materiale
Utilaje
Alte resurse Resursă umană globală – categorie în care
este inclus atât personalul calificat, cât și cel
necalificat.
Resursă umană specializată – categorie în
care fiecare profesiune poate constitui o
resursă; este cazul lucrărilor cu un grad
ridicat de tehnicitate.
Sunt cupr inse fondurile bănești cu care se
poate realiza proiectul. Resursele financiare
sunt eșalonate în timp și trebuie să acopere
cheltuielile repartizete pe activități.
În această categorie sunt cuprinse materii
prime, semifabricate, prefabricate.
În ace astă categorie sunt cuprinse aparate,
dizpozitive, utilaje, mașini, instalații
necesare desfășurării normale a procesului.
tehnologic.
În această categorie sunt cuprinse:
Spațiile de producție;
 Combustibil.

Managementul Proiectelor

Page 76
În literatura de specialitate, pentru utilizarea eficientă a resurselor se utilizează trei
direcții prioritare:
1) Un procedeu de nivelare a resurselor – prin care se poate obține un program care
comportă o utlizare cât mai rațională, mai uniformă a resurselor. Procedeul are ca
premise:
 durata totală a proiectului este constantă;
 activitățile componente ale proiectului au durate constante.

Prin procedee de nivelare a resurselor se caută să se găsească un program, care să
păstreze o durată minimă (care este cunoscută) și să încerce pe cât posibil să
uniformizeze profilul resurselor proiectului. Prin fiecare resursă se prezintă durata și
intensitatea resur sei (fig. 2.11).

2) Un procedeu de programare a resurselor – care constă în a determina un program
cu durata minimă care să fie cât mai apropiat de resursele disponibile.

În figura 2.12 se prezintă un procedeu tehnologic simplu alcătuit din patru
activități reale și două activi tăți fictive tratate prin metoda drumului critic. Din calculul de
termene a rezultat un domeniu critic care unește activitățile 1, 2, 5 și 6 (fig. 2.12).

1 2 A
Durata; resursa Fig. 2.11 . Activitate cu resurse:
A – denumirea activității;
1 – momentul de începere a activității;
2 – momentul de sfârșit al activității.

Managementul Proiectelor

Page 77

Fig. 2.12 . Analiza procedeului tehnologic prin metoda drumului critic.
Pentru acest proiect în figura 2.13, se prezintă profilul resurselor.
Se pune problema programării resurselor, adică se încearcă să se deplaseze
activitățile acritice spre dreapta, evident în limita rezervelor totale. Din profilul nou
obținut (fig 2.14) s -au deplasat activitățile 2 -3, 2-4 și 5 -6, dar s -a depășit termenul ini țial
(12 zile) ajungându -se la o durată totală a proiectului de 16 zile.

Fig. 2.13 . Profilul resurselor disponibile

2; 2 1 2 5 6 4
3 4; 3 4/ 4 2; 1
2; 2 0/ 0 6/ 10
10/ 10
6/ 10 12/ 12
6; 6
1
0 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 – 3
2 – 4
2 – 5 1 – 2 5 – 6
Durata
(zile) Resurs
e

Managementul Proiectelor

Page 78

Fig. 2.14 . Programarea resurselor
3) Alocarea resurselor – prin care se urmărește determinarea unui program cu durată
minimă, care să corespundă profilului de resurse disponibile, în ipoteza că se utilizează
intensități de muncă diferențiate.

Ca operații care se pot aplica ar fi deplasarea spre dreapta a activ ităților și
modificarea duratei acestora. Specificul acestui procedeu îl reprezintă faptul că durata
activităților este variabilă.
Prin procedeul prezentat se urmărește să se obțină o programare optimă a
resurselor disponibile. 13 1
0 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 Durata
(zile) 2 – 3
2 – 4 2 – 5
1 – 2
5 – 6 Resurse

Managementul Proiectelor

Page 79
6. Închiderea proiectului
În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activități:
 obține aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;
 întocmește și înaintează rapoartele finale;
 informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului și cu rezultatele
obținute;
 se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise
conturi speciale pentru proiect);
 ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să își
asume noi responsabilități în organizația respectivă;
 realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
 evidențiază performanțele;
 anunță public închiderea proiectului și rezultatele care au fost obținute;
 subliniază eventualele ținte care nu au fost atinse.

Înainte de a aproba închiderea proiectului, Com itetul de Conducere al Proiectului
trebuie să se asigure că:
 Toate livrabilele agreate au fost furnizate și acceptate;
 Acolo unde este cazul, au fost realizate aranjamentele necesare pentru suportul și
întreținerea livrabilelor pe durata lor de viață.

Înainte de închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului trebuie să
confirme în scris acceptanța sa referitor la încheierea proiectului. Această acceptanță
poate fi acordată chiar dacă există deficiențe minore în livrabilele furnizate, cu cond iția
ca să existe un plan de rectificare a acestor deficiențe ulterior.

La finalul proiectului mai pot exista un număr de activități nefinalizate. De
exemplu, pot exista Cereri de Schimbare care nu au fost respinse de către Comitetul de
Conducere al Proie ctului, dar a căror implementare a fost amânată până după încheierea

Managementul Proiectelor

Page 80
proiectului; poate nu s -a finalizat transferul tuturor livrabilelor, sau poate există probleme
încă nerezolvate la unele livrabile.

Documentul privind Recomandările cu privire la activitățile nefinalizate identifică
toate activitățile nefinalizate, permițând Comitetului de Conducere al Proiectului să
atribuie aceste activități persoanelor a căror sarcină va fi să revadă aceste recomandări și
să decidă cursul acțiunii după încheiere a proiectului.

Raportul de Sfârșit al Proiectului este similar celui de Sfârșit de Etapă, dar
acoperă întregul proiect. Acest Raport trece în vedere modul în care proiectul a fost
condus, inclusiv performanța față de Documentele de Inițializare ale Proiec tului.

Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experiența proiectului care
se încheie. Evaluarea, evidențierea performanțelor și a punctelor slabe trebuie să aibă un
aer cât mai formal: organizarea de întâlniri, seminarii, ateliere, elaborar ea de documente
în acest sens.
Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectuală

Conceptul de proprietate intelectuală cuprinde două mari domenii de activitate și
anume:
 proprietatea literară, artistică și științifică;
 proprietatea industrială.

Noțiunea de proprietate intelectuală indică proprietatea asupra operei, indiferent de
caracterul acesteia: opere tehnice (invenții ele.), opere științifice (descoperiri științifice
etc.), ori opere literare și artistice, de către cel care a creat -o efectiv, de aut orul (autorii)
ei, indiferent cui i -a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de
valorificare a acestei opere.

Prin proprietate intelectuală se înțeleg dreptunile referitoare la:

Managementul Proiectelor

Page 81
 opere literare, artistice și științifice;
 interpretările artiștllor interpreți, execuțiile artiștilor executanți, fonograme și
emisiuni de radiodiftiziune și televiziune, invențiile din toate domeniile activității
umane;
 deseoperiri științifice;
 desene și modele industriale;
 mărci de fabrică, de c omerț și de serviciu, precum și numele comerciale și
denumirile comerciale;
 protecția contra concurenței neloiale.
Esența dreptului de proprietate intelectuală constă în prerogativele titularului acordate
pe un teritoriu și un timp limitat, de a realiza, p roduce și valorifica obiectul de proprietate
intelectuală, precum și de a interzice terților reproducerea, fabricarea și valorificarea
neautorizată a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a
unui drept de monopol de explo atare a obiectului de proprietate intelectuală în favoarea
titularului (persoană fizică sau juridică), drept limitat în timp și spatiu.

Singura posibilitate de a transforma produsele și tehnologiile elaborate în mărfuri,
înca din faza de documentării tehn ice, o constituie protejarea acestora prin brevete în țară
și în alte state, în funcție de interesele economice.
Brevetul de invenție generează efecte:
 juridice:
o drept de monopol de exploatare
 tehnice
o suportul transferului de tehnică și tehnologii
 economice
o transformă obiectul brevetului (produs sau tehnologie) în marfă
încă din faza de documentație tehnică
 informaționale
o cea mai proaspătă, mai urgentă și mai conlpletă informație
tehnică cu referire la un nou produs sau tehnologie.

Managementul Proiectelor

Page 82

Brevetul institu ie un monopol de exploatare și constituie o protecție dinamică și
de lungă durată. Dacă se vinde un brevet, odată cu el se vând și toate drepturile ce decurg
din el. Dc accea, asemenea vânzăni apar destul de rar între companii. Mult mai curent se
practieă dreptul de a exploata o tehnologie, ,,acordul de licentă”. O licență vizează
aspectele brevetabile și nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marcă de firma ele. Un
accord de licentă poate fi profitabil pentru toate părțile dacă ele este bine facut de la
început. Fluxurile de bani care revin fiecărei parți sunt importante și se întind pe o
perioada lungă de timp. Cel ce primește licența plătește initial o sumă fixă de bani (lump
sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului și o c otă-parte din
cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o
,,redevență” care reprezintă o cotă-parte din beneficiiie obținute pe seama exploatării
produsului sau tehnoiogiei preluate. Cel ce oferă licența își păs trează de regulă dreptul de
a o vinde și altcuiva, dar și obligația de a o proteja (prin menținerea validității brevetelor,
prin acționare contra celor ce incearcă să ,,fure” etc.). Din contră, cel ce primește licența
nu are voie să o vândă unui tert.

O problemă delicată apare atunci când licența se acordă asupra unui domeniu
tehnologic sau asupra unui brevet. Diferența constă în accea că, dacă licența se atribuie
asupra domeniului, utilizatorului nu îi este permis să aducă imbunătățiri sau modificări
tehnologiei inițiale fară acordul furnizorului și cu atât mai puțin să iasă de sub licentă”
prin intermediul acestor modificări. În general, cel ce primește licența ar dori să poată
beneficia ,,de drept” de perfecționările pe care autorul inițial le aduce brev etului, dar, pe
de altă parte, ca propriile sale imbunătățiri să îi aparțină, ba mai mult, să le și poată vinde
la rândul său sub formă de licențe.

De asemenea, în contractul de atribuire a licenței trebuie bine precizat care este
durata de timp pe care s e acordă licența și eventualele motive care ar putea duce la
rezilierea contractului.

Drepturile de proprietate intelectuală:

Managementul Proiectelor

Page 83
 sunt proprietatea contractorilor care le -au obținut și le -au coordonat;
 atunci când unii contractori au realizat brevete, vor dec ide ei înșîși asupra
parteneriatului din cadrul contractului a acestora ;
 dacă un subcontractor reclamă drepturi de proprietate, partenerii vor încheia
contracte de stabilire și utilizare a acestor drepturi;
 atunci când un contractor transferă dreptul de p roprietate, va încheia un
contract prin care obligațiile rezultate sunt în concordanță cu interesele și
obiigațiiie din contractul principal. Contractorul are obligația să informeze
ceilalți parteneri asupra deciziei sale înainte de transferarea dreptului de
proprietate;
 atunci când un contractor nu menționează să -și protejeze brevetul în țara
specificată de finanțator sau renuntă la protecție, finanțatorul poate introduce
în contractul principal măsuri de protecție pe care contractorul nu le poate
refuza, dintr -un motiv întemeiat. În acest caz, finanțatorul își asumă obligația
de protecție în locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate
beneficia de drepturile de proprietate.

Managementul Proiectelor

Page 84
7. Intrebări și sfaturi pentru un mai bun management al
proiectelor
Întrebări pentru faza de planificare

De ce se face proiectul?
Imediat după ce ați preluat proiectul faceți -vă o imagine clară și completă a
motivelor pentru care se face proiectul. Determinați următoarele:
– ce situații au condus la proiect?
– cine a avut ideea originală?
– cine altcineva așteaptă avantaje din realizarea proiectului?
– ce se poate întâmpla dacă proiectul nu se face?
Aprecierea corectă a țintelor proiectului ajută la o mai bună planificare, un
angajament mai bun din partea membrilor ec hipei, îmbunătățirea realizării proiectului
(vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor în planul de realizare).

Pe cine trebuie să implicați?
Determinați persoanele care pot juca un rol în succesul proiectului respectiv:
– ordonatorii – persoane car e așteaptă rezultate de la proiect;
– suporterii – persoane care pun umerii la succesul proiectului;
– observatorii – persoane interesate de proiect.
După ce aveți o listă completă, decideți pe cine implicați, când și cum doriți să -i
implicați, bazându -vă pe t impul și resursele pe care le aveți disponibile (vezi capitolul 7
pentru mai multe informații despre identificarea audienței proiectului).

Ce rezultate veți obține?
Specificați toate rezultatele planificate a fi produse și asigurați -vă că:
– ați descris clar fiecare produs, serviciu sau impact;
– rezultatele sunt măsurabile;
– ați inclus ținte de îndeplinit.

Managementul Proiectelor

Page 85
Ordonatorii proiectului trebuie să confirme faptul că aceste rezultate corespund cu
nevoile și așteptările lor (vezi capitolul 2 pentru mai multe detalii despre cum să încadrați
obiectivele proiectului).

La ce restricții trebuie să faceți față?
Identificați toate informațiile, procesele și liniile directoare care vor condiționa ce și
cum puteți face în proiect. Faceți distincție între:
– limitări – restricții ce vin de la oameni din afara echipei proiectului;
– nevoi – restricții stabilite de voi și echipa proiectului.
Vezi capitolul 2 pentru mai multe informații despre restricțiile proiectului.

Ce ipoteze ați făcut?
Identificați toate informațiile pe care le folosiți pentru planificarea proiectului și
care pot fi inexacte. Documentați și adăugați la aceste ipoteze diferite părți ale planului
proiectului pe măsură ce sunt dezvoltate (vezi capitolul 2 pentru detalii suplimentare
despre ipotezele proiect ului).

Ce activități trebuie făcute?
Identificați toate activitățile ce se cer pentru a realiza proiectul. Pentru fiecare
activitate specificați:
– lucrările ce trebuie făcute: procesele și pașii de realizat;
– inputuri: toate persoanele, facilitățile, echipa mentele, materialele, fondurile și
informațiile necesare pentru a îndeplini activitățile;
– rezultatele la care veți ajunge: produse, servicii, situații ce se vor realiza pe
durata îndeplinirii activității;
– durata: timpul calendaristic necesar pentru îndepli nirea activității.
Vezi capitolul 3 pentru detalii cum să descrieți activitățile proiectului.

Când începeți și finalizați fiecare activitate?
Dezvoltați o schemă detaliată cu definirea clară a activităților și a reperelor
intermediare. Luați în calcul următoarele:

Managementul Proiectelor

Page 86
– interdependențele : ce trebuie finalizat înainte de a începe o activitate;
– resurse disponibile : când aveți nevoie de o resursă anume și când va fi
disponibilă.
Vezi capitolul 4 pentru informații privind desfășurarea proiectului.

Cine va realiz a lucrările proiectului?
Specificați următoarele informații pentru persoanele de care aveți nevoie să lucreze
în proiect:
– identificați fiecare persoană după nume, descrierea poziției sau a titlului sau
aptitudinile și cunoștințele cerute pentru a duce la b un sfârșit sarcinile;
– când pentru aceeași lucrare vor lucra mai multe persoane, descrieți rolul fiecărei
persoane și cum își vor coordona oamenii eforturile;
– specificați nivelul eforturilor fiecărei persoane ce va fi implicată;
– dacă o persoană va lucra cu fracțiune de normă la o activitate, specificați cu
exactitate timpul de lucru pe durata activității.
Consultați -vă cu oamenii ce vor realiza sarcinile pentru a avea mai multe informații
(vezi capitolul 5 pentru a vă ajuta în estimarea necesarului de person al).

De ce alte resurse aveți nevoie?
Identificați toate echipamentele, utilitățile, serviciile, cererile și fondurile de care
aveți nevoie pentru a realiza lucrările proiectului. Specificați cantitatea din fiecare resursă
și momentul când este nevoie de aceasta (vezi capitolul 5 pentru discuțiile despre cum să
identificați alte resurse decât cele de personal).

Ce poate merge mai prost?
Identificați acele părți din proiect despre care gândiți că nu sunt în concordanță cu
planul. Alegeți acele riscuri car e credeți că reprezintă cel mai mare potențial de pericol
pentru succesul proiectului și dezvoltați planuri care să minimizeze impactul lor negativ
(vezi în capitolul 10 detalii despre controlul riscurilor proiectului).

Managementul Proiectelor

Page 87
Coordonarea și controlul oamenilor
Implicați oamenii care au cu adevărat autoritate .
Confirmați cu supervizorii persoanelor că acestea pot afecta atât timp cât este
necesar pentru a vă ajuta. Faceți următoarele acorduri la plecare:
– reduceți șansele ca șeful lor să le atribuie din neglijență lucrări împiedicându -i
să realizeze lucrarea în termen;
– stabiliți o relație strânsă cu șeful lor pentru a -i putea cere să vă ajute când
lucrarea nu este făcută la timp și apreciați persoana când este cazul;
– obțineți un angajament de realizare de la cineva care are autoritatea asupra
resurselor necesare pentru a face lucrarea. Asigurați -vă că persoana în cauză
știe că vreți să discutați cu șeful său și când anume, altfel va crede că nu aveți
încredere în ea.

Specificați rezultatele finale, termen ele propuse și nivelul eforturilor.
Uneori, persoanele nu îndeplinesc sarcinile la nivelul așteptărilor pentru că:
– au înțeles greșit rezultatele pe care le așteptați;
– au înțeles greșit planificarea;
– au subestimat eforturile necesare pentru a ajunge la ac este rezultate.
Fiți specifici cu privire la ce și când doriți și cât efort estimați a fi necesar.

Obțineți un angajament!
Obțineți un angajament specific pentru a realiza activitățile promise. Evitați
platitudinile și generalitățile cum ar fi:
– voi înce rca;
– voi da ce -i mai bun (voi face tot posibilul);
– știți că lucrez din greu;
– cred că proiectul este extraordinar.

Înregistrați angajamentul în scris.
Confirmarea tuturor acordurilor verbale în scris înseamnă următoarele:
– clarificarea acordurilor la care ajungeți;

Managementul Proiectelor

Page 88
– servește la amintirea promisiunii făcute.
O confirmare scrisă accentuează seriozitatea angajamentului. Pentru anumite
motive, uneori oamenii cred că pot promite lucruri verbal și nu trebuie să onoreze aceste
promisiuni. Dar dacă se face în scris, are un aer oficial.

Accentuați urgența și importanța sarcinilor.
Spuneți -le oamenilor că activitatea lor este importantă în planul general al
proiectului. Oamenii vor depune cele mai mari eforturi dacă știu că activitatea lor este
importantă (dacă fac d iferența între cu și fără ei implicați în proiect).

Vorbiți și altor persoane de angajamentul oamenilor.
Nu vă testați puterea pe care o aveați asupra persoanelor; mai bine vorbiți și altor
persoane despre activitatea pe care oamenii s -au angajat să o îndeplinească. Cel mai
prețios bun profesional este reputația voastră. Cu cât știu mai mulți oameni despre
activitatea pe care oamenii au promis să o facă, cu atât mai mare va fi recunoașterea când
activitatea este făcută (sau nu este făcută).

Stabiliți de comun acord un plan de monitorizare a activității persoanelor.
Discutați când și cum îi veți urmări:
– accentuați că sarcina este importantă și că nu concepeți ca persoana să nu o
îndeplinească în termenul promis;
– ajutați la identificarea cât mai rapidă a oricăror probleme care se pot ivi;
– acordați -vă girul că această activitate se desfășoară corect.
Când dezvo ltați programul de monitorizare:
– verificați persoana când a planificat să înceapă să facă părți din sarcină;
– planificați urmărirea termenelor și a reperelor intermediare necesar a fi atinse.

Monitorizați activitatea persoanelor.
Verificați mersul lucrărilor când ați spus că doriți să o faceți. Urmărirea prin
intermediul angajamentelor trimite un mesaj că așteptați ca ceilalți să și le îndeplinească
pe ale lor. Puteți conchide că apelurile telefonice, vizitele fulger sau alte metod e de

Managementul Proiectelor

Page 89
urmărire sunt suficiente. Când faceți verificarea persoanelor, accentuați că ați sunat -o
pentru a o întreba dacă are vreo problemă sau dacă o puteți ajuta cu ceva în legătură cu
sarcina repartizată.

Recunoașteți întotdeauna bunele performanțe.
Când oamenii își realizează activitatea așa cum au promis:
– spuneți -le cât de mult apreciați eforturile lor;
– spuneți -le și altora, inclusiv echipei, șefilor persoanelor și ordonatorilor cheie ai
proiectului.

Acționați dacă aveți autoritatea.
Nu uitați: dacă o persoană se angajează să facă o activitate pentru voi, acea
persoană vă dă dreptul să acționați asupra ei ca și cum aveți autoritate asupra ei.
Cum aducem proiectul pe drumul bun

Determinați de ce a derapat proiectul
Primul pas pentru rezolvarea unei pro bleme este să o înțelegem. Descrieți exact
cum a derapat proiectul. Sunt posibile inclusiv următoarele situații:
– întârzierea termenelor;
– s-au cheltuit mai multe resurse bugetare;
– nu se realizează rezultatele dorite.
Identificați motivele pentru care proiec tul a derapat. Acestea pot fi:
– oamenii cheie părăsesc echipa sau vin oameni noi în echipă;
– ordonatorii cheie își pierd interesul sau alte proiecte devin mai interesante;
– se schimbă mediul de afaceri;
– apar noi tehnologii;
– se schimbă prioritățile organizați ei.

Reconfirmați -vă ordonatorii cheie
Identificați persoanele care așteaptă beneficii de la proiect. Luați în considerare
persoanele care au cerut inițial realizarea proiectului ca și pe altele care poate au devenit

Managementul Proiectelor

Page 90
interesate între timp, după începerea proiectului. Reamintindu -le beneficiile proiectului,
vo fi încurajați să sprijine proiectul.

Reconfirmați obiectivele proiectului
Reconfirmați obiectivele proiectului cu ordonatorii proiectului. Modificați sau
adăugați altele obiective celor inițiale dac ă oamenii au nevoie să le schimbe. Asigurați -vă
că obiectivele sunt specifice și măsurabile și că oamenii cred că sunt realizabile.

Reconfirmați activitățile care au mai rămas de făcut
Lucrați cu membrii echipei pentru a reconfirma, modifica sau elimina activitățile
identificate inițial sau adăugați unele noi, în funcție de necesități. Pentru toate activitățile,
clarificați resursele necesare, durata estimată și stabiliți interdependențele.

Reconfirmați rolurile și responsabilitățile
Lucrați cu membrii echipei pentru a clarifica rolurile și responsabilitățile oamenilor
pentru activitățile încă neîndeplinite ale proiectului. Identificați și rezolvați conflictele
care s -au ivit pe durata îndeplinirii activităților. Eliminați orice ambiguitate care există î n
planul original. Încurajați membrii echipei să -și reafirme angajamentele pentru succesul
proiectului.

Dezvoltați un program de desfășurare viabil
Dacă este nevoie, revizuiți -vă programul de desfășurare inițial pentru a permite ca
activitățile rămase să fie îndeplinite la termenele prevăzute. Definiți semnificația
reperelor intermediare pe care le veți folosi în realizarea proiectului.

Reconfirmați sarcinile personale
Clarificați de cine aveți nevoie pentru realizarea activităților rămase, cât efort
trebuie să depună și când. Aduceți oameni în plus echipei dacă este nevoie. Confirmați că
toți membrii echipei înțeleg eforturile ce le vor face și le acceptă.

Dezvoltați un plan de management al riscurilor

Managementul Proiectelor

Page 91
Sunt șanse ca să aveți activități adiționale de îndeplinit la proiect, să adăugați noi
membrii echipei sau să faceți față unor termene scurte. Dacă sunteți capabil să dezvoltați
un plan care să aibă o șansă să atingeți țintele, cel mai probabil că planul va prezenta
unele riscuri. Identificați, analiza ți și planificați astfel încât să minimizați impactul
negativ al acestor riscuri. Pentru aceste riscuri decideți să acționați în mod activ luând în
considerare următoarele:
– încercați să minimizați șansele lor de apariție;
– dezvoltați planuri alternative, at unci când se manifestă riscul.
Ameliorați continuu planul de management al riscurilor așa cum procedați cu
activitățile neîndeplinite din proiect.

Țineți o ședință la jumătatea traseului parcurs
Motivați echipa și retreziți interesul organizației față de planul recent al proiectului
printr -o sesiune de relansare a proiectului. Alături de anunțarea rezultatelor anticipate și a
termenelor, scopul vostru este să convingeți oamenii că aveți un plan viabil, un
angajament unitar și o probabilitate mare de succe s.

Monitorizați îndeaproape și controlați îndeplinirea restului proiectului
Asigurați -vă că proiectul nu derapează încă o dată:
– urmăriți permanent îndeplinirea și comparați realizările actuale cu ce s -a
planificat;
– raportați persoanelor cheie din audienț ă progresele realizate;
– rezolvați -vă în mod prompt orice problemă care se ivește.
Cum să devenim un manager de proiect mai bun

Puneți -vă întotdeauna întrebarea „de ce”?
Căutați motivele din spatele cererilor și acțiunilor. A înțelege de ce, ajută să
asigurați un răspuns potrivit și crește motivația și implicarea. Găsiți răspunsul pentru sine
și împărtășiți informația cu ceilalți.

Fiți o persoană pozitivă („putem face”)

Managementul Proiectelor

Page 92
Priviți problemele ca o provocare și găsiți căi să le rezolvați. Fiți creativ, fl exibil și
tenace. Lucrați la o problemă până când o rezolvați.

Nu faceți presupuneri
Faceți -vă timp să constatați faptele; folosiți presupunerile numai ca ultimă resursă.
Cu fiecare presupunere pe care o faceți, vă asumați un risc de a greși. Cu cât sunt mai
puține presupuneri cu atâta aveți mai multă încredere în plan.

Spuneți ce doriți să se înțeleagă; înțelegeți ce se spune
Comunicați clar, specific, menționați ce înțelegeți exact prin ceea ce spuneți.
Spuneți -le ce doriți ca ei să știe, ce doriți ca ei să facă, ce veți face pentru ei. Puteți gândi
că fiind vag în exprimare vă dă mai multă libertate de mișcare. În realitate, aceasta nu
face decât să crească șansele pentru apariția neînțelegerilor.

Vedeți în oameni aliați și nu adversari
Concentrați -vă pe obiectivele comune, mai puțin pe agenda individuală. Faceți ca
oamenii să se simtă confortabil înconjurând brainstorming -ul, gândirea creativă și
bunăvoința de a încerca ceva nou. A vedea și a trata oamenii ca adversari îi poate pune în
defensivă și -i încurajează să vă devină inamici.

Respectați -i pe ceilalți
Concentrați -vă pe punctele forte ale oamenilor și mai puțin pe slăbiciunile lor.
Găsiți câte ceva să respectați la fiecare persoană. Oamenii muncesc din greu și se bucură
mai mult când sunt înconjurați de alții care îi apreciază.

Gândiți -vă la marele „tablou final”
Gândiți în perspectivă. A înțelege unde doriți să ajungeți și ce veți face vă ajută să
ajungeți acolo. Împărtășiți viziunea voastră cu ceilalți.

Gândiți -vă la detalii
Fiți minuțios. Dacă nu vă gândiți voi la detalii, cine o va face?

Managementul Proiectelor

Page 93

Recunoaște -ți lucrul bine făcut
Faceți -vă timp pentru a recunoaște lucrul bine făcut. Spuneți persoanei, spuneți
șefului acesteia, membrilor echipei, egalilor acesteia.

Fiți atât manager cât ș i lider
Ocupați -vă de oameni ca și de informații, procese sau sisteme. Creați și împărtășiți
viziunea și preocuparea în spiritul ordinii și al eficienței.