Managementul Proiectelor Ca Premisă A Succesului Organizational

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENTUL PROIECTELOR CA PREMISĂ A SUCCESULUI ORGANIZAȚIONAL

Prof. coordonator: Realizat de:

Lector Univ. Dr. STAN Sergiu Octavian CHIVU Raluca-Ioana

București, 2016

REZUMAT

Lucrarea de față se adresează persoanelor interesate de managementul proiectelor ca premisă a succesului organizațional, o temă care este importantă și de actualitate în societate. Chiar și organizațiile clasice acordă o importanță din ce în ce mai mare conceptelor și tehnicilor managementului de proiect, deoarece orice proiect aduce o noutate, o schimbare care, în mediul de afaceri contemporan din ce în ce mai competitiv, este absolut necesară.

Această lucrare este structurată în patru părți. Primele trei părți tratează din punct de vedere teoretic conceptul de proiect, tipurile de proiecte, managementul proiectelor precum și organizațiile clasice care implementează proiecte – cu accent asupra succesului în cadrul organizațiilor (Total Performance Scorecard).

În partea practică a lucrării este prezentată o cercetare sociologică bazată pe interviu în rândul a 10 persoane cu putere decizională în implementarea de proiecte, cu experiență cuprinsă între 5 și 23 de ani în implementarea de proiecte, care au activat în diferite domenii de activitate, cum ar fi: consultanță și management proiect, protecție și securitate, construcții și înfrumusețare, consultanță fonduri structurale și implementare la nivel regional a proiectelor de grant și strategice din cadrul POSDRU etc.

În ultima parte a lucrării sunt prezentate concluzii și propuneri deduse din interviuri, marea majoritate a persoanelor intervievate fiind de părere că succesul organizațiilor care implementează proiecte constă în îndeplinirea indicatorilor propuși –, în timp ce organizațiile clasice, sunt axate pe obținerea unor beneficii financiare imediate, succesul fiind cuantificat spre exemplu prin creșterea cifrei de afaceri.

Cuvinte cheie: proiect organizațional, Total Performance Scorecard, succes organizațional, managementul proiectelor.

INTRODUCERE

În societatea contemporană, orice activitate este privită ca un proiect modern care implică o nouă viziune începând cu analizarea implementării proiectului și terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor acestuia.

Nevoia de a rezolva probleme cu un grad de complexitate mare, atât in cadrul organizațiilor, cât și în cadrul societății, a dus la apariția unui proiect. Orice proiect aduce o schimbare , o noutate. În toate domeniile profesioniștii sunt atrași de schimbare, iar schimbarea înseamnă proiecte.

Prezenta lucrare reprezintă o temă importantă pentru dezvoltarea managementului de proiect, având corelate aspecte teoretice cu aspecte practice. Cercetarea managementului proiectelor reprezintă o temă actuală.

Mediul de afaceri a devenit din ce in ce mai competitiv, iar folosirea echipelor de lucru interdisciplinare a schimbat mediul tradițional de lucru. Pentru a se bucura de succes și avantaj competitiv, organizațiile trebuie să cunoască tehnicile și metodele managementului de proiect.

Lucrarea este structurată în patru părți. În prima parte se realizează o analiză a literaturii de specialitate privind conceptele teoretice din domeniul managementului de proiecte. Sunt prezentate detaliat conceptul de proiect în opinia mai multor specialiști, precum și clasificarea diferitelor tipuri de proiecte – fie în funcție de amploare, domeniu de activitate și mărime, fie în funcție de produs sau de tipuri de activitate. Tot în această secțiune sunt prezentate etapele ciclurilor de viață ale proiectelor (Conceptualizarea proiectului, Definirea proiectului, Elaborarea proiectului, Dezvoltarea proiectului, Implementarea proiectului și Post-implementarea proiectului). Teoria continuă cu secțiunea a doua, în care sunt prezentate definiții ale managementului proiectelor, precum și cu descrierea Managementului Ciclului de Proiect (Project Cycle Management), termen folosit pentru descrierea activităților, deciziilor și procedurilor de management care se desfășoară pe parcursul ciclului de viață al unui proiect, incluzând cerințe, roluri și responsabilități ale managerului de proiect.

A treia parte a lucrării analizează din punct de vedere teoretic organizațiile clasice care implementează proiectele, descriind elementele de bază referitoare la succes precum și Total Performance Scorecard în cadrul acestor organizații.

În următoarea parte a lucrării este realizată o analiză sociologică pe bază de interviu pe baza unui număr de 10 manageri sau persoane din echipa de managemt cu putere decizională.

În această secțiune, după prezentarea metodologia folosită în cercetare – este definit scopul cercetării (identificarea factorilor critici de care depinde succesul organizațional), obiectivul general al acesteia (percepția echipei de management și a managerilor companiilor cu privire la diferențele pe care le generează implementarea proiectelor în termeni de maximizare a succesului companiei) precum și obiectivele specifice ale cercetării, și anume: analiza percepției managerilor în raport cu conceptul de succes și identificarea principalelor probleme care apar  în implementarea proiectelor.

În ultima parte a lucrării sunt prezentate concluziile și recomandările.

Obiectivele acestei cercetări se referă la stabilirea unor direcții de acțiune eficiente în managementul proiectelor, identificarea celor mai frecvente probleme percepute de managerii sau persoanle din echipa de management care lucrează în cadrul organizațiilor ce accesează proiecte și recomandări cu grad de relevanță în domeniul proiectelor. Recomandările s-au bazat pe răspunsurile persoanelor intervievate – cu experiență relevantă în acest domeniu –, urmărind premisele care stau la baza succesului organizațional.

În ceea ce privește metodologia generală, aceasta are două componente: analiza fondului documentar privind domeniul proiectelor în organizații, elaborarea ghidurilor de interviu care vor fi aplicate managerilor care implementează proiecte, analiza și interpretarea datelor și stabilirea principalelor concluzii.

ASPECTE TEORETICE

Conceptul de proiect

Organizațiile de succes sunt structurate prin proiecte, iar activitățile desfășurate pe timpul derulării unui proiect în cadrul organizației se pot caracteriza ca procese de muncă (Stanciu, 2001).

O definiție a proiectului este oferită de standardul PMI în ghidul PMBook: „un proiect reprezintă un efort temporar, întreprins pentru crearea unui produs, serviciu sau rezultat unic”. (PMBOK, 2014, p.41)

În literatura de specialitate, proiectul este perceput și definit în mai multe feluri, dar toate explicațiile se bazează pe unicitatea obiectivelor specifice necesar a fi atinse urmându-se un plan bine definit, cu respectarea resurselor și a bugetului stabilit. De exemplu, Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile specifica în 1998 că proiectul reprezintă „o gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări favorabile pe care intenționează să o producă”. Pe de altă parte, proiectul impune „o documentație tehnică și financiară riguroasă, care stă la baza unui sistem care are caracteristici și niveluri de performanță predeterminate și riscuri limitate”. Totodată, proiectele reprezintă „o activitate planificată și controlată, cu început și sfârșit, având ca scop producerea unei schimbări” (PMBOK Guide, 2000, p.17).

Proiectul mai este definit ca fiind un „un mod de organizare a personalului în vederea gestionării unei activități, deosebindu-se față de celelalte activități manageriale prin faptul că se focusează pe un anumit rezultat, iar în momentul realizării acestuia proiectul nu mai este necesar și, în consecință, se încheie” (Newton, 2006).

Dintr-o altă perspectivă, proiectul reprezintă de fapt un „efort temporar depus pentru a crea un produs sau un serviciu unic, având resurse limitate” (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000, p. 4).

În concepția lui Verzuh, proiectul se definește ca „un proces nerepetitiv, care realizează o cantitate nouă, bine definită în cadrul unor organizații specializate. Proiectul este caracterizat ca o acțiune unică specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activități componente coordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră metodic și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite”. (Verzuh, 1999, citat in Opran).

Roland Gareis definește proiectul ca fiind „o organizare temporară a unei organizații orientată pe proiecte, care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ unic, pe termen scurt sau mediu”. (Gareis, 2006)

Din definițiile de mai sus se pot deduce unele caracteristici universal valabile ale proiectelor, și anume:

Unicitatea rezultatului unui proiect, dedusă din noutatea rezultatului proiectului respectiv;

Durata finită; Unii specialiști (Codreanu, 2013, p. 18) consideră că durata unui proiect depinde de natura acestuia, și poate fi:

Medie: pentru un proiect de inginerie durata medie este cuprinsă între 6 luni și 2 ani, pentru un proiect de construcții durata medie este între 3 și 5 ani, iar pentru asigurări 2 săptămâni sunt considerate durate medii;

Lungă, pentru astfel de proiecte sunt înființate departamente special dedicate managementului proiectului.

Mărimea proiectului, bine definită încă din stadiul de început, care include bugetul precum și resursele umane necesare desfășurării proiectului în perioada de timp hotărâtă;

Gradul de invocare și complexitate, care depinde de mărimea proiectului, de implicațiile sociale ale acestuia etc. Cu cât obiectivul proiectului este mai complex, cu atât activitatea managerială va necesita mai multe resurse umane, cu influențe direct proporționale asupra bugetului.

În urma analizării acestor caracteristici, în cadrul unui anumit proiect se vor putea stabili obiectivele, resursele materiale și umane necesare desfășurării proiectului și ducerii acestuia la bun sfârșit, în interval de timp preconizat.

Tipuri de proiecte

Proiectele pot fi clasificate după mai multe criterii. Unii specialiști sunt de părere că proiectele pot fi clasificate după amploare, domeniu de activitate și mărime, astfel (Scarlat, Galoiu, 2002):

din punct de vedere al amplorii lor, proiectele pot fi: organizaționale, locale, naționale, regionale, internaționale;

din punctul de vedere al domeniului de activitate, proiectele pot fi: industriale, sociale, comerciale culturale, științifice și de cercetare, educaționale, de protecție a mediului sau de management (Chirimbu, 2011, p. 11);

din punctul de vedere al mărimii, pot fi:

proiecte mici, cu termene de maxim un an, presupunând bugete reduse și resurse umane mici, permițându-se angajări part-time;

proiecte medii, cu termene de până la trei ani, bugete medii și necesități de resurse umane mai mari, caz în care sunt permise atât angajările part-time, cât și cele full-time. Urmărirea acestui tip de proiecte se efectuează prin raportări periodice;

proiecte mari, cu termene de peste trei ani, bugetul acestor proiecte este ridicat, necesarul de resurse umane de asemenea (sunt permise doar angajările full-time), urmărirea se efectuează prin raportări de control.

Alți specialiști (Wideman, 1998), sunt de părere că proiectele pot fi clasificate astfel:

după produs, care poate fi tangibil sau intangibil

după tipuri de activitate, care poate fi fizică sau intelectuală/

Pe de altă parte, Lock (2000) consideră că proiectele se clasifică în patru categorii, astfel: proiecte de construcții, proiecte industriale, proiecte de management și proiecte de cercetare, în timp ce Mocanu & Shuster (2004) sunt de părere că proiectele se pot clasifica în trei grupe: de investiții, de cercetare-dezvoltare și de organizare.

În organizațiile orientate pe proiecte, Gareis (2006) a identificat o modalitate de diferențiere ce constă în departajarea proiectelor de proiectele mici (microproiecte). Microproiectele au o complexitate mai redusă, iar în cazul lor este necesară o detaliere mai redusă a planificării în comparație cu proiectele mai mari.

După cum se observă, în literatura de specialitate există mai multe abordări în ceea ce privește clasificarea și tipologia proiectelor, accentul punându-se fie pe domeniul de activitate, fie pe produs și tip de activitate, fie pe durata sau sursa finanțării. Ce este important de reținut este faptul că toate proiectele depind de factori precum: durata, costurile aferente, volumul informațiilor, timpul acordat documentării, gradul specializării echipelor, toți acești factori influențând de fapt reușita proiectului (Wideman, 1998).

Chirimbu (2011, p. 11-12) consideră că ciclul de viață al unui proiect cuprinde 6 etape, și anume:

Conceptualizarea proiectului, care include cercetarea de marketing, studiul de fezabilitate și analiza concurențială;

Definirea proiectului, perioadă în care se stabilesc obiectivele, criteriile de performanță, termene, costurile și sfera de activități (PTCS), procedurile de asigurare a calității, sistemul de control, structura organizatorică și agenda de lucru;

Elaborarea proiectului, etapă în care se stabilesc detaliile tehnice și de design, se revizuiesc schemele tehnice, rapoartele de evaluare și criteriile de cost-performanță;

Dezvoltarea proiectului, etapă în care se realizează prototipul și se demarează campania de marketing;

Implementarea proiectului, ceea ce presupune instalarea, testarea, demararea activității d epublicitate și înlăturarea eventualelor defecte însoțită de reproiectare;

Post-implementarea proiectului, etapă în care personalul este eliberat, se stabilesc concluziile finale, se analizează feedback-ul, se elaborează raportul final și are loc încheierea proiectului. (Chirimbu, 2011, p. 11-12).

Managementul proiectelor

Ca urmare a dezvoltării conceptului de proiect, a apărut și necesitatea existenței unui „manager de proiect”, profesie relativ nouă, care necesită un bagaj de cunoștințe, competențe și criterii deosebite. Prima încercare de definire a standardelor de performanță pentru această profesie a fost efectuată în anul 1983 de către Project Management Institute (SUA), care a stabilit șase zone de expertiză: managementul resurselor umane, al costului, al timpului, al comunicării, al ariei de cuprindere a proiectului și al calității (Process for Project Monitoring and Control, 2003). Astfel, dintre competențele considerate „clasice” fac parte: calitatea de a de a împiedica decalarea termenelor (managementul termenelor); aptitudinea de lider al grupului pe care-l coordonează (managementul resurselor umane); responsabilitate în vederea nedepășirii bugetului alocat (managementul costurilor) și cunoștințe solide despre domeniul în care proiectul trebuie să-și desfășoare activitatea. În adiție la aceste competențe „clasice”, managerul de proiect trebuie să stăpânească instrumentele informatice, să aibă abilități de comunicare.

Un proiect poate include probleme, bugete, resurse umane diferite, definitoriu fiind de fapt felul în care acest proiect este condus. Așadar este foarte important de studiat conceptul de management de proiect, chiar dacă acest concept se folosește mai mult în teorie decât în practică (Florescu et al., 2015, p. 24).

În literatura de specialitate există mai multe definiții ale conceptului de management al proiectelor. De exemplu, Dennis Lock (2002) este de părere că managementul proiectelor este „un instrument de planificare, coordonare și control al activităților complexe din proiectele industriale și comerciale moderne”, în timp ce alți specialiști (Newton, 2006) consideră că reprezintă o „metodologie formală anume elaborată pentru gestionarea proiectelor”.

Pe de altă parte, unii specialiștii români (Opran, Stan, 2008, p.9) consideră că „managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare, realizare și control al activităților complexe din structurile industriale, comerciale, sociale, culturale și politice moderne”, iar alții (Mocanu, Schuster, 2004) consideră că managementul proiectelor reprezintă „un concept managerial care poate susține în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) și al managementului resurselor umane, o activitate complexă într-un mediu dinamic”.

Încercând o sinteză a definițiilor menționate mai sus, se poate deduce că managementul proiectelor reprezintă modul în care managerul de proiect desfășoară activități de planificare și control a activităților unui proiect, folosind resursele pe care le are la dispoziție pentru realizarea proiectului respectiv. Pe de altă parte, managementul proiectelor este și un concept integrat de conducere (Florescu et al., 2015. p. 25), incluzând procesele de planificare, organizare și control al resurselor unei organizații.

Mai trebuie menționat faptul că, la baza derulării proiectelor sunt procesele, legate de intrări (documente și informații care vor acționa în vederea realizării rezultatului propus) și ieșiri (documente și informații referitoare la rezultat). Un proces este „o sursă de acțiuni, de secvențe corelate care au o finalizare concretă, respectiv duc la un rezultat concret” (Mocanu, Schuster, 2004, p. 35).

Managementul ciclului de proiect (Project Cycle Management – PCM)

Termenul „Managementul ciclului de proiect” a fost adoptat de Comisia Europeană încă din 1992, sub denumirea de „Project Cycle Management” (PCM), și a fost definit ca fiind un „proces complex și creativ, care implică negocierea unor decizii acceptabile pentru părțile interesate. Lucrul în echipă, negocierea, comunicarea, chiar și aprecierea corectă a contextului politic sunt calități indispensabile unui PCM în vederea luării unei decizii corecte” (Project Cycle Management Guidelines, 2004, p. 2). Project Cycle Management (PCM) este așadar un set de instrumente necesare pentru elaborarea și managementul proiectului, având la bază metoda Matricei Logice. Inițial, PCM avea ca obiectiv central reducerea sărăciei, urmată de dezvoltare durabilă, integrare în economia mondială, lupta împotriva sărăciei, democrația, drepturile omului și statul de drept, dar ulterior s-a extins și la programe sectoriale (Webster’s Online Dictionary, 2010).

În Project Cycle Management Guidlines (2004, p. 25), PCM este definit ca fiind un termen folosit pentru descrierea activităților, deciziilor și procedurilor de management care se desfășoară pe parcursul ciclului de viață al unui proiect, incluzând cerințe, roluri și responsabilități ale managerului de proiect.

În literatura de specialitate din țara noastră (ROCA, 2006, p. 10) se consideră că, indiferent de domeniul abordat, principiile de bază ale PCM sunt: „1. Folosirea matricei logice în analizarea problemelor (în primul rând la elaborarea proiectelor); 2. Elaborarea documentelor cheie de bună calitate pe fiecare etapă de desfășurare a proiectului, pentru a asigura un proces de luare a deciziilor structurat și bine fundamentat; 3. Consultarea și implicarea factorilor cheie interesați; 4. Formularea clară și focalizarea asupra scopului proiectului, în termeni de beneficii durabile pentru grupurile țintă; 5. Incorporarea încă din faza de proiectare a aspectelor cheie privind calitatea”.

Project Cycle Management este în strânsă legătură cu ciclul de viață al proiectelor pe care le manageriază. Unii specialiști (Project Cycle Management Guidlines 2004, p. 24), au identificat șase faze ale ciclului de proiect pe care PCM trebuie să le urmeze, acestea fiind: Programarea (inițierea) sau identificarea proiectului; planificarea proiectului; execuția (faza de producție), faza de monitorizare (controlling) și finalizarea (închiderea) proiectului. Alți specialiști (Wester’s Online Dictionary, 2010) consideră că proiectele au doar patru faze: Concepție, Definire; Execuție și Finisare (închidere).

Organizații clasice care implementează proiecte

Organizațiile clasice sunt conduse de către echipa managerială în vederea atingeri obiectivelor pe care și le-au propus utilizând resursele umane, materiale și financiare ale organizației respective. Acest tip de organizații au ca principal scop dezvoltarea. Una dintre provocările dezvoltării o reprezintă tripla constrângere impusă de resursele financiare, resursele de timp și calitatea. Gestionarea corectă a acestor trei atribute se realizează într-un mod eficient, prin structurarea proiectelor.

Organizațiile centrate pe proiecte sunt caracterizate prin faptul că performanțele lor sunt măsurate în funcție de capacitatea de adaptare la diferite proiecte, în timp ce organizațiile clasice își măsoară performanțele în funcție de numărul de angajați și/ sau de organigramă. În timp ce competența profesională este unul dintre elementele definitorii ale realizării obiectivelor unei organizații clasice, la organizațiile bazate pe proiecte este relevantă viteza cu care cei implicați cooperează în vederea găsirii soluției optime, iar la încheierea unui proiect, rapiditatea cu care personalul implicat se poate adapta pentru rezolvarea unui alt proiect (Stoica, 2011).

Organizațiile clasice își desfășoară activitatea structurate pe departamente, în timp ce organizațiile structurale pe proiecte lucrează pe diferite segmente ale unui proiect, în consecință proiectul fiind acela care influențează organizarea departamentelor respective. Bazându-se pe această adaptabilitate a organizațiilor structurale pe proiecte, unii specialiști (Mowshowitz, 2002, p. 376) sunt de părere că acest gen de organizare va fi din ce în ce mai mult întâlnit în viitor, flexibilitatea acestuia permițând reorganizarea rapidă a resurselor umane, informaționale și financiare în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Printre avantajele pe care le are organizația centrată pe proiecte față de organizațiile organizate clasic sunt: o unitate de abordare a metodologiei care urmează a fi aplicată, care asigură derularea proiectelor cu ajutorul unor proceduri standardizate; posibilitatea de extindere a standardizării la nivelul fiecărui ciclu de viață al produsului (raportare, monitorizare, evoluție și rezultat final); posibilitatea utilizării instrumentelor specifice managementului proiectelor; creșterea profitabilității proiectelor etc. Pe de altă parte, „punctul slab” al acestui tip de organizare îl reprezintă mărirea birocrației, soluția pentru rezolvarea acestei probleme constând în angajarea unor manageri de proiect cu pregătire în acest domeniu și nu neapărat a unor manageri cu competențe tehnice deosebite în domeniul de activitate specific proiectului. Din această cauză, pentru a atenua acest „punct slab”, una dintre direcțiile cele mai utilizate de dezvoltare a organizațiilor clasice a devenit accesarea și implementarea de proiecte (Boehm, 2016).

Schimbarea unei organizații poate fi influențată de factori externi – care pot fi însă destul de greu de controlat – sau de factori interni – ca de exemplu productivitate scăzută, fluctuație de personal etc. Această schimbare organizațională se poate efectua la nivelul obiectivelor și strategiilor, a tehnologiei, a proiectării, a modificării ierarhiilor, a personalului etc.

Pe de altă parte, schimbarea poate avea loc:

neplanificat, independent de voința managementului, ca o reacție la factori externi care influențează dezvoltarea organizației;

planificat, desfășurată în urma unui studiu al mediului intern și extern al organizației;

impusă de conducere, tip de schimbare care produce nemulțumiri și sentimente ale personalului;

participativă, proces mai lent dar considerat mai durabil;

negociată, ca urmare a discuțiilor referitoare la măsuri de introdus.

Organizațiile clasice, spre deosebire de organizațiile care implementează proiecte, au o schimbare predictibilă (Nicolescu, 2003).

Organizațiile care implementează proiecte au perspectiva de a fi capabile să poată controla într-un mod eficient schimbarea. În acest caz, succesul este datorat predictibilității, unui mai bun control al consumului de resurse și al rezultatelor previzionate.

Elemente de bază referitoare la succes

Orice organizație clasică dorește să obțină succes în cadrul activității întreprinse. Succesul organizației are la bază mai multe componente:

financiară, prin care urmărește o cifră de afaceri cât mai mare, aducătoare de un profit mare și a unui cash-flow predictibil;

notorietatea brandului și produselor care-l definesc;

satisfacerea clienților, concretizată prin fidelizarea consumatorilor tradiționali și atragerea altora noi;

calitatea relațiilor umane din interiorul organizației.

Un proiect este considerat de succes dacă își atinge performanțele propuse încadrându-se în constrângerile definite inițial. În managementul de proiect succesul aparține întregii echipe, iar la analizarea lui se iau în calcul atât factorii obiectivi, cât și cei subiectivi. Succesul mai presupune și corecta estimare a tuturor factorilor de risc la care echipa a reușit să facă față, fiind de fapt obiectivul final al proiectului.

Succesul deplin apare când succesul personal este corelat cu succesul colectivului de proiect și cu factorii critici ai organizației.

În viziunea lui Drummond și Ensor (2002), printre factorii care influențează implementarea cu succes a unei planificări sunt: cultura (ca factor obiectiv ce nu poate fi influențat de management); puterea și politica; analiza în detrimentul acțiunii; resursele și aptitudinile.

Alți specialiști (Piercy, apud Drummond și Ensor, 2002, p. 241) propune un model al planificării bazat pe trei dimensiuni: dimensiunea analitică, cu atenție acordată instrumentelor, tehnicilor și modelelor analitice; dimensiunea comportamentală, cu accent pe resursele umane disponibile și dimensiunea organizațională, care are la bază stilul și cultura managementului.

Pe de altă parte, Goleman (2005) este de părere că succesul unei organizații este influențat nu numai de IQ-ul managerilor săi, ci și de EQ-ul acestora (coeficientul emoțional), mai ales în domeniile în care autocontrolul emoțional și empatia sunt mai importante decât alte abilități. Această abilitate de recunoaștere și interpretare a emoțiilor, coroborată cu domeniul psiho-sociologiei, se referă la capacitatea de decodificare și recunoaștere a emoțiilor, indiferent dacă este vorba de competență sau de inteligență emoțională. Goleman analizează inteligența emoțională ca fiind capacitatea persoanelor de adaptare, folosind abilitatea de codificare, înțelegere și interpretare a emoțiilor în conexiune cu contextul în care acestea sunt exprimate.

Un alt element care poate influența succesul unui proiect este structura internă a proiectului, care cuprinde totalitatea persoanelor implicate direct, cu rol decizional, operațional sau consultativ într-un proiect (Pascu, 2013, p. 41). Principalele categorii de persoane implicate în derularea unui proiect sunt:

beneficiarii proiectului, reprezentați de grupurile țintă care vor beneficia direct sau indirect de rezultatele proiectului;

sponsorii/ finanțatorii, persoane juridice sau fizice, care susțin financiar proiectul;

promotorii, persoanele (juridice sau fizice) care asigură imaginea pozitivă a proiectului;

părțile interesate (stakeholders), și anume: angajații organizației sau ai organizațiilor partenere; organismele de interes public, autorități etc. și organisme guvernamentale sau nonguvernamentale (Koster, Kathrin, 2010).

echipa de proiect, realizatorul proiectului, Comitetul de coordonare a proiectului managerul de proiect etc.

Figura nr. 1. Relația dintre părțile interesate și proiect
(sursa: Pascu, Mihai, 2013, p. 42.)

Succesul în cadrul organizațiilor (Total Performance Scorecard – TPS)

Total Performance Scorecard (TPS) este un concept holistic al managementului, bazat pe ideea că îmbunătățirea, dezvoltarea învățarea sunt de fapt procese ciclice, dezvoltarea competenței personale având loc concomitent cu dezvoltarea organizației, cele două completându-se reciproc (Rampersad, 2005, p. 73). Conform acestui concept, la baza schimbării organizaționale se află în primul rând schimbarea comportamentului persoanei, apoi a colectivului, această schimbare realizându-se prin învățare. În consecință, acest gen modern de abordare se desfășoară din interior către exterior, de la individ către organizație (și în final către societate), având ca punct de plecare identitatea individuală.

Cele trei puteri fundamentale ale TPS sunt îmbunătățirea, învățarea și dezvoltarea (Rampersad, 2005, p. 75), conceptul reprezentând de fapt o combinație între Balanced Sorecard, Managementul Calității Totale și Managementul Competențelor.

În viziunea lui Rampersad, cele cinci elementele componente ale TPS sunt:

Personal Balanced Scorecard (PBSC), care include viziunea, rolurile cheie, factorii critici de succes, obiectivele, măsurile de performanță, țintele și acțiunile de îmbunătățire (Rampersad, 2005, p.75). Tot aici sunt cuprinse și îmbunătățirea abilităților și a comportamentului personal, cu focus pe bunăstarea și succesul personal în societate. Cele trei puteri fundamentale – Automanagementul, autodezovltarea și autoînvățarea – sunt în centrul PBSC, concentrându-se atât pe manageri, cât și pe angajați. În acest sens, Rampersad este de părere că trebuie introdusă și noțiunea de Plan-Do-Act-Chalenge cycle PDAC-learning), necesară îmbunătățirii personale.

Organizational Balanced Scorecard (OBSC) cuprinde misiunea, viziunea, valorile de bază, factorii critici de succes, măsurile de performanță, ținte și acțiuni de îmbunătățire, în scopul îmbunătățirii continue a proceselor axate pe obținerea avantajelor competitive pentru companie. Apoi OBSC este transformat în scorcard-uri pentru departament, pentru echipe și chiar pentru fiecare angajat în parte, cu accent pe implementarea strategiei.

Total Quality Management (TQM) este felul în care o organizație funcționează având la bază îmbunătățirea continuă a calității. Identificarea cauzelor, luarea măsurilor de eliminare a erorilor, implementarea acestor acțiuni de eliminare, verificarea eficienței și revizuirea proceselor în vedere preîntâmpinării se realizează sistematic și consecvent, accentul punându-se pe mobilizarea întregii organizații în vederea satisfacerii clienților, iar ciclul de învățare (PDAC-learning) este utilizat și aici pentru îmbunătățirea procesului.

Managementul competențelor (Competence Management) cuprinde procesul de dezvoltare continuă a potențialului uman în organizație. Scopul acestui tip de management este de a furniza continuu performanțe de top, concentrându-se pe dezvoltarea maximă a angajaților și pe utilizarea optimă a potențialului lor, în vederea îndeplinirii obiectivelor organizației. Managementul competențelor implică dezvoltarea abilităților legate de muncă, cu referire la informații, capabilități, experiență, abilități, atitudini, standarde, valori, opinii, principii și cunoștințe, toate axate pe îndeplinirea scopului proiectului. În acest tip de management un element central îl constituie ciclul de dezvoltare al proiectelor, compus din: planificare, rezultat, coaching, evaluare, dezvoltarea de competențe etc. (Randolph, 2003).

Ciclul de învățare Kolb este un proces de învățare instinctiv (învățarea prin experiență), și este prezent în toate cele patru concepte de management de mai sus. Acest ciclu de învățare, împreună cu învățarea conștientă (prin educație), au ca rezultat modificări de comportament individuale și colective. Aceste două forme de învățare, coroborate cu învățarea individuală bazată pe ciclul PDCA-learning, sunt teme importante ale conceptului de TPS, fiind utilizate pentru a crea condiții pentru schimbare organizațională eficientă. Ciclul de învățare Kolb conține patru faze, și anume: obținerea de experiență personală,conștientizarea acestei experiențe, concluziile care se pot deduce din experiența căpătată și testarea cunoștințelor acumulate prin acest ciclu în vederea aplicării lor în practică, toți acești pași ducând în final de fapt spre in nou comportament (Rampersad, 2005, p. 76). Acest ciclu de învățare împreună cu învățarea prin educație duce atât la dezvoltarea intelectuală cât și personală a managerilor.

PARTEA PRACTICĂ

Metodologie

În această parte a lucrării se realizeză o cercetare sociologică, calitativă pe bază de administrare a unor interviuri semistructurate despre succesul organizațional în urma implementării proiectelor în diferite organizații din România.

Ancheta a fost realizată în rândul a 10 persoane cu experiență decizională în implementarea de proiecte.

Scopul cercetării este de a identifica factorii critici de care depinde succesul organizațional și de a relieva diferențele generate de proiecte (în termeni de succes) pentru organizațiile care implementează proiecte.

Cercetarea are ca obiectiv general percepția echipei de management și a managerilor companiilor cu privire la diferențele pe care le generează implementarea proiectelor în termeni de maximizare a succesului companiei.

În acest sens, obiectivele specifice stabilite pentru cercetare sunt:

1. Analiza percepției managerilor în raport cu conceptul de succes

2. Identificarea principalelor probleme care apar  în implementarea proiectelor

Ca metodă pentru cercetare a fost folosită ancheta exploratorie, care se bazează pe interviuri directe cu persoane cu experiență în tema abordată. Această metodă este utilizată în vederea efectuării unor previziuni pe termen mediu sau lung în evoluția un domeniu de activitate – în acest caz managementul proiectelor ca premisă a succesului organizațional.

Instrumentul de cercetare ales a fost interviul, o metodă indirectă și calitativă, prin care se încearcă obținerea datelor prin intervievarea persoanelor care cunosc fenomenul urmărit, având ca finalitate generarea de concluzii. Interviul este o metodă de cercetare calitativă, care folosește obținerea informațiilor de la un număr mic de persoane, dar cu ajutorul cărora se pot obține informații avizate despre subiectul care face obiectul cercetării (în timp ce prin metodele cantitative se încearcă obținerea aceluiași lucru, dar de la un număr mai mare de persoane).

Interviul constă în obținerea de informații în timpul desfășurării unei conversații, cu ajutorul unor întrebări deschise, nedirecționate, în cursul căruia dinamica de putere trebuie să fie echilibrată dar, în același timp, să fie confidențială (în majoritatea cazurilor anonimitatea intervievatului este garantată).

Interviurile individuale realizat au fost de genul „față în față”, semi-structurate deoarece, pentru realizarea obiectivului, intervievatul are nevoie de o anumită libertate.

Întrebările folosite au fost legate de experiențe, comportamente, opinii și cunoștințe ale persoanelor intervievate, iar prin modul de formulare s-a încercat să nu se influențeze în niciun fel răspunsurile intervievaților, influență care ar putea denatura concluziile finale.

Persoanele care au fost intervievate sunt angajați ai companiilor care au ca obiect de activitate implementarea de proiecte, angajați ai companiilor care au implementat proiecte în cadrul organizației în care își desfășoară activitatea, manageri și persoanele cu funcții în echipa de management, care au cunoștințe și competențe în domeniul pe care doresc să-l analizez, și anume managementul proiectelor ca premisă a succesului organizațional. Selecția managerilor sau a persoanelor din echipa de management s-a realizat după criterii de stratificare pe bază de experiență în domeniu, proiecte implementate în cadrul companiei și gen.

Pe parcursul întrevederilor, s-a încercat a se stabili o relație de încredere cu persoanele intervievate, pentru a-i determina să răspundă cât mai sincer la întrebările adresate, iar transcrierea discuției este fidelă celor spuse, cuprinzând și elemente de limbaj non-verbal relevante.

Premisele de la care s-a pornit în cercetarea de față au fost:

Persoanele intervievate au experiență relevată în implementarea proiectelor, având capacitatea de a identifica factorii de succes;

Persoanele intervievate au avut disponibilitatea de a împărtăși experiența în domeniu referitoare la identificarea succesului în cadrul proiectelor pe care le-au implementat.

Întrebările de cercetare ale lucrării sunt:

Percepția asupra succesului este un invariant sau prezintă conotații multiple?

În ce măsură experiența în implementarea proiectelor determină modificarea percepției asupra succcesului?

Analizarea și centralizarea datelor

Întrebările interviurilor au fost structurate în trei părți.

În partea I, care a durat în jur de 5 minute, a avut loc „încălzirea” (warm-up), și au fost adresate 6 întrebări de identificare referitoare la inițialele numelui – așa cum intervievatul dorea să apară în ghidul de interviu, vârsta, nivelul de studii, funcția actuală, experiența în domeniu precum și domeniul de activitate al firmei.

În ceea ce privește vârsta, persoanele intervievate sunt între 30 și 50 de ani, și anume: o persoană are 50 de ani, o persoană 30 de ani, 6 persoane 35-36 de ani, o persoană 40 de ani și o persoană 42 de ani. Ca nivel de studii, 6 persoane au masteratul, o persoană are studii doctorale, și 4 persoane au studii universitare și postuniversitare.

Persoanele intervievate dețin funcții de conducere în cadrul firmelor cum ar fi: director de marketing, director adjunct, managing partner, managing director, manager de proiect.

Din punctul de vedere al experienței în domeniu, în urma centralizării datelor, s-au constatat următoarele:

Figura nr. 2. Centralizarea rezultatelor la întrebarea 1: Ani de experiență în domeniu

Se observă că persoanele intervievate au o experiență considerabilă în implementarea de proiecte, marea majoritate având 11 ani vechime în domeniu, două dintre ele declarând chiar că au peste 20 de ani de experiență.

Domeniile de activitate ale firmelor la care activează sunt diverse, cum ar fi: consultanță și management proiect, protecție și securitate, construcții și înfrumusețare, formarea profesională a adulților, consultanță fonduri structurale și implementare la nivel regional a proiectelor de grant și strategice din cadrul POSDRU 2007-2013, precum și administrarea la nivel regional a schemelor de ajutor de stat și de minimis finanțate în cadrul POSDRU 2007-2013.

În partea a II-a a interviului au fost adresate nouă întrebări prin care am dorit să aflu detalii despre tipurile de proiecte implementate. Întrebările adresate în această parte sunt următoarele:

Care este experiența dumneavoastră în ceea ce privește numărul de proiecte implementate?

Cum ați defini dumneavoastră succesul organizațional?

Ce fel de proiecte ați implementat? (domeniul social, cultural, economic, industrial, etc)

Ce tipologii de proiecte au fost implementate în cadrul companiei dumneavoastră?

Ce fel de schimbări au intervenit în urma implementării acestor proiecte?

Care este diferența dintre organizația clasică și cea care implementează proiecte? Unde considerați că apar aceste schimbări?

Au fost definiți indicatori de succes în cadrul acestor proiecte? Daca da, puteți să exemplificați asupra unor astfel de indicatori?

Cum anume ați măsurat atingerea indicatorilor de succes?

În urma experienței avute în implementarea acestor proiecte, considerați că organizația care implementează proiecte beneficiază de un succes mai mare față de cea care nu implementează?

În momentul analizării răspunsurilor, experiența în domeniu a fost confirmată; din punct de vedere al numărului de proiecte implementate (prima întrebare din partea a II-a). Astfel, una dintre persoanele intervievate, directorul adjunct TC a declarat că a implementat un număr de 13 proiecte (în timpul celor 20 de ani de experiență în domeniu), conform graficului de mai jos:

Figura nr. 3. Numărul de proiecte implementate

În ceea ce privește răspunsurile la întrebarea 3, persoanele intervievate au implementat proiecte în diverse domenii precum domeniul social, financiar economic, resurse umane, educație, instruire și formare în mediul rural, achiziții, antreprenorial, TIC și inovare în mediu.

În ceea ce privește întrebarea 4 din partea a doua a interviului, privind tipologia proiectelor implementate, acestea au fost proiecte naționale, regionale, tip POSDRU și private.

Întrebările 5 și 6 ale părții a II-a au fost adresate pentru a afla părerea intervievaților referitoare la diferențele dintre cele două tipuri de organizații, precum și schimbarea pe care managerii au constatat-o în organizația în care activează în urma implementării proiectelor.

Întrebarea a 5-a se referă la schimbările intervenite în urma implementării proiectelor, fiind una dintre întrebările adresate pentru îndeplinirea obiectivului general al cercetării. Părerile în ceea ce privește aceste schimbări sunt împărțite. Astfel, un director de proiecte AMP este singurul de părere că „nu au intervenit schimbări majore în urma implementării proiectelor” – această afirmație putând fi explicată prin faptul că persoana respectivă activează în domeniul social, iar schimbările în acest domeniu sunt de lungă durată și foarte greu de cuantificat.

Altă persoană, expert achiziții MR este de părere că principala îmbunătățire pe care a adus-o implementarea proiectelor a fost „interacțiunea cu alți experți în domeniu”. Activând în domeniul economic, această interacțiune este absolut necesară – având în vedere și modificările continue ale legislației.

Un consilier juridic IR este de părere că, la nivel de companie, au fost modificări foarte mari. Principalele modificări s-au văzut în cifra de afaceri a companiei – și implicit numărul de angajați – ambele au avut un trend ascendent în urma implementărilor proiectelor europene, chiar dacă compania în care activează este la prima experiență de acest gen.

Consilierul superior DEM, cu o experiența sa de 11 ani în domeniu declară că, după implementarea proiectelor s-a simțit o îmbunătățire a eficienței cheltuielilor bugetare, coroborată cu „asigurarea unei capacități administrative adecvate pentru managementul fondurilor”.

Cele mai interesante lucruri le-a afirmat directorul adjunct TC, care a declarat că organizația sa a devenit mai competitivă pe piață, iar directorul de marketing VH și managing partner SM au recunoscut că interacțiunea cu personalul propriu a fost benefică, materializându-se prin conștientizarea limitelor fiecărui partener, echipele rezultate fiind mai sudate și, în consecință, mai eficiente. Mai mult decât atât, directorul de marketing VH și-a susținut afirmația exemplificând faptul că în firma în care activează (protecție și securitate) au apărut schimbări de personal, în primul rând a fost necesar angajarea anumitor experți, dar au apărut și modificări în ceea ce privește personalul TESA.

O părere demnă de luat în seamă este cea a managing director RA care susține că implementarea proiectelor europene a impus angajarea de experți în diferite domenii, pentru care s-a investit o sumă mare de bani care se va recupera într-o perioadă lungă de timp.

De asemenea, atât directorul de marketing VH, managing partner SM și managing director RA sunt de părere că este necesar asigurarea unui cash flow mai mare pentru a putea susține cheltuielile proiectelor pe care compania le desfășoară.

Expertul în raportare MF, care are experiență în domeniul resurselor umane, consideră că în cazul proiectelor implementate au existat și s-au realizat două obiective: pe de o parte formarea profesională, care a condus în continuare la al doilea obiectiv realizat: identificarea unui loc de muncă pentru persoanele școlarizate, cu implicații sociale deosebite.

Prin întrebarea a 6-a (Care este diferența dintre organizația clasică și cea care implementează proiecte? Unde considerați că apar aceste schimbări?) s-a dorit a se afla dorit care este diferența dintre organizația clasică și cea bazată pe proiecte în percepția persoanelor intervievate. La această întrebare, trei persoane au declarat fie că nu au suficiente date referitoare la această problemă consilier superior DEM, fie că în firma din care fac parte nu au avut loc schimbări, fiind o firmă foarte puternică expert achiziții MR, fie că organizația din care face parte se bazează pe proiecte dar fără să cunoască o organizație clasică din interior managing director RA.

O părere oarecum neutră a fost lansată de expertul în raportare MF, care consideră că organizațiile clasice (ex: multinaționale) urmăresc obținerea unor beneficii financiare, în timp ce organizațiile ce se bazează pe implementarea proiectelor (ex: ONG, asociații etc.) urmăresc „ajutorarea comunități, in vederea creșterii nivelului de trai”. Este o opinie interesantă, având în vedere că vine de la o persoană cu 5 ani de experiență și 6 proiecte implementate și care nu are experiență în organizațiile clasice.

În opinia directorului de proiecte AMP, o consecință negativă a organizației care implementează doar proiecte este faptul că „nu se poate susține după finalizarea acestora”, păstrarea persoanelor cu experiență și a echipei formate din acesta nefiind posibilă, iar „durata mare de desfășurare a proiectelor (de la lansare până la evaluare) poate duce chiar la închiderea firmelor specializate în proiecte”. Această părere este oarecum susținută și de consilierul juridic IR, care consideră că, în lipsa fondurilor, în România este necesară o anumită putere financiară pentru scrierea și implementarea proiectelor. Tot consilierul juridic IR este de părere că schimbările apar în primul rând prin creșterea cash flow-ului care este foarte important pentru toate companiile, dar și prin „o dezvoltare a infrastructuri”, deoarece aceste proiecte creează posibilitatea achiziționării de „laptopuri, imprimante, mașini și o categorie de personal foarte bine pregătită și la un anumit nivel”.

Directorul adjunct TC consideră că organizația care implementează proiecte este diferită față de cea clasică deoarece, „identifică nevoia, identifică finanțarea, alocă echipe interdisciplinare pentru managementul și implementarea proiectului respectiv, proiectele sunt pe durată determinată, asumă riscuri în ceea ce privește îndeplinirea obiectivelor și atingerea indicatorilor în perioada prestabilită; trebuie să fie flexibilă și să se adapteze rapid nevoilor de schimbare chiar și pe perioada implementării și trebuie să asigure sustenabilitatea”. Directorul de marketing VH, din propria experiență, constată că în urma atragerii de proiecte a crescut cifra de afaceri, ceea ce oferă o credibilitate mai mare pe piață și câștigarea unor licitații viitoare, ceea ce conduce implicit la dezvoltarea companiei și la noi angajări.

În continuare, s-a analizat percepția managerilor în raport cu conceptul de succes – ceea ce reprezintă obiectivul specific numărul 1 al cercetării de față. În vederea realizării acestui obiectiv au fost lansate întrebările 2, 7, 8 și 9.

În momentul lansării celei de a doua întrebări a părții a II-a (Cum ați defini dumneavoastră succesul organizațional?), s-a dorit a se afla opinia, bazată pe experiența proprie a persoanelor intervievate, referitoare la definiția succesului organizațional.

La această întrebare se poate spune că neutru a fost managing director RA, care a declarat că nu cunoaște o altă organizare în afară de cea prin proiecte – dar consideră că acest tip de organizație asigură autonomie în ceea ce privește coordonarea proiectelor. Activând în domeniul consultanței și dezvoltând proiecte în invovare, TIC și mediu în România încă din 1993, a constatat că succesul organizațional se poate defini prin „asigurarea unui cash flow pentru firmă, asigurarea unei echipei care să meargă cu organizația pentru mult timp, creșterea angajaților o dată cu organizatia, dezvoltarea, clienți mulțumiți și ceea ce facem să fie sustenabil, să fim în trend cu ceea ce cere piața, astfel încât să putem rezista”.

Directorul de proiecte AMP consideră că succesul organizațional este reprezentat de „corelația dintre oameni și lideri, dintre echipă și conducătorul ei”, expertul în achiziții MR este de părere că succesul se datorează unei mai bune interacțiuni cu mediul extern în care organizația își desfășoară activitatea, iar directorul adjunct TC cumulează cele două păreri expuse anterior, considerând că succesul este asigurat și de echipa formată, de cultura organizațională, ceea ce asigură o mai bună și mai rapidă adaptare la schimbările din mediul extern al companiei.

După părerea consilierului superior DEM, a managerului BS, dar și cea a consilierului juridic IR, succesul organizațional este asigurat prin îndeplinirea obiectivelor în ceea ce privește eficiența și eficacitatea, corelate cu economicitatea, în timp ce expertul în raportare MF consideră că succesul organizațional are drept rezultat majorarea impactului pe piață al organizației, „indiferent de domeniul de activitate al acesteia”.

Cele mai complete răspunsuri la această întrebare au fost date de managing partner SM și de directorul de marketing VH. Astfel, primul analizează succesul organizațional din mai multe perspective: „a stakeholdurilor – care doresc în primul rând majorarea profitului și a imaginii companiei, a mediului de lucru din interiorul organizației – un mediu de lucru plăcut, în care angajații să se dezvolte profesional, în care să se câștige decent dacă nu bine sau foarte bine și din perspectiva clientului – care, dacă este satisfăcut, cu siguranță se va transforma într-un promotor al companiei”. Față de cele enumerate mai sus, directorul de marketing VH adaugă faptul că o organizație atinge succesul în momentul în care reușește să se identifice ca și brand și se bucură de notorietate pe piață, materializată atât prin cifra de afaceri, cât și prin creșterea numărului de angajați.

Analizarea răspunsurilor la întrebarea a 7-a, Au fost definiți indicatori de succes în cadrul acestor proiecte? Daca da, puteți să exemplificați asupra unor astfel de indicatori?, adresată tot pentru a putea analiza percepția managerilor în raport cu conceptul de succes, a relevat următoarele: Directorul de proiecte AMP declară că, în activitatea pe care a desfășurat-o, „nu a putut defini indicatori de succes”. Dar, activând în domeniul social, urmările implementării proiectelor sunt pe termen lung, indicatorii de succes neputând fi cuantificați.

Consilierul juridic IR vorbește din experiența proiectelor POSDRU la care a participat, și declară că în cadrul acestor tipuri de proiecte „există indicatori punctuali care trebuie obligatoriu respectați”. Exemplificând din experiența proprie și din domeniile în care a implementat proiecte (social și economic), IR declară că, în urma cursurilor de calificare pe care le-a organizat, s-au angajat mai multe persoane decât se preconiza – acest lucru ducând la „îmbunătățirea imaginii companiei la care activează”. ” Și managing director RA vorbește tot din perspectiva experienței sale în cadrul proiectelor POSDRU, subliniind faptul că, în cazul companiei în care este angajată, a constatat o creștere a valorii firmei pe piață. Detaliind, RA explică faptul că, în afara indicatorilor din cererea de finanțare care trebuie respectați obligatoriu pentru succesul proiectului, în interiorul companiei în care activează au existat și indicatori interni – legați de rambursarea sau recuperarea cheltuielilor pentru proiect, și care trebuiau să se regăsească și în zona comercială.

Directorul de marketing VH, din experiența sa ca manager de proiect pe calificare agenți de securitate, consideră că indicatorul cel mai important pe care l-a realizat în urma implementării celor 3 proiecte pe care le-a condus a fost faptul că toate persoanele pe care le-a școlarizat au beneficiat și de o angajare rapidă – ceea ce a depășit indicatorul de succes înscris la lansarea proiectului; directorul adjunct TC și expertul în achiziții MR de asemenea sunt de părere că au avut succes în toate proiectele pe care le-au implementat prin îndeplinirea tuturor indicatorilor înscriși în scrierea proiectului.

Cei care au dat cele mai multe amănunte despre succesul proiectelor pe care le-au implementat au fost consilierul superior DEM care exemplifică indicatori realizați 100% precum: „total timp de muncă al personalului implicat în gestionarea Fondurilor Structurale și de Coeziune; număr de achiziții, număr de vizite efectuate”; expertul în raportare MF care, în urma unor proiecte de finanțare europeană nerambursabilă a constatat indicatori care au asigurat succesul legați atât de partea de management („numărul procedurilor de achiziție derulate, numărul cererilor de rambursare depuse etc.”), cât și de partea de implementare („numărul persoanelor identificate pentru a face parte din grupul țintă, numărul persoanelor ce au parcurs un program de formare profesională și au absolvit, numărul persoanelor ce si-au găsit un loc de muncă pe calificarea pe care au fost formați etc.”).

O opinie interesantă a fost oferită de managing partner SM care, bazându-se pe faptul că toate proiectele – atât publice, cât și private – au indicatori de succes, constată că organizațiile private sunt orientate mai mult către indicatori materiali și ușor de cuantificat din punct de vedere financiar, în timp ce organizațiile publice au indicatori sociali, deci puțin mai greu de cuantificat. Pe de altă parte, tot SM consideră că, în cazul proiectelor aplicate în organizațiile de consultanță indicatorii de succes sunt „key indicator performance” care se pot fi urmăriți de clienți și pot fi definiți prin intermediul fișelor de feedback sau notele din fișele de feedback”.

Cu următoarea întrebare – Cum anume ați măsurat atingerea indicatorilor de succes? – lansată în vederea realizării primului obiectiv specific al cercetării de față – percepția managerilor în raport cu conceptul de succes – s-a dorit a se afla felul în care a fost măsurată atingerea indicatorilor de succes în implementarea proiectelor. La această întrebare, directorul de proiecte AMP a ales să nu răspundă, iar expertul în achiziții MR declară că a reușit o cuantificare a realizării indicatorilor de succes în urma discuțiilor cu angajatorii, cu grupul țintă – și, mai mult decât cu aceștia, și cu alte persoane chiar dacă nu au fost înscriși în proiect – care s-au materializat de fapt printr-un schimb de experiență.

Marea majoritate a respondenților (consilierul superior DEM, consilierul juridic IR, expertul în raportare MF, directorul adjunct TC, directorul de marketing VH, manager BS) au declarat că indicatorii sunt stabiliți în proiecte, iar cuantificarea acestora a fost realizată personalizat pentru fiecare proiect în parte, prin: asigurarea implementării, coordonării, monitorizării, evaluării și raportării stadiului implementării, urmărindu-se instrucțiunile oferite de fiecare proiect, iar nerealizarea acestora conduce implicit la penalități. O concluzie ar fi aceea că indicatorii de succes se consideră realizați dacă valoarea atinsă este cel puțin egală cu ținta stabilită inițial – dar multe cazuri s-a înregistrat chiar și o depășire a acestor indicatori, cuantificată prin recepționarea de feedback-uri pozitive din partea grupurilor țintă.

Managing director RA analizează această cuantificare atât la nivel privat, cât și la nivel public. În cazul companiilor private, atingerea indicatorilor de succes a putut fi analizată cu ajutorul feedback-ul – modalitate de cuantificare a succesului proiectului implementat –, succesul putând fi măsurat în acest caz și prin creșterea numărului de angajați sau a cifrei de afaceri a companiei. De asemenea, un alt indicator de succes pe care managing director RA îl exemplifică la nivel privat este satisfacerea clientului și menținerea relațiilor în vederea colaborării pe proiecte în anii următori sau în alte centre pe care clientul le deține. În cazul sectorului public, RA consideră că o modalitate de analizare a indicatorilor de succes se referă la indicatorii înscriși în proiect, spre exemplu în unele proiecte de tip POSDRU se ține cont de „câți oameni au fost la curs, câți s-au angajat după curs”.

Cea mai interesantă opinie la această întrebare a fost a managing partner SM, care a detaliat felul în care a realizat calculul indicatorilor relevanți la un proiect public realizat în cadrul Ministerului Finanțelor, de implementare a unui program balanced scorecard, care avea drept scop măsurarea indicatorilor relevanți pentru toate direcțile din Minister. Concluzia dânsului a fost aceea că indicatorii trebuie construiți în funcție de output-urile urmărite cu proiectul respectiv, de preferință este bine să fie destul de puțini, pentru a fi mai ușor de urmărit, neexistând însă o suită de indicatori general valabili, deoarece fiecare proiect este unic și, în consecință, pentru fiecare proiect sunt definiți indicatori specifici, în funcție de output-ul care urmează a fi obținute.

În continuarea interviului, și tot pentru a obține informații referitoare la succes, a fost adresată întrebarea a 9-a, și anume: În urma experienței avute în implementarea acestor proiecte, considerați că organizația care implementează proiecte beneficiază de un succes mai mare față de cea care nu implementează?

La această întrebare opt din cele zece persoane intervievate au răspuns că organizația care implementează proiecte beneficiază de un succes mai mare decât cea care nu face acest lucru, o persoană (expertul în raportare MF) fiind de părere că, datorită diferenței dintre cele două tipuri de organizații, comparația nu își are sensul, iar altă persoană (Managing director RA) declară că nu poate compara deoarece în consultanță totul este structurat pe proiecte.

Totuși, dintre persoanele care au răspuns afirmativ, multe dintre ele au dorit să argumenteze părerea. Astfel, directorul de proiecte AMP este de părere că organizațiile bazate pe implementarea proiectelor au succes doar dacă au deja putere pe piață și experiență în domeniu, în timp ce în cazul firmelor mai mici este de părere că organizarea pe proiecte nu poate aduce un succes deosebit. Consilierul juridic IR este de părere că organizația care implementează proiecte are acces la mai multe resurse și la dezvoltare care conduc implicit la obținerea unui succes mai mare pe piață.

Cele mai detaliate opinii au fost obținute de la managing partner SM, care consideră că în cazul companiei în care este implicat răspunsul este pozitiv datorită construirii unei echipe mai mari și a evoluției cifrei de afaceri (chiar dacă cash-flow a fost „un dezastru”) și ale directorului de marketing VH, care consideră că o organizație care implementează proiecte, pe lângă faptul că generează plus valoare pentru societate și a impactului pe care îl poate avea la nivelul comunităților locale, beneficiază de o majorare a cifrei de afaceri, are posibilitatea să aloce bugete mai mari pentru segmentul de publicitate – care are influență asupra creșterii notorietății firmei pe piață.

În vederea realizării obiectivului specific 2 al cercetării de față – identificarea principalelor probleme care apar  în implementarea proiectelor – au fost adresate întrebările din partea a III-a a interviului. Prin aceste ultime două întrebări s-a dorit a se afla opinii despre modalitatea de definire a indicatorilor de succes și de urmărire a atingerii succesului în cadrul proiectelor viitoare, precum și recomandări ale persoanelor intervievate, în termeni de maximizare a succesului.

Întrebările adresate au fost:

Cum ați îmbunătăți modul de definire al indicatorilor de succes și de urmărire a atingerii succesului în cadrul proiectelor viitoare?

Care sunt recomandările dumneavoastră pentru viitoare proiecte? (în termeni de maximizare a succesului)

Răspunsurile la prima întrebare au fost diverse. Astfel, schimbarea „ghidurilor solicitantului” și a modului de definire și scriere a proiectelor sunt considerate de către directorul de proiecte AMP, managerul BS și de expertul în achiziții MR prioritare pentru atingerea indicatorilor de succes în proiectele viitoare. Aproximativ de aceeași părere este și managing director RA, care adaugă faptul că nu este suficientă doar existența indicatorilor de succes în proiect, ci este necesar ca aceștia să fie definiți clar și în interiorul organizației. Detaliind, acesta specifică faptul că „în metodolgie să fie implicate toate persoanele care urmează să lucreze în proiect sau să se stabilească la un nivel mai colectiv implicarea tuturor prin stabilirea unor indicatori și urmărirea lor”. Managing director RA consideră că este suficientă și „stabilirea a 2-3 indicatori interni, nu mai mulți, pentru a fi mai ușor de urmărit”. Tot RA stabilește că în proiectele private modalitatea cea mai bună de cuantificare a indicatorilor de suuces o reprezintă fișele de feedback.

Consilierul superior DEM în schimb consideră că nu este cazul unei modificări a modului de definire a indicatorilor de succes, deoarece consideră că „există suficiente instrumente de verificare și control definite” pentru ca aceștia să fie realizați, iar directorul de marketing VH nu propune metode de îmbunătățire, în schimb consideră că, dacă aceasta ar avea totuși loc, l-ar ajuta foarte mult din punctul de vedere al imaginii.

Consilierul juridic IR, cu experiență în scrierea de proiecte, este de părere că indicatorii de succes în proiecte depinde de competența persoanelor implicate în scrierea proiectului. Aceste persoane trebuie să meargă pe teren, astfel încât fiecare tip de proiect să reflecte realitățile din domeniul căruia i se adresează. De aceeași părere sunt și SM managing partner, și MF expert raportare, care adaugă faptul că, la hotărârea indicatorilor de succes, este necesară o abordare atât din perspectiva beneficiarului, cât și a clientului, fiind necesară „ancorarea” în realitățile din teren atât a activităților, cât și a indicatorilor.

Un răspuns interesant a fost obținut de la TC director adjunct, care este de părere că, în afară de faptul că indicatorii de succes ar trebuie să fie clar și simplu formulați astfel încât să fie ușor de înțeles de către persoanele cărora li se adresează, mai consideră că, deși rezultatele preconizate a fi realizate prin proiectul respectiv sunt influențate de indicatorii de succes, aceștia ar trebui să poată fi revizuiți sau adaptați în funcție de condițiile din mediul intern și extern existente pe piață.

În încheiere s-a pus accentul pe recomandările pe care persoanele intervievate le-ar avea pentru proiectele viitoare, în termeni de maximizare a succesului.

Toate persoanele intervievate au răspuns deosebit de interesant la această întrebare, astfel încât gruparea răspunsurilor a fost destul de greoaie. Astfel, directorul de proiecte AMP, recomandă o „abordare unitară” la nivelul organismelor intermediare, iar consilierul superior DEM consideră că este necesară o actualizare continuă a procedurilor specifice pentru accesarea și implementarea proiectelor.

Recomandarea expertului de raportare MF pentru succesul unui proiect este în primul rând „abordarea unei teme de interes pentru comunitate în linie cu rigorile programului de finanțare”, apoi existența unei echipe competente și capabile, care să poată face față schimbărilor din mediul extern – și mai ales a schimbărilor legislației. Și managing partner SM subliniază necesitatea existenței unei echipe competente, punând accent pe necesitatea existenței unei bune comunicări între membrii echipei, dar consideră că schimbările cele mai frecvente din mediul extern sunt cele ale legislației economice, motiv pentru care echipa trebuie să aibă o „planificare flexibilă” a activităților și a bugetului. De asemenea SM consideră că un proiect trebuie să prevadă întânliri periodice de comunicare ale echipei de proiect-managementul proiectului.

Consilierul juridic IR cu experiență în scrierea proiectelor consideră că recomandările pe care le are se adresează mai ales companiilor publice care alocă bugetele pentru proiecte – deoarece în cazul companiilor private, având resurse proprii suficiente, vor reuși să implementeze și să finalizeze proiectele accesate. Din experiența proprie declară că cele mai mari probleme întâmpinate sunt cu statul – Ministerul Fondurilor –, cei de la care se primesc banii. Consideră că persoanele politice care implementează proiectele „nu au nicio legătură cu realitatea din teren”, ghidurile solicitantului fiind din acest motiv greoaie și aproape imposibil de respectat. În consecință, recomandă o „curățare la nivel politic”, astfel încât de aceste proiecte și de ghidurile aferente lor să se ocupe persoane competente și fără implicație politică. De aceeași părere este și expert achiziții MR, care subliniază și el problemele pe care le-a întâmpinat cu Ministerul Fondurilor. Declară că „ghidurile” nu sunt ancorate în realitate, motiv pentru care apar probleme de implementarea proiectelor, subliniind necesitatea unei schimbări la vârf cu persoane competente și fără implicație politică.

Managing director RA are o abordare asemănătoare cu IR consilierul juridic în ceea ce privește efectul proiectelor în cadrul organizațiilor publice și a celor private. Consideră că, pentru proiectele private, importantă este orientarea către satisfacerea pretențiilor clientului, în timp ce la proiectele POSDRU preferă „bugete mai mici, activități simple dar care să aducă efecte asupra grupului țintă”.

Directorul de marketing VH este de părere că persoanele care se implică în aceste proiecte publice „își asumă multe responsabilități”. VH declară că în cadrul companiei în care activează (pază și protecție) „maximizarea succesului prin proiecte constă în asigurarea unui minim de somaj pe piața forței de muncă, iar la nivel general imagine, angajare, aportul personalului proaspat angajat”.

Cele mai detaliate recomandări au fost date de directorul adjunct TC, care consideră că proiectele trebuie gândite pentru nevoi reale și să aducă „soluții corespunzătoare”. Printre recomandări se mai află: existența unor etape de pilotare, a unei echipe experimentate, „să se permită schimbarea în limita de 10% fără aprobarea finanțatorului”. Insistă și el pe o activitate mai mare pe teren, pe o abordare la nivel macro, pe simplificarea procedurilor – aplicarea acestora să „fie bazată pe respectarea unor principii și nu neapărat a unor etape detaliate”.

Analizând răspunsurile persoanelor intervievate la această întrebare – și ținând cont de faptul că toate au o experiență deosebită în implementarea proiectelor – s-a observat că marea majoritate consideră că se lucrează greu cu statul și în special cu Ministerul Fondurilor. „Ghidurile solicitantului” sunt în general greoaie și neancorate în realitate – ceea ce implică automat probleme de implementare – și că existența factorului politic influențează negativ implementarea acestor proiecte. De asemenea, marea majoritate consideră că impredictibilitatea mediilor economice și legislative din România influențează negativ desfășurarea activității de implementare a proiectelor.

Concluzii și recomandări

În această lucrare a fost ales ca instrument de cercetare interviul. În cadrul cercetării a fost aleasă această metodă întrucât oferă posibilitatea de a obține răspunsuri specifice la fiecare întrebare, având în același timp posibilitatea de a observa și comportamentul non-verbal al intervievaților, în vederea sporirii calității și cantității informațiilor și, spre deosebire de alte instrumente de cercetare, interviul asigură răspunsuri complete la toate întrebările.

În urma intervievării managerilor din cadrul companiilor, obiectivele specifice ale cercetării au fost atinse întrucât a fost analizată percepția managerilor în raport cu conceptul de succes și au fost identificate principalele probleme care apar în implemnetarea proiectelor. În acest fel se pot desprinde concluzii legate de experiență, diferența dintre organizațiile care implemnetează proiecte și cele care nu implementează, succesul organizațional prin accesarea proiectelor, dar și problemele întâmpinate în implemnetarea acestora.

Persoanele intervievate au o experiență cuprinsă între 5 și 23 ani în implementarea de proiecte, două dintre ele având chiar peste 20 de ani de experiență în domeniu.Se poate spune că pentru accesarea proiectelor este necesară o minimă experiență. Unii mangeri au implementat în cadrul companiei lor atât proiecte publice, cât și proiecte private. Printre domeniile în care au implementat proiecte se numără consultanță și management, formarea profesională a adulților, educație și dezvoltare.

Una dintre concluziile care s-a desprins în momentul centralizării și analizării răspunsurilor a fost aceea că majoritatea persoanelor intervievate consideră că în general organizațiile care implementează proiecte publice urmăresc dezvoltarea comunității în vederea creșterii nivelului de trai, – obiectiv care se realizează pe termen mai lung și este greu de cuantificat –, în timp ce organizațiile clasice sunt axate pe obținerea unor beneficii financiare imediate – concretizate prin creșterea cifrei de afaceri.

De asemenea, în cazul organizațiilor structurate pe proiecte succesul în ceea ce privește eficiența și eficacitatea este asigurat de îndeplinirea obiectivelor propuse, în timp ce pentru organizațiile clasice se realizează prin majorarea impactul pe piață, indiferent de domeniul de activitate în care activează.

În cazul organizațiilor clasice, accesarea proiectelor aduce succes și în ceea ce privește îmbunătățirea percepției clienților despre compania respectivă, dar și posibilitatea satisfacției acestora – care se pot transforma în promotori ai companiei, în timp ce în cazul organizațiilor structurate pe proiecte succesul este asigurat de îndeplinirea indicatorilor de succes care se consideră realizați doar dacă valoarea atinsă este cel puțin egală cu ținta stabilită inițial, în acest sens feedback-ul pozitiv din partea clienților sau a grupului țintă reprezentând una dintre posibilitățile de cuantificare cele mai folosite.

Deși în multe răspunsuri persoanele intervievate au susținut faptul că organizațiile care implementează proiecte beneficiază de un succes mai mare decât cele care nu fac acest lucru, este de remarcat faptul că acest lucru se aplică doar companiilor mari care au experiență în domeniu, care au acces la mai multe resurse și în consecință pot obține un succes mai mare pe piață, dar nu se aplică și în cazul firmelor mai mici, cu un cash flow redus. În cazul proiectelor publice este necesar asigurarea unui cash flow pentru susținerea proiectului până în momentul rambursării.

Datorită dezvoltării conceptului de proiect, așa cum apare și în literature de specialitate, a apărut necesitatea unui manager de proiect și a unei echipe care necesită un bagaj de cunoștințe, competențe și criterii deosebite. Echipa de management nu este neapărat formată din membrii organizației în care se dezvoltă proiectul, fiind necesari specialiști în diverse domenii angajați pe proiect. O consecință negativă în cazul organizațiilor care implementează proiecte ar fi aceea că, odată cu încheierea proiectului, echipa formată și care a căpătat experiență în domeniu este dizolvată.

O concluzie referitoare la indicatorii de succes este aceea că aceștia depind și de competența persoanelor implicate, de experiența acestora pe teren și de „ancorarea” în realitățile comunității în care este aplicat proiectul, iar pentru o îndeplinire facilă indicatorii trebuie formulați clar pentru a fi ușor de înțeles de către persoanele cărora li se adresează. În ceea ce privește îmbunătățirea modului de definire al indicatorilor de succes, concluzia care se deduce din analizarea interviurilor este aceea că nu trebuie respectați doar indicatorii de succes din proiect, ci este necesar ca aceștia să fie definiți și în interiorul organizației.

Indicatorii de succes sunt specifici fiecărui proiect, iar ca recomandare este ca aceștia să fie clari și puțini la număr pentru a fi ușor de urmărit.

În ceea ce privește recomandările oferite de către persoanele intervievate, acestea sunt diverse și numeroase, dar aproape în totalitate este subliniată ideea că este necesară o echipă competentă, capabilă, care să facă față schimbărilor din mediul extern al companiei – mai ales schimbările în legislația economică. De asemenea, patru dintre persoanele intervievate consideră că au avut probleme în ceea ce privește colaborarea cu Ministerul Fondurilor, subliniind necesitatea eliminării politicului din această activitate, astfel încât ghidurile să fie întocmite de către persoane cu experiență în domeniu și mai ales cu experiență în teren.

Mediul economic din România este impredictibil, de accea este necesară o planificare flexibilă atât a bugetului, cât și a activităților. O recomandare în vederea succesului organizational prin managementul proiectelor se referă la întânliri periodice ale echipei de proiect, întânliri de comunicare ale echipei de management.

O altă recomanadre se referă la reducerea birocrației prin negocierea cu Ministerul Fondurilor și eliminarea politicului din această activitate.

BIBLIOGRAFIE

Boehm, C. (2016). Successful projects require the right people. în PMtimesc, Resources for Project Managers https://www.projecttimes.com/articles/from-the-archives-successful-projects-require-the-right-people.html accesat în 31.05.2016.

Chirimbu, S. (2011). Terminologie și practică în managementul proiectelor. Bacău: Editura Docucenter.

Codreanu, A. (2013). Managementul proiectelor și programelor. Argumentarea unei idei de proiect. București: Editura Univ. Naționale de apărare „Carol I”.

Drummond, G.; Ensor, J. (2010). Strategic Marketing, Planning and Control, ed. a II-a, UK: Editura Butterworth Heinemann.

Florescu, M., Marton, B., Neamțu, B., Nalogh, N. (2015). Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă, suport de curs. Cluj-Napoca: Univ. Babeș-Bolyai.

Gareis, R.. (2006). Happy projects!. București: Editura ASE.

Goleman, D. (2005). Emotional Intellingence. New York: Bantam Dell, Random House Inc.

Koster, K. (2010). Introduction to International Project Management. UK Londra: Sage Publication Ltd.

Lock, D. (2000). Management de proiect. București: Editura Codecs.

Managementul ciclului de proiect, (2006). ROCA, EuropeAid,.

Mocanu, M., Schuster, C. (2004). Managementul proiectelor – cale spre creșterea competitivității. București: Editura All Beck.

Mowshowitz, A. (2002). On the Theory of virtual Organzation, în Systems and Behavioral Science.

Newton, R. (2006). Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor. București: Editura Codecs.

Nicolescu, L. (2003). Marketingul, premisa succesului în afaceri. București: Universitatea Virtuală de Afaceri.

Opran, C., Stan, S. (2008). Managementul proiectelor autor. București: Editura Comunicare.ro.

Pascu, Mihai L. (2013). Introducere în managementul de proiect. Brașov: Editura Univ. „Transilvania”.

Portny, Stanley E. (2001). Project Management for Dummies" ,Wiley Publishing, Inc.

Rampersad Hubert K., Total Performance Scorecard: Aligning Human Capital with Business Strategy amd Ethics, http://www.marshallgoldsmithlibrary.com/docs/ThoughtLeaders/Rampersad/ TPS-Aligning-Human-Capital.pdf accesat în 10.03.2016.

Randolph, W. Alan. (2003). Project Success Depends on Building Passionfor the Goal. PM Weekly

Scarlat, C., Galoiu, H. (2002). Manual de instruire avansată în managementul proiectelor. București: Institutul Național de Adminsitrație.

Stanciu, M. (2011). Redresarea economică a României și îmbunătățirea nivelului de trai al poporului, Simpozionul național, Dreptul la bunăstare, viitorul economiei românești, Universitatea Spiru Haret

Stoica, Maria C., Boris C. (2011). Managementul proiectelor. Concepții teoretice și aplicații practice. Editura Tehnopress.

Verzuh, E. (2005). The fast forward MBA in Project Management, 2nd ed., John Wilwy & Sons, New Jersey, USA: Inc., Hoboken.

Wideman, R. M.. (1998). Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning and Professionalism. Vancover: AEW Services.

Wideman, R. M., Fundamental Principles of Project Management, Project
Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.

http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx

***) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). (2000). Pensylvania, USA: Project Management Institute, Newton Square.

***) Process for Project Monitoring and Control. (2003). The State of Texas: Department of Information
Resources.

***) Project Cycle Management Guidelines. (2004). vol. 1. Brussels: EuropeAid Coperation Office.

***) Roca Appoints MAX Project Management Team. (2006). Vancouver, Canada: Roca Mines Inc.

***) Webster’s Online Dictionary, Wideman Comparative Glossary of Project Management terms, 2002, vol. 3.1. 2010;