Managementul proiectelor are ca scop coordonarea si ducerea la indeplinire a proiectelor. Pentru a putea conduce un proiect si a obtine rezultate… [630272]

1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR.
STUDIU DE CAZ ROMANIA.

DEFINITIE
Managementul proiectelor are ca scop coordonarea si ducerea la indeplinire a proiectelor.
Pentru a putea conduce un proiect si a obtine rezultate preconizate este necesara, mai intai,
cunoasterea notiunii de proiect si de management.
A. PROIECTUL
Proiectele sunt dimensiuni cu caracter de unicat, inedit si temporar intreprinse pentru a se
realize obiective noi de dezvo ltare economica.Derularea lor comporta un grad considerabil de risc
si incertitudine.Managementul proiectelor este procesul de reducere a acestui grad de risc si
incertitudine, pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare.Proiectele apar la toate nivelurile de
organizare.Ele pot implica o singura persoana sau echipe de persoane.Conform unei definitii ceva
mai complexe,proiectul este vazut ca o organizatie temporara, create pentru executarea unui
process relative unic, de inalta complexitate, avand ca rezulta t un obiectiv précis specificat.1
TIPOLOGIA PROIECTELOR
Proiectele pot fi de mai multe tipuri in functie de diferitele criterii care sunt avute in vedere,
astfel:2
1. In functie de sursa de finantare:
 Proiecte interne:

1 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2000,pag 11;
2 A.Grigorescu,Managementul proiectelor,editura Uranus,Bucuresti, 2007, pag 34;

2
o Din surse publice:
 Guvernamentale
 Locale
o Din surse private:
 Nonprofit
 Generatoare de profit
o Proiecte internationale
 Publice internationale: din fonduri ale organizatiilor internationale
pentru sprijinirea reformelor sau dezvoltarii in alte tari;
 Publice guvernamentale: fonduri oferite de diferite guverne pentru
rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte tari;
o Mixte – fonduri comune
 Guvernamentale si private: din fonduri puse la dispozitie de guvern si
firme sau organizatii private
 Nationale si internationale: acordu ri intre guverne si organizatii
internationale de a finanta proiecte

2. In functie de procedurile de atribuire a fondurilor:
o Proiecte finantate prin licitatie;
o Proiecte finantate prin competitive de proiecte;
o Proiecte finantate prin cereri in ordinea depuner ii si acceptarii;
o Prin prioritizare;
o Prin acceptare;
3. In functie de natura obiectivului principal:
o Proiecte de investitii;
o Proiecte de cercetare;
o Proiecte de dezvoltare;
o Proiecte de organizare;
o Proiecte de restructurare;
o Proiecte de consultant;
o Proiecte de informare si constientizare a publicului;
4. In functie de caracterul sectorului care beneficiaza de rezultate:
o De afaceri
o Economice
o Sociale

3
o Educationale
o Culturale
o De mediu
o De securitate
Tipologia proiectelor este foarte vasta si fiecare proiect poate fi incadrat in diferite categorii.
Importanta cunoasterii tipului de proiect este determinata de doi factorii principalii:
 Cunoasterea metodologiei de a obtine finantarea proiectului si a documentatiei solicitate in
acest sens;
 Reliefarea particularitatilor acestora in scopul utilizarii celor mai adecvate metode de
management in procesul de dezvoltare a unui proiect.
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Managementul proiectelor presupune aplicarea cunostintelor, indemanarii, in strumentelor si
tehniciilor in cadrul activitatilor de proiect cu scopul de a implini asteptarile partilor implicate.
Exista niste obiective clar stabilite:
 Realizarea obiectivelor legate de termen;
 Realizarea obiectivelor legate de cost;
 Obtinerea unui an umit nivel de performanta;
 Folosirea eficienta a resurselor allocate;
 Obtinerea acceptatiei beneficiarului;
CARACTERISTICILE PROIECTELOR
Identificarea unui proiect se realizeaza pe baza caracteristicilor sale.Acestea sunt mai mult sau
mai putin relief ate in functie de tipul de proiect.Putem define caracteristicile proiectelor astfel:3
 Se ocupa de o problema specifica;
 Au un scop precis definit
 Au caracter de unicat
 Au un rezultat unic
 Creeaza valoare
 Constituie instrumente pentru schimbare
 Au o durata limitata
 Opereaza cu un buget limitat si bine definit

3 A.Grigorescu,Managementul proiectelor,editura Uranus,Bucuresti,2007,pag 41;

4
 Au o echipa special constituita
 Raspunderea apartine unei entitati
 Au un grad ridicat de incertitudine
 Opereaza intr -un anumit context exterior
Intre caracteristicile enumerate mai sus trei sunt funame ntale.Si anume:
 Unicitatea: consta in faptul ca scopul unui proiect este nerepetitiva.Prin aracterul de
unicitate se incurajeaza ideile noi, abordarile diferite,inovarea si creativitatea. Unicitatea
implica schimb de idei si puncte de vedere, abordare creat ive a structurii si designului si
intelepciune.
 Caracterul temporar: este determinat de faptul ca proiectele au o durata stabila, cu o
data de incepere si o data de finalizare fixe.
 Incertitudinea: este datorata faptului ca proiectele au un caracter de nou tate si
reprezinta asumarea misiunii in conditii specific.Incertitudinea privind realizarea cu
success a proiectului este cauzata de riscuri referitoare la lipsa de informatii sau
nesiguranta surselor,etc.Cele doua forme de prevenire sunt in primul rand pr evederea
riscurilor posibile si a formelor de rezolvare inca din faza de initiere a proiectului si in al
doilea rand atitudinea pro -activa si creatoare a managerului de proiect si a echipei de a
combina cunostintele, experienta si ratiunea in identificarea de solutii.

B. MANAGEMENT
DEFINIRE
Managementul se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau unei
organizatii.El are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitai de previziune,
organizare, directionare, coordonare si control cu scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea
si in reglarea proceselor economice si politico -sociale.4
Managementul are drept scop realizarea planului si a obiectivelor de performanta ale unei
structure organizatorice sau ale unui proiect, prin modificar ea si punerea tuturor resurselor
umane, intelectuale si fizice cat si a celor material, in serviciul structurii specifice sau al proiectului
respectiv.
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

4 C.Opran,Managementul p roiectelor,editura Bren,Bucuresti,2008,pag 113;

5
Activitatea de management determina starea viitoare a sistemului si are urmatoarele functii:5
1) Previziunea: determina starea viitoare a sistemului si are drept component:
a) Prognoza – studiul cantitativ si calitativ asupra viitorului;
b) Strategia – ansamblul de reguli care determina drumul ce va fi urmat;
c) Planificarea – elaborarea unui plan de actiune;

2) Organizarea: conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului, presupunand:
a) Structura – un sistem de elemente;
b) Procesul – succesiunea de activitati;

3) Directionarea: reprezinta utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea
personalului:
a) Antrenarea – insusirea unor operatii specifice;
b) Motivarea – crearea dorintei de actiune;
c) Comanda – ordinal care declansa actiunea;

4) Coordonarea: reprezinta introducerea unor comezi suplimantare, care vizeaza:
a) Armonizarea – eliminarea contradictiil or;
b) Sincronizarea – pastrarea ritmului;
c) Echilibrarea – gasirea unor noi proportii;

5) Controlul: reprezinta stadiul realizarii obiectivelor, putand fi de urmatoarele tipuri:
a) Preventiv – identificare aunor simptome in cadrul procesului;
b) Operativ – masurand realiz area obiectivelor;
c) De audit – un control indirect asupra obiectivelor societatii.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managemenntul proiectelor este un concept managerial, care poate sustine in mod deosebit
din punct de vedere metodic, structural si al managementu lui resurselor umane o activitate
complexa intr -un mediu dinamic.6
Managementul proiectelor se caracterizeaza prin trasaturi proprii,care asigura succesul
proiectelor.

5 C.Opran,Managementul proiectelor,editura Bren,Bucuresti,2008,pag 114;
6 M.Mocanu,Managementul proiectelor -Calea spre cresterea competivitatii,editura All Back,Bucuresti,2001,pag 19;

6
Inovatia este o trasatura de baza a managementului proiectelor, ea reprezentan d modul de
rezolvare a unor problem noi, specifice fiecarui proiect in parte.O alta trasatura principala este
multilateralitatea deoarece implica, pe langa cunostinte economice si tehnice de specialitate, din
domeniul specific fiecarui proiect, o gama larg a de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel
incat sa coordoneze in parallel organizarea optima a timpului in scopul terminarii proiectului la
termenul prevazut.
Cerintele fundamentale ale unui management de proiect modern si performant consta u in:7
a) Eficienta: reprezinra raportul valoric intre rezultatele obtinute si resursele utilizate pentru
obtinerea acestora.
b) Eficacitatea: reprezinta un alt indicator al managementului proiectului reprezentat de
raportul dintre rezultatul final al proiectului si satisfactia produsa.Satisfactia poate apartine
beneficiarului sau finantatorului, sau ambilor dar si echipei proiectului ea constand in esenta
in nivelul de atingere a obiectivelor propuse.
c) Professionalism: presupune utilizarea metodelor si procedurilor adecvate astfel incat sa fie
respectate standardele de etica si cele sociale.O atentie deosebita se acorda conflictelor de
interese in scopul evitr ii lor si transparentei procesului si a gestionarii fondurilor.
Rolul managementului proiectului consta in:
 Capacitatea acestuia de a transpune scopul in obiective concrete, intr -o structura de
activitati si atributii concrete menite sa conduca la obtinere a rezultatului dorit;
 Capacitatea de a asigura realizarea proiectului in conditiile unei planificari,coordonari si
control adecvate;
 Capacitatea de a asigura la finalul proiectului satisfactia beneficiarului si a finantatorului
AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE UTILIZARII MANAGEMENTULUI DE PROIECT
Managementul de proiect permite:
 Un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extreme de util in situatiile cand
resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse;
 Relatii mai bune si mai appropriate de clientii;
 Costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari;
 Cresterea eficientei activitatii in ansamblu, prin orientarea spre rezultate, imbunatatirea
coordonarii interdepartamentale si motivarea mai buna a angajati lor

7 A.Grigorescu,Managementul proiectelor,editura Uranus,Bucuresti,2007,pag 59;

7
Managementul de proiect prezinta si unele dezavantaje deoarece aplicarea lui poate conduce in
acelasi timp la :
 Aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente ale politicii interne
ale firmei,dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitaile
organizate pe baza de proiecte;
 Cresterea costurilor anumitor activitai;
 Aparitia unor dificultati in organizarea activitatii organizatiei;
 Utilizareaa incomplete a personalului in intervalul de timp dintre finalizare a unui proiect si
initierea urmatorului proiect;

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
In cadrul procesului de management se desfasoara fazele acestuia,adica functiile
managementului.
Specialistii din tara noastra considera ca fiind esentiale urmatoarele functii:
1. Previziunea
2. Organizarea
3. Coordonarea
4. Antrenarea
5. Raportul control -evaluare
Aceste functii pot fi definite printr -o serie de trasaturi caracteristice,astfel:8
 activitatile care alcatuiesc contin utul functiilor managementului sunt specifice numai
managerilor, fiind elemente esentiale care ii deferentiaza de personalul de executie;
 functiile managementului se exercita în toate organizatiile, indiferent d e profilul și
dimensiunile lor s i la toate ni velurile ierarhice,fiin d determinate de esenta procesului de
management;
 functiile difera ca forma de man ifestare s i continut;
 ele au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice, în sensul ca la nivelurile ierarhic
superioare se exercita cu precade re functiile de prevedere și organizare, nivelurilor
inferioare fiindu -le caracteristice indeosebi funct iile de coordonare si control;
1. FUNCTIA DE PREVIZIUNE

8 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 25

8
Aceasta functie stabileste cadrul obiectivelor de atins în cadrul proiectelor, activitatile viitoare
ce vor fi desfasurate,detalierea si corelarea sarcinilor impli cate în activitatea desfasurata precum
si resursele si mijloacele necesare s i a strategiilor.
Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:
 timp: timpul actionea za ca o restrictive ;
 bani(resurse): bugetul nu poate fi majorat;
 calitatea(specificatii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate;
Functia de previziune a managerului de proiect se concretizeaza în planificarea strategica, pe
baza careia se efectueaza apoi planificarea operationala și programarea actiunilor necesare
derularii proiectului.
Planificarea strategica are ca rezultat stabilirea planului strategic, adica a principalelor
elemente care prefigureaza activitate a pe termen lung a proiectului si anume:9
 obiectivele: care cuantifica scopul proiectului.Obiectivele pot fi: generale,strategice, stabilit e
pentru ansamblul proiectului s i derivate,tactice,fixate pentru principalele activitati ale
acestuia;
 strategiile: respectiv planurile generale de a ctiune s i de alocare a resurselor stabilite pentru
atingerea obiectivelor proiectului;
Strategiile se definesc prin urmatoarele elemente care fac obiectul planificarii:
 obiectivele ce trebuie atinse
 resursele ce vor fi alocate
 metodele,tehnicile și i nstrumentele ce se vor utilize
 termenele de referinta
Planificarea operationala se efectueaza pe baza elemntelor mentionate,stabilit e prin
planificarea strategica s i se exprima prin:10
 politici: respectiv enunturi g enerale care ghideaza gandirea s i actiu nea managementului
proiectului i n luarea deciziilor;
 bugete: respectiv rezultate de declaratii asteptate,care precizeaza cerintele ce decurg prin
obiectivele de atins, respectiv din actiunile ce trebuie desfasurate pentru realizarea
acestora;

9 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 26
10 C.Neagu,Managementul proiecte lor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 26

9
 standarde sau norme: adica marimi prestabilite care precizeaza,pentru anumite conditii
date, limitele minim si maxime, dupa caz ale can titatilor de resurse utilizate i n vederea
obtinerii unei unitatii de efect util;
 proceduri: care reprezinta ghiduri de actiune ce de taliaza modul d e desfasurare a
activitatilor si actiunilor;
In cazul managementului proiectelor, functia de planificare presupune gandire anticipativa
privind etapele ce trebuie strabatute p entru atingerea obiectivelor, si anume:
 dezvoltarea scopului,ob iectivelor s i strategiei proiectului;
 stabil irea activitatilor proiectului s i a resurselor necesare;
 dezvoltareade scheme de lucru pentru stabilirea relatiilor logice dintre activitatile
proiect ului s i punctele critice;
 realizarea programarii i n timp a pro iectului pe baza schemelor de lucru;
 realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;
 realizarea de planuri de contingenta

2. FUNCTIA DE ORGANIZARE

Organizarea presupune asigurarea disponobilitatil or resurselor umane, materiale s i financiare
necesare desfasurarii activitat ilor proiectului,i n cantitate suficienta,la momentul si locul potrivit,
precum s i distribuirea responsabilit atilor catre echipa de proiect s i coordonarea activitatilor
tuturor celor implicati.
In managementul proiectelo r, functia de organizare are în vedere:11
 stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect
 identificarea și repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului
 defini rea politicilor, procedurilor, s i tehnicilor mannagementului de proie ct
 stabilirea standardelor de auto ritate s i responsabilitate ale echipei de proiect
 pregatirea sta tutului managerului de proiect s i a instrumentelor de delegare
 alocarea resurselor materiale s i financiare pe activitati
Realizarea acestei functii vize aza definirea clara a tuturor elementelor care caracterizeaza
structura organizatorica a organizatiei de proiect:12

11 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 28

10
 Planurile de munca – definite prin totalitatea sarcinilor omogene di n punctul de vedere al
naturii s i complexitatii l or, desemnate în mod permanent s i organizat conform
particularitatilor unui loc de munca
 Sfera de autoritate(sau pondere ierarhica) – reprezinta numarul persoanelor conduse
nemijlocit de catre un manager.
 Nivelurile ierarhice – sunt determinate de pozitiile succesive pe care le au fata de managerul
general al organizatiei, managerii diferitelor compartimente de munca situati pe aceleasi
linii ierarhice.
 Relatiile organizatorice – reprezinta legaturile care se stabilesc în mod curent intre posturile
si compartimentele unei firme.
 Diviziunea verticala a muncii – presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate,
precum s i a fluxului de comunicatii din interiorul unei organizatii
 Autoritatea – este liantul oric arei structurii organizatorice s i de asemenea instrumentul prin
care un manager este abilitat sa -si exercite libertatea de actiune în scopul realizarii
conditiilor necesare pentru obtinerea unor rezultate în concordanta cu obiectivele
organizatiei.
 Diviziunea orizontala a muncii – porneste de la faptul ca munca specializata este mai
eficienta.Prin separar ea activitatilor se realizeaza si gruparea lor în posturi s i
compartimente.
 Sfera de cuprindere a muncii – este data atat de numarul de lucr ari sau operatii distincte cat
si de frecventa cu care acestea se repeta
 Profunzimea muncii – se refera la ponderea s i lucrarilor sau activitatilor pentru care titularul
unui post de munca sau unui compartiment are libertatea sa -si planifice și organizeze
propria activitate.

3. FUNCTIA DE COORDONARE

Aceasta functie consta intr -un ansamblu de actiuni vizand orientarea personalului în scopul
realizarii obiectivelor stabilite S i a sincronizarii acestora intr -o combinatie optima, astfel incat
desfasurarea lor sa se real izeze în conditii de eficienta s i profitabilitate .
In manage mentul proiectelor, functia de coordonare are în vedere:13
o pregatirea și derularea proiectului
o instruirea personalului
o sincronizarea deciziilor și actiunilor individuale
o monitorizarea resurselor și activitatilor proiectului

12 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,pag 29
13 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 29

11
Cerintele realizarii eficiente a acestei functii sunt urmatoarele:
 existenta unui bun sistem de comunicatii,atat la nivelul intregii organizatii cat si al fiecarui
grup de lucru
 esalonarea rationala a competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarh ice, in functie de
implicatiile deciziilor si de volumul informatiilor necesare fundamentarii lor
 atenta si judicioasa selectare si pregatire a personalului

4. FUNCTIA DE ANTRENARE
Functia de antrenare reuneste ansamblul proceselor prin care se determina m embrii echipei
de proiect care participa la stabilirea și realizarea obiectivelor proiectului.
In managemenetul proiectelor,functia de antrenare are în vedere:
o realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ în conducera
echipe i de proiect
o stabilirea modului de analiza a optiunilor, luarea decizilor si comunicarea lor pentru
fiecare activitate a proiectului
o dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de catre echipa de proiect
o cine are autoritatea de a decide în ce domeniu si c are sunt limitele de autoritate

5. FUNCTIA DE CONTROL -EVALUARE
Control -evaluarea reprezinta ansablul proceselor prin care se urmareste si se masoara
rezultatele obtinute prin comparatie cu prevederile planurilor in vederea adoptarii unor masuri
corective atunci cand se inregistreaza abateri de la planurile sta bilite.
Functia de control -evaluare trebuie indeplinita pe toata durata desfasurarii proiectului si ea
presupune:
 stabilirea standardelor de performanta
 stabilirea unui sistem informational intre membrii echipei de proiect,intre acestia si restul
organizatiei si intre acestia si ceilalti factori interesati
 planificarea revizuirii regulate a strategiei in functie de rezultatele evaluarii
 stabilirea si implementarea unei scheme de monitorizare si evaluare a progresului
organizatiei in directia dorita, integrata si planificata
 ce se urmareste si care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice

12
Etapele procesului de control managerial sunt urmatoarele:14
Determinarea standardelor de performanta pentru fiecare activitate controlat a
Masurarea perfomantei actuale
Compararea situatiei existente cu performantele si identificarea abateriilor
Evaluarea abateriilor
Introducerea actiunilor corective necesaree
Refacerea planului initial de desfasurare a activitatilor proiectului

CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT
Ciclul de viata al unui proiect reprezinta perioada de timp care se scurge de la definirea
proiectului si pana la terminarea lui. Gray si Larson (2006, p.6) considera ciclul de viata al
proiectului „perioada care se scurge de la nasterea idei pana la sfarsitul exploatarii sale”.15
Derularea unui proiect necesita metode de lucru specifice , o abordare sistematica si principii
adecvate. Pentru a fi mai usor de gestionat si a permite exercitarea procesului de management,
majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcatuiesc ciclul de viata al proiectului. In
conceptie moderna, ciclu l de viata reprezinta un proces; practic proiectul este un proces de
trasformare a intrarilor in iesiri dorite de beneficiar. In termeni de management al proiectelor ,
aceste intrari si iesiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri document abile. Nici un
lucru nu trebuie produs dintr -un asemenea proces de proiect fara a fi documentat intr -un fel sau
altul.
In cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau
momente de decizie care constau intr -un an samblu de activitati si produse a caror realizare se
gestioneaza unitar.16
Secventa generala a etapelor(fazelor) de desfasurare, care definesc ciclul de viata al unui
proiect, poate f i reprezentata in felul urmator:17
1. Identificarea si evaluarea initiala;
2. Pregatirea proiectului;
3. Aprecierea proiectului;
4. Mobilizarea resurselor, implementare si monitorizare;
5. Finalizarea si evaluarea finala.

14 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 30
15 D.Constantinescu,Managementul proiectelor,editura Universitara,Craiova,2008,pag 22
16 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 33
17 A.Curaj,Practica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 100

13
Pentru o serie de activitati (sau uneori chiar pentru intre gul proiect) se poate face si o
evaluare retrospectiva a efectelor produse sau a modului in care a fost derulat proiectul (evaluare
ex-post ).
Nu este esential ca fiecare activitate sa treaca prin etapele mentionate mai sus de o maniera
inteleasa in sens uniformizat sau mecanicist.
Manager ul de proiect trebuie sa asigure satisfacea diferitelor cerinte ridicate de conceperea
si desfasurea proiectului. Unele proiecte necesita o analiza mai riguroasa si o pregatire mai
detaliata decat altele, datorita complexitatii lor, problemelor mai sensibi le legate de mediul extern
sau insuficientei informatiilor necesare .
Incepand cu identificarea initiala si trecand apoi prin etapele de implementare, finalizate
si/sau evaluate ex-post , ciclul de viata al unui proiect este marcat de existenta mai multor
momente de decizie si alegere explicita a uneia sau a alteia dintre caile de actiune posibile .
Aceste evenimente reprezinta ocazii importante pentru exprimarea componentei strategice
a gandirii manageriale si promovarea flexibilitatii operationale.
Pe mas ura ce un proiect progreseaza in ciclul sau de viata, exista posibilitatea identificarii
unui set de instrumente analitice , a unor formate specifice de rapoarte, modalitati de actiune si
criterii de calitate, care sa ajute la definirea si promovarea unei bune practici manageriale.
In mod evident, parcurgerea ciclului de viata este un proces controlat. Dupa cum am
mentionat deja, controlul se bazeaza in esenta pe masurarea rezultatelor si compararea lor cu
ceea ce a fost prevazut in planul proiectului.
Pent ru ca aceasta masurare sa fie eficace, managerii de proiecte trebuie sa colecteze si sa
utilizeze in mod sistematic informatiile necesare privind performanta .
Criteriile si metodele dupa care se masoara performantele trebuie:
 Sa fie definite(specificate) i n stadiul timpuriu al ciclului de viata al proiectului(in etapa de
pregatire);
 Sa fie corelate cu zonele specifice de interes ale clientului (sponsorului) si cu obiectivele
proiectului;
 Sa vizeze iesirile si rezultatele, nu numai simpla raportare a situatiei intrarilor si a
stadiului activitatilor;
 Sa combine aspecte cantitative cu cele calitative;
 Sa ia in considerare, ori de cate ori este cazul, concluziile utile trase in urma analizei
desfasurarii altor proiecte

Managerul unui proiect pe parcursul diferitelor etape ale ciclului sau de viata implica luarea
unui numar de decizii semnificative. Aceste decizii trebuie sa furnizeze raspunsuri la intrebari de
tipul:”Trebuie continuata desfasurarea proiectului?” si /sau „Cum trebuie sa evolueze proiectul in

14
continuare?”. Astfel de intrebari reprezinta puncte -cheie de control , a caror functionare corecta
creeaza convingerea ca managerul de proiect si ceilalti factori de decizie implicati:
 Identifica propunerile inade cvate si iau in timp util decizii de respingere sau modificare a
lor;
 Iau in considerare cele mai potrivite cai de actiune si de desfasurare a proiectului,
precum si cele mai bune decizii in fiecare etapa a ciclului de viata;
 Obtin confirmarea formala a ap robarilor financiare cu caracter obligatoriu;
 Controleaza si asigura calitatea pe parcursul intregului ciclu de viata;
 Documenteaza corespunzator deciziile astfel incat sa permita o monitorizare si o
evaluare adecvate.

ETAPELE CICLULUI DE VIATA
Etapa 1: Identificarea si evaluarea initiala a proiectului
Etapa de inceput a unui proiect este un proces de informare,de identificare si de conceptie, pe
parcursul careia are loc definirea proiectului in liniile sale generale.
Rezultatele acestei etape de initiere se sintetizeaza in 3 documente principale:
 propunerea de proiect
 analiza de fezabilitate
 raportul de evaluare initiala
In vederea elaborarii propunerii de proiect, este necesar a se identifica:
 managerul de proiect: acesta poate sa fie alta persoana decat managerul care va coordona
implementarea si finalizarea proiectului
 echipa de proiect: se structureaza la inceput provizoriu, in functie de dimensiunea efortului
necesar pt a desfasura munca initiala de conceptie
 participanti la faza de conc eptie: sunt entitati organizationale sau pers oane fizice care pot
furniza info rmatii specifice necesare elaborarii propunerii de proiect
 factorii interesati: acei indivizi sau entitati organizationale care pot fi implicati activ sau pasiv
in proiect si pot fi afectati pozitiv sau negativ de rezultatele acestuia
In timpul fazei de conceptie echipa de proiect defineste:18
o obiectivele si liniile directoare ale proiectului
o corelatia cu obiectivele organizationale proprii si ale clientului
o elementele derivate de ordin strategic

18 A.Curaj,Practica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 101

15
o factorii de success
Succesul unui proiect depinde de definirea clara si corecta a obiectivelor urmarite.Inainte de a
se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie sa se stabileasca obiectivele
proiect ului.
Obiectivele unui proiect se pot referi de exemplu la:
 dezvoltarea cunostintelor dintr -un anumit domeniu
 cresterea competivitatii firmei
 cresterea productivitatii
 imbunatatirea calitatii
 reducerea costurilor
 modificarea unor tehnologii
 dezvoltarea unei noii s trategii de vanzare
 dezvoltarea unui nou produs
Pentru a fi corect definite obiectivele trebuie sa indeplineasca anumite cerinte cum ar fi:19
precise
realizabile
masurabile
corelate cu obiectivele superioare ale organizatiei
argumentate
inteligibile:obiectivele trebuie sa fie prezentate intr -o maniera incat toti participantii la
proiect sa inteleaga ce se urmareste a se obtine
realiste
limitate in timp
posibil de atins:pentru fiecare obiectiv trebuie sa se identifice gradul de risc cu pri vire la
nerealizarea obiectivului
sa aiba o finalitate precisa:daca o biectivele sunt divergente,acest lucru poate da nastere
la confuzii
Analiza de fezabilitate ia in considerare constrangerile proiectului,alternativele si presupunerile
majore pe car e se bazeaza conceperea proiectului.
Aceasta analiza are patru componente de baza:
 definirea constrangerilor si a ipotezelor de plecare

19 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 71

16
 intocmirea listei punctelor slabe si tari ale proiectului pornind de la riscurile identificate
 analiza clientului si a principalilor factori interesati
 specificatiile de ordin functional vizand nivelurile superioare de management
Multe probleme care apar in faza de conceptie sunt egate de dificultatea de a face proiectul sa
avanseza.Unele dintre ele sunt o con secinta directa a existentei situatiilor tensionale.
Intr-o enumerare sumara aceste probleme se incadreaza in una dintre urmatoarele categorii:
o insuficienta resursei umane:multe probleme sunt legate de formarea echipei initiale de
conceptie a proiect ului
o lipsa de coordonare a actiunilor de conducere
o lipsa de consens asupra obiectivelor proiectului

Etapa 2: Pregatirea proiectului
In aceasta etapa deja au fost stabilite obiectivele si scopurile proiectului au fost intelese
riscurile la care este expus acesta si a fost angajata echipa de proiect.
Procesele de planificare sunt cele utilizate pt a intocmi planuri fezabile de actiune si a vedea in
ce fel urmeaza proiectul sa satisfaca dezideratele comerciale.
Procesul de planificare consta in esenta in indeplinirea urmatoarelor sarcini:20
o definirea secventei de activitatii care trebuie efectuate
o identificarea produselor finale
o idefinirea relatiilor de dependenta intre activitatii
o estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate
o programarea in timp a tuturor activitatilor
o definirea bugetului necesar desfasurarii activitatilor
o definirea structuri de organizare
o identificarea riscurilor previzibile asociate proiectului
o definirea procesului de asigurare a calitatii
o definirea procesul ui de management al configuratiei proiectului
o definirea procesului de specificare si control al cerintelor impuse proiectului
Una dintre probleme importante ale acestei etape este sta bilirea structurii de detaliu a
activitatilor, respectiv a planificarii i n detaliu a acestora .

20 C.Neagu,Managementul Proiec telor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 105

17
Etapa a 3 a: Aprecierea proiectului
Scopul etapei de apreciere este acela de a permite evaluarea modului in care au fost
concepute elementele de baza ale proiectului.
Aprecierea proiectului se desfasoara dupa etapa de pregatire a proiectului.Cu toate acestea in
anumite circumstante, o propunere de proiect poate fi trimisa spre apreciere factorilor in drept
dupa etapa de identificare si evaluare initiala.Situatiile de acest gen pot fi intalnite daca:
 structura proiectului nu este prea complicata, iar nivelul general de risc este scazut
 conceptia proiectului a fost realizata dupa o metodologie agregata de client si a luat in
calcul toate cerintele impuse de acesta.
Activitatile principale in aceasta etapa sunt:21
 examinarea riguroasa a documentatiei de conceptie a proiectului inclusive eventuale
evaluari in teren, acolo unde este cazul
 discutarea chestiunilor principale ridicate cu aceasta ocazie impreuna cu toti factorii
interesati si pregatirea unei note de apreciere
 pregatirea documentatiei de baza a proiectului in varianta finala care va fi supusa
aprobarii comitetului director si clientului.
Nota de apreciere a proiectului va cuprinde intr -o forma sintetica concluziile degajate in urma
muncii de analiza desfasurate in aceasta etapa precum si o recomandare.
In general in aprecierea unui proiect se au in vedere urmatoarele aspecte:
 logica abordarii propunerii de proiec t
 respectarea cerintelor de calitate
 modul in care au fost luate in considerare variantele posibile si cat de realiste sunt
estimarile privind obiectivele,termenele si bugetul
 implicarea in proiect a factorilor locali sau a beneficiarilor prin co -finantari sau alte resurse
 procesul de monitorizare si managementul riscului
 sustenabilitatea rezultatelor
 beneficial estimate ca urmare a implementari proiectului

Etapa a 4 a: Mobilizarea resurselor,implementarea si monitorizarea

Definita in termini mai simpli, aceasta este etapa de executie propriu -zisa a proiectului.O data
cu intrarea proiectului in etapa de executie echipa de proiect si resursele necesare trebuie sa fie
pregatite pentru a se putea trece la derularea activitatilor planificate.

21 A.Curaj,Pratica managem,entului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 108

18
Elementele critice de actiune pentru echipa managerial sunt:22
urmarirea si monitorizarea activitatilor, pentru a masura performanta actual in raport cu
performanta planificata
reevaluarea si comunicarea masurilor managerial prezente sau viitoare,atat pe cai formale,
cat si informale
monitorizarea si reducerea riscurilor potentiale, diminuand astfel probabilitatea lor de
manifestare
punerea in punct din vreme a unui process de management al schimbarii,pentru a putea
controla modificarile care pot surveni in d efinirea generala a proiectului, a obiectivelor sau a
specificatiilor de lucru;
stabilirea unui process coerent de identificare si urmarire a problemelor legate de evolutia
proiectului, precum si gestionarea eficienta a informatiilor pertinente referitoare la aceste
probleme
stabilirea unui process de corectare a deviatiilor semnificative de la cursul planificat al
actiunilor,inclusiv a unui ghid de actiune in domeniul replanificarii
A prevenii problemele este mai usor si mai putin costisitor decat a le sol utiona, iar cea mai
buna cale de a identifica o problema este de a o cauta in mod active si anticipativ.
O mare importanta la identificarea problemelor in stadiul lor incipient o are stabilirea unui
circuit corect al informatiilor si a unui sistem informal de comunicare complementar celui official,
care sa contribuie la marirea eficacitatii raspunsului managerial.
De asemenea, aceasta lista este utila atunci cand se stabileste ordinea de prioritate a
urmatoarelor actiuni:
 definirea mediului proiectului
 finalizarea planului de baza
 identificarea instrumentelor si a standardelor proiectului
 identificarea si rafinarea rolurilor managerial atribuite membrilor echipei de proiect
 stabilirea nivelului de performanta asteptat pentru echipa de proiect
 definirea t uturor proceselor de control ale proiectului
 obtinerea si alocarea resurselor
 initierea meeting -ului de lansare a proiectului
Informatiile de planificare si cele privind starea curenta a activitatilor, sunt tot timpul aduse la
zi , fiind suppose unui proce ss continuu de revizuire si actualizare.
Baza de date este sursa oficiala de informatii privind starea curenta a proiectului, care se
prezinta sub forma de rapoarte generale sau specializate celor in drept.

22 A.Curaj,Pratica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 110

19
Baza de date a proiectului va contine urmatoarele informatii:23
 un sumar al proiectului
 informatii privind planificarea financiara si starea financiara curenta a activitatilor
 informatiile privind termenele de executie planificate si starea curenta de executie a
activitatilor
 informatii despre planifica rea si starea curenta a resursei umane
 lista cerintelor pe care proiectul trebuie sa le indeplineasca
 riscurile si masurile de diminuare a lor
 lista problemelor aparute si a actiunilor prevazute pentru solutionarea lor
 lista produselor de iesire ale proiec tului,cu termenele planificate si cele actualizate de
livrare
 itemii configurationali
 rezultatele audit -orilor privind calitatea
O data ce proiectul a primit aprobarea oficiala pentru demararea sa,este obligatoriu a se stabili
echipa manageriala si mediulu i proiectului.In acesta stadiu, persoanelor cheie li se atribuie rolurile
managerial ale proiectului.
Ca urmare a aprobarii planului de baza al proiectului, managerul de proiect si ceilalti membri –
cheie ai echipei manageriale vor incepe sa lucreze la elabo rarea pachetelor de lucru detaliate
pentru fiecare grup operational.
Odata cu intrarea in faza de implementare,actiunile managerial pe care le desfasoara echipa de
proiect,vizeaza pe langa aspectele tehnico -financiare,o serie de procese specifice a caror b una
organizare si functionare determina cresterea sanselor de succes a proiectului.Aceste procese
sunt:
 managementul schimbarilor
 managementul problemelor
 revizuirea proiectului
 monitorizarea si diminuarea riscurilor
 elaborarea si aplicarea masurilor corrective
Atunci cand nu este sigur ca o chestiune care a fost semnalata reprezinta o schimbare, ea este
tratata ca o problema ale carei abordare si solutionare vor aduce cu sine si ridicarea
nedeterminarii respective.
Asigurarea controlului unui proiect in etapa de implementare se face prin stabilirea unui proces
de management al riscurilor ,adaptat naturii proiectului.
Procesul incepe odata cu identificarea primara a riscurilor in planul de baza, si definirea
demersurilor strategice de rezolvare a acesto ra.Exista trei tipuri de strategii de rezolvare:24

23 A.Curaj,Pratica managementului de pro iect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 115
24 A.Curaj,Pratica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 120

20
1. Eliminarea sau evitarea amenintarii specifice, de obicei prin eliminarea cauzei;
2. Reducerea costului asteptat asociat unui anume risc prin masuri de diminuare a cauzelor si
limitare a efectelor;
3. Acceptarea riscului si a consecintelor materializarii acestuia, prin elaborarea unor planuri de
contingenta;

Etapa a -5-a:Finalizarea si evaluarea finale.Analiza ex -post.

Ultima etapa importanta din ciclu de viata al unui proiect este cea de finalizare.Inchidere a se
realizeaza o data ce obiectivele au fost atinse, iar clientul a acceptat produsul proiectului.
Elementele cheie ale procesul de inchidere sunt:
 Re-decontarea resurselor ramase
 Completarea si arhivarea tuturor documentelor proiectului
 Celebrarea inchid erii de proiect in cadrul official
 Organizarea unei sesiuni finale de lucru dedicate concluziilor si invatamintelor trase ca
urmare a derularii proiectului.

SISTEME DE PROGRAME IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Cum managementul proiectelor este asociat deseori cu o buna gestionare a riscurilor
potentiale,si in acest caz managerilor de proiecte li s -a venit in ajutor cu un soft specializat,nefiind
necesara o pregatire speciala a utilizatorului lui in teoria deciziilor sau in analize statistice.
Sporirea vanzaril or se datoreaza si multiplelor avantaje inregistrate de cei ce achizitioneaza
sistemele pentru managementul proiectelor.Dintre acestea,cele mai relevante sunt:
 Scurtarea semnificativa a timpului necesar conceperii unui proiect
 Generarea imediata a structur ii de descompunere a lucrarilor proiectului sau a celei
organizationale
 Calcularea duratelor de derulare a proiectului, inclusiv stabilirea datelor pentru cele
mai timpurii si cele mai tarzii starturi sau finaluri de proiecte
 Colectarea centralizata a datelor despre proiecte
 Urmarirea si actualizarea continua a planurilor calendaristice
 Cautarea,sortarea si afisarea tuturor datelor despre proiect
 Prognozarea si gestionarea lejera a resurselor proiectului
 Integrarea multiplelor tehnici sofisticate pentru urmarirea fluxului informational la
nivel de organizatie referitoare la proiectele in derulare .
La o achizitie de software specializat trebuie luate in seama urmatoarele aspecte:25
1. Modul de introducere a datelor
 Interfata speciala de tip point and click
 Casete de dialog multiplu,meniuri pull -down

25 F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 370

21
 Existenta barelor de lucru cu instrumente standard
 Posibilitatea utilizarii complete a functiilor drag si drop intre sistem si alte aplicati
 Formate -ecrane adaptabile de catre utilizator pentru introducerea datel or
 Posibilitatea de deplasare a utilizatorului pe ecran
 Facilitatile oferite pentru editarea datelor introduse
 Existenta posibilitati de iesire din modul de introducere a datelor
 Oferirea informatiilor ajutatoare cu privire la toate operatiunile ce le presupune
introducerea datelor
 Facilitati de control ale accesului
 Elemente care sa usureze introducerea datelor
 Posibilitati de valiodare a datelor introduse
2. Interfata cu utilizatorul
 Oferirea unor interfete grafice intuitive
 Posibilitati de asistare a utilizatorului prin help -uri on -line
 Efectuarea multiplelor controale pentru preintampinarea introducerii erorilor in sistem
 Oferirea posibilitatii de utilizare multipla a c omenzi copy
 Posibilitatea afisarii nivelurilor urmatoare de detaliere a planului proiectului
 Posibilitatea oferita utilizatorilor multipli de a actualiza,analiza,raporta in sistemul
concurential,elemnte din proiect
3. Posibilitati de intrebuintare sau de comu nicare a datelor
 Reconstituirea si afisarea automata a datelor anterioare ale proiectului
 Posibilitatea defilarii pe ecran a intregii diagrame a retelei in vederea selectarii si a
transferarii anumitor noduri
 Posibilitatea folosirii functiei zoom
 Oferirea posibilitati de afisare a structurii retelelor pe mai multe pagini
 Capacitatea de a desena diagrame arborescente pentru redarea structurii de
descompunere a lucrarilor
 Previzualizarea pe ecran a rapoartelor sau a elementelor transmise plotterelor
 Posibili tatea salvarii rapoartelor pe disc si de citire a acestora prin protocoalele
standard de comunicatie
 Posibilitatea efectuarii operatiunilor de import/export a proiectului din/spre alte
sisteme de management proiecte
4. Tehnici de programare calendaristica
 Programarea calendaristica prin metoda drumului critic cu posibilitate de:
– Redare a retelei activitatilor sub forma de reprezentare a acestora pe linie sau pe
nod
– Redare sub forma retelelor PERT cu reprezentarea reperelor proiectului
– Programare a activi tatilor de baza cat mai curand posibil sau cel mai tarziu posibil
– Raportare a activitatilor prin startul cel mai devreme si finalizarea cea mai devreme
sau startul cel mai tarziu si finalizarea cea mai tarzie

22
 Oferirea sprijinului necesar utilizatorului pentru a -si urmari algoritmii de planificare
calendaristica a activitatilor si a prioritatii de folosire a resurselor
 Posibilitatea prelucrariii proiectelor multiple si prevederea eventualelor legaturi dintre
activitatile sursprinse in rapoartele proiectel or multiple
5. Managementul resurselor
 Posibilitatea planificarii calendaristice a proiectelor multiple cu scopul folosirii unui set
comun de resurse
 Posibilitatea folosirii optime a resurselor
 Capacitatea de urmarire a resurselor pe categorii distincte,pe activitati sau pe intreg
proiectul
 Urmarirea tuturor resurselor pentru toate proiectele in derulare
6. Determinarea costurilor si a rezultatelor implementarii proiectului
 Convertirea automata a nivelului de utilizare a resurselor in costuri
 Analiza fluxurilor de trezorerie
 Bugete detaliate pe activitati si pe resurse
 Sinteza tuturor costurilor pentru toate proiectele in derulare
7. Performante grafice si de afisare
 Posibilitatea redarii:
– Structurii de descompunere a lucrarilor
– Diagramei retelei
– Graficelor de tip XY
– Histogramelor
– Diagramelor logice
– Histogramei resurselor
– Diagramelor de structura
 Afisarea curbelor multiple
 Posibilitatea efectuarii operatiunilor de sortare dupa numele activitatilor sau dupa
codul lor
 Acceptarea unor texte sau simblouri adaugate de utilizator peste elemntele grafice
oferite de sistem
 Sisteme standard de intocire a rapoartelor
 Existenta report wizard -ului
 Generarea rapoartelor prin macro -uri

SISTEME INFORMATICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Cele mai cunoscute sisteme MPI sunt ofer ite de Microsoft si Primavera. Aceste sisteme se
diferentiaza prin functionalitati,usurinta in exploatare necesar de resurse hardware si costuri.Ele
ofera facilitati de comunicare si de colaborare pentru toate persoanele implicate in proiect.

23
I. Sistemul Microsoft Office Enterprise Project Management

Acest sistem gestioneaza facil proiecte, mari sau mici,Sistemul MPI se utilizeaza la alinierea
activitatilor si a muncii oamenilor cu prioritatile organizatiei,pentru a focaliza munca spre eficienta
si se extinde de la proiecte ad hoc la programe complexe.
Sistemul office EPM include urmatoarele produse din familia Microsoft Office Project 2007
pentru a furniza organizatiilor mediul cooperant de management al proiectelor si rezulatele
promise:
1. Microsoft Off ice Project Professional 2007: include toate capacitatile din Microsoft
Office Project Standard 2007 si aduce unele in plus.
2. Microsoft Office Project Server 2007: este platforma felxibila care suporta
managementul resurselor,programarea ,raportarea si capa citatile de colaborare in
solutia Office EPM.
3. Microsoft Office Project Portofolio Server 2007: este o solutie de management al
portofoliilor cu abordare top -down,orientata catre manageri.
Cu acest sistem se poate:
 Standardiza si comunica un cadru de coord onare valabil in intreaga organizatie
 Consolida datele esentiale pentru toate investitiile IT si de afaceri intr -un dosar central
 Castiga transparenta si control pe toata plaja portofoliilor de aplicatii existente
 Gestiona munca de la simplele propuneri,pa na la programele complexe ale proiectelor.

Principalele 10 beneficii ale Microsoft Office Entreprise Project Management Solution aplicat cu
Microsoft Office Project Server 2007

Sistemul EPM este un mediu complet de coordonare la nivel de proiect si porto foliu.26

1. Standardizeaza si automatizeaza pprocesul de coordonare.
Defineste fluxurile multiple de activitati pentru a supune fieca re proiect la controale adecvate
de coordonare pe intregul ciclu de viata al acestuia asigurand reducerea costurilor ,scurtarea
duratei ciclurilor si cresterea calitatii.

2. Subordonarea autoritatii asupra tuturor investitiilor unei autoritati centrale.
Gestionarea investitiilor de afaceri si de tehnologia informatiei la nivel de intreprindere pentru
a imbunatati transparenta,viziunea de detaliu si control.

3. Stabilirea obiectiva a prioritatii strategiilor de afaceri si a investitiilor competitive

26 F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economic a,Bucuresti,2008,pag 382

24
Utilizeaza tehnici confirmate pentru a defini si prioriza strategia de afaceri a organizatiei pentru
perioada urmatoare de plan si deduce automat punctajele obiective de prioritate pentru o
evaluare eficace a investitiilor competitive dupa criterii multiple.

4. Coreleaza portofoliile alese cu strategia afaceri
Ruleaza scenarii if -then pentru a identifica compromisurile necesare si pentru a selecta
portofoliul optim in conditiile unor restrictii bugetare si de afaceri variabile, care se aliniaza cel mai
bine cu strategia de afaceri a organizatiei.

5. Gestiunea eficace a resurselor
Fara intelegerea solicitarii si capacitatii resurselor umane pe termen lung, companiile pot
inregistra cicluri ineficiente angajare -disponibilizare care au drept consecinta costuri indirecte
ridicate,pierderea de cunostinte si o slaba morala a angajatilor.

6. Colaborare si coordonare usoara
Sprijinul care sa asigure ca echipele sa impartaseasca scopuri comune si sa lucreze eficient
impreuna devine tot mai vital pe masura ce organizatiile devin mai diverse sub aspect geografic si
cultural.

7. Cuantificarea si urmarirea performantei portofoliului
Cuantifi carea si urmarirea eficace a proiectelor, programelor si aplicatiilor pe intregul lor ciclu
de viata ofera posibilitatea unei identificari proactive a problemelor potentiale,luari deciziilor,
asigurarii ca portofoliile sa maximizeze revenirea la investitie si la imbunatatirea eficientei
operationale.

8. Mai multe utilizari de la investitiile in tehnologia existenta
Sistemul Office EPM include integrarea prealabila cu Microsoft Office system,ERP applications
si Microsoft collaboration platform.Aceasta integrar e permite utilizatorului sa intre cu date pentru
Office EPM Solution atunci cand lucreaza cu aplicatii obisnuite ca Outlook sau SharePoint.

9. Stransa integrare cu lantul aplicatiilor de afaceri
Interfata bine definita Project Server Interface API, Eventing Model, Windows Workflow
Foundation, SDK cu mostre de referinta si alte instrumente fac ca Office EPM Solution sa fie o
platforma flexibila si extensibila pentru gestionarea lucrarilor.

10. Realizeaza o revenire la investitie
Office EPM Solution ofera organ izatiilor o solutie completa pentru managementul portofoliului
de proiecte.

25
II. Sistemul de project management Primavera

Potrivit quadrantelor magice realizate Gartner,solutiile Primavera sunt lider al pietei solutiilor
de project management.Noile facilitat i din Primavera 5.0 asigura un mai bun suport pentru accesul
la resursele de project management prin intermediul dispozitivelor mbile si al web -ului.
Primavera este puternic integrata cu o solutie a firmei TotalSoft:Charisma Entreprise solutie
MPI complexa .
Modulul Charisma, dedicat managementului de contracte, asigura in fapt legatura intre solutia
de afaceri si solutia de management al proiectelor Primavera. Aceasta inseamna ca,plecand de la
partea oferte, planificare a resurselor si activitatilor, realiza te cu Primavera, toate se transmit in
managementul de contracte, unde fiecare activitate este atribuita unui centru de profit sau de
cost din Charisma Enterprise.

Beneficii ale implementarii programului Pimavera la diverse organizatii

1. Implementarea progr amului Primavera la nivelul unei primarii
Principalele beneficii ale implementarii Primavera la nivelul unei primarii se pot sistematiza
astfel:27
 Reduceri de durata intre 22% -27% si economii de 15% din costul total al proiectului
 Control eficient in relatia cu subcontractorii
 Descrierea exacta a succesiunilor si identificarea evenimentelor -cheie
 Termene,costuri si resurse complet evaluate
 Control total in faza de executie

2. Implementarea programului Primavera la nivelul unui grup de firme
Principalele beneficii ale implementarii Primavera la nivelul unui grup de firme se poate
sistematiza astfel:28
 Evidentiaza,in orice moment, ce activitati s -au realizat si cu ce consumuri de
resurse,respectiv stadiul fizic al activitatilor corelat cu timpul alocat
 Permi te realizarea unui schimb de informatii intre partile implicate in realizarea
proiectului,cu avantajul ca beneficiarul dispune de toate informatiile din oferta
contractantului
 Prelucrarea datelor pana la cel mai mic detaliu
 Sistemul confirma/infirma corect itudinea termenelor de predare a fiecarei faze, in
functie de reusrsele alocate de fiecare contractant
 Calculul unor indicatori de performanta la nivelul fiecarui contractant -timo si bani.

3. Implementarea programului Primavera la nivelul unui antreprenor

27 F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 387
28 F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 388

26
Beneficiile implementarii Primavera la nivelul unui antreprenor se poate sistematiza astfel:29
 Transparenta
 Lucrul colaborativ pentru proiecte complexe
 Flexibilitate
 Reducerea costurilor operationale
 Monitorizarea eficienta a proceselor de business

PRODUSE SOFTWARE

Rezultatele proiectelor sunt de o importanta cruciala pentru succesul afacerii.Cu cat proiectele
cresc in numar,complexitate si importanta,cu atat mai stricte sunt conditiile.
Produsele software ofera solutii excelente de functionalitate a plani ficarii pentru a putea servi
necesitatile variate ale organizatiei si ale managerilor de proiecte si resurse.

123 Smooth project

Sistem simplu si eficient de management al proiectelor,conceput pentru a putea permite
comunicatiile in cadrul proiectului si cresterea eficientei generale.
Acest sistem a permis in mod eficient companiilor externalizarea,colaborarea in
proiecte,partajarea de fisiere,lucrul la domiciliu sau din diferite locatii.
Sistemul Software de management al proiectelor este bine integrat cu alte solutii
incorporate(partajare de fisiere,calendar al proiectului,forum pentru utilizator etc.)

3f Project 2006

Este un sistem de management de proiect general, conceput pentru orice companie,indiferent
de ramura, care doreste sa gestioneze proiecte fie interne, fie pentru clienti.Sistemul este complet
personalizat, cu o arhitectura flexibila, modulara.
Sistemul este deschis,se pot dezvolta propriile module si accesuri la baza de date.30

@Task Enterprise Project Management

@Task ofera solutii pentru:
 Management de proiect:plan,alocari,lucrari si colaborare, intalniri de etapa
 Ameliorare procese: procese sablon,proiecte,rapoarte, ajustari
 Urmarire probleme: noi probleme, reguli de rutare, revizuiri,rapoarte
 Urmarire timp: sarcini,calenda re, alocarea timpului
 Gestionare portofoliu: proiecte si activitati, rapoarte

29 F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 389
30 F.Bu se,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 394

27
 Masuri pentru conformitate: masuri de securitate, urmarirea stadiului lucrarilor, audituri
A VIP Team To Do List

Este o aplicatie profesionala de gestionare a timpului si a activitatilor pentru afaceri mici si
mijloci.
Permite conducatorilor de echipa sa creeze, sa gestioneze si sa trimita liste cu activitati de
realizat catre membri echipelor, prin e -mail.

STUDIU DE CAZ LA SC PLASTICONST SRL
DESCRIEREA PROIECTULUI ȘI REZULTATELE AȘTEPTATE

I. Descrierea proiectului
În acest subcapitol din cererea de finanțare solicitantul trebuie să descrie informații
referitoare la următoarele aspecte: titlul și localizarea proiectului, suma solicitată, obiectivele și
justificarea proiectului, descrierea detaliată a activităților, a metodologiei de implementare a
proiectului, durata și planul de acțiune.

2. Titlul proiectului
Modernizarea producției SC PLASTICONST SRL
3. Localizare
România, judetul Constanta , orasul Constanta
4. Suma cerută de la Autoritatea Contractantă
100000 EUR 60% % din costul total al proiectului

5. Rezumat – se introduc informații despre scopul proiectului, grupurile țintă și activitățiile
principale.
Proiectul are ca scop modernizarea procesului tehnologic prin care se realizează în situația
actuală 100% din producția societății.
Prin această modernizare se asigură:
o compatibilitatea produselor cu cerințele actuale și de perspectivă (5 – 8 ani) ale pieții;
o creșterea productivității cu circa 30%;
o rentabilizarea activității de producție 35%;

28
o creșterea volumului de vânzări 300%.
Prin această modernizare și prin proiecte similare ulterioare, societatea își propune
obținerea și consolidarea unui segment de piață de circa 30% în județul Constanta și 10% în
județele limitrofe: Tulcea, Calarasi, Ialomita.
Gama sortimentală a produselor va consta în principal din urmatoarele produse din
polietilenă:
 folii de 0,025 – 0,2 mm grosime și lățimi între 220 și 2000 mm, transparentă, mată și
în diferite culori;
 saci, pungi de diverse dimensiuni și culori;
 sacoșe de diverse forme, dimensiuni ș i culori.
Toate aceste produse se vor executa la comandă în orice cantități minime și personalizate
conform cerințelor clienților.
Pe lângă activitatea de producție, în cadrul societății se va desfășura și activitatea de
marketing, având ca principal obiec tiv atingerea nivelurilor propuse pe piață în corelație cu
indicatorii de eficiență și de calitate enumerați mai sus.

6. Obiective

Principalul obiectiv urmărit de proiect este adaptarea produselor la cerințele pieții pentru
creșterea volumului vânzăr ilor și dezvoltarea pieții.
Pentru aceasta este necesar a se moderniza procesul de producție prin asimilarea de
tehnologii noi, performante.
Mașina de imprimat folii de polietilenă permite personalizarea produselor, o cerință a
clienților în perfectă conco rdanță cu legile pieții – concurența si punerea in evidență a mărcii
produsului.
Prin această modernizare tehnologică se preconizează atingerea urmatoarelor obiective:
 creșterea productivității cu circa 30%;
 creșterea rentabilității producției cu circa 35%;
 creșterea volumului de vânzări cu 300%;
 ocuparea unui segment de piață de 30% pentru județul Constanta și 10% pentru
jude țele limitrofe: Tulcea, Calarasi, Ialomita.

7. Justificare – se vor urmări următoarele aspecte:
 identificarea necesităților și constrângerilor percepute în regiune/zonă;
 lista grupurilor țintă și estimarea anticipată a numărului beneficiarilor direcți și
indirecți;

29
 motivele alegerii grupurilor țintă;
 relevanța proiectului pentru grupurile țintă;
 relevanța proiectului pentru o biectivele și prioritățile programului.
Activitatea de aproape 10 ani a societății orientată pe aceleași tipuri de produse a permis o
percepere foarte bună a semnalelor pieții (la ora actuală societatea are peste 100 de societăți
stabile ca și clienți). De aici au rezultat convingeri bine fundamentate privind necesitatea
proiectului de modernizare.
De asemenea, au fost percepute constrângerile concurențiale, în special din zona
Hunedoara, care au efectuat deja pasul în direcția modernizării.
Grupul țintă îl constituie:
1. societățile distribuitoare de produse alimentare preambalate;
2. societăți le producătoare și/sau distribuitoare de produse
industriale/piese/material mărunt;
3. societățile producătoare și/sau distribuitoare de cărți, reviste, etc;
4. societățile de publicitate.
Acest grup acoperă circa 90% din piață și numărul estimat de beneficiari din cadrul acestui
grup țintă este de peste 100.
Orientarea spre aceste grupuri țintă este motivată de:
1. stabilitatea cererii;
2. potențialul de diversificare;
3. volumul cerer ii.
Prin implementarea proiectului se realizează o satisfacere a cerințelor grupului țintă pentru
noua ofertă a societății.
De asemenea, proiectul este relevant pentru obiectivele programului și prioritățile acestuia,
având în vedere că prin aceasta se rea lizează o dezvoltare și modernizare în sfera producției și
serviciilor cu consecințe directe în:
I. creșterea eficienței economice;
II. creșterea productivității;
III. ameliorarea pieții.
1. Descrierea detaliată a activităților – trebuie să cuprindă titlul și descrierea detaliată a
fiecărei activități.
Activitățile care se vor desfășura în cadrul societății prin implementarea acestui proiect sunt
aceleași cu cele care se desfașoară în situația existentă.
Prin modernizarea procesului tehnologic realizată prin proiect se diversifică gama
sortimentală de produse.
În continuare, societatea va produce următoarea gamă de produse din polietilenă:
folie de 0,025÷0,2 mm cu lățime 220÷2000 mm, diverse culori;
saci;
pungi, diverse forme și culori ;

30

sacoșe, diverse forme și culori.
Utilajul achiziționat prin proiect asigură o creștere considerabilă a calității și în același timp,
prin personalizarea produselor, asigură o foarte bună compatibilizare cu cerințele clienților.
Pe lângă activitățile stricte de producție, în cadrul societății se vor desfășura în plus față de
activitățile anterioare, activitatea de marketing.
Principalele obiective ale acestei activități sunt două:
 Dezvoltarea vânzărilor în ceea ce priv ește producția proprie prin operațiuni specifice
activității de marketing;
 Susținerea activităților de marketing ale principalilor clienți, sugerând și executând
pentru aceștia operațiunile de imprimare cele mai potrivite pentru promovarea produselor lor pe
piață.
Grupul țintă îl constituie:
 societățile distribuitoare de produse alimentare preambalate;
 societățile producătoare și/sau distribuitoare de produse
industriale/piese/material mărunt;
 societățile producătoare și/sau distribuitoare de cărți, reviste, etc.;
 societățile de publicitate.
2) Metodologia – trebuie să cuprindă descrierea detaliată a metodelor de implementare și
a motivelor pentru
alegerea metodologiei propuse, cum intenționează proiectul să continue un proiect anterior sau
activită ți anterioare, proceduri de evaluare internă, echipa propusă pentru implementarea
proiectului.
Implementarea proiectului se realizează prin programul intern al societății.
Selectarea utilajului, montajul acestuia, cât și perioada de probe pentru punerea în
funcțiune va fi sub controlul direct al administratorului și directorului societății.
Nivelurile obiectivelor tehnice și economice se vor urmări prin documentele de
contabilitate și prin analize economice periodice.
Dezvoltarea pieții și studierea aces teia se va realiza prin compartimentul de marketing al
societății, care va lua ființă odata cu implementarea proiectului.
3) Durata și planul de acțiune
Firma SC PLASTICONST SRL a respectat toate indicațiile din ‚‚Ghidul solicitantului’’. Aceasta și -a
propus o durată a proiectului de 5 luni.

Durata punerii în funcțiune a obiectivelor investiției este foarte scurtă: 15 zile de la finanțare.
Planul de acțiune urmărit este descris în Tabelul nr.1

31
Activitate
Durata
1. Achiziție și transport utilaj:
mașină de imprimat în culori. 7 zile
2. Achiziție materii prime 3 zile
3. Montajul utilajului, punerea în fun cțiune 15 zile

II. Rezultate așteptate
Solicitantul trebuie să furnizeze informații cu privire la: impactul estimat asupra grupurilor
țintă, rezultatele cuantificabile generate de proiect, efectele multiplicatoare, durabilitatea
proiectului și utilitatea acestuia.

a) Impactul estimat asupra grupurilor țintă – se vor include informații despre:
1. cum va îmbunătăți proiectul situația grupuri lor țintă;
2. cum va îmbunătăți proiectul capacitățile tehnice și manageriale ale grupurilor
țintă sau ale partenerilor ( când este cazul ).

Produsele realizate prin modernizarea tehnologică sunt armonizate cu cerințele grupurilor
țintă, prin proiect urmări ndu-se ca principal obiectiv acest aspect. In consecință, situația grupurilor
țintă se va îmbunătăți prin implementarea proiectului prin:
 satisfacerea foarte specifică și detaliată a cererii;
 satisfacerea calitativă a cererii;
 reducerea cheltuielilor.
Prin obiectivele activității de marketing care se propun în proiect, grupurile țintă vor
beneficia de o colaborare directă în activitatea de marketing, prin faptul că specialiștii societății în
care se implementează proiectul vor face beneficiarilor propuneri și sugestii permanente despre
modul cum să -și organizeze reclama și alte elemente de marketing.
În acest fel, proiectul are implicații directe în sensul îmbunătățirii activității manageriale a
grupurilor țintă, căci prin colaborarea sus -amintită se vor transmite în timp real și nedistorsionate
semnalele pieții către clienți.
b) Rezultate – trebuie încercată o cuantificare cât mai exactă a acestora.
Prin implementarea proiectului, urmare a creșterii volumului vânzărilor, evoluția
indicatorilor economici a re un trend crescător.
Astfel :

32

rentabilitatea vânzărilor crește de la 3,57% în anul 2007 la 13,6% în anul2010, adică
o creștere de 38%, aceasta reprezentând efectul direct al proiectului;
productivitatea muncii crește de la 7319 Euro/om la 13541 Euro/om , în anul2007,
realizând o creștere de 85% a productivității în condițiile creșterii numărului de
angajați cu 90%;
volumul vânzărilor crește cu 351% în anul 2010, ceea ce consolidează piața și
asigură realizarea obiectivelor proiectului în strategia p oziției societății pe piață.
c) Efecte multiplicatoare – cuprind:
 descrierea impactului datorat contribuției în numerar asupra rezultatelor
proiectului;
 explicația propunerii contribuției în natură și beneficiile suplimentare ale unei
asemenea contribuții asupra rezultatelor proiectului.
Contribuția în numerar la bugetul proiectului are o implicație directă și favorabilă asupra
managementului societății și al proiectului. Această implicare confirmă, pe de o parte capacitatea
administrației de a se angaja în proiect, și pe de altă parte garantează în mare măsură realizarea și
implementarea proiectului.
Contribuția în natură confirmă în cazul acestui proiect disponibilitatea societății de a pregăti
și aloca activele sale în modernizări de dezvoltare de cap acități de producție.
Cele două contribuții ale societății enumerate mai sus constituie o premiză a capacității sale
manageriale de a iniția în continuare și alte proiecte similare de dezvoltare.

d) Durabilitate – trebuie sa se realizeze o analiză a durabilității din trei puncte de vedere:
 Durabilitate financiară – cum vor fi finanțate activitățile după încetarea finanțării
nerambursabile;
 Durabilitate organizațională – menținerea structurilor actualului proiect,
continuarea activităților la sfârșitul prezentului proiect;
 Durabilitate la nivel de politica (unde este cazul) – impactul structural al
proiectului.

Durabilitate financia ra
În baza rezultatelor financiare proiectate în ipoteza economică și a consolidării pe piață ca
urmare a creșterii cu circa 350% a volumului vânzărilor, cât și în baza indicatorilor de rentabilitate
previzionați ca urmare a efectului proiectului, activ itatea financiară se va dezvolta in același trend
și după încetarea finanțării.

33
De altfel, finanțarea proiectului vizează modernizarea procesului tehnologic prin dotare cu un
utilaj performant, care continuă să fie performant cel puțin 5 ani ceea ce consol idează certitudinea
menținerii pe cel puțin această durată a performanțelor financiare proiectate.

Durabilitate organizațională
Întrucat proiectul se implementează într -o societate cu capital privat, cu activitate de producție
de lungă durată și cu o admi nistrație hotarâtă să dezvolte activitatea productivă de bază, este
previzibil că din rezultatele financiare ale acestui proiect, administrația va reinvesti în scopul
dezvoltării și diversificării produselor și serviciilor, asigurând astfel o continuitate a activității de
lungă durată.

Durabilitate la nivel de politică
În ceea ce privește impactul structural al proiectului, se poate aprecia că acesta are implicații
asupra codurilor de conduită în afaceri și a metodelor.
Această prezumție are la bază colabo rarea dintre specialiștii societății și specialiștii și
administratorii societăților beneficiare, în ceea ce privește promovarea produselor pe piață.

e) Utilitatea proiectului
Proiectul vine în sprijinul direct al implementării strategiei de dezvoltare economico -sociale a
județului Constanta și a politicii economice de dezvoltare regională, care pun, în mod expres
accentul pe dezvoltarea sectorului de întreprinderi mici și mijlocii.
De asemenea, proiectul sprijină promovarea investițiilor Uniunii Europen e pentru crearea
condițiilor de competitivitate și calitate a produselor întreprinderilor mici și mijlocii în vederea
integrării acestora în circuitul economic european.
Efectele ce pot fi generate de implementarea proiectului sunt:
– locuri de muncă nou create;
– favorizarea dezvoltării industriilor bazate pe resursele naturale existente în
regiune;
– dezvoltarea sectorului productiv de întreprinderi mici și mijlocii;
– creșterea veniturilor comunității locale;
– impulsionarea dezvoltării comunității loca le prin multiplicarea rezultatelor
proiectului.
Pentru a reflecta costul întregului proiect, solicitantul trebuie să întocmească un buget aferent
în care să fie cuprinse toate cheltuielile strict legate de proiect. Solicitantul trebuie să includă din
toate cheltuielile care ar dori să fie suportate din posibila finanțare, doar pe cele eligibile.

34
Bugetul proiectului de dezvoltare se constituie din două surse :
 sursa extern ă nerambursabilă acordată de programul Phare 2007 10000 Euro;
 sursa proprie în valoar e de 51.500 Euro;
din care : – lucrări de construcții – montaj 35.500 E uro
 numerar disponibil pentru celelalte acțiuni din buget 16.000 Euro.

III. Descrierea solicitantului

Descrierea solicitantului este aferentă părții a doua din cererea de finanțare și urmărește
aflarea de informații legate de aspectele organizatorice ale firmei solicitante, de tipuri de activități
și managementul firmei. Concret, partea a doua este structurată pe următoarele capitole:
identitate, detalii despre bancă, descrierea solicitantului, capacitatea de management și
implementare proiecte, alte cereri înaintate unor Instituții Europ ene sau Statelor membre UE.

1. Ident itate
Descrierea solicitantului
Denumirea legală completă
(numele organizaț iei): SC PLASTICONST SRL
Prescurtare (acronim): –
Statutul legal: Societate cu raspundere limitată
Numărul de înregistrare ca
plătitor al TVA -ului:
Codul Fiscal R2117784
Adresa oficială : Constanta, Str. M.Viteazul, Bl.47, Sc.A, Ap.7, Jud.Constanta
Adresa poștală : Constanta, Str.M.Viteazul, Bl.47, Sc.A, Ap.7, Jud.Co nstanta
Reprezentant: POP CORNEL -CĂLIN
Telefon nr: 0254/213059, 0722397828, 0722397829
Fax nr: 0254/213059
Adresa E -mail: –
Website: –

35

Sursa: Cererea de finanțare a SC PLASTICONST SRL
b) Detalii despre bancă (banca trebuie să aibă sediul în România)

Descrierea bancii solicitantului
Numele Titularului contului: SC PLASTICONST SRL
Cont bancar nr.: 251100996019189
Codul Bă ncii:
Codul SWIFT :
Numele Bă ncii: Banca Română pentru Dezvoltare
Adresa Bă ncii: Constanta, Bd.Decebal
Numele persoanei(lor) cu drept
de semnatură : POP CORNEL -CĂLIN ȘI CHIRA ANA
Funcț ia(ile) pers oanei(lor) cu
drept de semnatură : Administrator și Director executiv
Sursa: Cererea de finanțare a SC PLASTICONST SRL
2. Descrierea solicitantului
Întreprinderea a fost înființată în anul 1998, an în care a și început activitatea .
Principalele activități ale întreprinderii sunt :
o produse din folie de polietilenă;
o saci din folie de polietilenă;
o pungi diverse din polietilenă;
o sacoșe din polietilenă;
o precum și distribuirea acestor produse către clienți.
Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere a întreprinderii este prezentată în Tabelul
de mai jos.

36
Membrii consiliului/comitetului de conducere
Nume Profesie Sex Funcția Vechime in consiliu
POP
CORNEL CĂLIN Operator
chemist M Administrator unic 25 ani
CHIRA ANA
CERASELA Economist F
Director 10 ani

Sursa: Cererea de finanțare a SC PLASTICONST SRL
3. Capacitatea de management și implementare proiecte
d1) Experiență în derularea unor proiecte similare – în acest subcapitol se face referire la
descrierea detaliată a proiectelor derulate de firmă în ultimii cinci ani, în domeniile acoperite de
acest program, menționând pentru fie care proiect: scopul și localizarea acestuia, rezultatele
proiectului, rolul întreprinderii solicitante (lider, partener) și nivelul de implicare în proiect, costul
proiectului și sponsorii acestuia (nume, adresa și e -mail, nr. telefon, suma cu care au con tribuit).
Fiind vorba despre o afacere nouă, întreprinderea nu a putut derula alte proiecte până în
momentul solicitării acestui tip de finanțare.
d2) Resurse – se urmărește descrierea detaliată a diferitelor surse aflate la dispoziția
întreprinderii, incl uzând:
1. venitul anual pentru ultimii doi ani, mentionând pentru fiecare an numele
principalilor clien ți și proporțiile din venitul anual la care au contribuit aceștia;
2. numărul angajaților cu normă întreagă și a celor angajați „part -time” pe categorii;
3. echipamente, birouri și alte resurse relevante.

Venituri din vanzari
Nume client Adresa(țara,regiune,județ) Valoarea tranzacțiilor în perioada
2006 -2007
SC Chimica SA Constanta , Jud. Constanta 20500 Euro
SC Avicola SA Mangalia , Jud. Constanta 10000 Euro
SC Point Paper SA Cernavoda , Jud. Constanta 8600 Euro

37

Sursa: Cererea de finanțare a SC PLASTICONST SRL
4. Alte cereri înaintate unor Instituții Europene sau Statelor Membre UE
Firma nu a înaintat cereri de finanțare altor Instituții Europene sau Statelor Membre UE.
În partea a treia a Cererii de Finanțare trebuie prezentate date despre parteneri și o
declarație de parteneriat. În cazul firmei SC PLASTICONst SRL nu a fost necesară completarea
acestei părți.
Ultima parte constă în ,‚Declarația solicitantului’’, prin care acesta confirmă că infor mațiile
furnizate sunt corecte și că el, și dacă e cazul și partenerul, sunt eligibili. Forma declarației este
următoarea:
‘’ Subsemnatul, în calitate de reprezentat legal al întreprinderii solicitante pentru prezentul
proiect, certific urmatoarele:
(a) informațiile furnizate în această cerere sunt corecte și
(b) solicitantul și partenerul (ii) (unde este cazul) sunt eligibili, conform prevederilor din
Ghidul Solicitantului.’’
SC Ulpia SA Navodari , Jud. Constanta 8000 Euro
SC Apaterm SA Constanta , Jud. Constanta 15000 Euro
SC Energomontaj SA București 12000 Euro
SC Mol Româania PP Mangalia , Jud. Constanta 13000 Euro
SC Decebal SA Constanta , Jud. Constanta 5000 Euro
SC Elvila SA Cernavoda , Jud. Constanta 5000 Euro
SC Retezatul SA Mangalia , Jud. Constanta 5000 Euro
SC Tricot
ViocomSRL Constanta , Jud. Constanta 7000 Euro
SC Mase Plastice SRL Navodari , Jud. Constanta 7000 Euro
SC Deva Lact SRL Constanta , Jud. Constanta 6000 Euro
Total 122100 Euro

38
Declarația solicitantului
Nume: POP CORNEL -CĂLIN
Funcț ie: Administrator
Semnă tura:
Data ș i Locul: 20.07.2008, Constanta
Sursa: Cererea de finanțare a SC PLASTICONST SRL
5. Planul de afaceri
Planul de afaceri se întocmește după un model recomandat și trebuie să cuprindă următoarele
informații:
 Date administrative despre firmă;
 Informații despre piață, incluzându -se o analiză a pieței actuale și potențiale cu
referiri la clienți, furnizori și concurență;
 analiză a modului de implementare a investiției (valoric și în timp);
 prezentare a situației prezente a veniturilor și cheltuielilor și o estimare a acestora pe
o perioadă de trei ani;
 Prezentarea profilului afacerii și a cadrului organizațional.

6. Informații administrative
Informații despre firmă
Data înființării 1998/01.03
Număr angajați 7
Bilanțul depus la Administrația Financiară 13.04.2007
Cifra de afaceri 150.447,5 Euro
Profit net 15.665,5 Euro
Pierderi Nu este cazul
Procent din capitalul întreprinderii deținut
de acționari privați români 100%

39
Procent din capitalul întreprinderii deținut
de acționari privați înregistrați în statele
membre UE și/sau în țările Phare Nu este cazul
Procent din capitalul întreprinderii deținut
de solicitant și/sau drepturile de vot, în
întreprinderea solicitantului, deținute de o
societate de orice naționalitate care are mai
mult de 249 angajați Nu este cazul
Procent din capitalul și/sau drepturile de vot
deținute de solicitantul de orice naționalitate
într-o întreprindere care are mai mult de 249
angajați Nu este cazul
Sursa: Cererea de finanțare a SC PLASTICONST SRL
În această parte a planului de afaceri se mai cer informații despre partenerii societății cu
drept de vot și despre entitățile legale în care solicitantul deține acțiuni și/sau drepturi de vot.
Pentru SC PLASTICONST SRL aceste informații nu sunt relevante, deoarece firma nu are parteneri,
iar solicitantul nu deține acțiuni și/sau drepturi de vot la alte entități legale.

7. Mediul de piață
În această parte se va face o descriere a pieței pe care firma va acționa, avându -se în vedere
următoarele aspecte:
b1) Clienți
Lista clienților firmei cuprinde aproximativ 100 de societăți comerciale, în tabelul de mai
jos fiind menționate doar o parte din ele.

Prezentarea clientilor
Nume client Adresa (țara, regiune, județ) Anul și valoarea
tranzacțiilor (Euro)
SC Chimica SA Constanta , Jud. Constanta 2008 -24000
SC Avicola SA Mangalia , Jud. Constanta 2008-12000
SC Point Paper SA Cernavoda , Jud. Constanta 2008 -12000
SC Ulpia SA Navodari , Jud. Constanta 2008 -4000
SC Apaterm SA Constanta , Jud. Constanta 2008 -12000
SC Energomontaj SA București 2008 -6000

40

Sursa: Cererea de finanțare a SC PLASTICONST SRL

b2) Sistemul de distribuție actual și previzionat
Distribuția se face la atelierul de producție și cu mașina proprie în oraș sau județ.
Ar fi necesară atât pentru livrarea produselor, cât și pentru achiziționarea de materii prime
o mașin ă de transport de 3 t. Prin realizarea acestui proiect s -ar avea noi locuri de muncă
concretizate cu șoferi, agenți de vânzare, distribuitori de produse.
b3) Concurența (nume, informații cunoscute despre aceștia)
În județul Constanta, mai precis în orașul Constanta, un concurent important este SC
Clorplastic Constanta, care are un rulaj mai mare de materie primă (granule polietilenă), utilaje
mai numeroase și mai performante.
În oraș există două firme, neimportante din punct de vedere al rulajului de produ se finite și,
în plus, aceste două firme nu sunt producătoare de folie.

b4) Poziționarea produselor societății comparativ cu cea a concurenței
Corelându -se la principalul concurent, SC Cloroplastic Constanta, produsele firmei sunt la fel
de competitive din punct de vedere al calității prețului. Posibilitățile sale de a produce la fel și de a
distribui în țară sunt inferioare lui.
Prețurile societății sunt mai mici, practicându -se vânzarea pe credit sau în rate.
Clienții sunt atrași de faptul că pe piața locală, firma este pe poziția principală în oferta de
astfel de produse, iar prețurile în raport cu calitatea sunt privite apreciativ.
Firma acordă reduceri de prețuri și vânzare pe credit pentru cantități mai importante. La
firmă poate apela și cine are n evoie de o pungă și cine are nevoie de 10 tone. Nu se impun
restricții cantitative.
De asemenea, firma atrage clienții prin seriozitatea și promtitudinea cu care onorează
comenzile. Pentru comenzile de urgență se lucreză și în trei schimburi pentru a le onora.

b5) Descrierea pieței pentru produsele/serviciile rezultate din implementarea proiectului SC Mol Româania PP Mangalia , Jud. Constanta 2008 -20000
SC Decebal SA Constanta , Jud. Constanta 2008 -20000
SC Elvila SA Cernavoda , Jud. Constanta 2008 -6000
SC Retezatul SA Mangalia , Jud. Constanta 2008 -4000

41
Produsele SC PLASTICONST SRL se vor adresa în special pieței locale din Constanta și din
județul Constanta. Bineînțeles că nu se exclude nici piața județelor limitrofe (Tulcea, Calarasi,
Ialomita).
Piața este caracterizată de două categorii d e competitori: mari și mici. Competitorii mari
operează la nivel național, deținând cele mai importante cote de piață. Competitorii mici
exploatează nișe de piață locală. SC PLASTICONST SRL își propune exploatarea nișelor de piață care
nu sunt acoperite, f apt demonstrat și de comenzile expediate pe adresa firmei de potențialii
clienți.

b6) Avantajele principale ale produselor societății (preț, calitate, caracteristici specifice,
altele)
Principalele avantaje ale produselor societății constau în: prețu l scăzut față de concurență –
calitatea aceeași; caracteristica specifică constă în onorarea oricarei comenzi indiferent de
cantitate.

b7) Concurenți potențiali
Concurenții potențiali cei mai importanți sunt prezentați în Tabelul nr.5.4.4.
Concurenți pote nțiali
Nume și adresa Cota de piață Explicație
Chimica Constanta 10% În curs de achiziție utilaje
performante
SC Clorplastic SRL Constanta 40% Calitate superioară, ofertă
diversificată
Sursa: Cererea de finanțare a SC PLASTICONST SRL

b8) Activități de promovare a vânzărilor
Pentru o activitate eficientă promovarea vânzărilor are un rol important.
În cadrul proiectului, societatea și -a prevăzut un compartiment de marketing cu doi
specialiști, unul orientat pentru promovarea vânzărilor proprii și un al doilea pentru susținerea
clienților în activitatea de promovare a produselor, folosind ca mijloc de reclamă produsele oferite
de proiect.

b9) Alte elemente referitoare la strat egia de marketing
În cadrul proiectului s -a prevazut ca strategie de marketing, în corelare cu modificările
prevăzute ale pieții și din aceste motive s -au stabilit obiective ale acestei activități :

42
 Dezvoltarea vânzărilor în ceea ce privește producția proprie prin operațiuni specifice
de marketing;
 Susținerea activităților de marketing ale principalilor clienți, sugerând și executând
pentru aceștia operațiunile de imprimare cele mai potrivite pentru promovarea
produselor lor pe piață.

b10) Vânzările estimate în următorii 4 ani pentru produsele și serviciile rezultate din
proiect:
Estimarea vînzărilor
An Total vânzări (EURO)
2008 190.697
2009 345.281
2010 424.193
2011 567.000
Sursa: Cererea de finanțare a SC PLASTICONST SRL
METODOLOGIA PROCESULUI DE EVALUARE
1 Comisia de Evaluare

Pentru proiectul „Schema de Finanțare Nerambursabilă pentru Întreprinderi noi, Micro –
întreprinderi și Întreprinderi Mici și Mijlocii recent înființate” se va numi o Comisie de Evaluare
(CE) pentru fiecare regiu ne care va răspunde de selecția cererilor de finanțare nerambursabilă.
Comisia de Evaluare va avea un anumit număr de membri cu drept de vot (minim 3) și va avea
următoarea structură:
1. Președinte CE – fără drept de vot (preferabil Directorul Agenției de Dezvoltare
Regională);
2. Secretar – un expert din cadrul Agenției de Dezvoltare Regională;
3. Membri cu drept de vot (minim 3 membri);
4. 2 membri cu drept de vot, în calitate de supleanți (care vor fi incluși in CE doar în
situația în care se retrage unul dintre membri cu drept de vot menționați anterior).
Membrii cu drept de vot vor fi:
5. experți propuși de Consiliile pentru Dezvoltare Regională și aprobați de către MIE și
Delegația Comisiei Europene
6. un evaluator independent agreat de Delegația Comisiei Europene.
Președintele, Secretarul și membrii votanți (inclusiv rezervele) sunt nominalizați individual
pe bază de CV.

43
Conform Fișei de Proiect, Ministerul Integrării Europene, ca Autoritate Contractan tă, va
numi obligatoriu un expert în calitate de observator la ședințele Comisiei de Evaluare, acesta
urmând să fie aprobat pe bază de CV de către Delegația Comisiei Europene. De asemenea,
Delegația Comisiei Europene numește un observator care să urmăreasc ă, parțial sau în totalitate,
toate etapele procesului de selecție.
Membrii votanți în Comisia de Evaluare (CE) trebuie să ia parte la toate întâlnirile. Fiecare
absență trebuie consemnată și explicată în Raportul de Evaluare. Toți membrii au drepturi egal e de
vot. Componența Comisiei de Evaluare trebuie aprobată de Consiliul pentru Dezvoltare Regională
și apoi de MIE și Delegația Comisiei Europene. Numele și funcțiile tuturor persoanelor implicate în
procesul de selecție trebuie consemnate în Raportul de E valuare.
Toate costurile legate de participarea membrilor Comisiei de Evaluare sau a observatorilor la
ședințele CE vor fi suportate de către instituția care a propus persoana respectivă.
Toți membrii comisiei și fiecare observator vor semna o declarație de confidențialitate și
imparțialitate. Orice membru al CE sau observator care are un potențial conflict de interese, ca
urmare a relației avute cu un solicitant, trebuie să declare acest lucru și să se retragă imediat din
Comisia de Evaluare. Această pers oană va fi exclusă de la participările ulterioare la sedințele de
selecție în orice calitate și trebuie înlocuită cu unul dintre membrii supleanți.
Pe durata întregului proces de evaluare numărul membrilor votanți nu poate fi schimbat. Ca
urmare, fiecare m embru al comisiei care se retrage, indiferent de motiv, trebuie înlocuit cu unul
dintre membrii supleanți desemnați. Noul membru votant trebuie să reia întregul proces de
evaluare și să evalueze toate ofertele discutate. Evaluările făcute de membrii cu dre pt de vot
retrași din Comisia de Evaluare, indiferent de stadiul de evaluare, nu trebuie luate în considerare.
De aceea se va acorda o atenție deosebită la momentul nominalizării membrilor cu drept de vot în
CE.
Nu pot fi făcute publice nici un fel de info rmații referitoare la examinarea, clarificările
cerute, evaluarea sau compararea proiectelor depuse, precum și la deciziile de acordare a
finanțărilor nerambursabile. Orice încercare din partea solicitanților de a influența procesul de
evaluare în orice ma nieră (fie prin inițierea de contacte cu membrii și/sau asesori din Comisia de
Evaluare, fie prin alte mijloace) va conduce la excluderea imediată din evaluare a proiectelor
propuse.
Lucrările Comisiei de Evaluare de la deschiderea propunerilor până la fin alizarea selecției se
desfășoară cu ușile închise și sunt confidențiale. În vederea păstrării confidențialității lucrărilor,
participarea la ședințele CE va fi limitată la membrii comisiei și la observatori.
Propunerile (în copie și original) nu trebuie să părăsească încăperea/clădirea în care au loc
ședințele Comisiei de Evaluare înainte de finalizarea procesului de selecție. Ele trebuie păstrate în
loc sigur atunci când nu se lucrează cu ele.

1.1 Responsabilitățile membrilor Comisiei de Evaluare

44
Președintele răspunde de coordonarea procesului de selecție și de asigurarea imparțialității
și transparenței acestui proces. De asemenea, Președintele este responsabil cu întocmirea
Raportului de Evaluare și a documentelor anexate acestuia.
Membrii cu dre pt de vot ai CE au responsabilite colectivă pentru deciziile adoptate de
Comisia de Evaluare.
Secretarul CE răspunde de desfășurarea tuturor sarcinilor administrative din cadrul
procesului de evaluare. Acestea vor include:
– distribuirea și colectarea decl arațiilor de imparțialitate și confidențialitate;
– asigurarea punerii la dispoziția membrilor votanți ai CE în timp util a grilelor de evaluare și
a copiilor complete ale solicitărilor de finanțare nerambursabilă;
– colectarea grilelor de la fiecare membr u;
– păstrarea proceselor verbale ale ședințelor de evaluare și a altor documente solicitate de
membrii;
– consemnarea prezenței la ședințe și redactarea Raportului de Evaluare și a anexelor
acestuia.
Orice solicitare de clarificare ce presupune contactare a solicitanților în timpul procesului de
selecție trebuie efectuată în scris (prin fax sau scrisoare) și semnată atât de Președinte, cât și de
Secretarul Comisiei de Evaluare. Copii ale respectivelor comunicări vor fi anexate la Raportul de
Evaluare.
În ca zul în care o propunere nu satisface condițiile solicitate, Comisia de Evaluare poate
decide dacă propunerea va fi sau nu luată în considerare pe restul duratei procesului de selecție.
Indiferent de decizie, aceasta trebuie consemnată integral și justifica tă în Raportul de Evaluare.

1.2 Sesiunile Comisiei de Evaluare

Președintele va convoca sesiunea pregătitoare (de training) a Comisiei de Evaluare în
termen de aproximativ 5 zile lucrătoare de la expirarea termenului limită pentru depunerea
propunerilor, prin scrisoare recomandată sau fax adresate tuturor membrilor și supleanților
acestora, precum și observatorilor. În notificarea scrisă se vor preciza exact locul, data și ora
primei sesiuni. Toți membrii CE (inclusiv supleanții) trebuie să confirme primir ea notificării și
participarea la sesiunea pregătitoare, cu cel puțin o zi înainte de data ședinței.
Acest lucru rămâne valabil și pentru ședințele de evaluare ulterioare, dacă nu se convine
altfel. În cazul în care unul sau mai mulți membrii ai CE nu sunt disponibili, Președintele va informa
în timp util supleanții.
Agențiile pentru Dezvoltare Regională vor preciza exact locul unde se vor ține ședințele
Comisiei de Evaluare.

2. Procesul de selecție
2.1 Primirea și înregistrarea propunerilor

45
La primirea propunerilor secretariatul ADR trebuie să le înregistreze și să furnizeze o
confirmare de primire pentru cele primite direct. Plicurile conținând propunerile trebuie să
rămână sigilate și păstrate într -un loc sigur până la deschiderea lor. Plicurile în car e se găsesc
propunerile trebuie numerotate în ordinea primirii (indiferent dacă au fost sau nu primite înainte
de data limită de depunere a acestora). Aceste propuneri trebuie înregistrate la sosire cu
următoarele date:
 numărul de înregistrare;
 data și ora sosirii;
 numele și adresa solicitantului (dacă sunt menționate);
 conformitatea plicului (sigilat/nesigilat).

2.2 Sesiunea de deschidere

Toate propunerile trebuie deschise în Sesiunea de Deschidere în care vor fi verificate datele
de înregistrare și vor fi distribuite copii ale cererilor de finanțare nerambursabilă și ale anexelor.
Președintele CE va transmite, în numele comisiei, către solicitanți, o scrisoare de confirmare
imediat după ținerea sesiunii de deschidere. Prin această scrisoare solicitantul va fi informat dacă
propunerea sa a sosit sau nu înaintea datei limită de prezentare a solicitărilor și de asemenea i se
va comunica numărul de ordine atribuit propunerii sale.
Pentru fiecare propunere:
originalul se păstrează într -un loc sigur decis de Co misia de Evaluare;
copiile sunt distribuite către evaluatori la începutul fiecărei ședințe și adunate
de către secretar la finalul acestora.
Membrii CE trebuie să semneze Raportul de Deschidere a Propunerilor care trebuie să
includă și Procesul Verbal al Sesiunii de Deschidere a propunerilor. În acesta trebuie să se
menționeze:
 data, ora și locul sesiunii;
 persoanele prezente;
 numele solicitanților care au înaintat propuneri înainte de termenul limită prevăzut;
 numele solicitanților care au înaintat propuneri după termenul limită prevăzut.

2.3 Verificarea conformității administrative și a eligibilității

Verificarea conformității administrative și a eligibilității trebuie realizată prin utilizarea grilei
de conformitate administrativă și eligibilitat e. Această grilă este prezentată în Anexa nr. 3.
Conformitatea administrativă se referă la faptul că dosarul este sau nu complet. În cazul
absenței unor documente sau al necompletării unor rubrici ale Cererii de Finanțare
Nerambursabilă, i se poate cere so licitantului să facă respectivele completări în termen de 48 de
ore de la primirea notificării.

46
Eligibilitatea solicitantului și a proiectului se stabilește în conformitate cu criteriile stabilite
în Ghidul Solicitantului care a însoțit Cererea de Finanțar e Nerambursabilă. Propunerile neeligibile
nu vor fi luate în considerare pentru evaluarea tehnică.
Grila de conformitate administrativă și eligibilitate se completează într -un singur exemplar,
fiind suficientă verificarea conformității administrative și el igibilității de către un singur membru al
Comisiei de Evaluare.
Propunerile care nu sunt luate în considerare pentru evaluarea ulterioară trebuie păstrate la
sediul ADR. Comisia de Evaluare trebuie să trimită o scrisoare standard solicitanților neeligibili
și/sau ale căror propuneri au fost găsite necorespunzătoare chiar și după perioada de grație de 48
de ore (în care să se menționeze cerința neîndeplinită).
Prima parte a Raportului de Evaluare, referitoare la conformitatea administrativă și
eligibilitate, care cuprinde lista de verificare pentru conformitate administrativă și eligibilitate,
precum și Procesul Verbal al respectivei sesiuni, trebuie semnată de Președinte, Secretar și toți
membrii cu drept de vot ai CE. Ea trebuie să cuprindă:
 data, ora și lo cul sesiunii ;
 persoanele prezente;
 numele solicitanților ale căror propuneri au fost găsite neconforme cu cerințele pe
care propunerea nu le -a respectat;
 precizarea documentelor care lipsesc, a criteriilor de eligibilitate care nu au fost
îndeplinite.

2.4 Evaluarea tehnică și financiară

Calitatea tuturor propunerilor eligibile va fi evaluată de către fiecare membru al Comisiei de
Evaluare pe baza grilei de evaluare incluse în Ghidul Solicitantului elaborat pentru această schemă
de finanțare nerambursabilă . Fiecare evaluator va acorda un punctaj pentru fiecare subsecțiune.
Se vor face comentarii pe baza criteriilor utilizate pentru fiecare secțiune. În cazuri speciale poate
fi nevoie să se consemneze comentarii pentru anumite subsecțiuni.
Evaluarea generală se bazează pe punctajele obținute la fiecare subsecțiune, înmulțite cu
ponderea acordată respectivei subsecțiuni (dacă este cazul) și însumate pe secțiune. Punctajul
final al propunerii este dat de media aritmetică a punctajelor acordate de evaluatorii ca re
examinează fiecare propunere.

2.5 Concluziile Comisiei de Evaluare

Comisia de Evaluare va lua decizia finală după ce a examinat toate propunerile.
Toate deciziile trebuie înregistrate și justificate pe deplin în Raportul de Evaluare. Grilele de
evaluare completate de membrii CE trebuie păstrate. Deciziile CE sunt luate în mod independent și
de comun acord.

47
Comisia de Evaluare va întocmi în final o listă a propunerilor selectate pentru finanțare,
menționând punctajul și suma propusă spre finanțare . Această listă se va întocmi în baza
punctajului obținut. Propunerile vor fi clasate în ordinea descrescătoare a mediilor, până la
concurența sumei alocate fiecărei regiuni.
Deciziile CE sunt colective, iar deliberările trebuie să rămână secrete. Membrii CE trebuie să
păstreze confidențialitatea.
Partea a doua a Raportului de Evaluare, cu privire la calitatea tehnică și financiară a
propunerilor, se va întocmi după ședința finală a CE. Ea conține grilele de evaluare prezentate în
Anexa nr.4 și procesele ve rbale ale sesiunilor de evaluare și trebuie semnată de toți membrii
Comisiei de Evaluare. Ea trebuie să precizeze:
 data, ora și locul sesiunii;
 persoanele prezente.
Întreaga procedură de evaluare se va consemna în Raportul de Evaluare care trebuie semnat
de Președinte, Secretar și toți membrii cu drept de vot ai Comisiei de Evaluare.

2.6 Înaintarea Raportului de Evaluare la Consiliul de Dezvoltare Regională, MIE și Delegația
Comisiei Europene

În termen de 15 zile lucrătoare de la finalizarea evaluăr ii Raportul de Evaluare se va înainta
spre avizare la MIE. După obținerea avizului favorabil din partea MIE, acest raport se transmite
spre aprobare Consiliului pentru Dezvoltare Regională. Raportul de Evaluare va fi distribuit
membrilor consiliului. În ti mpul ședinței Președintele CE va informa membrii Consiliului pentru
Dezvoltare Regională în legătură cu rezultatele evaluării și va furniza toate informațiile
suplimentare solicitate de aceștia.
Raportul de Evaluare și procesul verbal aprobate de Consiliul pentru Dezvoltare Regională
vor fi înaintate catre MIE. Ministerul va înainta lista, Raportul de Evaluare și Procesul verbal
întocmite de către fiecare ADR către Delegația Comisiei Europene, spre aprobare. După aprobarea
oficială de către delegație, ADR -urile vor informa în scris, în termen de o lună, fiecare solicitant
despre decizia finală în legătură cu propunerea depusă printr -o scrisoare de respingere sau
scrisoare de aprobare, urmând ca la finalizarea acestei acțiuni să notifice MIE.
Copiile proiecte lor respinse pot fi înapoiate solicitanților sau distruse după trei luni de la
trimiterea scrisorii de respingere, urmând ca originalul proiectului propus să fie păstrat în
continuare într -un loc sigur.

Pentru a face o analiză a utilității programului, se impune o prezentare a avantajelor și a
dezavantajelor acestui tip de finanțare în comparare cu forma clasică de finanțare, adică creditul
bancar. Astfel avantajele programului pot fi privite atât din perspectiva beneficiarului, cât și din
perspectiva Agen ției de Dezvoltare Regională (ADR), în comparație cu o bancă.
Avantajele beneficiarului finanțării prin programul PHARE pot fi clasificate astfel:

48
 împrumutul este nerambursabil (fapt ce nu se practică în cazul creditului bancar).
Această facilitate conduce la creșterea potențialului investițional al societății contractante,
necondiționată de existența serviciului datoriei;
 împrumutul se acordă firmelor nou înființate, orientându -se spre acest sector, fiindcă
se urmărește eficientizarea IMM -urilor încă din f aza de debut a activității. Programul
permite astfel accesul unor firme noi, performante la finanțarea externă;
 finanțarea se acordă și în cazul în care nu se constituie garanții. Ceea ce se urmărește
este capacitatea de a implementa proiectul și deci de a utiliza eficient finanțarea. „Garanția”
în acest caz poate consta în sistemul de evaluare a cererilor de finanțare, sistem care prin
complexitatea lui asigură succesul finanțării.
 criteriile riguroase de selecție a firmelor solicitante care conduc la îmbu nătățirea
performanțelor acestora prin implementarea proiectelor.
Aceste avantaje apar doar în măsura în care obiectivul principal al Agenției de Dezvoltare
Regională nu este profitul, ca și în cazul unei bănci, ci implementarea în regiunea de dezvoltare
administrată a cât mai multor proiecte viabile. Astfel, noțiunea de risc capătă un alt sens care nu
coincide cu imposibilitatea de rambursare a creditului, ci cu imposibilitatea beneficiarului de a
implementa proiectul. Totuși, există o modalitate prin care ADR se poate proteja de acest risc, și
anume prin rezilierea contractului în cazul în care beneficiarul nu este capabil să implementeze
proiectul.
În ceea ce privește avantajele agenției de implementare , acestea sunt:
 inexistența riscului de credit;
 posib ilitatea de a rezilia contractul;
 beneficiile aduse de cunoașterea know -how -ului aplicat deja în Uniunea Europeană în
cadrul programelor de dezvoltare regională comunitare. Acestea se reflectă atât în
instruirea personalului ADR -urilor, cât și în procedura de selecție a proiectelor. Pe
lângă cererea de finanțare laborioasă, în cazul în care se contractează finanțarea,
solicitantul mai trebuie să depună trimestrial rapoarte intermediare care să ateste
stadiul de evoluție a proiectului și gradul de atingere a obiectivelor. Constatările
scriptice sunt dublate de constatări faptice periodice. În cazul în care durata de
implementare a proiectului este mai mare de optsprezece luni, în fiecare an, din
momentul implementării proiectului, contractul prevede posibilit atea verificării
documentelor și a locurilor de implementare a proiectului de către servicii ale
autorității contractante, ale Comisiei Europene și de către Curtea Europeană a
Auditorilor.
Ca și oricare alt instrument de finanțare, programul prezintă, d e asemenea si unele
dezavantaje . Din punctul de vedere al beneficiarului acestea pot fi înglobate în riscul de a nu i se
acorda finanțarea, având în vedere concurența foarte mare. Riscul se cuantifică prin costurile
implicate de cererea de finanțare (taxe pentru eliberarea de diverse autorizații, cheltuieli cu un
eventual consultant extern, cheltuieli administrative și influența factorului timp).

49
Un alt dezavantaj important este raritatea acestui instrument de finanțare în comparație cu
densitatea creditul ui bancar. De regulă, astfel de finanțări mai sunt acordate și de alte programe
PHARE și de Guvernul României, însă sunt reduse ca număr.
Din punctul de vedere al ADR, dezavantajul principal îl constituie faptul că finanțarea se
acordă firmelor nou înfiin țate. Astfel, agenția nu dispune de suficiente informații pentru
previzionarea rezultatelor generate de proiect, un rol important constituindu -l constatarea faptică
a situației firmei și contactul direct cu managementul acesteia.
Toate acestea vin în su sținerea programului „Schema de finanțare nerambursabilă pentru
întreprinderi noi, micro -întreprinderi și întreprinderi mici și mijlocii recent înființate”. Toate
programele de aderare, inclusiv programul Phare, vin să răspundă la întrebarea „Ce ne rezervă
viitorul ?”Pentru perioada 2007 -2013 Comisia își propune să -și concentreze prioritățile pe trei
componente. Componenta "Convergență" va stimula creșterea economică și ocuparea forței de
muncă în regiunile mai puțin dezvoltate (în special în noile state me mbre), care vor continua să
beneficieze de Fondul de Coeziune. Componenta "Competitivitate" va anticipa schimbările care
au loc în restul UE. Aceasta va cuprinde o parte regională, care va permite fiecărui stat să aleagă
zonele beneficiare, și o parte nați onală, bazată pe Strategia europeană pentru ocuparea forței de
muncă. La rândul ei, componenta "Cooperare" va pleca de la experiența acumulată prin
intermediul INTERREG pentru a favoriza o dezvoltare armonioasă pe întreg teritoriul UE.
Principala provocar e pentru România în viitorul apropiat, este aceea de a face din
dezvoltarea regională un instrument eficient pentru realizarea coeziunii economice și sociale. Deși
coeziunea nu se realizează numai prin dezvoltare regională, aceasta este totuși cel mai impo rtant
mijloc în viziunea actuala a UE. Relația dintre coeziune și politica regională este una foarte
complexă, dar dezvoltarea economică regională este de o importanță majoră. În ajutorul
dezvoltării regionale un rol primordial îl are sectorul IMM. Este ev ident și experiența țărilor din
Uniunea Europeană a demonstrat -o, că IMM -urile stau la baza dezvoltării economiei de piață.
Acestea reprezintă aproximativ 99,8% din totalul firmelor din UE, au o contribuție mai mare de
50% din PIB -ul Uniunii și marea parte a forței de muncă lucrează în acest sector. În România
acestea dovedesc o capacitate foarte mare de adaptare la condițiile pieței și putere de absorbție a
forței de muncă disponibilizată din întreprinderile mari falimentare, fiind totodată factorul cheie al
creșterii economice și al dezvoltării durabile.
În concluzie, se poate afirma că sprijinul acordat IMM -urilor prin astfel de programe se
concretizează direct în stimularea dezvoltării microeconomice, la nivelul fiecărui IMM, cât și
indirect, la nivelul întregii economii naționale prin prisma sporului valorii adăugate agregate create
de acestea și are ca și finalitate realizarea scopului unei politici naționale regionale eficiente, care
este, pe de o parte, de a face ca România să progreseze către o econ omie de piață funcțională,
descentralizată și convergentă în cadrul Uniunii Europene.

50

51

52