Managementul proiectelor [625078]

Managementul proiectelor

Introducere. Managementul proiectelor – un nou mod de
a gândi și de a acționa
I. Proiectul – o foaie de parcurs pentru o destinaț ie clară
„Proiect" a devenit unul dintre cele mai utilizate cu vinte ale vocabularului de afaceri în
general și ale vocabularului actual al limbii române. Aces t lucru se întâmplă deoarece ne
confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul e conomiei mondiale. Tendința există –
poate chiar mai pregnant – și la nivelul Uniunii Europe ne. Proiectele de orice tip, mari sau
mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitate a prin care organizațiile
supraviețuiesc în mediul economic actual.
Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificat e și de complexe, încât s-a creat și
o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepție potriv it căreia derularea unui proiect
reprezintă o performanță aproape ieșită din comun, care poat e fi realizată doar de un număr
restrâns de „inițiați". Ca și în cazul altor domenii, teama provine de multe ori din neștiință.
După cum subliniază un autor de succes, „principiile manage mentului proiectului sunt
simple, iar cea mai complexă tehnică necesită maxim 10 minute pentru a fi asimilată" 1. Nu
împărtășim în totalitate această perspectivă – încurajatoare , de altfel. Atunci când proiectul
presupune câteva zeci sau chiar sute de activități, când aces te activități sunt dependente
unele de altele – unele se desfășoară în paralel, altele su nt interdependente, în sensul că
începutul lor depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci c ând resursele, de o varietate
deosebită, trebuie alocate în momente de timp diferite , în cantități diferite, când finanțarea
provine din mai multe surse, când banii de la o anumită surs ă vin în tranșe, când există mai
mulți parteneri cu diverse grade de implicare în proie ct, când echipa de proiect este
asamblată din diferite departamente ale organizației, când o par te din activități este
subcontractată către terți, managementul proiectelor încep e să devină o activitate cât se
poate de complexă și de riguroasă, în nici un caz ușoară sau care poate fi abordată
superficial.
Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectel or nu este o activitate
simplă. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destulă siguranță es te că abilitățile și cunoștințele
necesare pentru a putea atinge performanța în domeniu su nt clare. Același autor citat mai
sus arăta că „tehnicile și competențele asociate managementu lui proiectului trebuie privite
mai degrabă ca un (nou) mod de a gândi, un mod de a comuni ca, un mod de a acționa" 2.
Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proi ectul poate fi văzut ca o înlănțuire de
activități care produc rezultate măsurabile/ cuantificabile. Această înlănțuire se creează, se
proiectează pornind de la sfârșit, adică de la modalitatea în care sursa de finanțare a
proiectului definește rezultatul final. Managementul pro iectelor reprezintă un mod de a
acționa pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obi ective formulate cât mai limpede
posibil, într-o perioadă limitată de timp și cu resurse limitate. În termeni și mai simpli,
managementul proiectelor înseamnă muncă susținută, ghidată d e un plan riguros. Planul
unui proiect poate fi comparat cu o „foaie de parcurs", pe ntru o destinație clară, iar calea cea
mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respecti va destinație este stabilită înainte de
a porni la drum.
De multe ori, cuvântul este folosit în mod excesiv sau inadecvat, iar înțelegerea pro-
ceselor și a activităților care pot fi reunite sub aceast ă denumire pendulează între două

1 Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.
2 Stanley E. Portny, idem.

extreme: de la ideea că, în zilele noastre, „totul este (sau a devenit) un proiect", până la cea
opusă, că proiectele există de când lumea, că nu există nim ic nou care să justifice
proeminența – chiar centralitatea acestui concept – în act ivitatea de management, că dis-
cutia cu aer de profesionalism și tehnicitate în jurul „proiectelor" nu reprezintă decât un
„moft", o modă trecătoare.
Este adevărat că, astăzi, managementul proiectelor include și o notă legată de modă 3.
Titlul de „manager de proiect" este în vogă, sună bine, i mpune, atrage un tip de respect
amestecat cu admirație. Dar utilizarea obositoare a termenil or de „proiect", „managementul
proiectului", „activitatea prin proiecte", „managementul pr in proiecte", „manager de
proiect" poate conduce la erodarea prestigiului și a stat utului activităților și profesiei
respective.
Pornind de la aceste considerații, vom începe prima part e a lucrării prin anumite
precizări – considerăm noi lămuritoare – cu privire la p osibile definiții ale proiectului, ale
organizației centrate pe proiecte și ale managementului de proiect. După expunerea
principiilor fundamentale ale managementului proiectel or, vom dedica o secțiune etapelor
pe care le parcurge orice proiect, denumite și cicluri le de viață ale proiectelor – conceperea;
planificarea/dezvoltarea ideii de proiect, declanșarea proie ctului/ formarea echipei,
derularea/execuția, monitorizarea, închiderea.
Domeniile de expertiză ale managementului proiectelor – în număr de nouă – vor atrage
atenția asupra faptului că profesia de manager de proiect e ste una deosebit de complexă,
care reunește abilități și deprinderi dintre cele mai d iverse, între care cele referitoare la
managementul riscului și managementul armonizării proiectu lui sunt cele mai noi. În
sfârșit, dedicăm o secțiune de sine stătătoare management ului riscului, văzut nu atât drept o
modalitate de a evita evenimentele negative, cât o cale de a face față incertitudinii și de a o
exploata prompt în propriul avantaj.
A doua parte a lucrării are un caracter prin excelență aplic at, constituind un ghid practic
de elaborare a unei propuneri de proiect. Recomandările su nt formulate mai ales cu referire
la proiectele care țintesc obținerea unei finanțări neram bursabile, dar considerăm că ele pot
fi urmate cu șanse considerabile de succes în cazul oric ărui tip de proiect. Sugestiile oferite
sunt întotdeauna urmate de exemple extrase din propun eri reale de proiecte, majoritatea
câștigătoare. Ne exprimăm încrederea că parcurgerea acestor exemple și adoptarea unora
dintre recomandări vor înlătura teama asociată momentului î n care trebuie să treceți la
elaborarea propunerii, vor face din această activitate – de osebit de laborioasă și de
minuțioasă – una antrenantă și chiar plăcută, oricum, una pe car e să o puteți desfășura cu
succes.

II. Managementul proiectelor – eforturi de profesion alizare
Se poate afirma cu destulă siguranță că proiectele – văzute simplu ca acțiuni constrânse
de timp și ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acțiunea umană. Istoria
ne oferă exemple de proiecte celebre, complexe, sofist icate, derulate de-a lungul multor ani,
care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construire a Piramidelor sau a Marelui Zid
Chinezesc.
Cu toate acestea, ca domeniu complex, de sine stătător, manage mentul proiectelor
datează aproximativ din perioada celui de-al doilea război mond ial. Un manual de spe-
cialitate 4 consideră că momentul care marchează transformarea management ului pro-

3 Un articol recent (2002) al celebrei reviste „Fort une" arăta, pe baza unui studiu, că profesia de man ager de
proiect reprezintă, în acest moment, opțiunea profe sională cea mai atractivă.
4 Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York,1999.

iectelor în disciplină și profesie de sine stătătoare î l reprezintă derularea Proiectului
Manhattan, care avea ca obiectiv construirea bombei atomice. U n proiect de o asemenea
anvergură a necesitat o disciplinare a eforturilor umane ș i materiale și a impus o abordare
sistematică a metodelor de management. Proiectul Manhattan a atras atenția asupra nevoii
de specialiști în managementul proiectului, ca o catego rie profesională distinctă de cele
implicate în mod tradițional într-un proiect. După aceea, p resiunile pentru structurarea
activității pe proiecte, pentru creșterea profesionalism ului cu care sunt conduse proiectele
au venit mai ales dinspre domeniul informaticii și al in dustriilor de înalte tehnologii, către
care s-au îndreptat cu preponderență substanțiale fondu ri de cercetare și dezvoltare.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private și în sectorul
public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o op țiune și o direcție urmate de
universități, ministere, agenții guvernamentale, industri i de apărare și aerospațiale,
primării, prefecturi, asociații, întreprinderi mici și m ijlocii, organizații neguvernamentale,
fundații, școli etc.
După cel de-al doilea război mondial, intensificarea competiți ei economice la nivel global
a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea în termeni d e proiect. Accentul se pune pe
elaborarea și implementarea strategiilor coerente de dezvoltare , pe planificare și organizare,
deci pe proiect. Această tendință este cu atât mai pregnan tă la nivelul Uniunii Europene
unde, sub impactul necesităților de integrare, management ul proiectelor tinde să devină
principala formă de existență în mediul economic.
Universitățile (mai ales cele americane) au răspuns prom pt noilor realități și tendințe și
au dezvoltat programe academice de managementul proiectelo r, inițial sub formă de
ateliere, module, secții, ajungând cu timpul până la stud ii universitare complete, programe
de masterat sau chiar doctorate. Pentru a ocupa postul de „manager de proiect" (la un nivel
performant), este suficientă pregătirea de tip MBA, sau li cența în Management
organizațional, de exemplu. Dar, există din ce în ce mai mult e solicitări pentru studii
focalizate pe managementul proiectelor și universități de prestigiu încep să ofere programe
complete – Boston University, George Washington Univers ity, Berkeley Uni- versity (Statele
Unite), Manchester University (Marea Britanie), Projekt M anagement Group –
Wirtschaftsuniversitat Wien I (Austria), Athabasca University (Canada), Ecole Superieure de
Commerce de Lille (Franța).

III. Viitorul aparține organizațiilor centrate pe p roiecte
Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a sus ține competiția economică,
de a răspunde mediului economic din ce în ce mai solic itant a condus la apariția unui nou tip
de organizație – organizația centrată pe proiecte. În cazul unei astfel de organizații, performanța
nu se mai măsoară, spre exemplu, în funcție de soliditate a organigramei, ci în funcție de
capacitatea de a se adapta la proiecte și în funcție de con sistența portofoliului de proiecte.
Valoarea organizației nu se mai măsoară după numărul de angajați . Competența
profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ceea ce contează mai mult este viteza cu
care angajații își unesc abilitățile și cunoștințele pen tru a găsi o soluție la o problemă
comună, precum și viteza cu care, o dată rezolvată problema (o dată încheiat proiectul),
angajații formează combinații diferite pentru a rezolva o nouă probl emă.
Afirmația că viitorul aparține organizațiilor orientate pe p roiecte nu constituie o
exagerare. Flexibilitatea și adaptabilitatea care caracterizează ac est tip de organizație permit
permanenta regrupare și reorganizare a resurselor umane și informaționale. Proiectele

I Universitatea de Studii Economice și de Management al Afacerilor de la Viena.

reprezintă modalitatea prin care organizațiile se adaptează con textelor în schimbare. Ele
sunt punctele de stabilitate, iar organizațiile devin fluide și g ravitează în jurul lor 6.
Organizația centrată pe proiecte nu mai este compusă din de partamente care lucrează
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiect ul este, de astă dată, cel care impune
structurarea pe departamente: departamentul de producție al proiectului 1, departamentul
de producție al proiectului 2, departamentul financiar al proiect ului 1 etc.
Câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activități i pe proiecte sunt:
• există o unitate a abordărilor și a metodologiilor aplicate;
• proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate ;
• standardizarea se extinde și la nivelul metodelor de raportare, de m onitorizare a
evoluției proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediar e și finale;
• activitatea de management de proiect capătă o înaltă notă profesională;
• metodele de atenuare și contracarare a riscului sunt, și ele, unit are;
• fiecare proiect derulat câștigă vizibilitate în ansamblul organizație i;
• utilizarea instrumentelor specifice managementului de proie ct devine previzibilă și,
prin urmare, mai eficientă;
• profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizația creșt e;
• din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s -a dovedit viabilă,
posibilitățile de eșec se diminuează.
Ca urmare a noii modalități de structurare a departamentelo r, organizațiile centrate pe
proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanță a activităților în cadrul diferitelor
proiecte. De asemenea, există pericolul unei birocratizări excesive a activității. Dar
organizațiile sunt dispuse să accepte eventualele neajuns uri, care sunt ponderate de eficiență
și calitate maximă pe un proiect anume.

6 Abbe Mowshowitz, „The Switching Principie in Virtu al Organization", Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1,
2000.

Proiectele – modalitatea prin care este implementată
strategia de dezvoltare a unei organizații
I. Planificare, proiect, managementul proiectelor, program,
subproiect
O definiție simplă a proiectului este următoarea: „proiect ul reprezintă un efort temporar
depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic" 7. Altă
definiție, apropiată de aceasta, subliniază că sub denumire a de proiect sunt reunite „o serie
de activități interdependente, care se derulează potrivi t unui plan pentru a atinge un anumit
obiectiv/ pentru a obține anumite rezultate într-o per ioadă de timp bine delimitată;
activitățile din cadrul proiectului încetează în momentul în care obiectivul respectiv a fost
atins" 8.
Definițiile mai noi ale proiectelor evidențiază faptul că acestea s unt esențiale pentru a-
tingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organi zații; proiectele reprezintă, de
fapt, modalitatea prin care este implementată strategia de dezvoltare a unei organizații. /
O bună planificare a dezvoltării organizației oferă răspuns la câteva înt rebări esențiale 9:
• Ce se va schimba?
• De ce este necesară schimbarea?
• Când va avea loc schimbarea?
• Cum se va realiza schimbarea?
• Cât costă și cum este finanțată schimbarea?
• Cine își asumă responsabilitatea pentru schimbare?
• Cui aparțin rezultatele în urma schimbării?
Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de cunoștințe, competen țe, de-
prinderi, instrumente și tehnici specifice în vedere a îndeplinirii obiectivelor generale și
specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obținerea
unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate și cele de
natură tehnică impuse proiectului.
Întrebările cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie să ofere răspuns
sunt următoarele:
• Cât va dura proiectul?
• Întârzierea unei anumite activități/ a unui set de activități va provo ca întârzierea
întregului proiect?
• Resursele puse la dispoziție sunt suficiente pentru a putea res pecta planificarea
inițială?
• Standardele de calitate și cele de natură tehnică pot fi respectat e în contextul con-
strângerilor financiare și de timp?
Programul reprezintă un grup de proiecte independente administr ate în mod
coordonat/concertat pentru a obține rezultate care nu ar f i posibile prin derularea de sine
stătătoare a fiecăruiproiect în parte. Potrivit lui Stanley E. Portn y, „programul reprezintă un
efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur ă, cu rază lungă de acțiune. Este cazul,
spre exemplu, al unui program de conștientizare a pericol elor asociate fumatului. Spre
deosebire de proiect, programul nu își atinge niciodată în întregime obiectivele, adică,

7 A Guide to the Project Management Body of Knowledg e, 2000 Edition, Project Management Institute, p. 4.
8 Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration,
http://www.projectmanagement.ro
9 http://www.finantare.ro , secțiunea „Ghid privind finanțarea".

publicul nu va cunoaște niciodată în întregime pericol ele asociate fumatului. Pentru
atingerea unui obiectiv complex al unui program, pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare
producând un rezultat de sine stătător" 10 .
În mod frecvent, proiectele sunt împărțite în compone nte – subproiecte – pentru a putea fi
mai ușor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate către terți – fie că este
vorba despre o entitate exterioară organizației sau despre un departament al organizației
respective care inițial nu era planificat să participe în proiect .
Vă prezentăm, în continuare, câteva exemple de proiecte:
• lansarea pe piață a unui nou produs sau serviciu;
• ocuparea unei nișe noi pe piață;
• modernizarea unei întreprinderi;
• construirea sau modernizarea unui spital;
• modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru în tr-o organizație;
• implementarea unui nou sistem informațional într-o organizație;
• construirea unui obiectiv (clădire, centrală electrică, autostr adă, cale ferată, baraj);
• derularea unei campanii electorale;
• schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;
• realizarea unui film;
• activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (în domen iul științelor socio-
umane sau în domeniul științelor exacte);
• punerea pe picioare a unei întreprinderi agricole sau zootehnice ;
• schimbarea modului în care se derulează fluxul comunicațional și informațional
/ ~ r
într-o organizație;
• înființarea unui ziar;
• modernizarea procesului educațional într-o universitate 11 .
II. „Ingrediente" prezente în orice proiect 1.
Cuvinte cheie
Există câteva cuvinte cheie în modul de definire a proi ectelor, fie că este vorba despre
proiecte de anvergură sau despre proiecte care se derulează la o scar ă redusă:
a) timp limitat: începutul și sfârșitul proiectului sunt bine delimitate;
b) echipă de proiect ad hoc;
c) obiective precise, clar formulate;
d) rezultate concrete, măsurabile, unice;
e) plan riguros;
f) activități interdependente, intercondiționate;
g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte ), resurse umane, echipa-
mente, dotări, sedii, materii prime și materiale, informație;
h) strategie de dezvoltare.
Iată în continuare câteva precizări în legătură cu „ingredie ntele" care intră în compoziția
oricărui proiect.
Determinantul temporar din prima definiție înseamnă, așa cum am arătat, că proiectul are
un început și un sfârșit strict delimitate. Această caract eristică reflectă faptul că proiectele
sunt caracterizate de flexibilitate și au o capacitate mai mare de a expl oata, la timp, nișele de

10 Stanley E. Portny, op. cit., p. 20.
11 După cum se poate lesne observa, aria de cuprinder e a proiectelor este deosebit de vastă, proiectele nu se
reduc, așa cum există uneori percepția în România, la proiecte de construcții.

pe piață. În plus, „temporar" reflectă și faptul că echipa de proiect se desființează după ce
proiectul a fost declarat închis (vezi în continuare).
Temporar nu înseamnă, însă, „scurt", deoarece unele proie cte pot dura ani de zile. De
asemenea, trebuie subliniat că determinantul „temporar" nu se aplică produselor și
serviciilor care rezultă în urma proiectului, ci efort ului depus pentru a le realiza. Deci,
temporar, în cazul unui proiect, nu este totuna cu „trecăto r", „efemer". Pentru ca un proiect
să fie într-adevăr reușit, trebuie ca produsele și serv iciile sale să fie caracterizate de
durabilitate, să aibă capacitatea de a rezista după încheierea sa oficială .
Proiectul nu beneficiază de un staff permanent, echipa de proiect este creată ad hoc,
implicarea în proiect a membrilor echipei este, și ea, temporară. Rolurile pe care le înde-
plinesc aceștia nu sunt fixe, ceea ce dă naștere unei mai mare flexib ilități, dar poate constitui
și o sursă de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, m anagementul resurselor umane și
managementul abilităților angajaților sunt mult mai import ante decât în activitatea normală
de management a unei organizații.
Prima definiție a proiectului expusă anterior arăta că rezul tatele proiectului sunt unice.
Acest lucru trebuie înțeles în sensul că produsele ș i serviciile rezultate au o notă distinctivă
față de toate celelalte produse sau servicii ale organizație i care derulează proiectul; includ
un element de inovație, de noutate, din punctul de vede re al calității, al modalității de
realizare, al abordării, al publicului căruia îi sunt destinate , al regiunii geografice în care
sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie să aibă ac este caracteristici de noutate în
raport cu orice alt proiect asemănător. Unicitatea se păstre ază chiar și când este vorba, spre
exemplu, de un proiect care a fost derulat în altă țară și care ar urma să aibă loc, în formă
foarte apropiată, și în România. Faptul că localizarea, publicul, mediul soc ial și cultural sunt
altele antrenează modificări în ceea ce privește activitățil e, anticiparea și evaluarea
impactului etc.
Planul redactat riguros și detaliat este cel mai important lucr u într-un proiect (vezi și în
continuare). Un plan bun poate supraviețui unei idei de proiect obișnuite, chiar mediocre.
Dar o idee strălucită de proiect este probabil să eșueze dacă planul este greșit. Dacă planul
nu este redactat riguros, pe hârtie, e ca și cum nu ar exista.
În ceea ce privește resursele utilizate într-un proiect, acestea includ:
• oameni;
• fonduri;
• echipamente;
• materii prime și materiale;
• sedii;
• informație.
/
Pentru a avea o vedere mai sistematizată asupra tipurilor de resurse, prezentăm urmă-
toarea clasificare: resurse hard și resurse soft. La rândul lor, resursele hard se împart în:
• resurse fizice – terenuri, clădiri, echipamente, materii prime și materiale;
• resurse financiare – bani, credite, instrumente financiare.
Cât privește resursele soft, acestea includ:
• resurse umane – oameni, abilități, competențe, cunoștințe;
• resurse intangibile – informație, imagine de marcă, reputație, pr estigiu.
Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privită ca f iind superioară alteia și, în consecință,
nici una nu trebuie neglijată sau uitată. Reușita unui proi ect se măsoară și în funcție de
echilibrul, armonia stabilite între toate aceste tipuri d e resurse. De multe ori, există tendința
ca atenția să fie concentrată exclusiv pe respectarea ter menelor limită și a bugetului. Dar,
dacă la terminarea proiectului, echipamentele sunt deterio rate (ca urmare a utilizării
excesive), iar oamenii sunt epuizați, succesul este doar parțial.

2. Potențiale riscuri
Natura temporară a proiectului prezintă, așa cum am anticipat, ș i câteva provocări/
potențiale riscuri:
• oamenii care au fost desemnați să facă parte din echipa de proiect au și alte activități de
desfășurat, alte sarcini de îndeplinit, fie în cadrul altor proiec te, fie în cadrul muncii de
rutină specifice organizației respective;
• membrii echipei de proiect este posibil să nu mai fi lucrat împ reună, au stiluri de lucru
diferite, abordări diferite; în plus, există situații când rapiditatea cu care trebuie
asamblată echipa de proiect nu le mai permite membrilor a cestora să dezvolte spiritul
de echipă, să construiască încrederea reciprocă, să își armonizeze st ilurile de lucru;
• autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuză: ea est e împărțită între
managerul funcțional (directorul executiv al organizației sau al unui departament) și
managerul de proiect; acesta din urmă nu are la dispoziție i nstrumentele de motivare
aflate la dispoziția managerului funcțional, precum creșter i salariale, aprecieri ale
muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poate face apel la acestea,
dar indirect, tot prin intermediul managerului funcțional.
3. Ideea de proiect precede căutarea sursei de finanța re
Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a p roiectului are în vedere legătura
care trebuie să existe între strategia de dezvoltare a org anizației și obiectivele diverselor
proiecte pe care le derulează. Așadar, proiectele nu trebu ie derulate „de dragul proiectelor",
pentru că „așa este moda", pentru a câștiga niște bani, pentr u că există fonduri europene
(avem în vedere cazul concret al României, care beneficiază în perioada actuală de fonduri
considerabile de la Uniunea Europeană). Proiectul se arm onizează cu strategia de dezvoltare
a organizației, ceea ce înseamnă că stabilirea
ideii și a obiectivului de proiect trebuie să preceadă căutarea/ i dentificarea sursei de
finanțare.
/
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajații unei organizații „aud" de existența
unei surse de finanțare, de lansarea unui nou program și d e abia atunci se gândesc la un
proiect care să se potrivească, măcar în linii mari, obiective lor respectivei surse de finanțare.
În acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute în funcție de necesitățile de dezvoltare
ale organizației, ci organizația respectivă se „chinuie" să îș i ajusteze obiectivele pentru ca
acestea să coincidă cu cele ale agenției finanțatoare (vezi detalii în secțiunea referitoare la
elaborarea propunerii și stabilirea obiectivelor). Ordine a generatoare de performanță este:
obiective strategice – sursă de finanțare ale cărei obiec tive coincid cu cele ale organizației. În
felul acesta, unitatea de măsură a performanței este capacit atea organizației de a stabili o
legătură durabilă între proiectele pe care le derulează ș i obiectivele sale operaționale și
strategice.

Managementul proiectelor – noțiuni de bază
I. Principii fundamentale
Amploarea și popularitatea pe care le cunoaște managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamen tale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanței. Un a rticol scris de un autor
cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de pri ncipii „fundamentale", agreate de
către comunitatea de profesioniști 12 arată că formularea acestora pornește de la o serie de
premise:
– cei care sunt implicați în activitățile specifice proiectului u rmăresc aceleași obiective;
– obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiect ive ascunse sau care nu au
fost declarate în mod explicit;
– cei care sunt implicați în activitățile specifice proiectului s unt onești unii față de alții;
– fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de c unoștințe și de experiență în
managementul proiectelor, precum și cunoștințe minime în ceea ce privește aria
propriu-zisă a proiectului;
– toți membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu su cces;
– tuturor membrilor echipei le este clar cine este fin anțatorul, care sunt obiectivele
finanțatorului, cui se adresează proiectul (cine este cli entul/publicul țintă/grupul de
beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concep ția acestui autor, șapte principii
fundamentale ale managementului de proiect.
1. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, între finanțator (sponsor, f urnizor de resurse, agenție de
finanțare) și organizația care își propune să deruleze proi ectul trebuie să existe un tip de
angajament echitabil înainte de declanșarea oricărei activi tăți. Angajamentul înseamnă că
ambele părți știu foarte bine ce efort trebuie depus p entru a realiza proiectul, cunosc, cel
puțin în mare, procesele și riscurile asociate proiectu lui, sunt dispuse să își împartă și să își
asume responsabilitățile, riscurile și eventualul eșec.
2. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes – succes atât în ceea ce privește
derularea, cât și produsul final – sunt definite de la bu n început, înainte de declanșarea
oricărei activități. Criteriile de succes convenite constitui e baza procesului de luare a deciziei
și a evaluării finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
• respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipa mente, sedii);
• percepția creată în jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
• calitatea;
• standardele tehnice;
• relevanța;

12 R. Max Wideman, „Fundamental Principles of Project Management", Project Management Forum, Digest
Volume 4, nr. 7, iulie 1999.

• eficiența;
• aria de cuprindere 13 ;
• percepția creată în jurul produselor.
3. Principiul eficienței/consistenței interne/interdep endenței
Acest principiu se referă la relația de interdependență care ex istă între:
• aria de cuprindere a proiectului;
• timpul alocat;
• bugetul stabilit;
• calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaționate, trebuie să fie realizabi le și să se reflecte unul pe
celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s ă fie în concordanță cu toate celelalte
elemente – nu pot solicita o sumă mare de bani pentru r ezolvarea unei probleme minore, cu o
arie de cuprindere foarte îngustă.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului – cum ar fi extind erea unui proiect care
are în vedere învățământul urban și la învățământul rural – antrenează modificări în
/ ~ /
ceea ce privește calitatea, timpul, resursele necesare.
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul d omeniului pe care îl avem în
vedere – managementul proiectelor – planificarea preced e întotdeauna execuția. În termeni
simpli, acest principiu stabilește ce trebuie făcut și când.
5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze de politici și p roceduri riguroase și eficiente de control
și monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior , acesta stabilește cum trebuie făcut un
anumit lucru și de către cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare
Între finanțator și managerul de proiect trebuie să exis te un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile de importanță vitală pentru proiect. Aces t principiu nu îl exclude pe cel
al transparenței sau pe cel al accesului neîngrădit la inf ormație. Important este ca, în procesul
de luare și de comunicare a deciziilor vitale pentru p roiect, atât finanțatorul, cât și
promotorul proiectului să vorbească pe o singură voce, p rin intermediul unui singur
reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuț ie în mod eronat, devin
contradictorii, ceea ce afectează substanțial mersul proiectului.
7. Principiul mediului de lucru stimulativ
În sfârșit, ultimul principiu se referă la obligația pe care o are managerul de proiect de a
crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimul ativ, care să exploateze întreg
potențialul acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui
stil managerial adecvat tipului de proiect, cât și prin a dministrarea inteligentă a relației cu
organizația în ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o
conduce să nu fie izolată în ansamblul organizației, ca proie ctul de care este responsabil să
fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizației.

13 Prin „arie de cuprindere" am redat termenul „scope " din limba engleză; alte variante de traducere ar putea fi:
„arie de acțiune", „domeniu", „domeniu de acțiune", „sector de activitate".

II. Etape ale managementului proiectelor
Există un consens larg printre specialiști potrivit căr uia managementul proiectelor se
realizează prin parcurgerea următoarelor etape 14 :
• conceperea;
• planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
• declanșarea proiectului/formarea echipei;
• execuția;
• monitorizarea;
• închiderea 1I .
1. Conceperea, formularea ideii de proiect
Toate proiectele au la bază o idee, sunt inițiate în urma conștien tizării unei nevoi practice,
a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am sublini at și în altă parte, ideea
de proiect trebuie să preceadă căutarea/identificarea sursei de finanțare.
În această fază, trebuie să aveți răspunsuri clare la câteva întrebări chei e:
• Nevoia/ problema căreia i se adresează proiectul este una reală, corect i dentificată?
• Rezolvarea acestei probleme reprezintă o prioritate și se încadrează planului strategic
de dezvoltare a organizației din care fac parte/ pentru car e scriu propunerea de
proiect?
• Proiectul trebuie neapărat derulat acum? De ce acum și nu la o dat ă ulterioară?
• Ideea de proiect și obiectivele acestuia reprezintă, într -adevăr, cea mai bună modalitate
de a rezolva problema identificată în mod corect?
• Organizația din care fac parte/ pentru care scriu proiectul are capac itatea tehnică,
managerială și financiară de a pune în practică respectiva idee de proie ct?
Dacă un singur răspuns la întrebările de mai sus este „nu" , „nu știu", sau „nu suntem
siguri", înseamnă că ideea de proiect trebuie revăzută/re gândită. Dacă la toate întrebările
răspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv ă de proiect trebuie pur și simplu
abandonată.
În momentul în care răspundeți la aceste întrebări, fer iți-vă cât mai mult de ipoteze,
presupuneri și intuiții. Bazați-vă pe fapte, informații, date, experiențe cu proiecte anterioare,
rapoarte, evaluări, rezultate ale monitorizării.
Atenție! Acordați atentie maximă stabilirii obiectivelor. N u lăsați niciodată obiectivele în formă
t / / /
implicită, pornind de la ideea că „este clar care s unt obiectivele proiectului, toată lumea le cunoașt e, de ce mai
trebuie să le expun în mod explicit?". De exemplu, o organizație de binefacere X din orașul Y își prop une să
sprijine o acțiune de donare de sânge. Obiectivul p oate fi acela de a contribui la remedierea unei nev oi în ceea ce
privește cantitatea de sânge disponibilă pentru bol navii din orașul Y sau îmbunătățirea imaginii organ izației X
în rândul comunității din orașul Y. În funcție de u n obiectiv sau altul, diferă acțiunile, metodele de promovare a
participării, resursele și modul de alocare a acest ora, metodele de monitorizare, criteriile de succes . Dacă avem
în vedere doar primul obiectiv, faptul că acțiunea se bucură de o relatare pozitivă în presa locală nu constituie un
criteriu strict de succes. Dacă obiectivul este cel de-al doilea, acțiunea de donare a îmbunătățit sem nificativ
rezervele de sânge ale spitalului local, dar un son daj sumar arată faptul că nimeni din orașul Y nu șt ie că
respectiva acțiune a fost sprijinită de organizația X, atunci proiectul este un (semi) eșec.

14 Aceleași etape sunt valabile, cu modificările de r igoare, pentru fiecare subproiect și pentru fiecare activitate
din cadrul proiectului.
1I Există specialiști care consideră că aceste etape – numite și ciclurile de viață ale proiectului – sunt în număr de
patru: conceperea, planificarea, implementarea și î ncheierea (principiile pe care se întemeiază sunt, însă,
aceleași). În plus, unele proiecte mai complexe nec esită spargerea acestor etape – în număr de șase sa u de patru –
în subetape și mai detaliate: studii de fezabilitat e, studii de piață, subcontractare, testare, instru ire etc.

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)
Propunerea de proiect include, în mod obligatoriu, informații cu privire la 16 :
• obiectivele generale și specifice ale proiectului;
• metodele și activitățile proiectate pentru a atinge aceste obie ctive;
• rațiunile pentru care este propus respectivul proiect;
• rezultatele așteptate;
• bugetul proiectului;
• eșalonarea în timp a activităților, datele de început și de sfârșit al e activităților, relațiile
de interdependență dintre acestea;
• alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecăre i activități;
• riscurile pe care le presupune proiectul și modalitățile d e contracarare a lor;
• componența echipei care derulează proiectul;
• indicatori de performanță/ modalități de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referință/ planul țintă al proiectului propriu- zis.
Acest plan stă la baza activității de monitorizare a direcții lor de evoluție, activitate care se
desfășoară pe toată durata proiectului.
Atenție! Puneți întotdeauna planul proiectului pe hârtie. S uccesul proiectului depinde de cât de detaliat și d e
adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiu nea sub care trebuie să lucrați vă tentează să sări ți peste faza
de planificare și să treceți direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului, irosirea re surselor, încălcarea
standardelor de calitate, comiterea unor greșeli de execuție, repetarea unor greșeli.

Atenție! Dacă ați fost desemnat manager de proiect, dar nu ați participat la faza de elaborare a propunerii,
primul lucru pe care trebuie să îl faceți este să s tudiați atent propunerea de proiect, să aflați răsp unsul la
următoarele întrebări:
• De unde a pornit ideea?
• Cum și de ce s-a ajuns la această idee?
• Cărei nevoi răspunde proiectul?
• Cine a inițiat proiectul?
• Cine a redactat propunerea/cine a completat formula rul de candidatură?
• Cum s-a ajuns la această formă a propunerii?
• Cum s-a obținut aprobarea pentru propunerea respect ivă?
• Proiectul este susținut la nivelul managementului s uperior al organizației?
Pentru aceasta, vorbiți cu oamenii care au cunoștin ță despre proiect și cu cei care au avut o contribu ție
semnificativă în faza de concepție. Consultați toat ă documentația aferentă: documentele care au preced at
aprobarea proiectului, contractul semnat, alte anex e, procesele verbale ale ședințelor care au avut lo c,
corespondența care a fost întreținută cu partenerii , cu reprezentanți ai grupului țintă, cu finanțator ul. Vorbiți cât
mai mult cu oamenii. Dacă observați că în propunere nu au fost menționate anumite lucruri
care credeți că sunt esențiale, semnalați-le acum!

3. Declanșarea proiectului (formarea echipei) 17
În această etapă, pe baza planului/ a propunerii de proiect aprobate se co agulează efectiv
echipa care va derula proiectul.
• Managerul de proiect identifică persoanele din organizație căror a le pot fi atribuite
roluri și responsabilități în proiect;
• Respectivele roluri, responsabilități, precum și modul în care acestea se vor coordona și
armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecărui membru în cel mai

16 Vezi capitolul dedicat exclusiv redactării unei pr opuneri de proiect.
17 Între faza de planificare și cea de declanșare sun t prezente etapele de aprobare a proiectului și de semnare a
contractului. Nu le tratăm de sine stătător, deoare ce ele nu fac parte din activitatea de management d e proiect,
chiar dacă sunt etape în viața proiectului (vezi și discuția referitoare la „faza de negociere").

clar mod posibil 18 , pentru a evita neînțelegerile sau neclaritățile, proiect area unor
așteptări exagerate;
• Rolurile și responsabilitățile sunt adjudecate la nivel ul echipei. O dată adjudecate, ele
trebuie prevăzute într-un document scris. Prezența docu mentului scris reprezintă un
semnal cu privire la seriozitatea înțelegerii, obligă ambele părți la respectarea acesteia.
Referitor la această etapă, este important de semnalat faptu l că una dintre abilitățile
importante ale managerului de proiect este aceea de a de lega responsabilitățile și sarcinile.
Managerul de proiect trebuie să perceapă întotdeauna ansamb lul, să își păstreze capacitatea de a
vedea contururile mari. Dacă se implică în fiecare activitate în parte, în proce sele de rutină,
dacă nu are capacitatea de a delega sarcini și, apoi, de a monito riza și superviza execuția lor,
managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a indica și de
a păstra direcția strategică. Tocmai de aceea, managerii de pro iect care provin chiar din
domeniul în care se derulează proiectul sunt de multe o ri ineficienți, deoarece, stăpânind
foarte bine domeniul, au tendința de a acapara proiectul și munca pr opriu-zise.
Atenție! Succesul unui proiect depinde, în opinia noastră, în primul rând de uniformitatea și gradul de
coagulare a echipei, nu de vârfurile, de „talentele " acesteia. Proiectul reprezintă, așa cum am releva t în repetate
rânduri, un efort concertat, coordonat, depus pentr u atingerea unui obiectiv asumat de către fiecare m embru al
echipei în parte. Dacă există inegalități marcate î ntre membrii echipei sau inegalități pronunțate înt re
performanțele aceleiași persoane în momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.
Atenție! Indiferent cât de mare este presiunea sub care luc rați, găsiți-vă timp pentru a anunța în mod oficial
proiectul la nivelul organizației. În felul acesta, eforturile dumneavoastră devin cunoscute și dobând iți sprijinul
de care aveți nevoie la nivel organizațional. În pl us, dacă proiectul este sprijinit, acceptat la nive l organizațional,
membrii echipei sunt mult mai motivați în activitat ea de derulare.
4. Derularea proiectului (faza de execuție)
Dacă faza de planificare a proiectului/ de redactare a propune rii de proiect a fost tratată
cu seriozitate și rigurozitate, faza de execuție are succesu l asigurat într-o proporție
considerabilă. Cu toate acestea, subliniem faptul că nici un proiect nu se derulează 100%
conform planului 19 . De aceea, după cum se va putea observa și în secțiunea dedicată
competențelor cu care trebuie să fie echipat managerul de proiect, managementul și
controlul schimbărilor care intervin pe parcursul deru lării prezintă importanță crucială
pentru reușita sau, respectiv eșecul proiectului.
Vom încerca, în continuare, să oferim un răspuns – prin f orța lucrurilor simplificat – la
întrebarea „de ce reușesc sau eșuează proiectele?". În lin ii mari, se poate afirma că reușita
unui proiect depinde de capacitatea organizației promoto are de a elimina sau reduce la
maximum efectele acțiunii unor factori interni sau exte rni. Factorii interni sunt mai ușor de

18 Prin expresia „în modul cel mai clar posibil" avem în vedere faptul că „așteptările" cu privire la pe rformanța
unui membru al echipei trebuie formulate precizând: configurația produsului/rezultatului, perioada de timp
alocată, nivelul și cantitatea de efort necesare. S pre exemplu, dacă una dintre activitățile prevăzute într-un
proiect se referă la redactarea unui ghid pe o anum ită temă, cel căruia îi revine responsabilitatea el aborării
primește următoarele informații: ghidul este realiz at în formatul x (număr de pagini, corp de literă, anexe,
trimiteri bibliografice), raportul dintre partea te oretică și exemplele practice este de 40 vs. 60%, t ermenul de
predare este y, iar efortul estimat pentru realizar ea sa este de aproximativ z ore/zi. În nici un caz cererea de
redactare a ghidului nu poate fi formulată sub form a: „va trebui să redactați un ghid interesant pe te ma …,
vedem noi care este termenul limită, oricum, e o tr eabă relativ ușoară, deci nu trebuie să vă faceți n ici o grijă".
19 Faptul că nici un proiect nu se derulează în total itate potrivit planului reprezintă, între anumite l imite, un
aspect pozitiv. Orice plan, în momentul în care est e pus în aplicare, necesită corecții, îmbunătățiri, actualizări,
pentru a ține, astfel, pasul cu schimbările care in tervin în mediul real de existență al proiectului. Planul
reprezintă, în esență, o predicție vizavi de pașii care trebuie parcurși, o predicție care este doar p arțial exactă.
Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, d inamismul, atitudinea favorabilă față de schimbare.

administrat, eventualul eșec cauzat de acești factori poate fi evitat. Administrarea factorilor
externi reprezintă un proces mult mai complicat, deoarece aceștia scapă de sub controlul
organizației promotoare, iar contracararea lor pretinde o v iziune mai amplă, acțiuni
concertate, care nu țin doar de managementul proiectelor propriu -zis.
a) Factori interni 20
• evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea p roiectului (resurse
financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informație);
• obținerea finanțării pe baza unei cereri formulate defectu os (obiective greu de atins,
planificare nerealistă din punctul de vedere al resursel or umane, informaționale, de
timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);
• absența unei legături permanente între solicitant și finanțator;
• ineficiență organizatorică și managerială în derularea proiec tului respectiv (inca-
pacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelării dintre echipa de
redactare/planificare și echipa de implementare, ezitări în luarea deciziilor, apariția
sentimentului de competiție între membrii echipei de pro iect);
• incapacitatea de a încorpora schimbarea în planul inițial de proi ect.
b) Factori externi
• factori naturali (dezastre naturale, războaie);
• influențe economice externe (ex.: dezechilibre economice, p răbușirea monedei
naționale, modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în
/ 7
cadrul proiectului);
• absența voinței politice pentru implementarea proiectul ui (pentru proiecte derulate la
scară macro);
• interferența grupurilor de interes;
• reacția nefavorabilă din partea grupurilor afectate de proi ect (respingere, reticență,
lipsa acceptării);
• dispariția problemei pentru care a fost conceput proie ctul (este cazul, spre exemplu, al
unui proiect care se dorește a fi derulat pentru a îmbu nătăți performanța elevilor de
școală generală din orașul X la examenul de capacitate, în urma con statării că elevii din
orașul respectiv au dificultăți la acest tip de examen; du pă ce proiectul obține finanțare,
examenul de capacitate este desființat și nevoia pentru care a fost conceput proiectul
dispare);
• nepotrivirea culturală între obiectivele și activitățile proiectului și mediul în care se
desfășoară (apare ca urmare a necunoașterii specificului local).
Faza de execuție reprezintă un tip de examen pe care îl d ă propunerea de proiect în fața
realității propriu-zise, în fața factorilor externi și in terni menționați mai sus. Proiectele pot
eșua și în cazul unei planificări (aproape) perfecte (dato rită unor factori externi
incontrolabili); în mod firesc, cu atât mai mult crește p ericolul de eșec atunci când erorile
sunt „înscrise" în plan, în documentul pe baza căruia se deruleaz ă proiectul. 21
5. Monitorizarea/ controlul proiectului
În această etapă, sunt urmărite variațiile față de planul iniț ial în ceea ce privește cele patru
dimensiuni ale oricărui proiect:
• costurile/resursele;

20 Precizăm că nu este vorba, în nici un fel, de o li stă exhaustivă, ci de o încercare de a sistematiza cât mai mulți
dintre factorii pe care am reușit să îi identificăm până acum. Unii dintre acești factori sunt mențion ați și pe site-ul
http://www.finantare.ro , la secțiunea „Ghid privind granturile Uniunii Eur opene".
21 Pentru amănunte privind pașii de urmat după ce pro punerea este aprobată, vezi secțiunea „Ce se întâmp lă
după ce propunerea este aprobată?".

• termenele de îndeplinire a sarcinilor și de finalizare a activități lor;
• aria de cuprindere a proiectului;
• calitatea produselor 22 .
Unii autori 23 consideră, în bună parte îndreptățit, că derularea și monito rizarea/ controlul
reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezen ta una dintre subactivitățile
derulării, ea însoțind în permanentă derularea. Menționăm această etapă de sine stătător și
facem unele precizări mai detaliate în legătură cu aceasta pen tru a atrage atenția asupra
semnificației sale deosebite.
Obiectivele monitorizării sunt:
• de a compara planul inițial cu modul în care proiectul evoluează în m od real;
• de a actualiza și revizui planul inițial, astfel încât eventualele sc himbări să fie
încorporate;
• de a oferi informațiile pe baza cărora sunt inițiate acțiun i de corectare, în cazul în care
variațiile față de planul inițial sunt atât de mari încât pun în pericol reușita proiectului.
Atenție! În cazul proiectelor cu finanțare nerambursabilă, monitorizarea se bucură de o atenție privilegiată
din partea finanțatorului, ceea ce constituie un mo tiv suplimentar pentru a trata această etapă cu toa tă
seriozitatea. Chiar dacă nu există precizări expres e din partea finanțatorului cu privire la monitoriz are și
raportarea diverselor stadii atinse de proiect, can alizați-vă atenția în această direcție, pentru a as igura succesul
proiectului. Cu alte cuvinte, nu inițiați acțiuni d e monitorizare strictă doar din cauză că finanțator ul cere așa
ceva, ci din cauză că sunteți atașat ideii de proie ct și că doriți ca acesta să se finalizeze. Diversi ficați procedurile
impuse de finanțator cu proceduri interne de monito rizare și control.
a. Monitorizarea cheltuielilor și a respectării termenelor limită
Pentru monitorizarea cheltuielilor și a respectării te rmenelor, pot fi întocmite tabele care
să reflecte diferențele între ceea ce a fost planific at și ceea ce s-a realizat. Datele incluse în
aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner
sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe oferă av antajul că pot înmagazina și
prelucra cantități impresionante de informații, pot reda i nformațiile înmagazinate sub formă
de grafice sugestive, care ușurează înțelegerea fenomenelor și pot oferi soluții de optimizare
a planificării și a alocării resurselor.

22 „Process for Project Monitoring and Control", Depa rtment of Information Resources, The State of Texas ,
ultima actualizare 17 aprilie 2003, http: / / www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
23 Stanley E. Portny, op. cit. Atenție! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informațiilor nu garantează în mod automat
succesul planificării sau al monitorizării. Program ele trebuie privite drept instrumente, esențiale fiind informațiile
pe care le introduceți spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpret a rezultatele
prelucrării de date și de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.
Activi-
tatea Codul acti-
vității
/ Cheltuielile făcute până în
momentul actual Cheltuielile care mai trebuie
făcute până la închiderea
proiectului Bugetul total
alocat pentru
activitatea
respectivă Cheltuieli
planificate Cheltuieli
reale Cheltuieli
planificate Cheltuieli reale

Data întocmirii raportului

Data întocmirii raportului.
b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului
Modificarea domeniului de activitate al proiectului 2I se poate manifesta astfel:
• domeniul se restrânge (în propunerea inițială, erau prevăz ute, de exemplu, acțiuni de
consultanță, instruire și plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că
au fost acoperite doar consultanța și instruirea);
• domeniul se extinde (propunerea inițială viza învățământul rural, iar în urma
monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate
investigării situației din învățământul urban);
• domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acțiuni de
consultanță, așa cum fusese prevăzut inițial, ci pe acțiuni de instr uire).
Atenție! Modificarea domeniului de activitate al proiectulu i influențează rezultatul final. Orice modificare
în acest sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În această situație, fie sunt solicitate fonduri su plimentare
(opțiune care nu este agreată de finanțator), fie s unt consumate fondurile alocate pentru acoperirea d omeniului
inițial (nici această opțiune nu este agreată de fi nanțator, deoarece acesta a acordat finanțarea pent ru un
domeniu precis).
Atenție! Modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar încetarea finanțării.
c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor
Încălcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a v ariațiilor care in-
/
tervin în ceea ce privește primele trei aspecte: cost urile, termenele limită, domeniul de
activitate.
6. Închiderea proiectului și acceptarea oficială a rezultatelor acestuia
În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activități :
• obține aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;
• întocmește și înaintează rapoartele finale;
• informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului ș i cu rezultatele obținute;
• se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi
speciale pentru proiect);
• ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în part e să își asume noi
responsabilități în organizația respectivă;
• realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
• evidențiază performanțele;
• anunță public închiderea proiectului și rezultatele care au fost obținute;
• subliniază eventualele ținte care nu au fost atinse.
/

24 Poate fi vorba despre o activitate independentă sa u de una care nu poate fi începută decât după ce s- a
finalizat o altă activitate sau care condiționează începerea altei activități.
2I Pentru a se referi la acest fenomen, autorul Stanl ey Pornty folosește termenul de scope creep (op. cit., p. 227). Activi-
tatea Codul
acti-
vității
/ Relația
/
cu alte
activități 24 Respon-
sabilul Data de început Data de încheiere Comentarii
Planificată Reală Planif icată Reală

14

Atenție! Ca manager de proiect, încercați să extrageți cât mai multe învățăminte din experiența proiectului
pe care îl încheiați. Evaluarea, evidențierea perfo rmanțelor și a punctelor slabe trebuie să aibă un a er cât mai
formal: organizați întâlniri, seminarii, ateliere, elaborați documente în acest sens.
III. Greșeli frecvente
La sfârșitul acestei secțiuni vă prezentăm câteva recomandăr i vizavi de etapele mana-
gementului proiectelor, formulate în urma observării f aptului că presiunea sub care se lu-
crează, de obicei, în timpul proiectelor, constituie ter enul favorabil pentru greșeli. Nu vă
lăsați seduși de soluții care par că oferă scurtături confortabile pentru reușita proiectului.
1. Nu săriți de la faza de concepție (închegarea ideii de pro iect) direct la faza de execuție!
Ați putea fi tentat să faceți acest lucru motivându-vă alegerea cu un ul dintre
următoarele raționamente:
/
a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de câteva ori, de ce trebuie să mai pierdem
timpul cu planificarea? Cum am relevat în partea dedicată d efinițiilor, fiecare proiect este
unic, sau are o notă de inovație: poate fi vorba despre oame ni noi în echipă, de o echipă în
totalitate nouă, de un context diferit, de tehnologii no i care sunt utilizate, de o arie de acțiune
a proiectului mai amplă etc.
b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a înt âmplat până acum, așa că ce nevoie
avem de planificare? Planificarea se impune ca o etapă abso lut necesară într-o astfel de
situație. Este posibil ca noutatea proiectului să impună r evizuiri succesive ale planului
inițial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exist ă revizuirea a nimic.
2. Nu săriți în totalitate peste faza de concepție, oricâtă exp eriență ați deține în ceea ce
privește proiectele!
3. Nu săriți peste faza de evaluare și corectare a planului propus ini țial!
4. Nu treceți brusc de la un proiect la altul, nu tratați cu superficialitate ultima fază, cea a
închiderii proiectului. Resursele limitate și termene le limite strânse vă încurajează să
procedați astfel, dar, dacă nu faceți acest lucru, nu ști ți exact dacă proiectul a reprezentat un
succes sau un eșec, nu apreciați performanța oamenilor cu care ați lucrat, nu valorificați
experiența acumulată astfel încât să nu repetați greșelile pe viit or.

IV. Domeniile de expertiză ale managerului de proie ct
1. Managerul de proiect creează perspectiva
Dacă ar fi să stabilim un rol esențial pentru managerul de proiect, acela ar fi, în viziunea
noastră, rolul de a indica direcția, perspectiva, orientarea strategică, rolul de a armoniza
obiectivele proiectului cu obiectivele organizației în ansamblu. Este adevărat că managerul
de proiect trebuie să facă tot posibilul astfel încât:
• proiectul să se încheie la termenul stabilit;
• proiectul să respecte bugetul angajat;
• echipa de proiect să fie motivată și în permanență stimulată;
• produsul final să fie livrat la standardele de calitate adjudecate ini țial.
Dar, înainte de toate acestea, managerul de proiect conturează orientarea de ansamblu a
proiectului, conferă direcție strategică acestuia. Așadar, c ontribuția sa esențială la derularea
proiectului constă în faptul că:
• fixează obiectivele prioritare ale proiectului în concordanță cu obiectivele de
dezvoltare ale organizației;
• fixează prioritățile în ceea ce privește utilizarea și alocarea resur selor;

• concepe și impune standardele, procedurile, direcțiile ca re trebuie urmate în execuția
proiectului;
• se implică în activitatea de monitorizare și analizare a proiectului;
• se implică în activitatea de dezvoltare și valorificare a competen țelor echipei pe care o
conduce.
Managerul de proiect se confruntă cu unele provocări, de rivate din caracteristicile
intrinseci ale oricărui proiect. El conduce o echipă ad hoc, ai cărei membri este posibil să nu fi
lucrat împreună înainte sau chiar să nu se fi cunoscut d eloc. De aceea, „managerul de proiect
are puțină autoritate organizațională, dar o responsabilitate i mensă, ceea ce reprezintă o
provocare din punct de vedere managerial" 26 . Pentru a răspunde acestei provocări,
managerul de proiect trebuie să realizeze un echilibru între proi ect și:
– beneficiarii direcți/clienți;
– grupurile interesate/afectate de acțiunile/rezultatele acestui a;
– organizațiile/departamentele către care au fost subcontract ate diverse componente ale
proiectului;
– ministerul/agenția în competența căruia se află proiectul;
– cerințele sursei de finanțare, procedurile și constrângerile formulate de aceasta.
2. Managerul de proiect – standarde de performanță
Profesia de „manager de proiect" este una relativ nouă c hiar și la nivel mondial. Există
chiar dezbateri aprinse în jurul ideii dacă este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca
un corp comun de cunoștințe și de competențe, de a st abili criterii profesionale pe baza
cărora cineva poate fi numit manager de proiect, de a stand ardiza aceste cunoștințe,
competențe, criterii la nivel global sunt relativ recen te, dar destul de substanțiale 27 . Se poate
vorbi chiar despre o proliferare a asociațiilor profesi onale, a programelor de pregătire în
managementul proiectelor, a publicațiilor și a institutel or de profil, ceea ce denotă o anumită
efervescență a domeniului.
Primele preocupări sistematice de a concepe și consoli da un set de standarde de
performanță pentru profesia de manager de proiect datează di n anul 1983, când Project
Management Institute (PMI) 28 lansează proiectul „Etică, standarde, și acreditare" 29 . Raportul
redactat în urma acestui proiect stabilea șase zone de expertiză:
• managementul resurselor umane;
• managementul costului;
• managementul timpului;
• managementul comunicării;
• managementul ariei de cuprindere a proiectului;
• managementul calității.

26 W. Alan Randolph, „Project Success Depends on Build ing Passion for the Goal", PM Weekly, 22-26 septembrie
2003.
27 Jeannette Cabanis, „Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession", PM Network, mai 1999.
28 Project Management Institute – PMI ( http://www.pmi.org ) este una dintre cele mai importante asociații de
acreditare profesională în domeniul managementului de proiect. Institutul a fost înființat în 1969 și are sediul
central în Statele Unite, lângă Philadelphia. În pr ezent, PMI numără peste 100.000 de membri în 12I de țări,
editează cele mai importante publicații de profil ș i este o prezență deosebit de activă în domeniul ce rcetării,
standardizării și acreditării în domeniu.
29 Ethics, Standards and Accreditation Project (ESA P roject).

Ultima ediție a manualului pe baza căruia Project Management I nstitute 30 organizează
concursul în vederea obținerii titlului de manager de proiect profesionist delimitează nouă
domenii de expertiză ale managerului de proiect, domenii care reflectă, de fapt, nouă
procese aflate în componența managementului de proiect:
• managementul armonizării activităților componente;
• managementul ariei de cuprindere a proiectului;
• managementul timpului;
• managementul costului;
• managementul calității;
• managementul resurselor umane;
• managementul comunicării;
• managementul riscului;
• managementul achizițiilor.
3. Nouă procese care compun managementul proiectelo r
Managementul armonizării proiectului 31
Reunește procesele prin care elementele componente al e proiectului sunt integrate
într-un tot unitar și sunt coordonate într-o manieră armonioasă.
Procese specifice:
• conceperea și dezvoltarea planului de proiect;
• integrarea tuturor documentelor redactate până la declanșarea proie ctului într-un
singur document coerent, care devine documentul oficial al pr oiectului;
• punerea în practică a planului de proiect;
• controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării
proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
Reunește procesele care asigură respectarea ariei de cuprinder e a proiectului.
Procese specifice:
• definirea ariei de cuprindere a proiectului/ a domeniului/ a ac tivităților și precizarea
acesteia în documente scrise;
• declanșarea activităților cuprinse în proiect;
• verificarea respectării ariei de cuprindere a proiectului (d omeniul nu trebuie nici
restrâns, nici extins);
• controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării
proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.
Managementul timpului
Reunește procesele care asigură derularea proiectului în limi tele de timp stabilite.
Procese specifice:
• definirea activităților;
• planificarea și înlănțuirea în timp a activităților (stabilirea relaț iilor de dependență și
interdependență între activități);
• estimarea duratelor fiecărei activități;

30 A Guide to the Project Management Body of Knowledg e, 2000 Edition, Project Management Institute.
31 Expresia în limba engleză este „integration manage ment".

• consolidarea planificării (analiza desfășurării în timp, a duratelor , a resurselor
necesare pentru respectarea limitelor de timp);
• monitorizarea modului în care este respectată planificarea inițial ă;
• controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării
proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.
Managementul costului
Reunește procesele care asigură derularea proiectului în limi tele financiare stabilite.
Procese specifice:
• planificarea resurselor (financiare, umane, informaționale și de e chipament) – ce
resurse, în ce proporție/cantitate/valoare;
• estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resu rse;
• bugetarea propriu-zisă (alocarea de resurse financiare pentru d erularea diverselor
activități);
• monitorizarea modului în care este respectată planificarea și alocar ea inițiale;
• controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării
proiectului din punctul de vedere al costului.
Managementul calității
Reunește procesele care asigură derularea proiectului î n conformitate cu nevoile/
problemele pentru care a fost declanșat.
Procese specifice:
• conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt r elevante pentru
derularea cu succes a proiectului și cum pot fi acestea atins e);
• asigurarea calității (în permanență);
• monitorizarea modului în care standardele stabilite sunt r espectate/ monitorizarea
rezultatelor intermediare.
Managementul resurselor umane
Reunește procesele care asigură utilizarea eficientă a resu rselor umane implicate în
proiect.
Procese specifice:
• planificarea organizațională (identificarea și atribuirea rolurilor , responsabilităti- lor,
relațiilor între cei implicați în proiect);
• recrutarea personalului care lucrează pe proiect;
• cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilităților indiv iduale și ale echipei,
precum și armonizarea acestora).
Managementul comunicării
Reunește procesele care asigură generarea, înregistrarea, disemi narea, stocarea, utili-
zarea, prelucrarea și interpretarea informațiilor de relevanță pentr u proiect. Procese
specifice:
• planificarea activităților de comunicare (determinarea nevo ilor de informare ale
factorilor de decizie și ale grupurilor interesate, cin e de ce informație are nevoie, când
are nevoie, cum va fi pusă la dispoziție aceasta);
• transmiterea la timp a informației către grupurile interesate;
• raportarea diverselor stadii atinse de proiect, măsurarea progresului înregistrat,
previziuni cu privire la posibile evoluții;
• transmiterea informațiilor necesare pentru închiderea proie ctului;

• raportarea rezultatelor finale (către finanțator, către factori i de decizie din organizație,
către grupurile de interes, către publicul țintă sau publicul larg ).
Managementul riscului
Reunește procesele prin care se asigură identificarea, analiza (cant itativă și calitativă) și
contracararea riscului. Procese specifice:
• planificarea activității de management al riscului;
• identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestui a;
• analiza (cantitativă și calitativă) a riscului;
• conceperea modalităților de a răspunde situațiilor de risc;
• contracararea efectivă a riscului;
• monitorizarea și controlul riscului.
Managementul achizițiilor
Reunește procesele prin care se asigură achiziționarea bunuril or și serviciilor din afara
organizației promotoare. Procese specifice:
• planificarea activității de achiziție (ce se achiziționează și când);
• planificarea licitațiilor (identificarea trăsăturilor prod usului și a surselor care ar putea
oferi produse cu astfel de trăsături);
• organizarea licitațiilor efective;
• selecțiile de ofertă;
• administrarea contractelor;
• administrarea relației cu furnizorii;
• închiderea contractelor.

Managementul riscului
I. Managementul riscului seamănă cu un control medic al
În mod tradițional, riscul este definit mai cu seamă pri n intermediul aspectelor negative,
al potențialului de a influența negativ evoluția unei org anizații, mersul unui proiect,
atingerea obiectivelor. De exemplu, dicționare celebre p recum Webster definesc riscul ca
fiind „posibilitatea de a suferi o pierdere".
Pornind de la această definiție sumară, „pierderea" poate lua, în cazul unui proiect,
următoarele forme:
• produsele finale au o calitate îndoielnică sau inferioară celei proiectate inițial;
• costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obținerea pr oduselor finale sunt mai
mari decât cele prevăzute inițial;
• resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt epuizate s au deteriorate;
• termenul pentru „livrarea" produsului final și pentru închide rea proiectului a fost
depășit;
• proiectul este un eșec total.
Alte definiții posibile ale riscului sunt: „probabili tatea de a pierde", „posibilitatea de a
pierde", „incertitudinea care planează asupra unui rezultat" , hazardul sau posibilitatea de a
pierde" 32 .
Riscul poate interveni, așadar, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat
sau că un lucru planificat nu se desfășoară potrivit plani ficării. Din moment ce este imposibil
să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiecte le includ o notă de risc. Cu toate
acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât:
• proiectul durează mai mult;
• intervalul de timp dintre faza de planificare și faza de execuție este m ai extins;
• experiența managerului de proiect, a echipei de proiect și a organi zației este mai
restrânsă;
• metodologia și tehnologia la care se face apel pentru derularea pro iectului este mai
nouă și mai puțin cunoscută 33 .
Managementul riscului este un proces care se aseamănă foar te mult cu un control medical:
pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnosti c, recomandă un tratament, iar
după efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control34 .
Continuând aceeași metaforă a controlului medical, autorul citat arată că managementul
riscului este un proces care se desfășoară în trei etape.
1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea risculu i
Persoana care răspunde de managementul riscului în cadrul unui proiect trebuie să aibă
capacitatea de a traduce informațiile cu privire la obiecti vele și resursele organizației într-o
adevărată „hartă" a riscului. Harta riscului trebuie în permane nță actualizată și îmbunătățită

32 Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 130.
33 Stanley E. Porny, op. cit., p. 2I8.
34 Jean-Paul Louisot, „What Makes an Effective Risk Ma nager?", Risk Management Magazine, iunie 2003.

în funcție de evoluțiile din mediul real. În această et apă se analizează ce se poate întâmpla,
de ce și cum se poate întâmpla.
Atenție! În momentul în care treceți la activitatea de iden tificare a riscurilor potențiale, aveți în vedere
următoarele lucruri:
• Studiați problemele care au apărut pe parcursul der ulării unor proiecte similare și modul în care ele au
fost rezolvate;
• Solicitați opinia cât mai multor experți în domeniu l vizat de proiect ;
• Încercați să formulați riscurile în termeni cât mai preciși: în loc de a spune că un risc potențial es te acela ca
„livrarea materiilor prime poate întârzia", recurge ți la următoarea formulare: „livrarea unei x cantit ăți din
materia primă y poate întârzia cu z săptămâni".
Încercați, tot în această fază, să eliminați, pe câ t posibil cât mai mulți dintre factorii de risc. De exemplu,
înainte de elaborarea propunerii de proiect, nu ați avut timp să discutați cu reprezentanți ai grupulu i țintă vizat.
În felul acesta, există riscul ca proiectul să nu s e adreseze unei probleme reale, ci uneia imaginare. Nu rămâneți
în faza de a nota pur și simplu riscul, ci inițiați aceste discuții pentru a vă asigura că proiectul a re orientarea
potrivită, se adresează unor nevoi stringente ale g rupului țintă.
2. Tratamentul
Persoana care răspunde de managementul riscului trebuie s ă stăpânească instrumentele
prin care riscul este evitat sau transferat către alte zone, pentru ca i mpactul să fie mai mic; în
cazul în care materializarea situației de risc nu mai poate f i evitată, persoana care răspunde
de managementul riscului trebuie să aibă capacitatea de a di minua, de a ține sub control
impactul, de a elabora și pune în aplicare planul de manag ement al riscului în momentul în
care riscul ar deveni, din potențial, manifest.
3. Controlul și monitorizarea rezultatelor
Evoluția potențialului de risc și a situațiilor de risc este în permanență monitorizată,
ținând cont de factorii din interiorul și din exteri orul organizației. Pe baza acestei
monitorizări permanente, planul de management al riscului este corectat, îmbunătățit, adus
la zi 3I .
Alți specialiști în managementul riscului introduc do uă etape suplimentare față de cele
trei expuse mai sus: o etapă de fixare/descriere a contextului și o etapă de ierarhizare a riscurilor
identificate. Includerea celor două etape nu este gratu ită, ele atrag atenția asupra a două
aspecte deosebit de importante:
• riscul nu poate fi definit decât prin raportare la obiec tivele proiectului și cele ale
organizației în ansamblu, la criteriile de succes proiectate pent ru proiectul respectiv;
• nu toate riscurile pot fi „tratate" și în nici un caz nu toate deodată; de aceea, stabilirea
priorităților reprezintă un pas important pentru canalizarea efici entă a eforturilor.
Sintetizând, cele șase etape ale managementului riscului sunt:
1. fixarea/descrierea contextului;
2. identificarea riscurilor;
3. evaluarea/analiza și ierarhizarea riscurilor;
4. elaborarea planului de management al riscului;
I. adjudecarea și implementarea planului de management al riscului;

35 Idem.

6. monitorizarea rezultatelor și corectarea/îmbunătățirea planului i nițial 36 .
II. Riscurile – o problemă de probabilitate și de i mpact
Riscurile – ca situații potențiale – sunt examinate de-a lungul a dou ă dimensiuni, pentru a
vedea:
• care este probabilitatea ca ele, din potențiale, să devină manifest e, efective;
• care este impactul asupra proiectului.
1. Semnificația unui factor de risc
Așadar, prima dimensiune fixează probabilitatea cu care o si tuație potențială de risc
devine efectivă; a doua dimensiune surprinde impactul, c onsecințele pe care manifestarea
riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact 37 se face în termeni
calitativi, iar probabilitatea este expusă pe o scară de prob abilitate 38 . După fixarea valorilor
existente în ceea ce privește fiecare dimensiune, se realizează o matrice în care sunt precizate
combinațiile posibile între acestea. Încercați să stabili ți căruia dintre ciclurile de viață ale
proiectului 39 îi este asociat fiecare risc în parte. În felul acesta, ave ți o imagine clară asupra
importanței și asupra momentului în care riscul poate deveni man ifest.

Importanța/semnificația unei situații de risc este o fun cție dublă – a impactului și
probabilității. În momentul în care și probabilitatea ca un eveniment negativ să aibă loc este
mare, și impactul asupra proiectului este considerabil, s ituația de risc este definită ca fiind
semnificativă și ierarhizată drept prioritară în raport cu al te situații de risc. Importanța
alocată fiecărei situații de risc este apoi ajustată în urm a comparației cu obiectivele și
prioritățile proiectului și ale organizației. Pe baza aceste i comparații, importanța alocată
scade sau crește.
Pornind de la cele două dimensiuni – dimensiunea probabilității și dimensiunea impactului,
precum, de la matricea care fixează combinațiile între dife ritele valori și de la ierarhia
riscurilor, strategiile de răspuns în fața riscurilor sunt proi ectate:

36 Facem precizarea că prezența ultimei etape denotă faptul că managementul riscului este un proces circ ular,
care se desfășoară în permanență. Ca și în cazul ac tivității de management în ansamblu, capacitatea de a
înregistra feedback -ul, de a insera semnalele înregistrate astfel în p lanul conceput inițial garantează o abordare
flexibilă, dinamică, iar proiectul respectiv are șa nse mai mari de a reuși în mediul "real" care este, prin forța
lucrurilor imprevizibil, incert.
37 Estimarea impactului se poate realiza utilizând o scară cu cinci valori: „foarte mic", „mic", „mediu" , „mare",
„foarte mare".
38 Probabilitatea poate fi exprimată ca luând valori între 0 și 1, unde 0 înseamnă că situația respectiv ă nu va
apărea niciodată, iar 1 că va apărea întotdeauna. P robabilitatea poate fi exprimată și sub formă de pr ocentaj,
100% însemnând, din nou, că situația va apărea înto tdeauna. De asemenea, poate fi concepută și o scară de
probabilitate cu cinci valori: „niciodată" , „rar", „uneori", „frecvent", „întotdeauna"..
39 Amintim faptul că, în mod clasic, ciclurile de via ță ale proiectului sunt concepute în număr de patru :
conceperea, planificarea, implementarea și încheier ea. Risc/factor de risc Impact Probabilitate Importanță/
Semnificație Ciclul de viață al
proiectului

• pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative să aibă loc ;
• pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dată ce ev enimentul negativ a
avut deja loc.
2. Eliminarea completă a riscului – o utopie
Din modul în care am expus obiectivele strategiilor de răspuns – a reduce și a diminua
– rezultă faptul că eliminarea completă a riscului reprezintă o utopie sau, oricum, este o
opțiune ineficientă din punctul de vedere al costuril or: avantajele care ar putea rezulta în
urma acțiunilor de eliminare completă a riscului sunt, de obicei, mai mici decât costurile
investite pentru așa ceva. Așadar, eforturile nu trebuie direcționate pentru eliminarea
completă a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia și, în cazul în care pragul de risc
– atât din punct de vedere al probabilității, cât și al impact ului – devine inacceptabil, pentru
reducerea riscului.
Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, d ar aceasta nu echivalează cu a
spune că este un proces de care ne putem dispensa. În p lus, analiza riscului trebuie să
preceadă declanșarea proiectului și, în cazul în care verdi ctul acestei analize este că riscul
este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în între gime. Managementul performant al
riscului sporește șansele ca proiectul să constituie u n succes, în ciuda incertitudinilor care
există în mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
• acceptarea riscurilor;
• evitarea riscurilor;
• monitorizarea riscurilor și pregătirea planului pentru situații le imprevizibile;
• transferul riscurilor;
• reducerea sistematică a riscurilor 40 .
În mod clar, după cum arată și Stanley E. Portny 41 , următoarele așa zise „strategii"
– foarte frecvente, de altfel – nu dau rezultate:
• strategia struțului: persoana responsabilă de managementul riscul ui ignoră riscurile
sau pretinde că acestea nu există;
• strategia rugăciunii: persoana responsabilă de managementul riscului se roagă la
Dumnezeu (sau la o entitate superioară, abstractă) ca probleme le să se rezolve sau să
dispară;
• strategia negării: persoana responsabilă de managementul ris cului admite faptul că
unele situații pot cauza probleme, dar nu acceptă că acest l ucru se poate întâmpla
tocmai în proiectul în care lucrează.

III. Riscul redefinit în termeni de oportunitate
Analizele actuale dedicate managementului riscului eviden țiază faptul că, spre deosebire
de abordările tradiționale – axate cu preponderență pe acți uni de contracarare -, cele
moderne se focalizează pe acțiuni de anticipare, simulare, predicție a riscului, realizând
tranziția de la „a reacționa", „a contracara" la „a acționa", „a întâmpin a". În plus, astfel de
analize subliniază următorul aspect: „riscul" nu reprezintă u n lucru în totalitate negativ,

40 Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 137.
41 Op. cit., p. 2I8.

reunește atât aspecte pozitive, cât și negative; riscul es te un concept care nu se referă atât de
mult la evenimente cu impact potențial negativ, cât la „con secințele incertitudinii" și la
schimbările/ devierile care pot interveni de la ceea ce a fost inițial planificat. După cum
subliniază un autor, „riscul nu reprezintă un lucru negativ în sine; riscul joacă un rol esențial
pentru progres, iar eșecul face deseori parte din pro cesul de învățare. Dar trebuie să știm
cum să menținem echilibrul între consecințele potenț ial negative ale riscului și beneficiile
posibile pe care le poate aduce transformarea riscului în oport unitate" 42 .
Într-o astfel de abordare modernă, managementul riscului reprezintă disciplina care are
ca obiect de studiu incertitudinea și modalitățile de a face față ace steia. Avantajul esențial pe
care îl oferă stăpânirea acestei discipline constă în fap tul că sporește capacitatea de a lua
decizii în situații incerte. Managementul riscului nu re prezintă o abordare îngustă, limitată,
rigidă, ghidată de obiectivul exclusiv de a îngrădi sau de a controla efectele potențial
negative ale diferitelor evenimente; dacă definim riscu l în termeni de „incertitudine" și
deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul risc ului poate fi văzut drept „o
disciplină prin care pot fi sporite flexibilitatea și capacitatea de adaptare într-un mediu din ce
în ce mai complex și, prin urmare, mai incert" 43 .
Înțelegerea riscului în termeni de „oportunitate", de v alorificare promptă a situațiilor
neprevăzute începe să domine stilul de management al mar ilor companii ale perioadei
actuale și, după cum subliniază un articol recent din prest igioasa revistă The Economist,
„organizațiile inovatoare, care își îndreaptă în permanență ate nția spre situațiile nepre-
văzute, exploatându-le prompt în avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe
roade" 44 .

42 Roger Van Scoy, „Software Development Risk: Opport unity, Not Problem", Software Engineering Institute
Review, septembrie 1992.
43 Felix Kloman, „Congestion versus Clarity", Risk Management Reports, octombrie 2003.
44 The Economist, 6 septembrie 2003.

Proiectele cu finanțare nerambursabilă

I. Caracteristici ale proiectelor cu finanțare nera mbursabilă
Complexitatea și amploarea care caracterizează managementul proi ectelor au forțat apariția
unui element de noutate: proiectele nu mai sunt finanțate decât pe baza unei propuneri scrise,
pe baza unui formular care, de cele mai multe ori, este stan dardizat. La nivelul Uniunii
Europene, aceasta este singura modalitate prin care pot fi accesate fondurile comunitare.
Înainte de a trece efectiv la munca de redactare, trebuie parcurse anumite etape, pe care le
prezentăm detaliat în continuare. Este bine ca etapele res pective să fie parcurse toate și în
ordinea în care le expunem și noi. Unele necesită atenți e mai de durată, studiu temeinic (ex.
consultarea Ghidului promotorului), altele presupun o m uncă de maxim jumătate de oră
(citirea cu atenție a anunțului prin care este anunțată competiția de p roiecte).
Subliniem, în acest context, câteva diferențe care există între proiecte în general – mai ales
proiectele comerciale – și proiectele cu finanțare ner ambursabilă derulate prin programele
Uniunii Europene 4I .
În cazul proiectelor cu finanțare nerambursabilă derulate p rin programele Uniunii
Europene:
1. Formularul standard este o prezență obligatorie.
2. Finanțările sunt acordate în scopul promovării unei anumi te politici a Uniunii Europene;
prin urmare, obiectivele sursei de finanțare – acelea de a promova o anumită politică –
trebuie cunoscute și luate în considerație. În felul ac esta, ele exercită constrângeri mai
accentuate asupra obiectivelor organizației; dacă cele două tipuri de obiective nu coincid,
propunerea nu este eligibilă; de exemplu, dacă un prog ram european are drept obiectiv
sprijinirea învățământului de scurtă durată și a pregăti rii continue, o propunere care are
în vedere învățământul de lungă durată (studii universitar e complete) nu este eligibilă,
indiferent cât de argumentată ar fi cererea de finanțare, in diferent cât de presantă
problema, indiferent cât de bogată expertiza organizației care și-ar dori proiectul;
3. Bugetul este, și el, mai degrabă o constrângere decât un o biectiv (mai exact, principala
provocare este cum să exploatezi la maxim un buget dat și nu cum să atingi anumite
obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil – cum est e cazul proiectelor comerciale);
4. Managementul (performant) al proiectelor europene realizează un ec hilibru între:
• constrângerile de timp;
• resursele prestabilite (bugetul fix);
• constrângerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea E uropeană.
I. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea pro punerii de proiect reprezintă
faze mult mai importante decât în proiectele obișnuite, cele comer ciale sau cele care sunt
inițiate în interiorul unei organizații de către diferitele dep artamente.
6. Consultarea documentelor sursei de finanțare – Ghidul p rogramului/ Ghidul soli-
citantului/ Ghidul promotorului, consultarea termenilo r de referință ai proiectului,
familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finan țare constituie tot atâtea etape
suplimentare, care lipsesc din proiectele obișnuite;

4I Dintre alte metode de finanțare, în afară de cele sub forma fondurilor nerambursabile (a granturilor) , amintim:
creditele, investițiile, fundraising, autofinanțare a, leasing, donația, majorarea de capital, emiterea de obligațiuni,
sponsorizarea (vezi http://www.finantare.ro ).

7. Finanțatorul nu își propune să își recupereze suma de bani acordată inițial și să obțină o
plată suplimentară (dobândă); recuperarea „ creditului", sau re cuperarea „investiției" se
fac sub forma promovării unei anumite politici; de aici, ac centul pe rezultate, pe
durabilitatea rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a acestora.
II. Erorile de planificare se transformă în mod aut omat în
erori de execuție

Faza de planificare, de redactare a documentului pe baza căruia s e realizează un proiect –
indiferent de aria sa de cuprindere, de produsul final, de buget , de durată – ocupă o poziție de
primă mărime în ierarhia activităților care compun manageme ntul proiectelor. Nu credem că
este o exagerare dacă afirmăm că această etapă este cea mai impor tantă, dat fiind faptul că,
după cum arată experiența, cele mai multe dintre proiecte eșuează ca urmare a unor erori de
planificare.
Faza de redactare are o importanță cu atât mai pronunțată cu cât, la nivelul Uniunii
Europene, accesul la fondurile comunitare se realizează, așa cum am subliniat deja, exclusiv
prin intermediul propunerilor de proiecte 46 . Tendința este valabilă la nivel global, finanțările
de orice fel încep să fie obținute pe bază de proiect scris. Anvergura proiectului variază – poate
fi vorba despre o solicitare de fonduri din partea unei universități pentru a cerceta o anumită
problemă sau pentru a perfecționa o nouă tehnică educațio nală, poate fi vorba despre un
împrumut solicitat Băncii Mondiale de către guvernul un ei țări în vederea stimulării unui
anumit domeniu, despre o cerere de finanțare pentru a sp rijini schimburi de studenți sau de
specialiști între două țări, sau despre o solicitare de fonduri de către o microîntreprindere -,
dar principiile și regulile pe baza cărora sunt redactate respectivele cereri se păstrează, în
mare, aceleași.
În majoritatea cazurilor, agențiile care acordă finanțare 47 solicită prezentarea propunerilor
de proiecte în formulare standard; formularele standard gh idează foarte mult activitatea de
planificare și, într-o măsură considerabilă, o ușurează. Unele formulare sunt mai complexe, în
sensul că solicită informații cât se poate de detaliate și atrag atenția, astfel, asupra tipului de
date solicitate. Alte formulare, dimpotrivă, sunt foarte sc hematice și nu transmit semnale
foarte exacte cu privire la informația pe care o caută evalu atorul/ finanțatorul. Există și
situația în care o sursă de finanțare nu deschide compe tiția pentru proiecte pe baza unui
formular standard, iar solicitantul are în primul rând misi unea de a concepe acest formular
astfel încât să permită prezentarea informațiilor într-o man ieră logică și convingătoare. Dar,
independent de prezența sau absența formularului standard, de caracterul său – mai vag sau
mai precis, cererea de finanțare/formularul de candidatură trebuie completat potrivit
acelorași reguli.

46 Precizăm că, în continuarea materialului, vom util iza termenii de: „formular de candidatură", „formul ar
standard", „cerere de finanțare", „propunere de pro iect", „formular de cerere de finanțare" pentru a n e referi la
documentul scris care reflectă activitatea de plani ficare în cadrul proiectului și prin care este soli citat sprijinul unui
finanțator pentru acoperirea costurilor de funcțion are ale unui proiect (vezi și glosarul).
47 De asemenea, precizăm că vom utiliza termenii de „ finanțator", „sursă de finanțare", „agenție de fina nțare",
„sponsor", „autoritate contractantă" pentru a ne re feri la sursa de unde provine finanțarea în cazul u nui proiect
aprobat. Instituția care propune și, respectiv, der ulează proiectul este denumită „promotor", „solicit ant",
„instituție promotoare", „beneficiar" (vezi și glos arul).

Etapa de redactare a respectivei propuneri trebuie să se bucure de atenție maximă, din cel
puțin două motive:
1. Proiectele eșuează dacă nu sunt bine planificate
Faza de execuție este una deosebit de sofisticată și de complexă, pând ită de pericole chiar și
în cazul în care planul de la care pornește proiectul est e perfect sau aproape perfect; în mod
firesc, riscul este cu mult mai mare în cazul în care pro punerea ca atare este redactată într-un
mod neglijent, nerealist, neprofesionist. Cele mai mul te dintre proiecte eșuează din cauză că au
fost planificate în mod deficitar sau chiar nu au fost d eloc planificate. Percepția potrivit căreia
managementul proiectelor este o abordare rigidă, care se b azează pe munți de documentație,
ceea ce inhibă imaginația, creativitatea, inovația și favorizează, în tr-un mod inflexibil și rigid,
planificarea, controlul 48 face parte din bagajul neprofesioniștilor, sau al începătorilo r.
2. Propunerea de proiect are valoare de document ofici al
Documentul pe baza căruia este dobândit accesul la anumite fonduri devine în multe cazuri
documentul oficial al proiectului, contractul care reglementează relația dintre finanțator și
promotor; așadar, propunerea de proiect trebuie să reflecte o abo rdare realistă, pentru că toate
aspectele precizate în propunere se vor reflecta în vi ața reală, în activitatea reală de execuție.
Propunerea scrisă reprezintă un gen de imagine în oglindă a proiec tului din viața reală.
De multe ori, există tentația de a multiplica numărul d e activități, de a exagera atunci când
este expusă capacitatea tehnică și managerială a organizației pr omotoare, de a „umfla"
informațiile cu privire la contribuția proprie sub for mă de muncă voluntară – toate acestea
doar pentru a câștiga proiectul, pentru a îi spori atractiv itatea, pentru a-i crește, eventual,
punctajul de evaluare. Nu recomandăm o astfel de abordare – nerealis- tă și aleasă doar de
dragul de a câștiga proiectul. Pentru a vorbi de performan ță reală, proiectul trebuie câștigat și
derulat. Am subliniat și în alte părți care sunt criterii le de succes pentru orice proiect. În acest
punct, subliniem faptul suplimentar că modul în care der ulați un prim proiect influențează
raportarea finanțatorului la organizația dumneavoastră. Dacă aceas tă raportare este pozitivă,
aveți șanse mult mai mari de a câștiga un alt proiect de la agenția de finan țare.
O lectură chiar și fugară a secțiunii cu privire la redact area propunerii de proiect va atrage
atenția asupra faptului că avem de-a face cu un proces de durată și extrem de laborios. De
aceea, recomandăm „spargerea" formularului în rubrici mai mic i, care să fie completate în
momente de timp diferite și chiar de către persoane di ferite. Dar persoana care își asumă
responsabilitatea pentru această muncă de elaborare trebuie să își rezerve suficient timp
pentru a asambla părțile componente, pentru a le armoniza și unifica.
Atenție! Există situații în care finanțatorul nu oferă nici o informație cu privire la formatul în care doreșt e să fie
redactată propunerea 49 . Ceea nu înseamnă că propunerea poate fi prezentat ă oricum, de la un capăt la altul, fără
rubrici de sine stătătoare, fără un efort consisten t de sistematizare și organizare a informațiilor. Î ntr-o astfel de
situație, modul în care concepeți formularul ca ata re transmite informații
/ / ' -T / /
relevante cu privire la experiența pe care o aveți în managementul proiectelor. Dacă finanțatorul nu f ace decât
precizarea că propunerea trebuie trimisă până la da ta de…, la adresa…, vă recomandăm să concepeți un formular
care să includă toate elementele pe care le vom pre zenta în continuare.

48 Tim Arthur, „The Top 10 Myths of Project Managemen t", 2I august, 2003, http://www.gantthead.com
49 Este cazul, de exemplu, al proiectelor de cercetar e finanțate de Banca Mondială prin rețeaua Global Development
Network, http://www.gdnet.org .

În ceea ce privește redactarea propunerii, nu există form ule sau rețete magice, cum, de
altfel, asemenea lucruri nu există pentru nici o altă etapă a managementu lui de proiect. Există,
în schimb, un set de reguli, cerințe, recomandări, sfatur i practice, concluzii extrase pe baza
experienței și care vă pot ajuta în munca de redactare. Un ele cerințe sunt valabile pentru
munca de redactare a oricărui material sau document cu caract er public, altele țin efectiv de un
anumit vocabular și de o anumită terminologie specifice proiectului, sau, mai precis, de un
anumit mod de a pune problema, de a gândi și concepe acțiunea.
Unele dintre lucrurile pe care le vom expune în cont inuare vor părea „generalități
prudente" – mult prea simple pentru a fi luate în seam ă – sau vor stârni mirări de genul „ce
mare lucru să formulezi un obiectiv cât mai limpede pos ibil?". Regulile de redactare nu sunt
greu de înțeles sau de asimilat, recomandările nu prezi ntă complexitate deosebită,
complexitatea și provocarea constau în a le aplica efectiv.
III. Pași care trebuie parcurși pentru a redacta o propunere de
proiect
În continuare, ne vom referi cu precădere la pașii care trebuie parcurși pentru a redacta o
propunere de proiect cu finanțare nerambursabilă. Mențio năm faptul că, în opinia noastră,
pașii respectivi sunt valabili pentru întocmirea oricăre i propuneri de proiect, ceea ce poate să
difere este ponderea acordată diverselor rubrici, absenț a unor rubrici dintr-un proiect de
obținere a unui credit (cum ar fi, de exemplu, cea refer itoare la garanții cu privire la returnarea
creditului).
1. Familiarizati-vă cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale organi zației, treceți-le în
revistă sau actualizați-le.
În funcție de aceste obiective, întocmiți o listă cu idei general e de proiect.
2. Pe baza obiectivelor strategice ale organizației și pornind de la id eile de proiect, începeți
activitatea de căutare a surselor de finanțare adecvate I0 . Selectați acele surse
de finanțare ale căror obiective coincid cu obiectivele de dezvoltare ale organizației
promotoare. De asemenea, sursa de finanțare este aleasă în fun cție de domeniul pe care
este dispusă să îl finanțeze, în sensul că domeniul de act ivitate al promotorului trebuie să
se regăsească printre domeniile sprijinite de sursa de finanțar e I1 .

I0 Într-o organizație care acordă importanță centrală proiectelor, activitatea de căutare a surselor de finanțare este
una permanentă. În mod ideal, o astfel de organizaț ie angajează o persoană care se ocupă doar de acest lucru și are
în permanență o imagine clară cu privire la fonduri le la care organizația are acces, termenele până la care pot fi
înaintate propunerile. Ceea ce dorim să subliniem p rin înlănțuirea propusă mai sus: obiective strategi ce – idee de
proiect – sursă de finanțare este faptul că proiect ele trebuie derulate pentru a atinge un obiectiv st rategic. Fondurile
la care se poate avea acces prin câștigarea unui pr oiect
reprezintă un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori, ordinea este alta: auzim de o
sursă de finanțare, suntem atrași de valoarea sumei de bani care poate fi câștigată și de abia după ac eea
ne punem problema ce să facem cu acei bani – frecve nt, ne propunem doar să cumpărăm niște
echipamente. Obiectivul strategic nu poate fi acela de a achiziționa niște echipamente, ci, spre exemp lu,
acela de a crește eficiența și competitivitatea unu i anumit departament, iar calculatoarele achizițion ate –
una dintre modalitățile de a realiza acest lucru. /
I1 Majoritatea agențiilor de finanțare care acționeaz ă și în România au pagini de Internet. Acestea cons tituie
principala sursă de informație cu privire la obiect ivele și domeniile prioritare, competițiile de proi ecte, termenele
limită, constrângerile financiare, alte condiții de participare. Întocmiți o listă cu adresele de Inte rnet ale acestor
surse de finanțare și monitorizați în mod constant informațiile făcute publice (vezi sursa"Finanțatori din România"
din caietul de seminar). De multe ori, paginile de Internet oferă posibilitatea ca, periodic, noutățil e să fie semnalate

3. Citiți cu atenție anunțul (apelul la candidatură) prin care este făcută publică fiecare
competiție de proiecte. Anunțul conține informații d e bază cu privire la condițiile de
participare la respectiva competiție, prin urmare, consu ltarea lui trebuie tratată cu
seriozitate, pentru a evita, astfel, canalizarea energiilor în direcții false. Dacă din
consultarea anunțului vă dați seama că organizația dumneavoastră nu își poate prezenta
candidatura, atunci renunțați. Dacă nu vă sunt clare unele asp ecte prezente în anunțul
respectiv, continuați munca de explorare.
4. Rețineți data limită de depunere a proiectului. Decizia d e a participa la competiția de
proiecte este luată, evident, în cazul în care termenul li mită pentru depunerea
candidaturii nu a trecut. În caz contrar și dacă programul re spectiv este interesant și
relevant pentru promotor, este notat și reținut termenul limi tă imediat următor.
I. Participați la întâlnirile, seminariile, sesiunile de inst ruire pe care le organizează agenția
de finanțare. Acestea se pot dovedi ocazii deosebit de val oroase cu privire la așteptările
și standardele de evaluare ale respectivei agenții.
6. Analizați în detaliu obiectivele și prioritățile diferit elor programe de finanțare, pentru a
vă asigura că obiectivele și ideea de proiect ale dumneavo astră sunt circumscrise
priorităților pe care le are sursa de finanțare.
7. Analizați fiecare criteriu de eligibilitate I2 în parte. Dacă organizația care își propune să
depună proiectul nu respectă un singur criteriu de el igibilitate, atunci candidatura
trebuie abandonată, înainte de a începe orice muncă de redac tare. În cazul în care nu
sunteți siguri că respectați un singur criteriu de el igibilitate, solicitați informații
lămuritoare în acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care solicitați informații
suplimentare să fie prin scris – fax sau e-mail. Insistați ca răspunsul la aceste solicitări să
fie formulat tot în scris.
În general, criteriile de eligibilitate se referă la:
a. eligibilitatea organizației care poate solicita finanțarea
– tipul de organizație – organizație nonprofit, organizație non guvernamentală, in-
stituție publică, autoritate publică, companie publică, firmă cu capital mixt etc.;
– mărimea organizației (număr de angajați și cifră de afaceri/ buget pe anul fiscal în
curs sau precedent);
– situația organizației în momentul în care este depusă candi datura (nu înregistrează
pierderi, nu este în stare de faliment, deține resurse de finanț are solide).
b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem);
c. eligibilitatea tipurilor de activități care pot fi desfăș urate (activități de training,
consultanță, servicii, mobilități, construcții, creare de produ se, cercetare etc);
d. eligibilitatea costurilor (suma minimă și suma maximă car e pot fi solicitate, raporturile
dintre suma solicitată și valoarea contribuției proprii, c osturi de personal, investiții în
echipamente, investiții în reabilitarea clădirilor etc);

prin intermediul buletinelor electronice (de exempl u, pagina de Internet a Centrului de Informare al U niunii
Europene – http://www.infoeuropa.ro – oferă un serviciu gratuit, numit PrioriMail – pr in care se trimit informații
cu privire la oportunități de finanțare (secțiunea „Publicații și resurse"). Exploatați la maxim aceas tă posibilitate de
a fi informat la timp în legătură cu oportunitățile de finanțare.
I2 Eligibilitatea este calitatea unui proiect de a în deplini criteriile specifice stabilite de finanțato r privind:
organizația promotoare, organizațiile partenere, ac tivitățile și cheltuielile propuse.

e. eligibilitatea zonei I3
Atenție! În cazul unor competiții de proiecte, înainte de r edactarea propriu-zisă a propunerii, este utilă
trimiterea unei scurte scrisori de intenție care să prezinte, în linii mari, ideea de proiect, grupul țintă vizat, soluția
propusă, impactul anticipat, experiența instituției promotoare. Scrisoarea are menirea de a evita situ ațiile în care
solicitanții consumă resurse importante pentru a re dacta propunerea, dar aceasta are din start șanse m inime de a fi
aprobată: nu întră în aria de interes a finanțatoru lui, instituția promotoare nu are suficientă experi ență pentru a
derula un eventual proiect, nu prezintă suficiente garanții cu privire la capacitatea tehnică de a der ula proiectul.
Nu este vorba, în acest caz, de nerespectarea stric tă a unui criteriu de eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire între
domeniile sprijinite cu o anumită prioritate de fin anțator și domeniul de activitate propriu.
8. Studiați diferitele tipuri de proiecte finanțate anteri or în cadrul programului de finanțare
vizat, în cazul în care acestea sunt depozitate în baze de date electro- nice I4 . În acest fel,
vă puteți face o imagine cu privire la temele conside rate prioritare de către agenția de
finanțare, la profilul instituțiilor câștigătoare, verificaț i dacă nu cumva ideea
dumneavoastră de proiect, chiar dacă vi se pare genială și total inovatoare, nu a mai fost
pusă în practică de altcineva.
9. Studiați cu atenție condițiile financiare: suma minimă ș i maximă care poate fi solicitată,
valoarea contribuției proprii, tipurile de costuri cons iderate eligibile. Analiza are în
vedere răspunsul la următoarele întrebări: „bugetul acordat este suficient pentru a pune
în practică ideea de proiect?", „avem posibilitatea de a sus ține contribuția proprie, în
cazul în care aceasta este solicitată sub formă de bani?", „l a ce alte resurse putem apela
astfel încât să putem derula proiectul?", „ce acțiuni pot fi finanțate în cadrul acestui
proiect?", „cum poate continua proiectul după ce
încetează finanțarea?", „la ce surse pot apela pentru a continua proiec tul după ce
încetează finanțarea inițială?".
/ /
10. Consultați pachetul informativ pus la dispoziție de agenția de finan țare; de obicei,
pachetul informativ conține:
• Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promoto rului;
• Formularul standard de candidatură/formularul cererii de finanțar e;
• Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV acceptat pentru
membrii echipei, niveluri maxime acceptate pentru chel tuielile de diurnă, coduri de
activitate utilizate).
De cele mai multe ori, pachetul informativ poate fi des cărcat și de pe pagina de Internet a
agenției care a inițiat competiția de proiecte. Vă recomand ăm să imprimați aceste materiale și
să le citiți cu cea mai mare atenție, să subliniați aspectel e care vi se par relevante, mai ales cele
referitoare la domeniile prioritare sprijinite prin re spectivul program, obiectivele sursei de
finanțare, rezultatele preconizate ale programului/ ansamblulu i de proiecte, măsurile
prioritare, bugetul alocat, termenul limită, modalitatea în c are trebuie trimisă aplicația – prin

I3 De exemplu, Fondul „Coeziune economică și socială" 2001, lansat prin programul PHARE se adresa
următoarelor zone eligibile: zona industrială a Mol dovei de nord-est, zona de industrie complexă a Mol dovei
central-vestice, zona industrială a Subcarpaților d e curbură, zona industrială și de servicii a Dunări i de Jos, zona
industrială a Subcarpaților Munteniei, zona industr ială a Olteniei Centrale, zona industrială a Podișu lui
Mehedinți, zona industrială a Banatului de Sud și a Bazinului Petroșani, zona industrial-extractivă a Munților
Apusei, zona de industrie extractivă a Maramureșulu i și de industrie predominant ușoară a Transilvanie i de Nord,
zona de industrie complexă a Transilvaniei Centrale .
I4 Evidența proiectelor în baze de date electronice r eprezintă o modalitate din ce în ce mai frecventată de agențiile
de finanțare. Valorificați informațiile pe care le includ aceste baze de date, astfel încât să nu porn iți de la zero în
redactarea propunerii, ci să aveți câteva puncte de reper, construite pe baza proiectelor finanțate an terior de
agenția respectivă.

poștă, prin e-mail, numărul de exemplare în care trebuie d epusă. Aspectele esențiale din
Ghidul solicitantului reprezintă informații deosebit de valoroase cu privire la modul în care va
trebui să completați formularul standard II .
Atenție! Sunt situații în care ați mai participat la o comp etiție de proiecte, ați derulat deja un proiect cu fonduri
de la o anumită agenție și în anul următor doriți s ă vă prezentați din nou candidatura. Chiar dacă pro gramul
respectiv vă este familiar, parcurgeți toate etapel e de mai sus, verificați dacă nu a intervenit vreo modificare în
ceea ce privește condițiile de eligibilitate, obiec tivele prioritare, bugetul alocat, numărul de exemp lare în care
trebuie prezentată propunerea, dacă formularul de c andidatură a rămas sau nu același de la un an la al tul.
11. Alcătuiți o listă de verificare (checklist), în care includeți toate elementele din
componența dosarului de candidatură. Lista de verificare poate arăta astfel:
□ cererea de finanțare completată (semnată, 1 exemplar original și 3 cop ii);
□ bugetul (respectă limitele în ceea ce privește suma maximă și minimă, contribuția
proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli n eprevăzute);
□ declarația de parteneriat 1 (semnată, 1 exemplar original și 3 copii);
□ declarația de parteneriat 2 (semnată, 1 exemplar original și 3 copii);
□ Anexa 1 cu privire la …
□ Anexa 2 cu privire la…
□ Copia după statutul juridic al solicitantului;
□ Copia după certificatul de înregistrare fiscală;
□ Rezumatul în limba engleză I6 .
12. Completați documentația solicitată de finanțator – cererea de fin anțare/ formularul
standard de candidatură (vezi mai jos).
13. Completați formularele anexe.
În general, formularele anexe includ informații care pot fi utilizate ca argumente su-
plimentare în favoarea proiectului:
– studii de piață;
– date statistice;
– diagrame de tip Gantt I7 sau PERT I8 ;
– analize de tip SWOT I9 ;
– descrierea mai detaliată a instituției promotoare și a instituțiil or partenere;
– organigrama;
– rezultatele unor activități anterioare, de relevanță pentru proie ct;
– situația financiară a instituției în momentul depunerii proiectu lui;
– bugetul pentru anul fiscal în curs;

II Consultantul Sean McCarthy subliniază: cunoașterea documentelor pe care le face publice sursa de fina nțare
este un secret al succesului. Secretul este „expus" și într-o formă amuzantă, astfel: „Cei de la Comis ia Europeană
adoră pur și simplu documentele pe care le elaborea ză, adoră să își regăsească propriile cuvinte în pr opunerile pe
care le examinează. Prin urmare, urmați îndeaproape indicațiile și recomandările din aceste documente! " (Sean
McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, ©
Hyperion Ltd., 2002.
I6 Lista de verificare continuă cu toate documentele care vă sunt solicitate în vederea candidaturii.
I7 Graficul Gantt sau „graficul bare" reprezintă o me todă de reprezentare a eșalonării calendaristice a unui proiect.
I8 Graficul PERT sau „graficul rețea" reprezintă o me todă de reprezentare a relațiilor de interdependenț ă între
activitățile unui proiect (vezi exemple de grafic G antt și grafic PERT în resursele din caietul de sem inar).
I9 Analizele de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportun ities/Threats) oferă, după cum indică și denumirea, o
imagine cu privire punctele forte ale unui proiect, punctele slabe, oportunitățile pe care le poate ex ploata proiectul
și eventualele amenințări cu care s-ar putea confru nta.

– bugetul proiectat pentru anul fiscal următor;
– articole de presă;
– CV-urile persoanelor implicate direct în derularea proiectul ui;
– lucrări, articole de specialitate, broșuri referitoare la probl ema căreia se adresează
proiectul.
Documentele anexe nu sunt întotdeauna solicitate în mo d expres de finanțator. Chiar dacă
nu există o solicitare expresă, formularul standard de candidatură tr ebuie însoțit de informații
minime cu privire la organizația promotoare: realizări, experi ențe relevante pentru proiect,
dovezi cu privire la capacitatea managerială și tehnică de a derula proiectul, date de natură
financiară.
14. Verificați, având lista de verificare în față, dacă aveți toate documentel e care
trebuie incluse în dosarul de candidatură.
• cererea de finanțare completată (semnată, 1 exemplar original și 3 cop ii);
• bugetul (respectă limitele în ceea ce privește suma maximă și minimă, contribuția
proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli n eprevăzute);
• declarația de parteneriat 1 (semnată, 1 exemplar original și 3 copii);
• Rezumatul în limba engleză.

Cum se completează un formular de candidatură
Întrebările la care trebuie să răspundă o propunere de pr oiect, indiferent de formatul în care
trebuie prezentată sunt:
• Cine? (informații despre instituția promotoare și des pre echipa care își va asuma
responsabilitatea pentru derulare);
• Ce? (informații despre aria de cuprindere/domeniul de activ itate al proiectului);
• De ce? (informații despre ce își propune proiectul, ca obiectiv e generale și specifice);
• Cum? (informații despre metodologia de derulare efectivă a proie ctului);
• Cu ce efect? (informații despre impactul proiectului);
• Asupra cui? (informații despre grupul țintă vizat de proiect).
Aceste întrebări trebuie avute în vedere atât în faza de r edactare a propunerii, cât și în cea
de derulare a proiectului.
I. Elemente tipice prezente într-un formular de can didatură 60
1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere
• Conține titlul proiectului și acronimul/prescurtarea acestui a 61 .
• Titlul trebuie să fie simplu, clar și lipsit de ambigu itate. În mod ideal, un titlu bun
reprezintă o formulare percutantă a obiectivelor proiect ului, a ideilor și acțiunilor care îl
compun.
• Evitați jocurile de cuvinte, trimiterile literare, for mulările savante și expresiile de
specialitate strictă.
• Evitați exprimările „istețe", titlurile „șoc".
• Nu formulați titlul la modul interogativ sau imperativ.
• Nu includeți abrevieri în titlu.
/
• Încercați să formulați titlul într-o singură propoziție; dacă acest lucru nu este pur și
simplu posibil, „spargeți" titlul în două, dar numai după ce ați epuizat toate
posibilitățile.
• Renunțați, gradual, la toate cuvintele inutile; porniți d e la un titlu mai lung, pe care
încercați apoi să îl scurtați și să îl faceți cât mai percutant cu p utință.
Exemplu
Inițiativă de înființare a unui centru de pregătire cont inuă în domeniul managementului de
proiect -> Înființarea unui centru de pregătire contin uă în domeniul managementului de
proiect -> Centru de pregătire continuă în domeniul managemen tului de proiect
-> Centru de pregătire continuă în managementul proiectelor (titlu final)

60 Există variații între diferite formate, dar inform ațiile solicitate și de care are nevoie evaluatorul pentru a
decide aprobarea sau respingerea propunerii sunt ac eleași. În funcție de specificul proiectului, pot a părea rubrici
noi, cum ar fi, de exemplu, rubricile Fundalul teoretic, Principalele ipoteze de cerceta re și Metodologia cercetării pentru
un proiect de cercetare.
61 Tot mai multe surse de finanțare cer ca proiectul să aibă un acronim; acest lucru se întâmplă deoarec e sursele de
finanțare încep să depoziteze din ce în ce mai mult proiectele în baze de date electronice, iar căutar ea și
identificarea unui proiect într-o astfel de bază de date se fac pe baza acronimului.

Alte exemple:
– Universitatea virtuală de afaceri;
– Conferința regională a managerilor de proiect din Europa de su d-est;
– Rețea transnațională de specialiști în comunicare – progr am de schimburi academice între
universitatea X și universitatea Y.
Pe această pagină de deschidere, sunt frecvent solicitate și câteva cuvinte cheie, care au rolul
de a fixa în modul cel mai sintetic cu putință obiectivele, aria de cup rindere și publicul țintă al
proiectului. De exemplu, în cazul unui proiect care și-a r propune dezvoltarea abilităților de
redactare a proiectelor europene printre angajații între prinderilor mici și mijlocii, cuvintele
cheie ar fi:
• instruire și specializare;
• abilități de redactare a proiectelor europene;
• întreprinderi mici și mijlocii;
• dezvoltare durabilă.
În cazul în care nu există un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmată de o a
doua pagină cu caracter general, care conține sinteza propun erii. Pe această foaie separată,
scrieți două sau trei fraze care sintetizează la maxim propu nerea de proiect. Această sinteză 62 îi
va ajuta pe evaluatori să urmărească modul în care vă susțineți prop unerea.
Exemplu
Facultatea de Comunicare și Relații Publice, SNSPA – București solicită suma de 10.000 € pentru
derularea, timp de 1 an, a unui program de instruire în relații publice. Programul se adresează
absolvenților de facultate care au până în 30 de ani și cuprinde patru module: relația cu mass media,
biroul purtătorului de cuvânt, gestionarea crizelor de ima gine și comunicare organizațională.
În ceea ce privește acronimul, acesta trebuie să fie r elativ sonor, adică să nu conțină numai
consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al cărui titl u este „Centru de pregătire în
managementul proiectelor", un acronim obișnuit ar fi CE PMAG. Nu irosiți prea multe resurse
pentru a găsi un acronim care sună deosebit, are o anumită semnificație. De exemplu,
acronimul reușit al unui proiect cu titlul „Centru urb an de informare a bucureșteanului" este
CUIB. În cazul în care identificați un astfel de acronim, este foarte bine, dar dacă nu reușiți
acest lucru, alegeți un acronim obișnuit și treceți mai departe.
Atenție! Titlul este mai important decât acronimul. Prin ur mare, nu creați titlul pe baza unui acronim care vă
place sau vi se pare bun, sonor, ci extrageți acron imul din titlu.

2. Datele generale despre instituția promotoare
Această secțiune conține informații despre:
• Numele instituției promotoare – denumire completă și prescu rtare;
• Numele și poziția reprezentantului legal al acestei instituții ( persoana care are drept de
semnătură pe eventualele contracte și documente financiare);
• Adresa poștală a instituției și adresa de Internet;
• Numerele de telefon și de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail;

62 Vezi în continuare și informațiile despre rezumatu l propriu-zis.

• O scurtă istorie a instituției (accent pe informații de natură factuală: anul de înființare,
evoluția numărului de angajați, creșterea cifrei de afacer i, produsele și serviciile oferite,
evoluția domeniului de activitate);
• Obiectivele de ansamblu și principalele domenii de activitate ( educație, afaceri,
administrație etc);
• Proiectele derulate până în momentul respectiv;
• Parteneriate;
• Realizări deosebite.
Atenție! Chiar dacă ați mai beneficiat de fonduri de la o s ursă de finanțare respectivă și plănuiți înaintarea
unei noi candidaturi, informațiile despre instituți a promotoare trebuie să fie de fiecare dată complet e. Propunerea
de proiect nu este în mod obligatoriu evaluată de c ătre aceleași persoane și, chiar dacă este evaluată de aceleași
persoane, acestea nu au obligația de a reține infor mațiile despre dumneavoastră, de a le căuta în docu mente mai
vechi etc.
În cazul în care nu există un format standard în care vă sun t solicitate aceste informații,
concepeți dumneavoastră un format care să poate fi parcurs ușor.

3. Datele generale despre proiect
Această secțiune conține informații despre:
• Programul căruia îi aparține propunerea (poate fi vorba și de subc omponenta unui
anumit program);
• Durata proiectului (de când până când);
• Obiectivele generale ale proiectului (care trebuie să reflecte prioritățile pe care sursa de
finanțare le-a făcut publice);
• Bugetul solicitat (suma solicitată de la agenția de finanțare, contr ibuția proprie, alte
fonduri);
• Informații despre instituțiile partenere implicate în proie ct (dacă proiectul urmează să
fie derulat în parteneriat).

4. Rezumatul propunerii
Rezumatul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• Cine este implicat în proiect?
• Ce își propune promotorul?
• De ce își propune un astfel de obiectiv?
• Care este contextul în care se va derula proiectul?
• Care sunt beneficiarii proiectului?
• Unde se va derula proiectul? Instituția promotoare (nume
complet și prescurtare):
Adresa poștală:
Pagina de Internet:
Numele și poziția
reprezentantului legal:
Telefon/ Fax:
E-mail:
Aria de activitate:

• Când/ pentru cât timp se va derula proiectul?
Informațiile prezente în această rubrică sunt puțin mai de taliate decât cele din sinteza cu
care se deschide propunerea. Unele agenții precizează spați ul maxim care poate fi alocat
acestei rubrici. De obicei, rezumatul nu trebuie să ocupe mai mult de o pagină.
Exemplu
Trecerea rapidă de la societatea industrială la societ atea informațională oferă un potențial
impresionant de dezvoltare pentru toate sectoarele soc iale și economice. În acest context, este deja
acceptat faptul că noile tehnologii informaționale ș i de comunicare reprezintă un puternic instrument
pentru sporirea calității guvernării; în același tim p, este un lucru asumat acela că trecerea la guvernar ea
electronică, democrația electronică și societatea in formațională se bazează pe principii precum
deschidere, responsabilitate, eficiență și coerență. Tr anziția către acest tip de societate este considerată o
prioritate la nivel european, fapt reflectat de docume nte strategice ale Uniunii Europene, precum
„eEurope 2002 – An Information Society For All" și „eEurope 2005 – an Ac tion Plan".
Facultatea de Comunicare și Relații Publice (FCRP) di n cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și
Administrative – SNSPA (București) își propune să deru leze proiectul de mobilități intitulat
„Democrația electronică: reguli, proceduri și standarde europene". Scopul principal al proiectului este
acela de a-i înzestra pe studenții participanți cu dep rinderi și cunoștințe în domeniul democrației
electronice. Aceste deprinderi vor fi pe deplin valorifi cate în cadrul unui centru de cercetare a
problematicii democrației electronice. În cadrul proie ctului, nouă dintre cei mai buni studenți ai FCRP
din anul al II-lea vor fi selectați pe bază de concurs și vor efectua un stagiu de practică în trei institu ții de
profil din Italia, Germania și Belgia. Studenții selec tați vor dobândi cunoștințe teoretice și abilități
practice privind votul electronic, campaniile politice în mediu virtual, deschiderea unui infokiosk și
utilizarea de către actorii politici a noilor tehnologii i nformaționale și de comunicare.
Programul de mobilități va dura trei luni, între lunile april ie și iunie 2004.
Experiența acumulată de cei nouă studenți în domeniul democrației electronice va fi diseminată în
rândul celorlalți studenți ai facultății prin interme diul unor ateliere, seminarii, conferințe. Pregătirea lor
va constitui punctul de plecare pentru crearea primul ui centru de analiză și consultanță în domeniul
democrației electronice din România.
În momentul în care ați terminat de redactat rezumatul, asi gurați-vă că parcurgerea lui de
către evaluator nu va stârni următoarele aprecieri din partea acestui a:
• ideea de proiect nu este originală;
• proiectul nu aduce nimic nou;
• argumentația de bază este șubredă;
• rezumatul este vag și inconsistent;
• rezumatul este incoerent din punct de vedere logic;
• rezultatele preconizate sunt improbabile sau irelevante;
• promotorul nu are experiență relevantă;
• problema nu este importantă;
• propunerea nu este focalizată;
• proiectul este prea amplu/prea ambițios 63 .

63 Există unii specialiști care recomandă întocmirea rezumatului după ce toate celelalte rubrici ale for mularului de
candidatură au fost completate. În felul acesta, pe rsoana care redactează propunerea are o imagine cla ră a
întregului proiect și are posibilități mai mari de a oferi o sinteză convingătoare a întregii munci pr econizate.

5. Obiectivele generale
Obiectivele generale reprezintă enunțuri cu privire la ceea ce vă propuneți să realizați prin
derularea proiectului. Acestea creează un cadru de refer ință pentru întreaga propunere.
Asigurați-vă că între obiectivele generale ale propuneri i dumneavoastră și obiectivele enunțate
de sursa de finanțare există un tip de suprapunere 64 .
Exemplu
Pentru un proiect de anvergură, derulat în întreaga țară, c are țintește învățământul rural și
care este înaintat unei surse de finanțare având drept sc op declarat dezvoltarea durabilă a
mediului rural, obiectivele generale ar putea fi enunțate în fel ul următor:
– dezvoltarea durabilă a învățământului rural din România;
– consolidarea legăturii dintre educație și dezvoltare în mediul rural.
Obiectivele generale sunt mai greu măsurabile, ele indic ă mai curând direcția pe care își
propune să o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea să o deschidă acesta. Faptul că, în
general, obiectivele generale sunt mai greu măsurabile nu înseamnă că ele sunt vagi sau
imprecise.
Obiectivele formulate clar prezintă o serie de avantaje:
• îl ajută pe evaluator să înțeleagă ce vreți să faceți;
• îl conving pe acesta că proiectul merită finanțat;
• în cazul în care proiectul este aprobat, membrii echipei știu c e au de făcut;
• și mai important, în cazul aprobării, membrii echipei sunt motivaț i să lucreze pentru ca
proiectul să fie un succes.
Din aceste motive, există specialiști care consideră că re gula numărul 1 a managementului
de proiect este: obiective clare și mobilizatoare!
6. Obiectivele specifice 65
Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de o peraționalizare a obiectivelor generale.
Obiectivele specifice trebuie să fie în mod obligatoriu măsur abile.
Exemplu
Continuând exemplul de mai sus cu privire la un posibi l proiect de dezvoltare a
învățământului rural din România, obiectivele specifice ar pute a fi astfel formulate:
– perfecționarea unui număr de X profesori din mediul ru ral prin sistemul învățământului la
distanță;
– crearea condițiilor legale prin care perioada de perfe cționare să fie recunoscută și acreditată la nivel
național;
– echilibrarea performanțelor pe care le obțin elevii di n mediul rural în raport cu elevii din mediul
urban la examenul de admitere în liceu.
Obiectivele specifice enunțate mai sus sunt măsurabile; la sfârșitul proiectului, se poate
spune cu exactitate dacă:
– au parcurs cursuri de perfecționare un număr de X profe sori (sau dacă numărul lor a fost
mai mare sau mai mic de X);

64 Înainte de a expune obiectivele generale, consulta ți, încă o dată, Ghidul solicitantului. Modul în ca re finanțatorul
își expune obiectivele și prioritățile de finanțare constituie surse de inspirație deosebit de prețioa se.
6I În limba engleză, termenii pentru „obiective gener ale" și „obiective specifice" sunt „goals", respect iv „objectives".

– perioada de perfecționare este recunoscută și acreditată de Ministerul Educației,
Cercetării și Tineretului sub forma unei diplome;
– rezultatele pe care le obțin elevii proveniți din medi ul rural la examenul de admitere în
liceu s-au îmbunătățit și se apropie mai mult de rezultatele elevil or din mediul urban.
Pentru Centrul de pregătire în managementul proiectelo r, o modalitate de a enunța
obiectivele specifice ar fi următoarea:
• creșterea cu x% a numărului de manageri din România care posedă cunoștințe specifice
managementului de proiect;
• creșterea cu 4% a numărului de proiecte depuse de instituții rom ânești la agențiile europene care
acordă finanțare nerambursabilă;
• creșterea cu 2% a numărului de proiecte provenite din R omânia și aprobate în cadrul programelor
europene de finanțare nerambursabilă.
7. Justificarea propunerii
Această rubrică – mai complexă – este, de obicei, împărțită pe urm ătoarele secțiuni:
• Problema/Nevoia căreia i se adresează proiectul/Descrierea situați ei actuale;
• Soluția pe care o propune proiectul pentru a rezolva această problem ă;
• Rezultatele preconizate (descriere detaliată);
• Caracterul inovator al propunerii de față.
Atenție! Există situații în care nu există nici un fel de i ndicație cu privire la ce informații să fie prezent ate la
această rubrică, singura precizare fiind aceea că r ubrica se intitulează „Justificarea propunerii". În acest caz, este
bine să operați dumneavoastră „spargerea" rubricii în secțiuni mai mici, pentru a structura un materia l mai
complex și mai extins și pentru a facilita lectura acestuia.
Acum este momentul când îl convingeți pe finanțator că problema pe care vreți să o re-
zolvati este de interes vital și că aveți capacitatea managerială și tehni că de a o rezolva.
• Nu plecați de la premisa că finanțatorul cunoaște totul d espre problema pe care o
semnalați. Cei mai mulți dintre evaluatori nu sunt special iști pe problema respectivă,
chiar dacă sunt familiarizați, în mare, cu aceasta. Dacă problema pe care o se mnalați este
complexă și cu greu poate fi sintetizată într-o propunere de proi ect, puteți să adăugați ca
anexă un articol informativ, sau să indicați anumite link-ur i care pot fi consultate, sau să
sugerați alte surse de unde pot fi obținute informații suplimentare 66 . Sean McCarthy 67
consideră, în acest sens, că redactarea rubricii trebuie g hidată de scopul de a-l educa pe
evaluator, de a-l informa punându-i la dispo- zitie cât mai m ulte date, fapte, statistici:
„dați-ne cât mai multe cifre și date exacte pentru a ne e duca și pentru a ne convinge că
problema este într-adevăr presantă"!
• Evitați sau reduceți la maxim:
– jargonul/vocabularul strict de specialitate 68 ;
– expresiile colocviale;
– abrevierile;

66 Faptul că sugerați consultarea unor surse de infor mare suplimentare nu trebuie să se transforme într- o dovadă
de erudiție, într-o demonstrație de cunoștințe care să îl copleșească pe evaluator.
67 Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion Limited ,
2002, © Hyperion Ltd., 2002.
68 Nu recurgeți la termeni stricți de specialitate de cât atunci când nu aveți altă soluție; în acest caz , oferiți informații
minime cu privire la conținutul termenilor.

– frazele redundante;
– exprimările neclare 69 .
• Explicați de ce considerați că problema este importantă. P entru a oferi greutate și
soliditate propunerii, inserați răspunsul la următoarele întrebăr i:
– Cu cine ați vorbit?

– Ce cercetare ați făcut în acest sens?

– Cum v-ați documentat?

– Cum ați ajuns la concluzia că soluția propusă de dumneavoastră este vi abilă?
• Descrieți situația în termeni cât mai exacți cu putință. F aceți apel la statistici, cercetări,
sondaje, studii de piață, date din recensământul populației , declarații ale experților. Dacă
nu există astfel de studii, statistici, care să ofere o fotografie e xactă a problemei, este bine
să precizați acest lucru și să propuneți ca primă activitat e tocmai realizarea lor. Sau, tot în
cazul în care lipsesc studiile care să radiografieze exact problema, este bine să vă
propuneți să strângeți dumneavoastră astfel de date, înainte de acordarea finanțării și de
declanșarea propriu-zisă a proiectului. Anunțarea unei astfel de inițiative reflectă
preocuparea reală pe care o aveți vizavi de problema ident ificată. Dacă ați făcut deja un
astfel de studiu, o astfel de anchetă, menționați acest lu cru și anexați o copie a lor la
secțiunea „Anexe".
Iată un exemplu, considerăm noi reușit, de formulare sint etică și percutantă a problemei și a
soluției la respectiva problemă:
Recensământul românesc din 2002 arată că raportul dintre populația urbană și cea rurală este de 52,7
la 47,3%. Studenții care provin din mediul rural reprezint ă mai puțin de 10% din totalul studenților,
ceea ce înseamnă că jumătate din potențialul tării e ste amputat. Doar un procent nesemnificativ din
acești 10% se întorc, după absolvire, în comunitățile r urale. Proiectul de față își propune să mărească
numărul absolvenților de liceu din mediul rural admiși î n învățământul superior, să încurajeze revenirea
lor în comunitățile de origine după terminarea facultății, s ă încurajeze și să sprijine participarea acestor
absolvenți la competițiile de proiecte cu specific rural70 .
• Vorbiți despre problema respectivă ținând cont de publ icul pe care îl vizați, de
problemele regiunii în care doriți să derulați proiect ul. De exemplu, dacă propunerea
de proiect se referă la îmbunătățirea accesului la educați e în zonele rurale din România,
vorbiți despre caracteristicile învățământului rural din Româ nia, nu de
cele ale învățâmântului rural din lume.
/
• Soluția pe care o propuneți trebuie să fie pe măsura p roblemei identificate. Nu
proiectați o imagine înfricoșătoare cu privire la delicvența ju venilă, însoțită de statistici
minuțioase, exemple numeroase, biografii ale unor tineri , mărturii din partea
autorităților centrale cu privire la amploarea fenomenului pe ntru a propune un proiect
de înființare a unui club pentru adolescenți într-un oraș de măr ime medie.
• Pentru a convinge evaluatorul că propunerea dumneavoastră este întemeiată, scoateți
în evidență faptul că pentru remedierea problemei ident ificate se impune o abordare

69 Recomandarea este valabilă pentru întreaga propune re. Ea este bine să fie urmată mai ales la această rubrică
deoarece este vorba despre partea cea mai consisten tă a propunerii, cea mai detaliată și mai greu de p arcurs.
70 Formularea este preluată dintr-o propunere de proi ect reală, la rubrica „descrierea clară a problemei vizate de
proiect". Finanțatorul impunea limite de spațiu deo sebit de restrictive – maxim 100 de cuvinte la fiec are rubrică.

pe termen lung, că soluțiile pe termen scurt nu const ituie decât paleative sau au efect
neglijabil. Explicați de ce proiectul dumneavoastră repre zintă o soluție pe termen lung.
• Dacă ați formulat obiectivele specifice în mod corect, d escrierea rezultatelor ar trebui să
fie extrem de simplă: rezultatele nu sunt altceva decât ob iectivele specifice atinse. În
cazul de mai sus, rezultatele sunt:
– X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfecționare în sistemul
învățământului la distanță;
– Diplomă recunoscută de Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului;
– Creștere a performanței elevilor din mediul rural la examenul de admitere în liceu cu
Y% față de momentul anterior declanșării proiectului.
• În momentul în care doriți să demonstrați caracterul in ovator al propunerii, evidențiați
următoarele lucruri:

– ideea de proiect este cu totul nouă 71 ;
– ideea de proiect este nouă pentru România;
– ideea de proiect este nouă pentru publicul țintă pe car e îl am eu în vedere (de
exemplu, perfecționarea continuă a cadrelor didactice din școlile primare, prin
metodele învățământului la distanță a avut loc în mediul ur ban, dar niciodată
în mediul rural);
– proiectul, în cazul în care este aprobat, extinde și îmbun ătățește posibilele
inițiative anterioare;
– proiectul, în cazul în care este aprobat, corectează unele greșeli comise în urma
posibilelor inițiative anterioare.
Situațiile în care ideea de proiect este cu totul nouă sunt relativ rare. De aceea, atunci când
doriți să evidențiați caracterul inovator al propunerii, accentul t rebuie să cadă pe
eforturile de a extinde, îmbunătăți, perfecționa, inova in ițiative similare. Nu vă temeți să
precizați faptul că ideea dumneavoastră de proiect nu este nouă, că au existat proiecte (la nivel
mondial sau în România) care și-au propus în mare același lucru, sau au vizat aceeași
problemă sau au țintit același public. Dar nu vă opriți la simpla enunțare sau descriere a
inițiativelor similare, subliniați modul în care vă diferențiaț i în raport cu acestea.
Atenție! Ideile prezente la rubrica „Justificarea propuneri i" pot fi relativ mai ușor formulate dacă aveți
întotdeauna în minte întrebarea „Ce s-ar întâmpla d acă proiectul pe care îl propun acum nu ar fi derul at?".
Răspunsul percutant, țintit, argumentat la această întrebare vă oferă materia primă care trebuie să fi e prezentă în
rubrica respectivă.
8. Planul de lucru/Activitățile 72
La această rubrică, explicați modul în care organizația dumne avoastră, prin proiectul
respectiv, plănuiește să rezolve/ să remedieze problema re spectivă. Planul de lucru nu
reprezintă o simplă înșiruire a activităților. Acesta trebuie să inc ludă detalii cu privire la:
• succesiunea activităților, datele de început și de sfârșit ale a ctivităților și relațiile de
interdependență dintre ele;
• rezervele de timp care pot fi alocate;

71 Asigurați-vă că acest lucru este adevărat. Evitați o remarcă din partea evaluatorului de genul: „idee a de
proiect este nouă de când lumea!" Evaluatorul nu es te neapărat specialistul numărul unu în problema sa u
domeniul vizate de proiect, dar aceasta nu înseamnă că este, totuși, un ignorant.
72 Planul de lucru mai este cunoscut și sub denumirea de „plan de acțiune".

• resursele necesare pentru derularea activităților;
• locul de desfășurare;
• persoana din cadrul echipei de proiect care răspunde de fieca re activitate.
De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai
clară cu privire la activitățile care îl compun. Una dintr e cele mai utilizate metode de
descompunere ierarhică este descompunerea în funcție de activități 73 . Aceasta implică
descompunerea proiectului în activități din ce în ce m ai simple, cu scopul de a furniza o
schemă comună pentru:
• definirea relațiilor de interconditionare;
/ / '
• atribuirea responsabilităților;
• controlul și monitorizarea proiectului 74 .
Descompunerea se prezintă ca un arbore ale cărui niveluri succesive reprezintă o definire
din ce în ce mai detaliată a activităților proiectului 7I . Metoda de descompunere ierarhică a
proiectului este deosebit de utilă în momentul în car e derularea și monitorizarea proiectului se
va realiza pe cale electronică (Primavera Project Manager, Microsoft P roject Manager) 76 .
Atenție! În mod ideal, planul de lucru prevede toate activi tățile necesare pentru a atinge obiectivele general e și
specifice. Depășirea termenului limită apare, aproa pe invariabil, ca urmare a faptului că unele activi tăți – necesare
– nu sunt anticipate, existența lor fiind conștient izată de abia după ce proiectul a început să se der uleze efectiv.
Activitățile care nu au fost anticipate sunt mari c onsumatoare de timp, afectează ansamblul, datele de început și
de sfârșit ale celorlalte activități.
Atenție! întârzierile în derularea unor activități se tradu c imediat în costuri suplimentare. Prin urmare,
întârzierea înseamnă dubla încălcare a constrângeri lor de timp și de resurse financiare, cu posibile r epercusiuni
în ceea ce privește calitatea și chiar domeniul pro iectului (care, s-ar putea să fie considerabil rest râns pentru a
evita un eșec total).
De multe ori, activitățile sunt reunite în pachete de lucru (PL) .
În cazul în care nu există un format standard în care vi se solicită să d escrieți
/
activitățile, vă recomandăm utilizarea modelului de mai jos:

73 Prin expresia „descompunere ierarhică a proiectulu i în funcție de activități" am redat termenul în li mba engleză
de „work breakdown structure – WBS". Descompunerea i erarhică a proiectului se mai poate face și în func ție de
departmanentul implicat într-o anumită fază de exec uție („organization breakdown structure – OBS"), în funcție
de resurse („organization breakdown structure") sau în funcție de costuri („cost breakdown structure") .
74 Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright © 1999, Primavera Systems, Inc.
7I Cindy Berg, Kim Colenso, „Work Breakdown Structure Practice Standard Project – WBS vs. Activities", PM
Network, aprilie 2000.
76 Consultați caietul de seminar pentru a vedea un ex emplu de WBS.

Chiar dacă nu vă este solicitat în mod expres acest lucru, plan ul de lucru trebuie transpus
în mod obligatoriu într-un grafic PERT, care vizualizează relațiile de interdependență dintre
activități, datele de început și de sfârșit. În absența unu i astfel de grafic, planul de lucru este
aproape imposibil de citit și de urmărit. Inserați grafic ul PERT ca anexă, dar anunțați
prezența lui din propunerea propriu-zisă, cu precizarea paginii l a care poate fi găsit.
Activitățile trebuie să aibă o înlănțuire logică și, evident, să re flecte obiectivele generale și
specifice, să constituie modalitatea prin care acestea sunt atin se.

9. Rezultatele preconizate – descriere detaliată
Rezultatele au fost anunțate deja în rubrica referitoare l a justificarea propunerii (vezi mai
sus). Pentru a nu încărca foarte mult respectiva rubrică – deja complexă, rezultatele este bine
să fie descrise și de sine stătător 78 . În acest punct, descrieți toate produsele pe care prec onizați
să le obțineți prin proiectul dumneavoastră. În urma unui proiect de înființare a unui centru
de instruire în comunicare și relații publice, produse le/rezultatele finale ar putea fi
următoarele:
• Centrul propriu-zis;
• Un număr de X de persoane care au parcurs diversele module de instr uire;
• Curriculum pe baza căruia s-a realizat instruirea;
• Manuale pe baza cărora s-a realizat instruirea;
• O nouă metodologie de instruire și de evaluare a cursanților;
• Bază de date a cursanților;

77 Datele de început și de sfârșit nu pot fi întotdea una precizate cu exactitate, sub forma 1 februarie 2004 – 1
martie 200I. În acest caz, datele sunt prezentate s ub forma: luna 1 (dacă este vorba despre o activita te care se
derulează pe parcursul primei luni a proiectului), sau luna 1 – luna 3 (dacă este vorba despre o activ itate care se
derulează între prima și a treia lună din proiect). Dacă proiectul se derulează pe mai mulți ani, nu u itați să
precizați că este vorba despre luna 1 din anul 1 (s au 2, etc).
78 Unii finanțatori solicită în mod expres acest lucr u în formularul standard. PL 1 Titlu:
Descriere:
Date de început și de sfârșit 77 :
Loc de desfășurare:
Resu rse:
Activități:
/ 1.1.:
1.2.:
Responsabil:
PL 2 Titlu:
Descriere:
Date de început și de sfârșit:
Loc de desfășurare:
Resurse:
Activități:
/ 2.1.:
2.2.:
Responsabil:

• Pagină de Internet a Centrului;
• Competențe sporite în domeniul relațiilor publice în rândul beneficiarilor;
• Legături consolidate între mediul academic și mediul de afaceri/mediul administrației publice (în
funcție de proveniența cursanților).
Este bine ca rezultatele să fie descrise cât mai detaliat. D e exemplu, prezentarea formatului
în care sunt sau vor fi redactate manualele de instruire este mult mai convingătoare decât
simpla enunțare a faptului că vor exista astfel de manuale:
Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii al e relațiilor publice: relația cu mass media, biroul
purtătorului de cuvânt, gestionarea crizelor de imagin e și comunicarea organizațională. Fiecare manual
va fi redactat în următorul format:
– noțiuni și concepte fundamentale;
– studii de caz, exemple;
– simulări;
– întrebări și răspunsuri;
– rubrică de cuvinte cheie;
– bibliografie;
– alte lecturi recomandate.
Manualul va fi însoțit de caietul de exerciții și de un pachet de teste de autoevaluare. Manualul va fi
oferit în format tipărit și electronic (CD interactiv).
De multe ori, finanțatorul solicită informații și mai det aliate în legătură cu rezultatele: data
preconizată de livrare, cantitatea, publicul căruia i se adr esează exact, modalitatea de
distribuție. În acest caz, este bine să oferiți aceste informați i sub forma unui tabel.

10. Impactul
Informațiile de la această rubrică se referă la:
/
a) beneficiarii direcți;
b) beneficiarii indirecți;
c) impactul de ansamblu;
d) modalitățile de măsurare a impactului.
a) Beneficiarii direcți/grupul țintă precis identificat 79 ; „precis identificat" înseamnă că
oferiți informații despre:
– localizarea geografică;
– volumul numeric;
– structura demografică (grupe de vârstă, categorii sociale, nivel de pregătire). Exemplu

79 În unele formulare, informațiile despre grupul țin tă sunt solicitate într-o rubrică separată. Numele/Descrierea
pe scurt a produsului Data preco-
nizată de
livrare Cantitatea/Numărul de
exemplare Clie ntul/Publicul
țintă
/ Modalitatea
de distribuție
/

Beneficiarii proiectului de mobilități în domeniul democraț iei electronice realizat între Facultatea
X din România și Facultatea Y din Spania sunt 9 studen ți din anul al IlI-lea ai Facultății X,
învățământ de zi.
b) Beneficiarii indirecți
În acest punct, trebuie să demonstrați că rezultatele pro iectului sunt transferabile și către
alte sectoare, pot fi multiplicate, extinse către un publ ic țintă mai amplu, către o altă regiune
geografică etc.
Exemplu
Pentru ca de proiectul de mobilități între cele două facultă ți să beneficieze cât mai mulți studenți,
beneficiarii direcți vor fi solicitați pentru a orga niza o serie de ateliere în care să expună experienț a pe
care au acumulat-o la facultatea Y în domeniul democ rației electronice. Atelierele pot fi frecventate de
către toți studenții facultății X, pe baza înscrieri i prealabile. Deci, beneficiarii indirecți sunt toți
studenții facultății X.
c) Impactul de ansamblu
În cazul posibilului proiect de mobilități despre care am vorbit mai sus, experiența
acumulată de studenți în ceea ce privește democrația elec tronică poate constitui punctul de
plecare pentru înființarea unui centru de analiză și inst ruire în domeniu. În acest caz, impactul
de ansamblu poate consta în faptul că:
– oferta de instruire a facultății X se înnoiește;
– apare un nou centru de expertiză, ale cărui activități sunt de i nteres pentru diverse sectoare ale
societății;
– centrul creat conduce la profesionalizarea activității p olitice în România.
d) Modalități de măsurare a impactului la cele trei niveluri ; cum vă propuneți să măsurați
impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari?
– la nivelul beneficiarilor direcți: notele obținute la facultatea Y (facultatea gazdă), fișele de evaluare
individuală din partea tutorilor de la facultatea Y, in terviuri cu fiecare dintre aceștia cu privire la
relevanța pregătirii de care au beneficiat, prestația în cadrul atelierelor organizate, disponibilitatea
de a participa la acțiuni ale facultății prin care este po pularizat proiectul;
– la nivelul beneficiarilor indirecți: numărul studențilo r care frecventează atelierele pe tema
democrației electronice, interesul manifestat, sondaj e, anchete în rândul studenților pentru a
observa creșterea nivelului de cunoștințe în domeniu;
– impactul de ansamblu: introducerea în planul de învățăm ânt a unui nou curs pe tema democrației
electronice, crearea centrului de expertiză, activita tea acestuia (solicitări din partea sectoarelor
interesate).
11. Durabilitatea proiectului și modalități de finanțar e ulterioare
Finanțatorul nu este interesat să sprijine o inițiativ ă lipsită de anvergură, de relevanță și de
viabilitate. În acest punct, trebuie să demonstrați faptul că rezultatele proiectului sunt durabile
în timp, în sensul că au capacitatea de a rezista după ce finanțarea pro- priu-zisă încetează.
Durabilitatea se poate referi la continuarea activităților din proie ct, sub o formă extinsă sau cu
alte surse de finanțare, la persistența în timp a impactului, a schimb ării produse prin proiect.
Exemplu
În cazul proiectului prin care să fie înființat Cen trul de instruire în relații publice, activitatea
centrului nu trebuie să înceteze în momentul în car e încetează finanțarea. Centrul se poate

autosusține (autofinanța), de exemplu, prin continuar ea, contra cost, a activităților de instruire. În
proiect trebuie precizat că, pe perioada finanțării , instruirea are un caracter- pilot, frecventarea
modulelor este gratuită, iar materialele de instruire se obțin gratuit. După ce încetează finanțarea,
centrul se autosusține din taxele încasate pentru deru larea cursurilor și din vânzarea materialelor de
instruire.
12. Metodele de diseminare
Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, prom otorul se asigură că proiectul
are impactul așteptat (vezi mai sus), că eforturile depus e sunt cunoscute și acceptate, că
produsele finale sunt căutate. Deci, nu este suficient doar ca obi ectivele – generale și specifice –
ale unui proiect să fie atinse, acest lucru trebuie și c unoscut – de către toate grupurile interesate
sau afectate în vreun fel de proiect.
Nu este suficient ca produsul final să fie livrat la te rmen, în standardele de calitate
convenite inițial între finanțator și promotor. Produsul trebu ie să fie cunoscut și apoi acceptat,
dorit, căutat. Strategia de diseminare, de promovare a rezult atelor are în vedere exact aceste
lucruri – să informeze și să câștige acceptul pentru pro iectul propriu-zis și pentru rezultatele
sale.
Atenție! Faceți diferența între campania de diseminare a pr oiectului propriu-zis, care se derulează dea lungul
întregului proiect și campania de diseminare a rezu ltatelor proiectului, care intervine către etapa de sfârșit a
proiectului.
Dintre metodele tipice de diseminare amintim:
– seminarii și ateliere cu caracter informativ;
– conferințe de specialitate;
– lansări, deschideri oficiale;
– evenimente;
– rețele de excelență și de bună practică;
– reportaje și alte materiale media;
– pagină de Internet;
– broșuri informative și de popularizare.
Metodele de diseminare trebuie descrise în detaliu. O feriți informații cu privire la
calendarul activităților de diseminare, grupurile țintă, strategiile și canalele folosite, rezul-
tatele preconizate ale campaniilor de promovare, metode de măsurare (cantitativă și cali-
tativă), canalele folosite, persoanele care răspund de fiecare acț iune, resursele necesare.
Atenție! În cazul în care propunerea este aprobată și derul ați diverse acțiuni de diseminare a rezultatelor,
nu uitați ca, la fiecare acțiune cu caracter oficia l sau care implică prezența media, să invitați un r eprezentant din
partea finanțatorului. Amintiți-vă că, atunci când am expus factorii care pot influența în mod negativ evoluția
unui proiect, am menționat faptul că absența unei l egături permanente între finanțator și promotor rep rezintă
unul dintre factorii interni menționați. Folosiți e venimentele organizate în vederea promovării rezult atelor
pentru a consolida această legătură. În momentul în care proiectul se bucură de atenția presei, decupa ți articolul
din ziar respectiv și trimiteți-l în atenția finanț atorului.
13. Evaluarea riscului
La această rubrică, oferiți informații despre:
• Modalități de identificare, măsurare și anticipare a riscului;
• Modalități de contracarare a riscului;

• Mijloace de control.
Nu vă feriți să expuneți eventualele pericole cu care s-ar putea confrunta proiectul
dumneavoastră. Dacă luăm exemplul proiectului de educație r urală, factorii de risc ar putea
fi următorii:
– proiectul se desfășoară la scară națională, are o cuprindere și comp lexitate deosebite;
– profesorii sunt dispersați din punct de vedere geografic;
– profesorii nu sunt întotdeauna motivați să urmeze cursuri de pe rfecționare și ar putea
respinge inițiativa;
– Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului ar putea fi re ticent în a recunoaște
diploma obținută în urma cursurilor.
Nu rămâneți doar la faza de enunțare a factorilor de risc, pr ezentați imediat metodele pe
care le-ați imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aces te riscuri 21 . Este bine, atunci când
vorbiți despre managementul riscului, să utilizați un format de ge nul „față-
în-față", factor de risc – metodă de diminuare.
/ 7

14. Parteneriatul 80
La această rubrică inserați informații despre:
• fiecare instituție parteneră (după formatul în care este descris ă instituția promotoare
sau după formatul solicitat de finanțator);
• relevanța parteneriatului pentru realizarea proiectului;
• contribuția pe care o are fiecare instituție parteneră în proiect:
– contribuție sub formă de activități;
/ / '
– contribuție financiară.
/
Atenție! Găsirea și selectarea partenerilor nu trebuie trat ate cu superficialitate. Eligibilitatea partenerilo r
constituie un criteriu de evaluare care, dacă nu es te respectat, duce la respingerea automată a propun erii. În

80 În cazul în care proiectul este conceput pentru a se derula în parteneriat Factor de risc Mijloace de contracarare
Anvergura proiectului și
numărul mare de participanți Monitorizarea proiectului prin mijloace electronice ( Primavera
Project Management) și crearea unei baze de date cu infor mații
despre toți profesorii care participă la cursurile de perf ecționare
21 Vezi secțiunea referitoare la managementul risculu i, modalitatea de evaluare a probabilității și impa ctului,
identificarea ciclului de viață al proiectului căru ia îi este asociat fiecare factor de risc.
Factor de risc Mijloace de contracarare
Dispersarea geografică a
profesorilor în mediul rural Apelul la metodele învățământului la distanță (cursuri tipări te,
instruire prin corespondență, tutoriale periodice la cent re regionale
organizate în acest sens)
Absența motivației a
/ /
profesorilor din mediul rural,
participarea redusă Acordarea de burse pe perioada frecventării cursurilor
Reticență în ceea ce privește
recunoașterea pregătirii Invitarea responsabililor din MECT la elaborarea standardelo r de
perfecționare, a metodelor de evaluare a cursanților

cazul în care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora – din punct de vedere instituțional, cât ș i calitatea
implicării în proiect influențează punctajul pe car e îl obțineți pentru propunere.
• Nu invitați parteneri în proiect doar pentru a respecta un criteriu administrativ.
Concepeți parteneriatul într-o modalitate cât mai realistă, care este apropiată de
cerințele proiectului și care să conducă la eficientizarea activi tății în proiect.
• Nu alegeți partenerii exlusiv în funcție de prestigiu, credi bilitate, importanță, ci și în
funcție de domeniul pe care îl vizează proiectul.
• Concepeți parteneriatul din timp, nu cu o zi înaintea te rmenului limită. Nu lansați
invitația de a participa în proiect fără a oferi informații cu privire la propunerea de
proiect, condițiile financiare, implicarea în proiect.
• Mențineți o legătură permanentă cu partenerii, de la lans area invitației de a participa
în proiect până în momentul în care proiectul este of icial închis și, în mod ideal, și
după aceea.
• Informați-vă partenerii în legătură cu orice modificări care intervin pe parcursul
derulării: modificări de buget, modificări de activități , modificări în ceea ce privește
alocarea resurselor;
• Asigurați-vă, înainte de începerea proiectului, că ați convenit c u partenerii, într-o
manieră clară și transparentă, cui aparțin rezultatele proiectului.
Atenție! Din ce în ce mai multe surse de finanțare pun la d ispoziția potențialilor participanți la competiția de
proiecte baze de date electronice prin intermediul cărora pot fi identificați partenerii.
• Exploatați această modalitate de a găsi parteneri cu profil asemănător cu al
dumneavoastră și care sunt interesați de aceleași tipuri de proi ecte.
• Înscrieti-vă din timp în aceste baze de date.
• Aveți grijă cum redactați informațiile pe baza cărora vă în scrieți în baza de date, astfel
încât prezentarea dumneavoastră să fie clară, convingătoare și să inspire încredere.
15. Bugetul 81
Oferiți informații despre:
• Suma solicitată de la finanțator;
• Contribuția proprie/cofinanțarea.
16. Managementul proiectului
În acest punct, trebuie să oferiți informații despre:
• Capacitatea managerială a promotorului;
• Structura activităților specifice de management;
• Modalități de gestionare a eventualelor conflicte și crize;
• Metode de evaluare a progresului înregistrat de proiect;
• Criterii de succes al proiectului/indicatori de performanț ă;
• Proceduri de evaluare internă;
• Mijloace de monitorizare;
• Mijloace de raportare.
Referitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun câteva precizări. Una dintre
responsabilitățile cruciale ale managerului de proiect e ste aceea de a stabili criteriile în virtutea

81 Vezi secțiunea referitoare la modul de întocmire a bugetului.

cărora este declarat succesul unui proiect (înainte de î nceperea sa efectivă). Pentru aceasta,
managerul de proiect trebuie să dețină o înțelegere pro fundă, nuanțată a rezultatului final
așteptat sau dorit. În plus, dacă rezultatul așteptat este li mpede definit de la bun început,
managerul de proiect își poate canaliza toată energia în aceast ă direcție. În acest fel, se evită și
eventualele nemulțumiri din partea finanțatorului.
Criteriile de succes trebuie definite în mod limped e și astfel proiectate încât să permită
măsurarea/cuantificarea reușitei. Criteriile de succes inc lud referiri la termene limită și la
constrângeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de su cces trebuie să aibă în vedere
întreg arsenalul de resurse (în primul rând cele umane), standa rdele de calitate ale produsului
final, gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acest uia în rândul beneficiarilor direcți,
indirecți și a altor grupuri interesate. Nici unul din tre criterii nu poate fi considerat ca fiind
mai important decât altul. De exemplu, proiectul a fost fi nalizat la timp, în limitele bugetare,
produsul final este un succes, este acceptat, chiar căutat de către membrii publicului țintă,
schimbarea produsă de proiect în sensul îmbunătățirii situați ei în rândul publicului țintă vizat
are șanse să dureze. Dar oamenii care au lucrat în proiectu l respectiv sunt epuizați și nu mai
vor să audă de alte proiecte, iar echipamentele utilizate su nt distruse sau sever deteriorate.
Din punctul de vedere al organizației promotoare, proiectul este un (semi)eșec.
Repetăm, conceperea unor criterii de succes care permit măsurarea cât mai exactă
reprezintă și o metodă de apărare în fața eventualelor plânge ri/critici din partea finan-
țatorului. Modul în care sunt definite criteriile de reușită consolidează orientarea strategică,
astfel încât proiectul să nu se deruleze „de dragul proi ectului", nici pentru a câștiga, pur și
simplu, o sumă de bani.
Criteriile de succes/indicatorii de performanță pentru ori ce proiect sunt, simultan:
• respectă obiectivele cheie asumate inițial;
• este finalizat la timp;
• este finalizat respectând limitele bugetului;
• este finalizat în conformitate cu standardele tehnice și cele d e calitate;
• este finalizat în conformitate cu domeniul de activitate stabilit inițial;
• este finalizat printr-o alocare judicioasă a resurselor, atât a celor de tip hard, cât și a celor
de tip soft;
• produsul final este acceptat de către beneficiarii direcți și in direcți, precum și de
finanțator.
/
17. Anexele
Rubrica de anexe cuprinde:
• Anexele obligatorii, în format standard;
• Anexele care nu au fost solicitate în mod expres de finanțator:
– studii de piață;
– date statistice;
– diagrame de tip Gantt sau PERT;
– analize de tip SWOT;
– descrierea mai detaliată a instituției promotoare și a instituții lor partenere;
– organigrama;
– rezultatele unor activități anterioare, de relevanță pentru proie ct;
– situația financiară a instituției în momentul depunerii proiectu lui;

– bugetul pentru anul fiscal în curs;
– bugetul proiectat pentru anul fiscal următor;
– articole de presă;
– CV-urile persoanelor implicate direct în derularea proiectul ui;
– lucrări, articole de specialitate, broșuri referitoare la probl ema căreia se adresează
proiectul.
În cazul în care anexele sunt numeroase, pregătiți o pagin ă de cuprins în care le anunțați.
Respectați ordinea în care ați anunțat că urmează să prezentați respectivele anexe. Dacă
anunțați pe această pagină că CV-urile sunt inserate între articolul de presă X și documentul Z,
acesta este locul unde acestea se găsesc în mod real. Eval uatorul nu are obligația să facă ordine
în hârtiile dumneavoastră.
II. Întocmirea bugetului 1. Tipuri de cheltuieli
Costurile corespunzătoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri 82 :
a) Costuri de personal;
b) Costuri directe;
c) Costuri administrative.
a) Costurile de personal reprezintă cheltuielile pentru toate persoanele implic ate în proiect
(direct sau indirect), fie că este vorba despre angajați ai organizației dumneavoastră, sau
colaboratori externi.
În momentul în care expuneți aceste cheltuieli, ofer iți informații cu privire la modalitatea
de calcul, nu treceți direct suma. De exemplu, dacă în pr oiect participă un specialist în
resurse umane, care are un salariu curent de 400 €/lună, lucr ează în proiect din octombrie
până în mai timp de 4 ore/zi, atunci modalitatea de calcul este:
400 € x I0% x 8 luni = 1600 € 83
b) Costuri directe reprezintă cheltuieli – dar nu de personal – pe care n u le-ați face dacă nu
s-ar derula proiectul:
• cheltuieli de deplasare;
• cheltuieli pentru tipărituri;
• chirii ale unor spații dedicate exclusiv proiectului;
• achiziții de echipamente.
c) Costurile indirecte (costurile administrative)84 se referă la acele cheltuieli pe care le-ați face
indiferent dacă proiectul se derulează sau nu. De exempl u, chiria pe care o plătiți pentru un
birou în care pot lucra 4 angajați este de I00 €/lună. Dacă pr oiectul este aprobat, în acel birou
va lucra și managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chi ria pe lună poate fi trecută pe
proiect, același lucru poate fi făcut și pentru cheltuielile d e întreținere (proporțional).
Încă o dată subliniem faptul că trebuie să cunoașteți cu e xactitate prevederile și cons-
trângerile pe care le precizează finanțatorul în documentel e scrise. Atenție maximă trebuie

82 În cazul în care documentele sursei de finanțare n u fac alte precizări.
83 Atenție, luați în calcul și plata impozitelor, adi că, trebuie să precizați dacă suma de 1600 € includ e sau nu
impozitele.
84 Engl. „overhead".

acordată proporțiilor pe care finanțatorul le cere între cele trei tipuri de cheltuieli – de
personal, directe și indirecte.
În cazul în care finanțatorul permite, unele dintre cos turile de personal pot fi trecute la
capitolul cheltuieli indirecte sau administrative. Este cazul activității de supervizare din
partea directorului executiv (acesta este oricum plătit, chiar dacă proiectul se derulează sau
nu).
2. De ce proiectele depășesc costurile planificate?
În mod aproape invariabil, proiectele se derulează cu cost uri mai mari decât cele
planificate. Acest lucru se întâmplă din cel puțin trei motive:
• bugetul propus spre aprobare a fost proiectat într-un mod mult prea „optimist" (este
adevărat că aceasta poate fi și o tehnică prin care să fie asigurată aprobar ea ca atare; nu
recomandăm adoptarea sa din moment ce, așa cum am arătat și în altă parte, un proiect
trebuie aprobat și derulat);
• întârzierile, depășirile termenului limită, variațiile față de planul de activități inițial,
modificările operate în mijlocul proiectului se tradu c în mod automat în costuri
suplimentare;
• riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contr acararea riscului,
atenuarea impactului se realizează cu costuri suplimentare.
Țineți cont de aceste lucruri în momentul în care pr oiectați bugetul și alocați o sumă
aparte pentru „cheltuieli neprevăzute". Asigurați-vă, însă, c ă aceste cheltuieli sunt eligibile
din punctul de vedere al finanțatorului și încercați să mențineți valoarea acestei sume la un
nivel cât mai scăzut.
Atenție! Orice modificare în cadrul bugetului trebuie făcut ă cu aprobarea expresă din partea finanțatorului.
Condițiile în care pot fi operate aceste modificări sunt stipulate de la bun început în contractul car e a intervenit
între finanțator/autoritate contractantă și benefic iar. În principiu, modificările în cadrul bugetului sunt permise
atunci când:
• variațiile/modificările nu afectează obiectivul de bază al proiectului și;
• impactul financiar se limitează la un transfer în c adrul unui singur capitol de buget (de la „cheltuie li
administrative" tot la „cheltuieli administrative")8I .
3. Alte recomandări privind bugetul
• Includeți toate cheltuielile absolut necesare! Bugetul trebuie să fie fezabil – trebuie să
asigure realizarea activităților în economia reală – nu do ar pe hârtie. Orice omisiune
esențială duce, în faza de implementare, fie la solicitarea d e fonduri suplimentare peste
cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivalează cu anularea proiectului ), fie la solicitări
de modificare a bugetului, acceptate de către finanțatori î n mod excepțional și între
anumite limite (vezi mai sus).
• Articolele de buget trebuie să reflecte activitățile menționat e în propunerea pro-
priu-zisă.
• În cazul în care Ghidul solicitantului cuprinde precizări cu privire la sumele maxime
admise pentru diverse categorii de cheltuieli (procen taje din buget pentru echi-

8I De obicei, contractul stipulează și limita maximă a transferului în cadrul aceluiași capitol de buget , de
exemplu, de 10% din suma inițială a capitolului bug etar.

pamente, pentru diurnă, pentru cheltuieli de personal), u rmați îndeaproape aceste
precizări!
• Nu supradimensionați cheltuielile peste strictul nec esar! În afară de cheltuielile strict
necesare, finanțatorii nu sunt dispuși să finanțeze decât cheltuielile derivate sau legate
de funcționarea programului în ansamblu – cheltuieli de promovare, de evaluare
periodică a stadiului implementării, de redactare a rapoartelor.
• Nu vă stabiliți drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o oferă finanțatorul
pentru un proiect!
• Asigurați cofinanțarea (contribuția locală), dovedind cu do cumente că dispuneți de
bunurile materiale, personalul și resursele financiare propuse! Încercați să asigurați un
nivel al cofinanțării mai mare decât cel solicitat în mo d expres de către finanțator! O
contribuție proprie mai mare poate indica interesul și ser iozitatea solicitantului, faptul
că solicitantul este dispus să riște o parte mai mare din resursele proprii în proiect; în
plus, un procentaj mai mare al contribuției locale asigură o marjă de si guranță în cazul
în care bugetul trebuie modificat la solicitarea finanțatorulu i.
• Citiți cu atenție informațiile cu privire la ponderea contribuției proprii, dacă este vorba
despre un procent din suma maximă care poate fi solicitată sau dacă es te vorba despre
un procent din bugetul total al proiectului.
De exemplu, suma maximă care poate fi solicitată de la finanțator este de 100.000€.
Valoarea contribuției proprii trebuie să fie de minim I% din tot alul bugetului.
Raporturile dintre bugetul total, fondurile obținute d e la sursa de finanțare și contribuția
proprie sunt:

• Este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferi tă de finanțator să sosească în
contul organizației promotoare. Contribuția proprie a sol icitantului trebuie să poată
acoperi cheltuielile de funcționare ale proiectului în aceas tă perioadă.
• Țineți cont de faptul că suma oferită de finanțator poate să sosească în tranșe. Con-
tribuția proprie a solicitantului trebuie și ea astfel e șalonată astfel încât să susțină
funcționarea proiectului între tranșele respective.
Atenție! În unele situații, acordarea tranșelor depinde de întocmirea și înaintarea rapoartelor intermediare,
precum și de conținutul acestora (adică de stadiul proiectului). Acordați atenție atât derulării propr iu-zise
(pentru a avea ce raporta), cât și formatului în ca re trebuie făcute raportările și termenului până la care pot fi
depuse.
• Țineți cont de faptul că întregul proces de evaluare a proiectelor participante la
licitație, de încheiere a contractelor, de începere efe ctivă a finanțării prin acordarea
sumei solicitate durează câteva luni. Acest interval poate influența unele categorii de
cheltuieli. Estimarea eventualelor venituri aduse de pr oiect trebuie să țină seama de
modificarea conjuncturii economice care poate interveni în această perioadă.
Țineți cont de faptul că, uneori, documentele proiectul ui amintesc obligativitatea de a
achiziționa pentru proiect echipamente din țara de origin e a finanțatorului! Dacă există o Bugetul t otal 110.000 €
Suma solicitată de la agenția X 9I.000 €
% din bugetul total 86,36%
Contribuția proprie 1I.000 €
% din bugetul total 13,63%

astfel de prevedere, proiectați bugetul pornind de la costurile existente în țara respectivă,
care nu sunt întotdeauna cele mai mici de pe piață.

III. Recomandări privind propunerea în ansamblu 86
1. Nu faceți greșeli de ortografie sau de gramatică!
2. Nu faceți greșeli de tehnoredactare! Alocați suficient timp p entru a reciti propunerea
după ce ați asamblat toate rubricile!
3. Utilizați diacriticele! 87
/
4. Folosiți aceleași caractere și același corp de literă pe tot parcurs ul formularului! Nu
folosiți corpuri de literă care vi se par atrăgătoare, dar care îngre unează lectura.
I. Respectați limitele de spațiu, în cazul în care acestea au fost pre cizate de finanțator.
/
Atenție! Acordați atenție limitelor de spațiu mai ales în c azul proiectelor care trebuie depuse prin înscriere a
lor în baze de date electronice. De obicei, dacă li mita de spațiu precizată în acest caz este de 400 d e caractere
pentru o anumită rubrică, baza de date nu poate înm agazina mai mult de 400 de caractere, iar tot ceea ce
depășește acest prag nu este pur și simplu înregist rat. Completați rubricile formularului mai întâi în format
Word, utilizați contorul de cuvinte sau de caractere , pentru a ști când trebuie să vă opriți, la câte c uvinte trebuie
să renunțați și de abia după aceea treceți la compl etarea online a formularului.
6. Tot în situația în care depunerea formularului de candidatură se po ate face doar online,
verificați cu cea mai mare atenție dacă puteți reveni asup ra formularului pentru a face
modificări sau dacă, o dată completată o rubrică online, acest lucru are un caracter
definitiv.
7. Verificați dacă aveți la dosar toate documentele solicit ate: pagina de titlu, propunerea
propriu-zisă, anexele. Asigurați-vă că știți care documente trebui e depuse în original și
care pot fi depuse în copie.
8. Completați toate rubricile formularului standard.
9. În cazul în care aveți nelămuriri în legătură cu orice asp ect legat de propunere – cine
semnează, câte exemplare sunt solicitate, ce situație financi ară este exact avută în
vedere, dați un telefon la agenția de finanțare. Nu sunați pentru a în treba „cum trebuie
să redactez rezumatul?", „cu ce corp de literă trebuie să sc riu, cu 12 sau cu 14?",
„trebuie să folosesc Times New Roman sau Arial?", „pe ce s tradă aveți sediul?", „cu ce
autobuz ajung la sediul dumneavoastră?".
10. Asigurați-vă că știți cu exactitate dacă propunerea trebuie sau nu semnată, cine
trebuie să o semneze, unde trebuie să existe această semnătură! Dacă nu s unteți
sigur de ceva, întrebați înainte! Rezervați suficient ti mp pentru a obține semnătura din
partea directorului/reprezentantului legal, anunțați din ti mp că aveți nevoie de această
semnătură și stabiliți o întâlnire în acest sens. Persoana de la c are vreți
să obțineți semnătura nu este obligată să renunțe la toate întruniril e programate,

86 Avem în vedere toate rubricile prezente în formula rul de candidatură. Unele dintre aceste recomandări este
posibil să pară atât de simple, încât nici să nu le luați în seamă sau să vă mirați că mai este nevoie să le formulăm.
Dar este uimitor cât de des sunt încălcate tocmai a ceste reguli simple, câte greșeli de gramatică sau de
tehnoredactare sunt prezente într-un formular etc.
87 Un proiect care își propunea drept obiectiv înfiin țarea unui club pentru adolescenți avea acronimul G ASCA
(scris fără diacritice). Nu era clar dacă aveam de- a face cu cuvântul "gașcă" sau "gâscă". Citirea în întregime a
propunerii și discuțiile cu studentul care a propus proiectul au arătat faptul că era vorba despre pri ma variantă.

să iasă dintr-o conferință sau dintr-un curs, să vină repede de acasă sau dintr-un alt
oraș pentru a vă semna dumneavoastră propunerea.
11. Evitați exprimările neglijente. Dacă ați formulat un prim obiectiv sub forma
„stimularea dezvoltării durabile a întreprinderilor mici ș i mijlocii", nu îl formulați pe
cel de-al doilea sub forma „a crește participarea întrepr inderilor mici și mijlocii la
competițiile de proiecte europene".
12. Evitați exprimările greoaie, frazele lungi, cu multe prop oziții subordonate. Încercati
din când în când să citiți textul pe care îl redactați cu voce tar e 88 .
13. Nu lăsați frazele neterminate.
/
14. Stilul concis în care trebuie redactată propunerea nu e ste totuna cu stilul telegrafic.
Nu utilizați exprimări de genul: „concepere suport curs" (pentru „conceperea
suportului de curs"), „raportare finanțator" (în loc de „raportar e către finanțator").
1I. Nu porniți de la premisa ca evaluatorul este specialist ul numărul unu în problema
vizată, că are timp și răbdare, că se simte obligat să facă tot felul de deducții pentru a
înțelege la ce vă referiți, că știe toate abrevierile pos ibile în limba română, că are la
îndemână un dicționar cu termeni de specialitate pe care arde de nerăbdare să îl
deschidă pentru a putea citi propunerea, că nu dă atenție „unor simple amănunte", că
este atât de pasionat de procesul de evaluare încât nu mai este nev oie să îi atrageți și să
îi mențineți atenția!
16. Rugați un coleg care nu este deloc familiarizat cu proie ctul și care nu a participat
deloc la munca de elaborare să citească propunerea; întrebaț i-l ce impresii are, rugați-l
să vă expună pe scurt obiectivele proiectului, să vă spun ă ce a înțeles din propunere,
care sunt punctele forte și punctele slabe ale propune rii. Nu vă enervați dacă impresiile
sale sunt negative, luați în seamă sugestiile făcute.
17. Salvați pe calculator și imprimați fiecare variantă a propun erii. O variantă
intermediară este posibil să conțină o idee foarte bună, sau o exprimare percutantă, sau
chiar o serie întreagă de activități care la un moment dat nu vi s-au părut relevante
(între timp v-ați schimbat părerea și aveți nevoie de do cumentul respectiv). Nu are rost
să căutați disperat prin calculator sau prin coșul de guno i sau, și mai rău, să încercați să
refaceți ceea ce ați conceput deja. În mod aproape sigur, act ivitățile pe care le căutați vi
se vor părea geniale și veți avea impresia că nu le puteți în nici un caz formula din nou.
18. Nu vă propuneți să încheiați redactarea propunerii în n oaptea de dinaintea
termenului limită sau, mai rău, în dimineața zilei respectiv e. Invariabil, în astfel de
momente, computerul se blochează, dischetele se strică, faxul pe care trebuie să primiți
o scrisoare de intenție de la un partener sună tot tim pul ocupat, imprimanta nu mai
funcționează, nu mai are toner sau hârtie, cei de la depart amentul de aprovizionare sau
cel de informatică s-au îmbolnăvit și a trebuit să rămână ac asă, se întrerupe curentul
etc. Lăsați un interval de timp de cel puțin o zi între momentul când încheiați
propunerea și termenul limită de depunere.

88 Probabil că, după o lectură cu glas tare, fraza ur mătoare ar suferi modificări considerabile: "La niv el european,
tendința este de întărire a rolului managerului de proiect în vederea îmbunătățirii coeziunii sociale și a
performanțelor economice în contextul dezvoltării r egionale și locale durabile de care România este in teresată în
vederea integrării în Uniunea Europeană".

19. Sugerăm același lucru și în cazul în care propunerea treb uie trimisă doar în format
electronic la o adresă de e-mail sau trebuie înscrisă în tr-o bază de date electronică. În
ultima zi de depunere, traficul pe Internet este consid erabil mărit și este posibil chiar să nu
mai puteți trimite propunerea deloc, din cauză că pagina de Internet a agenției de
finanțare s-a blocat. Frecvent, agenția de finanțare face pre cizarea că nu își asumă nici o
responsabilitate pentru o astfel de situație.
20. Verificați informația cu privire la data la care trebuie t rimisă aplicația, dacă este vorba
despre data poștei sau dacă este vorba despre data la care pr opunerea trebuie să ajungă
efectiv la forul evaluator. În general, data solicitată este data poștei, dar nu vă bazați pe
acest lucru; este frustrant să fi elaborat o propunere ( aproape) perfectă și să nu o puteți
trimite din cauza unei mici neatenții.
21. Nu vă epuizați în această muncă de elaborare a propunerii și nu enervați pe toată lumea
din jur, mai ales când vă dați seama că ați intrat în criză de timp. Propunerea este foarte
bună, este chiar foarte posibil să fie acceptată, dar dacă v- ați creat la locul de muncă o
imagine de persoană nervoasă, agitată, cu reacții necontrolate , imaginea dumneavoastră
în fața colegilor are de suferit.
22. Aveți tot timpul în vedere imaginea de ansamblu a propu nerii, chiar dacă o elaborați în
momente diferite sau dacă ați rugat și alte persoane să vă a jute. Dacă propunerea este
redactată în momente de timp diferite, trebuie să dați ate nție tuturor modificărilor,
revenirilor pe text, reformulărilor. Dacă într-un loc ați precizat faptul că beneficiarii direcți
ai proiectului vor fi în număr de 100, iar două pagini după ac eea, numărul lor a crescut la
120 (din cauză că ați făcut o estimare ulterioară diferită), aces t lucru nu poate crea decât
confuzie în mintea evaluatorului și proiecta impresia de neglijență. Lăsați suficient timp
pentru a asambla diversele rubrici ale proiectului, pent ru a le unifica și armoniza, pentru a
identifica eventualele scăpări.
23. Aveți grijă ca propunerea să aibă un aspect îngrijit! Nu m ergeți prin ploaie cu dosarul de
candidatură, nu îl scăpați pe jos înainte de a-l depune, nu îl boțiți! Acestea sunt câteva
motive suplimentare pentru a nu depune formularul în u ltima zi! Accidente se pot
întâmpla, important este să fiți pregătiți pentru a le face față.
24. Nu încercați să impresionați evaluatorii prin faptul că l egați formularul de candidatură
în piele, îl predați într-un dosar filigranat sau de culoare por tocalie!
2I. Dați atenția cuvenită informației cu privire la numărul de exemplare! Din nou,
considerăm că este frustrant să ajungeți la sediul agenț iei de finanțare în ultima zi în care
puteți depune propunerea, cu o jumătate de oră înainte de închidere, să aveți elaborată o
propunere reușită și cu mari șanse de succes, să aflați d e la colegul din fața
dumneavoastră că trebuie să aveți trei exemplare în loc de două și, din cauza aceasta să
plecați acasă cu respectivele exemplare.
26. Păstrați un exemplar din propunerea pe care ați depus-o la forul de evaluare (varianta
finală, semnată, cu toate anexele, copiile după scrisorile d e la parteneri, documente sau
copii ale documentelor financiare). Păstrați și un exemp lar al acestei propuneri în format
electronic, cu precizarea că este vorba despre varianta propusă spr e evaluare.

IV. Cum se evaluează un formular de candidatură
Propunerile de proiecte depuse spre finanțare sunt evaluate î n funcție de:
• criterii administrative – faza de preselectie (are caracter eliminatoriu);
• criterii legate de propunere – faza de selecție propriu-zisă (în această fază, proiectele sunt
departajate pe baza unui punctaj).
1. Criterii administrative
a) Propunerile care ajung la finanțator după data limită de depunere sunt respinse
automat.
b) Propunerile care ajung la finanțator până la data limită de d epunere sunt evaluate
pentru a se stabili dacă sunt complete – dacă includ to ate documentele obligatorii;
verificarea se face prin compararea fiecărui dosar de candi datură cu lista de documente
anunțată de finanțator.
/ /
c) Propunerile care au trecut de cele două faze sunt verifi cate din punctul de vedere al
eligibilității solicitantului, partenerilor, activitățilo r sau costurilor; verificarea se face,
din nou, pe baza criteriilor de eligibilitate anunțate de către finanțator la lansarea
programului.
Atenție! În unele cazuri, armonizarea între obiectivele de finanțare și obiectivele proiectului este considera tă
un criteriu administrativ, deci nerespectarea lui n u atrage un punctaj mai modest, ci conduce la respi ngerea
automată a propunerii.
2. Criterii legate de propunerea propriu-zisă
Proiectele care au trecut de etapa de mai sus sunt evaluat e din punctul de vedere al
calității propunerii și a bugetului propus, pe baza listei de criterii de evaluare și a
metodologiei interne stabilite la lansarea programului; ev aluarea în această etapă se face pe
baza unui punctaj de departajare. Evaluarea se face pe fiecare secțiune a propunerii: un
subpunctaj pentru rezumatul propunerii, unul pentru ju stificarea propunerii, unul pentru
planul de lucru etc.
Atenție! Există situații în care, dacă pentru primele secți uni – rezumat, obiective generale, obiective specif ice,
grupuri țintă – nu se obține un anumit punctaj (cu valoare de prag), propunerea nu mai este evaluată î n
continuare. Prin urmare, propunerea de proiect treb uie redactată într-un mod echilibrat de la un capăt de altul.
Un plan de lucru excelent sau o modalitate de disem inare a rezultatelor nu au nici o valoare, nici nu sunt citite
dacă rezumatul, informațiile esențiale cu privire l a obiective, public țintă, relevanță nu sunt expuse convingător.
3. Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de fi nanțare – concluzii
Vom încerca o sinteză a aspectelor care joacă roluri chei e în evaluarea unei cereri de
finanțare – în cazul în care criteriile administrative au fost res pectate:
• Obiectivele și prioritățile finanțatorului și obiectivele pr omotorului se corelează.
• Problema pe care caută să o rezolve proiectul este precis identi ficată.

• Sunt, de asemenea, precis identificate, modalitățile prin c are proiectul contribuie la
dezlegarea respectivei probleme.
• Proiectul include elemente de noutate, care sunt expus e în mod limpede și convingător.
• Grupul țintă este ales cu viziune strategică, este identificat în m od clar și complet:
– amplasare geografică;
– volum numeric;
– structură demografică.
• Dimensiunea grupului țintă se corelează cu dimensiunea/amploar ea proiectului și
cu suma solicitată de la finanțator.
/
• Activitățile sunt prezentate într-o manieră clară, coerentă și lo gică.
• Prezentarea activităților este însoțită de informații cu privir e la:
– datele de derulare a fiecărei activități;
– responsabilul pentru fiecare activitate în parte;
– resursele de care este nevoie (resurse umane și de echipame nt).
• Activitățile se regăsesc cu exactitate în articolele de buget. Nu apar activități noi în
capitolul de buget sau nu sunt scăpate din vedere la înt ocmirea bugetului activitățile
expuse anterior.
• Impactul proiectului este considerabil și de lungă durată.
– rezultatele proiectului sunt transferabile către alte sectoare ;
– sunt aduse dovezi convingătoare în favoarea afirmației că proiectul nu va
înceta în momentul în care încetează finanțarea;
– proiectul este durabil din punct de vedere instituțional, se armonizează cu
instituția promotoare în ansamblu.
• Bugetul este clar, detaliat și argumentat. Toate activitățile descri se se regăsesc în buget.
• Competența și experiența manageriale și tehnice ale solicitantulu i sunt considerabile.
• Rolurile și responsabilitățile fiecărui membru al echip ei sunt corect identificate și
distribuite.
• Există capacitatea de anticipare, prevedere și contracarare a risc ului.
• Resursele proprii de care solicitantul pentru impleme ntarea proiectului sunt
satisfăcătoare.
• Informațiile cu privire la contribuția financiară a partene rilor, la implicarea efectivă în
activitățile proiectului sunt relevante și argumentate.
• Contribuțiile financiare ale partenerilor – fie sub for mă de bani sau sub formă de
activități, echipamente sau sedii puse la dispoziție – nu dezechilibrează raporturile
mari care trebuie să existe la nivelul bugetului total;
• Dosarul de candidatură este prezentat într-un mod îngrij it, care evită extravaganțele,
scăpările sau neglijențele;
• Sunt respectate limitele de spațiu impuse pentru comp letarea fiecărei rubrici din
formularul de candidatură.
Atenție! Unele surse de finanțare fac publice de la bun înc eput criteriile pe baza cărora vor avea loc evaluar ea
și selecția proiectelor. Alți finanțatori publică g hidurile de completare a formularului de candidatur ă, precizând
ce înțeleg prin „impact", „public țintă", „obiectiv e" etc. În aceste cazuri, activitatea de redactare a propunerii este
relativ mai ușoară sau oricum mai exactă, pentru că ea va avea loc pornind de la standardele de evalua re și de la
recomandările de redactare.

Studiați cu atenție criteriile de evaluare făcute publ ice sau recomandările privind
elaborarea propunerii. Treceți la munca de completare a f ormularului având aceste materiale
în față.
^ /
În concluzie, există unele elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanțare:
• Respectarea strictă a criteriilor administrative: termen l imită, documentație completă,
criterii de eligibilitate (tipul de instituție, tipul de obiectiv de proiect, tipul de activități
propuse spre a fi finanțate, tipuri de costuri);
• Calitatea cererii (elaborată clar și logic, ușor de citit); calitatea cererii de finanțare este
mai importantă uneori decât ideea de proiect în sine, car e nu trebuie să fie neapărat
inovatoare;
• Planificarea atentă și realistă a activităților, astfel încât aceasta să po ată fi respectată la
implementare;
• Durabilitatea – financiară și instituțională, durabilitatea rezultate lor;
• Bugetul clar și detaliat (cheltuieli absolut necesare); concord anța între activități și
costurile proiectate pentru desfășurarea lor;
• Competența și experiența echipei implicate în proiect;
• Calitatea parteneriatului (pentru proiectele derulate în parten eriat);
• Impactul social;
• Capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unor p olitici ale finanțato- rului 89 .
4. Ce fac dacă propunerea este respinsă?
În cazul în care propunerea este respinsă, vă recomandăm să citiți cu at enție documentele
prin care vă sunt transmise „veștile proaste". Dacă nu sun teți convins de explicațiile date,
solicitați lămuriri suplimentare, programați o întâlnire ș i purtați o discuție în acest sens. Dar
este important ca obiectivul principal al acțiunilor dum neavoastră să nu fie acela de a
contesta decizia, de a vă „răfui" cu evaluatorul, ci de a obț ine informații care să vă fie utile
pentru viitor.
Nu recurgeți la tonul de contestare decât dacă sunteți sigur că este vorba despre o greșeală
de evaluare și dacă puteți susține acest lucru cu argumente con crete și solide.
V. Ce se întâmplă după ce propunerea a fost aprobat ă? 90
1. Informația cu privire la aprobarea proiectului este adusă la cunoștința conducerii
organizației.
2. În cazul în care proiectul se derulează în parteneriat, sunt informați partenerii în
legătură cu aprobarea proiectului. Beneficiarul și partener ii decid asupra tuturor aspectelor
legate de: contribuția financiară, implicarea în activități, re sponsabilitățile fiecărei părți. Este
bine ca, în ceea ce privește parteneriatul, să nu intervi nă nici o modificare față de ceea ce a
fost declarat și stabilit în faza de redactare a propunerii. În cazul în care există, totuși,

89 În cazul proiectelor cu finanțare europeană, capac itatea proiectului de a contribui la promovarea une i politici a
Uniunii Europene.
90 În legătură cu momentul de după aprobarea propuner ii, circulă o glumă. Managerul de proiect convoacă
membrii echipei și li se adresează astfel: „Am o ve ste bună și una proastă. Cu care vreți să încep?" A ngajații
răspund: „Cu vestea bună". „Vestea bună e că proiec tul a fost aprobat". „Și care e vestea proastă?" „V estea
proastă e că acum trebuie să îl și derulăm".

modificări, acestea sunt întâi adjudecate între beneficiar și parteneri și după aceea aduse la
cunoștința finanțatorului.
3. Este semnat contractul între finanțator și beneficiar.
• Sunt operate eventualele modificări în ceea ce privește bugetul, activitățile care vor fi
finanțate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate f i restrânsă sau extinsă);
• Este adjudecată modalitatea de a acordare a finanțării (numărul tranșelor , valoarea
fiecărei tranșe, condiții în care finanțarea continuă, respectiv înc etează).
• Sunt stabilite standardele tehnice și de calitate ale produsel or finale;
• Este aprobată componența echipei de proiect.
• Sunt stabilite modalitățile prin care beneficiarul menți ne o legătură permanentă cu
finanțatorul, persoana de contact, calendarul întâlnirilor între reprezentantul
finanțatorului și cel al beneficiarului.
• Este stabilit calendarul raportărilor.
Sean McCarthy consideră că această etapă are o existență de si ne stătătoare în viața
proiectului și o numește „faza negocierii" 91 . În această etapă, managerul de proiect trebuie să
acorde importanță următoarelor aspecte-cheie:
• Să cunoască la perfecție modelul de contract pus la dispoziție de finanțator;
• Să știe și să înțeleagă toate comentariile pe care evaluatorul le-a făc ut vizavi de
propunere,
• Să urmeze îndeaproape indicațiile finanțatorului cu privire la în tocmi-
rea/completarea contractului;
• Să pregătească anexa care include detaliile/specificațiile tehn ice ale produselor finale;
• Să actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri d e la un capitol bugetar
la altul);
• Să articuleze o imagine clară cu privire la punctele de reper ale pr oiectului (momente
și evenimente-cheie, realizări care influențează mersul ulter ior al proiectului) 92 .
Problemele potențiale asociate acestei faze de negociere sunt, î n viziunea aceluiași autor:
• Presiunea de timp (documentația trebuie pregătită într-u n anumit interval de timp, de
obicei scurt);
• Nemulțumirea din partea partenerilor (aceștia trebuie ținuți la curent în legătură cu
modul în care evoluează negocierile);
• Numărul prea mare al activităților și rezultatelor preconizate;
• Angajamentele prea ambițioase (raportul dintre muncă și cost es te subevaluat pentru a
produce o impresie bună asupra evaluatorului/finanțatorului);
• Dezechilibrul între munca, respectiv bugetul rezervate partene rilor.
4. Este deschis un cont special, în care să fie efectuate p lățile de la finanțator către
beneficiar.
I. Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizației care derulează proiectul,
atribuțiile și responsabilitățile membrilor echipei.

91 Sean McCarthy, How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Contract, Hyperion Limited 1998, ©
Hyperion Ltd., 2002.
92 Idem.

• Membrii echipei sunt anunțați că proiectul a fost ap robat. Sunt oferite, de asemenea,
informații cu privire la forma în care a fost aprobat – valoarea finanțării, activitățile
aprobate spre finanțare, modalitatea de acordare a tranșelor etc.
• Managerul de proiect se asigură că are sprijinul din parte a membrilor echipei, că
aceștia au disponibilitatea și posibilitatea de a participa în proie ct.
• Sunt stabilite atribuțiile și responsabilitățile fiecăru i membru: ce activități vor
desfășura, care este calendarul acestor activități, timpul ș i efortul pe care trebuie le
investească pentru a realiza aceste activități.
• Este explicat modul în care funcționează efectiv echipa: c ine lucrează cu cine, cum și
când sunt raportate rezultatele, care dintre activități sun t dependente de încheierea
altora.
• Se semnează contractele cu fiecare membru al echipei. În contract, sunt incluse in-
formații exacte cu privire la: activitățile care trebuie depuse și rezultatele preconizate,
data de început și de sfârșit a activităților, numărul de ore care trebuie dedicate
activităților din proiect, modalitatea prin care munca în proiec t este remunerată.
6. Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine
planul de referință al proiectului. Raportarea diverselo r stadii ale proiectelor se face prin
comparația cu acest plan-țintă.
7. Sunt definite și adjudecate procedurile prin care va fi monitorizată evoluția proiectului.
8. Sunt comunicate către toți membrii echipei proceduril e de monitorizare, modalitățile
de raportare a îndeplinirii sarcinilor, programul întâlnirilor periodice.
9. Este lansat în mod oficial proiectul.
Atenție! În cazul în care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergură, invitați să
participe la eveniment reprezentanți din partea fin anțatorului.
10. Planul de lucru actualizat, reconfirmat și aprobat de finanțat or începe să fie urmat
îndeaproape.
11. Eventualele schimbări care au intervenit în intervalul dintre redactarea propunerii,
aprobarea proiectului și momentul începerii sale efecti ve sunt încorporate în planul pro-
iectului. Orice modificare față de proiectul țintă este semnalată finanțatorului, în vederea
obținerii acceptului acestuia. Există situații în care mod ificarea trebuie inclusă în contract.
Acest lucru se face sub forma unui act adițional, semnat de benefi ciar și de finanțator.
Atenție! Cu cât este mai extins intervalul de timp între mo mentul redactării propunerii și momentul
derulării proiectului, cu atât este mai mare riscul care poate afecta proiectul.
12. Se face în permanență comparație între planul inițial/proiectu l țintă și modul de
evoluție în mediul real.
/
13. Se întocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului în f ormatul solicitat de
finanțator.
/
14. Rapoartele sunt prezentate finanțatorului la termenul stabilit pri n contract.
1I. Finanțatorul efectuează controale periodice (audit) pentr u a examina diversele stadii
ale proiectului, modalitatea de înregistrare contabilă, cor ectitudinea efectuării plăților,
respectarea tuturor clauzelor contractuale.
16. Sunt livrate produsele finale ale proiectului.
17. Rapoartele finale sunt întocmite și înaintate către finanțator.

18. Finanțatorul aprobă rapoartele și își exprimă acordul cu pr ivire la închiderea
proiectului.
19. Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul întregii organizații.
20. Conturile deschise special pentru proiect sunt închise.
21. Proiectul este declarat închis.
22. Are loc o evaluare a întregii activități derulate în cadrul proiectului, a modului în care
proiectul a produs o schimbare la nivelul organizației.
23. Sunt identificate alte surse de finanțare astfel încât proiectu l să aibă durabilitate.
24. Membrii echipei de proiect își asumă responsabilități noi în proiecte noi.
2I. Sunt avansate noi idei și sunt concepute noi proiecte.

Glosar
Act adițional
Convenție încheiată între finanțator și beneficiar prin care se modifică, se restrânge sau se
completează contractul pe care l-au semnat înainte de decl anșarea proiectului și de
începerea finanțării.
Activitate
Acțiune care are un început, un sfârșit și conduce la ob ținerea unui rezultat măsurabil, la
realizarea unui produs. Activitatea reprezintă cel mai detali at element care este urmărit în
cadrul unui proiect.
Analiză de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats)
Tehnică prin care sunt identificate punctele forte ale unui proiect, punctele slabe,
oportunitățile pe care le poate exploata proiectul și ev entualele amenințări cu care s-ar putea
confrunta.
Apel la candidatură
Anunț prin care este făcută publică o competiție de proiecte (v ezi mai jos).
Arie de cuprindere (engl. scope)
Domeniu de activitate căruia îi aparține un proiect, zonă d e interes vizată prin proiect (ex.
educație, industrie, întreprinderi mici și mijlocii).
Audit
Control periodic pe care îl efectuează finanțatorul pent ru a verifica stadiul de evoluție al
proiectului.
Buget
Totalitatea costurilor prevăzute pentru derularea activităților în tr-un proiect.
Cicluri de viață al proiectului
Etapele prin care trece orice proiect: conceperea, plani ficarea/dezvoltarea ideii de proiect,
declanșarea proiectului/formarea echipei, execuția, monitorizare a, închiderea.
Competiție de proiecte/Licitație de proiecte
Concurs public organizat de un finanțator în cadrul unui program. Concursul este
anunțat prin intermediul unui apel la candidatură, în care s unt anunțate: programul și
obiectivele sale, criteriile de eligibilitate, termenul limită de depunere a candidaturii, suma
maximă și minimă care poate fi solicitată, locul de unde pot fi obținute informații
suplimentare.
Cofinanțare
Contribuție pe care o are promotorul la eforturile de susținere a proiectului. Con- tributia
poate fi în bani și în natură, sub formă de muncă voluntară, echipamente și sedii puse la
dispoziție, consumabile, logistică.
Contract
Document scris, semnat de finanțator și beneficiar, în care se stipulează obligațiile și
responsabilitățile fiecăreia dintre părți.
Costuri directe
Cheltuieli efectuate exclusiv în cadrul unui proiect , fără cheltuielile de personal (ex.
cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tipărituri , chirii ale unor spații dedicate exclusiv
proiectului, achiziții de echipamente).
Costuri indirecte/costuri administrative

Cheltuieli efectuate în cadrul unei organizații independe nt de derularea unui proiect (ex.
cheltuieli de chirie, cheltuieli de întreținere)
Costuri de personal
Cheltuieli pentru toate persoanele implicate în proiec t (direct sau indirect), fie că sunt
angajați ai organizației sau colaboratori externi.
Criterii administrative
Criterii în virtutea cărora are loc faza de preselecție a p ropunerilor. Aceste criterii au în
vedere: dacă termenul limită pentru depunerea candidaturi i este respectat, dacă propunerea
este completă, dacă organizația, activitățile, domeniul de activitate, c osturile sunt eligibile.
Criterii de succes
Condiții necesare pentru ca un proiect să fie consider at o reușită. Criteriile de succes
pentru orice proiect sunt: respectă obiectivele chei e ale proiectului, este finalizat la timp, în
limitele bugetului și în conformitate cu standardele d e calitate, produsul final este acceptat
de către beneficiarii direcți și indirecți, precum și de finanțator. Un proiect nu poate fi
considerat un succes dacă una dintre condiții nu este îndeplin ită.
Descompunere ierarhică a proiectului în funcție de ac tivități (engl. work breakdown structure –
WBS)
Modalitate de definire din ce în ce mai detaliată a activit ăților într-un proiect. Metoda de
descompunere ierarhică a proiectului este deosebit de necesară în momentul în care
derularea și monitorizarea proiectului se va realiza pe cale elect ronică.
Diseminare
Set de activități prin care sunt promovate proiectul ș i rezultatele proiectului. Prin
strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotoru l se asigură că proiectul are
impactul așteptat, că eforturile depuse sunt cunoscute ș i acceptate, că produsele finale sunt
căutate.
Durabilitate
Capacitate a unui proiect, a rezultatelor și a impactului său de a rezista, de a dura după ce
finanțarea inițială încetează.
Eligibilitate
Calitate a unui proiect de a îndeplini criteriile specifice stabilite și anunțate de finanțator.
În general, finanțatorul impune condiții cu privire la: eligibi litatea organizației, eligibilitatea
partenerilor, eligibilitatea activităților, eligibilitatea c osturilor, eligibilitatea zonei în care se
poate derula proiectul.
Evaluare
Proces în urma căruia se decide aprobarea sau respingere a unui proiect. Evaluarea se face
pe baza unor criterii administrative și a unor criterii privind c alitatea propunerii.
Finanțare nerambursabilă/Fond nerambursabil/Grant
Sumă de bani acordată de un finanțator în scopul promovări i unei politici. Finanțatorul
nu are scopul de a își recupera această sumă de bani sau de a obține do bândă în
urma acordării finanțării.
/
Finanțator
Organizație – publică sau privată – care acordă finanțare pentru un proi ect (alte denumiri:
„sursă de finanțare", „agenție de finanțare", „sponsor", „autoritate co ntractantă")
Ghidul promotorului/Ghidul solicitantului
Publicație care reunește toate informațiile pe care fin anțatorul le face publice în legătură
cu un program, o măsură, o competiție de proiecte. În gen eral, informațiile se referă la:

istoricul programului, obiectivele programului și măsur ile prioritare, suma disponibilă,
regulile privind licitația de proiecte, criteriile de eligibilitate, evaluarea propunerilor de
proiecte, formularul de candidatură.
Grafic Gantt
Grafic prin care sunt vizualizate duratele activităților înt r-un proiect. Acest tip de grafic
mai este cunoscut și sub denumirea de grafic bare. Act ivitățile sunt prezente în partea stângă
a graficului, datele de desfășurare sunt reprezentate în p artea de sus, iar durata activităților
este reprezentată sub forma unor bare orizontale.
Grafic PERT (PERT – prescurtare de la Program Evaluation an d Review Technique)
Metodă de reprezentare a relațiilor logice și de interde pendență între activitățile unui
proiect.
Grup țintă
Grup de persoane fizice sau juridice (delimitat prin i ntermediul criteriului geografic, al
domeniului de activitate etc) care este vizat în mod di rect de un proiect. Proiectul își
propune să producă o schimbare în rândul grupului țintă.
Impact
Schimbare/îmbunătățire a unei situații pe care un proiect o produce la nivelul:
beneficiarilor direcți (publicul țintă), beneficiarilor ind irecți, al unei comunități sau
societăți în ansamblu.
/
Managementul proiectelor
Utilizarea unui set de cunoștințe, competențe, deprinderi, in strumente și tehnici specifice
în vederea îndeplinirii obiectivelor generale și spe cifice ale unui proiect anume.
Managementul proiectelor se realizează prin parcurgerea ciclu rilor de viață ale proiectului.
Managementul riscului
Utilizarea unui set de cunoștințe, competențe, deprinderi , instrumente și tehnici pentru a
identifica, analiza și contracara riscul într-un proiect. D isciplina care are ca obiect de studiu
incertitudinea și modalitățile de a face față acesteia.
Manager funcțional
Persoană responsabilă cu derularea activităților într-un d epartament specializat al unei
organizații (marketing, administrativ etc) sau cu derularea a ctivităților la nivelul
organizației în ansamblu.
Manager de proiect
Persoană care își asumă responsabilitatea pentru derularea un ui proiect. Domeniile de
expertiză ale managerului de proiect sunt: managementul arm onizării activităților,
managementul ariei de cuprindere a proiectului, management ul timpului, managementul
costului, managementul calității, managementul resurselor u mane, managementul
comunicării, managementul riscului, managementul achizițiilor.
Monitorizare
Etapă a managementului de proiect include următoarele activ ități: evidențierea și
analizarea performanțelor și a punctelor slabe ale proiect ului, derularea de acțiuni de
marketing pentru promovarea proiectului și a rezultatelor obținu te, întocmirea și înaintarea
rapoartelor.
Obiective generale
Enunțuri generale cu privire la ceea ce își propune să realizeze proiectul. Obiectivele
generale creează cadrul de referință pentru întreaga propuner e.

Obiective specifice
Enunțuri precise cu privire la ceea ce își propune s ă realizeze proiectul. Obiectivele
specifice sunt rezultatul unui efort de operaționalizare a obiectivelor generale. Obiectivele
specifice trebuie să fie în mod obligatoriu măsurabile.
Organizație centrată pe proiecte
Organizație care își desfășoară întreaga activitate, sau cea mai m are parte a acesteia, prin
proiecte.
Pachet de lucru
Reuniune de activități cu același profil sau cu profil a semănător. Pachetul de lucru
reprezintă o modalitate prin care este ușurată activitatea de întocmire a graficului Gantt,
pentru a evita o detaliere excesivă.
Phare (Prescurtare de la Poland and Hungary Aid for the Reconstruction of the Economy)
Instrument de preaderare lansat de Uniunea Europeană în 1989 pentru a oferi asistență
tehnică pentru refacerea economică a Poloniei și Ungarie i. Ulterior, programul a fost extins
la nivelul următoarelor zece țări: Bulgaria, Cehia, Estonia, Ung aria, Letonia, Lituania,
Polonia, Slovacia, România.
Plan de lucru/Planul operativ
Rezultat al efortului de a anticipa pașii care trebuie parc urși în cadrul unui proiect. Planul
de lucru trebuie să includă detalii cu privire la: desfăș urarea în timp a activităților, datele de
început și de sfârșit ale activităților și relațiile de interdepe ndență dintre activități, rezervele
de timp care pot fi alocate, resursele necesare pentru derularea activităților, locul de
desfășurare a activităților, persoana din cadrul echipei de proiect care răspunde de fiecare
activitate.
Program
Grup de proiecte administrate în mod coordonat pentru a obține rezultate care nu ar fi
posibile prin derularea separată a mai multor proiecte.
Raportare
Acțiune prin care beneficiarul prezintă finanțatorului di versele stadii de execuție a
proiectului. De cele mai multe ori, formatul în care tre buie prezentate rapoartele și
termenele la care acestea trebuie înaintate sunt stabilite prin contractul dintre finanțator și
beneficiar.
Proiect
Set de activități interdependente, care se derulează potr ivit unui plan pentru a atinge un
anumit obiectiv/pentru a obține anumite rezultate într-o perioadă de timp bine delimitată.
Activitățile din cadrul proiectului încetează în moment ul în care obiectivul respectiv a fost
atins.
Promotor
Instituție care propune spre aprobare un proiect și car e, după aprobare, îl derulează,
singură sau în parteneriat cu alte instituții (alte denum iri: „solicitant", „instituție pro-
motoare", „beneficiar").
Propunere de proiect
Document scris care reflectă activitatea de planificare în cadrul proiectului. De cele mai
multe ori, propunerea de proiect are un format standard, i mpus de finanțator. Rubricile
prezente într-o propunere de proiect sunt, de obicei, următoarele: pagina de titlu, datele
generale despre instituția promotoare, datele generale de spre proiect, rezumatul propunerii,
obiectivele generale, obiectivele specifice, justificar ea propunerii, planul de lucru,

rezultatele preconizate, impactul, durabilitatea și modalități de finanțare ulterioare,
metodele de diseminare, evaluarea riscului, parteneriatul, b ugetul, managementul
proiectului, anexele (alte denumiri: „formular de candidatu ră", „formular standard", „cerere
de finanțare", „propunere de proiect", „formular de cerere de fin anțare).
Raportare
Activitate prin care datele cu privire la situația finan ciară, rezultatele intermediare și
finale obținute de promotor sunt aduse la cunoștința f inanțatorului. Uneori, conținutul
documentelor prin care se face raportarea intermediară condiț ionează continuarea
finanțării.
/
Resurse
Condiții necesare pentru a realiza o activitate într-un p roiect. Resursele pot fi resurse hard
și resurse soft. Resursele hard se impart în: resurse fizice (terenuri, clădiri, echipamente),
resurse financiare (bani, credite, instrumente financiare). Resursele soft includ: resurse umane
(oameni, abilități, competențe, cunoștințe) și resurse intangibile (informație, imagine de
marcă, reputație).
Risc
Eveniment sau condiție nesigură care, dacă apar, au un efec t pozitiv sau negativ asupra
obiectivelor proiectului.
Subproiect
Diviziune a unui proiect. De multe ori, subproiectele s unt subcontractate către terți – fie
că este vorba despre o entitate exterioară organizației sau despre un departament al
organizației respective care inițial nu era planificat să partici pe în proiect

Bibliografie
1. Tim Arthur, „The Top 10 Myths of Project Management", 2I august, 2003,
http://www.gantthead.com
2. Cindy Berg, Kim Colenso, „Work Breakdown Structure Practice Standard Project – WBS vs.
Activities", PM Network, aprilie 2000.
3. Jeannette Cabanis, „Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession", PM Network, mai
1999.
4. Felix Kloman, „Congestion versus Clarity", Risk Management Reports, octombrie 2003.
I. Jean-Paul Louisot, „What Makes an Effective Risk Manager?", Risk Management Magazine,
iunie 2003.
6. Sean McCarthy, „How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Pro gramme",
Hyperion Limited, 2002, © Hyperion Ltd., 2002.
7. Sean McCarthy, „How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Con tract",
Hyperion Limited 1998, © Hyperion Ltd., 2002.
8. Abbe Mowshowitz, „The Switching Principle in Virtual Organization ", Organizational
Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000.
9. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Steluța Năstasă, Bogdan Abaza, „Managementul
proiectelor", comunicare.ro, București, 2002.
10. Stanley E. Portny, „Project Management for Dummies",Wiley Publishing, Inc. 2001.
11. W. Alan Randolph, „Project Success Depends on Building Passion for the Goal", PM Weekly,
22-26 septembrie 2003.
12. Roger Van Scoy, „Software Development Risk: Opportunity, Not Problem", Software
Engineering Institute Review, septembrie 1992.
13. Eric Verzuh, „The Fast Forward MBA in Project Management", John Wiley & Sons, Inc.,
New York,1999.
14. R. Max Wideman, „Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communicati on, Learning
and Professionalism", AEW Services, Vancouver, © AEW Services, 1998.
1I. R. Max Wideman, „Fundamental Principles of Project Management", Project Management
Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
16. *** The Economist, 6 septembrie 2003.
17. *** „Cum să obții finanțare de la Uniunea Europeană". Programe ale U niunii Europene în
România. 2003.
18. *** „Primavera Project PlanneV, Version 3.0, Copyright © 1999, Primavera Systems, Inc.
19. *** „A Guide to the Project Management Body of Knowledge", Project Management
Institute, ediția 1987.
7 /
20. *** „A Guide to the Project Management Body of Knowledge", Project Management
Institute, ediția 1996.
7 /
21. *** „A Guide to the Project Management Body of Knowledge", Project Management Institute,
ediția 2000.

22. *** „Project Management Manual", Government of Romania, Department of
Integration, http://www.projectmanagement.ro
23. *** „The New Webster Encyclopaedic Dictionary of the English Langua ge".
24. „Process for Project Monitoring and Control", Department of Information Resources,
The State of Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://
www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
2I. http://www.gdnet.org
26. http://europa.eu.int
27. http: / / www.pmboulevard.com / knowledge_center / knowledge_center.jsp
28. http://www.finantare.ro
29. http://www.pmi.org
30. http://www.echoinggreen.org
31. http://europa.eu.int/ comm/enlargement/pas/phare/
32. http://www.infoeuropa.ro
33. http://www.hyperion.ie
http: // www.fdsc.ro
14 Monitorizarea respectării termenelor limită are în vedere și efortul depus pentru a produce rezultate le
planificate în intervalele de timp planificate. Pen tru aceasta, nu sunt suficiente doar informațiile d e natură
cantitativă, care pot fi incluse în tabele și apoi prelucrate prin programe specializate. Este necesar ă
surprinderea, prin metode calitative, a unor fenome ne precum: lipsa motivației, lipsa atașamentului și a
angajării, absența mecanismelor eficiente de inform are și de comunicare, lipsa coeziunii echipei, lips a de
claritate în ceea ce privește munca propriu-zisă et c.