Managementul Proiectelor

BIBLIOGRAFIE

Andres S., Managementul resurselor umane, Ed. Eftimie Murgu, Resita, 2005

Andres S., Bazele managementului, Ed. Eftimie Murgu, Resita, 2005

Andres S., Managementul participativ- cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei organizatiei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006

Androniceanu A., Coordonator., Managementul proiectelor cu finantare externa, Ed. Universitara, Bucuresti, 2006

Burton C., Michael N., A practical Guide to Project Management -, Ed. Kogan Page, 1997

Davidson, F., Le nouveau management de project, AFNOR, Paris, 1994.

Danaiață I., Bibu N.A., Predișcan M., Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, Timisoara, 2002

Heldman K., Project management professional study guide, 3rd Edition, Wiley Publishing, inc. 2005

Iovănuț S., Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural, Ed. Waldpress, Timișoara, 2001

Marasco J., The software development Edge, Essays on managing Successful Projects, AEW Services, Vancouver, BC 2006

Newton R., Managerul de proiect. Maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. CODECS, Bucuresti, 2006

Phillips, J., PMP Projects Management Professional Study Guide, McGraw – Hill, 2004

Pinkerton, W.J., Project Management. Achieving Project.Bottom – Line Success, The McGraw – Hill Companies, Inc., 2003

Nicolaescu O., Verboncu I., Management , Ed. Economică, Bucuresti, 1999

Vallet, G., Techniques de planification de projets, Dunod, Paris, 1991.

Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide 2000 Edition

Project Cycle Management – Guidelines of European Commission 2001

Project Management T-kit – Council of Europe DG IV and European Commission 2000

Dezvoltarea abilităților ONG – Managementul proiectului – Centrul Regional de Mediu pentru Europa Centrala si de Est, 2002

CAPITOLUL I

ELEMENTE INTRODUCTIVE SI DEFINIRI CONCEPTUALE

Elemente introductive

Operaționalizarea elementelor științifice nu este posibilă fără punerea în valoare a celei mai importante resurse, singura cu efect creator și inovator, resursa umană. Creând această posibilitate managementul devine o artă ce constă în măiestria managerului de a aplica la realitățile diferitelor sisteme, cu rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice. 1

Deși este o știință de sinteză, caracterul său economic decurgând din însăși menirea sa, aceea de creștere a eficienței economice, managementul are și un caracter multidisciplinar, determinat de încadrarea a unor categorii și metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, etc. În timp se manifestă o tendință de amplificare a acestei caracteristici ca urmare a fundamentării științifice a managementului pe o concepție sistemică în condițiile dezvoltării rapide a numeroaselor științe și a schimbărilor de mediu organizațional.

Evoluția înregistrată în cadrul proprietății private, ritmul rapid al înnoirii în tehnică și tehnologie, creșterea nivelului de cultură, pregătirea profesională a salariaților, schimbarea poziției lor sociale sunt elemente care pun în evidență manifestarea managementului ca stare de spirit si necesitatea promovării mai multor forme de management. Concomitent cu accentuarea caracterului național și sectorial al managementului crește și universalitatea acestuia.

În funcție de specificul domeniului s-au impus adaptări și transformări de concepte, metode, tehnici și instrumente manageriale din domeniul activității industriale unde a apărut și s-a dezvoltat managementul științific, astfel încât vorbim astăzi de management bancar, financiar, al serviciilor publice, al resurselor umane, al proiectelor etc.

Definirea noțiunii de metodă a conducerii s-a impus datorită faptului că în literatura de specialitate se încadrează uneori în noțiunea de metodă de management o serie de teorii, sisteme sau discipline cum sunt teoria deciziei, teoria informației, cibernetica, ergonomia, iar în alte cazuri se pune semnul egalității între metode de management și unele principii de management,

__________________________

1 Andres S., Managementul resurselor umane, Ed. Eftimie Murgu, Resita, 2005

ca delegarea de autoritate, pornindu-se de la asigurarea legăturilor necesare în cadrul structurii organizatorice se ajunge la „managementul prin comunicare”. 2

Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea de bază care exprimă sintetic un ansamblu de coordonate și criterii pe care se bazează activitatea de conducere și care-i imprimă acesteia caracterul științific(principiul concordanței, conducerii în echipă, motivării eficienței.

Un principiu de management poate influența într-o măsură determinată o metodă de conducere, dar el nu este singurul principiu pe care îl are în vedere aceasta, după cum același principiu este luat în considerare, în măsură mai mare sau mai mică, de mai multe metode de conducere.

Principiul conducerii în echipă de exemplu, este luat în considerare în marea majoritate a metodelor de management, managementul pe bază de plan, managementul prin proiecte, managementul prin excepție, dar acestea țin seama și de multe alte principii de conducere.

Conceptul de management este ideea generală ce reflectă just realitatea și caracterizează o anumită metodă de management.

Obiectivele cheie, motivația, antrenarea, excepția sunt concepte care asigură metodelor de management un caracter științific și o eficiență sporită, putând în unele cazuri să aibă un rol determinant în cadrul metodei, conducând la diferențierea acesteia față de altele prin caracterul specific ce îl imprimă, cum este cazul managementului prin obiective, managementului prin excepție.

Tehnica de management trebuie înțeleasă ca fiind ansamblul de procedee și instrumente folosite de conducerea unității economice, în condițiile aplicării unei metode, pentru a asigura realizarea acțiunii propuse în mod cât mai eficient.

Metoda, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea sugerează deci calea de urmat, sau drumul de parcurs, pentru obținerea unui rezultat, atingerea unui scop sau obiectiv.

Metoda de management se concretizează în procedee, tehnici și instrumente de lucru. Ca atare, metoda de management nu se poate rezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere, după cum nu se confundă cu ramura de știință ce furnizează o anumită tehnică, un anumit procedeu sau instrument folosite în cadrul metodei de management.

_________________________

2 Andres S., Bazele managementului, Ed. Eftimie Murgu, Resita, 2005

Pentru utilizarea eficientă a diferitelor metode de management s-a impus o grupare, o clasificare a lor, după criterii care să permită identificarea caracterului lor și posibilitățile de utilizare într-un domeniu sau altul de activitate. Criteriile principale după care se justifică o clasificare a metodelor de conducere sunt următoarele: sfera de aplicabilitate; domeniul de aplicare; obiectivul urmărit; disciplina a cărei teorie o utilizează în principal.

Ultimele trei criterii de clasificare conduc la gruparea metodelor după elemente cunoscute cum sunt funcțiunile organizației, funcțiile managementului, obiectivele de urmărit (creșterea volumului producției, creșterea productivității muncii, ridicarea nivelului calității produselor, reducerea costurilor de producție, sporirea volumului de beneficii), și de aceea vom exemplifica doar clasificarea după criteriul sferei de aplicabilitate.

După sfera de aplicabilitate metodele de management se împart în: metode generale și metode specifice.3

Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, se aplică eficient într-un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi- în previziune, zero – defecte – în probleme de calitate, rotația în posturi – în probleme de personal, clinica costurilor – în analiza costurilor de producție). Acestea sunt eficiente doar în unele domenii de activitate, iar în multe domenii practic nici nu pot fi utilizate, ele limitându-se de regulă la nivelul managementului compartimentelor de muncă.

Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la nivelul întregii organizații, cât și la cel al compartimentelor, în toate domeniile de activitate din unitatea economică și la toate nivelurile ierarhice.

Exemple: managementul previzional, managementul pe bază de obiective, managementul prin excepție, managementul prin bugete, managementul prin proiecte.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei game largi de specialiști din subdiviziuni organizatorice diferite și integrarea temporară într-o rețea organizatorică autonomă.

Caracteristicile acestei metode sunt:

obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a acesteia, un alt obiectiv de construcție;

________________________

3 Andres S., Managementul participativ- cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei organizatiei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006

cumpărătorul, respectiv beneficiarul este unul singur, care a comandat și care finanțează integral realizarea proiectului;

activitatea care se desfășoară este complexă, cuprinde: cercetarea, proiectarea și o gamă diversificată de activități de execuție;

diversitatea și complexitatea activităților implică participarea unui număr mare de specialiști din mai multe domenii;

activitatea este temporară – până la finalizarea, predarea și punerea în funcțiune a proiectului;

resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui grafic, calendar de termene și succesiune în realizarea lucrării.

Fazele ce trebuie parcurse în aplicarea Managementului prin Proiecte sunt:

definirea generală a proiectului – precizarea obiectivului, amploarea proiectului și în concordanță stabilirea subdiviziunilor organizatorice, criteriile de apreciere a rezultatelor finale;

definirea din punct de vedere organizatoric a procesului – presupune realizarea în timp și spațiu a activităților și a responsabilităților privind realizarea acestora;

desemnarea managerului de proiect și a colaboratorilor acestuia;

pregătirea climatului pentru implementarea Managementul prin Proiecte – ținând seama de faptul că la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din unități diferite care nu se cunosc între ele, este necesară crearea unei legături pentru realizarea colaborării între grupuri diverse care participă la realizarea proiectului;

derularea activităților pentru realizarea proiectului care sunt specifice fiecărui proiect în parte;

evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

În principiu, avantajele metodei managementului prin proiecte: 4

prezintă cele mai bune condiții pentru soluționarea problemelor specifice care nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management;

pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecții în ce privește participanții și termenele;

obișnuiește managerii să fie mai îndrăzneți, dar în același timp mai responsabili.

________________________

4 Andres S., Managementul participativ- cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei organizatiei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006

Pentru fiecare organizație se pune problema de a stabili care din metodele de management corespund cel mai bine activității sale specifice, condițiilor interne și externe în care-și desfășoară activitatea.

Este necesar în primul rând să se cunoască potențialul fiecărei metode de management (avantajele și dezavantajele), după care se poate opta pentru o metodă sau alta pe baza unor analize temeinice, recomandându-se și o perioadă de experimentare.

Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerințe:5

să simplifice cât mai mult posibil acțiunile întreprinse pentru realizarea sarcinilor managerilor;

să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;

să permită un control dozat și să nu impună intervenția frecventă a managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor delegate;

să contribuie la creșterea eficienței muncii de conducere și la măsurarea acesteia etc.

În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie să se țină seama și de faptul că introducerea unei metode reclamă:

serie de modificări în structura organizatorică și în procedeele de lucru;

adaptarea metodei la specificul unității economice.

Pentru ca o metodă nouă să dea rezultate scontate este necesar să existe o atitudine pozitivă față de aceasta, dar care să fie în același timp analitică.

Clarificări și definiri conceptuale

1.2.1. Clarificări conceptuale

Înainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, precum și despre tehnicile și practicile de fundraising este necesară definirea termenilor de specialitate care vor fi folosiți în cadrul lucrării. Pentru început se vor defini cei doi termeni care compun această expresie de management de proiecte.

Astfel, cuvântul proiect provine din latinescul projectus și conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române are mai multe înțelesuri, pentru noi fiind interesante următoarele:

plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

_______________________

5 Andres S., Managementul participativ- cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei organizatiei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006

prima formă a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmează să fie discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare.

În materialul editat de Fundația pentru Dezvoltarea Societății – Centrul pentru Dezvoltarea Organizațiilor Neguvernamentale – pentru conceptul de proiect sunt date următoarele înțelesuri:

Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări, percepute ca favorabilă pentru cel ce intenționează să o producă.

Documentație tehnică și financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici și niveluri de performanță predeterminate și cu riscuri limitate.

Proiect = activitate care are un început și un sfârșit, este planificată și controlată și are drept scop o schimbare.

În accepțiunea generală, conform literaturii de specialitate, proiectul reprezintă, un grup de activități interdependente, întreprinse într-o succesiune logică, într-un interval limitat de timp, pentru obținerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.

Pentru cuvântul management care provine de la englezescul management ,Dicționarul Explicativ al Limbii Române reține următoarele sensuri:

activitatea și arta de a conduce,

ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestiune a întreprinderilor,

știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi.

În literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care constă în a conduce, într-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge în comun obiective conforme finalităților organizației de apartenență” 6. De aici se pot trage cel puțin 5 concluzii:

1. Managementul este o meserie: o activitate practică ce regrupează un ansamblu de experiențe, cunoștințe tehnice și relaționale. Nu este vorba nici de un proces abstract, nici de teorie.

2. Această meserie constă în a conduce. “A conduce” trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.

3. Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultură dominant, mentalitățile, tradițiile ce determină apariția unor constrângeri/oportunități specifice.

______________________

6 Călin Emilian Hințea, Călin Ghiolțan – Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000

4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.

5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalitățile organizației.

În lucrarea Managementul proiectului – curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural 7 Simona Iovănuț definește managementul proiectului ca și procesul de organizare și supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele bugetului și conform specificațiilor stabilite. Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea realizării unui plan. Din această definiție pot fi trase trei concluzii:

Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific

Managementul de proiect se referă la conducerea activității de realizare a unui plan.

Managementul de proiect se desfășoară în timp din momentul în care este începută activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat și ține până în momentul realizării evaluării finale vis-a-vis de activitățile derulate și de succesul/impactul proiectului.

O altă definiție la care am subscris are în vedere faptul că managementul proiectelor: este procesul prin care managerul proiectului planifică și controlează etapele și activitățile proiectului precum și resursele pe care organizația le pune la dispoziția proiectului. Etapele managementului proiectului sunt: definirea proiectului (obiective, amploare, componente structurale implicate in proiect, criteriile de apreciere a rezultatelor finale), desemnarea conducătorului de proiect (cerințe de competenta profesionala si manageriala), stabilirea colectivului de proiect (cunoștințe, calități si aptitudini profesionala deosebite, contribuție practica ), alegerea variantei organizatorice in funcție de amploarea, intensitatea inovaționala, durata de realizare si complexitatea proiectului dar si de competenta profesionala si manageriala a personalului societății, precizarea modalităților de control privind termenele, încadrarea in costuri si controlul de calitate, implementarea sau realizarea proiectului prin gestionarea si alocarea resurselor materiale financiare si umane, finalizarea proiectului prin evaluarea rezultatelor si compararea cu obiectivele proiectului – in baza cărora se pot fundamenta concluzii pentru desfășurarea unor activități viitoare, urmând apoi dizolvarea echipei de proiect. Activitățile specifice fiecărui ___________________

7 Simona Iovănuț – Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timișoara, 2001

domeniu de management al proiectelor au drept scop producerea schimbărilor in bine pentru realizarea obiectivelor propuse. Resursele necesare unui manager de proiect sunt: resursele umane ( echipa de proiect ), resursele materiale (echipamente si bunuri), resursele informaționale ( informații, cunoștințe despre tema abordata etc. ), resursele financiare (bugetul alocat ), timpul

Un alt termen des folosit în acest domeniu este fundraising, un echivalent al său în limba română ar fi strângere de fonduri, înțelegându-se prin acesta activitatea de strângere de fonduri necesară pentru a implementa un proiect. În perioada actuală amploarea activităților de fundraising a crescut foarte mult și chiar se poate spune că este una dintre cele mai importante activități desfășurate de un manager de proiect.

Cererea de finanțare este formularul care trebuie completat pentru a obține o finanțare nerambursabilă. Nu există un document standard de acest fel – acestea diferă în funcție de finanțator în parte. De obicei, cererea de finanțare este unul dintre documentele din pachetul informativ ce se acordă celor care sunt interesați de finanțări.

Finanțatorul este persoana sau organizația care acordă finanțare proiectului elaborat de către o organizație sau o comunitate.

Contribuția locală reprezintă aportul persoanei/organizației sau al comunității care elaborează și gestionează proiectul. Această contribuție poate fi în bani și atunci spunem că este o contribuție locală/proprie financiară sau poate consta din folosința bunurilor și aportul în muncă al solicitantului proiectului și atunci vorbim de contribuție în natură.

Programul reprezintă un cadru instituțional care sprijină proiecte ce converg spre un obiectiv general. În concluzie putem spune că mai multe proiecte formează un program.

In cadrul Comisiei Europene sunt diferentiate programele de proiecte.8 Un proiect este primul nivel al subdiviziei unui program si in cele mai multe situatii contine un numar de subproiecte. Programul este definit ca fiind un ciclu sau set de activități care este planificat și controlat, în general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii și obiectivelor organizației.

Programul reprezintă un grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat/concertat pentru a obține rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte.

Spre deosebire de proiect, un program:

• vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;

________________________

8 Androniceanu A., Coordonator., Managementul proiectelor cu finantare externa, Ed. Universitara, Bucuresti, 2006

• nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;

• are o durată în general mai mare;

• un program poate include unul sau mai multe proiecte.

Trebuie avut în vedere și faptul că programul reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acțiune (este cazul, spre exemplu, al unui program de conștientizare a pericolelor asociate fumatului).

Organizațiile pot avea programe în cadrul cărora, așa cum am văzut mai sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor– fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferența fiind că un program cuprinde mai multe proiecte.

În afară de accepțiunea prezentată mai sus, există și aceea a programelor de finanțare.

Un program de finanțare reprezintă modalitatea prin care o organizație sau instituție își propune să ofere sprijin financiar altor organizații, instituții, persoane fizice etc. în vederea implementării unor proiecte.

Programele de finanțare au și ele obiective, obiective care sunt atinse prin implementarea proiectelor depuse spre finanțare.

1.2.2. Definirea managementului proiectelor din punct de vedere al managerului

În accepțiunea lui Richard Newton, managementul unui proiect este un mod de a lucra, un mod de a-i organiza pe oameni și un mod de a gestiona activități. Este o manieră de organizare și coordonare a muncii.9 Ceea ce îl deosebește de alte genuri de management este faptul că se concentrează în totalitate pe un anume rezultat final și că, în momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar si i se pune capăt.

Deși există unele elemente comune în toate proiectele, oricât de mult s-ar deosebi între ele, fiecare proiect este un unicat, cu un set specific de activități care nu se mai repetă identic.

Tipurile de aptitudini necesare pentru îndeplinirea fiecăreia dintre aceste activități variază imens, dar toate pot fi materializate prin intermediul unui proiect și gestionate cu abordarea de management de proiect si a instrumentelor, tehnicilor si proceselor specifice, de către managerul de proiect.

________________________

9 Newton R., Managerul de proiect. Măiestrie in livrarea proiectelor, Ed. CODECS, București, 2006

Un manager de proiect este o persoană care deține responsabilitatea pentru livrarea tuturor componentelor unui proiect, fie ca atribuție profesională în cadrul unui post cu normă întreagă, fie ca sarcină de îndeplinit într-o situație dată. Munca pe care o face un manager de proiect variază într-adevăr de la un proiect la altul, dar, în esență, managerul deține responsabilitatea pentru definirea sferei de cuprindere a activității din cadrul proiectului ; pentru planificarea activității și determinarea necesarului de resurse; pentru organizarea alocării resurselor ; iar apoi, pentru gestionarea ducerii la îndeplinire a lucrărilor necesare și pentru soluționarea oricăror eventuale probleme sau dificultăți care ar putea duce la întârzierea sau la stoparea execuției în totalitate a lucrărilor . Munca unui manager de proiect se desfășoară în conformitate cu principiile unei abordări de management de proiect , în plus, un manager de proiect trebuie să pună în aplicare un set de aptitudini pentru comunicare și relații interumane .

Uneori, pot exista ierarhii ale managerilor de proiect, in acest caz, fiecărui manager îi revine deplina responsabilitate pentru o anumită porțiune a proiectului și toți i se subordonează unui manager de proiect superior în rang — adeseori denumit "manager de program". Titulaturile și sfera de cuprindere a posturilor din schema managerială pot să varieze, dar responsabilitățile fundamentale ale postului rămân constante. Un manager de proiect profesionist este o persoană care s-a angajat să îndeplinească în mod exclusiv, pe toată durata timpului său de muncă, rolul unui manager de proiect, și care, de obicei, deține o pregătire formală în domeniul proceselor și al instrumentelor specifice abordării de management de proiect. Așadar există o diferență față de cazul cuiva care își asumă rolul managerului de proiect pentru un proiect anume, dar care în mod normal alta funcție organizațională.

Ideea principală de reținut este că pentru orice lucrare definită în termenii managementului de proiect, managerul de proiect este acea persoană responsabilă pentru materializarea ei.

Orice proiect se execută pentru cineva, care poate fi o persoană individuală sau un grup de oameni. Aceștia sunt clienții. La prima vedere, ar putea părea o noțiune foarte simplă și, teoretic, chiar este. Relația dintre un manager de proiect și clientul său trebuie să fie una clara și explicită .Clientul este definit ca fiind cineva care are oricare dintre următoarele trei caracteristici:*

1. Impune în mod legitim cerințe referitoare la proiect

2. Beneficiază de foloasele pe care le aduce proiectul, odată terminat.

3. Deține în mod oficial un rol în aprecierea reușitei proiectului, odată ce acesta e terminat.

Pentru managerul de proiect, este absolut esențial să înțeleagă că:

• clientul are exigențe care trebuie să fie bine cunoscute, dat fiind că acestea constituie baza de referință pentru rezultatele materializate ale proiectului.

• în numeroase cazuri, există mai mulți clienți, nu doar unul singur.

• între clienți diferiți sau grupuri diferite de clienți pot exista deosebiri (uneori chiar conflictuale), la nivelul cerințelor și al criteriilor de apreciere a succesului.

• proiectul trebuie să aibă un set comun de cerințe, documentate și convenite împreună cu clientul sau clienții, precizându-se care dintre ele trebuie luate în considerare și care pot fi ignorate;

• vederile și nevoile clientului pot să se schimbe pe durata de viață a proiectului.

Pentru majoritatea proiectelor, clientul poate fi clasificat în mai multe categorii, fiecare având un interes în derularea proiectului. Cele mai des întâlnite categorii sunt:

• sponsorul sau titularul proiectului,

• finanțatorul.

• beneficiarul.

• utilizatorul final.

• clientul final.

• persoanele cointeresate (care, în fapt, se referă la un grup mai cuprinzător decât cel al clienților).

In esență, pericolele care îl pândesc pe managerul de proiect, atunci când nu cunoaște în totalitate cine emite pretenții în legătură cu un proiect, sunt următoarele:

* Cerințe incomplete sau incorect formulate — și, ca urmare, proiectul nu asigură materializarea tuturor rezultatelor așteptate.

* Clienți nemulțumiți — ceea ce poate avea ca efect retragerea susținerii sau chiar obstrucționarea activă, pe durata de viață a proiectului. Un alt posibil efect ar fi acela că, o dată proiectul terminat, managerului care 1-a coordonat nu i se vor recunoaște meritele și nu va fi tratat ca un manager de succes.

* Apreciere defectuoasă a reușitei — clienții pot defini succesul în multe feluri; dacă nu le cunoașteți, proiectul dumneavoastră poate foarte bine să se soldeze cu un eșec. (Acest aspect este examinat mai amănunțit în secțiunea următoare.)

De regulă, pentru un manager de proiect, succesul înseamnă să aibă la activ proiecte finalizate cu succes, și în asemenea măsură, încât să fie capabili să continue să administreze și alte proiecte, pe de o parte, iar pe de alta, să fie solicitați să administreze proiectele pe care le preferă. Motivele care îl determină pe orice manager de proiect să considere că merită să se implice într-un proiect se împart, de regulă, în trei categorii:

• Conținutul proiectului — succesul personal este determinat de putința de a alege proiectele desfășurate în cele mai interesante domenii de activitate. Unii manageri de proiect sunt impulsionați de dorința de a gestiona proiecte legate de anumite domenii, cum ar fi noua tehnologie, schimbarea organizaționala sau ramuri anume ale economiei ori locațiile geografice.

• Complexitatea proiectului — acest atribut se referă fie ia gradul ridicat de risc al proiectului, fie la faptul că proiectul se desfășoară în domenii de absolută noutate. Unii manageri de proiect se specializează în demersuri complexe din punct de vedere intelectual, care prezintă riscuri peste medie sau în care trebuie să fie soluționate probleme aparent insurmontabile.

• Anvergura proiectului — dimensiunile proiectului sau ale programului. Există o diferență semnificativă între a gestiona un proiect care valorează 50 de mii de lire sterline și consumă 50 de ore-om pe zi și un program care are un buget de 500 de milioane de lire sterline, utilizează 500 de angajați pe an și necesită o varietate de aptitudini profesionale mai avansate.

Toate cele de mai sus reprezintă opțiuni valabile și interesante pentru managerii de proiect și, în multe cazuri, ceea ce îi incită sau îi atrage este o combinație a acestor factori. Ideea esențială este ca, succesul personal are o legătură nemijlocită cu percepția asupra reușitei proiectelor inițiate.

Fiecare proiect va avea un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului.. Totuși, în termeni elementari, toate tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se reduc la următoarele trei categorii de înalt nivel:

• Predarea livrabilelor (a rezultatelor concrete propuse) — această condiție poate părea orbitor de evidentă și, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite de complexitate, succesul se reduce pur și simplu la îndeplinirea obiectivelor concrete planificate în stadiul inițial al lucrărilor – Obiectivele de acest gen vor îmbrăca multe și variate forme, putând fi vorba de documente, sisteme informatice, alte active tehnologice și de infrastructură, clădiri sau, într-un plan ceva mai subtil, vreun gen sau altul de schimbare organizațională. Lista posibilelor rezultate materiale este infinită — structura managerială a proiectelor poate fi utilizata pentru a se livra aproape orice lucru.

• Obținerea beneficiilor asociate proiectului — în mod normal, persoana sau organizația care a inițiat proiectul a dorit livrabilele datorită faptului că acestea îi oferă anumite beneficii utile. Un exemplu obișnuit din lumea firmelor ar fi realizarea unui nou sistem informatic, care, la rândul lui, are ca beneficiu costuri mai mici sau o calitate mai înaltă într-un alt compartiment al firmei.

Deci folosind acest exemplu,succesul va fi prin urmare evaluat, verificându-se dacă s-au realizat costurile mai mici și calitatea mai înaltă.

Prin urmare, succesul poate fi apreciat în primul rând prin comparație cu un morman de livrabile propuse și cu un maldăr de beneficii realizate. Succesul însă nu este doar o simplă chestiune de livrare a livrabilelor și de obținere a beneficiilor economice scontate — mai există și o condiție restrictivă expresă: toate acestea trebuie să fie livrate în limita bugetului convenit la demararea proiectului, în materie de timp și de costuri, și la parametrii conveniți, în materie de sferă de cuprindere și de calitate a lucrărilor. E inutil să materializezi livrabilele propuse și să dobândești beneficii dacă acest lucru s-a făcut cu costuri prea mari (sau, mai general spus, cantitatea de resurse consumate a fost prea mare), dacă a durat prea mult, dacă nivelul de calitate nu este suficient de bun sau dacă rezultatele finale sunt, într-un fel sau altul, sub cele înțelese sau planificate inițial.

Dar să presupunem că succesul a fost obținut și am ajuns la sfârșitul proiectului. N-am cheltuit toți banii sau n-am consumat tot timpul alocat. Livrabilele realizate sunt minunate, iar beneficiile au început să curgă, e aproape suficient, dar nu chiar. Mai există un factor: Satisfacția clientului.

• Satisfacția clientului — aceasta este a treia categorie de indicatori ai succesului, asociată cu livrabilele și cu beneficiile, dar nu sinonimă cu ele. Fiecare proiect are un client, sub o formă sau alta. Acesta poale fi, pur și simplu, persoana care solicită sau plătește executarea proiectului. Dar la fel de bine poate fi vorba de o multitudine de persoane, cu un ansamblu complex de relații. A înțelege cine sunt diversele grupuri de persoane cointeresate într-un proiect constituie o aptitudine profesională, pe care managerii de proiect trebuie s-o dobândească, iar gradul de succes va depinde de măsura în care acești oameni se declară mulțumiți de rezultatele finale ale proiectului. Unii manageri de proiect vor avea obiecții față de această ultimă categorie a indicatorilor succesului, pe motiv că doar rareori se vede stipulată ca o cerință explicită a proiectului și că, la urma urmei, poate fi foarte bine considerată ca un efect final direct al reușitei în a-i oferi clientului livrarea obiectivelor solicitate de la bun început și realizarea beneficii-lor economice ulterioare. Un alt motiv pentru care satisfacția clientului se vede dată la o parte ar fi și faptul că, adeseori, este o dimensiune imaterială și dificil de măsurat. A avea cu adevărat succes nu înseamnă întotdeauna să faci pur și simplu ceea ce ți s-a cerut să faci. Dacă un manager de proiect vrea sa se bucure de succes, atunci trebuie să reușească nu numai din propriul punct de vedere, ci și în ochii clienților. Mulțumirea, satisfacția sau încântarea clientului este o condiție esențială, pentru reușita în profesie a managerului de proiect. Dacă așa se definește succesul, cum îl putem caracteriza pe managerul de proiect care are succes? Foarte simplu: este cineva care reușește în mod constant să ducă la îndeplinire proiectele asumate și sa atingă cele trei teluri menționate mai sus — asigură realizarea completă și predarea livrabilelor, vede cum apar beneficiile economice și le aduce clienților un surâs de mulțumire pe față. Ca observație finală, cheia succesului o reprezintă, de fapt, îndeplinirea așteptărilor referitoare la livrabile, beneficii și satisfacție. Sigur, are legătură cu livrarea obiectivelor propuse, dar există o diferență subtilă, căci așteptările pot fi gestionate în direcția modificării lor, iar acest lucru face parte din arta managerului de proiect.

1.2.3. Definirea managementului proiectelor, ca proces

Conform literaturii de specialitate10 managementul proiectelor reunește un ansamblu de procese dinamice care se desfășoară intr-un cadru bine definit in care se organizează si utilizează resursele necesare intr-o maniera controlata si structurata, cu scopul realizării unor obiective precis definite. Managementul proiectelor consta in planificarea, coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata ciclului de viata al acestuia astfel încât sa se realizeze obiectivele proiectului in termenele, cu costurile si de calitatea sau – stabilite.

Pentru clarificarea sensului noțiunii de “ managementul proiectelor” trebuie definite principalele cerinte:

Obiectivele trebuie sa fie clare, concise si compatibile;

Orientarea – spre schimbare;

Multi – disciplinaritate – in ceea ce priveste continutul;

Caracter inovativ – sa caute idei noi si sa rezolve intr-un mod inedit problemele nou aparute;

Orientare spre control – verificarea finalitatii acestuia;

Orientare spre performanta;

Flexibilitate in implementare – care sa se adapteze usor si repede la schimbari si la influentele din mediul exter;

Gama larga de competente manageriale si profesionale

Principalele domenii ce trebuie luate in considerare in abordarea managementului proiectelor sunt:

_________________________

10 Idem 8

Managementul scopului proiectului – stabilirea precisa a scopului prin consultarea stakeholders, actualizarea si redefinirea scopului proiectului daca se impune;

Managementul timpului – asigurarea ca proiectul se finalizeaza la timpul stabilit, planificarea utilizarii resurselor, reprogramarea unor activitati ale proiectului in urma unor experiente noi, intuirea problemelor ce pot aparea in desfasurarea proiectelor;

Managementul resurselor umane – asigurarea disponibilitatii acestora in timp util, asigurarea ca angajatii isi cunosc sarcinile si isi pot indeplini correct functiile, intelegerea asteptarilor angajatilor, solutionarea conflictelor dintre angajati, schimbarea rolurilor angajatilor in cadrul proiectului in functie de experienta acestora;

Managementul altor resurse – urmarirea distribuirii corecte, asigurarea ca resursele sunt disponibile la momentul oportun, realocarea resurselor in urma unor noi experiente, proiectarea activitatilor in functie de resursele limitate, maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile;

Managementul riscului – identificarea riscurilor semnificative associate proiectului, analiza riscurilor, planificarea si aplicarea reactiei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor;

Managementul informatiilor – construirea diferitelor tipuri de rapoarte adaptate diferitilor stakeholders in cadrul proiectelor si stabilirea frecventei intocmirii lor, planificarea circuitelor informationale in cadrul proiectului, planificarea si organizarea adecvata a sedintelor echipei de proiect, planificarea – intocmirea – furnizarea si arhivarea deocumentatiilor privind proiectul, invatarea lectiilor utile din documentatiile proiectelor anterioare;

Managementul calitatii – planificarea calitatii privind procesele si produsele sau serviciile implicate in proiect, asigurarea calitatii, controlul calitatii, managementul calitatii totale.

Practica a dovedit ca managementul proiectelor este un proces dinamic, desfășurat în mod științific, prin care resursele necesare sunt utilizate și organizate într-o asemenea manieră încât să conducă la îndeplinirea obiectivele proiectului. În managementul proiectelor o parte din personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, în calitate de consultanți, lipsind astfel permanența rolurilor. Personalul implicat în proiect poate avea diferite roluri de îndeplinit la momente diferite.

Planificarea în cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de bază, care sunt precizate la momentul structurării proiectului prezintă o importanță fundamentală.

Managementul proiectelor se caracterizează prin trăsături proprii, care asigură succesul proiectelor. Una dintre trăsături este aceea de a fi un proces complex deoarece implică, pe lângă cunoștințe economice și tehnice de specialitate din domeniul specific fiecărui proiect, o gamă largă de cunoștințe și aptitudini organizatorice, astfel încât să coordoneze în paralel organizarea optimă a timpului, conducerea echipei, precum și administrarea celorlalte resurse.

Pentru asigurarea succesului proiectelor, o condiție esențială constă în concentrarea permanentă a managementului proiectelor asupra îndeplinirii obiectivelor propuse, și deci, a schimbării într-un mod organizat a situației existente în vederea realizării situației dorite. Activitatea de management de proiect se desfășoară pe toată durata ciclului de viață al proiectului, și privește controlul acestuia în întregime.11

1. 2 OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOTR

TEHNICE

Obiectivele , scopurile,competentele, misiunea si vocatia formeaza ansamblu de finalitati pe care intreprinderea, prin demersurile initiale si activitatile desfasurate ulterior cauta sa le materializeze coerent si unitar reusind sa creeze o imagine globala a ceea ce trebuie sa indeplineasca organizatia prin activitatile si actiunile sale.

Figura 1.1-Categoriile de finalitati ale organizatiei

Dupa P.Drucker, misiunea organizatiei il reprezinta raspunsul clar si cuprinzator la intrebarea ‘’ Ce realizeaza afacerea noastra?’’. In acest context, misiunea ATT(Societatea de Telefonie Americana) se exprima sugestiv prin: ‘’Afacerea noastra este de a oferi servicii.’’

Scopurile in general latente, devin explicite mai ales in perioada crizelor acute, ele nu depend de vointa conducatorului rezultand din constrangerile interne si externe inerente la care este supusa intreprinderea: dezvoltare, supravietuire, cresterea profitului, etc.

Vocatia corespunde rolului pe care conducatorul doreste ca intreprinderea sa si-l assume in mediul sau, raspunzand astfel nevoilor si a aspiratiilor celorlalti actori participanti la viata economica, de exemplu se pot considera vocatie alinierea la nevoile pietei prin satisfacerea dorintelor consumatorilor sau gestionarea raportului pret-calitate in beneficiul clientilor.

______________________

11 Marian Liviu , Managementul Proiectelor, Edit. Efi – Rom, Tg. – Mureș, 2001

Competenta (stiinta, meseria) defineste ceea ce stie si poate sa faca intreprinderea in plan tehnic, tehnologic, commercial, financiar, organizatoric, etc.

Notiunea de obiectiv reprezinta centrul tintei prin care obtine punctajul maxim. In preocuparile managementului, obiectivul devine o reprezentare a starii viitoare. Exprimat in termini concreti, cantitativi, obiectivul reprezinta finalitatea care justifica actiunile si demersurile intr-un proiect. In acest context, obiectivele reprezinta jabloane, nivele de referinta, tinat care prefigureaza viitorul pentru organizatie.

Obiectivul este un rezultat planificat si realizat, nicidecum o activitate in sine, el trebuie definit cu claritate intr-un limbaj comun tuturor actorilor interesati(conducatori, executanti, clienti, furnizori etc.) Obiectivul trebuie sa fie rezonabil si pentru a fi realizat necesita sustinerea coordonata prin metode, cunostinte, abilitati si resurse care trebuie identificate, dimensionate si gestionate printr-un program complex.

Obiectivul se defineste complet prin patru componente obligatorii:

atributul, continutul obiectivului: rentabilitate, pret, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc;

scara de masura: obiectivul trebuie sa fie raportat unui palier de valori cunoscut si utilizat de conducator: rata (de acumulare), nivel (calitativ), scara (de duritate) ,grad (de absenteeism) etc;

norma: valoarea exacta care trebuie obtinuta pe scara definite anterior;

un orizont de timp:obiectivul trebuie realizat intr-o perioada de timp care trebuie determinate si datata. Modificand orizontul de timp obtinem un alt obiectiv care impune, la randul sau, o alta strategie.

De exemplu:obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15% (norma) in doi ani (orizontul de timp) este complect si correct formulat.

Obiectivele sunt o reprezentare a starii viitoare a intreprinderii, a activitatilor sau a rezultatelor sale, precum si instrumente prin care se directioneaza o orientare fundamentala in politica generala a intreprinderii, generand un demers prin care demaram si imbunatatim afaceri rentabile sau corectam defectele constatate.Prin obiective si subobiective putem sa decupam demersul strategic al organizatiei pe functiunile specializate cu referiri directe la specificul acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conducatorii departamentelor functionale.

Dintre functiile practice ale obiectivelor merita sa fie mentionate:

Inovatia. Cautarea de obiective trebuie sa determine conducatorii de a iesi din cadrul obisnuit, rutinier, si de a gandi novator,, de a lua in calcul mediul cu riscurile sale, gasind solutii noi care sarezolve problemele manageriale a caror decizii nu pot fi contingentate.

Sigutanta judecatii. Obiectivele servesc la aprecierea si clasificarea posibilitatilor si a variantelor de actiune, ele reprezinta criteriile dupa care se aleg solutiile in conformitate cu aspiratiile. Exemplu: Sa presupunem ca, pentru o organizatie, s-au identificat trei politici de investitii pentru anul urmator, fiecare cu o rata de randament bine precizata: A CU 15% , B CU 18% , C CU 22%, iar obiectivul propus precizeaza necesitatea realizarii unei rate de randament de 20% si deci doar varianta C este valabila si poate fi adoptata de conducatorul organizatiei.

Asigura coerenta strategiei. De cele mai multe ori , strategia se materializeaza prin decizii multiple si secventiale care , daca nu sunt coordinate si directionate de o viziune globala, risca generarea unor divergente deosebit de periculoase pentru organizatie. Intr-un demers strategic systematic, logic si realist deciziile se fundamenteaza pe obiectivele stabilite, generand si producand actiuni complementare care creeaza un effect benefic de sinergie.

Control. Obiectivele pot da masura performantelor obtinute. Sistemul de previziune construit pe baza valorii obiectivelor serveste la compararea rezultatelor obtinute si la determinarea abaterilor, diferente care genereaza actiuni specifice in general de corectie si readucere a sistemului la starea de echilibru.

Obiectivele ce se urmaresc in mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt:

-cheltuielile effective ale realizarii sarcinii sa nu depaseasca cele plenificate;

-executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute sau in devans;

-existenta unor asemenea sarcini de rezolvat care sa nu perturbe cu nimic indeplinirea

planurilor curente (de baza).

Orice scop cu obiective bine definite, care reprezinta valori specifice ce urmeaza a fi utilizate pentru satisfacerea unor nevoi reprezinta un proiect.

Un proiect cansta in combinarea resurselor organizatiei pentru a crea un produs nou si pentru a obtine performante in proiectarea si implementarea strategiilor organizationale. Managementul Proiectelor este procesul prin care managerul de proiect planifica si controleaza sarcinile care sunt cuprinse in proiect,gestionand resursele aferente proiectului.

Prin resurse intelegem:

-oameni – operatorii, functionarii si conducatorii reprezinta tot atatea categorii de personal angajat al organizatiei care dezvolta proiectele.

-bani – mijloacele financiare reprezinta resursa cea mai generala cu ajutorul careia se poate achizitiona orice alta resursa umana, tehnica, etc.

-echipamente – utilajele reprezinta resurse in conditiile in care isi aduc un aport la dezvoltarea proiectului.

-timp – includerea timpului in categoria resurselor reprezinta un demers total dar justificat prin influent ape care o are asupra proiectului.

Un proiect reprezinta un ansamblu de actiuni specifice si collective care structureaza metodic o realitate de viitor pentru care nu s-a gasit inca un echivalent exact.

Deci proiectul nu poate fi:

– un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie sa fie materializat;

– previziune; proiectul reprezinta mai mult decat o extrapolare prin previziune;

– operatie productive repetitive.

Un proiect se defineste ca o interventie pentru materializarea unei realitati viitoare. Proiectul este complex si creeaza o serie de probleme manageriale de armonizare a functiunilor si a structurilor:

– conceperea si implementarea unei structuri temporale, specifice proiectului si legaturile acesteia cu celelalte activitati;

– cautarea unor forme de coabitare intre structura temporara si organizatia coordonatoare;

– adaptari si modificari frecvente ale actiunilor prevazute in proiect, in functie de diferiti factori de influenta;

– adaptarea deciziilor in caz de risc si incertitudine

– atriutarea situatiilor conflictuale;

– cautarea unui echilibru intre cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost, termene ) si optimizarea resurselor disponibile.

Exista o distinctie intre gestiunea unui proiect si directiile proiectului sau pilotarea. Studiile de gestionare constituie baza informative si evaluative a pilotarii , astfel incat prin actiuni pluridisciplinare sa se poata intervenii in problemele tehnice, economice si temporale asigurand proiectului realizarea obiectivului propus.

Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezintă sinteza a cel puțin cinci elemente:

– de a pregăti și lansa proiectul;

– de a conduce proiectul în sine;

– de a organiza dezvoltarea și implementarea proiectului;

– de a asigura coerența acțiunilor;

– de conducere a monitorizării și evaluării.

Managementul proiectului reprezintă procesul de organizare și supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele bugetului și conform specificațiilor stabilite.

Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea realizării unui plan. Din această definiție pot fi trase trei concluzii:

1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific.

2. Managementul de proiect se referă la conducerea activității de realizare a unui plan.

3. Managementul de proiect se desfășoară în timp, din momentul în care este începută activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat și până în momentul realizării evaluării finale vis-a-vis de activitățile derulate și de succesul/impactul proiectului.

Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcții trebuie îndeplinite. Prin urmare, înțelegerea funcțiilor managementului este esențială pentru gestionarea eficientă a proiectului. Aceste funcții sunt descrise în subcapitolul următor.

Functiile managementului proiectelor

Funcțiile managementului sunt:

1. planificare – munca făcută de manager pentru a stabili modul în care se va desfășura un proiect

2. organizare – definirea și alocarea resurselor proiectului, precum și a activităților și sarcinilor din proiect ținând cont de planificarea făcută

3. implementare-coordonare – punerea în practică a celor planificate și armonizarea deciziilor și acțiunilor

4. control – procesul prin care managerul se asigură că activitățile se realizează conform planificării și că este obținut progresul în direcția obiectivelor

5. conducere – direcționarea oamenilor implicați prin analiza opțiunilor, luarea deciziilor și comunicarea lor

Figura nr. 1 – Funcțiile managementului proiectelor

Planificarea presupune:

– identificarea scopului și obiectivelor proiectului

– stabilirea metodelor necesare obținerii acestora (strategia)

– stabilirea activităților proiectului și a resurselor necesare

– realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru

– realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului

– realizarea de planuri de rezervă

Simplu spus, a planifica înseamnă să stabilești unde vrei să ajungi, de ce vrei să ajungi acolo, cum vei ajunge acolo, ce-ți trebuie ca să ajungi acolo și cum îți dai seama dacă ai ajuns acolo sau nu.

La sfârșitul unui proiect dificil, beneficiile planificării pot fi evidente. Dar beneficiile sunt cunoscute de la început. La un nivel general, acestea includ:

• Înțelegerea și obținerea acordului tuturor părților implicate/interesate asupra obiectivelor proiectului, rezultatelor ce trebuie atinse, conținutului, riscurilor, costului, abordării, metodelor, activităților etc.

• Se poate determina dacă “scenariul” propus este valid. De exemplu, un proiect care își propune să instruiască 300 de persoane într-o perioadă de 1 lună poate părea realizabil la prima vedere. Însă, după o planificare mai detaliată veți constata că veți avea nevoie de o perioadă de cel puțin 3 luni sau că veți avea nevoie de o echipă de 3 ori mai mare decât cea la care v-ați gândit inițial.

• Asigurarea că resursele necesare sunt disponibile atunci când aveți nevoie de ele.

• Validarea proceselor utilizate pentru managementul proiectului, împreună cu beneficiarul/clientul.

Este singura fază în care se analizează fezabilitatea proiectului; de aceea este esențială pentru că în lipsa ei există riscul de a implementa un proiect nerealist sau defectuos. Prin urmare, se economisește foarte mult timp, iar acest câștig de timp se reflectă/repercutează asupra tuturor celorlalte faze ale proiectului.

Organizarea presupune:

– stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect

– identificarea și repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului

– definirea politicilor, procedurilor și tehnicilor managementului proiectului

– pregătirea statutului managerului de proiect și a instrumentelor de delegare

– stabilirea standardelor de autoritate și responsabilitate ale echipei de proiect

– alocarea resurselor materiale și financiare pe activități

Implementarea-coordonarea presupune:

– pregătirea și derularea activităților proiectului

– instruirea personalului

– supervizarea

– armonizarea deciziilor și acțiunilor individuale

– monitorizarea resurselor și activităților

Controlul se concretizeaza în:

– ce se monitorizează și care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice (resurse, activități, rezultate, impact)

– stabilirea criteriilor și indicatorilor de performanță

– stabilirea standardelor de performanță (calitate, proceduri, costuri, încadrare în timp.)

– stabilirea și implementarea unei scheme de monitorizare și evaluare a progresului organizației în direcția dorită, integrată în planificare

– stabilirea unui traseu informațional între membrii echipei de proiect, între aceștia și restul organizației și între aceștia și ceilalți factori interesați

– planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcție de rezultatele evaluării

– controlul reprezintă o funcție care trebuie îndeplinită pe toată durata derulării proiectului!

Conducerea implică

– stabilirea persoanei/persoanelor cu putere de decizie, în ce domeniu și care sunt limitele de autoritate ale postului său/lor privind coordonarea activității și alocarea resurselor proiectului

– stabilirea modului de analiză a opțiunilor, luarea deciziilor și comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului.

Variante organizatorice de operationalizare a managementului proiectelor

Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Modalitățile organizatorice cu ajutorul cărora se operaționalizează managementul prin proiecte depind sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul și potențialul personalului organizației, distribuția specialiștilor în subdiviziunile organizatorice caracteristicile climatului de muncă, personalitatea managerului de proiect etc. Reflectarea multiplei condiționări a organizării managementului prin proiecte o reprezintă variatele modalități organizatorice adaptabile. În funcție de caracteristicile organizaționale principale, acestea se pot diviza în trei categorii: managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală, managementul pe bază de proiecte cu statut major, managementul pe bază de proiect mixt.12

_________________________

12 Idem 8

1. Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală – caracteristicile acestui management sunt redate în figura alăturată nr. 2.

Fig. 2. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, 1999, p.350

În esență, se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilități pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabili desemnați pentru efectuarea acțiunilor implicate în compartimentele unității.

Un atare mod de organizare prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul și folosirii experienței muncitorilor și specialiștilor organizației.

Concomitent, managementul prin proiecte, cu coordonarea individuală incumbă și dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziție și compartimentele nu sunt întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendința ca șefii să se dispenseze cu prioritate de persoanele mai puțin pregătite.

Alt dezavantaj în degrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde și probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente proiectului.

2. Managementul pe baza de proiecte cu statut major – caracteristicile fiind redate in figura nr. 3

Fig. 3. Management pe bază de proiecte cu stat major

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, 1999, p.351

În cazul acestei modalități organizatorice dirijarea ansamblului acțiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă.

Calitatea rezultatelor obținute depinde într-o măsură apreciabilă de competența colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv să fie atrase persoane atât din colectiv, cât și din afara lui.

Persoanele din afara organizației, evident handicapate de necunoașterea aspectelor sale specifice, ceea ce ridică unele probleme la început, prezintă însă dezavantajele unei abordări obiective, posedării altor experiențe, sensibilității sporite pentru inovație, dat fiind noul context în care acționează.

3. Management pe bază de proiect mixt – metoda a cărei caracteristici sunt reflectate in figura nr. 4, reprezintă, o îmbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o anumită măsură atât avantajele cât și dezavantajele acestora.

Fig. 4. Managementul pe bază de proiect mixt

Sursa : Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, 1999, P.352

Pentru a realiza osatura organizațională a managementului prin proiecte unii specialiști indică procedura prezentată în continuare.

– Definirea generală a proiectului, ceea ce include, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului și subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidențierea zonelor delicate unde trebuie acționat cu prudență și formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

– Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităților subcolectivelor componente și a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

– Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competențe și responsabilități pentru managerul proiectului și componenții colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mărimii și componenței statului major;

– Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte, prin prezentarea noului sistem și a avantajelor sale tuturor componenților compartimentelor implicate;

– Stabilirea modalităților de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferențiat, pentru verificarea timpilor de execuție, a cheltuielilor și a rezultatelor parțiale și finale;

– Implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise participanților la proiect;

– Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptând măsurile corective și profilactice necesare și apelând la motivațiile pozitive și negative în funcție de necesități.

Pentru succesul utilizării metodei managementului prin proiecte, un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl are managerul managementului prin proiecte. Fundamentul acestei afirmații îl reprezintă gradul înalt la care managerul trebuie să posede atât cunoștințe și aptitudini de conducător, cât și de specialist.

Mai concret, conducătorul sistemului de management pe bază de proiecte este confruntat cu următoarele situații mai delicate :

– instabilitate organizatorică, întrucât atât el, cât și subordonații săi ocupă posturi cu caracter temporar;

– ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice și imprevizibile;

– implicații mari și cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;

– stările tensionale care apar între personalul integrat în proiect și ceilalți componenți ai organizației ce nu participă nemijlocit la realizarea lui;

De aici rezultă necesitatea ca persoana care ocupă postul de manager de proiect să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitatea ridicată în a crea și întreține relații umane bune, în condițiile unor interese parțial diferite și ale unui ritm al schimbărilor alert, și de capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă.

Analizele efectuate au relevat că două sunt riscurile majore pe care trebuie să și le asume un manager de proiect:

a) riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor previzionate;

b) riscul “profesional”, referitor la uzura morală a cunoștințelor profesionale ca urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul căreia realizarea sarcinilor de management consumă adesea o parte apreciabilă din bugetul său de timp.

1.5. Avantaje si limite ale utilizării managementului prin proiecte

Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt:

– favorizează și schimbul de experiență dintre subdiviziunile organizatorice ale organizației respective și, adesea dintre acestea și alte organizații;

– reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea și formarea de manageri dinamici, îndrăzneți, competenți etc., de care este atâta nevoie în societățile comerciale și regiile autonome, îndeosebi în condițiile trecerii la economia de piață.

– prezintă cele mai bune condiții pentru soluționarea problemelor specifice;

– pe tot parcursul realizării se pot aduce corecții privind participanții și termenele;

– obișnuiește managerii să fie mai îndrăzneți și în același timp mai responsabili;

– creșterea eficientei activității in ansamblu,prin orientarea spre rezultate;

– îmbunătățirea coordonării interdepartamentale;

– interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizației, costuri mai mici , calitate mai înalta si marje de profit mai mari;

– un control foarte bun asupra utilizării resurselor;

– creșterea gradului de motivare a angajaților;

– relații mai bune cu clienții.

Avantajele menționate evident că nu sunt exhaustive, ele oferă însă suficiente argumente pentru a înțelege și răspândirea pe care acest sistem o cunoaște în organizațiile moderne din țările dezvoltate și, pentru a milita în vederea amplificării folosirii sale pentru a impulsiona retehnologizarea întreprinderilor si modernizarea organizațiilor românești.

Principalele limite ale utilizării managementului prin proiecte sunt: dificultatea armonizării rețelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică, utilizarea incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si inițierea următorului proiect, creșterea frecvenței și intensității situațiilor conflictuale în unitate, dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile implicate, creșterea costurilor anumitor activități,creșterea complexității organizațiilor,apariția unor tendințe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a organizațiilor, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitățile organizate pe baza de proiecte.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite cu un puternic caracter inovațional, care implică participarea unei game largi de specialiști din subdiviziuni organizatorice diferite și integrarea temporală într-o rețea organizatorică autonomă și respectarea regulilor specifice – analiza sistemica a datelor proiectului, stabilirea responsabilităților contractuale, identificarea permanentă a consecințelor interne și externe, informarea celor afectați și continua îmbunătățire a proiectului prin analize și schimburi de idei a membrilor echipei de management a proiectului.

În România, utilizarea acestui sistem modern de management a depășit faza incipientă. Aplicări parțiale au fost efectuate cu peste un deceniu în urmă în special în industria electronică și electrotehnică. Posibilitatea și necesitatea folosirii managementului prin proiecte se manifesta îndeosebi, în întreprinderile mari, mai ales din ramurile industriale de vârf cum ar fi: construcțiile de mașini, electronică. De asemenea, un câmp larg de acțiune există între institutele de cercetări și proiectări, unde de altfel s-au înregistrat primele începuturi. Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la accelerarea introducerii produselor și tehnologiilor noi în economia românească, la retehnologizarea pe bază de criterii economice a societăților comerciale și regiilor autonome, valorificând mecanismele specifice economiei de piață. Odată cu dezvoltarea sistemelor informaționale pentru conducerea activităților – in mod special odată cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparținând tehnologiei informaționale – managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităților din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata noilor tendințe manifestate pe plan mondial:creșterea accelerata a volumului de informație si a cunoștințelor, creșterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai personalizate,creșterea competiției pe piața, dezvoltarea economiei de cunoștințe, extinderea tipului de organizație moderna inteligenta.

TEST Nr. I

Întrebări

1. Ce înțelegeți prin metodă a conducerii ?

2. Ce reprezintă principiul de management ? Enumerați principiile cunoscute?

3. Grupați metodele de management după sfera de aplicabilitate. Enumerați metodele generale de management.

4. Definiți managementul prin proiecte. Identificați principalele caracteristici ale acestei metode.

5. Identificați fazele ce trebuie parcurse în implicarea managementului prin proiecte.

6. Prezentați avantajele metodei managementului prin proiecte.

7. Identificați elementele cheie ale proiectului și managementului de proiect.

8. Enumerați câteva elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului proiectului.

9. Comentați cu privire la îndeplinirea funcțiilor managementului proiectului.

10. Identificați și explicați variantele organizatorice de operaționalizare a managementului proiectelor.

11. Identificați limitele utilizării managementului prin proiecte

Test grilă

Managementul proiectelor reprezintă:

un ansamblu de concepte tehnice și instrumente cu aplicabilitate restrânsă;

o metodă generală de management aplicabilă la toate nivelurile ierarhice;

un sistem de management cu durată de acțiune limitată conceput pentru soluționarea unor probleme;

un ansamblu de procese complexe și relații de management dezvoltate în vederea soluționării unor probleme precis definite, complexe, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei game largi de specialiști și integrarea într-o rețea organizatorică autonomă;

un mod de organizare și coordonare a muncii.

Avantajele metodei managementului prin proiecte sunt:

obișnuiește managerii să fie mai îndrăzneți, responsabili, favorizează schimbul de experiență, creează condiții pentru soluționarea unor probleme specifice, pentru creșterea eficienței, activității organizației în ansamblu, pentru controlul eficace asupra utilizării resurselor;

creșterea complexității organizației, a intensității situațiilor conflictuale în organizație, a gradului de motivare a angajaților, îmbunătățirea relațiilor cu terții, îmbunătățirea coordonării interdepartamentale.

Formează cadrul propice pentru descoperirea și formarea de manageri dinamici, competenți, favorizează schimbul de experiență, se pot aduce corecții privind termenele și participanții, creșterea eficienței, a calității și îmbunătățirea coordonării interdepartamentale concomitent cu creșterea gradului de motivare a angajaților.

Proiectul reprezintă:

grup de activități interdependente , întreprinse într-o succesiune logică, într-un interval nelimitat de timp pentru a satisface obiective ulterior cunoscute;

activitate planificată și controlată, având un început, un sfârșit și un scop definit – schimbarea;

c) gândire anticipată, orientată către un scop, concepută ca favorabilă și concretizată într-o documentație tehnică și financiară, riguros alcătuită pe baza căreia se poate realiza un sistem de caracteristici și un nivel de performanță predeterminat cu risc limitat.

Programul de finanțare de proiecte reprezintă:

modalitatea prin care o organizație își propune să ofere sprijin financiar altor organizații pentru implementarea unor proiecte;

cadrul instituțional care sprijină proiecte ce converg spre un obiectiv general;

un set de activități planificat și controlat, cu aspect dinamic, desfășurate pentru atingerea unui obiectiv strategic de anvergură.

Motivele care incită managerii la inițierea și derularea proiectelor pot fi:

conținutul, complexitatea și anvergura proiectului;

dorința de a gestiona proiecte legale de anumite domenii, complexitatea proiectului, reușita și succesul personal în gestionarea unui proiect de anvergură;

conținutul, complexitatea și anvergura proiectului, obținerea de beneficii neasociate proiectului.

Succesul unui proiect și a managerului proiectului se poate evalua prin:

îndeplinirea obiectivelor concrete planificate, realizarea unei schimbări organizaționale, a unor beneficii economice scontate, satisfacția clienților;

îndeplinirea așteptărilor, beneficii și satisfacție;

îndeplinirea obiectivelor, realizarea beneficiilor peste limita bugetului convenit în materie de timp și costuri, satisfacția clientului

Abordarea managementului proiectelor presupune luarea în considerare a următoarelor domenii:

managementul scopului proiectului, managementul timpului, resurselor umane și altor resurse disponibile, managementul riscului, managementul informațiilor, managementul calității;

managementul timpului, managementul tuturor resurselor necesar și disponibile pentru proiect, managementul conflictelor, managementul scopului, riscului și managementul calității totale.

Funcțiile managementului, esențiale pentru gestionarea proiectelor sunt:

planificarea și analiza fezabilității proiectului, organizarea și alocarea resurselor pe activități, implementarea – coordonarea, conducerea și controlul resurselor – activităților – rezultatelor și impactului;

planificarea, organizarea, implementarea – coordonarea – decizia – controlul și monitorizarea, conducerea.

Modalitățile organizatorice pentru implementarea managementului pe bază de proiecte pot fi:

adaptabile, în funcție de caracteristicile organizaționale principale și de amploarea proiectului etc.

adaptabile, în funcție de personalitatea managerului de proiect ( caracteristicile organizaționale, caracteristicile și perioada de realizare a proiectului, distribuția specialiștilor etc.

managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală, managementul pe bază de proiect cu statut major, managementul pe bază de proiect mixt.

Riscurile majore pe care managerii de proiect sunt obligați să și le asume sunt:

posibilitatea nerealizării integrale a unor obiective previzionate, depășirea termenelor stabilite pentru realizarea activităților, depășirea costurilor previzionate, uzura morală și cunoștințele profesionale;

riscul proiectului privind posibilitatea nerealizării integrale a unor obiective previzionate, riscul profesional referitor la uzura morală a cunoștințelor profesionale.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – ACTIVITATE SPECIALIZATA

2.1. Activitatile si etapele managementului proiectelor

Activitatea de elaborare de proiecte caracteristică a organizațiilor neguvernamentale a devenit o practică obișnuită și pentru reprezentanții celorlalte două sectoare: cel public și cel de afaceri. În această perioadă tot mai des se vorbește și în aceste medii de existența unor departamente specializate pentru elaborarea de proiecte. Domeniile în care pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate și se referă atât la proiecte generale care vizează dezvoltarea (a unei persoane, a unei organizații sau a unei comunități), cât și la proiecte care vizează schimbul de experiență, organizarea de seminarii, etc.

După cum am amintit și mai sus activitatea de management de proiecte începe din momentul demarării activității de elaborare a propunerii de finanțare. Din acel moment cel care inițiază proiectul începe munca efectivă de management de proiect.

În literatura de specialitate activitatea de management de proiect este împărțită în patru etape/faze: concepția; planificarea; implementarea; încheiere/evaluare

În cele ce urmează vom încerca să prezentăm fiecare pas în parte pentru a vedea care sunt activitățile derulate în cadrul acestora.

Fig. nr. 5. Etapele managementului proiectelor

2.1.1. Concepția proiectului

Această fază presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Identificarea și analiza nevoilor cărora se adresează proiectul (problema ce trebuie rezolvată).

2. Construirea unei argumentații în jurul acestei probleme privind mai ales importanța și urgența rezolvării ei.

3. Definirea soluției vizate, a scopului și obiectivelor proiectului.

4. Definirea activităților majore si estimarea costurilor și resurselor umane și materiale necesare și a celor disponibile.

5. Prezentarea propunerii de proiect finanțatorului (comisiei de evaluare).

În această primă fază, țelul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizației (și apoi eventual și finanțatorul, dacă proiectul este finanțat din exteriorul organizației) să poată lua o decizie în cunoștință de cauză privind eventuala implicare a organizației în acest proiect. Dacă decizia este pozitivă, începe a doua fază (planificarea detaliată și organizarea). Dacă nu, proiectul se termină înainte de a implica organizația în cheltuieli majore inutile).

Analiza nevoilor

Orice proiect începe cu o idee. Înainte de a demara orice acțiune, managerul de proiect împreună cu echipa sa, va trebui să se oprească pentru o verificare a situației. Două elemente esențiale trebuie evaluate: nevoile și mediul.

Analiza nevoilor se bazează pe principiul că proiectul nu este “lucru de dragul lucrului”, ci vizează atingerea unui scop.

Problema avută în vedere poate reprezenta o situație sau un complex de situații care afectează anumiți oameni, anumite grupuri sau întreaga societate, la un moment dat și într-un anumit loc

În munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confundă frecvent problema reală fie cu efectele sale, fie cu o anume soluție deja agreată tacit, fără o analiză în profunzime a problemei. Pentru a evita asemenea situații, este de dorit să utilizăm o serie de întrebări de verificare care ne pot indica dacă problema identificată este una reală sau nu, care să merite să ne oprim asupra sa și să încercam identificarea unei soluții:

– De ce este aceasta o problemă?

– Cine este afectat de aceasta?

– A cui problemă este?

– Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizației? Asupra relațiilor

organizație-beneficiari? Când se manifestă efectele negative ale acesteia?

– Este urgentă rezolvarea ei și de ce?

– Este problema rezolvabilă cu resursele disponibile?

– Ce s-ar întâmpla dacă problema nu este rezolvată?

– În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului?

Toate acestea sunt de folos în identificarea unor probleme reale. În această fază este de dorit să participe cât mai mulți membri ai organizației care vor fi sau nu implicați în rezolvarea problemei. Este, de obicei, faza în care se identifică un număr cât mai mare de probleme. Având în vedere resursele limitate, dintre toate problemele identificate organizația se va opri asupra uneia. Astfel, următorul pas va fi acela de a determina problema prioritară, cea asupra căreia se vor concentra eforturile de soluționare.

Determinarea problemei prioritare:

Se poate face utilizând tabelul de mai jos în care sunt enumerate problemele identificate, și se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din următoarele criterii:

În acest stadiu trebuie să răspundem la următoarele întrebări:

– Cine sunt componenții/membrii grupurilor-țintă?

– Este oare nevoie de acest proiect? Reflectă el nevoile reale ale comunității?

– Este comunitatea de acord că aceasta problemă este reală? Dorește oare comunitatea acest proiect? Care ar fi soluțiile lor?

– Care ar fi oportunitățile proiectului? Ce are el nou, inovator?

– Ce anume (situație, stare de fapt…) va schimba proiectul?

Această evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie va determina regândirea întregii logici a proiectului. După identificarea nevoilor și a potențialelor soluții pentru acestea, este necesar să analizăm în ce măsură proiectul este necesar și posibil. Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizației care ne va ajuta să identificăm diferitele niveluri ale mediului intern și extern ce pot afecta administrarea și succesul proiectului. Este, practic, vorba despre analiza SWOT.

Analiza SWOT

Analiza SWOT (de la termenii din limba engleză: Strenghts, Weaknesses, Opportunities si Threats) începe prin efectuarea unui inventar al calităților și slăbiciunilor (punctelor tari și punctelor slabe) ale organizației, ideii de proiect, soluției identificate pentru problema prioritară etc. Se identifică apoi oportunitățile și amenințările externe care pot afecta organizația, proiectul etc. Este faza în care toți acești factori (pe de o parte cei care țin de mediul intern – punctele tari și punctele slabe și, pe de alta, cei care țin de mediul extern – oportunitățile și amenințările) sunt notați, fără a se emite niciun fel de judecăți asupra lor și fără a se face conexiuni.

Punctele tari. Descriu atributele pozitive, tangibile și intangibile care țin de organizație, proiect. Sunt factori aflați sub directul control al organizației / echipei de proiect: ce puncte forte aveți? ce faceți bine? ce resurse aveți? ce avantaje aveți față de alte organizații asemănătoare? Punctele tari cuprind atât elemente intangibile, de exemplu legate de echipa (organizației, proiectului) – cunoștințele în domeniu, educația, experiența, contactele, reputația, capacitatea membrilor, precum și elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor etc., care aparțin organizației. Punctele forte captează aspectele interne pozitive și adaugă valoare sau oferă un avantaj în fața organizațiilor concurente. Iată câteva exemple de criterii care pot fi avute în vedere în momentul identificării punctelor tari:

Punctele slabe. Punctele slabe sunt factorii care sunt aflați sub controlul organizației / echipei de proiect și care împiedică obținerea sau menținerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica mai ușor puteți răspunde la întrebarea „Ce zone trebuie îmbunătățite?”

Punctele slabe pot include: lipsa de experiență, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezintă factori aflați sub controlul organizației / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de îmbunătățire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse.

Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în identificarea punctelor slabe:

Oportunități. Oportunitățile evaluează factorii atractivi externi care reprezintă elemente de care organizația / echipa de proiect poate profita. Aceștia sunt factorii externi organizației / proiectului. Ce oportunități există în sectorul de activitate al organizației sau în jurul vostru din care puteți spera să beneficiați?

Aceste oportunități reflectă potențialul pe care-l puteți realiza prin implementarea strategiilor voastre de dezvoltare organizațională / prin implementarea proiectului. Oportunitățile pot fi rezultatul creșterii pieței, schimbului in stilul de viață, rezolvarea problemelor asociate cu situații curente, o percepție pozitivă asupra organizației voastre din partea sectorului neguvernamental, legislație favorabilă, existența surselor externe de finanțare etc. Dacă este relevant, plasați perioade de timp in jurul oportunităților. Reprezintă o oportunitate constantă sau este ceva de moment? Cât de importantă este sincronizarea voastră?

Oportunitățile sunt externe organizației sau proiectului. Daca ați identificat "oportunități" care sunt interne organizației și sunt sub controlul vostru, va trebui să le clasificați ca și puncte forte.

Criterii care pot fi avute în vedere în identificarea oportunităților:

Amenințări. Ce factori reprezintă potențiale amenințări pentru voi? Amenințările includ factori în afara controlului vostru care ar putea să vă pună strategia de dezvoltare, implementarea proiectului etc. și chiar și organizația într-o poziție de risc. Aceștia sunt factori externi – nu aveți nici un control asupra lor, dar pe care-i puteți anticipa dacă aveți un plan de urgență care să se ocupe prevenirea și rezolvarea acestor probleme.

O amenințare este o provocare creată de o tendință nefavorabilă. Concurența, organizațiile care își desfășoară activitatea în același domeniu – existente sau potențiale – sunt mereu o amenințare. Alte amenințări ar putea include creșterea intolerabilă a prețurilor de către furnizori, reglementări guvernamentale, căderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe piață a unui finanțator extern etc. Ce situații ar putea să amenințe eforturile voastre? Puneți pe hârtie cele mai mari temeri ale voastre. O parte din această listă ar putea fi de natură speculativă, dar va adaugă valoare analizei voastre SWOT. S-ar putea să vă ajute să vă clasificați amenințările în funcție de seriozitatea lor și de probabilitatea de a se întâmplă. Cu cât identificați mai bine amenințările potențiale, cu atât mai mult puteți să vă poziționați și să planificați proactiv pentru a le răspunde.

Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în momentul identificării amenințărilor:

După identificarea punctelor tari și slabe, a amenințărilor și a oportunităților, se trece la analiza competenței organizației de a rezolva problema identificată, prin intersectarea punctelor tari cu oportunitățile și amenințările precum și a punctelor slabe cu oportunitățile și amenințările.

Figura nr. 6 – Matricea SWOT

Cadranul SO – decizia va fi luată în sensul valorificării punctelor tari în atragerea oportunităților

Cadranul ST – decizia va fi luată în sensul valorificării punctelor tari în contracararea pericolelor

Cadranul WO – decizia va fi luată în sensul eliminării punctelor slabe pentru valorificarea oportunităților

Cadranul WT – decizia va fi luată în sensul eliminării punctelor slabe pentru contracararea pericolelor

Din combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia complexă a organizației în vederea rezolvării problemei identificate.

Grupul țintă al proiectului

Este alcătuit din persoanele (fizice sau juridice) care sunt vizate de proiect. Către cine țintește proiectul vostru? Acestea nu se confundă cu beneficiarii proiectului, dar, în anumite situații grupul țintă poate cuprinde și categoria beneficiarilor proiectului.

De exemplu – aveți un proiect al cărui grup țintă sunt studenții la Universitatea din Pitești.

Beneficiarii proiectului

Reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor avea de câștigat de pe urma proiectului, în viziunea inițiatorilor acestuia. Sunt beneficiari direcți și indirecți.

Un exemplu de beneficiari direcți, având în vedere grupul țintă menționat mai sus ar fi: 20 de studenți la Facultatea de Științe Socio-Umane, Specializarea Jurnalism din anul 2. Exemplu de beneficiari indirecți – colegii din anul 2 al celor 20 de studenți, profesorii studenților, prietenii, familia, comunitatea locală etc

Definirea scopului proiectului

După identificarea nevoilor și a problemei/problemelor cărora trebuie să le răspundă proiectul, trebuie identificat rostul proiectului, ce se dorește să se realizeze prin acest proiect, de ce să îl derulăm. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul proiectului este practic soluția pentru problema identificată sau, altfel spus, este situația la care dorim să ajungem în urma implementării proiectului (evident, o situație mai bună pentru beneficiarii proiectului). Cea mai simplă modalitate de enunțare a unui scop este pozitivarea, „inversarea” problemei.

Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulării proiectului, întrucât acest fapt înseamnă practic că e vorba de un alt proiect.

Definirea obiectivelor proiectului

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obținut în efortul de atingere a scopului.

Obiectivele sunt pașii ce trebuie făcuți pentru a ne apropia de scop.

Obiectivele trebuie sa fie formulate SMART:

S – specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum este rezultatul la nivelul beneficiarilor?)

M – measurable (măsurabil = sunt rezultatele măsurabile?),

A – achievable (tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi în general atins și care ne apropie de atingerea scopului? Poate organizația să îl atingă?)

R – realistic (realist = are organizația resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?)

T – timely (încadrat în timp = există un termen-limită?).

Trebuie acordată o mare atenție când se enunță obiectivele pentru a nu se confunda cu activitățile. Acestea din urma sunt pașii ce trebuie făcuți pentru îndeplinirea obiectivelor.

Nu trebuie uitată o caracteristică foarte importantă pe care obiectivul trebuie să o aibă, aceea de a putea fi evaluat. Cum veți ști altfel că v-ați atins obiectivele?

Exemple de obiective „SMART”:

– Reducerea cu 5% a abandonului școlar în Pitești, într-un an.

– Informarea a 2000 de tineri din Arad cu privire la pericolul fumatului, într-o perioadă de 6 luni.

Pe măsura ce organizația atinge obiectivele proiectului, distanța dintre stadiul actual și scop se îngustează.

Definirea activităților

Obiectivele sunt aduse la îndeplinire prin derularea unui set de activități specifice.

Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale:

− rol bine determinat;

− consumă resurse fizice și umane în timp bine determinat;

− un moment de început și un moment de încheiere.

2.1.2. Planificarea proiectului

Planificarea este esențială în viața unui proiect răspunzând la următoarele întrebări:

• Ce trebuie făcut?

• Când trebuie făcut?

• Unde trebuie făcut?

• De către cine trebuie făcut?

• Cum trebuie făcut?

• Cu ce resurse trebuie făcut?

Planificarea activităților

Procesul de planificare a activităților presupune parcurgerea următorilor pași:

1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideți strategia optimă și activitățile pe care le implică.

2. Lista tuturor activităților proiectului. Elaborați o singură listă pentru toate activitățile planificate.

3. Împărțiți activitățile în sub-activități și sarcini realizabile. Împărțiți activitățile mai întâi în sub-activități și apoi în sarcini. Principala considerație este obținerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventă greșeală este împărțirea activității în prea multe detalii. Cei care planifică trebuie să împartă activitățile doar până la un nivel la care au destule informații pentru a deduce resursele necesare.

4. Pentru fiecare activitate, estimați durata și resursele necesare. Pentru aceasta e bine să utilizați o foaie separată pentru fiecare activitate.

5. Clarificați secvența și dependența. Acum ordonați activitățile în succesiunea lor logică. Unele activități pot avea loc în paralel. Legați activitățile unele de altele pentru a le determina secvența și dependența. Activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activități? De exemplu, construirea unei case constă într-un număr de acțiuni separate dar interrelaționate: mai întâi se sapă și se face fundația, apoi se ridică zidurile, etc. Sunt și activități ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale și ridicarea fundației.

6. E momentul să evaluați dependența activităților de resurse. Unele activități care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceeași resursă (umană sau materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune.

7. Stabiliți termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o dată de începere, o durată și o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie urmată cât mai îndeaproape.

8. Alcătuiți agenda activităților principale. După ce ați specificat termenele sarcinilor individuale, următorul pas este să planificați termenele pentru întreaga activitate principală.

9. Utilizați repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care oferă o măsură a progresului proiectului și obiective către care să se îndrepte echipa proiectului.

10. Având aceste date stabilește drumul critic: succesiunea de activități între care nu există pauze datorate dependenței unei activități de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice întârziere în realizarea unei activități va duce la întârzierea terminării proiectului. El reprezintă drumul cel mai lung (ca durată) din întregul proiect. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită pentru proiect. Dacă se termină înainte, e bine. Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activități prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau oportunitatea realizării proiectului respectiv.

11. Definiți expertiza în cadrul echipei. Nivelul și tipul expertizei necesare trebuie hotărâte separat pentru fiecare sarcină.

12. Alocați sarcini în cadrul echipei. Distribuiți responsabilități în consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcină este atribuită unui individ care și-o asumă ca un scop pe termen scurt.

Iată mai jos un exemplu privind identificarea activităților, a duratelor și alocarea resurselor necesare pentru fiecare activitate:

Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programării etapelor și activităților proiectului este utilă folosirea diagramei Gantt.

Diagrama Gantt

Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (după creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat în perioada primului război mondial) reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a unui program de activități și presupun enumerarea activităților pe o pagină, de sus în jos, și, utilizând o scară temporală, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate – fiecare bară reprezentând durata de realizare a activității respective. Axa orizontală a diagramei este scala timpului, exprimată fie în timp absolut (ex. decembrie, ianuarie etc.), fie în timp relativ – raportat la momentul începerii proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua, săptămâna, luna, semestrul sau chiar anul.

Axa verticala este cea a activităților care pot scrise fie „Activitatea A”, „Activitatea 1” sau cu denumirea ei (ex. „formarea echipei de proiect”).

Avantajul digramelor Gantt constă în simplitatea și claritatea în transmiterea informațiilor

referitoare la programarea activităților către persoanele implicate într-un proiect. Totuși, conținutul mesajului pe care îl dă o diagramă Gantt simplă este destul de limitat.

Există și alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai multă informație. De exemplu, ca să se arate care sunt activitățile aflate în responsabilitatea fiecărui departament sau ca să se indice starea curentă a fiecărei activități se pot utiliza culori și nuanțe. Se pot insera și altfel de simboluri, pentru evidențierea mai bună a unor evenimente cheie.

Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este că dependențele dintre două activități nu pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. Într-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar pentru proiectele mari deducerea dependențelor 'reale' poate fi imposibilă. Se poate depăși acest neajuns dacă se trasează linii care să unească activitățile ce depind una de cealaltă.

Totuși, o asemenea abordare poate duce la obținerea unei diagrame foarte aglomerate.

O altă problemă a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numărul mare de iterații care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de câte ori o activitate se schimbă, barele respective trebuie șterse și redesenate. Pentru a depăși această problemă, planificatorii utilizează de obicei pachete soft care le permit să actualizeze orice program de activități fără a mai fi nevoie de trasarea manuală repetată a diagramei. Pachetele soft pentru întocmirea programelor de activități țin cont de dependențele dintre activități (de exemplu Microsoft Project sau Primavera Project Planner).

Exemple de reprezentări ale unei diagrame Gantt:

Structura „Work Breakdown” (WBS)

Pentru o cât mai bună planificare a proiectului este utilă împărțirea proiectului în pași cât ma mici, tocmai pentru a putea avea o imagine de ansamblu și pentru a nu omite nicio activitate importantă. Astfel, proiectul este împărțit în subproiecte, subproiectele în faze, fazele în activități, activitățile în subactivități și subactivitățile în sarcini. La nivel de sarcină se cunoaște, practic, până și persoana care va realiza sarcina respectivă, precum și resursele de care are nevoie pentru a o îndeplini. WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul că proiectul include toate activitățile necesare și doar acele activități necesare pentru îndeplinirea cu succes a proiectului.

WBS reprezintă, astfel:

– munca ce trebuie depusă pentru un proiect sub forma de activități, această muncă având un rezultat tangibil

– o aranjare într-o structură ierarhică

– un grup de elemente ale unui proiect orientate către rezultate, ce sunt organizate și definesc activitățile proiectului; fiecare nivel descendent reprezintă definiții tot ai detaliate ale muncii necesare implementării unui proiect WBS poate fi utilizat ca:

Instrument procesual de gândire. Ca proces de gândire, WBS este un instrument pentru creație și planificare, ajutând managerul de proiect și echipa sa să vizualizeze exact cum vor fi definite activitățile proiectului și cum poate fi condus un proiect.

Instrument de creație arhitecturala. WBS arată, în momentul finalizării sale, ca „scheletul” , structura, unei construcții în care rezultă clar ce trebuie făcut în cadrul proiectului și cum se relaționează aceste elemente.

Instrument de planificare. În etapa de planificare, WBS oferă echipei proiectului o prezentare detaliată a acestuia sub forma unei colecții de activități ce trebuie îndeplinite pentru ca proiectul să fie finalizat. La nivelul cel mai de jos al WBS se estimează efortul necesar, timpul și resursele. WBS reprezintă un plan care arată când activitățile sunt complete, când vor fi livrate rezultatele proiectului și când acesta va fi finalizat.

Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat și ca o structură pentru raportarea stadiului proiectului. Când sarcini vor fi realizate, vor fi realizate și activități.

Când activități de nivel inferior sunt realizate, activități de nivel superior sunt parțial realizate. Când toate activitățile principale legate de un obiectiv sunt realizate, acesta este atins și se ajunge la rezultatele vizate.

WBS are, însă, și o serie de puncte slabe:

– nu este suficient de detaliată

– este, de cele mai multe ori, rezultatul muncii unei singure persoane

– poate omite activități importante (de exemplu legate de administrarea proiectului – întâlniri ale echipei de proiect, activități legate de monitorizare, evaluare, raportare etc)

– poate rămâne la stadiul inițial la care s-a ajuns în faza de planificare, fără a mai cuprinde modificările ulterioare care pot apărea pe parcursul implementării proiectului

Figura nr. 7 – Model Work Breakdown Structure

Rezultatele unui proiect

Rezultatele reprezintă ceea ce obținem efectiv în urma derulării unui proiect. Ele sunt direct legate de obiective. De exemplu, dacă unul dintre obiectivele proiectului este: „Informarea a 200 de familii nevoiașe cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o luna”, rezultatul proiectului va fi: „200 de familii nevoiașe informate cu privire la…”.

Matricea cadru logic

Matricea cadru logic reprezintă un instrument de planificare și management folosit în proiecte, fiind solicitată mai ales de către finanțatori și reprezentând o parte componentă a cererii de finanțare prin intermediul căreia un solicitant aplică pentru obținerea unor fonduri în vederea implementării unui proiect.

Matricea cadru logic sintetizează într-un format standard:

– ce încearcă să realizeze proiectul

– cum își propune să facă asta

– ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat

– metodele prin care se poate măsura evoluția proiectului

– eventualele probleme care pot apărea.

Matricea logică este principalul element de lucru care sintetizează aspectele esențiale din planul proiectului cu ajutorul a 4 coloane și a 4 sau mai multe rânduri, după cum se poate vedea din modelul prezentat mai jos:

Matricea cadru logic poate fi „citită” urmând fie logica verticală, fie logica orizontală.

Logica verticală. Reprezintă o modalitate de verificare a corectitudinii unui plan de proiect. Identifică intențiile proiectului, clarifică relațiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia și specifică situațiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele) care pot influența îndeplinirea obiectivelor. „Formula” după care poate fi „citită” matricea este: dacă –> atunci. De exemplu: dacă sunt realizate activitățile…ajung la rezultate; dacă ajung la aceste rezultate, atunci mi-am îndeplinit obiectivul numărul…dacă am îndeplinit obiectivele numerele….., atunci am atins scopul propus.

Logica orizontală. Definește modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor și a mijloacelor prin care se va realiza verificarea. Logica verticală asigură cadrul pentru monitorizarea și evaluarea proiectului.

Planificarea resurselor umane

Echipa de proiect și conlucrarea ei sunt cruciale pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza și efortul echipei vor decide probabil soarta proiectului. Este esențial ca așteptările și responsabilitățile să fie discutate și definite în prealabil deoarece confuzia poate crea neînțelegeri serioase, conflicte interpersonale și probleme care încetini proiectul, sau chiar să îl blocheze. Fișele de post, obligațiile contractuale și metodele controlului calității sunt importante nu numai în lumea afacerilor!

Managerul proiectului este “cel dintâi dintre egali” în a delega funcții și roluri în cadrul echipei.

Totdeauna este important să se definească modul în care va circula informația: chiar și un instrument banal cum ar fi o circulară prin e-mail poate determina probleme dacă nu este bine stabilit “cine, când, ce și cum”. Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câțiva pași:

1. descrie activitățile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;

2. transformă activitățile în sarcini de realizat și competențe necesare;

3. transformă sarcinile în responsabilități;

4. pe baza responsabilităților ce trebuie acoperite și a competentelor necesare realizează fișe de post pentru membrii echipei. Numărul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor și de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spațiu, etc.).

5. selectarea membrilor echipei. Se poate face atât din interior cat și din afara organizației și include obligatoriu un interviu cu fiecare. Deși uneori membrii echipei sunt deja aleși de către organizație, este important ca managerul de proiect să nu aibă numai responsabilitatea realizării proiectului, ci și autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta.

Planificarea financiară a proiectului (bugetul de proiect)

Bugetul oferă o imagine clară, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare în implementarea planului de lucru. Bugetul joacă un rol important în întregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie să prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecărui articol de buget, data la care va fi necesar și cât va costa – incluzând efectele inflației asupra prețurilor. Este important să realizăm un buget pe activități pentru a urmări cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fost efectuate.

Etape în realizarea bugetului:

1. planifică activitățile proiectului;

2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate;

3. estimează posibilele surse de venit;

4. reechilibrează eventualele diferențe între cheltuieli și venituri;

5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor și veniturilor;

6. găsește soluții pentru evitarea potențialelor crize de lichidități; dacă deficitul temporar nu poate fi suportat de organizație, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate;

7. supune bugetul spre aprobare instituției și, dacă e cazul, finanțatorului;

8. stabilește proceduri de supraveghere permanentă a în timpul implementării a cheltuielilor comparativ cu bugetul.

Iată, mai jos, un exemplu de buget care a fost realizat pornindu-se de la estimarea resurselor necesare pe fiecare activitate identificată (identificarea activităților, planificarea resurselor etc. reprezintă baza pentru calcularea acestui buget).

Există multe cazuri în care costurile planificate sunt depășite în momentul în care proiectul începe să fie implementat.

Iată mai jos câteva dintre cauzele care pot determina ajungerea în această situație:

– bugetul propus spre aprobare a fost proiectat într-un mod mult prea „optimist” (este adevărat că aceasta poate fi și o tehnică prin care să fie asigurată aprobarea ca atare; nu este recomandabilă adoptarea sa din moment ce un proiect trebuie aprobat și derulat);

– întârzierile, depășirile termenului limită, variațiile față de planul de activități inițial, modificările operate în mijlocul proiectului se traduc în mod automat în costuri suplimentare;

– riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea impactului se realizează cu costuri suplimentare.

Țineți cont de aceste lucruri în momentul în care proiectați bugetul și alocați o sumă aparte pentru „cheltuieli neprevăzute”. Asigurați-vă, însă, că aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al finanțatorului și încercați să mențineți valoarea acestei sume la un nivel cât mai scăzut.

Luați în calcul și plata impozitelor, TVA și alte taxe care, în majoritatea cazurilor nu sunt eligibile.

2.1.3. Implementarea proiectului

Implementarea proiectului este de fapt ducerea la îndeplinire a celor planificate.

Cele mai mari provocări ale managementului proiectului, în faza de implementare, sunt:

– Respectarea obiectivelor proiectului;

– Coordonarea și organizarea;

– Luarea deciziilor;

– Monitorizarea și evaluarea;

– Menținerea contactelor cu partenerii;

– Delegarea competențelor;

– Formarea echipei, managementul resurselor umane;

– Orice altceva care poate interveni…

Monitorizarea acestor sarcini necesită abilități și dedicare. Deși se spune că “numai nebunii controlează lucrurile în ordine, geniul se descurcă și în haos”, în realitate a ține lucrurile în ordine necesită tot atâta talent, mai ales atunci când sunt implicați oameni și trebuie împărtășite informații.

Prin urmare controlul desfășurării activităților proiectului, controlul timpului și controlul resurselor umane sunt esențiale în această fază.

2.1.4. Controlul proiectului

Nu există proiect care să se realizeze exact conform planificării așa cum nu există meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea planificării cuprinde în ea potențialul unor evoluții necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmărește observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază consecințele și introduce corecturile necesare.

Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate care întârzie implementarea sau deoarece efectele schimbărilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectării programării inițiale? Prin dublarea planificării cu planuri alternative și de contingență (de contracarare a principalelor probleme ce pot apărea), monitorizarea cu atenție a activităților care conțin multe elemente nesigure și asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toți membrii, întâlniri regulate, etc.).

În cursul implementării, poate apărea ideea realizării unor schimbări care par să ducă la creșterea performanței proiectului. Înainte de a realiza schimbarea, reveniți la problema, scopul și obiectivele inițiale pentru a vă asigura dacă schimbarea este într-adevăr benefică. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul inițial.

Controlul timpului

Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de implementare ce țin de timp se manifestă prin:

– nerespectarea termenelor pentru acțiuni,

– prea multe sarcini „aproape gata”,

– prea multe „acțiuni prioritare” pe listă,

– număr crescut de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei,

– utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevăzutul.

Aceasta sugerează că un frumos plan „pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda realitate…Este incontestabil că neprevăzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de făcut. Ceea ce se poate face este să gândim cum minimalizăm efectele pe care ceva neprevăzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliată, analiza minuțioasă și realizarea unei planificări flexibile la schimbări reduce parțial riscurile.

Dar, odată început proiectul, modul cum reacționăm la schimbări devine esențial. Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate care întârzie implementarea sau pentru că efectele schimbărilor necesare aduse proiectului sunt subestimate.

Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creșterea costurilor sau reducerea performanței proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:

– monitorizare minuțioasă și evaluare

– acționând la timpul potrivit

– negociere, când e cazul

– acordarea de suficientă libertate de acțiune managerului de proiect

– sprijin pentru proiect din partea restului organizației

Dar cum reducem riscul nerespectării programării inițiale? Prin dublarea planificării cu planuri alternative și de rezervă (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenție a activităților care conțin multe elemente nesigure și asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite tuturor membrilor, întâlniri regulate etc.).

Controlul resurselor umane

De câte ori auzi „X nu a putut veni când am avut nevoie”, „Z s-a îmbolnăvit și n-am mai putut face nimic”, „am ajuns să pierd timpul rezolvând sarcinile altora”, „n-am reușit să realizăm mare lucru, dar s-a muncit foarte mult”.

Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca și

problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită și flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială și rigidă, însoțită de planuri de rezervă și selectarea unei forțe de muncă flexibile.

Iată câteva probleme tipice și cum se pot evita sau rezolva:

1. Membri echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul inițial agreat sau care nu mai ajung să-și termine treburile. Aceasta poate fi fie o problema de planificare (nu au fost bine alese responsabilitățile, numărul de ore de muncă sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectării fișelor de post pentru fiecare membru și evaluarea performanței lor).

2. Membri echipei de proiect care mai au și altă muncă. Pentru aceștia este importantă planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea cât mai mult posibil a planificării în timp a activităților și monitorizarea permanentă a proiectului pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările, lăsându-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligații pe care le au. Aceleași recomandări se aplică și în cazul în care aveți nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitată.

3. Membri echipei de proiect care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune relații și un bun sistem de comunicare în cadrul echipei cresc șansele ca aceștia să-și anunțe în timp util plecarea și deci veți avea mai mult timp pentru a le găsi un înlocuitor

4. Persoane care devin brusc indisponibile (boală, probleme personale). Poate fi evitată prin alegerea unei echipe flexibile și dezvoltarea de planuri de contingență pentru asemenea cazuri

Controlul costurilor

Folosirea corectă a banilor și respectarea bugetului alocat sunt responsabilități majore ale managementului de proiect.

Aceasta presupune trei cerințe de bază:

a). bugetul inițial a fost bine gândit. Încă o dată planificarea riguroasă este esențială. Un buget prost întocmit este un slab instrument de control

b). bugetul este în continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului vă permite să țineți o evidență la zi a acestuia, să puteți prevedea și controla fluxul banilor și să luați la timp măsuri pentru a evita depășirea bugetului. Monitorizarea presupune existența unui sistem clar de raportare financiară

c). nivelul de responsabilitate și limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toți membrii echipei.

Și dacă, în ciuda acestora, proiectul intră într-o criză financiară? Aveți de ales între mai multe alternative:

– suplimentarea surselor de finanțare pentru proiect – de exemplu, același proiect poate fi depus spre finanțare la un alt finanțator.

Se poate solicita finanțare numai pentru a acoperi acele costuri / cheltuieli care nu sunt deja acoperite din finanțarea anterioară. Niciun finanțator nu va fi de acord să finanțeze cheltuieli deja finanțate!

– nerealizarea în întregime a obiectivelor

– nerespectarea calității

– nerespectarea planificării în timp

– oprirea proiectului

În condițiile în care există un contract de finanțare pentru un proiect care ajuns la un anumit moment din ciclul său de viață nu mai poate atinge toate obiectivele propuse, este obligatorie consultarea cu finanțatorul și obținerea acceptului acestuia în vederea modificării contractului inițial. Fără acceptul finanțatorului nu se poate continua! Acesta deține controlul asupra fondurilor alocate proiectului și le virează către echipa de proiect în mai multe tranșe cerând de la aceasta în permanență dovezi clare în sensul desfășurării proiectului conform planificării.

Se poate ajunge în situația în care, dacă nu este respectată propunerea de proiect (cererea de finanțare), finanțatorul să decidă retragerea sprijinului financiar și, mai mult, să solicite rambursarea sumelor alocate deja.

În cazul în care se decide chiar oprirea proiectului, decisive în luarea unei decizii vor fi de obicei politica sau prestigiul organizației, mai degrabă decât implicațiile financiare.

În proiectele cu finanțare din afara organizației este nevoie ca orice modificare să fie adusă la cunoștința finanțatorului înainte de implementarea sa. Acordul acestuia este obligatoriu. Modificarea va fi cuprinsă într-un act adițional la contractul de finanțare.

2.1.5. Monitorizarea

Monitorizarea este procesul de colectare sistematică și analizare a informațiilor cu privire la activitățile proiectului. Monitorizarea ne ajuta să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent; informațiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât și calitativi. Dacă nu colectăm datele pe parcursul desfășurării proiectului cum vom aprecia la sfârșit dacă este bine sau nu ce anume am făcut? Dacă nu avem informații suficiente, vom fi nevoiți să ne amintim sau să inventăm date și atunci corectitudinea și transparența vor avea de suferit. Ce monitorizăm?

• resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaționale, de timp;

• activitățile: respectarea planificării și a standardelor cantitative și calitative pentru fiecare din ele;

• procesul de luare a deciziilor:

– ce decizii sunt luate;

– cine este implicat în luarea deciziilor;

– cine nu este implicat în luarea deciziilor.

Etape ale monitorizării:

– colectarea permanentă a informațiilor (ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă)

– punerea laolaltă a informațiilor și datelor pentru a vedea ce s-a realizat până la un moment dat

– evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvată

– tragerea concluziilor și folosirea experienței pentru viitor

A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă.

Colectarea datelor pentru monitorizare

Avem la dispoziție următoarele surse de informații pentru monitorizare:

– Statistici: răspund la întrebările cât de mult? câți / câte?

– Informațiile calitative: răspund la întrebările ce am făcut? ce efecte a avut ceea ce am făcut?

– Jurnalele: răspund la întrebările cine a făcut? ce? și când?

– Observațiile: răspund la întrebările ce văd ? și ce aud?

– Interviuri și chestionare

O monitorizare bună și sistematică presupune colectarea informațiilor de la membrii, clienții și beneficiarii organizației. În mod ideal, aceasta se face rugând persoanele respective să completeze un chestionar scris sau să răspundă la niște întrebări în cadrul unui interviu. Întrebările pot fi deschise sau închise. Prin întrebări închise, numărul variantelor de răspuns posibile este stabilit de către cel care intervievează. Întrebările deschise aduc, de obicei, mai multă informație, dar răspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bună implică, adesea, folosirea atât a întrebărilor închise, cât și a celor deschise.

Trecerea în revistă a datelor obținute. Monitorizarea în sine nu înseamnă nimic. Este doar colectarea informațiilor. Pasul următor îl reprezintă coroborarea informațiilor obținute și a datelor și exprimarea lor într-o formă ce poate fi de folos celui care le folosește.

Prin trecerea în revistă se obțin informații care indică, de exemplu, ce activități au fost derulate sau servicii oferite într-o anumită perioadă de timp, cum și de către cine au fost folosite.

2.1.6. Încheierea și evaluarea

La terminarea proiectului e momentul să răspundem la întrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient că suntem toți mulțumiți (sau bucuroși că s-a terminat!), e nevoie de o apreciere obiectivă a reușitei proiectului. Aceasta se realizează prin evaluare.

Un proiect cu adevărat de succes este realizat în timpul prevăzut, cu resursele alocate și la nivelul de performanță dorit.

Evaluarea va trebui să răspundă la toate aceste elemente. Evaluarea reprezintă emiterea de judecăți privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.

Ce evaluăm? Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activități desfășurate, rezultate obținute, impactul realizat) și trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

– în ce măsură proiectul si-a atins obiectivele și dacă nu, de ce nu?

– în ce măsură activitățile au fost îndeplinite?

– în ce măsură munca a fost bine făcută?

– în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?

– care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?

– ce ați învățat pe parcursul proiectului?

– cum veți utiliza experiența dobândită prin proiect pentru proiectele viitoare?

Planul de evaluare trebuie să cuprindă informații despre modul în care vor fi culese

informațiile privind progresul proiectului (monitorizarea) și felul în care se va aprecia măsura în care au fost atinse obiectivele și rezultatele preconizate.

Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită existența unei etape intermediare, monitorizarea, și presupune stabilirea prealabilă a unor indicatori și standarde de performanță.

1. Atât monitorizarea cât și evaluarea nu au obiect și sunt imposibil de făcut în mod efectiv atunci când proiectul nu are foarte bine clarificate și formulate obiectivele.

2. Schema de monitorizare și evaluare se stabilește încă din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizează, de către cine, cum, când, ce se evaluează, ce resurse sunt implicate în acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), și ea trebuie inclusă atât în planificarea activităților cât și în buget.

Monitorizarea și evaluarea presupun stabilirea unor criterii și indicatori de performanță.

Criteriile. Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanței activității pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activității vor face obiectul monitorizării, în vreme ce altele care țin de impact vor fi abordate prin evaluare.

Indicatorii. Indicatorii de performanță reprezintă unitățile de măsură utilizate pentru evaluarea performanței prin prisma criteriilor stabilite. In funcție de criteriul utilizat pentru evaluarea performanței, indicatorii pot fi:

• cantitativi – măsoară cantitatea (de servicii, de clienți, de timp, etc.) și sunt cei mai ușor de măsurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.

• financiari – măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci și cele indirecte (chirie, întreținere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc.

• calitativi – nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât e bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.

• de proces – se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat în luarea deciziilor și cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesați.)

• de impact – se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului și beneficiile obținute. Efectele și beneficiile pot fi pe termen scurt și pe termen lung. Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat în mod direct de rezultatele ce se măsoară prin acesta.

2.1.7. Raportarea

Rezultatele evaluării pot fi încorporate în raportul final pe care managerii proiectului îl înaintează finanțatorilor proiectului. Raportul are două parți: raportul narativ și cel financiar. Raportul narativ trebuie să fie o reprezentare fidelă a modului în care s-a derulat proiectul. Totuși, formulați un text scurt și la obiect, concentrându-vă asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi organizației, cum ar fi de pildă finanțatorii. Raportul financiar trebuie să arate clar și precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar să se coreleze și să se potrivească cu raportul narativ.

Raportul de evaluare trebuie să cuprindă:

1. obiectivele avute în vedere;

2. o scurtă informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;

3. ce anume informații și date au fost colectate și cum au fost ele colectate și analizate;

4. ce demonstrează informațiile colectate;

5. cum a fost făcută evaluarea și cine a fost implicat;

6. daca au fost atinse obiectivele fixate la început;

7. ce alte rezultate au fost atinse;

8. ce noi necesități, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe parcursul proiectului și ce anume își propune instituția sa întreprindă în legătură cu ele;

9. ce recomandări se fac pentru viitor?

Închiderea proiectului și acceptarea oficială a rezultatelor acestuia

În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activități:

– obține aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;

– întocmește și înaintează rapoartele finale;

– informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului și cu rezultatele obținute;

– se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi speciale pentru proiect);

– ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să își asume noi responsabilități în organizația respectivă;

– realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;

– evidențiază performanțele;

– anunță public închiderea proiectului și rezultatele care au fost obținute;

– subliniază eventualele ținte care nu au fost atinse.

Imediat după încheierea unui proiect sau chiar din fazele terminale ale acestuia poate începe prima fază din ciclul de viață al unui alt proiect. Mai ales în cazul organizațiilor care funcționează pe bază de proiecte este absolut obligatoriu să aibă o continuitate a proiectelor și să se asigure de existența surselor de finanțare pentru noi proiecte chiar înainte de încheierea celor existente.

Criteriile de succes pentru orice proiect sunt, simultan, următoarele: respectă obiectivele cheie asumate inițial; este finalizat la timp; este finalizat respectând limitele bugetului; este finalizat în conformitate cu standardele tehnice și cele de calitate; este finalizat în conformitate cu domeniul de activitate stabilit inițial; este finalizat printr-o alocare judicioasă a resurselor; produsul final este acceptat de către beneficiarii direcți și indirecți, precum și de finanțator.

2.1.8. Greșeli frecvente in managementul de proiect

Presiunea sub care se lucrează, de obicei, în timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greșeli. Nu vă lăsați condusi de soluții care par că oferă scurtături confortabile pentru reușita proiectului.

1. Nu săriți de la faza de concepție (închegarea ideii de proiect) direct la faza de execuție! Ați putea fi tentat să faceți acest lucru motivându-vă alegerea cu unul dintre următoarele raționamente:

a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de câteva ori, de ce trebuie să mai pierdem timpul cu planificarea?

b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a întâmplat până acum, așa că ce nevoie avem de planificare?

2. Nu săriți în totalitate peste faza de concepție, oricâtă experiență ați deține în ceea ce privește proiectele!

3. Nu săriți peste faza de evaluare și corectare a planului propus inițial!

4. Nu treceți brusc de la un proiect la altul, nu tratați cu superficialitate ultima fază, cea a închiderii proiectului.

2.1.9. Asigurarea calității proiectului

Asigurarea calității cuprinde evaluarea și demonstrarea că toate activitățile planificate și realizate în sistemul calității satisfac standardele și reglementările de calitate ale proiectului. Toate activitățile incluse în planul de management al calității fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calității. Asigurarea calității este deseori realizată de un compartiment specializat al organizației dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul organizației din care face parte (asigurare internă a calității) sau de către clienți sau colaboratori neimplicați în proiect (asigurare externă a calității).

Controlul calității proiectului. Controlul calității implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării conformității lor cu standardele și reglementările de calitate de referință și identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.

Controlul calității se realizează pe întreg parcursul execuției proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanțele produsului, serviciului cât și la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizației din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoștințe de control statistic al calității, să fie capabilă să utilizeze noțiuni ca:

– Prevenire (împiedicarea apariției erorilor în execuția proiectului) și inspecție (împiedicarea detectării erorilor de către client).

– Caracteristici de referință (rezultate statice față de care se compară conformitatea) sau variabile de referință (rezultate ce evoluează continuu și față de care se măsoară gradul de conformitate).

– Evenimente aleatorii (evenimente neobișnuite) și evenimente previzionate (variații normale ale proceselor proiectului).

– Toleranțe (intervale limită de conformitate).

2.2. Echipa de proiect

Niciun proiect nu ar putea fi realizat fără echipa de proiect! Cel care coordonează echipa este managerul de proiect.

2.2.1. Managerul de proiect

Managerul de proiect este cel care:

– indică direcția, perspectiva, orientarea strategică, armonizează obiectivele proiectului cu obiectivele organizației în ansamblu;

– trebuie să realizeze echilibrul între cei patru factori constrângători: buget – timp – calitate – domeniu;

– se confruntă cu unele provocări, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricărui proiect („managerul de proiect are puțină autoritate organizațională, dar o responsabilitate imensă, ceea ce reprezintă o provocare din punct de vedere managerial”)

– trebuie să realizeze un echilibru între proiect și:

● beneficiarii direcți/clienți;

● grupurile interesate/afectate de acțiunile/rezultatele acestuia;

● organizațiile/departamentele către care au fost subcontractate diverse componente

ale proiectului;

● ministerul/agenția în competența căruia se află proiectul;

● cerințele sursei de finanțare, procedurile și constrângerile formulate de aceasta.

Ultima ediție a manualului pe baza căruia Project Management Institute organizează concursul în vederea obținerii titlului de manager de proiect profesionist delimitează nouă domenii de expertiză ale managerului de proiect, domenii care reflectă, de fapt, nouă procese aflate în componența managementului de proiect:

1. managementul armonizării activităților componente;

2. managementul ariei de cuprindere a proiectului;

3. managementul timpului;

4. managementul costului;

5. managementul calității;

6. managementul resurselor umane;

7. managementul comunicării;

8. managementul riscului;

9. managementul achizițiilor.

Managerul de proiect este persoana care trebuie să cunoască în detaliu proiectul, să își cunoască echipa și să cunoască foarte bine resursele de care dispune în fiecare etapă. NU este, însă, cel care trebuie să le facă pe toate. Tocmai de aceeaeste necesară crearea unei echipe în cadrul căreia foarte importantă este delegarea sarcinilor și evitarea supraalocării resurselor umane.

2.2.2. Succesul muncii in echipa de proiect

13 Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determină succesul proiectului este

coeziunea echipei și satisfacția membrilor ei.

Având în vedere că o echipă de proiect poate fi alcătuită din membri aceleiași organizații, dar și din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, specialiști, experți sau membri ai altor organizații partenere în proiect, de aceeași naționalitate sau de naționalități diferite, este foarte importantă o bună cunoaștere a membrilor echipei pentru a evita situații în care aceștia nu se implică, nu realizează sarcinile atribuite ceea ce, în ansamblu, afectează derularea întregului proiect.

Iată, mai jos, câteva exemple de obstacole care pot interveni în calea performanței echipei de proiect:

o Valorile culturale (naționalitate, educație, zonă geografică…)

o Abordările individuale (individualism vs. colectivism…)

o Stiluri diferite (comportament, valori, perspective diferite….)

o Politica (atitudinea în general față de idei, proiecte…)

o Lipsa direcțiilor strategice (“cultura corporativă…”)

o Lipsa unor obiective clare pentru performanță (incertitudine….)

o Lipsa training-ului (cunoștințe, aptitudini insuficiente – specifice sau comunicaționale…)

________________________

13 Procesul de management orientat spre succesul echipei de proiect este specific managementului resurselor umane vizând în special: problematica planificării resurselor umane conform responsabilităților și nevoilor de îndeplinire a activităților stabilite, de training, de timp, de recompensare etc; identificarea echipei proiectului implicit a echpei de management dacă proiectul este de mare amploare utilizând negocierea, achiziția sau realocarea în funcție după caz; dezvoltarea echipei proiectului utilizând calitățile manageriale, activitățile de training, ședințe și îmbunătățirea relațiilor interpersonale, de respectare a regulilor de bază, de un sistem corect de recompensare și evaluare a performanțelor. Managementul efectiv al echipei proiectului, utilizând ca instrumente manageriale – monitorizarea prin observare, monitorizarea prin evidențierea permanentă a performențelor proiectului, managerierea conflictelorbazate pe reguli, practici solide în management, evidentă, clară, delimitarea responsabilităților, comunicare directă și eficientă.

Pentru a evita situații neplăcute este extrem de important să existe o comunicare cât mai bună între managerul de proiect și fiecare membru al echipei cât și între toți membrii echipei.

În vederea asigurării unei comunicări eficiente trebuie avute în vedere următoarele elemente:

– formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral;

– transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului

– asigurarea fluenței și a reversibilității comunicării

– utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor

– simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicare

– asigurarea flexibilității și a adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație

Este important ca fiecare membru al echipei de proiect să își cunoască foarte bine sarcinile și atribuțiile, ce, cum și când trebuie să facă, față de cine raportează, cine îl poate înlocui în condiții de forță majoră (de exemplu boală) astfel încât derularea proiectului să nu fie afectată.

De asemenea, este foarte important să știe ce NU trebuie să facă, tocmai pentru a evita situația neplăcută în care doi membri ai echipei se concentrează pe aceeași sarcină în condițiile în care unul singur o putea realiza. O asemenea situație nu duce decât la costuri suplimentare: este consumat mai mult timp, sunt alocate două resurse pentru aceeași sarcină fiind, astfel, cheltuiți mai mulți bani (ambii membri ai echipei de proiect ar fi plătiți pentru același lucru).

Practic toate aceste elemente se regăsesc in fișa postului. Acesta este folosită și în cazul membrilor unei echipe de proiect, proiectul în sine putând fi considerat o organizație temporară. Deși în proiect pot participa chiar membrii ai aceleiași organizații care își cunosc clar atribuțiile la nivel de organizație, este necesară realizarea unei fișe a postului pentru proiect tocmai pentru că foarte multe, sau chiar toate, atribuțiile din cadrul proiectului nu se suprapun cu cele din cadrul organizației. Mai mult, o asemenea fișă a postului este necesară în momentul în care echipa de proiect este alcătuită din persoane care provin din mai multe organizații.

Fișa postului se referă cel puțin la:

– titlul postului (de exemplu: manager de proiect, asistent manager proiect, responsabil financiar, specialist IT, responsabil comunicare, etc.)

– cine se subordonează față de cine, relațiile de lucru (de exemplu: asistentul manager răspunde direct de managerul de proiect sau specialistul în IT răspunde direct responsabilului cu comunicarea, etc.)

– cine coordonează un set de activități (pachet de lucru) (de exemplu: responsabilul cu comunicarea coordonează campania de promovare a proiectului)

– ce responsabilități are persoana respectivă (de exemplu: responsabilul cu comunicarea: coordonează toate activitățile de comunicare, coordonează membrii din echipa de proiect implicați în activitățile de comunicare, păstrează legătura cu tipografia, validează variantele de site, de broșuri, realizează rapoarte legate de activitățile de comunicare și le prezintă managerului de proiect, etc.)

– în ce condiții de muncă va trebui să lucreze (de exemplu: responsabilul cu comunicarea va avea la dispoziție un laptop, telefon, va lucra într-un birou personal, etc.) Având în vedere toate cele menționate mai sus este bine de avut în vedere și crearea unei organigrame a echipei de proiect.

Organigrama reprezintă harta tip, grație (structura ierarhică) sau tabel a proiectului, indicând titlul fiecărui post, cine se subordonează cui, care sunt diviziunile proiectului și responsabilii de acestea. Specific managementului proiectelor, consider că ar trebui ca în toate tipurile de reprezentare a organigramei să fie puse în evidență activitățile – responsabilitatea și finalitatea în asociere cu fiecare membru al echipei sau cu echipa de management, cu persoane delegate pentru îndeplinirea unor sarcini, după caz.

TEST Nr. II

Întrebări

1. Enumerați etapele managementului proiectelor.

2. Care este țelul primei faze de concepție a proiectului ?

3. Identificați principalele activități de realizat în etapa de concepție a proiectului.

4. Identificați pașii de urmat în planificarea activităților proiectului.

5. Comentați legătura între rezultatele unui proiect și obiectivele proiectului.

6. Care sunt elementele esențiale în planificarea resurselor umane ?

7. Identificați etapele în planificarea și realizarea bugetului de proiect.

8. Care sunt provocările managementului proiectului în faza de implementare.

9. Ce se urmărește prin controlul și monitorizarea proiectelor ?

10. Identificați și explicați modalități de cunoaștere a riscurilor în managementul proiectelor.

Test grilă

Activitățile etapei de concepție a proiectului sunt următoarele:

estimarea duratei și resurselor, analiza nevoilor, analiza SWOT, determinarea scopului, termenelor și alocarea sarcinilor – formarea echipei, monitorizarea ;

identificarea și analiza nevoilor , definirea scopului și obiectivelor, construirea de argumentații, estimarea costurilor și resurselor necesare, prezentarea propunerii de proiect la finanțator;

identificarea și analiza nevoilor, determinarea problemei prioritare, analiza SWOT, determinarea strategiei complexe în vederea rezolvării problemei identificate, alegerea grupului țintă, a beneficiarilor proiectului, definirea scopului, obiectivului și activităților proiectului.

Planificarea proiectului presupune:

planificarea activităților și delegarea responsabilităților, împărțirea în subproiecte și faze de activități, utilizarea matricei cadru logic ca parte componentă a cererii de finanțare, planificarea resurselor, monitorizarea și evaluarea;

planificarea activităților, programarea pe baza diagramelor și graficelor de activități – obiective – termene, împărțirea în subproiecte, faze de activități și sarcini, anticiparea rezultatelor direct legate de obiective, stabilirea matricei cadru logic, planificarea financiară a proiectului.

Implementarea proiectului reprezintă:

coordonarea, organizarea, monitorizarea, luarea deciziilor, formarea echipei, planificarea și repartizarea activităților, alocarea resurselor, delegarea responsabilităților;

ducerea la îndeplinire a celor planificate pentru realizarea obiectivelor proiectului;

respectarea obiectivelor proiectului, luarea deciziilor în acest sens, coordonarea, organizarea, monitorizarea și evaluarea permanentă, menținerea contactelor cu partenerii, delegarea competențelor, formarea echipei, managementul resurselor umane etc.

4. Controlul proiectului urmărește:

observarea abaterilor de la planificare, investigarea cauzelor, aprecierea consecințelor, efectuarea corecțiilor necesare;

constatarea sau stabilirea abaterilor de le planificare, identificarea cauzelor, stabilirea deficiențelor, eliminarea acestora și introducerea corecturilor necesare în limita bugetului estimat.

5. Controlul timpului vizează:

respectarea termenelor pentru acțiuni, stabilirea acțiunilor prioritare în lista de termene, a numărului de întâlniri extraordinare care afectează bugetul de timp, monitorizarea și evaluarea permanentă;

problemele de implementare ce țin de termenele stabilite, efectele acestora de natura nerespectării termenelor pentru acțiuni, pentru prea multe sarcini, prea multe priorități din lista de acțiuni sau din lista de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei și utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

6. Care sunt problemele esențiale ce ar impune controlul resurselor umane?

libertatea de acțiune a managerului de proiect, necesitatea raportărilor către finanțatori, necesitatea delegării responsabilităților;

monitorizarea respectării fișelor de post și evaluarea performanțelor, reconsiderarea programului celor implicați în cazul schimbărilor, dezvoltarea unui sistem de bună comunicare și bune relații în cadrul echipei, identificarea forței de muncă flexibile.

7. Controlul costurilor se bazează pe:

planificarea riguroasă a bugetului inițial, monitorizarea pe parcurs, suplimentarea finanțării, nerealizarea anumitor obiective;

buget inițial bine planificat, evidența și monitorizarea la zi, raportarea financiară la termene și în limita costurilor prevăzute, clarificarea cu membrii echipei, a cheltuielilor proiectului în corelație cu nivelul de responsabilitate și limitele de autoritate.

8. Echipa de proiect poate fi alcătuită:

numai din membrii aceleiași organizații;

din membrii organizației, specialiști, experți, membrii ai altor organizații partenere în proiect.

9. Managerul de proiect trebuie să realizeze:

echilibrul între beneficiarii și clienții proiectului;, între grupurile interesate de rezultatele acestuia, echilibrul între timp – calitate și domeniul organizațional;

armonizarea obiectivelor proiectului cu obiectivele organizației în ansamblu;

echilibrul buget – timp – calitate – domeniu;

echilibrul între proiect și beneficiari, clienți, grupuri interesate de rezultatele acestuia, alte organizații în competența cărora se află proiectul.

10. Managerul proiectului își poate asuma riscul proiectului și sarcinile specializate când:

are suficient timp pentru aceste sarcini, are cunoșt6ințele necesare în domeniul managementului, are parteneri de nădejde;

înțelege suficient sarcina, are cunoștințe și experiență în domeniu precum și în management, cunoaște sarcinile pe care le poate încredința unor specialiști, are timpul necesar realizării acestor sarcini și este în stare să gestioneze resursele implicate de proiect.

CAPITOLUL III

RISCURILE ȘI LIMITELE PRICEPERII ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.1 Managementul riscului

Managementul riscului seamănă cu un control medical. Riscul poate interveni, așadar, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat sau că un lucru planificat nu se desfășoară potrivit planificării. Din moment ce este imposibil să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc. Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât: proiectul durează mai mult; intervalul de timp dintre faza de planificare și faza de execuție este mai extins; experiența managerului de proiect, a echipei de proiect și a organizației este mai restrânsă; metodologia și tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nouă și mai puțin cunoscută.

Riscul reprezintă o măsură a cantității de incertitudine, incertitudinea fiind definită ca absența informațiilor, cunoștințelor sau înțelegerii referitor la rezultatul unei acțiuni, decizii sau unui eveniment. Riscul mai poate fi definit ca un eveniment nedorit, neprevăzut care are șanse să apară pe parcursul derulării proiectului și care nu este planificat. Managementul riscurilor reprezintă unul dintre domeniile cele mai importante ale managementului proiectelor, presupunând identificarea și gestionarea riscurilor.

3.1.1. Etape în gestionarea riscurilor

• fixarea/descrierea contextului;

• identificarea riscurilor;

• evaluarea/analiza și ierarhizarea riscurilor;

• elaborarea planului de management al riscului;

• adjudecarea și implementarea planului de management al riscului;

• monitorizarea rezultatelor și corectarea/îmbunătățirea planului inițial.

Eliminarea completă a riscului reprezintă o utopie !

Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează cu a spune că este un proces de care ne putem dispensa. În plus, analiza riscului trebuie să preceadă declanșarea proiectului și, în cazul în care verdictul acestei analize este că riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în întregime.

Managementul performant al riscului sporește șansele ca proiectul să constituie un succes, în ciuda incertitudinilor care există în mediul exterior.

Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:

– acceptarea riscurilor;

– evitarea riscurilor;

– monitorizarea riscurilor și pregătirea planului pentru situațiile imprevizibile;

– transferul riscurilor;

– reducerea sistematică a riscurilor.

3.1.2. Riscul redefinit în termeni de oportunitate

Analizele actuale dedicate managementului riscului evidențiază faptul că, spre deosebire de abordările tradiționale – axate cu preponderență pe acțiuni de contracarare –, cele moderne se focalizează pe acțiuni de anticipare, simulare, predicție a riscului, realizând tranziția de la „a reacționa”, „a contracara” la „a acționa”, „a întâmpina”. În plus, astfel de analize subliniază următorul aspect: „riscul” nu reprezintă un lucru în totalitate negativ, reunește atât aspecte pozitive, cât și negative; riscul este un concept care nu se referă atât de mult la evenimente cu impact potențial negativ, cât la „consecințele incertitudinii” și la schimbările/devierile care pot interveni de la ceea ce a fost inițial planificat.

„Riscul nu reprezintă un lucru negativ în sine; riscul joacă un rol esențial pentru progres, iar eșecul face deseori parte din procesul de învățare”

Tabelul de mai sus reprezintă o modalitate de listare a riscurilor identificate.

Impactul – se referă la acele elemente care afectează costurile, programul sau domeniul de acțiune al proiectului. Impactul se poate manifesta la nivelul efortului necesar, costului legat de resursele umane din cadrul proiectului, durata proiectului, echipamente necesare, disponibilitatea echipamentelor etc. Cu alte cuvinte, impactul se referă la cat de mult afectează apariția unui eveniment neprevazut (risc) derularea proiectului. În funcție de impact, riscurile sunt împărțite în două categorii: cele care au un impact major și cele care au un impact mai mic. O altă clasificare din punctul de vedere al impactului împarte riscurile în riscuri cu impact mare, mic și redus.

Probabilitatea – se referă la șansele de apariție a unui risc. Riscurile au o probabilitate de apariție cuprinsă între 0 și 100%, astfel, în vederea evaluării unui risc probabilitatea are o importanță foarte mare. Orice eveniment riscant care are o probabilitate zero nu poate să apară și nu trebuie luat în considerare ca risc. Un eveniment riscant cu probabilitate 100% nu este un risc. Este ceva ce va apărea cu siguranță și care trebuie inclus în planificarea proiectului.

Corelate cele două elemente reprezintă punctul de plecare în elaborarea unei strategii de răspuns la risc. Astfel, dacă de exemplu ați identificat un risc cu impact mare dar cu probabilitate mică de apariție (de exemplu calamități naturale în zona de implementare a proiectului), cel mai adesea veți alege să îl acceptați și, eventual, să pregătiți o variantă de rezervă pentru locație.

Dacă identificați un risc cu probabilitate mare de apariție dar cu impact redus (de exemplu se imbolnaveste un membru al echipei de proiect și trebuie să lipsească trei zile) alegerea se va îndrepta, de asemenea, în sensul acceptării. În cazul în care identificați un risc cu probabilitate de apariție mare și impact mare trebuie să aveți în vedere găsirea unei soluții pentru rezolvarea situației sau chiar modificarea planului astfel încât rezultatele pe care doriți să le atingeți să nu fie afectate. Identificarea riscurilor se face în faza de concepere / planificare a unui proiect, existând chiar finanțatori care includ în cererea de finanțare, un item special dedicat identificării posibilelor riscuri și modalităților de răspuns la risc.

3.1.3. Modalități de identificare a riscurilor

Există mai multe modalități de identificare a riscurilor:

Brainstorming – în cadrul unei sesiuni de brainstorming participă cât mai multe persoane care au legătură cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat să numească riscurile la care se gândesc în legătură cu proiectul în care sunt implicați. Este etapa în care nu se fac niciun felde evaluări ale elementelor enumerate, în care nu se discută nimic, ci doar se listează de către moderator pe o cola de flipchart. Pe măsură ce participanții văd ideile listate se vor gândi la alte idei; fiecare idee nouă va stimula alta din partea altcuiva, fiind, în final înșirate multe idei legate de riscurile posibile.

Tehnica Delphi – este asemănătoare cu brainstorming-ul diferența fiind că participanții nu se cunosc, participanții la exercițiu fiind anonimi, ceea ce stimulează fluxul de idei. Procesul începe cu un chestionar prezentat de către moderator, chestionar care solicită ideile participanților cu privire la riscurile legate de proiect. Răspunsurile participanților sunt clasificate și lămurite de către mediator. Lista clasificată și clarificată va circula printre participanți pentru comentarii sau adăugiri. Participanții își pot schimba părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru. După câteva cicluri se obține consensul și se ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri.

Metoda bilețelelor Crawford – nu presupune un mediator la fel de puternic ca tehnicile

prezentate anterior, avantajul major fiind acela că poate duce la un număr mare de idei într-un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeași întrebare de zece ori, fiecare participant trebuind să treacă pe bilețele diferite răspunsuri diferite de fiecare dată. De exemplu se repetă de zece ori întrebarea: „Care credeți că este cel mai mare risc pentru proiect?”, fiecare participant va avea la final zece răspunsuri diferite.

Analogii – metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie din lecțiile învățate și din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemănătoare. Prin compararea a două sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici asemănătoare care vor face mai ușoară identificarea riscurilor în cadrul noului proiect.

Revizuirea documentației – acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate până în momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea lecțiilor învățate și a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligațiilor contractuale, elementelor de referință pentru domeniul de acțiune, program și buget, disponibilității resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum și a listelor de presupuneri.

Discuții cu experți – sunt solicitați experți sau persoane cu experiență în tipul de proiecte vizat sau în probleme deja întâlnite și rezolvate, discuțiile cu aceștia putând fi de mare ajutor pentru a evita rezolvarea acelorași probleme încă o dată.

Odată identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Având în vedere faptul că managementul riscurilor se desfășoară pe toată perioada de viață a unui proiect, trebuie să existe o modalitate de organizare și documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării proiectului putând fi adăugate informații suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate. În cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoană a cărei sarcină este exclusiv legată de managementul riscurilor sau această sarcină poate fi îndeplinită de un alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect).

Având în vedere că este vorba despre evenimente neprevăzute acestea vor consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este conceput bugetul trebuie să se aloce sume de bani care să acopere asemenea situații. În majoritatea bugetelor, finanțatorii au alocat un item special cheltuielilor neprevăzute, care includ tocmai asemenea evenimente.

3.2 Limitele priceperii

Nu există nici un fel de reguli absolute, pentru a decide care alegere ar fi mai buna ca manager de proiect, dar se recomanda să se țină cont de următoarele considerente generale: 14

• Managerii de proiect angajați cu normă de timp parțială nu trebuie folosiți decât pentru proiecte mici. In cazul unui proiect mic și lipsit de complexitate este perfect admisibil ca managerul să facă și alte lucruri decât să se ocupe de managementul proiectului. De fapt, este chiar foarte probabil ca rolul managerului de proiect să facă parte din atribuțiile unui alt rol specializat din echipa de proiect. Specialistul în cauză va avea și capacitatea de a gestiona proiecte, în paralel cu îndeplinirea celorlalte atribuții specializate; astfel, se elimină costul indirect deloc neglijabil al utilizării unui manager de proiect cu normă întreagă.

• Managementul de proiect este un domeniu de specializare profesională. Managementul de proiect este o specialitate de sine stătătoare! Nu presupuneți că oricine și toată lumea poate sau are timpul să facă această meserie. Cu excepția celor mai mici și mai simple proiecte, merită în general să ai un manager de proiect care chiar știe cum se gestionează proiectele. Cheltuiala cu un manager de proiect "plin" se va recupera fără probleme în cadrul proiectelor de mai mare anvergură. Există o sumedenie de factori care pot să complice un proiect, dar există o regulă empirică super-simplă: atunci când sunt mai puțin de cinci oameni de condus într-un proiect rolul managerului poate fi, în mod normal, încorporat într-un alt rol din cadrul echipei; dacă există cel puțin cinci angajați cu normă întreagă pe proiect, merită luată în considerare varianta angajării unui manager de proiect — atunci când sunt zece sau mai mulți, devine esențial.

• Daca aveți multiple competențe,pe lângă managementul de proiect, alegeți ce "pălărie" se cuvine să purtați în fiecare situație dată. Este adevărat că mulți specialiști dintr-un domeniu oarecare pot și să gestioneze proiecte — dar când lucrați la ceva de mare anvergură sau foarte complex, trebuie să fie foarte clar ce rol îndepliniți. Dacă sunteți managerul proiectului, trebuie să vă concentrați pe gestionarea lui, nu pe îndeplinirea rolului dumneavoastră specializat. Dacă vreți să jucați rolul specialistului, atunci asumați-vă această calitate și lăsați în seama altcuiva managementul proiectului. E pur și simplu o chestiune de timp — sau, mai bine zis, de a avea răgazul să faceți ceea ce, în cadrul unui proiect cât de cât mare, îi ocupă tot timpul cuiva care pentru asta a fost angajat.

_________________________

14 Newton R., Managerul de proiect. Maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. CODECS, BUcuresti, 2006

• Managerii de proiect n-au nevoie să fie experți în domeniul de conținut al proiectului pe care-1 gestionează. Managerii de proiect nu trebuie să-și propună să fie experți în absolut fiecare domeniu de specializare necesar în cadrul unui proiect — decât, cel mult, din pur interes personal. De obicei, managerul care simte nevoia să știe la fel de multe despre conținutul proiectului ca specialiștii care lucrează la el nu înțelege sau nu face cum trebuie sarcinile necesare de management al proiectului,

• Managerii de proiect trebuie să dețină cunoștințe contextuale relevante. Managerul de proiect generalist nu va reuși să materializeze cu succes chiar orice fel de proiect. Nu se poate nega că el va executa sarcini foarte asemănătoare în cadrul oricărui proiect, ceea ce duce destul de ușor la concluzia că ar putea gestiona orice proiect. Adevărata problemă este însă că managerii de proiect nu acționează niciodată într-un spațiu gol, ci într-un context organizațional particular și cu oameni care sunt obișnuiți cu mediul respectiv. Fiecare organizație își are propriile particularități în materie de concepții.

Limbajul și jargonul uzual, metode de lucru, și fiecare proiect în parte poate să aibă un domeniu special de concentrare în sânul unei organizații. Cu toate că managerul de proiect nu trebuie să fie un expert în toate acestea, el are realmente nevoie să le poată vorbi pe limba lor oamenilor din subordine și, chiar fără a cunoaște amănuntele, să înțeleagă conceptele și metodele pe care le folosesc acești oameni. Nu poți coordona munca unor oameni cu care nu poți discuta și al căror concepții nu le cunoști. Ca să mă exprim mai grăitor: dacă, în colaborare cu specialiștii de profil, puteți să le planificați activitățile, puteți să evaluați riscurile ce decurg din executarea acestor activități și puteți sa comunicați cu ei fără să apară ambiguități, atunci probabil că dețineți suficiente cunoștințe despre domeniul lor de specializare ca să gestionați un proiect din acel domeniu. Pe de altă parte, dacă nu înțelegeți conceptele fundamentale cu care lucrează acei specialiști și aveți dificultăți în a discuta cu ei sau a înțelege ce anume fac, atunci nu puteți să gestionați un proiect din domeniul respectiv.

Dacă sunteți manager de proiect și trebuie să apreciați dacă sunteți sau nu competent pentru gestionarea unui proiect dintr-o anumită situație dată, întrebați-vă:

• Vă simțiți în stare să gestionați un proiect de această mărime?

• Sunteți capabil să lucrați în interiorul organizației căreia -i este destinat proiectul? Cunoașteți, în linii generale, eventualul limbaj specializat și terminologia pe care le utilizează cei de acolo?

• Puteți să planificați, să dirijați și să controlați variatele componente ale proiectului, presupunând că există specialiștii necesari pentru executarea lucrărilor?

• Puteți să evaluați calitatea rezultatelor materializate de proiect sau puteți să gestionați un proces care va stabili calitatea acestor rezultate?

• Puteți să discutați competent în contradictoriu cu specialiștii? (De exemplu, dacă ei vă spun că o sarcină va dura 50 de zile, puteți sa le cereți argumentat s-o execute în 25 de zile, înțelegând bine implicațiile și consecințele?)

• Puteți să inspirați credibilitate, astfel încât clientul să vă accepte?

Dacă ați răspuns afirmativ la toate aceste șase întrebări, atunci aveți suficiente aptitudini de specialitate ca să gestionați proiectul. Dacă ați răspuns negativ la una sau mai multe întrebări, atunci, în cel mai bun caz veți avea nevoie de sprijin și ar fi cazul să vă puneți la îndoială competența de a gestiona proiectul respectiv.

Managerii de proiect trebuie să respecte necesitatea unei game variate de discipline specializate in cadrul proiectului lor și trebuie să se lupte pentru toate resursele de care are nevoie proiectul. Să fii manager al unui proiect de anvergură este un post cu normă întreagă si, chiar dacă managerul de proiect se pricepe să execute și alte sarcini, el trebuie să-și canalizeze tot timpul și toată energia în gestionarea proiectului, nicidecum să le risipească pe îndeplinirea altor activități necesare proiectului.

Există o serie de activități de care managerul proiectului ar trebui să evite să se ocupe, dar pe care, din câte am văzut eu până acum, ajunge în cele din urmă să le execute tot el și, prin faptul că și le asumă, periclitează șansele de reușită ale proiectului aceste activități sunt destul de diverse, dar de regulă, explicațiile posibile sunt următoarele:

1. Managerul de proiect își asumă responsabilitatea globală pentru materializarea proiectului. EI este singura persoană care poate s-o facă, în orice fel de situație dată. Din cauza deficitelor de resurse, capabilitățile echipei de proiect sunt rareori într-o corespondență perfectă cu necesitățile proiectului. Adeseori se întâmplă ca proiectelor să le lipsească un tip sau altul de specialitate profesională. In mod frecvent, mai ales la proiectele mai mici, managerul însuși ajunge să suplinească personal lipsurile în materie de aptitudini din cadrul echipei. Când proiectul este mic, mai merge, dar chestiunea trebuie gestionată cu maximă grijă. Destule proiecte au eșuat fiindcă managerul, deși perfect competent, a fost în final suprasolicitat, făcând prea multe alte lucruri decât cele care țineau de managementul proiectului.

2. Managerii de proiect debutează adesea cu alte roluri, în cariera lor de munca, drept care dobândesc și o altă pregătire specializată, în afara celei de management de proiect. Gândiți-vă la managerii de proiect axati pe tehnologia informației care, în mod normal, au debutat ca programatori sau analiști de sisteme, sau la managerii de proiect din construcții, care și-au început cariera ca ingineri proiectanți sau șantieriști. Din nou, în proiectele mici nu există vreun motiv anume pentru ca ei să nu-și folosească aptitudinile inițiale, dar așa cum arătam în secțiunea precedentă, când proiectul are o oarecare anvergură, rolul managerului de proiect este unul cu normă întreaga. Dacă vi se pare că nu vă consumă chiar tot timpul de muncă, atunci probabil că nu gestionați proiectul așa cum se cuvine, într-un proiect mare, rolul managerului de proiect este să organizeze lucrările componente, nu să se implice în executarea lor sau să le execute el însuși.

3. Ultimul motiv, și de multe ori cel mai periculos: există o serie de activități specializate care e posibil să nu fie deloc recunoscute ca atare; care pot fi considerate în mod eronat ca intrând în atribuțiile managerului de proiect; sau despre care se presupune că n-ar fi nici grele, nici complexe, nici mari consumatoare de timp. In etapa planificării se uită uneori că vor fi necesare cele sapte domenii de competență(analiza economica si stabilirea cerintelor, managementul schimbarii, integrarea si testarea sistemelor, negocierea cu furnizorii, rezolvarea problemelor contractuale si legale, activitatea biroului de proiect, comunicatiile), ceea ce face să nu fie prevăzute resursele calificate corespunzătoare, sau pur și simplu este subestimată activitatea specializata respectivă. Din nou, ce se întâmplă aici este că apare un decalaj între competențele echipei de proiect și competențele necesare pentru realizarea proiectului. Dacă se întâmplă acest lucru, atunci orice manager de proiect trebuie să-și cunoască limitele proprii și să nu se aventureze în depășirea lor, încercând să execute el însuși activitățile în cauza. Managerii de proiecte au propriile rezultate concrete de materializat, cum ar fi planuri și rapoarte de situație — acestea cer timp și competență, pentru care se cuvine să fie respectati. La rândul lor, trebuie să respecte timpul și competențele necesare pentru a face alte lucruri.

Atunci când managerii de proiect execută totuși activități care nu stau de fapt în atribuțiile lor, există două riscuri specifice care pot apărea:

1. Proiectul eșuează fiindcă nu s-a dedicat suficient timp gestionării lui.

2. Proiectul eșuează fiindcă manageru1 său am deplinit o sarcină în privința căreia nu este expert și se impunea contribuția unui expert. Se prea poate ca managerul de proiect să ducă sarcina la bun sfârșit, dar nu la nivelul de calitate sau de funcționalitate necesar pentru finalizarea cu succes a proiectului.

Amândouă aceste riscuri trebuie să fie evitate. Domeniile in care trebuie sa fie mai atenti si sa solicite sprijin de specialitate, managerii de proiect, sunt: analiza economica si stabilirea cerintelor, managementul schimbarii, integrarea si testarea sistemelor, negocierea cu furnizorii, rezolvarea problemelor contractuale si legale, activitatea biroului de proiect, comunicatiile.

Retinem următoarele sfaturi pe aceasta temă:

• dobândiți un nivel minim de competență în fiecare dintre aceste domenii — nu într-atât încât să puteți îndeplini sarcini complexe în fiecare domeniu, ci pentru a fi în stare să interacționați activ și complet cu profesioniștii din fiecare disciplină specializată și să le gestionați activitatea. Fiecare dintre aceste domenii "inculpate" devine periodic necesar în multe proiecte. Se prea poate să aveți capacitatea și timpul necesar pentru a executa dumneavoastră înșivă unele sarcini foarte simple din fiecare domeniu — numai dumneavoastră puteți aprecia, cu propria judecată, dacă este o treabă suficient de simplă sau de puțin importantă, dar dacă vă treziți că dedicați porțiuni semnificative din timpul dumneavoastră de muncă oricăruia dintre aceste domenii, înseamnă că nu gestionați proiectul.

• învățați când și cum să aduceți specialiști pentru fiecare dintre aceste domenii — în mod normal, de unii dintre ei nu veți avea nevoie decât pentru anumite porțiuni ale proiectului. De fapt, este foarte folositor să aveți o rețea de relații personale cu oameni specializați în aceste domenii, nu numai ca să-i aduceți colaboratori la proiectele dumneavoastră, dar și să apelați la ei când aveți nevoie de un sfat competent.

• învățați-le limbajul și conceptele, ca sa fiți capabil să-i coordonați și, la nevoie, să-i contraziceți, fără a face treaba în locul lor. Faptul că nu sunteți responsabil pentru munca unui specialist anume nu înseamnă că nu veți fi responsabil pentru calitatea produsului muncii, dacă aceasta afectează succesul proiectului.

• dacă totuși apelați la specialiști, asigurați-vă că sponsorul proiectului înțelege de ce nu vă asumați dumneavoastră și sarcinile lor și ce valoare are contribuția lor. Unele aptitudini profesionale din domeniile amintite sunt în deficit pe piața muncii, deci s-ar putea să fie costisitor de angajat. Dacă sponsorul consideră că acestea intră în atribuțiile managerului de proiect, atunci trebuie să-i explicați ce valoare aduce specialistul, altfel vor apărea tensiuni.

Atunci când nu sunteți sigur dacă să vă asumați sau nu o sarcină specializată, puneți-vă următoarele patru întrebări:

1. înțelegeți sarcina suficient de bine încât să fiți capabil să definiți complet și în amănunt ce aveți de făcut?

2. Aveți cunoștințele și experiența utile?

3. Sunteți sigur că nu există obligativitatea de a coordona și, la nevoie, a apela la serviciile unui specialist calificat, sa-l contraziceți, cat? (Unele sarcini trebuie să fie executate de profesioniști autorizați, din rațiuni legale, normative sau care țin de auditul intern.)

4. Aveți timp să executați această sarcină fără a vă periclita responsabilitățile de management al proiectului?

Numai dacă puteți răspunde afirmativ la toate aceste patru întrebări vă puteți asuma sarcina respectivă.

TEST Nr. III

Întrebări

1. Definiți riscul din punct de vedere al managerului de proiect.

2. Care sunt categoriile de risc ce trebuie luate în considerare înainte de lansarea proiectului ?

3. Identificați factorii care pot mări riscurile din faza de analiză a nevoilor înainte de

lansarea proiectului.

4. Nominalizați riscurile din faza de pregătire a proiectului.

5. Care sunt factorii ce pot agrava riscurile din faza de pregătire a proiectului ?

6. Ce riscuri se regăsesc în faza de execuție a proiectului ?

7. Ce factori pot conduce la accentuarea riscurilor din faza de execuție ?

8. Ce presupune managementul riscurilor ?

9. Care sunt etapele gestionării riscurilor ?

10. Formulați întrebările la care ar trebuii să răspundă afirmativ un specialist pentru a-și putea asuma responsabilitățile pe sarcinile specializate ale managerului de proiect.

Test grilă

1. Riscurile unui proiect pot reprezenta:

o măsură a cantității de incertitudine privind o decizie;

un eveniment nedorit, neprevăzut și care are șanse să apară pe parcursul derulării proiectului chiar dacă nu a fost planificat;

posibilitatea de apariție a unui eveniment care prejudiciază realizarea obiectivelor de cost, tehnică și termene.

2. Pot fi considerați factori care pot mări riscurile în faza de implementare a proiectului:

formularea greșită a nevoii;

incompleta cercetare în domeniul proiectului;

absența de informații cheie necesare pentru stăpânirea sistemului, necunoașterea metodologilor necesare pentru crearea de modele sistemice și de evitare a efectelor riscului.

3. Apreciați care dintre afirmațiile următoare sunt corecte:

riscul este cu atât mai mare cu cât experiența managerului și a echipei de proiect este mai mare;

riscul este cu atât mai mare, cu cât proiectul derulează mai mult;

riscul este cu atât mai mic cu cât intervalul de timp dintre faza de planificare și faza de execuție este mai restrâns.

4. Sunt considerate în literatura de specialitate, următoarele etape în gestionarea riscurilor:

descrierea contextului identificarea, identificarea și analiza riscurilor, implementarea planului de management al riscurilor și eliminarea completă a riscurilor;

identificarea și analiza riscurilor, implementarea planului de management și monitorizarea rezultatelor;

descrierea contextului, identificarea riscurilor, analiza și ierarhizarea lor, elaborarea, adjudecarea și implementarea planului de management al riscurilor, monitorizarea rezultatelor, corectarea și îmbunătățirea planului inițial.

5. Pot fi considerate, după caz, strategii de reducere a riscurilor:

monitorizarea riscurilor și pregătirea planului pentru situațiile imprevizibile;

transferul și reducerea sistematică a riscurilor;

acceptarea sau evitarea riscurilor.

6. Impactul factorilor de risc se referă la:

cât de mult afectează apariția unui eveniment prevăzut, derularea proiectului;

elementele care afectează costurile, programul sau domeniul de acțiune al proiectului;

7. Revizuirea documentației, ca modalitate de identificare a riscurilor presupune:

discuții cu experții;

tehnici precum Delphi și brainstorming;

revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate până în momentul analizei riscurilor;

revizuirea planurilor de management din proiecte anterioare dacă este cazul, obligațiilor contractuale, bugetului, disponibilității resurselor, planurilor pentru personal și furnizori etc.

8. Evenimentele neprevăzute generează:

consum de resurse și de timp;

alocarea unui item special cheltuielilor neprevăzute în buget.

9. Criteriile de apreciere a competenței în gestionarea unui proiect, ar putea fi:

mărimea proiectului și capacitatea managerului de a-l gestiona;

calitatea rezultatelor materializate de proiect.

10. Următoarele riscuri trebuie să fie evitate:

riscuri cu impact mare, dar cu probabilitate mică de apariție;

riscuri cu impact redus și cu probabilitate mică de apariție;

riscuri specifice, privind eșuarea proiectului prin exercitarea de activități care nu stau în atribuțiile managerului.

CAPITOLUL IV

ATRAGEREA FONDURILOR PENTRU FINANȚARE

În cadrul procesului de management de proiect o activitate cu o însemnătate deosebită este reprezentată de fundraising – atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor. Trebuie să remarcăm faptul că proiectele nu reprezintă scopul unei activități, ci mijloacele prin care se pot atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate în cadrul respectivei organizații sau comunități. După cum am amintit și la început, în cea de-a treia parte a acestui material ne vom concentra asupra metodelor de atragere de fonduri care stau la dispoziția managerilor de proiect. În cadrul acestei părți a suportului de curs am încercat să îmbinăm posibilitățile de fundraising care se află la dispoziția facilitatorilor comunitari indiferent dacă aceștia încearcă obținerea de fonduri pentru proiectele administrației publice locale – în cadrul căreia activează – sau pentru una dintre organizațiile neguvernamentale care își desfășoară activitatea în cadrul comunității.

4.1. Etapele atragerii cu succes a fondurilor pentru finantare

Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri trebuie îndeplinite anumite condiții:

• existența unui proiect scris

• solicitarea unei donații

• bază de date cu posibili finanțatori

• alocarea de timp pentru atragerea fondurilor

• alocarea de bani pentru atragerea fondurilor

• existența unei echipe specializate în atragerea fondurilor.

În literatura de specialitate s-au identificat zece pași necesari pentru a putea asigura succesul unei campanii de fundraising. Acești pași sunt următorii:

Cunoașterea principiilor de bază ale marketing-ului

Cunoașterea climatului general în care se desfășoară atragerea de fonduri.

Elaborarea proiectului pentru care se solicită finanțarea.

Implicarea întregii echipe în cadrul activității.

Efectuarea unui studiu de piață

Alegerea planului de lucru.

Studierea potențialilor finanțatori

Comunicarea și implementarea planului de lucru

Solicitarea finanțării

Reînnoirea solicitării

1. Cunoașterea principiilor de bază ale marketing-ului

O abordare profesională a procesului de atragere a fondurilor începe prin a conștientiza că relația donator-beneficiar este reciprocă. Finanțatorul are dreptul de a primi ceva în schimbul donației sale. În concluzie, trebuie prezentată în așa fel cererea noastră încât finanțatorul să conștientizeze avantajul său prin participarea la finanțarea acestui proiect

2. Cunoașterea climatului general în care se desfășoară atragerea de fonduri

Într-o activate de fundraising este bine să se pornească de la o cunoaștere în detaliu atât a factorilor interni care aparțin de organizația reprezentată, cât și a factorilor externi acesteia. Printre factorii interni menționăm disponibilitatea organizației de a atrage fonduri, echipa care ne stă la dispoziție, sistemul de management aplicat, planificarea strategică la nivel organizațional. Printre factorii externi care influențează activitatea de atragere de fonduri putem aminti: cadrul legal, fiscal, indici demografici. Dacă nu se ține cont de toate aceste elemente interne sau externe organizației riscăm să periclităm șansele strategiei de fundraising adoptate.

3. Elaborarea proiectului pentru care se solicită finanțare

Nici un finanțator nu va accepta să acorde sprijin pentru o organizație dacă intențiile acestuia nu vor fi prezentate în detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului pentru care solicităm finanțare este proiectul ale cărui elemente au fost tratate distinct în prima parte a acestui material. Elementele care trebuie să se regăsească obligatoriu sunt scopul, obiectivul/le și activitățile pentru care se solicită finanțarea.

4. Implicarea întregii echipe în cadrul activității

Activitatea de management de proiect în general și cea de fundraising în special se bazează pe munca în echipă. Se poate spune că acestea reprezintă o activitate în care implicarea fiecărui membru al echipei, începând cu structura de conducere și continuând cu personalul executiv, este necesară și utilă.

5. Efectuarea unui studiu de piață

Prin studiu de piață nu înțelegem efectuarea unei cercetări economice ci, ne referim la faptul că posibilii finanțatori pentru proiectele pe care le elaborăm pot proveni din medii diferite. În această etapă se trec în revistă acești posibili finanțatori care pot fi: agenții guvernamentale, firme private, regii autonome, fundații, asociații, cultele religioase și chiar persoane fizice.

6. Alegerea planului de lucru

În această etapă se stabilesc modalitățile de abordare ale fiecărui finanțator în parte și se decide dacă se vor solicita banii pentru întregul proiect/program sau numai o co-finanțare pentru o activitate distinctă. Printre strategiile de abordare se numără solicitările directe, cererile de finanțare, evenimentele speciale, cererile de sponsorizare.

7. Studierea potențialilor finanțatori

Pentru identificarea finanțatorilor potențiali este nevoie de un studiu de piață care să identifice cei mai interesanți finanțatori. Se poate chiar propune celor care desfășoară asemenea activități alcătuirea unei baze de date cu finanțatorii care oferă sprijin în domeniile de interes. Pentru reușita unui proiect/program se sugerează stabilirea unor relații personalizate între membrii celor două echipe (solicitant – finanțator).

8. Comunicarea și implementarea planului de lucru

Odată realizat planul de lucru privind contactarea finanțatorului/finanțatorilor, se trece la implementarea acestuia. În această etapă o foarte mare importanță i se acordă procesului de comunicare, precum si modalităților de eficientizare ale procesului în sine. Comunicarea se realizează între solicitant și finanțator, dar și între solicitant și beneficiar (în cazul în care aceștia nu coincid) și între solicitant și parteneri. Orice probleme ce pot apărea în cadrul relațiilor de comunicare pot afecta în mod direct succesul campaniei de strângere de fonduri.

9. Solicitarea finanțării

Toate etapele menționate mai sus fiind parcurse nu ne rămâne altceva de făcut decât solicitarea finanțării. Trebuie să se aibă în vedere ca documentația care va fi pusă la dispoziția finanțatorului să conțină toate informațiile necesare și să corespundă cerințelor formulate de acesta.

10. Reînnoirea solicitării

În momentul în care inițiem o nouă campanie de atragere de fonduri trebuie acordată o atenție deosebită finanțatorilor care au mai sprijinit organizația pe care o reprezentăm. Șansele de a obține o nouă finanțare sunt foarte mari, firește în condițiile în care precedentele colaborări s-au desfășurat fără a întâmpina probleme (ne gândim aici la incapacitatea de a derula proiectul sau, și mai rău la deturnare de fonduri). Și din punctul de vedere al finanțatorului este mult mai comodă și sigură colaborarea cu un solicitant cu care s-au stabilit deja contacte.

4.2. Rolul structurii organizaționale în atragerea de fonduri

Pentru ca o organizație să se poată lansa în activități de atragere de fonduri un element definitoriu este gradul intern de pregătire al acesteia. Această noțiune de grad intern de pregătire cuprinde mai multe elemente ale vieții organizaționale:

• structura de conducere

• managementul financiar

• sistemele de management al informației

• resursele umane

a. Structura de conducere

Chiar dacă nu este implicat în mod direct în activitatea de strângere a fondurilor, rolul personalului de conducere este esențial: implicarea în elaborarea planului de atragere a fondurilor (împreună cu angajații organizației și eventualii consultanți). Prin această implicare structura de conducere legitimizează orice solicitare de fonduri eliminând de la bun început semnele de întrebare legate de posibilele deturnări de fonduri (deloc de neglijat într-o societate marcată de suspiciune și scindare). Este, de asemenea, foarte util dacă o cerere de finanțare (de orice tip) este însoțită de o scrisoare de recomandare din partea unui membru marcant al consiliului de conducere.

Cazul ideal îl întâlnim atunci când membrii structurii de conducere pot și doresc să se implice în atragerea fondurilor. Ei pot folosi propriile lor contacte, autoritatea și prestigiul lor adăugând un element critic pentru oricare solicitare: credibilitatea.

b. Managementul financiar

Alături de relațiile externe, managementul financiar reprezintă componenta cea mai puternic legată de activitatea de atragere a fondurilor ajutând organizația în atingerea misiunilor ei. Respectarea legilor în vigoare, planificarea și controlul resurselor financiare duc la eficientizarea activității organizației. Un management financiar bun indică de cele mai multe ori o organizație solidă. O organizație cu un management financiar eficient își poate estima cu ușurință costurile pentru diferite activități, poate elabora un buget anual care reprezintă punctul de plecare pentru activitățile de atragere a fondurilor. În același timp, procedurile punctuale de raportare financiară (rapoarte anuale, rapoarte ale comisiei de cenzori, audituri externe) contribuie la creșterea credibilității organizației și implicit la creșterea șanselor de finanțare.

c. Sistemele de management al informației

Activitățile de atragere a fondurilor implică luarea deciziilor pe baza existenței unor informații complete și complexe:

• bugete anuale precedente

• bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte

• rapoarte către diferiți finanțatori

• informații diverse despre finanțatori

• liste de corespondență,

• baze de date cu finanțatori, etc

Pentru ca volumul de informație să nu devină copleșitor este necesară utilizarea unor metode cât mai eficiente de gestiune a informațiilor. Crearea unui sistem de gestionare ordonat și ușor de folosit al diferitelor fișiere pe calculator și a unui sistem de clasificare al documentelor reprezintă punctul de plecare al acestui efort, continuând cu utilizarea listelor de corespondență pe calculator (address lists) pentru crearea rapidă a corespondenței (mail merge).

În final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informații cu privire la: membri, finanțatori existenți, finanțatori potențiali, sponsori, stadiul în care se află o cerere de finanțare, reprezintă un instrument extrem de util care poate combina multe tipuri de informații, le poate organiza și furniza diferite rapoarte atunci când sunt necesare.

d. Personalul implicat in atragerea fondurilor

În mod ideal toți cei implicați într-o organizație sunt implicați și în atragerea fondurilor. Cu toate acestea, necesitatea coordonării întregului proces este esențială. Dacă în organizațiile dezvoltate exista un “fundraiser” sau “development officer” în cele mici sau aflate la început coordonarea acestui efort este preluată de ceilalți componenți ai organizației.

Însăși ideea programului de facilitator comunitar își are originea în această necesitate. S-a constatat de către colaboratorii Fundației Civitas că în România, la nivelul comunităților rurale, nu există persoane care să aibă pregătirea dar și însărcinarea de a atrage fonduri, management de proiecte sau chiar de gestionare a problemelor privind dezvoltarea socio-economică la nivel local.

Indiferent cine este această persoană este important ca atribuțiile ei să fie bine definite și să i se acorde sprijinul necesar, în final de efortul ei depinzând posibilitatea realizării proiectelor.

4.3. Clasificarea surselor de finantare

Clasificarea surselor de finanțare este un exercițiu util în strategia de atragere a fondurilor, ea permițând segmentarea pieței, identificarea piețelor potențiale unde poate fi “vândută” cererea de finanțare, creșterea șanselor, o mai bună organizare a efortului, precum și sistematizarea metodelor de atragere a fondurilor în funcție de sursă de finanțare, pentru a menționa numai câteva dintre ele. Criteriile de clasificare sunt foarte diverse, prezentându-le numai pe cele mai utile în sistematizarea efortului de atragere a fondurilor.

În funcție de localizarea geografică a finanțatorului se pot distinge două categorii majore:

• Surse interne de finanțare

• Surse externe de finanțare

În funcție de localizarea geografică a ariei de sprijin distingem proiecte:

• Interne

• Externe

• Mixte (internaționale)

Tipuri de finanțatori

Fundațiile individuale sau familiale sunt înființate prin contribuția unor filantropi individuali sau a unor familii care de cele mai multe ori exercită o influență foarte puternică, directă sau indirectă asupra distribuirii fondurilor. Multe din aceste fundații sunt stabilite printr-o moștenire importantă, la care apoi pot contribui și ceilalți membri ai familiei. Unele fundații de acest tip practic nu au personal angajat, unul din membrii familiei ocupându-se în timpul liber de administrarea fondurilor. La polul opus se află fundațiile particulare care cu timpul au devenit printre cele mai mari instituții finanțatoare și care au multi angajați. Exemple: Pew Charitable Trust. Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, Rockefeller Brothers Fund

Fundațiile corporațiilor sunt înființate de către firmele mari, contribuțiile anuale fiind dependente de profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din angajații companiei care poate avea și alte îndatoriri în domeniul relațiilor publice sau comunitare. Exemple: IBM Foundation, AT&T Foundation, Mitsubishi Electronic America Foundation, Sega Foundation.

Fundațiile comunitare sunt înființate prin contribuția unor numeroase persoane fizice și juridice dintr-o anumită comunitate (localizată geografic) și care își limitează sprijinul financiar la acea comunitate. Cu toate că cererile de finanțare sunt aprobate de comitetul de evaluare al fundației, mulți finanțatori își mențin un anumit control asupra fondurilor pe care le pun la dispoziție. Exemple: Healthy City Foundation (Polonia), Bay Area Foundation (San Francisco), Fund for the City of New York.

Fundațiile mixte își obțin fondurile atât de la bugetul de stat, cât și din surse particulare sau comerciale. Domeniile în care ele acordă finanțare trebuie să fie de interes foarte larg, cu un beneficiu public evident, dat fiind faptul că o parte din bani vin practic de la contribuabili. Exemple: National Science Foundation (Statele Unite), International Research Exchange Network, German Marshall Fund of the United States, Centrul Regional pentru Protectia Mediului (REC)

Agențiile guvernamentale utilizează fonduri provenite de la bugetele de stat, deci în final de la contribuabil. Dezavantajul constă în faptul că modul de accesare poate fi uneori dificil și birocratic, scopurile lor având uneori și un determinism politic. Întreg procesul, de la înaintarea cererii și până la finanțare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numără faptul că fondurile de care dispun sunt foarte mari și au în vedere finanțarea unor domenii destul de diverse. Exemple: British Know How Fund, Programul PHARE, Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID).

Programele internaționale sunt orientate spre finanțarea unui anumit domeniu la nivel internațional. În general au aceleași avantaje și dezavantaje ca și cele ale agențiilor guvernamentale, având în vedere că sursa banilor este guvernamentală (de la guvernele naționale). Exemple: Danube Environmental Program, Black Sea Environmental Program, Center for Development and Population Activities.

Programele guvernamentale se adresează unor probleme deosebite la nivel național. Astfel poate fi abordată reintegrarea șomerilor, situația copiilor, probleme de mediu, tineretul, etc. În general aceste programe sunt gândite pentru a putea fi ușor accesate de către organizațiile neguvernamentale. Există cazuri in care ele sunt orientate spre probleme locale, astfel fondurile putând fi administrate de Consiliile Local sau de către Prefecturi. Exemple: Programele pentru tineret finanțate de Ministerul Tineretului și Sporturilor, Fondurile de Dezvoltare Socială.

Asociațiile religioase pot și ele finanța diferite tipuri de proiecte. Fie că este vorba de asociații ale unor culte, fie că este vorba de o anumită biserică ele pot fi surse de finanțare importante în domenii ca serviciile sociale, protecția mediului, grupuri defavorizate, minorități. Fondurile sunt în general ușor de accesat, procedura fiind facilă și puțin birocratizată. Sumele acordate sunt însă relativ mici, nedepășind decât rareori câteva mii de dolari. Exemple: AIDROM, Biserica Luterană.

Alte instituții pot pune și ele la dispoziție diferite programe de finanțare. Aici poate fi vorba de instituții de învățământ sau cercetare, instituții din domeniul culturii sau artei. Exemplu: Granturile Academiei Române.

Organizațiile neguvernamentale reprezintă uneori un sponsor deloc de neglijat. Exista ONG-uri dezvoltate care colectează fonduri pe care apoi le donează pentru proiecte mai mici. Finanțarea se face de cele mai multe ori în aceleași domenii de activitate cu al organizației donatoare, sumele putând varia de la câțiva dolari până la zeci de mii de dolari. Exemple: World Wide Fund for Nature, Friends of the Earth, International Womens Association

Firmele constituie un finanțator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile necesare pentru bugetul de bază, pentru investiții sau echipamente. Este mult mai ușor să se obțină sponsorizări de la firme ca fonduri nerestricționate, decât obținerea lor de la o fundație sau un program de finanțare național sau internațional. În plus nu trebuie neglijate nici donațiile în bunuri sau servicii pe care le pot face diferite firme.

Persoanele particulare într-un număr mare pot asigura sume substanțiale. Principala metodă de accesare a acestei surse de finanțare o reprezintă solicitările directe.

4.4. Elemente de planificare a unei campanii de atragere a fondurilor

O abordare profesională pentru colectarea de fonduri implică o bună pregătire, pentru aceasta fiind esențială:

existența unui plan strategic al solicitantului

existenta unui buget detaliat al solicitantului

În crearea unei strategii de obținere a fondurilor trebuie luate în calcul următoarele cinci elemente:

Posibilitatea de acțiune pe termen lung

Existența unor surse de finanțare variate care asigură stabilitate proiectelor derulate

Cunoașterea ciclului financiar al instituțiilor finanțatoare

Alocarea optimă a fondurilor

Modalitate eficientă de atragere a fondurilor

Comunicarea cu finanțatorul

Setul de activități care poate duce la succesul unei campanii de atragere a fondurilor poate fi numit modelul relațional. “Secretul” constă în stabilirea și menținerea unei bune relații cu finanțatorul. Cei care au succes consideră procesul solicitării de fonduri ca fiind puternic personalizat, așa cum trebuie să fie orice proces bazat pe o relație. Cu toate că persoanele cu mai puțină experiență consideră că obținerea unei finanțări trebuie să fie impersonală, bazată doar pe calitățile proiectului de finanțare sau ale solicitării, majoritatea fundraiserilor de succes susțin contrariul. Un bun proiect de finanțare sau o scrisoare de solicitare este necesară, dar nu suficientă pentru obținerea sprijinului.

Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces continuu și nu o serie discontinuă de evenimente. Relația cu finanțatorul este una continuă, menținând un dialog și o comunicare regulată despre mai multe subiecte, finanțarea fiind numai unul dintre ele. Pentru a dezvolta o bună relație cu finanțatorul sunt esențiale următoarele lucruri: atitudine respectuoasă, recunoașterea importanței acestuia, identificarea problemelor și stabilirea exactă a priorităților.

Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflectă în diferite moduri. În programarea unor întâlniri atât locul, cât și timpul trebuie lăsate la latitudinea finanțatorului, solicitantul fiind cel care va călători sau va reprograma alte întâlniri.

Subiectele de discuție trebuie de asemenea determinate în linii mari de finanțator. Pentru o utilizare eficientă a timpului acordat unei întrevederi cu un finanțator se poate realiza un program al întâlnirii dar ținându-se cont de preferințele finanțatorului.

Momentul în care este acordat sprijinul financiar depinde de asemenea de finanțator, putând exista diferențe de multe ori între momentul solicitării și obținerea banilor. Ca și în relațiile cu clienții trebuie avute mereu disponibilitate și dorință de a anticipa cererile și nevoile finanțatorilor. Pentru dezvoltarea unor relații viabile cu finanțatorul este bine ca acestea să se bazeze pe realism și spirit practic. În obținerea unei finanțări este bine să se pornească de la ideea că acest proces este unul trecător, fundraiser-ul trebuind să se gândească mereu la viitor. La fel cum orice finanțare este temporară, ea este și parțială. Dependența totală poate funcționa într-o relație personală, dar este total neproductivă în relația cu finanțatorul. În majoritatea cazurilor acesta va prefera să împartă riscul cu un altul. Cea mai frecventă combinație de surse de finanțare este reprezentată de fundații/sponsorizări/contribuții ale organizației.

4.5. Metode de atragere a fondurilor

Pentru activitatea facilitatorilor comunitari se pot identifica trei metode principale de atragere a fondurilor:

prin intermediul cererilor de finanțare;

prin metoda direct mail (solicitare directă);

prin organizarea de evenimente speciale.

Finanțarea prin intermediul cererilor de finanțare

În prezent această metodă este cea mai utilizată de organizațiile (organizații publice sau private) din România datorită posibilităților destul de reduse pe care, până de curând, le ofereau sponsorizările, activitățile economice și donațiile individuale, precum și din cauza efortului mai mare pe care îl presupune utilizarea acestor metode.

Cererile sau propunerile de finanțare sunt adresate unei organizații finanțatoare care poate fi o fundație, o asociație, un program guvernamental sau internațional. De cele mai multe ori o cerere de finanțare este destinată finanțării unui program/proiect/activitate, pentru achiziționarea unor bunuri, operațiunilor curente sau dezvoltării unei organizații/comunități. Principalii pași care trebuie parcurși în elaborarea unei cereri de finanțare sunt:

identificarea subiectului pentru care se cere finanțarea

planificarea activităților și bugetului

identificarea surselor de finanțare

scrierea propunerii de finanțare

Solicitarea directă (Direct mail)

Solicitarea directă este o scrisoare adresată unui potențial finanțator, persoana fizică sau juridică. Ea explică motivul pentru care se solicită ajutor financiar și suma solicitată. Ea poate conține un formular de răspuns sau alte modalități prin care donatorul poate face plata.

În Statele Unite și Europa Occidentală este una din cele mai răspândite metode pentru atragerea de fonduri. Ea se bazează pe disponibilitatea și posibilitatea de donație a persoanelor individuale, sectorului economic, personalităților, etc. Ea constă din trimiterea unui număr foarte mare de astfel de scrisori de solicitare, plecând de la premiza că o parte din destinatari vor răspunde apelului și vor trimite sau vira suma de bani solicitată (sau în mod ideal una mai mare).

În cazul în care o organizație vrea să lanseze o campanie de colectare de fonduri prin intermediul solicitărilor directe primul lucru pe care îl stabilește este motivul pentru care are nevoie de fonduri. O a doua etapă o reprezintă estimarea fondurilor pe care dorește să le colecteze astfel.

Pe baza acestor două informații este selectată cu ajutorul unui consultant o listă de adrese. Aceste liste sunt alcătuite de firme specializate pe diferite domenii de activitate (de ex conservarea naturii, asistența socială pentru bătrâni, etc.). și pot conține mii sau chiar sute de mii de nume și adrese și sunt actualizate anual. Ele se bazează pe listele de membri ale unor organizații, pe listele de abonați ale unor anumite publicații sau pe alte informații.

Evenimente speciale

Evenimentele speciale nu sunt altceva decât ocazii care permit solicitarea unei finanțări. Ele oferă oamenilor șansa de a se întălni și a se distra, iar organizației/comunității de a-și face publicitate. În urma evenimentelor speciale se pot câștiga bani existând sentimentul unei realizări.

Evenimentul ideal este acela care are un caracter pecuniar. O planificare atentă, o bună estimare a costurilor și veniturilor permite realizarea acestui lucru. Al doilea scop este transmiterea unui mesaj. Modul în care se organizează evenimentul, discursurile care se vor ține, materialele care vor fi distribuite, precum și modul de acțiune al întregii echipe contribuie la reușita misiunii.

Al treilea, dar nu cel din urma scop este transmiterea unui mesaj personalizat din partea organizației celor care participă la eveniment. Mesajele și valorile generale ale organizației trebuie să fie în concordanță cu evenimentele organizate.

Tipuri de evenimente speciale

Baluri/Dineuri/Petreceri

Organizarea unor astfel de evenimente, într-o atmosferă relaxantă, cu persoane care pot oferi ajutor și sprijin, reprezintă un real câștig pentru organizația/comunitatea respectivă identificând astfel surse noi de finanțare.

Bazaruri/Tombole/Licitații

O altă modalitate de atragere de noi fonduri este reprezentată de organizarea unor evenimente de tip tombole sau licitații, în care originalitatea și spiritul comercial dintr-o organizație pot atrage după sine persoane importante interesate în a contribui financiar sau logistic în promovarea obiectivelor respectivei organizații.

Spectacole/Concerte

În acest domeniu se poate spune că s-a încercat aproape totul și că aproape totul merge dacă este bine organizat. De la spectacole cu deținuți și până la concertele de binefacere cu participarea unor vedete cu o publicitate corespunzătoare evenimentului, șansele de reușită sunt asigurate.

În ceea ce privește evenimentele speciale din România, în ultimii ani s-a răspândit modelul organizării zilelor comunității. Aproape fiecare sat/comună sau oraș își serbează anual cu un program mai mult sau mai puțin diversificat această zi. În unele cazuri ziua este aleasă în mod aleator, în alte situații ea este corelată cu un eveniment din istoria sau tradițiile comunității. Acest gen de evenimente în momentul actual nu au un rol de atragere de finanțări în mod direct, ci mai ales indirect, prin mediatizarea care se face cu această ocazie. Organizarea zilelor comunității și valorificarea lor cât mai bună este o nouă oportunitate pentru a asigura succesul activității facilitatorilor comunitari.

4.6. Relația cu finanțatorul

Acest tip de relatie se deruleaza astfel:

• Informația cu privire la aprobarea proiectului este adusă la cunoștința conducerii organizației / la cunoștința managementului superior.

• În cazul în care proiectul se derulează în parteneriat, sunt informați partenerii în legătură cu aprobarea proiectului. Beneficiarul și partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate de: contribuția financiară, implicarea în activități, responsabilitățile fiecărei părți. Este bine ca, în ceea ce privește parteneriatul, să nu intervină nici o modificare față de ceea ce a fost declarat și stabilit în faza de redactare a propunerii. În cazul în care există, totuși, modificări, acestea sunt întâi adjudecate între beneficiar și parteneri și după aceea aduse la cunoștința finanțatorului.

• Este semnat contractul între finanțator și beneficiar. Sunt operate eventualele modificări în ceea ce privește bugetul, activitățile care vor fi finanțate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrânsă sau extinsă);

• Este adjudecată modalitatea de a acordare a finanțării (numărul tranșelor, valoarea fiecărei tranșe, condiții în care finanțarea continuă, respective încetează).

• Sunt stabilite standardele tehnice și de calitate ale produselor finale;

• Este aprobată componența echipei de proiect.

• Sunt stabilite modalitățile prin care beneficiarul menține o legătură permanentă cu finanțatorul, persoana de contact, calendarul întâlnirilor între reprezentantul finanțatorului și cel al beneficiarului.

• Este stabilit calendarul raportărilor:

Specialiștii în domeniu consideră că această etapă are o existență de sine stătătoare în viața proiectului și o numește „faza negocierii”. În această etapă, managerul de proiect trebuie să acorde importanță următoarelor aspecte-cheie:

– Să cunoască la perfecție modelul de contract pus la dispoziție de finanțator;

– Să știe și să înțeleagă toate comentariile pe care evaluatorul le-a făcut vizavi de propunere,

– Să urmeze îndeaproape indicațiile finanțatorului cu privire la întocmirea/completarea contractului;

– Să pregătească anexa care include detaliile /specificațiile tehnice ale produselor finale;

– Să actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la altul);

– Să articuleze o imagine clară cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente și evenimente-cheie, realizări care influențează mersul ulterior al proiectului).

Problemele potențiale asociate acestei faze de negociere sunt:

– Presiunea de timp (documentația trebuie pregătită într-un anumit interval de timp, de obicei scurt);

– Nemulțumirea din partea partenerilor (aceștia trebuie ținuți la curent în legătură cu modul în care evoluează negocierile);

– Numărul prea mare al activităților și rezultatelor preconizate;

– Angajamentele prea ambițioase (raportul dintre muncă și cost este subevaluat pentru a produce o impresie bună asupra evaluatorului / finanțatorului);

– Dezechilibrul între munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor.

• Este deschis un cont special, în care să fie efectuate plățile de la finanțator către beneficiar.

• Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizației care derulează proiectul, atribuțiile și responsabilitățile membrilor echipei.

• Membrii echipei sunt anunțați că proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de asemenea, informații cu privire la forma în care a fost aprobat – valoarea finanțării, activitățile aprobate spre finanțare, modalitatea de acordare a tranșelor etc.

• Managerul de proiect se asigură că are sprijinul din partea membrilor echipei, că aceștia au disponibilitatea și posibilitatea de a participa în proiect.

• Sunt stabilite atribuțiile și responsabilitățile fiecărui membru: ce activități vor desfășura, care este calendarul acestor activități, timpul și efortul pe care trebuie le investească pentru a realiza aceste activități.

• Este explicat modul în care funcționează efectiv echipa: cine lucrează cu cine, cum și când sunt raportate rezultatele, care dintre activități sunt dependente de încheierea altora.

• Se semnează contractele cu fiecare membru al echipei. În contract, sunt incluse informații exacte cu privire la: activitățile care trebuie depuse și rezultatele preconizate, data de început și de sfârșit a activităților, numărul de ore care trebuie dedicate activităților din proiect, modalitatea prin care munca în proiect este remunerată.

• Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine planul de referință al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparația cu acest plan-țintă.

• Sunt definite și adjudecate procedurile prin care va fi monitorizată evoluția proiectului, modalitățile de raportare a îndeplinirii sarcinilor, programul întâlnirilor periodice.

• Este lansat în mod oficial proiectul. În cazul în care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergură, invitați să participe la eveniment reprezentanți din partea finanțatorului.

• Planul de lucru actualizat, reconfirmat și aprobat de finanțator începe să fie urmat îndeaproape.

• Eventualele schimbări care au intervenit în intervalul dintre redactarea propunerii, aprobarea proiectului și momentul începerii sale efective sunt încorporate în planul proiectului. Orice modificare față de proiectul țintă este semnalată finanțatorului, în vederea obținerii acceptului acestuia. Există situații în care modificarea trebuie inclusă în contract. Acest lucru se face sub forma unui act adițional, semnat de beneficiar și de finanțator. Cu cât este mai extins intervalul de timp între momentul redactării propunerii și momentul derulării proiectului, cu atât este mai mare riscul care poate afecta proiectul.

• Se face în permanență comparație între planul inițial/proiectul țintă și modul de evoluție în mediul real.

• Se întocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului în formatul solicitat de finanțator.

• Rapoartele sunt prezentate finanțatorului la termenul stabilit prin contract.

• Finanțatorul efectuează controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale proiectului, modalitatea de înregistrare contabilă, corectitudinea efectuării plăților, respectarea tuturor clauzelor contractuale.

• Sunt livrate produsele finale ale proiectului.

• Rapoartele finale sunt întocmite și înaintate către finanțator.

• Finanțatorul aprobă rapoartele și își exprimă acordul cu privire la închidere proiectului.

• Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul întregii organizații.

• Conturile deschise special pentru proiect sunt închise.

• Proiectul este declarat închis.

• Are loc o evaluare a întregii activități derulate în cadrul proiectului, a modului în care proiectul a produs o schimbare la nivelul organizației.

• Sunt identificate alte surse de finanțare astfel încât proiectul să aibă durabilitate.

• Membrii echipei de proiect își asumă responsabilități noi în proiecte noi.

• Sunt avansate noi idei și sunt concepute noi proiecte.

4.7. Principali finanțatori și programe de finanțare

4.7.1. Uniunea Europeană

Este unul dintre principalele organisme finanțatoare pentru Româania.

Uniunea Europeană sprijină prin programe speciale statele candidate pe întreg parcursul

procesului de aderare.

Odată ce aceasta este realizată, unul dintre principalele obiective ale UE devine reducerea diferențelor dintre statele nou intrate și celelalte state membre, lucru realizat tot prin oferirea de fonduri care să finanțeze proiecte de îmbunătățire și dezvoltare.

Pentru România, înainte de 1 ianuarie 2007, fondurile de pre-aderare venite din partea UE au fost:

• PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of Economy)

• SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development)

• ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre- Accession)

După 1 ianuarie 2007 ajutorul financiar oferit de UE României este reprezentat de Fondurile Structurale. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeană acționează pentru eliminarea disparităților economice și sociale între regiuni, în scopul realizării coeziunii economice și sociale. UE promovează o politica de coeziune economică și socială care are 3 mari obiective pentru perioada 2007-2013:

A. Convergența este un obiectiv finanțat cu 80% din bugetul destinat fondurilor structurale și de coeziune, care vizează regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un PIB / locuitor mai mic decât 75% din media comunitară .

B. Competitivitatea regională și ocuparea forței de muncă este al doilea obiectiv, finanțat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale și de coeziune, care vizează regiunile care nu sunt eligibile în cadrul obiectivului de convergență;

C. Cooperarea teritorială europeană este obiectivul finanțat cu doar 5% din bugetul destinat fondurilor structurale și de coeziune și se referă la cooperarea transnațională, cooperarea transfrontalieră și cea interregională.

Pentru 2007-2013 există trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri structurale

respectiv:

• Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR), reglementat prin Regulamentul nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene și al Parlamentului European, care susține dezvoltarea economică durabilă la nivel regional și local .

• Fondul Social European (FSE), reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene și al Parlamentului European.

• Fondul de Coeziune, reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene.

Și două Acțiuni Complementare, respectiv:

• Fondul European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală (FEADR)

• Fondul European pentru Pescuit (FEP)

Este important de reținut ca finanțarea obținută prin intermediul fondurilor structurale nu acoperă decât maximum 85% din valoarea proiectului fiind necesare și alte surse de finanțare(publice sau private). Exemple de domenii de activitate pentru care se pot obține finanțări prin fonduri structurale :

• Cercetare și dezvoltare tehnologică

• Inovare

• Activități turistice

• Investiții în cultură

• Îmbunătățirea accesului la angajare

• Prevenirea șomajului

• Întărirea resurselor umane

• Mediul și rețelele trans-europene de infrastructură de transport

4.7.2. Banca mondială

Programul de Granturi Mici (PGM) sprijină activitățile care sunt legate de angajarea civică prin acordarea de granturi mici care sunt administrate prin intermediul birourilor Băncii Mondiale. PGM sprijină acele activități care permit cetățenilor să adopte inițiative care să influențeze obținerea rezultatelor în dezvoltare. Aceste activități consolidează mecanismele de incluziune, responsabilizare și participare precum și parteneriatele cu sectorul public, alte organizații ale societății civile și sectorul privat.

Solicitanți eligibili:

Organizații ale societății civile care lucrează pe probleme de dezvoltare. Organizațiile societății civile trebuie să aibă o situație bună, un renume pentru realizări în folosul comunității și solvabilitate financiară. Se va acorda prioritate organizațiilor care nu au primit sprijin prin acest program în anii anteriori (organizațiile nu pot primi mai mult de trei granturi într-o perioadă de cinci ani).

Valoarea unui grant acordat este între 3000-5000 dolari si in general acest program nu

finanțează mai mult de jumatate din valoarea unui proiect.

4.7.3. Consiliul Europei

Prin intermediul European Youth Foundation (EYF) sunt sprijinite acțiuni ale organizațiilor de tineret sau ale organizațiilor care lucrează pentru sectorul tineret în domenii precum : educație, cultură, acțiuni umanitare cu un caracter european, acțiuni menite să ajute la consolidarea păcii și cooperării în Europa, activități menite să promoveze o mai bună înțelegere între tinerii din Europa, mai ales prin schimburi culturale.

4.7.4.Ambasada regatului țărilor de jos la București

Programul pe care aceasta îl derulează se numește MATRA și este un program ce sprijină transformarea socială punând accent pe activitățile care contribuie la dezvoltarea unei societăți deschise, pluriformă și democratică.

Una dintre secțiunile MATRA este Programul pentru Proiecte de Mică Anvergură (KAP) care finanțează cu sume de până la 15000 euro proiectele care promovează transformarea societății în 12 arii de interes printre care se numără drepturile omului și minoritățile, educație, sănătate, administrație publică și cultură.

4.7.5. Fundația Soros open Society Institute

Administrează un program care se numește „EAST – EAST : Parteneriat fără frontiere” .

Programul promovează transparența, dialogul și crearea unui spațiu neutru de dezbatere pentru prezentarea opiniilor. Principalul obiectiv al programului este să faciliteze schimbul de valori, de idei, de modele de dezvoltare și de bune practici între oameni și organizații din țările participante. Programul finanțează seminarii, ateliere de lucru, mese rotunde și schimburi de experiență între persoane provenind din țările participante în rețea. Pentru astfel de activități East-East oferă fonduri astfel: – granturi directe pentru acoperirea cheltuielilor cu participanții în România (cazare, masa, transport) – finanțare indirectă pentru transportul internațional al participanților din țările reprezentate în program; finanțarea indirectă nu se acordă independent, ci numai legată de o cerere de finanțare directă.

Pentru activitățile care au loc în România, pot solicita finanțări prin programul East-East rganizații non-guvernamentale și instituții de învățământ care au sediul și personalitate uridică în România. Daca în proiect sunt incluse activități care se desfășoară în alte țări, entru fiecare țară trebuie să existe un partener instituțional care să solicite finanțarea pentru cheltuielile specifice.

4.7.6. Alte ONG-uri internaționale

4.7.6.1 King Baudouin Foundation

Misiunea fundației este aceea de a lucra împreună pentru o societate mai bună. În acord cu aceasta, fundația susține proiectele care pot ajuta la construirea unei societăți mai bune axându-se în principal pe următoarele domenii:

• Societățile multiculturale și migrația

• Sărăcia și dreptatea socială

• Societatea civilă și angajamentul social

• Sănătate – Caritate

4.7.6.2 Charles Stewart Mott Foundation

Fundația oferă finanțări în mai multe domenii dintre care un rol important este deținut de Societatea Civilă printr-un program intitulat chiar așa „Civil Society”. Obiectivul acestuia este de a oferi sprijin pentru construirea instituțiilor democratice, pentru consolidarea comunităților, pentru promovarea accesului egal la resurse și pentru asigurarea respectării drepturilor omului și diversității.

4.7.6.3 Robert Bosch Foundation

Derulează numeroase programe de finanțare atingând arii diverse printre care și Relațiile Internaționale, tineret, educație și societatea civilă.

4.7.7.Ministerul culturii si cultelor

Ministerul Culturii și Cultelor gestionează Fondul Cultural Național care sprijină artiști, instituții, publice, organizații neguvernamentale care desfășoară activități culturale.

Sunt finanțate proiecte care sprijină:

– întărirea capacității organizaționale a artiștilor și a entităților culturale (O.N.G. – uri, nstituții publice);

– încurajarea și sprijinirea artiștilor aflați la început de carieră;

– sprijinirea creației contemporane în ariile tematice ale artelor vizuale și arhitecturii, ale muzicii, teatrului și dansului, ale patrimoniului imaterial;

– încurajarea inițiativelor care pun în valoare patrimoniul cultural național, activitățile muzeale(digitalizare);

– încurajarea diverselor practici artistice participative și dezvoltarea de noi forme de expresie artistică;

– încurajarea formării profesionale continue a artiștilor și a organizațiilor profesionale, a administratorilor culturali;

Alocația financiară obținută prin Fondul Cultural Național nu poate depăși 90% din valoarea totală a proiectului, restul de 10% rămânând contribuția solicitantului care poate fi obținută din alte surse, poate să fie proprie sau poate fi în natură.

Gestionarea acestui fond a fost încredințată de către Ministerul Culturii și Cultelor unei instituții subordonate denumită Administrația Fondului Cultural Național, iar toate informațiile necesare obținerii unei finanțări se găsesc pe site-ul acesteia – www.afcn.ro.

4.7.8. Autoritatea Națională pentru Tineriet

ANT este cea mai reprezentativă instituție guvernamentală care se adresează tinerilor si care sprijină prin diferite programe organizațiile de și pentru tineret.

Autoritatea Națională pentru Tineret a fost înființată pentru a veni în întâmpinarea nevoilor care nu își găsesc rezolvarea prin educația formală oferită de sistemele clasice de învățământ. Astfel, Autoritatea Națională pentru Tineret, prin programele și evenimentele sale, promovează și încurajează implicarea tinerilor în acele structuri neguvernamentale de și pentru tineret, respectiv al structurilor asociative de și pentru tineret (mai pe scurt ONG-uri și asociații de tineret). Autoritatea Națională pentru Tineret este organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică, aflată în subordinea Guvernului, cu finanțare de la bugetul Cancelariei Primului-ministru, având rolul de a aplica politica guvernamentală în domeniul tineretului.

Principiile de baza ale activității ANT sunt: deschidere (asigurarea unei informări și a unei comunicări active pentru tineri, în limbajul lor), participare (asigurarea consultării tinerilor și promovarea participării lor la decizii (dezvoltarea unei cooperări noi, structurate, între statele membre și instituțiile europene) eficacitate (valorificarea resursei reprezentate de tineret pentru ca acesta să poată răspunde provocărilor societății, să poată contribui la reușita diferitelor politici care-i privesc) coerență (dezvoltarea unei viziuni integrate asupra diverselor politici care afectează tineretul și a diferitelor nivele pertinente de intervenție) voluntariat (întărirea activității de voluntariat ca mijloc de participare și dezvoltare personală a tinerilor).

Activitatea Autorității Naționale pentru Tineret se concretizează în:

• programe în domeniul tineretului (școli de vară, tabere tematice);

• acțiuni și proiecte de tineret;

• relații de cooperare și colaborare cu alte instituții;

• informarea și consilierea tinerilor – prin Centrele de tineret;

• programe recreative și de divertisment – prin Casele de cultură ale Studenților și centrele de vacanță (tabere).

Printre acțiunile desfășurate în colaborare este menționată implicarea Autorității Naționale pentru Tineret în programele promovate de către Comisia Anti-Sărăcie și Promovare a Incluziunii Sociale, semnarea protocolului în cadrul PNUD (Programul pentru Dezvoltare al Națiunilor Unite) care are ca obiectiv sprijinul acordat tinerilor defavorizați și semnarea protocolului cu Comitetul Olimpic Sportiv Român care acoperă ciclul olimpic.

Obiectivele ANT sunt:

• Implicarea tinerilor în viața publică;

• Stimularea participării active a tinerilor în procesul decizional;

• Identificarea problemelor și necesităților tinerilor la nivel individual și la nivelul structurilor asociative de tineret;

• Elaborarea unor programe de prevenție și diminuare a delicvenței în rândul tinerilor;

• Asociativitate, mobilitate si voluntariat.

ANT finanțează proiecte ale organizațiilor de tineret și pentru tineret, dar organizează și acțiuni proprii. Finanțarea de la ANT se obține în urma completării unei cereri de finanțare disponibile la sediul ANT.

Informații despre programele ANT găsiți la: www.e-tineret.ro

4.7.9. Agentia Națională Pentru Sprijinirea Iniț iativelor Tinerilor

Agenția Națională pentru Sprijinirea Inițiativelor Tinereilor (ANSIT) este instituția publică cu responsabilități în domeniul implementării politicilor guvernamentale pentru tineret al cărei obiect de activitate îl constituie susținerea inițiativelor tinerilor și ale structurilor neguvernamentale de și pentru tineret. Pentru realizarea acestui obiectiv ANSIT își propune să faciliteze accesul tinerilor, al structurilor neguvernamentale de/pentru tineret la programele și fondurile special destinate susținerii activităților de tineret.

ANSIT este institutia publica aflata in subordinea Autoritatii Nationale pentru Tineret care implementeaza la nivel operational Politicile Publice in domeniul Tineretului ale Guvernului Romaniei, integrand serviciile de informare si consultanta pentru tineret, pe cele de studii si cercetari pentru problemele tineretului, gestionand in acelasi timp Programul national de formare alternativa in domeniul tineretului.

CINE POATE BENEFICIA DE SERVICIILE ANSIT ?

– Orice tanar din Romania( cu varsta intre 15-29 ani);

– Structuri Asociative de Tineret (SAT)si alte organizatii neguvernamentale;

– Lucratori in domeniul tineretului;

– Specialisti din diverse domenii cu preocupari privind activitatea de tineret;

– Alte institutii guvernamentale sau ale societatii civile interesate.

Începând din 2005, ANSIT a demarat programul Inițiative Comunitare de Tineret, Program de finanțare a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret, care a înregistrat solicitări crescute la fiecare cerere de ofertă de proiecte.

Programul se circumscrie domeniului politicilor pentru tineret și se adresează tinerilor și tructurilor neguvernamentale ale acestora și urmărește evidențierea rolului pe care îl au ceste structuri în implementarea politicilor publice din domeniu, stimularea fenomenului sociativ și implicit creșterea participării tinerilor la viața civică, economică și culturală.

Programul ICT 2007 se încadreaza în obiectivele și măsurile indicative cuprinse în calendarul de aplicare a masurilor și acțiunilor pentru îndeplinirea prevederilor Programului de Guvernare 2005-2008, cap.21 „Politica privind susținerea tinerei generații”, precum și în obiectivele strategice ale Planului Național de Acțiune pentru Tineret – Romania (PNAT-R) – (creșterea participării tinerilor la viața societății; reducerea factorilor de risc care conduc la marginalizare și excludere socială). Programul național de sprijinire a inițiativelor comunitare în domeniul stimularii participării civice, educative, culturale și economice a tineretului are următorul scop și următoarele obiective:

Scop: Sprijinirea tinerei generații pentru dobândirea unor abilități, deprinderi, cunoștințe pecifice, necesare afirmării și valorificării potențialului propriu, în vederea integrării cu succes în ocietatea românească și în spațiul Uniunii Europene, prin stimularea participării civice.

Obiectiv strategic: Stimularea participării civice a tinerilor și încurajarea structurilor eguvernamentale de/pentru tineret pentru derularea unor proiecte în domeniul implementării politicilor pentru tineret și susținerea cu prioritate a structurilor nou înființate (anii 2006, 2007, 2008).

Obiective generale:

– Încurajarea tinerilor și susținerea lor în asumarea activă și responsabilă a rolului de romotori ai schimbărilor pozitive și durabile la nivelul comunității de apartenență.

– Creșterea șanselor și capacităților de integrare socio-profesională a tinerilor lipsiți de portunități.

– Dezvoltarea capacităților instituționale și de management a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret în vederea facilitării accesului la resursele oferite în cadrul diverselor programe de finanțare, naționale și internaționale disponibile și a asumării cu succes a unor sarcini și responsabilități în domeniul politicilor publice destinate tineretului din România.

– Promovarea valorilor europene;

Obiective specifice:

– Atragerea, într-un număr cât mai mare a tinerilor din mediul rural către inițiative omunitare/locale;

– Orientare vocațională și dezvoltare de abilități complementare necesare accesului tinerilor pe iața muncii;

– Dezvoltarea abilitaților și competențelor pentru inițierea propriei afaceri ;

– Dezvoltarea capacității instituționale a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret entru gestionarea eficientă a activităților programelor/proiectelor derulate ;

– Formarea deprinderilor specifice managementului asociativ;

– Promovarea valorilor europene: cetățenie europeană, educație/formare continuă, oleranță, unitate în diversitate, parteneriat, egalitate de șanse etc.;

– Sprijinirea integrării sociale a grupurilor de tineri aflați în situație de risc; (prevenirea omportamentelor deviante/antisociale: violența, delicvența juvenilă, consum și/sau trafic e substanțe psiho-active, etc.);

– Utilizarea creativității cultural-artistice ca mijloc de exprimare și educație non-formală.

– Recunoașterea și încurajarea voluntariatului ca instrument de educație non-formală și timulare a participării civice a tinerilor.

– Multiplicarea în teritoriu a acțiunilor de tineret derulate de ANSIT.

4.7.10. Agenția pentru Sprijinirea Studenților

Agenția pentru Sprijinirea Studenților este o instituție publică ce vine in ajutorul tinerilor în vederea descoperirii și dezvoltării potențialului acestora, rezultând un impact pozitiv asupra societății. Agenția este subordonata Autorității Naționale pentru Tineret.

Agenția pentru Sprijinirea Studenților sprijină organizațiile studențești legal constituite din fiecare centru universitar, companiile multinaționale, precum și Casele de Cultură Studențești să desfășoare activități studențești sau în folosul studenților, ținând cont de prioritățile identificate prin fiecare apel bugetar și de activitățile prevăzute. Accentul se pune pe activități ce furnizează experiențe de învățare practică pentru studenți și tineri în general. Metoda și abordarea urmăresc să dea posibilitatea tinerilor să își descopere și dezvolte potențialul ca o experiența completă, având ca principii: alegerea unui rol activ; capacitatea de conducere; capacitatea de a schimba.

SCOPUL și MISIUNEA:

Agenția se dedică studenților prin organizarea și susținerea activităților sociale, culturale, cademice și educative non-formale. Pentru a-și atinge scopul, accentul cade pe valorile ntegrității, respectului pentru ceilalți, comunității, inovației, lucrului în echipă, performanței și calității.

Obiectivele programului prin intermediul căruia se acordă finanțare proiectelor

studențești:

– Sprijinirea proiectelor specifice studenților și organizațiilor studențești;

– Dezvoltarea colaborării dintre organizațiile studențești legal constituite și casele de cultură studențești din România;

– Stimularea dezvoltării organizațiilor studențești pentru conceperea și implementarea roiectelor specifice;

– Stimularea asociativității studenților și diversificarea ariei de interes a proiectelor inițiate de aceștia.

Priorități:

– Realizarea de seminarii, conferințe, dezbateri, traininguri pe teme de interes pentru studenți;

– Organizarea de tabere, scoli de vara;

– Programe si proiecte culturale, educative si de dezvoltare personala a studenților;

– Proiecte de schimburi de studenți cu organizații studențești din Europa și alte state ale lumii;

– Proiecte care vizează cetățenia activă în rândul studenților;

– Dezvoltarea mass-media studențească;

– Exemple de proiecte eligibile: stagii / cursuri; concursuri; festivaluri; cinemateci;

– Campanii; caravane; expoziții; târguri; manifestări sportive și turistice; cluburi de internet; seminarii; simpozioane; mese rotunde; conferințe; centre de resurse; bănci de date; biblioteci electronice; conferințe de presă; pagini WEB; evenimente.

TEST Nr.4

Întrebări

1. Care sunt pașii necesari pentru asigurarea succesului unei companii de finanțare?

2. Care sunt principalele elemente organizaționale care definesc gradul intern de pregătire ?

3. Care considerați că ar putea fi elementul critic pentru oricare tip de solicitare ?

4. Care ar fi procedurile care ar contribuii la creșterea credibilității organizației și implicit a șanselor de finanțare ?

5. Care sunt informațiile utile luării deciziilor în activitățile de atragere a fondurilor ?

6. Enumerați câteva tipuri de finanțatori.

7. Ce elemente pot fi luate în calcul în crearea unei strategii de obținere a fondurilor pentru finanțarea proiectelor ?

8. Care sunt metodele principale de atragere a fondurilor ?

9. Comentați cu privire la modalitatea de derulare a relației cu finanțatorul.

10. Ce finanțatori de programe de finanțare cunoașteți ?

Întrebări

Identificați etapele asigurării succesului unei companii de fundraising.

Ce înțelegeți prin grad intern de pregătire al organizației_

Care este elementul critic pentru solicitarea finanțării_ (credibilitatea organizației).

Cum contribuie managementul financiar la creșterea credibilității organizației și a șanselor de finanțare_

Identificați sursele de informații complete care fundamentează luarea deciziilor în activitatea de atragere a fondurilor.

Enumerați câțiva mari finanțatori de proiecte.

Stabiliți cel puțin cinci elemente de proiecte care trebuie luate în calcul la crearea unei strategii de obținere a fondurilor.

Identificați metodele de atragere a fondurilor.

Explicați relația finanțator – beneficiar – partener.

Care sunt principalele organisme finanțatoare pentru România.

Test grilă

Condițiile asigurării succesului unei companii de atragere de fonduri pentru finanțarea proiectelor pot fii:

existența unei echipe specializate, lipsa bazei de date privind finanțatorii, lipsa unui buget de timp alocat pentru atragerea de fonduri;

existența unui proiect scris, a unei echipe specializate, alocarea de timp și bani pentru atragerea fondurilor, solicitarea finanțării.

Etape ale unei companii de fundraising ar putea fi:

elaborarea proiectului pentru care se solicită finanțarea, implicarea echipei, efectuarea unui studiu de piață, studierea potențialilor finanțatori, solicitarea finanțării;

cunoașterea climatului general, a principiilor de bază ale marketingului, elaborarea proiectului, implicarea echipei, alegerea planului de lucru, a potențialilor finanțatori, solicitarea finanțării, reînnoirea finanțării.

Creșterea credibilității organizației și a șanselor de finanțare poate fi asigurată de :

autoritatea membrilor structurii de conducere și complexitatea informațiilor;

prestigiul și credibilitatea membrilor structurii de conducere, procedurile punctuale de raportare financiară;

utilizarea unor baze de date pentru alocarea informațiilor, crearea unui sistem de gestionare ordonat, a unui sistem de clasificare a documentelor, respectarea legilor în vigoare, planificarea și controlul resurselor financiare.

Instituțiile care pot finanța programe sau diverse tipuri de proiecte sunt:

agențiile guvernamentale, instituțiile de cercetare, de învățământ etc.;

fundațiile comunitare, asociații religioase, firme;

organizațiile neguvernamentale, persoane particulare, fundațiile comunitare.

Finanțarea din partea firmelor asigură:

fonduri pentru programe guvernamentale;

finanțarea unui anumit domeniu internațional;

fonduri necesare pentru bugetul de bază, pentru investiții și echipamente;

donații sau sponsorizări ca fonduri nerestricționate în limite legal reglementate.

6.Asociațiile religioase pot constitui surse de finanțare pentru:

programe guvernamentale și internaționale;

grupuri defavorizate, minorități;

servicii sociale, protecția mediului.

7.Procesul de atragere a fondurilor poate fi considerat:

o serie discontinuă de etape și evenimente;

un proces continuu în care relația cu finanțatorul este continuă pentru menținerea unui dialog și unei comunicări regulate ce privesc finanțarea și alte problematici;

un proces continuu care începe prin a conștientiza relația finanțator – beneficiar, dar și influența factorilor interni și externi asupra strategiei de fundraising adoptate.

8.Sunt elemente ale structurii organizaționale, ce definesc gradul intern de pregătire, următoarele:

elemente ale mediului extern organizației;

marketingul;

resurse umane, structura de conducere, managementul financiar și sistemele de management al informației.

9.Elemente care pot fii luate în calcul la crearea unei strategii de obținere a fondurilor pot fi:

existența surselor variate de finanțare, acțiunea pe termen lung, cunoașterea ciclului financiar al instituțiilor finanțatoare;

surse variate de finanțatori, modalitate eficientă de atragere a fondurilor, alocarea deplină a acestora.

10.Pașii care trebuie parcurși în elaborarea cereri de finanțare – una dintre metodele de atragere a fondurilor sunt:

identificarea surselor de finanțare, organizarea de evenimente, scrierea cererii;

identificarea subiectului pentru care se face finanțarea, planificarea activităților și bugetului, identificarea surselor, scrierea propunerii de finanțare.

CAPITOLUL V

LECȚII – CHEIE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

5.1 Măiestrie în managementul proiectelor

Practica a dovedit ca există oameni care reușesc foarte bine să ducă la capăt proiecte, avand o lungă experiență în materie de îndeplinire fără greș a obiectivelor, pentru întreprinderi complicate. Ei muncesc mult, dar fără a cădea în starea de stres maniacal și supraîncărcare ce caracterizează adeseori proiectele nu chiar atât de bine gestionate, și par să controleze cu calm situația. Pe de altă parte, există un imens număr de oameni, inclusiv mulți manageri de proiecte, pentru care execuția proiectelor este, în cel mai bun caz, o permanentă luptă epuizantă, și, în cel mai rău caz, un mister complet, o artă secretă pe care ei n-au ajuns s-o stăpânească. într-un fel, se poate spune că nu posedă acel bun-simț practic de care pomeneau omologii lor mai destoinici

Managementul de proiect reprezintă un ansamblu de aptitudini profesionale extraordinar de solicitat, atât în sectorul public, cât și în cel privat. Un ansamblu de aptitudini care, în urmă cu câteva decenii, nu se bucura probabil de nici o recunoaștere formală cât de cât consecventă. Astăzi, el există la nivel internațional, atât ca profesie consacrată în toată puterea cuvântului, cât și ca tip de competență care face parte din instrumentarul general de competențe al multor manageri. Cererea atât de mare de profesioniști în management de proiect este o reflectare a succesului acestui domeniu.

Cu toate procedurile, instruirea de specialitate și melodologiile utilizate, experiența practică rămâne departe de așteptări și de tam-tamul inițial.

Pentru multă lume din afara profesiei, managementul de proiect poate părea, la una din extreme, o artă ocult-misterioasă și aproape mistic de prețioasă, iar la cealaltă extremă, un soi de birocrație pompoasă și nimic mai mult. Uneori poate fi adevărată ultima variantă, dar managementul de proiect nu are nimic ocult și devine de-o valoare inestimabilă atunci când este bine aplicat. De fapt, problema rezidă în ultimele cinci cuvinte ale propoziției anterioare: "atunci când este bine aplicat". E și-așa destul de greu să aplici bine un lucru, d-apoi când te gândești că, în cazul managementului de proiect, puțină lume vede la fel noțiunea de "bună aplicare a lucrurilor".

Dintr-un punct de vedere, "bună aplicare" poate fi considerată utilizarea unei abordări de calitate a managementului de proiect. Practica profesională în materie are drept susținere teoretică un ansamblu de procese și metodologii, prin care se încearcă definirea modului în care trebuie derulat un proiect. Printre managerii de proiecte, nu-i nici un secret că reușita în profesia lor depinde de cum lucrezi, cum interacționezi și cum comunici cu oamenii. S-a depus multă muncă pentru definirea bunelor practici de management de proiect, astfel încât acesta sa devină o profesiune recunoscută ca atare, cu procese și metode de lucru definite conform unor standarde comune, asociat cu acreditări larg recunoscute (cum ar fi statutul de profesionist acreditat) și chiar cu instituții profesionale de specialitate pentru practicieni.

Elaborarea unor metode sistematice a avut o valoare semnificativă, ca mijloc de ridicare a standardelor și ca factor unificator al modurilor în care lucrează managerii de proiecte. și metodologiilor, chiar dacă le consideră explicit ca necesare.

Standardele după care se realizează managementul de proiect vor continua să crească, pe măsură ce această ocupație se va profesionaliza tot mai mult. Vremurile în care oamenii deveneau manageri de proiect pur și simplu fiindcă nu aveau nimic altceva de făcut se apropie de sfârșit. Provocarea pentru managerii de proiect profesionisti, dar și pentru studenți – având în vedere că Managementul proiectelor a devenit disciplină obligatorie în învățământul superior – constă așadar în a trage învățămintele de rigoare , a continua să se perfecționeze și a translata corect și cu eficiență cunoștintele asimilate in practică.

5.2 Lecții –cheie pentru succes în managementul proiectelor

Căutați-i pe managerii de proiect foarte buni și încercați să lucrați cot la cot cu ei sau pentru ei, în cadrul unui program mai mare, și învățați de la ei, învățați și din propria dumneavoastră experiență — atunci când descoperiți o metodă care merge bine, țineți-o minte și aplicați-o din nou.

De fiecare data când un proiect ajunge la capăt, nu neglijați să faceți o analiză de bilanț și să reflectați asupra a ceea ce a mers bine și ceea ce a mers prost. Dacă totul a mers prost, căutați să vă dați seama de ce și fiți cinstit cu dumneavoastră înșivă, dacă într-adevăr a fost vina dumneavoastră. Reflectați și vedeți ce ar trebui să faceți altfel data viitoare.

Toți managerii de proiect excepționali au făcut și ei greșeli, într-un moment sau altul, dar le-au supraviețuit și au tras învățăminte de pe urma lor.

In această categorie intră o definiție clară a rolului managerului de proiect, o definiție a clientului și un mod de a înțelege succesul proiectului care să fie același pentru toți cei implicați, în esență, un proiect este un mod de a lucra, un mod de a-i organiza pe oameni și un mod de a gestiona activități. Este o manieră de organizare și coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebește de alte genuri de management este faptul că se concentrează în totalitate pe un anume rezultat final și că, în momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar și i se pune capăt. Dacă îl comparăm cu, să zicem, administrarea unei linii de producție sau cu gestionarea unor operațiuni de exploatare ce țin de obiectul de activitate al firmei, diferența se vede imediat: acestea din urmă sunt activități care se derulează în mod continuu și nu au un punct final de la care să nu se mai reia. Managementul de proiect este o metodologie formală anume elaborată pentru gestionarea proiectelor. Ea este alcătuită dintr-un set definit de procese, instrumente și metode.

Un manager de proiect este o persoană care deține responsabilitatea pentru livrarea unui proiect (sau a unei componente anume dintr-un proiect, dacă lucrează ca parte dintr-o ierarhie de manageri de proiect).

Proiectele se execută pentru clienți, unde clientul este cineva care are oricare dintre următoarele trei caracteristici: va impune în mod legitim cerințe referitoare la proiect; va beneficia de foloasele pe care le aduce proiectul, o dată terminat; deține în mod oficial un rol în aprecierea reușitei proiectului, o dată acesta terminat.

Astfel, succesul în cadrul unui proiect poate fi apreciat pe baza a trei criterii: predarea livrabilelor urmărite; realizarea beneficiilor asociate; satisfacția clientului.

Reflectați la comunicațiile pe care vreți să le faceți, planificați-!e și puneți-le în aplicare cu atenție, cu efort și cu efect.

Aptitudinile de comunicare sunt factorul fundamental de diferențiere dintre managerii de proiect care nu depășesc media și managerii de proiect cu adevărat excepționali. Dacă aveți nevoie să vă concentrați pe perfecționarea aptitudinilor dumneavoastră din vreun domeniu, oricare ar fi acela, atunci începeți prin a vă îmbunătăți aptitudinile de comunicare. prin a vă gândi pe cine trebuie sâ ascultați și să-i vorbiți — acesta este "auditoriul" sau "publicul" dumneavoastră.

Identificați și evaluați necesitățile de informații ale auditoriului dumneavoastră. Identificați-le pe persoanele care acționează în calitate de client al dumneavoastră și planificați-vă interacțiunea cu ele.

"Auditoriul" poate fi împărțit în trei mari categorii generale:

Oameni direct implicați în proiect — aici poate să intre echipa de proiect, dar vor fi cuprinși și furnizorii, precum și alți terți responsabili pentru livrarea proiectului și care desfășoară activități conexe celei de execuție.

2. Clienții proiectului — persoana sau grupul de persoane pentru care se livrează un proiect. Managerul de proiect trebuie: să-i identifice pe clienți; să identifice ce informații sunt relevante pentru ei; să determine care sunt momentele, mijloacele de comunicare și metodele optime de utilizat în transmiterea acestor informații; să stabilească lucrurile de care are nevoie în schimb de la client.

3. Alte persoane cointeresate — în ceea ce le privește, managerul de proiect trebuie: să identifice cine sunt persoanele cointeresate; sa le evalueze gradul de relevanță pentru proiect; să le vizeze pe cele care pot avea un impact semnificativ asupra succesului proiectului; să le vizeze pe cele asupra cărora rezultatele proiectului vor avea un impact semnificativ.

Pentru a putea înțelege nevoile clientului dumneavoastră, nu e nici pe departe suficient să cunoașteți doar cerințele din specificațiile scrise. Ca manager de proiect, trebuie să înțelegeți la un nivel superior toate cerințele și, în particular, să cunoașteți pe deplin sfera de acoperire a proiectului. înțelegerea cu adevărat impune un dialog permanentîn ambele sensuri.

Există câteva lucruri pe care managerul de proiecte trebuie sa le cunoască, înainte de-a putea spune că înțelege ce anume dorește clientul. Acestea sunt: obiectul proiectului,criteriile de apreciere a succesului. cerințele detaliate. Există șase lecții-cheie pentru managerul de proiect, atunci când vorba de a înțelege nevoile clientului:

1. Explicitați supozițiile — reduceți la minimum numărul ipotezelor și, dacă realmente trebuie să faceți presupuneri, faceți-le în mod clar și împărtașiți-le cu clientul.

2. Stabiliți o definiție clară a obiectului proiectului — și asigurați-vă că puteți s-o redactați în termeni relevanți și pentru dumneavoastră, și pentru client.

3. Asigurați-vă că înțelegeți cerințele clientului și modul în care se corelează ele cu proiectul pe care-l derulați. Așteptați-vă la divergențe de opinie între clienți diferiți, în legătură cu cerințele, și puneți în funcțiune un mecanism sau altul de soluționare a acestor divergențe. Este un imperativ ca dumneavoastră să vă faceți o idee logică asupra modului în care se încheagă totul la un loc și, atunci când vă uitați la fiecare activitate importantă din cadrul proiectului, să știți exact de ce se face și ce impact va avea nerealizarea ei. Fără acest bagaj de cunoștințe, nu puteți nici să planificați, nici să gestionați, nici să livrați proiectul.

4. Nu încetați să verificați ceea ce știți și să vă îmbunătățiți bagajul de informații. Lucrurile se schimbă și certitudinile de săptămâna trecută nu sunt neapărat aceleași cu certitudinile de săptămâna aceasta.

5. Nevoile clientului nu se rezumă la conținutul specificației cerințelor — dumneavoastră trebuie să știți și cum dorește clientul să colaborați cu el.

6. Nu este proiectul dumneavoastră — țineți minte că lucrați pentru clientul care v-a angajat!

Vorbiți, vorbiți și iar vorbiți! Raportul săptămânal nu le poate acoperi pe toate. Învățați și exersați lecțiile de comunicare, pentru a avea siguranța că dialogați complet șl continuu cu clientul dumneavoastră și cu echipa de proiect.

Mecanismul de principiu prin intermediul căruia comunică un manager de proiect ia de obicei forma raportării periodice, fie ea săptămânală sau lunară (deși, în unele cazuri, poate fi zilnică sau, dimpotrivă, trimestrială). De asemenea, există șaptesprezece aptitudini de comunicare suplimentare pe care managerii de proiect trebuie sa le posede: planificați-vă programul de comunicații; acceptați comunicarea regulată ca făcând parte din îndatoririle dumneavoastră profesionale; folosiți prezentările formale în funcție de necesitați; folosiți spontan și continuu comunicațiile informale; folosiți limbajul specializat al auditoriului dumneavoastră acolo unde este cazul; nu folosiți în exces jargonul propriu managementului de proiect; clarificați ce anume înțelegeți prin riscuri; prezentați informațiile complexe într-un mod clar; adaptați-vă comunicațiile la auditoriul căruia vă adresați; comunicați în mod eficace cu auditoriile influente; nu vă bazați pe e-mailuri; fiți precis; prezentați informațiile faptice esențiale în mesaje complete, transmise separat la anumite intervale de timp; spuneți adevărul; gestionați obsesiv așteptările; comunicați ca să vă faceți datoria și nu invers: să vă faceți datoria ca să aveți ce să comunicați.

Fundamentul pe care se clădesc toate proiectele bune este o concepție clară în privința obiectului. Fără ea, un manager de proiect se va lupta din greu ca să-l livreze cu succes.

Obiectul de activitate este piatra de temelie pe care urmează să fie clădite toate activitățile ulterioare de management al proiectului. Prin definirea obiectului se delimitează ce anume face parte din proiect și ce anume rămâne în exteriorul proiectului. Înainte de a cunoaște bine obiectul, nu aveți voie să începeți nici un demers de detaliere a planului proiectului. Nu vă repeziți să gândiți soluții, până nu înțelegeți în ce constă problema!

Modul optim de a stabili domeniul de obiect al unui proiect este prin a parcurge un set de întrebări bine structurat împreună cu clientul dumneavoastră.

Un set bun de întrebări pentru definirea obiectului proiectului ar fi:

1. Care este obiectivul global al proiectului?

2. Care sunt livrabilele ce se doresc materializate?

3. Efortul dumneavoastră are ca scop să implementeze o soluție sau să rezolve o problemă? Aveți ca sarcină să materializați livrabilele proiectului sau să realizați beneficiile economice?

4. Cum urmeaza să determine clientul, la final, dacă proiectul a fost realizat cu succes?

5. Ce anume, din punctul de vedere al clientului, se poate flexibiliza? Doriți previzibilitate sau rapiditate?

6. Există și alte condiții restrictive asupra proiectului? Există probleme, riscuri sau posibilități care să fie cunoscute la această data? Există considerente externe?

7. Cum dorește clientul să lucreze cu dumneavoastră?

8. Există cerințe, ipoteze sau nevoi implicite pe care clientul le are și care nu sunt menționate în documentația referitoare la obiect sau la cerințe?

Există trei trăsături esențiale de personalitate pe care managerii de proiect trebuie să le aibă: un sentiment de asumare a lucrurilor pe care le fac; judecată sănătoasă; capacitatea de a fi creativi.

Pentru a putea fi un manager de proiect foarte apreciat, trebuie nu doar să aveți, ci si să manifestați un sentiment de asumare în totalitate a proiectului si a rezultatului său final.

Fiecare proiect este altfel decât toate celelalte și un manager de proiect trebuie să se adapteze la el. Cu toate câ instrumentele și procesele vor fi de ajutor, la baza acestei adaptări trebuie sa stea judecata managerului. Cincisprezece domenii reprezentative în care un manager de proiect trebuie să-și aplice în mod regulat capacitatea de judecată sunt: Ce intră în obiectul de activitate?; Ce ar trebui să conțină planul?; Care elemente ale procesului de management de proiect să fie aplicate și care ignorate?; Când sa apelați la autoritatea superioară?; Când să intrați în detaliu și când să treceți peste amănunte?; Când să executați dumneavoastră și când să delegați?; În cine puteți avea încredere din echipa dumneavoastră de proiect?; Ce grad de risc poate fi considerat admisibil?; În ce grad se poate admite derularea în paralel a activităților?; Care este gradul admisibil de schimbare?; Când este cazul să puneți în aplicare procesul de management al schimbării?; Când este rezonabil să înaintați cu execuția pe baza unei ipoteze?; De câte niveluri manageriale aveți nevoie în organizația de proiect?; Când să fie luate în considerare categorii mai generale de persoane cointeresate?; Când este proiectul terminat?

Niciodată să nu va exercitați creativitatea asupra cerințelor clientului, dar întotdeauna să căutați modalități creative de a materializa aceste cerințe.

Creativitatea își are rădăcinile în multe locuri. în practică, sursele principale de creativitate sunt: managerul și echipa de proiect; alți oameni; procese formale de stimulare a creativității.

Modul în care vă planificați proiectul și resursele va fixa cadrul general și restricțiile sub care veti acționa pe toata durata execuției. Găsiți-vă timp și depuneți efortul necesar pentru a o face așa cum se cuvine. Fiți pregătit să vă modificați planul — măsura succesului este dată nu de păstrarea planului neschimbat, ci de îndeplinire a scopurilor finale în condițiile unei realități aflate în permanentă schimbare.

Atunci când determinați planificarea resurselor, trebuie sa aveți în vedere următoarele

1. Întrebările esențiale cărora trebuie să le puteți da un răspuns prin planificarea resurselor sunt:

— De unde veți obține resurse?

— Cum vor interacționa cei repartizați în cadrul proiectului cu organizația în care lucrează?

— Cum îi veți organiza pe membrii echipei în cadrul proiectului?

2. Ideile de bază care trebuie să călăuzească alocarea resurselor sunt următoarele:

— Să determinați, plecând de la planul de activitate al proiectului, ce aptitudini profesionale vor fi necesare și de câți oameni cu acele aptitudini veți avea nevoie, pentru câtă vreme.

— Să cooperați cu deținătorii resurselor (în general, e vorba de superiorii direcți ai angajaților ce urmează să ia parte la proiect), pentru a obține numărul necesar de oameni.

— Să agregați necesarul de resurse din toate porțiunile planului, pentru a vedea unde apar situații de suprasarcină și viceversa.

— Să reiterați planul, luând în calcul resursele efectiv disponibile, care pot să difere de ceea ce ați solicitat inițial. Posibil să reiterați chiar și de câteva ori, între planificarea activităților și cea a resurselor. (De fapt, într-un anumit grad, această corelație rămâne permanent dinamică, pe toata durata proiectului.)

3. Organizarea echipei de proiect. Factorii pe care trebuie să-i luați în considerare sunt: mărimea proiectului; stadiu proiectului; complexitatea activității; tipurile de personal angajat; relația cu utilizatorii finali.

Resursele cu care trebuie să dotăm un proiect nu sunt doar cele umane! In ceea ce privește stabilirea bugetelor, trebuie avute în vedere următoarele lucruri: lucruri pe care proiectul trebuie să le achiziționeze și care intră în componența livrabilelor; lucruri pentru care proiectul trebuie să plătească, fiindcă nu poate fi executat fără ele; costuri cu resursele externe — contractori și consultanți; costuri cu resursele interne — personal din propria dumneavoastră organizație.

A lăsa loc într-un plan pentru situații neprevăzute este esențial si nu denota nici pe departe vreo slăbiciune de management de proiect. Factorul critic este câtă marjă de rezervă să lăsați pentru asemenea situații și cum s-o alocați și s-o gestionați. Acest lucru trebuie sa fie corelat cu gradul de risc al proiectului specific pe care îl administrați. În ceea ce privește măsurile de rezervă pentru situații neprevăzute, trebuie să fie luate în considerare urmatoarele:

• Nu stipulați marje de rezervă în fiecare activitate;

• Nu delegati decizia alocării unei marje de rezervă;

• Cereți-le subordonaților dumneavoastră să respecte întocmai țintele de plan — dar acordați-le dreptul la marjă de rezervă, atunci când e nevoie;

• Gestionați-vă cu cea mai mare atenție rezervele de timp disponibile.

În ceea ce privește mobilizarea, trebuie să fie luate în considerare următoarele :

• Să insuflați entuziasm și spirit de coeziune în rândul membrilor echipei de proiect. Dacă este o echipă numeroasă, atunci s-ar putea să aveți destul de mult de muncit.

• Să vă asigurați că diversele grupuri de persoane cointeresate susțin realizarea proiectului și sunt gata pregătite pentru demararea lui {sau că aveți activități planificate pentru depășirea rezistenței, acolo unde se impune acest lucru).

• Să vă asigurați că membrii echipei de proiect înțeleg care sunt obiectivele implicării lor, ce sarcini de muncă specifice le-au fost repartizate și cum se încadrează acestea în planul de ansamblu al proiectului.

Adeseori, teoria de management de proiect definește un mediu în care ar fi ideal să se organizeze și să se deruleze un proiect, în practică, nu se vor îndeplini chiar toate condițiile de mediu ideale, iar dumneavoastră, ca manager de proiect, trebuie să învățați cum să vă faceți datoria profesională în situații mai puțin decât optime, gestionând o mare varietate de constrângeri șt de compromisuri.

Atunci când trebuie să lucrați în limitele unor condiții restrictive:priviți îngrădirea respectivă ca pe o provocare constructivă; incepeți prin a evalua impactul probabil al constrângerii după care revedeți-vă modul de abordare a proiectului; studiați atent ciclul de viață al proiectului pe care-1 implementați, pentru a vedea dacă nu cumva trebuie să fie adăugate etape suplimentare; discutați cu clientul dumneavoastră și explorați posibilele opțiuni; luați o decizie explicită în legătură cu modul cum veți gestiona o constrângere; replanificați proiectul în consecință și comunicați schimbările făcute.

Nu există un stil de lucru în relațiile cu oamenii care să se potrivească întotdeauna, în orice situație — managerii de proiect care se bucură de succes au o mare varietate de stiluri personale. Exista însă anumite abordări care trebuie evitate și câteva atribute esențiale ale stilului pe care trebuie să le dezvoltați.

Anumite stiluri de abordare a relațiilor interumane vă vor limita succesul ca manager de proiect. Stiluri de evitat: micul tiran; fanaticul procedurilor, obsedatul de planificare și chițibușarul; omul de teflon; managerul panicant. Alegeți un stil personal care să vă pună cel mai bine în valoare "brandul individual" si căutați să dobândiți atributele unui stil bun-personal, pentru a vă ajuta să reușiți.

Care sunt atributele de stil personal cu maximum de efect asupra felului în care vă percep oamenii? Există unsprezece factori: empatia cu clientul; aptitudinile de management și conducere; capacitatea de a face față stresului; respectu1 aratat celorlalți oameni; dinamism și pozitivism; aptitudinile de creare și cultivare a relațiilor personale; sensibilitate politică; a avea suficientă prezență; simțul umorului; sensibilitate la mediul din jur; adaptarea stilului la situație.

Pentru a putea gestiona proiecte, un manager trebuie să știe exact ce trebuie să gestioneze, să aibă un mecanism de furnizare a informațiilor care îl fac să știe când se impune o acțiune managerială și, în sfârșit, să pună în aplicare acțiunea managerială atunci când informațiile îi spun că este necesară.

Gradul de dificultate al gestionării unui proiect este strâns legat de cât de bine ați pus bazele inițiale (din punctul de vedere al așteptărilor, al obiectului, al planului și al resurselor).

Succesul unui manager de proiect depinde de gradul în care sunt bine înțelese doua lucruri: ce anume poate fi gestionat și sursele de informații care declanșează acțiunea managerială. Măsura succesului nu depinde decât de trecerea la acțiune si de rezultatul acțiunii întreprinse.

Controlul schimbării îi asigură unui manager de proiect un mecanism cu care să reacționeze la modificările aduse obiectului și cerințelor unui proiect, de o manieră controlată. Pentru succesul deplin al unui demers de management de proiect, este esențial, așadar, să existe un proces solid de control al schimbării" dublat de un proces permanent de fixare a așteptărilor.

Una dintre sarcinile principale pentru un manager de proiect este să organizeze munca echipei de proiect și s-o motiveze să înfăptuiască tot ce este necesar pentru proiect. Procedurile și metodologiile de management de proiect, de unele singure, nu vor putea face acest lucru — un manager de proiect este, mai presus de toate, un manager de relații cu oamenii.

Managerii de proiect buni recunosc că fiecare proiect în parte este altfel și, ca urmare își adaptează în consecință abordarea — alegând ce părți din instrumentarul managerului de proiect să aplice în funcție de situație și aplicându-le in cel mai simplu mod cu putință, prin raport direct proporțional cu complexitatea si cu anvergura proiectului.

Treisprezece aptitudini pe care trebuie să fiți sigur că le stăpâniți și le puneți în aplicare sunt: managementul ipotezelor; obținerea aprobărilor semnate ;managementul dependențelor externe; gestionarea compromisului timp-cost-calitate-funcționalitate — căutați să înțelegeți pe deplin ce presupune acest compromis și aplicați-1 în cadrul procesului zilnic de luare a deciziilor; managementul elementar al riscurilor și problemelor; planificarea măsurilor pentru situații neprevăzute și factorii de activare a măsurilor; utilizarea eficace a apelului la autoritatea superioară; realizarea beneficiilor; beneficiile după finalizarea proiectului; analiza persoanelor cointeresate; utilizarea biroului de proiect; administrație și organizarea ședințelor; ierarhizarea priorităților; utilizarea ciclurilor de viață ale proiectelor: cost-calitate-funcționalitate, atunci când stabiliți prioritățile. Simplul fapt că i se pare cuiva că are nevoie de un manager de proiect nu inseamnă neaparat nici că nevoia lui ar fi reală, nici ca ar fi modul optim în care să vă folosiți dumneavoastră timpul.

Există multe indicii clare când un proiect este foarte probabil să eșueze uitați-vă după ele și evaluați dacă sunteți în stare să gestionați riscurile sau nu.

Câteva semnale de alarmă care ar trebui să vă facă mai atenti, sunt: lipsa de energie; lipsa de elan sau real interes din partea sponsorului; lipsă de voință în a elibera resursele necesare și adecvate; clienți exagerat de pretențioși, cu așteptări care frizează absurdul; clienți cu idei fixe și care nu știu să asculte; obiective contradictorii; conflicte între clienți; înțelegere deficitară a cerințelor; lipsă de flexibilitate în privința planificării; timp insuficient pentru testare; prea multe activități paralele și timp prea scurt pentru sarcini esențiale; risc înalt, cu termene de execuție strânse și fără planuri de rezervă; tehnologie sau soluție necunoscută, pentru o situație cu înalte exigențe în materie de execuție.

E incomparabil mai bine să suprimi o idee proastă sau, chiar dacă e bună, nu poate fi pusă în practică, decât să incerci să derulezi un proiect imposibil. Să accepți din cavalerism un proiect ratat, din start tot eșec se cheamă.

Concluzionând, menirea unui profesionist adevărat din domeniul managementului de proiect este să asigure livrarea rezultatelor dorite, la termenele stabilite nu să se lupte eroic, dar zadarnic, cu niște obstacole insurmontabile. Atunci când lucrurile n-au nici o șansă să se întâmple, cel mai bine este să le evitați sau, chiar mai bine, și probabil mult mai profitabil pe termen lung, este să vă asigurați că sunt împiedicate să pornească din loc. Indiferent cât de bine v-ați face meseria, nu veți ajunge niciodată să fiți un excelent manager de proiect sau măcar unul de succes, dacă vă petreceți existența eșuând strălucit în materializarea unor proiecte imposibile! Ca urmare, o aptitudine foarte utilă este aceea de a ști când să spuneți "nu" și, tot atât de important, cum să spuneți "nu".

Test Nr. 5

Întrebări

1. Identificați situațiile care reflectă succesul domeniului managementului proiectelor:

2. Explicați sensul expresiei “ măiestrie în managementul proiectelor”.

3. Care sunt provocările managerilor și a studenților în domeniul managementului proiectelor?

4. Cum considerați că poate fi apreciat succesul în cadrul unui proiect?

5. Ce înțelegeți prin auditoriul dumneavoastră?

6. Care sunt cele 6 lecții – cheie pentru managerul de proeict, care privesc înțelegerea nevoilor clientului?

7. Ce aptitudini de comunicare terbuie să posede managerii de proiecte?

8. Evidențiați câteva trăsături esențiale de personalitate, pe care managerii de proiect trebuie să le posede.

9. Care sunt stilurile de abordare a relațiilor interumane ce pot limita succesul ca manager de proiect și ar trebui evitate?

10. Identificați atributele de stil personal cu maximum efect asupra felului în care vă percep oamenii.

Test grilă

Înțelesul expresiei „măiestrie în managementul proiectelor” reflectă:

elaborarea unor concepte și teorii științifice în domeniu;

arta de “bună aplicare” a științei în practica profesională de management al proiectelor;

abilitatea, capacitatea și arta de a lucra, interacționa sau comunica cu oamenii;

capacitatea și arta de a utiliza și gestiona corect și cu eficiență toate resursele necesare derulării proiectului.

2. În ce credeți că ar putea consta provocarea dumneavoastră pentru antrenarea în proiecte?

afilierea la un grup de specialiști;

lucrul în echipă;

învățarea într-un domeniu nou;

învățăminte reușite în profesie, satisfacția muncii.

3. Identificați deosebirea între managementul de proiect și alte genuri de management:

este o metodă alcătuită dintr-un set definit de procese, instrumente și tehnici;

are o metodologie formală anume elaborată pentru gestionarea proiectelor;

nu se concentrează pe un anume rezultat final și nu încetează vreodată să mai fie necesar.

4. Poate fi considerat factor fundamental de diferențiere dintre managerii de proiect care nu depășesc media și managerii de proiect excepționale:

predarea livrabilelor urmărite;

realizarea beneficilor și satisfacția clientului;

aptitudinile de comunicare.

5. Care este mecanismul de principiu prin care comunică un manager de proiect?

a) telefonia, e-mailul;

b) jargonul propriu managerului de proiect;

c) raportările periodice și prezentările formale în funcție de necesități.

6. Trăsăturile esențiale de personalitate pe care trebuie să le posede managerii de proiecte sunt:

judecata sănătoasă;

capacitatea de a fi creativi și inventivi;

sentimentul de asumare în totalitate a proiectului și a rezultatului final al acestuia.

7. Elementele esențiale care trebuie avute în vedere la stabilirea bugetului proiectului sunt:

achizițiile din proiect care nu intră în componența livrabilelor;

bunuri și servicii pentru care proiectul trebuie să plătească deoarece nu poate fi executat fără ele;

costurile cu resursele externe – contractori și consultanți auditori;

costurile cu resursele interne – personalul din organizația proprie.

8. Cu privire la măsurile de rezervă pentru situații neprevăzute, managerul de proiect trebuie să ia în considerare următoarele:

să stipuleze marje de rezervă în fiecare activitate;

să nu delege alocării unei marje de rezervă;

să gestioneze cu cea mai mare atenție rezervele de timp disponibile.

9. Atributele esențiale ale stilului de management pe care trebuie să le dezvolte un manager de proiect ar putea fi:

micul tiran, obsedatul de planificare;

fanaticul procedurilor, chițibușarul;

aptitudinile de conducere, empatia cu clientul, capacitatea de a face față stresului, dinamism și pozitivism respect față de ceilalți membri ai echipei, sensibilitate politică, prezență;

Simțul umorului, empatia cu clientul, sensibilitate la mediul din jur, adaptarea stilului la situațiile ivite, prezență.

10. Succesul unui manager de proiect depinde de:

gradul de care a înțeles ce anume poate fi gestionat și sursele de informații care declanșează acțiunea managerială;

trecerea la acțiune managerială și rezultatul acțiunii întreprinse;

existența unui mecanism sau proces solid de control al schimbării;

organizarea eficientă și motivarea permanentă a echipei pentru a înfăptui tot ce este necesar derulării proiectului.

Răspunsuri

Test nr. I

1.Variante corecte: b); c);d);e).

2.Variante corecte: a); c).

3.Variante corecte: b); c).

4.Variante corecte: a) ; b); c).

5.Variante corecte: a) ; b).

6.Variante corecte: a) ; b).

7.Variante corecte: a) ; b).

8.Variante corecte: a) ; b).

9.Variante corecte: a) ; b); c).

10.Variante corecte: b).

Test nr. II

1.Variante corecte: b); c).

2.Variante corecte: b).

3.Variante corecte: b); c).

4.Variante corecte: a) ; b).

5.Variante corecte: a) ; b).

6.Variante corecte: b).

7.Variante corecte: b).

8.Variante corecte: b).

9.Variante corecte: b); c); d).

10.Variante corecte: a) ; b).

Test nr. III

1.Variante corecte: a), b), c).

2.Variante corecte: c).

3.Variante corecte: b), c).

4.Variante corecte: c).

5.Variante corecte: a), b), c).

6.Variante corecte: b).

7.Variante corecte: c), d).

8.Variante corecte: a), b).

9.Variante corecte: a), b).

10.Variante corecte: c).

Test nr. IV

1.Variante corecte: b).

2.Variante corecte: a), b).

3.Variante corecte: b), c).

4.Variante corecte: a).

5.Variante corecte: c), d).

6.Variante corecte: b), c).

7.Variante corecte: b), c).

8.Variante corecte: c).

9.Variante corecte: a), b).

10.Variante corecte: b).

Test nr. V

1.Variante corecte: b), c), d).

2.Variante corecte: a), b), c), d).

3.Variante corecte: a), b).

4.Variante corecte: c).

5.Variante corecte: c).

6.Variante corecte: a), b), c).

7.Variante corecte: b), c), d).

8.Variante corecte: b), c).

9.Variante corecte: b), c).

10.Variante corecte: a), b), c).

=== 13a3ef4b4540f05aac202098ea8c6ee43b36ddc0_562566_1 ===

Managementul proiectelor

EXERCIȚIU 1

Data limită pentru trimiterea exercitiului este 20.01.2018. Ponderea exercițiului va fi de 30% din nota finală. Exercițiul trebuie trimis pe adresa [anonimizat] sau încarcat pe platforma Moodle.

În această parte fiecare student va trebui să dezvolte o idee de proiect asemenea etapei de concepție din cadrul proiectelor. Exercițiul va fi compus din trei părți:

Identificarea problemei

Analiza problemei

Fișa de proiect.

IDENTIFICAREA PROBLEMEI

O problemă bine aleasă: Copii ai căror părinți sunt plecați la muncă în străinătate

Exprimă nevoi ale unui grup țintă bine determinat.

Este concretă.

Este clară.

Este urgentă.

Rezolvarea ei presupune parteneriatul

Copiii care au părinții plecați la muncă în străinătate reprezintă o realitate pentru societatea noastră. Această categorie de copii se confruntă cu o serie de probleme de ordin emoțional și social, indiferent de mediul în care au rămas (cu unul dintre părinți, cu bunicii, cu un frate/soră major/ă sau cu vecini ori cunoștințe). Problema este urgentă, având în vedere faptul că recuperarea emoțională sau comportamentală se realizează cu dificultate, iar carențele se vor resimți în timp, la nivelul viitorilor adulți. Rezolvarea situației acestor copii presupune implicarea mai multor factori, fapt ce impune realizarea unor parteneriate care vor contribui la organizarea activităților proiectului.

2. ANALIZA PROBLEMEI

CARE este problema pe care încercăm să o rezolvăm?

Problema pe care încercăm să o rezolvăm este de suport emoțional pentru copiii cu părinții plecați să lucreze în afara țării. Trauma pe care o resimt acești copii abandonați de părinți este evidentă, chiar dacă în urma plecării părinților condițiile materiale se îmbunătățesc.

DE CE este aceasta o problemă? (cauze)

Aceasta este o problemă deoarece copiii se simt abandonați, chiar dacă din punct de vedere material nu le lipsește nimic. Lipsa comunicării directe, a afecțiunii de care copiii au nevoie, constituie o problemă care va afecta modul de relaționare al acestora atât în prezent, cât și ca perspectivă.

UNDE și CÂND se manifestă această problemă? (condiții, periodicitate, sursă)

Această problemă este prezentă în comunitățile din care acești copii fac parte. Izolarea de familie se transferă la nivelul comunității școlare, unde acești copii se simt neînțeleși de colegii care locuiesc împreună cu părinții, dar și în comunitatea locală. De multe ori, ca o censecință a lipsei afectivității părinților, pentru a se face remarcați comit gesturi și fapte blamate de vecini, rude sau cunoscuți.

PENTRU CINE este o problemă? (cine sunt cei afectați de problemă, de exemplu, grupul țintă și alte grupuri afectate)

Abandonarea copiilor de către părinții plecați să caute un trai mai bun pentru familiile lor reprezintă în primul rând o problemă pentru acești copii, debusolați de schimbările prin care trec atât din punct de vedere familial, cât și în plan biologic. Indiferent de vârstă, copiii au nevoie de răspunsuri de la cei apropiați la problemele cu care se confruntă. Această situație reprezintă o problemă și pentru familiile copiilor. Lipsa părinților din viața copiilor pentru o perioadă mai mare de timp creează bariere de comunicare și înțelegere, iar problemele ce decurg din acest fapt devin inerente. Totodată, copiii pentru care părinții se preocupă doar de bunăstarea materială întâmpină probleme atunci când devin adulți. Pentru mulți dintre aceștia scara valorilor se bazează doar pe partea materială care provine de la părinți, fără a reuși să se implice în mod direct în asigurarea ei. Deci, problemele de azi ale copiilor lipsiți de canalizarea directă din partea părinților, se vor reflecta negativ în comunitatea locală căreia îi aparțin.

CE SE VA ÎNTÂMPLA dacă nu rezolvăm această problemă? (consecințe și impact)

Pe termen scurt, consecințele nerezolvării acestei probleme îl constituie problemele ce apar în colectivitățile școlare, dintre care, cele mai frecvente sunt: absenteismul, violența, consumul de alcool, tutun, droguri, sau chiar prostituția. Pe termen lung, copiii lipsiți de suportul afectiv și modelul de viață într-o familie normală în perioada de dezvoltare din copilărie și până la adolescență, sunt ușor de manevrat de către grupurile infracționale. Societatea va deconta acest fenomen al migrației pentru muncă în momentul în care actualii copii lăsați să se descurce pe cont propriu, gestionându-și singuri emoțiile și temerile, bucuriile și neîmplinirile, vor ajunge adulți.

3. DEFINIREA FIȘEI PROIECTULUI

TITLUL DE PROIECT (cât mai scurt, sugestiv)

„Mereu împreună“

SCOP (Situația dorită atunci când problema este rezolvată)

Copii echilibrați emoțional, implicați în activitatea școlară;

Familii (chiar dacă sunt dezbinate) echilibrate social și afectiv;

Comunitate locală stabilă, cu tineri implicați în viața socială a comunității;

Familii prospere;

___________________________________________________________________________

OBIECTIVUL/LE GENERAL/E AL PROIECTULUI

Prevenirea problemelor ne natură emoțională, școlară și socială generate de plecarea părinților la muncă în străinătate

OBIECTIVE SPECIFICE

Organizarea timpului liber în mod armonios;

Desfășurarea de activități cultural-artistice;

Coordonarea relaționării cu părinții plecați;

Consilierea persoanelor în grija cărora se află acești copii;

Petrecerea timpului liber alături de colegi de alte vârste;

Pregătirea lecțiilor în condiții de îndrumare competentă;

Conștientizarea autorităților locale de problemele comunității.

INDICATORI DE SUCCES (care sunt acei indicatori care arată că problema a fost rezolvată)

Copii implicați activ în activitatea școlară, culturală și socială;

Familii echilibrate social și afectiv, chiar dacă pentru o perioadă lipsesc din preajma copiilor fiind plecați să muncească în străinătate;

Tineri implicați în viața socială a comunității;

DETERMINAREA RISCURILOR DE PROIECT

Disfuncționalități în activitățile desfășurate de personalul implicat în acțiunile proiectului;

Prezența sporadică a unor copii la activitățile proiectului;

Resurse materiale modeste;

DETERMINAREA CATEGORIILOR DE RESURSE NECESARE PENTRU PROIECT

Resurse umane: – consilierul școlar sau consilierul din cadrul primăriei;

– cadre didactice; – preotul; – personal medical;

OBIECTIVELE GENERALE DE POLITICĂ PUBLICĂ ÎN CARE SE ÎNCADREAZĂ PROIECTUL

Respectarea demnității inalienabile, a autonomiei individuale, inclusiv a libertății de a face propriile alegeri, și a independenței persoanelor;

Nediscriminarea;

Respectul pentru diversitate și acceptare, ca parte a diversității umane și a umanității;

Egalitatea de șanse;

Respectul pentru capacitățile de dezvoltare ale copiilor și de păstrare a identității.

=== 13a3ef4b4540f05aac202098ea8c6ee43b36ddc0_562566_2 ===

EXERCIȚIU FINAL

de completat de către studenții la master IFR

Exercițiul final trebuie tehnoredactat după acest model și trimis pe adresa de email [anonimizat] sau încărcat pe platforma moodle până în data de 10 februarie 2018, ora 24,00. Ponderea exercițiului va fi de 70% din nota finală.

Realizați rezumatul proiectului după următoarea structură:

Prezentați problema în urma căreia s-a generat nevoia privind dezvoltarea proiectului

Problema copiilor care au părinții plecați să muncească în străinătate a apărut ca o consecință a deschiderii românilor spre munca mai bine plătită, adică spre plecarea în străinătate. Perspectiva obținerii unor câștiguri bune s-a impus în fața celei de a-și crește și educa copiii în fiecare zi. Partea materială atât de râvnită are tributul ei, în aceste cazuri. Dacă la început au plecat câteva familii lăsându-și copiii în grija bunicilor, mătușilor sau a vecinilor, cu timpul s-au depopulat satele și orașele mici, fără posibilitatea găsirii locurilor de muncă.

Problemele copiilor cu părinți plecați au apărut de ani buni. Școlile au fost cele care au semnalat dificultățile de ordin emoțional prin care trec acești copii. De la an la an statisticile au devenit tot mai îngrijorătoare.

Dacă părinții acstor copii se linișteau la gândul că micuților lăsați acasă nu le lipsește nimic material, euro, pachete cu dulciuri, haine noi, biciclete, copiii arătau cu totul altceva. Mulți dintre ei ar renunța la bunătățile pe care le au în lipsa părinților în favoarea unui sfat părintesc, a unei mângâieri când sunt bolnavi, sau a unui cuvânt de încurajare când au o situație grea.

Așa se face că de multe ori acești copii, pentru a atrage atenția asupra situației lor, au comportamente atipice, în sens distructiv. Reprezentanții organizațiilor non-guvernamentale spun că soluțiile sunt tot la părinți. „Trebuie să comunice, trebuie să-l informeze și trebuie să ia o decizie, să se consulte cu școala, cu protecția copilului, astfel încât copilul să rămână în grija unui om sau a unei instituții care chiar știe să se ocupe de copilul respectiv" (Salvați Copiii, Consiliere educațională și psihologică pentru copii, 2010).

  Copiii ai căror părinți sunt plecați la muncă în străinătate dezvoltă probleme emoționale, având serioase repercusiuni în ceea ce privește adaptarea școlară și manifestările sociale. Mulți dintre ei devin nesiguri pe ei și abandonează școala, pentru că nu fac față solicitărilor pedagogice sau pentru că nimeni nu se preocupă de educația lor.

Prezentați ideea de proiect

Titlul proiectului

„Mereu împreună“

1.2. Cuvinte cheie utilizate în cadrul proiectului (max. 5 cuvinte)

relaționare;

dezvoltare;

empatie;

susținere;

societate

1.3. Durata proiectului (exprimată în luni)

9 luni

1.4. Domeniul în care se înscrie proiectul:

După domeniul obiectivului și activităților proiectului, acest proiect se încadrează în domeniul SOCIAL.

1.5. Scopul proiectului

Asigurarea consilierii și a suportului emoțional de care au nevoie copiii care au părinții plecați să muncească în străinătate, prin implicarea acestora în activități educative, sociale și culturale;

1.6.Obiectivul/le general/e urmărit de proiect

Prevenirea problemelor ne natură emoțională, școlară și socială generate de plecarea părinților la muncă în străinătate;

Implicarea factorilor educativi în activități de dezvoltare a relațiilor interumane la nivel de comunitate;

1.7.Obiectivele specifice urmărite de proiect

Copiii cu părinții plecați în străinătate, să participle în timpul liber la activități de integrare socială;

Valorizarea copiilor care au părinții plecați în străinătate pentru a munci, prin desfășurarea de activități cultural-artistice;

Activitățile proiectului să realizeze coordonarea relaționării cu părinții plecați;

Sprijinirea persoanelor în grija cărora se află acești copii, prin consiliere;

Evitarea eșecului școlar,prin pregătirea lecțiilor în condiții de îndrumare competentă;

Creșterea calității privind ocuparea timpului liber, prin petrecerea acestui timp alături de colegi de aceeași vârstă sau de alte vârste;

Preîntâmpinarea problemelor comunității prin conștientizarea autorităților locale.

1.8. Scurtă descriere a proiectului (max. 10 fraze)

Într-o comunitate în care sunt mai mulți copii cu părinții plecați la muncă în străinătate, derularea unor proiecte care vizează dezvoltarea socială și relațională a acestor copii reprezintă o necesitate, mai ales în condițiile în care nu există un serviciu de asistență socială. Activitățile acestui proiect mobilizează copiii și contribuie la dezvoltarea relațiilor interumane, oferindu-le totodată suportul emotional de care au nevoie. Prin educarea copiilor și a părinților în vederea relaționării permanente, se menține un climat afectiv corespunzător, iar distanța fizică poate fi depășită mai ușor. Totodată, consilierea aparținătorilor în grija cărora sunt lăsați copiii contribuie la sensibilizarea și armonizarea relațiilor de zi cu zi.

Prin acest proiect se realizează și conștientizarea autorităților locale privind problemele comunității, realizându-se astfel asigurarea perspectivei constructive la nivel de comunitate. Prin acest proiect toate aceste coordonate se armonizează, câștigul fiind evident în favoarea copiilor abandonați temporar de părinții plecați în căutarea unui trai mai bun.

1.9. Justificarea necesității proiectului

Proiectul constituie o necesitate, având în vedere statisticile îngrijorătoare atât în ceea ce privește exodul părinților, cât mai ales cele care cuantifică derapajele comportamentale ale copiilor care cresc fără părinți. Totodată, proiectul se justifică și ca unică modalitate de rezolvare a acestor probleme, cu posibilitatea reluării activităților, prin proiectarea concentrică a acestora.

1.10. Activități principale derulate în cadrul proiectului (enumerarea și prezentarea detaliată a acestora)

Activitatea 1

Titlul activității: „PRIETENII DIN JURUL NOSTRU”

Tipul activității: interactivă

Mdalități de evaluare: Întocmirea de albume cu fotografii însoțite de impresii ale

lor copiilor și celorlalți participanți;

– Crearea unor CD-uri cu aspecte din activitățile desfășurate;

Descrierea activității

Prin activități care vizează în special comportamente morale, dar cu aplicații care

stârnesc interesul copiilor, ne așteptăm să formăm o dimensiune clară și accesibilă a sentimentului de prietenie. Tinerii au nevoie de activități care să-i sensibilizeze, să-i

apropie de problemele colegilor (mai mici sau mai mari). Eliminarea barierelor de

comunicare se poate realiza mai ușor prin activități în grup, astfel încât fiecare

contribuție să fie importantă în finalizarea produsului dorit.

Activitatea 2

Titlul activității: „AVEM ACELEAȘI PREOCUPARI, DEȘI TRAIM ÎN MEDII DIFERITE”

Tipul activității: practică

Metode/mijloace de realizare: Întâlniri, activități în grup;

Mdalități de evaluare: portofolii; eseuri crearea unor CD-uri cu aspecte din activitățile desfășurate;

Descrierea activității

Prin această activităte elevii vor fi conștientizați de faptul că existența diferențelor de mediu nu creează diferențe de niciun fel la nivelul drepturilor pe care le au toți copiii. De asemenea, indiferent de vărstă (preșcolară, clase primare, gimnaziale sau liceu), respectul față de semeni este la fel de necesar. Elevii înțeleg din activitățile organizate că între ei nu există discriminare de niciun fel.

Activitatea 3

Titlul activității: AM PORNIT SĂ COLINDĂM!

Tipul activității: Spectacol de colinzi și datini populare românești

Metode/mijloace de realizare: Spectacole

Mdalități de evaluare: crearea unor CD-uri cu aspecte din spectacole;

Spectacolele se vor desfășura în comun; copiii implicați în proiect vor insera programul pregătit printre momentele de folclor și trdiție pe care le vor prezenta elevii de la școala din localitate.

Activitatea 4

Titlul activității: PREVENIREA COMPORTAMENTULUI VIOLENT-AGRESIV

Tipul activității: PROIECT DE GRUP

Scopul:prevenirea unor tulburări comportamentale ale copiilor

Obiective:-dezvoltarea abilităților de autocunoaștere;

-dezvoltarea stimei de sine;

-cultivarea unor trăsături pozitive de caracter prin puterea exemplului;

-informarea asupra cauzelor și efectelor violenței;

Metode utilizate:observarea, jocul de rol, studiul de caz, simularea , dezbaterea, exemplul moral chestionare, povestirea morală.

Activitatea 5

Titlul activității: „COLEGI DE ETNII DIFERITE, PRIETENI DE ETNII DIFERITE”

Tipul activității: dezbatere

Metode/mijloace de realizare: Intâlniri cu reprezentanți PRO-ADO, activități în grup; activități artistico-plastice;

Mdalități de evaluare: portofolii; eseuri, planșe, pliante;

Descrierea activității

În activitatea de zi cu zi întâlnim adesea cazuri de discriminare apărute între colegi, pe motiv de etnie. Aceste manifestări negative apar mai ales față de copiii aparținând etniei roomă. Prin lucrările create (eseuri, lucrări plastice) elevii vor fi stimulați să exprime ce au simțit în momentul în care au fost discriminați sau au asistat la situații de discriminare. Scopul este dublu, urmărind atât evitarea unor situații cotidiene, cât și luarea de atitudine în cazurile concrete.

Activitatea 6

Titlul activității: „PRIETENII FARA FRONTIERE”

Tipul activității: mobilitate

Metode/mijloace de realizare: întâlnire;

Mdalități de evaluare: fotografii, portofolii;

Descrierea activității

Pornind de la exemple de prietenii celebre care au trecut peste granițe de spațiu și timp, elevii vor prezenta, folosind exemple actuale, prieteniile pe care le au și motivațiile pe care se axează aceste relații. Elocvente vor fi datele oferite de fiecare grupă de vârstă.

Activitatea 7

Titlul activității: „DISTRACȚIA FACE PARTE DIN VIAȚA NOASTRĂ”

Tipul activității: excursie

Descrierea activității

Această activitate are drept motivație entuziasmul și deschiderea cu care reacționează

copiii la aceasta vârstă, la stabilirea de relații noi de prietenie, dar și efectul

benefic pentru conturarea dimensiunii acestui sentiment nobil. Capacitatea de a lega

prietenii bazate pe sinceritate, încredere reciprocă, altruism, pasiuni și interese

comune nu este doar ilustrarea frumuseții caracterului uman, ea va fi calea de a

contracara efectul urgenței vieții în viitor, mai exact evitarea pericolului ca

omul să se transforme dintr-o ființă socială într-una robotizată și însingurată.

Activitatea 8

Titlul activității: „ACELEAȘI DREPTURI PENTRU TOȚI”

Tipul activității: evaluarea proiectului

Metode/mijloace de realizare

prezentare cronologică a activităților desfășurate, povestirea momentelor

deosebite, impresii și satisfacții trăite de elevi și de coordonatori;

prezentarea portofoliilor realizate pe parcursul derulării proiectului;

Mdalități de evaluare: întâlnire de proiect

Descrierea activității

Evaluarea proiectului se va face prin prezentarea realizărilor și scopurilor îndeplinite ,impresii adunate în timpul activităților, planuri de continuare în viitor a relațiilor de prietenie stabilite între copiii implicați în proiect.

2.0. Realizați diagrama GANT aferentă activităților de proiect. Atenție prezentați intercondiționările dintre activități

2.1. Prezentați principalele rezultate așteptate ale proiectului

În urma implementării acestui proiect dorim eliminarea barierelor de comunicare dintre copii și părinții plecați la muncă în străinătate. Acest proiect urmărește înlocuirea atitudinii de abandon a copiilor cu părinții aflați în străinătate, cu atitudinea de acceptare și înțelegere a situației, de colegialitate și susținere reciprocă.

În urma implementării acestui proiect dorim eliminarea unor bariere dintre copiii care cresc lipsiți de prezența părinților și reprezentanți ai comunitǎții locale. Acceptarea diferențelor de vârstǎ, de mentalitate, sociale, de cultură, de religie, de etnie, face parte din respectarea drepturilor pentru toți copiii, fără nicio diferență, este o necesitate , mai ales în rândul grupurilor vulnerabile. Acest proiect urmărește înlocuirea atitudinii de marginalizare a copiilor în școalǎ sau în societate, cu atitudinea de înțelegere a nevoilor tinerilor, cu implicarea acestora în acțiuni practice din comunitate.

2.2. Prezentați beneficiarii/gupul țintă (direct și indirect) al proiectului

Beneficiari direcți sunt copiii cu părinții aflați la muncă în străinătate, familiile acestor copii, dar și ceilalți copii, colegi de școală, cadrele didactice care lucrează cu aceștia. Alți beneficiari sunt comunitățile locale din care fac parte acești copii și societatea românească în întregul său.

2.3. Descrieți și argumentați sursele de finanțare de tip post-aderare identificate pentru finanțarea proiectului. Este importantă identificarea programului operațional și a măsurii prin care ar putea fi finanțat acest proiect.

Ca surse de finanțare pentru sustenabilitatea proiectului sunt:

Fundațiile individuale sau familiale din cadrul comunității sau din afara țării, obținute în cadrul unor parteneriate în care sunt implicați părinții care lucrează în aceste țări;

Fundațiile comunitare, care pot fi implicate de către autoritățile publice locale;

Asociațiile religioase, care prin implicarea în parteneriate contribuie la derularea și finanțarea unor proiecte bine argumentate;

Firmele existente în localitate, prin redirecționarea a 2% pentru proiecte și fundații.