Managementul Producției ȘI Eficiența Economică LA S.c. Agrana S.r.l

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRICOLE ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ „ION IONESCU DE LA BRAD”, IAȘI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ

PROIECT DE DIPLOMĂ

Îndrumător: Absolvent:

Conf. Dr. George Ungureanu Benchea Sergiu Cristian

2015

MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI ȘI EFICIENȚA ECONOMICĂ LA S.C. AGRANA S.R.L

Cuprins

Declarație…………………………………………………………………………………………………………………..1

Lista tabelelor……………………………………………………………………………………………………………..2

Lista figurilor………………………………………………………………………………………………………………3

INTRODUCERE……………………………………………………………………………………………………….4

CAPITOLUL I

STADIUL DE DEZVOLTARE ACTUAL AL INDUSTRIEI ALIMENTARE ÎN ROMÂNIA 8

1.1. Locul și rolul industriei alimentare în economia țării noastre …… 8

1.2. Volumul și dinamica ramurii în crearea P.I.B. 10

1.3. Tendințe ale consumului alimentar 13

1.4. Eficiența strategiilor manageriale și financiare în industria zahărului 15

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂțII .17

2.1. Scurt istoric 18

2.2. Structura organizațională și de conducere 23

2.3. Obiectul principal de activitate 24

2.4. Secțiile de producție. Oferta de produse…………………………………………………………………26.

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL ȘI DE PRODUCȚIE LA S.C. AGRANA S.A. 3.1. Organizarea compartimentului de planificare și de programare a producției la S.C. Agrana S.A……………………………………………………………………………………………………………… 29

3.2. Operaționalizarea managementului producției

3.3. Randamente privind activitatea de producție

3.4. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe 33

3.4.1. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte 33

3.4.2. Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe 35

3.5. Recomandări strategice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială la S.C. Agrana S.A 36

3. 6. Plan de marketing privind promovarea produselor la S.C. AGRANA. S.A. ROMAN…37

CAPITOLUL IV

ANALIZA EFICIENȚEI ECONOMICE LA SC AGRANA S.A 39

4.1. Analiza veniturilor totale 39

4.1.1. Cifra de afaceri 40

4.1.2. Venituri financiare 40

4.1.3. Venituri excepționale 40

4.2. Situația cheltuielilor 41

4.3. Rezultat net al exercițiului 41

CAPITOLULV…………………………………………………………………………………………………………… OPTIMIZAREA PRODUCȚIEI CU AJUTORUL METODELOR ECONOMICE 43

5.1. Programare liniară 43

5.2. Metoda PERT 44

5.3. Metoda CPM (metoda drumului critic) 45

5.4. Metoda „Just in Time” (J.I.T) 45

5.5. Arborele de decizie 46

CONCLUZII………………………………………………………………………………………………………….48

BIBLIOGRAFIE 50

LISTA TABELELOR

Tabelul 1: Industria alimentară – subramuri (grupare după codurile CAEN)

Tabelul 2: Numarul de salariati pe subsectoare, 2010

Tabelul 3: Firme de distribuție contractate de S.C. AGRANA S.A.

Tabelul 3: Firme cu care S.C. AGRANA S.A. a derulat tranzacții comerciale în 2013

Tabelul 4: Extras din situația financiar-contabilă la data de 31.12.2013

LISTA FIGURILOR

Figura 1: Numărul de salariați din industria alimentară pe subsectoare în anul 2010

Figura 2: Cifra de afaceri în industria alimentară în 2010

Figura 3: Companii în industria alimentară în 2009

Figura 4: Creșterea medie a prețurilor pe total în anul 2010 față de aceeași perioadă a anilor anteriori determinată pe baza IPC și cea determinată pe baza indicelui armonizat al prețurilor de consum (6,1 %)

Figura 5: Structura cheltuielilor totale de consum, pe destinații, în trimestrul IV al anului 2010

Figura 6: Evoluția consumului de fructe

Figura 7: Evoluția consumului de băuturi

Figura 8: S.C. AGRANA S.A. ROMAN

Figura 9: S.C. AGRANA S.A. ROMAN

Figura 10: Sortimente de zahăr Mărgăritar

Figura 11: Sortimente de zahăr Coronița

Figura 12: Sortimente de zahăr Clio

Figura 13: Sortimente de zahăr Wiener

Figura 14: Pagina de start a site-ului firmei.

Figura 15: Site-ul firmei

Figura 16: Site-ul firmei

Figura 17: Site-ul firmei

Figura 18: Site-ul firmei (secțiunea în limba engleză)

Figura 19: Site-ul firmei (motto-ul companiei)

Figura 20: Modelul standard pentru rezolvarea unei probleme legate de transport, aplicând metoda liniară

Figura 21: Identificarea puntelor critice de control prin aplicarea metodei arborelui de decizie

INTRODUCERE

Managementul procesării și conservării producției alimentare a evoluat din punct de vedere științific într-o perioadă relativ recentă. Această dezvoltare a unei științe autonome a fost posibilă datorită faptului că un număr tot mai mare de întreprinderi se confruntă cu nevoia de a realiza performanțe pe piață în contextul unei concurențe acerbe. Activitățile manageriale se canalizează tot mai mult către gestionarea cât mai eficientă a resurselor, a costurilor de producție, către flexibilitate și calitate. Această situație face să existe tot mai multe studii dedicate chestiunilor privitoare la programarea, lansarea și urmărirea producției.

Structura producției se raportează permanent la cerințele pieței iar acest aspect trebuie avut permanent în vedere în cazul demarării unor acțiuni cu caracter managerial sau de marketing.

Lucrarea de față se vrea a fi o analiză a principalelor procese de producție efectuate la compania S.C. AGRANA S.A. Roman, precum și a eficienței economiceea proceselorrde producție. Lucrarea are în vedere, în plan teoretic, studii referitoare la management și managementul proceselor de producție. În plan practic, sunt utilizate documente financiar-contabile și de altă natură, furnizate de către personalul firmei. Scopul demersului de față este acela de a determina gradul de optimizare a producției efectuate la S.C. AGRANA S.A., prin urmărirea metodelor aplicate în vederea optimizării și a efectelor aplicării acestora.

Primul capitol are în vedere câteva aspecte referitoare la nivelul de dezvoltare actuală a industriei alimentare și prezentarea unor metode de organizare a producției care vizează atât strategiile clasice, cât și cele de dată relativ recentă, apărute odată cu dezvoltarea științei și tehnicii.

Al doilea capitol vizează o prezentare detaliată a companiei, precum și un parcurs economico-logistic de la apariția acesteia până astăzi. Scopul este acela de a investiga principiile după care compania își desfășoară activitatea, precum și rolul său pe piață. Capitolul va avea în vedere prezentarea detaliilor legate de secțiile și procesul de producție, oferta de produse, structura organizațională și de conducere, detalii logistice și protecția muncii.

Capitolul al treilea privește cîteva probleme legate de managementul operațional și de producție efectuate la S.C. AGRANA S.A. Se va analiza modul de operaționalizare a managementului producției pentru depistarea punctelor forte și cele slabe ale companiei în ceea ce privește acest sector. În acest context vor fi enunțate anumite recomandări strategice în vederea amplificării potențialului de viabilitate economică și managerială la compania asupra căreia au fost efectuate investigațiile.

Capitolul al patrulea se va axa pe analizarea eficienței economice, prin examinarea cifrei de afaceri și a situației cheltuielilor iar capitolul cinci va urmări metodele prin care se realizează optimizarea producției, prin accentul pus pe prezentarea câtorva metode economice (PERT, J.I.T., arborele de decizie etc.) și felul în care acestea sunt utilizate sau nu în programul managerial al S.C. AGRANA S.A.

CAPITOLUL I

STADIUL DE DEZVOLTARE ACTUAL AL INDUSTRIEI ALIMENTARE ÎN ROMÂNIA

Locul și rolul industriei alimentare în economia țării noastre

În piramida nevoilor, realizată de către Abraham Maslow, alimentația este situată la bază, alături de celelalte nevoi fiziologice primare. Este o nevoie biologică fundamentală, având strânsă legătură cu însăși existența omului. Forurile internaționale au intervenit mereu în activitățile din domeniul industriei alimentare în vederea respectării normelor de igienă și de fabricare care să asigure protecția tuturor consumatorilor. Demersurile lor s-au constituit în crearea unor organisme locale dar și internaționale care să urmărească buna desfășurare a activităților întreprinse în domeniul alimentar (producție, îmbuteliere, desfacere, depozitare etc.). Cele mai importante organizații/ autorități în acest domeniu sunt: ANF (Agenția Națională Fitosanitară), ANPC (Agenția Națională pentru Protecția Consumatorilor), DGIA (Direcția Generală de Industrie Alimentară), DISIA (Direcția de Implementare și Strategii în Industria Alimentară), DTSAOA (Direcția de Transabilitate și Siguranța Alimentelor de Origine Animală), EFSA (Autoritatea Europeană pentru Siguranța Alimentară), FAO (Organizația Națiunilor Unite pentru Alimentație și Agricultură), INFOSAN (Rețeaua Internațională a Autorității pentru Siguranța Alimentelor) etc.

În România, industria alimentară și a băuturilor reprezintă cel mai important domeniu manufacturier, având o cifră de afaceri de circa 44,4 miliarde de lei, ocupând locul întâi în topul angajatorilor, cu peste 186000 de angajați. Un sector care prezintă aceste date statistice este, deci, unul de o importanță ridicată în economia României.

Industria alimentară reprezintă totalitatea ramurilor industriale care urmăresc producerea de alimente de orice tip, atât cele finite, cât și celeesemi-fabricate. În România, industria alimentară face parte din principalele industrii, cum sunt: industria textilelor și încălțămintei, industria minieră, industria mașinilor ușoare și a asamblării de mașini, industria materialelor de construcție, industria prelucrării lemnului, industria metalurgică, industria rafinării petrolului și industria chimică. Sectorul acestei industrii este în mare majoritate compus din IMM-uri; produsele sunt de o diversitate ridicată și, de multe ori, metodele de producție se mai bazează încă pe sistemul tradițional, în defavoarea celui tehnologic. Îndustria alimentară este organizată în 27 de piețe, în funcție de natura produsului comercializat. Astfel există piața: vinului, berii, băuturilor răcoritoare, sucurilor naturale necarbogazoase, apei minerale, cafelei, ceaiurilor, lactatelor, mezelurilor, cărnii de pasăre, peștelui, mierii, morăritului și panificației (care include și piața pastelor făinoase), conservelor de carne, fructelor, conservelor de legume și fructe, dulciurilor, chipsurilor, restaurantelor, maionezei, condimentelor, tutunului, uleiului, produselor ecologice, înghețatei, zahărului și cea a tichetelor de masă.

Tabel 1: Industria alimentară – subramuri (grupare după codurile CAEN)

Volumul și dinamica ramurii în crearea P.I.B.

Sistemul agroalimentar este unul foarte complex și diversificat. Este vorba despre un adevărat ansamblu de actanți (agenți economici, firme de distribuție, producători etc.) angrenați permanent într-o interacțiune activă care are ca scop furnizarea de bunuriisau servicii în vederea asigurării alimentației, dar și a siguranței alimentare. Numărul important de actanți care activează în societăți de stocare, întreprinderi de procesare sau distribuție etc., face ca aportul industriei alimentare la produsul intern brut să fie unul destul de ridicat.

Din datele existente, investițiile străine în industria alimentară se situează în jurul valorii de 4,1% din totalul investițiilor. Ponderea generală a industriei la PIB era în 2013 de 19% (în 2010 s-a înregistrat o valoare de 23%). În ceea ce privește forța de muncă angrenată, statisticile vehiculează un procent de 17 din totalul forței de muncă existente.

Tab 2: Numarul de salariati pe subsectoare, 2010

Figura 1: Numărul de salariați pe subsectoare în anul 2010

Tendințe ale consumului alimentar

Creșterea prețurilor din sectorul agricol, mai ales a cerealelor, tendință a ultimilor ani, a accentuat grija și preocupările pentru găsirea unor soluții care să mențină în echilibru piața alimentară. Aceste creșteri, coroborate cu o situație similară în cazul prețurilor la energie și la țiței, au avut un impact negativ asupra consumului. Statisticile date publicității demonstrează această stare de fapte.

Creșterii prețurilor la materii prime, energie și petrol în ceea ce privește tendințele consumului i se adaugă anumite chestiuni legate de mediul de rezidență al consumatorului. Cheltuielile medii legate de consum în mediul urban sunt mai ridicate cu 405 lei față de cele din mediul rural. În cazul consumului alimentar însă, diferența urban-rural este mai mare cu numai 34 de lei. În mediul rural, 47,6 % din necesarul de alimente este suplinit din resurse proprii, pe când în mediul urban, doar un procent de 20 este realizat din resurse proprii. Un aspect de ordin psihologic poate reprezenta un factor care stimulează consumul alimentar în mediul urban și anume acela al existenței supermarketurilor/ hipermarketurilor, care stimulează achiziționarea de produse în mod diferit față de mediul rural.

Figura 4: Creșterea medie a prețurilor pe total în anul 2010 față de aceeași perioadă a anilor anteriori determinată pe baza IPC și cea determinată pe baza indicelui armonizat al prețurilor de consum (6,1 %)

Analizând profilul consumatorului român, se poate constata că 60% din salariați își pot acoperi cheltuielile lunare în raport cu veniturile realizate. Se estimează că 50% din gospodăriile din România nu au posibilitatea de a face față cheltuielilor zilnice în raport cu veniturile realizate iar acest aspect se repercutează asupra nivelului consumului alimentar.

Analizând situația anului 1990 față de anul 2010, se pot constata atât creșteri, cât și scăderi ale consumului în diverse sectoare. Astfel, per total, se poate observa o creștere a nivelului general în cazul consumului de legume (față de anul 1990, doar consumul de mazăre, tomate și leguminoase boabe a scăzut în ultimii ani), de lapte, unt, margarină, băuturi nealcoolice (care înregistrează cea mai mare creștere în raport cu celelalte sectoare alimentare). Scăderi pot fi observate în cazul consumului de zahăr și ouă, carne, grăsimi și pește, fructe din producția proprie și cereale.

Statisticile demonstrează starea de autarhie instituită de Nicolae Ceaușescu înainte de 1989, continuată în unele privințe și în 1990, prin politica de izolare economică și prin regulile stricte în privința consumului alimentar. Această situație este vizibilă în cazul consumului de fructe și băuturi, ramuri unde se întâlnesc cele mai mari diferențe de consum între cele două perioade de timp analizate. Consumul de fructe a explodat practic după trecerea la capitalism, când importurile au înregistrat creșteri în domeniul alimentar.

Figura 6: Evoluția consumului de fructe

Figura 7: Evoluția consumului de băuturi

Eficiența strategiilor manageriale și financiare în industria zahărului

În spațiul comunitar, piața zahărului este una ultrareglementată, cu legi anticoncurețiale dure. Anul de comercializare începe la data de 1 octombrie și se sfârșește la 30 septembrie anul următor. În prezent, UE are intenția de a renunța la ideea de cote pentru producția de zahăr și la prețurile minime garantate, menținându-le doar până în septembrie 2016. Piața europeană a zahărului caută acum soluții pentru noile reglementări în vigoare. Eliminarea cotelor ar crește producția de zahăr cu 1,9%, ar scădea prețul zahărului cu circa 8,2% și ar apropia piața europeană a zahărului de cea mondială, care funcționează conform altor principii. Această strategie economică se preconizează că ar duce la o creștere a exporturilor de zahăr ale Uniunii Europene cu 6,9%, precum și o scădere a importurilor.

Pe piața zahărului din România există câțiva actanți principali: Agrana, Lemarco, Diamant Sugar și Zahărul Luduș. Austriecii de la Agrana au investit circa 60 de milioane de euro în fabricile de zahăr din țara noastră, propulsând compania pe primul loc în statistici la aproape toate capitolele (producție, calitate, investiții, număr de angajați etc.). Lemarco este deținută (50%-50%) de investitori români și americani, ocupând locul doi cu o cotă de 20%.. Din 2013, procesatorul Lemarco a fost preluat de Agrana.

Industria zahărului din țara noastră a debutat odată cu construirea primei fabrici de zahăr, în 1832, la Gârbău, în județul Sălaj. Chiar dacă legile erau favorabile unei dezvoltări fructuoase, industria zahărului a evoluat lent. După al doilea război mondial, în România existau 8 fabrici de zahăr. Din 1947 idealul comunist a fost acela de a utiliza zahăr pentru consum și în industrie din producția proprie, drept pentru care s-a dat un ordin pentru cultivarea a un milion de hectare de teren cu sfeclă de zahăr. Cel mai cunoscut la acea perioadă era complexul de la Podari, unde se produceau 2500 de tone de zahăr pe zi. În 1982, Calafatul devenea centrul industriei zahărului, producția ridicându-se la 4000 de tone de zahăr pe zi. În 1989, România avea 51000 de angajați care lucrau în industria zahărului, 34 de fabrici și o producție anuală de zahăr de circa 400000 de tone de zahăr. În mod oficial, un român avea voie să primească 1 kg de zahăr pe an dar în realitate se ajungea la 2 kg.

Această strategie a CAP-urilor care a funcționat înainte de 1989 nu s-a dovedit una prolifică la acea vreme. Motivul pentru care România nu a exportat la acea vreme zahăr a fost acela că problema principală era legată de lipsa materiei prime, mai exact, a condițiilor prielnice pentru cultivarea sfeclei de zahăr.

Desființarea CAP-urilor și retrocedarea terenurilor de după 1990 a afectat industria zahărului. Terenurile începeau să fie cultivate cu altceva iar guvernul Petre Roman a găsit soluția de a salva industria zahărului prin apelarea la ajutorul unei companii franceze care s-a angajat să producă materie primă pentru funcționarea fabricilor. Lipsa interesului pentru acest sector a dus la desființarea și dărâmarea a peste jumătate din fabricile de zahăr în decurs de 10 ani, între 1990 și 1999.

După 1989 fabrica de la Podari a mai rezistat datorită unei strategii locale: conducerea a încurajat în continuare cultivarea terenurilor cu sfeclă de zahăr. Metoda a funcționat doar 6 ani. Această strategie a fost utilizată și în alte zone, fără succes.

Programul privatizărilor a încurajat evaziunea fiscală, fapt ce a dus cu timpul la dispariția fabricilor de zahăr, noii proprietari fiind liberi să aleagă direcția în care urma să se îndrepte destinul fabricilor achiziționate.

Conform tratatului de aderare și a producției pe cote, România produce circa 104000 de tone de zahărrdin sfeclă de zahăr din care se procesează 430000 de tone de zahăr rafinat.

În 2014, doar în trei fabrici din țară se mai producea zahăr din sfeclă, restul prelucrând zahăr din import. Înainte de 1989 existau 235000 de cultivatori de sfeclă de zahăr, număr ce s-a diminuat drastic până în 2014, când a ajuns la 1600, iar terenul cultivat la 10000 de hectare. Mai mult de 70% din producția de zahăr din țara noastră se realizează astăzi din zahăr brut din țări precum Brazilia sau Cuba.

Liberalizarea pieței zahărului din 2016 va însemna eliminarea limitei de producție pentru fiecare companie în parte. Această strategie se estimează că va fi una de profit pentru țara noastră, deja amenințată cu imposibilitatea de a mai produce materie primă.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII

2.1. Scurt istoric

S.C. AGRANA S.A., (sucursala Roman), cu sediul în municipiul Roman, strada Energiei, nr. 6, județul Neamț, este una dintre cele mai cunoscute fabrici de zahăr din România, cu îndelungă tradiție în domeniu. Această societate a fost înființată printr-o hotărâre de guvern, nr. 1353 din 27 decembrie 1990 sub numărul J/27/63/1991, cod fiscal R2054317. Totul a pornit de la o fabrică de zahăr care exista în oraș și care a permis dezvoltarea mai multor ramuri de producție, nu doar a zahărului, ci și a utilajelor necesare prelucrării.

Figura 8: S.C. AGRANA S.A. ROMAN

Fabrica de zahăr de la Roman există încă din anul 1900, când consorțiul belgian „Societe Generale de Sucriers et Raffineries en Roumanie” a decis construierea la Roman a primei sale fabrici de zahăr. Pe atunci, capacitatea de prelucrare era de 1000 de tone de sfeclă de zahăr prelucrată pe zi.

În anul 1923 ia ființă „Societatea anonimă pe acțiuni DANUBIANA”, care cuprindea fabrica de zahăr de la Roman, dar și alte fabrici din țară. Societatea nou-înființată funcționează sub această denumire până la naționalizarea de după anul 1953.

Între anii 1971 și 1974 a avut loc un proces de modernizare și reconstrucție a fabricii, moment în care producția a crescut de patru ori, până la 4000 de tone de sfeclă de zahăr prelucrată pe zi. De-a lungul timpului, fabrica a mai suferit modificări și modernizări: în 1978 (cu ajutorul danezilor de la DDS – Danemarca) și în 1991 (cu ajutorul francezilor de la SUCDEN – KERRY, de unde au fost procurate utilaje FCB și MAGUIN). Tot la capitolul investiții și modernizare trebuie amintit faptul important, și anume acela că începând cu 25 septembrie 1998, acționarul majoritar al societății a devenit AGRANA ZUCKER GmbH Austria, care deține de atunci mai mult de 75% din acțiunile firmei. Din 18 aprilie 2014, firma austriacă deține peste 91% din acțiunile firmei.

Figura 9: S.C. AGRANA S.A. ROMAN

Până în anul 2000, S.C. DANUBIANA ROMAN S.A. deținea trei centre de profit:

Producția de zahăr

Producția de produse zaharoase

Atelier central (mecanic)

Această situație a făcut ca societatea să aplice un plan de reorganizare și restructurare, ținând cont de particularitățile fiecărui sector, în urma căruia s-a decis divizarea în trei societăți distincte:

S.C. DANUBIANA ROMAN S.A., care avea să se ocupe cu producerea și desfacerea zahărului;

S.C. ROMANA PROD S.R.L., care urma să preia producerea și comercializarea produselor zaharoase;

S.C. ROMECANICA S.R.L., care a preluat producția de piese și utilaje mecanice necesare în industria de prelucrare a zahărului.

În prezent, principalele activități desfășurate la S.C. AGRANA S.A. ROMAN sunt cele legate de industrializarea sfeclei de zahăr și procesarea zahărului brun din import.

Fabrica de zahăr de la Roman are un rol important în industria zahărului din țara noastră. Anual, producția de zahăr crește, de la 48000 de tone în 1999 la 200000 de tone în 2014.

Agrana face parte din grupullSUDZUCKER, cel mai mare producător de zahăr de pe piața europeană, având o cotă de circa 16% din piața Uniunii Europene. Societatea a efectuat investiții în țări precum Ungaria, Cehia, Slovacia și România, devenind unul dintre liderii industriei europene de zahăr. În 1998, înafară de DANUBIANA ROMAN, Agrana a devenit acționar majoritar și la Beta Țăndărei (industria amidonului) și Zahărul Buzău. Societatea este cotată la Bursaade Valori București.

2.2. Structura organizațională și de conducere

Structura societății S.C. AGRANA S.A. este una ierarhic-funcțională, cum se întâlnește în majoritatea întreprinderilor mari. Principalele organe de conducere sunt următoarele:

Adunarea generală a acționarilor, care analizează și coordonează toate activitățile societății;

Consiliul de administrație, format din șase administratori, dintre care unul deține funcția de director general;

Managementul executiv, reprezentat de patru directori executivi, fiecare cu atribuții speciale în domeniul tehnic, comercial și financiar-contabil;

La nivel individual, există următoarele funcții:

Președinte / Director general, persoana care reprezintă societatea în relațiile externe și care coordonează aplicarea deciziilor Adunării generale a acționarilor și a Consiliului de administrație;

Director comercial executiv: asigură coordonarea departamentului comercial și urmărește îndeaproape dezvoltarea de noi afaceri;

Director tehnic executiv: se ocupă de detaliile tehnice (proiectare, întreținere, investiții, modernizări etc.);

Directorul executiv pentru activitatea de gestiune financiară: se ocupă cu activitățile financiar-contabile;

Responsabilul de calitate: realizează verificarea calității; este subordonat directorului general.

Structura personalului: număr total de salariați: 980 (cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată):

personal de conducere și administrație;

personal direct productiv: muncitori, maiștri, ingineri, agenți (ASV și DDD).

Administrarea societății:

președinți: Martin Doppler, Iulia Gabriela Petrea;

membri: Gerhard Robl, Roman Knotzer, Mădălina Andreea Roman, Cătălin Limbidis;

La data de 18 aprilie 2014, structura acționariatului societății se prezenta astfel:

AGRANA Zucker GmbH: 132708955 de acțiuni (91,8133%) din capitalullsocial;

A.V.A.S.: 5586865 de acțiuni (4,052%);

acționari persoane fizice: 4799536 de acțiuni (3,3205%);

acționari persoane juridice: 1176792 de acțiuni (0,812%).

Numărul totallde acționari se ridică la 40773.

2.3. Obiectul principal de activitate

S.C. AGRANA S.A. produce astăzi circa 200000 de tone de zahăr anual și deține poziția de lider pe piață. Acest fapt se datorează calității materiei prime folosite și eficiențeiiprocesului de prelucrare. Este un furnizor important pentru sectorullretail, distribuind produse în toate rețelele de hypermarketuri și în micile magazine.

Politica firmei are în vedere îndeplinirea următorilor parametri:

Angajament totallpe piața din România;

Producerea unor produse de calitate superioară;

Crearea de parteneri printre cultivatorii români de sfeclă de zahăr;

Distribuirea produselor atât clienților individuali, cât și en-grossiștilor și organizațiilor individuale; produsele sunt comercializate în cantități variind de la 500 de grame la 50 de kg, la cererea clienților;

Deschidere la dorințele și necesitățile clienților, care sunt contactați în mod regulat cu scopul de a cunoaște noile cerințe și așteptări;

Pregătire continuă a personalului din toate sectoarele (aprovizionare, logistică, producție, distribuție, vânzări).

Tabelul 3: Firme de distribuție contractate de S.C. AGRANA S.A.

2.4. Secțiile de producție. Oferta de produse

Principalele activități întreprinse la S.C. AGRANA S.A. sunt legate de procesarea sfeclei de zahăr, fabricarea, rafinarea și ambalarea zahărului pentru îndulcitori și pentru industria băuturilor răcoritoare, fiecare proces în parte fiind realizat în secții de producție distincte. Principalele faze ale procesului tehnologic de obținere a zahărului sunt:

– recepția și depozitarea sfeclei de zahăr;

– pregătirea pentru extracție;

– obținerea tăiețeilor de sfeclă;

– extragerea zahărului din tăiețeiiși obținerea zemiiide difuzie;

– purificareaazemii de difuzie cu lapte de var și dioxid de carbon;

– fierberea,ccentrifugarea, cristalizarea și rafinarea zahărului;

– ambalarea și depozitareaazahărului; în cazul procesării zahărului brut, fazele procesului tehnologic sunt următoarele:

– recepția, depozitarea și transportul pe benzi pentru dizolvare;

– dizolvarea zahărului, filtrare cu vid și obținerea clerei brute (zahăr prelucrat);

– purificarea prin lapte de var și dioxid de carbon;

– condiționarea prin uscare, răcire și sortare;

– ambalarea, depozitarea și livrarea;

S.C. AGRANA S.A. deține o linie de producție a zahărului de următoarele tipuri:

1. Mărgăritar (cristal, fin, cubic, pudră, alb sau brun);

Figura 10: Sortimente de zahăr Mărgăritar

Coronița este încadrat în categoria economică. Este utilizat în special pentru conservare datorită capacității sale de a pătrunde în textura fructelor și de a le accentua culorile.

Figura 11: Sortimente de zahăr Coronița

Clio este un înlocuitor al zahărului, fără calorii. Este destinat dietelor sau persoanelor care doresc să evite zahărul în alimentație.

Figura 12: Sortimente de zahăr Clio

Wiener Zucker (zahărul brun și zahăr candel) sunt produse din import, destinat consumatorilor rafinați. Sortimentul candel este obținut printr-un proces complex de cristalizare lentă, fapt ce face ca dimensiunea cristalelor să fie una mai mare decât cele ale zahărului obișnuit. Sortimentul brun este format din sirop de zahăr caramelizat, îmbunătățit cu sirop de trestie de zahăr. Are un miros plăcut și o aromă de caramel. Aceste sortimente de zahăr reprezintă soluția firmei pentru diferite alte produse importate existente pe piață.

Figura 13: Sortimente de zahăr Wiener

Vânzările de zahăr ale societății prezintă următoarea structură:

intern: 85,85% (2012), respectiv 72,82% (2013), din care:

retail: 73,36% (2012), 54,07% (2013);

industrie: 26,64% (2012), 18,75% (2013);

export: 0,18% (2012), 6,72% (2013);

intracomunitar: 13,97% (2012), 20,46% (2013).

Tabelul 4: Firme cu care S.C. AGRANA S.A. a derulat tranzacții comerciale în 2013

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL ȘI DE PRODUCȚIE LA S.C. AGRANA S.A.

Organizarea compartimentului de planificare și de programare a producției la S.C. AGRANA S.A.

În literatura de specialitate, procesul de producție este definit drept „totalitatea acțiunilor desfășurate în mod conștient și organizat de către angajații unei întreprinderi, realizate cu ajutorul mașinilor, utilajelor sau instalațiilor, în scopul transformării materiilor prime/ materialelor/ altor componente în produse/ lucrări/ servicii cu o anumită valoare pe piață.” Activitățile de producție pot cuprinde: fabricațiaapropriu-zisă, determinărileede laborator, activitatea de cercetare și inovare (asimilarea noilor produse precum și inovarea celor existente), aprovizionarea, desfacerea.

În funcție de anumite criterii, procesele de producție pot fi clasificate în mai multe tipuri:

procese de bază: prelucrătoare, pregătitoare, de montaj-finisaj;

procese auxiliare;

procese de servire;

procese anexe;

procese de depozitare;

procese de transport.

Componentele procesului de producție sunt materiile prime și resursele. Aceste procese de producție pot fi efectuate în secții de producție, cum ar fi:

secții de producție/ montaj;

ateliere de producție;

laboratoare de controllși cercetare;

Din datele existente, S.C. AGRANA S.A. ROMAN realizează o producție de masă, cu următoarele caracteristici:

volumul producției: 400000 de tone de zahăr (2013);

grad ridicat de specializare a utilajelor;

amplasarea utilajelor se realizează în conformitate cu fluxul tehnologic;

respectabilitateaafabricației este continuă pentru un număr restrâns de produse;

ritmicitateaaproducției este foarte mare;

durataaciclului de producție este foarte mică.

Modul de organizare și planificare a proceselor de producție este strâns legat de tipul materiilor prime utilizate, caracterul produselor finite, volumul producție ș.a.m.d. Astfel, S.C. AGRANA S.A. ROMAN optează pentru o organizare a producției în flux. Acest tip de producție este cel mai utilizat în cazul unei producții de masă, cel mai potrivit pentru realizarea unor cantități mari de produse la prețuri scăzute. Linia de producție în flux prezintă următoarele caracteristici:

programarea procesului tehnologic în operații egale din punctul de vedere al timpului și volumului de muncă utilizate;

amplasarea postului de muncă în ordineaaexecutării operațiilor specifice;

executarea continuăăa operațiilor, după un program care este direct proporțional cu executarea operațiilor specifice;

Avantajele acestui tip de producție sunt:

reducerea timpului de fabricație pentru produse;

specializareaalocurilor de muncă pentru operații specifice, fapt ce are drepttconsecință creșterea calității produselor;

reducerea stocurilorrde produse nefinalizate;

reducerea distanțelor de transport de la o operațiune la alta;

Operaționalizarea managementului producției

Operaționalizarea producției este legată de ansamblul acțiunilor care vizează atingerea obiectivelor economice prin utilizarea funcțiilor manageriale, acțiuni direcționate către fabricarea produselor, pregătireaaproducției, utilizareaaeficientă aaresurselor umane, a materialelor, resurselorrfinanciare și informaționale. Cele mai importante operații derulate în vederea operaționalizării producției vizează politica produsului (preț, promovare, distribuție etc.), ținând cont de faptul că produsul este cel care ajunge în mod efectiv la cumpărător.

Modul în care S.C. AGRANA S.A. ROMAN alege să-și promoveze produsele este unul caracteristic societăților mari. De la promovarea on-line la cea televizată, Agrana demonstrează o atenție sporită acordată demersurilor de promovare.

În cele ce urmează, va fi analizată modalitatea on-line de promovare a produselor Agrana. Site-ul oficial al firmei este unul bilingv, însă se pot constata discrepanțe între cele două secțiuni, în sensul că cea pentru limba română prezintă o interfață mai simplistă.

Figura 14: Pagina de start a site-ului firmei

Figura 15: Site-ul firmei

Site-ul se rezumă la un foarte scurt istoric al companiei, la câteva detalii logistice și la prezentarea principalelor produse. Această secțiune nu este detaliată; astfel, nu se regăsesc aici informații despre produsele în sine, ci doar despre produsul generic (zahăr, fructe etc.).

Istoricul firmei este și acesta foarte succint, nedetaliind informații importante, monografice. În schimb, secțiunea în limba engleză este mai bogată în informații de acest tip, fapt ce poate fi o consecință a intenției societății de a-și extinde aria exporturilor în spațiul comunitar, ca urmare a eliminării sistemului cotelor.

Spațiul alocat promovării produselor este unul foarte restrâns. Din secțiunea „Produse” lipsesc informații importante despre produse, cum ar fi sortimentele de zahăr, preț, distribuția în marile și micile magazine, posibilitate de comandă on-line.

Figura 16: Site-ul firmei

Figura 17: Site-ul firmei

Figura 18: Site-ul firmei (secțiunea în limba engleză)

Figura 19: Site-ul firmei (motto-ul companiei)

Motto-ul firmei apelează la ideea de calitate a produselor. Agrana vrea să se impună pe piață prin standardul calității, poate cel mai urmărit la ora actuală, mai mult chiar decât ccel al prețului.. Practica curentă a filialei Roman a societății Agrana este o dovadă în acest sens. În ultimul timp, Agrana a intensificat parteneriatele cu producătorii români de sfeclă de zahăr, încercând astfel un plus de calitate prin utilizarea unei materii prime autohtone, în defavoarea zahărului brut din import.

Sintetizând, capacitatea de promovare a produselor Agrana este slab utilizată on-line. Site-ul necesită un update și o mai mare complexitate a informațiilor furnizate. În contextul dezvoltării publicității on-line, o companie importantă cum este Agrana are nevoie de o promovare pe măsură.

Randamente privind activitatea de producție

În literatura de specialitate, prin randamentul factorilor de producție se înțelege valoarea producțieiiobținute la o unitateede factori de producție utilizați.

Rf = Q/ CF, unde:

Q – valoarea producției (venitul încasat)

CF – consumul de factori

Prin profitabilitate (sau rentabilitatea producției sau întreprinderii) se înțelege capacitatea unei anumite întreprinderi de a cumula profit.

Rpr = (Pr/C) ×100, unde:

Rpr – rata profitului

Pr – mărimea (masa) profitului

C – capitalul utilizat

Rata profitului se poate determina și utilizând relația:

Rpr = (Pr/CA)×100, unde:

CA – cifra de afaceri

Din cifrele date publicității, S.C. AGRANA S.A. ROMAN înregistrează anual un randament de peste 65%.

Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe

S.C. AGRANA S.A. este co societate bine organizată pe toate nivelele de activitate. Poziția de lider pe piața zahărului este rezultatul aplicării unor strategii manageriale și financiare prolifice.

Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte

Analizând aspectele economice, de producție, manageriale etc. ale S.C. AGRANA S.A. ROMAN s-au constatat următoarele:

Produsele sunt foarte cunoscute pe piață datorită poziției de lider ocupată de societate;

Există permanent încheiate parteneriate cu producătorii locali sau naționali de sfeclă de zahăr, fapt ce duce la crearea unei imagini mai bune și sporește încrederea consumatorilor care, de multe ori, preferă produse românești sau fabricate din materii prime naționale. Prestigiul societății este cu atât mai ridicat cu cât în numai ale trei fabrici din țară se mai procesează zahăr din sfeclă autohtonă (la Bod, Luduș și Oradea).

Parteneriatul austriac este unul prolific, firma realizând investiții de modernizare importante, creând locuri de muncă și contribuind la dezvoltarea economică a orașului și a regiunilor limitrofe.

Societatea stimuleazăăproducțiaalocală de sfeclă. În 2012 compania a anunțat un program de stimulare a producției de sfeclă în zona Galați – Brăila prin prefinanțarea semințelorrpână la data recoltei și trasportul gratuit al mărfii. Agrana mai oferă sprijin în campaniile agricole și consiliere în vederea perfecționării mijloacelor și tehnicilor de cultivare. Se prefigurează o suprafață cultivată de circa 15000 de hectare, cu o eventuală extindere în urnătorii doi ani. Prețul oferit de Agrana este de 35 de euro la tona de sfeclă de zahăr (adică aproximativ 800 de euro la hectar, plus subvențiile acordate de stat). Această situație se datorează secetei din 2012, când în zona Iașului, săracă în posibilități de irigare, s-a înregistrat o producție scăzută de sfeclă de zahăr (14, 15 tone de sfeclă de zahăr la hectar). Situația este una asemănătoare în Vrancea, de unde Agrana vrea să se retragă în următorii doi ani.

Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe

Deși este vorba despre o societate de prestigiu, la S.C. AGRANA S.A. ROMAN pot fi identificate de-a lungul timpului, dar și în prezent, anumite nereguli în activitățile întreprinse. Principalele puncte slabe ale companiei sunt următoarele:

În anul 2012, Agrana a disponibilizat 10% din angajați din cauza unor nereguli financiare care s-au repercutat asupra veniturilor;

OLAF (Oficiul European de Luptă Antifraudă) a constatat nereguli în ceea ce privește proiectele co-finanțate din bani europeni prin programul FEADR;

Liniile de producție au funcționat la 60% din potențial începând cu primii ani după aderare, din cauza producției pe cote. Astăzi situația s-a remediat, Agrana urmând să-și extindă chiar capacitatea de producție odată cu eliminarea cotelor;

Valoarea exporturilor este scăzută pentru capacitatea de export a societății. Acesastă situație a fost rezolvată în ultimii ani, când valoarea exporturilor a crescut. (0,18% în 2012, 6,72% în 2013 și 9,09% în 2014).

Agrana a dat publicității următoarele elementeede perspectivăăprivind activitatea sa:

evoluția internațională a pieței zahărului, a prețului petrolului și gazelor naturale se pot repercuta pozitiv sau negativ asupra costurilor de achizițieeși prelucrareea materiilor prime și, deci, asupra prețului zahărului;

modificările efectuate la nivel comunitar asupra licențelor de import, nivelul lipsit de constanță al prețurilor la zahăr la nivel mondial se vor repercuta asupra nivelului producției în 2013/2014. Susținerea constantă a nivelului materiei prime necesare face ca societatea să contribuie prin forțe proprii la dezvoltarea culturilor de sfeclă de zahăr din zona Moldovei, în contextul slabei posibilități de irigare din zonă și a condițiilor meteorologice neprielnice.

Recomandări strategice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială la S.C. AGRANA S.A.

În general, atunci când vine vorba despre dezvoltare durabilă și sustenabilăă economică, principalele obiective urmărite sunt creștereaacompetitivității, inovarea, diversificarea producției și respectul față de mediu.

În cazul creșterii competitivității, societatea Agrana și-a dus la îndeplinire toate acțiunile întreprinse, ajungând lider pe piață.

La capitolul inovare, simplul fapt al prezenței unei firme austriece de prestigiu pe piața europeană face ca societatea să funcționeze după cele mai înalte standarde în materie de echipament, consumabile, instruire personal etc.

Un fapt constatat pe parcursul investigărilor este acela că în ultimii ani producția de zahăr obținut prin procesarea sfeclei de zahră a scăzut constant. Această situație vine în contradicție cu parametrii pe care îi enunțează conducerea societății atunci când vine vorba despre producție și materiile prime utilizate. Societatea preferă tot mai mult zahărul brut din țări precum Brazilia și Cuba, în defavoarea materiei prime românești, datorită prețului mai ieftin cu care poate fi procurat zahărul brut. O recomandare ar privi încercarea de a relua și intensifica contractele cu furnizorii români de materie primă, respectiv sfeclă de zahăr, pentru încurajarea producătorilor locali și pentru a conferi producției un plus de autohtonicitate și de calitate. Consumatorii preferă tot mai mult produse românești, deoarece au siguranța calității.

O altă recomandare ar putea viza crearea unui program eficient pentru anii 2016-2017, când cotele vor fi desființate în spațiul comunitar. România avea o cotă de producție cu mult mai scăzută decât capacitățile reale de rafinare. În 1991, de exemplu, capacitatea de rafinare se ridica la circa 700000 de tone de zahăr anual. Cota impusă prin aderarea la UE, una neconformă cu realitatea și cu capacitatea de producție, opinie împărtășită astăzi de majoritatea specialiștilor, a anulat capacitatea țării noastre de a deveni un producător important pe piața europeană. Eliminarea cotelor ar putea propulsa România în topul producătorilor europeni de zahăr dacă se începe un program sistematic de dezvoltare a infrastructurii și a încurajării cultivării sfeclei de zahăr. S.C. AGRANA S.A. ar putea mări capacitatea de producție și încheia noi contracte cu produători români de sfeclă de zahăr, dar și încurajarea producției locale de sfeclă de zahăr, o cultură favorizată de condițiile pedoclimatice din zonă.

3. 6. Plan de marketing privind promovarea produselor la S.C. AGRANA. S.A. ROMAN

Promovarea produselor la S.C. AGRANA S.A. ROMAN este destul de redusă. Site-ul firmei este destul de sărac în informații, după cum am arătat mai sus. Chiar dacă piața, în general, se îndreaptă către promovarea produselor în mediul online, o promovare mai complexă și în alte medii ar fi recomandată, deoarece zahărul este oricum un produs aproape indispensabil consumului casnic și industrial iar mediile de promovare se cer a fi mai aproape de consumator.

Motivele pentru care promovarea este un capitol la care societatea aflată sub investigație nu excelează sunt legate de următoarele aspecte:

– zahărul este un produs comun iar pentru cei mai mulți dintre cumpărători important este mai mult prețul produsului și calitatea acestuia, mai mult decât prestigiul unui anumit tip de produs comercializat;

– Agrana este cel mai cunoscut producător de zahăr de pe piață iar acest fapt este suficient pentru a conferi produselor un plus la capitolul calitate;

Pe lîngă îmbunătățirea interfeței site-ului firmei, se mai pot recomanda următoarele:

– continuarea liniei de producție în forma ei actuală, cu creșterea producției la sortimentul Wiener Zucker, deoarece practica demonstrează faptul că, cel puțin consumatorii casnici, preferă din ce în ce mai mult zahărul cu rezonanță internațională, de preferat din țările cu tradiție în industria de prelucrare a zahărului;

– la nivelul prețurilor s-ar putea recomanda o politică de reducere a acestora pentru sortimentele de zahăr de sezon. Se știe că acest tip de zahăr este comercializat diferit de-a lungul anului. Propunerea ar fi aceea de a păstra un nivel scăzut al prețului acestui sortiment pe întreaga perioadă a anului pentru a atrage clienții pentru întreaga gamă de sortimente. Nepracticînd un preț diferențial (de obicei, în sezonul de toamnă, zahărul pentru dulcețuri este mai scump deoarece este mai solicitat), compania ar putea cîștiga un plus de încredere. În Germania, spre exemplu, produsele de sezon sunt, de obicei, mai ieftine decât în alte perioade ale anului.

Extinderea activităților de promovare a produselor și de publicitate s-ar putea realiza prin editarea de broșuri cu prezentarea produselor, mai ales cu cele de sezon, prin explicarea calităților zahărului pentru dulcețuri și alte produse destinate spre conservare. Clienții obișnuiți conosc desul de puține lucruri legate de acest sortiment special de zahăr. Broșurile realizate ar putea fi distribuite în lanțurile mari de magazine cu care firma are încheiate contracte de distribuție.

Agrana a participat la numeroase târguri de profil, însă în ultimul timp a lipsit de la astfel de evenimente (ultima participare: 20-29. 09.2013). Participarea la târguri este un eveniment care cere numeroase pregătiri, dar care poate conferi prestigiu firmei participante, în sensul că de multe ori la astfel de manifestări au loc concursuri care pot propulsa anumite produse și firme producătoare în topul prducătorilor de profil. Participarea la un târg presupune următoarele: înscrierea, alegerea standului după cerințele produselor participante, închirierea spațiului, proiectarea spațiului, designul panourilor și al standului în sine, închirierea mobilierului. De obicei, firmele producătoare de zahăr sunt prezente la târguri de produse tradiționale, în zona standurilor cu dulcețuri, compoturi, conserve din fructe și alte dulciuri.

Tabelul 5: Plan de marketing privind promovarea produselor la S.C. AGRANA S.A. ROMAN

CAPITOLUL IV

ANALIZA EFICIENȚEI ECONOMICE LA S.C. AGRANA S.A.

Analiza veniturilor totale

Din registrele contabile furnizate de firmă rezultă că în data de 31.12.2012, S.C. AGRANA S.A. realiza 621.626.000 lei din vânzarea mărfurilor, suma înregistrând o scădere importantă în anul următor, când a ajuns la valoarea de 420.175.995. Veniturile realizate din exploatare au fost de 1.356.552.181 în 2012, respectiv 1.073.293.970 în 2013.

Tabelul 4: Extras din situația financiar-contabilă la data de 31.12.2013

4.1.1. Cifra de afaceri

Cifra de afaceri „reprezintă valoarea producției marfă care a fost vândută în perioada considerată, fiind facturată ca atare, fără a fi însă încasată, sau care se estimează a fi vândută.” La data de 31.12.2012, S.C. AGRANA S.A. realiza o cifră de afaceri netă de 1.169.449.596 lei, urmând ca în anul următor această cifră să se ridice la valoarea de 1.175.959.800 lei. Această cifră de afaceri este realizatăăpe piața internă și externă prin vânzareaaproducției proprii, revânzarea produselor achiziționate de la alte firme din grup, prestăriiservicii și alte vânzări.

4.1.2. Venituri financiare

Suma totală a veniturilor financiare era de 45.184.635 lei la data de 31.12.2012, crescând un an mai târziu până la suma de 52.538.423 lei. Din aceste sume, veniturile din interese de participare (plus veniturile obținute de la entitățile afiliate și cele din alte investiții și împrumuturi care fac parte din activeleeimobilizate) se ridică la valoarea de 111920 lei (2012), respectiv 224113 lei (2013)

Venituri excepționale

Veniturile excepționale, numite în literatura de specialitate și venituri extraordinare, reprezintă acele venituri neașteptate, rezultate din tranzacții care nu se repetă în mod regulat. Astfel de venituri pot proveni din:

donații din active circulante;

despăgubiri, penalități;

vânzarea activelor imobilizate;

subvenții;

anularea/ diminuarea provizioanelor.

În anul 2012, veniturile excepționale ale societății se ridicau la valoarea de 3.854.309 lei, urmând ca un an mai târziu valoarea lor să scadă până la 3.451.009 lei.

4.2. Situația cheltuielilor

Principalele cheltuieli realizate de S.C. AGRANA S.A. au vizat următoarele:

– cheltuieli ale activităților de bază: 1.189.041.841 lei (2012), 985.290.582 lei (2013);

– cheltuieli ale activităților auxiliare: 3.239.878 lei (2012), 3.097.184 lei (2013);

– cheltuieli indirecte de producție: 51.776.348 lei (2012), 62.412.511 lei (2013);

– cheltuieli de desfacere: 32.738.847 (2012), 32.185.477 lei (2013);

– cheltuieli generale de administrație: 62.037.791 lei (2012), 75.477.521 (2013);

– cheltuieli cu salariile personalului: 28.106.298 lei (2012), 29.097.134 lei (2013);

– cheltuieli cu asigurările: 174.945 lei (2013);

– cheltuieli cu spațiile închiriate: 195.321 lei (2013);

– cheltuieli înregistrate în avans (aferente zahăr brut, servicii personal): 1.209.344 lei (2013).

4.3. Rezultatul net al exercițiului

Rezultatul net al exercițiului reprezintă totalitatea de bunuri (în bani sau în natură) sau resurse bănești investiteeîntr-o afacere. Se determină prin realizarea diferențeiidintre veniturile și cheltuielile unei unități patrimonialeedintr-o anumităăperioadă de timp.

În anul 2012, rezultatul net al exercițiului era de 298.098 lei iar în 2013 376.422 lei.

Eficiența economică la S.C. AGRANA S.A. ROMAN

Prin eficiență economică se înțelege „cantitatea maximă de produse ce poate fi obținută în condițiile tehnologice actuale și cu un volum dat de factori de producție”.

Productivitatea unei societăți este întotdeauna un rezultat al investițiilor pentru dezvoltareaaresurselor umane, al bunei gestionări a capitalului și a tehnologiei. S.C. AGRANA S.A. își gestionează foarte eficient resursele și, mai mult, acționează în perspectivă. Aportul la dezvoltarea culturilor de sfeclă de zahăr printre cultivatorii locali este un exemplu elocvent în acest sens. Societatea investește atât în resursele umane (prin aportul adus la dezvoltarea economică a producătorilor locali), cât și în materia primă. Condițiile climatice și economice au făcut ca firma să-și direcționeze centrul de interes către materii prime autohtone, în defavoarea zahărului brut adus din import.

Eficiența economică a societății mai este dată și de buna gestionare a capitalului uman. Agrana urmărește dezvoltarea resurselor umane prin acordarea de prefinanțare cultivatorilor, subvenții și alte facilități. De asemenea, personalul este instruit permanent, la cele mai înalte standarde, contribuind la productivitatea muncii.

O atenție sporită este acordată de societate promovării tehnicilor de ultimă generație. Aportul firmei austriece în acest sens este unul important; austriecii au realizat permanent investiții pentru modernizare.

CAPITOLUL V

OPTIMIZAREA PRODUCȚIEI CU AJUTORUL METODELOR ECONOMICE

Programarea liniară

Programarea liniară este o metodă economică utilizată cu precădere în activitățile de conducere, organizare și planificare, legate de repartizarea anumitor stocuri de produse de la producător la unitățile consumatoare. Scopul aplicării acestei metode este de a asigura un transport eficient utilizând costuri și resurse minime. Elaborarea unui plan optim de transport trebuie să aibă în vedere planurile de aprovizionare, valoarea comenzilor stabilită prin contractul de distribuție, capacitatea de distribuție și de stocare.

Modelul standard pentru rezolvarea unei probleme de transport, în cazul unei situații echilibrate (când mărfurile furnizorului pot acoperi necesarul beneficiarului) este următorul:

Figura 20: Modelul standard pentru rezolvarea unei probleme legate de transport, aplicând metoda liniară

Unde:

m = furnizori;

n = beneficiari;

a1, a2, … = cantitățile existente la furnizori;

b1, b2, … = necesarul la consumatori;

Metoda PERT

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique/ Programul de valuare și Examinare Tehnică) reprezintă o metodă cu aplicare în realizarea unui proiect sau plan, și reprezintă două versiuni de aplicare: „PERT – time” și „PERT – cost”. Metoda utilizează trei durate de timp asociateefiecăreiiactivități: pesimistă, optimistă, probabilă.

Este o metodă de managementtal proiectelor care a fost elaborată pentru prima oară în contextul coordonării submarinului atomic american Polaris, în anii 50.

În cazul metodei „PERT – time”, se poate opera cu o durată aleatorieea realizării proiectului/ programului. Se stabilesște o durată medie a îndeplinirii fiecărui obiectiv, precum și a dispersiilor asociate. Este un tip de reprezentare orientat pe eveniment. Schema de calcul arată astfel:

t0 =

t0 – estimatre optimistă a duratei unei activități/ obiectiv;

tp – estimare pesimistă a duratei unei activități/ obiectiv;

tm – estimare probabilă a duratei unei activități/ obiectiv;

Metoda „PERT – cost” se utilizează în vederea utilizării unor resurse minime cu rezultat maxim. Este un tip de reprezentare orientat pe activitate și pe timpul desfășurării acesteia. Aplicarea ei este în strânsă relație cu metoda „PERT – time”.

Metoda CPM (Metoda drumului critic)

Este o metodă utilizată în vederea planificării realizării unui obiectiv (proiecttsau program) în următoarele etape:

Analiza proiectului pentru identificarea activităților desfășurate, precum și momentul realizării lor;

Se stabilește prioritatea fiecărei acțiuni în parte în vederea stabilirii unor acțiuni prioritare și a creării unei ierarhii în acest sens;

Se realizează un grafic al activităților în ordinea derulării lor;

Activităților/ evenimentelor li se asociază durate de derulare, determinându-se timpul minim și maxim de desfășurare, precum și rezervele de timp (intervalul între timpul minim și cel maxim). Acțiunile/ evenimentele cu rezerve de timp inexistente se situează pe drumul critic. Această sintagmă denumește timpul minim de îndeplinire a unui obiectiv.

Metoda „Just in Time” (J.I.T.)

Această metodă se poate utiliza în vederea stabilirii intervalelor de necesitate (timp și cantitate) componentelor și subansamblurilor. Este un instrument excelent care vine în sprijinul managerilor care urmăresc eliminarea risipei și a variabilității. Metoda urmărește stabilirea unei situații propice a costurilor, aprovizionării etc., în sensul că o aplicare eficientă ar duce la înexistența unorrstocuri în excesssau întârzieri în procesullde aprovizionare.

Prin reducerea risipei se înțelege orice acțiune care nu aduce valoareecompaniei. Printre situațiile de acest tip se numără: produsele stocate, produsele aflate în proces de verificare, produsele destinate procesării, produsele cu defecte. Prin aplicarea metodei JIT se încearcă tocmai livrarea eficientă a produselor și diminuarea erorilor care pot apărea în procesul de fabricare/ prelucrare.

Prin reducerea variabilității se înțelege orice posibilă abatere de la buna desfășurare a procesului de producție prin care se realizează furnizarea la timppa produselor solicitate.

Aplicarea JIT presupune următoarele:

dezvoltarea relațiilorrcu furnizorii;

confirmarea așteptărilor cu privire la calitatea produselor;

organizarea producției în așa fel încât după fiecare etapă să fie realizată o testare în prealabil a procesului desfășurat până în acel moment;

reducerea spațiilor de depozitare pentru fluidizarea proceselor;

producția în loturi mici;

timp redus cu pregătireaafabricației;

efectuarea programată și în condiții optime a reparațiilor și operațiilor zilniceede mentenanță;

supraveghierea și controlul statisticcal proceselor;

gestionarea eficientă a posturilor (gruparea în puține categorii);

Această metodă are avantajul că produsele sunt fabricate în funcție de cerere iar ulterior sunt livrate când și unde sunt necesare. În cadrul parteneriatelor cu furnizorii, sunt necesare următoarele:

existențaaunui număr mic de furnizori;

furnizorii își au sediile în apropierea societății;

susținerea furnizorilor pentru creștereaacompetitivității lor pe piață;

contracte încheiate pe termen lung;

livrăriidese și în cantități reduse.

Procesele de producție pot fi și ele supuse metodei JIT după următorul algoritm:

crearea de departamente de fabricație pentru produse înrudite;

condensarea unui număr mare de operațiuni într-o arieerestrânsă;

construierea de spații mici în vederea sotcării produselor;

Arborele de decizie

Se referă la un ansamblu de întrebări create cu scopul de a determina anumite aspecte ale desfășurării activităților societății. Este creat în vederea rezolvării anumitor probleme exitente în diverse compartimente. În general, arborele de decizie se prezintă ca o activitate de monitorizare, prin detectarea unui punct destinat investigației și crearea unui plan în direcția urmărită.

În Figura 16 este prezentată modalitatea de funcționare a aceastei metode aplicată controlului calității pentru o companie agroalimentară.

Aplicarea metodelor economice la S.C. AGRANA S.A.

Datele financiar-contabile sau de altă natură nu prezintă direct aplicarea vreunei metode economice prezentate mai sus. Cu toate acestea, câteva date demonstrează aplicarea metodei JIT în multe dintre punctele sale, fără specificarea exactă a metodei utilizate. Astfel, se poate observa faptul că, începând cu anul 2013, de când firma austriacă a devenit acționar a peste 90% din activele societății, S.C. AGRANA S.A. a început să încheie contracte de distribuție mai mult cu firme din apropierea Romanului. Mai mult, acestea au fost încheiate pe perioade lungi de timp. Agrana a renunțat tot de atunci la câteva contracte cu firme de distribuție aflate în alte județe. Livrările au început să crească, începând cu anul 2013. În procesul de producție s-a introdus personal nou în vederea supraveghierii și a testării proceselor realizate.

Figura 21: Identificarea puntelor critice de control prin aplicarea metodei arborelui de decizie

CONCLUZII

Demersul de față s-a vrut a fi o analiză atentă a unei societăți importante din industria zahărului din România. Pentru realizarea acestor investigații a fost necesară mai întâi o scurtă trecere în revistă a principiilor de funcționare a industriei alimentare din țara noastră dar și o prezentare a principalelor metode economice cu utilizare în vederea operaționalizării factorilor de producție.

În capitolul I a fost analizat stadiul de dezvoltare actual al industriei alimentare în România. Această analiză este una comparativă, ținând cont de diferențele importante de structură și organizare a sistemului alimentar: industria alimentară înainte și după 1989. Au fost utilizate diferite statistici în vederea conturării unor puncte de vedere cu privire la principiile după care se ghida industria alimentară în perioada comunistă. Astfel, s-a observat că starea de autarhie impusă de Partidul unic a influențat în mare măsură structura mediului alimentar românesc. Cea mai mare diferență între cele două perioade analizate se observă la nivelul consumului, care a crescut în anumite sectoare după trecerea la economia de tip capitalist.

Capitolul doi a fost structurat ca o scurtă monografie a S.C. AGRANA S.A. ROMAN. Au fost prezentate principalele arii de activitate, structura personalului, precum și un scurt istoric pentru a înțelege principiile de funcționare ale societății și modul în care aceasta se raportează la sistemul alimentar românesc în ansamblu. Agrana este cel mai mare producător național de zahăr, cu un management al resurselor foarte bine organizat și cu un profit pe măsură.

Capitolul trei este dedicat analizării managementului operațional și de producție. A fost investigat modul de organizare a promovării produselor în mediul on-line, punctele forte și slabe ale societății. Modul de promovare a produselor în mediul on-line este slab dezvoltat, probabil pentru faptul că această companie este deja lider pe piață, are stabilitate, iar tradiția acumulată este deja un atu în ochii cumpărătorilor. Au fost identificate relativ puține puncte slabe cu privire la activitățile întreprinse de firmă, marea majoritate remediate sau în curs de rezolvare. Punctele forte sunt legate în special de acțiunile cu caracter de susținere a producției pe termen lung. Alături de acestea, au fost propuse și alte măsuri menite să ducă la parteneriate prolifice cu cultivatorii naționali de sfeclă de zahăr, o materie primă de bună calitate și a cărei utilizare poate duce și la dezvoltarea mediului agricol din zona Moldovei.

Capitolul patru a fost dedicat analizei eficienței economice a firmei, cu prezentarea statisticilor veniturilor economice. Din investigații s-a constatat că Agrana Roman face față destul de bine mediului de afaceri instabil românesc. Capitolul cinci a vizat prezentarea unor metode economice utilizate în vederea amplificării viabilității economice și manageriale la societatea analizată. A fost identificat aici și modul în care Agrana Roman uzitează de aceste metode pentru îndeplinirea obiectivelor.

BIBLIOGRAFIE

Andone, I., Baze de date inteligente în managementul firmei, Editura Dosoftei, Iași, 1997.

Badea, F., Strategii economice ale întreprinderii industriale, Editura CH Beck, Cluj, 1998.

Bărbulescu, C., Managementul producției industriale, 3 vol., Editura All, București, 1997.

Ciumara, T., Explorarea funcțiilor economice ale consultanței în practicile inovative de management în condițiile dezvoltării economice durabile, Institutul Național de Cercetări Economice, București, 2013.

Gatjens-Router, M., Manual de secretariat și asistență managerială, Editura Tehnnică, București, 1999.

Militaru, G., Managementul producției și al operațiunilor, Editura All, București, 2008.

Mungiu-Pupăzan, M./ Vasilescu, M., „Productivitatea – modalitate de exprimare a performanței și eficienței economice”, în Analele Universității „Constantin Brâncuși”, Târgu Jiu, Seria Economie, nr. 3/ 2011.

Popa, V., Managementul și măsurarea performanței organizației, Editura Valahia, București, 2005.

Sumedrea, S., Managementul financiar, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2011.

Tănăsescu, D., Managementul public și optimul social, Editura Asab, București, 2009.

Spanțu, C./ Țâmpău, E. / Vărzaru, M. / Cibotariu, L., Planificarea și organizarea producției, Editura Mistral Infomedia, București, 2011.

Ștețca, G./ Pop, A./ Mocuța, N., Strategii de management privind calitatea alimentelor, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2012.

Ungureanu, G., Managementul producției agricole, Editura Tipo Moldova, Iași, 2009.

Terci, N., Managementul financiar al firmei, Editura Independența economică, Pitești, 2009.

Toma, V., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2009.

Westwood, J., Planul de marketing pas cu pas, Rentrop & Straton, București, 1999.

Zorlențan, T./ Căprărescu, G./ Burduș, E., Managementul organizației, Editura economică, București, 1998.

Resurse internet

http://www.agrana.ro (consultat la data de 06.08.2015).

http://www.romalimenta.ro/ (consultat la data de 06.08.2015).

http://www.zf.ro/ (consultat la data de 06.08.2015).

http://www.minind.ro/%5C/strategie_competitivitate/Strategia_Nationala_de_Competitivitate_iunie_2014.pdf (consultat la data de 06.08.2015).

* Analiza economică a industriei alimentare, vol. I, Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin POSDRU 2007-2013. (disponibil on-line la adresa: http://riscurizero.ro/sites/riscurizero.ro/files/Analiza%20ec.a%20in.alim_.pdf consultat la data de 06.08.2015).

„Cine falimentează industria zahărului din România?” http://jurnalul.ro/stiri/observator/p-cine-falimenteaza-industria-zaharului-din-romania (consultat la data de 14.08.2015).

„Industria zahărului rămâne cu doar câteva fabrici: în doar un an prețul zahărului aproape s-a dublat” http://www.zf.ro/analiza/industria-zahărului-ramane-cu-doa-doua-fabrici- (consultat la data de 14.08.2015).

„Agrana stimulează producția locală de sfeclă” http://www.viata-libera.ro/satul/35341-galati-viata-libera-agrana-sfecla-de-zahar-irigatii-margaritar-coronita (consltat la data de 14.08.2015).