Managementul Productiei In Unitatea Economica Restaurant Mim

Lucrare de licență

Perfecționarea managementului de producție în

S.C. Restaurantul Mim

Cuprins

Introducere

Capitol 1. Elemente teoretice

Elemente teoretice aferente temei alese

Principalii indicatori economico-financiari

Capitolul 2. Despre Managementul Producției în restaurant

2.1 Capacitatea de producție

2.2 Managementul producției de bază

2.3 Managementul activității de servire

Capitol 3. Studiu de caz: Managementul productiei in unitatea economica S.C. Restaurant Mim

3.1. Scurt istoric

3.2. Domeniul de activitate..

3.3. Relațiile firmei cu piața

3.4. Organizarea generală

3.5.Sistemul de management existent

3.6. Analiza procesului de producție

3.7. Clienți, furnizori, produse și servicii

3.8 Activitatea de dezvoltare și proiectare de noi produse

Capitolul 4. Studiu de caz într-un restaurant oarecare

Capitolul 5. Concluzii și propuneri

Bibliografie

Introducere

Tema pe care am ales-o, referitoare la conceptul de cunoaștere a unității în care managerul acționează și a modului de desfășurare a proceselor de management în domeniul producției, este un mijloc propice pentru a prezenta aceast segment de piață, față de care sunt interesat și informat. Consider că prin intermediul acestei lucrări voi demonstra că, pentru un manager, cunoașterea entității în care își desfășoară activitatea este esențială.

Sunt de părere că punctele mele de interes se regăsesc în acest subiect deoarece este foarte important pentru mine să mă adaptez locului de muncă ocupat pentru a putea evolua. În orice activitate, managerilor le revine responsabilitatea de a arăta cea mai bună direcție și de a crea un mediu favorabil succesului firmei în care își desfășoară activitatea.

Aproape toate schimbările ce se pot adopta în cadrul firmei se realizează la inițiativa managerului care trebuie să își cunoască foarte bine entitatea.

Un alt motiv pentru care am ales să realizez această lucrare este dat de faptul că organizațiile de tip restaurant și cafenea se bucură de un mare succes pe piața românească, reușind totodată să îmi pot susține practica la firma S.C Restaurant Mim , perioadă în care am fost angajat conform cerințelor Codului Muncii.

Firma se ocupă cu baruri și alte activități de servire a bauturilor, fiind situată în București, pe șoseaua Giurgiului, numărul 129. Acest punct de lucru se ocupă cu organizarea meselor festive și a servirii clienților cu băuturi și produse gătite.

Prin intermediul acestui loc de muncă, am avut șansa de a cunoaște persoane care mi-au împărtășit din propria lor experientță și care m-au ajutat să promovez în funcțiile existente în firmă.

Obiectivul meu este acela de a contura modul de desfășurare a proceselor de management în domeniul producției, prin accentuarea ansamblului de relații de producție între persoanele firmei și încurajarea întreprinzătorilor români într-o atfel de afacere.

Suntem consumatorii unei societăți și avem obligația de a ne informa în privința produselor pe care le consumăm, caracteristicile accestora și influența asupra mediului, însă este nevoie de un personal bine pregătit care să furnizeze informații de bună calitate întregii societăți. Am realizat aces proiect în scop informațional, iar prin conținutul său, sper să ofer toate detaliile și caracteristicile firmei.

Pentru realizarea acestei lucrări am consultat specialiști în domeniu, persoane care au avut cunoștințele necesare, tăria și răbdarea de a clădi piața internă a produselor pe care le oferă firma, persoane alături de care am avut onoarea de a colabora.

Informațiile au fost atent selecționate și furnizate de către întreprinzătorul afacerii S.C.Restaurant Mim Robert Daniel Botezatu, cu o experiență de peste 10 ani în acest domeniu. Toate informațiile sunt prelucrate și prezentate doar în scopul realizării proiectului, fiind documente confidențiale ale companiei. Restul informațiilor sunt date statistice pe care le-am prelucrat de la Insitutul Național de Statistică, Biblioteca facultății Artifex, precum și articole de pe site-urile de specialitate.

Rezultatele demersurilor le voi îngloba într-un capitol dedicat concluziilor și propunerilor, loc în care voi prezenta propriile opinii bazate pe rezultatele obținute în urma stagiului de practică și voi propune soluții de îmbunătățire a calității serviciilor și a produselor incluse în acest segment de piață.

Capitol 1.

Elemente teoretice

Elementele teoretice aferente temei alese

În sens economic, o întreprindere indiferent de mărime, forma de proprietate și organizare produce bunuri și servicii destinate vânzării pe piață, scopul urmărit fiind obținerea de profit.

Managementul operațional al producției, ca o componentă a managementului întreprinderilor, reprezintă un proces de stabilire conștientă și de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul a cinci funcții manageriale utilizând în mod eficient resursele informaționale, umane, materiale și financiare.

În sistemul activităților de producție un loc central îl ocupă execuția produselor. În cadrul acestui tip de management apar patru obiective ce sunt structurate pe baza necesității lor.

Un obiectiv fundamental îl reprezintă îndeplinirea programelor producției fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantităților și structurilor sortimentale contractate. Asigurarea ritmicității fabricației, adică asigurarea egalității între cheltuielile de timp de muncă și disponibilul la nivelul tuturor verigilor structurale de fabricație pe intervale scurte de timp constituie un obiectiv principal. Obiectivul derivat se poate concretiza în stabilirea previzională a cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de producție, urmând obiectivul corolar care reduce cheltuielile de producție și asigură calitatea produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele procesului de management și alegerea variantei de program de cea mai bună eficiență.

Conceptul modern de management operațional al producției contribuie la realizarea proporționalității prezentate prin componentele discrete într-o asemenea măsură încât procesul de fabricație să poată fi considerat ca un proces cu caracter continuu. O asemenea cerință se asigură prin creșterea mărimii loturilor, prin specializarea producției, prin tipizare și unificare, prin introducerea tehnologiilor de grup care să asigure adaptarea operațională cu cea funcțională a produselor.

Folosirea eficientă a capacităților de producție se poate obține prin adoptarea celui mai eficient număr al schimburilor, prin repartizarea sarcinilor de producție la nivelul utilajelor cu randamentul cel mai ridicat și cheltuielile de funcționare cele mai reduse.

Utilizarea maximă a bazei de materii prime se asigură prin subsistemul de lansare în fabricație, care constituie un prim punct de control preventiv al utilizării resurselor, eliminând posibilitatea ca acestea să urmeze o distincție nerațională. Dimensionarea riguroasă a stocurilor de materii prime și semifabricate, astfel încât pierderile din imobilizările mijloacelor circulante să fie minime, fără a afecta continuitatea procesului de producție, constituie o modalitate importantă de utilizare a bazei de materii prime.

Folosirea superioară a forței de muncă se obține prin afectarea sarcinilor de producție la nivelul executanților direcți care au calificarea corespunzătoare pentru realizarea unei productivități maxime.

Elaborarea programelor de producție constituie primul subsistem al managementului operațional care curpinde ansamblul de activități desfășurate în scopul derivării obiectivelor stabilite de către managerul tactic în domeniul funcțiunii de producție, pe intervale de timp reduse și subunități structurale de fabricație. Toate acestea vor fi realizate în mod corect dacă managerul își cunoaște foarte bine mediul în care își desfășoară activitatea.

Lansarea în fabricație, cel de al doilea subsistem component al managementului operațional al producției cuprinde ansamblul de activități necesare elaborării, multiplicării și difuzării documentelor economice la nivelul centrelor, potrivit programelor de producție.

Subsistemul de control al îndeplinirii programelor de producție cuprinde ansamblul de activități de culegere, transmitere, prelucrare a informațiilor primare cu privire la modul de desfășurare a procesului de producție în scopul de a stabili gradul de îndeplinire a programelor, abaterilor față de obiectivele stabilite, cauzele care generează ecartul între standarde și performanță, în scopul actualizărilor prevederilor inițiale.

Acest subsitetm asigură feed-back-ul și are un rol activ asupra managementului activităților de producție.

Eficientizarea întregului sistem de producție necesită în prezent reformularea obiectivelor și strategiilor în domeniul producției, în majoritatea unităților industriale.

Obiectivele managementului operațional se formulează având ca element central calitatea care este actualmente compatibilă cu costurile scăzute. Convergent cu cele două elemente acționează timpul de livrare și flexibilitatea proceselor.

Calitatea, costul, livrarea și flexibilitatea sunt conectate în formularea obiectivelor în domeniul analizat. În procesul de reformulare a strategiilor un prim loc îl ocupă mijloacele de realizare a acestora, care se referă, în cele mai multe cazuri, la procese superioare de automatizare cu reacție la schimbări și implicații în domeniul forței de muncă.

Într-un sistem inovator, strategia presupune automatizări flexibile capabile de execuția unor game de produse, cu reacție rapidă la schimbări impuse de situații “ocazionale”.

Analiza practicii tradiționale privind organizarea și conducerea întreprinderilor industriale evidențiază orientarea factorilor de conducere, atât din domeniul proiectării, cât și din cel al exploatării sistemelor industriale, spre abordarea cu precădere a anumitor subsisteme. Ca urmare, o serie de elemente, cum ar fi: construcțiile, instalațiile, utilajele tehnologice, de transport și de depozitare beneficiază de metode, date statistice și soluții de rezolvare verificare într-o practică îndelungată. Alte subsisteme, care presupun însă integrarea, în cadrul unor activități esențiale pentru funcționalitatea sistemului, a elementelor sale de bază: forța de muncă, mijloacele de muncă și obiectele muncii, nu se studiază într-o concepție unitară și nu au extinderea și gradul de aprofundare necesar. Unul din conceptele de bază caracteristic do meniului proiectării și exploatării sistemelor industriale este cel de proces de producție.

Procesul de producție este definit ca totalittea activităților desfășurate cu ajutorul mijloacelor de muncă și a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea organizată, condusă și realizată de oameni, a obiectelor muncii în produse finite (servicii) necesare societății.

Pentru a rezolva problemele de management și de inginerie, de la cele mai simple mișcări până la cele mai complexe se fac analize de proces de producție.

În prezent, în practica unor astfel de analize nu există o unificare a observării producției, excepție o reprezintă normarea muncii ce este tratată cu ajutorul unui sistem de analiză reglementat.

Prin obiectul său de activitate o întreprindere are rolul de a-și folosi cu eficiență mijloacele de producție pe care le deține în condițiile folosirii cât mai complexe a capacităților de producție, a unei calități ridicate a produselor și a obținerii de profit.

S.C. Restaurant Mim este o întreprindere particulară, deci patrimoniul aparține unei singure persoane fizice ajutorul mijloacelor de muncă și a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea organizată, condusă și realizată de oameni, a obiectelor muncii în produse finite (servicii) necesare societății.

Pentru a rezolva problemele de management și de inginerie, de la cele mai simple mișcări până la cele mai complexe se fac analize de proces de producție.

În prezent, în practica unor astfel de analize nu există o unificare a observării producției, excepție o reprezintă normarea muncii ce este tratată cu ajutorul unui sistem de analiză reglementat.

Prin obiectul său de activitate o întreprindere are rolul de a-și folosi cu eficiență mijloacele de producție pe care le deține în condițiile folosirii cât mai complexe a capacităților de producție, a unei calități ridicate a produselor și a obținerii de profit.

S.C. Restaurant Mim este o întreprindere particulară, deci patrimoniul aparține unei singure persoane fizice care a avut inițiativa creării sale. Entitatea este o firmă artizanală unde numărul de salariați este mai mic de 10 ( respectiv 6).

Obiectivul social este tot mai mult asociat întreprinderilor moderne. Din acest punct de vedere entitatea trebuie să mențină strâns legate doua relații.

Rolul social al întreprinderii se manifestă, în primul rând, față de salariați deoarece aceștia își consumă o mare parte din timpul lor în cadrul întreprinderii unde trebuie să existe condiții favorabile atât în ceea ce privește munca desfășurată cât și în ceea ce privește salarizarea. În al doilea rând, întreprinderea are un rol social față de consumatori, pentru care entitatea trebuie să producă cele mai bune produse și servicii cerute de către aceștia, pentru aceasta întreprindere trebuie să fie furnizată o informație cât mai obiectivă la adresa produselor sale, prin politici de publicitate și reclamă cât mai adecvate.

Aceste trăsături de bază ale unei întreprinderi de producție industriale pot avea o serie de particularități distincte în funcție de condițiile specifice în care o întreprindere sau alta își desfășoară activitatea.

Prin activitățile de marketing se identifică clienții și necesitățile acestora, în concomitent cu cât sunt ei dispuși să cheltuiască pentru satisfacerea acestor necesități. În funcție de aceste necesități întreprinderea proiectează produse ce permit ca ea să prospere. Fabricarea și distribuția unei produse pe liniile cerințelor consumatorilor, procesele de fabricație și controlul calității se pot realiza prin implementarea unui sistem eficient al calității. Aceste sisteme sunt mijloacele prin care firma se poate asigura că produce produse de o calitate bine stabilită.

Prin implementarea acestor sisteme va crește satisfacția clienților, deci cifra de afaceri a întreprinderii, se va spori eficiența astfel încât firma să producă ceea ce se cere, moralul angajaților va crește prin implicarea fiecăruia în procesul de producție, organizarea va fi mai promptă și mai eficientă și firma va ocupa o poziție mai bună pe piață în comparație cu celelalte firme concurente.

Asigurarea acestor sisteme în activitatea firmei se face sub forma unei certificări independente de o terță parte ce poartă amprenta standardelor naționale ISO 8000.

Atunci când se aduce în discuție și producția proprie a firmei, asigurarea calității produselor sale se realizează conform conceptului de calitate și a faptului că această calitate nu poate să existe dacă toate mecanismele nu funcționează perfect, prin însăși gestionarea corespunzătoare a acestor procese.

Gestiunea calității presupune menținerea calității urmând un anumit set de reguli. Aplicarea acestui concept pleacă de la premisa că în orice activitate economică proasta calitate este reproșabil covârșitoare în proporție de 75-85%. Prin gestiunea calității se presupune că toate procesele de realizare a produsului sunt foarte bine structurate începând de la studierea pieței până la comportarea în utilizare a acestuia.

Principalele cerințe desprinse din conținutul legislației europene în domeniul calității au fost adoptate și de țara noastră reușind să realizeze și un portret al formei de protecție a consumatorului.

Astfel că, producătorii și comercianții sunt obligați să introducă produse care sunt sigure pentru viața, sănătatea și securitatea consumatorilor. De asemenea ei trebuie să afișeze vizibil, lizibil și fără echivoc prețul și tarifele produsului.

Consumatorul își manifestă prezența pe piață prin intermediul cererii, atât în ceea ce privește cantitatea cât și structura acesteia. Manifestarea cererii se face prin intermediul venitului pe care este dispus să îl cheltuiască pentru achiziționarea de bunuri și servicii. Dar nu numai atât. Opțiunile raționale, ale consumatorului mai sunt condiționate de doi factori importanți, și anume mărimea și intensitatea nevoilor.

Nevoile de consum îl determină pe consumator să stabilească ordinea de preferință a bunurilor ce urmează a fi cumpărate precum și modul de combinare și de substituire în cantități diferite a acestora.

Rezolvarea alocării bugetului limitat pentru achiziționarea mai multor bunuri implică luarea în considerare a costului oportun sau costului alegerii, indiferent de forma de consumare a utilității.
În procesul de producție, materiile prime suportă o serie de transformări la diferite locuri de muncă, în diferite secții, într-o anumită ordine tehnologică. Succesiunea acestor transformări, de la introducerea în fabricație a materiei prime până la recepționarea produsului reprezintă ciclul de fabricație al acestui produs.

Pentru diferite necesități ale organizării și programării producției, durata ciclului de fabricație se poate determina în ore, zile lucrătoare (efective) sau zile calendaristice.

În afară de durata ciclului de fabricație al produsului finit (și tocmai pentru a se ajunge

la aceasta) este necesar să se determine duratele ciclului de fabricație ale diferitelor piese și

subansamble ale produsului, în diferite faze ale procesului de fabricație (de exemplu, durata

ciclului de fabricație al reperului de la prelucrări mecanice).

Durata ciclului de fabricație este un indicator tehnico-economic important. Acesta este folosit la :

• determinarea activelor circulante pentru producția neterminată;

• în lucrările de programare a producției; cunoscându-se durata ciclului de fabricație a

produsului și termenul de livrare prevăzut în contract se poate stabili exact termenul de

lansare în fabricație, astfel încât să se respecte termenul de livrare solicitat de beneficiar;

• reducerea duratei ciclului de fabricație este semnificativă în aprecierea creșterii eficienței economice (având în vedere că aceasta este întotdeauna rezultatul îmbunătățirii utilizării

forței de muncă și al capacităților de producție existente în ultimă analiză rezultatul creșterii productivității muncii);

• prin calcularea unei durate programate (standard) a ciclului de fabricație (în condițiile specifice întreprinderii respective) și prin compararea cu aceasta a duratei efective a ciclului de fabricație al produsului se pot stabili și localizarea cauzelor eventualelor depășiri, luându- se măsurile tehnico-organizatorice corespunzătoare.

Determinarea duratei standard a ciclului de fabricație (stabilirea duratei sale normale), ca și analiza posibilităților de reducere fac necesară cunoașterea structurii (componenței) ciclului. Evident, structura ciclului de fabricație prezintă particularități de la o ramură industrială la alta. Succesiunea operațiilor tehnologice prin care se obține produsul reprezintă ciclul tehnologic.

Cu unele excepții (în special în industria alimentară, în industria farmaceutică-unde

ponderea proceselor naturale, la unele produse, este importantă), ciclul tehnologic este comparat cu cea mai mare pondere, care determină hotărâtor întreaga durată a ciclului de fabricație.

Operațiile auxiliare sunt operații netehnologice prin care nu se intervine direct în transformarea obiectelor muncii în produse, dar prin care se creează condiții pentru aceasta ( de reparare a utilajului de producție, de transport intern etc). Întreruperile normale sunt întreruperi necesare sau unele întreruperi inevitabile ale ciclului tehnologic.

Întreruperile intre operații sunt așteptări ale semifabricatelor înaintea operațiilor care

urmează, atunci când mașinile respective nu sunt disponibile (sunt încărcate cu alte lucrări). Sunt inerente la producția în serii mici și mijlocii și în producția de unicate, unde , în cursul

săptămânii, decadei sau cel al lunii, pe aceleași mașini se execută diferite repere. Sunt excluse la producția de serie mare și masă, organizată pe linii tehnologice cu flux continuu, având în

vedere specializarea pe obiecte a liniilor tehnologice și transferul ritmic al obiectelor de la o

operație la alta.

Termenul de productivitate este o măsură a eficienței cu care se lucrează sau randamentul cu care sunt utilizați factorii de producție în procesul de producere a bunurilor și serviciilor. Ea exprimă legătura cantitativă între producția obținută și factorii utilizați, interpretându-se atât ca randament al utilizării și combinării factorilor de producție cât și sub forma necesarului accestora.

În condițiile contemporane, în teoria și practica economică, ținând seama de mărimile care se corelează productiviteatea factorilor de producție cunoaște două forme fundamentale: productivitatea parțială și globală.

Productivitatea parțială este expresia randamanetului unui factor de producție considerat a fi la originea producției și a modificării acesteia, ceilalți factori rămânând constanți.

Productivitatea globală exprimă eficiența tuturor factorilor de producție implicați în obținerea unui efect util. Această formă este dificil de evaluat deoarece metodele de însumare a factorilor de prodcuție utilizați nu sunt riguros științifice.

Prin capacitate de producție se înțelege producția maximă ce poate fi obținută într-o

perioadă dată, de regulă un an, de o anumită structură și calitate, în condițiile folosirii depline intensive și extensive a capitalului fix productiv, potrivit celui mai eficient regim de

lucru și de organizare a producției și a muncii.

Din definiție rezultă că la determinarea capacităților de producție nu trebuie luate în considerație situațiile nefavorabile conjuncturale ce pot exista în întreprindere, cauzate de

existența unor deficiențe în organizarea producției și a muncii, lipsa temporară a resurselor

materiale și de forță de muncă, existența unor ″locuri înguste″ în unele verigi structurale etc.

Spre deosebire de producția realizată, care se bazează pe condițiile reale existente în

perioada respectivă și care înglobează situații mai puțin favorabile, capacitatea de producție

reflectă, deci, posibilitățile maxime de producție, în condițiile folosirii depline a tuturor

resurselor întreprinderii.

Datorită modificărilor permanente ale procesului de producție, modificări cauzate de

influența progresului tehnic și științific, capacitatea de producție are un caracter dinamic, ceea ce implică recalcularea ei periodică în raport cu schimbările intervenite în conținutul material, tehnic și organizatoric al fabricației.

Capacitatea de producție se exprimă, de regulă, sub forma unui volum fizic de produse

finite, folosindu-se în acest scop unitățile de măsură din planul de producție al întreprinderii: bucăți, tone, metri pătrați etc. În cazul întreprinderilor cu producție de serie mică și unicate, datorită diversității nomenclaturii producției și a instabilității acesteia în timp se întâmpină greutăți în evaluarea unor factori care influențează mărimea capacității de producție, aceasta se va exprima în unități valorice.

Sunt însă și cazuri în care este mai concludentă determinarea capacității de producție nu

în produse finite, ci sub forma cantității maxime de materie primă ce poate fi prelucrată în perioada considerată. Este cazul acelor întreprinderi care prelucrează materii prime similare dar care pot avea un conținut în substanță utilă variabil.

Importanța cunoașterii mărimii capacității de producție este necesară pentru anumite

considerente, printre care cele mai semnificative sunt: identificarea rezervelor de creștere a

producției; adoptarea celor mai bune soluții de specializare și cooperare în producție; stabilirea producției ce poate fi vândută și, în consecință, concretizarea relațiilor cu furnizorii și clienții etc.

Capacitatea de producție este determinată de un complex de factori, dintre care numai

unii sunt cuantificabili și, deci, pot fi luați nemijlocit în calculul capacității de producție. Acești factori, denumiți convențional, factori direcți sau cantitativi sunt: numărul utilajelor și

mărimea suprafețelor de producție; indicatorul de utilizare extensivă a utilajului sau, respectiv, a suprafețelor de producție; indicatorul de utilizare intensivă a utilajului sau, respectiv, a suprafețelor de producție.

În cealaltă categorie, a factorilor indirecți sau calitativi, se încadrează: calitatea proceselor tehnologice folosite, fiabilitatea utilajului de producție, formele de organizare a producției și a muncii, caracteristicile materiilor prime utilizate etc. Influența unor asemenea factori asupra mărimii capacității de producție nu poate fi cuantificată ca atare, ci ea se exprimă prin intermediul factorilor direcți.

În principiu, la determinarea capacității de producție a întreprinderii trebuie luat întregul

parc de utilaje de producție existent, inclusiv mașinile și instalațiile aflate în reparații sau în curs de modernizare, chiar dacă ele sunt scoase temporar de pe fundație.

Fac excepție de la această regulă:

♦ utilajul secțiilor mecano-energetice, de sculărie și a celorlalte secții auxiliare, întrucât

acesta nu servește la fabricarea de produse sau la executarea de lucrări prevăzute în planul de

producție al întreprinderii (în aceeași categorie se înserie și acel utilaj care, deși instalat în

secțiile de producție, este folosit în mod permanent la executarea de lucrări de specificul secțiilor

auxiliare, destinate nevoilor interne ale întreprinderii);

♦ utilajele a cărui casare a fost aprobată, datorită stării avansată de uzură;

♦ utilajele de rezervă (existent la unele întreprinderi pentru înlocuirea temporară a celui

care intră în reparații sau este supus modernizării);

♦ utilajele ținute în conservare datorită schimbărilor în nomenclatura sau structura

producției, ori faptului că nu mai corespunde noilor procese tehnologice aplicate în întreprindere.

În secțiile unde specificul muncii nu îl constituie lucrul la utilaje, cum este cazul formării manuale a pieselor sau montajului manual, capacitatea de producție este determinată de mărimea ″suprafeței tehnologice de producție″, adică suprafața afectată executării operațiilor tehnologice.

Indicatorul de utilizare extensivă reprezintă fondul de timp de funcționare al utilajului

sau de folosire a suprafețelor de producție. Mărimea acestui fond depinde de durata perioadei de timp considerată (an, trimestru, lună), de pierderile anticipate datorate regimului de lucru și reparațiilor utilajului.

În funcție de gradul de cuprindere al indicatorului de utilizare extensivă se deosebesc mai

multe categorii de fond de timp. Cel care se ia în calculul capacității de producție poartă

denumirea de ″fond de timp disponibil″. Acesta se obține prin diminuarea fondului de timp

nominal (egal cu fondul de timp calendaristic mai puțin timpul aferent sâmbetelor, duminicilor și sărbătorilor legale) cu timpul aferent reparațiilor și reviziilor tehnice planificate și timpul de întreruperi tehnologice normale.

Indicatorul de utilizare intensivă exprimă producția maxim-posibilă pe un utilaj sau pe o

unitate a dimensiunii sale caracteristice, într-o unitate de timp. Indicatorul se poate calcula, fie pe baza caracteristicilor tehnico-economice stabilite de constructorul utilajului și înscrise în fișa tehnică a acestuia, fie în funcție de realizările de vârf din anul precedent, consemnate în evidențele proprii ale întreprinderii.

Calculul capacității de producție se face pe ″verigi de producție″, prin ″verigă de

producție″ înțelegându-se utilajele individuale (unicate) sau grupele de utilaje de aceleași tipuri și dimensiuni, atelierele și secțiile de producție ale întreprinderii.

Capacitatea de producție a secției este determinată de capacitatea verigii (atelierului,

utilajului) conducătoare pe secție; capacitatea de producție a întreprinderii în ansamblu este

determinată de capacitatea secției conducătoare pe întreprindere.

În general, ca verigă conducătoare trebuie ales acel utilaj sau atelier din secție și acea secție care constituie un loc ″cheie″, hotărâtor în procesul de fabricație, de care depinde în cea

mai mare măsură potențialul productiv al întreprinderii.

Sistemul de producție este componenta principală a complexului economic național, contribuind la cristalizarea într-o structură unitară a tuturor celorlalte sisteme, care contribuie la desfășurarea proceselor economice și sociale.

Producția este activitatea socială în care oamenii cu ajutorul mijloacelor de producție, exploatează și modifică elemente din natură în vederea realizării de bunuri materiale destinate necesităților de consum.

Comportamentul sistemului de producție depinde esențial de obiectivele acestuia, de structura și de relațiile sale cu mediul înconjurator și de sistemul social în care evoluează. Acest comportament este de trei tipuri:

· comportament anticipativ;

· comportament activ;

· comportament pasiv.

Comportamentul anticipativ există atunci când sistemul se adaptează la schimbările din mediul înconjurator înainte ca aceste schimbari să-și manifeste efectele.

Comportamentul activ exista atunci când sistemul, paralel cu adaptarea la influențele exterioare, are la rândul său influențe asupra mediului.

Comportamentul pasiv exista atunci când sistemul se adaptează lent, în timp, la schimbările mediului.

Structura unui sistem de producție este formată dintr-un ansamblu de elemente care vor acționa astfel încât să fie asigurată funcțiunea principală de producție – transformarea materiei prime în produs finit.

Managementul producției societății comerciale și perfecționarea acestuia presupune aplicarea principiilor standardizării, diversificării și simplificării producției.

Prin standardizare se înțelege activitatea organizată de limitare la un minimum rațional și necesar, a varietății produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimensiunilor și mărcilor de materiale necesare fabricării acestora prin elaborarea unor noi standarde si revizuirea celor existente. Prin standardizare se stabilesc în mod rațional caracteristicile produselor, mijloacele de măsurare, calitatea, tehnologia și metodele de lucru. Conținutul standardizării devine și mai clar după definirea standardului.

Prin standard se înțelege un ansamblu de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc, potrivit nivelului de dezvoltare tehnică într-un anumit moment, însușirile tehnice, respectiv conținutul, configurația, dimensiunile, rezistența la diverse probe, însușirile estetice, condițiile de utilizare, pe care trebuie să le îndeplinească un produs, o lucrare sau un serviciu, precum și prescripțiile privind recepția, marcarea, depozitarea, transportul acestora, după caz.

Standardizarea este o funcție importantă a managementului producției, deoarece face posibil controlul fabricației, aprovizionării, contabilității și a altor activități la un anumit nivel de performanțe și de calitate.

Avantajele standardizării sunt:

îmbunătățirea activității de afaceri, prin aceea ca atunci când materialele, procedeele și produsele sunt prestabilite, costurile descresc;

prin prevederea de specificații se pot obține economii în producția de masă și o uniformizare a calității produselor;

în domeniul materialelor, standardele contribuie la realizarea unei producții economice și la asigurarea unei aprovizionării eficiente;

face posibilă standardizarea procedeelor tehnologice, a utilajelor și sculelor și, pe această bază, devine posibiă introducerea mașinilor automate și a diviziunii maxime a muncii în producție.

Proces obiectiv, dinamic, permanent și complex de creare și dezvoltare de noi produse, de modernizare a celor existente pe baza progresului tehnico-știintific, diversificarea producției urmărește sporirea vânzarilor și stabilizarea activităților economice prin introducerea unor linii, dimensiuni, modele de produse și servicii noi.

Consecințele diversificării producției se regăsesc în mutațiile structurale calitative de producție în sistemele economice. Ele reprezintă o opțiune strategică managerială, prin care se urmărește reducerea varietății excesive și nedorite a produselor, eliminarea risipei și obținerea de economii.

Avantajele sale sunt:

a) îmbunătățirea calității, reduce costul pe unitatea de produs și prețul de vânzare și contribuie la creșterea volumului de vânzari;

b) reduce numărul mașinilor și sculelor necesare;

c) reduce volumul de materii prime, de producție neterminată și de stocuri de produse finite; d) mărește viteza de circulație a stocurilor și face posibilă livrarea promptă a produselor.

Simplificarea producției urmărește reducerea costului și a gradului de complexitate a activității economice prin reducerea varietății produselor și serviciilor, prin eliminarea diferențelor neesențiale, a tipurilor de prisos sub aspectul dimensiunilor, modelelor sau stilurilor și a acelora care produc numai un profit minim, sau sunt pe cale de a deveni nerentabile.

În desfășurarea cercetării de marketing o importanță deosebită o prezintă stabilirea corelațiilor dintre produs, prețul sau / și modalitatile de distribuire și promovare, agregate în conceptul de mix.
Stabilirea conținutului și relațiilor dintre aceste patru elemente trebuie să duca la atingerea obiectivelor de marketing cu eficiență sporită. Acest lucru este cu atat mai necesar, cu cat mix-ul de marketing nu rămâne neschimbat, ci se modifică în concordanță cu modificarile ce survin în mediul de afaceri.

Toate organizațiile sunt situate într-un mediu, fie ele firme, agenții guvernamentale, insituții educaționale sau asociații voluntare. În mediul lor există alte organizații sau persoane cu care trebuie încheiate tranzacții. Astfel de tranzacții ar putea fi încheiate cu furnizorii, cu concurenții și clienții.

Performanța unei organizații depinde de interacțiunea dintre mediul ambiant al acesteia și deciziile manageriale. Un manager slab într-un mediu ostil duce la o scădere a performanței, posibil chiar la eșecul organizației. Prin contrast, un manager bun într-un mediu favorabil, determină îmbunătățiri ale performanțelor. Un management bun poate fi neutralizat de un mediu ostil, iar un management slab poate fi mascat de un mediu favorabil.

Mediul ambiant exercită o gamă variată de influențe asupra organizației prin intermediul unui complex de factori.

Factorii de management ca factori ai mediului ambiant al firmei, reprezintă totalitatea elementelor manageriale, din afara firmei ce influențează direct sau indirect activitatea acesteia. Cei mai importanți factori de management sunt: strategia național economică, sistemul de organizare a economiei naționale, modalitatea de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizația respectivă, calitatea studiilor, metodele și tehnicile manageriale furnizate de știință.

Factorii tehnici și tehnologici cuprind ansamblul elementelor cu caracter tehnic și tehnologic, cu un impact asupra gradului de înzestrare tehnică, a ritmului modernizării produselor și tehnologiilor firmei.

Factorii economici reprezintă cea mai importantă catgorie de factori ai mediului ambiant și se caracterizează, în principal prin piața internă și cea externă, sistemul bancar, bursa de valori și regimul investițiilor.

Atât pentru constituirea organizației, cât și pentru funcționarea și dezvoltarea ulterioară a acesteia, punctul de plecare îl reprezintă studiul pieței care furnizează informațiile utile referitoare la nivelul și structura cererii de produse și servicii, a ofertei materiei prime, resurse financiare și umane, nivelul prețului și concurența.

Factorii demografici ai medului ambiant al firmei au în vedere totalitatea elementelor demografice ce acționează într-o manieră complexă asupra organizației direct sau indirect. Principalii factori de acest tip sunt: numărul populțaiei, structura socio-profesională, ponderea populației, populația activă, rata natalității.

Factorii socio-culturali sunt acei factori cu influență directă sau indirectă asupra organizației contribuind la ameliorarea structurii socio-profesionale a populației, la amplificarea nivelului cultural al acesteia și la formarea unei mentalități specifice.

Factorii juridici sunt alcătuiți din ansamblul reglementărilor juridice cu influență directă asupra firmei și managementului său. Cei mai semnificativi sunt legile și decretele, hotărârile guvernamentale, ordinele miniștrilor.

Factorii naturali specifici mediului organizației reprezintă o categorie specială de factori ai mediului ambiant, din care fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația.

Factorii politici grupează acei factori care acționează direct sau indirect asupra organizațiilor, regăsindu-se în principal în politica economică, socială și în politica altor state, alături de politica organismelor politice internaționale.

Fiind o componentă majoră a economiei naționale, firma regăsită într-o multitudine de ipostaze își derulează activitatea în contextul unui mecanism economic de piață, din interiorul căruia factorii mai sus amintiți se manifestă cu intensități diferite.
Dintre componentele mix-ului de marketing, de regulă, cea mai importanta este politica de produs, celelalte componente reprezentând sprijinul realizării acesteia.
Există însă și situații în care celelalte componente ale mix-ului de marketing sunt predominante. Un astfel de exemplu este cel în care organizația acționeaza conform unei strategii axate pe competiția bazată pe preț. În acest caz, toate celelalte componente ale mix-ului de marketing sunt proiectate astfel încât să susțină această strategie. În cazul în care firma nu concureaza pe bază de preț, politicile bazate pe produs, distribuție și / sau promovare joacă rolul primordial.
Politica de produs reprezintă conduita organizației față de dimensiunile, structura și evoluția produselor și serviciilor ce fac obiectul propriei sale activități.
Obiectul politicii de produs îl constituie bunurile economice, adică atat bunurile reale, cât și cele nominale (bani, hartii de valoare etc.). La rândul lor, bunurile reale vizează atât bunurile materiale (obiecte), cât și bunurile imateriale (servicii, brevete, licente etc.).
În accepțiunea cea mai largă, politica de produs cuprinde politica de produs în sens strict, sortimentală și de servicii și garanție, precum și relațiile și deciziile pe care acestea le antrenează.
Obiectivele politicii de produs privesc modul de alocare a resurselor pentru dimensionarea adecvată a structurii fabricației sau a sortimentului comercializat. Pe baza obiectivelor se stabilesc strategiile de produs care semnifică principalele direcții în care organizația își concentrează potențialul uman, material și financiar, în vederea realizării unor schimbari de ordin tehnologic, diferențieri de preț, variații în dimensiunile unei linii de produse, acreditarea unei noi imagini, schimbări în canalele de distribuție sau modificări induse clienților.
Din punct de vedere procesual, politica de produs își propune trei sarcini:
– introducerea produselor noi în fabricație și pe piață, pentru căștigarea unor clienți și segmente de piață noi;
– modernizarea produselor, pentru a răspunde cât mai bine cerințelor și pretențiilor de cumpărare ale consumatorilor;
– eliminarea produselor îmbătrânite.
Conținutul politicii de produs se concretizează în:
– cercetarea produsului, în vederea satisfacerii diferențiate a consumatorilor și a asigurării unei poziții de prim plan;
– activitatea de inovație are în vedere stimularea capacităților de cercetare și producție, pentru asigurarea unui climat inovator;
– modelarea produsului, pentru realizarea prototipurilor și testarea acestora în vederea definitivării gamei de performanțe;
– asigurarea legală a produsului, pentru protecție împotriva contrafacerilor;
– atitudinea față de produsele vechi, pentru a stabili oportunitatea de perfecționare a acestora sau scoaterea lor de pe piață.
Drept urmare a politicii de produs, se stabilesc:
– gama de fabricație, în funcție de exigențele pieței și de rentabilitatea fiecărei componente;
– politica sortimentală, în raport cu potențialul organizației și cu cerințele pieței;
– politica de service și garanție, care stabileste dimensiunile service-lui tehnic și comercial, precum și coordonatele politicii de garanție pentru fidelizarea clienților și asigurarea managementului calității totale.
Semnificația noțiunii de produs are la bază următoarele considerente:
– componentele corporale, referitoare la caracteristicile merceologice ale produsului, la dimensiunile calitative și cantitative ale acestuia
– componentele acorporale, referitoare la nume, marca, instrucțiuni de utilizare, protecția legală prin brevet, licență de fabricație sau de comercializare, prețul și alte servicii asigurate adiacent produsului (instalare, service, garanție)
– comunicațiile privitoare la produs, vizând prezentarea, demonstrațiile sau publicitatea
– imaginea produsului.
În funcție de aceste caracteristici, definiția unui produs cuprinde elemente de funcționalitate și de statut pe piață, corespunzătoare semnificației de produs total.

Realizarea unei combinări cât mai eficiente sub aspect economic face posibilă valorificarea de către agenții economici a priorității factorilor de producție de a se substitui.

Orice activitatea economică are la bază utilizarea factorilor de producție al căror volum, structură și calitate depind în cea mai mare măsură de abilitatea și capacitatea managerială a agentului economic întreprinzător.

Inițiativa întreprinzătorului se concretizează în procesul combinării factorilor de producție care presupune unirea a cel puțin doi factori de producție, îndeosebi a factorului de muncă cu capitalul.

Această unire are la bază proprietățile factorilor precum: divizibilitate, adică posibilitatea de împărțire a unui factor de producție în unități mai mici omogene fără a se afecta calitatea; complementaritate, care constă în capacitatea factorilor de a se asocia atât cantitativ cât și calitativ; substituibilitate adică posibilitatea de a se înlocui un factor cu o cantitate determinată dintr-un alt factor realizând același volum al producției.

Datorită concurenței și caracterului limitat al factorilor de producție modalitățile concrete tehnico-economice și sociale de combinare trebuie să-și dovedească raționalitatea economică realizând mai multe bunuri și servicii cu cheltuieli sau costuri mai mici.

Numai în aceste condiții agenții economici au șanse de reușită în competiția utilizării capitalurilor lor.

Principalii indicatori economico-financiari

Metodele existente pentru determinarea nivelului și gradului de organizare a managementului operațional al producției se pot grupa în metode neparametrice (nenumerice) și metode parametrice (numerice). Prima grupă de metode se bazează pe anchete, chestionare, interviuri, etc. Cea de-a doua grupă se poate structura astfel:

• metode bazate pe teoria informației (metoda entropiei, metoda cantității de informații și metoda energiei informaționale);

• metode matematice (metoda “Management Games” sau “Simulation Games” și metoda “indicelui funcțional de progres”);

Cu ajutorul mărimii variabilelor organizaționale care redau aspecte parțiale se pot

constitui indicatori sintetici. Pentru sistemul managementului operațional al producției se propun următorii indicatori:

1. coeficientul îndeplinirii programului producției fizice;

2. indicele îndeplinirii programului producției marfă și a cifrei de afaceri;

3. coeficientul îndeplinirii programului de producție pe sortimente;

4. coeficientul mediu al ritmicității producției;

5. indicatorul folosirii fondului de timp disponibil programat al mașinilor, utilajelor și

instalațiilor;

6. indicatorul folosirii capacității de producție;

7. indicatorul utilizării fondului de timp disponibil al forței de muncă;

8. coeficientul vitezei de rotație a mijloacelor circulante;

9. ponderea cheltuielilor ne-economice în totalul costului de producție;

10. costul acțiunilor de implementare a metodologiilor de management operativ al producției.

1. Coeficientul îndeplinirii programului producției fizice

Procesul de producție având ca obiecte produse, părți fizice ale acestora, este necesar, ca

și evaluarea îndeplinirii sarcinilor de producție, să se facă în primul rând sub aspect fizic, deși

indicatorul propus are o aplicare restrânsă numai la obiectele de același fel. Prin execuția fiecărei părți fizice a produselor, potrivit programului, la nivelul tuturor verigilor de producție, se crează premizele obținerii produselor finite la termenele, cantitatea și structura impusă de cerințele pieței. Respectarea producției fizice prevăzute constituie baza de îndeplinire a indicatorilor sintetici ai activității economice.

2. Coeficientul îndeplinirii programului producției marfă și coeficientul cifrei de afaceri

Acest coeficient reprezintă gradul în care producția finalizată într-o perioadă sau volumul veniturilor obținute într-un interval corespund nivelurilor programate.

3. Coeficientul îndeplinirii programului de producție pe sortimente

Rolul acestui coeficient este de a indica dacă activitatea unității este subordonată în

totalitate cerințelor pieței prevăzute în programele de marketing și apoi structurate în nivelurile de producție programate. În cadrul firmei noastre esențiale sunt rețetarele și inventarul.

4. Coeficientul mediu al ritmicității producției

Spre deosebire de ceilalți coeficienți, acesta verifică cerințele unei producții ritmice și măsoară nivelul acesteia.

5. Indicatorul folosirii fondului de timp disponibil programat al mașinilor, utilajelor și

instalațiilor verifică la nivelul unităților structurale de fabricație, pe intervale de timp, raportul dintre timpul efectiv și cel disponibil programat, potrivit cerințelor de proporționalitate dintre necesar și disponibil.

6. Indicatorul folosirii capacității de producție constituie măsura gradului de utilizare a

potențialului productiv de care dispune o întreprindere sau o subunitate de producție.

7. Indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forței de muncă arată gradul în

care forța de muncă a fost utilizată în scopuri productive.

8. Coeficientul vitezei de rotație a mijloacelor circulante indică mărimea valorică a

producției vândute, care revine la 1 u.m. mijloace circulante imobilizate în procesul de

producție.

9. Ponderea cheltuielilor neeconomicoase în totalul costului de producție reprezintă

greutatea specifică a unor cheltuieli cum ar fi salariile aferente orelor suplimentare, cheltuieli

de înlocuire a materiilor prime prevăzute inițial, penalizări datorate nerespectării clauzelor

contractuale, cheltuieli pentru reparații neprevăzute, cheltuieli cu rebuturi și remanieri,

cheltuieli pentru plata dobânzilor neachitate în termen, în totalul costului de producție.

10. Costul acțiunilor de implementare a metodologiilor de management operațional

este dat de efortul utilizării metodelor, tehnicilor și instrumentelor de previziune, organizare,

coordonare, antrenare și control, pe intervale reduse și subunități într-o organizație

economică. Acest cost este direct proporțional cu gradul de detaliere a funcțiilor

managementului operațional a producției. Pe măsura sporirii acestuia, costul strict

al fabricației se reduce și apoi creșterea accentuată a gradului de detaliere conduce la costul

total al producției la nivel ridicat, care nu poate fi “suportat” de întreprinderea industrială.

Rezultă că metodele, tehnicile și instrumentele de management operativ, inclusiv mijloacele

electronice de calcul folosite în gestiunea economică, trebuie să înregistreze un cost favorabil,

care să se reflecte în gradul eficient de detaliere.

Cei zece coeficienți organizatorici prezentați au un nivel cuprins în intervalul (0,1).

Limita inferioară semnifică o dezorganizare totală, iar limita superioară o organizare ideală. În

vederea aprecierii sintetice a calității sistemului de management operațional, coeficienții

enumerați se agregă într-un coeficient general, sintetic, fie prin calcularea mediei aritmetice

simple sau ponderate, fie prin calcularea mediei geometrice a coeficienților parțiali.

Capitol 2.

Despre Managementul Producției în

Restaurante

2.1 Capacitatea de producție

Ȋn sfera pieței , orice ȋntreprindere are interesul să-și păstreze sau să-și ȋmbunătățească poziția sa prin activitatea pe care o desfășoară. Ȋn urma eforturilor depuse, firma ȋși va stabili coordonatele sale ȋn conținutul pieței, raporturile sale cu restul firmelor de pe aceeași piață, precum și poziționarea față de concurenți din punct de vedere al produselor. Piața ȋntreprinderii reprezintă locul de ȋntâlnire a cererii cu oferta și are rolul de a stabili raporturile dintre oferta firmei, compusă din produsele și serviciile sale și cererea pentru acestea.

Restaurantul este unitatea care îmbină activitatea de producție culinară cucea de desfacere (servire), oferind clienților o gamă variată de preparate culinare, produse de cofetărie – patiserie, băuturi, precum și produse pentru fumători.O definiție a restaurantului poate fi: „ local public unde se servește masa,la meniu fix sau ă la carte, la prețuri afișate și la ore fixe".

Popularitatea acestui domeniu se axează pe ȋncrederea clienților ȋn produsele specializate, pe calitatea și rapiditatea de servire regăsite în acest tip de activitate economică.

Cei mai mulți români nu ies niciodată la restaurant, potrivit unui sondaj efectuat de Institutul Român de Studii Sociale (IRSS), la comanda TVH 2.0.
Astfel, 45 la suta din respondenți au declarat că nu iau niciodată masa la restaurant, se arată în sondaj, potrivit unui comunicat remis Ziare.com.
Aceia dintre ei care spun ca ies în oraș să mănânce o dată pe săptămână sau mai des reprezinta doar 15%.
30% afirmă că servesc masa de multe ori pe an în restaurante. Cei care au acest obicei doar o dată pe lună reprezinta 4%, față de cei care se duc la restaurant pentru a servi masa de 2-3 ori pe luna, și care reprezintă 6%.

20% dintre repondenți au declarat că servesc masa la restaurant de trei ori pe săptămână sau mai des. Cei care au bifat la rubrica nu știu/nu răspund reprezintă 10% din totalul participanților la sondaj. Acestora li s-a adresat intrebarea daca sunt de acord ca bacșișul chelnerilor să fie introdus în nota de plată. 34% au declarat că sunt de acord cu această posibilitate, în timp ce 43% au spus ca nu acceptă această alternativă, iar 23% au bifat în dreptul rubricii nu știu/ nu răspund.

Experții în domeniu definesc capacitatea de producție ca fiind o producție maximă ce poate fi obținută într-o perioadă de timp pentru o anumită structură și calitate a producției, în condițiile folosirii depline a factorilor de producție potrivit celui mai eficient regim de lucru și de organizare rațională a producției și muncii.

În esența sa, capacitatea de producție are un caracter dinamic deoarece permite fundamentarea sarcinilor de producție, descoperirea și evaluarea corectă a rezervelor interne, dimensionarea necesarului de factori de producție și alegerea soluției de organizare a producției cele mai eficiente.

În cadrul unui restaurant, mărimea capacității de producție este influențată de numărul de utilaje care ajută la formarea particularităților tehnice ale preparatelor, aici mă refer la cuptoarele existente, suprafața utilă a aragazului, volumul util al diferitelor tigăi și tăvi, etc. În această situație caracteristica dimensională a verigii de producție este egală cu mărimea fizică totală a utilajelor din dotare. Cu cât se va investi mai mult în utilajele moderne și ușor de manevrat, cu atât fondul de timp maxim disponibil de funcționare se va diminua.

Norma de utilizare intesivă, un factor primar ce influențează capacitatea de producție, se referă la producșia ce poate fi obținută într-un timp relativ scurt ( de exemplu o oră) utilizând în mod eficient echipamentul deja existent. De exemplu, daca aragazul nostru are doar trei ochiuri funcționale timpul de preparare al comenzilor va fi mai mare, decât dacă am fi folosit toate cele patru ochiuri ale aragazului.

Astfel, în cazul verigilor în funcțiune se va puneaccentul pe caracteristicile tehmico-productive investiindu-se ulterior într-un nou utilaj, respectiv un nou aragaz, pentru ca activitatea să prospere.

Ca urmare, mărimea capacității de producție este determinată de potențialul productiv al utilajelor sau al suprafețelor de lucru. Conform acestui principiu, mărimea caacității de producție este determinat de gradul de investire a capitalului propriu în noile utilaje cu scopul, evident, de a recupera banii din profitul obținut.

Pentru a calcula mărimea capacității de producție se particularizează numărul utilajelor din cadrul firmei ( notat cu N.u.), fondul de timp maxim disonibil de funcșionare ( notat cu Tmd) și producția orară standard realizat în perioada de vârf al anului anterior ( notat cu P n/v) sub formula:

Cp=N.u · Tmd · P n/v

Punerea în valoare a caacității de producție este obligatorie pentru fiecare firmă. Utilizarea extensivă a capacității de producție aduce o serie de avantaje.

În primul rând, ea conduce la scurtarea ciclului e reînoire a activelor fixe ce sunt determinate de perfecționările ce se aduc tehnologiilor de fabricație,

În al doilea rând, se reduc în mod semnificativ amortizările pe unitate de produs, în același timp fiind redusă și durata de recuperare a investiției,

În literatura de specialitate sunt prezentate o serie de posibilități de mobilizare a rezervelor de capacitate de producție. Este important să fie eliminate locurile înguste și să se reducă la minim timpul de stagnare chiar dacă folosirea excesivă a utilajelor este limitată. Este, de asemenea, important să se acorde o atenție deosebită îngrijirii utilajelor și reducerea la minimum a timpului aferent reparațiilor. Această situație fiind evitată prin îmbunătățirea activității tuturor angajaților.

Un at punct ar fi asigurarea cu piese de schimb fiind redus astfel timpul de reparație și evitarea pierderii de producție.

Punerea în aplicare a acstor cerințe conduce la creșterea productivității muncii pe baza îmbunătățirii creșterii sistemului de salarizare, creșterea calificării și sporirea rolului elementelor motivaționale.

2.2 Managementul producției de bază

Organizarea concretă a proceselor de producție este dependentă de existența unui departament de management funcțional și util firmei.

În cazul unui restaurant pot spune că tipul de producție se aseamănă cu cel în masă deaorece în ambele situații se asigură încărcarea permanentă a fiecărui loc de muncp cu executarea aceluiași reper, adică atunci când volumul producției și cheltuielilor de muncă necesare executării producției satosfac fiecare operație a procesului tehnologic.

Termenul de alimentație publică este din ce în ce mai mult înlocuit, în ltimul timp cu cel simplu de alimentație, iar întrucât cel mai reprezentativ tip de unitate este restaurantul, în mod special pentru desemnarea activităților desfășurate în unități de caegorie superioară, ultimii ani și o serie de autori au impus termenul de restaurație.

Alimentația pulică sau restaurația cuprinde întreaga producție și distribuție de mâncare și băuturi, după caz, pregătirea preparatelor culinare și a produselor de patiserie, aprovizionarea cu mărfuri, consumul produselor pe loc sau în afara unităților, cât și creearea unei ambianțe favorabile destinderii și recreării clienților.

În consecință activitatea de restaurație este marcată de cinci caracteristici ale serviciilor: inseparabilitatea, eterogenitatea, perisabilitatea, intangibilitatea și absența proprietății.

Inseparabilitatea serviciilor se referă la faptul că acestea nu pot fi separate de furnizorii săi, indiferent dacă ei sunt oameni sau mașini.

Intangibilitatea serviciilor se referă la faptul că serviciile nu pot fi expuse înainte de cumpărare. Prezentarea în sine a preparatelor precum și calitatea serviciului prestat de personal pot influența impresia și satisfacția consumatorului.

Eterogenitatea restaurantului se referă la mulțimea elementelor diferite care stau la baza funcționării sale și care nu sunt omogene, dar care, împreună ajută unitatea. Perisabilitatea este unul dintre cele mai nefavorabile situații cu care întreprinzătorul vrea să se confrunte, deoarece se referă la uzurile care survin acivelor din restaurant.

Este evident că alimentația publică se încadrează în sfera generală a serviciilor, definite ca orice activitate sau avantaj intangibil,neavând drept rezultat transferul proprietății asupra vreunui obiect.

2.3 Managementul activității de servire

Orice firmă are un loc special amenajat în care factorii materiali de producție sunt păstrați în scopul livrării sau reintroducerii lor în circuitul de producție, în circulație sau consum după o anumită perioadă. Aceste spații sunt denumite, în limbaj uzual, magazii sau depozite.

Cele două concepte, aparent asemănătoare, se diferențiează prin scopul pe care îl au. Astfel, în magazie se regăsesc materiile prime, semifabricatele în curs de execuție, în timp ce, depozitele sunt destinate păstrării, protejării și eiberării produselor finite către beneficiari ( mă refer aici la serviciul de catering care ridică produsele cu scopul de a fi direct livrate).

Depozitele primesc factorii materiali de producție și produsele finite, aici se verifică documentele însoțitoare și se ține o evidență clară a gestiunii. Amplasarea rațională a depozitelor au la bază o rețea a sistemului logistic intern al firmei.

Criteriile de organizare a produselor finite în depozit sunt:

Depozitare în vrac, pentru materialele caracterizate prin volum mic și cantități mari, iar ca metode se folosescdepozitarea în grămezi, în șanțuri, handare, silozuri, în buncăre, în containere;

Depozitare pe unități de încărcătură care se aplică pentru produsele care se pot grupa, adică acele produse ambalate și preambalate;

Depozitare în loturi diverse pentru producție, distribuire și vânzări, fiind cerută de modalitatea de rganizare a transportului;

Legătura existentă între transport și modul de desfășurare a procesului tehnologic și implicit modul de organizare a transportului inter influențează în mod semnificativ nivelul costurilor, mărimea duratei ciclului de producție, precum și alți indicatori de eficiență a producției industriale.

Principalele avantaje ale utilizării unui astfel de loc sunt păstrarea unui bun control al stocurilor existente, utilizarea economică a materialelor prin aplicarea unor planuri de croire combinată și cheltuielile de depozitare reduse.

O lungă perioadă de timp logica firmelor se axa pe un singur principiu de bază: cantitatea, însă cu timpul, concurența a oferit clienșilor posibilitatea de a alege între cele mai bune produse, astfel că au apărut cerinșele cu privire la calitate. Nu doar calitatea produselor cât și calitatea locului de buncă, ambianța și armonia afacerii.

Calitatea este determiată de toate activitățile impuse de realizarea unui produs sau serviciu, respectiv de servire și exploatare.

În ceea ce privește calitate locului de muncă, el presupune ca după angajarea candidaților declarați admiși la concurs, aceștia să beneficieze de eforturile firmei pentru îmbunătățirea cunoștințelor, aptitudinilor și capacităților acestora. Pentru creșterea eficienței angajaților unei firme, sunt foarte importante atât formarea profesională cât și evaluarea performanțelor.

Formarea și perfecționarea constituie un efort planificat entru a facilita procesul de învățare a comportamentului de lucru, în vederea creșterii performanței angajatului. Experții fa uneori distincții între formare și perfecționare, subliniind faptul că formarea are ca drept obiectiv creșterea aptitudinilor angajaților pentru postul actual, în timp ce perfecționarea se referă la eforturile orientate spre îmbunătățirea necesară posturilor viitoare. În practică, această deosebire este rareori luată în calcul.

Eforturile de perfecționare a personalului parcurg, etape care implică participarea specialiștilor și managerilor din domeniul resurselor umane. Uneori sunt solicitați chiar și consultanți din afara firmei.

Procesul de formare începe cu evaluarea, identificarea nevoilor de pregătire, stabilirea obiectivelor și a criteriilor de evaluare a rezultatelor. Cerințele de pregătire sunt determinate de o analiză a nevoilor ce prezintă nevoile de pregătire ale firmei, realizată printr-o accentuare a cerințelor generale organizaționale.

Capitolul 3.

Studiu de caz: Managementul producției

în unitatea economică S.C. Restaurant Mim

Scurt istoric

S.C. Restaurant Mim este o societate cu răspundere limitată proaspăt deschisă în București la sfârșitul lunii februarie. Obiectivul de activitate al societății este alimentația publică.

Societatea are 6 angajați ( doi chelneri, un bucătar, o femeie de serviciu, un contabil și un manager), iar capacitatea sa este de 300 de locuri, gradul de ocupare diferă în funcție de luna dar și de ziua săptămânii.

Funcția de producție a managementului unei organizații cuprinde totalitatea activităților legate de realizarea producției proprii. Întreprinderile productive își realizează această funcție prin desfășurarea în bune condiții a procesului de producție. Activitatea de producție contribuie la obținerea diferitelor produse, servicii și lucrări, și la crearea unui ansamblu de relații de producție între angajații firmei respective.

În domeniul producției necesare sunt utilajele, diferitele mașini sau instalații asupra materiilor prime în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu o anumită valoare pe piață.

Esențial în procesul de producție îl reprezintă procesul de muncă ce ține seama de anumite componente pentru a executa anumite servicii sau lucrări. Procesul de producție poate fi și sub aspect cibernetic, ca un proces destinat să transforme un set de elemente denumite ieșiri.

În procesul de producție, transformarea materiilor prime se realizează cu participarea unor factori complementari: munca și capital, adică se stabilește o anumită relație între cantitatea de produse obținute și cantitatea de factori utilizați.

S.C. Restaurant Mim este o întreprindere ce dezvoltă această funcție a managementului de producție prin fabricarea propriilor rețete culinare și de bar. Volumul activităților incluse în funcția de producție este influențată de profitul firmei, înzestrarea tehnică a acesteia, caracteristiciile materiilor prime și complexitatea produselor fabricate.

S.C. Restaurant Mim și-a deschis porțile la începutul anului 2013, în luna februarie, fiind amenajat într-un mod foarte cromatic, având un mobilier comod și un bar amenajat foarte deosebit. Totul a început din inițiativa patronului care, urmărind fluxul tot mai mare al turiștilor în zona aceasta a orașului a început un proces de construire al restaurantului.

La fel ca și în cazul magazinelor, în cazul restaurantelor și a barurilor accentul este pus pe estetica interioară. Spre deosebire de magazine însă, în restaurant sau în bar, clienții petrec mai mult timp, de aceea temperatura interioară precum și aerul proaspăt joacă un rol important pentru crearea unei atmosfere plăcute.

Am atașat mai jos un articol recent despre acest reustaurant cu scopul de a vă familiariza mai ușor cu această companie:

ˮ Mim Bistro

de Vlad Tausance

M-am întors de la Berlin cu chef să descopăr și la noi un bistro de cartier simpatic și corect. Am nimerit la Mim, pe Viitorului, și nu mi-a părut rău. Nu se vorbește nemțește înăuntru, dar, în rest, oamenii își dau silința.

Mim Bistro este genul de loc unde să povestești câteva ore cu prietenii sau să-ți scoți jumătatea, confirmată sau prospectată, la o salată și un pahar de vin. Nu este un loc pretențios, prețurile nu-ți rup buzunarul în două, iar fundalul muzical nu te obligă să afli ce mai e cool la radio. Aș putea spune chiar că playlist-ul cu șlagăre ale generației Woodstock este unul din punctele tari ale localului, alături de decorul minimalist în alb, negru și roșu, culorile naționale ale mimilor de pretutindeni. Am apreciat că amenajarea spațiului nu a dus tematica prea departe, așa că poți să-ți plimbi privirile pe pereți fără teamă de a fi rănite.

Meniul vine împachetat simpatic și, odată descoperit, nu te dezamăgește. Am încercat cu succes supa de usturoi, rața fragedă cu varză, cordon bleu-ul casei și scoicile. Nu trebuie ocolit nici meniul de prânz care, pentru 20 de lei, propune, în general: o supă cremă, un fel principal cu carne și un dulce la cuptor. Bucătarul știe ce face și mai știe și cam în ce direcție bat gusturile românilor, așa că mâncarea are o notă personală, deși pleacă de la arome sau preparate familiare. Fără să-și propună gastronomie înaltă, Mim Bistro poate mulțumi și pretențioșii și tradiționaliștii. Două persoane mănâncă și beau niște beri sub 100 de lei, chiar dacă nu aleg cele mai ieftine feluri din meniu. Cafelele, tăriile, fresh-urile și cocktail-urile nu lipsesc nici ele. Și nici nu te scot din buget.

Ca orice bistro, Mim este eclectic, găzduiește la fel de bine degustări de vinuri italienești și vizionări de eșecuri ale echipei naționale. Publicul este amestecat, mai degrabă matur decât licean, iar patronii prezenți din când în când la bar și barmanul mustăcios și simpatic par niște garanții pentru atmosfera plăcută. Zona Vasile Lascăr câștigă, în mod clar, odată cu Mim, un binemeritat loc de bifat.

Recomandat pentru: după-amieze cu soare puțin și prieteni buni, o oprire între două întâlniri.ˮ

Domeniul de activitate

S.C. Restaurant Mim organizează petreceri, întruniri, retro party, karaoke asigurând servicii de calitate și o bună interactivitate stuff-customer. Meniul cuprinde un bogat sortiment de cafele, ceaiuri și cocktailuri, pe lângă clasicele răcoritoare și bine înțeles un meniu culinar aparte. Clienților li se oferă un ambient unde se pot relaxa și pot uita de cotidian, în unele seri fiind desfășurate anumite spectacole de stand-up comedy.

În fiecare sâmbătă managerul organizează câte un spectacol, se desfășoară spectacole de stand-up comedy, există piese romantice, de comedie, piese la care până și spectacolul râde sau piese pur și simplu care te îmbogățesc sufletește printr-un moment frumos.

Meniul cuprinde o varietate de produse, de la salate, paste, ciorbe, supe și specialități până la răcoritoare, preparate din carne, gustări calde și delicatese.

În ceea ce privește produsele oferite de S.C. Restaurant Mim am să atașez o mică parte din meniul orientativ al firmei pentru a vă familiariza cu prețul și produsele localului.

 Vin Français

H de L′Hospitalet Sanvignon Blanc 700ml …………………..50ron

H de L′Hospitalet Rose 700ml …………………………………….50ron

H de L′Hospitalet Cabernet Sanvihnon 700ml ………………50ron

Vino Italiano

Santa Cristina Rosu 700ml …………………………………………75ron

Santa Cristina Rose 700ml …………………………………………70ron

Santa Cristina Pinot Grigio 700ml ……………………………….80ron

Vino Español

Cassilero Chardonnay 700ml ……………………………………..60ron

Cassirelo Carmenere 700ml………………………………………..60ron

Cassirelo Shirar Rose 700ml ………………………………………60ron

Vin Românesc

Sanvignon Blanc 700ml ……………………………………………..35ron

Cabernet Sanvignon 700ml ………………………………………..35ron

Tămâioasa Românească 700ml …………………………………..40ron

Fetească Regală 700ml ………………………………………………40ron

Fetească Neagră 700ml ………………………………………………50ron

Salade

Salata Lions 400gr …………………………………………….21ron

(Salata mixta, rosii chery, castraveti, pui, prosciuto, parmesan, dressing)

(Mixed salade, tomato chery, cucumber, chicken, proscciuto, parmesan)

Salata kiss 400gr ………………………………………………19ron

(Salata mixta, rosii, castraveti, ardei gras, branza Feta, masline negre)

(Mixed salade, tomatoes, cucumbers, black olive, feta cheese, peppers)

Salata somon 400gr……………………………………………..18ron

(Salata mixta, rosii, capere, masline, lamaie, somon afumat)

(Mixed salade, tomatoes, capers, olives, lemon, somon fumme)

Salata Tako 400gr ……………………………………………..21ron

(Salata mixta, castraveti, rosii, branza, pui, telina)

(Mixed salade, cucumbers, tomatoes, cheese, chicken, appio)

Salata creveti 400gr …………………………………………….22ron

(Salata mixta, creveti, rosii chery, lamaie)

(Mixed salade, shrimp, chery tomatoes, lemon)

Salata rucola 300gr …………………………………………….18ron

(Rucola, rosii chery, parmesan)

(Rucola, chery tomatoes, parmesan)

Salata Lions Specială 400gr ……………………………….23ron

(Salata mixta, rosii, castraveti, piept pui, bacon, gorgonzola)

(Mixed salade, tomatoes, cucumber, chicken, bacon, gorgonzola)

Salata asortată 300 gr …………………………………….18ron

(salata mixta, rosii, castraveti, ceapa)

(mixes salade, tomatoes, cucumber, onion)

Salata Caesar 300 gr ………………………………………25ron

(salata iceberg, parmezan, pui, sos anchoise, crutoane)

(iceberg salade, parmesan, chicken, anchoise sose, croutones)

Salata rață cu merisoare 300 gr…………………….32 ron

(duck and cranberry with mixed salade, dresing)

Dessert

Tort krantz 150gr …………………………………………12ron

Creme Brulee 150 gr ………………………………………10ron

(Crema de vanilie gratinata)

(Vanilla Cream Gratinated)

Cheesecake 150gr …………………………………………14,5ron

(Cheesecake)

Suffle de ciocolata cu inghetata de vanilie 150gr ….14,5ron

(Moelleux au chocolat and ice cream vanilla)

Inghetata 4 cupe………………………………………….14,5ron

(Ice cream 4 coups)

Crepe Suzette 150gr ……………………………………..14,5ron

Mousse au chocolat …………………………………….14,5ron

Platou de branzeturi 200 gr ………………………….14,5ron

Appetizers

Somon afumat 150gr……………………………………25ron

(Somon afumat cu lamaie si capere)

(Smoked salmon with lemon and capers)

Bruschete cu rosii si busuioc 200gr……………….11ron

(Bruschete cu rosii, ulei de masline si busuioc)

(Tasted bread with tomatoes, olive oil and basil)

Crostini mixt 200gr…………………………………20ron

(Tasted bread with somon, tomatoes, mozzarela)

Bruschete cu somon 200gr……………………………11ron

(Bruschete cu somon afumat si mozarella)

(Tasted bread with salmon and mozarella)

Ou benedict 200gr……………………………………….20ron

(bread, fried egg, spinach, souce benedict)

Croque monsieur………………………………..13ron

( piept pui, cascaval, unt )

( chicken, cheese, butter)

Croque madame………………………………….13ron

(cascaval, ou, sunca, unt)

( cheese, egg, ham, butter)

Quesadillia…………………………………………………..21ron

(piept pui, bacon, cascaval, sos)

(chicken, bacon, cheese, souce)

Creme soup

Supa crema ciuperci 300gr…………………………………..13ron

(Mushroom cream soup)

Supa crema de usturoi 300gr……………………………….12ron

(Garlic cream soup)

Supa crema brocoli 300gr……………………………………14ron

(Broccoli cream soup)

Supa crema rosii 300gr………………………………………….9ron

(Tomato soup)

Supa de ceapă 300gr……………………………………………10ron

(Onion soup)

Relațiile firmei cu piața

În mulțimea relațiilor pe care le are întreprinderea, un rol important îl ocupă relațiile de piață. Relațiile firmei cu piața au ca drept obiectiv vânzarea și cumpărarea de mărfuri și servicii, împrumut de capital, angajarea forței de muncă.

„Piața reprezintă terenul valorificării activității unui cerc larg și eterogen de firme”, urmărind fiecare în parte ocuparea unei anumite poziții în ansamblul pieței, care să-i asigure realizarea eficientă a produselor și serviciilor oferite spre vânzare.

În sfera pieței, orice întreprindere are interesul să-și păstreze sau să-și îmbunătățească poziția sa prin activitatea pe care o desfășoară. În urma eforturilor depuse, firma își va stabili propriile coordonate în conținutul pieței, raporturile sale cu restul firmelor de pe aceeași piață, precum și poziționarea față de concurenți din perspectiva produselor oferite.

Piața întreprinderii reprezintă locul de întâlnire a cererii cu oferta și are rolul de a stabili raporturile dintre oferta firmei, compusă din produsele și serviciile sale, și cererea pentru acestea.

Popularitatea acestui domeniu se axează pe încrederea clienților în produsele specializate pentru acest domeniu, ca drept dovadă este dezvoltarea punctului de acces de vânzare specializat.

În ceea ce privește relațiile restaurantului ca unitate economică cu instiuțiile financiare, de acestea se ocupă contabilul șef al societății. Într-o formă mai rudimentară, de actele și documentele care există în circuitul restaurantului se ocupă gestionarea acestuia. Gestionarea localului se ocupă de toată documentația în ceea ce privește recepția diferitelor tipuri de mărfuri, emiterea comenzilor către diferiți furnizori, întocmirea notelor de intrare-recepție, plătirea salariilor către angajați.

Contabilul șef depune toate actele la organele specializate din județ cum ar fi Administrația Financiară, Casa Județeană de Pensii, Casa Județeană de Asigurări de Sănătate, etc.

De asemenea, societatea mai are relații și cu instituțiile bancare, deoarece pentru deschiderea restaurantului s-a apelat la un împrumut bancar. Societatea nu a avut nici o problemă în obținerea acestui împrumut, având în vedere că activitatea economică desfășurată de întreprinzător până în acel moment, el având posibilitatea de returnare a împrumutului. Pentru restituirea acestui împrumut societatea efectuează plăți lunare către instituția bancară, sub forma ratelor lunare.

Piața destinată activității întreprinse de entitatea S.C. Restaurant Mim înregistrează lunar, rezultatele exprimate în procente reprezentând evoluția consumului de rețete culinare în decursul fiecărui an, lucru ce poate fi observat în figura de mai jos:

Din această figură se poate observa faptul că piața destinată produselor realizate în cadrul firmei au obținut niște rezultate progresive, băuturile și rețetele culinare fiind în plină evoluție în perioada aprilie-iulie. Luna iulie a înregistrat un plus de 21,2%.

Relațiile de vânzare-cumpărare ocupă locul principal în sfera pieței. Principalele forme pe care le îmbracă succesiv relațiile de vânzare-cumpărare sunt relațiile precontractuale, ce se realizează prin comandă, negociere, cerere de ofertă și oferta firmei, și relațiile contractuale, ce au ca instrument contractul la care se adaugă o serie de activități legate de derularea acesteia, și relațiile poscontractuale ce presupun perioada de garanție și au ca drept instrument arbitrajul.

Organizarea Generală

Strategia organizațională vizată menține o organizație activă, dinamică și cu un nivel ridicat al forței competiționale. Această strategie are ca obiectiv dezvoltarea produselor firmei, respectiv îmbunătățirea serviciului și a meniurilor. O altă strategie constă în pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare, realizându-se o integrare în amonte ( exemplu: un plan de catering). Managerul încearcă totodată o strategie de diferențiere a produsului, pentru a putea fi perceput ca unic.

Strategia de diferențiere permite, prin oferirea unui produs de calitate net superioară posibilitatea de a practica prețuri mai mari, realizând profituri mai ridicate și o mai largă flexibilitate cu furnizorii.

Pentru funcționarea bună și corectă a unei întreprinderi este nevoie de o organizare a lucrului în întregul sistem al întreprinderii. Fiecare lucrător trebuie să îndeplinească obligațiunile sale, iar pentru aceasta e nevoie de un manager bun. De obicei, organizarea generală a restaurantului este efectuată de către administratorul acestuia, iar în ceea ce privește departamentul de producție totul depinde de șeful de producție. El este responsabil de toți indicii economici ai întreprinderii, cercetarea cerințelor contingentului, folosirea rațională a materiei prime și organizarea prelucrării acesteia, elaborarea zilnică a meniului, organizarea lucrului cu personalul, respectarea regulilor de igienă și a tehnicii securității de către aceștia.

Imaginea localului se conturează în jurul deservirii acestuia. Într-o oarecare măsură el depinde de chelnerii entității, ce sunt aleși de către manageri. Ei trebuie să cunoască la perfecție tehnica deservirii, caracteristica culinara a tuturor bucatelor propuse în meniu, denumirea și destinația veselei.

Succesul organizației este un rezultat al bune organizări a lucrului.

Organigrama restaurantului:

În alcătuirea structurii firmei intră următoarele funcțiuni:

subsolul: încăperi anexe ale bucătăriei: depozitarea frigorifică, depozitare alimente în stare conservată sau proaspătă, depozitul de băuturi

terasă în directă legătură cu restaurantul

spații de servire pentru clienți

spații de producție: bucătăria principală ( oficiul preparări calde și reci, spații primire marfă, spălătoare veselă), accesul de marfă în zona bucătăriei ( prin spatele restaurantului)

barul

grupurile sociale pentru clienți

vestiarele și grupurile sanitar pentru personal

Spațiile de servire pentru clienți sunt reprezentate de cele două saloane ale restaurantului:un salon pentru nefumători și un salon pentru fumători. În salonul în care este permis fumatul, există un sistem de ventilație bine pus la punct, care să asigure condiții propice clienților. Cele două saloane sunt despărțite de un bar închis astfel încât fumul de țigară din salonul fumătorilor să nu deranjeze clienții nefumători.

În ceea ce privește detaliile despre nivelul de calificare și obligațiile fiecărui post din firma S.C. Restaurant Mim managerul a acordat mare importanță. Acestea sunt structurate pe categorii după cum urmează:

Bucătarul angajat este obligat să pregătească meniul; să testeze, depoziteze și recepționeze ingredientele alimentare; să pregătească mâncarea în conformitate cu rețetele și formulele date ( care includ calcularea cantitățiilor necesare de materiale specifice pentru entitate); să ordoneze și să decoreze mâncarea înainte de a fi dată spre servire; să coopereze la întreținerea ustensilelor din bucătărie și a echipamentului; să facă prelucrările preliminare gătitului cum ar fi sortarea, curățarea, spălarea, divizarea și mai apoi gătirea propriu-zisă. Bucătarul firmei are diplomă de calificare în domeniu deci este specializat în domeniul gastronomic, o experiență de peste 23 de ani ca bucătar și o atitudine pozitivă și coincilantă în relațiile cu colegii.

Chelnerii au ca responsabilități primirea clienților în unitate; stabilirea unei relații cu aceștia ( salutul, pronunțarea numelui clientului dacă este cunoscut); informarea clienților sugestivă, verbală și prin listă; exercitarea operațiunilor obișnuite necesare servirii; oferirea și strângerea bonurilor de masă; încasarea contravalorii produselor; respectarea programului de lucru, precum și debarasarea meselor după fiecare client. Nivelul de studiu cerut de către firma S.C. Restaurant Mim presupune efectuarea școlilor profesionale sau a liceului și o vechime de 1 an ca picol.

Femeia care se ocupă cu întreținerea localului are ca sarcini păstrarea igienei în interiorul și exteriorul firmei, să măture, să șteargă praful și geamurile, să răspundă la toate solicitările venite din partea administratorului pentru îndeplinirea unor sarcini conforme fișei postului. În ceea ce privește pregătirea profesională managerul cere doar seriozitatea efectuării și menținerii curățeniei.

Contabilul firmei are obligația de a contabiliza facturile emise pentru clienții externi; să înregistreze încasările și plățile în lei conform registrului extrasului de cont; să opereze încasările și plățile în numerar conform registrului de casă; să înregistreze facturi de prestații a furnizorilor; să țină inventarierea mărfurilor în baza documentelor primite de magazie. Pentru ocuparea acestui loc, administratorul localului a cerut ca persoana să fii efectuat studii economice și să ateste acest lucru printr-o diplomă, precum și o experiență de 5 ani.

Chiar și managerul general a fost ales pe baza unor criterii și la rândul lui are de îndeplinit niște responsabilități. Pentru ocuparea acestui loc a fost nevoie de o persoană care să dețină cunoștiințe de management organizațional, financiar, în vânzări, a legislației în domeniu precum și minim cunoașterea unei limbi de circulație internațională. El are de efectuat următoarele sarcini: să stabilească anual obiectivele generale de dezvoltare, să comunice directorului obiectivele generale, să stabilească obiective personale, să gestioneze buna funcționare a întreprinderii și să mențină dezvoltarea de relații pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziției firme precum și relației dintre angajați.

3.5. Sistemul de management existent

Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul cărora se asigură exercitarea procesului de management în vederea creșterii profitabilității economice. Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în special în ceea ce privește sfera de cuprinde și de complexitate.

Metodele și tehnicile manageriale sunt acelea care sunt implicate în exercitarea unor funcții manageriale și cu impact asupra tuturor componentelor procesuale și structurale ale firmei.

În firma S.C. Restaurant Mim sistemul de management existent se bazează pe fixarea anumitor obiective și activități încât să conducă la îndeplinirea lor. În acest caz, nu putem vorbi despre un management prin obiective, ci, mai degrabă, de obiectivele acestui management.

Pentru început managerul elaborează un plan financiar, o previziune atentă asupra resurselor firmei la fiecare trimestru al fiecărui an. În fiecare trimestru are loc o întrunire cu toți oamenii cheie din firmă și se trece pe hârtie bugetul pe anul viitor. Pe baza acestui buget, se stabilesc și resursele ( umane, tehnologice, materiale) de care entitatea are nevoie pentru îndeplinirea indicatorilor financiari previzionați.

Următorul pas îl reprezintă organizarea activității financiare, ce înseamnă calea cea mai bună către liniște și progres. Toate fluxurile, circuitele, documentele, informațiile și persoanele ce își desfășoară activitatea în această entitate trebuie să își înțeleagă și asume responsabilitățile ce îi revin pe baza unui plan foarte bine stabilit. Nici un angajat nu este lăsat la voia întâmplării pentru că fiecare verigă este esențială.

Pasul trei stă în efortul de formare. Din păcate sau din fericire încă nu a apărut firma care să se bazeze doar pe roboți. Trebuiesc verificate toate datele cu mare atenție, astfel încât nici o greșeală să nu apară.

Totul se finalizează cu activitatea de management financiar de control. Toți acești pași duc la luarea unei DECIZII. Fiecare hotărâre ce se ia în cadrul firmei este atent filtrată prin toate etapele tocmai pentru a permite managerului să acționeze în deplină cunoștință de cauză. Acesta este marele avantaj a acestui sistem de management.

Pentru promovare, momentan firma nu are în derulare nici o activitate. Pentru comunicarea media se apelează în general la televiziune, presă cotidiană, reviste. Având în vedere că bugetul la început pentru promovare a fost limitat, s-a exclus reclama la televizor.

S-a investit într-un banchet organizat special pentru jurnaliști și specialiști în media, în reclame în ziar și în două panouri cu indicațiile restaurantului ce au fost amplasate pe bulevardul Dacia și calea Moșilor ( zonele cele mai aglomerate din împrejurimi).

3.6. Analiza procesului de producție

Responsabilitatea de a servi sute de consumatori zilnic impune calitatea drept cel mai important obiectiv al firmei S.C. Restaurant Mim controlul întregului proces asigură o calitate superioară tuturor produselor întreprinderii. Tehnicile folosite de bucătarii noștrii pentru a asigura calitatea produselor sunt recunoscute de către instituții naționale de profil, și, deseori, sunt mai exigente decât limitele stabilite de către autorități. Materiile prime folosite în restaurant respectă standardele de calitate și siguranță ale Uniunii Europene.

Procesul de control al calității nu este încheiat nici atunci când produsul așteaptă să fie consumat de către client. Persoanele specializate monitorizează condițiile de timp și temperatură în care sunt păstrate produsele ce urmează a fi servite (tiramisu, torturile specifice și alte produse). Astfel, sistemul de control acoperă întregul proces al producției, de la materia primă până la produsul finit de pe farfuria clientului.

Angajații S.C. Restaurant Mim continuă tradiția calității concepută acum aproape jumătate de secol în o altă unitate unde întreprinzătorul actual a lucrat ca manager. Fiecare angajat este specializat domeniului în care își desfășoară activitatea ceea ce îi permite să lucreze cu produse alimentare. Standardele firmei de calitate și siguranță au impus crearea unui program performant de analiză și control pentru fiecare produs. Astfel, riscurile pot fi eliminate sau reduse la minim. Se monitorizează pe baza unor proceduri de urmărire și identificare primirea și depozitarea materiilor prime pe durata termenelor de valabilitate, în acest fel cunoscându-se în orice moment originea exactă a fiecărui component al produselor firmei. Prepararea corectă a produselor, dar și respectarea practicilor de igienă sunt preocupări zilnice în restaurant.

Procesul de producție va fi variabil în timp și va folosi în realizarea produsului final diferite materii prime. În principiu acestea vor fi de origine animală sau vegetală, excepție făcând băuturile alcoolice ce nu necesită un timp de producție, ci doar de desfacere. Ca timp, procesul de producție va dura între 15 minute ( salatele, sanwichurile, fructele) și o oră ( fripturile). Procesul de producție necesită diferite utilaje astfel că bucătăria a fost creată astfel încât toate echipamentele necesare să fie la îndemâna specialiștilor.

Procesul de deservire cu preparatele culinare va avea loc în sălile întreprinderii. Barul are cca 7 metri și poate servi simultan nouă clienți. Cei doi ospătari vor reuși în condițiile în care restaurantul este ocupat 100% să-și îndeplinească responsabilitatea cu eficiență.

Pentru a-și forma o imagine pozitivă și prestigiul, firma a adoptat o politică de salarii medii, uneori desemnându-se angajatul anului. Pe lângă acest lucru motivarea angajaților se realizează prin garantarea locului de muncă ( s-au încheiat contracte pe perioade îndelungate).

Astăzi, în domeniul restaurației se face din ce în ce mai mult apel la tehnologie, la acest factor important care să asigure rentabilitatea restaurantului. Infrastructura practică și performantă trebuie să vizeze spațiul funcțional atât din bucătărie cât și din sala de mese. Infrastructura trebuie să asigure un mediu sigur, flexibil, funcțional care să facă față atât evenimentelor prevăzute cât mai ales evenimentelor neprevăzute.

Pentru ca activitatea restaurantului să vină cât mai bine în întâmpinarea cerințelor clienților, mediul tehnolog este la un nivel înalt al stardardelor și unul dintre factorii cu implicare mare în activitate, demn de avut în vedere.

Analiza S.W.O.T. a restaurantului

Prețul este singura componentă a mixului de marketing care produce venituri, celelalte componente necesitând numai cheltuieli. El este, de asemenea, un element foarte flexibil al mixului, putând fi modificat foarte rapid.

Prin stabilirea prețurilor, restaurantul urmărește maximizarea volumului vânzărilor. Conducerea restaurantului dorește să maximizeze numărul de produse vândute, deoarece aceste fapt va duce la scăderea costurilor pe unitatea de produs și la creșterea pe termen lung a profiturilor.

Fixarea prețurilor firmei S.C. Restaurant Mim decurge din două etape și urmează atingerea a două obiectice. Un prim obiectiv este de acoperire a costurilor și atingerea unei marje de profit, iar al doilea obiectiv vizează practicarea unui preț care să corespundă imaginii restaurantului pe care dorește să o promoveze. Se determină mai înti prețul în funcție de cost și mai apoi prețul de diferențiere de concurenți.

Cunoscând ingredientele ce întră în alcătuirea meniurilor se calculează inițial prețul fără a lua în consoderare impozitul pe societate și TVA-ul, acestea urmărind a fi adăugate ulterior, după fixarea nivelului marjei.

3.7. Clienți, furnizori, produse și servicii

Întreprinderea S.C. Restaurant Mim se mândrește cu faptul că a reușit să facă mai mulți oameni fericiți. Marea majoritate a clienților săi sunt fie turiști ce vin în împrejurimi, fie locuitori din zonă.

Parcurgerea de către client a meniului reprezintă primul moment de contact cu un local și punctul în care îi stârnești interesul. Meniurile clasice sunt prezentate într-o manieră banală, oferă un număr mare de obțiuni și pot fi percepute ca fiind plictisitoare. Pentru ca un meniu să atragă clientul, echipa de bucătari ai firmei au realizat un meniu ce oferă un număr mediu de opțiuni ce să demonstreze faptul că lista felurilor de mâncare e actualizată cu regularitate și că localul folosește ingrediente proaspete, de sezon.

Oaspeții trebuie să fie ținuți la curent cu ceea ce consumă, de aceea la finalul meniurilor au fost introduse detalii care pot da o imagine mai clară asupra mâncării. Includerea unor informații legate de sursa ingredientelor și o descriere apetisantă a preparatelor va stârni interesul și încrederea clientului.

S.C. Restaurant Mim oferă, deasemenea clienților săi, o terasă foarte bine proiectată, o parcare bine organizată și facilități pentru persoanele cu handicap.

În ceea ce privește ingredientele utilizate de firma S.C. Restaurant Mim, ele sunt de cea mai bună calitate. Carnea fiind unul dintre ingredientele de bază în meniul firmei, se încearcă pe cât posibil primirea de carne de producție românească provenită de la renumita măcelărie „La Mircea Măcelaru”. Încrederea în aceast furnizor a prins contur încă din prima zi a încheierii contractului deoarece s-a oferit șansa clientului ( adică firmei) să verifice condițiile de igienă din întreg lanțul de prelucrare, temperatura cărnii în punctul de distribuție, modul de tranșare, marcarea cărnii și starea mașinilor în care se livrează aceasta. Gustul deosebit al produselor este cel de al doilea criteriu de menținere al acestui parteneriat.

Fructele și legumele proaspete sunt o componentă de bază a unui meniu echilibrat și rațional. Furnizorul principal al acestor produse pentru S.C. Restaurant Mim îl reprezintă lanțul de magazine „Metro”. De la acest furnizor, firma se mai aprovizionează cu pește și alte mici ingrediente necesare.

Delicioasele prăjituri precum tortul Krantz, Tiramisu, clătitele și cheesecake-urile sunt realizate pe bază de lapte proaspăt și smântână în condiții perfecte de igienă și control al temperaturii la furnizorul „LaDorna”.

Cu peste 600 de tipuri existente în lume, pastele sunt, probabil, cele mai versatile mâncăruri italienești. Fie sub formă de spaghete, vermicelli, linguini, penne, ravioli sau tortellini, pastele pot fi servite ca atare, cu diverse sosuri sau pot fi ingrediente ale altor feluri de mâncare precum salatatele sau budincile. Furnizorul localului S.C Restaurant Mim de paste și sosuri aferente este firma „Romco”. Parteneriatul dintre aceste firme a început în urmă cu trei ani când întreprinzătorul firmei a participat la un show-room de firme specializate în producerea de paste făinoase și sosuri aferente.

Firma „Vinescu” este una din cele mai bune producătoare de vinuri deoarece folosește cele mai bune soiuri și îngrășăminte. Somelierii angajați în această firmă știu cum să-și vândă produsele deoarece acestea conferă, în primul rând, calitatea dorită și mai apoi aroma perfectă. În urma degustărilor produselor oferite de către această firmă, S.C. Restaurant Mim a încheiat un contrat prin care, lunar, va primi 5 soiuri de vinuri a câte 10 sticle.

Mult prea cunoscutul gigant, „Coca-Cola” își face simțită prezența și în lista furnizorilor firmei S.C. Restaurant Mim distribuind acesteia răcoritoarele proprii ( Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, Coca-Cola Lemon, Coca-Cola Light, s.a. ).

Firma „Kent” este o firmă producătoare de țigări care a prins contur în jurul anilor 1936 și care se bucură de un real succes. Pe lângă cartușele proprii, furnizorul mai aduce și diferite piese de mobilier decorativ ce poartă sigla firmei în scop publicitar.

„Vel Pitar” este liderul pieței românești a produselor de panificație și morărit și un jucător important în domeniul producției și distribuției de biscuiți, napolitane, specialități de cofetărie și produse de patiserie. Acesta este principalul criteriu pentru care a fost ales să distribuie localului produsele sale.

În prezent Grupul Vel Pitar deține centre de producție în București (două) și în 11 județe din România (Vâlcea, Brașov, Cluj, Galați, Giurgiu, Gorj, Olt , Dâmbovița și Brăila), unități de morărit și o rețea de magazine în marile orașe din România.

3.8. Activitatea de dezvoltare și proiectare de noi produse

Pentru întreprinzător, acest local reprezintă oportunitatea de a desfășura pe cont propriu o activitate unică în felul ei, capabilă să producă o cifră de afaceri destul de mare, cu costuri mai mici decât cele ce caracterizează o altă entitate obișnuită.

În “Alice în Țara Minunilor”, de Lewis Caroll există un dialog între Alice și Pisica de Cheshire care poate fi rezumat așa:

“Dacă nu știi unde vrei să ajungi, atunci nu contează pe ce drum mergi“.

Strategia de marketing indică care sunt scopurile urmărite într-o perioadă de timp, cum se intenționează să se înfăptuiască acestea și care sunt răspunsurile la întrebările fundamentale:

●     ce trebuie să se producă și ce produse noi vor fi introduse în fabricație;

●     care este segmentul de piață ce trebuie vizat de fiecare produs în parte;

●     până la ce nivel pot fi mărite prețurile;

●     ce trebuie comunicat segmentului de piață;

●     cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

Strategia de marketing include mijloacele pe care firma urmează să le utilizeze în vederea realizării obiectivelor de piață pe care și le-a propus. Strategia de marketing permite organizației să concentreze resursele sale limitate asupra celor mai importante oportunități pentru a crește profitul și a atinge un avantaj concurențial durabil. O strategie de marketing trebuie centrată în jurul conceptelor cheie: Valoarea oferită clientului (Customer value), Satisfacția clientului (customer satisfaction) și Loialitatea clientului (customer loyalty).

Strategia extinderii liniei produselor urmărește dezvoltarea de noi produse, care au la baza tehnologii înrudite cu cele ale actualelor produse și sunt destinate acelorași segmente de piață. Rețeaua de restaurante ne oferă nenumărate exemple, când prin aceeași tehnologie de preparare, se obțin produse noi, destinate acelorași segmente de consumatori.

S.C. Restaurant Mim își propune ca în acest an să investească într-un serviciu de livrare la domiciliu pentru clienți, să monteze pe terasă un bufet exterior unde se pot servi salate asortate și să reamenajeze scena exterioară unde au loc spectacolele de stand-up comedy.

De asemenea, în sezonul cald s-a hotărât distribuirea unor fluturași prin rândul locuitorilor și a turiștilor din împrejurimi.

Pentru anii următori societatea are ca o obiectiv mărirea numărului de locuri pentru oferirea serviciilor sale și altui tip de clientelă (realizarea de nunți și botezuri), pentru aceasta fiind necesar un alt tip de spațiu amenajat, un număr mai mare de locuri cât și un spațiu mai mare pentru bucătărie.

O oportunitate pentru acest scop o reprezintă spațiul de vânzare aflat vis-a-vis de local și care poate cuprinde un salon cu o capacitate de 180 de persoane.

Planul de viitor în ceea ce privește promovarea firmei constau în: crearea unui site în care să fie prezentat localul, tipurile de servicii oferite, diferitele meniuri și prețurile acestora, date de contact.

Se aduce în discuție și proiectarea de noi produse cum ar fi rețetele cunoscute și sub denumirea de Quesadillia (piept de pui umplut cu bacon și cașcaval), Salată de mare ( calamari, creveți, dovlecei în sos de usturoi), diverite platouri cu brânzeturi și Crepe Suzette (celebrele clătite franțuzești preparate dintr-un delicios sos de portocale).

Se dorește investirea în mansarda localului ce se dorește a fi un spațiu amenajat, retras unde să fie amplasate 9 canapele și 4 mese.

Capitolul 4.

Studiu de caz

Gestiunea eficientă în restaurante

Situația inițială:

Al doilea JW Steakhouse deschis în Europa, restaurantul American JW Steakhouse de la Marriott este un concept de restaurant contemporan, bazat pe calitate, bun-gust și confort, american până în măduva oaselor.

Este printre putinele restaurante bucureștene care folosesc carnea de vită americană de cea mai bună calitate. Diferența este foarte mare. Acest restaurant oferă o atmosferă elegantă, dar destinsă, cu spații largi si deschise. Și multă carne de vită. Și nu oricare, ci faimosul Black Angus maturat, importat special din SUA și selectat conform criteriilor drastice ale USDA (U.S. Department of Agriculture). 
În JW Steakhouse poți să îți alegi din lista zilei bucata preferată de carne, în cel mai potrivit gramaj, și să-i urmărești pe bucătari cum o prepară în bucătăria deschisă, la faimosul broiler, la temperaturi de până la 750 de grade. Și chiar dacă steak-ul este rege aici, el nu e totul – meniul pregătit este unul complet, de la pui, miel, vită sau fructe de mare, până la supe și salate, plus ceva opțiuni pentru vegetarieni.
Important de știut este că absolut toate bunătățile, de la carnea maturată, la pâinea caldă servită cu unt, toate sunt pregătite în casă, cu produse proaspete, nimic nu este congelat sau pre-preparat. 

Condițiile impuse de creșterea cotei de piață a afacerii au condus la analiza oportunității integrării unui sistem de vânzare și gestiune care să ofere o imagine de ansamblu, o coordonare facilă a tuturor proceselor și un control permanent.

Misiunea: Producție discontinuă specifică oricărui tip de restaurant se poate adapta si acestui restaurant, care momentan, practică un tip de producție continuă.

Soluții: Pentru a-și îndeplini obiectivul de a oferi clienților săi o gamă largă de produse, restaurantul va trebui să renunțe la tipul de producție continuă ce presupune utilizarea unei game restrânse de produse, dar în cantitate mare și cu programare din timp a producției având un stoc mic, înlocuindu-l cu producția de tip discontinuu ce presupune creșterea stocului care va duce ulterior la prelucrarea în cantități mici, dar diversificate a mai multor produse.

Valoarea adusă:

Condițiile pe care le prezintă această unitate sunt:

i. capacitatea 60-200 de persoane

ii. bucătăria amplasată lângă linia de servire

iii. barul pentru băuturi se poate amplasa în linie sau separat

iv. afișarea prețurilor și postarea lor pe suporturi lângă preparate

v. poziționarea în gramaje corespunzătoare prețurilor

vi. meniul ales de client se face dintr-o ofertă relative redusă

vii. orarul de funcționare se organizează pentru 12-13 h/zi

Consider că instituția se preocupă de cerințele diversificate ale clienților. Pentru aceasta trebuie parcurse o serie de etape conexate între ele. Unele sunt legate de personalul care se ocupă efectiv de menținerea atmosferei, altele implică restaurantul prin modul său de organizare și prelucrare a produselor.

Există indicatori ce trebuie urmăriți de un evaluator, indicatori ce îi pot creiona o viyiune asupra modului în care restaurantul este împlicat în acest proces.

Formarea personalului presupune un instructaj introductiv general, unde se prezintă:

Numărul de ore ce trebuie atins pe lună;

Salariul efectiv primit;

Produsele noi ce vor fi preparate în restaurant;

Comunicarea între angajați este esențială.

Cu privire la stocurile de materii prime și materiale necesare în cadrul organizației,

obiectivul managerial este gestiunea optimă a acestuia folosind o strategie de aprovizionare prin care să se asigure un nivel optim al mărimii lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit. Prin această strategie se urmărește reducerea costurilor implicate în aprovizionare:

1) Costul de aprovizionare, respectiv prețul de achiziție

2) Costul de lansare a comenzii în care sunt incluse: costurile de negociere cu furnizorii,

cheltuielile de transport, cheltuielile cu recepția etc.

3) Costul stocării care presupune costurile de depozitare efectivă și pierderile datorate

imobilizării în timp a mărfurilor și alimentelor stocate ( acestea se consideră în limite

normale la un procent de max 15-25%)

Corespunzător naturii materiei prime cu care trebuie unitatea să se aprovizioneze se

poate opta pentru una dintre următoarele metode de gestiune a stocurilor:

Mărimea optimă a lotului cu care se aprovizionează

Mărimea optimă a stocului din depozit

Numărul optim de reaprovizionări pe o perioadă de timp

Intervalul optim între 2 aprovizionări consecutive

Beneficii post-implementare:

Se realizează un control strict asupra stocurilor, pentru o mai bună planificare, gestionare și administrare a resurselor, pentru garanția unui profit sigur

S-a îmbunătățiț calitatea relației cu clienții restaurantului, prin acordarea cardurilor de fidelitate, ce cuprind discount-uri valorice la notele de plată

S-a înregistrat o reducere a costurilor activității, prin eliminarea pierderilor neraportate din gestiune

S-au eliminate distorsiunile , erorile de comunicare între departamente și numărul de comenzi preluate

Timpul de ăreluare și transmitere a comenzii de la client este mai mic cu 50%, prin folosirea unor dispozitive tactile

Ospătarii își dedică mai mult timp îmbunătățirii serviciilor oferite clienților

Capitolul 5.

Concluzii și propuneri

Consider că prin intermediul acestei lucrări am reușit să ating obiectivele propuse, prezentând în mod amănunțit segmentul de piață destinat activității de baruri și restaurant, segment ce deține o putere influență asupra pieței, calitatea și sortimentele produselor realizate în cadrul întreprinderii S.C. Restaurant Mim, analiza S.W.O.T a firmei precum și propunerea unor strategii și obiective de acțiune.

În deschiderea lucrării am realizat o scurtă prezentare asupra conceptului de management în domeniul producției, caracteristici ce s-au putut regăsi și în capitolul 2 al lucrării când am prezentat anumite informații despre firma în care mi-am desfășurat stagiul de practică.

În perioada de practică desfășurată în cadrul firmei S.C. Restaurant Mim pe postul de manager rezultatele au fost bune. Mi-am aprofundat tehnicile de vânzare însușite din facultate, iar în ceea ce privește tehnicile de persuasiune, convingere și negociere ele au ajuns la un nivel mai înalt. În perioada petrecută în cadrul firmei am reușit să învăț un alt nivel de comunicare și studiere a mediului și am fost pus în diverse situații precum realizarea inventarului și rezolvarea unor probleme interne. Recunosc, succesul la această firmă se datorează în principal experienței persoanei care m-a îndrumat.

De asemenea în urma perioadei de practică am reușit să prezint într-un mod favorabil imaginea companiei la un eveniment unde erau foarte mulți turiști. Plecând de la concepția „clientul nostru, stăpânul nostru” am reușit să satisfac cerințele exigente ale clienților, privind modul de prezentare și desfășurare a produselor firmei.

Pentru a motiva personalul ar trebui regândită grila de comisioane, care pentru un angajat este foarte atractivă, dar pentru un reprezentant cu experiență nu prezintă avantaje majore. De asemenea ar trebui stabilită o legătură mai bună între chelneri și bucătar care susțin că au întodeauna dreptate, pe când cei de la departamentul de producție care fac întradevăr la fiecare farfurie un design aparte pentru necesitățile clientului nu sunt lafel de bine susținuți.

Mai mult decât atât, imaginea firmei creată de departamentul de marketing este foarte importantă. Imaginea vinde uneori mai bine decât 1000 de cuvinte dacă este folosită strategic, în locul unde trebuie și cu persoanele care trebuie. Managerul general se bazează pe faptul că site-ul firmei va fi realizat peste două luni, lucru ce necesită un timp mult mai mare de pregătire. Consider că acest lucru ar fi trebuit realizat încă din perioada iernii, însă niciodată nu este prea târziu să începi ceva.

Rezultatele obținute din documentele statistice realizate pe segmentul specific demonstrează faptul că modificările apărute în cadrul pieței au întâlnit atât creșteri la începutul apariției acestui tip de activitate, cât și scăderi din cauza recensiunii economice și a tendinței de creștere a ratei dobânzii. Chiar și așa localul a reușit să se mențină pe linia de plutire având chiar și un profit semnificabil.

Am realizat o descriere amănunțită a sistemului de management existent în cadrul firmei, am expus punctele forte și punctele slabe ale acestuia, modul de organizare internă, menținerea poziției de lider, precum și capacitatea de a supraveghea tendințele pieței și de a crea noi produse cu succes.

Analiza de tip SWOT reprezintă consecința auditului de marketing, care are menirea de a supraveghea atât mediul extern al companiei cât și mediul intern. Factorii de influență ai întreprinderii ( prezentați în capitolul 1) sunt din cadrul macromediului și micromediului ( clienții, furnizorii, concurenții și distribuitorii). Studiul l-am realizat pe baza informațiilor procurate din cadrul companiei și a contabilului șef, analiza cuprinzând mai multe tipuri de activitate ale firmei, astfel încât se pot observa în urma rezultatelor punctele tari, punctele slabe, amenințările și oportunitățile.

Rezultatele obținute în urma analizei SWOT accentuează punctele slabe ale companiei, amenințările la care sunt supuse, factori care ar trebui luați în considerare pentru îmbunătățirea calității activității organizatorice ale firmei, produsele realizate precum și îmbunătățirea relației cu furnizorii, clienții și concurenții pe același segment de piață.

Obiectivele de management ale celor două companii sunt clare și cuantificabile, reprezentate prin planul de management, iar realizările efective comparate cu obiectivele propuse. Prin intermediul cercetării SWOT am propus un set de mai mult obiective pentru companie precum:

Îmbunătățirea sistemului de festiune și stabilirea unui punct de echilibru al stocurilor în termen de 6 luni de la data sugerată;

Creșterea anuală a vânzărilor de produce pe piața internă cu 10%;

Achiziționarea a două autoturisme care să permită livrarea produselor la domiciliul clienților.

Ideea de afaceri este deschiderea unui restaurant. Această idee sună destul de promițătoare deoarece restaurantul este una din ramurile turismului și alimentației publice. Oricine dorește să investească va avea cu siguranță profit deoarece clienții doresc să servească, alături de persoane îndrăgite și nu numai o masă plină de bunătățuri.

Bibliografie:

Neagu C, Udrescu M. – Managementul Organizației, Editura Tritonic, 2008, București;

Sorin Gresoi, managementul și gestiunea calității Ed.Pro universitaria, 2011, București;

OG nr 99/2000 aprobată prin legea 650/2001 privind comercializarea;

Legea nr 37/2002 (MO nr 52/2002) pentru aprobarea OG NR 58/2000 ce completează OG nr 21/1992 privind protecția consumatorului;

HG 974/2000 privind modalitatea de indicare a prețurilor;

Baron Tudor, Calitate și fiabilitate, Ed. Tehnică, 1988, București;

*** Colecția Monitorul Oficial al României, București, 2008-2010;

Udrescu Mircea, Coderie Constantin, Managementul Marketingului, Editura Artifex, 2010, București;

http://www.firmepenet.net/Lions-Cafe-Srl-Cod-Fiscal-18470595.html

Nicolescu O., Verboncu I.- Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, 2008;

Kotler, Ph., Mangementul marketingului, Editura Teora, 1997, București;

Miu, A., Studiul de piață, Editura All Beck, 1999, București;

L. CRĂCIUN – Managementul producției, Ed.PrintExpert, 2008, Craiova;

http://www.listafirme.ro/top_2012/diploma_1381641.htm .

Rein, D.P., Marketing internațional, Communication Agency, Washington D.C., 1979, p2;

Institutul Român de Studii Sociale : www.irss.ro

Maxim E. , Managementul calității, Ed. Universitară Alexandru Ioan Cuza, 2004, Iași

Olaru S., Marketing-teme și aplicații, Ed. Lumina, 2006, bucurești, p. 6-15.

Bibliografie:

Neagu C, Udrescu M. – Managementul Organizației, Editura Tritonic, 2008, București;

Sorin Gresoi, managementul și gestiunea calității Ed.Pro universitaria, 2011, București;

OG nr 99/2000 aprobată prin legea 650/2001 privind comercializarea;

Legea nr 37/2002 (MO nr 52/2002) pentru aprobarea OG NR 58/2000 ce completează OG nr 21/1992 privind protecția consumatorului;

HG 974/2000 privind modalitatea de indicare a prețurilor;

Baron Tudor, Calitate și fiabilitate, Ed. Tehnică, 1988, București;

*** Colecția Monitorul Oficial al României, București, 2008-2010;

Udrescu Mircea, Coderie Constantin, Managementul Marketingului, Editura Artifex, 2010, București;

http://www.firmepenet.net/Lions-Cafe-Srl-Cod-Fiscal-18470595.html

Nicolescu O., Verboncu I.- Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, 2008;

Kotler, Ph., Mangementul marketingului, Editura Teora, 1997, București;

Miu, A., Studiul de piață, Editura All Beck, 1999, București;

L. CRĂCIUN – Managementul producției, Ed.PrintExpert, 2008, Craiova;

http://www.listafirme.ro/top_2012/diploma_1381641.htm .

Rein, D.P., Marketing internațional, Communication Agency, Washington D.C., 1979, p2;

Institutul Român de Studii Sociale : www.irss.ro

Maxim E. , Managementul calității, Ed. Universitară Alexandru Ioan Cuza, 2004, Iași

Olaru S., Marketing-teme și aplicații, Ed. Lumina, 2006, bucurești, p. 6-15.

Bibliografie:

Neagu C, Udrescu M. – Managementul Organizației, Editura Tritonic, 2008, București;

Sorin Gresoi, managementul și gestiunea calității Ed.Pro universitaria, 2011, București;

OG nr 99/2000 aprobată prin legea 650/2001 privind comercializarea;

Legea nr 37/2002 (MO nr 52/2002) pentru aprobarea OG NR 58/2000 ce completează OG nr 21/1992 privind protecția consumatorului;

HG 974/2000 privind modalitatea de indicare a prețurilor;

Baron Tudor, Calitate și fiabilitate, Ed. Tehnică, 1988, București;

*** Colecția Monitorul Oficial al României, București, 2008-2010;

Udrescu Mircea, Coderie Constantin, Managementul Marketingului, Editura Artifex, 2010, București;

http://www.firmepenet.net/Lions-Cafe-Srl-Cod-Fiscal-18470595.html

Nicolescu O., Verboncu I.- Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, 2008;

Kotler, Ph., Mangementul marketingului, Editura Teora, 1997, București;

Miu, A., Studiul de piață, Editura All Beck, 1999, București;

L. CRĂCIUN – Managementul producției, Ed.PrintExpert, 2008, Craiova;

http://www.listafirme.ro/top_2012/diploma_1381641.htm .

Rein, D.P., Marketing internațional, Communication Agency, Washington D.C., 1979, p2;

Institutul Român de Studii Sociale : www.irss.ro

Maxim E. , Managementul calității, Ed. Universitară Alexandru Ioan Cuza, 2004, Iași

Olaru S., Marketing-teme și aplicații, Ed. Lumina, 2006, bucurești, p. 6-15.