Managementul Proceselor și Performanțelor Economico Financiare la Sc Vel Pitar Srl
UNIVERSITATEA
TEMA PROIECTULUI:
Managementul proceselor și performanțelor economico-financiare la SC VEL PITAR SRL
CUPRINS:
Cap. 1 Managementul proceselor la firmele din industria agro-alimentară
1.1. Noțiunea de procese
1.2. Tipologia proceselor
1.3. Funcțiile manageriale ale proceselor
Cap. 2 Managementul financiar al firmelor din industria agro-alimentară
2.1. Noțiunea de management financiar
2.2. Funcțiile managementului financiar
2.3. Managementul financiar – componentă esențială a conducerii de ansamblu a firmei
2.4. Particularitățile managementului financiar în întreprinderile agricole
Cap. 3 Prezentarea SC Vel Pitar SRL
3.1. Date de identificare și istoricul firmei
3.2. Managementul firmei
3.3. Activitățile productive
3.4. Piețe și marketing
3.5. Strategia și obiectivele firmei
Cap. 4 Rezultate de producție și economico – financiare la SC Vel Pitar SRL
4.1. Analiza modului de organizare și conducere a societății
4.2. Analiza activității economice a societății
4.3. Analiza indicatorilor financiari ai societății
4.4. Analiza SWOT a firmei
Cap. 5 Posibilități de îmbunătățire a performanțelor economico – financiare
5.1. Eficientizarea costurilor
5.2. Îmbunătățirea comportamentului angajaților
5.3. Creșterea productivității muncii
5.4. Menținerea și creșterea loialității față de brand
Concluzii și propuneri
Bibliografie
Cap. 1 Managementul proceselor la firmele din industria agro-alimentară
1.1. Noțiunea de procese
Organizațiile sunt componente ale societății contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor și serviciilor necesare existenței noastre și ni le pun la dispoziție. Organizațiile sunt spațiul în care populația ocupată își petrece cea mai mare parte a vieții active, primind o rasplată materială și morală proportională, în general, cu calitățile pe care le posedă și cu munca depusă.
Realizarea obiectivelor organizației impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă.
Managementul proceselor nu este o descoperire recentă, ci este o activitate care s-a desfășurat de la apariția omului, iar pentru implementarea acesteia s-au utilizat mijloacele tehnologice pe care acesta le-a avut la dispoziție la momentul respectiv.
Ansamblul proceselor care au loc în cadrul SC Vel Pitar SRL sunt puse în evidență de funcțiile sale:
a) Funcția de producere prin intermediul căreia se asigură producerea de bunuri și servicii;
b) Funcția comercială cuprinde ansamblul activităților legate cu aprovizionarea cu factori de producție și de desfacere a produselor, de prospectare a pieței și cele de reclamă;
c) Funcția financiar-contabilă reprezintă acele activități legate de evidențierea operațiilor financiar-contabile, măsurarea rezultatelor exercițiului, desfășurarea operațiilor întreprinderii pe piața monetară și financiară, relațiile ei cu bugetul de stat;
d) Funcția de personal are ca obiectiv angajarea lucrătorilor, determinarea mărimii salariilor, calificarea și perfecționarea cadrelor.
În contextul teoriilor moderne din sfera managerială, funcțiunea de producție a întreprinderii, precum și activitățile sau ansamblurile de activități din structura sa sunt abordate într-o concepție procesuală.
Conform acestei viziuni, ele sunt tratate ca procese de transformare (conversie) a intrărilor în ieșiri definite prin patru elemente esențiale (fig. 1.).
a. Intrările în proces,care se materializează în totalitatea resurselor de producție – tehnologice, de materii prime și materiale, energetice, umane, financiare și informaționale – care trebuie să fie asigurate, la anumite niveluri cuantificabile, pentru realizarea procesului.
b. Ieșirile din proces, care se prezintă sub forma unor bunuri materiale, de consum productiv sau individual, precum și a diverselor tipuri de lucrări sau servicii, toate acestea regăsite sub denumirea generică de produse, cu posibilitățile de măsurare și evaluare. Ieșirile îmbracă și forma unor fluxuri informaționale pentru necesități de monitorizare, raportare și comparare a nivelurilor efective cu cele previzionate.
c. Acțiunile și sarcinile, cu caracter managerial și de execuție, stabilite pentru realizarea activităților specifice procesului, în condiții de repetabilitate, conform obiectivelor prestabilite.
Figura 1. Procesul de transformare a intrărilor în ieșiri
În general, aceste obiective se referă, pe de o parte, la satisfacerea deplină a unor nevoi ale pieții bine determinate, cu cerințe și exigențe particularizate pe categorii de clienți, iar pe de altă parte, la desfășurarea procesului cu un anumit grad de eficiență, rentabilitate și competitivitate.
Pentru aceasta, se impune evidențierea posibilităților concrete de măsurare a performanțelor obținute, în vederea relevării capacității procesului de a răspunde unor cerințe prestabilite.
d. Mecanismul intern de autoreglare care, într-o concepție sistemică, de natură cibernetică, privind abordarea procesului, asigură capacitatea acestuia de a reacționa la diverse perturbații interne sau externe și de a-și menține pe o perioadă limitată autocontrolul asupra funcționării sale.
În acest context, procesul de producție poate fi definit ca un ansamblu de activități, legate logic între ele și care, realizat pe baza folosirii unor resurse specifice, asigură prin acțiunile și sarcinile stabilite obținerea unor produse solicitate pe piață, la un anumit nivel al obiectivelor de performanță. El poate fi caracterizat atât din punct de vedere economico – material. Sub raport economico – social, procesul de producție se caracterizează prin legăturile care se stabilesc între participanții la acesta, materializate în relațiile de cooperare în producție existente și în modul concret de transmitere între ei a rezultatelor fizice ale muncii lor.
Din punct de vedere tehnico – material desfășurarea procesului de producție presupune și existența unor factori de producție.
• Munca este un factor de producție cu caracter primar. Prin intermediul ei, participanții la procesul de producție își folosesc capacitatea lor fizică și intelectuală, îndemânarea, experiența, talentul, în vederea executării unor produse.
• Natura (factorul natural) este un alt factor primar de producție. El se referă la terenurile (suprafețele) de producție și la eventualele resurse naturale aflate la dispoziția întreprinderii.
• Capitalul angajat în producție (productiv) este un factor de producție cu caracter derivat. Sub raport fizic, el se concretizează în mijloacele materiale și elementele de concepție atrase în procesul de producție.
• Alături de cei trei factori clasici de producție, se poate remarca și acțiunea unui factor special, de natură umană, prezentat sub numele de capacitatea managerială a întreprinderii sau, în cazul întreprinderilor mici și mijlocii, abilitatea întreprinzătorului.
Acest factor de producție relevă eficiența sistemului de management adoptat de întreprindere și se concretizează în următoarele aspecte principale:
– capacitatea de a combina eficient cei trei factori clasici de producție;
– capacitatea de a fundamenta strategiile economice, politicile manageriale și planurile de activitate ale întreprinderii;
– capacitatea de creativitate și inițiativă, în vederea introducerii diferitelor forme și acțiuni de inovare a producției;
– capacitatea de a-și asuma riscul în adoptarea deciziilor manageriale.
Unirea factorilor de producție se realizează prin intermediul procesului tehnologic folosit în întreprindere. El cuprinde totalitatea operațiilor efectuate într-o anumită succesiune, a procedeelor și echipamentelor utilizate pentru executarea unui produs.
Procesul tehnologic adoptat de întreprindere influențează factorii de producție sub raport cantitativ, calitativ, structural și al gradului de folosire.
Procesul de muncă este acea latură a procesului de producție care reprezintă activitatea executantului în cadrul producției materiale sau în îndeplinirea unei funcții în sfera neproductivă.
În cadrul fiecărui proces de producție întâlnim o serie de operații (tehnologice, de control și de transport).
Operația de muncă este acea parte a procesului de muncă de a cărei efectuare răspunde un executant, pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje și unelte de muncă, acționând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii în cadrul aceleiași tehnologii.
Operațiile formează de obicei obiectul determinării duratei de muncă. Astfel că în vederea determinării duratei de muncă a unui proces de muncă, este necesar să se măsoare durata fiecărei operații iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente: faze, treceri, mânuiri și mișcări.
Faza este acea parte a operației de muncă care se caracterizează prin utilizarea aceleiași unelte de muncă și aplicarea aceluiași regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singură transformare tehnologică.
Mânuirea este partea procesului de muncă reprezentând un anumit grup de mișcări ale unui executant determinate de un scop bine definit.
Mișcarea este cel mai simplu element al activității executantului, care constă dintr-o deplasare, luare de contact sau desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comandă, de unealta de lucru sau de obiectul muncii asupra căruia acționează. Complexul de mișcări constă în gruparea de mișcări succesive, făcută în scopul sistematizării și raționalizării activității executantului în cadrul procesului de muncă.
Procesele de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman, inclusiv în înteprindere se pot diviza în: procese de execuție și procese de management.
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, constau în aceea că o parte a elementului uman (o minoritate) acționează asupra celeilalte părți (a majorității), în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate și realizării obiectivelor întreprinderii.
Mai concret, procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acestuia și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și coordonează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații.
De reținut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management sunt informația și oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în management este subliniată de numeroși specialiști: Scott Shell, James Dean. Harold Parnes îl abordează în dubla ipostază de resursă a managementului și de aspectul uman, informațional. Aceasta servește la elaborarea deciziilor – principalul instrument de management – prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei.
Deși, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, aflată de altfel în continuă creștere, prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor au rol adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor. În fapt, procesele de execuție și management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigură, pe baza unor competențe specializate, potențarea muncii de execuție, agregarea mai rațională a rezultatelor în conformitate cu necesitățile sociale, cu cerințele clienților interni și externi.
Calitatea procesului de management este definită prin următoarele trăsături caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecvență, ciclicitate.
Caracterul dinamic al managementului se manifestă ca urmare a influențelor factorilor interni și externi ai unității economice ce presupun mutații importante în parametrii de funcționare a sistemului de management, care la rândul său, adaptează unitatea la noile condiții.
Stabilitatea este generată de faptul că în realizarea procesului de management se utilizează numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea cărora se formează baza structurală a sistemului de management, care se consemnează în acte organizatorice, asigurându-i astfel stabilitatea.
Continuitatea se regăsește în funcție de nivelul de exercitare a managementului și de particularitățile procesului de producție din unitate.
Consecvența este una din trăsăturile definitorii ale procesului de management și constă în perseverența cu care acționează pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) să joace un rol esențial în creșterea eficienței activității de management.
Ciclicitatea este subliniată de faptul că fiecare act de influențare se termină prin trecerea subsistemului condus la o nouă stare, ceea ce marchează necesitatea stabilirii unui nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent și pentru realizarea căruia este necesar un nou act de influențare.
Ca orice activitate umană, procesul de management se impune să fie organizat. Prin organizarea procesului de management se înțelege formarea sistemului de management în timp și spațiu în concordanță cu necesitatea punerii în acord a muncii componenților unității cu performanțele prestabilite. Activitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea activităților pe etape și după anumite criterii, normarea și reglementarea desfășurării lor, stabilirea termenelor de execuție, introducerea cerințelor obligatorii în realizarea acestui proces.
Perfecționarea procesului de management se referă, în principal, la următoarele grupe de probleme: adaptarea permanentă a structurii funcționale la cerințele impulsurilor factorilor interni și externi unității; perfecționarea sistemului informațional în ansamblul său și a fiecărei componente în parte astfel încât procesul decizional să se desfășoare în condiții normale; raționalizarea cheltuielilor privind desfășurarea proceselor de management.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziția ierarhică pe care acesta o ocupă în configurația structurală / organigrama întreprinderii, în cazul nostru poziția ierarhică fiind cea mai înaltă
1.2. Tipologia proceselor
Analiza structurii procesului de producție poate fi efectuată din trei puncte de vedere:
• Primul, grupează componentele procesului de producție în funcție de natura lor, în trei mari categorii:
– procese de fabricație a unor bunuri materiale;
– procese de executare a unor lucrări;
– procese de prestare a unor servicii.
• Cel de-al doilea punct de vedere are la bază implicarea factorului uman în desfășurarea procesului de producție. În funcție de acest criteriu, în structura lui pot fi separate două mari categorii de procese:
– procese de muncă, în care rolul principal pentru realizarea acțiunilor specifice acestora revine oamenilor, ce își pun în valoare capacitatea lor fizică și intelectuală, îndemânarea, experiența, talentul;
– procese naturale, în care obiectele prelucrate sunt supuse unor transformări fizice sau chimice sub acțiunea factorilor naturali, fără implicarea directă a omului.
Realizările din domeniul tehnologiilor creează posibilitatea înlocuirii proceselor naturale cu procese controlate de om, astfel încât în majoritatea domeniilor de activitate procesul de producție este format în exclusivitate din procese de muncă.
• În cea de-a treia structurare, procesul de producție global al întreprinderii este divizat în mai multe procese parțiale, care se pot individualiza în funcție de o serie de criterii specifice. Astfel, în raport cu modul în care participă la obținerea produselor ce definesc obiectul de activitate al întreprinderii, procesele parțiale din structura procesului global al acesteia pot fi încadrate în trei mari grupe:
– procese care participă direct la executarea produselor din profilul întreprinderii;
– procese care participă indirect la executarea produselor respective, asigurând condițiile necesare pentru desfășurarea celor din prima grupă;
– procese complementare, care întregesc procesul de producție global al întreprinderii.
Detaliind această grupare în funcție de scopul proceselor și de destinația rezultatelor fizice obținute în urma desfășurării lor, se disting șapte categorii de procese parțiale.
• În prima grupă se încadrează procesele de bază și procesele de asigurare a calității producției.
1. Procesele de bază au ca scop executarea nemijlocită a produselor care definesc obiectul de activitate al întreprinderii, încadrându-se în profilul ei de producție. Ele diferă de la un sector la altul și, deseori, chiar între întreprinderile din același domeniu de activitate. Importanța lor derivă din faptul că dețin cea mai mare pondere în ansamblul procesului de producție global al întreprinderii. În raport cu poziția pe care o ocupă în procesul de producție și rolul pe care îl îndeplinesc, procesele de bază se grupează astfel:
– pregătitoare, care asigură prepararea resurselor intrate în proces, pentru asigurarea condițiilor necesare prelucrării ulterioare; ca exemple, pot fi prezentate procesele de pregătire a făinii, cernere și amestecare a făinii, dozarea ingredientelor ș.a;
– prelucrătoare, prin care se realizează transformarea efectivă a produselor rezultate din procesele pregătitoare, prin folosirea diferitelor procedee tehnologice, în vederea executării produselor finite; în această categorie se încadrează, spre exemplu, procesele de frământare ți fermentare a aluatului, prelucrare, dospire și coacere ș.a;
– de montaj, care asigură obținerea produselor complexe prin asamblarea într-o ordine prestabilită a anumitor componente ale acestora.
– de finisare, prin care se realizează anumite proprietăți calitative și estetice ale produselor executate; pentru exemplificare, pot fi enunțate procesele de ambalare a produselor fabricate ș.a.
2. Procesele de asigurare a calității producției au ca scop executarea unor lucrări pentru verificarea sub raport cantitativ, calitativ, dimensional și funcțional a produselor executate și a diferitelor componente ale acestora, precum și pentru asigurarea conformității produselor, proceselor și factorilor de producție cu prescripțiile tehnologice de proiectare.
În această categorie se încadrează procesele de control al calității produselor rezultate în urma executării unor etape sau operații tehnologice, de efectuare a unor probe și încercări finale, de recepție a materiilor prime, de verificare a reglajului și preciziei de lucru a utilajelor ș.a.
• În cea de-a doua grupă, a proceselor indirecte, se includ procesele de susținere (auxiliare), procese logistice (de servire) și procesele de inovare a producției.
3. Procesele de susținere (auxiliare) au ca scop obținerea unor bunuri materiale sau executarea unor lucrări care nu se încadrează în obiectul de activitate al întreprinderii, dar care asigură și condiționează desfășurarea normală a proceselor de bază.
Astfel de procese sunt cele de întreținere și reparare a utilajelor, de executare a sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor (S.D.V.- urilor), matrițelor, modelelor, ambalajelor, de obținere și transformare a diferitelor forme de energie ș.a., cu condiția efectuării lor în întreprinderi care au un alt obiect de activitate decât cel corespunzător proceselor respective.
4. Procesele logistice (de servire) au ca scop prestarea de servicii care nu se încadrează în obiectul de activitate al întreprinderii, dar care contribuie la desfășurarea normală a proceselor de bază și de susținere.
Pentru exemplificare, se pot enunța procesele de transport intern, de depozitare a materialelor și produselor, de distribuire a energiei ș.a.
5. Procesele de inovare a producției au ca scop executarea unor lucrări sau prestarea unor servicii care asigură condițiile tehnologice, materiale și organizatorice necesare pentru aplicarea măsurilor de modernizare a procesului de producție, a componentelor, elementelor și rezultatelor desfășurării lui. În această categorie se includ procesele de pregătire a producției noilor produse, de aplicare a unor tehnologii și metode de gestiune a producției avansate, de modernizare a utilajelor ș.a.
Ele se prezintă ca procese de flei tieră, fiind situate la limita dintre funcțiunea de cercetare – dezvoltare, unde se concep formele și acțiunile de manifestare a creativității și funcțiunea de producție, în care se asigură premisele pentru transpunerea în practică a acestora.
• În sfârșit, din grupa proceselor complementare fac parte procesele anexe și cele de service.
6. Procesele anexe au ca scop executarea unor lucrări pentru pregătirea produselor reziduale (deșeuri, materiale recuperabile, resturi tehnologice ș.a.) rezultate din produsele de bază, în vederea valorificării prin vânzare sau reintroducerii în circuitul tehnologic.
În unele întreprinderi, ca de exemplu cele constructoare de mașini, de prelucrare a lemnului, de confecții etc., procesele anexe asigură obținerea unor produse prin prelucrarea materialelor recuperabile și resturilor tehnologice rezultate din procesele de bază.
7. Procesele de service, întâlnite în întreprinderile care livrează bunuri de folosință îndelungată sau echipamente de producție, au ca scop prestarea unor servicii post – vânzare, pentru întreținerea și repararea produselor vândute pe perioada utilizării lor la beneficiari.
În condițiile etapei actuale aceste procese, alături de alte categorii specifice de servicii post – vânzare, determină obținerea unor avantaje competitive importante și creează premise pentru asigurarea la un nivel superior a calității produselor oferite.
Conținutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere:
a) Sub aspect metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor etape:
– definirea scopului, adică a stării dorite sistemului;
– analiza situației actuale, adică înțelegerea stării sistemului în prezent;
– determinarea problemei, respectiv a contradicției dintre situația actuală și scopul propus;
– adoptarea deciziei prin care se încearcă rezolvarea contradicției.
b) Din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează corelația nevoi-resurse și anume:
– determinarea necesităților întreprinderii;
– analiza resurselor disponibile;
– repartizarea resurselor;
– folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor.
c) Din punct de vedere social, procesul managerial constă în implicarea omului în toate segmentele activității dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere și administrare a resurselor;
d) Din punct de vedere informațional, procesul de management vizează parcurgerea următoarelor etape:
– cercetarea informațiilor disponibile;
– completarea informațiilor utile;
– prelucrarea informațiilor;
– transmiterea informațiilor.
e) Sub aspect organizațional, procesul de management include totalitatea regulilor de funcționare a întreprinderii, aflate în vigoare la un moment dat, care conferă raționalitate acțiunilor omului și anume:
– ansamblul reglementărilor și normelor;
– totalitatea metodelor de instruire;
– principiile de stabilire a răspunderii;
– ansamblul relațiilor de cooperare între diverse verigi ale organizației.
f) Din punct de vedere funcțional, procesul de management include:
– previziunea;
– organizarea;
– coordonarea;
– decizia;
– controlul;
În practică, aceste abordări ale activității de conducere sunt dificil de identificat distinct, dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management are un caracter complex care se manifestă prin multiple întrepătrunderi ale zonei economicului cu socialul, juridicul, informaționalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se manifestă după anumite reguli comune, dar diferă de la o firmă la alta, fiind mai mult sau mai puțin eficient. Această diversitate se explică pe de o parte în funcție de factorii obiectivi care influențează întreprinderea (resursele disponibile, informația cunoscută, calitatea factorului uman etc.) iar pe de altă parte în funcție de abilitatea întreprinzătorului de a face față conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul de afaceri al întreprinderii.
1.3. Funcțiile manageriale ale proceselor
Cel care a identificat și analizat procesele de management pentru prima dată a fost Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcții principale:
– previziunea;
– organizarea;
– comanda;
– coordonarea;
– controlul.
Abordarea procesului de management în raport cu funcțiile manageriale este prezentată în figura 2.
Ulterior alți specialiști au partajat procesul de management diferit, stabilind funcții parțial astfel, Justin Longeneker și Charles Pringle delimitează patru funcții:
– planificarea și luarea deciziilor;
– organizarea pentru performanțe;
– dirijarea și motivarea;
– controlul rezultatelor.
Dupa alte opinii, procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfășurarea lui și modul de realizare, în cinci funcții:
– previziune;
– organizare;
– coordonare;
– antrenare;
– evaluare-control.
Funcțiile procesului de management sunt caracterizate prin următoarele trăsături:
sunt specifice numai managerilor, iar activitățile conținute de funcții reprezintă elemente esențiale care diferențiază managerii de personalul de execuție;
se exercită la nivelul întreprinderii sau într-un domeniu anume, în raport de nivelul ierarhic la care se situează managerul ;
forma de manifestare și conținutul sunt diferite de la un compartiment de muncă la altul ;
prezintă o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile ierarhice superioare se exercită, cu precădere, funcțiile de previziune și organizare, în timp ce la nivelurile ierarhice inferioare sunt caracteristice funcțiile de coordonare, antrenare și control – evaluare).
Ansamblul funcțiilor (atributelor) procesului de management îi conferă un conținut tipic care se exercită în toate sistemele social-economice. Procesul tipic de management, în modul în care sunt concepute și exercitate funcțiile sale, se realizează în trei faze:
Prima fază cuprinde procesele de muncă care vizează stabilirea obiectivelor unității și ale subdiviziunilor sale organizatorice, cât și cele necesare realizării scopului propus. Această fază se caracterizează prin preponderența activităților previzionale, deci exercitarea funcției de previziune, cât și prin asigurarea manifestării celorlalte funcții ale managementului într-o viziune prospectivă. Este axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare, corespunzător evoluției predeterminate a întreprinderii respective. Sfera de cuprindere și intensitate a acestor procese se manifestă, cu precădere, la eșalonul superior al sistemului de management. Fazei previzionale îi corespunde managementul de tip anticipativ și se concentrează asupra stabilirii de obiective, de decizii strategice și tactice.
Cea de-a doua fază cuprinde activitatea de “operaționalizare” în care se manifestă, cu prioritate, funcțiile managementului: de organizare, de coordonare și antrenare. După ce s-au definit obiectivele unității – în prima etapă – este firesc să se adopte decizii menite să asigure realizarea acestora, impunându-se o activitate intensă de organizare a proceselor de muncă, coordonarea activităților pe fiecare componentă structurală a unității și pe ansamblul său, fără a neglija aplicarea tuturor modalităților de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor prestabilite. În general, activitățile sunt specifice managementului operativ, au o pondere mare în activitatea managerului deciziile curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție.
Cea de-a treia fază, denumită și faza finală de control – evaluare, cuprinde activitățile cu privire la cuantificarea rezultatelor și compararea cu cele prestabilite, analiza și interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizează numai la sfârșitul procesului de management, cât și pe parcurs prin exercitarea funcției de control – evaluare, când anumite situații impun adoptarea de decizii corective. Fazei finale îi corespunde managementul postoperativ și are un puternic caracter constatativ. Această fază încheie un proces de management, pregătind totodată condițiile unui nou proces.
Între cele trei faze ale managementului există o strânsă interdependență, aceasta fiind dificil de disociat, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere.
Cap. 2 Managementul financiar al firmelor din
industria agro-alimentară
2.1. Noțiunea de management financiar
Directorii executivi ai firmelor recunosc că practica le cere tot mai mult cunoștințe solide de management financiar, deoarece concurența se intensifică și se mondializează, iar performanțele lor manageriale sunt tot mai mult asociate conceptelor de profit și eficiență. Un bun manager este considerat acela care reușește să construiască și să aplice strategii de afaceri viabile, care să conducă firma către o poziție mai bună pe piață.
Toate firmele cu scop lucrativ își măsoară performanțele și își verifică evoluția cu ajutorul situațiilor financiare (bilanț, cont de rezultate), crează stimulente financiare (de exemplu: acțiuni cu opțiuni, politici de dividend) și sunt conduse tot mai mult după percepte ce țin de sfera managementului financiar. Acestea sunt doar câteva dintre considerentele pentru care a apărut și s-a dezvoltat această nouă știință numită management financiar.
Managementul financiar este un ansamblu corelat de activități orientate spre alegerea, formarea, dezvoltarea și utilizarea optimă a resurselor financiare pentru asigurarea mijloacelor necesare desfășurării activității economice, ținând cont atât de influența factorilor interni (din cadrul firmei) cât și de a celor externi (din mediu).
Deși pare paradoxal, la baza fundamentării managementului financiar ca știință s-au aflat nu finanțiștii, ci matematicienii și psihologii. Originile managementului financiar se leagă de numele lui Arthur Stone Dewing și de lucrarea sa "Politica financiară a corporațiilor" (1920), dar aceasta tratează aproape exclusiv operațiile financiare în detrimentul celor de investiții și operaționale.
Dezvoltarea ulterioară a managementului financiar s-a datorat însă unor persoane care nu erau nici pe departe finanțiști. Astfel, în 1944 Von Neumann & Morgenstern fundamentează teoria generală a jocurilor, în 1950 Nash pune bazele teoriei jocurilor non-cooperative (în care "actorii" pieței financiare încearcă fiecare să câștige un profit cât mai mare în detrimentul celorlalți, în 1957 Markowitz începe elaborarea modelului "Capital Asset Pricing" (CAPM) pentru evaluarea activelor financiare și pune bazele teoriei portofoliului, iar între 1958-1966 Modigliani&Miller fundamentează modelul structurii financiare a întreprinderii, iar Blake&Scholes pun la punct modelul teoriei opțiunilor.
Toate abordările moderne din domeniul managementului financiar au la bază modelele matematice elaborate de cei care sunt considerați creatorii teoriilor financiari moderne. Cei care au preluat aceste modele le-au aplicat în scopuri mai pragmatice pentru a optimiza alegerea și alocarea resurselor financiare pentru maximizarea profitului. Acești oameni pragmatici sunt cei care au ințeles importanța managementului financiar ca știință de sine stătătoare, care trebuie să stea la baza formării celor ce doresc să se implice efectiv în conducerea firmelor.
Studierea managementului financiar a suferit schimbări semnificative de-a lungul anilor.
La început se punea accent pe probleme juridice (legate de fuziuni, consolidări, formare de firme noi).
Piețele de capital erau relativ primitive, iar transferul de fonduri de la economiile individuale la firme se făcea cu destulă dificultate. Comerțul cu acțiuni determină fluctuații mari de prețuri. Această situație a făcut ca investitorii să fie precauți în cumpărarea de acțiuni și de obligațiuni.
În perioada marii crize din anii '30 s-au petrecut schimbări radicale. Eșecurile în afaceri au direcționat interesul spre probleme legate de faliment și reorganizare. Finanțele erau încă de natură descriptivă și juridică și se concentrau acum pe supraviețuirea firmelor și nu pe extinderea acestora. În anii '40-'50 finanțele au continuat să fie predate în școli ca o disciplină descriptivă și instituționalizată văzută din afară mai degrabă decât dintr-o perspectivă managerială. În România, după anii '50 până în anii '90 a existat o cu totul altă abordare, ținând cont de forma de proprietate, de centralizare, de economia la comandă. Managementul financiar are o nouă condișie specifică economiei centralizate.
În economia de piață, după anii '50 s-a produs o mișcare în favoarea unei analize riguroase. Accentul a început să se mute dinspre partea dreaptă a bilanțului contabil (datorii și capitaluri) spre analiza activelor. Computerele au început să fie folosite și astfel au fost concepute modele pentru managementul stocurilor, lichidităților, creanțelor și activelor fixe. Se mai studiau încă materiale descriptive privind piețele de capital și instrumentele de finanțare.
Anii '60-'70 au cunoscut un interes sporit pentru partea de datorii și capitaluri din bilanțul contabil (pasivul contabil). Studierea managamentului financiar a fost restructurată, în așa fel încât să ofere sprijin echipei manageriale în acșiunile de maximizare a valorii firmei și a bunăstării acționarilor.
În anii '80 patru subiecte au reținut atenția:
inflația și efectele acesteia asupra ratelor dobânzii;
reglementarea instituțiilor finnaciare specializate și dezvoltarea unor corporații financiare ce oferă servicii diversificate pe scară largă;
creșterea dramatică în utilizarea mijloacelor de telecomunicații pentru transmiterea de informații;
metode noi și inovatoare de finanțare a investițiilor pe termen lung.
La sfârșitul anilor '80 și începutul anilor '90, economia a intrat într-o perioadă de recensiune, iar companiile și-au reevaluat structurile.
2.2. Funcțiile managementului financiar
Finanțele firmei reprezintă veriga de bază a întregului sistem financiar și de credit, un veritabil punct de sosire-plecare al fluxurilor financiare (fig. 3.).
Figura 3. Fluxurile financiare ale firmei
În vederea realizării obiectului de activitate, firma dezvoltă o serie întreagă de relații:
– cu piața factorilor de producție și a consumatorilor;
– cu piața financiară;
– cu statul ca autoritate publică.
Funcțiile managementului financiar al firmei ca segmente care prelungesc si completeaza functiile managementului general al firmei, sunt:
Previziunea financiară;
Organizarea financiară;
Coordonarea financiară;
Antrenarea financiară;
Controlul și evaluarea firmei.
a. Previziunea financiară este o funcție complexă, riguroasă, dar în același timp deosebit de flexibilă, care necesită numeroase cunoștințe de specialitate. Dacă nu se acordă atenție acestei funcții rezultatul va fi negativ pentru firmă, care poate duce chiar la faliment. Pentru realizarea acestei funcții se pornește de la identificarea unor obiective, de strategie și tactică a firmei și se efectuează evaluări și calcule privind posibilele venituri și cheltuieli ale firmei, posibilele încasări și plăți pe care trebuie să le facă aceasta. Se iau în vedere mai multe variante pentru obținerea profitului, prin optimizarea activității, prin mobilizarea tuturor resurselor tehnologice, economice și umane. De asemenea, se iau în vedere relațiile cât mai bune cu acționarii și cu principalii parteneri ai firmei.
Instrumente de realizare a funcției:
bugetul de venituri și cheltuieli care face estimarea în perspectivă a posibilităților de atragere de noi venituri și raționalizarea cheltuielilor.
bugetul de trezorerie: este cu atât mai precis cu cât durata este mai scurtă. Se folosește pe perioade mai scurte (semestru, trimestru, lună). Acest buget privește acele încasări și cheltuieli care sunt certe;
prognoze financiare sau calificări financiare a căror durată este mai mare.
b. Organizarea financiară: ca organizare, departamentele și principalele sectoare ale firmei se pot grupa în două categorii:
nonfinanciare (departamentul de producție, departamentul de concepție, departamentul de marketing);
financiare (departamentul de finanțe, departamentul de contabilitate, comisia de cenzori).
Departamentul financiar presupune determinarea resurselor financiare, utilizarea lor cât mai eficientă, cu viteza de rotație a fondurilor, cu echilibrul centralizat și descentralizat la nivelul întregii firme, precum și cu obținerea unui profit cât mai însemnat.
Pentru obținerea acestor obiective sunt necesare câteva aspecte:
– un sistem informațional cât mai adecvat;
– necesitatea comunicării între structurile organizatorice;
– delegarea de autoritate și responsabilitate.
Domeniul contabil se ocupă de documentele de înregistrare, de întocmirea notelor și dispozițiilor contabile, de evaluarea și reevaluarea patrimoniului, de întocmirea în cât mai bune condițiuni a bilanțului contabil.
c. Coordonarea financiară presupune ca informația și comunicarea să se facă pe căi cât mai simple, suple (flexibile) și să aibă o largă eficiență.
d. Antrenarea financiară (pentru realizarea obiectivelor financiare):
M – motivația, adică cel care conduce politica de management trebuie să aibă o înclinație deosebită și să fie motivat (stimulat) corespunzător;
L – legislație, adică cel care conduce politica de management trebuie să cunoască foarte bine legile țării;
m – mutații în mentalitate, managerii trebuie să vină cu idei noi, principii noi, să combată unele manifestări învechite (organizarea ineficientă), să combată birocrația și corupția.
e. Controlul și evaluarea firmei
Funcția de control are două laturi: una constatativă și alta corectivă.
În acest sens, întreprinderile au competențe nelimitate în procesul managerial, în luarea de măsuri corective, de prevenire și de înlăturare a aspectelor negative.
Funcția de control nu trebuie să se rezume numai la latura constatativă, de fotografiere a fenomenelor, rolul acesteia fiind în special de a interveni cu măsuri corective pentru creșterea eficienței economice.
Controlul financiar are sarcina de a preveni efectuarea de cheltuieli fără justificare economică și imobilizarea de mijloace economice, de a asigura utilizarea eficientă a mijloacelor economice, materiale și umane.
Controlul financiar preventiv are sarcina să preîntâmpine, să respingă, să descopere operativ orice abatere de la prevederile legale, angajarea unor fonduri fără justificare și eficiență economică, deturnarea de fonduri, să combată risipa, neglijența, incompetența și lipsa de răspundere.
2.3. Managementul financiar – componentă esențială a conducerii de ansamblu a firmei
Managementul financiar este un segment al managementul firmei, o prelungire a acestuia în zona economică și financiară a firmei.
Gestionarea întreprinderilor presupune realizarea operativă a unei game de măsuri de adoptare, reglare și anticipare a proceselor din unitatea economică. Aceste măsuri se traduc în numeroase decizii de toate tipurile și în toate domeniile activității întreprinderii. În această ordine de idei, activitatea financiară nu poate fi ocolită sau trecută cu vederea.
Importanța activităților financiare, cunoștințele de management financiar se constituie într-o componentă de bază, strict necesară oricărui manager în îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin și, implicit, în atingerea cu succes a obiectivelor organizaționale propuse.
Scopul principal al unei afaceri îl constituie profitul. În vederea dezvoltării controlabile a afacerii și maximizării profitului, antreprenorii și managerii acordă o atenție deosebită managementului financiar al afacerii. Cu ajutorul analizelor economice și a diagnosticului financiar se identifică "zonele" în care firma câștigă sau pierde bani. Rolul managementului financiar este acela de a crea un sistem de raportări manageriale care să asigure dezvoltarea eficientă a afacerii. Acest sistem cuprinde două mari componente: analize economice și diagnosticul financiar al firmei, planificarea financiară și bugetele firmei.
Rolul fundamental al managementului financiar în cadrul întreprinderii se concretizează în:
1.Maximizarea valorii întreprinderii
Valoarea unei întreprinderi nu este dată numai de valoarea prezentă a patrimoniului ci trebuie luate în considerație și următoarele aspecte:
– valoarea întreprinderii este o valoare actuală, adică echivalentul prezent al rezultatelor sale viitoare;
– valoarea este o mărime dinamică și nu statică ce este percepută în interdependență cu procesul de valorificare a patrimoniului;
– evaluarea întreprinderii reflectă în același timp și efectele riscurilor interne și externe ce pot afecta nivelul și stabilitatea viitoare a rezultatelor așteptate.
În concluzie, se poate spune că maximizarea valorii întreprinderii depinde de nivelul performanțelor asigurate de activitatea întreprinderii și de stăpânirea riscurilor financiare în general.
2.Menținerea nivelului performanțelor financiare
Gestiunea financiară trebuie să asigure menținerea performanțelor întreprinderii la un nivel care să asigure obținerea unor venituri suficiente pentru a asigura plata furnizorilor de resurse și, dacă este necesar, să permită restituirea acestor resurse. Obținerea de către întreprindere a unor rezultate defavorabile sau insuficiente reflectă o risipire a resurselor, dăunătoare atât pentru întreprindere cât și pentru furnizorii săi de fonduri și pentru economia națională.
De asemenea, gestiunea financiară a întreprinderii nu urmărește obținerea cu orice preț a profitului maxim pe termen scurt ci acordă o mai mare importanță stabilității performanțelor pe termen lung, încercând să găsească un compromis satisfăcător între stabilitate și rentabilitate.
3.Stăpânirea riscurilor financiare
Principalele riscuri financiare la care este expusă întreprinderea sunt:
– riscul de exploatare are în vederea stucturarea costurilor întreprinderii în costuri fixe și costuri variabile, această repartiție determinând o dependență mai mică sau mai mare a rezultatelor la evoluția producției și vânzărilor. Astfel, o întreprindere având cheltuieli fixe foarte mari este mai supusă ricului deoarece dacă aceste cheltuieli se repartizează pe o cantitate limitată de producție determină pierderi însemnate. Dacă activitatea întreprinderii și cererea de piață permit o producție ridicată, cheltuielile fixe se repartizează asupra unei producții suficiente și se pot obține profituri.
– riscul de îndatorare este legat de structura de finanțare a întreprinderii și se manifesta atunci când rentabilitatea economică a întreprinderii îndatorate este inferioară ratei medii a dobânzii aferente creditelor acordate. Dacă întreprinderea crește volumul de credite ea se obligă să obțină profituri suplimentare care să permită remunerarea și rambursarea acestor credite.
– riscul de faliment este consecința insolvabilității întreprinderii și poate determina chiar dispariția acesteia. Crizele de solvabilitate nu conduc întotdeauna la faliment, deseori întreprinderea își asigură supraviețuirea dar chiar și în acest caz sunt antrenate costuri specifice care pot afecta activitatea viitoare a întreprinderii.
– riscul valutar și riscul de rată a dobânzii sunt riscuri financiare specifice legate de evoluția cursului de schimb a monedei naționale și de evoluția posibilă a ratei dobânzii. Orice întreprindere care efectuează operații în devize sau monedă străină se expune riscurilor de pierdere legate de evoluția defavorabilă a cursului de schimb între momentul încheierii unei tranzacții și momentul efectuării efective a plății. De asemenea, întreprinderile sunt expuse efectelor defavorabile date de variația ratelor dobânzii pe piața de capital. Acest risc afectează atât întreprinderile care angajează noi credite (cheltuielile financiare cresc ca urmare a creșterii dobânzilor) cât și cele împrumutătoare (daca au acordat credite cu dobânda fixă care asigură o remunerație plafonată în timp ce dobânda de pe piața financiară poate crește).
4.Menținerea solvabilității sau stăpânirea echilibrului financiar
Solvabilitatea reprezintă aptitudinea unei întreprinderi de a face față datoriilor sale când acestea ajung la scadență. Menținerea solvabilității este esențială, așa cum am arătat, pentru prevenirea riscului de faliment. În cazul întreprinderilor insolvabile creanțierii prejudiciați pot cere urmărirea în justiție, acțiune ce se poate încheia cu pierderea totală sau parțială a patrimoniului debitorului falimentar. Prin urmare, gestiunea financiară are un domeniu de acțiune foarte larg impunând, în special, rezolvarea a două probleme esențiale:
– asigurarea echilibrului financiar, respectiv echilibrarea fluxurilor de încasări și plăți;
– rentabilizarea utilizării fondurilor, asigurându-se atât remunerarea acestora cât și dezvoltarea întreprinderii.
Respectarea cerințelor gestiunii financiare impune efectuarea unui control riguros ce urmărește:
– să măsoare diferențele între previziuni și realizări;
– stabilirea cauzelor dificultăților financiare care afectează sau amenință întreprinderea;
– să indice decizii corective care să redreseze situația financiară atunci când este nevoie;
– să revizuiască, dacă este necesar, obiectivele și previziunile inițiale.
2.4. Particularitățile managementului financiar în întreprinderile agricole
Definirea managementului financiar al întreprinderii numai sub aspectul gestiunii ca un ansamblu de decizii și operațiuni corespunzătoare de înfăptuire a deciziilor poate crea imaginea unei aprecieri statice. În realitate, toate elementele componente ale gestiunii financiare sunt într-o permanentă mișcare și acționează cu o energie transformatoare. Se procură capitaluri nu pentru a le poseda pur și simplu și mai apoi spre a le repartiza, ci pentru a le utiliza prin avansări și recuperări neîntrerupte în vederea obținerii unor efecte determinante. Este vorba, deci, de un mecanism de transformare a efectului utilizării capitalurilor în profit, mai ales într-un nivel numit al profitului în raport cu capitalul utilizat.
Totodată, procesul de luare și implementare a deciziilor este determinat de particularitățile capitalului din agricultură.
Activele materiale pe termen lung apar sub trei forme și este constituit din:
– terenuri (pămînt);
– mijloace fixe (mașini, utilaje, animale de muncă și de producție etc.),
– resurse naturale.
Aceste active au durată lungă de utilizare, îndeosebi pământul, aducând venituri pe o perioadă nedefinită de timp. Amortizarea în agricultură are trăsături specifice, în legătură cu evaluarea pământului și cu uzura mai rapidă a mașinilor. Utilizarea sezonieră a mașinilor mărește termenul de recuperare a investițiilor și accelerează uzura morală față de alte ramuri. Caracterul eterogen al activelor materiale pe termen lung în spațiu și pe tipuri de unități agricole pune probleme speciale în legătură cu utilizarea rațională a tractoarelor și mașinilor agricole și a timpului de lucru.
Capitalul funciar depinde de calitățile pământului care este o resursă naturală și totodată un bun creat de om. Achiziționarea pământului este una dintre cele mai importante decizii care se ia la crearea și organizarea unei întreprinderi agricole. O eroare în această privință poate fi fatală pentru succesul afacerii agricole. Subiecte de analiză economică pentru managementul modern constituie și cumpărarea sau arendarea pământului urmând a fi apreciate prin costurile de producție ce le generează pe termen lung. Este necesar de a lua în considerare și faptul că cumpărarea pământului limitează folosirea capitalului pentru achiziția celorlalți factori de producție.
Activele curente se utilizează într-un singur ciclu de producție, poate fi asimilat consumurilor intermediare (semințe și material de plantat, îngrășăminte, substanțe chimice, animale la creștere și îngrășat etc.). Caracteristicile activelor curente în agricultură se abordează diferențiat pe elementele lui componente și se are în vedere importanța creșterii vitezei de rotație a acestora și a alocărilor necesare pentru a obține o unitate de valoare adăugată.
Modalitățile realizării managementului financiar la nivel de întreprindere presupune formarea și utilizarea unui mecanism financiar. În sensul cel mai general, prin mecanism financiar se înțelege tehnologia de lucru formată din metode și instrumente managerial-financiare. El apare ca o pârghie corespunzătoare pentru îndeplinirea în condiții cât mai satisfăcătoare a rolului și atribuțiilor ce revin aparatului financiar, pentru stimularea creșterii eficienței economice și sporirea profitului, cointeresarea salariaților în valorificarea deplină a resurselor și obținerea de rezultate economico-financiare superioare.
O întreprindere agricolă se caracterizează în special nu numai prin deținerea de capital, punerea în mișcare a unei funcții de producție și participare la procese de schimburi. Ea are la baza ei oportunități mult mai diverse: orice schimb implică cel puțin două mișcări de sens contrar – una generată de bunuri și servicii naturale, iar alta de transferul de monedă. Cantitatea de bunuri sau monedă transferată într-o anumită perioadă între agenții economici poartă denumirea de flux.
Fluxurile în agricultură sunt mai puțin controlabile din cauza volumelor mari și pot fi reale sau fizice (de bunuri și servicii) și financiare (de monedă sau înlocuitori). Cantitatea de bunuri sau de monedă existentă la un moment dat reprezintă un stoc, însă unele elemente ale stocului, ca de exemplu, depunerile atmosferice, suma temperaturilor cu „+” etc. sunt greu de apreciat. Relațiile dintre fluxuri și stocuri stau la baza mecanismului financiar.
La general, principiile și elementele componente ale mecanismului financiar la nivel de întreprindere agricolă pot fi grupate astfel:
metode și instrumente necesare culegerii, acumulării și prelucrării datelor în vederea obținerii informațiilor financiare;
metode comparative de evidențiere a eficienței utilizării resurselor financiare;
metode și instrumente ce se utilizează în scopul realizării repartiției financiare a rezultatelor întreprinderii și a fondurilor din afara unității și pe această bază, să se poată finanța producția, dezvoltarea și să se achite obligațiile financiare;
metode și instrumente ce se folosesc pentru adoptarea și realizarea deciziilor financiare.
Ca și în alte domenii, în agricultură, mecanismul financiar are o importanță deosebită în organizarea și conducerea activității financiare, prin care se pun în mișcare tehnici specifice, inclusiv particulare biologice și de altă natură, ce se utilizează în procesele de naștere și derulare a fluxurilor și ciclurilor financiare, capitalurilor, în constituirea și utilizarea surplusului monetar, în formarea și acoperirea necesarului global al întreprinderii etc (fig. 4.). În sectorul agricol el cuprinde un set de principii, norme, proiecte ce privesc autofinanțarea, creditarea și finanțarea bugetară, amortizarea activelor pe termen lung, ciclurile de investiții și de producere, circuitul capitalului, de desfășurare a fluxurilor financiare, formarea și utilizarea surplusului monetar etc.
Figura 4. Mecanismul financiar al întreprinderii agricole
După Rotaru A. – Managementul financiar al unităților agricole în condițiile economiei de piață, Teză de doctorat în economie
În figura 4. sunt prezentate succint etapele mecanismului financiar, de la surse de capital, formarea activelor și până la obținerea profitului net.
Cap. 3 Prezentarea SC Vel Pitar srl
3.1. Date de identificare și istoricul firmei
Figura 5. Emblema firmei SC Vel Pitar SRL
Societatea comercială Vel Pitar S.R.L. a luat ființă în data de 03 Octombrie 1994, are formă juridică de societate cu răspundere limitată și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și statutul ei.
Date și cifre
Denumire: SC Vel Pitar SRL
Sediul social: Botoșani, Calea Națională nr 37, RO-710005
Forma juridică: societate cu răspundere limitată
Nr. Registrul Comerțului: J07/836/1994
CIF: RO6257209
Capital: capital privat
Capital social: 120.000 LEI – vărsat integral
Personal: 90 persoane
Certificări:
– SR EN ISO 22000: 2005
– DS 3027: 2002 E
Obiectul de activitate conform statutului este reprezentat de:
producția, inclusiv aprovizionarea și importul pentru producție și desfacere pe piața internă și externă a produselor obținute prin prelucrarea industrială a cerealelor și a produselor de panificație;
comercializarea cu ridicata și amănuntul a produselor și mărfurilor alimentare prin magazine proprii sau închiriate, concesionate sau în locuri special amenajate – piețe, târguri precum și în sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine și altele de acest fel;
operațiuni de import-export, exclusiv cele prevăzute la punctul a., produse și servicii, operațiuni specializate de comerț exterior (leasing, intermediere, lohn, depozit, magazine, licitații, cooperare, gaj, ipotecă, barter, reprezentanță), precum și oricare alt gen de servicii de comerț exterior;
În realizarea obiectului de activitate societatea comercială efectuează orice alte operațiuni privind dezvoltarea, modernizarea și exploatarea capacității de producție, având dreptul de a cumpăra, închiria sau a dobândi prin alte mijloace și de a obține orice fel și orice drepturi, privilegii sau orice avantaj asupra sau în legătură cu orice proprietăți și orice construcții, clădiri, locuințe, ateliere, magazine, depozite, capacități de producție, mașini, echipamente, instalații, motoare, material rulant, mijloace auto și orice proprietate imobiliară sau drepturi de orice fel.
Povestea Vel Pitar începe în anul 2003. Totul a pornit de la o idee simplă și, în același timp, frumoasă prin simplitatea ei. Aceea de a crea un produs sănătos, gustos și plin de personalitate. De a mulțumi, în acest fel, toți consumatorii indiferent de categoriile sociale.
Odată cu trecerea timpului însă, societatea s-a axat în mod special pe un target de vârf, din rândurile unui anumit gen de consumator, mai pretențios. Astfel unele din produsele acesteia și-au insușit apelativul de “premium”, apelativ ce se dorește a fi menținut și, mai mult de-atât, dus cât mai departe.
Anul 2006 reprezintă momentul în care societatea intră în rândul celor mari. În 2006 se lucra într-o secție mică a cărei capacitate maximă a fost atinsă imediat datorită produselor noi dezvoltate pe piață cu ajutorul celor de la Esarom România.Tot atunci s-a luat decizia realizării unei investiții de 1,5 milioane de euro într-o fabrică nouă cu o capacitate de 12to produse și sistemul de management HACCP implementat.
În 2014, Vel Pitar distribuia producția de panificație la nivelul județului Botoșani printr-o rețea de 250 clienți zilnic facturați.
Deasemeni Vel Pitar deține o rețea de 10 magazine proprii specializate în distribuția de panificație – patiserie și cofetăriei, amenajate și standardizate.
În prezent s-a elaborat un portofoliu care să acopere complet toată gama de „aluaturi dulci” asociate cu băuturi calde și reci, gelaterie, clătite, bombonărie, masă caldă și servire în interor.
Pentru viitor, se dorește ca acest portofoliu complet de dulciuri să fie transformat într-o franciză sută la sută românească și în următorii ani se va lucra la dezvoltarea rețelei în România.
3.2. Managementul firmei
Managementul firmei în cauză este asigurat prin munca asociaților și a directorului general, ajutați și de un economist, angajat ca director economic ce conduce compartimentul de contabilitate. De asemenea, firma deține un brutar – șef ce ocupă funcția de director producție și coordonează activitatea de producție și un inginer automatist ce ocupă funcția de director tehnic.
Putem practic proiecta o organigramă având o structură simplă, piramidală, constituită conform figurei 6.
Figura 6. Organigrama firmei SC Vel Pitar SRL
Structura pe categorii și calificări a personalului fabricii este compatibil cu cerințele unei bune activități de producție și reflectă un potențial favorabil extinderii afacerii. În același timp, aceasta este rezultanta unei politici de personal corespunzătoare obiectivelor pe care și le-a propus echipa managerială.
Domeniul managerial folosește un sistem de management participativ precum și un sistem de motivare extrinsecă și intrinsecă a personalului, dovedind flexibilitate la nou și la schimbare.
În vederea creșterii nivelului calitativ al producției realizate firma a investit în permanență sume însemnate în echipamente de producție. De asemenea, personalul productiv participă sistematic la cursuri de perfecționare pentru a fi în permanență la curent cu descoperirile științei și tehnicii moderne.
Activitățile specifice departamentului resurselor umane sunt concentrate în cadrul a două servicii distincte, și anume: Serviciul Personal și Compartimentul pentru organizare și comunicare.
Din punct de vedere al timpului efectiv de lucru, firma înregistrează o stabilitate a personalului. Personalul ce își desfașoară activitatea în cadrul fabricii de pâine este renumerat într-un sistem diferențiat în funcție de:
– atribuțiile postului;
– posibilitatea de individualizare a operațiilor efectuate;
– gradul de participare la realizarea performanțelor economice ale firmei;
– gradul de calificare.
Firma și-a asigurat loialitatea personalului și dată fiind activitatea omogenă a firmei se poate considera ca structură organizatorică este competitivă cu obiectul unei bune funcționări și a controlului eficient.
Domeniul personalului constituie o preocupare importantă pentru conducerea firmei, aceasta considerând că cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune, performanțele organizației în ansamblu fiind strâns legate de pregătirea și calificarea personalului.
În domeniul cercetare-dezvoltare firma e preocupată mai puțin de realizarea de cercetări și mai mult de cunoașterea și aplicarea celor mai noi tehnologii în domeniu, dat fiind forța economică nu foarte mare a firmei.
Beneficiind de avantajul unor specialiști cu o calificare superioară, firma se poate adapta relativ ușor și cu costuri reduse la modificările ce intervin în tehnologie pe plan mondial.
Firma desfășoară activitate de cooperare cu reprezentanții producătorilor în România pentru a fi în permanență în contact cu ultimele descoperiri în domeniu. Angajații beneficiază de cursuri de perfecționare organizate de aceste firme atât în domeniul tehnologiei cât și de management și marketing. În același timp, firma este abonată la o serie de publicații de specialitate, atât din țară cât și din străinătate și are acces la baza de date Internet, fiind în contact permanent cu mediul înconjurător.
3.3. Activitățile productive
În genere sectorul de panificație este caracterizat prin întreprinderi cu procese tehnologice preponderent semi-automatizate. Desigur situația este diferită pentru brutăriile mici, specializate in pâine proaspătă.
Inovațiile substanțiale ale întreprinderilor de panificație cer modificări ale procesului de producție. Dezvoltarea și perfecționarea ambalajelor nu este larg răspândită la noi în țară.
Prin utilizarea materialelor speciale de ambalare, este posibilă o perfecționare a produsele atât în termeni de calitate cât și durata de păstrare. O tehnică nouă pentru conservarea produselor de panificație este atmosfera modificată, larg răspândită pentru pâine (dar nu în țara noastră).
Firma analizată produce pâine din faină de grâu, un asortiment larg de produse de panificație și patiserie. Pentru comoditatea cumpărătorilor producția se eliberează în ambalaje. Se utilizează diferite materiale de ambalaj: carton, polipropilena. Împreună cu beneficiarii se elaborează tipuri speciale de ambalaj conform cerințelor clienților existenți. Toată producția se fabrică în strictă corespundere cu cerințele standardelor de stat cu utilizarea componentelor naturale curate biologic.
Tehnologia de fabricare a producției, calitatea ei se verifică permanent de către organele de control corespunzătoare ale țării. În condițiile concurenței înalte, S. C. Vel Pitar S.R.L. nu numai că a supraviețuit, dar și-a stabilit o oarecare prioritate pe piața Botoșaniului. La firmă permanent se caută noi domenii de activitate. Este creată baza comercială, ce execută cererile pentru partide de producție cu ridicata, atât fabricate de către întreprindere, cât și de alți furnizori de mărfuri alimentare.
Tehnologii firmei depun toată abilitatea și experiența pentru calitatea înaltă și gustul bun al producției de pe masa clienților.
Procesul tehnologic de obținere a pâinii cuprinde:
formarea loturilor omogene de făină;
cernerea făinii;
dozarea făinii;
dozarea apei și a drojdiei pentru prepararea maielei;
prepararea maielei;
frământarea maielei;
fermentarea maielei;
prepararea aluatului;
frământarea aluatului;
fermentarea aluatului;
dozarea aluatului;
predospirea bucăților de aluat;
dospirea finală a aluatului;
pregătirea cuptorului;
pregătirea bucăților de aluat;
coacerea aluatului;
răcirea pâinii;
depozitarea pâinii;
ambalarea pâinii;
livrarea către clienți.
Principalele produse obținute ce alcătuiesc portofoliul de produse al firmei fac parte din categoriile:
panificație;
patiserie;
patiserie congelată;
produse tradiționale.
Produsele fabricate sunt prezentate în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1. Produsele fabricate la SC Vel Pitar SRL
3.4. Piețe și marketing
În ultimii ani, concurența în domeniul produselor de panificație a crescut vertiginos. Datorită ciclului foarte scurt de fabricație al acestor produse și a cererii relativ stabile, întreprinzătorii privați au preferat să investească în domeniu, astfel încât în prezent există în județul Botoșani 21 de firme de panificație.
Piața S.C. Vel Pitar S.R.L. reprezintă spațiul economico – geografic unde ea este prezentă cu produsele sale, cu prestigiul și influența sa.
Piața căreia i se adresează S.C. Vel Pitar S.R.L. are un caracter local pe de o parte și tradițional pe de altă parte. Geografic această piață e localizată în orașul Botoșani, iar din punct de vedere al componenței este o piață tradițional universală.
Piața țintă a firmei este desemnată de consumatorii, persoane fizice și juridice din județul Botoșani, cu venituri mici, medii sau mari, care doresc servicii de înaltă calitate.
În prezent firma deține mai bine de jumătate din piața panificației iar pe viitor se dorește ca o creștere pentru a putea deveni lider de piață. Principalii concurenți ai firmei sunt: Time-com, Moldopan SA, Majestic SRL, Spicul 2 SRL, Aldilivi 2000 SRL Botoșani, Cofetăria Parc Botoșani, Doma SRL Cătămărăști-Deal, Fabrica de Pâine Săveni, Fabrica de Pâine Dorohoi. SC Vel Pitar SRL are drept scop deservirea clienților săi, principalul obiectiv fiind vânzarea de produse premium la prețuri cât mai avantajoase.
Firma, ce practică o producție la standarde și care au drept scop atingerea standardelor Uniunii Europene se axează pe: deservirea clienților, consolidarea poziției pe piața romanească în domeniul produselor de panificație, mărirea segmentului de piață, creșterea vânzărilor, fidelizarea clienților.
Întreaga activitate este călăuzită de principii și valori care plasează în centrul atenției CLIENTUL și NEVOILE sale în domeniul comercializării produselor de panificație. SC Vel Pitar SRL își răsplătește clienții cu servicii caracterizate de profesionalism, transparență, eficiență, onestitate, confidențialitate și siguranță.
Societatea realizează vânzări prin rețeaua de magazine VEL PITAR de pe raza județului Botoșani și prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distribuție vânzarea se face pe bază de comenzi ferme și contracte.
3.5. Strategia și obiectivele firmei
În zilele noastre, în mediul de afaceri foarte competitiv cum este sectorul de panificație și morărit, planificarea sau previziunile bazate pe buget sunt insuficiente unei firme pentru a supraviețui și prospera. De aceea Vel Pitar este angajată într-un 'strategic planning' care definește misiunea și obiectivele firmei, evaluează mediul intern și extern al firmei, formulează strategia, o implementează, evaluează progresul și face ajustările necesare pentru atingerea obiectivelor.
Misiunea companiei cuprinde trei părți aflate în strânsă relație:
Produs: Să fabrice, să distribuie și să vândă pâine către clienți.
Economic: Să opereze compania pe o bază financiară solidă de creștere profitabilă, să crească valoarea pentru acționari și să creeze oportunități și recompense financiare pentru angajați.
Social: Să conducă compania într-un mod prin care se recunoaște rolul central pe care 'businessul' îl joacă în structură societății prin inițierea modalităților de îmbunătățire a calității vieții în comunitatea noastră.
Obiectivul pentru cota de piață stabilit ar fi atingerea unei cote de piață de 75% la decembrie 2010 iar cel pentru dezvoltare ar fi mărirea cifrei de afaceri la 2.000.000 EURO decembrie 2010.
Având toate informațiile rezultate din analiza mediului intern și extern al firmei a rezultat că pentru atingerea obiectivelor propuse Vel Pitar va practica o strategie de cost care este cea mai potrivită pentru o piață matură. Strategia de cost este implementată cu ajutorul programelor, bugetelor și procedurilor.
Realizarea acestor obiective se bazează și pe îmbunătățirea continuă a sistemelor de management al calității, mediului și siguranței alimentare implementate și certificate, care să conducă la atingerea lor:
Îmbunătățirea continuă a performanțelor de calitate, mediu și siguranță alimentară prin analize de management anuale și prin actualizarea documentațiilor la cerințele noilor standarde;
Orientarea proceselor și produselor către clienți, menținerea încrederii celor tradiționali și câștigarea de noi clienți;
Dezvoltarea de produse noi în concordanță cu cerințele pieței;
Realizarea obiectivelor calității, mediului și siguranței alimentare stabilite anual la nivel de organizație și entități organizatorice ;
Monitorizarea punctelor critice și a aspectelor de mediu în vederea reducerii impactului asupra mediului și a riscului de contaminare al produselor;
Îmbunătățirea continuă a dotărilor organizației pentru realizarea performanțelor de calitate, mediu și siguranță alimentară în conformitate cu cerințele legale și ale pieței;
Conformarea cu cerințele legale referitoare la calitatea și siguranța alimentului;
Conformarea cu cerințele legale și alte cerințe de mediu aplicabile în cadrul organizației și la care aceasta a subscris în scopul prevenirii poluării și îmbunătățirii continue a performanței de mediu;
Perfecționarea competenței angajaților în domeniul profesional, al calității, mediului și siguranței alimentare prin instruiri, participări la seminarii și simpozioane.
Cap. 4 Rezultate de producție și economico-financiare la SC Vel Pitar SRL
4.1. Analiza modului de organizare și conducere a societății
De regulă, prin organizare se înțelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat.
Dacă ne referim la firmă, ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producție, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice și de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiții de eficiență sporită.
În cadrul firmei SC Vel Pitar SRL organizarea este exercitată sub ambele sale forme principale astfel: de către manageri în baza atribuției de organizare ca parte intrinsecă a procesului managerial și de către persoane specializate în domeniul panificației. De remarcat că între aceste forme există o strânsă legătură determinată de urmărirea și realizarea acelorași obiective (fig. 7.).
Figura 7. Legătura dintre activitatea de organizare și atributele conducerii
La SC Vel Pitar SRL, ca în toate celelalte întreprinderi, structura organizatorică este necesar să fie privită din doua puncte de vedere și anume structura de producție și structura funcțională.
Structura de producție este reprezentată de forma de organizare a procesului de producție. În cadrul SC Vel Pitar SRL operațiile tehnologice se desfășoară în cadrul secțiilor. Secțiile se subdivid la rândul lor în funcție de volumul producției în ateliere, iar acestea, la rândul lor, în formații.
Structura funcțională este reprezentată de sectorul administrativ, care are drept scop administrarea și conducerea întreprinderii în ansamblul său și cuprinde o serie de organisme funcționale (servicii, birouri).
Pentru a se ajunge la această formă centralizată timp îndelungat s-au determinat măsurile corecte, oportune și necesare prin care s-a încercat a nu se afecta activitatea de bază, aplicând metode de comunicare mai ales formale deci, s-a întărit în special organizarea formală. Deși aceasta nu a presupus numai comunicarea internă de sus în jos, folosindu-se tot de metode formale, s-a adăugat și comunicarea internă de jos în sus care a avut un grad destul de ridicat de tehnicitate, pentru ca, în final, deși a dat impresia că se dorește realizarea unui feed-back, dar și de construire a unei culturi organizaționale bazată pe sentimentul valorii personale a angajaților care aparțin organizației, nu a reușit să satisfacă și să vină în sprijinul activităților prin care performanța și calitatea să devină criterii de urgență. Pe moment angajații se preocupă mai mult de asimilarea noilor ordine și nu au devenit la rândul lor emițători ai noilor valori din punct de vedere al organizării.
Sistemul nou adoptat abundă în birocrație exprimată printr-o multitudine de proceduri care nu oriunde și oricând devin funcționale. Viziunea este modernă, cu programe specializate dar, care nu sunt operaționale pentru toată organizația.
Deși în ultimul an s-a încercat, așa cum am subliniat mai devreme, și implicarea factorului uman, acesta a fost mai mult centrat pe apartenența la organizație mai ales prin prisma poziției pe piață și a rezultatelor, cu alte cuvinte pe îndeplinirea obiectivelor, care de multe ori s-au realizat cu sacrificii. Metodele de comunicare internă s-au bazat pe organizarea anumitor evenimente (conferințe, evenimente speciale dar și ordinare: ședințe de comunicare, ședințe de lucru, deplasări în teren), unde s-a accentuat comunicarea informală pe lângă cea formală. Aceasta (comunicarea informală) a devenit pozitivă, a eliminat zvonurile nereale și dăunătoare, a permis crearea unui flux de comunicare mult mai dinamic nu numai pe orizontală cât și între subordonați și pozițiile ierarhice superioare. Aceste evenimente sunt complexe, incluzând în program și deconectarea salariațiilor. Succesul cel mai mare îl are comunicarea de marketing, care fiind vârful de lance al unei asemenea organizații, a reușit o adaptare atât pe plan intern cât și extern. Datorită mărcilor care reprezintă firma și definesc destul de mult cultura organizațională, modul în care acest departament reușește să-și comunice din ce în ce mai bine acțiunile (promoțiile) pe care le întreprinde conduce la succesul și îndeplinirea misiunii companiei. Dacă acum un an implementarea unei promoții se făcea ca "peste noapte" de sus în jos (maxim 1 – 2 zile), în ultimul an acestea au parcurs un plan bine definit ceea a condus la cunoașterea de către toți promotorii, distribuiți pe întreg teritoriul național, a tehnicii acțiunii. De multe ori au loc ședințe de instruire în care se discută orice aspect, precum și problemele care se anticipează a apărea și modul în care acestea se vor contracara.
Această comunicare a devenit deosebit de importantă deoarece piața este din ce în ce mai pretențioasă și solicită acțiuni din ce în ce mai inovatoare și complexe.
În această structură și departamentul de producție se află într-o permanentă schimbare deoarece retehnologizarea capacităților de producție este angrenată într-o strategie pe diferite termene, având loc chiar anticiparea pașilor următori înspre care se îndreaptă întreg domeniul în cauză, datorită vitezei de dezvoltare a tehnologiilor și a diversificării pieței.
Domeniul informatizării este supus, la rândul său, adaptării standardelor moderne drept pentru care achiziționarea unor programe performante, care pot determina și mai ales prezenta în timp și spațiu situațiile de ansamblu, dar și pe componente, este liantul de bază în vederea fluidizării comunicării cu preponderența internă atât de sus în jos, de jos în sus, cât și pe orizontală.
Din punct de vedere al culturii organizaționale, se încearcă impunerea unor limbaje specializate, a unor reguli de comportament ale organizației, diferențierea ca mărime a acesteia și, nu în ultimul rând, conștientizarea respectului față de valorile companiei (renumele acesteia, sigla, mărcile), față de cultura definită de tip "Sarcină", care include raporturile dintre autoritate – putere – responsabilitate și răspundere, fapt bine difuzat prin specializarea managerială, prin sistemul de recompense adoptat, competitiv, crearea unui spirit de echipă, dinamism, abilități de negociere, analiză, comunicare bună și, nu în ultimul rând, obiectivul cel mai important – eficiența.
Departamentul financiar se află în schimbări ca urmare a schimbărilor interioare, dar și a schimbărilor economice naționale. Acest departament financiar, prin intermediul celor responsabili, este informat, poate, cu și mai multă atenție asupra oricăror modificări apărute, fiind unul din compartimentele unde se finalizează activitatea și care poate dă fotografia reală a sănătății organizației și pe baza cărora se poate planifica mai departe ansamblul de decizii și control.
Oamenii sau resursele umane, o componentă importantă a organizației, care în mod obligatoriu se articulează tuturor schimbărilor pe care le-am enumerat în structură, au fost cei care au suportat nu numai fizic, ci și psihic, social aceste schimbări. Adaptarea la noi cerințe a însemnat un efort deosebit mai ales în ceea ce privește schimbarea atitudinii atât față de organizație, cât și față de mediu. În urma acestui proces de selecție, fie impus, fie natural, au devenit din ce în ce mai specializați, mai performanți, dinamici, pregatiți pentru a percepe schimbarea ca fiind un proces natural, evolutiv.
În principiu, misiunea organizației nu a suferit schimbări care să necesite un plan de acțiune diferit față de anii anteriori.
Departamentul Marketing, înființat în anul 1995, are menirea de a susține prin mijloace moderne sectorul de desfacere produse; este o "punte de legătură" între fabrică și mediul extern care formează piața produselor de panificație.
Pentru a se asigura bunul mers, s-a raționalizat activitatea de desfacere prin: asigurarea acoperirii producției cu contracte (contracte care se încheie în perioada de iarnă pentru anul care vine), alei darea beneficiarilor în functie de cantitățile contractate, de zone etc. (la fabrică sau la unul dintre depozitele fabricilor), urmărirea riguroasă a respectării contractelor, asigurarea cu materiale promoționale care să păstreze vie imaginea fabricii de pâine în rândul consumatorilor, strategii și tehnici adecvate de vânzare etc.
Grație politicii de marketing, produsele sunt prezente pe întreg teritoriul orașului, urmând a se face eforturi pentru menținerea cotei de piață și chiar creșterea acesteia.
În cadrul departamentului Producție funcționează și serviciul tehnic de întreținere a echipamentelor, serviciul operativ dotat cu un laborator specializat pentru activitatea de service și având mijloace de transport la dispoziție pentru deplasări în timp util.
4.2. Analiza activității economice a societății
Activitatea economică se ocupă cu producerea unei game variate de produse de panificație, ce se servesc consumatorilor, împreună cu alte produse agroalimentare, consumul acestora făcându-se în unități proprii, special amenajate. Aceste unități oferă și multiple posibilități de destindere. Producția și servirea preparatelor se asigură de către un personal cu pregătire profesională specifică.
Ratele de rentabilitate reprezintă indicatori sintetici, prin care se apreciază sub formă relativă situația profitabilității sau a capacității întreprinderii de a produce profit. Ratele rentabilității sunt printre cei mai importanți indicatori prin care se apreciază eficiența generală a activității unei întreprinderi, deoarece reflectă rezultatele obținute ca urmare a trecerii prin toate stadiile circuitului economic: aprovizionare, producție și desfacere.
Rentabilitatea unei firme se referă la capacitatea ei de a obține profit, adică de a obține un excedent de venituri peste valoarea costului total implicat. Rentabilitatea permite firmei nu numai menținerea în afaceri, dar și dezvoltarea. Rentabilitatea exprimă « starea de sănătate » a firmei și, în ultimă instanță, justifică existența și funcționarea firmei pe piața în cauză.
Rata rentabilității economice măsoară performanțele totale ale activității unei firme, independent de modul de finanțare și de sistemul fiscal. Această rată se poate exprima sub mai multe forme, în funcție de modul de exprimare a indicatorului de efort.
Formula de calcul a rentabilității economice este după cum urmează:
Rentabilitatea economică = Profit net/Active totale*100
Tabel 4.1. Rentabilitatea economică în perioada 2008-2014
În tabelul de mai sus se poate observa creșterea rentabilității economice a anului 2014 la o valoare aproape dublă, acest lucru datorându-se atât creșterii profitului net cât și a valorii activelor totale ale firmei.
Un alt indicator principal, ce caracterizează eficiența utilizării reurselor umane în cadrul unei firme, este productivitatea muncii care exprimă însușirea muncii de a crea un anumit volum de bunuri într-o unitate de timp.
În expresie valorică, productivitatea muncii reprezintă raportul între efectul economic obținut și efortul depus în vederea realizării acestui efect. Prin urmare, productivitatea caracterizează eficiența cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă.
Formula generală de determinare a productivității este:
Productivitatea muncii = Venituri totale/Numărul de personal
Tabel 4.2. Productivitatea muncii în perioada 2008-2014
Productivitatea muncii, după cum se vede în tabelul de mai sus, a menținut un ritm de creștere aproximativ stabil de la an la an, crescând proporțional cu numărul de angajați ai firmei.
4.3. Analiza indicatorilor financiari ai societății
Veniturile totale obținute din activitatea unei întreprinderi (Vt) cuprind:
venituri din exploatare (Ve);
venituri financiare (Vf);
venituri extraordinare (Vex).
Veniturile din exploatare cuprind cifra de afaceri (CA), veniturile aferente producției stocate (Vps), veniturile aferente producției imobilizate (Vpi), precum și alte venituri din exploatare (AVe).
Ve = CA + Vps + Vpi + AVe
Veniturile financiare includ: dobânzile încasate, veniturile din interese de participare și din alte investiții financiare, precum și alte venituri financiare.
Veniturile extraordinare cuprind acele venituri care nu sunt legate de activitățile curente ale firmei.
Tabel 4.3. Prezentarea situației veniturilor în perioada 2008-2014
Cheltuielile totale ale întreprinderii (Ct) pot fi grupate după mai multe criterii.
Un criteriu important după care se grupează și în contul de profit și pierderi este natura acestora. Potrivit acestui criteriu, cheltuielile totale cuprind:
cheltuieli de exploatare (Ce);
cheltuieli financiare (Cf);
cheltuieli extraordinare (Cex).
Cheltuielile de exploatare cuprind: cheltuielile cu materiile prime și materialele consumabile, cheltuielile cu energia și apa, costul mărfurilor vândute, cheltuielile privind prestațiile externe, cheltuielile cu impozitele, taxele și vărsămintele asimilate, cheltuielile cu personalul, ajustarea valorii imobilizărilor corporale și a activelor circulante, precum și alte cheltuieli de exploatare.
Cheltuielile financiare cuprind: dobânzile aferente creditelor contractate, pierderile din vânzarea valorilor mobiliare de plasament, ajustarea valorii imobilizărilor financiare, precum și alte cheltuieli din exploatare.
Cheltuielile extraordinare cuprind acele cheltuieli care nu sunt legate de activitatea curentă a întreprinderii (pierderile din calamități).
Tabel 4.4. Prezentarea situației cheltuielilor în perioada 2008-2014
Rezultatul din exploatare
Rezultatul din exploatare reprezintă profitul sau pierderea degajată în urma realizării activității de producție sau distribuție(diferența dintre veniturile din exploatare și cheltuielile de exploatare). Împreună cu rezultatul financiar formează rezultatul curent al exercițiului. Ca sold intermediar de gestiune reprezintă rezultatul degajat din activitatea de exploatare, normală și curentă a întreprinderii. Constituie primul element de măsură a rentabilității economice, independent de politica financiară a întreprinderii și incidența elementelor excepționale.
Tabel 4.5. Prezentarea situației rezultatului din exploatare în perioada 2008-2014
Rezultatul din exploatare = Total venituri din exploatare – Total cheltuieli din exploatare
Rexpl 2008 = 983828 – 1006436 = -22608 LEI
Rexpl 2013 = 2292517 – 2250630 = 41887 LEI
Rexpl 2014 = 4719096 – 4645724 = 73372 LEI
Rezultatul financiar
Rezultatul financiar reprezintă diferența dintre veniturile financiare și cheltuielile financiare într-un exercițiu.
Împreună cu rezultatul din exploatare formează rezultatul curent al exercițiului.
Tabel 4.6. Prezentarea situației rezultatului financiar în perioada 2008-2014
Rezultatul financiar = Total venituri financiare – Total cheltuieli financiare
Rfin 2008 = 309203 – 316309 = -7106 LEI
Rfin 2013 = 720505 – 707341 = 13164 LEI
Rfin 2014 = 1483144 – 1460084 = 23060 LEI
Rezultatul curent
Rezultatul curent al exercițiului este format din: Rezultat din exploatare + Rezultat financiar.
Ca sold intermediar de gestiune, acest rezultat este aferent operațiilor de exploatare și financiare efectuate de întreprindere în cursul exercițiului.
Tabel 4.7. Prezentarea situației rezultatului curent în perioada 2008-2014
Rezultatul curent = Rezultat din exploatare + Rezultat financiar
Rc 2008 = -22608 + -7106 = -29714 LEI
Rc 2013 = 41887 + 13164 = 13164 LEI
Rc 2014 = 73372 + 23060 = 96432 LEI
Rezultatul excepțional
Rezultatul excepțional reprezintă diferența dintre veniturile excepționale și cheltuielile excepționale, ca urmare a unor operații efectuate de unitatea patrimonială, care nu sunt legate de activitatea normală, curentă a acesteia.
Ca sold intermediar de gestiune, se calculează în mod independent de celelalte solduri de gestiune.
Mărimea rezultatului excepțional constituie o informație importantă, în special pentru investitorii potențiali care pot evalua incidența evenimentelor excepționale asupra întreprinderii.
Tabel 4.8. Prezentarea situației rezultatului excepțional în perioada 2008-2014
Rezultatul excepțional = Total venituri excepționale – Total cheltuieli excepționale
Rexc 2008 = 112437 – 115021 = -2584 LEI
Rexc 2013 = 262002 – 257215 = 4787 LEI
Rexc 2014 = 539325 – 530940 = 8385 LEI
Toți indicatorii prezentați în tabelele de mai sus exprimă aceeași realitate: capacitatea firmei de a-și dubla rezultatele de-a lungul perioadei analizate.
4.4. Analiza SWOT a firmei
O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activității proprii (analiza internă).
Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și constrângerile ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității societății.
Oportunități:
– cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condițiile crizei economice;
– elasticitate redusă a cererii față de preț și elasticitate negativă față de venit;
– mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricație.
Constrângeri:
– reducerea veniturilor reale și a consumului populației;
– creșterea puternică a concurenței;
– oscilațiile foarte mari la prețurile materiilor prime și calitatea necorespunzătoare a acestora (de ex. grâu și implicit făina);
– costul foarte ridicat al resurselor financiare, care îngreunează activitatea de investiții;
– blocajul financiar și dificultățile în găsirea unor parteneri în condiții satisfăcătoare de plată;
– prețurile foarte ridicate ale produselor și serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă etc.);
– fiscalitatea foarte ridicată și existența evaziunii fiscale.
Analiza activității proprii (analiza internă) trebuie să identifice punctele tari și punctele slabe ale acesteia.
Puncte tari:
– experiența în domeniu și existența unui personal bine format;
– existența unei rețele proprii de distribuție și diversificarea produselor desfăcute prin intermediul acesteia;
– producția reprezentată de produse de bază, cu o cerere relativ stabilă;
– potențialul de producție ridicat;
– ciclul foarte redus de fabricație și calitatea produselor;
– echilibrul financiar solid și solvabilitatea ridicată;
– conturarea mai precisă în ultima perioadă a strategiei de vânzări;
– reputația firmei și ponderea ridicată pe piața locală;
– inexistența restanțelor în plățile față de bugetul statului și cel al asigurărilor sociale;
– controlul strict al cheltuielilor și al fluxurilor de încasări și plăți.
Puncte slabe:
– capacități de producție și transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;
– activitatea de marketing insuficient dezvoltată;
– lichiditatea în scădere;
– lipsa extinderii pe alte piețe.
Tabel 4.9. Analiza SWOT a SC Vel Pitar SRL
Pentru valorificarea la maximum a oportunităților și punctelor tari și evitarea constrângerilor și eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele măsuri (unele din ele deja în atenția societății):
controlul strict al cheltuielilor și supravegherea permanentă a stării de lichiditate;
ridicarea calității produselor și în primul rând o adaptare mai bună la nevoile clientului;
politică de vânzări mai agresivă și consolidarea poziției de lider pe piață;
urmărirea mai atentă a evoluției concurenței;
stabilirea de relații mai stabile cu furnizorii și clienții și afirmarea clară a cerințelor față de aceștia;
educarea personalului în direcția orientării spre ridicarea calității și a urmăririi cerințelor clienților.
Cap. 5 Posibilități de îmbunătățire a performanțelor economico-financiare
5.1. Eficientizarea costurilor
Atunci când firmele reușesc să reducă costurile, acestea pot să inițieze măsuri de apărare contra acțiunilor concurenților, pot atrage consumatorii potențiali prin practicarea unui preț de vânzare mai scăzut decât prețul pieței.
Caracterul tot mai restrictiv al factorilor de producție utilizați în panificație face din reducerea costurilor o posibilitate, pe care SC Vel Pitar SRL o poate controla și prin care se mai poate atenua din creșterile de preț ale produselor și serviciilor.
Analiza evoluției costurilor se face în funcție de intervalul luat în considerare. Având în vedere intervalul scurt din panificație, este foarte utilă diferențierea factorilor variabili de cei care sunt constanți, deoarece consumul lor este facil de pus în evidență, în schimb.
Firma trebuie permanent să efectueze calcule de eficiență pentru activitățile executate, deoarece creșterea volumului producției poate antrena sporirea nejustificată a unor cheltuieli și schimba rezultatele firmei transformând-o dintr-una rentabilă în una gratuită.
De aici apare oportună cunoașterea permanentă a legăturilor dintre costuri și profit și mai ales stabilirea pragului de rentabilitate.
Pentru o firmă pragul de rentabilitate constituie acel nivel al activității la care valoarea mărfurilor vândute este egală cu valoarea costurilor, iar o sporire a acestui volum ar aduce firma în situația de a obține profit.
Asupra nivelului costurilor de producție este necesar să fie îndreptată atenția tuturor lucrătorilor implicați direct, dar în mod deosebit a managerilor, a tehnologilor, a economiștilor și a celor cu responsabilități în producția și comercializarea produselor.
Având în vedere complexitatea proceselor desfășurate la SC Vel Pitar SRL, reducerea costurilor se poate realiza pe următoarele grupe de factori:
– factori tehnici
– factori economico-financiari
– factori manageriali
a) Economiile obținute pe seama factorilor tehnici de producție sunt dependente de:
– performanțele tehnico-funcționale ale capitalurilor fixe aflate în exploatare;
– caracteristicile capitalurilor circulante supuse proceselor de producție;
– gradul de preluare a bunurilor ce fac obiectul activităților productive.
b) Economiile din contribuția factorilor economico-financiari se realizează prin:
– achiziționarea de factori de producție cu prețuri mai mici sau din surse de aprovizionare mai apropiate;
– bonificații cantitative și de preț acordate de furnizori pentru comenzi deosebite efectuate de agenții economici;
– garanții oferite de firmele furnizoare de factori de producție în cazul producerii unor mărfuri cu performanțe deosebite;
– condiții avantajoase de acordare a creditelor sau de finanțare.
c) Economiile ce atestă priceperea managerului de la SC Vel Pitar SRL pot fi concretizate în:
– o mai eficientă utilizare a capitalurilor bănești ale firmei prin desfășurarea unei activități care să respecte normele juridice în vigoare, cu privire la activitatea economică , la poluare și alte acțiuni rezultate din producția sau comercializarea produselor de panificație;
– constituirea unor compartimente și direcții de marketing la nivelul firmei care să realizeze o politică de promovare adecvată, o identificare și individualizare a produselor firmei în aria pieței prezente, respectiv județul Botoșani;
– o combinare cât mai eficientă a factorilor de producție, alegerea variantelor tehnologice care oferă maximum de câștig și atrag în activitățiile productive însemnate contigente din forța de muncă temporar disponibilă.
De asemenea, unul din trei directori de resurse umane consideră că modificarea sistemului de compensații și beneficii reprezintă una dintre cele mai eficiente măsuri pentru a minimiza costurile în contextul economic actual. În același timp, 26% dintre specialiștii de resurse umane cred că suspendarea proiectelor de tip trainning sau team building reprezintă una dintre cele mai bune modalități de a controla costurile în companie. Peste 63% dintre managerii de resurse umane sunt de parere că eficientizarea costurilor necesită o atenție sporită mai ales în vreme de criză. Eficientizarea nu trebuie echivalată automat cu eliminarea totală a unor acțiuni sau activități, din lipsa bugetelor. Managerii de resurse umane recomandă ca acolo unde se poate, activitățile să fie desfășurate eventual la un interval mai mare sau prin intermediul unor soluții alternative, mai puțin costisitoare față de ce s-a aplicat până la momentul actual.
Externalizarea anumitor activități reprezintă o altă soluție care ar putea eficientiza atât costurile, cât si modul de derulare a proceselor. La SC Vel Pitar SRL se propune externalizarea seviciilor de consultanță în domeniul resurselor umane, proiectele de recrutare pentru posturile-cheie precum și programele de evaluare și serviciile de payroll (calcul salarial).
Potrivit specialiștilor în resurse umane, recrutarea pentru pozițiile-cheie rămâne la fel de dificilă în 2010, angajații performanți sunt greu de găsit, iar prin externalizarea acestor proiecte, SC Vel Pitar SRL câștigă timp, bani și poate avea acces rapid la resursele necesare.
5.2. Îmbunătățirea comportamentului angajaților
Programele de Dezvoltare a Resurselor Umane (DRU) sunt eforturi de schimbare a comportamentului angajaților. Pentru schimbarea comportamentelor trebuie să fie cunoscuți și înțeleși factorii ce influențează angajații să se comporte în modul în care o fac.
Posedând aceste cunoștințe se pot diagnostica cu mai multă acuratețe problemele legate de performanță, se poate înțelege ce anume face posibilă performanța eficace, se pot proiecta programele de DRU pentru a dezvolta comportamentele dezirabile.
Factorii care contribuie la fiecare comportament sunt numeroși, complecși și uneori dificil de constatat.
În cadrul SC Vel Pitar SRLau fost identificate două categorii de factori care se presupune că ar putea interacționa și combina pentru a obține un comportament dezirabil.
a. Factorii interni (proprii angajatului):
Motivarea – unul din elementele de baza ale comportamentului uman. Teoriile motivării încearcă să explice cum este generat efortul și cum este el canalizat. Unii cercetători au sintetizat mai multe definiții ale motivării în următoarea afirmație: Motivarea reprezintă totalitatea proceselor psihologice care produc activarea, orientarea și susținerea unor acțiuni voluntare orientate spre un țel. Aceasta sinteză scoate în evidență trei aspecte importante:
1. Motivarea este o cauză a comportamentului voluntar, este natura aproximativă a tuturor comportamentelor de la locul de muncă.
2. Motivarea se concentrează pe câteva procese afectând comportamentul:
* Activarea – ce anume îi stimulează pe angajați în îndeplinirea obiectivelor organizației;
* Orientarea – dozarea efortului pentru obținerea unui anumit comportament din partea angajaților;
* Susținerea – cum pot fi menținute anumite comportamente dezirabile ale angajaților.
3. Motivarea este văzută ca un fenomen individual deoarece toți oamenii au nevoi, dorințe, atitudini și țeluri unice. Multe teorii ale motivării recunosc aceste diferențe și adesea includ componente care descriu cum afectează procesul de motivare.
Înțelegerea motivării la SC Vel Pitar SRL este foarte importantă pentru DRU. Succesul multor programe și procese de DRU este garantat parțial dacă individul este motivat să participe, să învețe și să folosească ceea ce a invățat pentru a-și îmbunătăți performanța.
În plus, teoriile motivării sunt folosite în diagnosticarea cauzelor ce conduc la problemele de performanță și adesea folosesc ca bază pentru conceperea sau alegerea programelor de DRU cu scopul remedierii lor.
Deoarece motivația este o energie și un angajament care vine din interiorul fiecăruia, în cadrul unei analize la SC Vel Pitar SRL aceasta nu va putea fi observată. Tot ceea ce s-ar observa ar fi comportamentul și plecând de la acesta se vor trage concluzii.
Cunoașterea motivelor sau înțelegerea necesităților și a ceea ce îi preocupă pe cei 63 de angajați din momentul de față oferă cheia spre reaprinderea motivației.
Atitudinile – reprezintă cea de-a doua influență majoră asupra comportamentului unui angajat. Atitudinile se adaugă la înțelegerea managerului asupra comportamentului angajatului prezentându-i un alt mod prin care gândurile pot influența comportamentul. Multe procese sau programe de DRU se concentrează pe modificarea atitudinii angajatului sau folosesc atitudinile ca pe o componentă centrală.
Un interes particular îl constituie natura relației dintre atitudini și comportament. Dacă atitudinile ar influența în mod direct comportamentul, fără intervenția altor factori, atunci comportamentul ar trebui să fie potrivit cu acele atitudini.
Relația dintre atitudini și comportament nu este nici simplă și nici directă. Atitudinile se combină cu presiunea socială favorabilă unui anumit comportament (norme ale societății) pentru a influența intențiile unei persoane. Aceste intenții la rândul lor vor influența comportamentul.
Când atitudinile și normele sunt în conflict, cea mai puternică dintre ele va juca un rol important în determinarea a ceea ce vor reprezenta intențiile persoanei.
În conformitate cu aceste afirmații, trebuie cunoscut faptul că atitudinile afectează comportamentul unei persoane numai în măsura în care ele influențeaza intențiile acesteia.
Cunoștințe, deprinderi și abilități (CDA). Acest factor are un impact deosebit asupra performanței angajatului. Daca unui angajat din cadrul firmei îi lipsește CDA-ul pentru a realiza o sarcină sau a se comporta într-un anumit mod, atunci încercarea sa se va solda cu un eșec.
b. Factorii din mediu:
Chiar dacă factorii interni identificați la SC Vel Pitar SRL au un rol major în determinarea comportamentului angajatului, un rol important îl dețin și factorii din mediu (factorii situaționali).
Rezultate – Acestea survin în urma unui comportament al angajatului și pot fi clasificate astfel:
* personale – acele rezultate care au valoare pentru individ, cum ar fi recunoașterea, emoțiile, plata;
* organizaționale – lucrurile care au valoare pentru organizație, cum ar fi: lucrul în echipă, productivitatea, calitatea produselor.
Superiorul – are un rol foarte important în viața profesională a angajatului:
* delegându-i sarcini și responsabilități;
* stabilind așteptări ale performanței;
* evaluând performanța;
* furnizând (sau eșuând să furnizeze) feedback;
* recompensând;
* urmărind disciplina.
La SC Vel Pitar SRL se cunoaște faptul că influențele superiorului asupra subordonatului sunt numeroase și uneori complexe.
1. Superiorii firmei vor obține realizări mai bune ale personalului din subordine dacă se asteaptă la rezultate mai bune (profeția auto-împlinită – sau efectul Pygmalion). Dacă ei vor transmite către subordonați semnale prin care să sugereze că: îi consideră competenți, eficienți, capabili și maturi și munca depusă de ei este plină de înțeles, semnificativă și merită osteneala, atunci subordonații vor răspunde de cele mai multe ori muncind cu eficiență crescută.
2. În cadrul firmei mai trebuie cunoscut faptul că modul în care un superior abordează leadership-ul poate avea de asemenea influență asupra performanței angajatului. Funcțiunea de leadership facilitează comunicarea, influențarea reciprocă a membrilor grupului, luarea deciziilor și este îndeplinită în cadrul firmei fie de liderul formal fie de membrii grupului. Cercetările arată că tipul de leadership exercitat într-un grup afectează performanța grupului și satisfacția membrilor, deci comportamentul lor. Consecința acestui fapt este că stilul de leadership va fi schimbat în permanență în funcție de situație pentru a putea influența comportamentul angajaților în direcția dorită de organizație.
Organizatția – poate influența comportamentul angajatului prin: structura recompenselor și proiectarea postului.
SC Vel Pitar SRL concentrează structura recompenselor pe:
* tipul de recompense folosite (materiale, sociale, în cadrul firmei fiind folosite îndeosebi cele sociale);
* cum sunt distribuite recompensele (în mod egal pentru toată lumea, în funcție de contribuția fiecăruia sau pe bază de nevoie);
* criteriile distribuirii de recompense (rezultate, comportamente sau pe aspecte ce nu au legatură cu performanța, cum ar fi vechimea în muncă).
Recompensele includ nu numai lucruri tangibile ca bonusurile financiare și medaliile ci și lucruri intangibile ca recunoaștere și acceptare. La SC Vel Pitar SRL managerul general nu ezită să menționeze în comunicatele de presă eforturile depuse de către angajați precum și mulțumirea sa față de aceștia.
La baza multor sisteme de recompensare organizaționale stau teoriile motivării. Aceste teorii pot să explice și de ce uneori sistemele de recompensare eșuează. Dacă sistemele de recompensare nu sunt proiectate și implementate cu deosebită atenție, ele pot să ducă la întărirea de comportamente indezirabile din partea angajaților, cum ar fi lipsa de inițiativă, o scazută rată de participare la programe.
Proiectarea postului se referă la dezvoltarea și modificarea elementelor componente ale unui post (de exemplu: sarcinile și configurarea lor și scopul responsabilităților) pentru a îmbunătăți productivitatea și calitatea condițiilor de muncă. Dacă prin extindere, un post conține factori care pot satisface nevoile personale de recunoaștere și autodepășire sau furnizează elemente care generează sentimente de responsabilitate, însemnătate și cunoștințe ale rezultatelor, angajatul va fi mai satisfăcut și mai productiv. Implicația proiectării postului este dublă:
* modul în care organizația alege să conceapă posturile sale poate afecta comportamentul și atitudinile angajaților;
* pentru îmbunătățirea performanței și pentru reducerea stresului concentrarea poate fi mai degrabă pe modificarea postului decât orientată spre angajat.
Colegii – pot exercita o influență puternică asupra comportamentului unui angajat, pe trei căi:
1. Colegii au control asupra unor rezultate pe care angajatul le apreciază și ei pot folosi acele rezultate pentru a-i influența comportamentul.
2. Normele sau regulile informale stabilite pentru comportamentele adecvate în interiorul grupului de munca, pot folosi ca linii de ghidare pentru comportamentul adecvat, dacă angajatul alege să-l accepte. Normele trimit un mesaj clar despre ce comportament este așteptat și pot conduce angajații la a se comporta în moduri ce diferă de modelul tipic.
3. Dinamica grupului influențează modul în care angajații se comportă într-un grup. S-a demonstrat că performanța unui individ care lucrează singur diferă în cazul când acesta lucrează într-un grup.
În evoluția grupurilor se ajunge la un moment dat la faza în care toți membrii gândesc la fel astfel încât deciziile care sunt luate sunt slabe deoarece nimeni nu mai încearcă să caute alte solutii decât cele exprimate de la început (gândirea colectivă).
O altă tendință a grupurilor este aceea de a se "lăsa pe umerii celorlalți", astfel încât o dată cu creșterea dimensiunii grupului, efortul individual scade. Firma SC Vel Pitar SRL trebuie sa aibă în vedere aceste aspecte și să caute să evite astfel de situații.
5.3. Creșterea productivității muncii
Directorii sunt importanți într-o companie, însă fără angajați nimic nu poate fi făcut. Cel mai mare factor care influențeaza profitul firmei este productivitatea angajaților. Acest aspect este foarte bine cunoscut și la SC Vel Pitar SRL.
Una dintre cele mai bune metode de a îmbunătăți productivitatea angajaților, ce poate fi aplicată și la SC Vel Pitar SRL, este de a crea o legătură directă între plată și producție prin punerea în aplicare a unui acord de compensare pentru fiecare muncitor.
Dacă s-ar pune în aplicare un astfel de plan nu ar mai exista plata pe oră, angajații ar fi plătiți în funcție de cât ar produce, cât de multe vânzări fac sau pe baza altor criterii ce țin de productivitatea lor.
Managerul general trebuie să țină cont de faptul că dacă se oferă angajatului posibilitatea de a promova, acesta este cel mai mare stimulent pentru creșterea productivității și pentru îmbunătățirea performanței. Nimănui nu îi place să creadă că este blocat într-un post sau că eforturile sale trec neobservate. Dacă angajații din cadrul SC Vel Pitar SRL observă că depun eforturi deosebite, dar fără rezultat, vor avea tendința de a-și micșora productivitatea.
Este necesară asigurarea unui echipament bun, indiferent că este vorba despre uniforme, aparate sau computere. De multe ori productivitatea angajaților este limitată din cauza echipamentelor folosite. Dacă muncitorii lucrează cu echipamente vechi de 10-20 de ani, care necesită atenție constantă din partea echipajului de întreținere, sau au computere depășite din punct de vedere tehnologic e de așteptat ca productivitatea lor să fie mică. Acest aspect nu reprezintă o problemă firma SC Vel Pitar SRL fiind dotată cu aparatura cea mai performantă și cu unități de producție în acord cu normele de bună practică de fabricație.
Productivitatea scăzută a angajaților, absenteismul la locul de muncă și costurile mari cu sănătatea, generate de apariția de boli clei ice printre angajați, afectează activitatea și profitabilitatea companiilor.
Dacă un angajat nu este sănătos, va lipsi de la muncă și va genera în plus și alte costuri companiei decât dacă s-ar lua măsuri de prevenire a unei boli, ce solicită costuri mult mai reduse comparativ cu situația contrară.
Toate aceste simptome se pot evita prin implementarea unui sistem de sănătate mai eficient în cadrul SC Vel Pitar SRL, care să țină cont de factorii ce ar putea afecta sănătatea angajațior. Întemeierea și menținerea unei culturi organizaționale bazate pe sănătate aduce pe termen lung beneficii atât companiei, cât și angajaților săi. Reținerea și atragerea capitalului uman, îmbunătățirea productivității și reducerea costurilor prin prevenirea îmbolnăvirii angajaților sunt câteva dintre efectele pe care asigurarea sănătății angajaților le poate oferi companiei.
Câteva dintre soluțiile propuse sunt legate de construirea unui spațiu de muncă mai atractiv, de includerea în pachetele de beneficii a abonamentelor la gimnastică, piscină sau tenis și de achiziționarea unor pachete de sănătate pentru prevenirea unor boli specifice femeilor.
Medierea eficientă a conflictelor dintre angajați are ca și efecte îmbunătățirea productivității, profitabilității și calității muncii în următoarele zone de interes:
creșterea productivității medii în organizație;
îmbunătățirea relațiilor interpersonale;
reducerea timpului neproductiv.
Iată rezultatele unui Program eficient de Mediere a conflictelor implementat de SC Vel Pitar SRL la locul de muncă:
frecvența conflictelor s-a redus cu 90%;
conflictele viitoare se vor rezolva în proporție de 80% fără implicarea unui supervizor sau manager.
5.4. Menținerea și creșterea loialității față de brand
Uneori, clienții fideli unui anumit brand trebuie să fie îndepărtați cu forța spre un alt brand pentru a migra. Dacă li se spune că alte produse oferă un raport calitate/preț mult mai avantajos, tot nu vor fi convinși. Pur și simplu nu vor să renunțe la produsul pe care s-au obișnuit să îl cumpere de atâta timp. Orice companie, pentru a câștiga recunoștința clienților săi, trebuie:
1) Să fie întotdeauna aproape de client. Orice manager din cadrul unei firme trebuie să interacționeze cu clientul, chiar dacă acest lucru se întamplă foarte rar. Mulți dintre managerii din ziua de astăzi consideră că interacțiunea directă cu clientii este defăimătoare, o „muncă de jos“ și consideră că trebuie să o facă subordonații, ceea ce este complet greșit.
Managerul de vânzări trebuie să intre în contact atât cu subordonații, cât și cu clienții, pentru a identifica exact situația de fapt. În general, târgurile și expozițiile sunt prilejul cu care managerul de vânzări află problemele cu care se confruntă zilnic subordonații, și descoperă care sunt factorii care îi nemulțumesc pe clienți. La SC Vel Pitar SRL, majoritatea interacțiunilor cu clienții se fac cu prilejul lansării unor noi produse sau la evenimente speciale pe care firma le organizează.
De asemenea, convorbirea telefonică cu clienții poate fi de bun augur pentru manager și îi poate fundamenta mai bine deciziile. Prin evitarea izolării într-un birou, acesta va putea fi întotdeauna la curent cu situația exactă din teren și se va asigura că va lua cele mai adecvate decizii.
2) Să își trateze cu respect clientul. Principalul motiv pentru care clienții devin satisfăcuți îl reprezintă buna funcționare a produsului sau serviciului pe care îl achiziționează, în conformitate sau mai presus de așteptările lor. Astfel, dacă sunt multumiți de un produs, pentru a trece la un alt produs, consumatorii vor avea nevoie de motive serioase. Firma Vel Pitar încearcă să ofere un brand ce dă dovadă de respect și reacționează la mesajele primite din partea clienților, fapt ce va înlesni păstrarea clienților. Cel mai important factor, după ce clientul a devenit satisfăcut, ține de profesionalismul cu care angajații au fost instruiți să trateze clienții.
Trebuie contactat permanent clienții și nu așteptat ca ei să depună reclamații sau sugestii. Este cunoscut faptul că, în general, maximum 10% din clienții nemultumiți depun o reclamație.
3) Să evalueze frecvent satisfacția clientului. Părerea și așteptările clienților se
modifică, de multe ori cu o viteză uluitoare. Un produs care ieri era considerat excelent, astăzi poate fi satisfăcător, iar mâine nici nu se mai poate pune problema achiziției lui. Pentru a nu risca pierderea clienților, este necesar ca societatea comercială Vel Pitar SRL să evalueze nivelul satisfacției clienților și să reacționeze atunci când acesta este în scădere.
Mulți dintre managerii de vânzări nu cunosc motivele reale pentru care clienții părăsesc compania lor. Dacă sunt întrebați de ce clienții preferă produselor lor, vor ști ce să răspundă, însă dacă vor fi întrebați de ce clienții renunță la produsele lor, de cele mai multe ori răspund cu avantajele pe care le oferă produsele concurente.
Instrumentele de promovare a vânzărilor vor fi utile în perioadele în care satisfacția clienților scade, însă nu trebuie abuzat de ele, deoarece clienții se pot obișnui și vor cere mai mult. În categoria instrumentelor de promovare se încadrează și prezentarea de produse de cofetărie, patiserie, gelaterie și panificație realizată recent de Casa Pâinii.
4) Să creeze costuri de trecere la alte branduri. Pentru a putea menține clienții, Vel Pitar SRL trebuie să le ofere produsele de care au nevoie și avantaje continue, dar să se asigure și că trecerea la un alt furnizor implică anumite costuri pentru client.
5) Să creeze avantaje pentru client. Clienții sunt mai ușor de mulțumit la începutul unei relații de colaborare. Ulterior, pentru a menține același nivel de satisfacție, compania trebuie să le acorde anumite facilități. Dintre acestea, cele care dau cel mai bun randament sunt:
* Avantajele financiare, oferite de companie prin programele de frecvență și programele de marketing. Programele de frecvență se adresează clienților care cumpară des sau într-o cantitate mare produsele firmei.
Recompensarea clienților mari sau a celor care cumpară frecvent este o consecință a faptului că aportul acestora la cifra de afaceri este foarte mare. În general, se verifică regula 20/80, conform căreia 80% din venituri sunt aduse de 20% din clienți. Prin urmare, dacă se reușește păstrarea celor mai buni 20% din clienți, se asigură 80% din nivelul cifrei de afaceri. Aici pot fi încadrate contractele pe care firma le are cu diferite instituții de învățământ sau de stat.
* Avantajele sociale. Pentru a crea o apropiere de client, compania trebuie:
– să inițieze dialogul, nu să contacteze clientul numai când acesta are o problemă;
– să facă recomandări, nu să vină cu justificări;
– să folosească telefonul în locul scrisorilor clasice sau electlei ice;
– să sugereze serviciile pe care le poate oferi, nu să aștepte să le solicite clientul;
– să depisteze problemele și să le rezolve înainte de a le întâmpina clientul;
– să aibă un limbaj adecvat clientului, nu unul laborios, oficial, care să creeze distanță;
– să vorbească despre viitorul comun, nu despre trecutul unei colaborări fructuoase;
– să stabilească o procedură clară de tratare a clienților, nu să lase la latitudinea fiecărui angajat implicarea cum crede de cuviință de-a lungul colaborării cu un client;
– să își asume responsabilitatea, nu să arunce vina asupra altora;
– să facă planuri pentru viitor, nu să repete trecutul.
Un instrument eficace de a păstra clienții este angajarea lor pe o perioadă mai îndelungată, pe baza unui contract clar. Însă contractul nu poate garanta și satisfacția clientului.
Trebuie gândit întotdeauna în perspectivă și oferit și clienților față de care nu există obligație prin contract anumite facilități, care să garanteze prelungirea colaborării.
Pentru ca un client să poată ajunge să simtă că un brand este de încredere, SC Vel Pitar SRL trebuie ca în interiorul firmei:
– să stimuleze colaborarea tuturor departamentelor la procesul de planificare și gestionare a satisfacției clienților;
– să țină cont de părerile clienților atunci când trebuie să ia o anumită decizie;
– să creeze produse și servicii care să asigure resimțirea unor experiențe pozitive
în rândul clienților;
– să creeze o bază de date care să se constituie într-un instrument eficient de
marketing, conținând informații cât mai complete despre consumatori;
– să formeze un proces complex de comunicare cu clientul, care să permită un
dialog constructiv între client și angajații companiei;
– să stabilească programe eficiente de fidelizare a clienților;
– să stimuleze angajații care obțin performanțe deosebite în gestionarea
relațiilor cu clienții.
Cu siguranță că în prezent păstrarea clienților vechi este mai importantă decât caștigarea clienților noi.
Departamentul financiar din cadrul firmei trebuie să analizeze cu exactitate costurile pe care le implică atât câștigarea unui client nou, cât și păstrarea unuia vechi și să își stabilească bugetul astfel încât să abordeze ambele segmente.
Concluzii și propuneri
În baza ideilor prezentate în această lucrare, se pot concluziona următoarele:
Procesul de management într-o organizație constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații;
Finanțele pot fi un element de management al procesului care este bine înțeles, cu metodologii acceptate practicate de-a lungul anilor. Chiar și în unele medii finanțele pot să nu fie universal acceptate ca și un aspect important.
Deși în ultimii ani concurența în domeniul produselor de panificație a crescut vertiginos datorită ciclului foarte scurt de fabricație al acestor produse și a cererii relativ stabile, SC Vel Pitar SRL a dobândit o reputație pe piață ca lider fabricant și distribuitor de produse de panificație precum și de produse de patiserie. Acest obiectiv a fost realizat prin dezvoltarea promptă a produselor, înțelegerea clară a tendințelor și nevoilor de pe piață, comercializare și îmbuteliere inovatoare și profitabile.
O dată cu trecerea timpului, firma s-a axat în mod special pe un target de vârf, din rândurile unui anumit gen de consumator, mai pretențios. Astfel unele din produsele realizate și-au însușit apelativul de “premium”.
Organizarea societății este redată în cadrul organigramei, managementul acesteia fiind de tip participativ, firma axându-se foarte mult pe comunicare.
În cei trei ani analizați se poate observa o creștere semnificativă atât a indicatorilor economici cât și a celor financiari, mai ales în anul 2014, an ce a adus o dublare a veniturilor încasate de firmă.
Un aspect important este atenția deosebită ce trebuie acordată recrutării personalului, astfel încât să nu se altereze imaginea firmei sau a produselor sale.
Pentru creșterea productivității muncii se au în vedere crearea unui mediu de lucru agreabil, urmărirea stării de sănatate a angajaților precum și medierea conflictelor.
Propuneri:
Societatea comercială Vel Pitar SRL a acționat în principal în Botoșani, precum și în orașele învecinate, într-o măsură mai mică. O dată cu dezvoltarea acesteia se impune o îmbunătățire a reprezentării acesteia la nivelul principalelor orașe din zonă. În acest sens firma va trebui să coopereze cu reprezentanți comerciali angajați prin contract de colaborare sau, dacă volumul activității o va impune prin contract de muncă. Avantajele oferite de extinderea rețelei de desfacere sunt următoarele:
– posibilitatea creșterii cifrei de afaceri cu până la 200% dar și a profitului;
– posibilitatea cunoașterii cerințelor consumatorilor din diverse zone ale țării și a satisfacerii acestor cerințe mai rapid;
– creșterea cotei de piață absolute a firmei;
– îmbunătățirea imaginii firmei și informarea clienților potențiali asupra calității produselor și serviciilor oferite de aceasta;
– creșterea competitivității firmei.
Extinderea rețelei de desfacere pe care acționează SC Vel Pitar SRL momentan se poate face prin contracte la început pe termen mediu și apoi pe termen lung cu persoane fizice sau juridice, onorariul putând fi atât fix cât și pe bază de comision, ceea ce ar stimula activitatea colaboratorului. Resursele necesare pentru selectarea persoanelor ce urmează a fi agenți comerciali pot fi suportate de firmă din profitul anual, având în vedere creșterea preconizată.
Bibliografie
Andone I., Păvăloaia V., Vergara M. – Enterprise modelling, Ed. Tipo-Moldova, Iași, 2014
Badea F. – Procesul de producție al întreprinderii, note de curs
Badea F., Bâgu C., Deac V. – Managementul producției, Editura ALL, 2000
Berciu-Drăghicescu A. – Manual de secretariat și asistență managerială, Universitatea din București, 2003
Brezuleanu S. – Management agricol – Teorie și practică, Ed. Performantica, Iași, 2004
Certo C.S. – Managementul modern, București, Editura Teora, 2002
Ciurea I. V., Brezuleanu S., Ungureanu G. – Management, Ed. Ion Ionescu de la Brad, Iași, 2005
Constantinescu D., Ogarcă R., Bocean C., Barbu C., Bălori C. – Management-funcții, structuri, procese, Ed. Univeristaria, Iași, 2013
Giurgiu A. – Mecanismul financiar al întreprinzătorului, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995
Lefter V., Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Ed. Economică, București, 1999
Rotaru A. – Managementul financiar al unităților agricole în condițiile economiei de piață, Teză de doctorat în economie, Chișinău, 2006
Sumedrea S. – Managementul financiar al firmei, Ed. Infomarket, Brașov, 2003
Terci N. – Managementul financiar al firmei, Ed. Paralela 45, Pitești, 2014
Zorlențan T. – Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998
*** www.mfinante.ro
***www.casa-painii.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Proceselor și Performanțelor Economico Financiare la Sc Vel Pitar Srl (ID: 117783)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.