Managementul Prin Costuri

CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………..…….3

CAPITOLUL 1

Situația firmei ……………………………………………………………………….4

1.1.Prezentarea generală a S.C. “RMG Presto services” S.R.L ………………………4

1.2.Modul de constituire ……………………………………………………………..4

1.3.Obiectul de activitate……………………………… ……………………………..5

1.4.Managementul și organizarea agentului economic ………………………………7

1.4.1.Tipul de management practicat ………………………………………………..7

1.5.Piața în care activează societatea comercială ……………………………………8

1.6.Orientări, investiții și obiective de perspectivă ………………………………….8

1.7.Capacități de producție și vânzări realizate ……………………………………..8

1.8.Organigrama structurii organizatorice …………………………………………..9

CAPITOLUL 2

Managementul prin costuri ………………………………………………………10

2.1.Managemetul prin costuri similar cu managementul prin bugete ………………10

2.2. ANALIZA DIAGNOSTIC ………………………………11

CAPITOLUL 3

Managementul prin costuri în funcție de nivelul cheltuielilor variabile în

evoluția lor reală …………………………………………………………………..14

3.1.Fundamentarea studiului prin intermediului bazei de documentare …………….15

3.2.Pragul de rentabilitate-element al managementului prin costuri …………………21

3.3.Determinarea pragului de rentabilitate prin metoda algebrică …………………..23

3.4. Pragul de rentabilitate prin metoda grafică ……………………………………..32

CAPITOLUL 4

Analiza pragului de rentabilitate prin abordarea unor procedee funcționale …36

4.1. Analiza cu ajutorul funcțiilor de producție și a costurilor ………………………36

4.2. Determinarea profitului maxim pentru un produs ….. ………………………….54

CONCLUZII ȘI PROPUNERI ……………………………………………………56

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………57

CAPITOLUL 1

SITUAȚIA FIRMEI

1.1. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. “RMG PRESTO SERVICES” S.R.L

„RMG PRESTO SERVICES” S.R.L BUCURESTI s-a constituit în anul 1994 fiind înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului, Bucuresti, cu numărul J12/4053/1994 cu sediul în municipiul BUCURESTI, str. Aleea Fizicienilor nr. 12, tel/fax: 021 348 0284.

Forma juridică a societatii este de societate cu răspundere limitată.

Potrivit actului de constituire, obiectul de activitate al societății este:

importul făinii de grâu;

producerea specialităților de produse de patiserie și panificație;

desfacerea (vânzarea) produselor prin magazinele proprii și rețeaua comercială;

efectuarea operațiunilor de transport cu mijloace de transport auto proprii privind distribuirea produselor în rețeaua de desfacere;

organizarea și efectuarea lucrărilor de întrținere și reparații la mijloacele din dotare;

activități de import – export;

Durata societății este nelimitată.

Consiliul de administrație al „RMG PRESTO SERVICES” S.R.L are următoarea componență:

KOVACS MIHAI ȘTEFAN – asociat, director general

.KOVACS DOINA – asociat, diector administrativ

DEAC MARIA – contabil șef, economist

MORAR ALIN – director comercial, aprovizionare și desfacere

NAGY GABOR – membru, inginer instalații, șef serviciu tehnic

LUCACIU MARIA – membru, șef producție.

1.2. MODUL DE CONSTITUIRE

Societatea a fost înființată în decembrie 1994, fiind o societate cu răspundere limitată (S.R.L.), cu un capital social subscris de 200.000 lei, care s-a majorat în 1998 la 2.000.000 lei

Patrimoniul societății era în 1995 de 25.000.000 lei constând în utilaje de producție și anume:

-1 cuptor electric cu 4 tăvi;

-1 malaxor electric de 30 l capacitate;

-1 dospitor electric;

-10 tăvi

-1 boiler electric

Restul dotărilor erau de amenajare.

An de an societatea și-a majorat patrimoniul prin profitul reinvestit, prin dotări cu aparatura modernă, ajungând în 2008 la valoarea de 808.900.000 lei.

Astfel în 2008 societatea avea în patrimoniu:

-2 cuptoare electrice cu nouă tăvi;

-2 malaxoare de 30 l capacitate;

-1 malaxor de 10 l capacitate;

-1 aparat de foetaj;

-1 aparat de ambalat;

-parc auto pentru transportul materiilor prime și livrarea produselor finite;

-4 dulapuri frigorifice;

-2 boilere pe gaz;

-70 tăvi pentru cuptoare;

-2 aparate de făcut gogoși.

1.3. STAREA TEHNICĂ ȘI TEHNOLOGICĂ A AGENTULUI ECONOMIC

Activitatea de bază a firmei o constituie fabricarea și comercializarea produselor de patiserie pentru satisfacerea nevoilor populației prin intermediul pieței. Pentru realizarea acestui lucru, ea trebuie să-și asigure resursele de producție necesare: capitalul tehnic fix (echipamentele de producție) materiile prime și materialele, mâna de lucru. Acesta este primul studiu al fluxului său material și financiar, după care urmează combinarea factorilor în cadrul procesului nemijlocit de producție (producerea si ambalarea) și apoi transportul la unitățile de comercializare.

Firma este într-un anumit sens o unitate economică integrată, deoarece procuce și tot ea comercializează produsele finite. La aceasta se adaugă faptul că firma are un număr de 2 unități proprii de comercializare a produselor de patiserie precum și un parc auto propriu cu ajutorul căruia asigura transportul materiilor prime cât și a produselor finite la unitățile de desfacere.

„RMG PRESTO SERVICES” S.R.L folosește în activitatea sa economică următoarele materii prime: făină de grâu, drojdie care se achiziționează de pe piața națională sau import, în special Turcia sau Ungaria, sare și apă, care sunt procurate de piața locală. Concomitent se folosesc următoarele utilități: energie, gaz și abur, carese obțin de piața locală. Logica desfășurării procesului tehnologic cuprinde in liniile sale generale pregătirea materiilor prime și a materialelor, dozarea lor cantitativă, combinarea, frământarea, fermentarea acesteia, divizionarea și modelarea aluatului, coacerea produselor, ambalarea, depozitarea și livrarea lor(vezi Figura 1.1, Schema tehnologică de fabricație a produselor).

Figura 1.1.

SCHEMA TENHOLOGICĂ DE FABRICAȚIE A PRODUSELOR

1.4. MANAGEMENTUL ȘI ORGANIZAREA AGENTULUI ECONOMIC

În economia de piață spre care tindem, managementul și funcționarea agenților economici se realizează folosind preponderent pârghii economice – preț, salarii, credit, dobândă, investitie, profit, etc. Ele înlocuiesc obiectivele, planurile teoretice, indicațiile, specifice economiei dirijiste.

1.4.1. Tipul de management practicat.

Managementul fiecarui tip de societate comercială reprezintă apreciabile elemente specifice, referitoare la organisme de conducere cât și la organizarea și desfășurarea activităților lor. Societățile organizează ședințe ale consiliului de adnimistrație care adoptă pricipalele decizii privind existența, dezvoltarea și incheierea activității sale.

Conducerea tactică și curentă a activităților se realizează prin consiliul de conducere și administratori, având precizate competențele și responsabilitățile ce le revin.

Avem de-a face cu un management participativ completat cu cel individual.

Managementul individual reprezentat prin directorul general al „RMG PRESTO SERVICES” S.R.L , asigură continuitate în aplicarea deciziilor și programelor stabilite de managementul participativ.

Metoda de management aplicabilă, protrivit profilului integrat al unității este managementul prin obiective.

Fundamentul lui economic și motivațional îl reprezintă bugetele elaborate pe verigi structurale organizatorice, constituie drept centru de venituir și cheltuieli: activități de producție – comercializare. El permite determinarea precisă a resurselor cheltuite comparativ cu producția realizată, permițând și o diferențiere a recompenselor și firește a sancțiunilor.

În acest sens structura organizatorică, în particular organigrama, poate reporta actualizări și îmbunătățiri.

1.5. PIAȚA ÎN CARE ACTIVEAZĂ SOCIETATEA COMERCIALĂ

„RMG PRESTO SERVICES” S.R.L apare în calitate de ofertant al produselor de panificație pe piața municipiului BUCURESTI.

Ea întâlnește pe piață firme similare concurente cum ar fi: S.C. “PANIRO” S.A., S.C. “VITADULCI” S.R.L., S.C. “EDU-PROD” S.R.L.

În momentul înființării, firma producea o gamă restrânsă de sortimente, urmând ca pe parcursul anilor și cucerirea pieței să-și lărgească gama de produse, ajungându-se în momentul de față la un număr de 39 de sortimente.

Evidența livrărilor este organizată pe beneficiar și decade în cadrul ficărei luni. Principalii beneficiari sunt:

magazinele proprii ale firmei;

terți: cantine, unități de consum, consumatori privați, etc.

În cazul produselor vândute prin magazinele proprii, adaosul comercial revine firmei, fără ca acesta să acopere însă cheltuielile de transport, manipulare și salarii, chirii, etc., generate de funcționarea si gestionarea magazinelor.

Cheltuielile de distribuție sunt incluse în prețul de producție (identic cu prețul cu ridicata). În cazul în care transportul produselor este realizat de beneficiar, cu mijloace proprii sau închiriate, costul acestuia este recuperat de la beneficiar, respectiv

„RMG PRESTO SERVICES” S.R.L .

Apreciez că pentru viitor, întreprinderea va trebui să-și sporească desfacerile prin magazinele proprii existente, concomitent cu închirierea sau construirea unor magazine noi. Aceasta ar urma a fi dotate cu cuptoare cu capacitateacorespunzătoare pentru producerea unor specialități de patiserie si panificație care să fie vândute direct în magazinul respectiv. În acest caz, ponderea desfacerilor de produseprin magazinele proprii poate atinge un procent de 50 – 55 % în desfacerile totale.

Deasemenea se are în vedere și extinderea relațiilor directe cu diferite unități economice, spitale, școli, grădinițe, hoteluri etc., precum si și cu diferite unități de alimentație publică. Aceasta ar asigura o mai mare stabilitate si o certitudine desfacerilor zilnice.

1.6. ORIENTĂRI, INVESTIȚII ȘI OBIECTIVE VIITOARE.

„RMG PRESTO SERVICES” S.R.L . dispune de spații de producție și de o dotare cu utilaje, instalații, echipamente și aparate de laborator care îi asigură o independență totală din punct de vedere al desfășurării unei activități profitabile.

Această bază tehnico-materială este întregită si de un potențial uman valoros, care s-a format în cadrul unității și care în prezent este în măsură sa asigure utilizarea deplină a capacităților de producție existente precum și a noilor tehnologii preconizate.

Prin specificul activității de producție, firma realizează produse de panificație care în întregime sunt destinate pieței locale, astfel că problema exportului de produse nu va apărea nici în viitor.

În contextul celor de mai sus, problemele principale care se pun pentru activitatea de viitor nu vizează atât creșterea capacității ci mai mult diversificarea sortimentelor de fabricație și îmbunătățirea calității produselor, astfel încât unitatea să fie fiabilă pe plan local. Pentru aceasta se au în vedere următoarele obiective:

a) Obiective privind evaluarea corectă, reală a patrimoniului societății:

determinarea corectă a capitalului social;

întocmirea calculațiilor de cost și de eficiență pentru aprecierea reală a nivelului profitabilității;

b) Obiective privind retehnologizarea și modernizarea capacităților.

Pentru perioada 2009-2011 acțiunile de retehnologizare și modernizare vor fi orientate spre:

înlocuirea treptată a liinilor de panificație cu linii automatizate de randament mai mare;

diversificarea fabricației prin achiziționarea și montarea unor instalații pentru producerea unor sortimente noi.

1.7. CAPACITĂȚILE DE PRODUCȚIE ȘI VÂNZĂRI REALIZATE.

„RMG PRESTO SERVICES” S.R.L are ca principal obiect de activitate panificația, activita- te desfășurată în cele două centre ale sale, cu o capacitate de la 100 kg /24h și respectiv

40 kg/24 h. Prin achiziția unor utilaje, capacitatea de producție a ultimului centru a crescut la 60 kg/24h.

Ambele centre proprii de producție și desfacere, situate BUCURESTI, Piața Mihai Viteazu nr.33, respectiv Piața Mihai Viteazu nr.11 , au fost date în folosință în anul 1994 respectiv anul 1995.

De la deschidere până în anul 2008 vânzările au fost în crestere, în mare parte datorită faptului ca celeinate pieței locale, astfel că problema exportului de produse nu va apărea nici în viitor.

În contextul celor de mai sus, problemele principale care se pun pentru activitatea de viitor nu vizează atât creșterea capacității ci mai mult diversificarea sortimentelor de fabricație și îmbunătățirea calității produselor, astfel încât unitatea să fie fiabilă pe plan local. Pentru aceasta se au în vedere următoarele obiective:

a) Obiective privind evaluarea corectă, reală a patrimoniului societății:

determinarea corectă a capitalului social;

întocmirea calculațiilor de cost și de eficiență pentru aprecierea reală a nivelului profitabilității;

b) Obiective privind retehnologizarea și modernizarea capacităților.

Pentru perioada 2009-2011 acțiunile de retehnologizare și modernizare vor fi orientate spre:

înlocuirea treptată a liinilor de panificație cu linii automatizate de randament mai mare;

diversificarea fabricației prin achiziționarea și montarea unor instalații pentru producerea unor sortimente noi.

1.7. CAPACITĂȚILE DE PRODUCȚIE ȘI VÂNZĂRI REALIZATE.

„RMG PRESTO SERVICES” S.R.L are ca principal obiect de activitate panificația, activita- te desfășurată în cele două centre ale sale, cu o capacitate de la 100 kg /24h și respectiv

40 kg/24 h. Prin achiziția unor utilaje, capacitatea de producție a ultimului centru a crescut la 60 kg/24h.

Ambele centre proprii de producție și desfacere, situate BUCURESTI, Piața Mihai Viteazu nr.33, respectiv Piața Mihai Viteazu nr.11 , au fost date în folosință în anul 1994 respectiv anul 1995.

De la deschidere până în anul 2008 vânzările au fost în crestere, în mare parte datorită faptului ca cele două centre sunt amplasate în zona centrală a orașului.

1.8. ORGANIGRAMA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Caracteristică unităților ce fabrică unul sau mai multe produse, este organizarea structurată pe domenii sau funcțională.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice, folosind organigrama ordonată de sus în jos se prezintă în Figura 1.2.,Organigrama SC “DOCEX PROD” S.R.L.”

…

Figura 1.2.

ORGANIGRAMA „RMG PRESTO SERVICES” S.R.L

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL PRIN COSTURI

În analiza modului în care societatea comercială este și trebuie condusă, acest tip de management are la bază costurile reale, care de altfel trebuie acoperite de realizările întreprinderii.

Conducerea prin costuri cuprinde toate laturile care privesc cheltuielile aferente unui produs. Prin aplicarea acestei metode se poate extinde gestiunea economică până la nivelul formațiilor de lucru, în vederea mobilizării tuturor resurselor existente în cadrul întreprinderilor atât în ce privește creșterea producției cât și a raționalizării cheltuielilor de producție.

Managementul prin costuri are două abordări:

managementul prin costuri similar cu managementul prin bugete

managementul prin costuri privit dintr-o abordare diferită

2.1. MANAGEMENTUL PRIN COSTURI SIMILAR CU MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Este o modalitate specifică de realizare a managementului prin care atât stabilirea obiectivelor fundamentale, cât și evaluarea acestora se face sub formă financiar- contabilă.

Stabilirea costurilor se face prin localizarea acestora pe activități, pe compartimente de producție și conducătorii acestora și pe grupe de costuri la nivelul întreprinderii. Obiectivul care trebuie atins este repartizarea echilibrată a costurilor pe fiecare persoană, începând de la director și până la muncitorul de bază.

Fiecare compartiment sau persoană, fiind afectată cu un anumit volum de costuri devine un centru de costuri, fiecare trebuind să asigure realizarea unui obiectiv parțial din obiectivul global al întreprinderii. Organizarea efectivă a centrelor de costuri într-o întreprindere se realizează respectându-se, ca regulă principală, aceea că pentru fiecare obiectiv există un singur responsabil de costuri care este unicul răspunzător de realizarea sau nerealizarea acestuia. Deci sarcinile de bază pentru cei care aplică metoda de conducere prin costuri constau în stabilirea obiectivelor și costurilor cât mai precis posibil respectând condiția de determinare obiectiv-responsabil de costuri și obligațiile acestuia.

Pentru realizarea obiectivelor propuse, întreprinderea trebuie să dispună de anumite condiții, și anume:

existența unui sistem de programare, evidență și urmărire operativă a costurilor de producție atât pe ansamblu cât și la nivelul subunităților

existența unei structuri organizatorice în deplină concordanță cu obiectivele stabilite, prin care să se prevadă atributele, competențele, responsabilitățile și relațiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică

Această metodă de conducere favorizează concentrarea atenției managerilor spre reducerea costurilor și creșterea eficienței economice.

2.2. ANALIZA DIAGNOSTIC

Această nouă abordare se referă la defalcarea costurilor totale de producție(CT), rezultând astfel 2 modalități de calcul:

teoretică – în acest caz se consideră variația liniară proporțională a costurilor variabile (CV) în raport cu volumul producției

practică – în acest caz se ia în considerare nivelul costurilor variabile în evoluția lor reală sau normală

În acest caz costurile fixe(CF) sunt relativ constante pe total și variabile pe produs, iar costurile variabile (CV) sunt relativ constante pe pprodus și variabile pe total în raport cu volumul producției.

V = p q

unde: V = încasările

q = cantitatea de produse vândute

p = prețul de vânzare

încasările depind de cantitatea de produse vândute și de prețul de vânzare

CT=CF+CV

CT=CF+ qcv

unde: CT = costuri totale

CF = costuri fixe

CV = costuri variabile

cv = cost variabil pe unitate de produs

V = CT

qp = CF + qcv

Astfel că:

q =

Această ultimă formulă reprezintă de fapt pragul de rentabilitate (PR) sau punctul de echilibru.

Ținând cont de aceste relații, putem arăta:

P= V-CT = qp- (qcv + CF)

unde : P – profitul întreprinderii

Pentru a vedea unde profitul este nul s-a recurs la calculele susmenționate.

Prin urmare, cantitatea q reprezintă cantitatea necesară a fi vândută pentru a nu se înregistra pierderi.

VT,CT

Pragul de rentabilitate Figura 2.1

Rezultă că volumul total al pierderilor și cel al profitului depinde de modificarea cheltuielilor fixe, de modificarea cheltuielilor variabile și de modificarea prețului de piață al produselor.Prin urmare se disting următoarele cazuri:

Cazul reducerii sumei cheltuielilor fixe

CT

VT

CV0

P0=0 CV1

P1=0

CF0

CF1

q1 q0 q

Figura 2.2

Rezultă că în cazul în care se diminuează suma cheltuielilor fixe în condițiile în care ceilalți factori rămân nemodificați, are loc diminuarea nivelului cheltuielilor totale, ceea ce conduce la creșterea profitului:

punctul de echilibru se deplasează de la E0 la E1; în acest caz realizarea noului punct de echilibru al producătorului presupune realizarea unui volum mai mic al vânzărilor(q1>q0)

2.) Cazul modificării cheltuielilor variabile totale

CV CT

VT

CV0

P0=0 CV1

P1=0

CF0,1

q1 q0 qm q

Figura 2.3

3.Cazul diminuării încasărilor

CV CT

VT0 VT1

P1=0 CV0,1

P0=0

CF0,1

q0 q1 q

Figura 2.4

Diminuarea veniturilor totale conduce la reducerea profitului, cheltuielile rămânând nemodificate. Drept urmare,firma va trebui să vândă o cantitate mai mare de produse pentru a realiza un nou echilibru.

În concluzie, putem menționa că pragul de rentabilitate se atinge cu atât mai repede cu cât:

ponderea costurilor fixe în costurile totale este mai mare

prețul de vânzare este mai mare

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL PRIN COSTURI ÎN FUNCȚIE DE NIVELUL CHELTUIELILOR VARIABILE ÎN EVOLUȚIA LOR REALĂ

Sursa efectelor economice implicate în justifcarea unei activități de producție este profitul. În cazul de față el poate fi estimat în urma ecuației:

P = V – C

Unde: V = veniturile din vânzarea produselor;

C = costurile aferente produselor.

În ceea ce privește costul C, acesta este diferențiat în funcție de metoda de determinare, fiind definit prin intermediul costului variabil CV și a cheltuielilor fixe repartizabile pe produs. De asemenea, in studiul de specialitate se mai face referire și la costul de marketing M.

Astfel vom explicita fiecare din componentele costului pe care le-am enunțat astfel:

Costul variabil (CV) – cuprinde costurile cu materiale și manoperă directe, energia tehnologică și alte cheltuieli variabile din categoria cheltuielilor indirecte, precum și cheltuieli cu întretinerea și reparațiile utilajelor (CIFU).

Cheltuielile fixe (CF) – sunt acele cheltuieli care nu variază cu volumul producției. Din aceste cheltuieli fac parte amortismentul, salariile personalului de conducere executiv, asigurările, chiriile, etc.

Cheltuieli de marketing (M) – se compun din cheltuielile pentru reclamă și publicitate și cheltuieli pentru distribuția produselor.

In concluzie: C = CV + CF + M

În economia de piață cheltuielile de marketing, în procesul circulației produsului de la producător la clientul final ajung să ocupe până la 60% din prețul de vânzare, fiind influențat de distanța, felul transportului, perisabilitate și rapiditatea livrării.

3.1. FUNDAMENTAREA STUDIULUI PRIN INTERMEDIUL BAZEI DE DOCUMENTARE

În vederea studiului planificat am luat în calcul 6 produse de patiserie care au ponderea cea mai mare în volumul desfacerii „RMG PRESTO SERVICES” S.R.L . și pentru care se pot evidenția reprezentativ costurile. Aceste produse sunt:

brânzoici ;

pateuri cu brânză sărată ;

strudel cu mere ;

ștrudel cu brânză ;

ștrudel cu carne ;

ștrudel cu fructe;

Producțiile fizice lunare ale anului 2008 au fost următoarele:

Tabelul 3.1

Producția anuală de brânzoici

Tabelul 3.2

Producția anuală de pateuri cu brânză sărată

Tabelul 3.3

Producția anuală de ștrudel cu mere

Tabelul 3.4

Producția anuală de ștrudel cu brânză

Tabelul 3.5

Producția anuală de ștrudel cu carne

Tabelul 3.6

Producția anuală de ștrudel cu fructe

Prețurile medii de vânzare ale produselor au fost:

Tabelul 3.7

Prețurile medii de vânzare lunare ale produselor:

În tabelele următoare voi prezenta cheltuielile pentru aceste produse, corelate cu cantitatea lunara sau produsă pentru fiecare.

Tabelul 3.8

Cheltuieli pentru brânzoici

Tabelul 3.9

Cheltuieli pentru pateuri cu brânză sărată

Tabelul 3.10

Cheltuieli pentru ștrudel cu mere

Tabelul 3.11

Cheltuieli pentru ștrudel cu brânză

Tabelul 3.12

Cheltuieli pentru ștrudel cu carne

Tabelul 3.13

Cheltuieli pentru ștrudel cu fructe

3.2. PRAGUL DE RENTABILITATE – ELEMENT AL MANAGEMENTULUI PRIN COSTURI

Rentabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a produce profit net, presupune obținerea unor venituri mai mari decât costurile aferente, în urma desfacerii producției.

Importanța rentabilității constă în faptul că nivelul ei reflectă toate laturile activității întreprinderii: volumul producției, calitatea producției, nivelul desfacerilor, nivelul costurilor de producție.

Oferta minimă (sau punctul critic, punct mort, punctul de echilibru) sub aspectul raționalității economice se află la acea cantitate de produse la care nu se obține nici profit, nici pierdere.

Posibilitatea cea mai eficientă și operativă de stabilire a ofertei minime este dată de metoda pragului de rentabilitate.

Conținutul acestei metode provine din legătura de cauzalitate dintre producție și costuri, pe seama costurilor variabile, deoarece numai acestea apar în condițiile unei activități de producție propriu-zisă.

Costurile totale variabile pot fi exprimate prin ecuația:

CV = cv * q

Unde: CV = costuri totale variabile;

cv = costuri variabile pe unitatea de produs;

q = cantitatea de produse.

Aceasta relevă faptul că orice cost exprimabil printr-o mărime constantă pe unitatea de produs este considerat un cost variabil în funcție de evoluția cantității de produse totale. Astfel, orice modificare a numărului de unități de produse (q) va determina o modificare directă a costurilor totale (CV) în condițiile menținerii constante a mărimii specifice a costului pe unitatea de produs.

Costurile fixe totale au un caracter relativ constant față de modificarea volumului producției, iar divizarea lor pe produse nu se poate efectua decât prin cote părți obținute cu ajutorul unor procedee contabile convenționale de repartizare. Sporirea cantității de produse atrage reducerea costului fix pe unitatea de produs și invers.

Notă: ( – ) se scade

(.. ) se împarte

Metoda divizării costurilor

Figura 3.1

După cum se poate observa, relația care stă la baza schemei sus arătate este:

I – CV = Pb – CF = Pn

Problemele se pun sub aspectul separării costurilor variabile de cele fixe. Dacă nu se modifică cantitatea de produse, se folosește procedeul anterior. Dacă este mai mare decât oferta, producția va trebui să crească și atunci este posibil ca o parte din cheltuielile fixe să devină cheltuieli variabile. Aceasta deoarece pentru o producție în plus este nevoie de investiții suplimentare.

După cum am arătat la începutul capitolului 3, în economia de piață, cheltuielile de marketing vin să se atașeze celorlalte cheltuieli. În lucrarea de față am făcut abstracție de aceste cheltuieli cu toate că S.C. “RMG PRESTO SERVICES” S.R.L BUCURESTIa început să acorde importanță acestora.

Cunoscând punctul critic al ofertei, societatea comercială poate lua decizii optime în legatură cu valorificarea producției, alegând căile cele mai avantajoase care să-i asigure rentabilitatea reluării procesului de producție.

Oferta minimă (critică) poate fi stabilită pe mai multe căi:

algebric;

grafic;

cu ajutorul funcțiilor de producție și de costuri ;

3.3. DETERMINAREA PRAGULUI DE RENTABILITATE PRIN METODA ALGEBRICĂ

Calculul algebric se reduce la determinarea ecuației încasărilor și costurilor totale, astfel:

I = p*q

CT = CF + CV = CF + cv*q

Unde: I – încasări;

p – preț de vânzare;

q – cantitatea de produse;

CT – costuri totale;

CF – costuri fixe totale;

cv – costuri variabile unitare;

CV – costuri variabile totale;

Oferta minimă de produse (pragul de rentabilitate) înseamnă profit nul, ceea ce semnifică:

I = CT => p*q = CF + cv*q

CF = p*q – cv*q

CF = (p – cv) * q => qmin=

p – cv = contribuția la profit a fiecărei unități fizice din produsul considerat.

În cadrul aceleiași metode, oferta minimă se poate determina și sub formă procentuală din oferta totală cuprinsă în planul de livrare al unității.

(p – cv ) * k * Qt = CF => k =

Unde: Qt = cantitatea totală de produse.

Prin exprimarea procentuală se poate aprecia ce trebuie oferit cunoscând totalul cantității prinse în planul de activitate productive, adică se poate preciza volumul de ofer- tă la care se înregistrează rentabilitatea zero, de unde și denumirea de prag de rentabili- tate.

Determinarea pragului de rentabilitate este importantă nu numai pentru cunoașterea situației unității ci și pentru aflarea unor corelații între costuri, producție și profit. Determinarea pragului de rentabilitate ținând seama de aceste trei elemente va arăta ce volum de producție trebuie vândut și încasat pentru a asigura obținerea unei marje brute capabilă să acopere costurile totale.

În principiu, calculul economic al pragului de rentabilitate pe baza exprimării algebrice conduce managerul la soluționarea unor probleme cum ar fi cea a modificării costurilor variabile.

1.Brânzoici

Tabelul 3.14

Structura încasărilor pentru Brânzoici

Costurile variabile cuprind conform structurii noastre cheltuielile cu materiile prime, materialele și cheltuielile salariale, iar cheltuielile generale ale întreprinderii, cheltuielile comune ale secțiilor și amortismentul intrând în componența costurilor fixe totale.

Tabelul 3.15

Structura cheltuielilor pentru brânzoici

CT = CV + CF = 188644338 + 38617665 = 227262003

qmin =

p = = 4270.34

cv = = 3047.31

qmin = 31575 buc.

S.C. DOCEX S.R.L. a produs în 2008 61905 bucăți brânzoici fiind produsul cu cea mai bună vânzare pentru unitate. Totuși, numai de la cantitatea de 31575 bucăți brânzoici produsă și vândută societatea a început să obțină profit.

În reprezentare procentuală a pragului de rentabilitate:

K = 51 %

2.Pateuri cu brânză sărată Tabelul 3.16

Structura încasărilor pentru Pateuri cu brânză sărată

Tabelul 3.17

Structura cheltuielilor pentru pateuri cu brânză sărată

CT = CV + CF = 36199609 + 7391235 = 43590844

qmin =

p = = 5103.75

cv = = 3553.8

Qmin = 4769 buc.

În reprezentare procentualã a pragului de rentabilitate:

K = 46.81 %

La produsul “Pate cu brânză sărată” societatea a obținut profit după vânzarea a 4769 bucăți, ceea ce reprezintă 46.81% din totalul producției de “pateuri cu brânză sărată” din 2008.

3.Ștrudel cu mere

Tabelul 3.18

Structura încasărilor pentru ștrudel cu mere

Tabelul 3.19

Structura cheltuielilor pentru ștrudel cu mere

CT = CV + CF = 64592350 + 14370739 = 78963089

qmin =

p = = 5124.78

cv = = 2454.86

qmin = 5382 buc.

În reprezentare procentuală a pragului de rentabilitate:

K = 20.46 %

La produsul “Ștrudel cu mere” unitatea a obținut profit după vânzarea a 5382 bucăți, ceea ce reprezintă 20.46 % din totalul producției de “Ștrudel cu mere” din anul 2008.

4.Ștrudel cu brânză

Tabelul 3.20

Structura încasărilor pentru ștrudel cu brânză

Tabelul 3.21 Structura cheltuielilor pentru ștrudel cu brânză

CT = CV + CF = 248110966 + 52125702 = 300236668

qmin =

p = = 5106

cv = = 4198

qmin = 57407 buc.

În reprezentare procentuală a pragului de rentabilitate

K = 97.13 %

La produsul “Ștrudel cu brânză” unitatea a obținut profit după vânzarea a 57407 bucăți, ceea ce reprezintă 97.13 % din totalul producției de “Ștrudel cu brânză” din 2008.

5.Ștrudel cu carne

Tabelul 3.22

Structura încasărilor pentru Strudel cu carne

Tabelul 3.23

Ștructura cheltuielilor pentru ștrudel cu carne

CT = CV + CF = 166933621 + 37977675 = 204911296

qmin =

p = = 6708.6

cv = = 5342.04

qmin = 27791 buc.

În reprezentare procentuală a pragului de rentabilitate:

K = 88.93 %

Punctul critic a fost atins la producția livrată și încasată de 27791 bucăți reprezentând 88.93 % din producția anuală a produsului “Ștrudel cu carne”

6.Ștrudel cu fructe

Tabelul 3.24

Structura încasărilor pentru Strudel cu fructe

Tabelul 3.25

Structura cheltuielilor pentru ștrudel cu fructe

CT = CV + CF = 154616647 + 31493704 = 186110351

qmin =

p = = 5164

cv = = 4150

qmin = 31059 buc.

În reprezentare procentuală a pragului de rentabilitate:

K = 83.36 %

Punctul critic a fost atins la producția livrată și încasată de 31059 bucăți reprezentând 83.36 % din producția anuală a produsului “Strudel cu fructe”.

3.4. PRAGUL DE RENTABILITATE PRIN METODA GRAFICĂ

Într-un sistem de axe în care pe abscisă se reprezintă volumul fizic al producției sau capacitatea de producție dată de gradul de utilizare a acestora, iar pe ordonată se înscriu costurile totale și cuantumul valoric al vânzărilor.

VT, CT

Zona profitului

CF

Punct critic

CV

Zona pierderilor

CF

Pragul de rentabilitate

Figura 3.2

Paralel cu abscisa se trasează proporțional, dreapta costurilor fixe, care trebuiesc recuperate indiferent de volumul de produse obținute.

În planul celor două axe se trasează linia veniturilor cumulate obținute din vânzarea produselor, linia costurilor variabile cumulate și a celor totale cumulate, aceasta din urmă fiind o paralelă la costurile variabile din punctul costurilor fixe de pe ordonată.

La intersecția dintre dreapta costurilor totale și cea a încasărilor se obține punctul critic, respectiv cantitatea minimă care trebuie produsă, livrată și încasată, la care nu se obținie nici pierdere nici profit. După cantitatea critică, producția se desfășăară în condiții de rentabilitate pănă la o limită optimă, după care este posibil ca beneficiarul să fie în scădere.

În continuare voi prezenta nivelurile pragurilor de rentabilitate pentru cele 6 produse alese pentru studiu.

I,CT,CV(mii lei)

CF

CV

38617 CF

31,5 61,9 q (mii buc.)

Pragul de rentabilitate pentru brânzoici

Figura 3.3.

I,CT,CV(mii lei)

CF

CV

7391 CF

4,7 10,1 q (mii buc.)

Pragul de rentabilitate pentru pateuri cu brânză sărată

Figura 3.4

I,CT,CV(mii lei)

CT

CV

14370 CF

5,3 26,3 q (mii buc.)

Pragul de rentabilitate pentru ștrudel cu mere

Figura 3.5

I,CT,CV(mii lei)

CT

CV

52125

57,4 59 q (mii buc.)

Pragul de rentabilitate pentru ștrudel cu brânză

Figura 3.6

I,CT,CV(mii lei)

CT

CV

37977

27,7 31,2 q (mii buc.)

Pragul de rentabilitate pentru ștrudel cu carne

Figura 3.7

I,CT,CV(mii lei)

CT

CV

31493

31 37,2 q (mii buc.)

Pragul de rentabilitate pentru ștrudel cu fructe

Figura 3.8

CAPITOLUL 4

ANALIZA PRAGULUI DE RENTABILITATE CU AJUTORUL UNOR PROCEDEE FUNCȚIONALE

4.1.ANALIZA CU AJUTORUL FUNCȚIILOR DE PRODUCȚIE ȘI DE COSTURI

Din practică se poate trage concluzia că procesele economice nu au o evoluție liniară. astfel că, în evoluția costurilor se înregistrează minime și maxime sau puncte de inflexiune unde își schimbă evoluția.

În contextul acestei metode se presupune că încasările totale și costurile totale sunt variabile dependente, iar cantitatea de produse Q este variabilă independentă.

Se vor utiliza astfel funcțiile:

CT = a + bq+ cq2 – ecuația costurilor funcție de q

I = b1q+c1

Oferta minimă (qmin) se află la intersecția celor două grafice, deci la egalitatea celor 2 ecuații:

CT = I ( a +bq +cq2) – ( b1q + c1q2 ) = 0

( c- c1 ) + ( b – b1 ) + a = 0

Rezolvând ecuația de gradul II se poate determina valoarea plauzibilă care va reprezenta qmin.

Parametrii b, c, b1, c1 se pot determina prin metoda pătratelor fixe, parametrul a reprezentând valoarea cheltuielilor fixe.

CT = a+b*q+c*q2 = CF+b*q+c*q2

CT= CF+CV

I = b1*q+c1*q2

Aplicând metoda pătratelor minime vom avea următoarele sisteme de ecuații:

Pe baza acestor ecuații vom calcula qmin pentru cele 6 produse.

a)Brânzoici

Tabel 4.1

Situația producției și a costurilor variabile pentru brânzoici

b* 19.298,97 + c* 953766,05 = 54.947.320,75 (1)

b* 953.766,05 +c* 49.982.514,99= 2.747.483.475 (2)

din (1) b= 2847,16-49,42 c (3)

Înlocuind relația (3) în relația (2)

c = (4)

c = 10,66 (4)

Din (3) și (4) b = 2320.35

CV = 2320,35q+10,66q2

Ecuația costurilor totale va fi:

CT= CF+CV = 38617,66+2320,35q+10,66q2

Tabelul 4.2

Situația încasărilor pentru Brânzoici

În tabelul încasărilor cantitatea de produse valorificate este aceeași cu cea din tabelul anterior. Sistemul de ecuații devine:

19298,97b1+953766,05 c1 = 80.144.293,52 (1)

953766,05b1+ 49.982.514,99 c1 = 3.939.137.614 (2)

Din (1) b1= 4152,77- 49,42 c1 (3)

Înlocuind (3) în relația (2)

c1 =

c1 = 9,5 (4)

Din (3) și (4) b1 = 3683,28

Ecuația încasărilor este:

I = 3683,28 q+ 9,52q2

Oferta minimă se află la intersecția celor două funcții:

I= CT

-1,16 q2+ 1362,93q-38617,66= 0

q1 = 31,6

q2 = 1143,71

qmin = 31.600 buc.

b) Pateuri cu brânză

b* 543,67 + c* 4428,76 =1.813.645,38 (1)

b* 4428,76 +c* 38.018,27= 14.952.314,47 (2)

din (1) b= 3335,93-8,14 c (3)

Înlociund relația (3) în relația (2)

c = (4)

c = 78,16 (4)

Din (3) și (4) b = 2699,27

CV = 2699,27q+78,16q2

Ecuația costurilor totale va fi:

CT= CF+CV = 7391,235+2699,7q+78,16q2

Tabelul 4.3

Situația producției și a costurilor variabile pentru pateuri cu brânză

Tabelul 4.4

Situația încasărilor pentru pateuri cu brânză

În tabelul încasărilor cantitatea de produse valorificate este aceeași cu cea din tabelul anterior. Sistemul de ecuații devine:

543,67 b1+4428,76 c1 = 2.723.340,92 (1)

4428,76 b1+ 38018,27 c1 = 22.296.452,23 (2)

Din (1) b1= 5009,18- 8,14 c1 (3)

Înlocuind (3) în relația (2)

c1 =

c1 = 49 (4)

Din (3) și (4) b1 = 4610,32

Ecuația încasărilor este:

I = 4610,32 q + 49q2

Oferta minimă se află la intersecția celor două funcții:

I= CT

-29,16 q2+ 1910,62q-7391,235 = 0

q1 = 4,7

q2 = 61,38

qmin = 4.700 buc.

c) Ștrudel cu mere

b* 3492,23 + c* 73044,86 =8,675,943,14 (1)

b* 73044,86 +c* 1617107,09= 180,816,871,61 (2)

din (1) b= 2484,356-20,916 c (3)

Înlocuind relația (3) în relația (2)

c = (4)

c = -6,66 (4)

Din (3) și (4) b = 2623,65

CV = 2623,65q –6,66 q2

Ecuația costurilor totale va fi:

CT= CF+CV = 14370,739+2623,65q-6,66q2

Tabelul 4.5

Situația producției și a costurilor variabile pentru ștrudel cu mere

Tabelul 4.6

Situația încasărilor pentru ștrudel cu mere

În tabelul încasărilor cantitatea de produse valorificate este aceeași cu cea din tabelul anterior. Sistemul de ecuații devine:

3492,23 b1+73.044,86 c1 = 17.547.921,03 (1)

73.044,86 b1+ 1.617.107,09 c1 = 369.072.495,23 (2)

Din (1) b1= 5024,84- 20,916 c1 (3)

Înlocuind (3) în relația (2)

c1 =

c1 = 22,5 (4)

Din (3) și (4) b1 = 4554,23

Ecuația încasărilor este:

I = 4554,23 q + 22,5 q2

Oferta minimă se află la intersecția celor două funcții:

I= CT

29,16 q2+ 1930,58q-14370,739 = 0

q1 = 5,4

q2 = -72,9

qmin = 5.400 buc.

d)Ștrudel cu brânză

b* 17098,47 + c* 783994,773 =85.487.247,23 (1)

b* 783994,773 +c* 38132128,23= 3.312.984.861.77 (2)

din (1) b= 4221,6-45,85 c (3)

Înlocuind relația (3) în relația (2)

c =

c = 1,46 (4)

Din (3) și (4) b = 4154,66

CV = 4154,66q+1,46 q2

Ecuația costurilor totale va fi:

CT= CF+CV = 52125,7+4154,66q+1,46q2

Tabelul 4.7

Situația producției și a costurilor variabile pentru ștrudel cu brânză

Tabelul 4.8

Situația încasărilor pentru ștrudel cu brânză

În tabelul încasărilor cantitatea de produse valorificate este aceeași cu cea din tabelul anterior. Sistemul de ecuații devine:

17098,47 b1+783994,773 c1 = 85.487.247,23 (1)

783994,773 b1+ 38132128,123 c1 = 3.940.980.861,77 (2)

Din (1) b1= 4999,7-45,85 c1 (3)

Înlocuind (3) în relația (2)

c1 =

c1 = 9,6 (4)

Din (3) și (4) b1 = 4559,54

Ecuația încasărilor este:

I = 4559,54 q + 9,6q2

Oferta minimă se află la intersecția celor două funcții:

I= CT

8,14 q2+ 404,88q –52125,7 = 0

q1 = 57,6

q2 = -108,66

qmin = 57.600. buc.

e)Ștrudel cu carne

b* 4559,27 + c* 108290,52 =24.448.081,88 (1)

b* 108290,52 +c* 2740878,89= 585.954.398,33 (2)

din (1) b= 5362,2 –23,75c (3)

Înlocuind relația (3) în relația (2)

c =

c = 3,11 (4)

Din (3) și (4) b =5288,33

CV = 5288,33q+3,11 q2

Ecuația costurilor totale va fi:

CT= CF+CV = 37977,67 + 5288,33q + 3,11q2

Tabelul 4.9

Situația producției și a costurilor variabile pentru ștrudel cu carne

Tabelul 4.10

Situația încasărilor pentru ștrudel cu carne

În tabelul încasărilor cantitatea de produse valorificate este aceeași cu cea din tabelul anterior. Sistemul de ecuații devine:

4559,27 b1+108290,52 c1 = 29.240.875,67 (1)

108290,52 b1+ 2.740.878,89 c1 = 701.211.092,09 (2)

Din (1) b1= 6413,5-23,75 c1 (3)

Înlocuind (3) în relația (2)

c1 =

c1 =3,93 (4)

Din (3) și (4) b1 =6320

Ecuația încasărilor este:

I =6320 q + 3,93q2

Oferta minimă se află la intersecția celor două funcții:

I= CT

0,82 q2+ 1031,67q –37977,67 = 0

Soluții : q1 = 27,9

q2 = -1293

qmin = 27900 buc.

f)Ștrudel cu fructe

b* 6016,51 + c* 171999,25 =23.066.030,41 (1)

b* 171999,25 +c* 5.277.715,17= 664.365.817,42 (2)

din (1) b= 3833,8 –28,58 (3)

Înlocuind relația (3) în relația (2)

c =

c = 13,6 (4)

Din (3) și (4) b =3445,11

CV = 3445,11q+13,6 q2

Ecuația costurilor totale va fi:

CT= CF+CV = 31493,704 + 3445,11q + 13,6q2

Tabelul 4.11

Situația producției și a costurilor variabile pentru ștrudel cu fructe

Tabel 4.12

Situația încasărilor pentru ștrudel cu fructe:

În tabelul încasărilor cantitatea de produse valorificate este aceeași cu cea din tabelul anterior. Sistemul de ecuații devine:

6016,51 b1+171999,25 c1 = 30.478.488,42 (1)

171999,25 b1+ 5.277.515,17 c1 = 876.926.302,11 (2)

Din (1) b1= 5065,8-28,58 c1 (3)

Înlocuind (3) în relația (2)

c1 =

c1 =15,40 (4)

Din (3) și (4) b1 =4625,66

Ecuația încasărilor este:

I =4625,66 q +15,40q2

Oferta minimă se află la intersecția celor două funcții:

I= CT

1,8 q2+ 1180,49q –31493,704 = 0

Soluții : q1 = 31,1

q2 = -681,49

qmin = 31100 buc.

După cum se poate constata, cant metodele prezentate pentru pragurile de rentabilitate ale celor 6 produse luate în studiu, sunt aproximativ egale.

4.2. DETERMINAREA PROFITULUI MAXIM PENTRU UN PRODUS

Pentru a determina profitul maxim ce se poate obține pentru un produs specific al firmei noastre, am ales produsul “Pateuri cu brânză sărată” , deoarece acesta are un prag de rentabilitate bun (46,8% în reprezentare procentuală) și deci poate fi crescută producția în condițiile asigurării desfacerii.

Profitul maxim se obține în acel punct în care venitul marginal este egal cu costul marginal.

Vm=Cm

Costul marginal se determină ca raport între sporul de cheltuială totală și sporul de producție,iar venitul marginal se determină ca raport între sporul de venit total și sporul de producție.

Cm=

Vm=

Pentru a putea afla nivelul producției în care venitul marginal este egal cu costul marginal,trebuie estimate funcțiile venitului total și a cheltuielilor totale.Aceste funcții le-am estimat prin ecuațiile costurilor totale și a încasărilor totale la punctul 4.1.

CT= 7391,235+2699,7q+78,16q2

I=VT=3683,28 q+ 9,52q2

Derivând cele două funcții avem:

Cm = (CT)’= 2699,7+156,32q

Vm = (VT)’= 4610,32+98q

când profitul este maxim

Cm = Vm

156,32q+2699,7=98q+4610,32

58,32q= 1910,62

q=32,76

qmax=32760 bucăți

Prin urmare, nivelul producției la care se obține profitul maxim este de 32760 bucăți.

La acest nivel al producției vom avea:

VT = 3683,28 * 32,76 + 9,52 *32,762 = 2036121,745 mii lei

VT= 203.621.745 lei

CT=7391,235+2699,7*32,76+78,16*32,762 = 179.716,095 mii lei

CT=179.716.095 lei

PMAX=VT-CT=23.905.651

Pentru a se putea verifica și vedea dacă acest nivel al producției asigură într-adevăr profitul maxim, putem recurge la determinarea profitului pentru un nivel mia maic și altul mai mare al producției.

a)q1qm, q1=32000 buc.

VT1= 3683,28 * 32 + 9,52 *322 =197706,24 mii lei

VT1=197.706.240 lei

CT1=7391,235+2699,7*32+78,16*322 = 173817,475 mii lei

CT1= 173.817.475 lei

P1= VT1-CT1= 23.888.765 lei

b)q1qm, q1=33000 buc.

VT2= 3683,28 * 33 + 9,52 *332 =205.501,56 mii lei

VT2=205.501.560 lei

CT2=7391,235+2699,7*33+78,16*332 = 181597,575 mii lei

CT2= 181.597.575. lei

P2= VT2-CT2= 23.903.850 lei

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Se știe că factorii care influențează profitul sunt volumul producției, prețul de vânzare și costul de producție.

În mod normal,pentru majorarea profitului trebuie acționat fie în direcția creșterii prețului de vânzare, fie în cea a micșorării costului de producție, corelat cu menținerea sau creșterea volumului producției.

Perioada pe care o traversează economia națională, ne pune în fața unei situații aparte. În etapa actuală nu se poate pune problema reducerii costurilor de producție, acestea se modifică destul de rapid în sens ascendent.

Creșterea costurilor de producție în agricultură se datorează creșterii prețurilor în ramurile situate în aval, fapt care duce la creșterea valorii inputurilor, la acestea adâugându-se și creșterea salariilor.

Creșterea volumui producției presupune și o regândire a tehnologiei folosite. În acest sens putem menționa achiziția uno rutilaje pentru al doilea centru de producție care au dus la creștzerea capacității de rpoducție de la 40kg/24h la 60 de kg /24h.

Prin urmare, la întocmirea unui plan de producție, consider necesar să se ia în considerare nu doar nivelul zero de profit ci și nivelul maxim.

Acest fapt va asigura întreprinderii o altă perspectivă asupra producției, activitatea să se încheie cu profit.

BIBLIOGRAFIE

Bătrâncea, I..- “Analiza financiară”, Editura Dacia, BUCURESTI,2000

Lazăr,I. –“Analiza activității economice a unităților agricole”, Curs litografiat,

BUCURESTI,1990

Lazăr,I. -“Management general în agricultură”, Editura Dacia,BUCURESTI, 1995

Lazăr,I., Veres, V., Mortan,M. –“Management general”,Editura Dacia,

BUCURESTI,2002

Nicolescu, O. –“Ghidul managerului eficient”, Editura Tehnică, București, 1993

Stănculescu, I. –“Management-Cercetare-Dezvoltare”, Editura Mondero, București, 1993