Managementul Prin Bugete la S.c. Faist Mekatronik S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE.

Capitolul I. MANAGEMENTUL GENERAL AL ÎNTREPRINDERII

1.1.Conceptul, funcțiile și principiile managementului întreprinderii

1.2.Management și gestiune financiara în cadrul firmei

1.3.Mediul financiar si obietul managementului financiar.

1.4.Responsabilitățile operaționaleale gestiunii financiare

Capitolul II: BUGETAREA. CONSIDERAȚII GENERALE

Necesitatea, rolul și importanța bugetelor de venituri și cheltuieli.

Clasificarea bugetelor de venituri și cheltuieli

Dimensionarea veniturilor și cheltuielilor bugetate

Metode folosite în bugetarea veniturilor și cheltuielilor

Capitolul III. ELABORAREA BUGETULUI

Sistemul bugetar: principii de elaborare , mod de funcționare

Bugetarea activității economice din întreprindere

Sistemul de bugete al întreprinderii. Principalele bugete ale întreprinderii

Bugetul general

3.2. Bugetul comercial (al vânzărilor)

3.3. Bugetul producției

3.4. Bugetul costurilor de producție

3.5. Bugetul cheltuielilor generale de administrație

3.6. Bugetul cheltuielilor de desfacere

3.7. Bugetul general al costurilor de producție ale întreprinderii

3.8. Elaborarea bugetului costului unitar pe produs

Capitolul IV. CONTROLUL ACTIVITĂȚII ECONOMICE PRIN BUGETE

Capitolul V. STUDIU DE CAZ. BUGETAREA VENITURILOR SI CHELTUIELILOR LA

S.C. FAIST MEKATRONIC S.R.L. PENTRU ANUL 2014

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Bilanțul contabil 2012-2013

Contul de profit și pierdere 2012-2013

Introducere

Managementul prin bugete este un sistem de management care asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților în cadrul unei întreprinderi și ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor.

Pentru desfășurarea unei activități profitabile, conducerile oricăror unități economice trebuie să-și previzioneze veniturile și cheltuielile, precum și încasările și plățile pentru o anumită perioada de timp, pentru a asigura anumite relații de echilibru. În acest scop fiecare întreprindere își elaborează bugetul propriu de venituri și cheltuieli ca principal instrument al previziunii financiare a unității patrimoniale.

Elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli constituie un obiectiv principal al contabilității de gestiune. Se inserează printre obiectivele contabilității de gestiune și întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli pe feluri de activități, urmărirea și controlul execuției acestuia în scopul cunoașterii rezultatelor și furnizarii datelor necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea unității patrimoniale.

Această lucrare conține pe lângă elemente teoretice ale managementului și ale bugetului și un studiu de caz cu privire la bugetarea întreprinderii, la societatea S.C. FAIST MEKATRONIC S.R.L.

Lucrarea este divizată în cinci capitole. Primul capitol, conține informații referitoare la conceptul de management, împreună cu funcțiile și principiile sale, se face o comparație între noțiunile de management financiar și gestiunea financiară. Deasemenea se face referire și la mediul financiar din cadrul întreprinderii și procedeele prin care se creează, păstrează, dar și modalitatea în care circulă moneda și activele. În ultimul subcapitol se face referire la responsabilitătile operaționale din cadrul întreprinderii și la persoanele care sprijină responsabilul financiar, adică casierul și revizorul.

Capitolul al doilea arată necesitatea, rolul și importanța bugetelor de venituri și cheltuieli. Tot aici aflăm cum se clasifică bugetele de venituri si cheltuieli, dar și metodele prin care acestea se realizează.

Capitolul al treilea ne prezintă principiile de elaborare și modul de funcționare ale sistemelor bugetare, felul îl care se bugetează activitatea economică din întreprindere, deasemenea prezintă și tipurile de bugete din întreprindere ( bugetul general, bugetul comercial (al vânzărilor),bugetul producției, bugetul costurilor de producție, bugetul cheltuielilor generale de administrație, bugetul cheltuielilor de desfacere, bugetul general al costurilor de producție ale întreprinderii, elaborarea bugetului costului unitar pe produs).

În capitolul al patrulea aflăm care este importanța controlului prin bugete. Forma cea mai operativă și penetrantă de controlul prin bugete este reprezentată de depistarea și analiza diferențelor (ecartului) dintre rezultatele previzionate și cele reale. O importanță deosebită a controlul prin bugete este de a pune la dispoziția managerilor din întreprindere, a Consiliului de administrație, situația completă a abaterilor de la indicatorii previzionați sub forma Tabloului de bord al firmei.

Ultimul capitol prezintă un studiu de caz al bugetării veniturilor și cheltuielilor la S.C. Faist Mekatronic S.R.L.. Analiza este facută pe baza bilanțului, a contului de profit și piedere pe anii 2012- 2013 și pe baza unor informații furnizate de către serviciul comercial, care se referă la pre-contractele semnate pentru anul 2014, la metodele de calculatie a costurilor utilizate în cadrul societății ținând seama de specificul procesului de producție, cu toate particularitățile sale.

În final sunt prezentate câteva concluzii bazate pe analiza modalitătii de bugetare din cadrul firmei S.C. Faist Mekatronic S.R.L.

MANAGEMENTUL GENERAL AL ÎNTREPRINDERII

Conceptul, funcțiile și principiile managementului întreprinderii

În viața de zi cu zi, în activitățile pe care le desfășurăm în orice domeniu, atingerea obiectivelor depinde de o multitudine de factori, din care cel mai important îl putem considera ca fiind modalitatea în care coordonăm activitatea respectivă.

În zilele noastre, managementul este considerat ca fiind o știință a conducerii, care ține cont de anumite principii și funcții particulare fiecarui domeniu de activitate.

La înceut managementul se referea la activitatea economica, urmând să se dezvolte și în alte domenii. Această evoluție a managementului a produs transformari importante referitoare la conceptul și etapele dezvoltării acestuia.

În general, în ceea ce priveste evolutia managementului ca stiinta, conform Tatianei Gavrilă și lui Viorel Lefter distingem trei etape:

a) „etapa conducerii empirice”, care se bazează pe intuiția și experiența conducatorului;

b) „etapa consolidarii aspectelor teoretice ale managementului” (s-au cristalizat funcțiile și principiile managementului);

c) „etapa dezvoltarii managementului”, potrivit căreia managementul ia o amploare deosebită, conturându-se un management științific.

În continuare sunt prezentate definiții ale managementului, definitii date de mari economiști:

Al. Puiu: „Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin care se realizeaza conducerea unei entitati micro sau macro: economica, cultural – stiintifica, politica si sociala, în vederea atingerii unor performante ridicate si durabile.”

J. Gerbier: „Managementul înseamna organizare, arta de a conduce, de a administra, deci conducere.”

K. Matsushita : „Managementul este arta de a mobiliza si de a canaliza întreaga inteligenta a tuturor în serviciul scopului urmarit de întreprindere.”

D. A. Constantinescu : „Managementul reprezinta procesul de planificare, organizare, coordonare, antrenare si control al utilizarii resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.”

O. Nicolescu si I. Verboncu: „Managementul firmelor rezida în studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legaturilor si principiilor care le genereaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.”

Analizând în ansamblu aceste definiții, putem spune ca managementul include mai mulți termeni precum: conducere, organizație, țeluri, eficiență.

Noi putem spune ca managementul reprezintă modul în care o organizație este condusă pentru a-și realiza obiectivele, acestea fiind îndeplinite prin intermediul unui proces managerial corespunzător. Prin procesul de management se înțelege realizarea unui cumul de funcții.

Astfel, H. Fayol, cel care a analizat pentru prima data procesele de management, identifica cinci functii : previziunea, organizarea, coordonarea, comanda si controlul.

Al. Puiu stabileste sapte functii ale managementului : stabilirea obiectivelor, organizarea, comunicarea, resursele umane, prognoza si planificarea, decizia si controlul.

O. Nicolescu si I. Verboncu identifica urmatoarele funcții ale managementului: planificare, organizare, coordonare si control, astfel:

– „Planificarea presupune stabilirea obiectivelor firmei. Aceste obiective se stabilesc pe perioade scurte, medii sau lungi. Managerii sunt cei care stabilesc ce anume are de facut organizatia pentru a obtine succesul scontat. Obtinerea succesului, presupune stabilirea unor obiective realizabile, care se bazeaza pe posibilitatile firmei, pe evolu tia mediului de afaceri si a altor factori care influenteaza activitatea organizatiei. Instrumente esentiale ale planificarii pot fi prognozele, planurile sau programele.”

– „Organizarea poate fi considerata cea de-a doua functie a managementului. Potrivit acestei functii sunt organizate, stabilite activitatile care vor conduce la realizarea obiectivelor propuse. Prin aceasta functie sunt create mecanismele necesare pentru a pune în practica planurile elaborate în etapa anterioara.”

– „Coordonarea urmareste sa puna in armonie și sa sincronizeze activitățile organizației,directionand eforturile intr-un singur sens pentru a atinge scopul .Pentru ca coordonarea sa fie eficientai este necesar sa existe o comunicare eficienta intre nivelurile manageriale, pentru ca informatiile sa ie transmise si percepute clar si in intregime. Coordonarea poate fi:bilaterală( atunci cand comunicarea are loc între un manager și un subordonat) sau multilaterală(atunci cand comunicarea are loc între manager și mai multi subordonati in mod concomitent).”

– „Prin control se urmaresc modalitatile utilizate pentru atingerea obiectivelor stabilite. Controlul face o comparatie intre rezultatele finale si obiectivele fixate, masurand deosebirile dintre ele si in acelasi timp verifica in ce masura, metodele utilizate favorizeaza realizarea obiectivelor.”

Referitor la principiile care stau la baza managementului firmei, O. Nicolescu si I. Verboncu le identifica ca fiind :

1. „Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al firmei și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant” (sistemul de management trebuie evidențiat în așa fel încat să satisfacă cât mai eficient cerințele firmei, să se adapteze ușor posibilelor modificări ale mediului și să îndeplinească în cel mai bun mod, funcția de conducere).

2. „Principiul managementului participativ”(în procesul de conducere și în luarea deciziilor trebuie să fie implicați managerii, specialiștii firmei în așa mod încât toți să fie de acord cu decizia adoptată ).

3. „Principiul motivării tuturor factorilor implicați în realizarea activități firmei” (presupune ca toți cei implicați în realizarea obiectivelor firmei trebuie recompensați și stimulați pentru activitățile care vor urma).

4. „Principiul eficacității și eficienței” (are în vedere maximizarea rezultatelor cu minim de resurse, în cazul unei competitivități ridicate; astfel activitatea de management garantează firmei o dezvoltare armonioasă care conduce spre obținerea celor mai bune rezultate).

Management și gestiune financiara în cadrul firmei

Eficiența unei firme este influențată de modul în care managerii înțeleg și aplică principiile și tehnicile de management. Acțiunile de management sunt extrem de importante când vine vorba de a obține avantaje competitive și de a rezista în fața concurenței. Astfel putem spune că principalul motiv pentru care apare falimentul, este modul greșit în care managerul conduce întreprinderea și deciziile eronate pe care le ia.

Ținând cont de faptul că prin faliment se înțelege că întreprinderea nu îți poate respecta an așa fel încat să satisfacă cât mai eficient cerințele firmei, să se adapteze ușor posibilelor modificări ale mediului și să îndeplinească în cel mai bun mod, funcția de conducere).

2. „Principiul managementului participativ”(în procesul de conducere și în luarea deciziilor trebuie să fie implicați managerii, specialiștii firmei în așa mod încât toți să fie de acord cu decizia adoptată ).

3. „Principiul motivării tuturor factorilor implicați în realizarea activități firmei” (presupune ca toți cei implicați în realizarea obiectivelor firmei trebuie recompensați și stimulați pentru activitățile care vor urma).

4. „Principiul eficacității și eficienței” (are în vedere maximizarea rezultatelor cu minim de resurse, în cazul unei competitivități ridicate; astfel activitatea de management garantează firmei o dezvoltare armonioasă care conduce spre obținerea celor mai bune rezultate).

Management și gestiune financiara în cadrul firmei

Eficiența unei firme este influențată de modul în care managerii înțeleg și aplică principiile și tehnicile de management. Acțiunile de management sunt extrem de importante când vine vorba de a obține avantaje competitive și de a rezista în fața concurenței. Astfel putem spune că principalul motiv pentru care apare falimentul, este modul greșit în care managerul conduce întreprinderea și deciziile eronate pe care le ia.

Ținând cont de faptul că prin faliment se înțelege că întreprinderea nu îți poate respecta angajamentele de plată din lipsa lichidităților, putem spune că responsabil de reușita sau insuccesul întreprinderii este managementul activității finanaciare.

Pirtea M., Cristea H., Nicolesu C., Boțoc C. afirmă că din multitudinea definițiilorîntâlnite în literatura de specialitate, managementul financiar se identifică cu domeniul care se ocupă cufundamentarea resurselor financiarela nivelul întreprinderii, astfel consideră că “Managementul financiar reprezintă un ansamblu de principii, metode, tehnici, instrumente și acțiuni prin intermediul cărora evidențiază deciziile financiare în contextul realizării unor obiective organizaționale, formulate printr-o strategie de firmă.”

În dicționarul juridic, gestiuneaeste definită ca „acțiunea sau maniera de a gira, de a administra, de a dirija, de a organiza ceva; perioada în care cineva generează o afacere”, iar gestiunea financiară „sistem constând în a înscrie în bugetul unui an doar operațiunile materialmente executate în cursul acelui an.”

Lexiconul de finanțe – credit definește gestiunea ca "totalitatea operațiilor deadministrare a valorilor materiale și bănești efectuate de un gestionar pe o anumităperioadă de timp", iar gestiunea financiară ca "o latură a gestiunii economice care cuprinde totalitatea relațiilor financiare la care participă o unitate economică, inlegătură cu formarea, creșterea, repartizarea și utilizarea fondurilor cu maximum de eficiență în vederea obținerii, repartizării și utilizării raționale a rezultatelorfinanciare.”

Ca sinteză a celor expuse, vom defini gestiunea ca un proces de administrare a resurselor materiale, energetice, de așa manieră încât să corespundă scopurilor pentru care au fost alocate sau prevederilor în vigoare, administrarea consemnând în fapt conservarea și utilizarea lor cât mai economicoasă.

Operațiunile de gestionare a valorilor materiale și bănești sunt cuprinse în buget, instrument definit de aceleași surse biografice ca: "ansamblul conturilor previzionale și anuale de resurse și cheltuieli ale statului, colectivităților si stabilimentelor publice", termenul de plan financiar cuprinde veniturile și cheltuielile statului, unei organizații sociale sau economice, calculate pentru o perioadă determinată de timp.

În urma celor prezentate mai sus, putem afirma că noțiunea de management este este mult mai complexă, în comparație cu noțiunea de gestiune (aceasta fiind o subdiviziune a managementului). Managerul are atribuția de a conduce, de a stabili politica firmei și obiectivele, pe când gestionarul conjugă toți factorii implicați astfel încât aceste obiective să fie atinse. El răspunde de atingerea obiecivelor, dar nu și de importanța acestor obiective pentru întreprindere.

“Gestionarului i se pun la dispoziție o serie de resurse (materiale și umane), pe care trebuie să le folosească pentru atingerea obiectivului prestabilit, în timp ce managerul trebuie să stabilească mărimea acestor resurse inițiale (dimensiunea lor), necesare realizării obiectivelor stabilite, după care trebuie să găsească posibilități, căi de procurare a lor, pentru a putea fi puse la dispoziția gestionarului. După ce obiectivele stabilite au fost îndeplinite, gestionarul își încheie atribuțiile, impactul acestora asupra firmei, asupra personalului, asupra partenerilor, concurenților este analizat de manager.”

Din afirmațile mențíonate anterior putem concluziona că a gestionaînseamnă să prevezi, să supraviețuiești, să întreprinzi acțiuni pentru a realiza obiectivele stabilite de management, aceste acțiuni fiind vitale într-o economie unde concureța este în floare, iar decizia are rol determinant.

Decizia financiară are la bază prevederea și lupta cu concurența pentru supraviețuire. Decizia financiară, apare atât la nivelul managementului, cât și la nivelul gestiunii. În cazul managementului decizia apare la un nivel superior, referindu-se la modul în care se stabilește obiectivele și la pașii de urmat, iar în cadrul gestiunii, decizia apare doar în stabilirea metodelor și a tehnicilor folosite pentru atingerea obiectivelor stabilite.

“Fundamentarea corectă a deciziilor financiare nu este posibilă fără o analiză financiară prealabilă, al cărei obiectiv constă în diagnosticarea stării de performanță financiara a întreprinderii la încheierea exercițiului. Ea își propune să stabilească punctele tari și punctele slabe ale activității financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii manageriale de menținere și expansiune într-un mediu, concurențial. De asemenea, analiza financiară face obiectul preocupărilor externe ale partenerilor economiei și financiar-bancari pentru fundamentarea unor posibile acțiuni de cooperare cu respectiva întreprindere.”

Calitatea deciziilor financiare adoptate va avea un impact direct asupra gestiunii financiare care reprezintă „ansamblul acțiunilor de administrare (gospodărire) a resurselor bănești ale întreprinderii."

Mediul financiar si obiectul managementului financiar

Mediul financiar într-o organizație este constituit din mai multe procese referitoare la crearea, pastrarea si circulația monedei și a activelor.

Mediul financiar al întreprinderii constituie un ansamblu de procese privind crearea, conservarea și circulația monedei și a altor active financiare. Pirtea M., Cristea H., Nicolesu C., Boțoc C afirmă că moneda și celelalte active nu constituie decât una dintre manifestările sisemului financiar complex care antrenează, în fapt, cinci categoriidistincte de componente, în legătură cu care poate fi definit obiectul managementului financiar al întreprinderii și anume:

1. Un ansamblu de instrumente care reprezintă activele financiare, având forme variate. Aceste active constituie titlurile financiare, adică documente reprezentând drepturi de proprietate sau drepturi de creanță deținute de o persoană față de altă persoană. Oricare ar fi forma lor(materială sau imaterială), identitatea persoanei care le emite și a celei care le deține, natura exactă a drepturilor care le sunt atașate, acțiunile, obligațiunile, bonurile, biletele de trezorerie și diferite alte titluri de creanță sau titluri de proprietate, aparțin unei componete importante a sistemului financiar și anume titlurilor financiare. Operațiunile financiare se poate spune că sunt operațiuni de creare, achiziționare, deținere sau cesionare a acestor titluri financiare.

2. Agenți cu specializare exclusivă sau principală în realizarea operațiunilor financiare,aceștia fiind caracterizați ca instituții financiare. Se referă de exemplu la bănci, case de economii, societăți de asigurări, intermediarii tranzacțiilor bursiere.

3. Piețele activelor financiareunde se încheie tranzacțiile care pun titlurile

financiare în circulație. Aceste piețe pot avea rolul de finanțare a economiei, de refinanțare a instituțiilor financiare, de acoperire a riscurilor financiare.

4. Reglementări juridice și tehnicecare definesc regulile formale ale practicii

financiare. Aceste reglementări au scopul de a organiza și reglar comportamentele

financiare și a piețelor financiare. Acestea includ dispozițiile referitoare la controlul creditului și la organizarea profesiunilor bancare, dar și regulile profesionale ale asociațiilor agenților de valori mobiliare, fiscalitatea care se referă la veniturile din plasamente ori regulile de deschidere a unei piețe financiare.

5. Variabilecare influențează felul în care acționează operatorii financiari și care includ spreexemplu, ratele dobânzilor care reglează raportul celor care se împrumută sau dau cu împrumut dau, cursurile de schimb care reglează schimburile între monedele nationale, cotațiile care fixează prețurile activelor financiare supuse tranzacțiilor.

Figura 1.1 Întreprinderea și mediul sau financiar

Sursa: Popescu P. – Finanțele firmei- București, Ed. BREN, 2008

Această figura arată faptul că managementul financiar trebuie să asigure coordonarea instrumentelor sau activelor financiare, a variabilelor și a precedurilor de reglare în vederea realizării relațiilor cu partenerii financiari întâlniți pe piețele financiare.

“Rolul fundamental al managementului financiar al întreprinderii îl reprezintă maximizarea valorii acesteia sau maximizarea avuției proprietarilor săi.”

Conform lui George Vintilă, maximizarea valorii presupune trei implicații majore care definesc mai clar rolul gestiunii financiare:

Angajarea patrimoniului în proiecte de investiții care îl valorifică la o rentabilitate sperată superioară. Astfel gestiunea financiară trebuie să asigure calitatea și nivelul performanțelor ce trebuie realizate de întreprindere în diferite proiecte și activități;

-Maximizarea valorii implică protecția și conservarea sa. Astfel, gestiunea financiară are rolul de a evita disiparea patrimoniului cu ocazia unui faliment și să asigure menținerea solvabilității sau a echilibrului financiar al întreprinderii;

-Intreprinderea fiind expusă riscurilor multiple legate de instabilitatea mediului său financiar, gestiunii financiare îi revine sarcina de a pune în aplicare instrumentele de acoperire corespunzătoare pentru asigurarea protecției adecvate contra acestor riscuri.

Pirtea M., Cristea H., Nicolesu C., Boțoc C. afirmă ca alte scopuri ale managementului financiar ar mai putea fi:

-asigurarea calității și nivelului performanțelor realizate de întreprindere in diversele sale proiecte și activități;

-evitarea risipirii patrimoniului cauzată de un faliment;

-sa vegheze la menținerea solvabilității sau a echilibrului financiar alintreprinderii.

În opinia lui Vâlceanu, Gh.,Robu, V.Georgescu, managementul financiar studiază și caută să controleze instabilitatea legată de anumite situații sau operațiuni precum:

-Riscul de exploatare este determinat de structura costurilor. Repartiția între costurile fixe și costurile variabile face rezultatele întreprinderii intr-o anumită măsură să fie sensibile la variația nivelului producției și vânzărilor. De exemplu o firmă care are cheltuieli fixe ridicate va avea rezultate mai puțin stabile fiind mai riscantă. Dacă producția este scăzută, firma nu va avea suficiente produse asupra carora sa-și distribuie cheltuielile fixe și va înregistra pierderi. General vorbind, majorarea cheltuielilor fixe în cheltuielile întreprinderii se manifestă prin majorarea diferenței între rezultatele obținute in cazurile favorabile și cele obținute în cazurile mai putin favorabile. Această relație între dispersia rezultatelor și structura costurilor se referă la activitatea curentă a firmei, adică activitatea de producție, de aprovizionare și de vânzare, care este de fapt exploatarea curentă. Astfel structura costurilor are un risc specific care poate fi numit risc de exploatare.

-Riscul îndatorării ca efect alstructurii financiare. Acest risc se referă la structura finanțării întreprinderii. Atunci când firma contractează noi împrumuturi, adică are datorii, ea spera să obțină rezultate mai bune, câștiguri suplimentare pentru a putea restitui împrumuturilor contractate. Cu cât îndatorarea este mai mare cu atât dispersia rezultatelor capătă amploare și determină un risc financiar propriu. Speranțele de rentabilitate așteptată cresc dacă evoluția viitoare dovedește ipotezele favorabile, dar rezultatele așteptate se diminuiază dacă ipotezele defavorabile se confirmă.

-Riscul de faliment. Situația de criză sau falimentul reprezintă insolvabilitatea întreprinderii. Modul în care se verifică acest risc, arată de ce este importantă menținerea solvabilității sau a echilibrului financiar pentru gestiunea financiară. În perioadele în care firma nu dispune de suficiente resurse bănești, nu înseamnă neparat ca firma va intra în faliment. Există situații în care criza poate fi depășită, iar firma nu va mai fi amenințată și va supraviețui. În această situație criza atrage după sine costuri specifice care trebuie luate în considerare când se apreciază riscul de faliment.

-Riscul cursului de schimb valutar și riscul ratei dobânzii. Firma este supusă unor riscuri financiare care sunt legate de evoluția cursului de schimb al monedei naționale în comparație cu monedele străine și cu evoluția ratei dobânzii.

În cazul în care întreprinderea efectuează operațiuni exprimate în devize sau monedă străină, ea riscă să piarda din cauza evoluției defavorabile a ratelor de schimb. De exemplu o întreprindere exportatoare, care vinde în străinătate și facturează în devize prezintă riscul de a pierdi din acest schimb dacă moneda străină respectivă se depreciază față de moneda națională. Invers, un împrumutător care trebuie să-și plătească furnizorii străini în devize poate avea pierderi dacă rata de schimb a devizelor față de moneda națională crește înainte de a aface plata. Riscul de schimb valutar apare datorită instabilității ratelor de schimb, pe care gestiunea financiară trebuie să-1controleze și să-l stăpânească.

Deasemenea unele întreprinderi sunt expuse unor riscuri date de fluctuația ratelor dobânzii pe piețele de capital. De exempu o întreprindere care contractează un împrumut bancar pe termen scurt va fi suporta cheltuieli suplimentare dacă rata dobânzii va crește. În cazul în care un împrumutător, a acordat un împrumut cu dobândă fixă, acesta va pierde dacă rada dobânzii va creste pe piață în acea perioadă. Așadar evoluția ratelor dobânzii poate fi considerată un risc pe care managementul firmei trebuie sa îl aibe în vedere.

Responsabilitățile operaționaleale gestiunii financiare

“Domeniul competențelor gestiunii financiare privește ansamblul problemelor ridicate de relațiile între întreprindere și mediul său financiar.Sarcinile fundamentale care revin finanțelor întreprinderii privesc menținerea valorii acesteia, a performanțelor sale financiare, stăpânirea riscurilor cu care întreprinderea e confruntată și menținerea solvabilității.”

Conform lui Pirtea M., Cristea H., Nicolesu C., Boțoc C responsabilitățile operaționale ale gestiunii financiare sunt distribuite pe cele trei faze ale unui ciclu fundamental al gestiunii financiare.Acest ciclu cuprinde:

Faza de diagnosticare sau analiza financiară care are ca  principal obiect estimarea situației și a activității financiare a întreprinderii, urmând ca apoi sa adopte măsuri pentru a putea depăși lacunele existente și pentru a valorifica avantajele.

Faza de formulare și de aplicare a deciziilor financiarecare se utilizeză în cazul proiectelor pe termen lung și mediu și derulează operațiuni de investiții și de finanțare. Anumite masuri nu trebuie puse în aplicare pentru a proteja firma împotriva unor riscuri financiare și cărora trebuie să le faca față în anumite

Faza urmăririi și controlului proiectelor a căror aplicarea fost hotărâtă de întreprindere. Această fază oferă posibilitatea de a constata diferențele dintre realizările propriu-zise și propunerile inițiale. Ea ar trebui să conducă la luarea unor măsuri de corecție, ceea ce ar însemna sa refaca traiectoria și sa se apropiee de proiectele inițiale,sau să cerceteze din nou proiectele inițiale.

De obicei într-o întreprindere, responsabilul financiar beneficiază de sprijin, ajutor din partea casierului și a revizorului. Acesta din urmă se ocupă în mare parte de contabilitatea financiară, a taxelor și a impozitelor. Aceste funcții oferă informații managementului, referitoare atât la activitățile trecute cât și la cele din prezent, fiind utile pentru planurile de viitor ale întreprinderii.

Conform lui Pirtea M., funcțiile subodonate casierului sunt:

Managementul capitalului circulant include managementul activelor curente ale întreprinderii (cash, inventar, valori imobiliare, etc.) ,dar și managementul pasivelor (taxe, facturi de plată).

Bugetarea capitalului include procurarea și vânzarea activelor fixe ale întreprinderii. Această funcție are o importanță majoră, fiindcă presupune cheltuieli mari si definitive.

Managementul structuriicapitalului. Pe baza acestuia se iau decizii referitoare la resursele pe termen lung, această decizie având la bază marimea datoriilor și a veniturilor.

Analiza financiară și planificarea:evaluiază și determină situația curentă a întreprinderii și găsește modalitățile prin intermediul cărora să-și atingă obiectivele propuse.

Figura 1.2. Responsabulitățile operaționale ale managementului financiar.

Sursa: Pirtea M., Cristea H., Nicolesu C., Boțoc C.- Managementul financiar al companiei- Timișoara, Ed. Mirton, 2010.

BUGETAREA . CONSIDERAȚII GENERALE

Necesitatea, rolul și importanța bugetelor de venituri și cheltuieli

Munca financiarului din unitățile economice se împlinește o dată cu folosirea experienței și cunoștințelor sale în conducerea activității economice.

Conducerea tehnică și economică din firma face apel permanent la activitatea financiară, atât pentru procesele economice curente, cât, mai cu seamă, pentru deciziile carevizează viitorul.

Schimbările intervenite în structura și caracterul mediului înconjurător economic, politic, social al întreprinderii pun firma într-o situație nouă, plină de incertitudineși permanent influențabilă din partea fenomenelor financiare și monetare.

În aceste condiții, este preferabil ca întreg serviciul financiar al firmei să fie atras în muncă de fundamentare și adoptare de decizii economice de producție, de dezvoltare, de cercetare etc., iar activitatea de bugetare a proceselor de consum și de producție făcută de economistul financiar să fie ridicată la rang de metodă de conducere a firmei. Astfel managementul firmei se realizează în condiții de risc minim.

Pentru desfășurarea unei activități profitabile, conducerile oricăror unități economice trebuie să-și previzioneze veniturile și cheltuielile, precum și încasările șiplățile pentru o anumită perioada de timp, pentru a asigura anumite relații de echilibru. În acest scop fiecare unitate economică își elaborează bugetul propriu de venituri și cheltuieli ca principal instrument al previziunii financiare a unității patrimoniale.

Elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli constituie un obiectiv principal al contabilității de gestiune. Se inserează printre obiectivele contabilității de gestiuneși întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli pe feluri de activități, urmărirea și controlul execuției acestuia în scopul cunoașterii rezultatelor și furnizăriidatelor necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea unității patrimoniale.

Bugetul de venituri și cheltuieli este un plan operațional, exprimat valoric, care a pătruns în doctrina și practica managerială ca instrument de previziune a veniturilorși de delimitare a cheltuielilor care urmează a fi acoperite din veniturile previzionate. Prin normele metodologice de elaborare a bugetului de venituri și cheltuieli seprevede obligativitatea întocmirii acestuia de către regiile autonome, societățile naționale, companiile naționale cu capital de stat, instituțiile naționale de cercetare-dezvoltare, precum și toți agenții economici cu capital privat, având drept scop ținerea sub control a activității agenților economici prin intermediul programării șiurmăririi cheltuielilor ce pot fi acoperite din venituri sau din alte surse, punând în evidență posibilitatea de finanțare a cheltuielilor diferitelor structuri organizatorice, precum și a unității patrimoniale în ansamblul sau.

Necesitatea și importantă bugetului de venituri și cheltuieli rezidă nu numai din nevoile proprii ale agenților economici, ci și din nevoi generale, cum ar fi, spre exemplu, cele privind întocmirea bugetului public național. Elaborarea acestuia nu este posibilă fără elaborarea în prealabil a bugetelor de către agenții economici, deoarece veniturile statului se formează, în special din impozitele indirecte și directe de la agenții economici.

Bugetul de venituri și cheltuieli ca obiectiv al contabilității de gestiune, reprezintă în același timp și un instrument de control al cheltuielilor și veniturilor prin compararea previziunilor cu realizările, permițând astfel și calculul costului unei unități de lucru, ceea ce generează o corelație strânsă între controlul bugetar și sistemul costurilor.

2.2 Clasificarea bugetelor de venituri și cheltuieli

Clasificarea bugetelor de venituri și cheltuieli se poate face după o diversitate de criterii, dintre care, cele mai uzuale sunt:

1.Concepția care stă la baza bugetarii veniturilor și cheltuielilor;

2. Obiectul activității bugetare;

3.Perioada (factorul timp) pentru care se bugeteaza veniturile și cheltuielile;

4. Variația veniturilor și cheltuielilor bugetate;

5. După sfera de cuprindere a activității bugetare.

1. În raport cu concepția care stă la baza elaborării bugetelor de venituri și cheltuieli se disting:

a) Bugetul de tip financiar potrivit căruia veniturile reprezintă intrări în sistemul condus în calitate de fonduri alocate pentru acoperirea cheltuielilor care reprezintă ieșirile din sistemul condus. În acest caz, bugetul ca instrument de management, joacă rolul de “regulator” sau de “feedback” a cheltuielilor în funcție de resursele alocate. Ecuația fundamentală a acestui tip de buget este:

± ΔC = Fa – Ce

în care:

±ΔC – economii (+) sau depășiri (-) ale cheltuielilor bugetate

Fa – fonduri alocate

Ce – cheltuieli efective

b)Bugetul de tip economic potrivit căruia cheltuielile reprezintă intrări în sistemul condus în calitate de resurse necesare realizării de venituri, care reprezintă ieșirile din sistemul condus În acest caz, bugetul, ca instrument de management, joacă rolul de “regulator” sau “feedback” a maximizării rezultatelor economico – financiare calculate că diferențe între venituri și cheltuieli.

Ecuația fundamentală a acestui tip de buget este:

± R = V – C

în care:

± R – profit (+) sau pierdere (-)

V – venituri

C – cheltuieli

c) Bugetul de tip bănesc potrivit căruia încasările reprezintă intrări în sistemul condus, iar plățile reprezintă ieșiri. Acest tip de buget modelează fluxurile bănești din sistemul condus, rolul sau de “regulator” sau de “feedback” constând în determinarea excedentului sau deficitului de trezorerie că diferența între încasări (I) și plăti (P).

Ecuația fundamentală a acestui tip de buget este:

± T = I – P

în care

± T – excedentul (+) sau deficitul (-) de trezorerie

2. În raport cu obiectul activității bugetare se disting:

a) Bugetul de venituri și cheltuieli, respectiv bugete numai de venituri sau numai de cheltuieli operaționale prin care se evaluează veniturile și/sau cheltuielile generate de fabricarea unui produs, executarea unei lucrări sau prestarea unui serviciu ce face obiectul de activitate al unei unități patrimoniale. În literatura de specialitate aceste bugete mai poartă denumirea și de bugete de proiect, program sau pe activitate.

b) Bugete de venituri și cheltuieli, respectiv bugete numai de venituri sau numai de cheltuieli structurale, prin care se evaluează veniturile și/sau cheltuielile unei subdiviziuni organizatorice a unei unități patrimoniale cum ar fi: secții, ateliere, agenție, unitatea operativă, etc., sau chiar a unității patrimoniale în ansamblul său. Datorită faptului că aceste tipuri de bugete se grefează pe structura organizatorică formală a unei unități patrimoniale, ele mai poartă și denumirea de “bugete organizare” .

c) Bugete de venituri și cheltuieli, respectiv bugete numai de venituri sau numai de cheltuieli funcționale, care evaluează veniturile și/sau cheltuielile generate de principalele funcții, activități și subactivități ale unei unități patrimoniale cum ar fi: producție, comercială, cercetare-dezvoltare, administrativă etc.

3. În raport de factorul timp se disting:

a) Bugete de venituri și cheltuieli, respectiv bugete numai de venituri sau numai de cheltuieli periodice, care sunt elaborate și au o valabilitate pentru o anumită perioada de timp, de regulă un an calendaristic, cu defalcarea trimestrială și/sau lunară.

b) Bugete de venituri și cheltuieli, respectiv bugete numai de venituri sau numai de cheltuieli continuu sau glisante, care presupun actualizarea veniturilor și/sau cheltuielilor ori de câte ori apar schimbări în cerințele perioadei curente sau a celor imediat următoare: lună, trimestru etc.

4. În raport cu variația veniturilor și/sau cheltuielilor în funcție de volumul activității programate se disting:

a) Bugete de venituri și cheltuieli, respectiv numai de venituri sau numai de cheltuieli statice, care se bazează pe structurarea veniturilor și/sau cheltuielilor în: constante sau fixe, care nu sunt influențate de volumul activității programate și variabile, care sunt direct proporționale cu volumul activității programate.

b) Bugete de venituri și cheltuieli, respectiv numai de venituri sau numai de cheltuieli flexibile, în care veniturile și/sau cheltuielile sunt dimensionate în funcție de diferite praguri de activitate, respectiv de utilizare a capacităților de producție.

5. După sfera de cuprindere a activității bugetate se disting:

a) Bugetul de venituri și cheltuieli general, care se întocmește pe ansamblul activității unei unități patrimoniale.

b) Bugete de venituri și cheltuieli parțiale, care se întocmesc pe diferite segmente ale activității unei unități patrimoniale. În funcție de specificul activității și de necesitățile de informare, se pot elabora bugete generale și/sau parțiale, fie numai de venituri, fie numai de cheltuieli.

2.3 Dimensionarea veniturilor și cheltuielilor bugetate

Un principiu de baza în dimensionarea veniturilor și cheltuielilor bugetate îl constituie localizarea acestora din perspectiva a două criterii distincte și anume:

1) Localizarea veniturilor și cheltuielilor după criteriul operațional, deci pe produse fabricate, lucrări executate și servicii prestate care constituie concomitent generatori de venituri, pe de-o parte, și purtători de cheltuieli, pe de altă parte.

În general veniturile pot fi integral identificate pe “generatori de venituri” în momentul realizării lor, pe când cheltuielile pot fi identificate pe “purtători de cheltuieli” în momentul efectuării lor numai la nivelul cheltuielilor directe.

2) Localizarea veniturilor și cheltuielilor după criteriul structural, deci pe sectoare de activitate, secții de producție de baza și auxiliare, agenții, unități operative etc. Această localizare are un câmp larg de aplicabilitate, în special, pentru cheltuielile indirecte, care în momentul efectuării lor nu pot fi identificate pe purtători și cheltuieli, ci numai pe locuri sau sectoare de cheltuieli. În funcție de necesitățile de informare ale managerilor unităților patrimoniale și de specificul activităților desfășurate nu este lipsită de interes teoretic și practic, nici localizarea veniturilor pe “locuri sau sectoare de venituri” prin adiționarea corespunzătoare a bugetelor de venituri operaționale.

Localizarea veniturilor și/sau cheltuielilor, atât după criteriul operațional, cât și după cel structural, trebuie să se facă în funcție de anumite etaloane de măsură a cauzelor generatoare de venituri și cheltuieli cunoscute sub denumirea de “mărimi de referință” care pot fi:

a) Mărimi de referință directe, dacă sunt generate de volumul fizic al produselor fabricate, lucrărilor executate și serviciilor prestate. Ele pot să aibă la baza:

-cauze omogene, dacă veniturile sau cheltuielile pot fi dimensionate cu ajutorul unei singure mărimi de referință. Este cazul secțiilor de fabricație în care se produce sau se prelucrează un singur produs, se execută o singură lucrare, sau se prestează un singur serviciu, ce poate fi exprimat într-o singură unitate de măsură (volum, greutate. lungime etc.) care constituie o mărime unică de referință.

-cauze eterogene, dacă veniturile sau cheltuielile sunt dimensionate cu ajutorul mai multor mărimi de referință de același fel sau de feluri diferite.

b ) Mărimi de referință indirecte, derivate din volumul fizic al producției altor centre de activitate (locuri sau sectoare de activitate). De exemplu, veniturile și cheltuielile sculăriilor, atelierelor de întreținere și reparații etc. Se stabilesc în funcție de mărimile de referință ale centrelor de activitate beneficiare, respectiv pe care le deservesc.

Dimensionarea veniturilor și cheltuielilor bugetate presupune:

a) stabilirea generatorilor de venituri și a purtătorilor de cheltuieli;

b) stabilirea locurilor sau sectoarelor de venituri și cheltuieli;

c) alegerea mărimilor de referință și perioadelor de dimensionare a veniturilor și cheltuielilor.

Generatori de venituri și purtători de cheltuieli

Prin generatori de venituri și purtători de cheltuieli se înțeleg produsele fabricate,lucrările executate și serviciile prestate în calitate de rezultat material, concret al procesului de producție. Generatorii de venituri și purtătorii de cheltuieli îndeplinesc, împreună sau separat, mai multe funcții, cum ar fi:

a) identificarea veniturilor totale și a cheltuielilor directe pe fiecare produs, lucrare sau serviciu turistic sau comercial;

b) preluarea la finele perioadei de gestiune, a cheltuielilor indirecte, dimensionate și identificate inițial pe zone sau sectoare de cheltuieli, în vederea determinării costurilor efective ale produselor, lucrărilor și serviciilor turistice și/sau comerciale;

c) controlul rentabilității fiecărui produs, lucrare sau serviciu turistic sau comercial, care face obiectul de activitate al unei unități patrimoniale.

Cea mai reprezentativă mărime de referință a generatorilor de venituri și a purtătorilor de cheltuieli este producția fabricată la nivel de produs, semifabricat, lucrare, serviciu, comandă.

“În multe cazuri, se impune detalierea purtătorului de cheltuieli la nivelul subansamblelor, pieselor sau chiar a operațiilor de prelucrare, fie la nivelul fazelor sau al stadiilor de fabricație având că rezultat un semifabricat stabil, comensurabil. Alteori în detalierea purtătorilor de cheltuieli se ține seama de calitatea produselor sau de sortimentul lor, iar dacă nomenclatorul produselor fabricate de întreprindere este foarte larg, se efectuează o grupare a producției în calitate de purtătoare de costuri la nivelul grupelor, loturilor sau seriilor de produse, al garniturilor de piese etc. Gruparea produselor pe loturi, serii etc., se face ținând seama de materia prima comună de la care se pornește în fabricarea lor, de tehnologie, de durata procesului de fabricație etc.”

De asemenea, o atenție deosebită trebuie să se acorde separării cheltuielilor în funcție de gradul finisării producției, scop în care pot apărea în calitate de purtători de cheltuieli: producția terminată, producția neterminată și producția rebutată.

Diferite segmente ale piețelor de desfacere pot genera cheltuieli diferite de prezentare și comercializare. Nu este exclus că în calitate de generatori de venituri, respectiv de purtători de cheltuieli să apară piețele de desfacere: 1) interne. și 2) externe, iar în cadrul lor diferențierea se poate realiza până la nivel de client.

Stabilirea, în fiecare caz concret, a generatorilor de venituri și a purtătorilor de cheltuieli este influențată de nomenclatura producției fabricate, de complexitatea acesteia,de tehnologia de fabricație, de organizarea producției și a muncii. În funcție de fazele de elaborare, urmărire și control a bugetelor de venituri și cheltuieli, respectiv, numai a celor de venituri sau numai de cheltuieli pot fi identificați:

a) generatori de venituri, respectiv purtători de cheltuieli intermediari utilizați în anumite faze de elaborare a bugetelor și de calculatie a costurilor;

b) generatori de venituri, respectiv purtători de cheltuieli finali utilizați în elaborarea bugetului general și calculatiei costului unitar.

Contabilitatea de gestiune face distincție între purtătorii de costuri după rolul lor în diferite momente ale procesului de formare a costului producției, deosebindu-se purtători finali și purtători intermediari.

Purtătorii de cheltuieli finali sunt reprezentați de unitatea de produs, lucrare sau serviciu pentru care se calculează costul unitar. Acesta apare pe toată durata procesului de producție și în toate etapele formării costului, cum este cazul producției de unicat. În alte situații purtătorii de cheltuieli finali funcționează numai la sfârșitul procesului de fabricație, deci în ultima etapă a formării costului producției. Așa este cazul fabricării mai multor unități de produs, când pe parcursul procesului de producție, cheltuielile se colectează, după o structura, pe serii sau loturi de produse care au rol de purtători intermediari, costul unitar final stabilindu-se prin raportarea totalului cheltuielilor de producție la cantitatea de produse obținute.

Purtătorul intermediar poate fi constituit și din grupe de produse cu funcții asemănătoare seriilor sau loturilor. În cazul producției sortotipodimensionale sau cuplate, purtătorul intermediar de cheltuieli poate fi constituit în formă globală, corespunzător stadiului de fabricație.

Zonele sau sectoarele de venituri și cheltuieli

Zonele sau sectoarele de venituri și cheltuieli, respectiv, numai de venituri sau numai de cheltuieli sunt subdiviziuni ale cadrului tehnico-productiv, organizatoric și administrativ al unei unități patrimoniale în raport cu care se organizează bugetarea, urmărirea și controlul activității acesteia. Zonele sau sectoarele de venituri și cheltuieli îndeplinesc mai multe funcții, cum ar fi:

a) constituie criterii de delimitare și sectorizare a veniturilor și/sau cheltuielilor pe substructuri organizatorice formale ale unei unități patrimoniale;

b) constituie centre de responsabilitate la nivelul cărora se urmărește realizarea veniturilor și încadrarea în cheltuielile bugetate.

Un rol aparte îl joacă zonele sau sectoarele de cheltuieli care pot fi definite că reuniuni de mai multe locuri de muncă sau de producție. Prin loc de muncă sau de producție se înțelege un spațiu productiv precis delimitat, în cadrul căruia se desfășoară procese și operațiuni de prelucrare distincte, care decurg fie din ansamblul procesului tehnologic, desfășurat în fluxul sau normal, fie din ansamblul activităților de organizare, conducere și administrare.

În funcție de natură activităților desfășurate la locurile de muncă pe care se grefează, zonele sau sectoarele de cheltuieli pot fi:

a) zone sau sectoare de cheltuieli operaționale grefate pe locurile de muncă în care se execută operații tehnologice de obținere a produselor sau se execută lucrări;

b) zone sau sectoare de cheltuieli funcționale grefate pe locuri de muncă în care se desfășoară activități de organizare, conducere și administrare .

Bugetarea, urmărirea și controlul cheltuielilor la nivelul locurilor de muncă, ar fărâmiță nejustificat muncă de evidență, fiind ineficientă practic, motiv pentru care se realizează numai la nivel de zone sau sectoare de cheltuieli grefate nemijlocit pe structura organizatorică a unei unități patrimoniale, cum ar fi:

a) secții de producție, concretizate în subdiviziuni structurale bine conturate administrativ, în care se desfășoară o faza a procesului de producție, un produs în întregime, o parte componentă a acestuia, se execută o lucrare sau se resteaza un serviciu;

b) ateliere de producție în calitate de subdiviziuni organizatorice ale secțiilor de producție sau subordonate direct conducerii tehnice a unității patrimoniale;

c) centre de producție în calitate de subdiviziuni ale secțiilor sau atelierelor de producție constituite din una sau mai multe mașini, locuri de muncă manuale în care se execută aceeași operație, dintr-o linie tehnologică, dintr-o bandă de fabricație etc.;

d) sectorul administrativ constituit din totalitatea locurilor de muncă funcționale reunite în diverse servicii, birouri și/sau compartimente funcționale;

e) sectorul comercial, denumit frecvent și sectorul de aprovizionare și de desfacere care reunește activitățile de aprovizionare pentru producție și comercializare a producției proprii și/sau a arfurilor cumpărate în scopul revânzării lor ca atare.

La nivelul zonelor și sectoarelor de cheltuieli sunt bugetate numai cheltuielile generate de organizarea activității, conducerea și menținerea potențialului productiv al acestora; cele generate direct de executarea operațiilor tehnologice de fabricare a produselor, executare a lucrărilor și prestare a serviciilor fiind bugetate, în calitate de cheltuieli directe, pe produsele, lucrările și serviciile care fac obiectul de activitate a respectivelor zone sau sectoare de producție.

2.4 Metode folosite în bugetarea veniturilor și cheltuielilor

Pentru bugetarea veniturilor și cheltuielilor se pot folosi mai multe metode, dintre care cele mai uzitate sunt: metoda analitică și metoda sintetică.

1.Metoda analitică

Metoda analitică constă în fundamentarea fiecărui element de venit sau cheltuială bugetat pe baza unor modele relaționale de tipul unei funcții de una sau maimulte variabile. În cadrul metodei analitice, pentru bugetarea diferitelor elemente de venituri și cheltuieli pot fi utilizate, în funcție de raportul de cauzalitate dintre elementul de venit sau cheltuiala bugetat și variabilele care îl generează, o paletă largă de procedee îmbrăcând diferite forme de calcul matematic. Pentru bugetarea veniturilor pe generatori de venituri și a cheltuielilor pe purtători de cheltuieli, precum și la nivelul zonelor sau sectoarelor de venituri și cheltuieli se utilizează frecvent următoarele procedee de calcul matematic:

Procedeul ponderării cantităților cu prețurile sau tarifele utilizate pentru dimensionarea acelor elemente de venit și/sau cheltuială care sunt generate de mărimi de referință exprimate cantitativ. Modelul general de calcul este:

Ebi = qij * pij

în care:

Ebi – elementul “i” de venit, respectiv cheltuiala, bugetat;

qij – mărimea de referință cantitativă din produsul, lucrarea sau serviciul “j” pentru

care se bugeteaza elementul de venit, respectiv cheltuiala “i”;

pij – prețul sau tariful unitar al mărimii de referință qij pentru care se bugetează

elementul de venit sau cheltuiala “i”.

b) Procedeul aplicării unor cote procentuale asupra unor valori absolute se folosește pentru bugetarea unor elemente de venituri și/sau cheltuieli a căror mod de calcul este autorizat practicii consacrate sau de legislația economică, financiară, și fiscală în vigoare. Modelul general de calcul este:

în care:

Eb – elementul de venit sau cheltuială bugetat;

Vab – valoarea absolută;

Cp – cotă procentuală;

c)Procedeul abonamentelor sau al defalcării veniturilor și cheltuielilor în raport cu numărul perioadelor de gestiune constă în raportarea sumei totale a veniturilor și cheltuielilor ce se referă la mai multe perioade de gestiune, la numărul acestora.

Modelul general de calcul este:

Eb= Stv/ch * 1/N pg

în care:

Eb – elementul de venit sau cheltuială bugetat;

Stv/ch – suma totală a venitului sau cheltuielii;

Npg – numărul perioadelor de gestiune care generează venit sau cheltuială, cota procentuală.

Acest procedeu se utilizează pentru determinarea cotelor părți din veniturile constatate în avans din cheltuielile anticipate și din rezervele pentru cheltuieli preliminate ce urmează a fi incluse în veniturile, respectiv, cheltuielile perioadei de gestiune curente. Cu ajutorul acestui procedeu se asigură practic delimitarea veniturilor și cheltuielilor în timp.

Metoda sintetică

Metoda sintetică se bazează pe folosirea unor normative economico – financiare cu caracter complex. Variante ale metodei sintetice sunt:

a) metoda realizărilor multianuale, de regulă pe ultimii 5 – 10 ani;

b) metoda realizărilor perioadei imediat precedente ajustate cu influența factorilor previzibili ce acționează în perioada bugetată.

ELABORAREA BUGETULUI

Sistemul bugetar: principii de elaborare , mod de funcționare

Sistemul bugetar al unei întreprinderi este un sistem de gestiune previzională, de regulă pe termen scurt, cuprinzând bugetele acestuia și un proces de control bugetar corespunzător.

Un sistem bugetar corespunzător trebuie să aibă că obiective, obținerea de informații fiabile la costuri mici și în mod operativ privind activitățile importante ale întreprinderii, astfel încât pe baza controlului bugetar să se poată lua măsurile de corecție necesare și să permită aprecierea activității responsabililor pe diferitele trepte ierarhice.

Principiile de elaborare și funcționare a unui sistem bugetar sunt în principal următoarele:

•să cuprindă corespunzător activitatea întreprinderii;

•să aibă în vedere structura de producție și funcțională precum și sistemul de autoritate (ierarhic) existent la nivelul acesteia, cu ocazia separării și încadrării în prevederile bugetare a activităților întreprinderii;

•identificarea responsabilităților la nivelul întreprinderii să se facă clar și corect astfel încât să nu dăuneze spititului de echipă și solidarității între secții, activități, departamente, servicii etc.;

•să se înscrie în politica generală a firmei și să fie în consens cu politica privind resursele umane;previziunele bugetare să poată fi revizuite atunci când apar informații noi.

Conținutul sistemului bugetar se bazează pe informațiile furnizate de contabilitatea generală și contabilitatea de gestiune. Pornind de la faptul că datele contabile sunt stabilite potrivit structurii planului de conturi al întreprinderii care nu se identifică cu organizarea bugetară bazată pe centre de responsabilități, precum și de la faptul că sistemul contabil produce informații precise dar disponibile la anumite perioade de timp, iar pentru sistemul bugetar sunt necesare informații operative, uneori chiar cu riscul unui anumit grad de aproximare, unele întreprinderi preferă să facă o distincție între gestiunea bugetară și contabilitate. Pe lângă informațiile furnizate de contabilitate, sistemului bugetar îi sunt necesare și alte elemente în vederea stabilirii previziunilor și analizei performanțelor (indicatori fizici, dinamici ale prețurilor, diverse statistici și documentare, norme la nivelul ramurii sau a sectorului de activitate, comparații cu întreprinderi de același profil etc.).

Întrucât „previziunea” constituie elementul de baza al gestiunii, iar conducătorii pentru „a decide” trebuie să dețină suficiente previziuni, este necesar că prin componentă previzională a contabilității de gestiune să se obțină previziunile care să permită:

• stabilirea unui cont de rezultate și a unui bilanț, previzionate pentru exercițiul care face obiectul bugetarii;

• stabilirea unui cont de rezultate previzionate pentru fiecare activitate, sector sau unitate de gestiune organizat că centru de profit;

• evaluarea corectă a deciziilor și a calității gestiunii la nivel general și sectorial; analiză eventualelor abateri și corectarea dacă este cazul a acțiunilor în curs; actualizarea previziunilor.

Pentru a îndeplini dezideratul unui sistem bugetar , bugetele trebuie să facă obiectul unui proces de control bugetar care să asigure urmărirea și calculul abaterilor între realizări și previziuni , între acțiuni și decizii.

Previziuni Realizari Decizii Actiuni

↑⎯⎯⎯⎯⎯⎯↑ ↑⎯⎯⎯⎯⎯↑

↑⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ Control bugetar⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯↑

De regulă, operațiunile de elaborare a bugetelor pentru anul următor încep în lunile august-septembrie ale anului curent, astfel încât la începutul exercițiului bugetar, procedurile de elaborare și aprobare a acestuia să fie încheiate.

În cazul întreprinderilor cu activități diverse și descentralizate, procesul de elaborare a bugetului presupune un ciclu care poate fi descompus în 2 faze și anume:

a) determinarea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii pentru anul următor;

b) realizarea unor studii pregătitoare privind evoluția conjuncturii de ansamblu pentru anul respectiv și eventualele incidente asupra activității întreprinderii.

La rândul sau acest studiu de conjunctură trebuie să fie urmat și de alte studii și analize și anume:

-studii aprofundate de piață și estimare a vânzărilor pentru activitățile și produsele noi, cât și pentru cele la care întreprinderea nu este încă competitivă;

-previziunea evoluției cheltuielilor comerciale, respectiv a cheltuielilor cu vânzările pe unitatea de produs vândută, a variației prețurilor etc;

-documentare privind investițiile de realizat;

-previziunea evoluției factorilor sociali.

Toate aceste studii sunt realizate cu ajutorul personalului din cadrul serviciilor funcționale (marketing, financiar, control de gestiune, personal etc.), dar experiența a arătat că, la rândul lor serviciile operaționale trebuie să fie asociate la aceste faze pregătitoare pentru a cunoaște situația concretă astfel încât motivarea lor să fie corespunzătoare.

Elaborarea proiectelor de bugete este faza care pornește de la datele rezultate din studiile pregătitoare pe baza cărora serviciile specializate efectuează proiecțiile bugetare pe anul următor și a gradului în care obiectivele preconizate sunt realizabile. Această activitate presupune, de regulă, construirea mai multor variante de bugete, testarea a diferite scenarii, iar pentru ușurarea acestei activități se poate recurge la modele de simulare informatizate. În cazul în care la terminarea acestor analize, obiectivele înscrise în proiectele de bugete nu sunt realizabile, conducerea întreprinderii trebuie să revizuiască baza de pornire, iar varianta obținută de regulă devine „pre-buget”.

Alegerea variantei de buget care va deveni „pre-buget”, după finalizarea simulărilor, reprezintă o altă faza a procesului de elaborare a bugetului;

Elaborarea și negocierea bugetelor de detaliu este faza în care varianta de „pre-buget” selecționata în cadrul etapei anterioare este concretizată în bugete detaliate. Astfel, toți responsabilii, indiferent de nivelul ierarhic, vor regăsi în „pre-buget” obiective specifice, cuantificate, care vor stă la baza construirii fiecărui buget în parte.Pe această baza, fiecare responsabil pentru sectorul sau, își construiește un plan de acțiune care să-i permită realizarea obiectivului fixat și evaluarea consecințelor financiare ale acestui plan de acțiune, pentru a fi avute în vedere la elaborarea bugetului special.

Pe nivele ierarhice, responsabilii evaluează propunerile bugetare venite de la responsabili aflați în subordine pe linie ierarhică și negociază, după caz , revederea unor obiective din planul de acțiune, ori își însușesc bugetul propus, sub rezervă acceptării acestuia la nivelul conducerii generale a întreprinderii.

Această faza de negocieri, că urmare a circuitului de informații pe care îl propune, poate fi relativ lungă, chiar 2-3 luni. Pe toată durata acestei faze rolul serviciului de control de gestiune este de a face eventuale propuneri de a supraveghea, dar niciodată de a impune un buget.

Elaborarea previziunilor definitive este rezultatul negocierilor cu ocazia elaborării bugetelor detaliate, rezultat care trebuie integrat în bugetul inițial.

În situația în care în întreprindere există o procedura informatizată de consolidare a bugetelor detaliate, integrarea ajustărilor se poate face relativ ușor.

În toate cazurile bugetul general rezultat va fi aprobat de conducerea generală a întreprinderii.

Din analiza derulării fazelor de elaborare a bugetului și a obiectivelor acestora, rezultă faptul că gestiunea bugetară reprezintă instrumentul de descentralizare și de delegare a răspunderilor în cadrul structurilor întreprinderii, ceea ce presupune difuzarea spiritului de gestiune dinspre vârf spre baza ierarhiei, realizând asfel un adevărat sistem de gestiune participativă, pe obiective.

3.2 Bugetarea activității economice din întreprindere

În multe din întreprinderi, bugetul, odată întocmit, rămâne, din păcate, încă un document pasiv. El este activat doar atunci când se solicită un credit de la banca, la cererea organelor de control sau la solicitarea Consiliului de administrație. Acest lucru se datorează, în mare parte, mentalității vechi, după care "în România o lege are efect doar …. trei zile!", viață urmându-și cursul pe baza principiului "văzând și făcând". Trecerea la principiile economiei de piață presupune și debarasarea de nostalgiile după perioada lejeră a lipsei de răspundere.

Modificarea în modul de lucru vizează mai multe aspecte. În primul rând, trebuie reținută ideea că, în muncă financiarului, nu este esențial documentul numit buget, ci activitatea de întocmire și realizare a acestuia, numită bugetarea activității economice. În al doilea rând, bugetarea trebuie privită că o activitate continuă ce se derulează pe tot parcursul anului și în legătură cu toate domeniile și procesele care caracterizează întreprinderea. În al treilea rând, întreaga activitate a financiarului trebuie să poarte amprenta exigențelor bugetării, a restricțiilor cantitative și calitative specifice disciplinei financiare. Financiarul trebuie să fie prezent în toate actele de conducere din firma, exercitându-și meseria în mod argumentat și hotărât, într-o permanentă comunicare cu specialiștii din compartimentele tehnice, economice, sociale.

Bugetarea, așa cum au remarcat cei care au impus -o între metodele moderne de conducere, nu este numai profesie, ci, într-o proporție de peste 75%, este relație interumană . Ea se realizează printr-o motivare clară, dar severă, a întregului personal al firmei de a înțelege și de a respectă toate restricțiile și exigențele financiare.

Acest lucru este necesar, pentru că bugetarea corectă a activității economice presupune angajarea tuturor compartimentelor întreprinderii și ale conducerii într-o acțiune de reorganizare, restructurare, uneori și de reprofilare, pentru a se încadra în restricțiile cantitative și de eficientă cerute de repartiția financiară, de deciziile financiare.

Indiferent de amploarea activității economice care se supune bugetării (fie că este vorba de întreagă decizie de producție sau numai de o simplă acțiune de ordin social), operațiunea respectivă parcurge următoarele etape:

-etapa pregătitoare;

-etapa bugetarii efective;

-etapa reglării bugetului.

a) Implicațiile etapei pregătitoare

Aplicarea corectă și consecventă a principiilor bugetarii presupune reorganizări în muncă serviciului financiar și a celorlalte compartimente din firma. Astfel, serviciul financiar trebuie să dispună de un sistem informațional operativ , bine dotat cu tehnică de calcul și birotică modernă, pentru a lucra în timp real în vederea furnizării informațiilor financiare care însoțesc evenimentele tehnice, economice, sociale, ecologice etc. din viață curentă a firmei. Celelalte servicii din structura organizatorică trebuie să-și însușească spiritul și exigențele bugetarii, acceptând evidențierea

clară și totală a cheltuielilor și a contribuțiilor lor la obținerea de venituri și profit. Totodată, trebuie să se conformeze necesității de a da informații reale și în mod operativ pentru fundamentarea deciziilor financiare, serviciile respective urmând a fi conectate la subsistemul informațional financiar.

O altă responsabilitate care revine serviciului financiar în etapă pregătitoare se referă la determinarea tipurilor de bugete posibil de utilizat la nivel microeconomic și la precizarea centrelor de responsabilitate care urmează să întocmească și să realizeze bugete.

Teoria financiară a sintetizat numeroase tipuri de bugete, în funcție de scopul urmărit, de fenomenul ce urmează a fi bugetat, de perioada de timp pentru care se întocmește bugetul respectiv, de centrul de responsabilitate vizat:

-după procesul economic pe care îl bugetam, avem bugetul exploatării (producției), bugetele activităților de consum; bugetul activității de lichidare;

-după fenomenele la care se referă, avem bugete financiare, bugetul trezoreriei, bugetele fluxurilor financiare externe;

-după perioada de timp avută în vedere, avem bugete anuale, bugete trimestriale, bugete multianuale

-după amploarea activității reflectate, avem bugetul întregii activități economice, bugete pe centre de responsabilitate (aprovizionare, desfacere, secții și ateliere de producție, acțiuni sociale, ercetare științifică etc.).

Partea cea mai dificilă a etapei pregătitoare este reprezentată de acțiunea pe care serviciul financiar trebuie să o întreprindă pentru a lămuri și motiva factorii de conducere, dar și personalul de execuție, în vederea acceptării conducerii prin bugete și a modificărilor de comportament pe care le implică. Aici acționează talentul și calificarea economiștilor, dar și ferocitatea fenomenelor de pe piață (inflație, decapitalizare, concurență, fluctuația cursului valutar, fiscalitatea etc.) care ridică credibilitatea sfaturilor financiare.

Putem spune că de reușită acestor acțiuni din etapa pregătitoare depinde dacă bugetarea devine un proces managerial sau dacă rămâne o obișnuită muncă birocratică

b). Bugetarea efectivă și reglarea bugetului

Concret, bugetarea activității economice decurge astfel : activitățile de consum și de producție și fluxurile de fonduri externe sunt transformate în informații financiare și apoi în decizii încorporabile în macheta bugetelor (general, al trezoreriei, al centrelor de responsabilitate).

Pe parcursul realizării bugetelor amintite, se impune o corectare periodică a deciziilor economice și, în mod logic, și a bugetelor întocmite, de regulă, la începutul anului.

Abaterile de la indicatorii proiectați sau așteptați sunt transformate în implicații financiare, se caută fonduri în mod operativ și, pe baza lor, se poate opta și se realizează bugetele intermediare . Aceste bugete pot fi de natură deciziilor financiare privind investițiile, mijloacele circulante, cercetarea științifică, acțiunile sociale, refacerea mediului etc.

Semnul repartiției financiare determinată de acest tip de buget este pozitiv (+), atunci când se aduc fonduri suplimentare pentru corectarea structurii economice a firmei și negativ (-), atunci când au loc vărsăminte de fonduri în afară firmei, pentru rambursarea de credite, renunțarea la o parte din capitalul permanent prin rambursarea împrumuturilor obligatare.

3.3 Sistemul de bugete al întreprinderii . Principalele bugete ale întreprinderii

Este cunoscut faptul că structura sistemului bugetar este strâns legată de cultură întreprinderii. Potrivit modului de organizare al întreprinderii se pot distinge bugete organizate: pe funcțiile întreprinderii (vânzări, producție, aprovizionări etc.), pe produse sau ramuri de activitate, pe zone geografice, pe proiecte.

La nivelele ierarhice următoare, pot fi definite alte bugete conform mărimii, strategiei și/sau gradului de descentralizare, ale întreprinderii.

Prezentarea generală a unei gestiuni bugetare poate deci să fie foarte diversă, iar tehnicile de elaborare a bugetelor sunt, dimpotrivă, specifice funcției analizate prin buget. Majoritatea specialiștilor în domeniu grupează bugetele în două mari categorii:

– bugete determinante, denumite astfel întrucât constituie baza edificiului bugetar;

– bugete rezultante, care sunt determinate de către primele.

3.3.1. Bugetul general

Într-o economie de piață prima problema care se pune este aceea a posibilităților de vânzare a produselor sau a serviciilor. Această presupune că întregul proces de elaborare a bugetului de ansamblu să pornească de la vânzări, deci de la bugetul comercial. După ce vânzările au fost previzionate se poate determina în sens invers, bugetul de producție, aceste două bugete fiind bugetele determinante. Din acestea derivă bugetul de aprovizionări, precum și bugetele cheltuielilor de structura care trebuie angajate pentru susținerea bugetelor anterioare și bugetul trezoreriei, care formează bugetele rezultante.

Prin consolidarea bugetelor determinante și a bugetelor rezultante se obține bugetul general al întreprinderii.

Bugetul general își găsește expresia financiară în „Bugetul de venituri și cheltuieli”, care este faza finală a procesului bugetar și care exprimă valoric ansamblul programelor de acțiune ale întreprinderii, ale căror obiective au fost exprimate în etapele anterioare, de regulă, în etaloane de măsură fizice.

Elaborarea bugetului general nu este un scop în sine ci, în esență,realizează punerea în acțiune a unui sistem de gestiune pe baza căruia să se asigure coerentă, descentralizarea și controlul diferitelor subsisteme ale întreprinderii astfel:

a) concentrarea industrială realizată în activitatea întreprinderilor din industria siderurgică a dat naștere nevoii de a dispune de instrumente care să-i permită asigurarea coerenței necesare a sub-sistemelor acesteia, respectiv politicilor comerciale, producției, gestiunii personalului, aprovizionărilor, investițiilor, gestiunii financiare etc. Limbajul comun al tuturor acestor sub-sisteme fiind unitatea monetară, iată și motivul pentru care bugetul general că expresie valorică a previziunilor are rolul determinant în asigurarea coerenței necesare;

b) bugetul general este expresia opțiunilor și obiectivelor aprobate la nivelul conducerii generale a întreprinderii, dar elaborarea și realizarea acestuia impune un proces de descentralizare la nivelul tuturor centrelor de responsabilitate ale întreprinderii. În acest mod bugetul general devine instrumentul de baza al conducerii prin obiective;

c) descentralizarea sau delegarea unor responsabilități în cadrul și în limitele obiectivelor previzionate presupune instituirea unui sistem de control pe linie ierarhică. Astfel, fiecare nivel ierarhic, pe baza informațiilor privind realizarea obiectivelor, față de previziuni, trebuie să ceară explicațiile necesare nivelelor ierarhice inferioare, asigurându-se în felul acesta concordanță necesară între structura bugetului, natură diferențelor constatate și organigramă întreprinderii.

Figura nr. 3.1: Procesul de elaborare a bugetului general al întreprinderii

Sursa: Michel Gervais – Controle de Gestion , Paris , 1994.

3.3.2. Bugetul comercial (al vânzărilor)

Stabilirea unui buget comercial presupune un asamblu de previziuni comerciale

care sunt împărțite, analizate pe perioade de vânzări, pe zone geografice, pe responsabili comerciali, pentru a face posibil astfel, controlul periodic al previziunilor în cursul anului. Această repartizare a previziunilor corespunde fazei de elaborare a bugetului.

Previziunea comercială prezintă, în raport cu previziunea altor functiiparticularitatea de a compară două părți foarte strâns legate între ele, respectiv previziunea vânzărilor și previziunea cheltuielilor de desfacere.

Previziunea vânzărilor, cuprinde ansamblul studiilor și calculelor având că obiect determinarea pieței potențiale la care poate avea acces întreprinderea și a părții din această pe care apreciază că o poate acoperi.

Pe termen lung, câmpul de investigare a acestei previziuni este destul de vast, depășind sfera bunurilor și serviciilor existente pe piață la un moment dat și se bazează în mare parte pe explorarea nevoilor existente sau virtuale ale pieței pentru domeniul respectiv.

Pe termen scurt, câmpul de investigare se limitează la constrângerile externe impuse de situația pieței, concurență, puterea de cumpărare și constrângerile interne impuse de politică comercială a firmei, mijloacele comerciale și capacitățile de producție existente.

După definitivarea bugetului comercial se poate elabora bugetul de producție.

3.3.3. Bugetul producției

După definitivarea bugetului comercial se poate elabora bugetul de producție.

Elaborarea bugetului producției presupune parcurgerea a două activități esențiale și anume:

– dimensionarea previziunilor privind programul ( planul ) de producție pe termen scurt, respectiv previzionarea cantităților deproduse, lucrări și servicii care urmează a se realiza, iar cea de-a două implică

-repartizarea previziunilor respective pe unități de exploatare și pe perioade de timp (trimestre, luni etc.) cu scopul de a facilita controlul bugetar.

Fiecare dintre cele două activități esențiale cuprind faze și etape care au la rândul lor obiective bine definite.

Dimensionarea previziunilor privind programul de producție presupune: determinarea nivelului de producție cerut de piață, determinarea nivelului de producție posibil a se realiza de întreprindere, asigurarea concordanței între nivelul producției cerute de piață și nivelul producției posibil a se realiza în întreprindere.

a) Determinarea nivelului de producție cerut de piață se bazează pe programul privind vânzările preconizate, determinat anterior pe baza prospectării cerințelor pieții și ținând cont de politică comercială pe care întreprinderea tinde să o urmeze, precum și de mijloacele comerciale de care această dispune.

Dacă se are în vedere cazul unei întreprinderi care produce bunuri stocabile, cantitatea de fabricat, pentru fiecare produs, corespunde formulei:

Qf = Qv – Și + Sf

unde:

Qf = cantitatea de fabricat;

Qv = cantitatea care urmează a fi vândută;

Și = stocul de produse finite existent la începutul perioadei;

Sf = stocul de produse finite necesar pentru finele perioadei.

De regulă, la stabilirea nivelului stocului final de produse finite se are în vedere: necesarul de resurse de finanțare care trebuie să finanțeze acest stoc, eventualele modificări decise privind politică de fabricație sau de comercializare etc.

În cazul lucrărilor executate și serviciilor prestate de întreprindere, cererea este de cele mai multe ori incertă, activitatea de previzionare a cantității de lucrări și servicii pornind, în general de la potențialul tehnic și uman al întreprinderii. Nivelul producției cerut de piață este posibil să nu fie în concordanță cu producția posibil a se realiza în condițiile unei utilizări corespunzătoare a capacităților de producție, situație care impune luarea de către responsabilii de gestiune a măsurilor corespunzătoare.

b) Determinarea nivelului producției posibil a se realiza de către întreprindere, pornește de regulă, de la atitudinea responsabililor cu producția de a utiliza în cele mai bune condiții factorii de producție de care această dispune.

În esență această faza constă în determinarea unei prognoze de producție care să asigure utilizarea corespunzătoare a capacităților instalate ținând seama totodată de eventualele capacități noi, prevăzute în bugetul investițiilor, preconizate a fi puse în funcțiune.

Determinarea nivelului producției posibil a se realiza presupune, în general, delimitarea funcțiilor de producție pe baza unor matrici tehnice, ceea ce presupune stabilirea pentru fiecare produs din structura sortimentală de producție a unor elemente de baza:

Exemplu: pentru a produce o unitate de produs A, trebuie să se consume:

X1 unități de materii prime

X2 ore de manoperă directă

X3 ore mașină

Această matrice tehnică se elaborează de regulă de către compartimentele tehnice în funcție de randamentul instalațiilor, productivitatea personalului, caracteristicile materiilor prime consumate, de condițiile de funcționare a atelierelor și secțiilor auxiliare și de evoluția previzibilă a prețurilor privind factorii de producție.

În cazurile în care producția este asistată de caculator, se pot stabili numeroase variante de previziuni;stabilirea pierderilor normale generate de procesul de producție, că diferențe între cantitatea factorilor de producție consumați (materii prime, manoperă, echipamente) și cantitatea încorporată efectiv în produsele, serviciile sau lucrările executate; luarea în considerare a altor elemente de constrângere privind producția. Astfel anumite ateliere, secții etc. pot dispune, la un moment dat,de utilaje și echipamente speciale și/sau de manoperă calificată pentru un anumit specific de activitate, aceste elemente putând impune din rațiuni sociale păstrarea, pentru o anumită perioada, a unei organizări neraționale a activității de producție care să nu răspundă obiectivelor de baza ale întreprinderii privind producția, care intră în corelare cu programul vânzărilor;determinarea programului de producție posibil a se realiza, prin stabilirea unui volum al producției de realizat, care să țină cont de elementele matricei tehnice, să asigure cantitativ și în structura realizarea programului privind vânzările, să asigure funcționarea la capacitatea normală a factorilor de producție și să aibă în vedere celelalte elemente sau factori de influență.

c) Corelarea nivelului producției posibil a se realiza cu cererea pieței reflectată în programul vânzărilor, implică mai multe variante de acțiune care de regulă au în vedere influențarea volumului producției și pot constă în:schimbarea politicii de asimilare în fabricație a tehnologiilor noi; deplasarea forței de muncă mai puțin ocupate spre secțiile, atelierele supraîncărcate; modificarea gradului de ocupare a unor factori de producție, respectiv:

-modificarea numărului de schimburi;

-modificarea numărului de ore lucrate pe săptămâna;

-influențarea intensității muncii prin creșterea productivității personalului și a randamentului utilajelor etc.

Aceste ajustări ale volumului și condițiilor de ocupare ale fiecărui factor de producție presupun un proces de revizuire a matricilor tehnice:

-prin modificarea părții de timp indirect productiv în sensul minimizării acestuia prin creșterea sarcinilor de producție pe o anumită unitate de timp;

-prin realizarea unei reglări periodice între producție și vânzări, respectiv intervenția celei de-a treia variabile și anume: stocajul sau destocajul produselor finite.

Dacă, și după aceste ajustări, continuă să existe o diferența între nivelul vânzărilor și nivelul producției, trebuie reconsiderate obiectivele comerciale și revizuit programul vânzărilor ceea ce înseamnă că procesul de elaborare a bugetelor nu exclude revenirea la baza de pornire și corectarea acesteia.

Deși în majoritatea abordărilor, se acceptă faptul că în economia de piață vânzările sunt prioritare, iar procesul de producție trebuie să se adapteze la acestea, fiecare întreprindere trebuie să analizeze însă foarte bine, până la ce nivel, capacitatea de producție poate să constituie un element intangibil și măsură în care, în anumite situații, programul vânzărilor poate fi adaptat programului de producție.

În acest scop este necesar să se întocmească situația volumului producției programate pe secții de producție pentru anul care face obiectul bugetarii .Situația producției programată trebuie să cuprindă atât informațiile privind anul precedent cât și prevederile anului de buget pe trimestre și luni ; situația se întocmește tabelar

3.3.4. Bugetul costurilor de producție

Ordinea elaborării bugetelor care formează sistemul de bugete privind costurile de producție în structura pe centre de responsabilitate este următoarea:

-bugete de costuri operaționale și funcționale ale secțiilor de baza și auxiliare;

-bugetul costurilor de producție ale secției;

-bugetul cheltuielilor generale de administrație;

-bugetul cheltuielilor de desfacere;

-bugetul general al costurilor de producție;

Separat de bugetele menționate mai sus, elaborate având în vedere structurarea întreprinderii pe centre de costuri, se elaborează bugetul costului unitar pe produs care stă și la baza stabilirii prețurilor de vânzare ale produselor nu numai pentru efectuarea controlului bugetar pe structurile respective.

Programul de producție reprezintă o previziune cantitativă ce are drept scop determinarea producției fizice care trebuie fabricată pentru a se putea realiza cifra de afaceri cuprinsă în bugetul vânzărilor (comercial).

Repartizarea programului global al producției este o operațiune importantă pentru că presupune stabilirea pentru fiecare din verigile care formează strucutura de producție, a nivelului de activitate, pe baza căruia se vor stabili și bugetele corespunzătoare de cheltuieli.

Această operațiune permite testarea validității previziunilor globale efectuate în etapele anterioare și efectuarea de analize cu responsabilii operationali asupra realismului obiectivelor pe care aceștia urmează să le realizeze, ocazie cu care pot fi efectuate, după caz, ultimele ajustări ale previziunilor globale.

O astfel de operațiune are în același timp și scopul de a facilita controlul programului global de producție pe parcursul perioadei de elaborare a bugetului și de regulă, atunci când previziunile sunt rezultatul unei colaborări strânse între aparatul funcțional și cel operațional. Riscul unor diferențe importante între previziunile acestora este redus, astfel încât operațiunea de repartizare nu ridică probleme.

Repartizarea programului de producție pe perioade de timp (luni, decade, zile etc.) este impusă de necesitatea verificării modului în care sistemul producție – vânzări, adoptat în faza de previziune, se realizează efectiv în cursul exercițiului bugetar.

După elaborarea programului de producție, are loc evaluarea acestuia, adică determinarea cheltuielilor ocazionate de fabricarea producției respective și repartizarea lor pe centre (locuri ) de costuri și perioade de gestiune (trimestre, luni).Această operațiune de evaluarea (valorizarea) programului de producție presupune transformarea producției previzionate, exprimată în cantități fizice, în indicatori valorici de producție, evaluare care pornește de la cheltuielile ce se previzionează a se efectua în vederea obținerii producției respective.

Repartizarea programului de producție pe secții, ateliere etc., reprezintă o acțiune foarte importantă întrucât determina pentru fiecare centru de costuri, nivelul de activitate necesar elaborării bugetului cheltuielilor corespunzătoare.

Repartizarea pe perioade a programului de producție este determinată de necesitatea verificării dacă modul cum are loc îmbinarea în timp a producției cu vânzările, adoptat în momentul programării, se realizează efectiv în cursul exercițiului financiar.

În scopul organizării procesului bugetar se poate avea în vedere structura organizatorică a întreprinderii până la nivelul locurilor de muncă operaționale și funcționale .Locurile de muncă operaționale sunt acelea în cadrul cărora se execută operațiuni privind fabricatia și desfacerea produselor, dar și aprovizionarea întreprinderii cu materii prime și materiale și gestionarea acestora. În majoritatea lor, locurile de muncă operaționale sunt și locuri de producție. Locurile de muncă funcționale sunt acelea unde se execută lucrări și se îndeplinesc servicii și obiective care decurg din activitatea de organizare, de administrare și de conducere a întreprinderii, prin acestea asigurându-se coordonarea activității tuturor structurilor interne ale acesteia.

Prin serviciile operaționale și funcționale se efectuează studii detaliate ale proceselor de producție specifice fiecărui centru de responsabilitate, pe baza cărora se stabilesc: standarde tehnice și standarde valorice.

Standardul tehnic pentru materiale reprezintă mărimea consumurilor specifice pentru fiecare sortiment de materie prima și material, având caracter de normă de consum.

Standardul tehnic pentru manoperă, reprezintă timpii necesari realizării producției și se stabilesc în raport de specificul procesului tehnologic, respectiv normă de timp.

Standardele valorice reprezintă mărimile cu ajutorul cărora se face evaluarea standardelor tehnice; astfel pentru articolul de calculatie “Materii prime și materiale directe”, modelul general de calcul este următorul:

n

Chmi = ∑ Csij * Psj * Qf

j=1

în care:

Chm – reprezintă cheltuielile cu materiile prime și materialele directe;

Cs – reprezintă consumul standard;

Ps – reprezintă prețul de aprovizionare standard;

i – reprezintă centrul de costuri, respectiv secția sau locul de producție individualizat;

Qf – reprezintă cantitatea de producție programată a se fabrică la centrul de costuri în cauza.

Acest model este valabil pentru orice consum productiv, înlocuind termenii din relație cu cei specifici consumului respectiv (de exemplu consumul standard cu timpul de lucru standard, iar prețul standard de aprovizionare cu tariful standard de salarizare etc.).

O problema care se ridică la bugetarea cheltuielilor directe, este aceea a prețului de evaluare a materialelor consumate. În această privința, literatură de specialitate recomandă mai multe soluții și anume:

-folosirea unor prețuri medii calculate pe o perioada anterioară mai îndelungată de timp (între 5 și 10 ani) pentru a prinde cât mai multe fluctuații, determinate în special de modul de organizare a activității de aprovizionare;

-folosirea variantei trend-ului care ține seama de direcția mișcării prețurilor în perioada luată în calcul (adică prin corectarea prețului de aprovizionare din momentul respectiv, cu indicele de modificare a prețurilor), varianta folosită în perioadele de mari fluctuații ale prețurilor;

-folosirea datelor din perioada imediat precedentă celei pentru care se elaborează bugetul, atunci când nu există date pentru o perioada anterioară mai îndelungată de timp, iar prețurile nu înregistrează fluctuații mari, fiind relativ stabile.

La estimarea prețului de evaluare a consumurilor de materiale în buget, trebuie avute în vedere pe lângă procesul de fabricație și modul de organizare a aprovizionării, o bună apreciere a evoluției pieței și a politicii de vânzare a furnizorilor.

În ceea ce privește stabilirea tarifelor de salarizare, trebuie avute în vedere mai multe elemente, și anume: calificarea muncitorilor, formele de salarizare, legislația muncii cu privire la diverse sporuri, modificările previzibile ale salariilor în anul pentru care se elaborează bugetul etc.

Referitor la cheltuielile indirecte, acestea se bugeteaza pe baza nomenclaturii pe articole de cheltuieli prevăzută în actele normative pentru cele două articole de calculatie, și anume: cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor și cheltuieli generale ale secției. Bugetarea acestor cheltuieli ridică anumite particularități dat fiind caracterul lor complex, deși față de locul (centrul) de costuri, ele au caracterul tot de cheltuieli directe.

Caracterul complex al cheltuielilor respective este dat de faptul că în structura lor se cuprind mai multe elemente de cheltuieli simple a căror natură și destinație economică este diferită. În raport de destinația economică pe care o au, elementele ce intră în structura cheltuielilor complexe se grupează pe articole de cheltuieli.

Pentru calculul cheltuielilor indirecte pe fiecare poziție în parte, se utilizează, ca și în cazul cheltuielilor directe, fie procedeul ponderării cantităților cu prețurile sau tarifele, fie pe baza de standarde financiare, temeinic fundamentate, în funcție de particularitatea fiecărui fel de cheltuiala în parte.

În literatura de specialitate , pentru calculul cheltuielilor indirecte, care sunt cheltuieli de regie, se recomandă două procedee și anume: procedeul global și procedeul analitic pe grupe și pe feluri de cheltuieli.

În situația utilizării procedeului global, care presupune determinarea acestora pe grupe de cheltuieli, se iau că baza de calcul fie cheltuielile medii determinate pe baza datelor din ultimii 5-10 ani, fie cheltuielile din anul precedent, care se corectează cu indicele de creștere, respectiv diminuare a producției și apoi cu un “factor de stimulare” ce reprezintă o sarcina de reducere a costurilor.

Atunci când se utilizează procedeul analitic, cheltuielile de regie se stabilesc pe feluri, având aceeași baza de calcul că și mai sus, dar ținând seama de caracterul lor variabil sau fix.

Elaborarea bugetului costurilor de producție se poate efectua având în vedere două situații concrete determinate de modul de structurare a unității pe centre (locuri) de costuri, și anume: situația în care în cadrul secției se constituie mai multe centre de costuri operaționale și un singur centru de costuri funcțional (structural) și situația în care se constituie un singur centru de costuri pentru întreagă secție.

În prima situație se va elabora câte un buget pentru fiecare centru de costuri operațional și unul singur pentru centrul de costuri funcțional. Din centralizarea bugetelor respective, rezultă bugetul costurilor de producție pe secție. În cea de a două situație se elaborează încă de la început, deci direct, un singur buget de costuri pe secție.

La elaborarea bugetelor de costuri pe secții trebuie să se facă distincție între cheltuielile directe și cele indirecte, precum și între cheltuielile variabile și fixe.

Cheltuielile directe sunt determinate de cele două mari categorii de consumuri specifice, materii prime și materiale și manoperă, iar problema esențială vizează determinarea mărimii cantitative și valorice a consumurilor acestor factori de producție.

Elaborarea bugetului costurilor de producție ale locurilor (centrelor) de costuri operaționale în cadrul secției de producție, se face pe articolele de calculatie specifice siderurgiei, cu mențiunea că dintre cheltuielile indirecte față de produse la nivelul acestei structuri nu se pot identifica decât cheltuielile cu întreținerea și funcționarea utilajelor care devin directe față de centrul de costuri, deși din punct de vedere al conținutului au caracter complex. Deci față de centrul de costuri, că obiect de calculatie special constituit, toate cheltuielile sunt directe.

În cadrul unui astfel de buget apar următoarele categorii de cheltuieli:

-cheltuieli provenite din perioada precedentă că sold inițial al perioadei curente, respectiv aferente producției în curs de execuție;

-cheltuieli curente care iau naștere în centrul respectiv și se efectuează în perioada pentru care se elaborează bugetul în formă lor inițială sau primară;

-cheltuieli primite prin decontare de la alte centre de costuri că urmare a consumurilor interne de semifabricate și servicii, care au caracter complex.

Fiecare dintre aceste categorii de cheltuieli se bugeteaza prin procedee specifice.

Astfel, cheltuielile aferente producției în curs de execuție la începutul perioadei de gestiune se pot prelua din bugetul perioadei de gestiune precedente unde acestea apar ca producție în curs de execuție la sfârșitul perioadei de gestiune.

Cheltuielile aferente producției în curs de execuție de la sfârșitul perioadei de gestiune se determina pe baza următoarei relații:

Pnfc = ( Pnic + Chcc ) – (CtPMfc + CtPDc)

unde :

Pnfc -reprezintă cheltuielile aferente producției în curs de execuție de la sfârșitul perioadei existența într-un centru de costuri operațional;

Pnic- reprezintă cheltuielile aferente producției în curs de execuție de la începutul perioadei existența într-un centru de costuri operațional;

Chcc-reprezintă cheltuielile producției curente din cadrul centrului de costuri operațional;

CtPMfc -reprezintă costul antecalculat (standard ) al producției marfă fabricată în cadrul centrului de costuri operațional;

CtPDc -reprezintă costul antecalculat (standard) al producției decontată de centrul de

costuri operațional altor centre de costuri în cadrul consumului intern.

În ceea ce privește cheltuielile curente care iau naștere în centrul de costuri respectiv, acestea se determina, în funcție de caracterul lor – direct sau indirect, variabile sau fixe – prin folosirea procedeelor și a documentației specifice pentru fiecare dintre categoriile respective de cheltuieli. În această categorie de cheltuieli se cuprind consumurile de materii prime și materiale consumabile directe (din afară), inclusiv de semifabricate cumpărate, totalul fondului de salarii pentru muncitorii de baza din centrul de costuri respectiv, contribuția întreprinderii la asigurările sociale și contribuția întreprinderii la fondul de șomaj aferente salariilor respective etc., ce au caracterul de cheltuieli simple.

Referitor la cheltuielile cu întreținerea și funcționarea utilajelor, care au caracter complex, bugetarea lor prezintă, așa cum s-a arătat, anumite particularități determinate de imposibilitatea normării și fundamentării pe baza de calcule tehnico-economice, de standarde cu motivare tehnică, a unor elemente care intră în structura acestora.

În bugetele de cheltuieli ale centrelor (locurilor) de costuri, acestea trebuie să se separe în două categorii și anume:

-cheltuieli care se determina sub formă cheltuielilor simple, pe baza de norme sau standarde de consum, că de exemplu valoarea materialelor consumate pentru întreținerea și funcționarea utilajelor;

-cheltuieli care se determina sub formă cheltuielilor complexe, pe baza de norme statistice după experiență anilor precedenți, că de exemplu cheltuieli cu reparațiile mijloacelor fixe, a sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor și a altor obiecte de inventar etc. Pentru bugetarea cheltuielilor complexe se pot folosi, așa cum s-a mai arătat, două metode și anume: metodă analitică și metodă globală.

În activitatea practică, elaborarea bugetului costurilor de producție al centrelor de costuri funcționale, începe că și la cele operaționale, tot cu secțiile auxiliare și de deservire și se continuă cu cele de baza sau principale. La elaborarea bugetului costurilor de producție al centrelor de costuri funcționale se utilizează aceeași metodologie atât pentru cele din cadrul secțiilor principale, cât și pentru cele din cadrul secțiilor auxiliare și de deservire.

Cheltuielile cuprinse în bugetul costurilor de producție ale centrelor de costuri funcționale au în totalitatea lor caracter fix și complex și deși sunt directe față de centrul de costuri funcțional, sunt indirecte față de centrele de costuri operaționale din secția respectivă.

Din punct de vedere al calculatiei, cu ocazia bugetarii aceste cheltuieli se pot structura pe trei categorii și anume, cele două categorii prezentate la cheltuielile cu întreținerea și funcționarea utilajelor și o a treia categorie care cuprinde cheltuielile ce se stabilesc pe baza de standarde financiare cum ar fi diversele cheltuieli gospodărești și de birou ale secției, utilizând atât metodă analitică, cât și metodă globală, precum și procedeele cunoscute. De exemplu, cheltuielile cu consumul de apă potabilă, se determina prin înmulțirea consumului mediu pe salariat cu numărul de salariați și pentru cheltuielile cu consumul de materiale de întreținere și curățenie se determina prin înmulțirea suprafeței de curățat cu normă de consum (standardul) pe metru pătrat etc.

În cadrul articolului de calculatie “Cheltuielile generale ale secției” se cuprind și o serie de articole de cheltuieli cunoscute sub denumirea de cheltuieli neeconomicoase sau neproductive care nu se prevăd în buget.

În aceste condiții bugetul cuprinde numai cheltuielile perioadei curente fără a exista sold la începutul și sfârșitul perioadei, deoarece toate cheltuielile din buget se repartizează asupra centrelor de costuri operaționale. În ceea ce privește cheltuielile primite prin decontare de la secțiile auxiliare, acestea nu se identifica în buget la o poziție distinctă ci se trec la articolele de cheltuieli corespunzătoare conținutului lor economic. Deși în majoritatea ramurilor industriale se utilizează că baza de repartizare a cheltuielilor generale ale secției, salariile directe, apreciem că această baza nu exprimă întocmai legătură de cauzalitate care trebuie să o aibă cu cheltuielile de repartizat. De aceea considerăm că este indicat că repartizarea cheltuielilor generale ale secției asupra centrelor de costuri operaționale și chiar în costul produselor să se efectueze în raport de totalul cheltuielilor directe plus cotaparte de cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor aferente produselor fabricate în secția respectivă, atunci când se calculează costul pe produs.

Folosirea unei astfel de baze de repartizare ar avea o mai bună legătură de cauzalitate dat fiind faptul că cheltuielile generale ale secției sunt determinate de procesul de organizare, conducere și desfășurare a muncii în secție, cuprinzând o gama variată de elemente de cheltuieli.

3.3.5. Bugetul cheltuielilor generale de administrație

Bugetul cheltuielilor generale de administrație se elaborează pe baza aceleiași metodologii și acelorași procedee, prezentate la elaborarea bugetului costurilor de producție ale locurilor (centrelor) de costuri funcționale de la nivelul secției. Deosebirea constă în faptul că acest buget utilizează articolele de cheltuieli cuprinse în structura articolului de calculatie “cheltuieli generale de administrație”.

În majoritatea cazurilor cheltuielile cuprinse în acest buget au caracter fix (în general cheltuielile administrativ – gospodărești),excepție făcând unele cheltuieli de interes general cum sunt: dobânzile și spezele bancare, cheltuielile cu prelucrarea automată a datelor, perisabilitatile în cadrul normelor aprobate care au caracter variabil.

Indicatorii de eficientă urmăriți în cadrul bugetului cheltuielilor generale de administrație sunt:

a) rată de eficientă a cheltuielilor generale de administrație:

R fcga = (CGA / V ) * 1000

în care:

Ref cga = rată de eficientă a cheltuielilor generale de administrație;

CGA = cheltuielile generale de administrație aferente veniturilor din exploatare programate pe întreprindere;

V = venituri din exploatare programate pe întreprindere.

b) normativul de cheltuieli generale de administrație la 1000 lei costuri de producție ale exercițiului:

n

K cga = ( ∑ CGA ) / ( ∑ brj )

j=1

în care:

Kcga = normativul de cheltuieli generale de administrație

brj = baza de repartizare corespunzatoare unei secții sau produs

n = numarul sectiilor sau produselor

3.3.6. Bugetul cheltuielilor de desfacere

Bugetul cheltuielilor de desfacere cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de desfacerea la intern și export a producției întreprinderii.

Elaborarea acestui buget se face, în general, după aceeași metodologie și folosind aceleași procedee prezentate pentru costurile operaționale, cu respectarea nomenclaturii articolelor de cheltuieli specifice articolului de calculatie “cheltuieli de desfacere”, respectiv a caracterului acestor cheltuieli, care poate să fie variabil sau fix.

Pentru cheltuielile din acest buget se iau că baza de determinare normele și normativele de cheltuieli care sunt tarifele de transport, normele de consum pentru materiale și ambalaje, salariile tarifare, normele de perisabilități.

Unele particularități, pentru bugetul cheltuielilor de desfacere, prezintă cheltuielile speciale de export, chletuielile de transport, cheltuielile de manipulare, depozitare, sortare, recondiționare, vămuire, generate de faptul că cheltuielile respective au la baza antecalculatii întocmite potrivit condițiilor prevăzute în contracte. Ele nu au la baza norme de cheltuieli bine stabilite. De aceea și pentru astfel de cheltuieli trebuie reglementate normative de cheltuieli cu caracter complex și deci, folosirea metodei analitice precum și a metodei globale de bugetare.

Indicatorii de eficientă care se urmăresc în cadrul bugetului cheltuielilor de desfacere sunt:

a) rata de eficientă a cheltuielilor de desfacere la 1000 lei venituri din exploatare:

Recd = [(CDc + SCD f – SCDi )/ V] * 1000

în care:

Recd = rată de eficientă a cheltuielilor de desfacere;

CDc = cheltuielile de desfacere aferente veniturilor din exploatare programate pe întreprindere în perioada curentă;

SCDi= soldul cheltuielilor de desfacere la începutul perioadei;

SCDf= soldul cheltuielilor de desfacere la sfârșitul perioadei;

V = venituri din exploatare programate pe întreprindere

b) normativul de cheltuieli la 1000 lei care se calculează prin raportarea cheltuielilor de desfacere la producția marfă fabricată sau la producția marfă livrată (facturată) potrivit relației:

Kcdi = [ ( CDi / P mf )] * 1000

în care:

Kcdi = normativulde cheltuieli de desfacere;

CDi = totalul cheltuielilor de desfacere;

i = felul cheltuieilor de desfacere;

P mf = producția marfă fabricată evaluată la cost de producție plus cota de cheltuieli generale de administrație.

În funcție de nevoile de informare ale întreprinderii, în relația prevăzută la lit. b, la numitor se poate cuprinde producția marfă livrată (facturată), exprimată în costuri de producție plus cota de cheltuieli generale de administrație.

3.3.7. Bugetul general al costurilor de producție ale întreprinderii

Bugetul general al costurilor de producție se elaborează pe baza bugetelor de costuri ale secțiilor de producție, bugetului cheltuielilor generale de administrație și a bugetului cheltuielilor de desfacere și are că scop determinarea cheltuielilor ocazionate de fabricarea întregii producții programate pe termen de un an.

Acest buget este recomandabil să se elaboreze folosind nomenclatura cheltuielilor pe elemente primare, față de bugetele menționate anterior care utilizează nomenclatura cheltuielilor pe articole de calculatie ori articole de cheltuieli, proces care presupune denominarea cheltuielilor de pe articole de calculatie sau de cheltuieli pe elemente primare.

Tablouri de corelație se întocmesc pentru fiecare din bugetele menționate astfel încât pe baza lor să se poată fundamenta bugetul general al costurilor de producție al întreprinderii.

Astfel, bugetul de cheltuieli se întocmește pentru un an de zile. Bugetul anual se divide în bugete trimestriale și lunare, care se alocă pe diviziuni structural – organizatorice specifice numite centre de cheltuieli. Un centru de cheltuieli va administra deci un buget parțial, componentă a bugetului general anual, iar atribuirea responsabilităților pe centre de cheltuieli se poate face în mod ierarhic.

Tehnică bugetarii presupune derularea atributelor de previziune, organizare, coordonare și control a cheltuielilor, fapt ce constituie în esență managementul prin costuri.

Conducerea prin bugete sprijină procesul de elaborare a deciziilor tactice și strategice pentru bunul mers al activității întreprinderii.

3.3.8. Elaborarea bugetului costului unitar pe produs

Necesitatea elaborării bugetului costului unitar pe produs este determinată de posibilitatea de analiză în detaliu a costurilor în vederea calculării rentabilității pe fiecare produs în parte în vederea identificării posibilităților concrete de reducere a cheltuielilor de producție și a adoptării măsurilor care se impun.

Procesul bugetarii costurilor pe unitatea de produs asigura: cunoașterea volumului cheltuielilor materiale și salariale de producție exprimate sub formă bănească, necesare fabricării fiecărui produs, compararea costurilor respective cu cele efective, stabilirea participării diferitelor componente ale structurii întreprinderii la formarea costului întregii producții.

Elaborarea bugetului costului unitar pe produs trebuie precedată de o analiză temeinică a postcalculației din perioada de baza, cu scopul de a scoate în evidență toate aspectele relevante în funcție de care să se adopte măsurile corespunzătoare,inclusiv de reducere a cheltuielilor de producție.

La baza elaborării bugetului costului unitar pe produs stă nomenclatura cheltuielilor de producție pe articole de calculatie.

Bugetul costului unitar pe produs este precedat de elaborarea bugetelor centrelor de costuri. Această presupune că în primul rând să se stabilească cheltuielile centrelor de costuri pe unde trec produsele în procesul fabricației lor și care față de centrul care le-a ocazionat au caracterul de cheltuieli directe și după aceea, trebuie întocmit bugetul costului unitar pe produs, unde numai o parte din cheltuieli sunt directe, iar cealaltă parte, cum ar fi cheltuielile cu întreținerea și funcționarea utilajelor din cadrul centrelor (locurilor) de costuri operaționale, cheltuielile generale ale secției și respectiv, cheltuielile generale de administrație, precum și cele de desfacere din cadrul locurilor (centrelor) de costuri funcționale, au caracterul de cheltuieli indirecte față de produsul fabricat. Existența unor astfel de cheltuieli indirecte față de produsul fabricat impune cunoașterea lor prealabilă pe total producție fabricată la centrul de costuri respectiv, indiferent dacă este vorba de un centru de costuri operațional sau funcțional și numai după aceea, repartizarea pe produsele care au trecut în procesul de fabricație prin centrul de costuri respectiv, pe baza unor chei sau criterii convenționale.

Elaborarea bugetului costului unitar începe de asemenea mai întâi cu elaborarea bugetelor pentru produsele, lucrările și serviciile secțiilor auxiliare și anume ale celor a căror producție se poate exprimă printr-o unitate de măsură adecvată, indiferent dacă este vorba de producție omogenă sau eterogenă.

În metodologia de întocmire a bugetului costului unitar pe produs, intervin particularități față de metodologia de întocmire a bugetului centrului de costuri operațional, în ceea ce privește articolele de calculatie privind cheltuielile indirecte care sunt cheltuieli complexe (cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor, cheltuieli generale ale secției, cheltuieli generale de administrație și cheltuieli de desfacere). Astfel, caracterul lor de cheltuieli complexe și de cheltuieli indirecte – în toate cazurile când obiectul calculatiei îl constituie produsul -, cu ocazia bugetarii pe produs, impune două momente distincte și anume:

-calculul cheltuielilor indirecte pe centrul de costuri care le-a ocazionat;

-repartizarea unei cote – părți pe fiecare produs fabricta în cadrul centrului de costuri respectiv.

Al doilea moment prezintă o importantă deosebită pentru determinarea corectă a costului producției și a cunoașterii rentabilității reale pe produs, întrucât trebuie găsite cele mai juste procedee și criterii sau baze de repartizare prin care să se stabilească, cu un grad de aproximație destul de mic, cota-parte de cheltuieli indirecte ce urmează a fi repartizată pe fiecareprodus fabricat în cadrul centrului de costuri respectiv.

Repartizarea cheltuielilor indirecte pe produs, în cel de-al doilea moment are loc astfel:

-repartizarea cheltuielilor cu întreținerea și funcționarea utilajelor asupra produselor care s-aufabricat la centrul respectiv de costuri pe care s-au identificat;

-repartizarea cheltuielilor generale ale secției de pe centrul de costuri funcțional constituit la nivelul secției, pe produsele fabricate în secția respectivă;

-repartizarea cheltuielilor generale de administrație de pe centrul de costuri funcțional constituit la nivelul unității, pe produsele, lucrările și serviciile care au caracterul de producție marfă;

-repartizarea cheltuielilor de desfacere de pe centrul de costuri funcțional constituit pentru sectorul respectiv, asupra produselor finite și a semifabricatelor carele-au ocazionat și au caracterul de producție marfă.

Pe baza calculării cheltuielilor bugetare pe fiecare articol de calculatie după metodologia prezentată, se elaborează bugetului costului unitar pe produs.

CAP. IV. CONTROLUL ACTIVITĂȚII ECONOMICE PRIN BUGETE

Controlul are, pentru majoritatea oamenilor, semnificația unei activități coercitive și, în parte, inutile. El creează stări emotive și disconfort. Totuși, managementul presupune activități de supraveghere, control al calității, sancțiuni și recuperări de pagube, precum și recompense pentru reducerea risipei, depistarea abaterilor, sporirea calității etc .

Lipsa controlului provoacă, în majoritatea cazurilor, risipă, scăderi de calitate, pierderea segmentelor de piață, creșterea costului etc."În industria de automobile, remarcă cercetătorul american E. Kirkpatrik, pentru schimbarea unei piese defecte, depistată de controlul de calitate în timpul fabricației, se cheltuiesc doi cenți. Aceeași operație necesită, pentru automobilul aflat la client în perioada de garanție, 100 de dolari!"

Cu atât mai mult se pune problema existenței și exercitării controlului financiar prin bugete. În răspunderea serviciului financiar cade întregul mecanism de obținere a valorii, de dimensionare exactă pentru a fi recunoscută de piață; financiarul este un inginer al valorii, iar serviciul financiar un laborator de verificare și gestionare a valorii ce se obține în întreprindere. Dacă din acest laborator pornesc semnale despre abateri grave în mecanismul real de obținere a valorii, cuvântul financiarului trebuie ascultat, iar activitatea economică trebuie corectată în sensul cerut de activitatea financiară, de exigențele bugetului.

Forma cea mai operativă și penetrantă de controlul prin bugete este reprezentată de depistarea și analiza diferențelor (ecartului) dintre rezultatele previzionate și cele reale. Aceste ecarturi se referă cu precădere la:

1. Ecarturi globale asupra costurilor

– la elementele costului;

– la costul unitar.

2. Ecarturi globale asupra rezultatelor

– la cantități vândute;

– la prețul de vânzare;

– la structura (mixul) vânzărilor.

Principiul de analiză folosit este cel bine cunoscut, al substituirilor în lanț, determinându-se efectul fiecărui factor de influențare, în timp ce ceilalți factori rămân constanți .Astfel :

Rezultate reale Q real * Mix real * Preț real

Q real * Mix real * Preț previzionat → Efect Preț

Q real * Mix previzionat * Preț previzionat →Efect Mix

Previziune Q previzionat * Mix previzionat * Preț previzionat

Un alt domeniu cheie al controlului prin bugete are că obiect situația trezoreriei întreprinderii pe parcursul executării bugetului de trezorerie. Acest fenomen financiar reprezintă pulsul firmei și de aceea al firmei trebuie verificat, dacă se poate, zilnic.

În mod special, în condițiile blocajului financiar actual, controlul prin bugetul de trezorerie trebuie să vizeze, mai ales, mersul încasărilor de la clienți și efectul lor asupra lichidității firmei. În mod concret, acest control urmărește:

a) evoluția creanțelor totale față de cifra de afaceri zilnică prin rată (r):

r = creanțe totale / C A zilnică = n (zile).

b) evoluția soldului contului clienți, că diferența între volumul facturilor emise și volumul încasărilor (previzionate și realizate).

Decalajele constatate pe parcursul lunii sunt elemente de dezbatere și pot constitui punctul de plecare pentru adoptarea unor măsuri de corectare a activității economice și financiare a firmei în cauza.

Misiunea principală a serviciului financiar care exercită controlul prin bugete este să pună la dispoziția managerilor din întreprindere, a Consiliului de administrație, situația completă a abaterilor de la indicatorii previzionați sub forma Tabloului de bord al firmei.

În măsură în care economistul financiar din întreprindere reușește să se impună în sensul urmăririi controlului prin bugete , realizând un adevărat management financiar, efectele nefavorabile ale pieței, ale fenomenelor actuale din zona monetară și financiară pot fi, cu siguranță, diminuate în favoarea firmei și a să, personal.Dimensiunea financiară a activității economice în întreprinderea din economia românească a devenit foarte importantă , chiar hotărâtoare pentru soarta firmei.

Studiu de caz. Bugetarea veniturilor și cheltuielilor la S.C. Faist Mekatronic S.R.L. pentru anul 2014

5.1. Prezentarea generală a societății

Faist Mekatronic este parte a grupului Industrial FAIST (fondat în 1978), Divizia de Componente din Metale Ușoare. La Oradea, FAIST și-a început producția în 2006, iar acum, în firma lucrează peste 800 de salariați.

Viziunea companiei este una pe cât de clară pe atât de ambițioasă:

"Să devenim lideri în furnizarea pieselor turnate din aluminiu de înalta precizie de prelucrare mecanică și tratament de suprafață, oferind satisfacție clienților noștri prin inovații tehnologice".

Societatea comercială S.C. FAIST MEKATRONIC S.R.L. are sediul social în Oradea , Sos. Borșului nr. 31 , este înregistrată la Registrul Comerțului Bihor sub numărul J05 913 2005și are că și obiect principal de activitate este CAEN-2511 Fabricarea de construcții metalice și părți component ale structurilor metalice. Capitalul social este integral subscris și vărsat la data constituirii societății și este deținut de SC FAIST LIMITED, având sediul social în Marea Britanie, Londra, înregistrată la Registrul Companiilor pentru Anglia și Wales sub nr. 2081194. Capitalul social al societății poate fi micșorat sau mărit după cum prevede Actul Constitutiv al societății.

5.2. Elaborarea bugetelor pentru anul 2014

Pornind de la situațiile financiare întocmite de societate la dată de 31.12.2013 (bilanț la 31.12.2013, balanța de verificare, contul de profit și pierdere, note explicative ) precum și de la informațiile furnizate de către serviciul comercial, care se referă la pre-contractele semnate pentru anul 2014 , de la metodele de calculatie a costurilor utilizate în cadrul societății ținând seama de specificul procesului de producție, cu toate particularitățile sale, am elaborat o rețea de bugete pentru anul 2014.

Am ales din nomenclatorul de produse grupele :- construcții metalice și părți component ale structurilor metalice

Veniturile companiei provin în cea mai mare parte din vânzarea materialelor prelucrate din aluminiu. În funcție de aspectul final, pot fi produse vopsite sau placate cu argint sau doar finisate prin frezare iar în funcție de industria în care vor fi folosite mai departe, pot fi produse pentru telecomunicații sau pentru automotive. Pentru simplificare, vom consideră un sigur grup de produse și anume produse finite, urmând că la determinarea venitului și a cheltuielilor să se urmareasa fiecare produs în parte.

În anul 2013 s-au vândut produse finite în valoare de 198.480.207 Ron, și mărfuri în valoare de 35.208.938 Ron.

Contul de profit și pierdere întocmit pe baza actelor contabile înregistrate la 31.12.2013 se prezintă că în tabelul 5.1.

Tabelul nr. 5.1. Indicatori contabili

Din însumarea cantităților prevăzute în pre-contractele negociate de societate pentru anul 2014 se previzionează că societatea trebuie să producă pentru onorarea contractelor încheiate pentru anul 2014 produse finite în valoare de 198.118.840 Ron. În calcule se va ține seama de faptul că societatea desfășoară comerț en-gros cu alte mărfuri / alte produse , activitate care aduce atât venituri societății dar și cheltuieli semnificative.

Etapa nr. 1 – Bugetul de vânzări

În urmă înmulțirii cantității de produse previzionate spre vânzare, cu prețul de vânzare unitar, se obține cifra de afaceri ( din vânzarea producției proprii ), cifra care coincide cu mărimea creanței față de clienți.

În pre-contracte se precizează un preț de vânzare urmând că la semnarea contractelor , la sfârșitul fiecărui trimestru, să se modifice prețul de vânzare în funcție de indicele de inflație și de alte tendințe de pe piață valutară. Principalele materii prime folosite sunt aluminiul și argintul, prețurile agreate cu clientul sunt actualizate deasemenea trimestrial în funcție de cotațiile de pe piață și au un impact direct în prețul produselor finite. (Exemplu: prețul argintului a scăzut mult în ultimul an și odată cu el și costurile de producție deci prețurile de vânzare au devenit mai mici).

Tabelul nr. 5.2 Cifra de afaceri previzionată (clienți) pentru 2014

Etapa nr. 2 – Bugetul cheltuielilor

Etapele care intră în realizarea bugetului de cheltuieli sunt următoarele:

-Bugetul cheltuielilor indirecte

Cheltuielile indirecte nu pot fi identificate la nivelul produselor menționate mai sus. În bugetarea acestor cheltuieli trebuie avut în vedere specificul și particularitățile existente atât în cadrul societății cât și în cadrul procesului de producție. Astfel, activitatea de producție este complexă, datorită faptului că produsele societății au, conform retelor și protocoalelor tehnice, diverse materii prime și diverse operații de prelucrare, realizarea produselor făcându-se în mai multe departamente/secții diferite.

-Bugetul costului unitar

Pentru întocmirea bugetului costului unitar trebuie realizată repartizarea cheltuielilor indirecte de producție pe produse, prin aplicarea lor asupra costurilor directe.

-Bugetul producției

Întocmirea bugetului de producție presupune luarea în considerare a restricțiilor legate de capacitatea de producție precum și de asigurarea existenței stocului necesar vânzărilor. Nu trebuie neglijată existența stocului de materii prime pentru lansarea în producție.

-Bugetul costurilor de producție

Pentru elaborarea acestui buget se pornește de la bugetul costului unitar și se înmulțesc aceste sume cu cantitățile care sunt previzionate în anul 2014 , în cadrul bugetului producției.

În Faist Mekatronic procesul de producție este foarte complex, având 5 departamente distincte (Turnătorie, Operațiuni Secundare, Mașinare, Placare/Vopsire, Asamblare) cu multiple operații diferite, fiecare implicând consumuri și implicit cheltuieli diferite, prin urmare bugetarea se face pe baza unor proceduri interne, particularizate comform procesului propriu.

Din acest motiv, în detalierea procedeului de realizare a bugetului, etapa cheltuielilor indirecte este contopită cu etapa costului unitar, realizându-se un cost standard pe fiecare departament care include atât cheltuiala directă cât și cea indirectă, aferentă departamentului respectiv.

În continuare se va prezenta metoda detaliată de determinare a cheltuielilor aferente anului 2014 pentru compania Faist Mekatronic.

Pentru a mari exactitatea datelor previzionate în buget, se pune accentul pe repartizarea cât mai exactă a cheltuielilor indirecte pe departamente, operații de producție și implicit pe produse în scopul legării cestor cheltuierli de volumele de produse previzionate pentru vânzare. Metodele folosite vor fi detaliate în continuare.

Există totuși cheltuieli indirecte care nu se pot estima în funcție de volumele de producție, Acestea se vor determina separat, cu ajutorul informațiilor obținute de la departamentele în care se preconizează cheltuiala.

a) Cheltuieli directe

-Materii prime

Situația cheltuielilor pe materii prime este prezentată în tabelul 5.3.

Tabelul nr. 5.3. Situația cheltuielilor pe materii prime

Pentru fiecare departament se determina consumul de materie prima pentru o piesă produsă. Aceste informații se obțin de la departamentul tehnic, (sau direct din programul de operare intern pentru produsele deja existente în producție) și se va ține cont de:

-Cantitatea exactă (determinată prin măsurare, cântărire, numărare);

-Unitatea de măsură;

-Coeficient de rebut (pentru fiecare materie prima în parte se hotărăște intern un procent de pierderi asumate în procesul de prelucrare), care poate varia între 0% și 10%;

-Prețul mediu de achiziție previzionat pe anul analizat (determinat cu ajutorul departamentului de achiziții, în special pe baza contractelor încheiate pe perioada analizată).

Valoarea costurilor cu materiile prime se va obține cu ajutorul formulei:

Valmat pr = Cantmat pr * (100% + Crebut%) * Preț

Unde:

Valmat pr – Valoarea totală a cheltuielii cu materia prima;

Cantmat pr – Cantitatea materiei prime folosite;

Cantitatea totală de materie primă folosită la un tip de produs, se calculează la rândul ei prin înmulțirea dintre cantitatea de materie prima folosită pentru o bucată din produsul respectiv, numărul de produse necesare pentru vânzare și coeficientul de rebut asumat pentru produsele vândute, din care se scade cantitatea de materie primă recuperată din rebuturi, unde este cazul.

Crebut% – Coeficient de rebut (exprimat în procent);

Preț – Prețul mediu de achiziție al materie prime.

-Subcontractori și marfă achiziționată

În cadrul companiei analizate, în funcție de capacitatea de producție raportată la volumele de vânzări, se hotărăște achiziția de produse în faza de semifabricate de la o altă companie din grup sau se apelează la servicii de subcontractare pentru realizarea volumelor dorite. (În cazul în care într-un anumit departament nu este posibilă producerea cantității planificate, acestea se vor prelucra la o firma colaboratoare). Deasemenea, operația de vopsire a pieselor nu se realizează intern, deci și în acest caz, se va apelea la subcontractori.

Tabel nr. 5.4. Situația cheltuielilor pe subcontractori și mărfuri

Pentru previzionarea cât mai exactă a volumelor de produse achiziționate ca și marfă sau a produselor prelucrate la subcontractori se urmăresc următoarele etape:

-Se ia în considerare totalul pieselor planificate pentru vânzare (vezi tabel 5.2) dar se va ține cont și de coeficientul de rebut pentru fiecare produs în parte. De exemplu, dacă am planificat să vindem 1000 de piese din produsul A și considerăm o rată de defecte de 10%, va fi necesar să producem 1100 de piese.

-Se calculează capacitatea maximă de producție în funcție de utilajele și forța de muncă deținute: pentru fiecare departament/operație în parte se va calcula numărul de ore necesare pentru producerea cantităților planificate, prin înmulțirea timpului necesar obținerii unui produs cu numărul total de produse necesare.

-Dacă capacitatea de producție proprie este depășită și nu este posibilă sau profitabilă, diferența dintre cantitatea necesară de producție și cantitatea realizabilă, se va achiziționa ca și marfă sau se va prelucra la subcontractori.

-Celtuieli cu vânzarea produselor

Pornindu-se de la volumele de produse previzionate vânzării, se va întocmi (cu suportul departamentului de vânzări) un tabel cu cheltuielile aferente expedierii fiecărui produs în parte. Se va ține cont de numărul, volumul și greutatea pieselor aferente unei expediții, mijlocul de transport folosit, un factor de risc de încărcare scăzută per expediție, distanță până la care se va livra produsul și costul unei expediții. În prima faza se va determina costul de transport pt o bucată din fiecare produs, apoi prin înmulțire cu cantitatea totală, se va determina cosatul total de transport pe 2014: 2.984.695 Ron.

-Salarii directe

Pentru determinarea cheltuielilor cu personalul direct se va proceda în mod similar cu determinarea cheltuielilor de subcontractori. În funcție de cantitatea de produse planificate pentru vânzare și de timpul necesar realizării unui produs, se va afla numărul de ore necesare realizării tuturor produselor planificate, pe toate fazele. Cu ajutorul departamentului de resurse umane, se va determina un cost mediu per angajat, pe baza istoricului din anii precedenți și pe baza planului de majorare a salariului personalului indirect.

Tabel nr. 5.5. Situația cheltuielilor pe salarii directe

b)Cheltuieli indirecte

Cheltuielile indirecte sunt structurate pe mai multe grupe în funcție de natura lor, în fiecare caz previzionarea lor făcându-se pe baza unor metode detaliate în continuare.

-Cheltuieli cu personalul

După previzionarea volumelor de produse necesare pentru perioada 2014 se face o analiză comparativă cu volume din anii anteriori. Această situație ajunge la fiecare departament, și pe baza acesteia, managerul de departament își va calcula un necesar de personal indirect care să facă față noilor volume de producție.

Pe baza situațiilor primite de la managerii de departamente, personalul departamentului de resurse umane va calcula valoarea cheltuielilor totale cu personalul astfel: cheltuiala totală curentă cu angajații firmei se va înmulți cu un procent mediu de majorare salarială (procentul aferent anului 2014 a fost de 5%) și i se va aduna cheltuiala totală cu noii angajați necesari pentru fiecare departament în parte.

Tabel nr. 5.6. Situația cheltuielilor de personal

-Utilități

Pentru previzionarea cheltuielii cu utilitățile se calculează în mod separat cheltuiala resurselor folosite în procesul de producție la care se adaugă cheltuielile fixe care nu depind de volumele de producție și care variază doar în funcție de prețul oferit de distribuitor, deci determinarea lor se bazează în special pe istoricul acestor cheltuieli din anii anteriori.

Pentru determinarea cheltuielilor cu utilitățile (apă, electricitate, gaz etc.), care depind de volumele de producție, se solicită de la departamentul tehnic detaliile privind consumurile utilajelor și sculelor folosite pe ora de funcționare, apoi ținându-se cont de încărcarea utilajelor, se va determina numărul total de ore de funcționare în raportate la volumele de producție planificate, și prin urmare prin înmulțirea lor costul total cu utilitățile.

Tabelul nr. 5.7. Situația cheltuielilor cu utilități

-Consumul tehnic

Cheltuiala totală cu consumul tehnic este formată din cheltuieli care depind în mare parte de volumele de producție și cheltuieli care sunt în mare parte invariabile de volumele de producție.

În prima grupa intră cheltuielile cu materialele auxiliare (uleiuri, emulsii, materiale abrazive, unelte de mică valoare etc.), cheltuieli cu scule de frezare (freze, tarozi și burghie) și instrumente de măsură (calibre, șublere etc.). Aceste cheltuieli se vor determina cu ajutorul departamentului tehnic ținându-se cont de volumele de producție planificate și de istoricul cheltuielilor din anii anteriori.

A două parte a cheltuielilor din grupa de consum tehnic, este formată în special din cheltuieli de mentenanță (mentenanță mașini și utilaje, mentenanță matrițe, mentenanță clădire, chirii utilaje și cheltuieli de cercetare dezvoltare), iar determinarea lor se va face similar cu a celor din prima grupă, dar fără a se pune accentul atât de puternic pe variația volumelor de producție, ci mai mult pe variația orelor de funcționare.

Tabelul nr. 5.8. Situația cheltuielilor tehnice

-Alte cheltuieli indirecte

În tabelul 5.9. se prezintă celelalte cheltuieli indirecte care s-au determinat în special pe baza istoricului de cheltuieli din anii anteriori, cu ajutorul departamentelor în care se înregistrează aceste cheltuieli.

Tabelul nr. 5.9. Alte cheltuieli

-Cheltuieli cu deprecierea și leasing-ul

Pentru determinarea cheltuielilor cu deprecierea și leasingul se face o lista cu toate mijloacele fixe deținute, la care se adaugă toate mijlocele fixe previzionate pentru achiziționare și în funcție de prețul de achiziție și de perioada de depreciere, se va stabili suma lunară de depreciere și leasing.

Tabelul nr. 5.10. Situația cheltuielilor cu deprecierea și leasingul

-Cheltuieli cu ratele bancare

Pentru determinarea cheltuielilor cu ratele bancare se iau în considerare ratele existente la sfârșitul anului 2013 și se adaugă ratele aferente împrumuturilor bancare deschise în anul 2014.

Cheltuiala cu ratele bancare aferentă anului 2014 este de 3.350.868 Ron.

-Contul de profit și pierdere previzionat

Luând în considerare toate rezultatele obținute din calculele prezentate pentru previziunile bugetare din studiu, se întocmește Contul de profit și pierdere previzionat în tabelul 5.11.

Tabelul nr. 5.11. Contul de profit și pierdere previzionat

Etapa nr. 3 – Controlul activității de producție prin bugete

Pentru a fi cu adevărat eficientă, activitatea de bugetare a veniturilor și cheltuielilor efectuată în subcapitolele anterioare, trebuie să servească drept instrument financiar de control prin bugete. Acest tip de control trebuie să existe și să se exercite în mod real în orice interprindere comercială.

În Faist Mekatronic bugetul pe anul 2014 deservește că unealtă de control lunar, procedeu prin care se compară veniturile și cheltuielile bugetate cu cele realizate.

În continuare se va detalia comparația dintre rezultatele realizate cu cele bugetate pentru trimestrul 1 al anului 2014.

Tabelul nr. 5.11. Comparație între rezultatele realizate și rezultatele previzionate

Proceduara de control presupune analiză variației fiecărei poziții în parte și analiză cauzelor care au provocat variațiile mari, indiferent dacă acestea au un efect pozitiv sau nu.

Pe baza tabelui nr. 5.11. vom analiza în continuare cele mai mari variații și vom determina cauzele care au provocat efectele negative. În urmă analizelor, se va încerca eliminarea acestora în cel mai scurt timp posibil și se vor propune deasemenea măsuri de îmbunătățire.

– Valoarea mărfurilor vândute a crescut cu 32.8% dar și costul de achiziție a crescut cu 30% deci variația este acceptată, totuși creșterea volumelor de mărfuri tranzacționate indică probleme în producția proprie (nu s-a putut produce cât s-a planificat).

– Pe materie prima am avut un impact pozitiv de 5% datorat în special marjelor de siguranță asumate în buget.

– La subcontractori avem multiple variații: cele de la pasivare și vopsire indică un mix de produse, dar variația de la Subcontractorii de turnare indică o problema cu capacitatea proprie, de producție pe acest departament.

– Variația ridicată de la costurile de personal indică atât o eroare de bugetare (care va fi corectată în versiunea de buget actualizat trimestrial) cât și o depășire a cheltuielilor bugetate. Faist Mekatronic a început din luna Martie un proces de extindere a producției, care a început prin angajarea personalului necesar deși valoarea producției va crește doar după câteva luni.

– Variația costurilor de vânzare provine din modificarea condițiilor contractuale privind destinația de livrare pentru o mare parte din produse, ceea ce implică costuri mai ridicate de expediție.

– Costurile tehnice au fost depășite cu 13.8% din cauza unor probleme tehnice la utilajele din producție neprevizionate în buget, și de la o bugetare ușor prea mică.

– Costurile de consultanță au fost depășite cu 43.9 % deoarece s-a format un nou departament de management la nivel de corporație care va face posibilă extinderea companiei și va genera venituri ridicate pe viitor.

CONCLUZII

În urma elaborării bugetului de venituri și cheltuieli din cadrul firmei S.C. Faist Mekatronic S.R.L. putem afirma că veniturile companiei provin în cea mai mare parte din vânzarea materialelor prelucrate din aluminiu pentru industria telecomunicațiilor sau pentru industria automotive.

Bugetul vânzărilor se realizează în urma pre-contractelor în care este precizat un preț agreat cu clientul, urmand ca prețurile să se modifice trimestrial în funcție de indicele de inflație, de alte tendințe de pe piață valutară, dar și în funcție de variația prețurilor materiilor prime.

În cadrul elaborării bugetului de producție se ține seama atât de cheltuielile directe, cât și de cele indirecte. Cheltuielile directe se calculează în cadrul fiecărei secții de producție (Turnătorie, Operațiuni Secundare, Mașinare, Placare/Vopsire, Asamblare), în funcție de consumul de materie prima pentru o piesă produsă. În cadrul cheltuielilor directe mai intră și cheltuielile cu subcontractorii și marfa achiziționată, celtuielile cu vânzarea produselor(care se referă în mare parte la cheltuilelile de expediție, cheltuieli cu salariile personalului direct productiv.

Pentru a mari exactitatea datelor previzionate în buget, se pune accentul pe repartizarea cât mai exactă a cheltuielilor indirecte pe departamente, operații de producție și implicit pe produse în scopul legării cestor cheltuierli de volumele de produse previzionate pentru vânzare.

Cheltuielile indirecte sunt structurate pe mai multe grupe în funcție de natura lor. Acestea includ cheltuielile cu salariile personalului indirect productiv, cheltuielile cu utilitățile, consumul tehnic, care este format din cheltuieli care depind în mare parte de volumele de producție (cheltuielile cu materialele auxiliare, cheltuieli cu scule de frezare, instrumente de măsură) și cheltuieli care sunt în mare parte invariabile de volumele de producție (mentenanță mașini și utilaje, mentenanță matrițe, mentenanță clădire, chirii utilaje și cheltuieli de cercetare dezvoltare). Pe lângă acstea se mai includ cheltuielile cu deplasările (delegațiile), consultanță, cheltuieli administrative, cheltuieli cu deprecierea și leasing-ul, cheltuieli cu ratele bancare, acestea din urmă se calculează ca și depreciere/ rată rămasă din anii precedenți la care se adaugă deprecierile pentru achizitiile viitoare respectiv ratele pentru creditele previzionate.

Pentru a fi cu adevărat eficientă, activitatea de bugetare a veniturilor și cheltuielilor efectuată, trebuie să servească drept instrument financiar de control prin bugete.

În Faist Mekatronic bugetul pe anul 2014 deservește că unealtă de control lunar, procedeu prin care se compară veniturile și cheltuielile bugetate cu cele realizate.

In cadrul întreprinderii am facut o analiză comparativă intre bugetul previzionat dim primul trimestru al anului 2014, cu cel realizat și s-au constatat următoarele:

– Valoarea mărfurilor vândute a crescut cu 32.8% dar și costul de achiziție a crescut cu 30% deci variația este acceptată, totuși creșterea volumelor de mărfuri tranzacționate indică probleme în producția proprie (nu s-a putut produce cât s-a planificat).

– Pe materie prima am avut un impact pozitiv de 5% datorat în special marjelor de siguranță asumate în buget.

– La subcontractori avem multiple variații: cele de la pasivare și vopsire indică un mix de produse, dar variația de la Subcontractorii de turnare indică o problema cu capacitatea proprie, de producție pe acest departament.

– Variația ridicată de la costurile de personal indică atât o eroare de bugetare (care va fi corectată în versiunea de buget actualizat trimestrial) cât și o depășire a cheltuielilor bugetate. Faist Mekatronic a început din luna Martie un proces de extindere a producției, care a început prin angajarea personalului necesar deși valoarea producției va crește doar după câteva luni.

– Variația costurilor de vânzare provine din modificarea condițiilor contractuale privind destinația de livrare pentru o mare parte din produse, ceea ce implică costuri mai ridicate de expediție.

– Costurile tehnice au fost depășite cu 13.8% din cauza unor probleme tehnice la utilajele din producție neprevizionate în buget, și de la o bugetare ușor prea mică.

– Costurile de consultanță au fost depășite cu 43.9 % deoarece s-a format un nou departament de management la nivel de corporație care va face posibilă extinderea companiei și va genera venituri ridicate pe viitor.