MANAGEMENTUL –PREZENTARE GENERAL Ă……………………………..4 1.1 Definirea managementului……………………. [601170]

1
UNIVERSITATEA BIOTERRA

Lect.univ.dr. Mihai Goia

MANAGEMENT

SUPORT DE CURS

Buzău-2015

2
CUPRINS
Tema 1
MANAGEMENTUL –PREZENTARE GENERAL Ă……………………………..4
1.1 Definirea managementului…………………. …………………………………………… ..5
1.2 Func țiile managementului………………………………………………..13
1.3 Școlile de management………………………………………………….. 19
1.4 Componenetele sistemului de management…………………………….. 23
Rezumatul temei………………………………………………………………31

Tema 2
FIRMA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI ……………………….32
2.1 Conceptul de organiza ție (firm ă). Finalit ățile întreprinderii……………..33
2.2 Func țiunile firmei…………………………………………………………39
2.3. Cultura organiza ției………………………………………………………43
2.4. Mediul ambiant extern al organiza ției…………………………………….48
Rezumatul temei………………………………………………………………49

Tema 3
MANAGERII ………………………………………………………………..51
3.1 Definirea și rolurile managerilor. Aptitudinile (abilit ățile) managerial…. 51
3.2 Tipuri de manageri și stiluri de management. Contractul de management.5 4
3.3 Modalit ăți de cre ștere a eficacit ății muncii managerilor………………….57
Rezumatul temei………………………………………………………………60

Tema 4
PREVIZIUNEA ……………………………………………………………..61
4.1 Decizia de management………………………………………………… 61
4.2 Strategia firmei…………………………………………………………..78
4.3 Managementul schimb ărilor organiza ționale……………………………93
Rezumatul temei………………………………………………………………98

Tema 5
ORGANIZAREA ……………………………………………………………99
5.1 Organizarea procesual ă………………………………………………….100
5.2 Organizarea structural ă………………………………………………….102
5.3 Organizarea informal……………………………………………………112
5.4 Organizarea informa țional ă……………………………………………..115
Rezumatul temei…………………………………………………………….131

3
Tema 6
COORDONAREA ……………………………………………………………..132
6.1 Comunicarea………………………………………………………………..133
6.2 Dialogul social în firm ă…………………………………………………….136
Rezumatul temei…………………………………………………………………142

Tema 7
ANTRENAREA ………………………………………………………………..144
7.1 Gestiunea previzional ă a resurselor umane…………………………………144
7.2 Recrutarea, selec ția și integrarea personalului………………………………148
7.3 Metode de stimulare a creativit ății personalului……………………………151
7.4 Motiva ția. Metode și tehnici utilizate în stimularea motiva ției…………….156
7.5 Leadership………………………………………………………………….163
Rezumatul temei……………………………………………………………….167

Tema 8
CONTROL – EVALUAREA …………………………………………………168
8.1 Con ținutul func ției de control – reglare……………………………………169
8.2 Tipurile de control-reglare…………………………………………………170
8.3 Analiza – diagnostic a activit ății firmei……………………………………171
Rezumatul temei……………………………………………………………….176

TESTE …………………………………………………………………………178

4

Tema 1.MANAGEMENTUL – PREZENTARE GENERAL Ă

Structura temei:
1.1 Definirea managementului
1.2 Func țiile managementului
1.3 Școlile de management
1.4 Componenetele sistemului de management

La terminarea acestui capitol ve ți fi capabili:

Să defini ți conceptual de management
Să explica ți principiile generale ale managementului
Să preciza ți func țiile managementului și varia ția în timp a acestora
Să enumera ți școlile de management și reprezentan ții acestora
Să identifica ți componenetele unui sistem de management și s ă defini ți func țiile lor

Bibliografie recomandat ă:

Drucker, P., The age of discontinuity, Haper & Row Publishers, New York, 1970
Ursachi, I., N ăft ănăil ă, I., Deac, V., Management, Lito A.S.E., Bucure ști, 1993
Mihuleac, E., Știin ța conducerii și profilul conduc ătorului, Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, Bucure ști, 1977
Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter, Bucure;ti, 1991
McCollum, K. J., Idei americane pentru manageri români. 42 studii de caz din
mediul de afaceri american , Editura Universitar ă, Bucure ști, 2006
St ăncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucure ști, 1998
Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1999
Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Ia și, 1993
Russu, C., Management, Editura Expert, Bucure ști, 1993
Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998
Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodoligic pentru manageri, Editura
Tehnic ă, Bucure ști, 1999
Hobeanu, T. (coordonator), 700 teste de verificare pentru examenul de licen ță la
specializarea Management, Universitatea din Pite ști, Facultatea de Știin țe
Economice, Juridice și Administrative, Editura Sitech, Craiova, 2007

5
Taylor, F.W., The Principles of Scientific Management , Harper & Row, New York,
1971
Fayol, H., Administration industrielle et generale , Dunod, Paris, 1964

1.1Definirea managementului

Obiectul de studiu. Știin ța managementului si managementul știin țific.
Managementul este o func ție profesional ă care înseamn ă a conduce,într-un context
dat,un grup de persoane care au de atins un obiecti v comun,în conformitate cu
finalit ățile organiza ției din care fac parte.
Să exemplific ăm pe rând,elementele cheie ale acestei defini ții generale.
Func ția profesional ă=o activitate profesional ă practic ă pentru exercitarea c ăreia
sunt necesare cuno știn țe și abilit ăți specifice,tehnice și rela ționale.În raport cu alte
func ții și profesii,func ția managerial ă are dou ă caracteristici proprii:
-se exercit ă cu și asupra altor persoane(colegi,colaboratori,superio ri ierarhic),deci
nu este o meserie solitar ă;
-se înva ță nu numai în școal ă,fie ea universitate de management,ci mai ales în
contact cu terenul,cu practica.
De aceea,obiectivele unei form ări manageriale-fapt valabil și pentru cursul pe care-
l facem-sunt de a-l ajuta pe student s ă dobândeasc ă și s ă-și îmbun ătățeasc ă
cuno știn țele,tehnicile de lucru și competen țele rela ționale,a-l determina pe student
să con știentizeze și s ă valorizeze propria experien ță practic ă.
A conduce=termen generic care desemneaz ă diferitele stiluri de management,dar
care înseamn ă,indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie s ă
ating ă obiective comune.
Conducere-înseamn ă s ă fiu în fa ță ,s ă fiu un bun exemplu și s ă am pe cineva în
urma mea.
Întrebarea este pe cine conducem?Poate sunt copii n o ștrii,iar dac ă îi
conducem pe ei,unde îi conducem.Ce fac eu util în a cest moment,care ar conduce o
persoan ă s ă fie mai bun ă? Să creasc ă ,s ă înve țe s ă se extind ă.A conduce înseamn ă
să dai valoare ad ăugat ă celor din jur,celor pe care îi conduci.Managerul e ste cel
care bate calea,arat ă calea și știe calea.
Într-un context dat se refer ă la dou ă aspecte:condi țiile
economice,sociale,politice specifice,cu constrânger i și oportunit ăți;caracteristicile
culturale,mentalit ățile,tradi țiile,specificul institu ției sau al serviciului public din
care face parte acest contex dat.
Chiar dac ă dorim s ă-l schimb ăm,s ă-l facem s ă evolueze,acest fapt nu este
posibil dintr-o dat ă.Trebuie s ă ținem cont și s ă adapt ăm practica managerial ă la
realitatea în care suntem obliga ți s ă ac țion ăm.

6
Toate dificult ățile func ției manageriale se poate sintetiza în urm ătoarea
propozi ție,,Pentru a atinge un obiectiv,trebuie mai întâi s ă îl ai”.
Este de asemenea necesar s ă-ți faci timp s ă stai de vorb ă cu tine ,s ă-ți
răspunzi la o alt ă întrebare:Sunt capabil s ă m ă conduc pe mine?Pare un lucru
simplu acest a te conduce pe tine,îns ă este un lucru peste care nu merit ă s ă treci
superficial.A te conduce pe tine înseamn ă a fi în stare s ă-ți controlezi și s ă-ți
direc ționezi emo țiile,înseamn ă a fi capabil s ă-ți îndepline ști obiectivele clare și
măsurabile,înseamn ă a ști s ă faci diferen ța între urgent și mai pu țin urgent,s ă fii
consecvent în primul rând cu tine și s ă termini lucrurile pe care le-ai început.
Dac ă într-o organiza ție obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite,sa u dac ă
sunt definite doar la nivelul ansamblului organiza ției, și nu la nivelul fiec ărui
subansamlu în parte,este absolut necesar ca obiecti vele s ă fie explicite într-o
manier ă opera țional ă.
De aceea managementul este comparat adesea cu un la n ț,a c ărui calitate pe
ansamblu nu depinde de calitatea zalei celei mai pu ternice,ci de cea a zalei celei
mai slabe.
Managementul știin ță și art ă.

Rezultatele ob ținute de o organiza ție depind de manager.
Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru
atingerea unui obiectiv comun presupune și se bazeaz ă pe experien ța și talentul
managerului.
Mult ă vreme s-a considerat c ă eficien ța în activitatea managerial ă este
determinat ă în mod exclusiv de calit ățile personale ale acestuia,experien ța
combinat ă cu perspicacitatea,originalitatea,energia și puterea de a convinge pe
ceilal ți cu u șurin ță ,încrederea în sine.De aici ideea c ă managementul este o art ă
deoarece nu exist ă re țete prestabilite pentru rezolvarea unor situa ții dificile într-o
organiza ție,de luare a celor mai potrivite decizii, într-un context caracterizat de
multe ori de ambiguitate.
Practica ne arat ă c ă reu șita managerial ă este sensibil îmbun ătățit ă atunci
când pe calit ățile personale se grefeaz ă și cuno știn țe specifice de
management.Evalu ția cuno știn țelor privitoare la management ne arat ă c ă acest
domeniu a dobândit atributele unei știin țe deoarece ne afl ăm în fa ța unui corp
sistematizat de cuno știn țe,metode și tehnici care utilizate în activitatea practic ă
contribuie la cre șterea eficien ței unei organiza ții.
Managementul eficient nu este o art ă sau o știin ță ci art ă și știin ță ,deoarece
presupune utilizarea calit ăților personale pentru a adapta cuno știn țele
,metodele,tehnicile specifice la un context determi nat.În practica de fiecare zi a
unui manager se întâlnesc atât aspecte artistice(ma i evident în stilul de
management) cât și știin țifice(în domeniul interpersonal,informal,decizional ).

7
Speciali știi admit ca tr ăsături definitorii pentru manageri:
-dubla profesionalizare(cuno știn țe în domeniul specifce de management);
-creativitatea activit ăților manageriale,deoarece în aprximativ 80%din cazu ri
managerul se confrunt ă cu sita ții noi.
Acest lucru este înc ă un argument în sprijinul ideii c ă managementul este
art ă și știin ță ,în care cele dou ă aspecte nu se exclud.Atunci când se comleteaz ă în
mod armonios determin ă evolu ții pozitive la nivelul organiza ției.
Folosit ini țial în ță rile anglo-saxone, conceptul de management a cunosc ut o
rapid ă dezvoltare pe toate meridianele globului. Pentru a putea s ă preciz ăm în mai
bune condi ții sensul conceptului de management, consider ăm necesar ă o scurt ă
incursiune etimologic ă (Petrescu, I., 1991, pag. 7-10).
Management deriv ă de la latinescul “manus” (mân ă) și reprezint ă ca
expresie literar ă “manevrare”, “pilotare”. A șa cum subliniaz ă acad. Al. Graur, de la
latinescul “manus” s-a format în limba italian ă “mannegio” (prelucrarea cu mâna),
de unde, prin intermediul cuvântului francez “maneg e” a trecut în limba român ă cu
semnifica ția de “loc unde sunt dresa ți caii”. Din francez ă, cuvântul a fost
împrumutat de limba englez ă, sub forma verbului “to manage”, care înseamn ă “a
administra”, “a conduce”. Englezii au derivat apoi “manager” și “management”,
ceea ce ar însemna “conduc ător” și “conducere”.
Cu timpul, verbul “to manage” a trecut în domeniul artei operative și al
știin ței militare. Aici a primit o nou ă semnifica ție, și anume aceea de a preg ăti
cantitativ și calitativ unitatea militar ă pentru a ob ține victoria în b ătălie. Din acest
punct de vedere, termenul englez se aseam ănă ca sens cu termenul american de
logistic ă.
Termenul “management” nu î și afl ă împlinirea voca ției în domeniul
economic în secolul al XVIII – lea, și nici în secolul urm ător. În aceast ă situa ție se
pune fireasca întrebare: de ce termenul “management ” nu s-a aplicat pe parcursul
celor dou ă secole în domeniul precump ănitor al activit ății industriale sau al celor
economice desf ăș urate în Marea Britanie și ulterior în Statele Unite, Germania și
Japonia ? Pentru a putea r ăspunde la aceast ă întrebare esen țial ă este necesar s ă
punem în ecua ție termenul “management” cu elementul s ău esen țial – factorul
uman, c ăruia s ă i se poat ă aplica conceptul de management. În secolele XVIII și
XIX activitatea economic ă reprezenta un proces de prospectare, produc ție și
desfacere, iar mâna de lucru nu punea probleme. Ea era destul de abundent ă, ca
urmare a procesului de migrare a ță rănimii la ora șele în curs de industrializare. În
acela și timp nu ridicau probleme nici materiile prime, re sursele imperiului colonial
britanic fiind uria șe. Și, în sfâr șit, pia ța englez ă și insulele protec ționiste asigurau
clientela pentru bunurile și serviciile oferite de economia britanic ă. Aceast ă
conjunctur ă a durat aproape dou ă secole. Ea explic ă motivul pentru care termenul

8
de management a întârziat s ă intre în rândul conceptelor fundamentale ale vie ții
economice.
De și nu a c ăpătat utilizare în domeniul economicului, termenul
“management” a fost totu și folosit în acest timp în sfera politicului și în domeniul
ziaristicii.
Înc ă din secolul al XVIII-lea termenul de management s- a impus și în
domeniul administra ției publice, cu accent în chestiunile de poli ție, probleme
navale și militare. Una din arme, cea a cavaleriei, punea l a dispozi ție modelul
manejului, adic ă al managementului cailor.
Folosit ast ăzi în toate activit ățile economice, termenul management s-a
impus în sfera acestor domenii în ultimii 65 de ani și aceasta datorit ă r ăspândirii
imediate și atotcuprinz ătoare a lucr ării lui James Burnham, “The Managerial
Revolution”, publicat ă prima oar ă la New York în anul 1941. El a impus în mod
categoric și definitiv no țiunea de manager, ca vector al inova ției și progresului, iar
adjectivul managerial l-a cuprins în titlul lucr ării cu semnifica ția de analiz ă
interdisciplinar ă a pozi ției și a rolului managerului în societatea contemporan ă.
Burnham vedea în manageri un grup de indivizi, o ca tegorie social ă capabil ă s ă
organizeze o întreprindere în spirit novator și expansionist. Ideea nou ă și de mare
valoare și actualitate pus ă în circula ție de Burnham este aceea c ă orice societate,
indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau pol itic are nevoie de manageri dac ă
vrea ca economia ei s ă prospere în ritm novator și creator.
Condi ția esen țial ă actual ă și de perspectiv ă a managerului este sugestiv
definit ă prin ceea ce Peter Drucker (1970, pag.149) nume ște “noile postulate ale
managementului”, și anume:
-managementul este general, afirmându-se în toate d omeniile economice și sociale;
dezvoltarea spiritului de inovare constituie tr ăsătura esen țial ă a managementului
modern;
-managementul este orientat spre sporirea continu ă a productivit ății muncii
intelectuale și fizice;
-managementul se grefeaz ă pe tradi țiile culturale, sociale și politice ale fiec ărei
ță ri, pe condi țiile istorice de dezvoltare ale acesteia;
-managementul constituie principalul factor de spor ire a eficien ței activit ății
desf ăș urate;
-ca o consecin ță logic ă a postulatului precedent, managementul constituie
principalul “animator” al dezvolt ării economice, afirma ție sus ținut ă cu argumentul
existen ței unor ță ri s ărace în resurse materiale, dar puternic dezvoltate economic.
Referindu-ne în continuare la conceptul de “manager ”, putem spune c ă el
este sinonim cu conceptul de conduc ător. Într-o defini ție sugestiv ă, managerul este
în esen ță liantul, catalizatorul, for ța ce conduce schimbarea, coordonarea și
controlul într-o organiza ție(Ursachi, I., N ăft ănăil ă, I., Deac, V., 1993, pag.3). Se

9
cunosc mai multe feluri de manageri, în func ție de nivelul competen țelor, astfel:
junior management sau lower supervizor, care coresp unde conducerii de
supraveghere, middle management, în care intr ă șefii de servicii, și top
management , corespunzând conducerii de vârf (Mihuleac, E., 1977 , pag. 10).
În concordan ță cu spiritul practicist american (Petrescu, I., 199 1, pag. 7-10),
prin management se în țelege înainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi și
de a aborda problemele, o modalitate concret ă de a dirija într-o viziune dinamic ă,
îndreptat ă c ătre un scop bine conturat, respectiv spre eficien ța maxim ă în orice
activitate. În concep ția american ă, managementul înglobeaz ă func țiile de
conducere ale tuturor cadrelor din întreprindere, î ncepând de la director pân ă la
șeful de echip ă. În concep ția prezentat ă se înscriu lucr ările autorilor E. Peterson și
E. Plowman, P. Drucker, William Newman, A. Mackensi e, K. Heyel, D. Hemphil
și al ții.
McCollum K. J.(2006, pag.22) folose ște un dicton ce este adeseori redus la o
formul ă: (Spa țiu + Resurse + Oameni) x Organizare = Putere
Aceast ă formul ă indic ă faptul c ă, atunci când spa țiul, resursele și oamenii
unei na țiuni sunt bine organizate, rezult ă puterea: puterea economic ă, puterea
cultural ă, puterea politic ă și puterea militar ă. În România, factorii care trebuie
imediat îmbun ătățiți sunt cei organizatorici, pentru a fructifica la m aximum
resursele existente.
Formula succesului managerial în concep ția lui Robert Kreitner (St ăncioiu,
I., Miltaru, Gh., 1998, pag.17) este: S = A x M x O
în care succesul(S) este produsul dintre abilitatea managerial ă(A), motiva ția de a
conduce(M) și oportunitatea conducerii(O). Formula este astfel conceput ă încât
dac ă unul din termeni este zero, succesul managerial de vine nul.
O defini ție sintetic ă ne ofer ă prof. Ovidiu Nicolescu (1999, pag.37), ar ătând
că acesta “rezid ă în studierea proceselor și rela țiilor de management din cadrul
firmelor, în vederea descoperirii legit ăților și principiilor care le guverneaz ă, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalit ăți de conducere, de natur ă s ă
asigure ob ținerea și cre șterea competitivit ății”.
O defini ție a procesului de management este dat ă și de profesorii Costache
Rusu și Monica Voicu (1993, pag.10), definindu-l ca “ansa mblul de eforturi de
gândire și ac țiune prin care conduc ătorul prevede, organizeaz ă, antreneaz ă,
coordoneaz ă și controleaz ă activitatea în vederea ob ținerii unei eficien țe maxime a
activit ății”.
În opinia prof. Corneliu Russu (1993, pag.13-14), c omplexitatea semantic ă a
termenului este determinat ă de sensurile sale multiple:
-managementul constituie o știin ță , adic ă un ansamblu organizat și coerent de
cuno știn țe – concepte, principii, metode și tehnici – prin care se explic ă, în mod
sistematic, fenomenele și procesele ce se produc în conducerea organiza țiilor;

10
managementul reprezint ă, de asemenea, o art ă, care reflect ă latura sa pragmatic ă și
care const ă în m ăiestria managerului de a aplica la realit ățile diferitelor situa ții, cu
rezultate bune, în condi ții de eficien ță , cuno știn țele știin țifice;
-în sfâr șit, managementul constituie și o stare de spirit specific ă, reflectat ă de un
anumit fel de a vedea, a dori, a c ăuta și a accepta progresul”.
Din punctul nostru de vedere, managementul reprezin t ă procesul de
conducere propriu-zis, prin realizarea a șase subprocese de baz ă ale conducerii, în
utilizarea eficient ă a personalului, materialelor, banilor, utilajelor, comenzilor și
informa țiilor apar ținând unui sistem social.
Privit în extrem, managementul poate fi:
-empiric, desf ăș urat numai pe baza bunului sim ț și a experien ței proprii;
-știin țific, reprezentând procesul prin care sistemul cond uc ător ac ționeaz ă asupra
sistemului condus, în scopul sporirii eficien ței acestuia, bazându-se pe rezultatele
știin ței conducerii (teoriei managementului).
Rezult ă c ă, pentru a fi știin țific, sunt necesare și suficiente urm ătoarele
condi ții:
-teorie de conducere, din toate cele existente la m omentul respectiv, care se poate
aplica în diferite situa ții oric ărui sistem social în condi ții de eficien ță ;
-aplicarea propriu-zis ă a teoriei la un sistem concret, în func ție de capacitatea
managerului. Aceast ă aplicare este subiectiv ă, deoarece fiecare conduc ător percepe
și aplic ă diferen țiat acela și principiu stabilit de știin ța conducerii, ca și metodele și
tehnicile utilizate în activitatea de zi cu zi
De la bun început se impun urm ătoarele preciz ări în delimitarea conceptual ă
utilizat ă, astfel:
-evitarea confuziei între management și teoria managementului, în sensul în care,
așa cum am precizat anterior, management înseamn ă conducerea efectiv ă a unui
micro sau macrosistem social, pe când teoria manage mentului presupune
ansamblul de legit ăți, tehnici, metode și procedee pe care se bazeaz ă conducerea
propriu-zis ă;
-diferite tipuri de management, cum sunt: managemen tul transporturilor,
managementul financiar-contabil, managementul instr uc țional, managementul
sportiv, managementul aprovizion ării și desfacerii, managementul produc ției etc.,
înseamn ă conducerea diferitelor domenii pe baza unei teorii unice, aplicat ă la
specificul domeniului respectiv.
Managementul sistemic ofer ă posibilitatea aplic ării Teoriei generale a
sistemelor în conducerea efectiv ă a diferitelor subsisteme profesionale și a
model ării de simulare a evolu ției acestora în timp. Când vorbim de managementul
sistemic al logisticii, în țelegem conceperea pe baza teoriei a unui model sist emic,
având indicatori specifici pentru fiecare flux și, totodat ă, interconectarea acestora.

11
Procesele și rela țiile de management (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1 999, pag.39-
41)
La nivelul unei firme se deruleaz ă procese de munc ă axate pe îmbinarea
variat ă a factorilor de produc ție. Practic, dou ă importante categorii de procese de
munc ă asigur ă func ționalitatea oric ărui tip de organiza ții:
-procese de execu ție, determinante din punct de vedere cantitativ, co ncretizate în
ac țiunea factorului uman, cu ajutorul unor factori mat eriali de produc ție, asupra
altor factori materiali, în vederea ob ținerii de bunuri economice; aceste procese de
munc ă dau consisten ță obiectului de activitate al firmei;
-procese de management, determinante din punct de v edere calitativ, al
importan ței, în care o parte a factorului uman ac ționeaz ă asupra celeilalte p ărți în
ceea ce prive ște previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea la nivel
de firm ă și componente procesuale și structurale ale acesteia.
Mai concret, procesul de management în firm ă const ă în ansamblul fazelor
prin care se determin ă obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate,
resursele și procesele de munc ă necesare realiz ării lor și executan ții acestora, prin
care se integreaz ă și controleaz ă munca personalului folosind un complex de
metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a ra țiunilor ce au
determinat înfiin țarea respectivei firme.
Momentul esen țial al procesului de management îl reprezint ă decizia
managerial ă. Aceasta reprezint ă momentul esen țial al procesului de management
întrucât se reg ăse ște în toate func țiile managementului; astfel, previziunea se
încheie cu decizia privind obiectivele și direc țiile de ac ționare, organizarea se
încheie cu decizia privind formele și metodele de organizare a produc ției, muncii și
managementului; coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului și
a activit ăților, antrenarea se încheie cu decizii privind sistemul stimulentelo r care
motiveaz ă personalul, control-evaluarea se încheie cu decizi i de corec ție în vederea
realiz ării obiectivelor.
La baza deciziei manageriale stau informarea și comunicarea. Exercitarea
tuturor func țiilor managementului și adoptarea deciziilor necesit ă informa ții
relevante asupra mediului intern și extern al organiza ției. Calitatea inform ării
influen țeaz ă calitatea deciziei și, implicit, calitatea procesului de management.
Exercitându-și func țiile sale, managementul pune în mi șcare o serie de activit ăți
specifice grupate dup ă omogenitatea lor în func țiunile firmei , care sunt: func țiunea
de cercetare – dezvoltare, de produc ție, comercial ă, financiar – contabil ă și de
personal.
Toate func țiile managementului se reg ăsesc în fiecare din func țiunile firmei.
De exemplu, în func țiunea de produc ție se exercit ă func ția de previziune prin care
se stabilesc obiectivele cantitative și calitative privind produc ția, direc țiile de
ac ționare în vederea realiz ării obiectivelor și se aloc ă resursele materiale,

12
financiare și umane necesare; se exercit ă func ția de organizare a produc ției și a
muncii; se coordoneaz ă activit ățile de produc ție din sec ții și ateliere; se antreneaz ă
personalul prin acordarea de stimulente materiale și psiho-sociale în vederea
realiz ării produc ției; se controleaz ă realizarea obiectivelor cantitative și calitative și
se adopt ă m ăsuri de reglare a activit ăților de produc ție. Prin exercitarea acestor
func ții ale managementului se creeaz ă condi ții pentru derularea activit ăților de
execu ție propriu-zise privind produc ția.
Rela țiile de management reprezint ă raporturile care se stabilesc între
componen ții unei firme sau între ace știa și componen ții altor sisteme socio-
economice, în procesele previzion ării, organiz ării, coordon ării, antren ării și
control-evalu ării activit ăților firmei.
Particularit ățile constructive și func ționale ale firmei și managementului s ău
le imprim ă trei caracteristici de baz ă:
-dimensiunea socio-economic ă, dat ă de natura propriet ății, de natura rela țiilor
economice. În felul acesta se manifest ă particularit ățile managementului
societ ăților comerciale, regiilor autonome, iar în cadrul s ociet ăților comerciale apar
deosebiri determinate de statutul juridic;
-dimensiunea tehnico-material ă, asigurat ă de natura proceselor tehnologice și a
echipamentelor de produc ție (materii prime, materiale). Astfel, se manifest ă
deosebiri în managementul firmelor din sectorul pri mar (agricultura, silvicultura,
piscicultura și industria extractiv ă), secundar (industria prelucr ătoare, construc țiile)
ori ter țiar (activit ățile prestatoare de servicii) precum și în managementul firmelor
din interiorul aceluia și sector;
-dimensiunea uman ă, eviden țiat ă de competen ța profesional ă și managerial ă a
personalului firmei, de cultura organiza țional ă a acesteia. Adesea, o asemenea
determinare este decisiv ă în diferen țierea firmelor din punct de vedere al
competitivit ății și profitabilit ății.
Principiile generale ale managementului
Principiile generale (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 54-57)
alc ătuiesc împreun ă un sistem a c ărui cunoa ștere și aplicare este indispensabil ă
pentru to ți managerii.
Aceste principii sunt:
-principiul managementului participativ;
principiul motiv ării tuturor factorilor implica ți , a stakeholderilor în activit ățile
firmei;
-principiul eficacit ății și eficien ței;
-principiul permanentei corel ări, adaptari si perfec țion ări a sistemului de
management la situa ția efectiv existent ă în cadrul firmei și la contextul socio –
economic în care î și desfa șoar ă activitatea.

13
Re ținem!
Sunt mai multe defini ții ale conceptului de management. Una din ele
precizeaz ă c ă managementul reprezint ă procesul de conducere propriu-zis,
prin realizarea a șase subprocese de baz ă ale conducerii, în utilizarea
eficient ă a personalului, materialelor, banilor, utilajelor, comenzilor și
informa țiilor apar ținând unui sistem social.
Trebuie evitat ă confuzia între management și teoria managementului, în
sensul c ă managementul înseamn ă conducerea efectiv ă a unui micro sau
macrosistem social, pe când teoria managementului p resupune ansamblul de
legit ăți, tehnici, metode și procedee pe care se bazeaz ă conducerea propriu-
zis ă;

1 .2 Func țiile managementului

Func țiile conducerii reprezint ă ansambluri de ac țiuni relativ independente
care se succed într-o anumit ă ordine în timp și care sunt efectuate de orice subiect
conduc ător ce exercit ă o influen ță ra țional ă asupra obiectului condus în vederea
stabilirii obiectivelor și a realiz ării lor (Zorlen țan,T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu,
G.,1998, pag. 27-33 ; Nicolescu, Ov., Verboncu, I. , 1999, pag. 43-53).
În formularea și delimitarea func țiilor managementului trebuie avute în
vedere urm ătoarele cerin țe:
-func țiile managementului sunt ac țiuni universale, tipice, care sunt efectuate în
mod obligatoriu de orice subiect de conducere;
-func țiile sunt relativ independente, îns ă fiecare func ție exercit ă o influen ță asupra
celorlalte func ții, fiind influen țat ă la rândul ei de celelalte func ții;
-ac țiunile componente ale func țiilor sunt dinamice, ele schimbându-se în timp sub
influen ța unor factori, cum sunt: progresul știin țifico-tehnic, dezvoltarea știin ței
managementului, mediul ambiant extern al firmei ș.a.
Pornind de la aceste cerin țe, precum și de la diferite puncte de vedere asupra
func țiilor managementului, în opinia speciali știlor, managerii trebuie s ă exercite
urm ătoarele func ții:
-previziunea;
-organizarea;
-coordonarea;
-antrenarea;
-control-evaluarea.
Func ția de previziune
Func ția de previziune cuprinde ansamblul proceselor de m unc ă prin
intermediul c ărora se stabilesc obiectivele firmei pe termen scur t, mediu și lung, se

14
formuleaz ă modalit ățile de ac țiune în vederea realiz ării acestora și se
fundamenteaz ă necesarul de resurse.
Previziunea r ăspunde, deci, la întreb ările: “Ce trebuie și ce poate fi realizat
în cadrul firmei ?” concomitent cu desemnarea resur selor necesare.
Rezultatele previziunii se împart în func ție de orizont, grad de detaliere și
obligativitate în trei categorii principale.
Prognozele acoper ă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproxim ativ,
nefiind obligatorii. Fie c ă sunt normative sau exploratorii, în final con țin un set de
date cu valoare indicativ ă referitoare la ansamblul firmei.
Cea mai mare parte a proceselor de previziune se fi nalizeaz ă în planuri , care
se refer ă, de regul ă, la perioade cuprinse între cinci ani și o lun ă. Gradul lor de
detaliere variaz ă invers propor țional cu orizontul. Planurile firmei, inclusiv în ță rile
dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desf ăș ur ării activit ăților
încorporate.
Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decad ă, o
săpt ămân ă, o zi, un schimb, o or ă. Programele sunt foarte detaliate, elementele
cuprinse fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine. De reg ul ă,
programele cuprind previzion ări referitoare la activit ățile de aprovizionare și
fabrica ție, stabilind precis cantit ățile de materie prim ă sau de produs pe forma ții de
munc ă și executan ți, la nivel de s ăpt ămân ă, zi, schimb etc. Exercitând func ția de
previziune cu componentele sale, managerii promovea z ă, totodat ă, schimb ări
structurale la nivelul firmei. A șadar, func ția de previziune este strâns legat ă de
managementul schimb ărilor.
Func ția de organizare
Organizarea, ca func ție managerial ă, desemneaz ă ansamblul proceselor de
management prin intermediul c ărora se stabilesc și delimiteaz ă procesele de munc ă
fizic ă și intelectual ă și componentele lor (mi șcări, timpi, opera ții, sarcini etc.),
precum și gruparea acestora pe posturi, forma ții de munc ă, compartimente și
atribuirea lor personalului, corespunz ător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice și sociale, în vederea realiz ării obiectivelor previzionate.
Func ția de organizare r ăspunde la întreb ările: “Cine și cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei?”. R ăspunsul îl constituie combinarea nemijlocit ă a
resurselor umane și, în mod indirect, materiale, informa ționale și financiare, la
nivelul locurilor de munc ă, compartimentelor și firmei în ansamblul s ău.
Corespondentul pragmatic al func ției de organizare îl constituie activitatea de
organizare, cu dou ă importante dimensiuni:
-organizarea de ansamblu a firmei , concretizat ă în proiectarea/ reproiectarea și
între ținerea func țion ării sistemului de management (cu prioritate a struc turii
organizatorice și sistemului informa țional) și este exercitat ă de managementul
superior al firmei;

15
-organizarea la nivelul principalelor componente al e firmei: cercetarea-
dezvoltarea, produc ția, personalul etc. și se realizeaz ă la nivelul managementului
mediu și inferior.
Func ția de coordonare
Abordat ă ca prelungire a func ției de organizare, coordonarea const ă în
armonizarea deciziilor și ac țiunilor subordona ților și ale subdiviziunilor
organizatorice ale firmei pentru asigurarea realiz ării obiectivelor.
Deci, se poate spune c ă aceast ă func ție cuprinde ansamblul ac țiunilor
prin care un manager creeaz ă și men ține armonia între activit ățile și oamenii
pe care îi conduce, într-un mediu ce se afl ă într-o continu ă schimbare.
Suportul coordon ării îl constituie comunicarea, definit ă ca procesul de transmitere
de mesaje informa ționale, pe fluxuri descendente sau ascendente, într e manager și
subordona ți. Ipostazele în care se reg ăse ște coordonarea – ca, de altfel, și
comunicarea – sunt:
-coordonarea bilateral ă, ce se desf ăș oar ă între un manager și un subordonat, cu
avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate și ob ținerii operative a “feed-
back”-ului și dezavantajul supradimension ării bugetului de timp al managerului;
-coordonarea multilateral ă, derulat ă între un manager și mai mul ți subordona ți, de
regul ă prin intermediul ședin ței. Asigur ă o mai bun ă utilizare a timpului de munc ă
al managerilor și, în acela și timp, creeaz ă posibilitatea în țelegerii diferite a
con ținutului mesajului informa țional.
Asigurarea unei comunic ări eficace depinde atât de calitatea
managementului (nivelul de preg ătire a managerilor, stilul de management etc.),
cât și a executanților (nivelul lor de preg ătire general ă și în domeniul respectiv,
receptivitatea la nou etc.).
Func ția de antrenare
Func ția de antrenare reprezint ă ansamblul ac țiunilor prin care se determin ă
personalul firmei s ă contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate,
pe baza lu ării în considerare a factorilor care îl motiveaz ă.
Antrenarea prezint ă un pronun țat caracter opera țional, urm ărind angajarea
concret ă, efectiv ă a salaria ților cu func ții de conducere și execu ție pentru realizarea
obiectivelor prestabilite. Prin urmare, antrenarea r ăspunde la întrebarea: “De ce
personalul firmei particip ă la stabilirea și realizarea obiectivelor circumscrise
acesteia?”.
Suportul economic al antren ării îl reprezint ă, a șadar, motivarea personalului,
care presupune corelarea recompenselor/sanc țiunilor materiale și moral-spirituale
cu rezultatele efectiv ob ținute din realizarea obiectivelor. Esen ța motiv ării o
constituie trinomul recompense/sanc țiuni – rezultate – obiective. Func ție de
preponderen ța recompenselor sau sanc țiunilor, motivarea se reg ăse ște în dou ă
ipostaze:

16
-motivarea pozitiv ă, când prioritare sunt recompensele materiale și moral-
spirituale;
-motivarea negativ ă, când, pe intervale scurte de timp, sanc țiunile sunt prioritare.
Caracteristic managementului știin țific este conceperea motiv ării și, implicit,
a antren ării pe baza a șa-numitelor sc ări motiva ționale, ce asigur ă ierarhizarea
nevoilor individuale în func ție de importan ță . Dintre sc ările motiva ționale utilizate
cu prec ădere în literatura de specialitate este cea a lui M aslow (fig.1.1), care a
eviden țiat cinci grupe de nevoi (trebuin țe), a c ăror satisfacere trebuie asigurat ă în
ordinea: nevoi fiziologice elementare (hran ă, ad ăpost, îmbr ăcăminte), nevoi de
securitate și siguran ță , nevoi de contacte umane și afiliere la grup, nevoi de statut
social și stim ă , nevoi de autorealizare.
Indiferent de forma pe care o îmbrac ă, motivarea trebuie s ă r ăspund ă unor
cerin țe fundamentale, f ără de care rolul s ău în sus ținerea particip ării personalului la
stabilirea și realizarea obiectivelor este compromis:
-să fie complex ă, adic ă s ă cuprind ă recompense/ sanc țiuni atât materiale, cât și
moral-spirituale, în propor ții care s ă faciliteze manifestarea poten țialului
personalului;
-să fie diferen țiat ă, în sensul c ă dimensionarea și acordarea de recompense/
sanc țiuni s ă se realizeze func ție de specificitatea persoanei, specificitatea
colectivului din care acesta face parte și specificitatea situa ției la care se refer ă.
Astfel, se creeaz ă premise favorabile pentru atenuarea și, ulterior, eliminarea
caracterului colectivist de motivare;
-să fie gradual ă, adic ă s ă urm ăreasc ă satisfacerea nevoilor specifice individului, de
la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior.

Fig. 1.1 Scara motiva țional ă a lui Maslow
Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I.- Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999, pag. 47

17
Din examinarea graficului prezentat în fig.1.1, rei es dou ă concluzii
importante:
-o necesitate de ordin inferior trebuie satisf ăcut ă înainte ca urm ătoarea, mai
intens ă, s ă se poat ă manifesta la nivel maxim;
-singurele necesit ăți care nu se epuizeaz ă sunt cele de autorealizare, nemijlocit
legate de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoa șterea lor social ă, de
manifestarea plenar ă a personalit ății salaria ților.
Func ția de control – evaluare (control – reglare)
Func ția de control-evaluare cuprinde ansamblul ac țiunilor de evaluare
operativ ă și postoperativ ă a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatori ce și a
fiec ărui salariat, de identificare a abaterilor care apa r de la obiectivele, normele,
normativele și standardele stabilite ini țial și a cauzelor care le-au generat, precum
și de adoptare de m ăsuri care s ă asigure eliminarea abaterilor, men ținându-se
echilibrul dinamic al firmei. Aceast ă func ție r ăspunde la întrebarea: “Cu ce
rezultate s-a finalizat munca depus ă?”
Func ția de control-evaluare presupune ca principale acti vit ăți:
-evaluarea operativ ă și postoperativ ă a realiz ărilor firmei, verigilor ei
organizatorice și a fiec ărui salariat (m ăsurarea realiz ărilor);
-compararea realiz ărilor cu obiectivele , sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele stabilite ini țial și eviden țierea abaterilor produse;
-identificarea cauzelor care au generat abaterile c onstatate;
-adoptarea m ăsurilor de reglare, adic ă de efectuare a corec țiilor ce se impun și de
adaptare a organiza ției la noile condi ții ale mediului ambiant.
Func ția de control-reglare este indispensabil ă ciclului managementului,
întrucât asupra fiec ărui sistem ac ționeaz ă dou ă tendin țe contradictorii: tendin ța de
organizare, manifestat ă prin activitatea subiectului conduc ător, și tendin ța de
dezorganizare (entropia), determinat ă îndeosebi de factorii externi (greut ăți în
aprovizionarea cu materii prime și materiale, apari ția unor produse și tehnologii
noi ș.a.), dar și de unele neajunsuri în func ționarea subiectului conduc ător și a
subiectului condus.
În cadrul acestei func ții, rolul dinamizator îl au ac țiunile de reglare prin care
se manifest ă func ția antientropic ă a managementului. Reglarea reprezint ă
ansamblul ac țiunilor întreprinse de subiectul conduc ător pentru men ținerea
stabilit ății sistemului și are la baz ă mecanismul conexiunii inverse. Conexiunea
invers ă reprezint ă ac țiunea ie șirii asupra intr ării prin intermediul c ăreia sistemul se
autoregleaz ă men ținându-și stabilitatea sau homeostaza sistemului, cum se ma i
nume ște.
Aceast ă func ție a managementului încheie o etap ă a procesului managerial
corespunz ătoare unui ciclu de conducere și deschide, prin m ăsurile proiectate a se

18
adopta, un nou ciclu al conducerii, asigurându-se a stfel continuitatea și unitatea
procesului de management.
Foarte important ă pentru manageri este precizarea varia ției în timp a fiec ărei
func ții manageriale, ca premis ă a concentr ării eforturilor managerilor pentru
asigurarea fluen ței proceselor de management.
Func ția de previziune se manifest ă cu o intensitate mai mare la sfâr șitul unei
etape, când se fundamenteaz ă componente ale previziunii specifice etapei viitoa re
și la începutul unei etape când se definitiveaz ă aceste componente. De pild ă,
elaborarea planului lunar sau anual trebuie realiza t ă cu câteva zile înaintea
debutului lunii sau anului vizat, astfel încât cara cterul anticipativ, prospectiv al
managementului s ă devin ă o realitate. Chiar dac ă în prima parte a perioadei de
planificare se opereaz ă unele corec ții, important este ca, pe ansamblu, obiectivele
previzionate s ă p ăstreze dimensiunea la care au fost stabilite.
Nivelul maxim de intensitate al func ției de organizare se înregistreaz ă în
zilele de dup ă elaborarea și aprobarea planului întreprinderii, f ără ca aceast ă
func ție s ă înceteze în restul intervalului de timp. În decurs ul anului, organizarea se
men ține la un nivel mai ridicat decât previziunea, refl ectare a intensit ății
particip ării la realizarea obiectivelor previzionate.
Func ția de coordonare are o evolu ție ciclic ă diferit ă de cele ale previziunii
și organiz ării. Înregistreaz ă niveluri ridicate de intensitate dup ă definirea
obiectivelor și preg ătirea condi țiilor organizatorice de realizare a acestora.
Func ția de antrenare se realizeaz ă de-a lungul unei etape men ținând în
permanen ță interesul executan ților pentru stabilirea și realizarea obiectivelor;
totu și, ac țiunile specifice acestei func ții se intensific ă la sfâr șitul unei perioade
când se acord ă recompensele în func ție de gradul de realizare a obiectivelor.
Func ția de control-evaluare se manifest ă în tot intervalul de timp
corespunz ător unei etape, efectuându-se un control previziona l și operativ asupra
stabilirii și realiz ării obiectivelor, dar aceast ă func ție se manifest ă cu o intensitate
mai mare la sfâr șitul unei etape a procesului de management când se face o
evaluare final ă a rezultatelor și se prefigureaz ă m ăsuri de reglare a activit ății pentru
etapa viitoare.
În ansamblu, evolu ția procesului de management, rezultant ă a evolu ției
func țiilor componente, este ciclic ă, ondulatorie, intensit ățile maxime corespunzând
încheierii și începerii principalelor subdiviziuni temporale f olosite în
previzionarea activit ăților firmei. Se constat ă c ă în decursul timpului, pe m ăsura
dezvolt ării știin ței managementului, a cre șterii nivelului dezvolt ării economice, a
perfec țion ării preg ătirii managerilor se manifest ă o tendin ță de intensificare a
procesului de management în ansamblul s ău și, implicit, a func țiilor sale.

19
Re ținem!
Func țiile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea și control-evaluarea. Aceste func ții au o anumit ă varia ție în timp
și genereaz ă ciclul managerial.

1.3 Școlile de management

Studierea literaturii de specialitate în domeniul m anagementului relev ă
existen ța unor multiple clasific ări ale școlilor de management.
Dup ă prof. Ovidiu Nicolescu (1999, pag. 65-68) , princi palele școli de
management sunt: școala clasic ă (tradi țional ă), școala behaviorist ă sau
comportist ă, școala cantitativ ă și școala sistemic ă. Prof. Corneliu Russu (1993,
pag.14-21) identific ă urm ătoarele școli și mi șcări în evolu ția știin ței
managementului: școala clasic ă, mi șcarea cantitativ ă, școala rela țiilor umane,
școala sistemelor sociale, școala empiric ă (neoclasic ă), mi șcarea sistemic ă. Al ți
autori grupeaz ă teoriile despre știin ța managementului în urm ătoarele școli: școala
clasic ă, școala rela țiilor umane (sociologic ă), școala cantitativ ă (matematic ă),
școala sistemic ă, școala (teoria) managementului contextual sau situa țional
(Ursachi, I., N ăft ănăil ă, I., Deac, V., 1993, pag.12-17).
În concep ția lucr ării de fa ță , delimitarea principalelor școli de management
se refer ă la:
-Școala clasic ă;
-Școala rela țiilor umane (sociologic ă);
-Școala cantitativ ă (matematic ă);
-Școala sistemic ă.
1) Școala clasic ă
Reprezint ă o abordare anglo-saxon ă, preponderent pragmatic ă, axat ă pe
metodele inductive, promovate de Frederick Winslow Taylor (1971) care a pus
bazele știin ței managementului. Abordarea latin ă apar ține francezului Henry Fayol
(1964) care, utilizând metodele moderne deductive, extinde managementul
taylorist de la cercetarea proceselor de munc ă la ansamblul întreprinderii, de la
elementele productivit ății individuale la procesele de produc ție și la organismele
sociale ca factori ai progresului economic.
În afar ă de Taylor și Fayol, reg ăsim ca reprezentan ți de seam ă ai școlii clasice pe
americanii H. Koontz și C. O’Donnel, ru șii Lisitin, Kuzne țov, Kozlova și Popova,
englezii L. Urwick și J. Woodward, francezul O. Géllinier, germanii K. Bücher, E.
Schaer și H. Nicklish.
Frederick Taylor (1856 – 1915) a formulat o serie de principii ale conducerii și
organiz ării muncii, afirmând pentru prima dat ă c ă managementul întreprinderii

20
trebuie a șezat pe baze știin țifice. El concepe cele patru principii ale
managementului știin țific, astfel:
– dezvoltarea unei “ știin țe” pentru fiecare loc de munc ă, care s ă includ ă reguli de
mi șcare, realizarea unei munci standardizate și condi ții de lucru adecvate;
– selec ționarea cu grij ă a lucr ătorilor ce au aptitudini adecvate pentru locul de
munc ă respectiv;
preg ătirea cu grij ă a lucr ătorilor pentru a- și exercita munca, precum și oferirea de
stimulente acestora;
-sprijinirea lucr ătorilor prin planificarea muncii lor și atenuarea problemelor ce li
se ivesc în exercitarea muncii.
Concep țiile sale privind managementul întreprinderii au da t na ștere la ceea
ce ast ăzi se nume ște “Sistemul Taylor”.
Meritul deosebit al lui Taylor const ă în aplicarea pentru prima dat ă a
sistemului de stat major în industrie, astfel: con statând c ă șefii de ateliere și
mai ștrii erau deosebit de înc ărca ți cu sarcini, și pentru a urm ări rolul lor în
produc ție, Taylor a emis ideea cre ării unor posturi de ajutor ale acestora; ace știa
urmau s ă preia o serie de atribu ții de la șefii de ateliere și de la mai ștri. În acest fel,
Taylor nu nega în nici un fel principiul unit ății de conducere.
Pentru prima etap ă de dezvoltare a managementului, respectiv a
taylorismului, este caracteristic ă considerarea deschis ă a muncitorului ca o simpl ă
anex ă a ma șinii. Problemele sociale ale muncii erau ignorate. Aten ția era
concentrat ă exclusiv spre ridicarea productivit ății muncii acestui executant. Taylor
se bazeaz ă pe ideea c ă munca oamenilor poate fi considerabil îmbun ătățit ă atât prin
uneltele utilizate, cât și prin modul în care sunt ele folosite, omul fiind tratat nu
numai ca o anex ă a ma șinii, dar chiar ca un mecanism capabil de a fi perf ec ționat
pe baz ă de calcul, ca orice mecanism.
Concep ția sa, larg r ăspândit ă la începutul secolului al XX-lea, pornea de la
faptul c ă principalul obiectiv al managementului trebuie s ă fie asigurarea “maximei
prosperit ăți”, atât pentru patronul întreprinderii, cât și pentru salaria ții s ăi. Taylor
vedea în management “arta de a ști precis ce trebuie f ăcut cât mai bine și mai
ieftin”. Totodat ă, el ar ăta c ă:
-managementul întreprinderilor trebuie s ă devin ă un sistem bazat pe anumite
principii știin țifice și s ă se realizeze prin folosirea unor metode, tehnici și m ăsuri
special elaborate și verificate;
-al ături de tehnica de produc ție trebuie proiectat ă, normat ă și standardizat ă și
munca, organizarea și managementul acesteia.
Henry Fayol (1842 – 1925), inginer și geolog francez, s-a afirmat ca principalul
exponent și promotor al mi șcării europene de management al întreprinderilor.
Fayol a privit managementul atât din punct de veder e al “organismului material”,
adic ă a totalit ății mijloacelor și obiectelor muncii, cât și din punct de vedere al

21
“organismului social”, al organiz ării rela țiilor dintre oameni în procesul muncii.
Meritul lui Fayol const ă în faptul c ă a încercat s ă analizeze și s ă trateze
întreprinderea în întreaga ei complexitate tehnic ă și social-economic ă.
Fayol a împ ărțit opera țiile manageriale în șase grupe: tehnice (produc ție),
comerciale (aprovizionare, vânzare, schimb), financ iare, de eviden ță (contabilitate,
statistic ă), de asigurare și administrative (previziune organizare, coordonare ,
control, comand ă), considerând conducerea numai ultima opera ție. Contribu ția
valoroas ă a lui Fayol poate fi sintetizat ă astfel:
-pe baza unei analize temeinice a organiz ării și a managementului întreprinderii, a
formulat func țiunile acesteia și diviziunea muncii la nivelul conducerii;
-a determinat func țiile managementului: a prevedea, a organiza, a coma nda, a
coordona, a controla;
-a definit importan ța relativ ă a capacit ăților care constituie valoarea personalului
întreprinderii;
-a pus bazele principiilor generale de administrare a întreprinderilor: diviziunea
muncii, autoritate și responsabilitate, disciplin ă, unitatea de comand ă,
subordonarea intereselor individuale fa ță de cele generale, remunerarea, lan ț scalar,
ordinea, echitate(dreptate), stabilitatea men ținerii personalului, ini țiativ ă,
promovarea spiritului de echip ă.
2) Școala rela țiilor umane (sociologic ă)
Conturat ă în special în ultimele patru decenii, școala este reprezentat ă prin
numero și speciali ști reputa ți, dintre care men țion ăm nord-americanii Elton Mayo,
Douglas McGregor, R. Lickert, Ch. Arghiris, francez ul M. Crozier, italianul
Moreno, rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewi cz.
Concep țiile rela ționiste au ap ărut ca o critic ă adus ă școlii clasice, mai ales lui F.
Taylor, fiind determinate de condi țiile sociale și istorice; ele au impus
reconsiderarea factorului uman în managementul într eprinderilor. Reprezentan ții
școlii sociologice acord ă cea mai mare importan ță individului și comport ării lui. În
cadrul întreprinderii unde activeaz ă o colectivitate se formeaz ă un complex de
rela ții interumane, care d ă na ștere unui anumit comportament ce reflect ă de fapt
climatul organiza țional, caracterizat prin: atitudinea fa ță de munc ă, motiva ția în
munc ă, satisfac ția profesional ă, atitudinea fa ță de grupul de munc ă etc. În
fundamentarea concep țiilor, rela ționi știi se sprijin ă pe ideea c ă oamenii ar putea fi
determina ți s ă munceasc ă mai productiv dac ă li se satisfac anumite necesit ăți
psihologice și sociale.
Dintre to ți reprezentan ții acestei școli, Elton Mayo a fost cel care are
contribu ții deosebite în ceea ce prive ște descoperirea climatului psihosocial și a
rolului factorilor umani în întreprindere, fapt ce a modificat fundamental datele
privitoare la cunoa șterea pozi ției omului în angrenajul industriei. Prin seria de
experien țe efectuate între anii 1927 – 1932, Elton Mayo a ar ătat c ă omul nu poate

22
fi tratat în mod individual, ca o persoan ă care îndepline ște o anumit ă sarcin ă de
produc ție, ci trebuie examinat în calitate de membru a unu i grup de munc ă, în care
ac țiunea sa apare ca interac țiune. În acest fel, rela ția de munc ă este inserat ă într-un
context de rela ții psihosociale, în care se constituie și ac ționeaz ă un sistem de
valori și norme de comportament specifice.
Principalele critici aduse tezelor acestei școli au vizat, în principal:
-ineficacitatea opera țional ă a conceptelor și teoriilor avansate;
-concentrarea exclusiv ă asupra aspectului uman al întreprinderii;
supraevaluarea rolului climatului organiza țional ca element motiva țional.
3) Școala cantitativ ă (matematic ă)
Afirmându-se la sfâr șitul celui de-al doilea r ăzboi mondial, școala este
reprezentat ă de numero și speciali ști reputa ți, dintre care men țion ăm americanii J.
Starr și F. Goronzy, francezul A. Kaufman, ru șii E. Kamenitzer și C. Afanasiev,
maghiarul Kornay. Conceptele și modelele folosite în cadrul studiilor provin în
marea majoritate din matematic ă și statistic ă. Cel mai frecvent se utilizeaz ă teoria
grafurilor, teoria firelor de a șteptare, analiza combinatorie, programarea liniar ă
etc., în special în abordarea func țiilor de prognoz ă și de organizare a conducerii.
Meritele principale ale acestei școli constau în adaptarea instrumentarului
matematic la cerin țele practicii sociale, conferind un plus de riguroz itate și precizie
solu țiilor de conducere, în condi țiile recurgerii la calculatorul electronic.
Principalele critici aduse s-au referit îndeosebi l a:
-reduc ționismul cantitativ al metodelor și tehnicilor propuse;
-simplificarea realit ății, încadrarea ei într-un num ăr limitat de tipare de rezolvare;
-limitarea demersului numai la preg ătirea deciziilor, metodele și tehnicile specifice
neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alt ernative dintre variantele propuse
și elementele pentru precizarea responsabilit ăților și riscurilor pe care acestea le
incumb ă.
4) Școala sistemic ă
Școala sistemic ă reprezint ă de fapt o sintez ă a precedentelor școli, fiind cea
mai tân ără dar și cea mai complex ă și aplicativ ă în acela și timp. Dintre
reprezentan ții s ăi reputa ți men țion ăm nord-americanii Jay Forrester, Peter
Drucker, R. Johnson, francezii J. Melese și J. Lobstein, ru șii C. Popov și Gutstein,
I. V. Blauberg, V. N. Sadovski, E. G. Iudin.
Prin abordarea sistemic ă pe care o promoveaz ă, școala s-a impus rapid și a
câ știgat un larg interes datorit ă caracteristicilor sale principale:
-concep ția de tratare a sistemelor și proceselor într-o viziune integratoare;
-eviden țierea caracteristicilor integrative pe care le pose d ă sistemul și care nu sunt
proprii nici unuia dintre subsisteme (luate separat );
-operarea cu un ansamblu metodologic simplu și unitar, valabil pentru toate
sistemele în general;

23
-capacitatea de a eviden ția leg ăturile între sisteme foarte diferite ca amploare și
complexitate, pe baza efectu ării analizei de sistem;
-realizarea conexiunii logice a informa țiilor între știin țele generale și particulare,
din domeniul filozofiei pân ă în domeniul profesional;
-reprezint ă o cale important ă de apropiere a punctelor de vedere ale managerilor .
Teoria de baz ă a școlii sistemice o constituie Teoria general ă a sistemelor (TGS),
formarea sa ca știin ță fiind legat ă de lucr ările lui Ludwig von Bertalanffy, c ătre
mijlocul secolului al XX-lea. El a elaborat metode de analiz ă sistemic ă în biologie,
fiind preocupat de crearea unei teorii generale a s istemelor într-o formulare
matematic ă.
În ceea ce prive ște contribu ția lui Peter Drucker la Școala sistemic ă, autorul
precizeaz ă c ă inova ția este cauza principal ă a evolu ției societ ății. Solu ția de
perspectiv ă a progresului accelerat al oric ărei na țiuni este sistemul antreprenorial
na țional, opus celui politic. În ceea ce prive ște practica inova ției, Drucker arat ă c ă
inova ția este instrumentul specific al antreprenorilor, p utând fi în acela și timp și o
disciplin ă care poate fi înv ățat ă și practicat ă.
Principalele concluzii care se pot trage privitoare la școlile prezentate, care
au jalonat evolu ția în cursul acestui secol a știin ței managementului, sunt
urm ătoarele:
-școlile men ționate se ilustreaz ă printr-o diversitate apreciabil ă a abord ărilor și prin
faptul c ă primele privesc sistemul nu în ansamblul lui, ci i zolându-i anumite laturi
pe care le investigheaz ă detaliat și ignorându-le pe celelalte, iar ultima face sintez a
primelor, conjugând contribu țiile acestora;
-abord ările se determin ă succesiv, fiecare nou ă școal ă ap ărând ca o reac ție la tezele
și conceptele celei precedente;
-abord ările succesive ale problematicii teoretice și pragmatice a managementului
au avut fie un caracter normativ – școala clasic ă, școala cantitativ ă – fie descriptiv
– școala rela țiilor umane.
Re ținem!
Delimitarea principalelor școli de management se refer ă la: școala clasic ă, școala
rela țiilor umane (sociologic ă), școala cantitativ ă (matematic ă) și școala sistemic ă.

1.4 Componentele sistemului de ma nagement

Exercitarea proceselor de management se concentreaz ă în sistemul de
management al firmei, alc ătuit din elemente de natur ă metodologic ă, decizional ă,
informa țional ă, organizatoric ă, psihosociologic ă, motiva țional ă etc. și rela țiile ce
se stabilesc între acestea pentru realizarea obiect ivelor în condi ții de eficien ță
(Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 57-62).

24
Sistemul de management reprezint ă, a șadar, partea vizibil ă a
managementului, rezultatul unor decizii majore adop tate, în special de managerii
individuali și de grup amplasa ți în etajul superior al structurii organizatorice.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management
cuprinde mai multe componente (fig. 1.2):
– subsistemul organizatoric;
– subsistemul informa țional;
– subsistemul decizional;
– subsistemul metode și tehnici de management;
– alte elemente de management.
Abordate de sine-st ătător aceste componente pot fi considerate sisteme,
fiecare cu mai multe elemente și rela ții specifice între ele.
Subsistemul organizatoric al firmei const ă în ansamblul elementelor de
natur ă organizatoric ă ce asigur ă cadrul, divizarea, combinarea și func ționalitatea
proceselor de munc ă în vederea realiz ării obiectivelor previzionate. În cadrul
sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele dou ă principale categorii
de organizare existente în orice firm ă: organizarea formal ă și cea informal ă.
Prin organizare formal ă definim ansamblul elementelor organizatorice din
cadrul firmei, stabilite de c ătre management prin regulamentul de organizare și
func ționare, organigrame, descrieri de func ții și posturi și alte documente
organizatorice. Cuprinde organizarea procesual ă și organizarea structural ă.
În esen ță , organizarea informal ă rezid ă în totalitatea elementelor și
interac țiunilor umane cu caracter organizatoric care se man ifest ă în mod spontan și

25

natural între componen ții firmei.
Fig. 1.2 Sistemul de management
Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999, pag. 58
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt r eunite de fapt cele dou ă
principale categorii de organizare existente în ori ce firm ă:
-organizarea formal ă
-organizarea informal ă
Prin organizarea formal ă definim ansamblul elementelor organizatorice din c adrul
firmei,stabilite de c ătre manager prin regulamentul de organizare și func ționare,
organigrame, descrieri defunc ții și posturi.
Din punct de vedere procesual organizarea formal ă are drept con ținut
principal func țiunile, activit ățile, atribu țiile și sarcinile.Structural, con ținutul
func țiunilor firmei este modelat în structura organizato ric ă,structura sa de
rezisten ță .Structura organizatoric ă este alc ătuit ă din ansamblul persoanelor și
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite î ncât s ă asigure premisele
organizatorice în vederea realiz ăriiobiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatori ce ale firmei sunt postul,
func ția, ponderea ierarhic ă, compartimentul, nivelul ierarhic și rela țiile
organizatorice.
Documentele organizatorice specifice întocmite de f irm ă sunt :
Regulamentul de organizare și func ționare ;
Organigrama;
Fi șa postului de munc ă.
Postul reprezint ă cea mai simpl ă subdiviziune organizatoric ă și poate fi
descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, co mpeten țelor și responsabilit ățile
asociate, care, în mod permanent, revin spre exerci tare la locul de munc ă al unui
component al unit ății economice. În raport de structura și importan ța lor,
obiectivele postului, sunt structurate într-un sist em piramidal astfel încât, prin
asamblarea lor, formeaz ă obiectivul sau obiectivele generale ale unit ății
economice. În acest sistem piramidal obiectivele fi ec ărui post apar ca obiective
individuale și constituie criterii de evaluare a muncii prestat ă de ocupantul s ău.
Obiectivele postului se realizeaz ă prin sarcini și atribu ții. Atribu ția este
ansamblul de sarcini identice necesare pentru reali zarea unei p ărți dintr-o
activitate, iar sarcina este cea mai mic ă unitate de munc ă individual ă care
reprezint ă o ac țiune clar formulat ă ce se desf ăș oar ă dup ă o procedur ă stabilit ă.
Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu ocazia desf ăș ur ării activit ăților
privind proiectarea postului. Aceast ă activitate este deosebit de important ă, cel
pu țin din dou ă motive. În primul rând, activit ățile trebuie s ă fie grupate în mod

26
logic pentru a asigura func ționarea eficient ă a unit ății economice. În al doilea rând,
proiectarea postului are o influen ță semnificativ ă asupra motiva ției angaja ților.
Aceasta înseamn ă c ă managerii trebuie s ă ia în considerare cu prioritate cele dou ă
aspecte: eficien ța și motiva ția, atunci când proiecteaz ă posturile din unit ățile
economice. În proiectarea postului este necesar s ă se țin ă seama de urm ătoarele
abord ări: simplificarea, rota ția, l ărgirea și îmbog ățirea.
Ra ționalitatea unui post și implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul s ău
sunt condi ționate într-o m ăsur ă hot ărâtoare de corelarea judicioas ă a sarcinilor,
compenten țelor și responsabilit ăților. Este ceea ce se cheam ă metaforic ,, triunghiul
de aur al organiz ării’’ având în centru obiective individuale, iar ca laturi
competen țe, responsabilit ăți, sarcini.
Totalitatea posturilor care prezint ă acelea și caracteristici principale formeaz ă
o func ție.
Potrivit naturii și amplorii obiectivelor, sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ățiilor se deosebesc dou ă tipuri principale de func ții : manageriale și
de execu ție.
Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agreg area unor
posturi și func ții care îndeplinesc sarcini omogene sau complementa re, contribuie
la realizarea acelora și obiective derivate, solicit ă cuno știn țe specializate într-un
anumit domeniu, practic ă un ansamblu de metode și tehnici specifice și sunt
subordonate ierarhic unui singur conduc ător. În raport de obiectivele pe care le au,
compartimentele pot fi împ ărțite în: opera ționale și func ționale.
Compartimentele opera ționale contribuie în mod efectiv la ob ținerea
produc ției și realizarea prest ărilor de servicii.
Compartimentele func ționale preg ătesc și stabilesc obiectivele unit ății,
fundamenteaz ă deciziile adoptate de organismele și posturile de management aflate
la niveluri ierarhice superioare și medii, asigurând, în acela și timp, asisten ța de
specialitate compartimentelor opera ționale. În categoria compartimentelor
func ționale se includ servicii și birouri sau grupe de activit ăți func ționale exercitate
de un num ăr mai redus de persoane, în cazul unit ăților mici în care nu se
recomand ă organizarea unuia
din componentele structurii amintite mai înainte.
Ponderea ierarhic ă reprezint ă num ărul de salaria ți condu și nemijlocit de
manager .Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influ en țate de natura lucr ărilor
efectuate de subordona ți, nivelul de preg ătire și gradul lor de motivare, frecven ța și
amploarea leg ăturilor dintre ei, experien ța, capacitatea și prestigiul managerului.
Numero și speciali ști apreciaz ă c ă m ărimea optim ă a ponderii ierarhice pentru un
manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 – 8 subalterni, crescând pe
măsura apropierii de baza piramidei organiza ționale pân ă la 20 – 30 muncitori
pentru un șef de echip ă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularit ăților

27
situa țiilor din fiecare organiza ție, evitând mai ales frecventa tendin ță de
subdimensionare, care genereaz ă serioase inconveniente referitoare la sporirea
costurilor aparatului managerial, la subînc ărcarea managerului etc.
Nivelul ierarhic – o alt ă component ă principal ă a structurii organizatorice –
este format din totalitatea subdiviziunilor organiz atorice situate la aceea și distan ță
ierarhic ă de adunarea general ă a ac ționarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Num ărul nivelurilor ierarhice prezint ă o importan ță deosebit ă pentru buna
desf ăș urare a activit ății manageriale, întrucât reducerea lor înseamn ă scurtarea
circuitelor informa ționale, cre șterea operativit ății, diminuarea posibilit ăților de
deformare a informa țiilor etc.
Organiza țiilor industriale moderne le este specific ă tendin ța de asigurare a
unui echilibru între num ărul nivelurilor ierarhice și m ărimea ponderilor ierarhice.
Sunt din ce în ce mai pu ține firmele care sunt structurate pe un mare num ăr de
niveluri ierarhice înso țite de ponderi ierarhice mici și viceversa.
Ultima component ă a structurii o constituie rela țiile organizatorice formale,
cu rol major în asigurarea func ționalit ății organiza ției.
Rela țiile organizatorice formale pot fi definite ca rapo rturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglement ări organizatorice oficiale.
Între posturi, func ții și componente, existente în structura, se manifest ă rela ții
organizatorice care sunt reglementate oficial. Rela țiile organizatorice dintr-o
unitate economic ă pot fi:
a) unilaterale , care au loc între dou ă compartimente sau posturi de conducere când
una din p ărți are numai obliga ția de a furniza informa ții celeilalte;
b) bilaterale când informa țiile circul ă în ambele sensuri între conduc ător și fiecare
dintre subordona ții s ăi;
c) multilaterale specifice managementului participativ, aceste rela ții se men țin
între membrii unui grup (organism de management) re prezentând un anumit
domeniu de informa ții. Dac ă la categoria rela țiilor bilaterale fiecare parte are rolul
de emi ță tor și de receptor al unei informa ții, în situa ția rela țiilor multilaterale nu
exista în mod obligatoriu o astfel de func ție dubl ă pentru fiecare component. În
func ție de natura, modul de manifestare a autorit ății și responsabilității cât și de
con ținutul lor, rela țiile organizatorice se pot grupa în rela ții de: autoritate,
cooperare, control și de reprezentare.
Rela țiile de autoritate rezult ă ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui
compartiment cu dreptul de a transmite altor titula ri subordona ți ordine și dispozi ții
cu caracter imperativ și de a primi de la acestea informa ții cu privire la realizarea
sarcinilor atribuite. Rela țiile de autoritate se caracterizeaz ă prin faptul c ă
exercitarea lor este obligatorie, asigur ă conducerea unitar ă și condi ționeaz ă în mod
decisiv buna desf ăș urare a activit ăților din unitatea economic ă. Rela țiile de

28
autoritate sunt, în general, bilaterale, iar transm iterea de informa ții se face în
ambele sensuri, fiecare element al structurii fiind , în acela și timp, atât surs ă de
informa ții, cât și primitor al acestora. Aceste rela ții se manifest ă pe cale ierarhica
prin faptul c ă, la deciziile sau dispozi țiile unui conduc ător, subordona ții trebuie s ă
răspund ă prin informa ții despre desf ăș urarea activit ăților, factorii de influen ță ,
nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date p restabilite etc. La rândul lor,
rela țiile de autoritate pot fi grupate în: rela ții de autoritate ierarhic ă, func țional ă și
de stat major.
Încrederea este elementul vital în toate r ela țiile. Încrederea consumatorilor se
creeaz ă în prima linie, acolo unde ace știa interac ționeaz ă direct cu furnizori lor.
Structura ideal ă pentru servicii are ca scop creea energiilor pozit ive care s ă circule
înspre consumatori și înspre angaja ții care îi servesc.
Ceea ce trebuie s ă fac ă un manager este s ă aib ă mereu o scar ă a oamenilor
lui, de la cel mai bun la cel mai slab.
În strâns ă leg ătur ă cu categoriile de obiective apar componentele organiz ării
procesuale: func țiunea, atribu ția, sarcina, opera ția.
Func țiunea reprezint ă ansamblul activit ăților omogene, complementare sau
convergente desf ăș urate de un personal de o anumit ă specialitate, folosind metode
și tehnici specifice, cu scopul realiz ării obiectivelor derivate de gradul I.
Principalele func țiuni ale unei organiza ții sunt: comercial ă; cercetare-dezvoltare;
produc ție; resurse umane; financiar-contabil ă.
Activitatea define ște ansamblul atribu țiilor omogene ce se îndeplinesc de un
personal care posed ă cuno știn țe dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul
îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Atribu ția constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu
cuno știn țe apar ținând unui domeniu restrâns și care concur ă la realizarea unor
obiective specifice.
Sarcina reprezint ă un proces de munc ă simplu ce revine spre executare unui
salariat și particip ă la realizarea obiectivelor individuale.
Organizarea informal ă este întotdeauna asociat ă organiz ării formale a firmei.
În esen ță ,organizarea informal ă rezid ă în totalitatea elementelor și interac țiunilor umane cu
caracter organizatoriccare se manifest ă în mod spontan și natural între componen ții
firmei.Principalele componente ale organizarii info rmale sunt:
-grupa informal ă
-norma de conduit ă a grupei
-rela țiile informale
-rolul informal
-leaderul informa ționalSubsistemul organizatoric al firmei indepline ște în cadrul societ ății
comerciale sau regieiautonome mai multe func ții:
-stabile ște principalele componente organizatorice ale firme i

29
-interconecteaz ă subdiviziunile organizatorice
-combin ă resursele firmei
-asigur ă cadrul organizatoric pentru desf ăș urarea ansamblului activit ăților firme
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultant ă a interac țiunii elementelor
organizatorice formale – predominante – cu cele inf ormale îndepline ște în cadrul
societ ății comerciale sau regiei autonome mai multe func ții:
-stabile ște principalele componente organizatorice ale firme i în func ție de
amploarea și natura obiectivelor previzionate, de resursele di sponibile și de
viziunea managerial ă a conducerii de nivel superior;
-interconecteaz ă subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor cr iterii, în vederea
asigur ării unei func ționalit ăți normale agentului economic;
-combin ă resursele firmei cu respectarea anumitor cerin țe, punând pe primul plan
competitivitatea firmei;
-asigur ă cadrul organizatoric pentru desf ăș urarea ansamblului activit ăților
întreprinderii, luând în considerare pe lâng ă criterii de ordin structural-
organizatoric și pe cele informa țional-decizionale.
Prin Subsistemul informa țional se desemneaz ă totalitatea datelor, informa țiilor,
circuitelor informa ționale, fluxurilor informa ționale, procedurilor și mijloacelor de
tratare a informa țiilor existente într-o firm ă, care au drept scop s ă asigure suportul
informa țional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.

În cadrul firmei, orice sistem informa țional îndepline ște mai multe func ții care
exprim ă rolul și contribu ția sa la desf ăș urarea adecvat ă a activit ăților. Sistemul
informa țional este necesar s ă asigure ansamblul informa țiilor pentru ini țierea,
fundamentarea și adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprez int ă con ținutul
func ției decizionale.
În raport în special cu executan ții, sistemul informa țional exercit ă func ția
opera țional ă. Aceasta const ă, în esen ță , în asigurarea personalului cu ansamblul
informa țiilor necesare realiz ării mul țimii de ac țiuni implicate de executarea
sarcinilor atribuite.
Func ția de documentare exprim ă menirea gnoseologic ă a sistemului informa țional,
vizând furnizarea de informa ții a c ăror valorificare în interesul firmei, ulterioar ă și
par țial ă, pe plan decizional condi ționeaz ă sensibil pe termen lung eficien ța firmei.
Componentele sistemului informa țional
Așa cum a rezultat și din defini ția de mai sus, componentele sistemului
informa țional se refer ă la: date; informa ții; fluxuri informa ționale; circuite
informa ționale; proceduri informa ționale; mijloace de tratare a informa țiilor.
Data este reprezentarea cifric ă sau letric ă a unui fenomen, proces, activitate,
ac țiune etc.

30
Informa ția este o dat ă ce a fost supus ă unui proces de prelucrare și aduce un plus
de cunoa ștere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în
exercitarea sarcinilor și realizarea obiectivelor ce-i revin.
Fluxurile informa ționale sunt trasee parcurse de informa ții de la emi ță tor la
destinatar, în timp ce circuitele informa ționale eviden țiaz ă drumul informa țiilor de
la “na ștere” la distrugere sau arhivare.
Deosebirea fundamental ă dintre acestea este dat ă de lungime, cantitate de
informa ții vehiculat ă, cost al transmiterii.
Procedurile informa ționale cuprind elemente referitoare la modalit ățile de
culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informa țiilor, opera țiile de
efectuat și succesiunea lor și se precizeaz ă supor ții informa ționali, formulele și
mijloacele de tratare a informa țiilor.
Dou ă categorii de mijloace de tratare a informa țiilor caracterizeaz ă organiza țiile în
perioada actual ă:
-manuale (stilou, creion, calculator de birou, ma șin ă de dactilografiat etc.), cu
vitez ă redus ă de tratare, cost sc ăzut și posibilitatea apari ției a numeroase gre șeli.
-automatizate (calculatoare), cu vitez ă de prelucrare extrem de ridicat ă, costuri, de
asemenea, ridicate, memorie intern ă puternic ă, siguran ță în calcule și cu personal
de specialitate (operatori, anali ști, programatori etc.).
Func țiile sistemului informa țional
Componenta informa țional ă a managementului îndepline ște trei func ții importante
în cadrul acestuia, dup ă cum urmeaz ă:
Func ția decizional ă, prin care asigur ă elementele informa ționale necesare
fundament ării și adopt ării deciziilor.
Func ția opera țional ă, ce faciliteaz ă asigurarea suportului informa țional necesar
ini țierii de ac țiuni solicitate de aplicarea deciziilor.
Func ția de documentare, prin care se asigur ă îmbog ățirea și împrosp ătarea fondului
de informa ții din cadrul firmei.
Subsistemul decizional const ă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul
firmei de manageri.
În cadrul firmei, subsistemul decizional îndepline ște un rol similar sistemului
nervos în corpul omenesc. A șa cum f ără un sistem nervos bine pus la punct omul
moare sau este bolnav, neputându- și exercita func țiile specifice de odihn ă, munc ă,
distrac ție etc., tot la fel și firma, f ără un sistem decizional adecvat, nu poate s ă
func ționeze eficient. De aici rezult ă importan ța sa deosebit ă pentru societ ăți
comerciale și regii autonome. Concret, sistemul decizional înde pline ște în cadrul
firmei urm ătoarele func ții principale:
-direc ționeaz ă dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale.
Previziunile pe care se fundamenteaz ă evolu ția activit ăților întreprinderii sunt
practic ansambluri de decizii strategice, tactice s au curente prin care se stabilesc

31
principalele obiective urm ărite, modalit ățile principale de ac ționat pentru
îndeplinirea lor, precum și resursele umane, materiale, informa ționale și financiare
alocate. În consecin ță , dezvoltarea firmei este prefigurat ă și direc ționat ă prin
deciziile de plan;
-declan șarea ac țiunilor personalului din cadrul firmei și al componentelor acesteia .
Fiecare persoan ă din cadrul întreprinderii, ca și fiecare compartiment, trece la
realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilo r managerilor respectivi, care
stabilesc concret ce trebuie f ăcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restric ții sunt
etc. prin intermediul deciziilor, preponderent cure nte și, mai rar, tactice.
armonizarea activit ăților și personalului firmei.
Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic-managerial este
alc ătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în
managementul unei firme. Componentele principale al e subsistemului metodologic
le reprezint ă metodele și sistemele de management propriu-zise, cum ar fi
diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiect ive, managementul prin
proiecte, tabloul de bord etc. Subsistemul metodelo r de management îndepline ște
în cadrul întreprinderii mai multe func ții, dintre care cele mai importante le
consider ăm urm ătoarele:
-asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor și rela țiilor de management și pentru principalele subsisteme prin care
acestea se opera ționalizeaz ă;
-subsistemul metodelor de management are și menirea de a dezvolta poten țialul
personalului managerial și de execu ție din firme;
-scientizarea muncii de management constituie o alt ă func ție a acestui subsistem.

Re ținem!
Exercitarea proceselor de management se concentreaz ă în sistemul de
management al firmei, alc ătuit din elemente de natur ă metodologic ă,
decizional ă, informa țional ă, organizatoric ă, psihosociologic ă, motiva țional ă
etc. și rela țiile ce se stabilesc între acestea pentru realizare a obiectivelor în
condi ții de eficien ță .

REZUMATUL TEMEI
Managementul const ă în studierea proceselor și rela țiilor de management din
cadrul firmelor, în vederea descoperirii legit ăților și principiilor care le
guverneaz ă, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalit ăți de
conducere, de natur ă s ă asigure ob ținerea și cre șterea competitivit ății.
Managementul constituie o știin ță , reprezint ă, de asemenea, o art ă, care
reflect ă latura sa pragmatic ă și constituie și o stare de spirit specific ă, reflectat ă de
un anumit fel de a vedea, a dori, a c ăuta și a accepta progresul.

32
Func țiile conducerii reprezint ă ansambluri de ac țiuni relativ independente care se
succed într-o anumit ă ordine în timp și care sunt efectuate de orice subiect
conduc ător ce exercit ă o influen ță ra țional ă asupra obiectului condus în vederea
stabilirii obiectivelor și a realiz ării lor. În opinia speciali știlor, managerii trebuie s ă
exercite urm ătoarele func ții:
– previziunea;
– organizarea;
– coordonarea;
– antrenarea;
– control-evaluarea.
Foarte important ă pentru manageri este precizarea varia ției în timp a fiec ărei
func ții manageriale, ca premis ă a concentr ării eforturilor managerilor pentru
asigurarea fluen ței proceselor de management.
În concep ția lucr ării de fa ță , școlile de management sunt:
– Școala clasic ă;
– Școala rela țiilor umane (sociologic ă);
– Școala cantitativ ă (matematic ă);
– Școala sistemic ă.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management
cuprinde mai multe componente :
– subsistemul organizatoric;
– subsistemul informa țional;
– subsistemul decizional;
– subsistemul metode și tehnici de management;
– alte elemente de management.
Abordate de sine-st ătător aceste componente pot fi considerate sisteme, f iecare cu
mai multe elemente și rela ții specifice între ele.

Tema 2.FIRMA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

Structura temei:
2.1 Conceptul de organiza ție (firm ă). Finalit ățile întreprinderii
2.2 Func țiunile firmei
2.3. Cultura organiza ției
2.4. Mediul ambiant extern al organiza ției

La terminarea acestui capitol ve ți fi capabili:
Să enumera ți tr ăsăturile firmei abordat ă ca sistem
Să defini ți și s ă explica ți func țiunile firmei

33
Să descrie ți tipurile de culturi organiza ționale
Să identifica ți factorii mediului ambiant
Să argumenta ți caracteristicile specifice ale firmei bazat ă pe cuno știn țe

Bibliografie recomandat ă:
St ăncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucure ști, 1998
Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1999
Puiu, Al., Management, Editura Independen ța Economic ă, Pite ști, 2001
Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998
Ro șca, C., Pandelic ă, I., Vasilic ă, R., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura
Certi, Craiova, 2004
Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodoligic pentru manageri, Editura
Tehnic ă, Bucure ști, 1999
Gavril ă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economic ă,
Bucure ști, 2002

2.1 Conceptul de organiza ție (firm ă). Finalit ățile întreprinderii

Managementul este asociat organiza țiilor. Prin organiza ție (St ăncioiu, I., Militaru,
Gh., 1998, pag.14-16) se în țeleg diversele entit ăți sociotehnice (firme economice,
institu ții civile, institu ții guvernamentale, școli, armata, etc.).
Orice organiza ție efectueaz ă activit ăți sau procese de transformare (prelucr ări de
materiale, asamblare de produse, servicii) în condi ții de mediu dinamic. Pentru
aceasta, în orice organiza ție exist ă un flux de intr ări notate în schema din figura 2.1
cu U, și un flux de ie șiri Y. Ambele pot fi de naturi diferite- materiale, financiare,
umane, și informa ționale. Printre intr ările informa ționale din mul țimea de intr ări U
exist ă și planurile de activitate, cu obiective și indicatori de performan ță asocia ți.

34
F
C D
B A
U Y

Fig. 2.1 Conexiunile dintre management și organiza ție
Sursa: Stăncioiu, I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura,Teora,
Bucure ști, 1998, pag.14
Prin conexiunea A, conducerea ca echip ă capteaz ă informa ții asupra
derul ării activit ății organiza ției. Acestea sunt comparate cu planurile de activit ate.
Dac ă se constat ă diferen țe între realiz ări și plan – atribu ție ce revine
managementului ca proces – atunci se va trece la re glarea func țion ării sistemului,
ceea ce se realizeaz ă prin conexiunea B. Reglarea se efectueaz ă prin modificarea
intr ărilor U.
Managementul ca știin ță preia prin conexiunea C informa ții referitoare la
procesul conducerii și la comportamentul echipelor de conducere, pe care le
supune unor procedee de analiz ă și sintez ă specifice tuturor știin țelor, cu scopul de
a valida experien ța pozitiv ă, a perfec ționa metodele și tehnicile de conducere
existente, a le completa cu altele noi și a difuza pe o scar ă cât mai larg ă
cuno știn țele și deprinderile din acest domeniu. Prin acest proces analitic, selectiv,
ansamblul de experien țe, metode, tehnici, reguli de decizie este sistemat izat,
consolidat și difuzat, celor interesa ți în cunoa șterea și aplicarea managementului
(conexiunile D și F).
Managementul ca știin ță utilizeaz ă nu numai informa țiile intrate prin
conexiunea C din sfera proceselor reale de conducer e, ci și o seam ă de cuno știn țe,
tehnici și metode, reprezentate pe schem ă prin intrarea E. Acestea sunt accesate de
către management în mod firesc, datorit ă leg ăturilor și interferen țelor cu alte
discipline știin țifice cum sunt: cercet ările opera ționale, sociologia, psihologia,
informatica, știin țele economice, legisla ția, teoria sistemelor ș.a.
Prin firm ă (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 99-101) sau întreprindere se
desemneaz ă un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerin țe juridice,
economice, tehnologice și manageriale, care concep și desf ăș oar ă un complex de Managementul ca
știin ță
Managementul
organizației
Procesul de baz ă
al organiza ției
conduse E

35
procese de munc ă- folosind cel mai adesea și anumite mijloace de munc ă –
concretizate în produse și servicii, în vederea ob ținerii unui profit cât mai mare.

Firmele se organizeaz ă în toate domeniile de activitate – industrie, agri cultur ă,
construc ții, transporturi, comer ț, telecomunica ții, cercetare știin țific ă, proiectare,
înv ăță mânt, cultur ă, ocrotirea s ănătății etc. – având drept obiectiv ob ținerea de
profit de c ătre cei ce le-au înfiin țat. Deci, firma sau întreprinderea au o sfer ă de
cuprindere mult mai larg ă. Ea nu se rezum ă numai la domeniul economic, obiectul
său de activitate putând s ă fie din orice domeniu, cu condi ția s ă se aib ă în vedere
ob ținerea, de c ătre întreprinz ători, de profit.
Orice întreprindere prezint ă urm ătoarele caracteristici
generale :(Zorlen țan,T.,Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag.113)
-este o organiza ție , prin faptul c ă reune ște mai multe persoane care desf ăș oar ă
activit ăți în vederea realiz ării unor obiective comune;
-are finalitate economic ă, concretizat ă în aceea c ă este creatoare de bog ăție
destinat ă vânz ării;
-dispune de autonomie decizional ă, care depinde de sistemul economic, de m ărime,
sectorul de activitate, cadrul juridic elaborat de autorit ățile politice, influen ța
diferitelor grupuri de presiune și de ac țiunea concuren ței.

Firma ca sistem deschis cuprinde componentele :

1. Intr ări in sistem (I)
Informa ții Resurse financiare Resurse materiale Resurse umane

36

2.Structura de
transformare (S)
Rela ții de colaborare
Rela ții de decizie
Structura
opera țional ă: sec ții,
ateliere, etc. Structura de
conducere
3.Ie șiri din sistem(E)
Informa ții etc.
Servicii Produs

4.Autoreglare prin feed –
back Ac țiuni permanente de corectare și
adecvare(feed-back) atât asupra elementelor
de intrare( ∆ I), cât și asupra componentelor
structurii de transformare( ∆ S), în func ție de
semnalele pe care managerul le prime ște din
mediul economic în care î și desf ăș oar ă
activitate

37

Abordat ă ca sistem, firma prezint ă mai multe tr ăsături definitorii (Nicolescu,
Ov., Verboncu, I., 1999, pag.101-103):
a)Firma este un sistem complex, întrucât încorporea z ă resurse umane, materiale,
financiare și informa ționale, fiecare dintre acestea fiind alc ătuit ă dintr-o varietate
apreciabil ă de elemente. Resursele umane sunt compuse din ansa mblul salaria ților
întreprinderii, care prezint ă caracteristici diferite din punctul de vedere al n ivelului
preg ătirii, specialit ății, postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în unitate etc.
Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustib ililor, împreun ă cu utilajele,
cl ădirile și celelalte concretiz ări ale factorilor de produc ție, fiecare prezentând
anumi ți parametri dimensionali, func ționali și economici, constituie resursele
materiale. Disponibilit ățile b ăne ști, în numerar și la banc ă, aflate la dispozi ția
firmei, formeaz ă resursele sale financiare, informa țiile, atât de provenien ță
exogen ă, cât și endogen ă, concretizate în previziuni, tehnologii, norme de consum
sau calitate, eviden țe contabile sau tehnico-economice, statistici etc., formeaz ă
resursele informa ționale ale firmei.
b)Firma este un sistem socio-economic, în sensul c ă, în cadrul s ău, grupele de
salaria ți, ai c ărei componen ți se afl ă în strâns ă interdependen ță , desf ăș oar ă procese
de munc ă generatoare de noi valori de întrebuin țare. Calitatea resurselor umane de
a fi principalele produc ătoare de noi valori le confer ă o pozi ție central ă în cadrul
întreprinderii, a c ărei luare în considerare este esen țial ă pentru eficacitatea
activit ăților desf ăș urate;
c)Firma este un sistem deschis, în sensul c ă se manifest ă ca o component ă a
numeroase alte sisteme cu care se afl ă în rela ții continue pe multiple planuri.
Concret, caracterul s ău de sistem deschis se exprim ă prin fluxul de intr ări – utilaje,
materii prime, materiale, combustibili, energie ele ctric ă, informa ții, bani – și prin
ie șirile sale, în principal produse, servicii, bani și informa ții destinate sistemelor
din care face parte;
d)Firma este un sistem organic adaptiv, adic ă se schimb ă permanent, sub influen ța
factorilor endogeni și exogeni, adaptându-se atât la evolu ția pie ței, cât și la
cerin țele generate de dinamica sus ținut ă a resurselor încorporate;
e)Firma economic ă este un sistem tehnico-material, în sensul c ă între mijloacele de
munc ă, materiile prime și materialele utilizate în cadrul s ău exist ă anumite leg ături
care se manifest ă prin dependen ța tehnologic ă dintre subdiviziunile sale, evident cu
prioritate între compartimentele în care se realize az ă activit ăți de produc ție. Cel
mai pregnant se manifest ă aceast ă caracteristic ă în cadrul firmelor industriale ale
căror sec ții și ateliere sunt specializate dup ă principii tehnologice;
f)Analiza firmelor industriale din economia românea sc ă relev ă caracterul lor
predominant opera țional . Concret, cea mai mare parte a proceselor de munc ă din

38
cadrul acestora are un caracter efectoriu. Afirma ția este valabil ă atât pentru
atribu țiile de execu ție, în primul rând cele de produc ție, care reprezint ă majoritatea
lor, cât și pentru cele de management.
Finalitatea unei întreprinteri reprezint ă sistemul de valori pe care ea îns ăș i și le
fixeaz ă. În func ție de obiectivele fundamentale ale întreprinderii , finalit ățile
acesteia sunt urm ătoarele (Ro șca, C., Pandelic ă, I., Vasilic ă, R, 2004, pag. 55-59):
1. Maximizarea profitului (finalitatea suprem ă ) ce condi ționeaz ă realizarea tuturor
celorlalte finalit ăți.
2.Securitatea sau supravie țuirea într-un puternic mediu concuren țial
Aceasta se analizeaz ă în legatur ă cu urm ătoarele aspecte:
-apari ția a noi concuren ți pe pie țe;
-apari ția de noi mijloace tehnice de produc ție și de noi forme de distribu ție ;
-evolu ția permanent ă a pie ței și a concuren ței.
3.Dezvoltarea sau cre șterea .Const ă în:
-crearea de produse / servicii noi;
-modernizarea produselor/ serviciilor existente;
-modernizarea tehnologiilor de fabrica ție;
-elaborarea unor noi procedee de fabrica ție
4.Responsabilit ățile sociale :
a)Față de personalul propriu :
-realizarea de venituri corespunz ătoare și sigure;
-asigurarea unui mediu de munc ă și de via ță pentru personalul firmei , care petrece
în întreprindere cel pu țin o treime din perioada de via ță activ ă;
-acordarea de ajutoare;
-formarea, perfec ționarea și motivare salaria ților
b)Față de colectivit ățile locale :
-participarea la construirea unor obiective locale cu caracter social ;
-sponsorizarea unor activit ăți;
-contribuie la satisfacerea trebuin țelor popula ției;
-crearea de noi locuri de munc ă.

Re ținem!
Prin firm ă sau întreprindere se desemneaz ă un grup de persoane, organizate
potrivit anumitor cerin țe juridice, economice, tehnologice și manageriale,
care concep și desf ăș oar ă un complex de procese de munc ă- folosind cel mai
adesea și anumite mijloace de munc ă – concretizate în produse și servicii, în
vederea ob ținerii unui profit cât mai mare. Firma are un siste m de finalit ăți
bine precizate.

39
2.2 Func țiunile firmei
Func țiunea de cercetare-dezvoltare
Prin func țiunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ă ansamblul activit ăților
desf ăș urate de întreprindere prin care se concepe și se implementeaz ă progresul
știin țifico-tehnic.
În cadrul func țiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activit ăți principale :
previzionare, concep ție tehnic ă și organizare.
a. Activitatea de previzionare a func țion ării și dezvolt ării firmei.
Activitatea de previzionare const ă în elaborarea proiectelor, strategiilor și
politicilor firmei, concretizate în prognoze și planuri, în defalcarea pe perioade și
principalele subdiviziuni organizatorice și urm ărirea realiz ării lor.
b. Activitatea de concep ție tehnic ă
În cadrul acestei activit ăți se include ansamblul cercet ărilor aplicative și
dezvolt ărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei .
c. Organizarea
În calitatea sa de activitate principal ă a firmei, organizarea reune ște ansamblul
proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu
caracter organizatoric.
Func țiunea comercial ă
Func țiunea comercial ă încorporeaz ă ansamblul proceselor de cunoa ștere a cererii și
ofertei pie ței, de procurare nemijlocit ă a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de produc ție etc., necesare desf ăș ur ării produc ției firmei și de
vânzare a produselor, semifabricatelor acesteia. În cadrul func țiunii comerciale
deosebim trei activit ăți comerciale principale: aprovizionarea, vânzarea și
marketingul.
a. Aprovizionarea tehnico-material ă
Activitatea de aprovizionare a firmei reune ște ansamblul atribu țiilor prin care se
asigur ă procurarea materiilor prime, materialelor, combust ibilului, echipamentelor
de produc ție necesare realiz ării obiectivelor societ ății comerciale sau regiei
autonome.
b. Vânzarea
Activitatea de vânzare reune ște ansamblul atribu țiilor prin care se asigur ă
nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera produc ției în sfera circula ției.
c. Marketing
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribu țiilor prin care se asigur ă
studierea pie ței interne și externe, cunoa șterea necesit ăților și comportamentului
consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adec vate modalit ăți de orientare a
produc ției și cre ștere a vânz ării produselor finite, semifabricatelor și lucr ărilor cu
caracter industrial furnizate de societatea comerci al ă sau regia autonom ă și a
satisfacerii cerin țelor acestora.

40
În societ ățile comerciale, activitatea de marketing este repre zentat ă în mod
principal prin urm ătoarele atribu ții:
-prospectarea pie ței interne;
-prospectarea pie ței externe;
-propunerea structurii, volumului și e șalon ării produselor și serviciilor de realizat;
-propunerea de modalit ăți în vederea acceler ării și amplific ării vânz ării produselor.
Func țiunea de produc ție
Aceast ă func țiune poate fi definit ă ca ansamblul proceselor de munc ă din cadrul
întreprinderii prin care se transform ă obiectele muncii în produse finite,
semifabricate și servicii și se creeaz ă nemijlocit condi ții tehnico-materiale,
organizatorice și de deservire necesare desf ăș ur ării fabrica ției în bune condi ții.
Procesele de produc ție ce se desf ăș oar ă în cazul firmelor industriale se pot
clasifica în func ție de mai multe criterii. Din punctul de vedere al particip ării la
transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate și servicii,
procesele de munc ă se clasific ă în procese de baz ă, auxiliare și deservire.
În cadrul proceselor de baz ă, obiectele muncii sufer ă în mod nemijlocit
transform ări ce duc la crearea produselor finite ale unit ății industriale în care acesta
este specializat ă. Se poate afirma deci c ă procesele de baz ă constituie con ținutul
principal al proceselor de produc ție. De exemplu, prelucrarea barelor de o țel într-o
întreprindere constructoare de ma șini. La rândul lor, în cadrul proceselor de baz ă
se pot delimita mai multe categorii : preg ătitoare, montaj-finisaj și încercare-prob ă,
ce pot constitui și obiectivul de activitate a unor întreprinderi spe cializate.
Spre deosebire de procesele de baz ă, procesele auxiliare nu contribuie în mod
nemijlocit la transformarea obiectelor muncii în pr oduse finite, semifabricate și
servicii. Prin procesele auxiliare în cadrul firmei se asigur ă condi țiile tehnico-
materiale necesare desf ăș ur ării normale a proceselor de baz ă. Dintre procesele
auxiliare tipice men țion ăm : executarea, între ținerea sculelor, modelelor și
matri țelor, repararea și între ținerea ma șinilor și instala țiilor, producerea energiei
termice, electrice etc.
Procesele de deservire sunt menite s ă asigure celelalte condi ții, în special
organizatorice, necesare derul ării adecvate a proceselor de baz ă și auxiliare din
cadrul societ ății comerciale sau regiei. Din aceast ă categorie fac parte : transportul
obiectelor muncii, semifabricatelor și produselor finite, aprovizionarea locurilor de
munc ă cu scule, matri țe, semifabricate etc.
Din punct de vedere organizatoric, adic ă al naturii obiectivelor urm ărite și al
proceselor ce o alc ătuiesc, func țiunea de produc ție din firma industrial ă se poate
grupa în cinci activit ăți principale:
-programarea, lansarea și urm ărirea produc ției;
-fabrica ția sau exploatarea;
-controlul tehnic de calitate;

41
-între ținerea și repararea utilajelor;
-produc ția auxiliar ă de energie, aburi etc.
Func țiunea financiar-contabil ă
Func țiunea financiar-contabil ă cuprinde ansamblul activit ăților prin care se
asigur ă resursele financiare necesare atingerii obiectivel or firmei, precum și
eviden ța valoric ă a mi șcării întregului s ău patrimoniu.
În cadrul func țiunii financiar contabile deosebim trei activit ăți principale:
financiar ă, contabil ă și controlul financiar de gestiune.
Ansamblul proceselor prin care se determin ă și se ob țin resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor întreprinderii repr ezint ă activitatea financiar ă.
Contabilitatea, a doua component ă a func țiunii analizate, reune ște ansamblul
proceselor prin care se înregistreaz ă și se eviden țiaz ă valoric resursele materiale și
financiare ale agentului economic.
În cadrul controlului financiar de gestiune se includ ansamblul proceselor prin care
se verific ă respectarea normelor legale cu privire la existen ța, integritatea,
utilizarea și p ăstrarea valorilor materiale și b ăne ști cu care firma este dotat ă.
Func țiunea de personal
Ansamblul proceselor din cadrul societ ății comerciale sau regiei autonome prin
care se asigur ă resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și
motivarea acestora constituie con ținutul func țiunii de personal.
În cadrul func țiunii de personal se pot delimita mai multe activit ăți:
-previzionarea necesarului de personal;
-formarea personalului;
-recrutarea și selec ția personalului;
-încadrarea și salarizarea personalului;
-evaluarea personalului;
-motivarea personalului;
-perfec ționarea personalului;
-promovarea personalului;
-protec ția salaria ților (protec ția muncii și protec ția social ă)etc.
Interdependen țele și dinamica func țiunilor firmei
Interdependen țele dintre activit ățile ce se desf ăș oar ă în cadrul firmei drept
component ă ale func țiilor acesteia determin ă implicit interdependen țe între
func țiuni. Ca urmare, manifestarea corect ă a unei func țiuni permite manifestarea
corect ă și a celorlalte func țiuni, dup ă cum apari ția unor deregl ări în cadrul unei
func țiuni produce perturba ții în celelalte func țiuni.
Desf ăș urarea activit ăților din cadrul func țiunilor firmei are loc cu intensit ăți
diferite de la o etap ă la alta de dezvoltare a acesteia, ceea ce ne permi te s ă vorbim
de o dinamic ă a func țiunilor. Astfel, în cazul unei firme noi, echipat ă cu utilaje
moderne și în cadrul c ăreia se utilizeaz ă tehnologii moderne. se va înregistra o

42
intensitate maxim ă în manifestarea func țiunilor de produc ție și de personal și o
intensitate mai mic ă în manifestarea func țiunilor de cercetare-dezvoltare, spre
exemplu. Aceste intensit ăți de manifestare a func țiunilor amintite se pot inversa pe
măsur ă ce se trece la o nou ă etap ă în dezvoltarea firmei respective, a șa cum reiese
și din figura 2.2.
Grad de
intensitate

produc ție

personal

cercetare-dezvoltare

Timp
Fig. 2.2 Evolu ția intensit ății de manifestare a func țiunilor
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu,G. – Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 142
Intensitatea de manifestare a unei func țiuni trebuie s ă fie, pe de o parte, în acord cu
posibilit ățile firmei respective, iar pe de alt ă parte s ă fie corelat ă cu intensit ățile de
manifestare a celorlalte func țiuni.
În afara controlului asupra nivelului de intensitat e cu care se manifest ă fiecare
func țiune, conducerea firmei are un rol deosebit în coor donarea func țiilor pe baza
cunoa șterii decalajului care apare între gradul de manife stare a unei func țiuni și
nivelul rezultatelor ob ținute în domeniul respectiv. În acest sens, trebuie subliniat
că rezultatele superioare ce se ob țin în urma manifest ării unei func țiuni apar dup ă
momentul maxim în manifestarea acesteia, existând t rei perioade distincte : de
amorsare, concomiten ță și remanen ță , dup ă cum se poate observa și din figura 2.3.
Grad de
intensitate (1)
Nivel de
rezultate (2)

(1) (2)

A C R Tim p

43
Fig.2.3. Rela ția dintre intensitatea manifest ării unei func țiuni și nivelul rezultatelor ob ținute
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu,G. – Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 143

Așa cum se observ ă din fig 2.3 atât intensitatea cu care se manifest ă o
func ție cât și nivelul rezultatelor ob ținute evolueaz ă aproximativ asem ănător, cu
deosebirea c ă între acestea se înregistreaz ă un decalaj în timp.
În perioada A (de amorsare) se consum ă resurse pentru manifestarea func țiunii dar
rezultate nu se ob țin înc ă. Perioada C (concomiten ță ) se caracterizeaz ă prin faptul
că se consum ă și resurse pentru manifestarea func țiunii, dar se ob țin și rezultate,
evident la un nivel diferit.
Perioada R (de remanen ță ) se caracterizeaz ă prin ceea c ă, dup ă momentul încet ării
de a se mai manifesta func țiunea, se ob țin în continuare rezultate în virtutea
efortului f ăcut de firm ă pentru manifestarea acestei func țiuni în perioadele
anterioare.
Rolul managerilor firmei const ă în a sesiza fiecare perioad ă din manifestarea
func țiunii cu scopul coordon ării gradului de manifestare a acestora încât acesta nu
se regleaz ă de la sine. Obiectivul principal al managementului trebuie s ă-l
reprezinte trecerea într-o perioad ă mai scurt ă la momentul de remanen ță . În acest
sens, o aten ție deosebit ă se va acorda func țiunii de personal care prezint ă perioada
de amorsare cea mai mare.
Re ținem!
Funcțiunile firmei: comercial ă, de cercetare-dezvoltare, de produc ție,
financiar-contabil ă și de personal sunt interdependente și au o dinamic ă. În
cadrul fiec ărei func țiunii se reg ăsesc mai multe activit ăți.

2.3 Cultura organiza ției

Considera ții cu privire la cultura organiza țional ă
Dup ă Nicolescu, Ov., Verboncu, I.(1999, pag. 402) cultu ra organiza țional ă
este definit ă de ansamblul valorilor, credin țelor, aspira țiilor, a ștept ărilor și
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare firm ă, care predomin ă
în activitatea desf ăș urat ă și condi ționeaz ă direct sau indirect func ționalitatea și
performan țele.
Dup ă Geert Hofstede, cultura de organiza ție se poate distinge dup ă urm ătoarele
caracteristici:
-este holistic ă, reprezentând mai mult decât suma p ărților componente;
-este determinat ă istoric, reflectând evolu ția în timp a organiza ției;

44
-este conectat ă la elementele de natur ă antropologic ă, cuprinzând simboluri, rituri
ș.a.
-este fundamentat ă social, fiind creat ă și p ăstrat ă de grupul de persoane care
alc ătuiesc firma;
-poate fi greu de modificat, ca urmare a elementelo r complexe cu caracter uman ce
o definesc.
Cultura organiza țional ă exercit ă în cadrul firmei urm ătoarele func ții:
-integrarea salaria ților în cadrul firmei;
-direc ționarea salaria ților în vederea realiz ării obiectivelor previzionate ale
companiei;
-protec ția salaria ților firmei fa ță de amenin ță rile poten țiale ale mediului ambiant;
păstrarea și transmiterea valorilor și tradi țiilor organiza ției.
În cadrul unei companii pot exista dou ă niveluri ale culturii organiza ționale (Puiu,
Al., 2001, pag.53-55):
Nivelul vizibil , concretizat prin:
Produsele fizice ale firmei (cl ădiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor,
uniforma sau alte accesorii ale personalului etc.) – acestea reprezentând elementele
forte ale organiza ției;
Produsele verbale ale firmei (limbajul folosit – ar gou – mituri, metafore etc.).
Aceste elemente fac parte din “folclorul” propriu a l fiec ărei organiza ții, prin
intermediul lor asigurându-se vehicularea unor mesa je referitoare la valorile
companiei;
Produsele comportamentale ale firmei – cuprind ritu aluri și ceremonii a c ăror
desf ăș urare permite companiei s ă-și afirme identitatea, oferind tuturor membrilor
săi sentimentul apartenen ței la grup;
Nivelul invizibil concretizat în valorile, capacit ățile (organizare, coordonare,
previzionare, antrenare, control – evaluare), cuno știn țele, motiva ția, satisfac ția
salaria ților firmei.
În cadrul culturii organiza ționale func ționeaz ă, ca o important ă component ă cultura
managerial ă. Cultura managerial ă se refer ă la sistemul de valori, aspira țiile,
aștept ările și comportamentele managerilor dintr-o organiza ție care se reflect ă în
tipurile și stilurile manageriale practicate, marcând sensibi l con ținutul culturii
organiza ționale a fiec ărei firme și performan țele sale. Culturile manageriale sunt
puternic marcate de personalitatea managerilor, înd eosebi a celor de nivel superior.
În bun ă m ăsur ă fiecare cultur ă managerial ă poart ă amprenta managerului general al
firmei respective. Comparativ cu cultura organiza țional ă, cultura managerial ă este,
de regul ă, personalizat ă.
Tipuri de culturi organiza ționale (Zorlen țan,T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998,
pag.161- 164)

45
Un prim criteriu de clasificare îl constituie contr ibu ția la performan țele
firmei, potrivit c ăruia pot fi detectate: culturi pozitive- caracteriz ate prin
omogenitatea valorilor și perspective care ofer ă motivarea pozitiv ă și culturi
negative, care se întâlnesc, de regul ă, în organiza țiile mari care promoveaz ă
arogan ța, birocra ția, centralizarea excesiv ă.
În func ție de configura ție, culturile organiza ționale preiau anumite
mecanisme ale organiz ării structurale. Pot fi astfel identificate urm ătoarele tipuri:
-Cultura tip “pânz ă de p ăianjen”- se întâlne ște în organiza țiile de mici dimensiuni,
în sindicate sau în organiza țiile politice. Are forma unei re țele concentrice, cu un
singur centru de autoritate, cu linii de for ță și influen ță exercitat ă radial, de la
centru spre exterior. Puterea este concentrat ă la nivelul unui singur promotor și
animator cultural. Controlul este exercitat de pers oane bine alese. Func ționarea ei
depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip cultural atrage oameni înclina ți
spre putere și neinteresa ți de securitate.
-Cultura tip “templu”- se dezvolt ă în organiza țiile mari, cu pronun țate mecanisme
birocratice în care func ționarea este asigurat ă de realizarea iner țial ă a anumitor
roluri specializate de c ătre personal. În cadrul ei, apar și se men țin subculturi în
departamente specializate: produc ție, financiar, marketing, personal, cercetare –
dezvoltare etc., care formeaz ă și coloanele pe care se sprijin ă templul. Pentru
persoanele ambi țioase este un model cultural nesatisf ăcător. Ele vor aspira fie c ătre
sursa de putere, fie vor p ărăsi organiza ția.
-Cultura tip “re țea”- se bazeaz ă pe distribuirea sarcinilor potrivit poten țialului
intelectual al indivizilor. Apare mai ales în struc turile complexe, în care
mecanismele de func ționare au la baz ă sarcinile profesionale (de exemplu, în
structura de tip matriceal sau în structurile de ti p organic). În cadrul ei, personalul
dispune de autonomie în alegerea modalit ăților de realizare a sarcinilor. Valorile
promoveaz ă creativitatea, lucrul în echip ă, realizarea obiectivelor comune înaintea
celor individuale.
-Cultura tip “roi”- într-o asemenea cultur ă, individul poate oricând s ă p ărăseasc ă
organiza ția, dar aceasta nu-l poate disponibiliza. Concep țiile de baz ă au în vedere
autoritatea profesional ă și nu cea ierarhic ă, formal ă. Valorile culturale țin și ele de
performan ță , individualism, indiferen ță fa ță de organiza ție. Membrii organiza ției
fac ceea ce știu mai bine și sunt consulta ți pe problemele pe care sunt exper ți.
Acest tip de cultur ă poate fi întâlnit în barourile de avoca ți, firme de consultan ță ,
asocia ții de arti ști plastici, arhitec ți, designeri, firme de publicitate.
Dimensiunile culturii organiza ționale
Dimensiunile culturii organiza ționale au fost prezentate într-un mod interesant de
Geert Hofstede, cunoscut pentru identificarea celor șase dimensiuni pereche (Puiu,
Al, 2001, pag.56-59).
a) Orientarea spre proces / orientarea spre rezulta te.

46
În culturile orientate spre proces, membrii organiz a ției se concentreaz ă asupra
realiz ării propriu – zise a activit ăților și asupra mijloacelor utilizate, eforturile și
riscurile asumate fiind limitate. În culturile cent rate pe rezultate, indivizii î și
axeaz ă munca pe realizarea anumitor obiective, asumându- și ini țiative și schimb ări
fa ță de riscurile implicate de acestea.
b) Orientarea spre salaria ți / orientarea spre munc ă
Orientarea spre salaria ți se caracterizeaz ă prin preocuparea la nivel de organiza ție
pentru problemele personale cu care se confrunt ă ace știa. În plan managerial,
aceast ă orientare presupune apelarea pe scar ă larg ă la managementul participativ,
deciziile fiind adoptate, de regul ă, în grup. În cazul celei de-a doua orient ări, spre
munc ă, se are în vedere în principal activitatea profesi onal ă a salaria ților, nu
persoanele ca atare. Managerii, prin modul lor de e xercitare a func țiilor conducerii
și prin climatul organiza țional creat, se axeaz ă pe îmbun ătățirea muncii. Cultura
organiza țional ă este performant ă atunci când îmbin ă armonios cele dou ă
componente ale dimensiunii salariat – munc ă.
c) Orientarea general ă intraorganiza țional ă / orientarea profesional ă intra și
extra organiza țional ă.
Prima orientare se caracterizeaz ă prin identificarea intens ă a salaria ților (interese,
aștept ări și comportamente) cu firma în care lucreaz ă. Salaria ții consider ă c ă firma
se ocup ă și este interesat ă atât de competen ța lor profesional ă, cât și de situa ția lor
personal ă (firmele nipone). Cea de-a doua se bazeaz ă pe percep ția salaria ților c ă
via ța și activitatea lor au dou ă componente majore, interesul firmei fiind orientat
exclusiv pe munca și competen ța pe care o posed ă.
d) Orientarea de tip sistem deschis / cea de tip si stem închis
Culturile organiza ționale deschise sunt receptive și primitoare fa ță de noii salaria ți,
fa ță de rela țiile cu alte firme din țar ă și din str ăin ătate, culturile de tip închis sunt
distante și opace cu salaria ții recent angaja ți, a c ăror aderare în noua firm ă implic ă
un proces de lung ă durat ă.
e)Orientarea spre un control redus / cea spre contr ol intens
În firmele în care managementul exercit ă un control redus ca intensitate și sfer ă de
cuprindere, se contureaz ă o atmosfer ă deschis ă. Metoda managerial ă cea mai
frecvent ă, ședin ța, nu este folosit ă în mod programat și riguros, iar în plan
economic se constat ă o neglijare a determin ării și urm ăririi costurilor. În general, o
asemenea metod ă nu este recomandabil ă decât ca o concep ție pe termen limitat și
numai cu muta țiile foarte bine puse la punct. În culturile organi za ționale bazate pe
un control intens, preocup ările pentru eviden țe corecte și pentru standardizare, care
sunt condi ții pentru un control eficient, sunt intense. Manage rul programeaz ă
sistematic controale directe, axate pe problemele c oncrete și evit ă frazeologia
demagogic ă.
f) Orientarea pragmatic ă / cea prescriptiv ă (normativ ă)

47
Culturile organiza ționale pragmatice subordoneaz ă întregul comportament al
firmei ob ținerii unor performan țe bune pe pia ță și satisfacerii clien ților, considera ți
ca esen țiali pentru supravie țuirea și dezvoltarea sa. Culturile oraganiza ționale
normative situeaz ă în prin plan, prin mijloace formale și informale, respectarea
procedurilor de munc ă stabilite, f ăcând abstrac ție, în mare m ăsur ă, de cerin țele
pie ței. Etica deciziilor și ac țiunilor, în conformitate cu procedurile stabilite, este
primordial ă în func ționarea firmei, chiar dac ă se reflect ă negativ asupra pozi ției pe
pia ță și rezultatelor financiare.
Cultura organiza țional ă determin ă în mare m ăsur ă climatul organiza țional,
care exprim ă starea de spirit a personalului ce tinde s ă prevaleze într-o anumit ă
perioad ă , reflectare atât a culturii organiza ționale , cât și a evolu țiilor recente ale
organiza ției.
Formele de manifestare ale culturii organiza ționale
Formele de manifestare ale culturii organiza ționale, în mare m ăsur ă intangibile,
pu țin vizibile, sunt urm ătoarele (Puiu, Al, 2001, pag.62-64) :
– Simbolurile
Simbolurile, în calitate de componente ale culturii organiza ționale, ofer ă
semnifica ții și sensuri comune membrilor s ăi asupra unor elemente organiza ționale
de interes de grup, permi țându-le s ă comunice și s ă se armonizeze. Un simbol
poate fi îns ăș i denumirea organiza ției, atunci când ea reprezint ă un element de
esen ță prin îns ăș i activitatea sa (exemplu: Mercedes, Philips). Embl ema sau
logosul companiei reprezint ă adesea un simbol major pentru salaria ții și membrii
săi (tigrul firmei Exxon). Aceste simboluri culturale servesc scopului de a exprima
anumite concep ții și de a promova anumite valori și comportamente în cadrul
firmei, orientând astfel gândirea, comportamentul și ac țiunile salaria ților.
– Normele comportamentale organiza ționale reprezentate de:
Normele formale implementate prin reglement ări oficiale de natur ă organizatoric ă
(rela țiile șefi subordona ți, securitatea muncii, prezen ța în firm ă, asigurarea
confiden țialit ății informa țiilor, cooperarea între executan ți la nivelul locurilor de
munc ă, recompensarea eforturilor și performan țelor, sanc ționarea ilegalit ăților);
Normele informale stabilesc modul de abordare și comportare în situa ții umane ce
prezint ă mare importan ță pentru majoritatea salaria ților: s ărb ătorirea unor
evenimente personale, s ărb ători oficiale.
– Ritualurile, ceremoniile, istorioarele și miturile organiza ționale.
Confer ă expresie cultural ă anumitor valori organiza ționale, apelând la situa ții
pozitive și formând un adev ărat “folclor” al firmei, menit s ă ofere modele de
comportament pentru salaria ții s ăi.
Prestigiul și autoritatea pe care personalul le are în cadrul f irmei
Acestea au o tripl ă determinare:
Func țional ă, ce reflect ă profesia și tipul de activitate realizate;

48
Ierarhic ă, ca urmare a postului pe care salariatul îl ocup ă, a competen țelor și
responsabilit ăților ce îi sunt atribuite;
Personal ă sau informal ă, ce arat ă cuno știn țele, calit ățile, aptitudinile salariatului.

Re ținem!
Culturile organiza ționale pot fi pozitive și negative dup ă contribu ția la
performan țele firmei, iar în func ție de configura ție pot fi: tip pânz ă de
păianjen, tip templu, tip re țea și tip roi.

2.4 Mediul ambiant extern al organiza ției

Mediul ambiant (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.80) include toate
elementele exogene firmei, de natur ă economic ă, tehnic ă, politic ă, demografic ă,
cultural ă, știin țific ă, organizatoric ă, juridic ă, psiho-sociologic ă-educa țional ă și
ecologic ă ce marcheaz ă stabilirea obiectivelor acesteia, ob ținerea resurselor
necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor. Interdep enden ța dintre
firm ă și mediul ambiant extern se realizeaz ă prin prisma mai multor categorii de
factori, a șa cum rezult ă din fig. 2.4.
Interac țiunea dintre organiza ție și mediul ei extern se poate sintetiza sub
forma a trei tipuri de mediu: stabil, instabil și turbulent (Zorlen țan,T.,Burdu ș, E.,
Căpr ărescu, G.,1998, pag.129 – 130)
Mediul stabil este caracterizat prin apari ția de modific ări la intervale mari,
prognozarea u șoar ă a schimb ărilor și, în consecin ță , adaptarea u șoar ă a firmei la
cerin țele acestui mediu. Managementul acestor firme se re alizeaz ă mai u șor decât
în condi țiile unui mediu instabil și turbulent.
Mediul instabil se caracterizeaz ă prin schimb ări frecvente dar, în general,
previzibile.
Mediul turbulent se caracterizeaz ă prin schimb ări frecvente, accentuate,
bru ște și dificil de anticipat. Acest tip de mediu este spe cific firmelor care
activeaz ă în industriile de vârf, precum și în perioadele de mari schimb ări
economico-sociale. În aceste condi ții cre ște riscul și incertitudinea și se amplific ă
dificult ățile adapt ării firmei la cerin țele acestui mediu.

49
Dac ă mediul stabil permite adoptarea de c ătre întreprindere a unei structuri
neschimbate o lung ă perioad ă, mediul turbulent impune adoptarea unei structuri
suple și a unor modalit ăți de conducere a schimb ărilor care se anun ță sau care s-au
produs.

Fig. 2.4 Factorii mediului ambiant
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu,G. – Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 124

REZUMATUL TEMEI

Abordat ă ca sistem, firma prezint ă mai multe tr ăsături definitorii:
-este un sistem complex;
-este un sistem socio-economic;
-este un sistem deschis;
-este un sistem organic adaptiv;
-este un sistem tehnico-material;
-caracterul lor predominant opera țional .
Funcțiunile firmei: comercial ă, de cercetare-dezvoltare, de produc ție, financiar-
contabil ă și de personal sunt interdependente și au o dinamic ă.
Cultura organiza țional ă este definit ă de ansamblul valorilor, credin țelor,
aspira țiilor, a ștept ărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului î n
fiecare firm ă, care predomin ă în activitatea desf ăș urat ă și condi ționeaz ă direct sau
indirect func ționalitatea și performan țele. În cadrul unei companii pot exista dou ă
niveluri ale culturii organiza ționale: nivelul vizibil și nivelul invizibil. Pot fi

50
identificate urm ătoarele tipuri de culturi organiza ționale în func ție de configura ție:
tip pânz ă de p ăianjen, tip templu, tip re țea și tip roi. Simbolurile, normele
comportamentale organiza ționale, ritualurile, ceremoniile,,miturile organiza ționale,
prestigiul și autoritatea personalului din cadrul firmei sunt p rincipalele forme de
manifestare ale culturii organiza ționale.
Mediul ambiant include toate elementele exogene fi rmei, de natur ă economic ă,
tehnic ă, politic ă, demografic ă, cultural ă, știin țific ă, organizatoric ă, juridic ă, psiho-
sociologic ă-educa țional ă și ecologic ă ce marcheaz ă stabilirea obiectivelor acesteia,
ob ținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Interac țiunea dintre organiza ție și mediul ei extern se poate sintetiza sub forma a
trei tipuri de mediu: stabil, instabil și turbulent.
Cuno știn țele tind s ă devin ă caracteristica principal ă a numeroase activit ăți, mai
mult decât produsele sau serviciile rezultate. Rezu ltatul revolu ției cuno știn țelor îl
constituie economia bazat ă pe cuno știn țe. În plan economic, cuno știn țele devin
elementul esen țial al ob ținerii unei înalte productivit ăți și a competitivit ății pentru
firme, ramuri economice, economii na ționale și economia mondial ă în ansamblul
său. La nivelul firmei, cuno știn țele se reg ăsesc la for ța de munc ă ( capitalul uman
), în cerin țele și preferin țele clien ților ( capitalul clien ți ), în produsele, procesele,
capabilit ățile și sistemele sale ( capitalul structural ).
În func ție de natura si transferabilitatea lor, cuno știn țele se divid în
:cuno știn țe explicite, conturate la nivel apreciabil, fiind u sor de codificat și
transmis prin mesaje, cu ajutorul tehnicii și cuno știn țe implicite, insuficient
conturate, dificil de codificat și transmis prin mijloace tehnice.
Firma bazat ă pe cuno știn țe prezint ă caracteristici diferite fa ță de firma care
predomin ă în perioada actual ă. Noul tip de întreprindere – bazat ă pe cuno știn țe –
trebuie s ă fie o firm ă sustenabil ă. Întreprinderea sustenabil ă este acea întreprindere
care, pe baza unei abord ări echilibrate din punct de vedere economic, ecolog ic și
social ,valorific ă la un nivel superior cuno știn țele și celelalte resurse de care
dispune și pe care le atrage, generând pentru perioade îndel ungate, de zeci de ani,
eficien ța și performan țe multidimensionale,validate de pia ță și recunoscute de
societate.

51
Tema 3.MANAGERII

Structura temei:
3.1 Definirea și rolurile managerilor. Aptitudinile (abilit ățile) managerial
3.2 Tipuri de manageri și stiluri de management. Contractul de management
Modalit ăți de cre ștere a eficacit ății muncii managerilor

La terminarea acestui capitol ve ți fi capabili:
Să defini ți conceptul de manager
Să argumenta ți rolurile îndeplinite de manager
Să explica ți tipurile de manageri și stilurile de management
Să preciza ți modalit ățile de cre ștere a eficacit ății muncii managerilor
Să enumera ți tr ăsăturile caracteristice ale întreprinz ătorului de succes

Bibliografie recomandat ă:
Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1999
Russu, C., Management, Editura Expert, Bucure;ti, 1993
Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998
Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Ia și, 1993
Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodoligic pentru manageri, Editura
Tehnic ă, Bucure ști, 1999
Țuțurea, M.,(coordonator), Bazele managementului, Edi ția a II-a, Editura
Universit ății „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999
Nicolescu, Ov. (coordonator), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale
organiza ției, Editura Economic ă, Bucure ști, 2000
Russu, C., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Expert,
Bucure ști, 1996

3.1 Definirea și rolurile managerilor. Aptitudinile (abilita țile) manageriale

Consider ăm c ă managerul (Zorlen țan,T.,Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag.67)
este reprezentat de persoana care exercit ă func țiile managementului în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților specifice func ției pe
care o ocup ă.
Managerul exercit ă anumite func ții specifice managementului ca proces, ca urmare
conduce oameni, are subordona ți și i-a decizii care, aplicate, influen țeaz ă și
activitatea altor persoane decât propria s ă activitate. Pentru a desf ășura astfel de
procese de munc ă managerii trebuie s ă fie preg ăti ți în acest scop. De aceea,

52
majoritatea speciali știlor în management consider ă printre tr ăsăturile definitorii ale
managerilor cel pu țin dou ă (Zorlen țan,T.,Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag.67):
– dubla profesionalizare, datorit ă faptului c ă pe lâng ă cuno știn țele de specialitate,
solicitate de profesiunea de baz ă (economist, inginer, jurist) managerul are nevoie
și de cuno știn țe, calit ăți, aptitudini specifice managementului.
– caracterul accentuat creator al activit ății desf ăș urate, datorit ă faptului c ă
managerii sunt confrunta ți în aproximativ 80% din cazuri cu situa ții inedite.
În cadrul unei organiza ții func ționeaz ă mai multe categorii de manageri, care pot fi
grupa ți dup ă cel pu țin dou ă criterii: nivelul ierarhic la care se situeaz ă și sfera
activit ăților pentru care sunt responsabili (Zorlen țan,T.,Burdu ș, E., C ăpr ărescu,
G.,1998, pag.67-68) .
Dup ă nivelul ierarhic la care se situeaz ă postul pe care îl ocup ă, managerii se
împart în trei categorii și anume:
– manageri de nivel inferior, cei care lucreaz ă direct cu muncitorii, ace știa nu au în
subordine al ți manageri, ci numai executan ți;
– manageri de nivel mediu, care se situeaz ă la mai multe niveluri ierarhice ale
organiza ției și au în subordine al ți manageri;
– manageri de nivel superior, reprezenta ți de un grup restrâns de executivi
responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarh ice ale managementului
organiza ției.
Dup ă sfera de cuprindere a activit ăților coordonate, managerii se împart în dou ă
categorii:
– manageri func ționali, care sunt responsabili pentru o singur ă activitate din cadrul
organiza ției, cum este spre exemplu produc ția, marketingul etc.
– manageri generali, care conduc unit ăți complexe cum ar fi o companie, o filial ă
sau o divizie operativ ă independent ă, în care se desf ăș oar ă un complex de activit ăți
eterogene.
În urma cercet ărilor întreprinse de Henry Mintzberg, s-a constatat c ă profesia de
manager poate fi descris ă și evaluat ă mult mai bine prin “rolurile” îndeplinite de
aceast ă categorie de personal și anume (Zorlen țan,T.,Burdu ș, E., C ăpr ărescu,
G.,1998, pag.68-69):
roluri în domeniul interpersonal;
roluri în domeniul informa țional;
roluri în domeniul decizional.

53
Pentru a avea succes, managerii trebuie s ă aib ă anumite aptitudini prezentate în fig.
3.1 ( Țuțurea, M., coordonator, Bazele managementului , Edi ția a II-a, Editura
Universit ății „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999)

Fig 3.1 Importan ța diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de conducere
Sursa: Țuțurea, M. (coordonator) – Bazele managementului, Edi ția a II-a, Editura Universit ății
„Lucian Blaga”, Sibiu, 1999

Abilit ăți profesionale (cuno știn țe de specialitate)
Managerii trebuie s ă aib ă cuno știn țele necesare în profesiunile lor (ingineri,
fizicieni, contabili). Ei cap ătă aceste cunoștin țe pe cale formal ă. Aceste cuno știn țe
sunt în special necesare pentru conduc ătorii de la nivelul inferior de conducere.
Aptitudini interpersonale
Acestea presupun ca managerul s ă aib ă abilitatea de a comunica și de a se în țelege
cu grupuri sau persoane individuale. Manageri pl ăcu ți au mai mult succes decât cei
cu aptitudini interpersonale sc ăzute. Cei care-și umilesc subordona ții au mai pu țin
succes.
Aptitudini conceptuale
Acestea depind de capacitatea de abstractizare a ma nagerilor. Ei trebuie s ă
în țeleag ă rela țiile cauz ă-efect din organiza ție și s ă gândeasc ă din punct de vedere
strategic.
Aptitudini pentru analiz ă și diagnoz ă
Reprezint ă abilitatea managerului de a identifica cel mai apr opiat r ăspuns la o
situa ție. El trebuie s ă defineasc ă problema, s ă descopere cauzele posibile și s ă o
rezolve.
În conformitate cu figura 3.1, pentru managerii din vârf cuno știn țele de specialitate
sunt mai pu țin importante, deoarece ace știa consum ă pu țin timp în acest sens, ei
concentrându-se pe probleme majore de larg ă perspectiv ă ale organiza ției, deci, se specialitate
conceptua le Interpersonale
Analiza si diagnoza
APTITUDINI La vârf

Mediu
specialitate
conceptua le

54
impune ca ace știa s ă aib ă aptitudini conceptuale și de analiz ă și diagnoz ă
deosebite. Aptitudinile manageriale se dobândesc pr in educa ție formal ă și prin
experien ță .

Re ținem!
Profesia de manager poate fi descris ă și evaluat ă mult mai bine prin
“rolurile” îndeplinite în domeniile: interpersonal , informa țional și
decizional. Pentru a avea succes, managerii trebuie s ă aib ă anumite
aptitudini care se dobândesc prin educa ție formal ă și prin experien ță .

3.2 Tipuri de manageri și stiluri de management. Contractul de management

Tipul de manager (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 199 9, pag. 508-513)
reprezint ă ansamblul de caracteristici principale referitoare la calit ățile,
cuno știn țele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de c onducere.
În general clasificarea tipurilor de manageri are l a baz ă un factor determinant, și
anume “autoritarismul”, în func ție de care se disting urm ătoarele tipuri de
manageri:
Participativul care se caracterizeaz ă prin:
-o solid ă preg ătire atât în domeniul de activitate al colectivului condus cât și în
domeniul managementului, de unde lipsa de reticen ță pentru a aborda împreun ă cu
subordona ții, șefii sau colegii problemele;
-ușurin ța contactelor umane, care are la baz ă tactul de care d ă dovadă și în țelegerea
naturii umane;
-aplicarea pe scar ă larg ă a deleg ării în realizarea unor ac țiuni;
-crearea unui climat de munc ă deschis, favorabil dezvolt ării personalit ăților
subordona ților;
Autoritarul caracterizat prin:
-situarea pe prim-plan a rela țiilor ierarhice de subordonare.
utilizarea redus ă a deleg ării și consult ării subordona ților, uneori pentru a masca
unele lacune în preg ătire;
-pl ăcerea de a comanda îmbinat ă cu nepriceperea, conduce la un climat de munc ă
auster;
-exces de îndrum ări și controale;
-aspectele de natur ă uman ă au o pondere redus ă
Participativ-autoritar , care îmbin ă în propor ții relativ egale caracteristici ale celor
dou ă tipuri prezentate anterior.
Abordarea bidimensional ă ( Blake și Mouton ) se bazeaz ă pe dou ă caracteristici :

-interesul ( preocuparea ) pentru obiective și rezultate ;

55
-interesul pentru problemele sociale ale oamenilor

9
8
7
6
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7
8 9
9.1 9.9

5.5

1.1 1.9

Interesul pentru obiective
Fig. 3.2 Abordarea bidimensional ă ( Blake- Mouton )
Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999, pag. 509
Teoria tridimensional ă a conducerii ( Rusu, C., Voicu, M., 1993, pag.75-8 3) este
bazat ă pe trei caracteristici care pot determina valoarea unor manageri:
-preocuparea pentru sarcini ;
-preocuparea pentru realizarea contactelor umane;
-preocuparea pentru randament.

Carcteristici

Tipuri de manageri Preocuparea pentru:
Sarcini Contacte
umane Randament
Negativist – – –
Birocrat – – +
Altruist – + –
Promotor – + +
Autocrat + – –
Autocrat cu bun ăvoin ță + + –
Ezitant + + +
Realizator + + +

Fig. 3.3 Abordarea tridimensional ă
Sursa: Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Ia și, 1993, pag. 82
Putem spune c ă ecua ția succesului unui manager este : Interesul
pentru
oameni

56
S = C + E f , unde:
S – succes
C – competen ța profesional ă și decizional ă
Ef – efort
Fiec ărui tip de manager îi corespunde un stil de managem ent, dar nu
înseamn ă ca un anumit tip de manager va practica întotdeaun a stilul de
management corespunz ător.
Stilul de management reprezint ă manifestarea calit ăților, cuno știn țelor și
aptitudinilor managerilor în rela țiile cu subordona ții, șefii sau colegii.
Stilul de management reflect ă tipul de manager în ceea ce acesta are esen țial. Spre
exemplu, un manager participativ dezvolt ă de obicei stilul participativ, dar poate s ă
adopte și un stil autoritar fata de anumi ți subordona ți.
Exercitarea stilului de management are influen ță hot ărâtoare asupra
climatului de munc ă și comportamentului membrilor grupului condus
(subordona ților). Astfel, în grupurile asupra c ărora se exercita un stil autoritar se
constat ă tendin ța spre o agresivitate și ostilitate a unor membri ai grupului asupra
altora, care uneori se poate transforma în violen ță . Se înregistreaz ă tendin țe de
supunere, de apropiere sau atragere a aten ției managerului, iar în cazul unor
dificult ăți apar sciziuni și atmosfera se tensioneaz ă.
În grupurile în care se practic ă un stil participativ, se înregistreaz ă rela ții bune atât
intre membrii grupului, cât și între ace știa și manager, exist ă dorin ța de a realiza
obiectivele, se manifest ă o puternic ă unitate a grupului, iar dificult ățile se rezolv ă
prin analize metodice.
În practica firmelor se întâlnesc foarte rar tipuri de conduc ători și stiluri de
management într-o forma pur ă, de obicei existând combina ții în func ție de
condi țiile din firma și de personalitatea managerilor.
Managerul încheie cu compania pe care o conduce con tractul de
management (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag . 548-551). Potrivit Legii
nr.66/1993 cu modific ările și complet ările ulterioare, contractul de management
reprezint ă acordul dintre o persoan ă juridic ă și o persoan ă fizic ă în calitate de
manager c ăruia îi este încredin țat ă organizarea, gestionarea și conducerea activit ății
societ ății angajatoare. Contractul de management se încheie în form ă scris ă și se va
depune spre înregistrare la Oficiul Registrului Com er țului în a c ărui raza teritorial ă
se afl ă sediul societ ății comerciale. Nu pot avea calitatea de manager per soanele
fizice care mai au calitatea de manager sau adminis trator la o alt ă societate
comercial ă, au suferit condamn ări penale, au fost sanc ționate pentru înc ălcarea
dispozi țiilor legale în materie fiscal ă, de țin p ărți sociale sau ac țiuni, ei sau rudele
lor pîn ă la gradul al II-lea, la alt ă societate al c ărei obiect de activitate este
asem ănător cu cel al societ ății unde va avea calitate de manager. Aceste persoan e
vor depune o declara ție pe propria r ăspundere din care s ă rezulte c ă nu sînt

57
incompatibili cu func ția de manager. Potrivit contractului de management,
managerul este pl ătit fie cu o sum ă lunar ă care se suport ă din fondul de salarii al
societ ății, fie prin participarea la profitul societ ății comerciale, stabilit ă
propor țional cu gradul de realizare a obiectivelor conveni te în contract. Drepturile
băne ști cuvenite pe perioada concediului de odihn ă, contribu țiile pentru asigur ările
sociale datorate de manager, precum și orice alte drepturi vor fi stabilite în cadrul
contractului. Contractul de management înceteaz ă prin expirarea perioadei pentru
care a fost încheiat, revocarea managerului în cazu l neîndeplinirii obliga țiilor din
contract, renun țarea managerului la mandat, prin acordul p ărților, intervenirea unui
caz de incompatibilitate, decesul sau punerea sub i nterdic ție judec ătoreasc ă sau
lichidare judiciar ă. Managerul nu poate fi revocat din func ție decît pentru motivele
și în condi țiile stabilite prin contractul de management. Anexa 1 la contractul de
management include indicatorii de referin ță , iar anexa 2 cuprinde obiectivele și
criteriile de performan ță .

Re ținem!
Stilul de management este determinat de ac țiunea unor factori ca:
autoritarismul, rela ția dintre manager și subordona ți, orientarea managerului
în raport cu problema subordona ților, metodele și tehnicile de management
utilizate.
Contractul de management reprezint ă un important instrument de selec ție
managerial ă.

3.3 Modalit ăți de cre ștere a eficacit ății muncii managerilor

Principalele modalit ăți sunt (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 53 3-548):
Programarea muncii managerilor
Programarea muncii managerilor trebuie s ă țina seama de unele aspecte, între care:
– programarea timpului de munc ă trebuie s ă reflecte stilul de management,
temperamentul managerului și condi țiile particulare ale organiza ției sau
domeniului în care lucreaz ă managerul;
– corelarea programului de munc ă al fiec ărui manager cu problemele e șaloanelor
superioare și inferioare cu care colaboreaz ă în realizarea obiectivelor;
– accentul pus pe ierarhizarea sarcinilor de realiz at, în func ție de gradul de urgen ță ,
importan ță , efort și interes pentru manager.
Cele mai importante modalit ăți de programare a muncii managerilor sunt:
programul de activitate, graficul de munc ă, fi șele individuale pe probleme și
colaboratori, dosarele pentru problemele complexe, foile volante, carnetul, agenda.
Folosirea colaboratorilor moderni

58
În exercitarea func țiilor managementului și implicit în realizarea sarcinilor ce-i
revin, managerul poate face apel, pe lâng ă colaboratorii subordona ți nemijlocit, și
la speciali știi care sunt în subordinea altor manageri (colabor atori moderni), între
care: consultan ții în management, colective intercompartimentale, a sisten ții
managerului, șefii compartimentelor informatice, speciali ști în probleme de
personal, șefii compartimentelor de produc ție.
Utilizarea secretariatului
Secretariatul reprezint ă o component ă structural ă cu un rol complementar pe lâng ă
un post de manager, ale c ărei atribu ții constau în efectuarea lucr ărilor de natur ă
administrativ ă, de rutin ă, în vederea degrev ării persoanei care ocup ă postul
respectiv.
Secretariatul îndepline ște urm ătoarele func ții:
-func ția de asistare a managerului, care const ă în participarea la organizarea
activit ății managerului;
-func ția de leg ătur ă și “filtru” pentru solicit ările de contacte directe, apeluri
telefonice,
-func ția de tratare a informa țiilor și documentelor
-func ția de reprezentare
Exercitarea acestor func ții presupune ca persoanele care formeaz ă secretariatul s ă
dispun ă de anumite cuno știn țe, calit ăți, aptitudini.
Organizarea ergonomic ă a muncii managerului
În organizarea ergonomic ă a muncii managerilor trebuie s ă se porneasc ă de
la faptul c ă “materia prima” a managerului o reprezint ă informa țiile. În astfel de
condi ții, între cerin țele la care trebuie s ă r ăspund ă un asemenea loc de munc ă,
organizat pe principii ergonomice, se pot men ționa: comoditatea, confortul, dotarea
tehnic ă adecvat ă (telefon, interfon, fax, display, imprimant ă, copiator etc).
Referitor la amplasarea locului de munc ă este necesar s ă se ia în considerare
nivelul ierarhic la care se situeaz ă managerul. Astfel, pentru directorii generali și
pentru directorii executivi, mobilierul și spa țiul afectat biroului trebuie s ă faciliteze
organizarea unor reuniuni de lucru. Între factorii de solicitare fizic ă ce joaca un rol
important în organizarea locului de munc ă men ționam: factori de microclimat
(temperatura, umiditate radia ții, circula ția aerului), iluminatul și zgomotul.
Coloritul joac ă și el un rol important în organizarea locului de mun c ă al
managerului. A șa zisele ”culori calde” (ro șu, galben portocaliu) se recomand ă
înc ăperilor mai s ărace în soare, în timp ce “culorile reci” (albastru , verde) se
recomanda înc ăperilor expuse la soare.
Perfec ționarea raporturilor manageri-subordona ți
Succesul unei organiza ții poate fi favorizat sau dimpotriv ă, frânat de raporturile
șefi-subordona ți, care sunt dependente de o serie de factori. Rapo rturile șefi-
subordona ți sunt o rezultant ă a stilurilor de management practicate, a calit ății

59
organiz ării structurale și informa ționale a mecanismelor decizionale și a metodelor
de management utilizate.
Transformarea raporturilor șefi-subordona ți în raporturile șefi-colaboratori necesit ă
o motivare eficient ă a personalului și efectuarea unui control modern.
Aplicarea metodei A.B.C.
Este necesar ă din partea managerilor tratarea diferen țiat ă a fenomenelor și
proceselor în func ție de caracteristicile acestora, de formele de mani festare și
influen ța ac țiunii asupra managementului firmei în ansamblu.Un s istem managerial
deosebit de util în acest context este metoda A.B.C (Nicolescu, Ov., coordonator,
2000, pag. 357-367). Analiza și gruparea fenomenelor, proceselor, elementelor se
face pe trei zone de importan ță (A,B,C) în func ție de dou ă criterii considerate
reprezentative. Pot fi alese pentru grupare criteri i cum ar fi : num ăr sau cantitate,
greutate, importan ță , complexitate, valoare, frecven ță , influen ță asupra activit ății
de ansamblu etc.
În acest mod în grupa A. se vor include fenomenele și procesele de cea mai mare
valoare, complexitate, mai pu țin numeroase, (cca. 20%) care pot exercita îns ă o
influen ță deosebit ă asupra activit ății întreprinderii. În grupa C. – fenomenul,
procesele, elementele foarte numeroase a c ăror importan ță este sc ăzut ă și care nu
exercit ă o influen ță deosebit ă asupra activit ății de ansamblu a întreprinderii. În
grupa B. – fenomene și procese ale c ăror importan ță și influen ță sunt mai sc ăzute
fa ță de a celor din grupa A, dar mai relevante decât ce le din grupa C și de țin o
pondere numeric ă de cca. 10-15%.
În cazul zonei A se va acorda o aten ție deosebit ă, urmând a fi aplicate metode și
tehnici exigente care s ă asigure un control permanent al evolu ției fenomenelor și
proceselor și m ăsuri operative de reducere în limitele acceptabile ale acestora.
Pentru zona B se vor utiliza metode distincte cu un grad de exigen ță mai apropiat
de cel al zonei A sau C, în func ție de nivelul caracteristicilor fenomenelor și
proceselor cuprinse. Pentru zona C se pot utiliza o serie de metode și tehnici mai
pu țin preten țioase urmate de un control executat la intervale ma i mari de timp,
știind c ă evolu ția fenomenelor și proceselor cuprinse în aceast ă grup ă nu poate
influen ța în mod deosebit activitatea de ansamblu a firmei.
Modernizarea instrumentarului managerial
Știin ța managementului pune la dispozi ția managerului sisteme și metode generale
de management (managementul prin: obiective, proiec te, bugete, excep ții etc.),
precum și metode și tehnici specifice de management : delegarea, ședin ța,
diagnosticarea, tabloul de bord, metode de stimular e a creativit ății personalului.

Re ținem!
Abordarea știin țific ă a eficacit ății muncii managerilor impune utilizarea
celor mai adecvate modalit ăți de perfec ționare a îns ăș i muncii lor.

60
REZUMATUL TEMEI

Managerul este reprezentat de persoana care exercit ă func țiile
managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor , competen țelor și
responsabilit ăților specifice func ției pe care o ocup ă.
Majoritatea speciali știlor în management consider ă printre tr ăsăturile
definitorii ale managerilor cel pu țin dou ă: dubla profesionalizare, datorit ă faptului
că pe lâng ă cuno știn țele de specialitate, solicitate de profesiunea de b az ă
(economist, inginer, jurist) managerul are nevoie și de cuno știn țe, calit ăți,
aptitudini specifice managementului; caracterul acc entuat creator al activit ății
desf ăș urate, datorit ă faptului c ă managerii sunt confrunta ți în aproximativ 80% din
cazuri cu situa ții inedite. Pentru a avea succes, managerii trebuie s ă aib ă anumite
aptitudini: abilit ăți profesionale (cuno știn țe de specialitate), aptitudini
interpersonale, aptitudini conceptuale și aptitudini pentru analiz ă și diagnoz ă.
Tipul de manager reprezint ă ansamblul de caracteristici principale
referitoare la calit ățile, cuno știn țele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de
conducere. Stilul de management reprezint ă manifestarea calit ăților, cuno știn țelor
și aptitudinilor managerilor în rela țiile cu subordona ții, șefii sau colegii.
Modalit ăți de cre ștere a eficacit ății muncii managerilor sunt: programarea
muncii managerilor, folosirea colaboratorilor moder ni, utilizarea secretariatului,
organizarea ergonomic ă a muncii managerului, perfec ționarea raporturilor
manageri-subordona ți, aplicarea metodei A.B.C., modernizarea instrum entarului
managerial
Întreprinz ătorul reprezint ă persoana care ini țiaz ă, singur ă sau în asociere, o
afacere, asumându- și riscul de a investi capital în aceasta și responsabilitatea de a o
conduce și administra.
Dintre tr ăsăturile caracteristice ale întreprinz ătorului de succes amintim
urm ătoarele: disponibilitatea pentru asumarea responsab ilit ăților fa ță de furnizori și
de clien ți și, eventul, fa ță de ceilal ți parteneri; capacitatea de a face eforturi intense
și de durat ă; sim țul puternic al întreprinderii; capacitatea de a ac ționa rapid, de a
gândi cu repeziciune și de a decide prompt, f ără șov ăieli; capacitatea de a- și
organiza judicios timpul de munc ă; consacrarea întregii energii, a timpului și
capitalului propriu întreprinderii nou create, încr edere profund ă în succesul
personal; preocuparea permanent ă pentru viitorul întreprinderii.
Întreprinz ătorul are la dispozi ție mai multe modalit ăți de a se angaja într-o afacere:
demararea unei afaceri noi;cump ărarea unei afaceri existente cump ărarea unei
francize.

61
Tema 4. PREVIZIUNEA

Structura temei:
4.1 Decizia de management
4.2 Strategia firmei
4.3 Managementul schimb ărilor organiza ționale

La terminarea acestui capitol ve ți fi capabili:

Să explica ți cerin țele de ra ționalitate ale deciziei manageriale
Să utiliza ți metodele și tehnicile de fundamentare a deciziilor
Să determina ți pragul de rentabilitate la nivelul firmei
Să argumenta ți componentele strategiei
Să formula ți strategiile în func ție de cele trei niveluri strategice ale organiza țiilor
Să aplica ți metodologia schimb ărilor organiza ționale

Bibliografie recomandat ă:

Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1999
Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993
Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998
Nicolescu, Ov. (coordonator), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale
organiza ției, Editura Economic ă, Bucure ști, 2000
Russu, C., Management strategic, , Editura All Beck, Bucure ști, 1999
St ăncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucure ști, 1998
Bâgu, C., Deac, V., Strategia firmei , Editura Eficient, Bucure ști, 2000
Androniceanu, A., Managementul schimb ărilor. Valorificarea poten țialului creativ
al resurselor umane , Editura ALL educational, Bucure ști, 1998
Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodoligic pentru manageri, Editura
Tehnic ă, Bucure ști, 1999
4.1Decizia de management

Conceptul de decizie și cerin țele de ra ționalitate ale acesteia
Decizia este cursul de ac țiune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor
obiective (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 204).
Din examinarea acestei defini ții rezult ă c ă decizia implic ă în mod obligatoriu mai
multe elemente, astfel:

62
-unul sau mai multe obiective;
-identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
-alegerea sau selectarea, proces con știent de optare pentru una din posibilit ățile de
realizare conturate.
Principalele elemente care deosebesc decizia manage rial ă de cotidiana
decizie personal ă, adoptat ă de fiecare dintre noi de nenum ărate ori zilnic, se refer ă
la:
-decizia managerial ă implic ă întotdeauna cel pu țin dou ă persoane: managerul, cel
care decide, și una sau mai multe persoane executante sau cadre d e conducere ce
particip ă la aplicarea sau concretizarea deciziei;
-decizia managerial ă are influen țe directe la nivelul grupului, neafectând numai
starea, comportamentul, ac țiunile și rezultatele unui singur individ;
întotdeauna decizia managerial ă determin ă efecte directe propagate economice,
umane, tehnice, educa ționale etc., cel pu țin la nivelul unui compartiment al firmei.
În practica societ ăților comerciale, decizia managerial ă îmbrac ă dou ă forme
(Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.205): actu l decizional și procesul
decizional.
O decizie ia forma unui act decizional , în sensul desf ăș ur ării sale într-o
perioad ă foarte scurt ă de timp, de regul ă câteva secunde sau minute. Actul
decizional se refer ă la situa ții decizionale de complexitate redus ă sau când
respectiva situa ție are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine
cunoscute de c ătre decident, astfel încât nu mai este necesar ă o culegere de
informa ții și o analiz ă a lor. La baza actelor decizionale -ce predomin ă cantitativ în
cadrul firmei -se afl ă experien ța și intui ția managerilor.
Procesul decizional , specific deciziilor mai complexe, implic ă un consum de
timp considerabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar s ăpt ămânilor, pe
parcursul c ărora se culege și analizeaz ă o anumit ă cantitate de informa ții, se
stabilesc contacte umane și se consult ă mai multe persoane în vederea contur ării
situa ției decizionale.Deci, în esen ță procesul decizional const ă în ansamblul fazelor
prin intermediul c ărora se preg ăte ște, adopt ă, aplic ă și evalueaz ă decizia
managerial ă.
Decizia managerial ă trebuie să îndeplineasc ă o serie de cerin țe de
ra ționalitate, între care amintim (Zorlen țan,T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998,
pag. 207) :
-să fie fundamentat ă știin țific, adic ă s ă fie luat ă în conformitate cu realit ățile din
cadrul firmei, pe baza unui instrumentar știin țific adecvat care s ă înl ăture
practicismul, improviza ția, rutina și voluntarismul;
-să fie împuternicit ă, în sensul c ă trebuie adoptat ă de managerul în ale c ărui sarcini
este înscris ă în mod expres, iar acesta s ă dispun ă de cuno știn țele, calit ățile și
aptitudinile necesare fundament ării respectivei decizii;

63
-să fie clar ă, concis ă și necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formu larea
deciziei s ă se precizeze, f ără posibilitatea de interpretare, con ținutul situa ției
decizionale-variante, criterii, obiective, consecin țe etc.- astfel încât toate
persoanele participante la fundamentarea deciziei s ă în țeleag ă la fel respectiva
situa ție;
-să fie oportun ă, adic ă s ă se încadreze în perioada optim ă de elaborare și
opera ționalizare. Aceast ă cerin ță se bazeaz ă pe ideea c ă este preferat ă o decizie
bun ă luat ă în momentul potrivit, unei decizii foarte bune, lu at ă cu întârziere;
-să fie eficient ă, pentru a urm ări ob ținerea unui efect sporit cu un anumit efort.
Eficien ța constituind criteriul de apreciere al activit ății de management, iar decizia
reprezentând esen ța acesteia, este firesc ca orice decizie s ă fie apreciat ă prin prisma
efectelor care se ob țin în urma implement ării ei;
-să fie complet ă, adic ă s ă cuprind ă toate elementele necesare în țelegerii corecte și
mai ales implement ării ei. În acest sens, la formularea deciziei în ve derea
implement ării trebuie s ă se specifice: obiectivul urm ărit, modalitatea de ac țiune,
modalitatea de ac țiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenel e de aplicare,
executantul, subdiviziunile organizatorice implicat e în aplicare.
Tipologia deciziilor
Clasificarea deciziilor se face în func ție de urm ătoarele criterii (Nicolescu, Ov.,
Verboncu, I., 1999, pag. 208-211 ; Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998,
pag. 207-209):
a. Dup ă orizont și implica ții : decizii strategice, tactice, curente;
b. Dup ă e șalonul managerial : decizii adoptate de e șalonul superior, mediu și
inferior;
c. Dup ă frecven ță : decizii periodice, aleatorii și unice;
d. Dup ă posibilitatea anticip ării : decizii anticipate și imprevizibile;
e. Dup ă sfera de cuprindere a decidentului : decizii parti cipative și individuale;
f. Dup ă gradul de cunoa ștere a mediului ambiant de c ătre decident și dup ă natura
variabilelor care influen țeaz ă rezultatele poten țiale ce se pot ob ține:
– decizii în condi ții de certitudine, caracterizate prin faptul c ă se manifest ă o
singur ă stare a condi țiilor obiective, a c ărei probabilitate de apari ție este egal ă cu
unitatea. În cazul acestei decizii se cunosc varia ntele de realizare a obiectivelor,
iar variabilele cu care se opereaz ă sunt controlabile, existând posibilitatea
previzion ării evolu ției lor;
– decizii în condi ții de risc, când manifestarea st ărilor condi țiilor obiective se
cunoa ște cu o anumit ă probabilitate. În aceast ă situa ție, variabilele cu care se
opereaz ă sunt mai greu de controlat;
– decizii în condi ții de incertitudine, când pentru manifestarea st ărilor condi țiilor
obiective nu se cunoa ște nici m ăcar probabilitatea de apari ție. Se opereaz ă cu
variabile necontrolabile a c ăror evolu ție nu poate fi previzionat ă.

64
g. Dup ă num ărul de criterii decizionale decizii unicriteriale și multicriteriale
Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor
Optimizarea deciziilor în condi ții de certitudine
Deciziile în condi ții de certitudine pot fi optimizate dup ă un singur criteriu
sau folosind mai multe criterii (Zorlen țan,T.,Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag.
217-223) . În situa ția folosirii unui singur criteriu se impune utiliza rea criteriului
cel mai important pentru situa ția decizional ă respectiv ă.
Fundamentarea complex ă a deciziilor firmelor impune folosirea mai multor criterii
decizionale. În condi țiile mai multor criterii decizionale, deci a unor c onsecin țe
care pot fi exprimate prin unit ăți de măsur ă diferite, poate fi folosit ă utilitatea ca
măsur ă a gradului în care o variant ă este preferabil ă alteia. Se impune deci,
problema transform ării tuturor consecin țelor în utilit ăți care s ă ierarhizeze corect
variantele decizionale.
În sensul dat de J. von Newmann si O. Morgenstern, utilitatea ia valori în
intervalul [0,1] astfel: u(V i) = 1 dac ă varianta V i este cea mai avantajoas ă pentru
decident potrivit unui anumit criteriu și u(V j) = 0, dac ă varianta V j este cea mai
dezavantajoas ă pentru decident, potrivit criteriului respectiv. D e asemenea, pot
exista și rela țiile:
u(V i) > u(V j), când varianta V i este preferat ă variantei V j;
u(V i) = u(V j), când cele dou ă variante sunt echivalente.
Stabilirea utilit ăților prin metoda interpol ării liniare între 0 și 1, în cadrul
unui proces decizional se poate face astfel:
Not ăm cu:
V 1 – varianta cu utilitate maxim ă (u=1);
V0 – varianta cu utilitate minim ă (u=0);
V i – varianta i;
C j – criteriul j;
aj1 – consecin ța cea mai favorabil ă in criteriul C j;
a j0
– consecin ța cea mai nefavorabil ă in criteriul C j;
a ij – consecin ța variantei v i în criteriul c j;
u ij – utilitatea variantei V i în criteriul C j.
Pentru orice criteriu C j, determinarea utilit ăților se face pornind de la ecua ția
dreptei:
Y = AX + B

în care: Y – utilitatea;
X – consecin țele
A și B – constante.
Rela ția se folose ște pentru urm ătoarele criterii:
pentru criteriile de maxim, care au valori cu atât mai bune cu cât sunt mai mari.

65
– pentru varianta V 1 : 1 = A·a j1 + B
– pentru varianta V 0 : 0 = A·a j0 + B

Din sistemul format din cele dou ă ecua ții rezult ă A și B astfel:

A = 0 11
j ja a−

B = 0 11
1
j jj
a aa
−−

Cunoscând pe A și B, se poate determina în continuare utilitatea or ic ărei variante
în cadrul aceluia și criteriu, astfel:

Uij = A·a ij + B

Uij = 0 10
0 11
0 11
j jj ij
j jj
j jij
a aa a
a aa
a aa
−−=
−−+
−
Deci:

Uij = 0 10
j jj ij
a aa a
−−

Rela ția mai poate fi scris ă astfel:

Uij =
ij ij ij ij
a aa a
min max min
−−

pentru criteriile de minim, care au valori cu atât mai bune cu cât sunt mai mici
– pentru varianta V 1: 1 = A·a j0 + B
– pentru varianta V 0: 0 = A·a j1 + B
Ca și în cazul precedent, constantele A și B rezult ă din rezolvarea sistemului
format din cele dou ă ecua ții:
A = 1 01
j ja a−
B = 1 00
1
j jj
a aa
−−

66
Utilitatea oric ărei variante U ij va fi dat ă de rela ția:

Uij = A·a ij + B

Uij = 1 01
1 00
1 01
j jj ij
j jj
j jij
a aa a
a aa
a aa
−−=
−−+
−
Deci:
Uij = 1 01
j jj ij
a aa a
−−

Rela ția poate fi scris ă și astfel:
Uij =
ij ij ij ij
a aa a
max min max
−−
Alegerea variantei optime dup ă mai multe criterii impune ierarhizarea acestora pr in
stabilirea importan ței fiec ărui criteriu pentru firm ă într-o anumit ă etap ă de
dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de c ătre decident a
unor coeficien ți de importan ță (K j) încadra ți într-un anumit interval, de exemplu
[0,1].
Metoda utilit ății globale
Forma general ă a consecin țelor unei decizii optimizate dup ă mai multe criterii este
prezentat ă în tabelul 4.1.

Coeficien ții de importan ță ai criteriilor pot fi identici sau diferen ția ți.
În condi țiile unor coeficien ți de importan ță ai criteriilor identici (care au valori
egale), potrivit acestei metode, varianta optim ă corespunde aceleia pentru care
suma utilit ăților este maxim ă, adic ă:
Vopt = ∑
=n
jij iU
1max
unde: U ij reprezint ă utilitatea variantei i dup ă criteriul j.
Dac ă valoarea coeficien ților de importan ță este diferit ă pentru criteriile
decizionale, varianta optim ă este aceea pentru care suma produselor dintre uti lit ăți
și coeficien ți de importan ță este maxim ă, adic ă:
Vopt = jn
jij iK U⋅∑
=1max

67
Tabelul 4.1
Consecin țele deciziei optimizate dup ă mai multe criterii
Varian
te Coeficien ți de
importan ță K1 K 2 ….K j …K n
Criterii C 1 C2 … C j …C n
V1
V2
.
.
.
Vj
.
.
.
Vm U 11
U21
.
.
.
Uj1
.
.
.
Um1 U12
U22
.
.
.
Uj2
.
.
.
Um2 …U 1j
… U2j
.
.
.
Uij
.
.
.
Umj …U 1n
… U2n
.
.
.
Uin
.
.
.
Umn
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag.219

Metoda ELECTRE
Metoda ELECTRE ( Elimination et Choix Traduisant la Realité), care în traducere
înseamn ă “ Metod ă de clasament și alegere în prezen ța unor puncte de vedere
multiple”, a fost conceput ă de Bertrand Roy în anul 1967. În aceast ă metod ă
varianta optim ă este aceea care surclaseaz ă celelalte variante.
Metoda comport ă urm ătoarele etape:
a.Calculul utilit ății variantelor pentru fiecare criteriu de optimizar e a deciziei și
atribuirea coeficien ților de importan ță pentru criteriile folosite în optimizarea
deciziei se face ca în metoda utilit ății globale.
b.Calculul coeficien ților de concordan ță și discordan ță ai alternativelor decizionale
și completarea matricelor acestor coeficien ți.
Coeficien ții de concordan ță se calculeaz ă dup ă rela ția:

C( V g, V h) =
mjj
K K KK
++ +∑
… 2 1
în care:
– ∑
jjK- suma coeficien ților de importan ță ai criteriilor pentru care se respect ă
restric ția U(V g)≥U(V h);
– K i(I=1,m) – coeficien ți de importan ță ai criteriilor considerate;
– C(V g,V h) – coeficientul de concordan ță între varianta g și varianta h.

68
Coeficien ții de concordan ță au valori cuprinse între 0 și 1 și arat ă cu cât o variant ă
Vg dep ăș ește o alt ă variant ă V h.
Coeficien ții de discordan ță se calculeaz ă dup ă rela ția:

0, dac ă U(V g)≥U(V h)
D(V g, V h) =
max 1
E|U(V g) – U(V h)|, pentru U(V g)<U(V h)
Unde: D(V g,V h) – coeficientul de discordan ță între varianta g și
varianta h.
U(V g), U(V h) – utilitatea variantei g, respectiv a variantei h
E – ecartul maxim între utilitatea minim ă si cea maxim ă (E=1)
Coeficien ții de discordan ță au valori cuprinse între 0 și 1 și arat ă cu cât o
alternativ ă V h dep ăș este o alternativ ă V g.
c.Alegerea variantei optime pe baza rela țiilor de surclasare a variantelor cu ajutorul
coeficien ților de concordan ță și discordan ță se introduce o rela ție de surclasare,
dup ă care varianta V g surclaseaz ă varianta V h dac ă se satisfac în acela și timp
rela țiile:
C(V g,V h) p≥
D(V g, ,V h) q≤,
unde p și q sunt valori limit ă alese de decident, cu nivelul între 0 și 1. Ini țial se
atribuie lui p valoarea 1 și lui q valoarea 0, iar în continuare se diminueaz ă p și se
majoreaz ă q pân ă când o variant ă surclaseaz ă pe toate celelalte. În cazul în care se
satisfac cele dou ă rela ții (5.32), varianta g surclaseaz ă varianta h. Din rela țiile de
surclasare rezult ă o serie de grafuri G(p,q), asociate acestora, din care se deduce
varianta optim ă. Varianta optim ă este aceea care surclaseaz ă toate celelalte
variante, surclasarea fiind cu atât mai puternic ă cu cât p are o valoare mai
apropiat ă de 1,iar q o valoare mai apropiat ă de 0.
Optimizarea deciziilor în condi ții de incertitudine (Nicolescu, Ov., Verboncu, I.,
1999, pag. 227-229)
Tehnica pesimist ă
Aceast ă tehnic ă pleac ă de la ideea c ă varianta optim ă este acea variant ă care
presupune avantaje maxime în situa ția în care condi țiile obiective se prezint ă cel
mai nefavorabil.
Consider ăm o matrice decizional ă ca în tabelul de mai jos:

69
Tabelul 4.2
Matrice decizional ă
Vi/C j C 1 C 2 C 3
…………………………….. C n
V1
V2
.
.
.
.
.
Vm R 11 R 12 R 13
……………………………. R 1n
R 21 R 22 R 23
……………………………. R 2n

………………………………………………
…

………………………………………………
…

………………………………………………
…

………………………………………………
…

R m1 R m2 R m3
……………………………. R mn
Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management, E di ția a III-a revizuit ă, Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999 pag. 227

unde: V i = varianta decizional ă
C j = starea obiectiv ă
R ij = consecin ța decizional ă aferent ă variantei i și st ării obiective j.
Decidentul va alege varianta decizional ă optim ă, cu urm ătoarea structur ă
formalizat ă, care conduce la rezultatul:
Voptim ă= ) min (max ij j iR
Tehnica optimist ă
Aceast ă tehnic ă are în vedere alegerea variantei optime în situa ția în care condi țiile
obiective se prezint ă cel mai favorabil. Ca atare:
Voptim ă= ) max (max ij j iR
Tehnica de optimalitate
Bazat ă pe introducerea unui coeficient de optimism, utili zarea acestei tehnici
necesit ă parcurgerea mai multor itera ții pentru ob ținerea variantei optime, astfel:

70
● adoptarea coeficientului de optimism (0< α<1);
● determinarea elementelor H i, dup ă formula:
H i = αAi + (1-α) a i

unde: A i – elementul cel mai favorabil al liniei i ( varian tei i)= max R ij;
a i – elementul cel mai nefavorabil al liniei i (varia ntei i)= min R ij.
● alegerea variantei optime care corespunde variante i cu cel mai mare Hi.
Voptim ă = max H i
Se observ ă c ă coeficientul de optimism α ia valori între 0 și 1, depinzând de
atitudinea decidentului fa ță de risc. Dac ă decidentul este în totalitate pesimist,
atunci α = 0. Rezultatul va fi atunci acela și cu cel din cazul criteriului maxim. Dac ă
decidentul este un optimist incurabil, atunci α = 1 și rezultatul va coincide cu cel
dat de criteriul maximax.
Tehnica propor ționalit ății
Tehnica pleac ă de la premisa c ă fiecare stare a condi țiilor obiective are aceea și
probabilitate de apari ție (st ările condi țiilor obiective sunt echiprobabile), iar
varianta optim ă este aceea pentru care media aritmetic ă a rezultatelor
corespunz ătoare st ărilor luate în considerare este cea mai favorabil ă.
Matematic, formula de determinare a variantei optim e este:
Voptim ă = ) (max
1∑
=n
jij ji R* 1/n
unde: n – num ărul st ărilor condi țiilor obiective.
Tehnica minimiz ării regretelor
Potrivit acestei tehnici, varianta optim ă este aceea pentru care regretul este minim.
Regretul este m ăsurat ca diferen ța între rezultatul unei variante decizionale date și
rezultatul celei mai bune variante ob ținut pentru aceea și stare a naturii.
Itera țiile ce se parcurg în opera ționalizarea acestei tehnici au în vedere:
– determinarea matricii regretelor, în care fiecare element se ob ține sc ăzând din
valoarea sa ini țial ă elementul maxim de pe coloan ă (matricea regretelor se ob ține
pe baza matricei decizionale):
rij = R ij – ij jR max
– determinarea valorilor maxime ale regretelor astf el ob ținute, iar dintre acestea a
valorii minime de pe fiecare linie (variant ă):
Voptim ă =
imin ij jr max
Optimizarea deciziilor în condi ții de risc
Metodele cantitative cel mai des întrebuin țate în acest sens sunt speran ța
matematic ă a rezultatelor și arborii de decizie (Zorlen țan, T., Burdu ș, E.,
Căpr ărescu, G.,1998, pag. 232-235).
Metoda speran ței matematice

71
Speran ța matematic ă a rezultatelor unor ac țiuni economice este m ărimea medie
ponderat ă a rezultatelor activit ătii, ponderile fiind egale cu probabilit ățile
evenimentelor sau st ărilor naturii.
Astfel, dac ă în cazul unei variante V i de rezolvare a unei probleme, caracterizate de
fenomene aleatoare, reprezentate prin x j, probabilit ățile producerii lor p(x j) și
rezultatele ce se ob țin r ij , atunci speran ța matematic ă a rezultatelor în varianta V i,
notat ă cu E(V i), va fi dat ă de rela ția :
E (V i) = r ij p(x j); i = 1,m; 0 < p(x j) < 1; p(x j) = 1
Dac ă rezultatele r ij sunt exprimate prin efecte economice cum sunt prof itul,
încas ările din vânzari , dividendele, productivitatea, s. a., atunci varianta optim ă,
sau decizia optim ă de rezolvare a problemei, va fi cea care satisface condi ția:
max E(V i) => V i*
i
iar dac ă rezultatele r ij exprim ă eforturi ca, de exemplu, investitii, costuri de
exploatare, consumuri specifice, s.a., varianta opt im ă va fi ob ținut ă din condi ția
minimiz ării riscului:
min E(V i) => V i*
i
Metoda arborelui decizional
În condi țiile unei situa ții decizionale complexe, în care momentele de deciz ie
alterneaz ă cu momentele aleatoare, decidentul poate utiliza, ca instrument practic
de ra ționalizare a deciziilor în condi ții de risc, arborele decizional.
Esen țialmente, numele de arbore decizional vine de la as em ănarea reprezent ării
sale grafice cu un arbore stilizat (fig. 4.1), dese nat orizontal. Este o metod ă de
analiz ă a rezultatelor poten țiale ale unei decizii complexe, utilizat ă în procesul
decizional strategic din cadrul firmelor.
În figura urm ătoare , s-au utilizat urm ătoarele simboluri:
D- noduri decizionale
d – momente decizionale
a – momente aleatoare
A- noduri aleatoare
C- consecin țe

72

Fig. 4.1 Arborele decizional
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 234

Solu ționarea problemei decizionale se va face pornind de la cerin țele fiec ărei
variante, potrivit conceptului “roll back”, prin ca lculul speran ței
matematice.Astfel, pentru modului decizional, D 1
K : (C ikj1 x P 1
1) + (C ikjr x P 1
r) +
(C ikj0 x P 1
0) = Spj
unde: Spj – speran ța matematic ă a variantei j din momentul decizional d 2
În acest fel se va proceda pentru toate variantele, alegându-se cea pentru care
speran ța matematic ă este maxim ă. În continuare se va proceda la fel și în celelalte
noduri decizionale din momentul decizional d 2. În final , se vor ob ține speran țe
matematice maxime din fiecare nod decizional din mo mentul d 2, cu care se va
continua pentru stabilirea variantei optime în nodu l decizional D 1, din momentul
decizional d 1, dup ă aceea și procedur ă. Varianta optim ă în nodul decizional D 1 va fi
cea pentru care speran ța matematic ă este maxim ă.

Optimizarea deciziilor de grup
Algoritmul Deutch-Martin
Potrivit acestui algoritm se consider ă o ordine oarecare a variantelor (Zorlen țan, T.,
Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag. 247-249).

73
Tabelul 4.3
Ordinea variantelor

Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag.247

Etapele metodei sunt:
– Determinarea momentelor linie dup ă rela ția:

Mi 1( ) .. j 1 n.jµij
( ) .. j 1 nµij

În care: M i1reprezint ă momentul linie (I);
U ij utilitatea variantei (I) dup ă decidentul (j);
n-num ărul deciden ților;
j-num ărul de ordine al decidentului.
– Se ordoneaz ă liniile în ordinea cresc ătoare a momentelor linie.
– Determinarea momentelor coloan ă dup ă rela ția:
Mj c( ) .. i 1 n.jµij
( ) .. i 1 nµij

În care: M c
j-momentul coloan ă;
I este num ărul de ordine al variantei (I);
– Se ordoneaz ă coloanele în ordinea cresc ătoare a momentelor coloan ă. Deciden ți

Variante
D1
D2
……
Dj
…..
Dn
V1
V2
.
.V I
.
Vm U11
U21
.
UI1
.
Um
1 U12
U22
.
UI2
.
Um2 ….
….

….

…. U1j
U2j
..
UIj
.
Umj ….
…

…

… U1n
U2n
.
Uim
.
Um
n

74
– Se repet ă calculele momentelor linie și momentelor coloan ă pân ă când nu mai
sunt posibile ordon ări. În acest caz, ordinea stabilit ă este cea optim ă.

Metodologia de ra ționalizare (reproiectare) a sistemului decizional
Etape și faze (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.232 -236) :
A. Prezentarea detaliat ă a sistemului decizional existent
Caracterizarea succint ă a deciden ților individuali și de grup;
Întocmirea listei deciziilor adoptate într-un anumi t interval de timp;
Încadrarea tipologic ă a deciziilor adoptate;
Stabilirea apartenen ței deciziilor adoptate pe func ții ale managementului și pe
func țiuni ale firmei;
Eviden țierea cerin țelor de ra ționalitate ale deciziilor adoptate;
Prezentarea instrumentarului decizional utilizat.
B. Analiza sistemului decizional
Analiza încadr ării tipologice a deciziilor adoptate;
Analiza încadr ării deciziilor pe func ții ale managementului și pe func țiuni ale
firmei;
Analiza calit ății deciziilor prin prisma cerin țelor de ra ționalitate;
Analiza instrumentarului decizional;
Simptome pozitive și negative ale conceperii și derul ării sistemului decizional.
Depistarea cauzal ă a principalelor puncte forte și slabe.
C. Reproiectarea sistemului decizional al firmei
Solu ții de perfec ționare:
Îmbun ătățirea tipologic ă a deciziilor adoptate și corelarea lor cu pozi ția ierarhic ă a
decidentului;
Stabilirea deciziilor la nivelul fiec ărui decident;
Îmbun ătățirea calit ății deciziilor adoptate;
Informatizarea proceselor decizionale;
Amplificarea competen ței managerilor;
Apelarea la metode și tehnici eficace de adoptare și aplicare a deciziilor.
D. Implementarea noului sistem decizional
Program de implementare prin care se concretizeaz ă reproiectarea decizional ă;
Determinarea eficacit ății solu țiilor decizionale (efecte,eforturi,eficien ța direct ă și
indirect ă rezultat ă din compararea efectelor și eforturilor).
Pragul de rentabilitate
În procesul de luare a deciziilor la nivelul firmei , o importan ță deosebit ă o prezint ă
valorificarea informa ției contabile privind interdependen ța dintre volumul de
activitate, costuri și profit.
O asemenea corela ție este cunoscut ă în literatura de specialitate sub diferite
denumiri cum ar fi “ prag de rentabilitate “, “ pun ct critic “ sau “ punct mort “. Prin

75
metoda punctului critic (break-even), se desemneaz ă ansamblul elementelor prin
care se determin ă nivelul produc ției și respectiv cel al vânz ărilor la care veniturile
realizate egalizeaz ă cheltuielile efectuate, marcând începerea ob ținerii de profit
(Nicolescu, Ov., 2000, pag. 403-417).
Determinarea pragului de rentabilitate la nivel de produs
Pragul de rentabilitate indic ă volumul de produc ție sau cifra de afaceri de la care,
pornind, produc ătorul ob ține profit. În acest “ punct “, încas ările totale ale
întreprinderii (Ît), ob ținute prin vânzarea produselor respective sunt egal e cu costul
global (Ctg ), iar profitul (Pr) este nul ( figura 4.2).
Fig. 4.2 Determinarea pragului de rentabilitate pr in metoda liniar ă
Sursa: Nicolescu, Ov. (coordonator) – Sisteme, meto de și tehnici manageriale ale organiza ției,
Editura Economic ă, Bucure ști, 2000, pag. 409

Din grafic se observ ă c ă:
-intervalul în care costurile totale dep ăș esc încas ările totale, se înregistreaz ă
pierderi;
-intersec ția celor dou ă drepte a încas ărilor totale și a costurilor totale, marcheaz ă
pragul de rentabilitate ( profitul este nul );
-de la punctul în care încas ările dep ăș esc cheltuielile, întreprinderea ob ține profit.
Pentru determinarea pragului de rentabilitate la ni vel de produs se porne ște de la
ecua ția de definire a punctului “mort “ și anume: p • qr =Ctg .
Ținând seama de faptul c ă: Ctg =Cft+Cvt, iar, Cvt = Cv • qr, și înlocuind în rela ția
de mai sus, rezult ă:
p•qr = Cft + Cv •qr
p • qr – Cv •qr =Cft

76
( p-Cv)• qr = Cft
Cft
qr = , unde:
p-Cv

p = pre țul de vânzare unitar;
qr = cantitatea de produse corespunz ătoare pragului de rentabilitate;
Cv = costul variabil mediu
Rezult ă c ă pentru sporirea profitului aferent unui produs se poate ac ționa prin:
cre șterea pre țului unitar de vânzare;
mic șorarea cheltuielilor variabile unitare;
mic șorarea cheltuielilor fixe totale;
cre șterea cantit ății fabricate și vândute;

Determinarea punctului critic în condi țiile mixului de produse
În cazul produc ției omogene, întreprinderile fabric ă și comercializeaz ă mai multe
sortimente, fiecare având pre țuri de vânzare și costuri diferite, precum și o anumit ă
pondere în mixul de vânz ări.
Pentru stabilirea pragului de rentabilitate se dete rmin ă:
pre țul de vânzare mediu ( p) :
p = Σ pi • γi unde γi =ponderea produsului i în vânz ări
i=1
pi = pre țul produsului i;
costul variabil mediu ( Cv)
Cv = Σ Cv i • γi
i=1
cantitatea minim ă vândut ă;
Cft
qr =
p – Cv
În raport de cantitatea efectiv fabricat ă se determin ă un interval de siguran ță pentru
a suporta anumite influen țe nefavorabile externe, ca de exemplu major ări de pre țuri
la materii prime, materiale, etc. , precum și index ări de salarii în perioade
infla ționiste.
Intervalul de siguran ță se calculeaz ă astfel:
qr
I = 1 – x 100
Σ q i

77
Q CA Stabilirea punctului critic la nivelul firmei
La nivelul întreprinderii, pragul de rentabilitate, respectiv cifra de afaceri care
asigur ă recuperarea integral ă a costurilor (Q), se determin ă pe baza rela ției:
Q = Cheltuieli variabile ( Cvt )+ Cheltuieli fixe ( Cft)
Cft
Q =
gv
în care gv, reprezint ă ponderea cheltuielilor variabile, în totalul costu rilor sau cota
procentual ă din vânz ările corespunz ătoare pragului de rentabilitate. O astfel de
rela ție trebuie s ă se foloseasc ă în cazul ini țierii unei afaceri.
La nivelul întreprinderii, pentru o afacere în deru lare, pragul de rentabilitate,
respectiv cifra de afaceri care asigur ă recuperarea integral ă a costurilor (Q), se
determin ă pe baza rela ției:
QCft
1Cv
CA
În figura 4.3 se vizualizeaz ă aceast ă situa ție

Interval de siguran ță
Fig. 4.3 Punctul critic la nivel de firm Sursa: Nic olescu, Ov. (coordonator) – Siteme metode și
tehnici manageriale ale organiza ției, editura Economic ă, Bucure ști, 2000, pag. 412 CA
totale
fixe
Vânzări Costuri

78

Intervalul (marja) de siguran ță (I s ) se stabile ște pe baza rela ției:

Q
Is = 1 – x 100
CA

Considera ții privind utilizarea pragului de rentabilitate în managementul firmei.
Aplicarea metodei “punctului critic”, î și dovede ște utilitatea în urm ătoarele situa ții:
– introducerea în fabrica ție și lansarea pe pia ță a unui nou produs (serviciu);
– stabilirea unui cadru de ac țiune pentru a contracara o eventual ă influen ță
nefavorabil ă a unor factori externi întreprinderii;
– stabilirea intervalului de siguran ță fa ță de punctul critic la o afacere în derulare,
informa ție necesar ă în conturarea strategiei generale a firmei;
– elaborarea studiilor de fezabilitate pentru stabi lirea bonit ății firmei;
– ini țierea unei afaceri;

– solu ționarea unor revendic ări sindicale privind salarizarea, precum și
negocierea salariilor;
– adoptarea politicii de pre țuri și sau sporirea cotei proprii de pia ță .

Re ținem!
În practica firmelor decizia managerial ă îmbrac ă forma actului
decizional și a procesului decizional. Metodele de fundamentare
optimizeaz ă deciziile în condi ții de certitudine, incertitudine,
risc și la nivel de grup.
Prin metoda punctului critic se desemneaz ă ansamblul
elementelor prin care se determin ă nivelul produc ției și respectiv
cel al vânz ărilor la care veniturile realizate egalizeaz ă
cheltuielile efectuate, marcând începerea ob ținerii de profit.
Pragul de rentabilitate se determin ă la nivel de produs, în
condi țiile mixului de produse și la nivelul firmei.

4.2 Strategia firmei

Conceptul de strategie. Componenetele strategiei
Strategia desemneaz ă ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen
lung, principalele modalit ăți de realizare, împreun ă cu resursele alocate, în vederea
ob ținerii avantajului competitiv potrivit misiunii org aniza ției. Din aceast ă defini ție

79
a strategiei rezult ă tr ăsăturile sale definitorii, astfel (Nicolescu, Ov., Ve rboncu, I.,
1999, pag.131-133):
– întotdeauna strategia are în vedere, în mod expli cit și implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub forma de mi siune și obiective.
– strategia vizeaz ă perioade viitoare din via ța firmei, cel mai adesea 3-5 ani.
– con ținutul strategiei se rezum ă la elemente esen țiale, concentrându-se asupra
evolu țiilor majore ale firmei, indiferent c ă acestea reprezint ă sau nu schimb ări fa ță
de perioada anterioar ă. Fire ște, cel mai adesea , prin strategie se prev ăd muta ții
tehnologice, financiare, manageriale etc. de natur ă s ă asigure supravie țuirea și
dezvoltarea firmei.
– strategia se bazeaz ă pe abordarea corelativ ă a organiza ției și mediului în care î și
desf ăș oar ă activitatea.
– la baza abord ării strategiei se afl ă principiul echifinalit ății. Potrivit acestuia,
exist ă mai multe modalit ăți sau combina ții de resurse și ac țiuni, prin care se poate
asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecin ță , atât în elaborarea cât și în
implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat ă o singur ă combina ție. În func ție
de variabilele endogene și exogene implicate, se poate folosi una din mai m ultele
combina ții eficace, prin care se realizeaz ă avantajul competitiv.
– strategia este un rezultat al negocierii explicit e sau implicite a stakeholderilor
– în firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni , strategia are de
regul ă un caracter formalizat, îmbr ăcând forma unui plan.
Managementul strategic este definit ca un set de de cizii și ac țiuni
concretizate în formularea și implementarea de planuri, proiectate pentru a rea liza
obiectivele organiza ției (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.134 – 136).
În esen ță , politica firmei cuprinde un set de obiective pe t ermen mediu, ce se refer ă
fie la ansamblul activit ăților, fie la componente majore ale acesteia, împreu n ă cu
volumul și structura resurselor disponibile, ac țiunile majore de întreprins,
principalii responsabili și executan ți, sursele de finan țare, termenele finale și
intermediare, indicatorii de eficien ță globali și par țiali.
Din cele prezentate, rezult ă c ă politicile firmei se deosebesc de strategiile
acesteia prin :
-orizont mai redus, întrucât se refer ă la perioade de 0,5-2 ani, de regul ă, 1 an;
-grad de detaliere mai pronun țat, cuprinzând a șa cum s-a men ționat, numeroase
elemente suplimentare, în special cu caracter opera țional.
Componentele majore ale strategiei firmei (Nicoles cu, Ov., Verboncu, I., 1999,
pag.136- 145) sunt :
-misiunea;
-obiectivele fundamentale;
-op țiunile strategice;
-resursele;

80
-termenele;
-avantajul competitiv .
Misiunea firmei – const ă în enun țarea cuprinz ătoare a scopurilor fundamentale și a
concep ției privind evolu ția și desf ăș urarea activit ăților firmei, prin care se
diferen țiaz ă de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de
activitate pia ța deservit ă.
Obiectivele fundamentale – au în vedere orizonturi îndelungate, de regul ă 3-5 ani,
și care se refer ă la ansamblul activit ăților firmei sau la componente majore ale
acesteia. Din punct de vedere al con ținutului, obiectivele fundamentale se
divizeaz ă în dou ă categorii : economice și sociale.
Op țiunile strategice – definesc abord ările majore, cu implica ții asupra con ținutului
unei p ărți apreciabile dintre activit ățile firmei, pe baza c ărora se stabile ște cum este
posibil ă și ra țional ă îndeplinirea obiectivelor.
Dintre abord ările sau modalit ățile trategice, men țion ăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de manag ement, diversificarea
produc ției, asimilarea de noi produse, p ătrunderea pe noi pie țe, formarea de
societ ăți mixte mixte cu un partener str ăin, specializarea în produc ție, profilarea și
reprofilarea firmei, combinarea produc ției, modernizarea organiz ării,
informatizarea activit ăților etc.
Resursele – sunt prev ăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru
investi ții.
Termenele – delimiteaz ă perioada de opera ționalizare a strategiei, precizând, de
regul ă, momentul declan șă rii și finaliz ării op țiunilor strategice majore.
Avantajul competitiv – desemneaz ă realizarea, de c ătre o firm ă, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnif icativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale maj orit ății concuren ților.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, ava ntajul competitiv al unei firme se
reduce, în esen ță , la asigurarea unui cost redus sau a unui produs s au serviciu, care
se diferen țiaz ă, prin calit ățile sale, de produsele similare oferite de ceilal ți sau
majoritatea concuren ților.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este neces ar s ă fie durabil sau “sustenabil”,
să poat ă fi sus ținut o perioad ă îndelungat ă. În caz contrar, practic nu este un
avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea
unei oportunit ăți trec ătoare sau pe o conjunctur ă favorabil ă.
Formularea strategiilor firmei
Formularea strategiilor se realizeaz ă în func ție de cele trei niveluri strategice ale
organiza țiilor complexe:
-nivelul de ansamblu al firmei;
-nivelul afacerilor;
-nivelul departamental (func țional).

81
Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al fir melor
Firmele complexe comport ă la nivelul de ansamblu dou ă categorii de strategii:
Marea strategie (Grand Strategy) și strategiile portofoliului.
Marea strategie. Modelul de diagnosticare strategic ă SWOT
Denumirea acestui model de diagnosticare strategic ă – SWOT – deriv ă din
ini țialele cuvintelor engleze ști:
Strengths = puncte forte
Weaknesses = puncte slabe
Opportunities = oportunit ăți (ocazii)
Threats = pericole (amenin ță ri)
Dup ă St ăncioiu I. și Militaru Gh. (1998, pag. 240-245) analiza SWOT es te o
tehnic ă pe care o întreprindere o poate folosi atât pentru a evalua în detaliu mediul
său intern, identificând punctele sale tari și punctele slabe, cât și mediul extern,
identificând oportunit ățile și amenin ță rile venite din exterior. Analiza SWOT
urm ăre ște identificarea acestor factori critici pentru act ivitatea întreprinderii. Dup ă
identificarea acestor factori critici, firma trebui e s ă urm ăreasc ă, s ă înt ăreasc ă
punctele forte existente, s ă corecteze punctele slabe existente, s ă valorifice
oportunit ățile semnificative și să evite amenin ță rile ce pot duce la dezastru.
În figura 4.4 strategiile apar ținând conceptului „Grand Strategy” sunt sistematiza te
în patru cadrane.
Folosirea modelului SWOT implic ă dou ă etape:
-identificarea cadranului SWOT;
-formularea strategiei concrete.
Etapa I – Întocmirea instrumentelor de sistematizar e a ra ționamentelor de forma
matricelor de evaluare a factorilor interni și externi.
Întocmirea matricei de evaluare a factorilor intern i (MEFI) presupune urm ătorii
pa și:
-identificarea factorilor interni j care reprezint ă deopotriv ă puncte forte și puncte
slabe, pe domenii de analiz ă strategic ă:
Capacitatea comercial ă a firmei – calitatea produselor oferite; partea de pia ță
de ținut ă; re țeaua de distribu ție; politica de pre ț; promovarea produselor;
Capacitatea financiar ă a firmei – rentabilitatea; fluxul de numerar; grad ul de
îndatorare; gradul de autofinan țare; echilibrul financiar;

82

Fig. 4.4 Modelul SWOT și strategiile de ansamblu
I – Strategii de cre ștere; II – Strategii propulsive în condi ții de risc;
III – Strategii de restrângere; IV – Strategii de d ep ăș ire a sl ăbiciunilor.
Sursa: St ăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fu ndamentale, Editura Teora,
Bucure ști, 1998, pag. 240

Capacitatea productiv ă a firmei – tehnologii folosite; m ărimea capacit ăților de
produc ție; gradul de folosire a capacit ăților de produc ție; nivelul de organizare a
produc ției; experien ța personalului; gradul de calificare a muncii;
Capacitatea managerial ă – sistemul decizional; sistemul informa țional; capacitatea
de motivare și de inovare; organizarea structural ă.
Atribuirea de coeficien ți de importan ță K j factorilor j cu valori între 0 și 1 în
func ție de influen ța factorilor asupra succesului firmei, astfel încât :
∑
jjK = 1
atribuirea unei note N j fiec ărui factor cu valori cuprinse între 1 și 4:
Nj = 1 – factor foarte slab
Nj = 2 – factor slab
Nj = 3 – factor forte
Nj = 4 – factor forte major
stabilirea puterii globale interne a firmei – PGIF:
PGIF = ∑
jKj · N j
În func ție de nivelul PGIF se evalueaz ă poten țialul acesteia, utilizându-se
urm ătoarea scal ă de evaluare:

IV I

III II
0 1 2 3 4
1 2 3 Oportunit ăți Pericole

Puncte slabe Puncte forte 4

83
Tabelul nr.4.6
Scala de evaluare
PGIF Poten țialul firmei
1. Între 1 și 2
a) între 1 și 1,5
b) între 1,5 și 2 sc ăzut
foarte mic
mic
Între 2 și 3
a) între 2 și 2,5
b) între 2,5 și 3 mediu
spre mic
spre mare
Între 3 și 4
a) între 3 și 3,5
b) între 3,5 și 4 ridicat
mare
foarte mare
Sursa: Bâgu, C., Deac, V. – Strategia firmei, Editu ra Eficient, Bucure ști, 2000, pag.81
Algoritmul de întocmire a matricei de evaluare a fa ctorilor externi (MEFE)
presupune:
-identificarea principalilor factori externi :
Oportunit ăți ale mediului – diversificarea produselor; cre șterea cererii pe pia ța
intern ă; extinderea pie ței de desfacere; sporirea posibilit ăților de export;
Amenin ță ri ale mediului – sc ăderea puterii de cump ărare; sc ăderea pre țurilor de
vânzare; pericolul unor produse de substitu ție; apari ția unor noi competitori;
activitatea promo țional ă a firmelor concurente.
atribuirea coeficien ților de importan ță Kj ai factorilor se stabilesc ca și în cazul
MEFE; coeficien ții mai mari se acord ă factorilor mai importan ți, indiferent dac ă
sunt oportunit ăți sau pericole pentru activitatea firmei ( ΣKj = 1);
fiec ărui factor i se atribuie o not ă între 1 și 4:
Nj = 1 – factorul reprezint ă pericol grav
Nj = 2 – apreciere medie la factorul respectiv
Nj = 3 – răspuns peste medie al firmei
Nj = 4 – firma se comport ă corespunz ător în raport cu factorul dat.
calculul puterii globale externe a firmei – PGEF – folosindu-se o rela ție similar ă cu
cea a PGIF.
Întrucât punctajul ponderat poate lua valori între 1 și 4, se consider ă c ă valoarea 4
corespunde unor posibilit ăți majore ca firma s ă r ăspund ă la solicit ările factorilor
externi, valorificând oportunit ățile de dezvoltare și evitând pericolele, iar punctajul
1 indic ă posibilit ăți extrem de reduse ca firma s ă se adapteze la mediu. O valoare
de 2,5 eviden țiaz ă o capacitate de adaptare la cerin țele mediului extern. Se trece
apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe gri la din figura 5.2. se marcheaz ă
pozi ția firmei impus ă de rezultatele din matricele MEFI și MEFE.
Etapa a II-a: Formularea strategiei concrete.

84
Strategiile generice aferente celor patru cadrane I – IV sunt explicitate în tabelul
4.7.
Tabelul nr. 4.7
Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe
Cadrane
le
SWOT Strategii
generice Strategii concrete
Denumire Direc ții de aplicare

I
Cre ștere Concentrare – Pe un segment de pia ță
– Pe un produs
Fuzion ări și
achizi ții de firme – Pa șnic
– For țat

II
Propulsive
în condi ții
de risc Diversificare
orizontal ă – În ramur ă
– Conglomerat
Fuzionare și
achizi ție de
firme – Pa șnic
– For țat
III Restrângere Restructurare – Reprofilare
– Vânzare de active
– Închidere de fabrici
Falimentare – Oprire temporar ă pentru
restructurare
– Lichidare for țat ă

IV

Dep ăș irea
sl ăbiciunilo
r Joint Venture – În plan na țional
– Interna țional
Integrare
vertical ă – În amonte
– În aval
Diversificare
orizontal ă – Conglomerare
Fuzionare cu alte
firme – Consolidare pa șnic ă cu
firmele de acela și fel
Sursa: St ăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fu ndamentale, Editura Teora,
Bucure ști, 1998, pag. 241
Alegerea strategiei aferent ă cadranului respectiv este o problem ă capital ă pe care o
solu ționeaz ă un grup decizional.
Strategiile portofoliului
Modelul BCG de analiz ă a portofoliului întreprinderii
Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizea z ă diversele segmente de
afaceri ale firmei dup ă criteriul poten țialului de a aduce venit și prin acesta poate
identifica segmentele având perspective s ă se dezvolte și pe cele ce trebuie
lichidate sau transformate (St ăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 245-248).

85
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de p roduse sau activit ăți. Cel mai
adesea se folose ște segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaz ă aceea și
materie prim ă; fabricate cu aceea și tehnologie; comercializate prin aceea și re țea de
distribu ție etc.) de tip Unit ăți strategice de afaceri – SBU (Strategic Business
Units). Un SBU este un segment semnificativ al orga niza ției care se analizeaz ă
pentru a fixa strategiile organiza ției de a genera noi afaceri sau venituri.
Rentabilitatea resurselor financiare

DILEME
(Question Marks)
Rentabilitate slab ă
Necesit ă lichidit ăți
Contribuie la cre ștere VEDETE
(Stars)
Rentabilitate ridicat ă
Necesit ă lichidit ăți peste
ceea ce produc, spre a fi
capabile s ă creasc ă rapid
Contribuie la cre ștere
PUNCTE MOARTE
(Dogs)
Rentabilitate slab ă
Nu contribuie nici la
cre ștere și nici la profit VACI DE MULS
(Cash Cows)
Rentabilitate ridicat ă
Furnizeaz ă lichidit ăți
Nu contribuie la cre ștere

Cota de pia ță
Fig. 4.5 Matricea strategic ă BCG
Sursa: St ăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fu ndamentale, Editura Teora,
Bucure ști, 1998, pag. 246

Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia ță și pentru care
întreprinderea de ține o cot ă de pia ță ridicat ă. Acestea sunt eficiente, adic ă
aduc ătoare de beneficii, dar nu asigur ă întotdeauna lichidit ățile necesare pentru a
finan ța investi țiile legate de dezvoltarea lor. Necesit ă cheltuieli mari cu reclama,
iar costurile de fabrica ție sunt mai ridicate, întrucât nu exist ă o experien ță prea
mare în fabricarea lor. Când ritmul cererii începe s ă scad ă, nevoile de finan țare a
investi țiilor se diminueaz ă și produsele devin surse de lichidit ăți, urmând s ă intre în
rândul produselor considerate „Vaci cu lapte”. Cadr anul „Vaci de muls” cuprinde
segmente de activitate în cre ștere slab ă, mature sau în declin, care necesit ă pu ține
investi ții noi atât în capacit ăți de produc ție cât și în finan țarea nevoii de fond de
rulment. Acestea sunt activit ăți foarte rentabile dac ă firma ocup ă o pozi ție
dominant ă. Ele elibereaz ă un flux financiar important care va trebui reinves tit
inteligent. Rata creșterii vânzărilor Scăzută Înaltă +
– Scăzută Ridicată – + Nevoi financiare

86
Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vân d în cantit ăți mici și, în
consecin ță , aduc venituri sc ăzute. Costurile de fabrica ție a acestor produse, de
regul ă, sunt mari, întrucât ele se produc într-o serie de fabrica ție mic ă, deci
costurile fixe unitare sunt mari.
Profitul adus de aceste produse este sc ăzut, fiind necesar s ă fie sus ținute cu încas ări
de la alte produse.
Dilemele pot evolua în dou ă direc ții: fie s ă devin ă vedete din pomp ări de
capital, fie s ă treac ă în categoria puncte moarte, urmând s ă p ărăseasc ă arena.
Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot men ține în curs ă și cel
mai adesea consum ă resursele de lichidit ăți pe care le genereaz ă alte produse.
Dintre acestea se recruteaz ă afacerile supuse restrângerii sau elimin ării.
În principiu, o activitate în cursul ciclului s ău de via ță trece succesiv prin
cele patru cadrane: ea este la început dilem ă (faza de lansare), apoi devine vedet ă
(faza de cre ștere), î și continu ă via ța sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru
ca, în final, s ă-și încheie ciclul de via ță ca o activitate povar ă (faza de declin).
Important este ca orice activitate s ă urmeze aceast ă cale, cu o prelungire cât mai
mare a stadiului vaci de muls, dac ă este posibil, aceasta fiind o cale de succes.
Opus ă acesteia, exist ă și o cale de e șec, când o activitate trece direct din stadiul
dilem ă în stadiul puncte moarte. Lichidit ățile generate de activit ățile vaci de muls
vor fi mai întâi utilizate pentru a men ține și consolida pozi ția activit ăților vedete.
Excedentul va fi folosit pentru m ărirea p ărții de pia ță a câtorva activit ăți dileme, cu
grij ă, selec ționate, pentru a le transforma în activit ăți vedete.
Pentru produsele puncte moarte se adopt ă o strategie de segmentare de pies ă
în ideea g ăsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploa tat și de unde ar putea
rezulta lichidit ăți substan țiale. Dac ă aceast ă strategie se dovede ște imposibil ă, este
tentant ă ideea investirii în aceste produse și, drept urmare, retransformarea lor în
activit ăți vaci de muls. Totu și, cu o activitate în faza de declin, exist ă riscul
nerecuper ării investi țiilor f ăcute și, în consecin ță , cel mai adesea o singur ă strategie
este posibil ă – strategia de abandon.
În derularea acestor strategii exist ă o puternic ă leg ătur ă cu ciclul de via ță al
produselor și al afacerilor.
În concluzie, strategia BCG const ă în men ținerea unui echilibru între
diferitele activit ăți generatoare de lichidit ăți pentru a fi suficiente asigur ării
finan ță rii dezvolt ării activit ăților vedete și a celor dileme selec ționate. Este vorba
de necesitatea existen ței unui portofoliu echilibrat de activit ăți.
În figura 4.6 sunt prezentate trei modele de portof oliu de activit ăți:

87

Fig. 4.6 Portofolii de activit ăți
Sursa: Bâgu, C., Deac, V. – Strategia firmei, Editu ra Eficient, Bucure ști, 2000, pag. 173
Cu toate deficien țele pe care le prezint ă, utilitatea evident ă a matricei BCG rezid ă
în faptul c ă ofer ă o imagine suficient de clar ă cu privire la modul în care trebuie
direc ționate fluxurile interne ale firmei cu un portofoli u diversificat al afacerilor,
astfel încât s ă se îmbun ătățeasc ă în perspectiv ă pozi ția competitiv ă a firmei prin
cre șterea performan țelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoli ului.
Inabilitatea managerial ă în folosirea matricei poate genera îns ă gre șeli de natura
suprainvestirii în afaceri tip vaci de muls, a subi nvestirii în dileme (ceea ce le
împiedic ă s ă se transforme în vedete și le împing spre puncte moarte), a dispers ării
resurselor între prea multe afaceri și dileme în locul concentr ării acestora spre
câteva cu șanse reale de a se transforma în vedete.
Formularea strategiilor la nivelul afacerilor
Știin ța managementului sistematizeaz ă metodele ce pot fi folosite pentru
formularea strategiilor în trei grupe (St ăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 252-
258):
-apelare la tipologia strategiilor adaptive;
-modelul celor cinci for țe ale lui M. Porter;
-modelul ciclului de viata al produsului.
Tipologia strategiilor adaptive
Prin aceste strategii se încearc ă s ă se realizeze adaptabilitatea organiza ției la
mediu. Aceste strategii sunt:
– strategia ofensiv ă care este aplicabil ă pentru mediul dinamic, creativ, în care
creativitatea devine mai important ă decât eficien ța.
– strategia defensiv ă se aplic ă în cazul când mediul extern este stabil sau se afl ă în
stagnare. Prin aceast ă strategie, firma încearc ă s ă-și men țin ă cota pe pia ță , f ără a
inova.
– strategia de secondare caut ă s ă asigure stabilitate prin inovare periferic ă și imitare
a realiz ărilor celor ce aplic ă strategii ofensive, prin copierea solu țiilor date de c ătre
ace știa. a) Portofoliu
îmbătrânit b) Portofoliu
tânăr c) Portofoliu
echilibrat

88
– strategia reactiv ă este o strategie de a șteptare spre a vedea ce se întâmpl ă și a lua
măsurile ce se impun. Strategiile de acest tip explic ă cele mai multe falimente.
Modelul celor cinci for țe ale competi ției industriale
Intensitatea competi ției difer ă de la industrie la industrie sau de la un grup str ategic
la altul, în cazul în care apare o segmentare strat egic ă bine individualizat ă.
Intensitatea este determinat ă de un num ăr de factori ce au fost grupa ți de c ătre
Michael Porter în cinci for țe.
Amenin țarea noilor intra ți – noii veni ți reprezint ă firme care pot s ă intre în
competi ție sau care încep s ă concureze firmele existente deja dintr-o industrie .
Acestea aduc dorin ța de câ știg și dispun adeseori de resurse importante puse în joc .
Experien ța economic ă arat ă c ă atunci când noii veni ți caut ă s ă intre pe pia ța unde
activeaz ă o unitate de afaceri, ei mizeaz ă pe o sl ăbiciune a acesteia (pre ț prea
ridicat, calitate slab ă, condi ții de livrare corespunz ătoare etc.). ca atare, unitatea de
afaceri va trebui s ă r ăspund ă cu o strategie prin care sl ăbiciunea ar ătat ă s ă fie
înl ăturat ă. În fa ța noilor veni ți se ridic ă o serie de bariere:
-economia de scar ă;
-identitatea m ărcilor;
-costurile de transfer (comut ării de pe o pia ță pe alta);
-capitalul necesar;
-accesul la canalele de distribu ție;
-avantajele absolute de cost, determinate de pozi ția ocupat ă pe curba de experien ță ,
-accesul la resursele necesare și costul redus al proiect ării produselor;
-politica guvernamental ă;
-represaliile a șteptate din partea firmelor concurente.
Puterea de negociere a furnizorilor – puterea furnizorilor asupra firmelor
dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea pre țurilor sau diminuarea
calit ății produselor livrate. Puterea depinde de o serie d e caracteristici ale pie ței, ca
și de importan ța relativ ă a beneficiarului în sistemul afacerii. Puterea cre ște dac ă
resursa este important ă pentru firma beneficiar ă, dac ă num ărul de furnizori este
redus dintr-un motiv sau altul sau dac ă schimbarea furnizorului antreneaz ă costuri
de transfer importante. De aceea, multe companii, f olosesc câte trei furnizori
pentru orice component ă provenit ă din afar ă, în acest fel protejând compania
împotriva problemelor puse de furnizori.
Puterea de negociere a consumatorilor – se refer ă la posibilit ățile pe care le
au de a influen ța pre țurile și condi țiile de cump ărare. Puterea cump ărătorului este
mai mare dac ă achizi ționeaz ă un produs în cantit ăți mai mari, dac ă acest produs
este standardizat și costurile implicate de schimbarea furnizorului su nt mici, sau
dac ă reprezint ă o component ă cu o pondere nesemnificativ ă în costul produsului
propriu.

89
Amenin țarea produselor de substitu ție – pe m ăsur ă ce num ărul de
substituen ți cre ște, puterea firmelor existente de a controla pre țurile și a canaliza
concuren ța descre ște.
Rivalitatea între firmele existente – este i mportant ă când competitorii sunt
numero și și de m ăsuri apropiate, produsele industriei sunt nediferen țiate sau când
cre șterea pie ței industriei respective este lent ă și exist ă perioade caracterizate prin
existen ța unor supracapacit ăți de produc ție. La aceasta se adaug ă existen ța unor
bariere la ie șirea din industrie, bariere ce oblig ă la r ămânerea în competi ție a firmei
respective, sau existen ța unor rivali ce modific ă regulile competi ției ori fac
presiuni în aceast ă direc ție. Dac ă între rivali apar forme de cooperare impuse de
natura unui produs sau beneficiar (de exemplu indus tria ap ărării), nivelul de
rivalitate scade. Exist ă industrii în care firmele î și respect ă domeniile de ac țiune
(ni șele de lucru) și segmentele de clien ți. Exist ă, îns ă, ramuri în care se practic ă
regula suprim ării și în care orice mi șcare competi țional ă se sanc ționeaz ă.
M. Porter a identificat trei tipuri de strategii c e pot fi aplicate de firme la nivelul
unit ăților strategice de afaceri (Russu, C., 1999, pag.17 0-177). Aceste tipuri de
strategii folosite în cadrul industriilor pentru a lupta cu cele cinci for țe competitive
specifice lor, sunt prezentate în fig. 4.7.

Strategia de
diferen țiere Strategia de
dominare prin
costuri (lider prin
cost)
Strategia de focalizare

Fig. 4.7 Strategiile de baz ă ale lui M. Porter
Sursa: Russu. C. – Management strategic, Editura Al l Beck, Bucure ști, 1999, pag.177

Lider prin cost este o strategie a costului sc ăzut care const ă în ob ținerea unui
avantaj competi țional prin reducerea costurilor sub cele ale concur en ților. Aceasta
înseamn ă stabilirea de pre țuri mai reduse decât concuren ța, în condi țiile ob ținerii
unui profit cel pu țin la media industriei respective. Aceast ă strategie implic ă o Avantaj strategic
Unicitate
perceput ă de către
consumator Cost redus
Industria în
ansamblu
Un segment
particular Ținta
strategic ă

90
produc ție de mas ă sau serie mare și o preocupare sus ținut ă pentru reducerea
costurilor directe și indirecte.
Diferen țierea este strategia de ob ținere a unui avantaj competi țional prin
crearea unui produs ce este perceput de c ătre consumatori ca fiind unic, fapt ce
justific ă un pre ț mai mare decât cel al produselor concuren ților. Acest tip de produs
se adreseaz ă consumatorilor pentru care conteaz ă unicitatea produsului.
Diferen țierea poate fi realizat ă pe mai multe c ăi: prin design-ul produselor, prin
calitatea deosebit ă și performan țele produselor oferite, prin distinc ția și
rafinamentul produselor, pe baze tehnologice, prin avantajele pe care produsele /
serviciile oferite le asigur ă cump ărătorilor, prin acordarea de facilit ăți de plat ă, prin
oferirea unei game complete de produse, prin imagi nea de marc ă și reputa ția
firmei, prin calitatea deosebit ă a serviciilor de între ținere la clien ți a produselor
vândute, prin combina ții ale c ăilor precedente. De re ținut c ă aceast ă strategie nu
semnific ă ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim e lement strategic.
Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce const ă în alegerea unui
segment competi țional îngust în interiorul unei industrii și adaptarea produsului la
acest segment în ideea excluderii concuren ților.
Aplicarea acestei strategii porne ște de la premisa c ă firma este în m ăsur ă s ă
serveasc ă mai bine și mai eficient un anumit segment de pia ță decât o pot face
celelalte firme concurente care opereaz ă pe întreaga pia ță respectiv ă sau pe
segmente mult mai largi ale acesteia.
Modalit ățile prin care se dobândesc avantaje competitive pe baza aplic ării
strategiei de focalizare sunt:
– diferen țierea produselor / serviciilor astfel încât s ă se r ăspund ă mai bine
cerin țelor cump ărătorilor pe segmentul de pia ță ales;
– realizarea de costuri mai sc ăzute ale produselor / serviciilor oferite pe segmen tul
de pia ță ales;
– concomitent prin diferen țierea produselor / serviciilor și reducerea costurilor
acestora.
Focalizarea are ca obiect o anumit ă arie geografic ă, pia ța unui produs sau grup de
consumatori cu nevoi neobi șnuite.
Modelul ciclului de via ță al produsului
Conceptul de ciclu de via ță al produsului se refer ă la intervalul de timp cuprins
între momentul apari ției pe pia ță a unui nou produs și cel al dispari ției sale
definitive. Intervalul este împ ărțit într-un num ăr de etape (stadii), patru sau cinci,
diferite ca lungime și intensitate în func ție de natura fiec ărui produs.
Fiec ărei etape îi corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaz ă existen ța
unei strategii de urmat în func ție de etapa în care se afl ă produsul.
Timpul de cercetare – dezvoltare este mai scurt și mai pu țin costisitor pentru
produsele obi șnuite decât cele care presupun o tehnologie înalt ă. Acestea din urm ă

91
reclam ă o durat ă mare a ciclului de preg ătire a fabrica ției asociat ă unor costuri
ridicate.
Timpul de introducere – cre ștere va fi scurt în situa țiile când:
-produsul nu reclam ă o nou ă infrastructur ă privind fabrica ția și desfacerea sa pe
pia ță ;
-comercian ții accept ă și promoveaz ă rapid noul produs;
-consumatorii sunt interesa ți de produs și îl cump ără imediat.
Durata de maturitate este mai lung ă atunci când tehnologia este stabil ă și
firma î și men ține pozi ția favorabil ă pe pia ță .
Timpul de declin este cu atât mai scurt cu cât schi mb ările în gustul
cump ărătorilor și în tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea în re vist ă a etapelor și
strategiilor înregistrate se poate remarca faptul c ă în etapele de introducere și
cre ștere, care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului,
strategiile predominante sunt ofensive și de diferen țiere (infiltrare și înaintare cu
preocup ări pentru modernizare, crearea preferin țelor fa ță de marc ă, supravegherea
concuren ților). Dup ă acest moment, în etapele de maturitate și declin strategiile
devin defensive, de urm ărire și, în fine, de restrângere (reducerea costurilor,
lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).

Formularea strategiilor de nivel func țional
Aceste strategii se concentreaz ă pe activit ăți func ționale ( Țuțurea, M., coordonator,
Bazele managementului , Edi ția a II-a, Editura Universit ății „Lucian Blaga”, Sibiu,
1999) :
– marketing, pozi ția pe pia ță , canale de distribu ție, promovarea vânz ărilor,
probleme de pre ț etc.
– finan țe, politica împrumuturilor și a dividendelor, managementul activelor,
structura capitalului.
– produc ție, îmbun ătățirea productivit ății, planificarea produc ției, amplasarea
ma șinilor, a instala țiilor și a fabricilor, legisla ție.
– cercetare și dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licen țe.
– resurse umane, politic ă și personal, rela ții de munc ă, politica de promovare,
perfec ționare, recrutare, selec ție, etc..

Metodologia de elaborare a strategiei
Necesit ă parcurgerea urm ătoarelor etape distincte (Nicolescu, Ov., Verboncu, I.,
1999, pag.169-188):
I. Fundamentarea strategiei
Premisele în raport de care se elaboreaz ă strategia:
– precizarea fazei ciclului de via ță în care se afl ă
firma(demarare,cre ștere,dezvoltare,maturitate,declin);

92
– luarea în considerare a stakeholderilor implica ți și interesa ți în eficientizarea
firmei;
– asigurarea continuit ății procesului stategic;
– viziunea sistemic ă asupra firmei și mediului s ău ambiant;
– stabilirea tipului de strategie ce se recomand ă firmei;
-interna ționalizarea economiilor na ționale și tendin țele din acest domeniu;
– transferul de know-how managerial.
Principalele categorii de informa ții valorificabile în procesul strategic
informa țiile furnizate de studiile de diagnosticare, studii le de prognoz ă, studiile de
marketing și studiile ecologice.
II. Elaborarea strategiei
Formularea misiunii firmei
Precizarea obiectivelor fundamentale
Stabilirea op țiunilor strategice
Dimensionarea resurselor angajate în realizarea obi ectivelor
Stabilirea termenelor intermediare și finale de realizare a obiectivelor
Stabilirea avantajului competitiv
Asamblarea componentelor enumerate în configura ția strategiei globale(articularea
strategiei globale)
Elaborarea de strategii par țiale(pe domenii)
Formularea politicii globale și a politicilor par țiale ale firmei
III. Implementarea strategiei
Preg ătirea implement ării strategiei
preg ătirea climatului din cadrul firmei, în vederea mini miz ării rezisten ței la
schimb ări a personalului și a ob ținerii unei implic ări pozitive a acestuia;
-asigurarea condi țiilor tehnico-materiale, umane, financiare și informa ționale
necesare.
Remodelarea integral ă sau par țial ă al sistemului managerial al firmei
Operarea schimb ărilor statagice preconizate
Evaluarea rezultatelor și efectuarea unor corec ții

Re ținem!
Componentele strategiei sunt: misiunea firmei, obie ctivele
fundamentale, op țiunile strategice, resursele, termenele și
avantajul competitiv. Formularea strategiilor se re alizeaz ă în
func ție de cele trei niveluri strategice ale organiza țiilor
complexe: nivelul de ansamblu, nivelul afacerilor și nivelul
departamental (func țional).

93
4.3 Managementul schimb ărilor organiza ționale
Conceptul și tipologia schimb ărilor organiza ționale
Schimbarea organiza țional ă reprezint ă o modificare sau o transformare de
natur ă tehnic ă, economic ă sau managerial ă care are loc în cadrul organiza ției.
Schimb ările organiza ționale se clasific ă dup ă dou ă criterii importante (Zorlen țan,
T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag. 296-297):
Dup ă posibilitatea de prevedere a schimb ărilor din mediul ambiant și a
influen țelor exercitate de organiza ție asupra acestuia, deosebim:
Schimb ări organiza ționale anticipative , care sunt schimb ări planificate în vederea
adapt ării la modific ările anticipate ale mediului extern. Totodat ă, prin aceste
schimb ări, firma caut ă s ă ob țin ă avantaje competitive asupra concuren ților din
mediul ambiant planificând unele modific ări tehnice, economice și manageriale.
Schimb ări organizatorice reactive , prin care organiza ția caut ă s ă se adapteze unor
schimb ări nea șteptate, neprev ăzute ale mediului ambiant extern.
Dup ă amploarea schimb ărilor deosebim:
Schimb ări organiza ționale incrimentale , care sunt unele ajust ări sau modific ări de
o amploare moderat ă – modernizarea unor produse, perfec țion ări de mic ă amploare
a produc ției, muncii și conducerii.
Schimb ări organiza ționale strategice , sunt modific ările de mare amploare care pot
schimba configura ția sau direc ția firmei – asimilarea de noi produse în vederea
diversific ării produc ției, introducerii de noi tehnologii, schimb ării orient ărilor
strategice, schimb ării majore în structura organizatoric ă, informatiz ării firmei ș.a.

Prin îmbinarea acestor dou ă criterii rezult ă urm ătoarele tipuri de schimb ări
organiza ționale, prezentate în figura.4.8.

Fig. 4.8 Tipuri de schimb ări organiza ționale.
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 296

Schimb ările de ajustare sunt modific ările cele mai comune, mai pu țin intense și au
riscul cel mai mic. Ele se concretizeaz ă în conceptul japonez de kaizen,
perfec ționare continu ă. Ele se bazeaz ă pe ideea c ă este mai bine s ă anticipezi și s ă

AJUSTĂRI REORIENTĂR I
Anticipative Stategice
Reactive Incrimentale

94
evi ți problemele, decât s ă a ștep ți pasiv s ă se produc ă o dereglare, dup ă care s ă
ac ționezi.
Schimb ările de adaptare , la fel ca și cele de ajustare, sunt de o intensitate mai
mic ă, apar îns ă ca o reac ție la presiunile mediului ambiant și asigur ă r ăspunsul
favorabil al firmei la cerin țele ambian ței externe.
Schimb ările de reorientare sunt transform ări strategice planificate, de mare
amploare, prin care se reconfigureaz ă și redirec ționeaz ă organiza ția pentru a face
fa ță transform ărilor majore anticipate ale mediului ambiant sau pe ntru a influen ța
acest mediu pentru a ob ține un avantaj competitiv major.
Schimb ările de reconcepere sunt transform ări tehnice, economice și manageriale
de mare amploare, prin care organiza ția se adapteaz ă la unele modific ări majore
neanticipate ale mediului ambiant. Aceste schimb ări sunt cele mai riscante,
întrucât, nefiind anticipate, nu pot fi gândite și preg ătite la timp.
Conceptul de management al schimb ărilor
Kurt Lewin, un pioner al psihologiei sociale, a pro pus, pentru examinarea
schimb ării, o metod ă numit ă “analiza câmpului de for țe” (Androniceanu, A., 1998,
pag. 2-7).
El vede schimbarea nu ca pe un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de for țe care
ac ționeaz ă în direc ții opuse ca în figura 4.9.
Pentru a introduce schimbarea în cadrul organiza țiilor, managerii trebuie s ă
ac ționeze pentru a elimina echilibrul dinamic de for țe existent prin: cre șterea for ței
de presiune c ătre schimbare, reducerea sau suprimarea complet ă a for țelor care se
opun schimb ării sau modificarea direc ției în care ac ționeaz ă o for ță , adic ă
transformarea unei for țe de rezisten ță la schimbare într-o for ță care face presiuni
pentru schimbare.
Din cele prezentate mai sus rezult ă necesitatea unei planific ări a schimb ării, a unei
organiz ări a procesului de schimbare, a coordon ării, antren ării și controlului
schimb ării, deci a unui management al schimb ării.
Consider ăm c ă managementul schimb ării const ă în ansamblul proceselor de
planificare, organizare, coordonare, antrenare și control al unor m ăsuri de
înlocuire, modificare, transformare sau prefacere î n form ă și con ținut a
organiza ției, cu scopul cre șterii eficien ței și competitivit ății acesteia.

95

Sursa: Androniceanu, A. – Managementul schimb ărilor. Valorificarea poten țialului creativ al
resurselor umane, Editura ALL Educational, Bucure ști, 1998, pag. 3

Metodologia schimb ărilor organiza ționale
Managementul schimb ării presupune o succesiune sistemic ă de procese înso țit ă de
un feed-back permanent. Astfel, implementarea manag ementului schimb ărilor
implic ă parcurgerea urm ătoarelor etape (Androniceanu, A., 1998, pag. 7-14):
Definirea factorilor care genereaz ă schimbarea.
Recunoa șterea, în țelegerea nevoii de schimbare.
Diagnosticarea problemelor care implic ă schimbarea.
Identificarea metodelor prin care s ă se efectueze schimbarea.
Stabilirea metodelor de implementare a schimb ării.
Învingerea rezisten ței la schimbare.
Implementarea schimb ării.
Evaluarea rezultatelor implement ării schimb ării.
Definirea factorilor care genereaz ă schimbarea
Exist ă dou ă categorii de factori care influen țeaz ă schimbarea în cadrul
organiza ției. Pe de o parte, factori externi, care de obicei pot fi controla ți în mai
mic ă m ăsur ă de c ătre manageri, iar pe de alt ă parte factori interni care pot fi
controla ți și lua ți în considerare de managerii firmei.
În ceea ce prive ște prima categorie de factori, managerii firmelor t rebuie s ă
răspund ă la schimb ările care au loc pe pia ță , de exemplu: noile produse introduse
Schimbări în
tehnologii

Explozia
cunoștințelor

Învechirea
produselor

Condițiile de
muncă

Modificarea
naturii forței de
muncă

Din partea individului

Atenție și memorie
selective

Obiceiuri

Dependență

Frica de necunoscut

Rațiuni economice

Securitate
Din partea organizației

Amenințarea
puterii

Structura
organizatorică

Resurse limitate

Imobilizarea Presiune în favoarea
schimb ării Echilibru Rezistență la
schimbare

96
de competitori, amplificarea publicit ății produselor noi, reducerile de pre țuri la
diferite categorii de produse sau îmbun ătățirea serviciilor oferite clien ților care
doresc s ă cumpere produse mai ieftine și de o calitate mai bun ă.
La aceasta se adaug ă schimb ările în tehnologie, prin promovarea
computerelor și robo ților industriali, care permit rezolvarea rapid ă a problemelor
complexe de produc ție și management, contribuind la reducerea costurilor și
îmbun ătățirea calit ății, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
Al ături de aceste aspecte generale pe care le implic ă, exist ă și o serie de factori
externi, specifici care determin ă schimbarea în România. Se poate considera astfel
că organiza țiile interna ționale: Banca Mondial ă, Fondul Monetar Interna țional și
Uniunea European ă au o influen ță considerabil ă asupra politicii economice a
României.
Rolul acestor organiza ții interna ționale este, printre altele, și acela de
sus ținere a proceselor de privatizare și restructurare a economiei, determinate, de
altfel, de înf ăptuirea reformei economice în România.

Recunoa șterea, în țelegerea nevoii de schimbare
Personalul organiza ției trebuie ajutat s ă în țeleag ă că actuala structur ă
organizatoric ă trebuie adaptat ă la noile cerin țe pe care le presupune tranzi ția la
economia de pia ță , c ă actualul sistem informa țional trebuie transformat într-un
instrument eficace la îndemâna managerilor, iar dec iziile acestora au nevoie de o
fundamentare participativ ă, folosindu-se metodele și tehnicile moderne de
management.
Aceast ă etap ă este una esen țial ă, pentru c ă presupune de fapt crearea convingerii
resurselor umane din cadrul organiza ției că actualul sistem de management și
actuala politic ă de personal nu sunt compatibile cu cerin țele pie ței.
În țelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoa șterea faptului c ă o
continuare a proceselor de management și de execu ție cu structurile vechi în noile
condi ții conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situa ții critice
pentru organiza ția respectiv ă.

Diagnosticarea problemelor care implic ă schimbarea
Principalele faze ale diagnostic ării sunt:
Identificarea tipului de problem ă. Aceast ă faz ă presupune, în esen ță , descoperirea
tuturor problemelor cu care se confrunt ă managerii organiza ției și care, de fapt,
determin ă schimbarea.
Formularea simptomelor pozitive și negative pe care le genereaz ă problema.
Stabilirea cauzelor și efectelor pentru fiecare tip de problem ă. În faza a treia sunt
identificate cauzele care genereaz ă problemele enun țate și bineîn țeles, ceea ce este

97
foarte important, are loc eviden țierea efectelor pe care situa țiile de fapt le au sau le
pot avea.
Precizarea modalit ăților prin care problemele pot fi solu ționate, precum și a
resurselor pe care le implic ă acest proces.
Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezol varea problemelor schimb ării. În
ultima faz ă se urm ăre ște anticiparea aspectelor de esen ță cuantificabil ă și
necuantificabil ă, care vor apare ca urmare a rezolv ării problemelor schimb ării.
Identificarea metodelor prin care se efectueaz ă schimbarea
Pentru fiecare tip de schimbare pot fi folosite una sau mai multe metode. Astfel
natura schimb ării și implicit problemele care au generat-o determin ă alegerea
metodei pentru implementarea schimb ării.
Astfel, se poate opta pentru metode din domeniul so ciologiei: chestionarul,
observarea direct ă, metodele de stimulare a creativit ății : Brainstorming-ul,
Delbecq, Delphi, Matricea Descoperirilor, etc.
Stabilirea metodelor de implementare a schimb ării
În aceast ă etap ă este precizat ă și prezentat ă metoda sau grupul de metode care vor
fi folosite, atât pentru analiza problemelor, cât și pentru implementarea schimb ării
Învingerea rezisten ței la schimbare
Principalul obstacol pe care îl întâmpin ă schimbarea este rezisten ța la schimbare.
Principalele motive care genereaz ă rezisten ța la schimbare sunt:
-interesele personale
-neîn țelegerile fundamentelor schimb ării;
-toleran ța la schimbare (dezinteres);
-teama de consecin țele schimb ării;
-tendin ța de autolimitare a efortului;
-ritmul rapid al inova țiilor în tehnica care face dificil ă acceptarea muta țiilor în
domeniul managementului etc.
Implementarea schimb ării
În condi țiile în care rezisten ța la schimbare a fost învins ă urmeaz ă
implementarea propriu-zis ă a schimb ării și feed-back-ul permanent generat de
modula țiile factorilor care o declan șeaz ă de fapt. În aceast ă etap ă consider ăm
necesar ă elaborarea unui plan de ac țiune, care trebuie s ă cuprind ă modalit ățile clare
de implementare a schimb ării. Ele trebuie s ă fie adaptate la specificul realit ăților
din cadrul organiza ției și s ă faciliteze derularea tuturor ac țiunilor pe care
schimbarea le atrage.
Evaluarea rezultatelor implement ării schimb ării
Echipa de speciali ști care se ocup ă de implementarea schimb ării poate întocmi
evalu ări par țiale, periodice pentru a se înt ări convingerea angaja ților c ă modul în
care se ac ționeaz ă este unul bun, dar c ă procesul implement ării este complex și de
durat ă.

98
Evaluarea final ă se va face dup ă consumarea perioadei de timp programate pentru
încheierea implement ării schimb ării și va eviden ția efectele cuantificabile și
necuantificabile.
În func ție de aceste rezultate financiare finale și de sistemul de obiective al firmei
procesul de implementare a schimb ării continu ă.

Re ținem!
Schimbarea organiza țional ă reprezintă o modificare sau o
transformare de natur ă tehnic ă, economic ă sau managerial ă care
are loc în cadrul organiza ției. Pentru a introduce schimbarea în
cadrul organiza țiilor, managerii trebuie s ă ac ționeze pentru a
elimina echilibrul dinamic de for țe existent prin: cre șterea for ței
de presiune c ătre schimbare, reducerea sau suprimarea complet ă
a for țelor care se opun schimb ării sau prin transformarea unei
for țe de rezisten ță la schimbare într-o for ță care face presiuni
pentru schimbare.
Managementul schimb ării presupune o succesiune sistemic ă de
procese înso țit ă de un feed-back permanent. Implementarea
managementului schimb ării implic ă parcurgerea mai multor
etape.

REZUMATUL TEMEI

În practica societ ăților comerciale, decizia managerial ă îmbrac ă dou ă forme
actul decizional și procesul decizional. Actul decizional se refer ă la situa ții
decizionale de complexitate redus ă sau când respectiva situa ție are un caracter
repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de c ătre decident, astfel
încât nu mai este necesar ă o culegere de informa ții și o analiz ă a lor. Procesul
decizional, specific deciziilor mai complexe, impli c ă un consum de timp
considerabil, pe parcursul c ărora se culege și analizeaz ă o anumit ă cantitate de
informa ții, se stabilesc contacte umane și se consult ă mai multe persoane în
vederea contur ării situa ției decizionale.
Optimizarea deciziilor în condi ții de certitudine utilizeaz ă, în principal,
metodele utilit ății globale și Electre, iar optimizarea deciziilor în condi ții de
incertitudine folose ște tehnicile: pesimist ă, optimist ă, optimalit ății,
propor ționalit ății și minimiz ării regretelor. Metoda arborelui decizional aferent ă
optimiz ării deciziilor în condi ții de risc, impune utilizarea metodei speran ței
matamatice.

99
Pragul de rentabilitate indic ă volumul de produc ție sau cifra de afaceri de la care,
pornind, produc ătorul ob ține profit. În acest “ punct “, încas ările totale ale
întreprinderii , ob ținute prin vânzarea produselor respective sunt egal e cu costul
global, iar profitul este nul.
Strategia desemneaz ă ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,
principalele modalit ăți de realizare, împreun ă cu resursele alocate, în vederea
ob ținerii avantajului competitiv potrivit misiunii org aniza ției. Componentele
strategiei sunt: misiunea firmei, obiectivele funda mentale, op țiunile strategice,
resursele, termenele și avantajul competitiv. Formularea strategiilor se realizeaz ă la
nivel de ansamblu al firmei, la nivelul afacerilor și la nivel departamental
(func țional).
Schimbarea organiza țional ă reprezint ă o modificare sau o transformare de
natur ă tehnic ă, economic ă sau managerial ă care are loc în cadrul organiza ției. Kurt
Lewin propune pentru examinarea schimb ării, o metod ă numit ă “analiza câmpului
de for țe”. El vede schimbarea nu ca pe un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de
for țe care ac ționeaz ă în direc ții opuse. Managementul schimb ării const ă în
ansamblul proceselor de planificare, organizare, co ordonare, antrenare și control al
unor m ăsuri de înlocuire, modificare, transformare sau pre facere în form ă și
con ținut a organiza ției, cu scopul cre șterii eficien ței și competitivit ății acesteia.
Implementarea managementului schimb ării implic ă parcurgerea mai multor etape,
de la definirea factorilor care genereaz ă schimbarea, la evaluarea rezultatelor
implement ării schimb ării.

Tema 5 ORGANIZAREA

Structura temei:
5.1 Organizarea procesual ă
5.2 Organizarea structural ă
5.3 Organizarea informal ă
5.4 Organizarea informa țional ă

La terminarea acestui capitol ve ți fi capabili:

Să defini ți componentele organiz ării procesuale, structurii organizatorice, structur ii
informale și sistemului informa țional
Să întocmi ți organigramele aferente tipurilor de structuri org anizatorice
Să explica ți metodologiile de ra ționalizare a structurilor organizatorice și a
sistemului informa țional
Să utiliza ți tehnicile de reprezentare grafic ă în analiza sistemului informa țional

100
Să identifica ți metodele utilizate în cre șterea flexibilit ății structurii organizatorice
și în cre șterea func ționalit ății organiz ării informa ționale

Bibliografie recomandat ă:

Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1999
Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993
Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998
St ăncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucure ști, 1998
Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplica ție , Editura Tehnic ă,
Bucure ști, 2001
Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodoligic pentru manageri, Editura
Tehnic ă, Bucure ști, 1999
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie și aplica ție , Editura Tehnic ă,
Bucure ști, 2001

5.1 Organizarea procesual ă

Organizarea formal ă, reglementat ă de acte normative, dispozi ții cu caracter
intern ale managementului firmei (Regulament de org anizare și func ționare,
organigram ă, descrieri de func ții, fi șe de post etc.) cuprinde organizarea procesual ă
și organizarea structural ă. Aceste dou ă componente majore se afl ă în raporturi de
intercondi ționare, în sensul c ă nici una nu poate func ționa f ără cealalt ă.
Al ături de organizarea formal ă se manifest ă și organizarea informal ă,
definit ă de ansamblul grupurilor informale și a raporturilor dintre acestea,
constituite spontan pentru realizarea unor interese personale.
Organizarea este nemijlocit subordonat ă atingerii obiectivelor previzionate,
circumscrise firmei, constituind un mijloc esen țial pentru realizarea lor. A șadar,
con ținutul organiz ării și modul s ău de manifestare sunt condi ționate de
caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt. Datorit ă acestui fapt,
îns ăș i denumirea con ținutului organiz ării implic ă referiri la sistemul de obiective
din cadrul firmei (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 19 99, pag. 279-280). Obiectivele
reprezint ă caracteriz ări calitative și/sau cantitative ale scopurilor urm ărite de firm ă.
Ele se pot împ ărți, în func ție de sfera de cuprindere și de importan ță , în mai multe
categorii.
Obiective fundamentale exprim ă principalele scopuri urm ărite de un agent
economic în ansamblul s ău. Acestea se refer ă la perioade mai îndelungate, având

101
un caracter sintetic și integrator. Obiective derivate de gradul I, se d educ
nemijlocit din obiectivele fundamentale, a c ăror realizare implic ă o parte
apreciabil ă din procesele de munc ă desf ăș urate în cadrul firmei. Obiective derivate
de gradul II, se deduc direct din obiectivele deriv ate de gradul I, caracterizate
printr-o definire mai concret ă și prin implicarea în realizarea lor a unor procese de
munc ă restrânse, de regul ă cu acelea și caracteristici esen țiale. Obiective specifice
sintetizeaz ă utilitatea unor lucr ări sau ac țiuni care contribuie la realizarea
obiectivelor derivate. Obiective individuale concre tizeaz ă obiectivele specifice la
nivelul persoanelor.
Organizarea procesual ă const ă, în esen ță , în stabilirea principalelor categorii
de munc ă, a proceselor necesare realiz ării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul organiz ării îl reprezint ă, în principal, func țiunile, activit ățile, atribu țiile
și sarcinile (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pa g. 280-282).
Func țiunea reprezint ă ansamblul proceselor de munc ă omogene, asem ănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea acelui a și sau acelora și obiective
derivate de gradul I. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari și mijlocii
exist ă cinci func țiuni principale : cercetare-dezvoltare, comercial ă, produc ție,
financiar contabil ă, personal.
La rândul ei, fiecare func țiune se divide în mai multe activit ăți. În esen ță ,
prin activitate desemn ăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce conc ur ă
nemijlocit la realizarea acelora și obiective derivate de gradul II.
În cadrul activit ăților deosebim atribu ții. Prin atribu ție desemn ăm un proces
de munc ă precis conturat, care se execut ă periodic și uneori continuu, ce implic ă
cuno știn țe specializate și concur ă la realizarea unui obiectiv specific.
O atribu ție se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezint ă o
component ă de baz ă a unui proces de munc ă complex sau un proces de munc ă
simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv in dividual, care, de regul ă, se
atribuie spre realizare unei singure persoane. Evid ent c ă, la rândul lor, sarcinile se
pot diviza și în alte elemente mai simple, cum ar fi opera ția și mi șcarea care
constituie, de regul ă, obiectul ergonomiei.
Func țiunile, activit ățile, și atribu țiile au un caracter dinamic. Con ținutul lor
se schimb ă o dat ă cu dezvoltarea economic ă, cu evolu ția concep țiilor privind
managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei și retehnologizarea ei prin
încorporarea de noi atribu ții, sarcini etc. prin dispari ția altora, modificându-se
raporturile dintre ele.
Figura 5.1. eviden țiaz ă leg ătura dintre componentele organiz ării procesuale,
obiectivele și componentele structurale ale firmei.

102

Fig. 5.1 Coresponden ța componente procesuale-obiective-componente struct urale
Sursa: Verboncu, I. – Cum conducem? Ghid metodologi c pentru manageri, Editura Tehnic ă,
Bucure ști, 1999, pag. 337

Re ținem!
Componentele organiz ării procesuale sunt: func țiunea,
activitatea, atribu ția și sarcina. Exist ă o leg ătur ă între
componentele organiz ării procesuale, obiective și
componentele structurale ale firmei.

5.2 Organizarea structural ă

Dup ă Nicolescu, Ov. și Verboncu, I. (1999, pag. 299) structura
organizatoric ă a firmei reprezint ă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât s ă asigure premisele organizatorice în
vederea stabilirii și realiz ării obiectivelor previzionate. În cadrul structurii
organizatorice a firmei deosebim dou ă componente principale: structura
managerial ă și structura de produc ție. Firma
Obiective
fundamentale Firma

Funcțiunea
Obiective
derivate I Grupe de
compartimente
Activitatea
Obiecte
derivate II Compartimente

Atribuția Obiective
specifice Colective de
salariați –
grupe de
Sarcina Obiective
individuale Posturi

103
Structura managerial ă poate fi definit ă ca ansamblul managerilor de nivel
superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale c ăror decizii și ac țiuni se
asigur ă condi țiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare
desf ăș ur ării activit ăților compartimentelor de produc ție. Cealalt ă component ă
principal ă, structura de produc ție, este alc ătuit ă din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, în cadrul c ărora se desf ăș oar ă activit ățile opera ționale, în
principal de produc ție.
Principalele componente ale structurii organizatori ce, care se reg ăsesc în
orice firm ă, indiferent dac ă au sau nu caracter industrial, sunt urm ătoarele : postul,
func ția, ponderea ierarhic ă, compartimentul, nivelul ierarhic și rela țiile
organizatorice (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 300-305).
Postul reprezint ă cea mai simpl ă subdiviziune organizatoric ă a firmei ce
poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcini lor, competen țelor și
responsabilit ăților care, în mod regulat, revin spre exercitare un ui salariat al
societ ății comerciale. Ra ționalitatea unui post și, implicit, eficacitatea muncii
depuse de titularul s ău sunt condi ționate într-o m ăsur ă hot ărâtoare de corelarea
judicioas ă a sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților. Este ceea ce numim
„triunghiul de aur” al organiz ării (fig. 5.2). Supra sau subdimensionarea unei
componente organizatorice determin ă ruperea echilibrului organizatoric al
postului, ceea ce se reflect ă în nerealiz ări sau îndepliniri par țiale de sarcini, irosirea
de resurse, abuzuri de putere, situa ții conflictuale ș.a.
Totalitatea posturilor care prezint ă acelea și caracteristici principale formeaz ă o
func ție. În func ție de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților se deosebesc dou ă tipuri principale de func ții : manageriale și de
execu ție. Func ția managerial ă se caracterizeaz ă printr-o sfer ă mai mare de
competen țe și responsabilit ăți referitoare la obiectivele colectivului condus, c are
implic ă sarcini de previziune, organizare etc. a activit ății altor persoane. Func țiilor
manageriale le sunt deci specifice atributele de pr evedere, organizare, coordonare,
antrenare și evaluare control, ce se reflect ă în luarea de decizii referitoare la munca
altor persoane.

104
Fig. 5.2. „Triunghiul de aur” al organiz ării
Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management. E di ția a III-a revizuit ă, Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999, pag. 301
Func ția de execu ție se caracterizeaz ă prin obiective individuale limitate,
cărora le sunt asociate competen țe și responsabilit ăți mai reduse, sarcinile
încorporate neimplicând luarea de decizii privind m unca altor titulari de posturi.
Ponderea ierarhic ă reprezint ă num ărul de salaria ți condu și nemijlocit de un
manager. Numero și speciali ști apreciaz ă c ă m ărimea optim ă a ponderii ierarhice
pentru un manager de întreprindere mare sau mijloci e este de 4-8 subalterni,
crescând pe m ăsura apropierii de baza piramidei organiza ționale pân ă la 20-30
muncitori pentru un șef de echip ă.
Compartimentul reprezint ă ansamblul persoanelor ce efectueaz ă munci
omogene și/sau complementare, de regul ă pe acela și amplasament, care contribuie
la realizarea acelora și obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluia și
manager. Compartimentele sunt opera ționale și func ționale. Primele se
caracterizeaz ă prin faptul c ă fabric ă produse, p ărți de produse (sec țiile de
produc ție) sau furnizeaz ă unele servicii, produse (serviciile de aproviziona re,
desfacere, transport etc.). Compartimentele func ționale se caracterizeaz ă prin
faptul c ă preg ătesc deciziile pentru managementul superior și mediu al
întreprinderii și acord ă asisten ță de specialitate tehnic ă, managerial ă, de marketing,
economic ă, organizatoric ă etc. atât compartimentelor opera ționale, cât și celor
func ționale.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiv iziunilor organizatorice
situate la aceea și distan ță ierarhic ă de adunarea general ă a ac ționarilor sau de
proprietarul unic al firmei.
Rela țiile organizatorice formale pot fi definite ca rapo rturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglement ări organizatorice oficiale. În func ție de caracteristicile lor și, îndeosebi,
de natura și modul de manifestare a competen țelor și responsabilit ăților, rela țiile
organiza ționale din cadrul firmei se pot divide în trei cate gorii : rela ții de
autoritate, de cooperare și control.
Majoritatea speciali știlor consider ă c ă exist ă trei tipuri de rela ții de
autoritate : ierarhice – prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare

105
dintre titularii posturilor manageriale și cei ai posturilor de execu ție sau
manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior, asigurându-se unitatea de ac țiune
a organiza ției ; func ționale – se stabilesc între dou ă compartimente de munc ă,
dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea f unc țional ă, concretizat ă prin
transmiterea de regulamente, indica ții, proceduri, prescrip ții etc. din domeniul s ău
de specialitate ; de stat major – se instituie atunci când unor persoane sau grupu ri li
se deleag ă de c ătre managementul unit ății sarcina solu țion ării de probleme care
afecteaz ă obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Re la țiile de cooperare
se stabilesc între posturi situate pe acela și nivel ierarhic, care apar țin îns ă unor
compartimente diferite. Rela țiile de control apar între organismele specializate de
control și celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei.
Importan ța structurii formale poate fi exprimat ă prin func țiile pe care le
îndepline ște (Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag. 352) :
– func ția de instrument al managementului.
– func ția de legitimare a puterii și obliga țiilor ce revin fiec ărei persoane din
organiza ție.
– func ția de integrare social ă a personalului conform anumitor reguli și forme
scrise.
La nivel de firm ă se recomand ă urm ătoarele tipuri de structuri organizatorice
(Verboncu, I., 1999, pag. 356-365): structuri ierar hice (simple); structuri ierarhice
func ționale (staff and line); structuri divizionale; str ucturi matriceale; structuri
mixte (hibride).
Modalit ățile de prezentare a structurii organizatorice a fir mei sunt (Nicolescu, Ov.,
Verboncu, I., 1999, pag. 306-310):
– Organigrama – poate fi definit ă ca reprezentarea grafic ă a structurii organizatorice
cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice. Organigrama este
format ă, de regul ă din c ăsu țe dreptunghiulare, reprezentând posturi de manageme nt
sau compartimente și linii, de diferite forme, care redau raporturi ie rarhice,
func ționale etc., ce sunt stabilite între toate celelalt e componente ale structurii
organizatorice. În cazurile în care organigrama red ă structura organizatoric ă a
întregii organiza ții se nume ște organigram ă general ă sau de ansamblu. Pentru
studierea organiz ării sec țiilor sau serviciilor se elaboreaz ă și organigrama par țiale,
reprezentând în detaliu componen ța organizatoric ă a compartimentelor respective.
Organigramele par țiale și generale se pot construi în mai multe feluri. Cea mai
frecvent întâlnit ă este organigrama piramidal ă, ordonat ă de sus în jos. Sunt de
asemenea larg r ăspândite organigramele dezvoltate de la stânga la d reapta și
organigramele circulare.
– Regulamentul de organizare și func ționare sau manualul organiz ării. În prima
parte a regulamentului se insereaz ă date privind baza legal ă a constituirii și
func țion ării societ ății comerciale sau regiei de stat (statutul, contrac tul de societate

106
etc.) și o succint ă prezentare a obiectului s ău de activitate. În continuare, se include
organigrama general ă a unit ății, dac ă nivelul de complexitate o reclam ă,
organigrame par țiale ale principalelor componente ale organiz ării structurale; se
realizeaz ă, totodat ă, o prezentare detaliat ă a principalelor caracteristici
organiza ționale – obiective specifice, sarcini, competen țe și responsabilit ăți – ale
managementului de nivel superior. O aten ție deosebit ă se impune prezent ării
organismelor de management participativ. Partea a d oua a regulamentului este
consacrat ă prezent ării în detaliu a componentelor unit ății, a func țiilor și posturilor
încorporate de fiecare dintre ele.
– Fi șa postului, care poate avea urm ătoarea structur ă (Verboncu, I., 1999, pag. 343-
344) :
FI ȘA POSTULUI
I. Descrierea postului
Postul……………………………………………………………
Compartiment…………………………………………………
Nivelul ierarhic…………………………………………………
Ponderea ierarhic ă………………………………………………
Rela ții organizatorice…………………………………………
de autoritate
ierarhic ă
func țional ă
de stat-major
de cooperare
de reprezentare
de control
Obiective individuale
Sarcini – competen țe – responsabilit ăți
II. Cerin țele postului
Competen ța profesional ă
Preg ătire
Experien ță
Cuno știn țe
Calit ăți și aptitudini
Competen ța managerial ă
Cuno știn țele
Calit ăți și aptitudini
Cerin țe specifice
– Descrierile de func ții – se elaboreaz ă de c ătre speciali știi compartimentului
specializat pentru fiecare func ție din firm ă. Structura unei descrieri de func ții este
în esen ță la fel ca și cea a postului, cu excep ția caracteristicilor titularului de post.

107
Metodologia de ra ționalizare a structurii organizatorice (Zorlen țan, T., Burdu ș, E.,
Căpr ărescu, G.,1998, pag. 375-385)
Principii de proiectare a structurilor organizatori ce
Principiul obiectivelor
Principiul unit ății de decizie și ac țiune
Principiul apropierii conducerii de execu ție
Principiul interdependen țelor minime
Principiul permanen ței conducerii
Principiul economiei de comunica ții
Principiul concordan ței cerin țelor postului cu caracteristicile titularului
Principiul instituirii de colective intercompartime ntale
Principiul flexibilit ății structurii
Principiul eficien ței structurii
Principiul variantei optime
Principiul definirii armonizate a posturilor și func țiilor
Etape și faze:
I. Preg ătirea cercet ării
1.1 Identificarea problemelor – urm ăre ște stabilirea abaterilor care au determinat și
determin ă deregl ări în func ționarea structurii organizatorice în perioadele
anterioare și în prezent (tabel sinoptic cu probleme, cauze și efecte).
1.2 Precizarea ariei studiului – ansamblul structur ii organizatorice sau
componentele sale.
1.3 Determinarea obiectivelor studiului – reproiect area unei structuri complet
diferite, redresarea structurii existente, redimens ionarea unor compartimente sau a
structurii în ansamblul s ău etc.
II. Investigarea și analiza
2.1 Colectarea și sistematizarea datelor privind structura organiza toric ă
componentele formale ale structurii organizatorice;
principalele caracteristici constructive și func ționale ale sistemului informa țional;
gradul de cunoa ștere și folosire a metodelor și tehnicilor de management;
stilul de management, climatul de munc ă, func ționarea organiz ării informale.
2.2 Prelucrarea datelor – se stabilesc obiectivele generale și derivate de grad I,
precum și activit ățile necesare realiz ării lor
2.3 Analiza critic ă a func țion ării structurii organizatorice
analiza critic ă a posibilit ăților de realizare a obiectivelor oferite de structu ra
organizatoric ă existent ă, în compara ție cu valorile efective ale variabilelor
organiza ționale (lista activit ăților necesare și a activit ăților nejustificate în
realizarea obictivelor);
analiza critic ă prin prisma principiilor de elaborare și func ționare ra țional ă a
structurii organizatorice.

108
III. Ra ționalizarea structurii organizatorice
3.1 Elaborarea m ăsurilor de perfec ționare a structurii organizatorice – stabilirea
modalit ăților de eliminare a cauzelor generatoare de disfunc ționalit ăți și a
măsurilor de cre ștere a func ționalit ății și eficien ței structurii
3.2 Stabilirea tipului de implementare(brusc, grada t), elaborarea planului de
introducere a m ăsurilor de perfec ționare și testarea func țion ării structurii
ra ționalizate
3.2 Consemnarea modific ărilor în documentele de formalizare a structurii –
regulamentul de organizare și func ționare, fi șa postului și organigrama.
Metode utilizate în cre șterea flexibilit ății structurii organizatorice
Managementul prin proiecte (M.P.P.)
Managementul prin proiecte poate fi definit ca un s istem de management cu o
durat ă de ac țiune limitat ă, cel mai adesea câ țiva ani, conceput în vederea
solu țion ării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inova țional, care implic ă aportul unei game de diver și speciali ști, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integra ți temporar într-o re țea organizatoric ă autonom ă
(Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 348-354). În principal se folosesc trei
tipuri de M.P.P.:
– Managementul pe baz ă de proiecte cu responsabilitate individual ă
În esen ță , acesta se caracterizeaz ă prin atribuirea întregii responsabilit ăți pentru
derularea proiectului unei singure persoane, care a sigur ă întreaga munc ă de
coordonare. Pentru realizarea proiectului, manageru l acestuia se sprijin ă pe
responsabilii desemna ți pentru efectuarea ac țiunilor implicate în compartimentele
unit ății.
– Managementul pe baz ă de proiecte cu stat major
În cazul acestei modalit ăți organizatorice dirijarea ansamblului ac țiunilor implicate
de realizarea proiectului este asigurat ă de managerul de proiect, în colaborare cu un
colectiv ce se ocup ă în exclusivitate de aceast ă problem ă.
– Managementul pe baz ă de proiect mixt reprezint ă, evident, o îmbinare a
precedentelor tipuri de M.P.P., cumulând într-o anu mit ă m ăsur ă atât avantajele cât
și dezavantajele acestora.
Personajele cheie ale managementului prin proiecte
Cele trei variante organizatorice eviden țiaz ă dou ă personaje extrem de importante
în economia, dar și în reu șita utiliz ării acestui instrument managerial (Verboncu, I.,
1999, pag. 207-208). Este vorba de managerul de pro iect, reg ăsit în fiecare formul ă
organizatoric ă și de colectivul (echipa) de proiect, specific manag ementului prin
proiecte cu stat-major și mixt
Managerul de proiect
Este persoana care asigur ă sau particip ă nemijlocit la:

109
– Planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor , stabilirea “regulilor jocului” în
rela țiile cu componentele structurale formale, fundament area modalit ăților de
realizare a proiectului, dimensionarea resurselor c e urmeaz ă a fi angajate,
precizarea termenelor intermediare și finale).
– Organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii și configura ției echipei de proiect,
precizarea rolurilor acesteia și a fiec ărui component, stabilirea sarcinilor,
competen țelor și responsabilit ăților – prin fi șa de post – pentru speciali știi echipei
de proiect, alegerea formulei organizatorice cea ma i favorabil ă realiz ării cantitative
și calitative a proiectului, asigurarea complet ării și transmiteri tabloului de bord,
elaborarea bugetului proiectului ș.a).
– Coordonarea colectivului de proiect, în sensul as igur ării comunic ării bi și
multilaterale cu componen ții acestuia, organizarea și desf ăș urarea de reuniuni
(ședin țe) de lansare a proiectului, pe parcursul realiz ării sale (inclusiv reuniuni de
creativitate) și la finalizarea proiectului.
– Antrenarea participan ților la realizarea proiectului (crearea de condi ții materiale,
organizatorice etc. adecvate pentru o real ă și activ ă participare a componen ților
echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale, motivarea corespunz ătoare a
acestora).
– Control-evaluarea proiectului (efectuarea control ului încadr ării în costuri și în
termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate și a controlului
bugetar, evaluarea pe parcurs și evaluarea final ă a proiectului, efectuarea de
corec ții etc.).
La rândul s ău, colectivul sau echipa de proiect trebuie s ă r ăspund ă unor exigen țe
legate de:
– Dimensiune – un num ăr de 8 – 12 persoane, recrutate fie din interiorul companiei
fie din afara acesteia.
– Preg ătire profesional ă – componen ții echipei de proiect trebuie s ă aib ă o preg ătire
eterogen ă care s ă le permit ă abordarea multidimensional ă a problemei ce reprezint ă
proiectul.
– Durat ă – este constituit ă pe o perioad ă limitat ă, de la câteva luni la 1 – 1,5 ani,
perioad ă necesar ă realiz ării proiectului.
– Subordonare – este subordonat ă nemijlocit managerului de proiect.
– Func ționare – activit ățile sale se deruleaz ă pe baza unui buget și a unui calendar
de termene în care sunt precizate termenele interme diare și finale de realizare a
proiectului.
– “Așezare” structural – organizatoric ă – în afara structurii organizatorice formale,
“alimentând” astfel un nou tip de structur ă, respectiv structura matriceal ă.
Metodologia managementului prin proiecte presupune parcurgerea urm ătoarelor
etape (Verboncu, I., 1999, pag. 208-209) :
a. Definirea general ă a proiectului

110
b. Desemnarea managerului proiectului, a responsabi lit ăților subcolectivelor
componente
c. Definirea organizatoric ă a proiectului și elaborarea bugetului
d. Preg ătirea climatului pentru implementarea MPP
e. Stabilirea modalit ăților de control
f. Realizarea proiectului
g. Finalizarea proiectului și dizolvarea echipei de proiect

Managementul pe produs (M.P.Pr.)
Aceast ă metod ă reprezint ă, în esen ță , o variant ă a managementului prin proiecte,
axat exclusiv pe cre șterea competitivit ății unor produse sau grupe de produse ale
organiza ției.
M.P.Pr. se define ște ca fiind ansamblul proceselor și activit ăților desf ăș urate în
vederea men ținerii sau cre șterea competitivit ății unui produs sau unei grupe de
produse de c ătre un manager c ăruia i se atribuie în acest scop sarcini, competen țe și
responsabilit ăți adecvate (Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag.
395-397).
Principalele etape în aplicarea metodei MPPr sunt:
1.Alegerea produsului sau grupei de produse ce urm eaz ă a face obiectul
managementului pe produs. Decizia de selec ție apar ține managementului de vârf și
are în vedere alegerea produselor semnificative din punct de vedere al cifrei de
afaceri, profitului, ratei rentabilit ății.
Selec ția are la baz ă urm ătoarele criterii:
seria de fabrica ție și ponderea produsului (grupei de produse) în totalu l produc ției
gradul de complexitate
viteza uzurii morale
anul fabrica ției și locul ocupat în curba de via ță
aspectul estetic, modul de ambalare și distribu ție.
Analizele și, respectiv, selec ția se fac având în vedere produsele similare cu car e
produsele intr ă în competi ție pe pie țele interne dar și pe pie țele externe.
2.Stabilirea obiectivului urm ărit. În func ție de situa ția concret ă,
managementul de vârf poate decide:
Crearea unui produs nou sau reproiectarea unui prod us (grup ă de produse) existent
în fabrica ție
Asimilarea în fabrica ție a unui proiect existent
Modificarea canalelor de distribu ție
Contribu ția la cre șterea volumului vânz ărilor
Cheltuielile totale admise pentru implementarea met odei
3.Selec ția managerului c ăruia îi revine sarcina implement ării metodei. În func ție de
obiectul urm ărit, acesta poate fi un specialist în domeniul tehn ic – atunci când se

111
pune problema proiect ării sau reproiect ării produsului – ori în domeniul comercial,
organizatoric etc. Selec ția va avea în vedere nu numai profilul preg ătirii
profesionale, ci și o solid ă experien ță (minimum 10 ani) în domeniul fabrica ției sau
comercializ ării ca și aptitudinile de lider animator al echipei. Tot în aceast ă etap ă
are loc:
Stabilirea sarcinilor, competen țelor și a responsabilit ăților ce îi revin în func ție de
natura, complexitatea, importan ța obiectivului
Numirea a 2 – 3 responsabili de segmente a c ăror activitate va fi dirijat ă de
manager și stabilirea sarcinilor, responsabilit ăților și competen țelor, în consecin ță .
În general, managerul de produs este subordonat man agerului compartimentului de
marketing.
4.Elaborarea variantelor strategice par țiale privind concep ția, fabrica ția și
comercializarea produsului de c ătre manager în concordan ță cu strategia global ă a
organiza ției. Aceste variante sunt supuse analizei managemen tului de vârf, fiind
ulterior concretizate în strategia politic ă de produs.
5.Proiectarea de c ătre manager și echipa sa, a modific ărilor necesare
implement ării metodei pe plan structural, informa țional, decizional și metodologic.
Aceste modific ări sunt, de asemenea, supuse aprob ării managementului de vârf
odat ă cu procedurile și termenele de control ale realiz ării obiectivelor.
6.Evaluarea periodic ă a nivelului realiz ării obiectivului – concep ția, asimilarea în
produc ție, comercializarea produsului – și efectuarea corec țiilor necesare.

Re ținem!
Principalele componente ale structurii organizatori ce, care se
reg ăsesc în orice firm ă, indiferent dac ă au sau nu caracter
industrial, sunt: postul, func ția, ponderea ierarhic ă,
compartimentul, nivelul ierarhic și rela țiile organizatorice.
Organigrama, regulamentul de organizare și func ționare, fi șa
postului și descrierile de func ții sunt modalit ăți de prezentare a
structurii organizatorice a firmei. Cele mai utiliz ate metode în
cre șterea flexibilit ății structurii organizatorice sunt
managementul prin proiecte și managementul pe produs.

112
5.3 Organizarea informal ă

Structura informal ă const ă în ansamblul grupurilor și al rela țiilor interumane, de
natur ă voluntar ă, ce caracterizeaz ă raporturi socio-profesionale, stabilite spontane
între membrii unei organiza ții în vederea satisfacerii unor interese individual e
(Zorlen țan, T., Burdu ș, E., Căpr ărescu, G.,1998, pag. 352-361).
Cercet ările sociologice au demonstrat existen ța urm ătoarelor componente ale
structurii informale :
Grupul informal. Derivat din grupurile spontane, ps ihosociale, el este definit de
psihologi drept o reuniune variabil ă a unui num ăr restrâns de membri, bazat ă pe
similitudini, raporturi dominant afective și nevoi comune. Tipuri de grupuri:
a. dup ă apartenen ță și contact , dup ă care pot fi identificate :
– grupuri de apartenen ță , denumite astfel deoarece esen țial este modul în
care membrii grupului î și manifest ă apartenen ța. Astfel, exist ă posibilitatea
apartenen ței fie prin participare efectiv ă, fie prin aspira ție.
– grupuri de referin ță la care individul se raporteaz ă împrumutându-i
normele și valorile.
– grupurile de contact sau „fa ță în fa ță ” sunt cele mai frecvente. În func ție
de natura împrejur ărilor, ele pot fi : accidentale sau fortuite (perso anele puse fa ță în
fa ță în autobuz, tren etc.), voluntare (atunci când se constituie cu scop precis,
exemplu deliberarea asupra unei probleme) sau artif iciale (oamenii sunt supu și
unor reguli conven ționale; de exemplu, discursul ținut în fa ța unui auditoriu);
b. în func ție de durata, gradul de organizare și num ărul de membri, al ți autori
identific ă cinci tipuri de grup : mul țimea, banda, gruparea, grupurile primare și
grupurile secundare.
Liderul informal este persoana care asigur ă conducerea grupului. Func țiile liderilor
în cadrul grupurilor sunt numeroase în literatura d e specialitate, ele pot fi grupate
în dou ă mari categorii :
– func ții executive , prin intermediul c ărora el realizeaz ă scopul sau
scopurile grupului. Ele se materializeaz ă în : activit ăți de ini țiere (ini țierea de
solu ții, sugerarea de idei noi etc.), c ăutarea și oferirea de informa ții, oferirea unor
păreri, coordonarea activit ăților, c ăutarea și evaluarea solu țiilor, diagnoza
situa țiilor concrete;
– func ții de men ținere , prin care se asigur ă coeziunea și solidaritatea
membrilor grupului, eliminarea fric țiunilor, stabilirea normelor de comportament.
Suportul rela țiilor informale îl constituie comunicare informal ă. În func ție de
structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a func țiilor de c ătre lider,
re țeaua comunic ării informale poate c ăpăta diferite configura ții:
re țea de tip lan ț – în care informa țiile trec succesiv de la un membru la altul al
grupului (fig. 5.3 a);

113
re țea tip raz ă – în care informa țiile sunt difuzate de o persoan ă fiec ărui membru al
grupului (fig. 5.3 b);
re țea tip vi ță de vie – prin care se realizeaz ă comunicarea între membrii grupului
informal situa ți în diferite compartimente sau pe diferite nivelur i ierarhice (fig. 5.3
c);
re țea de tip cerc – în care informa țiile circul ă succesiv de la un membru la altul al
grupului, reîntorcându-se la ini țiatorul ei (fig 5.3 d).
Cauze ale apari ției și dezvolt ării organiz ării informale
Cauze apar ținând factorului uman: nevoia de afiliere sau apart enen ță la grup,
nevoia de afec țiune, nevoia de prestigiu, nevoia de stabilitate, n evoia de a ști.
Cauze care țin de caracteristicile tipologice ale organiza ției :dimensiunea,
dispersia teritorial ă, diversitatea tehnologiilor utilizate, tipul de st ructur ă formal ă,
stilul de management. Predominan ța stilului autoritar, birocratic, laissez faire,
lezeaz ă nevoile de prestigiu, afec țiune, siguran ță și, ca atare, îndrum ă angaja ții
către grupurile informale;
Cauze apar ținând mediului extern. Mediul agitat și reactiv ori turbulent,
aflat în continu ă și rapid ă schimbare, poate afecta nevoia de siguran ță , nevoia de a
ști a personalului. Aceste caracteristici ale mediul ui combinate cu cadrul legislativ
pot genera, spre exemplu, grupurile informale ale c elor amenin țați de șomaj, de
reciclare profesional ă etc.

Fig. 5.3 Tipuri de re țea în comunicarea neformal ă
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., Căpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 357

Între structura formal ă și cea informal ă exist ă o mare interdependen ță determinat ă
de unele asem ănări care exist ă între ele: A

B

C
A

F
B E A

B C

A F E

a b c d

114
– Se constituie în cadrul aceleia și organiza ții, elementul uman inclus fiind acela și;
– Servesc realiz ării unor obiective;
– Au caracter general, reg ăsindu-se în orice organiza ție, indiferent de nivelul
ierarhic, ramur ă, dimensiune.
Deosebirile dintre cele dou ă tipuri de structuri se refer ă la:
– Marea mobilitate a structurii informale fa ță de cea formal ă, determinat ă de lipsa
actelor normative, a tiparelor metodologice, a regl ement ărilor oficiale;
– Constituirea și func ționarea organiz ării informale este subordonat ă realiz ării unor
nevoi, aspira ții personale, în timp ce organizarea formal ă este un instrument al
realiz ării unor obiective ce armonizeaz ă interesele individuale și cele de grup.
Influen ța structurii formale asupra celei informale se poat e manifesta prin:
– Constituirea grupurilor informale și selectarea liderilor informali în cazul
disjunc ției dintre autoritatea formal ă cu care este investit un conduc ător și
autoritatea profesional ă pe care o de ține;
– Intensificarea activit ăților grupurilor informale sau crearea unor noi grup uri în
cazul încadr ării necorespunz ătoare cu personal a unor compartimente ale structur ii
formale. Spre exemplu, încadrarea unui compartiment care desf ăș oar ă activit ăți de
natur ă strict economic ă atât cu economi ști, cât și cu ingineri, va conduce la crearea
grupului informal al inginerilor și, respectiv, al economi știlor;
– Amplificarea volumului și frecven ței rela țiilor informale în cazul necunoa șterii
sau îngreun ării aspira țiilor individuale ori de grup sau a lipsei de coinc iden ță cu
obiectivele derivate sau individuale ale postului.
Influen țele structurii informale asupra celei formale pot f i resim țite:
– Pozitiv, în cazul în care grupurile informale se suprapun subdiviziunii
organizatorice formale, iar șeful numit este recunoscut, acceptat și ca lider. În
aceast ă situa ție convergen ța de interese, aspira ții, norme și valori va determina
coeziunea grupului, iar starea de satisfac ție în munc ă va contribui la realizarea
obiectivelor stabilite prin organizarea formal ă;
– Negativ, în situa ția în care grupurile informale se constituie între compartimente
sau niveluri ierarhice. Concentrarea activit ăților grupurilor informale c ătre
realizarea propriilor interese se va solda în acest caz cu lips ă de interes fa ță de
sarcinile ce decurg din structura posturilor, dilua rea responsabilit ăților, consum
ridicat de timp pentru între ținerea leg ăturilor informale, culegerea și transmiterea
informa țiilor etc.
Un obiectiv important al managementului firmei cons t ă în g ăsirea modalit ăților
adecvate de utilizare a valen țelor structurii informale sau ale integr ării acesteia în
structura formal ă, realizând astfel starea afectiv ă și func țional ă proprie realiz ării
concomitente a obiectivelor individuale și de grup.

115
Re ținem!
Structura informal ă const ă în ansamblul grupurilor și al rela țiilor
interumane, de natur ă voluntar ă, ce caracterizeaz ă raporturi
socio-profesionale, stabilite spontane între membri i unei
organiza ții în vederea satisfacerii unor interese individual e.
Componentele structurii informale sunt: grupul info rmal, liderul
informal și comunicarea informal ă.

5.4 Organizarea informa țional ă

Sistemul informa țional (SI) poate fi definit ca ansamblul datelor, i nforma țiilor,
fluxurilor și circuitelor informa ționale, procedurile și mijloacelor de tratare a
informa țiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organiza ției
(Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 241).
Sistemul informatic se rezum ă în esen ță la culegerea, transmiterea și prelucrarea cu
mijloace automatizate a informa țiilor. În concluzie, sistemul informa țional
conform defini ției de mai sus este sensibil mai cuprinz ător.

Componentele sistemului informa țional (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.
242-250)

Data și informa ția
Datele și informa țiile reprezint ă componentele primare ale sistemului
informa țional, organic interdependente. Potrivit opiniilor majorit ății speciali știlor,
data reprezint ă descrierea cifric ă sau letric ă a unor ac țiuni, procese, fapte,
fenomene referitoare la firm ă sau procese din afara sa care intereseaz ă
managementul acesteia.
Din punct de vedere al managementului, prin informa ții desemn ăm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoa ștere privind direct sau indirect întreprinderea
respectiv ă, ce îi furnizeaz ă elemente noi, utilizabile în vederea sarcinilor ce revin în
cadrul respectivei firme.
Informa țiile se clasific ă în func ție de mai multe criterii (tabelul 5.1) ce permit
relevarea unor fa țete semnificative pentru managementul firmelor.

116
Tabelul 5.1
Tipologia informa țiilor
Nr.
Crt
. Criterii
de
Clasificar
e Categorii
de
Informa ții Caracteristici principale

1

Mod de
exprimar
e Orale -expuse prin viu grai;
-nu implic ă investi ții în mijloace de
tratare a informa țiilor;
-nuan țate;
-vitez ă de circula ție mare ;
-nu sunt controlabile;
-las ă loc de interpret ări.
Scrise -consemnate de regul ă pe hârtie ;
-pot fi p ăstrate nealterat timp
îndelungat
-implic ă cheltuieli moderate ;
-consemnarea lor necesit ă un consum
de timp apreciabil.
Audio-
vizuale -se adreseaz ă concomitent v ăzului și
auzului ;
-implic ă aparatur ă special ă
(calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de comand ă
speciale) ;
-vitez ă mare de circula ție (indiferent de
distan țe) ;
-capacitate de sugestie și nuan țare
ridicat ă ;
-pot fi consemnate integral și rapid ;
-costisitoare.

2

Grad de
prelucrar
e
Primare
(de baz ă) -anterior nu au suferit un proces de
prelucrare informa țional ă ;
-caracter analitic ;
-pronun țat informative ;
-foarte diverse ;
-cele mai r ăspândite la nivelul
executan ților.
Intermedi
a-re -se afl ă în diferite faze de prelucrare
informa țional ă ;

117
-cele mai r ăspândite la nivelul
personalului func țional și al
managerilor de nivel inferior.
Finale -au trecut prin întreg șirul de prelucr ări
informa ționale prev ăzute ;
-caracter sintetic ;
-caracter complex ;
-caracter decizional ;
-se adreseaz ă de regul ă managerilor
îndeosebi de la e șaloanele superior și
inferior.

3

Direc ția
vehicul ăr
ii Descende
n-te -se transmit de la nivelurile ierarhice
superioare la cele inferioare ale
managementului ;
-alc ătuite preponderent din decizii,
instruc țiuni, metodologii, etc.
Ascenden-
te -se transmit de la nivelurile ierarhice
inferioare la cele superioare de
management;
-reflect ă cu prioritate modul de
realizare a obiectivelor și deciziilor
manageriale.
Orizontale -se transmit între titulari de posturi
situate pe acela și nivel ierarhic ;
-caracter func țional și de cooperare
servind la integrarea pe orizontal ă a
activit ăților întreprinderii.
4 Obligativ
i-tatea
pentru
adresant Imperativ
e
-emise de conduc ători fiind destinate
nivelurilor ierarhice inferioare ;
-caracter decizional pronun țat ;
-luarea în considerare a mesajului
informa țional este obligatorie.
Nonimpe-
rative -emise de executan ți și manageri fiind
destinate preponderent colegilor sau
superiorilor ;
-caracter pronun țat informativ ;
-luarea în considerare a mesajului
informa țional nu este obligatorie.
Cercetare- -reflect ă sau au în vedere activit ățile de

118

5
Natura
proceselo
r
reflectate dezvoltare cercetare-dezvoltare
Comercial
e -reflect ă sau au în vedere activit ățile
comerciale
Produc ție -reflect ă sau au în vedere activit ățile de
produc ție
Financiar.
Contabile -reflect ă sau au în vedere activit ățile
financiar-contabile
Personal -reflect ă sau au în vedere activit ățile de
personal
Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management. E di ția a III-a revizuit ă, Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999, pag. 243-245
Circuite si fluxuri informa ționale
Prin circuit informa țional desemn ăm traiectul pe care-l parcurge o informa ție sau o
categorie de informa ții între emi ță tor și destinatar.
Fluxul informa țional reprezint ă cantitatea de informa ții care este vehiculat ă între
emi ță torul și beneficiarul pe circuitul informa țional, caracterizat prin anumite
caracteristici: lungime, vitez ă de deplasare, fiabilitate, cost, etc.
În figurile 5.4, 5.5 și 5.6 se prezint ă principalele tipuri de fluxuri informa ționale.
Fig. 5.4 Fluxul informa țional de tip ondulatoriu
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 409

119

Fig. 5.5 Flux informa țional de tip arc convex
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 409

Fig 5.6 Flux informa țional de tip arc concav
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 410

Parametrii de caracterizare a fluxului informa țional sunt (Zorlen țan, T., Burdu ș, E.,
Căpr ărescu, G.,1998, pag. 406):
viteza de deplasare, condi ționat ă de densitatea, configura ția circuitelor
informa ționale, de num ărul punctelor de sta ționare-prelucrare;
con ținut, dat de modul de grupare a datelor, informa țiilor și deciziilor necesare
realiz ării unor obiective pe diferi ți supor ți informa ționali;
frecven ța, determinat ă de periodicitatea cu care se emit și se recep ționeaz ă datele și
informa țiile;

120
forma, dat ă de direc ția de vehiculare și modul de plasare a punctelor de emisie-
recep ție.
Proceduri informa ționale
În esen ță, prin proceduri informa ționale desemn ăm ansamblul elementelor
prin care se stabilesc modalit ățile de culegere, înregistrare, transmitere și
prelucrare a unei categorii de informa ții cu precizarea opera țiilor de efectuat și
succesiunea lor, a supor ților, formulelor, modelelor și mijloacelor de tratare a
informa țiilor folosite.
Prin proceduri de stabilesc, în primul rând, supor ții utiliza ți, adic ă
materialele folosite pentru consemnarea lor și caracteristicile acestora. Dintre
supor ții informa ționali frecvent întâlni ți în întreprinderea modern ă men țion ăm:
registre, boniere, formulare de hârtie tip A4, A5, A6, etc., benzi magnetice,
dischete, CD-uri etc. De asemenea, în cadrul proced urilor se include fixarea
succesiunii trat ării informa țiilor, precum și opera țiile pe care acestea le suport ă,
metodele și formulele de calcul utilizate. Spre exemplu, se s tabilesc formulele de
calcul ale indicatorilor profit și cifra de afaceri sau se fixeaz ă procentele de
dep ășire sau neîndeplinire ale programului de produc ție care, o dat ă înregistrate la
nivel de ateliere, determin ă transmiterea informa țiilor respective pe filiera
ierarhic ă. Prin intermediul lor se prev ăd și mijloacele utilizate pentru a culege,
înregistra, transmite și prelucra informa țiile.
Mijloace de tratare a informa țiilor
În cadrul sistemului informa țional mijloacele de culegere, înregistrare,
transmitere și prelucrare ale informa țiilor reprezint ă suportul s ău tehnic. Num ărul,
structura și performan țele tehnice ale mijloacelor de tratare a informa țiilor
condi ționeaz ă într-o m ăsur ă apreciabil ă performan țele func ționale ale sistemului
informa țional.
Caracteristic ă întreprinderilor contemporane este utilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informa țiilor, care, în func ție de performan țele tehnice și
de gradul de interven ție al omului, se împart în trei categorii: manuale (ma șini de
dctilografiat, instrumente clasice), mecanizate (pe cale de dispari ție) și
automatizate (computere și terminale).

Func țiile sistemului informa țional
Sistemul informa țional al firmei trebuie s ă îndeplineasc ă urm ătoarele trei func ții ,
cumulativ (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 251) :
 decizional ă;
 opera țional ă sau de ac țiune;
 documentare.
Prima dintre acestea, func ția decizional ă, exprim ă menirea sistemului
informa țional de a asigura elementele informa ționale necesare lu ării deciziilor.

121
Concomitent, sistemul informa țional are drep scop declan șarea mul țimii de ac țiuni
necesare obiectivelor societ ății comerciale sau regiei autonome – adic ă func ția
opera țional ă. Prin aceast ă func ție, sistemul informa țional asigur ă opera ționalizarea
deciziilor, metodelor manageriale, etc., realizarea obiectivelor cuprinse în strategia
firmei.
Func ția de documentare a sistemului informa țional exprim ă menirea sa
gnoseologic ă, în virtutea c ăreia se înregistreaz ă o serie de informa ții ce servesc
îmbog ățirii cuno știn țelor personalului și care, numai ulterior, este posibil s ă fie
utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuare a anumitor opera ții. În condi țiile
ritmului rapid al progresului tehnic, al știin ței în general, aceast ă func ție devine din
ce în ce mai important ă.
Deficien țe în sistemul informa țional
Studiile efectuate asupra sistemelor informa ționale din cadrul firmelor au reliefat
existen ța unor deficien țe tipice, relativ frecvente, reflectare a unor eror i în
conceperea și implementarea lor (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 252-253
; Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag. 419-421).
Distorsiunea, prima dintre deficien țele tipice, const ă în modificarea par țial ă,
neinten ționat ă a con ținutului, a mesajului unei informa ții pe parcursul culegerii,
prelucr ării și transmiterii de la emi țător la receptor.
Apari ția distorsiunii poate fi favorizat ă de :
-Structura organizatoric ă. Modul de proiectare a rela țiilor organiza ționale poate
genera fluxuri lungi cu multe prelucr ări și sta țion ări; or încadrarea posturilor cu
persoane a c ăror preg ătire este superioar ă cerin țelor (ceea ce conduce la lipsa de
interes și aten ție fa ță de datele și informa țiile culese și prelucrate) sau inferioar ă
(caz în care apare lipsa de în țelegere a locului și rolului emitentului sau
operatorului, lipsa semnifica ției mesajelor prelucrate și transmise);
-Modul de proiectare și func ționare a sistemului informa țional;
nivelul tehnic sc ăzut al mijloacelor de tratare care favorizeaz ă apari ția erorilor;
supor ții informa ționali de calitate necorespunz ătoare;
stocarea și manevrarea lor neglijent ă;
-Stilul de management. Un stil excesiv autoritar po ate conduce la dificult ăți de
comunicare, rela ții tensionate care nu permit întreb ările de elucidare ori interven ția
subordona ților în cazul sesiz ării unor nereguli.
Filtrajul se deosebe ște de distorsiune prin aceea c ă modificarea par țial ă sau total ă
a mesajului sau con ținului informa țiilor are loc în mod inten ționat.
Principala cauz ă a filtrajului este interesul unor emi țători sau operatori ca
beneficiarul s ă intre în posesia unor informa ții eronate par țial sau total. Apare, în
general, în urm ătoarele situa ții :
– Interesul unor angaja ți de a-și asuma rezultatele sau realiz ările care nu le apar țin;

122
-Dorin ța de a se proteja împotriva unor sanc țiuni, pedepse, ca urmare a nerealiz ării
unor obiective;
-Inten ția de a mic șora sau anula prestigiul sau popularitatea unor per soane;
-Dorin ța de a anula sau temporiza efectele unor decizii co nsiderate potrivnice unor
interese personale.
Efectul negativ atât al distorsiunii, cât și al filtrajului este dezinformarea
par țial ă sau integral ă a beneficiarilor de informa ții. Când dezinformarea se produce
la nivelul managerilor, aceasta se reflect ă în diminuarea calit ății deciziilor. Când
dezinformarea se produce la nivelul executan ților, efectele imediate se resimt pe
planul realiz ării proceselor cu caracter opera țional, împietând asupra cantit ății,
calit ății și perioadei de ob ținere și furnizare a produselor și serviciilor. În ambele
situa ții, efectele pe termen lung sunt sc ăderea eficien ței, concomitent cu
deteriorarea într-o anumit ă măsur ă a climatului de munc ă, a rela țiilor dintre
personalul implicat.
Redundan ța este o alt ă deficien ță major ă tipic ă a sistemului informa țional,
care const ă în înregistrarea, transmiterea și prelucrarea repetat ă a unor informa ții.
Cauza major ă a acestei disfunc ționalit ăți informa ționale o reprezint ă absen ța
coordon ării sau coordonarea defectuoas ă a anumitor segmente ale sistemului
managerial. Redundan ța se produce mai ales când nu se respect ă principiul unit ății
de decizie și ac țiune, când mai mul ți manageri se adreseaz ă nemijlocit cu cereri de
informa ții unor compartimente f ără ca personalul managerial responsabil
nemijlocit de calitatea lor s ă fie informat și s ă intervin ă.
Prin supraînc ărcarea circuitului informa țional desemn ăm vehicularea prin
el a unei cantit ăți de informa ții ce-i dep ășește capacitatea de transport, ceea ce duce
la blocarea și/sau întârzierea ajungerii unei p ărți din informa ții la adresant.
Printre cauzele care o genereaz ă men țion ăm – în afara redundan ței – nerespectarea
caracterului piramidal al sistemului informa țional.
Prin caracter piramidal al sistemului informa țional înțelegem transmiterea și
agregarea selectiv ă a informa țiilor pe verticala sistemului de management
corespunz ător sferei obiectivelor, competen țelor și responsabilit ăților circumscrise
subdiviziunilor organizatorice. La originea acestei situa ții se afl ă proiectarea
defectuoas ă a sistemului informa țional, insuficienta preg ătire a unor manageri și
executan ți, tendin ța unora de a-și “umfla” realiz ările, de a-și populariza excesiv
ac țiunile, etc.
Tehnici de reprezentare grafic ă folosite în analiza și proiectarea sistemului
informa țional
Folosirea acestor tehnici permite reprezentarea flu xurilor informa ționale cu
ajutorul unor simboluri unitare pentru diversele ti puri de documente și opera ții,
asigurând:

123
Prezentarea sugestiv ă a fluxului desf ăș ur ării diferitelor activit ăți și lucr ări și,
implicit, a contribu ției întreprinderii la aceast ă desf ăș urare;
Sesizarea rapid ă a deficien țelor existente în aceste fluxuri (circuite nera ționale,
paralelisme etc.) și, pe aceast ă baz ă, a modalit ăților de ra ționalizare a fluxurilor
respective.

124
Schema orizontal ă a fluxului informa țional (tehnica ASME – American Society of Mechanical
Engineering). Folose ște urm ătoarele simboluri simple și combinate (Nicolescu, Ov., Verboncu,
I., 1999, pag. 262-263):

1

2

Fig. 5.7 Simbolurile folosite în tehnica A.S.M.E.
Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management. E di ția a III-a revizuit ă, Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999, pag. 263

Crearea unui
document
Înscrierea într -un
document nou
Manipulare
de
Verificarea datelor
din document
Mișcarea
documentului Sta ționare sau
îndosariere
temporar ă
Arhivare sau
distrugere
Linie de
influență
Influența mai
multor documente
asupra unuia
Întocmirea
unui
document în
mai multe
exemplare Bloc de
simplificare
(aceeași operație
pe toate
documentele)
Înscriere +
verificare
Înscriere +
manipulare Operație
efectuată pe un
singur document
dintr -un
Documentul 1
genereaz ă
documentul 2 (idem
1
2

125
În utilizarea tehnicii trebuie respectate principal ele reguli:
Pentru fiecare exemplar din document se rezerv ă o linie orizontal ă, care reprezint ă
circuitul acestuia și pe care se figureaz ă toate opera țiile efectuate asupra
exemplarului respectiv;
Circuitul unui document se poate termina numai cu s imbolurile sau
Lâng ă fiecare simbol , unde este cazul, se pot înscrie i nforma țiile privind: timpul
necesar efectu ării opera ției, timpul de sta ționare a documentului, frecven ța
documentului etc;
Când un document poate urma dou ă sau mai multe variante posibile de circula ție și
operare, este necesar s ă se specifice ponderile producerii diferitelor vari ante.
Metodologia de perfec ționare a sistemului informa țional
Con ține ansamblul principiilor, etapelor și fazelor, precum și al tehnicilor și
instrumentelor folosite (Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag. 421-
433).
Principii de concepere și ra ționalizare a sistemului informa țional
Corelarea strâns ă a SI cu sistemul decizional și cu organizarea structural ă a firmei
Principiul concentr ării informa țiilor asupra domeniilor și rezultatelor cheie, precum
și a factorilor critici
Principiul organiz ării și func țion ării SI pe baza excep țiilor
Principiul eficacit ății și eficien ței
Principiul flexibilit ății
Etape și faze:
I. Definirea ariei și cerin țelor studiului
1.1 Declan șarea studiului – poate fi generat ă de o multitudine de cauze
1.2 Stabilirea temei de perfec ționare a SI
1.3 Precizarea problemelor care trebuie solu ționate prin reproiectarea SI existent –
se face cu ajutorul “Tabloului conexiunii cauz ă – efect “
1.4 Stabilirea obiectivelor studiului
II. Analiza detaliat ă a SI existent
2.1 Prezentarea func țion ării SI existent – se pot utiliza mai multe procedee :
reprezentarea orizontal ă a SI (diagrama ASME), reprezentarea vertical ă a SI,
scheme bloc, diagrama de rela ții SI ș.a.
2.2 Analiza critic ă a SI existent – urm ăre ște identificarea aspectelor negative
privind organizarea și func ționarea SI existent. Un instrument valoros utilizat este
“Grila de analiz ă a informa țiilor”, care asigur ă cunoa șterea datelor de pe toate
documentele care circul ă în sistem și, implicit, a gradului lor de repetare.
III. Perfec ționarea SI existent
3.1 Formularea propunerilor de perfec ționare a SI existent – decurg din aspectele
identificate în faza de analiz ă critic ă
3.2 Elaborararea conceptului general al SI îmbun ătățit

126
3.3 Proiectarea de detaliu a SI perfec ționat
3.4 Stabilirea avantajelor noului SI – avantaje can titative și calitative
IV. Implementarea SI îmbun ătățit
4.1 Preg ătirea condi țiilor de implementare a noului SI – instruirea pers onalului,
testarea SI proiectat etc.
4.2 Conversia de la vechiul la noul SI – conversia cu sistem pilot (vechiul sistem
este abandonat imediat ce s-a hot ărât introducerea noului sistem), conversia în
paralel (cele dou ă sisteme func ționeaz ă împreun ă o anumit ă perioad ă de timp,
dup ă care vechiul sistem este înlocuit), conversia progresiv ă (vechiul sistem se
abandoneaz ă treptat, fiind înlocuit cu elemente ale noului SI) .
Metode utilizate în cre șterea func ționalit ății organiz ării informa ționale
Managementul prin excep ții (MPE)
Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea sist emului de management în
vederea degrev ării managerilor de la nivelurile ierarhice superioa re de problemele
ce pot fi rezolvate de c ătre subalterni (Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu,
G.,1998, pag. 435-437).
Esen ța sistemului const ă în modul de a definii excep țiile și de a reglementa
func ționarea sistemului de management. Schema de princip iu a sistemului este cea
reprezentat ă în fig. 5.8.

A

A 1

A 2

A n

Fig. 5.8 Schema de principiu a MPE
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 435
C0
C1
C2
Cn
Activitate A

127
Din reprezentarea grafic ă se observ ă c ă o anumit ă activitate A se afl ă în
răspunderea direct ă a unui conduc ător (C n) de pe un anumit nivel ierarhic și în
răspunderea indirect ă a conduc ătorilor de pe nivelurile ierarhice superioare.
Managementul prin excep ții presupune c ă atunci când activitatea se desf ăș oar ă la
nivelul A n, considerat normal din punct de vedere al abateril or de la obiectivele
programate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru conduc ătorul
(C n). Când nivelul de realizare a activit ății devine A 2 (anormal, deci de excep ție),
acesta devine obiect de preocupare pentru conduc ătorul (C 2) și a șa mai departe
pân ă la nivelul ierarhic superior.
Speciali știi afirm ă c ă trebuie respectate mai multe condi ții pentru ca
managementul prin excep ții s ă poat ă fi aplicat cu succes:
-Stabilitatea sistemului informa țional și decizional, ceea ce implic ă cerin țe și
fluxuri informa ționale bine definite.
-Structurarea clar ă a elementelor fi șelor de post pentru manageri și executan ți,
respectiv a obiectivelor individuale, a sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților ce revin fiec ărui titular de post
-Precizarea clar ă a limitelor între care se poate utiliza delegarea de către manageri
și exercita competen ța decizional ă
-Crearea unui sistem riguros de urm ărire și control al modului de realizare a
obiectivelor
-Crearea unui climat oraganiza țional deschis, bazat pe o comunicare foarte bun ă pe
orizontal ă între șefii compartimentelor și pe vertical ă între ace știa și managementul
de nivel superior.
-Aplicarea managementului prin excep ții presupune parcurgerea urm ătoarelor
etape :
Stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ie rarhice în func ție de tipul și
gradul de agregare a acestora.
Selec ția criteriilor celor mai adecvate unei caracteriz ări cât mai concludente
a realiz ării obiectivelor. Criteriile se vor selecta dintre parametrii specificii
obiectivelor respective și trebuie s ă îndeplineasc ă o serie de cerin țe:
Să caracterizeze activitatea din punct de vedere econ omic
Să necesite cheltuieli reduse pentru urm ărirea lor
Să poat ă fi urm ărite în mod operativ s ă fie pe în țelesul managerilor și al
subordona ților
Colectarea, înregistrarea, prelucrarea și sistematizarea datelor const ă în
observarea desf ăș ur ării activit ății și culegerea informa țiilor necesare managerilor
de pe diferite nivele ierarhice.
Compararea realiz ărilor cu obiectivele și transmiterea informa țiilor la
nivelele ierarhice prestabilite. În aceast ă etap ă se eviden țiaz ă excep țiile și se trimit
la diferite niveluri ierarhice în func ție de frecven ța și amploarea lor.

128
Raportarea excep țiilor c ătre nivelurile de management superioare se face de
către managerul de pe nivelul ierarhic imediat inferi or, o dat ă cu m ăsurile care au
fost luate de c ătre acesta pentru restabilirea situa ției normale.
Luarea deciziilor de reglare a sistemului, de c ătre managerul în cauz ă, care,
pe baza informa țiilor referitoare la excep țiile de la desf ăș urarea normal ă a activit ăți
și cauzelor care le genereaz ă, va stabili m ăsurile ce se impun pentru a se intra în
situa ția normal ă.
Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informa ții pertinente referitoare la
rezultatele ob ținute în domeniul condus, prezentate într-o form ă sintetic ă,
prestabilit ă și transmis ă operativ beneficiarilor (Verboncu, I., 2001, pag. 23).
Din aceast ă succint ă defini ție rezult ă c ă tabloul de bord poate fi abordat în dubl ă
ipostaz ă:
Pe de o parte, ca modalitate de ra ționalizare a sistemului informa țional, ce
acționeaz ă, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informa ții,
fluxuri și circuite informa ționale, proceduri informa ționale etc.);
Pe de alt ă parte, ca metod ă managerial ă cu impact deosebit asupra bugetului de
timp al managerilor și structurii acestuia.
Tabloul de bord se folose ște în urm ătoarele situa ții (Verboncu, I., 2001, pag. 27-
28) :
Când se dore ște o urm ărire pe parcurs a gradului de realizare a obiective lor
și a nivelului rezultatelor ob ținute pentru a se asigura o îmbun ătățire a gradului de
fundamentare a deciziilor manageriale;
Când un domeniu sau altul, dac ă nu chiar firma în ansamblul s ău, sunt
supuse unui control, unei monitoriz ări din partea managementului de nivel superior
datorit ă rezultatelor continuu nesatisf ăcătoare înregistrate pe un interval de timp
precedent, suficient de mare;
Când sistemul informa țional al întreprinderii func ționeaz ă deficitar, în
sensul înregistr ării a numeroase situa ții de modificare a mesajului informa țional
(filtraj, distorsiune) de paralelisme în transmiter ea și prelucrarea informa țiilor
(redundan ța) ori de existen ță a unui volum supradimensionat de informa ții la care
nu se mai poate r ăspunde adecvat, prin decizii și ac țiuni pertinente;
Când bugetul de timp al managerilor, în special al celor situa ții în etajul
superior al managementului firmei, este aglomerat, ace știa fiind “bombarda ți” cu
tot felul de informa ții, unele din ele – dac ă nu chiar majoritatea, la un moment dat
– fiind de o mic ă importan ță și relevan ță pentru pozi ția ocupat ă.
Concret, tabloul de bord îndepline ște urm ătoarele func ții (Verboncu, I., 2001, pag.
28-29) :
Func ția de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;

129
Func ția de avertizare asupra unor situa ții nefavorabile, asupra unor abateri fa ță de
normalitate;
Func ția de evaluare a rezultatelor ob ținute în realizarea obiectivelor și,
implicit, a calit ății deciziilor adoptate și ac țiunilor ini țializate pentru
opera ționalizarea acestora;
Func ția decizional ă, în sensul c ă informa țiile pertinente, transmise operativ
managerilor afla ți în diferite ipostaze ierarhice, permit fundamenta rea și adoptarea
de decizii adecvate.
Tipologie și con ținut informa țional (Verboncu, I., 2001, pag. 30)
Astfel, sfera de cuprindere delimiteaz ă:
Tabloul de bord general (global) elaborat și utilizat la nivelul managementului de
vârf, inclusiv de c ătre organismele participative de management (Consil ii de
administra ție, în principal)
Tablouri de bord restrânse (par țiale) întocmite și valorificate de managerii unor
componente procesuale sau structurale (de pild ă, tabloul de bord al directorului
economic – cel care conduce func țiunea financiar – contabil ă – sau tabloul de bord
al directorului unui centru de gestiune din sfera p roduc ției)
Un al doilea criteriu important are în vedere natur a proceselor de munc ă derulate în
cadrul firmei abordat ă prin prisma finalit ății acestora. Pot fi întocmite:
Tabloul de bord de strategie
Tabloul de bord de gestiune
Tabloul de bord de exploatare
Indiferent de versiunea în care se manifest ă – tabloul de bord restrâns, cu un volum
relativ sc ăzut de informa ții, ori tabloul de bord complex, destinat unei info rm ări
mai ample, cu referire la toate aspectele activit ăților investigate – acesta trebuie s ă
fie concomitent: consistent, riguros, sintetic, acc esibil, echilibrat, expresiv,
adaptabil, și economic, situa ție dat ă de superioritatea efectelor în compara ție cu
eforturile reclamate de completarea, transmiterea și utilizarea sa.
Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care s e opteaz ă, important este
con ținutul acestuia. În opinia speciali știlor un tablou de bord cuprinde informa ții
referitoare la rezultatele ob ținute în domeniul condus, eviden țiate cu ajutorul
(Verboncu, I., 2001, pag. 31-34) :

130
Tabelelor de valori
Tabelul nr.5.2
Obiective – rezultate
Nr.
crt. Denumi
re
indicato
r UM Nivel Diferen ț
e % Cauze
Previzion
at Realizat
0 1 2 3 4 5 6 7
1
.
.
.
.
n ……..

……… ………

……… ………

……….
Sursa: Verboncu, I. – Tabloul de bord. Teorie. Meto dologie. Aplica ție, Editura Tehnic ă,
Bucure ști, 2001, pag. 32
Graficelor, cu ajutorul c ărora este mai bine ilustrat ă tendin ța unor indicatori sau
indici într-un anumit interval de timp
Formelor mixte – tabele de valori – grafice
Metodologia de elaborare a tabloului de bord
Etapele metodologice sunt (Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag.
440-441):
I. Identificarea obiectivelor sistemului condus (c ontrolat) și dac ă acestea sunt
compatibile cu finalitatea sistemului respectiv
II. Alegerea indicatorilor ce caracterizeaz ă obiectivele urm ărite
III. Precizarea informa țiilor care vor fi cuprinse în tabloul de bord
IV. Stabilirea formei de prezentare, construc ția și utilizarea tabloului de
bord.

Re ținem!
Rela ția dintre sistemul informa țional și sistemul informatic este
de la întreg la parte. Componentele sistemului info rma țional
sunt: datele, informa țiile, circuitele și fluxurile informa ționale,
procedurile și mijloacele de tratare a informa țiilor. În creșterea
func ționalit ății organiz ării informa ționale sunt utilizate ca
metode managementul prin excep ții și tabloul de bord.

131
REZUMATUL TEMEI

Organizarea formal ă, reglementat ă de acte normative, dispozi ții cu caracter intern
ale managementului firmei (Regulament de organizare și func ționare, organigram ă,
descrieri de func ții, fi șe de post etc.) cuprinde organizarea procesual ă și
organizarea structural ă. Aceste dou ă componente majore se afl ă în raporturi de
intercondi ționare, în sensul c ă nici una nu poate func ționa f ără cealalt ă.
Organizarea procesual ă const ă, în esen ță , în stabilirea principalelor categorii de
munc ă, a proceselor necesare realiz ării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul organiz ării îl reprezint ă, în principal, func țiunile, activit ățile, atribu țiile
și sarcinile.
Structura organizatoric ă a firmei reprezint ă ansamblul persoanelor și
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite î ncât s ă asigure premisele
organizatorice în vederea stabilirii și realiz ării obiectivelor previzionate. În cadrul
structurii organizatorice a firmei deosebim dou ă componente principale: structura
managerial ă și structura de produc ție. Principalele componente ale structurii
organizatorice, care se reg ăsesc în orice firm ă, indiferent dac ă au sau nu caracter
industrial, sunt urm ătoarele : postul, func ția, ponderea ierarhic ă, compartimentul,
nivelul ierarhic și rela țiile organizatorice. La nivel de firm ă se recomand ă
urm ătoarele tipuri de structuri organizatorice: structu ri ierarhice (simple); structuri
ierarhice func ționale (staff and line); structuri divizionale; str ucturi matriceale;
structuri mixte (hibride). Modalit ăți de prezentare a structurii organizatorice a
firmei sunt : organigrama, regulamentul de organiza re și func ționare sau a
manualului organiz ării, fi șa postului și descrierile de func ții. Metode utilizate în
cre șterea flexibilit ății structurii organizatorice sunt managementul pri n proiecte și
managementul pe produs.
Organizarea informal ă const ă în ansamblul grupurilor și al rela țiilor interumane,
de natur ă voluntar ă, ce caracterizeaz ă raporturi socio-profesionale, stabilite
spontane între membrii unei organiza ții în vederea satisfacerii unor interese
individuale. Cercet ările sociologice au demonstrat existen ța urm ătoarelor
componente ale structurii informale : grupul inform al, liderul informal și
comunicare informal ă. Cauzele apari ției și dezvolt ării organiz ării informale țin de
factorul uman, de caracteristicile tipologice ale o rganiza ției și de mediul extern.
Sistemul informa țional poate fi definit ca ansamblul datelor, inform a țiilor,
fluxurilor și circuitelor informa ționale, procedurile și mijloacelor de tratare a
informa țiilor menite s ă contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor
organiza ției. În cadrul sistemului informa țional al unei firme exist ă dou ă sisteme
majore: sistemul informa țional de conducere și sistemul suport de decizii.

132
Tehnicile de reprezentare grafic ă folosite în analiza și proiectarea sistemului
informa țional sunt tehnica ASME, care prezint ă orizontal fluxurile informa ționale
și tehnica S.C.O.M. (schema vertical ă a fluxului informa țional).
Deficien țele în sistemul informa țional se refer ă la distorsiune, filtraj, redundan ță și
supraînc ărcarea circuitului informa țional. Metode utilizate în cre șterea
func ționalit ății organiz ării informa ționale sunt managementul prin excep ții și
tabloul de bord

Tema 6 COORDONAREA

Structura temei:
6.1 Comunicarea
6.2 Dialogul social în firm ă

La terminarea acestui capitol ve ți fi capabili:
Să defini ți conceptele de comunicare și dialog social la nivelul firmei
Să preciza ți componentele procesului de comunicare
Să clasifica ți comunica țiile în raport cu mai multe criterii
Să identifica ți structurile institu ționale specifice dialogului social în cadrul firmei
Să argumenta ți principalele subiecte ale negocierii conducere-si ndicate
Să explica ți instrumentele negocierilor dintre conducere și sindicate

Bibliografie recomandat ă:

Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1999
Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993
Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998
Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodoligic pentru manageri, Editura
Tehnic ă, Bucure ști, 1999
Emilian, R. (coordonator), Conducerea resurselor umane , Editura Expert,
Bucure ști, 1999
Burloiu, P., Managementul resurselor umane. Tratare global ă interdisciplinar ă,
Editura Lumina Lex, Bucure ști, 1997
Hobeanu, T.(coordonator), 700 teste de verificare pentru examenul de licen ță la
specializarea Management, Universitatea din Pite ști, Facultatea de Știin țe
Economice, Juridice și Administrative, Editura Sitech, Craiova, 2007

133
6.1 Comunicarea

Comunicarea este un proces de transmitere a informa țiilor, sub forma
mesajelor simbolice, între dou ă sau mai multe persoane, unele cu statut de
emi ță tor, altele cu statut de receptor, prin intermediu l unor canale specifice
(Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 464-467).
Comunicarea este elementul dinamizator al proceselo r manageriale și, în
acela și timp, condi ție a unui climat organizational și motiva țional adecvat realiz ării
obiectivelor.
În ipostaza de emi ță tori și receptori de informa ții se afl ă deopotriv ă
managerii și executan ții. Al ături de ace știa, un proces de comunicare are în
compunerea sa mesaje informa ționale și canale de comunicare. A șadar:
-emi ță torul – manager sau executant este persoana care in i țiaz ă comunica ția;
-mesajul – reprezint ă forma fizic ă a informa ției transmise de emi ță tor spre –
receptor, ce poate s ă se afle în varianta verbal ă sau nonverbal ă;
-canalul – este calea de transmitere a informa ției, strâns legat ă de mesaj;
-receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane
beneficiare ale mesajului informa țional.
De precizat c ă procesul de comunicare, în viziune cibernetic ă, reclam ă
complexe opera ții de codificare și decodificare prin intermediul c ărora emi ță torul
și receptorul apeleaz ă la anumite simboluri pentru a facilita în țelegerea mesajului,
transmiterea și interpretarea informa ției ce face obiectul comunica ției.
Schema Wiener, prezentat ă în continuare, este cea mai complex ă din acest
punct de vedere(fig. 6.1).
Varietatea comunica țiilor este generat ă de existen ța mai multor criterii de
clasificare (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pa g. 467-468).
Dac ă ne referim la canalul de comunicare, putem reg ăsi comunica ții formale ,
precizate riguros prin intermediul unor acte normat ive, dispozi ții cu caracter intern
etc. și concretizate în informa ții strict necesare derul ării proceselor de munca și
comunica ții informale , stabilite spontan între posturi și compartimente și reg ăsite
în informa ții cu caracter neoficial.

134
Conexiunea direct ă

Conexiunea invers ă (Feed-back)
Fig 6.1 Schema lui Wiener
Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management. E di ția a III-a revizuit ă, Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999, pag. 466
Dac ă luam în considerare direc ția de transmitere a mesajului informa țional
se pot delimita:
– comunica ții verbale descendente , de „sus în jos” ce apar și se manifest ă între
manageri și subordona ți și concretizate în transmiterea de decizii, instruc țiuni,
regulamente, sarcini, solicitarea de informa ție referitoare la domeniile conduse;
– comunica ții verbale ascendente , de „jos în sus”, reg ăsite între subordona ți și
manageri, prin intermediul c ărora ace știa din urma „intra în posesia” reac ției, a
modului de receptare de c ătre subordona ți a mesajelor transmise sub forma
deciziilor, instruc țiunilor etc. Concomitent, sunt furnizate informa ții cu privire la
„starea” domeniilor conduse – realiz ări, abateri ș.a.m.d.;
– comunica ții orizontale , stabilite între posturi și compartimente amplasate pe
acela și nivel ierarhic, între care exist ă rela ții organizatorice de cooperare. Se
concretizeaz ă în informa ții necesare pentru realizarea unor situa ții informa ționale
complexe ori îndeplinirea unor obiective comune;
– comunica ții oblice , reg ăsite între posturi și compartimente aflate pe nivele
ierarhice diferite, f ără ca între acestea s ă fie rela ții de autoritate de tip ierarhic. Se
concretizeaz ă în indica ții metodologice referitoare la derularea unei ac țiuni,
îndeplinirea unor obiective etc. Receptor Codificare Emitator Mesaj Mesaj Decodificare
Canal

Decodificare Mesaj Canal Mesaj Codificare Factori perturbatori

135
Un alt criteriu de diferen țiere îl reprezint ă con ținutul comunica țiilor, ele pot fi
delimitate:
– comunica ții generale , ce vizeaz ă firma în ansamblul s ău (mediul intern și
extern);
– comunica ții motiva ționale , stabilite între manageri și subordona ți în leg ătur ă cu
aspectele motiva ționale ale derul ării proceselor de munc ă;
– comunica ții operatorii , ce permit exercitarea sarcinilor și îndeplinirea
obiectivelor cu ajutorul unor explica ții, instruc țiuni etc. transmise de ocupan ții
unor posturi de regul ă de manageri.
Dac ă avem în vedere maniera de transmitere, comunica țiile pot fi:
– verbale , ce pun în valoare capacitatea managerilor de a ex prima și de a asculta;
– nonverbale , aflate în peste 70% din mesajele ce se transmit și se primesc într-o
conversa ție și care permit perceperea și reprezentarea realit ății vizual, auditiv,
kinestetic și olfactiv.
În func ționarea sistemului comunica țional din interiorul unei firme pot ap ărea
numeroase deficien țe (bariere), ce î și au originea în caracteristicile psihologice ale
emi ță torului și receptorului, în maniera de comunicare, în nevoil e, aspira țiile și
motiva țiile managerilor și subordona ților ori în caracteristicile situa țiilor concrete
de derulare a comunic ării . Semnal ăm ca mai importante (Nicolescu, Ov.,
Verboncu, I., 1999, pag. 469-470):
– barierele de limbaj, de exprimare (folosirea neco respunz ătoare a unor elemente
ale procesului de comunicare, incapacitatea emi ță torului de a-și st ăpâni emo țiile,
sensul diferit al acelora și cuvinte pentru anumite persoane etc.);
– barierele de recep ție, (ignorarea informa țiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce
cunoa ștem, recep ționarea diferit ă a mesajului informa țional de c ătre persoane
diferite, evaluarea subiectiv ă de c ătre receptori a sursei obiective, respectiv a
emi ță torului ș.a.m.d.);
– bariere contextuale, (perceperea diferit ă a mesajelor în func ție de presiunile
exercitate de mediu asupra receptorului – zgomot, c limat organiza țional s.a.);
– bariere mixte.

136
Re ținem!
Comunicarea este un proces de transmitere a informa țiilor, sub
forma mesajelor simbolice, între dou ă sau mai multe persoane,
unele cu statut de emi ță tor, altele cu statut de receptor, prin
intermediul unor canale specifice. Procesul de comu nicare, în
viziune cibernetic ă, reclam ă complexe opera ții de codificare și
decodificare prin intermediul c ărora emi ță torul și receptorul
apeleaz ă la anumite simboluri pentru a facilita în țelegerea
mesajului, transmiterea și interpretarea informa ției ce face
obiectul comunica ției.

6.2 Dialogul social în firm ă

Participarea salaria ților la dialogul social
Dialogul social reprezint ă ansamblul organizat de contacte și ac țiuni prin
care anumite grupuri (de salaria ți, conducere, patronat, sindicate, organiza ții
profesionale etc.) particip ă la elaborarea celor mai bune solu ții pentru problemele
economice și sociale cu care se confrunt ă, la armonizarea intereselor și la
prevenirea conflictelor (Emilian, R., 1999, pag. 29 5-296).
Dialogul social poate fi desf ăș urat la nivelul economiei na ționale, actorii
principali fiind guvernul, patronatul și sindicatele sau organiza țiile profesionale, de
tineret etc. În cadrul întreprinderii, dialogul soc ial se desf ăș oar ă între echipa de
conducere și salaria ți, prin intermediul reprezentan ților acestora. În ambele cazuri
exist ă anumite reglement ări juridice și organizatorice menite s ă sprijine eficien ța
dialogului social.
Participarea salaria ților la dialogul social din întreprindere este o ca le de
înt ărire a managementului firmei care devine astfel mai consistent și mai credibil,
ceea ce contribuie la atenuarea sau chiar prevenire a conflictelor și deci la
îmbun ătățirea climatului psihosocial.
Dialogul social în cadrul întreprinderii se bazeaz ă, în mare m ăsur ă pe
organizarea și func ționarea unor structuri institu ționale adecvate. Cele mai
cunoscute sunt:
-delega ții personalului , ale și de c ătre salaria ți pentru a prezenta conducerii
diferitele opinii, solicit ări sau reclama ții individuale sau colective, cu privire la
anumite probleme legate de aplicarea codului muncii , a contractelor de munc ă, de
salarizare, concedii etc.;
-sec țiile sindicale , organizate la nivelul subunit ăților, și sindicatul pe întrprindere;
delega ții sindicali vor reprezenta propria organiza ție, alc ătuit ă din salaria ți care au
aderat de bun ăvoie la sindicatul respectiv, în raporturile cu con ducerea
întreprinderii, respectiv în cadrul negocierilor co lective din organiza ție;

137
-comitetul de întreprindere , constituit din reprezentan ți ale și ai salaria ților și ai
sindicatului și un reprezentant al conducerii, cu largi atribu ții în plan economic,
social, profesional etc., dispunând de un buget pro priu.
Dialogul între conducere și sindicate
Sindicatele reprezint ă o form ă a libert ății de expresie, a democra ției.
Ele sunt organiza ții f ără caracter politic, constituite în scopul ap ărării
intereselor profesionale, economice, sociale și culturale ale membrilor și a
drepturilor acestora, prev ăzute în legisla ția muncii și în contractele colective de
munc ă. For ța sindicatelor, manifest ă pe plan intern (în cadrul organiza ției) sau în
exterior (prin afilierea la structuri sindicale sup erioare, precum uniunile
profesionale, de ramur ă sau teritoriale), const ă în presiunea pe care o pot exercita
asupra conducerii și departamentului de resurse umane, în scopul ap ărării
intereselor și drepturilor membrilor s ăi.
Dup ă Emilian, R. (1999, pag. 297) organiza țiile sindicale urm ăresc, în
general, dou ă obiective : asigurarea locurilor de munc ă pentru to ți angaja ții
(securitatea posturilor) și constituirea ca partener egal în raporturile cu p atronatul și
conducerea. Ac țiunile lor sunt reglementate de c ătre stat, prin legi specifice și prin
contractele colective de munc ă încheiate în urma unor negocieri între sindicate și
conducere.
Mul ți angaja ți se asocieaz ă în sindicate pentru a fi mai puternici. Ac ționând
colectiv, membrii sindicatelor sper ă s ă ob țin ă o putere mai mare pentru a influen ța
deciziile patronului.Într-o organiza ție f ără sindicat, conducerea are o mai mare
flexibilitate în angajarea și promovarea oamenilor, stabilind natura muncii și
regulile de lucru, administrând salariile și beneficiile etc. Multe din acestea se
schimb ă atunci când angaja ții se hot ărăsc s ă se asocieze într-un sindicat și când
negocieaz ă cu patronatul contractul colectiv de munc ă.
Sindicalizarea reprezint ă totu și un aspect pozitiv în cadrul organiza ției dac ă
se situeaz ă într-un climat social favorabil. Sindicatul poate fi un canal deosebit de
important prin care conducerea poate comunica cu sa laria ții, cunoscându-le
aspira țiile și aducându-le la cuno știn ță obiectivele prezente și viitoare ale
organiza ției.
În demersul lor pentru atingerea propriilor obiecti ve sindicatele intr ă în
anumite raporturi cu reprezentan ții conducerii; aceste rela ții, existente atât în
cadrul procesului de negociere, cât și în afara lui, sunt denumite rela ții sindicate-
conducere sau, mai simplu, rela ții de munc ă (Emilian, R., 1999, pag. 297-299).
Relatiile de munc ă reprezintă o leg ătur ă permanent ă între un grup definit de
angaja ți (reprezentat de un sindicat sau de o asocia ție) și un patron sau conducerea.
Aceste rel ții includ recunoa șterea ini țial ă a drepturilor și responsabilit ăților
sindicatului și conducerii, negocierea unui contract scris cu ref eriri la stabilirea

138
salariilor, a orelor de lucru și a altor condi ții de munc ă, precum și interpretarea și
administrarea acestui contract pe toat ă durata sa.
Dialogul între conducere și sindicate se manifest ă, în cea mai mare masur ă,
sub forma negocierilor, având ca obiect, în general , m ărimea recompenselor și
condi țiile de munc ă și materializându-se într-un act cu caracter oficial , de regul ă,
un contract colectiv de munc ă.
Rezultatul negocierilor este puternic influen țat de gradul lor de preg ătire, de
către fiecare din p ărți. Procesul lor de preg ătire trebuie s ă înceap ă cu câteva luni
înaintea expir ării ultimei în țelegeri, respectiv a contractului colectiv de munc ă
precedent.
Pentru sindicate , preg ătirea negocierii cu conducerea presupune cunoa șterea
tuturor nemul țumirilor membrilor s ăi, dar în special a celor colective, informarea
cu privire la ac țiunile organiza țiilor sindicale din alte întreprinderi din aceea și
ramur ă sau la rezultatele negocierilor da la nivelurile s uperioare (profesional, de
ramur ă, teritorial, na țional). De asemenea, sindicatele trebuie s ă cunoasc ă foarte
bine situa ția economico-financiar ă a firmei, precum și planurile și obiectivele
viitoare.
În ceea ce prive ște conducerea , aceasta va trebui s ă includ ă în preg ătirea
negocierii urm ătoarele activit ăți:
-preg ătirea unui plan de negocieri, incluzând obiective s us ținute de orice schimbare
major ă a situa ției actuale ;
-asigurarea concordan ței între planurile de dezvoltare a firmei, planul d e resurse
umane și acest plan de negociere;
-analiza revendic ărilor sindicale înregistrate în perioada care s-a s curs de la ultima
negociere ;
-informarea cu privire la contractele încheiate la nivel de ramur ă, teritorial sau
na țional ;
-revederea cadrului legislativ ;
-analiza condi țiilor de pe pia ța muncii ;
-analiza datelor de personal – costuri salariale, t imp lucrat, ore suplimentare,
premii, fluctua ție, absenteism etc. ;
-alegerea echipei de negociere, din care nu ar treb ui s ă lipseasc ă juristul firmei ;
elaborarea planurilor de comunicare, care s ă controleze r ăspândirea informa ției și
care s ă încurajeze comunicarea în ambele sensuri ;
-stabilirea limitelor de negociere, a procedurii, a tehnicilor și a tacticilor ce vor fi
utilizate.
Subiecte ale negocierii conducere – sindicate
În cadrul negocierii dintre management și sindicate sunt aduse în discu ție
mai multe probleme, în fapt p ărți ale viitorului contract de munc ă (Emilian, R.,
1999, pag. 299-301). Sindicatele sunt interesate ma i ales de problemele legate de

139
veniturile salaria ților, de nivelul lor de trai, precum și de for ța și puterea proprie.
În schimb, obiectivele primare ale conducerii, în c adrul acestui proces, se refer ă la
men ținerea controlului asupra fimei, într-o m ăsur ă cât mai mare, și la maximizarea
puterii sale relative, în raport cu sindicatele. As tfel, balan ța puterii va varia foarte
mult de la o firm ă la alta, între conducere și sindicate.
Recompensele salaria ților se afl ă în centrul dialogului dintre conducere și
sindicate; problemele abordate se refer ă la formele de plat ă, la m ărirea
recompensei și la modul de a determinare a acesteia.
– Formele pl ății (recompensei)
Principala form ă a recompensei o reprezint ă salariul pe care angajatul îl prime ște
în schimbul contribu ției sale la activitatea organiza ției, îns ă m ărimea acestuia este
o problem ă care îl vizeaz ă direct pe salariat, ca individ. De aceea negocieri le se
axeaz ă mai mult pe celelalte forme, respectiv pe „pachetu l de beneficii” pentru
angaja ți. Acest element al sistemului de recompensare a de venit deosebit de
important și de complex. El include asigur ările sociale (acordate de firm ă), pensii,
concedii pl ătite, facilit ăți diverse. Sindicatele vor încerca s ă ob țin ă, prin negociere,
cât mai multe asemenea beneficii.
– Mărimea recompenselor directe sau indirecte
Interesul sindicatelor în acest sens este acela de a ob ține recompense echitabile
pentru membrii s ăi, fa ță de alte organiza ții, locale sau no ționale, cu activit ăți
similare. De asemenea, ele sus țin clauza „costului vie ții”, respectiv cre șterea
mărimii recompensei odat ă cu cre șterea costului vie ții, definit prin diver și
indicatori economici.
Desigur, m ărimea recompenselor depinde de posibilit ățile de plat ă ale
organiza ției. Acestea, în mod normal, trebuie avute în veder de c ătre sindicate,
atunci când î și expun condi țiile în aceast ă problem ă.
– Bazele de determinare a recompensei
Din punct de vedere al conducerii, recompensele vor trebui acordate în
func ție de productivitatea, de performan țele fiec ărui salariat.de altfel, acest mod de
determinare a recompensei este motivator și antrenant. Pe de alt ă parte, sindicatele
consider ă c ă acest procedeu poate crea o competi ție nedorid ă între salaria ți; de
aceea ei sus țin ca prim criteriu de stabilire a m ărimii recompensei vechimea în
munc ă și mai ales vechimea în cadrul organiza ției respective.
Programul de lucru constituie un alt punct al negoc ierilor între conducere și
sindicate. În condi țiile actuale, în care timpul s ăpt ămânal de lucru este acceptat, în
foarte multe ță ri, la 40 de ore, negocierile se axeaz ă mai ales pe plata orelor
supilimentare sau a celor prestate în week-end (pen tru care sindicatele cer, de
regul ă, o cre ștere de 50-100% a salariului tarifar), precum și pe durata pauzelor de
mas ă.

140
Securitatea se refer ă în principal la dou ă aspecte : securitatea fiec ărui angajat
la locul s ău de munc ă și securitatea sindicatului ca reprezentant al salar ia ților
firmei.
Securitatea individului la locul s ău de munc ă reprezint ă, de fapt, protec ția sa
împotriva pierderii postului. Acesta este unul din scopurile pentru care un angajat
ader ă la sindicat. În situa țiile în care sunt necesare și inevitabile reducerile de
personal, sindicatele vor sus ține r ămânerea pe post a membrilor s ăi cu vechime mai
mare în organiza ție.
Securitatea sindical ă se refer ă la men ținerea puterii acestuia în raport cu
conducerea, prin încercarea de a atrage o parte câ t mai mare a salaria țiilor în
sindicat. Cu cât sindicatul va include un procent m ai mare din num ărul de angaja ți,
cu atât va fi mai sigur și mai puternic.
Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate
Atât conducarea cât și sindicatele pot folosi anumite instrumente de
influen țare a celuilalt în procesul de negociere (Emilian, R., 1999, pag. 301-303).
Publicitatea poate fi unul din aceste instrumente, ca suport al pozi ției oric ăreia
dintre cele dou ă p ărți. Mijloacele externe pot fi grevele sau închiderea fabricii. În
continuare, vom prezenta câteva dintre instrumente.
Peti ția este o cerere scris ă adresat ă unei autorit ăți, în scopul solu țion ării unor
probleme ap ărute în raporturile sindicate-conducere sau în scop ul restabilirii
legalit ății; ea se adreseaz ă organelor de justi ție sau altor institu ții de stat, abilitate
să solu ționeze anumite aspecte ale raporturilor de munc ă.
Protestul reprezint ă o form ă de manifestare a dezacordului cu privire la o
animit ă decizie a patronilor sau a conducerii, în leg ătur ă cu desf ăș urarea
raporturilor de munc ă, apreciate de c ătre sindicate sau angaja ți ca fiind nelegale
sau inoportune.
Greva (o încetare colectiv ă și voluntar ă a lucrului) este, de cele mai multe
ori, determinat ă de refuzul conducerii de a satisface revendic ările salaria ților,
revendic ări care constituie obiectul conflictului colectiv d e munc ă.
Greva poate fi de avertisment sa grev ă propriu-zis ă (Burloiu, P., 1997, pag. 401-
406).
Greva de avertisment nu poate avea o durat ă mai mare de dou ă ore, dac ă se
face cu încetarea lucrului și trebuie, în toate cazurile, s ă precead ă cu cel pu țin 48 de
ore greva propriu-zis ă.
Se cunosc mai multe forme de grev ă:
Dup ă amploarea grevei se disting :
greva general ă – poate cuprinde o întreprindere, o ramur ă sau întreaga economie;
greva par țial ă – cuprinde o parte dintr țo întreprindere (o grev ă general ă într-o
întreprindere are caracter de grev ă par țial ă fa ță de ramur ă.
Grevele par țiale la nivelul întreprinderii se pot prezenta în u rm ătoarele forme:

141
-greva pe locul de munc ă, în care muncitorii r ămân inactivi la locurile lor de
munc ă;
-greva de încetinire a ritmului de lucru , în care muncitorii nu întrerup munca, dar
mic șoreaz ă ritmul de lucru;
-greva de autolimitare a timpului de lucru , în care nu se lucreaz ă în tot programul
de lucru, luânde-se pauz la întâmplare;
-greva sectorial ă (dop), care se produce într-un loc strategic al firmei, p aralizându-
i activitatea;
-greva turnant ă, care afecteaz ă în mod succesiv toate sectoarele produc ției;
greva cu ocuparea uzinei , în care muncitorii r ămân în întreprindere și nu permit
reluarea lucrului;
-greva surpriz ă, care izbucne ște f ără preaviz;
-greva de solidaritate , care exprim ă acordul cu salaria ții din alt ă întreprindere sa
ramur ă afla ți în grev ă sau pe punctul de a intra în grev ă, pe baza comunit ății de
interese economice, profesionale și sociale.
În unit ățile sanitare, de înv ăță mânt, telecomunica ții, ale televiziunii, în
unit ățile de transporturi pe calea ferat ă, în unit ățile de transporturi fluviale, în
unit ățile de avia ție civil ă și cele de stat care asigur ă transportul în comun și
salubritatea localit ăților, precum și aprovizionarea cu pâine, lapte , carne, gaze,
energie electric ă, c ăldur ă și ap ă, greva este permis ă numai cu condi ția ca
organizatorii s ă asigure serviciile esen țiale, dar nu mai pu țin de o treime din
activitatea normal ă.
Desigur, este de dorit ca toate revendic ările și reclama țile salaria ților s ă fie
cunoscute în mod permanent și rezolvate, pe cât posibil, pentru a se preveni
conflictele sociale din cadrul organiza ției. Dar nu întotdeauna este posibil acest
lucru; totu și recurgerea la greve trebuie s ă fie ultima solu ție la care sindicatele s ă
apeleze pentru rezolvarea revendic ărilor. Dac ă îns ă negocierile între conducere și
sindicate sunt dificile și nu duc la nici un rezultat acceptabil de c ătre ambele p ărți,
se apeleaz ă la diferite proceduri institu ționale, cum ar fi:
-concilierea, realizat ă de c ătre o persoan ă sau institu ție neutr ă care, prin discu ții
directe cu p ărțile, încearc ă s ă ob țin ă armonizarea pozi țiilor acestora și ajungerea la
un acord;
-medierea – presupune interven ția unei persoane sau comisii care, luând la
cuno știn ță pozi țiile ambelor p ărți, le propune acestora o solu ție de mijloc;
-arbitrajul , respectiv solu ționarea conflictului de unul sau mai mul ți arbitri,
stabili ți de comun acord de c ătre p ărți (ace ști arbitri pot fi speciali ști în domeniul
economic, tehnic, juridic, social, propu și de institu ții de la niveluri superioare –
ministere sau alte organisme); decizia comisiei de arbitraj devine obligatorie pentru
ambele p ărți, iar conflictul colectiv de munc ă se consider ă ca fiind încheiat;

142
solu ționarea prin instan țele judec ătore ști , (Curtea Suprem ă de Justi ție, Judec ătoria
în raza c ăreia î și are
sediul firma)

Re ținem!
Participarea salaria ților la dialogul social din întreprindere este o
cale de înt ărire a managementului firmei care devine astfel mai
consistent și mai credibil, ceea ce contribuie la atenuarea sau
chiar prevenirea conflictelor și deci la îmbun ătățirea climatului
psihosocial.
Organiza țiile sidicale urm ăresc, în general, dou ă obiective :
asigurarea locurilor de munc ă pentru to ți angaja ții (securitatea
posturilor) și constituirea ca partener egal în raporturile cu
patronatul și conducerea. În cadrul negocierii dintre
management și sindicate sunt aduse în discu ție mai multe
probleme: recompensele salaria ților, programul de lucru și
securitatea.
Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate pr ivesc peti ția,
protestul și greva. Dac ă îns ă negocierile între conducere și
sindicate sunt dificile și nu duc la nici un rezultat acceptabil de
către ambele p ărți, se apeleaz ă la diferite proceduri
institu ționale.

REZUMATUL TEMEI

Comunicarea este un proces de transmitere a informa țiilor, sub forma mesajelor
simbolice, între dou ă sau mai multe persoane, unele cu statut de emi ță tor, altele cu
statut de receptor, prin intermediul unor canale sp ecifice. Comunicarea este
elementul dinamizator al proceselor manageriale și, în acela și timp, condi ție a unui
climat organizational și motiva țional adecvat realiz ării obiectivelor.
Procesul de comunicare, în viziune cibernetic ă, reclam ă complexe opera ții de
codificare și decodificare prin intermediul c ărora emi ță torul și receptorul apeleaz ă
la anumite simboluri pentru a facilita în țelegerea mesajului, transmiterea și
interpretarea informa ției ce face obiectul comunica ției.
Dialogul social reprezint ă ansamblul organizat de contacte și ac țiuni prin care
anumite grupuri (de salaria ți, conducere, patronat, sindicate, organiza ții
profesionale etc.) particip ă la elaborarea celor mai bune solu ții pentru problemele
economice și sociale cu care se confrunt ă, la armonizarea intereselor și la

143
prevenirea conflictelor. În cadrul întreprinderii, dialogul social se desf ăș oar ă între
echipa de conducere și salaria ți, prin intermediul reprezentan ților acestora.
Participarea salaria ților la dialogul social din întreprindere este o ca le de înt ărire a
managementului firmei care devine astfel mai consis tent și mai credibil, ceea ce
contribuie la atenuarea sau chiar prevenirea confli ctelor și deci la îmbun ătățirea
climatului psihosocial.
Organiza țiile sindicale urm ăresc, în general, dou ă obiective : asigurarea locurilor
de munc ă pentru to ți angaja ții (securitatea posturilor) și constituirea ca partener
egal în raporturile cu patronatul și conducerea. În demersul lor pentru atingerea
propriilor obiective sindicatele intr ă în anumite raporturi cu reprezentan ții
conducerii; aceste rela ții, existente atât în cadrul procesului de negocier e, cât și în
afara lui, sunt denumite rela ții sindicate-conducere sau, mai simplu, rela ții de
munc ă.
În cadrul negocierii dintre management și sindicate sunt aduse în discu ție mai
multe probleme: recompensele salaria ților (formele pl ății, m ărimea recompenselor
directe sau indirecte, bazele de determinare a rec ompensei); programul de lucru;
securitatea fiec ărui angajat la locul s ău de munc ă și securitatea sindicatului ca
reprezentant al salaria ților firmei. Atât conducarea cât și sindicatele pot folosi
anumite instrumente de influen țare a celuilalt în procesul de negociere, între car e
amintim: peti ția, protestul și greva.
Dac ă îns ă negocierile între conducere și sindicate sunt dificile și nu duc la nici un
rezultat acceptabil de c ătre ambele p ărți, se apeleaz ă la diferite proceduri
institu ționale, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitraju l, solu ționarea prin
instan țele judec ătore ști.

144
Tema 7ANTRENAREA

Structura temei:
7.1 Gestiunea previzional ă a resurselor umane
7.2 Recrutarea, selec ția și integrarea personalului
7.3 Metode de stimulare a creativit ății personalului
7.4 Motiva ția. Metode și tehnici utilizate în stimularea motiva ției
7.5 Leadership

La terminarea acestui capitol ve ți fi capabili:

Să explica ți metodologia gestiunii previzionale a personalului
Să analiza ți fazele procesului de selec ție a personalului
Să preciza ți metodele utilizate în stimularea creativit ății personalului
Să argumenta ți cre șterea gradului de implicare a angaja ților prin utilizarea
metodelor de stimulare a motiva ției
Să identifica ți stilurile de leadership

Bibliografie recomandat ă:

Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1999
Russu, C., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Expert,
Bucure ști, 1996
Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998
Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodoligic pentru manageri, Editura
Tehnic ă, Bucure ști, 1999
Emilian, R. (coordonator), Conducerea resurselor umane , Editura Expert,
Bucure ști, 1999
Br ătianu, C., Leadership , A.S.E. Bucure ști, Universitatea „Babe ș Bolyai”, Cluj
Napoca, mai 2008
St ăncioiu, I., Purc ărea, A., Niculescu, C., Management. Cercetare-Dezvoltare,
Editura Mondero, Bucure ști, 1993

7.1 Gestiunea previzional ă a resurselor umane

Gestiunea previzional ă a personalului, ca activitate de analiz ă și previziune a
cererii și ofertei de for ță de munca la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a

145
întregii organiza ții, este un ansamblu de activit ăți care faciliteaz ă ob ținerea
resurselor umane necesare pentru a îndeplini obiect ivele stabilite prin plan
(Emilian, R., 1999, pag. 123).
În ceea ce prive ște orizontul temporal al gestiunii previzionale a p erso-
nalului, el depinde de orizontul planurilor organiz a ției, și anume:
-pe termen mediu: 6 luni – 3 ani, pentru unit ăți mici și medii;
-pe termen lung: 4 – 6 ani (sau mai mult) pentru un it ăți mari.
Metodologia gestiunii previzionale a personalului
Emilian, R. (1999, pag. 124-132) apreciaz ă c ă gestiunea previzional ă a
personalului presupune desf ăș urarea unui complex de activit ăți desf ăș urate într-o
succesiune logic ă (fig.7.1) . Acest demers unitar poate fi împ ărțit în dou ă p ărți:
Analiza previzional ă a resurselor umane;
Ajust ări ale resurselor umane în vederea egaliz ării cererii cu oferta de munc ă.
A. Analiza previzional ă a resurselor umane
Se realizeaz ă prin parcurgerea urm ătoarelor patru etape:
Etapa I – Culegerea informa ților indispensabile analizei;
Etapa a II -a – Analiza caracteristicilor efectivel or existente și previziunea
muta țiilor (mi șcărilor) acestora, astfel spus – identificarea oferte i interne de munc ă;
Etapa a III -a – Analiza nevoilor și exigentelor organiza ției în ceea ce prive ște
efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor ac tuale și, mai ales, viitoare,
respectiv – identificarea cererii interne de munc ă a organiza ției;
Etapa a IV-a – Calculul diferen ței între cererea și oferta interne din organiza ție,
respectiv – determinarea nevoilor viitoare de munc ă ale organiza ției

146

Fig. 7.1 Gestionarea previzional ă a personalului
Sursa: Emilian, R. (coordonator) – Conducerea resur selor umane, Editura Expert, Bucure ști,
1999, pag. 124

Etapa I
În aceast ă etap ă, trebuie culese și sistematizate informa ții care s ă permit ă
cunoa șterea urm ătoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resur selor umane:
-obiectivele și strategiile organiza ției:
-profilurile posturilor de munc ă
-caracteristicile angaja ților existen ți în organiza ție
Etapa a II -a
Presupune parcurgerea anumitor pa și ( fig. 7.2).

Fig.7.2. Structura etapei de identificare a ofertei interne de munc ă
Sursa: Emilian, R. (coordonator) – Conducerea resur selor umane, Editura Expert, Bucure ști,
1999, pag. 126
Deci, oferta intern ă de munc ă = efectivul disponibil la sfâr șitul perioadei
Etapa a III -a

DETERMINAREA NEVOILOR IDENTIFICAREA OFERTEI
IDENTIFICAREA CERERII
INTERNE DE MUNC Ă INFORMA ȚII
Acțiuni asupra
sistemului productiv
Acțiuni asupra
duratei de lucru Ajustări
externe Reafectarea
resurselor
umane formări
mutări
promovări
angajări
concedieri
pensionări
Efective
existente Plecări Sosiri Efective
disponibile – + =

147
Identificarea cererii interne de munc ă a organiza ției se realizeaz ă, și în acest caz,
parcurgând mai mul ți pa și ( fig.7.3.), respectiv:

Fig. 7.3. Structura etapei de estimare a cererii in terne de munc ă (necesarul intern sau num ărul
de posturi necesare)
Sursa: Emilian, R. (coordonator) – Conducerea resur selor umane, Editura Expert, Bucure ști,
1999, pag. 127
Deci, cererea intern ă de munc ă = num ărul de posturi necesare
Etapa a IV-a
Calculul diferen ței între cererea și oferta intern ă de munc ă
Comparând previziunea ofertei interne de munc ă cu cererea intern ă de munc ă se
stabile ște diferen ța care genereaz ă, la nivelul conducerii resurselor umane, ac țiuni
diferite, a șa cum vom vedea, respectiv:
dac ă rezult ă un deficit, va trebui acoperit;
dac ă s-a calculat un surplus, va trebui corijat din tim p.
B. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibr ării cererii cu oferta de munc ă
Ajustarea pe termen mediu și lung a resurselor umane, într-o organiza ție, se
realizeaz ă, în principal prin:
-ac țiuni asupra sistemului productiv;
-ac țiuni asupra duratei lucrului;
reafectare;
ajust ări externe.

Re ținem!
Gestiunea previzional ă a personalului este un ansamblu de
activit ăți care faciliteaz ă ob ținerea resurselor umane necesare
pentru îndeplinirea obiectivelor din plan. Ea presu pune dou ă
mari etape: analiza previzional ă a resurselor umane și ajustarea
lor în vederea egaliz ării cererii cu oferta de munc ă.

Posturi
existente Posturi
create Posturi
desfiintate Posturi rămase
+ – =

148
7.2 Recrutarea, selec ția și integrarea personalului

Recrutarea
Recrutarea este o activitate a managementului res urselor umane care are
rolul de a c ăuta și g ăsi candida ți pentru posturile vacante ale organiza ției, astfel
încât aceasta s ă poat ă selecta cele mai potrivite persoane (Emilian, R., 1999, pag.
133). O organiza ție î și poate acoperi posturile disponibile apelând fie l a recrutarea
de candida ți din interiorul firmei, fie la atragerea candida ților din exterior. Cele
mai multe firme combin ă aceste dou ă tipuri de surse. (Emilian, R., 1999, pag. 137-
141).
Recrutarea intern ă.
Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui
un bun factor de motivare a angaja ților, mai ales dac ă ace știa știu c ă pot trece de la
o munca grea la un post mai bun sau de la o func ție de execu ție la una de
conducere. În plus, candida ții interni nu au nevoie de o familiarizare cu polit ica
organiza ției, iar posibilitatea apari ției insatisfac țiilor legate de firm ă va fi mult mai
redus ă decât în cazul unor candida ți din exterior. În sfâr șit, recrutarea intern ă este
mult mai pu țin costisitoare decât cea extern ă, ea constituind de fapt o investi ție
pentru organiza ție.
Desigur, exist ă și dezavantaje ale recrut ării din interior. Candida ții interni nu
pot aduce idei noi, nu pot produce schimb ări, ei fiind deja conecta ți la "spiritul"
firmei. Adeseori, dac ă sunt promova ți, ei î și men țin vechile leg ături cu colegii de
munc ă, ceea ce le poate afecta negativ performan ța (diverse favoruri pe care le vor
face, grij ă de a nu r ăni vechii colegi și prieteni care acum vor fi colaboratori etc.).
De asemenea, candida ții interni care nu vor fi selecta ți sau promova ți ar putea avea
resentimente fa ță de firm ă.
În știin țarea angaja ților despre existen ța unui loc de munc ă disponibil se face
printr-un anun ț scris, afi șat în mod vizibil, în locurile în care to ți angaja ții au
posibilitatea s ă-l citeasc ă; de asemenea, anun țul poate fi tip ărit într-o publica ție a
firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anun țul trebuie s ă specifice pozi ția (titlul)
postului, nivelul salariului și calificarea necesar ă ocupării. Departamentului de
resurse umane îi revine sarcina întocmirii și afi șă rii anun țului de recrutare.
Recrutare extern ă
Recrutarea din afara organiza ției poate oferi mai multe avantaje. Candida ții
din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul d e munc ă, cu noi perspective în
ceea ce prive ște politica firmei. Ace știa sunt mai pu țin susceptibili de a se
conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene care
afecteaz ă morala angajatului și productivitatea muncii sale. În plus, poate fi ma i
ușor și mai pu țin costisitor pentru firm ă s ă angajeze un profesionist sau un manager
bine preg ătit din exterior, decât s ă dezvolte sau s ă perfec ționeze personalul din

149
interior. Aceasta situa ție este valabil ă mai ales în organiza țiile pentru care se
manifest ă imediat cererea de angajare din partea for ței de munc ă înalt calificate.
Exist ă mai multe metode de recrutare din exterior, fiecar e dintre ele prezentând
anumite atuuri și satisf ăcând în mod diferit nevoile conducerii:
– Anun țurile publicitare;
– Institu țiile de înv ăță mânt;
– Persoanele care vin într-un contact anume cu firm a – vizitatori, practican ți chiar
și parteneri de afaceri sau diver și colaboratori ș.a.;
– Referin țele oferite de angaja ții firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de
întreprindere.
– Agen țiile de for ță de munc ă,
– Alte surse: asocia țiile profesionale, târgurile de for ță de munc ă, firmele care
inten ționeaz ă s ă reduc ă personalul și altele pot oferi ocazia întâlnirii și contact ării
candida ților.

Selec ția personalului
Selec ția reprezint ă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organiza ției (Emilian, R.,
1999, pag. 143-144).

150
Un proces tipic de selec ție urm ăre ște parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele
identificându-se cu o anumit ă metod ă de selec ție. Derularea acestui proces este
ilustrat ă în fig. 7.4.

Fig. 7.4 Fazele procesului de selec ție.
Sursa: Emilian, R. (coordonator) – Conducerea resur selor umane, Editura Expert, Bucure ști,
1999, pag. 144
Integrarea noilor angaja ți
Integrarea este procesul de acomodare la condi țiile specifice activit ății firmei, în
vederea satisfacerii unor nevoi presante ale aceste ia, concomitent cu asigurarea
satisfac țiilor urm ărite de persoana nou angajat ă (Zorlen țan, T., Burdu ș, E.,
Căpr ărescu, G.,1998, pag. 622-623).
Aceast ă activitate având cerin țe proprii și specific pronun țat solicit ă parcurgerea
unor etape care, în practic ă, sunt deseori ignorate.
Primirea în organiza ție
Angajatul este condus la locul de munc ă și prezentat șefului compartimentului în
care va lucra. Scrisori de intenție și curriculum vitae
Completarea fișelor de candidatură
Examinări fizice,
medicale
Referințe
Decizia finală Teste
Probe de lucru
Interviu preliminar Triere
Triere
Triere

151
Prezentarea detaliat ă a sarcinilor, condi țiilor de lucru, program, alte cerin țe, care va
fi f ăcut ă de șeful direct.
Instrumentele utilizate în activitatea de integrare sunt diferen țiate în func ție de
specificul situa ției și personalitatea noului venit. În general, sunt uti lizate dou ă
modalit ăți relativ simple:
a) Mapa de întâmpinare, care reune ște informa ții utile noilor angaja ți;
b) Desemnarea unui mentor. Uneori mapa nu este sufi cient ă; de și ofer ă toate
informa țiile necesare, nu ofer ă " contactul uman" care poate produce noului angaja t
o impresie favorabil ă de durat ă. Rolul de mentor trebuie încredin țat unei persoane
care poate produce o impresie pozitiv ă noului angajat și care trebuie s ă dispun ă de
o serie de calit ăți.

Re ținem!
Recrutarea este o activitate a managementului resur selor umane
care are rolul de a c ăuta și g ăsi candida ți pentru posturile
vacante ale organiza ției. Selec ția reprezint ă alegerea, potrivit
anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pe ntru ocuparea
unui anumit post în cadrul organiza ției. Integrarea este procesul
de acomodare la condi țiile specifice activit ății firmei,
concomitent cu asigurarea satisfac țiilor urm ărite de persoana
nou angajat ă

7.3 Metode de stimulare a creativit ății personalului

Metoda Brainstorming
Cea mai r ăspândit ă metod ă de creativitate colectiv ă, simpl ă ca organizare și extrem
de productiv ă, este “brainstorming-ul” (“furtuna de idei”). Prin cipiul de baz ă al
metodei (St ăncioiu, I., Purc ărea, A., Niculescu, C., 1993, pag. 42-43) este
produc ția de idei (cantitatea na ște calitate), prin stimularea unui grup restrâns de
persoane pentru a g ăsi repede idei noi (fig. 7.5).

152

productivitatea intelectual ă
(num ăr de idei emise/
pe persoan ă și ședin ță )

30

20

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fig. 7.5 “Productivitatea” în cazul metodei Brainst orming
Sursa : St ăncioiu, I., Purc ărea, A., Niculescu, C., Management. Cercetare-Dezvo ltare, Editura
Mondero, Bucure ști, 1993, pag. 42
Activitatea de echip ă prezint ă urm ătoarele avantaje:
– Echipa este un rezervor de idei; în afara num ărului – evident sporit – ideile unor
colegi pot genera celorlal ți alte idei similare sau diferite
– Completarea (echipa se compune din indivizi de vâ rst ă, specialit ăți și
temperament diferite) confer ă colectivului o eficien ță deosebit ă în elaborarea
ideilor
– Echipa, prin “amplitudinea” ei psihic ă, superioar ă individului izolat, împiedic ă
blocajele și d ă încredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific
colectivelor.
Procedeul este urm ătorul: se numesc câ țiva speciali ști (cel pu țin trei, cel mult zece;
num ărul optim este de 6 – 7) sub conducerea unui lider, care se întrunesc într-o
înc ăpere preg ătit ă cu grij ă, unde li se propune spre rezolvare o problem ă – sau un
grup de probleme înrudite – despre care nu au fost informa ți în prealabil în nici un
fel, cerându-li-se ca într-un timp foarte scurt (de la o jum ătate de or ă la cel mult o
or ă și jum ătate) s ă emit ă p ăreri proprii.
Metoda are dou ă variante: număr de

153
Varianta “deschis ă” a fost conceput ă de ini țiatorul metodei profesorul Alexander
Osborn de la Universitatea Buffalo; dup ă ce participan ților li se expune problema
consf ătuirii, li se solicit ă p ărerea cu privire la rezolv ările posibile.
Toate ideile (chiar cele mai “n ăstru șnice”, mai curioase la prima vedere) sunt bine
venite și înregistrate de lider în ordinea apari ției lor. Orice participant poate face în
timpul afectat consf ătuirii oricâte propuneri îi vin în minte, f ără ca acestea s ă fie
discutate, critica ideilor fiind cu des ăvâr șire interzis ă.
Varianta “închis ă” a fost adoptat ă mai recent: membrii grupului, f ără s ă comunice
între ei, caut ă rezolv ări personale pe care le înainteaz ă în scris liderului, iar liderul
organizeaz ă runde informa ționale de antrenare.
În ambele variante, propunerile sunt triate de lide r sau de acesta în cadrul unei mici
comisii împuternicite cu selec ționarea solu țiilor, “ajustarea” lor, posibila îmbinare
a dou ă sau mai multe idei și – eventual – anularea și refacerea consf ătuirii cu
aceea și tem ă, dar cu al ți participan ți.
Statisticile arat ă c ă prin metoda brainstorming, se pot genera în acela și timp de 1,7
ori mai multe idei decât în mod individual. Iar din opiniile emise cca 20% sunt
direct aplicabile, dintre care o cincime (4% din to tal) sunt de o real ă valoare.
Metoda Delphi
Metoda a fost pus ă la punct în 1964 – 1965 de c ătre O. Helmer și colaboratorii s ăi,
în cadrul unui program de cercetate a marelui trust american Rand Corporation din
Santa Monica, statul California.
Scopul metodei este de a ob ține direc țion ări, prognoze sau chiar solu ții în probleme
de mare anvergur ă și deosebit ă dificultate prin valorificarea competen ței unui grup
de exper ți, combinând în mod fericit creativitatea individua l ă cu cea de echip ă.
Caracteristica principal ă a metodei Delphi este utilizarea “feed-back”-ului de opinii
prin consultarea reciproc ă, periodic ă, de mare efect stimulativ și corectiv, f ără s ă
înl ăture “culoarea” contribu ției personale a participan ților (St ăncioiu, I., Purc ărea,
A., Niculescu, C., 1993, pag. 44-45).
Procedeul de lucru const ă în întocmirea unor teme sau chestionare care se tr imit
unor speciali ști neîntruni ți – spre deosebire de celelalte metode descrise ant erior –
solicita ți s ă r ăspund ă într-un interval oarecare de timp, în func ție de dificultatea și
amploarea problemelor supuse spre rezolvare. Dup ă primirea tuturor r ăspunsurilor,
consultarea se repet ă trimi țându-se de data aceasta fiec ărui participant r ăspunsurile
– de preferin ță nenominalizate – ale tuturor celorlal ți; dup ă aceast ă a doua
consultare, dac ă este cazul, se organizeaz ă in continuare altele, pân ă se ob ține o
stabilizare a rezultatelor, în sensul c ă r ăspunsurile (în majoritate sau într-un procent
stabilit de organizatori) sunt identice cu cele din etapa precedent ă.
Metoda Philips – 66
Metoda “Philips–66” poate fi considerat ă o variant ă a “brainsorming-ului”, în care
num ărul participan ților este fixat la 6, iar durata discu țiilor este limitat ă la 6 minute

154
(St ăncioiu, I., Purc ărea, A., Niculescu, C., 1993, pag. 44). Ținând seama c ă
mărimea grupei nu se îndep ărteaz ă de num ărul optim de participan ți recomandat
pentru brainstorming și c ă organizarea unei ședin țe este aproape identic ă, metoda
popularizat ă de J. Donald Philips, de la Universitatea din Mich igan, apare ca o
variant ă a metodei lui Osborne, o variant ă mai intensiv ă în care “asaltul creierului”
este accentuat datorit ă duratei extrem de scurte a discu țiilor (mai pu țin de un minut
pentru fiecare membru al grupei, considerând în mod firesc și pauzele inevitabile
dintre vorbitori).
Împ ărțirea în grupe de câte șase persoane se poate face la întâmplare , structur al
sau pe profile.
Metoda morfologic ă
Aceast ă metod ă a fost elaborat ă în anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. Dup ă cum arat ă
chiar autorul, prin aceast ă metod ă se urm ăre ște identificarea tuturor posibilit ăților
de rezolvare a unor probleme date. De regul ă, aceast ă metod ă se folose ște la
conceperea de noi produse sau modernizarea produsel or existente, parcurgând
urm ătoarele etape (Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag. 321-322):
– În prima etap ă se precizeaz ă problema ce trebuie rezolvat ă, definindu-se
principalii parametrii implica ți în solu ționarea ei.
– În cea de-a doua etap ă se analizeaz ă atent parametrii și stabilesc valorile care pot
fi luate de fiecare parametru (mai precis, posibili t ățile de realizare a parametrilor);
valorile parametrilor analiza ți se înscriu în ni ște matrice, astfel:
[ p 11, p 12, p 13 . . . p 1k]
[p 21, p 22, p 23 . . . p 2m]

. . . . . . . . . . . . . . . . . .
[p n1, p n2, p n3 . . . , p nk , p nm pnn]

Dac ă în fiecare matrice se încercuie ște câte un element și se leag ă între ele aceste
cercuri, lan țul astfel ob ținut reprezint ă o solu ție posibil ă de rezolvare a problemei.
Se procedeaz ă în acela și mod pân ă se ob țin toate solu țiile posibile de rezolvare ale
problemei.
Se recomand ă ca în ac țiunea de depistare a solu țiilor s ă nu se fac ă nici o apreciere
asupra utilit ății lor.
– În etapa a treia se stabile ște valoarea performan țelor pentru toate solu țiile
posibile, alegându-se solu ția optim ă, în raport cu condi țiile și posibilit ățile
existente la un moment dat.
Metoda Frisco
Metoda Frisco necesit ă construirea a dou ă echipe (St ăncioiu, I., Purc ărea, A.,
Niculescu, C., 1993, pag. 45-46):

155
– echipa A (investigation team – echipa de investig are) cuprinde 12–15 persoane de
vârste și competen țe diferite; ea examineaz ă atent problema dat ă, sau familia de
probleme din care face parte, inventeaz ă metodele sau rezolv ările “clasice” și le
comenteaz ă critic, insistând asupra dificult ăților majore (de exemplu:
complexitatea calculelor, abuzul de coeficien ți empirici, aplicabilitatea restrâns ă
etc.)
– echipa B (inference team – echipa de concluzionar e) reprezint ă colectivul de
crea ție propriu-zis ă, format din 5 – 6 speciali ști de foarte înalt ă calificare – dar nu
neap ărat cu foarte mult ă eficien ță în domeniu abordat – colectiv care, primind o
“check list” (list ă de control) de la prima echip ă încearc ă s ă g ăseasc ă rezolv ări noi,
sau, m ăcar, s ă le îmbun ătățeasc ă pe cele existente.
Practica recomand ă ca echipa de investigare s ă fie mai vârstnic ă.
Metoda analizei valorii (AV)
Analiza valorii este un caz particular al analizei criteriale ini țiat ă prin anii 1930 de
inginerul german F. Porsche, ca o tehnic ă de analiz ă monocriterial ă, criteriul unic
avut în vedere fiind corela ția necesar ă și suficient ă dintre valoarea “func țiunilor”
unui produs, proces sau servicii și costurile de realizare a acestora (St ăncioiu, I.,
Purc ărea, A., Niculescu, C., 1993, pag. 49-50). Metodolo gia modern ă se datore ște
lui Lawrence D. Miles de la firma General Electric, care a f ăcut-o cunoscut ă în
1950 sub denumirea actual ă de “Value Analysis” (analiza valorii).
Analiza valorii, dup ă ideile lui Porsche sau metodologia lui Miles, se o cup ă în
principal cu identificarea și realizarea cât mai eficient ă a func țiunilor produselor
existente. Aplicarea metodei la conceperea unui pro dus, proces sau serviciu nou
face obiectul ingineriei valorii (“Value Engenieeri ng”).
Potrivit experien ței aplic ării AV pot fi luate în considera ție urm ătoarele etape ale
algoritmului acesteia (St ăncioiu, I., Purc ărea, A., Niculescu, C., 1993, pag. 210) :
Descrierea produsului, definirea func țiunilor lui și identificarea caracteristicilor
tehnice asociate;
Stabilirea strategiei de marketing a produsului în contextul pie ței;
Dimensionarea tehnic ă a func țiunilor produsului;
Dimensionarea economic ă a func țiunilor;
Analiza echilibrului valoric al func țiunilor;
Elaborarea m ăsurilor pentru eliminarea dezechilibrelor;
Determinarea eficien ței economice a m ăsurilor propuse.
Dup ă îmbun ătățirile ce se aduc procesului la etapa 6, se repet ă iterativ etapele 3,4,5
și 6 pân ă când produsul satisface strategia de marketing fix at ă și condi ția de
echilibru valoric pe func țiuni. Dup ă aceasta se verific ă, la etapa 7, eficien ța
economic ă a investi țiilor aplicate pe m ăsurile preconizate.

156
Re ținem!
Pentru stimularea creativit ății salaria ților se pot folosi o mul țime
de metode și tehnici, unele intuitive – Brainstorming-ul și
variantele sale, Philips 66, Delphi, etc. – iar al tele ra ționale –
Analiza valorii, Frisco etc.

7.4 Motiva ția. Metode și tehnici utilizate în stimularea motiva ției

Motiva ția
Este un cuvânt de origine latin ă ( motivare – moveo, movere = a mi șca, a
pune în mi șcare), care reprezint ă din punct de vedere psihologic ansamblul st ărilor
de necesitate ce se cer satisf ăcute și care îl determin ă pe individ s ă și le satisfac ă
(Emilian, R., 1999, pag. 33-35).
Structurile motiva ționale sunt: trebuin țele (primare și secundare), motivele,
interesele, convingerile, idealurile și concep ția despre lume.
Formele motiva ției sunt (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 487-491):
A. Motiva ția pozitiv ă și motiva ția negativ ă
Motiva ția pozitiv ă const ă în rela ționarea direct ă și propor țional ă a rezultatelor
ob ținute și a comportamentului promovat cu satisfac țiile personale.
Motiva ția negativ ă este produs ă de folosirea amenin ță rii, blam ării sau pedepsirii și
se asocieaz ă cu efecte de ab ținere, evitare, refuz. Reprezint ă un tip primitiv de
motiva ție, îns ă cu anumite precau ții poate face parte din instrumentarul
motiva țional.
Motiva ție intrinsec ă și motiva ție extrinsec ă
Motiva ția intrinsec ă ( direct ă ) const ă în determinarea salariatului s ă se implice și
să ob țin ă rezultate în cadul firmei întrucât din aceste proc ese el ob ține satisfac ții ce
țin de personalitatea sa.
Motiva ția extrinsec ă este generat ă de surse exterioare subiectului sau naturii
activit ății lui. Ea poate fi sugerat ă sau impus ă de alte persoane sau de împrejur ări
favorabile sau nu ( exemplu : competi ția de câ știg, evitarea mustr ării sau pedepsei).
Motiva ția cognitiv ă și motiva ția afectiv ă
Motiva ția cognitiv ă î și are originea în nevoia de a ști de a cunoa ște. Ea î și g ăse ște
satisfac ție în nevoia de a în țelege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motiva ția
afectiv ă are în vedere ca salariatul s ă se simt ă bine la locul de munc ă și în cadrul
firmei, s ă fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordona ți, s ă se manifeste
fa ță de el simpatie și considera ție, s ă se bucure de prestigiu.
Metode și tehnici utilizate în stimularea motiva ției
Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective se utilizeaz ă (Verboncu, I., 1999, pag. 178-180):

157
– când managerul firmei dore ște cu adev ărat imprimarea unor caracteristici de
ordine, disciplin ă și rigurozitate domeniului condus ;
– când se urm ăre ște profesionalizarea managementului pân ă la nivelurile inferioare
ale acestuia ;
– când se urm ăre ște responsabilizarea managerilor centrelor de gesti une și al
componen ților acestora ;
– când se urm ăre ște exercitarea unui management cu adev ărat previzional,
anticipativ, sus ținut de fundamentarea și elaborarea de obiective la toate e șaloanele
organizatorice ;
– când se dore ște o amplificare a dimensiunii motiva ționale a managementului.
Reg ăsirea în practica managerial ă celor cinci caracteristici definitorii este
asigurat ă de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:
– Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fund amentale, obiective derivate de
gradul I, obiective derivate de gradul II, obiectiv e specifice și obiective
individuale.
– Programele de ac țiune, în care sunt eviden țiate principalele decizii și ac țiuni ce
urmeaz ă a fi adoptate și ini țiate pentru realizarea obiectivelor.
– Calendare de termene, ce precizeaz ă termenele intermediare și finale de realizare
a obiectivelor.
– Instruc țiunile, generale sau par țiale, concretizate în indica ții metodologice cu
privire la modul de realizare a obiectivelor.
– Bugetele, elaborate pentru firm ă și componentele sale, abordate ca centre de
gestiune.
– Metodele și tehnicile manageriale, utilizabile în contextul m anagementului prin
obiective, respectiv : diagnosticarea, delegarea, ședin ța, tabloul de bord,
managementul prin bugete ș.a.
Sistemul de obiective și cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie def inite cât mai
clar , concret și, de preferin ță , de o manier ă cuantificat ă. În m ăsura în care aceast ă
ultim ă cerin ță este îndeplinit ă, evident c ă sunt create premise favorabile pentru o
motivare cât mai realist ă și diferen țiat ă, axat ă pe gradul de realizare a obiectivelor.
De asemenea, este necesar ă o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe
vertical ă, cât și pe orizontal ă; pe verticala sistemului de management, în sensul
corel ării obiectivelor fundamentale cu cele derivate de g radul I, a acestora cu
obiectivele derivate de gradul II ș.a.m.d., iar pe orizontal ă, în sensul cupl ării unor
obiective de acela și tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare
superior și, implicit, asigur ării unei func ționalit ăți și eficacit ăți corespunz ătoare
componentelor structurale amplasate pe acela și nivel ierarhic.
Programele de ac țiune , elaborate la nivel de firm ă și fiecare centru de gestiune
sau subdiviziune organizatoric ă pentru care se întocmesc bugete, cuprind:
decizii ce urmeaz ă a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;

158
ac țiuni de întreprins pentru opera ționalizarea deciziilor;
resurse umane, materiale, financiare și informa țiile necesare.
Calendarele de termene eviden țiaz ă, a șa cum atest ă și denumirea, termenele
finale și intermediare de realizare a obiectivelor. E șalonarea calendaristic ă trebuie
să țin ă cont de tipurile de obiective la care se refer ă și rela țiile de determinare
dintre acestea.
Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importan ță în
management, se elaboreaz ă la nivel de organiza ție (buget general) și centre de
gestiune. Maniera de întocmire este „de sus în jos” , începând cu bugetul general și
terminând cu bugetele centrelor de gestiune din sfe ra activit ăților func ționale,
astfel încât, în final, s ă fie „construit ă” o re țea bugetar ă care s ă nu ocoleasc ă nici o
component ă procesual ă sau structural ă a firmei.
Metodele și tehnicile manageriale , utilizabile în contextul managementului prin
obiective, reprezint ă suportul logistic al acestui instrument managerial complex și
trebuie s ă r ăspund ă la dou ă cerin țe importante. În primul rând, s ă permit ă
fundamentarea concertat ă a componentelor managementului prin obiective și, în al
doilea rând, s ă faciliteze derularea fiec ărei etape metodologice de aplicare a
acestuia.
Instruc țiunile, generale (valabile la nivel de organiza ție) și par țiale (la nivel de
component ă procesual ă sau structural ă), trebuie s ă fie cât mai clar exprimate, s ă nu
creeze confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizeaz ă obiectivele și s ă
aib ă un grad de detaliere corespunz ător problemelor pentru a c ăror rezolvare se
emit.
Dup ă Verboncu, I. (1999, pag. 180-183) proiectarea și implementarea
managementului prin obiective presupune mai multe e tape, astfel:
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
O prim ă etap ă este destinat ă determin ării obiectivelor fundamentale ale firmei, de a
căror realizare depind atât prezentul, cât și, mai ales, viitorul acesteia. Ca exemple,
men țion ăm : cre șterea profitului cu o anumit ă rat ă, realizarea unor investi ții în
valoare de …………………., îmbun ătățirea competitivit ății produselor prin
……………….., modernizarea sistemului de management pân ă la data de
………………., penetrarea pe pia ță ……………… ș.a.m.d.
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale con duce la dou ă ipostaze ale
managementului prin obiective:
„managementul prin obiective axat pe echip ă”, caracterizat prin defalcarea
sistemului de obiective pân ă la nivelul celor specifice;
„managementul prin obiective axat pe individ”, în c are obiectivele se stabilesc
pân ă la nivel de post, respectiv obiective individuale.
III. Elaborarea celorlalte componente ale managemen tului prin obiective

159
Este cazul programelor de ac țiune, al calendarelor de termene, al instruc țiunilor și
îndeosebi al bugetelor, în a c ăror elaborare, lansare, execu ție și urm ărire este
implicat managementul prin bugete, conceput și utilizat într-o versiune evoluat ă.
Dat ă fiind importan ța deosebit ă a acestora, eviden țiem câteva elemente
metodologice specifice pe care managerii trebuie s ă le ia în considerare atunci când
apeleaz ă la managementul prin obiective.
A. Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune
Pot fi utilizate dou ă importante criterii de sectorizare a întreprinderi i în centre de
gestiune:
-criteriul procesual, dup ă care centrele de gestiune sunt asimilate unor acti vit ăți
importante sau grupe de activit ăți (de exemplu : produc ție, aprovizionare, vânz ări,
trezorerie, personal);
-criteriul structural organizatoric, ce permite con stituirea de centre de gestiune la
nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul c ompartimentelor (sec ții și
ateliere de produc ție, compartimente func ționale, compartimente auxiliare).
Este recomandabil ă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor este mult facilitat ă.
Rezult ă, a șadar, trei categorii de centre de gestiune:
-centre de gestiune din sfera produc ției;
-centre de gestiune auxiliare;
-centre de gestiune specifice activit ăților func ționale (administra ția).
Dimensionarea acestora implic ă precizarea unor parametri constructivi precum :
valoarea activelor fixe, suprafa ța ocupat ă, puterea instalat ă, num ărul orelor de
func ționare, num ărul de salaria ți.
B. Elaborarea și lansarea bugetelor
Într-o pronun țat ă dimensiune participativ ă, compartimentul de Bugete, împreun ă
cu conduc ătorii centrelor de gestiune, elaboreaz ă bugete, al c ăror con ținut este dat
de urm ătoarele patru capitole:
-obiective (produc ția fizic ă, produc ția marf ă fabricat ă, costuri, num ăr salaria ți,fond
de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de func ționare etc.).
-cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clas ice, pe elemente de cheltuieli sau
pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune evoluat ă
– cheltuieli cu materii prime, materiale, cooper ări și cheltuieli proprii de
func ționare).
-venituri (cifra de afaceri, produc ția decontat ă ale altor centre gestiune, produc ția
nedeterminat ă de la sfâr șitul perioadei).
rezultate (profit, pierderi).
IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informa țional și organizatoric în
consens cu cerin țele realiz ării obiectivelor

160
Practic, celelalte componente manageriale sunt supu se uni proces complex de
modernizare, astfel încât s ă fie create condi țiile necesare pentru sus ținerea
realiz ării obiectivelor și a celorlalte elemente bugetare.
V. Coordonarea și urm ărirea realiz ării obiectivelor
În aceast ă secven ță se execut ă și urm ăresc bugetele, la nivelul fiec ărui centru de
gestiune. În ceea ce prive ște coordonarea realiz ării obiectivelor este necesar ă o
armonizare a deciziilor și ac țiunilor conduc ătorilor centrelor de gestiune și, în
interiorul acestora, a managerilor și executan ților.
Urm ărirea realiz ării obiectivelor implic ă înregistrarea și transmiterea operativ ă a
abaterilor de la costurile normate cu materiile pri me, manopera etc. de o manier ă
selectiv ă, asigurându-se o coresponden ță deplin ă între gradul de agregare al
informa țiilor vehiculate pe verticala sistemului de conduce re și pozi ția ierarhic ă a
beneficiarului acestora. Instrumentarul managerial utilizat în acest sens poate fi
managementul prin excep ții sau tabloul de bord.
VI. Evaluarea rezultatelor și recompensarea salaria ților
Este etapa final ă în care se comensureaz ă rezultatele ob ținute, se compar ă cu
obiectivele previzionate și se adopt ă conduita motiva țional ă corespunz ătoare
(stimularea sau sanc ționarea participan ților la realizarea acestor obiective).
Delegarea
Delegarea este procesul de atribuire temporar ă a unei sarcini apar ținând unui post
de manager c ătre unul din subordona ții s ăi, înso țit ă de autoritatea și
responsabilitatea corespunz ătoare realiz ării ei. Utilizarea metodei impune
delimitarea clar ă a următoarelor componente (Zorlen țan, T., Burdu ș, E.,
Căpr ărescu, G.,1998, pag. 584-586):
– Sarcina transmis ă, respectiv, preluat ă
Managerul va grupa sarcinile aferente respectivului post de conducere, în trei
categorii:
-Sarcini delegabile: pentru a c ărei complexitate și dificultate exist ă o persoan ă
adecvat ă s ă o preia;
-Sarcini poten țial delegabile: a c ăror transmitere nu este posibil ă, deoarece nu
exist ă în organiza ție o persoan ă al c ărei poten țial profesional s ă concorde cu
cerin țele;
-Sarcini nedelegabile: acestea sunt sarcini majore a c ăror realizare justific ă îns ăș i
ra țiunea de a fi a postului ;
– Competen ța formal ă: atribuit ă de manager subordonatului, prin care i se asigur ă
libertatea de a decide și de a ac ționa în vederea realiz ării sarcinii.
– Responsabilitatea corespunz ătoare competen ței formale și, respectiv, importan ței
sarcinii delegate.
Implic ă obiga ția subordonatului de a îndeplini sarcina transmis ă și de a accepta
posibilele sanc țiuni din partea managerului pentru performan țele nesatisf ăcătoare.

161
Acordarea responsabilit ății subordonatului nu semnific ă o abdicare a managerului
de la responsabilitatea sarcinii încredin țate, el r ămânând absolut responsabil pentru
deciziile și ac țiunile subordonatului s ău în fa ța superiorilor.
Exist ă în practica managerial ă o fals ă încredere în subordona ți care determin ă
managerul s ă le atribuie.
Sarcini mai complicate și mai dificile în compara ție cu preg ătirea și experien ța
profesional ă, cu aptitudinile sau capacitatea sa de efort.
Sarcini monotone, rutiniere aflate sub abilit ățile și poten țialul s ău profesional.
Apare plictiseala, dezinteresul și sentimentul c ă nu este capabil decât de
performan țe minore.
Probelma cheie în utilizarea cu succes a deleg ării este solu ționarea corespunz ătoare
a dilemei încredere-control (Nicolescu, Ov., Verbon cu, I., 1999, pag. 376). În
solu ționarea acestei probleme se porne ște de la axioma potrivit c ăreia suma
încredere + control este întotdeauna constant ă. Pot ap ărea dou ă situa ții:
Control + x = Încredere – x
Încredere + x = Control – x
O încredere exagerat ă în subordonat va diminua controlul și îl va lipsi de sprijinul
necesar în situa ții dificile; dimpotriv ă, o încredere redus ă va determina un control
sufocant care nu va acorda suficient ă libertate de ac țiune, diminuându-i autoritatea
fa ță de ceilal ți angaja ți. Ambele situa ții pot conduce la e șecul deleg ării.
Pentru a evita asemenea situa ții este necesar ă o abordare sistematic ă a deleg ării,
care implic ă (Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G.,1998, pag. 586-587):
Analiza și gruparea sarcinilor cuprinse în postul managerulu i în: delegabile
imediat, poten țial delegabile și nedelegabile.
Evaluarea profesional ă a subordona ților și selec ția acestora în dou ă categorii: cei
care urmeaz ă a fi inclu și în anumite forme de preg ătire și perfec ționare pentru
preluarea sarcinilor poten țial delegabile și cei capabili s ă preia imediat sarcinile
delegabile
Ob ținerea acceptului subordonatului asupra deleg ării.
Stabilirea de comun acord a standardelor de preform an ță , a rezultatelor a șteptate și
a perioadei deleg ării.
Acordarea sprijinului și consultan ței necesare derul ării sarcinii delegate
Acordarea libert ății de ac țiune
Cum scoatem totul de la oamenii pe care ii avem in subordine? Cum ii
determinam sa isi dea tot interesul pentru munca pe care o realizeaza de luni
pana vineri, timp de 8 ore pe zi?

162
Pana la urma, la acest lucru se reduc strategiile d e motivare, la rezultatele pe
care vrei sa le revezi in cifra de afaceri, in inca sarile unui departament, in modul in
care se imbunatateste comunicarea organizationala.
Strategiile de motivare se revad si in eficienta st rategiilor de retentie de
personal. Oamenii motivati nu mai sunt dispusi la f el de mult sa migreze in alte
companii. Daca strategiile de motivare au fost bine gandite si perfect puse in
aplicare, trebuie sa vezi imbunatatiri clare in niv elul fluctuatiei de personal, in
media duratei de angajare in companie, in notele de evaluare trimestriala.
De ce reguli tinem cont pentru a ne motiva angajati i:
1. Angajatii sunt diferiti si trebuie sa ii motivam in mod diferit.
2. Motivarea angajatilor reprezinta un set de efort uri pe care trebuie sa le analizezi
si sa le construiesti pe termen lung. Niciodata nu gandim pe termen scurt pentru ca
eforturile financiare ar fi mult prea mari.
3. Motivarea angajatilor nu dureaza foarte mult tim p. Nu poti sa motivezi un
angajat odata pentru totdeauna. Trebuie sa motivezi , sa analizezi impactul si sa
revii cu noi eforturi, de aceeasi natura sau diferi t calibrate pentru eficienta maxima.
4. Motivarea angajatilor da gres daca nu ai rabdare sa vezi efectele. Nu poti
construi o echipa de angajati inalt motivati peste noapte. Ai rabdare si daca toate
strategiile au fost corect calculate, vei vedea rez ultatele.
5. Motivarea angajatilor nu se realizeaza daca ii s perii ca rata somajului a atins cote
ametitoare. Nu inseamna ca sunt motivati sa lucreze in echipa ta ci ca le este prea
frica sa plece.
6. Motivarea angajatilor nu se obtine daca ii le im primi sentimentul ca ei au nevoie
de tine si ca sunt foarte norocosi ca au un loc de munca. Daca le construiesti
mentalitatea aceasta, nu vei face decat sa consolid ezi un imperiu al
terorii.Managementul nu a insemnat niciodata acest amestec de teroare, indoieli si
griji insuflate angajatilor.
7. Banii nu reprezinta singura modalitate de a-ti m otiva angajatii. De multe ori,
bonusurile financiare nu vor fi cea mai buna optiun e cu putinta. Mai bine ar fi daca
le-ai oferi formare profesionala sau carti cadou, d aca le-ai oferi mai mult timp liber

163
sau un grad superior de flexibilitate in modul in c are isi urmeaza programul de
lucru.
8. Demotivarea angajatilor se obtine foarte repede, fulger! Poti sa demotivezi
complet un angajat printr-o singura fraza gresita.
"Esti norocos ca ai locul acesta de munca."
"Esti platit mai mult decat meriti."
"Esti usor de inlocuit. Sa nu crezi ca nu sunt alti i care nu iti pot lua locul."
"Pregatirea ta profesionala lasa mult de dorit."
"Eu sunt seful. Eu dau ordinele si tu le urmezi."
"Angajatul nu are voie sa conteste ordinele superio rilor."
"Va trebui sa iti taiem din salariu pentru ca rezul tatele tale sunt foarte slabe."
Iata mai sus doar cateva exemple total gresite de f eedback oferit angajatului.
Cu greu l-am numi feedback. Este mai degraba o lips a grava de know-how in
materie de MRU.Nu toti suntem facuti sa gestionam c apital uman. Unii sunt
contabili excelenti sau agenti buni de vanzari. De la a tine contabilitatea in mod
optim si pana la a gestiona resurse umane, este tot usi drum lung.
Re ținem!
Formele de motivare sunt perechi, pentru a pune în eviden ță
deosebirile de abordare și anume: motivare pozitiv ă și negativ ă,
motivare intrinsec ă și extrinsec ă, motivare cognitiv ă și afectiv ă.
Cele mai utilizate metode în stimularea motiva ției sunt
managementul prin obiective și delegarea.

7.5 Leadership

Leadership-ul s-a conturat ca o component ă major ă a managementului, prezentând
îns ă a specificitate aparte, având o influen ță major ă asupra performan țelor
organizatiilor.
Prin leadership se în țelege capacitatea unui leader, a unui cadru de cond ucere de a
determina un grup de persoane de a conlucra cu aces ta în realizarea unui obiectiv
pe baza puternicei lor implic ări afective și opera ționale (Nicolescu, Ov., Verboncu,

164
I., 1999, pag. 514-518). La baza leadership-ului se afl ă spiritul de echip ă, definit ca
fiind starea ce reflect ă dorin ța oamenilor de a se gândi, sim ți și comporta armonizat
pentru realizarea unui scop comun.
Indiferent de perspectiv ă, se pot identifica urm ătoarele elemente opera ționale
comune pentru leadership: este un proces, implic ă influen ță , se realizeaz ă în cadrul
unui grup, presupune realizarea unui obiectiv.
Concluzii rezultate (Br ătianu, C., 2008):
– procesul presupune calit ăți de leader, dar nu se reduce la existen ța acestora ;
– procesul este neliniar, în sensul c ă rezultatele lui nu sunt propor ționale cu
eforturile ;
– procesul este bidirec țional, în sensul c ă exist ă ac țiune de la leader spre grup și ,
respectiv, reac țiune de la grup spre leader ;
– procesul este interactiv și orientat spre realizarea unui obiectiv;
– esen ța procesului a constituie influen ța ;
– grupul reprezint ă contextul opera țional și este format din persoane care î și
manifest ă încrederea fa ță de leader ;
– grupul poate fi relativ mic sau se poate ex tinde la întreaga organiza ție ;
– leaderul este cel care are viziunea viitoru lui și care propune unul sau mai
multe obiective pentru a fi realizate, iar grupul î și asum ă realizarea lor prin ac țiuni
convergente.
În opinia speciali știlor nu se poate accepta ideea suprapunerii integr ale a
managementului cu leadership-ul. Leadership-ul are în vedere îndeosebi latura de
implicare sau antrenare a unui grup de persoane de c ătre un leader. Dac ă
managementul incumb ă o sfer ă mai larg ă de aspecte decurgând din exercitarea
celor cinci func ții ale conducerii, leadership-ul constituie, în fap t, o component ă a
sa, conturat ă îndeosebi în implicarea de c ătre un leader a unui grup de persoane în
realizarea unor sarcini. În tabelul nr.7.1 se face o paralel ă între management și
leadership.
Tabelul nr. 7.1
Compara ție între management și leadership
Management Leadership
Genereaz ă ordine Genereaz ă schimbare
Stabile ște agende Stabile ște direc ții
Aloc ă resurse existente Caut ă noi resurse
Produce structuri Comunic ă scopuri
Stabile ște reguli și proceduri Stimuleaz ă inovarea
Recompenseaz ă și
penalizeaz ă Dezvolt ă motiva ția intrinsec ă
Dezvolt ă sisteme de control Stimuleaz ă self-controlul

165
Sursa: Br ătianu, C. – Leadership, A.S.E. Bucure ști, Universitatea “Babe ș Bolyai”, Cluj Napoca,
2008
Un bun management include un competent leadership c a o parte integrat ă a sa, f ără
de care managementul ca atare nici nu exist ă.
Dintre cele mai importante calit ăți personale pe care se bazeaz ă leadership-ul
men țion ăm (Br ătianu, C., 2008):
– inteligen ța nativ ă – capacitatea de a formula obiective eficace și de a stabili
modalit ăți eficace de atragere a altor persoane la realizare a obiectivelor
– charisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea
altor persoane în derularea anumitor ac țiuni
– încrederea în sine
– hot ărârea și ambi ția
– integritatea
– sociabilitatea
– preg ătirea general ă, de specialitate și managerial ă
Leaderul ini țiaz ă și dezvolt ă cultura organiza țional ă în organiza țiile
incipiente. Într-o organiza ție solid ă cu o cultur ă organiza țional ă robust ă, un leader
poate fi blocat, singularizat și apoi expulzat dac ă promoveaz ă idei, valori și viziuni
care sunt în contradic ție cu cele existente. Un leader poate schimba totu și cultura
organiza țional ă, dac ă ob ține pozi ția suprem ă în structura executiv ă și dac ă are o
viziune concordant ă cu evolu ția mediului extern (Br ătianu, C., 2008). Leaderul
tranzac țional urm ăre ște ob ținerea unor scopuri care nu presupun schimb ări majore
și nici viziuni îndr ăzne țe. Leaderul transforma țional are viziuni total diferite de
situa ția prezent ă. Realizarea obiectivelor care converg spre astfel de viziuni se
poate face numai prin schimb ări majore.
Leadership-ul transforma țional este un proces necesar atunci când mediul
extern este turbulent, iar competi ția devine puternic ă. El se bazeaz ă pe competen ță ,
inovare și pe o motivare intrinsec ă a angaja ților și nu pe sisteme de control
coercitiv. For ța motrice a procesului de transformare o constituie leaderul
charismatic, care ob ține încrederea angaja ților c ă împreun ă vor reu și s ă realizeze
obiectivele propuse.
Stilurile de leadership (Russu, C., 1996, pag. 332 -334)
Cea mai larg cunoscut ă împ ărțire a stilurilor de conducere apar ține lui K. Lewin și
cuprinde:
stilul autocratic , în care leaderul ia singur majoritatea covâr șitoare a deciziilor, le
fixeaz ă subordona ților sarcinile de munc ă și metodele de lucru. Stilul este eficace,
dar genereaz ă tensiuni, nemul țumiri, apatie și chiar rezisten ță din partea
subordona ților;

166
stilul democratic , în care conduc ătorul î și implic ă larg subordona ții, individual sau
în grup, în fixarea obiectivelor și stabilirea strategiilor. Stilul este eficace, sta bilind
rela ții de bun ă colaborare leader-subordona ți și a unui climat socioafectiv pl ăcut;
stilul „laissez-faire”, în care coduc ătorul las ă subordona ților s ăi întreaga libertate
de decizie și de ac țiune, controlul fiind aproape nul.
Experien ța a demonstrat c ă, de regul ă, un leader nu practic ă în exclusivitate un
singur stil de conducere și c ă nici un stil nu este potrivit pentru toate situa țiile cu
care se confrunt ă un conduc ător.
Cea mai realist ă abordare a stilului de conducere const ă în dependen ța acestuia de
situa ția în care se exercit ă, de personalitatea conduc ătorului și de capacitatea
subordona ților s ăi, ceea ce va determina acela și leader s ă utilizeze diferite stiluri de
conducere.
Aceast ă abordare este cunoscut ă sub numele de cea a „stilului continuu de
conducere” și îi apar ține lui R. Tannenbaum și W. Schmidt. Aceast ă abordare
sus ține existen ța între cele dou ă extreme – autocratic și democratic – a unei
variet ăți de stiluri, potrivit schemei de mai jos.

Stil de conducere axat pe leader

Stil de conducere axat pe subordona ți

Aria autorit ății leaderului

Aria l ibert ății subordona ților

1 2 3 4 5 6 7
Fig. 7.6 Schema stilului continuu de conducere
Sursa: Russu, C. – Managementul întreprinderilor mi ci și mijlocii, Editura Expert, Bucure ști,
1996, pag. 333

1 – Leaderul ia deciziile și le comunic ă
2 – Leaderul î și prezint ă deciziile, argumentândule
3 – Leaderul î și prezint ă ideile și solicit ă întreb ări
4 – Leaderul prezint ă problema, preia sugestiile și decide
5 – Leaderul prezint ă subiecte decizionale posibile de avut în vedere
6 – Leaderul define ște limitele de competen ță și cere grupului s ă decid ă

167
7 – Leaderul d ă libertatea de a decide și ac ționa subordona ță lor în limitele de
competen ță stabilite de superiori.

Re ținem!
Prin leadership se în țelege capacitatea unui leader, a unui
cadru de conducere de a determina un grup de persoa ne de
a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implic ări afective și opera ționale. Nu se poate
accepta ideea suprapunerii integrale a managementul ui cu
leadership-ul. Dac ă managementul incumb ă o sfer ă mai
larg ă de aspecte decurgând din exercitarea celor cinci
func ții ale conducerii, leadership-ul constituie, în fap t, o
component ă a sa, conturat ă îndeosebi în implicarea de c ătre
un leader a unui grup de persoane în realizarea uno r sarcini.
În opinia lui K. Lewin, stilurile de conducere sunt :
autocratic, democratic și laissez- faire.

REZUMATUL TEMEI

Gestiunea previzional ă a personalului, ca activitate de analiz ă și previziune a
cererii și ofertei de for ță de munca la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a
întregii organiza ții, este un ansamblu de activit ăți care faciliteaz ă ob ținerea
resurselor umane necesare pentru a îndeplini obiect ivele stabilite prin plan.
Gestiunea previzional ă a personalului presupune desf ăș urarea unui complex de
activit ăți desf ăș urate într-o succesiune logic ă . Acest demers unitar poate fi
împ ărțit în dou ă p ărți: analiza previzional ă a resurselor umane și ajust ări ale
resurselor umane în vederea egaliz ării cererii cu oferta de munc ă.
Recrutarea este o activitate a managementului resur selor umane care are rolul de a
căuta și g ăsi candida ți pentru posturile vacante ale organiza ției, astfel încât aceasta
să poat ă selecta cele mai potrivite persoane. O organiza ție î și poate acoperi
posturile disponib ile apelând fie la recrutarea de candida ți din interiorul firmei, fie
la atragerea candida ților din exterior. Cele mai multe firme combin ă aceste dou ă
tipuri de surse.
Selec ția reprezint ă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organiza ției . Integrarea este
procesul de acomodare la condi țiile specifice activit ății firmei, în vederea
satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, conc omitent cu asigurarea
satisfac țiilor urm ărite de persoana nou angajat ă

168
Metodele de stimulare a creativit ății personalului sunt: Brainstorming-ul, Delphi,
Philips-66, Frisco, Analiza valorii, metoda morfolo gic ă, Kaizen ș.a.
Motiva ția reprezint ă din punct de vedere psihologic ansamblul st ărilor de
necesitate ce se cer satisf ăcute și care îl determin ă pe individ s ă și le satisfac ă .
Structurile motiva ționale au în vedere trebuin țele (primare și secundare), motivele,
interesele, convingerile, idealurile și concep ția despre lume. Formele motiva ției
sunt: motiva ția pozitiv ă și motiva ția negativ ă, motiva ție intrinsec ă și motiva ție
extrinsec ă, motiva ția cognitiv ă și motiva ția afectiv ă. Cele mai utilizate metode în
stimularea motiva ției sunt managementul prin obiective și delegarea.
Prin leadership se în țelege capacitatea unui leader, a unui cadru de
conducere de a determina un grup de persoane de a c onlucra cu acesta în realizarea
unui obiectiv pe baza puternicei lor implic ări afective și opera ționale. La baza
leadership-ului se afl ă spiritul de echip ă. Se pot identifica urm ătoarele elemente
opera ționale comune pentru leadership: este un proces, im plic ă influen ță , se
realizeaz ă în cadrul unui grup, presupune realizarea unui obi ectiv. Cele mai
cunoscute stiluri de leadership sunt: stilul autocr atic, stilul democratic și stilul
„laissez-faire”. Experien ța a demonstrat c ă, de regul ă, un leader nu practic ă în
exclusivitate un singur stil de conducere . Apare o abordare a „stilului continuu de
conducere” care sus ține existen ța între cele dou ă extreme – autocratic și
democratic – a unei variet ăți de stiluri.

Tema 8 CONTROL – EVALUAREA

Structura temei:

8.1 Con ținutul func ției de control – reglare
8.2 Tipurile de control-reglare
8.3 Analiza – diagnostic a activit ății firmei

La terminarea acestui capitol ve ți fi capabili:

Să explica ți metodologia gestiunii previzionale a personalului
Să analiza ți fazele procesului de selec ție a personalului
Să preciza ți metodele utilizate în stimularea creativit ății personalului
Să argumenta ți cre șterea gradului de implicare a angaja ților prin utilizarea
metodelor de stimulare a motiva ției
Să identifica ți stilurile de leadership

169
Bibliografie recomandat ă:

Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Edi ția a III-a revizuit ă, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1999
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie și aplica ție , Editura tehnic ă,
Bucure ști, 2001
Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998
Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodoligic pentru manageri, Editura
Tehnic ă, Bucure ști, 1999

8.1 Con ținutul func ției de control – reglare

Func ția de control-reglare cuprinde ansamblul ac țiunilor de evaluare a
rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de l a obiective și identificarea cauzelor
care le genereaz ă, precum și adoptarea de m ăsuri pentru eliminarea abaterilor, în
scopul men ținerii echilibrului dinamic al firmei (Zorlen țan, T., Burdu ș, E.,
Căpr ărescu, G.,1998, pag. 660-663). Ac țiunile specifice func ției de control-reglare
se prezint ă în fig.8.1.

Nu s e realizeaz ă
S tandardele

se realizeaz ă
standardele

Stabilirea
standardelor
de
performan ță Evaluarea
performan țelor
efective Stabilirea
abaterilor și
a cauzelor
acestora Compararea
performan țelor
efective cu
standardele
Se adopt ă
măsuri de
reglare
Nu se
întreprind
ac țiuni de
reglare
Fig. 8.1. Ac țiunile de baz ă în func ția de control-reglare
Sursa: Zorlen țan, T., Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1998, pag. 660

Stabilirea standardelor de performan ță
Standardele se pot clasifica dup ă mai multe criterii:
Dup ă forma de exprimare, deosebim:

170
– standarde fizice : nivelul fizic al produc ției, nivelul fizic a stocurilor, normele de
consum pentru materiale;
– standarde valorice : cifra de afaceri, nivelul pr ofitului, nivelul costurilor ș.a.
Dup ă orizontul temporal, deosebim :
– standarde curente – vizeaz ă un orizont temporal de pân ă la un an; prin
intermediul lor se stabilesc obiectivele tacticii f irmei;
– standarde de baz ă – vizeaz ă un orizont temporal de pân ă la cinci ani și stau la
baza stabilirii obiectivelor strategice.
Evaluarea performan țelor efective
Presupune m ăsurarea rezultatelor ob ținute de firm ă. Evaluarea acestor performan țe
se refer ă la eviden țierea nivelului realizat al produc ției, al profitului, al cifrei de
afaceri, al productivit ății muncii, al normelor de consum de materiale etc.
Compararea performan țelor efective cu standardele
Se stabilesc abaterile de la standardele de perform an ță și se eviden țiaz ă cauzele
care au generat aceste abateri. Unele abateri sunt nesemnificative și pot fi tolerate,
iar altele trebuie limitate și eliminate prin adoptarea unor m ăsuri de reglare.
Adoptarea acestor m ăsuri impune identificarea cauzelor care au generat abaterile.
Adoptarea m ăsurilor de reglare
Reglarea reprezint ă ansamblul ac țiunilor întreprinse de subiectul conduc ător în
scopul men ținerii stabilit ății (homeostazei) sistemului, adic ă capacit ății acestuia de
a-și realiza obiectivele. Reglarea se bazeaz ă pe mecanismul conexiunii inverse.
Rolul de reglator al organiza ției îl de țin managerii acesteia prin func ția
antientropic ă a lor.

8.2 Tipurile de control-reglare

Sistematizarea tipurilor de control se face dup ă urm ătoarele criterii (Zorlen țan, T.,
Burdu ș, E., C ăpr ărescu, G., 1998, pag. 664-667) :
Gradul de cuprindere al procesului de control :
-control total;
-control selectiv;
În raport cu nivelul ierarhic al conducerii :
-control strategic;
-control tactic – opera țional;
Dup ă provenien ța subec ților care efectueaz ă controlul:
-control intern;
-control extern;
Dup ă pozi ționarea efectu ării controlului în raport cu momentul desf ăș ur ării
opera țiilor activit ății controlate :
-precontrol (controlul feedforward);

171
-control curent;
-postcontrol (feedback).
Controlul total este orientat asupra tuturor domeni ilor, activit ăților, subordona ților
sau proceselor tehnico-economice.
Controlul selectiv este orientat cu prioritate asup ra rezultatelor cheie, a punctelor
critice sau asupra unui e șantion reprezentativ de elemente.
Controlul strategic se bazeaz ă pe prognozele financiare, rapoarte financiare și
analize financiare.
Controlul tactic-opera țional se bazeaz ă pe bugetele financiare și opera ționale,
controlul preforman țelor și al opera țiilor.
Controlul intern este efectuat de fiecare manager a supra persoanelor din subordine,
precum și de colective specializate în ac țiuni de control (control ethnic de calitate,
comisii de cenzori).
Controlul extern este efectuat de organe specializa te din subordinea Ministerului
de Finan țe și a altor organe centrale.
Precontrolul este un control bazat pe anticiparea p roblemelor pentru a preveni
consecin țele nepl ăcute ale activit ăților reale.
Controlul curent se efectueaz ă în timpul desf ăș ur ării activit ății controlate în scopul
corect ării unei p ărți din erori, înainte ca ele s ă devin ă prea costisitoare.
Postcontrolul este un control de baz ă care se exercit ă asupra rezultatelor ob ținute
deja (output control). Exemple : controlul final al calit ății unui autoturism fabricat;
verificarea comportamentului echipamentelor aflate în garan ție și analiza
reclama țiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produs elor livrate; verificarea
modului de îndeplinire a obiectivelor fixate la ori ce nivel ierarhic și compartiment
al structurii organizatorice dup ă încheierea activit ăților.

Re ținem!
Procesul de control-reglare se poate clasifica dup ă mai multe
criterii: gradul de cuprindere al procesului de con trol,
provenien ța subec ților, nivelul ierarhic al conducerii,
pozi ționarea efectu ării controlului în raport cu momentul
desf ăș ur ării opera țiilor activit ății controlate.

8.3 Analiza – diagnostic a activit ății firmei

Ca metod ă de management, diagnosticarea asigur ă investigarea firmei și a
componentelor sale procesuale cu ajutorul unui inst rumentar specific în vederea
depist ării cauzale a principalelor puncte forte și slabe și, pe aceast ă baz ă,
formularea de recomand ări de amplificare a poten țialului de viabilitate al acesteia
(Verboncu, I., Popa, I., 2001, pag. 47-53).

172
Studiile de diagnosticare se pot clasifica dup ă mai multe criterii, cele mai
reprezentative fiind:
Dup ă sfera de cuprindere deosebim:
– diagnosticare global ă – se refer ă la firm ă în ansamblul s ău ;
-diagnosticarea par țial ă – vizeaz ă una sau mai multe componente procesuale și
structurale ale firmei;
Dup ă pozi ția elaboratorilor deosebim:
-autodiagnosticarea, care este realizat ă de o echip ă de speciali ști din interiorul
firmei investigate;
-diagnosticarea propriu – zis ă, realizat ă de speciali ști din afara firmei investigate;
diagnosticarea mixt ă(eterogen ă), realizat ă de o echip ă multidisciplinar ă de
speciali ști din interiorul și din afara firmei investigate.
Dup ă obiectivele urm ărite deosebim:
-diagnosticare de rezultate; eviden țiaz ă prin intermediul rezultatelor ob ținute starea
de s ănătate a firmei și are un caracter predominant postoperativ;
-diagnosticarea de vitalitate; eviden țiaz ă poten țialul firmei de a face fa ță viitorului
și atest ă capacitatea de redresare a firmei;
-diagnosticarea de ambian ță ; pune accentul pe interfa ța dintre firma diagnosticat ă
și alte componente ale macrosistemului, precum și pe interfa ța cu mediul ambiant
na țional și interna țional;
-diagnosticarea de evaluare; eviden țiaz ă gradul de realizare a obiectivelor și este o
sintez ă a celor trei tipuri enumerate mai sus.
Metodologia diagnostic ării
Dup ă Verboncu, I. și Popa, I. (2001, pag. 61-259), metodologia diagnos tic ării
presupune urm ătoarele etape :
1. Preg ătirea diagnostic ării , care cuprinde : stabilirea obiectivelor diagnosti c ării ;
elaborarea echipei de realizare a diagnostic ării și precizarea rolurilor
componen ților s ăi; stabilirea tipului de diagnosticare; culegerea, înregistrarea și
interpretarea datelor și informa țiilor referitoare la situa ția economico – financiar ă
și managerial ă a organiza ției; perioada investigat ă și analizat ă.
2. Documentarea preliminar ă include: caracteristicile tipologice ale firmei
investigate; situa ția economico – financiar ă a firmei; particularit ățile constructive
și func ționale ale sistemului de management.
Caracteristicile tipologice ale firmei investigate se refer ă la: denumire, act
normativ de înfiin țare, obiect de activitate, particularit ăți ale procesului de
aprovizionare, produc ție și vânzare, particularit ăți ale rela țiilor cu organismele
financiar – bancare ș.a.
Eviden țierea situa ției economico – financiare se realizeaz ă cu ajutorul unui sistem
de indicatori. Indicatorii se g ăsesc în dou ă grupe principale: indicatori de volum
(cantitativi) și indicatori de eficien ță (calitativi)

173
Indicatorii de volum
– de eforturi: capacitatea de produc ție, patrimoniul, costurile, num ărul de
salaria ți, fondul de salarii, stocurile
– de efecte: produc ția fizic ă, produc ția marf ă fabricat ă, veniturile (în
principal cifra de afaceri), profitul brut, valoare a ad ăugat ă;
Indicatori de eficien ță
productivitatea muncii fizic ă (real ă) și valoric ă (monetar ă)
salariul mediu
ratele rentabilit ății
Rata rentabilit ății costurilor R c = P b / C p * 100
Rata rentabilit ății activelor R a = P b / (A f + A c) * 100
Rata rentabilit ății veniturilor R v = P b / C a * 100
Rata rentabilit ății economice R e = P b / K p * 100
Rata rentabilit ății financiare R f = P n / K pr * 100
Semnifica ția simbolurilor utilizate:
Pb – profitul brut; C a – cifra de afaceri; P n – profit net; K pr – capital propriu; K p –
capital permanent; C p – costuri de produc ție ; A f – activele fixe; A c – activele
circulante
Viteza de rota ție a activelor circulante
Eficien ța activelor fixe
Capacitatea de plat ă (solvabilitatea): lichiditatea patrimonial ă, solvabilitatea
patrimonial ă, rata autonomiei financiare, capacitatea de plat ă, trezoreria, perioada
de rambursare a datoriilor, perioada de recuperare a crean țelor.
Ultima faz ă a document ării preliminare implic ă eviden țierea parametrilor
constructivi și func ționali ai sistemului de management.
Grupeaz ă informa ții referitoare la: subsistemul metodologic, subsist emul
decizional, subsistemul informa țional și subsistemul organizatoric. Prezentarea
acestor date și informa ții referitoare la parametrii constructivi func ționali ai
componentelor manageriale permit conturarea princip alelor performan țe
manageriale.
3.Analiza viabilit ății economice și manageriale
Analiza viabilit ății economice presupune : analiza pozi ției concuren țiale a firmei;
analiza poten țialului intern material, financiar și uman; analiza costurilor de
produc ție; analiza rentabilit ății; analiza patrimonial ă.
Analiza viabili ății manageriale presupune analiza sistemului de mana gement și a
componentelor (subsistemelor) acestuia dup ă metodologii specifice, în care sunt
implicate, efectiv, criterii, principii etc., ce- și pun amprenta asupra func ționalit ății
lor.

174
Corolarul analizei viabilit ății economice și manageriale îl reprezint ă eviden țierea
unor simptome pozitive și negative, care constituie suportul eviden țierii
principalelor puncte forte și slabe.
4.Eviden țierea cauzal ă a principalelor puncte forte și slabe
5. Determinarea poten țialului de viabilitate economic ă și managerial ă
5.1 Modelul ALTMAN
Pune accent pe cinci criterii de performan ță economic ă:
-Gradul de flexibilitate al firmei : X 1 = capital circulant / total active
-Posibilitatea finan ță rii activelor din profit :X 2 = profit net reinvestit / total active
-Capacitatea firmei de a ob ține profit : X 3 = profit brut / total active
-Gradul de îndatorare : X 4 = valoarea ac țiunilor / datorii
-Randamentul activelor : X 5 =cifra de afaceri / active totale
Poten țialul de viabilitate se determin ă cu formula:
Z = 1,2x 1 + 1,4x 2 + 3,3x 3 + 0,6x 4 + 1,05x 5
Valorile ob ținute conduc la urm ătoarele concluzii:
Z < 1,8 → firma este amenin țat ă puternic cu falimentul
1,8 < z < 3 → firma are dificult ăți dar se poate redresa dac ă se intervine decizional
pentru restructurare și modernizare managerial ă
z > 3 → firma are șanse de a desf ăș ura activit ăți profitabile

5.2 Modelul criteriilor de evaluare a performan țelor economice și manageriale
Ia în considerare urm ătoarele grupe:
criterii economico – financiare de ansamblu (profit brut și net, cifra de afaceri,
ratele rentabilit ății, fond de salarii, productivitatea muncii, trezor eria, fond de
rulment, nevoia de fond de rulment, ș.a.);
criterii manageriale
criterii de calitate și competitivitate a produselor
criterii tehnice și tehnologice
criterii ecologice
5.3 Modelul matricelor de evaluare a factorilor int erni și externi
Astfel de matrice se întocmesc pentru fiecare din c ele cinci func țiuni ale firmei, cât
și pentru “zona” managementului, ce imprim ă anumite caracteristici activit ăților
derulate în cadrul acestor func țiuni. În final se determin ă și interpreteaz ă
poten țialul de viabilitate economic ă și managerial ă intern ă și extern ă, ce oscileaz ă
într-un interval prestabilit (între 1 și 4 puncte). Concomitent, în func ție de nivelul
punctajului ob ținut, firma este încadrat ă în diferite clase de viabilitate:
foarte sc ăzut (1 – 1,6)
sc ăzut (1,6 – 2,2)
mediu (2,2 – 2,8)
ridicat (2,8 – 3,4)

175
foarte ridicat (3,4 – 4)
6. Recomand ări strategico – tactice de amplificare a poten țialului de viabilitate
Recomand ările trebuie s ă vizeze toate domeniile de interes pentru firm ă. Astfel, în
domeniul:
Tehnic și tehnologic, accentul se va pune pe :
retehnologizarea unor sectoare importante pentru fi rm ă;
reconsiderarea fluxurilor tehnologice în func ție de modific ările intervenite în
structura produc ției;
reevaluarea furniz ării de utilit ăți;
scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de produc ție dep ăș ite fizic și
moral;
Produc ției propriu – zise, accentul se va pune pe:
îmbun ătățirea structurii sortimentale a fabrica ției precum și a calit ății produselor și
serviciilor;
promovarea sistemului de asigurare a calit ății;
diversificarea sau specializarea produc ției;
Comercial, unde prioritare sunt:
găsirea de noi pie țe atractive ;
consolidarea pozi ției pe o anumit ă pia ță sau segment de pia ță ;
consolidarea rela țiilor comerciale cu furnizorii și cu clien ții tradi ționali;
Economic, unde se va insista pe:
reducerea relativ ă a costurilor;
diminuarea stocurilor;
reducerea perioadei de recuperare a crean țelor și de plat ă a datoriilor;
îmbun ătățirea parametrilor de performan ță a firmei;
Managerial, prin:
-remodelarea par țial ă sau de ansamblu a sistemului de management și a
componentelor sale;
-elaborarea de strategii și politici realiste;
-restructurarea de ansamblu a firmei;
-privatizarea total ă sau pe etape a acesteia.

176
Re ținem!
Analiza diagnostic se efectueaz ă în vederea identific ării
punctelor forte și a punctelor slabe ale activit ății firmei, precum
și a cauzelor care le-au produs, în scopul formul ării
recomand ărilor de amplificare a poten țialului de viabilitate al
acesteia. Metodologia diagnostic ării cuprinde urm ătoarele etape:
preg ătirea diagnostic ării; documentarea preliminar ă; analiza
viabilit ății economice și manageriale; eviden țierea cauzal ă a
principalelor puncte forte și slabe; determinarea poten țialului de
viabilitate economic ă și managerial ă; recomand ări strategico –
tactice de amplificare a poten țialului de viabilitate.

REZUMATUL TEMEI

Func ția de control-reglare cuprinde ansamblul ac țiunilor de evaluare a
rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de l a obiective și identificarea cauzelor
care le genereaz ă, precum și adoptarea de m ăsuri pentru eliminarea abaterilor, în
scopul men ținerii echilibrului dinamic al firmei).
Ac țiunile specifice func ției de control-reglare sunt : stabilirea standardel or de
performan ță (standarde fizice, standarde valorice, standarde c urente, standarde de
baz ă); evaluarea performan țelor efective (eviden țierea nivelului realizat al
produc ției, al profitului, al cifrei de afaceri, al produc tivit ății muncii, al normelor
de consum de materiale etc.); compararea performan țelor efective cu standardele și
stabilirea abaterilor de la standardele de performa n ță și eviden țierea cauzele care
au generat aceste abateri; adoptarea m ăsurilor de reglare , rolul de reglator al
organiza ției avându-l managerii acesteia prin ac țiunea antientropic ă a lor.
Sistematizarea tipurilor de control se face dup ă urm ătoarele criterii : gradul
de cuprindere al procesului de control (control tot al, control selectiv); în raport cu
nivelul ierarhic al conducerii (control strategic, control tactic – opera țional); dup ă
provenien ța subec ților care efectueaz ă controlul (control intern, control extern);
dup ă pozi ționarea efectu ării controlului în raport cu momentul desf ăș ur ării
opera țiilor activit ății controlate (precontrol, control curent, postcont rol).
Diagnosticarea asigur ă investigarea firmei și a componentelor sale
procesuale cu ajutorul unui instrumentar specific î n vederea depist ării cauzale a
principalelor puncte forte și slabe și, pe aceast ă baz ă, formularea de recomand ări
de amplificare a poten țialului de viabilitate al acesteia.
Metodologia diagnostic ării presupune urm ătoarele etape :
– preg ătirea diagnostic ării, care cuprinde : stabilirea obiectivelor diagno stic ării ;
elaborarea echipei de realizare a diagnostic ării și precizarea rolurilor
componen ților s ăi; stabilirea tipului de diagnosticare; culegerea, înregistrarea și

177
interpretarea datelor și informa țiilor referitoare la situa ția economico – financiar ă
și managerial ă a organiza ției; perioada investigat ă și analizat ă;
– documentarea preliminar ă include: caracteristicile tipologice ale firmei
investigate; situa ția economico – financiar ă a firmei; particularit ățile constructive
și func ționale ale sistemului de management ;
– analiza viabilit ății economice și manageriale. Analiza viabilit ății economice
presupune : analiza pozi ției concuren țiale a firmei; analiza poten țialului intern
material, financiar și uman; analiza costurilor de produc ție; analiza rentabilit ății;
analiza patrimonial ă. Analiza viabili ății manageriale presupune analiza sistemului
de management și a componentelor (subsistemelor) acestuia;
– eviden țierea cauzal ă a principalelor puncte forte și slabe
– determinarea poten țialului de viabilitate economic ă și managerial ă
– recomand ări strategico – tactice de amplificare a poten țialului de viabilitate pe
domeniile: tehnic și tehnologic, produc ției propriu – zise, comercial, economic și
managerial.

178
TESTE
1.Speciali știi admit ca tr ăsături definitorii pentru manageri:
…………………………………………… ………………………………
…………………………………………… ………………………………….
R:
-dubla profesionalizare(cuno știn țe în domeniul specifce de management);
-creativitatea activit ăților manageriale,deoarece în aprximativ 80%din cazu ri
managerul se confrunt ă cu sita ții noi.
2. Ce indic ă aceast ă formul ă:(Spa țiu + Resurse + Oameni) x Organizare = Putere
R:Aceast ă formul ă indic ă faptul c ă, atunci când spa țiul, resursele și oamenii unei
na țiuni sunt bine organizate, rezult ă puterea: puterea economic ă, puterea cultural ă,
puterea politic ă și puterea militar ă.
3. La baza deciziei manageriale stau …………………………..
R:informarea și comunicarea.
4. Rela țiile de management reprezint ă………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..
R:raporturile care se stabilesc între componen ții unei firme sau între ace știa și
componen ții altor sisteme socio-economice, în procesele prev izion ării, organiz ării,
coordon ării, antren ării și control-evalu ării activit ăților firmei.
5.Managementul reprezint ă………………………………………………..
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
R:procesul de conducere propriu-zis, prin realizare a a șase subprocese de baz ă ale
conducerii, în utilizarea eficient ă a personalului, materialelor, banilor, utilajelor,
comenzilor și informa țiilor apar ținând unui sistem social.
6. Managerii trebuie s ă exercite urm ătoarele func ții:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
R:-previziunea;organizarea;coordonarea;antrenarea;c ontrol-evaluarea.
7. Func ție de preponderen ța recompenselor sau sanc țiunilor, motivarea se reg ăse ște
în dou ă ipostaze:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..
R:-motivarea pozitiv ă, când prioritare sunt recompensele materiale și moral-
spirituale;
-motivarea negativ ă, când, pe intervale scurte de timp, sanc țiunile sunt prioritare.
8. Func țiile managementului sunt:
R: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenare a și control-evaluarea.
9. Sistemul de management cuprinde mai multe compon ente :

179
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..
R:subsistemul organizatoric;subsistemul informa țional;subsistemul
decizional;subsistemul metode și tehnici de management;alte elemente de
management.
10. Documentele organizatorice specifice întocmite de firm ă sunt :
…………………………………………… …………………………………………… …………..
R:Regulamentul de organizare și func ționare ;Organigrama;Fi șa postului de
munc ă.
11. Potrivit naturii și amplorii obiectivelor, sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ățiilor se deosebesc dou ă tipuri principale de func ții :
…………………………………………… …………………………………………… ………..
R:manageriale și de execu ție.
12. Ponderea ierarhic ă reprezint ă num ărul de salaria ți condu și nemijlocit de
manager.A/F
R.A
13. Rela țiile organizatorice dintr-o unitate economic ă pot fi:
…………………………………………… …………………………………………… ……………….
R:
a) unilaterale;
b) bilaterale;
c) multilaterale.
14. Funcțiunile firmei sunt:……………………………………………….
R :comercial ă, de cercetare-dezvoltare, de produc ție, financiar-contabil ă și de
personal.
15. Culturile organiza ționale pot fi pozitive și negative dup ă contribu ția la
performan țele firmei, iar în func ție de configura ție pot fi: tip pânz ă de p ăianjen, tip
templu, tip re țea și tip roi.A/F
R:A
16. Abordat ă ca sistem, firma prezint ă mai multe tr ăsături definitorii:
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
R:
-este un sistem complex;
-este un sistem socio-economic;
-este un sistem deschis;
-este un sistem organic adaptiv;
-este un sistem tehnico-material;
-caracterul lor predominant opera țional

180
17 . Dup ă nivelul ierarhic la care se situeaz ă postul pe care îl ocup ă, managerii se
împart în trei categorii și anume:

…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
R:
– manageri de nivel inferior, cei care lucreaz ă direct cu muncitorii, ace știa nu au în
subordine al ți manageri, ci numai executan ți;
– manageri de nivel mediu, care se situeaz ă la mai multe niveluri ierarhice ale
organiza ției și au în subordine al ți manageri;
– manageri de nivel superior, reprezenta ți de un grup restrâns de executivi
responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarh ice ale managementului
organiza ției.
18. Cele mai importante modalit ăți de programare a muncii managerilor sunt:
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ……….
R:programul de activitate, graficul de munc ă, fi șele individuale pe probleme și
colaboratori, dosarele pentru problemele complexe, foile volante, carnetul, agenda.
19. Decizia este:……………………………. …………………………………………… ……………
R. cursul de ac țiune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective
20. În practica firmelor decizia managerial ă îmbrac ă forma:
…………………………………………… …………………………………………… …………………
R:actului decizional și a procesului decizional.
21.Prin metoda punctului critic se desemneaz ă ansamblul elementelor prin care se
determin ă nivelul produc ției și respectiv cel al vânz ărilor la care veniturile realizate
egalizeaz ă cheltuielile efectuate, marcând începerea ob ținerii de profit.A/F
R:A
22.Componentele majore ale strategiei firmei sunt :
a)misiunea;
b)obiectivele fundamentale;
c)op țiunile strategice;
d)resursele;
e)termenele;
f)avantajul competitiv .
R:a,b,c,d,e,f
23. Componentele strategiei sunt:
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ………….

181
R:misiunea firmei, obiectivele fundamentale, op țiunile strategice, resursele,
termenele și avantajul competitiv.
24.Formularea strategiilor se realizeaz ă în func ție de cele trei niveluri strategice ale
organiza țiilor complexe: nivelul de ansamblu, nivelul afacer ilor și nivelul…………….
R:departamental (func țional).
25. Principalele motive care genereaz ă rezisten ța la schimbare sunt:
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ……………………
R:interesele personale;neîn țelegerile fundamentelor schimb ării;toleran ța la
schimbare (dezinteres);teama de consecin țele schimb ării;tendin ța de autolimitare a
efortului;ritmul rapid al inova țiilor în tehnica care face dificil ă acceptarea
muta țiilor în domeniul managementului etc.
26. Schimbarea organiza țional ă reprezint ă o modificare sau o transformare de
natur ă:
a) tehnic ă;
b)economic ă;
c)managerial ă;
d)comportamental ă;
e)func țional ă.
R:a,b,c
27.Modelul de diagnosticare strategic ă – SWOT – presupune:
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ……………………
R:puncte forte;puncte slabe;oportunit ăți (ocazii);pericole (amenin ță ri)
28. Conceptul de ciclu de via ță al produsului se refer ă la intervalul de timp cuprins
între momentul apari ției pe pia ță a unui nou produs și cel al dispari ției sale
definitive.A/F
R:A
29. Metodologia de elaborare a strategiei presupune urm ătoarele etape:
a)Fundamentarea strategiei
b)Elaborarea strategiei
c)Implementarea strategiei
d)Evaluarea strategiei
R:a,b,c,
30. Dup ă posibilitatea de prevedere a schimb ărilor din mediul ambiant și a
influen țelor exercitate de organiza ție asupra acestuia, deosebim:
a)Schimb ări organiza ționale anticipative
b)Schimb ări organizatorice reactive
c)Schimb ări organiza ționale incrimentale

182
R:a,b
31. Principalele motive care genereaz ă rezisten ța la schimbare sunt:
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ……………………..
R:
-interesele personale
-neîn țelegerile fundamentelor schimb ării;
-toleran ța la schimbare (dezinteres);
-teama de consecin țele schimb ării;
-tendin ța de autolimitare a efortului;
-ritmul rapid al inova țiilor în tehnica care face dificil ă acceptarea muta țiilor în
domeniul managementului etc.
32. Schimbarea organiza țional ă reprezint ă…………………………………………… ….
…………………………………………… …………………………………………… ………………
R: o modificare sau o transformare de natur ă tehnic ă, economic ă sau managerial ă
care are loc în cadrul organiza ției
33. Pentru a introduce schimbarea în cadrul organiz a țiilor, managerii trebuie s ă
ac ționeze pentru a elimina echilibrul dinamic de for țe existent prin:
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ………………..
R:cre șterea for ței de presiune c ătre schimbare, reducerea sau suprimarea complet ă
a for țelor care se opun schimb ării sau prin transformarea unei for țe de rezisten ță la
schimbare într-o for ță care face presiuni pentru schimbare.
34. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari și mijlocii exist ă cinci func țiuni
principale :
a)cercetare-dezvoltare;
b)comercial ă;
d)produc ție;
e)financiar -contabil ă;
f)personal.
d)economic ă
R:a,b,c,d,f
34. Prin atribu ție desemn ăm………………………………………….. ……………………………
…………………………………………… …………………………………………… ……………………
R: un proces de munc ă precis conturat, care se execut ă periodic și uneori continuu,
ce implic ă cuno știn țe specializate și concur ă la realizarea unui obiectiv specific.
35. Componentele organiz ării procesuale sunt:
a) func țiunea;
b)activitatea;
c)atribu ția;

183
d)sarcina.
e)postul
R:a,b.c,d
36.Exist ă o leg ătur ă între componentele organiz ării procesuale, obiective și
componentele structurale ale firmei.A/F
R:A
37. Principalele componente ale structurii organiza torice, care se reg ăsesc în orice
firm ă, indiferent dac ă au sau nu caracter industrial, sunt urm ătoarele :……………..
…………………………………………… …………………………………………… ……………………
R: postul, func ția, ponderea ierarhic ă, compartimentul, nivelul ierarhic și rela țiile
organizatorice
38. Ra ționalitatea unui post și, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularu l s ău
sunt condi ționate într-o m ăsur ă hot ărâtoare de corelarea judicioas ă a:
a) sarcinilor;
b) competen țelor;
c)responsabilit ăților.
d)func țiilor
R:a,b,c
39. Ponderea ierarhic ă reprezint ă……………………………………………..
………………………………………………………………………………….
R : num ărul de salaria ți condu și nemijlocit de un manager.
40. Compartimentele sunt :
a) opera ționale ;
b)func ționale ;
c)decizionale.
R :a,b
41.Organigrama – poate fi definit ă ca………………………………………… ……………………
…………………………………………… …………………………………………… ………..
R:reprezentarea grafic ă a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor s imboluri și
pe baza unor reguli specifice.
42. Organigrama, regulamentul de organizare și func ționare, fi șa postului și
descrierile de func ții sunt modalit ăți de prezentare a……………………………. ……………
R: structurii organizatorice a firmei.
43. Cele mai utilizate metode în cre șterea flexibilit ății structurii organizatorice
sunt:………………………………………. …………………………………………… ……………………
R: managementul prin proiecte și managementul pe produs.
44. Structura informal ă const ă în ansamblul grupurilor și al rela țiilor interumane,
de natur ă voluntar ă, ce caracterizeaz ă raporturi socio-profesionale, stabilite
spontane între membrii unei organiza ții în vederea……………………………….. …….
R: satisfacerii unor interese individuale.

184
45. Componentele structurii informale sunt:
a) grupul informal;
b) liderul informal;
c)comunicarea informal ă;
d)comportamentul informal.
R:a,b,c.
46. Sistemul informa țional (SI) poate fi definit ca ansamblul datelor, i nforma țiilor,
fluxurilor și circuitelor informa ționale, procedurile și mijloacelor de tratare a
informa țiilor menite s ă contribuie la………………………………. ……………………………….
R: stabilirea și realizarea obiectivelor organiza ției.
47. Din punct de vedere al managementului, prin inf orma ții desemn ăm acele date
care aduc adresantului un spor de cunoa ștere privind direct sau indirect
întreprinderea respectiv ă, ce îi furnizeaz ă elemente noi, utilizabile în vederea……..
…………………………………………… …………………………………………… .
R:sarcinilor ce revin în cadrul respectivei firme.
48. Fluxul informa țional reprezint ă cantitatea de informa ții care este vehiculat ă
între emi ță torul și beneficiarul pe circuitul informa țional, caracterizat prin anumite
caracteristici:……………………………… …………………………………………… ………………….
R: lungime, vitez ă de deplasare, fiabilitate, cost, etc.
49. Sistemul informa țional al firmei trebuie s ă îndeplineasc ă urm ătoarele trei
func ții , cumulativ :
a)decizional ă;
b)opera țional ă sau de ac țiune;
c)documentare;
d)ac țional ă.
R:a,b,c.
50. Componentele sistemului informa țional sunt:………………………………..
…………………………………………… …………………………………………… ……….
R: datele, informa țiile, circuitele și fluxurile informa ționale, procedurile și
mijloacele de tratare a informa țiilor.
51.În cre șterea func ționalit ății organiz ării informa ționale sunt utilizate ca metode:
…………………………………………… …………………………………………… …………………
R: managementul prin excep ții și tabloul de bord.
52. Deficien țele în sistemul informa țional se refer ă la:……………………………
…………………………………………………………………………………….
R: distorsiune, filtraj, redundan ță și supraînc ărcarea circuitului informa țional
53.Defini ți Comunicarea
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….

185
R:Comunicarea este un proces de transmitere a infor ma țiilor, sub forma mesajelor
simbolice, între dou ă sau mai multe persoane, unele cu statut de emi ță tor, altele cu
statut de receptor, prin intermediul unor canale sp ecifice.
54. Procesul de comunicare, în viziune cibernetic ă, reclam ă complexe opera ții de
codificare și decodificare prin intermediul c ărora emi ță torul și receptorul apeleaz ă
la anumite simboluri pentru a facilita…………. …………………………………………… ……..
…………………………………………… …………………………………………… ………………………..
R: în țelegerea mesajului, transmiterea și interpretarea informa ției ce face obiectul
comunica ției.
55. Dialogul social reprezint ă ansamblul organizat de contacte și ac țiuni prin care
anumite grupuri (de salaria ți, conducere, patronat, sindicate, organiza ții
profesionale etc.) particip ă la………………………………………… ……………………………
…………………………………………… …………………………………………… ………………….
R: elaborarea celor mai bune solu ții pentru problemele economice și sociale cu
care se confrunt ă, la armonizarea intereselor și la prevenirea conflictelor.
56. Dialogul social în cadrul întreprinderii se baz eaz ă, în mare m ăsur ă pe
organizarea și func ționarea unor structuri institu ționale adecvate. Cele mai
cunoscute sunt:……………………………… …………………………………………… ……
R:delega ții personalului;sec țiile sindicale;comitetul de întreprindere.
57. Instrumente ale negocierilor conducere-sindicat e privesc :
a)peti ția;
b)protestul;
c)greva;
d)consilierea.
R:a,b,c.
58. Gestiunea previzional ă a personalului este un ansamblu de activit ăți care
faciliteaz ă ob ținerea resurselor umane necesare
R: pentru îndeplinirea obiectivelor din plan.
59.Gestiunea previzional ă a personalului presupune dou ă mari etape:
…………………………………………… …………………………………………… …………….
…………………………………………… …………………………………………… ………….
R:analiza previzional ă a resurselor umane și ajustarea lor în vederea egaliz ării
cererii cu oferta de munc ă.
60.Defini ți Recrutarea
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… …………………………
R:Recrutarea este o activitate a managementului res urselor umane care are rolul de
a c ăuta și g ăsi candida ți pentru posturile vacante ale organiza ției, astfel încât
aceasta s ă poat ă selecta cele mai potrivite persoane.

186
61. Selec ția reprezint ă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit
candidat pentru……………………………… …………………………………………… …………..
R: ocuparea unui anumit post în cadrul organiza ției.
62. Integrarea este procesul de acomodare la condi țiile specifice activit ății firmei,
concomitent cu………………………………. …………………………………………… ………..
R: asigurarea satisfac țiilor urm ărite de persoana nou angajat ă.
63. Activitatea de echip ă prezint ă urm ătoarele avantaje:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………..
R :
Echipa este un rezervor de idei; în afara num ărului – evident sporit – ideile unor
colegi pot genera celorlal ți alte idei similare sau diferite
Completarea (echipa se compune din indivizi de vârs t ă, specialit ăți și temperament
diferite) confer ă colectivului o eficien ță deosebit ă în elaborarea ideilor
Echipa, prin “amplitudinea” ei psihic ă, superioar ă individului izolat, împiedic ă
blocajele și d ă încredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific
colectivelor.
64. Formele motiva ției sunt: ………………………………….. ……………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ………………
R: motiva ția pozitiv ă și motiva ția negativ ă; motiva ție intrinsec ă și motiva ție
extrinsec ă;motiva ția cognitiv ă și motiva ția afectiv ă.
65. Cele mai utilizate metode în stimularea motiva ției sunt :……………………………….
…………………………………………… ……………………..
R:managementul prin obiective și delegarea.
66. Prin leadership se în țelege………………………………………………..
…………………………………………………………………………………….
R: capacitatea unui leader, a unui cadru de conduce re de a determina un grup de
persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor
implic ări afective și opera ționale.
67. În opinia lui K. Lewin, stilurile de conducere sunt :…………………………..
……………………………………………………………………………..
R :autocratic, democratic și laissez- faire.
68. Procesul de control-reglare se poate clasifica dup ă mai multe criterii:
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….
R : gradul de cuprindere al procesului de control, provenien ța subec ților, nivelul
ierarhic al conducerii, pozi ționarea efectu ării controlului în raport cu momentul
desf ăș ur ării opera țiilor activit ății controlate.

187
69. Analiza diagnostic se efectueaz ă în vederea identific ării………………………….
…………………………………………… …………………………………………… …………………….

R: punctelor forte și a punctelor slabe ale activit ății firmei, precum și a cauzelor
care le-au produs, în scopul formul ării recomand ărilor de amplificare a
poten țialului de viabilitate al acesteia.
70. Metodologia diagnostic ării cuprinde urm ătoarele etape:
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ……………………
R: preg ătirea diagnostic ării; documentarea preliminar ă; analiza viabilit ății
economice și manageriale; eviden țierea cauzal ă a principalelor puncte forte și
slabe; determinarea poten țialului de viabilitate economic ă și managerial ă;
recomand ări strategico – tactice de amplificare a poten țialului de viabilitate.
71. Sistematizarea tipurilor de control se face dup ă urm ătoarele criterii :
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… ………………………….
…………………………………………… …………………………………………… …………………….
R: gradul de cuprindere al procesului de control (c ontrol total, control selectiv); în
raport cu nivelul ierarhic al conducerii (control s trategic, control tactic –
opera țional); dup ă provenien ța subec ților care efectueaz ă controlul (control intern,
control extern); dup ă pozi ționarea efectu ării controlului în raport cu momentul
desf ăș ur ării opera țiilor activit ății controlate (precontrol, control curent,
postcontrol).
72.Care considera ți c ă sunt cele mai frecvente gre șeli în managementul unei firme?
R:
Cea mai frecvent ă gre șeal ă este comis ă tocmai din dorin ța de a evita o gre șeal ă:
întârzierea sau amânarea lu ării unei decizii are, de multe ori, consecin țe mult mai
nefaste decât luarea unei decizii incorecte. Alte c ategorii importante de erori
manageriale sunt cele de comunicare și cele de evaluare.
73. Management, leadership sunt termeni foarte utiliza ți. Care este diferen ța
semantic ă?
R: Tehnic, leadership-ul este parte integrant ă din actul managerial si reprezint ă un
set de abilit ăți și însu șiri utilizate pentru îndeplinirea uneia din func țiile
manageriale, cea de conducere/direc ționare. Celelalte func ții manageriale sunt
planificarea, organizarea și controlul.
74.O maxim ă spune ,,Oamenii se dau din fa ța celor care știu încotro se îndreapt ă
și îi urmeaz ă apoi” Ce însemn ă a te conduce pe tine?

188
R:A te conduce pe tine înseamn ă a ști s ă-ți stabile ști ferm obiectivele
personale,înseamn ă a avea o viziune,înseamn ă a avea consecven ță și fundamentare
în ac țiunile tale! A te conduce pe tine înseamn ă a fi capabil s ă-ți organizezi timpul
tău,înseamn ă a prioritiza și înseamn ă a lua decizii ferme în ceea ce te prive ște.