Managementul Pregatirii Si Recutarii Functionarilor Publici

Managementul Resurselor Umane este bine situat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, aparută până acum, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Reforma în administrația publică trebuie să conducă la o profesionalizare a activității desfășurate în autoritățile publice, precum și la o schimbare a valorilor și a modului de acțiune a funcționarilor publici, la dezvoltarea unei concepții manageriale caracteristice unei administrații publice moderne.

Un Serviciu Public modern necesită schimbarea culturii managementului resurselor umane prin trecerea de la managementul de personal la managementul resurselor umane. În consecință, componenta de resurse umane va deveni o competență esențială pentru toate persoanele cu funcție de conducere din administrația publică.

Transferul de responsabilități pentru managementul resurselor umane către managerii de linie are consecințe importantă pentru responsabilii cu gestiunea resurselor umane, care vor avea un rol vital în a oferi managerilor de linie sfaturi și îndrumări profesionale și în a asigura focalizarea sistemului și procedurilor de resurse umane asupra obiectivelor strategice ale organizației.

Obiectivele cheie ale reformei în administrația publică cu privire la accelerarea reformei în administrația publică se referă în principiu la modernizarea managementului resureselor umane în care un rol important dezvoltarea și implementarea unui sistem de recrutare, evaluare și promovare bazat pe merite și competențe;

Recrutarea funcționarilor publici reprezintă activitatea de căutare, localizare, identificare, și atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă prezintă caracteristicile profesionale sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante .

În sfera resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supravețui, instituțiile publice și firmele trebuie să clarifice următoarele aspecte:

identificarea calificărilor și aptitudinilor pentru alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante sau nou create;

identificarea și atragerea concurenților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislației în domeniu și crearea de oportunități egale de angajare, corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Soluționarea acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces esențial în economia unei instituții având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.

Pentru orice instituție de succes, resuresle umane reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează tote celelalte resurse ( materiale, informaționale), iar activitatea de recrutare, selecție, instruire, perfecționare, evaluare, recompensare și motivare constituie principalele direcții de cercetare a Managenetuilui Resureslor Umane.

Este demonstrat că managerul competent trebuie să aibă o bună capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate în gândire, disponibilitate de negociere, capacitate de dialog, spirit de echipă dar, mai ales, să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate bune și să conștientizeze că succesul poate fi obținui numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul instituției.

Pe fundalul acestei realități, prezenta lucrare, descrie aspectele pecifice privind recrutarea și selecția funcționarilor publici în cadrul Casei Județeane de Pensii Covasna

Motivația alegerii acestei teme a fost nevoia cunoașterii în profunzime, bazele și evoluția Managemntului resurselor umane. Sunt convinsă că totdeauna este mai bine să pornești de la general spre particular, de la cunoașterea bazelor și noțiunilor generale despre un anumit subiect și ulterior cele care țin de profunzime, de unele lucruri de la care să pornești și pe care să te sprijini, să cunoști esențialul, iar mai apoi să studiez acele parți care țin de detaliu.

Un alt motiv pentru care am ales acestă temă, are în vedere prezentarea unor aspecte care țin de propria persoană, este legat de locul meu de muncă și experiența acumulată de- a lungul anilor lucrând în acest domeniu ca locțiitor al personalului de la compartimentul resure umane în cadrul Casei Județene de Pensii Covasna. Am vorbit despere acest subiect în cadrul instituției privind necesitatea perfecționării în permanență a structurilor sale de organizare și metodelor și strategiilor de înbunătățire a activității, care trebuiesc valorificate la nivelul activității zilnice. Procesul reformei, privit din perspectiva viitorului, adaptat la ansamblul cerințelor de schimbare înregistrate pe plan național și mondial, are în atenție toate resursele de creativitate ale managerului. Aceste resurse implicate în spritul paragramei curicumului solicită o abordare nouă, o abordare managerială.

Acestea sunt câteva dintre argumentele cu, care „ am pornit la drum”.

Lucrarea de față intitulată: Managementul recrutării și selecției funcționarilor pulici. Studiu de caz : Casa Județeană de Pensii Covasna, este structurată în trei mari capitole, fiecare capitol prezentând elemente importante referitoare la recrutare, selecție, angajare, intrviu, chestionare.

Primul capitol cuprinde: evoluția și definirea Managementului Resurselor Umane, considerațiile privind recrutarea și selecția funcționarilor publici, prezentarea etapelor procesului de recrutare , sursele de recrutare, procesul de triere.

Al doilea capitol prezintă analiza istorica și activitatea profesională desfașurată în cadrul Casei Județene de Pensii Covasna privind administrarea și gestionarea sistemului public de asigurări sociale, analiza mediului extern utilizând metoda PEST, analiza mediului intern, cu metoda SWOT , oportunități, amenințari,concluzii.

Ultimul capitol analizează studiul de caz privind Managementul recrutării și selecției funcționarilor publici, capitol în care sunt transpuse în practică cunostințele teoretce prezentate în capitolele anterioare.

Astfel, recrutarea funcționarilor publici nu poate să rămâne o simplă operațiune administrativă de atrage pur și simplu resurse de muncă disponibile, ci necesită derularea unor activități ce vizează o selecție corespunzătoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor respective în strâsă corelare cu starea actuală a administrației publice și obiectivele ei de perspectivă.

Așadar, înainte de a se lua decizia de a recruta un funcționar public este necesar să se verifice realitatea și să se ia în considerare și alte posibilități. Mai precis, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desfința. Se poate decide trasferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant cănd se schimbă unele circumstante.

Prin urmare, recrutarea funcționarului publici se referă la comfirmarea necesității de a angaja personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați, pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Din această perspectivă, nevoile de recrutare sunt foarte importante, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal ( promovare, transferuri, dezvoltări ).

Recrutarea și selecția funcționarilor publici se realizează prin concurs organizat în limita funcțiilor publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice sau în situația în care funcțiile publice rămân vacante în cursul anului. În ultimul caz, concursurile se organizează după promovare, transferare și redistribuirea funcționarilor publici, în conformitate cu Hotărârea Guvernului nr.1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

Cap.1. CONSIDERAȚIILE PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Evoluția Resurselor Umane

Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane

Principalele activități ale Managementul Resurselor Umane

1.4 Recrutarea și selecția funcționarilor publici

1.4.1 Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal 1.4.2 Selecția resurselor umane

Capitolul I.

CONSIDERAȚIILE PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Evoluția Resurselor Umane

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației. Această responsabilitatea nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a le înregistra performanțele și de a-i îndruma cum să lucreze, deși toți managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea are responsabilitatea : a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace, și de a le exploata cunoștințele, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Jack Welch managerul firmei General Electric afirmă că pentru a avea succes în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești mereu cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. S-a dovedit că investiția în oameni a fi pasul cel mai sigur de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane. Conceptul de resurse umane este mult mai general decât cel de forță de muncă. Dacă forța de muncă viza din punct de vedere psihologic calitățile umane pentru producerea de bunuri (până în 1990 intelectualii nu erau forță de muncă), conceptul de resurse umane vizează nu numai calitățile specifice necesare producerii de bunuri, ci și pe cele generale: personalitatea, grupul, organizația.

Primul curs de resurse umane s-a ținut în 1985 în California. În România, primul curs de psihologie a resurselor umane s-a ținut în 1990 la București.

Resursele umane pot fi definite și prin prisma multitudinilor de activități care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul relațiilor umane. Succesul unei organizații e condiționat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.

Primele mențiuni le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850) ce fac trimitere la importanța Resurselor Umane. Preocuparea pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea sociologiei, psihologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii etc.

H. Maslow, în 1936, a devenit consacrat pentru studiul nevoilor umane pe care le calsifică conform “scării lui Maslow” sau “piramidei trebuințelor” , iar în 1955, Peter Drucker pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot atunci apare și se dezvoltă mișcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 interval de timp: ( 1915-1965),( 1965-1985), (1985-2000).

La sfârșitul anilor ’60 apare și se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” și negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.

Perioada (1985 – 2000 ), consacrații acordă o mare atenție pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, interesați de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Din școală McKinsey un grup de cercetători a determinat factorii ce influențează managementul organizației, finalizați în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Evoluarea teoriei “7 S” susține o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard și soft, tangibil și intangibil devine un scop al organizațiilor ce doresc să realizeze excelența în domeniul de activitate ales.

În a treilea interval (1985-2000 ) este deja conturată o accepțiune la care ne raliem, “Managementul culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-și propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane.

Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al școlii relațiilor umane .

Societatea economică modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau, în final, dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Funcția de Resurse Umane a devenit, astăzi, una din componentele majore ale gestiunii firmei, iar conținutul său este în continuă dezvoltare având menirea de a folosi optim cea mai prețioasă resursă: OMUL.

. Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane și deosebirea de managementul personalului

Managementul resurselor umane reprezintă șiința și arta elaborării și implementării strategiei și politici de personal, în vederea realozării cu maximum de efciiență a obiectivelor întreprinderii. Managementul resurselor umane este o știință deoare ce formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere și artă pentru că la aplicarea lor în practică, ține seama de condițiile specifice ale fiecărei intreprinder.

G.A. Cole definește managementul personalului ca “activități specializate care urmăresc conceperea, implementarea și susținerea obiectivelor esențiale ale organizației cu privire la utilizarea angajaților săi. Spre deosebire de majoritatea specialiștilor dintr-o organizație, specialiști în probleme de personal au răspunderi și față de întreaga forță de muncă, nu numai față de conducerea organizației, deoarece o caracteristică importantă a rolului lor este preocuparea pentru tratamentul corect, pentru asigurarea posibilităților de comunicare participativă, a remunerării echitabile și a altor aspecte care prezintă importanță pentru persoanele implicate cu statut de angajați ai organizației.

Referitor la managementul resurselor umane G.A. Cole face următoarele sublinieri “Această expresie se referă de obicei la absorbirea deciziilor de personal în cadrul responsabilităților operaționale ale departamentelor de linie, precum și în activitățile strategice ale organizației, ceea ce poate reduce chestiunile de personal la aspecte de buget, număr de persoane și performanță economică globală.

Cele două definiții ne oferă numeroase elemente pentru sublinierea diferențelor dintre managementul personalului și managementul resurselor umane. Redăm în continuare câteva dintre ele:

managementul personalului acoperă atât probleme de strategie a personalului, cât și chestiuni de ordin operațional. Managementul personalului acoperă și ceea ce se cunoaște în anumite lucrări sub denumirea de management al resurselor umane;

managementul personalului se referă, în principal, la activitatea personalului de specialitate responsabil pentru implementarea obiectivelor organizației în materie de personal. În acest context, șeful funcțiunii de personal este managerul de specialitate care răspunde de proiectarea și executarea strategiilor organizației în domeniul capitalului uman;

echipa angajată în funcțiunea de personal consiliază, îndrumă și sprijină atât conducerea cât și pe ceilalți angajați în chestiuni care privesc relațiile de serviciu și are o dublă răspundere: față de lucrători și față de membrii conducerii organizației;

rolul de personal trebuie deosebit de rolul de conducere a unui colectiv, care se referă în esență la stăpânirea și dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizației, preocupare fundamentală care se subsumează managementului resurselor umane;

optica de managementul resurselor umane este mai puțin susceptibilă de a lua în calcul grija față de angajații organizației, deoarece accentul se pune pe reușita economică, unde prima posibilitate revine grijii față de client. În ceea ce îi privește pe specialiștii de personal aceștia au obligația de a menține o stare de echilibru între nevoile clienților și cele ale angajaților.

Granițele Managementului Resurselor Umane în funcție de obiectivele urmărite, pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane. Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este aceea de a face din Managementul Resurselor Umane sectorul cheie pentru toți managerii. Responsabilitatea în cauză este nunumai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze sau de a le înregistra performanțele, ci și de a le exploata cunoștințele, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Organizațiile atrag oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de avansare și să se asigure că vor continua să-și mențină loialitatea față de organizație. Prin urmare organizațiile sunt interesate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Presupune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional ( planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui mediu organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

Fig. 1.1 Sistemul “om – solicitări”

Sursă: Mathis Robert L., Rusu Costache., Nica Panaite C – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 35

Cu alte cuvinte Managementul Resurselor Umane se poate definit și ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această explicație se potrivește sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.

1.3. Principalele activități ale Managementul Resurselor Umane

Resursele umane pot fi definite și prin prisma multitudinilor de activități care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul relațiilor umane.

Literatura de specialitate este extrem de bogată în ceea ce privește definirea principalelor domenii de activitate ale Managementul Resurselor Umane. Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (American Society for Training and Development – ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

Fig. 1.2 Necesarul de Resurse Umane

Sursă: Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane, Editura CODECS, București, 2003, pag.58

O altă opinie, aparține lui G.A. Cole care identifică trei categorii principale de activități de personal:

activități strategice, considerate activități de orientare și concepție (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung, etc.).

activități de consultanță, care sunt activități de consiliere (asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului. Exemplu: în cadrul procesului de evaluare a personalului).

activități operaționale de zi cu zi, care asigură o funcție de servire (recrutarea de personal, evidențele cu angajații etc.).

Majoritatea departamentelor de personal asigură sprijin la nivel operațional, dar măsura în care se implică și la nivel strategic sau de control depinde de locul și rolul departamentului în cadrul organizației.

Sistemele de Managementul Resurselor Umane nu au un impact sistematic asupra rezultatelor de profit decât atunci când sunt încorporate în infrastructura de management, ajutând firma să-și îndeplinească prioritățile de activitate economică, cum ar fi scurtărea ciclului de realizare a produselor, sporirea gradului de servire a clienților, reducerea fluctuației în rândul angajaților de înaltă calificare. În cadrul unor proiecte practice desfășurate de specialiști în domeniu s-a încercat să se arate că, diminuarea fluctuației personalului și creșterea productivității și a performanței financiare pot rezulta din:

Utilizarea unor sisteme cu practici de muncă de înaltă performanță;

Crearea complementarităților între practicile de muncă de înaltă performanță;

Alinierea sistemului practicilor de muncă de înaltă performanță la strategia concurențială a firmei.

Criza societății românești este complexa pentru ca ne-am îndepărtat de consensul social, cu implicații directe în viata economica, politici și nu în ultimul rând spirituală. Am trecut în mod brutal de la „eglitarism”, la o societate „elitista”, de la aplatizare la crearea periculoaselor iceberguri ale alienării și înstrăinării.

Înțelegerea schimbării, atât ca necesitate a actului în sine, cât și ca modalitate de abordare, reprezintă succesul, pe când acceptarea necondiționată a schimbării ar putea fi un eșec. Schimbarea presupune opțiuni și alternative, diagnoza și predicție, decizie și gestionarea stărilor conflictuale, toate apelând la resursa umana.

Resursele umane sunt unice, atât în ceea ce privește structura și potențialul lor de formare, cât și în capacitatea de autodepășire a propriilor limite, dar apare problema epuizării progresive a resursei umane, a accesului dificil la resursele umane de calitate, apar probleme în folosirea rațională a acestora, etc.

Implicarea gestiunii resurselor umane în operaționalizarea strategica nu reprezintă o noutate a funcției sociale în întreprindere. Punerea în practică a strategiei se realizează întotdeauna cu oamenii și, din acest punct de vedere, funcțiunea de personal susține acțiunile care sunt planificate. Participarea sa poate fi însă diferită în ceea ce privește conștiința activității, formalizarea acesteia, motivația și satisfacția personalului si, în final, eficiența globală a întreprinderii.

În faza de desfășurare strategica este necesara, din acest punct de vedere, o animare a personalului, deoarece aceasta va realiza planurile și va asigura funcționalitatea organizației.
Rolul gestiunii resurselor umane în asigurarea celor mai bune condiții pentru operaționalizarea strategica a făcut obiectul mai multor analize ale unor cercetători americani. Legătura intre gestiunea resurselor umane și strategie nu a fost evidențiata în mod special și pentru ca aceasta nu era suficient de puternica în acea perioada. Analizele întreprinse asociază aceasta legătura cu coerenta existenta intre practicile gestiunii resurselor umane cu deciziile luate în momentele procesului strategic. Funcțiunea de resurse umane (si formulele sale organizatorice) poate fi prezentata ca asigurând gestiunea competentelor întreprinderii, asigurând practici pentru a le atrage, a le stimula și dezvolta.

O condiție esențială a îndeplinirii misiunii este aceea ca funcțiunea de resurse umane sa poată identifica și recunoaște, la salariații de care dispune întreprinderea, competentele existente și pe cele necesare desfășurării strategice. Aceasta recunoaștere nu presupune obligatoriu numai aspecte de ordin cantitativ (financiar), ci și calitativ.

Practicile de promovare și de gestiune a carierelor permit funcțiunii de resurse umane sa structureze dezvoltarea competentelor în întreprindere. Ele oferă posibilitatea de a verifica funcțiunea în privința capacității sale de a organiza aceasta dezvoltare în cadrul gestiunii previzionale a personalului, în misiunea de acumulare a competentelor.
Adoptarea unor structuri organizaționale prin care se definesc obiectivele, activitățile, sarcinile și relațiile de munca, răspunde în general cerinței de a pune în practica o anumita strategie. Dar stabilirea unui cadru de definire general nu poate, oricât de bine ar fi ales, să determine automat o funcționare eficace. Oricât de pertinente și de precise ar fi aceste alegeri structurale, calitatea personalului este fundamentală pentru funcționarea sistemului. Calitatea personalului nu reprezintă o constantă și ea trebuie evidențiată, dezvoltată și utilizată prin intermediul unor operații de selecție, de evaluare, de punere în valoare și de participare, ansamblu care formează așa-zisul sistem de animare. Acest sistem are la baza diferite tehnici de integrare ce trebuie dezvoltate pentru a satisface o dublă exigență:

De eficacitate a întreprinderii în cadrul unei structuri anumite;

De adaptare și de evoluție structurală (dacă acest lucru este necesar), prin utilizarea animării ca motor al schimbării.

Eficacitatea reprezintă o condiție vitală pentru întreprindere și ea impune dezvoltarea unor modalități diferite de acțiune la nivel individual și/sau colectiv. A fi eficace la acest nivel înseamnă a realiza obiectivele. Comparativ cu obiectivele, rezultatele vor fi judecate ca fiind mai mult sau mai puțin satisfăcătoare și pot fi apreciate în grade de eficacitate.

1.4 Rercrutarea și selecția funcționarilor publici

1.4.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

Specialistul David J. Cherrington în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Activitatea de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele promovări, transferuri, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

John W. Boudreau George și T. Milkovich susțin că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Astfel, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.

Activitatea de recrutare și selecție a funcționarilor publici se realizează prin concurs organizat în limita funcțiilor publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice sau în situația în care funcțiile publice rămân vacante în cursul anului. În ultimul caz, concursurile se organizează dupa promovare, transferare și redistribuirea funcționarilor publici, în conformitate cu Hotărârea Guvernului nr.1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

Recrutarea personalului are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului Resurselor Umane.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material către resursa umana. Astfel s-a ajuns la concluzia că individul este o organizație, mai mult decât o simpla componență a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depașește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, ținând cont de o seama de caracteristici ce scapă calculului economic.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la comfirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Din această perspectivă, neviole de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal ( promovare, transferuri, dezvoltări ).

Scopul activităților de recrutare și selecție este de obține necesarul numeric și calitativ de angajați pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă ale organizației, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.

Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie sa țină cont nu numai de faptul că resursa umană este o resursa cheie a organizației, ci și de efectele unor posibile greșeli inițiale făcute în recrutarea personalului. Acest lucru poate afecta atât climatul de munca al firmei cât și nivelul de eficiență, date fiind costurile ridicate și consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutării și selecției (publicitate, testare.)

În ceea ce privește responsabilitatea de recrutare si selecție, aceasta este imparțită între managerul resurselor umane si compartimentul personal. În privința conținutului de recrutare si selecție, acestea cuprind acțiuni complementare.

Activitatea de recrutare este foarte apropiata de cea a selecției, trăgând concluzia că nu putem angaja potențial uman valoros dacă acesta nu a fost ales în urma unei recrutări reușite.

Prin recrutare se ințelege atragerea și descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante.

În mod tradițional se acorda o imporțanta deosebită mai mult selecției decât recrutării. Recrutarea trebuie să aibă prioritate, mai ales daca se inregistrează o listă de oferte de forță de muncă având o anumită calificare sau atunci când schimbările demografice transformă piața forței de muncă într-o piață a vânzătorilor. Pentru ca o organizație să aibă posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru a participa la procesul de selecție, trebuie să aibă în vedere sursele din care urmează să facă recrutarea.

Recrutarea personalului din administrația publică au o absolută importanță în asigurarea unei calități corespunzatoare a tuturor celor care sunt salariați ai autorității administrației publice. Este de subliniat faptul că eficiența administrației depinde în egală masură de modul cum acest personal este gestionat și în consecință de managementul resurselor umane din administrația publică.

Funcționarul public este persoană numită într-o funcție publică.

Activitatea de recrutare conține un program alcatuit din patru etape :

analiza cerințelor postului vacant;

intocmirea specificațiilor aferente activităiți în postul liber;

cercetarea tuturor posibilităților privind locurile unde pot fi găsiți posibili candidați;

atragerea candidaților pentru posturile care urmează a fi ocupate.

Recrutarea funcționarilor publici nu poate rămâne o simpla operație administrativă de atragere pur si simplu a unor resurse de munca disponibile ci necesita derularea unor activități ce vizează o selecție corespunzatoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor respective în strânsă corelare cu starea actuală a administrației publice și obiectivele ei de perspectivă.

In funcție de legătura candidaților cu organizația care intenționează să facă angajări, recrutarea poate fi :

recrutare din interiorul organizației – reprezintă o formă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc calitățile și potențialul actualilor angajați. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane în interiorul structurii organizatorice.

recrutare din exteriorul organizației – apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o organizație se confruntă cu plecări de angajați care nu pot fi înlocuiți din interior sau când are nevoie de angajați cu o pregatire speciala.

Metode de recrutare sunt: anunțuri în ziare, târguri de jo-buri sau căutări pe cont propriu. Un mijloc modern ce cunoaște o dezvoltare destul de rapida și în țara noastră îl constituie internetul. Tot mai mulți angajatori își prezintă oferta de locuri de muncă, iar tot mai multe persoane acceseaza site-urile pentru a fi recrutati on-line.

Anunțul trebuie făcut public astfel încât să ajungă la cunoștința unui numar cât mai mare de potențiali candidați. Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important îl reprezintă analiza ce trebuie făcută îintre eficacitatea spontană a anunțului de recrutare și costul acestuia.

Deasemeni trebuie să se planifice o apariție repetată a anunțului de recrutare pentu a crește șansele ca anunțul sp fie citit de persoanele cele mai potrivite.

Recrutarea și selecția funcționarilor publici se face prin concurs organizat în limita funcțiilor publice vacante prevazute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice sau în situația în care funcțiile publice rămân vacante în cursul anului. În ultimul caz, concursurile se organizeazaă după promovarea, transferarea și redistribuirea funcțtionarilor publici, în conformitate cu Hotararea Guvernului nr. 1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici. Concursurile se organizeaza (cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici) astfel:

de catre comisia de concurs constituită pentru recrutarea înaltilor funcționari publici,

de către Agenția Naționala a Funcționarilor Publici, pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere vacante,

de către autorități și instituții publice din administrația publica centrala și locală, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție.

Condițiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funcțiilor publice se stabilesc de către autoritațile și instituțiile publice.

Selecția consta într-un ansamblu de procese de analiza a calitaților și a pregatirii profesionale a candidaților, în scopul numirii pe posturi și/ sau funcții publice în administrație a funcționarilor publici necesari.

În cadrul selectiei propriu-zise, factorii implicați iau o decizie hotărâtoare pentru unitate.

Criteriile pe care trebuie să le satisfacă selecția sunt:

validitatea – măsura în care prezice cu acuratețe performanța ulterioară la locul de muncă,

eficiența – apreciată din punct de vedere al costurilor implicate și al rezultatelor obținute cu ajutorul metodei de selectie,

acceptabilitatea – interdicția de a stănjeni sub o formă sau alta candidatul.

Concursul consta in trei etape:

selectarea dosarelor de înscriere se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie să conțină informații referitoare la:

detalii personale (nume, adresa, varstă, etc.),

calificări,

experiența (firma, postul ocupat, durata angajării, motivul plecării),

starea de sănătate,

interese extraprofesionale,

alte informații considerate relevante de candidat.

Întrucât obiectul recrutării este realizarea, dupa o prima sortare, a unei liste de candidați care vor fi luati în calcul în efectuarea selecției, aceștia vor fi grupați în trei categorii : probabili, posibili, nepotriviți. Aceștia din urmă vor fi anuntați că cererile le-au fost respinse.

b) proba scrisă ce constă în redactarea unei lucrări sau rezolvarea unor teste grilă în prezența comisiei de concurs. Subiectele pentru proba scrisă se stabilesc pe baza bibliografiei de concurs, astfel încât să reflecte capacitatea de analiza și sinteză a candidaților, în concordanță cu nivelul și specificul funcțiilor publice pentru care se organizează concursul.

Prin această tehnică se identifică profilul profesional al candidatului, care, deși este deosebit de important, nu este și suficient, deoarece un bun specialist nu este intotdeuna îndeajuns pentru buna funcționare a unui sistem. Pentru a elimina riscurile se evidențiaza calitățile și deprinderile specifice funcționarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini și deprinderi.

Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susținerea interviului.

c) interviul testează :

nivelul cunoștințelor generale în domeniul administrației publice și instituțiilor comunitare,

capacitatea de analiza și sinteză,

capacitatea de a fundamenta o viziune strategică a deciziilor,

nivelul cunoașterii uneia din limbile oficiale ale Uniunii Europene.

Interviul este larg utilizat pentru acei candidați considerați corespunzători dupa primele evaluări. În funcție de numărul persoanelor din comisie există mai multe posibilități de desfașurare a interviului :

interviul individual – considerat drept modalitatea cea mai obisnuită, care oferă cea mai buna posibilitate de stabilire a unui contact apropiat între candidat și cel care îl intervievează. Dezavantajul constă în faptul că sunt mai multe șanse ca decizia să fie superficială, părtinitoare.

Panelul de interviu – format din două sau trei persoane, în general directorul de personal și seful ierarhic al viitorului angajat. Scopul interviului vizează evaluarea capacitatilor unui candidat în comparație cu cerințele menționate în specificația postului.

Deși unele informații sunt cuprinse în curriculum vitae, altele pot fi obținute prin prelucrarea testelor. Foramarea unei imagini de ansamblu cere completarea informațiilor cu detaliile privind experiența și caracteristicile personale.

Impresia completă, finală asupra unei persoane rezultă numai după dialog față în față.

Pentru ca interviul să-și atingă scopul propus trebuie ca cel care îl conduce să știe ce informații caută și cum le poate obține.

Principiile generale care trebuiesc respectate în conducerea unui interviu pot fi sintetizate astfel :

clarificarea scopului și obiectivelor interviului,

culegerea și studierea informațiilor necesare,

planificarea etapelor interviului,

pregatirea încăperii în care se va desfășura,

asigurarea asupra lipsei oricăror întreruperi,

deschiderea discuției într-o manieră deschisă, apropiată, dar menținând controlul discuției,

adresarea unor întrebări deschise, care necesită mai mult decat « da » sau « nu » ca raspuns,

menținerea continuității discuției,

abținerea de la formularea oricaror judecăți personale,

incurajarea candidatului în continuarea, detalierea oricăror afirmații apreciate ca utile,

evitarea oricăror promisiuni care nu vor putea fi respectate,

ascultarea candidatului cu interes,

observarea comportamentului non-verbal,

evitarea oricăror prejudecăti,

incheierea interviului trebuie făcută cu fermitate, tact și politețe.

Pe lângă metodele enumerate anterior sunt recomandate și următoarele metode de selecție a personalului din instituțiile publice:

cercetarea referințelor și calificativelor candidaților – comportament, relații, comunicare,

satisfacerea unor criterii formale de către candidați – absolvirea unei anumite instituții de învățământ superior,

probe de verificare a cunoștințelor – examen cu comisie,

testele.

Cererea referințelor și calificativelor candidaților poate fi determinată în ceea ce privește selecția candidaților. Referințele cu privire la foști colegi sau șefi, calificativele ca și eficiență realizărilor sale constituie informații prețioase pentru un funcționar cu experiență pentru selecția candidaților. Pot fi utilizate concomitent sau dupa aplicarea metodelor de selecție menționate anterior (teste, interviuri). În privința referințelor, informațiile de ordin faptic sunt esențilae: perioada de angajare, denumirea postului, activitățile desfășurate, absențele, motivul plecării. Opiniile asupra caracterului angajatului și asupra compatibilității sale cu un numit post nu sunt intotdeauna demne de încredere.

Satisfacerea unor criterii formale de către candidați este un aspect necesar dar nu suficient. Aceasta metoda ține cont de pregătirea profesională, respectiv obligația candidaților de a avea o diplomă de absolvire ce ar garanta ca viitorul funcționar are competență profesională necesară îndeplinirii sarcinilor. Sistemul administrativ are nevoie de personal cu pregatire specifică în domeniul în care se situează posturile sau funcțiile publice vacante.

Testele sunt aplicate în vederea selecîiei personalului. Clasificate dupa obiectivele urmărite ele pot fi:

testele de cunoștinte – deseori folosite pentru realizarea selecției atunci când numarul celor recrutati este mare și informațiile conținute în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Ele sunt preferate deoarece evidențiază nivelul cunoștințelor acumulate de candidat și sunt direct relevante pentru cerințele postului, dar nu sunt aplicabile în orice situație.

testele de inteligență generală – pot fi uitlizate în situațiile în care inteligența este un factor cheie și este necesară garantarea unui nivel minim de inteligență,

testele de aptitudini – pot fi grupate in teste pentru:

aptitudini intelectuale – utilizate in cazul angajării unor persoane tinere cu puține calificări academice și fără experiență, precum și in cazul unor funcții de conducere

aptitudini psihomotorii – necesare pentru activități manuale.

testele de personalitate – constau în chestionare fără răspunsuri corecte sau greșite, în care candidatul este întrebat ce părere are despre cum ar acționa în diverse situații.

În cazul acestor teste se pun două probleme:

stabilirea setului de trăsături care sunt direct legate de succesul intr-o anumită activitate,

stabilirea corecta a trăsăturilor de personalitate pe baza răspunsurilor date la chestionar.

Chestionarele sunt clasificate dupa obiectivele urmărite și categoriile de informații oferite Se utilizează mai multe tipuri de chestionare prin care se identifică:

a) trăsăturile de personalitate – un model cunoscut fiind acela potrivit căruia indivizii conviețuiesc greu dacă aparțin unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic, întrucât poseda un mod diferit de percepere a lumii și luare a deciziilor. Determinandu-i pe oameni să-și cunoască tipul de personalitate propriu și al colaborătorilor, se imbunătățește comunicare, precum și productivitatea.

Oamenii sunt predispuși să fie:

extravertiți – orientați spre lumea exterioară a ființelor și a lucrurilor,

introvertiți – orientați spre lumea interioară a ideilor și sentimentelor,

raționali – sesizează detaliul,

intuitivi – se concetrează asupra imaginii de ansamblu,

mediativi – tind spre decizii logice și obiective,

sentimentali – sunt mai subiectivi în fundamentarea deciziilor,

perceptivi – tind să fie flexibili și să cumuleze mai multe informații,

deciși – totul trebuie să fie hotarât și rezolvat.

b) interesele – pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evoluează preferințele candidaților pentru anumite ocupații. Ele sunt aplicabile pentru orientarea indivizilor in funcție de vocația manifestată, dar pot fi folosite și pentru selecția personalului.

valorile – chestionarele de acest tip încearcă să evalueze opiniile candidaților asupra unor comportamnete considerate „bune” sau „rele”. Obiectivul determinării valorilor candidatului este verificarea compatibilității lui cu mediul de muncă viitor și a măsurii în care acesta va reprezenta un factor motivator. Se apreciază că există o compatibilitate culturală atunci când convingerile, presupunerile și structurile de comportament din cadrul mediului de muncă corespund cu cele ale angajatului.

studiile de caz – verificarea comporamnetului de grup se realizează prin discutarea de către candidați a unui studiu de caz, în timpul acestui exercițiu ei fiind observați. Aprecierile făcute țin seama de factori precum : proeminenta personalității, contribuția la atingerea scopurilor grupului, sociabilitatea.

În urma procesului de selecție, candidatul poate fi admis, intrând în procesul de integrare la noul loc de muncă sau poate fi respins, urmând să facă parte dintr-o bază de date la care se va apela în eventualitatea altui interviu.

În situația în care solicitantul este respins, pentru o imagine bună a instituției, intervievatorul îi va trimite acestuia o scrisoare de respingere

Capitolul 2

2.1. Prezentarea instituției

2.1.1. Denumirea instituției, profil, obiect de activitate profesională

2.1.2. Baza legală de înființare

2.1.3. Modalitățile de organizare a activității în cadrul Casei Județene de Pensii Covasna

Analiza și evoluția principalilor indicatori ce caracterizează activitatea de bază a instituției

Gradul de soluționare a cererilor de stabilire a drepturilor de pensii

Gradul de solutionare a cererilor de modificare a drepturilor de pensie

Gradul de solutionare a cererilor referitoare la plata drepturilor de pensie

Gradul de valorificare a biletelor de tratament

Gradul de incadrare a cheltuielilor materiale in limita stabilita de C.N.P.P

Gradul de crestere a numarului de asigurati pe baza de declaratie si contract de asigurare sociala

Nivelul de solutionare a cererilor de drepturi in conformitate cu Legea nr.346/2002 privind asigurarea pentru accidente de munca si boli profesionale

. Analiza instituției din punct de vedere economico-financiar

Analiza structurala a bugetelor gestionate de Casa Județeana de Pensii Covasna

Analiza bugetului asigurarilor sociale de stat

Analiza bugetului de stat

Analiza bugetului fondului de asigurare pentru accidente de munca si boli profesionale

2.4. Evolutia numarului de personal in perioada 2012-2014

2.5. Analiza SWOT

2.6. Analiza PEST

2.1. Prezentarea instituției

2.1.1 Denumirea instituției, profil, obiect de activitate profesională

Analiza istorică a societății umane scoate în evidență o trăsătură caracteristică a omului care constă în grija permanentă de a economisi o parte din resursele sale materiale în scopul depășirii unor riscuri sociale ce pot surveni ca urmare a bătrâneții, invalidității, accidentelor, bolii, maternității și decesului. Dacă măsurile de prevedere se înfăptuiesc prin intermediul unor structuri organizatorice constituite în cadrul colectivității, se poate vorbi de asigurări sociale, iar acestea se înfățișează ca o instituție juridică ori de câte ori implică existența unor relații sociale reglementate prin norme de drept.

De la începutul reformelor asigurărilor sociale și până în prezent, cadrul legislativ a fost într-o continuă modificare, completare și adaptare – dictate de rațiuni de ordin economico-financiar și social, dar și de rațiuni de natură politică. Pornind de la această realitate, Parlamentul României a adoptat Legea nr. 263/2010 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale.

Casa Națională de Pensii Publice, instituție publică autonomă de interes național, cu personalitate juridică, este organul de specialitate al administrației publice centrale care administrează și gestionează sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, în vederea aplicării politicilor și programelor în domeniu ale Ministerului Muncii, Familiei și Protecției Sociale având sediul în municipiul București. În subordinea Casei Naționale de Pensii și funcționează casele județene de pensii, denumite în continuare și case teritoriale de pensii, care sunt servicii publice descentralizate investite cu personalitate juridică și care au sediul în municipiile reședință de județ.

Casa Județeană de Pensii Covasna, instituție publică descentralizată, asigură aplicarea unitară a legislației din domeniul pensiilor și asigurărilor sociale de stat, precum și din domeniul asigurărilor pentru accidente de muncă și boli profesionale, realizând protecția socială a asiguraților sistemului public.

Activitatea profesională desfășurată în cadrul Casei Județene de Pensii Covasna privind administrarea și gestionarea sistemului public de asigurări sociale, în conformitate cu strategia și programul Guvernului României, cu respectarea Constituției și a legislației aplicabile În aplicarea prevederilor legii nr. 263/2010, casele teritoriale de pensii și casele de pensii sectoriale îndeplinesc, în principal, următoarele atribuții:

colectează și virează contribuțiile de asigurări sociale și alte tipuri de contribuții, potrivit dispozițiilor legale în vigoare;

urmăresc încasarea veniturilor bugetului asigurărilor sociale de stat; organizează, îndrumă și controlează activitatea privind executarea creanțelor bugetare, potrivit dispozițiilor legale în vigoare;

iau măsuri, în condițiile legii, pentru dezvoltarea și administrarea eficientă a patrimoniului sistemului public de pensii, precum și pentru asigurarea integrității acestuia;

iau măsuri, în condițiile legii, pentru protecția fondurilor de asigurări sociale;

asigură evidența la nivel național a tuturor contribuabililor la sistemul public de pensii;

asigură evidența drepturilor și obligațiilor de asigurări sociale la nivel național, pe baza codului numeric personal;

certifică, la termenele stabilite prin decizie a președintelui CNPP, stagiul de cotizare și punctajul pentru fiecare asigurat;

controlează activitatea de expertiză medicală și recuperare a capacității de muncă;

aplică prevederile convențiilor internaționale de asigurări sociale, la care România este parte, precum și ansamblul reglementărilor comunitare și dezvoltă relații cu organisme similare în domeniul asigurărilor sociale din alte țări, în limita competențelor prevăzute de lege;

organizează selecția, pregătirea și perfecționarea profesională a personalului din domeniul asigurărilor sociale;

asigură introducerea, extinderea, întreținerea și protecția sistemelor automate de calcul și de evidență;

asigură reprezentarea în fața instanțelor judecătorești în litigiile în care sunt parte ca urmare a aplicării dispozițiilor prezentei legi;

organizează activitatea privind stabilirea și plata contribuțiilor pentru fondurile de pensii administrate privat, conform dispozițiilor legale în vigoare;

asigură exportul în străinătate al prestațiilor stabilite potrivit reglementărilor legale în domeniu;

îndeplinesc orice alte atribuții stabilite prin dispoziții legale.

2.1.2. Baza legală de înființare

Casa Județeană de Pensii Covasna cu sediul în municipiul Sfantu Gheorghe, b-dul Gen. Grigore Balan, nr. 14, cod fiscal 13600686, telefon 0367/310535 s-a înființat începând cu data de 01.02.2001 în baza prevederilor Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale și a Hotărârii Guvernului nr. 1065 / 09.11.2000 privind aprobarea Statutului Casei Naționale de Pensii și Alte Drepturi de Asigurări Sociale și a fost modificată prin mai multe acte normative după cum urmează : HG 257/2011 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor Legii nr.263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 210 din 25 martie 2011 In temeiul art. 108 din Constitutia Romaniei, republicata, si al art. 183 din Legea nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificarile si completarile ulterioare, Guvernul Romaniei adopta prezenta hotarare. Se aproba Normele de aplicare a prevederilor Legii nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 852 din 20 decembrie 2010, prevazute in anexa care face parte integranta din prezenta hotarare. La data intrarii in vigoare a prezentei hotarari se abroga Ordinul ministrului muncii si solidaritatii sociale nr. 340/2001 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari sociale, cu modificarile si completarile ulterioare, publicat in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 237 din 10 mai 2001, cu modificarile si completarile ulterioare 

Modalitățile de organizare a activității în cadrul Casei Județene de Pensii Covasna

Casa Județeană de Pensii Covasna este structurată pe două direcții, Direcția economică, evidență contribuabili și Direcția stabiliri și plăți beneficii, ale căror compartimente sunt organizate la nivel de serviciu sau birou, în funcție de volumul de activitate și de alocația bugetară repartizată, cu respectarea normelor de structură stabilite și aprobate de Președintele Casei Naționale de Pensii Publice și în conformitate cu prevederile Legii nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției.

Structura – cadru de organizare a caselor teritoriale de pensii se elaborează în baza H.G. nr. 13/2004, privind aprobarea Statutului Casei Naționale de Pensii Publice și se aprobă de Consiliul de administrație al CNPP. Regulamentul de Organizare și Funcționare al Casei Județene de Pensii Covasna este format din 6 părți care cuprind prevederi referitoare la ansamblul activităților desfășurate și la modalitățile de organizare ale acestora pentru realizarea în condiții optime și la un nivel ridicat de eficiență, eficacitate și economicitate a obiectivelor stabilite:

Prevederi generale, cuprind informațiile referitoare la înființarea și funcționarea caselor teritoriale și locale de pensii;

Atribuțiile principale exercitate de instituție în vederea realizării obiectivelor pentru care au fost înființate;

Organigrama Casei Județene de Pensii, prezentată în Anexa nr. 1, cuprinde structura organizatorică a instituției;

Conducerea Casei Județene de Pensii cuprinde responsabilitățile, atribuțiile și competențele organelor de conducere ale instituției;

Compartimentele din structură, oferă atribuțiile principale exercitate de fiecare compartiment din structură și limitele sale de competență;

Dispoziții finale, cuprinde responsabilitățile privind aplicarea și respectarea prevederilor din regulament.

Analiza și evoluția principalilor indicatori ce caracterizează activitatea de bază a instituției

Casa Națională de Pensii Publice , anual, prin Ordinul Președintelui, stabilește indicatorii de performanță pe baza cărora este monitorizată și analizată activitatea caselor teritoriale de pensii în vederea realizării atribuțiilor în condiții de eficiență. Având în vedere specificul activității desfațurate de casele de pensii, se disting un număr de 7 indicatori principali de performanță:

2.2.1. Gradul de soluționare a cererilor de stabilire a drepturilor de pensii

Analizand situatia cererilor primite in perioada 2012 – 2014 se constată o creștere a acestora in anul 2013, motivat de intrarea in vigoare, incepând cu data de 01.01.2013 Aplicare coeficient corectie art 170 din Legea 263.

Cauzele care au determinat nesoluționarea in procent de 100% au fost in principal următoarele :

cererile depuse in luna decembrie a fiecărui an nu pot fi soluționate în

totalitate până la sfărșitul anului, termenul de soluționare fiind de 45 zile,

conform prevederilor legale;

certificarea cu întârziere a stagiului de cotizare de către alte case de pensii;

apariția cu întarziere a normelor de aplicare a unor noi acte normative;

nedepunerea de către angajatori a declarațiilor nominale pentru anumite

perioade sau declararea incorectă a codului numeric personal ;

depunerea de către solicitant a unor adeverinte de sporuri care nu respectă

actele normative ce reglementează eliberarea acestora.

Gradul de soluționare a cererilor de modificare a drepturilor de pensie

Din analiza numarului de cereri inregistrate pe parcursul anilor 2012 -2014, se constată că începand cu anul 2013 numarul acestora a crescut datorită apariției unor acte normative ce au presupus acordarea de drepturi suplimentare persoanelor care au desfășurat activitate în grupele I si II de muncă, potrivit legislației anterioare datei de 01.01.2011, precum și inființării prin ordinul Președintelui C.N.P.P a comisiei de verificare a pensionarilor de invaliditate aflați în plată.

Urmare acestor reverificări, s-a dispus, la un numar mare de pensionari, schimbarea gradului de invaliditate sau depensionarea.

Nesoluționarea in procent de 100% a acestui indicator s-a datorat in principal

urmatoarelor cauze:

cererile depuse în luna decembrie a fiecarui an nu pot fi soluționate în totalitate până la sfârșitul anului, termenul de soluționare fiind de 45 zile,conform prevederilor legale;

certificarea cu întirziere a stagiului de cotizare de către alte case de pensii;

numarul mare de cereri depuse de pensionari raportat la numarul de salariati cu atribuții în acest domeniu;

depunerea de către un pensionar, la intervale scurte de timp, a mai multor documente pentru modificarea drepturilor de pensie.

2.2.3. Gradul de soluționare a cererilor referitoare la plata drepturilor de pensie

Acest indicator a fost introdus din anul 2008 și se referă la cererile depuse de pensionari pentru modificarea și plata drepturilor de pensie, ca urmare: a lipsei acestora de la domiciliu, a schimbului de domiciliu, deschideri de conturi curente la bănci, corectări coduri numerice personale eronate.

Gradul de valorificare a biletelor de tratament

Din analiza acestui indicator se constată că numarul biletelor de tratament balnear repartizate de catre C.N.P.P s-a redus anual, ajungând în anul 2014 la 47,89% din numărul de bilete repartizate în anul 2012. În ceea ce privește gradul devalorificare a biletelor de tratament, în perioada analizată, se constată o tendintă de menținere a acestuia.

Nevalorificarea integrală a biletelor de tratament repartizate s-a datorat faptului că anumite stațiuni nu au fost solicitate de către pensionari și asigurați sau au avut date de prezentare în stațiune în perioada sărbatorilor pascale.

Gradul de incadrare a cheltuielilor materiale în limita stabilita de C.N.P.P

Acest indicator a fost introdus începand cu data de 01.01.2009, având în vedere contextul economic actual generat de criza economica care a impus măsuri de reducere a cheltuielilor instituțiilor publice în sensul limitării acestora la un plafon aprobat de către ordonatorul principal de credite.

Din analiza acestui indicator se constată faptul că in perioada 2012 – 2014 Casa Jdeteana de Pensii Covasna s-a încadrat in limitele impuse de CNPP

2.2.6. Gradul de crestere a numarului de asigurați pe baza de declarație și contract de asigurare socială

Din analiza evoluției numarului de asigurați în sistemul public de pensii în perioada 2012-2014, se constată o creștere a numarului acestora în fiecare an fată de anii precedenți. Astfel, numarul de asigurati la sfărșitul anului 2012, a crescut fată de anul 2014 datorat și faptului că anumite prevederi legale au permis asigurarea și plata de contribuții retroactive sau a existat obligativitatea asigurării și plătii contribuțiilor pentru anumite categorii de persoane care nu aveau această obligativitate conform Legii nr.19/2000.

Nivelul de soluționare a cererilor de drepturi în conformitate cu Legea nr.346/2002 privind asigurarea pentru accidente de munca și boli profesionale

Așa cum rezultă din situația prezentată, în anul 2014 se constată o reducere a numarului de cereri depuse, determinată de scăderea numarului de accidente de munca și boli profesionale înregistrate la nivelul județului Covasna și care are la bază și consilierea acordată angajatorilor de către personalul de specialitate din cadrul compartimentului accidente de munca și boli profesionale.

Analiza instituției din punct de vedere economico-financiar

Analiza structurala a bugetelor gestionate de Casa Județeana de Pensii Covasna

În vederea realizării execuției celor 3 bugete pe care le gestionează, Casa Județeană de Pensii a urmărit înregistrarea corectă a veniturilor încasate, atât prin organele teritoriale ale ANAF, cît și a celor care se încasează direct în conturile deschise pentru asigurații proprii, a contribuțiilor din bilete de tratament și a altor venituri, precum și încadrarea în cheltuielile aprobate prin bugetele anuale pe capitole, subcapitole, articole și aliniate.

Analiza bugetului asigurărilor sociale de stat

Execuția bugetului asigurărilor sociale de stat cuprinde:

– partea de venituri structurată pe contribuții asigurări sociale datorate de angajatori, salariati și șomeri colectate de organele teritoriale ale ANAF cât și contribuții de asigurări sociale datorate de persoanele asigurate pe baza de declarație/contract de asigurare socială și contribuții din valorificarea biletelor de tratament balnear, colectate de către Casa Judeteană de Pensii Covasna

– partea de cheltuieli este structurată pe 2 capitole si 3 subcapitole, astfel :

Capitolul asistența socială care cuprinde pensii și ajutoare pentru bătranețe, cheltuieli de personal , bunuri , servicii si Capitolul cheltuieli de capital.

Pentru perioada supusa analizei, structură bugetului asigurărilor sociale de stat se prezintă astfel: -mii lei –

Analizând evolutia veniturilor încasate și cheltuielilor efectuate în perioada 2012-2014 se constată că deși veniturile încasate prezintă o tendintă de creștere anuala, deficitul bugetului asigurărilor sociale de stat a crescut îintr-o măsură și mai mare, în special datorită majorării cheltuielilor cu asistentă socială reprezentate de plata pensiilor și a ajutoarelor de deces. Acest lucru a fost determinat de creșterea valorii punctului de pensie, a cuantumului ajutorului de deces și apariției unor acte normative prin care s-au acordat drepturi bănești suplimentare unor categorii de pensionari (persoane care au desfașurat activitate în grupa superioara de munca)

De asemenea, în perioada analizată, se constată și o creștere a cheltuielilor cu bunurile și serviciile datorate încluderii în această categorie de cheltuieli, începand cu anul 2011, a taxelor poștale și comisioanelor bancare pentru plata pensiilor.

Cheltuielile de personal, pe parcursul perioadei analizate, au cunoscut o tendință de scădere, având ponderi cuprinse între 0,49% si 0,21% în totalul cheltuielilor. Acest lucru s-a datorat restricîiilor bugetare impuse pentru această categorie de cheltuieli începand cu anul 2011.

Detalierea cheltuielilor cu bunurile și serviciile în perioada analizată se prezintă astfel:

Din analiza cheltuielilor cu bunurile si serviciile se constată o evoluție relativ liniară în timp a anumitor articole de cheltuieli, cu excepția cheltuilelior privind prestările de servicii pentru transmiterea drepturilor de pensie (comisioane bancare și taxe poștale) care au cunoscut o creștere semnificativă începând cu anul 2013, acestea reprezentând între 92% și 95% din total cheltuielilor cu bunurile și serviciile.

Analiza bugetului de stat

Execuția bugetului de stat cuprinde numai partea de cheltuieli fiind strucuturata pe:

pensii, ajutoare și indemnizații;

taxe poștale;

ajutoare anuale pentru veterani.

Din acest buget se efectueaza plăți pentru pensii IOVR, veterani de război,beneficiari de indemnizații prevazute de DL nr. 118/90, Legea nr. 309/2002, Legeanr. 189/2000, Legea nr. 578/2004, Legea nr. 8/2006, Legea nr. 341/2004, pensiile de serviciu ale magistraților și personalului auxiliar prevazute de Legea nr. 303/2004 și Legea nr. 567/2004, Legea nr. 217/2008, Legea 96/2006, și persoanele care au desfășurat activitate în fostele CAP-uri și cărora li s-a calculat timp util pentru pensie. De asemenea, se efectuează și plata abonamentelor telefonice și a biletelor de călătorie ale veteranilor și beneficiarilor DL nr. 118/90 si Legea nr. 189/2000.

Pentru perioada supusă analizei, structura bugetului de stat se prezintă astfel:

– mii lei-

Din analiza cheltuielilor efectuate în perioada 2012-2014 din bugetul de stat se constată o creștere a sumelor plătițe pentru pensii, începand cu anul 2013 numarul acestora a crescut datorită aparitîei unor acte normative ce au presupus acordarea de drepturi suplimentare persoanelor care au desfășurat activitate în grupele I si II de , începând cu data de 01.01.2013 Aplicare coeficient corectie art 170 din Legea 263.prin care se majorează punctajul mediu anual anual de la 732.8 Ron la 762.1 Ron

Cresterea cheltuielilor cu pensii, ajutoare și indemnizații precum și a sumelor plătite pentru taxele poștale a continuat în anul 2012 prin punerea în aplicare a prevederilor Legii nr. 578/2004 privind acordarea unei indemnizații lunare pentru sotțul supraviețuitor și a Legii nr. 341/2004 a recunoștinței față de eroii-martiri și luptătorii care au contribuit la victoria Revoluției române din decembrie 1989.

De asemena, tendința de creștere a cheltuielior se mentine și în anul 2013, deoarece conform OUG 1/2013 prin care aordă indicele de corecție pensionarilor cu drepturile stabilite de la 01.01.2011.

Cheltuielile cu plata pensiilor, ajutoarelor și indemnizațiilor reprezintă între 98% si 99% din total cheltuielilor efectuate din bugetul de stat.

Analiza bugetului fondului de asigurare pentru accidente de munca și boli profesionale

Executia bugetului fondului de asigurare pentru accidente de munca și boli profesionale cuprinde:

– partea de venituri structurată pe contribuții de asigurări pentru accidente de munca și boli profesionale datorate de angajatori, pentru șomeri pe durata practicii profesionale cât și contribuții de asigurări pentru accidente de munca și boli profesionale datorate de alte persoane fizice care încheie contracte de asigurare;

– partea de cheltuieli este structurată pe 2 capitole si 3 subcapitole, astfel :

Capitolul asistenta socială care cuprinde compensații pentru atingerea integrității, prestații și servicii pentru reabilitare medicală, proteze si orteze, despăgubiri în caz de deces; cheltuieli de personal, bunuri și servicii și Capitolul cheltuieli de capital

Pentru perioada supusă analizei, structura bugetului fondului de asigurare pentru accidente de munca și boli profesionale se prezinta astfel:

Analizând evoluția veniturilor bugetului fondului de asigurare pentru accidente de munca și boli profesionale se constată o tendintă de creștere în perioada 2012-2013, iar îincepând cu anul 2014 o scadere a acestora, datorată modificarilor legislative aparute, în sensul micșorării cotei de contribuție la fondul de asigurare pentru accidente de munca și boli profesionale. Totodată, o alta cauză a scăderii veniturilor o reprezintă și scăderea numarului de contribuabili la bugetul fondului de asigurare pentru accidente de munca și boli profesionale.

Cheltuielile bugetului fondului de asigurare pentru accidente de munca și boli profesionale au înregistrat o tendintă de creștere până în anul 2013 datorate cheltuielior cu asistentă socială care au reprezentat între 77% si 97% din totalul cheltuielilor.

Cheltuielile de personal reprezintă drepturile salariale și contribuțiie aferente celor doi salariați ai Compartimentului Accidente de Munca și Boli Profesionale și reprezintă valori cuprinse intre 0,37% și 17,45% din totalul cheltuielilor.

Cheltuielile cu bunurile și serviciile cuprind cheltuieli cu furniturile de birou, deplasări, cheltuieli cu poșta și telecomunicații, carburanți și lubrefianți și reprezintă procente cuprinse între 0,27% si 5,66% din totalul cheltuielilor.

În perioada analizată, se constată faptul că anual s-a înregistrat un excedent al bugetului fondului de asigurare pentru accidente de munca și boli profesionale datorat faptului că veniturile realizate au acoperit cheltuielile ce se efectueaza din acest fond.

Evoluția numarului de personal in perioada 2012-2014

La data de 01.01.2012 Casa Judeteana de Pensii Covasna avea aprobate un numar de

41 posturi, din care: 35 posturi de funcționari publici și 6 posturi personal contractual

Situația posturilor pe compartimente se prezintă astfel :

– Directori- 3 posturi

– Audit Intern- 1 post

– Compartimentul Comunicare, Relații Publice- 1 posturi

– Compartiment Informatica- 2 posturi

– Compartiment Resurse Umane- 1 post

– Compartiment Juridic- 1 posturi

– Compartiment Accidente de Munca si Boli Profesionale- 2 posturi

– Serviciul Expertiză Medicală și Recuperarea Capacității de Muncă- 4 posturi

– Serviciul Financiar Contabilitate Administrativ Arhive- 6 posturi

– Compartiment Gestiune Bilete de Tratament- 1 post

– Compartiment Evidenta Contribuabili- 2 posturi

– Compartiment Achiziții Publice- 1 post

– Serviciul Stabiliri Prestații- 8 posturi

– Compartimentul Pensii Internaționale- 1 posturi

– Serviciul Plăți Prestații- 5 posturi

Evoluția în dinamica a numarului de posturi ocupate și vacante la Casa Judeteană de Pensii Covasna pe perioada analizată se prezintă astfel:

În perioada 01.01.2012 – 31.12.2014 au fost prevăzute în statul de funcții al Casei Județene de Pensii Covasna 41 de posturi, din care:

35 posturi funcționari publici

6 posturi personal contractual

Din totalul de 35 posturi de funcționari publici 31 sunt funcții publice de execuție și 4 funcții de conducere.

Structura personalului după studii, functii și categorie

În perioada 0.01.2012 – 31.12.2014 au avut loc următoarele modificări:

4 posturi vacante au fost ocupate prin transfer în interesul serviciului (4 posturi vacante de functii publice de executie)

2 promovari în grad profesional

2 posturi temporar vacante au fost ocupate pe perioada determinata( ca urmare a suspendarii raporturilor de serviciu)

La dată de 01.12.2013 exista -2 posturi vacante – 1 functie publica de executie

– 1 functie publica de conducere

– 1 funcție publică de execuție ocupată temporar

Structura personalului pe vârste și sexe se prezintă astfel:

Analiza SWOT

Pentru o analziă corectă care să confirme activitatea profesională al Casei dePensii Covasna, cît și pentru a oferi soluții în vederea dezvoltării capacității administrative, care să permită implementarea politicilor din domeniul pensiilor și asigurărilor sociale, s-a întocmit o analiză diagnostic care pune în evidenta punctele tari si punctele slabe, oportunitățile și menințările.

Puncte tari

instituția a fost dotată cu echipamente tehnice de calcul în vederea creșterii eficientei muncii;

crearea sistemului informatic integrat la nivel național care este implementat cu o parte din module și care are ca scop transmiterea rapidă a datelor și situațiilor de la nivel județean la nivel central;

stabilirea corectă a punctajului mediu anual realizat și a cuantumului pensiei;

verificarea legalității documentelor depuse de către solicitanți în vederea acordării drepturilor de asigurări sociale;

afișarea la sediul instituției in locuri vizibile a documentelor necesare a fi depuse pentru acordarea drepturilor de asigurări sociale;

distribuirea la ghișeele instituției a formularelor tipizate prevăzute de legislația in vigoare;

mediatizarea modificărilor legislative în presa locala pentru informarea pensionarilor și asiguraților;

preluarea în sistem informatic a datelor din carnetele de muncă referitoare la perioadele de stagiu de cotizare realizate în sistemul public de pensii anterior datei de 1 aprilie 2001;

plata drepturilor de pensie și prin intermediul cardurilor de la instituțiile bancare cu care s-au încheiat convenții la nivel național;

valorificarea biletelor de tratament repartizate de C.N.P.P

buna colaborare cu celelalte servicii publice deconcentrate și autoritațile publice locale;

soluționarea în termenul legal a scrisorilor și sesizărilor;

soluționarea în termenul legal a cererilor de înscriere nouă la pensie pentru dosarele ce nu necesită corespondență cu alte case de pensii sau cu alte instituții;

soluționarea în termenul legal a cererilor de modificare a drepturilor de pensie pentru dosarele ce nu necesită corespondență cu alte case de pensii sau cu alte instituții.

Puncte slabe

lipsa spațiului destinat arhivării documentelor instituției;

insuficiența personalului datorată de fluctuația acestuia ca urmare a concediilor de boală, maternitate, creștere copil;

încadrarea de personal după absolvirea studiilor care nu beneficiază de experiența in asigurările sociale;

indisponibilitatea unor salariați la program prelungit.

Oportunități

extinderea sistemului informatic integrat la nivelul tuturor activităților desfășurate;

instruirea sau perfecționarea in domeniul informatic a tuturor salariaților instituției;

obținerea de spații corespunzătoare de arhivare a documentelor instituției.

Amenințări

neînțelegerea sau necunoașterea strategiei Casei Județene de Pensii Covasna de către unii salariați ai instituției;

modificarea frecventa a prevederilor legale, precum și adoptarea continuă de noi acte normative în domeniul asigurărilor sociale conduce la o perioada mai mare de studiu a acestora în detrimentul alocării timpului de lucru pentru realizarea efectivă a atribuțiilor de serviciu;

depunerea de către un pensionar, la intervale scurte de timp, a mai multor documente pentru modificarea drepturilor de pensie;

munca monotonă desfășurată în principal de personalul implicat în stabilirea drepturilor de pensii

Analiza PEST

În vederea creșterii gradului de eficiență a sreviciilor oferite de Casa Județeană de Pensii Covasna, către cetățeni beneficiarii de servicii publice, venim cu identificarea a următorii afctori politici economici și social care pot influența materializarea acestui obiectiv.

Factori politici

Modificarea legislative pot afecta soluționarea la termen a cererilor de acordare a prestațiilor de asigurări sociale către beneficiari;

Modificări legistlative din diverse domenii specifice de activitate pot afecta fondurile de salarii, repectiv baza de calcul a contribuțiilor de asigurari sociale;

Schimbările politice de management, care afectează modul de organizare instituțională.

Factori economici

Reducerea contribuțiilor la bugetul asigurărilor socialale întrucât numărul persoanelor angajate este în csădere.

Diminuarea numărului de salariați și nivelului salariilor în unele companii, societăți comerciale sau instituții publice;

Lărgirea bazei de calcul a contribuțiilor de asigurări sociale și perfecționarea colectării prin metoda stopajului la sursă inclusiv asupra unor venituri din drepturi de autor și contracte / convenții civile , ect.

Factori sociali

Creșterea ratei șomajului

Emigrarea personelor active pe piața muncii, în străinătate și/sau implicarea acestora în fenomenul munii la greu, afecînd gradul de contribuție la sistemul național de pensii.

Factori tehnologici

Utilizarea de aplicații informatice în vederea optimalizării sistemelor existente de management al informației la nivelul instituției și în relația cu Casa Națională de Pensii Publice

Concluzii

În baza efecuării analizelor SWOT și PEST și după cum rezultă din Anexa nr. 4, diagnosticul general acordat Casei Județene de Pensii Covasna este unul foarte bun identificându-se numai puncte forte la toate activitățile analizate. Cunoașterea modului în care resursele atrase sunt utilizate în sistemul public precum și identificarea gradului în care nevoile sociale generale și specifice sunt satisfăcute determină o monitorizare permanentă a activitatii institutiilor publice și o evaluare a nivelului performanțelor obținute de acestea.Realizarea obiectivelor Casei Judetene de Pensii Covasna in perioada analizata a implicat atat din partea salariatilor cu functii de conducere cat si a celor cu functii executie responsabilitate în gestionarea tuturor resurselor umane, informaționale, materiale și financiare. Informațiile rezultate din analiza indicatorilor de performanta au reprezentat baza pentru luarea unor decizii corecte si obiective in realizarea atributiilor pe care le are institutia noastra.

Din analiza prezentată pentru perioada 2012-2014 se constată că institutia a desfășurat o activitate foarte buna. Casa Județeană de Pensii Covasna este o instituție publică a cărei activitate se desfășoară cu respectarea prevederilor legale specifice domeniului său de competențe, de aceea nu se impune trasarea de recomandări care să conducă la îmbunătățirea performanțelor sale

CAPITOLUL 3.

ASPECTELE SPECIFICE PRIVIND RECRUTAREA SI SELECTIA FUNCTIONARILOR PUBLICI IN CADRUL CASEI JUDETENE DE PENSII COVASNA

3.1. Prezentarea instututiei din punct de vedere al managementului resurselor umane

3.1.1Atribuțiile, competențele si responsabilitățile biroului de resurseumane

3.4. Recrutarea și selecția functionarilor publici la Casa Judeteana de Pensii Covasna

Procedura operationale privind recrutarea și selecția functionarilor publici

3.4.1. Procesul de recrutare și selecție a personalulu

CAPITOLUL 3

ASPECTELE SPECIFICE PRIVIND RECRUTAREA SI SELECTIA FUNCTIONARILOR PUBLICI IN CADRUL CASEI JUDETENE DE PENSII COVASNA

3.1. Prezentarea instututiei din punct de vedere al managementului resurselor umane

Casa Județeană de Pensii Covasna este organizată și funcționează ca serviciu public descentralizat, în subordinea Casei Naționale de Pensii Publice, fiind investită ca personalitate juridică în baza prevederilor Legii nr.19/2000 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale și ulterior, în baza Legii nr.263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, a prevederilor HG nr.118/2012 privind aprobarea statutului Casei Naționale de Pensii Publice.

Casa Județeana de Pensii Covasna, asigură în teritoriu, aplicarea unitară a legislației din domeniul pensiilor și asigurărilor sociale de stat.

Activitatea Casei Județene de Pensii Covasna s-a desfășurat în cursul anului 2014 sub conducerea, îndrumarea și controlul directorului executiv. Si cei doi director executiv adjunct.

ORGANIGRAMA CASEI TERITORIALE DE PENSII COVASNA

DIRECTOR EXECUTIV 
1. Compartiment audit
2.  Compartimentul juridic  si executare silita
3.  Compartimentul resurse umane
4.  Compartimentul accidente de munca si boli profesionale

DIRECTOR EXECUTIV ADJUNCT
( Directia economica, evidenta contribuabili )     
1. Compartiment  financiar contabilitate, achiziții publice, bilete de tratament
2. Compartiment evidenta contribuabili, arhivă și comunicare
4. Compartimentul informatică

DIRECTOR EXECUTIV ADJUNCT
( Directia stabiliri si plati prestatii ) 
1. Compartiment stabiliri prestatii interne și internaționale
2. Compartiment plati prestatii
3. Compartimentul expertiză medicală

3.1.1. Atribuțiile, competențele si responsabilitățile biroului de resurse umane

Activitatea de management resurse umane este organizată în cadrul unui compartiment, care funcționează cu un singur funcționar public într-un spațiu comun cu Compartimentul audit intern.

Atribuțiile exercitate în cadrul acestui compartiment vizează:

1. Întocmirea, actualizarea și aprobarea regulamentelor:

Întocmirea, actualizarea și aprobarea Regulamentului de Organizare și Funcționare;

Întocmirea, actualizarea și aprobarea Structurii organizatorice a C.J.P Covasna.;

Întocmirea, actualizarea și aprobarea Regulamentului de Ordine Interioară;

Întocmirea și aprobarea statelor de funcții;

Întocmirea și aprobarea statelor de personal;

2. Gestionarea dosarelor profesionale:

6. Întocmirea și păstrarea dosarelor profesionale;

3. Selecția, încadrarea și promovarea personalului:

Recrutarea funcționarilor publici;

Organizarea concursurilor pentru ocuparea funcțiilor publice vacante;

Întocmirea Ordinului pentru numirea în funcția publică;

Promovarea funcționarilor publici

4. Evidența și mișcarea personalului:

Evidența concediilor medicale;

Evidența concediilor de odihnă;

Evidența concediilor fără plată și a absențelor nemotivate;

Evidența orelor suplimentare;

Mutarea personalului în cadrul instituției;

5. Stabilirea drepturilor salariale și întocmirea statelor de plată:

Stabilirea salariului de bază;

Stabilirea sporului pentru vechime în muncă;

Stabilirea îndemnizației de conducere;

Stabilirea altor sporuri cu caracter permanent;

Întocmirea documentelor pentru modificarea drepturilor salariale;

Comunicarea modificărilor salariale;

Actualizarea programului de salarii și a bazei de date;

Verificarea foilor colective de prezență;

Actualizarea datelor din baza de date a programului de salarii cu datele din foile colective de prezență;

Recrutarea funcționarilor publici, organizarea concursurilor, evaluarea performanțelor profesionale individuale și promovarea funcționarilor publici și personalului contractual se fac cu respectarea prevederilor legale și normative.

Evidența și mișcarea personalului se realizează prin întocmirea deciziilor de numire, eliberare sau mutare a personalului în cadrul instituției și consemnarea în statele de personal și dosarele profesionale ale salariaților. Evidența concediilor de odihnă, concediilor medicale, orelor suplimentare, concediilor fără plată și absențelor nemotivate se ține pe fișele de evidență a salariilor. Stabilirea drepturilor salariale se face cu respectarea prevederilor legale și normative. Întocmirea statelor de plată se face lunar pe baza foilor colective de prezență întocmite de compartimentele instituției, calculul drepturilor salariale efectuându-se cu ajutorul unui program informatic a cărui actualizare este realizată în cadrul compartimentului.

Evolutia numarului de personal in perioada 2012 – 2014

La data de 01.01.2012 Casa Judeteana de Pensii Covasna avea aprobate un numar de

41 posturi, din care: 35 posturi de functionari publici si 6 posturi personal contractual

Situația posturilor pe compartimente se prezintă astfel :

– Directori- 3 posturi

– Audit Intern- 1 post

– Compartimentul Comunicare, Relații Publice- 1 posturi

– Compartiment Informatica- 2 posturi

– Compartiment Resurse Umane- 1 post

– Compartiment Juridic- 1 posturi

– Compartiment Accidente de Munca si Boli Profesionale- 2 posturi

– Serviciul Expertiză Medicală și Recuperarea Capacității de Muncă- 4 posturi

– Serviciul Financiar Contabilitate Administrativ Arhive- 6 posturi

– Compartiment Gestiune Bilete de Tratament- 1 post

– Compartiment Evidenta Contribuabili- 2 posturi

– Compartiment Achiziții Publice- 1 post

– Serviciul Stabiliri Prestații- 8 posturi

– Compartimentul Pensii Internaționale- 1 posturi

– Serviciul Plăți Prestații- 5 posturi

Evolutia in dinamica a numarului de posturi ocupate si vacante la Casa Judeteana de Pensii Covasna pe perioada analizata se prezinta astfel:

În perioada 01.01.2012 – 31.12.2014 au fost prevăzute în statul de funcții al Casei Județene de Pensii Covasna 41 de posturi, din care:

35 posturi funcționari publici

6 posturi personal contractual

Din totalul de 35 posturi de funcționari publici 31 sunt funcții publice de execuție și 4 funcții de conducere.

Structura personalului după studii, functii și categorie

În perioada 0.01.2012 – 31.12.2014 au avut loc următoarele modificări:

4 posturi vacante au fost ocupate prin transfer în interesul serviciului (4 posturi vacante de functii publice de executie)

2 promovari în grad professional

2 posturi temporar vacante au fost ocupate pe perioada determinata( ca urmare a suspendarii raporturilor de serviciu)

La dată de 01.12.2013 exista -2 posturi vacante – 1 functie publica de executie

– 1 functie publica de conducere

– 1 funcție publică de execuție ocupată temporar

Structura personalului pe vârste și sexe se prezintă astfel:

Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale

Pentru orice organizație de succes, resuresle umane reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează tote celelalte resurse ( materiele, financiare, informaționale), iar problemele privind recrutarea, selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea, recompensarea și motivarea constituie principalele direcții de cercetare a Managenetuilui Resureslor Umane.

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supravețui, organizațiile în general și firmele în special trbuie să soluționeze următoarele aspecte:

identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislației în domeniul referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei organizații având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare

Definirea procesului de recrutare și selecție a funcționarului public.

Condiții de acces într-o funcție publică

Concursul pentru ocuparea unei funcții publice

3.4. Recrutarea și selecția functionarilor publici la Casa Judeteana de Pensii Covasna

Reforma în administrația publică trebuie să conducă la o profesionalizare a activității desfășurate în autoritățile publice, precum și la o schimbare a valorilor și a modului de acțiune a funcționarilor publici, la dezvoltarea unei concepții manageriale caracteristice unei administrații publice moderne.

Un Serviciu Public modern necesită schimbarea culturii managementului resurselor umane prin trecerea de la managementul de personal la managementul resurselor umane. În consecință, componenta de resurse umane va deveni o competență esențială pentru toate persoanele cu funcție de conducere din administrația publică. Transferul de responsabilități pentru managementul resurselor umane către managerii de linie are consecințe importantă pentru responsabilii cu gestiunea resurselor umane, care vor avea un rol vital în a oferi managerilor de linie sfaturi și îndrumări profesionale și în a asigura focalizarea sistemului și procedurilor de resurse umane asupra obiectivelor strategice ale organizației.

Obiectivele cheie ale reformei în administrația publică cu privire la accelerarea reformei în administrația publică, sunt următoarele:

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de recrutare, evaluare și promovare bazat pemerite și competențe;

2. Crearea și implementarea unui sistem unic de salarizare pentru funcționarii publici, care să fie motivant, simplu și transparent pentru a putea reflecta importanța și rezultatele activităților desfășurate și pentru a atrage și a păstra funcționarii publici competenți în cadrul sistemului administrației publice;

Consolidarea capacității instituționale a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici în vederea elaborării, implementării, monitorizării și coordonării aplicării politi- cilor referitoare la managementul resurselor umane în cadrul funcției publice;

4. Modernizarea managementului resurselor umane.

Performanța autorităților publice depinde în mare măsură de competența și profesionalismul resurselor umane ce activează în ele, de felul în care personalul concepe obiectivele ce stau în fața autorităților publice, de modul în care le soluționează, de măsura în care își asumă responsabilitatea pentru consecințele activității lor, de felul în care conlucrează cu cetățenii.

Deci, succesul transformărilor în administrația publică este în raport tot mai strâns cu calitatea resurselor umane. Redresarea tuturor sferelor de activitate a autorităților publice nu va înregistra performanțe esențiale până când la toate nivelurile organizaționale nu se va percepe adevărul că, resursele umane reprezintă forța motrice principală, iar dezvoltarea lor trebuie să constituie reperul fundamental și baza oricărei reforme.

Rolurile și responsabilitățile în domeniul managementului operativ al resurselor umane sunt împărțite între ANFP și autoritățile și instituțiile publice locale și centrale. Fiecare autoritate sau instituție publică are responsabilitatea de a-și gestiona funcționarii publici conform legislației în vigoare, în timp ce ANFP are responsabilitatea de a îndruma și de a susține fiecare autoritate și instituție publică în vederea gestionării personalului.

3.4.1 Procedura operationale privind recrutarea și selecția functionarilor publici

Procedura stabilește etapele ce trebuie parcurse pentru recrutarea și numirea funcționarilor publici, precum și responsabilităților persoanelor implicate în realizarea acestora.

Scopul procedurii operaționale:

Stabileste modul de ocupare prin concurs a unui post vacant de functionar public de executie,

Asigura aplicarea prevederilor legale referitoare la ansamblul regulilor si actiunilor ce trebuie urmate in vederea ocuparii prin concurs a unui post vacant de functionar public de executie;

Asigura continuitatea activitatii;

Sprijina auditul/sau alte organisme abilitate in actiuni de auditaresi/sau control, iar pe manager in luarea deciziei;

Asigura buna desfasurare a activitatii institutiei pentru personalul in cadrul CJP Covasna.

Domeniul de aplicare a procedurii operaționale

Procedura se aplica pe tot parcursul concursului organizat prntru ocuparea unui post vacant de functionar public de executie

Definirea activității procedurate:

Activitatea incepe cu transmiterea adresei pentru aprobarea concursului, la ANFP Bucuresti, de la Departamentul resurse umane ( prin secretariat) si se termina cu comunicarea Raportului final privind rezultatul concursului la ANFP Bucuresti .

Delimitarea activității procedurate: -activitatea procedurată este de sine statatoare .

Principalele activități de care depinde activitatea procedurată:

– vacantarea unui post sau suplimentarea de posturi in cazul unei reorganizari

– obtinerea avizului de la CNPP Bucuresti pentru ocuparea functiei publice de executie ( vacante) functie de reglementarile legislative in vigoare

Documente de referință (reglementări) aplicabile activității procedurale

Legislație primară – Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 ( republicata si actualizata ) privind Statutul functionarilor publici

Legislație secundară – Hotărarea nr. 611 din 4 iunie 2008 (actualizată) pentru aprobarea normelor privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici

Alte reglementări interne – Regulamentul cadru de organizarea si funcționare al caselor teritoriale de pensii

– Regulamentul intern

Descrierea procedurii operaționale

Această componentă reprezintă, în fapt, esența procedurii operaționale, care nu este generalizabilă prin model de procedură, fiind dependentă, în mod direct, de condițiile concrete în care se desfășoară activitatea, de modul de organizare, de gradul de subordonare, de gradul de dotare cu resurse materiale, financiare și umane, de calitatea și pregătirea profesională a salariaților și de gradul de dezvoltare a sistemelor de management financiar și control.

Generalități : pocedura standard isi propune sa prezinte descrierea si succesiunea clara a tuturor actiunilor pe durata desfasurarii concursului pentru ocuparea unui post vacant de functinar public de executie;

principiile care guvernează activitatea de ocupare a unui post public vacant, prin concurs sunt:

legalitate

profesionalism

transparenta

obiectivitate

competenta

competitie

egalitate de sanse

Potrivit art.17 din HG nr.611/2008, cu modificările și completările ulterioare, recrutarea în vederea intrării în corpul funcționarilor publici se face prin concurs organizat în limita funcțiilor publice vacante rezervate în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice.

Conform art.54 din Legea nr.188/1999, republicată, cu modificările și completările ulterioare, poate ocupa o funcție publică persoana care îndeplinește următoarele condiții:

a) are cetățenia română și domiciliul în România;

b) cunoaște limba română, scris și orbit;

c) are vârsta de minimum 18 ani împliniți; d) are capacitate deplină de exercițiu;

e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcției publice pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;

f) îndeplinește condițiile de studii prevăzute de lege pentru funcția publică;

g) îndeplinește condițiile specifice pentru ocuparea funcției publice;

h) nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, contra statului sau contra autorității, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvârșite cu intenție, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice, cu excepția situației în care a intervenit reabilitarea;

i) nu a fost destituită dintr-o funcție publică sau nu i-a încetat contractul individual de muncă pentru motive disciplinare în ultimii 7 ani;

j) nu a desfășurat activitate de poliție politică, astfel cum este definită prin lege.

Condițiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare participării la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție, prevăzute de art.57 alin.5 din Legea nr.188/1999, republicată, se stabilesc astfel:

a) un an în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional asistent din clasa I, 8 luni pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional asistent din clasa a II-a sau 6 luni pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional asistent din clasa a III-a;

b) 5 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional principal;

c) 9 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional superior.

Condițiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare participării la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere se stabilesc astfel:

a) 2 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere de: șef birou, șef serviciu și secretar al comunei, precum și a funcțiilor publice specifice asimilate acestora;

b) 3 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere, altele decât cele prevăzute la lit. a).

Dosarul de concurs va conține în mod obligatoriu:

a) formularul de înscriere, prevăzut în anexa nr.4;

b) copia actului de identitate;

c) copiile diplomelor de studii și ale altor acte care atestă efectuarea unor specializări;

d) copia carnetului de muncă sau, după caz, o adeverință care să ateste vechimea în muncă și, dupăcaz, în specialitatea studiilor necesare ocupării funcției publice;

e) cazierul judiciar;

f) adeverința care să ateste starea de sănătate corespunzătoare, eliberată cu cel mult 6 luni anterior derulării concursului de către medicul de familie al candidatului sau de către unitățile sanitare abilitate;

g) declarația pe propria răspundere sau adeverința care să ateste că nu a desfășurat activități de poliție politică.

Pentru participarea la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere, candidații trebuie să fi absolvit studii de masterat sau postuniversitare în domeniul administrației publice, management ori în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice.

Surse de recrutare:

În principal, există două surse de potențiali candidați în procesul de recrutare: interne și externe.

Surse interne:

ƒ Funcționarii publici numiți pe durată determinată se pot înscrie la concursurile organizate pentru pozițiile de funcționari publici, fie in timpul, fie la expirarea perioadei suspendării raporturilor de serviciu ale titularului.

Surse externe:

ƒ Anunțuri pentru concursuri organizate pentru pozițiile vacante:

– în Monitorul Oficial al României, Partea a III-a;

– într-un cotidian de largă circulație;

– pe pagina oficială de internet a MMFPS;

– afișate la sediul MMFPS;

– alte forme de publicitate (dacă instituția consideră necesar).

ƒ Studenți în ani terminali, ce realizează stagii de practică la MMFPS.

Se exceptează de la procedura de concurs absolvenții programelor organizate pentru obținerea statutului de manager public, în conformitate cu legislația în vigoare.

Documente utilizate

Adresa pentru aprobarea concursului se inregistreaza in mod obligatoriu la secretariat Anexa

a) serveste pentru organizarea concursului

se intocmeste de catre persoana de la Compartimentul resurse umane

circula spre semnare la directorul coordonator si la ANFP

se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs)

trebuie sa cuprinda obligatoriu urmatoarele:

denumirea fiecarei functii publice vacante, cu evidentierea clasei si gradului, precum si incadrarea acesteia in structura organizatorica a institutiei;

probele stabilite pentru concurs;

condițiile de desfasurare a concursului, respectiv data pană la care se pot depune dosarele de inscriere, data, ora si locul organizării probei scrise si, după caz, si a probei suplimentare;

conditiile de participare la concurs, respectiv condițiile prevazute de lege pentru ocuparea functiilor publice vacante si alte conditii specifice prevazute in fisa postului aferenta respectivei functii publice;

bibliografia si, dacă este cazul, tematica stabilita de către conducatorul autoritatii sau institutiei publice organizatoare a concursului, pe baza propunerilor compartimentelor de specialitate;

numele membrilor propus pentru a face parte din comisia de concurs si din comisia de solutionare a contestatiilor, cu evidentierea functiei publice detinute de fiecare persoana in parte si a compartimentului in care isi desfasoara activitatea;

alte mențiuni referitoare la organizarea concursului sau la conditiile de participare la concurs ;

Bibliografia cuprinde acte normative, lucrari, articole de specialitate sau surse de informare si documentare expres indicate, cu relevanta pentru functia publica vacanta pentru care se organizează concursul. Tematica concursului se stabileste pe baza bibliografiei.

Bibliografia conține, inmod obligatoriu, <LLNK 11999 188 11 211 0 18>Legea nr. 188/1999, republicata, si <LLNK 12004 7 11 201 0 16>Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduita a functionarilor publici, republicata;

Formularul de inscriere la concurs Anexa

– este un formular care in mod obligatoriu se inregistreaza la secretariat;

a) serveste pentru inscriere la concurs ( anexa 3 la H.G.nr.611/2008);

b) se intocmeste de catre persoana care candideaza la concurs;

c) circula la secretarul comisiei de concurs;

d) se arhiveaza la CRU( in dosarul de concurs);

e) modul de completare:

se completeza de catre candidatii la concurs;

in rubrica 1 se completeaza denumirea corecta a functiei publice de executie pentru care se organizeaza concursul;

in rubrica 2 se completeaza numele si prenumele (corect);

in rubrica 3 se completeaza adresa completa;

in rubrica 4 se completeaza numarul de telefon unde poate fi apelat candidatul;

in rubrica 5 se completeaza date despre studiile liceale sau post liceale astfel:

– in coloana 1 se completeaza numele scolii absolvite;

– in coloana 2 se completeaza perioada studiilor;

– in coloana 3 se completeaza denumirea si numarul diplomei obtinute;

in rubrica 6 se completeaza date despre studiile superioare de scurta durata:

– in coloana 1 se completeaza numele scolii absolvite;

– in coloana 2 se completeaza perioada studiilor;

– in coloana 3 se completeaza denumirea si numarul diplomei obtinute;

in rubrica 7 se completeaza date despre studiile superioare de lunga durata:

– in coloana 1 se completeaza numele scolii absolvite;

– in coloana 2 se completeaza perioada studiilor

– in coloana 3 se completeaza denumirea si numarul diplomei obtinute

in rubrica 8 se completeaza date despre studiile postuniversitare, masterat si doctorat:

– in coloana 1 se completeaza numele scolii absolvite;

– in coloana 2 se completeaza perioada studiilor;

– in coloana 3 se completeaza denumirea si numarul diplomei obtinute;

in rubrica 9 se completeaza date despre alte tipuri de studii absolvite de

candidat:

– in coloana 1 se completeaza numele scolii absolvite;

– in coloana 2 se completeaza perioada studiilor;

– in coloana 3 se completeaza denumirea si numarul diplomei obtinute;

in rubrica 10 se completeaza date despre limbile straine cunoscute de catre candidat astfel:

– in coloana 1 se precizeaza limba straina;

– in coloana 2 se precizeaza nivelul de cunoastere in scris; – se va

completa cu urmatoarele calificative ,, cunostinte de baza”, ,,bine” sau

,, foarte bine’’;

– in coloana 3 se precizeaza nivelul de cunoastere in citire – se va

completa cu urmatoarele calificative ,, cunostinte de baza”, ,,bine” sau

,, foarte bine’’;

– in coloana 4 se precizeaza nivelul de cunoastere in vorbire – se va

completa cu urmatoarele calificative ,, cunostinte de baza”, ,,bine” sau

,, foarte bine’’;

in rubrica 11 se vor mentiona cunostiintele de operare calculator;

in rubrica 12 se vor prezenta date despre cariera profesionala in ordine descrescatoare dupa ultimul loc de munca astfel:

– in coloana 1 se mentioneaza perioada lucrata;

– in coloana 2 se mentioneaza denumirea institutiei sau firmei;

– in coloana 3 se mentioneaza functia detinuta;

– in coloana 4 se mentioneaza principalele responsabilitati;

in rubrica 13 se mentioneaza detalii despre ultimul loc de munca si calificativele acordate la evaluarea performantelor profesionale in ultimii 2 ani, daca este cazul;

in rubrica 14 se nominalizeaza persoanele de contact pentru recomandari astfel:

– vor fi mentionate numele si prenumele, locul de munca, functia si numarul de telefon;

rubrica 15 cuprinde declaratia pe propria raspundere privind corectitudinea

datelor completate

in rubrica 16 se completeaza data depunerii formularului;

rubrica 17 cuprinde semnatura candidatului;

Fisa individuala – pentru membrii comisiei de concurs sau a comisiei de

solutionare a contestatiilor – F-PO-CRU-3

a) serveste pentru consemnarea informatiilor privind selectia dosarelor, proba

scrisa si interviul ( anexa nr.2A la H.G. nr. 611/2008);

b) se completeaza de catre membrii comisiilor de concurs sau de solutionare a

contestatiilor;

c) ramane in dosarul de concurs;

d) se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

e) modul de completare:

– se completeaza de catre fiecare membru al comisiei de concurs;

in rubrica 1 se mentioneaza functia publica sau functiile publice pentru care

se organizeaza concursul, compartimentul /compartimentele din cadrul

institutiei unde este/sunt prevazut/ prevazute postul/posturile;

la rubrica 2 se completeaza numele si prenumele membrului in comisia de

concurs;

Informatii privind selectia dosarelor:

rubrica 3 se va completa la data la care este prevazuta conform legii

realizarea selectiei dosarelor;

informatiile privind selectia dosarelor se completeaza astfel:

– in coloana 1 se trec numele si prenumele candidatilor;

– in coloana 2 se mentioneaza rezultatul selectiei, se va completa cu

,,admis” sau ,, respins”;

– in coloana 3 se va completa daca este cazul motivul respingerii pentru

fiecare candidat in parte;

Informatii privind proba scrisa:

in rubrica 4 se va completa data desfasurarii probei scrise, respectiv la data

corectarii lucrarilor:

– in coloana 1 se mentioneaza numarul lucrarii;

– in urmatoarele coloane se completeaza notele aferente subiectelor;

– in ultima coloana se trece nota finala ;

rubrica 5 se va completa cu numele candidatului dupa desigilarea lucrarilor,

dupa ce toti membrii comisiei au acordat notele;

Informatii privind interviul:

– rubrica 6 se va completa la data desfasurarii interviului:

– in coloana 1 se completeaza numele candidatului;

– in coloana 2 se completeaza planul interviului care va fi acelasi pentru

toti candidatii;

rubrica 7 cuprinde semnatura membrului comisiei;

Rezultatul privind selectia dosarelor de concurs F-PO-CRU-

– se inregistreaza obligatoriu la registratura;

a) precizeaza persoanele care indeplinesc conditiile de participare la concurs;

b) se intocmeste de catre secretarul comisiei de concurs;

c) circula spre semnare la presedintele comisiei de concurs;

d) se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

modul de completare:

– in coloana 1 se trece numarul curent;

– in coloana 2 se trec numele si prenumele candidatilor inscrisi la concurs;

– in coloana 3 se trece denumirea functiei publice pentru care se organizeaza

concursul;

in coloana 4 se completeaza pentru fiecare candidat ,,admis” sau ,,respins”;

Formular de prezenta la concurs F-PO-CRU-5

a) serveste la verificarea prezentei pe baza actului de identitate;

b) se intocmeste de catre secretarul comisiei de concurs;

c) circula spre semnare la membrii comisiei de concurs si secretarul comisiei;

d) se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

modul de completare:

– in coloana 1 se trece numarul curent;

– in coloana 2 se completeaza numele si prenumele candidatilor;

– in coloana 3 se completeaza denumirea functiei publice pentru care se

organizeaza concursul;

– in coloana 4 se va completa seria si numarul actului de identitate al

candidatului;

– in coloana 5 va/vor semna candidatul/candidatii;

Borderoul de predare teste sau lucrare scrisa F-PO-CRU-6

a) serveste ca dovada a predarii testelor sau a lucrarilor scrise;

b) se intocmeste de catre secretarul comisiei de concurs;

c) circula spre semnare la la membrii comisiei de concurs si secretarul comisiei;

d) se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

modul de completare:

– in coloana 1 se trece numarul curent;

– in coloana 2 se completeaza numele si prenumele candidatilor;

– in coloana 3 se completeaza denumirea functiei publice pentru care se

organizeaza concursul;

– in coloana 4 va/vor semna candidatul/ candidatii;

Rezultatul privind proba scrisa F- PO-CRU-7

a) precizeaza persoanele care se pot prezenta la interviu ( au realizat punctajul

minim admis );

b) se intocmeste de catre secretarul comisiei de concurs;

c) circula spre semnare la presedintele comisiei de concurs;

d) se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

modul de lucru:

– in coloana 1 se trece numarul curent;

in coloana 2 se completeaza numele si prenumele candidatilor;

in coloana 3 se completeaza punctajul obtinut de fiecare candidat;

in coloana 4 se completeaza cu ,,admis” sau ,,respins” in functie de punctajul

obtinut;

Formular pentru interviu F-PO-CRU-8

a) serveste pentru consemarea intrebarilor si raspunsurilor din cadrul interviului;

b) se intocmeste de catre secretarul comisiei de concurs;

c) circula spre semnare la membrii comisiei de concurs, secretarul comisiei si candidat;

d) se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

e) modul de completare:

se completeaza cu denumirea functiei publice, data interviului, numele si

prenumele candidatului, intrebarile membrilor comisiei si raspunsurile candidatului

raspunsurile vor fi barate si semnate de candidat;

Borderou punctaje interviu F-PO-CRU-9

a) serveste pentru consemnarea punctajelor acordate de catre membrii comisiei

de concurs la proba de interviu si stabilirea punctajului final privind interviul

b) se intocmeste de catre secretarul comisiei de concurs;

circula spre semnare la la membrii comisiei de concurs si secretarul comisiei

se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

modul de lucru:

in coloana 1 se trece numarul curent;

in coloana 2 se completeaza compartimentul in care se afla functia publica vacanta

in coloana 3 se completeaza denumirea functiei publice vacante;

in coloana 4 se completeaza numele si prenumele candidatului;

in coloana 5 se consemneaza punctajele acordate de fiecare membru al comisiei

in coloana 6 se mentionaza punctajul obtinut care este media punctajelor

acordate de fiecare membru al comisiei ;

in coloana 7 se completeaza,,admis” sau ,,respins’’;

Centralizator punctaje F-PO-CRU-10

a) serveste pentru obtinerea rezultatului final al concursului;

b) se intocmeste de catre secretarul comisiei de concurs;

c) circula spre semnare la la membrii comisiei de concurs si secretarul comisiei

d) se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

modul de lucru :

– in coloana 1 se trece numarul curent;

– in coloana 2 se completeaza numele si prenumele candidatilor;

– in coloana 3 in prima subcoloana se tece punctajul obtinut la proba scria;

– in coloana 3 in a doua subcoloana se trece punctajul obtinut la interviu;

– in coloana 4 se trece suma punctajelor;

– in coloana 5 se trece admis sau respins; admis pentru punctaj mai mare sau egal de /cu 50 de puncte si respins pentru punctaj mai mic de 50 de puncte;

Rezultat final F-PO-CRU-11

– se inregistreaza obligatoriu la seretariat

a) serveste pentru afisarea rezultatului final al concursului;

b) se intocmeste de catre secretarul comisiei de concurs;

c) circula spre semnare la presedintele comisiei de concurs;

d) se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

modul de lucru :

– in coloana 1 se trece numarul curent;

– in coloana 2 se completeaza denumirea functiei publice pentru care s-a

organizat concursul;

– in coloana 3 se completeaza numele si prenumele persoanelor participante la

concurs in ordinea descrescatoare a punctajelor;

– in coloana 4 se completeaza admis sau respins functie de numarul de

posturi scoase la concurs;

Proces verbal final al concursului F-PO-CRU-12

– se inregistreaza obligatoriu la secretariat

a) se consemneaza toate actiunile si fazele concursului;

b) se intocmeste de catre secretarul comisiei de concurs in 2 exemplare;

c) circula spre semnare la presedintele comisiei de concurs ;

se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

se comunica la ANFP 1 exemplar

modul de lucru:

– in procesul verbal final se mentioneaza urmatoarele:

– temeiul legal de si numarul deciziei de constituire a comisiilor de concurs si

de solutionare a contestatiilor;

– datele probelor de concurs;

– numarul Avizului ANFP si numele persoanelor desemnate ca responsabil

de procedura;

– tabelul cu persoanele selectate,care vor participa la concurs;

– informatii privind punctajul ;

– informatii privind proba scrisa;

– rezultatul probei scrise;

– informatii despre interviu;

– rezultatul interviului;

– rezultatul final;

Raportul final al concursului F-PO-CRU-13

– se inregistreaza obligatoriu la secretariat

a) centralizeaza datele din Fisele individuale ( anexa 2B la H.G. nr.611/2008);

b) se intocmeste de catre secretarul comisiei de concurs in 2 exemplare;

c) circula spre semnare la membrii comisiei de concurs si secretarul comisiei de

concurs;

d) se arhiveaza la CRU ( in dosarul de concurs);

e) se comunica la ANFP 1 exemplar

f) modul de lucru:

– se completeaza de catre secretarul comisiei de concurs;

– in rubrica 1 se mentioneaza functia publica sau functiile publice pentru care

se organizeaza concursul, compartimentul /compartimentele din cadrul

institutiei unde este/sunt prevazut/ prevazute postul/posturile;

– in rubrica 2 se vor completa data selectiei dosarelor si informatii privind

selectia dosarelor astfel:

– in coloana 1 se trec numele si prenumele candidatilor;

– in coloana 2 se mentioneaza rezultatul selectiei, se va completa cu ,,admis’’sau ,, respins”;

– in coloana 3 se va completa daca este cazul motivul respingerii pentru fiecarecandidat in parte;

– in rubrica 3 se vor completa data si ora probei scrise si informatii privind

proba scrisa atfel:

– in coloana 1 se trec numele si prenumele candidatilor;

– in coloana 2 se trece punctajul final al probei scrise pentru fiecare

candidat;

– in coloana 3 se completeaza cu ,,admis” sau ,,respins’’ pentru fiecare

candidat functie de punctajul obtinut ( admis pentru punctaj egal sau mai

mare de 50 de puncte si respins pentru punctaj mai mic de 50 de puncte);