Managementul Pregatirii Fabricatiei Noilor Produse
INTRODUCERE
1. CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI PREGĂTIRII FABRICAȚIEI.
1.1 Conceptul produsului nou
1.2 Strategia de dezvoltare a unui produs nou
1.3 Etapele procesului de crearea a unui produs nou
2. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARĂ “ACVILA GROUP S.R.L“
2.1 Prezentarea generală al interprinderii “Acvila Group S.R.L”
2.2 Analiza activității de producere a produselor noi
2.3 Analiza indicatorilor economico financiari
3. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PREGATIRE A PRODUSELOR NOI ÎN CADRUL COMPANIEI “ACVILA GROUP S.R.L”
3.1 Dezvoltarea unui nou produs în cadrul “Acvila Group S.R.L
3.2 Dezvoltarea de produse noi cheia de success a unei companii
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
REFERINȚE
ANEXE
Introducere
Această lucrare prezintă o șinteză a investigațiilor prezentate în literatura de specialitate cu privire la „Managementul pregatirii fabricației noilor produse”. Dezvoltarea și cercetarea unui produs nou este cheia dezvoltării unei companii și a unei economii competitive care în secolul 21 are o importanță majoră in comerțul global.
Am ales sa analizez această lucrare deoarece standardul nostru viitor de viață depinde de capacitatea de a inova la nivel de produse, servicii, activități economice și procese sociale, precum și la nivel de modele. Activitățile de inovare au un caracter științific, tehnologic, organizațional, financiar și comercial. Procesul de inovare include și o serie de activități care nu au caracter de cercetare-dezvoltare, cum sunt fazele ulterioare de producție și distribuție a noilor produse, instruirea personalului în privința noilor procese, activități de implementare a inovațiilor, de exemplu noi metode de marketing sau noi metode organizaționale.
Scopul acestei lucrari este de a reda toate etapele de dezvoltare a noilor produse cît și fazele de dezvoltare a produsului pina la comercializarea lui consumatorului final.
Conținutul lucrării prezintă cadrul conceptual al dezvoltării noilor produse cît și analiza costurilor, modul de organizare și desfașurare a noilor produse. În această lucrare am încercat să redau toate etapele de dezvoltare pas cu pas a produselor.
Lucrarea este structurată în trei capitole care la rîndul său conțin și subcapitole. În acest sens primul capitol abordează aspectele teoretice cu privire la conceptul dezvoltării, și cercetării.
In capitolul 2-lea este realizată o prezentare generală a interprinderii cu raspundere limitată „CARPETA MD „ respectiv profilul și caracteristiciile interprinderii, structura tehnico-organizatorică a interprinderii, tehnologia de producție și analiza indicatorilor financiari.
Capitolul 3-lea intitulat „. Organizare procesului de producere a produselor noi în cadrul companiei S.R.L “CARPETA MD” reprezintă substanța substanțiala a lucrării. Aici sunt prezentate analiza costurilor de producție, modul de organizare și desfăsurare, dezvoltarea unui nou produs cît și viziunea de dezvoltare pe termen lung a companiei S.R.L“CARPETA MD”.
CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI PREGĂTIRII FABRICAȚIEI.
Cadrul conceptual a produsului nou
O caracteristică a întreprinderii moderne de producție industrială o constituie capacitatea acesteia de a se adapta cât mai rapid la fabricația unor produse care să satisfacă cât mai bine cerințele de consum pe piață internă și externă. Prin pregătirea producției se înțelege ansamblul măsurilor de creare și așimilare în fabricație a unor noi produse, modernizarea celor aflate deja în fabricație și de utilizare a celor mai perfecționate tehnologii și metode de organizare în producție. Obiectivele care stau în fața activității de pregătire a producției pot fi în ansamblu următoarele:
• așigurarea fabricației noilor produse și modernizarea celor existente la nivelul cerințelor din ce în ce mai diverșificate ale consumatorilor;
• așigurarea celor mai bune condiții de desfășurare a activității de pregătire a fabricației noilor produse și de așimilare a celor mai perfecționate tehnologii de fabricație;
• reducerea la minimum poșibil a duratei de pregătire a producției și realizarea acesteia cu cele mai mici costuri.
Pregătirea producției cuprinde două etape:
• pregătirea tehnică;
• pregătirea material-organizatorică.
Pregătirea tehnică cuprinde la rândul său:
• proiectarea produselor;
• pregătirea tehnologică;
• executarea, încercarea și omologarea prototipului și a seriei zero.
Așimilarea în fabricație a noilor produse se poarte realiza în trei moduri:
• după concepție proprie;
• pe baza unei licențe de fabricație;
• după un model de referință.
Proiectarea de noi produse
Itreprinzatorii înființiază adesea noi afaceri pe baza unei idei unice de produs sau a unui serviciu necesar. Pe măsura ce concurenții pătrund pe piață, reproducînd produse sau servicii, sau pe măsura ce durata utilă de viață a produsului se diminuează, firmele se pregătesc de obicei pentru a lansa noi produse sau servicii. Aceste idei pentru noi produse sau servicii vin din diferite surse, inclusiv clienții, managementul superior, departamentul de marketing. Odată lansate, chiar produsele bune au o durată limitată de funcționare și, pentru a ramîne viabilă organizația caută un flux noi posibilități de produse. Proiectarea de noi produse este cheiea de succes a unei companii și acest instrument este strîns legat de cilcul de viață a produsului. Pentru a înțelege acești doi factori trebuie sa ne axăm pentru fiecare în parte.
Ciclul de viață al produsului
Cererea pentru un produs are în general tendința de a urma o evoluție previzibila, denumită ciclul de viață a produsului [1] Produsele trec printr-o serie de etape, începînd cu cererea redusă în timpul dezvoltării pe piață, continuînd cu creșterea, maturitatea, saturația la volume mari și în final declinul. Durata de viață a etapelor variaza considerabil de la o industrie la alta. Pentru produsele noi, durata de la naștere pîna la moarte poate fi de doar cîteva saptamîni sau luni. Pentru celelalte produse, ciclul de viață poate dura mai mulți ani sau chiar decenii. În orice caz, însăși natura acestui model ridică probleme importante pentru managementul operațiunilor. Cînd vor avea loc diferite etape, și cum trebuie să realizeze operațiunile? Ce sisteme de unități material, munca și management sunt optimale pentru satisfacerea cererii?
Din punct de vedere a managementul operațiunilor, ciclul de viață poate fi reconstruit in patru etape, după cum se arata Figura 1.1, pentru a releva patru domenii importante de probleme. Dupa cum vedeti, strategia de operațiuni și tehnologia de conversie trebuie să se adapteze în cadrul ciclului de viață, deoarece varietatea produselor, volumul acestora, structura industriei și forma competiției se modifică toate. Să luam în considerare, de exemplu, diferențele de cerere între proiectarea și producția produsului în faza de lansare, cînd modificarile de proiectare sunt fregvente, față de etapa finala în care disignul produsului este stabil ca și procesul de conversie.
Pe masură ce apar concurenți din ce în ce mai puțin, dar mai mari, forma de concurență se transormă dramatic, fiind necesare modificări ale eficinței de producție. In timp ce etapele timpurii ale ciclului de viață pun acentul pe caracteristicile și calitatea unică a produsului, etapele ulterioare ale ciclului de viață pun acentul pe concurența legată de prețuri și capacitățile de livrare. Supravetuirea pe piață depinde de realizarea unui produs stabil, in cantitate mare, in contrast anterior pus pe o varietate mare a produselor, un process de converșie in cantitai mici. Procesul de converșie sa modificat substantial, incluzind noi tipuri de aptitudini și orientari umane, revizii ale echipamentului și unitatii, ca și șisteme de planificare și control. Ce se poate face pentru a pregati și influnta acestei adaptari? O parte a raspunsului consta in utilizarea cercetarii și dezvoltării (R&D) pentru a crea noi produse și procese de productie.
Figura 1.1
FIGURA 1.1 Caracteristicile ciclului de viată al produsului importante pentru tehnologia procesului de productie
Sursa: R.H. Hayes și S.C. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge (New York: John Wiley, 1984)
Conceptul “produs nou” ar putea fi definit prin stabilirea valorilor limită ale caracteristicilor produsului care marchează trecerea de la produs curent la unul nou. Literatura de specialitate recomandă însă accepțiunea potrivit căruia orice schimbare a caracteristicilor unui produs generează unul nou, precum și folosirea termenilor: inovare incrementală și inovare radicală pentru exprima magnitudinea variației valorilor caracteristicilor produsului.
Alte inițiative de definire a conceptului produs nou se bazează pe rezultatele studiului întreprins de firma Booz Allen & Hamilton, studiu în care au fost investigate 13000 de produse noi lansate de un număr de 700 de firme americane la începutul anilor ’80 (Booz Allen & Hamilton, 1982). Cercetătorii americani au arătat că produsele investigate de ei se pot clasifica în următoarele șase clase în funcție de: noutatea acestora pentru organizația producătoare și noutate percepută de piață cărora le sunt destinate (figura 1.2.)
· Produse noi pentru omenire: numite și inovări discontinue, sunt produse care au un caracter de noutate deosebit pentru practica și cunoașterea ramurii respective.
· Noi linii de produse: nu reprezintă o noutate deosebită pentru piață, dar sunt noi pentru organizația producătoare.
· Adiționări la linii existente: produse noi pentru firmă dar fac parte dintr-o linie de produse care a fost deja asimilată de organizație.
· Varianțe îmbunătățite ale unor produse existente: oferă valoare și performanțe superioare produselor curente.
· Produse repoziționate: pentru a mări piața potențială a unui produs se
promovează produsul pentru noi categorii de clienți; pentru aceștia
produsul este un produs nou deși caracteristicile produsului sunt modificate
esențial.
· Produse cu costuri de producție mai mici: obținute prin înlocuirea materialelor scumpe sau deficitare sau prin reproiectarea proceselor de producție.
Figura 1.2
Scăzută Noutate pentru piață Ridicată
Asimilarea după o concepție proprie constă în valorificarea poșibilităților proprii de cercetare și proiectare a noilor produse. Avantajele principale ale acestui mod de așimilare sunt reprezentate, în principal, de faptul că se valorifică resursele proprii de cercetare și în același timp se fac economii însemnate, legate de achiziționarea unor licențe de fabricație. Așimilarea pe baza unor licențe de fabricație constă în achiziționarea de documentație tehnică de la alte întreprinderi cu profil șimilar din țară sau străinătate. Această modalitate de așimilare în fabricație are ca avantaje:
• reducerea duratei de așimilare în fabricație cu durata de timp necesară elaborării documentației noilorproduse;
• așigurarea, o perioadă de timp, a așistenței tehnice de către firma producătoare a produsului așimilat;
• cheltuieli reduse de publicitate, datorită faptului că noul produs așimilat este deja cunoscut pe piețele de desfacere. Așimilarea după un model de referință se folosește mai rar; modelul de referință este un produs care se constituie ca punct de plecare în activitatea de proiectare a noilor produse. În acest caz, noul produs trebuie să înlăture toate elementele de uzură morală a modelului de referință, reținând numai acele caracteristici de performanță ale acestuia.[2]
Prin activitatea de proiectare a noilor produse se urmărește determinarea formei, a dimenșiunilor și a caracteristicilor calitative a produselor care urmează să fie așimilate în fabricație. Proiectarea noilor produse cuprinde următoarele faze principale:
• elaborarea temei de proiectare și a studiului tehnico-economic;
• elaborarea proiectului tehnic;
• elaborarea desenelor de execuție.
Tema de proiectare și studiului tehnico-economic cuprind datele de bază care vor servi lecare în activitatea de proiectare a noilor produse. În acest caz, noul produs trebuie să înlăture toate elementele de uzură morală a modelului de referință, reținând numai acele caracteristici de performanță ale acestuia.[2]
Prin activitatea de proiectare a noilor produse se urmărește determinarea formei, a dimenșiunilor și a caracteristicilor calitative a produselor care urmează să fie așimilate în fabricație. Proiectarea noilor produse cuprinde următoarele faze principale:
• elaborarea temei de proiectare și a studiului tehnico-economic;
• elaborarea proiectului tehnic;
• elaborarea desenelor de execuție.
Tema de proiectare și studiului tehnico-economic cuprind datele de bază care vor servi la elaborarea proiectului tehnic și a desenelor de execuție. Tema de proiectare cuprinde date referitoare la:
• denumirea produsului;
• destinația produsului;
• condițiile de utilizare;
• caracteristicile constructive și de calitate ale produsului;
• parametrii de exploatare; cantitatea în care se va produce;
• termenele de proiectare pe faze etc.
În cazul în care se vor așimila în fabricație noi tipuri de materiale, în locul temei de proiectare se va elabora fie o temă de cercetare, fie o rețetă de fabricație. Studiul tehnico-economic se elaborează concomitent cu tema de proiectare. Acesta va demonstra prin conținutul său neceșitatea, oportunitatea, urgența și rentabilitatea așimilării noului produs. În cadrul studiului tehnico-economic vor fi cuprinse date referitoare la:
• cererile pe piață internă și externă pentru noul produs;
• necesarul de resurse materiale;
• poșibilitățile tehnologice de fabricație;
• caracteristicile tehnice și de exploatare ale noului produs comparativ cu cele ale produselor șimilare existente deja pe piață.
Proiectul tehnic cuprinde următoarele lucrări principale:
• întocmirea calculelor necesare dimenșionării noului produs și stabilirea
formelor geometrice ale pieselor componente;
• alegerea materialelor din care va fi prelucrat noul produs;
• efectuarea calculelor tehnico-economice justificative pentru soluția constructivă aleasă.
Elaborarea desenelor de execuție este o lucrare care își propune să prezinte în mod detaliat elementele de ordin constructiv pentru fiecare piesă componentă a noului produs. Pe baza desenelor de execuție se va elabora tehnologia de fabricație necesară prelucrării noului produs. Desenele de execuție trebuie să cuprindă și informații tehnice referitoare la modul de întreținere a diferitelor elemente componente ale produsului. Există șituații când pentru așimilarea noilor produse nu este necesară parcurgerea tuturor aceste etape. Astfel, pentru fabricarea unor produse unicat de mai mică importanță se parcurge doar tema de proiectare și desenele de execuție. În general, proiectarea noilor produse trebuie să rezolve următoarele probleme:
• lărgirea gamei sortimentale a produselor;
• reducerea costului, paralel cu îmbunătățirea calității noului produs, comparativ cu produsele șimilare mai vechi;
• prelungirea duratei de funcționare a noului produs și reducerea cheltuielilor de întreținere și reparare etc. [3]
1.2 Strategia de dezvoltare a unui produs nou
Strategia de produs reprezinta una din cele 4 componente de baza ale strategiei de marketing, alaturi de strategia de pret, strategia de promovare și cea de distributie. Rolul ei este esential, deoarece de ea depind in buna masura cifra de afaceri, cota de piață și profitabilitatea firmei. Fata de strategia de pret, strategia de produs presupune o durata mai mare de implementare iar rezultatele vin, de asemenea, dupa un timp mai indelungat. Ea este, insa, cea care da trend-ul pe termen lung al strategiei de piață. Definirea și evolutia strategiei de produs trebuie sa aiba in vedere:
factori interni: asteptarile actionarilor și conducerii și obiectivele pe care conducerea firmei și le propune, resursele disponibile, capacitatea de productie, tehnologii și know-how;
factori externi: structura și dinamica pietei, nivelul și caracteristicile concurentei, asteptarile consumatorilor, volumul cererii, fiscalitatea și elemente de reglementare;
pozitionarea pe piață a firmei.
Procesul de dezvoltarea a noilor produse mai include și strategia de pre-dezvoltare care are o semnificatie destul de importanta in strategie fiecarei companii. Procesul inițial de pre-dezvoltare a produselor inovative prezintă cea mai mare oportunitate de îmbunătățire și intenșificare a creșterii sustenabile. Procesul inițial de pre-dezvoltare (engl.front end) se definește prin acele activități care au loc înainte de dezvoltarea formală, bine-structurată a noilor produse.[4] Termenul front end, este un termen general care se referă la faza inițială a unui proces. Procesul se referă la fazele timpurii ale dezvoltării produsului (adică identificarea oportunităților și explorare).De fapt, procesul inițial de pre-dezvoltare reprezintă faza inițială de generare a ideilor și de apariție a conceptului de produs nou.[5] În mod obișnuit se folosește modificatorul fuzzy, care semnifică, în acest context, dificultățile de management și planificare a acestui proces.[7] Este de menționat că Dicționarul Webster On-line[6], care oferă definiții și traduceri ale termenilor în diferite limbi, nu prezintă traducerea în limba română. Procesul inițial fuzzy (engl.fuzzy front end) se referă la perioada haotică "de început" a proceselor de dezvoltare a noilor produse, când conceptul de produs este încă foarte vag (fuzzy). Precedând procesul de dezvoltare mai formal al produsului, procesul inițial fuzzy constă în general din trei sarcini: planificarea strategică, generarea conceptului și, în special, evaluarea pre-tehnică. Aceste activități sunt deseori haotice, nepredictibile și nestructurate. Caracterul vag, indistinct al procesului inițial fuzzy provine din incertitudinile referitoare la tehnologie, cerințele clienților, piețe, resursele necesare, capabilitățile și limitele companiei, astfel de informații fiind necesare pentru a decide dacă se va trece sau nu la proiectul de dezvoltare a noului produs.[8] Mulți profeșioniști și cadre univerșitare conșideră că trăsăturile generale ale procesului inițial fuzzy (caracterul vag, ambiguitățile și incertitudinile) fac dificil să se conșidere procesul inițial fuzzy ca un proces structurat, ci mai degrabă ca un set de activități interdependente.În comparație, procesul subsecvent de dezvoltare a noului produs este, în mod tipic, structurat, predictibil și (inițiat) formal, cu seturi prescrise de activități, cu probleme la care trebuie să se răspundă, cu decizii de luat.[9] Pe de altă parte, Koen, P. et al.(2002)[10] sugerează că termenul "proces inițial fuzzy" implică în mod incorect că procesul inițial de pre-dezvoltare ar fi necontrolabil și incognoscibil. Așadar, procesul inițial de pre-dezvoltare n-ar trebui să fie conșiderat "fuzzy", pentru că procesul inițial poate fi condus în mod structurat. O definiție acceptată universal pentru procesul inițial fuzzy nu a fost elaborată până acum.[11]
Figura 1.3
Figura 1.3 A.R.Morden, Elements of Marketing, 3rd Edition, DP Publication LTD, London,1993, p.129.
Procesul de dezvoltare a noilor produse include o serie de faze care sunt parcurse pentru a se ajunge în final la comercializarea produsului:
generarea ideilor-fază preliminară, denumită deseori procesul inițial de pre-dezvoltare a produselor. Acest proces inițial reprezintă primul domeniu al procesului de inovare, care se continuă apoi cu fazele procesului de dezvoltare (propriu-zisă) menționate în continuare [12]
-screening-ul (selectarea) ideilor – urmărește eliminarea conceptelor de produs neviabile, înainte de alocarea resurselor pentru dezvoltare. În această fază, factorii de decizie trebuie să stabilească dacă ideea de produs este compatibilă cu obiectivele strategice ale companiei; dezvoltarea și testarea conceptului are ca scop dezvoltarea detaliilor constructive și testarea conceptului la consumatori potențiali;
analiza economică estimează costurile, volumele de vânzări potențiale , profitabilitatea probabilă, pragul de rentabilitate);
testarea beta și testarea pe piață. Testul beta este un test în mediul real al utilizatorului pentru produse, pentru a verifica toate funcțiile produsului în condiții normale de utilizare și pentru a descoperi eventuale defecte;
-implementarea tehnică constituie execuția propriu-zisă a proiectului noului produs;
-comercializarea (conșiderată deseori post-dezvoltare), care implică lansarea și promovarea produsului pe piață; calculația prețului noului produs. Se analizează costurile de producție, fixe și variabile, se prognozează veniturile și profitul.
Aceste faze pot fi iterate după neceșități, iar unele faze pot fi eliminate. Pentru a diminua timpul necesar desfășurării procesului de dezvoltare a noilor produse, multe companii parcurg mai multe faze în același timp, pe baza metodei ingineriei concurente.O structură întrucâtva șimilară cu cea menționată mai sus, a procesului de dezvoltare a produselor a fost stabilită de Philip Kotler et al. (1999)[13], care împarte acest proces în nouă etape principale:
strategia produselor noi : această strategie stabilește programul de realizare a noilor
produse, oportunitățile de inovare referitoare la produse, piețe și tehnologii, liniile directoare privitoare la natura sau gradul de noutate ce trebuie atinse;
generarea ideilor : ideile de produs sunt idei privind produse poșibile pe care compania le-ar putea oferi pe piață. Sursele principale de idei sunt departamentul C-D, departamentul producție, cumpărători, concurenți, distribuitori, furnizori, cercetări de piață etc.;
selectarea ideilor : se selectează numai acele idei care se vor transforma în produse eficiente, fezabile; ideile sunt verificate pentru fezabilitate tehnică, viabilitate financiară și vandabilitate;
crearea și testarea conceptului : conceptul de produs reprezintă o verșiune detaliată a ideii, exprimată în termeni clari pentru consumator. La crearea conceptului sunt dezvoltate detaliile de inginerie, se probează fezabilitatea tehnică și operațională prin șimulare virtuală, iar testarea conceptului se face pe un grup de consumatori vizați, pentru a constata reacțiile lor;
strategia de marketing : se precizează piața-țintă, poziționarea planificată și vânzările, cota de piață, profituri așteptate;
analiza economică : se reevaluează vânzările potențiale, costurile, profiturile, durata de viață așteptată a produsului etc.;
crearea produsului : conceptul de produs este transformat într-un produs fizic, pentru a se așigura că ideea poate fi transformată într-un produs funcțional. În această etapă sunt rezolvate probleme de proiectare, materiale, procese de producție, calitate și șiguranță. În această fază se creează preliminar un prototip care va fi testat și prezentat audienței țintite, pentru a hotărî dacă sunt necesare modificări ale produsului;
testul de piață : se testează produsul într-o zonă specifică, aleasă astfel încît mixul de marketing să poată fi monitorizat;
comercializarea : produsul este lansat pe piață pe scară largă. Lansarea noului produs implică patru decizii: când? unde? cui? cum? Când: prima intrare, intrări paralele, intrare întârziată. Unde: o locație unică, o regiune, piața națională sau piața internațională. Cui: adoptori timpurii, utilizatori mari, lideri de opinie. Cum: dezvoltarea unui plan de acțiuni pentru introducerea produsului.
Variantă a procesului de creare și dezvoltare a produselor noi, care se bazează, în linii mari, pe structura procesului stabilit de Philip Kotler (1999), însă cu unele redenumiri de faze și nuanțări, este prezentată în lucrarea prof. Șilvia Olaru (2008)[14], în care procesul de dezvoltare a noilor produse este divizat în 7 faze:
Identificarea și colectarea ideilor de produse noi;
Selecționarea și trierea ideilor;
Concretizarea produsului nou sub forma unui prototip;
Verificarea produsului prin testarea utilizării lui în consum;
Perfecționarea constructivă-tehnică, punerea la punct a produsului nou și a procesului de producție;
Testele de piață;
Lansarea în producție și pe piață.
Identificarea și colectarea ideilor de produse noi. Sursele de idei pentru noi produse pot fi: cercetători din departamente de C-D, inovatori, inventatori, colecțiile de brevete de invenții. O serie de tehnici pentru stimularea aptitudinii de creativitate, care pot fi utilizate în această fază sunt brainstorming, șinectica (elaborată de William Gordon), metoda Delphi etc.
Selecționarea și trierea ideilor. Selecționarea ideilor de produse noi se face după criterii cum sunt: beneficii anticipate, integrarea noului produs în strategia de dezvoltare a întreprinderii, investiții necesare, resurse financiare necesare. Dintre criteriile de selecție nu pot lipși criterii de marketing: estimarea dimenșiunii piețelor potențiale, prețul anteevaluat, canale de distribuție, metode de marketing specifice noului produs. Este de observat că denumirea acestei faze este susceptibilă de critici, pentru că noțiunile de selecționare, respectiv triere sunt șinonime, semnificând, în esență, filtrarea (screening) ideilor. Concretizarea produsului nou sub forma unui prototip. Este dezvoltată concepția (conceptul) privind produsul nou, care este materializat ca prototip. Verificarea produsului prin testarea utilizării în consum. Se stabilesc proprietățile esențiale ale noului produs, se pregătesc eșantioane de produs în cantități mici care se testează pe consumatori vizați, pentru obținerea feedback-ului din partea acestora. Perfecționări constructive-tehnice, punerea la punct a produsului și a procesului de producție. În această fază se elaborează documentația de execuție a noului produs : specificații tehnice, desene, formule, modele și instrucțiuni scrise. Noul produs este experimentat în stații-pilot sau de încercare, în funcție de natura produsului. Testele de piață. Aceste teste sunt vânzări experimentale, efectuate pentru a determina acceptarea produsului de către clienți. Lansarea în producție și pe piață. Noul produs este lansat în producție pe baza unei programări calendaristice corespunzătoare campaniei de introducere pe piață. O contribuție fundamentală în domeniul dezvoltării și proiectării produselor tehnice au avut profesorii germani Gerhard Pahl și Wolfgang Beitz (1977)[15] a căror carte servește pe plan mondial ca manual de bază pentru studenți și cercetători. In concepția lor șistematică, definirea obiectelor tehnice este descompusă în 4 faze succeșive:
faza de definire funcțională : permite să fie precizate funcționalitățile pe care trebuie să le așigure obiectul, precum și realizarea modelării funcționale a neceșităților;
faza de definire conceptuală : se precizează ce principii fizice vor fi utilizate pentru a așigura exigențele funcționale;
faza de definire fizico-morfologică : se stabilesc elementele fizice și organice necesare pentru a realiza principiile fizice reținute;
faza de definire detaliată : se descriu interacțiunile dintre piesele componente ale produsului și modul de producere al pieselor.
Într-o șituație ideală, fiecare fază ar trebui să fie efectuată pe cât poșibil independent de faza următoare, pentru a se așigura libertatea de acțiune pe fiecare nivel.
Etapele procesului de crearea a unui produs nou
Cînd o companie ia decizia de a dezvolta un nou produs, face acest lucru pe baza unor anumite predictii. Munca de dezvoltare este planificata pentru a dura o anumita perioada de timp. Acesta conduce compania la anumite așteptari în privința costurilor de dezvoltare iar cînd produsul va ajunge pe piața se așteapta realizarea unui profit care sa asigure amortizarea investiției realizate. Cu siguranță, dacă aceste estimari ale timpului de dezvoltare sunt depășite, costurile de dezvoltare sevor mări iar acest lucru poate transforma profitul previzionat ăntr-o pierdere de-a lungul duratei de viață a produsului. Extensiile grupurilor de produse existente sunt cele care răspund unor nevoi “puțin” mai diferite de cele satisfăcute de alte produse din același familie (articole de îmbrăcăminte pentru persoane alergice, telefoane pentru persoane cu handicap). În cazul generării de grupe de produse diferențele dintre acestea sunt datorate principiului de funcționare ce caracterizează fiecare grup. Telefoanele mobile fac parte din aceeași linie de produse cu telefoanele obișnuite dar principiul de funcționare și tehnologia sunt diferite, fapt ce justifică includerea telefoanelor mobile într-o grupă nouă. Generatoare de linii noi de produse aparțin grupului în care produsele sunt similar produselor noi din clasa precedentă deoarece au mobilități de satisfacere a nevoii și tehnologii diferite de ale celorlalte produse. Diferența dintre cele două clase este fundamentată de faptul că produsele noi din această categorie nu au elemente de referință/comparație, sunt primele produse de acest gen. Telefonul inventat de Thomas Edison în 1880 se încadrează în categoria produselor noi pentru omenire.[16]
Acest mod de desfășurare a activității face ca setul de activități amintite la începutul acestei secțiuni să fie considerat doar o parte a unui proces mai amplu prin care organizațiile urmăresc valorificarea superioară a unei idei de produs. Din acest motiv, consider că procesul de dezvoltare a produselor este un proces continuu, format din totalitatea activităților, care încep cu evaluarea necesității de produse noi și se încheie cu retragerea produsului de pe piață, prin care organizația răspunde în mod direct cerințelor în continuă schimbare ale clienților săi.[17]
Figura 1.4
În conformitate cu definiția și ideile anterioare, procesul de dezvoltare a produselor
poate fi împărțit în două etape, așa cum este ilustrat în figura 1.4.
Figura 1.5
Punctul de separare între cele două etape distincte îl constituie momentul lansării produsului pe piață. Acest moment are implicații majore atât asupra naturii activităților desfășurate cât și asupra intensității eforturilor depuse în cadrul procesului. Cu toate acestea, momentul lansării nu marchează sfârșitul altor caracteristici ale produsului. Diferențele dintre cele două etape sunt precizate în tabelul 1.4. [18]
Dezvoltarea pre-lansare
Sub această denumire sunt reunite toate activitățile care sunt incluse, în mod tradițional în procesul de dezvoltare a produselor. Aceste activități încep cu identificarea nevoilor clienților și se încheie cu lansarea produsului. În fiecare etapă a dezvoltării prelansare, deciziile privind modul în care este proiectat produsul sunt luate pe baza strategiei de dezvoltare a produselor, strategie care asigură coordonarea și direcționarea întregii echipe implicate în proces.
Activitățile procesului de dezvoltare a produselor nu au aceeași relevanță și importanță pentru toate organizațiile sau toate produsele. Cu toate acestea, considerarea procesului generic poate fi folositoare pentru înțelegerea complexității procesului de dezvoltare a produselor, chiar dacă ulterior fiecare organizației își dezvoltă propriul set de activități, adaptat specificului acesteia. Potrivit opiniei profesorului american K. Ulrich (1995) activitățile procesului generic sunt:
· Determinarea cerințelor pe care trebuie să le satisfacă produsul nou – în această etapă se urmărește concilierea cerințelor pieței pe de o parte și a obiectivelor organizației de cealaltă parte. Plecând de la obiectivele și strategia de dezvoltare a produselor, se deduc cerințele care trebuie urmărite e durata întregului proces. Elementele stabilite acum influențează și aspecte ale etapelor următoare ale procesului și anume căutarea și evaluarea ideilor de produse noi, în două moduri: în primul rând, prin descrierea caracteristicilor produselor pe care firma dorește să le ofere clienților.
· Generarea de idei de produse noi este una dintre cele mai importante etape ale întregului proces de dezvoltare a produselor deoarece succesul întregului process poate fi determinat în mare măsură de ideea care l-a generat. Pentru aceasta fiecare organizație trebuie să își identifice cele mai importante surse de idei și să utilizeze tehnicile de generare de idei adecvate caracteristicilor proprii.
· Evaluarea ideilor de produse noi are ca obiectiv eliminarea acelor idei care nu sunt în concordanță cu strategia de dezvoltare a produselor sau care, din diverse motive, par nerealizabile. În această etapă este evaluat în primul rând conceptul noului produs.
· Justificarea economică a proiectului (pentru ideile de produse noi care au trecut de etapa precedentă) determină valorile estimate ale cererii, ale costurilor de producție și ale veniturilor ce se pot obține din comercializarea produsului. Obținerea acestor informații poate fi dificilă în cazul în care produsul nou are un caracter de noutate ridicat, fapt care conduce la dificultăți în aprecierea evoluției comportamentului consumatorilor. În urma acestei etape de selecție se identifică ideea care satisface cel mai bine obiectivele generale ale firmei.
· Realizarea propriu-zisă a produsului presupune următoarele activități: Proiectarea la nivel de sistem – scopul acestei etape este definirea arhitecturii produsului, modul în care acesta se structurează în subsisteme și componente.
Proiectarea detaliată – prin care se urmărește determinarea specificațiilor concrete ale produsului (dimensiuni, materiale folosite și limitele admisibile ale toleranțelor pentru fiecare element component). Odată ce aceste elemente sunt stabilite, se poate determina procesul tehnologic care ca fi utilizat și necesarul de dispozitive pentru prelucrare. Ceea ce se obține în urma acestei etape este documentația de execuție a produsului: desene, reprezentări sau fișiere care descriu fiecare componentă a produsului și modul ei de prelucrare.
Testarea și rafinarea proiectului – această activitate presupune construirea și evaluarea mai multor prototipuri ale produsului. Primele prototipuri (alfa) sunt produse folosind componente care au aceeași geometrie, aceleași materiale dar care nu sunt produse cu aceeași tehnologie ca și produsul care va fi lansat pe piață. Dacă în urma testării acestor prototipuri produsul se comportă conform specificațiilor de proiectare și dacă satisface cerințele clienților se trece la construirea prototipurilor (beta) pentru care se utilizează tehnologia preconizată pentru produsul final. Prototipurile beta sunt testate riguros, uneori chiar de clienți, în condiții reale. Scopul urmărit este determinarea nivelului performanțelor și a fiabilității produsului.
Pregătirea producției – precede lansarea produsului în producție. Prin această activitate se urmărește proiectarea sistemului logistic corespunzător precum și pregătirea personalului ca va fi utilizat la producerea produsului.
Teste de piață – planul de marketing final pentru produsul nou este testat în condițiile reale ale pieței. Aceste teste urmăresc să determine reacțiile clienților și să ofere managementul organizației posibilitatea evaluării strategiilor alternative de armonizare a elementelor mixtului de marketing.
Comercializarea – este ultima activitate a procesului de dezvoltare a produselor și are ca scop luarea deciziei de a lansa sau nu în producție produsul în cauză. În etapa dezvoltării pre-lansare efortul echipei implicate în dezvoltarea produsului este concentrat asupra modalităților prin care nevoile de bază ale clienților vor fi satisfăcute. Acum sunt concepute produse cu adevărat noi, inovatoare pentru nivelul ethnic curent al ramurii economice, sau se pun bazele unor linii noi de produse. Capacitatea de a genera produse cu un grad ridicat de noutate depinde de:
Existența strategiei de dezvoltare a produselor, care să facă legătura între obiectivele organizației și activitățile procesului de dezvoltare a produselor “bagajul” de informații acumulate de organizație în decursul activității, bagaj care depinde (cantitativ și calitativ) atât de capacitatea firmei de a “învăța” din propria experiență, cât și de gradul de integrare al organizației în rețeaua de cunoștințe specifică ramurii de activitate respective Volumul investițiilor în activitatea de cercetare și dezvoltare.
Dezvoltarea post-lansare
În cea de-a doua etapă a procesului de dezvoltare a produselor, numită dezvoltare post-lansare, modificările aduse produselor nu sunt la fel de importante ca cele din prima parte a procesului. Acest tip de dezvoltare se desfășoară pe aproape toată durata existenței produsului respectiv. Și în cazul dezvoltării post-lansare se pot identifica două etape, care se deosebesc prin elementele asupra cărora se concentrează efortul dezvoltării produsului. Prima dintre acestea corespund perioadelor de explozie și creștere din ciclul de viață a pieței. Acum efortul de dezvoltare se concentrează asupra modificării caracteristicilor sau asupra adăugării unor caracteristici auxiliare pentru a lărgi gama de nevoi la care produsul răspunde. Deocamdată lupta directă între concurenți nu este foarte acerbă deoarece “este loc suficient pentru toți”. În cea de-a doua perioadă, a maturității și saturării pieței, se încearcă reducerea costurilor de producție prin înlocuirea materialelor utilizate cu altele mai ieftine sau prin modificarea tehnologiei de producție. Aceste eforturi continuă până în momentul în care scăderea cererii face ca eforturile de dezvoltare și chiar menținerea pe piață a produsului să nu mai fie justificat economic. Dezvoltarea post-lansare a produselor nu necesită investiții la fel de mari ca și prima etapă deoarece acum caracteristicile de bază ale produsului sunt fixate și, prin îmbunătățiri repetate, produsul poate fi menținut în pas cu cerințele pieței. Un alt aspect care diferențiază cele două etape ale procesului este evidențiat prin analogia cu modelul de formulare a strategiei al lui Minzberg (figura 1.5). Astfel dezvoltarea post-lansare, prin faptul că are drept punct de plecare elemente bine clarificate ca: misiunea și obiectivele generale ale organizației și doar evaluări ale cerințelor clienților, poate fi asociată procesului top-down de formulare a strategia pe baza argumentului potrivit căruia elementele mai bine definite își vor pune amprenta într-o măsură mai mare asupra caracteristicilor produsului nou. Dezvoltarea post-lansare corespunde procesului complementar bottom-up, deoarece de această dată, cerințele clienților vor fi cele care vor preciza modificările aduse caracteristicilor produselor.[19]
Figura 1.6
Între cele două etape ale procesului de dezvoltare a produselor există o legătură biunivocă. Prima dintre ele este determinată de faptul că dezvoltarea post-lansare are drept punct de plecare dezvoltarea pre-lansare. Cea de-a doua legătură este pusă în evidență de transferul de informații între dezvoltarea post lansare și prima etapă a procesului, informații prin care activitățile primare ale procesului beneficiază de feedback-ul necesar pentru îmbunătățirea propriilor performanțe.
Companii de succes în lumea afacerilor funcționează în mod constant în condiții de inovare din punct de vedere al produselor pe care le fabrică, introduc în mod frecvent produse noi sau modifică și îmbunătățesc produse existente, după nevoia și dorința clienților. Procesul global de concepere a unui produs, proiectarea, producerea, și vânzarea lui este cunoscut ca și un proces generalizat și cuprinzător, numit dezvoltarea produsului. Cheia în dezvoltarea produselor noi este informația care indică ceea ce oamenii doresc, ce caracteristici ale produsului sunt considerate absolut esențiale, ce preț sunt dispuși să plătească pentru acesta, ce caracteristici sunt de dorit dar pot fi sacrificate pentru un preț mai mic, concurenți actuali și potențiali, și probabil modificările în mărimea pieței. Cunoașterea nevoii de piață este esențial pentru a dezvolta produse noi și inovatoare. Această cunoaștere este ceea ce conduce la dezvoltarea unei strategii de afaceri de succes. Orice strategie de dezvoltare de produs care nu este bazat pe nevoile pieței va conduce la eșec. Înainte de a putea dezvolta un produs de succes, cineva trebuie aibă sau să dezvolte o idee care va fi conceptualizat. Nu ajunge să avem doar o singură idee, trebuie să fie dezvoltate și analizate mai multe idei promițătoare, înainte de putea genera planuri detaliate pentru o nouă activitate de afacere. Figura 1.6. arată evoluția acțiunilor în dezvoltarea activități unei afaceri noi.
În dezvoltarea strategiei globale de afaceri, o companie trebuie să dezvolte și să gestioneze întregul său portofoliu de produse. Un astfel de portofoliu include nu numai produsele noi pentru piață, dar și modificațiile liniilor de produse existente, precum și a produselor care se află în partea de maturitate a vânzărilor (Figura 1.7.). Concomitent, societatea trebuie să se asigure că continuă cercetarea și dezvoltarea de noi platforme tehnologice, astfel încât trecerea de la o curbă S la alta să se realizeze cât mai uniform. În următoarele secțiuni, vom discuta despre atributele
procesului de dezvoltarea unui produs de succes, despre ceea ce au în comun produsele noi
de succes, ce pași sunt necesari pentru a dezvolta un portofoliu de produse de succes, cum
să identificăm nevoile clienților și a pieței, și cum să dezvoltăm planuri pentru dezvoltarea
unui nou produs.
Figura 1.7
Perioada de timp între conceperea produsului și data de la care fabricația acestuia nu mai este profitabilă este definită ca ciclu de viață a produsului. Așa cum se arată în figura 1.7. volumul vânzărilor unui produs nou începe să crească după introducerea lui. La un moment dat cumpărătorii recunosc și acceptă produsul, vânzările cresc rapid iar această etapă este urmată de o perioadă de maturitate. Perioada de declin se declanșează când piața devine saturată, produsul nu mai este nou, vânzările și profitul declin în continuare iar rentabilitatea fabricației se află într-o scădere continuă. În această perioadă profiturile pot fi menținute prin efectuarea de mici modificări a produsului și relansarea lui ca unul nou, îmbunătățit. Oamenii de afaceri trebuie să-și însușească acest ciclu pentru maximizarea profitului: eforturile trebuie să se concentreze pentru extinderea maximă a perioadei de maturizare.
Totodată pentru creșterea afacerilor trebuie să se lanseze produse noi astfel încât aceștia să atingă perioada de maturitate a vânzărilor în momentul începerii declinului a unui produs lansat anterior. Totodată pentru a rămâne competitiv, trebuie să lanseze produse noi astfel încât momentul începerii perioadei de maturitate a produsului nou să coincidă cu momentul în care produsul anterior întră în declin.
Elemente ale comunicațiilor de marketing
Comunicațiile de marketing reprezintă un aspect important al activității de marketing a unei firme și o determinantă majoră a succesului său. Importanța componentei comunicațiilor de marketing și a unei strategii de marketing a crescut mult în ultimele două decenii, unanim considerându-se că marketingul înseamnă comunicare iar comunicarea înseamnă marketing.
1. Determinarea nevoilor consumatorilor pentru o categorie de produse
Fiecare companie producătoare este interesată ca potențialii cumpărători să considere că
oferta lor satisface mai deplin nevoile consumatorilor în comparație cu oferta competitorilor. Aceasta este ceea ce numesc „declanșarea dorinței pentru o categorie de produse”, expresie la care se face referire și sub numele de „crearea unei cerințe primare”. (Shimp, T.A.,, 2000) Fiecare introducere pe piață a unui produs nou aduce cu sine responsabilitatea de a determina în mod agresiv nevoia consumatorului pentru acel produs.
2. Constientizarea mărcii
3. Determinarea atitudinilor și influențarea intențiilor de cumpărare
O dată ce se creează o nevoie pentru o categorie de produse este necesară direcționarea eforturilor cu scopul de determinare a conștientizării mărcii și influențarea în mod favorabil a atitudinilor și intențiilor cumpărătorului.
4. Facilitarea actului cumpărarii.
Decizia de a alege o marcă, depinde de modul în care promovarea mărcii și comunicațiile de marketing facilitează cumpărarea. Aceasta înseamnă că publicitatea poate să determine conștientizarea și poate conduce la atitudini favorabile. Dacă o nouă marcă nu este disponibilă în momentul deciziei de cumpărare sau dacă consumatorii o evaluează ca fiind prea scumpă în comparație cu alte mărci, atunci există posibilitatea ca procesul de cumpararea a acestei marci să fie redus. Atingerea obiectivelor comunicării, începând cu crearea acelei conștientizări și până la facilitarea achiziționării, cere eforturi pentru a întări echitatea mărcii și pentru a administra atent conceptul de marcă, de-a lungul vieții acesteia. (Shimp, T.A.,, 2000) Consumatorul este tot timpul bombardat de informații care îl determină să decidă în ceea ce privește procesul de cumpărare. Reacțiile consumatorului la aceea informație, la felul în care acea informație este interpretată, sau modul în care este combinată sau integrată cu alte informații poate avea impact crucial asupra deciziei de alegere și cumpărare. Deter
Strategia de marketing pentru o anumita marcă are la bază patru sfere de decizie
Figura 1.8
(Figura 1.8.): produsul, prețul, locul de distribuție și comunicarea (promovarea mărcii),
fiecare dintre acestea având instrumente specifice. (Wells, W, 2000)
Toate elementele de comunicare (publicitatea, vânzările personale, promovarea vânzărilor, ambalarea, materialele promoționale la punctele de cumpărare, etc.) trebuie să fie strâns legate între ele în vederea unui ”management eficient al valorii unei mărci”
Marketingul este instrumentul de bază atât al producătorilor cât și al comercianților prin care aceștia pot evalua necesitățile reale ale unei piețe sau a unor grupuri țintă de consumatori, în condiții de competitivitate. Marketingul poate deveni el însăși o afacere, deoarece contribuie în măsură substanțială la succesul activității producătorului sau comerciantului. De fapt toate activitățile necesar a fi desfășurate în cadrul unui sistem integrat de comunicații de marketing trebuie să se desfășoare în cadrul unui plan foarte bine structurat, prezentat în figura 1.8. ce cuprinde în general cinci etape principale: etapa de cercetare, etapa strategică, etapa tactică, etapa de implementare și etapa de evaluare.
În cadrul planului de marketing, un important rol îl ocupă publicitatea în diferitele ei forme: la punctele de vânzare, prin marketingul direct, prin reclamă, vânzări promoționale, relații publice de marketing și prin vânzări personale.[20]
Figura 1.9
Figura 1.9 Planul de Marketing si locul publicatii in cadrul acestuia (Wells W, 2000)
2.1 Prezentarea generală al interprinderii S.R.L “CARPETA MD”
Acvila Grup este una din cele mai mari asociații de întreprinderi din Moldova care activează pe piață de la începutul anilor 90. Întreprinderile care intră în componența asociației activează în diferite ramuri de producere și sfere de servicii:
fabricarea articolelor de covoare (ÎM «Moldabela» SRL — Republica Moldova; SA «INCOV» — România);
fabricarea materiei prime (firelor) pentru articolele de covoare (SA «Filatura-Ungheni» — Republica Moldova);
distribuirea articolelor de covoare (SRL «Carpeta-MD» — Republica Moldova; SRL «Carpeta-RO Grup» — România; SRL «Carpeta-Kiev», SRL «Carpeta-Melitopoli» — Ukraina);
fabricarea tâmplăriilor (geamurilor, ușilor) și fațadelor din aluminiu (SRL «Etalon-Prim» — Republica Moldova);
fabricarea și comercializarea geamurilor termopan, sticlei și blocurilor de sticlă (SRL «Steclar» — Republica Moldova);
fabricarea și comercializarea mobilei (SRL «Scopos» — Republica Moldova).
În cercurile de afaceri Acvila Grup se bucură de reputația unui partener sigur și se distinge printr-o autoritate bine – meritată, colaborînd activ cu companiile locale și internaționale. Managementul companiei realizează cele mai ambițioase proiecte, utilizînd hotărîri efective și atrăgînd cei mai buni specialiști. La toate întreprinderile de producere este implementat și funcționează Sistemul Managementului Calității certificat în TUV CERT conform cerințelor standardelor internaționale ISO 9001:2000. . Astfel de gama extinsă și diversificată de branduri și produse necesită o mare flexibilitate, deschisă la schimbări constante, organizare flexibilă și investire în dezvoltarea oamenilor și brandurilor. Scopul nostru este de a genera o creștere de lungă durată a afacerii de a crea și de a adăuga valoare partenerilor noștri de afaceri și a brandurilor din portofoliul nostru. Acvila Group este un partener preferat pentru a satisface cel mai bine nevoile partenerilor noștri de afaceri cu o combinație optimă a ofertelor de produse, serviciilor, flexibilității și expertizei locale.
Istoria dezvoltării companiei începe cu anul 1992.
1992 — fondarea firmei «Acvila» activitatea căreia este producerea dispozitivelor electrice și activitate comercială.
1997 — fondarea firmei «Etalon-Prim» activitatea de bază a căreia este producerea articolelor din profil de aluminiu.
1998 — achiziționarea combinatului de covoare SA «Covoare-Ungheni».
1999 — fondarea DP «Unghenski Kilimi», reprezentanța comercială oficială a SA «Covoare-Ungheni» în Ukraina, orașul Kiev.
2001 — fondarea întreprinderii mixte moldo – belgiene «Moldabela» pentru producerea covoarelor.
2001 — fondarea agenției de turism «Avela-Tur»
2004 — fondarea Asociației Companiilor «Acvila Grup» (8 iunie)
2004 — fondarea SRL «Basarabia Grup» reprezentanța comercială oficială a SA «Covoare-Ungheni» și SRL «Moldabela» în România, orașul Iași.
2004 — fondarea SRL «Scopos», companie de producere și vînzare a mobilei.
2005 — fondarea SRL «Steclar», companie de producere a geamurilor duble și de vînzare a sticlei.
2005 — deschiderea salonului-magazin «COVOARE» în or. Chișinău, cel mai mare din Moldova. Pe o suprafață de 2 000 m2 sunt prezentate mai mult de 1 000 tipuri de covoare și preșuri.
2005 — deschiderea magazinului «Tamplarii»unde pe o suprafață de 500 m2 sunt prezentate construcții moderne din profil de aluminiu, o gamă largă de geamuri duble, sticlă și blocuri din sticlă.
2006 — fondarea SRL «Carpeta-Melitopoli», a SA «Covoare-Ungheni» în Ukraina, orașul Melitopoli.
2006 — SA «INCOV» a intrat în componența Uniunii de Întreprinderi «Acvila Grup».
2007 — fondarea SRL «Carpeta-Kiev», a «Moldabela», «Incov» și «Covoare-Ungheni» în Ucraina, orașul Kiev.
2007 — deschiderea salonului-magazin «Carpeta» în or. Kiev, cu o suprafață de cca. 2 000 m2.
În jurizdicția Acvila Group intră a varietate de companii care satisfac nevoile consumatorilor din diferite tari cum ar fi ( Federația Rusă, Franța, Germania, Romania, Ucraina, Ungaria, Serbia, Lituania, Armenia, Bulgaria ș.a.t.) Așa dar cum am mai spus în grupul acvila intră mai multe companii cum ar fi:
IM «Moldabela» SRL (R. Moldova – or. Ungheni)
SA «Covoare-Ungheni» (R. Moldova – or. Ungheni)
SA «INCOV» (Romania – or. Alba Iulia)
IM «Etalon-Prim» SRL (R. Moldova – or. Chisinau)
Putem concluziona ca marele profit a grupului acvila este generat de fabricile de covoare care sunt doua in Republica Moldova și una ăn Romania. Acvila Group este una dintre puținele companii din țară care se extinde în afara țării achiziționănd pachetul majoritar al unor fabrici străine. Acesta achiziționare îi da o valoare adăugată companiei și partenerilor săi prin faptul că compania are o strategie concretă de dezvoltare.
Scopul:
De a transforma întreprinderile ce intră în componența asociației în lideri mondiali în domeniile lor.
De a realiza aceasta pe calea ameliorării continue a indicilor de activitate a întreprinderilor.
Principiile:
noi permanent ne îndeplinim obligațiile și așteptăm același lucru de la partenerii noștri;
suntem cointeresați în dezvoltarea sigură a afacerilor noastre și afacerilor partenerilor noștri;
tindem spre o colaborare îndelungată și reciproc avantajoasă;
ne orientăm la cerințele partenerilor, garantăm calitatea înaltă a produselor și serviciilor noastre, stabilitatea și predictibilitatea;
ținem mult la reputația noastră, respectăm strict normele eticii de afaceri și a dreptului;
nu întreprindem metode ilegale și nu utilizăm forme inestetice de influență asupra partenerilor noștri.
Reeșind din principiile si viziunea companiei putem deduce că Acvila Group tinde de a fi o companiei leader pe piata europeană cit și pe piața din Republica Moldova. Pentru Republica Moldova însemnatatea companiilor cu o permanență dezvoltare are o valoare necondiționată cee ce prezumă ca compania Acvila Group vine cu o abordare noua a businesului international în care investește în personalul companiei cit și in bugetul national. Astfel de companii contribuie necondiționat la dezvoltarea țării și la dezvoltarea businessului local.
Tipul de întreprindere după forma organizatorico-juridică
Acvila Grup este una din cele mai mari asociații de întreprinderi din Moldova care activează pe piață de la începutul anilor 90. Forma organizatorico-juridică a companiei este Societate cu Raspundere Limitata, Republica Moldova, or. Chișinău, str. Calea Ieșilor, 10, MD-2069.
Asociația Acvila Group a fost înființată în anul 2004 pe data de 8 iunie de catre NICOLAS NICULA.
Cod fiscal: 1002600036200.
Adresa juridică: or. Chișinău, str. Calea Ieșilor, 10.
Cont bancar: Banca de Economii SA [anonimizat].
Date de Contact: Tel: (+373 22) 239000
Fax: (+373 22) 239010
[anonimizat].
Forma juridică a companiei este strict stipulată in statutul său ceea ce denotă ca organizația se conduce după niște criterii strict concrete, care nu pot fi modificate si încălcate, fiindcă statutul sau este legea primordială de care se conduce organizația. Statutul companiei ajută organizația pentru aș atinge scopul si obictivele pe termen scurt, mediu si lung. Statutul mai presupune că pentru atingerea obiectivelor, compania trebuie sa implimenteze sisteme de management contemporan pentru a face față lucrurilor, dar în implimentarea managementului sunt implicați direct angajații companiei. Angajații implicați și competenți sunt ingredientul magic de bază în orice organizație mare. Angajații cu un nivel înalt de energie, care sunt pro-activi și focusați, care își asumă responsabilitate și promovează schimbări pentru o contribuție mai bună la dezvoltarea și progresul organizației. Acesta este motivul pentru care în Acvila Group se acordă o atenție deosebită la selecția profesională a noilor angajați precum și la educarea și dezvoltarea angajaților existenți. Acvila Group SRL acționează în normele legale a legislației Republicii Moldova de la momentul înființării companiei pînă în ziua de azi. Compania a dat dovadă de transparență față de organele competente privind importul și exportul produselor cu ce a fost rasplătită la maxim încit compania are coridor verde la serviciul vamal, devenind partener de încredere a organelor specializate in domeniu. Contractul de constituire a Societații cu Răspundere Limitată Acvila Group SRL și statutul întreprinderii corespund cerințelor legale și activității întreprinderii. Cum am mai mentionat mai sus Acvila Group este unul dintri principalii contribuabili la bugetul de stat, acesta ne demonstreaza statisticile publicate de inspectoratul fiscal. Angajații Acvila Grup sunt cel mai valoros activ al acesteia. Angajamentul primordial al managementului de vîrf este asigurarea încrederii depline a tuturor angajaților în viitorul prosper al Acvila Grup. Statutul companiei actionează direct asupra modului cum ar trebui gestionată si dezvoltată o companie de asa anvergură. Misiunea si viziunea care sunt incluse in statut influențează in mod direct asupra dezvoltarii sale, ceea ce a demonstrat Acvila pe parcursul activitații sale pe piața locala din Republica Moldova devenind unul din principalii leaderi si contribuabili la bugetul national.
Organizarea activității întreprinderii.
Performanțele economice ale oricărei societăți comerciale sunt indisolubil legate de propria structură organizatorică. Această afirmație își găsește justificarea în faptul că atingerea obiectivelor reclamă concentrarea rațională a tuturor resurselor disponibile și canalizarea eficientă, coordonată, a eforturilor depuse de către firmă. Șansele de succes în afaceri, ale unei societăți comerciale, sunt considerabil sporite și – în același timp – controlate, dacă firma dispune de o structură organizatorică adecvată scopurilor fixate, coordonată cu natura și cu amploarea activității desfașurate și adaptabilă condițiilor de mediu.
Structura organizatorică a firmei reprezintă modul de alocare a personalului angajat, în ansamblul compartimentelor de muncă – constituite în funcție de natura activităților ce le sunt atribuite și grupate pe baza legăturilor ce se stabilesc între ele – în două planuri: în plan vertical, pe diferite nivele ierarhice, în raport cu gradul de subordonare în plan orizontal, pe același nivel ierarhic, în raport cu funcțiunea deservită.
Așa dar comapania Acvila Grup a ales forma organizatorica special activitații sale. Credcă este o forma clara de organizare și destul de descentralizată ceea ce este foarte important intr-o companie.
Tabelul 2.0
Sursa: Elaborat de autor din sursele companiei.
Presedinte Nicolas NICULA
Dupa cum reese din organigrama companiei, entitatea este divizată pe departamente. Principalele departamente sunt: Vînzari, Aprovizionare, Marketing, Tehnic, Finanțe si Contabilitate si Administrativ. Fiecare departament îndeplinește o functie anumită, și fiecare departament își are obiective si responsabilitati care ajută în atingerea obiectivului și strategiei companiei.
Motivarea Personalului este cheia succesului fiecărei companii, Acvila se regasește printre companiile cu un grad sporit de atenție față de angajații săi. Angajații cu un nivel înalt de energie, care sunt pro-activi și focusați, care își asumă responsabilitate și promovează schimbări pentru o contribuție mai bună la dezvoltarea și progresul organizației. Acesta este motivul pentru care în companie se acordă o atenție deosebită la selecția profesională a noilor angajați precum și la educarea și dezvoltarea angajaților existenți. Este important pentru companie ca angajații săi să acționeze cu entuziasm, inițiativă și pro-activitate, că ei sunt responsabili și curioși și ei au integritate și onestitate personală. În căutarea unei soluții de afacerii noi, îmbunătățite și inovatoare noi promovăm comunicarea deschisă. Idei bune cu valoare de business sunt recompensate și angajații cu realizări mari au oportunitatea de a fi promovați și de a se dezvoltă profesional și personal. Ori de câte ori există o oportunitate Acvila achită pentru performanță, astfel încât angajații cu rezultate bune au posibilitatea să câștige mai mult. Unele dintre punctele forte și avantajele ale companiei este munca în echipă și relațiile puternice de susținere dintre colegi. Pe lîngă motivarea financiară, compania motivează angajații prin diferite team building-uri, care au o amprentă majoră ca colectivul sa fie unit și să activeze la maxim cu entuziasm și dorință. Organizarea trainingurilor este menită sa dezvolte capacitățiile profesionale și personale a angajațiilor care vor fi mereu in vogă cu cel mai contemporan management, cu cele mai noi tehnici de vînzari și nu în ultimu rînd tehnici de acaparare a pieței.
In concluzie pot spune ca compania contribuie la maximum pentru atingerea obiectivelor sale și face tot posibilul ca angajații săi sa primească satisfacție de la jobul pe care îl fac. Companiile internaționale mereu sau slavit cu modul său de activitate, ceea ce indirect influențează companiile locale sa se conformeze cu noile standarte ale busenissului, pentru a nu pierde cota pe care o dețin pe piață. Asa dar companiile internaționale sunt mai mult ca niciodată importante pentru dezvoltarea businessului din Republicii Moldova cît și a societații per ansamblu. În acest context aș dori să mentionez că statul trebuie să faca tot posibilul pentru a atrage cît mai multe companii străine pe piața locală, prin modificarea legislației bugetar-fiscale, prin combaterea corupției si prin eliminarea birocrației din autoritățile publice locale.
Organigrama companiei.
Personalul unei companii este cheia spre success. Acvila Grup este una din companiile care tinde la angajatii sai si ii motiveaza prin diferite metode pentru a avea success professional cît și moral. Daca sa analizăm numarul angajațiilor putem vedea o creștere de la an la an, încît în 2014 compania a ajuns la un numar de 1573 de angajați.
Figura 2.1
Figura 2.1 : Elaborat de autor din sursele companiei.
Analizînd aceasta etapă putem vedea ca compania a crescut considerabil din 1992-2015. Numarul de angajați ne spune ca este o companie mare din Republica Moldova care tinde spre perfecțiune și dezvoltare.
2.3 Analiza indicatorilor economico financiari
Odată cu creșterea volumului și complexității activităților economice, a importanței și rolului actului decizional al conducerii, se manifestă tot mai acut necesitatea fundamentării pe baze științifice a măsurilor de corecție și îmbunătățire a stării economico-financiare la toate nivelurile de operare economică. Este edificator, în acest sens, efectul negativ pe care îl poate propaga asupra calității activității economicofinanciare, asupra performanțelor financiare pozitive și competitive dorite de toți operatorii economici, necunoașterea propriilor „puncte tari” și „puncte slabe”, implementarea unor decizii insuficient motivate, care nu au la bază concluzii reale obținute în urma unor cercetări oportune și operative a proceselor și fenomenelor economice.
Rentabilitatea veniturilor din vînzări reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit în urma vînzării produselor finite, mărfurilor și prestării serviciilor, adică caracterizează mărimea profitului obținut la un leu venituri din vînzări, care poate fi îndreptat Ia acoperirea cheltuielilor perioadei, cît și la formarea profitului din activitatea operațională.
Rentabilitatea venitului din vînzări=(Profit Brut / Venit din vînzări)*100(%)
Tabelul 2.2
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012, 2013.
Nivelul acestui indicator reflectă cît de efectiv întreprinderea gestionează vizările, costurile și prețurile de vînzare ale produselor, mărfurilor și serviciilor prestate, pentru că scopul oricărei întreprinderi îl constituie majorarea profitului. Mărimea lui trebuie să rămînă stabilă sau să crească în dinamică. Micșorarea nivelului acestui raport semnifică despre creșterea costului vînzărilor. Analizînd indicatorii putem vedea ca anul 2013 a fost unul cu un cost marit a vînzărilor, nu este semnificativ dar este un indicator negativ. Rentabilitatea vînzărilor este scăzută, daca sa privim după teorie rentabilitatea vînzarilor ar trebui sa fie mai mare de 15 %.
Indicatorii de gestionare a activelor și pasivelor
Indicatorii gestionării activelor caracterizează gradul de eficacitate cu care întreprinderea utilizează activele pe care le are la dispoziție și se măsoară prin intermediul unui șir de indicatori. Numărul de rotații a activelor sau recuperabilitatea activelor caracterizează eficiența cu care sunt utilizate mijloacele de care dispune întreprinderea, sau de cîte ori vînzările au reînnoit activele într-o perioadă. Formula de calcul este reprezentată astfel:
Venturi din vînzări
Numărul de rotații a activelor = —=-—— (ori).
Valoarea __ medie __ a _ activelor
Tabelul 2.3
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012, 2013.
Veniturile din vînzări includ în sine componentele valorice necesare pentru acoperirea consumurilor de producție, reînnoirea stocurilor de materiale, plata Salariilor, rambursarea creditelor și acoperirea altor nevoi de dezvoltare. În literatura de specialitate, se recomandă, ca numărul de rotații ale activelor la întreprinderile industriale să fie mai mare de 2,5 ori. Un nivel mai mic decît nivelul recomandat, semnifică faptul că întreprinderiea nu comercializează suficiente produse față de activele pe care le utilizează. În urma efectuării calculelor observăm că în perioada acestor trei ani numarul de rotatii este in jur de 1, ceea ce înseamna ca compania nu comercializează suficiente produse fata de activele pe care le utilizeaza.
Un alt factor nu mai putin important este segmentele de operare a companiei.
Tabelul 2.4
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012, 2013.
Dupa cum reese din acest table activitatea de baza a companiei este comertul, serviciile prestate nu au o amprenta in profitul companiei. Analizind indicatorii putem vedea o crestere nu tare considerabila a vinzarilor din 2013 in comparative cu 2012.
În concluzie pot spune că compania are un trend pozitiv, este o compaie viabilă, dar are și restanțe la anumite capitole pe care le-am prezentat în analiza facută în tabele de mai sus. Activitatea de baza a entității economice este comertul care este în creștere de la an la an.
Tabelul 2.5
În această analiza v-om vedea “Dinamica dependenței profitului operațional”
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012.
După cum vedem compania are un profit operațional în perioada de gestiune mai mult de 3 milioane de lei, ce este foarte înbucurator. Principalele segmente care au contribuit la creștere sunt cheltuielile generale și administrative și alte venituri operationale. Așa dar putem vedea ca compania tinde de a reduce cheltuieli la maximum pentru a avea creștere de profit maximal.
2.2 Analiza activității de producere a produselor noi
3.1 Dezvoltarea unui nou produs în cadrul “Acvila Group S.R.L”
Presiunea concurentiala obliga intreprinderile sa caute permanent solutii care le permit o cat mai buna pozitie pe piata , politica ce constituie conditia esentiala de existenta a intreprinderii. O privire mai atenta arata insa ca nu toate intreprinderile promoveaza noul cu tot atata entuziasm.Pentru o singura intreprindere se constata ca , in diferite perioade ale existentei sale, actiunea de promovare a noului este condusa cu o viteza diferita, care nu depinde neaparat de cine este director in momentul respectiv.Intre factorii principali care determina intreprinderea la un moment dat sa-si diversifice productia si mai ales sa promoveze noul, se pot retine:
Nevoia imperativa de a dezvolta sau macar pastra pozitia ocupata de intreprindere pe piata. Aceasta este fara indoiala factorul cel mai important deoarece toate intreprinderile sunt interesate sa-si pastreze pozitia ocupata si sa-si largeasca segmental detinut din piata.
Cererea pietei de a-si diversifica productia. Majoritatea intreprinderilor se preocupa de diversificare in domeniul pe care il stapanesc si doar arareori este vorba de o schimbare a profilului.In general, intreprinderile par mai tentate sa isi diversifice produsele decat sa isi diversifice tehnologiile de realizare a produselor.Sub aspectul cailor pe care intreprinderile le aleg pentru diversificare, cel mai adesea se apeleaza la fortele interne pentru o diversificare a produselor si la achizitii externe in rest, mai ales atunci cand este vorba de o schimbare a profilului intreprinderii.
Așa dar cum am mai menționat pentru ca compania sa fie mereu în creștere Acvila Group mereu tinde de ași mări portofoliu de clienți și a se dezvolta mereu. Pentru a atinge aceste obiective compania mereu creează noi produse pentru a menține clienții actuali și a cîștiga alții. Compania Acvila Group este o compania exportatoare ceea ce înseamnă că concurenții sunt externi care au o finanțare mai largă, o legislație menită spre dezvoltare și oportunități mai largi. În contextul globalizării compania trebuie să fie mereu în vogă cu nevoile consumatorului, trebuie să aibă cele mai noi tehnologii pentru a diminua costul, canale de distribuție. În cadrul companiei pentru a dezvolta un produs nou sunt antrenate mai multe departamente:
Departamentul de Marketing;
Departamentul Tehnic;
Departamentul Vînzări;
Departamentul Aprovizionare.
Toate aceste departamente sunt antrenate penru dezvoltarea unui nou produs în cadrul companiei și fiecare își are aportul sau adus pentru dezvoltare. Prima etapă în cadrul companiei desigur îi revine departamentului de marketing care analizează piața și nevoile consumatorului. Așa dar să trecem la strategia de marketing.
Strategia de dezvoltare a noului produs.
Figura 2.6
Sursa: Elaborat de autor din strategia de marketing Acvila Group.
Așa dar compania tinde spre trei obiective primordiale extenderea pieței, segmentarea pieței, competitivitatea produselor noi. Aceste trei obiective sunt atinse cu acțiuni concrete și anume:
adăugarea unor noi funcții îndeplinite de produs;
crearea unei valori sociale/simbolice produsului;
creșterea securității sau confortului în utilizarea produsului;
noi modele;
noi dimensiuni;
noi sortimente calitative.
Deci departamentul de marketing este instrumentul cheie în dezvoltarea de produse în cadrul companiei. Toate aceste strategii sunt bazate pe acumularea de informații prin diferite sondaje pe care le interprinde compania în afara țării. Cert este de menționat ca compania dezvoltă piața și după cultura consumatorului care este un factor cheie, deacea își menține pozițiile și în VEST și în EST.
Strategia de penetrare a pieței Figura 2.7
Sursa: Elaborat de autor din strategia de marketing Acvila Group.
Penetrarea pieței este importantă din punct de vedere a profitului, deoarece compania încearcă să valorifice potențialul fiecarei pieți la maximum. Principalul profit îi revin țărilor cum ar fi : Federatia Rusa, SUA, Japonia, Bulgaria, Serbia, Spania, Romania, Ukraina.
Figura 2.8
Strategia de dezvoltare a pieței
Sursa: Elaborat de autor din strategia de marketing Acvila Group.
Strategia de dezvoltare e pieței este foarte importantă pentru Acvila deoarece opereză cu țări înalt dezvoltate unde forța de cumpărare a populației este destul de mare. Principalele strategii îi revin re-brandingului care în secolul 21 a luat amploare, anume prin acest instrument compania învie un produs care își ea un avînt și se bucură din nou de profit.
În concluzie pot spune că strategia de marketing folosită de companie este una reușită dacă să raportam la profitul companiei care de la an la an crește, aș dori sa mai adaug că datorită managementului marketingului din cadrul companiei sa ajuns la o asa reușită frumoasă.
O altă etapă nu mai puțin importantă îi revine departamentului tehnic și cel al aprovizionării care conlucrează cot la cot pentru a face față factorilor interni și externi. După cum cunoaștem Republica Moldova nu dispune de materie primă pentru activitatea acestui gen. Compania este nevoită să importe materia primă din diferite colțuri ale lumii. Materia primă a companiei se divizează în doua categorii:
1 Lînă curată (100% lînă din Noua Zelandă, Certificat WOOLMARK)
2. Sintetică:
Heat-Set
Frisé
Shaggy
Acrylic
BCF
Așa dar lîna curată este importată din Noua Zelandă, iar cea sintetica din China. În tabelul de mai jos voi prezenta volumul în (lei) a materiei prime.
Figura 2.9
Sursa: Elaborat de autor din sursele Acvila Group.
Putem observa o diminuare considerabilă a costului materiei prime de la 220687951 lei în anul 1995, la 125874123 lei în anul 2014. Acestă diminuare a avut o amprentă pozitivă asupra prețului și anume devenirea lui mai competitiv pe piață.
Un alt aspect important al departamentului tehnic este tehnologia folosită in devoltarea produselor companiei. Tehnologia este cel mai important factor în atingerea unui produs calitativ și fabricarea lui pentru consumatorul final. Fabricarea covoarelor se include în industria ușoară unde sunt antrenați cît persoane calificate, cît și managementul calității care este un aspect foarte important în exportul international.
Înainte de a trece la tehnologiile folosite de companie, doresc să vorbesc despre Sistemul Managementului Calității ISO 9001:2000 care este credcă cel mai important în dezvoltarea produselor Acvila Group.
ISO 9001 a devenit o referinta internationala pentru cerintele managementului calitatii in relatiile de afaceri. ISO 9001 este cunoscut ca "standarde generale pentru sistemele de management".Asta inseamna ca aceleasi standarde pot fi aplicate:
oricarei organizatii, mici sau mari, indiferent ce produce;
chiar daca "produsul" este un serviciu;
in orice sector de activitate;
indiferent daca este vorba despre administratie publica, sector privat sau un department guvernamental.
Sistemul de management se refera la toate actiunile intreprinse de o organizatie pentru a isi administra procedurile sau activitatile, pentru a se asigura ca produsele/serviciile sale indeplinesc criteriile propuse, cum ar fi:
satisfacerea cerintelor clientului privind calitatea
concordanta cu reguli si legislatie
indeplinirea obiectivelor organizatiei
"Managementul calitatii" reprezinta ceea ce organizatia face pentru a garanta ca produsele sale indeplinesc cerintele clientului in privinta calitatii, si intrunesc cerintele de reglementare aplicabile produsului. Putem observa ca compania a implimentat un sistem nou de managemntul calitatii care tinde spre companie și compania tinde spre el.
Etapele de dezvoltare a noilor produse în cadrul Acvila Group.
generarea ideilor-fază preliminară, denumită deseori procesul inițial de pre-dezvoltare a produselor
-screening-ul (selectarea) ideilor – urmărește eliminarea conceptelor de produs neviabile, înainte de alocarea resurselor pentru dezvoltare
analiza economică estimează costurile, volumele de vânzări potențiale , profitabilitatea probabilă, pragul de rentabilitate);
testarea beta și testarea pe piață. Testul beta este un test în mediul real al utilizatorului pentru produse, pentru a verifica toate funcțiile produsului;
implementarea tehnică constituie execuția propriu-zisă a proiectului noului produs;
-comercializarea (conșiderată deseori post-dezvoltare), care implică lansarea și promovarea produsului pe piață; calculația prețului noului produs
Așa dar dezvoltarea de produse este un proces complex în cadrul companiei de la marketing, dezvoltare, distribuție și desigur preț. Pot spune ca orice dezvoltare e complexă, dar pentru o dezvoltare de lungă durată și creșterea profitului e necesar dezvoltarea de noi produse.
3.2 Dezvoltarea de produse noi cheia de success a unei companii
În contextul globalizării pentru a deveni competitiv pe piață nu e necesar numai sa vinzi, sau să prestezi niște servicii simple, deoarece deja toți sau învățat sa facă acest lucru. Orice schimbare realizată în firmă cu scopul de a îmbunătăți situația ei economică, poziția ei pe piață, condițiile de muncă ale personalului sau protejarea mediului înconjurător, constituie parte integrantă a procesului de inovare. Procesul de inovare reprezentând o investiție în viitor, pe termen lung, trebuie condus ca orice altă activitate conștientă care aduce un folos societății. Prin urmare, pentru asta este nevoie de manageri specializați în acest domeniu, adică, de manageri de inovare. În secolul 21 o companie înseamna un sistem complex bine pus la punct care este menit să satisfacă nevoile consumatorului. În anul 2015 pretențiile consumatorilor sau marit, ei au devenit mai educați financiari și mai pretențioși din punct de vedere a calității. Așa dar companiile trebuie să tindă spre rezolvarea nevoilor și cerintelor de pe piață. Pentru a atinge aceste nevoi, compania nu e deajuns sa producă un produs și sa-l vîndă, ma e nevoie de promovare de distribuție, de inovare și de calitate, deaceea am spus ca companiile sunt un sistem complex care trebuie sa fie divizată pe departamente și anume marketing, logistică, tehnic, tehnologii informaționale, finanțe, resurse umane, vînzari, juridic. De ce este nevoie de dezvoltarea produselor noi în cadrul companiei, răspunsul este unul foarte simplu, fiecare produs își are un ciclu de viață și acest ciclu în secolul 21 a devnit foarte mic,de ce? Un răspuns cît de simplu concurența mare și desigur globalizarea. Așa dar dezvoltare de noi produse în cadrul companiei o menține mereu în vogă și în trend încît consumatorul mereu poate face o alegere și mereu este bucurat cu inovațiile companiei și cu preturile accesibile. Un factor nu mai puțin important este tehnologia pe care o folosește entitatea deoarece prețul și calitatea depinde nemijlocit de tehnologia folosită. Ca și orice produs și tehnologia își are ciclul su de viață care intr-un timp restrîns devine mai puțin competitivă și uzura ei sunt costuri adiționale care suportă compania.
Așa dar în cadrul dezvoltării prosului un factor important este managementul strategic. Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor și inițiativelor majore preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor firmei, care se bazează pe luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și extern în care concurează organizația. Managementul strategic prevede orientarea generală tehnico-economică, pe termen lung, a întreprinderii și implică specificarea obiectivelor organizației, dezvoltarea politicilor și planurilor destinate să realizeze aceste obiective și apoi alocarea resurselor pentru iumplementarea planurilor. Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei, ci o nouă formă de management bazată pe strategie. Orice produs nou trebuie sa aibă o strategie, pe lîngă faptul că trebuie creeat trebuie să ne gîndim foarte bine, dacă el va prinde foc pe piață, dacă consumatorul va fi gata să plătească și daca resursele allocate pentru el nu vor fi în vînt. Calitatea este cuvîntul cheie al «Acvila Grup». Ea se respectă la fiecare etapă: de la elaborarea noului design și a colecției pînă la producerea și prestarea serviciilor partenerilor. Acesta este instrumentul cheie a companiei care tinde spre un produs calitativ pe piață și raportul dintre preț și calitate să fie 100%. În concluzie pot spune că compania are dreptul moral de a dezvolta produse noi, deoarece cum am mai menționat mai sus globalizarea este factorul cheie care impinge companiile spre acest lucru.
Concluzie
Am ales sa analizez această lucrare deoarece standardul nostru viitor de viață depinde de capacitatea de a inova la nivel de produse, servicii, activități economice și procese sociale, precum și la nivel de modele. Se mai poate spune foarte multe la tema data, însa aceasta lucrare a avut tendinta de a arata si demonstra unele tendinte si linii generale privind tematica data. Un lucru este cert, în urma citirii acestei lucrari, putem afirma cu certitudine că Acvila Group este una dintre companiile cheie din țară care implimentează un management contemporan și tinde de a fi o companie de anvergură cît în Republica Moldova cît și peste hotarele ei.
În cadrul primului capitol am abordat cadrul concepual al dezvoltării noilor produse, m-am axat mai mult spre inovare și etapele dezvoltării lui. În capitolul doi am avut o scurtă descriere despre Acvila Group și desigur analiza economico-financiară. M-am straduit ca analiza sa fie una amplă care demonstrează care este situația actuală care am comparat cu anii precedenți. În capitolul trei am descris dezvoltarea unui produs in cadrul companiei Acvila Group, am încercat sa includ toate procesele, de la strategia de marketing, la materia primă.
Activitățile de inovare au un caracter științific, tehnologic, organizațional, financiar și comercial. Pot spune că pe parcursul activitații în cadrul companiei am avut o experiență frumoasă și valoroasă din punct de vedere a formării melea ca specialist în domeniu. Compania mi-a oferit șansele de dezvoltare personală cît și profesională pentru formarea mea ca specialist în domeniul managementului. Pe parcursul a 30 de zile am avut posibilitatea să particip direct la activitatea de zi cu zi a companiei și să aduc o valoare adaugată acestei echipe. În cadrul companiei am avut posibilitate de analiză a procesului de dezvoltare a produselor noi cît strategia lor, distribuția, generarea de noi idei și managementul pe care folosește compania.
În cadrul companiei am avut ocazia de a utiliza cunoștintele melea teoretice și să le aplic în practică în cadrul proiectelor interne a entității economice. În cadrul proiectelor am analizat situația și evoluția pieței locale cît și internationale- tendințele actuale. Analizînd indicii economici ai companiei putem vedea că compania mereu are un trend de creștere și dezvoltare permanentă ceea ce aduce un aport semnificativ la bugetul de stat cît și la crearea noilor locuri de muncă.
Bibliografie
Ionescu, Florin Tudor, Stancu, Alin (2007). Key Success Factors in New Product Development Process.
Kmetovicz, Ronald E.(1992) New Product Development: Design and Analysis. John Wiley & Sons, Inc. USA
Cooper, Robert G. (2005). Product Leadership, Basic Books
PD-Trak Solutions (2010). Stage-Gate Templates
Managementul productiei operatiunilor”George Militaru, Bucuresti 2008
Kotler, P. et al. (1999). Principiile marketingului. Ediția Europeană. Ed. Teora, București
Stoica, Proiectarea șistemelor tehnico-economice. Editura Economică, București 2000.
Koen, Peter A. et al (2001). Providing clarity and a common language to the "Fuzzy Front End". In: Research-Technology Management, vol.44.
Mitran, Daniela. Creativitatea și ciclul de viață a produselor.
Webster's On line Dictionary
Kim,Jongbae, Wilemon,David (2002). Accelerating new product's front end.In: Management of Technology: The Key to Prosperity in the Third Millenium. T.Khalil, R.M.Mason and L.A.Lefebvre.
The Product Development and Management Association (PDMA) (2006). The PDMA Glossary for New Product Development
Koen, P. et al (2002). Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques. In: The PDMA Toolbook for New Product Development.
Olaru, Silvia (2008). Politici de marketing. București, Editura Fundației România de Mâine
George Militaru Managementul Productiei Operatiunilor, București
Managementul Productiei, Ionescu, Munteanu, București.
Gerhard Pahl, (2007): Konstruktionslehre. Grundlagen erfolgreicher Produktentwicklung. Methoden und Anwendung. 7 Aufl., Springer, Berlin
Tool and Manufacturing Engineers Handbook (TMEH) Knowledge Base (1998), chapter 23, pp. 23-2 – 23-3, Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, MI, U.S
Wells W, 2000
Shimp, T. A. (2000). Advertising promotion, Bonachristus Umeogu.
Referințe
[1] Definitia “Concept de produs” dexonline.com
[2] Innovation and Industrial Product Life 21-3 Cornelis A.de Kluyver.
[3]“Managementul productiei operatiunilor”George Militaru, Bucuresti 2008
[4] b Koen, Peter A. et al (2001). Providing clarity and a common language to the "Fuzzy Front End". In: Research-Technology Management, vol.44, No2, March-April, 2001, pp.46-55
[5] Mitran, Daniela. Creativitatea și ciclul de viață a produselor.
[6] Webster's On line Dictionary
[7] Kim,Jongbae, Wilemon,David (2002). Accelerating new product's front end.In: Management of Technology: The Key to Prosperity in the Third Millenium. T.Khalil, R.M.Mason and L.A.Lefebvre (eds.) Elsevier Science
[8] Kim,Jongbae, Wilemon,David (2002). Accelerating new product's front end.In: Management of Technology: The Key to Prosperity in the Third Millenium. T.Khalil, R.M.Mason and L.A.Lefebvre (eds.) Elsevier Science
[9] The Product Development and Management Association (PDMA) (2006). The PDMA Glossary for New Product Development
[10] Koen, P. et al (2002). Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques. In: The PDMA Toolbook for New Product Development (Belliveau, P. et al,eds.) p.5-35. New York: John Wiley & Sons
[11] Koen, P. et al (2002). Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques. In: The PDMA Toolbook for New Product Development (Belliveau, P. et al,eds.) p.5-35. New York: John Wiley & Sons
[12] New Product Development (NPD) Process
[13] Kotler, P. et al. (1999). Principiile marketingului. Ediția Europeană. Ed. Teora, București
[14] Olaru, Silvia (2008). Politici de marketing. București, Editura Fundației România de Mâine
[15] Pahl, G., Beitz, W.(1977). Konstruktionslehre, Springer Verlag
[16] STAS 6269-90. Documentația tehnică în construcția de mașini.Clasificare.
[17] Stoica, Maricica (2000).Proiectarea șistemelor tehnico-economice. Editura Economică, București.
[18] Gerhard Pahl, (2007): Konstruktionslehre. Grundlagen erfolgreicher Produktentwicklung. Methoden und Anwendung. 7 Aufl., Springer, Berlin
[19] Tool and Manufacturing Engineers Handbook (TMEH) Knowledge Base (1998), chapter 23, pp. 23-2 – 23-3, Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, MI, U.S.
[20] Kotler, P. et al. (1999). Principiile marketingului. Ediția Europeană. Ed. Teora, București.
Anexe
Figura 2.9
Sursa: Elaborat de autor din sursele Acvila Group.
Figura 2.8
Strategia de dezvoltare a pieței
Sursa: Elaborat de autor din strategia de marketing Acvila Group.
Strategia de penetrare a pieței Figura 2.7
Sursa: Elaborat de autor din strategia de marketing Acvila Group.
Figura 2.6
Sursa: Elaborat de autor din strategia de marketing Acvila Group.
Tabelul 2.5
În această analiza v-om vedea “Dinamica dependenței profitului operațional”
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012.
Tabelul 2.4
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012, 2013.
Tabelul 2.3
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012, 2013.
Tabelul 2.2
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012, 2013.
Figura 2.1
Figura 2.1 : Elaborat de autor din sursele companiei.
Tabelul 2.0
Sursa: Elaborat de autor din sursele companiei.
Figura 1.9
Figura 1.9 Planul de Marketing si locul publicatii in cadrul acestuia (Wells W, 2000)
Figura 1.8
(Figura 1.8.): produsul, prețul, locul de distribuție și comunicarea (promovarea mărcii),
fiecare dintre acestea având instrumente specifice. (Wells, W, 2000)
Figura 1.7
Surasa: Kotler Marketing 3.0
Figura 1.6
Surasa: Kotler Marketing 3.0
Figura 1.5
Sursa: Kotler Marketing 3.0
Figura 1.4
Sursa: Kotler Marketing 3.0
Figura 1.3
Figura 1.3 A.R.Morden, Elements of Marketing, 3rd Edition, DP Publication LTD, London,1993, p.129
Figura 1.2
Figura 1.1
FIGURA 1.1 Caracteristicile ciclului de viată al produsului importante pentru tehnologia procesului de productie
Bibliografie
Ionescu, Florin Tudor, Stancu, Alin (2007). Key Success Factors in New Product Development Process.
Kmetovicz, Ronald E.(1992) New Product Development: Design and Analysis. John Wiley & Sons, Inc. USA
Cooper, Robert G. (2005). Product Leadership, Basic Books
PD-Trak Solutions (2010). Stage-Gate Templates
Managementul productiei operatiunilor”George Militaru, Bucuresti 2008
Kotler, P. et al. (1999). Principiile marketingului. Ediția Europeană. Ed. Teora, București
Stoica, Proiectarea șistemelor tehnico-economice. Editura Economică, București 2000.
Koen, Peter A. et al (2001). Providing clarity and a common language to the "Fuzzy Front End". In: Research-Technology Management, vol.44.
Mitran, Daniela. Creativitatea și ciclul de viață a produselor.
Webster's On line Dictionary
Kim,Jongbae, Wilemon,David (2002). Accelerating new product's front end.In: Management of Technology: The Key to Prosperity in the Third Millenium. T.Khalil, R.M.Mason and L.A.Lefebvre.
The Product Development and Management Association (PDMA) (2006). The PDMA Glossary for New Product Development
Koen, P. et al (2002). Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques. In: The PDMA Toolbook for New Product Development.
Olaru, Silvia (2008). Politici de marketing. București, Editura Fundației România de Mâine
George Militaru Managementul Productiei Operatiunilor, București
Managementul Productiei, Ionescu, Munteanu, București.
Gerhard Pahl, (2007): Konstruktionslehre. Grundlagen erfolgreicher Produktentwicklung. Methoden und Anwendung. 7 Aufl., Springer, Berlin
Tool and Manufacturing Engineers Handbook (TMEH) Knowledge Base (1998), chapter 23, pp. 23-2 – 23-3, Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, MI, U.S
Wells W, 2000
Shimp, T. A. (2000). Advertising promotion, Bonachristus Umeogu.
Referințe
[1] Definitia “Concept de produs” dexonline.com
[2] Innovation and Industrial Product Life 21-3 Cornelis A.de Kluyver.
[3]“Managementul productiei operatiunilor”George Militaru, Bucuresti 2008
[4] b Koen, Peter A. et al (2001). Providing clarity and a common language to the "Fuzzy Front End". In: Research-Technology Management, vol.44, No2, March-April, 2001, pp.46-55
[5] Mitran, Daniela. Creativitatea și ciclul de viață a produselor.
[6] Webster's On line Dictionary
[7] Kim,Jongbae, Wilemon,David (2002). Accelerating new product's front end.In: Management of Technology: The Key to Prosperity in the Third Millenium. T.Khalil, R.M.Mason and L.A.Lefebvre (eds.) Elsevier Science
[8] Kim,Jongbae, Wilemon,David (2002). Accelerating new product's front end.In: Management of Technology: The Key to Prosperity in the Third Millenium. T.Khalil, R.M.Mason and L.A.Lefebvre (eds.) Elsevier Science
[9] The Product Development and Management Association (PDMA) (2006). The PDMA Glossary for New Product Development
[10] Koen, P. et al (2002). Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques. In: The PDMA Toolbook for New Product Development (Belliveau, P. et al,eds.) p.5-35. New York: John Wiley & Sons
[11] Koen, P. et al (2002). Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques. In: The PDMA Toolbook for New Product Development (Belliveau, P. et al,eds.) p.5-35. New York: John Wiley & Sons
[12] New Product Development (NPD) Process
[13] Kotler, P. et al. (1999). Principiile marketingului. Ediția Europeană. Ed. Teora, București
[14] Olaru, Silvia (2008). Politici de marketing. București, Editura Fundației România de Mâine
[15] Pahl, G., Beitz, W.(1977). Konstruktionslehre, Springer Verlag
[16] STAS 6269-90. Documentația tehnică în construcția de mașini.Clasificare.
[17] Stoica, Maricica (2000).Proiectarea șistemelor tehnico-economice. Editura Economică, București.
[18] Gerhard Pahl, (2007): Konstruktionslehre. Grundlagen erfolgreicher Produktentwicklung. Methoden und Anwendung. 7 Aufl., Springer, Berlin
[19] Tool and Manufacturing Engineers Handbook (TMEH) Knowledge Base (1998), chapter 23, pp. 23-2 – 23-3, Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, MI, U.S.
[20] Kotler, P. et al. (1999). Principiile marketingului. Ediția Europeană. Ed. Teora, București.
Anexe
Figura 2.9
Sursa: Elaborat de autor din sursele Acvila Group.
Figura 2.8
Strategia de dezvoltare a pieței
Sursa: Elaborat de autor din strategia de marketing Acvila Group.
Strategia de penetrare a pieței Figura 2.7
Sursa: Elaborat de autor din strategia de marketing Acvila Group.
Figura 2.6
Sursa: Elaborat de autor din strategia de marketing Acvila Group.
Tabelul 2.5
În această analiza v-om vedea “Dinamica dependenței profitului operațional”
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012.
Tabelul 2.4
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012, 2013.
Tabelul 2.3
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012, 2013.
Tabelul 2.2
Sursa: Elaborat de autor din surse acvila, rapoartele financiare pe 2011, 2012, 2013.
Figura 2.1
Figura 2.1 : Elaborat de autor din sursele companiei.
Tabelul 2.0
Sursa: Elaborat de autor din sursele companiei.
Figura 1.9
Figura 1.9 Planul de Marketing si locul publicatii in cadrul acestuia (Wells W, 2000)
Figura 1.8
(Figura 1.8.): produsul, prețul, locul de distribuție și comunicarea (promovarea mărcii),
fiecare dintre acestea având instrumente specifice. (Wells, W, 2000)
Figura 1.7
Surasa: Kotler Marketing 3.0
Figura 1.6
Surasa: Kotler Marketing 3.0
Figura 1.5
Sursa: Kotler Marketing 3.0
Figura 1.4
Sursa: Kotler Marketing 3.0
Figura 1.3
Figura 1.3 A.R.Morden, Elements of Marketing, 3rd Edition, DP Publication LTD, London,1993, p.129
Figura 1.2
Figura 1.1
FIGURA 1.1 Caracteristicile ciclului de viată al produsului importante pentru tehnologia procesului de productie
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Pregatirii Fabricatiei Noilor Produse (ID: 142291)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.