MANAGEMENTUL PLANIFICĂRII ACTIVITĂȚILOR DE OPERARE PORTUARĂ 8.1 Planificarea procesului de operare portuară Procesul de organizare la o dană pentru… [310789]
CAPITOLUL 8
MANAGEMENTUL PLANIFICĂRII ACTIVITĂȚILOR
DE OPERARE PORTUARĂ
8.1 Planificarea procesului de operare portuară
Procesul de organizare la o [anonimizat], are acces sistematic și compresiv în cadrul procesului de planificare a operării. Planificarea detaliată a procesului de operare este esențială pentru asigurarea alocării corespunzătoare de resurse și coordonarea efectivă a activităților, acestea cuprinzând organizațiile și reprezentanții din afara portului. Planificarea procesului de operare este foarte importantă pentru toate activitățile ce se desfașoară la o dană.
[anonimizat]-[anonimizat]. Procesele de organizare din majoritatea porturilor se realizează pe termen lung prezentând investiția ca o facilitate nouă de-a lungul următorilor 5 – 10 [anonimizat], influențează viitorul cererii. [anonimizat] 5 ani. [anonimizat], care afectează performanța portului de-a [anonimizat] a procesului de operare zilnic.
Figura 8.1 Schema de planificare a [anonimizat], foarte esențială pentru supravegherea procesului de operare în cadrul manevrării mărfurilor la dane. Documentele privind organizarea pe termen scurt fac referire la responsabilitățile detaliate ale procesului de organizare pentru cei angajați în controlul activităților de manevrare a mărfurilor la dană.
[anonimizat], de la un port la altul. [anonimizat]. Cooperarea dintre personalul de conducere al departamentului de organizare și personalul departamentului de operare direct implicat în activitățile de manevrare a mărfurilor la nivelul danei este esențială în acest tip de aranjament. [anonimizat] a procesului de operare este realizată la dană. [anonimizat]-un port sunt de o importanță vitală și este esențial ca angajații să înțeleagă întregul proces.
8.2 Componentele planificării procesului de operare
Primul pas în determinarea componentelor din planificarea procesului de operare este acela de a distinge cât de importantă a [anonimizat] a timpului de operare. Termenul scurt (planificarea procesului de operare) [anonimizat] o săptămână sau chiar două. Sunt implicate o [anonimizat], până la controlul transportului intern al navelor sosite în port.
Figura 8.2 Schema componentelor procesului de organizare a operării
Astfel, planificarea procesului de operare cuprinde trei activități principale. Prima activitate se manifestă înainte ca o navă să intre în port și este denumită organizarea preliminară la sosire și include închirierea danelor, a instalațiilor portuare necesare și estimarea timpului de operare. Cea de-a doua activitate, la fel de importantă este reprezentată de planificarea operării, care are loc când nava este acostată la dană și cuprinde toate etapele procesului de operare în sistemul de transfer stabilit. Ultima activitate, dar nu și cea din urmă, se referă la organizarea plecării navei și se consideră îndeplinită când nava părăsește portul, implicând o revizuire a performanței – o analiză „post-factum” asupra calității serviciilor oferite acelei nave sau pentru navele care au acostat o perioadă mai lungă la dană, de exemplu o lună.
Principalele operațiuni privind planificarea procesului de operare se referă la:
A. Planificarea preliminară la sosire
Planificarea preliminară la sosire este cea mai importantă etapă din pașii procesului de planificare a operării. Este realizată pentru a ușura planificarea operării la dane și pentru a asigura o productivitate maximă, la o repartizare eficientă a resurselor la dană odată cu reducerea timpului de staționare în port. Începe înainte ca o navă să acosteze la dană și are în vedere ca procesul de planificare să reprezinte cea mai bună garanție a unui proces de încărcare/descărcare fluent. Această repartizare a danei asigură ca nava acostată la dană să beneficieze de facilitățile necesare pentru operare.
Următorul lucru urmărit este acela de a determina ce instalație va fi utilizată și ce pescaj va fi necesar atunci când gurile de magazie sunt deschise și sunt pornite operațiile de încărcare/descărcare. Această repartizare a resurselor constă în planificarea proceselor de lucru și a instalațiilor necesare pentru operarea unei nave cât de repede și mai ieftin posibil.
Figura 8.3 Componente necesare în planificarea preliminară la sosire
În același timp, durata fiecărui proces de operare a mărfurilor expediate necesită a fi calculată, determinându-se astfel când sunt necesare instalațiile portuare, vagoanele de cale ferată și barjele pentru transportul mărfurilor, planificare care se poate denumi ca estimarea timpului de operare. De asemenea, planificarea preliminară permite determinarea numărului de ture necesare pentru încheierea procesului de operare, pentru estimarea timpului de plecare a navei și pentru determinarea momentului când dana va fi disponibilă din nou. Aceste trei faze – repartizarea resurselor, repartizarea la dane și estimarea timpului de operare – reprezintă principalele etape din planificarea preliminară la sosire.
Figura 8.4 Principalele etape ale planificării procesului de operare
B. Repartizarea la dană
Primul pas în planificarea preliminară la sosire este acela de a decide la care dană va acosta nava pentru a încărca sau descărca marfa. Fiecare navă care ajunge în port trebuie repartizată la o dană care îi poate asigura toate activitățile pentru realizarea procesului de operare, care să aibă apropiate facilitățile teritoriului portuar pentru transferul mărfurilor particulare între navă, cheu și prin transport intern. Dacă repartizarea va avea o influență importantă asupra performanței danei, ar trebui să se acorde o atenție foarte mare repartizării danei, ținându-se seama de informația necesară înainte ca nava să fie repartizată la o dană și de procesul actual de repartizare sau „cererea la dană” (numită și „prinderea”) a navei.
C. Colectarea informațiilor despre nave
Obiectivul unui port în cazul repartizării danei este acela de a cunoaște ce nave își vor anunța sosirea în următoarele zile sau săptămâni și când se preconizează să ajungă în port. Când se aplică acest lucru la o dană, armatorul sau agentul navei trebuie să ofere Autorității Portului date referitoare la sosirea navei (E.T.A., Estimated Time Arriving). Dacă nava este una de linie (transport de linie), cu un grafic regulat sau navă cu contract de navlosire având voiaj lung, E.T.A. ar trebui cunoscut dinainte. La această fază, posibil cu 2-3 săptămâni înainte de sosire, agentul va cunoaște foarte puține informații referitoare la marfa transportată, dar orice fel de informație va fi înregistrată pe o formalitate de sosire de un ofițer superior din cadrul departamentului de planificare din port. Aproape de timpul de sosire, agentul navei va cunoaște mai multe lucruri despre marfa transportată, despre cererile armatorului și ale navigatorilor. Când aceste informații devin disponibile, ofițerul superior le va adăuga în raporturile sale.
Deci, pentru sosirea fiecărei nave în port, înainte cu 10-14 zile, armatorul ar trebui să dețină informații asupra tipului și cantității mărfurilor încărcate/descărcate și privind alte cereri speciale de operare. Aceste informații sunt utilizate de departamentul de planificare în momentul când va avea loc realizarea repartizării navelor la dane specializate. Este foarte important ca repartizarea danei să fie realizată de persoana care se ocupă de operare. Începând cu manevrabilitatea navei, probleme ale pilotajului și diferite aspecte similare, acestea ar trebui considerate factori influențabili în repartizarea navelor la dane. Această repartizare trebuie revizuită în fiecare dimineață de către departamentul de planificare. O bună realizare a repartizării danei constă în existența planului de la bordul navei în cadrul departamentului de planificare. Obținerea datelor relevante despre o navă care urmează să acosteze în port reprezintă cea mai importantă etapă din procesul de repartizare a danei. Fără aceste date operarea mărfurilor nu se poate realiza la un nivel maxim. În primul rând, este necesară cunoașterea dimensiunilor navei, adică lungimea și pescajul ca aceasta să poată acosta la dana aleasă, iar în al doilea rând, sunt necesare și informații despre marfa pe care nava o încarcă/descarcă. Dacă nava transportă marfă generală nu va avea nevoie de dane specializate, dar poate fi adaptată la dana convențională cu facilități pentru operarea mărfurilor generale. Vor fi necesare și informații referitoare la modul în care marfa este distribuită prin gurile de magazii. Echipa de repartizare a danei va trebui să se asigure că dana poate manevra marfa de pe navă.
Dacă se găsesc la bord mărfuri periculoase, nava ar putea fi repartizată la o dană care se ocupă cu manevrarea acestor tipuri de marfă. Dacă majoritatea mărfurilor au o rută indirectă, navei trebuie să i se ofere facilități de stivuire și un spațiu disponibil destul de mare. Dacă nava are rută directă, aceasta va avea nevoie de o dană în apropierea căilor rutiere, căilor feroviare sau a traficului de port-barje. În cazul în care la bordul navei există o cantitate însemnată de marfă, ar fi de preferat ca nava să fie repartizată la o dană la care marfa poate să fie expediată de la/la cea mai apropiată dană. Dacă nava face des escale în port, informațiile despre aceasta vor fi foarte bine cunoscute și căpitanul portului va avea rapoarte referitoare la dimensiunile ei, în schimb dacă nava face escale mai rare în acel port, căpitanul va fi obligat să verifice Registrul de Transport sau o publicație similară, în care să găsească informațiile necesare despre dimensiunile navei.
D. Dimensionarea cererilor privind operarea la dană
De-a lungul acestei faze se poate observa că anumite dane din port nu sunt operaționale pentru toate navele datorită restricțiilor de lungime și pescaj. Dacă agentul navei a realizat planul de stivuire a mărfurilor și declarația de mărfuri încărcate la bord, informația poate fi utilizată pentru a determina la ce dană poate acosta nava. În cazul în care nu a realizat acest lucru este necesară expedierea unei dispoziții referitoare la marfa de pe navă, oferind informații despre tipul și cantitatea de marfă stivuită în fiecare magazie, informații despre coletele mari sau marfa periculoasă și orice alte cereri de operare. Oferind toate aceste informații, nu ar trebui să fie imposibilă alegerea danei pentru acostarea unei nave. Este necesară, de asemenea, indicarea cu aproximație a numărului de zile de acostare a navei la dană.
Acest lucru se poate determina prin împărțirea totalului de tone care trebuie descărcate printr-o medie zilnică a navei în tone pe ziua de lucru a navei. Există o procedură similară pentru încărcarea navei, în care informațiile privind nava sunt obținute cu mult timp înainte, iar acestea împreună cu cererea la dană sunt mult mai importante în acest caz decât pentru descărcare datorită nevoii de consolidare a mărfurilor în repartizarea danei înainte de sosirea navei în port. Ofițerul superior trebuie să cunoască tonajul de marfă încărcată, prioritățile încărcării din port în port și numele navigatorilor. De asemenea, detaliile despre sosirea navei pentru următoarele 4-5 zile vor fi exacte și sigure. În cele din urmă, navele pot întârzia pe mare din cauza vremii nefavorabile sau a defectării diferitelor instalații. Pentru oricare dintre aceste motive și multe altele, o navă poate să nu ajungă în port când este programată sau poate să intre în port înainte de momentul când aceasta a fost programată. Lista cu astfel de nave trebuie să fie revizuită în mod continuu, deci repartizarea danelor trebuie să fie flexibilă și capabilă să fie adaptată la fiecare notificare. O navă ar putea să fie repartizată, nu doar la o altă zi, ci și la o dană diferită.
Altă complicație care mai apare este atunci când o navă estimată să încheie operarea mărfurilor la un anumit moment și să elibereze dana poate întârzia și astfel nava care urma să fie repartizată la această dană va fi din nou repartizată la altă dană. Chiar dacă se cunoaște că o navă va părăsi portul într-o anumită zi, nu înseamnă că este sigură permiterea acostării la dană a unei alte nave imediat. Ofițerul superior trebuie să verifice înainte dacă există suficient spațiu pentru depozitarea mărfurilor primite prin rute indirecte de la nava care urmează să acosteze la dană.
O zi sigură sau așa ar trebui numită este atunci când după estimarea timpului de plecare, zonele de depozitare sunt eliberate și dana este liberă pentru ca următoarea navă să acosteze. Similar, dacă un încărcător se presupune că încheie procesul de lucru în 3 zile, este mai sigur să i se aloce minim 4 zile în planificarea inițială pentru acoperirea posibilelor întârzieri. O altă problemă cu care se confruntă echipa de docheri mai este și existența danelor „proiectate” – acelea apropiate transportului de linie, cartelelor maritime sau destinate exclusiv importului/exportului de marfă. Astfel, când ofițerul superior realizează repartizarea danei, libertatea lui de selectare poate fi mai limitată decât poate părea la început.
E. Actualizarea dinamică a planurilor de ocupare a danelor
Pentru toate navele așteptate să intre în port într-o anumită zi și care au fost repartizate la o dană, existând repartizări revizuite zilnic, timpi de operare la dană etc., informația din planificarea de la bord se regăsește în planul și lista de repartizare a danelor. O listă a danelor prezintă numele navelor care trebuie să sosească în următoarele 10-14 zile, cuprinzând E.T.A., numele agentului, cantitățile și tipurile de marfă care trebuie încărcate/descărcate, numărul danei la care aceasta a fost repartizată și toate celelalte informații relevante despre operarea mărfurilor. Planul danelor este reprezentat de un tabel prezentând navele care sunt deja la dane și danele la care au fost repartizate navele care urmează să sosească în port. Mai cuprinde și numărul de zile în care navele vor fi la dane împreună cu instrucțiuni. Ofițerul superior pregătește lista danelor din acea zi revizuind-o pe cea din ziua precedentă, prin eliminarea navelor care au părăsit portul în ultimele 24 h și adăugând numele noilor nave repartizate, corectând în același timp și planul danelor. După revizuire lista, cât și planul de repartizare a danelor sunt multiplicate și copiile acestora sunt distribuite la toți directorii de operare. Astfel, repartizarea danei reprezintă prima etapă din cadrul planificării preliminare la sosire. Această descriere poate face ca repartizarea navei să pară mai simplă, dar probleme totuși pot apărea. De exemplu, baza priorității danelor poate să nu fie reprezentată de principiul „primul venit, primul servit”; anumite nave de linie sau cartele maritime pot avea prioritate, în acord cu Autoritatea Portului și politica acesteia, astfel se poate restricționa flexibilitatea în repartizarea navelor la dane.
Dacă există un dezacord privind acostarea navei, între ofițerul superior și operatorul navei, politica portului nu ajută la rezolvarea acestuia, cel mai indicat ar fi ca nava să acosteze la dana cea mai potrivită condițiilor sale, pentru o operare cât mai eficientă, și realizarea unui timp de staționare în port cât mai mic.
8.3 Managementul alocării resurselor portuare
Înainte de sosirea unei nave în port este esențială realizarea unui plan de lucru privind instalațiile de operare și alte resurse care vor fi necesare pentru încărcarea/descărcarea mărfurilor, respectiv estimări preventive referitoare la tipul de resurse necesare și momentul când acestea vor fi utilizate. Acest plan de lucru sau de operare este foarte dependent de disponibilitatea informației privind navele, ca repartizarea danei dependentă de detaliile particulare referitoare la tipul și modul de stivuire a mărfurilor.
Un punct de vedere important în repartiția resurselor este reprezentat de procesul de repartizare la dană, astfel încât operarea mărfurilor se realizează rapid și eficient, la cel mai mic preț pe tonă marfă încărcată/descărcată. Pentru o instalație de descărcare, procesul de repartizare a resurselor trebuie să înceapă cu 3 zile înainte ca nava să fie acostată la dană, timp în care toate informațiile legate de marfă ar trebui primite de la armator sau de la agentul său. Documentele necesare sunt: o copie după planul de încărcare (cargoplanul), un sumar despre repartiția mărfurilor pe partizi și destinație în hambar, o copie a declarației de marfă încărcată pe navă și o listă cu „încărcătură specială” – privind mărfuri refrigerate, mărfuri periculoase pentru transbordare sau marfă stivuită invers, animale etc. Pentru a încărca o navă sunt necesare aceleași informații – aprecierea tonajului care urmează a fi încărcat, succesiunea privind operarea mărfurilor, un plan de încărcare și alte instrucțiuni de lucru folosite de armator sau agentul său.
Dar în acest caz, procesul de planificare începe mai devreme, pentru că resursele necesare în stivuire pentru primirea și consolidarea încărcăturii vor fi repartizate probabil cu 5-7 zile înainte de sosirea navei. Repartizarea pentru transferul la dană și operarea navei, vor trebui să aștepte 2-3 zile. Prezentarea succesiunii pașilor în alocare prin urmărirea unor instalații clasice de descărcare ar putea fi realizată începând cu repartizarea și desfășurarea operării navei datorită faptului că operațiile de marfă generală sunt foarte intensive. Succesiunea etapelor în alocarea resurselor privind o instalație clasică de descărcare este următoarea:
Servicii prestate la bordul navei și pe cheu
O importanță deosebită prezintă inspecția de registru preliminară planului de încărcare, pentru formarea unei păreri despre tipul de marfă și poziția ei de stivuire. Aceasta este urmată de magazii care evidențiază modurile de stivuire a mărfurilor, cantitățile și tipurile de marfă, iar imediat ce acestea sunt cunoscute se vor lua în calcul instrucțiunile de livrare și alte cereri speciale de operare. După planul de stivuire sunt realizate listele de încărcare, înregistrate pe fiecare punte pentru fiecare locație a mărfurilor și toate descărcările la dană. Listele și planurile de încărcare sunt foarte importante și conțin informații ce formează baza pentru planificarea ulterioară. Folosind planul de stivuire, cargoplanul, listele și planurile de încărcare, se poate observa cum marfa este distribuită în magazii și se poate realiza o estimare a nivelului de lucru pe fiecare magazie pentru a determina cererile de lucru.
De altfel, în circumstanțe particulare sunt și alte puncte de vedere, determinate de condițiile de operare în port sau cererile armatorilor, asumarea pentru prezent a obiectivelor de extindere reprezentând repartiția într-o așa manieră astfel încât modul de încărcare/descărcare a mărfurilor să se realizeze cât mai repede și mai eficient pentru a înregistra un timp minim de staționare la dană. Primul pas în determinarea cerințelor îl reprezintă estimarea nivelului de lucru pe fiecare magazie. Acest lucru este realizat prin divizarea totalului de tone al procesului de operare din fiecare magazie la rata de operare medie pentru acel tip de marfă în tone pe fiecare echipă și tură.
Figura 8.5 Succesiunea etapelor privind procesul de alocare a resurselor
în cazul instalațiilor clasice de descărcare
De exemplu, dacă o magazie are 675 tone de marfă și o echipă operează 100 tone din acea marfă pe tură, atunci vom estima că va fi nevoie de aproximativ 7 ture pentru a goli magazia. Prin încheierea acestui exercițiu, pentru toate celelalte magazii, se poate estima un nivel total de lucru și identifica „epicentrul” magaziei (locul din magazie cu cel mai mare nivel de lucru sau cu cea mai mare influență în realizarea unui timp de operare minim). După ce nivelul de lucru în fiecare magazie a fost determinat, numărul de docheri pentru fiecare echipă pe fiecare tură, de-a lungul operației de încărcare/descărcare, poate fi determinat. Dacă nava are guri de magazie deschise, ar putea să nu fie posibil lucrul mai multor macarale în același timp; identic, dacă marfa pentru port este concentrată într-o singură arie a magaziei poate fi utilizată doar o macara. Echipamentele de ridicare, macaralele de cheu sau bigile de marfă de la bord trebuie să aibă capacități exacte și să fie în raza de acțiune a două magazii în caz că se poate lucra în același timp. Dacă planul de stivuire și experiența indică faptul că este sigur de a folosi două macarale la o magazie, rezultă că această magazie nu mai are nivelul cel mai mare de lucru și poate fi golită înaintea uneia sau a mai multor magazii.
Deci, exercițiul este repetat pentru toate magaziile navelor cu scopul determinării numărului minim de ore și a turelor necesare pentru fiecare magazie. Timpul estimat plecării navei poate fi determinat, armatorul poate fi anunțat și planificarea danelor adaptată. Desigur, nu este neapărat necesar a folosi macarale la fiecare magazie chiar de la începutul procesului de operare. Obiectivul urmărit este acela de a utiliza un număr de macarale minim și de a realiza cât mai puține cicluri. La sfârșit, acest plan poate include repartizarea echipelor de la o magazie golită la alta într-un schimb următor. De exemplu, ar fi indicat să lucreze doar câteva macarale la navă, primele în ture, realizând un tranzit intens de golire a hangarului portuar sau datorită faptului că procesul de stivuire nu se află în concordanță cu operarea navei. Astfel, golirea magaziei va determina timpul de operare a navei și timpul de staționare a acesteia în port, existând o flexibilitate în modul în care echipele de docheri sunt repartizate la alte hambare. Abilitatea de alocare a echipelor de docheri la mai multe magazii, între ariile de lucru și dane, va mări această flexibilitate, aceasta influențând felul cum echipele de docheri sunt repartizate.
Desigur, acest plan trebuie discutat cu armatorul sau reprezentanții acestuia pentru a se asigura că sunt de acord. Dacă în port docherii sunt solicitați mai mult de agenții navei decât de operatorii de dană, este foarte esențial să se verifice câte echipe s-au solicitat. Dacă pentru estimarea volumului de lucru numărul echipelor solicitate este rezonabil, atunci repartizarea este aprobată. De altfel, dacă calculele arată că nava poate fi operată și de un număr diferit sau utilizând o altă modalitate de repartizare a echipelor de docherilor, atunci repartizarea ar trebui modificată. Nu este doar o problemă legată de numărul docherilor al unei echipe, ci și de categoriile lor de specializare cerute pentru mărfurile speciale și felul cum acestea sunt stivuite la bordul navei. Porturile trebuie să ofere posibilitatea suplimentării docherilor pentru fiecare tip de marfă, dar avantajul considerabil este posibilitatea de a varia numărul echipei pentru a face față volumului de lucru din cadrul procesului de operare a mărfurilor speciale.
De exemplu, este ideal de a putea repartiza 8 oameni la o echipă de la bordul navei în cazul mărfurilor generale neambalate, dar și de a reduce numărul acestora la 4 când se operează marfa paletizată complet. Deci, marfa în fiecare magazie necesită o examinare îndeaproape înainte de a se decide câți oameni vor fi repartizați pentru descărcarea navei. Apoi se realizează o selecție a categoriilor de specializare solicitate pentru primele și ultimele schimburi. Un punct de plecare este acela de a realiza o cerere suficientă de macarale sau operatori de vinci pentru operarea mărfurilor din magazii. Pe cheu, echipele vor fi repartizate una la câte un cârlig de încărcare, în timp ce numărul echipei depinde de caracteristicile mărfurilor și rutele acestora. De exemplu, cei 2-3 oameni solicitați vor trebui informați dacă marfa este manipulată manual, direct pe cale rutieră sau din vagoane. Aceste estimări ale numărului de oameni sunt aproximative, din momentul în care nava nu a ajuns în port și până în momentul în care graficul de stivuire a mărfurilor nu a fost văzut încă.
2. Repartizarea spațiului de stivuire în cadrul terminalului
Când nava este repartizată la o dană se estimează nivelul cererii realizat pe baza flexibilităților de stivuire. În această fază, la bază ar fi o idee legată de valoarea totală a mărfurilor încărcate și/sau descărcate și astfel spațiile necesare procesului de stivuire vor putea fi determinate.
Pentru o încărcare mai multe informații detaliate vor fi disponibile pentru ca perioada de acceptare să fie stabilită și repartizarea spațiului pentru stivuirea mărfurilor să fie consolidată. Când planul de stivuire și declarația de marfă încărcată la bordul navei sunt disponibile se determină importul de marfă expediată și locațiile de stivuire.
Primul pas este luarea legăturii cu destinatarii sau agenții mărfurilor pentru a discuta solicitările de operare și livrare privind determinarea volumului de marfă ce trebuie depozitat. Odată ce au fost determinate acestea, aria ocupată de fiecare cantitate de marfă, în cazul depozitării acoperite sau descoperite, poate fi determinată. Va fi posibil astfel repartizarea și marcarea lor în planul de depozitare și apoi informați inspectorii răspunzători cu depozitarea. În același timp, instrucțiunile de livrare pentru fiecare marfă și alte solicitări pot fi introduse în planul și listele magaziilor. Când cantitatea de marfă pentru depozitare și presiunea realizată de primirea și livrarea mărfurilor sunt cunoscute, repartizarea lucrului poate fi realizată pe arii de depozitare, nu doar pentru procesul de depozitare, dar și pentru cel de primire și livrare. Tot atunci este realizată și solicitarea instalațiilor necesare navei, transferului la cheu și alte operații la dană, dar pentru toate acestea este necesar să se cunoască momentul în care marfa va fi încărcată/ descărcată și trebuie luat în considerare și estimarea timpului de operare înainte de a continua cu repartizarea resurselor.
3. Estimarea timpilor de operare
De altfel, pentru a putea realiza și organiza în detaliu toate solicitările privind un proces de operare eficient la dană trebuie să se cunoască momentul în care fiecare marfă va fi încărcată pe o navă sau descărcată de pe aceasta. Viitorul comerțului de mărfuri generale constă în varietatea dimensiunilor mărfurilor și încărcăturii transportate. Acestea fac ca repartizarea lor să fie dificilă, cum ar fi ocuparea posturilor de manevră, instalațiile necesare și cererea pentru resurse la dane de la o oră la alta și de la un schimb de tură la altul. O cunoaștere detaliată a timpilor de operare a navei ne va permite organizarea resurselor pentru toate activitățile la dană, incluzând primirea și livrarea mărfurilor pentru depozitare sau din depozitare și realizarea programului de lucru pentru fiecare schimb de tură.
Evaluarea proceselor de lucru
Cheia privind estimarea timpilor de operare constă într-un set de evaluări ale proceselor de lucru privind tipurile de marfă operate regulat la dană. Una dintre acestea este cantitatea tonelor unui tip de marfă care poate fi operată de o echipă într-o oră de lucru folosind practicile curente de operare. Este evident că de la fierul metalic și oțelul în loturi mari care vor avea forme diferite de operare (măsurate în „tone per oră – echipă”), marfa în saci și până la încărcarea ceaiului în palete reprezintă un proces diferit față de operarea butoaielor metalice cu produse chimice. Prima concluzie pe care o putem trage este aceea că evaluarea lucrului va varia odată cu tipul mărfurilor și pachetizarea acestora.
La prima vedere se poate presupune determinarea acestor valori pentru fiecare tip de marfă și asupra modului de ambalare pe cheurile noastre. În orice caz, un sac de 25 kg cafea prezintă o problemă de operare asemănătoare cu cea a unui sac de 25 kg zahăr care necesită același tip de instalații, accesorii la navă și ocuparea posturilor de manevră, precum și timpul la încărcare/descărcare va fi aproximativ același. Deci, ceea ce trebuie avut în vedere constă în aranjarea tuturor categoriilor de marfă operate la dană pe partizi, bazate pe caracteristicile acestora la operare. Punctul de plecare pentru acest exercițiu constă în realizarea listei cu toate mărfurile operate regulat la dană, cu estimări ale totalului de tone a mărfurilor operate într-un an și media greutății pe sac, butoi sau altă unitate. Sunt multe surse de astfel de informații: fișele de pontaj, listele magaziilor, listele de încărcare, raporturi de depozitare și cargoplanul navei. Această listă a mărfurilor trebuie să fie redusă la o dimensiune manevrabilă prin gruparea mărfurilor pe clase apropiate. De exemplu, se pot grupa toate mărfurile ambalate în saci de 25 – 30 kg ținând cont de faptul că prezintă aceleași probleme de operare, că vor necesita aceleași instalații, accesorii la navă, etc. și astfel fiind realizat același timp de operare pentru procesul de încărcare/descărcare. Similar, se pot grupa alte mărfuri cu același tip de ambalare, cum ar fi butoaiele, balele, lăzile și cutiile de carton, despre care se cunoaște că pot fi manevrate aproximativ la fel. Este foarte convenabil ca mărfurile de export să fie separate de cele de import. Câteva din clasele realizate pot conține mărfuri care pot trece de dană în cantități mici în fiecare an, astfel este convenabil să se grupeze toate clasele mici de mărfuri în „mărfuri generale”.
Pe de altă parte, poate fi util să se dividă câteva din multele clase importante de marfă, acestea fiind operate în cantități mari în fiecare an, în subclase cu diferite valori de lucru. Astfel, în loc să se grupeze pe categorii de „saci” în funcție de tipul de marfă, se pot grupa în funcție de cantitatea pe sac, adică în grupe de „25 kg” și „50 kg”, dacă aceștia sunt încărcați/descărcați la diferite viteze de operare la dană. Vitezele de operare pentru încărcarea compactă a mărfurilor paletizate vor fi diferite de vitezele pentru aceeași marfă neambalată, deci aceasta ar trebui grupată separat dacă marfa de ambele tipuri de ambalare formează un punct substanțial în fluiditatea danei. Realizând gruparea mărfurilor pe clase, se pot determina valorile fiecărei clase fiind imposibilă determinarea acestor valori pornind de la raporturile de performanță. Pașii de calcul pentru determinarea acestor valori fiind următorii:
măsurarea ciclului de încărcare a unui utilaj portuar (în minute) pentru fiecare clasă de marfă și determinarea timpului total pentru un ciclu de încărcare la fiecare clasă de mărfuri;
convertirea acestor timpi într-un număr mediu de cicluri realizate pe oră prin divizarea numărului 60 la durata unui ciclu;
calculul unei medii a greutății a acelor mărfuri transferate pe un ciclu pornind de la raporturi de pontare;
multiplicarea numărului de cicluri pe oră printr-o medie a tonelor pe platformă (în cazul containerelor) pentru a obține valoarea pe fiecare clasă.
De altfel, o valoare exprimată în termeni de „tone pe echipă – oră” este ideală pentru multe mărfuri, putându-se determina valori pentru toate clasele importante de marfă operate la dane. Trebuie realizat un efort considerabil pentru a realiza toate observațiile și măsurile inițiale, fiind indicată păstrarea numărului de categorii la minimum. De asemenea, mai sunt și alți factori care influențează viteza de operare a mărfurilor și afectează reabilitarea unei singure valori, respectiv: construcția navei, modul de depozitare a mărfurilor și ruta pe care o vor urma, numărul de docheri care formează echipa și instalațiile portuare utilizate.
5. Estimarea timpilor de încărcare/ descărcare în procesul de operare
Determinând o serie de valori pentru fiecare categorie de marfă manevrată la dană, se pune problema utilizării acestora pentru estimarea timpilor de începere și încheiere a procesului de operare a mărfurilor. Punctul de pornire pentru determinarea acestora sunt listele și planurile de încărcare realizate pe baza planului de stivuire și a declarației de marfă încărcată la bordul navei. Procesul de estimare al acestor timpi pentru operarea unei anumite cantități de marfă este relativ simplu, constând în următorii pași:
determinarea informațiilor privind tipul, cantitatea, ambalajul și alte caracteristici de manevrare a mărfurilor din lista magaziilor, planul magaziilor, declarația de încărcare a mărfurilor la bordul navei sau din planul/lista de încărcare;
determinarea clasei de marfă și extragerea valorilor de lucru aplicabile;
estimarea momentului de acces la marfă, utilizând estimarea timpului de operare pentru realizarea acestei operații;
analiza planului de stivuire și a celui de încărcare a navei pentru determinarea modului de manevrare a mărfurilor, a instalațiilor de operare necesare și a mecanismului de stivuire care va fi utilizat;
selectarea unor valori apropiate pentru condițiile în care macaraua va opera și manevrele de operare adoptate;
divizarea totalului de încărcătură după estimarea valorilor privind determinarea timpului total de operare.
Astfel, cunoscând tonajul pentru fiecare tip de marfă care va urma să fie încărcată/descărcată, timpul de operare pentru fiecare în parte poate fi estimat. Această procedură poate fi folosită pentru determinarea tuturor timpilor de operare având o importanță deosebită în cadrul programului de lucru.
6. Alocarea resurselor
A. Ruta indirectă a mărfurilor
Se estimează nivelul de cerere pentru facilitățile de stivuire privind momentul în care nava a fost programată la dană realizându-se o alocare de marfă pentru locațiile specifice de stivuire. Cunoscând că marfa urmează ruta indirectă în urma analizei tuturor datelor disponibile, se va continua cu informarea supraveghetorului de hambar exact când se estimează ca fiecare încărcătură să fie descărcată pentru a fi stivuită sau încărcată din forma de depozitare. Ținând cont de acestea, el va putea să-și dezvolte planul de lucru și să se asigure că instalațiile sunt pe poziție atunci când încărcătura începe a fi manevrată. Instrucțiunile de stivuire și alte solicitări în legătură cu marfa pot, de asemenea, să fie trecute în listele și planurile de organizare a magaziilor. De asemenea, se poate realiza un plan privind solicitările pentru zonele de depozitare, când cantitățile de marfă și cerințele pentru manevrare sunt cunoscute, nu doar pentru stivuire și încărcarea mărfurilor depozitate, dar și pentru livrarea/recepția mărfurilor.
B. Ruta directă a mărfurilor
O procedură asemănătoare este adoptată pentru marfa care urmează ruta directă. Când sunt cunoscuți timpii de încărcare/descărcare a încărcăturii, se poate completa Fișa instalațiilor. De exemplu, se poate estima că o încărcătură de 80 de butoaie metalice livrate cu mijloace de transport va dura cam o jumătate de oră să fie descărcată.
C. Necesarul de instalații în cadrul procesului de operare
Înainte de sosirea navei în port, este necesară selectarea și solicitarea de instalații pentru operare necesare la bordul navei, pe cheu și în procesul de stivuire. Dacă macaralele de cheu sunt folosite, numărul necesar de astfel de macarale trebuie stabilit cu operatorii acestora, pentru a putea fi puse în poziția de lucru înaintea începerii următoarei ture. Se informează căpitanul portului în legătură cu momentul când o macara plutitoare este necesară pentru manevrarea unor coțade de marfă. Ținând cont de listele, planurile de organizare a magaziilor și estimarea timpilor de operare, se realizează un plan detaliat ținând cont și de instalațiile ce vor fi folosite și unde acestea vor fi necesare. De exemplu, se presupune deciderea utilizării unui autostivuitor cu furci pentru descărcarea unor mărfuri ambalate în lăzi
dintr-un coridor superior al navei. Se estimează că macaraua va avea acces la aceste lăzi la ora 6 și 45 de minute și va dura 45 de minute pentru a le descărca, deci va fi nevoie de autostivuitor de la ora 6 și 45 de minute până la ora 7 și 30 de minute. Un alt punct important al fișei de cerere constă în existența posibilității ca lăzile să fie stivuite deasupra butoaielor metalice, astfel autostivuitorul cu furci necesită o echipare cu accesorii auxiliare.
Acest lucru conduce la scădearea capacității instalației și va fi necesar un autostivuitor cu furci de 3 tone. În același fel, se determină numărul și tipul de unități, capacitatea și timpul necesar pentru mărfurile din magazie și pentru alte magazii de pe navă. Cea mai bună cale de a realiza acest lucru este reprezentată de o planificare realizată pe baza unei hărți pe care pentru fiecare magazie sunt prezentate tipurile de instalații necesare și timpii pentru operare. Același proces și aceeași planificare poate fi utilizată și în cazul alegerii tipului și capacității instalației utilizate pentru operarea mărfurilor, a hangarului, a depozitului neacoperit și alte obiective la dană. Un plan este necesar în cazul instalațiilor din cadrul procesului de livrare și primire. Numărul de instalații necesar pentru realizarea manevrării depinde de ruta aleasă prin care marfa este stivuită de pe cheu și/sau din transportul intern și rata de despatch (timp economisit) de la toate ariile de stivuire.
Tipul instalațiilor solicitate va depinde de tipul mărfurilor și de felul cum acestea sunt stivuite: remorci pentru marfă neambalată, macarale mobile pentru manevrări în depozite neacoperite, austivuitoare cu furci pentru încărcături paletizate în hambare etc. De asemenea, echipamentul necesar nu ar trebui determinat pentru fiecare dană cu activitățile sale, ci instalațiile vor fi distribuite de la un proces de operare la altul în urma încheierii fiecăriu proces. Toate etapele unui proces de operare la dană ar trebui considerate una singură, iar un aspect important al alocării instalațiilor de operare constă în determinarea unde și când acestea pot fi transferate de la o activitate la alta pentru o eficiență maximă. Aceasta nu ar trebui să fie o problemă atâta timp cât instalațiile sunt repartizate, dar abilitatea de alocare a echipelor de docheri de la o activitate la alta sau între două zone de lucru poate fi restricționată de înțelegerile managerului local. O echipă de 4 oameni poate fi repartizată de la spațiul dintre grinzile punților, când procesul de încărcare/descărcare a fost încheiat, la un spațiu de stivuire, la manevrarea manuală de cutii de la o remorcă, realizând o stivă de marfă sau la zona operativă a cheului pentru a asista la un proces de livrare directă.
D. Alocarea programată a instalațiilor pentru stivuire
Următorul pas constă în alocarea programată a instalațiilor de stivuire de la magazia de instalații. Din nou, listele și planurile de organizare a magaziilor sunt utilizate pentru identificarea tipului și numărului de instalații necesare privind operarea mărfurilor în siguranță, eficient și folosirea acestora acolo unde este necesar. Anumite presupuneri sunt realizate referitor la tipul de ambalare sau stivuire, utilizând declarația mărfurilor încărcate pe navă. Este adesea posibil să se folosească informația din cadrul planului de stivuire și din declarația de marfă pentru a determina greutatea actuală, dimensiunile și tipul de ambalare a încărcăturii de marfă mixtă. Dar aceste planuri ar trebui modificate doar dacă la începutul procesului de stivuire este evident că alt tip de instalație va fi mai eficientă. La informația despre marfă și poziția ei de stivuire din lista cu magazii este adăugată valoarea lucrului determinat pe baza acestei estimări, aflându-se astfel timpii de începere și încheiere a procesului de operare a mărfurilor. Din cunoștințele anterioare despre marfă, despre stivuirea acesteia și din experiențele precedente obținute din operarea de mărfuri similare, este posibil să se rețină tipul de echipament, instalații, alte resurse și facilități necesare pentru operarea mărfurilor în siguranță și eficient.
Desigur, programul de lucru pentru primul schimb de la intrarea navei în dană va trebui să fie complet de-a lungul alocării de resurse în faza preliminară de planificare, considerând-o doar provizorie. Este esențială stabilirea în ordine, a echipamentului și a instalațiilor necesare pentru primul schimb. Când magaziile sunt deschise și după prima vedere asupra procesului de lucru, se poate concluziona ideea modului de stivuire a mărfurilor, astfel o încărcătură poate să fie stivuită invers de la un port la altul sau într-o poziție de stivuire mult mai dificilă decât era de așteptat, instalații prevăzute putând să nu fie necesare. Mulți dintre acești factori vor influența modul de lucru și astfel pot modifica și timpii de începere/ încheiere a procesului de operare a mărfurilor. Ajustarea acestui program de lucru se realizează luându-se în considerare aceste decizii și astfel să se înceapă procesul de operare a mărfurilor. Corectările rezultate la instrucțiuni trebuie, de asemenea, prezentate Departamentului de Management Tehnic, șefului echipei de docheri, expeditorilor de marfă și destinatarilor. Pentru următoarele ture, vor fi oportunități și suficient timp pentru a vedea marfa și modul de stivuire a acesteia și de a realiza o evaluare mai precisă asupra modului de lucru și a resurselor necesare înainte de începerea programului de lucru. Când primul schimb este în mișcare, planificarea poate începe odată cu programul de lucru pentru al doilea schimb; modul de stivuire fiind cunoscut, astfel programul poate fi completat mai precis. Pașii care trebuie urmați sunt următorii:
verificarea timpilor de operare și locul unde trebuie să fie echipele când tura se schimbă;
realizarea unui program de lucru, prezentând toate mărfurile care trebuie operate;
confirmarea sau ajustarea întregului plan pentru acest proces și solicitarea de mai mulți oameni pentru un schimb;
solicitarea de echipament și instalații la realizarea schimbului;
verificarea cererile de stivuire, ajustând spațiul de o parte și de alta dacă este necesar și confirmarea timpilor de primire în stivuire;
timpii realizați pe calea ferată și timpii de sosire a barjelor sau a navelor de coastă; dacă trebuie făcute ajustări, armatorii sau reprezentanții lor vor fi anunțați în legătură cu respectivii timpi.
Mai sunt, de asemenea, de urmat pașii pentru programul de lucru al următorului schimb. Dar, desigur, lucrurile se pot înrăutăți chiar și cu câteva ore înainte ca următorul schimb să se realizeze. Pot fi diferite cauze, cum ar fi întârzierile transportului, avarii ale instalațiilor, o schimbare neprevăzută în instrucțiunile expeditorului și multe alte probleme.
Aceasta va modifica timpii de operare determinați și astfel lucrul nu va progresa în timpul acelei ture cum era de așteptat. Deci, programele de lucru pentru următoarele ture vor trebui ajustate înainte ca ele să înceapă. La felul cum s-au produs schimbări în cadrul programului de lucru, apar probleme neașteptate care solicită luarea unei decizii în: programul de lucru și privind instalațiile, realegerea rutei pentru marfă, solicitarea de echipamente și accesorii – toate aceste acțiuni fiind necesare pentru prevenirea întârzierilor din cauza ninsorilor, a opririi lucrului și pentru a păstra operarea la dane în mișcare cât de mult este posibil. Programul de lucru este o planificare continuă a activităților cât timp nava este la dană, un proces de ajustări constante în legătură cu progresul. Este esențială să se pregătească acest program pentru următoarele ture sau de-a lungul perioadei de lucru într-un timp bun de alocare a resurselor și de planificare a livrării mărfurilor sau sosirii transportului în port. Astfel, programul de lucru este foarte important și este necesar ca acesta să fie realizat ținând cont de toate documentele. Interdependența este destul de clară în acest moment, între planificarea preliminară la sosire și programul de lucru, astfel cu câteva zile înainte de venirea navei, se lasă o marjă de câteva ore între ture și activitățile de operare.
7. Planificarea nivelului minim al performanței
Ultimul punct în planificarea procesului de operare este aprecierea performanței, care este realizată atunci când nava a terminat de încărcat/descărcat marfa și a părăsit portul. Este un exercițiu în care performanța, planificarea de operare a mărfurilor și organizarea sunt supravegheate îndeaproape. Evaluare care constă în faptul că poate permite monitorizarea performanței danei, identificarea problemelor din cadrul procesului de operare, stabilirea cauzelor performanței scăzute a portului și aplicarea metodelor necesare pentru îndepărtarea lor. Cel mai important lucru de realizat îl reprezintă colectarea tuturor datelor disponibile privind procesul de operare și determinarea indicatorilor importanți ai performanței care formează o parte a sistemului de management referitor la informațiile despre dane. Astfel se pot identifica următoarele categorii de indicatori:
indicatori de ieșire (reprezentând volumul de lucru realizat);
indicatori de exploatare (determină calitatea serviciilor);
indicatori de utilizare (determină cât de mult facilitățile danei și resursele sunt utilizate, ocuparea danei și timpul de lucru la dană);
indicatori de productivitate (reprezentând indicatori de cost pe tonă marfă transportată și costul lucrului pe tonă marfă operată).
Măsurile de ieșire sunt reprezentate de cantitatea totală de marfă încărcată/descărcată cât timp nava este la dană și de timpii de operare actuali. Din acestea pot fi determinate variate măsuri de ieșire a navei: „tone pe oră navă în port”, „tone pe oră navă la dană”, „tone pe oră de lucru”. De asemenea, sunt necesare și echipe la fiecare magazie pentru fiecare categorie de marfă. Sunt importante măsurile de performanță care pot fi comparate cu valorile procesului de lucru stabilite pentru fiecare categorie de marfă. Pentru indicatorii de exploatare, timpul de escală în port a navei reprezintă prima măsură, ca și componentele sale, timpul de așteptare și timpul la dană al navei, dar o altă bună măsură a calității serviciului fiind și timpul de plecare. Prin comparație cu declarația de încărcare a mărfurilor, poate fi realizată o listă cu ajutorul mărfurilor descărcate, alte descărcări, deteriorări sau alterări a mărfurilor. Pentru utilizare, indicatorul relevant este timpul de operare a danei. Este important să se asigure că nava operează cât de multe ore este posibil și astfel timpul neoperativ este cât mai mic. Cauzele majore ale întârzierilor operaționale și timpul neoperativ ar trebui supravegheate foarte bine. La această fază, cantitatea timpului neoperațional trebuie supravegheată pentru a se vedea dacă utilizarea mai bună a resurselor de la dane este posibilă și dacă timpul de escală a navei în port ar putea fi redus.
În fiecare lună o serie de alți indicatori sunt necesari să fie calculați, cum ar fi: ocuparea danelor, indicarea nivelului de cereri, utilizarea depozitării care prevede un ghid asupra utilizării spațiului de depozitare și, desigur, media timpului de tranzit intern pentru a vedea dacă este necesar un control mai strict privind asigurarea polițelor de depozitare a portului. Mai sunt măsuri în legătură cu disponibilitatea instalațiilor și a utilizării lor la care trebuie determinați indicatori privind modul de utilizare și întreținere a instalațiilor. Sistemul de management ar trebui să poată determina astfel de cifre, cum ar fi costurile pentru o perioadă de lucru la o dană, costurile legate de menținerea instalațiilor și în legătură cu combustibilul. Când toate aceste date au fost determinate și indicatorii de performanță au fost calculați, se realizează o ședință cu personalul superior și conducerea pentru revizuirea performanței danei pentru ultimele săptămâni. Aceasta este ocazia de a identifica problemele din cadrul procesului de operare, de a stabili cauzele și de a lua măsurile necesare pentru a le remedia.
8.4 Planificarea timpilor de operare
8.4.1 Realizarea graficului de operare pentru serviciile de linie
Globalizarea economiei mondiale și schimbările profund asociate în procesele de producție și distribuție la o treaptă mai înaltă au făcut posibilă realizarea și dezvoltarea navigației prin intermediul containerelor. Navigația prin intermediul containerelor a condus la schimbarea modului de transport al mărfurilor în întreaga lume. Prin realizarea schimbului de marfă mai ușor s-au dezvoltat piețele globale de import și export. Containerizarea a permis mecanismul de extindere a piețelor internaționale fără a sacrifica calitatea distribuției și fără a suferi o penalizare majoră în costurile navlului. A facilitat de asemenea, producția „la timp” prin graficul organizat, costurile mici, securitatea ridicată și timpii reduși de transport. Navigația de linie prin containere are ca scop dezvoltarea rețelelor serviciilor de linie, caracterizate prin costuri de operare mici, frecvențe mari și timpi reduși de tranzit. Cu o complexitate în creșterea rețelelor de transport global, organizarea factorului de timp în cadrul proiectului și în serviciile de linie ale procesului de operare nu este un lucru foarte ușor.
Congestionarea portului reprezintă unul din principalii factori care afectează în mod direct graficul operațiunilor portuare, modificând organizarea acesteia. Pe piața competitivă cel mai important lucru dat de navigația de linie este reprezentat de monedă. Această contribuție se confruntă cu factorul timp în cadrul serviciilor de linie și operare. Prima parte se referă la parametrii de proiectare în realizarea serviciilor de linie, de altfel făcând referire la marea varietate a ofertei transportatorilor care realizează serviciile de linie și vor să cunoască detalii ale clienților legate de frecvență, timpul de tranzit și preț. A doua parte prezintă o analiză a timpilor de tranzitare și a planificării graficului de operare. Conceptele de dezvoltare prezentate vor fi aplicate la nivelurile operaționale ale comerțului de pe ruta Europa de vest – Asia de sud-est, în particular între porturile din China, Japonia, Coreea și centrele de încărcare din Hamburg – Le Havre, în Europa.
Figura 8.6 Realizarea graficului de operare a serviciilor de linie
Planificarea parametrilor de proiectare în serviciile de linie
Proiectarea graficului de operare reprezintă o problemă de planificare strategică privind navigația de linie. Există trei factori importanți în cadrul deciziilor planificatorii ale serviciilor:
a) frecvența serviciului – transportatorii încearcă să aibă cel puțin un serviciu săptămânal, astfel realizează un comerț intern între frecvența și volumul de magazii: unitățile de capacități mici permit servicii mai frecvente și astfel se cunoaște cererea expeditorilor de mărfuri pentru timpii de tranzitare mai mici, în timp ce unitățile de capacități mai mari permit operatorilor să beneficieze de economiile dimensiunii navei.
b) dimensiunile flotei sau ale navei – dimensiunile optime ale navei depind de disponibilitatea mărfurilor, nevoile exportatorilor pentru timpul de tranzit, alte elemente și deciziile luate în legătură cu elementele variabile; cum economiile referitoare la dimensiunea navei sunt foarte semnificative pe distanțe mari, cele mai mari nave sunt folosite pe rute mai lungi; dimensiunea mixtă a flotei constituie un aspect important în planificarea strategică privind realizarea graficului. Diferențele mari de dimensiuni la multe nave care operează în același grafic ar putea scădea omogenitatea operațională.
c) numărul de escale în porturi – limitarea numărului de escale în porturi va conduce la scurtarea timpului voiajelor și va mări numărul acestora pe an, conducând la micșorarea numărului de nave solicitate pentru acele servicii specifice de linie. Adăugând și escalele, acestea pot genera un profit adițional în cazul în care costurile adiționale din escale sunt mai mult decât o compensare prin generarea creșterii. Transportatorii creează rețele pe care le consideră folositoare, dar în același timp trebuie să furnizeze serviciile pe care clienții lor le doresc, servicii referitoare la frecvență, accesibilitate directă și timpi de tranzitare.
B. Determinarea timpilor de tranzit
Timpul de tranzit poate fi definit ca un număr de zile navigate dintr-un port în altul. Mai poate fi definit ca fiind timpul total calculat pe baze ,,door-to-door”, incluzând timpii de staționare la terminale și timpul necesar înainte și după transport în portul de încărcare și din portul de descărcare. Media timpilor de tranzit pentru un circuit sunt prezentate în tabelul 8.1.
Tabelul 8.1 Timpii de tranzit în zile pentru 24 de ieșiri
pe ruta Europa de vest – Asia de sud-est
Timpul de navigație de la ultima escală în Asia (de cele mai multe ori Singapore sau Portul Kelang) la prima escală în Europa este relativ stabil la aproximativ 16 zile (incluzând și tranzitarea canalului Suez). Escalele din estul Asiei se întind de-a lungul unei linii de coastă (din Dalian în nord spre Portul Kelang în apropiere de Straits of Malacca). Figura 8.7 prezintă timpul de tranzitare descompus pentru un circuit obișnuit în comerțul de pe ruta Europa de vest – Asia de sud-est. Timpul în port în acest caz îl reprezintă un procent de 21% din timpul total. Un element important în timpul de tranzit dintr-un port în altul îl reprezintă ordinea escalelor în circuit sau în șir. Dacă portul de încărcare a containerelor este ultima escală și portul de descărcare este prima escală, atunci timpul de tranzit se micșorează. În practică, deciziile în rutele de navigație, ținând cont de ordinea escalelor, sunt influențate de mulți factori operaționali și comerciali, incluzând și efectul de generare a mărfurilor în port (exportul mărfurilor), distribuția de containere la destinații, profilul de alocare a danei unui port, accesul maritim etc.
Figura 8.7 Exemplu de grafic descompus al timpului de tranzit pentru serviciul de transport maritim pe ruta Europa de vest – Asia de Sud-est
Un port, de obicei, care se prezintă ca ultimul port de încărcare sau primul port de descărcare în graficul serviciilor de linie, în principiu are o șansă mai mare de realizare a unui raport mai eficient în comparație cu porturile rivale care sunt prinse în mijlocul circuitului.
Tabelul 8.2 Coeficienții de tranzit pentru porturile europene
Exemplu: O rată eficientă de chemare de 25%, referindu-se la o navă de
5 000 TEU implică faptul că un total de 2 500 TEU (încărcat și descărcat) sunt operate în portul de chemare considerat (5 000 × 2 × 0,25).
Tabelul 8.2 prezintă coeficienții de tranzit pentru principalele centre de încărcare în zona Le Havre – Hamburg. Astfel de coeficienți ai porturilor în amonte, cum ar fi Antwerp și Hamburg, ar putea fi explicați de necesitatea unui volum mare de trafic prin permiterea unor costuri în pierdere și costuri de timp pentru navigarea în amonte a râului. Rutele de navigație, operatorii de terminal și transportatorii sunt informați de variațiile uriașe în timpii de tranzit datorită poziției portului în ordinea escalei în porturi. În maximizarea nivelelor serviciilor pentru clienți, multe rute de navigație au dezvoltat o serie de opțiuni, ajungând de la un preț mai mic – o opțiune a timpului mai mare de tranzit la un timp de tranzit mai mic – la un preț mai mare (preț mai mare cauzat de cele mai multe ori de tranzitul intern rapid). De exemplu, când se transportă mărfuri din estul Asiei în sudul Germaniei, rutele de navigație pot guverna avantajele timpului de tranzit ale porturilor mediteraneene comparate cu porturile nordice. Având o infrastructură apropiată, timpul de tranzit se va scurta la 17 zile de la 22 de zile (figura 8.8).
Potențialele beneficii din schemă depind de reabilitarea opțiunii mediteraneene față de opțiunea nordică, frecvența de navigare prin escalele mediteraneene față de escalele nordice și proporția de mărfuri care reprezintă timpul suficient pentru permiterea unei astfel de sarcini. Prin oferta unor timpi de tranzitare mici, aceasta este un factor competitiv în rutele de navigație, mai ales când mărfurile trebuie să ajungă la destinație într-un timp stabilit. Un astfel de exemplu sunt mărfurile perisabile sau cele cu un ciclu de viață scurt sau cu o depreciere tehnică/economică
(de exemplu, computerele). O zi în plus pe mare creează costuri de oportunitate care fixează capitalul și ar putea să scadă valoarea economică a mărfurilor. Media valorii de containerizare a bunurilor diferă substanțial de-a lungul rutelor comerciale, fapt ce se poate observa în tabelul 8.3. După o întârziere de o zi realizată de încărcarea unui container care valorează 40000 Euro, rezultă următoarele costuri:
1) costuri de oportunitate (3 % – 4 % pe an) = 3 – 4,5 Euro/ zi
2) depreciere economică (10% – 30% pe an pentru produse de consum) = 10 – 30 Euro/ zi
Figura 8.8 Timpii totali de tranzit (din portul asiatic de încărcare la destinația
din interiorul Europei)
O zi de întârziere cu o navă post – Panamax care transportă
4000 TEU de combustibil din estul îndepărtat în Belgia implică costuri extra de cel puțin 57000 Euro (în care costul de oportunitate este de 3% și cel de depreciere de 10%), care este mult mai mare decât tariful de navlu pe zi pentru o navă container post – Panamax (în prezent este de aproximativ 40000 USD pe zi).
Tabelul 8.3 Valoarea medie a mărfurilor pentru diferite rute comerciale
(containere de import și export în legătură cu Belgia)
(Euro)
Notă: Rezultatele calculelor bazate pe datele de la COMTEXT a EUROSTAT
C. Întârzierile navelor în port
Întârzierile și pierderile de timp în operațiile navelor pot avea multe cauze. Prezentate în figura 8.9, cauzele întârzierilor pot fi clasificate în patru grupe în funcție de următorii factori:
Figura 8.9 Factori care influențează întârzierile navelor în port
D. Analiza gradului de congestionarea portului/terminalului
Creșterea volumului și a capacității de congestionare a portului înseamnă că disponibilitatea danei la sosirea într-un port nu este întotdeauna garantată când timpii alocați pentru staționare în port au fost pierduți. În anumite situații, congestionarea portului poate da peste cap graficul serviciilor de linie. De exemplu, congestionările în terminalele din sudul Californiei au fost realizate de nave încărcate complet și care au așteptat până la 10 zile la o dană pentru a încărca.
Întârzierile de marfă care au avut loc în sudul Californiei, mai ales în cele două porturi, Los Angeles și Long Beach, își schimbă calea comercială peste Pacific spre S.U.A. Multe dintre rutele de navigație sunt astfel chemate la mai multe porturi nordice (Seattle (U.S.A.), Tocama (Columbia) sau Vancouver (Canada)) sau ruta de pe coasta de vest a S.U.A. în loc să treacă canalul Panama spre porturile de pe coasta de est a S.U.A. Un astfel de exemplu este portul Seattle, care are propria poartă la terminal, APL putând astfel ușura puțin congestionarea prin punerea în funcțiune a unor nave spre Seattle pentru a păstra fluxul de marfă în mișcare pentru clienții săi.
Figura 8.10 Elementele funcționale care intervin
în exploatarea rețelelor de navigație
Creșterea congestionării i-a făcut pe unii dintre transportatori să gândească diferit privind momentul de transport al mărfurilor. De asemenea, în comerțul de pe ruta Europa de vest – Asia de sud-est, congestionarea portului și a terminalului rămâne o problemă critică, forțându-i pe transportatori să schimbe strategiile și rutele de navigație.
8.4.2 Productivitatea portului/terminalului
Contractele între rutele de navigație și operatorii de terminal independenți conțin, în general, specificații asupra productivității minime a cheului. În prezent, cererile privind o productivitate a terminalului de 120 TEU pe navă/oră nu mai sunt o excepție, conducând la așteptări mai mari, ambele în funcție de disponibilitatea macaralelor și viteza de operare la cheu. În graficul unui circuit și în calculul timpilor de tranzit, rutele de navigație iau în considerare distribuția așteptată în performanța terminalului și flexibilitatea operatorilor de terminal în situații „de urgență”. Congestionarea portului și productivitatea acestuia sunt încurajatoare pentru rutele de navigație în cazul asigurării capacității în anumite porturi privind graficul de servicii.
Tabelul 8.4 Exemple de rute directe de navigație spre terminalele din Europa
În Europa, de exemplu, rutele de navigație au pătruns treptat pe piață prin dezvoltarea terminalelor în centrele majore de încărcare (tabelul 8.4). Aceste terminale sunt mult mai mult răspândite în Asia și în nordul Americii. Liniile de transport al containerelor apropie managementul terminalului într-o manieră diferită, respectiv: supraveghează controlul la dane în timp ce alte companii de operare a terminalelor „curate” conduc anumite facilități necesare. Multe dintre aceste linii de terminale oferă servicii de stivuire la trei transportatori în același timp, astfel creându-se o formă de hibrid interior între facilitățile standard și cele utilizate individual.
A. Analiza accesului pe canale
Canalele de acces deseori constituie treceri înguste în sistemul de transport maritim global. Neregularitățile în cadrul accesului în port se prezintă sub diferite forme, de la timpi de așteptare datorită iregularităților din timpul pilotării sau serviciilor de remorcare (disponibilitate scăzută a piloților sau a remorcherelor) până la timpi de așteptare cauzați de întârzierile la ecluzele maritime sau de morfologia de acces a canalelor în funcție de zonele de maree. Portul Antwerp este un prim exemplu al operațiilor de ecluză și al canalului de acces de 80 km (râul Scheldt). Când escala are loc în Antwerp, nava portcontainer este mai aproape de piețele economice. De altfel, navele post-Panamax au acces limitat datorită pescajului și astfel sunt interzise zonele de maree când se navighează pe râu. Cea mai mare navă portcontainer trebuie să țină cont de restricțiile pentru zonele de maree, deși acestea au fost mărite substanțial datorită unor serii de programe de adâncire.
Preocupările în legătură cu accesibilitatea maritimă există în Hamburg (Germania) și în Bremerhaven (Germania). Zonele de maree în canalele de acces maritim complică graficul serviciilor de linie și conduc la schimbări în ordinea escalelor. În comerțul de pe ruta Europa de vest – Asia de sud-est, limitele de pescaj și zonele de maree devin variabile foarte importante, ca și multe porturi de containere chineze și un număr de centre de încărcare în Le Havre – Hamburg care întâmpină dificultăți în acomodarea ultimei generații de nave portcontainere.
B. Calculul timpului de tranzit prin canalele maritime
Canalele maritime, cum ar fi canalul Suez sau Panama, joacă un rol important în graficul transportatorilor. Canalul Suez reprezintă un canal maritim de 163 km în Egipt, între Portul Said la Marea Mediterană și Suez la Marea Roșie. Canalul permite nave cu un pescaj care depășește 15 m și îmbunătățirile acestuia implică o creștere a pescajului până la 22 m până în anul 2010, pentru a permite trecerea navelor foarte mari. Pasajul poate fi trecut într-un interval de 11h – 16h. Când o navă portcontainer ajunge târziu la canal, pierzând astfel grupul de nave escortate din care trebuia să facă parte, aceasta poate aștepta până la 12 h pentru a intra în alt grup. Când escala are loc într-un port european de containere, liniile de navigație își rezervă locul lor în convoi și astfel se asigură că nava va ajunge la timp la intrarea în canal.
C. Alți factori care influențează sosirile navelor în port
Printre alți factori care influențează sosirile navei în port amintim timpii de așteptare datorită problemelor mecanice și timpii de așteptare la bunkeraj sau în port. De exemplu, ia zile sau chiar săptămâni, înainte ca terminalul din Europa și coasta de est a S.U.A. să-și revină după niște neregularități majore ale graficului datorate vremii pe Oceanul Atlantic. De asemenea, pe alte rute comerciale, condițiile de vreme pot afecta serios graficele și procesele de operare din port. Cum o linie de servicii de navigație constă într-o serie de voiaje complete ale navelor individuale, întârzieri în câteva zone ale voiajului au multe efecte asupra acestuia. Timpul de amortizare a liniilor de navigație în cadrul graficului de servicii este de obicei foarte scăzut. Ca rezultat, timpii de așteptare a navelor într-un port afectează întregul circuit. Aceste efecte ale voiajelor pot lua forma unui număr mare de sosiri întârziate ale navei la următoarea escală.
Cele mai importante sunt întârzierile unei nave, care pot avea un impact asupra voiajelor altor nave care operează în același port. Aceste efecte ale voiajelor se pot materializa printr-o frecvență neregulată a serviciilor la circuitul unui port (în loc de o escală pe săptămână pentru o navă, o variație în intervalele de timp, de exemplu 4 zile, 8 zile, apoi 6 zile).
D. Noțiuni generale privind organizarea unei rute de transport maritim
Transportul de containere a devenit competitiv iar marginile de profit au devenit foarte mici. Într-un astfel de mediu, presiunea este foarte mare datorită costurilor. Tarifele și onorariile porturilor formează doar o parte din costurile totale ale transportatorilor. Tendința este aceea de a pune mai mult accent pe tarifele și onorariile portului decât pe costurile serviciilor de reorganizare și timp, pentru că este mai ușor a determina impactul tarifelor și onorariile portului asupra transportatorilor decât impactul serviciilor de timp și reorganizare. Reorganizarea unei rețele a serviciilor de linie poate fi definită ca fiind probabilitatea uneia sau a mai multor verigi să nu eșueze, conform unui set de standarde ale variabilelor de operare. O nefuncționare sau o slabă funcționare a unei verigi va adăuga niște costuri în plus privind timpul pierdut, costurile de operare adiționale sau alte costuri ca rezultate ale întârzierilor sau ale diversiunilor. Reorganizarea afectează gradul de stabilitate a calității serviciului pe care un sistem o oferă. În conceptul serviciilor de navigație, vulnerabilitatea poate fi definită ca fiind incapacitatea de a furniza serviciile adecvate. Astfel, reorganizarea se concentrează asupra posibilității de menținere a verigii, asupra posibilității de a degrada sau a distruge o verigă.
E. Organizarea graficului și a timpului de tranzit
Un grafic de planificare presupune o sincronizare cu valențe publice a voiajelor unei nave. Un transportator poate fi confruntat cu întârzieri ale unei nave fără un circuit anume, dar aceste întârzieri vor conduce la nereorganizarea garficului din perspectiva clienților în caz că transportatorul nu a reușit să remedieze întârzierile prin luarea unor măsuri convenabile (prin creșterea vitezei navei). De asemenea, reorganizarea timpului de tranzit nu este același lucru cu reorganizarea graficului. Uneori, o rută de navigație face posibilă ajungerea unui container într-un anumit moment
într-un port, cât timp reorganizarea graficului este scăzută. Un astfel de exemplu este neplanificarea schimbului de marfă de pe o navă pe alta în scopul ca un container să ajungă la timp în portul de destinație. Cu alte cuvinte, o rută de navigație vrea să cunoască graficul timpului de tranzitare de la Shanghai la Rotterdam, dar confruntându-se cu sincronizările normale ale circuitului, ar putea opta pentru schimbul de containere între nave sau pentru alimentarea din afara porturilor. Rutele de navigație au strategii diversificate privind reorganizarea graficului sau a timpului de tranzit. Probabilitatea de a nu cunoaște scopurile reorganizării conduce la creșterea timpului de amortizare în sistem. Pentru început, transportatorul MSC păstrează timpii de amortizare destul de scăzuți. MSC nu are cel mai bun record când vine vorba de reorganizarea graficului, dar continuă să conducă o reorganizare rezonabilă a timpilor de tranzit prin controlul navelor.
Importanța fiecărei surse de nereorganizare a graficului în cadrul serviciilor de linie pe ruta Europa de vest – Asia de sud-est este prezentată în figura 8.11. Segmentele sunt rezultatul unei amănunțite inspecții a liniilor de navigație, iar alianțele presupun operarea a unu sau mai multe circuite.
Figura 8.11 Graficul de tranzit pe ruta Europa de vest – Asia de Sud-est
Dată împreună cu o perioadă de observație de aproximativ 3 luni, aceasta fiind de la începutul lunii octombrie 2006 până la sfârșitul lunii decembrie 2006, include și sezonul tradițional de vârf până la perioada de cumpărături din preajma Crăciunului. Un număr de linii de navigație în timpul perioadei de inspecție asupra reorganizării graficului de-a lungul perioadei de observație a dus la concluzia că au fost cei mai slabi ani datorită unui efect combinat al exporturilor mari din China, congestionării portului și capacității lipsă a navei. Astfel, condițiile de întârziere în această perioadă au fost excepționale pentru majoritatea porturilor de containere și liniilor de navigație.
Cât timp cifrele exacte nu sunt disponibile, liniile de navigație răspunzătoare subliniază că 70-80% dintre circuitele individuale s-au confruntat cu sosiri întârziate cel puțin într-una din escalele de-a lungul unei rute. Cu alte cuvinte, doar 20-30% dintre cazuri au prezentat o reorganizare a graficului. Pentru început, în primul sfert al anului 2006, reorganizarea transporturilor pe ocean la facilitățile din Antwerp ale Corporației PSA a fost de 30%. Porturile necesită o reorganizare a graficului la mai mult de 90% din planificarea eficientă a terminalelor.
Deseori, companiile de stivuire primesc doar notificări de 24h ale întârzierilor navelor. Implicațiile de aprovizionare a reorganizării scăzute a graficului pot fi considerabile (întârzieri ale timpilor de livrare a mărfurilor). Impactele reabilității asupra costurilor de livrare sunt foarte critice când se lucrează cu intervale de timp bine definite. Dar când vine vorba de reorganizarea graficului din punctul de vedere al expeditorului și încărcătorului, nu sunt de fiecare dată la fel. De exemplu, o companie de autoîncărcătoare căutând să maximizeze profitul poate utiliza oportunitatea de a încărca plata pentru contrastalii a clienților lor, cum ar fi, o cheltuială pentru că a întârziat sau pentru că a produs congestionarea portului, astfel în port accesul fiind restrâns.
F. Modalități de reducere a întârzierilor
Liniile de navigație au o multitudine de posibilități de a reduce riscul unui grafic scăzut și reabilitarea timpului de tranzit. În primul rând, punerea în ordine a escalelor este un lucru comun. În anumite cazuri, acestea coincid cu descărcarea de mai multă marfă în prima escală în port combinată cu transferul de containere la destinații apropiate portului care vor fi anunțate mult mai târziu decât au fost planificate inițial. Pentru început, când o linie de navigație decide să schimbe graficul escalelor Le Havre – Antwerp – Hamburg – Rotterdam la Antwerp – Hamburg -Rotterdam, marfa vrac de import pentru clienții francezi va fi descărcată în Antwerp în loc de Le Havre. În al doilea rând, o linie de navigație poate opta pentru a anula una sau mai multe escale pentru reducerea timpului total din port și de a reveni cu nava la graficul său. Anularea unei escale poate avea complicații importante asupra diagramei și a costurilor de transport pe uscat. În cazul în care un container trebuie descărcat în portul A, dar se descarcă în portul B pentru că escala în portul A a fost anulată, liniile de navigație trebuie să asigure și să plătească transportul din portul B în portul A a containerului. Satisfacerea clientului poate scădea în cazul în care escala a fost anulată și poate deveni mai mult o regulă decât o excepție.
Un caz mai special este cel pe baza principiului „a părăsi portul pentru o plecare rapidă”, care poate fi o opțiune pentru escalele la terminalele de containere. Acest principiu implică ca operarea la navă să fie brusc oprită pentru ca nava astfel să poată pleca din port, chiar dacă mai există containere rămase în stiva de marfă care normal ar fi trebuit încărcate de pe navă. Aceste containere astfel vor aștepta următoarea navă sau vor fi transferate pe uscat la un centru de încărcare apropiat. Stimulentul pentru aplicarea principiului stă în evitarea timpului neproductiv al portului cauzat de situațiile de maree scăzută. În Antwerp, navele Maersk opresc din când în când operarea și se asigură că vor beneficia de o zonă de maree favorabilă. În acest caz dacă procesul de încărcare/descărcare nu va fi gata la timp până când condițiile de pescaj sunt mai puțin favorabile, nava va trebui să aștepte următoarea maree. În al treilea rând, liniile de navigație pot numi alte nave care să preia controlul.
În al IV-lea rând, liniile de navigație s-ar putea să mărească timpul de întoarcere în următoarele porturi de escală pentru a recupera timpul și a scurta graficul. Un număr de terminale de containere sunt cunoscute pentru abilitatea lor de a recupera timpul pierdut în alte porturi. În Europa, pentru început, multe linii de navigație consideră Antwerp ca o distribuție de siguranță, unde productivitatea mare a terminalului poate fi realizată prin readucerea unei nave la graficul prevăzut. În final, transportatorii pot recupera timpul prin creșterea vitezei navei pe ruta intercontinentală care va conduce la costuri mai mari de combustibil. Utilizarea navelor rapide este asociată cu costuri de capital mai mari decât pentru navele mai încete, dar odată ce nava este pe mare se presupune că costurile în general de capital nu sunt afectate.
G. Viteza navelor, costurile cu combustibilul și dimensionarea graficului de operare
Există o tendință în cadrul proiectării navei portcontainer față de vitezele mari și creșterea vitezei, pentru a menține un grafic organizat cu o bună frecvență și reabilitare. În teorie, există două căi pentru estimarea costurilor cu combustibilul:
consumul specific de păcură (gr/h) – multiplicat de utilizarea normală de putere pentru a asigura servicii de viteză dorite;
consumul de combustibil pe zi (t/zi) – pentru servicii de viteză dorite.
Tabelul 8.5 Costurile de operare a navelor Panamax și mega – Panamax
Notă: Toate costurile sunt analizate și exprimate în USD, excepție făcând costurile pe canal care sunt reale. Calculele se bazează pe o rută a serviciului trans – pacific cu escale derivate în SE Asiei cu 6 nave care petrec 30 de zile pe mare și 12 zile în port. Fiecare navă realizează 8,7 voiaje pe an.
Costurile cu combustibilul reprezintă jumătate din costurile totale de operare a unei nave portcontainer moderne (tabelul 8.5). O navă portcontainer este proiectată pentru realizarea serviciilor de viteză la un nivel rezonabil de consum al combustibilului zilnic. Prin creșterea vitezei rezultă că nava ajunge la segmentul abrupt (exponențial) al consumului de combustibil/curba vitezei însemnând o disproporționalitate, scăzând astfel consumul de combustibil. Astfel ca o navă să aibă costuri cu combustibilul „sănătoase”, operatorii navei rămân în apropierea categoriei de viteze (figura 8.12). Forma graficului nu conține doar interacțiunea complexă a propulsorului și corpului navei, dar de asemenea și prețul combustibilului implicit.
La viteze la care curba este relativ dreaptă, viteza de operare poate fi crescută cu o mică penalizare. La viteze la care curba este abruptă au loc beneficii mari câștigate prin încetinire. Ca rezultat al congestionării portului pe coasta de vest a S.U.A., un număr de transportatori au scăzut vitezele navelor pe ruta trans-pacifică la 19 Nd în loc de 22-23 Nd cum ar fi fost normal. Vitezele de operare preferate sunt în acele puncte în care curba începe să devină abruptă. De altfel, pentru a compensa costul pe ora de navigație la o viteză mică cu economisiri pe oră în costurile cu combustibilul, liniile de navigație trebuie să estimeze valoarea de timp a acesteia și a clienților săi.
Figura 8.12 Exemplu de consum zilnic cu combustibilul/viteza navei
În concluzie, majoritatea noțiunilor prezentate au fost determinate împreună cu o gamă de planificări empirice, care au prevăzut o oportunitate pentru organizarea acestor proceduri într-o rutină sistematică și apropiată procesului de planificare a operării. Dar acum importanța procedurilor de planificare a procesului de operare la dane ar trebui să fie tangentă la contribuția pe care aceasta o poate aduce în îmbunătățirea performanței de operare a mărfurilor în port. Stabilind un astfel de sistem, productivitatea va fi îmbunătățită mai rapid, resursele portului vor fi utilizate mai bine și se va îmbunătăți calitatea serviciilor oferite navelor care intră în port.
Controlul factorului de timp în proiectarea și operarea liniilor de servicii este o provocare importantă a liniilor de navigație. Rețelele complexe de aprovizionare au emis frecvențe de cereri mari, timpi de tranzitare reduși și reabilitări mari de grafic la costurile cele mai mici posibile. Dar, în același timp, creșterile rapide ale volumelor de marfă în ultimii ani au făcut congestionarea portului una dintre cele mai importante cauze ale neregularităților în grafice.
Liniile de navigație realizează constant o balanță a factorilor de risc, a întârzierilor, a minimizării graficului de operare și a timpilor de tranzit. Această contribuție a examinat factorul timp în proiectarea serviciilor de linie și operare, analizele conducând la câteva concluzii și provocări în vederea căutării viitoare. În primul rând, strategiile transportatorilor în legătură cu neregularitățile potențiale în grafic diferă substanțial. Aceasta identifică o varietate de servicii care se adaugă la segmentarea pieței în liniile de navigație. În al doilea rând, congestionarea portului este principala sursă de nereabilitare a graficului. De-a lungul verii anului 2006, liniile de navigație au înregistrat cele mai mari costuri ale întârzierilor neprevăzute în port. Aceasta le-a determinat să fie mai susceptibile și să găsească moduri de a anticipa posibilele întârzieri, pentru început prin aplicarea flexibilității în graficul lor. În descoperirile viitoare, scopul analizei poate fi dezvoltat incluzând și alte rute comerciale, efectele voiajelor interne, precum și efectele rețelei de navigație.
8.5 Principii și instrumente ale planificării resurselor tehnice, economice și umane în operarea portuară
Analizele economice de inginerie stabilesc o legătură pe baza unei măsuri economice cu procesul de comparare a proiectelor. Fiecărui proiect îi sunt asociate investiții inițiale care nu se repetă, cheltuieli repetate de operare, profituri și/sau venituri sau o valoare viitoare. Alternativele variate sunt comparate, introducând un număr mare de criterii diferite, incluzând și un sistem de performanță economică. Printre caracteristicile sistemului de performanță se numără interesul, calitatea, siguranța și serviciile oferite clienților care sunt de o importanță primară. Printre caracteristicile performanței economice sunt considerate necesitățile de investiție inițială, dar revenind la investiție sunt importante și profitul încasărilor ce includ costuri și profituri. Când profiturile de încasare sunt diferite pentru multe alternative, pentru compararea performanței economice a acestora, unul trebuie să compenseze diferențele în sincronizarea încasării. Conceptul de timp al valorii de monedă este introdus și un număr de operații matematice cu accent pe organizarea profiturilor de încasare este examinat. Atât o evaluare financiară, cât și una economică sunt necesare înainte ca proiectul de investiție al portului să fie aprobat.
Evaluarea financiară este esențială în calculul profitabilității comerciale și nu este destul de eficientă; iar evaluarea economică reprezintă calculul costurilor sociale și profiturilor din țară și decide dacă sau nu un proiect este acceptat. Cele două evaluări sunt identice în următoarele aspecte:
solicită o evaluare a unei succesiuni a profiturilor și costurilor de-a lungul desfășurării proiectului;
iau în considerare aspectul timp-valoare al monedei, profiturile și costurile viitoare care sunt decontate în funcție de valoarea din acea zi;
folosesc criterii asemănătoare pentru evaluarea investițiilor, respectiv:
rata medie de returnare;
perioada de returnare;
valoarea prezentă netă;
rata de returnare internă;
profitul/proporția de cost.
A. Considerații monetare
Principalul accent se pune pe utilizarea metodologiei logice pentru selectarea unui plan de investiție dintr-un număr de alternative disponibile pentru persoana care ia deciziile. Criteriul de selecție va consta în eficacitatea economică. De exemplu, față în față cu o creștere a cererii pentru serviciile particulare, conducerea companiei va alege între creșterea sumei pentru orele suplimentare ale angajaților sau suplimentarea numărului de instalații pentru a confrunta creșterea cererii. O comparație a costurilor pentru fiecare dintre aceste alternative de-a lungul unei perioade de timp sau o planificare a investițiilor este solicitată și conducerea în funcție de obiectivele pe care le urmărește determină alternativa cu cel mai mic cost. Factorii care afectează o decizie dar care nu pot fi expuși în termeni monetari sunt deseori numiți factori intangibili. Aproape toate deciziile din afaceri implică atât factori monetari, dar și factori intangibili. Pentru început, în exemplul de mai jos, costul adițional de întreținere poate fi exprimat ca fiind un cost de întreținere și de instruire a personalului pentru instalarea/repararea noilor instalații.
B. Identificarea unei alternative convenabile
Pentru evaluarea investițiilor sunt implicați mai mulți factori, astfel pentru a compara alternativele exclusiv mutuale, conversia tuturor costurilor și a profiturilor în termeni monetari devine esențială. Un proces sistematic poate fi urmărit în comparație cu alternativele de investiție și cuprinde următoarele:
definirea unui set de realizări și investiții exclusiv mutuale care se vor compara;
dezvoltarea încasărilor de profituri pentru fiecare alternativă;
definirea perioadei de timp privind procesul de planificare a investițiilor care urmează a fi utilizate în studiul economic;
specificarea valorii în timp a monedelor;
realizarea de analize ale sensitivității ca un exercițiu suplimentar;
alegerea unei alternative convenabile.
Figura 8.13 Etape utilizate în identificarea unei alternative convenabile
Procedurile prezentate pentru compararea alternativelor sunt necesare în evaluarea aspectelor cantitative a alternativelor variate. Luarea în considerare de managerii experimentați la evaluarea alternativelor a aspectelor necantitative ale fiecărei investiții cum ar fi siguranța, considerațiile personalului și efectele de mediu reprezintă o necesitate.
C. Definirea procesului de planificare a investițiilor
În procesul de comparare a alternativelor de investiție se realizează comparerea acestora de-a lungul aceleiași perioade de timp. Acea perioadă de timp se definește ca planificarea investițiilor. În acest sens, planificarea investițiilor reprezintă lățimea unei „ferestre” folosită pentru determinarea încasărilor generate de o alternativă. În realizarea unei evaluări obiective, aceeași metodă este utilizată în vederea fiecărei alternative. În câteva cazuri, planificarea investițiilor este ușor determinată; în alte cazuri, durata unuia sau a mai multor proiecte este incertă și cauzează preocupări asupra perioadei de timp utilizată. Unele metode comune, utilizate în vederea determinării procesului de planificare a investițiilor în studiile economice includ:
durate cât mai mici pentru setul de realizări și cazuri exclusiv mutuale;
durata cea mai scurtă a proiectului din totalul acestora;
durata cea mai lungă a proiectului dintre toate alternativele.
În analizele economice, metoda cea mai comună utilizată în selectarea procesului de planificare a investițiilor este cea mai puțin neobișnuită dintre apropierile existente. Dacă, de exemplu, durata a două alternative a fost de 8 și 6 ani, atunci perioada de timp utilizată va fi de 24 de ani.
Astfel, prima piesă din instalație este înlocuită de 3 ori (3 x 8) și a doua de 4 ori (4 x 6) pentru a realiza un total de 24 de ani. Dacă durata cea mai scurtă a proiectului este utilizată pentru definirea procesului de planificare a investițiilor, estimările sunt solicitate pentru celelalte alternative cu o durată mai lungă, pentru valorile bunurilor privind durata porțiunilor neutilizate. Dacă durata cea mai lungă este folosită, atunci câteva decizii dificile sunt luate privind perioada de timp dintre proiectele cu o durată de timp mai lungă sau mai scurtă. În consecință, când duratele cele mai scurte ale alternativelor ajung la sfârșitul perioadei lor, atunci trebuie înlocuite cu alte bunuri capabile de a indeplini serviciile solicitate.
8.5.1 Documente utilizate la bordul navei pentru planificarea procesului de operare
Prima regulă de ,,gestiune” este aceea că un container nu este deplasat niciodată, doar dacă nu a fost stabilită și o dată de instrucțiune:
când containerele sunt descărcate de pe o navă și stivuite într-un parc/arie de depozitare a containerelor (CY – Container Yard) sau sunt încărcate dintr-un parc pe o navă, instrucțiunea scrisă se numește foaie de secvență (sequence sheet);
când containerele sunt deplasate în interiorul terminalului cu destinația către aria de depozitare a containerelor sau acestea provin din zona feroviară, instrucțiunea scrisă se numește foaie de lucru (work sheet);
când containerele de import sunt livrate către un destinatar sau sunt deplasate în interiorul ariei de depozitare pentru a face o livrare, instrucțiunea scrisă se numește bon (sau ordin) de mișcare (mouvement order).
8.5.2 Programarea operațiunilor de import
Procesul de programare pentru descărcarea unui portcontainer se împarte în etapele următoare prezentate în figura de mai jos:
Figura 8.14 Etapele utilizate în organizarea operațiunilor în port
A. Pregătirea foilor de secvență pentru operațiunile de import
Înainte de a începe stabilirea foilor de secvență a operațiunilor de import se realizează anumite verificări. În calitate de persoană ce exploatează terminalul, responsabilitatea manipulării adecvate a tuturor containerelor revine persoanei responsabile cu exploatarea. Deci, este solicitată o asigurare privind exactitatea datelor cu care se va lucra. Se verifică cu atenție și se semnalează orice eventuală diferență consignatarului navei și dacă este necesar, responsabilului de terminal. Se verifcă dacă numărul total al containerelor indicat în planurile portului este același cu cel indicat în planul containerelor. De asemenea, să verifice cu responsabilul navei dacă numărul total de containere corespunde cu cel indicat în documentul său și dacă containerele indicate, cum ar fi LCL-urile
(Less Container Load), corespund cu cele indicate în documentele consignatarului navei. Se însemnează pe planul general al containerelor care dintre acestea se descărcă în portul respectiv. La acest punct, se notează/însemnează containerele speciale, ca de exemplu cele cu gabarit depășit. În urma acestor etape se pot stabili foile de secvență ale operațiunilor de import pe baza datelor conținute în planurile fișelor. Pentru fiecare fișă, vor fi necesare foi de secvență separate pentru următoarele containere:
de pe punte;
din cala (babord);
din cala (tribord);
din cala (la centru);
toate containerele de 20 picioare, luate împreună;
toate containerele de 40 picioare, luate împreună.
Ordinea în care sunt descărcate containerele de pe o navă este determinată de considerații practice. Docherii îndepărtează dispozitivele de amarare, după care se poate începe descărcarea containerelor. La descărcarea acestora în cală, operațiunea se va face pe verticală, celulă cu celulă din aceeași stivă. În momentul în care containerele sunt stivuite în mai multe stive, se va începe cu stiva cea mai îndepărtată de linia mediană a navei, de pe partea mării de exemplu, apoi se va trece și la stiva dinspre mare, după care se va reveni la stiva dinspre mal, apropiindu-se astfel, prin alternanță, de linia mediană. Un alt motiv de a începe cu stiva cea mai îndepărtată de linia mediană ar fi că restul greutății rămâne în centrul navei, ceea ce ameliorează stabilitatea.
Pregătirea hârtiilor de control (cartele T)
Aceste hârtii de control sunt folosite pentru gestionarea containerelor, recunoscându-se existența hârtiilor T și rolul lor în realizarea registrului de containere. Fiecare port își are propriul sistem, dar sunt necesare fișele de tip T sau act T în acest sistem.
Determinarea E.T.F. (Estimated Time Finished)
Pentru a putea exploata suficient un terminal de containere este necesară cunoașterea într-o mare măsură a momentului în care se vor desfășura activitățile, urmând să se ia măsuri corective dacă ceva nu funcționează corect (de exemplu, dacă graficele de operare nu sunt respectate). Pentru a putea avea acest control, este necesar un plan de lucru, chiar dacă lucrurile se schimbă pe măsură ce mărfurile sunt descărcate. Pentru a estima ora la care se va încheia procesul de descărcare a navei și pentru determinarea secvenței de lucru ce va fi adoptată pentru încheierea descărcării la un moment dat, se au în vedere următoarele elemente prezentate în figura următoare:
Figura 8.15 Elemente necesare în adoptarea secvenței de lucru
pentru încheierea procesului de descărcare
Elementul cel mai important pentru determinarea momentului la care se va încheia procesul de descărcare este pe de o parte, numărul de instalații ce vor putea fi folosite, iar pe de altă parte, momentul când fiecare dintre ele va putea fi utilizată. Acest lucru depinde într-o mare măsură de următorii factori:
Figura 8.16 Factori care influențează procesul de descărcare la o navă
Figura 8.17 Etapele de calcul pentru determinarea momentului când se încheie
procesul de operare la navă
Etapele de calcul ale E.T.F. (Estimated Time Finished) pentru descărcarea containerelor sunt următoarele:
determinarea numărului de containere de pe punte și din cala fiecărui compartiment;
determinarea, după planul navei, a containerelor ce trebuie descărcate;
estimarea timpului necesar pentru îndeplinirea activităților;
hotărârea numărului de containere ce va fi manipulat pe oră;
deciderea locului în care fiecare instalație va începe procesul de lucru, calculând numărul de ore de lucru în fiecare compartiment;
stabilirea unui plan de lucru pentru fiecare instalație, calculând numărul de ore necesare.
Deși personalul terminalului nu este în general responsabil cu planificarea armării navei, se ține cont de indicațiile de siguranță al navei atunci când se stabilește planul de lucru și când se calculează E.T.F. Factorii luați în considerare sunt următorii:
Figura 8.18 Factori care influențează planul de lucru și determinarea
E.T.F. (Estimated Time Finished)
stabilitatea – pe timpul descărcării, se are în vedere înlăturarea suficientă a containerelor de pe punte înainte de a descărca mari cantități de mărfuri începând dintr-o cală diferită;
asieta – se are în vedere descărcarea containerelor astfel încât să se mențină echilibrul și în fața și în spatele navei; dacă se înlătură o greutate prea mare de la una din extremitățile navei, se va apleca prea mult în spate sau în față riscând să se răstoarne;
tensiunea – pentru evitarea tensiunilor inutile, se ține cont să nu se golească complet calele adiacente când altele sunt complet pline;
banda – o navă este echilibrată când greutatea este repartizată egal de o parte și de alta a liniei mediane; dacă se descarcă prea multe containere de la tribord, nava va avea bandă la babord (și vice-versa).
8.5.3 Programarea etapelor în procesul de operare la bordul navei
Principalele atribuții ale agentului portuar sunt: prezentarea planului responsabililor cu pragramarea sub forma unui program de lucru practic, stabilirea unei legături cu șeful parcului de containere (Container Yard) și coordonarea descărcării navei.
A. Activități prealabile procesului de descărcare a navei
Căpitănia portuară este responsabilă cu distribuirea locurilor de acostare, dar se ține cont și de avizul personalului de exploatare. Distribuirea locurilor se realizează, de obicei, în timpul reuniunilor săptămânale de programare și este revizuită zilnic. Lista preliminară a distribuirii locurilor pentru acostare, indicând care sunt locurile stabilite navelor așteptate, este transmisă Serviciului de Programare de către personalul de exploatare după întâlnirea săptămânală. Din când în când este revizuită ora probabilă de sosire a navelor (E.T.A., Estimated Time Arriving), oră ce este comunicată de agenții maritimi. Aceștia din urmă află, de asemenea, de la Căpitania Portului care sunt modificările în distribuirea locurilor. Companiile de navigație comunică Serviciului de Exploatare toate datele utile cu privire la navele și containerele pe care le transportă. Având aceste date, responsabilul cu programarea pregătește operațiunile de import și de export. Tot el va transmite persoanei responsabile cu descărcarea navelor documentele și instrucțiunile de programare ce vor fi folosite în timpul următorului schimb.
B. Organizarea procesului de descărcare a navei
Deținând documentele și instrucțiunile de programare, persoana responsabilă cu descărcarea navei stabilește programul de descărcare a acesteia. Este vorba de un număr de activități practice ce vor fi făcute în timpul următorului schimb la bordul unei nave. Acest program ține cont de utilajele auxiliare și instalațiile de manipulare disponibile, de mâna de lucru necesară, de alte nave ce necesită a fi descărcate, de categoria și de numărul de containere sau de marfa ce necesită manipulare și de ora la care se dorește de către agenți descărcarea navei.
Programul este reprezentat de instrucțiuni cu privire la operațiunile ce trebuie executate, la modul în care se realizează și timpul necesar; programul este destul de flexibil pentru a putea ține seama de schimbările ce pot interveni în cursul procesului de descărcare, ca de exemplu, containerele suplimentare ce trebuie descărcate, un arimaj incorect, mărfuri deteriorate etc.
Nu există o regulă bine stabilită pentru pregătirea unui proces de descărcare, dar persoana responsabilă va lua în considerare următoarele elemente:
tipul de navă ce necesită descărcarea;
numărul necesar de echipe;
instalațiile de manipulare verticală (lift-on/lift-off), precum și utilajele auxiliare necesare.
Cunoscând tipul de navă ce urmează a fi descărcat, utilajele de ridicare cu care nava este eventual dotată și puterea maximă de lucru a acestor utilaje, responsabilul cu programarea și persoana responsabilă cu descărcarea vor putea estima categoria și numărul de utilaje de cheu necesare, precum și numărul de echipe.
8.5.4 Determinarea numărului de echipe necesare în procesul de operare
Numărul de echipe necesare în procesul de operare ce va fi folosit depinde de numărul de locuri de lucru de la bord. Când se folosesc utilajele de la bordul navei, numărul de echipe depinde de numărul de instalații ce lucrează în același moment, în funcție de mărimea navei și de instalațiile disponibile la cheu. Alți factori ar fi, ca de exemplu, numărul containerelor ce necesită manipulare, E.T.F., productivitatea prevăzută și cerințele agenților maritimi. Cel care răspunde cu descărcarea obține datele cu privire la condițiile de funcționare ale gruelor de pe uscat și programul preliminar de întreținere preventivă de la persoana responsabilă cu manipualarea gruelor. Se verifică, de asemenea, în prealabil cu agenții navei, condiția instalațiilor de la bord și puterea de lucru maximă, în cazul în care vor fi folosite. După ce responsabilul cu programarea a stabilit deja atribuirea instalațiilor, persoana responsabilă cu descărcarea navei împreună cu cel responsabil de manipularea gruelor examinează programul de lucru propus și în special E.T.F., productivitatea instalațiilor, manipularea mărfurilor dificile, coletele grele și containerele cu mărfuri periculoase. Se recomandă să existe o fișă zilnică a stării utilajului.
8.5.5 Elaborarea unui plan în vederea utilizării optime a echipamentului portuar
Problema specifică alegerii echipamentelor joacă un rol vital, în zilele noastre, privind buna funcționare a proceselor de operare în cadrul portului deoarece marea majoritate a operațiilor sunt mecanizate, lucru care era posibil numai cu câteva decenii în urmă. Este esențial ca personalul care asigură exploatarea să poată avea acces la echipamentul adecvat și în număr suficient pentru a satisface exigențele unei bune mentenanțe și a altor operații portuare.
Planificarea inventarului echipamentelor portului a devenit o sarcină complexă, ținând cont de evoluția caracteristicilor materialului și de proliferarea mărcilor și a tipurilor de utilaje. Cum costul acestor echipamente este ridicat, se întâmplă deseori ca un port, fie el și modest, să cheltuie multe milioane de dolari pe an pentru achiziționarea sau repararea echipamentului ceea ce reprezintă un procentaj ridicat din bugetul său anual.
8.5.6 Planificarea operațiunilor de descărcare a navei
A. Înainte de acostare
Înainte de acostarea navei, persoana responsabilă cu descărcarea trebuie să supravegheze următoarele puncte:
a) amplasarea unui pavilion sau a unei tăblițe indicând locul unde trebuie să acosteze nava;
b) prezența persoanelor ce amarează;
c) prezența șefilor de echipă, pontorilor, conducătorilor și docherilor, toți având asupra lor accesoriile de siguranță;
d) depozitarea portainerelor cu brațele ridicate pentru evitarea oricărui accident în momentul acostajului;
e) prezența utilajelor auxiliare.
B. După acostare
Odată încheiate formalitățile cu privire la sănătate și cele de vamă, responsabilul cu descărcarea explică programul de lucru secundului navei, de preferință în prezența agentului. Secundul, cunoscând nava, va informa asupra eventualelor dificultăți, în special cele care pot crea probleme. Secundul va mai informa asupra schimbărilor în arimare, care nu au fost comunicate agenției, lucru ce se întâmplă destul de des atunci când distanțele între porturi sunt scurte. Aceste schimbări vor fi comunicate persoanei responsabile cu exploatarea macaralelor, celui cu manipularea mărfurilor și șefului parcului de containere.
C. Zone verificate la bordul navei
Persoana responsabilă cu descărcarea mărfurilor împreună cu responsabilul cu manipularea mărfurilor vor verifica dacă:
punțile și calele sunt iluminate suficient;
coborârea, urcarea, pasajele, trecerile la cale și scările nu sunt blocate;
instalația de încărcare este disponibilă;
troliile sunt în stare bună de funcționare;
instalațiile de refrigerare sau de climatizare funcționează;
palanurile și cablurile sunt în stare bună de funcționare;
zona de lucru corespunde normelor de siguranță, este curată și fără material împrăștiat.
Dacă cei doi agenți găsesc ceva în neregulă, informează imediat secundul pentru remedierea imediată. Responsabilul cu descărcarea cunoaște dacă nava descarcă și în alte porturi mărfuri periculoase ce ar putea dăuna sănătății oamenilor.
D. Procesul de amarare și dezamarare a containerelor
Înainte de a trece la descărcarea containerelor de pe punte, acestea trebuie eliberate din dispozitivele de fixare de siguranță. După încărcarea containerelor, acestea vor trebui prinse între ele sau arimate la dispozitivele de fixare a navei. Comandantul navei este cel care solicită ca operațiunile de legare și dezlegare să se efectueze; pe anumite nave, echipajul este cel care se ocupă cu acest lucru. Dacă compania de navigație a solicitat o echipă de amarare pentru containere, responsabilul cu descărcarea avertizează șeful ce va coordona echipa. Scopul oricărui sistem de fixare este de a obține o arimare sigură și eficace a containerelor în interiorul navelor sau pe punte și evitarea oricărei mișcări în raport cu nava în timpul unei traversări maritime; aceste mișcări ar putea aduce prejudicii mărfurilor, containerelor sau navei sau pot conduce la diverse accidente ale personalului.
Figura 8.19 Zone care se verifică la bordul navei înaintea
începerii procesului de operare
E. Procesele de încărcare și descărcare
În timpul programării operațiunilor de descărcare și încărcare, se ține cont de problema stabilității navei. Într-adevăr, se observă că dacă se descarcă prea multe containere de pe o parte, nava sew va înclina în cealaltă parte. Acest lucru va cauza dificultăți în timpul fixării sprederului în piesele de colț ale containerului sau în momentul în care containerul este ridicat. Pentru evitarea acestui lucru, descărcarea și încărcarea containerelor se va face într-un mod alternant, fiecare parte pe rând, în măsura posibilului, începând cu rândurile exterioare și continuând către centrul navei. În toate cazurile, secundul este cel care va hotărî dacă se lucrează în mod alternant, pe rând fiecare parte.
1. Deschiderea și închiderea capacelor de magazie
Dacă panourile sunt hidraulice, deschiderea și închiderea lor va fi asigurată de către echipajul navei. Responsabilul cu descărcarea va supraveghea ca membrii echipajului să fie întotdeauna disponibili pentru a face posibilă funcționarea mecanismul hidraulic, în scopul de a nu întârzia descărcarea sau încărcarea.
2. Manipularea containerelor speciale
Responsabilul cu descărcarea va acorda o atenție deosebită manipulării mărfurilor sau containerelor speciale. Ar putea fi vorba în special de:
mărfuri periculoase;
mărfuri refrigerate;
mărfuri necontainerizate sau pachete grele;
containere deformate sau deteriorate;
marfă greu de arimat;
mărfuri cu gabarit depășit.
Mărfurile periculoase vor fi manipulate conform directivelor IMO. Containerele refrigerate vor fi imediat cuplate la sistemul de refrigerare al navei după ce au fost încărcate sau nu vor fi decuplate decât atunci când containerele sunt gata de descărcare, tehnicianul navei fiind prezent în acel moment. Mărfurile necontainerizate și coletele grele sunt inspectate înainte de manipulare. Mărfurile în vrac sau în loturi de colete nu vor fi descărcate decât pe platforme plate pentru a evacua imediat cheul. Utilajele grele vor fi descărcate cu transtainerele direct pe platforme suprajoase pentru a evita stricăciunile la structura cheului. Înainte de a trece la containere deformate sau deteriorate, cel care manipulează solicită de la compania de navigație un document prin care se eliberează de orice responsabilitate. Mărfurile greu de arimat, în special containerele arimate de-a latul navei, vor fi decărcate cu grijă pentru a evita stricarea sprederului sau a containerelor vecine. Inelele de ridicare ale mărfurilor cu gabarit depășit li se adaugă instalații auxiliare de manipulare, iar descărcarea și încărcarea se va face cu prudență și lent, evitând smuciturile.
3. Pontajul și înregistrarea containerelor
În cazul în care containerul nu este transferat în parcul de containere (Container Yard) vecin, adică în caz că acesta este livrat direct, se realizează un pontaj pe cheu direct. În afară de numărul containerului, dimensiunile sale, statutul său și alte observații, se va înregistra de asemenea starea sa și se va consemna orice eventuală defecțiune. Containerele cu avarii vor fi depuse într-o zonă specială sau într-un loc în care nu vor deranja cu nimic operațiunile de descărcare, în scopul de a completa un formular de primire a schimbului de material (EIR – Equipment Interchange Receipt), numit de asemenea „interschimb”.
În acest caz, fișele de pontaj, constatarea de avarie și EIR fac obiectul unui aviz de primire din partea reprezentantului navei. Exemplare din acest document vor fi trimise la următoarele departamente:
secția/biroul de gestionare a containerelor;
șeful parcului de containere;
responsabilul cu programarea;
compania de navigație;
direcțiunii/direcției portului.
Toate datele cu privire la descărcarea navei sunt consemnate de maistrul de manipulare a mărfurilor într-un raport de operare a navei (Vessel Operations Report), care cuprinde: timpii care sunt indicați în minute, motivele de întârziere, numărul de containere manipulate în timpul shift-ului, precum și orice alte fapte pertinente. Acest raport de descărcare a navei va permite responsabililor cu Serviciul de Exploatare și cu Serviciul de Programare să organizeze operațiunile ce vor interveni, iar Secției/Biroului de Facturare să evalueze diversele drepturi și redevențe care sunt asigurate de compania de navigație. În general, operațiunile de descărcare și încărcare sunt ghidate după programul de descărcare a navei. Responsabilul cu descărcarea supraveghează executarea programului și dă dovadă de ingeniozitate pentru rezolvarea problemelor de exploatare ce se prevăd și respectarea pe cât se poate E.T.F. navei. Cel care răspunde de descărcare va trebui întotdeauna să-l informeze pe responsabilul programării, pe șeful parcului de containere, pe responsabilul cu exploatarea instalațiilor de încărcare/descărcare și pe reprezentantul companiei de orice schimbare ce poate interveni. El va supraveghea stivuirea containerelor de pe punte astfel încât acestea să fie arimate cu ușa întoarsă către pupa navei. Se poate face o excepție pentru containerele refrigerate, în funcție de poziția lor prin raport la suprastructurile navei. Activitățile după încheierea descărcării navei sunt următoarele:
ridicarea brațelor macaralelor de cheu și îndepărtarea acestora;
realizarea inventarului instalațiilor utilizate și înapoierea la magazie a accesoriilor auxiliare.
8.6 Managementul productivității capacitații danei și de trafic
al portului
Înțelegerea completă a impactului posibil al schimbărilor în productivitatea operării navei și a manipulării mărfurilor asupra danei și a porturilor, în ansamblul său, este necesară pentru a determina importanța timpului de staționare a navei la dană. Timpul de staționare a navei la dană poate fi divizat în mai multe părți:
a. intervalul dintre acostarea la dană și începutul operării navei;
b. lucrul în schimburi și perioadele nelucrătoare;
c. intervalul dintre terminarea operării navei și plecarea de la dană.
Având în vedere cele de mai sus, timpul total de staționare a navei la dană poate fi redus prin:
reducerea intervalelor de timp neoperaționale (a și c);
creșterea numărului de schimburi;
creșterea productivității pe schimb.
Prima posibilitate este adesea ignorată, probabil din cauză că cele mai multe din conducerile porturilor consideră că aceste intervale sunt în mod normal minimizate de armatori. Rezultatele investigațiilor efectuate de UNCTAD asupra diverselor condiții de congestionare a porturilor și datele obținute dintr-un număr semnificativ de cazuri studiate indică, din contra, că aceste intervale sunt surprinzător de lungi pentru anumite clase de nave. Rezultă deci că prima și cea mai simplă măsură pentru reducerea timpului de neutilizare a danelor este un control mai atent al intervalelor de sosire/început operare și terminare operare/plecare din dană.
Creșterea numărului de schimburi este o altă cale efectivă de a crește capacitatea de trafic a danei. În mod logic, o dană care lucrează două schimburi a câte 8 ore zilnic (deci, 16 ore pe zi) poate obține un trafic de două ori mai mare decât o dană în care se lucrează un singur schimb de 8 ore pe zi.
În practică, această presupunere nu este întocmai reală deoarece, așa cum se va arăta mai târziu, influența efectelor din alte subsisteme ale sistemului de tranzit prin dană limitează capacitatea de trafic (ca de exemplu, limitările capacității de depozitare, de livrare, de transport intern etc.). Pe de altă parte, este evident însă că introducerea unui număr mare de schimburi poate fi o bună măsură pentru creșterea capacitații de operare a danei. În cazul unor dotări ale danei de mare valoare (de exemplu, pentru terminalele RO/RO sau de containere) pentru care costul staționarii navelor la dană este foarte ridicat, iar reducerea timpului de staționare este deosebit de importantă, utilizarea a două sau chiar trei schimburi a devenit o practică curentă în majoritatea porturilor. A treia posibilitate este una din cele cărora trebuie să li se acorde cea mai mare atenție deoarece, dacă primele două sunt evidente, dar în același timp, limitate (reducerea la zero a intervalelor menționate și introducerea a trei schimburi este tot ce se poate obține din aceste măsuri), aceasta are resursele de îmbunătățire cele mai mari iar operatorii portuari trebuie să încerce aplicarea lor întotdeauna, deoarece prin această măsură se pot obține cele mai mari creșteri de productivitate.
Astfel, se vor obține creșteri de productivitate prin creșterea oricăruia din factorii care determină traficul pe schimb, calculat cu următoarea formulă:
Qs = h x t x g x p
Unde:
Qs = traficul realizat pe schimb (tone/sch)
H = numărul de ore lucrate pe schimb;
t = timpul efectiv lucrat pe schimb
g = numărul mediu de echipe pe schimb, ce lucrează la nava.
8.6.1 Reducerea congestiei portuare
Nu este nevoie de calcule complicate pentru a vedea că un răspuns întârziat al portului la creșterea traficului va conduce la congestia acestuia care poate fi serioasă, iar pe termen lung poate deveni permanentă. Să presupunem, de exemplu, că un terminal poate opera 60 de nave pe lună. La o creștere a traficului de 10%, ceea ce înseamnă, în mod simplist, necesitatea de a opera suplimentar 6 nave pe lună, este posibil ca pentru o anumită perioadă să nu se bage de seamă acest fapt, cu excepția cazului în care ritmul sosirilor de nave este urmărit cu mare atenție. Dacă nu se acționează corespunzător pentru a mări capacitatea de operare a navelor, în 3 luni se va forma un șir de așteptare de cca. 18 nave.
Dacă abia acum conducerea portului va reacționa la această situație, crescând capacitatea de operare cu 10% pe care o va menține în continuare, aceasta nu va face altceva decât să stopeze congestia pentru ca situația să nu devină și mai proastă.
Aceasta însa nu va duce la micșorarea șirului de 18 nave și va genera, în continuare, timpi mari de așteptare pentru fiecare navă. Pentru a reduce congestia este, deci, necesar să se crească și mai mult capacitatea de operare a navelor. Dacă presupunem că aceasta va crește cu 15% în loc de 10%, ceea ce înseamnă operarea a 69 nave pe lună, atunci vor fi necesare cca. 6 luni pentru a elimina congestia formată în primele 3 luni de neglijare a creșterii de trafic. În plus, nu trebuie omis nici faptul că în condiții de congestie, creșterea capacitații de operare este destul de dificil de realizat și de menținut o perioadă lungă de timp.
Chiar dacă în asemenea situații se va acționa imediat, posibilitatea unor acțiuni urgente nu este un motiv pentru a restricționa investițiile în faza de planificare a activității. Această chestiune a fost prea puțin luată în considerare în ultimă perioada într-o serie de porturi care au ajuns astfel să lucreze cu o foarte mică marjă de siguranță în ceea ce privește capacitatea lor de operare.
Activitatea portuară desfășurată în condițiile unei marje mici a rezervei de capacitate este periculoasă nu numai atunci când traficul crește în mod gradat, ci și în condiții obișnuite, deoarece reduce flexibilitatea portului de a absorbi creșteri de trafic pe perioade scurte de timp (creșteri conjuncturale) având în vedere că porturile au tendința de a deveni instabile atunci când lucrează la capacitatea maximă. Pe de altă parte, portul poate câștiga o poziție bună pe piața transporturilor navale atunci când poate primi nave fără ca acestea să aștepte prea mult (sau deloc), poziție care nu poate fi în niciun caz, realizată prin acțiuni de urgență.
De exemplu, pentru un terminal multifuncțional, dacă un grup de nave mineraliere, navlosite charter, sosesc deodată sau la un interval foarte scurt de timp, acestea pot împiedica operarea navelor de mărfuri generale care utilizează aceleași dane și marfa lor poate congestiona zonele de depozitare ale portului. Consecința este că dotările portuare nu vor fi capabile să acopere operarea traficului mediu după ce vârful de trafic a scăzut. Rezultă că atunci când creșterile de trafic congestionează portul, eliminarea congestiei se va produce încet, printr-o scădere lentă. Acesta este un argument puternic pentru a se lua în considerare o capacitate mai mare în ipoteza unei cereri conjuncturale de trafic, respectiv existența unei rezerve de capacitate de operare care să fie utilizată numai în perioadele de vârf de trafic.
Desigur, alegerea unei anumite valori a rezervei de capacitate, care să fie disponibilă pentru utilizare, dar care să fie ținută în rezervă, este o decizie foarte serioasă. Balanța între a investi într-o rezervă de capacitate și menținerea acestei investiții destul de costisitoare în stare de nefolosință, pe de o parte, și posibilitatea intrării în congestie a capacităților de operare existente, pe de altă parte, va trebui să fie apreciată, și fundamentata pe baza unor calcule economice de eficienta. În plus trebuie cunoscut faptul ca datorită incertitudinilor în previziuni, găsirea optimului economic pentru cea mai plauzibilă dintre acestea nu constituie neapărat garanția unui plan satisfăcător pentru port.
8.6.2 Programarea traficului portuar
În cazul uneia sau a două dane specializate care operează nave cu valori mari ale costurilor de staționare în port, balanța între costul timpului de staționare a navei și cel al gradului de neutilizare a danei este posibil să se realizeze la un grad mic de ocupare a danei, situație care nu poate prezenta o soluție atractivă pentru port. Singura posibilitate prin care gradul de ocupare a danei poate fi mărit, în afara cazului unei probabilități inacceptabil de mari ca nava să aștepte pentru intrarea la operare, este de a convinge operatorii navelor să planifice sosirea acestora cu mai multă atenție. Utilizarea unui plan zilnic poate fi considerată ca un serviciu special astfel încât să se poată garanta intrarea imediată la operare a navei dacă sosirea are loc la momentul stabilit.
Notăm cu P productivitatea orară a echipei (tone/ech.*ora) în timpul efectiv lucrat, care se determină cu formula:
p = cnw
unde
cn= numărul de cicluri pe oră
w = greutatea pe ciclu
deci:
Qs = h x t x g x cn x w
În practică, efectul modificării numărului de ore lucrate pe schimb poate avea ca rezultat o creștere proporțională a traficului pe schimb. Este evident că pentru fiecare tip de marfă există un număr optim de ore de lucru (pentru un număr optim de echipe). Studiile de analiză ale muncii reprezintă cea mai bună soluție pentru determinarea acestei valori optime. În situațiile reale există o anumită practică în utilizarea forței de muncă dictată de unele obișnuințe ale docherilor și de presiunile sindicale care determină operatorii portuari să aleagă de foarte multe ori un număr de ore pe schimb inadecvat din punct de vedere al productivității.
Numărul optim de echipe este în mod direct influențat de distribuția mărfurilor la bordul navei și de mărimea navei. O planificare anticipată, adecvată a operațiunilor de încărcare/descărcare poate permite operatorului portuar să determine ușor cea mai bună alocare pentru schimbul (schimburile următoare).
Reducerea timpului nefolosit este un factor de la care fiecare operator portuar se poate aștepta la creșteri de trafic. Dacă se acceptă că există o diferență între timpul nefolosit, evitabil (de exemplu, lipsa de marfă) și cel inevitabil (de exemplu, timp nefavorabil) atunci este ușor de înțeles că o reducere a timpului nefolosit este posibilă numai acționând asupra primei componente.
În ceea ce privește reducerile de timpi neutilizați, evitabili datorită circumstanțelor sociale sau factorilor externi este extrem de dificil de acționat în acest sens și orice reducere cu caracter permanent a acestora este greu de realizat, în unele cazuri, trebuie să se aștepte chiar o eventuală creștere a acestora pe termen lung.
Să analizăm acum posibilitatea de a crește productivitatea netă orară a unei echipe de docheri. Productivitatea netă orară este rezultatul produsului dintre numărul de cicluri ale utilajului de transfer al mărfii de la cheu la bordul navei (macara, pod încărcător/descărcător etc.) realizate pe oră și greutatea medie a încărcăturii transferate.
Este ușor de înțeles că, creșterea numărului de cicluri este limitată și ea depinde de caracteristicile și performanțele fizice ale echipamentului de transfer. Pe de altă parte, creșterea greutății încărcăturii reprezintă cea mai plauzibilă alternativă. În ultimii zece ani, cele mai mari creșteri de productivitate s-au realizat pe seama creșterii greutății medii a încărcăturii (coțadei). Trebuie menționat însă că și această creștere este limitată de capacitatea de ridicare maximă a utilajului de transfer. Tendința actuală, generală o reprezintă dezvoltarea și utilizarea de noi tehnici de ambalare și de prindere a mărfii considerate împreună, astfel că un trafic de 400-500 t/echipă, realizat la manipularea produselor din lemn, metal sau hârtie nu mai reprezintă de mult o excepție. Utilizarea containerelor și a tehnicii RO/RO sau ferry/boat sunt alte câteva exemple de tehnologii care permit realizarea unei înalte productivități. Deși mai modeste din punct de vedere al productivității, tehnologiile și sculele care permit manipularea a 4 paleți ca o singură încărcătură este o altă ilustrare a aceluiași fenomen.
În aceste condiții, capacitatea de transfer a danei privită în totalitatea sa a crescut în mod permanent, în prezent înregistrându-se în mod frecvent, pentru danele cu dotări convenționale, capacități maxime de cca. 300.000 t/an, în timp ce la terminalele specializate, aceasta poate să ajungă la peste 1.000.000 t/an.
8.6.3 Normele de încărcare/descărcare în angajarea navelor pentru operare în porturi
Administrația portului este obligată să asigure încărcarea și descărcarea navelor maritime.
Normele portuare se aplică navelor maritime în următoarele condițiuni:
categoria I – Nave ce încărcă/descarcă până la 600 t
categoria a II – a – Nave ce încărcă/descărca între: 601 – 1500 t
categoria a III – a – Nave ce încărcă/descărca între: 1501- 3500 t
categoria a IV – a – Nave ce încărcă/descărca între:3501 – 6000 t
categoria a V – a – Nave ce încărcă/descărca între:6001 – 15000 t
categoria a VI – a – Nave ce încărcă/descărca peste: 15000 t
Clasificarea navelor pentru operațiuni în porturile maritime se va face pe cele 6 categorii (a-f) de la punctul 2, în funcție de cantitatea de mărfuri ce urmează a fi încărcată/descărcată efectiv, astfel:
până la 1500 t, cu condiția ca marfa să fie încărcată/descărcată în/din cel puțin 2 hambare normale;
între 1501-300 t cu condiția ca marfa să fie încărcată/descărcată în/din cele 3 hambare normale;
peste 3000 t, cu condiția ca marfa să fie încărcată /descărcată în/din cele 4 hambare normale.
Dacă navele pun la dispoziție un număr mai mic de hambare decât numărul de hambare prevăzute la aliniatele a,b,c precedente, li se vor aplica normele categoriei respective, calculate proporțional cu numărul de hambare puse la dispoziție.
Prin hambar normal se înțelege un hambar cu o gură măsurând cel puțin 17 x 12 ft. (5,18 x 3,66 m) și, în orice caz, lungimea gurii de hambar trebuie să fie cu cel puțin 2 ft. (0,61 m) mai mare decât dimensiunea maximă a mărfurilor care se încărcă în nave. Hambarele cu guri mai mici de 17 x 12 ft. (5,18 x 3,66 m) nu sunt considerate ca hambare normale și pentru asemenea hambare se va considera timpul efectiv folosit pentru încărcare/descărcare ca timp normat.
Fiecare gură de hambar trebuie să aibă cel puțin 2 vinciuri sau alte instalații corespunzătoare, în bună stare de funcționare, capabile să ridice cel puțin 2 tone la navele care încărcă/descărcă peste 3500 tone. Fac excepție cazurile în care se prevede altfel.
Atunci când nu se lucrează cu macaralele, numărul vinciurilor și/sau puterea de ridicare sunt mai mici decât cele prevăzute mai sus, iar normele portuare se reduc cu 20%.
Navele care încărcă/descărcă mărfuri în colete grele sunt obligate să pună la dispoziție instalațiile bordului (vinciuri, cablurile acestora și ocheți) pentru tragerea și stivuirea mărfurilor sub punți (murazi), corespunzătoare coletelor de manipulat. În caz contrar, organele portului sunt scutite de realizarea normelor portuare și staționarea navelor.
Navele care au 2 guri la același hambar (averto) se consideră că au două hambare. Când nu se pot efectua operațiunile la ambele guri cu respectarea normelor de tehnica securității muncii, se consideră un singur hambar în baza expertizei căpităniei portului.
Când se încărcă/descărcă, mărfuri în/din spații din afara hambarelor normale ale navelor (compartimente pentru combustibil, deep-tank-uri, after-peak-uri, alivee, spații frigorifice, compartimente deasupra punții principale sau în orice alte suprastructuri care nu sunt în mod normal folosite pentru transportul mărfurilor), timpul folosit pentru încărcare/descărcare se va considera ca timp normat.
În cazul în care la încărcarea/descărcarea navelor sunt cerute una sau mai multe operațiuni speciale (sortare, mostrare, cântărire, însăcuire, desăcuire etc.) normele se reduc cu 20% dacă aceste operațiuni se fac concomitent cu operarea navei, pentru cantitatea de marfă supusă acestor operațiuni speciale.
În cazul navelor ce încărcă cereale la siloz și pescajul nu permite încărcarea la capacitatea maximă la dana silozului, organele portuare au obligația de a manevra imediat nava la dana cu pescaj corespunzător, afectată M.A.I.A.A. (în prezent această responsabilitate revine navlositorului).
Pentru cantitatea de marfă necesară a se încărca la o altă dană se aplică norma de 280 tone pentru cereale grele, 200 tone pentru cereale ușoare și 175 tone pentru cereale foarte ușoare, separat pentru fiecare hambar pus la dispoziție în 24 ore.
Pentru navele ce încărcă sub 600 tone, timpul de staționare se va calcula din 100 în 100 tone încărcătură, cantitatea ce depășește 50 tone se rotunjește la suta următoare, iar cea sub 50 tone se rotunjește la suta precedentă. Cantitatea minimă va fi de 100 tone.
Exemplu: în cazul în care nava încarcă 120 tone mărfuri generale în saci de iută (până la 50 kg sacul), norma se va stabili peste 100 tone, adică va fi:
(45 ore/6) x 1 = 7,50 ore
În cazul în care aceeași navă ar încărca efectiv 180 tone, norma se va stabili pentru 200 tone, adică va fi de:
(45 ore/6) x 2 =15 ore
În cazul în care nava ar încărca efectiv numai 65 tone, norma se va stabili pentru 100 tone, adică va fi de:
(45 ore / 6 ) x 1 = 7,50 ore
Normele de încărcare/descărcare se reduc în condițiile și procentele arătate mai jos:
în perioada de iarnă, pe timp nefavorabil: ger sub –10oC viscol, zăpadă, polei, furtună, ceață, vânt de forța 5 grade pe scara Beufort inclusiv, care îngreunează lucrul și circulația utilajelor, normele se reduc cu 20%. Cazurile de mai sus vor fi certificate de Căpitănia portului.
când mărfurile sunt înghețate sau lipite se va considera timpul efectiv, folosit pentru încărcare/descărcare ca timp normat pentru cantitatea de marfă afectată. Constatările vor fi făcute prin acte oficiale, emise de Căpitănia portului (în prezent acest lucru este solicitat numai dacă există divergențe între operator și navă).
în cazul unor nave care încărcă/descărcă cantități mari (peste 25% din încărcătură) de colete deteriorate, saci rupți, mărfuri stivuite necorespunzător se va considera timpul efectiv, folosit pentru încărcare/descărcare ca timp normat pentru cantitatea de marfă în cauză. Cele prevăzute mai sus vor fi constatate în prezența Căpităniei portului care va emite un act oficial conform datelor din Cargo-Outturn Report sau protestul de mare.
Normele de încărcare/descărcare se reduc în condițiile și procentele arătate la punctele 5,8,11-ac, fără ca prin cumulare să se depășească procentul de reducere 30%.
Normele de încărcare/descărcare se reduc proporțional cu timpul neutilizat în cazurile de începere cu întârziere sau oprirea operațiunilor datorită:
refuzului comandantului navei;
altor cauze care sunt provocate de armator sau organele sale;
efectuării bunkerajului simultan cu operațiunile de manipulare când acestea împiedică executarea concomitentă a operațiunilor de încărcare/descărcare;
punerii la dispoziție cu întârziere față de ora cerută pentru începerea operațiunilor a vagoanelor, autocamioanelor pentru cherestea, produselor chimice sau a altor mijloace de transport sau pentru insuficiența lor față de numărul necesar realizării normelor respective, staționarea suplimentară a navelor rămânând în sarcina celor vinovați;
armării bigilor cu întârziere de către personalul navei, inclusiv punerii sub presiune cu întârziere a vinciurilor navei. De asemenea, când din cauza defectării bigilor sau a vinciurilor se opresc operațiunile de încărcare/descărcare. Excepție fac cauzele defectării lor menționate când ele se datorează organelor portului. Asemenea situații se vor stabili în prezența organelor căpităniei portului.
întreruperii operațiunilor din diferite cauze cerute în scris de către importatorii sau exportatorii mărfurilor;
lipsei de marfă, pentru încărcarea navelor precum și insuficienței mărfii în cantitatea necesară realizării normelor, dacă organele portuare au dat acceptul pentru expedierea mărfurilor la termenul solicitat, dar numai înainte de 10 zile față de data avizării certe a sosirii navelor, cu excepția cazurilor când acestea provin din vina organelor portuare (organele portuare trebuie asimilate cu operatorii portuari).
8.6.4 Calculul staliilor pe baza normelor de lucru
În timpul de încărcare/descărcare nu se cuprinde timpul necesar pentru manevre cerut de nave sau stipulat în contractul de transport, facerea și desfacerea schelelor, armarea bigilor, punerea sub presiune a vinciurilor și toate închiderile și deschiderile de hambare, timpul necesar pentru curățirea hambarelor, ridicarea, montarea sau demontarea pereților despărțitori, coridoarelor de lemn și căptușelilor, fixarea corturilor, fixarea mărfurilor pe covertă, confecționarea de poduri și platforme în hambare sau pe punte, efectuarea reparațiilor la nave în contul acestora, în timpul încărcării sau staționarii navei, pentru reparații în contul navei după terminarea operațiunilor de încărcare/descărcare.
De asemenea, nu se cuprinde timpul când, din cauze neprevăzute sau de neînlăturat (de exemplu, calamități ale naturii și intemperii), nu este posibilă manipularea mărfurilor. Aceste cauze vor fi stabilite în mod obligatoriu prin proces-verbal, ținându-se seama de buletinul stației meteorologice locale respective, întocmit la cererea organelor portuare de către Căpitănia portului.
Timpul de staționare a navei începe să curgă astfel:
dacă notice-ul a fost predat după ora 16:00 a zilei anterioare, dar până la ora 8:00 a zilei curente, de la orele 14:00;
dacă notice-ul a fost predat între orele 8:00 și 16:00 de la ora 8:00 a zilei următoare.
Asimilări de norme nu se pot face în cazul în care nu sunt fixate norme, acestea se vor stabili de către Ministerul Transporturilor conform R.E.C.P.
CALCULUL TIME SHEET-ului
Armator: _______________ Navlositor:_____________
Agent: _______________ Operator portuar:_______
TIME SHEET
Nava PEGAS. Operațiunea: Încărca
Nr. Hambare . La disp.: 4, categ:3
Conform condițiilor contractuale, nava lucrează conform uzo-porto sub următoarele clauze: running days, day of 24 hours running, WWd, ½ SHEX if used, max. 4 movements, despatch for all time saved.
Date de bază
B. Date privind cantitățile și normele de operare
*Reducerea normei cu 20%
Observație: timpul normat la hambarul cel mai mare, H4, (determinant) este mai mare ca timpul normat pe navă datorită distribuției neuniforme a mărfii. Navele de categoria a 3-a trebuie să pună la dispoziție 3 hambare, caz în care cu o distribuție uniformă a mărfurilor ar fi revenit 870 t/hmb. Se observă că deși nava pune la dispoziție 4 hambare, datorită distribuției neuniforme, H4 are o cantitate mai mare de marfă ca media pe cele 3 hambare, deci și timpul normat rezultat va fi mai mare.
Calculul normei pe navă se efectuează astfel:
conform cargoplanului prezentat de navă se stabilesc categoriile de mărfuri care sunt menționate în actele normative ce reglementează stabilirea normei portuare și cantitățile de mărfuri respective;
la fiecare hambar în parte se analizează caracteristicile acestuia (tipul, dimensiuni, dimensiunile gurii de magazie etc.) și dacă există particularități prevăzute în acte se evidențiază separat cotele procentuale de reducere a normelor (de exemplu, în cazul analizat o reducere cu 20% a unei cantități de 269 tone din categoria 601);
din actele normative pentru categoriile de marfă menționate și categoria navei, determinată de cantitatea totală de marfă existentă la bord, se stabilesc numărul de hambare pe care nava trebuie sa-l pună la dispoziție și se stabilesc normele de operare conform prevederilor actelor normative. Dacă nava pune la dispoziție un număr mai mic de hambare decât cel prevăzut, se face o reducere a normei proporțional cu raportul între numărul de hambare pus la dispoziție și cel normat;
pe baza cantităților de marfă și normelor corespunzătoare fiecărei cantități (ținând seama de eventualele reduceri de normă), se calculează timpul normat pentru fiecare cantitate; cumulat, acesta reprezintă timpul normat al navei (staliile). Raportul dintre cantitatea totală de marfă și timpul normat reprezintă norma medie a navei care poate fi comparată cu cea existentă în contractul de navlosire în vederea stabilirii măsurilor de operare în termen a navei.
timpul normat pe hambar se calculează după același procedeu în care norma nu se mai consideră pe navă, ci pe hambar, determinată ca raportul dintre norma pe navă pentru categoria respectivă și numărul de hambare ce trebuie pus la dispoziție.
Calculul normei pe hambare nu este obligatoriu și nu are relevanță în stabilirea timpului normat, dar este util pentru aprecierea modalităților efective de operare a fiecărui hambar, astfel încât să nu se depășească timpul normat pe navă.
Întreruperi
Datele privind modul de operare a navei și timpii de început și sfârșit ai întreruperilor se iau din rapoartele de stivator, completate pentru fiecare etapă în parte (3 etape a 8 ore /etapa sau 2 etape a 12 ore /etapă). Tot în rapoartele de stivatori se înscriu și o serie de observații care să permită aprecierea modului de operare a navei și eventualele reduceri de normă (cantități operate pe hambare, cantități operate în condiții deosebite, marfa avariată, lipită sau înghețată, reînsăcuiri, reambalări de marfă etc.).
Data: Vineri 19:06.1998
Total întreruperi:485 Timp efectiv lucrat:520
Total intr. ce contează:80 Timp lucrat(min.)/zile:1020|0,708
Deoarece notice-ul a fost depus până la ora 8:00 a zilei, timpul va conta începând cu ora 14:00 a acestei zile (19.06.1998). Conform uzo-porto, ziua portuară se consideră intervalul dintre orele 7:00 ale zilei curente și orele 7:00 ale zilei următoare, indiferent de organizarea pe schimburi a activității, iar timpul câștigat prin începerea operării de la data la care timpul contează nu se ia în calcul timpul lucrat. Ca atare, nu se iau în considerare nici întreruperile ce au avut loc înainte de ora la care timpul contează, indiferent cine le-a generat, timpul lucrat urmând a se socoti începând cu ora 14:00.
Conform clauzei contractuale din timpul total de 24 ore/zi
(1440 min./zi) se vor scădea întreruperile datorate navei și cele datorate timpului nefavorabil; celelalte întreruperi se vor folosi la distribuirea valorii eventualelor contrastalii între factorii care au generat întârzierea navei. Valoarea contrastaliilor va fi plătită de navlositor care o va recupera conform distribuției timpului de contrastalii.
Întrucât norma de operare se calculează pe navă și întreruperile vor fi calculate tot la nivelul navei, astfel dacă întreruperea afectează întreaga navă nu se va lua în calcul timpul total scurs între începutul și terminarea întreruperii, iar dacă sunt afectate numai o parte din hambare, timpul ce se ia în considerare se calculează cu numărul de hambare afectate față de hambarele puse la dispoziție (de exemplu, în cazul navei analizate, dacă au fost afectate două hambare se ia în considerare numai 2/4 din timpul total al întreruperii respective). În cazul în care rezultă fracțiuni de minute, acestea se rotunjesc față de 5.
(Δt<0,5; Δt=0; Δt>0,5; Δt=1)
Data: Sâmbătă 20.06.2004
Total întreruperi:333 Timp efectiv lucrat: 1107
Total intr. Ce contează:115 Timp lucrat (min.)/zile: 785/0,545
Comentarii
Având în vedere clauza WWD, pregătirea navei pentru protecția mărfii înainte de timpul nefavorabil (1), pregătirea navei pentru continuarea operării (3) și timpul nefavorabil (2) nu se iau în considerare ca timp lucrat.
Pe de altă parte, conform uzo-porto în Constanța și clauzei ½ SHEX, dacă este folosit de sâmbătă 20.06.1998 ora 20:00 până duminică 21.07.1998 ora 8:00, timpul de lucru contează pe jumătate; în acest interval s-a lucrat între orele 16:00–07:00, clauza lipsă echipă (4) putând fi invocată ca timp nelucrat deoarece afectează întreaga nava în timp ce clauza lipsă echipă la hambarul 3 (5) nu mai poate fi invocată, operatorul portuar având obligația de a asigura echipe la toate hambarele. Rezultă că timpul lucrat considerat este de 11 ore x 60 min (de la 7:00 la 20 :00 ) – 115 min (întreruperi ce se scad) + ½ x 8 ore x 60 min (jumătate din intervalul de lucru de la 23:00 la 07:00) = 785 min.
8.7 Analiza managerială a modelului optim de transfer portuar
În vederea modernizării transferului portuar au fost elaborate tehnologii noi de manipulare a mărfurilor, s-au dotat porturile cu utilaje moderne de mare productivitate; au fost, de asemenea, alocate fonduri de acostare, mărimea adâncimii apei la alte fronturi în vederea primirii unor nave cu capacitate sporită, s-au extins spațiile de depozitare portuară, a fost mărită capacitatea triajelor feroviare și s-au modernizat căile de circulație rutieră interioară.
Dacă dezvoltările organizatorice și creșterile extensive au asigurat mărirea importantă a capacităților și îmbunătățirilor proceselor de producție, se poate afirma că în domeniul conducerii activității de analiză și luarea deciziilor la nivelul operativ până la cel strategic, rezultatele obținute sunt departe de cerințele sistemului.
Necesitatea elaborării și în acest domeniu a unor metode adecvate apare cu atât mai firească cu cât se pune, în prezent, problema corelării activității nu numai în cadrul fiecărui port în parte, ci și între toate porturile maritime care formează împreună sistemul de transfer portuar maritim. Elaborarea unor metode de conducere a activității de exploatare portuară, bazate pe abordarea sistemică a problemelor, este îngreunată de caracteristicile specifice acestei activități și anume:
interfața în cadrul subsistemului de transport portuar, a majorității sistemelor de transport;
existența mai multor întreprinderi cu activitate de exploatare portuară, specializate în transferul anumitor tipuri de marfă, dar care utilizează în comun capacitățile de transfer intern ale subsistemului de transfer portuar și a căror activitate trebuie, de asemenea, corelată, mai ales în cazul operării simultane a aceleiași nave;
existența unei mari diversități de mărfuri transportate și moduri de prezentare a acestora;
existența unor procese tehnologice de operare extrem de diverse în continuă schimbare și îmbunătățire;
existența a numeroase spații de depozitare;
caracterul aleator al sosirii mijloacelor de transport în port datorită factorilor hidrometeorologici, condițiilor de încărcare, livrărilor neritmice de marfă pentru export de către furnizori, acestea constituind factorii perturbatori externi ai subsistemului de transfer;
existența a numeroși factori perturbatori, interiori care apar în special datorită condițiilor hidrometeorologice;
viteza mare de perimare a datelor și caracterul aleator al apariției lor în sistemul informațional.
Aceste caracteristici relevă, încă o dată, caracterul complex și dinamic al subsistemului de transfer portuar, ceea ce face extrem de dificilă programarea activității de transfer. Se poate sublinia aici rolul deosebit de important pe care îl are sistemul informațional ca instrument al conducerii și organizării proceselor de producție, deoarece actul de conducere se realizează în cadrul ciclului cibernetic, ,,informație-decizie-acțiune”.
Dezvoltarea în continuare a subsistemului de transfer impune reconsiderarea sistemului de conducere astfel încât deciziile să fie luate pe baze științifice, utilizând facilitățile oferite de tehnica de calcul. Caracteristicile activității de exploatare portuară impun concluzia că programarea activității trebuie să aibă câteva elemente esențiale și anume:
să aibă un caracter dinamic – operativ;
să permită obținerea unor variante de decizie cu indicarea variantei optime;
să permită adaptarea rapidă a parametrilor care condiționează soluția la schimbările care au loc în sistem;
să aibă un grad important de generalitate pentru a fi aplicabile la caracteristicile proprii fiecărui subsistem de transfer portuar în parte;
să permită măsurarea cantitativă și calitativă a soluțiilor elaborate în vederea determinării deciziei celei mai convenabile;
să fie ușor de implementat și aplicat, să fie înțeleasă de factorii de decizie și de execuție pentru ca aceștia să aibă încredere în eficacitatea ei.
În ceea ce privește posibilitatea efectivă a programării operative, singura modalitate convenabilă de abordare este simularea activității desfășurată în cadrul subsistemului de transfer portuar; în plus, o astfel de abordare oferă posibilitatea aplicării metodei de analiză strategică a activității, în vederea elaborării unor programe de acțiune care să asigure dezvoltarea activității subsistemului de transfer portuar. Adoptarea simulării ca procedeu de bază pentru programarea operativă a activității are la bază faptul că, în cazul existenței unor factori perturbatori aleatori, a unui caracter complex și dinamic al activității și al interferențelor puternice care au loc în subsistemul de transfer portuar, este foarte important să se cunoască consecințele acțiunii lor asupra activității, iar, de cele mai multe ori, să se estimeze aprioric aceste efecte.
Apariția calculatoarelor a constituit un progres esențial în rezolvarea problemelor de cercetare operațională, manifestându-se două direcții diferite de aplicare a acestora în acest domeniu:
programarea rezolvării problemelor de cercetare operațională utilizând algoritmi tradiționali care permit scurtarea timpului de execuție și abordarea unor probleme cu un număr mărit de restricții apropiind într-o mai mare măsură modelul de realitate;
utilizarea unor modele bazate pe reproducerea fenomenelor reale.
Formalizarea acestora în cadrul unui model și utilizarea calculatoarelor pentru aprecierea consecințelor factorilor de influență ai modelului, imitând într-o măsură importantă realitatea, să asigure analiza consecințelor unor măsuri asupra evoluției sistemului, lucru care nu este, de regulă, posibil în practică atât datorită costului ridicat și riscurilor implicate, cât și perioadei relativ lungi de experimentare necesară stabilirii influenței acestor măsuri asupra activității.
Fiecare metodă are avantajele și dezavantajele sale, prima variantă aplicându-se, de regulă, sistemelor cu mare stabilitate, cu puține influențe exterioare, al căror model de activitate este relativ simplu și concordă bine cu ipotezele pe care se bazează modelele clasice ale cercetării operaționale.
Metoda adoptată în programarea operativă a activității portuare reprezintă un compromis între aceste variante și ea nu urmărește cu necesitate obținerea separată a unui optim cu care, în contextul analizelor anterioare, poate influența neconvenabil celelalte sisteme. Scopul ei este de a asigura în prima faza obținerea, în cadrul unor cicluri interactive, de soluții convenabile, care să țină seama de legăturile subsistemului de transfer portuar cu celelalte subsisteme de transport.
Ideea finală este realizarea unui model care să permită integrarea sa în sistemul transporturilor și, pe aceasta bază, să permită elaborarea soluțiilor optime atât la nivel operativ, cât și la nivel tactic și strategic. Desigur că un astfel de scop, destul de pretențios, nu se poate realiza decât etapizat, dar având prevăzute elementele de interconexiune cu celelalte subsisteme, el va putea fi integrat, într-o fază ulterioară, în mod armonios și eficient, în sistemul transporturilor.
Adoptarea unor soluții intermediare permite, pe lângă realizarea dezideratelor anterioare și elaborarea relativ simplă a variantelor de decizie, și analiza de comandă și rapidă a influențelor factorilor perturbatori.
Experiența a dovedit că, în condițiile specifice subsistemului de transfer portuar, cunoașterea optimului e mai puțin importantă (având în vedere că el poate fi ușor anulat prin schimbarea rapidă a factorilor perturbatori care acționează în subsistem) decât cunoașterea consecințelor schimbării unei decizii deja adoptate.
Se limitează astfel adoptarea unor decizii mai puțin eficiente și se asigură promovarea unor decizii mai bune prin prezentarea comparativă a valorilor unor parametri de eficiență, specifici subsistemelor care interferează în cadrul subsistemului de transfer portuar.
Din analiza posibilităților de elaborare a modelului au rezultat ca sub-activități principale în cadrul activității de transfer portuar următoarele:
introducerea navelor în port;
repartizarea resurselor umane și materiale în operarea navelor;
sosirea, depozitarea și expedierea mărfurilor în/din port;
repartizarea navelor la danele de operare.
a. Analiza componentelor modelului – introducerea navelor în port
Programarea dinamică a introducerii navelor în port se bazează pe următoarele criterii principale:
tipuri de mărfuri de încărcat/descărcat;
existența mărfurilor la încărcare pentru cel puțin trei etape de operare, la nivelul normelor portuare;
condițiile contractuale de operare, între care criteriul principal îl constituie rata contrastaliilor.
În funcție de aceste criterii se formează, pentru fiecare tip de marfă care se operează la danele specializate, șiruri de așteptare, în ordinea criteriilor anunțate anterior precum și un sir general pentru navele care au mărfuri ce nu se operează în astfel de dane (mărfuri generale); pentru navele la descărcare, criteriul de existență al mărfurilor se consideră satisfăcut automat; șirurile de așteptare se vor modifica pe măsura apariției de noi elemente care, în cadrul criteriilor, pot schimba ordinea în șir.
De asemenea, modelul prevede stabilirea unei priorități utilizator care este criteriul de prioritate maximă în cazul apariției lui. Astfel, se efectuează o simulare pe criteriile obișnuite și alta ținând cont și de criteriul utilizator, evidențiindu-se consecințele variantei adoptate.
Această soluție este necesară deoarece criteriul utilizator este, de regulă, adoptat în situații excepționale care, în cele mai multe cazuri, au efecte nefavorabile asupra eficienței economice a subsistemului de transfer și chiar asupra întregului sistem de transport.
b. Repartizarea resurselor umane și materiale la operarea navelor
Programarea dinamică a utilizării resurselor umane și materiale la operarea navelor se efectuează pe baza timpului disponibil, rămas pentru operare la fiecare hambar al navei, luându-se în considerare toate navele sub operațiuni portuare. Ținând cont că o navă are, în general, hambare de mărimi diferite, iar tipul mărfurilor poate fi diferit de la un hambar la altul, rezultă că și timpul de operare este diferit pentru fiecare hambar. Hambarul cu timpul de operare cel mai mare constituie hambarul determinant care condiționează operarea navei; celelalte hambare au rezerve de timp și operarea lor poate fi efectuată astfel încât ele să se termine cel mai târziu odată cu hambarul determinant.
Alocarea unor resurse la hambarele cu rezerve de timp se va face numai în funcție de disponibilitățile rămase după acoperirea necesarului pentru hambarele determinate, ordinea de alocare fiind în funcție de rezervele de timp disponibile. Trebuie remarcat faptul că hambarul determinant poate să se schimbe pe parcursul operării navei în funcție de condițiile de operare sau de unii factori perturbatori. Resursele luate în considerare sunt: echipe de docheri, utilaje și vagoane. De regulă, aceste resurse nu sunt echilibrate, unele putând acoperi necesarul, altele nu. În funcție de resursele nebalansate, rămase disponibile se căută distribuirea acestora pentru alte operații portuare până la epuizarea necesitaților sau a disponibilităților.
c. Sosirea, depozitarea și expedierea mărfurilor în/din port
Programarea sosirii și a depozitarii mărfurilor în port ține cont de avizarea navelor care urmează să sosească în port sau care sunt deja sosite în port și radă, astfel încât să fie asigurat în permanență stocul de mărfuri necesar operării navelor, cel puțin 3 zile. Ca restricții, se ține seama de distribuția celorlalte mărfuri pentru aceeași navă în spațiile de depozitare și de spațiul disponibil existent, căutându-se realizarea unei comasări a mărfurilor care să asigure reducerea distanțelor de transport.
d. Repartizarea navelor la danele de operare
Programarea dinamică a repartizării navelor la danele de operare ține cont de două restricții principale:
specializarea danelor;
pescajul admis la dană.
Criteriul de alegere a danei este minimizarea costului total al transportului interior; acest cost se calculează pentru fiecare pereche navă/dană după eliminarea perechilor care nu respectă condițiile impuse. În această secțiune a modelului se consideră cunoscute navele care urmează a intra la danele de operare. Acest scenariu permite determinarea exactă a optimului prin aplicarea algoritmului de calcul pentru fiecare pereche navă/dană compatibilă precum și aprecierea efectelor unor decizii care nu respectă varianta optimă.
Una din problemele deosebite care a trebuit să fie rezolvată în cadrul modelului a fost asigurarea corelației între cele 4 secțiuni ale acestuia, care se reduce practic la stabilirea navelor care trebuie să intre sau să rămână în dană pentru operare. Soluția acestei probleme, de o importanță esențială în rezolvarea corectă a modelului, se bazează pe “vidarea portului” respectiv considerarea portului complet gol, navele în operare trecând, conform criteriilor de ordonanțare, în șirul navelor care așteaptă intrarea în port. Pentru fiecare navă luați în calcul parametrii inițiali și cei realizați (diferențe de marfă, de timpi, de penalități sau bonificații). În acest fel, rezultă necesarul de manevre, inclusiv cât și cele de mutare a unei nave dintr-o dană într-alta.
La criteriile de ordonanțare prezentate anterior se adăugă și condiția ca o navă ce termină operarea în etapa programată să aibă prioritate maximă de intrare în port. În plus, modelul ține seama de realizarea unor criterii globale ale activității: planul de trafic portuar, obținerea unui timp de așteptare minim a navelor de realizare a unor beneficii maxime din activitatea de transfer. Participarea activă la diviziunea mondială a muncii a impulsionat schimburile de valori materiale dintre țări aflate în diverse zone geografice. Participarea la conferințe reprezintă o necesitate a epocii moderne ce asigură progresul economic și social al fiecărei națiuni.
Odată evidențiate particularitățile transportului maritim, apare necesară, ca de fapt în cadrul oricărui sistem complex, fundamentarea unui sistem modern de conducere a unei companii de navigație. Concluziile ce se desprind vizează atât problematica rentabilității navelor, cât și cea a activităților din cadrul unei companii de navlosire. Pentru asigurarea bunei desfășurări a activităților din cadrul unei companii de navigație, un management de calitate reclamă conlucrarea unui sistem informațional.
Pe baza situației operative a navelor din cadrul companiei de navigație (indicatori tehnico-economici, volumul de mărfuri transportate etc.). se pot stabili analize referitoare la cheltuielile portuare, consum de combustibil, gestionarea materialelor etc. Toate aceste elemente pot concura la fundamentarea unor metode matematico-economice pentru optimizarea transportului maritim (minimizarea costului total al transportului într-o anumită perioadă, minimizarea cantității de marfă transportată într-o anumită perioadă etc.).
Îndeplinirea dezideratelor este facilitată de un bagaj mare de informații de care trebuie să dispună factorii decizionali din cadrul unei companii de navigație. În contextul în care între sistemul activității de transport maritim și fluvial și subsistemul de transfer portuar există o serie de conexiuni și interdependențe, este necesară o abordare generală a metodelor manageriale de reglare. În acest sens, interconexiunile au fost abordate în funcție de natura intrărilor și ieșirilor din cele două sisteme (subsisteme).
Pornind de la operațiile fundamentale, efectuate într-un port, s-a realizat interfața generală a subsistemului de transfer portuar maritim pe fluxuri de mărfuri transportate. Pe baza acestor principii este pus în evidență atât caracterul complex și dinamic al subsistemului de transfer portuar, cât și modul de abordare a cererii de transfer.
Analiza efectuată permite conturarea rutelor de transfer în cazurile cele mai generale (rutele de transfer portuar) evidențiind în același timp și rolul de regulator al acestui subsistem. Întrucât determinarea aspectelor legate de capacitatea de transfer a unei dane nu este suficient fundamentată, în literatura de specialitate sunt expuse aspecte legate de:
eficiența activității la dană;
costul traficului portuar,
determinarea numărului optim de dane necesar satisfacerii unui anumit trafic;
determinarea timpului mediu de așteptare a unei nave în vederea operării (vezi diagramele).
Fundamentarea unor soluții manageriale de reglare a interfeței dintre sistemul de transport și subsistemul de transfer portuar nu poate fi realizată decât în cazul în care sunt cunoscute și influențele productivității operațiilor portuare asupra capacitații danei și asupra capacitații totale de trafic a portului.
Soluțiile oferite în acest context (bazate pe analiza unor situații concrete pe teren) trebuie sa vizeze:
eliminarea congestiei portuare;
planificarea traficului portuar.
Pentru a putea surprinde aspecte legate de determinarea capacitații de depozitare a mărfurilor și relația acestora cu capacitatea de tranzit prin dană se poate realiza un studiu care, în prima fază, să permită calculul capacitații de depozitare și să ofere soluția optimă care să țină seama atât de costul dotărilor, cât și de rentabilitatea acestora. Rolul zonelor de tranzit și a antrepozitelor de marfă urmărește descongestionarea operațiilor din cadrul subsistemului de transfer portuar.
Este cunoscut faptul că simularea dinamicii unui sistem, inclusiv comportarea sa la perturbații, este una din metodele cele mai simple de prognozare în timp real a unei activități tehnico-economice. Rezolvarea acestor obiective a condus la aplicarea teoriei firelor de așteptare în cazul unui port care manipulează mărfurile printr-un număr de 6 dane. Influențele și dependențele sunt prezentate pe cale grafică și permit o apreciere sistemică a modului de operare în cadrul subsistemului de transfer portuar.
Atât sistemul de transport maritim și fluvial, cât și subsistemul de transfer portuar reprezintă două verigi deosebit de importante ale economiei naționale. Modelarea pe criterii globale a acestor sisteme dinamice nu poate fi realizată decât printr-o abordare coerentă, inseparabilă, a interfeței raționale a acestora.
8.8 Managementul securității portuare
Codul Internațional pentru Securitatea Navelor și Facilităților Portuare – Codul ISPS – a fost elaborat după evenimentele din 11 Septembrie 2001 din Statele Unite și adoptat prin Rezoluția nr.2 a Conferinței Diplomatice a Guvernelor Contractante a Organizației Maritime Internaționale (I.M.O.), care a avut loc la Londra în perioada 9-13 decembrie 2002. România a aprobat adoptarea prevederilor Codului ISPS prin Legea 484/2003 de aprobare a Ordonanței de urgență nr.80/2003 și a emis un set de modalități de aplicare cuprinse în norma metodologică de aplicare a acesteia, cuprinsă în Hotărârea de Guvern nr. 248 din 26.02.2004. În consecință, operatorii economici care administrează o facilitate portuară sunt obligați să întocmească un Plan de Securitate a facilității portuare, bazat pe analiza de risc și care să fie analizat și aprobat de Autoritatea Portuară, în baza căruia aceasta îi eliberează Declarația de Conformitate a Facilității portuare.
De la 1 Ianuarie 2007 au intrat în vigoare și Regulamentul (CE) 725/2004 și Directiva 65/2005 a Uniunii Europene. Codul ISPS și Regulamentul (CE) 725/2004 au la bază trei grade de securitate. Când există un risc de producere a unui incident, gradul de securitate este ridicat. În acest caz navele și terminalele trebuie să adopte o serie de măsuri de securitate:
gradul de securitate 1 – situație normală, cu un număr standard de măsuri de securitate;
gradul de securitate 2 – situație cu risc de incident ridicat ; se adoptă măsuri adiționale de securitate;
gradul de securitate 3 – situație în care un incident de securitate este foarte probabil; în acest caz se adoptă măsuri specifice avansate de securitate.
Gradele de securitate sunt stabilite de autorități. În cazul navelor care intră sub incidența acestor prevederi, gradele de securitate sunt stabilite de guvernul țării al cărei pavilion este arborat, iar în cazul facilităților portuare de guvernul țării pe teritoriul căreia acestea sunt amplasate. Facilitățile portuare au desemnate fiecare în parte câte un Ofițer de Securitate, care se ocupă cu implementarea și menținerea unui Sistem de Management al Securității, ceea ce crează un climat de deplină siguranță pe platformele portuare. Anual, fiecare facilitate portuară elaborează câte o Evaluare de Securitate care este analizată și aprobată de către Autoritatea Portuară și care este urmată de un audit extern de securitate a Sistemului de Management al Securității. Un serviciu specializat al Autorității Portuare format din 32 de persoane care activează 24/7 supraveghează respectarea prevederilor legale în cele 3 porturi aflate în jurisdicția CN APM SA Constanța. Un sistem de securitate perimetral ultramodern care se află în fază avansată de constituire, va asigura un control la accesul de persoane, căi ferate și auto extrem de eficient și care va conduce la creșterea nivelului de siguranță generală.
Având în vedere importanța acordată pe plan internațional problematicii vizând securitatea portuară și pe deplin conștientă de responsabilitățile ce-i revin, CN Administrația Porturilor Maritime
SA Constanța a căutat să-și armonizeze eforturile în această direcție, în concordanță cu noile cerințe de ordin legislativ adoptate de România în acest context. Astfel, ca urmare a apariției Ordinului nr. 290/31.05.2007 al Ministrului Transporturilor, pentru introducerea măsurilor de consolidare a securității portuare în fața amenințării atentatelor la adresa securității,
CN Administrația Porturilor Maritime SA Constanța a creat o structură distinctă, înființând Serviciul de Securitate Portuară care și-a început activitatea la 01 iulie 2007, având exclusiv atribuții pe linie de securitate portuară, în conformitate cu legislația aplicabilă. Ordinul nr. 290/31.05.2007 vizează definirea unor norme și măsuri de bază comune pentru toate porturile maritime și căile/canalele de navigație, precum și pentru instalațiile portuare aferente, care să conducă la crearea unui sistem eficient de aplicare a acestora și a unor mecanisme corespunzătoare de monitorizare a conformității, Serviciul Securitate Portuară (prin activitatea derulată și atribuțiile conferite) reprezentând un astfel de mecanism. Respectarea prevederilor acestui Ordin a condus la elaborarea Evaluării de Securitate a portului Constanța, care după o analiză laborioasă și pertinentă, a fost aprobată prin Ordinul Ministrului Transporturilor nr.1494 din 05.12.2008.
La sfârșitul anului 2009 a fost realizată, în conformitate cu prevederile legale, o nouă Evaluare de Securitate a portului Constanța și a portului satelit Midia. În prezent este în faza finală realizarea Planului de Securitate a porturilor Constanța și Midia. Tot în acest context, se înscrie și apariția HG 876/07.08.2007 pentru stabilirea și sancționarea contravențiilor la regimul transporturilor navale.
La art.13, actul normativ menționat, definește o serie de contravenții la regimul securității facilităților portuare, mandatând CN Administrația Porturilor Maritime SA Constanța pentru constatarea acestor contravenții și aplicarea sancțiunilor corespunzătoare. Actul normativ a intrat în vigoare la data de 15.09.2007, iar CN Administrația Porturilor Maritime SA Constanța, prin Serviciul Securitate Portuară, a finalizat toți pașii procedurali necesari, fiind în măsură să îndeplinească toate atribuțiunile ce-i revin în acest sens.
În momentul de față, toți operatorii care au în administrare facilități portuare în porturile maritime românești Midia, Constanța și Mangalia sunt în conformitate cu toate reglementările în privința securității maritime introduse de către Organizația Maritimă Internațională – Codul ISPS – și adoptate de România prin Legea 484/2003, HG 248/2004 și OMT 290/2007 și de către Uniunea Europeană – Regulamentul (CE) 725/2004 și Directiva 65/2005 – cu privire la securitatea portuară care au intrat în vigoare la data de 1 Iulie 2004 și respectiv 1 Ianuarie 2007.
Nivelul de securitate în porturile românești – situația implementării cerințelor actelor normative mai sus menționate în porturile maritime românești Constanța, Midia și Mangalia este urmatoarea:
total operatori (în exploatare): 41;
total facilități: 60;
total dane: 166;
operatori care au obținut Declarația de Conformitate a facilității portuare: 40.
În prezent, după încheierea primului ciclu de 5 ani de la intrarea în vigoare a Codului ISPS, operatorii portuari (prin Organizațiile de Securitate Recunoscute – OSR) realizează Evaluări de Securitate de reactualizare și Planuri de Securitate a facilității portuare, în vederea obținerii unei noi Declarații de Conformitate a facilităților portuare pe care le administrează. A fost elaborată Evaluarea de Securitate a portului Constanța, care după o analiză foarte strictă, a fost aprobată prin OMT 1494 din 05.12.2008.
La sfarșitul anului 2009 a fost realizată, în conformitate cu prevederile legale, o nouă Evaluare de Securitate a portului Constanța și a portului satelit Midia. În prezent, se află în faza finală realizarea Planului de Securitate a porturilor Constanța și Midia.
Activitatea de protecție a mediului constituie o preocupare constantă a CN APM SA Constanța desfașurată atât în direcția stabilirii și realizarii unor obiective/strategii clare privind protecția factorilor de mediu, cât și în cea a alinierii la practicile și standardele UE în domeniu. Fiind preocupată să atingă și să demonstreze o performanță de mediu evidentă prin controlul impactului propriilor activități și servicii asupra mediului, luând în considerare politica și obiectivele de mediu, CN APM SA a elaborat și implementat sistemul de management de mediu în conformitate cu cerințele standardului ISO 14001/2005. Sistemul a fost certificat în decembrie 2006 de către organismul de certificare Germanisher Lloyd.
Urmând prevederile Planului Strategic de Management al Deșeurilor, elaborat în colaborare cu Royal Haskoning BV Olanda, Compania a inițiat în anul 2001 Proiectul Mediu și Infrastructura în Portul Constanța. Proiectul a fost finalizat în cursul anului 2007, cu realizarea următoarelor obiective: depozit ecologic de deșeuri cu stație de tratare levigat, incinerator de deșeuri sanitare și contaminate de la nave, nava multifuncționala (intervenții în caz de poluări accidentale cu reziduuri petroliere și preluare reziduuri lichide de la nave), stație de tratare ape reziduale de la nave. Realizarea acestor investiții a condus, totodată, la îndeplinirea obligațiilor Companiei prevăzute în ,,Planul de preluare și gestionare a deșeurilor de la nave în porturile maritime'', elaborat în conformitate cu prevederile Ordinului MTCT nr.322/2006 privind ,,instalațiile de recepție a deșeurilor generate de nave și a reziduurilor mărfii''.
8.9 Metode privind optimizarea calității serviciilor portuare
Situația din România este într-o continuă schimbare, înregistrându-se o creștere importantă a complexității economiei sale. Progresele ce au loc pe piața internațională afectează modalitățile în care interesele naționale sunt percepute și luate în considerare. În ultimii ani, politicile comerciale au înregistrat trei mari tendințe: liberalizarea comerțului în țările în curs de dezvoltare și în Europa centrală și de Est; persistența și amenințările protecționismului și o atitudine corespunzătoare în comerțul internațional legat de acest aspect în țările în curs de dezvoltare; trecerea la o integrare regională și subregională în diferite părți ale lumii.
În plus, față de schimbările rapide ale mediului politic, România s-a confruntat și cu un program de creștere complexă a comerțului. În mod tradițional, au fost încheiate acorduri bilaterale și multilaterale cu Acordul General pentru Comerț și Dezvoltare (GATT).
Una din strategiile de bază pentru a pătrunde pe cât mai multe piețe din întreaga lume este de a face ca produsele, serviciile și facilitățile oferite, să fie realizate la nivelul standardelor mondiale privind calitatea. În general, nivelul de calitate a serviciilor portuare depinde de o serie de factori, printre care:
calitatea personalului;
calitatea dotărilor și echipamentului;
structurile organizatorice și tehnologice;
structura proceselor de lucru și tehnologiile de execuție a acestora;
politica efectivă de implementare și voința conducerii de a căuta în permanență soluții pentru creșterea continuă a calități serviciilor portuare.
Creșterea calității serviciilor portuare este de mai mult timp în atenția organizațiilor internaționale care au legătură cu porturile cum ar fi Asociația Internațională a Porturilor (IAPH), Organizația Internațională a Muncii (ILO), TRAINMAR, UNCTAD etc. Cu toate că multe porturi au făcut importante eforturi pentru a deveni motoare ale progresului economic și social, în mod consecvent ele se află în continuare sub presiunea de a crește performanțele lor prin creșterea calității serviciilor portuare ca o cerință atât a comerțului maritim mondial, cât și a celui local și a sistemului de transport.
În cele ce urmează vom prezenta câteva sugestii asupra posibilităților de a crește calitatea serviciilor portuare care pot fi aplicate în mod specific porturilor noastre sau în alte porturi. În definirea calității se recunoaște faptul că, în prezent, clientul definește „calitatea” și că aceasta reprezintă esența întregului concept despre calitate.
Peter Drucker, un foarte cunoscut expert în probleme de management, a spus că scopul fundamental al fiecărei afaceri este de „a crea un client” și nu de a realiza un produs, nu de a furniza un serviciu. În consecință, clientul este pe primul loc și ceea ce el consideră a fi calitate, este calitate. O analiză mai profundă asupra cuvântului „calitate” ne face să credem că, de regulă, calitatea nu este percepută în mod real în produse sau servicii, ci în planurile de aplicare a calității, în procedurile și procesele de realizare a produselor sau serviciilor care trebuie adaptate cât mai exact cerințelor efective ale clientului și nu unor cerințe suplimentare imaginare.
Conceptul de „creștere a calității” în serviciile portuare este crucial pentru că asigură o creștere importantă a performanțelor portuare.
În continuare, mă voi referi la etapele și la suporții funcțiilor care conduc la creșterea performanțelor în portul Constanța. Există două motive importante pentru acestea: competiția și clienții.
Activitatea portuară reprezintă un segment important pe piața românească ca suport pentru marina comercială și industria constructoare de nave ca și pentru alte subsectoare ale sectorului de transport și de comerț maritim. Ea însăși apare ca fiind dinamică și competitivă însă controlul politico-legal, economic, tehnologic și al realităților sociale menține încă această activitate într-un mod primitiv. Presiunile exercitate de forțe externe au impus țărilor în curs de dezvoltare să furnizeze servicii de calitate. Cu o destul de largă participare a investițiilor străine prin împrumuturi și subvenții alocate porturilor principale din România, este esențial să se înțeleagă că această creștere a calității serviciilor portuare reprezintă cheia eficienței managementului portuar.
Clienții au nevoie de schimbare. Creșterea continuă a calității serviciilor portuare este obiectivul principal al monitorizării și chiar al anticipării cerințelor clienților. În cazul porturilor, clienții au nevoi tehnice și fizice privind navele care fac escală în port la care se așteaptă un răspuns corespunzător cu o înaltă calitate a serviciilor, la un cost rezonabil.
În principiu, fiecare port oferă servicii de manipulare a mărfurilor cunoscute sub numele de operarea mărfurilor, stivuirea și manipularea acestora.
Operațiunile portuare înseamnă acele activități de manipulare care includ următoarele: primirea și încărcarea mărfurilor la și de la navă cu utilizarea echipelor de docheri și a echipamentului de manipulare a mărfurilor; verificarea cantitativă și după marcaje a mărfurilor; confirmarea și semnarea foilor de evidență a mărfurilor; sortarea și stivuirea mărfurilor în magazii sau pe platforme dacă acestea nu sunt încărcate direct în mijloacele de transport; livrarea și transferul mărfurilor sau primirea de la furnizori – beneficiarii finali ai mărfurilor sau de la navă; protejarea mărfurilor împotriva furturilor sau pierderilor atunci când acestea se află sub custodie, furnizarea echipamentului mecanic pentru recepția, depozitarea, livrarea, transferul sau deplasarea mărfurilor; furnizarea de servicii de verificare (atunci când mărfurile sunt descărcate sau încărcate la și de la barjele acostate la navă).
Pe de altă parte, serviciile de stivuire înseamnă activitatea depusă la bordul navelor care reprezintă procesul de încărcare și descărcare a mărfurilor și stivuirea în interiorul hambarelor, compartimentelor sau pe punțile spațiilor deschise a mărfurilor la bordul navelor. Legate de serviciile de stivuire sunt activitățile de pregătire a echipamentelor navei, deschiderea sau închiderea hambarelor, amararea mărfurilor depozitate la bord, acostarea–plecarea la cheu.
Suplimentar, serviciile portuare tradiționale, orientate către navă cuprind remorcajul, pilotajul, legarea – dezlegarea navelor, aprovizionarea navelor cu alimente, piese, combustibili și lubrefianți și, de asemenea, inspecțiile care includ întreținerea și efectuarea de reparații minore la navă.
Întreaga gamă de activități dintr-un port pot fi descrise, dar nu se limitează la: operațiunile la frontul de acostare, primirea navelor, operațiuni în interiorul portului, gestiunea mărfurilor, depozitarea mărfurilor, administrarea portului și politica de marketing a portului.
O analiză atentă a cerințelor clienților conduce la înțelegerea aspectelor legate de competiție. Creșterea calității serviciilor portuare este privită ca o parte a calității și a costurilor. Atât calitatea, cât și costurile au efecte asupra eficienței economice a portului. Este clar că, din acest punct de vedere, calitatea serviciilor portuare reprezintă un scop și o strategie.
Chiar dacă anumite cerințe sunt adeseori incluse în „specificații” care garantează satisfacția clientului, acestea trebuie să aibă ca urmare dezvoltarea standardelor de calitate și a liniilor directoare ce completează cererile de servicii relevante, date în specificații. Seria de standarde distribuită de Organizația Internațională de Standardizare (ISO 9000 – 9004) include, în aceste ediții, o sistematizare a diferitelor concepte referitoare la calitate.
Un factor principal în performanța portuară îl are calitatea dotărilor și serviciilor portuare. Există, în prezent, o tendință globală către specificații mai precise ale clienților referitoare la calitate. Însoțind această tendință apare o creștere continuă a calității care este adeseori necesară pentru a obține și menține o performanță economică bună.
Asigurarea calității bazată pe standardele ISO este definită ca „toate acțiunile planificate și sistematice necesare pentru a furniza o încredere corespunzătoare că un serviciu va satisface cerințele de calitate solicitate.” Pentru a demonstra asigurarea calității pentru serviciile portuare, siguranța și controlul poluării sunt considerate ca aspecte cheie ale managementului calității mărfurilor și pasagerilor în interiorul limitelor portului.
Una din cerințele de bază pentru succesul sistemului calității este totala implicare a conducerii de vârf în asigurarea siguranței și calității serviciilor portuare alături de un suport financiar corespunzător pentru a exista certitudinea realizării unor dotări, echipamente și tehnologii adecvate. Cunoașterea cerințelor legislative și a metodelor de prevenire asigură minimizarea pierderilor.
În prezent, cea mai mare problemă a navelor este lipsa unei convenții agreată la nivel internațional, referitoare la siguranța activității portuare. Anumite aspecte ale siguranței portuare au fost tratate într-o anumită măsură, la inițiativa diferitelor organizații rezultând în principal recomandări și indicații care nu au o acoperire legală.
Conceptul de „management total al calității (TQM)” a fost promovat de standardele ISO ca un concept de management complet care să acopere toate activitățile organizației și care are ca obiectiv de bază „satisfacerea nevoilor clientului la cel mai mic cost posibil”. TQM este considerat util deoarece el asigură creșterea continuă a performanțelor managementului la toate nivelurile incluzând atât conducerea de vârf, cât și întreaga organizație, rezultatul fiind creșterea calității serviciilor efectuate către clienți, reducerea costurilor și creșterea competitivității pentru port.
Pentru a obține aceste avantaje, trebuie implementat un sistem al calității pentru servicii și trebuie, de asemenea, să se răspundă la aspectele umane implicate în pregătirea efectuării acestor servicii, ca de exemplu: conducerea proceselor socio–culturale; recunoașterea importanței percepției clienților asupra imaginii portului, culturii și performanțele sale; actualizarea și dezvoltarea înțelegerii, aptitudinilor, îndemânării și atitudinii lucrătorilor portuari și motivarea acestora pentru cooperarea la îmbunătățirea calității serviciilor conform așteptărilor clienților.
CAPITOLUL 9
ANALIZA PERFORMANȚEI ACTIVITĂȚILOR PORTUARE
9.1 Necesitatea măsurării performanțelor activității portuare
Costul operării navelor în porturi reprezintă o parte atât de importantă a întregului cost de transport încât îmbunătățirea performanțelor realizate de porturi în operarea navelor, care are drept consecință principală reducerea timpului total de staționare a acestora în port, reprezintă factorul cheie în scăderea costului transportului naval de mărfuri.
Este necesară măsurarea performanțelor activității portuare deoarece:
operatorii portuari trebuie să verifice dacă serviciile prestate clienților se îmbunătățesc sau se înrăutățesc și dacă se utilizează corespunzător dotările și resursele din dotare;
cei care planifică activitățile portuare trebuie să știe dacă există tendințe de schimbare calitativă sau cantitativă a modului de utilizare a danelor;
trebuie făcute comparații pertinente cu alte porturi astfel încât consultanții să poată identifica politicile și măsurile necesare pe care le vor propune pentru îmbunătățirea activității.
Pe baza analizei datelor colectate, analizate și distribuite atât operatorii, cât și planificatorii activităților portuare pot să cunoască mai bine activitatea desfășurată la dane, să stabilească și să-și actualizeze politicile privind operarea navelor, utilizarea danelor și dezvoltarea capacităților portuare în scopul îmbunătățirii activităților și creșterii performanțelor.
Nu există doar un singur indicator de performanță care să ofere o bază satisfăcătoare pentru toate tipurile de informații. Deoarece portul are o organizare complexă în care se desfășoară o multitudine de activități legate de manipularea mărfurilor va fi necesar un număr mare de indicatori care să permită analiza activităților portuare. Se recomandă ca inițial să fie utilizat un set de indicatori de bază care să permită o analiză generală, depistarea și supravegherea zonelor unde există abateri de la activitatea normală. Ulterior, aceste zone vor putea fi examinate în detaliu, prin analiza unui set de indicatori secundari, mult mai larg, pentru stabilirea cauzelor acestor abateri. Indicatorii de bază și cei secundari trebuie să fie corelați și să se bazeze pe aceleași surse de informații.
Indicatorii de performanță pot fi urmăriți în mod continuu sau punctual, în funcție de scopul pentru care sunt utilizați. Indicatorii urmăriți continuu sunt utilizați în interiorul portului și se referă la port ca la o entitate izolată. Dacă un astfel de indicator este în scădere aceasta reprezintă un fapt negativ, indiferent care ar fi situația rezultată din compararea portului respectiv cu alte porturi.
Un set de indicatori urmăriți în mod continuu reprezintă de fapt parametrii normați ai activității portuare, iar valorile acestora devin norme proprii acelui port. El ia în calcul caracteristici multiple ale portului (utilaje, echipamente, investiții, zonă geografică, trafic etc.) care sunt considerate specifice și care se modifică încet, însă nu în totalitate.
Indicatorii punctuali sunt informații care descriu o performanță portuară la un anumit moment și în termeni absoluți. Ei sunt folosiți pentru a se lua o decizie acolo unde apare o anomalie în activitate. Acești indicatori sunt utilizați când se fac comparații. Cei care utilizează asemenea indicatori au propriul lor sistem de valori pentru efectuarea comparațiilor, dar trebuie menționat că aceste valori sunt inutile dacă nu vor fi luați în calcul și ceilalți factori care influențează și particularizează activitatea respectivă. Indicatorii trebuie folosiți cu atenție luând în calcul toți factorii suplimentari semnificativi, înainte de a efectua analiza și de a propune măsuri de schimbare a situației existente.
9.2 Indicatori de performanță în operarea portuară
Când se utilizează indicatorii de performanță este recomandabil să se țină cont de următoarele observații:
modul în care sunt folosite dotările și resursele astfel încât să se evidențieze efectul unor acțiuni corective, luate în scopul prevenirii pierderilor sau îmbunătățirii activității;
modul în care sunt folosiți anumiți factori intensivi ai activității astfel încât cei care planifică activitatea să poată decide când și unde sunt necesare resurse suplimentare;
calitatea serviciilor oferite proprietarilor și operatorilor de nave;
calitatea serviciilor oferite expeditorilor, transportatorilor și altor utilizatori ai portului.
Particularitățile fiecărui port, fiecărui terminal sau grup de dane pot determina necesitatea selectării unor indicatori specifici și stabilirea unei anumite ordini de importanță.
O analiză a activității este corectă dacă indicatorii se înregistrează separat pentru fiecare grup de dane. Dacă datorită unor circumstanțe deosebite, o navă va utiliza o dană care nu este destinată categoriei de mărfuri respective, acest lucru trebuie evidențiat și înregistrat separat.
De asemenea, indicatorii de performanță pentru grupe de dane din aceeași clasă, dar cu o poziționare diferită în interiorul portului, trebuie evidențiați și înregistrați separat; pe de altă parte, se poate dovedi utilă urmărirea performanței medii a unor dane dispersate, dar cu caracteristici comune.
Acolo unde este posibilă evidențierea și înregistrarea indicatorilor de performanță ai unui grup de dane trebuie să se facă pe perioade de timp, corespunzătoare activității unui anumit operator portuar sau a unei formații manageriale astfel încât să poată fi apreciat modul de acțiune al acestora și să li se poată stabili sarcini și responsabilități corespunzătoare.
Din cele de mai sus rezultă că stabilirea indicatorilor de performanță ce urmează a fi utilizați și aria lor de aplicabilitate este o cerință esențială a unei analize corecte a activității, în caz contrar existând riscul unor concluzii eronate care pot să influențeze în mod negativ activitatea. Deși urmărirea unui anumit indicator luat izolat se poate dovedi uneori folositoare, în special pentru a-i analiza evoluția, concluziile generale asupra unei activități nu pot fi trase decât prin analiza unui set caracteristic și suficient de larg de indicatori de performanță care să evidențieze fațetele multiple ale unei activități complexe așa cum este activitatea portuară și legăturile între acestea.
S-a arătat mai sus de ce folosirea acestor indicatori este necesară. Astfel, pentru a avea o eficiență maximă, în cadrul unității portuare, voi prezenta acei indicatori care trebuie urmăriți și calculați pentru o creștere a eficienței portuare.
Există două grupe de indicatori mai des folosiți:
Indicatori de producție;
Indicatori de utilizare a dotărilor portuare.
9.2.1 Indicatorii de producție
În afara acestui indicator principal, în practică se mai utilizează și o serie de indicatori derivați, cei mai importanți dintre aceștia fiind:
a. Cantitatea medie de marfă manipulată la dană
În termeni generali, prin ,,producție” se înțelege cantitatea de muncă depusă sau cantitatea de bunuri produsă într-o perioadă de timp de referință (un schimb, o zi, o lună, un an). În contextul portuar producția reprezintă cantitatea de marfă, măsurată în tone, manipulată într-o unitate de timp determinată.
În legătură cu activitatea de operare la dană se definește producția medie a unei dane ca fiind cantitatea totală de marfă manipulată la toate navele (inclusiv barje, șlepuri etc.) acostate la dană sau grupul de dane luat în considerare într-o perioadă de timp determinată, împărțită la numărul de dane:
în care:
– cantitatea medie de marfă manipulată la danele din grup;
– cantitatea de marfă manipulată prin dana i;
– numărul de dane din grup.
Cantitatea de mărfuri manipulată prin dană se măsoară în tone (eventual, cu excepția celor a căror tehnologie de manipulare se bazează pe volum) și se determină lunar și anual. Perioade mai scurte de timp, cum ar fi ziua sau săptămâna, nu furnizează, de regulă, rezultate semnificative deoarece fluctuațiile înregistrate la fiecare navă și dană pot conduce la supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor reale.
Deși, aparent, măsurarea cantității de marfă manipulată nu pare a pune probleme deosebite, în practică pot apărea o serie de complicații. De exemplu, o marfă poate fi manipulată de mai multe ori în timpul încărcării sau descărcării sau poate fi numai deplasată, fie pentru a avea acces la o altă marfă, fie pentru a fi rearanjată într-o etapă premergătoare încărcării pe navă astfel încât, ulterior, să poată fi mai ușor manipulată. Toate aceste operațiuni constituie manipulări ale mărfii, deci, cantitățile manipulate prin asemenea operațiuni trebuie evidențiate și înregistrate ca atare.
O altă problemă este modul în care trebuie înregistrată cantitatea de marfă manipulată la dană dintr-o navă care este acostată la două dane astfel încât o parte din marfă este manipulată la o dană, iar o parte este manipulată prin dana adiacentă. În acest caz, dacă evidențele se țin pentru o singură dană va trebui înregistrat numai traficul efectuat prin dana respectivă, de aceea este mai util să se țină evidențele pe grupuri de dane.
b. Cantitatea medie de marfă manipulată pe metru de cheu. Aceasta este o cantitate specifică (t/m) și se calculează împărțind cantitatea totală manipulată în perioada considerată la lungimea danei, sau a danelor dacă evidența este realizată centralizat pentru un grup de dane.
unde:
– cantitatea specifică medie de marfă manipulată la danele din grup;
– cantitatea de marfă manipulată prin dana I;
(m) – lungimea danelor din grup.
Gradul de utilizare a lungimii danei :
în care:
– – suma lungimii maxime a tuturor navelor care au operat la dana sau grupul de dane luate în considerare, în perioada de tip pentru care se determină cantitatea de marfă manipulată ;
– – suma lungimilor danelor luate în considerare la determinarea cantității de marfă manipulată;
– – numărul de dane luate în considerare;
– – numărul de nave care au fost operate la grupul de dane luat în considerare (se exclud navele acostate în dană dublă).
Urmărirea continuă a acestui indicator permite să se stabilească dacă modificările intervenite în lungimea medie a navelor sunt atât de semnificative încât să fie luate în considerație în proiectele viitoare de dezvoltare a portului, printr-o nouă evaluare a lungimii danelor sau dacă este recomandabilă divizarea lungimii totale a cheului pentru grupul respectiv de dane (în caz extrem, doar a unei singure dane) într-un număr diferit de dane față de cel existent.
9.2.2 Indicatori ai traficului portuar
Traficul portuar reprezintă un alt indicator al activității portuare. El reprezintă cantitatea de marfă transferată de diferite unități portuare reprezentative, într-o unitate de timp determinată. În fapt, el reprezintă viteza de transfer a mărfurilor prin aceste unități.
În ceea ce privește traficul, porturile au trei astfel de indicatori:
viteza de transfer realizată la dană, denumită uzual în porturi, traficul danei;
viteza de transfer realizată pe navă, denumită norma de operare a navei;
viteza de transfer realizată de o echipă sau norma de lucru.
Fiecare din aceste categorii are utilizarea sa specifică și avantajele sale care vor fi analizate în continuare.
a. Traficul danei este definit ca fiind cantitatea totală de marfă transferată prin dană (sau grupul de dane), într-o perioadă de timp determinată, împărțită la numărul danelor.
Traficul se măsoară în tone și se determină lunar și anual. Pentru a fi semnificativ, traficul danei trebuie urmărit pe tip de operare
(export = încărcare; import = descărcare), pe grupe de marfă care au o prezentare la transport asemănătoare (ambalaj, indice de stivuire, alte caracteristici ale mărfii) și utilizează aceeași tehnologie de manipulare sau în funcție de specializarea danei.
Utilizarea acestui indicator este o practică curentă, utilizată în porturi pentru:
Determinarea cantității efective de mărfuri ce a fost transferată prin danele portului.
Stabilirea influenței manipulărilor suplimentare în totalul mărfurilor manipulate deoarece manipulările suplimentare, cu rare excepții, cum ar fi manipularea mărfii direct în barjă, nu pot fi evitate, ceea ce înseamnă manipulări duble ale mărfii și, în consecință, costuri suplimentare care trebuie luate în considerare la aprecierea eficienței activităților portuare.
Dacă traficul se centralizează la nivelul portului, atunci se poate vorbi de traficul portuar. De regulă, acesta se determină anual, pe tip de operare și grupe de mărfuri și are mai mult o importanță strategică având ca scop evidențierea tendinței de transfer a mărfurilor prin portul respectiv. El trebuie analizat în contextul economic, comercial și socio-politic în care se desfășoară activitatea portului, reflectând mai degrabă influența acestor factori asupra traficului portuar și a tendințelor de viitor ale derulării mărfurilor prin port, decât performanța portuară propriu-zisă.
Un indicator derivat este traficul pe metru de cheu. Acesta reprezintă traficul specific de operare realizat la dană, calculat prin împărțirea traficului definit anterior la lungimea danei.
b. Norma de operare a navei reprezintă rata de operare, respectiv viteza cu care este transferată marfa (încărcată sau descărcată) între navă și cheu. Norma de operare se calculează pentru perioada de timp în care a fost stabilită cantitatea de marfă transferată. Se disting patru tipuri de norme de operare a navei:
Norma (viteza) de operare a navei în port, reprezintă cantitatea totală de marfă transferată între navă și cheu împărțită la timpul de staționare a navei în port. Norma se determină pe toată perioada de staționare, inclusiv perioada de staționare în radă.
Norma (viteza) de operare a navei la dană reprezintă cantitatea totală de marfă transferată între navă și cheu împărțită la timpul de staționare a navei în dană. Această normă include toți timpii de întreruperi apăruți în operarea navei din momentul acostării în dana de operare și până la plecarea acesteia din dană, inclusiv timpii de așteptare la dană înainte de începerea și după terminarea operării, dacă aceștia sunt în legătură cu operarea navei.
Norma de operare a navei reprezintă cantitatea totală de marfă transferată între navă și cheu, împărțită la timpul cât nava a lucrat la dană (de la începerea până la terminarea operării). Se exclud, deci, timpii de întârziere la începerea operării precum și timpii de staționare la dană după terminarea operării.
Norma de operare efectivă a navei reprezintă cantitatea totală de marfă transferată între navă și cheu, împărțită la timpul cât nava a lucrat în mod efectiv.
Determinarea acestor norme necesită înregistrarea momentelor semnificative apărute în staționarea navelor în port (acostarea în radă, acostarea în dană, începerea și terminarea operării, plecarea din dană, plecarea din port, începerea și terminarea manevrelor) și evidențierea detaliată a tuturor timpilor de întrerupere care au apărut în operarea navei.
Compararea acestor trei indicatori permite determinarea globală a timpilor neproductivi care au apărut în activitatea navei în port și o analiză globală a posibilităților de îmbunătățire a modului de operare a navelor.
Ideal ar fi ca diferențele între acești indicatori să nu fie mari și ele să fie datorate numai acelor întreruperi inevitabile care apar în operarea navei, cum ar fi: manevrele de acostare și plecare din dană, controlul fito-sanitar, timpul nefavorabil etc. Existența unor valori cât mai apropiate indică un grad mare de eficiență a activității de operare și este o reflectare a calității serviciilor furnizate de port.
c. Norma de lucru reprezintă cantitatea medie de marfă manipulată într-o oră, de o echipă complexă care lucrează atât la navă, cât și pe cheu.
În timp ce norma de operare la dană sau la navă variază în funcție de numărul de echipe angajate în operare, de caracteristicile navei (în special de numărul de hambare puse la dispoziție) și de gradul de utilizare a danei, norma de lucru a unei echipe este independentă de acești factori. Ea reprezintă un element ce trebuie analizat cu precădere deoarece, modul în care o echipă realizează o anumită viteză de operare influențează în mod hotărâtor traficul ce poate fi realizat prin dana respectivă, pentru marfa analizată. Acest indicator asigură o bună monitorizare a activității echipelor pentru diferite tipuri de marfă, elemente absolut necesare pentru planificarea activității.
În funcție de timpul care este luat în considerare la calculul normei se pot defini două norme:
Norma medie pe echipă și schimb se calculează ca raport între cantitatea totală manipulată de o echipă într-un schimb, incluzând toate operațiile asupra mărfii (indiferent dacă aceasta va fi inclusă sau nu în traficul danei) și numărul de ore ale schimbului.
Norma medie efectivă pe echipă și schimb se determină ca raport între cantitatea de marfă manipulată și numărul de ore efectiv lucrate într-un schimb (se exclud întreruperile apărute în manipularea mărfii pe parcursul schimbului respectiv).
Comparația lor poate, la fel ca și în cazul anterior, să releve diferențele apărute ca urmare a existenței întreruperilor în manipularea mărfurilor și să indice măsurile ce trebuie luate pentru îmbunătățirea modului de lucru al echipelor.
Pentru a fi semnificative aceste norme trebuie determinate pentru o anumită categorie de marfă și o tehnologie de manipulare bine stabilită.
9.3 Indicatorii de utilizare a dotărilor portuare
Acești indicatori dau o măsură reală asupra modului în care sunt folosite resursele și dotările danei. Principalul indicator din această grupă este gradul total de ocupare a danei care indică nivelul efectiv al cererii de servicii de operare a navelor în port, în perioada analizată; suplimentar, pot fi folosiți și o serie de indicatori secundari, legați de modul în care sunt distribuiți timpii de ocupare a danei care nuanțează analiza acestui indicator deosebit de important pentru port.
Evident, mai pot fi folosiți și alți indicatori cum ar fi cei referitori la gradul de utilizare a echipamentului, a spațiilor de depozitare etc., dar ei trebuie considerați în contextul ocupării danei și nu reprezintă indicatori care se referă direct la serviciile furnizate navelor.
9.3.1 Gradul de ocupare a danei
Gradul de ocupare a danei este o bază de analiză specifică, a cărui utilizare poate determina concluzii eronate dacă este insuficient înțeleasă, deoarece:
un grad mare de ocupare a danei poate fi:
bun – dacă nava staționează la dană pentru rezolvarea unor probleme proprii și nu împiedică prin acest fapt intrarea la operare a unei alte nave întrucât astfel sunt încasate tarifele de staționare, iar armatorul nu poate pretinde că această staționare s-a produs din cauza portului;
rău – dacă nu există posibilitatea de a utiliza dana pentru alte nave sau dacă aceasta impune utilizarea unor dane neadecvate operațiilor pe care trebuie să le efectueze nava deoarece există un șir de nave în așteptare;
o reducere a gradului de ocupare a danei poate fi rezultatul unei politici:
bune – dacă aceasta este rezultatul creșterii productivității și a vitezei de operare a navelor;
rele – dacă aceasta impune costuri ridicate care fac portul neatractiv pentru armatori sau pentru operatorii de nave.
Dacă ne referim la costurile portuare luate în ansamblu, la influența unui timp mare de așteptare asupra timpului total de staționare a navelor în port în cazuri de congestie portuară și la faptul că reducerea timpului de serviciu are ca urmare o reducere mult mai substanțială a timpului total de staționare a navelor în port, rezultă că portul trebuie să-și planifice resursele astfel încât să existe o capacitate de rezervă pentru absorbția traficului suplimentar ce rezultă din sosirile aleatorii ale navelor.
Din cele de mai sus rezultă tendința de a considera că un grad mare de ocupare a danei indică o eficiență crescută la dană ceea ce este, în general, greșit. Astfel, dacă o dană este ocupată o mare perioadă de timp atunci:
se va micșora gradul de flexibilitate în planificarea activității de operare a navelor;
timpul pentru transferul de la navă spre exteriorul porturilor a mărfurilor de import poate deveni critic și se pot produce blocaje ale spațiilor de depozitare sau poate apărea o lipsa de mijloace de transport pentru transferul pe ruta directă care conduc la micșorarea ritmului de operare;
timpul pentru afluirea mărfurilor de export poate deveni insuficient pentru existența unei cantități de marfă corespunzătoare în port care să permită operarea continuă a navelor; astfel, se pot produce întreruperi în operare datorită lipsei de marfă care conduc la mărirea timpului de staționare a navei;
operarea desfășurată sub presiunea navelor în așteptare implică, de obicei, măsuri de suplimentare a resurselor umane, materiale de administrare și conducere a activității, a spațiilor de depozitare și a utilajelor, în special, a celor de cheu care implică cheltuieli suplimentare pentru operare.
Concluzia este că un grad mare de ocupare a danei conduce la scăderea calității serviciilor portuare. Pe de altă parte, un grad de ocupare scăzut indică o utilizare ineficientă a resurselor disponibile. De aici, rezultă că gradul de ocupare a danei este un indicator ce trebuie folosit cu atenție. Studiile efectuate în diverse cazuri și experiența portuară au demonstrat că pentru un terminal de mărfuri generale, un grad de ocupare convenabil se situează între 60÷70%, în timp ce pentru terminalele specializate, mai ales pentru cele la care sosirile pot fi planificate în mod riguros, gradul de ocupare poate crește până la 80%.
În practică, valoarea gradului de ocupare pentru fiecare grup caracteristic de dane depinde de patru factori principali:
modul în care sosesc navele și posibilitățile de planificare ale sosirilor;
numărul de dane la care se poate face operarea navelor respective;
eficacitatea și flexibilitatea sistemului de alocare a danelor și de planificare a activității de operare a navelor;
timpul mediu de staționare la dană a navelor.
Dacă navele ar sosi în port la intervale regulate, ar exista un timp suficient pentru planificarea și pregătirea operării pentru următoarea navă în timp ce dana este liberă. În acest caz, un grad relativ mare de ocupare nu este deosebit de periculos. Din păcate, sosirile navelor în port sunt, în general, aleatorii producându-se la intervale neregulate de timp. În aceste condiții, cel de-al treilea factor devine foarte important.
În funcție de parametrii care sunt luați în considerare, există trei definiții ale gradului de ocupare a danei.
9.3.2 Gradul total de ocupare a danei
Indicatorul reprezintă raportul procentual între timpul total de staționare a tuturor navelor (sau a unor grupuri de barje echivalente cu câte o navă) la dană sau la grupul de dane luate în considerare și produsul dintre numărul total de ore din perioada respectivă și numărul de dane din grup.
în care:
– – gradul total de ocupare a danei;
– – timpul total de staționare a tuturor navelor la grupul de dane luat în considerație (ore);
– – numărul de dane ale grupului;
– – timpul total disponibil al danei (ore) din perioada respectivă.
Acesta este indicatorul cel mai semnificativ din punct de vedere al utilizării danei (sau danelor) deoarece reprezintă măsura în care timpul total disponibil al danei a fost folosit de nave.
Pentru o determinare corectă a gradului total de ocupare a danelor este foarte important să se elimine navele parazite cum ar fi navele de pasageri (dacă dana nu este destinată acestor nave), navele militare, navele de agrement, precum și staționările pentru bunkeraj, reparații etc. care au loc, de cele mai multe ori, după terminarea operării navei.
De asemenea, nu vor fi luate în considerare navele în dană dublă chiar dacă ele sunt operate și nici navele care operează mărfuri ce nu se încadrează în specificul grupului de dane respectiv.
Dacă această falsă ocupare a danelor este luată în considerare, ea va distorsiona relația dintre gradul real de ocupare a danei corespunzător destinației sale și traficul anual realizat.
Atunci când timpul de ocupare a danei devine substanțial, datorită cauzelor menționate mai sus, el trebuie înregistrat separat ca un indicator special, suplimentar, respectiv gradul de utilizare a danelor pentru alte operațiuni la nave.
Timpul total disponibil este timpul total din perioada respectivă (de regulă, un an) în care dana este aptă pentru utilizare. El este timpul total al perioadei respective din care se scad timpii de neutilizare.
9.3.3 Gradul efectiv de utilizare a danei:
în care:
– – gradul de utilizare efectivă a danei;
– – timpul de serviciu a tuturor navelor operate la grupul de dane luat în considerație (ore);
– – numărul de dane ale grupului;
– – timpul total disponibil al danei (ore) din perioada respectivă.
Acest indicator dă o măsură a modului de utilizare a danei pentru operarea efectivă a navei și ar trebui sa fie cât mai mare posibil.
9.3.4 Gradul de neutilizare a danei datorat portului:
în care:
– gradul de neocupare a danei datorat portului;
– suma timpului nelucrat, datorat portului (ore) al tuturor navelor operate la grupul de dane luat în considerare;
– numărul de dane ale grupului;
– timpul total disponibil al danei (ore) din perioada respectivă.
Indicatorul dă o măsură asupra cauzelor datorate portului înaintea, în timpul și după terminarea operării navei. Aceste cauze sunt cele asupra cărora trebuie să se concentreze atenția porului pentru că asupra lor se poate acționa cel mai ușor.
9.3.5 Gradul de neutilizare a danei din cauze independente de port:
în care:
– gradul de neocupare a danei din cauze independente de port;
– timpul nelucrat din cauze independente de port, al tuturor navelor operate la grupul de dane luat în considerare (ore);
– numărul de dane ale grupului;
– timpul total disponibil al danei (ore) din perioada respectivă.
Indicatorul dă o măsură asupra cauzelor independente de port care au determinat întârzierea operării sau a plecării navei din port. Aceste cauze sunt, în general, datorate navei și asupra acestor timpi se poate acționa mai puțin, dar ei pot fi reduși într-o oarecare măsură, printr-o bună conlucrare cu nava.
Se observă că însumarea ultimilor trei indicatori (gradul efectiv de utilizare a danei, gradul de neutilizare a danei datorat portului și gradul de neutilizare a danei din cauze independente de port) conduce la obținerea gradului total de ocupare a danei și ar trebui să fie foarte clară administratorilor activităților portuare semnificația și importanța acestor indicatori pentru îmbunătățirea activității portuare.
9.4 Indicatorii de productivitate
Acești indicatori sunt importanți pentru aprecierea eficienței activității de operare a navelor. Cu ajutorul lor se pot face atât comparații pertinente cu normele portuare declarate, cât și între diverși operatori portuari. Deși ceilalți indicatori oferă, într-o foarte mare măsură, datele necesare unui sistem informațional portuar, ei nu reflectă îndeajuns eficiența activității și nu furnizează elemente suficiente de analiză a costurilor de operare a navelor la dană. De asemenea, ei nu indică modul în care sunt folosite forța de muncă, echipamentele, dotările și spațiile de depozitare existente.
Trebuie să se facă o distincție clară între producție și productivitate. Producția reprezintă cantitatea de produse sau servicii realizate în perioada de timp considerată. De exemplu, creșterea producției se poate face ușor dacă se fac investiții în dotări, echipamente sau dacă se angajează forță de muncă suplimentară. Aceste investiții însă nu îmbunătățesc viteza de producere a bunurilor sau de efectuare a serviciilor, care reprezintă de fapt productivitatea activității.
Astfel, în context portuar, creșterea traficului se poate realiza atât prin investiții noi, care sunt însă deosebit de costisitoare, cât și prin creșterea vitezei de transfer a mărfurilor de la navă spre exteriorul portului
(sau invers), respectiv prin creșterea productivității; aceasta reprezintă, în general, un ansamblu de măsuri organizatorice ce permit reducerea timpilor de operare a navelor și a celor de staționare a mărfurilor în port, cu costuri suplimentare foarte mici. Efectul este realizarea aceluiași trafic cu mai puține resurse, deci reducerea costurilor sau realizarea unui trafic suplimentar fără o creștere semnificativă a cheltuielilor.
9.5 Indicatori de productivitate
Viteza cu care sunt operate navele reprezintă cel mai important și mai clar indicator al eficienței manipulării mărfurilor la dane. El reprezintă cantitatea totală de marfă manipulată de toate echipele care au lucrat la navele ce au fost operate la un anumit grup de dane, într-o perioadă determinată de timp. Acest indicator ia în considerare atât intensitatea alocării echipelor, cât și productivitatea orară a fiecăreia.
Productivitatea efectivă a operării navelor sau viteza de operare reprezintă raportul dintre cantitatea totală de marfă încărcată sau descărcată la navele luate în considerare, împărțită la numărul total de ore folosit pentru încărcarea sau descărcarea acestor nave. Pentru a fi semnificativ acest indicator trebuie să se refere distinct la operațiile de încărcare sau descărcare și la grupele de marfă care utilizează tehnologii de operare similare:
unde:
– – este productivitatea efectivă medie a operării navelor (tone/ore_lucrate);
– – este cantitatea totală de marfă operată la navele luate în considerare;
– – reprezintă totalul orelor lucrate la aceste nave, de toate echipele care au participat la operarea lor.
Există, de asemenea, doi indicatori secundari, la fel de semnificativi, ce pot fi folosiți pentru măsurarea productivității operării efective a navelor. Ei au mai puțină importanță pentru măsurarea productivității deoarece ei furnizează informații ce pot fi deduse din indicatorii de servicii și cei de utilizare a danelor.
a. Productivitatea operării navelor la dană:
unde:
– – este productivitatea medie a operării navelor la dană (tone/ore_dană);
– – este cantitatea totală de marfă operată la navele luate în considerație (tone);
– – reprezintă timpul total de staționare a navelor la dană.
Acest indicator reprezintă productivitatea efectivă a operării navelor (viteza de operare) modificat prin includerea orelor petrecute de navă la dană fără să lucreze și va fi cu atât mai mic, cu cât nava lucrează mai puțin în cele 24 de ore ale zilei. El se calculează ca raportul dintre cantitatea totală de marfă operată la navele luate în considerare împărțită la timpul total de staționare a navelor în dană.
Pot fi folosite și valorile medii pentru parametrii indicatorului (cantitatea medie operată pe navă și timpul mediu de staționare a navelor la dană) care rezultă din parametrii definiți anterior prin împărțirea acestora la numărul de nave.
b. Productivitatea operării navelor în port:
unde:
– – este productivitatea medie a operării navelor în port (tone/ore_port);
– – este cantitatea totală de marfă operată la navele luate în considerare (tone);
– – reprezintă timpul total de staționare a navelor în port.
Acest indicator reprezintă viteza de operare, modificat prin includerea orelor petrecute de navă în port și va fi cu atât mai mic, cu cât nava staționează mai mult în port. El se calculează ca raportul dintre cantitatea totală operată la navele luate în considerare împărțită la timpul total de staționare a navelor în dană. Și în acest caz pot fi folosite valorile medii pentru parametrii indicatorului (cantitatea medie operată pe navă și timpul mediu total de staționare a navelor în port).
Dacă apare necesitatea de a investiga mai detaliat cauzele unor abateri de la indicatorii normali de productivitate, trebuie ca cei ce analizează abaterile să aibă acces la acești indicatori calculați pentru fiecare navă și grupă de mărfuri. Toate aceste elemente trebuie să poată fi obținute din aceeași bază de date, deși vor necesita eforturi suplimentare pentru a înregistra datele și pentru a calcula indicatorii.
c. Numărul mediu de echipe utilizate pe navă și schimb
Acest indicator este important deoarece el indică modul de repartizare a resurselor în operarea navelor luate în considerare și permite determinarea productivității medii pe navă sau a celei realizate de o echipă pe schimb. Pentru a fi analizată intensitatea alocării resurselor la operare, el ar trebui pus în corelație și cu grupele de marfă manipulate. Raportul acestora poate indica o penurie a forței de muncă și eventuala necesitate de a o suplimenta, mai ales dacă se constată viteze reduse de operare.
d. Cantitatea medie încărcată sau descărcată la navă
Obiectivul acestui indicator este să urmărească modul de desfășurare a operațiunilor de încărcare sau descărcare, de aceea este bine ca aceste cantități medii (încărcate sau descărcate) să fie ținute separat pe grupe de marfă și pe total. Modul în care se desfășoară aceste operațiuni este unul din factorii importanți în determinarea vitezei pe care portul o poate obține în manipularea mărfurilor.
e. Productivitatea medie a echipelor pe schimb
Acesta este un indicator deosebit de util pentru a aprecia performanțele realizate de echipele de lucru și pentru a analiza posibilitățile de creștere a performanțelor acestora. El trebuie calculat și analizat separat pentru fiecare grupă de marfă care impune o tehnologie specifică de operare.
unde:
– – cantitatea medie operată (încărcată sau descărcată) din grupa de marfă luată în considerare în perioada de timp stabilită (tone);
– – numărul total de echipe care au lucrat la operarea mărfurilor din grupa respectivă;
– durata unui schimb de lucru (ore).
De foarte multe ori este necesară detalierea acestor indicatori pentru a cunoaște exact care sunt cauzele unei productivități mai mici decât cea scontată. În acest sens, trebuie să fie disponibile o serie de date suplimentare, dintre care cele mai importante sunt:
Total întreruperi în operare, pentru fiecare navă, din care:
din cauza navei;
timp nefavorabil;
din cauza operatorului portuar;
din alte cauze externe operatorului portuar.
Total timp de așteptare în dană după terminarea operațiunilor, din care:
din cauza navei (bunkeraj, balastare, reparații etc.);
formalități de plecare;
timp nefavorabil;
alte cauze.
Prima categorie de date poate fi scoasă din Time Sheet-urile navelor, iar cea de-a doua categorie în evidențele operatorilor portuari privind staționarea navelor în dane.
9.6 Indicatori ai productivității muncii
Orice analiză a activității de operare a navelor va fi incompletă dacă nu se vor lua în considerare și costurile generate de această activitate. Această analiză ar trebui să ia în considerare cantitatea totală de marfă manipulată la dana respectivă care reprezintă indicatorul fundamental al activității. Totuși, de foarte multe ori, aceste costuri sunt raportate la traficul realizat prin dană, deoarece acesta reprezintă scopul principal al activității.
Costul activității de operare are două componente:
O componentă fixă, independentă de traficul realizat, de performanțele activității sau de gradul de utilizare a dotărilor portuare existente, compusă în principal din:
costul (amortizarea) investițiilor în infrastructura portuară;
costul (amortizarea) investițiilor în suprastructura portuară;
costurile cu personalul de deservire generală a activității;
costurile de întreținere și reparații planificate ale infrastructurii, suprastructurii, utilajelor și echipamentelor.
O componentă variabilă care depinde de traficul realizat; aceasta crește odată cu creșterea traficului și reprezintă:
salariile personalului implicat direct în activitatea de operare a navelor și eventual a celui suplimentar angajat temporar;
sporurile plătite pentru munca suplimentară prestată pentru operarea navelor;
costul combustibililor și al lubrefianților, energiei electrice, altor materiale consumabile necesare activităților;
costurile unor reparații sau a unor întrețineri suplimentare a utilajelor și echipamentelor portuare datorate creșterii traficului și a timpului de utilizare a acestora.
În concluzie, se poate observa că odată cu creșterea traficului, cresc și costurile totale de operare la dană, chiar dacă acestea au o creștere mai lentă decât cea a traficului.
9.6.1 Costul specific total al activității
Dacă se are în vedere costul specific pe tona de trafic (încărcată sau descărcată), atunci situația este complet diferită față de cea prezentată anterior, deoarece componenta fixă va scădea odată cu creșterea traficului, în timp ce componenta specifică variabilă va rămâne aproape constantă. Pe de altă parte, trebuie remarcat că alura celor două curbe este diferită de o linie dreaptă.
Astfel, componenta fixă specifică va scădea, la început mai accentuat odată cu creșterea traficului, în timp ce pentru valori mai mari ale acestuia scăderea va fi mai lentă; explicația este că până la o anumită limită a traficului, care de regulă corespunde celui ce poate fi realizat în mod normal prin dană, odată cu creșterea acestuia, cheltuielile cu personalul de deservire generală și cu reparațiile planificate scad mai mult decât creșterea de trafic. După această limită ele au tendința să crească ca urmare a adoptării unor măsuri de mărire a programului de lucru al personalului de deservire generală și al utilajelor sau ca urmare a angajării de personal suplimentar din această categorie și a utilizării intensive a utilajelor (ceea ce face ca perioadele de timp dintre întreținerile curente și reparațiile planificate să se reducă, impunând execuția mai multor lucrări de acest tip în aceeași perioadă de timp).
Cheltuielile variabile rămân practic constante până la valori normale ale traficului după care ele înregistrează o creștere ca urmare a adoptării unor măsuri de suplimentare a programului de lucru pentru personalul direct implicat în activitate, a angajării de personal suplimentar (chiar dacă temporar) sau ca urmare a închirierii de utilaje pentru a face față creșterii de trafic și, evident, a creșterii cantității de marfă ce va fi manipulată suplimentar. Din această cauză, curba costurilor totale are un minim care dă valoarea traficului optim ce ar trebui realizat prin dana respectivă.
Costurile specifice totale se determină ca raportul dintre costurile totale înregistrate pentru desfășurarea activității la dană într-o perioadă de timp stabilită și cantitatea totală manipulată la dana respectivă în aceeași perioadă.
unde:
– este costul specific de operare a navelor (lei/tonă);
– cheltuielile generate în activitate de componenta i a acestora (lei);
– cantitatea de marfă operată la nava i, în perioada considerată.
9.6.2 Costul specific al forței de muncă
În totalul costurilor generate de operarea navelor, un element important îl reprezintă costul forței de muncă pentru personalul implicat direct în această activitate. Cunoașterea acestuia reprezintă un element important în aprecierea eficienței activității. Pentru a se evita dificultățile legate de calcularea acestor costuri poate fi utilizat un indicator mai simplu, costul specific al muncii, care face legătura între costul forței de muncă și cantitatea totală de marfă manipulată. Acest indicator se determină ca raportul dintre plățile efectuate într-o perioadă determinată de timp
(de regulă, o lună) pentru întreaga forță de muncă implicată în manipularea mărfurilor la dana respectivă și cantitatea totală de marfă manipulată în aceeași perioadă.
unde:
– – reprezintă costul specific al muncii la operarea navelor (lei/tonă);
– – sunt cheltuielile totale cu forța de muncă rezultate prin însumarea cheltuielilor corespunzătoare componentelor i, ale acesteia, participante la operarea navelor (lei);
– – cantitatea de marfă operată la nava i în perioada considerată (tone).
Luarea în considerare a cheltuielilor personalului de deservire generală, a celui implicat în activitatea de transport intern, stivuire, amarare, etc. precum și a altor componente legate de forța de muncă vor fi stabilite de fiecare operator portuar în parte, în funcție de obiectivele acestora, esențială fiind menținerea aceleiași baze de calcul pentru toată perioada analizat. Câștigurile ce se obțin la operarea navelor, în special a celor de mărfuri generale, prin creșterea traficului, fără angajarea de personal sau resurse suplimentare, de exemplu prin îmbunătățirea organizării și supravegherii activității sunt foarte mari. Acest lucru poate fi demonstrat prin urmărirea indicatorilor de productivitate a muncii care reprezintă indicatorii principali ai eficienței activității.
Indicatorii menționați se bazează pe o serie de date care trebuie colectate în mod continuu. Absența în foarte multe porturi a unor proceduri clare de colectare a datelor împiedică însă folosirea acestora cu efecte negative asupra posibilităților de analiză și de îmbunătățire a activităților. Implementarea în aceste porturi a procedurilor stabilite de UNCTAD pentru statisticile portuare ar oferi acestor porturi (printre care se situează și porturile românești) informațiile necesare pentru calcularea indicatorilor de performanță și va constitui un pas important către analiza și adoptarea unor măsuri de operare mai eficientă a navelor în porturile respective. Scopul utilizării setului de indicatori prezentați anterior (sau în funcție de situație, a unui set mai restrâns al acestora) trebuie să fie îmbunătățirea performanțelor activității realizate la dane și în special a productivității activității prin creșterea substanțială a traficului utilizând dotările, resursele umane și materialele existente, eventual cu unele investiții de mică amploare.
CAPITOLUL 10
INSTRUMENTE MANAGERIALE PRIVIND ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂȚILOR DE OPERARE PORTUARĂ
10.1 Rolul diagnosticului economic-financiar în optimizarea sistemului decizional al întreprinderii de operare portuară
Rolul diagnosticului constă în acordarea unui sprijin real managerilor firmelor pentru îmbunătățirea sistemului decizional, pentru găsirea de metode optime de tratare a problemelor apărute, prin realizarea de către acesta a oglinzii situației firmei la un moment dat, cu proiecție în viitor. Semnalul de dereglare a funcționării sistemului și, respectiv, pentru ordonarea analizei diagnostic îl reprezintă abaterea de la un obiectiv parametrizat în timp și spațiu, de la o normă de funcționare a sistemului.
Pentru realizarea unui diagnostic economico-financiar eficient trebuie să se stabilească încă de la început o serie de elemente expuse în figura 10.1:
Figura 10.1 Elemente importante pentru realizarea unui diagnostic economico-financiar eficient
Decizia de realizare a unui diagnostic poate aparține și avea diverse origini:
– direcția generală a întreprinderii sau consiliul de administrație;
– șeful de serviciu corespunzător unei funcții a întreprinderii, dacă se solicită un diagnostic parțial, respectiv al serviciului pe care îl coordonează; dacă se dorește un diagnostic global, este necesar în prealabil și acordul directorului general;
– un departament al întreprinderii: organizare, audit, control de gestiune etc., atunci când se dorește rezolvarea unor probleme de gestiune;
– un consilier al întreprinderii, care, prin atribuțiile sale, poate identifica unele anomalii apărute în funcționare: expert contabil, comisar de conturi ș.a.
Într-o formulare sintetică, motivația diagnosticului, prezentată în figura 10.2, indiferent de poziția celui care-l efectuează, o constituie:
Figura 10.2 Motivația diagnosticului în întreprinderile
portuare și de transport naval
Esența diagnosticului constă în monitorizarea continuă a activității întreprinderii cu scopul de a determina tendințele de bază în activitatea ei. Odată cu apropierea întreprinderii de situația de criză, determinată de tendința de descreștere (reducere) a indicatorilor profitabilității și rentabilității, conducerea întreprinderii la etapa premergătoare crizei trebuie să adopte decizii capabile să prevină și să diminueze influența factorilor negativi. Succesul și eșecul strategiilor anticriză depind în cea mai mare măsură de oportunitatea și obiectivitatea sistemului de diagnoză în constatarea pericolului până la apariția situației de criză.
În practica analitică ca metodă de diagnosticare este utilizat principiul „semnalelor slabe”. Drept „semnale slabe” sunt considerate datele diagnozei, ce mărturisesc despre stoparea tendinței de creștere, iar „semnalele forte” vor identifica situația de criză propriu-zisă. În figura 10.3 sunt prezentate obiectivele diagnosticului în cadrul gestiunii prin ,,semnale slabe”.
Figura 10.3 Obiectivele diagnosticului în cadrul gestiunii
prin „semnale slabe”
10.2 Analiza SWOT pentru efectuarea analizei diagnostic
Asociația Națională a Evaluatorilor din România (ANEVAR) recomandă pentru efectuarea analizei diagnostic, analiza de tip SWOT. Analiza punctelor tari, punctelor slabe, a oportunităților și riscurilor (analiza SWOT) este o tehnică utilă în identificarea trăsăturilor cheie ale mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea (mediul general sau specific) și care influențează această activitate.
10.2.1 Rolul și scopul analizei SWOT
Autorul rus, Fomin I.A., menționează drept analog al diagnosticului–„cercetarea gestionară a punctelor slabe și forte ale întreprinderii”. Menționăm că sub aspect funcțional, diagnosticul și „cercetarea gestionară” sunt reciproc substituibile, dar este important de subliniat că cercetarea de gestiune spre deosebire de diagnostic analizează mai mult informația calitativă, decât cea cantitativă. Ca metodă a cercetării gestionare, în literatura de specialitatea anglo-saxonă,, se folosește analiza punctelor forte și punctelor slabe, a oportunităților și amenințărilor, denumită analiza diagnostic sau analiza SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats).
Această analiză permite stabilirea punctelor tari și slabe ale societății, care pot influența poziția actuală a întreprinderii, pot impune o anumită strategie a acesteia și pot conduce la alegerea unor scenarii de evaluare. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluție la o problemă, luând în considerare factorii interni și externi ai unei echipe sau ai unei organizații.
Avantajul analizei SWOT îl constituie consensul între membrii echipei. După ce au căzut de acord asupra punctelor tari (,,Strenghts”), a punctelor slabe (,,Weaknesses”) a oportunităților (,,Opportunities”) și a amenințărilor (,,Threats”) care afectează echipa, este mult mai ușor să se identifice soluțiile necesare.
Cum se realizează analiza SWOT?
Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregătită pentru un proces laborios, în care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un facilitator al întâlnirii, o ordine de zi și să se folosească de câte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluțiile identificate la sfârșit să fie însușite și aplicate de toți membrii echipei, facilitatorul trebuie să încerce să-i implice pe fiecare pe parcursul analizei. Analiza SWOT combină amenințările și oportunitățile mediului extern cu forțele și slăbiciunile identificate pe plan intern. Reunește de fapt resursele și competențele interne cu exigențele și constrângerile impuse de mediul extern, așa cum este prezentat în tabelul 10.1.
Membrii echipei de realizare a analizei completează ferestrele SWOT, urmărind pașii de mai jos:
Analiza internă – se examinează capacitatea echipei sau a organizației. Acest lucru are ca rezultat listarea punctelor tari (S) și a punctelor slabe (W). Este folositoare audierea opiniilor mai multor oameni din departamente diferite.
Analiza externă – se iau în considerare principalele elemente din mediul extern (de exemplu: cultura, economia, sănătatea, sursele de finanțare, demografia, etc.) și se identifică acele puncte care pot fi oportunități (O) sau amenințări (T) pentru echipă.
Fiecare element trebuie detaliat cât este posibil după care se analizează care dintre punctele tari și oportunități compensează punctele slabe și amenințările și ce se poate face cu acele puncte slabe și amenințări care nu pot fi acoperite.
a) Mediul extern:
Opportunities înseamnă oportunități venite din mediul extern pentru ceea ce va dezvolta organizația, eventuale strategii. Oportunitățile există pentru orice firmă, însă trebuie identificate și analizate astfel încât să fie selectate cele care răspund cel mai bine nevoilor de creștere ale acesteia luând în același timp în considerare și riscurile asociate. Foarte importantă este și dinamica acestor oportunități, studiul dinamicii lor dând managerilor posibilitatea fructificării lor pe termen lung.
Threats semnifică potențiale amenințări/riscuri ce provin din mediul extern competițional. Pot veni ca urmare a influențelor generale ale mediului extern, dar și ca urmare a acțiunilor organizațiilor concurente. Aceasta pentru că ceea ce pentru o organizație este o oportunitate, pentru alta poate deveni un risc.
b) Mediul intern:
Strenghts semnifică în acest context puncte forte sau tari ale organizației, adică acele calități care-i conferă forță în comparație cu celelalte organizații din mediul extern competițional. Manifestarea acestor elemente pozitive variază de la o organizație la alta, dar se referă în general la competențele fundamentale ale acesteia constând din capabilitățile și resursele firmei.
Weaknesses semnifică puncte slabe, elemente negative care generează dezavantaje afacerii în comparație cu celelalte organizații din mediul extern competițional. Punctele slabe se identifică în urma analizei interne a activității firmei având însă ca termeni de comparație organizațiile cu activitate similară din mediul concurențial. Identificarea și prezentarea lor depinde de curajul managerilor de a conștientiza și recunoaște problemele interne cu care se confruntă.
Efectuarea analizei SWOT (Strength, Weakness, Opportuning, Threat) poate servi drept bază pentru elaborarea obiectivelor și strategiilor întreprinderilor portuare sau de transport naval, descrisă grafic în figura 10.4.
Figura 10.4 SWOT- analiza activității și dezvoltării întreprinderii
10.2.2 Modalități strategice de acțiune
După identificarea punctelor forte și slabe pentru o mai bună analiză a mediului intern al firmei se elaborează matricea de evaluare și se punctează fiecare factor cu valori între 0 și 1, aceștia fiind coeficienți de importanță, apoi fiecărui punct slab sau forte i se atribuie un punctaj între 1 și 4. Prin înmulțirea coeficienților de importanță cu ratele de caracterizare a factorilor se obține o valoare ponderată pentru fiecare dintre aceștia.
Situația organizației este slabă intern dacă totalizând ponderile valoarea este sub 2,5 și are o situație normală cu posibilități de îmbunătățire dacă valoarea este mai mare decât 2,5.
Pentru factorii externi procedura este aceeași numai că valoarea ponderată se poate situa între 1 și 4. Valoarea 4 indică faptul că societatea are o bună capacitate de răspuns la condițiile de mediu extern, o valoare în jur de 2,5 indică o capacitate medie, iar valoarea 1 indică o foarte slabă capacitate de adaptare a firmei la mediul extern.
Prin intermediul comparării sistematice a punctelor forte și slabe, a oportunităților și amenințărilor identificate în urma analizei diagnostic se poate determina situația în care se află întreprinderea și se pot alege modalitățile strategice de acțiune.
În mod concret, acestea se referă la asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea producției, specializarea, integrarea pe verticală sau orizontală, lărgirea relațiilor de cooperare, creșterea gradului de concentrare a firmei, constituirea de societăți mixte, fuziunea cu alte organizații etc.
Prin combinarea celor patru caracteristici ale organizației identificate prin analiza SWOT se pot elabora mai multe variante strategice reprezentate în cele patru cadrane din figura 10.5:
Figura 10.5 Graficul analizei diagnostic(Matricea SWOT)
Cadranul 1 – Strategii SO – sunt strategii de tip maxim-maxim, reprezintă cea mai favorabilă situație, combinând cele două elemente favorabile ale mediului intern și extern firmei ce contribuie la elaborarea strategiei. Utilizând punctele forte ale firmei sunt valorificate oportunitățile mediului extern, sunt strategii ce urmăresc maximizarea profitului și obținerea unui avantaj competitiv net față de concurență. Acestea sunt cunoscute drept strategii de dezvoltare agresivă.
Cadranul 2 – Strategii WO – sunt strategii de tip minim-maxim, caracteristice unei firme căreia i se ivesc oportunități însemnate ale mediului exterior, pe care nu le poate valorifica din cauza slăbiciunii interne. În acest caz, se va elabora o strategie de redresare în vederea eliminării sau cel puțin diminuării punctelor slabe cu ajutorul oportunităților identificate sau chiar transformarea lor în puncte forte.
Cadranul 3 – Strategii WT – sunt strategii minim-minim și reprezintă situația cea mai puțin favorabilă, în care firma este relativ slabă și trebuie să facă față unor amenințări majore din partea mediului. În acest caz se impune examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilităților de reducere a volumului sau de redirecționare a activității sau vânzărilor pe o anumită piață. În acest caz, se recomandă o strategie defensivă și se utilizează pentru evitarea falimentului sau în pericolele de declin sever a organizației.
Cadranul 4 – Strategii ST – sunt strategii maxim-minim și reprezintă situația în care o firmă cu numeroase puncte forte întâlnește un mediu nefavorabil. În această situație, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-și crea oportunități în alte domenii de activitate sau pe alte piețe sau pentru diminuarea sau eliminarea riscurilor/amenințărilor ce vin din mediul extern. Se recomandă utilizarea unei strategii de diversificare sau de apărare.
În vederea realizării analizei situației firmei și elaborării strategiei adecvate bazată pe identificarea factorilor interni și externi ce influențează activitatea firmei se construiește matricea SWOT (figura 10.5).
10.2.3 Necesitatea analizei SWOT
Organizațiile performante urmăresc în mod permanent mediul extern precum și propriul lor nivel de performanțe interne. Acest lucru se impune deoarece:
Trăim într-o lume în perpetuă schimbare, caracterizată prin rapiditatea inovațiilor și prin schimbarea constantă a nivelului de exigentă al consumatorului, acesta devenind din ce în ce mai imprevizibil în ceea ce privește comportamentul de cumpărare. O organizație care întărzie să recunoască aceste schimbări și rămâne cramponată în imobilitate riscă să fie urgent depășită de evenimente și scoasă de pe piață.
Având în vedere că mediul exterior se schimbă permanent și factorii cheie ai succesului se vor modifica, de asemenea. Organizația trebuie în permanență să își amelioreze propriile competențe și să le adapteze de așa natură încât să poată să răspundă cu succes noilor exigențe.
10.3 Metodologie privind evaluarea diagnostic a societăților portuare
Evaluarea unei societăți portuare are un pronunțat caracter economico-financiar. Sondarea în detaliu a situațiilor financiare ale întreprinderii supuse evaluării, numită chiar inginerie financiară, completată cu o multitudine de analize economice, tehnico-organizatorice și strategice are ca scop final stabilirea adevăratei bogății a întreprinderii, reflectată sintetic prin valoarea de piață.
Pentru evaluarea întreprinderii este necesar ca, mai întâi, aceasta să fie foarte bine cunoscută, astfel încât prin diagnostic să se poată evidenția, cât mai complet și corect, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. De asemenea, în cadrul activității practice de evaluare diagnosticul trebuie să furnizeze informațiile necesare aprecierii situației trecute și prezente, care constituie o bază pentru estimarea elementelor și variabilelor „cheie” ce trebuie avute în vedere în cazul aplicării diferitelor metode de evaluare. Nu se poate realiza o prognoză a evoluției întreprinderii, fără a cunoaște situația trecută și prezentă, ceea ce înseamnă că metodele de evaluare bazate pe actualizarea fluxurilor viitoare de venituri depind de pertinența diagnosticului.
Prin urmare, contribuția pe care diagnosticul, în general, și diagnosticul financiar, în special, o poate aduce procesului de evaluare este legată, în primul rând, de faptul că prin diagnostic sunt clarificate o serie de elemente determinante în stabilirea valorii întreprinderii.
Atunci când evaluarea se face într-o optică financiară, care ține seama de faptul că procesul de producție a unei întreprinderi face ca unele input-uri utilizate la un anumit moment să nu furnizeze un flux complet de output-uri decât într-o perioadă ulterioară, se recurge la conceptul de valoare actuală.
Valoarea actuală rezultă ca urmare a luării în calcul a rezultatelor care se pot asocia acțiunilor viitoare ale întreprinderii și actualizării lor cu o rată de actualizare, care ține seama de randamentele pieței financiare și de riscul asociat întreprinderii. În acest caz, diagnosticul permite judecarea întreprinderii în funcție de: capacitatea sa de a realiza profit pe termen lung; perspectivele de progres ale activității sale; capacitatea întreprinderii de a-și diminua riscurile financiare asociate, ținând astfel seama de faptul că valoarea întreprinderii va îngloba totdeauna un cost al trecerii timpului și o primă de risc.
Figura 10.6 Etapele Diagnosticului
Dosarul de analiză și baza de lucru pentru diagnostic se constituie din:
statutul societății;
repartizarea capitalului social;
structura de organizare internă (organigrama);
ultimul proces verbal al adunării generale;
bilanțul și notele explicative, pentru ultimii 3-5 ani;
contul de profit și pierdere, pentru ultimii 3-5 ani;
declarația fiscală din ultimii 3-5 ani; data ultimului control fiscal;
ultimul raport de control al Curții de Conturi și/sau Gărzii Financiare;
planurile terenurilor și ale construcțiilor (suprafață totală, suprafață utilă);
principalele acorduri și contracte tehnice și comerciale;
contractele de credit, de leasing, de garanție, de ipotecă și gaj;
catalogul de prețuri și tarife pentru producție;
repartizarea cheltuielilor generale;
contractul colectiv și/sau individual de muncă;
lista mărcilor și a brevetelor aparținând întreprinderii sau persoanelor fizice aflate în relații cu întreprinderea.
Concret, diagnosticul întreprinderii cuprinde cel puțin următoarele componente:
Figura 10.7 Componentele Diagnosticului
10.3.1 Diagnosticul juridic
Își propune evidențierea relațiilor juridice ce apar între agenții ce acționează în legătură cu întreprinderea. Corpul Experților Contabili din România recomandă a fi avute în vedere raporturile cu: proprietarii, terții și proprii salariați. Diagnosticul Juridic este format din următoarele componente:
Figura 10.8 Componentele Diagnosticului Juridic
10.3.1.1 Legiferări privind constituirea, organizarea și funcționarea
În acest domeniu se verifică și analizează actele juridice generale: actele constitutive (contractul de societate și statut), registrele AGA, registrele Consiliului de Administrație, registrul acționarilor, registrul acțiunilor, registrele obligatorii și reglementate, regulamentul de organizare și funcționare etc.
10.3.1.2 Dreptul Civil
Sub acest aspect se examinează legalitatea actelor prin care se atestă dreptul de posesiune, folosință și dispoziție asupra bunurilor întreprinderii, respectiv:
situația juridică a clădirilor (existența și validitatea actului de proprietate, contractul de închiriere sau locație de gestiune);
situația juridică a terenurilor (drept de proprietate sau contractul de închiriere/concesiune);
situația juridică a imobilizărilor necorporale (brevete, licențe, mărci). Se verifică dacă sunt înregistrate la organismele abilitate, cine este titularul dreptului de inventator sau autor, existența certificatului de inventator, durata legală de protecție a brevetului.
situația juridică a imobilizărilor financiare (titluri de participare și creanțe imobilizate).
Deținerea unor titluri de participare presupune încheierea de contracte de asociere pentru participarea în capitalul altor societăți. În cazul creanțelor imobilizate: garanții depuse pentru utilizarea unui mijloc de producție pe termen lung, societatea are un drept de folosință a bunului:
situația asigurării societății prin efectul legii (imobiliară și de răspundere civilă) și în virtutea unor contracte de asigurare împotriva unor riscuri (calamitate, furt etc.), precum și situația achitării primelor de asigurare.
contractele de mandat încheiate cu administratorii, cenzorii sau auditorii financiari.
10.3.1.3 Dreptul comercial
În cadrul acestuia se analizează drepturile și obligațiile izvorâte din raporturile cu partenerii comerciali: clienți, furnizori, bănci. Interesează în mod special:
Actele (contractele) de închiriere, locație de gestiune, leasing;
Contractele cu partenerii de afaceri (clienți și furnizori), de distribuție, de credit pe termen lung, mediu și scurt.
10.3.1.4 Dreptul muncii
În cadrul acestuia se urmăresc următoarele aspecte:
Figura 10.9 Componentele dreptului muncii
10.3.1.5 Dreptul fiscal
În acest context se verifică: reglementările fiscale specifice sectorului de activitate al întreprinderii; procesele verbale ale organelor de control (Garda, ANAF, etc.) – data la care au avut loc constatări, respectarea recomandărilor; obligații restante – analiza cauzelor situării întreprinderii în poziția de debitor fiscal-bugetar și modul de stabilire a majorărilor (penalități și dobânzi) în situațiile contabile.
10.3.1.6 Dreptul mediului
Se verifică dacă activitatea firmei supusă evaluării se desfășoară în cadrul impus de legislația de mediu. Din perspectiva restricțiilor privind efectul activității asupra mediului, evaluatorul este interesat dacă societatea are un studiu de impact, dacă s-au obținut autorizațiile de mediu, dacă există litigii cu alte întreprinderi ori cu autoritățile privind obligația firmei pentru decontaminare sau plata unor daune de interese. Studiul privind impactul amplasamentelor asupra mediului – pentru a determina costul viitor.
10.3.1.7 Litigii
Se verifică dacă firma este implicată în litigii aflate pe rolul instanțelor judecătorești sau Arbitrajului de pe lângă Camera de Comerț și Industrie. Se verifică natura acestora (civile, comerciale, de muncă) și se vor analiza posibilitățile de rezolvarea a acestora.
10.3.2 Diagnosticul comercial
O societate portuară nu poate să supraviețuiască și să se dezvolte într-o economie liberală și concurențială decât dacă este capabilă să răspundă nevoilor pieței. A răspunde nevoilor pieței înseamnă că agentul economic a identificat necesitățile și dorințele diferiților consumatori și utilizatori și oferă acestora produse și servicii corespunzătoare.
Diagnosticul comercial vizează operațiunile „cu marfa”, piața de desfacere a produselor întreprinderii și piața ei de aprovizionare.
Obiectivul de bază al diagnosticului comercial constă în estimarea pieței actuale și potențiale a întreprinderii și a locului ei pe piață.
În cadrul acestui diagnostic se vor urmări aspecte legate de:
evoluția vânzărilor și cercetarea concurenței;
analiza structurală a vânzărilor de produse și piețe de desfacere;
analiza clienților întreprinderii și analiza furnizorilor;
analiza vânzărilor în funcție de ciclul de viață a produselor;
10.3.2.1 Analiza pieței întreprinderii
În activitatea de evaluare a unei firme interesează vânzările de bunuri, lucrări și servicii care formează obiectul activității, ceea ce este definit ca fiind cifră de afaceri. Rezultă că în categoria vânzărilor nu se includ cele cu caracter excepțional, cum ar fi cedările de active. Cifra de afaceri, care se regăsește în Contul de profit și pierdere și este evaluată în unități monetare curente. Evoluția în timp a vânzărilor firmei trebuie analizată și comparativ cu dinamica vânzărilor pe piața sectorului de activitate al acesteia pentru a se evidenția întărirea sau diminuarea poziției concurențiale întreprinderii pe piață. O comparație deosebit de utilă în cadrul diagnosticului comercial pentru evaluare se face prin raportarea realizărilor firmei considerate la evoluția generală a sectorului.
Pentru a stabili concluzii fezabile, evaluatorul trebuie să opereze cu date care exprimă evoluția reală a cifrei de afaceri și să ia în considerare și evoluția ramurii/sectorului de activitate pentru a putea face aprecieri asupra poziției întreprinderii pe piață.
10.3.2.2 Analiza concurenței
Piața de desfacere a firmei, respectiv spațiul în care oferta specifică a societății se întâlnește cu cererea, reprezintă un segment esențial al diagnosticului comercial, care nu poate fi complet dacă nu se analizează și competiția, ca element fundamental al pieței.
Analiza concurenței trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
nominalizarea principalilor concurenți;
stabilirea cotei de piață (cpi) deținută de întreprinderea evaluată, precum și cea a principalilor competitori de pe piață;
ierarhizarea firmelor care acționează pe piața sectorului de activitate pe baza cotei de piață deținute pe orizontul de timp supus diagnosticării;
aprecierea poziției concurențiale a întreprinderii pe baza cotei de piață relative.
În ceea ce privește concurența externă, principalele referiri se fac cu privire la firmele concurente (denumire, țara de origine, localizarea producției), modul de organizare și durata serviciilor de garanție și post-garanție, raportare preț-calitate între produsele concurenței și cele proprii.
10.3.2.3 Analiza clienților întreprinderii
Analiza vânzărilor din perspectiva clientelei urmărește în primul rând evoluția structurală a cifrei de afaceri pe clienți. În formularea concluziilor este necesar să se țină seama de poziția întreprinderii într-un lanț al intercondiționării fabricației și consumului unui produs.
Evoluția cifrei de afaceri pe principalii clienți interni și externi evidențiază o relativă stabilitate, ceea ce atestă existența unor relații tradiționale, relații ce se pot constitui ca suport pentru evoluția viitoare a vânzărilor societății comerciale. O asemenea concluzie este importantă pentru evaluator, îndeosebi în ceea ce privește proiecția activității firmei pentru aplicarea metodelor de randament. Un alt aspect esențial în ceea ce privește analiza clienților îl reprezintă urmărirea duratei de imobilizare a creanțelor (Di). Sursa de informații pentru calculul duratei medii de imobilizare a creanțelor o reprezintă contabilitatea sintetică și analitică
(pe clienți). Prin compararea duratei de imobilizare pe clienți cu termen contractual de decontare se poate realiza o grupare a clienților, separând pentru analiza dinamica cei rău platnici. În finalul analizei clientelei întreprinderii, evaluatorul trebuie să aprecieze în ce măsura firma are o piață de desfacere care să poată fi luată în considerare în calculul previziunilor necesare aplicării metodelor de randament.
10.3.2.4 Analiza furnizorilor întreprinderii (piața de aprovizionare)
Piața de aprovizionare a firmei reprezintă un punct semnificativ în diagnosticul comercial pentru evaluare. Principalele aspecte urmărite de evaluator vizează: stabilirea criteriilor de alegere a acestora, structurarea furnizorilor, aprecierea dependenței fată de anumiți furnizori și care sunt implicațiile gradului de dependență determinat, analiza gradului de integrare a activității firmei evaluate etc. Se face o analiză și a gradului de integrare a activității firmei evaluate, a duratei medii de utilizare a resurselor atrase față de furnizori.
10.3.2.5 Analiza politicii de produs, preț, promovare
Analiza produselor și/sau serviciilor întreprinderii oferă informații semnificative pentru judecarea valorii întreprinderii. În acest demers se pot urmări: analiza structurală a vânzărilor, analiza reprezentării vânzărilor pe ciclul de viață al produselor/serviciilor etc.
Analiza prețurilor vizează evidențierea aspectelor de risc legate atât de dinamica prețurilor de vânzare ale firmei comparativ cu evoluția economică generală și cea a industriei, cât și corelația între dinamica prețurilor de vânzare și cea a prețurilor de aprovizionare. Acest din urmă aspect poate evidenția puterea de negociere a firmei cu furnizorii, respectiv clienții întreprinderii, fiind un aspect important în estimarea riscului afacerii. În ceea ce privește promovarea produselor societății, acestea vizează:
Acțiunile publicitare organizate frecvent și efectele lor (participări la târguri și expoziții, companii publicitare);
Evoluția costurilor cu reclama și ponderea lor în cifra de afaceri;
Imaginea întreprinderii și a produselor/serviciilor sale pe piață.
Evaluatorul va urmări dinamica efortului de promovare în corelație cu efectele obținute.
În finalul diagnosticului comercial, evaluatorul trebuie să facă referiri asupra perspectivelor activității comerciale, atât in ceea ce privește posibilitățile de aprovizionare, cât și de desfacere a produselor în scopul estimării veniturilor din exploatare pentru intervalul de prognoză. În acest context se recomandă prezentarea factorilor favorizanți (puncte forte), previzibil a acționa asupra rezultatelor și performanțelor firmei.
10.3.3 Diagnosticul resurselor umane și managementului firmei
Factorul uman reprezintă forța motrice, factorul cheie care pune în mișcare și mobilizează toate celelalte resurse de la nivelul entității. De modul de gestionare a factorului muncă depind astfel în mare măsură performanțele generale realizate de orice entitate. În stabilirea unui diagnostic corect în ceea ce privește asigurarea activității cu personal de calitate, a performanțelor realizate de acesta în contextul exigențelor actuale impuse de competitivitatea crescută a produselor se impune dezvoltarea unei metodologii de analiză atât cantitativ, dar și calitativ, acestea din urmă referindu-se la aspecte mai greu de comensurat dar cu impact direct asupra activității economice a societății.
Sursele informaționale privind diagnosticarea aspectelor legate de resursele umane ale entității sunt reprezentate de:
Balanța de plan a utilizării timpului de lucru (exprimat în ore-om);
Rapoarte statistice privind utilizarea timpului de lucru a salariaților;
Fișa postului;
Statele de salarii;
Informațiile din situațiile financiare.
10.3.3.1 Diagnosticul managementului
În cadrul acestui segment se au în vedere: nivelul și utilizarea potențialului managerial, organigrama de conducere a societății portuare, atribuții și competențe, stil de conducere etc. Pentru fiecare membru care face parte din conducerea executivă, din A.G.A. și din comisia de cenzori sau din echipa de auditori financiari, trebuie prezentat un curriculum vitae. Se va evidenția capacitatea organizatorică a echipei manageriale, cu vechime și experiență în domeniul de activitate, care a obținut rezultate pozitive.
10.3.3.2 Diagnosticul resurselor umane
Diagnosticul resurselor umane vizează în principal analiza și diagnosticarea următoarelor aspecte:
cercetarea gradului de asigurare cu personal, ca dimensiune, structură și calificare;
circulația, fluctuația și gradul de stabilitate al personalului;
eficiența utilizării personalului atât din punct de vedere al utilizării timpului de lucru, cât și din punct de vedere al măsurării nivelului productivității muncii.
Figura 10.10 Componentele Diagnosticului resurselor umane
10.3.3.2.1 Diagnosticul asigurării cu resurse umane vizează atât aspecte cantitative, cât și calitative în ceea ce privește asigurarea societății cu forța de muncă necesară desfășurării activității, investigând aspecte legate de numărul de salariați, structura acestora după diverse criterii, cât și calificarea acestora.
Analiza cantitativă a asigurării cu personal se face distinct pe cele două categorii: personal direct productiv (muncitorii) și personal indirect productiv (personal de administrație și conducere). Dinamica numărului de salariați trebuie apreciată în corelație cu dinamica producției vândute sau cu dinamica cifrei de afaceri și cu dinamica productivității muncii. În ceea ce privește nivelul de asigurare cu personal ca structură, acesta depinde de domeniul de activitate, de structura ofertei de produse și servicii prestate. Structura personalului poate fi privită după mai multe criterii, exemple de structuri de personal ar putea fi:
structura personalului în muncitori, personal tehnic productiv, personal de conducere și administrație;
structura personalului pe calificări: absolvenți ai școlilor profesionale, ucenici la locul de muncă; absolvenți ai liceelor de specialitate; absolvenți ai învățământului superior; absolvenți ai unor cursuri de specializare;
structura personalului după vechime; după sex; după domiciliu etc.
10.3.3.2.2 Diagnosticul stabilității personalului
Dinamica vânzărilor unei societăți este condiționată de dinamica cererii. Aceste fluctuații ale nivelului de activitate ale entităților implică, de asemenea, mișcări ale personalului societății. În funcție de cauzele care stau la baza mobilității personalului (a mișcărilor de personal), dintr-o unitate distingem două concepte:
a) Circulația forței de muncă care reprezintă totalitatea intrărilor și ieșirilor dintr-o entitate din cauze obiective. Printre cauzele obiective determinante pentru mișcarea de personal ar fi: ieșiri pe caz de boală, prin decese, pentru satisfacerea stagiului militar, prin transferuri; ieșiri/intrări determinate de volumul de activitate, modificarea gradului de înzestrare tehnică a muncii.
b) Fluctuația forței de muncă care reprezintă ieșirile dintr-o entitate din cauze subiective. Printre cauzele subiective se numără: concedieri de personal din cauza nerespectării disciplinei în muncă, demisia sau plecarea neanunțată a personalului din unitate.
10.3.3.2.3 Diagnosticul utilizării extensive a resurselor umane, face referire la modul în care este utilizat timpul de muncă de către salariații din societate. În acest sens se vor utiliza informații prezentate în: Balanța de plan a folosirii timpului de lucru, Rapoarte statistice privind utilizarea timpului de lucru etc. În scopul unui diagnostic corect și complet aplicat asupra modului de utilizare a forței de muncă se impune cunoașterea efectelor pe care le are nefolosirea completă și productivă a timpului de lucru asupra indicatorilor economico-financiari.
10.3.3.2.4 Diagnosticul utilizării intensive a resurselor umane
Analiza eficienței utilizării forței de muncă a unei firme în vederea evaluării se realizează cu ajutorul sistemului indicatorilor de reflectare a productivității muncii. Pentru a urmări dinamica productivității muncii la nivelul întreprinderii, precum și pentru comparația cu alte firme din aceeași ramură de activitate se folosesc indicatori valorici, construiți ca raport efect/efort. În calitate de efect, se pot avea în vedere: cifra de afaceri (CA), producția exercițiului (Qe), veniturile din exploatare (Ve) sau valoarea adăugată (Qa), în funcție de specificul activității societății evaluate.
Pentru o corectă apreciere a evoluției productivității muncii în dinamică se impune operarea cu indicatori valorici de exprimare a efectului în prețuri sau valori comparabile. Aspecte relevante cu privire la eficiența utilizării resurselor umane se pun în evidență și prin analiza productivității muncii pe principalele produse. În acest sens se poate folosi indicatorul productivitatea muncii exprimat ca timp pe unitatea de produs, care poate fi folosit pentru comparații în dinamică la nivelul întreprinderii, precum și pentru comparații în spațiu pe plan național și internațional.
În final, evaluatorul trebuie să facă o sinteză a principalelor puncte forte și slabe în legătură cu resursele umane ale firmei.
10.3.4 Diagnosticul financiar-contabil
Diagnosticul economico-financiar deține un rol cheie în acțiunea de evaluare a întreprinderii. Importanța acestui diagnostic rezultă din obiectivele sale:
studiul echilibrului financiar și măsurarea rentabilității întreprinderii;
cercetarea mediului în care întreprinderea utilizează sistemele și metodele de gestiune adaptate la mărimea și natura activităților sale;
dacă întreprinderea dispune de mijloace și resurse financiare suficiente pentru a-și asigura dezvoltarea;
modul de integrare a componentelor sale financiar contabile în procesul de formare a practicilor și strategiilor în domeniu;
Referitor la rolul acestui diagnostic în evaluarea întreprinderii se evidențiază cel puțin două aspecte: are un rol de sintetizare a concluziilor reieșite din celelalte tipuri de diagnostic; precum și rolul de asigurare a coerenței în cadrul relației diagnostic și aplicarea metodelor de evaluare.
10.3.4.1 Diagnosticul pe baza datelor din bilanț și contul de profit și pierdere
Conținutul bilanțului contabil și a contului de profit și pierdere oferă informații despre gestiunea financiară a întreprinderii. Este cunoscut faptul că între datele bilanțului și cele ale contului „Profit și pierdere” există anumite legături și corelații. Semnificația acestora, a câtorva, o vom evidenția mai departe și care se pot constitui într-un diagnostic.
Prin funcția și rolul lor în activitatea de exploatare și comercializare, imobilizările corporale sunt determinante pentru volumul și structura rezultatelor activității productive a întreprinderii. Pentru a aprecia eficacitatea utilizării mijloacelor fixe, eventual a modificării lor asupra rezultatelor economice: cifra de afaceri, producția exercițiului, venituri totale, se compară indicele mijloacelor fixe (If) (sau imobilizările corporale) cu indicele cifrei de afaceri (ICA), indicele producției exercițiului (IPe), indicele veniturilor (Iv).
10.3.4.2 Diagnosticul financiar pe baza metodei ratelor
Analiza financiară are o problematică largă, dar o vom limita numai la cerințele de bază ale evaluării întreprinderii, având în vedere și exigențele standardelor internaționale de evaluare.
Figura 10.11 Structura analizei financiare
10.3.4.2.1 Analiza structurii activului întreprinderii. Se utilizează o serie de rate cum sunt:
Rata activelor imobilizate (RAi) se determină ca raport între postul din bilanț care înseamnă toate activele imobilizate (AI) și totalul activelor (AT):
Nivelul normal al acestei rate diferă de la o întreprindere la alta, în funcție de ramura sau sectorul de activitate din care face parte. Este cunoscut că dotarea tehnică variază în funcție de profil și, în general, de înzestrarea cu tehnică și tehnologii moderne. Este evident că această rată este mult mai mică în întreprinderile comerciale față de întreprinderile din industria prelucrătoare. Pentru evaluarea corectă a unei întreprinderi sunt utile comparații în dinamică, precum și cu alte întreprinderi similare și cu media sectorului din care face parte întreprinderea analizată. Pentru aprofundarea analizei, rata imobilizărilor poate fi descompusă pe cele trei componente: rata imobilizărilor necorporale, rata imobilizărilor corporale și rata imobilizărilor financiare.
Rata activelor circulante (RAC) reprezintă ponderea activelor circulante în totalul activelor. Această rată este influențată de profilul întreprinderii și de gradul de dotare tehnică și nivelul tehnologic utilizat. Aprofundarea analizei poate fi făcută pe elementele componente ale activelor circulante: rata stocurilor, rata creanțelor și rata disponibilităților bănești. Aceste rate sunt utile pentru a cunoaște eficiența cu care sunt utilizate activele circulante ale întreprinderii. Se corelează aceste rate cu vitezele de rotație, ceea ce pune în evidență și eficiența activității nu numai eficiența de structură.
10.3.4.2.2 Analiza structurii pasivului întreprinderii
Se realizează cu o serie de rate, care pun în evidență eficiența structurii pasivului.
Rata stabilității financiare (Rsf) reflectă ponderea capitalului permanent (Kper) în capitalul total (Kt) care este în pasivul total (Pt). În capitalul permanent intră capitalul propriu și capitalul împrumutat pe termen lung. O rată scăzută a acestui indicator pune în pericol stabilitatea financiară a întreprinderii. Capitalul permanent este destinat să acopere atât activele imobilizate, cât și fondul de rulment.
Rata autonomiei financiare globale (RAfg) se determină prin raportarea capitalului propriu (Kpr) la capitalul total (Kt). Un nivel al acestei rate cuprins între 30% – 50% se apreciază satisfăcător pentru aprecierea echilibrului financiar.
Rata autonomiei financiare la termen (RAft) se poate calcula în raport cu capitalul permanent.
Rata de îndatorare globală (Rig) măsoară ponderea datoriilor în totalul capitalurilor utilizate de firmă. Se calculează raportând datoriile (Dt) la capitalul total. Această rată este complementară cu rata autonomiei financiare globale.
Rata de îndatorare la termen (Rit) se calculează ca raport între datoriile pe termen mediu și lung și capitalul permanent sau capitalul propriu. Nivelul său trebuie să fie minimum de 50% în primul caz și mai mic de 100% în ce de-al doilea caz, ceea ce semnifică datorii pe termen mediu și lung mai mici decât capitalul propriu.
Rata datoriilor de exploatare (RDe) se calculează ca raport între datoriile care se referă numai la exploatare (De) și nivelul datoriilor totale (Dt) sau al capitalului total (Kt).
10.3.4.2.3 Analiza lichidității și solvabilității
Lichiditatea semnifică capacitatea de a transforma elemente de activ în bani. Solvabilitatea măsoară capacitatea firmei de a-și onora la termen obligațiile de plată. Pe baza faptului că activele circulante conțin trei elemente (stocuri, creanțe și disponibilități bănești) se pot construi trei rate de lichiditate patrimonială.
Lichiditatea generală (Lg) se calculează ca raport între activele circulante (active curente) și datoriile (pasivele) curente (pe termen scurt). De regulă, activele circulante curente se stabilesc scăzând din activele circulante stocurile nevalorificabile și creanțele incerte. Pasivele curente cuprind datoriile pe termen scurt (până la 1 an). Acestea cuprind: datoriile către furnizori, creditele bancare pe termen scurt, ratele la creditele pe termen, mediu sau lung scadente în perioada analizată, impozitele și taxele de plătit, alte cheltuieli plătibile cum ar fi cheltuieli cu personalul. Nivelul acestei rate trebuie să fie în jurul cifrei de 2 (respectiv 200%).
Lichiditatea curentă sau intermediară. Se mai întâlnește și sub denumirea de lichiditate imediată. Stocurile sunt, de obicei, cele mai puțin lichide dintre elementele activelor circulante. Valoarea acestei rate este de 0,8 – 1 (sau 80% – 100%).
Lichiditatea la vedere (imediată) (Lv), numită și capacitatea de plată, reflectă capacitatea întreprinderii de a achita datoriile exigibile imediat pe baza disponibilităților bănești. În condițiile economiei românești, când titlurile de credit nu au o extensie deplină, această rată este utilă. Se consideră că nivelul acestei rate este normal între 0,2 și 0,3.
Solvabilitatea exprimă capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile de plată la scadență cu surse proprii. Prin acest indicator se măsoară securitatea de care se bucură întreprinderea față de bancă. Se consideră că o situație normală înseamnă că activele totale să fie de 2 ori mai mari decât datoriile totale.
Solvabilitatea patrimonială (Sp), numită și rata autonomiei financiare, indică ponderea capitalurilor proprii în pasivul total. Nivelul minim al acestui indicator este 30%, iar cel normal 50%.
10.3.4.2.4 Analiza echilibrului financiar
Echilibrul financiar se urmărește atât prin rate de structură, cât și prin rate care reflectă corelații activ – pasiv.
Ratele autonomiei financiare care au fost prezentate la structura pasivului sunt și rate ale echilibrului financiar. Ratele acestea redau posibilitatea întreprinderii de a desfășura procesul economic pe baza capitalului propriu.
Ratele de finanțare a stocurilor (Fs) reflectă partea din fondul de rulment care acoperă elementul cu ponderea cea mai mare în activele circulante. Analiza acestei rate presupune o corelare cu viteza de rotație a stocurilor, având în vedere nu numai evoluția situației la întreprinderile analizate, ci și viteza medie pe ramură și uzanțele internaționale. Această modalitate de analiză derivă din necesitatea asigurării competitivității firmei pe plan național și internațional.
Rata capitalului propriu față de activele imobilizate (Raim) arată în ce proporție activele imobilizate sunt acoperite din capitalul propriu. Un asemenea indicator este util și pentru a stabili cum este divizat capitalul propriu în acoperirea activelor imobilizate și a activelor circulante. În urma evaluărilor mijloacelor fixe apare deosebit de utilă această analiză pentru a preveni decapitalizarea întreprinderilor.
Rata de rotație a obligațiilor (R0) reflectă numărul de rotații sau durata unei rotații a obligațiilor întreprinderii (împrumuturi pe termen scurt, mediu și lung și dobânzile aferente, furnizori și conturi asimilate, clienți creditori și alte datorii), în funcție de cifra de afaceri.
10.3.4.2.5 Analiza gestiunii (rotației activelor și pasivelor)
Cu ajutorul ratelor de gestiune se caracterizează modul în care managementul firmei gestionează resursele întreprinderii și realizează eficiența economico –financiară.
Rotația activului total se referă la toate activele care figurează în bilanțul unei întreprinderi, deci atât la activele circulante, cât și la activele imobilizate. Acest indicator reflectă viteza cu care se rotește întreg capitalul investit. Este unul din indicatorii cei mai utili pentru a pune în evidență eficiența cu care o firmă își valorifică toate activele (mijloacele) pe care le deține, respectiv eficiența cu care utilizează întregul capital.
Rotația activelor circulante arată numărul de rotații într-o perioadă dată (de obicei un an) sau durata în zile a unei rotații în raport cu cifra de afaceri (respectiv volumul vânzărilor). Accelerarea vitezei de rotație semnifică recuperarea mai rapidă a capitalului investit în activele circulante.
10.3.4.2.6 Analiza rentabilității
În economia de piața, profitul este rațiunea de a fi a unei întreprinderi. Întreprinderile care se dovedesc a fi nerentabile intră în faliment. Profitul se dimensionează în jocul prețurilor, ca urmare a raportului cerere-ofertă și al costurilor, care reflectă modul de gospodărire a resurselor consumate. Analiza rentabilității se face structural și factorial prin doi indicatori de bază: profitul și rata rentabilității. Principalele rate ale rentabilității:
Rata rentabilității economice (Rre) exprimă capacitatea întreprinderii de a produce profit pe baza capitalului permanent de care dispune. Capitalul permanent este cel care se află la dispoziția întreprinderii pe o durată mai mare de un an și cuprinde, pe lângă capitalul propriu, și capitalul împrumutat pe termen mediu și lung.
Rata rentabilității financiare (Rsf ) exprimă eficiența valorificării capitalului propriu a firmei prin raportarea profitului net (după impozitare) la capitalul propriu.
Rata rentabilității comerciale (vânzărilor) (Rc) exprimă vânzările, respectiv cota de profit net ce revine la 1 leu și 100 lei cifra de afaceri.
Rata rentabilității resurselor consumate (Rrc) este un indicator al gestiunii interne a firmei care pune în evidență eficiența cheltuielilor prin profit.
10.3.4.2.7 Analiza fondului de rulment net global (Fr Ng)
Fondul de rulment net global reprezintă parte din capitalul permanent care este destinată acoperirii activelor circulante. Fondul de rulment permite firmei desfășurarea normală a circuitului economic.
Necesarul (nevoia) de fond de rulment (Nf r) exprimă volumul fondului de rulment ce se prevede, care să asigure activele circulante (stocuri, creanțe și alte active), dimensionate pe baza unor viteze de rotație normale la scară națională și comparabile cu uzanțele internaționale.
Cash – flow-ul reprezintă fluxul monetar net al exercițiului, respectiv diferența între trezoreria netă de la sfârșitul perioadei și cea de la începutul perioadei. Trezoreria netă apare ca diferență între fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.
În funcție de concluziile diagnosticului financiar, prin care are loc identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale firmei, se elaborează un plan de acțiuni corective pe termen scurt, mediu sau lung în vederea redresării, menținerii sau optimizării “stării de sănătate financiară” a companiei.
10.3.5 Diagnosticul Tehnic
Analiza diagnostic a domeniului tehnic impune o expertizare a construcțiilor, clădirilor și utilajelor, dublată de o analiză a documentelor referitoare la momentul punerii în funcțiune a fondurilor fixe, a gradului de uzură, a performanțelor tehnice ale utilajelor principale în raport cu utilajele similare produse în prezent, a posibilităților de utilizare în viitor a „resursei” acestora, a utilajelor care nu mai au utilizare în conformitate cu noua structură de producție a întreprinderii, a fondurilor fixe existente în conservare și a șanselor de valorificare a lor, a valorii mijloacelor ce vor fi trecute în conservare, a volumului fondurilor de investiții aflate în curs de realizare.
Nu va fi ignorată în cadrul analizei modalitatea în care întreprinderea este aptă să-și asigure utilitățile necesare funcționării curente: apă, electricitate, energie termică, gaze, canalizare, aer comprimat, oxigen, azot, căi de transport etc.
Mărimea, nivelul de resurse tehnice de care dispune o societate la un moment dat este dată de valoarea netă contabilă a imobilizărilor corporale care potrivit legii este valoarea de intrare în patrimoniu. Dinamica imobilizărilor corporale se bazează pe :
a) Modificarea absolută a imobilizărilor corporale
b) Modificarea relativă a imobilizărilor corporale
c) Coeficientul intrărilor de imobilizări corporale:
d) Coeficientul ieșirilor de imobilizări corporale:
e) Coeficientul mișcării globale a imobilizări corporale:
Starea imobilizărilor corporale este evidențiată cu ajutorul a doi indicatori:
Coeficientul uzurii imobilizărilor corporale (ku), care se calculează ca un raport procentual între uzura imobilizărilor reflectată prin amortizare (A) și valoarea acestora de la sfârșitul perioadei (Ic):
În general, o reducere a coeficientului uzurii în două exerciții financiare consecutive semnifică o consolidare a infrastructurii firmei, pe baza căreia are loc sporirea capacității de producție a firmei.
Coeficientul reînnoirii parcului de echipamente, mașini, utilaje și instalații (ki), care se determină ca un raport procentual între valoarea intrărilor de echipamente prin investiții (Iinv) și valoarea totală a imobilizărilor la sfârșitul perioadei (Ic):
O sporire a coeficientului reînnoirii parcului de utilaje și echipamente semnifică modernizarea tehnologiei existente ceea ce va spori competitivitatea produselor. O valoare redusă a indicatorului reflectă faptul că societatea utilizează capacitățile productive disponibile existând riscul îmbătrânirii capacităților disponibile.
Analiza folosirii extensive a resurselor tehnice se referă la gradul de utilizare a parcului de mașini și utilaje și de folosire a timpului de lucru. Îmbunătățirea folosirii extensive a imobilizărilor corporale presupune folosirea integrală a parcului de mașini și utilaje aflate în dotarea societăților precum creșterea timpului de funcționare a acestora. În acest scop, se utilizează următoarele tipuri de indicatori:
Indicatori bazați pe numărul de utilaje:
Coeficientul de folosire a parcului total (Kpt) se calculează ca raport între numărul total de utilaje instalate (Ni), indiferent dacă acestea funcționează sau nu, în numărul total de utilaje existente în inventarul societății (Nt), după relația:
Coeficientul de folosire a parcului de utilaje instalat (Kpi) se calculează ca raport între numărul de utilaje aflate în funcțiune (Nf), în numărul total de utilaje instalate (Ni), după relația:
Indicatori bazați pe timpul de funcționare a utilajelor
Fondul de timp calendaristic (Fc) reprezintă limita maximă de timp de funcționare a utilajelor:
unde: N reprezintă numărul mediu de utilaje instalate în cursul perioadei; Tc reprezintă timpul calendaristic a perioadei (exprimat în zile).
Fondul de timp maxim disponibil (Fmax):
unde:
– Fc reprezintă fondul de timp calendaristic ; P reprezintă timpul total neutilizabil;
– Top reprezintă timpul aferent opririlor tehnologice; Trp reprezintă timpul aferent reparațiilor și reviziilor programate; iar Tsr reprezintă timpul aferent zilelor de sărbătoare și repaos.
De asemenea, diagnosticul tehnic mai are în vedere și următoarele aspecte:
– În legătură cu clădirile, în raportul de evaluare se face o descriere a acestora evidențiindu-se: concordanța situației din teren cu planurile de construcție, modificările aduse, baza legală a acestor modificări, implicațiile asupra funcționalității și siguranței în exploatare, starea tehnică și deprecierea estimată a acestora, și schimbările intervenite în destinația unor clădiri și posibilitățile de folosire în viitor.
– În ceea ce privește mijloacele de transport, în urma examinării structurii parcului pe categorii de mijloace de transport (auto, feroviar, aerian și pe apă) se vor face referiri la: gradul de folosire a parcului propriu; modul de utilizare a capacității mijloacelor proprii de transport; starea tehnică, gradul de depreciere; precum și posibilitățile de folosire în viitor a parcului propriu, încadrarea parametrilor mijloacelor auto în standardele impuse pe plan național și internațional.
– Referitor la terenuri se examinează: concordanța dintre categoriile de suprafețe existente (construită, aferentă rețelelor, aferentă căilor de acces, liberă) și cele din certificatul de atestare a dreptului de proprietate asupra terenului; îmbunătățirile aduse unor categorii de terenuri și la schimbarea destinației unor suprafețe de teren, baza legală și implicațiile asupra activității întreprinderii.
– În cazul investițiilor în curs de execuție, evaluatorul trebuie să se pronunțe asupra posibilităților de finalizare a influenței lor asupra capacității de producție. De asemenea, evaluatorul trebuie să facă referiri asupra posibilităților pe care le are firma pentru a-și asigura utilitățile necesare desfășurării normale a activității și a gradului de dependență față de furnizorii de utilități (regii autonome, societăți comerciale etc.).
– În legătură cu producția și tehnologiile de fabricație: se prezintă succint principalele produse fabricate sau servicii realizate; se face o scurtă descriere a procesului tehnologic, eventual prezentarea sub formă de schemă, schiță; aprecieri asupra tehnologiilor utilizate, în raport cu ceea ce există în domeniul respectiv (în țară și pe plan mondial); organizarea generală a producției și calitatea producției; aprecierea impactului tehnologiilor aplicate asupra mediului, și alte aspecte referitoare la producție sau serviciile pe care le prestează în funcție de obiectul de activitate.
Pentru definitivarea concluziilor referitoare la diagnosticul tehnic, aprecierile rezultate în baza calculării diverșilor indicatori vor trebui definitivate cu datele din rapoartele experților tehnici care vor verifica situația stării tehnice, uzării, utilității etc. pe teren, prin expertizare.
10.4 Interpretarea tabloului SWOT pentru fiecare tip de diagnostic
10.4.1 Interpretarea diagnosticului juridic
După verificarea și analiza domeniilor juridice prezentate mai sus, se formulează concluziile diagnosticului juridic sub forma punctelor forte și a punctelor slabe ale cadrului juridic, acestea constituindu-se ca parte componentă a raportului de evaluare. În tabelul 10.2 sunt prezentate câteva exemple de puncte forte și slabe caracteristice diagnosticului juridic.
10.4.2 Interpretarea diagnosticului tehnic
În finalul diagnosticului tehnic se vor formula concluzii sub forma „punctelor forte” și „punctelor slabe”, ce vor fi luate în considerare la definitivarea valorii firmei. Câteva exemple ale concluziilor diagnosticului tehnic pot fi cele din tabelul 10.3.
10.4.3 Interpretarea diagnosticului comercial
La finalul diagnosticului comercial, evaluatorul va scoate în evidentă punctele forte și cele slabe ale firmei. Acestea sunt exemplificate în tabelul 10.4.
10.4.4 Interpretarea diagnosticului financiar – contabil
Interpretarea diagnosticului financiar-contabil reprezintă o sinteză a principalilor indicatori referitori la: structura patrimonială, indicatori de echilibru, indicatori de rezultate și indicatori financiari (lichiditatea și solvabilitatea firmei). Rezultatele calculelor acestor indicatori vor forma o imagine clară asupra întreprinderii din punct de vedere financiar-contabil.
10.4.5 Interpretarea diagnosticul resurselor umane și al managementului firmei
Acest diagnostic are ca obiectiv analiza structurilor organizatorice și umane, întrucât personalul împreună cu piața întreprinderii constituie elemente ce conferă o mare parte din valoarea acesteia. În încheierea diagnosticului resurselor umane și al managementului firmei se pot evidenția următoarele puncte forte și puncte slabe evidențiate în tabelul 10.5.
10.4.6 Concluziile analizei diagnostic
Redactarea concluziilor analizei diagnostic constituie fundamentul pentru elaborarea ipotezelor, metodelor și a coeficienților de evaluare precum și pentru elaborarea previziunilor viitoare. Formularea concluziilor diagnosticului presupune raportarea la anumite referințe. Astfel, diagnosticul confruntă în permanență o situație reală cu o ipoteză. În perioade stabile, recomandările analiștilor se bazează, de regulă, pe reproducerea modelului de bază. Într-un sistem perturbat însă, trebuie luate în considerare caracteristicile mediului pentru a putea fi posibilă aplicarea de soluții obișnuite. Diagnosticul este astfel faza preliminară a demersului strategic, care furnizează raționamentele indispensabile confruntării dezideratelor echipei manageriale cu realitatea internă și externă. În finalul etapei de diagnostic, echipa de evaluare trebuie să realizeze o sinteză a principalelor concluzii (favorabile sau nefavorabile) în baza cărora se vor face estimările principalilor indicatori economico-financiari, necesari în aplicarea unor metode de evaluare. Din concluziile și soluțiile propuse trebuie să rezulte principalele măsuri menite să crească profitul și funcționalitatea întreprinderii, extinderea pe piață, creșterea disponibilităților bănești și a credibilității la bănci în vederea contractării de credite. Aceste măsuri se evidențiază în următoarele direcții:
a. în sfera aprovizionării: aprovizionarea de la surse apropiate și cu mijloace adecvate, clauze contractuale precise cu termene și fără confuzii, evidență operativă bună, simplă și ușoară, eliminarea pierderilor de transport – depozitare – gestionare;
b. în sfera producției: lansarea de noi produse, creșterea calității produselor, scurtarea ciclului de producție, reducerea consumurilor specifice prin retehnologizări și dotări, utilizarea de mașini și utilaje cu productivitate ridicată, mecanizarea lucrărilor cu volum mare de muncă, automatizarea proceselor de producție, introducerea normelor progresive, organizarea aprovizionării continue a locurilor de muncă, eliminarea deșeurilor, rebuturilor, folosirea înlocuitorilor de materiale;
c. în sfera livrărilor: creșterea ritmului de vânzare, accelerarea ritmului de încasări, mecanizarea transportului la livrare, creșterea volumului livrărilor, organizarea operativă eficientă a formelor de expediere;
d. alte sfere de influență: rapiditatea în schimbarea tehnologiilor și dotare de calitate, garantarea fiabilității utilajelor, respectarea disciplinei tehnologice, utilizarea de materiale de calitate.
Din cele prezentate, se desprinde faptul că analiza-diagnostic, ca instrument de investigare globală, permite interpretarea sistemică a aspectelor economice și punerea în valoare a importantelor rezerve organizaționale și de perfecționare a conducerii, formulând totodată măsuri coordonate de înlăturare a deficiențelor și extindere a acțiunilor reușite. Identificarea punctelor slabe are la bază ipoteza potrivit căreia simptomul negativ nu este altceva decât manifestarea exterioară a unei cauze mai profunde. Punctele negative pot fi determinate de o serie de cauze interne, dar și externe organizației. Pentru identificarea cauzelor finale care generează punctele forte și slabe este recomandabilă efectuarea unei analize de tip cauză-efect, ceea ce reprezintă, în esență, metoda diagnosticării.
CAPITOLUL 11
STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂȚILOR DE OPERARE PORTUARĂ
Prezentul capitol urmărește valorificarea noțiunilor prezentate în cadrul lucrării, în capitolele anterioare, pe exemplul concret al unei societăți de exploatare portuară din portul maritim Constanța. Exemplul aplicat vizează operatorul SOCEP S.A. (denumit ,,Operator”) iar analizele sunt efectuate pe baza unor date depășite informațional, pentru protejarea dreptului la imagine a societății și pentru respectarea principiului confidențialității datelor private. Datele utilizate în aplicația prezentată au natură publică, fiind culese de pe situl BVB și din alte surse publice. Concluziile prezintă păreri personale ale autorilor și nu au o legătură directă cu performanța prezentă a societății.
11.1 Prezentarea generală a societății
Obiectul de activitate al societății
Activitatea de bază constă în efectuarea de servicii portuare, respectiv: încărcări, descărcări, depozitări, expedieri mărfuri generale și containere și a altor operațiuni conexe transporturilor navale. Aceste servicii sunt definite ca ,,manipulări” și au cod CAEN ,,5224”. Prin completarea statutului societății s-a extins și diversificat profilul de activitate fiind incluse și:
Transbordare mărfuri generale, vrac solide și containere în/din nave maritime, fluviale și mijloace de transport terestre;
Depozitare mărfuri generale și containere în magazii și pe platforme;
Depozitare containere frigorifice;
Expediții interne și internaționale de mărfuri și containere;
Amararea mărfurilor în nave și pe alte mijloace de transport;
Sortare, lotizare, marcare mărfuri;
Însăcuire mărfuri vrac;
Depozitare produse chimice din clasa IMO CLASS W51-UN.2067 în depozit specializat Stripping/Stuffing (descărcare/încărcare marfă din/în container).
Prezentare generală a societății S.C. OPERATOR S.A.
Societatea este situată în molurile II și III ale portului Constanța Nord și ocupă un important segment din piața serviciilor oferite în Portul Constanța în derularea containerelor, mărfurilor generale și vrac solide de import, export și tranzit. Societatea este organizatã în 2 terminale: Terminalul de Containere – capacitate trafic de peste 300.000 TEU anual; Terminalul de Mărfuri Generale – capacitate trafic de peste 3.000.000 tone anual. Pe lângă terminalele din Portul Constanța Nord, S.C. OPERATOR S.A. dispune și de o platformă de depozitare mărfuri generale cu o suprafață de 4000 m2 în Portul Constanța Sud.
Terminal Containere
a) Dotări:
2 dane: lungime 225 m fiecare, adâncimea apei 13,5 m;
3 portainere – capacitate de ridicare 50 tf sub cârlig;
– productivitate: 22 containere/oră/portainer.
2 transtainere – capacitate de ridicare: 32 tf;
– productivitate: 20 containere/oră/transtainer.
autostivuitoare containere – capacități de ridicare între 5,9 – 45 tf;
autotractoare cu semiremorcă transport containere.
b) Capacitate depozitare:
151.600 m2 suprafață totală de depozitare;
9000 TEU, stive de 5 containere pe înălțime;
120 containere frigorifice.
c) Capacitate de operare/an: 300.000 TEU.
Terminal Mărfuri Generale
a) Mărfurile operate în cadrul Terminalului de mărfuri generale sunt reprezentate în figura 11.1.
b) Dotări:
6 dane: lungime 220 m fiecare, adâncimea apei 10,5 – 13,5 m;
macarale de cheu – capacități de ridicare între 6,3 – 20 tf;
macarale mobile – capacități de ridicare 50 tf;
autostivuitoare – capacități de ridicare cuprinse între 1,5 – 42 tf;
tractoare cu trailere sau remorci;
încărcătoare frontale cu cupă;
elevatoare pneumatice pentru cereale vrac;
instalație pentru operare cereale vrac;
instalație pentru operare îngrășăminte vrac.
c) Suprafață de depozitare:
126.000 m2 platforme de depozitare deschise;
66.000 m2 spații depozitare acoperite (10 magazii).
d) Capacitate de operare/an: 3.000.000 tone;
e) Performanțe realizate:
țevi – 2000 tone/navă/zi;
zahăr vrac – 6000 tone/navă/zi;
chimicale în big bags – 2500 tone/navă/zi;
chimicale vrac – 5000 tone/navă/zi.
Figura 11.1 Mărfuri operate în Terminalul de mărfuri generale
Investiții realizate
S.C. OPERATOR S.A. acordă o atenție deosebită îmbunătățirii constante a calității prestațiilor oferite. Investițiile realizate până în prezent conferă societății posibilitatea asigurării unor servicii la nivelul standardelor de calitate și siguranță corespunzătoare transportului maritim modern. Procesul continuu de adaptare la cerințele evolutive ale traficului este definit prin:
retehnologizare prin dotarea cu utilaje și dispozitive moderne, precum și modernizarea celor existente, având ca scop creșterea productivității și eficienței prestațiilor;
îmbunătățirea continuă a nivelului de pregătire profesională a personalului, coroborată cu eficientizarea organizării activităților, contribuie la creșterea calității serviciilor oferite.
Prin modul în care răspundem solicitărilor partenerilor, prin calitatea prestațiilor oferite, prin profesionalismul personalului și nivelul tarifelor, S.C. OPERATOR S.A. se constituie în partenerul de încredere de care are nevoie afacerea dumneavoastră.
Principalele elemente de evaluare generală în ultimii trei ani sunt prezentate în tabelul 11.1:
Tendința oscilantă a principalelor elemente este evidentă, instabilitatea traficului și creșterea cursului monedei naționale față de Euro și USD fiind cauzele determinante. În continuare, în figura 11.2 este reprezentată structura traficului portuar și a numărului de containere în perioada 2006 – 2008:
Figura 11.2 Evoluția traficului în perioada 2006 – 2008 în cadrul societății
S.C. OPERATOR
De la 01.12.2008 se resimt puternic efectele crizei globale concretizate prin înjumătățirea traficului portuar de containere.
11.2 Analiza diagnostic a operatorului portuar
11.2.1 Diagnostic juridic
În cadrul diagnosticului juridic vor fi analizate următoarele puncte: dreptul societății comerciale, dreptul civil, dreptul comercial, dreptul fiscal, dreptul muncii, dreptul mediului, litigii.
11.2.1.1 Dreptul societății comerciale
În acest domeniu juridic se verifică:
Denumirea, forma juridică, sediul și durata societății
Data înființării societății S.C. OPERATOR S.A. este 01.02.1991 în baza H.G.nr.19/1991 prin care s-a divizat fosta întreprindere de exploatare portuară a Ministerului Transporturilor. În prezent, societatea este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile legilor române în vigoare și cu Actul Constitutiv al societății. Sediul societății este în Constanța. Societatea nu are filiale și nu aparține vreunui grup de întreprinderi. De asemenea, nu deține participații la alte societăți cu drept de control. Durata societății este nelimitată de la data înmatriculării la Registrul Comerțului.
Capitalul social și acțiunile companiei
Capitalul social este de 34.342.574,4 lei, divizat în 343.425.744 acțiuni nominative, dematerializate cu valoarea nominală de 0,1 lei fiecare. Capitalul social al societății este integral privat și este deținut de acționari, conform Registrului acționarilor completat potrivit prevederilor legale.
Structura acționariatului este prezentată în tabelul 11.2
Societatea comercială S.C. OPERATOR S.A. este o societate de tip deschisă. Evidența acționarilor este ținută de un registru independent privat ales de Consiliul de Administrație. Acțiunile societății se tranzacționează pe piața de capital reglementată.
Organele de conducere al societății
Conducerea societății este asigurată de: Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație și directorii societății. Adunarea Generală a Acționarilor este organul suprem de conducere a societății, care decide asupra activității acesteia și asigură politica economico-financiară. Adunările generale ale acționarilor sunt ordinare și extraordinare și au atribuțiile prevăzute de lege. În adunările generale ale acționarilor ordinare și extraordinare, acționarii pot fi reprezentați și de persoane care nu au calitatea de acționari ai societății. Convocarea adunărilor generale ordinare și extraordinare, organizarea ședințelor și adoptarea hotărârilor se fac potrivit condițiilor de formă și de fond minime stabilite de lege. Societatea este administrată de un Consiliu de Administrație format din cinci membri, aleși pentru o perioadă de patru ani. Membrii Consiliului de Administrație pot fi realeși în condițiile legii. Consiliul de administrație va avea un președinte și un vicepreședinte din rândul membrilor săi, care vor fi numiți de Adunarea Generală Ordinară a Acționarilor. Consiliul de Administrație numește un secretar, fie dintre membrii săi, fie din afara membrilor săi. Administratorii și directorii cărora li s-au delegat atribuții de conducere vor încheia o poliță de asigurare pentru răspundere profesională. Directorii și funcționarii societății sunt numiți de Consiliul de Administrație care le stabilește atribuțiile și puterile de reprezentare. Consiliul de Administrație poate delega numirea funcționarilor societății care nu au atribuții de conducere, către directorii societății.
Gestiunea societății este controlată de un auditor autorizat numit de Adunarea Generală Ordinară a Acționarilor și înregistrat în Registrul Comerțului.
Modificarea formei juridice, dizolvarea și lichidarea societății
Societatea va putea fi transformată în altă formă de societate prin hotărârea Adunării Generale a Acționarilor. Dizolvarea societății poate fi hotărâtă de Adunarea Generală a Acționarilor sau în condițiile prevăzute de lege. În caz de dizolvare, societatea va fi lichidată, cu excepțiile prevăzute de lege. Lichidarea societății și repartiția patrimoniului se fac în condițiile și cu respectarea procedurii prevăzute de lege.
11.2.1.2 Dreptul civil
Se analizează și se verifică actele și contractele privind:
Dreptul de proprietate asupra clădirilor, mijloacelor fixe, terenurilor și a altor active imobilizate.
Principalele active corporale deținute de S.C. OPERATOR S.A. sunt reprezentate de construcții și utilaje portuare amplasate pe Mol-urile II, III și rădăcinile acestor Mol-uri din Portul Constanța Nord și ocupă aproximativ 333.100 m2 din domeniul public al portului. Din această suprafață aproximativ 51,16% se află în proprietatea S.C. OPERATOR S.A. Construcțiile care nu sunt în proprietatea S.C. OPERATOR S.A. sunt închiriate până în anul 2021 de la Administrația Portului. Utilajele de exploatare portuară includ: poduri containere, macarale cheu, macarale auto, autostivuitoare, tractoare și alte utilaje specifice. Întregul parc de utilaje este în proprietatea S.C. OPERATOR S.A.
Situația juridică a imobilizărilor necorporale
Activele necorporale sunt reprezentate de licențe, programe operare pe calculator, amortizabile în 1-3 ani, concesiune teren amortizabilă în perioada de 50 de ani și sunt evaluate la costul istoric sau reevaluate în funcție de cursul valutar aplicat. Valoarea imobilizărilor necorporale se află conform tabelului 11.3 și tabelului 11.4.
Situația împrumuturilor primite
La 31.12.2008 nu sunt înregistrate datorii restante la bănci, furnizori sau alți creditori.
Situația asigurării societății împotriva unor riscuri
În condițiile în care tarifele sunt stabilite în monedele de referință Euro și USD, societatea a suportat influența fluctuației cursurilor valutare, fără a dispune de pârghii financiare eficiente în contracararea riscului valutar. Acest risc există și în prezent, la care se adaugă efectele imprevizibile ale inflației.
11.2.1.3 Dreptul comercial
Ca împrumut pe termen lung asimilat este înregistrată concesiunea terenului cu o suprafață de 4.000 m2 în Incinta Port, în baza contractului nr. x/1997 în valoare de 987 mii USD, încheiat pe o perioadă de 50 ani. Concesiunea expiră în anul 2047.
11.2.1.4 Dreptul fiscal
În acest domeniu juridic se verifică:
Obligațiile fiscale către bugetul de stat și bugetele locale
La 31.12.2008, atât obligațiile fiscale privind impozitul pe profit, impozitul pe venit, impozitele și taxele locale, cât și obligațiile către bugetul asigurărilor sociale de stat și sănătate, contribuțiile la fondul de șomaj și fondurile speciale, s-au determinat corect și au fost virate integral la termenele legale.
Suma înregistrată ca împrumut asimilat (tabel 11.5) la 31.12.2008 este de 2.175.875 lei și este raportată ca datorie care trebuie plătită într-o perioadă mai mare de un an.
Situația plăților restante comparativ cu termenele exigibile
Societatea nu are plăți restante la furnizori, angajați sau în urma achizițiilor unor imobilizări.
11.2.1.5 Dreptul muncii
Beneficiile salariaților
În cursul normal al afacerilor, societatea face plăți către statul român în numele salariaților săi care sunt membri ai planului de pensii de stat. Societatea nu are un plan propriu de pensii și nu are obligații față de salariați după pensionarea acestora. Societatea suportă costuri privind salariații pentru plata îndemnizațiilor, pentru incapacitate temporară de muncă provocată de boli obișnuite. Pentru accidentele de muncă și boli profesionale nu are obligații, acestea fiind asigurate conform legii prin plata unei contribuții. Drepturile salariale sunt stabilite și acordate în baza contractului colectiv și individual de muncă. În contractul colectiv de muncă sunt precizate drepturile și obligațiile salariaților și anumite prevederi precum:
acordarea primelor de Paște și Crăciun;
acordarea bonusurilor lunare dacă vor lucra operativ: 60% din prima pe care societatea o primește de la armator la fiecare operațiune de încărcare sau descărcare, finalizată înainte de termenul stabilit se regăsește în primele lunare acordate salariaților;
în cazul concedierilor colective societatea are obligația plății unei compensații care se negociază cu organizația sindicală conform Contractului Colectiv de Muncă.
Nivelul salariilor personalului, precum și drepturile și obligațiile acestora se stabilesc prin Contractul colectiv de muncă, Contractul individual de muncă și respectiv Fișa postului. Administratorii și directorii funcționează în baza contractului de mandat încheiat în conformitate cu Decizia C.A. și au fost numiți pe o perioadă de patru ani. Nivelul de remunerare a administratorilor a fost stabilit prin hotărâre A.G.A. în sume fixe. De asemenea, ei mai beneficiază de diurnă de deplasare, indemnizații de concediu de odihnă, inclusiv primă de vacanță și participarea la profit. Restul administratorilor sunt membri și beneficiază de o remunerație fixă lunară, diurnă și decontarea cheltuielilor de deplasare.
11.2.1.6 Dreptul mediului
Din punct de vedere al impactului activității asupra mediului,
S.C. OPERATOR S.A. este controlată de organele specializate ale instituțiilor statului și sunt respectate normele legale în domeniu.
11.2.1.7 Litigiile
Un terț contestă Adunarea Generală a Acționarilor de la S.C. Operator. Potrivit acesteia, Adunarea Generală Ordinară nu a fost legal constituită deoarece nu s-a întrunit cvorumul prevăzut de actul constitutiv al societății, respectiv de trei sferturi din capitalul social la prima convocare și nici majoritatea de vot de 50% necesară pentru adoptarea valabilă a hotărârilor. În plus Adunarea și-a desfășurat lucrările în afara sediului societății, cu încălcarea art. 110 alin.2 din Legea 31/1990.
11.2.2 Diagnosticul tehnic
11.2.2.1 Terenuri și mijloace fixe
Imobilizările corporale reprezentate de terenuri și mijloace fixe sunt înregistrate inițial la cost de achiziție sau de construire și ulterior sunt reevaluate în baza reglementărilor legale în vigoare ținând cont de inflație, utilitatea bunurilor și prețul pieței, diferențele din reevaluare fiind înregistrate ca rezerve.
Construcțiile au următoarele destinații și suprafețe:
– administrative ……………….. 4.100 m2 din care în proprietate…… 4.100 m2
– magazii depozitare ……….. 72.000 m2 din care în proprietate …… 43.000 m2
– platforme depozitare ……. 195.000 m2 din care în proprietate … 106.900 m2
– ateliere reparații …………….. 4.100 m2 din care în proprietate ……. 4.100 m2
– platforme tehnologice …… 57.900 m2 din care în proprietate …… 12.300 m2
În următorul grafic (figura 11.3) este reprezentată ponderea construcțiilor proprii ale societății comerciale S.C. OPERATOR S.A. raportată la totalul clădirilor din folosință:
Figura 11.3 Ponderea construcțiilor aflate în proprietate din totalul celor utilizate (m2)
Amortizarea mijloacelor fixe este calculată conform metodei liniare pe parcursul duratei normale de utilizare, valoarea amortizării contabile fiind egală cu valoarea amortizării fiscale conform Legii 571/2003.
La sfârșitul exercițiului financiar 2007 imobilizările corporale și ajustările de valoare corespunzătoare acestora sunt reprezentate după cum urmează în tabelul 11.6 și tabelul 11.7:
În cursul anului 2007 au fost puse în funcțiune imobilizări corporale în sumă de 1.334.411 lei și scoase din funcțiune prin casare sau vânzare imobilizări corporale în sumă de 166.763 lei. S-a întârziat punerea în funcțiune a două stivuitoare refuzate la recepție din cauze tehnice; s-a convenit remedierea lor și recepția cel târziu în trimestrul I 2008.
La sfârșitul exercițiului financiar 2008 imobilizările corporale și ajustările de valoare, corespunzătoare acestora sunt reprezentate după cum urmează în tabelul 11.8 și tabelul 11.9.
În primele șase luni ale anului 2008 au fost puse în funcțiune imobilizări corporale în sumă de 2.834.177 lei și scoase din funcțiune prin casare sau vânzare imobilizări corporale în sumă de 233 lei.
La data de 31.12.2008 s-a procedat la reevaluarea construcțiilor conform normelor legale în vigoare, reevaluare efectuată de evaluatori externi. Diferența din reevaluare în sumă de 26.180.302 lei s-a înregistrat în contul de rezerve și este reflectată în situația modificărilor elementelor de imobilizări la creșteri, iar amortizarea cumulată a fost eliminată și reflectată la reduceri.
Mijloacele fixe prezentate în situațiile financiare au fost reclasificate în baza prevederilor legale în vigoare, respectiv H.G. 964/1998 și 2139/2004 din punct de vedere al duratei normale de utilizare.
Perioadele de amortizare care aproximează durata utilă de viață a imobilizărilor corporale deținute de S.C. OPERATOR S.A. sunt următoarele:
– clădiri și construcții speciale: 10 – 60 ani;
– mijloace de transport: 5 – 15 ani;
– calculatoare și echipamente periferice: 3 ani.
Reparațiile și întreținerea sunt recunoscute în contul de profit și pierdere în exercițiul financiar în care s-au efectuat. Valoarea modernizărilor este inclusă în valoarea activelor și se amortizează în perioada de viață rămasă a respectivelor active.
Toate celelalte costuri generate de exploatarea și funcționarea imobilizărilor corporale deținute în proprietate, concesionate sau închiriate sunt trecute pe costuri. Terenurile nu sunt amortizate și se consideră că au o durată de viață nelimitată. Profitul sau pierderea din vânzarea imobilizărilor corporale se determină prin compararea valorii de vânzare cu valoarea contabilă neamortizată la care se adaugă costurile ocazionate de vânzare.
Imobilizările corporale au fost inițial înregistrate la cost istoric sau valoare de aport și ulterior reevaluate (pentru cele existente la data reglementării legale) în baza H.G. 26/92, H.G. 500/94, H.G. 983/98, H.G. 403/2000 și H.G. 1553/2004. Studiul și raportul de reevaluare începând cu H.G. 983/98 au fost întocmite de evaluatori independenți. Diferențele din reevaluare în suma de 13.874.888 lei s-au înregistrat în contabilitate și au fost încorporate în capitalul social, în anul 2003, conform normelor legale în vigoare la data încorporării. Începând cu 31.12.2005, diferențele din reevaluarea construcțiilor s-au înregistrat în bilanț ca rezerve din reevaluare fără a fi încorporate în capitalul social.
Intrările și ieșirile de imobilizări corporale s-au înscris în limita de competență a Consiliului de Administrație și includ avansurile și imobilizările în curs. Aceste mișcări includ și diferențele din reevaluare. Este de menționat faptul că la data raportării, imobilizările corporale sunt libere de orice sarcină.
11.2.2.2 Achiziții sau înstrăinări de active
În ultimii trei ani a achiziționat sau a înstrăinat active corporale după cum urmează în tabelul 11.10:
Achizițiile se referă în special la utilaje specifice activității de exploatare portuară: macarale auto și cheu, pod containere, autotractoare, stivuitoare, iar ieșirile se referă la utilaje casate, valorificate prin dezmembrare sau vânzare. Și în continuare politica de achiziții are în vedere utilaje noi de manipulat mărfuri pe măsura casării celor a căror durată de exploatare expiră.
11.2.2.3 Indicatorii de eficiență ai utilizării mijloacelor fixe
Indicatorii de eficiență ai utilizării mijloacelor fixe la societatea comercială S.C. OPERATOR S.A. se prezintă astfel:
Gradul mediu de uzură a activelor corporale pe grupe de imobilizări la 31 decembrie se prezintă conform tabelului 11.11:
La stabilirea gradului mediu de uzură s-au utilizat valorile de intrare și amortizate înregistrate în evidența contabilă. La sfârșitul exercițiului financiar 2008 nu existau potențiale probleme legate de proprietățile S.C. OPERATOR S.A.
Starea tehnică (C.S.T.) și gradul de utilizare a parcului de utilaje pe grupe (C.U.T.), comparativ cu aceeași perioadă a anului precedent, se prezintă astfel:
Trimestrul I (tabelul 11.12):
Trimestrul II (tabelul 11.13):
Trimestrul III (tabelul 11.14):
Coeficientul de stare tehnică (C.S.T.) s-a menținut la un nivel corespunzător, preocuparea pentru efectuarea la termen și de calitate a lucrărilor de întreținere și reparații fiind constantă, iar coeficientul de utilizare tehnică (C.U.T.) a înregistrat o creștere semnificativă ca urmare a sporirii traficului portuar.
Trimestrul IV (tabelul 11.15):
Coeficientul de stare tehnică (C.S.T.) s-a menținut la un nivel corespunzător, preocuparea pentru efectuarea la termen și de calitate a lucrărilor de întreținere și reparații fiind constantă, iar coeficientul de utilizare tehnică (C.U.T.) a înregistrat o creștere semnificativă ca urmare a reducerii parcului de utilaje.
În tabelul 11.16 este prezentat gradul de mecanizare (gradul de înzestrare tehnică):
11.2.2.4 Programul de reparații și investiții
Programul de reparații și investiții la societate s-a realizat astfel:
Trimestrul I (tabelul 11.17):
Programul de reparații nu s-a realizat în principal din cauza neintroducerii în reparații a unui stivuitor de 45 tf, reparație amânată până la primirea noilor stivuitoare comandate în 2007. Ponderea reparațiilor efectuate în regie a fost de 94,5%.
La investiții s-au achitat avansurile conform contractelor de achiziții stivuitoare KALMAR de 20 tf și 45 tf și altor obiective incluse în programul de investiții. Ca investiții puse în funcțiune enumerăm stivuitorul NISSAN de 3,5 tf, sistemul de protecție Magazia 1 prim și alte obiective. Nu s-a pus în funcțiune stivuitorul NISSAN de 5 tf, amânată pentru trimestrul II 2008.
Trimestru II (tabelul 11.18):
Programul de reparații nu s-a realizat în principal din cauza neintroducerii în reparații a unor utilaje, din motive obiective. Ponderea reparațiilor efectuate în regie a fost de 74,6%. Investițiile realizate și obiectivele puse în funcțiune s-au încadrat în programul aprobat. Principalele achiziții au vizat sporirea capacității de manipulare mărfuri și containere, respectiv autostivuitoare Nissan (2 bucăți) și Kalmar (2 bucăți).
Trimestrul III (tabelul 11.19):
Programul de reparații nu s-a realizat în principal din cauza neintroducerii în reparații a unor utilaje, din motive obiective. Ponderea reparațiilor efectuate în regie a fost de 73%. Investițiile realizate și obiectivele puse în funcțiune s-au încadrat în programul aprobat.
Trimestrul IV (tabelul 11.20):
La utilaje nu s-a realizat programul întrucât unele reparații au fost decalate în anul următor, iar altele au fost efectuate cu un consum mai mic de materiale și manoperă. Ponderea reparațiilor efectuate în regie a fost de 85,1%.
La construcții s-a înregistrat o depășire a programului datorită unor lucrări de reparații la platformele de depozitare containere, lucrări care nu au putut fi prevăzute la începutul anului 2008.
La investiții nu s-a realizat nivelul programat întrucât unele obiective au fost efectuate la costuri mai mici sau s-a renunțat la achiziționarea altora. Principalele investiții puse în funcțiune în cursul anului sunt: 2 stivuitoare 45 tf Kalmar pentru containere, 1 stivuitor 20 tf Kalmar și 2 stivuitoare 5 tf Nissan pentru mărfuri generale, 4 autotractoare cu semiremorci pentru containere. Nu s-au realizat modernizările la macara cheu și autoîncărcător, supravegherea video Mol II și alte obiective de valori mai mici.
11.2.3 Diagnosticul comercial
11.2.3.1 Analiza serviciilor prestate
Principalele servicii prestate de S.C. OPERATOR S.A. sunt:
– manipulări mărfuri, respectiv încărcări/descărcări mărfuri solide vrac sau ambalate, inclusiv containere;
– depozitări mărfuri;
– alte servicii.
Piața de desfacere (vânzare) a acestor servicii se limitează la piața internă, respectiv raza Portului Constanța. Evoluția ponderii acestor servicii în cifra de afaceri în ultimii trei ani este prezentată în tabelul 5.21:
Deși cifra de afaceri variază, ponderea principalelor servicii în cifra de afaceri se menține relativ constantă și reflectă variația traficului de mărfuri prin Portul Constanța. Este de menționat faptul că cifra de afaceri a fost influențată și de fluctuația monedei naționale față de Euro și USD în ultimii ani. Această fluctuație pare că va continua și în anii următori, fără a ști însă marjele. Din acest motiv nu se poate estima o evoluție sigură pe termen scurt sau mediu, a cifrei de afaceri.
Chiar în aceste condiții, având în vedere că S.C. OPERATOR S.A. dispune de capacități de exploatare bine dotate și întreținute, se consideră că vor reuși menținerea unei cote de piață a serviciilor portuare de aproximativ 5%. Această apreciere este făcută ținând cont și de existența unei puternice concurențe pe piața serviciilor portuare unde își desfășoară activitatea peste cincizeci de operatori portuari.
Este de precizat faptul că în actuala fază a crizei economice globale orice previziuni au o probabilitate scăzută de realizare.
În tabelul 5.22 este prezentată evoluția traficului portuar și a cantităților de mărfuri manipulate în cadrul societății S.C. OPERATOR S.A.:
Evoluția grafică a traficului portuar și a mărfurilor manipulate în exercițiul financiar 2007 și în exercițiul financiar 2008 este reprezentată în figura 11.4, respetiv în figura 11.5:
Figura 11.4 Evoluția traficului portuar și a mărfurilor manipulate
în exercițiul financiar 2007
Figura 11.5 Evoluția traficului portuar și a mărfurilor manipulate
în exercițiul financiar 2008
Structura traficului realizat în anul 2008, pe grupe de mărfuri, comparativ cu aceeași perioadă a anului 2007, se prezintă după cum urmează în tabelul 11.23:
În trimestrul I, traficul portuar a înregistrat o creștere față de aceeași perioadă a anului precedent, cu 18%, respectiv cu 97 mii tone mărfuri. Traficul containerizat a reprezentat 61,6% din total trafic în trim. I 2008, față de 64,4% în trim. I 2007, iar numărul de containere realizat a fost de 49.502 TEU, în creștere cu 9.890 TEU față de trim. I 2007. Din structura pe grupe de mărfuri rezultă că s-a înregistrat o creștere atât a traficului de mărfuri generale cu 27,1%, cât și a traficului de mărfuri containerizate cu 13%. Din total trafic, 52%, respectiv 331 mii tone au fost mărfuri exportate, în creștere față de anul precedent cu 4 mii tone mărfuri.
În trimestrul al II-lea, traficul portuar a înregistrat o creștere față de aceeași perioadă a anului precedent, cu 18,0%, respectiv cu 208 mii tone mărfuri. Traficul containerizat a reprezentat 62,9% din total trafic la 30.06.2008, față de 63,2% la 30.06.2007, iar numărul de containere realizat a fost de 118.075 TEU, în creștere cu 34.847 TEU față de primul semestru al anului 2007. Din structura pe grupe de mărfuri rezultă că s-a înregistrat o creștere atât a traficului de mărfuri generale cu 19,1%, cât și a traficului de mărfuri containerizate cu 17,4%. Din total trafic, 47,8%, respectiv 681 mii tone au fost mărfuri exportate, în creștere față de anul precedent cu 43 mii tone mărfuri.
În cel de-al treilea trimestru traficul portuar a înregistrat o creștere față de aceeași perioadă a anului precedent, cu 9,7%, respectiv cu 199 mii tone mărfuri. Traficul containerizat a reprezentat 63,8% din total trafic la 30.09.2008, față de 65,4% la 30.09.2007, iar numărul de containere realizat a fost de 183.027 TEU, în creștere cu 38.487 TEU față de aceeași perioadă a anului 2007. Din structura pe grupe de mărfuri rezultă că s-a înregistrat o creștere atât a traficului de mărfuri generale cu 14,9%, cât și a traficului de mărfuri containerizate cu 7%. Din total trafic, 49,2%, respectiv 1.103 mii tone au fost mărfuri exportate, în creștere față de anul precedent cu 82 mii tone mărfuri.
În ultimul trimestru al anului, traficul portuar a înregistrat o scădere față de anul precedent, cu 0,6%, respectiv cu 17 mii tone mărfuri. Traficul containerizat a reprezentat 63,6% din total trafic, iar numărul de containere realizat a fost de 232.008 TEU față de 202.058 TEU realizat în 2007. Din structura pe grupe de mărfuri rezultă că s-a înregistrat o reducere semnificativă a traficului la categoriile de mărfuri laminate, alte mărfuri, și o creștere a traficului de mărfuri vrac. Din total trafic, 49%, respectiv 1.415 mii tone au fost mărfuri exportate, în scădere față de anul precedent cu 15 mii tone mărfuri. De menționat este scăderea semnificativă a traficului în luna decembrie 2008.
Traficul societății comerciale S.C. OPERATOR S.A. raportat la traficul portului Constanța în perioada 2007 – 2008 este reprezentat grafic în figura 11.6:
Figura 11.6 Procentul deținut de S.C. S.C. OPERATOR S.A.
în totalul traficului realizat în Portul Constanța
În figura 11.7 este reprezentată structura traficului la societatea comercială S.C. OPERATOR S.A. comparativ cu traficul realizat în perioada 2007 – 2008 în Portul Constanța:
Figura 11.7 Totalul traficului înregistrat societatea studiată în
raport cu totalul traficului din Portul Constanța
11.2.3.2 Analiza furnizorilor
Serviciile de exploatare portuară prestate de S.C. OPERATOR S.A. implică aprovizionări de utilități (energie electrică, termică, apă, comunicații), combustibili, piese de schimb și materiale consumabile diverse. Pentru utilități, sursele de aprovizionare sunt asigurate în mod centralizat de Administrația Portului și sunt livrate în baza contractelor economice încheiate, în cantitățile solicitate. Pentru combustibili și materiale diverse, sursele de aprovizionare sunt asigurate atât de pe platforma portuară cât și de pe piața Municipiului Constanța. Pentru anumite loturi de piese de schimb, sursele de aprovizionare sunt asigurate prin reprezentanții constructorilor de utilaje (Kalmar). Prețurile de aprovizionare sunt de regulă variabile, dificil de menținut, constante pe durate lungi de timp, selecția de oferte fiind utilizată de regulă.
11.2.3.3 Analiza concurenților
În tabelul 11.24 sunt prezentați concurenții principali ai S.C. OPERATOR S.A. pe categorii de produse:
Concurența este destul de ridicată pe acest segment de piața, succesul fiecărei societăți fiind conferit de echipamentele tehnologice de care dispune (numărul de dane deținute, capacitățile de operare directă și de depozitare), dar și de o tradiționalitate în operarea unui anumit tip de mărfuri.
11.2.4 Diagnosticul financiar – contabil
Diagnosticul financiar-contabil se sprijină pe cunoașterea suficientă a întreprinderii pe baza diagnosticelor sectoriale (juridic, comercial, tehnic, resurse umane) și a principiilor și metodelor contabile proprii întreprinderilor portuare și de transport naval. Documentul oficial de gestiune care este utilizat în realizarea imaginii fidele a întreprinderii este bilanțul, care se realizează pe baza bilanțului prezentat în tabelul 11.25 și în tabelul 11.26.
11.2.4.1 Diagnosticul situației patrimoniului
11.2.4.1.1 Corelația fond de rulment – necesar de fond de rulment, trezoreria netă
Analiza echilibrului financiar impune utilizarea unui model simplificat al bilanțului, redus la părțile sale principale, așa cum este prezentat în tabelul 11.27 și în tabelul 11.28.
În următorul tabel (tabel 11.29) vor fi calculați cei trei indicatori fundamentali pentru aprecierea calitativă a stării de echilibru financiar al întreprinderii și definirea relației de trezorerie, respectiv: Fondul de rulment, Nevoia de fond de rulment și Trezoreria netă.
În figura 11.8 este reprezentată grafic evoluția celor trei indicatori.
Figura 11.8 Corelația „FR → NFR → TN”
În tabelul 11.30 sunt calculați indicatorii necesari în cazul aplicării metodei de evaluare, bazate pe fluxul de lichidități.
11.2.4.1.2 Diagnosticul corelației creanțe – obligații
Evoluția corelației dintre creanțe și obligații este pusă în evidență cu ajutorul indicatorilor calculați în tabelul 11.31.
11.2.4.1.3 Diagnosticul lichidității și solvabilității
Analiza lichidității societății urmărește capacitatea întreprinderii de a-și achita obligațiile curente (de exploatare) din active curente, cu diferite grade de lichiditate, precum și evaluarea riscului incapacității de plată. În continuare, în tabelul 11.32 sunt prezentate rezultatele indicatorilor lichidității și solvabilității.
11.2.4.1.4 Diagnosticul pe baza ratelor de echilibru financiar
Rezultatul desfășurării normale a activității firmei este exprimat sintetic prin calcularea următorilor indicatori ai echilibrului financiar din tabelul 11.33.
11.2.4.2 Diagnosticul rentabilității
Prin rentabilitatea financiară se măsoară ,,capacitatea întreprinderii de a degaja profitul net prin utilizarea capitalului propriu și reflectă scopul final al activității economice, deoarece evidențiază remunerarea acționarilor prin dividende și prin creșterea rezervelor”.
Pentru a realiza o imagine cât mai fidelă asupra rentabilității firmei se utilizează datele oferite de ,,Contul de profit și pierdere”. Acesta este prezentat într-o formă centralizată în tabelul 11.34. Rezultatele din exercițiul financiar 2007 și din exercițiul financiar 2008 sunt concentrate în tabelul 11.35, iar evoluția grafică a acestora este reprezentată în figura 11.9.
Figura 11.9 Evoluția rezultatului exploatării și a celui financiar în
exercițiul financiar 2007, respectiv 2008
Analiza ratelor de rentabilitate exprimă eficiența utilizării resurselor materiale și financiare în activitatea de exploatare la nivelul societății în perioada analizată – exercițiul financiar 2007, respectiv 2008. Rezultatele acestor rate sunt afișate în tabelul 11.36 și evoluția grafică în figura 11.10.
Figura 11.10 Evoluția ratelor de rentabilitate în exercițiul financiar
2007, respectiv 2008
11.2.5 Diagnosticul resurselor umane și al managementului firmei
Scopul diagnosticului îl reprezintă cunoașterea evoluției volumului, structurii și eficienței utilizării resurselor umane ale societății comerciale S.C. OPERATOR S.A. În acest scop se vor urmări aspecte referitoare la resurse umane, dar și cele referitoare la managementul resurselor umane.
11.2.5.1 Diagnosticul resurselor umane
Numărul de salariați pe categorii de meserii și grad de instruire este dimensionat în funcție de volumul de activitate, tehnologiile de lucru utilizate și alte criterii specifice activității de exploatare portuară.
Numărul mediu de salariați înregistrați în perioada 2007 – 2008 este prezentat în figura 11.11:
Figura 11.11 Numărul mediu de angajați clasificați după
principalele categorii de salariați
Numărul mediu de salariați, pe categorii, realizat în perioada
2007 – 2008 se prezintă după cum urmează în tabelul 11.37.
În figura 11.12 este realizată reprezentarea grafică a evoluției numărului mediu de salariați, pe categorii:
Figura 11.12 Evoluția numărului de salariați pe categorii
Numărul de personal pe diversele categorii de salariați s-a modificat corespunzător volumului diverselor activități specifice și redistribuirii personalului conform reorganizării unor activități și nu include directori. Evoluția descendentă este urmarea implicită a evoluției traficului de mărfuri prin Portul Constanța, dar și măsurilor de restructurare. Gradul de sindicalizare a forței de muncă este de peste 90%, relațiile conducerii administrative cu angajații și sindicatele nefiind de natură conflictuală în măsura în care se respectă clauzele contractului colectiv de muncă negociat anual între administrație și sindicat.
În perioada 2007 – 2008, structura venitului mediu brut se prezintă conform tabelului 11.38.
În figura următoare (figura 11.13) este reprezentată structura venitului mediu brut, realizată pe fiecare categorie de angajați:
Figura 11.13 Evoluția venitului mediu brut pe fiecare
categorie de salariați
Creșterea venitului mediu brut se încadrează în limitele negociate anual prin contractul colectiv de muncă și este în concordanță cu sporirea productivității muncii.
Este de menționat faptul că în anul 2007 majorarea salariului s-a negociat din 1 februarie față de anul 2008 când s-a convenit aplicarea majorării cu 1 ianuarie. De asemenea, venitul mediu a fost influențat și de creșterea volumului de muncă suplimentară în 2008 față de 2007 ca urmare a activității mai intense.
Costurile înregistrate în perioada 2007 – 2008 cu forța de muncă sunt prezentate în tabelul 11.39:
Numărul mediu de salariați și salariile directe includ și administratorii, conform tabelului 11.40.
Societatea nu are obligații față de administratori sau salariați după pensionarea acestora. Nu s-au înregistrat avansuri sau credite acordate directorilor și administratorilor în cursul exercițiului financiar 2007 sau în cursul anului 2008. Societatea nu a încheiat acte juridice cu administratorii, angajații, acționarii care dețin controlul sau cu persoanele implicate cu aceștia, în perioada 2007 – 2008.
11.2.5.2 Diagnosticul managementului firmei
Conducerea S.C. OPERATOR S.A.
Conducerea societății a fost asigurată de un Consiliu de Administrație format din șapte membri, aleși în A.G.A. din decembrie 2004, până în 14.08.2007 când s-a ales un nou Consiliu de Administrație după metoda votului cumulativ. Organigrama conducerii întreprinderii este realizată grafic în figura 11.14.
Figura 11.14 Organigrama la nivelul conducerii S.C. OPERATOR S.A.
Actualul Consiliu de Administrație a fost ales în luna septembrie 2008, pentru o perioadă de 4 ani, prin metoda votului cumulativ și are următoarea componență: Președinte –administrator executiv, președintele Consiliului de Administrație și director economic; Vicepreședinte–administrator și vicepreședintele Consiliului de Administrație; Administrator – Secretar – nu deține acțiuni S.C. OPERATOR.
Membrii Consiliului de Administrație nu au fost și nu sunt implicați în litigii sau proceduri administrative. Conducerea societății a fost delegată de Consiliul de Administrație pe o perioadă de 4 ani către Directorul General – nu deține acțiuni S.C. OPERATOR – și Directorul Economic (administrator executiv) – este și președintele Consiliului de Administrație. Directorii își desfășoară activitatea în baza contractului de mandat încheiat conform prevederilor legale. Pentru stabilirea gradului de realizare a criteriilor de performanță stabilite prin contractul de management, se iau în calcul valorile indicatorilor din tabelul 11.41:
11.3 Concluziile analizei diagnostic. Analiza SWOT a operatorului portuar. Măsuri de îmbunătățire a activității
Pentru a determina poziția actuală a întreprinderii S.C. OPERATOR S.A., se impune realizarea analizei SWOT pentru fiecare tip de diagnostic în parte, după cum urmează:
Analiza SWOT a diagnosticului juridic (figura 11.15)
Dintre propunerile care ar putea fi amintite pentru îmbunătățirea situației juridice a firmei se numără:
societatea trebuie să fie mai atentă în selectarea firmelor la care execută plasamente de titluri de participare și, premergător acestor decizii de investiție, să se intereseze în detaliu în legătură cu situația economică, financiară și juridică a acelor firme;
societatea ar trebui să ia în considerare constituirea unor provizioane suplimentare pentru riscuri valutare pentru acoperirea incertitudinilor generate de evoluțiile economice volatile;
societatea este în drept și interes să solicite majorarea perioadei de concesiune pentru teren, pentru a evita riscurile instituționale și politice, în sensul îmbunătățirii perspectivei pe termen lung;
datorită volumului mare de lichidități deținute se recomandă achiziționarea clădirilor aflate în folosința directă a societății, pentru a putea obține, în ceea ce privește cheltuielile operaționale pe termen scurt, o scădere a costurilor în corelație cu utilizarea eficientă a resurselor financiare excedentare.
Analiza SWOT a diagnosticului tehnic (figura 11.16)
Figura 11.16 Analiza SWOT a diagnosticului tehnic
În scopul îmbunătățirii situației societății din punct de vedere tehnic, formulăm următoarele propuneri:
se recomandă luarea în considerare a variantei de a vinde sau închiria o parte din macaralele de cheu și auto, pentru a realiza o creștere a gradului de utilizare tehnică a parcului tehnic, date fiind exploatarea ineficientă și gradul redus de utilizare a acestora pe parcursul perioadei studiate.
societatea trebuie să ia în considerare un management eficient al proceselor logistice de aprovizionare, prin mărirea bazei de selecție a furnizorilor direcți, pentru evitarea timpilor de întârziere în livrarea oportună a comenzilor;
se recomandă majorarea fondurilor alocate pentru procesele de mentenanță și reparații.
Analiza SWOT a diagnosticului comercial (figura 11.17)
Figura 11.17 Analiza SWOT a diagnosticului comercial
Propunerile de ameliorare în cazul dignosticului comercial sunt:
societatea trebuie să-și reconsidere politica consumurilor de utilități, în special în ceea ce privește energia termică – se poate lua în calcul implementarea unei termocentrale pe gaz;
se recomandă înlocuirea unora dintre contractele cu diferiți furnizori (de piese de schimb sau alți furnizori care se ocupă cu aprovizionarea) cu alte contracte mult mai avantajoase pentru societate;
societatea trebuie să ia în calcul specializarea strictă pe anumite segmente care au pondere suficientă în cifra de afaceri (pornind de la gradul de utilizare tehnică) pentru a-și reduce consumul de resurse generat de politica extensivă practicată (intenția de executa un ansamblu cât mai larg de servicii portuare) – trebuie redimensionate participările în sectoarele cu concurență mare în arealul portuar (vezi tabelul 11.24).
Analiza SWOT a diagnosticului financiar – contabil (figura 11.18)
Figura 11.18 Analiza SWOT a diagnosticului financiar – contabil
Propuneri de redresare a punctelor slabe ale societății:
conducerea firmei trebuie să acționeze în vederea reducerii excesului de lichidități prin revizuirea politicilor investiționale și achitarea tuturor datoriilor curente;
societatea ar putea lua în considerare achitarea unei părți din obligații, în special a celor pe termen scurt deoarece există disponibilități suficiente la nivelul firmei;
în cazul în care societatea nu dispune de lichidități suficiente la un moment dat pentru achitarea datoriilor, se poate lua măsura consolidării lor – transformarea în datorii pe termen lung sau a conversiei – transformarea datoriei în capital și a creditorilor în acționari.
Analiza SWOT a diagnosticului resurselor umane și a managementului firmei (figura 11.19)
Figura 11.19 Analiza SWOT a diagnosticului resurselor umane
și a managementului firmei
În cazul diagnosticului resurselor umane și a managementului firmei sunt propuse următoarele idei:
se recomandă stimularea salariaților prin oferirea posibilității de a participa de profit (acordarea de prime) – stimularea angajaților va conduce la îmbunătățirea modului de executare a sarcinilor la locul de muncă (participare activă și interesată) și va avea ca finalitate creșterea productivității muncii în firmă;
în funcție de rezultatele financiare următoare, firma trebuie să ia în considerare flexibilizarea opticii pe termen scurt și adoptarea ca ipoteză de lucru a unor măsuri anticipative pe linia resurselor umane – pentru evitarea măsurilor de restructurare se recomandă implementarea sistemului gradual de disponibilizare temporară, evadându-se concedierea salariaților.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: MANAGEMENTUL PLANIFICĂRII ACTIVITĂȚILOR DE OPERARE PORTUARĂ 8.1 Planificarea procesului de operare portuară Procesul de organizare la o dană pentru… [310789] (ID: 310789)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.