MANAGEMENTUL PERSONALULUI: PUNCTE DE VEDERE [616781]

MANAGEMENTUL
PERSONALULUI

1CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PERSONALULUI: PUNCTE DE VEDERE

1. Managementul personalului
– un model al managementului resurselor umane
2. Activit ățile și conținutul specific al MRU
3. Structuri și organizări ale Departamentului de RU
4. Test de autoverificare
Bibliografie

1. Managementul personalului
Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), include totalitatea
deciziilor manageriale care influen țează nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane
implicate în activitatea de munc ă solicitată de o organiza ție. Printre activit ățile specifice MRU
amintim: Selec ția personalului , Instruirea profesional ă și Recompensarea muncii prestate
(Nicholson, 1998). Specialistul în MRU este o persoan ă care știe să răspundă și să rezolve trebuin țele pe care le
formuleaz ă conducerea unei organiza ții, dar și angajații, direct sau prin intermediul liderilor
sindicali. În primul rând el este un bun cunosc ător al legisla ției muncii, se implic ă în crearea unor
relații de munc ă sănătoase, este preocupat de optimizarea performan țelor angaja ților, de drumul lor
în carieră, de consilierea acestora. Adesea se implic ă în reprezentarea angaja ților în fața conducerii.
Dar, aceast ă cale este îns ă lungă și plină de zigzaguri. Dar ceea ce nu au f ăcut cu suficient ă
competen ță organiza țiile până de curând, a fost un management de personal competent. Adesea în
această arie a predominat și încă este prezent empirismul, practicile ne științifice și metodele
intuitive de conducere. De aici numeroasele erori, conflicte între patronat și sindicate etc. Acest
fenomen este surprins cel mai bine în contextul țărilor care traverseaz ă o perioad ă de tranziție social-
economic ă.
Un model mai complex al MRU este prezentat în Figura 1.1 (dup ă Fisher, Schoenfeld & Shaw,
1996). Modelul surprinde rela ția dintre mediul organiza țional, angaja ți, posturi de munc ă, rezultatele
muncii și rezultatele organiza ției. În mod firesc, modelul prezentat sugereaz ă domeniile mari care
trebuie acoperite de orice departament de resurse umane. Vom prezenta o succint ă descriere a
acestora.
Proiectarea / planificarea pentru organiza ție, posturi de munc ă și oameni
¾ Managementul strategic al RU . În contextul prezent se consider ă că RU trebuie integrate în
planurile manageriale și luările de decizii ale conducerii organiza ției. Managerii au devenit
din ce în ce mai con știenți de faptul c ă studiile de personal trebuie efectuate înainte de a se
formula decizii de afaceri / produc ție. De pild ă, dacă o companie vrea s ă se impun ă pe piață
prin calitatea produselor, ea trebuie s ă investigheze din timp dac ă sub raport uman acest
lucru este sau nu posibil și numai dup ă aceea să ia decizia respectiv ă.

2¾ Planificarea RU . Pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organiza ției din care face
parte, Departamentul de RU trebuie s ă estimeze condi țiile economice și politice, pia ța
muncii, concuren ța etc. Cu alte cuvinte, organiza țiile trebuie s ă prospecteze dezvoltarea lor
viitoare din timp. Aceste estim ări se fac prin intermediul predic țiilor statistice. O banc ă de
succes va fi aceea care reu șește să prevadă rezultatul propriei dezvolt ări peste câ țiva ani.
Desigur, acest lucru este realizat prin studiile economico-financiare de profil, dar ele privesc
în egală măsură și resursele umane.
O atenție mare este acordat ă în ultimul timp studiilor de analiz ă a muncii și elaborării fișelor
de post. O bun ă gestionare a acestora va facilita instaurarea unui climat de munc ă
transparent, proiectarea sistemelor de instruire în cuno ștință de cauză, evaluarea corect ă a
personalului, proiectarea activit ăților de recrutare, selec ție și repartiție a personalului etc.

¾ Recrutarea resurselor umane.
Una din atribu țiile cele mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de
personal calificat, scanarea pie ței muncii și selectarea celor mai potrivi ți candida ți pentru
locurile de munc ă disponibile, reparti ția celor selec ționați, operarea transferurilor sau
promovarea personalului existent. Departamentul de RU trebuie s ă respecte cu stricte țe legalitatea ac țiunilor pe care le
întreprinde. În plus, exist ă un cod deontologic care stipuleaz ă relația dintre psiholog și
angajați
Procesul de selec ție a personalului este una dintre cele mai dificile activit ăți ale
Departamentului de RU. Din nefericire, amatorismul este în actualitate, au ap ărut mulți
pseudopsihologi care î și oferă serviciile f ără să aibă nici cele mai elementare cuno ștințe în
domeniul respectiv. Tot mai mult, managerii con știentizeaz ă necesitatea utiliz ării unor
instrumente de selec ție mai sigure, valide și fidele, De fapt, obiectivul acestui curs este
tocmai acela de a oferi un ghi d practic în domeniul recrut ării, selecției și repartiției /
clasificării personalului.

¾ Managementul performan țelor individuale și organiza ționale
Organizațiile sunt foarte interesate de formarea profesional ă a angajaților și de perfec ționarea
pregătirii profesionale a acestora. Acestui pachet de interven ții i se acord ă în zilele noastre
sume mari de bani. Organiza țiile își dezvoltă propriile centre de formare și perfecționare
profesional ă organizate pe baza unor principii ps ihopedagogice moderne. Practic, orice
creare a unui nou post de munc ă, introducerea unei noi tehnologii etc., înseamn ă proiectarea
unui curs de instruire adecvat.
Se recunoa ște că creșterea competitivit ății personalului nu este numai o problem ă de
salarizare, ci și de motivare. Acest aspect este concretizat prin programe de motivare a
angajaților, prin admiterea personalului la pr ocesul de luare a deciziilor, dar și prin
elaborarea unei grile de salarizare transparente, f ără ambiguit ăți care să permită o negociere
reală a salariului în func ție de indici de performan ță bine circumscri și. La fel, multe
organizații și-au creat grupe de munc ă autonome care se autoconduc, asumându- și
responsabilitatea planific ării muncii, a coordon ării membrilor echipei, a realiz ării controlului
de calitate etc.
¾ Recompensarea angaja ților
Întotdeauna organiza țiile au fost interesate de competen ță și competitivitate. Pentru aceasta,
Departamentul de RU este interesat de implem entarea unor sisteme performante de apreciere
profesional ă a angajaților. Problema a devenit deosebit de important ă în contextul economic
actual când competi ția dintre organiza ții a crescut, când procesele de schimbare se deruleaz ă
într-un ritm accelerat și când asist ăm la muta ții în sfera social-economic ă ale căror

3consecințe sunt greu de prev ăzut și controlat. Aprecierea performan țelor profesionale este
deci un punct critic în orice organiza ție, performan ța situându-se la baza sistemelor de
recompensare a angaja ților. Deși nu constituie ceva îndr ăgit de manageri și muncitori,
activitățile de apreciere sunt necesare, ele fiind incluse în numeroase ac țiuni de personal.

Figura 1.1 Un model al Managementului Resurselor Umane
(după Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996)

Un rezultat logic al aprecierilor de personal îl reprezint ă recompensele. Acestea trebuie s ă
diferențieze pe angajatul bun de unul mai pu țin bun, pe managerul eficient de cel ineficient
etc. Distribuirea recompenselor este o activitate complex ă și specializat ă. Recompensele
includ atât compensa țiile directe (salarii), cât și compensa țiile indirecte (beneficiile) oferite
de organiza ție pentru efortul depus în îndeplinirea obiectivelor acesteia. S ă nu uităm că
recompensele, includem aici și pe cele care nu sunt b ănești, sporesc nivelul de satisfac ție
profesional ă a salariaților, sunt un factor motiva țional care nu poate fi neglijat. Preciz ăm că MEDIUL EXTERN
Sistemul economic Sistemul politic Pia ța muncii Concuren ță Demografie
Funcțiile RU
Planificarea pentru organiza ție,
locuri de mnc ă, oameni
MRU Strategic
Planificarea RU
Analiza posturilor de munc ă

Recrutarea RU
Oportunit ăți egale de angajare
Recrutarea personalului
Selecție

Obținerea performan țelor
Dezvoltarea RU
Abordări le RU specifice cre șterii
competitivit ății

Recompensarea angaja ților
Aprecierea performan țelor
Compensa ții/recompense și
beneficii

Stabilitatea RU în organiza ție
Protecție/siguran ță și sănătate
Relațiile de munc ă
Disponibiliz ări de personal

Managementul RU în context
multinațional

Realizarea schimb ării către MRU
strategic Angajați
Motivație
Deprinderi Interese
Personalitate
Atitudini
Posturi de
muncă
Cerințe
Recompense Rezultate
Performan țe
Productivitate
Calitate
Satisfacție
Stabilitate Mediul organiza țional
Obiectivele și valorile managementului
Cultura organiza țională
Strategii organiza ționale
Tehnologia
Structura organiza ției
Dimensiunile organiza ției
Rezultate organiza ționale

Supraviețuire
Competitivitate
Dezvoltare
Profitabilitate

4în orice organiza ție trebuie s ă existe o politic ă transparent ă de recompensare a muncii și că
rezolvarea acestei probleme doar intuitiv, adesea prin decizii extra-organiza ționale sau
formule dep ășite, de genul celui de-al treisprezecelea salariu, duc sigur la o uniformizare
periculoas ă în sensul c ă valența de recompens ă este spulberat ă, ea devenind un drept
reclamat adesea nejustificat.

¾ Stabilizarea RU. Este cât se poate de firesc ca personalul unei organiza ții să-și schimbe
locul de munc ă sau organiza ția, dacă percepe c ă ceea ce face este sub nivelul s ău de aspira ții
sau dacă organiza ția nu-i ofer ă un mediu confortabil de desf ășurare a activit ății de munc ă.
Formarea profesional ă a personalului este costisitoare și se realizeaz ă în timp, ori p ărăsirea
organizației de către acesta constituie o pierdere care nu poate fi neglijat ă. În acest sens,
multe organiza ții includ în activitatea Departamentului de RU și activități legate de
stabilizarea personalului și reducerea fluctua ției de personal. Astfel, s-a constatat c ă printre
sursele serioase de fluctua ție a personalului sunt enumerate lipsa posibilit ăților de
promovare, un mediu de munc ă neconfortabil, în care noxele ac ționează asupra s ănătății
personalului, stresul de la locul de munc ă etc. Având în vedere mediul muncii,
Departamentul de RU are ca responsabilitate prioritar ă dezvoltarea unor programe de
reducere a consecin țelor negative pe care acesta le are.
Departamentul de RU este implicat într-o activitate important ă, aceea de stabilire și
menținere a unor rela ții de munc ă amiabile, de construire a unui climat de munc ă eficient.
Un rol important al Departamentului de RU este s ă se implice în negocieri cu salaria ții,
reprezentan ții sindicali, cu alte cuvinte s ă se constituie ca o punte între conducerea
organizației și membrii acesteia.
Departamentul de RU este r ăspunzător și de programele de disponibilizare a for ței de munc ă
astfel încât aceasta s ă fie aplicat ă de pe pozi ții raționale, să fie pregătită corespunz ător, bine
fundamentat ă și nu lipsit ă de sens, efectuat ă la întâmplare.

¾ Managementul multina țional al RU . Este un domeniu nou de abordare în contextul în care
problemele globaliz ării se impun din ce în ce mai mult. În momentul în care companiile fac
investiții în străinătate, pe m ăsură ce posibilit ățile de dispari ție a restric țiilor impuse de
granițele fizice ale unei țări și extindere a pie ței forței de munc ă sunt din ce în ce mai
evidente, asist ăm la confruntarea cu noi culturi organiza ționale și noi filosofii manageriale.
MRU își îmbogățește aria de aplica ție, problemele c ărora trebuie s ă le facă față devenind de
o complexitate pe m ăsura cadrului interna țional în care ac ționează organiza ția respectiv ă.
Perspectiva multina țională de activitate a organiza țiilor multina ționale deschide noi
posibilități organizatorice și de interven ție a departamentelor de RU. Exist ă o experien ță
managerial ă în acest domeniu, totu și, ea este insuficient ă și necesită în continuare
numeroase investiga ții.

¾ Păstrarea unor principii etice în politica și comportamentul organiza țional . Dacă până
nu de mult departamentele de RU se rezumau la a- și aduce contribu ția legat de cre șterea
productivit ății muncii și urmărirea îndeplinirii obiectivelor organiza ției, în prezent se insist ă
tot mai mult pe implementarea și respectarea unui cadru etic în cadrul organiza ției, aplicarea
principiilor etice și vizavi de clien ți, dar și în contextul mediului în care func ționează
organizația respectiv ă. Responsabilit ățile care revin unei organiza ții în ceea ce prive ște
aplicarea principiilor comportamentale etice pot fi rezumate astfel (Fisher, Schoenfeldt &
Shaw, 1996):
• Respectarea angaja ților
• Evitarea nedrept ățirii angaja ților
• Promovarea adev ărului

5• Ținerea promisiunilor
• Tratarea oamenilor în mod egal, f ără a face discrimin ări
• Oamenii nu trebuie priva ți de drepturile lor fundament ale, precum dreptul de liber ă
exprimare și dreptul de asociere.
Desigur, principiile etice formulate se traduc la nivel organiza țional în:
• Instituirea unor practici legate de s ănătate și siguranță, informarea angaja ților despre
posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilit ăților pentru bolile
profesionale cauzate de condi țiile de munc ă, boli cauzate de stresul muncii etc.;
• Acordarea încrederii în recrutarea angaja ților;
• Evitarea utiliz ării unor sisteme de selec ție, apreciere și promovare invalide și
discriminatorii;
• Promovarea unui sistem de retribuire propor țional cu munca depus ă;
• Promovarea unui comportament care s ă accepte obiec țiile critice ale angaja ților,
sprijinirea angaja ților în exercitarea dreptului lor de a se organiza în organiza ții
sindicale;
• Urmărirea unei politici echitabile și ferme privitor la respectarea m ăsurilor
disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a contractului de munc ă,
disponibiliz ările de personal etc.
În multe țări funcționează asociații ale speciali știlor în MRU. Acestea și-au elaborat un cod etic care
să le serveasc ă drept ghid în activitatea profesional ă pe care o presteaz ă. Reproducem mai jos
componentele Codului Etic al Societ ății de MRU din SUA.

CODUL ETIC AL SOCIET ĂȚII DE M.R.U. DIN SUA
Ca membru al Societ ății de MRU, m ă oblig:
◙ să mențin standarde ridicate de practic ă profesional ă și comportament
personal;
◙ să mă străduiesc să contribui la dezvoltarea domeniului MRU;
◙ să sprijin obiectivele profesionale ale Societ ății și obiectivele dezvolt ării
managementului resurselor umane;
◙ să încurajez angaja ții cu care lucrez și să tratez în mod corect și echitabil
pe toți angajații;
◙ să mă străduiesc să fac angajarea mea profitabil ă atât în termeni de bani,
cât și prin sprijinul și încurajările practicilor eficiente de angajare;
◙ să insuflu angajatorilor un sentiment de încredere în activitatea și intențiile
angajaților;
◙ să susțin toate legile și regulamentele referitor la activit ățile angaja ților;
◙ să mă abțin de la utilizarea pozi ției mele oficiale, de baz ă sau voluntare,
pentru a proteja anumite persoane acordându-le privilegii speciale, câștiguri sau beneficii personale;
◙ să păstrez confiden țialitatea informa țiilor pe care le de țin;
◙ să-mi îmbun ătățesc capacitatea personal ă de a-i înțelege pe ceilal ți și rolul
MRU

2. Activit ățile și conținutul specific al MRU
Numărul activit ăților specifice departamentelor de RU este relativ mare, el depinzând, bineîn țeles,
de dimensiunile organiza ției și de cerințele pe care aceasta le formuleaz ă față de angaja ții săi. Fisher,

6Schoenfeldt & Shaw (1996) au prezentat un model complex al MRU punând accentul pe o abordare
sistemică, integraționistă în structura organiza țională (Manolescu, 1998) Aceea și autori. sintetizeaz ă
principalele domenii aferente unui departament de RU (Tabelul 1.1)
Tabelul 1.1 Domeniile de activitate specifice unui Departament de RU
(adaptare dup ă Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).

Domenii de activitate Con ținutul activit ăților
Planificarea pentru Organiza ții, Posturi de munc ă
și Oameni
Managementul strategic al RU

Planificarea RU Analiza muncii: proceduri și soluții
Practici de HR pentru strategii de disponibilizare a personalului
Compensa ții strategice
Predicția cerințelor de activit ăți de munc ă
Planuri de carier ă și promovări
Metode de analiza muncii Obiective ale analizei muncii
Asigurarea personalului necesar
Cadrul legal al ac țiunilor de personal

Recrutarea de personal Măsurare și decizie – probleme legate de selec ția RU
Instrumente de selec ție
Articolele de interes din codul muncii, legisla ție, etc.
Evaluarea surselor de recrutare
Evaluare realist ă a postului de munc ă anterior
Fidelitate Determinarea validit ății interviului de selec ție
Teste utilizate în selec ție
Dezvoltarea performan țelor individuale și
organizaționale
Perfecționarea RU

Abordări ale RU în vederea cre șterii competitivit ății
Principii ale înv ățării
Metode de instruire
Scheme de participare a angaja ților
Recompensarea angaja ților
Aprecierea performan țelor
Dezvoltarea sistemelor de compensa ții
Compensa ții și beneficii salariale
Metode de apreciere a performan țelor
Obținerea feedback-ului de c ătre angaja ți
Evaluarea ata șamentului fa ță de locul de munc ă
Programe de salarizare
Controlul costurilor și beneficiilor
Stabilizarea RU
Protecție și sănătate: o abordare proactiv ă
Negocierea rela țiilor de munc ă
Concedieri
Protecția muncii și sănătate
Stresul ocupa țional
Structura organiz ării sindicatelor
Negocieri colective Perspectiva angaj ărilor
Disponibiliz ările de personal
Managementul multina țional al RU
Managementul RU în organiza țiile multina ționale
Angajările de personal în organiza ții din alte țări
Selecția și instruirea angaja ților pentru activit ăți în
alte țări
Realizarea schimb ării către MRU strategic
Efectuarea schimb ărilor la nivelul strategiei MRU
Bariere în adoptarea unui HRM strategic Procesarea transform ării strategiei de HRM

Prin descrierea pe care o fac ma nagementului resurselor umane și obiectivelor acestuia, Lefter ș.a.
(1999) ofer ă o perspectiv ă mai pragmatic ă asupra MRU, care presupune:

71. Integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale organiza ției
2. Administrarea personalului:
a. înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor de personal, a fi șelor de baz ă, a statisticilor
aferente, înregistrarea mi șcărilor de personal în interiorul organiza ției, statistica fluctua ției
de personal etc.
b. aplicarea dispozi țiilor legale și regulamentare din organiza ție
c. administrarea remunera țiilor: stabilirea salariilor, urm ărirea salariilor individuale, a primelor
acordate, a re ținerilor din partea angaja ților (cheltuieli sociale pentru șomaj, pensie etc.)
3. Gestionarea personalului
a. planificarea resurselor umane (elaborarea de previziuni privind necesarul de for ță de muncă)
b. recrutarea și selecția personalului
c. încadrarea personalului d. elaborarea de proceduri de evaluare a posturilor și ocupanților acestora
e. elaborarea unor planuri de promovare și mutare a personalului etc.

4. Calculul costurilor cu personalul
a. stabilirea cheltuielilor cu personalul în func ție de sistemele de remunerare
b. elaborarea bugetului costurilor personalului
5. Formarea profesional ă
a. identificarea nevoilor de formare profesional ă
b. elaborarea planului de preg ătire profesional ă a angajaților
c. aplicarea prevederilor din planul de formare profesional ă
d. evaluarea rezultatelor ob ținute

6. Dezvoltarea social ă
a. organizarea muncii b. definirea posturilor de lucru /elaborarea fi șelor de post
c. adaptarea for ței de munc ă la cerințele noilor tehnologii, la cre șterea / descre șterea volumului
de activitate în raport cu cerin țele pieței
d. aplicarea unor metode participative e. dezvoltarea unor instrumente de participare financiar ă a angaja ților (acționariat din partea
salariaților)

7. Informarea și comunicarea atât cu conducerea, cât și cu angaja ții. Acestea presupun oferirea de
informații sintetice și periodice privind organiza ția, personalul, evolu țiile tehnologice,
comerciale și umane, etc. Ca mijloace de comunicare se recurge la afi șaje, sisteme audio-
vizuale, sus ținerea de conferin țe, etc.
8. Îmbun ătățirea condi țiilor de munc ă pentru a se asigura un climat favorabil atingerii obiectivelor
organizaționale.
9. Dezvoltarea unor rela ții sociale propice, pentru care trebuie rezolvate urm ătoarele probleme:
a. cine este persoana care conduce reuniunile cu delega ții personalului ( șeful organiza ției sau
directorul de personal)
b. cine este persoana care conduce întâlnirile cu sindicatele c. cine se ocup ă de negocierile salariale anuale

8d. cine se ocup ă de alte negocieri, precum protec ția socială, sistemul de participare – ac ționariat
al angajaților etc.
e. cine este persoana care se ocup ă de analiza revendic ărilor salaria ților (salariale, condi ții de
muncă, etc.)
f. cine rezolv ă reclamațiile angaja ților
g. elaborarea regulamentului de ordine interioar ă etc.
Fără un efort deosebit, cititorul poate realiza cât de complex ă este activitatea de MRU și faptul că
avem de-a face în acest context cu modalit ăți de abordare multidisciplinar ă. Rezultă logic că
personalul angajat în Departamentul de Resurse Umane al unei organiza ții trebuie s ă posede
specializări diferite în domeniul științelor socio-umane, economic și tehnic. Mai mult, reiese c ă
organizarea și conducerea Departamentului de RU este realizat ă de persoane care trebuie s ă aibă o
pregătire special ă în acest domeniu. Numai în acest fel se pot evita o serie de gafe de genul:
• Fișa postului nu men ționează că salariații pot fi testa ți cu chestionarul X, deci nu putem s ă
facem acest lucru.
• Vrem să angajăm un psiholog care s ă testeze personalul și pe baza rezultatelor s ă facem
listele de trecere în șomaj.
• Am cump ărat un sistem de evaluare a personalului de la firma XY și astfel nu mai avem
nevoie de studii suplimentare.
• Am angajat un astrolog care particip ă la negocierile cu poten țialii parteneri str ăini și ne
spune ce s ă facem, cum s ă-i influențăm ca să semneze contractul cu noi.
• Metodele noastre de selec ție a personalului se bazeaz ă pe aplicarea unor practici grafologice,
studii frenologice (teorie propus ă de Fr.J. Gall dup ă care ar exista o corela ție între caracterul
și funcțiile intelectuale ale individului, pe de o parte, și conforma ția craniului, pe de alt ă
parte. A devenit o practic ă în mâna unor șarlatani, azi teoria fiind abandonat ă), și chirologice
(analiza stria țiilor din palm ă cu preten ția de predic ție a managementului carierei).
• Avem un program pe calculator prin care ob ținem psihobioritmul fiec ărui angajat. Astfel
evităm producerea accidentelor de munc ă

3. Structuri și organizări ale Departamentului de RU
Dimensiunile departamentului de MRU sunt dependente de m ărimea și complexitatea organiza ției.
Pe măsură ce organiza ția se dezvolt ă, activitățile de MRU se înmul țesc. În acest caz g ăsim adesea
subdepartamente de RU la nivelul unor fabrici sau departamente mai mari din cadrul aceleia și
organizații; în situa ția organiza țiilor multina ționale vom avea replici ale departamentelor de RU în
diferite țări unde își desfășoară activitatea organiza ția respectiv ă. Organiza țiile mici pot s ă-și rezolve
problemele de personal prin intermediul firmelor de consultan ță.
În organigrama oric ărei organiza ții, departamentul de RU are o pozi ție de subordonare nemijlocit ă
numai față de conducerea ei. Directorul de RU este co laboratorul direct al directorului general
executiv. O serie de lucr ări din domeniul resurselor umane editate în țara noastr ă prezintă o serie de
organigrame în care este precizat locul ocupat de Departamentul de RU în organiza ții (Lefter &
Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997; Pitariu & Albu, 1996) Discutând despre locul ocupat de MRU în conducerea general ă a unei organiza ții, Lefter și
Manolescu (1995) arat ă că, de fapt, MRU este preocupat de opera ționalizarea obiectivelor
organizației prin integrarea aspectelor sociale. În atribu țiile departamentului de RU st ă motivarea
angajaților și obținerea adeziunii lor fa ță de obiectivele organiza ției, cât și recrutarea și formarea
personalului în func ție de trebuin țele organiza ției respective. Aceast ă optică nouă vine în sprijinul

9ideii că în cadrul economic actual, la baza performan țelor organiza ționale găsim ca factor prioritar
strategia social ă a organiza ției. Departamentul de RU devine în acest nou context un element cu
valențe și implicații multiple atât pe planul intern al organiza ției, cât și pe cel extern acesteia. Numai
privind lucrurile din aceast ă perspectiv ă vom putea aborda problematica delicat ă a politicilor de
personal și a strategiilor de personal de pe pozi ții realiste.
Creșterea competi ției interna ționale și a interdependen ței organiza ților – proces cunoscut sub
denumirea de globalizare – intensific ă presiunile asupra managerilor de la toate nivelurile și a
celorlalți angajați să devină mai inovativi, mai eficien ți, mai orienta ți pe costuri și pe calitate
(French, 1990). Managementul resurselor umane se confrunt ă în acest context cu diferite culturi
organizaționale, diferite sisteme și stiluri manageriale etc. Chiar dac ă va exista un departament
central de RU, acesta va avea un pachet de sarcini generale noi care vor fi puse în aplicare în mod
diferențiat, de la țară la țară. Este un lucru cunoscut c ă în prezent schimbarea în organiza ții este un
fenomen cu o frecven ță din ce în ce mai mare. Vor putea supravie țui numai organiza țiile care se pot
adapta continuu, globalizarea fiind o component ă a schimb ării organiza ționale (Greenberg, 1999).

TEST DE AUTOEVALUARE
1. Descrie ți MRU în contextul unei companii multina ționale și enumera ți 5 activit ăți specifice
Departamentelor de personal din aceste organiza ții. Comenta ți ponderea acestora în ansamblul
general al MRU.
2. Care sunt obiectivele strategice în materie de personal ale firmei în care lucra ți?
3. Identifica ți 5 influen țe exterioare asupra strategiei de personal.
4. Descrie ți mediul intern care influen țează managementul resurselor umane.
5. Enumera ți 10 atribu ții ale inspectorului de personal.

BIBLIOGRAFIE
♦ Atwood, M (1989). Personnel Management . MacMillan, Houndmills
♦ Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resources Management .
Houghton Mifflin Company, Boston.
♦ French, W. (1990). Human Resources Management . Houghton Mifflin Company, Boston.
♦ Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations . Prentice Hall, New Jersey.
♦ Hidoș, C. & Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I – VIII . Editura Tehnic ă, București.
♦ Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane . Editura Didactic ă și
Pedagogic ă R.A., Bucure ști.
♦ Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucure ști.
♦ Mathis, R.L., Nica, P.C. & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane . Editura
Economic ă, București.
♦ Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational
Behavior . Blackwell Publishers Ltd., Oxford.
♦ Pitariu, H. & Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. M ăsurarea și interpretarea
diferențelor individuale . Editura Presa Universitar ă Clujeană, Cluj-Napoca.

10CAPITOLUL 2
________________________________________________________________________

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1. Ce înseamn ă planificarea resurselor umane?
2.2. Aplica ții practice privind planificarea RU
2.3. Demersul procedural al pr ocesului de planificare a RU
2.3.1. Etapa 1: Analiza curent ă și trecută a situației forței de munc ă din organiza ție
2.3.2. Etapa 2: Analiza planurilor strategice de viitor ale organiza ției în termeni de RU
Estimări calitative ale necesarului de RU
Estimări cantitative ale necesarului de RU
2.3.3. Etapa 3: Analiza potrivirilor sau nepotrivirilor între aprovizionarea și predicția
cererii de RU
2.3.4. Etapa 4. Evaluarea op țiunilor
2.3.5 . Etapa 5. Selectarea alternativei optime și implementarea ei în planul de RU cu
monitorizarea și revizuirea procedurilor
2.4. Test de autoverificare Bibliografie

Organizațiile se nasc, se dezvolt ă, devin mature, intr ă într-o perioad ă de declin și dispar. Acest ciclu
al vieții unei organiza ții este ceva normal. Fiecare dintre aceste verigi î și are însă particularit ățile
sale. Astfel, na șterea unei organiza ții înseamn ă investiții, recrutarea, selec ția și formarea
profesional ă a personalului; dezvoltarea presupune realizarea primelor beneficii, accentuarea pe
studiile de marketing, continuarea recrut ării de personal și debutul preocup ărilor de planificare a
forței de munc ă; maturizarea înseamn ă obținerea de profit, planificarea RU devine tot mai
important ă; declinul organiza ției este o verig ă caracterizat ă prin stagnare, conservarea sistemului
managerial dep ășit de timp. Dispari ția unei organiza ții este un fenomen datorat unor cauze multiple
cum ar fi utilizarea unor tehnologii înv echite, neintegrarea în mediul politic și economic în care
funcționează organizația respectiv ă, deci ruperea contactului cu me diul extern, un management rigid
al resurselor umane etc. (Mathis, Nica & Rusu, 1997). Men ținerea unei organiza ții la standarde
ridicate de performan ță pe o durat ă cât mai îndelungat ă înseamn ă nu numai o dotare tehnic ă
adecvată ci și un management creativ al resurselor umane. Acesta este motivul pentru care periodic,
dar mai ales în situa ția neplăcută de declin, organiza țiile inițiază așa-numitele diagnoze
organizaționale care au ca obiectiv determinarea punctelor slabe și tari din organiza ție și interven ția
în consecin ță cu soluții de implementare a schimb ării organiza ționale. O pondere foarte mare în
diagnoză o reprezint ă investigarea factorului uman. Procesul de schimbare care urmeaz ă diagnozei
organizaționale parcurge câteva etape bine definite dup ă care organiza ția intră în normal. A șa cum
am văzut în capitolul precedent, ac țiunile de personal se caracterizeaz ă printr-o mare varietate. Ceea
ce ne intereseaz ă în momentul de fa ță este cum se procedeaz ă atunci când se pune problema
planificării RU. De la bun început este necesar s ă subliniem c ă departamentul de RU este acela care
vine cu o propunere concret ă privitor la planificarea RU. Aceast ă propunere are la baz ă o investigare
științifică, ea nu se rezum ă la elaborarea dup ă ureche a unor puncte de vedere aproximative.
Acest capitol se ocup ă de modul de aplicare a unor tehnici pe care se bazeaz ă planificarea RU

112.1. CE ÎNSEAMN Ă PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE?

Există mai multe defini ții care explic ă ce este planificarea RU, con ținutul și obiectivele acesteia.
(Trebuie s ă precizăm că adesea se face o confuzie între termenii de Human Resources Planning ,
care se refer ă la preocuparea managerului de a motiva personalul din subordine și Manpower
Planning , care înseamn ă prognoza în termeni cantitativi a necesarului de personal, suprapunerea
între necesarul de for ță de muncă și posibilitatea organiza ției de a acoperi acest necesar.) Manolescu
(1998) consemneaz ă câteva din defini țiile propuse de diferi ți autori și care privesc planificarea RU
ca un proces de analiz ă pe baza c ăreia este posibil ă anticiparea necesit ăților viitoare de personal și
elaborarea programelor de recrutare, selec ție, instruire și reducere / disponibilizare a personalului.
Planificarea RU este un proces continuu și sistematic, care pune în aplicare obiectivele generale ale
organizației. Rezultatul unui proces de planificare a RU este un document / raport scris, adesea
denumit “ Plan strategic privind RU din organiza ția …”. Acesta con ține detalii privind urm ătoarele
părți componente:

1. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organiza ției …
2. Analiza mediului extern și intern cu referire la for ța de munc ă din organiza ție
3. Resursele existente de punere în aplicare a strategiei de personal 4. Modalit ățile de implementare a strategiilor de personal adoptate
5. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate 6. Concluzii
Punctul de start îl constituie investigarea mediului extern în care î și deruleaz ă activitatea organiza ția.
Nici o organiza ție nu poate supravie țui în afara cunoa șterii oportunit ăților oferite de factorii externi
de mediu. De exemplu, o organiza ție care dore ște să promoveze o calitate superioar ă a
componentelor de calculatoare pe care le produce, î și va focaliza aten ția asupra for ței de munc ă
oferită de piața respectiv ă, posibilit ățile de desfacere a produselor, concuren ța existent ă etc. Neluând
în considerare aceste elemente organiza ția în cauz ă va realiza un e șec. Departamentul de personal, în
studiul pe care îl întreprinde, va proceda deci ini țial la o diagnoz ă a RU existente. Aceasta
presupune ob ținerea de informa ții de la subdiviziunile organizatorice cu privire la personalul
existent, la calific ările acestuia. Desigur, aceste constat ări vor fi incluse în obiectivele
organizaționale și va fi formulat, în detaliu, necesarul de personal sub form ă numeric ă și pe
categorii. Revine departamentului de RU sarcina de stabilire a strategiilor de recrutare, selec ție,
formare profesional ă și orientare în carier ă. Pe baza modelului prezentat poate fi alc ătuit și raportul
departamentului de RU.

O posibilă schemă de studiu pentru derivarea strategiilor aferente RU este prezentat ă în Figura 2.1.

2.2. APLICA ȚII PRACTICE PRIVIND PLANIFICAREA RU

În continuare vom prezenta câteva tehnici de culegere a datelor și care pot ajuta managerii în
activitatea de planificare a RU. În final, cititoru l va fi familiarizat cu principalele stadii ale
planificării RU. Totodat ă managerii vor putea con știentiza rolul departamentului de RU în
activitatea de planificare a for ței de munc ă.
Compania Alfa SA este privatizat ă de curând și trece printr-un program de schimbare în vederea
câștigării unui prestigiu favorabil pe pia ța internă și externă. Ea produce componente sinterizate pe o
paletă largă de utilizări. Ca director al Departamentului de RU, trebuie s ă vă ocupați de evaluarea

12atât a viitorului companiei sub aspectul cerin țelor de personal cât și de disponibilitatea acestuia.
Exemplul este adaptat dup ă Attwood (1989). Pentru aceasta ve ți investiga factorii lista ți mai jos.

Factorii care influen țează cererea de for ță de munc ă la Alfa SA:
• Obiectivele companiei și planurile ei de viitor.
• Cererea pe pia ță pentru componente sinterizate.
• Tehnologia utilizat ă de companie.
• Diversitatea componentelor produse și destinația lor.
• Productivitatea muncii pe angajat
• Măsura în care componentele au fost achizi ționate în trecut.
• Stocul existent

MEDIUL EXTERN MEDIUL INTERN

Pozitive Negativ e

Figura 2.1 Rela ția dintre planificarea RU și planificarea organiza țională
(adaptare dup ă Manolescu, 1998).
Sistemul economic Sistemul politic Piața muncii
Concuren ța
Demografia Obiectivele
organizației
Obiectivele
subdiviziunilor
economice Informații de la
subdiviziunile
organizatorice
Calificări și
deprinderi necesare
Necesarul
de RU
Necesarul
net de RU Recrutare
Șomaj
Pensionări
anticipate Demisii
voluntare Selecție
Managementul
carierei
Dzvoltare Inventarul calificărilor Schimbări
anticipate
¾ Promovări
¾ Transferări
¾ Pensionări
Neanticipate
¾ Decese
¾ Concedieri
¾ Demisii

13
Factorii care influen țează rezerva de for ță de munc ă
• Politicile de personal din trecut ale companiei a șa cum au afectat recrutarea și selecția,
nivelurile de conducere, pension ările și redundan țele.
• Atractivitatea / capacitatea de a atrage personal a diferitelor locuri de munc ă din companie,
incluzând salariile și alte facilit ăți și condiții de angajare.
• Deprinderile / calific ările disponibile pe pia ța muncii.
• Condițiile de locuit în localitate.
• Profilul de vârst ă a populației din care compania face recrutarea for ței de munc ă.
• Legislația curentă, de exemplu drepturile angaja ților.

Exercițiul 1
Răspundeți, de ce atractivitatea posturilor de munc ă din companie ar putea constitui o
influență important ă asupra solicit ărilor de angajare?

Pentru a r ăspunde la Exerci țiul 1, avem nevoie de câteva date suplimentare despre Compania Alfa
SA., despre economia na țională și locală, despre planurile strategice ale companiei privind
dezvoltarea acesteia etc. În esen ță, cererea companiei de for ță de munc ă este determinat ă
predominant de cererea de produse ale acesteia. Un rol mare îl are aici și sprijinul guvernamental în
dezvoltarea companiei respective. Institu țiile responsabile de pia ța forței de munc ă, joacă și ele un
rol mare în atragerea acesteia la a fi încadrat ă în compania Alfa SA. De pild ă, pentru încadrarea
tinerilor absolven ți de școli profesionale sau institu ții de învățământ superior, statul suport ă o parte
din salariu. Exist ă apoi câțiva factori care influen țează numărul de persoane disponibile pentru
muncă pe termen scurt, al ții care caut ă să se angajeze în ora șe mari etc. Ne putem confrunta apoi cu
situații privitor la vârsta medie a for ței de munc ă disponibile, cu rata de pensionare și fluctuație a
personalului angajat în companie etc.
Exercițiul 2
Poate managementul Companiei Alfa SA s ă controleze factorii care pot afecta
cererea privitor la rezerva for ței de munc ă existente?

Rezumând, planificarea strategic ă a RU presupune încerc ările de analiz ă probabil ă a rezervei și
necesarului de angaja ți, cu scopul maximiz ării viitoarelor performan țe ale organiza ției.
Planificarea strategic ă a RU dintr-o organiza ție presupune:
• Asigurarea cu for ța de munc ă potrivită
• Asigurarea cu num ărul necesar de personal
• Asigurarea cu un personal cu cuno ștințe, deprinderi și experien ța cerută de posturile
respective de munc ă
• Plasarea angaja ților pe posturi de munc ă adecvate
• Asigurarea unei stabilit ăți optime a personalului
• Stabilirea unor costuri de personal adecvate.
Am amintit c ă intervențiile pe linie de personal au la baz ă proceduri de diagnoz ă a RU. Nu este
cazul să detaliem aici bazele teoretice ale diagnozei, important este s ă surprindem etapele în care are
loc derularea acestei activit ăți.

142.3. DEMERSUL PROCEDURAL AL PROCESULUI DE PLANIFICARE A RU

Procesul de planificare strategic ă a RU presupune parcurgerea a cinci etape distincte. Figura 2.2
ilustrează demersul procedural al procesului de pl anificare a RU. Vom specifica în continuare ce
proceduri de analiz ă sunt practicate la nivelul fiec ărei etape și maniera de interpretare a datelor
culese.

Figura 2.2 Procesul de planificare
strategică a RU
(după Atwood, 1989)
Etapa 1
Analiza curent ă și trecută a
personalului din
organizație

Din statisticile existente Etapa 2
Analiza planurilor de viitor
ale companiei în termeni de
personal

După planul companiei
Cunoștințe relevante
despre schimb ările
viitoare Tendințe viitoare
relevante
Proiectarea
numerică a
personalului în
perspectiv ă Proiectarea
personalului cheie
disponibil
Etapa 3
Analiza potrivirilor sau
nepotrivirilor între
aprovizionarea și predicția
cererii de RU

și
Identificarea c ăderilor sau
surplusului de for ță de
muncă
Etapa 4
Evaluarea abord ărilor
alternative
Etapa 5
Selectarea alternativei
optime și implementarea
în planul de RU cu monitorizarea adecvat ă și
revizuirea procedurilor

152.3.1. Etapa 1: Analiza curent ă și trecută a situației forței de munc ă din organiza ție
Această etapă de analiz ă presupune utilizarea unor variabile care trebuie culese din documenta ția
oferită de orice departament de RU.:
• Nivelul ierarhic ocupat
• Tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul
• Sexul
• Vârsta
• Vechimea în organiza ție
• Calificarea sau nivelul educa țional

Vedem deci c ă este vorba de un simplu tabel care include variabilele men ționate, dar la care se pot
adăuga și altele. Date utile care pot fi extrase dintr-o baz ă de date de personal pot privi fluctua ția
personalului, orele de munc ă pierdute nemotivat, zilele de concediu de boal ă, absențele realizate
procentul de promovare a personalului, productivitatea muncii pe persoan ă. Se recomand ă deci ca
orice departament de RU s ă posede o baza de date computerizat ă care să permită efectuarea
calculelor de care avem nevoie.

Distribuția pe vârst ă ne poate oferi câteva sugestii privitor la câteva probleme cu care se confrunt ă
compania privitor la pension ări. În acela și fel, vor exista probleme și dacă vor fi prea multe persoane
tinere în pozi ții cheie.

Analiza vechimii în munc ă la Alfa SA
Și analiza vechimii în munc ă a personalului la Alfa SA ne poate furniza unele indicii privitor la
decizia posibil ă pe care un angajat o ia cu privire la p ărăsirea companiei

Exercițiul 3
Figura 2.3 reprezint ă distribuția procentual ă a managerilor de la nivelul mediu aferent
companiei Alfa SA. Se poate observa c ă managerii lua ți în studiu au o vechime
relativ mic ă pe postul respectiv de munc ă. Cum trebuie tratat acest aspect raportat la
succesul companiei?

Figura 2.3. Vechimea pe post a managerilor de nivel mediu la compania Alfa SA

16Analiza fluctua ției personalului la Alfa SA
Fluctuația forței de munc ă este un fenomen normal pe care îl întâlnim în orice organiza ție. Deci o
anumită rată de fluctua ție există. Când îns ă aceasta dep ășește anumite limite, înseamn ă că lucrurile
nu stau prea bine în organiza ția respectiv ă și conducerea trebuie s ă-și pună o serie de întreb ări
privitor la cauzele fluctua ției. Acestea pot fi foarte diferite. Frecvent, fluctua ția este determinat ă de o
politică salarială deficitar ă, neancorat ă în realitățile pieței forței de munc ă, un mediu al muncii
neprielnic, un management de personal defectuos, rela ții umane deteriorate etc.
Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ într-o organiza ție, vom g ăsi câteva stadii care pot
declanșa dorința sa de a p ărăsi organiza ția. Vorbim în acest context despre comportamentul de
părăsire a organiza ției, care, reprezentat grafic, are forma unei curbe a stabilit ății în serviciu a
persoanelor fluctuante și care mai este denumit ă și “lungimea complet ă a stabilit ății în serviciu”
(LCSS) (Figura 2.4) (Atwood, 1989).

Figura 2.4 Procesul fluctua ției forței de munc ă

Comportamentul decizional de p ărăsire a organiza ției parcurge un anumit traseu. Imediat dup ă ziua
angajării, se instaureaz ă ceea ce se nume ște o “criză de inducție”. Aceasta se manifest ă printr-o stare
de nesiguran ță privitor la acceptarea locului respectiv de munc ă. Firește, este vorba de o acomodare
cu organiza ția, cu locul de munc ă, cu colegii etc, acomodare în care prezen ța unei asisten țe
psihologice este necesar ă, altfel poate s ă apară decizia de a p ărăsi organiza ția. Durata acestei crize
de inducție este cam de la o lun ă, la doi ani dup ă angajare. În aceast ă perioadă atât managementul,
cât și angajatul ac ționează prin strategii de modificare sau ajustare a expectan țelor unul fa ță de altul.
Perioada respectiv ă se și numește perioada de “tranzit diferen țial”.
A două criză de induc ție poate avea loc în perioada de la doi la cinci ani de la angajare. Deci dup ă
perioada de acomodare cu postul de munc ă, angajatul î și pune probleme legate de dinamica postului
respectiv de munc ă, de viitorul acestuia, dar și de perspectivele carierei sale profesionale.
Bineînțeles și managementul poate avea unele p ăreri despre performan ța angajatului. Dac ă și această

17a doua criz ă de induc ție este surmontat ă, atunci se trece într-o a șa-numită perioadă finală a
“stabilizării”, de-a lungul c ăreia angajatul este pu țin probabil c ă va mai părăsi organiza ția.
În practic ă vom găsi frecvent astfel de distribu ții a comportamentului fluctua ției personalului atât la
nivelul posturilor de munc ă, dar și extrapolat la nivel de organiza ții.

Alți indici de m ăsurare a fluctua ției de personal

Indexul de fluctua ție a forței de munc ă (IFFM)
Numeroase companii utilizeaz ă acest index
pentru a determina num ărul de “fluctuan ți” / ”stabili”, sub forma unui procent.

Formula de calcul a IFFM este urm ătoarea:

IFFM = Nr. celor care au p ărăsit organiza ția într-o perioad ă de timp ( de obicei 1 an ) / Media
angajaților din perioada de referin ță

În mod obi șnuit, perioada de timp luat ă în studiu este de un an sau minimum o lun ă. Pentru calculul
mediei num ărului de angaja ți (MNA) se folose ște următoarea formul ă

MNA= (Nr. angaja ților la startul perioadei de studiu + Nr. angaja ților la încheierea perioadei
de studiu) / 2.

Exercițiul 4
BetaSoft SA, are 235 angaja ți la începutul lunii aprilie și 245 la începutul lui mai. Pe
parcursul lunii aprilie au p ărăsit compania 73 persoane Media num ărului angaja ților
în luna ianuarie = (235 +245) : 2 = 240. Calcula ți indexul de fluctua ție pe luna
aprilie?

Indexul de stabilitate a for ței de munc ă (IS) . Acesta este un alt index important. Formula de
calcul este urm ătoarea:

IS = (Nr. angaja ților cu 1 an(sau mai mult) de serviciu din organiza ție) / (Nr. personalului
angajat cu un an în urm ă) X 100

De obicei, IS se calculeaz ă pe perioada unui an.

Exercițiul 5
Supermarketul BB are 350 de angaja ți dintre care 300 au o vechime de peste un an.
Activitățile s-au restrâns. Cu un an înainte au fost angajate 400 persoane. Calcula ți
indexul de stabilitate a personalului?

Pe baza formulei precedente este u șor să calculăm indexul de stabilitate:
IS = (300 : 400) x 100 = 75%

Indicii de fluctua ție și de stabilitate pot fi calcula ți pentru orice categorie de personal. Ca sugestie,
considerăm că acești indecși este bine s ă fie calcula ți atât global, pe companie, dar și pe
departamente. In acest caz, va fi posibil ă o analiz ă mult mai aprofundat ă, fapt ce va permite
desprinderea unor concluzii și luarea unor decizii de personal particularizate. Figura 2.5 este un
exemplu de grafic prin care se poate monitoriza fluctua ția personalului unei companii. Desigur,

18analistul, examinând acest grafic, va fi solicitat s ă găsească, în continuare, cauzele care conduc la o
anumită situație sau alta în ce prive ște creșterea sau diminuarea fluctua ției personalului dintr-o
anumită lună a anului. De un real ajutor în aceast ă procedur ă ne poate fi interviul final pe care îl
luăm celui care solicit ă schimbarea locului de munc ă.

Figura 2.5 Graficul de control pentru monitorizarea for ței de munc ă.

Atwood (1989) men ționează o listă a cauzelor fluctua ției personalului, care nu este exhaustiv ă, dar
totuși e de un real folos:
• Concediere / disponibilizare;
• Transferuri interne (promovare)
• Decesul
• Boală
• Mai mulți bani
• Muncă mai interesant ă
• Graviditate
• Probleme casnice (schimbarea locului de munc ă a soțului / soției)
• Pensionare
• Relații conflictuale cu șeful direct sau cu colegii.

Uneori este bine s ă comparăm diagramele de fluctua ție ale companiei cu altele provenite de la alte
organizații. Astfel se vor putea desprinde ni ște patterne ale stabilit ății personalului.

Alte surse de informa ții
Există și alte tehnici prin care se pot ob ține date care s ă monitorizeze strategiile de personal din
organizații. Astfel este util s ă se facă o analiză a absenteismului a întârzierilor și concediilor de
boală. Pentru prelucr ări se folose ște:
• Media num ărului de zile pierdute anual de c ătre un angajat
• Numărul de absen țe pe an și durata acestora efectuate de c ătre un angajat.

19În aceeași măsură, este util s ă producem statistici diferen țiate pe departamente pe care s ă le
comparăm cu media pe companie. Astfel vor putea fi puse în eviden ță o serie de “probleme” atât ale
companiei cât și ale departamentelor și chiar problemele personale ale angajatului. Dac ă aceste
statistici sunt produse anual, se va putea realiza o foarte util ă monitorizare a personalului din
organizație. Este posibil un control mai precis al activit ăților sau presta țiilor organiza ției, totodat ă
prezicându-se o serie de consecin țe sau costuri ale întreruperii produc ției etc.

Cum raport ăm datele aferente Etapei 1?
Am arătat că departamentul de RU trebuie s ă prezinte periodic un raport privind situa ția forței de
muncă din organiza ție. S-a putut observa c ă fiecare component ă a etapei în cauz ă furnizeaz ă
numeroase informa ții care trebuie comunicate conducerii organiza ției printr-un raport detaliat.
Obiectivul general al procesului de planificare strategic ă a resurselor umane este s ă realizeze o
evaluare a dimensiunilor numerice și ce forma ție trebuie s ă aibă în viitor personalul organiza ției. În
final, trebuie stabilite și niște costuri de personal (Tabelul 2.1)

Tabelul 2.1
Bugetul RU aferent departamentului de informatic ă din organiza ție

Informaticieni angaja ți pe post în 1999 84
Fluctuanți la care ne a șteptăm între 1999-2000 (10%) 8
Pensionați 1
9 Nr. net de informaticieni disponibili 75 Bolnavi (5%) 4

Forța de munc ă disponibil ă pentru munc ă 71

2.3.2. ETAPA 2: ANALIZA PLANURILOR STRATEGICE DE VIITOR ALE
ORGANIZA ȚIEI ÎN TERMENI DE RU

Această etapă se poate desf ășura în paralel cu prima. Ea este îns ă mai dificil ă. De fapt, punctul de
plecare îl constituie planific ările de viitor pe care le are în obiectiv organiza ția. Ele fac referiri și la
numărul de personal implicat în realizarea lor. De obicei referirile se fac la perioade cuprinse între
trei până la cinci ani. Aici se pot face și multe erori în sensul c ă multe organiza ții nu posed ă un
sistem de planific ări bine pus la punct, multe din acestea fiind improviza ții. Cel mai frecvent,
planificarea vizeaz ă producția sub forma unor valori rezultate din vânz ări. Rareori aceste planific ări
cuprind și un capitol bine fundamentat legat de for ța de munc ă din organiza ție.
Departamentul de resurse umane este acela care va include în planific ările pe care le proiecteaz ă
organizația necesarul de personal solicitat pentru îndeplinirea obiectivelor acestuia, calific ările
necesare, cât și costurile aproximative ale asigur ării cu forța de munc ă. Pentru aceasta au fost create
o serie de tehnici de lucru care pot oferi o im agine privind necesarul de personal, specificul
încărcării muncii etc. Tehnicile respec tive pot fi calitative sau intuitive și cantitative. Printre cele
mai cunoscute sunt:
• Metoda Delphi;
• Estimările manageriale;
• Analiza tendin țelor;
• Tehnicile de studiu al muncii.

20
ESTIMĂRI CALITATIVE ALE NECESARULUI DE RU
Metoda Delphi

Este o tehnic ă de lucru calitativ ă. Se utilizeaz ă un grup de exper ți, 15-20, c ărora li se explic ă
obiectivul, adic ă efectuarea unor previziuni privitor la necesarul de for ță de muncă pentru realizarea
planificărilor de produc ție, de pild ă, peste trei ani. Opiniile exper ților sunt colectate independent, pe
baza unor chestionare structurate, acestora cerându-li-se s ă facă predicții legate de necesarul de
personal și să le motiveze. Ele sunt analizate, concluziile sunt sintetizate și procedura de completare
a chestionarelor se repet ă având în fa ță rezultatele analizei precedente. Dup ă patru sau cinci relu ări
ale anchetei, se va ajunge la un consens. Chestionarele se refer ă la activit ățile care se vor desf ășura
în organiza ție, responden ții trebuind s ă prevadă necesarul de personal, calificarea acestuia și alte
probleme legate de asigurarea optim ă a obiectivelor produc ției planificate. În final, exper ții sunt
întruniți și li se prezint ă concluziile cerându-li-se s ă facă ultimele corecturi.

Estimările manageriale

Este o metod ă de prognoz ă intuitivă, specific ă organiza țiilor mici. Procedura de estimare este
simplă, necesarul de personal este fixat de mana gerii de nivel superior pe baza informa țiilor oferite
de departamentul de RU sau din partea fiec ărui șef ierarhic al forma țiunilor organizatorice.
Estimările manageriale sunt opinii sau judec ăți ale cadrelor de conducere, șefi de echip ă, maiștri,
ingineri etc., despre viitorul organiza ției și necesarul de personal. Problema dificil ă este de a analiza
aceste date și a le integra în planul de perspectiv ă al organiza ției. Un ghid al problematicii care
include aprecierile managerilor este urm ătorul (Atwood, 1989):
• Realocarea for ței de munc ă după pensionări, plecări din organiza ție, transfer ări și promovări;
• Aducerea unor îmbun ătățiri ale produc ției;
• Creșterea fizic ă a numărului de angaja ți pentru a m ări producția;
• Planificarea schimb ării la nivel de rezultate;
• Introducerea planificat ă de noi metode și echipamente de munc ă;
• Planificarea reorganiz ării muncii;
• Impactul schimb ărilor asupra legisla ției de angajare sau a acordurilor colective.

ESTIMĂRI CANTITATIVE ALE NECESARULUI DE RU
Analiza tendin țelor (AT)

Analiza tendin țelor este o metod ă cantitativ ă populară bazată pe analiza statistic ă a unor parametri
care interac ționează cu ceea ce intr ă în predic ția resurselor umane dintr-o organiza ție. Pentru a
aplica AT trebuie parcur și câțiva pași:
• Pasul 1. Se selec ționează un factor adecvat scopului propus. Acesta trebuie s ă reprezinte cel
mai bun predictor al trebuin ței de resurse umane. Frecvent, ca predictor în analiza tendin țelor
se iau în considerare vânz ările sau valoarea ad ăugată (prețul de vânzare minus costurile de
materiale și de aprovizionare).
• Pasul 2. Trasarea graficului tendin ței factorului de afaceri în rela ție cu num ărul de angaja ți.
Proporția angajaților implica ți în factorul de afaceri ne dezv ăluie o propor ție a productivit ății
forței de munc ă (de exemplu, vânz ările revenite pe angajat).
• Pasul 3. Calcularea propor ției productivit ății pe cel pu țin ultimii cinci ani.

21• Pasul 4. Calcularea cerin țelor de resurse umane prin împ ărțirea factorului de afaceri la
proporția productivit ății.
• Pasul 5. Stabilirea necesarului de resurse umane pentru anul pe care îl avem în vedere.
Tabelul 2.2 ilustreaz ă un exemplu de calcul al analizei tendin țelor.
AT utilizeaz ă un singur factor de predic ție, dar exist ă și alte metode mai complexe care au în vedere
concomitent mai mul ți factori. În acest caz sunt utilizate tehnicile de modelare și de predic ție
multiplă.

Tabelul 2.2 – Un exemplu de calcul al analizei tendin țelor cerin țelor de personal.

Ani Factori de afaceri + Productivitatea for ței de munc ă + Cerința de RU
(Vânzări în mii) (Vânz ări / persoan ă) (Nr. de angaja ți)
1993 $2,351 14.33 164
1994 $2,613 11.12 235
1995 $2,935 8.34 352
1996 $3,306 10.02 330
1997 $3,613 11.12 325
1998 $3,748 11.12 337
1999 $3,880 12.52 310
2000* $4,095 12.52 327
2001* $4,283 12.52 342
2002* $4,446 12.52 355
*Anii pentru care se fac estim ări

Tehnicile de studiu al muncii

Aceste tehnici privesc m ăsurarea muncii sub diferitele sale aspe cte. Cu alte cuvinte, ele stabilesc
cantitatea de munc ă necesară îndeplinirii unor anumite sarcini de munc ă. Tehnicile respective sunt
utilizate în organizarea muncii sau normarea activit ăților. În ceea ce ne prive ște, referirile se fac la
durata opera țiilor de munc ă sau a cantit ății de munc ă necesară efectuării unui produs. Pentru
activitățile productive se ia în considerare:
• Volumul planificat al produc ției
• Timpul de munc ă standard pe unitatea de produs
• Timpul de munc ă al unui muncitor
• Nivelul timpilor neproductivi.
Literatura despre aceast ă problemă este bogat ă și oarecum colateral ă problemei de care ne ocup ăm
așa că nu vom insista asupra detaliilor (Hido ș & Isac, 1971).
În general, aplicarea tehnicilor de analiz ă a muncii presupun urm ătoarele activit ăți:
• Colectarea datelor despre natura exact ă a muncii care trebuie prestat ă
• Măsurarea muncii prin tehnicile existente și examinarea metodelor utilizate pentru a o
optimiza
• Compararea rezultatelor muncii între departamente și chiar între organiza ții diferite.
Se apreciaz ă faptul c ă evaluarea nivelului de performan ță a forței de munc ă prin intermediul
tehnicilor de m ăsurare a muncii este un excelent exerci țiu pentru activit ăți de munc ă manuale

22repetitive și care nu î și schimbă prea frecvent con ținutul (asambl ări de dulii, asambl ări de robine ți,
asamblări de calculatoare etc.).

2.3.3. ETAPA 3. ANALIZA POTRIVIRILOR SAU NEPOTRIVIRILOR ÎNTRE
APROVIZIONAREA ȘI PREDIC ȚIA CERERII DE RU

Rezultatele celor dou ă etape ale planific ării RU pot fi prezentate sub forma unui tabel (Tabelul 2.3):

Tabelul 2.3
Diferența între cererea și oferta de pompieri pentru compania Alfa SA între 2000-2003

Categoria de personal:
pompieri 2000 2001 2002 2003
Cererea estimat ă
Oferta estimat ă
Diferența 25

20

-6 30

17

-13 35

16

-20 40

10

-30
Analiza situa ției prezentate presupune abordarea separat ă a surplusului și ofertei de personal de pe
piața muncii.
Pentru a decide dac ă oferta de for ță de munc ă a fost sau nu critic ă pentru realizarea planului
organizației, va trebui s ă răspundem la dou ă întrebări:
1. Activitatea de munc ă prestată de personalul care probabil se va diminua ca ofert ă a pieței
muncii, va afecta succesul organiza ției?
2. Prăpastia dintre cererea și oferta de personal se mic șorează sau devine mai mare pe m ăsură
ce ne îndrept ăm spre viitor?
În acest context trebuie s ă avem în vedere ceea ce se numesc “deprinderi critice” sau profesii cu
înaltă calificare. Este vorba de:
1. Calific ări sau locuri de munc ă pentru care recrutarea de personal este costisitoare sau
dificilă.
2. Calific ări sau locuri de munc ă pentru care instruirea sau reinstruirea for ței de munc ă
existente este nepractic ă sau costisitoare.
3. O calificare critic ă este aceea de care depinde eficien ța funcționării organiza ției, de pild ă, un
agent de vânz ări într-o agen ție de brokeraj, pilo ții pentru o companie de zbor etc.
Plecând de la aceste date vom putea descoperi tendin ța în ce prive ște criza de personal: dac ă se
realizează o creștere sau descre ștere într-un pattern care are o repeti ție identic ă în fiecare an. De
asemenea, dac ă evoluția numeric ă a necesarului de personal are o linie uniform ă sau prezint ă zig-
zaguri inexplicabile. Se consider ă că într-o analiz ă a tendinței de creștere/descre ștere a trebuin țelor
de personal, abaterea de la un an la altul nu trebuie s ă depășească 10% raportat la totalul angaja ților.
Orice abatere constituie obiectul unei expertize din partea departamentului de RU. În exemplul pe
care l-am dat, num ărul cel mai mic din necesarul de inform aticieni este de 20% din totalul de
informaticieni angaja ți, aceasta reprezentând o tendin ță semnificativ ă. Se impune deci s ă privim cu
atenție la găsirea unei strategii de lucru pentru a surmonta situa ția.

232.3.4. ETAPA 4. EVALUAREA OP ȚIUNILOR

Soluțiile pentru a rezolva problema surplusului de personal sau a crizei de personal, sunt variate. În
orice caz, departamentul de RU va trebui s ă se orienteze pe analiza unor situa ții derivate din
surplusul/criza de personal. În cazul existen ței unui surplus de personal avem câteva posibilit ăți de studiu/interven ție care
trebuie luate în considerare:
• Reducerea cheltuielilor inutile de personal
• Redundan ța de personal (voluntar ă și impusă)
• Soluții ergonomice (includ și instruirile profesionale)
• Pensionări înainte de termen
• Disponibiliz ări
• Înghețarea recrut ărilor de personal
• Angajări cu jumătăți de norm ă
• Eliminarea orelor suplimentare
• Introducerea de noi metode intensive de munc ă sau de produse noi
• Căutarea de activit ăți adiționale sau noi.

Dacă asistăm la o criz ă de forță de muncă, opțiunile spre care ne putem îndrepta aten ția sunt:
• Recrutarea de personal
• Îmbunătățiri ergonomice
• Promovări sau retrograd ări în funcție
• Prelungirea contractelor de încadrare a pensionabililor
• Utilizarea de angaj ări temporare de personal sau apelul la agen ții specializate de recrutare de
personal
• Prelungirea programului de munc ă
• Negocieri legate de productivitatea muncii
• Automatizarea sau eliminarea unor locuri de munc ă
• Mărirea investi țiilor legate de cre șterea productivit ății (de exemplu, introducerea de noi
tehnologii).
Există deci numeroase strategii de interven ție pentru surmontarea cazurilor de surplus/criz ă de
personal. Utilizarea lor trebuie îns ă făcută cu atenție, în func ție de natura organiza ției, de mediul în
care aceasta î și desfășoară activitatea, de cadrul politico-economic etc. În general, orice interven ție
la aceste niveluri este periculoas ă dacă nu este preg ătită din timp.
Un caz frecvent cu care ne întâlnim în perioadele de tranzi ție social-economic ă este prezen ța unui
personal redundant în organiza ții. Așa-numitele “liste de disponibiliza ți” după criterii arbitrare
întocmite de departamentele de RU sunt o eroare grav ă. La fel solu ția de-a dreptul infantil ă de a
oferi celor disponibiliza ți câteva salarii dup ă care cu banii în mân ă nu știu ce să facă. Acțiunea
respectivă trebuie preg ătită în timp. Aici se pune problema unor negocieri între personalul propus
pentru disponibilizare și sindicate. Pentru aceasta trebuie s ă existe un consens, s ă se găsească soluții
compensatorii și de salvare a unui num ăr cât mai mare de personal de la disponibilizare. Este un
lucru cât se poate de clar c ă numai un management general slab va apela la disponibiliz ări în masă
fără să se implice în g ăsirea de solu ții. Adesea prin disponibiliz ări o organiza ție va pierde oameni
calificați pentru care s-au cheltuit sume de bani importante pentru instruire. Recuperarea lor este de
cele mai multe ori ireversibil ă.

242.3.5. ETAPA 5. SELECTAREA ALTERNATIVEI OPTIME ȘI IMPLEMENTAREA EI ÎN
PLANUL DE RU CU MONITORIZAREA ȘI REVIZUIREA PROCEDURILOR

Departamentul de RU proiecteaz ă strategiile de personal cele mai pot rivite pe care le va include în
planul general al organiza ției. Raportul, dac ă va urma algoritmul pe care l-am descris în acest
capitol, va con ține analize pertinente și soluțiile motivate, al ături de costurile respective. Fire ște, la
fel ca planul strategic general al organiza ției, raportul departamentului de RU se bazeaz ă pe estimări
și presupuneri. El nu este un furnizor de “re țete”. De punerea lui în aplicare depinde nemijlocit
calitatea personalului din departamentul de RU și receptivitatea conducerii organiza ției față de
managementul eficient al for ței de munc ă. Figura 2.6 descrie procedura practic ă de monitorizare și
revizuire periodic ă a planific ării RU ale organiza ției.
Revizuire
Figura 2.6 Monitorizarea și revizuirea periodic ă a planului de RU al organiza ției

Strategia de planificare a RU este mai mult un scen ariu de ceea ce se va întâmpla în viitor cu for ța
de muncă din organiza ție. Neavând o astfel de planificare, mai ales când este vorba de organiza țiile
mijlocii și mari, este un risc care poate pune sub semnul întreb ării existen ța organiza ției în cauz ă.

Răspunsuri
Exercițiul 1.
Numărul persoanelor care poate fi influen țat să lucreze în companie depinde de
natura muncii, condi țiile de angajare comparativ cu ale concuren ței, politici de
efectuare a concediilor, recompense etc. Rata de fluctua ție este și ea determinat ă de
factori similari.
Exercițiul 2
Categoric, nu! Noi nu putem controla deci ziile guvernamentale sau vârsta medie a
forței de munc ă ori varietatea specializ ărilor de pe pia ța muncii. Indirect, prin crearea
unor locuri de munc ă cu mare stabilitate, ele pot totu și influența pregătirea forței de
muncă printr-un sistem de școlarizare adecvat.
START
Planul de resurse
umane al organiza ției
Revizuire și monitorizare
a planului de RU existent
pe baza rezultatelor și
estimărilor efectuate Îmbunătățirea/modificarea
planului existent pe baza
noilor descoperiri

25Exercițiul 3
Multe studii au demonstrat c ă sunt necesari doi sau trei ani pentru a fi eficient într-o
activitate managerial ă. Dacă există multe departamente conduse de tineri înc ă
neexperimenta ți va fi improbabil ca acestea s ă funcționeze suficient de eficient
comparativ cu cele la conducerea c ărora exist ă manageri experimenta ți.

Exercițiul 4
IFFM = nr. fluctuan ților / nr. mediu al angaja ților = (73 : 240) 100 = 30.4%. IFFM de
30.4% pe luna aprilie va cauza conducerii companiei multe probleme. Exercițiul 5
IS = (300 : 400) x 100 = 75%

TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Mai jos sunt enumerate etapele care trebuie pa rcurse în elaborarea unui plan strategic de
resurse umane. Care este ordinea lor de derulare:
A. Analiza mediului extern și intern cu referire la for ța de munc ă din organiza ție
B. Concluzii C. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate D. Modalit ățile de implementare a strategiilor de personal adoptate
E. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organiza ției.
F. Resursele existente de punere în aplicare a strategiei de personal Ordinea acestora este:
1. E F A D C B 2. E F A C D B 3. E A F D C B 4. E A D F C B

2. Printre elementele de analiz ă a mediului intern al organiza ției, specifice procesului de
planificare a resurse umane reg ăs i m :

A. analiza fluctua ției personalului;
B. analiza concuren ței;
C. analiza absenteismului; D. analiza demografic ă
E. analiza concediilor de boal ă.

3. Metode calitative de estimare a necesarului de RU:

A. metoda analizei tendin țelor
B. metoda Delphi C. metoda Hay D. metoda estim ărilor manageriale
E. metoda ierarhiz ării factorilor

264. A doua criz ă de induc ție este determinat ă d e :
A. o performan ță scăzută în muncă
B. lipsa perspectivelor de promovare în carier ă
C. neacomodarea cu organiza ția
D. nesiguran ță privitor la acceptarea respectivului loc de munc ă
E. probleme legate de dinamica postului
5. Metode calitative de estimare a necesarului de RU:
A. metoda analizei tendin țelor
B. metoda Delphi
C. metoda Hay D. metoda estim ărilor manageriale
E. metoda ierarhiz ării factorilor

6. Comenta ți situația în care la nivelul unei organiza ții se înregistreaz ă un deficit numeric de
personal și un deficit de calific ări al acestuia. Ce m ăsuri propune ți conducerii pentru
depășirea acestei probleme?

7. Enumera ți 10 variabilele care trebuie analizate în etapa de analiz ă a situației prezente sau
trecute a for ței de munc ă din organiza ție, din perspectiva planific ării resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE

♦ Atwood, M (1989). Personnel Management . MacMillan, Houndmills
♦ Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management . Houghton
Mifflin Company, Boston.
♦ French, W. (1990). Human Resources Management . Houghton Mifflin Company, Boston.
♦ Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations . Prentice Hall, New Jersey.
♦ Hidoș, C., Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I – VIII. Editura Tehnic ă, București.
♦ Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane . Editura Didactic ă și
Pedagogic ă R.A., Bucure ști.
♦ Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane . Editura R.A.I., Bucure ști.
♦ Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane . Editura
Economic ă, București.
♦ Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational
Behavior . Blackwell Publishers Ltd., Oxford.
♦ Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. M ăsurarea și interpretarea
diferențelor individuale . Editura Presa Universitar ă Clujeană, Cluj-Napoca.

27CAPITOLUL 3

ANALIZA ACTIVIT ĂȚII DE MUNC Ă ȘI
PROIECTAREA FI ȘELOR DE POST

Introducere
3.1 Analiza muncii: elemente fundamentale și aplicații
3.2 Profesia, con ținut și dinamic ă
3.3. Un model general de analiz ă a muncii
3.3.1. Un model conceptual pentru analiza activit ății de munc ă
3.3.2. Utilizarea modelului activit ății de analiz ă psihologic ă a muncii în
studiul
activit ăților de grup
3.4. Analiza muncii orientat ă pe postul de munc ă (Job description)
3.4.1. Analiza activit ății centrat ă pe sarcina de munc ă
3.5. Analiza muncii orientat ă pe deținătorul postului de munc ă (Job specifications)
3.5.1. Aptitudinile fizice, senzoriale și psihomotorii
3.5.2. Personalitate și interese
3.5.3. Sistemul F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey) 3.6. Metode și tehnici de analiz ă a muncii
3.6.1 Modelarea 3.6.2. Inventarierea sarcinilor de munc ă
3.6.3. Tehnici interogative
Chestionarul
Interviul de ținătorului postului de munc ă
Tehnica explicit ării provocate
Tehnica interviev ării grupului
3.6.4. Tehnici de observare direct ă
Modalități de observare
Observa ția deschis ă
Observa ția asistat ă
Determinarea momentelor de observare
3.6.5. Analiza erorilor 3.6.6. Metoda incidentelor critice 3.6.7. Alte metode de analiz ă a muncii
Metoda DOT Analiza func țională a muncii (FJA)
Chestionarul de analiz ă a poziției (PAQ)
C-JAM Metode computerizate de analiz ă a muncii
3.7. Observa ții și comentarii privind analiza muncii
Test de autoverificare Bibliografie

28INTRODUCERE

Analiza activit ății de munc ă ocupă un loc central în managementul personalului. În mod
obișnuit până când nu sunt identificate precis cerin țele față de deținătorul unui post de
muncă, aceasta sub aspectul sarcinilor și al comportamentului solicitat, nu se poate
proiecta un sistem de selec ție profesional ă, un program de instruire profesional ă sau
construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s ă știe ce tip de posturi
are și în ce num ăr acestea sunt disponibile, în ce constau sarcinile de munc ă specifice
fiecărui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc ă, aptitudini și alte
particularit ăți individuale necesit ă un post de munc ă pentru ca acesta s ă funcționeze la
parametri de eficien ță maximă etc. Aceste informa ții el le ob ține numai pe baza unei
minuțioase analize a activit ăților de munc ă din compania sa. Levine (1988) aminte ște de
11 implica ții ale analizei muncii la nivel de organiza ție. Analiza muncii este o activitate
continuă pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s ă o desfășoare. Posturile
de muncă se caracterizeaz ă prin dinamicitate, î și schimbă continuu con ținutul, apar
sarcini noi, implica țiile psihologice se restructureaz ă și ele, ori, deciziile de personal,
organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile f ără a reactualiza analiza muncii
și a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea
înțeleasă greșit, perceput ă ca o “corvoad ă” sau simplu transformat ă într-o activitate
formală de către patroni și departamentele de resurse umane. Numai dup ă un timp se fac
resimțite efectele trat ării cu superficialitate a acestei ac țiuni, ulterior se dovede ște că s-au
comis gre șeli adesea generatoare de conflicte organiza ționale majore. În linii foarte
generale, analiza muncii î și aduce o contribu ție substan țială la (a) reorganizarea for ței de
muncă dintr-o companie; (b) la structurarea mai ra țională a salariilor; (c) identificarea
trebuințelor de instruire (Smith & Robe rtson, 1993). La acestea mai putem ad ăuga și
utilitatea analizei muncii în interven țiile de natur ă ergonomic ă în vederea proiect ării
interfețelor om-ma șină, și a mediului muncii. În ultimul timp, analiza muncii prime ște o
importanță tot mai mare în proiectarea interfe țelor om-calculator și a studiilor de
utilizabilitate asupra produselor informatice.
Un exemplu. Compania ElectroBeta produc ătoare de componente
electronice s-a privatizat, noul patr on fiind interesat în redresarea
producției și rentabilizarea companiei. Pentru aceasta el a ini țiat un studiu
constatativ (diagnoz ă organiza țională) pentru a- și da seama de situa ția
companiei sub aspectul utilajului existent, pia ța de desfacere a produselor
și eficiența concuren ței, calificarea personalului și implicarea sa în
realizarea obiectivelor companiei. Având acest tablou, patronul împreun ă
cu alți factori de r ăspundere, a schi țat un plan de schimbare a
managementului vechi. Punctele sale de atac s-au referit la retehnologizarea procesului de produc ție, dezvoltarea unui proiect de
marketing mai agresiv și o politic ă de personal mai eficient ă. Totuși,
startul l-a f ăcut prin departamentul de resurse umane care a procedat la o
redefinire a posturilor de munc ă și la declan șarea unei ac țiuni ample de
analiză a muncii și proiectare a fi șelor de post. În urma acestei ac țiuni,
fiecare de ținător al unui post de munc ă a primit fi șa postului respectiv pe
care, studiind-o, știa clar ce îndatoriri are și care este comportamentul pe

29care compania îl a șteaptă de la el. Pentru departamentul de resurse umane
s-au creat posibilit ăți mai clare de identificare a competen țelor aferente
fiecărui post de munc ă și dezvoltarea unei politici optimizate de recrutare
și angajare.

Încercați să răspundeți la următoarele întreb ări:
• De ce patronul companiei ElectroBeta SA și-a început activitatea
cu reconsiderarea posturilor de munc ă, analiza muncii și redactarea
fișelor de post?
• Ce puteți spune despre fi șele de post din organiza ția în care sunte ți
angajat?
• Dacă vi s-ar cere s ă alcătuiți fișa postului pe care îl ocupa ți, veți
putea să o faceți?
• Cum veți utiliza fi șele de post într-o ac țiune de recrutare și apoi de
selecție de personal? Asupra c ăror elemente v ă veți opri?

Răspunsurile la aceste întreb ări le primi ți numai dac ă studiați cu atenție
acest capitol.

3.1. ANALIZA MUNCII : ELEMENTE FUNDAMENTALE ȘI APLICA ȚII

Într-o accep țiune general ă, un post de munc ă poate fi definit ca o colec ție de sarcini
afectate unei pozi ții dintr-o structur ă organiza țională (Cole, 1997). Totu și, dintr-o
perspectiv ă psihologic ă, postul de munc ă reprezint ă mult mai mult. El înseamn ă și
responsabilit ăți pentru munca prestat ă, asumarea de roluri din partea de ținătorului
postului, implicarea unor aptitudini și deprinderi etc.
Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematic ă de date care descriu
sarcinile aferente unui post de munc ă, precum și cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și
alte particularit ăți ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile
impuse de acesta. Ac țiunea în sine constituie una din cele mai importante și complexe
activități ale managementului resurselor umane, cu numeroase valen țe interdisciplinare
(Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza munc ii este construit întregul sistem al
managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza
muncii și susținerea unui sistem coerent de analiz ă a muncii sunt estimate de la 150 000$,
la 4 000 000$ pentru companiile mari (Lev ine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy
(1989) leag ă analiza muncii de activitatea de constr uire a criteriului din psihologia muncii
și organiza țională care reprezint ă o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are
rol de variabil ă dependent ă asupra căreia se fac predic ții). Analiza muncii este o metod ă
de descriere a unui post de munc ă și a atributelor umane necesare ocup ării postului
respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii înseamn ă, printre altele, crearea organigramei cu
ansamblul de posturi de munc ă și funcțiile deținute de angaja ți. Fiecare post de munc ă
reprezintă percepția deținătorului postului de munc ă, a superiorului direct și a
managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin de ținătorului postului

30respectiv, ce responsabilit ăți are acesta, care este nivelul de competen ță solicitat etc.
Departamentul de personal este antrenat ne mijlocit în proiectarea pentru fiecare post de
muncă a fișei postului respectiv. Dac ă avem de-a face cu o companie nou înfiin țată, fișa
postului este discutat ă cu superiorii direc ți, dar pentru fiecare post este necesar ă și o
documentare tehnic ă utilizând documenta țiile existente, alte fi șe proiectate pentru posturi
similare din alte companii etc. Exist ă chiar dic ționare care prezint ă succinte descrieri ale
profesiunilor existente și care pot ajuta la redactarea fi șelor de post. Cel mai popular
dintre aceste dic ționare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de c ătre
Ministerul Muncii din USA și care, pe lâng ă nomenclatorul de profesiuni existente,
prezintă și o scurtă descriere a fiec ărei profesii dup ă un standard recunoscut. În prezent,
în SUA se procedeaz ă la o trecere spre o formul ă nouă, integrată de explorare a lumii
profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi
în țară a fost editat de pu țin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupațiilor din România (1995, 2003, 2005). Subliniem îns ă că fișa postului este
personalizat ă, ea diferă de la o companie la alta, este deci construit ă pentru compania în
cauză și reflectă percepția companiei legat ă de postul respectiv de munc ă. De exemplu,
postul de economist presupune existen ța unor sarcini și responsabilit ăți diferite când este
vorba de o banc ă, o companie, un liber profesionist și o întreprindere mic ă. Deci,
elaborarea fi șelor de post este posibil ă numai prin realizarea unei atente analize a muncii.
Analiza activit ății de munc ă este procesul prin intermediul c ăruia sunt studiate posturile
de muncă dintr-o organiza ție cu scopul identific ării elementelor componente specifice ale
acestora, adic ă îndatoririle angajatului pe post, responsabilit ățile față de produsele create,
rezultatele a șteptate, sarcinile majore, rela țiile postului de munc ă cu altele din ierarhia
organizațională etc. (Cole, 1997). Multe lucr ări care se ocup ă de analiza activit ății de
muncă ne prezint ă o viziune reduc ționistă care se opre ște la ceea ce a fost numit ă
Descrierea muncii. Punctul nostru de vedere este diferit, cadrul conceptual al analizei
muncii dep ășind aceast ă sferă îngustă. Există un cadru psihologic al fiec ărui post de
muncă pe care nu-l putem neglija, rela ția om-post de munc ă nu este doar una mecanic ă,
ci și una psihologic ă. Deci acesta este punctul nostru de vedere pe care îl vom respecta pe
tot parcursul acestei lucr ări.
Psihologul sau specialistul în analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane
este preocupat de p ătrunderea în intimitatea unei activit ăți de munc ă cu scopul de a g ăsi
cele mai eficiente mijloace de a o perfec ționa sau de a m ări performan țele celor care sunt
angajați în practicarea activit ăților respective. Dac ă cineva inten ționează să pună bazele
unei companii, este interesat s ă-și angajeze un personal performant și să fixeze salariile
după dificultatea muncii prestate. Problema nu este simpl ă, un patron trebuie s ă știe ce tip
de posturi și în ce num ăr vor fi ele create, în ce const ă sarcinile de munc ă pentru fiecare
post, care este dificultatea sa, ce deprinderi de munc ă, aptitudini și alte particularit ăți
individuale presupune practicarea fiec ărei profesii etc. Aceste informa ții el le ob ține
numai pe baza unei minu țioase analize a activit ăților de munc ă din compania pe care o
conduce. În linii foarte generale, analiza muncii de scrie aspectele importante ale unei activit ăți de
muncă, elementele sale componente disc rete, cu scopul de a ne ajuta s ă o distingem de

31alte activit ăți de munc ă și de a evalua munca respectiv ă. Ea const ă într-un studiu de
profunzime a unui post de munc ă atât sub aspectul sarcinilor sau a cerin țelor
profesionale, cât și sub acela al exigen țelor comportamentale. Analiza muncii st ă la baza
tuturor deciziilor cu caracter organiza țional.
Analiza posturilor de munc ă poate fi privit ă dintr-o perspectiv ă funcțională ca fiind o
precondiție pentru numeroase activit ăți specifice managementului resurselor umane (Ash
& Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955):
• Planificarea RU
• Utilizarea eficient ă a RU
• Proiectarea planurilor de carier ă
• Managementul evalu ării performan țelor
• Recrutarea și selecția profesional ă
• Instruire și dezvoltare
• Managementul cuno ștințelor
• Descrierea posturilor de munc ă
• Proiectarea și reproiectarea muncii
• Managementul s ănătății și protecției muncii
• Clasificarea și gruparea posturilor în familii de posturi
• Managementul calit ății
• Evaluarea muncii și compensa țiile
• Cerințe legale/cvasi-legale privitoare la munc ă.

Planificarea RU
este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în
obiective care privesc resursele umane ale aceste ia. Pentru a implementa un plan strategic
operațional de RU trebuie s ă cunoaștem fluxul personalului din interiorul și spre exteriorul
organizației (mobilitatea și fluctuația de personal). RU sunt angaja ții organiza ției care sunt
caracteriza ți prin cuno ștințe, aptitudini, deprinderi, diferite tr ăsături de personalitate etc.
Migrarea de la un post de munc ă la altul sau p ărăsirea organiza ției, înseamn ă și deplasarea
acestor particularit ăți individuale împreun ă cu persoana respectiv ă. Din acest motiv,
gestiunea resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a postului ocupat
sau numărul de marc ă al ocupantului unui post; anali știi de RU fac descrieri ale
deținătorilor de posturi de munc ă în termeni de cuno ștințe deprinderi, aptitudini,
competen țe și performan țe. Astfel ei vor ști care sunt pierderile și în cât timp vor fi ele
recuperate prin p ărăsirea unui anume post de munc ă sau a altuia.

Utilizarea eficient ă a RU înseamnă prezentarea precis ă a calităților pe care postul de
muncă le pretinde ocupantului, reparti ția optimă a angaja ților pe posturi. Cerin țele
postului relativ la calit ățile deținătorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei analize a
muncii foarte atent ă, ele situându-se la baza ac țiunilor de selec ție și repartiție (clasificare)
a personalului. Pe baza lor este stabilit nivelul cuno ștințelor necesare practic ării eficiente
a muncii, con ținutul și procedeele de identificare/m ăsurare a acestora.

Proiectarea planurilor de carier ă definește pachetul de cuno ștințe, deprinderi aptitudini
și alte dimensiuni de personalitate ale angaja ților în vederea determin ării oportunit ăților
de avansare în carier ă, de reconversie profesional ă etc. Multe organiza ții își construiesc

32adevărate baze de date de personal care includ o serie de date psihologice (profile de
personalitate), date asupra absolvirii unor cursuri profesionale, evolu ții ale aprecierilor
profesionale periodice etc. Astfel, apari ția unor cerin țe de personal, reorganiz ările tehnice
și tehnologice, sunt rezolvate mult mai u șor în ceea ce prive ște necesarul de personal.
Totodată, angajații pot fi consilia ți științific în cazul în care doresc schimbarea profesiei
din diferite motive personale sau impuse de unele motiva ții aferente procesului de
schimbare organiza țională.

Managementul evalu ării performan țelor. Evaluarea performan țelor este unul din
factorii motivatori importan ți. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele
de performan ță specifice diferitelor posturi de munc ă, stabilirea și înțelegerea a ceea ce
înseamnă un ocupant al unui post cu performan ță bună și cu performan ță slabă. Firește,
analiza muncii ne ofer ă informațiile necesare proiect ării sistemelor de apreciere a
personalului.

Recrutarea și selecția profesional ă definește procesul complex de identificare a acelor
particularit ăți individuale ale poten țialilor candida ți pentru angajarea pe un post de
muncă. Recrutarea și selecția profesional ă sunt practici mai vechi dar care nu și-au
pierdut din importan ță, aceasta cu atât mai mult cu cât contextul tehnic și tehnologiile de
vârf au avansat de o a șa manieră încât în zilele noastre se recunoa ște că nu oricine poate
presta orice activitate de munc ă. Anumite posturi de munc ă din ce în ce mai multe,
solicită un pachet de exigen țe psihologice de o complexitate tot mai mare.

Instruire și dezvoltare . Una din utiliz ările cele mai ample ale analizei muncii este
implicarea ei în organizarea instruirii profes ionale. Un sistem sau curs de instruire
profesional ă este inoperant dac ă nu se bazeaz ă pe o serioas ă analiză a trebuin țelor de
instruire. Desigur, analiza trebuin țelor de instruire nu înseamn ă a face analiza muncii, ea
privește o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice
de personal etc., dar alc ătuirea structurii și conținutului cursului utilizeaz ă rezultatele
analizei muncii. Analiza muncii este prezent ă în toate etapele de organizare a unui curs
de instruire profesional ă.

Managementul cuno ștințelor. Managementul performant al unei organiza ții înseamn ă,
printre altele, și operarea cu baze mari de cuno ștințe. Ne referim în acest context, atât la
cunoștințe fizice legate nemijlocit de produc ție, dar și la cunoștințe mai puțin tangibile
care privesc RU. Este vorba de evantaiul cuno ștințelor profesionale, deprinderile de
muncă ale personalului, poten țialul aptitudinal etc. O imagine clar ă, globală, a acestora
permite formularea unor predic ții privind implementarea unei retehnologiz ări, lansarea
unor produse noi pe pia ță, restructurarea organiza ției sau poten țialul profesional al RU
existente.

Descrierea posturilor de munc ă este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut
abordări diferite. Într-o accep țiune mai simpl ă, ea const ă în redactarea unor descrieri
succinte a con ținutului postului de munc ă sub forma sarcinilor și responsabilit ăților
deținătorului postului de munc ă respectiv. Aceste descrieri ale unui post de munc ă au dus
inițial la cunoscutele interven ții tayloriene de ra ționalizare a muncii și care au ajuns

33ulterior la descoperirea benzii rulante. În prezent, analiza cognitiv ă a sarcinilor de munc ă
este o preocupare major ă atunci când se are în vedere studiul muncii în vederea
proiectării unei rela ții cât mai compatibile între om și muncă.

Proiectarea și reproiectarea muncii . Procesele de schimbare la nivel de organiza ții
(includem aici și fenomenul tranzi ției ca variabil ă moderatoare cu implica ții dure care se
succed într-un ritm neobi șnuit de rapid) înseamn ă proiectarea și reproiectarea unor
organizații de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau exist ă într-o manier ă
similară. Ei bine, apari ția de posturi de munc ă noi, reconfigurarea celor vechi presupune
apelarea la procedurile de analiz ă a muncii și apoi la reluarea acestora cu o periodicitate
mare. Aici ad ăugăm și ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord ă mereu
noi valențe locurilor de munc ă.

Managementul s ănătății și protecției muncii . În general, responsabilii de calitatea
sănătății personalului și de protec ția muncii redacteaz ă simple “colec ții” de îndatoriri și
recomand ări pentru evitarea incidentelor și accidentelor de munc ă. Ele sunt frecvent
împrumutate și au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie s ă se facă pe un
post de munc ă specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informa țiile necesare.

Clasificarea și gruparea posturilor în familii de posturi . Numărul profesiilor
contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic ă: apar
profesii noi și dispar altele. În acest caz a ap ărut necesitatea grup ării profesiilor în familii
de profesii, adic ă profesii care au o orientare relativ similar ă, atât sub aspectul
conținutului, cât și al particularit ăților individuale solicitate. În ultimul timp, ținând
seama de con ținutul sarcinilor de munc ă și caracteristicile individuale ale acestora, au
fost construite diferite sisteme de grupare a profesiilor în familii. Desigur, acest aspect
duce la o mai bun ă gestionare a for ței de munc ă, la o lărgire a ariei de cuprindere a
pregătirii profesionale și totodată la optimizarea ocup ării forței de munc ă și reducerii
șomajului.

Managementul calit ății. Calitatea este un atribut asupra c ăruia se insist ă din ce în ce mai
mult în zilele noastre. Orice cump ărător sau beneficiar al unor activit ăți profesionale, este
atent la calitate. Din acest motiv atunci când cump ărăm ceva raport ăm totul la calitatea
produsului, la marca acestuia. A șa-zisele produse no name sunt din ce în ce mai mult
evitate de cump ărători. Calitatea ca produc ție este îns ă rezultanta unei tradi ții și a unei
respectări stricte a unor standarde. O firm ă lipsită de proceduri standardizate de produc ție
nu va putea supravie țui pe o pia ță concuren țială. Aceste standarde procedurale sunt
conținute în fi șele de post fie incluse, fie ca anexe.

Evaluarea muncii și compensa țiile. Salariul este frecvent o surs ă de conflict social.
Acesta este motivul pentru care multe organiza ții sunt foarte atente în proiectarea
sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, u șor de
înțeles și bazat pe reguli științifice, înseamn ă să fie dezvoltat ă o procedur ă de ierarhizare
a posturilor de munc ă și de traducere a ierarhiei acestora în salar dup ă o grilă cât mai
obiectivă. Analiza muncii este tocmai aceea care ajut ă la ierarhizarea posturilor de munc ă

34și la acordarea de ponderi în func ție de investi ția pe care o solicit ă din partea
deținătorului acestuia fiecare loc de munc ă.

Cerințe legale/cvasi-legale privitor la munc ă. Sunt puține țările care nu au o legisla ție a
muncii care s ă legifereze activitatea organiza țiilor privitor la managementul resurselor
umane. Sub inciden ța legii intr ă, în multe țări, însăși activitatea speciali știlor în resurse
umane, aici ad ăugându-se și aceea a psihologilor industriali/organiza ționali. Astfel, sunt
prevenite abuzurile care pot s ă apară în diferite ac țiuni de personal. Pentru analiza
muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz ă pe care s ă se sprijine legile
în cauză.

McCormick și Tiffin (1979) și, mai recent, Cascio (1991) ne prezint ă un tabel sintetizator
al utilizării informa țiilor rezultate în urma analizei muncii la nivel organiza țional și în
care regăsim și domeniile men ționate de psihologii francezi Ombredane și Faverge
(1955), completate cu cele care caracterizeaz ă procesele contemporane de munc ă (Lees &
Cordery, 2000) (Tabelul 3.1).
Tabelul 3.1.
Utilizări ale analizei muncii

Controlul
administrativ Administrarea
personalului Proiectarea muncii și
echipamentului Alte utiliz ări
Organizarea
resurselor umane Evaluarea muncii Proiectarea inginereas-
că Orientarea profesional ă
și în carier ă
Planificarea for ței
de muncă Recrutarea de personal Proiectarea locului de
muncă Consiliere pe probleme
de recuperare
profesional ă
Definirea rolurilor
în organiza ție Selecția personalului Optimizarea metodelor
de muncă Sisteme de clasificare a
profesiilor
Repartiția personalului Siguran ța și protecția
muncii Cercetări de personal
Instruirea profesional ă
Aprecierea profesional ă
Promovări și transfer
Planificarea evolu ției
carierei
Relațiile de munc ă

De la început se impune o precizar e. Analiza muncii este o tehnic ă de investigare
obiectivă efectuată cu instrumente și după o metodologie bine precizat ă. J.M.Faverge, la
timpul său a respins ceea ce se nume ște metoda eseist ă de descompunere și traducere
artificială a opera țiilor de munc ă în aptitudini sau prelucrarea simpl ă de interviuri
(Ombredane & Faverge, 1955). El sus ține necesitatea ca în analiza muncii problema
studiată să fie formulat ă clar, obiectivul studiului fiind definit f ără ambiguit ăți. Un alt
aspect asupra c ăruia se opre ște J.-M. Faverge, este acela al con ținutului informa țional al
muncii și al limbajelor de comunicare în acest context.
3.2. PROFESIA, CON ȚINUT ȘI DINAMIC Ă

35În mod obi șnuit, viața cotidian ă ne pune în contact cu persoane care au o anumit ă
pregătire profesional ă și care practic ă o anumit ă profesie. Termenul de profesie are o
conotație precisă, el presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitat ă în baza
unei calific ări corespunz ătoare.

Precizări terminologice (COR, 2003):
OCUPAȚIA este activitatea util ă, aducătoare de venit (în bani sau natur ă), pe
care o desf ășoară o persoan ă în mod obi șnuit, într-o unitate economico-social ă și
care constituie pentru aceasta surs ă de existen ță. Ocupația este deci proprie
persoanelor active, care practic ă o activitate recunoscut ă de societate ca util ă
pentru sine și semenii s ăi. Ocupația unei persoane poate fi exprimat ă prin: func ția
sau meseria exercitat ă de aceasta.
FUNCȚIA este activitatea desf ășurată de o persoan ă într-o ierarhie func țională de
conducere sau execu ție.
MESERIA este complexul de cuno ștințe obținute prin școlarizare și prin practic ă,
necesare pentru executarea anumitor opera ții de transformare și prelucrare a
obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii.

Într-o accep țiune psiho-pedagogic ă, profesia desemneaz ă un complex de cuno ștințe
teoretice și deprinderi practice care definesc preg ătirea unei persoane ( Dicționarul
explicativ al limbii române , 1975). A practica o profesie înseamn ă operarea cu un
ansamblu de cuno ștințe, priceperi și deprinderi, însu șite într-un cadru organizat și care se
concretizeaz ă prin acțiuni bine precizate. Rezult ă că premisa fundamental ă a practic ării
unei profesii este pregătirea profesional ă. Totuși, un rol important apar ține și calităților
aptitudinale care faciliteaz ă procesul form ării profesionale sub aspectul reducerii timpului
de instruire și al calității prestațiilor. Studierea unei profesii impune cunoa șterea ei în
profunzime atât sub aspectul con ținutului de cuno ștințe necesare practic ării ei, al
priceperilor și deprinderilor utilizate, cât și acela al constela ției de aptitudini necesare.
Este pe deplin justificat ă conturarea prezent ă a unor noi discipline, ca aceea a psihologiei
profesiunilor sau psihologia carierei (Super, 1978; Super & Bohn, 1971). Un aspect deosebit de important cu care se confrunt ă lumea profesiunilor este marea lor
dinamicitate. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz ă prin
dispariția sau restrângerea unor meserii sau profes ii. Au fost afectate mai ales profesiile
meșteșugărești datorită introducerii mecaniz ării, automatiz ării și informatiz ării.
Cascio (1991) enumer ă trei tipuri majore de schimb ări care stau la baza dinamicii
profesiilor:
1. Schimbări determinate de timp . Progresul tehnologic a produs muta ții masive
în conținutul unor profesii, unele chiar au disp ărut iar altele noi și-au făcut apariția
în lumea profesiunilor. De multe ori, cauza dispari ției sau reconfigur ării unei
profesii nu se datoreaz ă creșterii complexit ății ei, ci dimpotriv ă, banalizării
activității respective. Lampagiul și sacagiul sunt profesii care au disp ărut nu

36pentru că le era greu celor care practicau profesiile în cauz ă să învețe
electrotehnica sau mecanica fluidelor, ci pentru c ă lumina electric ă și apa au
devenit utilit ăți atât de la îndemân ă încât nu se cere o specializare pentru a folosi
un comutator electric sau un robinet de ap ă. În prezent, datorit ă procesoarelor de
text asistăm la o reconfigurare a profesiei de secretar ă; profesia de operator la
calculator va disp ărea datorit ă reconsider ării activităților din care este compus ă și
care pot fi practicate de oricine care lucreaz ă cu un calculator personal. Obi șnuit,
pe parcursul vie ții profesionale a unui individ se produc dou ă sau trei schimb ări
sau reconfigur ări ale profesiei. Ceea ce este îns ă important e c ă toate aceste
modificări se pot anticipa din timp, prin tehnicile de analiz ă a muncii fiind
posibilă descifrarea exigen țelor comportamentale solicitate și astfel pot fi
pregătite acțiunile de orientare, selec ție și formare profesional ă.
2. Schimbări determinate de angaja ți. În unele profesii particularit ățile
individuale ale celor care le practic ă (aptitudini, deprinderi, atitudini, preferin țe,
valori etc.) interac ționează cu caracteristicile muncii. Astfel, munca respectiv ă își
va redefini dimensiunile sub ac țiuni mai mult sau mai pu țin conștiente. Ne
întrebăm adesea de ce unele întreprinderi prosper ă într-o economie de pia ță și
altele nu. Adesea cauza o g ăsim în concep ția sau strategia managerial ă a unora și
a altora. Unii directori proiecteaz ă strategii de lucru bazate pe convingeri și o
experiență învechită care, transpuse în situa ții noi se dovedesc a fi incompatibile
cu noile transform ări sociale și economice. Strict vorbind nu munca de conducere
se schimb ă, ci aceasta este ceea ce face de ținătorul postului de munc ă din ea.
Acest fenomen se manifest ă în activit ățile caracterizate printr-o mare latitudine de
expresie (director de companie, profesor, cercet ător, antrenor de fotbal etc.). Unde
exigențele procedurale ale profesiei sunt mai rigide, acest fenomen nu apare
(șlefuitor de lentile de ochelari, operator la calculator, controlor de calitate,
ceasornicar etc.).
3. Schimbări determinate de situa ție. Acest tip de schimb ări sunt greu de anticipat
deoarece sunt multicauzale, pot fi derivate din mediul contextual în care se face
munca. Când ia foc un vapor, între gul personal, indiferent de func țiile deținute, va
participa la stingerea incendiului ca oricare alt pompier.
Analiza muncii este implicat ă în toate cele trei tipuri de schimb ări care pot surveni la
nivelul profesiei prin identificarea informa țiilor relevante privitor la o anumit ă activitate
de muncă.

GLOSAR
În domeniul managementului resurselor umane vom g ăsi un anumit jargon,
specific oric ărui domeniu profesional. Câ țiva dintre termenii pe care îi vom utiliza
mai frecvent, o s ă-i definim în cele ce urmeaz ă (Cascio, 1991; McCormick &
Tiffin,1979; Costin & Pitariu, 1997).

37Element : unitate primar ă în care poate fi divizat ă o activitate de munc ă
(încărcarea unui program în calculator).

Sarcină (task): o activitate de munc ă distinctă care urm ărește un obiectiv precis
(lucrul cu o baz ă de date pe calculator, dac tilografierea unei scrisori de c ătre o
secretară).

Obligații, îndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoan ă,
poate include și câteva sarcini de munc ă (luarea unui interviu, consilierea
personalului, participarea psihologului la expertiza unui accident de munc ă).

Post de munc ă (position): const ă din una sau mai multe obliga ții, sarcini, prestate
de o persoan ă dintr-o companie la un moment da t. Într-o companie întâlnim tot
atâtea posturi de munc ă, câți muncitori avem (secretar 1, o țelar 2).

Profesie (job): un grup de posturi de munc ă similare prin obliga țiile solicitate. O
profesie poate fi îndeplinit ă de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar).

Familie de profesii (job family): un grup de dou ă sau mai multe profesii care
presupun acelea și exigențe din partea persoanelor care le practic ă sau care constau
din sarcini de munc ă paralele, determinate prin analiza muncii (prelucr ători prin
așchiere).

Ocupație: un grup de profesii similare id entificate în diferite organiza ții în
momente diferite (electricieni, operatori calculator, tipografi).

Vocație (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumit ă profesie,
înclinație similar ă cu ocupa ția, termenul în sine este utilizat mai mult în leg ătură
cu un muncitor cu o anumit ă pregătire profesional ă, decât referitor la un angajat.

Carieră (career): termenul acoper ă o secven ță de posturi de munc ă, profesii, sau
ocupații deținute de o persoan ă de-a lungul istoriei sale profesionale. În zilele
noastre se discut ă tot mai mult despre orientarea spre o carier ă decât despre
orientarea profesional ă. La nivel organiza țional se discut ă despre „planuri de
carieră” care reprezint ă secvența de posturi de munc ă/promovări pe care le poate
realiza de ținătorul unui post de munc ă pe baza experien ței câștigate și a
performan țelor profesionale ob ținute.

Meserie este complexul de cuno ștințe obținute prin școlarizare și prin practic ă,
necesare pentru executarea anumitor opera ții de prelucrare a obiectelor muncii sau
pentru prestarea anumitor servicii (COR).

Funcția este activitatea desf ășurată de o persoan ă într-o ierarhie func țională de
conducere sau execu ție (COR).

38Orientarea școlară (OS) const ă într-un complex de ac țiuni desfășurate în scopul
orientării copilului spre formele de înv ățământ care îi convin, care sunt conforme
cu disponibilit ățile și aspirațiile sale și care îi permit dezvoltarea la maximum a
posibilităților. Orientarea școlară are în vedere asigurarea dezvolt ării armonioase
a personalit ății aflate în formare, ținând cont atât de posibilit ățile și predispozi țiile
individului, cât și de cerin țele sociale caracteristice epocii și societății date
(Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea școlară constituie un set de ac țiuni
concentrate ale familiei, școlii și societății, care ac ționează de la intrarea în școală
și pe tot parcursul școlarizării, obiectul fiind asigurarea unei integr ări eficiente în
viața social-economic ă. Ea asigur ă baza favorabil ă orientării profesionale prin
care, de fapt, se continu ă. Pe parcursul școlarizării, orientarea școlară se îmbină cu
diferite proceduri de selec ție impuse de trecerea de la o gam ă de instruire la alta.
În momentul în care copilul sau tân ărul este orientat c ătre o form ă de instruire
care îi ofer ă o calificare profesional ă (de exemplu, o școală profesional ă, o
facultate, o școală postliceal ă de calificare), ac țiunea poate fi considerat ă ca fiind
orientare profesional ă.

Prin orientare profesional ă (OP) se în țelege acel complex de ac țiuni destinate s ă
îndrume o persoan ă către o profesie sau o familie de profesii, în conformitate cu
interesele și aptitudinile sale. Orientarea profesional ă are ca scop identificarea,
pentru fiecare individ, a profesiei celei mai potrivite (Popescu-Neveanu, 1978).
De obicei, orientarea profesional ă se face c ătre o familie de profesii, cel în cauz ă
având posibilitatea de a alege profesia pe care o consider ă ca fiind aduc ătoare de
satisfacții maxime. Pe plan social orientarea profesional ă contribuie la atenuarea
dezechilibrului dintre cererea și oferta de poten țial uman, alegerea unei profesii de
către un individ f ăcându-se și în funcție de pozi ția și de perspectivele profesiei pe
piața forței de munc ă.

Reorientarea profesional ă are loc în momentul în care, din diferite motive
(insatisfac ție profesional ă, imposibilitatea g ăsirii unui loc de munc ă, dorința de
câștig material) o persoan ă decide să-și abandoneze profesia și să se pregătească
pentru o nou ă profesie, s ă se recalifice profesional. Alegerea unei forme de
învățământ sau a unei profesii și, cu atât mai mult, schimbarea profesiei reprezint ă
decizii importante în via ța unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului
său profesional.

Formarea profesional ă continuă, înțelegând prin aceasta preg ătirea profesional ă
pe tot parcursul vie ții active și chiar dup ă pensionare, a devenit un principiu
universal recunoscut. Evolu ția științei și tehnicii este atât de rapid ă în zilele
noastre, încât, f ără un efort continuu de actualizare a cuno ștințelor, nimeni nu mai
poate face schimb ărilor care se petrec în lumea profesiilor. Dac ă se accept ă
caracterul de continuitate al form ării profesionale, acela și atribut trebuie asociat și
orientării profesionale, ca proces care precede, în mod logic, orice decizie privind
cariera.

393.3. UN MODEL GENERAL DE ANALIZ Ă A MUNCII

Abordarea sistemic ă a activității de munc ă presupune studierea binomului om-ma șină sau
om-munc ă dintr-o perspectiv ă unitară. Între cele dou ă subsisteme se impune existen ța
unei compatibilit ăți, de calitatea ei depinzând performan ța sau productivitatea muncii.
Există numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai pu țin
structurate. Obiectul fundamental al ps ihologiei muncii se refer ă la activitatea unuia sau mai multor
persoane care efectueaz ă o activitate de munc ă (ei sunt cei pe care, obi șnuit, îi numim în
contextul amintit, operatori
, agenți sau actori) . Pentru a cunoa ște ceea ce ei fac, este
esențială cunoașterea activit ății pe care o efectueaz ă, cunoaștere ce presupune în mod
necesar și analiza ei. „Analiza muncii este procesul cel mai îndelungat și mai dificil de
realizat deoarece astfel se formuleaz ă cu precizie problema științifică. A pretinde c ă
putem rezolva o problem ă de acest tip f ără analiza prealabil ă a muncii este ca și când am
prescrie medicamente unui bolnav f ără să-l fi examinat sau, mai mult, ca și când am vrea
să perfecționăm o mașină fără să-i cunoaștem nici construc ția nici func ționarea. (…) Cel
care se angajeaz ă într-un studiu de acest tip f ără să știe încotro se îndreapt ă nu va găsi
nimic decât din întâmplare, ceea ce este tocmai negarea metodei științifice.” (Lahy &
Pacaud, 1948, p. 2). Analiza muncii, arat ă Leplat (2004) poate fi realizat ă din dou ă perspective majore:
epistemic ă, pentru a ob ține și organiza cuno ștințele cu privire la activitatea de munc ă sau
pragmatic ă, privind studiul și interven ția la nivelul situa țiilor de munc ă, în funcție de
cerințele celor implica ți în studiul și transformarea mediului muncii. Aceste dou ă
perspective nu sunt independente. Exist ă o relație dialectic ă între ele: a în țelege munca
pentru a o transforma și a transforma munca pentru a o în țelege. Psihologul, specialistul
în resurse umane va avea deseori de ales între cele dou ă finalități.

Activitatea de munc ă este un fenomen complex care presupune existen ța unei mari
varietăți de analiz ă. Desigur, selec ția unei metode de analiz ă sau a alteia depinde de
obiectivele urm ărite și de mijloacele disponibile.

Clarificări terminologice

Munca. Termenul de „munc ă” are conota ții diferite în discipline diferite. Pentru
psihologi, el presupune o activitate (activitatea de munc ă), pentru sociologi referirea
privește mai degrab ă calificarea , iar pentru economi ști, utilizarea. Ombredane și
Faverge (1955), c ărora le dator ăm prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau
munca drept „un comportament dobândit prin înv ățare și capabil de a se adapta
cerințelor unei sarcini” (p. 138). În zilele noastre când s-a renun țat la teoria
behaviorist ă clasică, termenul de comportament a fost înlocuit cu cel de activitate.
Meyerson (1948) a dat o defini ție a noțiunii de munc ă și un comentariu care marcheaz ă
mai pregnant diversitatea determinan ților acesteia. Activitatea de munc ă „este atât o
activitate impus ă, cât și o acțiune organizat ă și continu ă, un efect produc ător, o
activitate creatoare de obiecte și valori având o utilitate în cadrul unui grup…”(p. 16).

40„Este o ac țiune realizat ă, din ce în ce mai mult, nu de indivizi izola ți, ci de grupuri de
oameni, aduna ți, recrutați la început din ra țiuni tehnice, dar apoi grupa ți într-o realitate
diversă și complex ă a raporturilor umane, în care este implicat ă întreaga varietate de
structuri sociale și de sentimente sociale: echipa, întreprinderea și ierarhiile sale,
sindicatul și profesia, apartenen ța (sentimentul de apartenen ță) la o regiune, na țiune,
rasă (sau neapartenen ța eventual), opiniile sociale și politice, convingerile religioase,
conștiința de clas ă, prieteniile și dușmăniile personale” (Meyerson, 1955, p. 4). În
psihologie „analiza muncii” va fi în general sinonim ă cu „analiza activit ății de munc ă”
sau „analiza psihologic ă a muncii”.

Activitate și sarcină. O distinc ție fundamental ă, apărută în analiza muncii este aceea
dintre activitate și sarcină de munc ă. Ea se reg ăsește în lucrarea lui Ombredane și
Faverge (1955): „Exist ă două perspective pe care trebuie s ă le distingem de la început
într-o analiz ă a muncii: aceea a lui Ce și aceea a lui Cum . Ce este de f ăcut și cum o fac
persoanele în discu ție? Pe de o parte, perspectiva exigen țelor sarcinii, pe de alt ă parte,
cea a atitudinilor și secvențelor opera ționale prin care indivizii observa ți răspund, în
mod real, la aceste exigen țe” (p. 2). Aceast ă problem ă a creat numeroase abord ări
eronate, uneori reduc ționiste din partea psihologilor, speciali știlor în resurse umane,
proiectanților de interfe țe om-calculator etc.. No țiunea de sarcin ă o luăm în considerare
ca fiind produsul unei activit ăți și, în acela și timp, o surs ă de activitate.

3.3.1. Un model conceptual pentru analiza activit ății de munc ă

Pe scurt, se poate afirma c ă a analiza activitatea de munc ă înseamnă a determina rela țiile
existente între trei no țiuni: activitate , sarcină și subiectul/operatorul uman . Aceste
componente se rela ționează dinamic, în sensul c ă ele variaz ă pe parcursul desf ășurării
unei activit ăți de munc ă. Mai mult, aceste rela ții au un sens dublu, fiecare dintre termeni
fiind susceptibil de a-i influen ța pe ceilal ți. Pentru a orienta mai precis analiza, trebuie s ă
dezvoltăm acest sistem, s ă explicităm termenii respectivi astfel încât s ă putem intui
modul lor de func ționare (Figura 3.1).
Condițiile externe. Condițiile externe ale activit ății de munc ă sunt desemnate prin
noțiunea de sarcină. Aceasta este definit ă ca un obiectiv de atins în condi ții determinate.
Aceste condi ții sunt de diferite tipuri:
• Condiții fizice: caracterizate sub numele de ambian ță sau mediu al muncii
(zgomot, luminozitate, vibra ții, etc.).
• Condițiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente și, mai
general, este supus ă unor exigen țe tehnice la care operatorul trebuie s ă răspundă
(spre exemplu: un camion se conduce ac ționând asupra unui volan de un anumit
diametru, având un anumit raport de multip licare, asistat sau nu, înclinat la un
anumit num ăr de grade, la o anumit ă distanță de scaun, etc.; un osp ătar trebuie s ă
respecte regulile și procedurile fixate de departamentul de calitate etc.)
• Condiții organiza ționale: munca este realizat ă în institu ții (școli, fabrici,
magazine etc.) conduse dup ă regulamente de ordine intern ă care definesc

41diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal ă (cadențe, orar, etc.), modelele de
control și conducere, etc.
• Condiții socio-economice: aceste condi ții dep ășesc grani țele
instituției/organiza ției (repartizarea puterii, raporturile sociale de for ță, salariile,
legislația socială, conjunctura economic ă, etc.)

42

Noțiunea de sarcin ă poate fi considerat ă în sens larg sau într-un sens mai restrâns , când
se referă la partea central ă a muncii care caracterizeaz ă domeniul calific ării. Spre
exemplu, partea central ă a muncii prelucr ătorului prin a șchiere este utilizarea ma șinii pe
care lucreaz ă pentru prelucrarea unei piese. Calitatea materialului, competen ța colegilor,
modul de evacuare a produselor, constituie condi țiile secundare asimilabile mediului
muncii. În acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi despre mediul sarcinii.

Ansamblul acestor condi ții definesc natura complex ă a muncii, activitatea supus ă unor
exigențe diversificate și exercitat ă în colaborare cu alți oameni. Desigur, ceea ce se poate
constata este interac țiunea nemijlocit ă în care se afl ă aceste condi ții. Aspectele tehnice și
organizaționale, în particular, sunt strâns legate și a ști cum se determin ă ele reciproc este
o problem ă în jurul c ăreia discu țiile sunt departe de a fi încheiate. Tocmai pentru a marca
această strânsă interacțiune se vorbe ște de ansamblul acestor condi ții ca sistem socio-
tehnic. Condițiile interne. Sunt particularit ățile individuale proprii persoanei și care se reflect ă
pe parcursul activit ății propriu-zise de munc ă. Distingem dou ă mari categorii de
caracteristici individuale:
• caracteristicile cu care persoana particip ă în mod nemijlocit la execu ția
sarcinii: calit ăți fizice (în ălțime, acuitate vizual ă, vârstă, etc.), competen țe,
resurse (cu aspectul lor negativ, înc ărcarea muncii, oboseala etc.),
personalitate, încrederea în sistem etc. Agent/Operator
Condiții interne Cuplaj Sarcina
Condiții externe
Evaluare
internă Diagnostic și
execuție Evaluare
externă
Consecințe
pentru agent Consecințe
pentru sarcin ă
Consecin țeActivitateCondiții
Figura 3.1 Un model multinivelar al analizei activit ății de munc ă. Se pot observa cele dou ă bucle de reglare î n
partea dreapt ă și în partea stâng ă a schemei; a b înseamnă „b depinde de a” (Leplat, 2004).

43• caracteristicile referitoare la propriile scopuri urm ărite de operator. Acesta, de
fapt, nu caut ă numai să realizeze sarcina prescris ă ci, în acela și timp, să-și
realizeze propriile obiective, s ă fie valorizat și să câștige un anumit statut, s ă
fie recunoscut de colegii s ăi, să-și exprime anumite valori. Aceast ă
component ă a activității a fost cunoscut ă exclusiv sub denumirea de r ăspuns la
sarcină, ca și când finalitatea sa ar fi fost determinat ă doar de aceasta din
urmă.
Activitatea. Activitatea este r ăspunsul individului la ansamblul condi țiilor men ționate
anterior (condi ții interne și condiții externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a
realiza atât sarcina prescris ă cât și propriile finalit ăți. Scopurile și condițiile definite de
sarcina prescris ă pot astfel s ă fie redefinite în func ție de acest finalit ăți. (Sarcina prescris ă
este aceea care se refer ă la procedurile de lucru care trebuie urmate de un executant în
vederea realiz ării unui produs; sarcina redefinit ă are în vedere schemele ac ționale ale
agentului prin care acesta realizeaz ă sarcina prescris ă.) Activitatea se înscrie într-un
context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din alternative realizate sau nerealizate, erori etc.) care o marcheaz ă și care contribuie la a-i da un sens.

Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor
obiecte materiale, pe de alt ă parte asupra unor reprezent ări. În primul caz, vom vorbi de
activitate fizic ă sau manual ă și aceasta poate fi observat ă: această parte vizibil ă din
activitate define ște comportamentul. În al doilea caz, vorbim de activitate de reprezentare
sau mintal ă (sau de reprezentare mintal ă ori cognitiv ă sau intelectual ă): activitatea va fi
atunci neobservabil ă și va putea fi inferat ă pornind de la un comportament specific și de
la numero și alți indicatori. Aceste dou ă tipuri de activitate nu sunt, în mod evident,
mutual exclusive. Orice activitate manual ă este susținută de o activitate mintal ă care îi
asigură planificarea și reglarea (de exemplu, operarea cu un procesor de texte presupune
implicarea unei activit ăți nu numai motrice, de tastare, ci și numeroase altele cu conota ții
cognitive – mintale). În acela și timp, orice activitate mintal ă se traduce, la un moment
dat, prin activit ăți observabile (încordare, destindere, reac ții verbale etc.) mul țumită
cărora, de altfel, îi putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfac ție, stres etc.). Astfel,
opoziția „munc ă manuală – muncă intelectual ă” poate induce în eroare și lasă să se
presupună că aceste dou ă tipuri de munc ă ar fi mutual exclusive. Exist ă activități manuale
mai puțin intelectualizate (operator la calculator) și activități de munc ă preponderent sau
tipic intelectuale (programator). Figura 3.1 ne prezint ă trei componente ale activit ății: în centru, diagnosticul care are în
vedere definirea câmpului de ac țiune al agentului cu scopul de a-i ghida execuția; la cele
două extreme ale schemei, vom g ăsi schemele evaluative sau controlul, aferente
condițiilor externe, respectiv interne. Desigur, și acestea permit și necesită o interven ție
de analiză psihologic ă.
Consecin țele activit ății. Se pot distinge dou ă mari categorii de consecin țe ale activit ății.
Una vizeaz ă condițiile externe: prin activitatea sa, agentul modific ă aceste condi ții pentru
a ajunge la obiectivul dorit. Cealalt ă clasă de consecin țe se refer ă la condițiile interne,
sănătatea fizic ă și mintală a agentului. Spre exemplu, activitatea implic ă o anumit ă

44încărcătură a muncii, pe termen mai lung, oboseal ă, stres, sau chiar probleme
psihopatologice. De asemenea, activitatea de munc ă poate să-l satisfac ă mai mult sau mai
puțin pe agentul care o presteaz ă, îi poate furniza o serie de manifest ări afective pozitive
sau negative. Relațiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl ă a reglării. Modelul
schițat în Figura 3.1 eviden țiază existența a trei niveluri la care se deruleaz ă și este
analizată activitatea de munc ă: cel al condițiilor activității, cel al activității și cel al
consecințelor activității. Analiza activit ății de munc ă presupune o interven ție la toate cele
trei niveluri men ționate, dar și a relațiilor dintre ele. Vom remarca mai întâi în aceast ă
schemă cele două bucle care pot fi considerate ca fiind cele dou ă bucle ale regl ării sau ale
feedback-ului. Bucla externă leagă activitatea de sarcin ă și de consecin țele sale: ea
exprimă faptul că activitatea depinde de sarcin ă și că are componente care vor modifica
caracteristicile acestei sarcini. Aceste modific ări depind de evaluarea distan ței dintre
scopul fixat și rezultatele ob ținute. Spre exemplu, un zidar care construie ște o casă
trebuie să verifice periodic cât de plat sau înclinat fa ță de sol este zidul pe care îl cl ădește
(caracteristici ale sarcinii incluzând scopul). Pentru aceasta, el va m ăsura regulat
rezultatele ac țiunilor sale (consecin țe) și le va compara cu prescrip țiile procedurale
(evaluare extern ă). Rezultatele acestei evalu ări vor condi ționa la rândul lor activit ățile de
execuție care vor urma.
A doua buclă, aceea internă, leagă activitatea prestat ă de caracteristicile
agentului/operatorului (condi țiile interne) și de consecin țele ei pentru acesta. Aceasta
exprimă faptul c ă activitatea depinde de caracteristicile agentului și că are unele
proprietăți susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de care am amintit mai
sus, care î și începe ziua de munc ă intenționează să-și menajeze for țele (obiectiv propriu)
deoarece la sfâr șitul zilei trebuie s ă presteze o munc ă similară la un alt loc de munc ă
suplimentar. Periodic, el va aprecia dac ă încărcarea muncii lui este compatibil ă cu acest
obiectiv (compara ție între înc ărcarea resim țită și cea dorit ă). Dacă diferența este prea
mare, el î și va modifica atunci viteza de munc ă (consecin ță a evaluării interne asupra
activităților de execu ție). Aceasta presupune o analiz ă a muncii în termeni de reglare,
formalizat ă la timpul s ău de Faverge (1966).

Cuplajul. Un al doilea tip de rela ții este acela care leag ă sarcina care trebuie efectuat ă de
cele două tipuri de condi ții specifice agentului/operatorului. Aceste rela ții figureaz ă sub
denumirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. El exprim ă coresponden ța care exist ă
inițial între caracteristicile specifice operatorului și condițiile sarcinii de realizat. Un
exemplu simplu poate fi oferit de situa țiile de compatibilitate din ergonomie. S ă
considerăm mecanismul de func ționare al man șei unui avion: la mi șcarea man șei în
sensul acelor de ceasornic corespunde deplas area vehiculului la dreapta; operarea în
sensul invers al acelor de ceasornic, deplaseaz ă avionul spre stânga; ac ționarea man șei
spre înainte, antreneaz ă coborârea avionului și acționarea acesteia spre aviator, va duce la
câștigarea în altitudine a avionului. Un alt exemplu ar fi activitatea unui o țelar care în
procesul de topire a o țelului trebuie s ă coboare lancea prin care se insufl ă oxigenul în
convertizor de la o manet ă situată în cabina de comand ă. Mișcarea de ac ționare a lancei
este bidimensional ă reprezentând introducerea și scoaterea acesteia din convertizor în

45funcție de avansarea procesului de topire a o țelului. Aceast ă relație este aceea pe care o
așteaptă, în cazul nostru, un aviator, respectiv o țelarul topitor, dar la fel putem s ă o
raportăm oricărei alte persoane care efectueaz ă procese similare de activitate. Este vorba
deci de un stereotip ac țional care define ște, de fapt, un bun cuplaj, acord sau corela ție, ori
compatibilitate între om și mașină. Nu ar fi la fel în cazul în care rela ția dintre sensul
rotirii și direcția mișcării ar fi inversat ă. Activitatea depinde direct de calitatea acestor
cuplaje. No țiunea de cuplaj arat ă că trăsăturile sarcinii nu intervin asupra activit ății decât
ținând cont de leg ăturile lor cu particularit ățile operatorului, și că, în acela și fel,
caracteristicile operatorului nu intervin în activitate decât ținând cont de cele ale sarcinii
(Leplat, 2004).
3.3.2. Utilizarea modelului activit ății de analiz ă psihologic ă a muncii în studiul
activităților de grup

Modelul din Figura 3.1 poate servi și drept cadru de analiz ă a activităților colective
(Leplat, 1997, 2004). Sarcina ar fi în acest caz una colectiv ă (echipă, colectiv). Condi țiile
interne devin în acest caz cele care caracterizeaz ă grupul de munc ă (omogenitate,
coeziune, mod de organizare). Rezultatele activit ății ar putea fi evaluate în func ție de
diferitele criterii și comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern ă). Activitatea colectiv ă
ar avea de asemenea consecin țe pentru grup (eforturile depuse, dificult ățile de
comunicare, de cooperare) care ar putea fi raportate la a șteptările și dorințele grupului
(evaluare intern ă). Se vor putea determina și caracteristicile cuplajului între exigen țele
sarcinii și trăsăturile grupului. De pild ă, se poate evalua în ce m ăsură structura grupului
corespunde celei a sarcinii. Activitatea colectiv ă permite, în acela și timp și, o dublă
reglare, pornind de la rezultat și de la efectele/consecin țele acestuia asupra grupului. Una
va avea ca finalitate modificarea condi țiilor externe, adic ă sarcina, cealalt ă condițiile
interne, adic ă particularit ățile grupului. Faverge (1966; 1972); Lelu țiu și Pitariu (1984)
realizează o formalizare și respectiv o aplica ție formalizat ă a analizei muncii în termeni
de reglare.

Ca orice model, cel al lui J. Le plat este o simplificare a realit ății. El nu reprezint ă decât
un ghid pentru analiz ă, în sensul c ă evidențiază un număr de principii și pune accentul pe
problemele importante pe care analistul trebuie s ă le aibă în vedere. Modelul în cauz ă
trebuie să fie interpretat dinamic. Con ținutul și relațiile dintre concepte variaz ă în cursul
muncii, a șa cum variaz ă și în cursul înv ățării muncii. Meritul acestui model este acela de
a preciza unele no țiuni esențiale, rămânând analistului grija de a le opera ționaliza și de a
arăta locul pe care îl ocup ă în funcționarea activit ății.

Rolul teoriei cognitive în analiza psihologic ă a muncii
“Revoluția cognitiv ă” a modificat multe din câmpurile de aplicare ale
Psihologiei muncii și organiza ționale. Analiza muncii, pân ă nu de mult, a
fost tributar ă concepției behavioriste; era considerat ă ca un domeniu pur
tehnic de culegere de date despre un post de munc ă. Se poate chiar afirma
că analiza muncii a rezistat un timp înde lungat asalturilor teoriei cognitive,
deși mulți cercetători au con știentizat importan ța unei restructur ări și în
această sferă. Modelul lui J. Leplat și X. Cuny (1977) și Leplat (2004) este

46un exemplu, iar în domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiz ă a
Postului (PAQ) (McCormick, Jeanne ret & Mecham, 1972) a însemnat un
pas important spre o abordare cognitiv ă a analizei muncii.
Spector, Brannick și Coovert (1989) men ționează că sunt puține studiile
care să analizeze cum este utilizat ă informația de către speciali știi în
analiza muncii și deținătorii posturilor de munc ă pentru elaborarea unei
analize a muncii. Astfel de preocup ări au devenit îns ă mai frecvente în
ultimul timp. Sanchez și Levine (1988) au studiat maniera în care 60 de
angajați proveniți de la patru posturi de munc ă evaluează pe un inventar de
sarcini de munc ă cât de critic ă este ea pentru activitatea prestat ă,
responsabilitatea, dificult ățile de înv ățare și timpul dedicat instruirii.
Cercetătorii au constatat c ă dificultatea înv ățării și cât de critic ă este ea
pentru activitate în sarcina respectiv ă, sunt cele mai importante aspecte în
efectuarea unei activit ăți de munc ă. Deși studiul a fost criticat, el a
subliniat importan ța realizării unei conexiuni între ceea ce este obiectiv
într-o sarcin ă de munc ă și ceea ce poate fi numai evaluat subiectiv. Alte
studii s-au ocupat de compararea între abordarea statistic ă în analiza
muncii și abordarea holist ă (descompunerea sarcinii pe baza unei analize
calitative sau clinice). Între cele dou ă abordări nu s-au identificat diferen țe
semnificative. Landy și Vasey (1991) au comparat evalu ările efectuate de
experți în analiza muncii, astfel reu șind să descopere unele mecanisme
care pot afecta rezultatele analizei muncii. Lindell, Clause, Barandt și
Landis (1998) au studiat varian ța diferită obținută în evaluarea diferitelor
aspecte ale muncii atunci când se utilizeaz ă grupuri de exper ți constituite
din persoane cu forma ție diferită. Mai mult ei demonstreaz ă incidența
reciprocă a relațiilor dintre contextul organiza țional și evaluarea sarcinilor
de muncă. Au putut astfel s ă fie detectate unele corela ții semnificative
între evaluarea sarcinilor de munc ă și unele dimensiuni ale contextului
organizațional sau între de ținătorii postului de munc ă studiat și analiștii
specializa ți. Există bineînțeles și deosebiri sau absen ța corelațiilor
semnificative în numeroase contexte. Pe aceast ă linie se înscrie și un
studiu cu caracter metaanalitic care abordeaz ă problema surselor sociale și
cognitive de imprecizii poten țiale manifestate în analiza muncii
(Morgeson & Campion, 1997). Autorii au plecat de la ideea pragmatic ă
cum că impreciziile în analiza muncii pot avea consecin țe extrem de
importante de natur ă financiar ă și umană pentru organiza ție. Astfel,
exagerarea sarcinilor de munc ă aferente unui post poate crea un impact
advers, cre șterea costurilor de recrutare și selecție, ridicarea costurilor de
instruire etc. Impreciziile de evaluare a posturilor pot genera nemul țumiri
legate de distribuirea salariilor, crearea unor inechit ăți etc. Autorii au
dihotomizat sursele de imprecizie în surse sociale și cognitive. Sursele
sociale de imprecizie sunt create de presiunile normative emanate de
mediul social și reflectă faptul c ă indivizii ac ționează la nivelul unui
anumit context social Sursele cognitive, pe de alt ă parte, reflect ă probleme
care rezult ă în primul rând dinspre indivizi ca procesori de informa ții și

47care au unele limit ări inerente. Autorii studiului amintit au colec ționat 16
tipuri de surse de imprecizie în derularea activit ăților de analiz ă a muncii:
Surse sociale:
• Procesări legate de influen țarea social ă
• Presiuni pentru conformitate
• Schimbări extreme
• Pierderea motiva ției
Procesări influențate de autoprezentare:
• Managementul impresiei
• Dezirabilitatea social ă
• Efecte ale solicit ărilor
Surse cognitive:
Informații limitate privitor la procesarea sistemelor:
• Încărcarea cu informa ții
• Euristici
• Categoriz ări
Distorsiuni privitor la procesarea informa țiilor sistemice:
• Grija exagerat ă
• Informațiile venite din exterior
• Informații inadecvate
• Efectele de ordine și contrast
• Efectul de halou
• Efectul indulgen ței și severității
• Efectele metodei
Autorii descriu și efectele probabile ale impreciziilor men ționate asupra
analizei muncii. De și studiul respectiv este o sintez ă bibliografic ă, el
reușește să ofere numeroase sugestii pentru proiectarea unor cercet ări
ulterioare. Desigur, investigarea proceselor cognitive care stau la baza evalu ărilor
privind analiza muncii sunt abia în tr-un stadiu incipient. Este înc ă neclar
ce fel de informa ții utilizeaz ă experții în analiza muncii ca s ă facă
evaluări, cum le proceseaz ă, tipurile de erori pe care le comit și motivația
lor cauzal ă etc. Ceea ce este o certitudine, este c ă analiza muncii se
îndreaptă spre o fundamentare teoretic ă mai solid ă, spre desprinderea de
artificiile empirice care adesea au dus-o la interpret ări simpliste
incongruente cu cerin țele tehnicilor și tehnologiilor avansate. Landy și
Conte (2004) subliniaz ă superioritatea analizei cognitive a muncii, cu
specificarea faptului c ă încă se consider ă că aceasta este prea costisitoare,
dar că este benefic ă în anumite activit ăți de munc ă de mare complexitate.
Ea rămâne însă o problem ă a viitorului.

48Algera și Greuter (1998) atrag aten ția asupra faptului c ă analiza muncii a dus uneori la
concluzii false. Ei discut ă despre o modalitate de discriminare direct ă și o discriminare
ca efect . În ambele cazuri, este vorba de stopa rea de la practicarea profesiei a unei
categorii de candida ți la un anumit loc de munc ă. În cazul discrimin ării directe se
amintește că anumite particularit ăți individuale sunt incorect men ționate ca relevante
pentru practicarea unei profesii. De pild ă, până nu de mult, o cerin ță definitorie pentru a
fi polițist a fost “for ța fizică”. Aceasta a dus la o respingere a femeilor de la practicarea
acestei profesii. În prezent, în profesia de poli țist se pune un accent tot mai mare pe
prevenirea conflictelor și soluții nonagresive din punct de vedere fizic (rezolvarea
problemelor prin negocieri). Este adev ărat că practicarea cu succes a unei profesii solicit ă o serie de calit ăți
individuale. Practica a demonstrat c ă bazarea pe aceste calit ăți ca repere, de exemplu în
selecția de personal, poate, în anumite cazuri, s ă excludă de la practicarea unei profesii
anumite grupuri de candida ți. De exemplu, adesea întâlnim în situa ții de selec ție persoane
cu studii superioare și medii care opteaz ă pentru un anumit post de munc ă. La un test care
măsoară capacitățile intelectuale, de genul Matricilor Progresive Avansate , ne așteptăm
ca cei cu studii superioare sau inginerii fa ță de filologi, s ă obțină performan țe superioare.
În acest context este vorba de o discriminare ca efect. Deci, psihologul care face selec ția
de personal trebuie s ă fie foarte atent la astfel de distorsiuni.
Discriminarea direct ă este mai pu țin problematic ă decât discriminarea ca efect;
discriminarea direct ă este rezultatul unei analize in corecte a muncii, aspect care e
corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai problematic ă, ea poate duce la conflicte
serioase. Ceea ce se poate face în acest caz este o interven ție la nivelul standardelor de
selecție, oferirea unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavoriza ți etc. Vizavi
de problemele discrimin ării și implicațiile lor, psihologul trebuie s ă fie foarte atent și să
evite posibilele distorsiuni cauzate de astfel de fenomene. Analiza muncii este o metod ă prin intermediul c ăreia putem s ă descriem sarcinile,
activitățile și responsabilit ățile aferente unui anumit post de munc ă. Este vorba deci de
analiza muncii orientat ă pe postul de munc ă. Dar analiza muncii are ca obiectiv și
identificarea exigen țelor umane implicate în efectuarea activit ăților specifice postului
respectiv de munc ă; analiza muncii orientat ă pe particularit ățile psihice a șteptate din
partea de ținătorului postului de munc ă. Distingem deci dou ă direcții majore în analiza
muncii: (1) Analiza muncii orientat ă pe postul de munc ă (Job description ) și (2) Analiza
muncii orientat ă pe deținătorul postului de munc ă (Job specifications ).
Rolul important pe care îl joac ă analiza muncii atât sub aspectul ax ării sale pe postul de
muncă, dar și a deținătorului acestuia, a fost sus ținut întotdeauna de psihologii antrena ți
în domeniul psihologiei aplicate în procesul de munc ă, încă de la începuturile sale.
Ambele tipuri de analiz ă a muncii î și au importan ța lor. Am putea spune chiar c ă analiza
muncii orientat ă pe postul de munc ă are conota ții mai mult tehnice, face apel la
structurarea procedurilor de lucru, a particularit ăților fizice specifice unui anumit post de
muncă, în timp ce o analiz ă a muncii orientat ă pe deținătorul postului de munc ă
presupune o descriere mai general ă a comportamentului uman și paternelor

49comportamentale solicitate de o anumit ă activitate profesional ă, fapt ce sugereaz ă idei
legate de organizarea programelor de traini ng, oferirea unui anumit tip de feedback în
urma evalu ării performan țelor. Dac ă în trecut accentul era pus întradev ăr pe analiza
muncii orientat ă pe post în scopul ra ționalizării acesteia (ne referim aici la orient ările
tayloriene sau la propunerile de analiz ă ale soților L și G. Gilbreth), în zilele noastre,
posturile de munc ă au devenit mai volatile, sarcinile de munc ă specifice, încadrate în
limite fixe și care au ca și caracteristic ă o muncă prestată oarecum izolat, au devenit mai
rare. Activit ățile de munc ă de azi înclin ă tot mai mult spre sarcini de grup, echipa fiind
aceea care trebuie s ă presteze o anumit ă sarcină. Din aceste motive, angajatorii încep s ă
aprecieze tot mai mult datele de analiz ă a muncii centrate pe de ținătorul unui post de
muncă. Aceste date sunt îns ă încărcate de subiectivitate, se pot face multe erori de
estimare. În ultimul timp au fost proiectate îns ă o serie de metode de lucru care s ă asigure
o obiectivare cât mai pronun țată a datelor de analiz ă a muncii.

3.4. ANALIZA MUNCII ORIENTAT Ă PE POSTUL DE MUNC Ă
(Job description)

Analiza muncii orientat ă pe postul de munc ă nu este altceva decât o activitate de
colectare de informa ții cu privire la natura sarcinilor și îndatoririlor sau responsabilit ăților
care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de munc ă. Într-o accep țiune mai
recentă, analiza muncii este un proces prin care se încearc ă structurarea unei teorii
comportamentale solicitat ă de o anumit ă activitate profesional ă (un anumit loc de
muncă). Desigur, aceast ă activitate nu este una simpl ă, ea își are logica ei, se efectueaz ă
după reguli bine determinate și nu pe baza unui interviu superficial al de ținătorului
postului de munc ă și a câtorva persoane care au mai mult sau mai pu țin o legătură cu
activitatea de munc ă respectiv ă. Această definiție include performan ța așteptată
(proprietățile activit ății de munc ă – a postului în cauz ă – în contextul expectan țelor
organizației respective) la fel cât și aptitudinile cerute, cuno ștințele, experien ța,
deprinderile și particularit ățile individuale necesare expecta țiilor solicitate (Landy &
Conte, 2004). Este o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c ă sunt
condițiile de munc ă, activitatea și consecin țele muncii. Acestea, noi le-am grupat în trei
elemente fundamentale:
(1) Obiectivele de îndeplinit în condi ții determinate,
(2) Activitatea de munc ă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii
prescrise și propriile finalit ăți,
(3) Consecin țele activit ății care se refer ă la condi țiile externe (mai precis
modificarea acestor condi ții în vederea atingerii obiectivului și condițiile
interne, adic ă particularit ățile individuale care sunt implicate în atingerea
obiectivului și sarcinii prescrise.
Primele dou ă se referă la analiza muncii orientat ă pe postul de munc ă. Particularit ățile
individuale solicitate de ținătorului postului de munc ă, aparțin analizei muncii orientat ă pe
operatorul/agentul de ținător al postului respectiv de munc ă. Trebuie s ă subliniem faptul
că atât descrierea sarcinilor de munc ă, cât și solicitările psihologice ale acesteia
caracterizeaz ă postul respectiv, ele fiind inde pendente de cel care se angajeaz ă pe postul
în cauză.

50
Analiza cognitiv ă a sarcinii de munc ă: o orientare de actualitate .
Soluțiile oferite de diferi ți autori în rela ție cu analiza sarcinilor de munc ă
sunt diferite. Ceea ce se poate afirma este faptul c ă problematica analizei
sarcinilor de munc ă s-a dezvoltat în paralel cu progresul tehnic. De numele
lui F.W. Taylor se leag ă primele încerc ări de studiu a sarcinilor de munc ă,
Frank și Lillian Gilbreth mergând pân ă acolo încât au descompus
activitatea de munc ă în unități foarte m ărunte ( therblings ). Studiul muncii
a devenit la timpul respectiv foarte popular prin aceea c ă se realiza o
raționalizare a muncii opera ționalizându-se la nivelul factorilor
motivaționali și ai satisfac ției profesionale. De și activitatea acestor anali ști
ai muncii a avut numeroase fisuri, psihologii fiind împotriva practicilor
respective, totu și ideile tayloriene au avut o contribu ție pozitiv ă în
domeniul proiect ării produc ției industriale, al activit ăților inginere ști, al
normării și al analizei muncii (Algera, 1998). În timp, metodele de analiz ă
a sarcinilor de munc ă au evoluat. Pe m ăsură ce natura muncii s-a
schimbat, munca fiind caracterizat ă prin transform ări marcante la nivel
tehnologic, transport și comunica ții, prin instaurarea unor noi ierarhii
tehnologice dominate de tehnologiile de vârf și modul de analiz ă a muncii
a trebuit s ă se schimbe. Analiza cognitiv ă a sarcinilor de munc ă este, în
actualul context, o procedur ă de obținere a datelor despre sarcinile pe care
le au persoanele care le îndeplinesc și dobândirea unei în țelegeri de
profunzime a con ținutului lor (Welie van, 2001). La baza schimb ărilor
produse la nivelul naturii muncii, în prezent stau dou ă aspecte noi:
aspectul cognitiv al muncii și munca în echip ă. Ca un rezultat al acestor
schimbări, psihologii industriali au ini țiat proceduri de analiz ă cognitivă a
sarcinilor de munc ă (Reynolds & Brannik, 2001). Ini țial direcția de
intervenție a psihologilor industriali și a proiectan ților a fost captat ă de
reducerea efortului fizic. În prezent asist ăm la o augmentare a cerin țelor
cognitive în derularea procesului de munc ă (Goldstein, 1993). Activit ăți
de muncă odinioar ă rutiniere și predictibile, acum presupun diagnoze,
monitorizare și luare de decizii. În economia curent ă, avantajele
competitivit ății se bazeaz ă pe cunoștințe, calitate, vitez ă și flexibilitate. Ca
urmare, ne confrunt ăm cu orient ări legate de selec ția echipei de munc ă,
aprecierea performan ței echipei, structuri de recompensare a echipei,
instruirea echipei etc. La baza acestor activit ăți stă analiza muncii
orientată spre ceea ce se nume ște analiza cognitiv ă a sarcinilor de munc ă
a echipei .
Analiza cognitiv ă a sarcinii a fost utilizat ă intens în proiectarea interfe țelor
om-calculator. Metodele utilizate vizeaz ă înțelegerea modalit ăților de
operaționalizare a cuno ștințelor, implicarea proceselor de gândire,
descifrarea modelului mintal al utilizat orului unui calculator etc. (Haan de,
2000; Veer van der, 1999; Welie van, 2001). O serie de metode și tehnici
de analiz ă de sarcin ă au fost dezvoltate și experimentate. Astfel datele
utilizate în analiza de sarcin ă sunt ob ținute prin tehnica interviului,

51observații, protocoale verbale și studii etnografice ale locului de munc ă. În
afară de aceste tehnici, de altfel cunoscute, redactarea, modelarea și
structurarea lor este o problem ă majoră. Procesul de structurare a datelor și
obținerea unei imagini globale este ceea ce se nume ște modelarea sarcinii.
Modelul sarcinii este “produsul” întregii activit ăți de analiz ă a sarcinilor
de muncă. Una din primele metode de analiz ă utilizate este Analiza
ierarhică de sarcin ă (Hierarchical Task Analysis – HTA). Mai recent, a
fost inițiată Analiza de sarcin ă a grupului (Groupware Task Analysis –
GTA) (Veer van der, Lenting & Berg evoet, 1996). Ideea de la care au
plecat autorii GTA este c ă rareori utilizatorii folosesc sistemele proiectate
izolat. Prin urmare, GTA pune accent pe studierea activit ăților unui grup
sau organiza ții. În acest context au fost proiectate o serie de produse
informatice pe baza c ărora se realizeaz ă modelele respective precum și
diferite limbaje de modelare (Haan de, 2000; Pitariu, Vâlcea, Rapauzu &
Lăpădatu, 1990; Veer van der, 1999; Welie van, 2001).
Analiza sarcinii de munc ă orientată pe principii cognitive nu trebuie
înțeleasă ca un substitut al analizei muncii de tip clasic, ea este o metod ă
intensivă superioar ă care se va limita la acele sarcini de munc ă despre care
se poate afirma c ă au o component ă cognitiv ă lărgită precum și la
aspectele complexe ale muncii în echip ă. Analiza tradi țională a muncii nu
este așa de bine echipat ă pentru a analiza procesele cognitive ale sarcinilor
de munc ă. Cogniția este mai dificil de observat, intervievat sau de
autorelatat, oamenii nerealizând mecanismele de gândire care stau la baza efectuării unei sarcini de munc ă. Dacă ne gândim la demersul pe care
analistul îl face când descifreaz ă un protocol verbal legat de remedierea
unei disfunc țiuni sau incident de munc ă, realizăm că traducerea ac țiunilor
în mecanisme cognitive nu este de loc simpl ă. Mai mult, analiza muncii
obișnuită, este centrat ă pe îndeplinirea unei sarcini și nu pe
interconexiunile dintre sarcinile de munc ă, pe mecanismele gândirii
operatorului sau pe modelul mintal al acestuia. Pentru psihologia muncii și
organizațională, analiza cognitiv ă a sarcinilor de munc ă rămâne înc ă un
deziderat, cercet ările în acest domeniu fiind înc ă reduse (Landy,
Shankster-Cawley & Moran, 1995). În lucrarea lor, Schraagen, Chipman
și Shalin (2004) prezint ă pe larg numeroase metode de analiz ă cognitivă a
sarcinilor de munc ă, împreun ă cu o serie de exemple.

3.4.1 Analiza activit ății centrat ă pe sarcina de munc ă

Dacă privim munca prestat ă din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem s ă
confruntăm activitatea cu sarcina prescris ă și să verificăm dacă ea constituie un model
acceptabil al sarcinii. Diferen țele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de
la prescrip ții (lipsuri, insuficien țe, deficien țe): agentul/operatorul nu a f ăcut ceea ce
trebuia să facă. Aceste diferen țe pot fi îns ă interpretate și dintr-o alt ă perspectiv ă, pornind
de la ideea c ă agentul/operatorul adesea realizeaz ă și o altă sarcină decât aceea care i-a
fost trasat ă și că aceste diferen țe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceast ă

52perspectiv ă conduce la analiza activit ății în termenii sarcinilor, nu numai cea prescris ă, ci
și cele concepute sau cele realizate de ag ent, independent de sarcina prescris ă. Modelul
activității realizate va fi astfel sarcina efectiv ă (Figura 3.2.)

Sarcina prescris ă este, la rândul ei, produsul unei activit ăți, activitatea prescriptorului sau
a proiectantului. Proiectantul știe ceea ce vrea s ă fie realizat și va traduce aceasta în ceea
ce am numit sarcin ă prescrisă. Această sarcină prescrisă poate să fie conceput ă ca un
model al activit ății pe care și-l construiesc cei care au definit ă această sarcină. Sarcina
prescrisă se referă întotdeauna, cel mai des în mod im plicit, la destinatarii de un anumit
tip. Este vorba de un destinatar/ operator, ideal. Cel care define ște sarcina prescris ă
așteaptă o anumit ă activitate de la un de ținător al unui post de munc ă, un anumit rezultat
din partea celui care o execut ă. Dar modelul pe care el îl propune poate s ă fie eronat sau
poate să nu fie înțeles de agen ții cărora le este destinat: atunci, sarcina executat ă, nu va fi
aceea pe care cel care a conceput-o vroia s ă fie realizat ă. Astfel, transpunerea sarcinii de
realizat în sarcina prescris ă este în sine o problem ă care intereseaz ă atât ergonomia cât și
formatorul (în contextul unui proces de instruire) sau proiectantul unei fi șe de post.
În orice caz, sarcina prescris ă agentului nu este întotdeauna cea care este realizat ă în
activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile și condițiile stabilite
execuției (poate interveni în mod creator prin simplificarea unor opera ții, poate s ă
grăbească ritmul de execu ție a unei piese sau s ă prelungeasc ă acest timp etc.). Sarcina
nouă pe care agentul și-o construie ște este denumit ă sarcină redefinit ă. Ea corespunde
intenției agentului/operatorului, cu ceea ce î și propune s ă facă. Richard (1990) define ște
intenția ca „sarcină în așteptare” . Distanța dintre sarcina prescris ă și sarcina redefinit ă
poate proveni dintr-o proast ă înțelegere a sarcinii prescrise sau/ și din inten ția deliberat ă Sarcina efectiv ă
pentru analist

Sarcina efectiv ă
pentru executant Sarcina
efectivăSarcina de
realizat Sarcina
prescrisă Sarcina
redefinită
Activitatea
prescriptorului Activitatea
agentului Reprezentarea
activității
Figura 3.2 Diferitele sarcini de munc ă ce particip ă la elaborarea activit ății
agentului

53de a nu observa anumite aspecte (de a nu reali za un control deoarece este considerat inutil
sau solicit ă prea mult efort).
Faza de execuție a activității, așa cum s-a putut observa, nu este întotdeauna în
conformitate cu sarcina redefinit ă căreia îi urmeaz ă: agentul/operatorul nu poate realiza
ceea ce și-ar dori datorit ă, spre exemplu, reprezent ării eronate pe care ar avea-o despre
condiții. Sarcina care îi corespunde activit ății este denumit ă sarcină efectivă: activitatea
este realizarea exact ă a acesteia. Analistul elaboreaz ă un model al acestei sarcini efective,
ipotetice și neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiz ă a muncii: aceasta este sarcină
efectivă a analistului . Această sarcină efectivă diferă de multe ori de sarcina prescris ă și
de sarcina redefinit ă și nu poate fi niciodat ă dedusă doar din acestea. Modelul sarcinii
efective, elaborat de analist, trebuie s ă fie distins de reprezentarea pe care și-o face
agentul în leg ătură cu propria activitate de execu ție, care se va numi sarcina efectiv ă
pentru agent/operator .

Un exemplu . Incidentul de la centrala nuclear ă Three Mile Island a
rămas în mintea americanilor, a proiectan ților de centrale electrice
nucleare dar și a psihologilor ca un even iment care era aproape s ă
declanșeze o catastrof ă. Analiza postincident a relevat faptul c ă acesta a
fost provocat dintr-o eroare uman ă aparent banal ă. Pe scurt, în schimbul
de diminea ță s-a constatat deteriorarea garniturii unui ventil prin care era
reglată apa de răcire a barelor de uraniu. Maistrul chemat la fa ța locului a
constatat defec țiunea și a decis blocarea lui cu o moned ă până la sosirea
echipei de interven ție. Luat cu alte treburi, a uitat s ă anunțe echipa de
intervenție, la sfâr șitul schimbului mergând acas ă. Pe parcurs, parametri
aferenți încălzirii respectiv r ăcirii barelor de uraniu s-au modificat
dramatic, operatorii fiind incapabili s ă remedieze situa ția conform
procedurilor prescrise. A trecut mult timp pân ă când situa ția a putut fi
remediată, incidentul fiind catalogat ca unul din cele mai periculoase din
istoria centralelor nucleare electrice. De fapt, cazul a fost unul tipic de nerespectare a procedurilor prescrise, ini țiativa fiind situat ă la nivelul
redefinirii acesteia și acționarea dup ă altă schemă cognitiv ă. În acest
context, ceea ce a urmat a fost o interven ție masivă și de lungă durată a
psihologilor și proiectan ților pentru ca astfel de evenimente s ă nu se mai
întâmple.

Digresiunea legat ă de intimitatea analizei psihologice a muncii ne ofer ă o imagine
complexă pe care aceasta o are în complexitatea abord ărilor psihologice (ergonomie,
proiectarea de sisteme om-ma șină etc.). Acest limbaj al sarcinii nu trebuie îns ă să
mascheze natura activit ății care rezid ă în redefinirea sarcinii și execuția acesteia. Nu
trebuie să descriem activitatea într-un singur moment al execu ției și să o confund ăm cu
comportamentul care îi este manifestarea vizibil ă. Putem îns ă să distingem în cadrul
activității suscitate de sarcina descris ă o fază de pregătire, o faz ă de execu ție și o fază de
control (Leplat, 2004). Desigur, toate aceste faze pot fi incluse în analiza muncii pe care intenționăm să o facem.

54Două exemple de analiz ă a sarcinii de munc ă

Exemplul 1: Analiza ierarhic ă a sarcinii
Această metodă a fost dezvoltat ă în urma lucr ărilor lui Annett și Duncan
(1967). Patrick și Shepherd au sistematizat prezentarea acestor metode în
mai multe texte: ne vom folosi aici mai mult de dou ă dintre acestea
(Patrick, 1992; Shepherd, 1985). Aceast ă metodă a fost elaborat ă inițial
pentru formare profesional ă. După cum afirm ă Patrick, metoda „folose ște
descrieri orientate spre sarcin ă pentru a descompune munca sau sarcina
într-un ansamblu ierarhic de subsarcini. Ea furnizeaz ă o analiză logică mai
degrabă decât psihologic ă a sarcinii” (p. 169). Analiza ierarhic ă prezintă
patru trăsături principale: descompunerea ierarhic ă, operațiile, criteriile
pentru încheierea analizei și planurile. S ă reluăm aceste diferite puncte
(Patrick, 1992):
1) Descompunerea ierarhic ă. Analistul începe prin definirea
scopului general, apoi îl descompune progresiv în serii de subsarcini care vor putea fi descompuse în subsarcini mai fine și
așa mai departe. „Analistul merge astf el de la general la specific,
sarcinile de la un nivel mai jos fiind dezvoltarea logic ă a acelora de
nivel mai ridicat” (p. 170).
2) Opera țiile. Unitățile de analiz ă sunt denumite „opera ții”. O
operație este „orice unitate de com portament, oricare ar fi durata și
complexitatea structurii sale, care poate fi definit ă în termenii
obiectivului s ău” (p. 170). Punerea accentului pe scop este
considerat ă important ă din perspectiva instruirii. Aceast ă stabilire a
scopului „poate fi considerat ă neutră în raport cu performan ța sau
cu activitatea prin care se va încerca atingerea acestuia” (Shepherd,
p. 163). Stabilind scopul nu cunoa ștem încă tipul de activitate
realizată pentru atingerea lui.
3) Criteriile pentru încheierea analizei . Annett și Duncan (1967) au
sugerat dou ă criterii legate de folosirea pe care o ofereau analizei
pentru instruire. Pentru fiecare opera ție se pune problema:
a. Care este probabilitatea P ca, f ără instruire, performan ța să
fie adecvat ă?
b. Care ar fi costul C pentru sistem al unei performan țe
adecvate?
Combinația calitativ ă a răspunsurilor, și ele calitative, va permite
decizia în leg ătură cu încheierea analizei sau realizarea unui
decupaj mai fin.
4) Planurile . Odată definite opera țiile este necesar s ă le preciz ăm
ordinea de execu ție. „Un plan consemneaz ă când și în ce secven ță
operațiile sau sarcinile trebuie executate” (p. 176). Ideea
subiacent ă este că nu este suficient s ă știm să executăm
subsarcinile izolat pentru a ști să executăm sarcina complet ă și că
trebuie să știm „să orchestrăm execuția subsarcinilor în manier ă
adecvată” (p. 177). Exist ă mai multe tipuri de planuri care pot fi

55prezentate sub diverse forme: Shepherd (1985) le descrie câteva
trăsături distinctive – putem g ăsi în textele autorilor cita ți mai sus
exemple și traducerile lor grafice.
Patrick a construit o list ă de avantaje și inconveniente ale acestui tip de
metodă. Printre avantaje re ținem flexibilitatea și câmpul larg de aplica ție
(„singura sa exigen ță este ca sarcinile s ă poată fi definite în termen de
scop” – p. 183). Printre inconveniente men ționăm dificultatea de aplicare
în sarcini dinamice sau ce con țin aspecte neprev ăzute precum și faptul că
această metodă se bazeaz ă mult pe îndemânarea analistului.
Putem găsi numeroase exemple de analize realizate cu aceast ă metodă
în lucrările de unde provin textele citate mai sus ale lui Patrick, Shepherd,
cât și în cartea lui Annett și Stanton (2000), consacrat ă pe deplin acestei
metode.
Exemplul 2: Analiza sarcinii în termen de scopuri și mijloace
Această metodă a fost prezentat ă într-o manier ă sistematic ă de
Hollnagel (1993). Ea se bazeaz ă pe principiul c ă sarcina este constituit ă
dintr-un ansamblu organizat de etape, având fiecare un scop, și a căror
organizare particip ă la atingerea scopului general. „Deoarece fiecare etap ă
a sarcinii poate fi v ăzută ca o parte din mijloacele ce permit atingerea
scopului, metoda de baz ă trebuie s ă fie o analiz ă recursivă fondată pe
relația scopuri-mijloace: o analiz ă a sarcinii în termeni de scopuri-
mijloace”. („Goals means tasks analysis” (GMTA) – Hollnagel, 1993, p. 218). Putem s ă o schematiz ăm astfel în forma sa general ă:

Scop
atins prin Sarcin ă realizată prin Etape sau subsarcini

Ținând cont de competen ța operatorului care va realiza sarcina putem
explicita condi țiile necesare execu ției acestei sarcini: ele sunt denumite
„precondiții”. „O precondi ție descrie condi țiile care trebuie s ă fie
satisfăcute pentru execu ția unei etape a sarcinii. Când este identificat ă o
precondiție, ea este considerat ă un subscop (un scop derivat). Este o
trăsătură care creeaz ă recursivitatea metodei de analiz ă scopuri-mijloace.
O precondi ție corespunde unui subscop și poate să fie urmat ă de una sau
mai multe etape ale sarcinii („tasks steps”) care, atunci când sunt executate, vor realiza precondi țiile” (p. 220).
Exemplu simplu:
– scop: transmiterea unei informa ții I la X.
– sarcină: transmiterea informa ției I lui X la telefon
– precondiție: un telefon func țional și disponibil
– dacă această precondi ție nu este îndeplinit ă: sarcină: căutarea unui
telefon func țional. etc.
Determinarea precondițiilor este legat ă de caracteristicile operatorului
care va executa sarcina. Spre exemplu: pentru a ob ține un ton la telefon

56există precondi ții diferite: dac ă utilizatorul este francez sau str ăin, dacă
știe să citească sau nu etc. Dup ă cum remarc ă același autor „în majoritatea
cazurilor condi țiile de execu ție nu sunt stabilite explicit, ci sunt mai
degrabă presupuse de descrierea etapei sarcinii” (exemplu: pentru a vopsi
podul de la Cernavod ă, condiția de execu ție este să existe permanent
cantitatea de vopsea suficient ă, această condiție fiind deseori implicit ă).

Efectele secundare („side effects”) sunt efectele execu ției etapei care nu
sunt așteptate sau dorite. Acestea sunt pe rmanent prezente, dar în general,
neglijabile. Totu și există cazuri în care trebuie luate în considerare,
deoarece au consecin țe pentru sarcin ă, mai ales în materie de siguran ță.
Spre exemplu, oprirea curentului pentru a repara un instrument poate avea
consecințe nefaste asupra func ționării instala ției. Aceste efecte secundare
pot fi pe termen mai mult sau mai pu țin lung, șansele să apară sunt cu atât
mai mari cu cât sistemul implicat este complex, deschis, cu grani țe prost
definite sau imposibil de definit. Aplicarea acestei metode furnizeaz ă deci o descriere precis ă a sarcinii de
executat. Dar aceasta se va derula într-un context care va avea mai mult ă
sau mai pu țină influență asupra acestei derul ări. Este deci important s ă
caracteriz ăm acest context. Nu dorim s ă dezvoltăm aici acest punct; s ă
observăm doar c ă Hollnagel define ște un fel de gril ă generală pentru
examinarea acestor condi ții ale sarcinii luat ă global pe care o denume ște
„moduri de performan ță uzuală” („common performance mode”). Putem
să cităm câteva dintre acestea, descrise de autor: tipuri disponibile,
accesibilitatea planurilor, num ărul de scopuri urm ărite simultan, condi ții
organizaționale etc. În final, identificarea evenimentelor critice va ajuta la
definirea unit ății de analiz ă. „Nivelul de diferen țiere nu este determinat de
natura sau de granularitatea ac țiunilor sau etapelor „elementare”, ci de
efectul asupra rezultatului. Când o diferen țiere a etapelor sarcinii nu mai
amelioreaz ă rezultatele, adic ă atunci când ea nu ofer ă detalii suplimentare
utile, analiza trebuie încheiat ă” (p. 249).

NOTĂ : Definirea unit ăților
În toate metodele de tip ierarhic se pune problema la un moment dat de a
fracționa sarcina în unit ăți. Aceste unit ăți, după cum am v ăzut, sunt denumite
subsarcini, etape, opera ții, dar ideea subiacent ă este aceea și. Ele pot fi
fracționate apoi organizate într-o ierarhie care, în contextul condi țiilor date,
permite definirea ac țiunilor de executat. Alegerea a ceea ce denumim
unitatea de analiz ă este dificil ă, după cum au recunoscut și cei care au
descris acest moment al analizei: „Poate c ă problema major ă, când ne
confruntăm cu activitatea unui om experimentat într-o sarcin ă reală, este ce
să descriem și cât de detaliat” (Annett și Duncan, 1967, p. 211).

Material preluat dup ă J. Leplat, 2004

57Descrierea sarcinilor de munc ă și concentrarea lor într-o fi șă a postului, presupune
efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de munc ă.
Aceasta înseamn ă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de analiz ă, cum ar fi cea
ierarhică sau în func ție de scopuri și mijloace (alegerea tehnicii este în func ție de ceea ce
se intenționează să se facă), apelarea la o serie de metode de culegere și sinteză a datelor
relativ la postul respectiv de munc ă. În practica pe care ne-o propunem s ă o dezvolt ăm,
referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc ă, activitate pe care
o găsim sub denumirea de Fișa postului de munc ă. Pentru a nu se face confuzii, am
păstrat aceast ă denumire pe tot parcursul lucr ării.
Tehnicile de culegere a datelor și de descriere a lor cunosc o varietate foarte mare
(principalele tehnici și metode de lucru vor fi descrise în tr-un paragraf separat). Un aspect
asupra căruia atragem îns ă atenția, este limbajul adoptat în descrierea faptelor. Acest
lucru este important deoarece exist ă multe tehnici de descriere care pot oferi portrete
sensibil diferite ale sarcinii de munc ă analizate. De pild ă, descrierea dinamic ă a unui
sistem în termeni procedurali sau nonprocedur ali ori declarativi, ne poate furniza dou ă
imagini diferite ale sistemului studiat . Limbajul utilizat va duce la modalit ăți diferite de
înțelegere a fenomenului studiat cu repercusiuni nemijlocite asupra m ăsurilor practice de
amenajare a muncii, de proiectare a instruirii, de formulare a obiectivelor de atins etc. Analiza muncii orientat ă pe postul de munc ă constă în culegerea de informa ții despre
natura activit ății și sarcinilor solicitate de ținătorului postului respectiv de munc ă. Aceste
informații pot fi simple descrieri sau enun țuri ale sarcinilor respective Ele pot fi îns ă
completate și cu informa ții despre particularit ățile sarcinilor. De exemplu, o sarcin ă
pentru un agent de circula ție rutieră este (dup ă Spector, 2000):

Completeaz ă un raport dup ă producerea unui accident de circula ție

Aceasta este una din sarcinile obi șnuite ale agen ților de circula ție. O particularitate a
activității postului de agent de circula ție este :

Utilizează fluierul, ruleta, pixul, creta

Particularit ățile sarcinii, a șa cum se vede în exemplul dat, nu putem spune c ă reprezint ă o
sarcină specifică, ele sunt ceva comun dar care contri buie la realizarea sarcinii. Analiza
muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de munc ă în funcție de
importanța pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea sarcinilor de munc ă ne oferă o
imagine a ceea ce de ținătorii unui post de munc ă fac. Ceea ce am v ăzut că sunt
particularit ățile sarcinii de munc ă ne permite s ă realizăm compara ții legate de natura unei
sarcini de munc ă prezente în mai multe posturi de munc ă. Atât agentul de circula ție cât și
profesorul utilizeaz ă creta și pixul într-o manier ă similară, dar pentru realizarea unor
sarcini de munc ă diferite.
Nu toate sarcinile de munc ă au o pondere egal ă în prestarea acesteia. Apoi, fiecare
sarcină poate fi descompus ă în subsarcini și acestea, la rândul lor în unit ăți mai mici.
Acest lucru a dus cu mul ți ani în urm ă la dezvoltarea unor tehnici de studiu a muncii

58promovate de F.W. Taylor și Frank și Lillian Gilbreth (la timpul lor, psihologii și-au
manifestat dezacordul fa ță de utilizarea acestor tehnici ca baz ă pentru instruirea
profesional ă în vederea cre șterii randamentului muncitorilor; tehnicile respective mai
sunt utilizate în prezent doar în unele experimente de laborator sau de c ătre speciali știi în
probleme de normare și organizare a muncii). Levine (1983) a propus o procedur ă
constând din patru nivele care poate fi folosit ă pentru a genera o ierarhizare a
componentelor muncii (Tabelul 3.2).
Tabelul 3.2
Procedura de ierarhizare a componentelor muncii dup ă Levine (1983)

1. Responsabilitate/îndatorire
2. Sarcin ă
3 Activitate
4 Acțiuni/Elemente

O îndatorire/responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui
obiectiv specific pentru un anumit loc de munc ă (în multe sisteme de analiz ă a muncii se
preferă combinarea termenului de „îndatorire” „responsabilitate” cu acela de „sarcin ă”;
de acest lucru am ținut și noi seam ă în aceast ă lucrare). Un lupt ător antiterorist, printre
alte îndatoriri o are și pe aceea de :
Arestarea unui terorist

Fiecare îndatorire/responsabilitate presupune îndeplinirea unui set de sarcini sau
obiective specifice. Una dintre sarcini poate fi în cazul nostru:

Deplasarea la locul incidentului cu ma șina pentru a prelua teroristul capturat

Fiecărei sarcini îi pot corespunde o familie sau grup de activități orientate spre
îndeplinirea acesteia. Un exemplu de activitate legat ă de arestarea teroristului capturat,
poate fi:
Punerea c ătușelor teroristului

Dar, la rândul ei o activitate este compus ă dintr-un num ăr mai mare sau mai mic de
acțiuni sau de elemente . Astfel, lupt ătorul antiterorist va efectua o suit ă de acțiuni ca:

Desprinde c ătușele de la centur ă
Prinde cătușele cu mâna dreapt ă
Deblocheaz ă cătușele cu mâna stâng ă
Plasează cătușele pe încheietura mâinii teroristului
Închide/blocheaz ă cătușele

Reținem faptul c ă posturilor de munc ă le sunt caracteristice un anumit num ăr de
responsabilit ăți sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul
muncii în cauz ă și fiecărei sarcini îi sunt asociate câteva activit ăți realizate în baz ă unui
grupaj de secven țe acționale sau elemente. (În acest context, în aceast ă lucrare, am

59preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o și pe care am prezentat-o anterior.)
Este ușor de realizat faptul c ă în contextul analizei muncii se opereaz ă cu un num ăr mare
de informa ții despre un post de munc ă, informații care trebuie sistematizate într-un a șa-
numit raport și după principii bine definite. În func ție de obiectivul urm ărit, acest raport
este mai detaliat sau mai restrâns. De obicei , activitatea de descriere a postului de munc ă
este prezentat ă sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune
problema fi șelor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith &
Robertson, 1993). Analiza muncii orientat ă pe postul de munc ă, o întâlnim în fi șele de
post care sunt înmânate unui angajat în momentul ocup ării viitorului s ău post de munc ă.
În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc ă au fost men ționați șase
pași (Smith & Robertson, 1993):
1. Colectarea și analiza documentelor privitor la postul de munc ă analizat, astfel ca
manuale de instruc țiuni și instruire, fi șe tehnice etc., tot ce poate oferi informa ții
privitoare la postul de munc ă în cauză.
2. Intervievarea managerilor aviza ți despre specificul postului de munc ă respectiv.
Este vorba de obiectivele postului de munc ă, activitățile pe care le presupune
acesta, rela țiile deținătorilor postului cu al ți angajați pe alte posturi de munc ă.
3. Intervievarea de ținătorilor postului de munc ă și a șefilor nemijloci ți relativ la
probleme similare solicitate. Uneori se procedeaz ă la obținerea de la de ținătorii
posturilor a unor înregistr ări detaliate în scris a activit ăților prestate o anumit ă
perioadă de timp.
4. Observarea de ținătorilor postului, a modului în care lucreaz ă, și înregistrarea
evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observa ții se fac câteva zile la
rând, uneori apelându-se la tehnici de înregistrare mai sofisticate (camer ă video,
tehnici de fotografiere a zilei de munc ă, cronometrarea secven țelor de munc ă
etc.).
5. Încercarea de a presta activitatea de munc ă impusă de postul de munc ă respectiv.
Desigur, când aceasta implic ă o anumit ă doză de risc, se poate apela la tehnica
învățării mentale a activit ăților de munc ă.
6. Redactarea descrierilor activit ăților de munc ă specifice postului respectiv (Fi șa
postului de munc ă). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau
formate de redactare. Un ghid posibil de redactare a fi șei postului de munc ă este
cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dup ă necesități se mai pot
adăuga și altele.

1. Date generale, de start, despre postul de munc ă

Denumirea postului de munc ă. De obicei, denumirea unei profesii este luat ă din
nomenclatorul na țional al profesiilor, referiri f ăcându-se și la nomenclatoare ori
lucrări de referin ță internaționale, cum este Dicționarul de titluri profesionale
(DOT) editat în SUA sau Clasificarea Ocupa țiilor din România (COR, 2006),
O*NET etc.
Poziția în Clasificarea Ocupa țiilor din România (COR) . Această poziție apare
sub forma unui num ăr de identificare fiind util ă în adoptarea unor strategii unitare

60privind ocupa țiile existente. Este o facilitate care optimizeaz ă sistemul de
comunicare pe linie profesional ă la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201
Operator calculator electronic și rețele; 512302 Osp ătar).
Obiectivele principale ale postului de munc ă (se trec doar câteva obiective
majore care caracterizeaz ă postul de munc ă respectiv). De obicei, se trec punctual
obiectivele care trebuiesc îndeplinite de postul respectiv de munc ă. De exemplu,
pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activit ății
constă în: eviden ța pe calculator a agendei de activit ăți a directorului,
programarea audien țelor, distribuirea mesajelor directorului c ătre departamentele
organizației.
Subliniem c ă fișa postului de munc ă nu include numele de ținătorilor acestuia. Ea
este o descriere a sarcinilor care revin oric ărui deținător al postului de munc ă în
cauză. Oricâte persoane ar fi angaja te pe postul respectiv de munc ă, fișa postului
va fi unic ă pentru to ți angajații pe postul respectiv. Ea va fi semnat ă însă de
fiecare angajat în parte, directorul departamentului de resurse umane și directorul
organizației.
Integrarea postului de munc ă în structura organizatoric ă a organiza ției. Este
vorba de pozi ția postului de munc ă în structura ierarhic ă a organiza ției. Sunt
definite pozi țiile de subordonare, distan ța față de posturile superioare pe cale
ierarhică, relațiile cu posturile învecinate și cu cele din subordine. Este important ă
menționarea tipurilor de rela ții ierarhice, func ționale și de reprezentare. Aceast ă
informație este util ă în vederea stabilirii unui plan de promovare sau de rezolvare
a unor probleme critice ori pentru realizarea unor aglutin ări viitoare de posturi de
muncă. Totodat ă, de aici se pleac ă și în structurarea specificului re țelei
comunica ționale din organiza ție.

Responsabilit ăți: Sarcinile prescrise, Activit ăți, Acțiuni/Elemente .
Această
secțiune conține lista de obliga ții, îndatoririle care revin de ținătorului postului de
muncă și de care acesta trebuie s ă se achite. Sunt listate responsabilit ățile
deținătorului postului de munc ă față de oameni, materiale, bani, unelte,
echipamente etc. Este util s ă se men ționeze și rezultatele îndeplinirii
responsabilit ăților și activităților respective. De exemplu, cantitatea minim ă de
produse de realizat, standardele de calitate, utilizarea eficient ă a resurselor etc. Cu
alte cuvinte responsabilit ățile de munc ă ce vor fi înregistrate reprezint ă un grup de
activități, sarcini prescrise și acțiuni care se cer efectuate de c ătre angajat pentru a
răspunde obiectivului postului de munc ă respectiv. Redactarea responsabilit ăților,
a activităților, sarcinilor de munc ă prescrise, și a acțiunilor, trebuie s ă fie simpl ă,
pe puncte (uneori vom g ăsi redactări și sub form ă de eseuri, acestea nefiind îns ă
suficient de opera ționale pentru de ținătorii postului de munc ă). Tipul de redactare
pe care îl propunem este sub forma: Set de sarcini prescrise –-> Activitate –->
Acțiuni/Elemente. De exemplu : un ordonator de credite are ca responsabilitate/
sarcina de preg ătire a listei de creditor, urmat ă de activitatea de c ăutare a acestora
cu acțiunile de identificare în dosarele b ăncii, extragerea denumirii

61firmei/numelui, a adresei, telefonului etc. Urm ătoarea sarcin ă poate fi aceea de
contactare a clien ților rău platnici etc. Formularea unei sarcini, activit ăți și
respectiv a ac țiunilor de munc ă din cadrul unei responsabilit ăți, pretinde
respectarea unei anumite structuri semantice. De pild ă, activitatea de reparare a
unui televizor poate fi compus ă din mai multe sarcini și acțiuni. Un exemplu de
formulare este dat în Figura 3.3.

Figura 3.3 Structura semantic ă a redactării unei sarcini de munc ă.
Pentru a veni în ajutorul proiectan ților de fișe de post au fost alc ătuite liste cu
verbele care au o utilizare mai frecvent ă (Cole, 1997; McIntire, Bucklan, Scott,
1995) (Tabelul 3.3)
Tabelul 3.3
Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)
Manager Specialist într-un post
superior Funcționar
Planifică
Dirijează
Decide Implementeaz ă
Realizeaz ă
Asigură
Menține
Stabilește
Analizeaz ă Analizeaz ă
Propune Interpreteaz ă
Consiliaz ă
Apreciază
Recomand ă
Elaboreaz ă Verifică
Pune la dispozi ție
Efectueaz ă
Furnizeaz ă
Ține eviden ța
Înaintează
Prezintă Verb prin care este
definită acțiunea de
reparare TV

Subiectul ac țiunii

Scopul ac țiunii
Informații adiționale

Deconecteaz ă
televizorul
de la priză

ca să poată începe
depanarea

cu ajutorul
aparaturii din dotare

62Iată câteva formul ări:
Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului Director de marketing bancar: Analizeaz ă serviciile și produsele bancare și
face propuneri. Casieră: Efectueaz ă monetarul la sfâr șitul zilei de lucru.
Formula de prezentare a responsabilit ăților specifice unui post de munc ă poate fi
în detaliu, ea servind în acest fel scopurilor de cercetare și operaționalizare a
postului, sau condensat ă, destinat ă informării în scop de orientare profesional ă,
angajare etc.
Un exemplu de redactare a unui set de responsabilit ăți

Extras din fi șa de post a osp ătarului
Responsabilit ăți:
– – – – – – – – – – – – Primirea clientului (sarcin ă)
Preia clientul de la intrare (activitate) S a l u t ă (acțiune/element)
Îndic ă masa la care s ă se așeze clientul
A j u t ă clientul s ă se facă comod punându-i haina în cuier
Poate ini ția o discu ție scurtă politicoas ă, mai ales dac ă
clientul este unul de-ai casei
Servirea clientului Aduce lista cu meniul Sugereaz ă clientului ce s ă comande, aceasta în func ție de
situație
Etc.
– – – – – – – – – – – –

În exemplul de mai sus putem observa toate cele trei moduri de detaliere a
sarcinilor de munc ă. Firește, complexitatea detalierilor depinde de
sarcinile desf ășurate, natura sarcinilor prescrise și a complexit ății acestora.
Reținem faptul c ă enumerarea sarcinilor prescrise și a unităților din care
acestea sunt compuse, este un aspect foarte important, ele reprezentând
poziția oficială în asigurarea algoritmului de desf ășurare a unei activit ăți și
de asigurare a calit ății muncii efectuate.
Adesea, fi șele de post nu sunt elaborate în detalii prea mari. Ele enumer ă
doar sarcinile principale specifice postului respectiv de munc ă, astfel cel
care dorește să ocupe un astfel de post va ști, în linii generale ce trebuie s ă
facă. Ne referim în acest caz la posturi de munc ă pentru care nu se pot
stabili structuri precise sau proceduri prea restrictive, a șa cum ar fi
posturile de manager unde punerea în aplicare a unei sarcini profesionale este posibil s ă fie efectuat ă prin mai multe modalit ăți de abordare. Am ales
în acest context pentru exemplificare postul de manager de resurse umane,
cunoscut ca fiind de o mare complexitate și unde mijloacele de interven ție

63sunt diversificate. Exemplul nostru red ă doar o secven ță care poate
caracteriza o fi șă de post.

Manager Resurse Umane
Activitățile de management al resurselor umane implicând
planificarea, direc ționarea și coordonarea în cadrul unei organiza ții
maximizeaz ă utilizarea strategic ă a resurselor umane și mențin
funcții ca recrutarea, compensarea, politicile de personal și
complianța cu rol de reglare.
Sarcini de munc ă
• Administrarea compens ării, beneficiilor, a sistemelor de
management al performan ței și programelor vizând siguran ța și
recreerea.
• Identificarea posturilor vacante și recrutarea, intervievarea și
selecția candida ților.
• Alocarea resurselor umane, asigurarea unei potriviri adecvate a
personalului cu solicit ările postului.
• Furnizarea de informa ții angajaților curen ți și potențiali cu privire
la politicile organiza ției, sarcinile de munc ă, condițiile de munc ă,
salarizare, oportunit ăți de promovare și beneficii ale angaja ților.
• Realizarea unor îndatoriri de personal dificile, incluzând
gestionarea personalului insuficient, arbitrarea disputelor,
concedierea angaja ților și administrarea procedurilor disciplinare.
• Sfătuirea managerilor cu privire la probleme de politic ă
organizațională ca oportunitatea egal ă de angajare și hărțuirea
sexuală, și recomandarea modific ărilor necesare.
• Analiza și modificarea politicilor de compensare și acordare a
beneficiilor în vederea stabilirii unor programe competitive si
asigurarea îndeplinirii solicit ărilor legale.
• Planificarea și conducerea orient ării noilor angaja ți în vederea
dezvoltării unei atitudini pozitive fa ță de obiectivele
organizaționale.
• Servesc ca leg ătură între management și angajați prin clarificarea
nelămuririlor, interpretarea și administrarea contactelor și oferirea
de ajutor în rezolvarea problemelor rela ționate cu munca.
• Planificarea, direc ționarea, supervizarea și coordonarea
activităților de munc ă ale subordona ților și personalului legate de
angajare, compensare, rela ții de munc ă și relații între angaja ți.

64Activități de munc ă
Stabilirea și menținerea rela țiilor interpersonale — Dezvoltarea
unor relații de munc ă bazate pe cooperare, constructive, și menținerea
acestora în timp.
Comunicarea cu supervizorii, colegii și subordona ții — Oferirea
de informa ții supervizorilor, colegilor și subordona ților, telefonic, în
scris, prin e-mail sau personal.
Luarea de decizii și rezolvarea de probleme — Analiza
informațiilor și evaluarea rezultatelor pentru alegerea celei mai bune
soluții și rezolvarea problemelor.
Activități de personal — Recrutare, interviuri, selec ție, angajare și
promovarea angaja ților în organiza ție.
Obținerea de informa ți — Observarea, primirea și obținerea
informațiilor din toate sursele relevante.
Judecarea calit ăților obiectelor, serviciilor sau persoanelor —
Evaluarea valorii, importan ței sau calit ății obiectelor sau persoanelor.
Ghidarea, direc ționarea și motivarea subordona ților — Oferirea
de ghidaj și direcționare subordona ților, incluzând stabilirea
standardelor de performan ță și monitorizarea performan ței.
Rezolvarea conflictelor și negociere — Gestionarea nemul țumirilor,
disputelor și rezolvarea plângerilor și conflictelor, sau negocierea cu
ceilalți.
Evaluarea informa țiilor pentru a determina conformarea la
standarde — Utilizarea informa țiilor relevante și judecății personale
pentru a determina dac ă evenimentele sau procesele sunt în
conformitate cu legisla ția, regulile sau standardele.
Instruirea și dezvoltarea celorlal ți — Identificarea nevoilor de
dezvoltare ale celorlal ți și instruirea, îndrumarea sau ajutarea
celorlalți în îmbun ătățirea cunoștințelor sau deprinderilor.
(După O*NET)
Competen țele postului de munc ă.
Această secvență a fișei de post are o foarte
mare importan ță. Kurtz și Bartram (2002) au definit competen țele ca fiind ,,seturi
de comportamente cu rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite’’. De fapt,
competen țele postului nu sunt altceva decât performan țele solicitate de ținătorului
postului de munc ă. Din acest motiv adesea ele sunt percepute de o serie de autori
ca aparținând capitolului care se refer ă la cerințele solicitate de ținătorului postului
de muncă. Să nu uităm însă că orice post de munc ă pretinde un set de competen țe
care sunt derivate din con ținutul muncii respective. Pentru a putea fi încadrat pe
postul de secretar, se solicit ă anumite competen țe cum ar fi s ă știe să lucreze cu
un anumit soft la un anumit nivel de performan ță, să vorbeasc ă una sau dou ă
limbi străine la un anumit nivel etc. Recrutarea personalului impune din start
cunoașterea de c ătre candidat și persoana care face recrutarea, a competen țelor
aferente postului de munc ă în cauză.

65În general, no țiunea de competen ță este familiar ă mai mult speciali știlor în
instruire, cei în sarcina c ărora cade formarea lor și celor care se intereseaz ă de
calificări și de evaluarea acestora sau personalului implicat în recrutarea for ței de
muncă. O defini ție a noțiunii de competen ță deseori întâlnit ă este aceea a lui de
Montmollin (1986): „Ansambluri stabile de cuno ștințe și de aptitudini, de
conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de ra ționament, care pot fi puse în
practică fără un nou proces de înv ățare” (p. 122). Kurz și Bartram (2002),
definesc competen țele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt
instrumentalizate în vederea ob ținerii unor rezultate. Competen țele se formeaz ă
printr-un anumit proces de instruire. Încercând s ă explice prin ce se caracterizeaz ă competen țele, Leplat (2004),
notează :
• Competen țele sunt finalizate . Ele se refer ă la punerea în practic ă a
cunoștințelor pentru realizarea unui scop, pentru execu ția unei sarcini.
Competen țele au întotdeauna un obiect: suntem competen ți într-o sarcin ă
sau o clas ă de sarcini. Putem astfel defini competen țele drept cuno ștințe
operative sau func ționale.
• Competen țele sunt învățate. Nu suntem competen ți pentru o sarcin ă în
mod natural, ci am devenit astfel sau devenim prin înv ățare – formal ă sau
nu – și prin experien ță.
• Competen țele sunt organizate în unități coordonate pentru realizarea unui
obiectiv. Caracterul ierarhic al competen țelor a fost deseori subliniat. Într-
o formulă puțin lapidar ă dar imagistic ă, Singleton (1987) spunea despre
competen țe („skills”) c ă sunt „c ărămizi care sunt al ăturate pentru a
construi competen țe mai complexe” (p. 10).
• Noțiunea de competen ță este abstractă și ipotetică. Competen țele sunt,
prin natura lor, neobservabile: ceea ce observ ăm sunt manifest ările sau
conduitele (p. 33-34).
Dintr-o perspectiv ă behaviorist ă, competen ța se define ște prin sarcin ă sau clasa
de sarcini pe care agentul trebuie și le poate executa. Un agent/operator competent
pentru o sarcin ă de munc ă este acela care știe să o execute și să obțină rezultatul
dorit sau impus prin procedurile de lucru. Psihologia cognitiv ă propune definirea
competen ței pornind de la tipul de activitate care conduce la reu șită: competen ța
devine astfel un sistem de cuno ștințe (în sensul cel mai general) care determin ă
reușita unei activit ăți.
În elaborarea fi șelor de post, psihologul face un inventar al competen țelor postului
în cauză. Pentru a analiza competen țele aferente unei activit ăți, el trebuie s ă
dispună de un model care circumscrie componentele și organizarea lor. Rogalski
(1995) a propus un astfel de model care identific ă câteva elemente esen țiale ale
competen țelor. Acestea sunt:
• cunoștințele în legătură cu domeniul muncii și care sunt puse în practic ă în
activitate. Acestea sunt înv ățate prin instruire când aceasta exist ă, sau

66achiziționate prin practic ă (spre exemplu, cunoa șterea func ționării
calculatorului de c ătre o secretar ă);
• cunoștințele privind modul de execu ție al sarcinilor : concepte pragmatice,
cunoștințe contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea
problemelor susceptibile de a ap ărea;
• experiența denumită și „cunoaștere episodic ă”, constituit ă din episoade ale
activității memorate, scheme condi ționale care permit abordarea mai
adecvată a problemelor, exploatarea ra ționamentului analogic, profitarea
de resursele mediului;
• cunoștințele legate de folosirea accesoriilor muncii : grafice, tabele și alte
moduri de asisten ță.
Analiza competen țelor face s ă se identifice dou ă tipuri: primul se refer ă la
cunoștințe ca fiind u șor explicabile de cel care le posed ă. Dacă este intervievat în
mod corect, agentul este capabil s ă exprime, s ă descrie ceea ce face, s ă precizeze
metoda de execu ție, adică procedura. Al doilea tip de competen țe se refer ă la
acelea pe care agentul nu le poate explicita: el știe să facă ceva dar nu poate spune
cum face. Aceste competen țe au fost descrise în mod diferit ca fiind: tacite,
implicite, încorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite propriet ăți: sunt accesibile
ușor agentului pentru execu ția sarcinii, sunt dificil de verbalizat, pu țin costisitoare
pe planul înc ărcării mentale, foarte legate de cont ext, dificil de disociat. Aceste
două tipuri de competen țe sunt deseori calificate doar ca și competen țe generale.
Competen țele explicite pot fi încorporate cu experien ța și invers, experien țele
încorporate pot s ă fie explicitate cu metode de analiz ă adecvate. Mul țumită
competen țelor încorporate și propriet ăților lor, se pot dezvolta competen țe de
nivel mai înalt. De obicei, competen țele necesare efectu ării unei activit ăți de munc ă, cele
specifice unui anumit post de munc ă, pot fi formulate de angajator și sunt trecute
în oferta de recrutare. În timp, ele sunt completate, pe m ăsură ce experien ța vizavi
de postul respectiv cre ște și ea. Competen țele își au dinamica lor, ele se
perfecționează sau se dezvolt ă în timp. Obi șnuit, fișele de post con țin
competen țele minime pe care le necesit ă ocuparea postului de munc ă respectiv.
Unele fișe de post consemneaz ă și nivelul de dezvoltare al competen ței solicitate.
Astfel, pentru o secretar ă, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de
operare la nivel superior cu un procesor de text, un nivel mediu de operare cu un
program de baze de date și minim cu proiectarea unor slide-uri în Power Point.
Contextul muncii Activitatea de munc ă sau munca/jobul unui salvamontist este
să răspundă la cerințele turiștilor care se confrunt ă cu diferite evenimente pe
parcursul excursiilor montane. El trebuie s ă se deplaseze la locul incidentului, s ă
acorde primul ajutor, s ă transporte turistul accidentat într-un loc sigur etc. Acesta
este obiectul muncii de salvamon tist. Ceea ce am amintit ca fiind contextul
muncii , modific ă de fapt activitatea de munc ă. Astfel, condi țiile de munc ă ale
salvamonti știlor pot fi foarte diferite de la un eveniment la altul, starea vremii
îngreuneaz ă accesul la locul evenimentului, solu țiile de salvare, de și urmăresc

67unele proceduri standard, pretind abord ări originale, gravitatea accidentului
impune și ea măsuri diferite etc. La ac țiunile de salvare se pretinde utilizarea unui
echipament specific, colaborarea coordonat ă cu membri echipei și cu cei care
coordoneaz ă acțiunea de salvare etc.
În esență, aceasta este o «contextualizare» a activit ății de munc ă a
salvamontistului. Pentru un simplu observator extern, uneori, solu ționarea unui
eveniment montan pare un lucru obi șnuit, ceva care este foarte apropiat sim țului
comun. În realitate, salvamonti știi sunt persoane specializate pentru interven ții în
condiții de risc ridicate, în spatele activit ății lor se ascund multe ore de preg ătire,
de antrenamente sistematice care abordeaz ă o varietate mare de metode și
mânuire a unei tehnici sofisticate. Sarcin ile aferente unui proces propriu-zis de
muncă sunt întotdeauna incluse într-un anumit context care include contacte
interpersonale, anumite condi ții fizice de munc ă și particularit ăți structurale.
Desigur, pentru a efectua activit ăți de munc ă așa cum ar fi unele din cele cu
conținut administrativ, contextul muncii nu are un rol chiar a șa de mare cum de
exemplu ar fi activit ățile din domeniul militar, cele specifice industriei grele și
chiar cele manageriale. Contextul muncii poate schimba complet solicit ările unui
loc de munc ă, cerințele privind aptitudinile adi ționale cognitive, fizice sau unele
solicitări pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Boese și
Cunningham (1975), dar și alți psihologi, sus țin ideea c ă angajații realizeaz ă o
adaptare la mediul muncii, astfel încât contextul muncii poate fi conceptualizat ca un set de variabile moderatoare care pot afecta sau altera comportamentul
operatorului/agentului ca secven ță a adaptării. Mediul fizic, structural și social
înglobeaz ă contexte în care lucr ătorii își desfășoară activitatea, ei reac ționează,
interacționează și întrețin relații cu alte persoane. Figura 3.4 ilustreaz ă relația
existentă între procesul de munc ă și contextul în care are loc acesta.

Figura 3.4. Contextul și procesul muncii (dup ă Boese & Cunningham, 1975)
Contextul muncii intr ă în preocuparea a numeroase domenii de interven ție care
urmăresc studierea și evaluarea factorilor de mediu care pot influen ța sănătatea și Informația
primită Activități
mentale Comportamente de muncă Rezultatele
muncii vizavi
de obiective

68starea de confort a angaja ților. În acela și timp, rezultatele studiilor de context al
muncii contribuie la optimizarea proiect ării sistemelor de selec ție profesional ă
prin utilizarea de informa ții care privesc tipul de rela ții interpersonale cerute de
munca în cauz ă. De asemenea, cunoa șterea contextului muncii se reflect ă și în
sistemul de compensa ții practicat de o companie cum ar fi munca în condi ții de
hazard, un nivel ridicat de responsabilit ăți sau condi ții de munc ă ce ar periclita
sănătatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. Toate acestea
pot servi negocierilor salariale, activit ății sindicale concentrat ă pe obținerea de
sporuri salariale. Fire ște, contextul muncii face și obiectul interven țiilor de natur ă
ergonomic ă și psihologic ă orientată pe reproiectarea ergonomic ă a utilajului,
optimizarea sistemului general de comunica ții la toate palierele opera ționale, dar
și la reducerea riscurilor și a întreruperilor procesului de produc ție.
În timp au fost dezvoltate mai multe m odele de investigare a contextului muncii
cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot în acest capitol. O sintez ă a modelelor existente a fost propus ă de Strong, Jeanneret,
McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 3.5 ne prezint ă o taxonomie
ierarhică a contextului muncii. Ideea de la care s-a plecat este c ă activitatea de
muncă este un proces care are loc într-un a numit context, definit printr-o structur ă
ierarhică ce include, la un nivel ierarhic urm ător, trei dimensiuni definite fiecare
printr-un num ăr de alte subdimensiuni. Aceast ă paradigm ă, subliniaz ă autorii
amintiți, se bazeaz ă pe ideea c ă un angajat serve ște ca un agent care transform ă
materiale și informa ții în rezultate ale activit ății muncii lui, dar, în acela și timp
recunoaște importan ța contextului în care se deruleaz ă această activitate și care
poate influen ța diferitele etape ale procesului în cauz ă.

Cele trei componente ale contextului muncii (Rela țiile interpersonale, Condi țiile
fizice de munc ă, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe
fațete. Astfel, se pot face inferen țe fidele legat de diferite grupuri ocupa ționale
cum ar fi manageri, vopsitori, electroni ști, informaticieni, asistente medicale etc.
Dar să vedem pe scurt la ce se refer ă fiecare din cele trei componente relatate ale
contextului muncii. Relațiile interpersonale la locul de munc ă. Această dimensiune se refer ă la
contextul muncii în termeni de procese de interac țiune uman ă. Mediul psihosocial
ca și climatul social de la locul de munc ă au ca rezultant ă producerea de
performan țe superioare. Rela țiile interpersonale sunt influen țate de patru
subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul rela țiilor de rol, (c) Responsabilitatea
pentru alții (d) Contactul conflictual cu ceilal ți. În orice fi șă de post se impune
menționarea rela țiilor de munc ă existente cu colegii, alte posturi de munc ă, șefii
mijlociți și nemijloci ți sau cu persoane din afara organiza ției etc. În acest context
se va indica natura rela ției (colaborare, consultan ță, control și îndrumare etc.).
Dacă angajatul trebuie s ă lucreze în echip ă, sau are de-a face cu diferite alte
persoane, se va specifica natura acestor rela ții.

69

Figura 3.5. O taxonomie a contextului muncii.

Condițiile fizice ale muncii Fișa de post trebuie s ă facă referire la condi țiile
fizice de munc ă. Astfel se men ționează orele de munc ă (orarul care poate fi unul
fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilit ățile de lucru peste program. Se
notează dacă munca este sedentar ă sau activ ă, particularit ățile mediului fizic al
muncii – vibra țiile, accelera țiile, noxele, umiditatea etc. Condi țiile fizice de
muncă sunt considerate a fi rela țiile existente între angajat și mediul fizic al
muncii. Ele sunt definite ca fa țetele neînsufle țite ale mediului muncii. Referitor la
taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se refer ă la : (a) Cadrul
muncii , (b) Condi țiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii și (c)
Solicitările muncii care includ pozi ția corpului, aglomera ția de persoane, ca p ărți
ale mediului muncii. Aspecte ale acestor factori sunt m ăsurate prin frecven ța cu
care deținătorii unui post de munc ă sunt expu și la diferitele varia ții specifice unui
anume cadru al muncii, la condi țiile de munc ă și riscuri, ca și la posibilit ățile de
producere a unor incidente și accidente de munc ă incidentele și accidentele de
muncă.
Caracteristicile structurale ale locului de munc ă. Multe din metodele de
evaluare a caracteristicilor structurale al e muncii sunt realizate cu instrumente
cum ar fi Job Diagnostic Survey (Hackman & Oldham, 1980), PAQ etc. Dimensiunile aferente caracteristicilo r structurale ale locului de munc ă se referă
la : Criticalitatea locului de munc ă, Rutină vs. O activitate de munc ă provocativ ă,
Ritmul și Programarea muncii, Competi ția pe care o presupune munca. Ca și
caracteristici specifice sunt incluse împrejur ările frustrante, gradul de
automatizare, nivelul de responsabilitate și latitudinea de a lua decizii. Vizavi de
CONTEXTUL MUNCII
Relații
interpersonale Condiții fizice
ale muncii Caracteristici
structurale ale
locului de munc ă Co municare
Responsabilitate
pentru alții
Tipuri rela țiilor de rol
Ccontactul conflictual
cu ceilalți
Cadrul muncii
Solicitările muncii
Condițiile de medi u
Competi ție
Criticalitatea locului
de muncă
Ritmul și
Programarea muncii
Rutină vs. Provocare a
muncii

70caracteristicile amintite, de ținătorii posturilor de munc ă pot relata satisfac ție
profesional ă, frustrare, anxietate, inten ția de a p ărăsi locul de munc ă, frecvența
consultațiilor medicale etc.
O versiune prelucrat ă a taxonomiei contextului muncii ne este prezentat ă în
Tabelul 3.4 (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret & Fleishman, 1999).
Tabelul 3.4.
Componentele contextului muncii

RELAȚII INTERPERSONALE

Comunicarea
Formalitatea Formal vs. Personal
Metoda Fa ță în față, telefon, e-mail etc.
Obiectivitatea Informa ție subiectiv ă vs. bază de date
Frecvența M ăsura în care se solicit ă comunicarea
interpersonal ă
Intimitatea/secretul M ăsura în care comunicarea poate fi
monitorizat ă
Tipuri ale rela țiilor de rol
solicitate
Rol de supervizare Asumarea unui rol de instructor, antrenor,
leader, manager
Rol de vânz ări Contacte personale solicitând angajarea în
acțiuni de persuasiune sau influen țare
Rolul de prest ări de servicii Furnizarea de servicii sau asistarea celorlal ți
în îndeplinirea unui obiectiv
Rol de opozant Sus ținerea sau ap ărarea unui obiectiv în
opoziție cu ceilal ți
Rol de participare într-o echip ă Contribu ție la îndeplinirea obiectivelor de
grup, susținere și cooperare, plasarea
intereselor grupului înaintea intereselor personale
Responsabilitatea pentru al ții
Responsabilitate pentru siguran țăSolicitarea angajatului de a nu cauza r ăni sau
injurii celorlal ți; responsabilitate pentru
stabilirea politicilor și programelor urm ărind
protecția celorlal ți
Responsabilitate pentru
rezultatele muncii Responsabilitate pentru rezultatele muncii
celorlalți, pentru e șecurile și erorile făcute de
ceilalți
Contacte conflictuale cu al ții
Conflicte interpersonale Prin natura rolului s ău, angajatul este plasat
într-o situație de conflict cu al ții (ex. ofițer de

71poliție, coordonarea rela țiilor de munc ă)
Relații interpersonale încordate Solicitarea angajatului s ă se fie în contact cu
persoane nepoliticoase (ex. reputa ția
serviciului cu clien ții, angajații din serviciile
alimentare)

CONDIȚIILE FIZICE DE MUNCA

Postul de munc ă
Varietatea activit ăților de munc ă Într-o înc ăpere, în aer liber, într-un vehicul
Intimitatea cadrului muncii M ăsura în care mediul muncii este intim
Apropierea fizic ă de alți salariați Realizarea sarcinilor de munc ă având alți
oameni în proximitatea fizic ă
Condițiile de mediu
Condiții extreme Temperatur ă, zgomot, spa țiu strâmtorat,
poluare.
Expunerea la riscuri profesionale Radia ții, înălțime, echipament periculos
Posibilitatea de accidentare Posibilitatea de a fi accidentat în timpul
desfășurării muncii în condi ții nesigure
Impactul accident ării Gravitatea, durata, seriozitatea accident ărilor
potențiale
Solicitările locului de munc ă
Poziția corpului Șezând, în mi șcare, static ă, cățărare.
Îmbrăcămintea specific ă muncii Cerin țe să poarte îmbr ăcăminte și echipament
special.

CARACTERISTICI STRUCTURALE ALE MUNCII

Criticabilitatea
poziției/postului
Consecințele erorilor Seriozitatea rezultatelor datorate erorilor
Impactul deciziilor Impactul rezultatelor deciziilor
Responsabilitate Judecarea performan ței angajaților în func ție
de rezultatele activit ăților și/sau de
rezultatele erorilor
Latitudinea de a lua decizii Nivelul de responsabilitate atribuit
deținătorului unui post de munc ă
Rutină vs. provocarea muncii
Circumstan țe frustrante Blocarea îndeplinirii unor scopuri de
impedimente incontrolabile de c ătre angajat
Gradul de automatizare Func ții ale muncii automatizate solicitând
input redus din partea angajatului, exceptând monitorizarea
Claritatea sarcinii Claritatea definirii și comunic ării sarcinilor și
obiectivelor

72Precizia solicitat ă Precizie manual ă și mentală
Solicitarea aten ției la detalii Aten ția la detaliile unui set de proceduri,
verificarea complet ării unor sarcini,
corectitudinea și documentarea activit ăților
sau rezultatelor financiare
Vigilența solicitat ă Aten ție sau alert ă față de evenimente sau
circumstan țe care apar rar sau aflate în
continuă schimbare
Monotonia M ăsura în care unui operator i se pretinde s ă
presteze aceea și activitate fizic ă sau mental ă
într-o perioad ă scurtă de timp, în general sub
o oră.
Muncă structurat ă vs.
nestructurat ă Măsura în care activitatea de munc ă este una
procedural ă vs. una în care angajatul are
libertatea de a- și stabili singur obiectivele și
prioritățile de execu ție
Nivelul de competi ție Competi ția între angaja ți; conștientizarea
presiunii competi ției.
Ritm și planificare
Frecvența și stringen ța
termenelor Măsura în care postul impune frecvent
termene-limit ă stricte
Distrageri și întreruperi Angajatul nu se poate a ștepta să realizeze o
sarcină fără întreruperi; m ăsura în care
angajatul are control asupra întreruperilor
Ritmul de lucru este dictat de mașină Munca este controlat ă de viteza realiz ării
proceselor, ca în cazul liniilor de asamblare,
lăsând puțin control angajatului

Redactarea componentelor descrise ale fi șei de post ar putea ar ăta în felul
următor:

Fișa de post a Managerului de Resurse Umane
Contextul de munc ă
Telefon — Cât de des purta ți conversa ții telefonice în cadrul acestui
post de munc ă?
Controlul mediului intern — Cât de des acest post de munc ă solicită
activitate în spa ții închise, în condi ții controlate?
Muncă structurat ă vs. nestructurat ă — în ce m ăsură acest post de
muncă este structurat pentru de ținător, mai degrab ă decât să permită
angajatului s ă stabileasc ă sarcinile, priorit ățile și obiectivele?
Contactul cu ceilal ți — Cât de mult solicit ă acest post angajatul s ă fie
în contact cu alte persoane (fa ță în față, telefonic sau în alte
modalități)?
Poșta electronic ă — Cât de des utiliza ți poșta electronic ă în acest

73post?
Timp petrecut în ședințe — Cât de des acest post solicit ă participarea
la ședințe?
Libertate de decizie — Ce oportunit ăți de luare de decizii, f ără
supervizare, ofer ă postul?
Importan ța de a fi precis și corect — Cât de important este s ă fiți
exact și corect în realizarea muncii?
Discuții față în față — Cât de des purta ți discuții directe cu indivizi
sau echipe în cadrul postului?
Scrisori și memorii — Cât de des v ă solicită postul să redactați
scrisori și memorii?
Domeniul postului
Experien ță
generalăPentru aceste ocupa ții este necesar un minim de 2-4 ani
de deprinderi, cuno ștințe sau experien ță relaționate cu
munca. De exemplu, un contabil trebuie s ă absolve patru
ani de facultate și să lucreze câ țiva ani în domeniu pentru
a fi considerat calificat.
Instruirea
pentru post Angajații din aceste ocupa ții de obicei au nevoie de
câțiva ani de experien ță relaționată cu munca, instruire
pe post și/ sau instruire voca țională.
Exemple
pentru
domeniul
postuluiMulte din aceste ocupa ții implic ă supervizare,
coordonare, conducerea sau instruirea celorlal ți.
Exemplele includ contabili, manageri de resurse umane,
programatori, profesori, chimi ști și detectivi de poli ție.
EducațieUnele dintre aceste ocupa ții solicită deținerea unei
diplome de licen ță, altele nu.
(Prelucrare dup ă O*NET)

Pregătirea necesar ă postului de munc ă
Această specificare este o precondi ție pentru angajare. De obicei, cerin țele
educaționale sunt trecute în anun țul de recrutare, adesea fiind o condi ție inclusă în
activitatea de preselec ție. Aici pot fi trecute și cursurile pe care trebuie s ă le
urmeze un angajat înainte de a începe efectiv s ă munceasc ă sau pe care trebuie s ă
le parcurg ă în vederea promov ării.

Salariul și condițiile de promovare
În fișa de post se trec clar condi țiile de salarizare, recompensare, bonusurile și alte
facilități acordate angaja ților. Este de dorit ca fi șa postului s ă menționeze salariul
minim și maxim aferent postului respectiv de munc ă, salar care poate fi și
negociat. Astfel se pot preven i o serie de conflicte de munc ă legate de aceast ă
problemă. De asemenea, se ofer ă date privind absenteismul, concediile,
pensionările etc. Este important s ă fie men ționate în detaliu schema de
promovare, transfer și condițiile de decontare.

74
Firește, există și alte puncte care pot figura într-o fi șă de post. Totul depinde de
obiectivul pe care aceasta trebuie s ă-l serveasc ă.

O schem ă posibilă a fișei de post rezultat ă în urma analizei muncii
orientată pe postul de munc ă și în concordan ță cu cele relatate anterior,
ar fi următoarea :

FIȘA POSTULUI

Denumirea postului de munc ă :
Pozi ția în COR:
Obiectivele specifice ale activit ății de munc ă:

Integrarea în structura organizatoric ă:
Poziția postului de munc ă în cadrul structurii organiza ției
Postul imediat superior: Postul imediat inferior: Subordon ări:
Are în subordine: Este înlocuit de: Înlocuie ște pe:
Relațiile de munc ă:
Ierarhice: Func ționale:
De reprezentare:

Responsabilit ăți, sarcini, activit ăți și acțiuni specifice postului de
muncă

Competen țele postului de munc ă:
Cuno ștințe în legătură cu domeniul muncii:
Cuno ștințe privind modul de execu ție al sarcinilor:
Experien ța:
Cuno ștințe legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje
etc.):

Contextul muncii
Rela țiile interpersonale:
Comunicarea: Tipuri ale rela țiilor de rol solicitate:
Responsabilitatea pentru al ții:
Contacte conflictuale cu al ții:
Condi țiile fizice ale muncii:
Postul de munc ă:
Condi țiile de mediu:

75 Solicit ările postului de munc ă:
Caracteristicile structurale ale locului de munc ă:
Criticabilitatea pozi ției/postului:
Rutin ă vs. Provocarea activit ății de munc ă:
Ritmul muncii și planificarea:

Pregătirea necesar ă postului de munc ă

Salariul și condițiile de promovare

3.5. ANALIZA MUNCII ORIENTAT Ă PE DEȚINĂTORUL POSTULUI DE
MUNCĂ (Job specifications)

Am arătat că analiza muncii are multe aplica ții în activit ățile de MRU. De pild ă, selecția
profesional ă presupune derularea unor activit ăți specifice care pot avea în vedere dou ă
activități majore: examinarea psihologic ă și examenul de cuno ștințe. Deci, întreb ările pe
care și le pune cel implicat în selec ția de personal sunt:
• Candidatul pentru postul X are calit ățile psihologice pe care le solicit ă postul
respectiv de munc ă și care să fie un indicator al viitorului succes profesional?
Întrebarea vizeaz ă candidații neinițiați în profesie, pe cei lipsi ți de experien ța
necesară ocupării postului de munc ă.
• Candidatul pentru postul X are cuno ștințele și deprinderile solicitate de postul pe
care dore ște să-l ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experien ță,
calificate.
• Candidatul pentru postul X este o persoan ă calificată, dar care este profilul s ău
psihologic? Îi ofer ă acesta baza pentru a promova, pentru a face fa ță schimbărilor
tehnologice și pentru a rezista în timp la solicit ările postului de munc ă?
La aceste întreb ări trebuie s ă răspundă cei în sarcina c ărora intră analiza muncii și
proiectarea fi șelor de post dintr-o organiza ție. Fiecare post de munc ă deține un set de
exigențe care îi sunt solicitate de ținătorului postului respectiv de munc ă. Determinarea lor
este destul de dificil ă și se face dup ă anumite reguli de c ătre un psiholog specializat în
domeniul psihologiei muncii și organiza ționale.
Modelul analizei muncii din Figura 3.1 situeaz ă la nivelul al doilea activitatea propriu-
zisă de munc ă desfășurată de operator. Aceasta este un r ăspuns la obiectivele/sarcinile
muncii, condi țiile de munc ă, incluzând totodat ă și particularit ățile individuale ale
operatorului. Analiza condi țiilor muncii pare un domeniu de investiga ție relativ mai structurat decât
analiza comportamentului sau activit ății de munc ă. Sub raportul informa țiilor furnizate,
studiul comportamentului de munc ă ne oferă o suită de repere obiective, esen țiale pentru
descifrarea sau analiza muncii. Aces t stadiu al analizei se refer ă direct la psiholog. Sub
aspect metodologic, el pune în joc cuno ștințe și metode foarte variate, specifice

76psihologiei, nerezumându-se la o simpl ă aplicare a unor tehnici mai mult sau mai pu țin
standardizate de c ătre persoane mai mult sau mai pu țin avizate.
Karnas (1990) sintetizeaz ă trei rațiuni fundamentale care stau la baza ac țiunilor de analiz ă
a activității/comportamentului de munc ă:

(1) Maniera de a desf ășura o activitate de munc ă este mai pu țin standardizat ă
decât activit ățile concentrate la palierul condi țiilor de munc ă. În desfășurarea
muncii exist ă o abatere mai mare sau mai mic ă de la aplicarea unor prescrip ții.
Acțiunile de formare profesional ă și selecție au astfel menirea tocmai de a
reduce cât mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca trebuie s ă fie.
(2) Obiectivul primordial al analizei m uncii este cel mai adesea o ameliorare a
condiției omului implicat în procesul muncii și/sau a eficacit ății sale (se
discută despre eficacitatea sistemului om-ma șină). Este evident c ă un astfel de
obiectiv nu poate fi atins pe deplin decât dac ă activitatea real ă este în centrul
preocupărilor noastre.
(3) Mai nou, activitatea de munc ă, sub influen ța puternic ă a psihologiei cognitive,
a devenit unul din suporturile empirice importante ale psihologiei științifice.
Tot mai mult psihologii cercet ători se consacr ă de fapt investiga țiilor a ceea ce este
numită o psihologie fundamental ă elaborat ă și aplicată situațiilor întâlnite pe teren,
respectiv în organiza ții.

Psihologia diferen țială – aplicații organiza ționale
Mediul organiza țional a fost întotdeauna receptiv la ceea ce în psihologie
s-au numit “diferen țe individuale”, adic ă asimetriile care stau la baza
deosebirilor dintre doi sau mai mul ți oameni. Angajatorii sunt interesa ți de
calitățile profesionale dar, în aceea și măsură, și de calit ățile/însușirile
psihice ale angaja ților lor. În ultimii an i, accentul în angaj ările de personal
s-au reorientat pe tr ăsăturile de personalitate ale solicitan ților, pe calit ățile
intelectuale și comportamentele pe care acestea le genereaz ă. De fapt, se
poate afirma chiar c ă psihologia personalului și implicit cea
organizațională, s-a născut din recunoa șterea rolului jucat în performan țele
profesionale de existen ța diferențelor individuale și aplicarea cuno ștințelor
specifice acestora la problematica destul de complex ă a selecției de
personal, form ării profesionale sau aprecierii performan țelor profesionale.
Mulți psihologi și manageri consider ă că diferențele între indivizi pot fi
utilizate pentru a în țelege și prezice comportamentele. Diferen țele între
oameni pe diferite atribute ca inteligen ța, personalitatea, cuno ștințele sunt
importante pentru explicarea unei arii variate de rezultate, incluzând: performan țele academice, manageriale, sportive, realiz ările profesionale,
comunicarea cu ceilal ți etc. În 1890 Cattell a dezvoltat conceptul de test
mintal ca mod de evaluare a diferen țelor individuale, studiul științific al
acestora fiind cunoscut sub denumirea de psihologie diferen țială.
Pionierii psihologiei diferen țiale au fost în primul rând interesa ți de
aptitudinile mintale ale oamenilor ,,normali’’. În Fran ța, Alfred Binet a

77măsurat aptitudinile mintale ale școlarilor. Lewis Terman a condus studii
similare în California cu varianta tradus ă a testului lui Binet. Hugo
Musterberg a m ăsurat aptitudinile șoferilor de autobuz pentru a determina
probabilitatea ca ace știa să comită accidente. Când SUA au intrat în
primul război mondial în 1917, psihologii industriali ai vremii au convins
armata să utilizeze un test de inteligen ță (Army Apha și Army Beta )
pentru a evalua recru ții și a selecționa pe cei care ar trebui s ă candideze
pentru școala de ofi țeri. După încheierea primului r ăzboi mondial, testele
de inteligen ță au fost adaptate pentru a fi utilizate la selec ția personalului
pentru diferite posturi de munc ă. Treptat, m ăsurarea diferen țelor între
indivizi pentru a prezice comportamentul lor ulterior (,,psihometria’’) a devenit un model fundamental al psihologiei muncii. Psihologii
experimentali ști proiecteaz ă de obicei design-uri care arat ă cum se
aseamănă oamenii în r ăspunsurile pe care le dau la stimuli, și cum aceste
răspunsuri pot fi interpretate pentru a explica comportamentele lor. În
contrast, reprezentan ții psihologiei diferen țiale sunt centra ți pe persoan ă,
căutând calit ăți și caracteristici ale acesteia care s ă îi ajute s ă înțeleagă
comportamentul persoanei (Hattrup & Jackson, 1996). Mult timp psihologia muncii și organiza țională în special aspectele aplicate ale
acesteia, s-a bazat pe studiul diferen țelor pentru a face predic ții legate de
succesul în activitatea de munc ă, satisfacția cu munca și comportamentul
contraproductiv. Asocierea dintre psihometrie și psihologia diferen țială a
fost de bun augur. Speciali știi în psihologie diferen țială au identificat ce
trebuia m ăsurat, și specialiștii în psihometrie au stabilit cum s ă se facă
măsurătorile.

În activitatea lui James McKeen Cattell (1860-1944) și a contemporanilor
săi, atributul cel mai comun m ăsurat a fost inteligen ța. A fost larg
răspândită convingerea c ă aptitudinile cognitive reprezint ă cel mai valoros
atribut pe care îl posed ă un individ. Utiliz ăm aptitudinile și deprinderile
cognitive pentru a achizi ționa cuno ștințe, a rezolva probleme, a judeca
diferite situa ții. În consecin ță, au fost conduse multe studii pentru a ar ăta
că există o asociere între capacitatea intelectual ă generală a individului și
succesul ocupa țional și profesional al acestuia. Pionierii teoriilor
inteligenței au numit acest atribut ,,g’’, o abreviere de la aptitudinea
mintală general ă (Hull, 1928; Spearman, 1927). Totu și, în ultimele
decenii s-a produs o muta ție semnificativ ă în conceptualizarea diferen țelor
individuale. În locul simplei examin ări și testări a factorului ,,g’’ în scopul
evaluării și predicției comportamentului angaja ților – tendin ță pe care
Sternberg și Wagner (1993) au numit-o modelul g-ocentric, psihologii și-
au deplasat interesul pe domeniul examin ării. Pe lâng ă aptitudinile
cognitive, psihologii care activeaz ă în sfera activit ăților de munc ă iau în
considerare acum diferen țele individuale în aptitudinile fizice,
personalitate, interese, cuno ștințe și emoții, elemente specifice în
examinarea comportamentului oamenilor în mediul muncii. Aceast ă
situație se datoreaz ă amplific ării interven ției psihologiei în contextul

78muncii, al sporirii num ărului de instrumente de testare valide, altele decât
testele de inteligen ță și care se refer ă la personalitate, interese, cuno ștințe
sau emoții etc. Mai mult, extinderea masiv ă a interven țiilor diagnostice în
ce privește multidimensionalitatea performan țelor profesionale a deschis
noi perspective metodologice de validare și utilizare a probelor/testelor
psihologice. În plus, în țelegerea multiplelor fa țete ale performan ței a fost
mult îmbun ătățită. Murphy (1996) sus ține că există numeroase
particularit ăți sau calit ăți psihice ale oamenilor, al ături de o serie de
caracteristici situa ționale organiza ționale, care determin ă comportamentele
acestora în procesul activit ății de munc ă. Figura 3.6 ilustreaz ă relația
dintre diferen țele individuale și comportamentele specifice organiza ționale
(diferențele individuale sunt privite ca variabile independente, iar
comportamentele organiza ționale ca variabile dependente).

Figura 3.6 Relația dintre particularit ățile psihice și comportamentul
organizațional (Murphy, 1996)

Să examinăm o situa ție de munc ă. Ne este familiar ă activitatea de
recondiționare a unei șosele. Aici vom întâlni mai multe persoane
organizate în una sau mai multe echipe, în func ție de amploarea repara ției.
Un grup de muncitori preg ătesc terenul pentru turnarea asfaltului, al ții
împrăștie asfaltul adus cu ma șina de-a lungul șoselei, se asist ă tasarea
asfaltului cu utilajul aferent și se efectueaz ă corecturile necesare etc., totul
sub supervizarea unui personal tehnic calificat, responsabil de activitatea derulată. Pentru a efectua activit ățile specificate mai sus, ne d ăm ușor
seama că persoanele care fac parte din echipa de lucr ători trebuie s ă
posede o serie de calit ăți: să fie capabili s ă depună o forță fizică constantă
și eficientă, să coopereze între ei, s ă fie interesa ți de un efort sus ținut de
care depinde și salariul primit, s ă respecte normele de tehnica securit ății
muncii, să aibă un comportament echilibrat și simțul responsabilit ății etc.
Este cât se poate de evident c ă determinarea nivelului intelectual, a
factorului „g”, nu este suficient ă în angajarea unui astfel de personal. DOMENIUL
DIFEREN ȚELOR
INDIVIDUALE
• Aptitudini cognitive
• Personalitate
• Orientare (interese,
valori)
• Dispoziții afective COMPORTAMENT ORGANIZA ȚIONAL ȘI
REZULTATELE ACESTUIA
• Promovarea obiectivelor organiza ției
Performan ță, eficiență
• Experiența orgnizațională
Climat și cultură organizațională
Relații interpersonale și conflicte
Identificarea cu organiza ția,
atașamentul organiza țional

79Guion (1998), dar și alți psihologi în aceea și măsură, notează că noi putem
clasifica diferen țele individuale în:
• Aptitudini cognitive
• Aptitudini fizice
• Personalitate
• Interese
Această clasificare am adoptat-o și noi în lucrarea de fa ță pentru motivul
simplu că este mult mai opera țională decât alte clasific ări similare, apoi și
pentru că ea deschide perspectiva unei integr ări într-un consens na țional.

Când se pune problema determin ării cerin țelor psihologice ale muncii (Job
specifications), acestea se refer ă, așa cum am mai men ționat, la cuno ștințe, deprinderi,
aptitudini și alți indicatori personali sau de personalitate implica ți mijlocit sau nemijlocit
în practicarea unei profesii (KSAO). Aprecierea corect ă a distan țelor este o calitate
solicitată unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mân ă sau echilibrul emo țional,
cunoștințele de mecanic ă etc. În general, exigen țele muncii care țin de particularit ățile
individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai
ca ghid orientativ în proiectarea unor strategii de orientare profesional ă sau pentru
recrutare, selec ție și repartiție profesional ă. Un rol major îl joac ă în acest context
proiectarea programelor de formare profesional ă.
Importanța acordată exigențelor psihologice depinde îns ă și de complexitatea muncii, cu
cât aceasta este mai dificil ă, cu atât ponderea implica țiilor psihologice cre ște. În general,
activitățile de munc ă ce se caracterizeaz ă printr-un nivel de mecanizare și automatizare
ridicat și la care consecin țele unor erori umane pot deveni devastatoare, pun un accent
deosebit pe problemele asisten ței psihologice sub diversele ei forme. Exemple
edificatoare sunt în acest context accide ntele celebre de la centralele nucleare Three Mile
Island și Cernobâl.
Particularit ățile individuale ale operatorului uman au un caracter dinamic, sunt cele mai
flexibile componente ale procesului muncii. Este motivul pentru care simulatoarele de pregătire profesional ă joacă un rol major în industria modern ă. În avia ție, piloții și
personalul navigant de la sol, petr ec multe ore pe simulator, la fel și operatorii centralelor
nucleare electrice sau de la alte locuri de munc ă cu risc ridicat de accidentare.
În ceea ce prive ște solicitările psihologice ale muncii, este recomandabil s ă se specifice
doar unele standarde minime de selec ție și performan ță (Cascio, 1991). Nu trebuie uitat
faptul că aptitudinile posed ă numeroase valen țe formative, c ă deprinderile de munc ă se
formează în timp gra ție unor programe de instruire adecvate.
Analiza muncii orientat ă pe deținătorul postului de munc ă (job specifications) se refer ă la
analiza și consemnarea atributelor sau particularit ăților individuale care trebuie s ă
caracterizeze de ținătorul unui post de munc ă. Este vorba de profilul psihologic al postului
de muncă sau, mai precis, al exigen țelor psihologice care trebuie s ă caracterizeze un
deținător al unui anumit post de munc ă. Analiza postului de munc ă duce la formularea
cerințelor comportamentale fa ță de deținătorul postului de munc ă și a determin ării

80calităților psihologice fizice și fiziologice necesare ob ținerii unor performan țe ridicate pe
post. Studiul comportamentului de munc ă este unul laborios, la baza sa stând un
instrumentar statistic bine fundamentat. Mult timp acest tip de analiz ă s-a bazat pe
“intuiția” psihologului antrenat în analiza munc ii, deci, pe repere strict subiective.
Această rezolvare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactit ăți care s-au repercutat
asupra select ării instrumentelor de selec ție, a valid ării lor ori pe orientarea nerealist ă în
evaluarea personalului, bazat ă exclusiv pe dimensiuni psihologice.
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic
al postului de munc ă. Vechile psihograme sau “job psychograph-ul” lui Viteles (1932),
bazate pe evaluarea con ținutului unor liste de aptitudini, constituie o etap ă de debut,
depășită în momentul de fa ță. În acest context au fost experimentate și adoptate câteva
soluții mai mult sau mai pu țin fundamentate științific. Cu mici excep ții, elementul
subiectiv r ămâne totu și predominant.
În Marea Britanie, se bucur ă de o mare popularitate schema în șapte puncte propus ă de
profesorul Alec Roger de la Institutul Na țional de Psihologie Industrial ă (Roger’s seven
point plan) și care este utilizat ă în armata britanic ă din anii 1950. Cele șapte puncte ale
schemei și explicațiile aferente sunt redate în Tabelul 3.5.

Tabelul 3.5
Cele șapte puncte ale sistemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)

1. Calități fizice Include sănătatea, forța fizică, energie, aspectul fizic extern,
exprimarea verbal ă.
2. Nivelul de realizare
individual ă Pregătirea școlară și profesional ă, experien ța profesional ă,
cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asocia ții
profesionale, membru al unor cluburi și societăți, succese în
competiții, ruta profesional ă (cariera).
3. Inteligen ța general ă Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de
rezolvarea unor probleme, st abilirea unor conexiuni între
acestea și utilizarea lor în inferen țe predictive logice. Este
important s ă se facă distincție între nivelul inteligen ței unui
individ și cât anume din acest nivel este utilizat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de ra ționament matematic, ra ționament
verbal sau spa țial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale,
artistice, dexteritate manual ă.
5. Domenii de interes Mecanice, științifice, artistice, literare, practice, intelectuale
etc., care ar putea influen ța pozitiv munca.
6. Personalitatea Integrarea social ă, temperamentul echilibrat, stabil,
asertivitatea, capacitatea de operare în situa ții de tensiune
(dificile), independen ța, orientarea pe experimentare etc.
7. Alte circumstan țe de
interes. Condițiile familiale, mobilitatea facilitat ă de familie, suportul
familial, oportunitatea de a efectua ore de munc ă suplimentare.

Iată și un exemplu legat de maniera de redactare a specifica țiilor unui post de munc ă. Ne
vom referi la postul de steward sau înso țitor de bord al unei companii aviatice (adaptare
după Cole, 1997) (Tabelul 3.6).

81Tabelul 3.6
Un exemplu de redactare a specifica țiilor / calit ăților psihice (Cole, 1997)

Tipul de atribut
căutat Calități esențiale Calit ăți dorite
Calități fizice Greutate propor țională cu înălțimea;
acuitate vizual ă și auditivă perfectă;
înfățișare îngrijit ă și curată; vârsta
între 21-28 ani
Nivelul de
realizare Diplomă de absolvire a liceului Experien ță în
activitate de îngrijire medicală/servicii tip
catering
Inteligența
generală Gândire rapid ă, spontaneitate și spirit
de observa ție
Aptitudini
speciale Aptitudini de rela ționare social ă;
capabil de comportament politicos, dar ferm, fa ță de pasageri Vorbire fluent ă a
limbilor str ăine cerute
Domenii de
interes C ălătoriile, zborul cu
avionul, acordarea primului ajutor
Personalitatea Personalitate deschis ă și prietenoas ă,
capacitate de p ăstrare a calmului și
sângelui rece în situa ții de criză,
capacitate de a lucra sub stare de tensiune intens ă și în perioade scurte
de timp Simțul umorului
Circumstan țe
familiale Trebuie s ă poată respecta un program
de lucru neregulat; s ă presteze o
activitate ortostatic ă timp îndelungat;
să locuiască în apropierea
aeroportului Flexibilitate în
privința petrecerii
timpului liber (în familie)

Împărțirea calităților în Esențiale și De dorit , aduce o not ă suplimentar ă care creeaz ă
posibilitatea utiliz ării acestui plus de informa ție în scopul selec ției de personal.

Munroe Frazer (1960) a propus o alt ă schemă de lucru care const ă în cinci puncte:
(1) Impactul asupra celorlal ți: atributele fizice ale persoanei, stilul
vestimentar, maniera de exprimare, manierele și reacțiile la stimulii
externi.
(2) Cunoștințele și deprinderile dobândite: este vorba de background-ul
educațional, experien ța și competen ța profesional ă.
(3) Aptitudini: este vorba, de pild ă, despre capacitatea individului de a- și
utiliza inteligen ța într-o varietate mare de situa ții. Potențialitățile pe
care le are individul pentru a- și dezvolta unele calit ăți care să-i asigure
succesul într-o activitate profesional ă sau de alt ă natură.

82(4) Motiva ția: este vorba de motivele care dinamizeaz ă comportamentul
uman spre atingerea unui obiectiv.
(5) Capacitatea de adaptare: se are în vedere complexul de procese
afective implicate în rela ționarea reactiv ă față de mediul înconjur ător;
modalitatea în care un individ reac ționează în fața unor factori de
presiune.
Nici una din schemele propuse nu se poate afirma c ă oferă o satisfac ție deplină. Uneori
soluțiile oferite simplific ă exagerat faptul psihologic. Aceast ă optică reducționistă a făcut
adesea loc adopt ării unor solu ții simpliste, de bun sim ț, care adesea au creat iluzii de
psiholog unor economi ști sau ingineri ai firmelor de consultan ță în RU sau angaja ți din
departamentul de resurse umane ai unor companii.

Modelul lui A. Roger și M. Fraser a adus un plus de rafinament metodologic asigurând
un cadru practic de ac țiune, oferind în acela și timp un acces mai larg la efectuarea
analizei muncii și a compara țiilor dintre candida ții pentru un post de munc ă. Aceste
modele se potrivesc foarte bine tehnicii interviului de selec ție, intervievatorul urm ărind,
după o schemă pe care el o concepe (din nefericire, adesea bazat ă pe bunul sim ț, deci fără
o bază științifică), sau copiat ă dintr-un manual, pachetul de întreb ări pe care le adreseaz ă
candidatului pentru un post de munc ă.
În ultimul timp, tot din ra țiuni practice, s-a impus o variant ă sintetică de prezentare a
specificațiilor deținătorului unui post de munc ă, aceasta incluzând patru componente
fundamentale:
(1) Cunoștințe (Knowledge). O colec ție de fapte și informa ții discrete despre un
anumit domeniu, achizi ții prin sistemul de educa ție formal sau instruiri
specializate ori acumulate în baza unei experien țe științifice. Sunt cuno ștințele pe
care deținătorul unui post de munc ă trebuie s ă le posede pentru a se achita de
sarcinile pe care le are. De exemplu, un depanator de calculatoare trebuie s ă
posede cuno ștințe de electronic ă, de funcționare a componentelor calculatorului
etc.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de ac țiune care au devenit prin exerci țiu
componente automatizate ale activit ății (Chircev & Radu, 1976). Se refer ă la ceea
ce o persoan ă trebuie s ă facă în postul respectiv de munc ă. Depanatorul de
calculatoare trebuie s ă știe să instaleze softul necesar, s ă știe să facă conexiunile
dintre componentele calculatorului etc.
(3) Aptitudini (Abilities). Însu șiri psihice și fizice relativ stabile care-i permit unei
persoane s ă efectueze cu succes anumite forme de activitate (Ro șca, 1976). Se
referă la capacitatea unei persoane de a fi performant ă în realizarea unei sarcini de
muncă, la potențialitățile de a înv ăța și dezvolta unele calit ăți impuse de realizarea
unor performan țe și structurarea unor deprinderi specifice activit ății respective de
muncă. Una sau mai multe deprinderi de munc ă solicită participarea, în general, a
mai multor aptitudini. De pild ă, pentru un depanator de calculatoare, deprinderea
de asamblare a unui calculator solicit ă o bună coordonare ochi-mân ă, dexteritate
manuală și digitală, capacitate de planificare a secven ței de acțiuni de asamblare
etc.

83(4) Alte particularit ăți individuale (Other personal characteristics). Acestea includ
orice particularit ăți individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei
componente men ționate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s ă dea dovad ă
de inițiativă, siguranță de sine și independen ță etc.

În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularit ăților individuale apar ținătoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul
KSAO (pe parcursul acestei lucr ări vom păstra și noi acest acronim). Un exemplu de
utilizare a KSAO este urm ătorul (Tabelul 3.7)

Tabelul 3.7
Un exemplu de utilizare a KSAO (Spector, 2000)
KSAO RESPONSABILITATI
Cunoștințe legate de procedurile legale
de capturare și reținere a terori știlor
Deprinderi
de utilizare a echipamentului
de foc din dotare Aptitudini
de comunicare cu ceilal ți
Curaj (și alte calit ăți personale
care
presupun o serie de tr ăsături de
personalitate)
Capturarea și reținerea teroristului
Face uz de armele de foc din dotare Comunică cu colegii de echip ă în
vederea coordon ării acțiunilor
Preia ini țiativa într-o serie de
acțiuni care implic ă risc sau
situații extreme

Un exemplu
Fișa de post a Referentului de marketing – sucursal ă bancă pe care o g ăsim în Anexa 2,
poate fi completat ă cu exigen țele psihologice solicitate de postul de munc ă respectiv.
Respectând procedura KSAO, vom ob ține tabelul de mai jos care poate fi utilizat în
proiectarea unor cursuri de instruire profesional ă, cu ocazia interviurilor de selec ție, în
construirea sistemului de evaluare profesional ă etc.

KSAO Responsabilit ăți
Cunoștințe
• Psihologia consumatorului;
• Tehnici publicitare;
• Proiectarea cercet ărilor sociale;
• Metode statistice aplicate în științele
sociale. • Mediatizeaz ă activitatea b ăncii;
• Studiază concuren ța;
• Proiecteaz ă strategii de atragere
a clienților;
• Proiecteaz ă studii de pia ță.
Deprinderi
• De utilizare a echipamentului;
• De comunicare verbal ă și în scris; • Redacteaz ă rapoarte;
• Utilizează soft-uri de grafic ă și
statistice;

84• De negociere. • Folosește fax-ul și copiatorul,
cât și alte mijloace audio-vizuale
din dotare.
Aptitudini •
• De comunicare cu persoanele cu care
este în contact;
• De coordonare a unor activit ăți
complexe;
• De finalizare a sarcinilor în care este
implicat;
• Organizatorice, legate de ini țierea unor
acțiuni de amploare. • Comunică cu colegii, superiorii
și clienții în vederea realiz ării
unor acțiuni;
• Conduce realizarea unui studiu;
• Promoveaz ă imaginea b ăncii în
exterior.
Calități personale – dimensiuni de
personalitate critice
• Inteligență socială;
• Nivel de aspira ție ridicat;
• Creativitate și ingeniozitate în ini țierea
unor acțiuni;
• Responsabilitate și autocontrol
comportamental;
• Flexibilitate în abordarea problemelor;
• Capacitate de conducere;
• Motivare și interes profesional în ceea ce
întreprinde. • Organizeaz ă acțiuni de
promovare a imaginii b ăncii;
• Inițiază acțiuni publicitare și de
mediere de anvergur ă;
• Coordoneaz ă o diversitate mare
de direcții de promovare a
imaginii b ăncii;
• Lucrează în echipă la
definitivarea studiilor pe care le
întreprinde.
Desigur, acest tabel ne ofer ă doar o imagine general ă a cerințelor față de o persoan ă care
ocupă un post de referent marketing dintr-o banc ă. Studiindu-l îns ă, realizăm cu ușurință
ce cursuri de preg ătire profesional ă necesită un referent de marketing bancar, putem
formula un pachet de probleme pentru operarea unui interviu de selec ție etc.
Indiferent de solu ția de prezentare propus ă pentru descrierea particularit ăților psihologice
ale unui post de munc ă, apreciem c ă acest lucru este cel mai dificil și necesită operarea cu
o metodologie care s ă ducă la obținerea unor date cât mai lipsite de distorsiuni subiective.
Metodologia dezvoltat ă în acest scop este variat ă, de la tehnicile simple intuitive la
metodologiile bazate pe un aparataj statistic so fisticat. Acest domeniu de interes poate fi
rezolvat numai de un psiholog specializat în psihologia muncii și organiza țională și
nicidecum de alt ă persoană nespecializat ă în această arie de activitate.
În continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a specifica țiilor
activităților de munc ă în baza demersului KSAO.
Se impun câteva preciz ări:
Guion (1998) și la timpul s ău Mărgineanu (1939 ), au subliniat câteva atribute importante
care trebuie luate în considerare de c ătre psihologii care activeaz ă în domeniul muncii și
organizațional, atunci când fac referire la modelul diferen țelor individuale :

85
1. Adulții au o varietate mare de însu șiri psihice (de ex. inteligen ță, personalitate,
interese), nivelurile acestora fiind relativ stabile de-a lungul unei perioade rezonabile de timp (câ țiva ani).
2. Oamenii difer ă cu privire la aceste atribute și aceste diferen țe sunt asociate cu
succesul în munc ă.
3. Diferen țele relative dintre oameni în ce prive ște calitățile lor psihice r ămân chiar
și după perioade de instruire, acumularea unei experien țe în munc ă sau alte
intervenții. Astfel, dac ă o persoan ă A are o calitate mai slab dezvoltat ă față de o
persoană B, înaintea parcurgerii unui program de training și amândou ă primesc
aceleași informa ții și li se formeaz ă aceleași deprinderi, persoana A va p ăstra
totuși după programul de training o diferen ță față de persoana B, chiar dac ă
amândouă ar realiza performan țe superioare fa ță de cele existente la debutul
trainingului. Posturi diferite solicit ă atribute diferite.
4. Însușirile psihice sunt m ăsurabile.
5. Fiecare profesie presupune o anumit ă configura ție aptitudinal ă.

CUNOȘTINȚELE
Cunoștințele pot fi definite ca fiind o ,,colec ție de fapte și informații relaționate cu privire
la un domeniu particular. Sunt achizi ționate prin educa ție formal ă sau programe de
instruire speciale, sau acumulate prin experien ță’’ (Peterson, Mumford, Borman,
Jeanneret, & Fleishman, 1999). Cuno ștințele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de
muncă fiind o condi ție a dezvolt ării acestora. Tabelul 3.8 prezint ă câteva categorii de
cunoștințe, definiția și semnifica ția unui nivel de dezvoltare superior și inferior.

Tabelul 3.8
Descrieri și definiții ale cuno ștințelor (după Peterson și colab., 1999).

CONSTRUCT DEFINI ȚIE NIVEL
Afaceri și management

Administra ție și
management Cunoștințe cu privire la
principiile și procesele
implicate în afaceri și
planificarea organiza țională,
planificare și execuție.
Acestea includ planificarea strategică, alocarea
resurselor, tehnici de leadership și metodele de
producție. Superior – conducerea unei
companii de 10 milioane $. Inferior – completarea unei
chitanțe.

86Cunoștințe
administrative (funcționărești) Cunoștințe despre
procedurile administrative, de redactare și sisteme, cum
ar fi sisteme de procesare a cuvintelor, de completare și
gestionare a înregistr ărilor,
stenograme și transcrieri,
principii de proiectare și alte
proceduri de birou și
tehnologii. Superior – a organiza un
sistem de stocare pentru actele unei companii. Inferior – a completa litere
în ordine alfabetic ă.

Economie și
contabilitate Cunoștințe teoretice și
practice de economie și
contabilitate, pie țe
financiare, sistem bancar, și
analiza și raportarea datelor
financiare. Superior – păstrarea
evidenței financiare a unei
mari corpora ții. Aprobarea
unui împrumut de mai multe milioane de dolari pentru o investiție.
Inferior – a răspunde la
întrebări legate de chitan țe
puse de utilizatori de carduri.
Vânzări și marketing
Cunoștințe cu privire la
principiile și metodele
implicate în expunerea, promovarea și vânzarea
produselor și serviciilor.
Aceasta include strategii și
tactici de marketing, prezentarea unor produse și
tehnici de vânzare, și
sisteme de control al vânzărilor. Superior – dezvoltarea unui
plan de marketing pentru un sistem de telefonie desfășurat la nivel na țional.
Inferior – a vinde pr ăjituri.

Servicii cu clien ții și
personalul
Cunoștințe despre principii
și procese pentru a furniza
servicii clien ților, incluzând
tehnici de evaluare a nevoilor, standarde de calitate a serviciilor, sisteme de furnizare alternative, și
tehnici de evaluare a satisfacției clienților. Superior – a răspunde
solicitărilor de suport ale
cetățenilor dup ă un dezastru
natural major. Inferior – procesarea
obiectelor pierdute de c ătre
clienții unei spălătorii de
haine.

87Personal și resurse
umane
Cunoștințe despre politici și
practici implicate în funcționarea resurselor
umane. Acestea includ recrutarea, selec ția,
trainingul și procedurile și
regulile de promovare, pachete de compensare, relații de munc ă și strategii
de negociere, sisteme de informații despre personal. Superior – proiectarea unui
nou sistem de selec ție și
promovare a personalului din armat ă.
Inferior – a completa un
formular medical.

Manufactur ă și producție

Producția și procesarea
Cunoștințe asupra input –
urilor și output -urilor,
materialelor brute, pierderilor, controlului calității, costurilor și
tehnicilor de maximizare a producției și distribuției de
bunuri. Superior – gestionarea unui
proces de producere de alimente. Inferior – a introduce înapoi
în ambalaj un computer.

Producerea de alimente
Cunoștințe despre tehnicile
și echipamentele pentru
cultivarea plantelor, incluzând metodele de rotație a culturilor, cre șterea
animalelor și stocare
alimentelor. Superior – a conduce o
fermă de 100 000 acri.
Inferior – a ține o cutie cu
răsaduri în buc ătărie.

Inginerie și tehnologie
Computere și
electronic ă
Cunoștințe despre circuite
electrice, procesoare, chip-
uri, hardware și software,
incluzând aplica ții și
programare. Superior – crearea unui
program de calculator pentru identificarea virușilor.
Inferior – manevrarea unui
aparat video pentru a vedea
o înregistrare.
Inginerie și tehnologie
Cunoștințe cu privire la
echipamente, instrumente și
utilizarea acestora pentru a produce lumin ă, energie,
tehnologie și alte aplica ții. Superior – proiectarea unui
utilaj de producere a energiei. Inferior – instalarea unui
lacăt la o ușă.
Proiectare Cuno ștințe despre tehnicile
de proiectare, principii, instrumente și unelte
implicate în producerea și
utilizarea unor
planuriSuperior – dezvoltarea unui
plan detaliat pentru o cl ădire
de birouri. Inferior – trasarea unei linii
dre
pte pe o distan ță de

88tehnice precise, schi țe și
modele. câțiva zeci de centimetri.
Construcții Cuno ștințe despre materiale,
metode și instrumente
adecvate pentru a construi obiecte, structuri și clădiri. Superior – construirea unui
zgârie-nori . Inferior – tăierea unei table
în jumătate.
Mecanic ă Cuno ștințe despre ma șini și
unelte, incluzând proiectarea lor, utiliz ările,
beneficiile, repara ția și
menținerea. Superior – repararea unui
avion. Inferior – înlocuirea filtrelor
la un furnal
Matematic ă și știință
Matematic ă Cuno ștințe despre numere,
operații cu numere,
aritmetică, algebră,
geometrie, calcul, statistic ă,
și aplicațiile acestora. Superior – derivarea unei
ecuații matematice
complexe. Inferior – adunarea a dou ă
numere.
Fizică Cuno ștințe și predicții ale
principiilor fizice, legi și
aplicații, incluzând
dinamica fluidelor, lichidelor și solidelor,
lumină, principii atomice,
căldură, teoria electricit ății,
fenomene meteorologice. Superior – proiectarea unui
motor cu ardere pe benzin ă.
Inferior – a utiliza o rang ă
pentru a for ța încuietoarea
unei cutii.

Chimie Cuno ștințe despre
compoziția, structura și
proprietățile substan țelor și
proceselor chimice și
transform ările care se pot
face, utilizarea substan țelor
chimice și a interac țiunilor
lor, semne de avertizare, tehnici de producere. Superior – crearea unui nou
tip de detergent. Inferior – utilizarea unui
spray de gândaci.

Biologie Cuno ștințe despre plante și
animale, celule, organisme, entități, incluzând func țiile
lor, interdependen țele și
interacțiunile dintre ele și
mediu. Superior – izolarea și
identificarea unui virus microscopic.
Inferior – hrănirea
animalelor domestice.

89Psihologie Cuno ștințe despre
comportamentul uman și
performan ța umană, metode
de cercetare în psihologie, evaluarea și tratamentul
tulburărilor
comportamentale și
afective. Superior – a trata o
persoană cu tulburare
mintală severă.
Inferior – a monitoriza
câțiva copii în timpul
jocului.

Sociologie și
antropologie Cunoștințe despre
comportamentele și
dinamica grupurilor, tendințele din societate,
influențe, culturi, istorie,
migrații, etnie și origini.
Superior – dezvoltarea unei
noi teorii cu privire la dezvoltarea unei civiliza ții
vechi. Inferior – identificarea a
două culturi într-o poveste
ca fiind diferite.
Geografie Cuno ștințe despre metode
de descriere a loca ției și a
distribuției maselor de uscat,
apă și aer, incluzând loca ția
lor fizică, relații și
caracteristici. Superior – realizarea unei
hărți a lumii care s ă arate
munții, deșerturile și râurile.
Inferior – cunoașterea
capitalei SUA.
Servicii de s ănătate
Medicină și
stomatologie Cunoștințe despre
informațiile și tehnicile
necesare pentru diagnosticul și tratamentul r ănilor,
bolilor și malforma țiilor.
Aceasta include simptome, tratamente alternative, proprietăți ale
medicamentelor și
interacțiuni între ele, m ăsuri
preventive de îngrijire a sănătății. Superior – realizarea unei
operații pe cord deschis.
Inferior – realizarea unui
mic bandaj.

Terapie și consiliere Cuno ștințe despre informa ții
și tehnici necesare pentru
reabilitarea fizic ă și mintală,
oferirea de ghidare în carieră, incluzând
tratamente alternative, metode de reabilitare și
utilizarea adecvat ă a
acestora, și metode de
evaluare a efectelor tratamentului. Superior – consilierea unui
copil abuzat. Inferior – a pune ghea ță pe
o gleznă scrântită.

90Educație și perfecționare
Educație și
perfecționare Cunoștințe despre metodele
de instruire și de training,
incluzând principiile de proiectare a curriculumului, teorii ale înv ățării, tehnici
de învățare individual ă și în
grup, proiectarea planurilor individuale de dezvoltare și
principii de proiectare a testelor. Superior – proiectarea unui
program de training pentru noii angaja ți.
Inferior – a arăta cuiva cum
să joace popice.

Artă și științe umaniste
Limba matern ă Cuno ștințe despre structura
și conținutul limbii,
incluzând în țelesul și
scrierea cuvintelor, reguli de compunere și gramatic ă. Superior – a preda limba
maternă la o facultate.
Inferior – a scrie un bilet de
mulțumire.

Limbă străină Cunoa șterea structurii și
conținutului unei limbi
străine înțelesul și scrierea
cuvintelor, reguli de compunere, gramatic ă și
pronunțare.
Superior – oferirea unei
traduceri vorbite a unui discurs politic în timpul ascultării acestuia la o
întâlnire interna țională.
Inferior – a spune ,,te rog’’
și ,,mulțumesc’’ într-o limb ă
străină.
Arte frumoase Cunoa șterea teoriei și
tehnicilor necesare pentru a produce, compune și a
realiza compozi ții de
muzică, dans, arte vizuale,
dramă și sculptur ă. Superior – a compune o
simfonie. Inferior – a urmări un
concert de muzic ă populară.

Istorie și arheologie Cuno ștințe despre
evenimentele istorice și
cauzele lor, indicatori și
impactul lor asupra unor civilizații și culturi.
Superior – determinarea
vârstei unor oase pentru a le plasa în istoria fosilelor. Inferior – a participa la un
curs de istorie a SUA.
Filozofie și teologie
Cunoștințe despre diferite
sisteme filozofice și
religioase, incluzând principiile lor de baz ă,
valorile, etica, modalit ățile
de a gândi, obiceiurile, practicile și impactul lor
asupra culturii umane. Superior – compararea
teoriilor marilor filozofi. Inferior – a urmări un
program TV asupra valorilor familiei.

91Legislație și siguran ță publică

Siguranță publică și
securitate Cunoștințe despre
armament, siguran ța
publică, operațiuni de
securitate, reguli, reglement ări, precau ții,
prevenție și protecția
persoanelor, datelor și
proprietăților. Superior – a comanda o
operațiune militar ă.
Inferior – a utiliza o centur ă
de siguran ță.

Legislație, guvern și
jurispruden ță
Cunoștințe despre legi,
coduri de legi, proceduri ale curții, precedente,
reglement ări ale guvernului,
ordine executive și procese
politice democratice. Superior – a fi judec ător la
curtea federal ă.
Inferior – a vota.

Comunicare
Telecomunica ții
Cunoștințe despre
transmisia, difuzarea radio, controlul și operarea cu
sistemele de telecomunica ții. Superior – dezvoltarea unei
noi rețele de telecomunica ții
răspândită la nivel mondial.
Inferior – a da un telefon.

Comunica ții și media
Cunoștințe despre produc ția
media, comunica ții și
diseminarea tehnicilor și
metodelor, incluzând moduri alternative de a informa și de a oferi
divertisment prin media scrisă, orală și vizuală.
Superior – realizarea unei
campanii combinate prin intermediul televiziunii, radioului și presei scrise
pentru a informa publicul cu privire la foametea în lume. Inferior – a scrie un bilet de
mulțumire.
Transporturi

Transporturi Cunoștințe cu privire la
principiile și metodele
pentru a transporta oamenii și bunurile pe calea aerului,
apei sau pe cale terestr ă,
incluzând costurile lor relative, avantajele și
limitele. Superior – controlarea
traficului aerian la un mare aeroport. Inferior – a lua un tren pân ă
la locul de munc ă.

Tabelul 3.8 ofer ă psihologului sau specialistului în resurse umane un ghid practic de
redactare a cuno ștințelor necesare în diferite domenii de activitate. Totodat ă cuantificarea
necesarului de cuno ștințe este, la rândul s ău, un aspect important. Utilizarea unei scale de
evaluare pe un interval, de pild ă, de la 1 la 5, poate s ă ofere o imagine suficient de clar ă
celui implicat în determinarea nivelului cuno ștințelor solicitate de practicarea unei
anumite profesii.

92Sternberg și colaboratorii s ăi (Sternberg & Wagner, 1986; Sternberg, Wagner, &
Okagaki, 1993) discut ă despre așa-zisele cuno ștințele tacite în contrast cu cele academice
sau formale. Cuno ștințele tacite sunt cele ,, orientate spre ac țiune, achizi ționate fără un
ajutor direct din partea celorlal ți și care permit unei persoane s ă-și îndeplineasc ă
obiectivele propuse’’. Acest tip de cuno ștințe este descris ca ,,know how”, mai degrab ă
decât ,,know that”. Un mod mai formal de a face distinc ție între cele dou ă tipuri de
cunoștințe amintite, este în cuno ștințe procedurale (know how) în contrast cu cuno ștințele
declarative (know that). Reținem deci c ă întotdeauna cuno ștințele tacite sunt orientate
spere scop și utile, iar cele academice pot s ă nu fie.

Deprinderile
Deprinderile sunt definite ca moduri de ac țiune care au devenit prin exerci țiu componente
automatizate ale activit ății (Chircev & Radu, 1976). Prelucrarea computerizat ă a unui
text, pasarea mingii de fotbal unui coechipier, sau sus ținerea unei expuneri în public, sunt
exemple de deprinderi. Acestea sunt rezultatul unor multe ore de exersare. Dar este la fel
de adevărat că ele nu se pot dezvolta f ără ca cel în cauz ă să nu posede anumite aptitudini
(de ex. coordonarea ochi – mân ă, memoria sau percep ția spațială etc.), însu șiri de
personalitate și cunoștințe (înțelegerea unor elemente ce controleaz ă funcționarea pieselor
unui echipament). Deprinderile sunt un rezu ltat al contactului cu practica. Putem
dihotomiza deprinderile în tehnice (în general cele care se rela ționează cu munca) și
nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de solu ționare a
conflictelor etc.). În acest context se poate îns ă discuta și despre rolul jucat de ceea ce este numit ă
experiență. Conceptul de cuno ștințe tacite conduce direct la considerarea experien ței ca
un aspect al diferen țelor individuale. De și experien ța nu trebuie s ă conducă neapărat la
cunoștințe tacite, cuno ștințele tacite depind de experien ță. La fel cum oamenii difer ă în
ceea ce prive ște cunoștințele pe care le de țin, ei difer ă și în ceea ce prive ște experien ța.
Obișnuit, experien ța se refer ă la realizarea unei sarcini de munc ă, prestația pe un anumit
post etc. Experien ța este adesea confundat ă cu vechimea, dar a face acela și lucru de 100
de ori (vechime) nu este acela și lucru cu a face 100 de lucruri în acela și timp
(experien ță). Este un fapt cunoscut îns ă că experien ța pe un post de munc ă este
important ă, dar numai pân ă la un punct, dup ă care valoarea sa scade Prin repeti ție, ceea
ce este „înv ățat” își pierde din valoare, afectând performan ța (Jacobs, Hofmann & Kriska,
1990). Să ne reamintim exemplul dat referitor la incidentul de la centrala atomo-electric ă
de la Three Mile Island. Precis maistrul respectiv a cunoscut procedurile de ac ționare în
cazul unei defec țiuni, s-a confruntat frecvent cu situa ții similare. Ei bine, tocmai
experiența a fost aceea care i-a jucat o fest ă.

Aptitudinile
Aptitudinile sunt definite ca fiind „însu șirile psihice și fizice relativ stabile care-i permit
omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Ro șca, 1976, p.470). În jurul
anilor ’50, Edwin Fleishman a declan șat un program amplu de cercetare destinat
determinării celor mai comune aptitudini mintale și fizice asociate cu performan ța umană,
incluzând aici și performan ța în munc ă. Astfel a fost construit ă o taxonomie
comprehensiv ă de 52 aptitudini fundamentale (Fle ishman & Reilly, 1992). Acestea au

93fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice și perceptual – motrice.
Ulterior Fleishman a proiectat și o metodologie de determinare a aptitudinilor respective
în scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activeaz ă în domeniul
organizațional. În ultimul timp, Fleishman și-a extins activitatea și spre diagnoza unor
particularit ăți ale personalit ății importante pentru succesul în activit ăți organiza ționale.
Lista de aptitudini elaborat ă de Fleishman poate fi utilizat ă pentru numeroase scopuri. Ea
constituie un mod eficient de a analiza cele mai importante particularit ăți individuale în
ocupații variate (Landy, 1989). Odat ă cunoscute aptitudinile care ar asigura performan țe
ridicate într-un post de munc ă, există posibilitatea identific ării acestora și utilizarea în
scopuri de selec ție profesional ă, formare sau evaluare a personalului etc. Tabelul 3.9 ne
prezintă taxonomia aptitudinilor elaborat ă de către Fleishman.

Tabelul 3. 9
Taxonomia aptitudinilor elaborat ă de Fleishman (Fleishman, 1999)

CONSTRUCT DEFINI ȚII OPERA ȚIONALE NIVEL EXEMPLE
Aptitudini verbale
1. Înțelegerea verbal ă
Aptitudini cognitive
Capacitatea de a în țelege
informații și idei prezentate oral
sau scris.

Superior – Înțelegerea unui text de
fizică avansată.
Inferior – Înțelegerea unei reclame
la televizor.
2. Înțelegerea
informațiilor scrise

Aptitudinea de a citi și de a
înțelege informa ții și idei
prezentate în scris.

Superior – înțelegerea unei c ărți cu
instrucțiuni asupra repar ării unui
sistem de ghidare a proiectilelor.
Inferior – înțelegerea semnalelor
de avertizare de pe șosea.
3. Exprimarea oral ă

Aptitudinea de a comunica
verbal informa ții și idei astfel
încât să se facă înțeles de ceilal ți.

Superior – explicarea principiilor
avansate de genetic ă studenților de
anul I. Inferior – anularea livr ării ziarului
prin telefon.
4. Exprimarea scris ă
Aptitudinea de a comunica în
scris informa ții și idei astfel
încât să se facă înțeles de ceilal ți.
Superior – scrierea unei c ărți de
economie avansat ă.
Inferior – a scrie cuiva un bilet
pentru a-i reaminti s ă scoată ceva
de la congelator.
Elaborarea ideilor și
abilitățile de raționament

5. Fluen ța ideilor

Aptitudinea de a veni cu un număr de idei despre o tem ă
dată. Se referă la un num ăr de
idei produse și nu la calitatea,
corectitudinea sau creativitatea
ideilor.

Superior – numirea tuturor
strategiilor posibile pentru o
anumită intervenție militară.
Inferior – numirea a patru utiliz ări
diferite pentru o șurubelniță.
6. Originalitatea

Aptitudinea de a veni cu idei
neobișnuite sau inteligente cu
privire la o tem ă sau situație
dată, sau de a dezvolta
modalități creative de a rezolva o
problemă. Superior – inventarea unui nou tip
de fibre sintetice.
Inferior – utilizarea unei cartele
pentru a deschide o u șă încuiată.

947. Sensibilitatea la
probleme

Aptitudinea de a spune când
ceva este gre șit sau este probabil
să meargă prost. Aceasta nu
implică rezolvarea de probleme
ci doar recunoa ștere că există o
problemă. Superior – recunoa șterea unei boli
într-un stadiu timpuriu, când exist ă
câteva simptome.
Inferior – recunoa șterea că o lampă
care nu este în priz ă, nu
funcționează.
8. Raționamentul
deductiv

Capacitatea de a aplica reguli
generale la cazuri specifice
pentru a ajunge la r ăspunsuri
logice, implic ă luarea deciziei
dacă un anumit r ăspuns are sens.
Superior – proiectarea unui aparat
de zbor utilizând principiile
aerodinamicii.
Inferior – cunoașterea faptului c ă
datorită legilor gravita ției o mașină
oprită poate să înceapă să coboare
dealul.
9. Raționamentul
inductiv

Aptitudinea de a combina
informații separate sau
răspunsuri specifice la probleme,
pentru a forma reguli generale sau concluzii. Include oferirea
unei explica ții logice a motivului
pentru care o serie de evenimente aparent nerela ționate
apar împreun ă. Superior – diagnosticarea unei boli
utilizând rezultatele mai multor
teste de laborator.
Inferior – alegerea îmbr ăcămintei
purtate pe baza prognozei vremii.

10. Ordonarea
informației

Capacitatea de a urma corect o
regulă dată sau un set de reguli
pentru a aranja lucruri sau
acțiuni într-o anumit ă ordine.
Lucrurile sau ac țiunile pot
include numere, litere, cuvinte,
imagini, proceduri, propozi ții și
operații matematice sau logice. Superior – asamblarea unei
focoase nucleare.
Inferior – ordonarea numeric ă a
unor obiecte.

11. flexibilitatea
clasificării
Aptitudinea de a produce mai
multe reguli, astfel încât fiecare
regulă arată cum este grupat (sau
combinat) un set de obiecte într-
o manieră diferită. Superior – clasificarea fibrelor
sintetice în termeni de t ărie, cost,
flexibilitate, puncte slabe, etc.
Inferior – sortarea cuielor dintr-o
cutie, pe baza lungimii.
Aptitudini cantitative

12. Raționamentul
matematic

Aptitudinea de a în țelege și
organiza o problem ă și apoi de a
selecta o metod ă matematic ă sau
o formulă pentru a rezolva
probleme.
Superior – determinarea metodelor
matematice cerute pentru a simula
o aterizare pe lun ă.
Inferior – determinarea pre țului a
zece portocale atunci când pre țul a
două portocale este de 2 lei.
13. Raționamentul
numeric

Capacitatea de a aduna, sc ădea,
multiplica sau împ ărți rapid și
corect.
Superior – calcularea manual ă a
direcției de zbor a unui avion,
luând în considerare: viteza, vântul și altitudinea.
Inferior – a aduna 2 cu 7.

95Memoria

14. Memorizarea

Aptitudinea de a- ți reaminti
informații ca numere, cuvinte,
desene și proceduri.

Superior – recitarea discursului
ținut de Lincoln la Geetysburg,
după studierea acestuia timp de 15
minute.
Inferior – ați aminti num ărul
autobuzului pe care îl folose ști,
pentru a fi sigur c ă mergi în
direcția bună.
Aptitudini perceptive

15. Viteza de cuprindere

Aptitudinea de a descoperi
înțelesul unor informa ții care par
să nu aibă sens sau organizare.
Presupune combinarea rapid ă și
organizarea diferitelor informa ții
într-o unitate cu sens.

Superior – interpretarea
informaților oferite de un satelit
pentru înregistrarea vremii, pentru
a decide dac ă vor avea loc
schimbări ale temperaturii.
Inferior – recunoa șterea unui
cântec dup ă ascultarea primelor
note.
16. Flexibilitatea
cuprinderii

Aptitudinea de a identifica sau
detecta o structur ă cunoscut ă (o
figură, un obiect, un cuvânt sau
un sunet) care este ascuns ă într-
un material distractor. Superior – identificarea tancurilor
camuflate, în timpul zborului.
Inferior –interceptarea unui post de
radio.
17. Viteza perceptiv ă

Aptitudinea de a compara rapid
și acurat litere, numere, obiecte,
desene sau structuri. Obiectele care urmeaz ă să fie comparate
pot fi prezentate în acela și timp
sau unul dup ă altul. Aceast ă
abilitate include de asemenea
compararea unui obiect prezent cu un obiect amintit. Superior – inspectarea
componentelor electrice pentru
detectarea defectelor ce apar la o linie de asamblare.
Inferior – sortarea coresponden ței
după codul poștal, fără presiune de
timp.

Aptitudinea spa țială

18. Organizarea spa țială

Aptitudinea de a te descurca într-un spațiu nou și de a identifica
obiectele pe care le po ți utiliza
ca repere.

Superior – navigarea în ocean
folosind ca repere doar pozi țiile
soarelui și stelelor
Inferior – folosirea unui plan al
etajului pentru a localiza un
magazin într-un centru comercial.
19. Vizualizare

Aptitudinea de imagina cum va
arăta un obiect dup ă ce îi va fi
schimbată poziția sau sunt
rearanjate și mutate p ărți ale
sale.
Superior – anticiparea mi șcărilor
adversarilor și a propriilor mi șcări
viitoare într-un joc de șah.
Inferior – a vizualiza cum trebuie
pusă hârtia în ma șina de scris,
astfel încât antetul s ă apară în
partea superioar ă a paginii.

96Atenția

20. Atenția selectiv ă

Aptitudinea de se concentra și de
a nu fi distras în timpul realiz ării
unei sarcini de-a lungul unei
perioade de timp.

Superior – studierea unui manual
tehnic într-o înc ăpere zgomotoas ă.
Inferior – a răspunde la un telefon
de afaceri, în timp ce colegii
vorbesc în apropiere.
21. Dozarea timpului

Aptitudinea de a trece de la o
activitate la alta sau de a utiliza
două sau mai multe surse de
informații în acela și timp, ( ca
vorbire, sunet, atingere sau alte
surse). Superior – monitorizarea
transmisiei radar sau radio pentru a
controla traficul aerian în timpul
perioadelor de trafic intens.
Inferior – a asculta muzic ă în
timpul complet ării unor formulare.
Aptitudini de manipulare
fină
22. Fermitatea bra ț-mână

Aptitudinea de a p ăstra mâna și
brațul ferm în timpul realiz ării
unei mișcări a brațului sau în
timp ce bra țul și mâna sunt
menținute într-o pozi ție.

Superior – șlefuirea diamantelor
Inferior – aprinderea unei
lumânări.

23. Dexteritatea manual ă
Aptitudinea de a realiza rapid
mișcări coordonate ale unei
mâini, ale mâinii împreun ă cu
brațul sau a ambelor mâini
pentru a apuca, manipula sau a
asambla obiecte. Superior – realizarea de opera ții pe
cord deschis utilizând instrumente
chirurgicale. Inferior – înșurubarea unui bec
într-o lamp ă.
24. Dexteritatea
degetelor
Aptitudinea de a realiza mi șcări
precis coordonate ale degetelor
unei mâini sau a ambelor pentru a apuca, manipula sau a asambla
obiecte foarte mici. Superior – asamblarea
componentelor unui ceas de mân ă.
Inferior – introducerea monedelor
în aparatele de taxare din parc ări.

Aptitudini de control al
mișcărilor
25. Precizia controlului

Aptitudinea de a face rapid și în
mod repetat mi șcări și/sau
ajustări precise pentru controlul
poziției exacte a unui aparat sau
vehicul.

Superior – frezarea unui dinte.
Inferior – adaptarea luminii unei
camere de la întrerup ător.

26. Coordonarea mai
multor membre

Aptitudinea de a coordona
mișcările a dou ă sau mai multe
membre împreun ă (de ex., dou ă
brațe, două picioare, sau un bra ț
și un picior) stând jos sau în
picioare. Aceasta nu implic ă
realizarea activit ăților în timp ce
corpul este în mi șcare. Superior – a bate tobele într-o
formație de jazz.
Inferior – a vâsli.

9727. Orientarea
răspunsului

Capacitatea de a alege rapid și
corect între dou ă sau mai multe
mișcări ca răspuns la dou ă sau
mai multe semnale diferite (lumini, sunete, imagini, etc.).
Include viteza cu care este ini țiat
răspunsul corect cu mâna,
piciorul, sau alte p ărți ale
corpului. Superior – într-o nav ă spațială care
și-a pierdut controlul – a reac ționa
rapid la fiecare disfunc ție cu
mișcări de control corecte.
Inferior – când sun ă în același timp
soneria de la u șă și telefonul, a
alege rapid la care s ă răspunzi mai
întâi.
28. Controlul vitezei

Aptitudinea de a temporiza
ajustarea unei mi șcări sau unui
echipament de control în
anticiparea schimb ărilor în
viteză și /sau direc ția unui obiect
sau scene în mi șcare continu ă. Superior – realizarea controalelor
aeriene
Inferior – a merge cu bicicleta, pe
lângă o persoan ă care face jogging.

Timpul de reac ție și viteza

29. Timpul de reac ție

Aptitudinea de a r ăspunde rapid
(cu mâna, degetul sau piciorul)
la un stimul (sunet, lumin ă,
imagine, etc.) la apari ția
acestuia.

Superior – a frâna când un pieton
traverseaz ă în fața mașinii.
Inferior – a încerca s ă reduci viteza
mașinii când apare culoarea
galbenă la semafor.
30. Rapiditatea mi șcării
degetelor și
încheieturilor
Aptitudinea de a mi șca rapid,
simplu și repetat degetele,
mâinile și încheieturile.
Superior – a dactilografia un
document cu viteza de 90 de
cuvinte pe minut.
Inferior – folosirea unei ascu țitori
manuale pentru creioane.
31. Rapiditatea
mișcărilor membrelor Aptitudinea de a mi șca rapid
brațele sau picioarele. Superior – a da lovituri în timpul
unui meci de box.
Inferior – a tăia o bucat ă subțire de
lemn.
Aptitudini fizice
Aptitudini de for ța fizică

32. Forța statică

Aptitudinea de a- și exercita for ța
mușchilor la maximum pentru a
ridica, împinge, trage sau c ăra
obiecte.

Superior – a încărca saci cu
ciment în camion.
Inferior – a împinge un c ărucior
gol de cump ărături.
33. Forța de propulsie

Aptitudinea de a folosi contrac ții
musculare rapide și puternice
pentru a te propulsa (la o săritură sau la luarea startului în
alergare) sau pentru a arunca un
obiect. Superior – a da o gaur ă într-un
perete într-un loc indicat.
Inferior – a bate un cui cu
ciocanul.

34. Forța dinamic ă

Aptitudinea de a exercita for ța
musculară, în mod repetat sau
continuu. Aceasta implic ă
rezistență la oboseala muscular ă.
Superior – realizarea unui exerci țiu
de gimnastic ă utilizând inele.
Inferior – utilizarea unor foarfeci
de grădinărit pentru a t ăia crengile
unui tufiș.
35. Forța corpului

Aptitudinea de a utiliza mu șchi
abdominali și mușchii spatelui
pentru a sus ține repetat sau
continuu corpul f ără a obosi. Superior – a realiza o sut ă de geno-
flexiuni.
Inferior – a te așeza pe un scaun și
a te ridica.

98Rezistența

36. Rezisten ța la
oboseală

Aptitudinea de a face efort fizic
pe perioade lungi de timp f ără a
ți se tăia respirația.

Superior – a alerga într-o curs ă de
5 km. Inferior – a merge jum ătate de km
pentru a duce o scrisoare.
Flexibilitatea, echilibrul și
coordonarea

37. Nivelul de
flexibilitate

Aptitudinea de a te întinde,
răsuci, întoarce, cu mâna sau cu
întreg corpul, pentru a apuca
obiecte.

Superior – a munci sub tabloul de
bord al ma șinii pentru a face
reparații.
Inferior – a te întinde dup ă
microfon într-o ma șină de patrul ă a
poliției.
38. Flexibilitatea
dinamică
Aptitudinea de a r ăsuci, întoarce,
întinde în mod rapid și repetat
corpul și/sau picioarele. Superior – manevrarea unui caiac
prin mișcări rapide.
Inferior – a culege din pom un co ș
cu mere.
39. Coordonarea general ă
a mișcărilor corpului Aptitudinea de a coordona
mișcările brațelor, picioarelor și
torsului. Superior – a realiza figuri de balet.
Inferior – a te urca și a coborî
dintr-un camion.
40. Echilibrul corpului Aptitudinea de a p ăstra sau de a
redobândi echilibrul corpului
stând într-o pozi ție instabil ă. Superior – a merge pe bârne într-o
construcție înaltă.
Inferior – a sta pe o scar ă.
Aptitudini senzoriale
Aptitudini vizuale

41. Vederea de aproape

Aptitudinea de a vedea detaliile obiectelor apropiate de
observator.

Superior – detectarea defectelor
minore la un diamant.
Inferior – citirea semnalelor oferite
de un aparat.
42. Vederea la distan ță

Aptitudinea de a vedea detalii de
la distanță.

Superior – detectarea diferen țelor
navelor maritime aflate la orizont.
Inferior – citirea unui panou de pe
șosea.
43. Discriminarea
culorilor

Aptitudinea de a detecta
diferențe între culori incluzând
luminozitatea și umbrele. Superior – a picta un portret în
culori
Inferior – a separa rufele date la
spălat în func ție de culori.
44. Vederea nocturn ă

Aptitudinea de a vedea în
condiții de luminozitate sc ăzută.
Superior – a găsi drumul printr-o
pădure într-o noapte f ără lună.
Inferior – a citi indicatoarele de
circulație la apusul soarelui.
45. Vederea periferic ă

Aptitudinea de a vedea obiecte
sau mișcarea obiectelor situate în
altă direcție față de cea pe care
este focalizat ă privirea.
Superior – a distinge în timpul
pilotării unui avion de lupt ă între
avioanele alia ților și avioanele
inamicilor.
Inferior – a ține pasul într-un mar ș
militar.

9946. Adâncimea percep ției

Aptitudinea de a distinge între
câteva obiecte care dintre ele
sunt mai apropiate sau mai
îndepărtate de observator sau de
a estima distan ța între obiect și
observator. Superior – a trimite o pas ă lungă
unui coechipier, fiind înconjurat de
oponenți.
Inferior – a intra cu ma șina în
trafic pe o strad ă aglomerat ă.

47. Sensibilitatea la
lumină
Capacitate de a vedea obiectele
în condiții de luminozitate
puternică. Superior – a schia într-o zi însorit ă.
Inferior – a conduce ma șina pe un
drum cunoscut într-o zi noroas ă.
Aptitudinea auditiv ă și de
vorbire

48. Sensibilitatea
auditivă

Capacitatea de a detecta sau a spune diferen ța între sunete care
variază pe o gam ă largă a
intensității.

Superior – Aptitudinea de a
sincroniza instrumentele într-o
orchestră.
Inferior – a sesiza când alarma
ceasului porne ște.
49. Atenția auditivă

Aptitudinea de a se focaliza pe o
singură sursă informațională
auditivă în prezen ța altor stimuli
distractori.
Superior – a asculta instruc țiunile
date de un coleg într-un mediu de
muncă zgomotos.
Inferior – a asculta o prelegere în
timp ce persoanele din apropiere vorbesc în șoaptă
50. Localizarea sunetelor

Aptitudinea de a detecta sursa
unui sunet.

Superior – a determina direc ția
unei ambulan țe după sunetul
sirenei sale. Inferior – a asculta o înregistrare și
a determina și a identifica
vorbitorii.
51. Recunoa șterea
vorbirii

Aptitudinea de a identifica și
înțelege vorbirea unei alte
persoane.
Superior – a înțelege ce spune o
persoană cu accent str ăin.
Inferior – a recunoa ște vocea unui
coleg.
52. Claritatea vorbirii

Aptitudinea de a vorbi clar astfel
încât alte persoane s ă poată
înțelege mesajul transmis. Superior – a ține o prelegere pentru
un public numeros.
Inferior – a numi numerele la loto.

Se impun câteva preciz ări privitor la modalit ățile de opera ționalizare a categoriilor
taxonomiei propus ă de Fleishman, aceasta cu atât mai mult cu cât adesea acestea sunt
înțelese și utilizate într-o manier ă eronată de către psihologi, respectiv speciali știi în
resurse umane.

Aptitudinile cognitive . În mod obi șnuit, când se discut ă despre aptitudinile cognitive,
psihologii prefer ă referirea la ceea ce a fost numit ă „inteligen ță” sau factorul „g”. Acest
termen a intrat, poate cu prea mult ă ușurință și adesea cu conota ții eronate și în limbajul
de zi cu zi sau, mai specific al speciali știlor în resurse umane și al managerilor. Auzim
frecvent diferi ți manageri care î și doresc un personal care s ă posede un IQ de peste 130,
angajați cu aptitudini cognitive deosebite sau cu aptitudini mintale excep ționale. Acesta
este motivul pentru care ne propunem s ă facem unele clarific ări. În primul rând, este bine
să precizăm că IQ sau CI este termenul istoric pr in care se determina un coeficient de
inteligență al unei persoane și care se refer ă la modul în care erau calculate scorurile la
primele teste de inteligen ță. Termenul nu mai are în prezent un în țeles științific, deși el

100este des utilizat la nivel de sim ț comun. Aptitudinile mintale și aptitudinile cognitive sunt
termeni curen ți, pe care oamenii de știință îi folosesc des inter șanjabil. Ele se refer ă la
aptitudini specifice ca memoria reprezent ările spațiale sau diferite modalit ăți de a face
raționamente etc. Inteligen ța, pe de alt ă parte, face cel mai frecvent referire la capacitatea
intelectual ă generală a unei persoane și, într-un limbaj accesibil, este definit ă ca
aptitudinea de a înv ăța și a te adapta la un mediu. Arvey și colab. (1995) definesc
inteligența specific ă mediului organiza țional ca fiind „o capacitate mintal ă foarte
generală, care, printre alte lucruri, implic ă aptitudinea de a ra ționa, planifica, rezolva
probleme, a gândi abstract, a în țelege idei complexe, a înv ăța rapid și a învăța din
experiență’’. Deci, testarea factorului „g” înseamn ă, în ultim ă instanță, măsurarea
aptitudinii de a ra ționa, de a achizi ționa cuno ștințe și aptitudinea de a rezolva probleme.
De fapt, acest lucru îl vom întâlni frecvent în testele care pretind c ă măsoară inteligen ța.
Totuși, cât de important ă este determinarea gradului de dezvoltare a nivelului general al
aptitudinii mintale în performan ța profesional ă aferentă unui anumit post de munc ă?
Studiile de metaanaliz ă asupra rela ției dintre ,,g’’ și performan ța în munc ă au demonstrat
că odată cu creșterea complexit ății postului de munc ă, crește și valoarea predictiv ă
(validitatea) testelor de inteligen ță generală. În termeni practici, aceasta înseamn ă că dacă
solicitările de procesare a informa ției pentru un post sunt mari, o persoan ă cu o aptitudine
mintală generală scăzută are șanse scăzute de succes comparativ cu o persoan ă cu o
aptitudine mintal ă generală ridicată. Desigur, aceasta nu este o condi ție a faptului c ă o
aptitudine mintal ă generală ridicată garanteaz ă succesul în acel post. În contextul în care
postul de munc ă solicită aptitudini sociale, de comunicare, sau anumite tr ăsături de
personalitate, chiar și o persoan ă cu o aptitudine mintal ă generală ridicată poate e șua
(Landy & Conte, 2004). Un aspect important trebuie îns ă subliniat: se pare c ă în timp
oamenii devin tot mai inteligen ți, noile genera ții par să fie mai inteligente decât p ărinții
lor. Acest fenomen a fost numit ,,efectul Flynn’’ dup ă un cercet ător care a studiat aceast ă
problemă: concret, s-a eviden țiat o creștere de 15 puncte în media testelor de inteligen ță
de la o genera ție la alta. cre șterea este substan țială, luând în considerare faptul c ă
inteligența medie la majoritatea testelor are valoarea de 100 cu o abatere standard de 15.
În timp au fost dezvoltate mai multe modele ale aptitudinilor cognitive. Vernon (1955) a realizat un prim model care s-a impus și care a devenit un punct de start pentru
numeroase alte modele. Mai recent, Carroll (1993) a propus structurarea inteligen ței pe
trei nivele (Figura 3.7). La primul nivel este situat „g”, urmat de șapte aptitudini
specifice (inteligen ța fluidă, inteligen ța cristalizat ă, memoria, percep ția vizuală, percepția
auditivă, reamintirea informa țiilor și rapiditatea cognitiv ă) (Murphy, 1996). Cel mai jos și
mai specific nivel include aptitudinile conectate cu cele șapte aptitudini de nivel mediu.
De exemplu, ordonarea informa țiilor, una dintre aptitudinile propuse de Fleishman, va fi
conectată cu inteligen ța fluidă, iar relațiile spațiale vor fi asociate cu percep ția vizuală.

101
Figura 3.7 Modelul ierarhic al lui Carroll (1993)
3.5.1 Aptitudinile fizice, senzoriale și psihomotorii
Aptitudini fizice
Taxonomia aptitudinilor elaborat ă de Fleishman include și o secțiune complex ă și
detaliată a aptitudinilor fizice specific umane. De fapt, în acest domeniu au fost proiectate
o serie de teste și aparate care î și păstrează actualitatea și azi (Roșca, 1947; Ro șca &
Zörgő, 1972). Exist ă numeroase posturi de munc ă specifice prin anumite aptitudini fizice
pe care le solicit ă și pentru care testarea lor se impune. Exemple sunt postul de mecanic
auto, pompier, de miner sau de hamal. Fiecare din aceste activit ăți de munc ă presupune
forță fizică, rezistență la efort și coordonare manual ă.
Un model al aptitudinilor fizice este propus de c ătre Guion (1998). El combin ă
aptitudinile fizice identificate de E. A. Fleishman cu cele ale lui J. Hogan (Figura 3.8). g
Inteligență
fluidă Inteligență
cristalizat ă Percepție
vizuală Pervepție
auditivă Aptitudini
de recu-
noaștere Spontaneitate
cognitivă
Aptitudin i specifice

102
Figura 3.8 Un model al aptitudinilor fizice (Guion, 1998)

Ceea ce se observ ă la modelul lui Guion (1998) este faptul c ă el combin ă aptitudinile
fizice în trei categorii: for ța muscular ă, rezisten ța cardiovascular ă, calitatea mi șcărilor.
Desigur, dintr-un punct de vedere pragmatic, aceast ă clasificare este satisf ăcătoare,
majoritatea posturilor de munc ă presupunând Tensiune muscular ă, Putere muscular ă și
Rezistență muscular ă. Este un fapt recunoscut c ă în ceea ce prive ște aptitudinile fizice
există diferențe între bărbați și femei. Masa muscular ă a bărbaților este mai mare decât a
femeilor, de aici și diferența respectiv ă. Totuși, femeile sunt superioare b ărbaților în ceea
ce privește flexibilitatea muscular ă. De asemenea, men ționăm și că aptitudinile fizice
prezintă suficiente poten țialități de dezvoltare prin exerci ții. Notăm și că în anumite
posturi de munc ă este necesar un anumit nivel de dezvoltare a for ței fizice – dac ă cineva
poate ridica 50 de Kg și dacă postul de munc ă pretinde operarea cu greut ăți de maximum
5 Kg, asta nu înseamn ă că prima persoan ă este mai eficient ă în munca respectiv ă. Prin
exercițiu, atât bărbații, cât și femeile pot s ă-și îmbunătățească performan țele fizice. Poate
că mai important ă, în multe activit ăți de munc ă, este rezisten ța fizică și acea for ță fizică
necesară realizării sarcinilor relevante pentru postul respectiv de munc ă.

Aptitudinile senzoriale
Aptitudinile senzoriale sunt func ții ale văzului, auzului, gustului, mirosului și
kinesteziei. Psihologii implica ți în aplica ții din domeniul muncii, dar și angajatorii sunt
interesați în testarea acestor calit ăți la viitorii angaja ți în locuri de munc ă așa cum ar fi
cele de degust ător de vinuri, operator de sonar la submarine, aviator, controlor de calitate
la o fabric ă de parfumuri etc.
Și în acest domeniu au fost proiectate o serie de aparate care pot testa cu
suficientă exactitate o serie de calit ăți senzoriale (Ro șca, 1947; Ro șca, 1971).
Descripto –
rii de bază
ai lui
Fleishma n
și Reilly Forță
musculară Rezistență
cardiovascular ăCalitatea
mișcărilor Factorii
generali
ai lui
Hogan
Tensiu-
ne
muscu-
lară Rezis-
tență
cardio-
vasculară Rezis-
tență
muscu-
lară Putere
muscu-
lară Coordona-
re neuro-
muscularăFlexibi-
litate Echili-bru Descripto
-rii de
bază ai lui
Hogan
Forță
statică Forță
explo
zivă Forță
dinamică.
Forța
trunchiulu iVigo a
re Flexibilitate
distribuită.
Flexibilitate
dinamică Echili-
brul
corpu-
lui Coordona-
rea
corpului

103Aptitudinile psihomotorii
Aptitudinile psihomotorii , sau aptitudinile senzorio-motorii sau simplu motorii, se refer ă
la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de reac ție. Ele au o deosebit ă
importanță în numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conduc ător
auto, operator calculator etc.. Fleishman și Reilly (1999) identific ă 10 aptitudini
psihomotorii (Tabelul 3.10)
Tabelul 3.10
Aptitudinile psihomotorii
Fermitatea bra ț – mână
Dexteritatea manual ă
Dexteritatea degetelor Precizia controlului Coordonarea manual ă
Orientarea r ăspunsului
Evaluarea controlului Timpul de reac ție
Viteza încheieturilor mâinii
Viteza mi șcărilor degetelor

3.5.2. Personalitate și interese
Personalitatea
Personalitatea reprezint ă una din problemele central e a psihologiei, ea reprezint ă
îmbinarea unitar ă non-repetitiv ă a însușirilor psihologice care caracterizeaz ă mai
pregnant și cu un mai mare grad de stabilitate omul concret și modalit ățile sale de
conduită (Roșca, 1976). În prezent exist ă un consens puternic c ă personalitatea reprezint ă
o arie important ă a diferen țelor individuale pentru examinare de c ătre psihologii implica ți
în domeniul muncii și organiza țional (Landy & Conte, 2004). Între comportamentele
legate de munc ă și personalitate exist ă o relație care nu poate fi neglijat ă. Deși utilizarea
testelor de personalitate în domeniul muncii a fost mai slab reprezentat ă în trecut, ea
cunoaște un reviriment printre psihologi care recunosc tot mai mult influen ța factorilor de
personalitate în variatele comportamente legate de munc ă, atât productive (de ex.
performan ța în munc ă) cât și contraproductive (de ex. lipsa de onestitate, absenteismul)
(Gyion & Gothrie, 1965; Guion, 1998; Landy & Conte, 2004; Pitariu & Pitariu, 1998).
Între timp au ap ărut mai multe taxonomii a factorilor de personalitate. De o popularitate
mai mare se bucur ă însă taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM)
(Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, de și a acumulat numeroase
critici, s-a impus el fiind util pentru descri erea unui set de variabile de personalitate în
conexiune cu în țelegerea performan ței în munc ă.

Modelul celor cinci factori
Modelul celor 5 factori descrie personalitatea une i persoane în baza a cinci factori relativ
independen ți. În baza defini ției personalit ății, acesta presupune o modalitate tipic ă de
răspuns a individului în confruntarea cu mediul. O tr ăsătură de personalitate presupune o

104relativă stabilitate, chiar și în situații și circumstan țe care ar putea determina persoana s ă
se poarte într-un mod care nu este în concordan ță cu caracterul s ău. Modelul celor cinci
factori pune în eviden ță cinci dimensiuni de personalitate care, luate împreun ă, dau o
reprezentare a modului în care persoana r ăspunde în mod tipic la evenimente și persoane
(Tabelul 3.11). Tabelul 3.11 .
Modelul celor cinci factori
FACTOR CARACTERISTICI
1. Con știinciozitate

2. Extraversie

3. Agreabilitate
4. Stabilitate emo țională
5. Deschidere spre experien țe Responsabil, prudent, autocontrolat, persistent,
orientat spre planificare și achiziție
Sociabil, asertiv, vorb ăreț, ambițios, energic

Cooperant, de încredere, pl ăcut, prietenos

Siguranță, calm, anxietate sc ăzută, emoționalitate
scăzută
Curios, inteligent, cu imagina ție, independent

Menționăm că cei cinci factori m ăsoară personalitatea normal ă și nu elemente
psihopatologice. Dintre cei cinci factori, primul care a atras cel mai mult aten ția
psihologilor M-O este con știinciozitatea care ar și avea o oarecare implicare în succesul
profesional. Mai recent, extraversiunea, deschiderea spre experien țe și agreabilitatea au
început de asemenea s ă atragă o atenție crescut ă. Totuși, s-a eviden țiat faptul c ă deși
fiecare din cei cinci factori prezic succesul pentru anumite comportamente, unele combinații par să fie predictori mai puternici decât factorii lua ți separat. Apare astfel
ideea de personalitate func țională în munc ă (Landy & Conte, 2004). Aceasta înseamn ă
că nu doar un factor prezice succesul profesional, ci o combina ție de factori. De exemplu,
Ones și colab. (1993) au g ăsit că persoanele care au scoruri mari la con știinciozitate,
agreabilitate și stabilitate emo țională tind să aibă o integritate mai mare. Integritatea în
acest context se refer ă la onestitate, fidelitate și etică. Dunn (1993) a g ăsit că managerii
consideră că o combina ție de con știinciozitate, agreabilitate și stabilitate emo țională îi
face pe solicitan ții de posturi mai atractivi pentru manageri. Hogan și Hogan (1989) a
găsit că aceeași factori sunt rela ționați cu fidelitatea angaja ților (Mount & Barrick, 1995).
Desigur, un rol mare îl are în acest context mediul cultural. Landy și Conte (2004) discut ă câteva implica ții ale modelului Big Five. Se pare c ă atunci
când se încearc ă să se prezic ă comportamente globale (de ex. performan ța globală în
muncă) factorii mari ai modelului se comport ă asemenea factorilor mai mici și mai
discreți. Astfel se discut ă dacă este de dorit utilizarea unor factori mai generali sau mai
specifici de personalitate. Se pare c ă factorii mai specifici par s ă fie mai utili pentru
predicția unor comportamente legate de munc ă foarte specifice, astfel c ă nu este necesar
să se aleagă între cele dou ă abordări. Fiecare are propria sa utilitate.
De asemenea, s-a sugerat c ă factorul con știinciozitate ar trebui separat în doi factori
discreți, numiți realizare (achievement) și persoan ă de încredere (dependability).
Realizarea const ă din persisten ța în munc ă și dorința de a face o munc ă de calitate. A fi o

105persoană de încredere înseamn ă să fii disciplinat, bine organizat, s ă respecți regulile, s ă
fii onest, de încredere și să accepți autoritatea. La dihotomizarea con știinciozității în
dimensiunile amintite se observ ă că a fi de încredere este un predictor mai bun pentru
efort decât con știinciozitatea. Dar dac ă încercăm să prezicem performan ța general ă în
muncă, atunci valoarea ca predictor a con știinciozității comparabil ă cu a realiz ării sau a
încrederii este identic ă. O altă precizare este c ă cu cât comportamentul pe care dorim s ă îl
prezicem este mai specific (de ex. efort sau fidelitate), cu atât cresc corela țiile cu factorii
modelului dar și cu factorii mai specifici. Cu cât s untem mai specifici cu privire la
aspectele de performan ță pe care încerc ăm să le prezicem, cu atât predic ția este mai bun ă.
Tett (1995) a men ționat că încrederea ar putea fi contraproductiv ă în profesii cum sunt
cea de muzician, sculptor, pictor, act or, coregraf sau chiar pentru pozi ții de manager în
care se a șteaptă ca deținătorul postului s ă ,,gândeasc ă liber’’ (de ex. manager de
marketing). Probleme similare pot s ă apară și când persoana are foarte dezvoltat factorul ,,g’’ dar îi
lipsesc alte atribute. Exist ă numeroase cazuri când persoane cu o inteligen ță superioar ă au
un comportament social deficitar sau sunt dezechilibrate din punct de vedere afectiv. De asemenea, exist ă posturi în care supervizarea se realizeaz ă foarte strict, pe baza unor
proceduri organiza ționale bine detaliate, unde exist ă puține oportunit ăți de a utiliza
modalități variate de r ăspuns comportamental (de ex. personalitatea). În situa ția opusă, în
care postul permite controlul personal al a ngajatului asupra comportamentelor de munc ă,
o performan ță bună sau slabă va depinde probabil mai mult de potrivirea personalit ății cu
cerințele postului. În posturile în care angaja ții au un nivel crescut de control (autonomie)
, factorii de personalitate s-au dovedit a fi un predictor mult mai bun pentru performan ță
decât în cazul posturile în care angaja ții au un nivel sc ăzut de control sau nu au control.

Inventarul Psihologic California (CPI)
Unul dintre cele mai populare chestionare, utile în investigarea personalit ății și care a fost
experimentat extensiv și în România, este Inventarul Psihologic California (Gough, 1957;
Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). Ultima versiune
cunoscută și ca CPI-260 s-a impus rapid, România fiind prima țară care a experimentat-o
elaborând standarde autohtone și utilizând-o cu succes în selec ția managerilor (Gough &
Bradley, 2005; Pitariu & Iliescu, 2004). Un manual special destinat consultan ților în
probleme organiza ționale și cu referire direct ă la manageri, a fost dezvoltat de
Manoogian (2002). CPI-ul (ne referim la ultima versiune CPI-260) este un chestionar bazat pe 260 de itemi care descriu comportamente pe care oamenii le utilizeaz ă în viața de zi cu zi, în limbajul
cotidian, fapt ce îl face u șor de înțeles. Și interpretarea este la fel de simplu de realizat, la
aceasta, un aport considerabil aducându-l versiunea computerizat ă de interpretare ( CPI
260 Coaching Report for Leaders ). În urma tuturor acestor facilit ăți aduse în timp, CPI-ul
a devenit un instrument de lucru a c ărui paletă de utilizare s-a extins cu mult peste grani ța
impusă de psihologi. Azi orice manager sau sp ecialist în resurse umane, poate sa
interpreteze un protocol CPI, aceasta dup ă un instructaj minimal. Scalele CPI-260
figurează, împreuna cu descrierea lor succint ă, în Tabelul 3.12.

106Tabelul 3.12
Scalele CPI-260 și descrierea lor.
Scala Descriere
Relația cu cei din jur
Dominanță (Do) Evaluarea dominan ței interpersonale prosociale, puterii voin ței,
și perseveren ței în urmărirea obiectivelor
Capacitate de statut
(Cs) Măsurarea calit ăților personale care se asociaz ă și conduc la un
statut social înalt, incluzând ambi ția și încrederea în sine
Sociabilitate (Sy) Identificarea persoanelor predispuse spre afiliere social ă, și care
apreciază participarea social ă
Prezență socială (SP) Identificarea oamenilor cu siguran ță de sine, care se simt
confortabil când sunt în centrul aten ției, abili din punct de
vedere social
Acceptarea de sine (Sa) Identificarea oamenilor cu stim ă de sine crescut ă, cu un
sentiment puternic al valorii personale și optimism
Independen ță (In) Evaluarea elementelor for ței psihologice și detașării personale,
incluzând autosuficien ța și autodirec ționarea
Empatie (Em) Identificarea oamenilor cu talent în în țelegerea modulul în care
simt și gândesc ceilal ți, și care manifest ă căldură și tact în
interacțiunea cu ceilal ți
Autoconducere
Responsabilitate (Re) Identificarea persoanelor con știente de regulile sociale, care pot
să se supună și se supun acestora când situa ția o cere
Conformism social
(So) Evaluarea gradului în care normele sociale au fost internalizate
și devin opera ționale în mod autonom
Autocontrol (Sc) Evaluarea unui continuum mergând de la lips ă de control și
expresivitate la control excesiv și suprimarea afectelor fa ță de
ceilalți
Impresie bun ă (Gi) În primul rând, pentru scoruri foarte ridicate, identificarea unor
încercări excesive de a crea o impresie favorabil ă; în al doilea
rând, identificarea oamenilor al c ăror stil de auto-prezentare
accentueaz ă câștigarea încrederii celorlal ți și complian ța
Comunalitate (Cm) Evaluarea pe un continuum mergând de la oferirea de
răspunsuri excentrice, neuzuale la un pol, la acord puternic cu
convingerile uzuale și convențiile la celălalt pol
Starea de bine (Wb) Evaluarea senza ției de stare de bine fizic ă și psihologic ă
Toleranță (To) Evaluarea atitudinilor de toleran ță și respect pentru ceilal ți,
derivând din credin ța că toți oamenii sunt valoro și
Motivare și stil de gândire
Realizare prin
conformism (Ac) Evaluarea poten țialului de realizare în situa ții structurate,
asociate cu dorin ța de a face ceea ce trebuie
Realizare prin
independen ță (Ai) Evaluarea poten țialului de realizare în situa ții deschise, definite
minimal, în care ingeniozitatea și inițiativa sunt solicitate pentru
obținerea succesului
Fluență conceptual ă
(Cf) Identificarea oamenilor care manevreaz ă cu ușurință concepte
abstracte și complexe, și care au încredere în propriul talent

107Caracteristici personale
Intuiție (Is) Identificare persoanelor care gândesc analitic cu privire la sine
și la ceilalți, care văd dincolo de indiciile de suprafa ță, și care
sunt conștiente de în țelesurile subtile
Flexibilitate (Fx) Evaluarea pe un continuum mergând de la rezisten ță la
schimbare și neagrearea incertitudinii la un pol, la agrearea
schimbării și inovației la celălalt
Sensibilitate (Sn) Evaluarea pe un continuum mergând de la o gândire centrat ă pe
aspecte pragmatice și relativ dezinteres fa ță de sentimente
personale la un pol, la senzitivitate, solicitudine fa ță de ceilalți
și o senzație de vulnerabilitate fa ță de ceilalți la celălalt pol
Măsuri ale rela ționării cu munca
Potențial managerial
(Mp) Identificarea oamenilor interesa ți de conducere și care au
abilități interpersonale și o bună judecată
Orientare spre munc ă
(Wo) Identificarea oamenilor cu o etic ă a muncii bazat ă pe simțul
datoriei, un sentiment puternic de angajament fa ță de post și o
nevoie sc ăzută de recunoa ștere
Temperament creativ
(Ct) Identificarea oamenilor cu un temperament imaginativ, creativ,
cu nevoie și potențial pentru vizualizarea modalit ăților noi și
diferite de ac țiune
Conducere (Lp) Identificarea oamenilor cu abilit ăți de leader, care aspir ă la
poziții de leader, și care vor fi accepta ți ca leaderi de c ătre
ceilalți
Amicabilitate (Am) Identificarea oamenilor prieteno și, care manifest ă considera ție
față de ceilalți și încearcă să evite conflictele, și care rareori
devin furio și sau iritați
Orientarea spre
respectarea legilor (Leo) Identificarea oamenilor care privesc favorabil puterea
legislativă și regulile sociale, care consider ă ca meritat ă
pedeapsa pentru înc ălcarea acestor reguli, și care sunt potrivi ți
pentru activitatea în domeniul respect ării legisla ției
Măsuri de ordin superior
vectorul 1 (v.1)
(Orientarea spre ceilalți) Definirea unei dimensiuni de baz ă a personalit ății mergând de la
implicare, înclina ții participative la un pol, la nevoia de
intimitate, reluctan ță la implicarea în orice curs de ac țiune
ireversibil, și dorința de a ține la adăpost propriile sentimente
față de ceilalți la celălalt pol
vectorul 2 (v2)
(Orientarea c ătre
societate) Definirea unei dimensiuni de baz ă a personalit ății mergând de la
o perspectiv ă bazată pe chestionarea regulilor, a normelor la un
pol, și o perspectiv ă bazată pe acceptarea normelor, favorizarea
regulilor la cel ălalt pol
vectorul 3 (v3)
(Orientarea c ătre sine) Definirea unei dimensiuni de baz ă a personalit ății mergând de la
insatisfac ție general ă, sentimente de inadecvare psihologic ă,
integrare slab ă a eu-lui la un pol și auto-realizare, sentimente de
competen ță și integrare a eu-lui la cel ălalt

108Analiza factorial ă a relevat posibilitatea grup ării scalelor CPI in 4 sau 5 factori: eficiență
interpersonal ă (Do, Sy, Sa, Lp), încredere (Sc, Gi, Wo), originalitate (Ai, Fx, Ct) și
sensibilitate interpersonal ă (So, Re) (saturații negative pe In, Wb, Leo). Analiza
factorială efectuată în România este aproximativ aceea și cu rezultatele din SUA și Anglia
(Pitariu & Iliescu, 2004). Modelul vectorial pe care Harrison Gough l-a propus î și are originea în analizele
dezvoltate pe versiunea israelian ă a CPI, efectuate de Levin și Karni (1972), dar și pe
încercările de combinare în interpretare a mai multor scale într-un singur cluster. Astfel
scalele Sy, Sa și Do vs. Gi, Sc Sn au fo rmat vectorul 1, Cm, So, Re și Ac vs.Is, Ai și Fx
formează vectorul 2 iar vectorul 3 se compune din scalele CF, Wb și To. Figura 3.9
prezintă reprezentarea grafic ă a celor trei vectori.

109

Figura 3.9 Modelul celor trei vectori

CPI-ul poate fi utilizat într-o gam ă variată de situa ții organiza ționale: selec ția de
personal, promov ări, determinarea stilului managerial sau a optimiz ării echipelor de
muncă etc.

CPI-ul și-a găsit în ultimul timp o mare aplicabilitate în investigarea activit ății
manageriale. În acest context se discut ă despre ceea ce se numesc „stiluri manageriale”
care, de fapt, sunt rela ționate cu cele patru stiluri de via ță pe care le-am amintit anterior.
Meyer și Davis (1993), realizeaz ă o discuție interesant ă asupra acestui subiect. Figura
3.10 sintetizeaz ă comportamentul specific al managerilor de tip Alpha, Beta, Gamma și
Delta, adic ă ceea ce valorizeaz ă managerii, ce sus țin, ce doresc, comportamentul pe care
îl manifest ă și erorile pe care le fac. De pild ă, exponen ții stilului Alpha sau
Implementatorii (Implementers) tind s ă nu țină cont de ideile creative sau neobi șnuite;
reprezentan ții stilului Beta sau Sus ținătorii (Supporters) sunt deseori prea pu țin
convingători și tind să se retrag ă înainte de a realiza ceva din propriile idei, cu alte
cuvinte, nu reu șesc să finalizeze ceea ce au început; reprezentan ții stilului Gamma, sau Alpha 7 Beta 7
Stabil Uman
Gamma 7 Delta 7 Creativ Vizionar
Alpha 4 Beta 4
Hotărât Conven țional
Gamma 4 Delta 4
Im
pulsiv Conflictual
Alpha 1 Beta 1 Autoritar Self -blaming
Gamma 1 Delta 1 Încăpățânat Alienat v.2 Favorizarea normelo r
Descura jatInternalitate
Chestionarea normelo r Împlinit
Externalitate

110Inovatorii (Innovators), tind s ă treacă superficial peste diferite detalii și să continue s ă
monitorizeze rezultatele propriilor proiecte ; reprezentan ții stilului Delta, Vizionarii
(Visualizers), pot neglija sau trece cu vederea realit ățile dure sau nepl ăcute care pot
surveni în lumea afacerilor (Gough & Bradley, 2005; Meyer &Davies, 1992).

Manageri Alpha (Executori)
Valorizeaz ă:
Justificarea
Claritatea obiectivelor
Imagine de ansamblu

Susțin:
Normele organiza ționale
Oamenii care î și asumă responsabilit ăți
Oamenii care î și susțin obiectivele

Doresc:
Influență și impact
Roluri importante Ei și cei din jur s ă fie cei mai buni

Manifest ă:
Încredere
Orientare spre sarcin ă
Angajament

Fac erori prin:
Ignorarea ideilor creative și neobișnuite
Exagerarea
Competitivitatea excesiv ă

Manageri Beta (Suportivi)

Valorizeaz ă:
Sistemele ce func ționează liniștit
Leaderii puternici
Ordinea
Susțin:
Normele și obiectivele organiza ționale
Oamenii care î și asumă cu seriozitate
responsabilit ățile
Toți angajații în rolurile desemnate

Doresc:
Un rol în spatele scenei
Predictibilitate și securitate
Recunoaștere în rolurile asumate

Manifest ă:
Sinceritate
Conduită liniștită
Planificare

Fac erori prin:
Aderarea prea puternic ă la politici și norme
Reținerea în expunerea ideilor
Îndatorire excesiv ă față de Alpha și Gamma

Manageri Gamma (Inovatori)

Valorizeaz ă:
Creativitatea și ideile noi
Modalitățile de a învinge sistemul
Libertatea fa ță de constrângerile
organizaționale

Susțin:
Noile inițiative și eforturile ini țiale
Oamenii care î și asumă riscuri
Oamenii care chestioneaz ă modul
în care gândesc Manageri Delta (Vizionari)
Valorizeaz ă:
Timpul dedicat gândirii și reflecției
Autonomia și munca individual ă
Modul propriu de a privi lumea
Susțin:
Noile inițiative, mai ales dac ă nu au fost
testate Oamenii cu valori puternice Oamenii care opereaz ă în afara normelor

Doresc:

111Doresc:
Un rol de agent al schimb ării
Lipsa superviz ării
Susținere în urm ărirea obiectivelor

Manifest ă:
Entuziasm
Independen ță
Perspicacitate
Fac erori prin:
Neglijarea monitoriz ărilor și
solicitării justific ărilor
Ignorarea detaliilor Subestimarea valorii stabilit ății Participare în mici unit ăți organiza ționale
Libertate fa ță de politicile organiza ționale
Un rol unic
Manifest ă:
Caracteristici diferite fa ță de oameni
diferiți
Rezistență față de modalit ățile de acțiune
stabilite Lipsă de interes fa ță de un rol vizibil

Fac erori prin:
Păstrarea informa țiilor pentru ei
Uitarea realit ății practice
Neînțelegerea oamenilor

Figura 3.10 Stiluri manageriale

Gough și Bradley (2005, p. 58) citând-o pe Sandra Davis, au reprodus într-o
manieră succintă comportamentul managerial aferent fiec ăruia din cele patru stiluri
manageriale și care este caracteristic femeilor manager:
1. Managerii Alpha sunt orienta ți spre scopuri și planificare, ac ționează
întotdeauna ca și când ei știu ceea ce trebuie f ăcut. Deseori încrederea
urmează acțiunii mai degrab ă decât să o precead ă. În ciuda faptului c ă, în
calitate de femeie de știință, ești orientat ă spre cuno ștințe, nu aștepta o via ță
întreagă să afli dacă poți să faci anumite lucruri. Faptul c ă avem nevoie de
cunoștințe înainte de a ac ționa reprezint ă focalizarea întregii noastre cariere
științifice; oricum, în termini de l eadership, uneori nu este necesar s ă ai
anumite cuno ștințe pentru a conduce. Persoanele caracterizate prin stilul
Alpha sunt bine protejate din acest punct de vedere. Acestea au încredere în
sufletul și în virtutea lor, în faptul c ă acționează spre binele organiza ției; sunt
rezistente la reac țiile pe care le declan șează. Când auzi pe cineva întrebând
nedumerit ,,Cum a reu șit acest individ s ă ajungă conducător? Nu știe nimic”
există șansa să aibă dreptate. E un b ărbat Alpha, oricum, a șa că acest lucru nu
are prea mult ă relevanță.
2. Managerii Beta sunt persoane lini știte, suportive, care î și tratează cu
seriozitate responsabilit ățile, preferând ordinea și predictibilitatea. Ei men țin
funcționarea organiza ției într-un ritm lini știt, deseori ac ționând în spatele
scenei. Introverti ții Beta lucreaz ă susținut și se poate conta pe ei în realizarea
unei sarcini, dar pot uneori s ă adere prea puternic la starea de fapt și să devină
rezistenți la schimbare. Reprezentan ții stilului Beta pot s ă nu își facă auzite
ideile, și să eșueze în ob ținerea creditului pentru ceea ce inten ționează să facă.
,,Rața pare să se miște lin pe ap ă’’, spunea Davis, ,,dar nu vedem mi șcările
picioarelor pe care le face pentru a înota”.

1123. Managerii Gamma sunt inovatori, agen ți ai schimb ării, sceptici cu privire la
starea de fapt și căutând activ moduri de a face lucrurile diferit. Reprezentan ții
stilului Gamma sunt generatori de idei noi, întotdeauna gata s ă înceapă noi
proiecte. Extrover ți, încăpățânați și uneori subminatori, leaderii Gamma ar
trebui să recunoasc ă nevoia de justificare și pericolul implic ării în prea multe
proiecte în acela și timp. Datorit ă modului în care provoac ă sistemul, rareori
este găsit un reprezentant al stilului Gamma într-un post de conducere din
domeniul militar.
4. Managerii Delta sunt deta șați și reflexivi. Ace știa sunt persoane sensibile,
rezervate, introvertite, care prefer ă proiectele creative din spatele scenei, în
care pot lucra singuri sau în grupuri mici. De obicei nu caut ă poziții de leader,
preferând s ă acționeze în afara normelor. Pot gre și păstrând informa țiile
pentru ei și uitând de aspectele practice ale realit ății. Reprezentan ții stilului
Delta apreciaz ă faptul că oamenii fac lucrurile în mod diferit.
Dintre femeile participante la conferin ța în care Sandra Davis și-a prezentat
comunicarea, 11% erau Alpha, 8% Beta, 43% Gamma și 11% Delta.

Investigarea personalit ății este un domeniu larg, bine implementat în psihologia muncii,
industriale și organiza ționale. Instrumentele de psihodiagnoz ă din acest domeniu sunt
numeroase și diversificate. Ceea ce am prezentat a fost doar un decupaj minor pentru a
pune cititorul în tem cu ultimele realiz ări din aceast ă sferă de activitate psihologic ă.

Pe baza celor prezentate putem oferi urm ătoarele concluzii (dup ă Landy și Conte, 2004):
• Diferențele de personalitate joac ă un rol în comportamentul de munc ă
independent de rolul jucat de abilit ățile cognitive.
• Personalitatea este mai puternic rela ționată cu aspectele motiva ționale
ale muncii (de ex. efort) decât cu aspectele tehnice ale muncii (de ex.
cunoștințe). Personalitatea prezice ce va face o persoan ă, în timp ce
măsurarea aptitudinilor prezice ce poate face.
• Modelul celor cinci factori este o re țea teoretic ă utilă pentru a gândi
aspectele importante legate de personalitate.
• Cu cât este mai relevant și mai specific comportamentul de munc ă pe
care încerc ăm să îl prezicem, cu atât mai puternic ă va fi asocierea
dintre personalitate și comportament.
• Conștiinciozitatea poate fi considerat ă o combina ție între realizare și
încredere. Realizarea va prezice unele comportamente (de ex. efortul),
iar încrederea va prezice alte comportamente.
• Conștiinciozitatea ( și factorii s ăi constituen ți) are o mare aplicabilitate
în muncă. Este posibil s ă fie cea mai important ă variabilă de
personalitate la locul de munc ă și ar putea fi echivalent ă cu ,,g’’ pe
domeniul non-cognitiv.
• Conștiinciozitatea și factorii s ăi constituen ți are un impact mare asupra
comportamentului în situa țiile în care angajatul are o autonomie
crescută.
• Conștiinciozitatea și factorii s ăi constituen ți sunt doar câteva din
fațetele interesante ale personalit ății. Centrarea pe factorul ,,g’’ a

113stagnat timp de 80 de ani în țelegerea inteligen ței. Nu putem l ăsa
același ca lucru s ă se întâmple prin focalizarea doar pe
conștiinciozitate.
• Există dovezi c ă și alți factori în afar ă de conștiinciozitate au
aplicabilitate pentru posturi și ocupații specifice. Extroversiunea apare
relaționată cu performan ța în vânz ări și deschiderea spre experien țe
noi prezice succesul la traininguri și succesul în medii noi;
agreabilitatea este asociat ă cu performan ța în serviciul cu clien ții și în
munca în echip ă; stabilitatea emo țională își aduce contribu ția într-o
arie largă de domenii de activitate, incluzând pozi țiile de manager dar
și posturi în sectorul securitate/protec ție.

Interesele profesionale
Interesele profesionale au intrat în aten ția psihologilor de aproximativ 8 decenii. În acest
timp au fost dezvoltate o serie de modele și mijloace de m ăsurare a lor. Adoptarea acestui
domeniu de c ătre psihologii care se ocup ă de organiza ții s-a realizat cu destul de mult ă
greutate, aceasta datorit ă faptului c ă s-a considerat mult timp c ă acestea nu ar prezice
performan ța în munc ă dar și convingerii c ă aportul lor major este în domeniul consilierii
educaționale și profesionale (Landy & Conte, 2004). În prezent lucrurile s-au schimbat,
interesele profesionale intrând și în preocup ările psihologilor din organiza ții.
Interesele profesionale sunt expresia preferin ței pentru anumite activit ăți. Când cineva î și
exprimă preferința pentru ,,activit ăți artistice’’, ,,istorie’’ sau pentru ,,a fi înconjurat de
oameni”, î și exprimă un interes. Un interes este mai pu țin decât un comportament și mai
mult o proiectare a propriei persoane într-un mediu dorit. Când un interes este puternic,
de pildă interesul fa ță repararea ma șinilor, dar persoana în cauz ă este dirijat ă spre o alt ă
activitate, care nu are nimic de-a face cu interesul s ău, ea se va manifesta ca un
nemulțumit, neatras de activitatea respectiv ă și ne așteptăm să nu fie performan ță, ba mai
mult, să încurce lucrurile, s ă genereze incidente, chiar accidente de munc ă. Dacă postul
de muncă ocupat nu este în concordan ță cu un interes puternic, este mai probabil c ă
performan ța va fi slab ă decât dac ă postul se potrive ște cu interesele de ținătorului
acestuia. Aceasta presupune, fire ște, ca interesele s ă fie susținute într-o anumit ă măsură
de aptitudini și trăsături de personalitate adecvate. Asocierea dintre interesele
profesionale și performan ță nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea când se
iau în considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante. John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent ă cu
privire la interesele profesionale și alegerea carierei. În timp, el a elaborat o teorie, a
dezvoltat metode de m ăsurare a celor șase tipuri de personalitate în conexiune cu
opțiunile pentru o carier ă profesional ă sau alta. Modelul s ău este cunoscut și sub
acronimul RIASEC. Pe scurt, cele șase tipuri de personalitate a lui Holland sunt :
1. Tipul realist , exteriorizat. Acestor persoane le place și sunt buni la activit ăți ce
implică putere fizic ă sau coordonare. Nu sunt îns ă pasionați de ideea de a fi sociabili.

1142. Tipul investigativ . Este interesat de concepte și logică. Acestor persoane le place și
tind să fie eficien ți pe planul gândirii abstracte.
3. Tipul artistic . Tinde să își foloseasc ă imaginația mult. Acestor persoane le place s ă
își exprime sentimentele și ideile. Nu agreeaz ă regulile și regulamentele, îns ă le place
muzica, teatrul și arta.
4. Tipul social este orientat spre compania a ltor persoane, în special pe rela ții afiliative,
de ajutor, de prietenie. Ace ști indivizi tind s ă fie buni la suflet și să le pese de cei din
jur.
5. Tipul întreprinz ător. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai
mult pentru a-i domina sau a-i convinge, decât pentru a-i ajuta. Aceste persoane preferă acțiunea și nu gândirea.
6. Tipul conven țional. Preferă regulile și regulamentele, structura și ordinea. De obicei
este foarte organizat, dar f ără prea mult ă imaginație.
Din motive opera ționale, G. Holland a structurat tipur ile de personalitate sub forma unui
hexagon cu scopul de a eviden ția similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist și
convențional sunt destul de similare. Totu și, nici un tip de personalitate nu se potrive ște
exclusiv unui singur individ, se poate îns ă spune că fiecare persoan ă seamănă mai mult
sau mai pu țin cu un anumit tip decât cu celelalte.
De fapt, Holland sugereaz ă că oamenii pot fi grupa ți după combina ții de câte trei tipuri
care se aseam ănă cel mai mult, în ordine descresc ătoare a similarit ății. De exemplu,
pentru o persoan ă I.S.E., tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie;
urmează apoi tipul social și cel întreprinz ător. G. Holland sus ține că toate ocupa țiile pot fi
descrise dup ă cele șase tipuri de personalitate. Figura 3.11 prezint ă tipurile personalitate
profesional ă propuse de Holland.

Figura 3.11 Cele șase tipuri profesionale a lui Holland

O descriere acelor șase tipuri de personalitate este prezentat ă în Tabelul 3.13.

Tabelul 3.13
Descrierile lui Holland pentru cele șase tipuri de personalitate
Realist Abilit ăți sociale reduse, conformist, înc ăpățânat, sincer, materialist, natural, normal,
persistent, practic, auto-eficacitate, inflexibil, lipsit de spontaneitate, neimplicat
Investigativ Analitic, pruden t, critic, com plex, curios, intelectual, ca pacitate de intros pecție, Realis t Investi gativ
Convențional Artistic
Intre prinzător Social

115pesimist, precis, ra țional, rezervat, nepopular
Artistic Complicat, emo țional, expresiv, idealist, imaginativ, nepractic, impulsiv,
independent, introspectiv, intuitiv, nonconf ormist, original, sensibil, deschis
Social Cooperant, r ăbdător, prietenos, generos, s ăritor, idealist, empatic, amabil, persuasiv,
responsabil, sociabil, cu tact, în țelegător, cald
Întreprinz ător Aventuros, agreabil, ambi țios, dominator, energic, c ăutător de senza ții, extrovert,
glumeț, optimist, încredere în sine, sociabil, vorb ăreț
Convențional Grijuliu, conformist, con știincios, defensiv, eficient, inflexibil, inhibat, metodic,
ascultător, persistent, practic, lipsit de imagina ție

Spokane (1985) și Tranberg și colaboratorii s ăi (1993) au realizat o analiz ă critică
a modelului propus de G. Holland. Astfel, ei apreciaz ă similaritatea tipurilor
profesionale cu cele discutate în psihologia general ă. De asemenea, se apreciaz ă
ca adecvat și modelul hexagonal, chiar dac ă nu reprezint ă o reprezentare perfect ă
a similarit ății tipurilor respective. Ele au o utilitate practic ă. Totuși, corelația cu
satisfacția profesional ă și succesul profesional este slab ă. Autorii men ționați mai
subliniază și faptul că în identificarea interesului profesional nu este întotdeauna
necesară prezența a trei tipuri de personalitate, unul sau dou ă fiind adesea
suficiente. Un alt repro ș este și acela că datele oferite de investigarea intereselor
sunt oarecum destul de s ărace atât în ceea ce prive ște investigarea criteriului de
eficiență profesional ă, cât și al manierei în care sunt determinate interesele, în
general operându-se cu un simplu chestionar.
G. Holland a proiectat și un chestionar prin intermediul c ăruia este posibil ă identificarea
intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland, 1985). Prin acesta, cei
care îl completeaz ă sunt chestiona ți asupra activit ăților preferate, a reac țiilor vizavi de
diferite profesii, aptitudinile și competen țele proprii etc. Chiar dac ă cercetările derulate
nu au sus ținut întotdeauna ipotezele lui Holland, modul s ău de abordare este valoros
deoarece ofer ă o structur ă pentru în țelegerea și evaluarea indivizilor și ocupațiilor. Putem
considera c ă acest model reprezint ă totuși o bază utilă pentru dezvoltarea unor modalit ăți
mai sensibile de m ăsurare a intereselor.

Un exemplu de stabilire a profilului psihologic al muncii.
Landy (1985; 1989) descrie în detaliu metodologi a de construire a sistemului de selec ție
al polițiștilor și pompierilor. Ne vom opri numai asupra celei de a doua profesii și numai
asupra părții de analiz ă a muncii. Schema de lucru adoptat ă este ilustrat ă în Figura 3.12.
Etapa 1 . Familiarizarea cu profesia. Autorii studiului au petrecut mai multe schimburi cu
diferite grupuri de pompieri (un schimb es te de 24 ore). În acest timp au mâncat și dormit
cu aceștia și au răspuns la diferite solicit ări. Au participat activ la interven țiile acestora și
au observat ce fac pompierii. Etapa 2 . Redactarea și evaluarea listei de sarcini și responsabilit ăți. Etapa 1 a permis
redactarea unei liste de 200 sarcini și responsabilit ăți. La 150 de pompieri și șefi ai
acestora li s-a înmânat lista respectiv ă și li s-a cerut s ă evalueze fiecare item din punctul
de vedere al frecven ței de apari ție și al importan ței relative. O secven ță din lista de sarcini
este prezentat ă în Tabelul 3.14.

116

Figura 3.12 Demersul practic al analizei muncii la pompieri (dup ă
Landy, 1989)

Tabelul 3.14 Secvența de responsabilit ăți/sarcini aferente activit ăților de
muncă în profesia de pompier
L. Transport ă proviziile și echipamentul . Transport ă furtunurile, uneltele,
extinctoarele, tuburile cu oxigen, echipamentul medical și alte provizii
la locul incidentului pentru a stinge incendiile sau pentru a acorda asistență medicală în clădiri înalte, locuin țe izolate sau în arii cu acces
limitat. În tot acest timp poart ă un echipament de protec ție special,
pentru întreg corpul.
L1. Transport ă furtunurile, tuburile cu oxigen, echipamentul medical
și alte provizii la locul incidentului, în incinta unor cl ădiri înalte,
pe distanțe lungi sau în locuri izolate și arii cu acces limitat.
L2. Ridică furtunurile, uneltele și restul echipamentului pe
acoperișuri sau le introduce pe geamuri utilizând dispozitive
speciale.

M. Transport ă victimele. Asistă, ridică și transport ă victimele pe t ărgi, în
ambulanțe, pentru ca acestea s ă ajungă la spital.
M1. Asistă, ridică și transport ă victimele de la diferite etaje ale
clădirilor și pe diferite distan țe.
M2. Ridică și acordă asistență victimelor pe t ărgi.
M3. Imobilizeaz ă victimele agresive sau agitate pentru a le putea
transporta sau pentru a le putea oferi asisten ță medicală.
Familiarizarea cu
profesia
Evaluarea listei de sarcini și
responsabilit ăți
Gruparea sarcinilor
și responsabilit ăților
Trasarea profilului
psihologic al profesiei
de pompier

117N. Descarcereaz ă/degajeaz ă victimele. Elibereaz ă victimele din vehicule,
gropi, clădiri dărâmate etc. pentru a le salva via ța sau pentru a le
transporta cadavrele, folosindu-se de lope ți, aparate de sudur ă, mașini
de perforat, leviere, fier ăstraie, cricuri, aparate hidraulice, perne de aer,
etc.
N1. Deschide, sparge și taie uși, geamuri și alte părți ale vehiculelor
folosind leviere, aparate hidraulice, aparate de sudur ă, mașini
de perforat, t ăietoare pneumatice pentru metal, etc.
N2. Mută obiecte grele, materiale și alte piedici pentru a elibera sau
a accesa victimele sau cadavrele captive, folosind perne de aer, lanțuri, scripe ți, unelte de sprijin/ancorat și alte aparate
hidraulice.
N3. Sapă în vederea eliber ării victimelor prinse în tuneluri,
conducte, gropi, etc., folosind lope ți, târnăcoape, hârle țe,
cazmale și alt echipament special.
N4. Dezafecteaz ă mașini în accidente industriale utilizând
echipamente pentru stingerea incendiilor și pentru împr ăștierea
substanțelor antiincendiare.

Etapa 3. Gruparea sarcinilor și responsabilit ăților. Cei 200 de itemi au
fost grupa ți în seturi de activit ăți omogene. Aceast ă grupare poate fi f ăcută
atât printr-o analiz ă calitativă, dar și prin analiz ă factorială (Landy, 1985).
Au rezultat 20 responsabilit ăți fundamentale (Tabelul 3.15)

Tabelul 3.15
Sarcini specifice activit ății pompierilor

A. Șofează. Conduce vehicule de urgen ță (mașini dotate cu echipament pentru stingerea
incendiilor, sc ări mobile, ma șini pentru eliberarea lo cului accidentului, ambulan țe, mașini de
salvare) pentru a transporta pompierii, victimele și echipamentul la și de la locul incidentelor,
urmând procedeele de urgen ță instituite in caz de alarm ă.
B. Caută. Cerceteaz ă locul incendiului pentru a localiza victimele urmând proceduri standard de
căutare. În acest timp poart ă un echipament special de protec ție pentru întreg corpul .
C. Salvează. Asistă, transport ă sau îndep ărtează victimele de la locul incidentului prin locurile
principale de acces (sc ări, holuri) sau dac ă este nevoie, folosind sc ări mobile, ie șiri de
incendiu, platforme etc., în timp ce sunt echipa ți cu un costum special pentru întreg corpul.
D. Își forțează intrarea. Deblocheaz ă uși sau ferestre deschise, for țează uși, sparge ferestre sau
pătrunde for țat în clădiri sau vehicule pentru a c ăuta și salva poten țialele victime și pentru a
crea acces la locul incendiului, ca acesta s ă poată fi stins. Se folosesc de unelte ca topoare,
leviere, baroase, berbece, drujbe, în timp ce sunt echipa ți cu costume speciale pentru întreg
corpul.
E. Operează cu diverse motoare. Manevreaz ă pompele de ap ă, scările mobile și extinctoarele
pentru incendii pentru a asigura apa necesar ă stingerii incendiilor folosind chei franceze
pentru hidran ți, racorduri, furtunuri, chei pentru piuli țe, etc.
F. Operează cu scările mobile. Stabilizeaz ă scările, ridic ă și manevreaz ă furtunuri pentru
împrăștierea substan țelor antiincendiare, tuburi de alimentare cu aer și platforme pentru a
salva victimele, pentru a asigura accesul necesar ventil ării, pentru a opera cu uneltele
principale antiincendiu etc., folosind stâlpi de stabilizare, cricuri și alte materiale de suport.

118G. Oferă tratament medical de urgen ță. Asigură tratamentul medical de urgen ță victimelor
pentru a le salva via ța sau pentru a minimaliza gravitatea r ănilor, folosind atele, t ărgi, tuburi
de oxigen, aparate de resuscitare cardiopulmonar ă etc.
H. Manevreaz ă furtunurile. Coboară, înainteaz ă furtunurile (din plastic sau fibre), cupleaz ă
legăturile dintre furtunuri pentru a asigura apa necesar ă stingerii incendiilor, folosind hidran ți
portabili, frânghii, cârlige și role pentru furtunuri, în timp ce sunt echipa ți cu costume
speciale pentru întreg corpul.
I. Stinge incendiile. Manevreaz ă furtunurile în timp ce pulverizeaz ă apa, robinetele de apa și
extinctoarele din pozi ții defensive sau în timp ce avanseaz ă spre locul incendiului cu scopul
de a-l stinge, în timp ce sunt echipa ți cu costume speciale.
J. Ventilează. Deschide sau sparge ferestre, face g ăuri în acoperi șuri, sparge pere ți sau uși și
agață ventilatoare în aceste locuri cu scopul de a îndep ărta căldura excesiv ă, fumul și gazele
din clădiri incendiate, folosind sc ări de sol pentru acoperi șuri, topoare, instrumente pentru
tăiat acoperi șuri, berbece, baroase, ventilatoare, curen ți pentru eliminarea ce ții etc., în timp
ce sunt echipa ți cu costume speciale.
K. Ilumineaz ă. Pregătește și pornește generatoarele, porne ște reflectoarele pentru a ilumina locul
incidentului, folosind prelungitoare, reflectoare si generatoare portabile și neportabile.
L. Transport ă provizii și echipamente. Transport ă furtunuri, extinctoare, tuburi cu oxigen,
echipament medical și alte provizii la locul incidentului pe ntru a stinge incendiul sau pentru a
acorda tratament medical în incinta unor cl ădiri înalte, loca ții izolate sau arii cu acces limitat,
în timp ce sunt echipa ți cu costume speciale pe ntru întreg corpul.
M. Transport ă victimele. Asistă, ridică și transport ă victimele pe t ărgi, în ambulan țe, pentru ca
acestea să ajungă la spital.
N. Descarcereaz ă/degajeaz ă victimele. Elibereaz ă victimele din vehicule, gropi, cl ădiri
dărâmate, etc. pentru a le salva via ța sau pentru a le transporta cadavrele folosindu-se de
lopeți, aparate de sudur ă, mașini de perforat, leviere, fier ăstraie, cricuri, aparate hidraulice,
perne de aer, etc.
O. Recupereaz ă. Mută și acoperă mobila, marfa și alte propriet ăți, acoperă găurile din cl ădiri,
redirecționează și sterilizeaz ă apa pentru a minimaliza avariile, folosind învelitoare de plastic
și pânză, funii, borma șini, unelte pentru cur ățat și șters praful, etc., în timp ce poart ă costume
speciale.
P. Recondiționează. Dărâmă pereți și acoperișuri, taie sau ridic ă podele, transport ă molozul cu
scopul de a c ăuta jar sau fl ăcări și pentru a preveni r ăspândirea incendiului, folosind topoare,
fierăstraie, cârlige pentru saltele, greble, în timp ce sunt echipa ți cu costume speciale.
Q. Curăță/Strânge. Strânge și returneaz ă echipamentul la vehicule, pune furtunurile pe role,
pentru ca echipa s ă se poată întoarce la lucru.
R. Menține echipamentul. Menține echipamentul dup ă stingerea unui incendiu, dar și în alte
situații, pregătit pentru noi interven ții.
S. Efectueaz ă diverse sarcini pentru sta ție. Execută munci de îngrijire a sta ției de pompieri și
de transmitere a informa ției (comunicare)
T. Planificarea la locul de munc ă și efectuarea verific ărilor pentru preven irea incendiilor.
Verifică sistemele electrice și de încălzire și face recomand ări pentru eliminarea riscurilor de
incendiu. Verific ă extinctoarele și furtunurile preconectate, sc ările mobile și casa scărilor,
alarmele de incendiu și stocurile de materiale ce pot provoca incendii. Ofer ă informații
referitoare la localizarea hidran ților și ariilor de risc ridicat.

Etapa 4 . Trasarea profilului psihologic al profesiei de pompier. Cele 16
sarcini fundamentale au fost convertite în particularit ăți psihologice.
Pentru aceasta s-a apelat la taxonomia aptitudinilor a lui Fleishman (1975), care const ă dintr-o list ă de 17 aptitudini fizice și 18 aptitudini
cognitive. Unui grup compus din 70 pompieri li s-a solicitat s ă confrunte
lista cu cele 16 sarcini fundamentale, cu cele 34 calit ăți aptitudinale și să

119identifice pe acelea care le consider ă critice în ob ținerea unor performan țe
ridicate ca pompier. Pentru ca evaluatorii s ă nu întâmpine dificult ăți în
înțelegerea sensului celor con ținute de taxonomia lui Fleishman, aceasta a
fost prelucrat ă. Tabelul 3.16 prezint ă taxonomia aptitudinilor dup ă
Fleishman. În final s-a ob ținut profilul cerin țelor psihologice ale postului
de pompier.
Tabelul 3.16
Taxonomia elaborat ă de Fleishman, adaptat ă pentru profesia de pompier.

Forța statică. Reprezint ă ceea ce se în țelege în general prin forță. Poate fi definit ă ca forța
exercitată asupra unui obiect imobil sau foarte greu. For ța este exercitat ă continuu și poate
implica împingere, tragere sau ridicare. Exemplele includ ac țiuni ca deblocarea unei u și,
ridicarea unei persoane sau sus ținerea furtunurilor.
Forța exploziv ă. Reprezint ă capacitatea de a utiliza energia într-o serie de ac țiuni musculare
explozive. Este nevoie de o cre ștere rapid ă a energiei și nu de un efort static. Exemplele
includ ac țiuni ca sărirea unor obstacole, folosirea unui topor, for țarea unei u și pentru a o
deschide.
Forța dinamic ă. Implică folosirea bra țelor și trunchiului pentru a mi șca propria greutate
corporală pe o perioad ă de timp, pe o anumit ă suprafață. Exemple: c ățărarea pe o sfoar ă sau
utilizarea numai a bra țelor pentru a înainta. Un alt aspect important este faptul c ă trebuie s ă
îți folosești aceeași grupă muscular ă în mod repetat sau continuu în timpul efectu ării acțiunii.
Rezistență. Este capacitatea de a men ține activitatea fizic ă pe o perioad ă lungă de timp în
timp ce este solicitat sistemul cardiovascular (inim ă și plămâni). Un exemplu ar fi urcarea a
20 de șiruri de sc ări sau alergarea pe distan țe lungi.

Flexibilitatea extremit ăților. Această capacitate include întinderea sau extinderea bra țelor
sau picioarelor și a grupelor musculare implicate. Un exemplu este întinderea unui picior
deasupra taliei pentru a putea urca pe un perete. Un alt exemplu ar fi încercarea de a ajunge cu brațele la un punct foarte înalt pentru a pune scara în pozi ție.

Flexibilitate dinamic ă. Reprezint ă aptitudinea de a efectua mi șcări repetate sau continue ale
brațelor sau picioarelor cu o anumit ă viteză. Un exemplu ar fi tragerea furtunului din mân ă
în mână într-o perioad ă scurtă de timp sau urcarea unei sc ări.

Exemplul pe care l-am reprodus explic ă o procedur ă posibilă de utilizare a unor
instrumente pe care le-am descris anterior, în realizarea analizei psihologice a muncii. Ceea ce este interesant de observat este c ă în ceea ce a întreprins F. Landy și colaboratorii
săi, este nu o aplicare brut ă a taxonomiei lui Fleishman. Ei au intervenit creativ, în urma
efectuării unei foarte atente analize a postului de munc ă. Este un exemplu cât se poate de
elocvent c ă în domeniul psihologiei muncii nu se pot oferi „re țete rigide”, este
întotdeauna necesar un proces de adaptare bazat pe un bagaj de cuno ștințe diversificat.
Mai mult, nu putem desp ărți analiza postului de munc ă de analiza psihologic ă a muncii.

1203.5.3. Sistemul F-JAS ( Fleishman Job Analysis Survey )

Ed. A. Fleishman și colaboratorii s ăi au creat un sistem eficient și coerent de analiz ă
psihologic ă a muncii. Am v ăzut în paginile anterioare c ă în prezent psihologii antrena ți în
analiza psihologic ă a muncii dispun de o taxonomie care se refer ă la 52 aptitudini
împreună cu defini țiile lor. Dar, problema care se pune este s ă se determine pentru fiecare
post de munc ă, printre altele, și pachetul de aptitudini aferent activit ății respective de
muncă, la fel și măsura minim ă de dezvoltare a aptitudinilor identificate pentru ca un
angajat s ă poată fi eficient. Astfel a ap ărut F-JAS, un instrument de detectare a
aptitudinilor profesionale și care utilizeaz ă o metodologie de lucru simpl ă, ușor de
aplicat. Totodat ă, sistemul are calitatea de a fi și flexibil, adic ă se poate foarte u șor
interveni în structura sa (un exemplu este cel practicat de F. Landy și relatat anterior),
aceasta fără a-i fi afectate calit ățile (Fleishman & Quaintance, 1984 ; Fleishman & Reilly,
1995). F-JAS este un sistem utilizat în descrierea posturilor de munc ă în termenii unor criterii
psihologice: aptitudini, deprinderi și cunoștințele solicitate. Sistemul este utilizat s ă
identifice particularit ățile unui post de munc ă și relația dintre sarcinile/responsabilit ățile
și particularit ățile individuale ale persoanelor care sunt puse în situa ția să îndeplineasc ă
sarcinile respective de munc ă. De fapt, metoda de lucru oferit ă de F-JAS prive ște
evidențierea unei rela ții directe între sarcinile de munc ă și caracteristicile individuale
cerute pentru realizarea eficient ă a acestora. Aceast ă optică presupune din start c ă
posturile de munc ă sunt caracterizate printr-un anumit profil psihologic care trebuie
comparat cu profilul psihologic al solicitantului postului respectiv. Cu cât similaritatea de profil este mai mare, cu atât se apreciaz ă că și eficiența celui în cauz ă va fi mai mare.
Desigur, în practic ă nu este suficient s ă constatăm numai existen ța sau nonexisten ța unei
similarități de profil psihologic, aceasta are chiar o valoare redus ă sau nulă dacă nu se
intervine cu programe de instruire adecvate care s ă faciliteze formarea unor deprinderi
propice efectu ării unei anumite activit ăți profesionale.
F-JAS-ul este un instrument care ajut ă la proiectarea unor tehnici de selec ție profesional ă,
la structurarea unor programe de instruire sa u la elaborarea unor tehnici de evaluate
profesional ă a personalului. Cele 52 de aptitudi ni din taxonomia lui Fleishman sunt
prezentate într-o bro șură cu un format u șor operaționalizabil la fel ca în Figura 3.14, unde
este reprezentat ă o aptitudine din FJAS 2)

Se observ ă în Figura 3.14 c ă o aptitudine este înso țită de o scurt ă definiție, apoi, într-o
casetă este prezentat ă diferența dintre aptitudinea respectiv ă și altele similare. Urmeaz ă o
scală pe 7 puncte pe care este indicat polul/nivelul superior și inferior. Urmeaz ă apoi un
set de ancore ale c ăror menire este s ă ghideze evaluatorul în activitatea de evaluare a
fiecărei aptitudini (aceste ancore sunt fixate pe baza unor investiga ții experimentale.)

121Procedura de lucru este identic ă cu a FJAS-ului. Figura 3.14 ilustreaz ă o scală din F-JAS.

Figura 3.14 FJAS. Partea a 2-a, scala de Agreabilitate.
1. Abilitatea de a
se
face plăcut Aceasta este abilitatea de a fi pl ăcut, cu tact și de
ajutor în munca cu al ții. Aceast ă abilitate implic ă
gradul în care individul se adapteaz ă într-o
manieră plăcută

1234567
Necesită o manier ă și o natură
foarte plăcută în munca cu al ții
Necesită o natură plăcută minimă în
munca cu al ții. Rezolvă plângerile
referitoare la seviciile slabe din partea clienților.
Răspunde la telefon într-
un birou mic.
Ia comanda clien ților
într-un restaurant fast-food

122O schemă posibilă de redactare a fi șei postului ca urmare a analizei
muncii orientat ă pe deținătorul postului de munc ă. Am luat ca punct de
referință profesia de Psiholog industrial-organiza țional. Așa cum am
specificat, se porne ște de la sarcinile majore care revin psihologului
industrial-organiza țional și care sunt specificate mai jos (sursa este
O*NET):

FIȘA POSTULUI – psiholog industrial-organiza țional
Sarcinile aferente postului de munc ă
• Analiza datelor, utilizarea metodelor și aplicațiilor statistice pentru
a evalua rezultatele și eficacitatea programelor (interven țiilor) la
locul de munc ă
• Analiza cerin țelor și conținutului postului de munc ă astfel încât s ă
poată stabili criterii pentru clasificare, selec ție, training și alte
funcții legate de personal
• Sa conduc ă studii de cercetare asupra mediilor fizice de munc ă, a
structurilor organiza ționale, sistemelor de comunicare,
interacțiunilor de grup, moralei și motivației astfel încât s ă poată
evalua func ționarea organiza ției
• Să dezvolte și să implementeze programe de selec ție și plasare a
personalului
• Să dezvolte tehnici de interviu, scale de evaluare și teste
psihologice destinate evalu ării deprinderilor, abilit ăților și
intereselor în vederea selec ției, plasării și promovării personalului
• Să faciliteze dezvoltarea și schimbarea organiza țională
• Să construiasc ă și să implementeze programe de instruire aplicând
principiile înv ățării și ale diferen țelor inter-individuale
• Să identifice nevoile de instruire și dezvoltare
• Să observe și să intervieveze angaja ții pentru a ob ține informa ții
asupra cerin țelor fizice, mentale, și educaționale ale postului de
muncă precum și informa ții asupra altor aspecte cum ar fi
satisfacția cu munca
• Să studieze eficacitatea, productivitatea și eficiența organiza țională
inclusiv tipul de conducere și supervizare la locul de munc ă

Cerințele psihologice ale postului de munc ă
Cunoștințe
:
Este trecut pachetul de cuno ștințe specific efectu ării sarcinilor care
revin deținătorului postului respectiv de munc ă împreun ă cu o
descriere succint ă a acestora.
Exemplu : Psiholog industrial-organiza țional

• De psihologie : cunoștințe asupra comportamentului uman și
performan țelor; asupra diferen țelor interumane din perspectiva
abilităților, personalit ății și învățării; asupra înv ățării și motivației;

123asupra metodelor de cercetare psihologic ă; asupra evalu ării și
tratamentului tulbur ărilor afective și comportamentale.
• De resurse umane și personal: cunoștințe asupra principiilor și
procedurilor de recrutare, selec ție și instruire de personal, asupra
recompens ării și beneficiilor, rela țiilor de munc ă și negocierii
precum și asupra sistemelor informatice destinate managementului
de personal
• De educare și instruire: cunoașterea metodelor și principiilor
pentru proiectarea de curricule și programe de instruire, de predare
și instruire a indivizilor și grupurilor, de m ăsurare a eficacit ății
programelor de instruire
• De matematic ă: cunoștințe de aritmetic ă, algebră, geometrie,
calcul, statistic ă și aplicațiile acestora
• De administra ție și management: cunoașterea principiilor de
management și afaceri implicate în planificarea strategic ă, alocarea
de resurse, modelarea resurselor umane, tehnici de conducere, metode de produc ție și coordonarea angaja ților și resurselor
• De limbă română: cunoașterea structurii și conținutului limbii
incluzând aici cunoa șterea înțelesului și scrierii cuvintelor, a
regulilor de compunere și a regulilor gramaticale.

Deprinderi

Exemplu :
Psiholog industrial-organiza țional
• De învățare activ ă: înțelegerea implica țiilor informa ției noi
asupra proceselor decizionale și de rezolvare de probleme, atât
cele curente cât și cele viitoare
• De gândire critic ă: utilizarea logicii și raționamentului pentru
a identifica punctele tari și punctele slabe ale unor solu ții
alternative, concluzii sau abord ări ale situa țiilor problem ă.
• De vorbire: a ține discursuri în fa ța altor persoane astfel încât
informația să fie transmis ă eficient
• De evaluare a sistemelor: identificarea m ăsurătorilor și
indicatorilor performan ței sistemului și a acțiunilor necesare
pentru îmbun ătățirea sau corectarea performan țelor raportat la
scopurile sistemului
• De ascultare activ ă: concentrarea aten ției asupra a ceea spun
oamenii, depunerea de efort pentru a în țelege punctele de
vedere sus ținute de al ții, formularea adecvat ă a întrebărilor și
evitarea întreruperii discursului celorlal ți în momente
nepotrivite
• Matematice: utilizarea matematicii pentru rezolvarea de
probleme
• De percep ție socială: a fi conștient de reac țiile celorlal ți și a
înțelege cauzele care stau la baza acestor reac ții

124• De rezolvare a unor probleme complexe: identificarea
problemelor complexe și revizuirea informa țiilor legate de
acestea pentru a putea dezvolta și evalua alternative și a
implementa solu ții.
• De management al resurselor de personal: motivarea,
dezvoltarea și orientarea angaja ților în procesul muncii,
identificarea celor mai potrivite persoane pentru un post de muncă.
• Înțelegerea textelor: înțelegerea frazelor și paragrafelor scrise
din cadrul documentelor legate de munc ă.

Aptitudini

Exemplu :
Psiholog industrial-organiza țional
• De înțelegere verbal ă: abilitatea de a asculta și înțelege
informații și idei prezentate oral, prin cuvinte și fraze vorbite
• De exprimare oral ă: abilitatea de a comunica verbal
informații și idei într-o manier ă în care să faciliteze în țelegerea
celorlalți
• Înțelegerea textelor: abilitatea de a citi și înțelege informa țiile
și ideile prezentate în scris
• Exprimarea în scris: abilitatea de a comunica informa ții și
idei în scris într-o manier ă în care s ă faciliteze în țelegerea
celorlalți
• Raționament matematic: abilitatea de a alege metodele și
formulele matematice adecvate pentru a rezolva o anumit ă
problemă
• Originalitate: abilitatea de a genera idei noi, neobi șnuite
asupra unui subiect sau situa ții date, sau de a dezvolta
modalități creative de rezolvare a unei probleme
• Raționament inductiv: abilitatea de a combina informa ții
disparate pentru a extrage reguli generale sau concluzii
(include și descoperirea de rela ții între evenimente aparent
disparate)
• Sensibilitatea la probleme: abilitatea de a con știentiza dac ă
ceva este în neregul ă sau e probabil s ă nu mearg ă bine. Nu
implică și rezolvarea efectiv ă a problemei, doar recunoa șterea
faptului c ă există o problem ă.
• Claritatea discursului: abilitatea de a vorbi clar în fa ța
celorlalți astfel încât s ă te faci în țeles.
• Raționament deductiv: abilitatea de a aplica reguli generale la
probleme specifice pentru a produce solu ții adecvate.

Interese
Exemplu:
Psiholog industrial-organiza țional

125Caracter investigativ: ocupațiile cu caracter investigativ presupun
în mod frecvent lucrul cu idei și necesită un efort cognitiv sus ținut.
Pot să implice identificarea de fapte și rezolvarea mental ă a
problemelor.
• Caracter întreprinz ător: acest tip de ocupa ții presupun
foarte frecvent ini țierea și ducerea la bun sfâr șit a
proiectelor. Implic ă de asemenea exercitarea conducerii și
luarea de decizii în mod frecvent. Uneori pot sa implice asumare de risc sau implicarea în afacere.
• Caracter artistic: ocupațiile artistice implic ă în mod
frecvent lucrul cu forme, design-uri și paternuri. Adesea
necesită auto-exprimarea iar munca poate fi efectuat ă fără a
urma un set clar de reguli.
• Caracter social: ocupațiile cu caracter social implic ă cel
mai adesea lucrul, comunicarea cu oamenii, educarea celorlalți. De cele mai multe ori este vorba de a acorda
asistență și de a oferi servicii celorlal ți.

Valori ale muncii

Exemplu:
Psiholog industrial-organiza țional
• Independen ță: ocupațiile care satisfac aceast ă valoare
permit angaja ților să lucreze și să ia decizii independent și
individual. Nevoile corespunz ătoare acestei valori sunt
creativitatea, responsabilitatea și autonomia.
• Realizarea: ocupațiile care satisfac aceast ă valoare sunt
orientate spre rezultate și permit angaja ților să-și utilizeze
cele mai puternice abilit ăți, creându-le acestora un
sentiment de autorealizare. Nevoile corespunz ătoare sunt
realizarea și utilizarea abilit ăților.

3.6. METODE ȘI TEHNICI DE ANALIZ Ă A MUNCII

Analiza muncii este o activitate important ă, extrem de diversificat ă, metodele și tehnicile
utilizate fiind dependente de natura profesie i analizate. Este deci explicabil de ce
repertoriul metodelor și tehnicilor de analiz ă este mare; Blum și Naylor (1968)
menționează 9 metode de analiz ă a muncii. În practic ă, se recomand ă celor antrena ți în
analiza muncii s ă utilizeze mai mult decât o singur ă metodă de investigare (Ombredane
& Faverge, 1955). Muchinsky (1991) propune pentru analiza unui loc de munc ă utilizarea
a cel puțin trei metode de analiz ă. În primul rând, psihologul sau specialistul în resurse
umane trebuie s ă observe muncitorii la locul de munc ă studiat pentru a- și forma o idee
generală despre munc ă. Urmeaz ă apoi intervievarea operatorilor în leg ătură cu cele
observate anterior. În final, psihologul interv ine cu un chestionar prin care se culeg datele
relevante cu privire la munca studiat ă. Aceste chestionare pot fi de dou ă tipuri: orientate

126pe muncă, atunci când se dore ște o inventariere a sarcinilor de munc ă sau descompunerea
muncii în elemente componente (se poate ajunge astfel la 400-500 de activit ăți); orientate
pe persoan ă, când se urm ărește obținerea unor date legate de profilul psihologic al
postului de munc ă exprimat prin exigen țele individuale solicitate operatorului (aptitudini,
cunoștințe, deprinderi, experien ță, dimensiuni de personalitate și caracteriale etc.)
(Landy, 1989). Ombredane și Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz ă a muncii:
• învățarea personal ă;
• observarea muncitorilor în timpul muncii;
• studiul traseelor muncii.

La acestea, se adaug ă o serie de tehnici de culegere a informa țiilor în cadrul metodelor
amintite:
• tehnici grafice specifice speciali știlor în studiul muncii;
• eșantionarea muncii (observa ția instantanee);
• metoda incidentelor critice (tehnica propus ă de Flanagan);
• utilizarea aparatelor de înregistrare (c ronometru, aparat foto, video etc.);
• experimetarea în laborator.

Soluții de compromis și erori
Când se pun bazele unei companii noi, pe lin ie de personal, primul lucru care
trebuie să se facă este proiectarea fi șelor de post pentru locurile de munc ă ce vor
fi ocupate. În acest caz, când compania nu are înc ă un astfel de post în func țiune,
specialistul în resurse umane face o doc umentare privitor la postul de munc ă
studiat, dup ă care apeleaz ă la un grup de speciali ști existenți și, împreun ă cu ei,
este structurat ă o fișă de post ipotetic ă. Consultativ, se poate împrumuta o fi șă de
post de la o companie similar ă, aceasta fiind adaptat ă specificului companiei în
cauză. Ulterior, când postul de munc ă respectiv a fost ocupat și funcționează,
analiza muncii devine posibil ă, fișa de post ini țială putând fi definitivat ă.
Mai poate s ă apară și cazul în care exist ă o fișă de post gata proiectat ă, dar,
datorită reconfigur ării postului se impune refacerea ei. În acest caz, dup ă un scurt
instructaj cu de ținătorii postului de munc ă, specialistul în resurse umane îi invit ă
pe aceștia să revizuiasc ă fișa existent ă. Sinteza este prezentat ă apoi superiorului
nemijlocit pentru complet ări.
Ambele cazuri sunt solu ții de compromis, ele nu vor exclude niciodat ă cerința ca
fișa postului s ă fie proiectat ă pe baza unei analize a muncii, utilizând una sau mai
multe metode de culegere a datelo r. Sunt aspecte ale muncii care pur și simplu, nu
pot fi sesizate decât pe baza unui studiu at ent. Simpla înregistrare a ceea ce se
vede că se face într-un post de munc ă (efectul sau reac ția), este departe de a se
putea considera c ă este o analiz ă a muncii.

127Menționăm și o eroare care în ultimul timp s-a ge neralizat. Este vorba de fraza de
încheiere a fi șei postului: „ Și trebuie s ă facă tot ceea ce îi spune șeful direct”.
Această eroare este impardonabil ă, ea anuleaz ă regulile pe care fi șa postului le are
statuate. O fi șă de post trebuie s ă fie foarte clar ă, lipsită de ambiguit ăți; ea nu
trebuie să dea loc la interpret ări. Într-un anumit sens, fi șa postului este un act
juridic care reglementeaz ă conduita de ținătorului postului respectiv de munc ă.
Expertizarea incidentelor și accidentelor de munc ă începe cu examinarea
respectării sau nu a ceea ce este men ționat în fi șa de post.

Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii. Fire ște,
adoptarea unei tehnici de analiz ă sau a alteia este în func ție de obiectivul pe care
specialistul în resurse umane îl are de rezolvat.
3.6.1. Modelarea

Modelul, arat ă Montmollin (1967), este un ansamblu de elemente care reproduc par țial un
alt ansamblu de elemente, mai bogate (realitate a), ultimul fiind considerat ca un etalon de
comparație a modelului. Criteriul de proiect are al unui model este utilitatea sa,
argumentându-se c ă este mai comod s ă operezi cu un num ăr redus de variabile aflate în
interacțiune (Chapanis, 1961). Un model este considerat a fi adecvat în m ăsura în care
putem lucra pe el mai comod decât pe un obiect real, fire ște, fără să facem rabat la
reproducerea componentelor esen țiale ale originalului.
În analiza muncii se opereaz ă cu modele (acestea pot lua diferite forme: matematice,
intuitive etc.), este vorba de modelul om-ma șină acest binom constituind un sistem, un
ansamblu care func ționează ca un tot unitar. Sistemul în cauz ă funcționează pe baza
informațiilor care se transmit reciproc între om și mașină. În Figura 3.15 prezent ăm un
model general al sistemului om-ma șină. Acest model poate servi ca punct de plecare
pentru orice analiz ă a unui loc de munc ă.

128

Figura 3.15 Un model general om-ma șină

Montmollin (1967), bazându-se pe o schem ă similară, a dezvoltat modelul conduc ătorului
auto, deosebit de util în analiza muncii respective (Figura 3.16).

Figura 3.16 Modelul conducerii auto (Montmollin, 1967)
MAȘINA intrare ieșire
OM informații
primite informații
transmise acțiune informațieMEDIU

ȘOSEA
Drum drept, curb ă în zig-
zag (topografie)

FORMĂ
Rugos, glisant, bombat

OBSTACOLE FIXE
Arbori, refugii,…

VEHICUL ÎN MI ȘCARE
PIETONI SURSE DE SEMNAL
SEMNALIZARE
(codare)
VEHICUL
Indicații codate (tablou de
bord)
Indicații sonore
Indicații kinestezice

“Zgomot” :

– Oboseal ă
– Alcool
– Tutun
– Cafea
– Zgomot
– Alte surse
de distragereReceptori:
Vizual
Auditiv
etc.Decodare
Sinteză și
decizie Memoria
Codarea
drumuluiScheme atitudinale
personale
Prudență, ezitare, etc
Efectori
Răspunsuri motrice
(stereotipuri) CONDUC ĂTOR AUTO

129
Studiul modelului om-ma șină ne oferă date prețioase despre particularit ățile procesului de
muncă respectiv. Asociat cu o diagram ă-bloc, imaginea procesului muncii se
îmbogățește. O astfel de analiz ă, arăta Leplat și Cuny (1977), va permite psihologului s ă
facă o primă aproximare referitor la:

• poziția subsistemului în structura procesului: cerin țe față de controlul
posibilelor distorsiuni create în amonte, comunica ții interpersonale;
• sarcinile subsistemului: num ărul de transform ări suferite de produs, zona de
control acoperit ă, importan ța transform ărilor pentru calitatea produc ției;
• natura mijloacelor de care dispune subsistemul: ma șini sau instala ții, utilaje
manuale, ambian ța fizică a muncii, sistemul de lucru al operatorilor (izolat sau
în echipă), deplasările personalului în timpul muncii.
Toate aceste date pot fi utilizate ca suport în discu țiile inițiate cu exper ți ai postului
respectiv de munc ă, în proiectarea sau selectarea instrumentelor de interven ție ori în
designul experimental inten ționat.

3.6.2. Inventarierea sarcinilor de munc ă

A face un inventar al sarcinilor de munc ă înseamnă a desprinde elementele componente
ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint ă un set de proceduri
care, inspirate din modelul postului de munc ă, ne permit identificarea și, în general,
măsurarea variabilelor care se consider ă caracteristice pentru un anumit loc de munc ă
(Montmollin, 1967). În mod obi șnuit se apeleaz ă la studiul documentelor întreprinderii cu
privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc. Studiul documentelor organiza ției. Familiarizarea cu profesia pe care inten ționăm să o
studiem debuteaz ă cu studierea documenta ției aferente acesteia si chiar a organiza ției.
Acesta se refer ă la definirea postului conform nomencl atorului de profesii, la procesele
tehnologice, aspectul tehnic, de organizare și social al muncii, pozi ția în organigrama
companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul în tem ă cu postul studiat.
Participarea la munc ă. Este o tehnic ă mai veche, dar bine ancorat ă în practic ă. Landy
(1989) a utilizat-o în studiul profesiei de pompier și de poli țist. În acest context,
psihologul asist ă operatorul (este prezent la stingerea unui incendiu, înso țește un echipaj
al poliției), învață ceea ce trebuie s ă facă deținătorul postului de munc ă și astfel desprinde
componentele activit ății respective. Când profesia implic ă risc, aceast ă participare a
psihologului se va rezuma doar la o înv ățare a opera țiilor de munc ă pe plan mental (de
exemplu, operator la camera de comand ă a unei centrale nucleare electrice sau navigator
la turnul de control al unui aeroport etc.).
3.6.3. Tehnici interogative

Chestionarul. Metoda este utilizat ă pentru ob ținerea de informa ții despre o activitate de
muncă atât nemijlocit de la de ținătorul unui loc de munc ă, dar și prin intermediul po ștei

130sau telefonic. Se cer date personale și despre munca prestat ă, descrieri scurte folosindu-se
propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat ă mai ales persoanelor care prezint ă ușurință în
exprimarea scris ă sau orală. Când chestionarele sunt cu r ăspunsuri deschise se consum ă
mult timp cu prelucrarea și analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate în
analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute și sub denumirea de check-
list) și constau în marcarea unor itemi care se refer ă la munca analizat ă. În evaluarea
itemilor se are în vedere importan ța, frecven ța de apari ție, durata sau rela ția cu
performan ța globală pentru munca în cauz ă (Tabelul 3.17).
Un chestionar ca cel din Tabelul 3.18 este u șor de completat și apoi prelucrat statistic pe
calculator. Dar, partea dificil ă se referă la colectarea datelor (chestionarul amintit a
inventariat 450 de activit ăți specifice ofi țerului de poli ție) (Landy, 1985). Or, pentru
aceasta se consum ă mult timp, analistul bazându-se pe numeroase alte metode și tehnici
de explorare. O deficien ță a acestor inventare de sarcini este faptul c ă ele ignor ă cum sunt
sarcinile de munc ă structurate, secven ța derulării lor, rela ția sau încadrarea în alte
activități de munc ă. O imagine global ă despre munca analizat ă este extrem de greu de
obținut numai cu informa țiile obținute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini
de muncă.

Tabelul 3.17 Un exemplu de inventar al sarcinilor de munc ă specifice
echipajelor de poli ție (prin amabilitatea lui F.J. Landy)

FIȘĂ PENTRU EVALUAREA SARCINILOR DE MUNC Ă

Pe paginile care urmeaz ă găsiți o serie de sarcini de munc ă, un inventar al
îndatoririlor și responsabilit ăților aferente activit ății de munc ă pe care o presta ți.
Vă rugăm să apreciați cât de frecvent apare în munca pe care o efectua ți sarcina
respectivă de muncă și ce importan ță are aceasta pentru bunul mers al activit ății.
Vă rugăm să evaluați activitățile de munc ă listate pe paginile care urmeaz ă în
termeni de cât de importante sunt ele pentru munca prestat ă și cât de des le-a ți
executat în ultimele 12 luni.
Pentru evaluarea importan ței, vă recomand ăm următoarea scal ă de evaluare:

Importan ța: Activitatea prestat ă consider c ă este:

0 1 2 3 4
Neimportant ă De mic ă
importanță Are o
importanță
medie Este
important ă Este foarte
important ă

Scala de evaluare recomandat ă pentru evaluarea frecven ței de apari ție a activit ății
de muncă respective va avea urm ătoarea form ă:

131Frecvența: Am efectuat aceast ă activitate de munc ă

0 1 2 3 4 5 6
Niciodată Am
efectuat dar nu în ultimele 12 luni O dată
în ultimul an De câte-
va ori pe an Lunar S ăptămâ
-nal Zilnic

Citiți cu aten ție activit ățile de munc ă listate. Atribui ți mai întâi notele de
importanță, apoi cele legate de frecven ța cu care activitatea respectiv ă apare în
postul de munc ă pe care îl de țineți.
Nu uitați, referiți-vă numai la propria dvs. experien ță și nu la ceea ce a ți văzut sau
auzit că fac alți colegi de-ai dvs.
Scrieți evaluările dvs. direct pe aceast ă fișă.
Probabil c ă vă amintiți și alte activit ăți de munc ă pe care le executa ți și care nu
figurează pe lista noastr ă. Notați-le și evaluați importan ța și frecvența cu care apar
ele în munca dvs.
ACTIVITATEA PRESTAT Ă IMPOR-
TANȚA FRECVE
N-ȚA

39. Transport ă persoanele r ănite
55. Opre ște vehiculele pentru investigarea,
citarea sau arestarea ocupan ților
114. Redacteaz ă rapoarte

Interviul de ținătorului postului de munc ă
Obținerea informa țiilor de către analist direct de la surs ă, este o tehnic ă potrivită pentru
cunoașterea unei profesii. Interviul poate fi st andardizat sau nestandardizat, datele
obținute fiind în final prelucrate de c ătre analist/psiholog.
Mucchielli (1969), men ționează că interviul orientat pe analiza muncii trebuie s ă se refere
la următoarele probleme:
• Provenien ța informa țiilor (semnale, documente, reglement ări, instruc țiuni),
cum ajung la de ținătorul postului și la care dintre ele trebuie dat un r ăspuns?
• Cui se transmit informa țiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de
muncă schimbă informații postul analizat?

132• În ce constau opera țiile din postul investigat (sarcinile de munc ă și
responsabilit ățile) care sunt acestea, ponderea fiec ăreia în volumul de munc ă,
în timp și în dificultate?
Faverge, Leplat și Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urm ătoarele direc ții:
• Care sunt factorii de insatisfac ție în munc ă? (Problema este centrat ă pe om și
condițiile mediului muncii.)
• Care sunt dificult ățile întâlnite obi șnuit în munca respectiv ă? (Sunt reperate
momentele delicate sau aspectele delicate ale muncii.)
• Care sunt deficien țele legate de mijloacele de munc ă? (Întrebarea se refer ă la
uneltele de munc ă.)
• În ce const ă munca, cum se desf ășoară ea, cum o organizeaz ă deținătorul
postului? (Întrebarea are ca scop s ă sondeze dac ă operatorul este adaptat sau
nu profesional.)
• Ce incidente au existat și ce gen de incidente se pot produce? (Întrebarea
privește evaluarea punctelor cruciale pentru formarea profesional ă, experien ța
necesară pentru a face fa ță activității respective.)
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate ob ține date utile care pot constitui
punctul de debut în inventarierea sarcinilor de munc ă și în alte demersuri legate de acesta.

Tehnica explicit ării provocate – verbalizarea
Studiul comportamentului uman prin tehnicile de observare reprezint ă, de fapt, o
cunoaștere spontan ă, vizibilă a activit ății de munc ă, ea fiind insuficient ă pentru
investigarea mecanismelor care regleaz ă activitatea respectiv ă și de aici necesitatea de a
recurge și la alte metode de analiz ă a muncii (observarea direct ă a comportamentului este
săracă în detalii). Tehnica explicit ării provocate sau simplu a verbaliz ării, ne aminte ște de
metoda introspec ției provocate și constă în solicitarea de ținătorului postului de munc ă să
reconstituie prin analiz ă retrospectiv ă cum a procedat în luarea unor decizii, care a fost
demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gândire în rezolvarea unor probleme etc.
Într-o oarecare m ăsură, tehnica explicit ării provocate se aseam ănă cu metoda protocolului
verbal utilizat ă în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman,
1972). Are puncte comune și cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al
utilizatorului unui produs informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994).
Explicitarea provocat ă constă în a asista și observa operatorul în timpul muncii și a-i cere
lămuriri asupra opera țiilor pe care le efectueaz ă.
Modalitățile de verbalizare arat ă Leplat (2004), sunt numer oase, fiecare dintre ele
prezentând o serie de avantaje și dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe
care o va folosi, aceasta fiind o consecin ță a specificului locului de munc ă analizat.
Câteva preciz ări sunt necesare :
• Verbalizarea poate preceda (verbalizare anticipat ă), însoți (verbalizare
simultană) sau urma (verbalizare consecutiv ă) activitatea studiat ă.
• Verbalizarea poate fi înregistrat ă prin diferite proceduri: pornind de la noti țe,
acestea fiind mai mult sau mai pu țin exhaustive, sau prin intermediul unui

133instrument (magnetofon sau magnetoscop). Acesta din urm ă poate situa
verbalizarea în raport cu comportamentul.
• Verbalizarea poate fi mai mult sau mai pu țin dirijată. La o extrem ă sunt
verbalizările spontane: ceea ce zice operatorul în cursul activit ății sale. La
cealaltă extremă se află răspunsurile la întreb ările precise ale analistului. Între
cele două există situațiile intermediare: subiectul este invitat s ă verbalizeze, îl
stimulăm dacă verbalizeaz ă puțin, îi stabilim obiectul verbaliz ării, putem
folosi câteodat ă „contra-sugestii”, adic ă propunerea unor r ăspunsuri diferite
de ale sale, pentru a-i înregistra reac țiile și a vedea stabilitatea r ăspunsului ce
l-a oferit.
• Verbalizarea poate viza diferite aspecte ale activit ății: o execuție particular ă
(ceea ce este f ăcut sau a fost f ăcut la un moment dat), o procedur ă (metoda
utilizată: spre exemplu „ce trebuie f ăcut când ne g ăsim în situa ția X?”),
cunoștințele subiacente activit ății (care sunt propriet ățile sistemului tehnic
asupra căruia se exercit ă activitatea). Putem de asemenea s ă solicităm
verbalizarea inten țiilor subiectului, ra țiunile pentru care se angajeaz ă într-o
anume activitate, motiva țiile și valorile care îl anim ă.
Observația este întotdeauna înso țită de o explica ție verbală. Adesea vom întâlni situa ții în
care cel intervievat „una zice și alta face”. Într-un mod similar, este important s ă se știe
că:
• verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
• verbalizarea poate determina subiectul s ă-și exprime activitatea într-un cod
(verbal), sau limbaj care nu corespunde exact celui pe care îl utilizeaz ă în mod
curent;
• verbalizarea este o situație socială.

Leplat și Bisseret (1965) folosesc tehnica verbaliz ării provocate în analiza muncii
dispecerului de la turnul de control al z borului avioanelor. Întrebarea pe care o pune
anchetatorul dispecerului este: Ce ave ți de făcut pentru a ști dacă acest aparat nu
antreneaz ă un conflict? Operatorul relateaz ă ordinea opera țiilor pe care le efectueaz ă.
Astfel, au fost eviden țiate șase variabile cu mai multe posibilit ăți. Prin combinarea lor au
fost apoi explicate situa țiile posibile și ordinele transmise, cu alte cuvinte, se ob ține o
imagine a sarcinilor postului studiat.
Tehnica interviev ării grupului
Această tehnică este similar ă cu a interviului individual doar c ă sunt intervievate simultan
un număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz ă discuțiile spre
desprinderea sarcinilor de munc ă. În final, el combin ă toate informa țiile într-o sintez ă.
Această tehnică cere experien ță din partea analistului care conduce discu țiile și o
pregătire detaliat ă a interviului.

3.6.4.Tehnici de observare direct ă

Observația este o metod ă utilizată de mult în analiza muncii. Tehnicile de observare sunt
foarte variate, de la cele mai mult sau mai pu țin sistematizate, pân ă la cele formalizate, de

134mare fine țe. Față de metodele interogative utilizate în analiza muncii, observa ția cu
variantele ei are avantajul c ă se desfășoară într-un cadru real, simulat sau experimental.
Ea este o metod ă mai reactiv ă în sensul unei interferen țe superioare între activitatea
analizată și procedeele de analiz ă. Cu toate acestea, de și tehnicile în cauz ă sunt calificate
ca fiind mai mult sau mai pu țin behavioriste (sau obiective), ele pot fi afectate de o
artificialitate mai mic ă sau mai mare a comportamentul ui observabil al subiectului.
Prezența analistului r ămâne în continuare un factor distorsionant. Totu și, importan ța
tehnicilor respective pentru psihologia muncii și cea inginereasc ă este mare. Este una din
metodele de investigare a comportamentului de munc ă. Prin observare este posibil ă
formularea ipotezelor de lucru și ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu
prilejul aplic ării diferitelor tehnici de observare cu declara țiile operatorului este un aspect
instructiv și ajută analistul în clarificare și orientarea analizei pe care o face. Prin ea
însăși, observa ția este o selec ție de fapte, deci nu poate fi exhaustiv ă. Într-un anume sens,
informațiile culese cu ocazia procesului observa țional sunt codificate a șa că un rol major
în analiza datelor ob ținute îl are procesul de decodificare al c ărui succes depinde de
cunoștințele, experien ța și obiectivele observatorului. Aplica ții interesante ale metodei
amintite vom g ăsi în numeroase studii din acest domeniu cum ar fi și acelea ale lui Iosif
(1970; 1994) referitoare la activitatea de supraveghere a operatorilor de la centrale electrice. În continuare ne vom opri asupr a modurilor de observare, de determinare a
momentelor de observare și tratarea datelor înregistrate în procesul activit ății de
observare.

Modalități de observare
Observația deschis ă. Are loc în condi ții nestandardizate, f ără o pregătire prealabil ă
pretențioasă. Este util ă la începutul derul ării acțiunii de analiz ă a muncii în vederea
obținerii unei imagini generale despre munca în cauz ă. Cu aceast ă ocazie se schi țează și
prind contur întreb ările care vor fi puse operatorului, se ob țin unele informa ții privitoare
la metodele de analiz ă cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiz ă.
Obișnuit, analistul este preocupat de puner ea sa la punct cu caracteristicile postului
studiat, el încearc ă să se inițieze în problemele postului. Aceast ă tehnică este completat ă
frecvent cu intervievarea de ținătorului postului de munc ă. Pentru ca datele ob ținute să fie
cât de cât structurate și pentru a nu se pierde informa ția obținută, este bine ca la sfâr șitul
observației să se întocmeasc ă o prezentare a postului de munc ă, un model propus de
Mucchielli (1969) fiind cel din Figura 3.17

135Figura 3.17. GHID DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNC Ă

I. IDENTIFICAREA ȘI DEFINIREA POSTULUI DE MUNC Ă
– Denumirea postului :
– Întreprinderea/Compania : – Serviciul de care apar ține postul de munc ă :
– Postul de munc ă imediat superior :
– Postul de munc ă imediat inferior :
– Descrierea pe scurt a postului de munc ă (amplasare, ce se face în postu l respectiv, ce se vinde etc.).………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
.…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……
– Interfa ța cu alte posturi, prin ce sau cine o face?…………………………………………………………………………………… ………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ..……………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………….

II. ACTIVIT ĂȚI, SARCINI ȘI OPERA ȚII SPECIFICE POSTULUI
………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………….. ………………………………………….

Definiția sarcinii utilizate P L RI F C FC D Mijloace

Legendă : P=sarcina trasat ă din timp și continuu; L=liber ă (la discre ția operatorului pentru execu ție); RI=responsabilitate și inițiativa luat ă; F=frecven ța și
periodicitatea sarcinii; C=sarcin ă controlat ă; FC=frecven ța controlului; D=durata sarcinii în minute.

III. CONSECIN ȚE
– Rezultatul concret al activit ății postului. Ce devine munca prestat ă ?……………………………………………………………………………………….
– Consecin țele eventualelor erori în ce prive ște produsul sau serviciul ?……………………………………………………………………………………..
– Consecin țele erorilor legate de de ținătorul postului de munc ă ? Riscuri de sanc ționare ?…………………………………………………………………

IV. ACCESUL LA POSTUL DE MUNC Ă (modalit ăți de angajare)
– Maniera obi șnuită de angajare în postul de munc ă respectiv:………………………………………………………………………………………………..
– Maniera obi șnuită de formare profesional ă sau de ca lificare:…………………………………………………………………………………………………
– Formarea profesional ă și calificarea titula rui prezen t:………………………………………………………………………………………………………….

V. METODE DE MUNC Ă
– Există tot ceea ce îi trebuie unui post de munc ă (instrucțiuni, reguli de operare, prescrip ții etc.)?……………………………………………………….
– Cum sunt prezentate modelele de munc ă (scris, oral, odat ă pentru totdeauna etc.)?……………………………………………………………………..
– Cu ce grad de precizie sunt prezentate metodele de munc ă?………………………………………………………………………………………………..
– Cum sunt prezentate metodele de munc ă?……………………………………………………………………………………………………………………..
– Ce marj ă de inițiativă îi este lăsată titularului postulu i?………………………………………………………………………………………………………..

VI. CONTROLUL .
– Cine controleaz ă?………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………..
– Când?……………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………… – Unde?……………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………… – Cum?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
– Cu ce drepturi de sanc ționare?……………………………………………………………………………………………………………………………………

VII. CONDI ȚIILE FIZICE ȘI FIZIOLOGICE DE MUNC Ă.
– Particularit ățile locului de munc ă (schimburi)…………………………………………………………………………………………………………………..
– Orarul de munc ă…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
– Factorii fizici ai m uncii:…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Zgomot Iluminat Umiditate Vibra ții Praf Al ți factori
– Riscuri vizavi de condi țiile fizice de munc ă……………………………………………………………………………………………………………………..
– Factori fiziologici implica ți în munca prestat ă:
Ritmul de munc ă (solicitarea) Pozi ții posturale Oboseala Efort Al ți factori fiziologici

VIII. CONDI ȚIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII
– Relații interpersonale func ționale:………………………………………………………………………………………………………………………………
– Existența sau nu a unui grup (echip ă de muncă):……………………………………………………………………………………………………………
– Condițiile psihologice de munc ă (în ce constau):
Stilul de conducere al șefilor
Gradul de suple țe al instruc țiunilor si orariilor
Rela țiile cu alte echipe
Rela țiile cu superiorii
Rela țiile cu colegii
Rela țiile cu subordona ții
– Condițiile sociale ale muncii:
Cum este privit de al ții postul respectiv de munc ă
Statutul postului de munc ă (ierarhia în organiza ție)
Avantajele postului de munc ă
Salarizarea
Posibilit ăți de promovare
– Tipul responsabilit ăților titularului postului
în raport cu instrumente și mașini
în raport cu produsele muncii
Figura 1.17 Ghid de obs ervare a locului de munc ă
în raport cu securitatea muncii
în raport cu al ții
în raport cu perfec ționarea profesional ă

136
În procesul observ ării deschise se pot utiliza o serie de tehnici de înregistrare cum sunt
aparatul fotografic, videocamera etc. Ne referim în acest caz la ceea ce se nume ște
observație asistată. Ea este apreciat ă (mai ales culegerea datelor cu videocamera) ca util ă
în analiza strategiilor de lucru (posibilitatea derul ării secven ță cu secven ță a imaginii,
analiza stop-cadrelor etc.), determinarea modalit ăților de operare, descoperirea
anomaliilor de operare greu de identificat cu ochiul liber etc. Observarea descriptiv ă standardizat ă. Este aplicat ă în analiza muncii la o palet ă foarte
mare de activit ăți, de la cele mai simple la cele ma i complexe. Tehnicile de lucru le g ăsim
descrise în manualele care se ocup ă cu organizarea muncii (Barnes, 1949; Hido ș & Isac,
1971). În linii generale, tehnicile respective se bazeaz ă
Observarea descriptiv ă standardizat ă. Este aplicat ă în analiza muncii la o palet ă foarte
largă de activit ăți, de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru pot fi
regăsite în cadrul manualelor care se ocup ă cu organizarea muncii (Barnes, 1949 ; Hido ș
& Isac, 1971). În linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz ă pe descompunerea muncii
în operații și mișcări elementare. Pentru operativitatea înregistr ărilor se folosesc diferite
sisteme de codificare și fișe speciale de înregistrare a datelor. Leplat și Cuny (1977)
reproșează acestor tehnici de analiz ă artificialitatea interven țiilor și faptul c ă nu
corespund, în general, pentru un decupaj psihologic sensibil. Din aceast ă cauză se
recomand ă psihologilor utilizarea lor cu precau țiile cuvenite, ceea ce presupune o selec ție
și adaptare la situa ția studiată. De pildă, pentru analiza procedurilor de depanare se pot
defini câteva categorii: testarea circuitului, controlul intensit ății curentului, verificarea
stării unui anume element etc. Rezult ă cu claritate c ă analistului i se cer, în cazul expus,
cunoștințe tehnice aprofundate legate de sistemul analizat, numai a șa fiind posibil ă
asigurarea unei interpret ări corecte.

Observația încadrat ă. Se efectueaz ă cu o gril ă stabilită în prealabil pornind de la
observații precedente și obiectivele studiului întreprins . Atunci când categoriile au fost
bine definite, analistul va putea utiliza metode de înregistrare a evenimentelor pentru
reactualizarea lor și exploatarea ulterioar ă a datelor.

Observația asistată. Aceasta se realizeaz ă cu ajutorul instrumentelor de înregistrare. Cele
mai utilizate aparate sunt cele care apar țin tehnicilor video. Acestea permit înregistr ările
de imagini video și audio în mod continuu și pe perioade mari de timp. Exist ă avantaje și
dezavantaje ale acestor tehnici. Printre avantaje avem : stocarea datelor care permite
prezentări ulterioare în diverse condi ții (cu încetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini,
cu rapiditate). Înregistr ările pot fi prezentate mai multor observatori, începând cu cei
vizați, și codarea datelor poate fi uneori automatizat ă. Printre inconveniente, cităm iluzia
exhaustivit ății pe care o d ă sentimentul c ă am surprins întreaga activitate. Dar, trebuie s ă
fim conștienți că orice înregistrare nu constituie decât o imagine par țială a activit ății
observabile, care poate s ă mascheze anumite aspecte, de unde importan ța încadrării
imaginii. Demersul analistului de a reactualiza și exploata datele, este adesea foarte
costisitor ca timp (Leplat, 2004).

137Determinarea momentelor de observare . Fie că este continu ă sau discontinu ă, observarea
este realizat ă pe o durat ă limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie s ă se preocupe de
obținerea unor informa ții relevante. În acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin
care să fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul când înregistreaz ă
fenomenele sau elementele observate. Tehnica observa țiilor instantanee sau a e șantionării, ori observa ția standardizat ă a muncii
reprezintă un efort de control a momentelor când trebuie f ăcute observa țiile. Obiectivul ei
este de a evalua frac țiunile de timp consacrate diferitelor componente ale activit ății și
aceasta nu prin observare continu ă (cum este fotografierea zilei de munc ă), ci prin
observații instantanee f ăcute în momente aleatorii fixe . Astfel se pot estima frac țiunile de
timp reprezentate de o anumit ă component ă a activit ății. Frecven ța de apari ție a unei
operații sau alt element al activit ății va constitui ponderea acestuia în activitatea
respectivă de muncă și va putea fi analizat ca atare. Aceast ă tehnică a fost utilizat ă pentru
analiza muncii de vânz ător, operator pe ma șini-unelte, infirmiere, operatori de la pupitre
de comand ă etc.

Procedura metodologic ă de stabilire a momentelor observa ției.

(A) Se determin ă categoriile de opera ții cărora dorim s ă le facem un studiu
temporal. Ele nu trebuie s ă fie prea numeroase și trebuie s ă fie bine
definite pentru ca rezultatele observa ției să nu fie ambigue. În acest sens
distingem dou ă direcții de lucru: preg ătirea tehnic ă și pregătirea
psihologic ă.
Pregătirea tehnic ă are în vedere (1) definir ea problemei de studiu; (2)
stabilirea circuitului urmat în cursul observa țiilor; (3) stabilirea ponderii
aproximative a elementului urm ărit cu prec ădere (P în procente).
Pregătirea psihologic ă se refer ă la acțiunea cu personalul observat,
pregătirea sa din punct de vedere psihologic (familiarizarea cu situa ția
experimental ă).
(B) Determinarea momentelor observ ărilor. Înainte de toate trebuie s ă
stabilim num ărul de observa ții necesare pentru a ob ține un grad de
precizie rezonabil, adic ă pentru ca marja de eroare s ă nu depășească o
limită acceptabil ă. Pentru aceasta pornim de la formula erorii standard a
frecvenței:

Nqp∗=fE unde

Ef= eroarea standard a frecven ței de apari ție a fenomenului studiat,
p = proporția (frecven ța relativă) constatat ă a fenomenului studiat,

138q = 1-p,
N = numărul de observa ții.
Când N > 100, practic se înlocuie ște p prin f,
iar q prin 1- f. În consecin ță avem

Nf f ) 1(Ef−=
Limitele de încredere ale frecven ței sunt

Nf)-f(1f±
adică frecvența reală se află între valorile

Nf f
Nf f ) 1(f si ) 1(f−+−−
sau, cu alte cuvinte, eroarea de estimare a frecven ței va fi de cel mult

Nf f ) 1(−±
și asta cu o probablitate de 68.26%, adic ă la un prag de semnifica ție de P =
0,3174. Pentru a ajunge la un prag de semnifica ție mai riguros și anume de P =
0,05 (acesta fiind cel mai indulgent admis în psihologie), trebuie s ă luăm
eroarea standard de 1,96 ori:
Nf f ) 1(96,1−

Astfel eroarea de estimare a frecven ței va fi, cu o probabilitate de 95% (P
= 0,05), de cel mult
Nf f ) 1(96,1−±
Dar acestei erori trebuie s ă-i fixăm o limit ă; cu alte cuvinte, trebuie s ă
stabilim o eroare maxim ă admisibil ă, o eroare limit ă. Notând aceasta cu
∆f, avem

0,05 P la ) 1(96,1 =−=∆Nf f
f ( 1 )

139Pentru a ob ține un prag de semnifica ție și mai riguros și anume P = 0,01,
ar trebui s ă înmulțim, în loc de 1,96 cu 2,58:

0,01 P la ) 1(58,2 =−=∆Nf f
f (2)

În mod analog
0,001 P la ) 1(29,3 =−=∆Nf f
f ( 3 )

Revenind la formula (1), deducem din ea formula pentru calculul
numărului de observa ții. Mai întâi ridic ăm la pătrat ambele p ărți ale
egalității:

Nf f
Nf f
f) 1( 96,1) 1(96,12
2 −=−=∆

De aici
05,0 😉 1( 96,1
22
=
∆−= Pf fN
f (4)

În mod analog ajungem la
01,0 😉 1( 58,2
22
=
∆−= Pf fN
f (5)
și la
001,0 😉 1( 29,3
22
=
∆−= Pf fN
f (6)

Valoarea lui f fiind necunoscut ă, ea se estimeaz ă pe baza unor observa ții
prealabile. Dac ă nu avem posibilitatea sau nu renteaz ă să le efectu ăm,
luăm, pentru siguran ță, cazul cel mai nefavorabil, care d ă cel mai mare N
posibil, și anume f = 0,5, pentru c ă în acest caz produsul are valoare
maximă. La fel proced ăm și atunci când observ ăm nu un singur fenomen
având o anumit ă frecvență, ci mai multe fenomene, fiecare cu frecven ța
lui. Tocmai acesta este cazul și în studiul muncii.
Mai rămâne să stabilim valoarea erorii limit ă. Aceasta poate fi, de
exemplu, 3% ca în unele sondaje de opinii. În observa ția eșantionată
folosită în studiul muncii se poate admite o eroare limit ă de 5% sau 0,05.

140Făcând înlocuirile respective în formula (4), ob ținem

05,0 ;384 10084,30025,025,084,3
05,05,0 96,1
22 2
= = × =×=×= P N

În mod analog
01,0 ;666 10066,60025,025,066,6
05,05,0 58,2
22 2
= = × =×=×= P N
și

001,0 ; 1082 10082,100025,025,082,10
05,05,0 29,3
22
= = =×=×= P x N

Deci, pentru ca eroarea de estimare a frecven ței să nu depășească 5%, și
asta cu o probabilitate de 95%, tre buie efectuate 384 (sau, rotunjit, 400)
observații. Pentru aceea și eroare limit ă, dar asigurat ă cu o probabilitate de
99%, este nevoie de 666 700 observa ții; iar pentru a o garanta cu o
probabilitate de 99,9% se cere un num ăr de 10 821 100 observa ții.
Formulele generale pentru orice valoare a erorii limit ă, și aduse la forma
lor cea mai simpl ă, sunt:

05,0 ;96,0 25,084,3
2 2=
∆=
∆×= P N
f f (7)

01,0 ;66,1 25,066,6
2 2=
∆=
∆×= P N
f f (8)

001,0 ;705,2 25,082,10
2 2=
∆=
∆×= P N
f f (9)

(2) Fixarea timpului total necesar st udiului respectiv. Aceasta presupune
cunoașterea periodicit ății operațiilor. De obicei, un astfel de studiu se
întinde pe o perioad ă de o lun ă, aceasta deoarece un ciclu de fabrica ție
rareori dep ășește o săptămână.
(3) Fixarea intervalelor unitare minime dintre observ ări. Aici ținem seama
de durata studiului, num ărul observa țiilor programate și numărul
posturilor de munc ă observate în acela și timp. Se calculeaz ă timpii minimi
de parcurgere a distan ței între dou ă posturi. Intervalul unitar minim este
timpul necesar pentru parcurgerea circuitului.

141(4) Determinarea momentelor când se face observarea. Pe baza calculelor
precedente se poate face o programare a orarelor succesive, între ele fiind
plasate intervalele unitare minime. Dac ă acestea sunt de 30 minute, pentru
o zi de munc ă de 8 ore se preg ătesc 16 bile țele reprezentând orele (8; 8.30;
9; 9.30 … etc.) și se trag la sor ți 4 care ne vor indica orarul observa țiilor
instantanee; 4 observ ări pe zi și pe post de munc ă. Ceea ce trebuie evitat
este coinciden ța observărilor cu unele sarcini cotidiene (telefon la o or ă
fixă, curățenia etc.)
(5) Notarea observa țiilor. Activitatea const ă în simpla notare a ceea ce se
întâmplă în post în momentul observa ției. Se mai pot adresa una sau dou ă
întrebări lămuritoare (de ce nu func ționează mașina, de unde se a șteaptă
instrucțiuni etc.).
(6) Exploatarea rezultatelor. Aceasta este în func ție de obiectivul studiului
întreprins și al postului de munc ă investigat. Pot fi utilizate proceduri
statistice variate. La fel ca și alte metode de analiz ă a muncii, observa ția instantanee are o
serie de avantaje și dezavantaje. Astfel, multe din activit ățile de munc ă
sunt improprii utiliz ării metodei observ ării instantanee, apoi, tehnica este
de durată, numărul de observa ții fiind de ordinul miilor.
La încheierea unui studiu bazat pe metoda de analiz ă a observa ției
instantanee, psihologul poate ob ține o estimare a: (a) cantit ății de timp
consumate cu diverse opera ții de munc ă; (b) media duratei fiec ărei
operații; (c) secven ța în care cel observat rezolv ă diverse etape ale
activității de munc ă (Chapanis, 1962).

3.6.5. Analiza erorilor

Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiz ă a muncii potrivit ă mai ales
pentru profesiile din domeniul automatiz ării (dispecer, operator la pupitrul de comand ă)
sau cele care presupun o investi ție intelectual ă mai consistent ă (manager, programator).
Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explica ții cauzale ale unor
nonconcordan țe dintre sarcinile sau standardele de munc ă și activitatea prestat ă. Erorile
pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect ă a unei ac țiuni sau omiterea efectu ării
acesteia; efectuarea ac țiunii într-o alt ă succesiune decât aceea impus ă sau neîncadrarea în
timp a ac țiunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dubl ă descoperire: un aspect
negativ (ceea ce nu a fost f ăcut, ceea ce a fost ratat) care ne îndreapt ă spre ceea ce trebuie
făcut; și un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant
exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou ă aspecte vor contribui la
stabilirea unei concluzii care s ă indice ce trebuie f ăcut pentru ca postul de munc ă să
funcționeze conform defini ției sale.
Detectarea și interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice
diferențiate în func ție de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se

142poate face prin mijloace directe de interven ție, cum este analiza comportamentului în
situații simulate (la Centrala Nuclear ă Electrică de la Cernobâl, cu un an înaintea
accidentului s-a simulat o situa ție de avarie. Au fost puse în eviden ță două tipuri de
comportamente care pot genera erori: blocarea în fa ța unei situa ții neprevăzute și reacții
haotice, ap ăsarea la întâmplare pe butoane ori ac ționarea unor comenzi la întâmplare),
sau studiul comportamentului debutan ților în profesie și prin mijloace indirecte ca analiza
produselor activit ății sau controlul calit ății produselor. Frecvent, atunci când se
analizează erorile care au generat o avarie se pleac ă de la o tehnic ă analitică arborescent ă
similară cu o schem ă logică dar mergând pe drumul invers de la efect la cauz ă, a
reconstituirii situa ției analizate.
Cercetările care au avut ca obiectiv studiul erorilor umane în func ționarea sistemului om-
mașină au încercat s ă le grupeze pe tipuri și factori care le cauzeaz ă. O astfel de
taxonomie a fost propus ă de J.S. Kidd (Montmollin, 1967) (Tabelul 3.18).

Tabelul 3.18
Tipuri de erori umane și factori care le cauzeaz ă
Tipuri de erori Factori care cauzeaz ă eroarea
Greșeli de detectare a semnalului Supraînc ărcarea intr ării:
a) Prea multe semnale semnificative b) Prea multe canale separate de intrare. Subîncărcarea intr ării:
a) Varietatea redus ă de semnale;
b) Prea pu ține semnale.
Condiții de zgomot perturbator:
a) Contrast slab b) Intensitatea mare a stimulilor
distractori.
Identificarea incorect ă a semnalelor Forma sau tipologia codului lipsit ă de
claritate. Absența indicelui diferen țiator.
Dispozitiv de filtraj (previziune) inadecvat. Indici contradictorii. Caracteristici de identificare contradictorii.
Atribuirea incorect ă a ponderii de
valoarea sau de prioritate Solicitarea unor predic ții neliniare.
Solicitarea unor sc ări de valori multiple
sau complexe. Valori insuficient definite sau în țelese.
Eventualit ăți definite f ără precizie.
Erori în alegerea ac țiunii Împerecherea incorect ă a structurilor
modelelor reale cu structurile solicitate.
Consecințele derulării acțiunilor
neînțelese.
Indisponibilitatea ac țiunilor potrivite.

143Acțiuni corecte inhibate:
a) Din considerente de cost; b) Interdic ții în procedur ă.
Erori de func ționare Indisponibilitatea uneltelor sau
răspunsurilor corecte.
Neînțelegerea de c ătre operator a rela ției
dintre acțiune și răspuns.
Feedback indisponibil sau întârziat.
Eroarea, arat ă Leplat și Cuny (1977), constituie un revelator, un simptom al unei
disfuncțiuni a sistemului și analiza erorilor permite centrarea studiului pe punctele critice
ale funcționării sistemului, evitându-se dispersarea eforturilor pe elemente secundare.
Kouabenan (1998) aduce în aten ție analiza cauzal ă a accidentelor. Accidentele sunt
considerate ca fiind un anumit tip de simptome care afecteaz ă comportamentul uman din
cadrul sistemelor (Leplat & Cuny, 1977). R.D. Kouabenan plaseaz ă studiul accidentelor
în sfera psihologiei cognitive, astfel apr opiindu-se mai mult de mecanismele cognitive și
noncognitive care stau la baza lor. El pune problema explica țiilor naive în contextul
expertizării cauzelor accidentelor. Pentru analiza m uncii, maniera de abordare a studiului
accidentelor de c ătre R.D. Kouabenan aduce un plus de informa ție util, o metod ă analitică
mai eficient ă sub aspectul implica țiilor psihologice pe care le cere un anumit post de
muncă. În contextul posturilor de munc ă ce caracterizeaz ă tehnologiile avansate,
orientarea psihologului francez o g ăsim ca fiind foarte potrivit ă.

3.6.6. Metoda incidentelor critice
Metoda incidentelor critice se inspir ă din studiile lui F. Galt on din perioada anului 1885
și mai târziu ale lui Gordon (1947) , care se bazau pe culegerea și analizarea cazurilor
anecdotice care se pot întâlni într-o activitate. În anul 1941, în cadrul Aviation
Psychology Program a fost pus ă la punct tehnica analizei erorilor care i-a permis lui
Flanagan (1949; 1949; 1955) formularea uneia dintre cele mai eficiente metode de
analiză a muncii: metoda incidentelor critice. Tehnica, în sine, presupune colectarea de
evenimente desprinse din observarea comportamentului în situa ții care reclamau
rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se în țelege orice ac țiune uman ă
observabil ă, care este suficient de complet ă pentru a permite efectuarea de inferen țe și
predicții privitor la o anumit ă activitate.
Un incident critic trebuie s ă răspundă la patru criterii:
(1) activitatea uman ă observată să fie distinct ă, izolată, constituind în povestire un
caz aparte;
(2) situația definit ă să permită studierea cauzelor și efectelor, permi țând
desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate;
(3) situația să fie relatat ă clar;
(4) incidentele relatate trebuie s ă reprezinte cazuri extreme de comportament
(pozitiv sau negativ).

144Într-un studiu în care erau cercetate calit ățile pe care trebuie s ă le întruneasc ă un șef de
echipă, Flanagan (1954) a solicitat r ăspunsuri la patru categorii de probleme:
• Gândiți-vă la o împrejurare în care un șef de echip ă a făcut ceva ce
dumneavoastr ă considera ți că trebuie încurajat, deoarece a fost o ac țiune
eficientă;
• Gândiți-vă la o împrejurare în care un șef de echip ă a făcut ceva ce, dup ă
părerea dumneavoastr ă, nu a fost la în ălțime;
• Gândiți-vă la o împrejurare în care un șef de echip ă a desfășurat, după părerea
dumneavoastr ă, o activitate meritorie, un gen de activitate care pune în
valoare superioritatea și competen ța sa;
• Gândiți-vă la o împrejurare în care un șef de echip ă a efectuat o activitate de
proastă calitate și care, dac ă s-ar repeta, ar fi un indicator al incompeten ței
celui în cauz ă.
În mod similar a procedat Kirchner și Dunnette (1971) când au studiat profesia de agent
de vânzări. Pe baza unui chestionar au fost r ecoltate 135 incidente critice de la 85 șefi
ierarhici c ărora li s-a solicitat s ă relateze câte un caz în leg ătură cu un agent de vânz ări
care a avut succes/insucces prin recurgerea la o metod ă care s-a dovedit a fi
eficientă/ineficient ă. Analiza cazurilor relatate a perm is identificarea a 15 factori de
succes în activitatea comercial ă și care erau definitorii pentru profesia de agent de
vânzări. Pe baza rezultatelor ob ținute s-a putut proiecta ulterior o fi șă de evaluare
profesional ă.
Analiza și prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate ini țială de grupare și
clasare a acestora în categorii în func ție de obiectivul cercet ării. Fiecare categorie va
conține câteva variet ăți de incidente asem ănătoare. În final se va ob ține un tablou în care
incidentele sunt dispuse pe categorii și subcategorii. O analiz ă statistică se impune.
Dezavantajul metodei incidentelor critice const ă în aceea c ă relatarea incidentului poate fi
inexactă, că ea exprim ă mai mult dispozi ția afectivă a celui anchetat cu privire la situa ția
relatată, decât un comportament real.
Tehnica incidentelor critice, a șa cum a fost aplicat ă de J.C. Flanagan, nu pune accent prea
mare pe înregistrarea unor evenimente saturate în date obiective (num ărul pieselor
realizate sau vândute etc.). Leplat și Cuny (1977) relateaz ă o practic ă similară, dar
centrată pe noțiunea de activitate uman ă observabil ă. După autorii aminti ți, pot exista mai
multe tipuri de incidente relative la:
• echipamente și material: randamentul sc ăzut al unui motor, uzura unei piese,
sistemul de frânare insuficient;
• mediul muncii: spa țiul de munc ă redus, alunecarea pieselor depozitate la sol,
creșterea nivelului de zgomot;
• sarcina de munc ă: modificarea ritmului de execu ție, suplimentarea sau
eliminarea unor opera ții de munc ă, executarea de opera ții care nu au fost
prescrise, modificarea orarului de munc ă;
• personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, reparti ția
de persoane mai pu țin calificate.

145
Incidentele critice aferente unei activit ăți de munc ă pot fi culese de analist sau alte
persoane preg ătite în acest sens. Se impun câteva exigen țe cum ar fi referirea numai la
munca propriu-zis ă, efectiv prestat ă și nu la ce ar trebui ea s ă fie. Incidentul trebuie
relatat de o manier ă precisă sub forma elementelor observabile, f ără interpretări. La fel,
se recomand ă ca incidentele s ă fie culese imediat dup ă producerea unui eveniment (astfel
se evită riscurile de deformare sau de omisiune a faptelor).

3.6.7 Alte metode de analiz ă a muncii

Metoda DOT . Programul cel mai extensiv de analiz ă a muncii a fost coordonat de United
States Employment Service cu ocazia public ării DOT (Dictionary of Occupational Titles)
constând în descrieri succinte ale unui num ăr mare de profesii. DOT a cunoscut câteva
extensii prin Occupations 1996 (1995) și Occupational Outlook Handbook (1988) care
constau în prezent ări mai bogate și care sunt foarte utile celor care doresc s ă știe mai mult
despre o profesie. Schema de elaborare a descrierilor din DOT și celelalte variante ale sale este urm ătoarea:
(1) Descrierea succint ă și clară a profesiei. Denumirea unei profesii este
completat ă adesea cu o propozi ție scurtă care să realizeze o comunicare
cât mai precis ă despre ce profesie este vorba.
(2) Identificarea și descrierea sarcinilor și activităților majore specifice
profesiei.
(3) Identificarea rela țiilor cu alte locuri de munc ă/profesii din cadrul sau din
afara organiza ției.
(4) Identificarea și descrierea utilajelor, uneltelor, produselor, echipamentului
și altor instrumente utilizate în efectuarea activit ăților de munc ă și
descrierea manierei în care acestea sunt utilizate. Este vorba și de
identificarea sarcinilor specifice sau activit ăților pentru care ele sunt
folosite.
(5) Identificarea și descrierea materialelor, produselor sau resurselor utilizate
în postul respectiv de munc ă și descrierea modului lor de utilizare.
(6) Identificarea și definirea termenilor specializa ți utilizați la locul de munc ă,
organizație sau profesie și pe care orice persoan ă care aspir ă la calificare
trebuie să-i cunoasc ă.
(7) Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii, mediului fizic
(în special riscurile legate de s ănătate sau siguran ța muncii), orarul sau
schimburile de munc ă, contextul social și orice alte exigen țe specifice
muncii în cauz ă.
(8) Identificarea oric ăror cerințe externe de calificare, cum ar fi licen țe sau
contracte.
(9) Identificarea cerin țelor educa ționale și experien ței specifice.
(10) Identificarea cuno ștințelor, deprinderilor, aptitudinilor sau altor
calități/particularit ăți individuale cerute de practicarea activit ății respective
de muncă.

146Itemii 7-10 ajut ă la stabilirea atributelor comportamentale ale locului de munc ă (job
specifications ). Prin ei se pun în eviden ță ce calit ăți personale trebuie s ă posede
candidatul pentru a fi performant pe locul de munc ă respectiv. Desigur problema se pune
în termeni ipotetici, este necesar ă o validare și o fixare a unor bareme minime pe care
candidatul trebuie s ă le atingă. Totuși, unele constat ări la acest nivel (ex. Nivelul de
școlarizare), pot servi ca repere de selec ție fără să mai implice un studiu de validare.
Cu unele limite inerente oric ărui sistem schematic de informare, DOT-ul r ămâne un
instrument util în orientarea profesional ă.

Analiza func țională a muncii (FJA)
FJA ( Functional Job Analysis ) a fost proiectat ă între anii 1950-1960, în cadrul U.S.
Employment Service stând în final la baza unui sistem nou de clasificare a profesiunilor în
vederea edit ării DOT 1965 . Sistemul de lucru a r ămas func țional și astăzi (Fine &
Cronshaw, 1999). Autorul metodei, Sidney A. Fine, a avut în vedere faptul c ă adesea cei
care fac analiza muncii înregistreaz ă eronat datele rezultate din observarea activit ății de
muncă, prin utilizarea inadecvat ă a unor cuvinte și concepte. Deci, FJA urm ărește
efectuarea unui control mai riguros a gramatic ilor/limbajului folosit în analiza muncii.
Ideea de la care se pleac ă este că trebuie făcută o distincție clară între ceea ce de ținătorul
postului de munc ă face și ceea ce el ob ține ca rezultat al muncii sale. Fine și Cronshaw
(1999) abordeaz ă procesul muncii dintr-o perspectiv ă sistemic ă. Este vorba de
interacțiunea a trei componente principale: Munca , Muncitorul și Organizarea muncii .
Punctul de start este Organizarea muncii (este o component ă managerial ă,
administrativ ă) al cărei obiectiv const ă în realizarea unui produs sau lucr ări. Muncitorul
participă la efectuarea produsului din considerente personale legate de subzisten ță și/sau
dezvoltare. Ambele categorii de obiective le întâlnim în procesul muncii, concentrat pe
realizarea unui produs. Abordarea sistemic ă este în concep ția autorilor o metodologie
destinată angrenării și disciplin ării acțiunilor de atingere a celor dou ă categorii de
obiective (organiz ării muncii și muncitorului) în vederea realiz ării lor: productivitate
optimă și realizarea muncitorului. Cele trei componente amintite sunt conceptualizate
într-un model sistemic (Figura 3.18).

147

Figura 3.18 Structura sistemului de realizare a activit ății de munc ă (Fine &
Cronshaw, 1999)

148Rolul FJA este de liant între cele trei compone nte ale sistemului amintit. Practic, FJA este
un instrument care informeaz ă managementul și executantul asupra activit ății de munc ă
ce se impune a fi prestat ă.
FJA se bazeaz ă pe faptul c ă orice activitate de munc ă poate fi descris ă prin trei
dimensiuni: oameni , date și obiecte . Aceste dimensiuni acoper ă fiecare o sfer ă largă de
activități: interacțiunile cu oameni pot, prin analogie, s ă fie date, includ întregul spectru
de informa ții, idei, statistici ș.a.; obiecte, includ orice obiect tangibil atins sau mânuit,
astfel ca ma șini complexe, c ărți etc. Un num ăr de verbe au fost scalate pe o scal ă ordinală
pentru fiecare din cele trei categorii func ționale. Astfel pentru categoria Date au fost
stabilite urm ătoarele nivele: (1) Compar ă; (2) Copiaz ă; (3A) Calculeaz ă; (3B)
Compileaz ă; (4) Analizeaz ă; (5A) Inoveaz ă; (5B) Coordoneaz ă; (6) Sintetizeaz ă (cu A,
B, C și D au fost notate varia țiile de pe acela și nivel). Figura 3.19 ilustreaz ă schema
analizei func ționale a lui Fine.

Figura 3.19 Schema Oameni-Date-Obiecte a lui Fine (Fine & Getkate, 1955).

FJA include câteva din metodele cunoscute de analiz ă a muncii, dar ea se bazeaz ă în
final, în mare m ăsură, tot pe metoda observa ției.
Chestionarul de analiz ă a poziției (Position Analysis Questionnaire – PAQ ). Este o
realitate faptul c ă de-a lungul timpului s-au încercat diferite metode de redactare a
sarcinilor de munc ă astfel încât s ă se exclud ă formulările generale sau vagi despre
acestea. PAQ este un instrument de lucru care acoper ă o paletă largă din contextul
muncii. McCormikc, Janneret și Mecham (1989), au proiectat un chestionar care s ă
satisfacă exigențele actuale privind specificul tehnologiilor de vârf. Ultima versiune a
PAQ are 187 de afirma ții comportamentale grupate în șase grupe, primele trei urm ăresc

149un model Intrare – Procesare – Ie șire (Tabelul 3.19). Sursele de informare reprezint ă
intrările.

Tabelul 3.19
Cele șase categorii care stau la baza PAQ
1. Informa ții de intrare
1.1. Surse de informare despre munc ă
1.1.1. Surse vizuale de informare despre munc ă
1.1.2. Surse nonvizuale de informare despre munc ă
1.2. Proces ări senzoriale și perceptuale
1.3. Activit ăți estimate
2. Procese mentale
2.1. Luarea de decizii, ra ționament și planificare/programare
2.2. Activit ăți de procesare a informa țiilor
2.3. Utilizarea informa ției învățate
3. Rezultatul activit ății de munc ă
3.1. Utilizarea aparatelor și echipamentului
3.1.1. Unelte sau instrumente manuale 3.1.2. Alt ă aparatură manuală
3.1.3. Instrumente sta ționare
3.1.4. Dispozitive de comand ă
3.1.5. Echipament de transport sau mobil
3.2. Activit ăți manuale
3.3. Activit ăți ale întregului corp
3.4. Nivelul de efort fizic 3.5. Poziții/posturi ale corpului
3.6. Activit ăți de manipulare/coordonare
4. Relații cu alte persoane
4.1. Comunic ări
4.1.1. Orale (comunicare prin vorbire) 4.1.2. Scrise (comunicare prin materiale scrise/vorbite) 4.1.3. Alte tipuri de comunic ări
4.2. Diverse rela ții interpersonale
4.3. Cantitatea de contacte personale cerute de locul de munc ă
4.4. Tipurile de contacte personale cerute de locul de munc ă
4.5. Supervizare și coordonare
4.5.1. Supervizare/dirijare 4.5.2. Alte activit ăți de organizare
4.5.3. Supervizarea primit ă
5. Contextul muncii
5.1. Condi țiile fizice de munc ă
5.1.1. Mediul exterior 5.1.2. Temperaturi de interior 5.1.3. Alte condi ții fizice de munc ă
5.2. Riscuri fizice 5.3. Aspecte sociale și personale

1506. Alte caracteristici ale muncii
6.1. Echipamentul de îmbr ăcat
6.2. Autoriza ții/Certificate/Brevete
6.3. Programul de lucru
6.3.1. Continuitatea muncii (se consider ă întregul an)
6.3.2. Regularitatea orelor de lucru 6.3.3. Programul zi-noapte
6.4. Cerin țele muncii
6.5. Responsabilit ăți
6.6. Structura muncii 6.7. Criticalitatea postului de munc ă

Procesările mentale, activit ățile fizice, interac țiunile cu ceilal ți și adaptarea la contextul
muncii, sunt componentele procesuale . Componenta ieșire se referă la rezultatul muncii
prestate. Cea de a șasea component ă are în vedere alte caracteristici ale locului de munc ă.
Itemii PAQ sunt de tipul “Orienta ți pe deținătorul postului de munc ă” (worker oriented):
De unde și cum obține operatorul informa țiile necesare execut ării activității? Ce nivel de
raționament, luare a deciziilor, activit ăți de planificare și prelucrare de informa ții sunt
conținute în activitatea de munc ă? Ce activit ăți fizice sau de alt ă natură trebuie efectuate?
Ce fel de rela ții cu ceilal ți sunt necesare? În ce contexte fizice și sociale este efectuat ă
munca? Ce exigen țe ale muncii, responsabilit ăți și structuri sunt solicitate de activitatea
respectivă?
Fiecare din cele șase secțiuni ale chestionarului con ține un anumit num ăr de itemi,
evaluarea importan ței/nonimportan ței calității sau ac țiunii fiind notat ă pe o scal ă de
evaluare. Pentru fiecare set de itemi exist ă un cod special care este utilizat la scala de
evaluare, de asemenea, con ținutul fiec ărui item este explicitat în detaliu.
Figura 3.20 red ă un set de itemi din PAQ și câteva din scalele de evaluare utilizate. Este
vorba de sec țiunea a doua a chestionarului – Activit ăți de prelucrare a informa țiilor.

151
2.2 Activit ăți de prelucrare a informa ției

În această secțiune sunt trecute diferite opera ții
umane care presupun prelucrarea datelor sau a
informațiilor. Evalua ți fiecare din itemii de mai
jos indicând importan ța activității respective
pentru profesia analizat ă.

Combinarea informa țiilor (combinarea, sintetizarea sau integrarea informa țiilor sau datelor de la dou ă
sau mai multe surse pentru stabilirea unor noi fapte, ipoteze, teorii sau o mul țime complet ă de
informații înrudite, de exemplu, economistul care face predic ții referitor la condi țiile economice
viitoare, pilotul de avion, judec ătorul care trebuie s ă soluționeze un caz etc.)

Analiza informa țiilor sau datelor în scopul identific ării principiilor de baz ă (sau a faptelor prin
descompunerea componentelor în p ărți, de exemplu, interpretarea rapoartelor financiare;
diagnosticarea deficien țelor mecanice sau simptomelor medicale etc.).
Compilarea (adunarea, gruparea, clasificarea, aranjarea informa țiilor sau datelor într-o ordine sau
formă, de exemplu, preg ătirea rapoartelor, aranjarea coresponden ței după conținut, selectarea datelor
primare care trebuie ordonate etc.).
Codarea/decodarea (codarea informa țiilor sau decodarea informa țiilor la forma lor original ă, de
exemplu, “citirea” codului Mors e, traducerea într-o limb ă străină sau utilizarea altor sisteme de coduri
ca stenografia, simboluri matematice, limbaje de programare, simboluri de pe documente etc.).

Transcrierea (copierea sau afi șarea informa țiilor în vederea unei utiliz ări ulterioare, de exemplu,
citirea contorului și trecerea datelor într-un registru, notarea tranzac țiilor într-un dosar etc.).

Alte activit ăți de prelucrare a informa țiilor (se vor specifica)___________________

Figura 3.20 Exemplu de itemi și scala de evaluare din PAQ

În vederea complet ării chestionarului de c ătre operator, se dau instruc țiuni detaliate
asupra semnifica ției fiecărui item, a con ținutului s ău, conform manualului înso țitor în
care, pe lâng ă explicațiile de rigoare, sunt date și numeroase exemple utile sistemului de
codare. Prelucrarea PAQ s-a f ăcut inițial manual, dar în prezent se face pe calculator. În
ceea ce prive ște completarea PAQ, procedura de baz ă este interviul luat de ținătorului
postului de munc ă, șefului direct sau se poate organiza un interviu de grup. Durata
completării PAQ este în jur de 1.30 – 2 ore.
Cu PAQ au fost ini țiate o serie de studii. Astfel au fost asociate fiec ărei dimensiuni PAQ
o serie de atribute psihologice (s-a recurs la distribuirea a 76 calit ăți psihologice specifice
deținătorului unui post de munc ă). În consecin ță, pentru fiecare dimensiune a PAQ s-a
putut stabili o ierarhie pe baz ă de importan ță a atributelor care îi revin. Studiile de analiz ă
factorială a PAQ au demonstrat c ă performan ța în munc ă este mai mare la acele persoane
la care aptitudinile se potrivesc mai bine cu cerin țele muncii. Totodat ă a rezultat și faptul Cod Importan ța pentru profesie

N Nu se aplic ă
1 Foarte mic ă
2 Sc ăzută
3 Medie 4 Înalt ă
5 Foarte înalt ă

152că exigențele cognitive ale muncii/locului de munc ă conduc la o validitate predictiv ă
moderată a testelor cognitive, în timp ce testele psihomotrice sunt lipsite de validitate
(Guion, 1998). Posibilitățile de utilizare a PAQ în condi țiile industriei moderne sunt foarte largi. În
primul rând, subliniem c ă prin structura sa, PAQ reu șește să acopere întreg ansamblul
comunica țional dintre om și mașină, om-om sau ma șină-mașină (PAQ poate fi utilizat cu
succes în procesele industriale automatizate și robotică). PAQ introduce o rigoare în
activitatea de analiz ă a muncii. Autorii PAQ au asociat acestuia și Bateria de teste de
aptitudini generale – GATB, astfel realizându- se o strategie de selec ție utilă psihologilor.
O calitate a PAQ este și aceea că oferă, prin intermediul b ăncii de date, structurarea unor
familii de profesii, fapt care vine în ajutor celor implica ți în probleme de selec ție
profesional ă sau de consiliere în domeniul carierei profesionale etc.
PAQ arat ă Smith și Robertson (1993), este un chestionar care are o aplicabilitate
generală, este comprehensiv și posedă o mare baz ă de date care permite efectuarea de
comparații și încadrarea unei profesii într-o familie sau exist ă posibilitatea efectu ării unor
prelucrări statistice utile. Completarea chestionarului cere cuno ștințe de specialitate a șa
că o familiarizare ini țială cu postul de munc ă este necesar ă. PAQ are un spectru larg de
acoperire a lumii profesiunilor dar el nu se potrive ște prea mult posturilor manageriale.

C-JAM (Combination Job Analysis Method) și B-JAM (Brief Job Analysis Method) .
Levine (1983) a plecat de la o idee mai veche cum c ă o singură metodă de analiz ă nu este
suficientă pentru a efectua o analiz ă a muncii satisf ăcătoare. Din acest motiv el dezvolt ă
un sistem de analiz ă a muncii a c ărui abreviere este C-JAM și altul condensat, B-JAM.
Metoda const ă în decuparea din activitatea de munc ă a listei de sarcini de munc ă pe care
deținătorul postului respectiv trebuie s ă le îndeplineasc ă. De obicei astfel de liste con țin
între 30 și 100 de sarcini, în func ție de complexitatea muncii respective. Fiecare sarcin ă
de muncă este apoi evaluat ă (se folose ște o scal ă cu 7 trepte) în func ție de timpul
consumat cu ea, dificultate și cât de critic ă este ea (consecin ța erorilor – m ăsura în care o
performan ță incorectă va conduce la consecin țe grave). Importan ța sarcinii este dat ă de
formula:
Importanța sarcinii = Dificultatea x criticalitatea + Timpul
Operându-se cu un grup de exper ți este alcătuită o listă KSAO. Fiecare din acestea este
apoi evaluat ă pe patru atribute: “Necesar ă pentru noii angaja ți”, “Practic de a șteptat”, “În
ce măsură probabil deranjant ă”, “Diferen țiază un muncitor superior de unul mediu”. Prin
combinarea acestor evalu ări, este calculat ă importan ța KSAO.

Metode computerizate de analiz ă a muncii.

TI/CODAP . Este o tehnic ă computerizat ă de generare a analizei muncii care u șurează
substanțial sarcina analistului. A fost proiectat ă de R.E. Christal și colaboratorii s ăi de la
U.S. Air Force Human Resource Labor atory. Tehnica în sine este divizat ă în
inventarierea sarcinilor de munc ă (TI – task inventory) și un pachet de programe destinat

153analizei computerizate a informa țiilor obținute (CODAP). Rezultatul analizei este
concretizat în: o list ă de date sub forma unei baze de date, un set de grup ări pe categorii
de profesii similare (familii de profesii), un set de descrieri a sarcinilor de munc ă (job
descriptions). Descriptions Now . Un program de informare cu descrieri din DOT, dar și de proiectare a
unor descrieri de profesii dup ă schema DOT și introducere a acestora în baza de date.
FIPO . Este un program similar cu Descriptions Now, dar în variant ă româneasc ă. E
construit și distribuit de Societatea de Servicii Informatice Bucure ști.

3.7. OBSERVA ȚII ȘI COMENTARII PRIVIND ANALIZA MUNCII

Guion (1998) face câteva comentarii și formuleaz ă unele precau ții referitor la analiza
muncii. Le consider ăm utile pentru psihologi și specialiștii în resurse umane, rezumându-
le în cele ce urmeaz ă.
Analiza muncii, oricât de bine este ea condus ă, rămâne o activitate înc ărcată de
subiectivitate. Ea nu este știință, chiar dac ă este utilizat ă în cercetarea științifică sau este
ghidată de motive științifice. Este un instrument de ob ținere de informa ții care să ajute
managerii sau cercet ătorii să decidă ce să facă în acțiunile de personal pe care le
întreprind. Datele cu care se opereaz ă în analiza muncii este foarte important s ă fie
corecte și bine precizate, altfel exist ă riscul introducerii de distorsiuni care se vor
repercuta asupra unor interven ții ulterioare. Dac ă ne gândim la o situa ție în care dorim s ă
proiectăm un sistem de evaluare a performan țelor și care știm că pleacă de la datele
analizei muncii, mai precis de la definirea dimensiunilor de competen ță, în caz că acestea
sunt insuficient structurate, exist ă riscul ca ini țiativa noastr ă să se soldeze cu un fiasco.
În continuare vom men ționa câteva repere care trebuie interpretate ca precau ții în
conducerea unei ac țiuni de analiz ă a muncii.

1. Surse diferite de informa ții pot duce la inferen țe eronate . Uneori, observând mai
mult timp un încep ător decât pe o persoan ă cu experien ță, se pot ob ține informa ții
distorsionate. Or, un muncitor neobi șnuit de bun, poate realiza lucruri diferite cu
resurse diferite. Persoanele cu fluen ță verbală superioar ă, pot descrie ceea ce fac,
sarcinile de munc ă și responsabilit ățile, altfel decât al ții mai puțin dotați – poate ei
vor căuta să prezinte ceea ce fac într-o lumin ă favorabil ă.

În general, când metoda de analiz ă a muncii practicat ă privește interviul de grup
al unor exper ți, analiștii se plâng de ob ținerea unor diferen țe sensibile legate de
diferențele individuale ale acestora (sex, nivel de performan ță, experien ță).
Totuși, rezultatele nu sunt suficient de consistente impunându-se mai multe
cercetări pe aceast ă temă.

1542. Nu trebuie utilizat ă toată bogăția de informa ții obținută în analiza unei activit ăți
de muncă. În orice activitate de munc ă, performan ța globală sau orice alt aspect
comportamental specific unui loc de munc ă, poate fi estimat optim numai de
câțiva predictori. Obi șnuit, după una sau dou ă variabile –cel mult patru sau cinci –
variabilele suplimentare aduc doar contribu ții neînsemnate la precizia predic ției.
Firește, există tentația de a utiliza un num ăr mare de variabile predictor a șa cum
sunt ele sugerate de c ătre exper ții cu care s-a lucrat; se impune o judicioas ă
alegere a acestora care, precis, va conduce la o predic ție mai consistent ă.

3. Analiza muncii este orientat ă mai mult pe descrieri statice. Anali știi descriu
activitatea de munc ă așa cum este ea executat ă și nu cum va fi ea. Analiza muncii
a fost utilizat ă mai ales în cercet ările de psihologie inginereasc ă, în tentativele de
determinare a trebuin țelor de schimbare a muncii și structurii acesteia, mai ales
pentru a simplifica procesul de munc ă. Mai rar analiza muncii a servit proiect ării
sistemelor de selec ție. În contextul selec ției profesionale, analiza muncii prive ște
locul de munc ă, profesiile, ca pe ceva static. De fapt, a șa cum se știe, profesiile nu
sunt statice, într-o societate în plin ă schimbare asist ăm chiar la o dinamicitate
chiar mare a profesiilor. Analiza munc ii trebuie, lucru întâmplat rar, s ă includă
planurile strategice de viitor privind profesiile, neprev ăzutul și alternativele
existente.

4. Analizele de munc ă prevăd rar alternative în practicarea unei activit ăți
profesionale sau a calific ării pentru aceasta. Multe aplica ții pentru un post de
muncă se pot face mergând pe c ăi diferite. Pionierii în simplificarea muncii, la
timpul lor, au gândit aceasta sub o unic ă formă a „celei mai bune c ăi” („one best
way”) de a presta o activitate de munc ă pe un post. În consecin ță, pentru multe
posturi de munc ă este descris ă numai o singur ă cale pe care ocupantul postului
trebuie să o urmeze pentru a fi performant. Se sugereaz ă de către R. M. Guion c ă
trebuie să se dea o mai mare aten ție ipotezelor de tipul „dac ă-atunci” („if-then”):
dacă ne putem a ștepta ca un angajat s ă presteze o activitate de munc ă într-o
singură modalitate, atunci un set de atribut e se vor dovedi a fi cei mai buni
predictori, dar dac ă angajatul poate ajunge la acela și rezultat pe o cale diferit ă,
atunci un set diferit de atribute se vor dovedi a fi mai bune.

5. Analiza muncii este tipic descriptiv ă, nu prescriptiv ă. În mod tradi țional, metodele
de analiz ă a muncii nu fac distinc ție între activit ățile mai mult sau mai pu țin
eficace prestate de de ținătorul postului de munc ă. Acest lucru se impune s ă fie
făcut. În unele interven ții se practic ă dihotomizarea unui lot de muncitori în
muncitori eficien ți și muncitori mai pu țin eficien ți. Diferen țele constatate pot
servi la descifrarea mecanismelor de ac țiune și a resurselor de personal care
conduc la eficien ță.

6. Nici o metod ă de analiz ă a muncii nu este superioar ă alteia. Putem s ă afirmăm că
o metodă de analiz ă a muncii serve ște mai bine decât alta unor scopuri diferite.
Important este s ă alegem critic metodele de analiz ă a muncii.

155Incursiunea în analiza muncii pe care am realizat-o în acest capitol, demonstreaz ă faptul
că domeniul are înc ă numeroase lacune, faptul c ă metodele sunt s ărăcăcioase în ciuda
ofertei realit ății care sus ține importan ța covârșitoare pe care o are aceasta în numeroasele
aplicații de management a resurselor umane, a organiz ării muncii și optimizării relației
om-munc ă.

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Specifica ți care sunt orient ările majore în analiza muncii:

A. Analiza muncii orientat ă pe condițiile de munc ă
B. Analiza muncii orientat ă pe deținătorul postului
C. Analiza muncii orientat ă pe inventarele de sarcini
D. Analiza muncii orientat ă pe postul de munc ă
E. Analiza de ținătorului locului de munc ă

2. Care sunt schimb ările majore care stau la baza dinamicii profesiilor (Cascio,
1991):

A. Schimb ări determinate de preg ătirea profesional ă
B. Schimb ări determinate de timp
C. Schimb ări determinate de condi țiile de munc ă
D. Schimb ări determinate de angaja ți
E. Schimb ări determinate de situa ție.

3. În general, în realizarea unei analize a activit ăților / sarcinilor de munc ă au
fost men ționați șase pași (Smith & Robertson, 1993). Preciza ți ordinea de
desfășurare:
A. Încercarea de a presta activitatea de munc ă impusă de postul de munc ă respectiv.
B. Colectarea și analiza documentelor
C. Intervievarea de ținătorilor postului de munc ă și a șefilor nemijloci ți relativ la
probleme similare solicitate.
D. Observarea de ținătorilor postului
E. Intervievarea managerilor aviza ți despre specificul postului de munc ă
F. Redactarea descrierilor activit ăților de munc ă specifice postului respectiv

1. B C E D A F 2. B E C A D F 3. B E C D A F 4. B C E A D F

1564. Alege ți din lista urm ătoare elementele ce corespund, în general,
specificațiilor postului (job specifications):

A. Calități fizice
B. Menținerea la standardele unei bune func ționări a aparaturii din dotare
C. Lansarea cererilor de ofert ă pentru un nou produs scos pe pia ță
D. Inteligen ța generală și aptitudini speciale
E. Negocierea contractelor de lansare ale noilor produse

5. Prin analiza muncii efectu ăm o activitate de:

A. studiu al postului de munc ă
B. studiu al structurii organiza ționale a companiei
C. studiu al de ținătorului postului de munc ă
D. studiu de evaluare a muncii în vederea unei retribu ții mai echitabile
E. studiu de evaluare profesional ă

6. Un incident critic trebuie s ă răspundă următoarele criterii:

A. activitatea uman ă observată să fie distinct ă
B. activitatea uman ă observată să prezinte numai cazuri negative de comportament
C. situația definită să permită studierea cauzelor și efectelor
D. situația să fie reprezentativ ă pentru performan ța în munc ă;
E. incidentele relatate trebuie s ă reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).

7. Pornind de la modelul prezentat în curs, redacta ți o fișă de post pentru
directorul Departamentului de Resurse Umane și alta pentru inspectorul de
resurse umane. 8. Defini ți interesele profesionale și detaliati modelul RIASEC.

BIBLIOGRAFIE

♦ Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis . London : Taylor & Francis.
♦ Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design .Occupational
Psychology, 41, 211-221.
♦ Bruner, J. (1990/1). … car la culture donne forme à l'esprit . Paris: ESHEL.
♦ Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail . Paris : PUF.
♦ Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance . London : Taylor & Francis.
♦ De Montmollin, M. (1986). L’intelligence de la tâche . Bern : Peter Lang. (2° éd.).
♦ De Montmollin, M. (Ed.). (1997 ). Vocabulaire de l'ergonomie . Toulouse: Octares.
2° éd.

157♦ Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale . Paris: Bayard editions.
♦ Dejours, C. (1995). Le facteur humain . Paris: PUF.
♦ Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail . In M. Reuchlin (Ed.), Traité de
Psychologie Appliquée pp.5-60 . Paris: PUF.
♦ Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail . Liège: Mardaga.
♦ Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997).
Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie ,.
Montrouge: ANACT.
♦ Hollnagel, E. (1993). Reliability of Cognition: Fo undations of Human Reliability
Analysis , London: Academic Press.
♦ Lahy, J.-M. & Pacaud, S. (1948). Etude d'un métier. Mécaniciens et chauffeurs de
locomotives . Paris: PUF.
♦ Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilité humaine dans le travail . Paris: A.
Colin.
♦ Leplat, J. (Ed.) (1992 ). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recueil
de textes . tome1; 1993, tome2. Toulouse: Octares.
♦ Leplat, J. (1997). Regards sur l'activité en situation de travail . Paris: PUF.
♦ Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie . Toulouse :
Octarès.
♦ Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie .
Toulouse : Octarès.
♦ Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite . Journal de Psychologie, 41 , 7-16.
♦ Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologique . Journal de Psychologie,
52, 3-17. Reproduit dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 1920-1983. Pour une
psychologie historique , pp252-263 . Paris: PUF.
♦ Ombredane, A. & Faverge, J.-M. (1955). L'analyse du travail . Paris: PUF.
♦ Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice , London: Academic Press.
♦ Reason, J. (1993). L'erreur humaine . Paris: PUF. (Edi ție originar ă engleză, 1990).
♦ Richard, J.-F. (1990). Les activités mentales . Paris: A. Colin.
♦ Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of
functionalities . In J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise
and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
♦ Shepherd, A. (1985 ). Hierarchical task analysis and training decisions ,
Programmed Learning and Educational Technology, 22, 3, 162-176.
♦ Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills . Vol. 1. The analysis of
practical skill. Lancaster, UK: MTP Press.
♦ Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les métaconnaissances: des
représentations de ses propres compétences . In A. Weill-Fassina, P. Rabardel & D.
Dubois (Eds.). Représentations pour l'action, pp.271-294. Toulouse: Octares.
♦ Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and
healthy computer-based work . Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

CCAAPPIITTOOLLUULL 44

SELECȚIA ȘI REPARTIZAREA PERSONALULUI

Introducere
4.1. Selec ția și repartiția profesional ă
4.2. Proiectarea unei proceduri de selec ție: un exemplu.
4.3. Principiile m ăsurării psihologice
4.3.1. Calit ățile măsurărilor psihologice: fidelitatea și validitatea
4.4. Măsuri ale eficien ței profesionale
4.4.1. Criteriul de eficien ță profesional ă
4.4.2. Tipuri de criterii în evaluarea performan țelor de munc ă
4.4.3. Criterii multiple sau criterii compuse? 4.5 Deciziile de personal
4.5.1. Evaluarea examenelor psihologice 4.5.2. Validitatea predictorului și eficiența profesional ă
4.5.3. Decizie și predicție
4.5.4. Utilitate și beneficiu
4.5.5. Utilizarea informa țiilor provenite de la mai mul ți predictori
4.5.6. Decizii secven țiale
4.5.7. Validarea încruci șată – o tehnic ă de sporire a încrederii în valoarea predictiv ă a unui
instrument decizional
4.6. Reparti ție și clasificare profesional ă
Test de autoverificare
Bibliografie

INTRODUCERE

Revoluția tehnico- științifică contemporan ă accentueaz ă cu tot mai mult ă pregnanță rolul factorului
uman în conducerea sistemelor socio-tehnice. Astfel, interven țiile de natur ă psihologic ă și
pedagogic ă primesc o pondere accentuat ă, prin intermediul lor realizându-se cre șterea
compatibilit ății personalului muncitor în contextul sistemului om-ma șină-mediu. Acest lucru
privește și realitățile economice specifice țării noastre, pe un plan superior situându-se însu șirea și
ridicarea calitativ ă a întregului sistem formativ educativ al oamenilor muncii în vederea utiliz ării cât
mai eficiente a resurselor umane.
Cerințele industriei impun acordarea unei aten ții deosebite factorului uman implicat în procesul de
producție în sensul utiliz ării sale integrale și la parametrii cei mai înal ți. Acest lucru înseamn ă
încadrarea fiec ărei persoane corespunz ător posibilit ăților sale psihologice, fiziologice și fizice,
precum și a pregătirii sale profesionale.
În practica industrial ă cotidiană suntem confrunta ți cu numeroase probleme ridicate de ceea ce se
numește “managementul resurselor umane”. Exigen țele profesionale prezente fa ță de personalul
muncitor sunt mult mai complexe comparativ cu solicit ările de acum dou ă decenii. Aspira ția
profesional ă a unei persoane nu este suficient ă, ea trebuie întemeiat ă pe însușirile de personalitate
necesare profesiei respective. Astfel, mul ți tineri viseaz ă să devină aviatori și mulți aviatori s ă

159devină cosmonau ți. În practic ă se constat ă că puțini din cei care și-au manifestat dorin ța de a zbura,
au și finalizat-o. E șecul se datoreaz ă de cele mai multe ori absen ței acelor însu șiri psihologice,
fiziologice și fizice, relativ stabile care asigur ă necesarul în realizarea activit ății – aptitudinilor.
Exemplu
. În 1795 Nevil Maskelyne, directorul observatorului de la Greenwich l-a concediat pe
Kinnbrooke, asistentul s ău, motivând aceast ă măsură prin faptul c ă acesta întârzia cu o jum ătate de
secundă semnalarea trecerii stelelor pr in dreptul meridianului. Dup ă treizeci de ani, astronomul
german P. W. Bessel îl reabiliteaz ă pe Kinnbrooke demonstrând c ă toți astronomii f ără excepție,
deci și Maskelyne, apreciaz ă cu o abatere mai mare sau mai mic ă timpul scurs de la observarea unui
fenomen și până la înregistrarea sa. Aceast ă abatere a fost denumit ă “ecuația personal ă”, ea fiind
specifică fiecărui individ.

Aptitudinile reprezint ă potențialitățile active con ținute în programul genetic al individului, ele
presupun existen ța unor structuri func ționale dinamice care cuprind procese psihice diferite și care
au un caracter specific. Existen ța unei aptitudini este condi ția efectuării cu succes a unei activit ăți;
aptitudinile se traduc prin randament sau performan ță, indicator al nivelului psihogenetic (grad de
dezvoltare) și prin func ționalitate . Dar, caracteristic ă aptitudinilor este și posibilitatea form ării lor
prin exerci țiu, prin înv ățare, proces de formare și a deprinderilor (ac țiuni voluntare automatizate).
Totuși, între aptitudini și deprinderi apar deosebiri sub aspectul complexit ății, raportul fiind invers
proporțional; sub aspectul con ținutului – aptitudinile au un caracter polivalent; sub aspectul
caracterului formativ – aptitudinile sunt în permanent ă dezvoltare, în timp ce deprinderile prezint ă o
limită superioar ă a posibilit ăților de dezvoltare. Aptitudinile sunt considerate ca și condiții interne
ale formării deprinderilor (Ro șca și Zörgö, 1972).

Fiecare profesiune solicit ă prezența unei anumite constela ții aptitudinale. Este motivul pentru care
se impune dirijarea științifică a tineretului, înc ă de pe b ăncile școlii, spre profesii în care se
apreciază că va avea satisfac ții și succese. Orientarea profesional ă este o ac țiune care nu trebuie
neglijată și căreia trebuie s ă i se acorde aten ția cuvenit ă din timp. Dar, specificul industriei moderne
este înaltul grad de specializare impus personalului muncitor. Cu alte cuvinte, apelul la calit ăți bine
structurate și la un nivel de dezvoltare ridicat. De exemplu, operatorilor de la camerele de comand ă
ale centralelor electrice moderne, a c ăror munc ă se bazeaz ă pe urmărirea bunei func ționări a
instalației, deci o munc ă prin excelen ță de supraveghere, pe lâng ă o serie de însu șiri psihice, li se
cere o bun ă rezistență la monotonie, care este în ultim ă instanță o particularitate a sistemului nervos.
Firește, nu oricine este capabil s ă supravegheze continuu, timp de opt ore, aparate ale c ăror
indicatoare r ămân aproape neschimbate, dar în caz c ă ele semnalizeaz ă ceva ce operatorului îi
scapă, pot provoca accidente grave. O astfel de prob ă este descris ă de Gagarin și Lebedev (1979):

Se dă un tabel cu 49 p ătrățele pe care sunt înscrise aleator cifre de culoare neagr ă (de la 1
la 25) și roșie (de la 1 la 24). Subiectului i se cere s ă numeasc ă și să indice alternativ
cifrele, setul de cifre negre în ordine cresc ătoare, iar cel al cifrelor ro șii în ordine
descrescătoare (1 negru, 24 ro șu, 2 negru , 23 ro șu etc.). Cine poate duce pân ă la capăt
sarcina f ără g r eșală înseamn ă că are o bun ă capacitate de concentrare a aten ției în
condițiile unei activit ăți monotone, și o bună memorie operativ ă.
! În zilele noastre, în practica industrial ă, se pune tot mai mult accentul pe
factorul uman. Se urmărește să se realizeze o compatibilitate între
caracteristicile persoane i (aptitudinile sale) și cerințele profesiei pe care și-a
ales-o. Aceast ă compatibilitate asigur ă eficiența persoanei în realizare a
activităților sale de munc ă.

160

Selecția profesional ă după criterii psihologice devine o necesita te pentru anumite posturi de munc ă
ce se caracterizeaz ă mai ales printr-un grad înalt de periculozitate și răspundere, acolo unde luarea
rapidă a deciziilor este o condi ție a funcționării unui sistem etc. Este cunoscut faptul c ă nu orice
persoană poate fi un mecanic de locomotiv ă, nu oricine poate deveni un conduc ător auto, aviator
sau dispecer energetic ori manager etc. Pentru astfel de profesii selec ția psihologic ă și verificare
periodică din unghiul de vedere psihologic devine o ac țiune foarte important ă, după cum ar fi un
nonsens s ă facem selec ția psihologic ă a inginerilor sau economi știlor după absolvirea unui institut
de specialitate sau strungari, electricieni ori operatori chimi ști, după ce aceștia au absolvit o școală
profesional ă. În acest context un examen de cuno ștințe este mult mai edificator.

În practic ă vom întâlni adesea persoane care vin s ă se încadreze în câmpul muncii f ără să cunoască
însă prea multe despre profesia pe care doresc s ă o îmbrățișeze. În acest caz întreprinderea va trebui
să rezolve și această problemă făcând o reparti ție sau o distribuire a for ței de munc ă prin dirijarea
personalului spre posturile de munc ă cele mai compatibile cu aptitudinile și cunoștințele indivizilor.

Orientarea profesional ă, selecția și repartiția profesional ă constituie ac țiuni de mare importan ță
social-economic ă. Ele nu se bazeaz ă pe soluții la nivelul sim țului comun, ci pretind o abordare
științifică serioasă. Mecanismul derul ării lor îl vom detalia în cele ce urmeaz ă.

4.1. SELEC ȚIA ȘI REPARTI ȚIA PROFESIONAL Ă

Una din primele sarcini îndeplinite de psihologii care s-au angajat în industrie a fost selec ția și
repartiția personalului la și pentru diverse locuri de munc ă. Din aceast ă cauză tehnicile de selec ție a
personalului sunt avansate iar strategiile de selec ție comport ă aspecte multiple.

O orientare și selecție profesional ă a existat înc ă din cele mai vechi timpuri, dar metodele prin care
se realiza aveau o baz ă empirică, adesea determinat ă de bunul sim ț, de experien ța selecționerului.
Preocupări cu caracter științific în aceast ă direcție datează de la sfâr șitul secolului trecut când este
! Aptitudinile sunt structuri dinamice care cuprind procese psihice diferite și
sunt specifice unui domeniu de activ itate. Au un puternic caracter înn ăscut,
dar ele pot fi continuu dezvoltate prin exerci țiu și învățare. Fiecare profesie
solicită prezența unei “constela ții aptitudinale”, fapt care arat ă importan ța
“ghidării”/ “dirij ării” încă din școală a persoanei spre profesia pentru care e
“potrivit” (pentru care are aptitudinile necesare). De aceast ă “dirijare” se
ocupă Orientarea Școlară și Profesional ă (OȘP).
! Selecția profesional ă este o necesitate mai ales pentru posturile de munc ă
caracterizate printr-un grad mare de periculozitate și răspundere; dar este
deosebit de util ă la încadrarea în munc ă, pentru repartizarea personalului pe
posturile de munc ă cele mai compatibile cu aptitudinile și cunoștințele
indivizilor.

Atât OȘP cât și selecția și repartiția profesional ă au o mare importan ță
socio-economic ă, de aici rezult ă necesitatea realiz ării lor dup ă anumite
proceduri științifice deosebit de riguroase.

161lansată ideea c ă sporirea produc ției industriale nu este numai rezultatul utiliz ării tehnice a
întreprinderii, ci și o problem ă umană. Pe măsură ce tehnica se dezvolt ă, importan ța adaptării
omului la procesul de produc ție crește și odată cu aceasta și rolul celor chema ți să asigure locurile
de muncă cu un personal competent. Mecanizarea și mai ales automatizarea produc ției au condus la
sporirea num ărului de profesii și la o continu ă reconfigurare unor prof esii noi. Or, integrarea
oamenilor în produc ție nu se mai poate face la voia întâmpl ării, acțiunile de orientare, selec ția și
formarea profesional ă dețin ponderi substan țiale, metodele pe care le utilizeaz ă psihologii încearc ă
să se apropie tot mai mult de realizarea unor decizii optime de personal, cât mai obiective.
Selecția profesional ă are ca obiectiv individualizarea dintr-o popula ție a celor mai potrivi ți indivizi,
ale căror aptitudini se vor încadra cel mai bine în specificul profesiei. La timpul s ău, Mărgineanu
(1939) ar ăta că selecția profesional ă este concluzia logic ă a trei categorii de factori: (a) faptul c ă
fiecare profesie presupune o anumit ă configura ție aptitudinal ă, (b) faptul c ă aptitudinile variaz ă de
la individ la individ și (c) faptul c ă există posibilitatea m ăsurării psihofiziologice a aptitudinilor .
Desigur, abordarea factorilor men ționați trebuie f ăcută prin prisma unor principii științifice care
consideră ființa umană în continu ă dezvoltare, aptitudinile având calitatea de a fi educabile.
Repartiția profesional ă este o ac țiune care decurge logic în urma unei ac țiuni de selec ție. Ea
presupune afectarea celor declara ți “apți” de încadrarea în munc ă, la diferite profesii/locuri de
muncă. O variant ă a reparti ției profesionale este și reafectarea personalului muncitor la diverse
locuri de munc ă, după reconvertirea sau dispari ția unor profesii, m ăsură frecventă în contextul
revoluției științifico-tehnice contemporane în care dinamica profesiunilor se manifest ă cu multă
forță.

Caracterul esen țial al administr ării personalului industrial este previziunea sau predic ția. Selec ția
sau reparti ția de azi are consecin țe peste câ țiva ani. Aceste consecin țe pot fi prev ăzute prin tehnicile
statistice pe care psihologia le posed ă și la care este necesar s ă se facă un apel continuu.

În general, determinarea aptitudinilor aferente prest ării unei anumite activit ăți de munc ă este
posibilă prin intermediul utiliz ării unor tehnici specifice psihologiei. Instrumentul psihodiagnostic
cel mai popular este testul psihologic
. Anastasi (1976) define ște testul psihologic ca “… o m ăsură
obiectivă și standardizat ă a unui e șantion de comportament”. Defini ția nu prive ște numai a șa-
numitele teste creion-hârtie, ci și aparatele, date de interviu și date personale sau date legate de
comportamentul la locul de munc ă (probe de lucru).

Există o logică a utilizării testelor în deciziile de personal care se iau în mediul industrial. Explica ția
constă în faptul c ă persoane diferite posed ă probabilit ăți diferite de succes în diferite activit ăți de
! Selecția profesional ă este alegerea dintr-o popula ție a celor mai potrivi ți
indivizi pentru specificul unei anumite profesii. În acest proces se porne ște
de la urm ătoarele premise: (a) fiecare profesie presupune o anumit ă
configura ție aptitudinal ă; (b) aptitudinile variaz ă de la individ la individ; (c)
aceste aptitudini pot fi m ăsurate. Urm ătorul pas dup ă selecție este reparti ția
profesional ă. Selecția și repartiția profesional ă au la baz ă predicția
succesului profesional, predic ție care poate fi realizat ă cu ajutorul a diferite
tehnici statistice.

162muncă. Adesea am admirat munca mig ăloasă a unui ceasornicar, m ăiestria unui acrobat, sau
perspicacitatea unui juc ător de fotbal.

Toți aceștia se remarc ă prin anumite calit ăți care îi fac eficien ți în activitatea pe care o practic ă.
Ceasornicarul trebuie s ă posede o fin ă dexteritate manual ă; acrobatul se impune prin sim țul
echilibrului și o coordonare motric ă deosebită; jucătorul de fotbal se caracterizeaz ă prin agilitate
motrică și integrare în jocul ech ipei. Pe baza identific ării elementelor relevante din componen ța
unei profesii (proces numit analiza muncii ), este posibil ă definirea unui anumit e șantion
comportamental sau test, care permite alegerea persoanei potrivite pentru profesia respectiv ă.
Promisiunea testelor psihologice pentru industrie const ă în capacitatea lor de identificare a acelor
indivizi care se vor potrivi cel mai bine în activitatea/profesia/locul de munc ă pe care vor fi plasa ți.

4.2. PROIECTAREA UNEI PROCEDURI DE SELEC ȚIE: UN EXEMPLU

O întreprindere dore ște să-și creeze un departament de informatic ă. Pentru aceasta, este interesat ă în
angajarea unui anumit num ăr de persoane din interiorul întreprinderii cu scopul școlarizării lor
pentru profesia de analist-programator. Problema poate fi rezolvat ă de către psiholog, singura
persoană autorizată în proiectarea unui sistem de selec ție profesional ă. Cum va proceda acesta ?

Mai întâi de toate, psihologul va organiza o ac țiune de analiz ă a muncii de analist-programator.
Psihologul se va documenta ini țial asupra activit ății respective, apoi se va deplasa la un departament
de informatic ă similar, unde va observa ce fac anali știi-programatori, va discuta cu ei. Adesea în
astfel de situa ții se administreaz ă câteva chestionare legate de cunoa șterea profesiei, discu țiile cu
conducerea vor întregi imaginea psihologului referi tor la profesia de analist-programator. Prin
analiza muncii vor fi identificate aspectele critice al e profesiei, acelea care sunt cele mai importante
în obținerea unor performan țe profesionale calitativ superioare. În cazul analistului-programator,
acestea vor fi:
• Capacitatea de formulare a problemelor – recunoa șterea informa țiilor prezentate sub form ă de
date și structurarea lor într-o form ă cu trasarea unei metode de prelucrare.
• Cunoștințe de informatic ă și cultură generală vastă.
• Specializare într-un domeniu particular de aplica ții-inginerie, economie etc.
• Cunoașterea a cel pu țin două limbaje de programare.

Desigur, exist ă și alte specifica ții profesionale, cele men ționate fiind îns ă esențiale.

Următoarea activitate a psihologului const ă în identificarea ansamblului de aptitudini care sunt
implicate în munca sa, în activit ățile considerate critice. Astfel, analistul-programator trebuie s ă
posede capacitate de analiz ă critică și orientare într-o situa ție nouă, exprimare u șoară în scris și
oral, gândire euristic ă, imagina ție, aptitudini de planificare și organizatorice, s ă fie operativ,
perseverent, cu capacitate de finalizare etc.
! Aptitudinile care stau la baza realiz ării unei activit ăți de munc ă pot fi
măsurate și prin utilizarea testelor psihologice.

Anastasi (1976) define ște testul psihologic ca “… o m ăsură obiectivă și
standardizat ă a unui eșantion de comportament ”.

Pornind de la analiza muncii se identific ă elementele relevante di n
componen ța unei profesii pentru ca apoi s ă fie posibil ă definirea unui anumi t
eșantion de comportament sau test care s ă permită alegerea persoanei
potrivite pentru profesia respectiv ă.

163
Pasul urm ător în munca psihologului este s ă selecteze din arsenalul de teste psihologice existente pe
acelea care consider ă că ar estima cel mai bine aptitudinile în cauz ă. Dacă nu găsește teste adecvate,
el le poate proiecta conform unei metodologii specifice (construc ția pe teste de problem ă este o
tendință actuală mult apreciat ă, se consider ă că astfel va cre ște capacitatea lor predictiv ă). În cazul
nostru bateria de teste poate include urm ătoarele :
Test de comprehensiune verbal ă
Ra ționament – probleme
Ra ționament serial – serii de litere
Aptitudini numerice – vitez ă de calcul
Diagrame – scheme logice lacunare
Test de inteligen ță neverbală – Domino 48/70 sau Matricile Progresive Raven .

În continuare, testele sunt administrate unui grup reprezentativ de anali ști-programatori care în
prealabil au fost evalua ți din punctul de vedere al eficien ței profesionale și ierarhiza ți de către
conducere, de la cel mai bun profesional pân ă la cel mai ineficient. Obiectivul acestui examen
psihologic este s ă compare performan țele obținute la test cu cele profesionale. În practic ă se va
observa c ă relația dintre performan țele la unele teste și cele profesionale este foarte apropiat ă de
realitate, în timp, ce la altele este mai îndep ărtată. Cu alte cuvinte, cei care sunt cota ți ca eficien ți
profesional, sunt eficien ți și în ceea ce prive ște performan țele la test. Aplicând o serie de proceduri
statistice, psihologul va fi capabil în final s ă prezinte o strategie de selec ție care va include: modul
de administrare al testelor care s-au dovedit utile, transformarea performan țelor obținute la teste în
cote de performan ță profesional ă anticipat ă (probabilitatea de succes în profesia de analist-
programator) și metoda prin care se va decide care dintre candida ți vor fi declara ți “admiși”.

Exemplul dat este mult simplificat. Psihologul în contexte similare nu se va ghida numai dup ă
aptitudini, el va putea investiga motiva ția pentru munc ă, la fel condi țiile de munc ă, problemele de
perfecționare profesional ă etc.
Pe scurt, componentele activit ății psihologului în trasarea unei strategii de selec ție/repartiție
profesional ă sunt urm ătoarele :
1. Analiza muncii
2. Identificarea predictorilor (teste, date de interviu și istorie profesional ă, etc.)
3. Măsurarea succesului: m ăsurarea performan țelor în munc ă cu scopul compar ării cu
performan țele obținute la teste sau predictorii poten țiali.

Un algoritm posibil al proiect ării unei strategii de selec ție profesional ă, este schi țat în Figura 41.

164
Figura 4.1 Pa și în proiectarea unei strategii de selec ție profesional ă.

4.3. PRINCIPIILE M ĂSURĂRII PSIHOLOGICE
Prin intermediul testelor, indiferent de ce natur ă sunt ele: psihologice, de cuno ștințe, aptitudini etc.,
putem să cuantific ăm (măsurăm) un anumit comportament, pe baza lor putem face clasific ări ale
personalului. Un test psihologic, arat ă Landy (1985), este o defini ție operațională
a unui concept – o
deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cuno ștințe/realizări; un set de proceduri standard sau
operații de măsurare a unei no țiuni abstracte.

Fiecare item de test poate fi considerat ca o secven ță a comportamentului individului. Num ărul total
al itemilor testului reprezint ă un eșantion comportamental de stimuli (întreb ările testului) fiind
reprezentativ popula ției (sau “universului “) de stimuli ce pot fi prezenta ți în vederea eviden țierii
manifestărilor relevante pentru conceptul luat în considerare. De exemplu, un test de “cuno ștințe de
statistică” este compus dintr-o suit ă de itemi (probleme) sau stimuli. R ăspunsurile la aceste Analiza postului de
muncă
Selectarea criteriului de
eficiență profesional ă Selectarea
predictorului
Măsurarea performan țelor
la criteriu
PASUL 1

PASUL 2

PASUL 3 Măsurarea performan țelor
la predictor
Compararea performan țelor la criteriu
cu performan țele la predictori
Dacă relația este pozitiv ă
se accept ă predictorul Dacă relația este slab ă sau
inexistent ă, se renun ță la
predictor
Se repetă periodic pa șii
1-5,pe eșantioane noi Se experimenteaz ă
noi predictori
PASUL 4

PASUL 5

PASUL 6
! În activitatea de selec ție și repartiție profesional ă este important ă alegere a
unei strategii de selec ție adecvat ă. Pentru trasarea unei strategii de
selecție/repartiție profesional ă sunt necesare urm ătoarele etape: analiza
muncii ; identificarea predictorilor (teste, date de interviu și istorie
profesional ă, etc.); măsurarea succesului profesional.

165probleme constituie ceea ce am numit e șantion de comportament al individului și, în acela și timp,
un eșantion al conceptului, sau atribut al “cuno ștințelor de statistic ă”.

Performan țele la teste se bazeaz ă deci pe un e șantion de observa ții, ori în acest context ele sunt
subiectul unor erori. Dup ă cum știm, încrederea în media performan țelor unui e șantion este
dependent ă de mărimea acestuia sau, în cazul testelor psihologice, de cât de adecvat este e șantionul
de comportament.

4.3.1. Calit ățile măsurărilor psihologice: fidelitatea și validitatea

Pentru a prepara o re țetă, un farmacist folose ște cântarul la dozarea substan țelor. Ce s-ar întâmpla
însă dacă la reluarea m ăsurătorilor ar ajunge la greut ăți diferite? Concluzia ar fi c ă în determin ările
pe care le face nu poate avea încredere, acestea f iind lipsite de stabilitate, nu sunt consistente.
Măsura în care un instrument este considerat consistent sau stabil și va oferi acelea și indicații ori de
câte ori este reluat ă măsurarea, este definit ă ca fidelitatea
acestui instrument.

Când un chimist dore ște să simuleze pe calculator o reac ție chimic ă, el pregătește programul și
încarcă o serie de date. Problema care se pune este cât de îndep ărtat de realitate este rezultatul
obținut. Datele ob ținute prin metoda implementat ă sunt veridice sau nu? Validitatea se refer ă tocmai
la veridicitatea m ăsurării. Ea răspunde la întrebarea: “Datele respective reprezint ă într-adev ăr ceea
ce eu vreau s ă reprezinte?”. Aceasta ne sugereaz ă și un alt aspect, c ă este posibil s ă colecționăm
informații eronate, fidel și precis! Este posibil și adesea a șa se și întâmplă că suntem în posesia unei
metode de determinare fidele (programul pe calculator func ționează perfect), dar determin ările pe
care le facem nu sunt valide.
Există mai multe procedee de determinare a fidelit ății și validității, de ele ne vom ocupa în
continuare (Pitariu, Albu, 1996).

! Testele .ne ajută să măsurăm ceva (un anumit comportament) și pe
această bază să putem face clasific ări ale personalului. Landy (1985) arat ă
că testul e o definiție operațională a unui concept (deprindere, aptitudine
etc.); un set de proceduri standard sau opera ții de măsurare a unei no țiuni
abstracte. Prin administrarea testului ob ținem, deci un e șantion de
comportamente. Ca orice instrument de m ăsură (mai ales a caracteristicilo r
psihologice), testul ne ofer ă o “apreciere” doar, nu o m ăsură exactă, deci
“aprecierea” poate fi supus ă, uneori, erorii.
! Utilizarea unui test ( și a oricărui instrument de m ăsură în psihologie)
trebuie s ă aibă în vedere erorile ce pot fi f ăcute luând ca adev ărate
rezultatele ob ținute în urma aplic ării sale. Eroarea poate fi semnificativ mai
redusă dacă folosim un instrument de m ăsură fidel (în care se poate ave a
încredere c ă la o nou ă măsurătoare cu acela și instrument și în acelea și
condiții se obțin aceleași rezultate) și valid (măsoară ceea ce se presupune c ă
măsoară).

166Fidelitatea
În orice m ăsurare a fidelit ății, referirea se face la consisten ța și reproductibilitatea unei observa ții
(cotă, scor, not ă) sau set de observa ții (distribu ția scorurilor). Dac ă cu același instrument de m ăsură
se fac determin ări în timpi succesivi și de fiecare dat ă se ajunge la acelea și valori, spunem c ă am
obținut o măsurare cu o fidelitate mare. În termeni de coeficient de corela ție, fidelitățile considerate
acceptabile sunt peste valoarea de 0,70. O fidelitate perfect ă va fi reprezentat ă printr-o corela ție de
1,00 între dou ă seturi de m ăsurători realizate pe acela și eșantion de indivizi, cu acela și instrument
de măsură, sau unul echivalent.
Fidelitatea este “gradul în care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adic ă gradul în care
ele nu sunt afectate de erorile de m ăsură (APA Standards, 1985).
Fidelitatea poate fi determinat ă prin mai multe metode:
1. Metoda Test-Retest
. Această metodă constă în testarea unui lot de subiec ți cu un test, de
exemplu, de cuno ștințe de mecanic ă, într-un anumit moment și reluarea test ării cu acela și
test, pe acela și lot de subiec ți, într-un alt moment. Vom ob ține două seturi de date, fiecare
individ din lot având câte dou ă cote: x 1 și x 2 . Corelația dintre aceste dou ă seturi de date,
rx1,x2 , ne dă coeficientul de fidelitate.
2. Metoda Formelor echivalente . Testarea cu acela și test în dou ă momente diferite face s ă
acționeze așa-numitul efect al test ării inițiale asupra performan țelor din retestare; cele
două seturi de scoruri/observa ții, nu vor fi deci independente. Pentru evitarea acestei
influențe negative au fost create teste paralele , care sunt construite astfel încât s ă fie
echivalente în con ținut, tipul de itemi, nivel de dificultate etc. Când între prima
administrare a testului și aceea care urmeaz ă există un interval de timp, se discut ă despre
coeficientul de stabilitate ; dacă retestarea cu o forma echivalent ă are loc imediat dup ă
prima testare, se ob ține un coeficient de echivalen ță.
3. Metoda consisten ței interne . Această metodă estimeaz ă fidelitatea unui test luând în
considerare num ărul de itemi ai testului și media intercorela țiilor dintre itemii testului.

()
()ijij
r krk
1 1rxx−+=

Procedura cea mai popular ă pentru calculul consisten ței interne a fost elaborat ă de G.F.
Kunder și M.W. Richardson cunoscut ă și sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea are
următoarea structur ă:
iqipi
nnn
i⋅−



−=Σ∑
=
212
201 σσ

unde: r
20= coeficientul de fidelitate al testului
n = numărul de itemi din test
σ= abaterea standard a scorului total al testului
pi = frecven ța relativă a celor care au r ăspuns corect la itemul i
qi = frecven ța relativă a celor care au r ăspuns incorect la itemul i (q i = 1 – p i).

Coeficientul αal lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplic ă atunci
când testul con ține itemi care prezint ă o varietate mai mare de r ăspunsuri (la un chestionar
se pot da, de pild ă, răspunsuri pe o scal ă cuprinsă între 1 și 7; în acest context folosim
coeficientul alpha al lui Cronbach). Formula este urm ătoarea:

167
212 2
1 σσ σ
α∑
=−



−=n
iii
nn

Metoda consisten ței interne presupune:
(a) administrarea unui test la un grup de subiec ți,
(b) calcularea corela ției dintre to ți itemii și media acestor intercorela ții și
(c) înlocuirea în formula de mai sus sau alta echivalent ă pentru estimarea fidelit ății
(Murphy,1987). Metoda în sine compar ă fiecare item cu to ți ceilalți.

4. Metoda înjum ătățirii. Această metodă constituie o solu ție simplă de determinare a
fidelității, subliniind dou ă din problemele pe care le ridic ă celelalte metode: (a) dificultatea
creării de forme paralele și (b) administrarea testului în dou ă momente diferite.

Metoda presupune segmentarea testului în dou ă subteste paralele. De exemplu, dac ă testul
are 30 itemi, ace știa sunt împ ărțiți în itemi pari și impari, cele dou ă categorii formând dou ă
subteste de la care se ob țin două cote x 1 și x2; între cele dou ă jumătăți se poate calcula
corelația. Altă metodă de înjum ătățire este prin formarea unui subtest din primii 1-15 itemi,
al doilea subtest fiind constituit din itemii 16-30.

Formula de calcul este urm ătoarea:
rrr+=12
11

Fidelitatea unui test poate fi influen țată de câțiva factori cum sunt: consisten ța sau inconsisten ța
conținutului testului (în retest ări cu acela și test con ținutul are întotdeauna aceea și consisten ță),
schimbări/modific ări care pot surveni în timp la persoanele examinate și efectele r ăspunsurilor date
cu ocazia primei sesiuni de testare asupra celei urm ătoare.

Validitatea
În linii generale, validitatea exprim ă gradul în care un test m ăsoară ceea ce î și propune s ă măsoare.
La aceast ă calitate se mai poate ad ăuga și o alta, dac ă testul poate fi utilizat în luarea unor decizii
corecte. Cu alte cuvinte, dac ă noi cunoa ștem performan țele unei persoane la un test (predictor), cât
de precis vom putea estima ce performan țe profesionale va ob ține? Validitatea este definit ă în
termeni opera ționali ca și corelația dintre predictor și performan țele profesionale ale unui e șantion
! Conform standardelor APA fidelitatea unui test este “gradul în care
scorurile testului sunt cons istente sau repetabile, adic ă gradul în care ele nu
sunt afectate de erorile de m ăsură”.

Fidelitatea poate fi determinat ă prin mai multe metode: metoda Test-Retest ,
metoda formelor echivalente , metoda consisten ței interne și metoda
înjumătățirii. Fidelitatea se exprim ă printr-un coeficient de fidelitate (care
este un coeficient de corela ție), iar pentru o fidelitate acceptabil ă valoare a
acestui coeficient trebuie s ă fie peste valoarea de 0.70.

Există o serie de factori care pot influen ța fidelitatea unui instrument, ei po t
ține atât de con ținutul testului cât și de persoanele examinate.

168de indivizi. Rezultatul este cunoscut ca și coeficient de validitate . Un test poate avea mai mul ți
coeficienți de validitate, în func ție de num ărul de dimensiuni profesionale (calitatea muncii,
disciplina, categoria profesional ă etc.) care coreleaz ă cu el.
Guion (1976) distinge dou ă tipuri de validit ăți: validități în raport cu criteriul (concurent ă și
predictivă) prin care se stabile ște relația dintre scorurile la test și cele de la criteriu (profesionale,
școlare etc.) și validități descriptive (de con ținut și conceptual ă) care evalueaz ă sensul intrinsec al
scorurilor la test.

Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea concurent ă.
Obiectul major al utiliz ării testelor în
industrie este predic ția succesului / insuccesului într-o anumit ă profesie. Un test are o valoare
predictivă dacă el este capabil s ă anticipeze realizarea unei performan țe sau însu șirea unor
deprinderi de c ătre o persoan ă sau un lot de persoane. Mai precis, întreb ările pe care trebuie s ă le
pună orice psiholog sunt dac ă testul măsoară ceea ce pretinde c ă măsoară și cât de precis face el
acest lucru. Predic ția este condi ționată de validitatea testului, mai precis de paralelismul între
rezultatele la test și cele obținute în munca profesional ă. Acest paralelism este estimat cu ajutorul
coeficientului de corela ție. Obiectivitatea testului este deci direct propor țională cu semnifica ția
coeficientului de corela ție dintre test și criteriul practic. Un test c ăruia nu-i cunoa ștem validitatea
constituie o simpl ă ipoteză.

Pentru determinarea validit ății sunt necesare dou ă categorii de date: rezultatele la test și rezultatele
profesionale. (Rezultatele efective în profesiune le numim criteriu).

Validitatea concurent ă presupune c ă noi testăm cu un test persoanele care se afl ă pe un post de
muncă și în paralel cu aceasta solicit ăm și datele legate de performan ța lor profesional ă. Cele dou ă
seturi de date sunt supuse calculului de corela ție pentru a vedea dac ă între ele exist ă sau nu o rela ție
semnificativ ă, adică dacă testul are sau nu o valoare predictiv ă.

Metoda are avantajul c ă utilizeaz ă subiecți existenți pe post, deci u șor de grupat și examinat;
dezavantajul rezid ă în valoarea predictiv ă a coeficientului de validitate ob ținut. De exemplu, o
corelație mare între un test de mecanic ă și performan țele profesionale nu ne spune nimic legat de
faptul dac ă aceasta exprim ă o aptitudine sau cuno ștințe cu care cel testat a venit s ă se angajeze sau
este rezultatul unei achizi ții la locul de munc ă pe care îl de ține. Un alt dezavantaj este și faptul că
persoanele pe care le avem la dispozi ție reprezint ă numai o parte din e șantion, al celor care au
rezistat în timp la cerin țele postului, nu și cei care ar fi fost incompeten ți în postul în cauz ă. Este
vorba deci de un lot selec ționat.

Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea predictiv ă. Validitatea predictiv ă este caracterizat ă prin
aceea că între administrarea testului și obținerea informa țiilor-criteriu se las ă un anumit interval de
timp. Astfel, un test de aptitudini mecanice admi nistrat la angajare, este corelat cu performan țele
profesionale recoltate dup ă un an; un coeficient de validitate semnificativ va fi astfel un indicator al
capacității predictive a testului experimentat. De men ționat că în acest caz testul nu este utilizat ca
! Validitatea exprim ă gradul în care un test m ăsoară ceea ce î și propune s ă
măsoare și gradul în care poate fi utilizat în luarea unor decizii corecte. Î n
termeni opera ționali ea reprezint ă corelația dintre un predictor și
performanțele profesionale ale unui e șantion și se exprim ă print r-un
coeficient de validitate . Guion (1976) distinge dou ă tipuri de validit ăți:
validități în raport cu criteriul și validități descriptive .

169instrument de selec ție decât dup ă ce și-a dovedit utilitatea (dup ă ce a fost validat). Obi șnuit,
coeficienții de validitatea, în acest caz, sunt mai reali ști, mai apropia ți de realitate.

Validitatea de con ținut.
Acest tip de validitate se refer ă la eșantionul de itemi din care este alc ătuit
testul (și eșantionul de comportament eviden țiat de ace ști itemi), dac ă reprezint ă într-adev ăr
domeniul (atributul sau însu șirea de personalitate) din care a fost e șantionat. De exemplu, dac ă
cineva dore ște să selecționeze dintr-un grup de candida ți pentru postul de dactilograf ă, pe câțiva
dintre ei , în bateria de teste va include și unul de dactilografiere. Acest test va fi bine reprezentat de
itemi specifici activit ății respective (aptitudinea de dactilografiere). Validitatea de con ținut este
determinat ă de cât de bine materialul testului încorporeaz ă un eșantion de itemi conecta ți cu
profesia în care este utilizat. Aceasta înseamn ă că validitatea de con ținut implic ă și o acțiune de
apreciere calitativ ă.
Anastasi (1976) subliniaz ă că în analiza validit ății de conținut a unui test, un prim pas este definirea
și descrierea domeniului de con ținut al acestuia (un test care va m ăsura memoria de scurt ă durată,
va face apel la acest proces psihic; itemii unui test care va estima capacitatea de analiz ă și sinteză a
unui polițist, va avea în vedere secven țe din activitatea acestora și axate pe problemele care implic ă
analiza și sinteza).
Următorul demers în studiul validit ății de con ținut, presupune analiza de itemi ai testului. Se
elimină itemii care nu se refer ă la comportamentele cuprinse în domeniul de con ținut la care se
referă testul.
În practica psihologic ă prezentă se obișnuiește ca proiectarea unor strategii de selec ție să includă și
construirea unor teste cu un con ținut adecvat. Pentru aceasta, ponderea analizei muncii este
crescută, în construirea itemilor de test fiind implicate câteva grupuri de exper ți care sunt practican ți
ai domeniului respectiv (Landy, 1985).

! Validitatea în raport cu criteriul a unui test se refer ă la valoarea sa predictiv ă,
măsura în care testul poate antic ipa realizarea unei performan țe sau însu șirea uno r
deprinderi de c ătre o persoan ă sau un lot de persoane. Criteriul se refer ă la rezultatele
efective ob ținute în cadrul realiz ării activit ăților de munc ă într-o anumit ă profesie.
Corelația dintre rezultatele la test și rezultatele profesionale (criteriu) reprezint ă
validitatea în raport cu criteriul a testului respectiv; cu cât coeficientul de corela ție
este mai mare, cu atât obiectivitatea testului este mai mare (deci testul poate prezice
mai mult din criteriu).

Validitatea în raport cu criteriul poate fi:
ƒ Concurent ă (aplicarea testului se realizeaz ă în paralel cu colectarea datelor legate
de performan ța profesional ă a persoanelor testate).
ƒ Predictivă (colectarea celor dou ă categorii de date se realizeaz ă decalat în timp:
mai întâi se ob țin rezultatele la test, iar apoi se m ăsoară performan țele
profesionale)
Fiecare din cele dou ă metode de validare are o serie de avantaje și dezavantaje
proprii.
! Validitatea de con ținut se refer ă la cât de adecvat este e șantionul de itemi di n
care este alc ătuit testul la domeniul larg din care a fost extras (domeniul la care se
referă). Adică, cât de bine cuprinde materialul testului stimuli lega ți de profesia /
domeniul în care este utilizat.

Validarea de con ținut a unui test se realizeaz ă prin următorul demers:
ƒ definirea și descrierea domeniului de con ținut al testului
ƒ analiza de itemi

170Validitatea de construct. Validitatea de construct a unui test de inteligen ță este în esen ță un răspuns
la întrebarea: “Acest grupaj de opera ții (testul) m ăsoară în realitate acel ceva (construit ipotetic sau
abstract) pe care noi îl etichet ăm ca inteligen ță? “. De fapt, aceasta este cea mai teoretic ă definiție a
validității întrucât se refer ă la abstrac țiile care definesc structuri, func ții sau însu șiri psihologice și
nu la predic ția unor criterii externe. O informa ție despre validitatea de construct ne poate fi oferit ă
și de la corela ția unui test nou construit cu altul consacrat, despre care știm că măsoară o anumit ă
calitate.
Validitatea de construct este denumit ă și validitate ipotetico-deductiv ă. Ea este strâns legat ă de
ilustrarea unor comportamente observabile mijlocit sau nemijlocit (comportamentul inteligent al managerului, creativitatea sculptorului, ingeniozitatea pompierului etc.).
Adesea întâlnit ă și sub denumirea de “validitate conceptual ă”, validitatea de construct presupune o
descriere cât mai adecvat ă a constructorului în termeni comportamentali concre ți – explicarea
constructorului (Murphy & Davidshofer, 1991) . Ea presupune parcurgerea a trei pa și:
1. Se identific ă setul de comportamente care au leg ătură cu constructul m ăsurat de test.
2. Se identific ă constructele, pentru fiecare decizându-se dac ă are sau nu vreo leg ătură cu
constructul m ăsurat de test.
3. Se face o list ă de comportamente prin care se manifest ă constructele respective.

Validitate de aspect
. Acest tip de validitate nu este de fapt o m ăsură reală a validității, în sens tehnic
(în Standardele APA nici nu o include printr e celelalte tipuri de validitate). Se refer ă la aprecierea
pe care o fac cei care constituie obiectul test ării cu o anumit ă probă legat de adecvarea acesteia
categoriei respective de subiec ți. Un inginer c ăruia într-un test de vocabular i se includ cuvinte ca
“facsimil”, “unicorn”, ”sinaps ă” etc., poate judeca testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale.
Testul, spunem, în acest caz, nu are validitate de aspect. Validitate de aspect este important ă pentru
că asigură o atitudine pozitiv ă atât față de test cât și față de examenul psihologic. Ea este legat ă mai
mult de motiva ția celui testat decât de aptitudinea m ăsurată, și astfel este inclus ă ca parte
component ă în performan ța generală la examenul psihologic.

La estimarea validit ății de aspect conteaz ă în primul rând aprecierile subiec ților și în al doilea rând
experții participan ți la construc ția testului. Validitatea de aspect nu face apel la metode
psihometrice/statistice de calcul, ea se bazeaz ă pe impresii și opinii.

Pentru psihologii antrena ți în activit ăți cu caracter aplicativ, construc ția de teste și validarea lor,
reprezintă acțiuni de mare importan ță. În acest domeniu experien ța acumulat ă este mare, de și încă
nu s-a spus ultimul cuvânt.

! Validitatea de construct (sau conceptual ă) exprimă gradul în care testul m ăsoară
conceptul (abstract) pe care a fost construit ca s ă-l măsoare.

Validarea de construct a unui test presupune parcurgerea a trei pa și: identificarea
comportamentelor legate de construct, identificarea constructelor și listarea
comportamentelor corespunz ătoare constructelor respective.

Validitatea de construct poate fi apreciat ă, cu scop informativ, și prin corelarea unui
test nou construit cu altu l consacrat, despre care știm că măsoară o anumit ă calitate.
! Validitatea de aspect se refer ă la aprecierea pe care o fac cei care sunt subiec ții
testării și se referă la gradul de adecvare al testului la categoria de subiec ți respectiv ă.

Validitatea de aspect poate fi ob ținută prin aprecierile subiec ților participan ți la
testare precum și prin aprecierile exper ților care particip ă la construirea testului.

1714.4. MĂSURI ALE EFICIEN ȚEI PROFESIONALE

4.4.1. Criteriul de eficien ță profesional ă

Măsurarea performan țelor în munc ă constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la
circumscrierea psihologiei industriale ca disciplin ă cu profund caracter științific. Practic, toate
intervențiile de natur ă psihologic ă în industrie sunt implementabile numai în contextul în care li s-a
demonstrat utilitatea în raport cu performan țele profesionale sau randamentul muncii. Plecând de la
determinarea obiectiv ă a performan ței în munc ă putem elabora strategii de selec ție a personalului
muncitor, metode de sporire a motiva ției pentru munc ă, mijloace de estimare a satisfac ției muncii
sau eficien ța programelor de preg ătire profesional ă etc.

În psihologia personalului industrial definirea “criteriului” de eficien ță profesional ă este o activitate
fundamental ă. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional . Criteriul de m ăsură a
succesului studentului sunt notele pe care le ob ține. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal
poate fi num ărul golurilor marcate fa ță de cele primite într-un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un
prelucrător prin a șchiere este raportul dintre num ărul pieselor produse fa ță de cele rebutate. Pentru
psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabil ă care trebuie prezis ă. În termeni
generali, criteriul este un standard sau un etalon prin care putem evalua performan țele profesionale,
atitudinile, motiva ția etc. (Smith, 1976). Pentru Leplat și Cunny (1977), criteriul este o variabil ă
prin care evalu ăm un fenomen. De pild ă, în munca strungarului vom distinge dou ă grupuri mari de
criterii:
(a) Criterii legate de activitate: frecven ța cardiac ă, consumul de oxigen, satisfac ția
profesional ă, senzația de oboseal ă etc.
(b) Criterii legate de sistem: randamentul, calitatea produselor, fiabilitatea, timpii medii de
execuție ai fiecărei piese etc.
Este important s ă menționăm că succesul profesional este multidimensional, adic ă nu putem afirma
că prezența unei calit ăți, cum ar fi viteza de execu ție, este unica determinant ă a succesului în
profesia de operator la calculator. La fel, inginerul care lucreaz ă nemijlocit în produc ție față de cel
din cercetare, prezint ă configura ții diferite ale succesului profesional (Weintraub,1971).
Pentru a utiliza un criteriu este necesar ă îndeplinirea a trei condi ții: să fie valid, să posede fidelitate
și să fie realizabil (măsurabil, economic de eviden țiat, predictibil și realist). Iat ă un exemplu
concret de determinare a criteriului de eficien ță profesional ă.

Într-un studiu de validare a unei baterii de teste destinate selec ției operatorilor care perforau cartele,
Faverge (1949), în urma studiului muncii respective a considerat drept criteriu relevant num ărul de
cartele perforate pe or ă de către fiecare operator din lotul experimental compus din 17 operatoare.
Înregistrările s-au efectuat pe parcursul a nou ă luni (aprilie-decembrie) (Tabelul 4.1).

! Criteriul de eficien ță profesional ă descrie ceea ce numim “succesul” profesional,
performanța superioar ă obținută într-o anumit ă profesie, e o variabil ă ce trebuie prezis ă.

Criteriul este un standard sau un etalon prin care putem evalua performan țele profesionale,
atitudinile, motiva ția, sau o variabil ă prin care evalu ăm un fenomen.

Există trei condi ții pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă un criteriu pentru a putea fi utilizat: s ă
fie valid , să posede fidelitate și să fie realizabil .

172Tabelul 4.1. Performan țele medii pe or ă ale operatoarelor

Operatoare Aprilie Mai Iunie Iulie August Sept. Oct. Nov. Dec.
1 265 242 246 224 241 264 274 267 253
2 234 242 212 202 217 206 235 221 236
3 274 270 251 251 250 260 259 258 251
4 222 221 200 204 186 210 212 217 214
5 284 244 248 251 284 251 256 256 249
6 211 230 208 227 213 226 235 193 237
7 290 283 243 271 241 292 300 310 278
8 216 232 220 221 216 192 224 236 190
9 272 278 268 271 278 271 278 287 301
10 250 242 195 215 219 220 228 238 245
11 240 251 246 234 218 243 243 256 254
12 246 245 243 246 224 243 247 250 241
13 264 273 256 226 245 261 267 259 256
14 218 214 210 224 220 176 226 257 215
15 198 196 184 177 198 184 206 194 157
16 274 267 260 251 223 256 263 255 249
17 201 205 274 202 203 203 205 224 207

Pentru simplificarea calculelor s-a recurs la codificarea datelor prin gruparea lor în 19 clase cu un interval de 7 unit ăți între ele și raportarea fiec ărei clase la cotele unei scale de intervale cuprinse
între ±9 :
Clase X
<162 -9
163-170 -8
171-178 -7
179-186 -6
187-194 -5
195-202 -4
203-210 -3
211-218 -2
219-226 -1
227-234 0
235-242 1
243-250 2
251-258 3
259-266 4
267-274 5
275-282 6
283-290 7
291-298 8
>299 9

Tabelul 4.1 s-a simplificat ob ținându-se Tabelul 4.2.

173Tabelul 4.2. Performan țele medii pe or ă ale operatoarelor

Operator LUNI
Ts
Aprili
e Mai Iunie Iuli
e Augus
t Sept
. Oct. Nov
. Dec
.
1 4 1 2 -1 1 4 5 5 3 24
2 0 1 -2 -4 -2 -3 1 -1 1 -9
3 5 5 3 3 2 4 3 3 3 31
4 -1 -1 -4 -3 -6 -3 -2 -2 -2 -24
5 7 2 2 3 7 3 3 3 2 32
6 -2 0 -3 0 -2 -1 1 -5 1 -11
7 7 7 2 5 1 8 9 9 6 54
8 -2 0 -1 -1 -2 -5 -1 1 -15 -16
9 5 6 5 5 6 5 6 7 9 54
10 2 1 -4 -2 -1 -1 0 1 2 -2
11 1 3 2 0 -2 2 2 3 3 14
12 2 2 2 2 -1 2 2 2 1 14
13 4 5 3 -1 2 4 5 4 3 29
14 -2 -2 -3 -1 -1 -7 -1 3 -2 -16
15 -4 -4 -6 -7 -4 -6 -3 -5 -9 -48
16 5 5 4 3 -1 3 4 3 2 28
17 -4 -3 -7 -4 -3 -3 -3 -1 -3 -31
T1 27 28 -5 -3 -6 6 31 30 15 123

Cu T
s s-a notat cota total ă a fiecărui subiect, cu T 1 , totalul pe luni, totalul general fiind T=123.

Tabelul analizei de varian ță, conceput prin tehnica propus ă de R.A.Fischer va fi :

Surse de varia ție Grade de libertate Suma
pătratelor Media
pătratelor F
Între subiec ți(linii) 16 1.564,340 97,77 34,13
Între luni(coloane) 8 119,059 14,88 5,19
Erori (reziduu) 128 366,719 2,87
Total 152 2.050,118

Tabelul de varian ță analizat se calculeaz ă astfel:
(a) .Gradele de libertate
. 16 este num ărul subiec ților minus 1, 8 este num ărul lunilor minus 1, 128
este produsul 16×8.

(b) Suma p ătratelor .
2.050,118=2.149-()1232
153
unde 2.149 este suma p ătratelor celor 153 m ăsurători și 123 totalul lor.
1.564,340=14 969
91232
153,( )−
unde 14.969 este suma p ătratelor celor 17 T s și 9 numărul lunilor.

174

De asemenea:
119,050=3 705
171232
253.( )−
Cifra 366,719 se calculeaz ă prin diferen ță, ea reprezentând suma p ătratelor erorilor.

(a) Pătratele medii . Se obțin împărțind sumele p ătratelor la gradele de libertate corespunz ătoare.

(b) F . Este raportul lui Snedecor și s-a obținut prin împ ărțirea celor dou ă medii ale p ătratelor la a
treia:97,77/2,87 și 14,88/2,87.
Calcularea coeficientului de fidelitate se face dup ă formula:
r=Fs
Fs m−
+−1
1
Fs=34,13, m=9 (num ărul lunilor)
Astfel:
r=33 13
42 13,
,=0,79

Coeficientul de fidelitate este întotdeauna mai mic decât 1.Când r dep ășește 0.75, fidelitatea este
bună. Sub 0.50 criteriul este pu țin utilizabil.

Notă
Un criteriu este fidel când realizeaz ă o diferen țiere semnificativ ă a subiecților între ei. Fidelitatea
criteriului depinde de dispersia cotelor ob ținute la criteriu de unul și același subiect cu ocazia unor
măsurători repetate. Cu cât aceast ă dispersie este mai mic ă în compara ție cu dispersia cotelor
obținute la criteriu de subiec ți diferiți, cu atât stabilitatea m ăsurătorilor este mai mare și
diferențierea între subiec ți mai netă; cu alte cuvinte, fidelitatea criteriului este mai bun ă.

Faverge (Ombredane și Faverge, 1955) propune pentru calculul fidelit ății criteriului urm ătoarea
procedură:

Orice valoare x a criteriului poate fi conceput ă ca fiind compus ă din dou ă variabile
independente: µ- varianța iterindivizi și ε- varianța intra indivizi.
x= µε+
ia întotdeauna aceea și valoare pentru unul și același individ și poate varia de la un individ la altul. ε
ia valori variabile pentru unul și același individ de la o m ăsurătoare la alta.

Dacă notăm cu σµși σε varianțele respective (interindividual ă și intraindividual ă), coeficientul de
fidelitate va fi în principiu:
q=σµ
σε2
2
Fidelitatea este cu atât mai bun ă cu cât diferen țele interindividuale ( σµ2 ) sunt mai mari și
diferențele intraindividuale ( σε2) mai mici.

În practic ă se recurge adesea la tehnici de ameliorare a fidelit ății criteriului prin mic șorarea
varianței intraindividuale și/sau mărirea varian ței interindividuale.

175
Varianța intraindividual ă se poate diminua l ărgind criteriul și/sau purificându-l.

Lărgirea criteriului se face prin schimbarea variabilei în sensul c ă se lucreaz ă cu media valorilor
sale (n).Astfel, σµ2 nu se schimb ă, dar varian ța intragrup va deveni
σε2
n.
Coeficientul de fidelitate augmentat se va calcula în baza urm ătorului raționament:
q’= σµ
σε2
2
n=nq
și
R=q
qnq
nq 11+=+
sau
q=r
r1−
de unde
R=nr
rn rnr
nr 11 1−+=+−()
Purificarea criteriului se refer ă la operația de înlăturare a surselor de varia ție
accidentale sau aberante (de ex. valorile extreme). În acest context trebuie s ă fim obiectivi și să nu
“forțăm” obținerea unui criteriu artificial care se îndep ărtează de realitate.
Creșterea varian ței intergrup este de fapt o problem ă de eșantionaj. Grupele prea omogene de
subiecți vor distorsiona varian ța, diminuând-o. În acest caz se va insista pe ideea includerii în lot a
extremelor, subiec ți foarte buni și foarte slabi.

4.4.2. Tipuri de criterii în evaluarea performan țelor de munc ă

Evaluarea succesului profesional se face pe date furnizate nemijlocit de via ța de produc ție, dar și
prin diferite m ăsuri indirecte; cantitatea reperelor produse în unitatea de timp, procentul rebuturilor
etc. și respectiv durata necesar ă însușirii meseriei, costul form ării profesionale etc.

Psihologul R. L. Thorndike (Ombredane & Faverage, 1995) distinge trei tipuri de criterii: imediate
sau prezente , intermediare și finale . El asociaz ă criteriului propriu-zis și variabila timp. În Figura
4.2 putem vizualiza dinamica competen ței profesionale / tipurile de criterii dup ă Thorndike. Fire ște,
când suntem preocupa ți de structurarea unui criteriu, este important s ă avem în vedere aceast ă
! Fidelitatea criteriului poate fi calculat ă prin diverse metode. Ea se refer ă
stabilitatea m ăsurătorilor, la capacitatea criteri ului de a realiza o diferen țiere
semnificativ ă a subiecților între ei.

Fidelitatea unui criteriu este cu atât mai bun ă cu cât varian ța intra-individual ă este
mai mică, iar cea inter-individual ă, mai mare.

Varianța intraindividual ă se poate diminua prin lărgirea și/sau purificarea criteriului.

176observație, succesul profesional primind valen țe noi în diferite etape parcurse spre calitatea
profesional ă maximă – măiestria.

Figura 3.2 Dinamica competen ței profesionale
Figura 1.2. Dinamica competen ței profesionale

Guion (1965) a identificat trei tipuri de evalu ări specifice comportamentului în munc ă: date
obiective – asociate indicilor de produc ție obișnuiți; date personale și date apreciative . Rezultă și din
această clasificare faptul c ă criteriul de succes profesional este multidimensional, categoriile
respective putând fi puse în evident ă și considerate simultan. Astfel, o persoan ă este cu succes
profesional dac ă are o productivitate mare a muncii (date obiective), nu are nici o absen ță
nemotivat ă (date personale) și calitatea muncii sale este apreciat ă de șefi la cote superioare (date
apreciative). În continuare vom detalia primele dou ă categorii urmând ca în capitolul urm ător să
abordăm separat problema aprecierii performan țelor profesionale.

Datele obiective de produc ție a muncii sunt determinate în mod firesc cu ocazia ac țiunii de analiz ă a
muncii. Ele ne identific ă maniera în care diferite componente ale muncii (num ărul pieselor
realizate, calitatea muncii prestate, procentul de rebut uri, etc.) structurate în ceea ce numim profilul
performan ței profesionale, contribuie, al ături de factorii de mediu, la productivitatea muncii și la
îndeplinirea obiectivelor organiza ționale. În Tabelul 4.3. au fost trecute câteva tipuri obiective de
măsură a performan țelor în diverse activit ăți de munc ă.
Deși datele pe care le consider ăm obiective sunt utilizate în cercetarea psihologic ă, ele fiind un
indicator precis al rezultatelor muncii, lor li se pot aduce obiec țiuni de ordin statistic precum și alți
factori situa ționali. De exemplu, variabilitatea sau forma distribu ției indicelui m ăsurat nu este
improprie; num ărul de programe rulate de un operator depinde de starea de func ționare a
calculatorului, de sistemul de organizare a muncii etc.

Landy (1985) subliniaz ă că în procesul de structurare al a șa-numitelor criterii obiective trebuie s ă
avem în vedere problema fidelit ății; natura muncii – calificat ă / neclificat ă, automat ă /

? Competen ță inițială Competen ță M ăiestrie
la încadrarea pe post intermediar ă profesional ă

Evaluarea competen ței Timp
! Thorndike asociaz ă criteriului propriu-zis și variabila timp care trebuie avut ă în vedere cân d
structurăm un anumit criteriu de eficien ță, sugerând c ă există o anumit ă dinamică a competen ței
profesionale; astfel se disting trei tipuri de criterii: imediate (sau prezente), intermediare și finale .
! Guion (1965) a identificat trei tipuri de evalu ări ale comportamentului de munc ă în
urma cărora obținem: date obiective, date personale și date apreciative , ceea ce
sugereză faptul că criteriul de eficien ță profesional ă este multidimensional.

177semiautomat ă, starea utilajului; și faptul c ă nu toate profesiunile se preteaz ă la cuantific ări
obiective, de exemplu munca unui șef de echip ă sau maistru.

În general m ăsurile care se refer ă la produc ție au în vedere dou ă aspecte ale muncii: cantitatea și
calitatea . Când se procedeaz ă la efectuarea înregistr ărilor și apoi la operarea cu ele, se impune
asumarea unor precau ții.

Tabelul 4.3. M ăsuri reprezentative ale performan țelor aferente unor profesii (adaptare dup ă Landy,
1985)
Profesia M ăsurarea performan ței
Dactilograf ă Linii pe s ăptămână
Perforator cartele Nr.caractere; nr. erori
Muncitori forestieri M3 de lemne t ăiate
Funcționar Erori/100 de documente verificate; nr. de documente
prelucrate
Muncitor silvic Duzini de pomi s ădiți
Strungar Nr. repere produse; % de rebuturi; dep ășiri de norm ă.
Operator calculator Nr. de program e rulate; nr. de erori de operare.
Stomatolog Erori în citirea radiografiilor
Controlor de calitate Erori detectate pe schimb
Pilot pe helicopter Devia ții de la citirea corect ă a instrucțiunilor
Controlor trafic aerian Viteza de mi șcare a avionului în sistem; corectarea erorilor
de pilotaj; erori în pozi ționarea avionului pentru aterizare;
erori în decolare.
Miner Dep ășiri ale salariului pe trimestru.

Când o persoan ă execută o operație repetitiv ă, cantitatea muncii se poate m ăsura prin timpul
consumat sau prin num ărul de opera ții executate într-un timp dat. Dac ă notăm cu t durata medie de
efectuare a unei sarcini de munc ă, cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t=variabila de timp; n=
variabila de produc ție).

Există mai multe modalit ăți de măsurare a cantit ății muncii, detaliate în general în manuale de
studiu al muncii. Se impun ins ă câteva preciz ări. Timpii de execu ție ai unei activit ăți nu dau o
distribuție simetric ă (ei pot lua valori intre 0 și α, niciodată negative). Se poate ob ține o distribu ție
simetrică prin efectuarea unei transform ări logaritmice: y=log(t-q), unde 0<q<to, to fiind timpul
minim situat la punctul de pornire al distribu ției de frecven ță. În acest context, media variabilei
distribuită simetric reprezint ă media valorilor timpilor de execu ție (Faverge,1972).
Calitatea muncii
este estimat ă în funcție de elemente esen țiale: precizia și absența defectelor sau
erorilor în “produsul” realizat. Precizia execu ției unei activit ăți de munc ă înseamnă respectarea și
încadrarea în anumite acte normative. Ca tehnic ă de măsură se folose ște analiza toleran ței sau a
rebuturilor, valorile ob ținute pretându-se la o distribu ție normal ă, deci la operarea cu valoarea
medie și abaterea standard. Referitor la analiza de fectelor sau a erorilor, variabila se exprim ă prin
numărul brut de defecte ale unei piese, propor ția de defecte sau erori.

Tot în leg ătură cu propor ția de piese rebutate (f), când este întrebuin țată ca indice al calit ății muncii,
se recomand ă operarea cu un indicator derivat din transformarea lui f în j după formula lui Fisher:
f arcsin 2=ϕ (Ombredane & Faverge, 1995).

178Totuși, produc ția și productivitatea muncii au un caracter limitat când servesc ca apreciere a
performan țelor profesionale. Dac ă sunt potrivite pentru munci predominant manuale, sunt mai pu țin
potrivite în condi țiile produc ției semiautomate și automatizate, în activitatea de cercetare sau de
conducere etc. Mai mult, datele legate nemijlocit de produc ție fac obiectul unor oscila ții
substanțiale în timp. Fidelitatea m ăsurătorilor se întinde între 0.05 și 0.85 fiind influen țată de
intervalul de timp dintre cele dou ă măsurători (Blum & Naylor, 1968).

Datele personale
reprezint ă a doua clas ă de criterii utilizate în evaluarea performan țelor.
Variabilele despre care se discut ă frecvent în acest context sunt absen țele, întârzierile , fluctuațiile,
avansările, depășirile de retribu ție și accidentele . Problema este centrat ă pe comportamentul din
contextul activit ății de munc ă: cât timp o persoan ă a absentat de la munc ă, numărul de întârzieri,
numărul de reclama ții pe care le-a acumulat etc. Toate acestea pot la fel de bine defini un individ
eficient profesional de unul ineficient.

În ce prive ște accidentele, se recomand ă ca în compilarea lor s ă se opereze cu trei indici
(McCormick, Tiffin, 1979):

încadrat personalul întreg de efectuate ore de Nr.1.000.000 x accidente Nr.deFrecventa =

încadrat personal întregul de efectuate muncă de orelor Nr.1.000.000 x ui accidentul datorită piedute zilelor Totalul gravitate de Indicele =
frecven tă de Ratagravitate de Ratapierdute zilelor Media =

S-a demonstrat c ă asimetria distribu ției descre ște cu cât unitatea de m ăsură la care se raporteaz ă
numărul de accidente cre ște.

Absenteismul este o variabil ă la care nu odat ă s-a apelat ca index al eficien ței profesionale. Nimeni
nu poate afirma c ă un individ care absenteaz ă de la munc ă este productiv! O condi ție a
performan țelor bune este prezen ța; desigur absen țele pot fi motivate sau nemotivate și acest lucru
trebuie să se aibă în vedere, de și absența, oricum ar fi ea, aduce prejudicii unit ății economice
respective. Indicii cu care se opereaz ă pot fi: num ărul mediu zile absentate, num ărul mediu de zile
pierdute prin absen ță, costul în bani al absen țelor realizate etc. Statisticienii utilizeaz ă următoarele
formule (Landy 1985) :

100lucrate ore de Nr.absente ore de Nr. te inactivita de Rata100absenti cei de lucrate obișbișnu ore de mediu Nr.absenti cei catre de pierdute ore de mediu Nr. gravitate de Rata100încadrate persoane de Nr.absente persoane de Nr. frecventă de Rata
× =× =× =

! Atunci când utiliz ăm criterii obiective trebuie s ă avem în vedere problem a
fidelității criteriului, natura muncii, starea utilajelor și faptul că nu toate profesiunile
se preteaz ă la măsurărtori obiective (Landy, 1985). M ăsurile care se refer ă la
producție trebuie s ă aibă în vedere dou ă aspecte ale muncii: cantitatea și calitatea .

179Bineînțeles și aici sunt necesare unele m ăsuri de precau ție. S-a demonstrat uneori c ă relația între
productivitatea muncii și datele personale este slab ă, aceasta mai ales când se au în vedere anumite
funcții de conducere sau nodale.

4.4.3. Criterii multiple sau criterii compuse?
Am văzut că sursele de informa ții despre performan țele profesionale sunt numeroase; diferite
componente ale procesului muncii pot fi cuantificate și apoi utilizate în diverse scopuri. Problema
este cum s ă le utilizăm, combinate sub forma unei unit ăți de măsură unice, sau pe fiecare separat,
una câte una? Când sunt combinate mai multe criterii într-unul singur, vorbim despre un criteriu
compus . De exemplu, o întreprindere dore ște să creeze o nou ă secție de turn ătorie și în consecin ță
trebuie să selecționeze un grup de tineri capabili, care s ă formeze o echip ă eficace. Conducerea a
decis ca la baza selec ției grupului de tineri s ă stea câteva criterii: calitatea muncii, cantitatea muncii,
disciplina în munc ă. De asemenea s-a hot ărât ca fiec ăreia din calit ățile enunțate să-i fie alocate o
pondere, fiind deci posibil ă construirea unei ecua ții de forma:
(4 x calitate ) + (2 x cantitate) + (1 x disciplin ă) = Y.

În baza acestei ecua ții sunt culese de pe teren datele, care incluse în ecua ția respectiv ă permit
ierarhizarea personalului și aplicarea deciziei. Întrebarea, și de aici controversa, este dac ă intr –
adevăr criteriile selec ționate justific ă combinația respectiv ă?

Un alt exemplu. S ă presupunem c ă un inginer trebuie s ă repartizeze un operator pe un post care
presupune mult ă responsabilitate. În acest context, lista cu calificativele medii ale persoanelor
propuse este pu țin utilizabil ă, inginerul neavând nevoie de o imagine general ă ci de una particular ă.
Iată deci cum cerin țele practice sunt acelea care impun manier a în care vom utiliza criteriile care
definesc competen ța profesional ă.
Optarea pentru un mod de prezentare, combinat deci atât sub forma de criterii de performan ță
parțiale / multiple, cât și globale / compuse, se pare c ă este o solu ție optimă.
O altă controvers ă se refer ă la natura compensatorie a diferitelor criterii. Cu adev ărat putem
combina chiar a șa de ușor mai multe criterii într-unul singur? Pentru multe activit ăți de munc ă
prezența unei calit ăți este capital ă, ea neputând fi suplinit ă de alta. De exemplu, o sociabilitate
excepțională la un macaragiu nu va putea compensa absen ța capacității de concentrare a aten ției.
Trebuie s ă recunoaștem deci c ă există situații în care combinarea unor subcriterii este imposibil ă.
Considerăm că problema major ă în operarea cu criteriile de eficien ță profesional ă este centrat ă mai
ales pe aspectul modalit ăților de utilizare.

! Există profesii care prin specificul lor nu se preteaz ă la măsurători obiective.
Pentru aprecierea eficien ței profesionale în astfel de domenii se poate apela la o serie
de date personale și date apreciative dar cu anumite m ăsuri de precau ție. Se pot lu a
ca variabile: absențele, întârzierile , fluctuația, avansările, depășirile de retribu ție și
accidentele, în cazul fiec ărui tip de variabil ă calculându-se indici specifici care se ia u
în calcul pentru definirea eficien ței/ineficien ței profesionale.
! O dispută prezentă în domeniul psihologiei indu striale este aceea referitoare l a
tipul de criteriu ce ar trebui utilizat în evaluarea eficien ței profesionale: criteriul
compus (alcătuit din subcriterii ce intr ă în ecuația de calcul cu poderi diferite, î n
funcție de importan ța fiecăruia) vs. multiplu (fiecare criteriu este analizat separat).
Ce tip de criteriu vom utiliza depinde de scopul pentru care vrem s ă măsurăm
performanța profesional ă și de specificul muncii, deoarece uneori nu se pot combin a
subcriteriile de eficien ță într-un criteriu compus.

1804.5 DECIZIILE DE PERSONAL

Managementul resurselor umane presupune luarea unor decizii în leg ătură cu personalul muncitor.
Aceste decizii pot fi de angajare în munc ă, calificare și repartiție la un anumit post de munc ă,
transfer și recalificare, promovare, instruire și perfecționare profesional ă etc. Obiectivul acestor
decizii este utilizarea ra țională a forței de munc ă și creșterea productivit ății muncii. Deciziile de
personal sunt decizii organiza ționale , ele vizând cu preponderen ță funcționarea unei întreprinderi la
parametrii cât mai înal ți. Activitatea psihologic ă este însă confruntat ă și cu decizii individuale care
au în vedere individul ca atare, acesta putând s ă se confrunte cu alegerea unei profesii, a școlii pe
care dorește să o urmeze, a unui post de munc ă, dorinței de transfer sau recalificare etc.

În practic ă, întreprinderile și instituțiile sunt interesate în șansa de succes pe care o persoan ă o are
dacă este repartizat ă la un anumit loc de munc ă. De exemplu, profesia de programator este
accesibilă oricărei persoane cu preg ătire medie. Dar, un oficiu de calcul prefer ă să aleagă dintre mai
mulți candidați pe aceia care apreciaz ă că au șansa cea mai mare de a deveni buni programatori în
domeniul în care dore ște să-i utilizeze. Rezolvarea acestei probleme nu este chiar atât de simpl ă. A
lua o decizie de personal este un lucru dificil, cu multiple implica ții. Corelarea op țiunii
profesionale, deci a deciziei individuale cu decizia organiza țională, este preferabil ă. Adesea
întâlnim îns ă aspecte nedorite. De pild ă, întreprinderea prime ște un calculator și dorește să-și
încadreze câ țiva operatori. Se anun ță concursul / examenul de selec ție și se prezint ă mai mul ți
candidați care nu știu nimic despre calculatoare – la timpul potrivit ei au optat pentru o alt ă profesie.
Numai dup ă încadrare cei declara ți reușiți vor realiza ce este de fapt profesia de operator la
calculator și probabil vor fi sau nu mul țumiți de decizia pe care au luat-o. Iat ă de ce se poate afirma
că o decizie individual ă corectă conduce și la o decizie organiza țională optimizat ă. O orientare
școlară și profesional ă organizat ă cu competen ță va asigura într-o mai mare m ăsură și o selecție
profesional ă reușită. Cele dou ă acțiuni – orientarea profesional ă și selecția profesional ă sunt
corelate.

4.5.1. Evaluarea examenelor psihologice

În paragrafele precedente s-au detaliat câteva aspecte ale calit ății pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă
testele / predictorii, în general. Fidelitatea și validitatea sunt particularit ăți care trebuie s ă însoțească
fiecare predictor. Este îns ă acest lucru suficient? Întrebarea pe care ne-o punem frecvent este dac ă
acțiunea de examinare psihologic ă pe care dorim s ă o întreprindem este util ă sau nu? Apoi, în ce
constă de fapt examinarea psihologic ă?

Observație: cele mai bune m ăsurători provenite de la cele mai bune teste sunt lipsite de însemn ătate
dacă nu sunt utilizate în luarea deciziilor sau dac ă beneficiul rezultat din îmbun ătățirea deciziei
luate pe baza lor este mai mic decât costul ac țiunii proiectate ori dac ă informațiile furnizate sunt
redundante, ele fiind deja în posesia factorilor de decizie. De exemplu, într-o întreprindere, dup ă un
curs de calificare, se hot ărăște testarea psihologic ă și de cuno ștințe a absolven ților pentru a fi
repartizați pe post. Absolven ții au susținut o serie de examene a șa că se cunoa ște capacitatea lor
profesional ă și profilul lor psihologic. Testele administrate nu ar aduce nici o informa ție
suplimentar ă conducerii întreprinderii, este o m ăsură redundant ă, nefolositoare.
! Deciziile de personal pot fi decizii organiza ționale și decizii individuale .
Obiectivul acestora este utilizarea ra țională a forței de munc ă și creșterea
productivit ății muncii. Cele dou ă tipuri de decizii sunt rela ționate la fel cum sun t
corelate și orientarea profesional ă și selecția profesional ă

181
Utilitatea unui predictor este apreciat ă în funcție de măsura în care utilizarea sa va augmenta
calitatea personalului selec ționat comparativ cu o situa ție anterioar ă, când nu se face apel la
predictorul în cauz ă. Atât fidelitatea cât și validitatea joac ă un rol important în determinarea
utilității unui instrument de selec ție. Desigur exist ă și alți factori cu valoare critic ă în determinarea
utilității, aceștia fiind: fidelitatea criteriului , relevanța criteriului , rata de selec ție și procentul de
persoane încadrate considerate eficiente în locul respectiv de munc ă.

Predicția, privește în general problema unui grup, ac țiunea presupunând un proces de selectare
sistematic ă a unui sube șantion de candida ți, considera ți substan țial mai ap ți, în medie, pentru
efectuarea unei anumite activit ăți, decât grupul luat în general sau un grup selec ționat la întâmplare.
Predicția individual ă are în vedere o persoan ă particular ă, aprecierile f ăcându-se la adresa acesteia.
Uneori cele dou ă forme de predic ție sunt utilizate împreun ă, acestea depinzând de importan ța
postului de munc ă, respectiv de riscul poten țial pe care îl implic ă.
Dacă problema criteriului ne este deja familiar ă, în continuare ne vom ocupa mai mult de alte
variabile determinante ale utiliz ării și de câteva strategii de selec ție.

4.5.2 Validitatea predictorului și eficiența profesional ă
Validitatea este o no țiune fundamental ă în operarea cu decizii de personal. Ea se refer ă la sensul sau
înțelesul atribuit unui test sau altui predictor. Un test despre care putem afirma c ă estimeaz ă cu
succes viitoarele performan țe ale unei persoane legat de câteva aspecte ale unui post de munc ă, va
primi atributul de valid și va duce la un plus de eficien ță schemei de selec ție utilizate. El va fi mai
eficient fa ță de un alt test care nu posed ă nici o putere predictiv ă, va fi mai eficient în ac țiunile de
admitere pe post a unor candida ți a căror performan țe se localizeaz ă între primele 10%. Va fi mai
eficient decât tentativele de încadrare la întâmplare și constatarea ulterioar ă că jumătate din cei noi
încadrați sunt necorespunz ători. Cu alte cuvinte, validitatea înseamn ă eficiență.

Vom analiza trei situa ții – exemple de validit ăți (Landy, 1985). În primul caz, predictorul coreleaz ă
perfect cu criteriul profesional (r =+1.00). În cazul al doilea, corela ția este moderat ă (r=+0.50). În
cazul al treilea corela ția dintre predictor și criteriu este 0.00 – nu avem validitate. Figura 4.3 (a), (b)
și (c) ilustreaz ă cele trei situa ții. Să examinăm pe fiecare dintre ele. Cazurile reprezint ă scorurile la
predictor și criteriile ob ținute de un lot de subiec ți. Fiecare punct reprezint ă un caz particular, un
subiect. S ă extragem pe oricare dintre scorurile la predictor și să privim la scorul de la criteriu care
îi corespunde. S ă luăm de exemplu scorul – predictor 50. În Figura 4.3 (a) exist ă o singură valoare –
criteriul asociat acestui scor – predictor, scorul de 80. S ă trecem la Figura 4.3 (b). Aici, corela ția este
mai puțin perfect ă. Faptul în sine denot ă că și predicția va fi mai pu țin perfect ă. Un subiect care
primește un scor la predictor de 50 va putea ob ține o cotă – criteriu distribuit ă pe o plaj ă intre 70 și
100. Acest lucru îl putem observa urm ărind linia punctat ă de la axa x (predictor), astfel
identificându-se cu u șurință cotele – criteriu asociate cu cotele – predictor. Suprafa ța hașurată pe
figură ne spune care sunt cotele – criteriu asoc iate unei cote – predictor de 50. În final s ă urmărim și
cazul în care corela ția predictor – criteriu este de 0.00 (Figura 4.3 ( c). Ne referim iar ăși la cota –
predictor de 50. Dac ă privim la cotele – criteriu asociate cu cota – predictor vom g ăsi că o persoan ă
care obține o cotă de 50 când validitatea este de 0.00 va putea ob ține orice scor – criteriu, de la cel
! Alături de validitate și fidelitate, pentru orice predictor (test/ instrument de
măsură în psihologie) este important ă și utilitatea sa. În determinarea utilit ății unui
predictor intervin factori ca: fidelitatea și validitatea predictorului, fidelitatea
criteriului, relevan ța criteriului, rata de selec ție șiprocentul de persoane încadrate
considerate eficiente în locul respectiv de munc ă.
Există două forme de predicție: predicții relative la un grup și predicții individuale.

182mai mic la cel mai ridicat; suprafa ța hașurată a Figurii 1.3 (c) ilustreaz ă această situație (dispersia
cotelor – criteriu posibile). Deci, în cazul în care validitatea este 0.00 cunoa șterea scorului predictor
nu ne va spune absolut nimic despre scorul probabil la criteriu.

Criteriu

Figura 4.3. Trei situa ții de validitate

În cazul validit ății perfecte, fiecare cot ă – predictor are unul și numai un scor – criteriu asociat cu el.
Prin cunoa șterea scorului – predictor vom putea ști cu certitudine scorul – criteriu. Aceasta
înseamnă eficiență maximă. Un coeficient de validitate de 0.00 nu are nici o eficien ță practică. Un
astfel de predictor nu va permite efectuarea unei selec ții și nu va fi mai eficient decât o încadrare pe
post la întâmplare. Putem deci afirma c ă utilitatea unui predictor este direct propor țională cu
coeficientul de validitate (Pitariu , 1983).

100
95
90
85 80
75
70 65
60 *** *** *** *** *** **
** * ** * ** * ** * ** ***
* * ** * ** * * ** * ***
**** **** ** * * * *** *** * * * **** * * ** **
* * ** *** * * * *****
** **** ** * * *** ** * * ***** * * ** * *** * ***
* *** * ** * * * *** ***
** ** * * *** * *** * ** **
**** * *** ** ** ** ** *** *
** * *** * ** ** * *** * ** *
* ** * * ** * * ** * * *** * ** ****** * * ** **
*** * * *** * * ** * *****
10 20 30 40 50 60 70 100
95 90
85
80
75
70
65
60 10 20 30 40 50 60 70 Predictor (a)
*
Criteriu *
Predictor *
(b) **
r =+1,00
Criteriu
Predictor 10 20 30 40 50 60 70 r =+0.50 r =+0.00 (c) *****
*****
*****
***** *****
*****
***** *****
*****
***** ****** ****** ****** ******
******
****** ***** 100
95 90
85
80 75
70
65
60
! În deciziile de personal validitatea (în ra port cu criteriul) unui test sau altui
predictor este o no țiune esen țială. Un predictor e valid atunci când pornind de l a
rezultatele ob ținute prin administrarea sa putem estima cât mai precis performan țele
viitoare ale unei persoane legate de câteva aspecte ale unui post de munc ă. Un astfel
de predictor va da un plus de eficien ță schemei de selec ție utilizate.
Utilitatea unui predictor este direct propor țională cu coeficientul s ău de validitate.

1834.5.3. Decizie și predicție
Pe baza coeficientului de validitate se poate evalua utilitatea unui predictor sau a unui sistem de
selecție. Dar, pentru conducerea unei campanii este neimportant ă calcularea coeficientului de
validitate, obiectivul ei fiind angajarea acelor persoane pe care s ă poată conta în viitor ca buni
meseriași. Acesta este de fapt obiectivul major al selec ției profesionale. Un director de personal ca
organ de decizie, este interesat în încadrarea de oameni “competen ți” și eliminarea celor
“incompeten ți” în scopul ridic ării mediei performan țelor profesionale.

Să examinăm un exemplu . Organizarea unor cursuri pos tuniversitare de informatic ă a pus
problema selec ției candida ților din cauza num ărului limitat de locuri disponibile și a
afluenței mari de candida ți. În consecin ță s-a procedat la validarea unei baterii de teste
psihologice. Unui lot de 47 participan ți la curs i s-a administrat la începutul acestuia, pe
lângă alte probe psihologice și un test numit “Diagrame”. Testul const ă dintr-o suit ă de
probleme înso țite de schema lor logic ă de rezolvare. Aceste scheme erau îns ă lacunare,
sarcina subiectului fiind s ă completeze lacunele respective. Dup ă parcurgerea modulului de
curs “scheme logice”, s-a administrat un test de cuno ștințe, performan țele obținute
constituind cotele criteriu. În Figura 4.4 este prezentat ă distribuția rezultatelor subiec ților în
funcție de cele dou ă cote: Test și Criteriu,

TEST DIAGRAME (x
) CRITERIU (y) CORELA ȚIA (xy)
m1= 16.94 m2 = 6.45 r = .705
AS1 = 9.08 AS2 = 1. N = 47

Figura 4.4. Diagrama de corela ție între performan țele la testul DIAGRAME și testul de cuno ștințe
SCHEME LOGICE precum și principalii indici statistici. (Pentru o reprezentare unitar ă a datelor s-a
operat cu cote standard “T”).

Ce ne spune la o prima vedere aceasta diagram ă de corela ție? Orice organizator al unui astfel de
curs este interesat s ă ridice calitatea preg ătirii cursan ților. Deci, este firesc ca s ă-i considere
satisfăcători numai pe aceia care realizeaz ă la testul de cuno ștințe un scor de minimum 45 (cota T).
În cazul nostru, peste cota 45 avem 32 cursan ți, adică 68%. Cei situa ți sub baremul de 45 puncte
(10 cursan ți) sunt aprecia ți ca necunosc ători ai modulului de “Scheme logice” (32%); pentru
aceștia, întreprinderile care i-au trimis la cursul de informatic ă, investesc fonduri nejustificate, ei nu
vor da randamentul scontat.

Ce se va întâmpla în situa ția în care vom face apel la testul psihologic experimentat și care are o
validitate de r = 0.71? Figura 4.5 repet ă pe precedenta, dar într-o manier ă schematizat ă. Linia “Yc”
reprezintă pragul de eficien ță admis de c ătre organizatorii cursului. Sub acest prag se estimeaz ă că Criteriu T Test
7 0 / / /
65 / / / /
60 / / // / /
55 /// /// / / / /
50 / / // // //
45 / /// // //
40 / // // /
3 5 /
30 35 40 45 50 55 60 65 70
Cote test Yc
Nesatisfăcători Satisfăcători

184se situeaz ă cei cu eșec sau nesatisf ăcători la cursul în cauz ă. Linia “x” ne indic ă cota critic ă la test :
“Xa”, când testul nu este luat în considerare, “Xi”, când pragul de admisibilitate / critic la test este
fixat la media acestuia și “Xb”, când pragul este plasat mult mai sever. Intersec ția liniilor “Yc” și
“Xi” ne permite desprinderea a patru arii aferente diagramei de corela ție: A = candida ții considera ți
buni la testul psihologic și cu reușită și la cel de cuno ștințe (pozitivi ); B = candida ți cu eșec la
ambele teste (negativi ); S = candida ți cu eșec la testul psihologic, dar cu succes la cel de cuno ștințe
(falși negativi ); D = candida ți cu succes la testul psihologic și insucces la cel de cuno ștințe (falși
pozitivi). Fal șii negativi și falșii pozitivi reprezint ă erorile de selec ție datorate imperfec țiunii
predictorului, ele fiind în aten ția responsabilului cu selec ția în sensul minimiz ării lor cât mai mult
posibil.

Revenind la situa ția noastră, în cazul utiliz ării predictorului experimentat ca instrument de selec ție,
să fixăm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. Șansa de succes f ără utilizarea testului
psihologic este de 68% (este vorba de o popula ție neselec ționată ); sunt subiec ții considera ți peste
linia Yc.
AC
ABCD+
++++
++ +==27 5
27 10 5 5 06 8,
De la bun început se poate deduce c ă această estimare este imposibil ă dacă nu suntem în posesia
unor date obiective în conexiune cu criteriul de eficien ță profesional ă / școlară. Dar, având un test
cu un coeficient de validitate de 0.70 și stabilind pragul de admisibilitate la punctul median al
performan țelor la test, datele problemei vor fi altele. Înseamn ă că toți cei situa ți în dreapta liniei Xi
vor fi accepta ți la curs și dintre ace știa vom avea un procent de reu șită de 84%.

Figura 4.5. Diagrama de corela ție predictor (test) – criteriu.

Fără utilizarea vreunui mijloc de selec ție, 68% dintre cursan ți vor da rezultate satisf ăcătoare (Y,Yc).
Prin utilizarea testului psihologic ca mijloc de selec ție și acceptarea ca prag de admisibilitate a cotei
Xi, 84% din cei admi și la curs vor da satisfac ție. Cu un prag de admisibilitate Xb, rata de succes va
fi de aproape 100%.
A
AC++==27
27 5 08 4,

185
Concret, eficien ța cursului va cre ște prin asigurarea reu șitei profesionale a unui plus de 16%
candidați. În practic ă această suplimentare nu este deloc neglijabil ă.

Desigur, se poate observa c ă o contribu ție însemnat ă la precizia deciziei noastre o are locul unde
este fixat pragul de admisibilitate. Dac ă acesta este în dreptul liniei “Xb”, predic ția noastră va fi
foarte precis ă, dar o popula ție mare va fi respins ă fără motiv prea bine întemeiat, ace știa vor fi a șa
numiții falși negativi (este drept c ă falșii pozitivi aproape vor dispare).

Eroarea de selec ție cu care am lucrat este determinat ă prin relația:
În 27% din cazuri dac ă se va lucra dup ă procedura descris ă, decizia noastr ă va fi eronat ă.
27,010 2755=++=++
BADC

Pe baza diagramei de corela ție pot fi construite tabele de probabilit ăți sau de expectan ță care sunt un
indicator al șansei de a ob ține o performan ță profesional ă în funcție de rezultatele la test. Luând ca
punct de plecare diagrama din Figura 4.4. se poate stabili procentul de reu șită la testul de cuno ștințe
Scheme logice , pe baza cotelor ob ținute de subiec ți la testul Diagrame . În acest scop vom grupa
datele criteriului și testului în foarte bune , bune , slabe și foarte slabe și vom obține următorul tabel:

TEST
Criteriu 30-34 35-44 45-59 60-70 Σ
F. buni 65-70 – – 3 4 7
Buni 50-64 – 5 16 4 25
Slabi 40-49 2 7 5 – 14
F. slabi 30-39 1 – – – 1
Σ 3 12 24 8 47
% 0 42 79 100

Procentul de reu șită se calculeaz ă după formula:
Procent de reu șită 100xFSSB FBB FB
++++=
în care: FB = foarte buni;
B = buni;
S = slabi;
FS = foarte slabi; Unii autori folosesc numai dou ă categorii: satisf ăcători
și nesatisfăcători (Guion, 1965).

Tabelul de expectan ță va arăta astfel :

Cote test % de reu șită la testul de cuno ștințe, Scheme logice Șansa de
reușita
65-70 100 10 din 10
50-64 79 7 din 10
40-49 42 4 din 10
30-39 0 0
% 0 25 50 75 100

Interpretarea este simpl ă. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cotă de 48, va primi
probabil o not ă la testul de cuno ștințe cuprinsă între 45 și 70; un subiect care la testul de aptitudini
va primi o not ă de 33, nu va avea aproape nici o șansă să primeasc ă o notă satisfăcătoare la testul de

186cunoștințe. Utilizarea tabelelor de expectan ță se va face totu și cu multe precau ții, elaborarea lor
fiind condi ționată de operarea cu e șantioane reprezentative.

Din cele relatate se poate re ține că în stabilirea utilit ății unui test sau a unei strategii de selec ție se
operează cu trei categorii de date: coeficientul de validitate, procentul celor considera ți satisfăcători
/ eficienți înainte de introducerea predictorului ca mijloc de selec ție și pragul de admisibilitate al
predictorului sau rata de selec ție (NnRS= ; n = nr. locurilor disponibile; N=nr. de candida ți).

Ceea ce am detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. În practic ă, informa țiile respective
sunt obținute din tabele special constituite în acest scop.

Tabelele Taylor-Russell
Strategia de decizie expus ă corespunde situa ției în care predictorul și criteriul sunt valori lineare.
Taylor și Russell (1939) au elaborat tabele speciale prin care se determin ă câștigul rezultat în
selecție cunoscând coeficientul de validitate , rata de selec ție și procentul de reu șită în profesie .
Referindu-ne la exemplul anterior, am v ăzut că în procesul de înv ățământ postuniversitar, când
admiterea s-a f ăcut prin sistemul tradi țional de înscriere f ără a utiliza un criteriu precis, 68% din
cursanți s-au dovedit a fi eficien ți la modulul Scheme logice . În Tabelul 4.4 am reprodus din
tabelele Taylor-Russell pe acela care indic ă proporția de reușită de 70% (este propor ția cea mai
apropiată de 68% cât am constatat-o noi). Știm că validitatea testului pe care propunem s ă-l utilizăm
este de 0.71. Urm ărind în coloana lui r, rândul din dreptul coeficientului de 0,70 vedem c ă atunci
când rata de selec ție este de 5% vom putea avea o grup ă de cursan ți care va da satisfac ție 100%;
când rata de selec ție este de 70%, succesul va fi prognosticat pentru 34% din cursan ți. Deci, dac ă
vom include testul Diagrame în selecția candida ților pentru cursul postuniversitar de informatic ă
vom avea o cre ștere a procentului de reu șită la modul amintit de aproximativ 23%. (0,16/0,70). În
funcție de dorin țele organizatorilor de curs, operând asupra ratei de selec ție, se pot alc ătui grupe
pentru care se poate prognostica un randament maxim.

Metode similare de estimare a utilit ății unei ac țiuni de selec ție profesional ă au pus la punct
J.C.Nayor și L.C.Schine (1965) și N.M.Abraham, E.F. Alf și J.H.Wolf (1971) care rezolva unele
cazuri particulare legate de caracterul predictorilor, utilizarea coeficientului de corela ție multipl ă
etc.

Din cele relatate pân ă acum am putut observa c ă fixarea scorului critic este dependent ă de rata de
selecție. În multe situa ții de selec ție este important s ă localizăm scorul critic sau pragul de
admisibilitate al predictorului astfel încât cele dou ă erori de decizie (Fal șii pozitivi și Falșii
! Tabelele Taylor-Russell sunt tabele speciale prin care se determin ă utilitate a
selecției atunci când cunoa ștem coeficientul de validitate , rata de selec ție și procentu l
de reușită în profesie.

! Pentru determinarea utilit ății unui test sau a unei strategii de selec ție avem nevoie
de trei categorii de date: coeficientul de validitate al predictorului, procentul celo r
considera ți satisfăcători înainte de introducerea predictorului ca mijloc de selec ție și
pragul de admisibilitate al predictorului (sau rata de selec ție).

187negativi) s ă fie reduse la minim. Rezolvarea acestei probleme are numeroase aplica ții practice cum
ar fi determinarea scorurilor critice multiple pentru o baterie de teste, constituirea de baterii de test
pentru reparti ția profesional ă etc.
Tabelul 4.4

% personalului considerat satisf ăcător = .70 sau 70%

r Rata de selectie
. 0 5. 1 00 . 20 . 30 , 40 , 50 , 60 , 70 , 80 , 9 0 , 9 5
.00 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
.05 0,73 0,73 0,72 0,72 0,71 0,72 0,71 0,71 0,71 0,7 0,7
.10 0,77 0,76 0,75 0,74 0,73 0,73 0,72 0,72 0,71 0,71 0,7
.15 0,8 0,79 0,77 0,76 0,75 0,74 0,73 0,73 0,72 0,71 0,71
.20 0,83 0,81 0,79 0,78 0,77 0,76 0,75 0,74 0,73 0,71 0,71
.25 0,86 0,84 0,81 0,8 0,78 0,77 0,76 0,75 0,73 0,72 0,71.30 0,88 0,86 0,84 0,82 0,8 0,78 0,77 0,75 0,74 0,72 0,71
.35 0,91 0,89 0,86 0,83 0,82 0,8 0,78 0,76 0,75 0,73 0,71
.40 0,93 0,91 0,88 0,85 0,83 0,81 0,79 0,77 0,75 0,73 0,72
.45 0,94 0,93 0,9 0,87 0,85 0,83 0,81 0,78 0,76 0,73 0,72
.50 0,96 0,94 0,91 0,89 0,87 0,84 0,82 0,8 0,77 0,74 0,72
.55 0,97 0,96 0,93 0,91 0,88 0,86 0,83 0,81 0,78 0,74 0,72
.60 0,98 0,97 0,95 0,92 0,9 0,87 0,85 0,82 0,79 0,75 0,73
.65 0,99 0,98 0,96 0,94 0,92 0,89 0,86 0,83 0,8 0,75 0,73
.70 1.00 0,99 0,97 0,96 0,93 0,91 0,88 0,84 0,8 0,76 0,73.75 1.00 1.00 0,98 0,97 0,95 0,92 0,89 0,86 0,81 0,76 0,73
.80 1.00 1.00 0,99 0,98 0,97 0,94 0,91 0,87 0,82 0,77 0,73
.85 1.00 1.00 1.00 0,99 0,98 0,96 0,93 0,89 0,84 0,77 0,74
.90 1.00 1.00 1.00 1.00 0,99 0,98 0,95 0,91 0,85 0,78 0,74
.95 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0,99 0,98 0,94 0,86 0,78 0,74
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0,88 0,78 0,74

4.5.4. Utilitate și beneficiu
În practic ă întâlnim adesea sisteme de asisten ță psihologic ă a personalului muncitor cu un
“pedigriu” metodologic stufos, dar care în timp s-au depreciat și au intrat în anonimat mai mult
datorită costului ridicat de aplicare decât a con ținutului lor științific. În proiectarea unei strategii de
selecție psihologic ă este firesc ca organizatorii s ă-și pună întrebări și legate de costul implement ării
acestora, de beneficiul realizat în urma aplic ării lor.

Ca o măsură utilă, consider ăm că este foarte important ca orice raport de implementare a unei
proceduri de selec ție să fie însoțit obligatoriu și de beneficiul pe care aceasta îl poate aduce.

Inițial psihologul C.L.Hull a f ăcut unele preciz ări legate de rolul diferen țelor aptitudinale asupra
eficienței muncii subliniind c ă de fapt fiec ărei profesii îi este specific un anumit coeficient de
reușită profesional ă. El dă chiar niște indici de succes pentru diferite profesiuni. Astfel, în profesia
de operator ma șinist raportul dintre cei cu succes / insucces profesional este de 5:1, în timp ce în
profesia de mecanic feroviar , acesta este de 1,3:1. Între timp, au ap ărut tehnici mai sofisticate care
aduc o not ă de precizie sporit ă.
Faverge (1956,1972) a consacrat câteva studii determin ării beneficiului rezultat din aplicarea
examenului psihologic de selec ție în industrie. Punctul de plecare în stabilirea eficien ței sunt cele
două variabile care intervin în calculul validit ății: criteriul de eficien ță profesional ă (Y) și variabila
predictor (X). Rela ția dintre variabilele amintite trebuie s ă permită stabilirea modalit ății de
prognosticare a variabilei Y în func ție de X, lucru posibil prin calcularea corela ției (r). Dar,
subliniază Faverge, înainte de a institui un sistem de selec ție profesional ă, trebuie studiate diferitele
aspecte ale situa ției, fapt ce permite determinarea planului de ac țiune cel mai adecvat și cel mai
eficace.

188
Se începe cu studierea diagramei de corela ție între notele la examenul psihologic și criteriu
(variabilele X și respectiv Y). Pentru simplificarea s-a operat cu variabile reduse care au media zero
și varianța egală cu unitatea (z = 0 și σ =1). Figura 4.6 reprezint ă diagrama de corela ție în planul
(X,Y) sub forma simplificat ă a unei elipse de egal ă probabilitate; R este linia de regresie a lui Y în
X. În partea de jos a figurii a fost desenat ă curba normal ă redusă privitor la distribu ția marginal ă a
X-ilor.

Figura 4.6 Diagrama de corelatie (Faverge, 1972).

Presupunem c ă în urma unei selec ții au fost admi și numai subiec ții din partea dreapt ă a liniei Z.
Altfel spus, proiec ția punctului Z pe abscisa X este luat ă ca prag de admisibilitate. În acest context
centrul de greutate al elipsei s-a deplasat pe linia R de la O la C. Se observ ă că s-a obținut o cre ștere
medie a criteriului (eficien ța profesional ă) desemnat ă de segmentul ∆Y (ordonata lui C).
Considerând ∆X abscisa lui C, vom avea :

∆y = r ∆x

unde r este coeficientul de validitate ∆x este abscisa centrului de gravitate a segmentului de curb ă
limitată de ordonata z a dreptei Z. Fie τ aria acestei por țiuni. Se ob ține:
∆x=z/τ
cum rezult ă din calculul abscisei centrului de gravitate a unei por țiuni din curba de frecven ță a unei
distribuții normale.
Astfel:

∆y=r z/ τ
formulă ce exprim ă câștigul mediu de productivitate (criteriul), ob ținut grație acțiunii de selec ție.
(Se presupune c ă regresia y în x este linear ă și că distribuția lui y nu este necesar s ă fie normal ă).
τ reprezint ă rata de selec ție ( nr. admi și / nr. total candida ți).
Z depinde de τ; ∆Y este în func ție de r și τ. Figura 4.7 permite evaluarea lui Y când sunt cunoscu ți
parametri de mai sus.
Considerând variabila Y redus ă, marea majoritate a oamenilor vor ob ține valori cuprinse între ±2.
Dacă între extreme exist ă o diferen ță de productivitate de 40%, dac ă r=0,60 și τ=0.60, se poate
estima ca ∆Y= 4/10, adic ă se va ob ține prin selec ție o creștere a productivit ății de 4/10×10%=4%
(într-o manier ă generală, creșterea productivit ății este produsul dintre ∆y și diferen ța de

189productivitate împ ărțită cu 4). Simpla transformare a procentului de cre ștere a productivit ății în lei
și scăzând din suma rezultat ă cheltuielile impuse de ac țiunea de selec ție, ne va da beneficiul real al
acțiunii respective.

0z
0,10,20,30,40,50,60,70,80,91,0
123456789 r 10∆y=10/10∆y=9 / 1 0∆y=8 / 1 0∆y=7 / 1 0∆y=6 / 1 0∆y=5 / 1 0∆y=4 / 1 0∆y=3 / 1 0∆y=2 / 1 0∆y=1 / 1 0∆y=rz
τ

Figura 4.7 Diagrama pentru determinarea planului de ac țiune într-o situa ție de selec ție
profesional ă (Faverge, 1956).

Hunter și Schmidt (1982) dezvolt ă o metodă prin care, în loc s ă opereze cu indici ai productivit ății
muncii, încearc ă să estimeze valoarea pe care o persoan ă o reprezint ă în contextul întreprinderii, în
acest sens ei opereaz ă cu aprecieri efectuate de exper ți în problem ă.

Într-o cercetare, autorii aminti ți au chestionat o serie de șefi de colective de programare s ă estimeze
valoarea programatorilor în termeni de bani. Chestionarul utilizat a avut urm ătoarea structur ă:

Bazat pe experien ța dvs. ca____________,v ă rugăm să estimați valoarea în bani, a produselor
și serviciilor realizate de un profesionist mediu în profesia de ______________. Lua ți în
considerare calitatea și cantitatea rezultatelor muncii și valoarea acestora. Aprecierea ne va
ajuta să deducem costurile realizate în profesii și unități similare cu a dvs.

! Eficiența unei strategii de selec ție este judecat ă și prin beneficiul realizat în
urma aplic ării sale (nu doar prin utilitate). Faverge (1956, 1972) descrie stabilire a
eficienței unei strategii de selec ție (prin utilizarea examenului psihologic) ca un
proces care cuprinde mai multe etape, și anume: stabilirea celor dou ă variabile
(criteriul de eficien ță profesional ă și variabila predictor) și studierea diagramei de
corelație dintre acestea. Apoi se trece la analiza rela ției dintre ele (calculul
coeficientului de corela ție r dintre cele dou ă variabile). Se stabile ște pragul de
admisibilitate și se calculeaz ă câștigul mediu de product ivitate (criteriul) ob ținut c a
urmare a ac țiunii de selec ție. Transformarea procentului de cre ștere a productivit ății
în lei și scăderea din aceast ă sumă a cheltuielilor impuse de ac țiunea de selec ție, ne
dă beneficiul real al strategiei de selec ție respective.

190Bazat pe propria-mi experien ță, apreciez valoarea produs ă anual de un
____________ mediu, de _________ lei.

Acum gândi ți-vă la situația unui ___________ cotat ca “superior”. O persoan ă este considerat ă
superioară profesional, dac ă se situeaz ă printre primii 15% în profesia respectiv ă. În apreciere
aveți în vedere calitatea și cantitatea rezultatelor muncii unui ___________ excep țional.
Estimați valoarea în lei a produselor și sau serviciilor prestate. Aprecierea valorii în lei a
rezultatelor muncii ne va ajuta s ă stabilim beneficiile unei alte întreprinderi similare.

Bazat pe propria-mi experien ță, apreciez c ă valoarea produs ă anual de un
_________ excep țional este de __________ lei.

S-a considerat c ă performan ța exprimat ă în bani este distribuit ă normal. Valoarea produselor și
serviciilor realizate de media personalului și cele produse de un angajat excep țional (situat între
primii 15% (+1 σ) este egal ă cu abaterea standard a performan ței exprimat ă în bani (Dsy) . Pe baza
răspunsurilor la chestionarul amintit s-au calculat valorile medii, diferen ța fiind (Dsy): (Estim ările
devin precise când rezultatele muncii sunt cuantificabile).
Un exemplu
. Psihologul unei b ănci cu 1000 de angaja ți este antrenat într-o ac țiune de proiectare a
unei strategii de selec ție în vederea unei cât mai eficiente angaj ări a personalului. Un studiu
preliminar a dus la concluzia c ă diferența medie dintre un salariat apreciat ca excep țional și cei cu
posibilități reduse, m ăsurată în dolari, este de Dsy = 10 000 $ pe an. Stabilitatea medie a
personalului este de 5 ani, deci, beneficiul realizat de banc ă este de aproximativ DSy = 5 x 10 000 =
50 000 $. Din documentele b ăncii rezult ă că anual se fac aproximativ 50 de angaj ări, banca fiind în
plină expansiune. Rata de selec ție cu care se lucreaz ă este de 30% iar costul unei proceduri
anterioare de selec ție este cuprins între 0 – 10 $ pe candidat. (nou ă procedur ă de selecție costă 10 $
pe candidat). Validitatea sistemului anterior de testare era cuprins ă între 0 – .50, iar a celei noi de
.70.
Pentru a calcula beneficiul realizat în urma noii strategii de selec ție implementare, ne vom servi de
formula propus ă de Schmidt, Hunter, McKenzie și Muldrow (1979):

() ( ) ( ) p/C2-C1Ns /p DsyrrtNsU2 1 − Φ − =
unde:
U = beneficiul realizat în dolari sau câ știgul în productivitate, pe un an
t = stabilirea medie pe post a angaja ților
N = numărul persoanelor selec ționate într-un an
r1 = validitatea noii proceduri de selec ție
r2 = validitatea procedurii precedente de selec ție
Dsy = abaterea standard a performan țelor exprimat ă în dolari
p = rata de selec ție
Φ = mărimea ordonatei curbei normale la punctul p
C1 = costul noii proceduri
C2 = costul procedurii de selec ție precedente.

În cazul nostru, consider ăm că nu a existat o procedur ă anterioar ă de selecție a angaja ților, banca
fiind la prima confruntare cu o abordare psihologic ă a problemei.
Înlocuind în formula enun țată, vom obține următorul beneficiu:

U = 5x50x (.70) x 10 000 x .40/.30/.30 = 7 777 778 $

191Beneficiul pe care banca îl are de pe urma implement ării unei proceduri de selec ție profesional ă a
angajaților, făcut cu o metodologie științifică, este de 7 777 778 $, o sum ă demnă de luat în
considerare de orice conducere a unei b ănci. Concluzia pe care o putem extrage este c ă o interven ție
psihologic ă va putea contribui substan țial la beneficiile realizate de o organiza ție. Pentru calculul
beneficiului, avem nevoie de câteva elemente:
• productivitatea în bani a categoriei de personal pe care o avem în vedere
• validitatea procedurii anterioare și cea nou experimentat ă de selecție
• rata de selec ție
• costurile strategiei de selec ție

4.5.5. Utilizarea informa țiilor provenite de la mai mul ți predictori
Până acum ne-am confruntat doar cu un model liniar limitat la rela ția dintre un predictor și un
criteriu. În realitate, psihologul nu se poate mul țumi cu informa ția provenit ă de la un singur
predictor. Examenul psihologic include un instrumentar diagnostic complex (performan țe la teste,
date biografice, școlare, informa ții profesionale etc.) capabil s ă surprindă dimensiuni multiple ale
personalit ății, participante la reu șita profesional ă. În consecin ță, în acțiunea de validare trebuie
combinate toate informa țiile de care se dispune. Dar, valoarea surselor multiple de informa ții
depinde de validitatea predictiv ă a fiecăreia dintre ele luate separat și de unicitatea sau independen ța
informațiilor obținute. De exemplu, performan ța la un test de aptitudini, nota de la un curs de
perfecționare și impresia format ă în urma unui interviu, ne spun c ă o persoan ă este un bun
electrician. Trei surse de informa ții, ne-au oferit deci o certitudine important ă. Dacă însă
performan țele la dou ă teste de aptitudini coreleaz ă puternic, informa ția este redundant ă, utilizarea
unuia dintre ele este suficient ă.
Cum se combin ă informațiile de la mai mul ți predictori? Exist ă o procedur ă de combinare a
informațiilor, statistic ă
sau mecanic ă și una clinic ă sau intuitiv ă. Combinarea celor dou ă proceduri
este soluția optimă. De exemplu, datele unor predictori valizi, se pot combina clinic cu alte date mai
puțin cuantificabile: referin țe, impresia produs ă de o discu ție etc.

În ceea ce prive ște procedura statistic ă de combinare a predictorilor, exist ă mai multe modalit ăți:
(1) Modalitatea compensatorie. Informa țiile sunt luate toate la un loc, afectându-i-se
fiecărui predictor o anumit ă pondere. De obicei, în aceste cazuri se lucreaz ă cu ecuații de
regresie stabilite dup ă proceduri statistice cunoscute. În acest fel, un punctaj
necorespunz ător obținut la un predictor, poate fi compensat de o reu șită mai bun ă la
altul.
(2) Modalitatea pragurilor de admisibilitate multiple. În acest caz, fiec ărui predictor i se
menține propria individualitate. Fiecare predictor posed ă un prag critic care trebuie atins.
O cotă sub pragul critic numai la unul dintre predictori, atrage dup ă sine eliminarea din
examen sau alte m ăsuri.
(3) A treia modalitate de combinare statistic ă este una de compromis între celelalte dou ă.
Aici, fiecare predictor are fixat un prag critic , dar acestea sunt inferioare celor reale. To ți
subiecții care dep ășesc aceste valori minime vor fi trata ți ulterior dintr-o perspectiv ă
! În alegerea strategiei de selec ție trebuie s ă se țină seama și de eficien ța acesteia, de
beneficiul pe care îl aduce utilizarea sa. Beneficiul ob ținut de o organiza ție în urm a
implement ării unei proceduri de selec ție profesional ă poate fi calculat prin mai multe
metode și este exprimat în bani. Pentru calcu lul beneficiului sunt necesare câtev a
elemente, și anume: productivitatea în bani a categoriei de personal la care ne referim,
validitatea procedurii de selec ție, rata de selec ție și costurile strategiei de selec ție.

192compensatorie în care, în func ție de scorurile ob ținute, își vor putea sau nu îmbun ătăți
șansele de selec ție.

4.5.6. Decizii secven țiale
În practic ă, un examen psihologic este o ac țiune de durat ă care se poate derula în una sau dou ă zile
după care decizia poate fi de “admis” / ”respins” sau “admis pentru postul de munc ă X”. Din
considerente de economie au fost elaborate programe decizionale succesive în care evalu ările sunt
făcute pe etape. Un caz general care ilustreaz ă situația expusă este dat în Figura 4.8.

Figura 4.8 Trei strategii alternative pentru luarea deciziei secven țiale (Cronbach, Glaser, 1965)

În situația prezentat ă candidații pot fi: respin și, accepta ți sau reținuți pentru test ări suplimentare. De
exemplu, dac ă un candidat demonstreaz ă prezența unor aptitudini tehnice deosebite, el poate fi
“acceptat” f ără alte probe suplimentare, fire ște în cazul c ă postul pe care urmeaz ă să lucreze
presupune necesitatea aptitudinilor tehnice. La fel cei care fac dovada inexisten ței aptitudinilor
respective sunt declara ți “respinși”. Categoria celor asupra c ărora nu ne putem pronun ța cu
certitudine o formeaz ă cei “incer ți”. Aceștia vor continua examenul de testare, necesitându-se mai
multe informa ții-test despre ei, sau vor fi inclu și într-un program de formare și apoi testa ți din nou
etc., până când se va putea formula o decizie.

! În procesul de selec ție există situații când este necesar ă utilizarea predictorilo r
multipli. Valoarea fiec ărui predictor este dat ă de validitatea sa în raport cu criteriul.
Un alt factor ce trebuie luat în calcul în acest caz este rela ția dintre predictori
(corelația dintre ace știa). Exist ă mai multe proceduri de combinare a informa țiilor de
la mai mul ți predictori, și anume: combinarea statistică (sau mecanic ă) și cea clinică
(sau intuitiv ă). Procedura de combinare statistic ă a predictorilor multipli are mai
multe modalit ăți: modalitatea compensatorie, modalitatea pragurilor de
admisibilitate multiple și o modalitate intermediar ă între cele dou ă.
! Deciziile de personal pot fi și secvențiale, când selec ția se poate derul a
pe perioadă mai mare de timp, iar evalu ările sunt f ăcute pe etape succesive.

193

4.5.7. Validarea încruci șată – o tehnic ă de sporire a încrederii în valoarea predictiv ă a unui
instrument decizional.

Puține lucruri pot fi prev ăzute fără eroare. Eroarea este un aspect inevitabil al predic ției. Se spune
chiar că erorile de predic ție cresc propor țional cu num ărul predictorilor utiliza ți. Aceasta înseamn ă
că posibilitățile de eroare cresc când informa țiile sunt combinate statistic. Rela ția dintre corela ția
unui predictor cu criteriu este exprimat ă prin coeficientul de corela ție (r). Când utiliz ăm mai mul ți
predictori și includem inevitabil un model compensatoriu de combinare al acestora, vorbim de
corelație multipl ă (R) care are în general, acelea și proprietăți ca și corelația simplă.

Un mijloc de verificare a consisten ței coeficientului de validitate este determinarea stabilit ății lui în
timp cunoscut ă sub denumirea de contravalidare (cross-validation), opera ție care presupune
repetarea procedurii de validare pe un lot independent. Dac ă coeficien ții obținuți sunt apropia ți ca
valoare înseamn ă că testul studiat este stabil și i se poate acorda încredere. Exist ă două tehnici de
contravalidare: (a) prin segmentarea lotului ini țial în dou ă subloturi independente și (b) prin
repetarea examenului psihologic și a procedurii de corela ții cu criteriul pe un alt lot independent.
Ambele tehnici presupun calcularea coeficien ților de corela ție multipl ă și compararea lor; gradul de
suprapunere a liniilor de regresie sau a similarit ății coeficien ților de corela ție multipl ă poate fi
stabilit prin simpla examinare a valorilor. Contravalidarea este de fapt o opera ție necesar ă. Orice
studiu de validare trebuie repetat dup ă un anumit timp. Dac ă sunt observate anumite fluctua ții
minore în valoarea coeficien ților de validitate, acestea pot fi atribuite erorilor de e șantionare.
Tendința sistematic ă de schimbare a validit ății va fi analizat ă cu multă atenție plecând, mai ales, de
la relevan ța măsurătorilor legate de criteriu.

4.6. REPARTI ȚIE ȘI CLASIFICARE PROFESIONAL Ă
Situația de selec ție tipică presupune alegerea sau nu a unui candidat pentru un anumit loc de munc ă.
În practic ă vom fi confrunta ți și cu alte situa ții. De pild ă, o companie poate scoate la concurs mai
multe locuri de munc ă. În acest caz, este neeconomic s ă examineze separat pe fiecare candidat
pentru fiecare post de munc ă în parte. Profitând de avantajul c ă la concurs s-au prezentat mai mul ți
candidați, se va încerca s ă se facă o repartiție cât mai adecvat ă la locurile de munc ă disponibile. În
acest caz se administreaz ă o baterie de teste extins ă, care să acopere toat ă gama aptitudinal ă cerută
de posturile scoase la concurs. Pe baza performan țelor la teste, vom putea lua în considerare fiecare
candidat în conexiune cu postul sau posturile pentru care este cel mai potrivit. Aceasta este o problemă de clasificare. Figura 4.9. ilustreaz ă o astfel de situa ție de clasificare și câteva strategii
care se pot adopta.

În cazul strategiei de reparti ție în func ție de configura ția aptitudinal ă optimă, observăm că persoana
A este cea mai avantajoas ă pe postul 3, în timp ce B și C vor putea ocupa, în ordine posturile 1 și 2
(ele însă nu vor rezista unei situa ții de selec ție, cotele lor fiind sub pragul critic).

! Contravalidarea (cross-validation) este o procedur ă de validare a unor predictori prin care se încearc ă
reducerea erorilor de predic ție (mai ales în cazul folosirii mai multor predictori). Aceast ă operație constă
în repetarea procedurii de va lidare pe un lot independent și exprimă stabilitatea în timp a coeficientului
de validitate ob ținut anterior.

Există două tehnici de contravalidare: contravalidarea prin segmentare și contravalidarea prin
tiți

194Dacă afectarea la un post solicit ă pe cel cu calificarea cea mai bun ă, deci se opereaz ă o selecție,
singura persoan ă corespunz ătoare va fi A.

Postul 1
Postul 2
Postul 3 Nr. de posturi
Completate Corespunz ăto
r Nr. de candida ți
plasați conform
aptitudinilor
superioare
Candidatul A 60 55 70
Candidatul B 53 52 48
Candidatul C 45 47 35
Cota minim ă (în cote T) 57 50 30
Strategii de clasificare:
Repartiție în func ție de cea
mai dezvoltat ă aptitudine
(orientare profesional ă)
B
C
A
1
1
Repartiție conform celei
mai bune calific ări
(selecție)
A
A
A
1
1
Repartiție astfel ca toate
posturile s ă fie completate
de către cei cu aptitudini
corespunz ătoare
A
B
C
3
0

Figura 4.9. Predic ția performan țelor (în cote T) pentru trei candida ți la trei posturi de munc ă și
repartiția făcută pe baza a trei strategii de clasificare (adaptare dup ă Cascio,1982).

Când exist ă trei posturi disponibile, toate trebuind ocupate, o reparti ție posibil ă care să respecte și
încadrarea în cota critic ă ar fi: candidatul A la postul 1; candidatul B la postul 2; candidatul C la
postul 3.

Deciziile de personal din întreprinderi / companii au o responsabilitate covâr șitoare. Adoptarea unei
atitudini științifice în acest domeniu de activitate va avea consecin țe pozitive asupra bunului mers al
unei unit ăți economice, nemijlocit asupra productivit ății muncii și satisfac ției profesionale a
personalului muncitor.

ÎNTREB ĂRI ȘI APLICA ȚII:

1. Ce sunt aptitudinile? Da ți trei exemple de aptitudini care s ă susțină profesia de analist
programator.
! În procesul de selec ție și repartiție profesional ă ne putem confrunta și cu
situații în care este necesar ă o clasificare și repartiție profesional ă. În funcție
de obiectivul urm ărit se pot adopta diferite strategii de clasificare și repartiție
profesional ă. Deciziile de personal au o importan ță deosebit ă eficiența lor
răsfrângându-se asupra eficien ței întregii organiza ții; de aceea este esen țial ca
în practica psihologic ă industrial ă/ organiza țională să se acționeze c u
responsabilitate și în conformitate cu standardele științifice actuale.

1952. Ce este selec ția și repartiția profesional ă?
3. Care sunt principale etape ale procesului de selec ție?
4. Defini ți fidelitatea unui test (predictor).
5. Preciza ți metodele prin care se poate estima fidelitatea unui test, specificând și coeficien ții
obținuți cu ajutorul fiec ărei metode?
6. Preciza ți care sunt tipurile de validitate ale unui predictor.
7. Ce este validitatea raportat ă la criteriu?
8. Care este diferen ța între validitatea de construct și validitatea de con ținut?
9. Ce este un predictor? Dar un criteriu de eficien ță profesional ă? Trasați asemănări și deosebiri
între cele dou ă concepte.
10. Enumera ți tipurile de criterii de eficien ță și situațiile în care se recomand ă utilizarea fiec ărui tip.
11. Care sunt caracteristicil e unui criteriu de eficien ță profesional ă adecvat?
12. În ce situa ții este indicat s ă se utilizeze predictori simpli și când este mai util ă folosirea mai
multor predictori? Exemplifica ți situații și tipuri de predictori folosi ți.
13. Care sunt factorii implica ți în calculul utilit ății unei strategii de selec ție?
14. Preciza ți modalitățile de combinare a informa ției obținute prin utilizarea mai multor predictori.
15. Preciza ți o metod ă de creștere a încrederii în validitatea predictiv ă a unui predictor.

TESTE DE AUTOVERIFICARE

1. În proiectarea unui sistem de selec ție a personalului, psihologul începe cu :

A. validarea predictorilor
B. culegerea datelor relative la criteriu
C. studiul fidelit ății predictorilor
D. analiza muncii
E. studiului de corela ție dintre predictori și criteriu

2. Care dintre urm ătoarele metode poate fi folosit ă în selecția profesional ă ?

A. interviu de selec ție
B. centre de evaluare
C. bioritmurile
D. folosirea inventarelor de personalitate
E. grafologie

3. Criteriul ales pentru evaluarea eficien ței profesionale poate fi:
A. criteriu moderator
B. criteriu predictiv C. criteriu compus
D. criteriu redus
E. criteriu multiplu

4. Termenul de « valid » este atribuit unei probe psihologice atunci când :

A. are o fidelitate bun ă
B. coreleaz ă cu datele demografice ale subiectului
C. măsoară o trăsătură de personalitate semnificativ ă
D. măsoară ceea ce își propune s ă măsoare psihologul
E. este prezentat pe calculator în condi ții excelente

196

5. Ce calitate a testului ne asigur ă că vom obține mereu acelea și rezultate ?

A. validitatea
B. acurate țea
C. scorul standard
D. fidelitatea E. predictivitatea

6. Care sunt erorile de selec ție asupra c ărora trebuie s ă se concentreze activitatea
psihologului atunci când proiecteaz ă și valideaz ă o procedur ă de selecție:

A. adevărați pozitivi
B. adevărați negativi
C. falșii pozitivi
D. eroarea de selec ție
E. falșii negativi

7. Selecția profesional ă este concluzia logic ă a trei categorii de factori (M ărgineanu,
1939):

A. fiecare profesie presupune o anumit ă configura ție aptitudinal ă
B. aptitudinile sunt relativ asem ănătoare în popula ție
C. aceste aptitudini pot fi m ăsurate
D. fiecare profesie presupune o anumit ă configura ție de sarcini
E. aptitudinile variaz ă de la individ la individ

8. Dacă între performan țele la predictor și criteriu se constat ă o relație slabă sau
inexistent ă:

A. se face analiza muncii din nou
B. se caut ă noi predictori
C. se caut ă alt criteriu
D. Se aplic ă din nou predictorul
E. se descriu sarcinile de munc ă

9. Tipuri de criterii în evaluarea performan țelor în munc ă:

A. criterii imediate
B. criterii tranzitorii
C. criterii intermediare
D. criterii pe termen lung
E. criterii finale
10. Dacă între performan țele la predictor și criteriu se constat ă o relație slabă sau
inexistent ă:

A. se face analiza muncii din nou
B. se caut ă noi predictori
C. se caut ă alt criteriu

197D. Se aplic ă din nou predictorul
E. se descriu sarcinile de munc ă

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE
1. Abrahams, N. M., Alf, E. F. și Wolf, J. H. (1971) Taylor-Russell Tables for Dichotomous
Criterion Variables , în Journal of Applied Psychology , nr. 55(5), pag. 449-457;
2. Anastasi, A. (1976) Psychological Testing , Macmillan Publ. Co. Inc., New-York;
3. Blum, L. M. și Naylor, J. C. (1968) Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations , Harper & Row Publ, New-York;
4. Chircev, A. și Salade, D. (1976 ) Premisele teoretice și aplicative ale orient ării școlare și
profesionale . În Chircev, A. și Salade, D. (red.): Orientarea școlară și preorientare
profesional ă. Îndrumător pentru cadre didactice , Ed. didactic ă și pedagogic ă, București;
5. Cronbach, L. J. și Gleser, G. C. (1953) Assesing Similarity Between Profiles , Psychological
Bulletin , nr. 50, pag. 456-473;
6. Faverge, J.-M. (1949) Etude de perforeuses mécanographes în Le travail humain , nr. 12, pag.
1-2 și 16-25;
7. Faverge, J.-M. (1956) La détermination préalable du plan d’action en sélection
professionelle , în Revue de recherche opérationnelle , nr. 1, pag. 3-11
8. Faverge, J.-M. (1972) L’examen du personnel et l’emploi des tests , P.U.F., Paris;
9. Gargarin, I. Și Lebedev, V. (1979) Psihologia și cosmosul , Ed. Albatros, Bucure ști;
10. Guion, R. M. (1965) Personnal testing , McGraw-Hill Book Comp., New-York;
11. Holban, I. (1970) Probleme de psihologia muncii , Ed. șttințifică, București;
12. Keller, F. J. și Viteles, M. S. (1937) Vocational Guidance Throughout tha World , New-York,
W. W. Norton Comp. Inc.;
13. Landy, S. J. (1985) Psychology of Work Behavior , Homewood, I.L.: Dorsey;
14. Leplat, J. și Cuny, X. (1977) Introduction à la psychologie du travail , P.U.F., Paris;
15. Mărigineanu, N. (1939) Domeniul psihologiei aplicate , în Revista de Psihologie , Cluj, II, pag.
12-34;
16. McCormick, E. J. și Tiffin, J. (1979) Industrial psychology , London, G. Allen & Unwin;
17. Murphy, K. R. și Davidshofer, Ch. O (1991) Psychological Testing: Principles and
Applications, Ed. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall;
18. Naylor, J. C. și Shine, G. C. (1965) A Table for Determinig the Increase in Mean Criterior
Score Obtained by Using a selection Device , în Journal of Industrial Psychology , nr. 3, pag.
33-42;
19. Ombredane, A. și Faverge, J.-M. (1955) L’analyse du travail , P.U.F., Paris;
20. Pitariu, H. (1983) Psihologia selec ției și formării profesionale , Ed. Dacia, Cluj-Napoca;
21. Roșca, Al. Și Zörgö, B. (1972) Aptitudinile , Ed. Șttințifică, București;
22. Shartle, C. L. (1952) Occupational Information , ediția a 2-a, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
N. J.;
23. Smith, P. C. (1976 ) Behaviors, Results, and Organizatio nal effectiveness: the Problem of
Criteria. În : Dunnette, M. D. (red) Handboook of Industrial and Organizational Psychology ,
Rand McNally College Publ. Comp., Chicago, pag. 745-776;
24. Super, D. E. și Bohn, M. J. (1971) Occupational psychology , Tavistock Publ., London;
25. Taylor, H. C. și Russell, J. T. (1939 ) The relationship of Validity Coefficients to the Practical
Effectiveness of Tests in Selec tion: Discussion and Tables, în Journal of Applied Psychology ,
nr. 23, pag. 565-578;
26. Weintraub, Z. (1977) Implicații teoretice și practice ale determin ării criteriului valorii
profesionale , în Revista de Psihologie , nr.17, pag. 201-210.

198CAPITOLUL 5

EVALUAREA MUNCII

Introducere
5.1. Teoria echit ății și satisfacția față de retribu ție
5.2. Evaluarea muncii – date de referin ță
5.3. Metode non-analitice de evaluare a posturilor
5.3.1 Tehnica ierarhiz ării porturilor de munc ă
5.3.2 Tehnica compar ării pe perechi
5.3.2 Tehnica clasific ării sau grad ării posturilor
5.4. Metode analitice de evaluare a posturilor 5.4.1 Tehnica compar ării factorilor
5.4.2 Tehnica evalu ării pe perechi
5.4.3 Evaluarea muncii prin metoda Hay 5.5. Proiectarea unui sistem de compensa ții
5.5.1 Studiul salariilor existente
5.5.2 Analiza curbei salariilor 5.5.3 Fixarea grada țiilor salariale sau nivelurile de salarizare
5.5.4 Ierarhizarea evalu ărilor
Test de autoverificare
Bibliografie

199
Introducere

Cele mai multe conflicte de munc ă sunt generate de problema complex ă a salariilor.
Majoritatea revendic ărilor sindicale, implicit a personalului muncitor sunt centrate pe
problematica spinoas ă a salarizării. Chiar dac ă în ultimii ani au ap ărut o serie de lucr ări
pe tematica managementului resurselor umane care ofer ă numeroase abord ări științifice
ale soluționării acestei chestiuni, sunt pu ține organiza țiile care le aplic ă adoptând o
poziție științifică (Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu,
1997). Sub v ălul “confiden țialității” sau al sintagmei “salariul se negociaz ă”, se pot
ascunde poate prea multe nereguli sau, simplu, absen ța unor cuno ștințe dintr-un domeniu
de mare importan ță. Salariile nu se stabilesc la întâmplare pe baza “intui ției” unui patron
sau la sugestia unui director de departament de resurse umane. Proiectarea unui sistem riguros de salarizare pentru o organiza ție este o ac țiune care implic ă responsabilitate.
Există o filosofie a proiect ării științifice a unui sistem de salarizare specific unei
organizații sau a alteia. În psihologia muncii și organiza țională este cunoscut faptul c ă
politicile salariale sunt studiate ca elemente motiva ționale. Banii sunt considera ți ca cel
mai general mijloc de recompens ă pentru o munc ă prestată. Dar, cum aloc ăm acești bani?
Orice organiza ție își formuleaz ă un plan strategic care urm ărește îndeplinirea unui set de
obiective. Acestea sunt realizate de angaja ți, care, la rândul lor î și au propriile obiective
pentru satisfacerea unor trebuin țe. Cu alte cuvinte, la nivelul organiza ției se procedeaz ă la
un schimb: personalul angajat ofer ă un complex de comportamente solicitate de
organizație pentru a- și îndeplini propriile obiective, în revan șă, organiza ția oferă bani,
bunuri (pentru consum) și servicii. Banii, bunurile și serviciile asigurate de c ătre
organizație angaja ților, formeaz ă ceea ce se nume ște sistemul de compensare a
angajaților. (Compensa țiile se refer ă la salariul direct, net, la salariul indirect sub forma
beneficiilor și recompenselor destinate motiv ării angaja ților (Cascio, 1992)) Se consider ă
că în managementul resurselor umane, sistemul de compensare a angaja ților din
organizații are un rol crucial (Nicholson, 1998). (Termenul de ‘compensa ții’ l-am folosit
într-un sens foarte larg, adoptând terminologia anglo-saxon ă.) Fisher, Schoenfeldt și
Shaw (1996) subliniaz ă că sistemul de compensa ții al organiza ției trebuie s ă semnaleze
angajaților și altora, obiectivele majore ale acesteia, s ă atragă și să rețină talentele
necesare organiza ției, să încurajeze angaja ții să-și dezvolte aptitudinile și deprinderile de
care are nevoie organiza ția, să motiveze angaja ții și să participe la structurarea unei
culturi organiza ționale specifice.
Figura 5.1 ilustreaz ă componentele unui sistem de compensa ții al unei organiza ții. Se
observă că părțile componente ale sistemului de compensa ții pot fi dihotomizate în
directe (salarii) și indirecte (beneficii). În ceea ce ne prive ște, în acest capitol ne vom
rezuma doar la a detalia câteva metode de evaluare a posturilor de munc ă, un element de
bază în proiectarea unui sistem de compensa ții și fără de care acesta nu poate fi pus în
aplicare. Dup ă cum se poate vedea, ne confrunt ăm cu o activitate conjugat ă a
psihologului/specialistului în resurse umane și a economistului, chiar și a inginerului. S ă
nu uităm, evaluarea posturilor de munc ă este o activitate de echip ă.

200

Figura 5.1 Componentele unui sistem de compensa ții (adaptare dup ă Fisher, Schoenfeldt
& Shaw, 1996)

5.1 Teoria echit ății și satisfacția cu retribu ția
Teoria echit ății

În psihologie au fost formulate o serie de teorii cognitive asupra motiva ției. Ele sus țin,
într-o form ă sau alta, c ă individul pus într-o anumit ă situație, cum ar fi una
organizațională, încearcă să mențină un echilibru intern al tensiunii psihologice care se
poate crea datorit ă unor conjuncturi situa ționale (un salar incompatibil cu efortul depus, o
apreciere anual ă nesatisfăcătoare etc.). Ca o consecin ță a decalajului dintre a șteptări și
rezultate, cel în cauz ă se va concentra asupra efectu ării unor ac țiuni corective bazate pe
recompensele și penalizările cu care s-a confruntat în trecut.
Una din versiunile organiza ționale ale teoriei echilibrului este teoria disonan ței cognitive
a lui Festinger (1957). Modelul este foarte simplu. El sus ține că: (a) cogni ții discrepante
produc tensiuni psihologice; (b) tensiunile reprezint ă evenimente nepl ăcute pentru
individ; și (c) cei în cauz ă vor acționa de a șa manieră încât să reducă starea de tensiune
creată.

O variant ă a teoriei echilibrului sau disonan ței în studiul motiva ției pentru munc ă, este
teoria echit ății. Ea susține că indivizii, într-o situa ție, cum ar fi și aceea de munc ă, Sistemul de compensa ții
Indirect Direct
Salariu de
merit Salariu de bază
Alte forme de
salarizareSalariu
Premii
speciale

Economii
Cumpărare
din stoc
Rentă Stimulente

Bonusuri
Comisioane
Achiziții în rate
Servicii și
gratificații

Facilități
recreaționale
Mașină
Bonuri de
masăSalar pentru
timpi
nelucrați

Concediu Sărbători
Concedii de
boală Programe de
protecție
Asigurări
medicale
Asigurări de
viață
Pensie de
invaliditate

201raportează intrările la ieșirile specifice situa ției în cauz ă. Intrările sunt definite ca ceea ce
individul simte personal c ă își aduce contribu ția la efectuarea unei sarcini de munc ă
(deprinderi intelectuale, psihomotrice, tr ăsături de personalitate experien ță etc.).
Rezultatele reprezint ă ansamblul factorilor pe care individul îi percepe ca având o
anumită valoare personal ă (bani, promovare, premii etc.). Teoria echit ății este concentrat ă
pe percep țiile proprii și ale rezultatelor activit ății. Angaja ții utilizeaz ă un complex de
procese pentru a determina echitatea raportului dintre munca prestat ă și salariul primit. Ei
compară permanent intr ările și ieșirile proprii cu intr ările și ieșirile altora care presteaz ă
aceeași muncă în companie sau o munc ă similară din afara acesteia. Persoanele cu
sentimente de inechitate vor c ăuta să se elibereze de ele f ăcând apel la o serie de strategii
cognitiv comportamentale, adic ă vor încerca s ă-și modifice percep ția socială sau stilul de
acțiune în procesul muncii (Llevy-Leboyer, 1974). Tabelul 5.1 prezint ă o schem ă
explicativ ă a teoriei echit ății.
Tabelul 5.1
O schemă explicativ ă a teoriei echit ății.
Persoana Compararea cu al ții Consecin țe
Salariul personal (rezultat) Salariile altora
Contribuția personal ă (ieșire) Contribu țiile altora ECHITATE
Salariul personal Salariile altora
Contribuția personal ă Contribu țiile altora INECHITATE
(subsalarizare)
Acțiuni de reechilibrare a subsalariz ării
1. Cel în cauz ă va solicita cre șterea salariului
2. Cel în cauz ă poate să-și diminueze contribu ția (va lucra mai pu țin)
3. Cel în cauz ă va cere celorlal ți să-și mărească contribuția (să lucreze mai mult)
4. Alte surse de comparare: P ărăsește sau alege alte surse de comparare
Salariul personal Salariile altora
Contribuția personal ă Contribu țiile altora INECHITATE
(suprasalarizare)
Acțiuni de reechilibrarea suprasalariz ării
1. Cel în cauz ă poate cre ște contribu ția (va munci mai mult sau î și va forma noi deprinderi)
2. Cel în cauz ă poate cere diminuarea salariului
3. Cel în cauz ă poate cere și celorlalți să-și sporeasc ă contribuția
4. Cel în cauz ă poate încerca s ă-și reducă contribuția personal ă, solicitare f ăcută și celorlalți
5. Alt resurse: Renun țarea la postul de munc ă sau alegerea altei surse de comparare

Teoriei echit ății i se poate repro șa că este încărcată de subiectivism, de multiple conota ții
individuale (psihologice). Ea nu ia în considerare problema echit ății sociale obiective, ci
doar percep ția echității. Echitatea este interpretat ă ca un proces subiectiv de comparare,
deci ceea ce pentru o persoan ă este echitabil, pentru alta, nu este echitabil. No țiunea de
echitate r ămâne “relativ ă și personal ă”, “fluctuant ă și fragilă” (Levy-Leboyer, 1971;
Zlate, 1981). Totu și, Landy (1989) îi întrez ărește un viitor promi țător, aceasta în baza
unor cercet ări care au fost derulate în ultimul timp din dorin ța de a o valida.

Satisfacția față de salariu / retribu ție

Satisfacția relaționată la locul de munc ă ocupat este unul din aspectele motiva ționale care
a generat numeroase cercet ări în psihologia industrial ă și organiza țională. Într-o meta-
analiză pe care a efectuat-o Locke (1976), acesta estimeaz ă că până în anul 1973 au fost

202scrise peste 3 300 de studii pe tema satisfac ției profesionale. Satisfac ția profesional ă este
un concept pe care îl reg ăsim ca variabil ă centrală în multe teorii psihologice și reprezint ă
o preocupare de baz ă a psihologilor. Locke (1976), define ște satisfac ția profesional ă ca o
stare emo țională plăcută sau pozitiv ă, rezultată din aprecierea muncii sau experien ța cu
postul de munc ă ocupat. Acela și autor adaug ă definiției sale și sublinierea importan ței
afectului și cogniției. Satisfac ția cu munca este definit ă ca un grupaj de sim țăminte pe
care un muncitor le are despre munca sa ori experien țele trăite într-un context de munc ă
comparativ cu altele anterioare, expectan țele curente sau alternativele de care dispune
(Balzer, Kihm, Smith, Irwin, Bachiochi, R obie, Sinar, Parra, 1997). Spector (2000)
referindu-se la satisfac ția în munc ă susține că aceasta are în vedere sentimentele
oamenilor cu privire la diferite aspecte ale muncii prestate. Satisfacția profesional ă este un concept care acoper ă o arie multidimensional ă. Astfel,
pentru Balzer, Kihm, Smith, Irwin, Bachiochi, Robie, Sinar, Parra (1997), în construc ția
Indexului Descriptiv al Muncii (JDI), sunt cuprinse urm ătoarele dimensiuni: Munca
prezentă, Salariul, Oportunit ățile de promovare, Supervizarea și Colegii de munc ă.
Spector (1985) a identificat nou ă dimensiuni ale satisfac ției la locul de munc ă: Salariul,
Promovarea, Supervizarea, Beneficiile, Recompensele, Condi țiile de munc ă, Colegii și
Comunicarea. Observ ăm că în ambele instrumente de m ăsură a satisfac ției, figureaz ă și
salariul. În cercet ările de diagnoz ă organiza țională investigarea satisfac ției cu munca
prestată, implicit și cu salariul, ocup ă un loc central.
La o investigare efectuat ă în România s-au ob ținut rezultate diferite în ce prive ște
satisfacția vizavi de sistemul de salarizare practicat de firmele private, companiile
multinaționale și companiile de stat (H.D. Pitariu, date personale ). Cel mai mare nivel de
nemulțumire apare la firmele de stat și cel mai sc ăzut la companiile multina ționale.
Această situație apare pe fondul general al tranzi ției social-economice, al lipsei unei
politici științifice de management salarial sau al sistemului de compensa ții. O cauz ă
frecventă a nemulțumirilor cu sistemele compensatorii este și aceea că posibilitățile de a
face raport ări sau compara ții sunt foarte limitate, sistemele de compensa ții sunt în sine
lipsite de transparen ță sau, ceea ce este și mai rău, ele nu sunt structurate într-o manier ă
științifică.
Un sistem de compensa ții de succes al unei companii trebuie s ă includă totalitatea
posibilităților de raportare (comparare) în spirit echitabil a tuturor salaria ților. Acest lucru
va fi posibil numai prin implementarea unor proceduri care s ă includă atât posibilit ățile
de comparare pe plan extern, cât și pe plan intern privitor la modalit ățile de salarizare.

5.2 Evaluarea muncii – date de referin ță

Evaluarea muncii se referă la un set de tehnici cantitative care sunt utilizate în scopul
determinării nivelelor de salarizare a posturilor de munc ă dintr-o companie. Aceast ă
activitate se refer ă la o serie de tehnici care permit realizarea unei compar ări sistematice
între posturile de munc ă dintr-o companie prin evaluarea importan ței lor relative, cu
scopul stabilirii unei structuri salariale ra ționale, optime. Pe scurt, o cerin ță a unei

203evaluări științifice a muncii are în vedere excluderea metodelor arbitrare de acordare a
salariilor, aceasta prin introducerea unui element de obiectivitate sporit.

Este cunoscut faptul c ă diferite activit ăți de munc ă au ponderi diferite, deosebindu-se
unele de altele prin importan ța sau valoarea pe care o de țin într-o anumit ă organiza ție
(posturile de recep ționer, camerist ă, telefonist ă etc. dintr-un hotel, au grade de dificultate
diferite, specificate în fi șa postului de munc ă.). Pentru o companie, unele posturi de
muncă sunt critice, cum ar fi aceea de director/pre ședinte, inginer șef, director tehnic etc.
și deci sunt mai bine pl ătite. Alte posturi de munc ă participă mai puțin la prosperitatea
companiei, salariile primite fiind mai reduse. Cum poate un patron al unei companii sau președintele unei b ănci să repartizeze salariile astfel încât acestea s ă reflecte obiectiv
importanța postului pe care este angajat ă o persoan ă și să nu atrag ă după sine
nemulțumiri sau conflicte? Salarizarea este o problem ă delicată, sursă de anxiet ăți,
revendicări și negocieri; într-un anumit sens, este piatra de hotar a motiv ării salaria ților.
Există numeroase implica ții psihologice ale politicii de salarizare cum ar fi ritmicitatea
modificării salariului pentru a p ăstra un optim motiva țional, sistemul de recompensare și
efectele sale etc. Sistemul de salarizare c onstituie unul din conflictele majore dintr-o
organizație, el face obiectul de negociere cu frecven ța cea mai mare de apari ție între
organizațiile sindicale și patronat.
Evaluarea muncii este o extensie a analizei muncii aplicat ă la determinarea valorii
relative a posturilor de munc ă dintr-o organiza ție cu scopul realiz ării unei salariz ări
echitabile. Orice organiza ție dorește să atragă meseriași buni și să-i plătească astfel încât
aceștia să fie mulțumiți. Politica de salarizare este un aspect important, la baza ei
situându-se dou ă modalități de acțiune:
(1) Cunoa șterea situa ției salariilor în companii similare sau posturi de munc ă
similare, astfel realizându-se acea echitate extern ă a salariz ării (comparare
externă);
(2) Determinarea echit ății interne a salariz ărilor, adic ă a plajei de salarizare
astfel încât s ă fie stimulat ă competi ția, iar salaria ții să fie mul țumiți
(comparare intern ă).

Cum investig ăm piața salarial ă?
Cunoașterea salariilor practicate de
firmele existente, de pild ă într-un municipiu, presupune efectuarea unei
investigații de constituire a unei baze de date. De obicei, ini țiativa o
poate avea o firm ă de consultan ță care, apoi, poate deschide o direc ție
nouă de activitate, prin informarea clien ților pe aceast ă temă. Cum se
derulează practic acest studiu? Este vorba despre un studiu de teren.
1. Elaborarea schemei de colectare a datelor. 2. Culegerea datelor 3. Prelucrarea datelor 4. Comunicarea rezultatelor
Fiind vorba de un studiu de pia ță, acesta trebuie foarte bine preg ătit.
Proiectarea unei scheme de ac țiune se impune. Aceasta const ă în fixarea
eșantionului și elaborarea unui chestionar care s ă vizeze obiectivele avute
în vedere. E șantionul se stabile ște conform principiilor enun țate în orice

204carte de statistic ă (Rotariu & Ilu ț, 1997; Rotariu, B ădescu, Culic, Mezei &
Mureșan, 1999). KNO Worldwide, s.r.o, o firm ă specializat ă în
managementul resurselor umane, în colaborare cu Coopers & Lybrand, a efectuat în 1996 un astfel de studiu în Republica Ceh ă (Manufacturing
Sector Wage Survey, 1996). E șantionul a fost compus din 5450 angaja ți
de la 72 companii care acopereau 7 sectoare industriale. Datele au fost obținute pe baza unui interviu struct urat care utiliza un chestionar-ghid,
aplicat directorilor de resurse umane și altor persoane din conducerea
companiilor. Erau investigate toate formulele de salarizare practicate de companii. Se opera la nivelul (1) salariului lunar de baz ă compus din
salariul de încadrare plus compensa țiile aferente și (2) salariul integral
compus din salariile de baz ă plus toate pl ățile adiționale, inclusiv
bonusurile anuale și premiile. Investiga ția a țintit 43 titluri de profesiuni
grupate în 5 categorii (Administra ție, Vânzări și marketing, Finan țe,
Tehnic și mentenan ță, Transport și logistică). Proiectarea chestionarului
urmărea obiectivele propuse.
Datele au fost culese de c ătre operatori instrui ți în modul de colectare a
datelor prin intervievare și notare concomitent ă pe chestionar a
răspunsurilor.

Prelucrarea r ăspunsurilor se poate face cu ajutorul unui soft dedicat
(SPSS, STATISTICA etc.). Rezultatele au vizat urm ătoarele aspecte:
• Cel mai mic salar lunar raportat
• Quartilul inferior al salariului (salariul situat la punctul care
marcheaz ă 25% din e șantionul investigat)
• Media salariilor (suma salariilor lunare aferente unui post de
muncă împărțită la numărul angaja ților pe postul respective)
• Mediana (punctul care împarte observa țiile în dou ă segmente
egale)
• Quartilul superior (salariul situat la punctul care marcheaz ă 75%
din eșantionul investigat)
• Cel mai mare salar raportat.

Desigur, mai pot fi calculate și alte date statistice de interes, pot fi
calculate tendin țele, studiate anumite posturi de munc ă etc. O persoan ă
care dore ște să-și deschid ă o firmă sau să pună bazele unei companii,
poate solicita datele statistice care o intereseaz ă și va cunoa ște tendințele
salariale practicate pe pia ță reușind să se orienteze asupra unui pachet
optim de salarii pe care le va practica.
După: Manufacturing Sector Wage Survey.
Czech Republic, 1996

Scopul evalu ării muncii este s ă ierarhizeze posturile de munc ă dintr-o companie dup ă o
metodologie pe baza c ăreia să se poată proiecta o structur ă salarială (politică sau grilă de

205salarizare) echitabil ă. Cole (1997) subliniaz ă câteva particularit ăți importante ale
evaluării muncii:
• Evaluarea muncii se refer ă la evaluarea posturilor și nu la cea a de ținătorilor
(oamenilor sau salaria ților) acestora.
• Standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute.
• Informațiile pe care se bazeaz ă evaluarea posturilor sunt ob ținute din rezultatele
analizei muncii
• Experții implica ți în evaluarea muncii trebuie s ă utilizeze concepte ca logic ă,
onestitate și consisten ță relativ la posturile de munc ă.
• Există totuși și o doză de subiectivism legat de apreciere în activit ățile de evaluare
a muncii.
• Evaluarea muncii nu are ca obiectiv de terminarea unei scale sau grile de
salarizare, ea ofer ă însă măsurile raționale pe care poate fi construit un sistem de
salarizare.

La baza studiilor de evaluare a muncii st ă analiza muncii la care coopereaz ă toți membrii
unei echipe de exper ți, psihologul fiind implicat în analiza posturilor de munc ă, dar și în
activitatea propriu-zis ă de evaluare a variabilelor muncii.
În mod obi șnuit, metodele de evaluare a muncii sunt clasificate în dou ă tipuri:
1. Metode nonanalitice de evaluare a muncii 2. Metode analitice de evaluare a muncii.

În cazul metodelor nonanalitice, postul de munc ă este privit ca un tot unitar, mai multe
posturi de munc ă fiind ierarhizate dup ă un criteriu global. Metodele analitice opereaz ă cu
mai multe criterii sau componente pe baza c ărora se poate aprecia un post de munc ă.

5.3 Metode nonanalitice de evaluare a posturilor

Cele mai cunoscute metode nonanalitice de evaluare a muncii sunt metoda ierarhiz ării și
metoda grad ării sau clasific ării.

5.3.1 Tehnica ierarhiz ării posturilor de munc ă

Este una din metodele cele mai simple și populare de evaluare a posturilor. Practic, se
face o list ă sau inventar al posturilor (în literatura de specialitate aceasta este un
benchmarks sau baz ă de date) de munc ă din cadrul companiei. Urm ătorul pas const ă în
efectuarea unei analize a muncii orientat ă pe descrierea activit ăților de munc ă (este ceea
ce se nume ște job description ). Lista posturilor de munc ă împreună cu fișele lor de post
sunt înmânate unui grup de exper ți-evaluatori solicitându-li-se s ă ierarhizeze posturile în
cauză de la cel care de ține ponderea cea mai mare în companie, pân ă la cel cu ponderea
cea mai redus ă (există diferite criterii de ponderare, acestea fiind propuse tot de c ătre
grupul de exper ți). Inițial, aceast ă activitate este individual ă, apoi exper ții se întrunesc și
se pun de acord asupra ierarhiei stabilite, astfel rezultând o ordonare final ă a posturilor de
muncă. Avantajul acestei tehnici este c ă e simplă și ieftină. Dezavantajul const ă în aceea

206că posedă o mare doz ă de subiectivitate. Fiecare evaluator î și are optica sa de apreciere,
apoi, evaluarea depinde mult de nivelul de cuno ștințe despre posturile evaluate și chiar de
pregătirea evaluatorului. Tehnica devine inoperant ă când num ărul de posturi de munc ă
este prea mare (peste15-20 posturi de munc ă). De asemenea, o deficien ță este și aceea că
nu se ofer ă nici o informa ție despre distan ța dintre dou ă posturi de munc ă; se știe că
intervalele dintre locurile de munc ă nu sunt echidistante. Absen ța unei scale cu intervale
egale, va duce la dificult ăți de construire a grilei de salarizare.

5.3.2 Tehnica compar ării pe perechi

O soluție este adoptarea tehnicii de evaluare prin compararea pe perechi. (Asupra acestei
tehnici vom reveni în capitolul care trateaz ă problema aprecierii personalului.) Metoda
presupune efectuarea unei compar ări a fiecărui post cu toate celelalte din baza de date
construită în acest scop. Posturile de munc ă sunt trecute într-un tabel cu dubl ă intrare și
apoi, fiecare evaluator, lucrând independent, compar ă fiecare post cu toate celelalte
acordând un calificativ (1=postul de munc ă este mai pu țin important decât cel cu care se
compară; 2=este la fel de important; 3= es te mai important). Tabelul 5.2 ne ofer ă un
exemplu de gril ă de compara ție a posturilor de munc ă.
Tabelul 5.2
Evaluarea muncii prin tehnica compar ării pe perechi.
Postul de munc ă Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8
Director comercial 1 – 2 3 3 3 3 3 3
Director de marketing 2 2 – 3 3 3 3 3 3
Director procesare date 3 1 1 – 3 3 1 2 3 Director RU 4 1 1 1 – 1 1 1 1
Programator 5 1 1 1 3 – 1 1 1
Operator calculator 6 1 1 3 3 3 – 3 3 Desenator tehnic 7 1 1 2 3 3 1 – 2
Secretară șefă 8 1 1 2 3 3 1 2 –
Legendă: 1 – dacă postul este mai pu țin important fa ță de cel cu care se compar ă
2 – dac ă postul este la fel de important ca cel cu care se compar ă
3 – dac ă postul este mai important decât cel cu care se compar ă

Însumarea scorurilor ob ținute pe linii ne d ă un punctaj, asimilabil unei ponderi, ob ținut
pentru fiecare post. Astfel, Directorul comercial și Directorul de marketing sunt la
egalitate (20 puncte), urmeaz ă Directorul de procesare a datelor (17 puncte) etc.
Tehnica compar ării pe perechi reduce din subiectivitatea evaluatorilor, este deci mai
precisă prin aceea c ă forțează evaluatorii s ă adopte o strategie de lucru sistematic ă.
Totodată, ea dă și posibilitatea vizualiz ării distanțelor dintre posturi.

5.3.3. Tehnica clasific ării sau grad ării posturilor de munc ă

Această tehnică de evaluare a posturilor este simpl ă și ușor de manevrat. Exist ă o listă
care prezint ă opt trepte dup ă care se pot caracteriza activit ățile specifice unui post de
muncă. Deci, totul se rezum ă la a repartiza fiecare post de munc ă la descrierea potrivit ă

207de pe list ă, adică la a face o clasificare a acestora. O astfel de schem ă de lucru, a fost
construită de Institute of Administrative Management (IAM) (Figura 5.2). Se observ ă că
nivele A și B caracterizeaz ă posturile de munc ă caracterizate la un nivel inferior de
complexitate, în timp ce nivelurile G și H caracterizeaz ă posturile de munc ă complexe.

Clasa A
Sarcini care nu necesit ă experien ță funcționărească anterioar ă: fiecare sarcin ă este fie foarte
simplă, fie îndeaproape supervizat ă. Exemple: sortarea simpl ă a documentelor și îndosarierea,
munca de curierat etc.

Clasa B
Sarcini simple, îndeplinite conform unui set minimal de reguli bine definite; perioad ă de pregătire
destul de scurt ă, sarcini atent direc ționate și verificate. Exemple: activitate de simpl ă copiere și
operațiuni de adunare simpl ă cu ajutorul unei ma șini de calcul.

Clasa C
Sarcini repetitive, pe baza unor reguli bine definite, dar necesitând o oarecare experien ță sau o
aptitudine special ă. Exemple: opera țiuni simple cu ma șina de calcul, înto cmirea facturilor de
rutină și stenografierea activit ăților de rutin ă.

Clasa D
Sarcini care necesit ă o experien ță considerabil ă, dar numai un grad limitat de ini țiativă și care se
desfășoară în cadrul unei proceduri exis tente. Activitatea nu face obiect ul unui grad de coordonare
atât de pronun țat ca în cazul claselor inferioare . Exemple: stenografierea activit ăților care nu fac
parte din rutina zilnic ă, administrarea de rutin ă a unui grup de contracte de vânzare sau
aprovizionare.

Clasa E
Sarcini care necesit ă un set minimal de cuno ștințe profesionale sau desf ășurarea unei activit ăți
funcționărești administrative care necesit ă exercitarea ocazional ă a libertății de decizie și de
inițiativă sau presupune supervizarea a altor dou ă până la șase cadre func ționărești. Exemple:
programarea informatic ă de rutină, supervizarea unui birou de introducere de date pe calculator.

Clasa F
Sarcini care necesit ă cunoștințe profesionale sau de specialitate, de nivel intermediar, sau
desfășurarea ori controlul unei activit ăți complexe, func ționărești sau de rutin ă administrativ ă,
necesitând ocazional luarea unor decizii non-rutiniere și utilizarea propriului discern ământ în
chestiuni de rutin ă sau supervizarea a cinci pân ă la douăsprezece cadre func ționărești. Exemple:
supervizarea unei sec ții de tipărire-imprimare, conducerea unor studii rutiniere de analiz ă a
sistemelor sau de organizare și management, programare informatic ă complexă, servicii integrale
de secretariat pentru un cadru superior de conducere.

Clasa G
Sarcini care necesit ă cunoștințe profesionale sau de specialitate la nivel de certificat de studii
profesionale ori certificat avan sat de specializare, sau desf ășurarea ori controlul unei activit ăți de
mare complexitate sau performan ță, care necesit ă permanent decizii non-rutiniere și exercitarea
libertății de apreciere, sau supervizarea a nou ă până la douăzeci de cadre func ționărești. Exemple:
controlul unui serviciu numeros de salarizare, programarea informatic ă a unor seturi complexe de
programe, sus ținerea în calitate de lector a unor cu rsuri de instruire pentru cadre func ționărești din
clasele A-F.

Clasa H

208Sarcini care necesit ă cunoștințe profesionale sau de specialitate la nivel de diplom ă de studii sau
de diplom ă finală de specializare, desf ășurarea sau controlul unei activit ăți complexe și
importante, care necesit ă utilizarea extensiv ă a discern ământului propriu sau ini țiativei și o
oarecare contribu ție în elaborarea politicilor; supervizarea a dou ăzeci sau mai multe cadre
funcționărești împreun ă cu supervizorii acestora. Exemple: șef de serviciu de contracte cu clien ții,
inclusiv responsabilitatea de control al credit ărilor în limitele politicii aprobate, conducerea unor
proiecte complexe de organizare și management sau de analiz ă a sistemelor, controlul proiectelor
complexe de programare informatic ă și a echipelor de proiect.

Figura 5.2 O schem ă de clasificare a posturilor (Cole, 1997)
Pentru obiectivarea clasific ării se obișnuiește utilizarea unui grup de exper ți care inițial
procedeaz ă la efectuarea independent ă a clasific ărilor, apoi î și continuă munca în grup.
Firește, rezultatul clasific ării este dependent de subiectivitatea grupului de exper ți și de
nivelul de expertiz ă al acestuia (Manolescu, 1998; Siegel, 1969).

5.4 Metode analitice de evaluare a posturilor

Metodele analitice de evaluare a muncii sunt, în general, axate pe dou ă aspecte:
(1) Identificarea unor dimensiuni co mune, suficient de generale, care s ă se aplice
tuturor posturilor de munc ă. Aceste dimensiuni trebuie s ă facă posibilă o
clasificare obiectiv ă a sarcinilor de munc ă, să fie diferen țiatoare, echilibrate ca
importanță și reprezentative.
(2) În cadrul aceluia și post de munc ă, dimensiunile profesionale pentru care se
face evaluarea trebuie s ă faciliteze operarea cu scale valorice diferen țiatoare
prin intermediul c ărora să se poată stabili diferite trepte de salarizare.

5.4.1. Tehnica compar ării factorilor
În practic ă, au fost identifica ți și sunt utiliza ți câțiva factori sau câteva dimensiuni care
pot caracteriza orice activitate de munc ă (în literatura de specialitate îi g ăsim adesea sub
denumirea de a șa-numiți factori compensabili, de recompensare sau de dificultate)
(Manolescu, 1998). Aceste dimensiuni intr ă cu valori diferite în fiecare munc ă (au o
pondere diferit ă) așa că li se poate atribui o valoare în bani. Se impune o precizare într-un
domeniu în care adesea se nasc confuzii: organiza țiile nu pl ătesc oameni ci posturi de
muncă (nu trebuie s ă ne grăbim să tragem o concluzie gre șită. Unui post de munc ă i se
alocă un salar minim și maxim. Calitatea persoanei angajate, profesionalismul ei, face
obiectul negocierii salariului). Postul de munc ă determin ă salariul, nu persoana sau
oamenii care îl ocup ă. Teoretic, salariul poate fi fixat dup ă criterii foarte diferite, aceasta
fiind bineîn țeles la latitudinea organiza ției respective. În mod obi șnuit, se opereaz ă cu un
număr limitat de criterii, dimensiuni sau compensa ții care se consider ă că ar caracteriza
toate posturile de munc ă dintr-o organiza ție:
• Exigențe intelectuale sau mentale
• Competen ța tehnică sau calificarea profesional ă
• Exigențe fizice sau efortul fizic
• Responsabilitate

209• Condițiile de munc ă.

Pentru fiecare categorie enun țată există o definiție, criterii proprii și grade de importan ță
sau ponderi.

Acești factori de evaluare, subliniaz ă Manolescu (1998) devin standarde pentru fiecare
din baza de posturi pe care s-a efectuat studiul și permit compararea posturilor respective
între ele.

Exemplu . O companie dore ște să-și structureze politica de salarizare a
personalului. Pentru aceasta, comisia de exper ți hotărăște selectarea unor posturi
de muncă numite “posturi cheie”. Acestea vor ocupa virtual toate posturile care
sunt incluse în studiul de evaluare din companie. Ele vor fi apoi evaluate prin prisma a cinci parametri: Exigen țe intelectuale; Deprinderile profesionale
solicitate; Efortul fizic solicitat; Responsabilitatea; Condi țiile de munc ă. Grupul
de experți va evalua fiecare post de munc ă (metoda de lucru presupune ca ini țial
să se evalueze fiecare post individual, apoi grupul de exper ți va definitiva
evaluările și va calcula o medie a rangurilor ob ținute). Tabelul 5.3 ilustreaz ă
rezultatul final al evalu ării.
Tabelul 5.3
Media evalu ării posturilor cheie utilizând factorii critici de evaluare
Factori
Posturi cheie Solicitări
mentale Deprinderi Exigen țe
fizice Respon-
sabilități Condiții de
muncă
Modelor 1 1 6 1 7
Electrician 3 3 5 2 3
Mașinist 2 2 7 3 6
Vopsitor 4 4 4 4 5
Ștanțator 7 5 8 6 8
Controlor calitate 5 6 10 5 10
Asamblor 6 7 9 10 9
Ajutor asamblor 8 8 2 7 4
Om de serviciu 9 9 3 8 2
Muncitor 10 10 1 9 1

Montmollin (1961), într-un studiu de analiz ă factorială, identific ă patru factori-cheie dup ă
care se poate face evaluarea muncii:
(1) Complexitate-tehnicitate (2) Nivelul de simbolizare (3) Dificult ăți, riscuri, responsabilitate
(4) Robuste țe.

Aceste dimensiuni ale muncii se pot traduce prin: tehnicitate, solicit ări intelectuale,
responsabilitate și rezistență la oboseal ă. Toate posturile de munc ă pot fi evaluate dup ă
aceste patru repere.

2105.4.2. Tehnica evalu ării pe puncte

Este tehnica cu cea mai mare frecven ță de utilizare. În esen ță, este vorba, în primul rând,
de a adăuga fiecărei dimensiuni pe care se face ev aluarea, un grupaj de factori care
primesc ni ște ponderi. Și aici se poate utiliza grupul de exper ți care selecteaz ă factorii și
acordă ponderile respective. Evaluarea se concretizeaz ă într-un punctaj rezultat din
însumarea ponderilor aferente fiec ărui post de munc ă. Specific acestei tehnici de evaluare
este faptul c ă experții stabilesc lista de factori în conformitate cu specificul organiza ției și
tot ei acord ă ponderile respective pentru fiecare nivel pentru care se face evaluarea.
Un exemplu

Pentru a utiliza tehnica evalu ării pe puncte a posturilor, trebuie parcur și patru pa și:
selectarea factorilor compensabili; stabilirea factorilor care alc ătuiesc scalele; acordarea
de puncte fiec ărei gradații; aplicarea tehnicii de evaluare în organiza ție pentru fiecare
post.
Stabilirea factorilor compensabili
Factorii compensabili sunt acele dimensiuni ale postului sau cerin țe care vor sta la baza
sistemului de salarizare. În mod obi șnuit se aleg între trei și douăzeci și cinci factori
compensabili. Sistemul de evaluare a m uncii propus de National Electric Manufacturing
Association (N.E.M.A.) este compus din 11 factori grupa ți în jurul a patru dimensiuni:
(1) Deprinderi ( școlarizare, experien ță, inițiativă și ingeniozitate); (2) Efort (cerin țe
fizice, cerin țe senzorio-mentale); (3) Responsabilit ăți (echipamente/proceduri,
materiale/produse, protec ția altora, munca altora) ; (4) Condi ții de munc ă (condiții de
muncă, riscuri imprevizibile).

Scalarea factorilor
După ce au fost stabili ți factorii compensabili, ace știa sunt scala ți. Pentru ca evaluatorii
să înțeleagă semnifica ția fiecărui punct și pentru a u șura operarea cu sistemul de factori și
ponderi, evaluatorilor li se prezint ă definiția criteriilor, fiecare nivel fiind și el definit.
Tabelul 5.4 exemplific ă maniera de definire și ponderare a criteriului Competen ță
profesional ă.

Atribuirea de ponderi
Fiecare punct de pe scal ă va primi o anumit ă pondere. Pentru aceasta se alege un grup de
experți cărora inițial li se explic ă scopul întrunirii lor, dup ă care sunt pu și să
evalueze/pondereze fiecare factor. De pild ă, grupul de exper ți poate considera c ă
Experiența
este factorul cel mai important în activit ățile companiei acordându-i un
punctaj maxim (110 puncte), urmat ă apoi de Școlarizare și de Inițiativă și ingeniozitate
ș.a.m.d (Tabelul 5.5). Dup ă ce fiecărui factor i s-a stabilit ponderea maxim ă se
procedeaz ă la stabilirea unei ponderi minime pentru fiecare factor. În final, se procedeaz ă
la o reparti ție proporțională a ponderilor pentru fiecare punct al scalei.

211 Tabelul 5.4
Definiția factorului comparabil și a punctelor de pe scal ă
I.3. Inițiativă și ingeniozitate . Inițiativa și ingeniozitatea sunt evaluate dup ă calitățile pe care le
solicită activitățile care trebuie efectuate pentru a realiza o concep ție original ă, o acțiune
independent ă sau un exerci țiu de judecat ă.
Nivelul 1
(ponderea 14) Cere capacitate de în țelegere și urmărire a unor instruc țiuni simple și
utilizarea unor calibr ări, montaje nepreten țioase, unde nu este necesar ă nici o decizie, angajatului
spunându-i-se ce s ă facă.

Nivelul 2 (ponderea 28) Cere capacitate de a face opera ții generale dup ă instrucțiuni detaliate și
luarea unor decizii minore care solicit ă un nivel minim de judecat ă din partea angajatului.

Nivelul 3 (ponderea 42) Cere din partea angajatului capacitate de în țelegere și de predic ție a
operațiilor care urmeaz ă când sunt utilizate metode standard și luarea unor decizii cu caracter
general, în cadrul acelora și metode.
Nivelul 4
(ponderea 56) Cere o mare capacitate de în țelegere si de predic ție a cursului ac țiunii și
conducerii activit ății de munc ă când se aplic ă metodele generale. Cere angajatului ingeniozitate,
inițiativă și judecată personală.

Nivelul 5 (ponderea 70) Cere o capacitate excep țională de gândire clar ă, exactă și de o manier ă
independent ă în legătură cu activit ățile complicate la care nu se aplic ă nici o metod ă standard.
Cere un nivel superior de ingeniozitate, de ini țiativă și de judecare.

Tabelul 5.5
Sistemul de evaluare N.E.M.A.
NIVELE Criterii de evaluare a posturilor
1 2 3 4 5
1. Școlarizare 14 28 42 56 70
2. Experien ță 22 44 66 88 110
3. Inițiativă și ingeniozitate 14 28 42 56 70 I. Deprinderi

4. Cerințe fizice 10 20 30 40 50 II. Efort
5. Cerințe senzorio-mentale 5 10 15 20 25

6. Echipamente sau procedee 5 10 15 20 25
7. Materii sau produse 5 10 15 20 25
8. Protecția altora 5 10 15 20 25 III. Responsabilit ăți
9. Munca altora 5 10 15 20 25

10 Condiții de munc ă 10 20 30 40 50 IV. Condi ții de munc ă
11. Riscuri imprevizibile 5 10 15 20 25
TOTAL 100 200 300 400 500

Aplicarea tehnicii de evaluare
După ce dimensiunile profesionale și factorii au fost identifica ți, definiți și pondera ți, se
poate trece la evaluarea posturilor din organiza ție. Și în acest context se va apela la un
grup de exper ți care va proceda la evaluarea fiec ărui post de munc ă. Ei se vor baza pe
fișele de post, vor intervieva/consulta de ținătorii posturilor respective, pot chiar utiliza
unele din tehnicile de analiz ă a muncii pentru a lua o decizie cât mai corect ă. Este indicat
ca un post de munc ă să fie evaluat de mai mul ți evaluatori și apoi să se cadă de acord

212asupra punctajelor acordate. Tabelul 5.6 prezint ă o fișă de evaluare a dou ă posturi de
muncă. După cum se poate observa, uneori valoarea scalar ă nu este un num ăr întreg, ea
poate să cadă între dou ă valori. În acest caz se ia pur și simplu valoarea medie.

Tabelul 5.6
Evaluarea a dou ă locuri de munc ă prin metoda evalu ării pe puncte

Factori compensabili Vânzător
Valoare scalar ă Puncte Agent comercial
Valoare scalar ă Puncte
Școlarizare
Experiență
Inițiativă și ingeniozitate
Cerințe fizice
Cerințe senzorio-mentale
Responsabilit ăți pentru :
Echipamente/Proces ări
Materiale/Produse
Protecția celorlal ți
Munca celorlal ți
Condiții de munc ă
Riscuri imprevizibile
Total puncte 1
1
1-2
4
1

2
2
1 1
3
4 14
22
21
40
5

10
10
5 5
30
20

182 2
3
3
2
3

3
1
1 1
2
3 28
60
42
20
15

15
5
5 5
20
15

236

Pentru activit ățile care pretind un nivel ridicat al dimensiunilor pe care este evaluat ă
munca, se va acorda un salariu mai bun decât pentru acele activit ăți care se situeaz ă la un
nivel inferior de competen ță. În mod obi șnuit, fiecărui factor compensabil i se atribuie o
valoare în bani, suma lor reprezentând sala riul. Din cele spuse se poate observa c ă
evaluarea muncii se bazeaz ă în mare m ăsură pe aprecieri subiective. Ea folose ște datele
analizei muncii și anume cele legate de ceea ce am numit analiza sarcinilor de munc ă (job
description) și analiza exigen țelor muncii (job specification).

5.4.3 Evaluarea muncii prin metoda Hay
Această metodă are la baz ă metoda evalu ării pe puncte. Ea este foarte popular ă fiind
adesea utilizat ă în organiza țiile mari de c ătre firmele de consultan ță. Metoda Hay se
bazează pe un sistem de evaluare standardizat, evaluarea f ăcându-se de c ătre un grup de
experți. Experții compar ă un set de aspecte comune posturilor de munc ă (factori
compensabili) și stabilesc nivelurile de competen ță cerute. Sistemul Hay utilizeaz ă trei
factori compensabili:
• Competen ța profesional ă (know-how): cuno ștințele și deprinderile cerute de post
pentru atingerea unei performan țe medii acceptabile, nivelul de competen ță,
aptitudinile solicitate.
• Rezolvarea de probleme: are în vedere gradul de ini țiativă și de gândire reclamate
de postul de munc ă pentru a analiza, evalua, crea, ra ționa, pentru a ajunge la
anumite concluzii și a le exprima. Aspectele analitice și evaluative pe care postul
le conține sunt privite din punctul de vedere al ariei de acoperire și al naturii
exigențelor solicitate (creativitate etc.).

213• Responsabilitatea: exprim ă în ce măsură postul de munc ă aduce o contribu ție la
rezultatele finale (de care poate fi legat mai mult sau mai pu țin). Responsabilitatea
include trei subfactori (1) extensia libert ății de acțiune; (2) amploarea câmpului de
acțiune – privit ă din punctul de vedere al responsabilit ății pentru rezultatele
financiare; (3) impactul postului de munc ă asupra rezultatelor finale
Fiecare din factori și subfactorii specifici care le corespund sunt defini ți, astfel c ă
evaluatorii sunt dirija ți pas cu pas în procedura de evaluare. Figura 5.3 reproduce una din
scalele de evaluare Hay. ______________________________________________________________________
Un exemplu
:
Să luăm postul de psiholog dintr-o banc ă. Din datele analizei muncii rezult ă că:

Postul de psiholog al b ăncii solicit ă prestarea unor activit ăți de birou și de
teren. Acestui post îi revin o serie de sarcini cum ar fi: proiectarea strategiilor de selec ție de personal, de apreciere a personalului, designul
programelor de instruire profesional ă, implicarea în numeroase alte
activități de personal cum ar fi motivarea salaria ților, studiul fluctua ției
personalului, evaluarea stresului profesional etc. Postul presupune cunoștințe profesionale solide, proceduri de ac țiune, independen ță
decizional ă parțială, inițiativă.

Plecând de la aceste date, evaluatorul localizeaz ă pe tabelele Hay locul
unde se situeaz ă postul de munc ă de psiholog (Tabelul 5.7). Procedura de
lucru este urm ătoarea:

214Tabelul 5.7
Extras din tabelul etalon Hay pentru evaluarea cuno ștințelor

Cunoștințe de specialitate
I. Nivel
minim II. Omogen III. Eterogen IV. Larg V. Complet VI. Global
Competen ța în
relații umane

1 2 3
1 2 3
1 2 3
1 2 3
1 2 3
1 2 3
A Elementare 66 76 87
76 87 100
87 100 115 87 100 115
100 115 132
115 132 152 115 132 152
132 152 175
152 175 200 152 175 200
175 200 230
200 230 264 200 230
230 264
264 304
B profesionale
elementare 66 76 87
76 87 100 87 100 115
C Profesionale 87 100 115
100 115 132
115 132 152 200 230 264
230 264 304
264 304 350
D Profesionale
superioare 115 132 152
132 152 175
152 175 200 350 400 460
400 460 528
460 528 608
E Tehnice sau
specializate de bază 152 175 200
175 200 230 200 230 264 200 230 264
230 264 304 264 304 350 460 529 608
528 608 700 608 700 800 608 /00
700 800 800 920
F Tehnice sau
specializate
confirmate 200 230 264
230 264 304
264 304 350 264 304 350
304 350 400
350 400 460 350 400 460
400 460 528
460 528 608 460 528 608
528 608 700
608 700 800 608 700 800
700 800 920
800 920
G Tehnice sau
specializate
superioare 350 400 460
400 460 528
460 528 608 460 528 608
528 608 700
608 700 800 608 700 800
700 800 620

H
Excepționale 460 528 608
528 608 700
608 700 800 608 700 800
700 800 920
800 920
Competen ța în relații umane:
1. Normale 2. Importante
3. Indispensabile

Competen ță profesional ă:
♦ Capacitatea de conducere: sector de ac țiune larg
♦ Cunoștințe: tehnice sau specializate, confirmate : (cunoașterea
metodelor psihologice de investigare, bun ă comprehensiune a
modelului socio-tehnic)
♦ Aptitudini și deprinderi privind rela țiile umane: foarte
importante (contacte frecvente și aprofundate cu angaja ții)

Rezult ă un punctaj de: IV – F – 3. Aceasta înseamn ă:
608; 700; 800 puncte

Rezolvarea de probleme :
♦ Cadrul de gândire: definit in termeni largi (orientare la nivelul
ansamblului organiza ției)

215♦ Exigența problemelor: gândire creatoare (orientare pe probleme
largi, solicit ări de natur ă originală)

Rezultă un punctaj de F – 5. Aceasta înseamn ă:
66%; 77%, adic ă 231 și respectiv 266 puncte.

Responsabilitate (Finalitate) :
♦ Libertatea de ac țiune: orientat ă (postul func ționează la nivel de
expert, acoper ă o gamă foarte larg ă de interven ții).
♦ Amploarea câmpului de ac țiune: mare (acoperă între 30.000 –
500.000.000 FF)
♦ Impactul postului de munc ă: contributiv (servicii de
interpretare, consiliere și asistență a celorlal ți).

Rezultă un punctaj de G – IV – 3. Aceasta înseamn ă:
350; 400; 460 puncte.

Notă: Se poate observa c ă punctajele ofer ă 2-3 variante. Acest lucru acord ă sistemului o
oarecare flexibilitate, evaluatorii optând pentru un punctaj sau altul în func ție de deciziile
pe care le iau.
Formula postului este:
C + RP + RE adic ă
IV-F-3/F-5/G-IV-3

Total puncte ob ținute: (1) 608 + 231 + 350 = 1189 puncte
(2) 700 + 266 + 400 = 1366 puncte
(3) 800 + 266 + 460 = 1526 puncte
Postul de psiholog a ob ținut un punctaj cuprins între 1189 și 1526.
În afară de punctajul prezentat se mai pot ob ține încă două tipuri de date:
(Punctajul RP + Punctajul RE) / Punctajul C
cu cât este mai mare, cu atât postul joac ă un rol mai mare în organiza ție
Punctajul RP / RE
cu cât este mai mare, cu atât postul este mai func țional.

Se impun câteva aprecieri finale. Evaluarea muncii este o component ă important ă în
activitatea de gestiune a salariilor. Metodele analitice de evaluare a posturilor de munc ă
au dublul avantaj c ă aduc o not ă de obiectivitate suplimentar ă și sunt opera ționale la
nivelul unor organiza ții mari. Conduse inteligent, sistemele de lucru respective pot da
satisfacții. Metodele non-analitice sunt aplicabile în companiile mici și mijlocii. Ele au un
nivel de subiectivitate ridicat, aceasta și datorită abordării globale a postului de munc ă.
Indiferent dac ă este vorba de metodele analitice sau non-analitice de evaluare a posturilor
de munc ă, ele contribuie substan țial la dezvoltarea unor sisteme de salarizare
transparente, ra ționale și care pot atenua conflictele din organiza ții.

216
GHID DE EVALUARE HAY
COMPETEN ȚĂ PROFESIONAL Ă
(Resurse Umane)
Psiholog – Competen țe în RU
A. Elementare
Cunoștințe elementare la nivel de studii
liceale

B. Profesionale elementare
Cunoștințe practice la nivel rutinier,
necomplicate și standardizate, utilizarea
unor instrumente de lucru simple.

C. Profesionale
Cunoașterea aprofundat ă a câtorva
procedee sau metode care faciliteaz ă
utilizarea unei aparaturi specifice.
D. Profesionale superioare.
Cunoștințe specializate din mai multe
domenii, la nivel practice, achizi ționate
sau nu la locul de munc ă.

E. Tehnici sau specializ ări elementare.
Cunoștințe suficiente In domeniu, poate
utiliza teorii și principii științifice.

F. Tehnici sau specializ ări confirmate
Cunoștințe aprofundate din domeniul
tehnic sau specializat, acoper ă o arie
mare de practici teoretice și practice.
Experiență largă și activitate original ă.
G. Tehnici sau specializ ări superioare.
Expertiză largă în tehnici, practici și
teorie sus ținute de o experien ță vastă și
activități originale
H. M ăiestrie profesional ă (Excelen ță)
Competen ță și autoritate profesional ă
excepțională, atât în discipline științifice,
cât și în altele.

Figura 5.3. Un exemplu de ghid de eval uare pentru factorul “Competen ță
profesional ă – Relații Umane” (Adaptare dup ă: J. Igalens: Evaluation de postes
selon la methode Hay . Ecole Superieure Universitaire de Gestion, Toulouse).
Definiție: Competen ța profesional ă (CP) este
totalitatea cuno ștințelor și deprinderilor
achiziționate necesare îndeplinirii
satisfăcătoare a sarcinilor postului de munc ă.
Competen ței îi corespund trei dimensiuni:
• Proceduri practice, tehnici specializate
și cunoștințe științifice.
• Competen ță de integrare și armonizare
a cunoștințelor; combinarea organiz ării,
planificării, controlului și execuției;
• asistență și consiliere de specialitate.
• Relații umane : influențarea și
motivarea celorlal ți.

MĂSURAREA CP: măsurarea CP se
realizează în profunzime și prin varietate .
Unui angajat i se poate cere fie o cunoa ștere
la nivel mediu a numeroase domenii, fie
numai o cunoa ștere aprofundat ă doar a
câtorva domenii. Competen ța globală este
produsă de factorii de profunzime și
varietate. Problema pus ă evaluatorului este:
“Cât de multe CP despre cât de multe
lucruri?”
PSIHOLOG – abilit ăți
1. Elementare – Politicos și eficace
în raporturile cu ceilal ți.

2. Importante – Este important s ă
posede capacitatea de a în țelege
și influența sau de a alege, forma
și motiva pe ceilal ți

3. Indispensabile – Este important
să posede o excelent ă capacitate
de înțelegere, alegere, de progres
profesional, organizare și
motivare a celorlal ți.

2175.5 Proiectarea unui sistem de compensa ții

Orice organiza ție este interesat ă să-și construiasc ă un sistem de salarizare cât mai corect
și eficient. Ea va proceda de a șa manieră încât acesta s ă reflecte o tratare echilibrat ă a
angajaților, atât comparativ cu mediul extern cât și raportat la cel intern. Este vorba de un
sistem proiectat dup ă principii științifice în care fiecare post este evaluat și cuantificat
față de celelalte posturi existente în organiza ția respectiv ă. Pe aceast ă bază se poate
construi o politic ă de salarizare sau de compensa ții care s ă satisfacă trebuințele
deținătorilor posturilor în cauz ă. Pe parcursul acestui capitol am prezentat diferite metode
de evaluare a posturilor de munc ă subliniind avantajele și dezavantajele fiec ăruia. De
asemenea, am precizat c ă o organiza ție poate supravie țui numai dac ă este integrat ă în
complexul de organiza ții existent, ea caracterizându-se prin dinamicitate, flexibilitate,
prin adaptare la cerin țele pieței etc. Practic, proiectarea unei politici salariale parcurge
câteva etape: (1) Studiul salariilor existente; (2) Analiza curbei salariilor; (3) Fixarea
gradațiilor sau nivelurilor de salarizare; (4) Ierarhizarea evalu ărilor.

5.5.1 Studiul salariilor existente

Orice politic ă de salarizare sau de compensa ții urmărește, în primul rând, p ăstrarea unui
echilibru între pia ța externă a muncii și politica intern ă a organiza ției. În func ție de
posturile de munc ă evaluate, referirile se pot face la pia ța muncii local ă, regional ă sau
națională (problema interna ționalizării va forța nota de investigare a pie ței muncii la sfer ă
internațională). (Piața muncii se refer ă, de obicei, la zona de provenien ță a forței de
muncă ce va fi angajat ă.) Astfel, pentru postul de secretar, acesta se recruteaz ă de pe pia ța
locală, angajarea unui inginer are în vedere pia ța muncii na țională, iar un programator
tinde să fie plătit conform pie ței muncii interna ționale. Deci, o organiza ție va trebui s ă
mențină un echilibru între politicile de salarizare existente pe pia ța externă a forței de
muncă și politica de salarizare intern ă Pentru aceasta sunt proiectate investiga ții de către
firme specializate sau chiar de organiza ția interesat ă (un exemplu de astfel de cercetare a
fost prezentat ă în paragraful 2.2). Dac ă un investitor este interesat în punerea bazelor unei
companii, în primul rând el va inventaria posturile de munc ă de care are nevoie.
Următorul pas este acela de a contacta o firm ă de consultan ță specializat ă căreia îi va cere
să-l informeze (pe baza unei investiga ții de teren) care sunt salariile care se practic ă
pentru posturile respective în organiza ții similare cu aceea pe care dore ște să o deschid ă
(aria de investigare poate dep ăși organiza țiile similare, putând s ă fie orientat ă pe postul
de munc ă în general, de exemplu, agen ți comerciali sau mecanici auto, ingineri
electroniști, analiști-programatori etc.). Mai pot fi cerute și o serie de date suplimentare
legate de sex, vârst ă, experien ță etc. toate asociate cu salariile respective.

5.5.2 Analiza curbei salariilor

Relația dintre salariul relativ și munca prestat ă poate fi reprezentat ă grafic. Se ob ține ceea
ce se nume ște o curbă a salariilor . Ea conține un nor de puncte reprezentând posturile de
muncă și salariul aferent precum și o dreapt ă sau o curb ă care împarte norul de puncte în
două părți egale (este vorba de o linie de regres ie care se poate calcula matematic cu
ajutorul unui program de statistic ă de genul SPSS sau STATISTICA) (Figura 5.4).

218Această diagramă poate servi ca baz ă pentru a decupa și regrupa posturile de munc ă pe
trepte și niveluri ierarhice.

Curba salariilor
0,002,004,006,008,0010,0012,00
0,00 100,00 200,00 300,00 400,00 500,00
Valoarea punctuala a posturilorEvaluarea salariilor

Figura 5.4 Curba salariilor. Reprezentarea grafic ă a posturilor de munc ă dintr-o companie
după importan ță și salariile aferente

5.5.3 Fixarea grada țiilor salariale sau nivelurile de salarizare

Din punct de vedere administrativ, este bine ca posturile de munc ă să fie grupate pe
nivele de salarizare . Aceste grup ări permit o sistematizare mai precis ă, mai multe
posturi de munc ă fiind asociate într-o familie care va beneficia de aceea și structur ă
salarială. Criteriile de grupare sunt dictate de apropierea dintre mai multe posturi pe curba
de salarii; se pot utiliza și alte criterii a șa cum pot rezulta ele din analiza muncii. Figura
5.5 ilustreaz ă o astfel de grupare de posturi de munc ă utilizând un interval (conform liniei
orizontale) de 50 de puncte. Aceast ă structurare se face dup ă criterii calitative (panta
curbei salariilor, num ărul de posturi, distribu ția posturilor în structura organiza ției etc.).
Vom avea grij ă ca distribu ția grupărilor să permită o departajare în func ție de gradul lor
de dificultate, dar în acela și timp aceasta s ă nu fie prea mare astfel încât s ă nu se poat ă
face o departajare între dou ă grupări sau posturi de munc ă prea apropiate (Figura 5.5).

219Structura de evaluare singulara
4,004,505,005,506,006,507,007,508,00
100,00 150,00 200,00 250,00 300,00 350,00 400,00 450,00
Puncte evaluateEvaluarea salariilorCurba salariilor organizatiei

1 2 3 4 5 6 7 8
Grade salariale
Figura 5.5 O structur ă posibilă de reprezentare a posturilor de munc ă după nivelul de
dificultate

5.5.4. Ierarhizarea evalu ărilor
Figura 5.5 are în vedere doar o singur ă evaluare a fiec ărui nivel de salarizare. Evaluarea
ierarhizărilor poate fi identic ă pentru fiecare nivel de salarizare în parte sau propor țional
mai mare pentru fiecare nivel succesiv (Figura 5.6). Este astfel reprezentat ă și situația în
care unui angajat îi cre ște salariul în momentul promov ării, pe m ăsura câștigării în
experiență, implicit modificându-se și performan ța sa. Cu alte cuvinte, fiecare
component ă a ierarhiei este divizat ă în mai multe trepte care reprezint ă salariul de baz ă
(minim) și ultimul din pozi ția superioar ă (maxim). Se poate observa c ă între
componentele ierarhiei exist ă o suprapunere, fapt ce înseamn ă că o persoan ă aflată într-o
ierarhie inferioar ă poate ajunge beneficiara unui salariu mai mare decât un angajat dintr-o
ierarhie superioar ă încadrat cu un salariu de baz ă (minim). Fiecare dreptunghi din Figura
5.6 reprezint ă un post de munc ă. De-a lungul liniei de regresie sunt distribuite toate
posturile/familiile de posturi de munc ă din companie sau punctele care le desemneaz ă.
Pentru fiecare post de munc ă, linia de regresie ne indic ă media salariului orar sau lunar.
De asemenea, cele dou ă linii de la extremele fiec ărui punct aferent unui post de munc ă,
marcheaz ă salariul minim și respectiv maxim. Între limita minim ă și maximă a salariului
vom găsi treptele de salarizare.

220
4,505,005,506,006,507,007,508,008,509,009,5010,00
100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700
Puncte evaluateEvaluarea salariilorEvaluare maxima
Evaluarea salariilor
Evaluare minima
Suprapunerea
evaluarilor Variatia evaluarilorPunct de mijloc

1 2 3 4 5 6 7 8
Grade salariale
Figura 5.6 Reprezentarea sintetic ă a structurii salariului pe trepte și clase de salarizare,
asociată creșterii ierarhiei de evaluare a postului de munc ă.

Un exemplu
Un investitor dore ște să deschidă o firmă de tipografie. Dup ă rezolvarea
problemelor legale, de spa țiu și dotare cu aparatura necesar ă, urmează
problema recrut ării de personal. Pe baza unui calcul simplu ajunge la
concluzia c ă tipografia poate func ționa cu 8 persoane. Pentru aceasta,
contacteaz ă o firmă de consultan ță care îi pune la dispozi ție o listă cu
salariile practicate de alte tipografii și totodată procedeaz ă și la recrutarea
și selecția personalului (1 inginer, 1 designer, 2 tipografi, 1 operator
developare pl ăci, 1 secretar – contabil date primare, 2 ajutori tipografi, 1
administrator, 2 muncitori necalifica ți, 1 personal pentru cur ățenie) În
continuare, pe baza analizei muncii, este stabilit ă complexitatea fiec ărui
post de munc ă. Tabelul 5.8 ne prezint ă situația sintetic ă a politicii de
salarizare.
Tabelul 5.8
Structura salarial ă a unei tipografii medii*
Nivel postului Puncte Medi a Salar minim Salar maxim
1
2 3
4
5
6
7 8 62 – 75
76 – 91
92 – 110
111 – 132
133 – 157
158 – 186
187 – 219 220 – 257 68
83
101
121
145
172
203 238 Ec 5.00
5.75 6.61
7.60
8.75
10.06
11.57 13.30 Ec 6.50
7.47 8.60
9.89
11.37
13.07
15.03 17.29
* Datele sunt fictive.

221
Să presupunem c ă pentru postul de secretar ă, s-au totalizat 142 de puncte
prin adiționarea factorilor compensabili lua ți în considerare. Postul de
muncă va cădea deci în clasa de salarizare 6. Aici, salariul de start este de
8.75 Ec, iar cel maxim de 11.37 Ec pe zi.

În construirea unui sistem de salarizare exist ă câteva recomand ări care vor asigura
succesul acestuia:
• Posturile de munc ă despre care putem spune c ă au o valoare general ă identică pot
fi afectate aceluia și nivel de salarizare;
• Posturile de munc ă care difer ă semnificativ unul de altul se vor plasa în grupe de
salarizare diferite;
• Posturile de munc ă sau punctele de grupare, trebuie distribuite în baza unei
progresii lineare;
• Sistemul de salarizare proiectat trebuie s ă fie unul realist, în conformitate cu
bugetul de salarii alocat de organiza ția respectiv ă;
• Nivelurile de salarizare vor avea o structur ă similară cu cele existente pe pia ța
forței de munc ă.
Proiectarea unui sistem de salarizare este un proces complex care îmbin ă evaluările
cantitative cu cele calitative. Succesul lui de pinde de seriozitatea cu care se lucreaz ă și de
maniera în care cele dou ă tipuri de evalu ări sunt conjugate. Nu trebuie uitat faptul c ă
sistemul de salarizare practicat trebuie s ă fie unul transparent, u șor de interpretat, astfel
vor fi evitate sursele unor conflicte frecvente în organiza ții.
Evaluarea muncii și fixarea salariilor, asociate cu procedurile de revizuire periodic ă a
acestora se bazeaz ă pe studiul analitic al muncii, ducând nemijlocit la motivarea
salariaților.

222TESTE DE AUTOEVALUARE

1. O politic ă de salarizare transparent ă presupune:

A. posibilit ăți de comparare pe plan extern (prin cunoa șterea situa ției salariilor în
companii similare sau posturi de munc ă similare)
B. posibilit ăți de investigare a politicii de salarizare a firmelor concurente
C. posibilit ăți de comparare pe plan intern (prin determinarea plajei de salarii din
organizație pentru a stimula competi ția)
D. posibilit ăți de stabilire a unor salarii echitabile

2. Metodele analitice de evaluare a muncii :

A. ierarhizeaz ă posturile de munc ă după un criteriu global
B. identific ă dimensiuni comune, suficient de generale ca s ă se aplice tuturor posturilor
C. au un nivel ridicat de subiectivism D. dimensiunile profesionale identificate faciliteaz ă operarea cu scale valorice
diferențiatoare

3. Identifica ți metode non-analitice de evaluare a posturilor

A. Metoda Hay B. Tehnica compar ării pe perechi
C. Metoda explicit ării provocate
D. Tehnica ierarhiz ării posturilor

4. Proiectarea unui sistem de compensa ții presupune parcurgerea câtorva etape.
Identifica ți ordinea corect ă a acestora:

A. Analiza curbei salariilor; B. Fixarea grada țiilor sau nivelurilor de salarizare;
C. Ierarhizarea evalu ărilor.
D. Studiul salariilor existente; 1) A, B, C, D 2) B, A, C, D 3) D, A, B, C 4) D, B, A, C
5. Ce anume se în țelege prin “evaluarea muncii”?
Descrieți trei modalit ăți de evaluare a muncii și arătați care sunt
avantajele specifice asociate fiec ăreia?

6. În calitate de manager de p ersonal. Ce factori trebuie s ă luați în considerare
atunci când compara ți nivelul de remunerare din firma dv. cu cel practicat de
competitori?

223BIBLIOGRAFIE
♦ Balzer, W.K., Kihm, J.A., Smith, P.C., Irwin, J.L., Bachiochi, P.D., Robie, C. Sinar,
E.F., Parra, L.F. (1997). User’s manual for the descriptive index (JDI, 1997,
Revision) și Job in General Scales . Nowling Green State University
♦ Cascio, W.F. (1992). Managing Human Resources. New York, McGraw-Hill, Inc.
♦ Cole, G.A. (1997). Personnel Management. Theory and Practice (Ed. 4). London:
Letta Educational, Aldine Place
♦ Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, ILL: Row,
Peterson
♦ Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resources
Management. Princeton, NJ: Houghton Mifflin Company
♦ Igalens . Evaluation de postes selon la methode Hay . Ecole Superieure
Universitaire de Gestion, Toulouse
♦ Landy, F.J. (1989). Psychology of Work Behavior (ed. 4). Pacific Grove:
Brooks/Cole Publishing Company
♦ Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. București:
Ed.Didactic ă și Pedagogic ă R.A.
♦ Llevy-Leboyer, C. (1974). Psychologie des organisations. Paris: PUF
♦ Locke (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M.D. Dunnette
(Ed.)The handbook of industrial and organisational psychologie . Chicago: Rand
McNally
♦ Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. București. Ed. R.A.I.
♦ Mathis, R.L., Nica, P.C., & Rusu, C. (ed.) (1997). Managementul resurselor
umane. București: Editura Tehnic ă
♦ Montmollin, M. de (1961). Nouvelles perspectives dans l’etude du travail. Paris,
Dunod
♦ Nicholson, (ed.) (1998). Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior.
Malden Ma: Blackwell, Publ., Ltd.
♦ Siegel, L. (1969). Industrial psychology. Homewood, III: Richard D. irwin, Inc.
♦ Zlate, M. (1981). Psihologia muncii – rela ții interumane . București: Editura
Didactică și Pedagogic ă