Managementul Performantei la Nivel Anfp

Managementul performantei la nivel ANFP

CUPRINS

CAPITOLUL I. Considerații teoretice

1.1.Managementul Resurselor Umane- definire, caracteristici

1.2.Evoluția Managementului Resurselor umane în sectorul public

1.3.Pregătirea și Perfecționarea profesională a funcționarilor publici

1.3.1.Pregătirea profesională a funcționarilor publici

1.3.2.Perfecționarea profesională a funcționarilor publici

CAPITOLUL II. Prezentarea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici

2.1. Denumirea instituției publice, profil, obiect de activitate profesională

2.2. Bază legală de înființare

2.3. Legislația pe baza căreia își desfășoară activitatea Agenția Națională a Funcționarilor Publici..

2.4. Obiectivele fundamentale urmărite pe 2 ani

2.5. Minister coordonator

2.6. Modalități de organizare a activității în cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici

CAPITOLUL III. Resursele umane în cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici

3.1. Prezentarea normelor reglementare în domeniul resurselor umane

3.2. Proceduri de selecție și recrutare a personalului de gestiune și conducere

3.3. Modalități de promovare și motivare a salariatiilor, instrumente, mijloace

3.3.1. Motivarea funcționarilor publici din cadrul ANFP

3.3.2. Caracteristicile angajaților motivați

3.3.3. Ce îi motivează pe angajați

3.3.4. Ce îi împiedică pe funcționarii publici să devină angajați motivați

3.4. Proceduri de evaluare și control al personalului ANFP

3.4.1. Procedura de evaluare

3.4.2. Proceduri de control, instrumente, competente, forme

CAPITOLUL IV. Evaluarea performanțelor

4.1. Tipuri de evaluare

4.2. Etape, criterii și metode

4.3. Evaluarea performanțelor și celelalte activități de resurse umane

4.5. Evaluarea performanței funcționarilor publici în Adiministrația Publică

4.5. Importanța și efectele evaluării performanțelor profesionale ale funcționarilor publici

CAPITOLUL I. Considerații teoretice

Managementul resurselor umane-definire, caracteristici

Managementul Resurselor Umane reprezintă acea latură specializată a managementului general al organizației în care problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară și profesională și care constă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizației prin recrutarea, selecționarea, dezvoltarea și utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare potențialul profesional și creativ al tuturor membrilor.

Managementul resurselor umane este o știință pentru că formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere, și artă pentru că la aplicarea lor în practică ține seama de condițiile specifice ale fiecărei firme. De modul în care se aplică în viața firmei știința și arta managementului resurselor umane depinde, în mare măsură, punerea în operă a mijloacelor financiare, tehnice, materiale și, în final, succesul firmei, gradul ei de competitivitate, nivelul profitului și a eficienței sale.

O altă definiție a Managementului Resurselor Umane este aceea că „reprezintă o disciplină managerială, o componentă a științei managementului ce se ocupă de studiul proceselor și relațiilor manageriale care se referă nemijlocit la resursele umane ale firmei, cu descoperirea legităților specifice care le guvernează și cu conceperea de metode, tehnici, proceduri etc., în vederea dimensionării, previzionării, asigurării, utilizării, motivării și dezvoltării eficace a resurselor umane, subordonată amplificării competitivității firmei.”

Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane ca disciplină științifică de sine stătătoare sunt:

concentrarea să numai asupra proceselor și relațiilor manageriale ce vizează nemijlocit resursele umane ale organizației;

abordarea resurselor umane și a ansamblului elementelor manageriale aferente lor ca o componentă a managementului general al firmei;

focalizarea sa asupra obținerii unei eficacități cât mai mari, prin utilizarea resurselor umane;

subordonarea abordărilor, deciziilor și acțiunilor vizând resursele umane unor obținerii performanțe și a unei competitivități ridicate la nivelul organizației în ansamblu.

Managementul resurselor umane tinde să manifeste un impact crescând asupra managementului de ansamblu al organizației și concomitent asupra funcționalității și performanței organizației.

1.2.Evoluția managementului resurselor umane în sectorul public

Public – Privat – delimitări conceptuale

Dwight Waldo(1980, p.164) afirma:“Public și privat nu semnifică categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultură și lege” . Cu alte cuvinte linia de demarcație între sectorul public și cel privat nu este imuabilă; ea se modifică în funcție de forțele istorice și politice prezente.

Misiunea unei organizații publice este produsul unui sistem juridic și politic dat și traduce valorile recunoscute de acest sistem. Cum rolul guvernului nu este determinat doar de considerații economice ci și de factori culturali și politici organizațiile publice trebuie să promoveze și protejeze valorile culturale și economice ale societății în care sunt implantate.

În ceea ce privește organizațiile publice trebuie semnalat faptul că politicile economice sunt adoptate mai ales datorită faptului că ele sunt acceptabile din punct de vedere politic și nu pentru că sunt conforme teoriei economice. De fapt, politicile economice sunt adoptate înainte de toate că un mijloc de a atinge scopuri avizate din punct de vedere politic.

Pe de altă parte, organizațiile publice nu au, în totalitatea lor, funcții economice și urmăresc deseori obiective ce nu au nimic de-a face cu economia.

Bineînțeles, putem obiecta considerând că aceste politici au și consecințe economice; acest lucru este adevărat dar nu și esențial.

Contrar firmelor a căror obiective sunt în primul rând economice și vizând realizarea profitului, obiectivele organizațiilor publice sunt foarte variate.

Pe de altă parte, organizațiile publice fac parte integrantă din sistemul guvernamental și sunt, datorită acestui fapt, asociate mult mai puternic procesului politic.

Funcționarea internă a tuturor organizațiilor publice este în mod direct afectată de decizii politice, mai ales în ceea ce privește misiunile, structurile și operațiunile proprii.

Rațiunea de a fi a organizațiilor publice este de a elabora politici publice sau de a face ca legea să fie respectată; ele participă în mod direct la procesul de producție politică. Există diferențe importante între organizațiile publice și firme, în special în ceea ce privește procesul de fixare a obiectivelor( mult mai numeroase și mai puțin clare în sectorul public), relația cu clientela/ grupurile de presiune și rolul manager.

Noțiune

Resursele umane din sectorul public sunt reprezentate de funcționarii publici.

Serviciile publice sunt concepute de o manieră capabilă a face cât mai impersonale posibil relațiile între cei ce activează în cadrul lor (recrutarea prin concurs, avansarea odată cu vârsta, organigrama construită și impusă unităților de concentrate, respectarea procedurilor, diferitele grile, protecția funcționarilor, etc.); locul fiecăruia precum și atribuțiile sunt fixate prin reglementari diferite.

Această preocupare pentru neutralitate, lăudabilă în multe privințe(independența funcționarilor, minimizarea presiunilor externe, protecția fondurilor publice, egalitatea în tratarea cetățenilor, etc.), nu este însă foarte stimulativă pentru managerii publici în ceea ce privește animarea echipei pe care o conduc, concentrându-se mai degrabă pe respectarea regulilor și tradițiilor.

Este de asemenea interesant de observat faptul că, în multe cazuri, profesioniștii serviciului public sunt tehnicieni (ingineri, juriști, economiști, contabili, statisticieni, etc.) perfect formați, în teorie, pentru exercitarea funcțiilor lor tehnice; dimensiunea umană a exercitării misiunilor lor este, dimpotrivă, în mare parte absentă din formarea lor de bază.

Munca și mobilizarea echipelor nu este numai o practică mai puțin răspândită și recentă în cadrul serviciul public ci este chiar contrară culturii funcției publice.

Concepția tradițională a angajatului în administrație este aceea a unuia care tratează tehnic datele, face analize și redactează note, ia decizii operaționale constând în aplicarea procedurilor, dar care trebuie să se ferească de promovarea unei dimensiuni personalizate în relațiile cu colaboratorii săi.

Tehnicile manageriale pot fi privite, cel puțin într-o primă fază, cu neîncredere de către responsabilii administrativi, chiar și de către aceia care sunt convinși de necesitatea schimbării modului de funcționare existent. Aplicarea acestor tehnici cere, în cea mai mare parte a cazurilor, mult timp pentru a produce rezultate, dat fiind faptul că ele rareori se înscriu într-o strategie de schimbare coerentă, acest lucru ducând la diminuarea eforturilor întreprinse.

Rezultatele sunt cu atât mai vizibile și mai rapide cu cât sunt reunite anumite condiții: o reală voință de schimbare și o puternică implicare a conducătorilor, delimitarea provocărilor și a schimbărilor cu care sunt confruntate serviciile publice, existența unor programe adaptate fiecărui nivel, o bună eșalonare în timp, o concentrare bine plasată a eforturilor, etc.

Sectorul public cuprinde o serie de elemente specifice în ceea ce privește politica de personal . Logica dominantă aplicată managementului public se bazează pe existența unor proceduri și reguli conform cărora ,,managementul organizației publice așteaptă o contribuție pozitivă la realizarea scopurilor acesteia , de obicei cu cel mai mic cost posibil iar, pe de altă parte funcționarii publici și angajații așteaptă ca funcționarii departamentelor de personal să le apere interesele”.

Sfârșitul anilor 1990 a fost caracterizat de reformele managementului resurselor umane în sectorul public .

Acestea au fost determinate de:

constrângerile economice asupra sectorului public;

necesitatea creșterii calității și eficienței serviciilor publice;

factorul esențial – integrarea managementului resurselor umane în activitatea de

bază a funcției publice.

Principalele tendințe ale managementului resurselor umane evidențiate în țările membre UE:

Descentralizarea responsabilității privind resursele umane în sectorul public de la organismele centrale de management la departamente și agenți operaționale.

Desconcentrarea responsabilității privind resursele umane în cadrul departamentelor și agențiilor spre nivelul operativ;

Crearea principiilor și normelor generale privind instrumentarea politicilor de personal în sectorul public;

Fundamentarea unor sisteme mai flexibile pentru angajare, promovare, motivare, remunerare;

Dezvoltarea politicilor de pregătire și perfecționare în scopul creării abilităților, competențelor și mobilității angajaților din sectorul public.

Reformele managementului resurselor umane au ca scop o performanță mai bună și obținerea unui serviciu public eficient, real, bazat pe costuri minime.

Totodată specificul reformelor manageriale ale resurselor umane din sectorul public se regăsesc și în:

dezvoltarea serviciului public orientat spre cetățean și manifestarea unei receptivități și adaptabilități la nevoile acestuia ;

globalizarea ;

stabilitatea forței de muncă calificate în sectorul public și dezvoltarea planului de carieră al funcționarului public.

Creșterea eficienței organizației publice prin reducerea numărului de angajați restricții bugetare,departamentelor de personal să le apere interesele”.

Sfârșitul anilor 1990 a fost caracterizat de reformele managementului resurselor umane în sectorul public .

Acestea au fost determinate de:

constrângerile economice asupra sectorului public;

necesitatea creșterii calității și eficienței serviciilor publice;

factorul esențial – integrarea managementului resurselor umane în activitatea de

bază a funcției publice.

Principalele tendințe ale managementului resurselor umane evidențiate în țările membre UE:

Descentralizarea responsabilității privind resursele umane în sectorul public de la organismele centrale de management la departamente și agenți operaționale.

Desconcentrarea responsabilității privind resursele umane în cadrul departamentelor și agențiilor spre nivelul operativ;

Crearea principiilor și normelor generale privind instrumentarea politicilor de personal în sectorul public;

Fundamentarea unor sisteme mai flexibile pentru angajare, promovare, motivare, remunerare;

Dezvoltarea politicilor de pregătire și perfecționare în scopul creării abilităților, competențelor și mobilității angajaților din sectorul public.

Reformele managementului resurselor umane au ca scop o performanță mai bună și obținerea unui serviciu public eficient, real, bazat pe costuri minime.

Totodată specificul reformelor manageriale ale resurselor umane din sectorul public se regăsesc și în:

dezvoltarea serviciului public orientat spre cetățean și manifestarea unei receptivități și adaptabilități la nevoile acestuia ;

globalizarea ;

stabilitatea forței de muncă calificate în sectorul public și dezvoltarea planului de carieră al funcționarului public.

Creșterea eficienței organizației publice prin reducerea numărului de angajați restricții bugetare, sub formă de constrângeri privind remunerarea, presiunile asupra departamentelor poate stimula realizarea reformelor managementului resurselor umane doar cu condiția ca acesta să fie strâns legat de strategiile globale ale reformei organizației publice.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a ajuta organizația să devină eficace includ următoarele:

să ajute organizația să își atingă scopurile

să folosească eficient abilitățile și deprinderile forței de muncă

să ofere organizației angajați bine pregătiți și motivați

să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă

să dezvolte și să mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat

într-o organizație într-o situație personală și socială satisfăcătoare

să comunice politicile de personal tuturor angajaților

să ajute la menținerea eticii profesionale

să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public

Toate aceste obiective formează un întreg. În momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă și folositoare organizației în care are loc.

Politicile de personal în administrația publică

Dacă în domeniul privat orice firmă poate să vină cu orice fel de politici de personal, în domeniul administrației publice libertatea respectivă este mai restrânsă; există legi, reguli și regulamente care mai degrabă pun accentul pe uniformizare decât pe flexibilitate.

Tradițional, rolul departamentului de personal punea accentul pe două funcții:

procesarea rutinieră a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare și alte beneficii ;

supravegherea respectării unui crescând set de legi, regulamente și reguli.

Ce conta era respectarea regulilor și nu inovarea activității de management al resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea îndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu își propunea să le îndeplinească).

Această problemă era întâlnită nu doar la noi ci cam peste tot, în orice sistem administrativ.

Rezultatele nefiind la nivelul așteptărilor, în contextul în care administrația publică trecea printr-un proces general de reformă ce avea drept scop “umanizarea”, flexibilizarea și eficientizarea să, s-au proiectat trei strategii care să aducă reforma și în domeniul managementul resurselor umane.

Modelul axat pe serviciile orientate spre client.

Acest model se centrează asupra modului în care departamentul de personal își îndeplinește munca. Modelul presupune că departamentul va îndeplini aceleași funcții ca și până acum dar o va face mai bine și mai rapid, conștientizând faptul că managerul organizației și angajații săi sunt clienții departamentului și se va comporta ca atare.

Modelul bazat pe dezvoltarea organizațională sau pe consulting.

Acest model focalizează pe ceea ce face departamentul de personal.

Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui să își asume noi funcții în interiorul organizației, devenind niște consultanți interni într-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include și sugestia conform căreia trebuie să se renunțe la câteva dintre atributele tradiționale ale departamentului de personal.

Modelul managementului strategic al resurselor umane.

Acest model se concentrează asupra poziției departamentului de personal (DP) în organizație, a puterii și a rolului său în cadrul politicilor organizaționale. Modelul susține că membrii DP ar trebui să fie și să acționeze ca parte a echipei de management, făcând legătura dintre resursa umană și scopurile și politicile organizației

Cele două orizonturi ale managementului

Orice manager său conducător trebuie să asigure funcționarea cotidiană a echipei pe care o conduce. Avem de-a face deci cu o perspectivă pe termen scurt; acest domeniu de activitate este desemnat prin termenul de management operațional.

În același timp managerul trebuie să își lărgească orizontul, perspectivă și să depășească” imediatul” în timp și spațiu; el trebuie să înscrie acțiunea proprie precum și cea a echipei într-un orizont pe termen mediu și lung. Acest domeniu de activitate este desemnat ca fiind managementul strategic.

1.3. Pregătirea și perfectionarea profesională a funcționarilor publici

1.3.1. Pregătirea profesională a funcționarilor publici

Dezvoltarea resurselor umane este una din strategiile oricărei organizații interesate în creșterea să . Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua ,depinde în mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește ,îi direcționează judicios,ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.

Ca funcție distinctă a organizației, dezvoltarea resurselor umane include pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților. Obiectivele generale ale acestei activități rezultă din nevoile interne ale organizației și sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia ;ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real și nivelul necesar al cunoștințelor și abilitaților personalului, la crearea oportunităților de a învăța pentru fiecare angajat, astfel încât învățarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om. Necesitatea acestei activități în cadrul organizației derivă din rațiunile de ordin economic, costurile ocazionate de activitatea de pregătire și dezvoltare profesională fiind considerate drept investiții pentru asigurarea progresului firmei.

Pregătirea profesională este un proces de învățare/instruire, prin care salariații dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi abilitați sau tehnici care să le facă actuala munca mai eficientă.

Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte:formarea și perfecționarea profesională .Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce prin perfecționare se are în vedere îmbunătățirea abilităților existente .Având în vedere acest lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund-perfecționarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază.

Deosebirile esențiale constau insă în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calități esențiale sau a uneia noi, perfecționarea presupune dobândirea de noi cunoștințe, abilități în calificarea deținută, dar și calificarea sau policalificarea.

Noul Cod al Muncii din țara noastră consacra expres în titlul VI, capitolul I Art.188 următoarele referiri vis-a-vis de ceea ce presupune pregătirea și perfecționarea salariaților:

“Art.188. – (1) Formarea profesională a salariaților are următoarele obiective principale:

adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de muncă;

obținerea unei calificări profesionale;

actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;

dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare pentru realizarea activităților profesionale;

g) promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale;”

Educarea și formarea profesională , acumularea de experiență profesională au rol determinant în dezvoltarea carierei, în performanța carierei care implică aplicarea ultimelor cunoștințe, deprinderi sau calificări și tehnologii în realizarea ei ca urmare a numeroaselor schimbări și dezvoltări ale profesiilor sau ocupațiilor contemporane.

În aceste condiții, dacă indivizii nu fac dovada capacității lor de adaptare la schimbările respective și nu introduc aceste schimbări în practică carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoștințelor dobândite care, în consecință duce la pierderea posturilor ocupate.

Necesitatea și oportunitatea perfecționării continue sunt justificate în principal de dinamismul vieții economice și sociale.

De asemenea, perfecționarea permanentă este necesară ca urmare a multiplicării și diversificării influențelor contextuale, ale variabilelor mediului ambiant național și internațional, asupra organizațiilor.

Amplificarea volumului și complexitatea obiectivelor ce revin organizațiilor din diverse sectoare ale economiei, consecința firească a restructurării și privatizării, impun acordarea unei atenții deosebite pregătirii, formării continue a resurselor umane.

Pregătirea, perfecționarea profesională reprezintă o pârghie importantă de creștere a eficienței utilizării forței de muncă prin asigurarea unui grad maxim de ocupare a posturilor cu sarcini de muncă specifice, în măsura în care cunoștintele și deprinderile dobândite prin pregătire sunt valorificate în practică.

De asemenea prin intermediul pregătirii profesionale se acționează în direcția îmbunatățirii utilizării timpului de muncă a angajaților și echipamentelor.

Progresul tehnic și tehnologic determină modificări importante în lumea profesiilor impunând regândirea și reânoirea activității de pregătire și perfecționare și totodată creșterea rolului ei în ansamblul politicilor active de ocupare.

Factorul uman este una din resursele cheie ale activității și performanțelor organizației. Mai ales, constituie coordnonata esențiala a dimensiunii și calității care este consecința eficienței și eficacității .Acestea țin neapărat de natura umană, de resursele intrinseci de care dispune individul și anume personalitatea, modul de punere în practică a cunoștințelor de care dispune și de nevoia de autoperfecționare,de dezvoltare continuă.

Nevoile de autoperfecționare reflectă eforturile acelor angajați care din experiența lor și a celorlalți capătă abilitați suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizației.

Nevoia de dezvoltare, progres definește dorința de amplificare a potențialului individual prin autoapreciere, autoeducație și perfecționare ori prin realizarea unor activități cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacității și talentelor personale

Creativitatea resurselor umane se dezvoltă prin educare și formare continuă

Nu există creație fără competenta și fără acumulare de experientă, după cum nu există invenție fără știință, cu condiția ca, competența să fie dublată și de îndrăzneală. Pregătirea profesională trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să ră,răspundă nevoilor specifice, să se desfășoare pe baza unui plan, și să pornească de la o selecție corectă a cursanților, acordându-se șanse egale tuturor angajaților de a-și îmbunătăți performanțele prin acest proces.

Astfel, pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape cum sunt:

identificarea nevoii de pregătire;

stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale;

stimularea pregătirii profesionale;

proiectarea programului de pregătire profesională;

Nevoile de perfecționare angajează atât responsabilitatea individului cât și a organizației.

Astfel individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și perfecționare. Organizația, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.

De asemenea identificarea nevoilor de perfecționare a resurelor umane dintr-o organizație se poate desfășura și pe trei niveluri:

nivel organizațional;

nivel departamental;

nivel individual;

În corelație cu acestea și obiectivele pregătirii profesionale ating aceste niveluri: obiective ale instruirii, obiective organizaționale și departamentale, obiective la nivelul individului.

Un rol important revine în primul rând organizației care este interesată în dezvoltarea resurselor umane din cadrul ei. De altfel are chiar obligația de a aigura liberul acces la pregătire al angajaților.

Noul Cod al muncii consacra expres acest lucru asfel:

“Art. 190- Angajatorul are obligația de a asigura salariaților acces periodic la formarea profesională;

Art. 191 – (1) Angajatorul persoana juridică elaborează anual planuri de formare profesională, cu consultarea sindicatului sau, după caz, a reprezentanților salariaților.”

În procesul de pregătire și de perfecționare profesională se au în vedere :

cunoștințele profesionale și experiența de muncă;

capacitatea de comunicare a angajaților și de înțelegere a noțiunilor și termenilor de specialitate în procesul de pregătire pe o activitate în continuă expansiune dar și într-o permanentă întrepătrundere cu elemente și segmente ale unei piețe internaționale;

evaluarea pe parcursul procesului de instruire;

atestarea calității perfecționării prin alinierea la cerințele standardelor interne și internaționale în materie.

nevoia de creștere a productivității muncii.

adresându-se salariaților, activitatea de pregătire și perfecționare profesională, ca activitate de sine stătătoare se confruntă cu probleme inerente educației și formării dispersate pe un evantai larg de vârste, respectiv de la absolvirea unei forme de inavățământ până la pensionare, caracterizat de :

gradul diferit de retenție a cunoștințelor dobândite în timpul pregătirii profesionale inițiale de specialitate;

gradul diferit de informare și de perfecționare a pregătirii profesionale;

receptivitate diferită față de cunoștințele ce se cer asimilate din alte meserii și specialități, care ies din rutină și implică antrenarea într-un proces activ de învățare;

rezistența în creștere la schimbare;

rezistența scăzută la oboseală și la climatul concurențial, pe măsura înaintării în vârstă;

nevoia de performanță și eficiența sporită în practicarea meseriei ca urmare a procesului de perfeționare profesională;

dificultatea evaluării formării profesionale.

Pentru depășirea acestor bariere este necesară stimularea, antrenarea agajaților în procesul de perfecționare. Pricipalele forme folosite pentru stimulare sunt:

– motivarea care se referă la implicarea și în interesul persoanei pentru îmbogățirea cunoștințelor(motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obținerii unor recompense superioare(motivare extrinsecă).

– recompensa acumulării de noi cunoștințe se referă atât la posibilitatea aplicării acestora ceea ce va duce la creșterea performanțelor și deci a satisfacției în muncă, precum și la obținerea unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea.

– modificarea comportamentului angajaților realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancțiuni) sau apăruta ca urmare a insuficienței cunoștințelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-și îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.

stagiile de practică cu scop de a consolida și dezvolta în procesul muncii cunoștințele, dexteritățile și deprinderile dobândite.

Indiferent de modul în care se organizează practica, salariații sau angajații ce se pot perfecționa prin această formă trebuie să fie puternic motivați și să dea dovadă de conștiiciozitate în realizarea pregătirii lor profesionale pe această cale.

Pentru satisfacerea nevoilor de perfecționare ale indivizilor dintr-o organizație precum și a organizației și atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode.

Diversitatea cerințelor de pregătire profesională a salariaților determina o diversitate de metode:

Metode de pregătire la locul de muncă:

instruirea la locul de muncă

pregătirea prin ucenicie la locul de muncă

pregătirea de laborator

rotația de posturi

îndrumarea

coaching

Metode de pregătire tip”sală de clasa”

prelegeri

participarea la conferințe și seminarii

învățarea programată

metoda studiilor de caz

jucarea uni rol

simularea

Metode de pregătire profesională în scopul îndeplinirii sarcinilor

exercițiile de grup;

delegarea sarcinilor

învățarea “din acțiune”

înlocuirea temporară a șefului ierarhic

Un rol important revine formatorilor.Formatorul care refuză să fie doar un simplu instructor trebuie să îndeplinească patru funcții principale:

antrenarea și dezvoltarea flexibilității mentale, ceea ce implică revigorarea încrederii în sine; rigiditatea nu vine decât de la condiționarea și rutină fiind provocată și de frica de nou, precum și de lipsa de independentă;

a învăța cum să înveți ajută pe fiecare să descopere propria strategie de învățare și mijloace de optimizare;

consolidarea credinței că învățarea permanentă este o condiție necesară creșterii și dezvoltării personalului și se poate realiza fără suferință;

instalarea formării în bucla sistemică a învățării organizate presupune

a face unul din punctele cardinale ale strategiei organizației

Pentru pregătirea individuală, mai ales managerială, autoritatea personală dată de cunoștințele, calitățile și aptitudinile profesionale este singura în măsură să faciliteze adoptarea de decizii și inițierea de acțiuni eficace la nivelul organizațiilor romanești.

Se organizează studii variate începând de la școlile de ucenici, licee, studii aprofundate în cadrul facultăților, masterat, postuniversitare de specialitate, postuniversitare de perfecționare. Prin intermediul acestora se urmărește actualizarea permanentă a cunoștințelor specialistilor-manageri și executanți ca premisă importantă a amplificării competenței.

Cursuri de perfecționare se organizează și de către Departamentele de formare, cât și la sediile firmelor solicitante de asemenea cursuri.

Politica instruirii și dezvoltării este o politică de personal specifică care vizează angajamentul organizației de a dezvolta continuu calificarea și capacitatea angajaților pentru a le da posibilitatea avansării în carieră.

Activitatea de perfecționare continuă trebuie percepută ca o condiție vitală a însăși existenței organizației. Viabilitatea unei organizații depinde în primul rând de capacitatea de înțelegere și adaptare permanentă la cerințele în continuă schimbare ale pieței, de atașamentul salariaților la obiectivele organizațiilor. Din această perspectivă sunt necesare deplasări importante:

noi comportamente, calități ale managerilor organizațiilor.

creșterea rolului unor compartimente care în trecut aveau numai roluri simbolice, impunându-se reevaluări ale posturilor, funcțiilor de muncă și ale persoanelor care le ocupă.

capacitatea de adaptare permanentă a întregului personal la noile cerințe, cunoștințe, care trebuie actualizate permanent.

1.3.2. Perfecționarea profesională a funcționarilor publici

Funcționarii publici sunt angajații organismelor și structurilor administrației publice centrale și locale, care au abilitatea legală de a îndeplini atribuțiile stabilite prin acte normative, respectiv competența să elaboreze acte juridice, să efectueze operațiuni administrative în vederea și pentru aplicarea legilor.

Necesitățile de ordin practic impun că în administrația publică să se asigure funcționari profesioniști și cu unele calități (onestitate, moralitate, responsabilitate, corectitudine,etc.) și pregătire specială având în vedere că aceștia sunt în contact direct cu publicul și că de modul în care își îndeplinesc atribuțiile depinde, în mare măsură imaginea instituției unde sunt angajați, aprecierea pe care populația și-o definește despre modul în care sunt administrate și soluționate problemele colectivității.

Principala coordonată a reformei administrației publice o constituie formarea funcționarului public, profesionist.

În acest sens, este necesar că eforturile fiecărei administrații, ca instituție de sine stătătoare, să se concentreze asupra pregătirii și specializării funcționarului public, perceput în individualitatea să, singurul în măsură, de altfel să imprime și să asigure bunul mers al activității administrației publice .

Rezultă, așadar, că este extrem de necesar să se insiste pe factorul om, cel care poate dinamiza și eficientiza activitatea administrativă, prin competența și abilitățile sale.

Legea Statutului funcționarului public ca un început în procesul de reformă a administrației publice trebuie continuată prin demersuri nu numai de tip normativist, cât mai ales prin promovarea unor politici care să imprime în mod real o stimulare a dezvoltării abilităților și aptitudinilor funcționarilor publici, a personalității lor profesionale, prin încurajarea creativității, prin însușirea metodelor moderne și eficiente de lucru.

Administrația publică este deopotrivă o știință, dar și o artă care nu se poate înfăptui decât cu oameni de administrație profesioniști.Nu este suficientă pregătirea generală, cu specializări umaniste sau tehnice obținută în cadrul facultăților de către persoanele care lucrează în administrație.

Este necesară și o pregătire complementară, de formare în structurile administrative de orice nivel(cursuri, structuri universitare sau postuniversitare).

Administrația publică se confruntă în prezent cu insuficientă abordare a fenomenului adminstrativ, tocmai datorită lipsei personalului de specialitate. Numai prin obținerea unei calificări administrative va fi posibilă inbunătățirea reală a organizării și funcționării administrației publice, fiind astfel necesară reconsiderarea pregătirii profesionale a întregului personal, pornind de la înalții funcționari publici, a celor de conducere și până la cei de execuție.

O asemenea abordare, întemeiată pe o reală și consistentă pregătire administrativă de specialitate va fi de natură să determine și să creeze, în timp, un corp de funcționari profesioniști care să schimbe fundamental natura și eficiența administrației publice.

De aceea, instituirea obligativității obținerii unei pregătiri administrative de către toți cei care aspiră să lucreze în administrație reprezintă o condiție pentru ocuparea funcțiilor publice din administrație.

Astfel, o eventuală evaluare a persoanei aspirante poate asigura așezarea funcționarului public potrivit pe funcția publică potrivită precum și compatibilitatea reală persoană-post, cu rezultate evidente în creșterea calității activității administrative desfășurate.

Așadar, competența profesională-conditie esențială a recrutării publice este și rămâne doar o condiție necesară, nu și una suficientă, neputând, singură, să cuncure la desăvârșirea omului de administrație.

Reforma administrației publice presupune în principal:

– modernizarea administrației publice prin formarea, recrutarea, perfecționarea funcționarului public;

– crearea cadrului instituțional prin elaborarea și adoptarea unor importante reglementări.

Administrația publică a secolului XXI se conturează pe dimensiunile noului management public ce a înlocuit administrația tradițională cu o componentă complexă de modernizare. Managementul resurselor umane și managementul financiar, se reflectă în administrația publică .

În cadrul modernizării, reforma funcției publice acordă o importantă deosebită pentru formarea în management.

În opinia unor specialiști” administrația publică este considerată cel mai bine a fi o profesie conturată din multe perspective teoretice diferite. Faptul că se bazează pe alte discipline-economie, management, politică, poate crea avantaje.”

Sistemul de perfecționare în cadrul sectorului public este conceput în strategiile de instruire și perfecționare alături de strategiile globale ale reformei funcției publice. În acest context, administrația publică își poate dezvolta propriile programe, adaptându-le pentru a satisface nevoile specifice de pregătire și perfecționare și pentru a realiza strategiile proprii.

Instruirea, programele de rotație a personalului și alte măsuri de perfecționare pentru inbunătățirea abilităților și a flexibilității forței de muncă au dobândit vizibilitate. Instruirea este din ce în ce mai mult incorporată în planurile strategice, subliniind importanța strategică a creării abilităților și competențelor necesare pentru a satisface cerințele programelor și pentru a asigura succesul pe termen lung al reformelor, care vizează crearea unor medii orientate pe client.

În conformitate cu rezultatele unui studiu realizat de Centru de Pregătire pentru Administrație Publică (CPAP) din cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Adminsitrative, realizat în anul 2000, se manifestă o atitudine pozitivă a funcționarilor publici fată de instruirea planificată, considerându-se că domenii prioritare: managementul 39%, normele europene privind managementul serviciilor publice 14% , MRU 16% , regulamente și programe al UE privind dezvoltarea rurală 13% , drept administrativ 8%, altele 10%. Subiecții consideră formarea în management ca o pregătire pentru schimbare, un mijloc pentru a crea o orientare spre lucrul în echipă, încurajând dobândirea unui set de competențe de bază, abilități necesare delegării de autoritate atât în MRU cât și în cel financiar. De asemenea, există preocuparea că restricțiile bugetare ar putea stânjeni realizarea programelor de pregătire în domenii specifice.

Activitățile de pregătire și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici constau în desfășurarea unui proces coerent și continuu de programe pentru însușirea și/sau dezvoltarea cunoștințelor și abilităților funcționarilor publici. Prin intermendiul programelor de pregătire integrate în strategii și politici globale bine fundamentate în instituții și autorități publice se pot remodela și adapta pregătirea și comportamentul funcționarilor publici de conducere și de execuție pentru a determina și implementa schimbările absolut necesare implicate de procesul reformei în sectorul public.

Pregătirea și perfecționarea funcționarilor publici, și nu numai este, activitate specifică în domeniul resurselor umane . Ca urmare managerul de resurse umane dintr-o organizație trebuie să abordeze într-o manieră logică și coerentă aceste activități prin intermediul cărora se poate măsura “starea de sănătate a resurselor umane”, potențialul resurselor umane rezultat în urma evaluărilor efectuate periodic, din autoritățile și instituțiile publice.

Pașii care ar trebui parcurși pentru desfășurarea acestor activități de pregătire și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici sunt:

identificarea și definirea nevoilor de training;

identificarea cerințelor incluse în procesul de învățare;

precizarea obiectivelor activității de training;

planificarea programelor de training;

alegerea furnizorului de training;

desfășurarea efectivă a activității de training;

evaluarea ;

îmbunătățirea activității. de training;

În urma evaluării se va decide măsura în care este necesară îmbunătățirea programelor de pregătire și perfecționare și cum vor fi satisfăcute cererile de perfecționare în perioada următoare.

Funcționarul public prin reglementările din Legea nr.188/1999, privind statutul funcționarului public enumeră printre îndatoririle acestora și pe aceea cu privire la perfecționarea pregătirii profesionale pe care o reglementează în art.48.

Din analiza modului în care este reglementată de lege îndatorirea de perfecționare a pregătirii profesionale, poate fi identificat regimul său juridic.

Această îndatorire revine tuturor funcționarilor publici, fără distincție între funcționarii de conducere și cei de execuție. Legea consacră două moduri prin care se poate realiza în practică fiind vorba despre :

a) perfecționarea realizată în cadrul autorității publice sau instituției;

b) perfecționarea realizată în afara instituției, în cadrul unor cursuri organizate în acest scop.

În ambele cazuri sunt stabilite pentru funcționarul public în cauză atât drepturi ,cât și obligații.

Ideea de progres în viața socială este strâns legată de buna organizare a serviciilor publice, iar aceasta la rândul ei este legată de capacitatea funcționarilor publici de a-și îmbunătăți pregătirea profesională și managerială.

Prin pregătirea și perfecționarea pregătirii funcționarii publici își îmbunătățesc eficiența muncii, pe baza calificării și a profesionalismului lor putând constitui o componentă corectivă a angajărilor politizate.

Activitatea de pregătire și perfecționarea pregătirii profesionale urmărește atingerea câtorva puncte esențiale pentru realizarea obiectivelor organizației publice și anume:

dezvoltarea și întărirea profesionalismului funcționarilor publici;

schimbarea vechilor mentalități cu unele noi, inovatoare;

identificarea și dezvoltarea abilităților;

dezvoltarea creativității funcționarilor publici toate acestea la un loc determinând și conducând în final la:

– realizarea unei cariere a funcționarilor publici, la dezvoltarea carierei.

Profesionalismul funcției publice în viziunea actuală presupune renunțarea la mentalitățile de tip tradițional. Noul management public schimbă radical, concordanța cu actualul context social regulile dintre funcționari și manageri fiind instituite de managementul public tradițional.

Sistemul de învățare, perfecționare continuă reprezintă cea mai avansată cale de reânnoire a mentalităților membrilor organizației publice.

Promovarea acestui sistem presupune asumarea de către managerii organizațiilor publice a unei duble responsabilități:

recunoașterea necesităților individuale ale angajaților de perfecționare și dezvoltare personală și profesională.

crearea oportunităților de satisfacere a acestor necesități în condițiile în care birocrația își extinde dimensiunile și complexitatea, construcția unui sistem de învățare nou care să schimbe radical aceste tendințe se impune firesc.

Dezvoltarea individuală a funcționarilor publici, a capacităților manageriale și operaționale reprezintă garanția succesului pe termen lung a organizației publice.

Se mai remarcă încă un dezinteres al conducătorilor instituțiilor publice fată de procesul dezvoltării și perfecționării. În acest context, dată fiind experiența limitată a acestora, identificarea nevoilor de instruire este superficială.

Modelarea abilităților prin învățare este un exercițiu complex care constă în selectarea unui număr redus de capabilități cheie, direct implicate în realizarea obiectivelor organizației publice.

Pe măsura ce aceste abilitați sunt identificate, managerul public are responsabilitatea creării facilităților educaționale prin programe specializate.

Ceea ce caracterizează un program educațional este nu atât nivelul resurselor angajate sau calitatea facilităților, ci în special relevanța pentru performanța în activitățile administrației organizate.

De asemenea creativitatea funcționarilor publici se poate îmbunătăți și dezvolta prin pregătire și perfecționarea pregătirii.

Creativitatea funcționarului public are la bază două axiome: pe de o parte omul poate fi creativ într-un sens superior numai în anumite și limitate domenii de activitate, pe de altă parte a crea nu este un apanaj numai al geniilor, ci o calitate cultivată și dezvoltată la orice persoană prin eforturi stăruitoare.

Astfel creativitatea depășește limitele profesionalismului îngust, care se pot contura la un moment dat, sparge “șabloanele”, înlătura conservatorismul rigid, caracterizându-se în primul rând prin originalitate, prin puterea de a inventa și inova, de a veni cu idei noi. De aceea funcționarul public nu se poate limita la informațiile sau la ceea ce a acumulat în timpul studiului, pe băncile școlii, sau la experința acumulată care poate fi îmbogățita.

Prin funcționarii publici administrația publică trebuie să dispună de o mare și inovatoare capacitate de gândire și acțiune.

Profesionalismul funcției publice este dat de calitatea oamenilor care îl pun în practică, de calitatea cunoștințelor de care dispun. Sursele profesionalizării funcției publice sunt democratizarea și modernizarea culturii administrative, o nouă cultură a comunicării, asimilarea noilor valori, noilor limbaje, noilor abilități, adoptarea culturii de evaluare, o nouă calitate a parteneriatului administrației publice.

82% dintre funcționarii publici resimt nevoia participării la cursuri de perfecționare.

34% dintre funcționari au participat o dată sau de mai multe ori la astfel de cursuri.

Fie și numai aceste rezultate demonstrează nevoia regândirii stagiilor și strategiilor de învățare în sfera administrației publice

Profesionalismul funcției publice este o condiție pentru întărirea capacității administrative de aplicare a acquis-ului comunitar european.

Integrarea României în structurile europene presupune un efort deosebit, presupune o asumare a anumitor obligații de ordin economic, legislativ, social și politic atât a înalților funcționari publici cât și a celorlalți funcționari. O aplicare corectă și eficientă a legislației se poate realiza doar de către un corp bine instruit al funcționarilor publici.

Profesionalizarea sectorului public nu se poate realiza fără fundamantarea adecvată a strategiilor și politicilor de pregătire și perfecționare în domeniul resurselor umane.

Este binecunoscut faptul că administrațiile occidentale alocă aproxinativ 5% din costurile cu resursele umane pentru pregătirea acestora. Cele mai multe programe de training au un caracter și sunt bine articulate în conținutul strategiilor globale instituționale.

Cariera în sens larg înseamnă dezvoltare, avansare progres. Instituția publică prin compartimentele de specialitate are obligația de a interveni și a conduce procesul de orientare și dezvoltare a carierei funcționarului public.

Calitatea actului administrativ este condiționata în principal de calitatea factorului uman care încarcă structurile administrative.

De aceea, pregătirea și perfecționarea acestuia trebuie să fie priorități pentru orice instituție publică, avantajele înregistrându-se de ambele părți: funcționarul public poate avansa în grad, clasă sau treaptă, iar instituția publică are resursele umane cu care își poate realiza obiectivele stabilite potrivit atribuțiilor definite de cadrul legislativ.

Dezvoltarea carierei este procesul prin care se obțin abilitățile necesare pentru a asigura progresul în carieră. Responsabilitatea planificării și dezvoltării carierei începe încă din momentul în care individul intră în organizație, ceea ce îi permite să înțeleagă încă de la început cum poate să se dezvolte și să prospere în organizație.

Conducătorii instituției publice trebuie să se afle în postura unor veritabili manageri care să cunoască și să determine dorințele și nevoile funcționarilor din subordine în ceea ce privește cariera și să asigure mediul organizațional necesar dezvoltării acestora.

Legislația română din ultimii opt ani denotă interesul sporit al autorităților statului pentru crearea unui corp al funcționarilor publici profesioniști, care să fie la nivelul standardelor europene. Astfel în anul 1999 a fos adoptată Legea nr. 188 privind statutul funcționarilor publici, care în art .48 stabilește printre îndatoririle acestora și pe aceea a pregătirii și perfecționării.

Hotărârea de guvern nr.615/2003 publicată în Monitorul Oficial al României permite accesul funcționarilor publici la o carieră profesională.

Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției publice, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 279/2003 reglementează unele măsuri în legătură cu perfecționarea pregătirii profesionale și anume:

Art. 53. – În carieră, funcționarul public beneficiază de dreptul de a promova în funcția publică și de a avansa în gradele de salarizare.
Art. 54. – (1) Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare vacante.
ART- XIII din titlul III (1) Funcționarii publici au dreptul de a-și perfecționa în mod continuu pregătirea profesională.
(2) Pe perioada în care funcționarii publici urmează forme de perfecționare profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situația în care acestea sunt:

a) organizate la inițiativa sau în interesul autorității sau instituției
publice;

b) urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul conducătorului autorității sau instituției publice;
c) organizate de Institutul Național de Administrație, de centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, în condițiile legii, sau de alte instituții specializate din țară sau străinătate.
(3) În cazul în care formarea și perfecționarea profesională, în formele prevăzute la alin. (2), se organizează în afara localității unde își are sediul autoritatea sau instituția publică, funcționarii publici beneficiază de drepturile de delegare, în condițiile legii.”

Ordonanța Guvernului nr.129/2000 reglementează formarea profesională a adulților.

Prin Hotărârea de Guvern nr.81/2001 publicată în Monitorul Oficial al României nr.542/2001 este înființat Institutul Național de Administrație, instituție care elaborează strategia și asigură îmbunătățirea pregătirii profesionale în domeniul administrației publice pentru funcționarii publici și personalul angajat cu contract individual de muncă în cadrul instituțiilor și organizațiilor publice, pentru persoane alese sau numite în funcții publice, dar și pentru alte categorii de persoane interesate.

Formele de pregătire profesională organizate de INA prin care completează cariera funcționarilor publici sunt:

Cursuri de formare profesională specializată în administrația publică de doi ani, pentru absolvenții de studii superioare de lungă durată.

Cursuri de formare continuă în administrație, de un an pentru funcționarii publici, pentru persoane alese sau numite în funcție;

Cursuri de formare continuă de durată scurtă, de până la trei luni, pentru funcționarii publici din administrația centrală, pentru :

Prefecți, subprefecți, președinți și vicepreședinți ai consiliilor județene, secretari generali ai județelor și prefecturilor dar și pentru secretarii municipiilor.

Și alte instituții sunt implicate în formarea, pregătirea și perfecționarea funcționarilor publici: 8 Centre regionale de formare Continuă pentru Administrația Publică Centrală și Locală; centrele de pe lângă majoritatea ministerelor, alte instituții publice sau private, ONG-uri; instituțiile de învățământ superior.

Formarea poate fi organizată într-o varietate de forme: centralizat sau descentralizat, ca parte a unui serviciu public sau ca instituție publică autonomă, precum și diverse tipuri de instituții private.

Funcționarii publici pot apela la diferite modalități de formare:

Formare la locul de muncă;

Programe de lungă durată postuniversitare de 1-2 ani;

Programe de scurtă durată,3-10 zile;

Zi informativă;

Seminarii, workshop-uri;

Vizite, studii, stagii practice, schimb de experiența.

Prin procesul de formare și perfecționare a pregătirii funcționarului public se urmărește îmbunătățirea capacității de guvernare, asigurarea stabilității, coerenței, adaptabilității și continuității serviciului public.

În prezent în România se urmărește pe termen scurt:

Schimbarea mentalității funcționarului public;

Ameliorarea calității serviciilor publice;

Asigurarea cunoașterii și respectării legalității de către funcționarii publici,

Furnizarea cunoștințelor juridice și administrative necesare pentru îndeplinrea noilor atribuții și responsabilități publice;

Întărirea capacității de luare a deciziilor și furnizarea metodelor și tehnicilor de analiză a politicilor publice;

Furnizarea cunoștințelor și tehnicilor necesare pentru modernizarea administrației publice.

Pe termen lung se urmărește: dezvoltarea unui sistem de formare continuă pentru aleșii locali și funcționarii publici menită să ducă la creșterea eficacității și performanțelor administrației publice;

Dezvoltarea unui flux de informații coerente, a transparenței actului administrativ și a unei relații moderne cu publicul;

Crearea posibilității trecerii de la o cultură birocratică la o cultură de organizație, complexă și dezvoltarea competențelor în domeniu managementului public;

Favorizarea procesului de adaptare a serviciilor publice la standardele europene, în contextul cooperării internaționale și al integrării europene.

Informatizarea și automatizarea tot mai accentuată a activităților din administrația publică determină necesitatea instruirii continue a funcționarilor publici pentru a avea în permanență flexibilitatea necesară adaptării la nivelul, structura și intensitatea schimbărilor în sistemul de nevoi sociale și în procesul de reformă.

Inițierea și accelerarea profesionalizării managementului public în sectorul public din țara noastră reprezintă o premisă necesară în procesul reformei administrative, care așteaptă a fi implementată în autoritățile și instituțiile publice la nivel central și local. Fără o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut că instituțiile publice și autoritățile administrative vor ajunge la niveluri de performanță comparabile cu cele ale organizațiilor similare din țările dezvoltate.

”Doar pe bază de vechime, fler, experientă, orientare politică și un nivel elementar de pregătire generală nu se pot efectiv obține rezultate concrete pozitive în procesul reformei și este foarte greu de crezut că instituțiile noastre publice se vor putea apropia într-un timp rezonabil de performanțele sectorului public din marile democrații occidentale.”

Dată fiind diviziunea muncii tot mai accentuată , și exemplele țărilor occidentale în privința specializării lucrului bine făcut (puțin și bun) , perfecționarea resurselor umane în România , a funcționarilor publici în special se cere tot mai pregnant.

CAPITOLUL II. Prezentarea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici

2.1. Denumirea instituției publice, profil, obiect de activitate profesională

Agenția Națională a Funcționarilor Publici a fost înființată ca un organ central de specialitate al administrație publice cu competență materială generală în gestiunea funcției publice și a funcționează în subordinea Ministerului Administrației și Internelor.

Misiunea Agenției consta în definirea cadrului legal, crearea mecanismelor de implementare, precum și monitorizarea și controlul efectiv al aplicării dispozițiilor legale în domeniul funcției publice. Agenția joacă un rol important în întărirea capacitații administrative a autorităților și instituțiilor publice care au misiunea de a implementa instituțiile juridice europene în sistemul administrației publice romanești.

Domeniul de activitate al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, managementul funcției publice și al funcționarilor publici, presupune o abordare strategică, dinamica, de natură să facă față schimbărilor și ritmului accelerat al reformei.

Mangementul funcției și al funcționarilor publici urmărește dezvoltarea unui corp profesionist de funcționari publici stabil și neutru din punct de vedere politic, caresa contribuie la creșterea eficienței sistemului administrative și imbunatattirea relațiilor dintre administrație și societatea civilă, în concordanță cu principiile care stau la baza exercitării funcției publice și anume:

Legalitate, imparțialitate și obiectivitate

Transparenta

Eficientă și eficacitate

Responsabilitate

Orientare către cetățean

Stabilitate în exercitarea funcției publice

Subordonare ierarhică

Atribuțiile Agenției Naționale a Funcționarilor Publici sunt prevăzute în Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicata, în Hotărârea de Guvern nr. 624/2003 precum și în celelalte acte normative care reglementează domeniul funcției publice.

În conformitate cu Legea nr.188/1999, republicata, Agenția are următoarele atribuții :

Elaborează politicile și strategiile privind managementul funcției publice și al funcționarilor publici

Elaborează și avizează proiecte de acte normative privind funcția publica și funcționarii publici

Colaborarea cu alte instituții din tarain vederea perfecționării pregătirii profesionale a funcționarilor publici

Monitorizează sicontroleaza modul de aplicare a legislației privind funcția și funcționarii publici

Elaborează proiectul legii privind stabilirea sistemului unitar de salarizare pentru funcționarii publici

Întocmește și administrează baza de date cuprinzând evidenta funcțiilor publice și a funcționarilor publici

Aproba condițiile de participare și procedura de organizare a selecției și recrutării pentru functile publice generale, avizează și monitorizează recrutareapt. Funcțiile publice specifice

Acorda asistență de specialitate și coordonează metodologic compartimentele de resurse umane din cadrul autorităților și instituțiilor administrației publice centrale și locale

Elaborează anual, cu consultarea autorităților și instituțiilor publice, Planul anual de ocupare a funcțiilor publice, pe care îl supune spre aprobare Guvernului

Întocmește raportul anual cu privire la managementul funcțiilor publice și al funcționarilor publici, pe care îl prezintă Guvernului

Atribuțiile prevăzute de Legea 188/1999, republicata sunt detaliate în HG nr.624/2003 pe următoarele domenii de activitate:

domeniul managementului funcției publice și al funcționarilor publici

domeniul reglementarii funcției publice

domeniul gestiunii de programe

domeniul reprezentării

domeniul monitorizării și controlului activității referitoare la funcția publica și funcționarii publici

domeniul legislației

2.2 Bază legală de înființare

Agenția Națională a Funcționarilor Publici, ca organ de specialitate al administrației publice centrale cu personalitate juridică s-a înființat prin Legea nr.188/1999 privind Statutul funcționarilor publici și a funcționat în subordinea Guvernului. Această lege reglementează organizarea funcției publice și statutul funcționarilor publici.

Organizarea și funcționarea ANFP au fost reglementate succesiv prin următoarele acte normative:

H.G. nr.109/2000 potrivit căreia Agenția funcționa în subordinea Guvernului și în coordonarea ministrului funcției publice

Prin Ordonanța de Urgență a Guvernului nr.291/2000 privnd stabilirea de măsuri referitoare la organizarea și funcționarea unor ministere, ANFP se reorganizează și funcționează ca organ de specialitate al administrației publice centrale în subordinea Ministerului Administrației Publice. Regulamentul de organizare și funcționare a fost aprobat prin HG nr.299/2001

Prin Ordonanța de Urgență a Guvernului nr.63/2003 privind organizarea și funcționarea Ministerului Administrației și Internelor, Agenția a trecut în subordinea acestui minister

Anul 2003 a adus o nouă schimbare în structura organizării a ANFP prin Hotărârea de Guvern nr. 624 din 29 mai 2003. Astfel Agenția asigura aplicarea strategiei și a Programului de guvernare în domeniul managementului funcției publice și a funcționarilor publici.

1.3 Legislația pe baza căreia își desfășoară activitatea Agenția națională a Funcționarilor Publici

Legea nr.188/1999 privind Statutul funcționarilor publici cu modificările și completările ulterioare clarifica:

noțiunea de funcție publica și funcționar public, ceea ce va determina o mai bună gestionare a serviciului public și a corpului funcționarilor publici

clasificarea funcțiilor publice și a funcționarilor publici

activitățile care implica exercitarea prerogativelor de putere publică

standardizarea criteriilor și procedurilor de recrutare și acordarea unui rol important Agenției Naționale a Funcționarilor Publici în gestionarea și coordonarea procedurilor de recrutare

crearea unui sistem efficient de redistribuire a funcționarilor publici care nu mai dețin funcții publice din motive neimputabile lor

obligativitatea recunoașterii statutului ca și cadrului general în domeniul funcției, precum și a armonizării statutelor speciale într-un timp scurt de la adoptarea legii

introducerea Planului de ocupare a funcțiilor publice – instrument managerial eficient pentru planificarea modalităților de ocupare a funcțiilor publice, precum și pentru previzionarea costurilor serviciului public în România

Conform acestei legi Agenția are legitimare procesuală activa și poate sesiza instanță de contencios administrativ competenta cu privire la actele prin care autoritățile și instituțiile publice încalca legislația referitoare funcția publica și funcționarii publici, constatate ca urmare a activității proprii de control, cât și la refuzul autorităților publice de a aplica prevederile legale în domeniul funcției publice.

Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparentei în exercitarea demnităților publice, funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției a clarificat rolul și locul ANFP în cadrul sistemului instituțional roman, redefiniind atribuțiile Agenției și realizând o mai bună delimitare între îndatoririle sale și îndatoririle Institutului Național de Administrație și ale Ministerului Administrației și Internelor, ca actori implicate în reforma funcției publice la diferite nivele de competentă.

Această lege cuprinde reglementări privind regimul general al raporturilor juridice dintre funcționarii publici și autoritățile și instituțiile publice din administrația publică centrală și locală.

Scopul acestei legi îl constituie asigurarea, în conformitate cu dispozițiile legale, un serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficientsi imparțial, în interesul cetățenilor, precum și al autorităților și instituțiilor publice din administrația publică centrală și locală.

Legislație secundară:

H.G.nr.624/2003 privind aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 410 din 11 iunie 2003

H.G. nr.730/2003 privind reîncadrarea funcționarilor publici în funcțiile publice corespunzatoareinaltilor funcționari publici, publicată în Monitorul Oficial nr.478 din 4 iulie 2003

Ordinul Președintelui ANFP nr.218/2003 pentru aprobarea instrucțiunilor pentru reîncadrarea funcționarilor publici, publicat în Monitorul Oficial nr. 386 din 4 iunie 2003

H.G. nr.1209/2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial Nr. 757din 29 octombrie 2003

H.G.nr. 1210/2003 privind organizarea și funcționarea comisiilor de disciplină și a comisiilor paritare, publicată în Monitorul Oficial nr. 757/29.11.2003

H.G. nr.25/2004 pentru aprobarea Planului de ocupare a funcțiilor publice publicată în Monitorul Oficial nr.79/30.01.2004

Legea nr.7/2004 privind Codul de conduită a funcționarilor publici publicată în Monitorul Oficial nr.157 din 23.02.2004

2.4 Obiectivele fundamentale urmărite pe 2 ani

Pentru perioada 2005-2007 Agenția Națională a Funcționarilor Publici își propune să realizeze următoarele obiective:

1. Consolidarea sistemului funcției publice prin:

crearea unui cadru legislativ suplu și eficient

aplicarea unitară și coerentă a dispozițiilor legale privind funcția publica și funcționarii publici

colaborarea cu organizații interne și internaționale în vederea armonizării legislației romanești cu legislația comunitară

întărirea rolului Agenției Naționale a Funcționarilor Publici și a compartimentelor de resurse umane din instituțiile publice centrale și locale

Profesionalizarea corpului funcționarilor publici prin:

Îmbunătățirea politicilor de personal și de conducere la nivelul funcției publice

Identificarea necesitaților de instruire, pregătire și perfecționare a funcționarilor publici

Implementarea sistemului de management bazat pe obiective și creșterea responsabilității funcționarilor publici

Elaborarea reglementarilor comune privind funcțiile publice, evaluarea, gradares și clasificarea posturilor

Standardizarea procedurilor de recrutare și promovare pe baza principiilor prevăzute de lege

Monitorizarea sistemului de perfecționare profesională a funcționarilor publici cu ajutorul bazei de date

Diseminarea manualelor de resurse umane care sunt menite să standardizeze practicile din administrația publică de la nivel central și local, realizarea evaluării posturilor, astfel încât să se asigure un sistem standard și uniform în toată administrația publică din România

Dezvoltarea unei culturi organizaționale în cadrul autorităților și instituțiilor publice, orientată către realizarea obiectivelor, având ca scop obținerea performantei și crearea sentimentului de apartenența la corpul funcționarilor publici

Realizarea unui management modern al funcției publice și al funcționarilor publici prin:

Elaborarea de strategii și acte normative în domeniul managementului funcției publice și funcționarilor publici

Crearea și implementarea unui sistem de salarizare motivant

Implementarea Codului de conduită

Consolidarea “mecanismului de coordonare“ care reunește funcționarii publici, responsabili ai compartimentelor de resurse umane, și care e menit să elimine practicile neunitare de interpretare și aplicare a prevederilor legale din din domeniul resurselor umane din administrația publică

Instruirea funcționarilor publici în vederea însușirii normelor pe care trebuie să le aplice și să le respecte pentru a putea oferi servicii publice de calitate

Realizarea unor analize privind constituirea comisiilor de disciplină și aplicarea sancțiunilor disciplinare funcționarilor publici

Creșterea responsabilității, integrității și imparțialității profesionale a funcționarilor publici în vederea îmbunatățirii imaginii corpului funcționarilor publici prin:

Schimbarea de fond a raportului dintre administrație și cetățean

Îmbunătățirea serviciilor publice prin elaborarea “Cartei cetățeanului”, care să cuprindă drepturile cetățenilor în raport cu administrația publică și care să confere acestora încredere în actul administrativ

Organizarea unor evenimente menite a-I apropia pe funcționarii publici și a le crea sentimentul de cultură organizațională

Realizarea de analize și studii de impact privind nivelul corupției și consultarea societății civile

Elaborarea unui “ ghid al cetățeanului ” menit a prezenta componentele și atribuțiile instituției publice

2.5 Minister coordonator

Agenția Națională a funcționarilor Publici se afla în coordonarea ministrului delegat pentru administrația publică din cadrul Ministerului Administrației și Internelor.

Ministerul Administrației și Intrernelor este condus de un ministru care coordonează activitatea aparatului propriu al acestuia. În exercitarea atribuțiilor sale ministrul este ajutat de ministrul delegat pentru administrația publică.

În îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor primite, ministrul administrației și internelor este asistat de șapte secretari de stat și de un secretar general care este funcționar public de carieră. El este numit în funcție exclusiv pe criterii profesionale. Secretarul general este ajutat de doi secretari adjuncți.

Ministrul delegat pentru administrația publică, secretarii de stat și secretarul general răspund de organizarea și conducerea activității structurilor coordonate, potrivit atribuțiilor și competentelor stabilite prin lege sau prin ordin al minisrtului administrației și internelor.

Pe lângă ministrul administrației și internelor se organizează Colegiul ministerului, ca organ consultativ.

Ministerul Administrației și Internelor are în structura, în subordinesau, după caz, în coordonare aparatul central, unități subordonate acestuia, organe și unități centrale de specialitate, unități teritoriale, servicii publice deconcentrate, precum și alte componente constituite în condițiile legii ca instituții civile sau militare.

Atribuțiile Ministerului Administrației și Internelor sunt următoarele:

apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale omului, a proprietății publice și private;

realizarea Programului de guvernare și a strategiilor în domeniul administrației și ordinii publice și monitorizarea, în numele Guvernului, a elaborării și aplicării programelor de reformă instituționala de către ministere și celelalte autorități ale administrației publice centrale;

funcția și funcționarii publici;

activitatea de cadastru, geodezie și cartografie;

asigurarea ordinii publice;

paza persoanelor, bunurilor și valorilor, obiectivelor, prevenirea și combaterea faptelor antisociale;

evidenta informatizată a persoanei;

regimul juridic al străinilor;

respectarea regimului juridic al frontierei de stat;

apărarea împotriva incendiilor și protecția civilă a populației și bunurilor, precum și administrarea Fondului Arhivistic Național;

2.6 Modalități de organizare a activității în cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici

Agenția este condusă de un președinte, cu rang de secretar de stat, ajutat de un vicepreședinte, cu rang de subsecretar de stat. Președintele și vicepreședintele sunt numiți prin decizie a primului-ministru, la propunerea ministrului administrației și internelor. Agenția are un secretar general care face parte din categoria înalților funcționari publici și este numit în condițiile legii. Pe lângă vicepreședintele Agenției se organizează și funcționează Colegiul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, ca organ consultativ.

În conformitate cu prevederile H.G. nr. 624/2003 Funcționează în cadrul ANFP următoarele direcții generale, direcții și servicii:

Direcția generală organizare legislativă și administrativa participa la asigurarea managementului funcției publice și al funcționarilor publici prin îndeplinirea atribuțiilor de autoritate ale Agenției Naționale a Funcționarilor Publici în diverse domenii.

Această structură abordează realizarea strategică, integrata și unitară a activității de reglementare, de coordonare metodologică, de monitorizare și control a modului de aplicare a legislației și a politicilor în domeniul funcției publice sial funcționarilor publici.

În mod concret, această structură derulează o procedură administrativă complexă, începând cu proiectarea și definirea strategiei de realizare a managementului funcției publice și al funcționarilor publici, urmată de transpunerea obiectivelor strategice în cadrul normativ, de organizarea și planificarea implementării acestuia, și finalizata prin monitorizarea și controlul aplicării strategiei și legislației în domeniul de activitate al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

În cadrul Direcției Generale Organizare Legislativă și Administrativa funcționează următoarele structuri administrative:

1. Direcția monitorizare, control și contencios derulează activități cu privire la asigurarea interpretării unitare a prevederilor legale în domeniul funcției publice și funcționarilor publici, precum și acordarea asistentei de specialitate compartimentelor de resurse umane din cadrul autorităților și instituțiilor publice și celorlalte compartimente ale Agenției. Totodată a fost monitorizat modul de aplicare a legislației privind funcția publica și funcționarii publici în cadrul autorităților și instituțiilor publice fiind formulate răspunsuri la petiții, sesizări, memorii ale persoanelor fizice și juridice care s-au adresat Agenției.

De asemenea în acest domeniu se formulează propuneri pentru îmbunătățirea cadrului normativ referitor la funcția publica și se monitorizează apariția unor noi reglementari în domeniul funcției publicesau care prezintă importanță pentru activitatea ANFP.ÎN acest sens este arhivata colecția Monitorul Oficial și se întocmesc periodic rapoarte pentru evaluarea modului de aplicare a legislatieiin domeniu.

2. Direcția strategie, reglementare și planificare are o importantă strategică în cadrul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici. Creată în scopul de a elabora proiectele de acte normative privind funcția publica și funcționarii publici precum și de a proiecta strategia privind managementului funcției publice și al funcționarilor publici, Direcția strategie, reglementare și planificare îndeplinește atribuțiile de complexitate maximă care revin Agenției, în scopul gestionarii corpului profesionist al funcționarilor publici.

Principalele activități în domeniul strategiei vizează elaborarea proiectelor de politici, studii, analize și prognoze privind sistemul funcției publice și elaborarea proiectelor politicilor interne de personal.

În domeniul planificării, principalele activități constau în elaborarea pe baza propunerilor, pe baza propunerilor compartimentului de specialitate, a proiectului formatului standard al evidentei funcțiilor publice și al funcționarilor publici, elaborarea și apoi propunerea spre aprobare a documentelor cu privire la planificarea resurselorumane și elaborarea, anual, cu consultarea autorităților și instutiilor publice, a proiectului Planului de ocupare a funcțiilor publice.

3. Direcția gestionarea procedurilor administrative realizează activitatea de monitorizare și control al modului de aplicare a legislației în domeniul funcției publice și al funcționarilor publici.

Activitatea de monitorizare a aplicării legislației se realizează prin coordonarea metodologică în domeniu în scopul aplicării corecte și unitare a legii, precum și prin rezolvarea corespondentei, a petițiilor, sesizărilor și memoriilor adresate Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

În funcție de obiectul sesizărilor, activitatea de monitorizare este urmată de controlul aplicării legislației în domeniul funcției publice, atunci când se constată încălcarea acesteia.

Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, introduce prin modificările și completările care i-au fost aduse, instrumente specifice de control prin recunoașterea calității procesuale active a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici. În temeiul dispozițiilor art. 21 alin. (3) Agenția Națională a Funcționarilor Publici poate ataca în fața instanței de contencios actele autorităților și instituțiilor publice prin care este încălcata legislația în domeniu, ca urmare a activității proprii de control, sau după caz, refuzul autorităților de a aplica legislația specifica funcției publice.

Direcția generală evidenta, programe și buget participa la asigurarea managementului funcției publice și al funcționarilor publici prin îndeplinirea atribuțiilor de autoritate ale Agenției Naționale a Funcționarilor Publici în diverse domenii. Are următoarele structuri funcționale:

1. Serviciul evidenta, certificare și redistribuire are următoarele atribuții:

elaborează și administrează sistemul informațional și baza de date cuprinzând evidenta funcțiilor publice și a funcționarilor publici;

acorda asistență de specialitate și coordonează metodologic autoritățile și instituțiile administrației publice centrale și locale, în vederea transmiterii corecte a datelor și implementării bazei de date;

monitorizează și controlează modul de utilizare a bazei de date în cadrul autorităților și instituțiilor publice;

centralizează datele primite de la autoritățile sau instituțiile publice centrale sau locale, privind modificările intervenite în situația profesională a funcționarilor publici;

realizează și păstrează evidenta numărului total al posturilor aferente funcțiilor publice, stabilit potrivit actului de înființare, organizare și funcționare a unei autorități sau instituții publice centrale sau locale;

gestionează corpul de rezervă și asigură comunicarea datelor necesare Direcției gestionarea procedurilor administrative în vederea redistribuirii funcționarilor.

2. Serviciul de Programe Internaționale și Relații Publice are în componența 10 persoane, din care 5 au atribuții în domeniul gestionarii programelor internaționale, iar 5 au atribuții în domeniul gestionarii relațiilor publice.

3. Serviciul economic și administrativ are următoarele atribuții:

întocmește proiectul de buget al instituției și gestionează fondurile din bugetul instituției, potrivit legii;

administrează bunurile proprietate publica și privată aflate în patrimoniul Agenției, potrivit prevederilor legale;

realizează, în coordonarea secretarului general al Agenției, gestiunea resurselor umane, în cadrul instituției;

Compartimentul de audit public intern și purtătorul de cuvânt funcționează în subordinea directă a președintelui ANFP

CAPITOLUL III. Resursele umane în cadrul Agenției Naționale a funcționarilor publici

3.1 Prezentarea normelor reglementare în domeniul resurselor umane

Reforma administrației publice se înscrie în acțiunea Guvernului pentru promovarea unei societăți moderne și splidare, deservită de o administrație apropiată de cetățeni și capabilă să îndeplinească serviciile care i-au fost conferite prin norme de drept, la nivelul standardelor europene. Accelerarea reformei în administrația publică și exigentele referitoare la integrarea României în Uniunea Europeană aduc în prim – plan necesitatea mangementului funcției publice și al funcționarilor publici, bazat pe o strategie de gestiune previzionată a resurselor umane în domeniul funcției publice. Având în vedere că, în mare măsură, punerea în practică a deciziilor depinde de funcționarea sistemului administrației, este firească atenția care trebuie acordată îmbunatățirii managementului resurselor umane.

Este esențial ca managementul resurselor umane să asigure o mai mare deschidere, diversitate și profesionalism, într-o administrație publica în care funcționarii acționează în mod real și eficient pentru realizarea interesului public.

Abordările recente privitoare la tendințele noii societăți informaționale considera capitalul uman o resursă strategică cel puțin la fel de importantă ca și capitalul financiar.

Noțiunea de gestiune a funcției publice este esențială pentru conturarea unei imagini complete asupra acestei instituții. Conceptul poate fi anlizat în sens material-functional și în sens formal-organic.

În sens material-functional, prin gestiunea funcției publice se evoca actele juridice și operațiunile materiale prin care se recrutează funcționarii publici și se materializează situația lor profesională, inclusiv structurile de organizare a funcției publice (organigramă, statul de funcții).

În sens formal-organic se au în vedere autoritățile și organismele implicate în derulare aactivitatii de gestionare a funcției publice.

Instrument managerial pentru planificarea ocupării funcțiilor publice precum side estimare și de previzionare a costurilor serviciului public în România, Planul de ocupare a funcțiilor publice a fost introdus în legislația privind funcția publica și funcționarii publici prin Legea nr.161/2003. Prin Planul de ocupare a funcțiilor publice se dorește crearea unei politici manageriale constante și unitare, asigurarea continuității și celerității serviciului public, cunoașterea efortului bugetarbnecear implementării unui system de salarizare propriu funcționarilor publici. Toate acestea au drept scop dobândirea unei capacitate administrative reale.

Planul de ocupare a funcțiilor publice este, de asemenea, instrumental care va asigura transparenta sistemului administrativ, competiția deschisă, egalitate de șanse și va da funcționarilor publici posibilitatea să-și planifice cariera profesională.

Potrivit art.22 din Legea nr.188/1999 cu completările și modificările ulterioare Planul de ocupare a funcțiilor publice stabilește:

numărul funcțiilor publice rezervate promovării funcționarilor publici care îndeplinesc condițiile legale

numărul funcțiilor publice care vor fi rezervate absolvenților progrmelor de formare specializate în administrația publică organizate de Institutul Național de Administatiesau de insitutii similare din țară și străinătate

numărul funcțiilor publice care vor fi ocupate prin concurs

numărul funcțiilor publice care vor fi înființate

numărul funcțiilor publice pe fiecare clasă, categorie și grad profesional

numărul maxim al funcțiilor de conducere din cadrul instituției publice care nu poate depăși 12% din numărul total al funcțiilor publice, potrivit Legii nr.161/2003

Planificarea resurselor umane reprezintă un obiectiv fundamental al managementului funcției publice și funcționarilor publici, iar planul de ocupare a funcțiilor publice este instrumentul prin care Agenția Națională A funcționarilor Publici va avea un sstem unitar de organizare și sistematizare a funcției publice și va putea prognoza, astfel dinamica funcțiilor publice în următorii ani.

Conform legiinr.188/1999 privid Statutul funcționarilor publici, completată prin legea 161/2003 sunt funcționari publici, persoanele numite într-o funcție publica și care desfășoară activități ce implica exercitatea prerogativelor de putere publică.

Statutul funcționarilor publici nu se aplică magistratiilor, cadrelor didactice, persoanele numite sau alese în functiide demnitate publică, personalului salariat din aparatul propriu al instituției publice care desfășoară activități de secretariat, protocol, gospodărire, întreținere și reparații. Acestor categorii de personal le d\sunt aplicabile prevederile legislației muncii, existând totuși reglementari speciale privind cadrele didactice, personalul medical și magistrații.

3.2 Proceduri de selecție și recrutare a personalului de gestiune și conducere

Recrutarea funcționarilor publicise face prin concurs organizat în limita funcțiilor publice vacante prevăzute annual în acest scop prin Planul de ocupare a funcțiilor publice.

Concursul este organizat și gestionat de către Agenție pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere și execuție vacante.

Comisia de concurs formată din 5 membri și se constituie prin ordinul președintelui Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

Pentru a participa la concursurile organizate de către Agenție, candidații trebuie să îndeplinească condițiile minime de vechime în specializarea studiilor necesare exercitării funcției publice prevăzute în fișa postului pentru care concurează.

Aceste condiții sunt:

minim 5ani pentru funcțiile publice de conducere, cu excepția funcțiilor publice de șef birou, șef serviciu;

minim 2 ani pentru funcțiile publice șef birou și șef serviciu, precum și a funcțiilor assimilate acestora;

minim 5ani pentru funcțiile ded execuție de grad profesional ”superior”;

minim 3 ani pentru funcțiile publice de execuție de grad profesional “principal”;

minim 1an, 8 luni, 6 luni în funcții de nivelul studiilor absolvite pentru funcții de execuție dde grad professional “asistent”;

Poate ocupa o funcție publica persoana care îndeplinește condițiile generale prevăzute de articolul 49 din Legea 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici cu modificările și completările ulterioare:

are cetățenie romană și domiciliul în România

cunoaște limba romana scris și vorbit

are vârsta de minim 18 ani împliniți

are o sănătate corespunzătoare funcției publice pentru care candidează atestata pe bază de examen medical de specialitate

are capacitate deplină de exercițiu

îndeplinește condițiile specifice pentru ocuparea funcției publice

nu a fost condamnată pt săvârșirea de infracțiuni împotriva umanității,a statului sau autorității, infracțiuni de serviciu sau în legătură cu serviciul care împiedică efectuarea justiției

nu a fost destituita dintr-o funcție publica în ultimii 7 ani

nu a desfășurat activitate de poliție politică, astfel cum este definite prin lege

a câștigat concursul sau a luat examenul organizat pentru ocuparea funcției publice

Articolul 10 din H.G. nr.1209/2003 prevede ca pentru recrutarea funcționarilor publici concursul consta în 3 etape:

Selectarea dosarelor de înscriere ale candidatiilor

O probă scrisă care va consta în redactarea unei lucrări sau rezolvarea unor teste grila

Interviul

Proba scrisă și interviul sunt notate cu un număr de puncte de la 1 la 100. Pentru promovarea concursului, candidatul trebuie să obțină o medie generală de cel puțin 100 de puncte și peste 50 de puncte pentru fiecare etapă (probă scrisă sau interviu). Participarea la etapa ulterioară este condiționată de obținerea unui punctaj minim de 50 de puncte la proba anterioară.

Punctajul final al concursului se obține prin cumularea punctajului obținut la proba scrisă cu cel obținut la proba interviu. Candidații care obțin minimum 100 de puncte, cu un punctaj de cel puțin 50 pentru fiecare probă vor fi clasați în ordine descrescătoare potrivit punctajului final obținut.

Este declarat admis, și va fi numit în funcție, candidatul care a obținut cel mai mare punctaj dintre candidații care au concurat pentru aceeași funcție publică, cu condiția ca aceștia să fi obținut punctajul minim necesar promovării.

În cazul în care candidatul declarat admis nu se prezintă în vederea ocupării postului în termenul de 5 zile lucrătoare, prevăzut de art. 12 alin.(2) din H.G. nr.1209/2003, este decăzut din dreptul de a fi numit în funcția publică pentru care a candidat.

În această situație, funcția publică va fi ocupată de următorului candidat pentru funcția publică respectivă, cu condiția ca acesta să fi obținut punctajul minim necesar promovării. Dacă următoarea persoană de pe listă nu a reușit să obțină punctajul minim necesar, funcția publică rămâne vacantă și se organizează un alt concurs.

3.3 Modalități de promovare și motivare a salariatiilor, instrumente, mijloace

Potrivit Legii nr.188/1999,cu modificările și completările ulterioare, promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare vacante prin concurs sau prin examen.

Promovarea funcționarilor publici poate fi definitivă, atunci când funcția publica superioară este ocupată prin concurs sau examen și temporară, atunci când funcția publica se ocupa pe o perioadă determinată, în condițiile legii.

Exercitarea cu caracter temporar a unei funcții publice vacante se realizează prin promovarea unui funcționar public care îndeplinește condițiile specifice.

Ca și în cazul recrutării, promovarea se face tot prin concurs sau examen. Concursul pentru promovare consta în tre etape: selectarea dosarelor de înscriere, proba scrisă și interviul.

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcție publica de execuție din gradul profesional “principal”, funcționarii publici trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime:

să aibă o vechime minimă de 2 ani în funcții publice de execuție din gradul asistent în clasa corespunzătoare studiilor absolvite

să fi obținut la evaluarea performantelor profesionale din ultimii 2 ani, cel puțin calificativul “foarte bine “

să îndeplinească cerințele specifice prevăzute de fișa postului

Pentru a participa la concursul pentru promovare într-o funcție publica de execuție din gradul profesional ”superior”, funcționarul public rtrebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să aibă o vechime minimă de 2 ani în funcții publice de execuție din gradul profesional “principal” sau 4 ani în funcții publice de execuție din gradul profesional “asistent” în clasa corespunzătoare studiilor absolvite

să fi obținut la evaluarea performantelor profesionale din ultimii 2 ani cel puțin calificativul “foarte bine”

să îndeplinească condițiile specifice prevăzute de fișa postului

De asemenea au dreptul de a participa la concursul pentru promovare organizat în vederea ocupării funcțiilor publice superioare vacante persoanele care:

sunt absolvente ale programelor de formare și perfecționare în administrația publică, organizate de către INA, precum și de alte institute specializate din țară și străinătate

au fost numite într-o funcție publica din clasa I

îndeplinesc condițiile prevăzute în fișa postului, precum și pe cele de vechime

3.3.1 Motivarea funcționarilor publici din cadrul ANFP

În general, prin termenul de motivație se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul pe direcția satisfacerii și, deci, a înlăturării ei. Esențial pentru motivație este faptul că ea impulsionează și declanșează acțiunea. Totodată, ea nu numai că stimulează, dinamizează organismul, dar îl direcționează spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile de a o satisface.

Defintiă ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștiente sau inconștiente, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte, motivația este înțeleasă fie ca ansamblu de motive, fie ca proces al motivării sau împingere spre acțiune.

Noile abordări și tendințe care se manifesta în managementul modern au ca principiu de baza crearea și implementarea unui nou sistem de motivare a personalului în vederea îndeplinirii obiectivelor la nivele ridicate ale indicatorilor de performanță. Procesul motivării personalului din cadrul ANFP trebuie să îndeplinească simultan mai multe caracteristici:

să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât și morale, pe baza luării în considerare a principlailor factori implicați, endogeni și extrogeni administrației publice;

să fie diferențiat, adică motivațiile conisderate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ficarui tip de colectiv, astfel inat să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate;

să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu contributialui, ținând cont de independentele dintre diferitele categorii și necesități.

Agenția Națională a Funcționarilor Publici a efectuat un studiu privind motivația funcționarilor publiciin perioadă mai –iunie 2004. Scopul acestui studiu a fost acela de a identifica și de a descrie rolul și importanta dieritilor factori în cadrul procesului de motivare a angajaților săi. S-a încercat identificarea elementelor care îi motiveazasi, în special a celor care îi demotivează pe parcursul activităților zilnice.

Motivația este responsabilitatea tuturor managerilor. Cel mai de preț bun al unei organizații este reprezentat de oamenii săi. Oamenii au anumite nevoi care pot și trebuie îndeplinite în cadrul organizației. Managerul este cel care îi energizează, conduce, ghidează și motivează pe angajați. El le arată angajaților cum să-și satisfacă propriile nevoi prin îndeplinirea obiectivelor organizației. Angajații motivați, orientați către dezvoltare sunt mai fericiți, mai implicați și productivi. Nu trebuie să uităm însă că fiecare angajat are nevoi diferite și trebuie motivat într-o manieră ușor diferită.

Motivația se referă atât la comunicare, lucrul în echipă, cultivarea scopurilor comune, cât și la cunoașterea reciprocă și ajutor reciproc în realizarea obiectivelor. Este vorba despre crearea unui loc de muncă unde ne face plăcere să mergem deoarece ne oferă un sens, sprijin, îndrumare și oportunități de dezvoltare.

3.3.2 Caracteristicile angajaților motivați

Unele din următoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin acțiunile angajaților motivați:

plini de energie și inițiativă

implicați și dedicați în serviciul public

doresc să gândească singuri

apreciază recunoașterea și provocările

caută oportunități pentru a-și îmbunătăți capabilitățile

au o atitudine proactivă și pozitivă în rezolvarea problemelor

cred că pot contribui cu adevărat la schimbare

își stabilesc propriile obiective și provocări

3.3.3 Ce îi motivează pe angajați?

O multitudine de factori afectează motivarea angajaților. Banii nu reprezintă soluția magică a motivării. Există multe alte modalități de a motiva angajații. Printre răspunsurile cel mai des întâlnite în rândul funcționarilor publici menționăm:

sarcini competitive care le oferă un sentiment de împlinire, responsabilitate, dezvoltare, satisfacție și o perspectivă promițătoare de promovare;

eforturile pe care le depun sunt recunoscute și apreciate atât de conducere cât și de cetățeni;

beneficiază de încrederea și întregul sprijin al șefilor;

pot să ducă singuri o sarcină la bun sfârșit;

lucrează într-un mediu plăcut și armonios.

3.3.4 Ce îi împiedică pe funcționarii publici să devină angajați motivați?

Răspunsurile cele mai frecvente sunt:

Sarcini repetitive

Instrucțiuni neclare

Incoerența decizională

Viziunie, misiune și valori organizaționale neclare

Reguli inutile

Ședințe neproductive

Inechitatea

Lipsa de comunicare

Răspunsurile descurajatoare

Toleranța slabei performanțe

Supra-controlul

Motivația și implicarea pot crește dacă angajații simt că sunt valorizați. Aceasta presupune că ei să fie tratați corect, echitabil și în primul rând ca ființe umane, și nu ca simple resurse care pot fi folosite în interesul organizației.

Principiul fundamental care formează baza managementului resurselor umane este acela că, avantajul competitiv este obținut prin oameni. De aceea aceștia ar trebui priviți nu ca niște costuri variabile, ci că resursele cele mai valoroase în care trebuie să investim.

Practica managementului modern de personal vizează oferirea de condiții în care oamenii să lucreze cu plăcere și eficient, și să contribuie la succesul organizației. Pentru un manager este importantă în special acordarea de atenție constantă aspectelor umane legate de activitate: provocare, varietate în activitate, înțelegrea întregului proces, efectuarea unor activități care reprezintă într-adevăr ceva și care îi face pe oameni să se simtă apreciați în cadrul unei organizații.

3.4 Proceduri de evaluare și control al personalului ANFP

3.4.1 Procedura de evaluare

Procedura de evaluare a performantelor profesionale individuale se aplică fiecărui funcționar public, în raport cu realizarea obiectivelor stabilite în baza atribuțiilor prevaaute în fișa postului. Evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarylor publici se face annual prin raportarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale prevăzute.

Obiectivele individuale reprezintă scopuri specifice stabilite pe baza atribuțiilor prevăzute infisa postului.Ele trebuie să corespundă următoarelor cerințe:

să fie specifice activităților ce presupun exercitarea prerogativelor de putere publică

să fie cuantificabilea adică să aibă o formă concretă de realizare

să fie prevăzute cu termene de realizare

să fie realiste

să fie flexibile- să poată fi revvizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile Agenției.

Procedura de evaluare se realizează în 3 etape și anume:

Completarea raportului de evaluare de către evaluator. Evaluatorul este fie conducătorul compartimeentului în care funcționarul public își desfășoară activitatea, fie funcționarul public de conducere ierarhic superior.

În vederea completării raportului de evaluare, evaluatorul analizează îndeplinirea obiectivelor individuale fixate, notează criteriile de performanță în funcție de importanta acestora, stabilește calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale și consemnează rezultatele deosebite ale funcționarului, dificultățile obiective întâmpinate de acesta și alte observații pe care le considera relevante.

Interviul, că etapa a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informații, impresii și puncte de vedere care au loc între evaluator și funcționarul public în cadrul căruia:

se aduc la cunoștința funcționarului public evaluat consemnările făcute în raportul de evaluare

in cazul în care între funcționarul public evaluat și evaluator exista diferențe de opinie asupra consemnărilor făcute, se va proceda la stabilirea unui punct de vedere comun. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare conform celor stabilite cu funcționarul public.

se semnează și se datează raportul de evaluare de către evaluator și de funcționarul public evaluat

Contrasemnarea raportului de evaluare

Raportul de evaluare se înaintează contrasemnatarului. El poate fi modificat conform deciziei contrasemnatarului în următoarele cazuri:

Aprecierile consemnate nu corespund realității

Intre evaluator și funcționarul public exista diferențe de opinie care nu au putut fi soluționate de comun accord

În urma evaluării performantelor profesionale individuale funcționarului public i se acorda unul din următoarele calificative: “excepțional”, “foarte bun”, “bun”, “satisfăcător”, și “nesatisfăcător”.

Rezultatele obținute la evaluarea anuală a performantelor profesionale individuale conferă funcționarului public dreptul să avanseze în gradele de salarizare corespunzătoare funcției publice deținute și să primească recompense morale și materiale pentru rezultatele deosebite obținute în activitatea sa.

Procedura de evaluare are ca scop:

Avansarea în gradele de salarizare

Retrogradarea din gradele de salarizare

Promovarea într-o funcție publica superioară

Eliberarea din funcția publică

Stabilirea cerințelor de formare profesională a funcționarilor publici

3.4.2 Proceduri de control, instrumente, competente, forme

Activitățile de control sunt efectuate de echipe de control din cadrul ANFP și sunt aprobate de către președintele Agenției. Ele au atât caracter programat tematic, cât și caracter inopinat.

Acțiunile de control au drept scop verificarea respectării legislației în domeniul funcției publice și al funcționarilor publici.

Controlul tematic se desfășoară pe baza programului trimestrial de control elaborat de Corpul de control și aprobat de președintele Agenției, iar controlul inopinat se desfășoară atât din inițiative președintelui ANFP, cât mai ales ca urmare a unor reclamații și sesizări.

La finalizarea unei activități de control a funcționarilor publicise încheie un Proces verbal de control care va cuprinde obiectivele specifice ale controlului, documentele sau declarațiile scrise solicitate sau primate, constatări cu character general, observatiiale reprezentanților compartimentelor controlate și se semnează de către membrii echipei de control și de conducătorii compartimentelor respective.

Rezultatul controlului se înscrie într-un Raport de control semnat de membrii echipei de control și de către președintele Corpului de control și se aprobă de către președintele Agenției.

Raportul d control cuprinde măsurile necesare care să conducă la îmbunătățirea activității compartimentului controlat, măsurile necesare și termenele pentru intrarea în legalitate, măsuri privind recuperarea prejudiciului, dacă este cazul, propunerea de sesizare a organelor de urmărire penală în legătură cu faptele ce constituie conform legiise constituie în infracțiuni, dacă este cazul, propunerile de sesizare a comisiei de disciplina condtituita în cadrulinstitutiei pt. faptele care constituie abateri disciplinare.

Raportul de control aprobat este transmis compartimentului sau direcției controlate, care comunica în scris, în termenul prevăzut, măsurile luate pentru a intra în legalitate.

Tematicile specifice de control au avut în vedere în principal:

Verificarea procedurii de concurs pentru ocuparea funcției publice

Controlul privind respectarea regimului incompartibilitatilor și al conflictului de interese

Verificarea modului de respectare a principiilor liberului acces la informațiile de interes public

Gestiunea actelor privind dosarul profesional al funcționarilor publici și a contractelor de muncă

Cele mai des întâlnite abateri și încălcări ale legislației privind funcția publica și funcționarii publici sunt cu privire la:

Avizarea funcțiilor publice și numirea funcționarilor publici

Procedura de reîncadrare a funcționarilor publici

Regimul juridic al incompatibilităților și conflictului de interese

Completarea și actualizarea dosarelor profesionale sau a altor acte de personal

Modul d constituire și funcționare a comisiilor de disciplină, precum și a sancțiunilor acordate funcționarilor publici

Principalele cauze care au influențat în mod negative activitatea funcționarilor publici din cadrul direcțiilor ANFP sunt:

Neasumarea de către unii funcționări a conduitei etice în raporturile cu cetățenii, ca beneficiari ai serviciilor publice

O cultură organizațională slab implementata și un atașament redus al unor funcționari fata de autoritatea publică

Nivel redus de competentă a unor funcționari publici și lipsa atractivității specialiștilor pt funcția publică, determinate de un nivel salarial foarte redus în condițiile constrângerii bugetare din prezent

Nerespectarea secretului profesional

Concluzia care a putut fi trasă din activitatea de control este aceea ca aceasta reprezintă o funcție importantă a managementului funcției publice și a funcționarilor publici, necesară pentru implementarea eficientă a legislației privind functa publica și pentru stabilirea unor măsuri corective de natură să conducă la o gestiune coerenta și eficace a funcției publice.

CAPITOLUL IV. Evaluarea performanțelor

4.1. Tipuri de evaluare

Evaluarea ca noțiune are un caracter complex, determinat de diverși factori funcție de care se realizează. Astfel, unii autori consideră evaluarea personalului ca fiind”actul prin care un responsabil ierarhic efectuează o apreciere formalizată a subordonaților săi”, iar dacă aceste aprecieri au loc anual atunci este vorba despre”un sistem de apreciere” al organizației. Alți autori fac referire doar la performanțele obținute, fiind considerată”activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile care le revin”

Obiectivele și rezultatele evaluării personalului sunt multiple și variate, la fel ca și utilizarea lor ulterioară. Evaluarea performanțelor nu se rezumă la o simplă apreciere brută a rezultatelor obținute. Performanța unui individ nu este o consecință a unei munci abstracte, ci o rezultantă a competențelor și implicării sale în organizației și în mediu în care acționează.

Pornind de la fixarea obiectivelor, apare necesitatea de a clarifica ceea ce trebuie măsurat cu exactitate în evaluarea personalului. Această exigență a clarității condiționează pertinența evaluării.

Evaluarea performanțelor înseamnă ieșirea dintr-un management birocratic, obișnuit să privilegieze aprecierea criteriilor de vârstă, de vechime și automatismele în locul rezultatelor obținute. Acest lucru înseamnă că sistemul de apreciere a performanțelor trebuie să fie integrat ansamblului sistemului de gestiune a indivizilor. Din această perspectivă, evaluarea presupune o coerență în raport cu ansamblul sistemului de gestiune, dar și o pertinență în raport cu așteptările evaluatorilor (eficacitatea evaluării lor asupra gestiunii evaluaților) și a evaluaților (caracterul echitabil al evaluării). Îmbinarea coerenței și a pertinenței în materie de evaluare a performanțelor privește în mod deosebit raportu dintre această din urmă și sistemul de remunerare.

Evaluarea performantelor urmărește măsurarea eforturilor individuale de atingere a unor obiective fixate în prealabil, iar scopul său este, cu toate dificultățile care apar, mai ușor de atins decât în cazul evaluării competențelor.

Acest concept poate fi considerat ca un act implicit de management, bazat doar pe “intuiția” și pe “experiența” superiorului, care nu are nevoie de un instrumentar theoretic și conceptual pentru a evalua competențele.Acest process de evaluare trebuie să aibă în vedere atât competențele necesare ocupării postului, cât și pe cele probate de salariat.

Evaluarea potențialului. Conceptul de potențial se bucură de o preocupare atentă din parte specialiștilor care s-au grupat în diverse curente în încercările lor de a-l prezenta într-o formulă mai operațională. Unii autori asimiliează potențialul capacităților sau competențelor latent, iar părerea lor prevalează în domeniul gestiunii resurselor umane. Formalizată îndeosebi pentru cadrele cu un înalt potențial, evaluarea potențialelor este inertă oricărui process de orientare sau promovare. Ea constă în favorizarea dezvoltării personale a oricărui salariat pentru atingerea unei performanțe ridicate în viitor, în funcție de competențele, de pregătirea sa profesională, de experiența și de aspirațiile sale de carieră.

Această evaluare vizează obiective diverse cum ar fi:

motivarea salariaților, deoarece directorul îi formează pentru a le oferi cele mai bune posibilități de carieră;

justificarea mai bună a promovărilor, a mutărilor, a creșterilor de salariu etc;

stimularea dezvoltării organizaționale prin orientarea salariaților care au potențial către posturile cele mai înalte și prin identificarea celor mai prioritare poziții.

Evaluarea potențialelor este apanajul organizațiilor de talie mare, care dispun de mijloacele financiare necesare pentru tilizarea unor tehnici specific, cum ar fi centrele de evaluare.

4.2 Etape, criterii și metode

Evaluarea randamentului servește nu numai la satisfacerea obiectivelor și cerințelor organizației, dar și a celor specifice salariaților. Mai multe cercetări întreprinse în această direcție au evidențiat că majoritatea salariaților urmăresc să cunoască bine regulile jocului, adică mai precis:

responsabilitățile care le revin și ceea ce se așteaptă de la ei;

criteriile și normele după care vor fi evaluați;

părerea superiorului cu privire la randamentul lor;

șansele lor de avansare și de progres în organizație;

mijloacele la care trebuie să apeleze pentru a-și ameliora activitatea;

susținerea care le va fi oferită de către organizație.

În plus, toți salariații doresc să se poată exprima în privința situației lor de muncă și să denunțe factorii care frânează obținerea celor mai bune rezultate. Numai în condițiile în care evaluarea poate oferi răspunsuri la ansamblul acestor cerințe, se poate spune că ea reprezintă cu adevărat un instrument de gestiune prețios.

Pentru a se realize o bună evaluare trebuie să se țină cont de următorii factori:

Voința de a evalua corect este una dintre condițiile de bază pentru succesul operațiunii. Lipsa de motivație pentru o evaluare corectă este uneori foarte răspândită printer cadrele organizației, și ea apare din mai multe motive cum ar fi: cunoașterea insuficientă a obiectivelor sale, incapacitatea de a recompensa cei mai buni salariați, susținerea insuficientă din partea conducerii, timpul și eforturile depuse, teama de a nu face dușmani printer salariați și de a da penalizări care înrăutățesc dosarele personale, de a pierde cei mai buni colaboratori etc.

Capacitatea de a evalua corect este mai puțin răspândită decât s-ar crede. Pentru ca evaluarea să fie corectă, trebuie ca evaluatorul să aibă ocazia să observe un eșantion suficient de vast și de reprezentativ de comportamnete sau de rezultate ale salariaților, să poată face abstracție de prejudecăți și să evite erorile care pot să apară cu această ocazie.

Într-un proces de evaluare se întâlnesc mai multe etape, într-o primă etapă definindu-se scopul evaluării. În funcție de scopul evaluării, demersul de evaluare se poate realiza prin modalități diferite. O primă modalitate ar fi evaluarea calității activității profesionale, o a două ar fi evaluarea competentelor și cunoștințelor profesionale, iar o ultimă modalitate ar fiind evaluarea aptitudinilor calităților psihologice legate de activitatea profesională.

Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcție de scopul evaluării. Pentru obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie:

precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități;

în număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității;

ușor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamenete măsurabile, ușor de observat și măsurat;

aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități similare și lucrează în condiții similare;

formulate în termen univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajat.

Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacție sau se raportează la anumite standarde de performanță stabilite anterior. De regulă se folosesc cinci calificative pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepțional: persoană cu performanțe/ realizări deosebite, excepționale (îndeobște 2-5% dintre angajați pot primi aceste calificative); b) bun: performanta se situează la limitele superioare ale standardelor; c) satisfăcător: performanța se situează la limitele superioare ale standardelor; d) slab: performanța este la limita sau sub limita acceptabilă; e) foarte slab: performanța este mult sub standard.

În a treia etapă a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele și criteriile de evaluare (doar informații care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidențialității; se stabilește calendarul demersului de evaluare, datele incluse și formă de prezentare a rezultatelor etc.

Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare – culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor individuale și colective.

Așa cum am amintit mai sus, scopul evaluării poate fi diferit. În cele ce urmează vom analiza modalitățile prin care se poate realiza demersul de evaluare.

Evaluarea calității activității profesionale – de regulă, atunci când ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea activității profesionale, adică la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau a măsurii în care el se achită de sarcinile ce îi sunt atribuite prin fișa postului.

Evaluarea angajaților se poate face utilizând metode obiective de evaluare a activității profesionale, utilizând drept criterii de referință produsele angajatului, atunci când aceste sunt accesibile și ușor cuantificabile. Este relativ simplu să evaluezi activitatea profesională a unui agent de vâmzări, făcând o sumă a valorii tuturor contractelor aduse de el în firmă într-un interval de timp. Este relativ simplu de realizat aceasta dacă este vorba de activitatea principală a unui angajat și dacă produsele acestei activități sunt ușor cuantificabile. Nu întotdeauna această metodă de evaluare este precisă și este nevoie de o anumită prudență în interpetarea datelor și, deasemenea, nu întotdeauna aceasta metodă poate fi aplicată. Este însă mult mai dificil să evaluezi activitatea profesională a unui funcționar (numărul de dosare??), al unui expert contabil, al unui director economic sau a unui director de personal.

În aceste cazuri nu mai avem mijloacele adecvate de a cuantifica acvtivitatea prin rezultatele produsele activității acestor angajați și de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a activității profesionale, metode ce apelează la evaluări personale a unor terți, evaluări ce sunt mai aproape de opinii, păreri subiective cu privire la cantitatea sau performanța activității unei persoane. Exista o multitudine de variante de metode subiective de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților unei instituții. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evaluării, timpul /resursele disponibile, importamța demersului etc.

Ca metode de acest fel, amintim:

Scala/ grila de evaluare grafică – este metoda cel mai frecvent folosită; presupune listarea unor criterii sau atribute și aprecierea pe o scală în 5 trepte a măsurii în care acestea sunt sau nu „acoperite” de către persoana evaluată. Există unele dificultăți ale acestei metode. Uneori, factori sau îndatoriri separate sunt grupate și evaluate la o singură poziție. O altă dificultate este că uneori cuvintele descriptive folosite în aceeași scală pot avea o semnificație diferită pentru diferiți evaluatori. Factori ca inițiativa și cooperarea sunt interpretați diferit, mai ales când se folosesc în legătură cu unele cuvinte, cum sunt: excepțional, mediu, slab.

Lista de control (checklist) – este o metodă simplă de evaluare. Managerul primește o listă de întrebări la care trebuie să înscrie care sunt caracteristicile și performanțele angajatului. Există unele dificultăți cu listele de control și anume: cuvintele sau întrebările pot avea înțelesuri diferite pentru diferiți evaluatori; evaluatorul nu poate discerne cu ușurință rezultatele evaluării dacă se folosește o listă cu ponderi; evaluatorul nu atribuie ponderea la fiecare factor. Aceste dificultăți limitează folosirea informațiilor când evaluatorul discută lista de control cu angajatul.

Alegerea forțată – este o variantă mai complexă a listei de control. Evaluatorul este solicitat să răspundă la două din patru întrebări: una în care angajatul este ”cel mai bun” și una în care angajatul este “cel mai puțin bun”.Intenția este de a elimina sau a reduce cât mai mult inclinațiile personale ale evaluatorului.

Ordonarea prin compararea angajaților (ranking) – este relativ simplă. Evaluatorul ierarhizează angajații de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performanțe la cel cu performanțe slabe. O dificultate a metodei este faptul că dimensiunea diferenței între diferiți indivizi nu este bine definită. O asemenea dificultate poate să fie depășită printr-o extensie, în sensul acordării unor puncte care să indice mărimea diferențelor de performanțe între angajații plasați pe diferite poziții.

Ierarhizarea prin comparații în pereche – potrivit acestei metode, evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei apreciați mai buni între ei, până se ajunge la o anumită ierarhizare. Folosirea acestei metode permite obținerea mai multor informații despre fiecare angajat, în comparație cu alte metode. Dificultatea majoră a metodei este numărul mare al comparațiilor care trebuie efectuate.

Metoda distribuției forțate – similară ierarhizării prin comparare, diferindu-se de aceasta prin faptul că evaluatorul trebuie să respecte criteriile disrtibuției normale(curba lui Gauss): 5% în grupa excepțional, 10% în grupa foarte bine, 15% în grupa bine, 40% în grupa mediu, 15% îm grupa mediu slab, 10% în grupa slab și 5% în grupa nesatisfăcător. O dificultate apare când evaluatorul trebuie să explice angajatului de ce este plasat într-un grup inferior, față de altă persoană încadrată într-un grup superior.

Conducerea prin obiective – aici sunt de subliniat trei idei cheie: 1. dacă un angajat sau manager este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor și măsurilor necesare, va rezulta un nivel mai ridicat de „angajare” și, respectiv, performanțe superioare; 2. dacă angajatului îi este clar și precis ce trebuie îndeplinit, el va îndeplini funcția mai bine obținând rezultatele dorite; ambiguitatea și confuzia pot apărea când un superior stabilește obiective pentru o persoană fără consultarea acesteia și de aici pot rezulta performanțe mai puțin dorite; 3. obiectivele performanțelor trebuie să fie măsurabile, iar rezultatele așteptate clar definite.

Metoda eseului – cere managerului să scrie un scurt eseu, care să descrie performanțele fiecărui angajat de-a lungul perioadei de evaluare. Intenția metodei este de a evita restricționarea evaluatorului, cum se întâmplă în cazul altor metode. Există unele dificultăți ale metodei. Unii manageri comunică mai bine în scris mai bine decât o fac alții. Prin urmare, calitatea evaluării depinzând de abilitatea de a scrie a evaluatorului. De asemenea, metoda poate fi consumatoare de timp și este dificil de a cuantifica sau exprima numeric performanțele pentru scopuri administrative.

Evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale. De regulă, evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale ale angajaților se realizează la angajare, ca parte a examenului de selecție profesională.

Spre deosebire de evaluarea cunoștințelor profesionale, procedurile de evaluare a competențelor, metotologia de aplicare a acestora este mai complicată. Aceasta pentru că, de exemplu, pentru un post de jurist putem verifica relativ ușor dacă și în ce măsură el deține informații juridice necesare pentru realizarea în bune condiții a activității curente (prin construirea și aplicarea unui chestionar cu întrebări detaliate despre legislație), dar este dificil să verificăm dacă respectivul angajat are și capacitatea de a utiliza această informație, de a face conexiuni între diferitele aspecte ale reglementărilor juridice, dacă poate interpeta corect legea. Deci este mai complicat să construim și să aplicăm instrumentele relevante de evaluare a competemțelor profesinale. Pentru aceasta, pentru unele profesii sunt construite instrumente speciale, în funcție de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul nivelul de acoperire a unor competențe dintr-un set considerat esențial sau relevant pentru profesia în cauză.

Evaluarea competențelor se realizează de: a) către șefi, cu referire la subalternii lor, sau de către colegi/persoane de pe același nivel ierarhic; b) sau ca evaluare încrucișată, în manieră sociometrică, atunci când toți cei evaluați ocupă posturi similare care permit folosirea acelorași grile de evaluare. Rezultatele evaluării sunt utilizate în gestiunea carierei pentru consilierea angajatului în gestiunea proprie sale cariere, dar și în optimizarea colaborării de către manager, pentru a-și cunoaște mai bine subalternii și a favoriza o colaborare armonioasă.

Evaluare aptitudinilor, calităților psihologice legate de activitatea profesională

Acest gen de evaluare, dacă nu se realizează la angajare sau la un examen de triere în vederea restructurării sau a promovării, atunci se realizează cu scop formativ.

Pe de o parte la rezultatele unei asfel de evaluări poate avea acces numai angajatul, ele servind pentru o mai bună conștientizare de către acesta a atuurilor și calităților, a punctelor slabe și slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. Aceasta se face pornind de la aptitudinile și calitățile psihologice de bază, la care se adaugă trepte diverse de competențe și abilități achizițioanate pe parcursul evoluției sale.

Pe de altă parte, la rezultatele unor astfel de evaluări poate avea acces și managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluări în scopul, declarat sau nu, de a-și cunoaște mai bine subalternii și de a accelera perioada de acomodare reciprocă, mai ales când una din părți este proaspăt venită în firmă sau când, personalul fiind prea numeros sau răspândit în teritoriu, managerul nu mai are „puncte de reper” pentru a identifica subordonații de pe eșaloanele ierarhice inferioare și de a relaționa eficient cu aceștia.

4.3. Evaluarea performanțelor și celelalte activități de resurse umane

Sistemul de evaluare a personalului trebuie să susțină strategia organizațională, adică misiunea, obiectivele și mijloacele alese de organizație. Există fără îndoială, o legătură între tipul de strategie organizațională și un anumit sistem de evaluare a randamentului. O analiză insistentă în acest sens trebuie să fie susținută de fiecare organizație în parte, în funcție de individualitățile ei și în termenii bunului simț în ceea ce privește eforturile de stabilire a unor corespondențe.

Componentele structurale își fixează o misiune și obiective, care derivă din cele stabilite la nivelul organizației în ansamblul său. Diferențele care apar și sunt determinate de specificul activităților lor, de profesie trebuie să se regăsească și la nivelul sistemelor de evaluare, care trebuie să măsoare nu numai contribuția unui salariat la succesul compartimentului său, ci și consecințele comportamentului și a rezultatelor sale asupra ansamblului organizației.

Se pot evidenția relațiile care există între evaluarea personalului și celelalte activități ale funcțiunii de resurse umane din organizație, astfel evaluarea performantei apare ca fiind piatra unghiulară a activităților funcțiunii.

Planificarea efectivelor, analiza și evaluarea locurilor de muncă. În acest cadru evaluarea performantelor are la bază sarcinile definite odată cu descrierea posturilor, care poate furniza criterii ce pot fi incluse în formularele de evaluare. După identificarea sarcinilor, se determină competențele pe care evaluatul trebuie să le posede, cu scopul de a furniza rezultatele dorite cu ocazia evaluării, și apoi la planificarea profesională, cu scopul de a asigura salariații necesari organizației.

Remunerarea. Evaluarea performanțelor poate influența remunerarea pentru că ea permite să se ofere salariatului o retribuție care se situează la nivelul celor oferite în alte organizații de aceeași natură, să se reflecte asupra remunerării organizației după politicile stabilite față de ansamblul resurselor umane și să se atribuie indicative în funcție de meritul fiecărui salariat.

Recrutarea și selecția. La acest nivel evaluarea furnizează indicații pe care organizația poate să le utilizez cu ocazia recrutării (randamentul dorit servește drept bază pentru a descrie candidatul căutat) și a selecției. Mai mult, validitatea empirică legată de selecția resurselor umane necesită uneori rezultatele evaluării pentru a determina coeficientul de corelație. În plus, promovarea care face parte din recrutarea internă decurge în general de la evaluare.

Formarea și gestiunea carierei. Prin analiza randamentului său, se descoperă dacă salariatul are slăbiciuni și dacă are nevoie de noi cunoștințe, pe de o parte, pentru a obține o mai bună productivitate sau o producție de calitate și în cantitate suficientă și , de altă parte pentru a-l ajuta să ocupe posturi ierarhic mai înalte. Evaluarea stă la baza activității de „formare” cu scopul de a ajuta fiecare salariat să-și dezvolte cariera. De aceea formarea urmează după evaluare.

4.4. Evaluarea performanței funcționarilor publici în Adiministrația Publică

Evaluarea performațelor personalului este una dintre activitățile de management prin care sunt realizate obiectivele organizației. Activitatea de evaluare este un proces complex cu profunde implicații la nivelul organizațional și uman. Creând resorturi pentru manifestrea deplină a aptitudinilor, cunoștințelor funcționarilor la nivel instituțional, practicarea unui sistem al evaluării performanțelor își dovedește utilitatea prin raportarea la beneficiile aduse organizației și oamenilor ei.

În țara noastră, evaluarea funcționarilor publici se înscrie în cadrul evaluării convenționale/formale, având la bază cadrul legal, cu accent asupra modalităților concrete de realizare a obiectivelor individuale înscrise în fișa postului fiecărui angajat.

Există patru dimensiuni ale activității de evaluare în instituțiile publice:

evaluarea cunoștințelor candidaților la funcțiile publice ;

evaluarea funcționarilor publici debutanți ;

evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici în vederea acordării calificativelor ;

evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcționarii publici.

Evaluarea activității funcționarilor publici se realizează în scopul de a avansa sau retrogradă în grade de salarizare, de a promova într-o funcție publică superioară, de a stabili cerințele de formare profesională a fucționarilor publici. Acest proces de evaluare a performanțelor profesionale individuale a funcționarilor publici permite autorității sau instituției publice să ajungă la o concluzie în ceea ce privește modul în care funcționarul public și-a desfășurat activitatea în raport cu obiectivele stabilite.

Procesul de evaluare se desfășoară în perioada 1 decembrie a anului anterior evaluării și până la 1 decembrie a anului în curs și se finalizează în perioada 1 decembrie -31 decembrie a anului în curs.

Pentru a putea fi realizată evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici trebuie să fi desfășurat o perioadă de minimum 6 luni pe funcția respectivă. În urma evaluării, funcționaraul public va primi unul dintre următoarele calificative: ”excepțional”, “foarte bun”, “bun”, “satisfăcător”, “ nesatisfăcător”.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se face în acord cu prevederile legale în vigoare, avându-se în vedere o metodologie ce prezintă coordonatele fundamentale necesare, astfel încât specialiștii în resurse umane din instituția publică să cunosca și să le aplice corect și coerent.

Metodologia stabilește cadrul general pentru:

aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale cu rezultatele obținute. Obiectivele individuale ce trebuie atinse de funcționarul public se stabilesc în concordanță cu atribuțiile stabilite în fișa postului. Un alt aspect important este dat de faptul că acestea trebuie să derive din obiectivele compartimentului, serviciului sau biroului și trebuie să fie în consens cu cele stabilite de autoritatea publică sau de instituția publică.

corelarea obiectivă între cerințele funcției publice și activitatea funcționarului public ;

asigurarea unui sistem motivațional prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite ;

identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici pentru îmbunătățirea rezultatelor activității desfășurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Procesul de evaluare a performanțelor angajaților din administrația publică din România este o necesitate pentru:

elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din funcție a personalului;

cunoașterea de către angajați a modului în care li se percep punctele forte și punctele slabe;

stabilirea contribuției individuale și a grupului la realizarea obiectivelor instituției;

elaborarea deciziilor de recompensare a activității depuse;

identificarea necesităților de instruire și perfecționare la nivel individual și la nivel de grup din cadrul instituției;

asigurarea comunicării dintre conducător și angajat.

În cadrul evaluării sunt implicați mai mulți factori, printre care: evaluatorul, contrasemnatarul, comisia de evaluare, funcționarul public evaluat și serviciu de resurse umane.

Evaluatorul este persoana care are responsabilitatea completării raportului de evaluare a performanțelor individuale ale funcționarilor publici. Acesta este conducătorul compartimentului, serviciului, biroului în care funcționarul își desfășoară activitatea sau superiorul ierarhic al fucnționarului public de conducere, în cazul în care evaluatul este tocmai acesta. Evaluarea trebuie să fie obiectivă, adică trebuie să se bazeze pe cunosterea reală a activității desfășurate de angajat pe toată perioada evaluată și să nu fie marcate doar de momentele bune, cele slabe sau doar de o anumită etapă de activitate.

Îndatoririle evaluatorului sunt următorele :

• analizează modul în care au fost îndeplinite obiectivele individuale ;

• evaluaeză standardele generale de performanță, corelate cu fișa postului ;

• stabilește calificativul final al evaluării ;

• consemnează informații privitoare la dificultățile înregistrate de funcționar în timpul perioadei evaluate, dar și performanțele deosebite realizate ;

• stabilește obiectivele și termenele limită individuale pentru următoarea etapă de evaluare ;

• stabilește necesitățile de instruire pentru următoarea perioadă de evaluare.

Contrasemnatarul este funcționarul public ierarhic superior evaluatorului sau, după caz, persoana care exercită funcția de demnitate publică. Acesta poate realiza modificările necesare, iar dacă este cazul, se vor stabili și necesitile de pregătire profesională pentru perioada următoare. Rezultatele obținute de funcționarul public la evaluarea anuală îi dă dreptul acestuia la avansare și promovare în funcție. Ei pot primi recompense morale și materiale pentru rezultatele muncii lor.

Comisia de evaluare este creată pentru a evalua performanța funcționarilor publici de conducere de nivel superior.

Serviciu de resurse umane este compartimentul care până la data de 31 decembrie a fiecărui an comunică criteriile stabilite de Agenția Națională a Funcționarilor Publici, transmis tuturor compartimentelor rapoartele de evaluare, coordonează și monitorizează procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale, asigură asistența de specialitate evaluatorilor și funcționarilor ce urmează a fi evaluați, includ rezultatele evaluării în dosarele profesionale ale celor evaluați și planifică participarea la programe de instruire. Are rolul de a oferi suportul informațional și metodologic necesar tuturor factorilor implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale.

Criteriile de performanța pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se aprobă prin ordin al președintelui Agenției Naționale a Funcționarilor Publici. Ordinul se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I. (Conform prevederilor Legii 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicata, Agenția Naționala a Funcționarilor Publici aproba condițiile de participare și procedura de organizare a selecției și recrutării pentru funcțiile publice generale, avizează și monitorizează recrutarea pentru funcțiile publice specifice și acordă asistență compartimentelor de resurse umane din cadrul autorităților și instituțiilor administrației publice centrale și locale.)

Perioada de evaluare anuală reprezintă perioada în care se implementează procedura de evaluare a funcționarului public, cuprinsă între 15 decembrie a anului în curs și 31 ianuarie din anul următor perioadei evaluate.

Perioadă evaluată reprezintă perioada pentru care se face evaluarea funcționarului public, cuprinsă între 1 ianuarie și 31 decembrie.

Pentru evaluarea funcționarilor publici de conducere și de execuție se parcurg următoarele etape:

1. Stabilirea obiectivelor individuale de activitate și a indicatorilor de performanță:

– se elaborează de evaluator, în comun cu funcționarul public evaluat, sunt vizate de serviciul de resurse umane și se aprobă de conducătorul autorității publice;

– se stabilesc 3 – 5 obiective;

– se stabilesc indicatori de performanță pentru fiecare obiectiv;

– se discută în timpul interviului de evaluare;

– se consemnează într-o fișă specială.

2. Aprobarea de conducător – după ce au fost consemnate obiectivele într-o fișă specială, aceasta din urmă este eprobată de conducător.

3. Monotorizarea continuă a performanțelor:

– realizarea obiectivelor trebuie monitorizată pentru a reacționa la timp, în cazul identificării unor probleme sau dificultăți obiective/subiective în procesul de realizare;

– în momentul evaluării (la sfârșit de an) sunt dificil de reținut toate activitățile desfășurate, de aceea trebuie înregistrate;

– stabilirea obiectivelor și a indicatorilor se face o dată pe an;

Monotorizarea se poate face prin rmătoarele tehnici: ședințe/ discuții periodice individuale și în echipă; fișe de monitorizare la nivel de fiecare angajat sau de fiecare echipă; rapoarte lunare de activitate; rapoarte analitice trimestriale/semestriale.

4. Implementarea procedurii de evaluare anuală a funcționarilor publici de conducere și de execuție – în cadrul acestei etape sunt parcurși următorii pași:

– completarea fișei de evaluare, se face de către evaluator, care apreciază nivelul de realizare a obiectivelor și nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare, propune calificativul de evaluare; aceasta completată se transmite funcționarului public spre a lua cunoștință, în ea se indică data interviului de evaluare și se anexează lista cu obiective pentru anul următor;

– interviul de evaluare, are loc după completarea fișei de evaluare de către evaluator și se realizează până în data de 20 ianuarie; reprezintă o discuție, un schimb de informații dintre evaluator și funcționarul public evaluat privind rezultatele evaluării; după interviul de evaluare, evaluatorul definitivează fișa de evaluare, acordă calificativul de evaluare; funcționarul public consemnează comentariile sale în fișa de evaluare după derularea interviului de evaluare;

– contrasemnarea fișei – se contrasemnează fișa de evaluare după ce a fost definitivată și semnată de către evaluator și funcționarul public evaluat; contrasemnatarul poate decide asupra repetării procedurii de evaluare, acest fapt se consemnează în fișa de evaluare; în situația în care persoana care a completat fișa de evaluare este persoana care exercită funcție de demnitate publică, fișa de evaluare nu se contrasemnează.

5. Procedura de contestare e rezultatelor evaluării – fiecare funcționar public are dreptul să conteste rezultatele evaluării: prima etapă reprezintă solicitarea revizuirii calificativului de evaluare și oferirea de argumente, ce se consemnează în fișa de evaluare la rubrica “Comentariile funcționarului public”; dacă contrasemnatarul consideră că argumentele oferite sunt relevante, poate decide asupra repetării procedurii de evaluare; dacă și după repetarea procedurii de evaluare, funcționarul public nu este de acord, are dreptul să conteste la conducătorul autorității publice sub forma unei cereri de contestare; dacă și după examinarea contestației de către conducătorul autorității publice, funcționarul public nu este de acord cu calificativul de evaluare, se adresează în instanța de conștiincios administrativ, în condițiile legii.

4.5. Importanța și efectele performanței profesionale ale funcționarilor publici

Raportul de evaluare, împreună cu fișa postului, reprezintă baza pe care se vor consolida toate acțiunile întreprinse în vederea dezvoltării carierei. Rapoartele de evaluare ale performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici nu trebuie să dispară fără urmă odată ajunse la departamentul de resurse umane.

În urma prezentării raportului de evaluare, pentru instituția sau autoritatea de administrație publică, se vor lua măsuri privitoare la identificarea cazurilor problemă, a celor care nu au obținut calificative bune și foarte bune, se verifică disponibilitățile de formare internă și externă, posibilitățile de lucru în proiecte. Se are în vedere planificarea și desfășurarea interviurilor de analiză a rapoartelor împreună cu funcționarii în vederea cunoașterii rezultatelor de către aceștia.

Funcționarul public care obține calificativul excepțional la evaluarea performanțelor profesionale anuale trebuie să dovedească o foarte bună performanță în activitatea pe care o realizează, cu rezultate ce se individualizează de cele ale colegilor. Este o modalitate în care funcționarul poate fi promovat conform unei scheme rapide. Este o provocare pentru evaluator de a indentifică aspirațiile funcționarului și de a le pune în slujba organizației. Cu atât mai mult, administrația a investit timp și bani în formarea și perfecționarea profesională, astfel încât motivarea acestuia este extrem de importantă.

Urmarea unor stagii de formare profesionalizată prin intermediul Proiectului Tinerilor Profesioniști ( categoria managerilor publici) constituie punctul de plecare în cadrul schemei românești de avansare rapidă, poate fi o nouă direcție în stabilirea unor obiective în carieră de către funcționar.

Funcționarul public cu rezultate slabe la evaluarea performanțelor profesionale trebuie abordat pentru a se verifica, în cadrul unui interviu, motivul obținerii lor. Evaluatorul trebuie să se asigure de corectitudinea, obiectivitatea și realitatea respectivelor informații incluse în raport, deoarece efectul unei evaluări cu rezultat nesatisfăcător pentru funcționar are consecințe nefaste asupra carierei: eliberarea din funcție. Sunt avuți în vedere factori externi care ar fi putut influența performanța, precum probleme familiale, de sănătate, dar și interni, reprezentați de climatul organzațional, relațiile colegiale. Departamentul de resurse umane îi revine sarcina de a stabili necesitățile de instruire, ca factor motivator.

Interviurile cu personalul au ca obiective :

Revizuirea întregii activiățti de lucru desfășurată de la ultimul interviu cu personalul. Acordarea unei atenții deosebite punctelor forte și slabe, precum și tipurilor de activitate pe care funcționarul public le consideră a fi în mod special stimulative sau interesante.

Realizarea rapoartelor de evaluare din perioada scursă de la ultimul interviu cu personalul. În acest caz, intenția este nu de a repeta interviurile de evaluare, ci de a obține propria perspectivă a funcționarului public cu privire la modul în care își desfășoară activitatea și la dificultățile care ar fi putut să apară.

Revizuirea propriilor obiective de carieră pe termen mediu și lung ale funcționarului public. Acesta se realizează în corelație cu planul general de carieră pentru respectivul funcționar, care de altfel ar trebui să reprezinte o parte standard din dosarul de evaluare.Aceste planuri nu trebuie să fie foarte detaliate, ci ar trebui să indice principalele linii ale unei posibile dezvoltări.

Revizuirea oricărei nevoi pentru un transfer de muncă și revizuirea opțiunilor existente. În mod normal, îndrumătorii de personal dețin informații cu privire la opțiunile de transfer deja existente sau care ar putea deveni disponibile prin planificarea înlocuirii structurilor de conducere.De exemplu: dacă există un post liber în alt departament din cadrul unui minister, departament, serviciu său birou îndrumătorii vor cunoaște cerințele pentru acel post și vor numi funcționari publici adecvați în vederea transferului pe acel post, pe baza activității lor de revizuire a personalului.De obicei interviurile sunt deja stabilite, dar decizia finală dacă respectivul funcționar este sau nu adecvat rămâne întotdeauna la latitudinea superiorului direct.

Revizuirea necesiăților de instruire și dezvoltare.Aceasta include posibilitatea de detașări sau mutări temporare în vederea acumulării experienței de lucru sau de însoțire în desfășurarea activității sau orice altă necesitate specifică pentru consiliere sau îndrumare.

Este important ca toate negocierile privind viitoare etape în dezvoltarea profesională și evoluția în carieră a funcționarului să se consemneze în raportul de evaluare. Superiorii direcți trebuie să cunoască aceste notări și să țină cont de ele atunci când se pune problema stabilirii unui plan de carieră cu angajatul sau dacă îi vor fi date noi sarcini mai dificile.

Programele de formare și perfecționare profesională la care vor fi trimiși sau la care vor să participe funcționarii publici din administrația publică reprezintă adevărate forțe motivaționale.Îmbunătățirea performanței individuale, de echipă sau organizaționale din punct de vedere al rezultatelor, calității, vitezei de realizare constituie beneficii ale procesului de evaluare. Necesitățile de studiu trebuie analizate la nivel organizațional, în funcție de rezultatele obținute la evaluare de către funcționari, pe departamente, servici, birouri.Se au în vedere și solicitările funcționarilor, care, în baza propriilor planuri de carieră, solicită instituției publice finanțarea unui anumit program de pregătire profesională.

Necesitățile organizaționale vor fi gradat filtrate pe baza necesităților individuale. Totodată, necesitățile individuale pot fi stocate până atunci când ele iau forma unei necesități de instruire exprimată la nivel de grup sau de echipă, sau chiar la nivel organizațional. În baza analizelor pertinente asupra competențelor de care dispun angajații, în raport cu necesitățile organizației se stabilesc tipurile de programe de pregătire profesională la care vor participa funcționarii din administrația publică.

Noile cunoștințe pe care le dobândesc funcționarii, părăsirea cadrului zilnic de lucru pentru a desfășura activități de învățare, relaționare constituie tot atâtea forme de motivare care vor avea ca efect creșterea calității actului administrativ. În primul rând, dar și valorizarea persoanei în raport cu sine și cu ceilalți.

Concluzii

Aprecierea performanțelor funcționarilor este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual și, mai ales, de perspectivă al performanței pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce privește recompensarea, promovarea funcționarului respectiv. Evaluarea funcționarului (sau a performanței) nu trebuie să indice doar cât de bine muncește acesta sau care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbunătățire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută instituția să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a instituției va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare.

Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului.

La nivel general de administrație publică, modificările privind managementul resurselor umane și managementul carierei, în principal, nu se pot face decât pe plan legislativ. În primul rând este vorba de ambiguitatea unora dintre legi și de faptul că acestea lăsa loc la interpretări subiective.

Dezvoltarea carierei funcționarilor publici, pregătirea, perfecționarea continuă și motivarea acestora pentru a se implica efectiv în procesele administrative deosebit de complexe și cu mare impact la public, ar trebui să constituie obiective prioritare ale oricărei instituții publice, indiferent de nivelul la care funcționează.

Legea privind Statutul Funcționarilor Publici, adoptată în 1999, include prevederi care, aplicate corect, ar putea conduce la îmbunătățirea modului de lucru și a performanțelor acestora. Cu toate acestea, legea nu este aplicată în întregime și nici într-un mod uniform. Agenția Funcționarilor Publici are responsabilitatea aplicării legii, dar influența sa asupra ministerelor din domeniu este slabă. Această lege a fost modificată prin pachetul de legi anti-corupție pentru care Guvernul României și-a angajat răspunderea în Parlament în luna aprilie 2003; noua versiune a legii cuprinde reale îmbunătățiri, dar necesită implementare și aplicare uniformă la nivelul întregii administrații publice.

Evaluarea performanței angajaților din administrația publică ar trebui să se realizeze o dată la trei luni nu numai la sfârșit de an, deoarece astfel funcționarii publici își pot îmbunătăți activitatea și pe parcursul anului respectiv nu numai la sfârșit.

Bibliografie

Pitariu, D. “Managementul resurselor umane – Măsurarea performantelor” Editura All, București 1994.

Bercu A, „Pregătire profesională și cariera personalului din administrația publică”, Editura Universitară, București, 2009

Mihai Vărzaru, Constantin Roșca, I.Gh. Roșca “Resurse umane, management și gestiune” Editura Economică, București, 2005

Rotaru A., Prodan A.,”Managementul resurselor umane”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2005

Pânișoară G., Pânișoară I., „Managemnetul resurselor umane”, Editura Polirom, Iași, 2005.

Deaconu, Alecxandrina, “Flexibilitatea resurselor umane în administrația publică”, București, Editura Economică, 2001

Pitariu H., “Managementul resurselor umane”, Editura All, București, 1995

Manolescu A., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1998

Armstrong Michael “Managementul resurselor umane”, Editura Codecs, București, 2003

G. A. Cole,” Managementul personalului”, Ed. Codecs, București, 2000

Ghete, Georgeta, Costea, Margareta, “Rolul formării profesionale în reforma administrației publice”, Editura Economică, București, 1999

Nicolescu, Ovidiu, “Managerii și managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2004

Legea nr.188/1999 privind Statutul funcționarului public, publicat în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 365 din 29.05.2007.

Ileana Gheorghe, “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE “2006

Ovidiu Nicolescu,” MANAGERII ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Ed Economică 2004

Radu Emilian “CONDUCEREA RESURSELOR UMANE” Editura Expert, București 1999

R. Mathis, P. Nica, C.Rusu “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE” Editura Economică București 1997

Armenia Androniceanu” NOUTĂȚI ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC”, Editura ASE 2003;

Aurel Manolescu “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE” Editura Economică București 2003

Lucica Matei” MANAGEMENTUL PUBLIC” Editura economică 2003

”LEGEA nr.188” privind statutul funcționarilor publici publicat în Monitorul Oficial al României nr.600/1999.

Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparentei în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și a mediului de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției

Bibliografie

Pitariu, D. “Managementul resurselor umane – Măsurarea performantelor” Editura All, București 1994.

Bercu A, „Pregătire profesională și cariera personalului din administrația publică”, Editura Universitară, București, 2009

Mihai Vărzaru, Constantin Roșca, I.Gh. Roșca “Resurse umane, management și gestiune” Editura Economică, București, 2005

Rotaru A., Prodan A.,”Managementul resurselor umane”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2005

Pânișoară G., Pânișoară I., „Managemnetul resurselor umane”, Editura Polirom, Iași, 2005.

Deaconu, Alecxandrina, “Flexibilitatea resurselor umane în administrația publică”, București, Editura Economică, 2001

Pitariu H., “Managementul resurselor umane”, Editura All, București, 1995

Manolescu A., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1998

Armstrong Michael “Managementul resurselor umane”, Editura Codecs, București, 2003

G. A. Cole,” Managementul personalului”, Ed. Codecs, București, 2000

Ghete, Georgeta, Costea, Margareta, “Rolul formării profesionale în reforma administrației publice”, Editura Economică, București, 1999

Nicolescu, Ovidiu, “Managerii și managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2004

Legea nr.188/1999 privind Statutul funcționarului public, publicat în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 365 din 29.05.2007.

Ileana Gheorghe, “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE “2006

Ovidiu Nicolescu,” MANAGERII ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Ed Economică 2004

Radu Emilian “CONDUCEREA RESURSELOR UMANE” Editura Expert, București 1999

R. Mathis, P. Nica, C.Rusu “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE” Editura Economică București 1997

Armenia Androniceanu” NOUTĂȚI ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC”, Editura ASE 2003;

Aurel Manolescu “MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE” Editura Economică București 2003

Lucica Matei” MANAGEMENTUL PUBLIC” Editura economică 2003

”LEGEA nr.188” privind statutul funcționarilor publici publicat în Monitorul Oficial al României nr.600/1999.

Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparentei în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și a mediului de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției