Managementul Performantei In Domeniul Bancar

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ÎN DOMENIUL BANCAR

CUPRINS

CAPITOLUL 1. ARHITECTURA CONCEPTULUI DE PERFORMANȚĂ

1.1. Ce este performanța? Origini și Metafore

1.2. Performanța– Unconcept polosemantic

1.3. Evoluția în timp a conceptului de performanță

1.4. Tipologia performanței

1.5. Performanța globală

CAPITOLUL 2. MĂSURAREA PERFORMANȚEI – COMPONENTĂ ESENȚIALĂ A MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

2.1. Conceptul de management al performanței

2.2. Măsurarea performanței

2.2.1.Măsurarea performanței în structura managementului performanței

2.2.2. Sistemele de indicatori pentru aprecierea performanței globale

2.3. Evoluția sistemelor de măsurare a performanței

2.4. Sisteme de măsurare a performanței

CAPITOLUL 3.CONCEPTUL DE PERFORMANTA IN SISTEMUL BANCAR- intre realitati si cerinte

3.1. Conceptul general de performanță în management și specificitatea lui în sistemul Bancar în lumea contemporană

3.1.1. Câteva opinii ale unor specialiști privind definirea performanței

3.2. Componentele generale ale managementului implicate în managementul performanței

bancare

3.2.1. Principalele componente ale Managementului General

3.3. Realități și cerințe privind definirea și monitorizarea performanței în management și în special în performanța personalului bancar

3.3.1. Funcțiile managementului performanței angajaților

CAPITOLUL 4. LUMEA VIITORULUI – O LUME A PERFORMANȚEI

4.1. Performanța bancară din perspectiva schimbării și cerințele de performanță pe care le impune

4.1.1. Spre un nou tip de organizație bancară din perspectiva schimbării

4.1.2. Factorii motivaționali ce acționează asupra oamenilor în procesul schimbării

4.2. Orientarea către client și performanțele managementului relațiilor cu clienții

4.3. Performanța bancară și performanțele pe care trebuie să le obțină personalul băncilor, beneficiind de cerințele organizației viitorului

4.3.1. Definirea conceptului de capital de cunoștințe și impactul lui asupra performanței bancare 4.3.2. Tipologia cunoștințelor implicate în performanțele resurselor umane

CAPITOLUL 5.Studiu de caz privind implementarea sistemul de performanță și dezvoltare profesionala în cadrul unei organizații bancare din România

5.1. Introducere

5.2. Procesele din cadrul sistemului de performanță și dezvoltare

5.2.1 Descrierea etapelor procesului

5.2.2 Despre obiectivele individuale

5.2.3 Intalnirea de stabilire a obiectivelor individuale

5.2.4 Intalnirea de evaluare intermediara

5.2.5 Intalnirea de evaluare a performantei (in timpul sau la finele anului)

5.2.5.1 Evaluarea indicatorilor de performanta (KPI)

5.2.5.2 Evaluarea competentelor si distributia normala

5.2.5.3 Rezultatul final al evaluarii

5.3. Impactul sistemului de performanță și dezvoltare

5.3.1 Impactul asupra remunerarii

5.3.1.1 Impactul asupra bonusului

5.3.1.2 Impactul asupra salariului de baza

5.3.1.3 Reguli privind eligibilitatea pentru bonus si ajustari salariale ale salariatilor care

au fost sanctionati pentru savarsirea de abateri disciplinare

5.3.2 Impactul asupra dezvoltarii profesionale a angajatilor si al evolutiei in cariera

5.3.3. Identificarea posibilelor cazuri de necorespundere

5.4.Rezultatele cercetarii si validarea ipotezelor pentru manageri și salariați

5.5. Recomandări și soluții pentru implementarea eficintă sitemului de performanță și dezvoltare profesională în organizația bancară

INTRODUCERE

În prezent un rol important în domeniul bancar îl ocupa managementul performanței în contextul în care competiția pentru fiecare segment de piață a devenit tot mai strânsă. Astfel că, șansa de a supraviețui,de a căștiga cotă de piața, a se dezvolta, de a avea produse și servicii de calitate în această competiție crește considerabil pentru companiile bancare care își descoperă și își reduc vulnerabilitățile foarte repede și, mai mult decât atât, implementează instrumente performante de gestiune, care le facilitează depistarea, explicarea și rezolvarea diverselor lacune de management. Obiectivul principal în această “bătălie” este reprezentat de creșterea competitivității, însă nu trebuie omise diversele impedimente care pot apărea în calea spre success a companiilor bancare,toate acestea evidențiind instabilitatea economicăși mediul de de afaceri din România.

În cadrul acestui nou sistem economic companiile bancare pot fi percepute asemenea unor elemente esențiale care pot influența sănătatea întregului organism economic. Tocmai de aceea nu putem vorbibi de rezistența unei entități economice într-un mediu concurențial, instabil și turbulent, fără performanță.

Mediul economic global actual, prin elementele sale specifice, impune companiilor bancare, noi standarde de performanță care depășesc sfera economicului.Impactul neluării în calcul al aspectelor sociale și de mediu poate conduce la pierderiesențiale în cadrul marilor corporații, pierderi care se pot concretiza: în diminuarea cotelor de piață, în diminuarea cifrei de afaceri, în reducerea numărului de clienți, în campanii pentru dobândirea încrederii consumatorilor în produsele și serviciile oferite de acestea.

Prezentul studiu încearcă să trateze și să analizeze importanța performanței în progresul organizațiilor bancare prin urmărirea, măsurarea si gestionarea continua a acesteia, transformat în obiectiv principal la nivelul managementului companiilor. Am considerat adecvat să imi îndrept atenția și asupra performanțelor individuale, care sunt cărămizile de bază în obținerea performanței organizaționale.

Motivația și importanța acestei cercetăriare la bază necesitatea evidentă și omniprezentăa procesului de schimbare, unde evaluarea performanțelor este o practică managerială indispensabilă pentru orice tip de companie, având în vedere că progresele angajaților sunt de o importanță reală în creșterea eficienței și dezvoltării acesteia.Cercetarea performanței trebuie plasată în contextul economic actual,luându-se în calcul necesitatea reînoirii și perfecționării instrumentelor de evaluare a performanței cu scopul de a evidenția rezultatele obținute de o companie care are ca obiectiv principal adăugarea de valoare, justificandu-se astfel importanța cercetării performanței.

În ceea ce privește stadiul cunoașterii, definirea „performantei” poate fi dificilă datorită interpretărilor polivalente existente. Precum în cazul managementului performanței, termenul performanță poate fi folosit la diferite niveluri (performanță personală, performanță individuală, performanță de echipă, performanță organizațională), pentru a exprima realizări generale, sau pentru a reflecta un punct de referință față de colegi.

Amploarea pe care termenul performanță a luat-o prin utilizarea acestuia în toate domeniile economicului a determinat conturarea unui nou concept, și anume, cel de management al performanței, care presupune abordarea performanței ca fiind preocuparea centrală a managementului entității economice. Toate entitățile economice pretind performanță, astfel că managementul performanței a devenit un instrument nu doar util, dar și indispensabil, neputându-se vorbi de performanță fără un management adecvat, iar în acest context evaluarea performanței este un element cheie pentru managementul acesteia.

Literatura cercetării managementului conține cel puțin trei articole „înrădăcinate” care analizează termenul de „performanta” si folosirea sa: Lebas (1995), Wholey (1996) si Folan – Brown (2007).

Lebas (1995) caracterizează performanța ca fiind orientată spre viitor, proiectată să

reflecteze particularitați ale fiecarei organizații / fiecărui individ și care are la bază un model cauzal unind componentele si produsele. O afacere „de succes”este una are iși va atinge obiectivele stabilite de către coaliția managerială, nu neaparat una care le-a atins. Astfel, performanta ține atât de capabilitate, cât și de viitor (Lebas, 1995).

Pentru Whooley (1996), măsurarea este necesară, performanța nefiind o realitate

obiectivă, așteptând undeva să fie măsuratăși evaluată, ci o realitate construită social care exista în mințile oamenilor, aceasta daca exista undeva.

În mod tradițional, managementul performanței, într-un context organizațional, a fost împărțit pe trei niveluri: strategic, operațional și individual (Brudan, 2010). 

La început, organizațiile erau slab definite și punctul central al managementului performanței lor se baza pe indivizii care realizau sarcini ca parte a unui grup. În timp, au apărut abordări mai complexe, determinate, în principal,  de către administrația publică, militarăși de către fabricile industriale. Toate aveau nevoie de un sistem de monitorizare a performanței pentru numeroase persoane pentru a asigura un progres îmbunătațit în ierarhia organizațională. Principalii conducători în evoluția managementului performanței individuale au fost psihologii industriali, managerii de resurse umane, consultanții în dezvoltare organizaționalaăși comportament organizațional.

Evaluarea performanțelor angajaților în Statele Unite a prins contur odata cu munca timpurie în selecția vânzătorilor realizată de către psihologii industriali la Universitatea Carnegie-Mellon, aceștia bazându-se pe psihologia trăsăturilor. Armata a folosit acest sistem pe parcursul Primului Razboi Mondial pentru a evalua performanța ofițerilor. După război, conducătorii de afaceri, impresionați de realizările cercetătorilor din armată, au angajat mulți dintre oamenii care au fost asociați muncii de evaluare (Scott et al., 1941; Wiese & Buckley, 1998). 

În anii 1970 în America și în anii 1980-1990 în Marea Britanie, legislația guvernamentală referitoare la aspecte precum egalitate, drepturi civile a fost  aceea de a obliga organizațiile să adopte un anumit sistem. Sistemele de Management al Performanței (PMS) au fost folosite în anii 1980 și 1990 pentru a schimba cultura și moralitatea sectorului public (Furnham, 2004). 

În anii 1990 managementul performanței individuale a fost remodelat de două tendințe cheie. Prima  a fost cresterea popularității în auto-evaluarea performanței, urmate uneori de sesiuni de feedback cu managerii din prima linie. Cresterea în auto-evaluarea performanței a venit natural întrucat economiile erau dominate de lucrători specialiști, mult mai independenți în ceea ce privește luarea deciziilor și managementul proceselor de muncă (Drucker, 1999). A doua tendință cheieîn ultimii ani a fost integrarea dintre managementul performanței strategice și managementul performanței individuale facilitată de către introducerea unor instrumente precum Balanced Scorecard (BSC). Țintele organizaționale au ajuns să se reflecte în cele individuale și indicatorii au fost aliniați în efortul de a crește răspunderea angajaților față de  implementarea strategiei organizaționale.

Lucrarea este structurată în 5 capitole în cadrul cărora voi evidenția aspectele

după cum urmează:

În capitolul 1 „ Arhitectura conceptului de performanță”vor fi atinse următoarele obiective:

dimensionarea stadiului cunoașterii privind noțiunea de performanță

prezentarea evoluției în timp a acestui concept

realizarea unei analize succinte privind conținutul noțiunii de performanță și evidențierea necesității abordării globale a performanței.

În acest capitol voi prezenta conținutul și sublinia evoluția conceptului de performanță creând un tablou care surprinde caracterul polisemantic al conceptului. Unu dintre obiectivele realizate în acest capitol , se referă la dimensionarea stadiului cunoașterii privind performanța entităților economice și prezentarea tipologiei acesteia.

Conform Dicționarului explicativ al limbii române[1], termenul de performanță cunoaște trei accepțiuni înrudite. Prima echivalează cuvântul performanță cu acela de “rezultat (deosebit de bun) obținut de cineva într-o întrecere sportivă”.Prin extinderea cadrului de referință, același cuvânt dobândește și sensul de “realizare deosebită într-un domeniu de activitate”, precum și de “cel mai bun rezultat obținut de un sistem tehnic, de o mașină, de un aparat etcîmbunătațit în ierarhia organizațională. Principalii conducători în evoluția managementului performanței individuale au fost psihologii industriali, managerii de resurse umane, consultanții în dezvoltare organizaționalaăși comportament organizațional.

Evaluarea performanțelor angajaților în Statele Unite a prins contur odata cu munca timpurie în selecția vânzătorilor realizată de către psihologii industriali la Universitatea Carnegie-Mellon, aceștia bazându-se pe psihologia trăsăturilor. Armata a folosit acest sistem pe parcursul Primului Razboi Mondial pentru a evalua performanța ofițerilor. După război, conducătorii de afaceri, impresionați de realizările cercetătorilor din armată, au angajat mulți dintre oamenii care au fost asociați muncii de evaluare (Scott et al., 1941; Wiese & Buckley, 1998). 

În anii 1970 în America și în anii 1980-1990 în Marea Britanie, legislația guvernamentală referitoare la aspecte precum egalitate, drepturi civile a fost  aceea de a obliga organizațiile să adopte un anumit sistem. Sistemele de Management al Performanței (PMS) au fost folosite în anii 1980 și 1990 pentru a schimba cultura și moralitatea sectorului public (Furnham, 2004). 

În anii 1990 managementul performanței individuale a fost remodelat de două tendințe cheie. Prima  a fost cresterea popularității în auto-evaluarea performanței, urmate uneori de sesiuni de feedback cu managerii din prima linie. Cresterea în auto-evaluarea performanței a venit natural întrucat economiile erau dominate de lucrători specialiști, mult mai independenți în ceea ce privește luarea deciziilor și managementul proceselor de muncă (Drucker, 1999). A doua tendință cheieîn ultimii ani a fost integrarea dintre managementul performanței strategice și managementul performanței individuale facilitată de către introducerea unor instrumente precum Balanced Scorecard (BSC). Țintele organizaționale au ajuns să se reflecte în cele individuale și indicatorii au fost aliniați în efortul de a crește răspunderea angajaților față de  implementarea strategiei organizaționale.

Lucrarea este structurată în 5 capitole în cadrul cărora voi evidenția aspectele

după cum urmează:

În capitolul 1 „ Arhitectura conceptului de performanță”vor fi atinse următoarele obiective:

dimensionarea stadiului cunoașterii privind noțiunea de performanță

prezentarea evoluției în timp a acestui concept

realizarea unei analize succinte privind conținutul noțiunii de performanță și evidențierea necesității abordării globale a performanței.

În acest capitol voi prezenta conținutul și sublinia evoluția conceptului de performanță creând un tablou care surprinde caracterul polisemantic al conceptului. Unu dintre obiectivele realizate în acest capitol , se referă la dimensionarea stadiului cunoașterii privind performanța entităților economice și prezentarea tipologiei acesteia.

Conform Dicționarului explicativ al limbii române[1], termenul de performanță cunoaște trei accepțiuni înrudite. Prima echivalează cuvântul performanță cu acela de “rezultat (deosebit de bun) obținut de cineva într-o întrecere sportivă”.Prin extinderea cadrului de referință, același cuvânt dobândește și sensul de “realizare deosebită într-un domeniu de activitate”, precum și de “cel mai bun rezultat obținut de un sistem tehnic, de o mașină, de un aparat etc”. Dupa cum se observă, definiția de dicționar încadrează de la bun început termenul în sine în categoria de excelență (a se vedea în această privință determinanții “cel mai bun”; “deosebit de bun”; “deosebit”). Cu toate acestea, trebuie avut în vedere caracterul oarecum limitativ al acestei categorii. Astfel, cuvântul în sine așa cum a intrat în limba română și cum de altfel este utilizat în accepțiune obișnuită poate induce în eroare, mai ales atunci când este folosit în asociere cu atât de des utilizatul neologism “management”. Mai mult decât atât, DEX-ul nu înregistreaza verbul asociat acestui cuvânt și în consecință limitarea devine constrângere.De aceea o perspectivă comparată a definiției aceluiași cuvânt poate oferi nu numai o înțelegere aprofundată a sensurilor acestuia, ci poate de asemenea contribui la o utilizare adecvată și în cunoștință de cauză a cuvântului “performanță”, în primul rând și al conceptului de “management al performanței” în al doilea rând din punct de vedere strict lingvistic.

Astfel, definiția oferită de Oxford Advanced Learner’s Dictionary [2] înscrie termenul de ‘perfomanță”/performance într-o perspectivă duală și necesară în cazul unei abordări valide a oricărui concept. Conform definiției, substantivul “performance” face referire pe de o parte la cât de bine sau cât de puțin bine se efectuează o activitate sau funcționează un lucru (how well or badly you do sth; how well or badly sth works), iar pe de altă parte la acțiunea sau procesul de ducere la îndeplinire a unei sarcini, acțiuni etc. (the act or process of performing a task, an action, etc.), sens de altfel păstrat de la verbul “to perform”.

Conceptual de “performanță” se pretează la o varietate aproape infinită de definiții, sensul cuvântului schimbându-se de-a lungul timpului.El devine un cuvânt polisemantic, având sensuri variate în funcție de domeniile în care se utilizează. În literatura economică de specialitate, performanța este perceputăîn trei maniere distincte, explicate mai jos.

Radăcina cuvântului performanță este de origine latină, dar semnificația sa vine din limba engleză. Cuvintele cele mai apropiate de performanță sunt „performare” în latina, „to perform” și „performance” în engleză.

„Performare” = a da în intregime forma cuiva. Performanța personalului unei organizații consta în a da formăși realitate sistemului de norme proiectat și planificat de conducători.

„To perform” = a realiza un lucru cu regularitate, metodăși aplicare, a executa, a conduce la realizarea sa de o manieră convenabilă. Mai exact, a realiza o promisiune, a executa clauzele unui contract, a juca un rol într-o piesă de teatru. În sfârșit, a realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine.

„Performance” = realizarea unui lucru, a unei opere, a unui act sau maniera în care o organizație atinge obiectivele care i-au fost propuse. Această manieră se analizează urmând doua criterii: eficacitatea, care definește în ce masură obiectivul este atins; productivitatea,care compară rezultatele produse cu mijloacele angajate.

Michel Lebas remarcă diferența care existăîntre: „o performanță”, „performanță” și „a fi performant”.

„O performanță” se spune, în general, unui rezultat măsurat, superior celui prevăzut sau celui care decurge din rezultatele anterioare. „O performanță” indică deci, întotdeauna, o conotație pozitivă. „Performanța” poate fi atât pozitivă, cât și negativăși se referă la rezultatele trecute. Adjectivul „performant” tinde mai degrabă să fie utilizat pentru a vorbi de viitor, de rezultatele viitoare, deci este un indicator de potential, de dinamică.

Annick Bourguignon identifică trei sensuri principale ale cuvântului performanță:

§       Performanța este succes. Performanța nu existăîn sine, ea variazăîn funcție de reprezentările „reușitei” întreprinderilor, „actorilor”.

§       Performanța este rezultatul acțiunii. Acest sens nu conține decât valoare. Măsurarea performanței este înțeleasă ca evaluarea rezultatelor obținute, în urma desfășurării unui proces, unei activități.

§       Performanța este acțiune. În acest sens, performanța este un proces și nu un rezultat care apare la un anumit moment.

În cea mai mare parte a operelor, performanța conține simultan doua din sensurile precizate mai sus (succes, rezultatul acțiunii, acțiune). Asocierea cea mai frecventă este cea de rezultat pozitiv al acțiunii.

Metafora „numărului”: Sensul noțiunilor de rezultat și de succes variazăîn funcție de număr. Succesul domină rezultatul atunci când cuvântul este utilizat la singular. Invers, la plural, succesul este mai puțin frecvent, accentul fiind pus pe rezultat, pentru a determina mărimea sa.

Se remarcă că performanțele sunt multiple în sensurile „vechi” ale cuvântului, însă performanța devine singularăîn sensurile „recente” ale cuvântului.

În diversitatea de definiții se disting trei mari orientări care nu sunt divergente: definiția performanței în funcție de nivelul de realizare a obiectivelor sale strategice; definiția performanței în funcție de crearea valorii; definiția performanței în funcție de productivitatea și eficacitatea întreprinderii.

A.Burlaud, J.Y.Eglem, P.Mykita: „O performanță nu este bună sau proastăîn sine. Același rezultat poate fi considerat ca o bună performanță dacă obiectivul este modest sau o proastă performanță dacă obiectivul este ambițios. Deci, performanța reprezintă nivelul de realizare a obiectivelor”.

Annick Bourguignon definește, în materie de gestiune, performanța astfel: „Performanța este realizarea obiectivelor organizaționale”.Această definiție este aplicată în toate câmpurile gestiunii (control de gestiune, politică generală, gestiunea resurselor umane). Este performant cel care atinge obiectivele sale. Ea indică că: performanța depinde de o referintă: obiectiv sau scop; performanța este multidimensională atunci când scopurile sunt multiple; performanța este un subansamblu al acțiunii (în sens strict, performanța este efect, rezultat al acțiunii, în sens larg, se poate considera că un rezultat nu este nimic în sine, el este dependent de mijloacele sale. Performanța este ansamblul etapelor logic elementare ale acțiunii, ale intenției rezultatului efectiv); performanța este subiectivă pentru că este produsul operației, prin natura subiectivă, care consta în a apropia o realitate de o dorință.

Michel Lebas afirmă că definiția performanței dată de Annick Bourguignon pare incompletă, deoarece ea se limitează la a defini caracteristicile performanței fără să caute un mijloc operațional.

Se poate crea o definiție a performanței pornind de la următoarele elemente: a realiza ceva pentru un scop dat (a crea valoare); rezultatul (care poate fi definit în maniere diferite); potențialul de realizare (capacitatea creativă, fidelitatea clienților); compararea unui rezultat în raport cu o referintă (internă sau externă, aleasă sau impusă); competiția sau aplicarea conceptelor de progres continuu (a face mai bine decât concurentul sau decât baza de referință sau a face mai bine decât ultima dată; performanța trebuie măsurată printr-o cifră sau o expresie comunicabilă. Masura poate să fie cardinală (exemplu: 110 milioane lei), ordinală (exemplu: primul producător european și al treilea în lume), literală (exemplu: rezultatul este bun).

Prin parcurgerea literaturii de specialitate am constatat o evoluție în timp a conceptului de performanță din punctul de vedere al criteriilor de apreciere a acesteia. Astfel am delimitat:

1) Perioada anilor ’50 – ’80 când nu se cunoaște o omogenitate în privința definirii acestui concept și sunt folosite o multitudine de criterii de apreciere a performanței, dintre care amintim: productivitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea, capacitatea, controlul mediului înconjurător, cifra de afaceri, costurile de producție,etc.

2) Perioada de sfârșit a anilor ’80 și anii ’90 este o perioadă în care performanța se definea în

funcție de nivelul de realizare a obiectivelor.

3) Perioada 1995 – 2000 când performanța se definea în funcție de eficiența și eficacitatea entității economice.

4)Perioada 2000 până în pr0ezent când performanța se definește în funcție de crearea valorii.

În stadiul actual de dezvoltare a economiei mondiale considerăm relevantă remarca lui Alazard și Separi conform cărora performanța obligă la adoptarea unei viziuni globale a interdependențelor dintre parametrii interni și externi, cantitativi și calitativi, tehnici și umani, fizici și financiari ai gestiunii ajungându-se astfel la ceea ce azi numim performanță globală. Această performanță globală include aspectele economice, sociale și de mediu iar, într-un astfel de context, eficacitatea și eficiența primesc noi dimensiuni, atât cantitative, cât și calitative.

În capitolul 2 „Măsurarea performanței – componentă esențială a managementului performanței”ne-am propus să realizăm dimensionarea stadiului cunoașterii privind conceptele de management al performanței și măsurarea performanței, evidențiind evaluarea performanței ca element esențial al managementului.

În acest capitol vom clasifica indicatorii pentru aprecierea performanței în indicatori financiari și indicatori non-financiari, prezentând în același timp limitele și avantajele fiecărei categorii de indicatori de performanță, sistemelor de măsurarea a performanței entităților economice prin prezentarea evoluției în timp a acestora.În domeniile economice termenul de perfomanța capătă aploare în raport cu trecerea timpului și astfel se evidențiază conceptul de management al performanței,instrument absolut necesar pentru ca performanța să poată fi urmărită și gestionată neputându-se performa fără un management la un nivel ridicat.

Deoarece “performanța reprezintă ansamblul etapelor logice elementare ale acțiunii, de la intenție la rezultat“ (Lebas, 1995) și de aici subliniemimportanța analizei de ansablu plecând de la rezultatul performanței la metodele și activitățile prin care aceasta s-a realizat, obiectivele stabilite. “Dacă nu poți măsura, nu poți controla.Dacă nu poți controla, nu poți gestiona.Dacă nu poți gestiona, nu poți îmbunătăți și nu poți fi performant.” (Kuegen & Krahn, 1999, citați de Albu& Albu, 2005:41), iar de aici se evidențiază importanța măsurării performanței , așa cum Peter Druker considera “ puține lucruri sunt importante pentru performanță unei entități economice așa cum este măsurării performanței”(Druker,1954), element esențial în managementul din prezent. Managementul performanței precede și înglobează măsurarea acesteia (Albu& Albu, 2005:37).Între măsurarea performanței și managementul performanței există o strânsă legătură,acesta din urmă creează contextual necesar măsurării performanței.

Figura 1. Relația management performață -măsurării performanței

TIMP

(SursaLebas, 1995:34)

Managementul performanțeieste un proces care oferă organizațiilor succesul dorit prin creșterea performanțelor angajaților și dezvoltarea abilităților individuale și de echipă (Armstrong, 1994). Măsurarea performanței este un sub –proces al managementului performanței, care urmărește, evaluează ,comunică rezultatele cu ajutorul indicatorilor de performanță, evidențiază elemente importante ale produselor, serviciilor, proceselor. Organizațiile care doresc să obțină rezultate deosebite și sustemabile implementează sisteme ale măsurării performanței, process care oferă feedback-ul necesar pentru luarea deciziilor la toate nivelele:strategic, operational, individual.Măsurarea poate fi folisită pentru îmbunătățirea continua, evaluare și autoevaluare și nu în ultimul rând pentru control.Instrumentele folosite sunt specifice fiecărei organizații, iar succesul implementării lor depinde de modul în care acestea sunt cascadate, înțelese și utilizate.Enumerăm câteva instrumente de management al performanței la nivel individual:

indicatori cheie de performanță (KPI)

Indicatorii Cheie de Performanță sunt folosiți în managementul performanței individuale pentru a monitoriza rezultatele și îmbunătățirea în cazul responsabilităților cheie ale angajatului din descrierea postului. Dezvoltarea și utilizarea Indicatorilor Cheie de Performanță stau la baza analizei performanței actuale a unui angajat, viitoarele sale directii pentru îmbunătățire și inițiativele necesare pentru a atinge nivelul așteptat de performanță.

indicatori cheie de performanță (PLS) și măsurători

Aceste instrumente indică nivelul de performanță, progresul și/ sau succesul unui angajat în realizarea sarcinilor, proceselor sau proiectelor. Acești indicatori se axează pe resursele și procesele care vor duce, cel mai probabil, la rezultate de succes și sunt, de obicei, definiți pe termen scurt, centrați, relevanți, măsurabili, repetabili și consistenți.

scorecard de performanță la nivel individual

Scorecard-urile de Performanță la nivel individual reprezintă cataloagele cu Indicatorii Cheie de Performanță relevanți pentru un post de muncă sau pentru un angajat, permițând vizualizarea și analiza informațiilor, indicând deviațiile de la standardele / țintele / limitările performanței.

standard- norme de performanță

Acestea sunt instrumente folosite pentru a determina rezultatele și comportamentele așteptate cu scopul de atinge performanța dorită. Sunt adesea folosite în managementul calitații și productivității, pentru aîncuraja și genera performanța așteptată sau solicitată.

feedback 360 grade

Este un instrument ce oferă angajaților oportunitatea de a primi feedback referitor la performanță din partea supervizorilor, a colegilor și a subordonaților. Este urmat, de obicei, de inițiative de îmbunătățire și de un nou feedback pe baza progresului înregistrat după o anumită perioadă de timp.

Figura 2. Relația dintre indicatorii de performață și managementul performanței

(Sursa: prelucrările autoarei)

Un raport realizat de Ventana Research, prezintă faptul că organizațiile au dezvoltat un interes crescut în managementul performanței (MP) și Business Inteligence (BI), 41% din respondent recunoscându-le ca o prioritate în viitor (Ventana Research, 2010).Potrivit cercetării 66% dintre organizații planifică să evalueze și să implementeze tehnologii noi.

În capitolul 3, intitulat ” CONCEPTUL DE PERFORMANȚĂÎN SISTEMUL

BANCAR- între realități și cerințe” vizează următoarele aspecte:

Conceptul general de performanță în management și specificitatea lui în sistemul Bancar în lumea contemporană

Componentele generale ale managementului implicate în managementul performanței

bancare

Realități și cerințe privind definirea și monitorizarea performanței în management și în special în performanța personalului bancar

Situația financiară actuală dificilă de pe piața economică forțează companiile bancare în a-și schimba strategiile și abordarea față de conceptul de performanță, tratând cu mai multă atenție posibilele riscuri punând accent pe dezvoltarea, implementarea și monitorizarea acesteiaîn contextul schimbării.

Vor fi abordate elemente generale și specifice ale managementului deoarece acesta este un pilon de bază în performanța unei organizații și tocmai de aceia apare segmentul “managementul performanței bancare”.Conceptul nou de managementul performanței bancare poate fi construit doar pe baza unei noi viziuni, schimbarea și implementarea unei strategii care să susțină rezultate performante pe termen lung.Măsurarea performanței este de asemenea un proces cheie strâns legat de managementul performanței fiind de fapt un sub-proces al acestuia care urmărește, comunică rezultatele cu ajutorul unor indicatori de performanță. Monitorizarea întregului proces este importantă si necesară pentru a putea deține controlul astfel încât rata de îmbunătățire să crească sustenabil.Măsurarea poate fi folosită pentru îmbunatățirea continuă,evaluare,control și auto-evaluare. Vom discuta astfel despre “un plus valoare” în care vor fi implicate abilitățile individuale și de grup, obiectivele stabilite,fluxurile, relațiile între departamentele organizației bancare și resursele necesare acestora.

În capitolul 4, intitulat ” LUMEA VIITORULUI – O LUME A PERFORMANȚEI”voi aborda:

Performanța bancară din perspectiva schimbării și cerințele de performanță pe

care le impune

Orientarea către client și performanțele managementului relațiilor cu clienții

Performanța bancară și performanțele pe care trebuie să le obțină personalul băncilor, beneficiind de cerințele organizației viitorului

Plecând de la cele trei elemente:schimbarea,orientarea spre client și resursele umane alcătuim tabloul performanței bancare în lumea viitorului. Abordarea acestor aspecte are la bază percepția faptului că atât în perezent cât și viitor în toate sistemele de management, schimbarea, modul în care este percepută schimbarea și nu în ultimul rând implementarea sa,sunt esențiale devenind astfel o problemă fundamentală și urgentă pentru companiile bancare de pe piața României.Totodată aceasta devine în contextul actual al situației economico-financiare, un avantaj important față de concurență.Așa cum spunea Liz Clarke, ”Schimbarea este însăși esența dezvoltării unei afaceri, ea este inevitabilă”.

În cadrul tezei de doctorat la acest capitol voi prezenta și analiza factorii motivaționali ce acționează asupra oamenilor în procesul schimbării, studiu care urmează a fi efectuat în cadrul companiei bancare BCR. Concluzia studiului subliniează importanța resurselor umane în realizarea performanței de la general la domeniul bancare în special. Am concluzionat faptul că este esențial ca managementul în domeniul bancar să considere prioritar preocuparea față de antrenarea și dezvoltarea continuă a oamenilor pentru a obține performanță. Motivarea personalului are un rol important în cadrul managementului performanței în domeniul bancar.

În cadrul Băncii Comerciale Române, din cele analizate până acum, schema de motivare este parte componentă a Sistemului de Performanță și Dezvoltare Profesională. În cadrul ei sunt definite modalitățile de premiere a forței de vânzări retail și corporate pentru performanțele obținute.Managementul performanței este formalizat în Sistemul de Performanță și Dezvoltare Profesională (Performance and Development System, în engleză) sau, pe scurt, procedura PDS-cu ajutorul unui instrument IT modern și prietenos, accesibil tuturor angajaților,subiect elaborat în teza de doctorat. Acest proces este aplicabil tuturor angajaților din Grupul BCR.

Vorbind despre schimbare, aceasta nu este importantă și esențială doar din perspectiva organizațiilor bancare, ale schimbării mentalității managementului, salariaților, a modului de comunicare, ci și față de clienți.În această perioadă dificilă de criză financiară, obiectivul principal al companiilor bancare devine menținearea clienților, poziționarea pe piață prin dezvoltarea continuă a standardelor de servire.Performanța bancară este consecința performaței relației cu clienții. Orientarea către client reprezintă cerință fundamental în domeniul bancar.

În cadrul Băncii Comerciale Române, unul dintre instrumentele folosite ca mijloc de identificare a cerințelor clienților, mijloacelor de perfectionare a activității bancare și eliminarea erorilor o reprezintă una din tehnica denumită “Mistery Shoping” apărută la începutul anilor 1940.Această tehnică evidențiază comportamentul de vânzare și consiliere a personalului bancar, în fața clientului.Prin folosirea acestei metode de către compania bancară am observat faptul că aceasta identifică aspectele de îmbunătățit oferind un avantaj în asigurarea și dezvoltarea continuă a calității serviciilor, deci în obținerea performanței.

În capitolul 5, voi efectua un studiu de caz privind implementarea sistemul de performanță și dezvoltare profesională,rezultatele obținute, metodele de îmbunătățire, într-oorganizație bancare din România, elaborând următoarele etape:

Procesele din cadrul sistemului de performanță și dezvoltare

Impactul sistemului de performanță și dezvoltare

Rezultatele cercetării și validarea ipotezelor pentru manageri și salariați

Recomandări și soluții pentru implementarea eficintă a unui sistem de performanță și dezvoltare profesională în cadrul unei organizații bancare din România

În continuare sunt prezentate și analizate rezultatele obținute în urma implementării sistemului de performanță și dezvoltare profesională, din cadrul unui sector din București, cu un total de 120 de angajați din care 35 au funcția de “Consilier Client Retail”,3 “Consilieri Financiari Inventiții Imobiliare”, 13 ”Directori Executivi Unitate tip C”, 6 ”Directori Executivi Unitate tip A și B”, 9 “Consilieri Micro”, 54 “Consilieri Zonă Rapidă”. În ceea ce privește performanța angajaților,45.83 % au reușit sa depășească pragul minim de performanță (80%), 54.16 % având rezultate neperformante din punc de vedere KPI-uri de vânzări.Dacă analiză situația pe fiecare categorie de funcție în raport cu media rezultatelor pe pozițiile supuse evaluării, observăm că 42.85% din Consilierii Clienti Retaili au depășit 82% (MF), 33.33% din Consilierii Financiari Inventiții Imobiliareau depășit 82%(MF), 30.76% din Directorii Executivi Unitate tip Cau depășit 86.9%(MF),66.66% din Directorii Executivi Unitate tip A și Bau depășit 79.7%(MF), 33.33% din Consilierii Microau depășit 61.7%(MF) și 59.25% au depășit 76.9%(MF).

Rezultatele obținute în urma studiului confirmă importanța implementării unui sistem de performanță și dezvoltare profesională în domeniul bancar, astfel încât performanța angajaților să crească constant și sustenabil.Posibilele cause legate de înregistrarea unor performanțe slabe în rândul angajaților se referă la:înțelegerea viziunea, misiunea, valorile organizației, slaba pregătire profesională, stabilirea unor obiective ale organizatiei, necoretate cu situația economico- financiară actuală din România, setarea unor ținte individuale nerealizabile, slaba motivare financiară și non-financiară, integrarea în colectiv.

Figura 1. Număr salariați cu targhetul individual pe grupe de performanțe

(Sursa: interpretarea autoarei după studiu efectuat în cadrul organizației)

Figura 2.Număr salariați cu targhetul individualfață de media funcției (MF)

(Sursa: interpretarea autoarei după studiu efectuat în cadrul organizației)

Activitatea profesională a salariaților dintr-o organizație bancară din Româniaeste evaluată periodic,prin evaluarea performanței individuale, a ratei de atingere a obiectivelor prestabilite, a calității activităților desfăsurate de salariați cu respectarea prevederilor Regulamentului Intern.

În prezent activitatea salariaților este evaluată pe baza unei proceduri de performanță care urmează sa fie revizuită periodic, cel puțin anual. În cazul în careca urmare a revizuirii nu se impun modificări, valabilitatea prezentei proceduri se va prelungi cu încă un an.

Atingerea obiectivelor băncii este condiționatăîn mod esențial de performanță angajaților.

Scopul principal al Sistemului de performanțăși dezvoltare profesională(PDS =

Performance and Development System) este să monitorizeze, să măsoare și să sporeascăgradul de realizare a obiectivelor, conferindu-se o atenție specială:

· Prevenirii acordării de stimulente pentru asumarea excesivă a riscurilor

· Dezvoltării profesionale și motivării personalului

·Identificării abaterilor față de obiectivele agreate, pentru a asigura măsurile necesare îmbunătățirii performanțelor angajaților.

În organizație, performanța angajaților esteînțeleasă ca un indicator compus, iar măsurareaacesteia necesită o viziune complexă asupra acțiunilor fiecărui angajat, combinând:

· atingerea obiectivelor individuale

· competențele angajatului, oglindite în activitatea sa profesională.

Evaluarea performanței angajaților este un element cheie al Sistemului de performanța și dezvoltare profesională (PDS). Feedback-ul și recomandările ce rezultăîn urma evaluării sunt o sursă de informații importantă atât pentru angajat, cât și pentru manager. Prin urmare, este esențial ca procesul de evaluare să fie obiectiv, transparent și să respecteregulile stabilite intern.

Evaluarea performanței este un proces strâns legat de alte instrumente din domeniul resurselor umane, cum ar fi: dezvoltarea personalăși profesionalăși politica de recompensare. Rezultatele evaluării folosesc managerului ca punct de plecare atât pentru planurile de dezvoltare profesională ale subordonaților, cât și pentru implementarea altor măsuri (schimbare de poziție, ajustari salariale, planuri de acțiune pentru îmbunătățireaperformanței etc).

În BCR, întâlnirile de evaluare vor avea următoarele obiective:

· Evaluarea obiectivă a performanței individuale și a realizării obiectivelor;

· Aprecierea atitudinii profesionale pentru fiecare angajat prin evaluareacompetențelor individuale;

· Propuneri pentru dezvoltarea profesională viitoare a angajatului;

· Aprecierea potențialului de evolutie în carierăa angajatului;

· Stabilirea și agrearea obiectivelor individuale într-un mod transparent pentruurmătoarea perioadă de evaluare.

În cadrul Sistemului de performanțăși dezvoltare profesională (PDS) vor exista mai multeetape, așa cum sunt evidențiate în tabelul următor:

Pornind de la viziunea și strategia băncii, Comitetul Executiv definește obiectivele strategice, care se translateaza ulterior în jos, la nivelul structurilor organizationale și, în final, la nivelul fiecărui angajat.

Obiectivele individuale se stabilesc cu scopul de a sprijini compania în atingerea obiectivelor sale și în realizarea strategiei propuse.Cu ajutorul obiectivelor stabilite, responsabilitatile și atribuțiile fiecărui angajat primesc sens și sunt direcționate spre rezultatele dorite pe o anumită perioadă de timp.

Astfel, obiectivele individuale trebuie să fie aliniate celor ale departamentului sau direcției.Începand cu anul 2013, structura indicatorilor de performanță aplicabilă nivelului B-1 estestabilită și aprobată la nivelul Grupului Erste în funcție de metodologia de grupare a funcțiilor în una din categoriile: generatoare de venituri, risc, ALM și alte categorii.

Pentru personalul B si B-1 al BCR structura indicatorilor de performanțăeste aprobată anual

de Comitetul de Supraveghere.

Pentru B-1, obiectivele specifice de business respectă structura și principiile de alocare menționate în cadrul proiectului coordonat de HR-ul Grupului Erste– Sistemul de Management al performaței – structura obiectivelor.

Pentru a asigura translatarea obiectivelor strategice la nivelul fiecarei entități și alinierea lorastfel încât să conducă la concentrarea eforturilor pentru atingerea țintelor băncii, la începutul anului se organizeazăîntâlniri de aliniere și validare a obiectivelor pentru fiecaredirecție sau entitate la nivelul Comitetului Executiv.

Categorii de obiective:

o Financiare

o Calitate / Satisfacția clientului

o Dezvoltare

o Eficiență operațională

La baza stabilirii obiectivelor, stă acest principiu fundamental:

“Un obiectiv bine definit motivează angajatul,în timp ce un obiectiv discutabil nupoate avea nici un efect pozitiv, ba chiar poate demotiva angajatul.”

Pentru a stabili obiective în mod corect, trebuie respectate următoarele reguli:

· este recomandat să fie stabilite trei până la cinci obiective pentru fiecare individ;

· fiecare obiectiv trebuie să aibă un termen limită bine definit;

· obiectivele trebuie stabilite în așa fel încât să stimuleze angajatul să depună efort pentru atingerea lor;

· pentru fiecare obiectiv în parte trebuie să existe cel puțin un rezultat așteptat, măsurabil

printr-un indicator de performanță;

· în stabilirea obiectivelor este obligatoriu să se aibăîn vedere și resursele de care este nevoie pentru atingerea acestora.

· fiecare obiectiv trebuie să respecte criteriile SMART

Detaliile privind conformitatea obiectivelor stabilite cu criteriile SMART sunt prezentate în Anexa 1.Stabilirea unor obiective SMART este responsabilitatea comună a managerului și a angajatului. Managerul și angajatul trebuie să stabileascăîmpreună obiectivele ți sădefineascăîmpreună scala de evaluare a fiecarui obiectiv.

Dacă obiectivele sunt stabilite corect, atunci fiecare angajat poate înțelege dacăși-a atins obiectivele la nivelul cerut, fără a avea nevoie de ajutor din partea managerului.

În acelați timp, la momentul evaluării, aprecierea asupra nivelului de atingere a obiectivelor va putea fi realizată mult mai transparent dacă obiectivele sunt definite cât mai clar șiînțelese de ambele părți.

La întâlnirea de stabilire a obiectivelor individuale participă angajatul și managerul sau direct. Odată cu stabilirea obiectivelor, managerul și angajatul trebuie să discute și săagreeze și scala de evaluare ce va fi folosită pentru măsurarea ratei de atingere a obiectivelor stabilite.

Detaliile privind modul de stabilire a obiectivelor sunt prezentate în Anexa 1.

Întâlnirea de stabilire a obiectivelor este diferită de o discuție informală sau de interacțiunea de zi cu zi dintre manageri și subordonați. Această deoarece în timpul acestei întâlniri nu se discută probleme curente sau de rutină, ci se pune accent pe viitor.Întâlnirile cu angajații dau managerilor șansa de a discuta despre perspectivele de colaborare și de a adresa anumite probleme și aspecte care, altfel, ar putea rămâne nediscutate timp îndelungat. De aceea, se recomandă atât managerilor, cât și subordonaților lor să pregatească cu meticulozitate aceste întâlniri. Pregatirea acestor întâlniri poate începe din timpul anului, pentru a aduna pe parcursul întregii perioade exemple relevante despre activitățile angajaților și despre dezvoltarea lor profesională.

Pentru personalul front office retail, obiectivele individuale sunt stabilite conform Schemei de

motivare retail în vigoare și gestionate de Departamentul Managementul Performanței Retail. Pentru pesonalul front office corporate, obiectivele individuale sunt stabilite șigestionate de Directia Dezvoltare Produse și Suport Corporate.

În timpul întâlnirii de stabilire a obiectivelor, managerul ii va prezenta angajatului și setul de competențe pe baza căruia va fi evaluat la finalul anului. Aceste competențe sunt valabilepentru toți salariații grupului BCR/ Erste. Dacă managerul și angajatul consideră că existăanumite comportamente care trebuie îmbunătățite pe parcursul anului, atunci aceste acțiuni concrete privind competențele vor fi agreate și apoi detaliate în aplicația PDS. De asemenea, pe parcursul acestei întâlniri și pornind de la rezultatele anului precedent, atât managerul cât și subordonatul pot propune un plan individual de dezvoltare. Acest plan vaconține recomandări privind evoluția în carieră, mobilitatea funcțională sau regională. Îndrumări amanunțite privind pregătirea și desfășurarea întâlnirii pentru stabilirea obiectivelor sunt prezentate în Anexa 2.

Dupăîntâlnirea de stabilire a obiectivelor individuale subordonatul completează ‘’Formularul

individual de obiective”, acțiunea/acțiunile concrete privind compețentele, precum și planul individual de dezvoltare; ulterior managerul verifică acuratețea celor discutate în cadrul întâlnirii, valideazăși aprobă formularul individual pentru fiecare angajat.

Întâlnirile de evaluare intermediară au loc cel puțin o datăîntre douăîntâlniri anuale de

evaluare a performanțelor. Aceste întâlniri au ca scop:

· verificarea gradului de realizare a obiectivelor;

· verificarea stadiului de dezvoltare profesională;

· identificarea cazurilor în care e nevoie de modificarea obiectivelor stabilite la începutul anului.

Formularele utilizate în cadrul întâlnirilor de evaluare intermediară sunt identice cu cele folosite pentru stabilirea obiectivelor.Ele vor fi completate în întregime în cazul în care apar schimbări la obiectivele stabilite inițial. Rezultatul evaluării intermediare este foarte important, impactul fiind la fel de puternic precum cel al evaluării anuale și este proporțional cu timpul la care se referă evaluarea.

Evaluarea intermediarăeste de mai multe feluri, toate fiind accesibile prin aplicația PDS:

a) Evaluarea anticipată

Are loc la modificarea postului (atunci când această modificare aduce de la sine noi atribuții, de ex. trecere de la postul de Supervizor la postul de Șef departament) sau înainte de suspendarea contractului individual de muncă (de ex. înainte de plecarea în concediu de creștere copil).

Acest tip de evaluare este obligatorie în cazurile menționate, iar managerul trebuie săcompleteze formularul de evaluare înainte de plecarea subordonatului din structura pe care o coordonează sau de data suspendării contractului individual de muncă al acestuia.

În cazul în care angajatul care pleacăeste manager la rândul său, atunci managerul de nivel superior va prelua responsabilitatea procesului de evaluare a performanței individuale pentru fiecare membru din echipă.

Excepție de la această regulă fac angajații aflați sub incidența Schemei de motivare la schimbarea jobului, dacă noul job este tot sub incidența Schemei de motivare, pentru ca obiectivele acestora în PDS rămân neschimbate, indiferent de unitatea teritorială din care fac parte sau de țintele individuale noi (conform Matrix-aplicație în care sunt înregistrate rezultatele de vânzări).

Procesul de evaluare anticipată se desfasoară exact ca cel obișnuit, singura excepție estecă trebuie adaugată data la care încetează activitatea pe postul anterior/ este suspendat contractul individual de muncă (mai exact data până la care este valabilă această evaluare).

La finalizarea acestui proces un nou formular în stadiul draft este disponibil pentru completare.

b) Evaluarea de la mijlocul anului

Acest tip de evaluare are loc pe parcursul lunii iulie a fiecarui anși este opțională pentru toți angajații.

c) Evaluarea trimestrială

Are loc după finalizarea perioadei definite în schemăși o dată cu disponibilitatea datelor de performanță pentru perioada respectivă (la o lunăși jumătate dupăîncheierea trimestrului).

Acest tip de evaluare este obligatorie pentru angajații aflați sub incidența Schemelor de motivare sau cei care au obiective ce trebuie monitorizate trimestrial.

Prin intermediul aplicației PDS se face colectarea gradelor de realizare individuale pentru procesul de calcul al bonusului trimestrial (acolo unde este cazul). Aceste date nu sunt folosite automat la calcularea gradului anual de realizare, dar sunt stocate în aplicație și pot fi utilizate de către manageri în acest sens la finalul anului.

Obiectivul principal al întâlnirilor de evaluare a performanței îl constituie evaluareaperformanței individuale, a ratei de atingere a obiectivelor prestabilite și a calității activităților desfășurate de angajați în timpul perioadei monitorizate.

În cadrul acestei întâlniri, sunt trecute în revistă toate aspectele muncii depuse în aceastăperioadăși sunt setate așteptări de performanță pentru perioada următoare.Tot în cadrul acestei întâlniri, sunt discutate de asemenea și nevoile de dezvoltare și identificate aspirațiile angajatului privind evoluția saîn carieră.

La momentul acestei evaluări este important ca persoana evaluată să își fi realizat propria evaluare, tocmai pentru a asigura o bază concretă pentru discutie. Formularul de autoevalure este disponibil în aplicația PDS.

Procesul de evaluare constăîn întâlniri de evaluare între manager și angajat și, pentruanumite categorii de angajați, procesul de evaluare cuprinde și întâlniri de validare și aliniere a performanței, în cadrul unui grup.Îndrumări amănunțite privind pregătirea și desfăsurarea întâlnirii pentru evaluarea performanței sunt prezentate în Anexa 2.

Procesul de evaluare a angajaților necesităîncredere, întelegere și capacitatea deacceptare a responsabilității. A aprecia performanța înseamnă a observa mai întâi și abia apoi a trage concluzii.

Frecvența evaluării indicatorilor de performanță / obiectivelor diferăîn funcție de categoria de personal și de durata pe care au fost definiți indicatorii.

La întalnirea de evaluare a performanței, înainte de a lua o decizie, managerul trebuie sădea angajaților șansa de a-și exprima liber opiniile personale și de a aduce argumente.

Deciziile trebuie susținute de fapte, observații și exemple. De aceea, este util ca fiecare manager și angajat deopotrivă să-și adune informațiile necesare de pe parcursul întregii perioade care este supusă evaluării, tocmai pentru a avea evidențe clare și a putea să-și argumenteze poziția și deciziile. Îndrumări detaliate privind pregătirea și desfășurarea întâlnirii de evaluare a performanțelor sunt prezentate în Anexa 2.

Aplicația PDS oferă posibilitatea atât pentru manager cât și pentru subordonat să scrie, pe

parcursul anului, comentarii referitoare la elementele principale ale activității, realizările sau neimplinirile, informații care să pot fi extrem de utile la momentul evaluării anuale. Secțiunea formularului disponibilă pentru aceste detalii este “Comentarii referitoare la obiective”.

Aceste comentarii sunt confidențiale și vizibile numai pentru cel care le face, fie manager, fie

subordonat. Gradul de realizare global al obiectivelor va fi transpus într-un calificativ de la 1 la 5. Pentruangajații care sunt evaluați trimestrial, evaluarea indicatorilor de performanță se vadesfășura astfel:

_ la finele trimestrelor I, II si III: evaluarea activității din trimestru și determinareagradului de realizare global al obiectivelor trimestrului;

_ la finele trimestrului IV: evaluarea activității din trimestru și determinarea gradului de realizare global alobiectivelor trimestrului;

– evaluarea activității din întregul an și determinarea gradului de realizare global al obiectivelor anului respectiv. Acest grad de realizare global va fi transpus în calificativul final pentru obiective.

Gradul minim de realizare pentru obiective care corespunde unei performanțe considerate bune este cel definit prin intermediul Schemelor de motivare în vigoare.

Una din condițiile de bază necesare pentru o evaluare reușită a angajaților este atitudinea obiectivăși pozitivă a managerului față de fiecare din ei.

Managerii trebuie să poată identifica diferențele de performanță dintre angajați.

Dupăîntâlnirea de evaluare a performanței, în aplicația PDS, managerul completeazăpentru subordonații săi direcți, ’’Evaluarea formularului de obiective’’ – partea referitoare la evaluarea obiectivelor.

Atitudinea profesională se refera la ansamblul de manifestări comportamentale așteptate dinpartea angajaților, comportamente considerate obligatorii pentru a susține performanța profesională. Atitudinea profesională poate fi observatăîn felul în care angajatul abordeazăși tratează sarcinile primite, clienții interni și externi, dar și organizația.

Cerințele privind atitudinea profesională sunt grupate și sistematizate într-un model de 8 competențe valabile la nivelul grupurilor BCR și Erste: Management vizionar, Gandire dincolo de limite, Trăirea și promovarea diversității culturale, Inspiră Angajament, Dezvoltarea echipei și capacității de lider, Autoevaluare și învățare, Orientare către client, Performanțăși orientare către rezultate.

Modelul de competențe reflectă valorile organizației șieste evidențiat prin standard de comportament dorit la nivel organizațional. Astfel, modelul de competențe diferă de la un grup țintă la altul, de exemplu competențele necesare pozițiilor manageriale sunt diferite prin descrierea lor de cele pentru poziții non-manageriale (execuție).

Evaluarea competențelor va avea loc cel puțin anual pentru toate categoriile de personal.

Evaluarea competențelor se va face pentru întreg setul de competențe, chiar dacă la începutul anului, pentru unii angajați, este posibil să se fi stabilit obiective de dezvoltare și acțiuni concrete pentru îmbunătățirea doar a unora dintre ele. Dupa discutia de evaluare a performantei, pentru evaluarea atitudinii profesionale conform modelului de competente, managerul direct va completa “Evaluarea formularului de obiective” – partea referitoare la evaluarea competentelor, in aplicatia PDS. De asemenea, angajatul are posibilitatea sa efectueze auto-evaluarea competentelor in aplicatia PDS.

Fiecare competenta din model este evaluata separat, folosind o scala de la 1 la 5, unde nota 5 descrie comportamentul ideal si exemplar al angajatului BCR:

5 – persoana prezinta dovada manifestarii comportamentelor asociate competentei cu frecventa si intensitate extrem de ridicate, face dovada prezentei competentei la un nivel mult mai ridicat decat cel necesar pentru indeplinirea cu succes a sarcinilor, rezultatele fiind livrate mult inainte de termenele agreate si la un nivel calitativ mult peste ceea ce este asteptat;

4 – persoana prezinta dovada manifestarii comportamentelor asociate competentei cu frecventa si intensitate mari, face dovada prezentei competentei la un nivel care-I garanteaza succesul in munca, rezultatele fiind livrate des sub termenele agreate sila un nivel calitativ ridicat;

3 – persoana prezinta dovada manifestarii comportamentelor asociate competentei frecvent si intens, face dovada prezentei competentei la un nivel care-i permite atingerea obiectivelor agreate, rezultatele fiind livrate in termenele agreate si la nivelul calitativ cerut;

2 – persoana prezinta dovada manifestarii comportamentelor asociate competentei cu frecventa si intensitate scazute, face dovada prezentei competentei la un nivel care-i permite obtinerea unor rezultate modice, rezultatele fiind livrate in general peste termenele agreate si la un nivel calitativ scazut;

1 – angajatul prezinta dovada manifestarii comportamentelor asociate competentei intr-o masura foarte scazuta, aproape insesizabila; face dovada prezentei competentei la un nivel mult inferior celui necesar pentru indeplinirea obiectivelor, rezultatele fiind livrate mult peste termenele agreate si la un nivel calitativ foarte scazut.

Pentru a asigura o baza comuna de evaluare si obiectivitate in acordarea calificativelor,fiecare nivel de performanta este descris in cateva propozitii care contin o descriere a respectivului comportament. Deci evaluarea fiecarei competente se bazeaza pe o comparatie cu standarde predefinite. Aditional, pentru anumite categorii de functii, pentru a veni in ajutorul evaluatorilor, in situatiile in care este posibil, descrierea comportamentului dorit va fi sustinuta de indicatori de eficienta operationala masurabili.

Pentru a asigura o distributie normala (clopotul lui Gauss) a rezultatelor evaluarii competentelor in cadrul organizatiei, se aplica sistemul de distributie fortata la nivel de zona si directie din Centrala. Acest lucru inseamna ca directorul va trebui sa se asigure ca in cadrul entitatii sale organizationale rezultatele finale ale evaluarii se distribuie dupa urmatorul model:

Calificativ 1 = 10% din angajati;

Calificativ 2 = 20% din angajati;

Calificativ 3 = 40% din angajati;

Calificativ 4 = 20% din angajati;

Calificativ 5 = 10% din angajati;

Nerespectarea acestei distribuții va duce la recompensarea angajaților mai puțin performanțiși slaba motivare sau chiar demotivarea celor mai performanți membrii ai echipei. La final, evaluarea competențelor va rezulta într-un calificativ de competențe, cu valori între 1 și 5.

Calificativul final al evaluării este calculat ca fiind media ponderată a rezultatului celor 2 categorii de indicatori:

_ calificativul corespunzator gradului de realizare al obiectivelor (KPI)

_ calificativul corespunzator competențelor

Aceasta înseamnă că pentru determinarea calificativului final al evaluării sunt luate în calcul atitudinea de ansamblu a angajatului, manifestată prin competențe cât și gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale.

După ‘’Evaluarea formularului de obiective’’ în aplicația PDS, managerul va confirma că a avut loc întâlnirea de evaluare și va închide formularele pentru subordonații săi direcți. Din aplicația PDS, fiecare angajat își poate salva sau lista formularul individual ce conține rezultatul evaluării performanței, precum și obiectivele și competențele agreate la începutul perioadei evaluate.

Impactul sistemului de performanță și dezvoltare în BCR este prezentat în cele ce urmează.

Sistemul de performanțăși dezvoltare profesională (PDS) are impact asupra angajaților în ceea ce privește:

Remunerarea

Dezvoltarea profesionalăviitoare și evoluția în carieră

Identificarea posibilelor cauze de necorespundere

Impactul asupra remunerării

Sistemul de recompensare din BCR are urmatoarea structură:

Impactul asupra bonusului

Calificativul final al evaluării se traduce în impact asupra bonusului în mod diferit în funcție de categoria de personal din care face parte angajatul.

a ) Pentru B-1

Pentru B-1 (Directori Executivi și Directori Executivi Adjuncți din Centrală), principiile de evaluare a performanței sunt definite la nivelul Grupului Erste.Pentru aceștia rezultatul final al evaluării se obține din calificativul pentru obiective conform modelului de la Grup și calificativul pe competențe.

Bonusul de performanțăeste corelat cu rezultatul evaluării fiecarui obiectiv și respectiv rezultatul evaluării competențelor astfel:

b) Pentru personalul front-office retail subiect al Schemelor de motivare

In cazul personalului front-office retail subiect al Schemelor de motivare, rezultatul final al evaluarii se obtine ponderand calificativul pentru obiective cu 80% si cel pentru competente cu 20%.

c) Pentru celelalte categorii de personal (ex: functii executie back-office si suport din Centrala)

Pentru aceste categorii de personal, rezultatul final al evaluarii se obtine ponderand calificativul pentru obiective cu 80% si cel pentru competente cu 20%.

Bonusul de performanta este corelat cu rezultatul evaluarii astfel:

O conditie obligatorie pentru accesul la bonusul anual este ca gradul de realizare peobiective sa fie minim 80%.

Frecventa de plata a bonusului este anuala pentru toti angajatii, mai putin personalul care intra sub incidenta schemelor de motivare.

Pentru personalul care face parte din entitatile divizionalizate (Directia Piete Financiare, Directia Project Finance, Directia GLC, Directia Administrarea Bilantului, Directia Finantari Imobiliare) corelatia intre calificativul final al evaluarii si bonusul de performanta se face conform regulilor stabilite la nivelul Grupului Erste.

Impactul asupra salariului de baza

Ajustarile salariale vor fi efectuate dupa perioada de evaluare si se bazeaza, in primul rand,pe nivelul salarial al pietei bancare. Criteriul secundar in fundamentarea deciziilor de ajustari salariale este calificativul final al Sistemului de performanta si dezvoltare profesionala

(PDS).Se tine cont si de alte criterii stabilite ulterior de banca si comunicate.

In cazul in care calificativul final al Sistemului de performanta si dezvoltare profesionala (PDS) este ”Slab” sau „Foarte Slab”, atunci nu vor fi acordate majorari salariale, indifferentde nivelul pietei.

Reguli privind eligibilitatea pentru bonus si ajustari salariale ale salariatilor care au fost sanctionati pentru savarsirea de abateri disciplinare

Aplicarea unei sanctiuni disciplinare atrage pierderea sau limitarea eligibilitatii salariatilorpentru acordarea bonusului de performanta si a majorarilor salariale aferente anului in care a fost aplicata, potrivit criteriilor de mai jos.

Prin exceptie, nu este afectat dreptul la indexarea salariala cu indicele de inflatie acordat conform prevederilor Contractului Colectiv de Munca aplicabil, daca este cazul.

Pierderea sau limitarea eligibilitatii salariatilor pentru acordarea bonusului de performanta si a majorarilor salariale nu produce efecte retroactiv. Bonusurile si majorarile salariale acordate pana la data aplicarii sanctiunii nu sunt afectate.

Criterii de aplicare

Avand in vedere gravitatea sanctiunilor si frecventa de plata diferita pentru diverse categoriide personal, aceasta regula se va aplica astfel:

1. pentru sanctiunile de “avertisment scris” (conform Codului muncii)

a. personalul sanctionat din categoria celor cu frecventa de plata a bonusuluitrimestriala (salariatii front office retail conform Schemelor de Motivare), va fiexclus de la bonusul aferent trimestrului in care s-a aplicat sanctiuneaprecum si de la bonusul aferent trimestrului urmator celui în care a fostaplicata sanctiunea.

In cazul in care sanctiunea este aplicata in trimestrul IV, salariatii respective nu vor mai fi eligibili pentru acordarea restului de bonus ramas de plata pentru anul respectiv, bonus care urma sa fie platit in anul urmator.

b. Pentru personalul sanctionat din categoria celor cu frecventa anuala de plata a bonusului (restul categoriilor de personal) potentialul de bonus anual va fi redus cu 50% in cazul unui singur avertisment; daca, in decursul unui an, un acelasi angajat are mai mult de 1 avertisment, atunci acesta nu este eligibil pentru acordarea bonusului anual aferent anului in care a fost aplicata sanctiunea.

Pentru ambele categorii de personal, propunerile de majorari salariale (promovari, etc) pot fi formulate dupa minim 6 luni de la data aplicarii sanctiunii.

2. pentru sanctiuni altele decat “avertisment” scris (conform Codului muncii)

a. personalul sanctionat din categoria celor cu frecventa de plata a bonusului trimestriala (salariatii front office retail conform Schemelor de Motivare) va fi exclus de la bonusul aferent trimestrului in care a fost aplicata sanctiunea precum si de la bonusul aferent urmatoarelor 3 trimestre.

b. personalul sanctionat din categoria celor cu frecventa anuala de plata a bonusului (restul categoriilor de personal) nu este eligibil pentru acordarea bonusului anual aferent anului in care a fost aplicata sanctiunea. Pentru ambele categorii de personal, propunerile de majorari salariale (promovari, etc.) pot fi formulate dupa minim 12 luni de la data aplicarii sanctiunii.

3. pentru cazurile de plangere penala formulata de banca impotriva unui angajat si pentru cazurile in care angajatul este trimis in judecata pentru fapte penale incompatibile cu functia detinuta – acesta va fi exclus de la bonusare pe toata durata procedurilor, pana la solutionarea definitiva a cauzei penale. Salariatul aflat in una din aceste situatii nu poate primi nici un fel de bonusuri, indiferent de perioada pentru care se acorda.

Impactul asupra dezvoltarii profesionale a angajatilor si al evolutiei in cariera

O conditie esentiala pentru ca BCR sa isi mentina competitivitatea pe piata este de a abordaintr-un mod ordonat, echilibrat si orientat dezvoltarea profesionala a tuturor angajatilor.

Nevoile individuale de dezvoltare profesionala sunt identificate in urma procesului de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor individuale precum si a manifestarii competentelor necesare.

Managerul stabileste impreuna cu fiecare angajat unplan de dezvoltare profesionala pentru o perioada de timp variind de la 1 la 3 ani. Intre actiunile de dezvoltare se vor stabilicele prioritare, de exemplu cele care vor fi implementate anul urmator.

Planul individual de dezvoltare pentru fiecare angajat trebuie sa cuprinda obiective concretede dezvoltare, solutii specifice de invatare, termene concrete de realizare precum si indicatori de masura a atingerii acestora.

Procesul de invatare, prin actiunile sau solutiile de dezvoltare utilizate vizeaza atat acumularea de cunostinte cat si deprinderea sau dezvoltarea unor abilitati.

Este necesar ca managerul sa trateze obiectiv, in mod individual performanta si activitatea fiecarui angajat. Este esential ca managerul sa sprijine procesul de dezvoltare, sa ofere feedback consistent si sa urmareasca punerea in aplicare a planului de dezvoltare stabilit.

Lista posibilelor actiuni si activitati de invatare si dezvoltare profesionala care pot face parte dintr-un plan de dezvoltare sunt prezentate in Anexa 5.

Managerul impreuna cu persoana evaluata hotarasc impreuna si forma in care va avea loc instruirea angajatului, de exemplu: cursuri, studii individuale, coaching sau orice alta modalitate considerata eficienta si adecvata de catre evaluator.

In afara de planul de dezvoltare profesionala propus de catre evaluator oricarui angajat pe care il evalueaza, pe baza tuturor cerințelor de dezvoltare profesionala formulate, vor putea fi determinate ulterior, in ansamblu si nevoile de formare profesionala pentru respective entitate organizationala.

Pentru a putea orienta mult mai clar eforturile ce trebuie depuse pentru dezvoltarea competentelor individuale, a fost creat un modul dedicat in aplicatia PDS, in care atat managerul cat si membrii echipei sale pot aborda, pe langa partea propriu-zisa de competente si aspecte care tin de evolutia profesionala si mobilitatea acestora.

In functie de rezultatele obtinute in procesul de evaluare a performantei, este pus la dispozitie un set de subcompetente pentru fiecare competenta, fiecare dintre acestea dispunand de o descriere mai amanuntita, indicand in acest fel mult mai clar pe ce anume trebuie pus accent in dezvoltarea aspectelor comportamentale care sa conduca laimbunatatirea performantei pe post a fiecarui membru al echipei. Subcompetentele selectate vor reprezenta o baza reala de discutie pentru stabilirea unor obiective concrete de dezvoltare.

In cadrul aplicatiei PDS, atat managerul cat si angajatul pot selecta pana la maximum 3 subcompetente ca prioritati de dezvoltare. In campul aferent fiecarei subcompetente, fiecare angajat isi va stabili, la indrumarea managerului, unul sau mai multe obiective de dezvoltare a subcompetentei alese. Dupa formularea obiectivului de dezvoltare, angajatul va mentiona activitatile specifice concrete pe care le va intreprinde pentru a-si atinge obiectivul, resursele implicate si termenele asociate.

Dupa finalizarea tuturor acestor obiective, managerul va confirma la final acordul sau prin aprobarea formularului de obiective.

Evident, dezvoltarea competentelor trebuie privita in ansamblu, împreuna cu nevoile de dezvoltare aabilitatilor si cunostintelor tehnice.

Performanta constanta de nivel superior evidentiata in calificativele mari reiesite din procesul de evaluare ofera angajatului sansa de a fi considerat ulterior o persoana cu potential inalt de evolutie in cariera. Astfel evaluarea performantei sta la baza identificarii persoanelor cu potential ce pot fi incluse in unul din grupurile de Talente din BCR sau de la nivelul Grupului.

Pentru managerii B-1 si B-2, s-a agreat la nivel de Grup folosirea unui instrument de evaluare a competentelor de tip feedback 360º. Calificativul obtinut la aceasta evaluare nu va fi luat in calculul calificativului final de performanta si nu va avea impact in bonusul de performanta. Evaluarea competentelor va fi efectuata si pentru aceste categorii de manageri, la fel ca pentru toti angajatii BCR. Acest instrument va avea ca scop unic identificarea nevoilor de dezvoltare ale acestora si construirea unui plan de dezvoltare.

Managerii trebuie sa retina ca statistic, o persoana care obtine in mod constant calificative

excelente in evaluare (de ex minim 2 ani consecutivi), transmit un semnal foarte clar ca intentioneaza sa evolueze in cariera, ierarhic sau functional, sa isi largeasca aria de responsabilitati, sa realizeze o schimbare.

De aceea, este important ca in aceste cazuri in mod special, managerul sa sondeze permanent nivelul de motivatie al angajatului, sa observe daca acesta manifesta dorinta de mobilitate si sa incerce sa asigure un nivel ridicat de implicare al acestuia.

Un alt indicator important reiesit din rezultatele evaluarii il reprezinta oportunitatea unei mobilitati functionale si geografice a angajatilor, elemente care pot fi exprimate atat de catre manager cat si de catre angajat. Sondarea aspiratiilor privind evolutia ulterioara exprimata printr-o nevoie de mobilitate reprezinta o componenta importanta a gestiunii carierei angajatilor Bancii si trebuie abordata cu maxima seriozitate si responsabilitate de catre manageri. Posibilitatea exprimarii acestor intentii de mobilitate va spori increderea si transparenta la nivelul relatiei manager-angajat.

Exercitiul este realizat cu simt de raspundere si discernamant, in mod obiectiv si realist.

Exprimarea acestor optiuni va oferi fiecarui manager o imagine de ansamblu clara a posibilelor traiectorii de cariera si de mobilitate la nivelul echipei proprii, iar la nivelul companiei in ansamblu, o imagine extrem de utila pentru realizarea unor previziuni asupra oportunitatilor de evolutie in cariera si asupra evolutiei de personal in dinamica organizatiei.

Identificarea posibilelor cazuri de necorespundere

In cazul in care, in urma evaluarii, se constata ca salariatul obtine un calificativ final slab saufoarte slab, salariatul poate fi supus unei proceduri de evaluare in fata comisiei de evaluare

pentru cazurile de necorespundere profesionala, pentru a determina cauzele slabeiperformante si modalitatile in care acest aspect poate fi adresat.

Comisia va decide asupra existentei corespunderii/necorespunderii profesionale a salariatului in functie de rezultatele evaluarii, masurile prevazute de lege si de Regulamentul Intern in vigoare, conform procedurilor aprobate.

Responsabilitatea comuna

Managerii si angajatii sunt responsabili impreuna de ducerea la buna indeplinire a celor agreate in intalnirea de stabilire a obiectivelor. Formularul in care sunt stabilite obiectivele serveste ca document de baza pentru activitatile anului urmator. Din acest motiv, aspectele agreate in cadrul formularului de stabilire a obiectivelor trebuie revizuite in timpul evaluarilor partiale si, daca e nevoie, trebuie modificate. Formularul de stabilire a obiectivelor va reprezenta, de asemenea, documentul de referinta in intalnirea de evaluare a performantei care are loc la sfarsitul ciclului de evaluare.

Dezvoltarea personala profesionala este responsabilitatea fiecaruia. Prin utilizareaSistemului de performanta si dezvoltare profesionala (PDS), angajatii au ocazia de a-siimbunatati performantele si satisfactia si, de asemenea, au ocazia de a se pregati pentru noi sarcini si obiective pe termen lung in acest fel asigurandu-si cresterea si dezvoltarea pe termen lung.

Pentru angajatii care ocupa pozitii de conducere, exista si responsabilitate suplimentara dea crea noi oportunitati de dezvoltare pentru subordonatii lor, de a-i ajuta sa isi stabileasca tinte individuale, de a le descoperi potentialul, de a le sprijini dezvoltarea profesionala si de a-i ajuta in procesul de evaluare.

Rolul principal al angajatilor care ocupa pozitii de executie este sa accepte responsabilitatea propriei lor dezvoltari profesionale prin planificare, monitorizare si evaluarea progreselor realizate si, mai presus de toate, atingerea obiectivelor individuale (stabilite si agreate impreuna cu managerul la inceputul perioadei de evaluare).

ANEXE

ANEXA 1: Indrumari pentru manageri privind stabilirea obiectivelor

Fiecare obiectiv stabilit trebuie sa respecte criteriile SMART:

S: Este obiectivul SPECIFIC? Stiu exact ce am de facut si ce trebuie sa obtin

Cum si care trebuie sa fie rezultatele asteptate?

M: Ce caracteristici ale obiectivului il fac MASURABIL? Cum voi sti daca am

atins obiectivul stabilit? Care este rezultatul concret? Ce formula trebuie folosita pentru a masura progresul?Cum voi sti ca ma indrept in directia corecta?Cum masor rezultatele partiale? Cum voi vedea daca m-am indepartat de obiectivele mele si cum imi voi da seama ca trebuie sa corectez ceva?

A: Este posibil ca obiectivul sa fie ATINS? Este in concordanta cu tot ce trebuie

facut? Sunt destul de convins ca pot atinge acest obiectiv? Ce trebuie sa fac in plus pentru a putea indeplini acest obiectiv?

R: Care sunt circumstantele prin care pot sa fac atingerea acestui obiectiv

RELEVANTA? Ce fel de suport, schimbari sau eforturi trebuie sa fac pentru a atingeobiectivele? Care este primul pas pe care trebuie sa-l fac pentru a atinge aceste obiective?

T: Pot sa delimitez acest obiectiv in TIMP? Pana cand trebuie atinse obiectivele?

Cand pot sa primesc primele rezultate? Dar pe cele finale? Cand este cel mai bine sa verific rezultatele partiale?

Comunicati cat se poate de clar obiectivele globale ale bancii si interrelationarea cu

obiectivele entitatii organizationale pe care o conduceti. Este necesar ca angajatii sainteleaga cum ajuta munca lor la atingerea obiectivelor bancii.

Vorbiti de asemenea despre obiectivele manageriale de care sunteti direct responsabili.

Angajatii trebuie sa stie ca si dumneavoastra v-au fost stabilite obiective ambitioase, cereprezinta o mare provocare pentru dumneavoastra si vor putea fi indeplinite printr-un efort sustinut.

Urmariti si monitorizati continuu obiectivele stabilite de competitie. Acestea va vor spune

daca ati stabilit obiective prea ridicate sau nu in aria respectiva.

Stabiliti prioritati ale obiectivelor entitatii dumneavoastra organizationale. Discutati cu

subordonatii despre obiectivele care, in viziunea dumneavoastra, sunt prioritati absolute.De exemplu, ce obiective sunt importante pentru progresul entitatii organizationale si obiectivele care sunt importante din punct de vedere al timpului (intra in categoria “urgent”).

Adunati informatii despre duratele activitatilor, asociate cu atingerea obiectivelor

stabilite. Acestea va vor fi de ajutor la determinarea termenelor limita pentru atingereaunor obiective comparabile.

Cautati sa prezentati intotdeauna atingerea obiectivelor pe termen scurt in contextual

trendurilor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt sunt motivante daca esteevidenta conexiunea cu perspectivele viitoare.

Impartiti obiectivele globale, generale in obiective partiale, mai mici. Este mult mai usor

pentru toata lumea sa se identifice cu obiectivele acolo unde este posibil sa intrevadaobiectivul cerut si rezultatul.

Monitorizati progresele in atingerea obiectivelor cat si problemele ce au aparut in timpul

activitatilor si persoana asociata cu astfel de probleme. Aceste date va vor ajuta inefectuarea evaluarii de sfarsit de an, constientizand impactul real al obstacolelor aparute in cursul pregatirii solutiilor.

Prezentati obiectivele si desfasurarea activitatilor in scris sau grafic, de exemplu pe un

flipchart. Astfel de prezentari vizuale ofera mai multa claritate si intelegere a ceea cetrebuie realizat. In plus, intaresc angajamentul si nivelul de motivare al angajatilor.

In intalnirea de stabilire a obiectivelor formulati cat mai multe intrebari cu putinta. Veti

afla in acest fel nivelul de intelegere al subordonatilor in ce priveste specificatiileobiectivelor, cum sunt privite obiectivele si cum intentioneaza sa le puna in practica. Retineti ca persoana care comunica informatia este in cea mai mare masura responsabila de intelegerea informatiilor transmise.

Identificarea angajatilor cu obiectivele pe care trebuie sa le indeplineasca poate fi privita

ca pe un mic prim succes in drumul catre indeplinirea scopului. Nu uitati ca drumul spremarile victorii este pavat cu mici succese zilnice, dar uneori si cu mici pierderi.

ANEXA 2: Indrumari privind pregatirea si desfasurarea intalnirii de stabilire a

obiectivelor si evaluare a performantei

A. PREGATIREA INTALNIRII

Principalele aspecte care trebuie avute in vedere in timpul pregatirii intalnirii sunt:

· Initiativa

Initiativa primei intalniri deevaluare a performantei apartine managerului. Urmatoarele

intalniri pot fi propuse sau initiate si de angajati.

· Precizarea orei si locului

Pe cat posibil, intalnirile cu angajatii vor avea loc in perioada ianuarie-februarie. Este

recomandat ca ora si locul intalnirii sa fie precizate cu aproximativ 14 zile in avans. Acest

lucru ar trebui sa dea ambilor participanti suficient timp pentru o pregatire temeinica.

· Documente sursa

Imediat dupa precizarea orei si locului intalnirii, managerii trebuie sa inmaneze personal

tuturor subordonatilor directi toate formularele pentru intalnirea de evaluare a perfomantei.

Managerii ar trebui de asemenea sa explice pe scurt scopul intalnirii, cam cat va dura

intalnirea si ce fel de materiale trebuie pregatite. Este necesar ca angajatul sa fie informat

din timp asupra tuturor criteriilor de evaluare individuala ce urmeaza a fi folosite, cat si

asupra obiectivelor departamentului.

· Durata

Durata intalnirii poate varia, in mod obisnuit durand pana la 2 ore. Timpul petrecut discutand

cu angajatii despre dezvoltarea lor profesionala este privit ca o investitie importanta si este o

responsabilitate de baza a managerilor.

· Ce trebuie avut in vedere in timpul pregatirilor

Ambii participanti ar trebui sa-si clarifice o intreaga gama de intrebari in etapa de pregatire.

Gandindu-se la raspunsuri in avans contribuie la cursul lin al intalnirii si la satisfacerea

asteptarilor reciproce. Exemple de intrebari de clarificat in etapa de pregatire de catre

manager si angajat sunt prezentate in Anexa 3.

B. CONDITII DE BAZA PENTRU DESFASURAREA INTALNIRII

Cursul exact al fiecarei intalniri depinde de un numar de factori precum personalitatea

participantilor, maturitatea acestora, obiectivele specifice fiecarui departament, precum si

directia, intinderea si ritmul de dezvoltare profesionala propus. De aceea nu este nici posibil,

dar nici de dorit sa definim in detaliu un curs standard al intalnirii. Urmatoarele elemente ar

trebui sa contribuie la satisfactia ambilor participanti:

· Locul si atmosfera

Intalnirile de stabilire a obiectivelor/evaluare a performantei trebuie sa se desfasoare intr-un

loc linistit, prevenind intreruperile nedorite (cum ar fi telefoanele sau vizitatorii).

· Documentele sursa pregatite

22

Folosind documentele sursa pregatite, ce servesc drept materiale suport, managerii si

angajatii discuta obiective, asteptari si masuri necesare pentru viitoarea crestere

profesionala.

· Axarea cresterii profesionale pe punctele tari

Este preferabil ca dezvoltarea profesionala sa se concentreze pe maximizarea punctelor tari

ale angajatului. In acelasi timp, trebuie avuta in vedere si ameliorarea punctelor slabe si

directionarea angajatului catre activitati in care acesta isi poate pune in valoare punctele

tari.

· Dezvoltare

Cel mai important aspect in dezvoltarea profesionala este necesitatea depasirii obstacolelor.

De aceea este recomandat sa planificati pentru subordonati obiective care necesita un

anumit grad de presiune, cu alte cuvinte fortandu-i sa paraseasca zona obisnuita, “de

confort”. Obiectivele de dezvoltare personala trebuie sa fie armonizate cu cele ale

departamentului.

· Minuta intalnirii

Rezultatele intalnirii de stabilire a obiectivelor/evaluare a performantei trebuie facute in scris,

bazat pe discutiile avute si cu validarea prin semnatura ambilor participanti.

C. DESFASURAREA INTALNIRII

Principalele obiective ale fiecarei intalniri sunt cresterea motivatiei si performantei,

asigurarea dezvoltarii profesionale continue si indeplinirea tuturor sarcinilor. Pentru a atinge

aceste obiective, este necesara crearea si mentinerea unei atmosfere pozitive de lucru,

chiar si in timpul unor eventuale conflicte, respectand principiile specificate mai jos. Nu

trebuie sa existe nici castigatori, nici invinsi la sfarsitul intalnirii de evaluare a performantelor.

In cazuri extreme, intalnirile pot fi suspendate temporar si incheiate dupa clarificarea tuturor

faptelor si circumstantelor.

Principalele aspecte sunt:

· Crearea unei atmosfere de colaborare

La inceputul fiecarei intalniri, managerii ar trebui sa creeze o atmosfera de colaborare,

eliminand eventuale bariere si indepartand temeri. Este necesara specificarea directiei si

obiectivului fiecarei intalniri. Limbajul trupului si modul de a vorbi pot ajuta la crearea unei

atmosfere relaxate. Cereti permisiunea de a va nota punctele importante ale discutiei.

· Intai intrebati dumneavoastra

Managerii ar trebui sa se informeze despre opinia angajatilor inainte de a o expune pe cea

proprie (de ex: “In ce arie ai dori sa imbunatatesti…?”, “Ce crezi despre…?”, “Care e opinia

ta in legatura cu…”, “Ce ai prefera…?”, “Ce intentionezi…?”, “Cum ai trata situatia…?”).

Este de asemenea necesar sa va faceti notite, sa fiti interesati si sa puneti intrebari

suplimentare.

· Asigurati-va ca timpul de discutie este impartit echitabil intre participanti

Partile distincte ale fiecarei intalniri trebuie sa fie scurte, atentia fiind concentrata pe

interlocutor. Nu uitati ca este imposibil sa invatati ceva nelasandu-i pe ceilalti sa vorbeasca!

Cuvantarile lungi pot genera resentimente, iritare si agresivitate in cei ce trebuie sa astepte

prea mult pentru a le veni randul sa vorbeasca. Adesea motivele cuvantarilor lungi sunt

nesiguranta sau lipsa de pregatire a intalnirii. Este recomandat ca timpul de discutie sa fie

23

distribuit echitabil intre angajat si manager, rata fiind de 50:50. Transferand treptat accentul

de pe atitudinea activa a angajatului catre crestere si auto evaluare, se obtine in mod

obisnuit un nivel ridicat de responsabilizare si o calitate crescuta a intalnirii.

· Asigurati-va ca intalnirea este realista si ca obiectivele sunt respectate

Ambii participanti trebuie sa se concentreze pe fapte si sa respecte cu strictete obiectivul

intalnirii. Pentru aceasta, cei doi ar trebui sa aiba o relatie buna, in caz contrar orice

argument faptic poate fi folosit ca arma de atac. Incurajati comportamentul constructiv.

Recunoasteti lucurile bine facute de angajati! Managerii trebuie sa arate ca au observat

lucurile facute corect, apreciind si sustinand dorinta subordonatilor de a invata si de a creste

profesional. Discutati despre lucruri ce pot fi schimbate. Angajatii trebuie sa fie pregatiti sa

discute atat despre reusite, cat si despre nereusite, concentrandu-se pe cum vor progresa.

· Incepeti cu prezentarea faptelor si abia apoi treceti la evaluare

Este recomandabil ca intai sa prezentati fapte, observatii si rezultate, continuand cu

interpretarea, abia apoi trecand la evaluare. Oamenii care emit judecati de valoare (de ex :

“Nu e bine pentru ca…”) de obicei vor sa-i domine pe ceilalti. Aceasta se aplica in special

obiectiilor (de ex: “Daca luam in considerare ca …. aceasta solutie nu pare sa fie cea

buna”). Atat managerii cat si angajatii trebuie sa pregateasca inainte de toate fapte si

rezultate pentru evaluare.

· Evitati afirmatii de tipul “Eu…” in caz de conflict

“Eu cred…”, “In opinia mea …”, “Eu sunt convins ca…” sunt expresii mai putin adecvate, ce

nu conduc la consens. Nimeni nu-si va schimba optica personala ca rezultat al opiniilor

fortate. In plus, aceasta maniera de a discuta ii face pe oameni sa-l atace pe emitentul

opiniilor in loc sa se concentreze pe diferitele aspecte ale problemei. Concentrarea ar trebui

sa fie aprecierea comportamentului manifestat si nu pe aprecieri la adresa persoanei.

· Nu folositi cuvinte cu inteles absolut, cum ar fi “intotdeauna” si “niciodata”.

Nu faceti acuzatii. Nu puneti etichete

Nimanui nu ii place sa fie invinovatit. O analiza detaliata a greselilor rareori conduce la

rezultate pozitive, provocand contraatacuri si comportament agresiv. In schimb descrieti

comportamentul asteptat pe viitor si obiectivele, specificand cum pot fi ele atinse si

completati planul cu detalii.

· Invatati din greseli

Greselile pot servi drept instrumente de orientare cu conditia gasirii cauzelor si specificand

modul de a le evita pe viitor. O constiinta incarcata poate fi o povara ce nu va schimba

nimic. Concluzionarea unor idei de aplicat pe viitor este mult mai importanta decat

evaluarea trecutului. De aceea este mai bine sa privim greselile ca pe o oportunitate de a

invata.

24

ANEXA 3: Intrebari pentru pregatirea intalnirii de stabilire a obiectivelor

· Cine sunt beneficiarii serviciilor noastre? Cine sunt clientii nostri si ce asteptari au ei?

· Care este contributia si performanta actuala a angajatului considerat? In ce arie a avut

ea/el succces cu precadere? Care a fost principala cauza a problemelor?

· Care sunt punctele slabe si tari ale angajatului?

· Cum a reusit angajatul sa creasca profesional in anul considerat?

· Care dintre masurile de dezvoltare au fost eficiente si care nu?

· Care sunt pricipalele obiective carora va trebui sa le facem fata in urmatorul an? Cum

poate un anumit angajat sa contribuie la indeplinirea lor? Ce prioritati avem?

· Ce va fi necesar sa cunoastem pentru atingerea acelor obiective? De ce avem nevoie?

· Ce altceva mai poate angajatul in discutie sa faca in anul ce urmeaza? Ce o/il

intereseaza?

· Care este punctul sau forte? Care dintre punctele sale tari nu au fost inca descoperite?

· Care obiective de dezvoltare trebuie mentionate angajatului?

· Ce fel de ajutor poate fi util sau necesar?

25

ANEXA 4: Cele mai frecvente greseli de evaluare

· Influenta evenimentelor recente

Tendinta de a da foarte mare importanta evenimentelor recente, acestea afectand, pozitiv

sau negativ, evaluarea, in loc de a evalua intreaga perioada avuta in vedere. Aceasta

tendinta poate fi cu usurinta evitata documentand evaluarea obiectivelor si asigurand o

calitate ridicata a “Intalnirilor de evaluare”.

· Standarde personale

Tendinta de a fi prea exigent sau prea ingaduitor.

· Efectul simpatiei

Tendinta de a percepe anumite atribute personale pozitive sau negative ale angajatului si

aplicarea perceptiilor asupra performantei, desi la o analiza detaliata se dovedeste ca

aceste calitati nu influenteaza in nici un fel calitatea muncii.

· Nediferentierea lipsei de performanta

Tendinta de a evalua toti angajatii in aceeasi maniera pe cat posibil, pentru a preveni

conflicte sau pentru a evita evaluari mult mai solicitante bazate pe performanta individuala.

· Efectul “Halo“

O performanta foarte buna sau foarte slaba intr-un context poate avea o influenta

disproportionata asupra evaluarii totale. Aceasta poate conduce la distorsionari

considerabile, mai ales atunci cand managerii pun accent mai mare pe anumite criterii.

· Impactul evaluarilor anterioare

Monitorizarea performantei este un proces continuu, de aceea este necesar sa luam in

considerare toate schimbarile petrecute de la evaluarea precedenta, cu scopul de a preveni

eventuale influente ale evaluarilor anterioare asupra celei curente.

26

ANEXA 5: Lista posibilelor actiuni si activitati de invatare si dezvoltare profesionala

care pot face parte dintr-un plan de dezvoltare:

_ Studiu individual din diverse materiale (alegere personala)

_ Lectura dirijata, orientata

_ Sesiuni de perfectionare profesionala constand in training la locul de munca, cu

efectuarea de sarcini prestabilite

_ Invatamant la distanta

_ Instruire in cursul unor intalniri regulate cu managerul

_ Feedback solicitat de la manager, colegi sau clienti

_ Cursuri, seminarii si programe de formare profesionala

_ Colaborare cu colegi mai experimentati

_ Schimb de experienta cu colegii

_ Colaborare cu un coach acreditat

_ Seminarii de dezvoltare profesionala desfasurate in grupuri formate in functie de

diverse tematici abordate

_ Instruirea unei alte persoane, colaborare cu colegi mai putin experimentati

_ Gestionarea dezvoltarii profesionale a unui grup de persoane, furnizarea de sesiuni

de training colegilor

_ Perfectionarea profesionala prin aprofundarea cunostintelor necesare indeplinirii

sarcinilor curente cu grad ridicat de complexitate si dificultate

_ Perfectionarea profesionala prin acumularea de cunostinte necesare indeplinirii de

sarcini noi, ca parte a aceleiasi functii (largirea paletei de activitati executate de un

angajat)

_ Participare in echipe de proiect

_ Coordonare de echipe de proiect

_ Elaborarea de proiecte

_ Stagii, schimburi profesionale

_ Ocuparea pozitiei de adjunct al unui angajat de pe un alt post pentru o perioada

determinata

_ Rotația posturilor

http://www.creeaza.com/afaceri/economie/contabilitate/In-cautarea-notiunii-de-perfor433.php

ANEXE

ANEXA 1: Indrumari pentru manageri privind stabilirea obiectivelor

Fiecare obiectiv stabilit trebuie sa respecte criteriile SMART:

S: Este obiectivul SPECIFIC? Stiu exact ce am de facut si ce trebuie sa obtin

Cum si care trebuie sa fie rezultatele asteptate?

M: Ce caracteristici ale obiectivului il fac MASURABIL? Cum voi sti daca am

atins obiectivul stabilit? Care este rezultatul concret? Ce formula trebuie folosita pentru a masura progresul?Cum voi sti ca ma indrept in directia corecta?Cum masor rezultatele partiale? Cum voi vedea daca m-am indepartat de obiectivele mele si cum imi voi da seama ca trebuie sa corectez ceva?

A: Este posibil ca obiectivul sa fie ATINS? Este in concordanta cu tot ce trebuie

facut? Sunt destul de convins ca pot atinge acest obiectiv? Ce trebuie sa fac in plus pentru a putea indeplini acest obiectiv?

R: Care sunt circumstantele prin care pot sa fac atingerea acestui obiectiv

RELEVANTA? Ce fel de suport, schimbari sau eforturi trebuie sa fac pentru a atingeobiectivele? Care este primul pas pe care trebuie sa-l fac pentru a atinge aceste obiective?

T: Pot sa delimitez acest obiectiv in TIMP? Pana cand trebuie atinse obiectivele?

Cand pot sa primesc primele rezultate? Dar pe cele finale? Cand este cel mai bine sa verific rezultatele partiale?

Comunicati cat se poate de clar obiectivele globale ale bancii si interrelationarea cu

obiectivele entitatii organizationale pe care o conduceti. Este necesar ca angajatii sainteleaga cum ajuta munca lor la atingerea obiectivelor bancii.

Vorbiti de asemenea despre obiectivele manageriale de care sunteti direct responsabili.

Angajatii trebuie sa stie ca si dumneavoastra v-au fost stabilite obiective ambitioase, cereprezinta o mare provocare pentru dumneavoastra si vor putea fi indeplinite printr-un efort sustinut.

Urmariti si monitorizati continuu obiectivele stabilite de competitie. Acestea va vor spune

daca ati stabilit obiective prea ridicate sau nu in aria respectiva.

Stabiliti prioritati ale obiectivelor entitatii dumneavoastra organizationale. Discutati cu

subordonatii despre obiectivele care, in viziunea dumneavoastra, sunt prioritati absolute.De exemplu, ce obiective sunt importante pentru progresul entitatii organizationale si obiectivele care sunt importante din punct de vedere al timpului (intra in categoria “urgent”).

Adunati informatii despre duratele activitatilor, asociate cu atingerea obiectivelor

stabilite. Acestea va vor fi de ajutor la determinarea termenelor limita pentru atingereaunor obiective comparabile.

Cautati sa prezentati intotdeauna atingerea obiectivelor pe termen scurt in contextual

trendurilor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt sunt motivante daca esteevidenta conexiunea cu perspectivele viitoare.

Impartiti obiectivele globale, generale in obiective partiale, mai mici. Este mult mai usor

pentru toata lumea sa se identifice cu obiectivele acolo unde este posibil sa intrevadaobiectivul cerut si rezultatul.

Monitorizati progresele in atingerea obiectivelor cat si problemele ce au aparut in timpul

activitatilor si persoana asociata cu astfel de probleme. Aceste date va vor ajuta inefectuarea evaluarii de sfarsit de an, constientizand impactul real al obstacolelor aparute in cursul pregatirii solutiilor.

Prezentati obiectivele si desfasurarea activitatilor in scris sau grafic, de exemplu pe un

flipchart. Astfel de prezentari vizuale ofera mai multa claritate si intelegere a ceea cetrebuie realizat. In plus, intaresc angajamentul si nivelul de motivare al angajatilor.

In intalnirea de stabilire a obiectivelor formulati cat mai multe intrebari cu putinta. Veti

afla in acest fel nivelul de intelegere al subordonatilor in ce priveste specificatiileobiectivelor, cum sunt privite obiectivele si cum intentioneaza sa le puna in practica. Retineti ca persoana care comunica informatia este in cea mai mare masura responsabila de intelegerea informatiilor transmise.

Identificarea angajatilor cu obiectivele pe care trebuie sa le indeplineasca poate fi privita

ca pe un mic prim succes in drumul catre indeplinirea scopului. Nu uitati ca drumul spremarile victorii este pavat cu mici succese zilnice, dar uneori si cu mici pierderi.

ANEXA 2: Indrumari privind pregatirea si desfasurarea intalnirii de stabilire a

obiectivelor si evaluare a performantei

A. PREGATIREA INTALNIRII

Principalele aspecte care trebuie avute in vedere in timpul pregatirii intalnirii sunt:

· Initiativa

Initiativa primei intalniri deevaluare a performantei apartine managerului. Urmatoarele

intalniri pot fi propuse sau initiate si de angajati.

· Precizarea orei si locului

Pe cat posibil, intalnirile cu angajatii vor avea loc in perioada ianuarie-februarie. Este

recomandat ca ora si locul intalnirii sa fie precizate cu aproximativ 14 zile in avans. Acest

lucru ar trebui sa dea ambilor participanti suficient timp pentru o pregatire temeinica.

· Documente sursa

Imediat dupa precizarea orei si locului intalnirii, managerii trebuie sa inmaneze personal

tuturor subordonatilor directi toate formularele pentru intalnirea de evaluare a perfomantei.

Managerii ar trebui de asemenea sa explice pe scurt scopul intalnirii, cam cat va dura

intalnirea si ce fel de materiale trebuie pregatite. Este necesar ca angajatul sa fie informat

din timp asupra tuturor criteriilor de evaluare individuala ce urmeaza a fi folosite, cat si

asupra obiectivelor departamentului.

· Durata

Durata intalnirii poate varia, in mod obisnuit durand pana la 2 ore. Timpul petrecut discutand

cu angajatii despre dezvoltarea lor profesionala este privit ca o investitie importanta si este o

responsabilitate de baza a managerilor.

· Ce trebuie avut in vedere in timpul pregatirilor

Ambii participanti ar trebui sa-si clarifice o intreaga gama de intrebari in etapa de pregatire.

Gandindu-se la raspunsuri in avans contribuie la cursul lin al intalnirii si la satisfacerea

asteptarilor reciproce. Exemple de intrebari de clarificat in etapa de pregatire de catre

manager si angajat sunt prezentate in Anexa 3.

B. CONDITII DE BAZA PENTRU DESFASURAREA INTALNIRII

Cursul exact al fiecarei intalniri depinde de un numar de factori precum personalitatea

participantilor, maturitatea acestora, obiectivele specifice fiecarui departament, precum si

directia, intinderea si ritmul de dezvoltare profesionala propus. De aceea nu este nici posibil,

dar nici de dorit sa definim in detaliu un curs standard al intalnirii. Urmatoarele elemente ar

trebui sa contribuie la satisfactia ambilor participanti:

· Locul si atmosfera

Intalnirile de stabilire a obiectivelor/evaluare a performantei trebuie sa se desfasoare intr-un

loc linistit, prevenind intreruperile nedorite (cum ar fi telefoanele sau vizitatorii).

· Documentele sursa pregatite

22

Folosind documentele sursa pregatite, ce servesc drept materiale suport, managerii si

angajatii discuta obiective, asteptari si masuri necesare pentru viitoarea crestere

profesionala.

· Axarea cresterii profesionale pe punctele tari

Este preferabil ca dezvoltarea profesionala sa se concentreze pe maximizarea punctelor tari

ale angajatului. In acelasi timp, trebuie avuta in vedere si ameliorarea punctelor slabe si

directionarea angajatului catre activitati in care acesta isi poate pune in valoare punctele

tari.

· Dezvoltare

Cel mai important aspect in dezvoltarea profesionala este necesitatea depasirii obstacolelor.

De aceea este recomandat sa planificati pentru subordonati obiective care necesita un

anumit grad de presiune, cu alte cuvinte fortandu-i sa paraseasca zona obisnuita, “de

confort”. Obiectivele de dezvoltare personala trebuie sa fie armonizate cu cele ale

departamentului.

· Minuta intalnirii

Rezultatele intalnirii de stabilire a obiectivelor/evaluare a performantei trebuie facute in scris,

bazat pe discutiile avute si cu validarea prin semnatura ambilor participanti.

C. DESFASURAREA INTALNIRII

Principalele obiective ale fiecarei intalniri sunt cresterea motivatiei si performantei,

asigurarea dezvoltarii profesionale continue si indeplinirea tuturor sarcinilor. Pentru a atinge

aceste obiective, este necesara crearea si mentinerea unei atmosfere pozitive de lucru,

chiar si in timpul unor eventuale conflicte, respectand principiile specificate mai jos. Nu

trebuie sa existe nici castigatori, nici invinsi la sfarsitul intalnirii de evaluare a performantelor.

In cazuri extreme, intalnirile pot fi suspendate temporar si incheiate dupa clarificarea tuturor

faptelor si circumstantelor.

Principalele aspecte sunt:

· Crearea unei atmosfere de colaborare

La inceputul fiecarei intalniri, managerii ar trebui sa creeze o atmosfera de colaborare,

eliminand eventuale bariere si indepartand temeri. Este necesara specificarea directiei si

obiectivului fiecarei intalniri. Limbajul trupului si modul de a vorbi pot ajuta la crearea unei

atmosfere relaxate. Cereti permisiunea de a va nota punctele importante ale discutiei.

· Intai intrebati dumneavoastra

Managerii ar trebui sa se informeze despre opinia angajatilor inainte de a o expune pe cea

proprie (de ex: “In ce arie ai dori sa imbunatatesti…?”, “Ce crezi despre…?”, “Care e opinia

ta in legatura cu…”, “Ce ai prefera…?”, “Ce intentionezi…?”, “Cum ai trata situatia…?”).

Este de asemenea necesar sa va faceti notite, sa fiti interesati si sa puneti intrebari

suplimentare.

· Asigurati-va ca timpul de discutie este impartit echitabil intre participanti

Partile distincte ale fiecarei intalniri trebuie sa fie scurte, atentia fiind concentrata pe

interlocutor. Nu uitati ca este imposibil sa invatati ceva nelasandu-i pe ceilalti sa vorbeasca!

Cuvantarile lungi pot genera resentimente, iritare si agresivitate in cei ce trebuie sa astepte

prea mult pentru a le veni randul sa vorbeasca. Adesea motivele cuvantarilor lungi sunt

nesiguranta sau lipsa de pregatire a intalnirii. Este recomandat ca timpul de discutie sa fie

23

distribuit echitabil intre angajat si manager, rata fiind de 50:50. Transferand treptat accentul

de pe atitudinea activa a angajatului catre crestere si auto evaluare, se obtine in mod

obisnuit un nivel ridicat de responsabilizare si o calitate crescuta a intalnirii.

· Asigurati-va ca intalnirea este realista si ca obiectivele sunt respectate

Ambii participanti trebuie sa se concentreze pe fapte si sa respecte cu strictete obiectivul

intalnirii. Pentru aceasta, cei doi ar trebui sa aiba o relatie buna, in caz contrar orice

argument faptic poate fi folosit ca arma de atac. Incurajati comportamentul constructiv.

Recunoasteti lucurile bine facute de angajati! Managerii trebuie sa arate ca au observat

lucurile facute corect, apreciind si sustinand dorinta subordonatilor de a invata si de a creste

profesional. Discutati despre lucruri ce pot fi schimbate. Angajatii trebuie sa fie pregatiti sa

discute atat despre reusite, cat si despre nereusite, concentrandu-se pe cum vor progresa.

· Incepeti cu prezentarea faptelor si abia apoi treceti la evaluare

Este recomandabil ca intai sa prezentati fapte, observatii si rezultate, continuand cu

interpretarea, abia apoi trecand la evaluare. Oamenii care emit judecati de valoare (de ex :

“Nu e bine pentru ca…”) de obicei vor sa-i domine pe ceilalti. Aceasta se aplica in special

obiectiilor (de ex: “Daca luam in considerare ca …. aceasta solutie nu pare sa fie cea

buna”). Atat managerii cat si angajatii trebuie sa pregateasca inainte de toate fapte si

rezultate pentru evaluare.

· Evitati afirmatii de tipul “Eu…” in caz de conflict

“Eu cred…”, “In opinia mea …”, “Eu sunt convins ca…” sunt expresii mai putin adecvate, ce

nu conduc la consens. Nimeni nu-si va schimba optica personala ca rezultat al opiniilor

fortate. In plus, aceasta maniera de a discuta ii face pe oameni sa-l atace pe emitentul

opiniilor in loc sa se concentreze pe diferitele aspecte ale problemei. Concentrarea ar trebui

sa fie aprecierea comportamentului manifestat si nu pe aprecieri la adresa persoanei.

· Nu folositi cuvinte cu inteles absolut, cum ar fi “intotdeauna” si “niciodata”.

Nu faceti acuzatii. Nu puneti etichete

Nimanui nu ii place sa fie invinovatit. O analiza detaliata a greselilor rareori conduce la

rezultate pozitive, provocand contraatacuri si comportament agresiv. In schimb descrieti

comportamentul asteptat pe viitor si obiectivele, specificand cum pot fi ele atinse si

completati planul cu detalii.

· Invatati din greseli

Greselile pot servi drept instrumente de orientare cu conditia gasirii cauzelor si specificand

modul de a le evita pe viitor. O constiinta incarcata poate fi o povara ce nu va schimba

nimic. Concluzionarea unor idei de aplicat pe viitor este mult mai importanta decat

evaluarea trecutului. De aceea este mai bine sa privim greselile ca pe o oportunitate de a

invata.

24

ANEXA 3: Intrebari pentru pregatirea intalnirii de stabilire a obiectivelor

· Cine sunt beneficiarii serviciilor noastre? Cine sunt clientii nostri si ce asteptari au ei?

· Care este contributia si performanta actuala a angajatului considerat? In ce arie a avut

ea/el succces cu precadere? Care a fost principala cauza a problemelor?

· Care sunt punctele slabe si tari ale angajatului?

· Cum a reusit angajatul sa creasca profesional in anul considerat?

· Care dintre masurile de dezvoltare au fost eficiente si care nu?

· Care sunt pricipalele obiective carora va trebui sa le facem fata in urmatorul an? Cum

poate un anumit angajat sa contribuie la indeplinirea lor? Ce prioritati avem?

· Ce va fi necesar sa cunoastem pentru atingerea acelor obiective? De ce avem nevoie?

· Ce altceva mai poate angajatul in discutie sa faca in anul ce urmeaza? Ce o/il

intereseaza?

· Care este punctul sau forte? Care dintre punctele sale tari nu au fost inca descoperite?

· Care obiective de dezvoltare trebuie mentionate angajatului?

· Ce fel de ajutor poate fi util sau necesar?

25

ANEXA 4: Cele mai frecvente greseli de evaluare

· Influenta evenimentelor recente

Tendinta de a da foarte mare importanta evenimentelor recente, acestea afectand, pozitiv

sau negativ, evaluarea, in loc de a evalua intreaga perioada avuta in vedere. Aceasta

tendinta poate fi cu usurinta evitata documentand evaluarea obiectivelor si asigurand o

calitate ridicata a “Intalnirilor de evaluare”.

· Standarde personale

Tendinta de a fi prea exigent sau prea ingaduitor.

· Efectul simpatiei

Tendinta de a percepe anumite atribute personale pozitive sau negative ale angajatului si

aplicarea perceptiilor asupra performantei, desi la o analiza detaliata se dovedeste ca

aceste calitati nu influenteaza in nici un fel calitatea muncii.

· Nediferentierea lipsei de performanta

Tendinta de a evalua toti angajatii in aceeasi maniera pe cat posibil, pentru a preveni

conflicte sau pentru a evita evaluari mult mai solicitante bazate pe performanta individuala.

· Efectul “Halo“

O performanta foarte buna sau foarte slaba intr-un context poate avea o influenta

disproportionata asupra evaluarii totale. Aceasta poate conduce la distorsionari

considerabile, mai ales atunci cand managerii pun accent mai mare pe anumite criterii.

· Impactul evaluarilor anterioare

Monitorizarea performantei este un proces continuu, de aceea este necesar sa luam in

considerare toate schimbarile petrecute de la evaluarea precedenta, cu scopul de a preveni

eventuale influente ale evaluarilor anterioare asupra celei curente.

26

ANEXA 5: Lista posibilelor actiuni si activitati de invatare si dezvoltare profesionala

care pot face parte dintr-un plan de dezvoltare:

_ Studiu individual din diverse materiale (alegere personala)

_ Lectura dirijata, orientata

_ Sesiuni de perfectionare profesionala constand in training la locul de munca, cu

efectuarea de sarcini prestabilite

_ Invatamant la distanta

_ Instruire in cursul unor intalniri regulate cu managerul

_ Feedback solicitat de la manager, colegi sau clienti

_ Cursuri, seminarii si programe de formare profesionala

_ Colaborare cu colegi mai experimentati

_ Schimb de experienta cu colegii

_ Colaborare cu un coach acreditat

_ Seminarii de dezvoltare profesionala desfasurate in grupuri formate in functie de

diverse tematici abordate

_ Instruirea unei alte persoane, colaborare cu colegi mai putin experimentati

_ Gestionarea dezvoltarii profesionale a unui grup de persoane, furnizarea de sesiuni

de training colegilor

_ Perfectionarea profesionala prin aprofundarea cunostintelor necesare indeplinirii

sarcinilor curente cu grad ridicat de complexitate si dificultate

_ Perfectionarea profesionala prin acumularea de cunostinte necesare indeplinirii de

sarcini noi, ca parte a aceleiasi functii (largirea paletei de activitati executate de un

angajat)

_ Participare in echipe de proiect

_ Coordonare de echipe de proiect

_ Elaborarea de proiecte

_ Stagii, schimburi profesionale

_ Ocuparea pozitiei de adjunct al unui angajat de pe un alt post pentru o perioada

determinata

_ Rotația posturilor

http://www.creeaza.com/afaceri/economie/contabilitate/In-cautarea-notiunii-de-perfor433.php