Managementul Performantei In Cadrul Proiectelor DE Partajare A Retelei Radio DE Acces
MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ÎN CADRUL
PROIECTELOR DE PARTAJARE A REȚELEI RADIO DE ACCES
Lista figurilor și tabelelor
Fig. 1 – Modelarea procesului de management al performanței
Fig. 2 – Piramida de aliniere strategică
Fig. 3 – Modelul Balanced Scorecard
Fig. 4 – Elementele sistemului de evaluare a performanței
Fig. 5 – Soluția de transmisiuni pentru modelul MORAN – zona rural
Fig. 6 – Diagrama Gantt a proiectului
Fig. 7 – Model de formare a echipei de proiect
Fig. 8 – Lot 3 declarat finalizat; lot 4 în curs de pregătire
Fig. 9 – Lot 4 în curs de finalizare
Fig. 10 – Lot 4 finalizat; lot 5 în curs de pregatire
Fig. 11 – Status FO locații ORO lot 3 finalizat și acceptat
Fig. 12 – Status FO locații ORO lot 4 finalizat și în curs de acceptare
Fig. 13 – Status FO locații ORO lot 4 finalizat
Fig. 14 – Lot 3 declarat finalizat; lot 4 în curs de finalizare; lot 5 în curs de pregătire
Fig. 15 – Status FO locații ORO: lot 3 finalizat și acceptat; lot 4 in curs de finalizare; lot 5 in curs de pregatire
Tab. 1 – Lot 3 declarat finalizat; lot 4 în curs de pregătire
Tab. 2 – Lot 4 finalizat; lot 5 in curs de pregatire
Tab. 3 – KPI_TX1
Tab. 4 – KPI_TX2
Tab. 5 – KPI_TX3
Tab. 6 – KPI_TX4
Tab. 7 – KPI_TX5
Tab. 8 – Raportăre internă a proiectului
Tab. 9 – Status KPI lot 3 finalizat
Tab. 10 – Raportare internă a proiectului la nivel de zi
Tab. 11 – KPI_TX3 reproiectat
Introducere
Managementul proiectelor are o importanță economică considerabilă și înregistrează o creștere importantă în munca de proiect din diferite sectoare, industrii și țări. Proiectele au devenit un mod important de a structura munca în cele mai multe organizații și constituie una dintre cele mai importante evoluții organizatorice.
În ciuda unei creșteri substanțiale în importanța și propagarea proiectelor, baza conceptuală de modele și metodologii pentru managementul de proiect a rămas destul de statică în trecut. A apărut astfel ideea unei regândiri a conceptelor de proiect și management de proiect ca o reacție la punctul de vedere clasic. Regândirea la o scară mai largă a dezvoltat mai multe perspective de-a lungul anilor, cum ar fi trecerea de la “proiectul ca un instrument” la apropierea de “proiectul ca o organizație temporală” și înțelegerea managementului de proiect ca o disciplină holistică pentru atingerea eficienței, eficacității și inovării. Această înțelegere mai cuprinzătoare a managementului de proiect are un mare potențial pentru creșterea și extinderea cunoștințelor actuale și a practicii din domeniu fiind denumită regândirea managementului de proiect.
Un număr tot mai mare de organizații pun în aplicare operațiunile lor de afaceri prin proiecte. Din cauza fragmentării unei organizații în echipe de proiect managementul cunoașterii și retenției devine necesar. Studiile dovedesc că majoritatea persoanelor care lucrează într-un proiect adună noi cunoștințe atât în mod explicit, cât și în mod implicit, prin experiență. Cunoștințele acumulate din mediul de proiect devin foarte importante pentru organizație, încât succesul unui proiect este stabilit de următoarele două dimensiuni: performanța proiectului și cunoștințele acumulate în cadrul acestuia. Învățarea și dezvoltarea continuă sunt considerate a fi nivelul cel mai înalt pe care o organizație îl poate atinge în materie de maturitate în managementul de proiect.
În lumea globalizată de astăzi este relativ ușor să ai acces la tehnologia și produsele competiției. Diferențele de la aceste niveluri nu mai reprezintă un avantaj în foarte multe sectoare. Ceea ce face o companie mai profitabilă decât alta, reprezentând cheia competitivității în prezent, sunt oameni. Organizațiile cu angajați motivați și talentați oferă servicii remarcabile pentru clienți, depășind cu ușurință concurența, deși poate oferă chiar produse similare. Clienții vor să obțină răspunsul corect la momentul oportun și vor să primească produsele sau serviciile prompt și cu acuratețe. Numai oamenii pot face acest lucru posibil, producând un avantaj competitiv durabil. Procesul de management al performanței este instrumentul cheie pentru a transforma talentul și motivația oamenilor într-un avantaj strategic.
Studiul de caz propus vizează prezența managementului performanței în cadrul unui proiect de partajare a rețelei radio de acces. Proiectele de acest tip se realizează în prezent doar la nivel național, între companii ce oferă servicii de telecomunicații.
Analiza se va realiza doar pe activitatea uneia dintre companiile partenere, în observare urmărind evaluarea performanței la diferite niveluri ierarhice. Durata proiectului este una medie și permite compararea datelor de la diferite momente pentru a urmări evoluția acestora.
Scopul este dat de observarea, prezentarea și îmbunătățirea modului de evaluare a performanțelor înregistrate într-un astfel de proiect, având în vedere caracteristica sa de unicitate la nivel național.
1. Noțiuni introductive în managementul performanței
1.1 Conceptul de management al performanței
Managementul performanței reprezintă un proces de stabilire a unei înțelegeri comune cu privire la ceea ce trebuie să fie realizat și cum urmează să fie îndeplinit, precum și o abordare strategică a gestionării și dezvoltării oamenilor ce va avea ca efect creșterea probabilității succesului de realizare. (Weiss și Hartle, 1997)
Într-o altă perspectivă, managementul performanței poate fi definit ca un proces sistematic de îmbunătățire a performanței organizaționale, prin dezvoltarea performanței indivizilor și a echipelor. Este un mijloc de a obține rezultate mai bune prin înțelegerea și gestionarea performanței într-un cadru bazat pe obiective planificate, standarde și cerințe de competență.
Scopul general al managementului performanței este de a stabili o cultură de înaltă performanță în care indivizii și echipele să își asume responsabilitatea pentru îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri și a propriilor abilitați și contribuții într-un cadru oferit de o conducere eficientă.
Concret, managementul performanței presupune alinierea obiectivelor individuale la obiectivele organizaționale și asigurarea faptului că indivizii susțin valorile de bază corporative. Acesta prevede ca așteptările să fie definite și convenite în ceea ce privește responsabilitatea și răspunderea, abilitățile și comportamentul fiecărui rol.
Scopul vizează dezvoltarea capacității oamenilor de a îndeplini și chiar depăși așteptările și de a atinge potențialul maxim, fiind atât un beneficiu propriu, dar și organizațional. Managementul performanței furnizează baza dezvoltării personale, dar mai important, este preocupat de asigurarea disponibilității suportului și ghidării persoanelor în materie de dezvoltare și îmbunătățire (Armstrong, 2003).
1.1.1 Caracteristici ale managementului performanței
Managementul performanței este un proces planificat, iar primele cinci elemente primare sunt: acordul, măsurarea, feedback-ul, susținerea pozitivă și dialogul. Măsurarea rezultatelor se realizează sub forma de livrabil al performanței în comparație cu așteptările exprimate ca obiective. În acest sens se pune accent pe standarde și indicatori de performanță.
Managementul performanței se bazează pe înțelegerea cerințelor rolului, obiectivelor, îmbunătățirea performanței și planurilor de dezvoltare personală. Acesta oferă cadrul pentru dialoguri cu privire la performanță, ce implică continua analiză a realizărilor în raport cu obiective, cerințe și planuri. De asemenea, se au în vedere intrările și valorile. Intrările reprezintă cunoștințele, aptitudinile și comportamentul necesar pentru a genera rezultatele propuse. Nevoile de dezvoltare sunt identificate prin definirea acestor cerințe și evaluarea măsurii în care nivelurile așteptate de performanță au fost atinse prin utilizarea eficientă a cunoștințelor și abilitaților și printr-un comportament adecvat care susține valorile de bază.
Managementul performanței nu este doar un proces orientat descendent, în care managerii le comunică subordonaților părerea lor despre ei, le setează obiectivele și definesc planuri de îmbunătățire a performanței. Acest lucru nu este ceva care se face oamenilor. După cum scoate în evidență și Buchner (2007), managementul performanței ar trebui să fie făcut pentru oameni și în parteneriat cu ei.
Managementul performanței este un proces continuu și flexibil care implică managerii și pe cei cărora le sunt manageri, dar care iau parte ca și parteneri, într-un cadru care stabilește modul în care ei pot lucra cel mai bine împreună pentru a atinge rezultatele stabilite. Se bazează pe principiul managementului prin contract și acord, în defavoarea managementului prin comandă. Se pune accent mai degrabă pe consens și cooperare, decât pe control și constrângere.
Managementul performanței se concentrează pe planificarea și îmbunătățirea performanței și pe dezvoltarea personală, punând pe plan secund evaluarea retrospectivă a performanței. Funcționează ca un proces continuu și evolutiv ce urmărește îmbunătățirea performanței în timp. Se pune la dispoziție baza dialogurilor regulate și frecvente între manageri și indivizi cu privire la performanță și nevoile de dezvoltare bazate pe feedback și autoevaluare. Chiar dacă se concentrează mai mult pe performanța individuală, conceptul se aplică și în cadrul echipelor. Accentul se pune pe dezvoltare, deși managementul performanței este o parte importantă a sistemului de recompensare prin furnizarea de feedback și recunoaștere, identificând oportunitățile de creștere (Armstrong, 2009).
1.1.2 Strategia managementului performanței
Strategia managementului performanței se concentrează pe ceea ce este implicat în gestionarea unei organizații. Este un proces firesc de management, și nu trebuie văzut ca un sistem sau o tehnică. Vizează modul de gestiune în cadrul unui context de afaceri, atât în mediul interior, cât și cel exterior. Acest lucru are impact asupra modului de dezvoltare a procesului de management al performanței, ce implică acesta și cum va funcționa.
Strategia managementului performanței vizează pe toată lumea implicată în procesul de afaceri, nu doar managerii. Se respinge astfel ipoteza conform căreia doar managerii sunt responsabili pentru nivelul de performanță al echipelor. Aceasta este înlocuită de convingerea că responsabilitatea este partajată între managerii și membrii echipelor. Cu toții sunt implicați în agrearea obiectivelor și a modului de lucru, în monitorizarea performanței și în luarea măsurilor.
Procesele din cadrul managementului performanței sunt parte a unei abordări holistice de gestionare a performanței, care este preocuparea de toți membrii organizației. O imagine cuprinzătoare este obținută din elementele constitutive ale performanței și modul în care contribuie acestea la rezultatele dorite prin raportare la toate nivelurile: organizațional, de departament, de echipă și individual.
Managementul performanței în sensul deplin se bazează pe convingerea că tot ceea ce oamenii realizează la locul de muncă, la orice nivel, contribuie la realizarea obiectivului general al organizației. Prin urmare se preocupă de ceea ce fac oamenii, modul în care realizează lucrurile și ce realizări au.
Managementul performanței cuprinde toate măsurile formale sau informale care sunt adoptate de o organizație pentru a crește eficiența individuală, a echipei și corporativă și pentru o dezvoltare continuă a cunoștințelor, îndemânării și competenței. Nu este cu siguranță un sistem izolat condus de departamentul de resurse umane care funcționează o dată pe an (evaluarea anuală) și apoi uitat.
Impactul combinat provenit de la un număr de aspecte legate de managementul performantei este așteptat să aibă un rezultat mai solid asupra eficienței organizaționale decât impactul diferitelor părți dacă acestea ar funcționa individual. La proiectarea și operarea managementului performanței este necesar să se aibă în vedere interdependențele fiecărui proces.
1.1.3 Ciclul de management al performanței
Managementul performanței poate fi descris ca un ciclu ce se află într-o continuă formă de reînnoire. Modelarea acestuia se poate descrie in trei stări:
Fig. 1 – Modelarea procesului de management al performanței
Acordul de performanță și dezvoltare reprezintă baza pentru dezvoltare, evaluare și feedback în procesul de management al performanței. Acesta definește așteptările sub forma unui profil care setează cerințele la nivel de rezultat în direcțiile cheie și competențele necesare pentru o execuție eficientă. Acordul cuprinde orice plan de îmbunătățire a performanței, dar și un plan de dezvoltare personală. Descrie ce se așteaptă de la fiecare individ, dar și modul în care vor fi sprijiniți de manageri în acțiunile lor. Acordul de performanță ia naștere din analiza cerințelor și revizuirea performanței. Evaluarea performanțelor anterioare are un rol cheie în stabilirea unor cerințe viitoare.
Gestionarea performanței pe parcursul anului. Faptul că este un proces continuu reprezintă unul dintre cele mai importante concepte despre managementul performanței. Se pun în evidență cele mai bune practici de management în setarea obiectivelor, monitorizarea și măsurarea performanței, dar și luarea de masuri în consecință. Managementul performanței nu trebuie privit de manageri ca un lucru impus, pe care ei sunt obligați sa îl facă, ci mai degrabă trebuie tratat ca un proces natural.
Această abordare vine în contradicție cu sistemul clasic de evaluare a performanței, care are ca punct central evaluarea anuală ce se concentrează doar pe acțiuni deja finalizate. Odată finalizată evaluarea, raportul este înregistrat de departamentul de resurse umane, iar apoi nu mai apare în discuție.
Managementul performanței, pentru a fi construit și menținut, trebuie să primească suportul continuu din partea managementului. Acesta trebuie prezentat ca un suport vital pentru susținerea succesului organizațional. Prin intermediul acestuia se pune la dispoziție cadrul în care managerii, indivizii și echipele concurează pentru a găsi cele mai bune căi de înțelegere a ceea ce trebuie făcut, cum trebuie făcut și care este punctul final. Dezvoltarea nu intervine doar la nivelul echipelor și indivizilor, ci și în cadrul managerilor.
Evaluarea și analizarea performanței. Managementul performanței este un proces continuu, dar în ciuda acestei caracteristici o analiză formală a performanței este recomandată o dată sau de două ori pe an. Aceste întâlniri reprezintă mediul perfect în care cele cinci elemente primare ale managementului performanței pot fi utilizate simultan într-o manieră constructivă. Prin această etapă se încheie ciclul managementului performanței, livrabilul fiind reprezentat de noile acorduri de performanța și dezvoltare.
Elementul cheie asupra căruia trebuie să fie orientată această etapă este performanța individuală. Discuția este una concretă și permite atât managerului, cât și individului, realizarea unei analize pozitive a modului de îmbunătățire a performanței și a modului în care orice problemă, cu privire la respectarea standardelor de performanță și atingerea obiectivelor poate fi rezolvată. Indivizii trebuie încurajați să își evalueze singuri performanța și să devină proprii agenți motivatori pentru schimbarea în bine a rezultatelor. De asemenea, managerii trebuie să adopte propriul rol, și anume acela de a deveni mentori pentru acordarea de sprijin și îndrumare.
Evaluările tradiționale în cele mai multe cazuri reprezintă o simplă analiză a stadiului în care se află un individ acum, pornind de la nivelul la care s-au aflat la analiza anterioară. Această abordare statică nu este încurajată de managementul performanței. Conform acestuia, în cazul întâlnirilor propuse nu trebuie să existe motive de surpriză întrucât toate problemele legate de performanță au fost tratate la momentul la care au apărut.
Adevăratul rol al managementului performanței este să analizeze potențialele activități ce sunt necesare pentru a atinge scopul stabilit, pentru a face față noilor provocări, pentru o utilizare mai bună a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților, pentru o dezvoltare a capacitaților stabilind o agendă de învățare și pentru a ajunge la un acord prin care să se stabilească segmentele unde performanța poate fi îmbunătățită și care este cea mai bună modalitate de acțiune. Acest demers ajută managerii să își îmbunătățească capacitățile de a conduce, a ghida și de a dezvolta indivizii sau echipele de care sunt răspunzători (Armstrong, 2009).
Criteriile de evaluare a performanței trebuie să includă:
realizările în raport cu obiectivele stabilite;
gradul de aplicare al cunoștințelor și abilităților deținute;
comportamentul din perspectiva afectării performanței;
gradul în care comportamentul susține valorile de bază ale organizației;
eficacitatea și eficiența zilnică.
Prin urmare criteriile nu trebuie să se limiteze la câteva obiective cuantificabile, fenomen des întâlnit în evaluările tradiționale. Cel mai important aspect s-a dovedit a fi eficacitatea și eficiența indivizilor în îndeplinirea standardelor de performanța prin raportare la sarcinile cheie de executat.
Există riscul ca setarea unor obiective cuantificabile în cazul unor sarcini anuale să nu poată fi realizată și prin urmare o atenție sporită trebuie dedicată comportamentului prin care s-au îndeplinit obiectivele.
1.1.4 Beneficiile managementului performanței
Există o varietate de beneficii ce apar odată cu procesul de management al performanței (Herman, 2011).
Motivația de îndeplinire a sarcinilor crește. Primirea de feedback cu privire la performanțele înregistrate se transformă în motivație pentru performanțe ulterioare. Cunoștințele despre cum se descurcă o persoană și recunoașterea succeselor devin cauze pentru realizări performante.
Creșterea încrederii în sine. Primirea de feedback despre performanțe alimentează o nevoie de bază, aceea de a fi apreciat la locul de muncă.
Obiectivele și criteriile sunt clar definite. Sarcinile persoanei evaluate pot fi clarificate și definite mai amplu. Cu alte cuvinte, angajații obțin o mai bună înțelegere asupra comportamentului și rezultatelor corespunzătoare poziției lor.
Managerii obțin o perspectiva mai bună asupra subordonaților. Cunoașterea unor noi perspective cu privire la performanță și personalitatea unei persoane ajută managerul să construiască o relație cu acea persoană. De asemenea, managerul poate să obțină o înțelegere mai bună asupra contribuției fiecărui individ în organizație.
Autocunoașterea și dezvoltarea proprie sunt îmbunătățite. Participanții dintr-un astfel de proces au șansa să se cunoască mai bine pe ei înșiși și ce activități de dezvoltare sunt potrivite pentru ei pe măsură ce avansează în organizație. Participanții reușesc să își cunoască mai bine punctele tari și punctele slabe, fapt ce ii ajută să își definească mai bine cariera pe viitor.
Acțiunile îndreptate către personal sunt corecte și adecvate. Procesul de management al performanței furnizează informații valide despre performanță care pot fi folosite pentru creșteri salariale și promovări, în mod credibil și echitabil. Deciziile luate astfel duc la îmbunătățirea relațiilor interpersonale.
Obiectivele organizaționale sunt clar definite. Angajatul înțelege legătura dintre activitatea pe care o întreprinde și succesul organizațional. Aceasta este o contribuție la înțelegerea modului de organizare și cascadare a obiectivelor până la nivel de echipă sau chiar individual.
Angajații devin mai competenți. O contribuție evidentă este faptul ca angajații se perfecționează. În plus există un fundament solid pentru dezvoltarea și îmbunătățirea angajaților prin stabilirea planurilor de dezvoltare.
Diferențiere mai promptă între performanța bună și mai puțin bună. Managementul performanței permite o identificare facilă a zonei cu performanțe scăzute. Managerii sunt mai bine informați și pot comunica în timp util metodele de rezolvare a problemelor.
În concluzie, trebuie subliniat faptul că strategia managementului performanței nu este despre stabilirea unei forme de evaluare de sus în jos sau retroactivă. În același timp nu este doar o metodă ce generează decizii de recompensare. Managementul performanței este un proces strategic deoarece este orientat spre viitor și pune accent pe dezvoltare. Acesta oferă un cadru în care managerii își pot sprijini membrii echipei mai degrabă decât să le impună lucruri, iar impactul asupra rezultatelor va fi mult mai important în cazul în care procesul este privit ca o transformare și nu ca un proces de evaluare (Armstrong, 2006).
1.2 Instrumente de analiză a performanței unui proiect
În perioada anilor ’80, cercetătorii punea în discuție doar criteriile tradiționale de evaluare a unui proiect, precum timpul, costul și calitatea, în timp ce în anii ’90 autorii noilor studii au scos în evidență faptul că succesul unui proiect este multidimensional și ideea conform căreia două persoane diferite nu pot executa o analiză similară. Dezvoltarea managementului de proiect sugerează că noile modele ale managementului performanței să țină cont de caracterul multidimensional, ce are la bază un număr mult mai mare de persoane implicate din cadrul companiei și mai mulți stakeholderi, calitatea proceselor și calitatea rezultatelor.
O metodă cuprinzătoare de gestionare a proiectelor vizează crearea unui model ce va stabili o legătura între factorii critici de succes și criteriile de succes ale proiectului. Rolul acestei legături este dat tocmai de stabilirea unei metode de măsurare în vederea gestionării unei situații.
Factorii critici de succes se stabilesc în urma unei analize a mediului interior companiei, cât și exterior. Prin urmare se iau în considerare elemente din mediul înconjurător proiectului ce se află în afara organizației, dar și procese, proceduri și specificații ce reprezintă baza pentru documentarea unui proiect. Factorii critici de succes sunt factorii care contribuie la îndeplinirea cu succes a proiectului.
Pe de altă parte criteriile de succes determină dacă un proiect este de succes sau nu. Factorii care alcătuiesc criteriile de succes sunt numiți indicatori cheie de performanță. Indicatorii cheie de performanță reprezintă un set de date măsurabile folosit pentru evaluarea performanței în faza de implementare. Provocarea ce le revine managerilor de proiect este să determine ce măsurători vor garanta reușita proiectului pentru toți stakeholderii.
Rolul de bază al indicatorilor cheie de performanță este de a recomanda acțiuni viitoare și îmbunătățiri ale procesului de luare a deciziilor. Dacă aceștia au fost stabiliți fără a ține cont de echipa de proiect, organizația în care este implementat și mediul pe care îl va genera, se va ajunge la un obstacol serios în ceea ce privește îmbunătățirea performanțelor proiectului (Todorović, et al., 1996)
1.2.1 Indicatori cheie de performanță
Indicatorii cheie de performanță (KPIs) sunt măsuri calitative și cantitative utilizate în evaluarea progresului unei organizații raportat la obiectivele sale. Măsurile sunt defalcate și stabilite ca obiective setate departamentelor și indivizilor. Realizarea acestor obiective este verificată periodic.
Conform unui studiu realizat în rândul managerilor de companii a rezultat că 85% dintre problemele organizaționale pot fi atribuite proceselor și managementului, în timp ce indivizii sunt responsabili de doar 15%. Indicatorii cheie de performanță sunt printre cele mai frecvent utilizate instrumente pe care companiile le folosesc pentru a ajuta la o gestionare mai eficientă și pentru a îmbunătăți procesele. Aceștia permit transparența la orice zonă de conflict și oferă o iluminare a potențialelor oportunități. Pe scurt, indicatorii cheie de performanță reprezintă date de top pe care companiile le folosesc în măsurarea performanțelor și planificarea acțiunilor viitoare.
Managerii au nevoie de KPI din numeroase motive:
determinarea intervalului de îmbunătățire prin compararea nivelului inițial cu cel înregistrat în prezent;
pentru a sesiza gradul de îmbunătățire al proceselor;
planificarea noilor ținte și pregătirea acțiunilor necesare.
Indicatorii cheie de performanță ajută managerii să înțeleagă modul în care organizațiile sunt performante prin raportare la obiective și strategie. Când sunt setați și utilizați corespunzător, indicatorii oferă indicii top managementului și stakeholderilor cu privire la modul în care organizația funcționează și dacă performanța urmează traseul preconizat.
Caracteristicile indicatorilor cheie de performanță regăsite în literatură sunt prezentate în continuare. Nu este necesară îndeplinirea simultană a tuturor caracteristicilor, dar ar fi optim să se regăsească într-un procent ridicat în componența unui indicator. Un indicator trebuie să fie:
relevant și coerent din punctul de vedere al viziunii, strategiei și obiectivelor;
reprezentativ prin raport la performanța operațională;
realistic raportat la constrângeri și costuri;
specific, clar și concentrat pentru a evita interpretările eronate și ambiguitatea;
realizabil – necesitând setarea unor obiective rezonabile și credibile;
măsurabil – poate fi cuantificat/evaluat și poate fi cantitativ sau calitativ;
acceptat – toate părțile au căzut de acord și își asuma responsabilitatea;
raportat – rapoarte periodice sunt puse la dispoziția părților implicate;
util pentru identificarea tendințelor – prin compararea datelor pe o perioadă îndelungată, tendințe pot fi identificate;
realizabil în timpul alocat;
evaluat – evaluare periodică pentru a se asigura relevanța lui;
înțeles – indivizii și echipele știu cum comportamentul si activitățile lor contribuie la obiectivul organizației.
Fig. 2 – Piramida de aliniere strategică
În piramida de aliniere strategică putem observa transformarea viziunii în KPI și cum inițiativele cheie de acțiune necesită mai multe etape intermediare cum ar fi crearea de strategii, obiective și factori critici de succes.
Indicatorii cheie de performanță trebuie să aibă ca punct de pornire nivelul viziune, iar apoi să treacă prin celelalte nivele ale organizației. Nu este suficientă cunoașterea direcției înspre care vrem să ne îndreptam și apoi să selectam indicatori relevanți. Viziunea trebuie susținută de strategie (cum?), obiective (ce?), de factori cheie de succes (zone de atenție), de indicatori cheie de performanță (metrici) și de inițiative cheie de acțiune (planul de acțiune) pentru a fi complet definită. O aliniere cuprinzătoare și coerentă presupune o parcurgere de sus în jos a piramidei.
1.2.2 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard este un sistem de planificare strategică și management, fiind utilizat pe scară largă în mediul de afaceri și industrie, dar și în mediul guvernamental. Are ca scop alinierea activităților la viziunea și strategia organizației, îmbunătățirea comunicațiilor interne și externe, precum și monitorizarea performanței în organizație prin raportare la obiectivele strategice. A fost creat de Robert Kaplan și David Norton ca un cadru de măsurare a performanței care adaugă la metricile financiare tradiționale noi măsuri strategice de performanță non-financiare pentru a oferi managerilor o viziune mai echilibrată asupra performanței organizației.
Companiile din întreaga lume participă la o competiție bazată pe informație și ca urmare capacitatea lor de exploatare a activelor intangibile a devenit mai categorică decât capacitatea lor de a investi și gestiona active fizice. Directorii executivi înțeleg că sistemul de măsurare al organizației afectează comportamentul managerilor și angajaților. De asemenea, analiza singulară a sistemului financiar prin exponenți ca randamentul investiției și câștigul per acțiune pot oferi semnale derutante cu privire la aspectele de îmbunătățire continuă și activități de inovare, aspecte ce definesc cerințele actuale ale mediului competitiv. Măsurile tradiționale de performanță financiară au funcționat bine pentru perioada de industrializare, dar ele nu mai sunt în pas cu abilitățile și competențele pe care companiile încearcă să le stăpâneasca astăzi (Kaplan și Norton, 1996).
Balanced Scorecard permite managerilor să analizeze afacerea din patru perspective importante. Se regăsesc răspunsuri la patru întrebări:
Cum suntem văzuți de către clienți ? (perspectiva beneficiarului)
În ce activitate trebuie să excelăm? (perspectiva procesului intern de afaceri)
Cum privim acționarii? (perspectiva financiară)
Putem continua să îmbunătățim? (perspectiva de inovare și învățare)
Fig. 3 – Modelul Balanced Scorecard
Oferind directorilor executivi informații din patru perspective diferite, Balanced Scorecard minimizează excesul de informații prin limitarea numărului de masuri folosite. Puține companii se regăsesc în situația de a avea prea puține măsuri. Majoritatea preferă să adauge o măsura noua la orice sugestie utilă venită din partea unui consultant sau a unui angajat. Balanced Scorecard reușește să le impună managerilor concentrarea pe un set de masuri critice.
Prin urmare Balanced Scorecard permite urmărirea rezultatelor financiare simultan cu monitorizarea progresului în construirea capacitaților și preluarea activelor intangibile de care depinde creșterea economică viitoare. Scorecard nu este un înlocuitor al măsurilor financiare, ci trebuie privit ca un complement al acestora.
Perspectiva beneficiarului
Majoritatea companiilor au una dintre misiunile organizaționale orientată către beneficiar. Modul în care se prezintă o companie prin ochii clienților a devenit o prioritate pentru top management. Balanced Scorecard cere ca managerii să translateze misiunea lor generală cu privire la experiența clienților în măsuri specifice care să reflecte factorii care contează cu adevărat pentru beneficiari.
Preocupările clienților se împart de obicei în patru categorii: timp, calitate, performanță și cost. Timpul de livrare reprezintă timpul necesar companiei pentru a satisface nevoia clientului. Calitatea reprezintă nivelul defectului pe care îl prezintă un produs livrat prin raportare la percepția și evaluarea clientului. Performanța presupune modul în care produsele sau serviciile companiei contribuie la crearea de valoarea în rândul beneficiarilor. De asemenea, companiile trebuie să rămână atente și la componenta de cost a produselor. Pentru clienți această componentă uneori crește în complexitate din cauza unor activități conexe precum primirea sau inspectarea produsului. Utilizarea Balanced Scorecard presupune crearea de către companii a unor obiective pentru timp, calitate, performanță și cost pe care sa le translateze în masuri specifice și ținte de atins (Kaplan și Norton, 1992).
Perspectiva procesului intern de afaceri
Măsurile bazate pe client sunt importante și trebuie transpune în măsuri pe care compania să le adopte intern pentru a satisface cerințele clienților. Un nivel ridicat al performanței, din punctul de vedere al clientului, derivă din procese, decizii și acțiuni întreprinse în cadrul companiei. Prin urmare, managerii trebuie să se concentreze pe acele operațiuni interne critice care să le permită satisfacerea nevoilor clienților (Kaplan și Norton, 1992).
Măsurile interne în cazul utilizării Balanced Scorecard ar trebui să rezulte din procesele de afaceri care au cel mai mare impact în satisfacerea beneficiarilor. Factorii declanșatori pot fi cei care afectează durata, calitatea, abilitățile angajaților sau productivitatea.
Pentru atingerea obiectivelor în cea ce privește durata, calitatea, productivitatea si costurile, managerii trebuie să genereze măsuri care sunt influențate de acțiunile angajaților. Acțiunile sunt întreprinse în general la nivel de departament sau individual, fapt ce implică din partea managerilor o descompunere a obiectivelor pe niveluri locale. Prin aceasta metodă, măsurile vor pune în legătură deciziile top managementului despre procesele interne cheie și competențe, cu acțiunile întreprinse de angajați ce afectează obiectivele generale ale organizației. Această legătură asigură faptul că angajații din nivelele inferioare ale structurii organizatorice au obiective clare pentru acțiunile, deciziile și activitățile de îmbunătățire care vor contribui la misiunea generală a organizației.
Un rol esențial în acest concept îl joacă sistemele informatice, întrucât îi ajută pe manageri să descompună măsurile complexe. La apariția unui semnal neașteptat pe Balanced Scorecard, managerii pot interoga sistemul informatic pentru a găsi sursa problemei. Dacă sistemul informatic nu este optimizat, acesta poate deveni un factor dezavantajos în managementul performanței.
Perspectiva inovării și învățării
Măsurile cu privire la procesul intern de afaceri și la experiența clienților identifică parametri pe care compania îi consideră esențiali pentru succes. Complexitatea apare din faptul că acești parametri sunt într-o continuă schimbare întrucât lumea se schimbă de la o zi la alta. Competiția globală presupune îmbunătățirea continuă în cadrul companiilor în ceea ce privește produsele existente și procesele, dar și capacitatea de introducere a unor produse ce satisfac noile cerințe ale beneficiarilor (Kaplan și Norton, 1992).
Valoarea unei companii este strâns legată de capacitatea ei de a inova, îmbunătăți și învață din activitățile pe care le derulează. Acest lucru este vizibil prin lansarea unor produse noi, crearea de valoare pentru clienți, îmbunătățirea continuă a eficienței operaționale. În acest mod se pot accesa piețe noi de desfacere, iar veniturile vor crește. Acest aspect se traduce și în creșterea prețului acțiunilor care va avea un impact pozitiv de nivel ridicat.
Perspectiva financiară
Măsurile performanței financiare arată dacă strategia companiei, implementarea și execuția ajută la atingerea obiectivului de îmbunătățire. Printre factorii care decid acest lucru se numără profitabilitatea, creșterea, valoarea acțiunilor.
Mai mulți cercetători au ajuns la concluzia că termenii competiției din prezent s-au schimbat și măsurile tradiționale financiare nu mai au un aport semnificativ în satisfacerea clientului, în calitate, durată, motivarea angajaților. Studiul arată că performanțele financiare sunt rezultatul acțiunilor operaționale, iar succesul financiar este o consecință a implementării conceptelor fundamentale. Cu alte cuvinte, companiile nu ar trebui să ia decizii având la bază doar factori financiari.
Măsurile cu privire la satisfacerea clienților, performanța proceselor interne sau inovare și învățare sunt derivate din modul în care compania se analizează mediului exterior și din perspectiva factorilor cheie de succes. Această strategie însă nu este neapărat corectă. Chiar și un set excelent de măsuri bazate pe Balanced Scorecard nu garantează succesul. Prin intermediul acestei tehnici doar se translatează strategia companiei în obiective măsurabile.
În mod ideal companiile ar trebui să prezinte modul în care îmbunătățirile cu privire la calitate, ciclu de viată, livrare și introducerea unor produse noi vor duce la mărirea cotei de piață, cifrei de afaceri sau la reduceri ale cheltuielilor operaționale. Provocarea vine din crearea legăturii între operațiuni și domeniul financiar. Datorită complexității dinamice va fi necesară simularea sau modelarea costurilor (Kaplan și Norton, 1992).
Balanced Scorecard pune în centrul atenției strategia și viziunea, în detrimentul controlului. Prin intermediul acesteia se fixează obiective și implicit se presupune că oamenii vor adopta diferite comportamente și vor efectua diferite activități necesare îndeplinirii țintelor setate. Managerii cunosc rezultatele la care trebuie să ajungă, dar nu pot impune un set de condiții după care angajații să opereze întrucât mediul în care trăim este într-o continuă mișcare.
1.3 Impactul evaluării performanței asupra resurselor umane
Managementul resurselor umane reprezintă o abordare strategică, integrată și coerentă vizând aspectele precum ocuparea forței de munca, dezvoltarea și îmbunătățirea personalului din cadrul unei organizații. Scopul general se conturează în asigurarea că organizația este capabilă de succes prin oameni. Intenția managementului resurselor umane este reprezentată de creșterea eficacității și capabilității, fapt ce are la bază capacitatea organizației de îndeplinire a obiectivelor prin gestionarea eficientă a resurselor pe care le are la dispoziție.
Evaluarea performanțelor este un instrument important care ajută la identificarea și consolidarea activităților de formare pentru o organizație cu scopul de a realiza un echilibru în cadrul echipelor prin asigurarea unei alocări corespunzătoare a activităților între diferiți membri ai grupului. În cadrul managementului resurselor umane, aceasta este o zonă cu o importanță critică. Prin îmbunătățirea periodică a performanței, organizațiile pot continua să susțină avantajul lor competitiv și să identifice zonele cu performanțe mai slabe. Performanța presupune gradul în care un angajat aplică abilitățile și cunoașterea în cadrul unei sarcini asignate prin raportare la rezultatul înregistrat.
Evaluarea performanțelor presupune analiza, revizuirea și evaluarea performanțelor, dar și analiza comportamentului angajatului. Acest proces poate fi formal sau informal, oral sau scris, deschis sau confidențial. În general, în cadrul companiilor găsim sisteme de evaluare formală având la bază documente scrise.
Evaluarea performanțelor este privită ca un proces de evaluare a personalului cu scopul de evidențiere a modului în care sunt duse la îndeplinire sarcinile prin raportare la standardele de performanță. Obiectivul principal este de a asigura maxima utilizare a abilitaților, cunoștințelor și intereselor fiecărui angajat. Rezultatul acestui proces va genera un personal mai motivat, care va genera la rândul său un impact pozitiv asupra productivității și un avantaj competitiv organizației. În plus, relația angajat-angajator se îmbunătățește considerabil, managerii reușind să își cunoască mai bine angajații.
Un program de evaluare a performanțelor poate avea un impact major asupra organizației, dacă el este văzut ca un beneficiu pentru angajați, evaluatori și companie, ca un tot unitar. De cele mai multe ori, rezultate nesatisfăcătoare apar din rezistența managerilor de a efectua evaluări, întrucât le văd neproductive, dificile și consumatoare de timp. Și în rândul angajaților poate fi interpretat greșit acest proces prin asemănarea cu o metodă de evidențiere a punctele slabe. Aceste situații apar atunci când top managementul scapă din vedere faptul că gradul de eficacitate și angajament din partea resurselor umane garantează succesul unei companii.
Un sistem planificat deficitar și pus în aplicare subiectiv sau lipsa unui sistem de evaluare a performanței poate reduce forța unei organizații și, în cele din urmă, capacitatea de a performa. Performanțe la un nivel scăzut se înregistrează și atunci când evaluarea performanțelor este legată de recompense și doar un număr dintre angajați primesc acest beneficiu, ceilalți simțindu-se nemotivați. Acest lucru apare atunci când este o nealinare a așteptărilor. Pe de alta parte, înțelegând nevoile personalului și managerilor, șansele de reușită cresc considerabil.
Sistemele de evaluare a performanței trebuie integrare în mod corespunzător având mai mult decât un singur obiectiv, cum ar fi abordarea pozitivă asupra dezvoltării, consilierea, recompensarea și promovarea angajaților. Din punct de vedere psihologic, persoanele dezvoltă o atitudine negativă atunci când aprecierea lor este scăzută. Prin urmare, rolul principal al sistemului de evaluarea a performanței este de a se concentra pe aspectele pozitive ale oamenilor și de a se raporta la organizație ca un întreg (Bhattacharyya, 2011).
Pentru a proiecta un sistem de evaluare a performanței eficient, concentrat pe îmbunătățire și aspecte de dezvoltare, managerii și organizațiile ar trebui să listeze criteriile și nivelul standard la care se consideră îndeplinite, să stabilească frecvența evaluării, să identifice și să formeze evaluatorii, să furnizeze feedback angajaților cu scopul de a înțelege punctele forte și punctele slabe pe care le au.
În managementul performanței există mai multe metode de evaluare a performanței. Acestea pot fi grupate în trei categorii principale printre care evaluările comparative, evaluările de comportament și evaluările bazate pe rezultate.
Sistemul de evaluare a performanței trebuie să fie acceptat de către tot personalul companiei. Este foarte important să se înțeleagă conceptul pentru a nu apărea confuzii sau temeri. Evaluarea performanței presupune o abordare holistică, fiind considerată atât o abordare obiectivă, cât și subiectivă a performantei angajaților. Într-o altă perspectivă, conceptul poate fi definit ca o înlănțuire a inițierii, dezvoltării și evaluării.
Ca proces, evaluarea performanței se focusează pe sarcinile angajaților, mediul de lucru predominant din organizație și pe angajat ca persoană. Toți acești factori sunt interconectați și interdependenți. Pentru asigurarea unei evaluări eficiente, aceasta trebuie să fie specifică, subiectivă și obiectivă din perspectiva angajatului și, de asemenea, orientată pe abilitățile de rezolvare a problemele întâlnite de angajați. Este important ca sistemul de evaluare să fie specific din punctul de vedere al performanței locului de muncă, și nu al altor caracteristici periferice cum ar fi personalitatea, care este posibil sau nu să aibă impact asupra performanței angajaților.
Un precursor important al succesului sistemului de evaluare este reprezentat de proiectarea acestuia. Toate motivele de îngrijorare menționate mai sus pot fi abrogate prin construirea unui sistem de evaluare eficient. Unele dintre cele mai importante elemente ale unui astfel de sistem se regăsesc în diagrama de mai jos (Bhattacharyya, 2011):
Fig. 4 – Elementele sistemului de evaluare a performanței
Evaluarea performanței reconsolidează poziția managementului resurselor umane în cadrul organizației. În această era a schimbării tehnologice și a competitivității globale, companiile trebuie să dezvoltate și să îmbunătățească abilitățile oamenilor lor în mod constant. O singură tehnică nu este de ajuns în acest proces complex, fiind recomandat să se utilizeze o abordare polivalentă.
2. Studiu de caz
Studiul managementului performanței în cadrul proiectelor de partajare a rețelei radio de acces va prezenta modul de lucru din cadrul companiei Orange pe un astfel de proiect. Se vor avea în vedere trei poziții de analiză: la nivel de proiect, la nivel de grup și la nivel individual.
2.1 Prezentarea companiei
Orange, brandul sub care France Telecom activează în România, furnizează servicii de comunicații mobile, internet și televiziune. Grupul France Telecom are peste 232 de milioane de utilizatori în 32 de țări, pe cinci continente, fiind unul dintre liderii mondiali în servicii de telecomunicații.
Orange este liderul pieței de telecomunicații mobile din România având peste 10 milioane de clienți. Investițiile depășesc 2 miliarde de euro până in prezent, iar ele vor continua pentru dezvoltarea rețelei, a unor noi tehnologii, produse și servicii.
Orange reprezintă mai mult decât tehnologie și rețele de telefonie mobilă, brandul având la bază valori precum satisfacerea clienților și calitatea serviciilor. Orange își propune transformarea lumii digitale într-o realitate simplă și utilă pentru noi toți.
Cultura organizațională are la bază un concept pe cât de simplu, pe atât de important. Atunci când angajații sunt mulțumiți, transmit mai departe această stare și clienților. Lucrurile se îmbunătățesc în permanență, iar la acest aspect conlucrează întreaga companie, părerea fiecăruia fiind importantă. Menținerea unui număr atât de mare de utilizatori se datorează și comportamentului natural în relația cu clienții.
Atunci când vine vorba de activitățile zilnice, fiecare arie are propriile abordări, obiective și cultură. Organizația este foarte diversă reunind mii de oameni cu o largă paletă de abilități. Tocmai aceste diferențe au dus la crearea acestui brand bine definit și recognoscibil.
La baza există totuși un punct comun, și anume, satisfacerea clientului se află pe primul loc. Dimensiunea companiei și succesul acestei abordări demonstrează flexibilitate și inovație, întâmpinând diferitele nevoi ale clienților și găsind modalități de depășire a așteptărilor.
Programul sub care se recunosc meritele persoanelor care au avut un aport semnificativ în dezvoltarea companiei se numește „Bravo”. Persoanele care câștiga acest titlu sunt votate de către colegii din același departament. Așadar, nominalizarea este realizată de persoanele cu care ai petrecut cel mai mult timp și care iți cunosc pe deplin meritele. Premiul nu implică nicio recompensă materială, reprezentând pur și simplu recunoașterea tuturor pentru activitățile tale, care pot fi reprezentate de o muncă susținută sau un moment de inovație.
Pentru a veni în sprijinul persoanelor cu un simț inovator mai dezvoltat, compania pune la dispoziție un laborator. Fiecare angajat cu o idee a cărei implementare ar aduce un plus de valoare sistemului din care face parte, sau pur si simplu ar duce la eficientizarea muncii pe care o desfășoară zi de zi, este încurajat să realizeze teste.
Mediul de lucru în cadrul companiei Orange este unul profesional și informal în același timp. Este un mediu unde oamenii sunt ei înșiși și nu au teama de a împărtăși ideile cu cei din jur, un mediu în care iți face plăcere să îți desfășori activitatea.
2.2 Prezentarea proiectului de partajare a rețelei radio de acces
Proiectele de partajare a rețelei radio de acces reprezintă la baza planuri de reducere a costurilor. Rețeaua radio de acces este cea mai apropiată clienților, iar în acest caz numărul utilizatorilor este foarte mare, întrucât scopul unei astfel de companii este reprezentat de furnizarea serviciilor de telecomunicații către întreaga populație a unei tari.
Odată acest pas îndeplinit, criteriile privind calitatea vor fi pe măsura numărului de utilizatorii și anume foarte ridicate. Cheia într-un astfel de segment de piață nu este reprezentată doar de atragerea clienților, ci și de menținerea lor. Prin urmare costurile ce vizează rețeaua de transport, rețeaua de rutare și rețeaua de interconectare vor fi într-o creștere continuă pentru a satisface cerințele, dar și pentru a surprinde în mod plăcut prin servicii inovatoare. Cauze precum cele enumerate mai sus duc la apariția proiectelor de salvare de costuri.
Rețeaua radio de acces este reprezentată de toate locațiile favorabile pentru instalarea echipamentelor radio în vederea furnizării serviciilor de telecomunicații. În mediul rural neexistând construcții care să îndeplinească criteriile menționate, aceste locații sunt reprezentate în general de piloni sau turnuri de apă care reușesc în majoritatea cazurilor să deservească întreaga comunitate. În mediul urban situația este însă diferită, densitatea de populație fiind foarte mare. Numărul unor astfel de locații trebuie să fie ridicat, pentru a deservi fiecare în parte un număr mai mic de utilizatori, calitatea serviciilor conservând-se. Amplasamentele cele mai întâlnite sunt oferite de noile sedii de companii, piloni, turnuri și incluziv blocuri cu un regim de înălțime peste medie.
Denumirea proiectului de partajare a rețelei radio de acces vizează în primul rând existența unei alte companii cu un scop de desfășurare a activităților similar. Pe lângă acest aspect, termenul de partajare vizează împărțirea accesului la rețeaua radio cu partenerul de proiect. Accesul la rețeaua radio se realizează atât printr-o rețea de fibră optică, dar și prin microunde.
Pentru a concluziona acest aspect putem pleca de la faptul că infrastructura de telecomunicații se împarte în infrastructura electronică și non electronică. Partea electronică este reprezentată de echipamente de microunde, routere, switchuri, antene și transmițătoare. Partea non electronică înglobează generatoare, surse, climatizare, spațiul pentru echipamente și structura efectivă a pilonului.
Proiecte similare au fost desfășurate în țări precum Marea Britanie, Statele Unite ale Americii sau Suedia. Au luat naștere astfel mai multe modele de partajare a unei rețele dintre care cele mai reprezentative sunt partajarea pasivă, partajarea activă, partajarea spectrului, partajarea stațiilor radio, partajarea infrastructurii de rețea.
Trei modele prezintă interes pentru a fi descrise în amănunt. Partajarea pasivă se referă la partea non electrică a infrastructurii și prezintă un interes sporit la nivel mondial. Partajarea activă face referire la partea electronică. Partajarea infrastructurii de rețea urmărește construirea unei infrastructuri al cărei singur scop este de a fi partajată. Acest model a fost adoptat în Suedia. Modelul presupune ca partea exterioara marilor orașe să fie reprezentată de o rețea comună, în timp ce în interiorul acestora fiecare operator să gestioneze proprii utilizatori similar ca până la momentul proiectului. Proiectul de partajare a rețelei radio de acces în discuție urmează modelul teoretic MORAN (Multi-Operator Radio Access Network).
În zona de rural partajarea vizează ambele categorii de infrastructură. Partajarea se realizează doar în anumite locații, iar selectarea acestora se realizează după mai multe criterii ce au la bază eliminarea locațiilor duplicat și reducerea costurilor. Pentru restul rețelei fiecare operator va gestiona utilizatorii ca până la momentul proiectului. Pentru locațiile selectate partenerul care îndeplinește rolul de gazdă va furniza transportul din aceste locații până în nucleul rețelei partenerului ce îndeplinește rolul de vizitator.
Fig. 5 – Soluția de transmisiuni pentru modelul MORAN – zona rural
În zona de urban partajarea va fi doar pasivă. Criteriile de selectare sunt asemănătoare celor din zona rurală. Pentru locațiile selectate partenerul care îndeplinește rolul de gazdă va găsi soluții de interconectare cu rețeaua de transport a partenerului care îndeplinești rolul de vizitator în diverse topologii, mediul de transmisiune fiind fibra optică sau microunde. Din punctele de interconectare fiecare partener își va prelungi calea de transport până în nucleul rețelei.
În vederea realizării unui proiect de partajare a rețelei radio de acces se creează o nouă entitate care va modera toate întâlniri comune dintre cele două părți cu privire la finalizarea contractului, agrearea unui set de indicatori de performanță, dar și ședințele de implementare a proiectului. Această entitate va crea formulare de raportare pentru a urmări evoluția, dar și pentru a realiza prezentări celor două parți cu privire la progresul realizat.
Ședințele comune din faza inițială de implementare au scopul de a contura procesul pe care îl vor urma departamentele implicate în proiect din fiecare companie. Sunt vizate la început departamentele care au ca activitate decizia asupra locațiilor ce vor face parte din proiect, apoi vor fi implicate departamentele care se ocupa de realizarea contractelor de închiriere sau cumpărare a locațiilor și realizarea lucrărilor civile. Rezultatul final este reprezentat de o listă a locațiilor ce vor fi incluse în proiect fiecare având stabilită o soluție de integrare. Deciziile cu privire la entitățile din această listă se iau în funcție de costul de închiriere a locației, spațiul disponibil și forma rețelei actuale.
Fig. 6 – Diagrama Gantt a proiectului
Raportul cu soluțiile agreate va genera decizii de extindere a rețelei de transmisiuni existentă (rețeaua de fibră optică) sau de îmbunătățire a acesteia (mărirea capacitații pe legăturile de microunde) dacă este cazul. Se va crea un calendar de licitații în care cea mai bună ofertă va fi declarată câștigătoare. Companiile ce vor executa lucrările sunt denumite subcontractori. Aceștia își asumă răspunderea, odată cu semnarea contractului, că vor finaliza la timp lucrările, în caz contrar un set de penalizării în funcție de gravitatea situației va intra în vigoare.
Având în vedere aria de acoperire națională, s-a creat un calendar pentru lucrările de implementare. După cum se observa în graficul de mai sus o arie geografica (batch) are o perioadă de 8 luni pentru finalizarea tuturor lucrărilor în vederea punerii în folosința a noii rețele ce se va compune atât din locațiile existente, cât și din cele partajate împreuna cu partenerul de proiect.
Pentru fiecare lot în parte lucrările din cele 34 de săptămâni vor fi eșalonate după cum urmează. Prima fază, 4 săptămâni din totalul de 34, este destinată realizării raportului final cu lista de locații ce vor participa in proiect.
Urmează o perioadă de 8 săptămâni în care se stabilesc soluțiile de integrare a noilor locații în rețeaua fiecăruia dintre cei doi parteneri. În acest moment se demarează procesul de extindere a rețelei sau mărire de capacitate pentru legăturile radio.
În următoarele 8 săptămâni se finalizează prelungirea contractelor locațiilor existente ce vor continua să rămână și după finalizează proiectului în paralel cu finalizează extinderii de rețea.
Cea mai mare perioada, 10 săptămâni, revine acțiunilor de integrare a noilor locații în rețeaua partenerilor, integrării echipamentelor de transmisiuni și de acoperire radio, interconectării celor două rețele, dar și comisionarii noilor locații în vederea punerii în funcțiune a noii rețele.
Ultima perioadă din acest proces este dedicată optimizării rețelei. Se vor executa teste atât pe zona de rural, cât și pe zona de urban. Scopul noi rețele este să ofere o experiență îmbunătățită utilizatorului așadar această perioadă este critică pentru rezolvarea tuturor problemelor create de noua topologie în vederea maximizării gradului de satisfacție al clientului.
Complexitatea proiectului este reprezentată de suprapunerea lucrărilor pe mai multe zone geografice. Daca zonele geografice aveau o abordare înseriată, lucrând-se pentru fiecare în parte cele 8 luni, durata finală a proiectului ar fi fost de 136 de luni. Un proiect pe o asemenea întindere nu este fezabil, prin urmare s-a apelat la o abordare în paralel. Durata s-a redus la 30 de luni, dar odată cu această reducere temporală a apărut o creștere a complexității.
Atunci când complexitatea crește, posibilitățile și interrelațiile devin neclare, devenind necesară nevoia de asistență prin aplicații specifice. Prin urmare, managerii de proiect au nevoie de un model de luare a deciziilor bazat pe o evaluarea relevantă a performanțelor. În astfel de situații, modelarea joacă un rol important în susținerea deciziilor complexe. Modelarea este deseori prezentată ca o simplificarea a realității, iar acest aspect reprezintă un avantaj major (Pidd, 1996).
Există un trend de a lucra cu un singur raport care sa fie trimis către mai multe entități. Acest lucru este o greșeală întrucât la fiecare nivel de management se caută informații diferite (Milton și Githens, 2005). Partea de top management va dori să vizualizeze un status sumar al situației prezente și un estimat pentru ceea ce urmează, în timp ce nivelele inferioare vor caută informații specifice pentru fiecare nivel operațional.
Evaluarea performanțelor are nevoie de unelte pentru analizarea măsurătorilor realizate, însă rămâne întrebarea dacă se utilizează toată informația. Răspunsul apare din a treia dimensiune pe care managementul procesului de business o introduce, și anume relevanța. Abordarea va implica trei parametri: relevanță, eficiență, eficacitate.
Este totuși dificil să definești o măsurare a performanței care să se plieze pe orice decizie ce urmează a fi luată. Eficacitatea unui proiect este dată și de gradul de apelare al managerilor la tehnicile de îmbunătățire a eficienței de execuție (Hyvari, 2005).
Avantajele unui astfel de proiect sunt numeroase, toate având un numitor comun, și anume reducerea costurilor pe termen mediu și lung.
Primul avantaj este dat de limitarea locațiilor duplicat unde ambele entități aveau ocupate suprafețe separate. Proiectul are ca scop menținerea unei singure locații, prin acceptarea entități partenere în spațiul închiriat de entitatea gazdă atât în mediul rural, cât și în mediul urban.
Al doilea avantaj este dat de scăderea costurilor de mentenanță și de îmbunătățire a infrastructurii în spațiile comune stabilite în urma finalizării proiectului.
Un alt avantaj, poate cu impactul cel mai mare dintre toate, este reprezentat de reorientarea investiților către zonele deservite mai slab, atât din punct de vedere al acoperirii cât și al calității serviciilor, către zonele de inovație și chiar către îmbunătățirea experienței utilizatorilor.
2.3 Poziția și rolul grupului în proiect
Structura organizatorică poate fi privită ca modul în care sunt alocate responsabilitate și puterea în cadrul unei organizații și cum procedurile de lucru sunt duse la îndeplinire de către membrii organizației. Într-o altă perspectivă, structura organizatorică este modelul organizațional intern al relațiilor, autorității și comunicării.
Primele relații ce au fost studiate de către cercetători sunt cele care fac legătura între strategie și structură, performanță și structură, congruența strategie-structură în raport cu performanța (Teixeira, Koufteros și Peng, 2012). Concluziile generale vizează o aliniere între structură și procese, dacă strategia vizează producerea unor efecte pozitive. Pe de altă parte relația între structură și performanță este mai fină, fiind mediată și de alte aspecte constructive ale organizației printre care capabilitatea de comunicare. Majoritatea cercetătorilor susțin existența acestei relații.
O primă divizare a organizațiilor presupune două categorii: formale și informale. Majoritatea organizațiilor formale au la bază o definiție clară cu privire la responsabilitate, autoritate și răspundere, în timp ce organizațiile informale sunt bazate pe interese comune, convingeri, valori sociale și trăiri comune, tradiție (Shtub și Karni, 2010).
În cadrul companiei Orange organizarea este formală. Se discută despre noțiunea de manager în favoarea celei de lider, există proceduri și regulamente ce dirijează activitatea angajaților, cultura organizațională având impact doar asupra modului de lucru. Entitățile organizatorice sunt reprezentate de departamente, subdepartamente și grupuri în care se regăsesc posturi, iar relațiile stabilite între membrii organizației sunt de autoritate, de cooperare, de control.
Sunt mai multe forme de organizare formală. Câteva prototipuri sunt comune mediului de afaceri (Shtub și Karni, 2010).
Structura funcțională se bazează pe gruparea indivizilor în unități organizaționale în conformitate cu activitatea pe care ei o întreprind. Unitățile organizaționale poartă numele de departamente. În organizațiile de dimensiuni mari, departamentele sunt de obicei divizate în unități mai mici pentru a facilita o mai bună coordonare și management. Acestea poartă numele de subdepartamente.
Un avantaj al organizației funcționale este punerea în comun a resurselor similare. Prin punerea în comun a persoanelor cu aceeași experiență și responsabilitate și furnizând-le acestor experți echipamente și facilitați adecvate, se realizează o mai buna utilizare a resurselor. Mai mult, fluxul de informații din cadrul fiecărei parți a organizației se face mai simplu datorită fondului, terminologiei și intereselor comune ale persoanelor din fiecare grup. Un flux bun de informare este un factor important ce influențează perfecționarea organizațională.
Structura orientată pe proiect se bazează pe gruparea persoanelor ce au aceeași misiune. Un grup de lucru este un exemplu tipic. Un proiect are un punct de început și un punct de final. Astfel, structura orientată pe proiect este prin definiție temporală. În acest tip de organizație, experți din diferite arii formează o echipă pentru a îndeplini o anumită misiune având la dispoziție un anumit buget și un calendar prestabilit. O organizație ce adoptă acest mod de structură va avea câteva poziții ocupate de persoane ce deservesc toate proiectele în desfășurare împreună cu manageri de proiect care sunt răspunzători pentru proiectele corespunzătoare.
Avantajul acestei structuri este ca fiecare echipă se concentrează pe misiunea atribuită și pe satisfacerea clienților pentru care a fost planificat întregul proiect. Echipa de proiect este structurată în maniera îndeplinirii scopului proiectului.
Problema granițelor intre unitățile organizaționale in cazul organizației funcționale este redusa la minimum de organizația orientata pe proiect. Cu toate acestea, o problema diferita este comuna structurii orientate pe proiect: resursele nu sunt reunite. Prin urmare anumite activități se vor repeta in diferitele echipe de proiect generând costuri ce ar fi putut fi neutralizate.
Structura matriceală reprezintă o combinație între structura funcțională și cea orientată pe proiect. Totuși, în acest tip de organizare baza este reprezentată de structura funcțională. Echipele de proiect sunt formate atunci când este necesar prin atribuirea experților din anumite unități funcționale către managerii de proiect.
Există mai multe variante ale structurii matrice. În cazul în care proiectele sunt mici, atât experții cât și managerul de proiect vor fi dedicați proiectului cu normă parțială fiind în același timp membri ai altor unități funcționale. La extrema cealaltă, în cazul unui proiect complex, un număr de experți împreună cu managerul de proiect vor alcătui o echipa nucleu și vor fi asignați cu normă întreagă, fiind ajutați atunci când situația o cere de alți experți din unitățile funcționale în funcție de activitățile ce urmează a fi desfășurate.
În cadrul companiei Orange structura de organizare este de tip matriceal. În cazul acestui studiu de caz, proiectul de partajarea a rețelei radio de acces este un proiect cu un grad de complexitate ridicat. Prin urmare s-a apelat la crearea unei echipe de proiect ce are în componența ei un manager de proiect și un număr de experți din mai multe subdepartamente dedicați. Aceștia vor fi susținuți în cadrul activităților de alți experți atunci când situația va fi de așa natură.
Fig. 7 – Model de formare a echipei de proiect
Întrucât dimensiunea companiei este foarte mare structura internă vizează pe lângă împărțirea în departamente (ex. Financial, Human Resources, Technology, etc.) și subdepartamente (ex. Engineering, Infrastructure Expansion, Project Delivery, etc.), crearea unor noi entități funcționale sub numele de grup (ex. RAN Engineering, Transmission Engineering, etc.).
Grupul asupra căruia se execută analiza din cadrul studiului de caz este Transmission Engineering. Activitățile desfășurate se regăsesc preponderent în fazele de stabilire a grilei de locații (Target Grid Desing), stabilire a soluției de transmisiuni (Site Desing) și în prima jumătate a fazei de integrare și comisionare (Integration and Commissioning).
3. Îmbunătățirea procesului de management al performanței
3.1 Prezentarea modului de evaluare
Un proiect de partajare a rețelei radio de acces se realizează între două entități reprezentate prin companii ce activează în sfera de telecomunicații. Întrucât acest proiect vizează scăderi de costuri de ambele părți, renunțarea la anumite locații sau adoptarea unora noi, discuțiile nu pot să se desfășoare decât prin intermediul unei companii exterioare acestui proces. Rolul acesteia este de mediere a discuțiilor, de constuire și agreare a unor formate ce urmează să fie adoptate de ambii parteneri, având ca scop final construirea unor metode de raportare a progresului.
Monitorizarea progresului joacă un rol esențial în cadrul unui proiect. Un sistem de analiză a performanței trebuie modelat încă din faza de proiectare și implementat în același timp cu demararea proiectului. Lipsa controlului asupra unui proiect se dovedește, în cele mai multe cazuri, cauza cu cel mai ridicat grad de importanță.
Setarea unor criterii de evaluare ce pot fi aplicabile pentru orice arie din proiect trebuie evitată. Se recomandă împărțirea proiectului în mai multe segmente și construirea pentru fiecare în parte a unor criterii definitorii. Acuratețea măsurătorilor în funcție de gradul de interes trebuie să fie prioritară.
Scopul procesului de monitorizare și control vizează limitarea expunerii suplimentare a proiectului în fața situațiilor cu un grad ridicat de complexitate datorate unor derapaje față de planul inițial. De asemenea, procesul ajută și la optimizarea activităților care se desfășoară în parametri agreați inițial. Pot fi reduse costuri de resurse materiale sau umane în cadrul unor activități cu scopul de a fi relocate în cazul apariției unor situații excepționale.
Având în vedere complexitatea proiectului, procesul de evaluare se va realiza diferit în funcție de nivelul ierarhic abordat. Interesul prezentat de diferitele entități ce iau parte în cadrul proiectului a făcut ca metodele de evaluare a performanțelor să fie diferite.
Documentația ce se regăsește la baza procesului de evaluare a performanțelor este pregătită de către compania terță din acest proiect. Datele au un caracter imparțial și nu prezintă nicio notă de subiectivism. Singura componentă din procesul de evaluare în care compania terță nu intervine este evaluare individuală a membrilor echipelor de proiect. Aceste evaluări se realizează conform metodologiilor interne fiecărei companii partenere.
Furnizarea datelor primare de intrare este realizată de către cele două companiile partenere. În anumite cazuri, pentru a nu dubla volumul de muncă, datele sunt furnizate direct de către diverse companii, subcontractate pentru diferite activități din proiect.
Datele de intrare sunt prelucrate de compania terță, sunt analizate și modelate în diferite forme de raportare. Generarea rapoartelor se realizează în funcție de elementul cheie ce trebuie evidențiat. De obicei, rapoartele către nivelele de management superior conțin informații generale și pe măsură ce se coboară în structura organizatorică acestea devin din ce în ce mai complexe și detaliate, întrucât gradul de interes pentru fiecare decizie în parte este mai ridicat.
Tipurile de evaluare selectate spre a fi analizate în continuare au scopul de a contura imaginea de ansamblu asupra procesului de management al performanței în cadrul proiectului de partajare a rețelei radio de acces. Sunt vizate diferite niveluri de management pentru o mai bună abordare a aspectelor teoretice.
3.1.1 Evaluarea performanței la nivel de proiect
Evaluarea performanței la nivel de proiect se încadrează în segmentul de evaluări la nivel de management superior. Procesul de evaluare se bazează pe date cu un caracter general, scopul acestora fiind reprezentat de conturarea progresului într-o formă simplă și ușor de înțeles.
Detaliile tehnice nu prezintă interes la acest nivel, accentul fiind pus pe urmărirea etapelor proiectul din punct de vedere temporal și financiar. Acest tip de evaluare se realizează sub forma unei ședințe unde, după caz, participa persoanele din funcții precum CEO, CTO, CFO, dar și managerii de proiect sau managerii unor departamente cu un rol important în etapa curentă a evaluării. Prezența unui membru din partea companiei terțe este obligatorie.
Scopul acestei organizări este dat de situațiile în care sunt necesare clarificări sau argumentări asupra unor situații. Formatul permite discutarea acestora și luarea unor decizii în consecință.
Natura proiectului face ca una din modalitățile de reprezentare a datelor supuse analizei să fie sub forma unei hărți pe care se vor marca zonele în care proiectul a fost finalizat sau este în curs de pregătire. Întrucât de la începutul proiectului s-a scurs o perioadă destul de mare, se poate realiza o analiză în mai multe momente temporale cu scopul de a observa modul în care se evidențiază progresul.
În funcție de complexitatea unui lot acesta poate conține de la două până la patru zone. Finalizarea lucrărilor pentru un anumit lot se succede la un interval de minimum patru săptămâni în funcție de gradul de complexitate al zonelor incluse. După finalizează lucrărilor există o perioadă de doar două săptămâni în care lotul este declarat finalizat, iar apoi încep activități de optimizare a noii rețele.
Prin urmare, mai jos este evidențiată situația în care lotul 3 a fost finalizat, iar pentru lotul 4 lucrările sunt în curs de pregătire, urmând ca acesta să fie declarat finalizat.
Fig. 8 – Lot 3 declarat finalizat; lot 4 în curs de pregătire
Din harta de mai sus se extrage ideea că lotul 4 conține doar două zone. Timpul agreat prin contract pentru a declara finalizat un lot este de 2 săptămâni. Prin urmare în fiecare din cele două săptămîni cîte una din cele două zone va fi declarată finalizată și procesul de optimizare a noii rețele poate demara.
Raportarea în cele două săptămâni va avea impact doar asupra zonelor marcate cu galben în prezent. Prin urmare în prima săptămână raportarea va arăta ca mai jos.
Fig. 9 – Lot 4 în curs de finalizare
Iar în a doua săptămână ca mai jos.
Fig. 10 – Lot 4 finalizat; lot 5 în curs de pregatire
Un alt tip de prezentare a datelor care stau la baza evaluării în această etapă este sub forma unui tabel, ce are ca scop evidențierea, cu un grad de detaliere în plus, a situației reprezentate prin hărțile de mai sus.
Pentru fiecare zonă în parte, atât pentru partea de rural, cât și cea de urban, sunt marcate numărul de locații declarate finalizate față de obiectivul agreat inițial, dar și numărul de locații care, din anumite motive, nu au fost finalizate la timp. Un lot este declarat finalizat dacă procentul prezentat în ultima coloană depășește pragul de 85%.
Corespondentul situației din Fig. 8 se regăsește în tabelul de mai jos. Se observă că primele 3 loturi sunt declarate finalizate.
Tab. 1 – Lot 3 declarat finalizat; lot 4 în curs de pregătire
Corespondentul situației din Fig. 10 se regăsește în tabelul de mai jos. Pe lângă faptul că lotul 3 este finalizat, în raportare apare acum și lotul 4 cu același status.
Tab. 2 – Lot 4 finalizat; lot 5 in curs de pregatire
Evaluarea la nivel de proiect se realizează din două perspective. Prima perspectivă propune analizarea performanțelor din punctul de vedere al preluării noilor locații de la compania parteneră. A două perspectivă presupune analiza statusului lucrărilor executate pentru a livra cu succes locațiile agreate în proiect către compania parteneră.
Prin urmare, exemplele de mai sus fac referire la prima perspectivă. Se observă cum pentru primele 4 loturi, compania parteneră a reușit să livreze cu succes procentul de locații agreat. Pentru locațiile ce nu au reușit să fie finalizate la timp, lucrările vor decurge în mod normal până la terminarea lor, urmând ca apoi să fie puse la dispoziția partenerului.
Pentru a două perspectivă se utilizează un alt tip de prezentare a datelor. Formatul ales mizează pe o reprezentare grafica a fiecărei zone.
Scopul schimbaririlor repetate în ceea ce privește forma de prezentare a datelor este susținut de impactul referinței vizuale. Asocierea datelor cu imagini diferite permite ușurarea memorării informației prezentate. De asemenea, formatele păstrează un caracter de simplitate pentru a nu îngreuna evidențierea progresului.
Pentru a expune stadiul lucrărilor necesare furnizării locațiilor agreate în proiect către compania parteneră în grafic se vor marca locațiile pentru care lucrările sunt finalizate și au fost acceptate, locațiile pentru care lucrările sunt finalizate, dar nu au fost acceptate și locațiile pentru care lucrări sunt în curs de desfășurare.
Diagrama ce corespunde pentru momentul temporal din Fig. 8 este prezentată mai jos.
Fig. 11 – Status FO locații ORO lot 3 finalizat și acceptat
Având în vedere că ne aflăm în analizarea celei de-a doua perspective, putem observa pe diagrama de mai sus cum pentru primele 3 loturi noile locații au fost acceptate de compania parteneră și cum pentru lotul 4 lucrările se află în ultima fază din etapa de pregătire.
În primele 3 loturi există două zone în care procentul de locații furnizat partenerului nu este de 100%. Motivul aceste abateri față de planul agreat în proiect se datorează condițiilor meteo necorespunzătoare executării de lucrări tehnice. Se va reveni asupra acestor locații odată ce se îndeplinesc toate condițiile de siguranță.
Pe diagrama este marcată și ținta propusă pentru fiecare zonă din punct de vedere temporal. Ținând cont că lucrările pentru lotul 4 trebuie să fie aproape de finalizare, cele din lotul următor trebuie să fie în plină desfășurare. Se observă o ușoară întârziere, însă experiența primelor 3 loturi a dovedit că acest decalaj nu reprezintă o problemă.
În continuare vom urmări modul în care procesul de evaluare va decurge timp de două săptămâni. La finalul acestei perioade lotul 4 trebuie finalizat și acceptat, în timp ce lotul 5 trebuie să se regăsească într-un stadiu foarte avansat, chiar aproape de final.
Prin urmare în cadrul evaluarii, diagrama ce va fi prezentată în paralel cu Fig. 9 se regasește mai jos. Se observă cum prima zona din lotul 4 a fost finalizată și acceptată. Pentru a doua zonă, având in vedere dimensiunea mult mai mare decat a primei zone, s-a demarat în paralel procesul de acceptanță.
Fig. 12 – Status FO locații ORO lot 4 finalizat și în curs de acceptare
La momentul în care lotul 4 va fi finalizat și acceptat, diagrama ce va însoți prezentarea alaturi de Fig. 10 și Tab. 2 va fi cea de mai jos.
Fig. 13 – Status FO locații ORO lot 4 finalizat
Scopul evaluarii la nivel de proiect este reprezentat doar de verificări din punct de vedere temporal și financiar. Se oferă feedback din partea top managementului asupra progresului. La acest nivel nu se iau decizii tehnice. Situațiile cu un caracter special sunt aduse în discuție, pentru cazurile în care sunt necesare noi demersuri, cele realizate până la acest moment neconducând spre finalitatea dorită.
3.1.2 Evaluarea performanței de la nivel de grup
Întrucât dimensiunile companiei sunt foarte mari, structura internă vizează pe lângă împărțirea în departamente și subdepartamente, crearea unor noi entități funcționale sub denumirea de grup. Un subdepartament conține mai multe grupuri. De exemplu, subdepartamentul Infrastructure Expansion conține grupurile Infrastructure & Planning, Transmission Engineering, RAN Engineering și Radio Acces Optimization.
Din punctul de vedere al metodei de evaluare la acest nivel nivelul de complexitate a crescut. Suntem într-o zonă îndepărtată de evaluarea la nivel de management superior. Complexitatea evaluării se datorează volumului mare de informații raportate, întrucât la acest nivel se decid aspecte tehnice, se recalculează indicatorii financiari și se analizează îndeaproape traiectoria urmată de proiect din punctul de vedere al graficului activităților.
Analiza se va concentra în continuare pe grupul Transmission Engineering. Pentru această entitate există o serie de indicatori cheie de performanță pe care îi vom parcurge. Vom urmări modul în care sunt descriși, modul în care sunt raportați, dar și modul în care sunt evaluați. De asemenea, vom analiza și deciziile luate în urmare evaluării.
Din seria de KPI definiți la nivel de proiect, cei mai importanți pentru grupul Transmission Engineering sunt următorii:
Tab. 3 – KPI_TX1
Tab. 4 – KPI_TX2
Tab. 5 – KPI_TX3
Tab. 6 – KPI_TX4
Tab. 7 – KPI_TX5
Datele furnizate către compania terță din care se crează raportarea în vederea evaluări sunt transmise într-un format asemănător extrasului de mai jos. Se trimit date care vizează doar locațiile ce prezintă conectivitate pe fibră optică. Se observă că în dreptul acestora este marcată topologia în care se pun la dispoziție partenerului, modul de acces la site și diferite date ce prezintă momente din implementarea soluțiilor agreate.
Vom analiza doar o parte din lotul 1, zona Dolj. Scopul este dat de evidențierea modului de prezentare a informațiilor.
Tab. 8 – Raportăre internă a proiectului
Analizarea datelor primite în formatul de mai sus are ca scop extragerea unui raport care să aducă la cunoștință progresul înregistrat prin prisma comparării cu indicatorii agreați în proiect. Chiar dacă prelucrarea datelor și evaluările sunt săptămânale, valoarea rezultată este comparată cu ținta setată pentru KPI doar la intervalul de timp agreat contractual. Până atunci scopul este de monitorizare și control.
Ținând cont de imaginile prezentate în evaluarea la nivel de proiect, pentru a transpune situația în momentul de timp din Fig. 8, datele arată ca mai jos..
Tab. 9 – Status KPI lot 3 finalizat
Procesarea datelor se realizează de compania terță. Aceasta transpune rezultatele în raportări ca mai sus și le oferă managerilor de grup în funcție de aria de interes. Managerii evaluează situația prezentată și informează subordonații despre starea proiectului.
Tot prin intermediul companiei terțe se țin și ședințele în care se discută săptămânal progresul împreună cu partenerul de proiect. Având o analiză deja efectuată se primește feedback în legătură cu modul de lucru ce ar trebui adoptat pe viitor, în cazul în care există derapaje.
De asemenea, partenerii din cele două companii împart idei și opinii despre cum trebuie optimizat în continuare procesul de implementare pentru a rămâne în graficul proiectului atât din punct de vedere temporar, dar și financiar.
În concluzie, acest proces de evaluare se realizează în două etape, atât intern, cât și prin compania terță. Este una dintre cele mai importante evaluări din procesul de implementare al proiectului.
3.1.3 Evaluare individuală
Evaluarea individuală reprezintă un moment de analiză a îndeplinirii obiectivelor prin raportare la strategiile de dezvoltare la nivel de companie, dar și la nivel de individ. Managerul direct este reponsabil de realizarea bianuală a acestui tip de evaluare.
Pe lângă discuțiile zilnice, săptămânale și lunare în care se iau decizii cu privire la activitățile ce urmează a fi executate și se primește feedback pentru cele încheiate, există de-a lungul unui an, două întâlniri care au ca scop discutarea, într-un mediu informal, a mai multor aspecte.
În primul rând se realizează o comparație față de un set de obiective stabilit la ultima evaluare. Rolul comparației este de a observa modul în care ai acționat spre a le îndeplini și cum te-a dezvoltat pe tine ca individ. Aspectele pozitive sunt încurajate. După cum se va observa în continuare, obiectivele nu prezintă o țintă foarte riguros setată, lăsând la latitudinea și motivația fiecăruia, procentul în care va îndeplini obiectivele setate. Totul pornește de la aspecte ale culturii organizaționale, care nu susțin muncă în condiții de stres, ci mai mult conceptul de dezvoltare personală cu scopul de a îndeplini mai eficient obiectivele pe care le setezi în viitor.
Prin raportare la efortul depus în activitățile tale, în cadrul discuției, poți prezenta un set de idei de îmbunătățire a proceselor. Chiar dacă acestea au fost amintite și în alte împrejurări, acum este un moment mult mai bun de a le readuce în discuție, întrucât alături de părerile celorlalți membri ai departamentului, managerul obține o imagine generală a ceea ce ar trebui îmbunătățit.
Al treilea aspect, ar fi prezentarea de către manager a modului în care a observat evoluția și implicarea ta în realizarea obiectivelor. Acest aspect, alături de părerea persoanala, va genera un nou set de idei de îmbunătățire atât la nivel de comportament, cât și la nivel profesional.
Tot în cadrul evaluării individuale se încurajează și realizarea unei evaluări proprii. În cadrul acestei întâlniri poți să scoți în evidența situațiile cheie pe care le-ai finalizat cu succes sau procesele pe care le-ai îmbunătățit în acest interval. Această prezentare te ajută să obți un nou set de beneficii, dacă va exista o coliniaritate cu observațiile venite din partea managerului și din partea departamentului de resurse umane.
Ca o concluzie a discuțiilor purtate, un nou set de obiective vor fi agreate de comun acord. Acestea vor fi în concordanță cu activitățile în desfășurare, dar și cu proiectele viitoare ce încă nu au intrat total în fază de implementare.
Modul de organizare în cadrul companiei este unul matriceal. În funcție de complexitatea proiectelor ce ajung în faza de implementare, membri din diferite grupuri se asignează unui manager de proiect. Aceștia pot fi alocați total către proiect, dacă volumul de muncă este ridicat, sau pot lucra parțial în mai multe proiecte.
Proiectul în discuție se încadrează la un grad de complexitate mărit, având un volum de lucru ridicat. Prin urmare, din cadrul grupului Transmission Engineering trei membri au fost repartizați proiectului de partajare a rețelei radio de acces. Aceștia, în funcție de activitățile pe care le vor implementa, pot fi ajutați și de ceilalți colegi.
Activitatea pe care o desfășori în cadrul proiectului este strâns legată și de comunicarea cu alte departamente sau de realizarea unor lucrări adiționale. Acest lucru se va observa în setul de obiective trasate fiecărui membru.
Prin urmare vom avea în discuție doi membri care ocupă poziția de Transmission Expert și un membru care ocupa poziția de Transmission Engineer. Pentru fiecare în parte vom prezenta obiectivele pe baza cărora a avut loc ultima evaluare, dar și obiectivele setate pentru urmatoarea întalnire.
În continuare vor fi prezentate datele pentru funcția de Transmission Engineer.
Se observă din datele de mai sus cum acest membru al grupului Transmission Engineering este dedicat total proiectului de partajare a rețelei radio de acces. Obiectivele sale atât din evaluarea curentă, cât și din cadrul evaluării viitoare vizează acest proiect.
La momentul evaluării curente existau două proiecte în care membrul grupului era distribuit, dar odată cu finalizarea proiectului de actualizare urbană, acesta rămâne dedicat proiectului de partajare a rețelei radio de acces. De asemenea, maparea informațiilor cu privire la rețeaua de fibră optică, ce face parte din a doua arie de obiective, se regăsește în ambele momente de evaluare întrucat reprezintă actualizarea bazei de date pe măsură ce proiectul se implementează.
Date de mai jos sunt în conformitate cu prima persoană ce ocupă funcția de Transmission Expert.
Date de mai jos sunt în concordanță cu a doua persoană ce ocupă funcția de Transmission Expert și este asignată proiectului de partajare a rețelei radio de acces.
Se observă cum în cadrul celor două poziții de expert, în cadrul obiectivelor viitoare se face tranzitul către următorul proiect ce va intra în faza de implementare. Acest proiect vizează un amplu proces de externalizare în cadrul companiei. Se urmărește crearea și implementarea noilor proceduri de lucru și a noilor fluxuri operaționale.
În concluzie, informațiile prezentate mai sus scot în evidență modul ăn care sunt stabilite obiectivele viitoare și prezintă obiectivele în baza cărora se face evaluare actuală. Se remarcă o notă ușor relaxată în ceea ce privește țintele indicatorilor cheie de performanță.
Scopul evaluării individuale este de aliniere a obiectivelor strategice din companie, cu obiectivele individuale ale fiecărei persoane. Acest proces este realizat de către managerul direct. Rolul lui este să se asigure că fiecare membru al echipei are toate condițiile îndeplinirii activităților și fiecare se află într-un proces de dezvoltare continuă din punct de vedere al competențelor. Managerul este deschis întotdeauna comunicării, oferind feedback pentru toate activitățile realizate de membri echipei sale cu scopul de îmbunătățire a competențelor și abilităților.
3.2 Analiza segmentelor pretabile optimizării
Se urmărește analizarea metodelor de evaluare prin delimitarea segmentelor ce prezintă posibilitatea optimizării. Având în vedere caracterul de unicitate la nivel național al proiectului de partajare a rețelei radio de acces, procesele din cadrul acestuia se regăsesc într-o arie de noutate. Metodele de raportare, dar și cele de evaluare nu regăsesc predecesori decât în proiectele desfășurate în cadrul altor țări.
Analiza se realizează din perspectiva apartenenței la echipă de proiect, având în vedere situațiile cheie întâlnite de-a lungul activităților desfășurate în etapa de dezvoltare. Se vor trata pe rând cele trei metode de evaluare prezentate mai sus.
În cadrul evaluării performanței la nivel de proiect, scopul este reprezentat de identificarea derapajelor la nivel financiar și temporal. Se urmărește mai mult ideea de informare a nivelului de managementului superior asupra progresului din proiect. Deciziile tehnice și financiare se iau de către managerii din departamentele și subdepartamentele angrenate în proiect împreună cu managerii de proiect.
Un aspect important în viziunea pe termen mediu din cadrul proiectului ar fi aducerea în discuție a cel puțin două loturi în avans în cadrul discuțiilor despre situații cheie pentru a exista suficient timp în deblocarea acestora. Acest aspect trebuie marcat atât în situațiile în care se pun la dispoziție noile locații partenerului, dar și pentru cazul în care acestea se primesc de la compania parteneră. Nu se recomandă o încărcare a raportărilor trimise spre evaluare cu mai mult de două loturi în avans, acestea devenind greu de urmărit, pierzându-și caracterul de simplitate.
În ciudă faptului că în prezentarea la nivel de proiect volumul de informații poate fi relativ mare, acestea conțin date cu caracter general. Deciziile importante la nivel de detaliu sunt luate în cadrul evaluării la nivel de grup. Grupul reprezintă cea mai mică unitate din cadrul companiei care reunește mai mulți ingineri și experți sub îndrumarea unui manager.
Volumul de informații ce trebuie analizat în cadrul acestei evaluări este foarte mare, iar deciziile au un impact major în cazul în care au fost luate eronate. Prin urmare datele trebuie să prezinte o acurate foarte bună.
Prin urmare se recomandă optimizarea acestei evaluări în două puncte esențiale.
Primul vizează modul de raportare a datelor de intrare pe baza cărora se generează modulul de analiză și raportare. Acestea nu ar trebui să fie completare săptămânal înainte de evaluare, ci în fiecare zi a săptămânii odată ce o activitate a fost terminată. De asemenea, compania parteneră trebuie să fie înștiințată de acest aspect pentru a demară setul de lucrări ce vizează preluarea unei locații.
Al doilea punct vizează unul dintre indicatorii cheie de performanță. Observăm că al treilea indicator cheie de performanță este constant în cele trei loturi și foarte aproape de țintă agreată. Acesta reprezintă un factor de risc întrucât în orice moment poate trece sub limită. Se recomandă schimbarea perioadei de raportare pentru a crește gradul de atenția asupra acestuia. De asemenea, trebuie găsită o soluție de creștere măcar cu 3-4 procente a acestui indicator.
În ceea ce privește evaluarea individuală, procesul pare a fi unul complet. Există însă un segment discutabil, și anume lipsa caracterului măsurabil al indicatorilor cheie de performanță. Totuși modificarea acestuia într-o mărime cuantificabilă poate avea și un impact nedorit, fiind necesară o analiză complexă.
Scopul analizei asupra celor trei metode de evaluare este reprezentat de identificarea unor soluții de îmbunătățire cu privire la aspectele sesizate. Totuși. proiectarea acestora reprezintă un pas destul de important până a ajunge la aspectul decizional de implementare.
3.3 Propuneri de îmbunătățire
Propunerile de îmbunătățire au la bază procesul de analiză din capitolul precedent. Acestea vor fi realizate ținând cont de modul în care au funcționat metodele descrie în capitolul de prezentare a modului de evaluare, de la începutul proiectului și până în momentul de față.
Analiza sugerează îmbunătățirea a două aspecte din metoda de evaluare la nivel de proiect. Unul vizează perspectiva din care se urmearea progresul ținând cont de livrabilele partenerului, iar celălalt vizează perspectiva progresului de livrare către partener. Prin urmare, punerea în aplicare a acestor propuneri este relativ simpla, dar poate avea un impact major în deblocarea viitoarelor situații cheie ce pot afecta buna desfășurare a proiectului.
Primul aspect vizează marcarea a cel puțin două loturi în avans față de cel asupra căruia se derulează procesul de finalizare și acceptanță. Prin urmare Fig. 8 ar trebui să fie modelată că în exemplul de mai jos, pentru a aduce în discuție zone mai îndepărtate de momentul actual, dar care pot prezența anumite riscuri.
Fig. 14 – Lot 3 declarat finalizat; lot 4 în curs de finalizare; lot 5 în curs de pregătire
În ceea ce privește al doilea aspect acesta va ajuta mai mult în evaluarea părții interne de dezvoltare în vederea finalizării la termen a locațiilor ce urmează să fie puse la dispoziția companiei partenere. Nivelul ce trebuie atins în fiecare zonă, din punctul de vedere al lucrărilor, va scoate în evidență din timp devierile față de planul agreat.
De asemenea, se pot redistribui activitățile pentru finalizarea locațiile rămase din loturile anterioare ținând cont de încărcarea viitoare, fără a supraaloca resursele.
Propunerea de îmbunătățire pentru acest aspect se poate observa în diagrama de mai jos. Aceasta ar trebui să înlocuiască diagrama din Fig. 11:
Fig. 15 – Status FO locații ORO: lot 3 finalizat și acceptat;
lot 4 in curs de finalizare; lot 5 in curs de pregatire
Un rol esențial în aceste diagrame îl are linia ce indică ținta ce trebuie să fie atinsă la momentul raportări. Se ușurează astfel interpretarea datelor, discuțiile putând fi concentrate pe diferite puncte cheie în deblocarea unor situații.
Propunerile de îmbunătățire în ceea ce privește evaluarea la nivel de grup au la bază analiza din capitolul precedent. Pentru a nu apărea derapaje de la termenele de finalizare pentru fiecare zonă în parte se vizează îmbunătățirea modelului de raportare. Se va renunța la raportarea datelor la nivel săptămânal și se va utiliza o raportare la nivel de zi. Fișierul va fi transmis către compania terță, care va trebui să fac update în fișierul de bază și să îl retrimită către cele două companii partenere.
Modificarea se remarcă cel mai ușor în tabelul de mai jos. Acesta ar trebui să înlocuiască Tab.8 .
Tab. 10 – Raportare internă a proiectului la nivel de zi
Dacă se vor raporta finalizările activităților în timp real, datele de acceptanță vor fi mai rapide, lăsând mai mult timp pentru punerea în funcțiune a noii rețele și pentru optimizări.
În ceea ce privește situația indicatorului cheie de performanță ce definește procentul de locații puse la dispoziție partenerului în topologie de inel situația acestuia este mai delicată. Motivul pentru care se află la limita inferioară a țintei propuse în proiect este datorat activităților de extindere a rețelei de fibră optică care, din cauza condițiilor meteorologice și a documentațiilor ce trebuie semnate, prezintă întârzieri. Pe măsura înaintării în proiect, acest procent este posibil să crească pentru anumite loturi dacă se deblochează situații întâlnite. Totuși, până la deblocarea acestora, ideal ar fi să se proiecteze soluții alternative care să fie demarate în paralel, în faza de implementare fiind susținută cea pentru care demersurile s-au finalizat mai rapid cu succes.
Punctual, pentru acest KPI perioada de raportare ar trebui modificată de la trimestrial la lunar. Discutarea și punerea în atenție a acestuia, mai des decât până la acest moment, poate fi un factor benefic. Mărind numărul de întâlniri în care se va discuta situația acestuia posibilitatea ca un set de soluții să fie propuse va crește.
Tab. 11 – KPI_TX3 reproiectat
Evaluarea individuală reprezintă o componentă cu o importanță deosebită în cadrul managementului performanței. Există o serie de concepte care trebuie să fie destul de clar demarcate pentru a nu crea confuzie în cadrul acestui proces. Majoritatea angajaților doresc să știe foarte clar care sunt așteptările managerului în ceea ce îi privește, să fie susținuți în procesul de dezvoltare, să primească feedback, să discute despre progresul înregistrat și să primească recunoaștere pentru meritele lor.
Toate cele de mai sus se întâlnesc în cadrul procesului de evaluare individuală realizat în cadrul companiei. Din acest motiv și relațiile între membri aceluiași grup sau subdepartament sunt foarte strânse, lipsind situațiile tensionate. Prin cultura organizațională mediul de lucru este unul prietenos în care fiecare persoană este deschisă față de colegii săi, neavând teama de a împărți idei și concepte noi cu scopul de a îmbunătăți activități sau procese existente.
Există totuși un segment care prin posibila schimbare să aducă o îmbunătățire a performanțelor. Acesta vizează transformarea țintelor identificatorilor cheie de performanță în mărimi cuantificabile. Se realizează astfel o clarificare a sarcinilor pe care trebuie să le întreprindă fiecare individ. Se recomandă testarea acestei metode în urmarul proces de evaluarea pentru momentul în care se discută obiectivele viitoare. O analiză care să pună în balanță cele două situații va conduce spre o decizie cu privire la păstrarea sau înlăturarea măsurii.
Propunerile de îmbunătățire de mai sus, au rolul de a mări gradul de claritate al obiectivelor și de a îmbunătăți metodele de raportare și evaluare din cadrul proiectului de partajare a rețelei radio de acces.
Concluzii
Caracteristica de unicitate a proiectului de partajare a rețelei radio de acces la nivel național a reprezentat o motivație în plus față de dorința de evidențiere a modului în care își face simțită prezența managementul performanței în cadrul unui astfel de proiect.
Scopul a fost atins prin conturarea modului de evaluare din cadrul proiectului și prin evidențierea activităților întreprinse de managerii cu privire la procesul continuu de dezvoltare a persoanelor pe care le au în subordine. Astfel, prin prezentarea și observarea evaluărilor performanțelor de la nivel de proiect, la nivel de grup și la nivel individual, s-a realizat translatarea aspectelor teoretice în situații concrete și practice.
Se observă cum prin complexitatea proiectului un set unic de indentificatori cheie de performanță nu ar fi reușit să permită evaluarea progresului. Segmentarea și stabilirea unor criterii cheie de evaluare permite implementarea cu succes a conceptelor din cadrul managementului performanței.
Complexitatea raportărilor și evaluărilor crește odată ce se coboară în structura organizatorică de la managementul de nivel superior și până la nivel de grup, dar mai ales, până la entitatea fundamentală dintr-o companie, individul. Se observă cum de la un cadru general de prezentare se ajunge la un nivel de detaliere crescut și, cel mai important, modul în care direcțiile strategice ale companiei sunt translatate în obiective pentru fiecare membru al echipei, cu scopul de a se dezvolta prin îndeplinirea acestora.
Managerii sunt responsabili de furnizarea tuturor condițiilor necesare desfășurării activității, de analizarea progresului fiecărui subordonat, de furnizarea de feedback în timp util și de agrearea unui plan de dezvoltare personal cu fiecare membru al echipei sale. Rămâne la latitudinea fiecăruia să stabilească modul în care se va implică în realizarea propriilor obiective. Relațiile pe care le stabilești cu membri echipei în care lucrezi, exprimarea propriilor opinii în cadrul activităților desfășurate, înțelegerea exactă a scopului final pe care trebuie să îl atingi, țin numai de dorința proprie de a reuși.
În urma analizării tuturor metodelor de evaluare prezentare în cadrul acestui studiu de caz, o serie de elemente au prezentat segmente pretabile optimizării. Pentru fiecare dintre acestea s-a recomandat o variantă îmbunătățită a formei actuale având în vedere modul în care s-au desfășurat lucruri până la acest moment al proiectului.
Având în vedere progresul din sfera tehnologiei, dar mai ales partea de telecomunicații, proiecte asemănătoare celui de partajare a rețelei radio de acces vor fi implementate în viitor. Reducerea costurilor rămâne un obiectiv permanent în cadrul companiilor de dimensiuni foarte mari, iar eforturi considerabile vor fi făcute în această direcție. Modelul de manangement al performanței prezentat în această lucrare atât la nivel teoretic, cât și prin exemple concrete, poate sta la baza unui nou proiect asemănător ca dimensiune și complexitate.
Bibliografie
Armstrong, M., 2003. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition. Kogan Page, London and Philadelphia, pp. 492-508.
Armstrong, M., 2009. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 11th Edition. Kogan Page, London and Philadelphia, pp. 615-650.
Armstrong, M., 2006. Strategic Human Resource Management A Guide to Action, 3rd Edition. Kogan Page, London and Philadelphia, pp. 615-650.
Bhattacharyya, D. K., 2011. Performance Management Systems and Strategies. Pearson Education India.
Buchner, T. W., 2007. Performance management theory: a look from the performer’s perspective with implications for HRD. Human Resource Development International, pp. 59–73.
Herman, A., 2011. Performance Management. Edinburgh Business School, Heriot-Watt University.
Hyvari, I., 2005. Project management effectiveness in project-oriented business organizations. International Journal of Project Management 24, pp. 216–225.
Kaplan, R. S., Norton, D. P., 1992. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review.
Kaplan, R. S., Norton, D. P., 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review.
Milton, R., Githens, G.D., 2005. Successful project management: a step by step approach with practical examples 4th edition. John Wiley & Sons Editor.
Pidd, M., 1996. Five simple principles of modelling. Proceedings of the 1996 Winter Simulation Conference, pp. 721–728.
Shtub, A., Karni, R., 2010. The Dynamics of Supply Chain and Process Management, Second Edition.
Teixeira, R., Koufteros, X. A., Peng, X. D., 2012. Organizational Structure, Integration, and Manufacturing Performance: a Conceptual Model and Propositions. Journal of Operations and Supply Chain Management 5, pp. 69 – 81.
Todorović, M., Petrović, D., Mihić, M. M., Obradović, V., Bushuyev, S. D., 2012. Project success analysis framework: A knowledge-based approach in project management. International Journal of Project Management.
Weiss, T. B., Hartle, F., 1997. Re-engineering Performance Management, Breakthroughs in achieving strategy through people. Florida: St Lucie Press, Boca Raton.
Bibliografie
Armstrong, M., 2003. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition. Kogan Page, London and Philadelphia, pp. 492-508.
Armstrong, M., 2009. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 11th Edition. Kogan Page, London and Philadelphia, pp. 615-650.
Armstrong, M., 2006. Strategic Human Resource Management A Guide to Action, 3rd Edition. Kogan Page, London and Philadelphia, pp. 615-650.
Bhattacharyya, D. K., 2011. Performance Management Systems and Strategies. Pearson Education India.
Buchner, T. W., 2007. Performance management theory: a look from the performer’s perspective with implications for HRD. Human Resource Development International, pp. 59–73.
Herman, A., 2011. Performance Management. Edinburgh Business School, Heriot-Watt University.
Hyvari, I., 2005. Project management effectiveness in project-oriented business organizations. International Journal of Project Management 24, pp. 216–225.
Kaplan, R. S., Norton, D. P., 1992. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review.
Kaplan, R. S., Norton, D. P., 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review.
Milton, R., Githens, G.D., 2005. Successful project management: a step by step approach with practical examples 4th edition. John Wiley & Sons Editor.
Pidd, M., 1996. Five simple principles of modelling. Proceedings of the 1996 Winter Simulation Conference, pp. 721–728.
Shtub, A., Karni, R., 2010. The Dynamics of Supply Chain and Process Management, Second Edition.
Teixeira, R., Koufteros, X. A., Peng, X. D., 2012. Organizational Structure, Integration, and Manufacturing Performance: a Conceptual Model and Propositions. Journal of Operations and Supply Chain Management 5, pp. 69 – 81.
Todorović, M., Petrović, D., Mihić, M. M., Obradović, V., Bushuyev, S. D., 2012. Project success analysis framework: A knowledge-based approach in project management. International Journal of Project Management.
Weiss, T. B., Hartle, F., 1997. Re-engineering Performance Management, Breakthroughs in achieving strategy through people. Florida: St Lucie Press, Boca Raton.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Performantei In Cadrul Proiectelor DE Partajare A Retelei Radio DE Acces (ID: 142279)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.